“Turnaround management” en hoteles
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Armarse contra la crisis casi todas las ramas de la hostelería se enfrentan a significativos recortes de facturación, per uno de los más afectados por estos ajustes ha sido el sector hotelero. algunos hoteles han iniciado una guerra de precios, poniendo en peligro sus beneficios. para algunos hoteles el principal problema no es, a estas alturas, mantener sus márgenes: en este momento puede tratarse de salvarse o hundirse. El “turnaround management” puede marcar una gran diferencia, según los expertos.
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n una edición reciente del famoso Journal of Hospitality Management se publican los datos del ‘DLA Piper’s 2009 Europe Hospitality Outlook’. Su lectura no es agradable. El 84 % de los participantes europeos en el sondeo ve los próximos doce meses con pesimismo. Además, el 90 % de los encuestados responde que no espera ninguna mejora, sobre todo en el segmento de negocios (70%). Asimismo, un 62% teme que el riesgo de quiebra esté presente en muchas cadenas hoteleras. La reacción de la mayoría es ponerse a trabajar y esperar que el RevPAR no descienda a un punto bajo histórico, algo que, por cierto, sí prevén muchos encuestados en Estados Unidos, y que debemos constatar que en España ya es una realidad. Entonces, sólo queda aguantar y apostar porque los competidores caigan antes que nosotros, de manera que se abra un poco de espacio en este mercado contraído. Pero, ¿hay otras opciones? Hay muchas posibilidades para hacer frente a la crisis. Los profesores de Gestión Hotelera Dr. Jan Adriaanse (Universidad de Leiden), Dr. Jean-Pierre van der Rest (Escuela de Dirección y Administración Hotelera de La Haya), Dr. Frans van den Broek (Escuela de Dirección y Administración Hotelera de La Haya) y Dr. Jeroen Oskam (Escuela de Dirección Hotelera de Zaragoza), aseguran que es necesario aproximarse a la crisis desde el campo especializado del “turnaround management” o gestión para la reversión de la crisis, y aplicar este conocimiento en la práctica habitual de aquellos hoteles que aún siguen funcionando de manera saludable. Existen varias razones para usar esta técnica de gestión: el “turnaround management” supone la implementación sistemática, rigurosa y rápida de medidas que están orientadas a la corrección de situaciones de pérdidas en empresas y organizaciones. Puede 1
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tratarse de situaciones de crisis agudas o, precisamente, de medidas para evitarlas. Esto último es el objetivo real de esta forma de trabajar. Si una casa (léase: un hotel) está bien construida y con un mantenimiento adecuado, puede resistir mejor una tormenta, aseguran estos expertos. Dicho de otro modo, todo equipo de dirección hotelera tendría que iniciar un trayecto proactivo de “turnaround management” de forma inmediata y, a ser posible, hoy mismo. Esto significa elaborar un escenario en el cual la empresa hotelera se ve repentinamente inmersa en una crisis imprevisible. Por ejemplo: como consecuencia de la crisis financiera descienden las ventas en un 20% y quiebra, al mismo tiempo, el cliente principal del hotel, por lo que las ganancias se convierten en pérdidas. De acuerdo con la ciencia del “turnaround”, la forma de operar consiste primero en la estabilización de la situación de la tesorería por medio de una mejora en la gestión de la liquidez, la venta de activos no esenciales y una gestión más eficaz del capital de
trabajo. A continuación se realiza un análisis crítico del equipo directivo y de las relaciones con los grupos de interés externos. ¿Cómo funcionan los directivos? ¿cuál es la relación entre los travel managers y los clientes? ¿por qué ponen dinero los inversores en este hotel, y por qué hacen negocios los clientes con nosotros? De la misma manera, tienen que reexaminarse la visión y la estrategia del hotel y habrá que redefinir cuáles son sus actividades centrales. El “turnaround management” significa, por tanto, para estos profesores, el diseño de un plan de acción operacional. Este plan prevé posibles recortes de gasto, desinversiones y externalización de actividades (outsourcing), mejoras en las ventas y en el marketing, en los procesos empresariales y en la información de management. Al terminar esta fase del “turnaround”, la empresa hotelera renovada puede diseñar, de nuevo, planes de futuro, como la promoción de la innovación -en cooperación con otros socios o no-, u otras formas de creación de mercado. Cambio concreto Un elemento esencial del espíritu empresarial es, justamente, evitar que se produzca un deterioro de la empresa. Por ello será preciso actuar ahora con los métodos del “turnaround” y no perder más tiempo, advierten los profesores de la Escuela de Gestión Hotelera de La Haya. “No hay que dejarse llevar por el pánico, pero tampoco debemos esperar los acontecimientos pasivamente. Emprender es buscar y aprovechar las oportunidades, y una evaluación crítica realizada hoy es la garantía de mañana; la garantía que nos permitirá mantenernos firmes cuando estalle la tormenta. Si nuestros competidores olvidan estas lecciones, esto brindará además interesantes oportunidades de adquisición”, aseguran. Su recomendación clara, ante este momento, es la de crear hoy mismo en la empresa un equipo que analice las oportunidades que brinda la crisis de crédito. Un grupo de cinco personas críticas e inteligentes que después de encerrarse por un máximo de dos días –quizás justamente en un hotel de la competencia- vuelva con un plan de acción práctico y efectivo para superar brillantemente el próximo período. “Responder a veinte preguntas críticas (vea el cuadro adjunto) puede ser un primer paso. Aunque no sean limitativas, diversos estudios han demostrado que las respuestas a estas preguntas resultan esenciales en cualquier situación que demande una aproximación de turnaround. Obligan a sostener una mirada crítica hacia la política de la empresa. Permiten comprender mejor las debilidades y amenazas de la empresa y ofrecen, de manera explícita e implícita, ideas para mejoras operacionales y un mejor aprovechamiento de las oportunidades del mercado”, explican. “Ni idea” puede ser una respuesta; sería una señal de una posible debilidad en la organización. Aconsejan también formular, por cada pregunta, un mínimo de dos acciones medibles e iniciarlas de inmediato. “De esta manera –aseguran-, pueden implementarse 40 cambios rápidos y concretos en la organización. Cambios que hacen del hotel una organización más robusta, por si la tormenta de la crisis se intensificara aún más en los próximos meses”. Texto adaptado de los profesores dr. Jan Adriaanse, vinculado a la universidad de leiden y a la agencia de consultas WissemaGroup en la Haya; dr. Jean-pierre van der Rest, profesor en la Escuela de dirección y Administración Hotelera de la Haya, entre otras cosas se dedica al tema de empresas hoteleras en dificultades financieras y de turnaround management en el sector hotelero; con la colaboración de dr. Frans van den broek, profesor de español en la Escuela de dirección y Administración Hotelera de la Haya; y dr. Jeroen Oskam, director de la Escuela de dirección Hotelera de Zaragoza.
veinte preguntas críticas que deberían ser respondidas por un equipo de análisis: 1. ¿Cuál es la caída en la demanda del hotel? 2. ¿Cuáles son las quejas más frecuentes de clientes clave y huéspedes sobre el hotel? 3. ¿Qué pasaría con el hotel si los principales clientes clave entrasen en quiebra la próxima semana? 4. ¿A qué hotel de la competencia le tiene usted animadversión y por qué? 5. ¿Por qué es mejor su hotel que los principales competidores? 6. ¿Cuáles son los principales canales de distribución? ¿son estos suficientes para ayudar el hotel en tiempos difíciles? 7. ¿Siente usted a veces irritación por la postura de su banco? En caso afirmativo, ¿por qué? 8. ¿Cree usted ser capaz de conseguir crédito adicional de su banco, sobre la base de su situación financiera actual? 9. ¿Existe por parte de sus accionistas margen de maniobra financiero y disponibilidad para inversiones adicionales en caso de necesitar una mejora en la solvencia? 10. ¿Qué es lo más que le molesta en el comportamiento de sus empleados, y viceversa? 11. ¿Tiene usted, alguna vez, la sensación de que se despilfarra dinero en su empresa? 12. ¿Cuál es el error más grave que haya cometido recientemente la persona de máxima responsabilidad financiera de su hotel? 13. ¿Qué características debe tener su hotel ideal, teniendo en cuenta su público particular? 14. ¿Qué actividades, productos, unidades de empresa o empresas dependientes causan pérdidas? 15. ¿Es su hotel conocido en este segmento del mercado como deseable y dinámico? 16. ¿Hay una estrategia consciente de marca basada en modelos consolidados de ‘branding’? 17. ¿Qué tres puntos de mejora pueden señalarse para el equipo de ventas? 18. ¿Se pueden vender posesiones no esenciales, cuya suma suponga un mínimo del diez por ciento del balance total? 19. ¿Cuál sería la influencia en el funcionamiento de su empresa de una reducción del diez por ciento del personal y/o de un ahorro del diez por ciento en otros costos directos e indirectos? 20. ¿En torno a qué surgió el último conflicto entre usted y su Consejo de Administración, su auditor o algún otro órgano de consulta?
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