CRITERIOS DE CONTROL DE COSTOS Y CRONOGRAMAS DEL PROYECTO
URRIETA OSCAR EVANS IVAN ORELLANA DANIEL REAL ANDRES GARCIA MIGUEL MAURERA LUIS
En la revista se aprendió como son los criterios de control de costos y cronogramas del proyecto, basándose en el manejo económico empresarial basado en diversos aspectos cotidianos que se deben cumplir para el crecimiento económico y en el cronograma del proyecto está basado en el periodo de tiempo en el que se debe realizar diversos ejercicios para la realización de actividades en el que se adjuntan las medidas necesarias de tiempo como funciones de un proyecto. Es necesario para una empresa como saber manejar el control de costos debido a las competencias existentes del mercado para que estos también busquen competencias a través de la economía, dando así también lo qué es el manejo de los cronogramas de los proyectos en el que se van a realizar las actividades cumpliéndolas con diversos parámetros de tiempo para la función empresarial.
Planificación de la gestión de costos en un proyecto
Cuando hablamos de proyectos, siempre nos estamos refiriendo, entre otros factores, a qué vamos hacer, en cuánto tiempo y a qué costo. Para determinar el costo de un proyecto debemos tener definido el alcance. Si el alcance está poco definido tendremos poca precisión en los estimados de costos y la probabilidad de tener desviaciones será mucho mayor. Si el proyecto es largo debemos tener en cuenta factores que afectan los costos, como la inflación, la estabilidad monetaria, modificaciones contractuales, etc. También deberemos tomar en cuenta otros factores tales como el análisis de riesgo, los estándares de calidad, los procesos de procura, etc. A menudo nos encontramos que dentro de las organizaciones se “solicita” a las diferentes disciplinas involucradas en el proyecto su mejor estimado sin establecer lineamientos claros para realizar esta actividad, por lo que es muy probable que cuando unificamos la información estemos sumando peras con manzanas y, adicionalmente, a la hora de controlar los costos no tengamos criterios unificados que den una información confiable. Un ejemplo sencillo lo tenemos cuando se requieren productos o servicios que deben ser adquiridos en moneda extranjera y previamente no fijamos la tasa de cambio a la que se va a realizar la conversión. Otros factores a tomar en cuenta y que requieren unificación de criterios podrían ser las políticas de pago de la empresa o los costos de las garantías (fianzas, cartas de crédito, etc.), la inflación, políticas de penalización de la empresa, etc. Lo indicado en el párrafo anterior resalta la importancia de tener un Plan de Gestión de Costos, el cual es el producto o resultado del Proceso de Planificar la Gestión de los Costos. Este proceso está contemplado por primera vez en la quinta edición de la Guía de PMBOK,
dentro de la Gestión de Costos del Proyecto, junto con los procesos ya existentes: Estimar los Costos, Determinar el Presupuesto y Controlar los Costos. El Proceso de Planificación de los Costos comienza en las etapas iniciales de la planificación del proyecto. Para realizarlo se requiere conocer el alcance, el cronograma de ejecución, la información sobre riesgos del proyecto, políticas de contratación, condiciones de mercado, tasas de cambio, inflación y políticas, procedimientos y guías relacionadas con control de presupuesto, etc. El plan se realizará utilizando herramientas tales como juicio de expertos, técnicas analíticas y reuniones del equipo de proyecto (director de proyecto, patrocinador, expertos, interesados, etc.). El producto de este proceso es el Plan de Gestión de Costos en el cual se establecerá:
Las unidades de medida: dependiendo de la descripción del elemento al que se le asignará costo, pueden ser unidades de tiempo (horas hombre, días, semanas, etc.), de cantidad (metros, metros cuadrados, toneladas, litros, etc.), pago único (unidades, suma global, etc.). Nivel de precisión: define el grado de redondeo de las cifras. Esto dependerá de la magnitud del proyecto. Nivel de exactitud: dependiendo del grado de definición del alcance del proyecto, la estimación de costos podrá tener una mayor o menor desviación. Por ejemplo si la información disponible es de alto nivel es posible que estemos manejando cifras de ± 30 % pero a medida que se avanza en el desarrollo del proyecto y con una mejor definición del alcance estas variaciones permitidas
pueden ser de ± 5%. Aquí se definirá cómo se va a manejar esta incertidumbre y se establecerán los criterios para determinar los montos para la contingencia y su uso posterior. Enlaces con los procedimientos de la organización: se debe definir dentro de la estructura de desglose del trabajo (EDT), el componente que se utilizará para la contabilidad de costos, el cual estará relacionada con el sistema de contabilidad de la empresa. Si esto no se hace adecuadamente se requerirán controles paralelos y procesos adicionales para reflejar los costos del proyecto en los sistemas de control financiero de la empresa. Umbrales de control: lineamientos sobre el porcentaje de desviación en los costos permitido antes de requerirse acciones correctivas. Reglas para medir el desempeño: definición de los indicadores de desempeño asociados a costos (valor ganado, compromisos, ejecución presupuestaria, etc.) Distribución de la información de gestión de costos: debe estar adaptada a los requerimientos de información de los diferentes interesados del proyecto, como el contenido del informe (formato, nivel de detalle, etc.), la frecuencia (diario, semanal, quincenal, mensual) y el medio de distribución (en línea, formal, correo electrónico, presentaciones). Detalles adicionales: descripción de la estrategia de financiación, procedimientos de registros contables, etc.
La inclusión del Proceso de Planificación de Gestión de Costos ayudará a mejorar las estimaciones de costos dentro de los proyectos y facilitará el control posterior, ya que se están fijando criterios que serán compartidos por todos los integrantes del proyecto. Si bien cuando este proceso se realice por primera vez requerirá un esfuerzo de consolidación de normas, políticas y procedimientos de la empresa, a largo plazo su realización será bastante expedita, especialmente si pasa a formar parte de la documentación genérica de proyectos y se documenta con las lecciones aprendidas.
Existen muchas metodologías que sirven de base para la elaboración del cronograma de actividades. Para elegir cuál es la más indicada en cada caso, habrá que atender a las características concretas del proyecto y sus necesidades. Así, por ejemplo, se pueden aplicar los métodos del Diagrama de Gantt, CPM - Pert o algún tipo de análisis de redes, en función de su creciente complejidad. En cualquier caso, la información necesaria para la elaboración de un calendario de este tipo ha de ser, como mínimo: Descripción del alcance del proyecto: permite determinar las fechas de inicio y final clave, los principales supuestos detrás del plan, así como las limitaciones y restricciones clave. También puede incluir expectativas de los interesados, que a menudo determinan los hitos del proyecto. Lista de actividades y necesidades de recursos: es importante determinar si hay otras restricciones a tener en cuenta en el desarrollo de la programación. La comprensión de las capacidades de los recursos unida a la experiencia profesional del Project Manager ayudará a conocer qué factores o circunstancias (vacaciones, días libres, etc.) pueden afectar al cronograma de actividades y, por tanto, al proyecto. Calendarios personales y de proyecto: en la programación del proyecto se ha de incorporar la información relativa a los días laborables, los turnos, y la disponibilidad de los recursos. Riesgos del proyecto: su comprensión es necesaria para planear cada actividad con tiempo suficiente para hacer frente y responder a los riesgos identificados, pero calculando la posible aparición también de riesgos no identificados previamente. Conocer toda esta información antes de la elaboración del cronograma de actividades de proyecto, permite incrementar la flexibilidad al máximo, omitiendo el riesgo. Con estos datos en la mano, el Project Manager puede comenzar la elaboración del calendario en base a la aplicación de alguna de las metodologías de gestión de proyectos. Diagrama de Gantt o Pert: facilitan la creación de una representación gráfica de las actividades del proyecto, el tiempo que se tardan en completar y la secuencia en que se
deben ejecutar. Mientras que el Diagrama de Gantt es la herramienta idónea para cualquier tipo de proyecto, muy recomendable para los más sencillos, Pert proporciona excelentes resultados cuando la complejidad aumenta. Camino Crítico: permite buscar y calcular, de entre todas las actividades que se deben completar, la o ruta crítica a tomar. Este camino hace posible completar el proyecto en el menor tiempo posible ya que se determina en función de los cálculos de los plazos más tempranos y más ajustados posibles de inicio y fin para las actividades del proyecto, estimando las dependencias entre ellas. Fast tracking: este método se basa en la reordenación de las actividades que permite llevar a cabo un trabajo más paralelo. De esta forma, se sustituyen las secuencias por simultaneidad de forma que, actividades que normalmente se llevarían a cabo una tras otra, se ejecutan al mismo tiempo al aplicar esta técnica. Hay que tener en cuenta que, además de la intensidad en recursos que exige, la aplicación de esta metodología aumenta el riesgo ya que disminuye la capacidad de hacer frente a los cambios. Es importante que, desde el momento de recopilación de la información necesaria para crear el cronograma de actividades, hasta su representación gráfica, siguiendo cualquiera de los métodos propuestos, se cuente con la participación de representantes de los grupos de interés, cuya visión, además de enriquecer la planificación, evitará perder el tiempo más adelante en efectuar revisiones e introducir cambios que se podrían haber previsto.
Gestión del Costos del Proyecto El costo se define como el valor sacrificado para producir y/o adquirir bienes o servicios mediante la reducción de los propios activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios esperados. Los mandos altos, la gerencia y la administración, con la información suministrada se enfrentan constantemente con diferentes situaciones que afectan directamente el funcionamiento de la empresa,
por lo tanto es de vital importancia para el proceso de toma de decisiones conocer ésta información de una manera clara, rápida y eficaz, esto hace que en la actualidad la contabilidad de costos tome gran relevancia frente a las necesidades de los usuarios de la información. La información requerida por la empresa se puede encontrar en el conjunto de operaciones diarias, expresada de una forma clara en la contabilidad de costos, de la cual se desprende la evaluación de la gestión administrativa y gerencial convirtiéndose en una herramienta fundamental para la consolidación de las entidades. Debido a esta última explicación es que las empresas hoy deben al menos estudiar la posibilidad de implementar tecnologías de información para ayudar al control de estas operaciones diarias. Clasificación de los costos Mencionaremos los principales criterios de clasificación para los costos en la empresa:
Con relación a los contabilidad: gastos corrientes y diferidos.
Con relación a los elementos que lo forman: costos de producción, de distribución y de administración.
Con relación a la forma de concentración: costos por órdenes de trabajo o por procesos.
Con relación al volumen de producción: costos fijos, variables y mixtos.
Con relación a la producción: costo primo y costo de conversión.
Con relación a su posible asignación: costos directos e indirectos.
Con relación al grado de control: costos controlables y no controlables
períodos de anticipados,
Elementos básicos en la clasificación de los costos
En algunos casos los elementos del costo se entienden y se trabajan de la misma manera, sólo se diferencian en la forma de presentar la información analizada, pero vemos que siempre aparecen y se distinguen 2 grandes grupos: 1. Costos de Producción 2. Costos de Administración y Ventas A continuación presentamos en detalle la explicación de cada uno de ellos: Costos de Producción: Son aquellos gastos en los cuales se incurre de manera directa e indirecta durante el proceso de transformación de las materias primas y materiales indirectos en productos terminados, también se le reconoce como a la suma de los tres elementos del costo: + Materiales Directos (MD) + Mano de Obra directa (MOD) + Costos Indirectos de Fabricación (CIF)
Gastos de Administración y Ventas, Son los que se originan en la operación, dirección y control de una compañía.
Al detallar este último grupo existe una serie de subclasificaciones que depende de la dirección de la compañía darles una categorización, a continuación indicamos algunos ejemplos y en algunos casos la explicación de algunos de ellos:
Mano de Obra Indirecta y Sueldos del Personal, en este caso puede llegar hasta el personal de publicidad, pero como lo mencionado anteriormente, depende de la decisión de la Gerencia y/o Directorio.
Gastos Fijos que correspondan al área de la empresa en donde funcionan las oficinas administrativas (arriendo, patentes, servicios básicos, etc.).
Útiles y papelería consumidos en las dependencias administrativas, tales como Tesorería (egresos, cheques, comprobantes, etc.), Contabilidad (Libros de Compra-Venta, Mayores y Auxiliares, Análisis de Cuentas, etc.),
Auditoría Interna, Gerencia General, Abastecimiento, etc.). Gastos de Distribución y/o Ventas: Es el costo que se genera en el proceso de ventas, partiendo con el producto terminado hasta la entrega del producto desde la empresa hasta el cliente, como por ejemplo: comisiones por ventas, fletes, combustible de los vehículos de reparto, los gastos de mantenimiento de dichos vehículos, arrendamiento de vehículos para el reparto de los productos vendidos, etc. Gastos Financieros: Se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa, incluyen los intereses que se pagan por los préstamos y los gastos incurridos en el proceso de solicitud y aprobación de créditos para la compañía. Objetivos de la contabilidad de costos Tomando la producción como aspecto fundamental y lo explicado anteriormente, presentamos a continuación los principales objetivos que debe cumplir la Contabilidad de Costos:
Servir de base para la determinación de los precios de los productos o servicios.
Clasificar los gastos de acuerdo a su naturaleza y origen.
Evaluar la eficiencia en cuanto al uso de los recursos materiales, financieros y de la fuerza de trabajo, que se emplean en la actividad.
Analizar los gastos y su comportamiento, con respecto a las normas establecidas para la producción en cuestión.
Analizar los costos de cada subdivisión estructural de la empresa, a partir de los Presupuestos de gastos que se elaboren para ella.
Analizar la posibilidad de reducción de gastos, les recordamos que la reducción sistemática del costo de producción es una de las fuentes de acumulación de datos de cuya base dependen los ritmos de ampliación y de la reproducción y la posterior elevación del nivel de vida material de la empresa (crecimiento).
Facilitar la valoración de posibles decisiones a tomar, que permitan la selección de aquella variante, que brinde el mayor beneficio con el mínimo de gastos.
Según la metodología del PMI (Project Management Institute) la gestión de costos del proyecto involucra todos los procesos necesarios para la estimación, presupuestación y control de los costos del proyecto, de suerte tal que el mismo se complete dentro del presupuesto aprobado.
Según la misma metodología, los procesos de Gestión de Costos del Proyecto, así como las herramientas y técnicas (tools & techniques), se seleccionan por lo general durante la definición del ciclo de vida del proyecto, pues la capacidad de influir (variar o ajustar) los costos del proyecto es mucho mayor –y menos impactante- en las primeras etapas del proyecto. Dada la naturaleza de la triple restricción de todo proyecto (costos, alcance y tiempo), es de vital importancia para todo buen gerente de proyectos realizar una muy acertada gestión de los costos para de esta manera minimizar la probabilidad de fracaso del mismo. Aunque este grupo de procesos involucra tres grandes subgrupos, a saber Estimación, Determinación y Control, considero que éste último incluye las herramientas más importantes que un director o gerente de proyectos debe manejar. Por ejemplo, Herramientas y Técnicas tales como la Gestión del Valor Ganado (EVM) es un método que nos permite, a través de la integración de mediciones de alcance del proyecto, costo y cronograma, medir el desempeño del proyecto. Es decir, combinar métricas de elementos de la triple restricción, obtener indicadores que determinan el grado de desempeño logrado. En particular este método (EVM) establece y monitorea tres dimensiones claves para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control (he aquí la importancia de un muy detallado WBS o EDT): Valor planificado (PV) que no es otra cosa que el presupuesto autorizado y asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar la actividad de la EDT. El total de este valor es conocido
también como la línea base para la medición del desempeño (PMB). Valor ganado (EV) representa el valor del trabajo completado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad de la EDT. El EV medido debe corresponder con la línea base del PV, o sea el PMB, y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. Este indicador muchas veces es usado para representar el porcentaje de completado del proyecto. Costo real (AC), que como su nombre lo indica refleja el costo total en que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo para una actividad o componente de la EDT. Este indicador debe corresponderse con lo que haya sido definido para el PV, aunque es claro que no tiene techo, pues representa la realidad de las cosas. Variación del cronograma (SV) es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (EV). En la EVM, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar retraso del proyecto con la línea base del cronograma. Variación del costo (CV) es una medida del desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado(EV) menos los costos reales (AC). La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el que presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, es particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costos gastados. Una CV negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto Índice del desempeño del cronograma o SPI es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación en un proyecto con el avance planificado. Es una razón entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planificado (EP), entendiendo que un valor SPI menor que 1, indica que la cantidad de trabajo efectuado es menor a la prevista, mientras de al ser mayor que 1 indica
que la cantidad de trabajo efectuado es mayor a la prevista, y finalmente, pero no menos importante, el El índice del desempeño del costo o CPI, que es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o avance real del proyecto. Esta se considera la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del costo para el trabajo completado. Un valor CPI mayor que indica un costo inferior con respecto al desempeño en la fecha y un CPI menor que indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado.
Cronograma Proyecto
del
Un cronograma es, en gestión de proyectos, una lista de todos los elementos terminales de un proyecto con sus fechas previstas de comienzo y final. Un diagrama de Gantt que puede proporcionar la representación es el software Primavera. Hay también herramientas libres y de código abierto para la generación de cronogramas de proyecto disponibles para la mayoría de plataformas, ofreciendo oportunidades para la creación de listas de tareas, la asignación de recursos, precedencias y diagramas de Gantt. y nos ayuda a ver desde un punto diferente existen varios tipos de cronogramas y lo más utilizados son el de actividades de proyectos o mejor dicho un calendario de proyectos en el que se anotara la información que se va a hacer en los días correspondientes del proyecto. El cronograma de actividades cuenta con muchas ventajas para la gestión, entre las que cabría destacar:
Proporciona una base para supervisar y controlar el desarrollo de todas y cada una de las actividades que componen el proyecto.
Ayuda a determinar la mejor manera de asignar los recursos, para que se pueda
alcanzar la meta del proyecto de manera óptima.
Facilita la evaluación de la manera en que cada retraso puede afectar a otras actividades y a los resultados finales.
Permite averiguar dónde van a quedar recursos disponibles, de forma que se puede proceder a su reasignación a otras tareas o proyectos.
Sirve de base para realizar un seguimiento del progreso del proyecto.
Intentar gestionar un proyecto sin apoyarse en una herramienta como el cronograma de actividades es casi como avanzar con los ojos cerrados ya que, sin la visión y claridad que aporta la toma de decisiones pierde objetividad y el nivel de riesgo aumenta considerablemente. Existen muchas metodologías que sirven de base para la elaboración del cronograma de actividades. Para elegir cuál es la más indicada en cada caso, habrá que atender a las características concretas del proyecto y sus necesidades. Así, por ejemplo, se pueden aplicar los métodos del Diagrama de Gantt, CPM - Pert o algún tipo de análisis de redes, en función de su creciente complejidad. En cualquier caso, la información necesaria para la elaboración de un calendario de este tipo ha de ser, como mínimo:
Descripción del alcance del proyecto: permite determinar las fechas de inicio y final clave, los principales supuestos detrás del plan, así como las limitaciones y restricciones clave. También puede incluir expectativas de los interesados, que a menudo determinan los hitos del proyecto.
Lista de actividades y necesidades de recursos: es importante determinar si hay otras restricciones a tener en cuenta en el desarrollo de la programación. La comprensión de las capacidades de los recursos unida a la experiencia profesional del Project Manager ayudará a conocer qué factores o circunstancias (vacaciones, días libres, etc.) pueden afectar al cronograma de actividades y, por tanto, al proyecto.
Calendarios personales y de proyecto: en la programación del proyecto se ha de incorporar la información relativa a los días laborables, los turnos, y la disponibilidad de los recursos. Riesgos del proyecto: su comprensión es necesaria para planear cada actividad con tiempo suficiente para hacer frente y responder a los riesgos identificados, pero calculando la posible aparición también de riesgos no identificados previamente.
Conocer toda esta información antes de la elaboración del cronograma de actividades de proyecto, permite incrementar la flexibilidad al máximo, omitiendo el riesgo. Con estos datos en la mano, el Project Manager puede comenzar la elaboración del calendario en base a la aplicación de alguna de las metodologías de gestión de proyectos.
Diagrama de Gantt o Pert: facilitan la creación de una representación gráfica de las actividades del proyecto, el tiempo que se tardan en completar y la secuencia en que se deben ejecutar. Mientras que el Diagrama de Gantt es la herramienta idónea para cualquier tipo de proyecto, muy recomendable para los más sencillos, Pert proporciona excelentes resultados cuando la complejidad aumenta. Camino Crítico: permite buscar y calcular, de entre todas las actividades que se deben completar, la o ruta crítica a tomar. Este camino hace posible completar el proyecto en el menor tiempo posible ya que se determina en función de los cálculos de los plazos más tempranos y más ajustados posibles de inicio y fin para las actividades del proyecto, estimando las dependencias entre ellas. Fast tracking: este método se basa en la reordenación de las actividades que permite llevar a cabo un trabajo más paralelo. De esta forma, se sustituyen las secuencias por simultaneidad de forma que, actividades que normalmente se llevarían a cabo una tras otra, se ejecutan al mismo tiempo al aplicar esta técnica. Hay que tener en cuenta que, además de la intensidad en recursos que
exige, la aplicación de esta metodología aumenta el riesgo ya que disminuye la capacidad de hacer frente a los cambios. Es importante que, desde el momento de recopilación de la información necesaria para crear el cronograma de actividades, hasta su representación gráfica, siguiendo cualquiera de los métodos propuestos, se cuente con la participación de representantes de los grupos de interés, cuya visión, además de enriquecer la planificación, evitará perder el tiempo más adelante en efectuar revisiones e introducir cambios que se podrían haber previsto.
Seguimiento evaluación cronograma actividades
y del de
Una vez que ha esbozado el esquema básico del cronograma de actividades, es necesario revisarlo para asegurarse de que cada actividad está alineada con los recursos necesarios para su ejecución, tanto humanos, como materiales y temporales. Además, durante la ejecución de proyecto será necesrio continuar con el seguimiento. Para llevar a cabo esta tarea se pueden aplicar cualquiera de las siguientes herramientas:
Método de la cadena crítica: ayuda a evitar errores en materia de disponibilidad de recursos. Este método planea actividades utilizando sus últimas posibles fechas de inicio y fin, añadiendo más tiempo entre cada una de ellas, que luego podrá utilizarse para gestionar las interrupciones de trabajo.
Análisis what if: este método compara y mide los efectos de diferentes escenarios en un proyecto. Utiliza simulaciones para determinar los efectos de varios supuestos adversos o nocivos, como el que los recursos que no están disponibles a tiempo o que surjan
retrasos en unas u otras áreas del proyecto. En base a esos datos se pueden medir y planear los riesgos que presenta cada uno de los escenarios para preparar la toma de decisiones.
Nivelación de recursos: consiste en reorganizar la secuencia de actividades para hacer frente a la posibilidad tener que afrontar el que los recursos necesarios no estén disponibles. También resulta de gran utilidad para asegurarse de que los recursos no se someten a una demanda excesiva. Si al aplicar este método se observa que los recursos están disponibles sólo en cantidades limitadas, será necesario aplicar cambios en el cronograma de actividades para asegurar que las actividades más críticas tengan suficientes recursos.
¿Cómo tener un mejor control de los gastos de nuestra empresa?
En cuanto a los tipos de gastos, nos encontramos con que una empresa puede dividir sus gastos entre gastos variables, gastos fijos, gastos marginales, gastos mixtos, gastos directos, gastos indirectos y gastos en efectivo que estos son los que impactan en el beneficio pero no implican desembolso por parte de la empresa. Todos ellos son importantes para el control de gastos de la empresa. Los gastos variables son la carga soportada por la empresa cuyo importe depende del nivel y ritmo de la actividad. Son diferentes de los gastos fijos, son los que varían según el nivel de producción, tales como las materias primas, la mano de obra directa, etc… Este tipo de gastos aumenta cuando aumentan las ventas y disminuye cuando bajan dichas ventas.
Los gastos fijos son aquellos que no cambian si las ventas aumentan o disminuyen como pueden ser alquileres, impuestos, teléfono, etc. Y que existen aunque la empresa no produzca.
El gasto marginal es el gasto de producir una unidad adicional, este gasto depende de la tecnología utilizada en la producción y de los precios de los bienes empleados para la producción de la unidad adicional.
Los gastos mixtos son aquellos que tienen una parte variable y otra fija como puede ser el caso de un vendedor que recibe parte del salario fijo y otra parte por comisiones según las ventas.
Gastos directos serían los derivados de la producción de género o servicios.
Gastos indirectos son los necesarios para la producción pero que no incurren directamente en ella.
El
control de gastos de una empresa es un tema del que se habla mucho en estos tiempos de crisis, pero el control de gastos de cualquier empresa no debe hacerse solo en tiempos de recesión, sino que se trata de una estrategia financiera que se debería aplicar normalmente para lograr mayores beneficios y así evitar el dispendio absurdo que hay en muchas compañías. A este control de gastos de empresa debemos añadir una reducción de los costes que posee anualmente una empresa pero para ello primero hay que tener claro cuáles son los distintos gastos que se generan, ya que son elementos fundamentales para asegurar el futuro de toda compañía. Una empresa bien gestionada debe tener analizados sus gastos de forma muy detallada y entender y controlar, no sólo cómo estos impactan en su negocio, sino cómo se desarrollan con cambios y especialmente hoy en día con reducciones del negocio.
Muchas empresas saben por donde les entra el dinero pero no tienen nada claro por dónde sale. Así que es importante revisar todos los gastos regularmente para poder buscar formas de ahorro.
¿Y qué puedo hacer en mi empresa?
Algunas propuestas para lograr un control de gastos de la empresa y mejorar el costeeficiencia son las siguientes:
Contar con un presupuesto de gastos mes a mes e intentar no sobrepasarlo. Concienciar a los empleados para que nos ayuden a no derrochar y con ideas nuevas para aumentar la eficiencia y productividad de la empresa. Premiar / motivar a los empleados para que consigan un mayor ahorro económico para la empresa. Pactar mejores descuentos con los proveedores, evaluando regularmente sus contratos. No temer negociar. Fijar unos objetivos para controlar los gastos pero que sean realizables, recompensando al final de cada mes al departamento que logre recortar más gastos. Analizar y revisar todos los gastos y compararlos con períodos anteriores y observar si experimentan variaciones importantes, tanto al alza como a la baja.
Indicadores de Control de Gastos Los
indicadores son una unidad de medida
gerencial que permite evaluar la gestión o desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con cada una de las áreas que tiene la empresa. El proceso productivo de una empresa corresponde a la sumatoria de los procesos y recursos invertidos en administración, ventas y fabricación que circulan, con la meta de producir beneficios mayores a los recursos invertidos. Los indicadores cuantitativos son aquellos que representan datos monetarios como el costo unitario, utilidad por producto, valor de ventas por producto, margen de contribución, margen de rentabilidad e ingresos totales, entre otros.
Los indicadores cualitativos son los que están planteados con un calificativo son los que están planteados con unos calificativos porcentuales o en una escala representativa y requieren una conceptualización o revelación explicativa. Allí se encuentran los datos de rentabilidad, porcentaje de eficiencia de la mano de obra, cumplimiento de la meta de fabricación diaria, escala de motivación de los empleados y calificación de un empleado, entre otros. En el pasado la economía era dominada por los activos tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados para registrar las inversiones, propiedades, instalaciones y equipamientos en los balances en las empresas, de igual forma la cuenta de resultados también reflejaban los gastos asociados con el uso de esos activos para producir ingresos y beneficios. En el mundo actual donde los activos intangibles son las fuentes más importantes de ventaja competitiva, requerimos de herramientas que describan los activos con base en el conocimiento y las estrategias de creación de valor es por esta razón que los indicadores deben enfocarse en aspectos como:
Calidad. Satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Impacto. Incidencia de lo que hace la empresa y el entorno. Economía. Idoneidad de los insumos. Eficiencia. Logro de los mejores resultados con los insumos disponibles. Eficacia. Superar o alcanzar los resultados esperados. Equidad. Distribución equilibrada de los recursos y beneficios. Ética. Comportamiento acorde con los valores y principios de la sociedad. Rendimiento. Lograr simultáneamente economía, eficacia y eficiencia.
Los indicadores de control de gastos son una variedad de datos importantes para la toma de
decisiones, y la gerencia debe tenerlos en cuenta según las necesidades de información. Pero el momento más adecuado para planificarlos es en el montaje del sistema de información contable o en una reestructuración del sistema. De esta manera, el desabollador del montaje tendrá en cuenta que el sistema, al final de la implementación, debe entregar los indicadores que la directiva exige para el análisis, calculo y control de la información de costos y producción. Los indicadores de control de gastos son el producto de los sistemas de información de costos; igual que se diseña una fabrica sobre el plan de productos, se diseña un sistema de información sobre el plan de indicadores.
Es recomendable que toda empresa tenga un diccionario de indicadores con los que trabaje continuamente, pues hace parte de los procesos de calidad de la organización. Este diccionario debe contener el nombre del indicador, grupo al que pertenece, manera de calcularlo, responsable del indicador, forma de control y gestión, modo de leerlo; entre otros elementos que son determinados de manera clara. ORGANIZACIÓN DE LOS INDICADORES Para organizar los indicadores se deben proponer los siguientes elementos: Niveles de referencia, Responsabilidad, Puntos de lectura e instrumentos, periodicidad, sistema de información y consideración de gestión.
Niveles de referencia: La medición generalmente se realiza por medio de un referente de comparación, que permite definir y establecer la situación en la cual se encuentra un indicador. Por lo tanto, se deben establecer los referentes
de comparación cuando se plantea el indicador. Responsabilidad: Quien debe ser responsable de la actuación del indicador. Puntos de lectura e instrumentos: Se debe definir quien hace y organiza las observaciones y defina las muestras y los instrumentos. Periodicidad: Frecuencia con que se realizar la medición de los indicadores: horas, diaria, semanal, mensual, anual, etc. Sistema de información: Reconocer en que puntos del sistema de información que se está realizando debe planearse, diseñarse, registrarse, medirse, calcularse, entregarse y archivarse. Consideraciones de gestión: Se debe guardar una bitácora sobre los indicadores, lecturas y presiones a las cuales se ha llegado en las reuniones de gerencia y directivas.
PRINCIPALES INDICADORES
FUNCIONES
DE
LOS
Pueden medir cambios en una condición o situación a través del tiempo. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. Son valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. Apoyan y facilitan los procesos de toma de decisiones. Controlan la evolución en el tiempo de los principales procesos y variable. Racionalizan el uso de la información. Sirven de base para la adopción de normas y patrones efectivos y utiles para la organización. Se utilizan para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos.
Se emplean para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización. Propician la participación de las personas en la gestión de la organización.
VIGENCIA
Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes:
Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo o a la ejecución de un proyeto. Al cumplirse el objetivo o cuando este pierde interés para la organización los indicadores asociados deberán desaparecer. Permanentes: son indicadores relacionados a variables o factores que están presentes siempre en la organización y se asocian, por lo regular, a procesos. Estos indicadores deben ser objeto de constante revisión y comparación con las características cambiantes del entorno y de la organización. ATRIBUTOS A TENER EN CUENTA PARA LA INFORMACION.
Exactitud: La información debe presentar la situación o el estado como realmente es. Forma: La información puede ser cuantitativa, cualitativa, numérica o grafica; impresa o visualizada; resumida y detallada. Realmente, a quien la recibe y la procesa. Frecuencia: Medida de cuan a menudo se requiere, se produce o se analiza. Extensión: Es el alcance en termino de cobertura del área de interés.
Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea lo correcta. Temporalidad: La información puede hablar del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o eventos futuros. Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular. Integral: Una información completa proporciona al usuario el paronama general de lo que necesita saber acerca de una situación determinada. Oportunidad: La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita. Indicadores de costos: Permiten controlar, dirigir y evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso productivo de la empresa, representados en los procesos de administración, venta y fabricación del producto o servicio, en un tiempo determinado.
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. Satisface las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimación del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
UTILIDAD DE LOS INDICADORES
Estandarizan las actividades logísticas. Miden los procesos y actividades. Proyectan y evalúan logros y metas. Identifican para mejoras internas. Dinamizan los procesos logísticos de mercancías mediante la interrelación de las actividades internas. Planifican, controlan y evalúan las actividades comerciales. Representan la realidad empresarial. Miden la capacidad real. Miden la capacidad instalada.
CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES
Cuantificables: Deben ser expresados en números o porcentajes y sus resultados obedecer a la utilización de cifras concretas. Consistentes: Deben expresar la realidad de los escenarios establecidos. Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios industriales. Comparables: Deben tener unos instrumentos de comparación.
INDICADORES DE CONTROL DE GASTOS
Costos totales. Utilidad bruta. Gastos totales (costos operacionales) Utilidad neta. Costos fijos (modelo variable) Costos variables (modelo variable) Costos de materia prima Costos de mano de obra Costos contratos de servicios Costos indirectos de fabricación Costos unitario Precio unitario Rentabilidad unitaria Margen de rentabilidad Costos primos Costos de conversión Costos dpto. (método de costos por departamentos) Costo proceso (método de costos por procesos)
Costo actividad
Indicador de costos totales: Costo total y/o gasto total es el indicador de costos que suma todos los costos de ventas mas los costos administrativos, en un periodo determinado. Este dato sirve para definir la utilidad o pérdida de la empresa cuando se resta con los ingresos totales de la empresa. La cifra de la utilidad o perdida de la empresa es unos de los indicadores financiero mas importantes, dado que permite medir y evaluar el cumplimento de la meta financiera. Indicador de costos de venta: Los costos que se encuentran en el estado de ganancias y pérdidas se dividen en tres clases: 1) Los costos de ventas, 2) los costos operacionales y 3) los costos financieros. Los cuales permiten el calculo de tres utilidades: 1)utilidad bruta o utilidad operativa, 2)utilidad operacional y 3)utilidad neta. El costo de venta es el valor de los inventarios vendidos. El valor del costo de venta se diferencia en dos clases de modelos:
Modelo variable Modelo absorbente
Los modelos se diferencian básicamente en la forma de valoración del inventario. Cuando el inventario. Cuando el inventario se ha vendido completamente los costos totales de los dos modelos son idénticos. Aunque se diferencian en el valor de los costos de venta y de los costos operacionales.
Modelo variable: el modelo variable divide los costos en dos clases: 1) costos variables y 2) costos fijos. Los primeros pertenecen al valor del costo de venta, y el valor de los costos fijos hace parte de los costos operacionales. Al valor del inventario se suman todos los costos variables de materia prima directa,
mano de obra directa, servicios directos, gastos de ventas variables y gastos administrativos variables. A los costos operaciones se suman todos los costos fijos, gastos administrativos fijos y gastos de ventas fijos. Modelo absorbente: El modelo absorbente divide los costos en dos clases: 1) costos de producción y 2) gastos. Los costos de producción están compuestos por los costos de materia prima directa, mano de obra directa, servicios directos y de los costos indirectos de fabricación. Los gastos están divididos en costos administrativos y costos de ventas.
DATOS QUE SE DEBEN OBTENER PARA DESARROLLARLOS INDICADORES EN EL MODELO DE COSTEO VARIABLE:
Costo de materia prima directa. Costo de mano de obra directa. Costo de servicios directos. Costos de producto terminado variable. Gastos administrativos variables. Gastos de ventas variables. Gastos fijos. Costo unitario. Precio de venta por producto.
CON LOS DATOS DEL COSTEO VARIABLE SE PUEDAN OBTENER LOS SIGUIENTES INDICADORES:
Punto de equilibrio Margen de contribución Margen de rentabilidad Porcentaje de venta por producto Cantidad de unidades a vender para la meta empresarial % de costos fijo
Costo unitario total: La diferencia de los costos unitario de fabricación y totales es que los primeros solo incluyen los valores de los elementos administrativos, identificando una fracción equitativa a un valor por cada producto vendido.
Los datos de los costos unitarios son importantes para definir el margen de rentabilidad, precio de venta y la cantidad de unidades que se requieren vender para llegar a las metas de la empresa. Costo unitario promedio: Es el valor de los ingresos totales obtenidos por la venta de los diferentes productos, dividido por la cantidad de productos vendidos. Este dato sirve para tener una idea del cumplimiento de la meta en cantidad de unidades vendidas.
La necesidad de los análisis de costos en las empresas contemporáneas Las empresas manejan y controlan negocios donde venden productos tangibles o intangibles, con los cuales buscan obtener una rentabilidad positiva porcentual sobre las inversiones desarrolladas, valor agregado y capacidad competitiva. La competencia entre empresas, países, productos semejantes, valores agregados, cambio de gustos y placeres de los clientes, pactos políticos, problemas sociales y demás; hacen que surjan o desaparecen negocios y productos, pero esto dependerá de la capacidad visionaria de las directivas gerenciales de que sucumba la empresa con los negocios y productos o se transforme, innove y evolucione en novedosas propuestas, aprovechando y manipulando los nuevos conceptos económicos, políticos y sociales. Las empresas requieren tomar decisiones rápidas y acertadas, hacer movimientos logísticos adecuados, tener conocimiento asertivo de si mismas y de su dicho mercado. Para esto deben contar con información económica, financiera, logística y
comparativa constante y detallada, para analizar su estado pasado, presente y planear el futuro. Los análisis de costos organizan, describen, diseñan, calculan, representan y dibujan esa información económica y financiera detallada en indicadores financieros de cosos, sobre las necesidades particulares de la empresa y las directivas, para que estos puedan leerla, entenderla, analizarlas y tomar decisiones.
Indicadores de control de gastos (Ejemplos)
Costo unitario promedio basado en la cantidad de capital generada por la venta de sus televisores
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Existe una rentabilidad de los televisores basado en el costo de creación de los televisores y el precio de venta de estos
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Indicadores de costos diarios basados en la rentabilidad, costos e ingresos generados por los televisores
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Costo estándar: basado en patrones que determinan los costos de los televisores
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Análisis de los indicadores de variación entre costos reales y costos presupuestados:
La empresa EMPRAIS C.A EL TIGRE cuenta con el manejo de ventas y fabricación de televisores
En los costos reales se basa en los costos aplicados o planificados de los televisores Mientras que los costos presupuestados se basa en lo que se supondría que es el costo de los televisores
Además cuenta con los siguientes tipos de indicadores de control de costo: -
Indicador de costos totales: la administración de la empresa ha sumado todos los costos de ventas y compras de televisores de y para su organización.
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Indicadores de bandas como controles en los indicadores de variación que indica hasta donde es el valor máximo de los televisores
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Indicador de costos de venta: la empresa ha administrado las ventas de sus televisores de su organización, generando ganancias.
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Indicadores de costos por departamentos en los que en diferentes áreas de la empresa se manejan los costos de los televisores
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Indicadores de importancia general: la empresa dio costos unitarios de fabricación tales como:
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Modelo de absorción basado en el costo directo de los televisores
Indicadores de costos por procesos basados en los diferentes procedimientos de ejecución para llegar a conocer el costo de los televisores
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Modelo variable sumatoria de los costos variables por unidad de los televisores de los costos de materia prima, mano de obra, servicios y gastos variables.
Indicadores de costos por actividades que cuentan con diferentes actividades operacionales para conocer el costo de los televisores
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Indicadores logísticos de costo en el que es necesario conocer el inventario que existe de los televisores para conocer los costos
Costo unitario total basado en la cantidad y el precio de los televisores
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Indicadores de los presupuestos de producciĂłn basado en el sistema de informaciĂłn contable de costos de los televisores
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Indicadores lĂmites basado en el hasta donde se deben trabajar para obtener los costos de los televisores