NEGOCIACION Y RESOLUCION DE CONFLICTOS
Javier Francisco P茅rez Ruiz Especializaci贸n Gerencia en Mercadeo-Universidad Yacambu
Contenido NEGOCIACION Y RESOLUCION DE CONFLICTOS.................................................. 0 NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS .................................................... 2 ESTRATEGIAS GENERALES DE NEGOCIACIÓN ....................................................... 2 MODELO DE BLAKE Y MORTON ................................................................................. 3 Diferencia entre una Negociación Distributiva y Negociación Integradora ........................ 4 Negociación dura: .............................................................................................................. 5 Negociación blanda: ........................................................................................................... 6 Negociación por principios: ............................................................................................... 6 Proceso de negociación ...................................................................................................... 7 NEGOCIACIÓN: los 6 pasos básicos. ............................................................................... 8 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA-MODELO DE HARVARD- NEGOCIACIÓN AMIGABLE ...................................................................................................................... 9 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE....................... 10 LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA ................................................................................. 10 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL ............................................................................. 10 ESTILO DE NEGOCIACIÓN AMERICANO ................................................................. 11 ESTILO DE NEGOCIACIÓN JAPONÉS ........................................................................ 11 ESTILO DE NEGOCIACIÓN ÁRABE ........................................................................... 12 ESTILO DE NEGOCIACIÓN EUROPEO....................................................................... 13 La nueva manera de negociar ........................................................................................... 13 Negociación Cooperativa ................................................................................................. 15 Negociación Competitiva ................................................................................................. 15 SEMIOLOGÍA DEL GESTO, LENGUAJE CORPORAL, PNL Y NEGOCIACIÓN ....... 17 LENGUAJE CORPORAL Y NEGOCIACIÓN ................................................................ 19 El lenguaje corporal del negociador competitivo .............................................................. 19 El lenguaje corporal del negociador colaborativo ............................................................. 21 PNL Y NEGOCIACIÓN .................................................................................................. 22 CONFLICTO: aspectos generales .................................................................................... 24 CUESTIONARIO 1. ........................................................................................................ 25
Compilador: Alex Estrada
NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ESTRATEGIAS GENERALES DE NEGOCIACIÓN Las negociaciones son procesos a través de los cuales dos o más partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos. Las personas negocian cuando sus metas personales dependen de la cooperación de otras personas.
El proceso de negociación es una relación de interdependencia, la consecución de las metas del uno depende del éxito que el otro haya alcanzado. Cada persona negocia en un punto de sus vidas. Por ejemplo, usted puede negociar con su padre para que le permita llegar tarde a casa luego de una fiesta, con un profesor para que le de una nota alta, o con un amigo para intercambiar postres de artistas, todo esto en un día.
Características comunes para cualquier negociación:
Preparación: Este tal vez es el paso más importante. Sin embargo regularmente las personas participan en la negociación con poca o ninguna preparación. Ellos pueden saber que desean conseguir pero no tienen conocimiento sobre las concesiones que pueden realizar o que puede querer la otra parte. Típicamente estas personas no obtienen lo que ellos deseaban en la negociación.
La preparación implica:
Introspección.- Decida qué puntos de la negociación son importantes para usted.
La Extrospección.- Le pone en los zapatos de su contraparte para deducir que puntos son importantes para ellos.
Considere sus alternativas.- El otro lado raramente está de acuerdo con la primera opción que usted pone en la mesa de negociaciones, por ello usted debe tener un completo conjunto alternativas que puede plantear. También es importante estar preparado para explicar su posición de una forma que sea comprensible y convincente para su contraparte.
Conducción de la negociación.- Este es el intercambio de ofertas y contraofertas posiblemente con argumentos. Este paso puede tener lugar formalmente en una mesa de negociaciones, e informalmente tomando un taza de café, en una conversación por teléfono, o por mensajes de correo electrónico. Durante este proceso usted puede verificar sus suposiciones acerca de sus oponentes, sus necesidades y metas. Este paso termina cuando ambas partes alcanzan un compromiso satisfactorio.
Implementación: Durante el paso de implementación ambas partes deben mantener las promesas que hicieron para alcanzar un compromiso..
Renegociación: Ambas partes intercambian nuevas ofertas hasta que ellos alcancen un mejor compromiso. MODELO DE BLAKE Y MORTON Pinkas Flink, siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, nos presentan un modelo al estilo de Blake y Morton, con las 5 diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden adoptar frente a una negociación, contextualizadas dentro de una visión de los INTERESES que cada parte puede tener, en relación consigo mismo y en relación con la otra parte. 1. Luchar: Cuando tratarnos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. 2. Aceptar: Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos 3.Compromiso: Cuando las partes se dividen las diferencias.
4.Colaborar: Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas. 5. Evitar: Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva postergándola o negándola. En general, negociar por intereses significa pasar por encima de lo aparente para llegar a lo sustancial, a lo verdaderamente importante. lo que realmente quiero, más allá de los medios que me permiten alcanzarlo. En un ambiente altamente competitivo, las personas están más preocupadas por reclamar valor que por crearlo. Desde esta perspectiva, la negociación se concibe como una situación en la cual para ganar es necesario que el otro pierda y el proceso se conceptualiza como del tipo ganar-perder. Para aquellos que están por la negociación de tipo distributivo, la habilidad de negociar está o bien en el engaño, o en el ejercicio del poder. Todo esto en función de "doblegar" al otro. La Negociación Distributiva se centra en cómo repartir entre las partes las ganancias en juego, sin ir más allá de lo que el juego es o contiene Diferencia entre una Negociación Distributiva y Negociación Integradora Para muchos, la vida es una competencia permanente, en la cual la posibilidad de salir victorioso depende en gran medida de que los demás no tengan el éxito al que aspiran (a menos que eventualmente sean sus aliados, generalmente temporales). Muchas personas suponen que cuando negocian con alguien necesariamente sus intereses y necesidades están en contraposición con los intereses y necesidades de la contraparte. Y con gran frecuencia este supuesto es equivocado. Al generalizar las situaciones del tipo gana-pierde, se construyen situaciones que no tienen por qué ser necesariamente así, pero que eventualmente se transforman en este tipo.
Para que una negociación tenga un potencial integrador basta con que involucre al menos dos variables (por ej., confiabilidad y costo) frente a las cuales los negociadores tengan preferencias diferentes (por ejemplo, el uno está más interesado en la confiabilidad que en el costo, y viceversa). Existen diversas concepciones relacionadas con lo que es una Negociación "Blanda " o "Suave": cooperación, no confrontación, no agresión, etc... La mayor parte de ellas enfatizan en una visión "amable" de la vida y de las relaciones. Detrás de la disyuntiva entre negociar duro o suave existe un conjunto de circunstancias. Por el momento mencionaremos solo algunas: Proyección de la relación en el tiempo: Si la otra parte es importante para mí en el mediano y largo plazo, entonces existirá una mayor propensión a negociar de manera suave Capacidad y Poder de Actuar e Influir sobre los demás. Mientras mayor sea mi poder (económico, político, social, personal) mayor será la tendencia a negociar de manera dura. Capacidad acumulada de acción en el tiempo. Mientras mayores sean mis reservas acumuladas para actuar en el mediano y largo plazo, mayor propensión habrá a negociar de manera suave. Fisher y Ury plantean la siguiente visión para estas dos maneras de concebir la negociación: Negociación dura: Duro con el problema, duro con las personas
Negociador agresivo
Negligente
El objetivo es ganar a costa del otro
Negocia desde posiciones extremas
Exige condiciones unilaterales
Es intransigente
Existe un único pastel de tamaño fijo, y él quiere la porción mayor
Aplica la presión, intimida, violenta, manipula, impone.
Negociación blanda: Suave con el problema, suave con las personas
Negociador sumiso
El objetivo es lograr un acuerdo
Desiste de su posición ante la primera señal de rechazo
Cede a las exigencias de hacer concesiones
Da mucha importancia a la otra parte
No importa que tamaño del pastel le corresponde
Cede ante la presión
Sacrifica los propios intereses
Plantear un problema en términos de negociación dura y negociación blanda conduce hacia una negociación por posiciones o regateo Esto no produce buenos resultados, ya que los acuerdos (si es que se dan), no son equitativos, son difíciles de cumplir, no son duraderos, el proceso es ineficiente y se deterioran las relaciones. Se propone entonces una Negociación por principios: Duro con el problema, suave con las personas
El objetivo es llegar a un acuerdo eficiente
Se negocia por intereses no por posiciones
Solo se cede ante principios o criterios de legitimidad
Se da importancia al otro
Hay de por medio un pastel que se puede agrandar si las partes le agregan valor
No se impone ni se cede ante la presión
Aunque esta diferenciación pueda parecer evidente, existen planteamientos que enfatizan en la Negociación Dura. Es por esta razón que cada día adquiere mayor importancia enfatizar en la Negociación por Principios, y promover criterios como los siguientes: Se debe aprender que la negociación no es un conjunto de trucos, sino un modo técnico de tratar globalmente situaciones de ganar-ganar, diferenciándolo de la negociación blanda o de la dura. Se debe mentalizar acerca de la importancia que tiene el utilizar las técnicas, tácticas y estrategias adecuadas en cada proceso de negociación, en función de las características de éste. Se debe desarrollar una estrategia negociadora que haga que los participantes en el proceso obtengan un trato preferente por parte de sus interlocutores y una relación sólida a medio y largo plazo. Se deben desarrollar las propias habilidades negociadoras reforzando los aspectos positivos y corrigiendo los negativos, con el fin de solucionar conflictos y crear acuerdos. Se deben desarrollar las habilidades para entender en la negociación los intereses de la otra parte. Proceso de negociación 1. PROBLEMA Primero, identifique el problema y describa los síntomas de la situación actual que sean inquietantes. 2. ANALISIS Diagnostique el problema. Haga una lista de sus posibles causas. 3. ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN
Los diversos diagnósticos a menudo indican un conjunto de caminos igualmente variados que podrían solucionar el problema. 4. IDEAS DE ACCIÓN Los enfoques generales necesitan cada uno un plan de acción específico para ser efectivos. d) La Visión Sistémica No obstante, cada día gana terreno la percepción que el proceso de negociación es algo mucho más complejo que una solución de tipo lineal y depende de una multiplicidad de factores interrelacionados. NEGOCIACIÓN: los 6 pasos básicos. Paso 1: Conocerse Negociar es como cualquier otra situación social con propósitos comerciales. Funciona mejor cuando las partes se dan tiempo para conocerse. Paso 2: Expresar Metas y Objetivos: La negociación surge después de una declaración general de las metas y objetivos de las partes interesadas. Paso 3: Inicio del Proceso de Negociación Algunas negociaciones son complejas y tienen muchos asuntos vinculados Nadie puede predecir la dirección que tomaran las negociaciones a menos que ambas partes hayan expuesto estos puntos Paso 4: Expresiones de Desacuerdo y Conflicto Una vez definidos los temas a discutir, es probable que haya desacuerdo y conflicto. Esto es natural y se debe esperar. Paso 5: Reevaluación y Concesión
Por lo general, en cierto momento de la negociación una de las partes se desplazará hacia las concesiones. Paso 6: Acuerdo de Principio o Arreglo Cuando se llegue a un acuerdo, será necesario confirmarlo. Es necesario decidir como se logrará el arreglo final. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA-MODELO DE HARVARD- NEGOCIACIÓN AMIGABLE Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas. Enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociación, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar. No implica que todas las partes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrán más de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudiera elegir para la resolución de su disputa. Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". Las características para que se pueda dar una negociación integrativa es la siguiente:
La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo,
Las partes confían en las partes negociantes,
Las partes cambian su postura fácilmente,
Las partes hacen ofrecimientos,
Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten,
Las partes ceden para evitar la presión NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE Aquí los negociadores demuestran una débil cooperación entre sí, a veces esta cooperación no existe, en este tipo de negociación una de las partes gana y la otra pierde. La meta final es la victoria sobre las otras partes
Las partes desconfían de las partes opositoras.
Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura
Las partes buscan la respuesta que "solo nosotros aceptemos"
Las partes buscan presionar al otro
Las partes amenazan LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrón que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc.
NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Las metodologías establecidas por el derecho internacional para la solución de conflictos abarcan pasos tales como: 1) Negociación directa entre las partes. En este caso se trata de una situación de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarán mecanismos para la resolución de sus conflictos de manera directa.
En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la vía diplomática, en la que intervienen terceros: 2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolución del diferendo. 3) La investigación. Se trata de la constatación de los hechos generadores del conflicto. 4) La mediación, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolución del conflicto, siguiendo la documentación e información que cada parte aporta. 5) La conciliación, que comprende alternativas relacionadas a la mediación (4) y a la investigación (3). Pasadas estas situaciones, la resolución pacífica de conflictos se realizará por métodos jurisdiccionales, a través de la intervención de "jueces": 6) El arbitraje, es un método de solución jurisdiccional. ESTILO DE NEGOCIACIÓN AMERICANO En la negociación americana, las características se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. Prefieren manejar ellos mismos la negociación, tomando la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa de negociación. Las razones pueden ser por la valoración al comportamiento independiente y a la responsabilidad, o bien por factores económicos ya sea por un costo más bajo debido a un número menor de negociadores. ESTILO DE NEGOCIACIÓN JAPONÉS El estilo japonés de negociación se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. El concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad" Los factores ambientales tales como
la geografía insular y la densa población condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogéneos. ESTILO DE NEGOCIACIÓN ÁRABE
Nunca rechazar abiertamente una petición. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la petición se vaya a realizar, sino que es una simple declaración de intenciones y una muestra de buena voluntad.
Para poder ser considerado sus amigos y así, hacer negocios, el árabe necesita situar: saber quién es y cómo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, él estará dispuesto a corresponder con la misma o mayor información.
El árabe medio es muy susceptible y posee una frágil autoestima. Cualquier crítica hecha de modo directo será tomada como un insulto personal. La crítica ha de estar siempre maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha en público.
En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del intermediario es vital. Casi siempre será útil ser presentados o introducidos por alguno de confianza de ambas partes.
El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura árabe. Se basa en la creencia de que sólo Dios controla directa y unívocamente todo lo que acontece en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc. está considerado como un signo de arrogancia próximo a la blasfemia. Esto se refleja en el frecuente uso de la expresión insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojalá".
Los árabes se acentúan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan asuntos. Se considera que los árabes creen en personas, no en instituciones.
Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importará invertir mucho tiempo (meses o años) en construir una relación personal de mutua confianza (principal condición para hacer negocios).
En el ámbito profesional y laboral, la interacción entre hombres y mujeres es aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carácter social está profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una
mujer, se obtendrá una imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La más mínima muestra de intimidad en público está estrictamente vetada en el código social árabe, incluso entre esposos.
Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los huéspedes. Por lo cual, esperarán recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte. ESTILO DE NEGOCIACIÓN EUROPEO
Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmación.
Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades.
En cuanto a la comunicación no verbal, en función del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes.
Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quién es quién de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la contención, las demostraciones de carácter y emoción exageradas no son bien recibidas. Así mismo, un exceso de retórica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente.
La relación profesional es fría. No se consideran aspectos personales como el origen, la familia. Siempre se exige formalidad.
Aunque está cambiando, el estilo tradicional de dirección es autoritario, burocrático y compartí mentalizado. Las organizaciones tradicionales están construidas sobre el concepto de jerarquía personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicación es vertical y descendente.
Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipación cual será el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma inglés. En algunos casos, por cuestiones de soberanía u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un traductor. La nueva manera de negociar Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si
estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra. Nuevas tácticas de negociación Poder la gente percibe el poder de diferentes maneras. Está en la mente. Nivel De Aspiración Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más. Si esto tiene validez en el campo de la negociación, la respuesta es "si"......hasta cierto punto. Tiempo Libre El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato. El problema que los tiempos limites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente. Dos instrumentos poderosos de negociación Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. La comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente:
Le permite mantener activa una negociación que no esta conduciendo a ninguna parte.
Le hace sentirse más cómodo
Le permite obtener más información
Evita romper estancamientos
Le ayuda a comprender mejor las tácticas que esta usando, o las que están usando en contra de usted
Mejora las relaciones a largo plazo
Le proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte Negociación Cooperativa Ambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente. Negociación Competitiva En este tipo de negociación uno gana, al punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra Fuentes de poder El poder está en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave que determina por resultados. Relaciones De Largo Plazo Las relaciones de largo plazo son buenas y malas. hay mucho que decir de dichas relaciones en términos de confiabilidad, amistas y tranquilidad metal. Muchos compradores han estado felices de que el vendedor aprecio los negocios pasados lo suficiente cono para continuar suministrando mercancías Estableciendo mejores objetivos
Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si consiguen un éxito, de la misma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de aspiraciones compromete la imagen de la persona. Un gran éxito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones. Un fracaso conduce a una tremenda baja. Las Tácticas Táctica 1. Tómelo o déjelo Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas táctica son:
Abandonar la negociación. Sálgase de la tienda
Continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto
Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad Táctica 2. Bogey Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. El "Bogey" implica tres principios fundamentales de la negociación:
Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguirá
Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La táctica de la oportunidad de mostrar lo que saben.
Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo Táctica 3. Presión (krunch) En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Táctica 4. Regateo
El regateo es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en términos tales como despreciable, vulgar o degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si:
La otra parte quiere cerrar el trato.
Al dar un poco más, puede mejorase una relación a largo plazo.
No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga. Tácticas de tiempo
Tiempo de aceptación: el concepto de tiempo de aceptación es primordial en la negociación. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas. SEMIOLOGÍA DEL GESTO, LENGUAJE CORPORAL, PNL Y NEGOCIACIÓN La Semiología del Gesto (SG) es una ciencia en que estudia aspectos no verbales: la relación gesto-significado, la relación cuerpo-espacio y la relación paralenguajesignificado. Un 70% de toda comunicación oral está cifrado no verbalmente, y apenas el 30% restante es discurso verbal, y que, además, el discurso verbal no es confiable porque resulta fácilmente falsificable, en tanto que el discurso no verbal suele ser, por su origen inconsciente, mucho más auténtico.
Para la correcta interpretación del discurso gestual, es preciso reunir varios gestos (sintaxis kinésica) que apunten hacia un mismo significado global (semántica kinésica); en el caso contrario, será muy difícil llegar a una interpretación conclusiva. CATÁLOGO DE SIGNOS GESTUALES.
Gestos de Autoridad. Estos se expresan desde el saludo con el apretón de manos: la palma abajo y el brazo tenso o simplemente semiarqueado, con cierta inclinación hacia atrás de la cabeza. La fuerza (tono) con que se aprieta nos revela el carácter (fuerte,
moderado o débil). Las manos cruzadas atrás, mano con mano, revelan autoridad y supervisión. La ojiva del poder (mano contra mano, tocándose solo los dedos, como un arco, al frente del pecho; similar al gesto de rezo) expresa poder, tanto más cuanto se abra frecuentemente. En una negociación/mediación, la aparición de estos signos revela autoridad, poder, en quien los emite, y nos revela a una persona proclive al rol de jefe (podríamos, en una mediación, encargarle el trabajo de una subcomisión), de modo que, al dibujar mi mapa de poder, debo estar claro en si chocan personas con discurso gestual de poder.
Gestos de Servicio. Al saludar, la palma abajo y cierta inclinación de la cabeza. A veces, el cruce de manos adelante, mano con mano. La ojiva del servicio: en vez de apuntar los índices hacia arriba (como en la ojiva del poder), apuntan hacia al frente o hacia abajo. Las personas con este campo semántico son proclives a ser subalternos y tienen gran vocación de servicio, por lo que se les pueden asignar tareas de colaboradores.
Gestos de Aceptación e Interés. Cuando la persona mira atentamente, con las pupilas dilatadas, expresa placer, y por ende, aceptación. Si coloca el índice (o el índice y el dedo medio) sobre la sien, expresa sumo interés; pero si se combina con el pulgar en la barbilla, denota interés y análisis. Si coloca la palma abierta sobre la mejilla (no la mejilla sobre la palma), significa también interés. Cuando nuestro cliente nos escuche afiliado a este campo semántico, no será difícil conducirlo a una firma sólida.
Gestos de Rechazo y Aburrimiento. Si en una mediación, cuando una parte expresa ciertos pareceres, la contraparte escucha acariciándose el mentón, estaremos en presencia de un rechazo muy crítico (porque está analizando con una actitud negativa y de superioridad). Si la contraparte se toca discretamente la nariz, el lóbulo de la oreja, el párpado o la nuca mientras escucha, el mediador deberá registrar este dato y la causa que lo produjera, para tener claros los nudos subyacentes del conflicto, y proceder luego a su solución negociada. Recordemos que el toque de nariz no es muy confiable, pues
suele ser una muletilla gestual vacía de significado. Si la contraparte escucha con la mejilla descansando sobre la palma de la mano, o tamborileando los dedos, o jugando con el lapicero u otro objeto, estará diciendo que está aburrido, y tal vez sea hora de hacer algo más dinámico.
Gestos de Sinceridad. Básicamente solo conocemos dos: la mirada sostenida de manera asertiva y mostrar las palmas de las manos, ambos signos mientras se habla, por supuesto. Lo demás, podríamos decir de una manera sistémica, la ausencia de gestos insinceros. No es casualidad que se jure enseñando la palma de las manos.
Gestos de Insinceridad e Inseguridad. Cuando una persona oculta sus manos en los bolsillos traseros, puede estar expresando insinceridad o inseguridad. Lo mismo, pero en mucha menor intensidad, si ocurre con los bolsillos delanteros, solo que este gesto suele ser una muletilla gestual, y, por ende, nada confiable. Si en una negociación/mediación alguien, cuando habla, se toca discretamente la nariz, el lóbulo de la oreja, el párpado o la nuca, estará expresando insinceridad o inseguridad (cuidado con la muletilla gestual del toque de nariz). Si quien habla, está recordando, deberá dirigir la mirada, como un flash (en unos casos más largamente) hacia su propia izquierda; si está creando, hacia su propia derecha, de modo que si está recordando, aparentemente, porqué empezó el conflicto de los linderos, y mira hacia su propia derecha, sabremos que está creando el pasado (y el pasado no se crea, se recuerda), es decir, sabremos que miente, y ese será un dato para nuestra bitácora de mediación.
LENGUAJE CORPORAL Y NEGOCIACIÓN El lenguaje corporal del negociador competitivo
En las negociaciones competitivas lo que se pretende es conseguir los objetivos propios a la vez que la otra parte no consiga los suyos. Suelen ser negociaciones duras que se basan en el regateo. En este tipo de negociaciones, si hay igualdad de poder, hay un componente de
intimidación muy importante. Para ello los negociadores generalmente se comportan de la siguiente manera:
Comienzan con un leve o ningún apretón de manos, saludan con una sonrisa irónica y, si dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
Cuando te dejan hablar rehuyen la mirada, evitando el cruce directo con los ojos para que no puedas condicionarles con tu forma de expresarte.
Si son ellos los que tienen la palabra, entrelazan los dedos para demostrar autoridad.
Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrarnos que no se nos están escuchando, o si realmente es así, miran hacia abajo.
Justo antes de empezar a hablar se agarran la cabeza por detrás, demostrando su superioridad ante la otra parte.
Mientras permanecen sentados evitan que sus rodillas se dirijan hacia la persona que está hablando.
Si en algún momento se sienten inseguros con sus decisiones se suelen dar un leve tirón del oído o tocar el lóbulo.
Demuestran inseguridad en su exposición tocándose el cabello.
Si los temas tratados en la negociación les parecen aburridos miran hacia el suelo al mismo tiempo que descansan la cabeza sobre las dos manos. De vez en cuando cruzan las piernas y balancean levemente uno de los pies.
Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los brazos a la altura del pecho para crear una barrera defensiva.
Si responde de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre ella, muestran indiferencia sobre el tema tratado.
Cuando ocultan algo y no son sinceros con lo que dicen, se suelen tapar la boca mientras hablan.
Si comentan algo poco creíble intentando engañar a la otra parte, parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla o cambian el peso del cuerpo de un pie a otro.
Si están impacientes por algo o no les interesa el tema tratado, suelen mirar el reloj.
Dan respuestas lacónicas, acompañadas de un tono de voz sombrío, apartando la vista con frecuencia y cerrando los puños, significa rechazo por lo propuesto.
Exponen sus argumentos manejando algo entre las manos, síntoma de que tienen ansiedad por cerrar el acuerdo.
El lenguaje corporal del negociador colaborativo
En las negociaciones colaborativas lo que se pretende es satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte también lo consiga. Son negociaciones sinceras que se basan en la solución conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza.
Lo primero que hacen es dar un firme apretón de manos.
Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos.
Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en uno mismo.
También, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrándose levemente la cabeza por detrás.
Si quieren demostrar que están impacientes por comenzar la negociación se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.
Al inicio de la conversación, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza levemente hacia delante para mostrar interés en lo que la otra parte está diciendo.
Al hablar acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.
Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada, es porque están muy interesados en el tema.
A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando las palmas de las manos.
Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa predisposición a llegar a un acuerdo.
Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va a decir, se prepare también el lenguaje corporal que va a utilizar en cada momento. Todo ello detectando también el leguaje corporal de la otra parte y obrando en consecuencia. PNL Y NEGOCIACIÓN La Programación Neurolingüistica (PNL) estudia la experiencia humana subjetiva, analiza cómo organizamos lo que percibimos y filtramos el mundo exterior a través de los sentidos.
Cuando negociamos mantenemos una comunicación en la cual nos creamos una imagen positiva o negativa de la otra parte según lo que percibamos de ella. Por un lado está la imagen personal pero por otro, está la imagen que se forma a través de la utilización del lenguaje verbal y no verbal.
Mediante la correcta utilización de dichos lenguajes podemos conseguir que la otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y esté predispuesto a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilización de dichos lenguajes hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador.
Todos percibimos a través de los sentidos, pero la teoría de la PNL nos refleja que hay personas que utilizan con más frecuencia, en la percepción del mundo exterior, unos sentidos que otros. Los negociadores visuales
Son los que perciben la realidad preferentemente a través de la vista. Cuando estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atención, necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el feed back y se ayuda a que la otra parte se cree una imagen lo más positiva posible de nosotros.
Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos mirándoles a la cara, conseguiremos que se sientan atendidos y entendidos. Utilizan mucho palabras relacionadas con lo visual, se sienten a gusto cuando se comunican con otras personas que también las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo de personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como; mirar, ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir. Los negociadores auditivos:
Los que perciben la realidad preferentemente a través del oído. Les gusta que se trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes, Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha.
Cuando la otra parte se está dirigiendo a nosotros hay que utilizar estímulos verbales que reflejen que se les está atendiendo y entendiendo. Son negociadores que para sentirse escuchados necesitan oír, de vez en cuando, estímulos como “aha…”, “si…”, “entiendo…”, “eso es…”, “mmmmm…”
A la hora de argumentar las variables hay que organizarlas e ir tratando tema por tema, sin prisas. Los auditivos tienden a alargar las conversaciones.
Los negociadores kinestésicos.
Personas que perciben el exterior principalmente a través del tacto, gusto u olfato. Son personas con mucha capacidad de concentración. Para ganarse su confianza tenemos que
demostrarles cercanía, que estamos dispuestos a ir de su mano a cualquier lugar.
Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos. Tratan tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales.
Al principio de la negociación, les gusta saludar muy amistosamente, no se sienten incómodos si se les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una palmada en la espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, también agradecen que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad. No vale una llamada por teléfono para acercar posturas, tenemos que ir y estar presentes, en contacto físico.
CONFLICTO: aspectos generales
Una situación de corto o largo plazo generada entre personas que son interdependientes para el trabajo o la coexistencia, donde una o ambos sienten frustración de sus necesidades, experimentan enojo, se culpan recíprocamente y desarrollan conductas que causan danos físicos, psíquicos o ambientales recíprocos. Las causas de los conflictos tienen múltiples raíces, son complejas y pueden ser generadas por muchas diferentes causas de hostilidad. Pero, por lo general se pueden encontrar en necesidades básicas sin satisfacer, competencia por recursos limitados y conflictos de valores. Todos resultan en un amplio sufrimiento a nivel personal y social.
CUESTIONARIO 1. 1. ¿Qué se entiende por negociación?
Es un proceso comunicativo mediante el cual dos o varias personas con una necesidad identificada, intercambian ideas y argumentos sobre un tema de interés común con el objetivo de construir un acuerdo que satisfaga los intereses propios. El proceso de negociación está presente a lo largo de la vida, pues se recurre a ella para resolver conflictos familiares, laborales, personales, empresariales, comunitarios entre otros.
2. ¿Qué se entiende como negociaciones distributivas?
Negociación distributiva es aquella en la que una de las partes logra un mejor beneficio mientras la otra parte pierde. Una de las partes se encarga de manipular a la otra con la finalidad de intimidarla, y que esta acepte la propuesta de quien desea ganar por sobre todas las cosas.
3. ¿Qué es necesario para que una negociación tenga un potencial integrador?
Para que la negociación tenga un potencial integrador, este debe presentar dos variables donde cada parte involucrada tiene un interés distinto, y para lograr un acuerdo deben negociar tomando en cuenta las preferencias de cada uno.
4. ¿Cuáles son las características distintivas de la negociación por principios? -Los participantes tratan de resolver un problema. -Se busca establecer una relación de negocio a largo plazo. -Se separan las personas del problema y solo se hacen concesiones cuando los méritos
de este lo aconsejan. -Se toman en cuenta los intereses de las partes. -Se razona y se cede ante los principios, no ante las presiones. -Se insiste en los intereses no en las posiciones. -Se trata de buscar una solución basada en criterios independientes del regateo entre las partes.
5. Describa ampliamente en qué consiste la negociación integrativa, modelo de Harvard o negociación amigable. Es un tipo de negociación en la que los sujetos que participan tienen alto sentido de solidaridad y se muestran dispuestos a cooperar, con el objetivo de llegar a un arreglo beneficioso para todas la partes, bajo la premisa ganar-ganar.
-Hay cooperación, respeto entre los participantes, logrando crear un clima de confianza y credibilidad. -Intención potencial de llegar a una ganancia mutua. -Defensa de intereses propios y comunes. -Mayor estabilidad en la solución alcanzada. -Propicia la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, donde se busca persuadir a la otra parte para trabajar juntos.
Las características para que se pueda dar una negociación integrativa son las siguientes: • La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo. • Las partes confían en las partes negociantes. • Las partes cambian su postura fácilmente. • Las partes hacen ofrecimientos. • Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten. • Las partes ceden para evitar la presión.