Enseigner et pratiquer le design thinking, idea experience 2011 2015 by Jean-Patrick PECHE

Jean-Patrick PĂŠchĂŠ Fabien Mieyeville Philippe Silberzahn

Enseigner et pratiquer le Design Thinking I.D.E.A. experience 2011 - 2015

Écrit par Jean-Patrick Péché, Fabien Mieyeville et Philippe Silberzahn

Enseigner et pratiquer le Design Thinking I.D.E.A. experience 2011 - 2015

TABLE DES CHAPITRE 0 0.a 0.b

L’expérience I.D.E.A. genèse et manifeste ..................................................................................................................................................... Conclure, provisoirement... .............................................................................................................................................................................

6 300

CHAPITRE 1 / L’innovation, quel besoin ? Générer des idées mais comment ? 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

L’innovation, quel besoin ? Générer des idées mais comment ? .................................................................................................................... Design Thinking et design, un double paradoxe ............................................................................................................................................. Le Design Thinking selon Tim Brown, et ses limites ...................................................................................................................................... L’innovation selon Bill Buxton : briser les silos métiers ................................................................................................................................. L’innovation selon I.D.E.A. : opérationnalité industrielle et entrepreneuriale ................................................................................................ Expert invité : Sébastien Poussièlgue .............................................................................................................................................................

18 30 48 64 78 90

CHAPITRE 2 / Pour créer, comment alimenter notre cerveau ? 2.1 2.2 2.3

Les conditions nécessaires à la bonne réussite du projet de Design Thinking ............................................................................................... Focus méthodologique : la phase 0 de « veille et exploration » ..................................................................................................................... Exemple concret : comment on traite la phase 0 sur la thématique proposée .............................................................................................. Expert invité : Fabien Pinarolli ........................................................................................................................................................................

92 98 106 138

CHAPITRE 3 / Innover sans confondre formulation et résolution… 3.1 3.2 3.3 3.4

Focus méthodologique : description de la phase 1 « Élaboration des hypothèses » ...................................................................................... Exemple concret : comment on traite la phase 1 sur la thématique proposée ............................................................................................... Comment construire une hypothèse de travail ? ............................................................................................................................................ Comment mettre en forme une hypothèse de travail ? .................................................................................................................................. Expert invité : Thomas Nicot ...........................................................................................................................................................................

140 146 162 170 186

MATIÈRES CHAPITRE 4 / Considérer les utilisateurs en intégrant l’anthropologie et les réseaux d’acteurs 4.1 4.2 4.3

Focus méthodologique, description de la phase 2, « Expérimentation et évaluation» .................................................................................. Un exemple de production des étudiants du programme I.D.E.A. .................................................................................................................. Focus méthodologique : usages et enquêtes de terrain ................................................................................................................................. Expert invité : Marie Goyon ..............................................................................................................................................................................

188 198 208 218

CHAPITRE 5 / Intégrer la viabilité technique ET économique 5.1 5.2 5.3 5.4

Focus méthodologique : description de la phase 3 « Intégration et finalisation » .......................................................................................... Un exemple de production des étudiants du programme I.D.E.A. .................................................................................................................. Tangibilisation et FabLabs ............................................................................................................................................................................... Viabilité et réseau d’acteurs ............................................................................................................................................................................ Expert invité : Emmanuel Thouan ....................................................................................................................................................................

220 228 240 256 266

CHAPITRE 6 / Finaliser, valoriser, déployer 6.1 6.2 6.3

Focus méthodologique : la phase 4 « Valorisation et déploiement » .............................................................................................................. Valoriser le projet de manière effectuale......................................................................................................................................................... Focus sur la notion d’usage(s) .......................................................................................................................................................................... Expert invité : Cy-clope .................................................................................................................................................................................... Expert invité : Médéo ....................................................................................................................................................................................... Expert invité : Ségolène Lemestre ................................................................................................................................................................... Expert invité : Sandra Fagbohoun .................................................................................................................................................................... Expert invité : Thierry Du Granrut ....................................................................................................................................................................

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Chapitre 0 0.a : L’expérience I.D.E.A. genèse et manifeste

AVANT-PROPOS > Communiquer une expérience unique Cet ouvrage collectif a pour objectif de transmettre une expérience sans doute unique en France vécue autour du Design Thinking, dernier prolongement des métiers du design, par la création et le développement du Programme I.D.E.A. (Innovation, Design, Entrepreneuriat & Art). L’association de ces quatre composantes semblait évidente aux yeux de ses créateurs, mais elle ne va pas de soi. Elle a nécessité un travail commun entre sciences et pratiques de designer, d’ingénieur, sciences du commerce et du management et monde de l’industrie, des sciences humaines et sociales, et d’artistes. Cette association a nécessité que chacun fasse un pas vers l’autre expertise, tout en rendant compréhensible et partageable la sienne. Cette pluridisciplinarité a évolué lentement vers une vraie transdisciplinarité, capable d’établir un mode projet et un mode de management original, et opérationnel.

> Proposer une bonne pratique de Design Thinking Nous avons comme prétention de préciser ce qu’est réellement une bonne pratique Design Thinking dans un contexte ou celui-ci, victime non consente d’un phénomène de mode constaté par chacun, subit nombre de dérives illustrées par des pratiques souvent superficielles, se résumant parfois à des réunions dites de créativité dont on a re-toiletté le nom… Le Design Thinking mérite mieux que cela, c’est pourquoi nous rappelons que le Design Thinking est issu d’une longue histoire du design industriel (un siècle et demi tout de même), et qu’il ne peut donc y avoir de pratique de Design Thinking sans design ou sans designer.

L’EXPÉRIENCE I.D.E.A. GENÈSE ET MANIFESTE

> Proposer une méthodologie concrète et opérationnelle Le partage de cette expérience repose sur le travail produit par l’équipe pluridisciplinaire de recherche qui a été créée initialement par Renaud Gaultier, puis développée par Philippe Silberzahn, Fabien Mieyeville et JeanPatrick Péché. Les autres membres de cette équipe (artiste, anthropologue, sociologue, designer), seront ici présents par leurs témoignages. Nous voulons aussi rendre accessible la méthodologie de projet que nous avons élaborée pas à pas, et qui semble aujourd’hui un des modes de gestion de projet d’innovation les plus efficace non seulement pour la production effective d’innovation, mais aussi en tant que mode de management de l’innovation au sein de l’entreprise, de création de nouvelles activités, de nouveaux modèles d’affaire, voire de management des ressources humaines.

> Rendre accessible Pour être le plus concret possible, nous vous proposons une forme éditoriale qui mêle une formation au Design Thinking issue du Mooc (cours en ligne) que nous avons développée et qui a été suivie par près de 9000 participants et illustrée d’exemples de projets concrets traités au sein du Programme I.D.E.A., et de témoignages « d’invités experts ». Ceux-ci sont des collaborateurs intégrés au programme, des partenaires industriels, des étudiants du Programme I.D.E.A. créateurs d’entreprises innovantes, et de designers entrepreneurs qui ont su élargir leur pratique de design, renforçant ainsi sa dimension stratégique, et réinventant en partie le métier de consultant...

> Partager, projeter Au-delà des aspects de management, de méthodologie, nous souhaiterions qu’à travers la lecture de cet ouvrage, vous ressentiez aussi l’intensité de cette expérience à la fois académique, industrielle et humaine qu’a constituée la création et le développement du Programme I.D.E.A. Cette expérience, ce projet, après nous avoir questionné sur nos savoirs et nos valeurs, nous a changé et provoqué un très grand plaisir ; comme pour la majorité de nos étudiants, que se soient ceux du programme ou de nos Moocs. Nous espérons aussi vous transmettre ce plaisir, celui de la diversité, de la porosité, de la créativité partagée, de l’altérité, de l’expérimentation, de la recherche multi-champs, de l’abandon des pouvoirs liés aux expertises quand elles ne sont pas ouvertes aux autres. Le plaisir, aussi, de la prise de risque assumée, celle d’aller côtoyer les limites de son expertise, voire de voir celle-ci remise en question par l’expertise d’un autre, souvent radicalement opposée. Nous parlons ici des vraies conditions de la production d’innovation !

Les auteurs

JEAN-PATRICK PÉCHÉ

FABIEN MIEYEVILLE

PHILIPPE SILBERZHANN

Designer diplômé en 1975 de l’ENSAAMA (École Nationale Supérieure des Arts Appliqués et des Métiers d’Art, premier cours de design fondé en France en 1953), actuellement consultant honoraire pour le programme I.D.E.A. dont il a été un des fondateurs en 2012, formateur et consultant en management de l’innovation par le Design Thinking, fondateur associé de Anonymate, société d’innovation et de conseil pluridisciplinaire. Plus de 40 ans de pratique professionnelle dans des secteurs d’activité très divers, couronnée par de nombreux prix de design internationaux. A été directeur du design de l’École de design Nantes Atlantique dont il a accompagné le développement et la création de ses labs jusqu’en 2012. A enseigné dans des écoles de commerce, de management et d’ingénieur. Passionné de créativité, d’innovation et de transdisciplinarité, il a rejoint un programme innovant en construction sous l’égide de École Centrale de Lyon et de EMLyon Business School : I.D.E.A. en tant que co-créateur de la pédagogie transdisciplinaire, membre de l’équipe de recherche, et enseignant en design et Design Thinking.

Ingénieur diplômé École Centrale Lyon 1998, a obtenu son doctorat en électronique intégrée en 2001. Il est actuellement Professeur des Universités à Polytech Lyon (Université Claude Bernard Lyon 1) rattaché au laboratoire Ampère UMR CNRS 5005. Enseignant-chercheur transdisciplinaire, ses recherches couvrent les domaines des systèmes embarqués communicants, les méthodologies de conception hiérarchique de systèmes hétérogènes, la transdisciplinarité et le champ de l’innovation entrepreneuriale par le Design Thinking. Co-créateur du MOOC I.D.E.A. « Devenir entrepreneur de l’innovation par le Design Thinking », il a été coresponsable du Programme I .D.E.A. (Innovation Design Entrepreneuriat et Arts) de 2012 à 2016 dont il a fondé et dirigé le groupe interdisciplinaire de recherche associé. Maître de Conférences à l’École Centrale de Lyon jusqu’en 2016, il a également été le référent scientifique et technique du projet investissement d’avenir IDEFI GEN I.D.E.A. soutien fondateur de l’expérience I.D.E.A.

Professeur à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique, où il a effectué son doctorat. Il a plus de vingt ans d’expérience comme entrepreneur et dirigeant d’entreprise. Spécialiste de la stratégie, de l’entrepreneuriat et de l’innovation, ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial en s’intéressant à la gestion des ruptures, de l’innovation, et des problèmes complexes par les grandes organisations. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages et de nombreux articles sur ces sujets et cocréateur du MOOC I.D.E.A. « Devenir entrepreneur de l’innovation par le Design Thinking ». Impliqué dans le programme IDEA dès sa création en 2011, il en a été coresponsable entre 2014 et 2016.

L’EXPÉRIENCE I.D.E.A. GENÈSE ET MANIFESTE

Le Programme I.D.E.A. 1/ Genèse Ce programme de formation de type Msc est issu de l’Alliance de deux grandes écoles lyonnaises : l’École Centrale de Lyon, et EMLyon business school. Compte tenu de la nature des deux écoles, le programme est d’abord pensé comme un programme de technoentrepreneuriat. Mais l’idée de l’orienter vers le design émerge rapidement suite à l’observation de ce qui se développe notamment à Stanford. Philippe Silberzahn a été un des premiers porteurs de ce projet. Conscient de la nécessité d’avoir une forte compétence en art et design, il identifie Renaud Gaultier qui sera le directeur de ce programme de sa création en 2011 jusqu’en 2014. Jean-Patrick Péché, un designer chevronné qui a déjà une longue expérience de l’enseignement, et Fabien Mieyeville, enseignant-chercheur en électronique à Centrale Lyon, rejoignent le projet dès l’ouverture de la première promotion d’étudiants en 2012. Le projet a tout de suite été basé sur une organisation et un modèle original fondé sur : > Une équipe de recherche pluridisciplinaire dédiée au programme (une première en France), > Un fablab intégré de 200 m2, l’un des tous premiers fablabs créé au sein d’une école > Une équipe pédagogique puisant dans les ressources des deux écoles de tutelle, mais aussi à l’extérieur (notamment pour l’art, le dessin, les sciences humaines et sociales, le théâtre, les arts martiaux…) > La pratique du Design Thinking en tant que mode projet agrégeant les autres disciplines Cette Alliance « Sciences et Business » a porté le projet auprès du concours IDEFI dans le cadre du soutien européen aux formations d’avenir dans le cadre du Grand Emprunt. Le dossier a remporté une des plus belles dotations. Ce qui nous a permis de maquetter « échelle 1 » notre modèle pédagogique dès la première rentrée de septembre 2012, ainsi que notre projet de modèle économique basé sur trois activités : > Enseignement initial de type Msc > Recherche portant sur l’approche pédagogique I.D.E.A. en émergence > Formation continue auprès des professionnels en activité

2/ Projet pédagogique Pourquoi « A » dans I.D.E.A. ? A la différence de beaucoup d’autres pays, l’art est habituellement le parent pauvre de l’enseignement supérieur et du système éducatif français en général. Le Programme I.D.E.A. reste une des rares tentatives de l’inclusion d’une approche de la formation par l’art au sein d’un cursus généraliste dédié à l’innovation entrepreneuriale. À l’heure où le programme évolue vers d’autres formats, cette initiative mérite d’être décrite en détail. Un premier résumé pour commencer le récit somme toute assez classique d’une innovation pas banale. Former des entrepreneurs de l’innovation au stade précoce au sein du système des grandes écoles françaises nécessite une bonne dose d’inconscience et un enthousiasme sans faille. On le sait, les milieux académiques se caractérisent par une forme exacerbée de tribalisme bureaucratique, laissant peu de place à l’innovation. De surcroît, la course à la publication selon les critères du classement de Shanghai incite à délaisser les questions pédagogiques au profit de la seule recherche. Enfin, la transdisciplinarité est encore considérée comme un déni de la science, juste bonne à permettre une vulgarisation limitée aux non-scientifiques. Malgré un soutien institutionnel affiché, le lancement du Programme I.D.E.A., innovation pédagogique transdisciplinaire, a pour ces raisons très logiquement rencontré des résistances fortes au sein des deux grandes écoles porteuses, Ecole Centrale de Lyon et EMLYON Business School. Mais en quoi consistait donc ce programme qui suscitait tant de débats et de controverses sur le Campus d’Ecully (ailleurs, nous étions enviés d’avoir su faire bouger les lignes) ? L’idée était de favoriser l’émergence d’entrepreneurs précoces et innovants. Pour cela, les pédagogies expérientielles et transdisciplinaires furent privilégiées, la coopération et la diversité sociale étaient imposées. Plus de 50% des contenus provenaient des deux écoles partenaires. Concrètement, un diplôme en deux ans débouchant sur un niveau Master 2 venait conclure 400 heures d’enseignement et 1000 heures de projet tutorés par an. De fait organisé comme une véritable école du projet, le programme IDEA reposait sur une ossature inspirée par l’approche du Design Thinking : veille, idéation, propositions, choix, maquettage, soutenance et modèles d’affaires se succédaient en boucles itératives sur chaque projet, réalisé en groupe. En deux ans, un élève diplômé d’IDEA aura conçu et réalisé : une œuvre numérique, interactive et collective dans l’espace public, un projet de design fiction pour un festival de design urbain, une mission de type innovation sociale à l’étranger en pays émergent, un projet de création d’activité innovante de A à Z. Les premiers diplômés ont ainsi créé une entreprise, intégré une grande entreprise pour y jouer le rôle « d’hacktivateurs », rejoint une société de conseil en transformation d’entreprise ou repris un parcours plus singulier.

RENAUD GAULTIER Plasticien, chercheur et entrepreneur critique (www.lasmaf.com). Concepteur et co-fondateur du programme I.D.E.A., labellisé IDEFI (Initiative d’Excellence en Formation Innovante, Appel à Projets dans le cadre du Grand Emprunt).

L’EXPÉRIENCE I.D.E.A. GENÈSE ET MANIFESTE

Le « A » de I.D.E.A. La place de l’art dans un tel contexte repose sur une réflexion qui établit un parallèle sinon une correspondance avec l’entreprise. Depuis la Renaissance, l’artiste a beaucoup de similitudes dans sa pensée, sa pratique et son environnement sous contraintes avec l’entrepreneur. Il est là aussi question de formes multiples, de développements, de ruptures et de transformation organisée. Il m’est apparu essentiel d’ouvrir les élèves du programme IDEA à la pratique du questionnement, avant de les verser dans la recherche utilitariste de la performance. L’approche fut donc double, d’abord quelques séances de « lavage du regard », en débattant de productions et d’œuvres pour la plupart éloignées de leur bagage culturel initial, ensuite la réalisation collective d’un projet d’installation plasticienne, à l’occasion de la Fête des Lumières de Lyon. En complément, pour libérer, faciliter et apprendre à maîtriser son expression, des cours de techniques théâtrales et d’improvisation ainsi que d’arts martiaux étaient dispensés. Adopter une posture d’auteur à plusieurs, à partir d’une thématique succincte et cependant très large pour produire une œuvre originale et l’exposer au public, apprend à gérer la mise en tension d’avoir quelque chose à proposer, de singulier, lisible et pertinent. Entreprendre de concrétiser en atelier, à l’aide des outils et des encadrants du FabLab, enseigner le rapport au tangible, à la contrainte et aux remises en question qui en résultent. Cette parenthèse hors du champ financier permet à mon sens de découvrir qu’une organisation repose avant tout sur des personnes réunies autour d’un projet et d’un risque.

> TRANSDISCIPLINARITÉ > PÉDAGOGIE EXPÉRIENTIELLE > DIVERSITÉ DES PROFILS > PÉDAGOGIE COLLABORATIVE

Mieux, une telle approche instaure la recherche d’une posture et d’un propos cohérent à partir d’un questionnement rigoureux et posé. Faire émerger le sens de son action tout en faisant, se confronter à l’imprévu et décider de l’étape suivante donne une expérience vécue du projet et surtout de l’écart entre la chose projetée et la chose réalisée. Cela est initié dans le geste codifié du Wushu, le tracé d’une esquisse, la parole portée en public. Cela se comprend dans la reprise des phases conceptuelles, le nombre des maquettes successives, la complexité des facteurs de décision. Mais cela ne sera rien sans l’ouverture d’un regard élargi sur son environnement et les problématiques sous-jacentes qui le traversent. Si agir autrement sur cet environnement génère des réponses inédites, oser une pensée différente, même empruntée à d’autres, permet d’explorer des possibilités jusqu’alors inconnues de soi. Plus encore, prendre le risque de co-créer une œuvre d’art offre la possibilité de changer son rapport au monde, aux systèmes, aux objets et aux autres que soi. Le bénéfice que peut en tirer un étudiant ou un encadrant d’un programme dédié à l’entrepreneuriat innovant est d’autant plus important si cette approche par l’art est inscrite au cœur du programme. Car, si « l’œuvre d’art trouve son être véritable quand elle accède à une expérience qui transforme celui qui la fait » (Gadamer 1976), l’entreprise et ses agents peuvent y trouver un sens nouveau à leur action.

Do it yourself, Learning by doing, Do it with others

Les experts invités I.D.E.A., UN PROGRAMME PRÉCURSEUR EN PHASE AVEC LES ÉVOLUTIONS DU DESIGN AU NIVEAU MONDIAL. Le programme IDEA est devenu rapidement l’un des membres français de la World Design Organization (WDO*, anciennement Icsid**). En effet cette formation s’est révélée particulièrement en phase avec les mutations des pratiques du design industriel et l’évolution de ses formations dans le monde entier. Dans un monde faisant face simultanément à des enjeux environnementaux, économiques et sociétaux fondamentaux au moment d’une accélération des innovations technologiques dans tous les domaines (nanotechnologies, biologie, intelligence artificielle, énergie...), le programme IDEA s’est particulièrement appuyé sur cinq axes considérés comme clés pour former les concepteurs d’aujourd’hui et demain : DE L’OPTIMISATION À LA GÉNÉRATION D’ALTERNATIVES Nos sociétés sont en train de sortir d’une phase de développement marquée par un souci constant d’optimiser des solutions existantes considérées comme satisfaisantes dans un monde relativement stable depuis les années 70s. Or les tendances sociétales, les attentes des nouvelles générations en réaction à l’importance des questions posées à l’humanité appellent des acteurs capables de générer, prototyper, et implémenter des alternatives nombreuses en une période que nous pourrions qualifiée de «Schumpeterienne»

GILLES ROUGON Ingénieur et designer. Membre du Conseil d’Administration 2015-2017 World Design Organization www.wdo.org, gilles@wdo.org. Collective Innovation Catalyst EDF R&D Innovation Hub

DE LA LINÉARITÉ À L’ITÉRATION CONTINUE Si l’ingénieur, le marketeur, les décideurs ... ont longtemps été formés à dresser un diagnostic analytique approfondi en vue d’établir un cahier des charges, puis à développer des propositions avant de les expérimenter, concevoir dans un monde complexe signifie plus que jamais mener de front ces différentes étapes, en les nourrissant les unes les autres de manière rapide et itérative.

DU CONCEPTEUR AU CO-DESIGN INTERDISCIPLINAIRE La figure du designer/concepteur n’est rien sans une capacité à convoquer dès le début divers experts et disciplines aptes à re-questionner la problématique posée. Comme Herbert Simon l’avait identifié le succès de toute proposition dépend autant du «design» de la question et de celui du processus de conception inclusive que de l’aptitude à mener la conception en terme de coût, qualité et délais. DU «FAIRE» ET «PENSER» SIMULTANÉMENT Comme le Bauhaus l’avait magistralement exploré, il est clé d’associer penser et faire, théorie et pratique afin de progresser vers des solutions innovantes plus simples, éthiques et durables. Que ce soit d’ailleurs pour une formation initiale comme tout au long de notre vie, explorer les matières et outils de demain (impression 3D, données comme de véritables matériaux), la formule du «Design Thinking» n’est rien sans «design making». DU CRÉATEUR À L’ENTREPRENEUR L’enjeu n’est pas tant d’avoir de nouvelles idées, mais d’être capable d’amener les bonnes jusqu’au marché. Par une succession de phase divergentes et convergente, le designer doit à la fois savoir prendre des chemins nouveaux tout en réduisant les risques d’échec. Enseigner les clés de l’entrepreneuriat confère d’indéniables atouts pour pouvoir mener un projet innovant à terme. * WDO : Founded in 1957, the World Design Organization is an international non-governmental organization that promotes the power of industrial design to create a better world. **Icsid : International Council of Societies of Industrial Design

L’EXPÉRIENCE I.D.E.A. GENÈSE ET MANIFESTE

JOCELYNE LEBŒUF Historienne du design. Directrice Recherche et Valorisation Design Labs à L’École de design Nantes Atlantique

DU DESIGN THINKING : DISCIPLINE ET PRATIQUE PROFESSIONNELLE Dans son article « Forty Years of Design Research », Nigel Cross (2007) retraçait les étapes fondatrices de la recherche en design dans le monde anglo-saxon. Il se référait à un certain nombre de textes fondateurs comme celui de Bruce Archer (1979) et à son propre texte «Designerly ways of knowing» (1982). L’approche scientifique de résolution de problèmes qui domine les grands courants méthodologiques du design des années 1950-60 évolue en effet dans les années 1970-80 vers des recherches sur les connaissances générées par les pratiques des designers. Des compétences associant les démarches pragmatiques et intuitives aux démarches scientifiques rationalistes semblent plus pertinentes pour faire face aux problèmes complexes de notre monde. Une forme de pensée design est alors promue pour aborder en particulier les problèmes mal définis (wicked problems dans la terminologie des recherches anglo-saxonnes). Alors que le Design Thinking fait l’objet de recherches académiques dans les sciences de la conception, le design s’affirme également de plus en plus comme pratique de management, dont la dimension stratégique et opérationnelle d’innovation porte non seulement sur les produits de l’entreprise, mais influe sur son organisation lorsqu’une véritable culture du design est instaurée. Une étude parue dans la revue Design Issues (Hobday M. ; Boddington, A. ; Andrew Grantham, A., 2011) montrait néanmoins que les recherches en Innovation

Management Studies, soulignaient toujours une difficulté à préciser les apports du design, entre R&D, production et marketing. La littérature sur le sujet manquerait d’études sur le « monde réel des designers » dont le champ n’est pas circonscrit au produit, mais renvoie à des cultures de métier dont il reste à construire une base structurée de recherche. Le champ émergent du Design Thinking comme pratique apparaît alors comme une promesse pour faire évoluer par le design les outils standard du management de l’innovation. C’est la 3ème voie dont parle Tim Brown (2009) caractérisée par la réconciliation de l’intuition et de l’inspiration avec la logique et le raisonnement, voie ancienne comme le design probablement, mais qui dans la pratique professionnelle génère de nouvelles approches et méthodes d’innovation et de créativité, de nouveaux outils pour mettre en œuvre l’interdisciplinarité et repenser la place de l’usager dans le processus de design. C’est la fameuse formule «le design est trop important pour être laissé aux seules mains des designers». La triade « désirabilité-faisabilité-viabilité » centrée sur l’humain, défendue par Tim Brown, n’est certes pas nouvelle en soi dans le monde du design, mais alors que dans les théories du design moderne, l’usager était celui qui bénéficiait de l’expertise du professionnel, le Design Thinking par sa volonté de décloisonner et de mieux appréhender la complexité des situations et des personnes, ouvre de nouveaux champs que le designer partage avec d’autres acteurs.

DU DESIGN THINKING : PRATIQUE ANCRÉE DANS UNE CULTURE DU DESIGN Une certaine caricature du Design Thinking le réduit à une démarche participative où les designers, s’il y en a, seraient avant tout les interprètes spécialistes du déchiffrement de post-it. Mais si les méthodes Design Thinking n’ont de sens que nourries des cultures, valeurs et savoir-faire professionnels du design, les apports d’une pensée design sont alors indissociables des compétences des hommes de l’art. Le Design Thinking ne peut être pensé qu’au regard des connaissances techniques et des expériences professionnelles des designers. Certes l’ambition dépend du contexte. Celui-ci va d’une sensibilisation à des méthodes permettant de faire émerger une forme de créativité collective associant différents métiers, usagers, personnels d’entreprise et de collectivités, pour penser des projets et services innovants, à la mise en œuvre de processus itératifs de co-design en amont et pendant le développement d’un projet mené jusqu’à sa réalisation. Un enseignement complet du Design Thinking, c’est aussi faire comprendre comment penser en expérimentant concrètement des solutions et en mettant en œuvre une évaluation pratique de ses idées. Le socle des apprentissages liés aux arts appliqués reste donc essentiel pour une approche tant théorique que sous forme d’expérimentations, d’initiation à la créativité et au prototypage en atelier. Faut-il aller jusqu’à rappeler les fondements des premières écoles de design comme celle du Bauhaus où l’apprentissage de la connaissance sensible et l’impulsion intellectuelle passait par l’unité des arts et l’alliance des arts et des techniques, où un Marcel Breuer connu pour son mobilier tubulaire envisageait une évolution qui conduirait à s’asseoir sur « une colonne d’air élastique » ? Autre époque, autre contexte, et il n’y a pas une seule culture du design. L’ouverture de l’histoire du design à l’interdisciplinarité et au monde non occidental élargit le champ des connaissances et des points de vue, revisite

aussi les croyances et les mythes. Mais comme le défendait Ezio Manzini dans son article « Design Culture and Dialogic Design », si le design met l’accent actuellement sur des méthodes et outils, il ne se résume pas à des méthodologies. Il implique en effet une culture qui a ses propres connaissances, valeurs, visions et capacités critiques forgées en contexte de projet. Il est important que les designers apportent dans cette démarche de Design Thinking leur propre culture. RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES DU TEXTE

- Cross, N., (2007), « Forty Years of design research », Design Studies, vol 28, N° 1, P. 1-4. Texte écrit pour célébrer le 40ème anniversaire de la Design Research Society lors d’un colloque à Lisbonne en novembre 2006. - Cross, N., (1982), « Designerly Ways of Knowing », Design studies, vol 3, n° 4, p. 221-227. - Cross, N. (2007), « From a Design Science to a Design Discipline : Understanding Designerly Ways of Knowing and Thinking », Design Research Now, Essays and Selected Projects, Ralf Michel (ed.), Birkhäuser, Basel, Boston, Berlin, p. 41-53. - Archer, L-B., « Whatever became to design methodology ? », Design Studies, Vol 1, n°1, 1979. - Hobday, M., Boddington, A., Grantham, A., (2011), « An Innovation Perspective on Design : Part 1 », Design Issues XXVII, Number 4, Automn 2011, p. 5-15. - Brown, T., (2009), Change by Design. How Design Thinking transforms organizations and inspires innovation, Harper Business. Traduction française, l’Esprit Design, Le Design Thinking change l’entreprise et la stratégie, Pearson, coll. Village Mondial, 2010. - Fiedler, J., Feierabend, P., (1999), Bauhaus, Könemann, 2000 pour l’édition française. Voir concernant les propos de Marcel Breuer sur une évolution des sièges conduisant à une « colonne d’air élastique » p. 21. - Vial, S. (2015), Le design, PUF, Que Sais-je ? Stéphane Vial distingue le Design Thinking sans majuscules, comme recherche dans le contexte du mouvement des Design Methods et le Design Thinking avec majuscule comme pratique de design visant à « améliorer les processus stratégiques de l’innovation », P. 99. - Manzini, E. (2016), Design Culture and Dialogic Design », Design Issues, vol. 32, N°1, winter 2016, p. 52-59.

L’EXPÉRIENCE I.D.E.A. GENÈSE ET MANIFESTE

MANAGEMENT DE L’INNOVATION ET DES RESSOURCES HUMAINES : LES ENJEUX DU DESIGN THINKING Créée en 1990 et présidée aujourd’hui par Antoine Frérot (Véolia), l’Anvie accompagne les transformations de l’entreprise et contribue à renouveler ses pratiques par la compréhension, à l’aide des sciences humaines et sociales, des mutations de la société (évolutions sociétales et des modes de consommation, impacts du digital, religion, mondialisation, vieillissement,…) et de leur impact sur le modèle économique (stratégie, innovation, environnement, RSE…) et social (organisation et modes de management, motivation et engagement des salariés, équilibre vie professionnelle/privée…) des entreprises. L’Anvie propose différents formats de rencontres pour des cadres d’entreprises désireux de prendre du recul, d’améliorer leurs pratiques voire d’innover. L’équilibre des apports entre témoignages d’entreprise, éclairages de chercheurs (psychologie, gestion, sociologie, économie, philosophie, sciences cognitives…) et échanges entre pairs permet d’atteindre ces objectifs. L’Anvie est pertinente pour apporter son double regard recherche/entreprise dès lors que le facteur humain est en jeu. Les sujets traités par l’Anvie sont donc variés et nombreux. Le management de l’innovation a naturellement fait l’objet de nombreuses rencontres qui témoignent de son évolution. En la matière, l’apport du Design Thinking a suscité l’intérêt d’une trentaine d’entreprises de taille et de secteurs variés à l’occasion de deux groupes de travail animé par Jean-Patrick Péché : > « Du Design Thinking au design doing : comment manager et coordonner les projets innovants par le design ? (2014) » > « Manager par le design : innover par le faire, accélérer l’innovation, développer une culture d’exploration (2015) » Ces intitulés illustrent qu’au-delà de l’aspect méthode, le Design Thinking apporte une contribution spécifique au management de l’innovation. Son approche est originale et exigeante car fondée sur la multidisciplinarité. De fait, le Design Thinking est une façon de poser le problème et de le reformuler en multipliant les regards et les points d’entrée. C’est pourquoi il est aujourd’hui une source d’innovation managériale précieuse pour renouveler et vivifier la coopération dans l’entreprise. Son champ d’action dépasse donc très largement la fonction innovation pour irriguer toute la filière RH et management. La convergence entre les enjeux que l’expérience salarié cristallise et l’approche « user centric » qui caractérise le Design Thinking est une éloquente et prometteuse illustration.

ANVIE EN 2016 84 intervenants chercheurs 142 intervenants d’entreprise 947 participants appartenant à 293 entreprises 35 rencontres et groupes de travail

Chapitre 1 Innover à coup sûr avec la dernière avancée du design : Le design thinking « I.D.E.A. »

1.1 : L’innovation, quel besoin ?

Générer des idées mais comment ?

Dans ce premier chapitre nous allons décrire les liens qui lient le Design Thinking à l’innovation. Nous examinerons pourquoi le Design Thinking selon Tim Brown (et Stanford), doit être complété, notamment en termes de R.H. et de pluridisciplinarité, afin de le rendre totalement opérationnel.

L’innovation, quel besoin ? Générer des idées mais comment ?

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our parler de Design Thinking, il nous faut considérer l’innovation, car il ne sert à rien de mettre en place un projet de Design Thinking si on n’a pas pour objectif de produire des propositions innovantes… Il faut poser cette question, car nous verrons qu’il est inutile de se lancer dans un projet de Design Thinking, si on ne cherche pas à innover. Ce serait comme utiliser un marteau piqueur pour enfoncer un clou. Nous vivons une période d’incertitude, de concurrence intense, de questionnement sur nos modèles économiques, sociaux, voire étatiques qui nous contraint d’être en recherche d’innovation. Nous sommes conduits à produire de nouveaux modèles, de nouveaux paradigmes, bref à ne pas faire comme avant. Et c’est un projet plutôt réjouissant ! Soyons ce poisson rouge qui va explorer de nouveaux horizons, et laissons ses congénères gris se battre entre eux sur le même espace épuisé…

Commençons par nous poser une question simple : Pourquoi innover ? Dans le rapport « L’INNOVATION UN ENJEU MAJEUR POUR LA FRANCE, Dynamiser la croissance des entreprises innovantes »1, nous trouvons la recommandation suivante : « Pour le développement économique de la France, il est essentiel et urgent de faire de l’innovation une priorité. »

« Pour un écosystème de la croissance », paru en mai 2004, et celui publié par l’Office Parlementaire des Choix Scientifiques et Technologiques en janvier 2012 (Claude Birraux et Jean-Yves Le Déaut) ont eux remarquablement démontré que dans une économie de la connaissance, l’innovation est le moteur de la croissance, de la compétitivité et de l’emploi. L’innovation est en effet le principal levier de compétitivité hors-coût. Mais comment dépasser ces injonctions pour produire de l’innovation ?

1 : www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/134000449.pdf - L’INNOVATION UN ENJEU MAJEUR POUR LA FRANCE - Dynamiser la croissance des entreprises innovantes, De Jean-Luc Beylat Pierre Tambourin - Rapporteurs : Guillaume Prunier Frédérique Sachwald. Pour le Ministère du redressement productif et le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

C’est quoi une innovation ? « Il n’y a pas de définition incontestée et incontestable de l’innovation mais il est possible de faire émerger quelques caractéristiques de l’innovation… »

Quelles sont donc ces caractéristiques ? L’innovation est un processus long, imprévisible et peu contrôlable ; elle ne se réduit pas à l’invention et n’est pas seulement technologique. Rappelons comment est née une innovation majeure sans laquelle notre monde ne serait pas celui que nous connaissons aujourd’hui : internet. Internet n’est pas issu d’une étude de marché, d’une soi disant identification de « besoin utilisateur ». Citons Manuel Castells dans « De la difficulté d’innover » : « Internet est le produit d’une combinaison unique de stratégie militaire, de coopération scientifique et d’innovation contestataire. » Et oui, il s’agit d’une coopération non prévue par les structures en présence… Nous ne disons pas qu’il faut pour autant être forcement déviant pour innover, quoique… L’innovation est un processus long, imprévisible et peu contrôlable. Elle résulte de fortuit et d’aléa. Nous verrons comment notre approche de Design Thinking permet de mettre en place ce « fortuit » qui génère cet « aléa » qu’est l’émergence de l’innovation. Nous verrons comment notre approche de Design Thinking permet de mettre en place ce « fortuit » qui génère cet « aléa » qu’est l’émergence de l’innovation.

L’innovation est un processus long, imprévisible et peu contrôlable. Elle résulte de fortuit et d’aléa.

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roduire l’innovation nécessite un état d’esprit particulier : curiosité, exploration, acceptation de l’échec… Ceci explique qu’elle naît souvent aux marges des entreprises existantes et dans des interactions quasi libertaires avec des acteurs internes ou externes à l’entreprise. On peut en revanche créer les conditions de l’émergence de l’innovation. La pratique de projet selon le Design Thinking est une façon de permettre cela. Notre approche du Design Thinking consiste à briser la sempiternelle organisation des métiers en silo et de mixer au plus tôt différentes compétences en tenant compte à la fois : > Des besoins utilisateur > De la faisabilité technique > De la viabilité économique Cette approche cherche donc à éviter une des principales causes de l’échec de projets d’innovation et propose un renouvellement des méthodes de développement de produits et services.

Le Design Thinking est né de travaux pionniers en Californie au début ou au milieu des années 2000, en s’appuyant sur un métier, le design industriel, et sur un siècle et demi de pratiques à travers le monde. Au cours des dix dernières années, le Design Thinking s’est imposé comme méthodologie opérationnelle de la gestion de projets d’innovation. Il s’applique aussi en entrepreneuriat. Il repose sur une approche pluridisciplinaire de l’innovation et nécessite de revoir la gestion de l’ensemble du processus. Ainsi la mise en place d’une démarche de Design Thinking interroge bien vite la structure projet de l’entreprise, pour appliquer au mieux la vision stratégique qu’elle a définie par la mise en place d’une nouvelle pratique du projet.

Comment innover ?

Pourquoi innover ? Les besoins d’innover répondent souvent à des « nécessités » bien concrètes :

Faire survivre une entreprise face à sa

concurrence prédatrice

Imaginer les nouveaux services correspondant aux évolutions de nos sociétés occidentales et vieillissantes Défendre une jeune entreprise et développer une activité nouvelle ou un nouveau produit

’innovation ne doit pas être considérée comme la seule panacée face aux difficultés économiques et sociales actuelles… et elle ne peut se réduire à une injonction sans changement des mentalités, des organisations, de méthodes. Justement, parlons de sa mise en place au sein des entreprises… Leur structuration, comme des services étatiques, ne présente que rarement un cadre organisationnel favorisant l’émergence de l’innovation.

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Difficultés pour innover ? Plusieurs raisons à cela :

La structuration par grands services intervenant selon une procédure séquentielle entre bureau d’études, marketing, design, ventes, déploiement industriel, etc… Ainsi l’organisation des métiers en silo a généralement pour effet de bloquer la créativité, et de reproduire un état existant bloqué, mais sans risque…

Le problème des pouvoirs en place (et nous savons l’énergie dépensée dans leur défense), qui est généralement peu dynamisant.

Le chronique manque de réelle communication en interne, parfois lié à des notions de pouvoirs en place peu productives.

Le management par objectifs qui sanctionne immédiatement toute prise de risque, et ne favorise pas l’application d’une vision stratégique.

Bref chacun aura l’impression de bien faire son travail, sans vision commune, partagée et élaborée collectivement.

Il nous faut aussi casser certain mythe tenaces

•

Casser le mythe de l’expression des « besoins émis par le client » > parce que les innovations, et notamment celles générées par de nouveaux usages, ne sont pas attendues et encore moins prédictibles par les non professionnels de la conception et de l’innovation que sont les clients. > exemple de l’iPhone qui est avant tout une innovation par l’usage plus que technologique, et dont le besoin n’a jamais été émis par les « utilisateurs ». A ce sujet, Steve Jobs répétait souvent que ce n’est pas le travail de l’utilisateur de savoir ce qu’il veut.

•

Casser le mythe des « attentes du marché » > parce que si on ne fait qu’observer le marché, c’est-à-dire l’existant, on ne pourra dépasser cet état existant que très difficilement (le « marché » manque cruellement d’imagination) > il nous faut donc dépasser l’aspect de type « benchmark » dans la recherche préliminaire

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Mais qu’est-ce réellement « innover » ? être en « rupture » ? Des scientifiques nous disent que l’innovation c’est l’émergence :

Et sur un plan managérial, nous savons que deux conditions doivent être mises en œuvre pour favoriser l’innovation :

} }

De l’aléa Du fortuit La liberté La confiance

C’est ce que dit M. Mérieux, c’est ce que dit aussi Cédric Vilani, médaille Fields de mathématique, mais aussi les chercheurs qui observent les entreprises innovantes. Mais combien de chefs de projets, de patrons, de structures, sont prêts à accepter le risque posé par la mise en place de ces deux conditions ? Rappelons au passage qu’innover c’est aussi accepter le risque…

e n’est que depuis peu que l’on évoque l’importance de l’art dans l’entreprise, et dans l’innovation. Les artistes nous proposent finalement sous des formes conceptuelles ou plastiques, des réflexions avancées, qui, décryptées, sont autant d’axes de réflexions multi champs qui pourront nourrir concrètement des projets d’innovation. Que ce soit pour les codifications formelles, les formes d’usages, ou les postures sociales nécessaires à la compréhension de nos aspirations profondes. En France une mission interministérielle de développement de l’innovation par le design avait été mise en place par Arnaud Montebourg et Aurélie Filipetti. Cette relation entre les industries créatives et l’industrie n’est pas nouvelle, nous pouvons rappeler l’époque faste de l’école de Nancy au tout début du 20ème siècle, cet âge d’or de la production industrielle revitalisée par les arts appliqués, ou cette revue de la fin des années 60 :

Les rôle des industries Créatives

© « L’école de Nancy et les arts décoratifs en Europe », de François Loyer, Editions Serpenoise © « Art & industrie, XVIIIe-XXIe siècle » de Pierre LAMARD et Nicolas STOSKOPF, Editions PICARD © « L’esthétique industrielle et le supplément d’âme », de Jacques Viénot

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COMMENT GÉNÉRER DES IDÉES ? I

ntéressons-nous maintenant à l’outil de production de concepts le plus performant, le plus efficace : notre cerveau. Comme n’importe quel organe vivant et pensant, sa production conceptuelle sera dépendante de la qualité des nutriments avec le quel nous l’alimentons. Ainsi notre culture doit être alimentée en permanence par notre curiosité envers des domaines vers lesquels nous ne sommes pas forcément enclins comme les expositions d’art, la lecture (science fiction, poésie, philosophie…), le monde des techniques, bref il n’y a de limites que celles du temps que nous consacrerons à ce travail de fabrication de carburant pour nos encéphales…

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1.2 : Design Thinking et design,

un double paradoxe

Nous allons replacer sa genèse à travers la longue évolution des métiers du design au cours de l’histoire industrielle jusqu’au Design Thinking actuel.

ujourd’hui le Design Thinking semble partout. Beaucoup de monde s’exprime sur le sujet, les non designers, surtout, les designers, moins… Il nous semble donc opportun d’en préciser la filiation, de le situer dans un contexte historique et économique, et d’expertise métier aussi. Ceci pour échapper au phénomène de mode dont il est l’objet actuellement, et nous aider à dépasser les idées reçues à son sujet et sur le design en général et enfin pour comprendre la situation paradoxale dont il jouit dans notre pays.

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Où on parle principalement de mobilier et d’éléments de décoration, le plus souvent dans un contexte de design d’édition, ce qui représente une part très faible de l’activité économique du design.

IMPORTANCE DONNÉE PAR LES MÉDIAS FRANÇAIS

DESIGN « DE CRÉATEUR »

POIDS ÉCONOMIQUE RÉEL

DESIGN « APPLICATIF »

LE PARADOXE FRANÇAIS DU DESIGN

es revues de design en France parlent le plus souvent de mobilier d’édition, plutôt élitiste, qui représente une part très faible du chiffre d’affaire global du design français. Alors que des revues scandinaves, allemandes, américaines, japonaises, coréennes parlent de design et de ses pratiques ancrées dans l’économie. Ce qui ne réduit pas pour autant l’intérêt des activités du design liées au cadre bâti, à la décoration… Pourtant nous pouvons citer nombre d’exemples d’entreprises françaises comme Décathlon pour qui le design est un vecteur incontournable de la stratégie d’innovation par l’usage, ou celui de constructeurs automobiles comme Citroën dont la stratégie de design permet un rebond spectaculaire de cette marque « so frenchie »… ou encore de Schneider Electric et de sa mise en place d’un design management lié étroitement à la stratégie définie par la direction générale, ou encore d’EDF pour qui le design est un vecteur de valorisation de l’innovation… En outre, le design industriel français est reconnu au niveau mondial, on parle de « french touch design », les diplômés français trouvent facilement des postes à l’international, nombre de designers managers de sociétés internationales sont français… Mais quel média parle sur le fond de ces exemples de stratégies d’innovation par le design ?

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vant de parler de Design Thinking, il nous faut savoir de quelle manière est connu le design, ses métiers, ses pratiques, dans notre pays. Observons la formation des futurs « dirigeants » : combien d’étudiants ingénieurs ou d’écoles de commerce ont eu des cours structurés sur ce métier aussi ancien que celui de l’ingénieur, et bien plus

ancien que ceux du marketing ? Fort peu… Observons maintenant le grand public : quels sont les médias qui parlent vraiment de design dans un contexte de projet, un contexte économique ? Quand on constate que le terme design est passé du statut de nom commun à celui d’adjectif, que de dérives !

C’est « design », ou « ce n’est pas design » ? Ces deux dernières questions sont vides de sens et ne font que brouiller les pistes.

Design « de créateur »

Nous centrerons notre propos sur le design « applicatif » c’est-à-dire qui s’inscrit dans un objectif économique.

Design avancé

99% de médiatisation, 1% du chiffre d’affaire du design

Design « applicatif »

99% du chiffre d’affaire du design, 1% de médiatisation

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D’où vient le design ? L

’histoire du design est donc liée à celle du développement de l’industrie, il est né du passage de nos sociétés occidentales de l’ère artisanale à l’ère industrielle. Rappelons-le, sa pratique est connue depuis bien plus longtemps que celle du marketing… ce qui est juste un élément factuel. Raymond Lœwy, grand pionnier français du design industriel aux États Unis, revendiquait dans son livre publié en 1953 un message assez simple et compréhensible par tous : « La laideur se vend mal ». Et de fait on a longtemps associé le design à une pratique seulement esthétisante, donc subalterne, à la limite du superflu par rapport au travail de l’ingénieur. Il faut sans doute préciser que Raymond Lœwy, pour rendre aimables les produits sur lesquels les industriels des années 50 lui demandait d’intervenir, travaillait sur la structure, la technique, les matériaux, les process, les modes opératoires… C’est lui qui a donné la forme moderne au tracteur agricole, au photocopieur, au réfrigérateur, aux trains, aux grands magasins…

Une brève histoire du design ? De l’ère artisanale à l’ère industrielle

De l’ère industrielle à la production de masse

1850

1950

De la production de masse à la consommation de masse

1970

De la consommation de masse à la mondialisation

Aujourd’hui

D’où vient le design ? Poursuivons notre enquête… Pour comprendre le développement du design depuis le développement de l’industrie dans la seconde moitié du 19ème siècle jusqu’à nos jours, nous proposons quelques « balises » dont le choix est fondé sur l’importance créative, historique et économique. Nous allons voir rapidement comment la pratique des designers s’est adaptée à l’évolution des demandes de l’industrie.

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Milieu Du 19ème siècle jusqu’à la première guerre mondiale : L’avènement de l’industrie a rompu la relation directe réalisateur/ utilisateur de l’époque artisanale, générant ainsi le découplage des fonctions de conception, de fabrication, de commercialisation, puis découplant les fonctions de conception entre ingénieur et créateur de modèle. L’industrie a d’abord principalement copié des modèles artisanaux avant de comprendre l’intérêt de se doter de ses propres formes (ou modèles) pour intégrer de manière plus efficace des contraintes liées aux outils de production, et à l’évolution des goûts et des usages de la société qui peu à peu va devenir « moderne ».

Il est plaisant de rappeler que déjà, en 1911, la fameuse chaise Thonet dite « bistro », était fabriquée à 50 millions d’exemplaires et exportée dans le monde entier, à plat, assemblable sur place avec 6 vis… cela n’est pas sans rappeler une célèbre marque. Thonet, designer était déjà une star mondiale… Elle est toujours fabriquée…

Quelques balises du long développement de la « pensée design » De l’ère artisanale à l’ère industrielle

De l’ère industrielle à la production de masse

1850

1950

Arts & Crafts

Arts Nouveaux

De la production de masse à la consommation de masse

1970

Bauhaus

Scandinavie

De la consommation de masse à la mondialisation

Aujourd’hui

Pop

Silicon Valley

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CRÉER LE LIEN ENTRE ART ET INDUSTRIE : ARTS AND CRAFTS Mouvement fondé par John Ruskin et William Morris en Angleterre, entre 1853 et 1890. Ce mouvement est né d’une révolte contre l’industrialisation massive jugée dangereuse pour l’environnement, et productrice de médiocrité esthétique et sociale. Ce mouvement d’abord moralisateur, a ensuite défini les fondements du design et préparé la venue du mouvement « Art Nouveau » qui a eu une influence dans toute l’Europe.

ÉTABLIR DES FONDAMENTAUX THÉORIQUES : LE BAUHAUS Cet institut des arts et métiers a été fondé en 1919 à Weimar, par Walter Gropius. Son activité couvre l’architecture, les arts plastiques, est considérée comme précurseur du design contemporain. Fermée en 1933 par les nazis, cette école était surtout une école de pensée qui se posait la question de ce qu’est la création dans la société moderne et l’industrie. Elle a ainsi, par ce travail de théorisation, permis le développement des écoles de design.

UN ART DE VIVRE LIÉ À UNE CULTURE RESPECTUEUSE DES MATÉRIAUX ET DE L’ARTISANAT La Scandinavie est depuis longtemps une référence de modernité et de simplicité intemporelle.

LIBÉRER LA PENSÉE CRÉATRICE : LE MOUVEMENT POP Milieu des années 1960 à milieu des années 1970. À partir du début des années 1960, de puissants mouvements créatifs et de contestation sociale voient le jour. Tous les domaines de la société sont concernés, les carcans explosent libérant ainsi de nouvelles pensées créatives dont la critique de la société de consommation. Ce puissant mouvement quasi mondial a permis de « penser autrement », en tenant compte davantage de modes d’usages « réels », sans inhibition sociale, générant ainsi de nouvelles approches « en rupture » favorisant l’innovation. C’est ce mouvement de contestation joyeusement créatif qui a préparé l’avènement des activités de la Silicon Valley…

Une définition du design

l existe plusieurs définitions du design, nous avons choisie celle de l’ICSID pour sa dimension internationale, voire « canal historique », et peut-être aussi parce que le Programme I.D.E.A. bénéficie de la reconnaissance de cette vénérable et importante institution fondée en 1957. La voici :

« Le design est une activité créatrice dont le but est d’établir les qualités des multiples facettes des objets, des processus, des services et des systèmes y compris dans leurs cycles de vie. Par conséquent, le design est un acteur central de l’humanisation innovante des technologies et un acteur incontournable des échanges culturels et économiques ». Nous sommes bien loin de ce que Raymond Lœwy revendiquait dans son livre, le design ne sert plus seulement les aspects esthétiques d’un produit, il va bien au-delà… Aujourd’hui le design et le design thinking peuvent même modifier en profondeur des business modèles, des organisations sociales, des services administratifs ou étatiques…

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Le design n’est pas une activité monolithique, comme les métiers de l’ingénieur ou du commerce, elle se décline en plusieurs métiers comme :

Design Design Alimentaire... Global Design Management

Design Produit Design de Service

Design Packaging Design Avancé

Design Graphique Design d’Intéractivité

Design Textile © Décrypter le cheminement de l’usager pour générer de l’innovation Par Christophe Rebours © Faltazi, « EKOKOOK », projet de Victor Massip et Laurent Lebot © « Robe a colorier soit même », par Berber Soepboer et Michiel Schuurman

Design d’Espace

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Du design au Design Thinking I

nitialement centré sur le produit comme artefact physique, le design a ainsi évolué jusqu’à s’étendre au management de l’innovation à un niveau stratégique. Le Design Thinking est née dans la Silicon Valley, au début des années 2000, à la suite des travaux de l’ingénieur David Kelley et du designer Tim Brown à la tête d’IDEO, un cabinet de design pionnier. Il est intéressant de noter que cette approche du Design Thinking est née de la convergence de pense d’un ingénieur entrepreneur et d’un designer…

2000

Central California

NAISSANCE DU DESIGN THINKING Silicon Valley

Tim Brown designer

David Kelley ingénieur

Design Management et innovation

LES CISEAUX FISKARS Vénérable entreprise fondée en 1649, Fiskars a su changer durablement la forme et l’usage d’un outil apparemment anodin, des ciseaux. En 1967 les fameuses poignées orange en plastique moulé apparaissent. C’est le repreneur de cette entreprise alors en difficulté qui a découvert cette expérience d’association de deux matériaux jugée contre nature par les métiers de forge de l’entreprise: pourquoi « dévaloriser » un matériau noble, l’acier suédois, par du « plastique ». Sauf que non seulement il ne s’agissait pas de dévalorisation, mais bien au contraire de valorisation du produit par l’amélioration de son usage. Enfin la qualité de coupe des aciers suédois n’obligeait plus ses utilisateurs à se faire mal aux mains… Vous connaissez la suite, ces ciseaux sont aujourd’hui des icônes, et un modèle… qui a fait beaucoup d’émules. Merci à Olavi Linden, le designer de cet objet iconique.

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Design Thinking et innovation

L’IPHONE On a déjà beaucoup écrit sur ce sujet, soyons court en apportant notre éclairage. Apple a une image de développeur de produits innovants, voire en rupture. Pourtant, avec l’iPhone, Apple n’a que fort peu développé d’innovations techniques. L’iPhone a eut l’effet d’un tsunami dans le monde de la téléphonie mobile, il y a un avant et un après iPhone ! Cet exemple est certes fort connu, mais ce que tout le monde ne sait pas, c’est qu’il n’est pas le premier téléphone « multi touch ». En effet, Samsung avait sorti quelques mois avant un produit équivalent… mais dont peu se souviennent. En outre, l’iPhone n’avait pas la 3G, il était donc en retard techniquement par rapport à ses concurrents. Là où l’iPhone innove, c’est dans l’expérience utilisateur, complétement revue. L’association passagère de Samsung avec la marque Armani, qui aurait pu être l’amorce d’n travail sur le design, n’a pas eu de suite… Le design management d’Apple est confié à Jonatan Ive, il est membre du comité de direction de l’entreprise, un signe très fort de l’importance que l’entreprise accorde au design.

Chapitre 1 Innover à coup sûr avec la dernière avancée du design : Le Design Thinking « I.D.E.A. »

1.3 :

Le Design Thinking selon Tim Brown, et ses limites

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Nous allons détailler l’approche du Design Thinking, l’organisation particulière du projet qu’il induit, et démontrer pourquoi cette approche du design est aujourd’hui un mode de management de l’innovation reconnu, mais qui ne se résume pas à faire des murs de post-it, et qui ne se pratique pas sans designer…

La lente conquête de nouveaux territoires par le design A

vant de parler de Design Thinking, il nous semble pertinent de re-préciser certaines appellations utilisées pour de l’activité des designers. De créateur de modèles pour les arts de la table, l’habitat, on passe à la notion d’esthétique industrielle, puis de design industriel par une plus grande intégration des process de production. L’activité du designer investit tous les biens de consommation, mais aussi les équipements ferroviaires, les machines de production… Le designer industriel a ainsi accompagné et facilité de grandes mutations techniques comme le passage de la tôle d’acier au thermoplastique injecté pour la

conception de biens d’équipements ménagers par exemple. Ensuite il a permis de donner forme et de développer des modes d’usages adaptés à l’avènement d’objets nouveaux : les automates de distribution de tickets de transport par exemple, faisant le lien entre les ingénieurs, les ergonomes, les anthropologues. La notion de design management émerge alors. Enfin, en un siècle et demi, après avoir fait le constat que le design était une approche favorisant l’innovation, le Design Thinking pouvait naître…

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CRÉATEUR DE MODÈLES

1850

ESTHÉTIQUE INDUSTRIELLE

1950

DESIGN INDUSTRIEL

DESIGN MANAGEMENT

1970

DESIGN THINKING

2000

Puis vînt le Design Thinking P

our parler du Design Thinking, il faut évoquer les travaux de Tim Brown qui a contribué à populariser cet aspect des activités de design. Après la conférence qu’il a tenue en décembre 2007 à Stanford « Strategy by design : How Design Thinking Builds Opportunities » et après qu’il ait constaté quelques tentatives de récupération par des écoles de management de la « pensée design » en créant des masters de Design Thinking, sans designers (… ?), il a décidé d’écrire son livre « Change by design ». Grâce à lui, la « pensée design » est désormais portée par un designer ; merci Tim Brown! Le PDG fondateur d’IDEO qui est l’un des plus grands réseaux d’agences internationales de design et d’innovation, consacre une part importante de son temps en conférences, articles, et participe au développement de cette théorie avec l’université de Stanford (qui a créé la fameuse d.school). Il publie aussi régulièrement avec d’autres institutions (Havard Business Review par exemple). NOTA Il est curieux de constater la présence d’un ajout sur la couverture de la version française : « le design est trop important pour être laissé aux mains des designers », qu’est-ce que cela veut dire de la part d’un éditeur certes plutôt spécialisé dans les ouvrages de management ?

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ette méthode est aujourd’hui reconnue comme une des plus performante pour des projets de nouvelles organisations sociales, d’innovation de rupture, et de développement d’activités dans un cadre de développement durable. Si le Design Thinking est émergent en Amérique du Nord, il fait d’ores et déjà partie du quotidien de nombre d’entreprises en Finlande. « Avec le Design Thinking, au lieu de se demander comment résoudre un problème, on se demande pourquoi on a ce problème. Ce changement d’approche suffit à trouver des idées neuves », explique Mikko Kämäräinen, PDG de l’agence finlandaise de création Provoke. Le Design Thinking est-il une « non-innovation » ? L’idée que la pratique du projet incluant le design dans un contexte pluridisciplinaire doit être favorisée n’est en effet pas nouvelle, pas plus que le centrage sur l’humain dans la démarche du designer. « Dès les premières théories du XIXe siècle, le design a été considéré comme le moyen d’humaniser la technique… » rappelle Jocelyne le Bœuf, historienne du design.

D’autre part le niveau de réussite des démarches de type Design Thinking est parfois remis en question, tandis que d’autres pensent que l’approche du Design Thinking est favorable à la réussite de projets de startup notamment dans le domaine technologique et les contextes complexes. Et il existe nombre de nuances plus ou moins pertinentes, efficaces, d’usage du Design Thinking. Certains font même croire qu’on peut en faire sans en intégrer les fondamentaux… De Bjorgvinsson from designing “things” (objects) to designing Things (socio-material assemblies). Erling Björgvinsson is PARSE Professor of Design at the School of Design and Craft, Faculty of Fine Arts, Gothenburg University. Assistant Head of Academy – Research : “ We also argue that this movement involves not only the challenges of engaging stakeholders as designers in the design process, as in “traditional” Participatory Design (i.e., envisioning “use before actual use,” for example, through prototyping), but also the challenges of designing beyond the specific project and toward future stakeholders as designers (i.e., supporting ways to “design after design” in a specific project).”

Le Design Thinking est-il une innovation ?

Les différents niveaux d’implications du Design Thinking dans le projet Le Design Thinking a donné lieu à de nombreuses formalisations et travaux théoriques qui peuvent être résumés de manière synthétique dans ce tableau extrait des travaux de Lucy Kimbell1.

Le design thinking en tant que ...

Style cognitif

Théorie du design

Resource organisationnelle

FOCUS

Le designer individuel, principalement expert

Design en tant que discipline

Entreprises et leurs organisations en recherche d’innovation

OBJECTIFS DU DESIGN

Résolution de problème

Maîtrise des problèmes épineux

Innovation

CONCEPTS CLÉ

Forme d’intélligence : réflexion dans l’action abduction

Pas de spécificité ou de pratique privilégiée

Visualisation, prototypage, empathie, pensée intégratrice, abduction

NATURE DU PROBLÈME

Mal formulé : le problème et la solution co-évoluent

Problèmes épineux

Problèmes organisationnels

SITES DE L’EXPERTISE DU DESIGN ET DE SON ACTIVITÉ

Disciplines du design traditionnelles

Les quatres piliers du design

N’importe quel contexte

1. Lucy Kimbell (2011) Rethinking Design Thinking : Part 1, Design and Culture, 3(3): 285-306

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Les spécificités de l’approche Design Thinking U

ne des idées porteuses du Design Thinking est qu’on ne peut envisager de répondre à une question posée, un problème à résoudre, sans en considérer l’aspect contextuel, environnemental et social. Ainsi on parle d’approche systémique. Cette pensée élargie du projet prend en compte l’ensemble du contexte (économique, social, technique, sociologique, culturel) qui permet de résoudre des problèmes complexes qui auraient pu être réfractaires à la seule approche analytique (ou cartésienne). Bref, on parlera davantage de système, que d’un objet isolé de son contexte. Par exemple, un projet mené par des étudiants du Programme I.D.E.A. posait la question de l’éradication de la rage en Afrique. Une approche analytique, pratiquée depuis longtemps déjà, aurait suggéré des campagnes de vaccination gratuite pour les populations qui n’ont pas les moyens de payer le vaccin. L’approche systémique a interrogé l’ethnologie, la sociologie et la culture africaine pour comprendre la place du chien, principal vecteur de la rage, et sa relation à l’enfant, principale victime. Le projet a orienté la solution vers une meilleure gestion des décharges publiques, entraînant une réduction de la population canine sauvage, et donc des cas de rage.

D’autre part le Design Thinking est très efficace pour intégrer la complexité

border la complexité d’un projet qui a en plus la prétention de tendre à l’innovation n’est pas chose facile. On peut se retrouver très vite avec un véritable « sac de nœud », tant sur le plan des données à gérer que sur celui de l’organisation de l’équipe projet et des choix méthodologiques à mettre en place. Heureusement le Design Thinking est un outil puissant de gestion de la complexité… Pourquoi ? Parce qu’il intègre l’ensemble des paramètres d’un projet dans une vision créative. Le Design Thinking selon Tim Brown peut se résumer comme une approche cohérente sur 3 dimensions : la viabilité, la faisabilité, la désirabilité, la prise en compte simultanée de ces trois ensembles de données nous rend agiles dans les environnements complexes et nous permet de conserver une vision globale du projet tout au long de son déroulement. De manière regrettable, Tim Brown n’évoque pas la nécessité, dans cette volonté de considérer une « totalité du projet », de mettre en place la pluridisciplinarité, et l’ouverture aux sciences humaines et sociales, notamment, et la place que doit alors avoir l’expertise du designer dans cette organisation de l’équipe de projet. C’est sur ce point que le Programme I.D.E.A. a souhaité innover par rapport au « maître ».

Mais que signifient ces trois termes désirabilité, viabilité,

faisabilité ?

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Les 3 piliers du Design Thinking

Reliée à l’économie, elle prend en compte les éléments financiers, économiques et le marché

Viabilité Business

Données émotionnelles, culturelles, de marque, d’identité, beaucoup d’éléments qui sont difficilement mesurables mais qui sont vraiment essentiels. Ce sont les données dites émotionnelles qui sont principalement différenciantes dans des contextes fortement concurrentiels, on abordera beaucoup de notions liées à l’humain.

Désirabilité Humain

Faisabilité Technologie

Concerne les données techniques, technologique et énergétiques.

Empathie

Créativité

INNOVATION ÉMOTIONNELLE

INNOVATION PAR L’USAGE

Désirabilité Humain

INNOVATION EXPÉRIENTIEL

Viabilité Business

Rationalité INNOVATION DE PROCESS

Faisabilité Technologie

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e Design Thinking se veut être l’approche de l’innovation par les usages, tout en maintenant une prise en compte des aspects de faisabilité et de viabilité. Il n’est donc pas l’apanage des seuls designers : ces derniers sont culturellement mieux armés pour l’intégration de ce mode de pensée mais ils ne peuvent travailler seuls et ces concepts peuvent être intégrés par tout le monde. Mais pour prendre en compte les aspects de type désirabilité, le designer est incontournable. Un commentaire sur la désirabilité et sur ce que nous appelons « innovation émotionnelle » : elle concerne les données de marque et d’identité, de relations humaines, de marketing. On constate bien souvent que ces aspects sont déterminants, fortement différenciants, et sont porteurs de visibilité et de la cohérence de la stratégie de l’entreprise. Le designer permettra alors de formaliser l’apport des imaginaires… Selon les projets, l’innovation sera principalement positionnée sur une des zones de recouvrement, parfois deux, plus rarement trois. Les zones de recouvrement entre deux groupes de données représentent des espaces à fortes potentialités d’innovation :

Quand le résultat du projet repose sur la convergence ces trois zones de recouvrement, on parle alors d’innovation expérientielle. Par exemple l’iPhone, encore lui, est dans ce cas. Ainsi la complexité des données, le foisonnement des axes de recherches potentiels deviennent organisables, partageables, et modélisables. Les espaces de compétences métier sont aussi gérés selon cette approche, ainsi ils cohabiteront dans le même espace projet, de manière collaborative et non hiérarchisée. Mais l’organisation opérationnelle du projet de type Design Thinking sera un prochain chapitre. Le Design Thinking ne se résume donc pas seulement à une approche de l’innovation par les usages.

> L’innovation par l’usage entre désirabilité et faisabilité > L’innovation émotionnelle entre désirabilité et viabilité > L’innovation de process entre viabilité et faisabilité.

Un exemple reconnu, la Stanford d.school Revenons à Stanford. L’Institute of design of Stanford, mène des expériences éducatives et de création très intéressantes au sein d’un réseau qui tend à s’étendre à travers le monde. Par exemple de nouvelles manières de former des enseignants, des infirmières, ou de nouvelles organisations régionales ou étatiques voient ainsi le jour grâce à la démarche de Design Thinking.

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Design Thinking, un modèle qui reste à développer L’approche proposée par Tim Brown, qui fait référence dans le monde des entreprises aussi bien qu’universitaire présente cependant trois faiblesses.

#1 Absence de structuration

La première est l’absence d’information ou de structuration qui permet d’utiliser de manière concrète le Design Thinking comme outil de prise de décision. Chez Tim Brown, la décision est le fruit des réflexions du designer après intégration du contexte et de l’ensemble des données des 3 sphères. Et dans ce cas, quid de l’intégration de la pluridisciplinarité, ou du fonctionnement en mode projet ?

#2 Absence de temporalité

La seconde faiblesse est l’absence de temporalité dans la représentation qu’en fait Tim Brown alors que le Design Thinking accompagne un processus au travers de phases successives dans lequel, de plus, chaque sphère a une pondération plus ou moins élevée selon l’avancement du projet.

#3 Dimension réduite de la viabilité

Seule est prise en compte la viabilité dans sa dimension respect d’un budget ou minimisation du coût. La dimension entrepreneuriale de la viabilité, construction du modèle d’affaire, collecte des ressources nécessaires à l’avancement du projet n’est pas explicitement voire pas du tout abordée par Tim Brown.

Nous proposons de résoudre ces deux difficultés par une extension du modèle de Tim Brown qui permet d’inclure ces deux notions dans la pratique du projet.

NOTION D’ARTEFACT SOCIAL ET VIABILITÉ

Design Thinking : au-delà de la viabilité

a troisième faiblesse qu’on pourrait trouver au modèle de Tim Brown est celui de la dimension économique. En effet si la viabilité est intégrée dans l’approche de Tim Brown, celle-ci est limitée à un respect du cahier des charges données ou à une minimisation des coûts. D’ailleurs on voit bien là l’ambiguïté du positionnement du « Design Thinking à la Tim Brown » par rapport à de simples bonnes pratiques de design industriel… IDEO ajoute à la confusion quand dans certaines des vidéos qu’ils ont produites pour illustrer ce qu’est leur Design Thinking, ils ne démontrent en fait que leur bonne pratique de design industriel. Précisons tout de même que depuis, et notamment en collaborant avec de grandes universités américaines, ils ont pu dépasser cette confusion. Ainsi l’approche de Tim Brown montre ses limites dès lors qu’elle est confrontée au champ entrepreneurial où la dimension économique intègre la nécessité de collecter les ressources (financières, matérielles et humaines) indispensables à l’émergence des projets. Dans une approche générale de l’innovation qui implique parfois de savoir créer de la valeur en dehors du périmètre initial voire ex-nihilo, il est indispensable d’intégrer une approche entrepreneuriale. L’approche I.D.E.A. proposée dans cet ouvrage a choisi d’intégrer les principes de l’effectuation, du fait de la proximité évidente entre les piliers du Design Thinking et les préceptes fondamentaux de cette approche entrepreneuriale, qui prône une démarche émergente et collective...

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De l’artéfact à l’artéfact social

i la spécificité du design est celle de l’intelligence de la forme donnée à l’artefact, on peut sans nul doute dire que celle du Design Thinking est d’avoir su transposer cette spécialité de la forme de l’objet physique (domaine traditionnel du designer) ou de l’objet numérique au construit organisationnel voire sociétal. Notre approche, outre la formalisation méthodologique et temporelle de la dynamique d’innovation, introduit grâce à l’effectuation (mais également ses emprunts à la théorie du réseau d’acteurs) la notion d’implication de parties prenantes (commitment en anglais). Ainsi l’artefact produit par une démarche projet ne peut devenir viable que s’il a su susciter suffisamment d’engagement à la fois du point de vue utilisateur final, client final mais aussi ressources du projet. Par exemple, une campagne de crowfunding peut être considérée comme une validation de la transformation d’un artefact en artefact social.

Chapitre 1 Innover à coup sûr avec la dernière avancée du design : Le Design Thinking « I.D.E.A. »

1.4 :

L’innovation selon Bill Buxton, briser les silos métiers

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE

Nous allons expliquer ici comment une approche de Design Thinking peut être rendue réellement opérationnelle dans les entreprises et nous allons démontrer pourquoi il est pertinent, sinon incontournable, de « briser les silos métiers » pour favoriser la mise en place de démarches collaboratives favorisant d’innovation.

Briser les silos « What is the number one innovation killer at your company ? » Harvard Business Review 2011

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«The secret sauce of business model innovation is the ability to explore new ways to deliver customer value by combining and recombining capabilities, in and out of the organization, across silos.» Saul Kaplan, Business Innovation Factory, Business Week 2010

Le processus de création/innovation/développement

Traditionnellement, le processus de création/innovation/développement est séquencé en phases successives relativement étanches, comme illustré sur le schéma. Pour simplifier ce processus, voici comment il se déroule : > la R&D reçoit un ordre de mission de la direction générale, > le design traduit le travail de la R&D en concepts acceptables par les futurs utilisateurs, > l ’engineering développe ces concepts en projets fabricables, > le marketing en assure ensuite le lancement commercial, ou pas, ou après modifications éventuelles plus ou moins profondes.

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n comprend rapidement qu’une telle organisation ne facilite pas un mode projet réellement collaboratif, et peut favoriser les baronnies de services et générer des conflits et de l’incompréhension. Dans les situations complexes et incertaines correspondant aux contextes d’innovation actuels, Bill Buxton met cependant en évidence la nécessité de mixer au plus tôt les trois métiers du design, de l’ingénierie et du marketing afin de rendre le processus plus efficace et plus performant. L’idée est de briser l’approche en silo traditionnelle et de mixer au plus tôt les différentes compétences, comme l’illustre la figure suivante (modèle inspiré du modèle de Bill Buxton).

Afin de parvenir à l’approche préconisée, il faut décloisonner les approches et les processus traditionnellement structurés en silo. Une telle approche brise les silos métiers et donc remet en cause certaines hiérarchies. Mais c’est ainsi qu’une véritable pluridisciplinarité peut être mise en place dans la pratique du projet. Il peut être intéressant de savoir que Bill Buxton est un profil un peu atypique : avant de devenir « Principal Researcher Microsoft Research », il a fait de multiples métiers, dont celui de musicien au début de sa carrière. Il est sans doute plus facile pour lui de ne pas s’accrocher à un pouvoir identifiable à ce que certains nomment une « major ».

Désirabilité

+ Viabilité

Faisabilité

Phase 0

ien évidemment, par nature, le Design Thinking permet le décloisonnement des silos comme le situe fort bien le tryptique de Tim Brown. Cependant, et c’est une des lacunes du modèle de Tim Brown, cela reste lié à un savoir-faire personnel qu’il peut sembler difficile de formaliser. Néanmoins avec l’introduction d’un séquencement dans le projet et d’étapes clés, nous avons ici une mise en pratique opérationnelle du Design Thinking en tant que méthode management de projet.

Phase 1

Phase 2

Décloisonnement dans le management de projet

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D’un travail par équipe regroupée en domaine fonctionnel à un travail par équipe projet : quels avantages ? > Fluidifier le dialogue entre les différentes fonctions > Apporter à chacun une vision globale du projet > Permettre à chacun de pouvoir émettre des recommandations sur l’ensemble des phases du projet : AVANT : pour anticiper l’intervention du spécialiste dans le projet, préparer le terrain PENDANT : pour enrichir l’approche du spécialiste en cours par des points de vue autres APRÈS : pour assurer le suivi de chacune des actions faites > C’est ce que certains appellent des MÉTHODES AGILES.

Ce n’est cependant qu’un mode travail projet favorisant l’interdisciplinarité au-delà de la multi-disciplinarité.

Multi, Inter et Trans - disciplinarité Nous allons souvent recourir à ces termes de pluri-disciplinarité voire de transdisciplinarité, autant les définir de manière claire.

ous allons souvent recourir à ces termes de pluridisciplinarité voire de transdisciplinarité, autant les définir de manière claire. La complexité des systèmes conçus par les humains est à son apogée : intégration de la technologie et de la biologie, disparition des frontières entre le monde physique et le monde numérique, enjeux économiques de la création de valeurs, enjeux sociétaux dans un contexte mondialisé. De plus, ces systèmes ont leur propre dynamique et se doivent d’être adaptatifs. Si les pratiques multidisciplinaires commencent à devenir une pratique établie, le recouvrement entre ces différents espaces de conception nécessite une réelle transdisciplinarité pour être effectifs.

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1# MULTIDISCIPLINARITÉ

3# TRANSDISCIPLINARITÉ

Dans une approche multidisciplinaire, la complexité du système visé nécessite une segmentation en métiers ou disciplines qui de manière parallèle vont traiter la partie spécifique du problème inhérente à leur discipline métier. Le résultat final est un assemblage de l’ensemble des travaux. « Ainsi, les approches multidisciplinaires juxtaposent des perspectives métiers et disciplinaires, augmentant ainsi la profondeur du résultat ainsi que la connaissance du sujet et les méthodes associées. Cependant chacun parle depuis son domaine d’une voix séparée, sur un mode qu’on pourrait qualifier d’encyclopédique. Le statu quo n’est pas interrogé et chaque domaine garde son identité d’origine. »

Une approche transdisciplinaire est un environnement qui transcende le champ étroit des vues disciplinaires au travers d’une synthèse globale. Nicolescu (2005) déclare que la transdisciplinarité concerne ce qui est à la fois entre les disciplines, transversal aux disciplines et audelà des disciplines. Plus récemment, le terme connote une nouvelle structure d’unité alimentée par une vue globale de la complexité des sciences, un nouveau mode de production de la connaissance qui tire son expertise d’une grande variété d’organisation et de partenariats qui intègre la recherche de différents domaines avec intégration des parties prenantes. D’un point de vue pratique, la transdisciplinarité peut être vue comme une globalisation de la multidisciplinarité. Un projet disciplinaire, une fois qu’il est fini, voit le capital de connaissance acquis pour le projet perdu. La transdisciplinarité consiste à capitaliser sur ces connaissances pour en faire un corpus de méthodes et méthodologies susceptibles d’être réutilisés de manière systématique pour la résolution de problèmes complexes. Ainsi, dans une approche transdisciplinaire, le corpus de connaissance établi pour la résolution d’un problème est aussi important que le résultat obtenu. Ainsi si chaque expert reste encore dans sa spécialité; le travail fait aux interfaces lui permet d’interroger sa pratique au regard d’autres disciplines et métiers ce qui l’amène à renforcer sa propre pratique disciplinaire/métier.

2# INTERDISCIPLINARITÉ Quand la complexité du système croit, il n’est plus possible de faire abstraction des interactions entre les disciplines et métiers. Dès lors, il faut établir un canevas méthodologique spécifique à la résolution du problème qui nécessite aux différents spécialistes de mettre en place un cadre de collaboration. « Les approches interdisciplinaires intègrent des données, méthodes, outils et concepts provenant de disciplines et métiers séparés afin de créer une vue holistique et commune d’un problème ou question complexe. Une approche pragmatique prend le pas sur des réflexions plus globales et théoriques : on combine des méthodes et stratégies de manière à tester une hypothèse, répondre à une question, développer une théorie. On élabore collégialement un corpus de connaissances et de méthodes spécifiques à la résolution de la question posée. » Ainsi si chaque expert reste encore dans sa spécialité, le travail fait aux interfaces lui permet d’interroger sa pratique au regard d’autres disciplines et métiers ce qui l’amène à renforcer sa propre pratique disciplinaire/métier.

En résumé

CHAQUE DISCIPLINE RESTE DANS SON DOMAINE

LES LIENS ENTRE LES DISCIPLINES DOIVENT ÊTRE COORDONNÉS ET HARMONISÉS DE MANIÈRE À CRÉER UN ENSEMBLE COHÉRENT PERMETTANT DE COMPRENDRE ET DE RÉSOUDRE LE PROBLÈME.

LA SOLUTION N’EST PAS LE SEUL RÉSULTAT DE LA COLLABORATION

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Décloisonnement dans le management de projet Désirabilité

Désirabilité

Viabilité Viabilité

Faisabilité

Phase 0

Faisabilité

Phase 1

Viabilité

Faisabilité

Phase 2

Interdisciplinarité ne veut pas dire absence de « LEAD » ! Un fil rouge assuré par le design et les SHS. Décloisonnement dans le management de projet et interdisciplinarité ne veulent pas dire absence de « LEAD » ! Chaque métier, sera amené à un moment du projet à prendre la direction des opérations du fait de son adéquation avec l’avancement du projet. Cependant, un fil rouge est facilement assuré par le couple de compétences design/ SHS (sciences humaines et sociales).

Le Design Thinking en management de projet

ous allons désormais mettre des mots sur ces différentes phases car la méthodologie que nous proposons peut s’appliquer à tout niveau. Dans un contexte industriel, une phase pourra nécessiter le recours à plusieurs personnes et professions différentes. À l’échelle plus réduite d’une start-up ou même d’un projet individuel, il y a un aspect prépondérant qui va piloter les enjeux de la phase en cours mais dont il ne faudra pas ignorer les aspects secondaires. Dans notre approche au Programme I.D.E.A., nous avons redéfini les phases selon le schéma suivant. Par rapport à d’autres méthodologies ou organisations du projet, les deux premières phases sont particulièrement caractéristiques de notre approche. Ce sont elles qui permettent principalement d’être en mesure de produire des hypothèses innovantes, voire en « rupture ».

La première phase est la phase durant laquelle nous allons faire une veille élargie, établir l’état de l’art, procéder à des recherches connexes pour ensuite établir des hypothèses de travail en phase suivante. Nous synthétiserons le travail de cette phase sous la forme d’une « posture », mais nous reviendrons sur ce terme. Cette posture est une réponse conceptuelle permettant d ‘élargir la question préalable posée de manière pertinente et de positionner l’équipe projet. La phase suivante aborde la redéfinition des problématiques : en clair, comme le dit Buchanan, par nature : « all problem is a wicked problem ». Par définition tout problème est posé de manière imparfaite et doit donc être considéré comme un brief de départ qui doit être étudié, questionné et réinterrogé pour en extraire les vraies formulations potentielles de problèmes à résoudre.

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phase 0

champs des possibles

phase 1

phase 2

phase 3

phase 4

VEILLE ET EXPLORATION

ÉLABORATION DES HYPOTHÈSES

EXPÉRIMENTATION ET ÉVALUATION

INTÉGRATION ET FINALISATION

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

Une question est posée Comment établir une problématique ?

J’ai saisi le contexte Comment envisager des axes de travail ?

J’ai identifié un ou des axes Comment le ou les valider ?

J’ai choisi une solution Comment la finaliser ?

J’ai identifié un marcher Comment produire et commercialiser ?

temps du projet

Chapitre 1 Innover à coup sûr avec la dernière avancée du design : Le Design Thinking « I.D.E.A. »

1.5 :

L’innovation selon I.D.E.A. : opérationnalité industrielle et entrepreneuriale (Bill Buxton, Tim Brown & Sara Sarasvathy)

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Nous allons développer notre modèle d’organisation et de méthodologie de projet. Il est construit à partir des travaux de Tim Brown, Bill Buxton, et de notre équipe pluridisciplinaire de recherche…

Notre extension du modèle de Tim Brown ventes

managmen t & marketin g design

sciences so

ciales

ingénierie

Comme nous l’avons déjà dit, l’approche proposée par Tim Brown, qui fait référence dans le monde des entreprises aussi bien qu’universitaire présente certaines faiblesses :

La première est l’absence d’information ou de structuration qui permet d’utiliser de manière concrète le Design Thinking comme outil de prise de décision

La seconde est l’absence de temporalité dans la représentation qu’en fait Tim Brown alors que le Design Thinking accompagne un processus au travers de phases successives dans lequel, de plus, chaque sphère a une pondération plus ou moins élevée selon l’avancement du projet (en conjonction avec le diagramme que nous avons réalisé à partir du travail de Bill Buxton :

Nous avions dit que nous proposerons de résoudre ces deux difficultés par une extension du modèle de Tim Brown qui permet d’inclure ces deux notions au travers de la notion de projet.

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Une innovation est un processus qui se décrit en un certain nombre de phases. Aux trois phases proposées par Bill Buxton, nous substituons un modèle en 5 phases inspiré du modèle du Design Toolkit educator que IDEO rend accessible sur le net.

Chacune d’entre elle a un objectif et des résultats à atteindre, et sollicite certains schémas cognitifs plutôt que d’autres. Ces schémas cognitifs, propres à la pratique du design, et intégrant des approches habituellement opposées, sont les suivants :

ANALYSE / SYNTHÈSE

RÉFLEXION / OBSERVATION

ACTION / RÉALISATION

CONVERGENCE / DIVERGENCE

CONCRET / ABSTRAIT

VEILLE ET EXPLORATION

RECHERCHES ET PROPOSITIONS

DÉVELOPPEMENT ET ÉVALUATIONS

EXPÉRIMENTATIONS ET FINALISATION

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

Organisation opérationnelle du projet

PHASE « 0 »

VEILLE ET EXPLORATION En partant du postulat que tout problème est par nature mal-défini, le Design Thinking part de l’énoncé d’une « problématique » qui doit être étudiée de points de vue multiples, contextualisée, puis confrontée à de multiples champs disciplinaires et culturels afin d’en dégager des formulations de problèmes à résoudre.

temps du projet

phase 4

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

phase 3

INTÉGRATION ET FINALISATION

phase 2

EXPÉRIMENTATION ET ÉVALUATION

phase 1

ÉLABORATION DES HYPOTHÈSES

phase 0

COMPÉTENCE POUR CETTE PHASE

VEILLE ET EXPLORATION

> Analyse, recherche/observation.

ANCRAGE CONCRET DE LA PHASE

> Ouvrir le champ des possibles au maximum, se doter de connaissances... > Ouvrir la créativité pour positionner l’équipe projet par rapport aux objectifs du demandeur. > Identifier et adapter des choix méthodologiques. > Redéfinir les objectifs / besoins initiaux. > Établissement d’une posture, d’un socle de valeur. > Document de synthèse de la veille multi champs.

CHAMPS DISCIPLINAIRES

> Design, Sciences humaines et sociales, Sciences du commerce, Arts, Culture, Sciences techniques, Sociétés... champs des possibles

NOTA cette proposition s’applique dans une notion de produit au sens large, que se soit un produit ou un service, matériel ou immatériel, une organisation, etc. Bien sûr les éléments de matérialisation du projet seront adaptés pour chaque phase.

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PHASE « 1 »

PHASE « 2 »

RECHERCHE ET PROPOSITION

DÉVELOPPEMENT ET ÉVALUATIONS

Cette phase est celle au cours de laquelle on interprète le résultat de la veille et exploration de la phase précédente pour extraire les axes de développement (ou « concepts design ») du projet. Cette phase est globalement convergente puisqu’on restreint le champ des possibles à quelques axes de développement après maturation et décantation de la phase précédente.

Une fois les opportunités définies et les axes de développement du projet établis, la phase de « résolution du problème » à proprement parler débute. La phase précédente a permis de sélectionner le meilleur axe à développer.

COMPÉTENCE POUR CETTE PHASE

> Analyse d’un contexte et de ses champs connexes, synthèse.

ANCRAGE CONCRET DE LA PHASE

> Raffinement des opportunités, intégration des aspects sociaux, culturels, législatifs et économiques. > Phase d’esquisse des concepts, des codes formels et des schémas d’usages. > Réaliser des pré-maquettes, des dessins, des scénari d’usage... qui serviront de support aux enquêtes utilisation. > Identification des réseaux d’acteurs.

CHAMPS DISCIPLINAIRES

> Design, Ergonomie et utilisateurs, Anthropologie, Techniciens, Marketing avancé, Plasticiens...

COMPÉTENCE POUR CETTE PHASE

> Exploration divergente : faire émerger un très grand nombre de réponses. > Les avant-projets sont ancrés dans les domaines techniques et financiers, par validation des choix en regard avec les objectifs, et concernant les seules pistes sélectionnées

ANCRAGE CONCRET DE LA PHASE

> Phase de synthèses, et d’analyse du contexte technologique et financier. > Dessins plus aboutis, schémas conceptuels de solutions avec leurs scénarios d’usage affinés, développement de l’esprit formel des concepts, maquettages...

CHAMPS DISCIPLINAIRES

> Design, Ergonomie et utilisateurs, Ingénierie de conception et de production, Marketing, Sémiologie...

PHASE « 3 »

PHASE « 4 »

EXPÉRIMENTATION ET FINALISATION

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

Cette phase recouvre la définition précise de la solution proposée, sa fabrication sous la forme d’un démonstrateur ou prototype et sa validation en termes d’usages, de technologies, d’éthique, de viabilité financière et d’identité.

Cette dernière phase regroupe la production et le déploiement commercial.

COMPÉTENCE POUR CETTE PHASE

> Prototypage, fabrication et réalisation qui convergent vers la solution finale. > Synthèse de toutes les phases précédentes. > Respect : du positionnement initial, de la stratégie design préétablie...

ANCRAGE CONCRET DE LA PHASE

> Projet présenté en fin de phase est directement transposable en production. > Le prototype s’accompagne de plans techniques, de dessins numériques, de maquettes fonctionnelles, de story-boards, de mode d’usage...

CHAMPS DISCIPLINAIRES

> Design, Ingénierie de conception et de production, Philosophes et Marketing.

COMPÉTENCE POUR CETTE PHASE

> S’assurer que le design retenu est bien celui mis en fabrication et que les choix techniques de production sont respectés.

CHAMPS DISCIPLINAIRES

> Marketing et production avec l’appui du design pour la conception. > Le travail de fond réalisé en phase de veille (Phase 0) pourra aider le marketing dans la construction du story telling et de l’argumentaire commercial.

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DÉSIRABILITÉ

VIABILITÉ

€ €

€

FAISABILITÉ

Phase 0-1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Projet et temporalité C

omme on peut le constater, cette approche du Design Thinking en tant que management du projet innovant possède certaines caractéristiques. Tout d’abord, elle peut être mise en application par tout corps de métier, si une formation spécifique a été menée. Mais le designer, de par sa polyvalence, sera plus à l’aise dans la gestion

des différentes phases et dans la communication entre les différents schémas cognitifs sollicités. Ensuite, la temporalité du processus met en évidence une pondération variable des trois dimensions du Design Thinking au cours du déroulement du projet, rappelons-les : la faisabilité, la désirabilité et la viabilité.

Adéquation logique entre métiers par le Design Thinking Quatre grandes familles de capacités sont mises en action lors du processus : > Capacité à raisonner sur des expériences concrètes (Ressentir) > Capacité de réflexion et d’observation (Voir) > Capacité à conceptualiser de manière abstraite (Penser) > Capacité à expérimenter (Faire) Ces quatre capacités ont été identifiées par David Kolb et Roger Fry en 1975 et synthétisées sous forme de styles d’apprentissage. Si personne ne maîtrise de manière égale ces quatre dimensions,

toute personne peut en maîtriser deux principales ce qui aboutit aux schémas cognitifs d’apprentissage suivant : convergence, divergence, assimilation et accommodation. Si on met cette classification par modes d’apprentissage en regard du Design Thinking en tant que management du projet, on s’aperçoit que chaque corps de métier a naturellement sa place dans le dispositif d’innovation comme le montre aussi bien le modèle de Buxton modifié, que la mise en temporalité de la théorie de Tim Brown. Ainsi le Design Thinking transcende la notion du designer dont il n’est pas l’apanage.

INNOVER À COUP SÛR AVEC LA DERNIÈRE AVANCÉE DU DESIGN : LE DESIGN THINKING « I.D.E.A. »

Design Thinking, une approche managériale de l’innovation Le Design Thinking invite à modifier en profondeur ses pratiques organisationnelles et à mettre en place un processus d’innovation qui suppose de : > Diversifier ses équipes, socialement, techniquement, fonctionnellement et culturellement ; > Adopter un mode projet transversal avant même le lancement, > Respecter les temps de phase et le calendrier; > Mettre en place un système de veille interne et externe ; > Partager les informations ; > Echanger lors d’un cycle de temps forts en équipe, formations, séminaires, journées thématiques, déplacements et voyages d’étude ; > Délivrer le retour d’expérience du projet auprès de tous ses acteurs et ses parties prenantes.

Design O Thinking au-delà de la seule viabilité

n l’a vu, la troisième faiblesse qu’on pourrait trouver au modèle de Tim Brown est celui de la dimension économique. En effet si la viabilité est intégrée dans l’approche de Tim Brown, celle-ci est limitée à un respect du cahier des charges données ou à une minimisation des coûts. Ainsi l’approche de Tim Brown montre ses limites dès lors qu’elle est confrontée au champ entrepreneurial où la dimension économique intègre la nécessité de collecter les ressources (financières, matérielles et humaines) indispensables à l’émergence des projets. Dans une approche générale de l’innovation qui implique parfois de savoir créer de la valeur en dehors du périmètre initial voire ex-nihilo, il est indispensable d’intégrer une approche entrepreneuriale. L’approche proposée dans cet ouvrage a choisi d’intégrer les principes de l’effectuation, du fait de la proximité évidente entre les piliers du Design Thinking et les préceptes fondamentaux de l’effectuation.

INNOVER À COUP SÛR AVEC LA DERNIÈRE AVANCÉE DU DESIGN : LE DESIGN THINKING « I.D.E.A. »

’effectuation est une théorie de l’entrepreneuriat développée par Sarah Sarasvathy, chercheur américaine dans le domaine des sciences cognitives. Au cours de sa thèse, Sarah Sarasvathy a étudié les schémas cognitifs qu’on peut retrouver derrière les prises de décisions des entrepreneurs. Elle a ainsi établi une forme de cadre méthodologique autour de 5 pratiques. L’enjeu fondamental de son approche est que l’entrepreneur façonne son environnement : ainsi l’action entrepreneuriale ne doit pas être considérée sous la forme de minimisation de risques en fonction de gains envisagés mais plutôt en notion de contrôle de son environnement et d’intégration de parties prenantes dans la construction du projet entrepreneurial. Cette approche pragmatique met en lumière la dimension fondamentale du faire et de l’action dans la démarche entrepreneuriale.

EXPERT INVITÉ

Du design au Design Thinking, un prolongement et un questionnement

e design et I.D.E.A. ou I.D.E.A. Et le design… voila une question que je me suis souvent posée sans vraiment avoir une réponse claire. Mais à l’aune de 3 années d’expérience au sein de ce programme, je suis maintenant en mesure de trouver des réponses qui font sens pour moi dans l’approche du design et du métier de designer.

Sébastien Poussièlege Designer. Responsable UE UE Design et Arts Programme I.D.E.A. Co-responsable fablab Ecole Centrale Lyon Président de la Fedi- Fédération des designers

L’approche pédagogique de ce programme sur le design, l’innovation et plus spécifiquement sur le Design Thinking questionne le métier de designer et sa formation sur plusieurs points. Effectivement, si on regarde les formations de design en France, sans rentrer dans une vaine polémique, celles-ci sont souvent basées une certaine vision « idéalisée » du design, à savoir que cette discipline, ce métier, sont plus ou moins centrés dans une culture du « formellement désirable » et oublient parfois que le sens profond du design se situe au delà de la forme. Le design a pour objectifs de répondre à des besoins humains réels, de trouver des solutions produits, services et systèmes, désirables oui, mais surtout faisables (au niveau industriel) et viables. La faisabilité est de mise dans le design à des échelles plus ou moins grandes. Par contre la viabilité, qui pour certains peut apparaitre comme une « hérésie », voir un non sens est souvent relayée au dernier plan. Venant d‘une filière secondaire économique, j’ai cependant toujours été sensible a cette dimension, j’ai pour ma part combattu et je combats toujours sur le vrai sens du design, et son rôle économique et social C‘est pourquoi le Programme I.D.E.A. était une évidence pour moi de par son approche globale de l’innovation, penser l’humain et le marché. Ce programme brise certains codes en développant non seulement des enseignements croisés, de la transdisciplinarité, mais également une volonté de faire un projet pédagogique, c ‘est à dire qu’ I.D.E.A. est un « projet » en évolution constante d’une année sur l’autre, une itération entre étudiants, professeurs, partenaires, une construction non figée, en mouvement, mais fixée sur des bases solides d‘expertises et d’expériences dans les champs académiques et professionnels.

FINALISER, VALORISER, DÉPLOYER

Mon rôle dans ce programme a été tout naturellement de participer à ce projet car I.D.E.A. est avant tout un « projet de design » en tant que tel. J’ai au regard de celui-ci eu une posture de un designer « normal*» avec ses outils, ses expériences, sa méthodologie pour co-construire avec l’équipe, un système, un produit, un service dans le champ pédagogique. C’est en cela que mon rôle de designer a pris toute sa place, savoir modeler une matière pour un besoin, un usage, un objectif, de pouvoir passer d’un univers de formes matérielles à un univers de formes immatérielles. Ce rôle de designer dans le programme consiste pour moi à re-questionner le métier et la posture du designer contemporain, ses outils, sa/ses méthodologie(s). Le Design Thinking développé à I.D.E.A. m’a confirmé en tant que designer que**:

> Certaines de nos pratiques sont invisibles : un manque de lisibilité de nos savoirs faire > Nous n’utilisons pas forcément les bons outils au bon moment : un manque de crédibilité > Notre langage n’est pas forcément adapté : un manque d’ouverture > Nous avons des réticences à bouger nos pratiques : un manque d‘adaptation > …………

En conclusion le design donne à I.D.E.A. ce qu’ I.D.E.A. donne au design dans son approche ouverte et expérientielle et tournée vers le futur, mélangeant les métiers qui au demeurant sont considérés comme incompatibles…Briser les silos selon Bill Buxton… Si l’on veut changer en France le regard sur le design, il faut se poser la question de se donner les moyens d‘évoluer, de s‘adapter en utilisant de nouveaux outils qui ne sont pas issus de notre « culture » ou nos pratiques métiers. I.D.E.A. a posé une première pierre. Il y a eu un avant I.D.E.A. … il y aura forcément un après… L’important est de considérer comme disait Lavoisier que :

« L’homme naît avec des sens et des facultés ; mais il n’apporte avec lui en naissant aucune idée : son cerveau est une table rase qui n’a reçu aucune impression, mais qui est préparée pour en recevoir. » Antoine-Laurent de Lavoisier Réflexions sur l’instruction publique * Le terme normal que je cite est un adjectif créé par le designer Jean Patrick Péché ** Liste non exhaustive Lien de l’article du blog de Jocelyne Le Bœuf « Le design industriel existe-t-il encore ? Conversation avec Jean-Patrick Péché « designer normal » http://blogs.lecolededesign.com/designethistoires/2017/02/25/le-design-industriel-existe-t-il-encore-conversation-avec-jean-patrick-peche/

Chapitre 2 Pour créer, comment alimenter notre cerveau ?

2.1 : Les conditions nécessaires à la bonne

réussite du projet de Design Thinking

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ?

Notre cerveau est un formidable outil de création, encore faut-il l’alimenter… et le gérer. Nous pourrons ainsi, loin du mythe tenace du séminaire de « créativité-Post-It », nous donner les moyens de dépasser l’existant (nous n’avons rien contre les Post-It). Nous préciserons aussi comment « naviguer » dans une recherche multi-champs, loin de nos champs habituels d’expertise.

Afin de rendre le plus concret possible notre propos, nous allons intégrer la thématique proposée dans notre démarche de Design Thinking.

Pouvoir dépasser les limites de l’existant REPARLONS DE L’IDÉE D’INNOVATION… Nous avons parlé de sa nécessité, et de la difficulté, à la produire, au-delà de l’injonction « Innovez ! »… Et nous en avons souligné les enjeux. Nous avons défini l’importance sociale et économique des industries créatives pour nous aider dans cette démarche. Nous avons aussi évoqué l’importance de maintenir notre curiosité, de développer notre culture. Comme n’importe quel organe vivant et pensant, la production inventive de notre cerveau dépend de la qualité des nutriments avec lesquels nous l’alimentons. Et notamment en passant par des domaines qui peuvent être inhabituels, selon nos cultures, nos métiers. Comme les expositions d’art, la lecture (science fiction, poésie, philosophie, etc.), le monde des techniques, bref il n’y a de limites autre que celles du temps que nous pouvons consacrer à cette quête. C’est cette approche qui permet de dépasser « l’état de l’art existant », ou « benchmark », et de se mettre en capacité d’innover. L’innovation est nécessaire, mais difficile à produire ! Il y a tant d’enjeux sociaux, économiques, industriels...

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ?

SE RAPPELER D’OÙ VIENT LE DESIGN THINKING

CONSERVER UNE VISION GLOBALE DU PROJET

Nous avons aussi identifié d’où vient cette pratique de design que l’on nomme aujourd’hui, et depuis seulement quelques années, le Design Thinking. Il nous a donc semblé opportun de resituer ce sujet dans un contexte de métier, quasiment aussi ancien que l’industrialisation. Si les pratiques de design sont multiples, elles correspondent bien à des savoirs, des techniques, bref à un corpus de métiers : ceux du design. On ne peut donc dissocier le Design Thinking du design et des designers. La direction d’une telle organisation du projet n’est pas forcément réservée au seul designer, à partir du moment où ce chef de projet est formé réellement au Design Thinking (avec des designers donc), et intègre des designers dans l’équipe.

Reparlons de la question des silos métiers et de l’approche de Bill Buxton. Nous avons vu l’importance de conserver une vision globale du projet de Design Thinking tout au long de son déroulement. Mais dans des environnements projet parfois complexes, il est difficile de maintenir cette cohérence; surtout dans des organisations ou des entreprises fonctionnant en silos métiers et où les objectifs à atteindre sont fixés par départements, voire au niveau individuel. Sur la base des travaux de Bill Buxton nous avons proposé de créer des zones de recouvrement plus ou moins larges des différentes catégories de métiers pendant le déroulement du projet : > Design > Management et marketing > Sciences humaines et sociales > Métiers de l’ingénieur > Vente, déploiement Nous avons donc proposé un « fil rouge », un pilotage, formé de la collaboration design/sciences humaines et sociales (SHS) en tant que lien assurant la cohérence du développement par rapport aux objectifs stratégiques du projet, et sans oublier que l’humain reste au centre de la démarche.

Rappelons-nous que l’on ne peut dissocier le Design Thinking du design et des designers !

Design Thinking réinterroge systématiquement la question Proposer une L eposée, notamment par une phase de recherche ou de veille préliminaire, ce qui différencie fortement cette démarche par à celle de l’ingénieur, ou du « marketeur ». thématique rapport Nous proposerons donc une thématique générale plutôt qu’une à résoudre, ou, pire, un cahier des charges bien générale à problématique délimité… Il faut rappeler que la mise en place d’une démarche de type Design Thinking n’est utile que pour essayer de produire l’innovation. L’utiliser pour répondre à un cahier des charges traiter et non de(établi sur les bases d’une hypothèse préexistante et réputée pertinente), c’est un peu utiliser un bazooka pour tuer un cahier des aunepriori mouche ! Le propre d’un cahier des charges est de fermer de jeu le champ des possibles, c’est à dire exactement charges à d’entrée le contraire de ce pour quoi on mobilise le Design Thinking. Si on démarre à partir d’un cahier des charges, le Design Thinking trop tard en quelque sorte. Pourtant la pratique du cahier résoudre arrive des charges est très courante, y compris pour mettre en place

un projet auquel on demandera de produire de l’innovation, voire d’être « en rupture ». Il est souvent produit par le service marketing, ou la R&D, donc fortement teinté d’une culture métier au départ. Mais savons-nous faire autrement ? Il faut au contraire établir une thématique plutôt large qui interroge directement la stratégie de l’entreprise (ou de toute système social ayant un besoin d’innovation). La rédaction de la phrase exprimant cette question, est cruciale et nécessite donc une réflexion sérieuse : chaque mot, chaque ponctuation, aura son importance car ils influenceront d’une manière ou d’une autre la direction du projet.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ?

Accepter la non prédictibilité des résultats P

ar nature l’innovation est non prédictible ou si peu… Mais cela reste toujours un peu difficile à admettre. Notre expérience montre que c’est sans doute un des aspects les plus dérangeants de cette approche du projet. Pour chaque projet, ou lors de nos formations, nous avons mesuré la difficulté de cette question tant auprès des étudiants du Programme I.D.E.A., qu’auprès des entreprises avec lesquelles nous travaillions.

Chapitre 2 Pour créer, comment alimenter notre cerveau ?

2.2 : Focus méthodologique :

la phase 0 « veille et exploration »

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ?

Nous allons détailler la manière dont nous réalisons cette phase préliminaire du projet.

100

« PHASE 0 »

phase 3

phase 4

temps du projet

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

> INTÉGRATION ET FINALISATION

phase 0

phase 1

phase 2

> EXPÉRIMENTATION ET ÉVALUATION

ÉLABORATION DES HYPOTHÈSES

VEILLE ET EXPLORATION

champs des possibles

Action principale

« Instruction » du dossier, par l’organisation et la réalisation du travail de veille.

Objectif principal

Dépassement des prés-requis, ouvrir le champ des possibles, favoriser la découverte d’hypothèses variées et redéfinir la question de départ.

Matérialisation

# Établissement d’un socle de valeurs partagées par les membres permanents du groupe projet. # Document de synthèse du travail de veille. # Rédaction d’une « posture » (Référence commune et explicite synthétisant le positionnement conceptuel du groupe projet sur la question après cette phase de veille), cette « posture » se matérialise sous la forme d’une phrase ne comportant aucune évocation de résolution, mais ouvrant à un grand nombre de possible. Elle est plus ou moins poétique, symbolique, proche ou non du slogan, et peut-être illustrée par une « métaphore ». Celle-ci peut être une image, une citation… # Réalisation d’un document de communication de cette phase du projet.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 101

Les objectifs principaux de la phase de « veille & exploration » ou « phase 0 » E

n partant du postulat que tout problème est par nature mal-défini au départ, le Design Thinking démarre avec l’énoncé d’une « thématique » (ou problématique) qui doit être étudiée selon des points de vue multiples, contextualisée puis confrontée à de multiples champs disciplinaires et culturels afin d’en dégager des formulations possibles de problèmes à résoudre. Cette phase de veille et d’exploration sollicite plutôt des compétences de type analyse, recherche/ observation qui trouve son ancrage dans le concret et le monde du réel en très forte divergence puisqu’il s’agit d’ouvrir le champ des possibles au maximum. Les activités principales visent à se doter de connaissances et ouvrir la créativité, et permet de positionner l’équipe projet par rapport à la stratégie et aux objectifs du demandeur, d’identifier et adapter des choix méthodologiques, et de redéfinir les objectifs/besoins initialement exprimés. Les champs disciplinaires invoqués sont : design, sciences humaines et sociales (philosophie, sociologie, anthropologie), commerce (marketing), art (peinture, sculpture, architecture, musique, danse), culture et société au sens large, sciences et techniques … Cette phase permet en outre d’éviter de reproduire l’existant par méconnaissance notamment, et de se poser de vraies questions de stratégie à partir d’une « posture » que l’équipe projet aura élaborée par une connaissance du contexte élargi ; ainsi le travail de veille ne se réduit pas à un simple « benchmark », il vise à dépasser l’état existant. Elle permet donc d’atteindre le plus rapidement possible cet état de « fin de l’innocence », c’est-à-dire la connaissance, qui aura dans un premier temps pour effet de nous faire croire que « tout a déjà été fait », mais qui en fait nous permettra d’atteindre ce niveau indispensable à toute bonne pratique du projet.

Connaissant cet « état existant », nous saurons mieux le dépasser… L’organisation de ce travail de veille est déjà le reflet de cette posture que doit définir le conducteur de projet. Ce qui n’apparaît pas facilement au premier abord, c’est que la connaissance accumulée ainsi que les débuts de connexions entre des éléments qui avant ce travail étaient sans lien, représente un socle, une ressource déterminante dans la richesse des réponses qui seront développées ensuite, la base d’une expertise qui continuera de se renforcer tout au long du projet. Et il ne faut pas oublier qu’il n’y a pas d’innovation ou d’invention sans recherche… nous allons vous proposer d’être provisoirement chercheur !

L’importance que nous donnons à cette « phase 0 » et la multiplicité des champs auxquels il faut faire appel, et donc le travail de fond que cela nécessite, explique pourquoi nous ne croyons que modérément à l’utilité des séminaires dits de « créativité » où on

invite les participants à se mettre au travail alors qu’ils n’ont pas fait de recherche préliminaire, sont restés dans leur quotidien (au pire les mails restent surveillés pendant la séance). On fait ainsi croire que le cerveau humain est capable de créer ainsi ex-nihilo ! Le résultat est bien souvent décevant, et le plus souvent inutilisable en l’état. Il ne faut pas ignorer ce que les neurosciences nous disent depuis quelques années : notre cerveau est capable de création à partir de nos souvenirs, de nos émotions, certes, mais surtout par l’usage plus ou moins « hasardeux » des informations que nous lui fournissons, et nous savons aujourd’hui que plus ces informations sont de champs différents, voire non connexes, plus la qualité des liaisons entre elles sera grande.

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u comment réaliser des connexions de type neuronales entre des informations, des concepts, qui ne cohabitent sans doute habituellement pas ? Et bien il faut se rappeler que l’innovation, c’est l’apparition du fortuit, de l’inattendu. Il faut donc se mettre en situation de production de cet inattendu, mais aussi de son acceptation. Et ce mode de fonctionnement est basé sur la sérendipité qui est originellement le fait de réaliser une découverte scientifique ou une invention technique (nous allons rajouter des inventions sociales), de façon inattendue ou accidentelle. Il faut donc créer les conditions de ces « accidents ». Nous allons emprunter au designer Philippe Starck son image de la soupe primale qui recouvrait la terre il y a bien longtemps. Puis, de fortes décharges électriques la frappèrent, déclenchant la vie par la création des premières bactéries, puis, bien plus tard, de nous humains, avec nos cerveaux si plastiques… Et bien c’est un peu ce qui va se produire quand au « hasard » d’un collage de post-it, de notes de lecture ou d’étonnements de visites d’exposition, ou de spectacles, un éclair illuminera d’un coup ces connexions que nous ne maîtrisons pas complètement. Pour conduire cette recherche sans s’y perdre, il faut donc prendre des notes, schématiser, et organiser les différents parcours qui se dessineront… L’objectif à ce stade du projet n’est pas de déterminer des hypothèses de travail précises ; il faut apprendre à résister à cet irrépressible besoin humain de résoudre le plus rapidement les problèmes, au lieu de s’imprégner de cette nourriture de l’esprit produite par notre travail de veille.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 103

’objectif est plutôt de créer des bases conceptuelles qui seront comme autant de prémices d’hypothèses de travail. Heureusement, il y a ensuite une espèce de loi darwinienne dans la capacité de survie des concepts. C’est pour cela qu’il faut en produire un certain nombre, disons entre 5 et 7, par exemple. Il faudra alors forcer notre cerveau à fonctionner sans autocensure, sans peur du lendemain, en ayant confiance en la démarche, mais sans perdre en exigence, ni structuration de la pensée. Nous vous proposons ici d’illustrer le résultat de ce type de recherche.

Le travail de veille permet ainsi de produire non seulement les « nutriments » nécessaires au fonctionnement de notre cerveau en produisant ce « fortuit » si créatif et porteur de potentialité d’innovation. Il permet aussi de construire une véritable expertise multi-champs de la thématique. Celle-ci sera une base de données exploitable tout au long du déroulement du projet. Par exemple quand nous serons amenés à nous poser des questions sur l’identité formelle, sur un détail d’usage, un choix de matériau, voire un élément de langage pour l’argumentaire de nos propositions, il y a de fortes chances pour que les réponses soient présentes dans cette ressource produite par ce travail de veille. Mais aussi pour des éléments de langage lors de la phase de valorisation et de médiation…

Presse agrume © Philippe Starck

104

HISTOIRE PHILOSOPHIE

AUTRES CULTURES

ARTS

SOCIOLOGIE

DESIGN

ÉCONOMIE SCIENCES INGÉNIERIE

CARTOGRAPHIER LE PARCOURS

a nature des liens entre les items est au départ forcément un peu hasardeuse, non hiérarchisée, complexe. Ce peut être rapidement une bonne façon de se perdre dans des abymes sans fond et sans conclusion concrète. Nous avons donc souligné l’importance de cartographier le parcours réalisé au cours de la veille, avec ses autoroutes, ses croisements, ses chemins de traverse…

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 105

REMETTRE EN QUESTION NOS MODES DE MANAGEMENT Nous avions vu dans le chapitre précédent que l’émergence de l’innovation reposait sur des principes simples, mais encore difficilement applicable dans les organisation modernes. Nous pouvons noter que > Si l’innovation est le plus souvent fortuite, elle repose sur la qualité de la mise en place de ces aléas que le travail de veille va générer ; > Le mode de management des équipes projet doit être profondément revu sur cette base, et doit reposer sur la liberté et la confiance…

La conservation d’un modèle managérial classique, et donc en silo organisé selon une pyramide décisionnelle pour le moins souvent coûteuse en perte de temps et d’énergie, et le plus souvent générant une dilution de la responsabilité, restera tueuse de toute nouveauté alors considérée comme dangereuse (car simplement inhabituelle).

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Chapitre 2 Pour créer, comment alimenter notre cerveau ?

2.3 : Exemple concret : comment on traite

la « phase 0 » sur la thématique proposée

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 107

Nous allons illustrer le travail de cette phase du projet avec un travail des étudiants du Programme I.D.E.A.

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Définir une thématique L

a thématique du projet proposé est : « Aqua Urbana ». Elle a été traitée par les étudiants de 1ère année du Programme I.D.E.A., seconde promotion, et nous lui avons donné un soustitre : « Confluence et systèmes de l’eau ». L’objectif était d’imaginer des produits ou services liés à l’eau en ville. Dans un premier temps, il est souvent utile de commencer par faire une recherche étymologique à partir des mots principaux utilisés dans la formulation de la thématique. Cet exercice fort simple (en utilisant Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales, www.cntrl.fr), nous fait souvent redécouvrir le sens des mots, et nous ouvre ainsi rapidement à de nouveaux champs d’exploration. Afin de délimiter quelque peu l’étendue de la recherche lors de la phase de veille, nous avons proposé 6 champs d’interprétation de la thématique qui sont autant de terrains d’explorations possibles : > L’eau géologique > L’eau culturelle > L’urbanisme de l’eau > Les usages de l’eau > La relation eau-énergie > La dimension numérique de l’eau

Ces axes de recherche proposés pour la veille multi-champs sont déterminés après une courte réunion des porteurs du projet. On peut se poser la question de savoir si ce sont les « bons axes »… La réponse est : « on ne peut savoir ». Autre question : « Mais est-ce grave ? », réponse : « Non, car ces axes de recherche sont autant de déclencheurs de curiosité qui permettront de toute façon d’alimenter notre cerveau et de le mettre en marche. » Très vite on peut mesurer la richesse potentielle des champs à explorer. Sans méthode, ou pourrait facilement s’y perdre. Le seul impératif dans la définition des axes de recherche est de s’assurer qu’ils ouvrent sur un grand nombre de champs disciplinaires différents.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 109

Le monde de l’eau, il est très large et multiple, il interroge l’eau souterraine et invisible, l’eau visible, l’eau domptée ou indomptée, l’eau symbolique, l’eau des rêves, l’eau sanitaire, l’eau de l’énergie…

Les monde de la ville, de l’urbanité.

Confluence & Système de l’eau Un système est un ensemble d’éléments interagissant entre eux selon certains principes ou règles.

Point de rencontre de deux cours d’eau, de courants de pensée (Larousse), jonction, rencontre.

D’OÙ PROVIENT GRAND’2 DE LYON…

110

Situé en limite nord de Lyon, ce champ captant représente l’un des plus vastes d’Europe. Il abrite 114 puits ou forages qui fournissent 95 % de l’eau consommée dans le Grand Lyon, soit 275 000 m3 par jour, en moyenne. Les 5 % restants sont captés dans les nappes de l’Est Lyonnais, du Rhône et de la Saône.

Issue essentiellement des nappes souterraines en provenance des Alpes, l’eau du Grand Lyon est puisée dans le champ captant de Crépieux-Charmy.

GENAY

NEUVILLE-SUR-SAÔNE SAINT-GERMAIN-

AU-MONT-D’OR

MONTANAY

CURIS-

LA TOURDE-SALVAGNY

AU-MONT-D’OR CAILLOUXSUR-FONTAINES ALBIGNY FLEURIEUPOLEYMIEUX- SUR-SAÔNE SUR-SAÔNE AU-MONT-D’OR LISSIEU ROCHETAILLÉE COUZONSUR-SAÔNE AU-MONT-D’OR SATHONAY FONTAINESVILLAGE SAINT-MARTIN SAINT-ROMAINAU-MONT-D’OR LIMONEST SATHONAY FONTAINES CAMP SAINT-CYR- SUR-SAÔNE COLLONGES- RILLIEUX-LA-PAPE AU-MONT-D’OR AU-MONT-D’OR SAINT-DIDIERDARDILLY AU-MONT-D’OR CHAMPAGNE AU-MONT-D’OR

Captage principal de Crépieux-Charmy

CALUIRE-ET-CUIRE

JONAGE VAULX-EN-VELIN

ECULLY

MARCY-L’ÉTOILE CHARBONNIÈRESLES-BAINS

MEYZIEU VILLEURBANNE DÉCINES-CHARPIEU

SAINT-GENISLES-OLLIÈRES

LYON

TASSIN-LA-DEMI-LUNE

CRAPONNE FRANCHEVILLE

BRON

SAINTE-FOYLÈS-LYON

CHASSIEU

LA MULATIÈRE OULLINS SAINT-FONS

SAINT-PRIEST

PIERRE-BÉNITE VÉNISSIEUX SAINT-GENIS-LAVAL

IRIGNY

FEYZIN

CORBAS MIONS

Captage

VERNAISON CHARLY

SOLAIZE

Nappe du Rhône Nappe de l’Est Lyonnais

GRIGNY

Nappe de l’Est Lyonnais et du Rhône autres syndicats

GIVORS

L’EAU GÉOLOGIQUE

elon le site internet suisse « Portail Géologique », le cycle de l’eau joue un rôle important dans les processus géologiques (érosion, transport). Les eaux superficielles et les eaux souterraines sont des matières premières d’importance vitale. Les eaux souterraines sont l’une des principales matières premières de nos pays. Elles jouent un rôle essentiel dans le cycle naturel de l’eau et alimentent nombre d’écosystèmes de grande valeur. Nous devons les protéger. Elle sont bien souvent la principale source d’eau potable. Les eaux souterraines sont menacées par les produits phytosanitaires et les engrais. Elles sont également affectées par des pollutions d’autres provenances: agriculture, industrie et sites pollués, habitat et trafic, conduites

d’eaux usées et stations d’épuration défectueuses notamment. En termes d’hydrologie, l’eau façonne le paysage et les écosystèmes naturels. Vitale pour la population, elle est importante pour de nombreux secteurs économiques de nos pays. Des données hydrologiques permettent d’observer le régime des eaux. Finalement cette eau « géologique » ne se voit que par les lacs, les rivières et les fleuves, les glaciers aussi. L’eau du sous-sol ne se voit pas, elle est pourtant vitale, et l’incidence de l’eau sur le paysage, par l’érosion, porte la trace de sa présence, de ses effets, alors qu’elle peut avoir disparue depuis longtemps. Elle est comme un vecteur de mémoire, un marqueur, un témoin.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 111

L’EAU CULTURELLE

u’est-ce que « l’eau culturelle » ? Pour le site « académie-eau » (www.academie-eau. org) : « Certes l’eau appartient à la nature, au monde sensible, au milieu physique. Molécule extrêmement stable, elle existe et circule avant et après les interventions de l’homme sur son cycle. L’eau est pour nous aussi, et puissamment, objet de culture: est-ce par hasard que « culture » provient du latin « colare, cultus » qui veut dire « couler, s’écouler » ? L’eau imprègne intimement les sensibilités et les représentations qui fondent nos identités individuelles et collectives. Sa prégnance universelle sur le monde vivant et les activités humaines qui en dépendent, mais aussi la diversité de sa répartition et la variabilité extrême de ses régimes constituent à la fois aubaine et menace, source de conflits et puissant facteur de solidarité, donc de cohésion sociale et territoriale. Une gestion satisfaisante, c’est-àdire équilibrée et durable, des ressources en eau, superficielles et souterraines, quelles que soient la région du monde et les populations considérées, est un acte collectif » . Après cela on ne peut que peut citer Bachelard : « L’eau est le miroir de notre avenir ». Le même site nous dit aussi : « Il ne peut y avoir une bonne gestion de l’eau sans la prise en compte de la culture ». La culture est à l’interface entre la nature et la technique. Or, en

devenant essentiellement technique, la gestion de la ressource en eau omet souvent l’importance des facteurs d’ordre socioculturels. Le lien entre l’homme et l’eau s’est donc progressivement distendu et il semble nécessaire aujourd’hui de re-sensibiliser les populations à l’eau en utilisant les media culturels. Il y a aussi d’autres champs de réflexion, les sujets sont riches: # Eau mythologies et cosmogonies # Rites et pratiques (ablutions) # Eau arts et civilisations

DEUX AUTRES ASPECTS DE SE SUJET Eau, berceau des civilisations Dans la mesure où l’être humain a un besoin vital de consommer chaque jour un peu d’eau pour survivre, et dans la mesure où la plupart de ses activités économiques, sociales et culturelles utilisent celle-ci en quantité et qualité appropriées, les populations se sont toujours installées et développées là où elles pouvaient avoir aisément accès à cette précieuse ressource, près d’une rivière ou d’un lac, de sources ou de puits ou encore au bord de la mer.

Eau, culture et langage Depuis la nuit des temps, dès que les hommes vivent où que ce soit ensemble, en famille, en tribu, en village ou en ville, la toute première chose qu’ils partagent au quotidien, c’est l’eau ... et le langage, qui l’un comme l’autre leur permet de survivre et de s’épanouir ; puis, après une période de pratique du troc, vient la création d’une monnaie commune facilitant les échanges de biens et de services. Ainsi l’eau, le langage et l’argent « irriguent-ils », chacun à leur manière, le tissu économique, social, environnemental et culturel, le vivifie et le solidarise. Aval : Avaliser un texte, donner son aval, l’eau est constamment présente dans le langage…

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L’URBANISME DE L’EAU

’eau est à la fois une source de vie, la voie d’approvisionnement et d’échanges commerciaux, un dispositif défensif, et un élément de structuration du paysage. Voici ce que dit un document édité par l’Agence Régionale Pour l’Environnement et l’Ecodéveloppement (ARPE) : « Les liens entre eau et urbanisme sont historiques et constants depuis l’émergence des civilisations dans les vallées des grands Fleuves. L’acheminement de l’eau jusqu’aux centres urbains, la maîtrise des inondations, les questions de salubrité sont depuis des siècles à l’origine de la réalisation d’infrastructures majeures, et conditionnent encore le développement des territoires. D’un bien de consommation, l’eau devient progressivement, grâce à la prise de conscience de la fragilité de cette ressource, un facteur d’aménités, un élément de qualité du cadre de vie, d’attractivité du territoire, de bien être. » En synthèse nous pourrions nous poser cette question: est-ce l’eau qui nous rend si « urbains », dans tous les sens de ce mot ?

www.territoires-durables-paca.org/files/20120105_1Editos.pdf

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 113

RELATION EAU & ÉNERGIE

ans l’histoire, l’eau a été beaucoup plus qu’aujourd’hui lié à la notion d’énergie. Les moulins, puis les barrages ponctuaient nos cours d’eau depuis l’antiquité. Puis l’eau a été le véhicule d’autres sources d’énergies, comme le bois, le charbon. Enfin l’eau participe activement à la production d’électricité nucléaire pour sa capacité de refroidissement des installations notamment. Une carte nous montre l’inégalité de cet usage de l’eau sur notre territoire. Certains envisagent par une approche moins centralisée et plus répartie, une nouvelle utilisation des cours d’eau, par exemple par des hydroliennes immergées alimentant des habitations riveraines…

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DIMENSION NUMÉRIQUE DE L’EAU

hilippe Sajhau, Vice Président IBM France, en charge du programme « Smarter Cities » « Pour des villes plus intelligentes » explique l’intérêt du Big data (mégadonnées) dans e domaine de l’eau car il permet des projets de plus en plus innovants et ambitieux. Il déclare : « L’un des projets les plus intéressants, s’il ne fallait en choisir qu’un, est celui du Digital Delta aux Pays-Bas. Ce programme révolutionnaire exploite le big data pour améliorer la gestion du système d’eau néerlandais », tout à fait crucial pour ce pays. L’objectif de ce projet est de comprendre les dépendances entre les différentes eaux du territoire et par là même de réduire les pertes et anticiper les effets indésirables.

Cf article : www.huffingtonpost.fr/philippe-sajhau/big-data-gestion-de-leau_b_5338055.html?utm_hp_ref=France © Agences de l’eau et © Business & Decision, Projet d’analyse prédictive de la consommation d’eau en France

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 115

L’IMPORTANCE DE L’ART L

’art a cette capacité, précieuse et efficace, de donner des formes à des questionnements souvent formulés par les sciences humaines et sociales. Pour peu que nous prenions le temps de les lire… au-delà de nos limites culturelles ou esthétiques. Dans l’art, le thème de l’eau est abondamment traité au cours des siècles. Omniprésente dans l’univers, à la fois source de vie et d’énergie et symbole riche de significations, l’eau est mainte fois chantée par les poètes et les écrivains. Située, dans un premier temps, en arrière plan d’une scène religieuse ou mythologique, l’eau sous la forme d’une mer, d’une cascade, d’un lac ou d’un cours d’eau se retrouve dans de nombreuses représentations du paysage rendu autonome. A la fin du XIXème siècle et surtout au XXème siècle, elle devient pour les artistes un véritable élément de la recherche esthétique.

Cf Article : webmuseohttp://webmuseo.com/ws/musees-regioncentre/app/collection/expo/228 © Jonathan Loppin, « 4h33 »

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LE DESIGN L

es designers ont produit des concepts, des évolutions d’usage, de nouvelles identités formelles qu’il est utile de connaître. Ce sont autant de recherches déjà réalisées qui alimenteront notre réflexion, et dont les formes, plus ou moins nouvelles, commenceront à titiller notre cerveau… par exemple les travaux récents de Mathieu Le Hanneur sur ce sujet semblent particulièrement intéressants. La première illustration montre « CellBag », moyen adapté au transport d’individuel d’eau potable en Afrique du Sud (réalisé avec David Edwards) ; qui s’inscrit dans une démarche innovante à caractère humanitaire. La seconde illustration montre le concept « Local River », ferme piscicole domestique et micro écosystème de production et conservation de poissons et de plantes comestibles.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 117

L’importance des Sciences Humaines et Sociales

n fait ici appel notamment à la philosophie, la sociologie, l’anthropologie, l’histoire aussi… On ne peut avoir la prétention d’aborder la thématique de l’eau sans se préoccuper des notions de sens, d’enjeux sociétaux, de représentations individuelles et collectives de nouveaux usages. Ces notions ne peuvent être nourries que par une exploration de ces champs. Bien sûr on pourrait se lancer d’entrée de jeu dans une « réunion de créativité ayant pour objectif de favoriser l’émergence de nouveaux concepts » (tout le monde aura noté l’usage prudent de guillemets dans cette phrase), sans lecture préalable, sans travail documentaire, bref sans « nutriments de la pensée ». Bien vite on s’apercevra qu’on s’essouffle, qu’on réinvente la roue, qu’on a produit des dizaines de « pistes créatives », mais qui n’auront que bien peu de consistance pour pouvoir en faire un projet… Au lieu de cela, nous allons explorer ces champs, sans doute inhabituels pour la plupart d’entre vous. Le seul « risque » de cette exploration est de découvrir de beaux déclencheurs comme la découverte ou la redécouverte de ce que dit Bachelard sur l’eau : Dans L’Eau et les Rêves, le philosophe décrit l’eau comme une matière élémentaire à partir de laquelle notre imagination fait émerger des rêves, des poèmes, des métaphores, et des œuvres d’art. Dans son ouvrage L’eau et la pensée grecque : Du mythe à la philosophie, Thierry Houlle écrit : « Religion et poésie dessinent les paysages du

monde grec antique et tracent la carte du sacré. La pensée mytho-poétique a puisé dans un fantastique réservoir de symboles qu’anime la présence des eaux. Réceptacle du divin, l’eau est un miroir mouvant que couvre le ciel, elle est un œil ouvert sur le mystère. L’eau est le Désir qui parcourt la terre. Elle est encore le Fleuve, source de l’être et limites du monde ». Si nos pensées ne se mettent pas en marche après de telles découvertes… on pourra toujours lire « Tout est eau... mais qui le sait ? » par Luc Ferry, philosophe, ancien Ministre de l’Education et de la Recherche. Toute la philosophie occidentale commence avec une histoire d’eau. Thalès de Milet (625/547 av. JC), qu’on considère comme le premier grand penseur de la tradition philosophique occidentale, entendait fonder toute sa pensée sur la fameuse formule « Tout est eau ». Déjà notre point de vue initial sur l’eau qui se résume souvent à l’eau du robinet, pour les citadins que nous sommes pour une grande partie d’entre nous, est déjà en forte réinitialisation…

La sociologie, l’anthropologie, l’histoire,

sont aussi autant de sources de savoir. On découvre ainsi dans l’ouvrage : La ville durable, du politique au scientifique de Nicole Mathieu et Yves Guermond un savoureux chapitre 8 qui propose une sociologie du compteur d’eau. Et oui, la sociologie parle bien de nos sociétés actuelles, réelles, et relie naturellement les usages sociaux de l’eau et l’économie qu’en font les hommes…

Dans Anthropologie et eau(x), numéro spécial du Journal des Anthropologues publié en 2013, on parle de : « L’eau qui est l’une des ressources qui a la capacité de lier différents domaines du social » : > le rapport à la nature et au milieu > l’organisation du territoire > les institutions > les relations de pouvoir > les systèmes de valeurs et les identités Étudier l’eau signifie appréhender, à partir de l’appropriation d’une ressource, les réseaux sociaux, économiques, politiques, culturels ainsi que les formes de dépendance, d’exclusion, de solidarité ou de conflit. Au-delà de l’apparente « naturalité » de l’eau, bien d’autres dynamiques se cachent derrière la gestion hydraulique. La sociologie révèle la dynamique sociale de l’eau.

Et Aussi Le Commerce, La Technique

Les services créés autour de la gestion de l’eau, la technique avec comme par exemple la polémique scientifique autour du concept de mémoire de l’eau, et bien d’autres encore… Une recherche historique montre rapidement la diversité des services liés à l’eau dans Paris avant l’installation des tuyaux… On n’y distribuait pas loin d’une dizaine de sorte d’eaux différentes selon les usages. Une exploration des techniques de captation de l’eau par d’autres cultures est aussi pertinente et nous permettra de dépasser nos limites culturelles.

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Un exemple de production des étudiants du Programme I.D.E.A.

ous avons choisi ces quelques exemples pour illustrer concrètement la richesse et la diversité des axes de recherches produits par cette approche à partir de notre thématique. L’expérience montre qu’il n’y a jamis deux résultats identiques, même quand le nombre d’équipes travaillant sur la même thématique est élevé. Bien sûr, la richesse de production de cette phase de veille ne peut être intégralement communiquée ici. Nous ne restituerons pas le « socle de valeurs partagées » des groupes établi au début de ce projet, celles-ci, même si elles doivent être émises lors du premier rendez-vous de restitution de « phase 0 », elles leur sont personnelles.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 119

LE TRAVAIL DU PREMIER GROUPE Romain, Julien, Marc, César et Lucile ont décidé de restituer selon 3 chapitres # « Des principes aux limites » # Empreinte de l’eau sur Terre # Floconfluence, qui est déjà en soi un concept

UNE INTRODUCTION EST PROPOSÉE L’eau désigne d’abord un liquide naturel, incolore, inodore et transparent. L’expression ‘eau vive’ désigne une eau non souillée qui s’écoule rapidement, elle s’oppose à ‘eau morte’, d’origine biblique. Deux notions déjà, totalement opposées pour une même matière. Le problème du partage de l’eau est évoqué : l’eau est considérée comme le bien de l’humanité, il faut donc la protéger. Il faut savoir que l’eau n’est pas potable partout sur Terre. Promouvoir ce droit d’accès à l’eau pour tous est notre devoir en faisant par exemple un travail d’information, de sensibilisation ou de mobilisation. L’EAU, IDENTITÉ CULTURELLE, voici donc leur « posture ». L’eau est un élément physique qui possède une dimension spirituelle prononcée au sein de toutes les cultures et de toutes les croyances. L’eau, indépendamment du fait qu’elle puisse laver le corps, lave aussi l’esprit pour se présenter purifié face à Dieu. Ce rapport entre l’eau et les hommes est identitaire dans le sens où l’homme s’identifie à la pureté de l’eau et cherche à s’en rapprocher. Source de vie, le contact avec l’eau lors d’ablutions ou d’immersions est rassurant et sain et possède une dimension spirituelle très forte.

L’art contemporain et l’eau et les phénomènes impossibles : Marcher sous la pluie sans être mouillé, Respirer sous l’eau, à moins d’être une sirène, Marcher sur l’eau, sauf pour Jésus, L’eau qui ne mouille pas, L’eau sèche, par définition c’est impossible. Or une veille artistique et technique a permis d’identifier qu’on peut marcher sous la pluie sans être mouillé par exemple, comme l’a montré une installation artistique au MOMA à New-York.

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LE TRAVAIL DU SECOND GROUPE

Salomé, Benjamin, Asta, Gandalf et Aude nous proposent un plan plus classique pour la restitution de la veille : Introduction, méthodologie, thématique majeure, pistes d’innovation, conclusions.

DÉTAILLONS LEUR PARCOURS Ils ont commencé par s’approprier le corpus de texte conseillé par les encadrants : De la souillure (de Mary Douglas), Anthropologie de l’eau (recueil de Danielle Morali), le présent liquide (écrit par Zygmunt Bauman) ainsi que Fundamentals of Pipeline Engineering (de James Vincent-Genod). Ils ont également visionné des films d’artistes contemporains, suivis d’une mise en commun des résultats des étonnements. Puis ils ont réfléchi autour des mots-clés : AQUA, URBANA, CONLUENCE et SYSTEME. Ils ont mis en avant la proximité entre « les relations inter-molécules d’eau et les relations sociales humaines. » Ils nous proposent un schéma illustrant leur cheminement :

De ce « mindmap » ils proposent une thématique majeure : « Les enjeux de l’eau dans l’urbanisation », mais on voit bien que cet outil peut générer bien d’autres pistes…

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 121

« L’EAU COMME MÉTAPHORE DE LA RELATION SOCIALE » Ils citent les œuvres de Prisca Cosnier, implantées dans différents lieux naturels qui nous révèle le travail invisible de l’eau. Conçues en chaque circonstance, en résonance avec le site d’accueil. Ici elle choisit de révéler le monde discret de ces micro-algues siliceuses, cachant dans l’infiniment petit bien des secrets de création. Tous ces cheminements les mènent vers une thématique majeure qui servira de socle aux divers développements qui seront en phase suivante « L’EAU COMME METAPHORE DE LA RELATION SOCIALE ».

Une piste arrive rapidement: maîtriser l’eau dans l’habitat comme un circuit électrique, après qu’ils se soient posés cette question : « Que se passeraitil si l’eau avait été domestiquée de la même façon que l’électricité sur un circuit imprimé ? Comparons l’eau et les canaux ainsi que les flux, besoins nécessaires. » On verra que ce déclic va être décisif… une fois que cette piste sera confrontée avec une autre découverte : la société humaine « liquide » selon Baumann.

ment naturel sans étudier son rapport à l’homme. Nous préférons finalement ser à la puissance de la symbolique de l’eau et au lien étroit qu’elle entretient av

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Plus qu’un liquide physique ou abstrait (H2O), l’eau fait l’objet de construction L’eau n’est pas une substance simple mais le résultat d’une composition : hydrogène

LE TRAVAIL DU TROISIÈME GROUPE Guillaume, Alexandre, Agathe, Benjamin et Céline nous propose une métaphore :

L’eau peut être traitée à la fois sous l’angle des savoirs, des devoirs et des croyances.

«L’EAU, MIROIR DE L’HOMME »

- Qu’est-ce que l’eau ? sont est lesunenjeux À partir d’une lecture d’Edgar Morin qui dit- Quels : « L’homme être éthiques et politiques de l’eau ? culturel par nature parce qu’il est un être naturel par culture ». Voici leur - Quelles sont les constructions symboliques de l’eau ? introduction : « L’eau est un élément avec lequel nous sommes familiers

et qui pourtant cache bien des secrets. »

Croyances

Ils décident ensuite de s’intéresser à deux aspects de l’eau. > L’eau par rapport à sa nature, pour comprendre comment l’homme perçoit l’eau. > L’énergie de l’eau, pour comprendre comment les hommes vont transformer l’eau en source d’énergie. Mais ils n’oublient pas d’observer deux aspects importants : L’eau comme source de culture et l’eau vue sous l’angle du savoir Ainsi ils se posent les questions suivantes : Qu’est-ce que l’eau ? Quels sont les enjeux éthiques et politiques de l’eau ? Quelles sont les constructions symboliques de l’eau ? Ils proposent ce schéma pour décrire de leur point de vue la nature de l’eau ; on observe de part ces trois angles de construction que l’eau est un élément fondateur d’une société et donc qu’elle est un bien culturel. En effet, elle est traitée de différentes manières par les différentes cultures au fil des siècles et on constate que tous les peuples accordent une place essentielle à l’eau. L’eau n’existe alors qu’en fonction d’un contexte temps et d’un espace donné : elle ne se définira pas de la même manière selon deux peuples ou deux instants donnés.

Eau Symbole

Savoir

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 123

Energie potentielle de l’eau

Mo uv ph em ys e iq u

Gaspilla ge

EAU Bi Bienêtre : Cascade Thalasso

)C\KƂECVKQP Fontaine publique Domestique Energie potentielle Chute d’eau Impact supersonique Analogie quartz Vibration des structures

ment onne Ray étisme gn Ma

Mouvement phyisque : Poussée d’Archimède Courant marin Coriolis Lavabo Marée Vagues Choc Bruit Différence de pression Supersonique 6GPUKQP UWRGTƂEKGNNG

Gaspillage : Débit

-ê t

n ti o Ré a c q u e i c hi m

Ionisation

Ils proposent alors une cartographie de l’énergie potentielle de l’eau, chaque branche représente une potentialité d’hypothèse. De cet outil, on pourra aisément réaliser des connexions fructueuses entre les différents éléments.

Rayonnement / Magnétisme : Maison énergétiquement stable Captation du rayonnement Bâton de sourcier Interaction eau/bois Miroir Retour du champ magnétique

Réaction chimique : Corrosion Goutte d’Evans Changement de phase Solide Liquide Gazeux Humidité Chargée en énergie thermique Exothermique Sodium Corporelle Centrale Nucléaire Loi de Fick Différence de concentration Information en mouvement

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LE TRAVAIL DU QUATRIÃ&#x2C6;ME GROUPE Julien, Dimitrios, Camille, Yacine, et Floraine nous ont proposÃ© ce titre :

Â« Lâ&#x20AC;&#x2122;EAU COMMUNICANTE EN CONFLUENCE Â» POUR PRÃ&#x2030;SENTER LEUR TRAVAIL DE VEILLE QUI EST

Point deORGANISÃ&#x2030; dÃ©part, SELON les thÃ¨mes suivant : CE SCHÃ&#x2030;MAS :

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POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 125

eur travail de veille artistique fût particulièrement enrichissant. Ainsi ils nous ont fait découvrir cet étonnant collage de Max Ernst « La mer de jubilation » qui figure dans le livre « Le livre de la femme 100 têtes » (édition du Carrefour 1929), et cette installation interactive plus contemporaine: « Graffiti » d’Antonin Fourneau à Poitiers. Ce mur de LEDs réactif au contact de l’eau permet de dessiner en projetant de l’eau. Pistolet à eau, éponge, pinceau, sceau d’eau… Les jeux d’eau deviennent une expression artistique. De beaux déclencheurs de l’esprit non ? Suit ensuite une étude plutôt approfondie des rapports entre l’eau et le politique dans la zone de Confluence à Lyon, qui est là où les deux fleuves de la ville, la Saône et le Rhône, se rejoignent. Ils proposent enfin un schéma sur lequel s’articulent leurs conclusions. Il leur servira d’emblème tout au long de leur parcours.

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LE TRAVAIL DU CINQUIÈME GROUPE David, Jimmy, Mathieu, et Marie ont élaboré leur document en partant d’une idée simple :

CONSIDÉRER LES 3 ÉTATS DE LA MATIÈRE : SOLIDE, LIQUIDE, GAZEUX. « L’eau est un ensemble de molécules formées de liaisons faibles, organisées, sans pour autant former un élément solide. » Ce caractère « ambivalent » de la matière a été le point de départ de leur démarche de veille. > L’eau nettoie le monde terrestre devenu impur en raison des fautes humaines.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 127

oujours à partir des trois états de l’eau, ils organisent non seulement leur travail de veille, mais aussi leur manière d’analyser les lectures, et les recherches. Ils proposent cette phrase de Mary Douglass dans « De la souillure » : « À partir de ce concept de pureté, l’homme a trouvé un axe fondateur à une mise en ordre de son environnement et qui lui a permis d’avoir ses premiers cadres culturels. ». Ils citent aussi, comme d’autres le sociologue polonais, Zygmunt Bauman, qui dans « L’amour Liquide » détaille la notion de société liquide. Voici en forme de conclusion de leur travail de veille, et en repartant des trois états physiques de l’eau, trois pistes à exploiter pour la phase suivante : Il existe toujours une cohabitation entre ces trois états guidée par une dominante. C’est à l’issue de ces constatations qu’ils ont établi ces trois axes de réflexion :

1/ Quels aspects de la société solide seront conservés à

EAU RELIGIONS PURETÉ

CADRES SOCIAUX

MISE EN ORDRE ENVIRONNEMENT

l’aune de l’ère de la société gazeuse ?

2/ Quelles répercussions les aspects de la société liquide actuellement en mutation auront-ils sur le reste de la société ?

3/ Est-il possible de faire cohabiter ces caractéristiques de société gazeuse avec celles de la société solide sous le signe de la confluence ?

« À partir de ce concept de pureté, l’homme a trouvé un axe fondateur à une mise en ordre de son environnement et qui a permis à l’homme d’avoir ses premiers cadres culturels.. « De la souillure , Mary Douglas

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LE TRAVAIL DU SIXIÈME GROUPE

Marie, Victorien, Emmanuelle, Étienne & Marion qui « s’affichent » avec cette illustration en introduction de leur restitution de veille.

« DES QUATRE ÉLÉMENTS, C’EST LE PLUS FLUIDE QUI JOINT LA TERRE ET LE CIEL. »

l citent Aristote : « Des quatre éléments, c’est le plus fluide qui joint la terre et le ciel. » Puis ils commencent par une étude du quartier Confluence, pour ensuite interroger les notions d’eau géologique, et d’eau culturelle. Ils soulignent le rôle de « matrice urbaine » que joue l’eau dans l’aménagement des villes. Ils font aussi le pertinent constat que si l’eau est invisible dans la plupart des produits que l’on achète, elle a été pourtant présente d’une manière ou d’une autre, que ce soit en tant qu’énergie, ou composante d’un process, d’une formulation… Sur le plan des valeurs ils notent que notre rapport à l’eau est passé du qualitatif au quantitatif, ce qui est vrai pour les pays occidentaux, car pour tous les autres pays, l’eau est une des principales causes de mortalité sur Terre. Ils concluent sur la création d’une matrice composée de 4 catégories de données et d’étonnements qui organisera le travail de création des hypothèses de travail.

Aristote

philosophe grec de l’Antiquité 384 - 322 av. J-C

POUR CRÃ&#x2030;ER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 129

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Démonstration d’analyse à partir d’un exemple de production des étudiants du Programme I.D.E.A.

Analyser et évaluer l’exemple proposé L

e cinquième groupe, celui de Jimmy, Mathieu, David, et Marie, a, comme les autres, réalisé une soutenance orale de leur travail de veille qui fait par ailleurs l’objet d’une restitution sous la forme d’un document texte accompagné d’illustrations et de schémas. Une bibliographie figure en fin de document. Cette précaution permet de ne pas oublier d’où viennent les sources, ce qui est important tant dans la consolidation de l’argumentaire que dans la mémoire du projet. Il est envisagé de les consulter le moment venu. Leur soutenance orale était articulée autour d’un support de présentation de type diaporama. Ils avaient donné le nom de code « PSCH H H .... » à leur projet. Peut-être parce que c’est le bruit que fait l’eau quand elle passe à l’état gazeux ? Nous allons d’abord décrire leur travail en le commentant, puis en synthèse, nous en proposerons l’évaluation.

Dès le début, nous sommes mis face à leur point de vue reposant sur les trois états de la matière : solide, liquide, gazeux. En se servant d’une représentation schématique de ces trois états par la symbolisation des liaisons entre les molécules d’eau, ils définissent la nature de ces liaisons : fortes, faibles, très faibles. Ils introduisent ainsi dès le début du propos, sans vraiment entrer encore dans le sujet, leur hypothèse consistant à comparer la nature de ces liaisons avec l’évolution de nos relations sociales selon les travaux d’un sociologue dont ils ont fait la lecture. C’est assez habile, car ainsi ils instillent très tôt auprès de l’interlocuteur leur point de vue qui sera plus tard le socle de leurs hypothèses.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 131

AMBIVALENCE l'eau et l'état de la matière

OLUME VARIABLE CILEMENT DÉFORMABLE

VOLUME INVARIABLE DIFFICILEMENT DÉFORMABLE

SOLIDE

VOLUME INVARIABLE FACILEMENT DÉFORMABLE

liquide

VOLUME VARIABLE FACILEMENT DÉFORMABLE

gazeux

Ils approfondissent ensuite par la schématique leur concept de liaisons moléculaire. La page présentant le dernier schéma porte comme titre « ambivalence », qui caractérise cet état particulier qui est le liquide, état entre deux, qu’ils SOLIDE liquide gazeux décrivent ainsi : « L’eau se trouve entre deux états, entre solide et gazeux. Cette place explique que la matière est à la fois facilement déformable mais également difficilement compressible. Elle cumule les propriétés des deux états solide et liquide. Les molécules sous forme liquide sont à la fois indépendantes et désordonnées mais liées. Et L’eau est un ensemble de molécules formées de liaisons faibles, organisées, sans pour autant former un élément solide ».

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Ce caractère ‘ambivalent’ de la matière a été le point de départ de leur travail de veille. De l’ambivalence physique à l’ambivalence culturelle… Ils développent ensuite naturellement le thème de l’ambivalence par une recherche vers la symbolique, la mythologie, et la religion : > Eaux mouvantes, « vivantes » et eaux immobiles « mortes »; > L’amour et la vie opposées à la mort et la haine; > Le fleuve qui sépare le monde des vivants et celui des morts. > L’homme s’éloigne de l’eau qui peut être destructrice, mais pas trop car elle porteuse de vie aussi… > La plupart des religions montrent que l’eau est à la fois destructrice et régénératrice… Puis ils approfondissent l’état liquide comme état de passage, ou de transition d’un état à un autre, comme pour toutes les religions monothéistes. En outre, par rapport à l’apparition de l’hygiène, et de cet usage particulier de l’eau, une autre explication de la notion de transition est abordée : celle qui permet le passage de la souillure à la pureté, c’est-à-dire du désordre à l’ordre. Les citations sont judicieuses: Mary Douglas « de la souillure », et Jean-Paul Kaufmann « Le désordre domestique ». Mais il semble que ce chemin n’ait pas donné de suite. Et ce chapitre sur la notion de transition est un peu long. Heureusement, arrive un autre thème : « l’évolution de l’organisation sociale »; ils l’illustrent par un dessin en relation avec le propos précédent et qui introduit la notion de « liquéfaction de la société » : Ce type de représentation schématique est déjà un début de formalisation plastique et schématique des idées.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 133

ls citent opportunément le sociologue polonais Zygmunt Bauman, qui, guidé par le maître-mot de la liquidité, explore dans “L’amour Liquide” diverses phénoménologies du lien social, depuis la cellule du couple jusqu’aux relations géopolitiques, en passant par quelques réflexions sur l’ambivalence du tissu urbain, facteur de liaisons et de déliaisons, dans un monde de surproduction d’objets et de produits. Puis ils développent un constat sur les cadres sociaux qui formaient jadis la société et sont en train de se déliter depuis la fin du 18ème siècle. D’où le concept de société liquide. Ils proposent ce petit tableau qui oppose deux catégories de valeurs entre société « liquide » et société « solide » :

VALEURS DE RÉFLEXION DE LA SOCIÉTÉ LIQUIDE

VALEURS DE RÉFLEXION DE LA SOCIÉTÉ SOLIDE

Regarder sur les côtés

Regarder de l’avant

Réflexion tournée vers le présent

Réflexion tournée vers le futur

Flexibilité

Prévisions

Concurrence

Solidarité

Renouvellement constant des informations

Méthode et mémoire à long terme

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ILS PROPOSENT ALORS CETTE CONCLUSION AU TRAVAIL DE VEILLE « En plus de s’accentuer avec le temps, le caractère risqué de la société est incontrôlable. Pourtant ce n’est plus la société qui supporte le poids des erreurs individuelles mais l’individu luimême qui est tenu pour responsable, au nom du libre arbitre qu’il exerce. Il en découle que l’on ne demande plus aux individus de se conformer aux règles pour convenir au cadre solide mais de s’adapter à son environnement afin de saisir les opportunités et de fuir les menaces. » Puis une question est posée à partir de leur constat de l’évolution probable de la société liquide vers la société gazeuse :

« État gazeux ou confluence ? » Ils citent le fameux dilemme énoncé par Arthur Schopenhauer, dans des « Hérissons sur la banquise » : « Frigorifiés, ils voudraient se blottir au risque de se blesser mutuellement ; s’écartant, ils meurent de froid… » Le vivre ensemble mais séparément est pour eux bien illustré par le foudroyant développement de l’usage du téléphone portable qui permet le « si je veux quand je veux où je veux »… mais sans lien solide.

Arthur Schopenhauer philosophe allemand XIXème siècle

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 135

ls recherchent ensuite des sociétés qui essaient de résister à ces tendances sociales, notamment par l’autarcie, mais qui génèrent le plus souvent des organisations totalitaires. Des formes modernes de résistance apparaissent fondées sur des valeurs de environnementales, de développement durable, ou de diminution des cadres sociaux par la technologie. Ils identifient ensuite différents acteurs actuels qui illustrent cette tendance, comme la ville d’Amsterdam ou le quartier Confluence de Lyon…

Ils investissent ensuite naturellement en profondeur la manière dont ce quartier intègre ces nouvelles tendances. De cette recherche découleront des hypothèses de travail solides, dont celle qui a été choisie pour les phases finales du projet et qui trouvera écho auprès des acteurs institutionnels et locaux concernés. Rappelons-les : Comment optimiser nos savoirs pour recréer les cadres de demain ? Comment tirer profit du progrès, et des savoirs du gazeux, pour recréer et préserver les liens solides ?

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Vers une société de confluence ?

l est donc établi que notre société est actuellement en phase de transition, en phase liquide et que nous tendons actuellement vers un état gazeux. En étudiant les évolutions de la société sous l’allégorie des trois états de l’eau, il nous a paru clair qu’à aucun moment la société n’était complètement solide, complètement liquide ou complètement gazeuse. Il existe toujours une cohabitation entre ces trois états guidée par une dominante. C’est à l’issue de ces constatations que le groupe a établi trois hypothèses de travail. Ils ont réussi avec un plan

apparemment simple à organiser la restitution d’une recherche plutôt riche, et qui sans l’apport de ce point de vue de départ, les trois états de la matière eau, aurait été difficile à appréhender. Leur veille n’a pas utilisé toutes les matrices que nous avions décrites lors de la précédente leçon, en fait ils n’en ont utilisé que très peu, et la cartographie ainsi réalisée ressemble beaucoup à celle du groupe qui a travaillé sur la comparaison de la distribution électrique et celle de l’eau dans l’habitat avec des conclusions différentes :

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 137

L’ignorance est-elle félicitée ?

rrêtons-nous un instant à ce stade pour évoquer un point important dans la démarche de Design Thinking. Dans un entretien pour l’émission de télévision Nightline, un magazine de reportage américain, David Kelly (IDEO) déclarait : « En fait nous ne sommes experts dans aucun champ. Nous sommes experts dans le processus de création de produits ou services. Donc on s’en fiche si vous nous donnez une brosse à dents, un tube de dentifrice, un tracteur, une navette spatiale, une chaise... c’est tout la même chose pour nous. Nous voulons innover en utilisant notre processus et en l’appliquant. » On l’aura compris, le rôle essentiel que nous donnons à la « phase 0 », et l’importance pour sa réussite de plonger complètement dans le sujet, traduit un profond désaccord de notre part avec la position de Kelly. Nous ne pensons pas, pour reprendre une expression fameuse de la Silicon Valley, que « l’ignorance est félicitée ». Bien au contraire, le Design Thinking n’est pas un processus générique et mécanique, mais une série de principes qui ne fonctionnent que si la substance même du sujet est maîtrisée. C’est de la richesse ainsi développée que peut sortir un résultat judicieux.

138

EXPERT INVITÉ

L’art et l’artiste dans un programme de formation au management de l’innovation POURQUOI LE « A » DE I.D.E.A. ?

Fabien Pinaroli Artiste et enseignant

Les artistes sont généralement considérés comme de doux rêveurs déconnectés de la société et de la réalité. C’est une image héritée du XIXe siècle mais elle perdure alors que nous avons parcouru deux siècles, deux révolutions industrielles, deux guerres et deux périodes d’avant-gardes artistiques : les artistes ne sont plus les mêmes. Ils sont connectés aux réalités sociales et aux technologies actuelles. Leurs pratiques sont imprégnées des réflexions des chercheurs en tout genre, scientifiques, philosophes, anthropologues et même des pédagogues, c’est vous dire… Je pense que souvent, si on le choisit bien, sa position d’observateur et de producteur culturel donne à l’artiste un temps d’avance sur l’observation de notre société. Je m’efforce donc, dans le Programme I.D.E.A., de rectifier l’image de l’artiste dans l’imaginaire de ceux qui seront les managers de projets et de nouveaux business de demain. Chaque année, je propose une thématique de travail (le fil rouge) pour deux des quatre projets de la première année : j’écris en coordination avec l’équipe pédagogique les briefs sur lesquels les étudiants planchent en mode projet. Et j’interviens de différentes manières : # LEARNING BY DOING D’I.D.E.A. Dans les séances de travail avec les étudiants, je montre par l’exemple que l’artiste manipule des concepts, souvent avec dextérité, et que son travail consiste à leur donner une forme. Les étudiants en comprennent immédiatement l’intérêt car, lorsque nous discutons de leurs projets, très vite, les exemples artistiques abondent. Ensemble, on apprend à lire ces projets artistiques selon la relation entre la problématique initiale et la solution formelle trouvée. Je les accompagne ensuite dans leur parcours par une présence régulière et concrète dans toutes les phases de leurs projets.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 139

# DÉSIRABILITÉ FAISABILITÉ VIABILITÉ POUR I.D.E.A. Une forme est à trouver – un produit, un service, un système – qui doit être pensée en terme d’esthétique et de désirabilité, c’est à dire en terme d’usage. Mon rôle est d’apporter une expertise en génération de formes, mais de formes connectées à une expérience humaine et à une ergonomie. # POSTURE HYPOTHÈSES AVANT-PROJET PROJET CHEZ I.D.E.A. La méthode de travail de l’artiste suit les mêmes phases que l’approche Design Thinking : la recherche multi-champs et l’exploration d’une problématique ; la recherche de solutions ; les phases d’expérimentation ; les rebondissements, etc. Tout au long, mes apports sont nourris de mon expertise dans le champ de l’art et de ma méthodologie de travail dans mes propres projets artistiques. # CASSER LES SILOS AVEC I.D.E.A. En termes d’histoire de l’art, les avant-gardes (1910-20 puis 1960-70) sont des périodes historiques qui sont très riches en innovations dites « de rupture ». Je présente dans mes cours ou mes tutorats des expérimentations qui ont été des moyens de casser la spécialisation de l’artiste (performance, livre d’artiste, arts numériques, etc.). Face à un contexte où cette spécialisation étouffait la créativité, certains ont mis en place des pratiques « élargies », des hybridations de modes de pensées et de savoir-faire et ils ont trouvé des solutions pertinentes aujourd’hui. # ART & ENTREPRISE PAR FABIEN PINAROLI Une de mes spécificités est de m’être intéressé à l’univers de certains artistes qui ont frayé avec le monde de l’entreprise de façon particulièrement intelligente : la N.E. Thing Co. et APG, Artist Placement Group. D’un côté, un artiste canadien, Iain Baxter qui a créé la première entreprise conceptuelle pour exercer un art particulièrement radical, et de l’autre, un groupe d’artistes anglais qui se sont aménagés les premières résidences dans des entreprises pour exercer un art particulièrement radical. Des sortes de ‘consulting artistique’ avant l’heure. C’était avant que les entreprises ou les programmes intelligents comme I.D.E.A. comprennent qu’il est toujours intéressant d’avoir embarqué un personnage finalement pas si déconnecté que ça de la société et de la réalité.

140

Chapitre 3 Innover sans confondre formulation et résolution…

3.1 : Focus méthodologique : description de

« la phase 1, élaboration des hypothèses »

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 141

Nous allons détailler comment développer cette phase de création d’hypothèses. Celles-ci peuvent ressembler à ce que l’on nomme traditionnellement un cahier des charges, mais qui resterait encore assez ouvert en termes de modes de résolution et choix tant techniques que de choix de modèle d’affaire. Nous allons obliger nos cerveaux à ne pas fonctionner trop tôt en mode « résolution d e problème », comme on nous l’apprend depuis l’école primaire, puis en entreprise, afin de rester le plus ouvert possible … Nous aborderons aussi la notion de forme et de codification formelle.

142

temps du projet

phase 4

INTÉGRATION ET FINALISATION

Objectif principal

Matérialisation

phase 0

phase 1

phase 2

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

phase 3

« PHASE 1 »

EXPÉRIMENTATION ET ÉVALUATION

ÉLABORATION DES HYPOTHÈSES

Action principale

Créativité et développement des hypothèses de travail à partir des problématiques identifiées en phase précédente.

Identification du ou des axes à développer et à expérimenter en phase suivante. # Document de synthèse du travail de la « phase 1 » (mémoire du projet). # Restitution des enquêtes et entretiens. # Description des hypothèses de travail associées aux premières approches de réseaux d’acteurs. # Réalisation d’un document de communication de cette phase du projet.

Nous allons détailler la manière dont nous réalisons cette phase de construction des hypothèses du projet après avoir réalisé la phase de veille.

VEILLE ET EXPLORATION

champs des possibles

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 143

Les objectifs principaux à atteindre D Désirabilité Humain

€

Viabilité Business

Faisabilité Technologie

u travail de veille préliminaire on va extraire les axes de développement, ou hypothèses de travail. Celles-ci permettront après sélection en fin de « phase 1 », de développer des avantprojets qui feront l’objet de tests, de modifications, d’évaluations. Ensuite on choisira une de ces hypothèses pour la développer après choix sous la forme d’un avant-projet, dans la « phase 2 ». Les principaux acteurs disciplinaires mobilisés dans le cadre d’un projet en entreprise pourront être : Design, Ergonomie et utilisateurs (dans le cadre d’une enquête), Anthropologie, Ingénieurs et Techniciens, Marketing avancé (au-delà du benchmark), Plasticiens… Pour les aspects plastiques c’est-à-dire concernant l’identité formelle de la proposition, c’est-à-dire le maintien de la cohérence conceptuelle. Pour ne pas perdre de vue l’une des principales spécificités du projet de type Design Thinking, on ne doit jamais oublier de prendre en compte de manière simultanée les trois ensembles de données qui sont :

# LA DÉSIRABILITÉ # LA VIABILITÉ # LA FAISABILITÉ

144

ar rapport à ce schémas, nous avions vu que nous cherchions à créer des potentialités d’innovation par les zones de recouvrement entre groupes de données :

Identité INNOVATION ÉMOTIONNELLE

Usages INNOVATION PAR L’USAGE

Désirabilité Humain

Viabilité Business

Techniques INNOVATION DE PROCESS

# L’innovation par l’usage entre désirabilité et faisabilité # L’innovation émotionnelle entre désirabilité et viabilité # L’innovation de proces entre viabilité et faisabilité. Afin de rendre plus facilement opérationnelle cette approche, nous vous proposons maintenant une méthode simple de gestion des données, contraintes, futurs éléments de cahier des charges, bref tout élément participant à la construction du projet, dans trois sousensembles que nous appellerons des groupes de valeurs :

Faisabilité Technologie

# Valeurs d’usages # Valeurs techniques # Valeur d’identité Nous mettons évidemment l’usage en premier, car généralement le design privilégie l’entrée dans la problématique par les usages. Vient ensuite la technique, qui nous permettra de rendre possible les usages développés. L’identité de la solution proposée découle du travail d’intégration des deux groupes de valeurs précédents et de celui développé avec les imaginaires et tous les éléments qui caractériseront la notion de formes ; mais nous verrons cela plus tard, notamment avec la notion de « planche univers formel ». Ainsi nous pourrons cartographier l’ensemble de nos données selon les zones de recouvrement du schéma de Tim Brown. C’est en quelque sorte une « greffe » à ce schéma, mais qui permet d’organiser de manière fonctionnelle et plus simple les données d’une problématique.

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 145

MATÉRIALISER LE TRAVAIL DE LA « PHASE 1 »

DÉCRIRE LE CONTENU CONCEPTUEL D’UNE HYPOTHESE

On expose le concept en utilisant les mots clés identifiés au cours du travail de veille. On décrit en quoi l’hypothèse proposée représente potentiellement une innovation, ou améliorera un état existant.

ÉVOQUER UN MODE D’USAGE GÉNÉRAL

Pas encore sur un plan purement fonctionnel, mais de préférence sur un plan social, systémique ou organisationnel.

ÉVOQUER « L’UNIVERS FORMEL »

Afin de commencer le long travail d’élaboration de l’identité de la proposition, la forme d’une planche « univers » réalisée par collages d’illustrations, éventuellement annotée, est dans un premier temps un dispositif simple à produire et réalisable par tous. Ces deux premiers nous permettent d’aborder la désirabilité.

ÉVOQUER LES TECHNOLOGIES OU LES PROCESSUS QUI POURRONT ÊTRE MISES EN OEUVRE

De manière non approfondie à ce stade du projet, ce qui nous permettra d’aborder la faisabilité pas à pas.

INTÉGRER UNE APPROCHE SOCIALE ET ÉCONOMIQUE

Décrire une cartographie d’acteurs au sein de laquelle l’hypothèse de travail pourra s’inscrire, ou au moins identifier les typologies d’acteurs concernés (par exemple les « institutionnels », un groupe de recherche, une association, un industriel, un spécialiste de telle ou telle discipline…). Ce travail nous permettra plus tard de travailler la viabilité du projet et d’engager la construction de son modèle d’affaire.

UNE OUVERTURE SUR LA PHASE SUIVANTE

En identifiant les possibles points durs à prendre en compte, les premières actions à mener, les outils et méthodes qui seront utilisés.

146

Chapitre 3 Innover sans confondre formulation et résolution…

3.2 : Exemple concret : Comment on traite

la « phase 1 » sur la thématique proposée

POUR CRÃ&#x2030;ER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 147

148

Un exemple de production des étudiants du Programme I.D.E.A.

n exemple de production des étudiants du Programme I.D.E.A. Le groupe n°6, Marie, Victorien, Emmanuelle, Étienne et Marion nous proposent trois hypothèses pour cette « phase 1 » que nous détaillerons rapidement ensuite. Mais avant, il est utile de dire en introduction que ces étudiants avaient fait une autocritique après leur soutenance de phase 0 dont ils n’ont pas été satisfaits, voici leur constat : > Le manque de positionnement. > Les imprécisions autour de la notion de matrice. Le groupe souhaitait alors se positionner sur le sujet de la mémoire de l’eau. Mais cette hypothèse rapidement abordée était trop fragile. Le lendemain de la soutenance ils ont fait le point sur la valorisation du travail accompli et les écueils à ne pas renouveler. Certains éléments de la veille n’avaient été que trop peu approfondis. Nous avions constaté que le travail sur le socle de valeurs réellement partagées par les membres du groupe n’avait pas été correctement établi, ce qui complique toujours le travail de choix dans les éléments saillants de la veille à utiliser, par exemple. Notre expérience démontre que ce constat est aussi vrai en contexte professionnel… Mais il ne s’agit pas de parler de valeurs que nous qualifierons de « com », comme : « performance », « innovation »… Pas de mots « valise » donc mais plutôt des vraies valeurs, par exemple respect de l’environnement, empathie, probité, responsabilité sociale, exigence, etc.

De fait, la posture était fragile, et ne témoignait pas de la qualité du travail effectué pour la veille. Les bases étaient donc fragiles.

Comment ont-ils rebondi ?

vant d’aborder en profondeur la « phase 1 », ils ont été conduits à revaloriser le travail de veille par une approche plus systémique des axes de recherches alors déterminés. Par approche systémique on va considérer chaque axe de recherche au sein d’un contexte élargi, d’un système avec ses interactions, dont un réseau d’acteurs, mais nous développerons plus tard cette notion. Ce fût un bon réflexe car la phase 0 étant le socle sur lequel va se construire le projet, il vaut être sûr de sa solidité… Ils ont eu besoin d’un nouvel éclairage pour revaloriser tout le travail de veille. Par le biais d’une discussion qu’ils ont eu avec un intervenant, citant « le Cerveau de Cristal », le livre de Denis Le Bihan, docteur, directeur de recherche au Commissariat à l’énergie atomique, et un des pères de l’imagerie médicale du cerveau humain. Le Bihan écrit : « s’intéresser au cerveau, c’est nécessairement s’intéresser à l’eau », en effet, la matière la plus courante du cerveau, c’est l’eau… L’organisation cellulaire du cerveau a été bien vite comparée à l’organisation de la ville

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 149

ANALOGIE Sémantique organique

Analogie

Sémantique urbaine Artère Tissu Organe Morphologie ADN Etc.

La ville pourrait-elle être assimilée à un organisme vivant ?

t par extension de cette idée, ils proposent une analogie de la ville avec un être vivant. Si celle-ci n’est pas nouvelle, il semble opportun de constater qu’elle est bâtie sur un socle solide. Cette analogie débouche sur cette problématique générale qui servira de cadre à la présentation des hypothèses : « L’eau, noyau et vecteur de l’innovation au sein du tissu urbain ». Ils ont nourri leur posture de ces éléments : > De la cellule > Au tissu urbain > Qu’est-ce une ville ? > Smart City > Open data

150

Socle d’acteurs commun aux 3 hypothèses

Grand Lyon

Habitants de Confluence

Conseil Régional Rhône-Alpes

Agence de l’eau Rhône Méditerranée Corse IMU de Lyon Ethnologue Sociologue

Maison de La Confluence

Conseil de quartier

ls l’accompagnent d’un « socle d’acteurs » qui sera commun aux trois hypothèses présentées. Des acteurs spécifiques pour chaque hypothèse viendront le compléter.

Cabinet d’urbanistes

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 151

HYPOTHESES I

ls produisent aussi une planche de synthèse de proposition de leurs trois hypothèses :

L’eau dans le quartier, équilibre entre besoin vital et objet de désir Composition de l’innovation

« L’eau, noyau et vecteur de l’innovation au sein du tissu urbain »

La greffe du quartier dans le tissu urbain : conflit(s) d’identités Impact sur l’espace

L’eau, catalyseur de l’harmonie sociale d’un quartier Impact sur l’humain

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HYPOTHÈSE 1 « L’eau dans le tissu urbain, équilibre entre besoin vital et objet de désir. »

’appuyant sur les caractéristiques de l’eau, l’homme lui confère d’autres fonctions que ses fonctions vitales. Les caractéristiques de l’eau sont sa rondeur, sa souplesse, sa puissance, sa transparence, son omniprésence, etc. Les fonctions répondant à nos désirs peuvent être d’ordres technologiques, artistiques, psychologiques, religieux. Par exemple l’eau peut nous divertir, par le biais des sports aquatiques, nous apaiser par le biais de l’art, améliorer notre quotidien avec la technologie, contenir notre culture. Utilisée de la sorte, l’eau a des conséquences sur le développement des lieux de vie qui sont de l’ordre de la créativité humaine et dépassent le besoin vital.

Représentation schématique du concept >

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 153

Voici la planche « univers formel » associée à la description de ce concept.

154

HYPOTHÈSE 2 « Une greffe dans le tissu urbain : conflit(s) d’identités. »

lle semble issue d’un travail d’enquête auprès d’une tribune en ligne où s’expriment des lyonnais sur leur perception par rapport au quartier Confluence (lieu d’application des projets de cette thématique proposé l’équipe des encadrants d’I.D.E.A.). En réponse à la problématique qui a été synthétisée par ce schéma en forme de poumon, ils développent le concept d’une greffe urbaine pour « soigner » le quartier observé. Ce schéma synthétise le résultat de leur enquête qui démontre de grands écarts dans certaines perceptions du quartier en développement entre les gens et les promoteurs du projet. Comme sur un corps malade, une greffe sera posée.

Représentation schématique du concept >

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 155

IDENTITE

Voici la planche « univers formel » associée à la description de ce concept.

156

HYPOTHÈSE 3 « L’eau, catalyseur de l’harmonie sociale au sein du quartier » Ils partent de l’étymologie : CATALYSEUR (n.m.) : Substance qui augmente la vitesse d’une réaction chimique sans paraître participer à cette réaction. / Élément qui provoque une réaction par sa seule présence ou par son intervention. (Source : Larousse) MIXITÉ (n.f.) : Caractère propre à un mélange d’éléments hétérogènes ou différents. (Source : Gérard Baudin)

« Il faut un liant, un outil permettant une véritable mixité sociale, au-delà des initiatives immobilières et du vocabulaire dans l’air du temps ». S’asseoir pour parler et écouter les autres permet de mieux les comprendre, et de mieux se comprendre aussi. L’eau, bien commun, et « dénominateur commun » des habitants du quartier, pourrait être utilisée comme vecteur de flux et d’échanges pour stimuler, drainer, « hydrater » le tissu urbain, en mettant l’humain au cœur de la démarche. Ils nous proposent la planche univers suivante.

Représentation schématique du concept >

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 157

CATALYSEUR

Ils nous proposent la planche « univers formel » suivante :

158

ANALYSER ET ÉVALUER L’EXEMPLE PROPOSÉ

HYPOTHÈSE 1 « L’EAU DANS LE TISSU URBAIN, ÉQUILIBRE ENTRE BESOIN VITAL ET OBJET DE DÉSIR. » Analysons leur représentation schématique du concept Elle est construite à partir des éléments constitutifs de cette hypothèse: 1/ Le besoin vital 2/ La gestion de la ressource : « Implication des habitants d’une ville dans la gestion de l’eau » 3/ L’innovation : « Un changement dans la pratique est nécessaire pour amener les entreprises à réaliser les véritables avantages d’un nouveau rapport à l’eau » 4/ L’objet du désir : « Autre rapport avec l’eau par l’art, l’émotion, la culture » L’entrée qu’ils ont privilégiée est celle du désir. Analysons leur planche « univers formel » Qu’y voyons-nous ? Ville rêvant l’eau, ou l’inverse, le mélange intime eau et data, le plaisir d’un contact avec l’eau, une forme d’impact de l’eau sur le paysage en forme de cellules d’un cerveau. Nous voici devant une cohérence prévisible soutenue par un bon corpus de recherche qui facilitera le développement.

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 159

HYPOTHÈSE 2

HYPOTHÈSE 3

« UNE GREFFE DANS LE TISSU URBAIN : CONFLIT(S) D’IDENTITÉS »

« L’EAU, CATALYSEUR DE L’HARMONIE SOCIALE AU SEIN DU QUARTIER »

Analysons leur représentation schématique du concept La notion de diversité des éléments faisant l’identité d’une ville (image, bâti, situation, fonctions, fréquentation). Le petit dessin en bas à droite n’a l’air de rien, pourtant le cercle en place de l’hexagone attendu ouvre des pistes vers l’hétérogénéité possible… Celle des conditions favorables à la greffe d’un quartier.

Analysons leur représentation schématique du concept Un premier constat intéressant : l’identification du besoin d’une approche socio-orientée (dont l’art) pour nourrir davantage cette hypothèse. Sinon, entre réaction chimique (le cartésien), et l’alchimique (tout le reste dont l’humain), il manquera un noyau dur…

Analysons leur planche « univers formel » Qu’y voyons-nous ? Des images prises de villes du monde entier qui parlent de diversité, de surprise, de patchwork… pour se terminer, en bas à gauche, sur la construction d’un nouvel ADN…

Analysons leur planche « univers formel » Qu’y voyons-nous ? Cette planche veut illustrer la notion de catalyseur. Mais il semble que les items abordés sont trop disparates, sans lien évident, il manque peut-être un dénominateur commun pour nous aider à comprendre leur notion de catalyseur…

160

VIABILITÉ L

a viabilité est reliée à l’économie, elle prend en compte les éléments financiers, économiques, le marché. Les acteurs entrant en jeux sont alors nombreux, et pourront s’avérer décisifs dans le développement du projet. Ils sont de l’ordre du tissu économique, social, institutionnel, d’expertises diverses. C’est pourquoi nous demandons d’utiliser ce que nous appelons un réseau d’acteurs qui permet d’identifier leurs relations, tant en termes d’état existant qu’en termes d’état projeté, ceci pour chaque hypothèse de travail. Cet outil évoluera tout au long du déroulement du projet. Nous détaillerons plus loin comment cet outil permet de relier l’approche de l’anthropologue et celle du designer. On verra que ce regard croisé favorisera l’émergence d’une nouvelle approche des métiers du consulting en proposant une vision assez complète du projet et des enjeux, avant même de finaliser des hypothèses… Une vraie dimension stratégique sera ainsi rendue possible tout au long du projet. En ce qui concerne l’exemple observé, l’idée pertinente du « socle d’acteurs communs aux trois hypothèses » est très pertinente… Il ne reste plus qu’à proposer les compléments nécessaires pour chaque hypothèse de travail, ce qu’a fait ce groupe de travail. ACTEURS SPÉCIFIQUES À CHAQUE HYPOTHÈSE > Hypothèse 1 Promoteurs immobiliers tels Bouygues Immobilier ou Peterson . > Hypothèse 2 Agent territorial et urbaniste (Maxime VALENTIN), gestionnaire du patrimoine immobilier CCI de Lyon . > Hypothèse 3 Union des commerçants et artisans de Perrache (UCAP), Association « Envies partagées » (jardins partagés), La Sucrière MJC Perrache (Maison des jeunes et de la culture), Ecole Germaine Tillon .

Désirabilité Humain

Viabilité Business

Faisabilité Technologie

À ce niveau d’avancement du projet, nous n’allons pas établir tout de suite un modèle d’affaire, ce qui serait sans doute prématuré et risquerait de fermer trop rapidement le champ des possibles avant même de développer le projet. Mais nous constatons que l’identification des acteurs principaux est faite, que leurs types de relations restent encore à préciser, et que les différents environnements dans lesquels ils travaillent (entreprises, institutions locales ou nationales, université, société civile, etc.…) sont bien envisagés. Nous pouvons ainsi constater que les hypothèses de travail s’inscrivent dans ce que l’on peut nommer « l’écosystème naturel du projet ». Celui-ci pourra avoir de fortes implications dans la construction du modèle d’affaire du projet. Et sur cette base, nous avons commencé sans le savoir une démarche effectuale de construction de nouvelle activité, mais nous développerons ce point plus loin.

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 161

FAISABILITÉ L

a faisabilité concerne les données techniques, technologiques, énergétiques…. À ce niveau d’avancement du projet, nous allons examiner si le travail de veille a été suffisant pour nourrir les hypothèses de travail. Souvent, on peut être conduit à compléter le travail de veille préliminaire par des recherches plus ciblées, plus en relation avec la spécificité des hypothèses. Et là, nous ne pouvons que constater que cet aspect n’a pas été abordé par le groupe. Ce qui va compliquer la projection sur la phase suivante, car même si à ce stade il n’est pas décidé de choisir telle ou telle hypothèse à développer, ces aspects vont cruellement manquer dans leur choix pour la « phase 2 ». Voici l’ouverture du groupe sur la « phase 2 » « Voisine du cœur historique de Lyon, l’objectif affiché des pouvoirs publics est que Confluence contribue au renouveau et au rayonnement de la ville. Le choix n’a pas été d’en faire un pôle d’affaires ou un quartier résidentiel mais que s’y entrecroise tout ce qui peut faire l’attrait et la puissance de la ville. C’est dans cette dynamique de changement que s’inscrivent nos trois hypothèses, centrées sur l’eau, l’individu et le bâti. » Le groupe souhaite que la greffe du quartier Confluence au sein du tissu urbain lyonnais prenne grâce à la relation mise en exergue de l’eau support de l’innovation. Notre constat est que leurs propositions ne reposent que sur deux sphères de données du Design Thinking, ils semblent avoir ignoré les éléments liés à la faisabilité. Cet oubli apportera un surcroit de travail en phase suivante… À leur décharge, on peut préciser qu’il n’est pas habituel de considérer la faisabilité à ce stade d’un projet.

Désirabilité Humain

Viabilité Business

Faisabilité Technologie

162

Chapitre 3 Innover sans confondre formulation et résolution…

3.3 : Comment construire une

hypothèse de travail ?

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 163

Nous allons détailler les différentes manières utilisées pour faire l’agrégation afin qu’elles produisent des hypothèses de travail, des problématiques.

164

AGRÉGER DES DONNÉES R

evenons sur la manière avec laquelle les étudiants du groupe n°6 ont abordé cette phase… Ils avaient fait le constat que leur restitution du travail de phase 0 n’était pas satisfaisante, qu’ainsi les « fondations » du projet n’étaient pas suffisamment solides. Par le biais de la découverte du livre de Denis Le Bihan, « le Cerveau de Cristal », ils ont compris que : « s’intéresser au cerveau, c’est nécessairement s’intéresser à l’eau», en effet, la matière la plus courante du cerveau, c’est l’eau… L’organisation cellulaire du cerveau a été bien vite comparée à l’organisation de la ville. Et c’est sur cet apport qui vient de la biologie que l’équipe a pu capitaliser correctement son travail de veille. Puis ils se sont servis de l’étymologie d’un mot clé déterminant : « Cellule »* Ils disent encore : Interface avec l’environnement externe à la cellule, la membrane permet la transmission d’informations et la coordination avec d’autres cellules.

Cellule du latin, cellula - Petite chambre. - Petite pièce où l’on se retire pour rester seul. - Structure microscopique complexe, constitutive de tous les êtres vivants et caractérisée par son pouvoir d’assimilation. - Elément constitutif fondamental d’un ensemble organisé. - Groupe de personnes ayant une certaine unité, considéré comme un des éléments constitutifs de la société ou d’un organisme. ( Source : Larousse )

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 165

uis apparaît enfin plus clairement le concept de ville comme organisme vivant. Voici une représentation d’un tissu cellulaire comparée à un Plan de Lyon qui représente les quartiers lieux de vie citadine/Coupures urbaines. Un complément de travail de veille centré sur la ville s’en suit, c’est alors que des notions comme celle de « tissu urbain » prend un sens plus profond que sa simple définition urbanistique. Le petit schémas proposé résume, avec beaucoup de simplicité, le développement de leur approche basée sur la manière dont seront mis en relation ces trois composants de base.

166

es analogies de vocabulaire entre ville et organisme vivant sont relevées comme : l’artère d’une ville, la morphologie urbaine, l’ADN d’un quartier, le cœur économique ou encore le tissu urbain… Si la ville peut être assimilée à un organisme vivant, l’eau serait donc intimement liée à son développement, sur un plan quasi biologique. Mais la ville peut aussi être caractérisée par ses flux : > de nourriture, > d’énergie, > de matériaux, > d’eau, > d’individus, > de monnaie, > d’informations, > de déchets, etc. Ainsi, les villes sont en constante évolution, et structurées par ces flux. Puis ils se sont intéressés aux formes de la ville.

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 167

e ville ? M rme-t-elle ? ue-t-elle ?

Nuage de questions

ais après ce travail à partir de la cellule qui a permis le rapprochement formel, conceptuel, entre l’organisation d’un tissu cellulaire et l’organisation d’une ville, il fallait aller plus loin dans leur connaissance du mot « ville ». Ainsi, naturellement ils se posent ces questions :

Qu’est ce qu’une ville ? Comment se forme-t-elle ? Comment évolue-t-elle ? Existe-il une théorisation sur la formation du tissu urbain ?

éorisation sur la ssu urbain ?

À partir des trois composants principaux de leur problématique ( l’homme, l’eau, la ville ), ils constatent bien vite qu’une infinité de configurations est possible. De la ville « en dur » ils passent à la ville numérique et investissent les termes : « DIGITAL CITY », « SMART CITY », pour aborder la notion de « SENSEABLE CITY ». De la ville numérique, ils font un détour sur « l’open data », et sur la notion de « données ». Ils comparent les flux de données comme autant de flux produits par l’organisme vivant ville. Le « big business » du « big data » est considéré dans un premier temps comme un gisement de données sans précédent qui permet l’optimisation des activités opérationnelles et le développement de nouveaux

ne infinité de configurations

modèles économiques. C’est ainsi qu’ils découvrent les expériences en cours sur le quartier Confluence à partir de l’usage de données accessibles au public. Et ainsi ils créent des liens avec les acteurs à l’origine de ces expériences.

168

SYNTHÈSE DU MODE D’AGRÉGATION DES DONNÉES UTILISÉ PAR CE GROUPE

Ce tableau nous permet d’avoir une vision synoptique du parcours réalisé. Ce plan a été élaboré au fur et à mesure de leurs découvertes, il n’est pas préétabli.

Hypothèse #1 : L’eau dans le tisu urbain, équilibre entre besoin vital et objet de désir. Hypothèse #2 : Une greffe dans le tissu urbain : conflit(s) d’identités Hypothèse #3 : L’eau catalyseur de l’harmonie sociale au sein du quartier

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 169

Construire une problématique à partir de la thématique

INNOVER

NOYAU

VECTEUR

verbe, premier groupe

nom, masculin

Introduire quelque chose de nouveau pour remplacer quelque chose d’ancien dans un domaine quelconque.

Organisme central et vital de toute cellule vivante.

Molécule d’A.D.N. susceptible de recevoir un fragment d’A.D.N. étranger, dont elle facilite l’introduction, la multiplication et/ou l’expression dans une cellule.

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L’humain, l’eau et le bâti sont les trois éléments invariants au projet Aqua Urbana, le groupe les a ainsi repris dans leurs terminologies en y ajoutant la notion d’innovation et une double analogie à la cellule : noyau et vecteur. Ils ont refait un travail étymologique en partant de leurs items innover, noyau et vecteur. Mais déjà la réflexion menée autour des trois éléments de base leur permet de positionner leur problématique. « Ces trois définitions traduisent notre vision de la relation de l’eau à l’innovation. Cette dernière apporte des pistes d’amélioration de

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l’existant, en étant la source ou le support, en générant et/ou en traitant des données. Le contexte dans lequel le projet s’inscrit est l’intégration de Confluence au sein du tissu urbain lyonnais. » Ainsi, la problématique du groupe est : « L’eau, noyau et vecteur de l’innovation au sein du tissu urbain. » Ce déclaratif, s’il n’était soutenu par tout le travail de construction sur lequel il repose, pourrait paraître comme un slogan sans profondeur. Mais ici, au contraire, on pourra constater que toutes les composantes du projet sont posées, instruites, et mises en relation.

170

Chapitre 3 Innover sans confondre formulation et résolution…

3.4 : Comment mettre en forme

une hypothèse de travail ?

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 171

Nous allons approfondir la notion de « forme »

172

Notions de « codification formelle » et enjeux UN SUJET SENSIBLE L

e sujet que nous abordons maintenant est un sujet particulièrement sensible pour le design, et la réussite d’un projet, c’est celui de la forme. C’est un sujet d’importance, car si on se trompe de forme, de codes, c’est-à-dire de visage que l’on va donner à une espèce d’être qu’est le projet, on peut tout simplement être inaudible, incompréhensible, ou invisible. Nos expériences nous ont mis souvent en présence d’échecs de mise sur le marché d’une innovation parce que cet aspect avait été négligé. Il est pourtant assez simple d’éviter de tels échecs industriels en faisant appel aux expertises concernées, notamment celle du design industriel. Et puis sans vouloir faire de vous des experts de la forme, nous voulons introduire ce chapitre pour en finir avec des jugements peu avisés de ce type : « C’est design », normalement le mot design n’est pas un adjectif, ou pire : « C’est pas sexy ». Qu’est-ce qu’un objet « sexy » ? Personnellement, après 40 ans de pratique, un designer comme Jean-Patrick Péché ne sait toujours pas. Mais on sent bien que les mots manquent à cet interlocuteur pour nous faire part d’un sentiment, d’une remarque maladroitement formulée qui aurait peut-être méritée plus d’attention…

C’EST DESIGN ! C’EST PAS SEXY !

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 173

LES ENJEUX DE LA FORME DIFFÉRENCIER LE PRODUIT PAR RAPPORT À SA CONCURRENCE

Si le produit que l’on propose n’est pas différent des autres sur le fond (par exemple je propose un « nouveau » grille pain), il doit pourtant se différencier de ses concurrents très peu différents techniquement ou en termes d’usage. Quel levier peut-on alors principalement utiliser ? Celui de la marque par exemple, on utilisera alors les codes qui ont été définis pour la reconnaître.

DIFFÉRENCIER L’UTILISATEUR PAR RAPPORT AUX AUTRES

Par exemple par la reconnaissance immédiate d’une marque qui fera que l’on fait partie de cette tribu, un sac Vuitton, une Ferrari... Bien sûr, nous sommes dans ce cas souvent dans le haut de gamme ou le luxe mais pas forcément : les chaussures Stan Smith ont aussi une tribu identifiée.

RENDRE COMPRÉHENSIBLE LE MODE DE FONCTIONNEMENT D’UN SERVICE OU D’UNE MACHINE

Par exemple quand vous vous trouvez devant un automate de distribution de titres de transports ou de tickets de parking. Son « visage » sera-t-il avenant, simple, immédiat, ou complexe, incompréhensible ?

174

vant de savoir comment élaborer une forme, il faut essayer de comprendre de quoi elle est faite. Utilisons d’abord une métaphore… Puisqu’on dit qu’une forme « parle » ou ne parle pas, comparons-la à une histoire. Nous allons construire une histoire. Et selon l’histoire que nous allons raconter, nous utiliserons tels ou tels codes, tel ou tel langage, en prenant soin de savoir à qui on parle, et comment. Il est donc important de préciser deux choses : • •

Que devons-nous raconter ? À qui nous adressons-nous ?

La forme est comme un langage immédiat car nous pouvons l’appréhender d’un coup d’œil, et nous pouvons être concernés ou pas, immédiatement. On comprend bien vite l’intérêt de « l’écrire » de manière précise, sinon on peut compromettre des investissements importants…

STRUCTURE DE LA FORME

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 175

LES COMPOSANTES DE LA FORME E

ntrons un peu plus dans les composantes de la forme. Si on regarde le travail de certains experts, ceuxci nous proposent cinq facteurs de caractérisations. Bien sûr, quand un designer dessine une forme, il ne commence pas nécessairement par réfléchir à ces cinq grilles de lecture. En revanche, elles pourront lui permettre de bâtir un argumentaire, voire des éléments d’évaluation de la forme.

FACTEURS CULTURELS

FACTEURS SOCIAUX

FACTEURS TEMPORELS

FACTEURS ARMONIQUES

FACTEURS FONCTIONNELS

176

LA MARQUE

LE PRODUIT

EXPRESSION DE VALEURS

FACTEURS DE CARACTÉRISATION

Contenu

Sens

Identité

Culturels

Statut social

Usage

Sociaux

Fonction

Technique

Temporels Harmoniques Fonctionnels

LA FORME (NARRATION)

our aller plus loin dans l’analyse des composantes de la forme, et essayer d’en déterminer toutes les composantes, nous vous proposons ces différentes grilles de lecture.

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 177

Quelques exemples Implication de la forme dans nos objets quotidiens

près ces propos un peu …structurés, partageons quelques étonnements au sujet de l’implication de la forme dans nos objets quotidiens. Par exemple ce travail d’écriture extrêmement précis réalisé par une agence de design, LES FALTAZI, et le designer manager du groupe Seb de l’époque, Frédéric Beuvry. Il représente une symbiose réussie entre la définition d’un univers de marque réalisé de manière très précise (Rowenta), associé à une application, une transposition, de cet univers de marque sur le produit, en l’occurrence un fer à repasser. Le détail de la pointe en acier sur l’avant du fer n’apporte rien en termes d’usage, ni sur le plan technique, mais il rend lisible ce que dit la marque : la précision et efficacité d’une technologie maîtrisée. Un très beau résultat commercial à la clé, basé sur une grande cohérence globale.

178

Un cas exemplaire

ais un exemple semble maintenant indispensable. Prenons deux objets à fonctions identiques, performances identiques ou presque, partageant même certains composants. Et nous prendrons une automobile car cet objet parle à bon nombre d’entre nous. Posons deux questions simples : entre la Fiat 500 et la Ford Ka, # Quel est le produit le plus cher ? # Quel est celui qui se vend le plus ? Vous connaissez les réponses. Et d’ailleurs cela pose une autre question sur la soi-disant objectivité de nos choix, puisque la Fiat est vendue toujours plus chère à niveau de finitions identiques. Pourquoi ? Parce qu’elle a su, en reprenant le design d’un produit culte des années 50, se référer à un univers culturel – la dolce vita, le romantisme italien, les grands films de ces années – auquel sont sensible même des gens qui n’étaient pas nés à l’époque et pour lesquels ces références sont relativement vagues. On voit ici la foce de la dimension culturelle lorsqu’elle est habilement utilisée par le designer. C’est un cas un peu extrême où une forme réussie a quasiment sauvé un empire industriel. Cette forme est issue d’un long processus qui a conduit cette entreprise, alors au bord de la faillite, à enfin admettre de quoi est fait son « A.D.N. » de marque, sa culture, son histoire et à puiser dans ces ressource uniques. Cet exemple est bien au-dessus d’un simple exercice de rétro-design. Il touche à l’inconscient collectif…

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 179

Un étonnement

n autre étonnement, l’absence d’évolution de la forme des appareils photos de type réflex. Voici deux appareils de niveau technique comparable mais celui de gauche est argentique et a au moins 10 ans, celui de droite est numérique et récent, cherchez l’erreur… À part la présence d’objectifs interchangeables dans les deux cas, les techniques, les composants, sont radicalement différents, car avec le numérique, il n’y a plus la bobine de pellicule à dérouler et stocker… Pourquoi la forme historique est-elle restée comme un modèle indépassable ? Pourtant, dès l’apparition de cette nouvelle technologie, il y eut de belles réflexions, comme celle de Ross Lovegrove en 1990, à gauche.

180

Design(s), designer(s) et forme « Quelque chose qui définit bien le designer, c’est la manière dont il regarde le monde… Dès qu’on regarde un objet, on se demande pourquoi c’est comme ça et pas autrement… c’est la malédiction du métier ». Voici ce que dit Jonatan Ive, designer manager de Apple (depuis 1996, aujourd’hui Senior Vice President). Et puis il nous semble utile de rappeler les 10 règles de conception que Dieter Rahms, designer manager de Braun (de 1961 jusqu’en 1995), une marque pionnière en termes de design, avait établies. LE DESIGN :

# Fournit une utilité à chaque produit # Est esthétique # Fait un produit compréhensible # Est discret # Est honnête # A une valeur à long terme # Conçoit chaque détail avec une précision exhaustive # Est respectueux de l’environnement # Est minimaliste « As little as possible »

Ces règles sont utilisées notamment aujourd’hui par Jonatan Ive chez Apple. Elles peuvent nous aider dans nos activités professionnelles, que nous soyons ou non designers, dans le cadre ou non d’un projet de Design Thinking; et parfois dans nos activités personnelles.

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 181

Analyser et évaluer l’exemple proposé N

ous allons illustrer le propos de la leçon précédente sur la codification et la mise en forme des propositions par l’examen de travaux d’étudiants. Nous l’avons vu, donner la bonne forme, la forme juste ou pertinente est un enjeu majeur pour la réussite finale du projet. C’est une lente élaboration, une histoire qui doit non seulement porter le projet, mais aussi être en parfaite cohérence avec le contenu du projet pour en être le médiateur. Nous avions vu quelles étaient les principales composantes de la forme. Nous allons maintenant proposer une analyse de formes produites par les étudiants dans le cadre de la thématique Aqua Urbana qui nous sert d’exemple et de fil conducteur. Nous allons déterminer l’importance du travail de veille dans l’élaboration de la forme et son argumentaire à partir du projet WaterPlug. Comment la narration formelle de Water Plug est-elle abordée ? Rappelons le concept : « Notre projet porte sur un concept-objet d’une prise d’eau à l’image des prises électriques. » Ainsi très vite l’image de la prise électrique est utilisée comme métaphore. Pourquoi ce nom ? : « Nous avons baptisé le produit WaterPlug, suite à une veille sur le concept de Plug & Play qui a été source d’inspiration pour penser notre produit. » Le travail de veille est bien la source : cette seconde métaphore va renforcer le concept formel général de l’objet, mais précise déjà le mode d’usage. Il faudra donc que ce mode d’usage soit très simple,

déjà utilisé dans d’autres systèmes. L’argumentaire général de la forme se construit de manière évidente : « formes simplistes, conventionnelles et reconnaissables par les utilisateurs. Le produit ne prendra qu’une seule forme. En effet, l’idée de maîtrise de l’eau comme circuit électrique s’inspire de cette idée. Aujourd’hui, la façon de s’approvisionner en électricité dans l’habitat est de se brancher à une prise électrique. Ce concept de prise est universel et reconnaissable grâce à sa forme dans l’habitat. L’idée de WaterPlug s’inspire de cette même idée. » Reprenons notre métaphore du texte, de la narration, pour le développement de la forme… Après que le type d‘histoire ait été déterminé (la distribution d’eau comme la distribution électrique), il faut la rédiger, choisir le style, le langage… Écoutons ce que disent les étudiants : « La prise prend la forme de notre logo (forme de goutte retravaillé) et permet ainsi d’être reconnaissable. Cette forme est universelle et permet ainsi à notre produit d’être compréhensible par tous. La forme passe par la symbolique de l’eau et de la goutte. »

182

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 183

Comment ont-ils travaillé concrètement ? TRAVAIL DE VEILLE

POSITIONNEMENT GÉNÉRAL

Formes conventionnelles de l’habitat

ARTÉFACT

Comme prise électrique

SYMBOLIQUE

Goutte d’eau

TECHNOLOGIE

Matière, couleurs, toucher, son...

Cet objet semblait promis à un développement certain mais les étudiants n’ont pas souhaité poursuivre le développement, d’autres projets les animaient. La méthode utilisée semble cohérente, et utilise notre approche du Design Thinking, mais la forme proposée est-elle juste ? (Nous de diront pas « sexy », ni « design »…).

NOUVEL ARTÉFACT ?

184

REPRENONS NOS GRILLES D’ANALYSE DES COMPOSANTES DE LA FORME. LA MARQUE

LE PRODUIT

EXPRESSION DE VALEURS

FACTEURS DE CARACTÉRISATION

Contenu

Sens

Identité

Culturels

Statut social

Usage

Sociaux

Fonction

Technique

Temporels Harmoniques Fonctionnels

LA FORME (NARRATION)

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 185

LA MARQUE

LE PRODUIT

Contenu « Water Plug » n’est pas encore une marque, pas d’implication pour le moment. Pour autant, Water Plug porte des valeurs de simplicité, de facilité, d’adaptabilité.

Sens Il semble que celui-ci ait fait l’objet d’une réflexion suffisante (eau, et distribution comme électricité) Statut social Sans objet Fonction La forme en goutte d’eau semble opportune

EXPRESSION DES VALEURS

FACTEURS DE CARACTÉRISATION

Identité Les bases conceptuelles sont pertinentes, car simples et cohérentes

Culturels Cette innovation peut être comprise immédiatement et doit s’appuyer sur des codes identifiables, un fluide et une prise

Usage Particulièrement opportun, tant sur la gestuelle que sur le son validant le bon fonctionnement, on peut parler de « forme d’usage cohérente » Technique Les matériaux envisagés, et une structuration du produit sous forme d’une platine sur le mur associée à une prise type triple prise de jet d’eau font que les messages sont en cohérence avec le concept

Sociaux Sans objet Temporels La forme doit prendre en compte l’aspect long terme d’usage du secteur concerné, le bâtiment. Les phénomènes de modes seront donc absents Harmoniques Le recours à un tracé régulateur, pourra aider le non spécialiste à produire une forme équilibrée Fonctionnels La forme doit émettre deux messages, presque simultanément. A quoi ça sert, comment on s’en sert ? Sur ces plans, le projet est en bonne voie

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EXPERT INVITÉ

Du consulting « classique » au consulting de l’innovation par le Design Thinking Thomas Nicot Designer, chef d’entreprise et gérant de Wearesphères, agence pluridisciplinaire de design et d’innovation

J’avais recruté deux étudiants en Grand I.D.E.A. 1 dans l’entreprise de consulting en stratégie organisationnelle et innovation dans laquelle je travaillais avant de créer mon entreprise, sur le thème : « Entreprise ouverte : dedans et dehors ». Dans un premier temps, j’ai observé la capacité de Romain et Clément à explorer ce thème de manière assidue et en connectant des thèmes très divers : de la biologie (le bio mimétisme), en passant par la philosophie (l’éthique, le libre-arbitre, le contrat social...) à l’anthropologie (compréhension des modèles d’organisation sociétales comme les hétérotopies), à des grandes tendances sociologies et économiques (hackerspace, robotisation, crowdsourcing...).

1 : stage long en entreprise de seconde année du Programme I.D.E.A.

INNOVER SANS CONFONDRE FORMULATION ET RÉSOLUTION… 187

Ce travail exploratoire leur a permis de définir des hypothèses de travail très pertinentes, sous une forme interrogative, donc ouverte… Leur créativité leur a permis d’apporter des idées concrètes et matérialisées pour transformer la manière d’aborder le conseil auprès des entreprises. Aussi, leur présentation originale des travaux, sans « slides » mais en maquettant en trois dimensions leur pensée, a permis de démontrer le fait que les entreprises conditionnent les salariés et « enferment » la prise d’initiative créative et étonnante, ce qui décrédibilise l’inventivité. Leur approche du Design Thinking est puissante, elle permet de manipuler la complexité et d’inventer de nouveaux modèles de penser, d’interagir et de réaliser ENSEMBLE. Toutefois, une maîtrise parfaite de cette approche est essentielle, ainsi que l’acceptation par l’ensemble des parties prenantes, de rentrer dans une zone d’inconfort et de non prédictibilité du résultat. Ce résultat pouvant ouvrir à des projets « enracinés » dans l’entreprise ou au contraire faire l’objet de projets « hors sol », générant de nouvelles activités, de nouveaux partenariats… Ce Programme I.D.E.A. devrait être intégré dès le primaire, pour que les futures générations soient préparées à mieux appréhender la complexité de notre monde.

188

Chapitre 4 Considérer les utilisateurs en intégrant l’anthropologie et les réseaux d’acteurs

4.1 : Focus méthodologique, description de la

« phase 2, expérimentation et évaluation »

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 189

Dans ce chapitre nous allons préciser notre vision du rôle de l’utilisateur dans le développement de l’innovation par l’usage, développer le rôle de l’anthropologie et de notre approche du « réseau d ‘acteurs » qui inclut tous les utilisateurs d’un projet, jusqu’à son déploiement.

190

temps du projet

phase 4

INTÉGRATION ET FINALISATION

phase 0

phase 1

phase 2

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

phase 3

« PHASE 2 »

EXPÉRIMENTATION ET ÉVALUATION

ÉLABORATION DES HYPOTHÈSES

VEILLE ET EXPLORATION

champs des possibles

Action principale

Approfondissement de la conception sur un ou plusieurs « concepts design ».

Objectif principal

Matérialisation

Intégration de la faisabilité, expérimentations utilisateurs. # Document de synthèse du travail de « phase 2 » (mémoire du projet). # Restitution des essais de démonstrateurs avec des utilisateurs. # Approfondissement du ou des réseaux d’acteurs associé(s) aux avant-projets. # Réalisation d’un document de communication de cette phase du projet.

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 191

ous allons détailler la manière dont nous réalisons cette phase de développement et d’expérimentation des avant-projets après avoir choisi une ou deux hypothèses de travail. À ce stade, on peut décider de développer deux avant-projets à partir d’hypothèses très différentes ; par exemple proposant une réponse de type service et l’autre proposant une réponse de type produit. Une de ces hypothèses, voire les deux, peuvent dès à présent interroger le modèle d’affaire de l’entreprise ou de l’organisation porteuse du projet. Si les deux phases précédentes étaient plutôt de type séquentiel, celleci est résolument de type itératif.

Reparlons d’une grande spécificité de notre approche de Design Thinking

out d’abord, rappelons que la démarche de Design Thinking n’est pas initiée par un cahier des charges, ni un problème à résoudre. Ainsi, on a vu que la diversité des solutions peut être large. Pour le projet qui nous sert de fil rouge, Aqua Urbana, nous avons des projets d’installations urbaines, à tendance plus artistiques, plus utilitaires, un nouveau service, de nouveaux modes de transport… Le champ des possibles est large, celui des modèles d’affaire associés également. Ainsi, nous pouvons être confrontés, à la fin de cette phase de travail, à un choix stratégique, sinon cornélien… Entre un projet de distribution d’eau dans l’habitat, et un centre de production maraîchère en centre ville, les modèles sont pour le moins divergents. Dans le cadre d’un projet mené au sein d’une entreprise, les solutions ainsi proposées peuvent interroger le modèle initial de l’entreprise, ou lui proposer des opportunités de création de filiales pour porter la nouvelle activité. Ce point illustre la difficulté de mener une vraie démarche de Design Thinking au sein d’une entreprise figée sur son modèle, peu encline à accepter l’innovation qui pourrait remettre celui-ci en cause.

Les objectifs principaux à atteindre

a « phase 1 » a permis de construire des hypothèses de travail, fondées sur un positionnement, une posture générale, qui interrogent la thématique proposée sous un angle original, à partir d’un travail de veille dont le niveau de qualité, nous l’avons vu, est décisif. Les axes de développement du projet étant établis, la phase de « construction de solutions » à proprement parler peut commencer. De manière similaire à la phase de veille (ou « phase 0 »), une exploration globalement divergente est menée de manière à faire émerger un très grand nombre de réponses possibles. Mais elles ne sont plus recherchées sur des champs connexes, élargis ; elles sont maintenant ancrées dans les domaines techniques et économique par validation des choix : # DE MODES D’USAGE # DE TECHNIQUES ET TECHNOLOGIQUES # DE RESPECT DES CONTRAINTES ET OBJECTIFS ÉCONOMIQUES C’est une phase de travail itérative, au sens où on va plusieurs fois remettre l’ouvrage sur l’établi, intégrant des modifications, des ajustements, jusqu’au moment où on trouvera que la solution développée est viable, ou prête à être finalisée en phase suivante. C’est une phase assez lourde en terme de quantité d’actions à réaliser et d’interlocuteurs à identifier, questionner, intégrer dans le processus de développement...

192

Comment atteindre ces objectifs ?

’est le temps des esquisses et des descriptifs des solutions décrites à partir des concepts par :

> Leurs scénarios d’usage (description complète des différentes séquences d’usage, du point de vue de l’utilisateur final et des autres utilisateurs, sous forme de storyboard, ou vidéo). > Le développement de l’esprit formel et sensoriel des concepts à partir des planches « univers formel » et des composantes de « l’identité ». > Et des premiers maquettages encore un peu grossiers à ce stade du projet : on pourra utiliser des « démonstrateurs » d’usage, de technique, ou de forme. LE BENCHMARK de l’existant permet de faire l’état des lieux des solutions techniques et économiques existantes permettant de répondre directement ou indirectement à l’hypothèse de travail afin de pouvoir se positionner et identifier le potentiel de développement économique de l’hypothèse posé. Le benchmark de l’existant peut également être source d’inspiration et permettre par exemple de transposer des solutions déployées sur d’autres secteurs d’activité sur notre cas spécifique. Il permet enfin d’identifier très tôt les hypothèses de travail pour lesquelles une solution existe déjà et pour laquelle un choix sera à faire : abandon de l’hypothèse de travail ou positionnement stratégique clair des avantages de la solution proposée (coût plus avantageux, « surfonctionnalisation », modèle économique différent,…).

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 193

Les principaux champs disciplinaires mobilisés sont : Design, ergonomie et utilisateurs, sciences de l’ingénieur de conception et de production, marketing, sémiologues. Pendant cette phase, deux ou trois avant-projets maximum seront développés, évalués, selon le nombre d’hypothèses de travail qu’on a décidé de développer en phase précédente. Petit à petit elles vont ressembler à ce que l’on peut appeler des avant-projets. À la fin de cette phase, un seul avant-projet sera retenu. Une autre question se pose maintenant : « Comment sélectionnera-t-on l’avant-projet à développer en « phase 3 » à l’issue de cette phase de développement ? » Pour ne pas perdre de vue une des principales spécificités du projet de type Design Thinking, on ne doit jamais oublier de prendre en compte de manière simultanée les trois ensembles de données qui sont :

Désirabilité Humain

€

Viabilité Business

Faisabilité Technologie

194

Empathie

Créativité

INNOVATION ÉMOTIONNELLE

INNOVATION PAR L’USAGE

Désirabilité Humain

Viabilité Business

Rationalité INNOVATION DE PROCESS

Faisabilité Technologie

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 195

VALEURS P

ar rapport à ce schéma ci-contre, nous avions vu que nous cherchions à créer des potentialités d’innovation par les zones de recouvrement entre groupes de données: > L’innovation par l’usage entre désirabilité et faisabilité, > L’innovation émotionnelle entre désirabilité et viabilité, > L’innovation de processus entre viabilité et faisabilité. Afin de rendre plus facilement opérationnelle cette approche, nous proposons maintenant une méthode simple de gestion des données, contraintes, futurs éléments de cahier des charges, bref tout élément participant à la construction du projet, dans 3 sous-ensembles que nous avons appelé des groupes de valeurs: > Valeurs d’usages > Valeurs techniques > Valeurs d’identité Nous mettons évidemment l’usage en premier, car généralement le design privilégie l’entrée dans la problématique par les usages. Vient ensuite la technique qui nous permettra de rendre possible les usages développés. L’identité de la solution proposée découle, entre autres données, de celles-ci mais nous verrons cela plus tard, sera en quelque sorte la synthèse de tous ces éléments. Ainsi nous pourrons cartographier l’ensemble de nos données selon les zones de recouvrement du schéma de Tim Brown. C’est en quelque sorte une « greffe » au schéma de Tim Brown, mais qui permet d’organiser de manière fonctionnelle les données d’une problématique.

196

Utiliser les trois leviers d’innovation par le Design Thinking INNOVATION ÉMOTIONNELLE

Celle-ci se situe au chevauchement des éléments qui sont du ressort de la désirabilité, et de ceux qui concernent la viabilité. Ce qui est intéressant, attrayant, sera d’autant plus désirable que son accès sera possible pour la catégorie de population à qui s’adressera la proposition. La proposition sera intéressante parce qu’elle le sera sur le plan conceptuel, bien sûr, mais aussi parce que sa forme sera cohérente de son histoire, des ses valeurs. Les planches « d’univers sensible » seront ainsi développées plus en rapport direct avec la proposition, en étant plus détaillées, plus structurées. C’est-à-dire que le concept général commencera à être traduit en formes, et donc celles-ci seront explorées, comme la couleur, les matières… le travail d’esquisse, tant sur le papier qu’en maquette d’étude pourra se dérouler sur des bases bien définies. Il faudra ensuite doser les différentes composantes de la forme ; nous avions proposé plusieurs grilles de lectures utilisables pour cet exercice.

INNOVATION PAR L’USAGE

Après les avoir observés dans les phases précédentes, c’est le moment d’inclure les utilisateurs présumés dans le processus de développement. Mais on ne questionne pas un utilisateur avec des questions ouvertes, de type « de quel usage rêvez-vous ? », non, on teste avec lui des solutions préalablement définies. Rappelons-le, l’utilisateur n’est pas un designer, ni un ingénieur, ni un concepteur; mais c’est un expert en tant qu’utilisateur, demandons-lui de bien faire son métier pas plus… Mais nous ne pourrons l’inclure dans le

processus de développement qu’après avoir réalisé des éléments physiques avec lesquels nous pourrons travailler avec lui (quand on dit « lui », on subodore « N » utilisateurs testés). Ainsi on proposera à minima : > Des story-boards décrivant les scénarios d’usages (sous forme de bande dessinée, de vidéo, voire de roman photo) > Des maquettes d’usage, ou démonstrateurs, qui permettront de tester de manière matérielle tout ou partie d’un scénario d’usage (que ces supports soient matériels ou numériques) > Un questionnaire formé de questions précises, réalisé si possible avec un anthropologue ou un ergonome On pourra être amené ensuite, à revenir l’interroger après avoir modifié le démonstrateur. Nous serons alors en mode itératif. Bien sûr, on n’oubliera pas les aspects culturels, sociaux, voire symboliques, dans la formalisation des modes d’usages en maintenant une forte contextualisation dans la démarche.

INNOVATION DE PROCESS Pour construire le projet, puis le produire, il faut faire appel à des matériaux, des process, des techniques, des technologies… Plusieurs solutions peuvent être envisagées pour chaque avant-projet Selon la géométrie du projet (temps, ressources), on pourra être amené à envisager peu ou beaucoup de solutions. Si des objectifs particuliers de coûts doivent être atteints, une action de pré-consultation industrielle peut être menée à ce stade pour aider au choix des solutions les plus optimales. Bien sûr, il faut aussi consulter des spécialistes des domaines techniques envisagés.

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 197

Nous vous proposons ce tableau récapitulatif qui reprend, à minima, les principales actions à mener associées aux types d’éléments produits. Ceux-ci participent à l’élaboration de la mémoire du projet que nous avons commencé à constituer avec : > La synthèse du travail de veille, ou « phase 0 » > Et la synthèse de la « phase 1 », élaboration des hypothèses.

Storyboards

198

Chapitre 4 Considérer les utilisateurs en intégrant l’anthropologie et les réseaux d’acteurs

4.2 : Un exemple de production

des étudiants du Programme I.D.E.A.

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 199

200

ous allons prendre pour exemple le travail du groupe d’étudiants n° 1, Romain, Julien, Marc, Lucile et César. Ils commencent leur travail par l’affirmation d’une posture:

« Après la réalisation des phases précédentes, il nous est apparu que le site de Confluence présentait certains problèmes inhérents à une volonté trop forte de création d’une image de modernité. Celui qui nous a particulièrement marqué est le manque d’identité du territoire. Confluence est un lieu aseptisé, ultra moderne, qui bien que splendide et audacieux d’un point de vue architectural, n’a pas su pour l’instant s’insérer et se coordonner avec l’identité du territoire de la Presqu’île. » Cette affirmation du positionnement intervient après des rencontres décisives auprès d’acteurs identifiés lors d’une exploration du terrain d’observation plus profonde. Ces rencontres leur permettent d’affirmer : « … qu’il manque des lieux de travail collaboratif au sein du site et que les fleuves sont une source potentielle de liens exceptionnels, mais inexploités. » Voici illustrées ces deux rencontres décisives : LA SPL Maison de la confluence, et la société GEORGES VERNEY CARON, Art entreprise, Communiquez. De longs entretiens leur ont permis de clarifier leur positionnement en une seule phrase :

COMMENT L’IDENTITÉ DE CONFLUENCE PEUT-ELLE JAILLIR DE SES FLEUVES ?

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 201

SÉLECTION D’HYPOTHÈSES Ils ont ensuite précisé leurs axes design à partir de leurs hypothèses, ils les avaient résumés sur un schéma que voici . On voit qu’à chaque hypothèse ils ont associé deux axes design. Ils ont ensuite identifiés leurs avant-projet par association de deux axes design. Deux concepts seront développés : > « LiBATÔ », système de transport fluvial, > « Cinq(2) », lieu de co-working expérimental

202

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 203

204

Présentons maintenant la proposition « LiBATÔ » C

’est un : « Transport fluvial autonome en libre service. Bi-place, automatisé, permettant à l’utilisateur de se déplacer au rythme de l’eau sans effort dans un cadre idéal. » Un prolongement de la veille, plus ciblé (ou benchmark) a été mené. Voici les images choisies pour illustrer ce benchmark un peu élargi.

C IDENTIFICATION DES PARTENAIRES

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 205

II LiBATÔ

Les acteurs d Il y a tout d’ Ensuite, les p cours d’eau de France) e Rhône). Ces Les acteurs de ce projet sontnos nombreux. question Il y a tout d’abord le fabricant batea Ondes peut ajo LES SCÉNARIO D’USAGE LES ACTEURS Ensuite, les personnes en charges de la de l’urbanis Les scénarios d’usage sont présentés sous forme de texte, accompagnés Les acteurs ont bien sûr été identifiés par le travail de veille etLyonnais le travail cours d’eau commes’additionne VNF (Voie d’une vidéo « de principe »… c’est-à-dire sans production particulière mené sur le terrain, voici ceux concernant la proposition de bateau de France) et le CNRen (Compagnie Natio Une entrepr Rhône). Ces organismes pourront répon de décors ou d’objets. libre service : intéressé pa II LiBATÔ nos questions concernant lescomplémen cours d’ea > Un opérateur de gestion des voies navigables Les acteursOn peut ajouter le Grand Lyon pour la g C IDENTIFICATION DES PARTENAIRES contrepartie LES ASPECTS TECHNIQUES > Un opérateur bien connu pour son service de vélo en libre service de l’urbanisme Lyonnais. Ce système po Les aspects techniques sont traités encore un peu sommairement, et son excellence en mobilier urbain s’additionner à celui du Sytral (transport Pour finir, le mais de manière pertinente, car en relation avec les points forts du > Un opérateur de gestion de l’aménagement desUne fleuves lyonnais entreprise comme JC Decaux pourr qui vont fair mode d’usage envisagé. Le manque de temps en cette seconde phase > Et un opérateur des moyens de transports de masse de Les acteurs de ce projet sont nombreux. intéressé par un tel système puisqu’il II LiBATÔ habitantspeu et les a conduit à se limiter à l’identification des techniques qui sont au Il y lyonnaise. a tout d’abord le fabricant des bateaux. l’agglomération complémentaire au fonctionnement de V Les acteurs Ensuite, les personnes en charges de la gestion des cœur de la proposition : C IDENTIFICATION DES PARTENAIRES de concessions publicitaires Lyonnais comme Navigables contrepartie On pourrait ajoutercours un d’eau industriel pourVNF la (Voies construction des bateaux, mais

C IDENTIFICATION DES PARTENAIRES

Eléments de matérialisation

> L’aimantation pour la fonction amarrage > La stabilité hydrostatique et hydrodynamique II LiBATÔ > L’automatisation de la conduite motorisation et l’économie d’énergie C IDENTIFICATION> DES La PARTENAIRES

de France) et le CNR (Compagnie Nationale du selon le montage opérationnel despourront acteurs quiàserait ensuite développé, Rhône). Ces organismes répondre toutes Pour finir, les principaux acteurs restent l nos questions concernant les cours d’eau. celui-ci pourrait être identifi é et piloté par JC Decaux par exemple.

Les acteurs de ce projet sont nombreux. Il y a tout d’abord le fabricant des bateaux. Les acteursEnsuite, les personnes en charges de la gestion des cours d’eau Lyonnais comme VNF (Voies Navigables de France) et le CNR (Compagnie Nationale du Rhône). Ces organismes pourront répondre à toutes nos questions concernant les cours d’eau. On peut ajouter le Grand Lyon pour la gestion Les acteurs de ce projet sont nombreux. de l’urbanisme Lyonnais. Ce système pourrait Il y a tout d’abord le fabricant des bateaux. s’additionner à celui du Sytral (transport en commun). Ensuite, les personnes en charges de la gestion des Une entreprise comme JC Decaux pourrait être cours d’eau Lyonnais comme VNF (Voies Navigables intéressé par un tel système puisqu’il peut être de France) et le CNR (Compagnie Nationale du complémentaire au fonctionnement de Velo’v en Rhône). Ces organismes pourront répondre à toutes contrepartie de concessions publicitaires. nos questions concernant les cours d’eau. On peut ajouter le Grand Lyon pour la gestion Pour finir, les principaux acteurs restent levs utilisateurs de l’urbanisme Lyonnais. Ce système pourrait qui vont faire fonctionner ce système, c’est à dire les s’additionner à celui du Sytral (transport en commun). habitants et les touristes. Une entreprise comme JC Decaux pourrait être intéressé par un tel système puisqu’il peut être complémentaire au fonctionnement de Velo’v en contrepartie de concessions publicitaires. Pour finir, les principaux acteurs restent levs utilisateurs qui vont faire fonctionner ce système, c’est à dire les habitants et les touristes.

qui vont faire fonctionner On peut ajouter le Grand Lyon pour la gestion habitants et les touristes. de l’urbanisme Lyonnais. Ce système pourrait s’additionner à celui du Sytral (transport en commun). Une entreprise comme JC Decaux pourrait être intéressé par un tel système puisqu’il peut être complémentaire au fonctionnement de Velo’v en contrepartie de concessions publicitaires. Pour finir, les principaux acteurs restent levs utilisateurs qui vont faire fonctionner ce système, c’est à dire les habitants et les touristes.

ce système, c’e

206

LiBATÔ

7 Key Partner

6 Key Activities

1 Value Proposition

2 Client Relation

1 Client Segment

Ville de Lyon

Maintenance Urgences

Transport fluvial Biplace Autonome En libre service

Self-service

Lyonnais

Centrale de surveillance

Touristes

Sytral Fournisseurs Constructeur

5 Key Ressources Technologie Brevet Développeurs Financier ASPECT ÉCONOMIQUE Un « Business Model Canvas » a été établi. Cet outil simple et bien connu des formations aux sciences du commerce permet une évaluation rapide rapide de la viabilité et des potentialités du projet. Associé au réseau d’acteurs, ce document prépare déjà à la construction de l’activité économique.

8 Cost Structure Stations Bateau Communication

Entreprise voulant communiquer sur de nouveaux espaces publicitaires

Mode doux 24h / 24 7j / 7

3 Channels Station de partage Location

4 Revenue Stream Maintenance Assurance

Location Abonnements Espace publicitaire

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 207

our chaque avant-projet (ou axe design), on devra bien identifier ce qu’on nomme « les points durs », c’est à dire les difficultés à attendre, notamment en ce qui concerne la législation, d’autant plus que leur concept intègre l’automatisation de la conduite. Ils l’illustrent ainsi : « C’est aujourd’hui un sujet d’actualité, révélé par les Google Cars aux USA. Concrètement, si un Google Car connaît un accident, qui est responsable ? » D’autres points durs avaient été évoqués : # Les crues # Le débit du Rhône selon les saisons # Le niveau d’investissement initial L’identification des points durs fait partie des éléments de choix de la solution sélectionnée pour la suite du projet. Il faut bien noter que notre approche de Design Thinking intègre plutôt le mode effectual, c’est à dire émergent, de création de nouveaux business que l’approche classique de celle du modèle économique/d’affaire. Si cette dernière approche est utilisée de manière trop prématurée dans le déroulement du projet, elle est souvent castratrice du développement de l’innovation. Une des raisons principales est liée au fait que l’innovation interroge bien souvent le modèle d’affaire de l’entreprise porteuse du projet. Il sera temps de mettre en place un dispositif d’excubation ou d’incubation en interne, ou encore de partenariat.

Identification des points durs !

208

Chapitre 4 Considérer les utilisateurs en intégrant l’anthropologie et les réseaux d’acteurs

4.3 : Focus méthodologique :

usages et enquêtes de terrain

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 209

Les usages sont au cœur de la démarche Design Thinking, or les Sciences Humaines et Sociales développent depuis leurs origines des méthodes pour les décrire et les comprendre. Nous en retiendrons une : l’enquête de type ethnographique.

210

Observation & entretiens L’enquête de type ethnographique (litt : écrire les cultures), c’est-à-dire : > aller sur le « terrain » > observer et rencontrer des usagers dans leurs contextes d’usage

> Comment ? : Par des entretiens qualitatifs, c’est-à-dire

des entretiens longs et enregistrés au cours desquels les enquêtés, c’est à dire des personnes que vous avez contactées spécifiquement dans ce but, parlent à la première personne et s’adressent à vous personnellement.

Il existe 3 types d’entretiens, qui apportent des informations très différentes, ils ne sont donc pas équivalents ou Nous retiendrons deux méthodes à utiliser conjointement : interchangeables, mais ils peuvent constituer des étapes l’observation et les entretiens. complémentaires dans le cours de l’enquête :

L’OBSERVATION

3 étapes : Observer, décrire, analyser > Objectif : on cherche à collecter des pratiques, des lieux, des temporalités, des modes de vie. Il s’agit d’enquêter auprès des usagers dans leurs contextes d’usage c’est à dire là où ils vivent, où ils pratiquent leurs activités (ex mobilité). > Comment ? : avec un carnet de terrain, éventuellement une caméra : dans un premier temps, on note tout ce que l’on observe. Dans un second temps, on analysera en triant les « données » collectées.

LES ENTRETIENS

> Objectif : il s’agit de faire raconter les usages, les façons

d’être et de faire, le pourquoi et le comment des pratiques actuelles.

DIRECTIF

Données factuelles (questionnaire oral).

SEMI DIRECTIF

Données factuelles avec quelques ressentis sur des thèmes précis que nos questions orientent.

LIBRE

Discours, ressentis, interrogations sur un thème de départ.

Nous privilégions les entretiens libres et semi-directifs dans le cadre de la démarche du Design Thinking.

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 211

Pourquoi corréler observations et entretiens ? Cela permet de faire émerger des scénarios d’usage essentiels à cette phase du projet Design Thinking : des contextes, des modes d’usages et des types d’usagers cohérents, des acteurs en puissance à mobiliser.

INTÉRÊT D’ALLIER LES DEUX MÉTHODES

> Pour mettre en perspective des pratiques et des discours, qui parfois laissent percevoir des grandes différences entre ce que l’on dit et pense et ce que l’on fait. > Afin de reconstituer des univers signifiants où l’objet et les pratiques sont perçus dans leur contexte global d’inscription sociale, économique, culturelle. > Éviter l’écueil des idées préconçues, des stéréotypes d’usages et d’usagers.

« Il est essentiel de décrire, non pas d’expliquer ou d’analyser » Marcel Mauss Dessin de Marie Baron

212

LES SCIENCES C HUMAINES MIEUX CONNAÎTRE NOS USAGES ACTUELS D’OBJETS OU DE SERVICES : ET SOCIALES ET ROMPRE AVEC NOS STÉRÉOTYPES ET PRÉNOTIONS : LE DESIGN VOIR L’EXOTIQUE DANS LE QUOTIDIEN : THINKING

ette association, plus que la méthodologie, est la base de l’innovation par l’usage. Les sciences humaines et sociales nous aident à :

Mieux comprendre nos façons de faire pour mieux en envisager de nouvelles : développer des produits pas seulement « adaptés » à des « besoins » mais porteurs de sens.

Mieux comprendre ses contemporains, proposer des solutions qui partent des usages réels.

Rien n’est banal, rien n’est ordinaire, tout est « digne d’intérêt » ce sont des clés pour innover, stimuler sa créativité.

ÊTRE EN CAPACITÉ D’ANALYSER LE POTENTIEL D’ACCEPTABILITÉ ET DE DÉSIRABILITÉ DU PROJET

Dessin de Marie Baron

213

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 213

LES OBJETS INCORPORENT LE SOCIAL

LES USAGES MODIFIENT LE SOCIAL

LES OBJETS SONT INCORPORÉS PAR LE SOCIAL

LES PROJETS FAÇONNENT L’INDIVIDU

214

La cartographie d’acteurs par Marie Goyon

éthode issue des études sur les controverses en sciences et techniques* avec outils issus des méthodes de travail collaboratif (mindmapping, visualmapping…). Comment différents acteurs s’emparent d’un « problème », se positionnent face à une innovation, selon un échiquier de pouvoirs, de ressources et d’opportunités. Un outil stratégique pour situer le projet et se situer en tant qu’entrepreneur ou chargé de projet, dans un écosystème socio-économique, politique, associatif, médiatique… En 3 étapes.

* « Sociologie des sciences » - Bruno Latour,

« Sociologie de la traduction » - Madeleine Akrich, « Théorie de l’acteur-réseau »- Michel Callon.

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 215

1/ Caractériser les réseaux d’acteurs existants À partir du travail de veille, on identifie les sphères (sociales, culturelles, artistiques, législatives, techniques, politiques, économiques…) qui touchent fortement la question posée. On recense les acteurs en présence puis caractérise leur nature ET leurs relations • •

Dans l’espace - dynamiques sociales = CARTOGRAPHIE Dans le temps = CHRONOLOGIE

2/ Identifier les acteurs existants et potentiels « Qui? » On dresse un inventaire le plus exhaustif possible. Pour chaque acteur (individu ou groupe) • • • • • • •

Nature : associatif, lobby, groupe non organisé, fonction, statut… Nombre : combien sont-ils ? Représentativité : pas au sens sociologique d’un échantillon représentatif, mais savoir, qui représentent-ils ? Au nom de qui parlent-ils ou prétendent-ils parler ? Notion de « porte-parole » chez Callon, Latour Historique : depuis quand sont-ils sur cette scène ? Se sont-ils saisis de cette question ? Pour quelles raisons se sont-ils mobilisés (évènement etc…) Arguments : quel point de vue défendent-ils, que disent-ils (répertorier les arguments, leurs « mots-clés ») Ressources : de quelles ressources disposent-ils ? financière (d’où vient-elle), matérielle, patrimoniale (outils, moyens de prod, locaux…), ressources « sociales » (entre-gens, relations, réseau), ressources symboliques (pouvoir, place historique, influence, capital symbolique), humaines (nombre, force de travail, prise avec les usages) etc… Objectifs : quels objectifs poursuivent-ils en propre / par rapport au problème posé ?

« Comment ? » Sources variées : biblio scientifique, documentation et sites « locaux », CCI, données socio-démographiques, rapports officiels, enquête ethnographique, entretiens…

216

3/ Cartographier > ON VA SCHÉMATISER CES RÉSEAUX : afin de situer et visualiser les relations entre les acteurs et leurs évolutions.

> BUT : mesurer, prévenir, jouer sur les impacts des jeux d’acteurs pour mener le projet.

> DIFFÉRENTES TYPOLOGIES DE TRI : • • • • •

par sphères d’action par sphères de légitimité par sphères de valeurs par types de relations par arguments

> COMMENT ? : sous forme de cartes interactives, cartes conceptuelles,

schémas, tableaux = exemples (prezi, blogs etc…) réalisés avec logiciels de mindmapping et visualmapping comme Freemind ou Xmind (gratuits)

> ATTENTION : ne pas vouloir tout mettre sur une seule carte mais

plutôt corréler différentes cartes triées selon ces différentes topologies :

CONSIDÉRER LES UTILISATEURS EN INTÉGRANT L’ANTHROPOLOGIE ET LES RÉSEAUX D’ACTEURS 217

La cartographie (mapping) doit demeurer un outil dynamique : on ne veut pas rigidifier une vision d’un écosystème mais au contraire avoir un outil de suivi des dynamiques de recomposition des forces en présence. But : voir évoluer un écosystème vivant pour s’y situer et pouvoir y agir ! C’est un facteur d’agilité de la démarche Design Thinking.

http://controverses.sciences-po.fr/archive/biocarburant/acteurs.html http://www.flickr.com/photod/densitydesign/

218

EXPERT INVITÉ

Design et anthropologie, des disciplines sœurs ?

Marie Goyon Anthropologue et sociologue, Maitre de Conférences à l’Ecole Centrale de Lyon Membre Laboratoire EVS UMR5600 Responsable Scientifique et Technique IDEFI, Programme I.D.E.A.

Le design en France mais aussi sur la scène internationale cherche aujourd’hui son identité, en tant que discipline et même en tant que « science »1. Après avoir longtemps situé ses racines conceptuelles dans le modèle rationaliste du Bauhaus, et après avoir affirmé que le design était certes un art mais pas un art comme les autres, on cherche aujourd’hui à démontrer qu’il peut être une discipline scientifique, mais, là encore, pas une discipline comme les autres. Pour citer Alain Findeli, un des principaux penseurs et acteurs contemporain de la recherche en design, « le drame du design, c’est qu’il ne dispose pas (encore) d’un corpus théorique, ainsi que l’illustre la métaphore de la couronne de pain (l’emblème des ARD – Ateliers de Recherche en Design, premier réseau francophone de recherche dans la discipline): le cœur (théorique) est vide et entouré de cadres conceptuels et théoriques empruntés aux disciplines dites « partenaires naturels » du design. » (Actes des ASLC, Presse des Mines, 2017). Parmi ces partenaires « naturels », l’anthropologie figure au premier plan. Du design à l’anthropologie, de l’anthropologie au design, il n’y a qu’un pas ? Pourquoi l’anthropologie au premier plan ? C’est en côtoyant des designers au sein du Programme I.D.E.A. que j’ai pu vérifier ce fait. Le « Design Thinking » tel que nous l’avons mis en œuvre sur ce programme est précisément une « science du design », c’est-à-dire une démarche intellectuelle spécifique, suivant une épistémologie de recherche-action et d’expérimentation. Un des piliers de la démarche repose sur la pratique d’un art fondamental pour le designer, où l’on peut mesurer toutes les proximités et enrichissements réciproques entre design et anthropologie : le fameux « projet ». Je le définirais ainsi : une expérience collective et immersive, à la fois théorique et pragmatique, exigeante et rationnelle mais aussi intuitive, ludique et flexible, une démarche de conception, de construction, d’essais et de valorisations.

1.En témoigne la très récente création (2015) de la revue Sciences du design, et la labellisation par le CNRS du premier laboratoire académique français de recherche en design : PROJEKT.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 219

Cette démarche de projet par le Design Thinking, à de nombreuses étapes, est tout à fait comparable à la démarche scientifique « moderne », maniant à fois déduction et induction : parcourir un état de l’art, l’interroger, chercher les failles, observer in vivo et/ou in vitro, collecter des données, comparer, problématiser, en faire des hypothèses, les vérifier ou infirmer, choisir une voie et tenter de la mener jusqu’au bout. Avec, à chaque étape, la nécessité de justifier ses choix, de tenir une « posture », une cohérence intellectuelle et pratique, valoriser et rendre des comptes sur son travail. Que fait un anthropologue sur le terrain ? Il observe, il sonde, il décrit, il discute, il compare, il analyse… Il travaille sur un projet, avec des parties prenantes qu’il doit apprendre à connaître, un « réseau d’acteurs » qu’il doit rendre visible pour mesurer sa place et son champ d’action… Que fait un anthropologue qui pratique la recherche-action ? La même chose, qu’il accompagne d‘un diagnostic, de tests collaboratifs –des prototypes et scénarios d’usage ! -, de préconisations et même d’une vigilance éthique sur les parties prenantes, les enjeux et usages sociaux-politiques de son travail… Et bien, le Design Thinking, tel que nous l’avons expérimenté et enrichi collectivement par nos approches pluridisciplinaires comme par les projets menés avec les étudiants, entreprises et partenaires, relève de cette nouvelle forme de design qui cherche à s’affirmer : celle d’un design conscient, global, prenant en considération les différentes échelles d’un système, qu’il s’attaque à la conception d’un objet, d’un service ou d’une organisation. Celle d’un design qui a retenu l’une des leçons fondamentales de l’anthropologie : les cultures sont présentes dans les objets ou actions les plus banales, rien n’est anodin pour celui qui sait regarder, surtout pas le quotidien. Il n’existe donc aucun objet indigne de science et peut-être pas de projet plus stimulant que de penser les formes et les possibles de « l’habitabilité du monde »2. Et à ce titre, je suis fière et heureuse d’avoir pu apporter ma pierre à l’expérience I.D.E.A.

2. Je reprends ici une formule d’Alain Findeli aujourd’hui consacrée dans le projet pédagogique et scientifique de l’université de Nîmes : « le design a pour but d’améliorer ou de maintenir l’habitabilité du monde et de ses bénéficiaires ».

220

Chapitre 5 Intégrer la viabilité technique ET économique

5.1 : Focus méthodologique : description

de la « phase 3 » : Intégration et finalisation

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 221

Nous allons détailler la manière dont nous réalisons cette phase de finalisation du projet avant sa valorisation et son déploiement.

222

temps du projet

phase 4

INTÉGRATION ET FINALISATION

phase 0

phase 1

phase 2

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

phase 3

« PHASE 3 »

EXPÉRIMENTATION ET ÉVALUATION

ÉLABORATION DES HYPOTHÈSES

Action principale

Définition précise de l’identité, de l’usage, des techniques (modes de fabrication et matériaux et/ou technologies envisagées) après intégration des résultats des tests réalisés en « phase 2 ».

Objectif principal

Matérialisation

Finalisation des composantes du projet. # Document de synthèse du travail de « phase 3 » (mémoire du projet). # Réalisation du dossier des documents de description complète de la solution retenue. # Finalisation du réseau d’acteurs associé au modèle d’affaire du projet. # Réalisation d’un document de communication de cette phase du projet.

Nous allons décrire les objectifs, les actions, les modes opératoires permettant de mener à bien cette phase du projet de Design Thinking.

VEILLE ET EXPLORATION

champs des possibles

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 223

Les objectifs principaux à atteindre O

ù en sommes-nous du développement de notre projet ? La « phase 2 » a permis le développement d’avant-projets issus des hypothèses de travail proposées à la fin de la « phase 1 ». La phase de « construction de solutions » à ainsi été abordée, elle sera développée et finalisée en cette « phase 3 » que nous avons nommée : « intégration et finalisation ». # INTÉGRATION parce que nous allons effectivement intégrer les éléments qui ont été validés à la fin de la « phase 2 », comme des ajustements portant sur l’usage, ou le choix d’un matériau, ou encore des éléments considérant l’identité de la solution, c’est-àdire son visage… # FINALISATION parce que à la fin de cette phase et en prévision de la phase suivante, dite « phase 4 » : « valorisation et déploiement », le projet devra être conforme aux objectifs qui lui ont été définis dans les phases précédentes, et répondre aux trois domaines de potentialité d’innovation selon le Design Thinking qui sont : l’innovation émotionnelle, l’innovation d’usage et l’innovation de processus.

224

La communication du projet L

a présentation de chaque phase du projet au sein du Programme I.D.E.A. se fait oralement en s’accompagnant d’un support dont la forme est libre et selon un temps contraint (autour de 15 minutes). Ceci conduit les étudiants à être synthétiques, et à identifier les axes déterminants, différenciants, à mettre en avant. Il ne s’agit pas de démontrer « qu’on a bien travaillé », ça, c’est la moindre des choses, il s’agit de faire comprendre le bien fondé du projet, son intérêt, ses perspectives. Un support de type diaporama, panneaux, ou vidéo, sert souvent de support à l’exposé. > Le concept général constituant l’essence du projet > Le mode d’usage (niveau scénario utilisateur), pour aborder l’innovation d’usage > Les techniques principalement associées, pour aborder l’innovation de processus > L’identité formelle, pour aborder l’innovation émotionnelle > Le réseau d’acteurs dans lequel s’inscrit le projet, qui peut concerner aussi l’innovation de processus > Le respect des objectifs déterminés dans les deux phases précédentes selon l’approche désirabilité, viabilité, faisabilité.

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 225

Matérialisation de la « phase 3 » De quoi est constitué le dossier descriptif du projet à ce stade ? 5 points au moins doivent être abordés : > le mode d’usage > la technique > le réseau d’acteurs dans lequel s’inscrit le projet > l’identité formelle > le canevas du modèle d’affaire LE MODE D’USAGE Le ou les scénario(s) d’usage sont décrit(s) précisément. La vidéo, la bande dessinée, le roman photo, voire le dessin animé (mais il faut avoir du temps), sont utilisables. Mais en plus de l’aspect mode d’usage, l’ergonomie doit aussi être abordée. C’est-à-dire que les détails de prise en main, ou de déroulement d’un mode opératoire sur un écran, sont décrits de manière précise. Pour cela, les démonstrateurs utilisés en phase précédente et la maquette finalisée de « phase 3 », peuvent être utilisés. On peut aussi préciser quelles sont les dernières adaptations qui ont été pratiquées en rappelant le résultat des derniers tests utilisateurs. LA TECHNIQUE Pour les propositions matérielles, des plans techniques avec des coupes de principe, des choix de matériaux, de modes de transformation seront proposés. Des échantillons de matière peuvent être opportuns. On n’oubliera pas de préciser les grands principes de structure, de cinématique (c’est-à-dire les éventuels mouvements nécessaires au fonctionnement), ni les techniques du commerce éventuellement embarquées. Pour les propositions immatérielles (services, interfaces, organisations), tout document décrivant le plus précisément possible

la proposition est préconisé. Ces documents sont réalisés avec comme objectif de pouvoir transmettre le dossier à une autre équipe sans crainte de développement erroné. L’IDENTITÉ FORMELLE Pour un projet matériel, des plans de forme, des dessins en perspective, une maquette finalisée (à échelle réduite pour les objets de grande dimension), permettront au réalisateur de transcrire fidèlement l’identité formelle qui a été patiemment développée. Un nuancier de couleurs et de finitions sera souvent nécessaire. Pour un projet immatériel, l’argumentaire permettant de partager le bien fondé de l’identité formelle définie est plus indispensable que pour un projet matériel. Rappelons que cette identité formelle est cohérente avec les valeurs portées par le projet, qu’elle doit aussi communiquer les grandes lignes de son mode d’usage. Parfois on accompagne cet exposé de références artistiques pour bien positionner le discours sur la forme. LE RÉSEAU D’ACTEURS DANS LEQUEL S’INSCRIT LE PROJET Ainsi plusieurs organisations du réseau d’acteurs peuvent correspondre à différentes hypothèses de déploiement du projet ou de son exploitation. Cette approche est également nécessaire au sein des entreprises. En effet, dans le cadre d’un projet d’intrapreneuriat notamment, il est utile de déterminer les modes relationnels entre une nouvelle activité et le reste de la structure de l’entreprise. Cela aidera à la prise de décision, sinon, on court le risque, malheureusement réel, de croire que la structure en place est à même de porter une activité qui n’est pas dans la culture de l’entreprise…

226

SYNTHÈSE N

ous vous proposons ce tableau récapitulatif qui reprend, à minima, les principales actions à mener associées aux types de documents à produire. Il est facilement adaptable pour un projet non matériel. Le support de communication du projet reprendra en partie ces éléments.

Storyboards, vidéos,

Schémas d’acteurs avec liens

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 227

228

Chapitre 5 Intégrer la viabilité technique ET économique

5.2 : Un exemple de production des étudiants

du Programme I.D.E.A.

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 229

Nous allons proposer l’élaboration d’un argumentaire du choix de la solution finale et définir plus précisément les documents descriptifs du projet.

230

UNE VISON SYNOPTIQUE DU PROJET N

ous allons aborder l’élaboration d’un argumentaire du choix de la solution finale et illustrer plus précisément les documents descriptifs du projet. Nous allons prendre pour exemple le travail du groupe d’étudiants n° 1 « CINQ(2) » Romain, Julien, Marc, Lucile et César, et le représenter sous la forme d’un tableau synoptique. Nous allons ainsi pouvoir repréciser la terminologie employée pour nommer chaque matérialisation du projet au cours de son développement :

PHASE 0

PHASE 1

PHASE 2

PHASE 3

PHASE 4

Écriture d’une posture (ou positionnement par rapport à la thématique proposée) en une phrase, à partir des données multi champs identifiés en phase de veille (usage des « matrices »).

Établissement d’Hypothèses de travail par association des données.

Développement ou concept design ou avant-projet retenu, par choix ou synthèse d’hypothèses de travail après expérimentations et validation.

Proposition finale ou projet, par choix puis développement d’un avant-projet.

À ce stade on vérifie si le projet répond à toutes les attentes du Design Thinking (désirabilité, faisabilité, viabilité).

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 231

232

DÉMONTRER L’INNOVATION ÉMOTIONNELLE

Nous allons prendre pour exemple le travail du groupe d’étudiants n° 4 « Nymphea », projet de Julien, Camille, Dimitrios, Yacibe et Floraine. Nous allons argumenter son identité formelle et procéder à la description complète de la forme.

Quelles symboliques sous les traits des Nymphéa?

« Le nom de Nymphea fait explicitement référence à l’univers de la flore aquatique. Ce nom se réfère particulièrement à la station en surface de notre objet. Cette position lui permet de se placer dans un rôle d’interface entre deux mondes, immergé et émergé. Cette position peut être interprétée comme un signe d’équilibre entre les qualités duales induites par cette notion d’immersion qu’elles soient relatives à l’inclusion (intérieur/extérieur) ou à sa verticalité (haut/bas). »

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 233

MODÉLISATION RECHERCHES

RECHERCHES

La modélisation a été faite avec solidworks, un logiciel de modélation volumique.

Lors de la phase de recherche nous avons testé plusieurs formes afin d’observer comment leur flottaison. Nous avons aussi testé leurs impacts sur l’eau.

Suite aux maquettes de principe, nous avons donné forme au produit. L’idée est d’avoir une surface en flottaison et une tige dans l’eau pour lester l’objet. Un test de la vibration sur l’eau fût aussi effecuté.

Après l’aspect symbolique, émotionnel, conceptuel, une description de l’élaboration de la forme est proposée sous forme de plans de maquettes de tests, de perspective à la main, enfin ils présentent une modélisation numérique.

234 PLAN TECHNIQUE PLAN TECHNIQUE E 74,6 E

1,1

74,6

74,2

67,6

COUPE A-A

A A

67,6

1,1

74,2

COUPE A-A

Rayon vrai34,5

6 6

Un plan plus technique et dimensionné est aussi présenté, et une mise en situation, complète cette présentation. Enfin une maquette à échelle 1 réalisée en impression 3D est présentée dans un bassin.

Propriétés de masse de Module ( Part Configuration - Défaut ) Masse = 9.87 grammes Volume = 9137.24 millimètres cubes Superficie = Configuration 37101.80 millimètres^2 Propriétés de masse de Module ( Part - Défaut ) Masse = 9.87 grammes Volume = 9137.24 millimètres cubes Superficie = 37101.80 millimètres^2

DÉTAIL E ECHELLE 1 : 1 DÉTAIL E ECHELLE 1 : 1

NOM

SIGNATURE

DATE

TITRE:

NOM

SIGNATURE

DATE

TITRE:

Nymphéas

AUTEUR VERIF. APPR. FAB. AUTEUR QUAL.

MATERIAU:

VERIF. APPR. FAB.

MASSE:

QUAL.

MATERIAU:

MASSE:

PS HD

No. DE PLAN

PS HD

No. DE PLAN

10g

ECHELLE:1:2

Nymphéas N°0 N°0

FEUILLE 1 SUR 1

A4 FEUILLE 1 SUR 1

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 235

Et pour les objets de plus grande dimension ?

Pour ces objets (de type architecturaux par exemple), des maquettes à échelle réduite sont requises. Celle de CINQ(2) est réalisée en découpe laser à partir de fichiers sous Illustrator. Le FabLab est alors fortement sollicité…

236

DÉMONTRER L’INNOVATION PAR L’USAGE

eprenons le travail du groupe 1 « CINQ(2) ». Ils ont réalisé une vidéo de quelques III LA GÉNÈSE DES WATERMAX minutes pour décrire l’ensemble des usages prévus pour leur espace de co B STORYBOARD B STORYBOARD working. Voici le « story board » sous forme de photos annotées qui résume ce petit film, le scénario repose sur la simulation de la co-création d’une nouvelle chaussure de sport : la water max… on voit qu’il est inutile de réaliser des décors spécifiques… III LA GÉNÈSE DES WATERMAX

III LA GÉNÈSE DES WATERMAX

B STORYBOARD

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 237

USAGE ET ERGONOMIE

oici un scénario d’usage réalisé pour un objet de faibles dimensions, par des étudiants du « design lab » de l’École de design de Nantes « Nouvelles Pratiques Alimentaires »; il s’agit d’un repas de rue à manger à la main. La représentation des diverses positions des mains renseigne précisément sur le scénario d’usage et sur l’ergonomie associée.

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ouvent nos étudiants n’ont pu aborder dans les délais cet aspect détaillé des usages, sauf pour des projets reposant sur des interfaces utilisateurs qui ont été testés par des maquettes numériques. Dans un contexte professionnel il faut davantage de précision. Nous allons reprendre un exemple de l’agence de design Design Utility, un cas assez « pointu » de visu de proximité oculaire. En effet, il faut montrer que la conception de la proposition repose sur une prise en compte précise de la physiologie des utilisateurs. Leurs têtes présentent des dimensions forts différentes, et on montre l’impact sur le produit de ces conditions d’adaptations aux diverses morphologies.

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 239

DÉMONTRER L’INNOVATION PAR LA TECHNIQUE Reprenons un exemple de l’agence de design Design Utility et le cas d’un nouvel outil innovant de pose de prothèses de rotules.

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Chapitre 5 Intégrer la viabilité technique ET économique

5.3 : Tangibilisation et FabLabs

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 241

Nous allons répondre aux questions que nous devons préalablement nous poser : Comment rendre nos concepts tangibles ? Qu’est-ce un FabLab ? En quoi un FabLab peut m’aider dans ma démarche projet ?

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QU’EST CE QU’UN FABLAB ?

ous allons maintenant parler des FabLabs, mot issu de la concaténation de fabrication et laboratory. Les ateliers de fabrication numérique se multiplient en France et dans le monde. Avec presque autant de projets d’ouverture à court ou moyen terme que de FabLabs déjà ouverts, soit une centaine en tout, le nombre de ces structures est même en train d’exploser. Au point que les entreprises s’intéressent à cette nouvelle mode et y voit une opportunité de gagner un nouvel élan d’innovation. Nous allons démystifier le terme et montrer en quoi cette plateforme peut être bénéfique pour une approche comme la nôtre.

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 243

NEIL GERSHENFELD Le FabLab est une émanation d’un cours populaire au sein du MIT intitulé « How to make (Almost) Anything » ou en français Comment (presque) tout fabriquer. Ce cours dispensé par Neil Gershenfeld répond au constat fait par ce dernier que les étudiants avaient perdu leur capacité à fabriquer les objets et systèmes qu’ils étaient capables d’imaginer. Ce constat, remis en perspective du métier de Neil Gershenfeld qui a créé le Center Bits and Atoms (CBA) qui étudie les interactions entre les bits et les atomes autrement dit entre l’information numérique et la représentation physique, permet de comprendre l’apparition du concept du FabLab en collaboration avec le Grassroots Invention Group.

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Un lieu de prototypage

Fablab I.D.E.A.

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 245

Un écosysthème

Fablab I.D.E.A.

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INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 247

LA CHARTE DES FABLABS MISSION

RESPONSABILITÉ

Les FabLabs sont un réseau mondial de laboratoires Vous êtes responsable de : la sécurité, la propreté, la locaux, qui rendent possible l’invention en ouvrant continuité. aux individus l’accès à des outils de fabrication numérique. CONFIDENTIALITÉ Les concepts et les processus développés dans ACCÈS les FabLabs doivent demeurer utilisables à titre Vous pouvez utiliser le FabLab pour fabriquer à individuel. En revanche, vous pouvez les protéger de peu près n’importe quoi (dès lors que cela ne nuit la manière qui vous choisirez. Cela ne doit pas être à personne) ; vous devez apprendre à le fabriquer une entrave. vous-même, et vous devez partager l’usage du lab avec d’autres usages et utilisateurs. BUSINESS Des activités commerciales peuvent être incubées ÉDUCATION dans les FabLabs, mais elles ne doivent pas faire La formation dans le FabLab s’appuie sur des projets obstacle à l’accès ouvert. Elles doivent se développer et l’apprentissage par les pairs ; vous devez prendre au-delà du lab plutôt qu’en son sein et de bénéficier à part à la capitalisation des connaissances à et à leur tour aux inventeurs, aux labs et aux réseaux qui l’instruction des autres utilisateurs. ont contribué à leur succès.

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Quelques exemples

A Barcelone, desmeubles et des maquettes

En Afghanistan, des antennes Wi-Fi Ă longue portĂŠe

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 249

FabLab Kids à Barcelone

Waag Society, Openprosthetics, Amsterdam

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es progrès réalisés dans l’impression 3D et la baisse des coûts des machines qui en a résulté permet au travers de l’impression 3D et la découpe laser (réalisation d’objet bidimensionnels et tridimensionnels volumineux par assemblage 2D) de diminuer grandement la barrière d’accès à la production industrielle pour tout particulier. Ceci ne doit pas masquer qu’en parallèle, les développements faits en électronique et en particulier ceux de la plateforme Arduino ont permis également de faciliter l’accès à la programmation électronique et donc à la conception de systèmes intelligents par l’ajout d’électronique embarquée. C’est pourquoi, on ne peut pas parler de tangibilisation par le biais des FabLabs sans parler d’Arduino. 2005 – Arduino est un modeste outil pour les étudiants de Massimo Banzi à l’Interaction Design Institute Ivrea (IDII) en Italie – 200 cartes. Lancé en open source un grand mouvement est né, car à l’origine le Master IDII est en difficulté financière donc une crainte de voir le travail se perdre persiste. Quelques Chiffres - 50,000 cartes sont créées sur les deux première années. En 2009, 100000 cartes vendues. Milieu 2011 300,000 cartes produites. 2013 700,000 cartes officielles utilisées et au moins autant de clones.

ARDUINO, PRÉCURSEUR DE L’INTERNET DES OBJETS

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 251

TANGIBILISATION

a tangibilisation d’un concept en vue de l’élaboration d’un prototype visant à établir la pertinence de la solution proposée est à « géométrie variable ». En effet, selon que vous soyez un individu « isolé » avec des moyens et/ou des compétences dans la conception et réalisation physique d’un système complet de facto limité ou au contraire que vous soyez un individu au sein d’une entreprise avec des moyens de conception et production développés, la tangibilisation du concept n’aura pas la même finition. Il ne faut pas perdre de vue, à ce stade du projet, que la tangibilisation du concept vise à démontrer sa pertinence, la réponse à un usage et doit servir de base d’échange pour le développement et le

déploiement du projet. En tant que tel, il sera la matérialisation physique de votre proposition de valeur visant à apporter une adhésion au projet pour une décision de type Go/NoGo sur le développement industriel et économique du projet. Deux exemples concrets afin d’expliciter plus finement le concept. Dans le premier exemple ci-dessous, de la montre Pebble dont le financement collaboratif via la plateforme Kickstarter en 2012 a abouti à une levée de fond de 1,000,000 $ en 28h pour une fin de campagne à plus de 10,000,000 $, il est révélateur de constater que le premier prototype consistait en un écran de Nokia couplé à une carte Arduino1. Pour référence la version finale de la montre telle que développée en fin de la campagne est sur la figure ci-dessus.

1. On pourra noter au passage comment la levée de fond des premières heures a permis le recours à des designers sur la dimension rendu physique de l’objet, bel exemple d’une concrétisation effectuale des parties prenantes sur la tangibilisation du projet.

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utre exemple, issu de la première start-up issue de la première promotion de notre Programme I.D.E.A. : l’entreprise Cy-Clope (récupération de mégots pour recyclage) dont l’objet structurant de la proposition de valeur est actuellement le suivant : Lors de l’exposition publique Lyon City Design 2013 au cours de laquelle les bases de l’aventure entrepreneuriale ont été posées, la première tangibilisation de l’objet était celle de la figure ci-contre : un modèle en échelle 1:1 uniquement formel et un prototype à échelle réduite pour présenter la mise en situation. Ce qu’avaient dit les étudiants : « Pour une visualisation immédiate du Phœnix nous avons réalisé un protoforme en polystyrène (grandeur réelle) , recouvert d’un adhésif effet métal brossé. La réalisation de ce protoforme ayant été incertaine jusqu’au jour de l’exposition nous avions prévu d’autres solutions : une maquette à échelle 1:10 et un grand panneau sur lequel est représenté le collecteur de mégots avec un fumeur à échelle 1. La version réduite du collecteur a été réalisée avec l’imprimante 3D, nous l’avons mise en scène, avec une silhouette de fumeur en plexiglas transparent découpée au laser, dans un décor réalisé en carton plume sur lequel une image d’entrée d’immeuble est contrecollée. »

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 253

es deux exemples démontrent que la notion de tangibilisation est relative quant à la forme finale de l’objet et sa fonctionnalité complète. Dans les deux cas évoqués, le recours à des ressources externes au projet (qu’il a fallu financer) telles que des designers ont été nécessaires pour aboutir à la forme finale. Néanmoins, la tangibilisation initiale, porteuse de l’intention et suffisamment explicite aussi bien sur le potentiel du projet que rassurante sur la capacité des individus de réaliser physique leur proposition de valeur, peut être de l’ordre d’un « bricolage » amélioré. Il ne faut pas oublier ici que la dimension économique du projet en tant que modèle économique et le scénario d’usage sont deux compléments indispensables à l’objet tangibilisé. La notion de tangibilisation est avant tout la capacité du porteur de projet à rendre celuici intelligible et sensible pour convaincre de sa faculté à produire techniquement ce qu’il a élaboré. Ainsi, dans cette phase, on peut parler de l’objet tangibilisé comme relevant

plutôt de l’ordre de l’objet frontière (Verchère, 2010) que du prototype définitif abouti préliminaire d’une pré-série industrielle (qui reste néanmoins le stade ultime de la tangibilisation mais seulement envisageable dans un contexte industriel fort). Par objet frontière, on signifie que l’objet réalisé sera un support physique d’échange du porteur de projet avec les parties prenantes. Dans le contexte actuel où la production individuelle devient plus accessible sans moyens importants, au travers de l’émergence des FabLabs et de plateformes de prototype électroniques rapides telles qu’Arduino ou Raspberry Pi, les FabLabs sont donc des lieux privilégiés de tangibilisation de projet.

(Verchère, 2010) Verchère Céline, Anjembe Emmanuel, « De la difficulté de fabriquer des objets-frontières. Le cas d’un projet de conception exploratoire », Revue d’anthropologie des connaissances, 1/2010 (Vol 4, n° 1), p. 36-64.

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I.D.E.A. et le FabLab On l’aura compris, le FabLab est plus qu’un lieu de prototypage, plus qu’un lieu emblématique des « makers », c’est un réel outil au service de la création de valeur et de l’innovation comme le montre l’apparition des FabLabs au sein des universités et des grands groupes industriels avec plus ou moins de succès dans l’intégration de ses pratiques avec la stratégie d’innovation et donc un rendu industriel de son potentiel à concrétiser.

Un témoignage d’étudiant de la promotion 2015 Le FabLab d’I.D.E.A. est avant tout un espace permettant de donner forme à nos idées. Le matériel nécessaire permet de formaliser et de prototyper rapidement un concept permettant ainsi de pouvoir le tester in-situ, en réel contexte d’usage auprès des utilisateurs. Rendre tangible pour mieux se projeter : c’est là la force de l’artefact et de la formalisation. Grâce à la production d’artefacts, nous révélons et incarnons des solutions possibles. Ils permettent de révéler d’autres perspectives du problème posé permettant ainsi de produire des connaissances nouvelles. Cet objet intermédiaire type maquette, démonstrateur, modèle, voire prototype, devient alors une passerelle entre la théorie et la pratique, à la jonction de la théorie et du monde réel. Il libère une charge cognitive chez les personnes qui le manipule, il projette et libère la parole chez chacun d’entre eux. Il permet de représenter et de contrôler les actions à réaliser.

www.safran-group.com/fr/media/20141112_le-fab-lab-safran-accelere-linnovation Le Fab Lab Snecma (Safran) – YouTube FabLab I.D.E.A. : étudiants en préparation de la Fête des Lumières de Lyon 2013

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 255

Prototypage de preuves de concept

Poduction de design et produits spécifiques DÉVELOPPER DE NOUVEAUX PRODUITS

Académie de fabrication pour les jeunes

Centre d’évaluation et de recrutement

UNE COMMUNAUTÉ CRÉATIVE AMÈNE LES IDÉES À LA VIE

Académie de fabrication

Résolution pratique de problèmes

CONSTRUIRE DES TALENTS CRÉATIFS Conduire l’innovation

Construction d’équipes créatives

Notion de tiers-lieux de co-création Notre vision du FabLab, déclinée en FabLab étendu, est à rapprocher de la représentation graphique suivante inspirée de la vision de FabLab de Manchester.

256

Chapitre 5 Intégrer la viabilité technique ET économique

5.4 : Viabilité et réseau d’acteurs

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 257

Nous allons voir dans ce chapitre comment l’intégration des expertises dans la démarche de viabilité prépare à la valorisation économique.

258

Identité INNOVATION ÉMOTIONNELLE

Usages INNOVATION PAR L’USAGE

Désirabilité Humain

Viabilité Business

Techniques INNOVATION DE PROCESS

Faisabilité Technologie

Notions de viabilité et de valeurs D

ans le modèle de Tim Brown, la viabilité est l’équilibre entre l’innovation émotionnelle et l’innovation de processus qui permettra d’être performant sur le marché. Dans le modèle du Programme I.D.E.A. nous allons plus loin que la seule dimension projet et en faisant intervenir le réseau d’acteurs en tant que socle de déroulement du et de déploiement d’activité. Donc ici la viabilité est envisagée dans sa dimension économique et sociale. Qu’entend-on par viabilité « sociale » ? Souvent la viabilité est entendue au sens de « gagner de l’argent » : un projet est viable s’il gagne de l’argent. C’est évidemment vrai dans la majorité des cas. Mais pour nous la viabilité à un sens plus général, un projet est viable s’il apporte de la valeur à quelqu’un. Donc nous avons deux notions à expliciter : « valeur » et « quelqu’un ». »

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 259

APPORTER DE LA VALEUR

À QUI APPORTE-T-ON DE LA VALEUR ?

Là encore souvent la définition n’est envisagée que sur le plan économique « basique » (valeur = ce que ça rapporte par rapport à ce que ça coûte). Mais ici la valeur consiste à permettre à quelqu’un de résoudre un problème (au sens large), ou d’accomplir une tâche qui n’était pas possible avant, ou trop compliquée ou bien trop chère. Par exemple, nous avons vu que Dyson permettait d’aspirer la poussière sans sac, ce qui est plus pratique et plus efficace. Avec Dyson, la valeur est dans la simplicité et l’efficacité, mais au prix d’un aspirateur plus cher. C’est l’objet-même de cette innovation…

En fait, la valeur n’est pas apportée qu’à un client, mais aussi à plusieurs autres acteurs comme les partenaires, distributeurs, les fournisseurs, etc. Il faut prendre en compte le groupe d’acteurs ayant intérêt à la réussite de l’innovation. Il s’agit de créer et de gérer le groupe, le réseau, pour susciter l’intérêt de ses acteurs. La viabilité de l’innovation est donc réussie lorsque ce groupe se constitue et grandit. C’est en ce sens qu’on parle de viabilité « sociale » : apporter de la valeur à un nombre croissant d’acteurs.

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INTÉRESSEMENT DES ACTEURS ET EFFECTUATION

l est essentiel de susciter l’intéressement des acteurs impliqués dans le projet, les fameuses « parties prenantes ». En effet, ayant intérêt à la réussite du projet, il vont s’engager en sa faveur. Cet engagement se traduit par un apport de ressources, qui permet au projet de grandir et de se développer.

Quelques exemples de la forme que ça peut prendre : un premier client passe une précommande même si le produit n’est pas terminé, pour aider au développement ; un distributeur s’engage à mettre le produit en vitrine, même s’il sait que les ventes seront faibles initialement ; un internaute s’engage à parler du produit sur son blog, etc. « La courge », un projet étudiant I.D.E.A. de potagers en ville, a basé son développement sur la fédération d’un réseau d’acteurs qui est progressivement devenu moteur dans la construction d’une activité future. Cela ouvre une perspective nouvelle sur la notion d’acteur. Avec la viabilité, il s’agit de « servir » non pas seulement le client, mais tout un ensemble d’acteurs. Se focaliser sur le client seulement serait rater ces autres acteurs, et fragiliserait la réussite du projet. Cette implication des acteurs peut aller jusqu’à la co-création, c’est-à-dire une implication active de certains d’entre eux dans le travail de développement du produit ou service.

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 261

ous avons abordé précédemment la notion de viabilité du projet. Nous avons vu que la viabilité pouvait être définie comme la capacité à susciter l’intérêt et l’engagement dans le projet des différents acteurs de l’environnement. Ces acteurs s’engagent en faveur de la réussite du projet car celui-ci leur apporte de la valeur, directement ou indirectement. Ils ont donc intérêt à sa réussite. Cet engagement des acteurs se traduit par un apport de ressources au projet: du temps, de l’information, de la crédibilité, des moyens humains, des machines, de l’argent bien-sûr, etc. Tout ce dont a besoin le projet pour progresser et réussir ! Ces acteurs engagés deviennent donc parties prenantes du projet. Regardons les cinq étapes avec lesquelles vous êtes désormais familiers. Veille et exploration, élaboration des hypothèses, expérimentation et évaluation, intégration et finalisation, valorisation et déploiement.

Relier la question du réseau d’acteur au développement du projet.

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VEILLE ET EXPLORATION

ÉLABORATION DES HYPOTHÈSES

L’inscription du projet dans le réseau d’acteurs est essentielle pour la réussite de cette phase. Beaucoup de projets échouent parce qu’ils ne comprennent pas leur environnement. Seule une plongée en profondeur permet cette compréhension. Cela ne peut pas se faire à distance ni sans parler aux acteurs concernés.

Là aussi, interagir avec le réseau d’acteurs va permettre d’élaborer des axes de travail pertinents, qui font sens et dont on peut anticiper qu’ils apportent effectivement de la valeur aux acteurs visés. C’est souvent à ce stade que l’on peut obtenir les premiers engagements. Un partenaire pourra ainsi dire « si vous partez dans cette direction, ça m’intéresse et voici comment je peux vous aider ». Cet engagement sera à la fois une preuve de la validité du choix de l’axe de développement et un moyen de réussir ce développement.

Cette implication des parties prenantes peut, et en fait doit, intervenir à toutes les étapes de la démarche du Design Thinking

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 263

EXPÉRIMENTATION ET ÉVALUATION

INTÉGRATION ET FINALISATION

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

Là encore le rôle des acteurs va être crucial. C’est en grande partie avec quelques acteurs engagés qu’on va pouvoir valider les bons axes de développement. Par exemple, on pourra impliquer les utilisateurs dans le projet permettra de distinguer les différents : utilisateur, acheteur, prescripteur, payer financeur, etc. Cette validation pourra se faire en montant des expérimentations avec eux, voire en signant des premiers contrats. Un contrat sera une preuve de validité claire des axes considérés. L’expérimentation peut porter sur toutes les dimensions du projet : techniques, d’usage mais aussi économiques, ainsi que sur les aspects sociaux et symboliques. Par exemple, dans Aqua Urbana, la question de la relation entre l’eau et la rareté a émergé grâce au travail avec certains acteurs du terrain.

On passe du principe de la solution choisie à sa mise en œuvre. C’est ici que les partenaires industriels ou scientifiques pourront être mobilisés, notamment pour la phase d’industrialisation. Normalement cette question a été abordée en amont et donc l’implication doit elle aussi commencer très tôt. Par exemple, c’est le cas d’entreprises sous-traitantes qui peuvent ainsi passer d’exécuteur d’ordre au statut de fournisseur de solutions, prenant une part active dans le processus d’innovation.

C’est dans cette phase qu’intervient la commercialisation proprement dite, et donc la définition du modèle d’affaire. Naturellement il faut préparer cette phase en amont et donc impliquer les différents acteurs très tôt. Ces acteurs comme toujours seront internes (marketing, force de vente, logistique, etc.) et externes (distributeurs, institutionnels). L’intérêt de s’appuyer très tôt sur le réseau d’acteurs est qu’à cette phase, les acteurs concernés par la valorisation et le déploiement peuvent déjà avoir été impliqué depuis son lancement. Cela permet un gain de temps mais aussi une plus grande solidité globale du projet sur sa dimension économique et sociale.

264

Quatre points importants sur la notion de réseau d’acteurs 1 2 3 4

Ce réseau est en construction, il n’existe pas nécessairement au départ. C’est à la direction du projet d’aller chercher de nouveaux acteurs et de réussir à les impliquer. Ce réseau est interne (mobiliser les différentes fonctions de l’entreprise) mais aussi externe. Très tôt dans le processus, il peut être utile d’impliquer des partenaires externes (premiers clients, distributeurs, complémenteurs, etc.). On voit que le processus peut être très ouvert. Ce réseau est divers, on est amené à mobiliser des acteurs très différents, à toutes les étapes, et on retrouve bien là l’idée d’interdisciplinarité du Design Thinking. Enfin, il s’agit bien d’IMPLIQUER ces acteurs, pas juste de les consulter. C’est leur implication, leur engagement, qui fournit en quelque sorte l’essence du projet, ce qui lui permet d’avancer.

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 265

a viabilité va résulter de la capacité à intéresser des acteurs pertinents pour qu’ils s’impliquent dans la réussite du projet. Vu ainsi, le processus général d’innovation est la construction d’un réseau d’acteurs sur la base de l’intéressement. Les acteurs doivent être impliqués dès le début du projet. Avec chaque acteur impliqué, on peut travailler en mode projet avec une approche Design Thinking pour co-créer un nouvel artefact. Au final, le projet d’innovation crée bien plus qu’un produit ou service : il crée également un marché et une organisation, des artefacts qui sans lui n’auraient pas existé. C’est donc un processus de design au sens large, et cette perspective étend donc notre conception du design qui dès lors s’applique aux systèmes humains au sens large.

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EXPERT INVITÉ

Le design management au regard de l’innovation

Emmanuel Thouan Designer et chef d’entreprise directeur stratégique, Dici Conseil & Design

Le design est une discipline centrée sur l’utilisateur qui s’inspire des sciences sociales quand le sujet d’innovation est en adéquation avec l’Homme ou la Société. Ainsi, le design manager qui coordonne et joue le rôle de chef d’orchestre de la partition de l’innovation est en capacité de fédérer et de rassembler autour de lui de nombreux profils de métiers qui n’ont pas toujours fait bon ménage dans l’entreprise. La valeur ajoutée de la discipline et de ses praticiens est valorisable aujourd’hui quand les entreprises et organisations tentent de mettre à bas les barrières et silos qu’elles ont construits au nom de la sacro-sainte valorisation des expertises. Le designer n’est ni contre la notion d’expertise, ni contre le besoin de recourir à des connaissances théoriques et scientifiques ce qui est fondamental dans n’importe quel type de projet, que l’on parle ou non d’innovation. Il n’hésite donc pas à demander de l’aide auprès d’anthropologues, de sociologues, de philosophes dans sa démarche de conception centrée sur les besoins fondamentaux de l’Homme. Il n’hésite pas non plus à aller chercher des ingénieurs, chercheurs ou bien simplement des utilisateurs qui sont autant d’experts d’usage de solutions existantes ou à tester. Que serait l’innovation sans l’Homme, au seul regard par exemple du prisme financier et commercial ? Pour les praticiens du design management, une idée n’a de valeur que si elle se concrétise dans un environnement identifié et qu’elle l’améliore.

INTÉGRER LA VIABILITÉ TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE 267

Que l’on parle d’une innovation de produit, de service, l’interaction physique et sensorielle est au centre des préoccupations des designers. Ils projettent le dessein des parties prenantes en adéquation avec le dessin des solutions proposées. Aujourd’hui, les innovations de rupture, notamment technologiques bouleversent nos sociétés. Pour beaucoup l’acceptation d’une innovation se produit par mimétisme et absorption des codes culturels des précurseurs. Dans ce cas, comprendre ce qui détermine la culture d’un groupe d’individus ou d’une société est un prérequis obligatoire à la mise en projet d’une innovation dans une démarche itérative. Le designer accompagne les sociétés dans le but de passer d’une situation existante à une situation préférable et donc de générer du profit ; c’est aujourd’hui un formidable outils au service de la performance des entreprises. C’est assez paradoxal de comprendre que c’est parce que le designer est un humaniste qui pratique l’empathie, comprend et absorbe les peines et souffrances de son prochain dans une démarche d’amélioration continue qu’il améliore l’environnement sur lequel il intervient. Donc si le design est un bon outil au service de la performance des entreprises, c’est parce qu’il permet l’amélioration de la proposition de valeur de celle-ci en créant des produits ou des services répondant aux besoins fondamentaux de l’être humain.

268

Chapitre 6 Finaliser, valoriser, déployer

6.1 :

Focus méthodologique : « la phase 4 » Valorisation et déploiement

FINALISER, VALORISER, DÉPLOYER 269

Nous allons détailler la manière dont nous allons réaliser cette phase de finalisation du projet avant sa valorisation et son déploiement.

270

temps du projet

INTÉGRATION ET FINALISATION

EXPÉRIMENTATION ET ÉVALUATION

phase 0

phase 1

phase 3

VALORISATION ET DÉPLOIEMENT

phase 2

phase 4

« PHASE 4 »

ÉLABORATION DES HYPOTHÈSES

VEILLE ET EXPLORATION

champs des possibles

Action principale

Rendre le projet opérationnel

Objectif principal

Matérialisation

# Validation de la faisabilité économique de la proposition # Communication du projet dans sa démarche et ses propositions. # Assurer la médiation du projet. Il existe plusieurs manières de communiquer le résultat du projet. Ces choix correspondent à des contextes particuliers, ainsi qu’à des publics déterminés.

FINALISER, VALORISER, DÉPLOYER 271

Les objectifs principaux à atteindre La communication du projet est une des clés de sa réussite, notamment pour remporter ce que nous nommions « l’adhésion des acteurs », en particulier de ses commanditaires. UN EXEMPLE DE PRODUCTION DES ÉTUDIANTS DU PROGRAMME I.D.E.A. Nous allons examiner le travail des étudiants du groupe « La courge » formé de Mathieu, David, Jimmy, et Marie, pour comprendre comment on construit l’argumentaire du choix final à partir des documents produits. Rappel des objectifs principaux : > Communication du projet dans sa démarche et ses propositions et assurer la médiation du projet (c’est à dire son exposition aux partie prenantes et au public au sens large). Observons les documents qui ont été produits spécifiquement pour répondre à ces objectifs. Une exposition des projets des étudiants s’est tenue dans le cadre de Lyon City Design Arena en 2013 qui proposait aussi des conférences, et qui fût inaugurée par Philippe Starck, Gérard Collomb et Bruno Bonell. Dans ce cadre, on dispose de 2 à 3 minutes de présentation par projet, il faut donc être efficace, synthétique, et s’en tenir aux éléments vraiment innovants ; on est proche du célèbre « elevator pitch » ! Ainsi il faut se rappeler de ce qui fait l’essentiel de la construction conceptuelle et du cœur de la proposition.

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LES CONSIGNES Chaque équipe projet devait produire les éléments de communication suivants en respectant ces consignes : > Un panneau de présentation générale et synthétisée du projet. > Le ou les démonstrateurs sous forme de maquette. > Un écran qui diffuse en boucle la vidéo de présentation. > Une sélection de pages des soutenances de phase 0 et 1 pour rendre compte du travail de veille. > Un petit format posé à plat qui doit contenir des explications, des justifications des choix techniques et / ou utilisées. > Un format carré qui présente un plan d’implantation du projet dans Confluence.

FINALISER, VALORISER, DÃ&#x2030;PLOYER 273

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FINALISER, VALORISER, DÉPLOYER 275

Voici le contenu du panneau de présentation générale et synthétisée du projet : Les éléments clé sont mis en exergue : > La question de la provenance et de la traçabilité des aliments > L’engagement dans le futur > Les notions de partage et d’apprentissage > Les 4 valeurs de socle du projet : - Circuit court - Pouvoirs publics et associations - Jardins partagés - Ressources humaines

Voici les points à aborder dans la présentation générale du projet : POSTURE ET POSITIONNEMENT DESCRIPTION CONCEPTUELLE DU PROJET : son nom, quel apport, pour qui, où, en quoi la proposition est-elle innovante ? MODE D’USAGE : public concerné, spécificités d’usage, expérientielle. TECHNIQUE : structure générale, matériaux t technologies utilisés, énergie. IDENTITÉ : description et justification des choix formels et expressions sensibles, relations avec l’environnement. RÉSEAU D’ACTEURS FINAL OU PROJETÉ BRÈVE APPROCHE ÉCONOMIQUE

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Voici le démonstrateur Deux objets : 1 / Un démonstrateur animé de preuve de l’efficacité de l’hydropinie (culture hors sol), avec une télécommande de l’arrosage des racines que le public pouvait utiliser. 2 / Une maquette d’implantation au sol à échelle réduite de l’organisation générale du site.

FINALISER, VALORISER, DÉPLOYER 277

Voici la planche technique Les points essentiels sont décrits : hydroponie, aquaponie, éclairage, culture verticale, récupération de l’eau de pluie, bio contrôle, et contrôle à distance (par un smartphone)

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Voici leur fiche de localisation du projet et un cartel de prĂŠsentation pour lâ&#x20AC;&#x2122;exposition Lyon City Design.

FINALISER, VALORISER, DÉPLOYER 279

Analyse de l’exemple proposé

es points essentiels sont décrits : hydroponie, aquaponie, éclairage, culture verticale, récupération de l’eau de pluie, bio contrôle, et contrôle à distance (par un smartphone). D’un point de vue viabilité technique, on peut constater que la fiche technique est bien renseignée, et que le démonstrateur technique fonctionne. Seule la dimension de déploiement technique final reste un peu floue. Sur les divers projets étudiants examinés, on se rend compte la phase d’industrialisation est globalement assez peu poussée. Mais dans le temps imparti et le focus donné, c’est normal, on est plutôt sur la descente du cycle en V. Mais il nous faut souligner la difficulté que pose ce genre de projet plutôt d’envergure où la possibilité de réalisation nécessite l’adhésion de parties prenantes multiples (implantation urbaine).

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Chapitre 6 Finaliser, valoriser, dĂŠployer

6.2 :

Valoriser le projet de maniĂ¨re effectuale

FINALISER, VALORISER, DÉPLOYER 281

Déploiement, valorisation, médiation : comment valoriser le projet par la communication et la construction d’un projet entrepreneurial de manière effectuale.

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Enjeux financiers et sociaux N

ous vous avons présenté une méthode en cinq étapes pour amener l’innovation de la question initiale jusqu’à son déploiement. La cinquième étape que nous décrivons est centrée sur la valorisation et le déploiement. Concernant la valorisation, nous avons relié celleci à la notion de viabilité, un des trois impératifs de l’innovation dans le modèle de Tim Brown. Viabilité = la capacité à susciter l’intérêt d’un nombre croissant d’acteurs que nous avons appelés parties prenantes. La désirabilité doit agir à la fois sur les parties prenantes et les utilisateurs finaux. Ces acteurs s’impliquent dans le projet parce qu’il leur apporte de la valeur. Ils y trouvent un intérêt. Il s’agit d’intéresser les parties prenantes au projet. La construction du projet innovant va donc consister à construire ce réseau d’acteurs intéressés à sa réussite. Si vous connaissez l’univers entrepreneurial vous aurez reconnu là le principe fondamental de l’effectuation, la logique d’action des entrepreneurs. L’effectuation reprend cette idée d’intéressement et énonce que l’entrepreneuriat et l’innovation consistent au final à construire quelque chose avec d’autres. C’est avec la même idée que les sociologues français Akrich, Callon et Latour définissent l’innovation comme « l’art de l’intéressement ». Il ne s’agit pas de faire le « meilleur » produit, mais celui qui va intéresser le plus grand nombre de gens.

FINALISER, VALORISER, DÉPLOYER 283

Construire quelque chose avec d’autres, mais quoi C

e « quelque chose » est un objet artificiel, un « artefact » dans le langage des designers. Un artefact est quelque chose de fabriqué, comme un produit par exemple, L’entrepreneuriat et l’innovation consistent en fait à créer ce qu’on appelle des « artefacts sociaux »: produits, marchés, et organisations. Tous les trois sont en effet des objets artificiels, créés par l’homme, et qui n’existeraient pas sans son intervention. On voit bien ici le lien entre le design et l’innovation: l’innovation (comme l’entrepreneuriat) est une approche générale de création d’objets nouveaux, ces fameux artefacts. C’est donc un processus de design, plus général. UN ENJEU MAJEUR POUR L’INNOVATEUR EST DONC D’IDENTIFIER LES ACTEURS UTILES À SON PROJET ET À LES CONVAINCRE DE LE REJOINDRE. L’innovateur doit donc être très inventif dans la construction de l’engagement des nouveaux acteurs. Les raisons de s’engager sont en effet multiples :

• • • •

Un premier client souhaitera bénéficier du produit avant qu’il soit disponible et participera à sa mise au point. Un distributeur proposera de le mettre en avant Un fournisseur aidera à la co-création, etc. On peut également impliquer ces acteurs dans le prototypage.

C’est donc au porteur de projet d’imaginer des mécanismes d’intéressement pour convaincre de nouveaux acteurs de rejoindre le projet.

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UN EXEMPLE Sophie et une entrepreneuse passionnée par l’environnement.

Elle s’est lancée dans une activité de conseil en optimisation énergétique auprès des entreprises. Sa démarche est largement effectuale. Elle n’a pas de plan précis. Elle progresse au gré de ses rencontres. Au hasard d’une démarche commerciale, Sophie se retrouve dans le bureau de M. Dubois, directeur de ClimSoft, une entreprise qui fabrique des climatiseurs. M. Dubois lui explique la chose suivante : « C’est bien votre histoire d’amélioration énergétique, mais ce n’est pas cela qui m’intéresse. J’aimerais travailler avec vous sur des projets de développement durable pour nos produits ». Il s’agit d’une situation typique de co-construction effectuale avec engagement d’une partie prenante (M. Dubois) et définition en commun de l’objectif à atteindre : à ce stade, ni Sophie ni M. Dubois ne savent ce qu’ils vont faire, le brief est très large et l’objet de la cocréation va précisément être de le déterminer. C’est là qu’on peut basculer dans une démarche plus structurée et mobiliser le Design Thinking. Concrètement, comment la démarche Design Thinking s’insère-t-elle avec l’effectuation ? Le brief est le suivant : « Comment ClimSoft peut-elle intégrer le développement durable et le respect de l’environnement dans sa stratégie produit ? » On déroule alors la méthode du Programme I.D.E.A., avec ré-interrogation du brief, établissement d’hypothèses, élaboration d’axes de travail, choix de solutions, et prototypage. De ce travail, imaginons qu’il ressorte un projet. Le projet imaginé et prototypé est un modèle de climatisation passive s’appuyant sur des verres changeant de couleur et basculant d’un mode réfléchissant à un mode absorbeur, qui va s’appliquer dans les climats tempérés.

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La phase Design Thinking étant terminée (premier artefact produit créé), on remonte sur l’approche effectuale. L’objet est cette fois de travailler les deux artefacts restants pour ce projet : firme et marché. On va se demander qui peut-être intéressé par la climatisation passive : peut-être les habitants des climats tempérés, où il fait trop chaud l’été et trop froid l’hiver ; on va donc essayer de trouver des parties prenantes pour avancer. La rencontre avec des parties prenantes pourra ensuite, selon la démarche effectuale, entraîner une nouvelle phase de co-création nécessitant une plongée en Design Thinking. Cette plongée démarrant avec un artefact

déjà réalisé ne nécessitera pas forcément un démarrage en phase zéro, ou du moins le passage par cette phase sera-t-il plus bref. On voit donc au travers de cet exemple comment le Design Thinking peut être associé à une démarche entrepreneuriale de type effectuation. On peut dire, à l’aune de notre expérience, que l’effectuation est une posture, un état d’esprit et que le Design Thinking est une méthode de conduite de projets innovants et ainsi cette association est puissante pour la création d’activités innovantes. Avec chaque acteur impliqué, on peut travailler en mode projet avec une approche Design Thinking pour créer avec lui un nouvel artefact. Au final, le projet d’innovation crée bien plus qu’un produit ou service: il crée également un marché et une organisation. C’est donc un processus de design au sens large, et cette perspective étend donc notre conception du design qui dès lors s’applique aux systèmes humains au sens large.

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Chapitre 6 Finaliser, valoriser, dĂŠployer

6.3 :

Focus sur la notion dâ&#x20AC;&#x2122;usage(s)

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LES ENJEUX L

’approche du Design Thinking privilégie l’innovation par l’usage. Leur approche met l’utilisateur au cœur du projet ; d’abord en le respectant. Par exemple en ne le prenant pas que comme un consommateur, ou en lui faisant croire qu’il est un expert en conception ou innovation par l’usage. Pour autant, nous l’avons vu, il est intégré dans le processus d’élaboration des concepts design, notamment en « phase 2 ». La notion d’usage ne se réduit pas à un mode d’emploi, ou un processus opératoire. En s’adressant à un groupe humain déterminé, il intègre des pratiques culturelles, partageables, dans une société donnée. Il est fortement contextualisé.

Les différentes composantes de la notion d’usage Nous avions vu que la forme était caractérisée par différentes composantes. Nous allons voir qu’il en est de même pour l’usage. Pour essayer de prendre en compte l’ensemble des composantes caractérisant un usage, nous vous proposons cette matrice intégrant 5 facteurs de caractérisations mis en relation avec les Sciences Humaines et Sociales. Jean-Patrick l’a réalisée avec l’aide de Marie Goyon, elle a pour objectif de permettre d’associer facilement différentes expertises issues des sciences humaines et sociales aux différentes facteurs de caractérisation de la notion d’usage.

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Détailons ces différentes composantes FACTEURS CONTEXTUELS

Il s’agit de l’environnement au sens large, c’est-à-dire pas seulement l’environnement physique ou géographique, mais aussi le contexte social, politique, économique. Un militaire en uniforme ne porte pas les mêmes chaussures que quand il va à la pêche, et dans sa tête, il n’y a pas les mêmes sentiments…

FACTEURS TEMPORELS

Quand nous parlions de cette catégorie de composantes pour la forme, nous y avions distingué les phénomènes de mode par exemple. Il en est de même pour les usages: nous devons prendre en compte les évolutions d’usage générées par des ruptures technologiques ou par des usages sociaux émergents, éventuellement liés à des facteurs de mode d’usage individuels ou collectifs (tamagushi, éventail, téléphone portable, twitter…).

FACTEURS CULTURELS

Pour bien les intégrer, il suffit de poser cette question: « À qui s’adresse tel mode d’usage ? ». Prenons pour exemple la fonction déjeuner (lunch). Il existe de profondes différences entre un repas de milieu de journée en Afrique équatoriale, Océanie, ou Japon. Ils n’ont pas la même forme, donc pas le même type d’usage, et au-delà de la fonction s’alimenter, des objectifs sociaux différents, par exemple au niveau des représentations sociales qui sont liées.

FACTEURS COGNITIFS

Comprendre la fonction, le mode opératoire de l’appareil ou de l’interface situé en face de nous, et qui nous parle, ou pas, voire nous plongera dans une profonde perplexité… Un petit exemple de facteur cognitif simple: si vous réglez votre achat de barre chocolatée à un distributeur automatique (autrement dit un automate transactionnel de distribution de denrées alimentaires), vous insérez une pièce de 2 euros, montant supérieur à l’achat après vous êtes assuré que cet appareil est en mesure de vous donner la monnaie, ce qui peut déjà représenter divers facteurs de stress. Si cette monnaie ne tombe pas juste après avoir mis la pièce de 2 euros, et si elle ne tombe pas juste sous la fente d’introduction, si cette chute n’est pas accompagnée d’une information sonore, vous avez alors peu de chance de repartir avec votre dû… En effet, il existe un schéma cognitif simple que notre cerveau utilise sans faire appel au cerveau conscient: une pièce de monnaie que l’on lâche est immédiatement soumise aux lois de la gravité… il est donc inapproprié de rendre la monnaie à gauche de l’appareil su j’ai introduit ma pièce à droite de l’appareil.

FACTEURS PHYSIOLOGIQUES

Ce dispositif est-il adapté à la dimension de mon corps, à sa force musculaire, son usage répété me procurera-t-il de la fatigue, voire un traumatisme ? (marteau piqueur, pour ses vibrations, sa masse, le téléphone portable pour son rayonnement électromagnétique)… Tous nos sens sont largement concernés.

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IMPRESSION GÉNÉRALE, SE REPÉRER VISUELLEMENT

INFORMATIONS SONORES DE FONCTIONNEMENT

PRISE EN MAIN, SENSATIONS PERÇUES

INFORMATIONS OLFACTIVES DE FONCTIONNEMENT

Les usages utilisent notre culture, notre sensibilité, nos habitudes, et presque tous nos sens…

PEU CONCERNÉ

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QUELQUES RECOMMANDATIONS Éviter les surenchères ! En tant que designer j’ai été confrontés à deux types de surenchères d’usage : > un d’ordre marketing > et un d’ordre technique Le rôle du designer ou du chef de projet de Design Thinking est souvent celui de garant de la cohérence du contenu du projet, de sa forme, certes… mais aussi au niveau des usages. Reprenons nos deux cas.

Le « marketing plus » Pour s’assurer de la réussite d’un produit ou d’un service sur son marché, le marketing est souvent tenté de se transformer en « monsieur plus » de l’usage. « par rapport à la concurrence nous avons N fonctions supplémentaire pour le même prix d’achat ! ». Nous avons vu aussi des études de marché qui renforçaient cette affirmation. Mais si, lors des enquêtes d’utilisateurs potentiels, on vous pose cette question : « Pour le même prix, nous vous offrons telle fonction, cela vous intéresse ? », devinez ce que vous répondez… Sera-ce une indication fiable, sérieuse, de la prédiction de réussite sur le marché, évidemment non !

L’ingénieur et la technique qui peut tout… Une démarche « techno push » est souvent vouée à l’échec si elle ne sert pas un concept fort. Souvent entendu : « il y avait de la place sur le processeur alors j’ai ajouté telles fonctions ». Et pourquoi ? Juste parce qu’il y avait de la place sur le processeur… Quelle pertinence sur le fond ? Cela va générer des boutons supplémentaires, ou des fenêtres supplémentaires, dont le seul risque est de perturber l’efficacité et l’accès aux fonctions de base. Ces dérives souvent constatées ne masquent que difficilement des faiblesses conceptuelles, des doutes sur le positionnement, une stratégie trop floue… La plupart du temps cette surenchère ne fait que parasiter la proposition, la rendre moins lisible, moins évidente, donc moins concurrentielle in fine… Prenons quelques exemples qui illustrent justement ces recommandations: Google, Apple, Dacia, Goodgrip, Fiskar, certains sites internet de services publiques, comme celui de la CNAV par exemple, le nouveau dispositif d’affichage dynamique des horaires de train… Ils font le mieux possible la fonction principale de l’objet, ou du service attendu.

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Analyse de la production de l’exemple I.D.E.A. Si le design et le Design Thinking sont capables d’innover par le usages, qu’en est-il des les propositions des étudiants ? Avec Marie Goyon, anthropologue de l’équipe du Programme I.D.E.A. nous avons analysé leurs propositions. Comment ont-ils abordé la question des nouveaux usages urbains de l’eau ? Peut-on dépasser les archétypes d’usages ? En fait les projets de nos étudiants montrent un autre aspect de la réponse attendue. L’innovation n’est pas forcément synonyme de « nouveauté », mais plutôt la capacité à porter un regard neuf en saisissant « l’air du temps » à travers l’observation des contextes anthropologiques, philosophiques, socio-économiques, artistiques… Cela suffit à construire une démarche innovante, comment ? Pourquoi une telle démarche peut être innovante ? De fait, aller déplacer son regard dans d’autres cultures, et surtout dans d’autres champs que celui de l’eau a permis de s’inspirer de ces « usages de la rareté » pour répondre au contexte urbain actuel et aux spécificités de Confluences dans l’espace urbain lyonnais. C’est bien une approche croisée de l’anthropologie et du design qui a permis l’émergence de ces axes d’innovation par l’usage.

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EXPERT INVITÉ

Création d’une entreprise innovante à partir d’un projet pédagogique du Programme I.D.E.A. Au-delà d’un simple programme de formation, il est capital de parler d’I.D.E.A. comme une expérience hors du commun. Ou du moins, hors du commun des formations pédagogiques classiques en France.

CY-CLOPE

I.D.E.A. et l’Alliance de l’EMLYON et Centrale Lyon saisissent à quel point il est crucial d’innover par la pédagogie. Si on veut penser les entreprises de demain, formons des entrepreneurs à travers un spectre disciplinaire large et riche. Passer des Sciences, à l’Art, aux Marketing, à la visite de sites industrielles, au prototypage dans les FabLabs… est une vraie gymnastique intellectuelle qui ouvre l’esprit au-delà des attentes et donne tout son sens à l’acronyme I.D.E.A. C’est cette opportunité d’étudier, d’observer, de faire, de créer et d’apprendre toujours davantage dans des secteurs divers qui pousse à vouloir créer.

Gérants et fondateurs de cette entreprise innovante, spécialiste de la collecte et du recyclage du déchet le plus répandu : les mégots de cigarette. Cette entreprise est issue d’un projet mené dans le cadre de la première année du programme I.D.E.A.

De plus, placer au centre du processus le Design Thinking donne un cadre qui permet de structurer les étapes de la création. Nous avons été guidés par ces différentes étapes et semaine après semaine, un simple projet étudiant s’est transformé en création d’entreprise. N’oublions pas que les toutes premières étapes du Design Thinking visent à intellectualiser et absorber un large savoir. Cependant, la rupture, et le passage de la théorie à la pratique demeure capitale, même si plus d’une fois perturbant. C’est probablement dans cette zone d’inconfort que la création de valeur est la plus pertinente. Confronté à l’inconnu, on fait rapidement intervenir son instinct et le « bon sens ». Il faut délivrer un projet, il faut « sortir » quelque chose, donc on agit. On pourrait le résumer au « learning by doing » coupler au « test and learn ». Deux éléments qui sont au cœur de notre fonctionnement chez Cy-Clope.

Antoine Di Tommaso et Thibault Legrand

www.cy-clope.com

Il est aujourd’hui impossible d’imaginer reprendre les chemins classiques du monde l’entreprise. C’est désormais un mode de vie que nous mènerons encore bien longtemps. Nous sommes davantage stimulés par les innovations que nous pouvons mettre en place dans ce système que de l’intégrer.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 295

En quoi l’expérience IDEA a-t-elle favorisé la création de votre startup ?

MÉDÉO

Rémi Berger et Yacine Remini Créateurs et gérants de cette entreprise innovante, spécialiste de la santé connectée. Cette entreprise est issue d’un projet de création d’entreprise incubé dans le cadre de la seconde année du programme I.D.E.A. www.medeo-health.com

Pour nous, étudiants du programme, l’expérience I.D.E.A., c’est la découverte de nouvelles méthodes de créativité et la compréhension des modes de pensées de l’ensemble des acteurs du processus d’innovation. Cela signifie que nous avons été amenés à travailler sur des projets avec des profils incroyablement variés, de l’étudiant en école d’art au financier en passant par le géographe. S’engager à I.D.E.A., c’est réaliser que nos points de vue peuvent être très différents mais également que nous sommes formatés. La pédagogie du programme nous pousse alors à comprendre l’autre pour pouvoir innover avec lui. Cette démarche nous apporte aujourd’hui beaucoup dans la réalisation de projets avec nos clients, mais aussi nos salariés ou nos prestataires. I.D.E.A. permet des apports théoriques et pratiques importants dans des domaines très divers et permet également d’asseoir une base de compréhension commune entre associés. Yacine est ingénieur et RémiJean, diplômé en finance. Pourtant, le fait d’avoir suivi ensemble des cours d’une grande diversité nous a permis d’avoir le même vocabulaire et d’échanger facilement sur les sujets quotidiens entre collaborateurs. Cela amène une gymnastique intellectuelle particulièrement utile pour l’entrepreneur qui doit sans cesse sauter d’une activité à l’autre. A la suite d’I.D.E.A., nous avons décidé de créer la société Medeo, nous concevons des solutions de transfert et de traitement de données médicales pour les professionnels de la santé et des patients atteints de maladies chroniques. Dans le secteur de la santé, nous ne pouvons pas réduire nos innovations à la simple avancée technique, nous devons observer le système dans son ensemble mais également comprendre en quoi la relation patients-soignants est modifiée avec l’introduction de nouvelles technologies. Parmi les piliers d’IDEA, on retrouve ce sens dans l’anthropologie de l’innovation. En concevant une solution dans la globalité de son contexte d’application, on peut aisément trouver des partenaires et s’assurer de ne pas « innover de travers ». I.D.E.A., c’est également la chance de partir dès la première année monter un projet d’innovation sociale dans un pays émergent. Cette expérience du Design Thinking nous permet aujourd’hui de développer sereinement une filiale de notre société en Inde tout en prenant en compte les notions de réseaux d’acteurs et de spécificités culturelles.

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En quoi le Design Thinking I.D.E.A. contribue à l’innovation ?

Ségolène Le Mestre Responsable Programme Air Direction Innovation SNCF Réseau

Aujourd’hui le design thinking est un des buzzwords à la mode dans le domaine de l’innovation. Lorsque j’ai découvert cette démarche, ma première réaction a été de me dire que finalement c’était une démarche parmi d’autres que l’on voit fleurir ou refleurir suivant les années (Creative Problem Solving, Lean Startup, Redesign to cost, Nudge…) et surtout que c’était du bon sens. Et oui dans le fond c’est plutôt vrai car le point fort de cette démarche est effectivement de pouvoir s’allier avec les autres, d’être quelque part une trame à enrichir ou moduler par d’autres approches comme par exemple le Lean Six Sigma ou encore la psychologie sociale. Bon sens également avec l’intention de toujours partir de l’utilisateur/client afin d’avoir un point d’ancrage permanent dans le réel. Ce que je retiens surtout de cette démarche ce sont ses valeurs et son état d’esprit. Et c’est bien ce qu’inculquent les enseignants de ce programme à leurs élèves (que j’ai eu le plaisir d’avoir en stage et en tant que collaborateurs permanents, au sein du Programme Air de la Direction Innovation SNCF Réseau). Si je fais le parallèle avec la pyramide de Dilts, le niveau d’intention de cette démarche n’est pas juste d’apporter de nouveaux savoirs ou des lieux de travail plus collaboratifs (salles de créativité, fablab…). C’est à mon sens et avant tout un moyen de transformer des générations de porteurs de projets et de diffuser cette transformation auprès des collaborateurs (entreprises, associations, collectivités…) en travaillant sur : > Les comportements : oser, s’ouvrir, porter un regard bienveillant sur les idées des autres… > Les valeurs : intelligence collective, écoute, empathie, ancrage au sein du territoire … > L’identité : parcours riches, atypiques et engagés des étudiants de ce programme et qui les différencient tellement des étudiants de grandes écoles > La vision/ambition : profondément humaine et sociale, en ayant le souci de mettre l’innovation au service de l’amélioration du quotidien, de la qualité de vie de populations notamment défavorisées, comme en témoigne la mission ONG de 1ère année que réalisent les étudiants Pour conclure, j’ai pu tester l’apport du Design Thinking, tel que véhiculé par le programme IDEA sur l’accélération des phases d’émergence et de développement de projets : > En plaçant l’utilisateur/client au centre de la conception, et cela tout au long du processus pour éviter de surspécifier. Ecoute des attentes et observation des usages sont des points clés permettant de spécifier le juste nécessaire (rapport coûts/attrait pour l’utilisateur/client) > En intégrant toutes les parties prenantes de l’écosystème à la réflexion (internes et externes) pour concevoir plus vite et plus efficacement (éviter ainsi les trous dans la raquette ou les aller-retour fastidieux) > En osant prototyper vite pour échouer tôt pour ainsi tester rapidement le concept et maîtriser les coûts de conception.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 297

Nouvelles pratiques d’innovation et culture d’entreprise : l’expérience d’une anthropologue

Sandra Fagbohoun Docteur en Anthropologie ESDES Lyon Business School Université Aix-Marseille I et Université Lyon III

Dans un contexte d’intégration de filiales diverses, la société industrielle française Hutchinson a formulé le besoin d’expliciter sa culture de l’innovation. L’entreprise a ainsi sollicité notre équipe pour développer de nouvelles pratiques d’innovation au sein de l’entreprise. Dans l’observation de leur pratique antérieure plusieurs éléments ont suscité très vite mon intérêt : l’habitude de mobiliser quasi exclusivement des ingénieurs dans les activités d’innovation et un relatif cloisonnement par la technique dans une industrie multisectorielle ; une fierté d’appartenance et un souci de la qualité accompagnés d’une certaine discrétion, sans doute liée à la nature des produits souvent « invisibles » aux yeux des utilisateurs finaux. L’enjeu du projet MIP1 était de conduire les participants à comprendre l’intérêt de mobiliser différemment leurs connaissances et « expertises », sans pour autant renier les pratiques passées du groupe. Le MIP1 s’est résolument appuyé sur la pluridisciplinarité de ses encadrants (ingénieur, designer, anthropologue…), comme des participants, pour rompre avec les différentes formes de déterminisme (professionnel, de formation… etc.) et enrichir les productions communes. J’’ai choisi d’être attentive aux valeurs développées par le groupe Hutchinson, à travers les discours recueillis pendant 2 ans lors des séminaires co-animés et de certains événements phares du groupe. L’immersion et l’adaptation aux expressions singulières de cultures différentes (ici, cultures métiers et cultures nationales) sont exigées dans la pratique de l’anthropologie culturelle. Il s’agissait pour moi, au cœur de cette organisation, d’identifier le lien de causalité entre le développement de nouvelles pratiques d’innovation et la consolidation d’une culture organisationnelle autour d’une histoire et autour de valeurs communes. Cette analyse m’a permis de mieux accompagner les salariés participants au MIP1, de croiser leurs valeurs à leur appropriation de notre méthode de gestion de projets de Design Thinking. En tant qu’anthropologue, j’ai alterné entre plusieurs postures : celles de formateur, observateur participant et confident. Formateur, pour susciter leur curiosité intellectuelle autour des sciences humaines et sociales, qui étaient pour eux relativement « exotiques », mais aussi pour poser les bases conceptuelles et méthodologiques. Les participants devaient réaliser un travail de recherche documentaire pertinente, identifier des réseaux d’acteurs et pratiquer euxmêmes l’observation des pratiques et la conduite d’entretiens sur le terrain. En tant qu’observateur participant, j’observais les gestes, les interactions entre salariés, les comportements induits par l’organisation, les coutumes partagées, et je recueillais les éléments des discours (formels et informels) pour identifier les croyances (implicites et explicites), les freins ou les facteurs de motivation. Enfin, comme le succès du MIP reposait sur l’engagement des participants, j’ai été attentive à les laisser se confier. Le doute sur leur capacité à mener de front leur activité professionnelle et cette mission nouvelle a été porté par chacun d’entre eux. C’est pourquoi, la valorisation des identités individuelles et la prise en compte de la singularité de chacun ont favorisé leur engagement et la réussite des projets. Je suis convaincue que c’est en grande partie parce que la mise en place du MIP1 a veillé à être cohérente avec l’histoire et la culture du groupe, que le potentiel d’innovation de ces groupes de projets transdisciplinaires a pu se révéler.

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EXPERT INVITÉ Enjeux de la formation de cadres de l’entreprise à la démarche de Design Thinking de I.D.E.A. pour le groupe industriel international Hutchinson

Thierry Du Granrut VP Corporate Strategy & International Development chez Hutchinson

Question : Thierry du Granrut, Vous êtes Directeur de la Stratégie chez Hutchinson. Pouvez-vous nous présenter Hutchinson en quelques phrases ? Hutchinson est un leader multi expertises et multi marchés au service de ses clients, principalement dans le domaine de la mobilité (Automobile, Aéronautique, Ferroviaire, Défense, …). Nous déployons nos savoir-faire depuis la conception des matériaux sur mesure jusqu’à l’intégration de solutions connectées. Nos expertises sont : l’Etanchéité de structure, l’Étanchéité de précision, le Management des fluides, les Systèmes antivibratoires et de transmission. En 2016, nos 95 sites de production ont réalisé un chiffre d’affaires supérieur à 4 milliards d’euros. Comment décririez-vous la démarche d’innovation chez Hutchinson ? Hutchinson est convaincu que l’innovation est un facteur clé de succès sur ses marchés. Depuis des décennies, nous proposons à ces marchés de nouveaux produits qui sont développés dans notre Centre de Recherche et d’Innovation et nos 25 Centres de Développement répartis à travers le monde. Cet effort représente 5% de notre chiffre d’affaires chaque année ; il est dans notre ADN, mais nous savons aussi qu’aujourd’hui, face aux nouveaux défis de la Mobilité du Futur, nous devons élargir cet esprit d’innovation. Il doit être plus réparti à travers l’entreprise et plus ouvert sur le monde. Ainsi, nous construisons un véritable écosystème de l’innovation. Quel est l’intérêt de Hutchinson pour cette formation au Design Thinking ? En 2013, Hutchinson a été séduit par la démarche IDEA, qui allie le savoir-faire des deux écoles (Centrale Lyon et EM Lyon) autour de la méthodologie de Design Thinking. Elle s’inscrivait alors dans notre démarche de transformation de l’entreprise avec une marque unique et la création d’un nouveau centre d’Innovation le « 507 FabHouse ». C’est la raison pour laquelle nous avons créé la chaire « We Make It Possible », qui reprend la signature de notre marque. Cette chaire inclut de nombreux échanges avec IDEA et les enseignants des deux écoles et en particulier un programme de formation-action au Design Thinking pour nos collaborateurs.

POUR CRÉER, COMMENT ALIMENTER NOTRE CERVEAU ? 299

En quoi consiste cette formation-action ? C’est un module qui s’adresse à des groupes d’une douzaine de collaborateurs salariés de l’entreprise et qui va les immerger dans la méthodologie, d’abord à travers une formation initiale, mais également la leur faire appliquer, en sous-groupes, sur un « brief » proche des métiers de l’entreprise. La formation s’étale sur six mois, à temps partiel, et l’objectif est d’aboutir à une réalisation concrète, sous forme d’une maquette, qui pourra le cas échéant, déboucher sur un développement et une commercialisation. Pour chacun des participants, c’est un engagement personnel. Ils vont accomplir cette mission en marge de leurs activités habituelles. Ils vont découvrir de nouvelles façons de travailler, sur des sujets parfois très éloignés de leur quotidien. Ils vont repousser les limites de leurs champs de responsabilité habituels et aussi découvrir l’entreprise sous un jour nouveau. C’est une expérience forte qui changera leur façon de travailler une fois la formation terminée. Ce n’est pas pour rien que nous l’avons nommée « Make It Possible ». Quel bilan en tirez-vous ? Les premiers résultats sont très positifs, mais c’est encore un peu tôt pour tirer un bilan définitif de ce projet, puisqu’il s’agit d’un renouvellement profond et durable de nos processus d’innovation. Mais nous sommes convaincus que pour satisfaire nos clients constructeurs, équipementiers et utilisateurs qui recherchent plus de confort, de sécurité et de performance énergétique, et alors que le monde attend des solutions plus responsables, il faut transformer l’entreprise, ouvrir de nouveaux horizons aux femmes et aux hommes qui la composent et leur offrir de nouvelles compétences. D’ailleurs, cette chaire a été renouvelée récemment en 2017, témoignage de la certitude que nous sommes dans la bonne direction.

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Chapitre 0 0.b : Conclure, provisoirement...

L’EXPÉRIENCE I.D.E.A. GENÈSE ET MANIFESTE

Discussion sur canapé… Pour conclure cet ouvrage collectif, nous avons décidé de reprendre nos échanges réalisés sur canapé et en improvisation en clôture de notre Mooc « Devenir entrepreneur de l’innovation par le Design Thinking » réalisé en juin 2015. Renaud Gaultier s’est naturellement joint à nous pour cet échange.

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SYNTHÈSE DES CRÉATEURS DU PROJET De gauche à droite : Philippe Silberzahn, Renaud Gaultier, Jean-Patrick Péché, Fabien Mieyeville

Nous répondions de manière croisée à deux questions

>> Le Design Thinking peut-il exister sans designers ? >> Quelle place peut-il prendre au sein d’une institution ?

CONCLURE, PROVISOIREMENT...

LE DESIGN THINKING PEUT-IL EXISTER SANS DESIGNERS ? JPP : Belle question ! surtout dans un contexte où l’on entend ou lit beaucoup de chose autour du Design Thinking. J’ai souvent entendu cette affirmation curieuse « on peut manager un projet de Design Thinking sans que ce soit le designer qui manage et on peut faire du Design Thinking sans designer ». Alors évidemment la réponse est non, on ne peut pas faire de Design Thinking sans designer. On va rappeler d’une part qu’historiquement le Design Thinking c’est l’aboutissement à notre époque d’un long parcours de métiers du design, en particulier le design industriel, et d’autre part la genèse du fameux livre de Tim Brown auquel nous avons fait souvent référence à été écrit finalement, et principalement, en réaction à un phénomène assez bien connu des designers des métiers du design (qui écrivent malheureusement d’ailleurs fort peu d’habitude donc merci Tim Brown), d’une énième tentative de consultant puis d’écoles de management de créer immédiatement, après cette fameuse conférence de Tim Brown sur ce qu’il appelait « la pensée design », des master, montés en quelques mois, de Design Thinking… sans la présence du design ! Donc évidemment avec I.D.E.A. nous n’étions

pas dupe de cela et nous voulions remettre dans le programme cette perspective historique d’une longue saga de métiers du design. D’où le rôle central du Design Thinking dans IDEA. Pourquoi il est intéressant de parler du Design Thinking aujourd’hui ? En essayant de faire comme on l’a fait, en essayant de décrire un petit peu précisément comment ça marche le Design Thinking et puis de voir un peu comment l’apport du designer s’installe dans cette démarche de Design Thinking ? FM : En même temps quand on regarde le livre de Tim Brown, la quatrième de couverture précise quandmême « ne pas mettre entre les mains des designer » et « le design à la portée de tous ». Donc en effet, à la fois Tim Brown essaie de préempter le design en disant « Le Design Thinking c’est à un designer d’en parler » mais il dit aussi « le Design Thinking est pour tous » ! JPP : Je suis d’accord avec le fait que « le Design Thinking est pour tous » ; j’espère qu’on l’a aussi bien démontré tout au long de nos diverses leçons, qu’il est pour tous dans la mesure, car d’abord il est destiné à l’utilisateur à qui on va apporter des solutions, des propositions, et aussi parce que il est agrégeant d’autres cultures-métiers. Il permet effectivement de créer un espace projet pluridisciplinaire fondé sur l’empathie, qui va permettre d’intégrer de manière opérationnelle les sciences humaines et sociales,

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FM : Je dirais que sur le Design Thinking on peut avoir deux niveaux d’utilisation. Le premier, c’est « le Design Thinking pour tous » tel que le propose Tim Brown : « comment moi je peux le mettre en œuvre dans ma vie de tous les jours et à mon niveau. » Pour moi c’est un premier pas d’ouverture du champ des possibles, permettant de penser différemment, de voir différemment, ce qui est une expérience personnelle qu’on peut essayer de dupliquer, de transférer dans le monde professionnel. Le second niveau, qui lui est beaucoup plus professionnel et entrepreneurial, est qu’effectivement, le Design Thinking, quand on veut le déployer d’une manière coordonnée dans une approche clairement métier, va nécessiter d’inclure tous les corps de métiers, et évidemment cela ne peut pas se faire sans le designer. RG : Je suis d’accord, et c’est ce qu’on vit au Programme I.D.E.A. : c’est à la fois une méthode et une culture de l’innovation dans le projet et à l’image de ce qui se passe ici ça peut se passer dans les organisations. Ça peut tout simplement devenir une famille mais ça va également jusqu’à la très grande entreprise en passant par tout type d’organisations, d’associations, de coopérative, de business divers…

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COMMENT CELA PEUT-IL S’INSCRIRE DANS UNE INSTITUTION ? RG : C’est surtout ça la question, ça recoupe à ce moment le management de l’innovation et la conduite du changement parce que ça amène quelque chose de différent, de nouveau. On a beaucoup parlé à une époque de construction en silos des organisations, ensuite on est passé aux constructions matricielles, mais on a juste rajouté la transversalité d’une construction verticale, ce qui pu mettre les apprentis du Design Thinking dans une situation invraisemblable au travail. Je pense qu’un bon nombre de nos participants du Mooc vivent cela au quotidien, ce qui fait que nous sommes dans des injonctions paradoxales : « il faut innover mais il faut respecter le cadre, ne pas sortir de sa case mais en même temps aller chercher dans la case de l’autre ». Or ce que suppose notre méthodologie d’innovation par le Design Thinking c’est non seulement un esprit entrepreneurial, « effectual » (on construit en marchant), mais aussi de disposer du temps nécessaire pour ce projet là. Et toutes les organisations n’ouvrent pas forcement ni le temps, ni l’espace pour des projets d’innovation. Elles ne protègent pas les collaborateurs concernés. Finalement on dit « innovez ! » mais ça n’aboutit pas, ce qui crée souvent des frustrations. À l’aune de l’expérience que nous avons vécue avec nos étudiants de seconde année en projet « Grand I.D.E.A. », c’est-à-dire intégrés 6 mois en entreprise,

nous mesurons cette difficulté qu’ont les entreprises à dépasser les modes d’organisation et de management classiques pour se mettre réellement en potentialité d’innovation par le Design Thinking. Nos étudiants sont pourtant accompagnés pendant cette période par une équipe transdisciplinaire intégrant le design bien-sûr, le management et les sciences humaines et sociales. Ces dernières se sont révélées être un apport indispensable pour aider nos étudiants à dépasser ces freins et à être capable de décrypter l’organisation pour faire avancer leur projet, voire aider l’entreprise d’accueil dans sa volonté de changement. PS : Alors justement on a vu dans les projets étudiants ce que tu évoques, que l’étudiant peut se heurter à ces systèmes en place. Si aujourd’hui je suis chef d’entreprise et que j’ai entendu parler d’I.D.E.A., je me dis « tiens c’est intéressant, y a une bonne démarche » qu’est-ce que je peux faire, par où commencer ? JPP : Déjà il va falloir, comme le disait Renaud, circonscrire le problème des silos métiers, et il va aussi falloir prendre en compte les objectifs personnels à atteindre. Donc nous recommandons un système qui serait peut-être de l’intrapreneuriat ou de l’incubation interne d’entreprise, certaines entreprises le font déjà d’ailleurs, mais ce noyau, cette espèce de micro entreprise qui se fait au sein d’une entreprise plus grande, ne doit pas dépendre d’un chef de service mais de la direction générale. Pourquoi ? Parce qu’une démarche de Design Thinking, on l’a vu, va interroger le modèle d’affaire de l’entreprise, c’est à dire son

identité organisationnelle. C’est à dire qu’en fait elle court un risque intéressant, celui de découvrir un nouveau business par exemple. C’est à cette condition qu’on peut mettre en place quelque chose d’innovant et efficace pour gérer vraiment l’innovation. RG : Dans cette démarche-là, il y a un pas de côté, qu’il faut s’autoriser à faire. C’est aussi pour ça qu’il y a de l’art dans I.D.E.A. L’art permet une mise à distance dans un autre espace totalement différent avec d’autres règles et d’autres lois pour s’autoriser à changer de paradigme. On prend l’exemple sur des gens qui changent la vision des choses, c’est indispensable et pour s’autoriser cela il faut que la structure elle-même le tolère, sinon on va créer des résistances parce que les gens vont perdre ; soit ils vont dire qu’ils vont perdre du temps parce qu’ils ont un objectif à atteindre, soit ils vont se dire qu’il vont perdre de l’argent ou des parts de marché, un business, leur image de marque, etc. Le Design Thinking, il ne faut pas se leurrer, c’est une méthode qui questionne les organisations et qui va les changer, ce qui requiert une adaptation de la direction de ces entreprises à ce type d’approche. C’est une vraie mutation. Ça ne se fait pas « ex nihilo » sinon la greffe ne prendra pas ou l’apport ne sera pas concluant et on dira « c’est encore une méthode qui ne marche pas ». Non ! C’est qu’elle requiert une approche managériale différente, donc quelque part le Design Thinking c’est une pensée qui va également questionner le management. PS : Alors est ce qu’il y a un effet de mode Design Thinking ou c’est quelque chose de profond ?

CONCLURE, PROVISOIREMENT...

JPP : Evidemment il y a un effet de mode autour du Design Thinking mais il correspond à quelque chose de profond. Il est un aboutissement d’une approche projet par l’œil du designer, mais complétée dans un univers collectif par le Design Thinking. Pour autant l’effet de mode, on le voit, intéresse nombre d’écoles qui ne sont pas forcément des écoles incluant du design et disant « nous aussi on fait du Design Thinking ». On voit bien là les limites de l’effet de mode, pourtant le mouvement est profond et quand on voit la qualité de certains échanges sur les forums de nos participants au Mooc, et des questions fortes intéressantes qu’ils se posent sur un nouveau modèle de management collaboratif et massivement ouvert, qui permettrait un vrai management global autour de l’innovation dans une structure quelle qu’elle soit, tous les espoirs sont permis. FM : Alors du coup tu es plutôt sur du « design acting » ou « design making » même si effectivement les termes n’existent pas, l’approche projet, collaborative, expérientielle, tendrait plutôt à dire « design acting » plus que du Design Thinking. PS : Oui justement, là-dessus Renaud, nous sommes dans une école de management, tu es à l’origine du Programme I.D.E.A., justement en lien avec cette évolution du management, puisqu’il à été très conceptualisé ces dernières années, éloigné du réel et donc comme le disait Fabien, il y a une vraie tentative via le Design Thinking de revenir sur le « learning by doing », comme on le dit en français… « L’apprentissage

par l’action » qu’est-ce que ça peut avoir comme implication au niveau du management ? Ce n’est pas juste l’interdisciplinarité ? RG : Non et cela existe parce que l’accès aux connaissances a été totalement bouleversé, c’est-àdire que la connaissance est sortie des bibliothèques universitaires, elle est accessible par un foisonnement d’accès, de bases de données, grâce en particulier au web. Donc on est bien sur cette horizontalisation du monde, cette accessibilité qui fait que le management, du fait de cette horizontalisation, cette globalisation a besoin d’un langage commun. Le Design Thinking c’est à la fois une méthode et un langage du projet et on a besoin de ce langage dans les organisations parce qu’il y a de plus en plus de technologies qui sont hétérogènes et qu’il va falloir associer. Donc nous avons besoin du langage du projet et le Design Thinking est à la fois une méthode et un langage. Nous nous adressons aux managers qui se posent des questions. Une organisation ce n’est pas que des questions, ce n’est pas que des objectifs, c’est aussi une culture et il faut partager un minimum de culture. Quand on est une entreprise globalisée sur cinq continents, c’est très difficile de partager cette culture même si nous sommes tous reliés par internet et des boites mail ou par des plateformes collaboratives. Ce n’est pas le tout d’avoir un outil collaboratif, encore faut-il avoir la méthode collaborative, avoir des projets en commun et faire des choses ensemble. Et faire des choses ensemble c’est ce que nous faisons dans le Mooc I.D.E.A. : il y a 4.000 personnes qui font des choses ensembles, c’est

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extraordinaire ! Il y a une culture commune qui est en train de naitre, et de ça va naître autre chose. UN DERNIER MOT POUR CONCLURE ? PS : Tu as employé un terme dans la discussion précédente « une mutation ». Peux-tu développer ? RG : Je pense que la fonction du Programme IDEA telle que reconnue au départ par l’État et un jury international lors de sa création, c’est d’être un agent mutagène, des organisations, des économies, des collectivités territoriales. Ici c’est Rhône-Alpes, c’est l’État français qui finance, ce sont des grandes entreprises internationales qui sont derrière nous. Je pense que cette mutation là, on ne va pas la subir, on va la vivre, on va aller de l’avant, on va inventer. C’est un peu la convivialité d’Ilitch dans les années 70… finalement on est peut-être en train de la réaliser avec des nouvelles méthodes, avec des nouveaux moyens, en s’appuyant sur une pensée qui date de la révolution industrielle. On ne peut pas tout jeter, il y a des traditions de pensée intellectuelles y compris dans le management. La seule chose, c’est que cette fois nous n’allons pas évacuer le réel, on dit juste que l’on peut s’approprier le réel avec méthode, avec organisation, en rencontrant des gens que vous connaissez puis après avec d’autres personnes que vous ne connaissez pas pour faire la société ensemble, créer de la valeur et évidemment in fine de l’emploi et de la richesse.

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Retombées académiques et scientifiques S

ur le plan scientifique, un des enjeux les plus délicats du Programme I.D.E.A. a sûrement été la constitution d’une équipe de recherche, élément indispensable à la formalisation de l’action menée mais également à sa documentation. Du fait des spécificités de chaque école, la création d’une telle équipe ne pouvait pas être hébergée par un département existant. Il a donc fallu créer une équipe de recherche portée conjointement par les deux écoles et suivi par un comité scientifique conjoint aux deux écoles. La seconde difficulté a été le choix de la discipline à laquelle nous souhaitions rattacher notre activité. En effet, en France, le design n’est pas reconnu en tant que discipline de recherche et se trouve dilué entre les arts, la sémiologie et dans une moindre mesure la sociologie. Il n’existe pas en France la possibilité de faire une thèse en design ! Cela concerne le design, qu’en est-il donc du Design Thinking ? Deux disciplines en France ont en quelque sorte préempté le Design Thinking : la première est le domaine des sciences du management et le second, dans une moindre mesure, est celui des sciences humaines et sociales. Dans ce cadre inexistant du design et Design Thinking académique français, il a été décidé que l’équipe de recherche trouverait sa légitimité par l’international où le design et le Design Thinking sont reconnus en tant que tel. Ainsi de nombreux papiers ont pu être publiés au cours des années dans des conférences internationales à comité de lecture, permettant au Programme d’acquérir sa légitimité sur le plan scientifique. Ainsi, on compte à ce jour une dizaine de participations à des conférences internationales pour moitié dans le domaine de design et pour autre moitié dans le domaine des sciences du management. Sur le plan national, une participation à une vingtaine de colloques ont permis de diffuser et d’échanger sur les pratiques du Programme I.D.E.A.

Parmi les interventions les plus significatives, on mentionnera les références suivantes : > A design-based approach research on innovation : from pluridisciplinarity to transdisciplinarity. Mieyeville F., Gaultier R., Péché J.P. et Silberzahn P., 11th European Academy of Design Conference, April 2015, Paris Descartes University, France > Renewing Design teaching : learning from an innovative graduate program, Mieyeville F., Péché J.P. Silberzahn P. et Goyon M., Cumulus The Virtuous Circle, June 2015, Milan,Italy > The Return of “Production”. The emerging fabrication models as generators of new socio-technical paradigms, 5th STS Italia Internationale Conference, A matter of design, making society through science and technology, Politecnico di Milano, June, 2014, Milan, Italy. > How do we Know we Train Innovators Effectively? Developing the Assessment Criteria of a New Design Thinking Msc Program. Silberzahn, P., Mieyeville, F., Gaultier R., and Péché, J.P. 21st IPDMC International Product Development Management Conference, June 2014 Limerick, Ireland. > Design Thinking Education as a Way to Promote Innovative Practices in Management: The Case of the IDEA Graduate Program Silberzahn, P., Mieyeville, F., Gaultier R., and Péché, J.P. 3rd INTERREG Confrence, November 2013, Deauville, France. > Smart living lab, integrating big data and Design Thinking , F. Mieyeville, R. Gaultier, World Summit on Big Data and Organization Design, IBM, Aarhus University, May 2013, Paris, France > Fablab in University, F. Mieyeville, the 10th International Fab Lab Conference and Fab Lab Festival, July 2014, Barcelona, Spain > Les modèles de l’apprentissage transformationnel au service de la formation à l’innovation, Najoua Mohib, Nicole Rege Colet, Fabien Mieyeville et Jean-Patrick Péché, 29ème Congrès de l’Association Internationale de Pédagogie Universitaire (AIPU), Juin 2016, Lausanne Suisse

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Remerciements Un très grand merci à tous les étudiants, les intervenants, les entreprises, les écoles, les réseaux, les partenaires industriels, scientifiques et institutionnels qui nous ont participé à cette si belle expérience.

Jean-Patrick PECHE Philippe SILBERZHAN Fabien MIEYEVILLE

Direction artistique et design graphique ÉLÉONORE SABATÉ Design graphique et mise en page BÉRENGÈRE GINOUX