DICIEMBRE, 2016
AUTOR: JEAN GIUSEPPI
FALLAS: Una falla es la causa u evento que nos lleva a la finalización de la capacidad de un equipo para realizar su función adecuadamente o para dejar de realizarla en su totalidad. Un elemento sujeto a una falla muestra propiedades que cambian gradualmente de un valor inicial a un límite fatal. En líneas generales. se conocen cuatro tipos de fallas: FALLA PARCIAL. Es aquella falla que puede interpretarse de dos formas diferentes pero no excluyentes Puede decirse que una “Falla Parcial” es aquella que disminuye la capacidad de producción de una maquina “pero no la detiene”, también puede ser que no disminuya la capacidad de producción
pero si disminuya la confiabilidad, como es el caso del ejemplo ya explicado de la correa del ventilador el cual seguía suministrando 1.500 m.c.m. pero la falla total era inminente. FALLA INTERMITENTE. Es una falla parcial que se presenta bajo determinadas condiciones de trabajo, sobre todo en sobrecarga . Estas fallas persisten durante el tiempo que dure la situación irregular y desaparecen al desaparecer estas. FALLA TOTAL. Son aquellas que interrumpen totalmente la función del equipo y lo obliga a una reparación. FALLA CATASTRÓFICA. FALLAS DE APARIENCIA.
Diferencias entre los tipos de fallas.
Vida Económica.
Rata de Fallas (λ).
Es el lapso que dura una máquina produciendo a los más bajos Costos de Operación y Mantenimiento. La Vida Económica tiene su explicación en la “Curva de la Bañera”.
Es la probabilidad de Falla casi inmediata de un equipo al llegar a un tiempo “t” de Operación. Por lo general se expresa en números de Fallas por Unidad de Tiempo (horas).
Curva de la Bañera.
Introducción Indicadores de gestión y medición del desempeño. A partir de la última década del siglo XX, las empresas están experimentando cambios importantes e impredecibles, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de la alta tecnología ha sido la más importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información, las empresas ya no pueden
obtener ventajas competitivas sostenibles empleando nuevas y más avanzada tecnología a los bienes físicos ó llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. Actualmente el logro de la Competitividad de las organizaciones se refiere al plan que fija: Visión, Misión, Objetivos y Estrategias corporativa s, basados en el adecuado diagnóstico situacional; mientras que el control de este plan se enmarca en una series de acciones orientadas a: Medir, Evaluar, Ajustar y Regular las actividades planteadas en el.
En esta medición, los Indicadores de Gestión se convierte en los Signos Vitales dentro de la Organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Dentro de las Organizaciones empresariales, se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garantice contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productivid ad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyan el conjunto de signos vitales dentro de la organización. Los Objetivos y tareas que se propone alcanzar una Organización debe expresarse en términos medibles, que permitan evaluar el grado de cumplimiento o avance de los mismos; es aquí que el uso de los indicadores tiene su mayor fortaleza. Los indicadores pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones ó percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
"debe ser" y no "es", puesto que muchas empresas no se han dado cuenta de ello aún. Enfrascadas en una orientación al producto o a la venta, dejan totalmente de lado las reales necesidades y deseos del consumidor. La posibilidad de elección da poder al consumidor. Un consumidor con poder se convierte en un cliente leal si se le ofrecen productos y servicios calibrados a sus necesidades. Esto es responsable de un cambio en el patrón del pasado, en el cual los consumidores o los usuarios de cosas (o servicios) tenían que adaptar sus vidas a los productos o los servicios ofrecidos.
Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados en la metodología del Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) constituye una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la Compañía.
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados
El objetivo final de cualquier Organización Empresarial que desea escalar cada vez en el mercado, es lograr la Satisfacción del Cliente, pues éstos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios, directivos y empleados). Y decimos
La eficacia se define como: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados.
INDICADORES DE GESTIÓN Y MEDICIÓN DE DESEMPEÑO 1. EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD 1.1 EFICIENCIA Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles 1.2 EFICACIA
1.3 EFECTIVIDAD Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero. Según la norma ISO 9000:2000
La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados 2. DEFINICIÓN DE INDICADORES
Un indicador es la expresión cuantitativa que relaciona dos o más variable, permite evaluar el comportamiento o desempeño de una empresa o unidad organizativa, cuyo resultado, al ser comparada por algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Es un número que establece una relación entre dos o más datos significativos de dominios semejantes o diversos y que proporciona información sobre el estado en que se encuentra un sistema. Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 2.1 Tipos de Indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. · Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
· Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. 3. INDICADORES DE GESTIÓN DEFINICION Y OBJETIVOS Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos. Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Empleándolos en
forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna. No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros. 3.1 Características de los Indicadores de Gestión: Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser: · Simplicidad Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. · Adecuación Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado. · Validez en el tiempo Puede definirse como la propiedad de permanente por un periodo deseado.
ser
· Participación de los usuarios Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. · Utilidad Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular un valor particular y mejorarlas. · Oportunidad Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar. 3.2 Beneficios Derivados de los Indicadores de Gestión Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen: · Satisfacción del cliente La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. · Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.
· Benchmarking Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia. · Gerencia del cambio Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien. 4. ELEMENTOS DETERMINANTES INDICADORES DE GESTIÓN
DE
LOS
Los Indicadores de Gestión deben cumplir las siguientes condiciones básicas: · Deben aportar información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. · Su cálculo debe realizarse a partir de las magnitudes observadas sin dar lugar a ambigüedades; permitiendo que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe su fiabilidad siempre que sea preciso. · El concepto que expresa el indicador debe ser claro y mantenerse en el tiempo, adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia) · Deben ser objetivos. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo. · La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una
calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. · La accesibilidad. Su obtención tiene un costo aceptable y es fácil de calcular e interpretar. En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble. Para construir un indicador que cumpla estas características, se deben definir los siguientes elementos: · La Definición del Indicador: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado. · El Objetivo del Indicador: Es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. · Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de referencia: · Valor histórico: § Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo. § Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
§ El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado. § El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable. · Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema determinado. · Valor teórico: § También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallas esperadas. § El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo. · Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado. · Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar. · Valor por política corporativa: § A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a seguir respecto a la competencia y al usuario. § No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se establecen. · Determinación de valores por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar, para lograr determinar los
requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso. · La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas. · Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de las muestras. Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas. · La Periodicidad: Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios. · El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones: El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones. Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del indicador, sino también el nivel de referencia. 5. CÓMO ESTABLECER INDICADORES Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos. Para el establecimiento de los indicadores de gestión, se utiliza la siguiente metodología general:
a. Contar con objetivos y estrategias (Planificación): Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son: · Atributo: Es el que identifica la meta. · Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. · Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida. · Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. · Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. · Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte. · Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta. · Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta. b. Identificar factores críticos de éxito: Son aquellos aspectos necesarios para mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar. · Concepción · Monitoreo · Evaluación final de la gestión c. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. d. Determinar, para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:
· Estado: Valor inicial o actual del indicador. · Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. · Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. e. Diseñar la medición: Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. f. Determinar y asignar recursos: La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. g. Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión. · Pertinencia del indicador. · Valores y rangos establecidos. · Fuentes de información seleccionadas. · Proceso de toma y presentación de la información. · Frecuencia en la toma de la información. · Destinatario de la información h. Estandarizar y formalizar: Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.
i. Mantener y mejorar continuamente: Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación: · Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. · Fuerte implicación y participación de los directivos. · Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. · No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. · Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control. · El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa. En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación: · Subestimación de metas.
· Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. · Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. · Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos. · Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajospdf5/indicadores-gestion-y-medicion-deldesempeno/indicadores-gestion-y-mediciondel-desempeno.shtml#ixzz4VDKFMLIC
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO La gestión mantenimiento es un proceso sistemático donde se debe planear acciones ayudados por procedimientos que lleven una secuencia lógica a fin de conseguir confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener. Hay una amplia concordancia entre diversos autores de que la ingeniería y la gestión de mantenimiento están recibiendo cada vez más atención, especialmente debido a la necesidad de obtener de los equipamientos, de alto costo, una alta productividad, como también mediante un efectivo mantenimiento influir fuertemente en el diferencial competitivo de su producto. Pero, la atención que recibe la función mantenimiento es, frecuentemente, producto de una acción aislada sin una adecuada integración entre las variadas técnicas empleadas Indicadores de mantenimiento
AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situación inicial. En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho más reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño, con resultados no siempre consistentes. Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos. Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qué se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes: a) pocos, pero suficientes para analizar la gestión. b) claros de entender y calcular. d) útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué. Es por ello que los índices deben: Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.
Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la actividad en cuestión. Establecer un registro de datos que su cálculo periódico.
permita
Establecer unos valores plan o consigna determinen los objetivos a lograr.
que
Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna. Facilitar la toma decisiones y acciones oportunas desviaciones que se presentan.
ante
de las
Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar HEINTZELMAN (1999)(19): 1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades de alteración de métodos de trabajo. 2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano de control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables. 3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del área de ejecución de mantenimiento antes del registro en el informe de análisis. 4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.
5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante. Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes: Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados. Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o cálculos. Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos. Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción. Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada. Carencia de controles sistemáticos. Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado en cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la entidad. La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, a que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos. Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de la citación de diferentes índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información que brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento
efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema. Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en tratar de darle solución a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por NAVAS (1999)(20) donde plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros. Los indicadores de gestión del mantenimiento debes de idearlos en función de lo que buscas obtener con el equipo de mantenimiento. Por de pronto puede que apliques dos mantenimientos: el preventivo (el cual pude incluir al predictico), y el correctivo. Para el preventivo puede servir en nº de averías que se producen al mes y ver la evolución si creciente o decreciente y hasta qué nivel desciende con los efectivos de que dispones. Para el correctivo puedes utilizar el nº de horas de parada de la línea de producción también al mes y seguir su evolución. El control, tanto de uno como del otro, puedes llevarlo por sistemas independientes, pues generalmente hay algunos sistemas que dan mas averías y mas largas de corregir que otros, y/o son mas importantes y vitales para la producción (por ejemplo, puede que el sistema de ventilación no sea critico para la producción y una avería en él solo se traduzca en un ligero inconveniente en las condiciones ambientales de los operarios pero sin mas consecuencias; en tal caso a lo mejor no te interesa que averías de este tipo te enmascaren averías de mas importancia de la línea productiva).
Otro control suele ser la producción conseguida contra la producción demandada. Es decir si la planta ha producido todo lo que por mercado pudiera haber producido. Es la relación entre lo producido y lo producible. Este indicador es útil en aquellos casos en que puedan existir averías parciales, es decir averías que no impiden la producción pero esta no se puede producir a pleno rendimiento. También puedes contabilizar la efectividad del equipo de mantenimiento desde el punto de vista de sus propios costos (cuanto gasta en horashombre reparando equipos, o en cuanto gasta en repuestos) o en costos de producción. Aparte de seguir la evolución de estas estadísticas, también podrías compararlas con plantas similares, propias (del mismo grupo de empresa situadas en lugares diferentes) o de otras empresas que aunque sean competidoras, en algunos sectores-aunque se peleen comercialmente en la calle- entre técnicos suele haber buena relación y se pueden intercambiar datos técnicos o hasta llegan a publicarse a través de la patronal del sector 2.4 NORMA COVENIN 2500-93 La Norma Covenin 2500-93 representa un instrumento que permite de forma cuantitativa la evaluación del sistema de mantenimiento de una empresa, mediante la determinación de su capacidad de gestión en lo que respecta al mantenimiento analizándose y calificándose los siguientes aspectos:
(a) organización de la empresa, (b) organización de la función de mantenimiento
(c) planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento (d) competencia del personal. La Norma COVENIN 2500-93 representa un instrumento que permite de forma cuantitativa evaluar el desarrollo de los sistemas de mantenimiento implementados en la industria, a partir de los resultados se obtiene un perspectiva de la condiciones de las diferentes actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento de la empresa. La norma permite evaluar a la organización considerando los factores relacionados con la organización de la empresa y las funciones de planificación, ejecución y control de las actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento. Los factores establecidos en la norma representan una serie de criterios ideales para la gestión de las actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento. La evaluación con la Norma COVENIN 2500-93 permite obtener una referencia cuantitativa de la condición del departamento de mantenimiento en función de los parámetros establecidos para el desarrollo de los planes de mantenimiento preventivo, correctivo y los recursos utilizados para la ejecución de dichos planes.