24 D E P S YC H O LO O G / S E P T E M B E R 2 0 1 7
D E P S YC H O LO O G / S E P T E M B E R 2 0 1 7 2 5
I D E E Ë N M E T H I T P OT E N T I E
I D E E Ë N M E T H I T P OT E N T I E
G E E RT J E K I N D E R M A N S
KEURINGSDIENST VAN MANAGEMENTKENNIS
IDEEËN MET HITPOTENTIE
T
otal Quality Management (tqm), Balanced Scorecard, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (mvo), Business Process Reengeneering (bpr), competentiemanagement, Het Nieuwe Werken (hnw), allemaal modieuze termen uit de wonderlijke wereld van het management. Met de invoering ervan zouden bedrijven écht succesvol kunnen worden. De bestsellerlijsten van managementboeken staan er vol mee, seminars gaan erover, consultancybureaus floreren erdoor. Maar al die populaire managementideeën kloppen inhoudelijk helemaal niet, aldus Stefan Heusinkveld, organisatiekundige aan de Vrije Universiteit Amsterdam. De beloofde prestatieverbetering blijft uit. Wetenschappelijk is er vaak geen enkele basis voor. Waar komt die populariteit vandaan? Waarom laten mensen zich knollen voor citroenen verkopen? Daarmee houdt Heusinkveld zich al zijn hele carrière bezig en hij schreef er een toegankelijk boek over: De managementideeënfabriek. Daarin brengt hij de hele industrie in kaart die betrokken is bij het fabriceren van managementideeën. Die industrie bestaat onder andere uit consultancybureaus, uitgeverijen van managementboeken, vaktijdschriften, congresorganisatoren en individuele goeroes, die optreden op de seminars en die de boeken hebben geschreven.
FOTO: PETER VALCKX
Populaire managementmodellen kloppen wetenschappelijk helemaal niet. Hoe kunnen ze dan toch zo razend populair zijn? En waar komen ze vandaan? Organisatiekundige Stefan Heusinkveld legt uit dat managementideeën feitelijk gefabriceerd worden. Hij laat ons een kijkje nemen in die ‘fabriek’ en in de hoofden van al diegenen die bij de industrie betrokken zijn. ‘Managers hebben reden om onzeker over hun rol te zijn, want wat wordt er precies van hen verwacht?’
2 6 D E P S YC H O LO O G / S E P T E M B E R 2 0 1 7
D E P S YC H O LO O G / S E P T E M B E R 2 0 1 7 2 7
I D E E Ë N M E T H I T P OT E N T I E
I D E E Ë N M E T H I T P OT E N T I E
G E E RT J E K I N D E R M A N S
DAT DIE MANAGEMENTIDEEËN HELEMAAL NIET HOEVEN TE KLOPPEN, IS DAT NIET SCHOKKEND? ‘Binnen de wetenschap is dat al lang bekend.’ MAAR HET IS NIET TOT HET grote PUBLIEK DOORGEDRONGEN, evenmin TOT HET BEDRIJFSLEVEN… ‘Dat is zo, maar de vraag of managementideeën waar zijn of niet, vind ik minder interessant.’ RECENT SCHREEF RICHARD ENGELFRIET EROVER IN ZIJN DE SUCCESILLUSIE. HIJ VEEGT DE VLOER AAN MET MANAGEMENTIDEEËN EN DAT DOET HIJ HEEL GEESTIG. U HAALT HEM TWEE KEER aan. WAAROM? ‘Ik vind het een prima boek, maar wat hij schrijft is niet nieuw binnen de wetenschap. Ik ben dan ook veel meer geïnteresseerd in de vraag erachter: hoe kan het dan dat deze ideeën zo populair zijn? Hoe kan het dat sommige managementboeken zo belangrijk en onder managers gemeengoed worden, dat het hun vocabulaire en zelfs hun handelen in organisaties bepaalt?’
De complexe werkelijkheid wordt vereenvoudigd en vervolgens is er één oplossing… ZE ZIJN NIET WAAR, MAAR ZE ZIJN WEL NUTTIG, ZEGT U IN UW BOEK… ‘Ze kunnen een onderwerp op de kaart zetten. Wijlen de hoogleraar organisatiesociologie Cor Lammers schreef in de jaren tachtig bijvoorbeeld een kritische analyse over In Search of Excellence van Tom Peters en Richard Waterman. Deze bestseller over organisatiecultuur is nog steeds een van de bekendste managementboeken. Lammers oordeelde: vanuit wetenschappelijk perspectief klopt het over het algemeen niet. Zo pleiten Peters en Waterman voor een sterkte organisatiecultuur, daarmee zouden al je problemen opgelost zijn. Maar een sterke organisatiecultuur heeft niet alleen voordelen, een al te sterke cultuur kan ook in een soort sekte ontaarden. Het is absoluut niet het beste boek dat er over cultuur is geschreven. Peters en Waterman hadden het zo niet moeten schrijven,
maar het is goed dat ze het gedaan hebben. Want met dit enorm populaire boek hebben ze het onderwerp op de kaart gezet. Managers hebben er taal voor gekregen, men begrijpt elkaar. En het is legitiem om je als manager met organisatiecultuur bezig te houden. Je hebt zelfs een grotere kans dat financiers zich achter je scharen. Daarmee heeft het boek een ander nut dan dat het een inhoudelijk deugdelijk overzicht van de kennis over cultuur geeft, het boek is vooral instrumenteel heel nuttig.’
hoe kwam u op het idee DAT MANAGEMENTIDEEËN NET ALS BIJVOORBEELD MEUBELS OF TANDPASTA GEFABRICEERD MOETEN WORDEN? ‘Ik studeerde bedrijfseconomie en daarna bedrijfskunde en zocht een goeie afstudeeropdracht. Ik verdiepte me in de vraag hoe ideeën over kwaliteitsmanagement gebruikt konden worden om organisaties beter te maken. Ik las erover en voelde me er in toenemende mate ongemakkelijk bij. Ik kon het toen niet goed onder woorden brengen, maar ik vond dat er zoveel ophef was, de verhalen werden met veel poeha gepresenteerd door mensen die heel belangrijk deden. Ik sprak met een Nijmeegse onderzoeker die heel andere vragen stelde. Hij vroeg zich niet af hoe hij de ideeën kon gebruiken, maar waar dat soort ideeën eigenlijk vandaan kwamen. Met die benadering kon ik iets met mijn kritische blik. Ik heb er een scriptie over geschreven en ben erop gepromoveerd.’ U HEEFT DE SUCCESVOLLE IDEEËN ONDERZOCHT EN GEKEKEN AAN WELKE KENMERKEN ZE VOLDOEN. WELKE VIELEN U HET MEEST OP? ‘De meeste liggen redelijk voor de hand, zoals: vat het idee in simpele taal. En: koppel het idee aan bekende bedrijven die er succes mee hebben geboekt. En ook: de complexe werkelijkheid wordt vereenvoudigd en om problemen het hoofd te bieden, is één oplossing, namelijk datgene wat volgt. Maar er zijn ook minder voor de hand liggende kenmerken. Bijvoorbeeld: de succesvolle managementideeën laten ruimte voor interpretatie. Ze zijn niet al te precies omschreven. Want als je een idee maar op één manier kunt interpreteren, kun je er nooit een groot publiek voor vinden. Je moet ervoor zorgen dat zoveel mogelijk managers zich erin kunnen herkennen en er hun eigen draai aan kunnen geven.’
HOE ZORGT MEN ER IN DEZE BOEKEN VOOR DAT DIE RUIMTE VOOR INTERPRETATIE ER IS? ‘Dat vond ik lastig aan te wijzen. Het gaat soms om heel subtiele hints. Principes worden bijvoorbeeld niet helder omschreven, ze moeten ambigu blijven, zodat mensen ze op hun eigen manier kunnen interpreteren. Hier en daar wordt ook expliciet gezegd: dit is op deze manier in een organisatie toegepast, maar het kan in veel andere situaties bruikbaar zijn. Barack Obama was er heel goed in, die maakte in zijn taal ook gebruik van een zekere mate van ambiguïteit en was in staat een mensenmassa toe te spreken, die zich allemaal konden herkennen in wat hij zei.’ ER IS BIJ MANAGEMENTIDEEËN OOK ALTIJD EEN LINK MET DE WETENSCHAP… ‘Wat vooral opvalt is de ambivalente houding tegenover wetenschap. De wetenschap fungeert als een soort kwaliteitsstempel, er wordt vaak naar onderzoek verwezen en van betrokkenen wordt ook vaak gezegd dat ze gelieerd zijn aan een universiteit of bepaald instituut. Maar ver gaat de associatie niet, want de ideeën moeten niet te veel worden geassocieerd met de ivoren toren. Vaak komt het idee zelf uit de praktijk, is het door een manager ontwikkeld. Hierdoor krijgt de manager een heldenstatus.’ EN MANAGERS VORMEN DE DOELGROEP… ‘Inderdaad. Daardoor wordt zo’n idee gemakkelijker populair. De rol van een manager is niet zo goed gedefinieerd als bijvoorbeeld die van advocaat, dokter of notaris. Managers hebben reden om onzeker over hun rol te zijn. Wat wordt er precies van hen verwacht? Ze hebben hun imago ook niet mee: in films en series komen ze er vaak niet goed vanaf. Ze zijn vaak degenen die de held door regeltjes belemmeren. Of ze zijn erg arrogant of enorm, zoals de managers in de cartoons van Dilbert. Het lijkt erop dat dit soort managementboeken de trots van managers wil bevorderen.’ Maar ZIJN VEEL LEERSTOELEN NIET GEWOON GEKOCHT DOOR HET BEDRIJFSLEVEN, ZODAT ZE NAAR KLANTEN TOE pronken MET HUN HOOGLERAAR DIE OOK ALS ADVISEUR VOOR HET BUREAU WERKT? ‘Dat zou ik zo niet willen stellen. Om in aanmerking te komen voor een hoogleraarspositie moet iemand aan zeer hoge eisen voldoen op het gebied van onderzoek
en onderwijs; je moet een excellente reputatie hebben ontwikkeld binnen een bepaald wetenschapsgebied. Tegelijk is het wel zo dat sommige universiteiten, met wellicht goede redenen, een paar praktijkhoogleraren aanstellen. Dit kan voordelig zijn, maar heeft zeker ook beperkingen, niet in de laatste plaats omdat zo iemand vaak meerdere petten op heeft en daardoor niet per se onafhankelijk is. Deze posities staan vaak ook ter discussie. Ik kan mij voorstellen dat de wetenschap in dat geval gemakkelijk wordt gebruikt of misbruikt om bijvoorbeeld belangen van een adviesbureau of zelfs de adviesindustrie te dienen. Ik wijs deze vorm van symbolisch gebruik van de wetenschap zeker af. Tegelijkertijd ligt er wel een belangrijke taak voor de wetenschap om resultaten uit toponderzoek op verschillende manieren richting de organisatiepraktijk te brengen. Het moet mensen in organisaties aan het denken zetten.’
U BESCHRIJFT OOK DE MANAGEMENTGOEROE ALS ONDERDEEL VAN DE INDUSTRIE… ‘De managementideeën worden ontwikkeld en uitgedragen door managementgoeroes, hoewel ze zichzelf nooit zo noemen. Ze komen uit de wetenschap, de consultancy of de managementpraktijk, hebben een boek geschreven met een geweldig managementidee. Ze treden op seminars op waar ze in staat zijn om een groot publiek enthousiast te maken over hun benadering. En ze zijn goed in het verkopen van een idee. Vaak staat zo’n goeroe niet alleen, maar is er een team rond hem ontstaan met een uitgever, een ghostwriter. Ook het publiek is onderdeel van dat team. Waar deze goeroes vaak vooral goed in zijn, is het verhaal op een seminar brengen. Ze kunnen het goed vertellen en zo een zaal van achthonderd man meekrijgen.’ IS MEN VANUIT DIE HOEK BLIJ MET UW BOEK? ‘Ik heb nog geen negatieve reacties gehad. Het lijkt mij alleen maar goed als je kunt zien dat goeroes ook maar
2 8 D E P S YC H O LO O G / S E P T E M B E R 2 0 1 7
D E P S YC H O LO O G / S E P T E M B E R 2 0 1 7 2 9
I D E E Ë N M E T H I T P OT E N T I E
I D E E Ë N M E T H I T P OT E N T I E
G E E RT J E K I N D E R M A N S
ER VINDT EEN STRENGE SELECTIE PLAATS VAN IDEEËN DIE IN DE MARKT WORDEN GEZET, veel ideeën vallen af. U BESCHRIJFT die selectie IN UW BOEK. ‘Net als bij de zoektocht naar een hit, je kunt niet alles de markt op slingeren, je gaat op zoek naar iets met ‘hitpotentie’. Uitgevers selecteren de boeken waarin ze bestellers zien. Congresorganisatoren bepalen wie ze op hun congressen als spreker laten optreden. En binnen consultancybureaus wordt er ook gekozen op welke ideeën men zich wil focussen, met welke modellen men bedrijven wil helpen om die in te voeren. Het zijn niet per se de beste ideeën die winnen. Het heeft te maken met de concurrerende ideeën, maar zeker ook met wat aanslaat bij het publiek. Marketing dus. Zo werpen congresorganisatoren soms een balletje op en organiseren een congres over een bepaald onderwerp. Als er te weinig belangstelling voor is, kun je makkelijk twee weken van te voren zo’n zaaltje annuleren en het congres niet door laten gaan. Maar als er meer aanmeldingen komen dan er in het zaaltje kunnen, dan weet je dat je iets te pakken hebt. Ook tijdens seminars testen goeroes onderdelen van ideeën uit. Dan kijken ze wat aanslaat, waar enthousiast op gereageerd wordt.’ MAG HET PUBLIEK WETEN DAT ZE ONDERDEEL BINNEN DIT SYSTEEM ZIJN, DAT ZE HELPEN EEN IDEE TE VORMEN? ‘Waarom niet? Dit gebeurt binnen de wetenschap ook, alleen is daar ‘de waarheid’ de maatstaf. Bij managementboeken en ideeënontwikkeling is de waarheid niet de maatstaf, maar gaat het om populariteit. Bij wetenschap test je onder collega’s, die nemen je de maat. Bij managementideeën neemt het publiek je de maat, maar wel op een andere manier. Dan kijk je niet
FOTO: PETER VALCKX
gewoon mensen zijn die hun werk doen en wat dat werk inhoudt. En dat is niet eenvoudig hoor, het is een vak dat weinigen echt beheersen. Een directeur van een evenementenbureau heeft mij verteld dat hij er de buik van vol had, al die consultants die bij hem aankloppen, omdat ze goed opdrachten kunnen uitvoeren en daarom ook goeroe willen worden. Hij zei: “Het is een totaal ander vak dan consultant zijn. Je trekt niet zo maar even volle zalen en je schrijft niet zo maar een bestseller.”’
of je verhaal klopt of gaten vertoont, maar of het publiek enthousiast wordt, of het populair kan worden.’
HOE REAGEREN MANAGERS OP UW VERHAAL? ‘Sommigen vinden het heel herkenbaar. Voor anderen is het een eyeopener, die hebben er nooit zo bij stilgestaan, maar het klopt wel met wat ze meemaken. Er zijn ook managers en consultants die er verdrietig van worden, omdat voor hen de magie ervan afgaat. Ik laat zien dat managers, consultants en goeroes gewoon mensen zijn die fouten maken, hun best doen, zich soms onzeker voelen. Dat vindt niet iedereen prettig. En tot slot zijn er mensen die mijn verhaal onzin vinden, omdat ze echt geloven in de managementideeën waarin ze zich verdiept hebben. Op seminars wordt er vergelijkbaar gereageerd. Een deel gelooft erin, een deel is alleen maar kritisch, de meesten reageren ambivalent: ze geloven er niet helemaal in, maar vinden het vaak wel amusant en hier en daar kunnen ze er ook iets van gebruiken.’ UW BOEK SCHREEF U NIET OM CONSULTANTS TE HELPEN ZELF ZULKE IDEEËN TE MAKEN. MAAR DAARvoor KAN HET TOCH WEL HANDIG ZIJN? ‘Zeker. Wat ik bedoel is dat ik geen stappenplan geef om zelf ideeën in elkaar te zetten. Maar het kan inderdaad handig zijn om mijn boek daarvoor te gebruiken. Ik heb er ook geen problemen mee. Ik vind het wel problematisch dat er mensen zijn die denken dat een managementboek de waarheid bevat of een oplossing is voor alle problemen, maar je mag er best even door worden meegesleept. Over het algemeen kijken managers wel kritisch en instrumenteel naar dit soort managementideeën of naar managementboeken.’ IN DE PRAKTIJK wordt ER langer MET MANAGEMENTMODELLEN GEWERKT DAN dat ZE IN DE MODE ZIJN, schrijft u. BEDRIJVEN GEVEN ER HUN EIGEN DRAAI AAN en ze werken er nog mee ALS HET MODIEUZE ER AL lang WEER VANAF IS. DUS komt het eigenlijk toch nog GOED? ‘Dat is mogelijk. De modellen kunnen een goede praktische functie vervullen. Maar andersom komt ook voor. Een consultant vertelde me dat hij een bepaald idee bij een bedrijf in praktijk heeft gebracht waardoor er meer werd samengewerkt. Zeven jaar later komt hij terug bij het bedrijf en daar werkte men weer op
Het klopt niet en de beloofde prestatie verbetering blijft uit. Hoe kan het dan in hemelsnaam zo populair zijn?
de oude manier. Hij kon het idee zo weer opnieuw invoeren. Dus wat er bij bedrijven mee gebeurt, is eigenlijk een open vraag. Ik ben van plan om dat te gaan onderzoeken.’
WAAROM WORDT ER NIET EEN MANAGEMENTBOEK GESCHREVEN, GEBASEERD OP WETENSCHAP, maar dan OP DE POPULARISERENDE MANIER DIE U BESCHRIJFT? ‘Het zijn verschillende domeinen, met een verschillende taal, verschillende normen en verschillende gewenste uitkomsten. Wetenschap is genuanceerd. De populaire managementideeën streven naar gewenste actie, als er maar iets gebeurt in mijn organisatie. Als je met anderen kan communiceren over een bepaald onderwerp, dan krijg je beweging en dat is wat je wilt. Los daarvan hebben belangen er misschien ook mee te maken. Want dit soort boeken worden vooral door consultants gepromoot en die willen omzet maken. Ze hebben er belang bij dat mensen hun producten kopen en dat ze blijven kopen. Misschien speelt dat ook mee. Net zoals de industrie ook lampen kon maken
die niet kapot gaan, of steeds hetzelfde model spijkerbroek zou kunnen maken. Maar daarmee prijzen ze zichzelf uit de markt. Afgezien daarvan: wetenschappelijke kennis slaat niet aan bij managers. Managers hebben blijkbaar een andere behoefte dan het horen van de waarheid.’
WAT IS HET DOEL VAN UW BOEK? ‘Wat ik doe is vergelijkbaar het met het televisieprogramma Keuringsdienst van waarde. Dat programma gaat over hoe eten gemaakt wordt en welke wereld er schuilt achter reclameslogans. Op dezelfde manier wil ik laten zien hoe managementideeën worden gemaakt, wat er goed aan is en wat je er niet van moet verwachten. En voor consultants is het misschien goed om te zien dat het een hele kunst is en dat niet iedereen het kan.’
over de auteur Drs. Geertje Kindermans is redacteur van De Psycholoog. E-mail: geertje.kindermans@psynip.nl.