Producción by jessica Acuña

Producción/Logística/ Operaciones Ing. Industrial Andrés Felipe Rojas Londoño

Introducciรณn a la Administraciรณn de Operaciones

Por qué estudiar Administración de Operaciones? – La instrucción empresarial queda incompleta sin un entendimiento de los enfoques modernos de la administración o gerencia de operaciones. – La administración de operaciones provee una manera sistemática de considerar los procesos organizacionales. – La administración de operaciones plantea oportunidades profesionales interesantes. – Los conceptos y las herramientas de la OM se utilizan extensamente en la administración de otras funciones de la empresa.

Administración de Operación: La administración o gerencia de operaciones se puede definir como el diseño, la operación y le mejoramientos de los sistemas de producción q crean los bienes o servicios primarios de la compañía. OM: Operation Management OR: Operation Research MS: Management Science IE: Industrial Engineering

Decisiones Mercado Estrategia Corporativa Estrategia Financiera

Estrategia de Operaciones

Estrategia de Mercadeo

Gerencia de Operaciones

Personas

Plantas

Partes

Insumos Materiales

Sistemas de Planeaciรณn y Control

Clientes Sistema de Producciรณn

Procesos

Resultados Servicios Productos

Decisiones – Las decisiones gerenciales pueden dividirse en tres grandes áreas: – Decisiones estratégicas (a largo plazo) – Decisiones tácticas (a mediano plazo). Decisiones operacionales de planeación y control (a corto plazo).

Sistemas de producción Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema. Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administración de operaciones: – Personas – Plantas – Partes – Procesos – Sistemas de planeación

Actividad Relaciones de insumos – transformación- resultados en sistemas típicos

Sistema

Hospital

Insumos Primarios Pacientes

Recurso

Médicos, enfermeras, suministros médicos, equipos

Función(es) de transformación primaria Atención en salud (fisiológica)

Resultado deseado típico Individuos saludables

Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes La diferencia fundamental entre la prestación de servicios y la producción de bienes es que el primero es un proceso intangible, en tanto que el segundo es el resultado físico de un proceso.

La Administración de Operaciones en el Organigrama Aparte de la las diferencias en terminología, la organización de servicios también difiere de las empresas manufacturera en su estructura. Esta última por lo general agrupa las actividades operacionales de modo que sus productos se fabriquen en un departamento.

Cargos de línea y de personal en la gerencia de operaciones Nivel Organizacional

Industrias Manufactureras

Industrias de Servicios

Superior

Vicepresidente de manufactura Gerente regional de manufactura

Vicepresidente de Operaciones (aerolíneas) Administrador jefe (hospital)

Medio

Gerente de planta Gerente de programa

Gerente del almacén (almacén de departamentos) Gerente de Instalaciones (distribuidor mayorista)

Inferior

Supervisor de departamentos Supervisor de turnos Supervisor de equipos

Gerente de sucursal (banco) Gerente asistente(hotel) Supervisor de departamento (compañía de seguros)

Soporte (staff)

Controlador de producción Gerente de materiales Gerente de calidad Agente de compras Analista de métodos de trabajo Ingeniero de procesos

Analista de sistemas y procedimientos Agente de compras Inspector Dietista (hospital) Gerente de servicios al cliente

Las operaciones como servicio El modelo que sobresale en la industria es que todas las organizaciones están en el negocio de servicios. En manufactura, estos servicios pueden dividirse en servicios básicos y servicios de valor agregado que se suministran a los clientes internos y externos de la fábrica. Los clientes de servicios básicos requieren productos bien hechos, adaptados a sus necesidades, entregados a tiempo y a precios competitivos. Estos suelen resumirse como los objetivos de desempeño clásicos de la función de operaciones: calidad, flexibilidad, velocidad y precio (o costo de producción). Los servicios de valor agregado de fábrica se pueden clasificar en cuatro grandes categorías: información, resolución de problemas, apoyo a las ventas y apoyo de campo.

Actividad: Describa las relaciones insumos-transformaciónresultados en los siguientes sistemas: • Una aerolínea • Una penitenciaria estatal • Una sucursal de banco • La casa matriz de una importante firma bancaria

Ideas de nuevos productos

Necesidades

Especificaciones del producto Concepto técnico

Mercadeo

Sistema de Mercadeo al cliente

Promoción

Investigación avanzada Producción Sistema de mercado del cliente

Diseño del producto

Planeación del proceso

Ventas

Productos

Llamada Ordenes de producción

Pedidos de los Clientes

Mercadeo y ventas Desarrollo del producto Necesidades

Manufactura

Ideas de nuevos productos Investigación Mercadeo avanzada Concepto técnico

Sistema de Mercadeo al cliente

Promoción

Especificaciones del producto Diseño del producto

Llamada

Ordenes de producción Pedidos de los Clientes

Ventas

Planeación del proceso

Productos Sistema de Producción mercado del cliente

Cómo nace un producto? Al fin de responder mejor a las necesidades del consumidor, deben tenerse presentes en la etapa de concepción los siguientes factores: Gustos y hábitos de los consumidores Calidad del producto Precio que el consumidor está dispuesto a pagar Duración del ciclo de vida del producto Existen otros factores q igualmente deben considerarse: Tecnología de producción Recursos disponibles de la empresa Restricciones jurídicas, políticas y económicas

Producto La definición general de producto es: el resultado final de un sistema de producción. Este resultado puede ser un producto tangible (un bien físico) o intangible (un servicio)

Ciclo de vida de un producto En la vida de un producto influyen varios factores: los gustos de los consumidores, sus hábitos y sus necesidades, que evolucionan con el tiempo; los desarrollos tecnológicos, que revolucionan los procedimientos y los métodos de producción; la creación de de productos substitutivos; la protección del medio ambiente, etc. Así, cada producto tiene una vida propia comparable al de un ser humano: nacimiento, crecimiento, estabilización, declinación y desaparición.

Tipos de procesos Procesos de conversión: Ejemplos de estos son convertir hierro en láminas de acero. Procesos de fabricación: Ejemplos de estos son darles a las materias primas alguna forma específica. Procesos de ensamble: Ejemplos de estos son colocar tubo de crema de dientes en una caja o fijar una corona en el diente de alguien. Estructura de flujo de proceso Es la manera en que como una fábrica organiza el flujo material mediante una o más de las tecnologías de proceso ya mencionadas.

Estructura de flujo de proceso Es la manera en que como una fábrica organiza el flujo material mediante una o más de las tecnologías de proceso ya mencionadas. Talleres de trabajo Producción de pequeñas series de una gran cantidad de productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia distinta de pasos de procesamiento. Ejemplos; imprentas comerciales, fabricantes de aviones, los talleres de herramientas mecánicas y las plantas que fabrican tableros de circuitos impresos de diseño personalizado.

Lotes Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una línea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se produce en lotes periódicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como inventario. Ejemplos; equipos pesados, los dispositivos electrónicos y los químicos especializados. Línea de ensamble Producción de componentes discretos, que pasan de una estación a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar el producto. Ejemplos; el ensamble manual de juguetes y electrodomesticos, y el ensamble automático de los componentes de un tablero de circuito impreso. Flujo continúo Conversión o procesamiento adicional de materiales no diferenciados como petróleo, químicos o cerveza.

Diferencia entre proceso y procedimiento • Los procedimientos definen la secuencia de los pasos para ejecutar una tarea; los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos. • Los procedimientos existen, son estáticos; los procesos se comportan, son dinámicos. • Los procedimientos están impulsados por la finalización de la tarea; los procesos están impulsados por la consecución de un resultado. • Los procedimientos se implementan; los procesos se operan y gestionan. • Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas; los procesos se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas. • Los procedimientos recogen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con diferentes objetivos; los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes.

Qué es un procedimiento? Un procedimiento puede definirse como un conjunto de operaciones organizadas en forma tal que un insumo se transforme en un producto.

Clasificación de los procedimientos Dado el número y la diversidad de los procedimientos industriales y de servicios, sólo pueden establecerse clasificaciones generales. Dicha clasificaciones pueden hacerse según el grado de intervención del agente humano, la continuidad del proceso de producción o la naturaleza del procedimiento.

En la clasificación según el grado de intervención del agente humano se distinguen tres categorías de procedimientos: • Manual: las operaciones son totalmente ejecutadas por personas. • Mecánica o semiautomática: las operaciones son compartidas entre personas y máquinas. • Automática: la intervención humana se limita a la supervisión; el empleo de las máquinas de control numérico es un ejemplo de procedimiento automático.

En la clasificación según la continuidad del proceso de producción se distinguen tres categorías de procedimientos: • Continua: el proceso es ininterrumpido a lo largo del año; si hay una interrupción, ésta será por reparaciones o para mantenimiento mayor. Ejemplo: refinación de petróleo, fábricas de fundiciones y aleaciones, tratamiento de aguas residuales, etc. • En serie: el procedimiento se utiliza para la producción en masa a intervalos regulares. Ejemplo: fabricación de productos alimenticios, de automóviles, de aparatos electrónicos, etc. • Intermitente: el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas a intervalos regulares. Ejemplo: producción por pedidos en talleres mecánicos, industrias aeronáutica, industria de la construcción, etc.

En la fabricación según la naturaleza del procedimiento se distinguen dos grandes categorías: procedimientos industriales y procedimientos de servicios. 1. Procedimientos industriales a. Integración. Se trata de integrar o mezclar varios componentes para la obtención de un producto nuevo. Ejemplo: cocinar mezclando los ingredientes, fabricar tableros de revestimiento de amianto, mezclar cemento y arena, etc. b. Desintegración. Se trata de fraccionar el insumo en varios productos. Ejemplo: refinación de petróleo, tratamiento y filtración de aguas, corte del tronco de un árbol, etc.

c. Modificación. Se distingue dos tipos de modificación: en el primero, ningún cambio evidente se percibe en el objeto, pero ciertas operaciones modifican algún detalle de él. Ejemplo: reparación de automóviles. En el otro tipo, la modificación se traduce en un cambio de la forma que no afecta a la naturaleza del objeto. 2. Procedimientos de servicios El número y la diversidad de los procedimientos varían según la necesidad, el tipo de organización, sus objetivos y la formación de los administradores.

Caracterización del proceso Proceso: Gestión de mejora Objetivo: Ajustar los servicios de acuerdo a los requisitos del cliente Proveedores

Entradas

-Auditorias Internas - Gestión Comercial - Gestión de eventos - Gestión de servicios

- Sugerencias -Quejas y Recepción de Información Plan de Analisis de información reclamos - Informes auditoria Verificación de información mejora Tabulación de resultados Plan de mejora

G. Directiva G. Comercial G. Eventos G. Calidad G. R. Humano

Capacidad de producción Definición de la capacidad La noción de capacidad de producción es un poco difícil de definir, sobre todo en las empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas industriales. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto único, la capacidad se define como el número de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado. En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer notar que la unidad de medida no refleja en forma completa la capacidad de producción del sistema. Por ejemplo en un hospital que posee 400 camas, la estancia de los enfermos varía según la naturaleza y la gravedad de la enfermedad. Por tanto puede decirse que las 400 camas no tienen probablemente la misma tasa de ocupación durante todo el año.

Determinar requerimientos de capacidad Para determinar los requerimientos de capacidad, es necesario abordar las demandas de las líneas de productos individuales, las capacidades de cada planta y la asignación de la producción en toda la red de la planta. Esto se realiza de conformidad con los pasos siguientes: 1. Utilizar técnicas de proyección para predecir ventas de cada producto dentro de cada línea. 2. Calcular los requerimientos de equipos y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las líneas de productos. 3. Proyectar la disponibilidad del equipo y de la mano de obra en le horizonte de planeación.

Capacidad de Diseño y Capacidad Efectiva La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales. La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas actuales. Dos medidas del desempeño del sistema son particularmente utiles: la utilización y la eficiencia. 1. El factor de utilización: Las horas disponibles durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir (necesidad de mantenimiento periódico de equipos, paradas por desayunos o aseo, absentismo, rotura de máquinas, etc). Utilización= producción real/capacidad de diseño.

2. El factor de eficiencia: Otro importante hecho a considerar es que, indudablemente, los distintos conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos de la mano de obra, pueden hacer que distintas personas desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos, es decir, con distinta eficiencia. Eficiencia= producciรณn real/capacidad efectiva

Localización Las empresas de todo el mundo están usando diferentes conceptos y técnicas para estudiar las decisiones de localización debido a que afectan en gran medida los costos fijos y variables. Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque la demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la productividad laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes.

Las compañías también reubican sus instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios demográficos o en la demanda del consumidor. Las alternativas de localización incluyen: 1. Expandir una instalación existente en lugar de moverla. 2. Mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar. Las decisiones de localización a menudo dependen del tipo de negocio. Para las decisiones de localización industrial, la estrategia usual es minimizar los costos, aunque la innovación y creatividad también pueden ser críticas. Para las organizaciones de venta al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se enfoca en maximizar el ingreso. El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para la compañía.

Localización y costos Una vez que la administración se compromete con una localización específica, muchos costos firmemente afianzados resultan difíciles de reducir. Localización e innovación Cuando las inversiones en creatividad, innovación e investigación y desarrollo son cruciales para la estrategia de operaciones, los criterios de localización pueden cambiar su enfoque normal en los costos. Cuando el enfoque está en la innovación, hay cuatro atributos que parecen afectar la competitividad global tanto como la innovación: • La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento científico y técnico. • Un entorno que estimula la inversión y la rivalidad local intensa. • Presión y conocimiento obtenido a partir de un mercado local sofisticado. • Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo.

Factores que afectan las decisiones de localización (Globalización)

Factores críticos de éxito Decisión de país

1. Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos. 2. Aspectos culturales y económicos. 3. Localización de los mercados. 4. Talento laboral, actitudes, productividad y costos. 5. Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía. 6. Tipo de cambio y riesgos en las tasas de cambio.

Factores que afectan las decisiones de localización (Globalización) Factores críticos de éxito Decisiones de región y comunidad

1. Deseos de la corporación. 2. Atractivos regionales (Cultura, impuestos, clima, etc.) 3. Disponibilidad de mano de obra, costos y actitudes hacia sindicatos. 4. Costos y disponibilidad de servicios públicos. 5. Regulaciones ambientales del estado y la sociedad. 6. Incentivos gubernamentales y políticas fiscales. 7. Proximidad a las materias primas y a los clientes. 8. Costos de terrenos y construcción.

Factores que afectan las decisiones de localización (Globalización)

Factores críticos de éxito Decisión del sitio

1. Costo y tamaño del sitio. 2. Sistemas aéreos, ferroviarios, de carretera y fluviales. 3. Restricciones de zonificación. 4. Proximidad de los servicios y suministros necesarios. 5. Aspectos de impacto ambiental.

Otros factores son:

Productividad Cuando se decide sobre una localización, la administración puede verse atraída hacia áreas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no deben considerarse por si solos. La administración debe considerar la productividad. Productividad: Costo de mano de obra por día/Productividad (Unidades por día) = costo por unidad

Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio

Costos Los costos de localizaciones pueden dividirse en costos tangibles e intangibles. Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra, materiales, impuestos, depreciación y otros que el departamento de contabilidad y la administración pueden identificar. También tenemos costos de materia prima y transporte de productos terminados entre otros. Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la educación, infraestructura pública de transporte, las actitudes de la comunidad hacia la industria y la compañía, y la calidad y las actitudes de los posibles empleados. También incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes deportivos, que pueden influir en la contratación del personal.

Riesgo político, valores y cultura El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y municipal hacia la propiedad privada e intelectual, la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Cercanía a los clientes Para organizaciones de servicio como farmacias, restaurantes, oficinas de correo o peluquerías, la proximidad de su mercado es el factor principal de localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar cerca de los clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil.

Cercanía a los proveedores Las empresas se localizan cerca de materias primas y proveedores debido a: 1. los productos perecederos. 2. los costos de transporte. 3. los volúmenes grandes.

Cercanía a los competidores (agrupamiento) Esta tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir cuando un recurso importante se encuentra en determinada región.

Método de calificación de factores Se utilizan 4 métodos principales para resolver problemas de localización: método de calificación de factores, análisis del punto de equilibrio de la localización, método del centro de gravedad, y modelo de transporte.

Método de calificación de factores El método de calificación de factores es popular porque puede incluir de manera objetiva un gran número de factores, que van desde la educación hasta la recreación y las habilidades laborales. Este método consta de seis pasos: 1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de éxito. 2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los objetivos de la compañía.

3. Desarrollar una escala para cada factor. 4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la escala del paso 3. 5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada localización. 6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando también los resultados de los enfoques cuantitativos.

Análisis del punto de equilibrio de la localización El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis de costo-volumen para hacer comparación económica de las alternativas de localización. Al identificar los costos fijos y variables y graficarlos para cada localización. Podemos determinar cuál proporciona el menor costo. Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio de la localización son los siguientes: 1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización. 2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen anual en el eje horizontal. 3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para volumen de producción esperado.

Método del centro de gravedad Es una técnica matemática que se usa para encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costos de distribución. Este método tome en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se embarcan a esos mercados, y los costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización de un centro de distribución. El primer paso consiste en colocar las localizaciones en un sistema de coordenado.

Método de transporte Es una técnica de la investigación de operaciones que se aplica a datos cuantitativos. Se utiliza cuando una empresa que posee varias fábricas o sucursales y almacenes piensa aumentar su capacidad de producción o extender su territorio.

Distribución de Instalaciones La distribución de instalaciones tiene numerosas implicaciones estratégicas porque establece las prioridades competitivas de la organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y le costo, igual que con la calidad de vida en el trabajo, le contacto con el cliente, y la imagen. El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y eficiente que cumpla con los requerimientos competitivos de la empresa.

En todos los casos, el diseño de la distribución debe considerar la manera de lograr lo siguiente: 1. Mayor utilización de espacio. 2. Mejor flujo información, materiales y personas. 3. Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras. 4. Mejor interacción con el cliente. 5. Flexibilidad.

Tipos de distribución 1. Distribución de oficinas: Requiere el agrupamiento de trabajadores, equipos y espacios par proporcionar comodidad, seguridad y movimiento de la información. La distinción principal de las distribuciones de oficina es la importancia que se le da al flujo de información. 2. Distribución de tiendas: Enfoque que estudia el flujo, asigna espacios y responde al comportamiento del cliente. 3. Distribución de almacenes: Diseño que intenta minimizar el costo total mediante un intercambio óptimo entre el espacio y el manejo de materiales. El objetivo es encontrar el intercambio óptimo entre los costos del manejo y los costos asociados con el espacio de almacén.

4. Distribución de posición fija: Sistema que aborda los requerimientos de distribución para proyectos estacionarios. En la distribución fija, el proyecto permanece en un lugar y los trabajadores y el equipo llegan a esa área de trabajo. Ejemplos de este tipo de proyecto son un barco, una carretera, un puente, una casa y una mesa de operaciones en un quirófano. 5. Distribución orientada al proceso: Distribución que trata con la producción de bajo volumen y alta variedad, donde se agrupan máquinas y equipos similares. Una distribución orientada al proceso puede manejar en forma simultánea una amplia variedad de productos o servicios. Un producto o pedido pequeño se fabrica llevándolo de un departamento a otro en la secuencia requerida para ese producto.

6. Células de trabajo: Arreglo de máquinas y personas que se enfocan en la fabricación de un solo producto o de una familia de productos relacionados.

En un entorno de manufactura, la tecnología de grupos identifica productos con características similares y permite que se procesen en una célula de trabajo particular. Las ventajas de las células de trabajo son: 1. Reducción del inventario de trabajo en proceso. La célula de trabajo se establece para proporcionar flujo de una pieza de máquina a máquina. 2. Menos espacio de piso en la planta. Se necesita menos espacio entre las máquinas para acomodar el inventario de trabajo en proceso. 3. Reducción de inventarios de materia prima y productos terminados. Con menos trabajo en proceso se agiliza el movimiento de materiales a través de la célula de trabajo.

4. Reducción del costo por mano de obra directa. Mejor comunicación entre empleados, mejor flujo de materiales, y una programación mejorada. 5. Aumento del sentido de participación del empleado. Los empleados aceptan la responsabilidad adicional de la calidad del producto que se asocia en forma directa con ellos y su célula de trabajo. 6. Mayor utilización de equipo y maquinaria. Debido a una mejor programación y al más rápido flujo de materiales. 7. Reducción de la inversión en maquinaria y equipo. Una buena utilización de las instalaciones disminuye el número de máquinas necesarias y la cantidad de equipo y herramientas.

Tiempo takt, es el paso (frecuencia) de unidades de producciรณn necesario para satisfacer los pedidos del cliente Tiempo takt = tiempo de trabajo disponible / unidades requeridas Trabajadores requeridos = tiempo de operaciรณn total requerido / tiempo takt

Distribución repetitiva y orientada al producto Instalación orientada al producto, al paso de las máquinas, para la construcción de componentes. Las distribuciones orientadas al producto se organizan alrededor de productos o familias de producto similares de alto volumen y baja variedad. Lineas de fabricación y ensamble. Balanceo de la línea de ensamble: Se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la producción requerida de la línea.

Introducción a la planificación y control de la producción Una vez hemos fijado el marco de referencia que nos indica donde queremos llegar; en dónde conocemos que productos o servicios vamos a elaborar y mediante que procesos; asimismo, hemos decidido la capacidad a largo plazo, los equipos necesarios para conseguirla, así como la localización de la actividad productiva y la distribución en planta del equipo y del factor humano; debemos enfocarnos en el medio y corto plazo:

• Concretar los objetivos. • Decidir, respecto de los productos o servicios a elaborar, las correspondientes cantidades y momentos de tiempo que permitan alcanzar dichos objetivos (planificación). • Determinar que ítems hay que producir o adquirir, y en qué momentos, para conseguir satisfacer lo establecido para los productos (programación). • Ver qué actividades deberán desarrollarse en las distintas unidades productivas, y en qué momentos, con objeto de cumplir los requerimientos de componentes (programación a muy corto plazo)

• Tener en cuenta, en todos los niveles, los recursos disponibles, es decir, considerar la problemática de la capacidad de forma que se elaboren planes y programas factibles. • Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados para los clientes como de materias primas y componentes intermedios para fabricación, de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planeación, gestión y control de inventarios).

La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y los objetivos globales de la empresa para cada una de las áreas y subáreas funcionales, llegándose a un elevado grado de detalle. Se trata de una etapa en la que las actividades son más limitadas y abarcan un horizonte temporal relativamente corto, que puede ir de 18 meses o un año a varias semanas, dependiendo de cada caso concreto.

Planeación de la producción en la manufactura Planeación de la capacidad a largo largo

Planeación agregada Programa maestro de Producción Sistemas de planeación y control de la producción

Sistema de Agotamiento de depósito

Sistemas de Empujar (MRP)

Sistemas de jalar (JIT)

Enfoque a cuellos de botella (TOC)

Planeación Agregada Como lo indica el término, un plan agregado implica combinar los recursos adecuados en términos generales, o globales. Dados el pronóstico de la demanda , los niveles de de inventario, el tamaño de la fuerza de trabajo y los insumos relacionados, el encargado de elaborar el plan debe seleccionar la tasa de producción adecuada para una instalación durante el siguiente periodo que cubre de 3 a 18 meses.

Alternativas de capacidad La empresa puede elegir entre las siguientes alternativas de capacidad básicas: 1. Cambiar los niveles de inventario: Los administradores pueden incrementar el inventario durante periodos de demanda baja para satisfacer la demanda en periodos futuros. Al seleccionar esta estrategia, aumentarán los costos. 2. Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante contrataciones y despidos: Una forma de satisfacer la demanda es contratar o despedir trabajadores de producción para ajustar las tasas de producción.

3. Variar las tasas de producción mediante tiempo extra o tiempo ocioso: A veces es posible mantener una fuerza de trabajo constante mientras se varían las horas de trabajo, reduciendo el número de horas, reduciendo el número de horas cuando la demanda es baja y aumentándola cuando sube. 4. Subcontratar: Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando el trabajo en los periodos de demanda pico. 5. Usar trabajadores de tiempo parcial: Especialmente en el sector servicios, los trabajadores de tiempo parcial llegan a satisfacer las necesidades de mano de obra no calificada.

Alternativas de demanda 1. Influir en la demanda: Cuando la demanda es baja, una compañía puede tratar de incrementar mediante publicidad, promociones, ventas personales y descuentos. 2. Ordenes pendientes durante periodos de demanda alta: Las órdenes pendientes son pedidos de bienes o servicios que la empresa acepta pero que no es capaz de satisfacer en ese momento. 3. Mezclar productos y servicios con estacionalidad opuesta: Para nivelar las actividades, una técnica muy común aplicada entre fabricantes consiste en elaborar una mezcla de productos con estacionalidad opuesta.

La planeación agregada es necesaria en la administración de la producción y de las operaciones, puesto que provee de: • Instalaciones a media carga, minimizando tanto sobrecargas como subcargas, reduciendo así los costos de producción. • Capacidad adecuada de producción, para llenar la demanda acumulada esperada. • Un plan para el cambio ordenado y sistemático de la capacidad de producción para cumplir con los picos y valles de la demanda esperada de los clientes. • Obtener la máxima producción, en función a los recursos disponibles, lo que es importante en tiempos con recursos de producción escasos.

Planeación Agregada en los servicios En las empresas de servicio el control del costote la mano de obra es crítico. Las técnicas exitosas incluyen: 1. Programación exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a la demanda del cliente. 2. Una forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada. 3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignación de la mano de obra disponible. 4. Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.

Los enfoques de planeación agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se presenta. Restaurantes En un negocio con demanda variable, como los restaurantes, la programación agregada se dirige a (1) suavizar la tasa de producción y (2) encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria. Hospitales Los hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación del dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio, como funerarias, talleres de lubricación rápida, centros de copiado e impresión y centros de cómputo, surge la pregunta de la conveniencia de la planeación agregada contra la planeación independiente de cada establecimiento comercial. Servicios misceláneos Muchos servicios “misceláneos” financieros de transporte, y varios de comunicaciones y entretenimiento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeación de trata principalmente con la planeación de los requerimientos de recursos humanos y la administración de la demanda.

Industria de las aerolíneas Las líneas aéreas y las empresas que rentan automóviles tienen problemas singulares de programación agregada. En la industria aérea, la planeación agregada consiste en implementar tablas o programas para (1) el número de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el número de vuelos en todas las rutas; (3) el número de pasajeros que recibirán servicio en todos los vuelos; (4) la cantidad de personal de aire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal; y (5) la determinación de los sitios que habrán de distribuirse en las diferentes clases de boletos.

Programa maestro de producción El programa maestro de producción establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de producción a corto plazo. Objetivos del programa maestro de producción 1.Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se hayan comprometido ante los clientes. 2.Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de manera que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

El ambiente de negocios, como se relaciona con el plan maestro de producción, abarca el enfoque de producción utilizado, la variedad de productos fabricados y los mercados servidos por la compañía. Se han identificado tres ambientes básicos de producción: fabricación para inventario, fabricación por pedido y ensamble por pedido. Fabricación para inventario Las compañías que producen para inventario produce en lotes, teniendo inventario de producto terminado para la mayoría, si no todos, de productos finales.

Fabricación a la orden Este tipo de compañías no tiene inventario de producto terminado y construye la orden de cada cliente según se necesita. Esta forma de producción se utiliza cuando hay un número muy grande de configuraciones posibles del producto y, por tanto, una probabilidad muy pequeña de anticipar las necesidades exactas del cliente. La definición es difícil ya que parte del trabajo es definir el producto; esto es, el diseño tiene lugar mientras la construcción tiene lugar. Fabricación de ensamble a la orden Este tipo de compañías está tipificada por un número casi ilimitado de configuraciones del artículo final, todas hechas de combinaciones de componentes y subensambes básicos.

Criterios de programaciรณn Minimizar el tiempo de terminaciรณn. Maximizar la utilizaciรณn. Minimizar el inventario de trabajo en proceso. Minimizar el tiempo de espera del cliente.

Programación en instalaciones al proceso Instalaciones enfocadas al proceso (talleres de trabajo) La programación se enfoca en un programa que mira hacia delante y que se logra inicialmente con fechas establecidas mediante MRP y refinadas con las técnicas de programación de capacidad finita. Ejemplos; fundidoras, talleres de maquinado, gabinete e impresión, muchos restaurantes y la industria de la moda.

Células de trabajo (instalaciones enfocadas que procesan familias de componentes similares) La programación se enfoca en un programa que mira hacia adelante. La MRP genera las fechas de entrega, y los detalles subsecuentes de programación y despacho se realizan en la célula de trabajo con kanban y reglas de prioridad. Ejemplos; ambulancias, motores de avión, fabricación de tarjetas de felicitación.

Instalaciones repetitivas (líneas de ensamble) La programación se enfoca en generar un programa que mira hacia adelante, el cual logra balancear la línea con técnicas tradicionales de las líneas de ensamble. Las instalaciones repetitivas incluyen líneas de ensamble habilitadas para armar una amplia variedad de productos, desde automóviles hasta electrodomésticos y computadoras.

Instalaciรณn enfocada al producto (continuas) Estas instalaciones producen un volumen muy alto y una variedad limitada de productos tales como papel, cerveza y acero laminado. La programaciรณn genera un programa que mira hacia adelante, el cual puede satisfacer una demanda razonablemente estable con la capacidad fija existente.

El sistema de planeación y control de la producción necesita operar las instalaciones de manera balanceada y eficiente debido a la complejidad de la programación, por lo cual el sistema debe considera lo siguiente: •Programar los pedidos entrantes sin violar las restricciones de capacidad de los centros de trabajo individuales. •Verificar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de liberar un pedido a un departamento. •Establecer fechas de entrega para cada trabajo y comparar el avance con las fechas en que se necesitan y los tiempos de entrega de las ordenes. •Verificar el avance del trabajo conforme las tareas van siendo realizadas a través del taller.

• Proporcionar retroalimentación sobre las actividades realizadas en la planta y las tareas de producción. • Proporcionar estadísticas de la eficiencia laboral y vigilar los tiempos de los operarios para efectuar el análisis de distribución de la nómina y la mano de obra.

Los siguientes son archivos de planeaciĂłn que se deben tener en archivo: Un archivo maestro de artĂculos. Un archivo de rutas. Un archivo maestro del centro de trabajo.

Cargas de trabajo Cargar significa asignar tareas a los centros de trabajo en procesamiento. Los administradores de operaciones asignan los trabajos entre los centros de tal forma que los costos, el tiempo ocioso o los tiempos de terminación se minimicen. Las cargas se pueden asignar de dos formas; una está orientada a la capacidad y la otra se refiere a asignar tareas específicas a los centros de trabajo. Gráficas Gantt Las gráficas Gantt son una ayuda visual muy útil para determinar las cargas de trabajo y la programación. Cuando se usan para cargar, las gráficas Gantt muestran las cargas y los tiempos ociosos de diversos departamentos, máquinas o instalaciones. Una gráfica Gantt de programación se usa para vigilar el avance de los trabajos. Indica que tareas están a tiempo y cuáles están adelantadas o atrasadas.

Método de asignación Este método involucra asignar tareas o trabajos a los recursos. Los ejemplos incluyen asignar tareas a máquinas, contratos a licitantes, personas a proyectos, y vendedores a territorios. El objetivo más frecuente es minimizar el costo total o el tiempo requerido para realizar la tarea.

Tipos de sistemas de planeación y control de la producción Una vez terminado un programa maestro de producción, se conocerá cuándo y cuántos productos de cada tipo se embarcarán. La forma en que una organización de producción planea y controla la adquisición de materiales, la fabricación de piezas y ensambles, y el trabajo necesario para la producción de los productos depende del tipo de sistema de planeación y control de producción que se utilice.

Sistema de agotamiento de depósito El énfasis se hace en mantener depósitos de materiales para soporte de la producción. Conforme se efectúan embarques a los clientes, se va agotando el inventario de depósito de bienes terminados y en el ensamble final se fabrica más, agotando piezas y subensambles que se fabricaron con antelación y se conservan en un inventario de trabajo en proceso. Un sistema de agotamiento de depósito puede utilizarse en una producción enfocada al producto o al proceso, y requiere de poca información compleja sobre clientes, proveedores y producción.

Sistemas de empujar El énfasis se hace en el uso de información sobre clientes, proveedores y producción para la administración de los flujos de materiales. Se planea que los lotes de materia prima lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesiten para la fabricación de lotes de piezas y subensambles.

Sistemas de jalar En los sistemas de jalar de la planeación y control de la producción, el énfasis que se hace en cada una de las etapas de la producción es en la reducción de los niveles de inventario. JIT o manufactura Justo a Tiempo, es el nombre más conocido para este tipo de sistemas. Con inventarios en proceso reducidos a su mínimo, cada uno de los materiales debe cumplir los estándares de calidad, cada pieza debe llegar exactamente en el momento prometido y precisamente en el lugar que se supone debe estar, y cada máquina debe funcionar como se pretende, sin descomposturas.

Técnicas del JIT Proveedores: pocos vendedores; relaciones de apoyo entre proveedores; entrega puntual del producto de calidad directamente en las áreas de trabajo. Distribución de planta: Células de trabajo; tecnología de grupos; maquinaria flexible; sitio de trabajo organizado; espacio reducido para el inventario. Inventario: Tamaños de lote pequeños; tiempo de preparación corto; contenedores especializados para plantas. Programación: Desviación 0 de los programas: programas niveladosproveedores informados de los programas; técnicas kanban. Mantenimiento preventivo: programado; rutina diaría; involucramiento del operario. Producción de calidad: control estadístico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la compañia. Delegación de autoridad en el empleado: empleados con autoridad y capacitados en forma curzada; apoyo a la capacitación; pocas clasificaciones del trabajo para asegurar la flexibilidad de los empleados. Compromiso: Apoyo de la administración; los empleados y los proveedores. Lo cual resulta en: Una producción rápida que libera activos. Una mejora de la calidad que reduce el desperdicio. Una reducción de costos que agrega flexibilidad al precio. Reducción de la variabilidad. Reducción del trabajo repetido. Lo cual gana pedidos mediante: Una respuesta más rapida al cliente por un costo más bajo y una mejor calidad.

Enfoque a cuellos de botella Algunos sistemas de planeación y control de la producción se enfocan a los cuellos de botella de la producción: operaciones, máquinas o etapas de la producción que entorpecen la producción, porque tienen una capacidad menor que las etapas aguas arriba o aguas abajo. En las operaciones en cuello de botella, los lotes de producto llegan más aprisa de lo que pueden terminarse. Por lo tanto, estas operaciones son restricciones limitantes de la capacidad, y controlan la capacidad de toda una fábrica.

Planeación de requerimientos de materiales El sistema de planeación de requerimientos de materiales deriva su poder de la muy importante distinción entre los inventarios de demanda independiente y los inventarios de demanda dependiente. La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) de es una técnica de demanda dependiente que usa una lista estructurada de materiales, inventario, facturación esperada y un programa de producción maestro para determinar los reuqerimientos de materiales.

Estructura MRP Archivos de datos Lista estructurada de Materiales

Tiempos de entrega. (archivo maestro de artículos)

Datos de inventario

Datos de compras

Programa maestro de producción

Programas para la planeación del requerimiento de materiales

Informes de producción Informe de MRP por periodo

Informe de MRP por fecha Informe de ordenes planeadas

Asesoría de compras

Lista de materiales La lista de materiales es una descripción estructurada de todos los materiales o partes que se necesitarán para producir un artículo terminado específico, un ensamble, un subensamble, una parte manufacturada o una parte comprada. Tiempos de entrega En los sistemas de compras, tiempo que transcurre entre el reconocimiento de la necesidad de una orden y su recepción; en los sistemas de producción, es la suma de tiempos de ordenar, esperar, hacer fila, preparar y correr la producción de cada componente.

Registros de inventario El segmento maestro de datos del producto contiene el número de partes, que es la única identificación de la pieza y otra información como el tiempo de entrega o de producción, el costo estándar, etc. Compras La función de compras se ve muy favorecida por el uso de un sistema de planeación de requerimientos de materiales. Las órdenes atrasadas se ven casi eliminadas porque el sistema de planeación de requerimientos de materiales genera fechas de entrega válidas y las mantiene actualizadas. Control del áreas de talleres El propósito del subsistema de control del áreas de talleres es administrar las órdenes a lo largo de su recorrido por la fábrica para asegurar que se terminen a tiempo.

LOGISTICA EMPRESARIAL

Aspectos Conceptuales LogĂstica Logistics is the process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials , in-process inventory, finished goods and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements. Council of Logistics Management

La logística es el proceso de administrar estrategicamente el abastecimiento, movimiento y almacenaje de materiales, partes y productos terminados (y todos los flujos de información relacionados) a través de las organizaciones y sus canales de distribución de una manera tal, que la rentabilidad actual y futura sea maximizada a través del cumplimiento efectivo y económico de las órdenes de pedido. Christopher, Martin

Actividades claves 1. Servicio al cliente a. Determinar las necesidades de los clientes para el servicio logístico del cliente. b. Determinar la respuesta de los clientes al servicio. c. Establecer nivel de servicio de los clientes. 2. Transporte a. Frecuencia. b. Tipo de vehículos. c. Cargas. d. Programación de los envíos. e. Diseño de rutas. f. Distribución y planificación de los vehículos de transporte.

3. Gestión de Inventarios a. Diseño de políticas de stock. b. Pronósticos de ventas a corto plazo. c. Relación y control de los productos, en los puntos de venta. d. Cálculo tamaño de lote. Política de inventario •Que comprar •Cuánto •Cuándo •Cómo controlar 4. Procesamiento de pedidos a. Procedimientos de interacción en la gestión de pedidos y la de inventarios. b. Métodos de transmisión de información sobre pedidos. c. Reglas para la confección de pedidos.

Actividades de Soporte 1. Almacenamiento a. Diseño del espacio de almacenaje. b. Diseño del almacén y de los muelles de carga. c. Configuración del almacén. d. Ubicación de los productos en el almacén. e. Capacidad de almacén: - Tipo de producto (características físicas, características físicas). - Capacidad máxima de diseño - Datos históricos para pronosticar demandas. - Agrupar por familias de productos con pronósticos. - Sistema de almacenaje para cada familia de productos.

2. Manejo de materiales a. Selección del equipo. b. Procedimiento de preparación de pedidos. c. Almacenamiento y recuperación de mercancías. 3. Compras a. Selección de proveedores. b. Cálculos de las cantidades a comprar. c. Selección de los momentos de compras. 4. Empaquetamiento a. Diseño en función de la manipulación. b. Diseño en función del almacenamiento. c. Diseño del nivel de protección contra pérdidas y desperfectos.

5. Planificación (Gestión de la producción) a. Planificación de componentes. b. Secuencias y ciclos de fabricación. 6. Gestión de la Información a. Recogida, almacenamiento y manipulación de la información. b. Análisis de los datos. c. Procedimientos de control.

Objetivos de la Logística Garantizar el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente, como soporte a la gestión de ventas y a la optimización de los costos totales de operación. A través de: 1. Optimización de las operaciones de abastecimiento, la fabricación y distribución en aras de reducir costos. 2. Minimizar los tiempos rectores ciclo logístico. Tiempo rector: es el tiempo en que tarda la empresa en convertir su materia prima en dinero. 3. Cumplimiento de la promesa de entrega Fiabilidad de entrega: A tiempo y completo. 4. Entrega del producto en el tiempo pactado y en el sitio pactado.

La Cadena de Suministro o Abastecimiento Supply Chain Management Red de organizaciones que se hallan implicadas a travĂŠs de una serie de eslabones en los diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de productos y servicios depositados en las manos del consumidor Ăşltimoâ&#x20AC;?. Christopher.

Principios para gestionar la cadena de abastecimiento 1. No todos los clientes son igualmente importantes, por lo tanto hay que segmentar. Políticas de gestión de inventarios asociadas a los clientes. 2. Personalizar la red logística a las necesidades de servicio y a rentabilidad de cada segmento de clientes. 3. Escuchar las señales del mercado y alinear la demanda al sistema. Qué es lo que está teniendo movimiento en el mercado para alinear los sistemas logísticos. 4. Diferenciar los productos en función de la cercanía del consumidor, manteniendo una alta velocidad de respuesta. 5. Administrar proveedores de manera estratégica. 6. El sistema logístico debe tener un soporte tecnológico. 7. Desarrollo de indicadores de gestión logística.

Costos Logísticos En el aprovisionamiento •Costo de elaboración del pedido inicial de un producto. •Costo de emisión o de obtención de un pedido. •Costo de gestión administrativa. •Costos de recepción. •Costos de transporte. •Costos del inventario en tránsito. •Costo de expedición.

En el almacenamiento •Costo del dinero inmovilizado. •Costos por deterioros y daños accidentales. •Pérdidas por filtraciones y raterismo. •Costo de ruptura de stock. •Costo de mantener un inventario. •Costo de manipulación y almacenaje. •Pérdidas por obsolescencia. •Costos de seguros. Costo en la distribución •Costos de manipulación y almacenaje. •Costos de transporte. •Costos de mantener un inventario. •Pérdidas por ventas no realizadas y disminución de imagen. •Costos administrativos de distribución.

Proceso de Gestión Logística Añade valor al flujo de Materia Prima

Empresa Industrial

Clientes

Distribución Física

Producción

Compras

Requisitos flujo de información

Proveedores

Triángulo estratégico de la logística

Factores Externos: Económicos Regulatorios Tecnológicos Competitivos

Plan Estratégico Corporativo

Marketing

Manufactura Finanzas Logística

Plan Estratégico Funcional

Los retos de la gestión logística

Reducir la longitud de los conductos.

Adoptando principios justo a tiempo

Mejorar visibilidad del conducto.

Mejorando los sistemas de información. (Es necesario para poder tomar las decisiones).

Gestionar la logística como sistema.

Integrando la organización con el proveedor y el cliente.

Planificación logística •Niveles de decisión •Estratégico. •Táctico. •Operativo. Tipos de decisiones •Localización e instalaciones. •Transporte. •Procesamiento de órdenes. •Almacenaje. •Compras.

Tipo de decisión Localización

Estratégica # de instalaciones, tamaño y localización.

Nivel de Decisión Táctica Ubicación del inventario.

Transporte

Selección del tipo de transporte

Mezcla estacional del servicio

Cantidades de reemplazo, y tiempo.

Procesamiento de ordenes

Selección y diseño del sistema de ordenes

Rutas prioritarias para las órdenes de los clientes

Expedición de ordenes

Customer services

Establecer estandares

Almacenamiento

Distribución, selección Opciones estacionales del sitio de espacio

Compras

Políticas

Operacional Rutas, órdenes y despachos.

Cumplimiento de ordenes

Contratos, selección de Liberación de ordenes proveedor

Integración de la cadena de abastecimiento Integración nula

Compras

Control de Materiales

Producción

Ventas

Distribución

Integración Funcional

Gestión de Materiales

Gestión de la Producción

Distribución

Integración Interna

Gestión de Materiales

Gestión de la Producción

Distribución

Integración Externa Proveedores

Cadena de Producción Interna

Clientes

Actividades Principales de la empresa y actividades de interfaz que intervienen en la logística Actividades Producción

Control de la calidad. Programación detallada. Equipo de mantenimiento Planificación de la capacidad. Trabajo.

Actividades Interfaz ProducciónLogística Programación de producto. Localización de planta. Compras.

Logística

Transporte. Inventario. Procesamiento de órdenes. Manejo de materiales.

Actividades Interfaz MercadeoLogística -

Servicio al cliente. Precio. Empaque. Localización minoristas.

Actividades Mercadeo

Promoción. Investigación de mercados. Mezcla de productos. Administración de fuerza de ventas.

La ventaja competitiva Clientes en busca de beneficios a precios razonables

Valor

Activos y utilizaciรณn Empresa

Valor

Diferenciaciรณn en costos

Activos y utilizaciรณn Competidor

Ventaja en el valor •Servicio a la medida. •Estrategia de canales de distribución. •Buenas relaciones con los clientes. •Atención postventa. •Flexibilidad. •Capacidad de respuesta. Ventaja en productividad •Mejor utilización de la capacidad. •Simplificación de operaciones. •Reducción del nivel de inventario. •Mejor circulación de activos. •Reducción de tiempos rectores.

Matriz de Ventaja Competitiva

LĂder en Servicio

LĂder en servicio y costo

Alta

Ventaja en valor

Esta en desventaja competitiva LĂder en costo

Baja

Alta Ventaja en productividad

Baja

Triángulo de las decisiones logísticas

Estrategia de Inventarios

Estrategia de transporte Metas de servicio al cliente

Estrategia de Localización

Servicio al cliente

“Conjunto de actividades interrelacionadas que ofrecen un proveedor con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo” (Perrault, W.) Clientes Cadena de suministro – Cliente: usuario final del producto o servicio. Cadena de suministro – Cliente: organizaciones intermedias entre el cliente y los usuarios finales. Experto en logística- Cliente: cualquier lugar de entrega.

1. Antes de la transacción •Enunciado de la política de servicio. •Publicación de la política al cliente. •La estructura de la organización. •Flexibilización del sistema. •Servicios técnicos. 2. Durante transacción •Niveles de stock. •Capacidad para atender pedidos atrasados. •Elementos del ciclo del pedido. •Tiempo. •Conveniencia de pedidos. •Productos sustitutos.

3. Después de la transacción •Instalación, garantía, repuestos, modificaciones. •Seguimiento de producto. •Reclamos del cliente. •Empaquetado del producto. •Sustitución temporal durante las reparaciones. El nivel de servicio depende del tipo de empresa y es, la probabilidad de que todos los pedidos sean surtidos con el material almacenado durante el tiempo de entrega del reabastecimiento de un ciclo de reorden.

Mercadotecnia orientada al cliente La Mercadotecnia sugiere que el punto central de la estrategia de la empresa deben ser los clientes que pretende atender. Sostiene que para que una organizaciรณn logre sus metas, debe ser mรกs eficaz que sus competidores en identificar las necesidades de los clientes y concentrar los recursos y las actividades en atender estos requerimientos.

El concepto de Mercadotecnia se basa en cuatro ideas fundamentales: •Las necesidades y los requerimientos de los clientes son más básicos que los productos y servicios. •Diferentes clientes tienen necesidades y requerimientos distintos. •Los productos y los servicios sólo se vuelven significativos cuando están disponibles y posicionados desde la perspectiva del cliente. •El volumen es secundario frente a las ganancias.

Aspectos a tener en cuenta para atender los requerimientos del cliente: 1. Conveniencia espacial Se refiere a la cantidad de tiempo y esfuerzo de compra que se requerirá por parte del cliente. Se obtienen niveles más altos de conveniencia espacial en una cadena de suministro al permitir a los clientes el acceso a sus productos en una mayor cantidad de lugares. 2. Tamaño de los lotes Se refiere a la cantidad de unidades adquiridas en cada transacción. Cuando la cadena de suministro les permite comprar en lotes más pequeños, es más fácil que hagan coincidir sus requerimientos de consumo con sus compras.

3. Tiempo de Espera Cantidad de tiempo que debe esperar el cliente entre el pedido y la recepciĂłn de los productos. 4. Variedad y surtido de productos Las cadenas de suministro ofrecen niveles distintos de variedad y surtido a los clientes y usuarios finales. Los supermercados tradicionales se relacionan con cadenas de suministro que ofrecen una amplia variedad de muchos diferentes tipos de productos y un surtido de marcas, tamaĂąos y demĂĄs, de cada tipo.

Atributos del servicio al cliente 1. Disponibilidad Capacidad de tener inventario cuando el cliente lo necesita. •Frecuencia del stock out (existencias). Probabilidad de que una empresa no tenga inventario disponible para cubrir un pedido. •Tasa de abastecimiento. Mide la magnitud o el impacto del agotamiento de las existencias durante un tiempo. Por ejemplo, si un cliente quiere 100 unidades de un artículo y sólo hay disponibles 97, la tasa de abastecimiento es del 97%. •Pedidos embarcados completos. Tener todo lo que pide un cliente es el estándar de desempeño aceptable.

2. Desempeño Operativo Se refiere al tiempo requerido para entregar el pedido de un cliente. •Velocidad. La velocidad del ciclo de desempeño es el tiempo transcurrido desde que un cliente establece la necesidad de hacer un pedido hasta que el producto le es entregado. •Regularidad. La regularidad del ciclo se mide por el número de veces que los ciclos reales cumplen el tiempo planeado para su terminación. •Flexibilidad. La capacidad de una empresa para atender las situaciones especiales y las solicitudes singulares o inesperadas del cliente. •Recuperación ante un funcionamiento defectuoso. Lo ideal es implementar ajustes para evitar o atender situaciones especiales, con lo cual se evita el funcionamiento defectuoso.

Confiabilidad del servicio Implica los atributos combinados de la logĂstica y tiene que ver con la capacidad de una empresa para realizar todas las actividades relacionadas con un pedido, al igual que proporcionar a los clientes la informaciĂłn importante de las operaciones logĂsticas.

Sistemas de informaci贸n Los sistemas de informaci贸n de la cadena de suministro inician actividades y dan seguimiento a la informaci贸n relacionada con los procesos, facilitan compartir informaci贸n dentro de la empresa y entre los participantes de la cadena de suministro, y asisten en la toma de decisiones administrativas.

Las funciones de la Información

Planeación estratégica • • •

Formulación de una alianza estratégica. Desarrollo y refinamiento de las capacidades y oportunidades. Análisis del servicio enficado al cliente/basado en ganancias.

Análisis de decisiones • • • • Control Administrativo

Sistema de transacciones

• • •

Itinerarios y programación de vehículos. Niveles y administración de inventarios. Ubicación e integración red/planta. Integración vertical vs terceros/subcontratación. • • • •

Medición financiera. Medición del servicio al cliente. Medición de la productividad. Medición de la calidad.

Administración de pedidos. Asignación del inventario. Selección de pedidos.

Embarque Determinación de precios. Consulta del cliente.

Tecnología de la comunicación Código de barras y lectores Los sistemas de autoidentificación como los códigos de barras y la lectura electrónica se desarrollaron para facilitar la recopilación y el intercambio de información logística. Entre las aplicaciones más comunes están el seguimiento de los recibos del almacén y las ventas al menudeo. Gran inversión en capital, pero reemplazan los prolongados procesos de recopilación e intercambio de información realizados en papel.

Sincronización de datos globales EDI (Electronic Data Interchange). Intercambio directo de computadora a computadora de documentos empresariales en formatos estándar para facilitar transacciones de alto volumen. Los estándares de comunicación se implementan mediante grupos de transacciones. Un grupo de transacciones ofrece un estándar común para facilitar el intercambio de información entre dos participantes de una industria y un país específico. Código Electrónico de producto A diferencia de los códigos de barras tradicionales que solo contienen la marca y el modelo del producto, el EPC (electronic product coding) contiene un número que puede ser vinculado a una SKU (stock keeping unit) específica.

Intercambio de radio frecuencia Se utiliza en áreas relativamente pequeñas, como los centros de distribución, para facilitar el cambio de información. Una aplicación importante es la comunicación en tiempo real con operadores móviles como los conductores de montacargas y recolectores de pedidos.

Caso RFID (radio frequency identification) Familia Sancela - Egomexico http://www.youtube.com/watch?v=rGD_qYbCkt4 Caso de Exito Tecnologia para Logistica WMS (Warehouse Management System) de RedPrairie en Pepsico Fritolay por Netlogistik http://www.youtube.com/watch?v=693H_8BDFas Caso de éxito Colombina - Distribución Dirigida por Voz - Egoméxico http://www.youtube.com/watch?v=gVZtA2XVo7A

Infrestructura del transporte Los servicios de transporte pueden llegar a representar un 60% total del costo logístico. El costo de transporte es el resultado de: •La mano de obra de conductores, •La operación de vehículos, •El capital invertido en equipos y •La administración.

Funcionalidad del transporte Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales: movimiento y almacenamiento de productos. •Movimiento de productos - La principal propuesta de valor del transporte es el movimiento de productos por la cadena de suministro. - El desempeño del transporte es vital para la adquisición, la fabricación y la atención al cliente. •Almacenamiento de productos

• Principios del transporte - La economía de escala La economía de escala en el transporte es el costo por unidad de peso que disminuye conforme aumenta el tamaño de un embarque. - La economía de distancia Se refiere al menor costo por unidad de peso del transporte conforme aumenta la distancia. La economía de distancia del transporte se denomina el principio de disminución. Las distancias más largas permiten distribuir el costo fijo entre más kilómetros, lo cual produce costos más bajos por kilómetro.

• Participantes del transporte Las decisiones de transporte son afectadas por 6 participantes: - El embarcador o consignador. El embarcador y el consignatario tienen un interés común en desplazar los artículos del origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo más bajo. - El participante destino o consignatario.

- Los transportistas El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos por el desplazamiento, mientras minimiza los costos asociados. - El gobierno Busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento económico. - Internet. La principal ventaja de la comunicación basada en Internet es la posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores información en tiempo real. - El público El participante final en el sistema de transporte, el público se interesa en la accesibilidad del transporte, los gastos y la eficacia, al igual que en los estándares ambientales y de seguridad.

Operaciones del transporte El transporte es el elemento más representativo del costo logístico. Economía del transporte Un panorama de la economía del transporte y la determinación de precios consta de 4 temas relacionados entre sí: 1. Distancia: Es un factor importante del costo del transporte porque contribuye directamente a los gastos variables, como la mano de obra, el combustible y el mantenimiento. 2. Peso: El costo del transporte por unidad de peso disminuye conforme aumenta el tamaño de la carga. Esto ocurre porque los costos fijos de la recolección, la entrega y la administración se distribuyen entre un peso mayor.

3. Densidad: La densidad es la combinación del peso y el volumen. En términos de peso y volumen, los vehículos suelen estar más limitados por la capacidad de espacio que por el peso. 4. Capacidad de estiba: Se refiere a cómo se ajustan las dimensiones del producto dentro del equipo de transporte. 5. Manejo: Equipo especial para descargar los camiones, los vagones o las embarcaciones. 6. Responsabilidad: Los transportistas deben tener un seguro como protección contra un posible daño o aceptar la responsabilidad financiera. Mercado: factores como el volumen y el equilibrio de un carril afectarán el costo del transporte. Un carril de transporte se refiere a los movimientos entre los puntos de origen y destino.

Determinación de costos Variables Los costos que cambian de una manera predecible y directa en relación con cierto nivel de actividad se denominan costos variables en el transporte. Incluye el costo directo del transportista asociado con el movimiento de cada carga. Los componentes normales del costo son la mano de obra, el combustible y el mantenimiento. Fijos Gastos que no cambian a corto plazo y deben pagarse incluso cuando una empresa no opera, como en un día festivo o una huelga. Paras las empresas de transporte, los componentes fijos son los vehículos, las terminales, los derechos de vías, los sistemas de información y el equipo de apoyo.

Comunes Costos del transportista realizados en funciรณn de algunos o todos los embarcadores. Los costos comunes, como los gastos de las terminales o de la administraciรณn, se denominan costos generales.

Administración del transporte 1. Administración operativa: La principal responsabilidad de un departamento de tráfico es vigilar las operaciones diarias del transporte. Funciones típicas: •Consolidación de pedidos. •Optimización de las rutas. •Administración de la tarifa del transportista. •Vínculos EDI con los transportistas. •Seguimiento de embarques a través de Internet. •Administración integrada de las reclamaciones. •Identificación del modo más económico: paquete, media carga, carga completa, distribución en grupo, paros en tránsito.

• Cálculo de la mejor ruta. • Elección del transportista con base en el costo y el servicio, incluyendo el desempeño. • Administración del patio. 2. Programación del equipo y administración del patio La administración del patio adecuada requiere una planeación cuidadosa de cargas, la utilización del equipo y la programación de los conductores. 3. Planeación de las cargas Con los camiones existente una capacidad limitada, en términos del peso y el espacio.

4. Control Rastreo, rapidez y la administración de las horas del conductor. Rastreo. Procedimiento para localizar los embarques perdidos o retrasados. Rapidez. El embarcador notifica al transportista que necesita que un embarque específico avance por el sistema lo más rápido posible sin demoras. 5. Auditoría y administración de reclamaciones Cuando el servicio o los cobros del transporte no se realizan según lo prometido, los embarcadores pueden reclamar una indemnización. Las reclamaciones se pueden clasificar c como pérdida y daño o cobro de más/cobro de menos.

Almacenamiento Aunque los sistemas logĂsticos eficaces no deben diseĂąarse para mantener un inventario durante un tiempo prolongado, hay ocasiones en las que el almacenamiento se justifica con base en el costo y el servicio.

Beneficios económicos Los beneficios económicos del almacenamiento se producen cuando se reducen los costos logísticos generales. Por ejemplo, si agregar un almacén en un sistema logístico reduce el costo general del transporte en una cantidad mayor que la requerida y el costo operativo, se reducirá el costo total. Cuando se pueden lograr reducciones en el costo total, el almacén se justifica en lo económico. Cuatro beneficios económicos básicos son: 1.La consolidación y dispersión del volumen. 2.La clasificación. 3.El almacenamiento estacional. 4.La logística inversa.

1. Consolidación y dispersión del volumen Reducir el costo del transporte al utilizar la capacidad del almacén para agrupar los embarques. Planta A Planta B

Consolidación de la carga Almacén de consolidación

Cliente

A B C

Planta C Separación de la carga de la carga Cliente A

Planta A

Almacén de Separación de la carga

Cliente B

Cliente C

2. Clasificación El beneficio básico de la clasificación es reconfigurar el flete mientras fluye de la fuente al destino. En los sistemas logísticos se suele aplicar tres de clasificación: de recepción-entrega inmediata, de combinación y de ensamblado. El objetivo de la recepción-entrega inmediata es combinar el inventario de diversas fuentes en una clasificación determinada con anticipación para un cliente específico. Cliente A

Planta A

Planta B

Planta C

Centro de Distribución

Cliente B

Cliente C

Combinación Se suele realizar en un sitio intermedio entre el origen y el destino del embarque. En una operación de combinación normal, las cargas completas de productos se embarcan desde el origen hasta los almacenes de combinación. Cliente W

A B C D Cliente X Planta A

Planta B

Punto de Combinación En tránsito

A B C D Cliente Y

A B C

Producto D Planta C

Cliente Z

A B

El objetivo del ensamblado de pedido es apoyar operaciones de manufactura. Los productos y componentes se ensamblan desde diversos proveedores a travĂŠs de un almacĂŠn.

Vendedor A

Vendedor B

Vendedor C

Centro de distribuciĂłn de proveedor principal

Planta de ensamblado

3. Almacenamiento estacional El beneficio económico es atender la producción o la demanda estacional. Por ejemplo, los muebles para jardín y los juguetes se producen todo el año, pero sólo se venden durante un periodo de mercadotecnia muy corto. 4. Pensamiento logístico inverso Gran parte del trabajo físico relacionado con la logística inversa se realiza en los almacenes. La logística inversa incluye las actividades para poyar: La administracion de las devoluciones. La refabricación. La recomercialización. El reciclado. La eliminación.

Operaciones del almacén 1. Manejo •Continuidad y eficiencia del movimiento por el almacén. •Recepción. •Manejo en el almacenamiento. •Embarque. 2. Almacenamiento Al planificar la disposición de un almacén, es esencial que se asignen lugares específicos a los productos con base en sus características individuales. La velocidad de un producto es el factor más importante que dirige la disposición del almacén. Los productos con un volumen alto deben ubicarse de modo que minimicen la distancia de los movimientos.

• Almacenamiento activo Sin tomar en cuenta la velocidad del inventario, casi todos los artículos deben guardarse cuando menos un breve tiempo. El almacenamiento para el reabastecimiento básico del inventario se denomina almacenamiento activo. • Almacenamiento extendido Cuando se conserva el inventario por periodos más grandes que los requeridos para el reabastecimiento normal de las existencias.

Decisiones del almacén 1.Elección de la ubicación. 2.Diseño. 3.Análisis de la mezcla de producto. 4.Expansión. 5.Manejo de materiales. 6.Layout.