Filosofias de Calidad
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Jesús Merino González
Contenido
Filosofías de la calidad CALIDAD TOTAL: su filosofía, evolución, definición e implantación Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, en que la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofía de la Calidad Total que se proyecta como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. Concepto.La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.
Ilustración nornas de calidad
El organismo internacional de normalizacion, ISO, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores, pero la C. T.se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . Es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, con lo que se supera la imprecisión del pasado, ya que no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene es que los Clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la
idea de Cliente Interno, las personas de la Ilustración cliente provedor Organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción.
Ilustración cadena
Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos, creándose cadenas de proveedor- cliente. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, area o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra area u otro individuo, a quien denominamos Cliente, también llamado Usuario o Consumidor. Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos. De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total,el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. . La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.
Ilustración nice Hay que tener presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando
los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Ilustración estadistica Es primordial el obtener las mayores cotas de calidad en los productos y/o servicios ofrecidos por una organización empresarial porque entonces lograremos una mayor satisfacción de los clientes y por tanto, un mayor numero de los mismos con lo que estrategicamente se lograra una mayor participación en el mercado con la posibilidad de incrementar los precios, con lo que fidelizamos a los clientes, reducimos costes de promociones y publicidad para finalmente alcanzar mas altos niveles de rentabilidad. Este proceso estratégico se comprueba en la diapositiva power point que adjuntamos a continuación. Evolución.De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución: a)Control de calidad enfocada hacia los productos terminados. b)Control Estadístico de procesos. c)Control Total de Calidad o Calidad Total. 1.-La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados; estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que
sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. 2.-La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX ,insistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitió ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad. 3.-La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora Continua, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como: • La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. • La concepción de clientes internos y clientes externos. • La responsabilidad de la dirección en la calidad. • La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización. • La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. • La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continúo de los productos y servicios.
Ilustración evolucion
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional. Hay que establecer la mentalidad de cero defectos. Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa, de lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. La C.T. promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros. La ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo de los procesos; ahí radica la reducción de costos. Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser líderes. Capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
Ilustración efectivo La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo cambio organizacional donde se premien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales. Un cambio organizacional orientado hacia la calidad privilegiará aspectos como los siguientes: • Compromiso y consenso con visiones, misiones y objetivos estratégicos. • Promoción y estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje. • Favorecer la conversión de los valores a acciones proactivas. • Fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de auto dirigirse. • Promover el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo. • Establecer objetivos comunes que estimulen antes que empujen. • Dar autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y tareas. • Estimular la creencia de que puede llevarse a cabo cualquier objetivo. • Ejercer un liderazgo que estimule la mejora en continuidad. • Valorar y promover la formación continua del personal.
•
Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad e
innovación. •
Proponer programas permanentes de capacitación y entrenamiento.
Ilustración psda El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control PDCA,que se compone de las siguientes cuatro fases: 1º.-PLANIFICAR: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar. 2º.-HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño, de acuerdo a lo planeado. 3º.-VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeño. 4º.-CORREGIR: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos asegurando su utilización. La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeño de los procesos de la organización, aplicándose una retroalimentacion que origina una espiral de escalonamiento de la mejora continua hacia la excelencia en la gestión. También en diapositiva power point que adjuntamos se vera el ciclo PDCA aplicado a la Calidad Total y el credo para su implantacion con ocho principios fundamentales a seguir por cada miembro de la organización en supuesto de trabajo. Descarga ciclo_credo-CT Implantación.Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo único, ya que, en principio, cada organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.
Ilustración equipo
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: • el desarrollo de las actividades de liderazgo • el compromiso de los mas altos directivos de la organización • el desarrollo de todo el personal • el enfoque hacia los clientes • el desarrollo de los proveedores • la planificación de la calidad • el mejoramiento del trabajo diario • el aseguramiento de la calidad • el programa de reducción de costos, etc. En términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes:
Ilustración fases 1.-TOMA DE DECISION.- Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso. Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio. Los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definición clara de calidad, etc. Tomada la decisión debe elaborarse un Plan de Calidad para poner en marcha este proceso, el cual debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Como parte de esta organización
se Ilustración union
incluirá un Comité de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organización. luego los Circulos de Calidad por Áreas y Equipos de Mejora dependiendo del tamaño de la organización. También debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento y premios al personal.
Ilustración lider 2.-PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION .- Algunas de las acciones a realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de la calidad como medio de lograr el compromiso del personal. Se deberá elaborar la visión. misión , políticas y objetivos de la organización, los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad. Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad de la organización , considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima social, nivel de satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, análisis de las fortalezas y debilidades. En este fase es necesario poner en marcha un Programa de Capacitación y desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.
Ilustración capacitacion 3.-IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA .- En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejora con la participación de los equipos de mejora, quienes han sido suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento.
4.-CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL.- En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la capacitación en técnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollará los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO . Se continuará con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica. Seguidamente se incluye una diapositiva power point donde se representa un esquema general de planificación seguido en una organización empresarial para implantar la calidad total. Descarga implantacion_CT Gestión de la Calidad Total.La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial , en la medidas que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado.
La satisfacción del cliente es el corazón del concepto de calidad, por eso el sistema productivo de la empresa debe basarse en una retroalimentación continua desde los clientes.
La Gestión de Calidad Total (GCT) es un concepto global e integrador que pretende tener en cuenta, simultáneamente, todos los aspectos de una organización productiva. Lo esencial del concepto de GCT se deriva de la siguiente doble consideración: Los proveedores y los clientes forman parte del sistema productivo. Los principios básicos en que se fundamenta una GCT son: • Satisfacción del cliente: es el corazón del concepto de calidad que debe implementarse en una organización que aspire a la calidad total, lo que implica, entre otras muchas cosas, abrir el mayor número de cauces posibles para conocer bien la opinión de nuestros clientes sobre nuestros productos. • Mejora continua: cuando el producto llega a manos del cliente, está todavía en la fase de diseño y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de la empresa debe basarse en una retroalimentación continua desde los clientes, adaptándonos constantemente
a sus opiniones, incorporando continuamente las mejoras que nos soliciten y, por tanto, no dando nunca por finalizado o por definitivo a ninguno de los procesos productivos de la organización. • Gestión basada en hechos: las afirmaciones que se realicen sobre cualquier aspecto del sistema productivo deben estar basadas en hechos, no en opiniones; deben ser medibles numéricamente, de modo que sean aceptadas por toda la organización. • Gestión basada en personas: una organización son proveedores, trabajadores y clientes, pero nadie conoce mejor la relación entre proveedores, sistema productivo y clientes, que los propios trabajadores.
Ilustración subida El liderazgo es un punto de acuerdo general entre las distintas metodologías para la implantación de una GCT en una organización:el Consejo de Dirección es quien lidera la introducción de la CGT. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Costo de Calidad.No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años . Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba.
Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, se distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, y el “costo de la no calidad”, conocido también como el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Este último lo definen como aquellos fallos producidos por incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros. Los costos de calidad forman parte integral del costo de producción, estando presentes en los resultados que se reflejan en los resultados de una organización. En la actualidad el tema de los costos se vincula a los recursos económicos que se utilizan para poder obtener una determinada calidad y mantenerla y aquellos que son el resultado de no tenerla o perderla.
Ilustración dinero Se utilizan cuatro categorías para identificar los componentes de los Costos Totales de la Calidad, a saber: • Los Costos de Prevención son definidos como aquellos en que se incurre al intentar reducir o evitar los fallos, o sea, son costos de actividades que tratan de evitar la mala calidad de los productos o servicios (funcionamiento del departamento de calidad, costos de formación, revisión, mantenimiento preventivo, etc.). • En el caso de los Costos de Evaluación se refieren a aquellos que se producen al garantizar la identificación antes de la entrega a los clientes, de los productos o servicios que no cumplen las normas de calidad establecidas (costos de medición, análisis e inspección). Los Costos de Prevención y Evaluación son considerados como los costos de obtención de la calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a los objetivos que se trace. • Los Costos de Fallos Internos están asociados con defectos, errores o no conformidad del producto o servicio, detectados antes de transferirlo al cliente y que por tanto éste no percibe y no se siente perjudicado (desperdicios, repetición de los procesos,, reinspecciones, etc.).
• Los Costos de Fallos Externos que se asocian con aquellos que perciben los clientes , con lo que ello implica para la falta de confianza y satisfacción de los mismos, convirtiéndose normalmente en reclamaciones, devoluciones. Incumplimiento de garantías y pago de penalizaciones. A diferencia de los anteriores costos, los relacionados con Fallas Externas, están vinculados con problemas que se encuentran después de enviado el producto o brindado el servicio al cliente . En ambos casos de Fallos Internos y Externos, estos costos se identifican como costos de la no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos. Adjuntamos una diapositiva power point donde se especifican los Costes de la Nocalidad, con una mayor diversificación y detalle , ademas de reseñar un conjunto de causas que suelen originar una baja calidad Descarga no_calidad_CT El análisis de estos tipos de costos indica que si se aumenta el relativo a la obtención de la calidad, se disminuya el costo por concepto de fallos tanto internos como externos. La actuación de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en consideración los aspectos siguientes: • Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir reducir los fallos. • Atacar directamente los fallos visibles. • Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendo patente. • Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para alcanzar la mejora continuada.
https://luismiguelmanene.wordpress.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofiaevolucion-definicion-e-implantacion/
Seis sigmas INTRODUCCIÓN Sigma es una letra griega (ç) que es utilizada en estadística para representar el desvío de una distribución muestral. En estadística, las letras griegas son usadas para representar parámetros, siendo siempre sus valores desconocidos. Por tanto, el valor sigma es siempre desconocido, pero es estimado a partir de diversos parámetros de una muestra representativa. Sigma (ç) es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que existe cuando medimos alguna cosa. En el caso de productos, siempre existen muchas características importantes o críticas para la calidad, y eso sucede cuando se recolecta información o cuando se toman medidas. Se debe tener presente que tanto el producto y proceso sufren variación por diversos motivos dignos de ser investigados (Figura 1). Si el valor de sigma (ç) es alto, se puede decir que existe mucha variabilidad en el producto, pero si el valor de sigma es pequeño, con toda seguridad se podrá decir que el producto tiene poca variabilidad y por consiguiente es más uniforme (cuadro 1). En las empresas existe una búsqueda continua de la excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y uno de ellos es la de producir productos casi sin ninguna variabilidad mediante el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç), es decir, con un sigma (ç) tan pequeño que permita tener bajo control a los procesos y los respectivos productos. ASPECTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA (6ç) Tenemos
que:
El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones. La calidad se puede cuantificar, y es más, la calidad tiene que cuantificarse. El diagnóstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas más que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no se puede medir un producto y/o un proceso no se sabe dónde está, y si no se precisa dónde está, el producto y/o el proceso estarán a merced del azar. SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA (6ç) El Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) viene a ser la implementación de una tecnología para el mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas de clase mundial como Allied Signal, General Electric, Kodak, Texas Instruments, Motorola entre otros. Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a través de la mejora del proceso, y/o aumentar la especificación de los límites del cliente a través del plan para la productividad (DfP), de esta manera, los niveles del defecto deben estar debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un defecto (DPMO).
A
continuación
algunas
de
las
formas
como
son
utilizadas:
Benchmarking Seis Sigma (6ç) se utiliza como parámetro para comparar los niveles de calidad de procesos, equipos, productos, servicios, maquinarias, operaciones, características, departamentos, culturas organizacionales, trabajo en equipos, insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc Meta Seis Sigma (6s) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa llega a Tres Sigma (3ç) sabe que tendrá 66800 defectos por millón de oportunidades (DPMO), pero si logra llegar a Seis Sigma (6ç) solo tendrá 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que está cerca de lograr el Cero Defecto. La principal meta del Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) es la de reducir defectos, errores, y fallas a un valor próximo de cero. Las siguientes metas se podrían decir que son las más anheladas por todas las empresas: • Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la satisfacción total del cliente. •
Aumentar la participación en el mercado.
•
Aumentar y mejorar el margen de ganancia.
• Desarrolla líderes en descubrir tecnologías y alargar las metas asociadas con los productos y servicios de costos más bajos y rápidos.
Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva. Medida •
Seis Sigma (6ç) se ha convertido en una medida para determinar el nivel de calidad, a mayor número de sigmas, mayor es el nivel de calidad y también será mayor los índices Cp y Cpk. (Ver cuadro 2.). Filosofía Seis Sigma (6ç) se ha convertido en una filosofía, en la cual el mejoramiento de la calidad se ha convertido en un proceso perpetuo (máquina, mano de obra, método de trabajo, metrología, materias primas, ambiente) y también la reducción permanente de la reducción de la variabilidad de los procesos, productos y servicios en busca del cero defecto. Estadística Seis Sigma (6ç) es una herramienta estadística calculada para cada característica crítica de
calidad, para evaluar el desempeño en relación de las especificaciones y tolerancias previamente establecidas (figura. 3). Estrategia Seis Sigma (6ç) es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un producto, su fabricación, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, retrabajos, defectos, así como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente, producto que tiene que causar satisfacción a quien lo usa o consume. Las etapas para llevar a cabo el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) se podrían resumir en: • Definir •
Medir
•
Analizar
•
Mejorar
•
Controlar
Visión Seis Sigma (6ç) es una visión que debe tener una empresa y ser la mejor de su área o sector. Es un viaje sin final, en el cual cada estación significa la reducción continua de variaciones, fallas, defectos y errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a los clientes, ofreciendo más bondades que permitan e incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visión puede y debe de cuantificarse. Técnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por millón de oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fácil para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodología que ayudará a alcanzar tal objetivo. IMPLEMENTACIÓN Y LOGRO En 1987, Motorola determinó una meta de cinco años para obtener el nivel de calidad Seis Sigma (6ç). En cambio General Electric se propuso tornarse en una empresa de calidad de nivel Seis Sigma (6ç) antes del 2000, pero este objetivo fue ,truncado en 1996, cuando ellos recién iniciaron su total compromiso con Seis Sigma (6ç), después se plantearon una nueva meta de 5 años más. En 1992 Kodak adoptó el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) y logró un nivel superior a (6ç) con la cámara fotográfica Kodak KB10 donde el DPMO es 2.53. La capacitación inicial de una organización no lleva más de 6 meses, luego de eso los equipos ya estarán trabajando en estudios de caracterización y proyectos de mejora. Un completo desenvolvimiento del Sistema Seis Sigma (6ç) puede llevar algunos años. Es un proceso de capacitación y desenvolvimiento intensivos, que compromete al personal de todos los niveles de la organización. A medida que el personal es capacitado, los equipos se van formando; ellos son capacitados en la aplicación de herramientas y metodologías para
caracterizar
y
optimizar
procesos.
Cada vez que un equipo completa una iteración de la metodología en un proceso particular, el proceso será elevado a niveles Seis Sigma(6ç). Los resultados son obtenidos en cada iteración. El tiempo que una empresa lleva para alcanzar el nivel Seis Sigma (6ç) depende internamente del número de personas capacitadas, del número de procesos a ser optimizados, del número de iteraciones donde el nivel del grado de conformación uniforme, consistente e continua con una metodología. Cuanto más iteraciones de la metodología, más procesos son elevados a Seis Sigma (6ç), más procesos tendrán casi cero defectos, errores o fallas. Las recompensas aparecen en cada iteración. Es claro que el Sistema Seis Sigma (6ç) es alcanzado en cada proceso, producto o servicio con la misma metodología aplicada. Una organización sería capaz de alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma (6ç). Esto depende mucho del nivel de compromiso de la organización, del número de personas capacitadas y del número de iteraciones a ser vistas. Para este acápite se podría concluir que el Sistema Seis Sigma (6ç) después de implementado permite: Mejora de procesos: Es necesario medir, pero lo suficiente, para a la larga estimular a las personas a que realicen cambios. El análisis de los defectos por millón y de sus correspondientes valores sigma dará una orientación acerca de cuáles son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una vez detectado dónde están los potenciales de mejora se pondrá en práctica los instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos. Mejora de productos: Seis Sigma permite establecer un sistema de mejora continua de productos; pero con Seis Sigma se puede ir mucho más allá, pues es un apoyo excelente para el diseño robusto de productos y para una dinámica de simplificación de los mismos. Los ingenieros de diseño para desarrollar sus productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricación al tiempo que diseñan productos con menor variabilidad en su proceso de fabricación. Solución de problemas: Cuando se presenta un problema en un proceso, lo normal es que en primer lugar se acuda a la experiencia anterior para encontrar soluciones o buscar las causas, luego se acude a procedimientos de análisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. pero estos métodos no siempre llevan a soluciones óptimas. Seis Sigma aporta una sistemática más precisa y concluyente con la aplicación del diseño de experimentos, la utilización adecuada del análisis de regresión, SPC y otros muchos métodos estadísticos. La sistemática de medida y resolución de problemas utilizando probadas técnicas estadísticas junto con una adecuada organización y entrenamiento de las personas es lo que en conjunto garantizan los éxitos de Seis sigma. NECESIDAD DEL NIVEL (6ç)
Muchas empresas del momento operan procesos que generan nada menos que 35.000 defectos por millón de oportunidades. A pesar de eso, ellas tienen éxito y generan muchas utilidades. Este nivel de desempeño es aproximadamente de 3,3 sigma. Ahora imaginemos cuánto mayor serían las utilidades generadas si se estuviese operando con menos defectos por millón de oportunidades o estuviese operando en un nivel Seis Sigma (6ç) de casi cero defectos. BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA (6ç) El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del nivel de desempeño del Seis Sigma (6ç) es minimizar costos, a través de la reducción o eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos y maximizar la calidad para obtener utilidades a niveles óptimos. Implementar el Sistema Seis Sigma (6ç) en una organización crea una cultura interna de individuos educados en una metodología con un patrón de caracterización, optimización y control de procesos, porque las actividades repetitivas alrededor de un servicio o una confección de un producto constituyen un proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que éstos sean simplificados, reduciéndose el número de pasos y tornándose más rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de errores. Se busca la eliminación de defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero, porque ellos tornan a los productos y servicios más caros, y cuanto más caros ellos fueran, menos probable será la posibilidad o voluntad de las personas de comprarlos; y segundo, porque defectos, errores y fallas desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el producto o ya no compra servicios. Cuanto mayor el número de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado. Así como se pierde una parte del mercado, también bajan las utilidades y la renta bruta. Y si la renta bruta diminuye, la empresa no logra retener a sus funcionarios. Al final se podría resumir en lo siguiente: • Expande el conocimiento de productos y procesos a través de la caracterización y optimización. •
Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.
•
Mejora la satisfacción del cliente.
•
Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.
• Mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas, problemas, éxitos, y fracasos compartidos.
Y desarrolla un juego común de herramientas y técnicas. DÓNDE APLICAR SEIS SIGMA •
(6ç) Sistema Seis Sigma (6ç) es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. Un proceso de fabricación es visto como técnico. En el proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, partes, materias primas que físicamente
fluyen a través del proceso. Otras entradas son temperatura, humedad, velocidad, presión, etc. Existen innumerables variables de entrada que afectan un proceso. Un proceso también está compuesto por equipos, calibradores, máquinas y herramientas - entre otras cosas - que producen la transformación de la entrada en una salida. Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso técnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables. Por otro lado, un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. Procesos no-técnicos son los procesos administrativos, de servicios de transacciones. En esos procesos, las entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Más estos son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus características, optimizarlos, controlarlos, y así eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un proceso administrativo; vender un producto por teléfono y un proceso de servicio; así como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transacción. PRECISIÓN DEL SEIS SIGMA (6ç) Si los clientes están reclamando la calidad y la confiabilidad de los productos, o la calidad del trabajo o de los servicios, las organizaciones probablemente precisarán hacer una amplia evaluación de las siguientes señales: • Pérdida de mercado. •
Gastos exagerados.
Grandes pérdidas como resultado de la garantía que los clientes reciben por la devolución del producto y de la indemnización. •
•
Facturas no pagadas en el plazo, debido a reclamos de los clientes.
•
Piezas con fallas de parte de los proveedores.
•
Relación de informes internos con errores.
•
Previsiones no confiables.
•
Presupuestos frecuentemente sobrefacturados.
Problemas que siempre retornan haciendo que los mismos tengan que ser retrabajados repetidamente. •
•
Proyectos de productos extremamente difíciles de ser producidos.
•
Tasas de desechos muy altas e incontrolables.
•
Reparos en producto aceptables como actividades normales del producto.
10 MITOS DE SEIS SIGMA (6ç) •
Solamente para trabajos de manufactura.
•
Ignora al cliente en busca de los beneficios de línea de fondo.
•
Crea una organización paralela.
•
Agrega esfuerzos adelante.
•
Requiere de entrenamiento masivo
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Requiere de equipos grandes.
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Genera burocracia.
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Es simplemente otro programa de calidad.
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Requiere de estadísticas complicadas y difíciles.
No es de costo eficaz AGENTES DE CAMBIO SIGMA (6ç) •
SIX
Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de métodos estadísticos. Hay quien los llama "comandos infiltrados" , están bien entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos. Estos agentes de cambio conocen bien la propia organización, los productos y las personas y se les enseña la metodología Seis Sigma (Figura 4). Cinturones Negros: Los "cinturones negros" o, más conocidos como Black Beltsy, son los responsables por la coordinación del Sistema Seis Sigma (6ç). Y una función a tiempo completo, 100% dedicada a ofrecer soporte a los equipos envueltos en los proyectos. Ellos actúan como fuente de experiencia para todos los equipos y proveen adiestrando y capacitando justo in time y especialización estadística. Ellos son aquellos que trabajan con los Champions (Mentores del Equipo), para eliminar los obstáculos que impiden los sucesos de un equipo. Los Black Beltsy organizan una revisión mensual de estudios y proyectos y dan asistencia a los equipos en sus presentaciones. Juntamente con los Champions, ellos determinan metas y definen los miembros de los equipos. También formalizan los estudios y proyectos y ofrecen un liderazgo gerencial relativo al progreso de las actividades. Cinturones Verdes: Los Green Belts son los funcionarios que desenvuelven sus actividades regulares, y son designados para uno o más equipos, de acuerdo con su know how o sus referencias en estudios y proyectos seleccionados. Ellos tienen total responsabilidad como miembros del equipo en el proyecto, pero no dedican todo su tiempo en el proyecto como los Black Belts. Esperan que ellos lleven mediante las tareas entre una reunión a otra,
dediquen tiempo y esfuerzo a los sucesos de los equipos, busquen e investiguen otras alternativas cuando sea necesario. CERO INCREMENTO DE PERSONAL No es necesario nuevo personal para alcanzar el nivel Seis Sigma (6ç). Uno de los objetivos de Sistema Seis Sigma (6ç) es promover un cambio cultural en la organización y preparar los funcionarios para utilizar una metodología comprobadamente bien llevada a cabo en otras empresas. Tal preparación no consiste en entrenar apenas algunas personas, sino a la organización entera, haciendo que todos perciban que se puede mejorar la calidad. No se trata de delegar la calidad a algunos funcionarios o a algunos pocos especialistas. Se trata de enseñar nuevos métodos, técnicas, herramientas y medidas, y poder demostrar a todos cómo se las utiliza, para que puedan entender la relevancia del Sistema Seis Sigma (6ç) para los trabajos que desenvuelvan. VENCER RESISTENCIAS Y GANAR ALIADOS Para superar eventuales resistencias y conseguir aliados, es preciso iniciar un cambio en toda la organización. Un cambio más crucial en una organización para implementar el Sistema Seis Sigma (6ç) como éxito es que el liderazgo gerencial - el staff esté ya convencido de la necesidad que el Sistema Seis Sigma (6ç) es la solución para mover los negocios. Como la alta dirección lidera el cambio cultural con dirección al Sistema Seis Sigma (6ç), los demás gerentes la seguirán, y ella llegará a los funcionarios envueltos en los procesos administrativos, de servicios y de fabricación. CONCLUSIONES El sistema Seis Sigma (6ç) promueve un cambio cultural en la organización, mediante una preparación cuyo resultado es la percepción por todos de la posibilidad de mejorar la calidad. El Sistema Seis Sigma (6ç) es aplicable tanto a procesos técnicos como a no técnicos. En un proceso técnico existen oportunidades para recolectar datos y tomar decisiones; en cambio en un proceso no técnico es muy difícil de visualizarlos, porque carece de procesos administrativos, más aún estos procesos requieren ser tratados como sistemas para entenderlos mejor y así discernir los errores y fallas. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v04_n1/sistema.htm
just in time usto a tiempo “JIT” El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota por el año 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del crecimiento económico de esos años debido a la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. En el estudio de la filosofía japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la parte técnica. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo". Definición Concepto que más que un modelo de gestión se presenta como una filosofía de trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente. La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en: La reducción del desperdicio La calidad de los productos o servicios Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización. Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo), Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: Los inventarios reducidos. El mejoramiento en el control de calidad. La fiabilidad del producto. Justo a tiempo “JIT” El aprovechamiento del personal. Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: • Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma. • Genera mayores costos de almacenaje. • Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia. • Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda apoyarse para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado. La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquella. Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: 1. Costo 2. Calidad 3. Servicio 4. Flexibilidad 5. Innovación. Justo a tiempo “JIT” En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros: El exceso de existencias Los plazos de preparación La inspección El movimiento de materiales Las transacciones o los rechazos La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT teóricamente. Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. El sistema Just-in-
Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales Eliminar despilfarros Buscar la simplicidad Diseñar sistemas para identificar problemas La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. Justo a tiempo “JIT” Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella, consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Eliminar despilfarros Significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos: Máquina poco fiable Stock de seguridad grande Máquina posterior Enfoque Occidental Tradicional Máquina fiable Flujo de material Máquina posterior Justo a tiempo “JIT” Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos. Asumir la responsabilidad de controlar el proceso. Y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar. El JIT le asigna la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Relación de Costo Beneficio en la aplicación del JIT La implantación de la metodología del JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función. Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Estrategia del Just-in-Time El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. Que introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien Justo a tiempo “JIT” producto de línea rechazado. Se considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo: El inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción. Las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad. El tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Un sistema de producción JIT tiene las siguientes características: La producción organizada en cédulas de
manufactura. Los materiales se mueven de una máquina a otra y se realizan varias operaciones en secuencia. Los trabajadores son contratados y entrenados para ser expertos. Los defectos se eliminan de manera decidida. Los bajos niveles de inventario permiten ubicar problemas El tiempo de montaje o de preparación de la producción se reduce. Los proveedores se seleccionan con base en su habilidad para entregar materiales a tiempo. Efectos de los sistemas JIT sobre el costo del producto Al disminuir el manejo de materiales, almacenaje e inspección, el sistema JIT reducen los costos indirectos. Los sistemas JIT también ayudan a rastrear directamente algunos costos normalmente clasificados como indirectos. Justo a tiempo “JIT” El uso de células de manufactura hace eficiente el rastreo del manejo de materiales y los costos de operación de maquinaria para productos específicos o familias de productos hechos en estas células. Beneficios financieros de la producción JIT y costos relevantes Adicionalmente a los beneficios financieros de los menores costos por mantenimiento de inventarios, existen otras ventajas de la implementación de un sistema JIT, tales como: Un mayor énfasis en mejorar la calidad al eliminar las causas específicas del reproceso y los desechos. Menores tiempos de entrega en la fabricación. Como planear un sistema de producción JIT El éxito de un sistema de producción JIT depende de la velocidad en la que la información fluye de los clientes a los fabricantes y a los proveedores. Los flujos de información son un problema para compañías grandes que tienen sus sistemas de información fragmentados en docenas de sistemas de computadoras que no están unidos entre sí. El sistema de planeación de recursos de las empresas (ERP) consta de una sola base de datos que recopila y alimenta los datos a aplicaciones de software que favorecen a todas las actividades de negocios de la compañía. Como planear un sistema de producción JAT Los sistemas ERP proporcionan acceso a la información operativa, a los administradores de menor nivel, a los trabajadores, a los clientes y a los proveedores. Este beneficio, junto con una excelente coordinación del negocio, permite que los sistemas ERP cambien los planes de fabricación y distribución rápidamente en respuesta a cambios en la oferta y la demanda. Justo a tiempo “JIT” Las compañías consideran que un sistema ERP es esencial para apoyar las iniciativas JIT debido al efecto que tiene en los tiempos de entrega.
Ilustraciones
BIBLIOGRAFIA ESTILO APA
BibliografĂa G.2, M. G. (2001). sistema de calidad seis sigma. facultad de ingenieria industrial. Miguel, L. (2010). caliad total . wordpress.