ATENCION AL CLIENTE

Corporación Educacional Textil y de la Confección Liceo Politécnico A-60 Presidente Manuel Montt Liceo Politécnico Pedro de Valdivia

Manual de Servicio Atención a Clientes

Santiago, Diciembre 2005

Profesores: Patricio Norambuena Maulén.

Mario Villegas del Río

Índice 

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Unidad 1. El concepto del servicio.  1.1.- Estructura del servicio  1.2.- Actitud de servicio.  1.3.- Fabricación del servicio.  1.4.- Calidad del servicio.

Unidad 2. Cliente Interno v/s Cliente Externo.

Unidad 3. El cliente tiene el poder  3.1.- El cliente compra valor.  3.2.- La empresa gana dinero reteniendo al cliente.  3.3.- Fidelidad o lealtad.   

3.3.1.- Factores Fundamentales de la Fidelidad 3.3.2.- Causas de Fidelidad 3.3.3.- Ventajas de la Fidelidad

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3.4.- El Servicio al cliente  3.4.1.- El Servicio Reactivo.

Unidad 4. La empresa debe fabricar valor.

Unidad 5. Sistemas de atención a clientes.  5.1.- La Segmentación de Mercado  5.2.- La segmentación en servicios Unidad 6. La excelencia en el servicio.

Unidad 7. Outsourcing y trabajo de terceros.  7.1.- Los terceros en acción.   

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7.1.1 Los terceros en el Hogar 7.1.2 Los terceros en la oficina 7.1.3 Los terceros en la Empresa

 7.2.- Ventajas de utilizar Outsourcing  7.3.- Desventajas de utilizar Outsourcing  7.4.- Las fronteras institucionales.  7.5.- El control institucional Unidad 8. Calidad en el producto y servicio.  8.1.- Concepto de calidad  8.2.- Deficiencias en la Calidad del Servicio  8.3.- El costo de la mala calidad  8.4.- Expectativas de calidad  8.5.- Implantación del plan de calidad  8.7.- Certificación de calidad. Normas ISO  8.6.- Plan de Calidad. Rediseño de los Procedimientos

Servicio de Atención al cliente Ideas a desarrollar El Producto Servicio Atención a Cliente debe estar incorporada al sistema de ventas de la empresa que cumple con tres objetivos: Reactivo

- Atender y SOLUCIONAR consultas del cliente respecto del producto adquirido o por adquirir.

FeedBack

-Escuchar las necesidades insatisfechas del cliente y monitorearlas al interior de la empresa para que el área de producción-ventas las incorpore como nuevas soluciones

Proactivo

-Participar en la solución de incidentes reportados por el cliente, definir las probables causas de ocurrencia del incidente, confirmar satisfacción del cliente por la solución dada y certifica que la empresa corrija los procesos que pudieran haber producido el incidente.

Cierra el caso agradeciendo al cliente por su comprensión y le informa las correcciones realizadas al interior de la empresa El modelo de atención exitoso es fuente de ventajas competitivas y elemento diferenciador, como por ejemplo: Fried Chiken, Mc. Donalds, Lomitón, Copec, Esso.

Unidad 1.- El concepto de servicio Al terminar este módulo podremos describir en un marco teórico el rol del servicio como generador de valor agregado en la comercialización de productos y su ingreso a la cadena de valor como un producto cooperativo.

Actividad Recomendada Una actividad importante a realizar para una mejor comprensión, es la de anotar los servicios asociados a la transferencia de un producto por parte de mis proveedores cotidianos en las tiendas comerciales, los servicios de transporte, estaciones de servicio, cine, locales de alimentación etc. y la posibilidad de separarlos de la comercialización del bien transferido y ofrecer el servicio como producto.

“Los Intangibles son las componentes del servicio (normalmente dominantes o principales) que no tienen existencia física, son variables y se consumen en el momento de ejecutarlos”.

Rodrigo Marrás Oyanedel Congreso Nacional sobre Calidad en el Servicio

1.1 Estructura del Servicio En el servicio participan además del servicio en si mismo, activamente el prestador del servicio denominado SERVIDOR y el receptor denominado para nuestro estudio CLIENTE, los que pueden ser para efectos contractuales personas naturales o Jurídicas, sin embargo no debemos perder en ningún momento de vista que en definitiva y en el mundo real, el servicio es prestado y recibido por personas y a este instante de la prestación efectiva se le denomina Punto de Contacto o Momento de la Verdad.

El servicio generalmente es un producto intangible, formulado en términos de beneficio para el CLIENTE y el esfuerzo de los proveedores se centra en tratar de “productizar” sus servicios dándoles un formato que pueda estandarizarse, controlar la calidad de su ejecución y que le permita entregar un valor que el cliente perciba como único .

No debemos olvidar en este punto el concepto de producto como una manifestación física que resulta de la aplicación de una tecnología particular para satisfacer una función (necesidad) específica para un grupo de compradores (clientes).

Los componentes intangibles del servicio son percibidos subjetivamente por los clientes en el punto de contacto y construye en ese momento de la verdad, en su memoria, la calidad del servicio recibido. No es entonces un trabajo fácil el estructurar un servicio que cumpla permanentemente con el objetivo de maximizar la satisfacción del cliente por la alta variabilidad que tienen los componentes activos de la prestación que pueden incluso ser interferidas por problemas relacionales de carácter personal que afloren en el momento de la prestación en la cuál se manifiestan conjuntamente la producción del servicio y el consumo. En otras palabras, dependiendo de su estado de ánimo personal, un mismo cliente puede percibir un mismo servicio con un nivel de calidad diferente.

Un enfoque metodológico práctico para estructurar la prestación del servicio de mantención de productos y administración de clientes lo analizaremos en el módulo de Excelencia en el Servicio, en esta etapa del aprendizaje nos centraremos en las actividades genéricas que deben desarrollar las empresas para enfrentar este momento de la verdad.

El objetivo de la empresa debe estar centrado prioritariamente en retener a los clientes y para lograrlo, la empresa debe ser mejor y distinta de alguna manera en algún punto de la mezcla básica de marketing utilizada por la empresa (Producto-Precio-Plaza-Promoción).

Philip Kotler nos ayuda en este aspecto con una visión de la participación del servicio en la mezcla de Marketing como factor diferenciador, y nos dice que todo empresario debe preguntarse: ¿Puedo hacer un producto con características mejores? ¿Y mejor rendimiento? ¿Puedo hacer un producto de mejor calidad y diseño?

Si no puede superarse en estos puntos puede intentar una segunda etapa: ¿Puedo ofrecer un servicio mejor? ¿Puedo entregar o instalar más rápido? ¿Puedo ofrecer asesoramiento en capacitación?

Cada empresa nos dice Kotler, debe decidir en que nivel de marketing de relación (nivel de comunicación de la empresa con sus clientes) desea participar, estableciendo desde una relación mínima (sólo se entrega un bien adquirido) hasta una relación superior que alcanza niveles de participación del cliente en la elaboración del producto (el cliente participa en el diseño y construcción de un bien con la asesoría de la empresa).

En este aspecto nos entrega un cuadro de interrelación de prestaciones a las que puede optar la empresa: Herramientas Mínimo Asistencia Manual Técnica Servicio Garantía

Valor Ninguno Agregado Interacción Encuentro Social Precios Facturación Información de de Facturación rutina

Reactivo Responsable Teléfono de Vuelve a ayuda visitar Visitas de Inicia servicio a consulta de solicitud servicio Mejoras de Mejoras Servicio Técnicas Disponibles Conocido

Proactivo Asociación Capacitación Personal en casa cliente Anticipa Personal en problemas casa cliente

Responde consultas

Análisis de facturación

a Facturación detallada

Productos de Adaptación al garantía cliente Responsable Amistad Programación de financiación

En líneas generales se puede observar en el cuadro que existen empresas que dan un servicio superior al mínimo , con un nivel de Servicio denominado Reactivo que atiende las consultas y sugerencias del cliente además de darle la posibilidad de quejarse , ante lo cuál estas empresas reaccionan, es decir si el cliente no actúa la empresa tampoco realiza ninguna acción, en este escenario los clientes no satisfechos y que no reclaman son el mayor riesgo, por dos aspectos, el primero, no permite a la empresa corregir su error y el segundo que aún es más grave que el primero, el cliente manifiesta su disconformidad a otros clientes potenciales, que lo comunicarán a otros potenciales clientes y además no se acercarán a la empresa a solicitar sus productos o rechazarán la oferta de los vendedores sin expresión de causa .

Para evitar este desconocimiento, las empresas pueden optar por un siguiente nivel en la estructuración de sus Servicios, denominado Responsable, en el cual se programan visitas de certificación de satisfacción a los clientes que pueden terminar en la generación de atenciones específicas a éstos por parte de los responsables del área involucrada en la insatisfacción detectada. Este nivel de atención va asociada a una programación sistémica de atención de los clientes y a una administración de cartas testimonios de parte de los clientes con niveles de satisfacción buena u óptima. Los sistemas de atención Certificados en ISO prestan una especial atención a las insatisfacciones detectadas y a los procedimientos seguidos para su corrección con un claro énfasis en la documentación y divulgación adecuada para que las causales del problema detectado no vuelvan a ocurrir en este cliente ni en la cartera de clientes como un todo.

1.2.- Actitud de Servicio Un enfoque básico de la empresa proveedora del servicio debe centrarse en la actitud de los trabajadores que estarán relacionados con la prestación del servicio considerando que si bien es cierto la prestación es efectiva en un punto de la cadena, esta no es más que el resultado de una cultura de servicio global de la empresa en que se estructura el servicio como un proceso de tareas en cadena en que existen clientes y servidores internos que actúan para la prestación del servicio PERCIBIDO por el cliente .

La empresa proveedora debe aprender a generar en los trabajadores una actitud de servicio orientada al cliente, que permita a todos los trabajadores conocer y participar de la importancia de su actuación en la percepción de calidad que construirá el cliente en su mente. Este aspecto se debe incorporar entonces como prioritario en los procesos de capacitación de los trabajadores y debe ser considerado como esencial en el perfil exigido a los postulantes para las nuevas contrataciones. La estructuración del sistema productivo en la modalidad cliente servidor de procesos internos de la empresa es una excelente oportunidad para generar esta cultura de servicios.

Elemento importante en este aspecto lo constituyen las habilidades de comunicación interpersonal que nos permiten la transferencia efectiva de pensamientos opiniones o información (mensajes), de una persona (emisora) a otra (receptora) con el fin de lograr un compromiso (acción). Especial importancia tiene esta consideración en el mundo actual saturado de información que nos envía constantemente mensajes que pueden introducir interferencias en nuestra comunicación y transformarla en ineficiente en otras palabras

podemos comunicarnos sin alcanzar el compromiso de una acción efectiva respecto de lo planteado.

La principal externalización de la actitud se manifiesta en el acto de escuchar y la acción oportuna de acciones efectivas para atender lo planteado por el cliente. Podemos considerar en este aspecto algunas actitudes que deben adoptarse para mejor entender el planteamiento de los clientes:        

Escuchar intentando entender Hacer preguntas para estar seguro de haber entendido Respetar las opiniones del interlocutor Atender las expresiones no verbales Ser Objetivo Escuche sin interrumpir, todo lo que tenga que decir su interlocutor.

Responda sólo después que su interlocutor haya terminado de hablar.

Dar señales de estar escuchando (Asentir con la cabeza por ejemplo)

Una actitud de la empresa orientada al servicio genera en los trabajadores una permanente observación para ver y valorar los servicios que presta no solo su empresa sino también la competencia lo que es un primer paso para establecer un mecanismo de mejoramiento continuo y un conocimiento de los procesos involucrados lo que permitirá una mejor descripción de ellos para los nuevos trabajadores y para sus clientes.

Logrado el acuerdo de que la actitud y el sistema comunicacional son la base de la generación de un servicio de calidad, se debe enfrentar el problema metodológico de como coordinar las acciones de marketing con las de operaciones y fundamental para alcanzar el éxito en esta tarea es necesario: a) Definir claramente un mercado objetivo, que nos permita conocerlo y especializarnos en sus necesidades. b) Desarrollar un lenguaje común entre las funciones de Marketing y operaciones que permita el manejo de los intangibles La orientación del servicio debe estar centrada en el satisfacer más que en el hacer, es preferibles hacer poco y muy bien que tratar de hacer mucho a medias. En este aspecto entonces , Marketing debe interpretar claramente las necesidades del cliente , especificarlas a Operaciones quienes deben traducirlas de su lenguaje operativo de tareas y deberes (medios) a un lenguaje de resultados y valores (Fines) que es el que usa el cliente y el que mejor describe sus expectativas 1.3.- Fabricación del servicio En el proceso de fabricación del servicio hay que considerar que se fabrican para la mente del cliente, ya que es el cliente quien percibirá que el servicio se ha ejecutado y nadie sabrá de ello si el cliente no lo comunica, conservándose en la mente del cliente sólo como un

recuerdo.

Los recuerdos se distorsionan con el tiempo y generan nuevas imágenes positivas o negativas que impactan directamente con la percepción de calidad futura, importante es por lo tanto que el servicio sea percibido de calidad y se mantenga en el tiempo permitiendo una recordación eficaz de parte de los clientes, basta con solo una vez que se preste mal el servicio para que el cliente generalice y manifieste sólo su opinión negativa, olvidando las prestaciones anteriores.

El servicio debe estar formulado entonces a prueba de fallas ya que el cliente no puede experimentar el servicio sin comprar el bien, es una promesa del proveedor generalmente desde el área operaciones o extraída de la publicidad la que genera expectativas en el cliente y que sólo se contrastará en la mente del cliente en el instante de la ejecución.

1.4.- Calidad del servicio Partiendo del principio que la apreciación de calidad del servicio es subjetiva del cliente y se produce en el Punto de Contacto, consideraremos en este módulo el aspecto diseño del servicio que induce a la variabilidad percibida por el cliente y que se suma al aspecto de ACTITUD ya tratado y planteada su solución en el proceso de contratación de personal y actualización permanente de conocimientos de los trabajadores en la empresa. La calidad del servicio y su importancia se verá con más detalles al final de este manual.

Unidad 2.- Cliente Interno v/s Cliente Externo Al terminar este modulo podremos identificar la importancia que las empresas deben prestar al cliente interno y su consecuencia hacia el cliente externo.

Actividad Recomendada Una actividad recomendada para un mejor entendimiento de la unidad es ir a algún establecimiento, local u otro y realizar la técnica de “cliente incógnito”.

"...El actual paradigma de valor, piensa en los clientes como bienes, dignos de aprecio, personas que seguirán procurándonos ingresos si las tratamos bien..."  ¿Dónde están los Clientes?

En respuesta a esta pregunta, solemos oír: a) Del otro lado del mostrador; b) Al otro lado del teléfono; c) En su negocio esperando nuestra visita; d) En su casa usando alguno de nuestros productos.

En todas las respuestas enunciadas el cliente se manifiesta como externo a la empresa. Esta lectura de la realidad no se ajusta del todo al actual paradigma empresarial. Una empresa que aspira sobrevivir debe estar orientada hacia la creación de valor para todos sus clientes y aparte de los mencionados existen otros clientes dentro de la empresa, a los que llamamos clientes internos. Nuestros colaboradores, colegas y jefes necesitan que se les aplique el mismo tratamiento que al cliente externo, en el análisis y satisfacción de sus expectativas.

Es imprescindible que cada empresa reflexione sobre este particular y juzgue si su servicio al cliente interno, se parece a los conceptos declamados: "...Lo mejor que tenemos es nuestra gente";…"Somos una gran familia";…"Esta organización es un organismo vivo";…"Somos un equipo";…"Estamos en el mismo barco".

Estos son los ejemplos más típicos de frases de comunicación empresarial, pero existe uno que expresa la importancia de este aspecto en el compromiso con el cliente: "El modo en que se sienten los empleados será en última instancia el modo en que se sentirán sus clientes". ¿Quién se siente cómodo visitando una familia donde sus miembros no se aprecian entre sí? ; Si la relación entre sus componentes es indiferente o descortés, poco es lo que podemos esperar respecto a nuestra relación con ellos. Con seguridad trataríamos de no involucrarnos en sus peleas familiares y mucho menos visitarlos cuando palpamos un ambiente de hostilidad. Sin embargo, ¿Están pensando en el cliente, los funcionarios que traban el desempeño de otro componente de la organización?. Esta actitud, sin dudas, perjudicará la relación con los clientes y aunque no se note inmediatamente, aumentará costos, perjudicará

la imagen empresarial (mucho dinero invertido en la consolidación de una marca) y cansará al personal haciendo que no pueda dar lo máximo de sí mismo.

En vez de luchar en el frente interno, los empleados deberían estar creando valor para el cliente externo. Esta actitud equivocada y peligrosa forma parte de nuestra cultura, de tal forma que fue advertida por el poeta José Hernández, en su obra "Martín Fierro" dentro de los consejos a sus hijos. Creo además que forma parte de aquellas cosas que no nos permitieron desarrollar como otras regiones del mundo. La globalización no nos permite más, pasar por alto este factor.

El sentido común hace innecesaria mucha más explicación, pero; ¿Estamos seguros que el trato con nuestros colaboradores, colegas y jefes no sufre de alguno de estos males que enunciamos?.

Si las empresas son organismos vivos y su funcionamiento se parece al del cuerpo humano, no es difícil pensar. ¿Que pasaría si las necesidades de un órgano fueran indiferentes a las de los otros, o bloquean el desempeño de los otros órganos? Este tipo de situaciones se conocen como enfermedad y su gravedad afecta la vida. Si se tratara de síntomas observados en un atleta que debe competir, seguramente le recomendarían que no compita hasta que este sano. Órganos enfermos deben ser atendidos, conexiones y coyunturas deben funcionar sin dolor. Las empresas deben luchar contra el "autismo", responder a lo que pasa a su alrededor, hacia el mercado.

La performance de cualquier equipo es afectada por una mala relación entre sus miembros y ningún entrenador responsable descuida un factor como ese. Nadie debería decir "ese no es mi trabajo".

En las empresas se puede comprobar fácilmente que todos, a la vez, son clientes y proveedores de alguien. La calidad siempre estará en función de las expectativas del cliente y pensando en términos de clientes internos, nos obliga a saber exactamente qué necesitan y esperan los otros componentes de la empresa. Esta situación se extiende también a la comunicación con los proveedores. que deben saber claramente qué están esperando de ellos los clientes finales. El presupuesto de la empresa debe reflejar su conciencia acerca de la salud interna. Observemos cuanto gasta una empresa en potenciar su personal y entonces sabremos cuanto aprecia a sus clientes.

Selección, capacitación y motivación permanente son el camino para lograr que los valores más sanos sean compartidos por todos.

Los clientes deben percibir un clima de "ausencia total de conflictos internos", "buen clima laboral sincero", "salud organizacional", para que una empresa sea creíble en su propuesta de valor. El buen servicio es simplemente un reflejo de sus convicciones íntimas, debe ser el estilo natural de la organización.

Las compañías deben erradicar sus conflictos internos antes que cualquier otra cosa, si quieren triunfar en el estado actual de hipercompetencia planteado por el mercado global.

“La búsqueda de fidelidad en los clientes, no puede tener éxito, cuando el concepto de cliente interno no forma parte de la cultura de la organización”. 

Un Cliente es la organización o persona que recibe un producto.

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Un Producto es el resultado de un proceso.

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Y un Proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.

De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear que toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. O dicho de otra forma toda persona u organización que llegue a otra con necesidades por satisfacer y esta última mediante la realización de un conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en satisfacciones podrá ser denominada cliente.

Aún cuando conceptualmente, utilizando los conceptos anteriores, resulte sustentable el término de cliente interno no todo el mundo aceptará esta definición y es que entre ambos tipos de cliente existen diferencias que los separan notablemente entre las que se encuentran: · · · ·

Las necesidades que satisfacen.

Las forma en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.

El poder de elección del cliente.

La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.

Las necesidades que satisfacen: El cliente habitual normalmente acude a la organización a satisfacer una necesidad mayoritaria y fácilmente identificada: alimentación, transportación, sed, recreación, recuperación del estado óptimo de salud, etc, mientras que en el caso del cliente interno para la mayoría de las personas, aún para muchos de los propios clientes internos, sólo acuden a las organizaciones para adquirir dinero, cuando en realidad, buscan satisfacer necesidades de afiliación, seguridad, autoestima, autorrealización, poder. Puede darse el caso que en determinadas condiciones prioricen indistintamente una u otra necesidad, pero eso no que el cliente interno busque la satisfacción de sus necesidades de forma independiente, sino que para este las mismas y su forma de satisfacerlas se encuentran más clara.

Ambos tipos de clientes al recibir un producto generalmente satisfacen no una única necesidad sino un conjunto de estas. En el caso del cliente externo la amplitud del conjunto con mayor frecuencia resulta más amplia y conocida, si bien al consumir un refresco se

satisface la sed como necesidad primaria y notable, también se puede estar satisfaciendo una necesidad social o de afiliación si el acto de beber se realiza en colectivo o una necesidad de estatus si se compra un refresco de marca o caro o en un renombrado establecimiento y hasta una necesidad de autorrealización si tiempos atrás el consumidor no podía acceder al tipo de bebida que hoy degusta.

Cuando se trata del cliente interno, a pesar de que múltiples son los autores (Maslow, Mc. Gregor) que han descrito el conjunto de necesidades que se pueden satisfacer mediante el trabajo para la mayoría de las personas el único o el fin fundamental que persigue un trabajador es la satisfacción de una necesidad fisiológica mediante la obtención del dinero y rara vez reconocen en los otros las necesidades de seguridad, sociales, de autorrealización y auto estima. 

Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.

Mientras para todos resulta claro que la forma fundamental que posee el cliente externo para retribuir la satisfacción de una necesidad es el dinero, sin ignorar las otras, no todos se percatan que es mediante el propio esfuerzo físico y mental que el cliente interno retribuye la satisfacción de una necesidad. La mayoría sienten que le hacen un favor al pagarle al trabajador por su trabajo y al dejarlo trabajar, mientras ruegan porque el cliente externo les haga el favor de dejarlo servirle. En su miopía no se percatan que si el interno no hubiera necesitado satisfacer necesidades mediante el trabajó y en consecuencia no hubiese pagado con su esfuerzo por la satisfacción de estas necesidades entonces no estarían ellos en condiciones de ofrecer un producto y recuperar el dinero pagado.

Al igual que el cliente externo paga más que el costo del producto recibido, el cliente interno recibe menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago excedente del cliente externo la materialización del valor agregado por el cliente interno y en consecuencia la única vía de ganancia, son pues cara y cruz de la moneda que se llama ganancia. 

El poder de elección del cliente.

“El cliente es el Rey” afirman los que saben que dependen del cliente externo y reconocen a este como único cliente, y no dejan de tener cierta razón, dependen de èl para materializar su ganancia y este lo sabe, pero como casi siempre no existe un único proveedor de un producto o servicio y como además cada vez más las diferencias entre los distintos proveedores son menores y más difíciles de lograr en los productos en sí, la tratan de lograr en la personalización del producto al tipo del cliente exaltando de esta forma la importancia del cliente externo. Esta situación otorga gran poder al cliente externo quien cuando no se sienta totalmente satisfecho con un proveedor lo abandonará y buscará otro.

No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que enfrentarse a un mercado donde los proveedores de trabajo resultan escasos y sus similares, los otros clientes internos están dispuestos a cualquier cosa por conseguir un trabajo donde satisfacer sus necesidades. Los

que tienen trabajo ruegan por no perderlo pues de hacerlo tal vez no podrían volver a encontrarlo. Cuando un proveedor de fuente de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una aptitud única o poco frecuente hace lo imposible por conservarlo concediéndole entonces el trato de cliente que siempre ha merecido y que rara vez le han otorgado.

En resumen el cliente externo goza de poder de elección pues su oferta para el proveedor es más escasa que lo que este último aporta, mientras que el cliente interno rara vez tiene poder de elección pues su oferta es abundante y lo que demanda escaso. 

La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.

Esta característica a pesar de ser la última tal vez sea la más importante pues es la que en nuestra opinión más influye en que no se reconozca por todos la existencia del cliente interno.

La duración del ciclo del servicio mediante el cual el cliente externo recibe el producto que satisface sus necesidades resulta relativamente muy corta en comparación con la del ciclo del servicio que satisface las necesidades del cliente interno.

Usualmente los clientes externos consumen cualquier tipo de producto o reciben un servicio de atención personal de forma esporádica , incluso cuando la interacción es diaria, generalmente el intervalo de tiempo que le dedican a interactuar con el servicio para satisfacer una necesidad especifica resulta pequeño en comparación con el total de horas del día, esto hace que durante ese breve periodo de tiempo el cliente externo se vea obligado a realizar una valoración de la calidad del producto o servicio recibido en función de la relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba obtener.

Esta brevedad induce a que el cliente sea más objetivo en su valoración y resulte muy difícil lograr modificar el proceso valorativo de este mediante la realización de cambios en sus expectativas, necesidades o en la propia valoración de lo recibido. Todo este proceso planteado podría resumirse como la contracción del ciclo del servicio mediante una comprensión de los momentos de verdad.

En contraposición a lo antes descrito está el proceso mediante el cual el cliente interno satisface sus necesidades. En este caso el cliente interno generalmente interactúa con el ciclo del servicio casi todo los días y como mínimo 8 de las 24 horas del día. De tal forma que el cliente interno rara vez espera que sus necesidades sean satisfechas de forma inmediata sino durante el transcurso del tiempo, esto hace que sus necesidades, sus prioridades y expectativas se modifiquen en el transcurso de este periodo, durante el cual se logra que la valoración del cliente interno sea más subjetiva, pasiva y sujeta a una mayor influencia de quien oferta el servicio (empleador). Este otro caso podría resumirse como la dilatación del ciclo del servicio mediante la expansión de los momentos de verdad.

Otro argumento más a favor del cliente interno radica en el hecho de que como es sabido el

concepto de proceso presenta un carácter relativo pues puede considerarse un proceso todas las actividades que se realizan en una entidad desde la recepción de la materia prima hasta el del producto terminado o el área de venta o por el contrario pueden considerarse procesos cada una de las áreas donde se realice algún tipo de operación durante la recepción, almacenamiento o transformación del producto inicial hasta convertirlo en producto final, por lo que entonces cada una de las áreas independientes dentro de la entidad podrían considerarse cliente de su predecesora en el proceso de transformación y por lo tanto sería un cliente interno, de igual forma dentro de una misma área cada obrero que realice una operación o conjunto de estas de forma independiente puede considerarse como ejecutor de un proceso y todo el que dependa de él será su cliente por lo que esto también será un elemento más que valide la existencia del cliente interno.

Unidad 3.- El Cliente tiene el Poder Al terminar este módulo podremos describir en un marco teórico el rol del cliente en una economía de libre competencia y la justificación económica que tiene para las empresas el tratar de captar y mantener a los clientes.

Actividad Recomendada Una actividad importante a realizar para una mejor comprensión, es la de anotar el proceso de selección que realizo para comprar productos y utilizar servicios. Si estoy en la idea de emprender una actividad empresarial, debo focalizar mi investigación en los formatos de venta que ejecutan los proveedores de productos con los cuales competiré.

“El cliente como principal activo de todas las compañías por ser el único generador real de ganancias requiere una atención preferencial por parte de las organizaciones” Phillip Kotler en “Como Convertir a sus clientes en Socios “.

Todos en algún momento de nuestro diario vivir somos clientes en alguna de nuestras actuaciones cotidianas con algún grado de diferencias en el proceso de seleccionar al proveedor del producto, las que dependen generalmente del grado de importancia que tiene esta decisión para nuestra vida.

En el proceso de decisión, como cliente soy quien determina cual de los proveedores se quedará con el dinero que he destinado para el producto, soy por tanto quien tiene el poder de dar o no la utilidad esperada por ellos ya que la necesidad base es permanente y si la tecnología (producto) que la satisface no se percibe como adecuada el cliente buscará quien la provea de mejor forma Para que esta situación sea efectiva, deben existir proveedores suficientes que me permitan decidir y seleccionar al proveedor que mejor responda a mis expectativas, por lo que centraremos nuestro análisis en aquellos mercados en que exista libre competencia e intervención del estado sólo en su rol normalizador y facilitador del acceso a la información para una mejor decisión de los clientes.

3.1.- El cliente compra valor.

En primer término, y puestos de acuerdo en la visión moderna del mercado en que soy yo como cliente quien tiene el poder de asignar recursos a la empresa en un mercado en competencia, nos permitirá comprender el primer cambio que han debido realizar las empresas para lograr captar mi preferencia y está referido a que yo no sólo compro un producto sino que compro aquel producto que prestigia mi decisión y da más valor a mi dinero, lo que busco como cliente no es el bien en sí sino el servicio que este es capaz de brindar ya sea satisfaciendo una necesidad directa o cumpliendo una función específica en una solución más global.

Las empresas deben prepararse entonces para atenderme como cliente, y tomar conciencia de que soy único, cambiante y sujeto a estados emocionales transitorios.

Muchas empresas continúan con el ciclo fabricación-Venta, centradas en mantener sus productos tradicionales en el mercado cumpliendo con los planes de crecimiento apoyado en la publicidad, crecimiento de los departamentos de ventas y servicio a clientes como respuesta a los requerimientos del mercado. En otras palabras, se define un producto que cumple con especificaciones definidas por los creativos y luego se busca a clientes que requieran de este producto y si el producto presenta fallas, genera departamentos de servicio reactivos que atienden consultas y reclamos del cliente centrados en evitar devoluciones.

La empresa moderna obviamente también Fabrica y Vende, pero el ciclo seguido es diferente, ya que no busca soluciones genéricas sino que focalizadas en mercados específicos que valoren efectivamente el producto que está en condiciones de comercializar.

Es decir, estas empresas en lugar de fabricar un producto y luego buscar clientes a los cuales les interese esta solución a sus necesidades a un precio por acordar , están conscientes de los cambios cotidianos en las necesidades de nosotros los compradores y se preparan para responder a ellos con soluciones que incorporen estas nuevas necesidades al diseño del producto.

La pregunta que los proveedores deben responder entonces es ¿Qué valoramos como clientes?

Y la respuesta no es simple, ya que los clientes como personas somos únicos y damos un valor distinto a las mismas acciones de los proveedores. Imaginemos una situación común de compras en un local comercial, Ud. ingresa y puede pensar: a)-Viene hacia mí una persona quiero ver primero, me molesta que me acosen los vendedores. b)-En este local no hay nadie a quién preguntar. a)-Que bueno, la mercadería está a la vista y la puedo tocar. b)-La mercadería la pueden tocar todos, puede tener infecciones y no puedo seleccionar lo que quiero.

a)-Que bonita la combinación de los ambos en vitrina. b)-Que buena la confección de las prendas en vitrina pero no combinan. a)-Como pueden estar tan caros estos productos. b)-Este local si que tiene buenos precios.

Debemos agregar a esta condición la variable de estado de ánimo , que hace que hoy nos parezca todo malo lo que ayer probablemente encontrábamos bueno y esta situación deben enfrentarla los proveedores en el punto de venta (punto de contacto) que es el momento definido como el momento de la verdad . En este momento el cliente decide entregar su dinero a cambio del producto o decide entregarlo a la competencia si la valora mejor.

Los proveedores tratan de optimizar los resultados de este momento de la verdad mediante la estandarización de sus procesos de ventas buscando crear un modelo de atención al cliente de modo que éste no perciba cambios en la calidad al ser atendidos por cualquier persona de la empresa y también identifique esta forma de recibir la atención con la Empresa proveedora. El esfuerzo realizado por las empresas en esta área lo presentamos en el módulo “Sistemas de Atención a clientes”.

3.2.- La empresa gana dinero reteniendo al cliente.

Los proveedores para alcanzar mis preferencias con el producto ya desarrollado, deben invertir dinero a lo menos en: Dar a conocer su producto Publicidad Promoción Distribuir su producto Administración de stocks (Inventarios del producto suficientes) Canales de distribución Venta Venta directa Venta a distribuidores Capacitación a Vendedores Servicio Atención a clientes Capacitación a personal de la empresa Toda esta inversión se realiza para lograr que un nuevo cliente compre el producto, las estadísticas indican que cuesta cinco veces más lograr un nuevo cliente que retener uno antiguo lo que justifica claramente el porqué las empresas tratan de alcanzar la lealtad del cliente. En estos costos no está evaluado el costo de pérdida de un cliente, ya que, el cliente insatisfecho comentará con otros clientes probables las deficiencias detectadas y éstos no

intentarán siquiera comprar el producto sin que el proveedor tenga oportunidad de ofrecer su producto.

En este aspecto es importante el que consideremos el factor de permanencia del cliente en la empresa (Lealtad) ya que mientras más tiempo permanece un cliente en la empresa se vuelve más rentable por cinco consideraciones básicas: 1) El cliente quiere ser leal y tener los menos proveedores posibles para evitar evaluaciones permanentes de productos a comprar y un desgaste excesivo en la administración del cumplimiento en la entrega de parte de múltiples proveedores 2) El cliente aumenta sus ingresos con el tiempo por lo que compra más unidades.

3) Un cliente satisfecho adquiere otros productos nuevos sin mayor comparación con los ofrecidos por la competencia.

4) El cliente conoce a la empresa y sabe a quién solicitar directamente los bienes o servicios evitando un mayor desgaste administrativo en la ejecución del pedido.

5) El cliente satisfecho se incorpora al proceso de generación de valor asociado al producto haciendo recomendaciones y participando en su implementación.

3.3.- Fidelización o Lealtad "La clave de la fidelización consiste en ofrecer más al cliente por lo que paga y sobre todo, que lo perciba". Francisco Elvira Entendemos por fidelidad o lealtad el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes más rentables de la empresa, obteniendo una alta participación en sus compras.

La lealtad, tal como se entiende en el marketing actual, implica el establecimiento de sólidos vínculos y el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes.

Por tanto, evolucionamos de un marketing centrado en el corto plazo a un marketing con un enfoque estratégico. Tradicionalmente muchas empresas se centraban en el proceso de venta y consideraban concluido dicho proceso cuando se cobraba. El incremento de la competencia, las nuevas obligaciones legales y las crecientes exigencias de los consumidores requieren de las empresas una sustancial atención a la satisfacción del consumidor y al proceso post-compra.

El concepto de lealtad para el marketing implica que los consumidores realizan todas o la mayoría de sus compras de un cierto tipo de producto en nuestra empresa. Un aspecto fundamental es que porcentaje representan las ventas de una empresa en las compras de una cierta categoría de productos por parte de un cliente.

Es decir, un consumidor que durante años se compra sus camisas en Falabella es un cliente fiel. Un consumidor que sólo bebe Coca Cola durante años es un consumidor fiel. Y también es un consumidor fiel el que durante años realiza operaciones financieras con dos bancos, manteniendo sus vínculos con ambos.

Si gestiono un restaurante, un aspecto fundamental del éxito será conseguir una clientela fiel. El negocio puede ser un gran éxito si un cierto grupo de personas se mantienen como clientes durante años. Incluso ese grupo de clientes leales que repiten las visitas a mi restaurante en ocasiones comen en otros restaurantes. Por tanto, un aspecto fundamental de la gestión es que porcentaje del gasto que mis clientes habituales realizan en los bares y restaurantes obtiene mi negocio.

Otro aspecto de la lealtad desde esta perspectiva de marketing es que trata de mantener como clientes a ciertos grupos, normalmente los más rentables, mientras que en muchas ocasiones interesa desprendernos de otros clientes poco rentables.

La lealtad de los clientes requiere un proceso de gestión de clientes que parte de un conocimiento profundo de los mismos. La investigación comercial de los clientes nos facilita la información que nos permitirá adaptar el servicio al cliente concreto y gestionar el proceso para conseguir una alta satisfacción con el servicio.

Partiendo de la información sobre los clientes podemos agruparlos en función de su respuesta a las actividades de marketing. Realizamos una segmentación de los clientes formando grupos internamente los más homogéneos posible.

La lealtad no trata de mantener a todos los clientes como consumidores durante años. Se trata de mejorar la rentabilidad a largo plazo de la empresa y generalmente esto implica ELIMINAR a muchos de los clientes menos rentables.

Por tanto, tenemos que retener a los clientes más rentables y que se mantengan fieles a la empresa, realizando compras repetidas por mucho tiempo. Y conseguir que la mayoría de las compras del tipo de producto o servicio al que nos dedicamos sean en nuestra empresa.

Pero debemos conseguir que los clientes menos rentables se pasen a la competencia. Hay que admitir que es una gran idea quedarnos con los clientes más rentables y enviarles los menos rentables a los competidores.

La idea de mantener durante mucho tiempo los clientes más rentables es una primera aproximación al tema. En realidad se trataría de atraer y mantener en la empresa a los mejores clientes. Por ejemplo, si un cliente no es rentable pero trae a otros muchos clientes rentables puede ser interesante conservarlo. También por ejemplo, si un cliente no es rentable pero es el sobrino favorito del más rico del pueblo puede que sea mala idea perderlo como cliente. Puesto que puede que sea rentable en el futuro o puede que si lo enfadamos su querido familiar que es muy rentable se enfade.

La fidelidad de los clientes depende de tres factores fundamentalmente: 1. La satisfacción del cliente. Es la satisfacción del cliente con el servicio el que lo mantendrá como cliente durante años.

2. Las barreras de salida. Los costos de cambiar de empresa pueden mantener fiel a los consumidores aunque no estén satisfechos y desearían cambiar a otra empresa. Aunque no esté muy satisfecho si cambiar de entidad tiene un costo ya sea monetario, psicológico o de tiempo puede mantenerse fiel aunque de modo forzado.

3. El valor percibido de las ofertas de la competencia. La evaluación de nuestro servicio el cliente lo realiza comparándolo con su valoración del servicio ofrecido por los competidores. La valoración que realizamos de un bar depende de las opciones que tenemos y de cómo percibimos los productos y servicios del resto de los bares.

3.3.1.- Factores Fundamentales de la Fidelidad Hemos comentado como la Fidelidad dependía de tres factores fundamentales: la satisfacción del cliente, las barreras para el cambio y la percepción de la deseabilidad de las ofertas de la competencia.

Y esa satisfacción que comentamos como primer factor fundamental depende a su vez de la comparación que realiza cada cliente entre las expectativas que tenía antes de consumir y la percepción post-compra. El consumidor compara lo que esperaba antes de comer en un restaurante con lo que percibe después de comer en el restaurante.

Son por tanto valoraciones subjetivas relacionadas con lo que espera recibir antes de ser atendido con lo que creó después de la compra. Tal como explican en la empresa Xerox "la fidelidad de los clientes absolutamente satisfechos es seis veces superior a la de los solamente satisfechos" Las barreras de salida son el segundo aspecto fundamental en la retención de clientes.

Pensemos simplemente en lo sencillo que resulta adquirir una línea telefónica y lo complicado que resulta darla de baja. La fidelidad también depende de las barreras o costos del cambio. No se trata de una fidelidad tan auténtica cuando el cliente se mantiene con nosotros por los altos costos de cambio.

El tercer factor fundamental en la fidelidad de los clientes es el valor percibido de las ofertas de la competencia. El consumidor valora distintas opciones que le ofrecen las empresas competidoras. Un cliente fidelizado mantiene la relación con nuestra empresa sin evaluar cada vez que compra todas las posibles opciones que ofrece la competencia. En el momento que la competencia consiga que el cliente fidelizado evalúe alternativas, su satisfacción con mi empresa más el costo de cambiar debe ser mayor que la valoración de la competencia para mantenerlo fiel. Si cierro mi bar por vacaciones durante unos días, los clientes seguramente probarán bares de la competencia y al final de las vacaciones evaluarán si mantenerse fieles a mi negocio.

Debemos mantener una vigilancia sobre las ofertas de la competencia, analizando sus puntos fuertes y débiles. Y diferenciar nuestra oferta de la oferta de los competidores. Si nuestro producto se percibe por parte de los consumidores como absolutamente igual al de la competencia, entraremos en una competencia por el precio. Es importante que el consumidor perciba nuestro producto o servicio como distinto de la competencia si no queremos competir por precio.

En los servicios bancarios la reputación, la imagen de marca y los servicios difíciles de copiar nos permiten diferenciarnos de la competencia. Una estrategia típica de diferenciación es añadir servicios adicionales y proporcionar ciertos servicios mejor que la competencia.

Eso en lo que somos mejores que la competencia, ese esfuerzo marginal que realizamos debe ser resaltado para que se transforme en una fuente de ventaja competitiva sostenible.

El director de oficina que realiza las declaraciones de impuestos a los mejores clientes está fidelizando a la clientela con un servicio adicional que a los competidores les resulta difícil de copiar. Estos clientes fidelizados son menos sensibles al precio, se les puede cobrar más y proporcionan un mejor margen durante mayor tiempo.

3.3.2.- Causas de Fidelidad Existen una gran multitud de causas que llevan a un cliente a mantenerse fiel a un producto o servicio. Entre las principales causas de fidelidad que las investigaciones señalan se encuentran: 1. El precio. Una primera causa de fidelidad es el precio. Pero en los servicios actuales las investigaciones demuestran que no es la razón fundamental para la selección de entidad.

2. La calidad. En la mayor parte de los productos y servicios la decisión de compra no se guía estrictamente por el precio. Incluso aunque el producto físicamente sea el mismo, el consumidor puede percibirlo como distinto, como seguramente es el caso de muchos detergentes y de las gasolinas. Y por otra parte selecciona la gasolinera en función de la marca y de la localización, pero en muchos casos en función de la calidad del servicio que recibe.

3. El valor percibido. Es ese valor percibido subjetivamente por el consumidor el que emplea para seleccionar ofertas.

4. La imagen. El consumidor no es estrictamente racional sino que muy al contrario se suele guiar por percepciones subjetivas, por sentimientos, emociones y por diferentes rasgos de personalidad que asigna a los productos o servicios.

5. La confianza. La credibilidad es uno de los aspectos fundamentales en la evaluación de

alternativas de compra por parte del consumidor. De especial importancia es la confianza en los servicios. Los servicios son intangibles y su producción y consumo se produce al mismo tiempo. Podemos probar un coche antes de comprarlo pero no podemos hacer lo mismo en el dentista. Si queremos extraernos una muela no podemos visitar 20 dentistas y después optar por el mejor. Si queremos una hipoteca no podemos probarla por unos días como si fuera un automóvil. Tenemos que confiar en que el título del dentista es auténtico, que sabe lo que hace, que el instrumental está desinfectado, que la anestesia hará efecto y que es técnicamente competente. La selección de médico depende mucho de la credibilidad que el consumidor otorga a un cierto profesional.

6. Inercia. La comodidad o los obstáculos a la salida son una de las razones para mantenerse fiel a un servicio aunque sea de un modo artificial. Por ejemplo, las compañías de televisión por cable saben que muchos abonados no se dan de baja por inercia. Incluso cuando un abonado muestra sus quejas o pide la baja, alargan el proceso e incluso lo obstaculizan de modo que muchos de los que piden la baja se mantienen mucho tiempo sólo por inercia.

7. Conformidad con el grupo. El hombre es un ser social y muchas compras se ven fuertemente influidas por consideraciones sociales. Las relaciones personales, amistades, pertenencia a un grupo determinan en buena medida sus comportamientos de compra.

Cuando se organiza por ejemplo una fiesta en una discoteca, el conseguir la aceptación de unos pocos líderes de grupo supone el éxito de la misma.

8. Evitar riesgos. Uno de los grandes frenos para la compra por parte del consumidor son los riesgos percibidos. Pero una vez que el cliente conoce nuestro servicio, el cambiarse a otro desconocido supone psicológicamente un riesgo. Ya dice el refrán "más vale malo conocido que bueno por conocer", es por tanto, una declaración a favor de la fidelidad y en contra de los riesgos reales o imaginarios del cambio.

9. No hay alternativas. La fidelidad en muchos casos se produce porque el consumidor no conoce o dispone de alternativas. El incremento de la competencia, por ejemplo en España uno de los países del mundo con más oficinas por mil habitantes, hace que los consumidores tengan muchas alternativas y esto dificulta el mantenerlos fieles.

10. Costos Monetario del cambio. Cambiar de proveedor puede tener un costo directo. Por ejemplo, el costo de cambiar el crédito hipotecario de banco. Cuando una empresa utiliza un proveedor informático y descubre el altísimo costo que supone cambiar de base de datos por las incompatibilidades informáticas.

11. Costos no monetarios. En muchas ocasiones el costo es más el costo psicológico, de tiempo y esfuerzo para realizar el cambio.

3.3.3.- Ventajas de la Fidelidad La fidelidad representa ventajas tanto para la empresa como para el cliente.

Entre las ventajas para la empresa de la fidelidad de los clientes podemos destacar los siguientes aspectos significativos: 1. Facilita e Incrementa las ventas. El mantener los clientes fieles facilita el venderles nuevos productos. Una gran parte del marketing de las entidades financieras se dirige a sus propios clientes para venderles productos que no poseen. Es lo que se denomina Venta Cruzada. Al que tiene la nómina le ofrecen un seguro y al que tiene nómina y seguro se le ofrece un fondo. Al mantenerse fieles y repetir las compras aumenta la cifra de ventas.

2. Reduce los costos de promoción. Es muy caro captar un nuevo cliente. Es mucho más barato venderle un nuevo producto a uno de nuestros clientes fieles. El mantener una gran base de clientes fieles nos permite incrementar las ventas, lanzar nuevos productos, con un costo en marketing reducido.

3. Retención de empleados. El mantenimiento de una base sólida de clientes favorece la estabilidad del negocio y la estabilidad laboral. La motivación y retención de empleados puede mejorar cuando disponemos de una gran base de clientes conocidos que proporcionan un negocio estable y sólido.

4. Menor sensibilidad al precio. Los clientes fieles y satisfechos son los que permiten un margen sobre el precio base del producto indiferenciado. Los clientes satisfechos son mucho menos sensibles al precio. Están dispuestos a pagar un sobreprecio por el servicio diferenciado que reciben y por la satisfacción obtenida.

5. Los consumidores fieles actúan como prescriptores. Uno de los aspectos más importantes de tener clientes fieles es que comunican a los demás las bondades de nuestra empresa. Esto es especialmente verdad en los servicios que tienen un elevado componente social y se basan en la credibilidad. Por ejemplo, de donde proceden casi todos los clientes de un dentista, de otro cliente que lo recomendó. 

Ventajas de la fidelización para los consumidores:

1. Reduce el riesgo percibido. El consumidor que tiene que elegir entre varias alternativas de servicio tiene miedo a equivocarse. Produce una cierta ansiedad el tener que ir a un dentista que no se conoce. El cliente que va regularmente a un dentista en el que confía reduce esa sensación de riesgo, ese miedo a equivocarse.

2. Recibe un servicio personalizado. Los clientes fieles pueden recibir un servicio personalizado. El dentista al que vamos siempre conoce nuestro historial médico. El peluquero al que vamos regularmente conoce nuestros gustos y adapta su servicio. Los camareros que conocen a los clientes pueden adaptar su servicio a los gustos particulares de cada cliente sin necesidad de muchas preguntas.

3. Evitar los costos de cambio. El cambiar de proveedor tiene un coste psicológico, de esfuerzo de búsqueda, de riesgo percibido e incluso monetario como cuando queremos cambiar la hipoteca.

3.4.- El Servicio al cliente El servicio definido para el producto deja entonces de ser un proceso aislado, está dirigido a una mejor aceptación del bien a transferir por parte del cliente y contempla a lo menos una acción en tres fases del proceso de ventas: Reactivo

- Atender y SOLUCIONAR consultas del cliente respecto del producto adquirido o por adquirir.

FeedBack -Escuchar las necesidades insatisfechas del cliente y monitorearlas (Retroalimentación) al interior de la empresa Proactivo

-Participar en la solución de incidentes reportados por el cliente y utilizar la solución en mejoras para el producto a fin de que el problema en lo posible no vuelva a ocurrir.

3.4.1 El Servicio Reactivo.

Como cliente al comprar un producto como mínimo servicio espero que el proveedor responda a las deficiencias que presente el producto, lo que actualmente es considerado un estándar de la industria, es decir la empresa que no posea este servicio es calificado por el cliente como deficiente y tratará de no comprar en ése proveedor. Este servicio es calificado en el cuadro precedente como una acción reactiva de la empresa proveedora y yo como cliente no estoy en disposición de pagar más por el producto que cuente con este servicio que lo considero un derecho adquirido al adquirir el producto.

Las empresas iniciaron este servicio formando un departamento de quejas que posteriormente se denominó servicio al cliente. Lo fundamental de este departamento está dado en la actitud de sus trabajadores, la que debe estar enfocada hacia el servicio del cliente con un foco muy específico en el obtener la satisfacción y posterior lealtad del cliente. Este departamento quejas, en la empresa moderna se integró a la gestión de Marketing ocupándose de la relación integral con el cliente después de la compra, este tema y su aplicación práctica lo analizaremos en el módulo de Sistemas de Atención al cliente.

Bajo este enfoque podemos concluir entonces que el servicio reactivo, es común en las empresas y lo que estas invertían en éste servicio históricamente sólo para evitar la migración del cliente y/o la devolución del bien adquirido ha cambiado su foco hacia el objetivo de alcanzar la lealtad del cliente y poder con este foco obtener una mayor utilidad

por el factor de un precio más alto por alcanzar con este servicio ventajas competitivas que lo diferencian de la competencia.

A este respecto es bueno conceptualizar la diferencia entre dos ventajas posibles de alcanzar por una empresa: a) La Ventaja Comparativa que es alcanzada por las empresas y puede ser copiada y mejorada por la buena competencia. Por ejemplo la implementación de nueva tecnología, que puede ser copiada y actualizada, la existencia de recursos naturales exclusivos que permitan ventajas hasta que estos recursos están al alcance de la competencia ya sea porque los sustituya o los produzca con recursos propios. b) La Ventaja competitiva que una vez alcanzada por las empresas la diferencia de la competencia y es difícil de copiar en el corto plazo. Se da como claro ejemplo de esta ventaja la alcanzada por modelos de servicio, cambios en los procesos productivos y programas de mejoramiento diseñados por la empresa con la capacitación y participación activa de sus trabajadores que conforman una cultura organizacional propia, que los clientes la identifican con la empresa y que es muy difícil de copiar por la competencia.

Las fases de FeedBack y Proactividad del Servicio al cliente las analizaremos en el módulo siguiente “La empresa Fabrica Valor” habiendo comentado en esta etapa la existencia del servicio reactivo como un esfuerzo aislado en la empresa sólo como una justificación financiera orientada a evitar la pérdida masiva de clientes .

Unidad 4.- La empresa debe fabricar Valor Al terminar este módulo podremos describir en un marco teórico el cambio en la fundamentación del proceso productivo en las empresas y el rol del concepto de servicio en la obtención de ventajas competitivas.

Actividad Recomendada Una actividad importante a realizar para una mejor comprensión, es la de comparar el modelo de atención ofrecido en la publicidad y su aplicación práctica por parte de empresas de prestigio.Una presentación respecto del Rol del Sernac y un resumen de las principales

quejas recibidas por este organismo es aconsejado.

¿Cuándo fué la última vez que le agregó valor a su producto o servicio?.

Este factor es clave a la hora de hacer crecer una empresa.

Heinz Goldmann: Estrategias innovadoras de Ventas

La publicidad, la promoción y el acceso a la información de productos más Global que nos trae el acceso a la TV por Cable contribuyen a una variabilidad importante en las preferencias y características exigidas a cada producto por parte del cliente, lo que justifica el que las necesidades de nosotros como consumidores cambien.

En la actualidad los consumidores compran productos de manera diversa y muy distinta a lo que se consideraba normal hace tan solo unos pocos años, utilizando la tecnología informática ofrecida por Internet, las ofertas televisivas , compras por correspondencia y las ofertas publicitadas en catálogos. Para ello las empresas deben estar alertas para saber como quieren adquirir y recibir sus productos los compradores y anticiparse de ser posible a las ofertas de la competencia.

Cada una de los medios de comercialización está apoyado por una estrategia de soporte de ventas por parte de la empresa coherente con el medio de ventas utilizado, definiéndose en ellos las políticas de distribución y despacho, formas de pago, garantías técnicas y atención a clientes Esta situación que pudiera considerarse normal en un mercado competitivo, se hace crítica en la situación de alta competitividad en la que estamos enfrentados con la globalización de los mercados, ya que, lo que en un instante de tiempo es considerado como valor agregado por el cuál los clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio, puede llegar a constituirse en un standard de la industria y aquel proveedor que no ofrezca esa característica que el mercado le exige, debe ofrecer descuentos o salir del mercado. Es hoy en día entonces un factor de sobrevivencia y no sólo de competitividad.

La respuesta la construyen las empresas proveedoras siguiendo un ciclo de comercialización distinto al tradicional, que incluya las preferencias del mercado específico en que se comercializará el producto en las especificaciones del producto a construir y estas preferencias se definen en términos de aquello que los clientes del segmento le otorgan valor y por lo cual están dispuestos ya sea a pagar más que el producto similar de la competencia que no posea esta característica (lo que se denomina técnicamente diferenciación) o a preferirlo a pesar de ser un producto nuevo y quizás de marca desconocida respecto de las marcas de la competencia.

Las empresas proveedoras concentran entonces su actividad productiva en incorporar en el producto todos aquellos aspectos que el cliente valora integrando también como parte del producto a construir el aspecto SERVICIO asociándolo al concepto que nosotros como clientes compraremos.

Una forma didáctica de observar este cambio en el proceso productivo lo podemos observar

en las secuencias de construcción definidas en un estudio de McKinsey Company y presentados por Philip Kotler en su seminario.

Diseño Tradicional

Diseño enfocado a proveer valor

Análisis de Mercado Detección de necesidades insatisfechas

Elegir El Valor Segmentación de Clientes Foco en selección de mercado Posicionamiento de Valor

Fabricar El Producto Diseño de Producto Compra Fabricación

Proporcionar el Valor Desarrollo del producto Desarrollo del servicio Fijación de Precios Outsoursing/Fabricación Distribución y Servicios

Vender el Producto Precio Venta Publicidad-Promoción Distribución Servicio

Comunicar el valor Fuerza de Ventas Promoción de Ventas Publicidad

Como podemos observar en el cuadro comparativo, el cambio fundamental es el foco productivo de la empresa desde una empresa orientada al producto a una orientada al cliente y a la percepción de valor que este da a los productos de la empresa

Unidad 5.- Sistemas de atención a clientes Al terminar este módulo podremos reconocer los flujos de información entre la empresa y el cliente, los departamentos involucrados y establecer el medio de comunicación adecuado para cumplir efectivamente con el proceso de atención definido en la empresa.

Actividad Recomendada Una actividad importante a realizar para una mejor comprensión, es la de confeccionar una guía de evaluación de servicios prestados por la empresa moderna.

“La tendencia es pasar del marketing masivo hacia el marketing de Objetivos y de allí al Marketing customizado**” Phillip Kotler en “Como Convertir a sus clientes en Socios “.

** “customizado: Proponer una oferta especial a cada individuo conocido también como marketing uno a uno”

5.1.- La Segmentación de Mercado

Para responder a la pregunta de ¿qué valora el cliente? , los proveedores han agrupado a los clientes de acuerdo con sus posibles preferencias a las cuales otorgan valor en un proceso que se denomina técnicamente segmentación, es decir definen productos para un segmento específico del mercado. Las técnicas para realizar esta segmentación se estudian en el área de Marketing y en esta etapa del avance de nuestro conocimiento sólo nos pondremos de acuerdo en que se puede segmentar por diferentes conceptos que incluyen las variables más comunes y en la cual podemos agruparnos la mayor parte de nosotros los clientes.

Los aspectos a considerar en segmentaciones típicas son por ejemplo los siguientes: -Demográfica Edad-Sexo Ingresos (Clase A-B-C-D) -Por estilos de vida Tranquilos-Seguridad Deportistas Alto riesgo -Por preferencias Calidad Servicio Precio bajo La segmentación permite personalizar los productos y así es como podemos observar en el caso de las bebidas, los proveedores han generado una mezcla comercial dirigida a distintos segmentos que incluye: Sabor Tamaño Envase Azúcar Cola -Personal -Vidrio -Dietética Naranja -Litro(s) -Plástico -Tradicional Limón -Granel -Metal Fantasía -Cartón Cada cliente tiene la posibilidad entonces de seleccionar la bebida que cumpla con su concepto de valor, combinando personalmente la oferta del proveedor y manifiesta su preferencia comprando el producto y solicitándolo cada vez que sienta deseos de beberlo.

Queda bajo la responsabilidad del proveedor el mantener existencias del producto suficientes en el mercado y evitar que el cliente cambie sus preferencias hacia otra bebida.

El mismo efecto lo podemos observar en el mercado de los detergentes y Leches para lo cual a modo de ejercicio, podemos construir la matriz de las soluciones presentadas por los proveedores y utilizando el ejemplo de segmentación presentado, asociarlas a las características del cliente al cual están dirigidas.

5.2.- La segmentación en servicios Si tomamos como foco de segmentación el factor servicio, debemos establecer un criterio diferente orientado a la percepción de utilidad y aplicación del servicio en los clientes potenciales.

Si segmentamos el servicio para la venta del bien nos estaremos dirigiendo a un grupo de consumidores que apreciará y estará dispuesto a invertir dinero en la compra del servicio.

Si la segmentación se realiza desde el foco operativo nos estaremos focalizando en un grupo de clientes autosuficientes en los cuales la fabricación de los intangibles las pueden realizar sin mayor dificultad y que genera un mayor sentido de compromiso con el fabricante del producto asociado al servicio.

De la intersección de los segmentos expuestos, se genera un tercer segmento que es la segmentación para socios comerciales y que son seleccionados para ser atendidos en el largo plazo. Este grupo representa la BASE DE LA CARTERA ESTABLE de clientes y en los cuales se puede lograr la fidelidad tan esperada por los proveedores ya que es mucho más probable lograr la satisfacción y percepción de valor agregado en la prestación del servicio.

Unidad 6.- Excelencia en el Servicio al Cliente Al terminar este módulo podremos reconocer los fundamentos de la aplicación de un modelo de atención al cliente y aplicarlo en nuestra actuación profesional Actividad Recomendada Una actividad importante a realizar para una mejor comprensión, es la de visitar una empresa y anotar en una guía de investigación de servicios el sistema de atención al cliente y su ejecución por parte del personal de la empresa

“Captar a un nuevo cliente es mucho más costoso que mantener a uno conocido y recuperar a un cliente insatisfecho cuesta once veces mas” Heinz Goldman: Estrategias innovadoras de ventas

Considerando la naturaleza compleja del bien producido (servicio) , el proceso para producirlo y la subjetividad de la evaluación de los participantes justifica en principio la dificultad de alcanzar la excelencia en servicio y las empresas deben realizar importantes transformaciones en su organización para producir resultados importantes en calidad debido fundamentalmente a la intangibilidad y simultaneidad comentada en el módulo 1 y al factor de variabilidad que comentaremos en este módulo. ¿Por qué es necesaria la excelencia en el servicio?    



El 96% de los clientes insatisfechos nunca se quejan, simplemente se van y nunca vuelven.

Los clientes muy satisfechos, trasmiten su satisfacción a 3 o menos personas.

Los clientes insatisfechos, trasmiten su insatisfacción a 9 o más personas, porque siempre una mala experiencia será un buen motivo de conversación.

Cuesta hasta 5 veces más conseguir un nuevo cliente que venderle a un cliente.

Porque para venderle a un desconocido tengo que hacer publicidad, promoción, descuentos, regalos, etc.

El cliente tiene un valor de por vida, que es todo lo que el cliente puede consumir de lo que nosotros vendemos durante toda su vida. Perder una venta es insignificante comparado con perder un cliente.

¿Porque se pierde un cliente?

Causa

%

Fallecimiento/Quiebra/Cierre

1,00

Se relacionó con competidor

3,00

Traslado a otra zona

5,00

Insatisfecho con el producto

9,00

Lo captó la competencia

14,00

Indiferencia en la atención

68,00

Quiere decir, que el 81% de los clientes volvería a comprarnos aunque en su última experiencia, el producto fue un fiasco, porque confía en nosotros. Son los clientes que nos dicen: a ver si me vendes algo mejor esta vez. Pero casi el 70% huye despavorido ante un servicio indiferente. Reflexionemos, ¿No es lo que hacemos nosotros?

Servicio indiferente, es aquel donde el cliente luego de haber tomado contacto con una empresa, sigue pensando en gastar su dinero, pero no ha definido aun donde lo va a gastar.

Servicio excelente, es aquel donde el cliente no sabe si va a comprar aquello que tenía en mente, pero si sabe que se lo vamos a vender nosotros. ¿En qué consiste la excelencia en el servicio?

La excelencia consiste en conocer, satisfacer y sorprender a los clientes.

La excelencia en servicio solo es posible cuando la satisfacción de las expectativas del cliente ha sido superada. Ignorar cuales son los valores de los clientes es una actitud arrogante y descuidada, porque el valor es lo que realmente motivará una transacción y sin embargo es subjetivo.

Una idea equivocada es pensar que siempre debo aumentar el precio del servicio para aumentar el valor entregado al cliente, pero puedo usar creatividad para que esto no sea así.

Para Uds., por ejemplo, una fotografía de mis hijas no tiene mayor valor (no pagarían por ella), por tratarse de niñas desconocidas, pero sin embargo tiene gran valor para mí.

Una prenda de las que utiliza la selección nacional de fútbol tiene un precio determinado en el comercio, pero este no será el mismo si dicha prenda perteneció a uno de los integrantes destacados del plantel.

En consecuencia el precio y el valor no guardan una correspondencia tan fuerte, como para no intentar agregar valor sin afectar los precios. Debemos consultar a nuestros clientes, actuales, potenciales y aun a los clientes perdidos, para determinar la oferta de valor adecuada.

Estas son las consideraciones que debo analizar antes de armar el paquete de valor que ofrecerá un negocio determinado. Este paquete de valor es un conjunto de cosas tangibles e intangibles que determinan para el cliente el valor integral recibido. A modo de ejemplo

supongamos que siendo las 18 hrs., decidimos salir a comer algo rápido para apaciguar el apetito sin demorar mucho. Nos han informado acerca de un café muy bien puesto que hace unos maravillosos sándwiches de jamón a buen precio. Al entrar al local vemos un ambiente muy agradable y prometedor, pero observamos que el mozo que atiende las mesas, tiene casi dos falanges de su dedo índice derecho dentro de su nariz. En ese momento olvidamos todo lo demás y salimos velozmente del local. Lo único que se nos ocurre pensar que hará el mozo cuando no lo vemos.

El paquete de valor debe ser analizado en cada detalle teniendo en cuenta las impresiones del cliente.

El momento de verdad, como lo vimos en la unidad 1, es cada una de las situaciones en las que el servicio es evaluado, aún antes que podamos saberlo. Por ejemplo un hipermercado puede ofrecer buenos precios y calidad de atención pero está ubicado en una zona donde no se puede transitar sin una guardia de seguridad. ¿Cree Ud., que no es posible que una empresa internacional cometa un error como ese?.

Alguna vez hemos rendido exámenes de 10 preguntas dónde cada una vale un punto.

Evidentemente solo obtendremos 10 puntos (100%) si contestamos todas las preguntas bien. Si hubiéramos contestado 3 de esas preguntas con un grado de perfección sublime, ignorando completamente las otras 7, ¿Cuál será nuestro puntaje? ; ¿Podremos obtener un 10? ; ¿Verdad que no? .

Sin embargo, como humanos todos hacen alguna cosa muy bien, otra regular y alguna mal, pretendiendo un 10 solo por la que hacemos realmente bien. Cuando manejamos los momentos de verdad de esta forma el resultado es la mediocridad.

Nadie tiene vocación de mediocre, no existen maestrías en mediocridad y ningún niño responderá mediocre, cuando se le pregunte que quiere ser cuando crezca, pero sin embargo es el resultado mayormente observado en servicio. La única explicación es que no se le pone atención todos y a cada uno, de los puntos donde el cliente evalúa nuestro servicio y nos basta con hacer algunas cosas bien para sentirnos satisfechos. La percepción del cliente es el promedio de todo lo que hacemos bien, regular y mal. El promedio es la mediocridad.

Salir de la mediocridad implica una oferta de valor que supere las expectativas del cliente en los momentos de verdad, en sus percepciones tangibles e intangibles. La calidad del servicio será la que resulte de elegir las dimensiones adecuadas, de las cosas que agregan valor, resuelven problemas y satisfacen necesidades, para otorgar en estas una medida mayor a la esperada por el cliente.

Sin cliente no hay servicio y solo el cliente tiene esa información clave que usará para evaluarnos. Las expectativas del cliente son el combustible indispensable de una organización que aspira a un servicio excelente.

La excelencia en servicio consiste en conocer, satisfacer y superar las expectativas del

cliente.

Unidad 7.- Outsourcing y trabajo de terceros Al terminar este módulo podremos reconocer los fundamentos de la ejecución de trabajos por terceros y aplicarlo en nuestra actuación profesional.

Actividad Recomendada Una actividad importante a realizar para una mejor comprensión, es la de observar en bancos e industrias de apoyo logístico los diferentes servicios que ofrecen al cliente y luego determinar en un esfuerzo investigativo si son servicios realizados por personal de la empresa o de una empresa especializada en esos servicios.

Tarea importante es descubrir la justificación de la opción de “tercerizar” por parte de la empresa.

La realización de tareas por terceros que no están incorporados formalmente en la institución en que las realizan, no es una situación que podamos hoy en día definir como innovadora, más aún, si observamos la organización de tareas en las distintas instituciones que conforman nuestra sociedad, observaremos con asombro la enorme cantidad de tareas que se han estado realizando en estas condiciones.

Con el único fin de ayudarnos en esta observación, podemos iniciar nuestra búsqueda en la institución denominada "Hogar" y observaremos la existencia de diversas tareas realizadas comúnmente por personas ajenas al núcleo familiar y que no son por lo tanto miembros formales de esa institución. Entre estas tareas podemos observar por ejemplo las realizadas por las asesoras del hogar, jardineros, aseadores y niñeras.

En otro nivel de observación, podemos ingresar a la institución en que esta ubicada la oficina en que trabajamos y observaremos que comúnmente el ingreso a la institución, el aseo diario, los servicios de mensajería y labores de secretaría, entre otros son realizados por personal que no tiene contrato personal y directo con la institución.

Sólo con el fin de concluir con la presentación de estos antecedentes, podremos observar finalmente lo que acontece con las tareas institucionales y podremos observar que a nivel de empresas, las tareas de transporte y distribución de sus productos, cobranza y publicidad, reclutamiento de personal, digitación de datos, traslado de documentación y procesamiento de información , entre otras muchas, son tareas comúnmente entregadas a empresas terceras.

De esta superficial observación de nuestro entorno inmediato y cotidiano debemos

necesariamente inferir que sin duda deben existir otros antecedentes, que incorporen el factor novedad a este trabajo realizado por terceros y que de forma al concepto de "OUTSOURCING", ya que, asociado al concepto , se ha justificado el éxito o fracaso del esfuerzo competitivo de algunas empresas , así como el nacimiento de otras , dedicadas a la prestación de servicios relacionados con estas tareas agrupadas bajo esta denominación.

Es mi intención al escribir respecto del OUTSOURCING, el presentar una visión de los componentes que sustentan la incorporación de esta modalidad de servicios como una herramienta estratégica al servicio de la competitividad en la empresa moderna y fundamentar su inclusión en el entorno dominado por la especialización de administración de proyectos.

7.1.- Los terceros en acción.

Indudablemente, y dado el entorno actual, se nos hace fundamental el comprender las justificaciones recibidas para la incorporación de terceros no institucionales en la realización de tareas propias de su gestión institucional y así encontrar los fundamentos de la transformación de este proceso ya parte de la rutina, en un proceso que ayude a las empresas en la implementación de su estrategia competitiva.

7.1.1 Los terceros en el Hogar Es fácil para nosotros el entender las justificaciones comúnmente utilizadas para respaldar las decisiones de incorporación en el Hogar para asesoras, jardineros y aseadores, las que podemos resumir en los siguientes tres comentarios 1.-Tener una mayor disponibilidad de tiempo para desarrollo personal.

2.-Una mejor ejecución de tareas para las que no fueron entrenados.

3.-Obtener mayores recursos económicos al trabajar ambos padres Sin embargo estas explicaciones, muy fáciles de entender al aplicarlas a esas funciones, se nos hacen más difíciles al aplicarlas a las funciones de una niñera, para lo que encontramos algunos aspectos propios de las bases institucionales que actúan en forma antagónica al esfuerzo por disponer de más tiempo y más recursos. Si bien es cierto, como comúnmente se dice, "nadie nos enseñó a ser padres" es muy difícil que alguien pueda cuidar de un niño, mejor que sus padres.

7.1.2 Los terceros en la oficina.

Se nos hace fácil también el entender en nuestras oficinas las razones dadas para el uso de personal ajeno a la institución para los servicios de aseo, vigilancia y mensajería, entre las que podemos destacar:

1.-Dan más tiempo a nuestro personal para dedicarse a las labores de la oficina 2.-Son funciones claramente definidas y acotadas para ser realizadas por personal entrenado para ello.

3.-Es mas económico el contratar servicios externos que contar con personal en la planta para realizar estas funciones.

Nuevamente, existe un aspecto más difícil de entender al aplicar estos considerandos en la contratación de los servicios de secretaría, en especial si la tarea debe desarrollarse en aquellas áreas más comprometidas con la gestión de la empresa para lo que esperamos un alto grado de compromiso en el desarrollo de ésta.

7.1.3 Los terceros en la Empresa.

Así también, a nivel de empresas, entendemos fácilmente las razones dadas para la contratación de servicios de terceros para las tareas de transporte y distribución de sus productos, cobranza y publicidad, reclutamiento de personal, digitación de datos y traslado de documentación. Algo más difícil se nos hace el tratar de aplicar estas razones en el procesamiento de información, la que consideramos comúnmente vital para el desarrollo de la estrategia de la empresa.

Y, aún más difícil se nos hace el tratar de aplicar estas razones a la entrega de parte de nuestra cartera de clientes a otras empresas, a la entrega de la fabricación de parte de nuestros productos, a la incorporación de nuestros proveedores en nuestra estrategia productiva y en casos extremos. a la entrega de nuestras plantas productivas a terceros.

Pues bien, ¿cuáles son las razones dadas por las empresa? , curiosamente las razones coinciden en gran medida con aquellas recibidas en el hogar y en la oficina, obviamente que con descripciones un poco más técnicas: 1.- "Necesitamos tiempo para dedicarnos a desarrollar el negocio".

2.- "Entregamos a especialistas las tareas que no son parte de nuestro negocio".

3.-"Es más rentable para la empresa".

Se repiten entonces los aspectos básicos escuchados desde el hogar, tiempo para el desarrollo, especialización en la ejecución de tareas y rentabilidad como una explicación más amplia que la aludida por más económica del ambiente de oficina. ¿Dónde está entonces la diferencia entre la ejecución de estas "tercerías" y el Outsourcing mencionado en la literatura? Obviamente que debemos buscar estas diferencias en los aspectos en los cuales estás razones no dieron clara explicación, y que, si las analizamos en

el contexto en que fueron empleadas, podemos resumirlas en: "se nos hace difícil entender el que terceros realicen las funciones que estimamos son parte de las tareas que deben ser desarrolladas por personal de la institución”.

Son entonces, los límites que se definen para el concepto institucional, los que nos dan mayor o menor facilidad de aceptación a las tareas a ser realizadas por terceros y nos muestran el camino para llegar a la transformación de una tercería común al Outsourcing descrito en la literatura.

7.2.- Ventajas de utilizar Outsourcing 1.- Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

2.- Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

3.- Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

4.- Ayuda a construir un valor compartido.

5.- Ayuda a redefinir la empresa.

6.- Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización 7.- Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

8.- Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

9.- Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

10.- Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

11.- Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

12.- Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

7.3.- Desventajas de utilizar Outsourcing Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

1.- Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

2.- La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

3.- Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

4.- El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

5.- Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

6.- Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

7.- Reducción de beneficios 8.- Pérdida de control sobre la producción.

7.4.- Las fronteras institucionales. ¿Cuáles son las fronteras institucionales? pregunta fácil de responder años atrás, es muy compleja hoy en día, ya que, cada día con más frecuencia observamos en las declaraciones de ejecutivos de empresas conceptos tales como: "Consideramos a nuestros clientes como parte de nuestra empresa" "Nuestro mayor activo es el Know How de nuestros empleados".

"Hemos incorporado a nuestros proveedores en nuestra estrategia JIT" "La capacitación de nuestros distribuidores es la clave del éxito" "El apoyo de la comunidad a nuestros planes de expansión es fundamental" "El apoyo de las familias de nuestros "asociados" es vital en su productividad" "La confianza demostrada por nuestros accionistas ha sido herramienta vital" "Clave en nuestro éxito ha sido nuestra alianza con la empresa Z”.

De la lectura de éstas declaraciones, entre muchas otras que apuntan a los mismos conceptos, podemos observar que existe un gran esfuerzo por salir de los límites tradicionales de la empresa dados por sus propios muros institucionales (activos, empleados y accionistas) a límites más estratégicos y que tienden a incorporar sus entornos de actuación a sus ámbitos de influencia.

La razón de esto, la encontramos en la necesidad vital de las empresas por entender no sólo el desarrollo de los requerimientos del mercado en forma óptimamente

anticipada y responder a ellos en forma oportuna, sino que además conseguir la lealtad de los mercados alcanzados.

La obtención de la lealtad se ha enfocado a través del logro de relaciones de largo plazo, enfocando el desarrollo de productos hacia una integración de estos, no sólo en las tareas a desarrollar por las instituciones que los adquieren, sino que como aporte al objetivo institucional de modo tal que se justifique su compra por el valor que agrega su uso al logro de los objetivos institucionales de quien compra.

En otros términos, es más fácil vender, si lo que vendo, aporta valor al cumplimiento de los objetivos particulares de la institución compradora.

Es así como a los aspectos de tiempo, especialización y rentabilidad a los que comúnmente se recurre en el análisis de utilización de terceros, ingresa a la escena el aspecto de una opción estratégica que es en definitiva el factor diferenciador que une a los servicios de terceros con la definición de servicio de Outsourcing.

Postulo entonces, que no es el servicio en sí, el que define su pertenencia a una u otra familia de denominaciones, tercerías u Outsoursing, sino que, el nivel de compromiso de la tarea con la estrategia competitiva de la empresa.

De esta forma, un servicio de transporte de documentos en el área bancaria, puede perfectamente ser considerado una tercería, y un servicio similar en el sector postal se considerará obviamente un Outsourcing.

Porter nos ayuda a comprender este proceso con su descripción de la cadena de valor y cómo de la interacción entre la cadena de valor del productor y del consumidor se definen las estrategias que otorgarán en definitiva las ventajas competitivas claves del éxito en los diferentes sectores industriales, aspectos que trataremos en otros capítulos, al referirnos a la definición de estrategias de implementación de los servicios de Outsoursing.

Planteado en otros términos, la institución proveedora, debe comprender no sólo su negocio, sino que el "negocio" de sus consumidores, y orientar, procesos de su cadena de valor a satisfacer los requerimientos del negocio de su mercado consumidor. La velocidad del cambio requerida para sus procesos internos, conduce a la institución a la búsqueda de un Know How que comúnmente no existe en su organización interna y acude al mercado proveedor de servicios con el fin de mejorar la asertividad de las soluciones propuestas y un crecimiento en el manpower que no afecte el largo plazo de la estructura organizacional.

Entonces, los factores claves con los que interactuaremos en los servicios de Outsourcing están referidos fundamentalmente a: 1.- El tiempo dedicado al negocio y la definición de cuál es el negocio(s) de la institución demostrado con la incorporación de estas precisiones en la misión (visión) declarada de la empresa.

2.-El "Know How" de la empresa y su velocidad de aprendizaje para implementar el conocimiento o su capacidad de compra para importarlo.

3.-La existencia de costos de administración asociadas a la compra de servicios.

4.-La estrategia competitiva de la institución.

5.-El sistema de control a aplicar De la importancia (peso relativo) otorgada a cada uno de estos aspectos en la definición y asignación de la tarea al prestador de servicio externo, dependerá el nivel de éxito que tendrá la estrategia de definición de servicios de Outsourcing en la institución.

Una clara comprensión de las fronteras institucionales y la incorporación de éstas en la misión (visión) declarada de la empresa, ayudará a la comprensión de la estrategia de uso de terceros en las tareas "institucionales" y al tema Outsourcing.

Especial relevancia tiene en estos aspectos el punto 5 relacionado con los sistemas de control, área en la cuál los especialistas opinan desde la entrega y confianza total con un sistema de control entregado a la responsabilidad del tercero y en el otro extremo un sistema de control integrado a los procedimientos internos de la empresa que le permitan controlar en todo momento el trabajo realizado por el tercero.

7.5.- El control institucional Las formas de control empleadas, responden al esquema de procesos internos definidos en su estructura funcional, y generalmente las formas de premiación por logros alcanzados se define en base a mejoras respecto de resultados anteriores o copias adaptadas de lo que existe en la industria estando insertas por lo general en los contratos de trabajo individuales de sus empleados y su aplicación es en forma de cascada, siendo premiados las partes y el todo de los diferentes procesos.

Se hace necesario entonces, no sólo el definir claramente el ámbito que abarcará el servicio y los procesos internos reemplazados y/o complementados sino que también se debe definir la estructura de control que garantizará la correcta ejecución del servicio tanto en su etapa de implementación como en su etapa de funcionamiento en régimen.

Podemos desprender de esto, que existen dos etapas claramente definidas y que deben ser controladas, los procesos de control de implementación y los procesos de control requeridos para el funcionamiento en régimen. Siendo este un aspecto básico de aplicar, sería aceptable el acotar que la estrategia de control de la institución esté preparada para controlar procesos en régimen y claramente definidos, y así también podemos acotar con un alto nivel de probabilidad de acierto que la institución no está preparada para controlar procesos en implementación.

Unidad 8.- Calidad en el producto y en el servicio Al terminar este modulo podremos reconocer lo fundamental de la calidad en las empresas tanto en el servicio como en la producto.

Actividad Recomendada Una actividad recomendada es identificar tanto en instituciones financieras como en empresas generadoras de productos la importancia de la calidad tanto en servicios como en productos y como son sus procesos.

8.1.- Concepto de calidad Cuando hablamos de calidad nos referimos a un “conjunto de propiedades inherentes a una cosa u objeto, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las otras de su misma especie”. La calidad para el marketing adopta la perspectiva del cliente. Por tanto, un servicio de calidad supone ajustarse a las especificaciones de los clientes. Es tanto realidad como expectativas. Para gestionar la calidad debemos mirar con los ojos de los clientes y preguntarnos: ·Que quiere ·Cuando ·Y a que precio.

Es preciso diferenciar la calidad técnica de la calidad desde el punto de vista del marketing.

La calidad técnica es la que se puede medir, responde a las especificaciones de producción.

El número de bacterias por centímetro cuadrado del baño del hotel es una medida de la calidad técnica.

La verdadera dimensión de la calidad es la subjetiva. La gestión de la calidad total se enfoca a la satisfacción del cliente. El cliente de un hotel no puede saber el número de bacterias por centímetro cuadrado en el suelo del baño así que se guía por pistas de calidad. Si el baño huele a limpio, parece limpio y hay precintos que está desinfectado, el cliente supone que está limpio. Es una percepción subjetiva de calidad.

Es precisa una gestión activa de la calidad percibida por los clientes. La gestión comienza por identificar los atributos fundamentales que el consumidor utiliza para valorar o seleccionar. Por ejemplo, se descubrió que el atributo fundamental en la selección de corta césped es la potencia.

Podemos emplear ciertos elementos tangibles que añadimos como pistas de calidad. Se descubrió que los consumidores evaluaban la potencia de los corta césped mediante el ruido así que algunos fabricantes aumentaron el ruido de sus productos. La clínica elegante, la forma de vestir, los títulos en la pared son elementos tangibles que tratan de transmitir una idea de calidad.

8.2.- Deficiencias en la Calidad del Servicio

Las deficiencias en la calidad del servicio pueden presentarse en varias etapas: 1.- La dirección evalúa mal las expectativas de los clientes.

2.- Las normas de calidad no reflejan de modo adecuado las percepciones de la empresa.

3.- La puesta en práctica del servicio no responde a las normas de calidad.

4.- El servicio recibido no responde a lo prometido por la entidad.

La valoración de la calidad del servicio por parte de los clientes se fundamenta en una serie de factores: • De especial importancia son los aspectos tangibles. Los elementos que el cliente puede sentir, tocar le sirven de referencia para valorar la calidad del servicio. El aspecto de la oficina, de los empleados, del material escrito que le proporcionan, representan indicadores de calidad para el cliente.

• Fiabilidad. Ausencia de errores. Recibir el servicio sin errores es un aspecto fundamental en la valoración del servicio.

• La atención rápida y responsable.

• El dar la sensación al cliente que es importante.

• La sensación de seguridad. El consumidor que siente que le atiende un profesional que tiene los conocimientos adecuados.

• La cortesía del personal y el trato recibido por parte del personal.

• Empatía. El identificarse con el cliente y ver a través de los ojos del cliente. Lo que los americanos denominan "ponerse en los zapatos del cliente". La búsqueda de un servicio esmerado que reconozca y comprenda las necesidades del cliente 8.3.- El costo de la mala calidad Lo que algunos pudieran pensar que el ahorrar en calidad permite a la empresa destinar esos recursos a otros servicios más directamente vinculados con los clientes, por ejemplo:     

Regalos promocionales Mejorar servicios a clientes.

Rebajas y ofertas de productos.

Mejorar comisiones.

Mayor publicidad.

Entre otros ítems a los cuales acuden las empresas dadas las bajas en participación del mercado.

La reacción de las empresas es producto de un comportamiento no tradicional en el ciclo de vida de sus productos, el cual sin alcanzar el periodo de madurez se mantiene inestable en el tiempo.

Las empresas perciben las inversiones en calidad como de muy largo plazo para sus productos, para los cuales los inversionistas solicitan resultados en el corto plazo. Ante esta percepción, surgieron estudios que valorizan el costo de una mala calidad en las empresas, relacionándola con la calidad de la empresa para adquirir y conservar a sus clientes. Las conclusiones en términos simples dice lo siguiente:  

Un cliente satisfecho lo comunica una vez al mercado.

Un cliente insatisfecho lo comunica a lo menos 3 veces al mercado.

Esto significa que al aplicar un modelo lineal de penetración de mercado, cada vez que se capte un cliente la empresa de mala calidad estará perdiendo 3 clientes posibles, aumentando la dificultad de ventas a nuevos clientes, disminuyendo entonces la productividad de los vendedores en forma geométrica (un primer periodo de diez clientes al mes, un segundo periodo de cinco clientes, un tercer periodo de dos clientes, etc.)

La empresa de buena calidad obtiene resultados inversos, es decir, sus vendedores aumentan la productividad en progresión matemática (aritmética), dado que cada vez que venden, además de mantener un cliente estable, obtienen otro que lo llaman directamente para solicitar sus servicios.

8.4.- Expectativas de calidad Cada consumidor tendrá unas ciertas expectativas relacionadas con la calidad del servicio.

Esperará por tanto unos ciertos parámetros de calidad, una ciertas características. Las expectativas de calidad se forman en función de tres elementos fundamentales: • Las necesidades personales. Las propias necesidades concretas de un usuario, determinan en buena medida sus expectativas de calidad.

• La información recibida. La información que tenemos sobre una empresa procede de numerosas fuentes, amigos, vendedores, medios de comunicación, la propia empresa y otras muchas. Esa información que hemos recibido de numerosas fuentes condicionan la calidad que esperamos recibir.

• La experiencia con el servicio. Para muchos clientes que son usuarios habituales de un servicio, es su propia experiencia anterior con el servicio lo que conforma en mayor medida sus expectativas de calidad.

Las encuestas muestran una serie de parámetros fundamentales para la evaluación por parte de los clientes de la calidad del servicio.

• Accesibilidad. Rapidez • Capacidad de respuesta. Profesionalidad. Conocimientos • Comunicación. Cortesía. Respeto y Amabilidad • Credibilidad.

• Ausencia de errores • Puntualidad en el envío de la correspondencia • Privacidad

• Rapidez en la atención telefónica • Información sobre servicios • Seguridad. Percepción de carencia de riesgos • Aspecto interior y exterior de la oficina 8.5.- Implantación del plan de calidad La implantación de un plan de calidad, consiste en un conjunto de principios, métodos y recursos organizados estratégicamente para movilizar a toda la empresa, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente al mínimo coste.

La puesta en práctica del plan de calidad se desarrolla en una serie de etapas e implica la coordinación de numerosas actividades y personas: 1.- Diagnosis del problema. Partimos del análisis de las tareas críticas y de los elementos generadores de errores.

2.- Participación del personal. Las aportaciones de todos son importantes. Desde la necesaria implicación de la dirección a la participación de todos los niveles jerárquicos.

3.- Fijación de Objetivos. Es preciso definir claramente, de forma precisa y numérica los objetivos. Por ejemplo el tiempo máximo para atender a los clientes.

4.- Control y evaluación. Se establece un sistema de medición para comprobar regularmente el cumplimiento de los objetivos.

Es por tanto, preciso medir regularmente la calidad del servicio, para comprobar el cumplimiento del plan y en su caso tomar medidas correctoras. El proceso de medición de la calidad del servicio suele incorporar varios elementos: · Establecer las principales dimensiones del servicio. · Medir las expectativas · Medir las percepciones del cliente · Evaluar la importancia que los clientes asignan a cada atributo. · Analizar la percepción de los clientes respecto a empresas competidoras.

Se trata por tanto, de establecer una lista de los principales atributos que los consumidores relacionan con la calidad del servicio y realizar una medición regular. Por ejemplo, Mc Donals tiene identificadas varias áreas relacionadas con la calidad percibida: El aspecto del establecimiento, la limpieza, el producto, el servicio atento, la ausencia de errores en el proceso de servicio. Regularmente realiza encuestas a sus clientes para comprobar el cumplimiento de los parámetros de calidad.

Del mismo modo las entidades financieras realizan periódicamente encuestas entre sus clientes para medir la calidad y el grado de satisfacción con el servicio. Por ejemplo,

algunas empresas miden mediante encuestas telefónicas la satisfacción del cliente en diez atributos concretos:

1. Cortesía y amabilidad de los empleados 2. Los tiempos de espera 3. La dedicación del tiempo necesario al cliente 4. La disposición por resolver sus problemas 5. La eficacia en la resolución de las gestiones 6. El asesoramiento que le proporcionan 7. La rapidez con que realizan sus encargos.

8. La claridad de las explicaciones que le dispensan 9. El trato personalizado que le dispensan 10. La respuesta a sus quejas 8.6.- Plan de Calidad. Rediseño de los Procedimientos La puesta en práctica de un plan de calidad, puede exigir el rediseño de los procedimientos de trabajo y de los puestos de trabajo. Para la puesta en práctica de este rediseño de los procesos es preciso: · Analizar los procesos que desarrolla la empresa desde la perspectiva del cliente.

Estudiando como los diferentes procesos y tareas aportan valor al cliente. · Ciertos procesos que se desarrollan de forma rutinaria en muchas empresas no aportan valor al cliente y pueden ser eliminados. · Analizar las diferentes tareas que componen los procedimientos. Estudiando con especial atención los incidentes críticos. Aquellas etapas de los procedimientos donde se producen los errores. · Eliminar tareas. Ciertas tareas pueden ser eliminadas mediante una reorganización de los métodos de trabajo. · Rediseñar tareas. Algunas tareas críticas deben ser rediseñadas para mejorar la calidad, la atención a los clientes y la rapidez en la respuesta. · Establecer procedimientos. Fijar normas y procedimientos.

El análisis de los procesos y el establecimiento de procedimientos forman parte de los procesos de certificación de calidad que tiene los siguientes aspectos fundamentales:

1. El servicio se presta respondiendo a unas especificaciones establecidas.

2. Y mediante una organización orientada a la satisfacción del cliente.

3. Se establecen unos parámetros de exigencia.

4. Estos parámetros se van a medir y controlar de forma continua.

5. Que se van a adoptar medidas correctoras si procede.

6. Que existen cauces específicos para atender a los clientes en sus disconformidades e informarles de las acciones emprendidas.

El establecimiento de un sistema de calidad total no se queda en el establecimiento y análisis de unos procedimientos o normas sino que comporta un proceso continuo de control de calidad.

1. Investigación de usuarios finales para conocer cuáles son sus estándares exigidos a la calidad de cada producto o servicio.

2. Comunicar a los empleados las acciones para alcanzar el nivel de calidad Y comunicar los resultados que se van obteniendo.

3. Creación de incentivos y reconocimientos para motivar a los trabajadores. Fomentar la orientación al cliente no sólo como filosofía sino estableciendo incentivos y reconocimientos. Es preciso poner el dinero necesario para acompañar a las declaraciones de calidad.

4. Control periódico de las desviaciones. Medición continuada de los resultados obtenidos y comparación con los objetivos establecidos en el plan.

5. Compromiso de la dirección para solucionar los problemas. Es imprescindible el compromiso de la dirección con el sistema de calidad. El compromiso exige alinear los incentivos, formación, evaluación de los empleados con la satisfacción del cliente.

8.7.- Certificación de calidad. Normas ISO En la fijación del concepto de calidad en el área de servicios se optó internacionalmente por suscribir los standares de calidad definidos en las normas ISO (Internacional Organization for Standardization).

Esta oficina investigó que se entendía por calidad y como poder entregar productos y servicios de una calidad garantizada. Las normas inician su aplicación con una definición

de las características del producto y los niveles de aceptación de desviaciones. Todo producto o servicio elaborado bajo las normas ISO, garantiza los niveles de calidad ofrecidos.

El cliente que adquiere un producto de una empresa certificada bajo normas ISO tiene la certeza del funcionamiento o prestación de servicio en un nivel igual o superior al certificado. En esta línea entonces, calidad será percibida como un cumplimiento superior de las especificaciones, entendiendo por especificaciones aquellas definidas, aceptadas, comprometidas y publicadas del producto o servicio.