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EN BUSCA DEL ÉXITO COMERCIAL 40 PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN Enrique Guzmán Condado TO-064-2011
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> CARTA DEL PRESIDENTE Desde su creación en 1912 la Cámara de Comercio de Toledo ha ayudado a las empresas de la provincia de Toledo a desarrollarse y crecer fomentando su competitividad y su carácter internacional. En el momento presente, en un entorno de máxima competencia global y con unos clientes fieles al binomio calidad percibida-precio, si cabe son aún más necesarias todas las herramientas que permitan a la empresa gestionar sus recursos de la manera más eficaz y profesionalizada posible. Esta publicación parte de esa premisa. Está realizada desde y para empresas. Su máximo objetivo, es que usted, empresario, gerente o responsable de ventas de la empresa reflexione sobre cada uno de los puntos que se exponen. El primer paso para poder mejorar es plantearse cómo hacerlo. A partir de este esquema, el autor expone en base a su experiencia profesional, respuestas a cada interrogante planteado, que puede ayudar al empresario a definir qué hacer (estrategia) cómo hacerlo (planificación) y con qué (asignación de recursos). Confío en que esta publicación le resulte de interés. Para más información le animo a conocer todos los programas y proyectos de la Cámara en nuestra web www.camaratoledo.com
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> ÍNDICE > INTRODUCCIÓN > PROCESO DE DEFINICIÓN 1. ¿Cuál es el rumbo de la empresa? 2. ¿Somos conscientes de la importancia del marketing? 3. ¿A qué mercados nos dirigimos? 4. ¿Cuáles son las características de nuestros mercados? 5. ¿Quién es el usuario final de nuestro producto o servicio? 6. ¿Tenemos identificados todos los canales de venta? 7. ¿Cómo clasifico a mis clientes? 8. ¿Cómo son mis clientes y qué necesitan? 9. ¿Cómo es el proceso de venta en nuestro sector? 10. ¿Disponemos de los equipos comerciales adecuados 11. ¿Existe una buena definición de puestos de trabajo? 12. ¿Cuál es nuestra estrategia de distribución? 13. ¿Tenemos definida una cartera de productos segmentada por canal de venta? 14. ¿Qué criterios debemos tener en cuenta en el proceso de fijación de precios?
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> PLANIFICACIÓN 15. ¿Cuál es el estilo de dirección de la compañía? 16. ¿Disponemos de un plan de negocio? 17. ¿Cómo se definen los objetivos generales del plan de negocio? 18. ¿Con qué nivel de detalle se realiza el presupuesto de ingresos? 19. ¿Tenemos establecido un plan de ventas? 20. ¿Con qué principios debo definir el plan de ventas? 21. ¿Qué tipo de acciones puedo establecer de cara a mis clientes? 22. ¿Debemos planificar acciones de marketing dirigidas a los clientes? 23. ¿Hay definida una hoja de ruta por canal? 24. ¿Cómo planificamos los recursos humanos del departamento comercial? 25. ¿Con qué criterio debemos fijar los objetivos comerciales de venta? 26. ¿Es necesaria la fijación de objetivos cualitativos? 27. ¿Qué importancia tiene la definición del plan salarial de nuestro equipo comercial?
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> GESTIÓN 28. ¿Cuál es el proceso de selección del equipo comercial? 29. ¿Qué plan de formación se imparte al equipo? 30. ¿Cómo estamos realizando el seguimiento de la acción comercial? 31. ¿Debemos evaluar el desempeño comercial? 32. ¿Qué seguimiento realizamos de la cartera de clientes? 33. ¿En qué medida estamos capitalizando las relaciones comerciales? 34. ¿Qué nivel de interlocución existe con los clientes? 35. ¿Cómo es la relación con terceros colaboradores? 36. ¿Qué grado de conexión tenemos con el mercado? 37. ¿Qué nivel de conocimiento existe respecto a la competencia? 38. ¿Cómo organizamos la administración comercial dentro de la empresa? 39. ¿Prestamos el suficiente apoyo a la fuerza de ventas en la consecución de sus objetivos? 40. ¿Está orientada el resto de la empresa hacia la venta y el cliente?
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> INTRODUCCIÓN La realidad empresarial actual nos obliga a realizar profundas y permanentes revisiones sobre nuestro modelo de gestión en la empresa. La competencia cada vez es mayor, a la vez que nuestros clientes cada vez son menos, mayores y con menor presupuesto. Sea el mercado que sea, se trate de productos o servicios, el poder de negociación de nuestros clientes crece día a día. La venta ya no conoce barreras ni fronteras, y nuestros mercados se han globalizado. Un fenómeno económico, político o social en un país de las antípodas puede propiciar que nuestra empresa esté muy bien posicionada en un mercado, o por el contrario, pierda competitividad de la noche a la mañana. Y no olvidemos que nuestros queridos consumidores, el ciudadano de a pié entre los que nos encontramos todos nosotros, cada vez es más exigente en lo que compra, dispone de más información del producto o servicio que busca, y lo más difícil de preveer, día a día cambian los hábitos de consumo. Un cambio que antes tardaba en producirse varios años, ahora puede suceder en un mes. Lejos de pretender desalentar a ningún miembro de nuestro mundo empresarial, con esta breve introducción nos gustaría poner de manifiesto una vez más que si queremos seguir caminando hacia delante, deberemos día a día revisar qué podemos hacer mejor para garantizar nuestra continuidad en el tiempo. Recordemos que sólo hay dos caminos, avanzar o retroceder. Se han acabado los tiempos en que la estabilidad es el común denominador. Por desgracia no existen fórmulas magistrales que solucionen de forma autónoma y sin esfuerzo nuestros males comunes. Ya nos gustaría que así fuese. Con este trabajo nos tendremos que conformar pues, con poder aportar un pequeño grano de arena que se sume a los grandes esfuerzos que cada uno de Ustedes hace por y para su organización. No olvidemos que quién mejor conoce la realidad de su empresa es Usted.
Para conseguir nuestro propósito, revisaremos conceptos importantes que nos
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ayuden a optimizar el desempeño comercial. Para ello, nos centraremos en su proceso, haciendo especial hincapié en las fases previas de definición y planificación, y finalizaremos con la parte gestión.
DEFINICIÓN
PLANIFICACIÓN GESTIÓN
En gran cantidad de ocasiones, el fracaso comercial proviene de una mala definición de la estrategia, de los clientes a los que dirigirnos, o simplemente por no tener bien definidos los productos o servicios a comercializar. La planificación juega un papel imprescindible en la obtención de los resultados empresariales. Hay un axioma que se repite con demasiada frecuencia: lo que no se planifica no se consigue. Pero no pensemos que una vez que ya hemos fijado los objetivos al equipo comercial y les hemos entregado la cartera de productos o servicios, nos podemos quedar inmóviles esperando a que lleguen los resultados. Será necesario un buen seguimiento, no sólo para exigir, sino también para apoyar y motivar al equipo cuando sea necesario. Dada la complejidad de los mercados nacionales e internacionales, la problemática con la que nos podemos encontrar en cada etapa de venta es infinita. Cuanto más cerca estemos del mercado mejor podremos reaccionar ante sus continuos cambios y demandas. No olvidemos que el mejor estudio y conocimiento es el contacto continuo con el mercado. Por ello, en la PYME es aconsejable y necesario que la involucración en la venta se produzca desde todos los niveles de la empresa, pero sobre todo, desde los superiores. Sin duda, el gerente o director general debe ser el mejor embajador comercial, adecuando sus funciones a su estructura y necesidades particulares. Sin más preámbulo, pasemos a la reflexión. Tenemos 40 preguntas para Usted.
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> PROCESO DE DEFINICIÓN
“Si queremos alcanzar un objetivo, previamente deberemos definirlo” > 1. ¿Cuál es el rumbo de la empresa? Para alcanzar un objetivo, lo primero que tendremos que hacer es fijar nuestro rumbo. Parece una obviedad, pero es demasiado habitual avanzar a la deriva. La inercia en muchas ocasiones es nuestro mayor enemigo. En otras, una visión demasiado simplista nos puede cegar. ¿Cuántas veces hemos oído que la estrategia de crecimiento de una empresa es por ejemplo la exportación? Como punto de partida puede ser una base, pero… ¿a qué países?, ¿a qué clientes?, ¿a través de qué canales?, ¿con qué recursos?... Es importante que cada empresa tenga bien definida una estrategia. Al igual que en el ajedrez la estrategia tiene que ver con la evaluación de posiciones y con la elaboración de objetivos y tácticas a largo plazo para los movimientos futuros, en el ámbito de la gestión de la empresa, la definición de la estrategia consiste en visualizar un escenario futuro y hacer todo lo posible para que se haga realidad. El proceso de formulación de la estrategia no tiene por qué ser difícil ni costoso. Este proceso se adecuará al tamaño y complejidad de cada empresa. En todo caso, conviene tener en cuenta varios aspectos comunes a todas las organizaciones: - Debemos realizar un análisis externo de competidores (nacionales e internacionales), identificando fortalezas y debilidades. Nos ayudará a encontrar nuestro posicionamiento en el mercado. - Respecto a nuestros clientes, debemos analizar no sólo los actuales sino también los potenciales.
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- En caso de que nuestro cliente no sea el usuario final de nuestro producto o servicio, también deberemos identificar al consumidor final, analizando necesidades, expectativas y motivaciones de compra, … - Y no olvidemos analizar nuestra cartera de productos o servicios para cada uno de los mercados objetivo. El plan estratégico debe realizarse desde la lógica y el conocimiento de cada mercado y sector. Debe contener una parte cualitativa donde se defina la estrategia, los mercados objetivo, las acciones a corto, medio y largo plazo a realizar, entre otros aspectos, y otra cuantitativa donde se plasmen los objetivos generales de la organización, con las proyecciones tanto de ingresos como de gastos. Es necesario que el plan tenga una duración determinada, normalmente superior a dos años. En todo caso, siempre deberá revisarse de forma anual. Por último, destacar que para garantizar su efectividad, ante todo debe estar impulsado de forma decidida por la dirección de la compañía, y a la vez debe ser conocido por el resto de los miembros de la organización, con identificación de responsabilidades para cada apartado del mismo.
> 2. ¿Somos conscientes de la importancia del marketing? Por regla general, la PYME no se caracteriza precisamente por estar concienciada sobre la importancia que tiene el marketing en su devenir empresarial. Incluso es habitual que en algunas organizaciones se piense que es un concepto que no les aplica y que no necesitan. Nada más alejado de la realidad. Por todos es conocido que el marketing engloba todas las acciones relacionadas con el producto, el precio, la comunicación y la distribución. Por tanto, y partiendo de su propia definición, absolutamente todas las empresas sin excepción llevan a cabo acciones de marketing. Diferente es su nivel de desarrollo. Teniendo en cuenta que el marketing es fundamental para garantizar el resultado comercial, cualquier PYME, por pequeña que sea, debería trabajar en base a un
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plan de marketing previamente definido, adecuando su nivel de desarrollo a su sector, tamaño y recursos. No obstante, existen unas líneas de trabajo que como mínimo convendría desarrollar. Entre otras, podemos enumerar las siguientes: - Identificación del mercado objetivo (nacional e internacional). - Análisis de clientes. Identificación de características y necesidades. - Acciones con clientes y seguimiento. - Distribución comercial. Canales de venta. Distribución física. - Análisis del usuario de nuestros productos o servicios (consumidor final). - Gestión de la cartera de productos o servicios. - Proceso de fijación de precios. - Imagen corporativa y estrategia de marca. - Comunicación. -…/… Otro aspecto a destacar es la necesidad de integrar el marketing en el conjunto de la empresa. Cuando existen departamentos específicos de marketing y ventas, es habitual la disociación y a veces enfrentamiento entre ambos departamentos, sin tener en cuenta que su unión es imprescindible.
> 3. ¿A qué mercados nos dirigimos? Aunque a priori parece una pregunta de fácil respuesta, generalmente no es tan sencilla. En la definición del mercado objetivo intervienen múltiples variables que conviene tener en cuenta. En función del grado de penetración de nuestra empresa, del nivel de competencia existente, de las características del mercado y de la evolución y/o madurez del mismo, definiremos unas u otras estrategias de consolidación o crecimiento. Un axioma a tener presente en todo momento es la globalización. Esta consideración hay que tomarla por un lado como amenaza, ya que la competencia no tiene fronteras, pero también como una gran oportunidad de crecimiento a través de las posibilidades que nos puede ofrecer la apertura de nuevos mercados internacionales.
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La decisión de apertura de mercados (bien sea por ampliación de áreas geográficas como por introducción en nuevos mercados complementarios, sustitutivos o adyacentes), debe ser una apuesta suficientemente analizada, decidida y con un plan de trabajo definido y suficientemente apoyado por la dirección. La obtención de resultados suele ser lenta en el tiempo, y requiere de grandes esfuerzos en los primeros años. A veces, a falta de resultados inmediatos, se suspende este tipo de proyectos antes de tiempo. Por contra, debemos evitar el error de demorar en exceso la retirada cuando los resultados no acompañan. La correcta planificación del proyecto así como el mayor conocimiento posible de las características de cada mercado nos aportarán criterios muy valiosos a la hora de tomar este tipo de decisiones.
> 4. ¿Cuáles son las características de nuestros mercados? Cuanto mayor sea el conocimiento de nuestro mercado actual o potencial, más probabilidades de éxito tendremos en nuestros propósitos. Siendo conscientes de que la obtención de información habitualmente resulta difícil y en ocasiones costosa, hay una información mínima que debemos intentar obtener o al menos estimar: - Cuantificación del mercado. Volumen, valor, precios medios. - Tendencia y evolución del mercado. - Canales de venta. - Posición competitiva de nuestra empresa respecto a la competencia. - Penetración de nuestros productos o servicios en los principales clientes. - Precios de cesión y márgenes de nuestros agentes y/o clientes. - Precios de venta al público (en caso de mercados de consumo). Debemos invertir tiempo en el conocimiento de nuestro mercado. Existe mucha información que está disponible sin coste para la empresa a través informes sectoriales, cámaras de comercio, asociaciones, etc.
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Pero el mayor conocimiento lo aporta el contacto continuo con los distintos niveles del mercado, no sólo del equipo comercial con el cliente, sino del equipo de marketing y/o de la gerencia de la empresa. Una de las principales fuentes de información a considerar son nuestros clientes. Su buena gestión no sólo debe estar encaminada a optimizar los resultados económicos de la cuenta, sino en asentar una relación estable y duradera que además nos aportará información muy valiosa sobre el mercado. En la misma línea, debemos prestar más atención y cariño a nuestros distribuidores o agentes comerciales. En muchas ocasiones cometemos el error de considerarlos como un simple cliente final al que se le entrega la mercancía y se le factura, sin preocuparnos del resto del flujo. Si prestamos un adecuado seguimiento y apoyo a estos colaboradores, además de mejorar los resultados, nos enseñarán mucho sobre nuestros mercados y también sobre nuestros productos. En el caso de bienes de consumo, una de los principales fuentes de enseñanza lo constituyen los puntos de venta. Tras su análisis, se pueden obtener conclusiones sobre muchos aspectos del mercado, de la competencia, precios de venta, márgenes, tendencias de consumo, etc. Un ejercicio muy saludable es realizar visitas periódicas a los lineales, tanto a nivel nacional como internacional.
> 5. ¿Quién es el usuario final de nuestro producto o servicio? Salvo en los casos de venta directa y compradores industriales e institucionales, en la mayoría de las ocasiones nuestro cliente no coincide con el usuario final del producto o servicio. Esta definición es básica de cara a planificar y ejecutar correctamente nuestra actividad comercial. Bajo ningún concepto debemos olvidar hacer el seguimiento del ciclo completo. En numerosas ocasiones caemos en el error de centrarnos única y exclusivamente en el proceso comprendido entre nuestra empresa y el cliente al que facturamos,
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olvidando el resto del circuito. Esto es paradójico máxime cuando uno de los puntos críticos más importantes del ciclo lo constituye el último escalón, es decir, la adquisición por parte del usuario final. Si trabajamos de espaldas a esa parte del proceso, estaremos despreciando una información imprescindible y necesaria para la definición de nuestras estrategias y acciones comerciales y de marketing. Por el contrario, revisando el proceso completo, estaremos en condiciones de optimizar y adecuar nuestros productos a las necesidades finales tanto de nuestros clientes como de los consumidores finales. En lo que respecta a bienes de consumo, esta revisión del ciclo completo posibilitará la evolución del producto a las necesidades comerciales de cada cliente, a través de la implantación de las unidades logísticas y formatos más adecuados para cada caso, sin olvidar el potencial de trabajo que puede suponer el trabajar con los distribuidores y clientes en la gestión conjunta del punto de venta.
> 6. ¿Tenemos identificados todos los canales de venta? Para la correcta identificación de los canales de venta, debemos revisar el ciclo completo existente entre nuestra empresa como proveedora de un producto o servicio, y el usuario final del mismo. Dependiendo del tipo de mercado, pueden existir distintos canales de venta con diferente profundidad para llegar a un mismo destino. Entre las diferentes estructuras de canales, nos podemos encontrar distintos tipos de agentes intermedios (distribuidores, mayoristas, detallistas, prescriptores), cada uno con necesidades, objetivos y motivaciones diferentes. Los continuos cambios en el comportamiento de los consumidores y la globalización de los mercados están ocasionando un gran dinamismo en el crecimiento de nuevos canales de venta que debemos explorar de forma continua.
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Este ejercicio nos servirá también para detectar nuevas oportunidades de mercado. Un error habitual es centrarse en los canales históricos de venta de forma exclusiva incluso en momentos en que ese mercado está maduro o en declive, y no desarrollar en paralelo nuevos canales en crecimiento. En todo caso hay que tener en consideración que el desarrollo de un nuevo canal de venta requiere un planteamiento específico diferente al del resto de canales que ya esté abordando la empresa.
> 7. ¿Cómo clasifico a mis clientes? Definido el mercado objetivo, identificados nuestros consumidores finales y seleccionados los canales de venta, el siguiente paso será el análisis de nuestros clientes. Como hemos visto en el punto anterior, cada canal tiene unas características y necesidades propias que debemos analizar, ya que la estrategia a seguir en cada uno de ellos tendrá que ser también diferente desde todos los ámbitos: - Política de tarifas y descuentos. - Criterios de márgenes y precios. - Necesidades logísticas - Unidades de envío - Formatos de producto -… Por estos motivos, la segmentación de los clientes debe realizarse en primera instancia por canales de venta. Los planes comerciales y de marketing deberán contemplar acciones y tratamientos específicos para cada uno de ellos. En ocasiones es conveniente que también los equipos comerciales sean específicos para cada canal. Cuando hay un canal principal que concentra un alto porcentaje de facturación de la empresa, suele ser incompatible que el equipo comercial asignado al mismo desarrolle otros nuevos canales. Dada la complejidad que existe
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en todos los mercados, la prioridad del esfuerzo comercial terminará inclinándose hacia el tradicional. Una vez segmentados los clientes por canal, y en función de la amplitud de la cartera en cada uno, podemos agruparlos por diversos criterios, como pueden ser volumen de ventas, contribución a la cuenta de explotación, fidelidad, surtido de productos, etc. El criterio a seguir debe estar en concordancia con los objetivos y acciones que perseguimos con cada grupo de clientes.
> 8. ¿Cómo son mis clientes y qué necesitan? Un hecho generalizado en todos los mercados y sectores es la mayor concentración de clientes y el consiguiente aumento de poder de negociación de los mismos. Las negociaciones cada vez son más complicadas, concentrando en ocasiones un alto porcentaje de la facturación en unos pocos clientes. Ante este escenario, se hace necesario aumentar los esfuerzos desde el departamento de marketing o desde el departamento de ventas, potenciando en mayor medida las acciones de marketing al canal. Una vez segmentados los clientes, debemos evaluar la opción de concentrar los recursos en aquellas cuentas clave que concentran el grueso de la facturación de la empresa. En estas cuentas clave es conveniente realizar un trabajo exhaustivo de análisis para ofrecer una propuesta de valor diferencial respecto a la competencia. En aquellos clientes en los que sea posible, debemos intentar pasar de una relación cliente-proveedor, a una relación de colaboración que facilite el desarrollo conjunto del negocio. Esta fórmula suele aportar buenos resultados independientemente del tipo de mercado en el que nos encontremos, aumentando las barreras de entrada de competidores y optimizando los resultados económicos de la cuenta.
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Así por ejemplo, en el mercado industrial, cada vez es más valorado entre otros el asesoramiento y asistencia técnica, así como el desarrollo a medida de nuevas soluciones. En lo que respecta al mercado de consumo, en función de la representación que supongamos para el cliente, podremos trabajar unas u otras palancas en el marco de la gestión de la categoría (desarrollos exclusivos, colaboración en la gestión del punto de venta, promociones, material plv, …). Es obvio que en la mayoría de las ocasiones será difícil obtener una respuesta favorable de estas cuentas clave ante estas propuestas, pero ante todo debemos propiciar estas iniciativas ya que a medio plazo poco a poco irán dando sus frutos.
> 9. ¿Cómo es el proceso de venta en nuestro sector? Un aspecto que en pocas ocasiones nos detenemos a analizar, es el proceso de venta que impera en el sector en el que nos encontramos. Este proceso también está sufriendo una evolución, en paralelo con los cambios sufridos por los mercados. Como consecuencia, muchas fórmulas comerciales tradicionales están quedando obsoletas. En aquellos casos en que estemos sufriendo la concentración de nuestros clientes, la negociación comercial está aumentando en dimensión. Esta negociación aumenta en perímetro, no quedando circunscrita a la figura del “comprador”, sino a varios departamentos del cliente (compras, logística, marketing, calidad, …). En este caso, el equipo comercial debe tener la cualificación adecuada para gestionar junto con el resto de equipos de la empresa las demandas de sus clientes. En lo que respecta al sector servicios, la oferta ha evolucionado tanto que se hace necesario definir y modelizar adecuadamente el proceso de la venta. En la mayoría de las ocasiones, los resultados se obtienen a partir de un correcto desempeño del equipo comercial, objetivo que sólo se alcanza desde el conocimiento del proceso completo.
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> 10. ¿Disponemos de los equipos comerciales adecuados? Llegado a este punto deberíamos reflexionar en profundidad sobre el potencial comercial de nuestra organización. De nada servirán grandes esfuerzos en inversiones industriales, en desarrollo de producto, en análisis de mercado, ni en ninguna otra área, si no tenemos correctamente dimensionado y preparado a nuestra fuerza de ventas. Nuestro éxito o fracaso dependerá en gran medida de ello. Dedicar los recursos adecuados para disponer de un buen equipo comercial puede llegar a ser una de las mejores inversiones que se pueden realizar. Pero también puede ser uno de los mayores gastos improductivos si no gestionamos correctamente estos recursos. No olvidemos que la gestión de personas es una de las tareas más difíciles y abstractas a las que nos podemos enfrentar, y más aún en el área comercial. Hace no muchos años, lo difícil en el mundo empresarial era producir. Hoy en día, sin lugar a dudas, lo más difícil es vender. Pues si es así, ¿por qué nos encontramos en tantas ocasiones con empresas que realizan grandes esfuerzos inversores, y en cambio tienen un equipo comercial limitado, sin formación, sin especialización, y lo que es peor, sin motivación? El nivel de competencia actual y la sofisticación de los mercados y las relaciones comerciales, ha revalorizado al alza al perfil profesional del equipo comercial. Hoy en día debemos abandonar el concepto tradicional de “comercial”, y sustituirlo por el concepto de “gestor comercial”. La función comercial se ha especializado tanto, que en ciertos sectores es difícil encontrar a profesionales comerciales adecuados. Obviamente deberemos dimensionar a nuestro departamento de ventas en función del tamaño de empresa, número de clientes, tipología de mercado, área geográfica, y otros aspectos relacionados con el desempeño. En cualquier caso, deberemos tomar conciencia de la importancia que tiene una correcta gestión del equipo
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comercial, esté compuesto por una persona o por cien. Dimensionar adecuadamente al equipo necesario, definir correctamente los puestos de trabajo, no equivocarse en el proceso de selección, aportar la formación inicial y complementaria necesaria, así como el correcto seguimiento y motivación nos aportarán la clave para alcanzar nuestras metas.
> 11. ¿Existe una buena definición de puestos de trabajo? Difícilmente tendremos capacidad moral de definir resultados a nuestros equipos si previamente no hemos realizado una correcta definición de su puesto de trabajo. Si bien este axioma es aplicable a todas las posiciones y departamentos de la empresa, toma especial relevancia en lo que al departamento comercial se refiere. Si sólo exigimos resultados pero no concretamos su rol en la organización, en los clientes, en los distintos canales, en los mercados en los que actuar, correremos el riesgo de descoordinación, falta de priorización, y posiblemente desmotivación, no ayudando precisamente a alcanzar los resultados esperados. Por tanto, una vez fijados los objetivos generales de ingresos, debemos reflexionar sobre los recursos que vamos a necesitar. Estas necesidades deben materializarse en puestos de trabajo perfectamente identificados, con funciones y responsabilidades concretas y bien definidas para cada uno de ellos. Este trabajo no sólo nos ayudará a la correcta asignación de recursos. En paralelo, el empleado debe tener conciencia sobre qué posición ocupa en la organización, qué se espera de él, y qué se le va a exigir. La descripción de puestos debe ser clara, sencilla y concisa. Entre otros aspectos, podemos citar los siguientes puntos a incorporar: - Descripción del puesto. - Posición en el organigrama. - Funciones y responsabilidades. - Tareas a desempeñar - Formación y experiencia requerida - Capacidad de decisión - Objetivos generales (cualitativos y cuantitativos)
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> 12. ¿Cuál es nuestra estrategia de distribución? Dado que en otras áreas se abordan el resto de vertientes englobadas por el concepto de distribución (como son los canales de distribución, puntos de venta y las relaciones con distribuidores e intermediarios), en este apartado nos centrarnos en la importancia creciente que tiene la optimización de la distribución física de nuestro producto. Los márgenes de venta cada vez son más reducidos y los clientes continuamente nos exigen una propuesta de valor más eficiente. El precio de muchos productos se reduce, y nuestros circuitos de mercancía hacia nuestros clientes se han ampliado a otros países haciendo que el porcentaje que supone el coste logístico sobre el valor del producto aumente. Podemos estar de acuerdo por tanto en que la estrategia de distribución cada vez más tiene un doble efecto. Mientras que para unas empresas puede constituir una ventaja competitiva, para otras llega a ser su principal fuente de pérdida de clientes. En función de la situación real de producto y de nuestras posibilidades, es conveniente analizar qué opciones tenemos para optimizar el flujo logístico. Definamos este plan de distribución para cada uno de los mercados. Estudiemos en qué casos conviene contratar la distribución a nuestros agentes o distribuidores que tengan capacidad para ello, cuándo debemos buscar socios industriales para agrupar envíos, cuándo debemos realizarla por medios propios o contratarlo a un logístico. También debemos revisar todas nuestras unidades logísticas, como el número de productos por cada caja de venta, medidas de las cajas, número de cajas por palet, medidas del palet, etc. Una buena adecuación de estas variables puede generar grandes optimizaciones logísticas. Por último, es conveniente revisar e incluir las condiciones logísticas en el acuerdo comercial con nuestros clientes. Definamos cantidades mínimas de envío y plazos de entrega, así como el coste para cada una de las opciones que nos demanden.
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Todo este análisis debemos realizarlo por supuesto bajo el criterio económico pero también teniendo muy en cuenta cuál es el nivel de servicio que queremos asegurar a nuestros clientes.
> 13. ¿Tenemos definida una cartera de productos segmentada por canal de venta? La definición del porfolio de productos tiene una importancia que va más allá del ámbito puramente comercial. No sólo afectará a nuestros resultados de venta, sino que tendrá también un impacto directo en la cuenta de resultados. Un aspecto básico en este proceso es la definición de la oferta para cada uno de los canales de venta. Debemos evitar el error de ofrecer todo en todos los canales y mercados. Esta práctica, en ocasiones demasiado habitual, puede generar grandes ineficiencias operativas e incluso serios problemas de servicio con nuestros clientes. Cualquier empresa debe minimizar el activo circulante y optimizarlo en función de las demandas del mercado y de sus clientes. Si aumentamos las existencias de manera sobredimensionada para poder servir todos nuestros productos en todos los canales, además de consumirnos un exceso de cash flow e inmovilizar recursos innecesariamente, será inevitable un elevado importe de materiales obsoletos a final de año con el consiguiente impacto negativo en la cuenta de explotación. Pero si no disponemos de ese stock de seguridad, la flexibilidad de las capacidades productivas no es infinita, por lo que terminará generando roturas de servicio con nuestros clientes. Además, la experiencia nos dice que siempre suelen concentrarse en los clientes más relevantes (por probabilidad, son los que más recurrencia de pedidos generan). En todo caso, la productividad de la producción no será la óptima, con órdenes de producción pequeñas y continuos cambios de línea. Por otro lado, y desde el punto de vista del mercado, no suele suceder que un mismo producto cubra todas las necesidades de cada uno de los canales.
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Por tanto, es conveniente definir claramente la oferta de productos para cada uno de los canales de venta. Debemos analizar el ciclo completo de la venta (desde la producción hasta que llega al usuario final), y adecuar nuestra oferta a cada canal. En muchas ocasiones, tendremos que realizar formatos especiales de nuestros productos para alguno de ellos, ya que las necesidades de cada canal suelen ser diferentes, tanto desde el punto de vista del consumidor, como de los distribuidores intermedios. Siguiendo con este dualismo, tendremos que revisar en cada caso cuáles son las unidades de consumo demandadas por el usuario final del producto, y cuál es la unidad de venta requerida por nuestros clientes. No pretendemos decir con esto que debamos multiplicar nuestra oferta por el número de canales, sino todo lo contrario. Un axioma que debe imperar en nuestra empresa es la continua reducción de referencias. La revisión de la cartera de productos debe ser permanente en aras de hacer compatibles ambos objetivos. Debemos por tanto revisar qué referencias son susceptibles de “universalización” o adecuación para varios canales o mercados de destino. Desde el punto de vista de los mercados, un caso muy común es la duplicidad de referencias ocasionada por normativa legal en el envase a la hora de exportar a distintos países. Un ejercicio saludable puede ser intentar compilar en un mismo envase los distintos requisitos legales exigidos por cada uno. Desde el prisma de los canales de venta, debemos revisar si en algunos casos podemos adecuar un mismo formato para canales diferentes. Analicemos en qué casos podemos modificar ciertas referencias para que cumplan a la vez los diferentes requerimientos. Una vez segmentada la cartera de productos por canal, deberemos alinear nuestra promesa de servicio a la misma. El nivel de compromiso de la empresa hacia sus clientes, y por tanto el stock de seguridad de un producto asignado a un canal, no debería ser el mismo que para un producto activado en la empresa pero que está dirigido a otro canal o mercado. Este es un ejercicio que conviene realizar si no deseamos problemas como los citados al principio del apartado.
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> 14. ¿Qué criterios debemos tener en cuenta en el proceso de fijación de precios? El proceso tradicional de fijación de precios en la mayoría de los sectores, se desarrolla desde dentro de la compañía hacia el mercado. A partir de los costes de la empresa y el margen objetivo, se establecen los precios de cesión a nuestros clientes o distribuidores. Hoy en día, en la mayoría de los sectores deberíamos realizar el análisis en sentido contrario. Si queremos ser competitivos y asegurar la permanencia de la empresa en nuestro mercado, una vez más debemos analizar el ciclo completo del producto, desde que sale de nuestra empresa hasta que llega al consumidor final. Por tanto, a partir del precio de venta final al que lo adquiere actualmente o al que deseamos que lo adquiera, debemos estimar los márgenes que aplican los distintos distribuidores del canal (tanto si son mayoristas como detallistas), así como las distintas comisiones de agentes comerciales. Incluyendo el coste logístico en el análisis, debemos calcular el precio de cesión de mercado puesto en nuestra empresa (“precio ex works”), y compararlo con el precio de cesión teórico resultante de la aplicación de nuestros costes y márgenes. En paralelo, debemos extraer el máximo de información sobre nuestra competencia, de cara a estimar sus precios de cesión y hacer un análisis comparativo con los nuestros. Es muy útil realizar tomas de precios recurrentes en el tiempo tanto de nuestros productos como de la competencia, para analizar las divergencias y extraer conclusiones. A partir de este enfoque trabajaremos de cara al mercado, facilitando la identificación de aquellos productos o procesos en los que nuestra empresa no es competitiva. El mejor producto es aquél que cubre las expectativas del consumidor final al precio al que está dispuesto a pagar por él, y que a la vez cubre los objetivos de generación de negocio de los distintos niveles de intermediarios en el canal.
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Respecto a la generación de negocio de nuestros clientes o distribuidores, conviene tener en consideración sus demandas de márgenes y de rotación. Podemos ofrecerles un producto con un margen elevado pero si no genera el nivel de rotación adecuado, no obtendrá la masa margen objetivo, y por tanto dejará de trabajar nuestro producto. Este análisis debemos realizarlo para cada uno de los mercados. Por un lado, habrá que analizar el mercado doméstico o nacional y por otro cada uno de los países a los que exportemos en su caso. Para cada mercado o agrupación de mercados, deberemos estudiar cada uno de los distintos canales de venta. Por último, destacar la importancia que tiene el alinear las condiciones comerciales y precios de cesión entre distintos canales y mercados. En cada caso, en función del criterio de la empresa, debemos analizar los riesgos de la discriminación de precios. Para evitarlo, podemos homogeneizar el mix de la propuesta de valor a través de la gestión de la cartera de productos para cada uno de ellos.
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> PLANIFICACIÓN
“Lo que no se planifica, no se consigue” > 15. ¿Cuál es el estilo de dirección de la compañía? Para alcanzar los objetivos que hemos definido, será imprescindible planificar correctamente todas las acciones que debemos poner en práctica. La planificación como forma de trabajo debe ser impulsada por la dirección o gerencia. Si partimos de una gestión en base a la dirección por objetivos, deberemos definir los planes de acción para cada una de las áreas con el horizonte temporal que cada situación requiera. El número y el detalle de los planes de acción, dependerá del tamaño de la empresa, y del nivel de complejidad de su mercado o sector. En todo caso, por muy pequeña que sea una empresa, es aconsejable trabajar con la planificación como axioma.
> 16. ¿Disponemos de un plan de negocio? El plan de negocio anual debería realizarse en cualquier empresa independientemente de sus características. Forma parte del plan estratégico, y como tal, debe estar alineado e integrado en el mismo. Por sencillo que sea, conviene incluir en su desarrollo un contenido mínimo de las áreas de análisis. Sin restar importancia a los apartados de revisión del mercado (tamaño, evolución, competencia, precios, …) así como de la estrategia (objetivos, posicionamiento,
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análisis DAFO, …), haremos especial hincapié en la importancia que tiene realizar una correcta proyección económica. Si queremos realizar un análisis económico completo, es recomendable incluir al menos los siguientes apartados: - Previsión de ingresos - Plan de inversiones - Previsión gastos de estructura - Cuenta de resultados y Balance previsionales - Plan de tesorería Las conclusiones de este análisis serán fruto de un trabajo previo de planificación de acciones y proyección de resultados para cada área de la empresa y línea de negocio. Debemos realizarlo con la mayor rigurosidad y realismo posible, ya que debe constituir la base de trabajo para todos los miembros de la empresa durante el próximo ejercicio.
> 17. ¿Cómo se definen los objetivos generales del plan de negocio? Los objetivos del plan de negocio deben ser ambiciosos pero a la vez realistas. Ante todo, deben estar sustentados por aquellos planes de acción que vamos a llevar a cabo para su consecución. Estos objetivos de ingresos generales deben abarcar el sumatorio de todos los objetivos individuales de cada departamento o área. No debemos olvidar que una de las metas a alcanzar a través de la fijación de objetivos es aumentar el compromiso e involucración del equipo humano. Ahora bien, el éxito dependerá del tipo de proceso de fijación de objetivos que establezcamos. Este proceso debería realizarse de abajo hacia arriba. Lo óptimo es trabajar en equipo con las personas responsables del departamento de ventas y/o marketing para definir sus objetivos partiendo de sus propuestas previas. No obstante, debemos tener en cuenta que siempre el gerente o director general tendrá que
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imponer un nivel mínimo de resultados ya que la tendencia natural del equipo comercial será la de fijarse unos objetivos inferiores a los potencialmente alcanzables. En este punto, es muy importante la sensibilidad y conocimiento del área comercial por parte del gerente o director general a la hora de fijar el nivel de exigencia en los resultados. Si por el contrario, los objetivos se imponen desde la dirección de la compañía, es decir, desde arriba hacia abajo sin un proceso compartido previo de análisis y estimación con nuestro equipo, correremos el riesgo de conseguir precisamente el efecto contrario. Uno de los principales riesgos de esta práctica es la falta de realismo y el carácter aspiracional que pueden contener nuestro plan de negocio. Como se suele decir vulgarmente, “el Excel lo soporta todo”. No hay nada peor que definir un objetivo inalcanzable y sobredimensionado. Dado que a partir de la previsión de ingresos pivota la planificación de todos los recursos de la compañía, con esta práctica estaremos comprometiendo recursos ociosos para una parte de los ingresos que no se van a generar. Además podemos llegar a conseguir uno de los efectos más perniciosos de la dirección por objetivos. Está comprobado que si los objetivos que definamos a nuestro equipo comercial son inalcanzables, siempre obtendremos un resultado de venta inferior al que obtendríamos en el supuesto de definir unos objetivos alcanzables, razonados y comprometidos.
> 18. ¿Con qué nivel de detalle se realiza el presupuesto de ingresos? El presupuesto de ingresos debe realizarse con el mayor detalle posible. A partir de la cartera general de productos o servicios de la compañía, debemos estimar las ventas del próximo ejercicio para cada uno de los canales y mercados. Si tenemos un número reducido de clientes, deberíamos incluso hacer una estimación de venta para cada uno. Si no es el caso, siempre podremos segmentar
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los clientes y realizar una estimación individual para los clientes que concentran un mayor volumen de venta, y agrupar el resto de la cartera en una estimación general para cada una de las referencias. En el presupuesto de ingresos, debemos realizar un análisis desde la estimación de venta bruta, hasta el ingreso neto. Un modo de cálculo podría ser el siguiente: Venta bruta – total mercancía a entregar al cliente (uds, volumen, valor) (-) Roturas (-) Devoluciones (-) Mercancía sin cargo (-) … / … Venta neta – mercancía facturada (uds, volumen, valor) (-) Descuentos fuera de factura (rappel y otros) (-) Aportaciones fijas a clientes (-) Comisiones intermediarios comerciales (-) … / … Ingreso NETO El montante total del presupuesto de ingreso neto es el que deberíamos incluir en nuestro plan de negocio recogido en el apartado 16 anterior.
> 19. ¿Tenemos establecido un plan de ventas? La definición del plan de ventas es imprescindible para garantizar el cumplimiento del presupuesto de ingresos. El plan de ventas debe realizarse con periodicidad anual y debe constituir el pilar básico de la acción comercial de la empresa para el ejercicio en curso. Para la elaboración del plan, es muy importante analizar los resultados obtenidos en el ejercicio anterior. Deberemos analizar para cada mercado y canal de venta, cuáles han sido los resultados, comparándolos con los objetivos que nos habíamos establecido. El análisis de las desviaciones es básico, ya que aportará información
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muy válida de cara a corregir errores, bien de planificación o de acción, o a establecer nuevas acciones correctivas. Una vez analizados los resultados, deberemos proceder a identificar los objetivos tanto cualitativos como cuantitativos que vamos a establecer en nuestro plan.
> 20. ¿Con qué principios debo definir el plan de ventas? Con carácter general, a la hora de definir el plan de ventas, se aconseja tener en cuenta los siguientes principios: I.- El plan de ventas debe ser realista. Ante todo, debe reflejar unos objetivos alcanzables. Insistimos en este punto, ya que es un error muy habitual imponer desde la dirección general unos objetivos poco alineados con la realidad empresarial y con el mercado. II.- Debemos intentar realizarlo desde la mayor simplicidad posible. Todas las acciones del plan deben definirse de forma sencilla, sin grandes complejidades. La política comercial de precios y descuentos debe ser fácilmente entendible para que nuestro equipo comercial pueda aplicarlo según las directrices. Desde el punto de vista del cliente, este principio es muy importante, ya que debemos negociar en base a conceptos claros y sencillos. No olvidemos que el número de proveedores con los que trabajan nuestros clientes es muy elevado, por lo que en la medida de lo posible debemos presentar propuestas de valor claras y concisas. III.- Debe estar encaminado a la consecución de los objetivos del corto plazo, pero también del largo plazo. A este respecto, es muy importante perseguir con nuestras acciones la estabilidad de las ventas a lo largo del tiempo. Puede ser muy peligroso definir acciones comerciales excesivamente agresivas para la consecución del objetivo de ventas del próximo ejercicio sin pensar en la estabilidad de las ventas en los años siguientes.
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Por un lado, debemos prestar especial atención al apartado de alineamiento de condiciones comerciales. Nos referimos a la necesidad de establecer unas políticas de precios y descuentos coherentes para cada uno de los canales y mercados. No quiere decir esto que debamos vender a todos los clientes al mismo precio. De hecho, son las negociaciones las que nos marcan estos límites. Ahora bien, debemos evitar en la medida de lo posible que clientes similares tengan condiciones muy dispares, y que sobre todo, clientes con mayor peso relativo compren en peores condiciones que otros clientes más pequeños o que tienen un porcentaje menor en nuestro mix de ventas. No olvidemos que los mercados son más reducidos de lo que a priori parece, y que en cualquier momento puede existir una operación corporativa de compra o fusión entre sociedades nacionales o internacionales. No es la primera vez que estas operaciones han ocasionado grandes penalizaciones a los proveedores por alineamiento de condiciones poniendo en peligro incluso la continuidad de la relación comercial. Por otro lado, a través del plan de ventas debemos trabajar en direcciones paralelas que vayan encaminadas a la continua dilución de carteras de clientes. La globalización de los mercados nacionales e internacionales está originando una excesiva concentración de los clientes, lo que conlleva un gran riesgo de volatilidad en las ventas. Debemos por tanto trabajar en la apertura de nuevos clientes en nuevos mercados o canales, los cuales posiblemente sean mucho menores y en ocasiones menos rentables por el mayor esfuerzo comercial que hay que realizar, pero que en cambio pueden aportar una mayor estabilidad en la cifra de negocio de la empresa. IV.- El plan de ventas debe perseguir la eficiencia A través de nuestro plan, debemos perseguir rescatar la mayor eficiencia posible en las operaciones. A pesar de no ser éste un objetivo muy habitual en el departamento comercial, debemos tener en cuenta que para ofrecer una propuesta de valor competitiva, la eficiencia industrial en los procesos productivos es condición necesaria pero no suficiente. En colaboración con las áreas industriales y de cadena de suministro, deberemos trasladar a las condiciones comerciales aquellos aspectos que posibiliten una mayor eficiencia en las operaciones, y que en definitiva podrán ser trasladadas al cliente para optimizar nuestra propuesta, o quedarse en nuestra empresa aumentando la cuenta de resultados.
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> 21. ¿Qué tipo de acciones puedo establecer de cara a mis clientes? A la hora de definir las acciones del plan de ventas, debemos preguntarnos previamente qué objetivos perseguimos de cara a la cartera de clientes. De este modo, podemos agruparlos en tres bloques: I.- Fidelizar clientes actuales. Partiendo de la premisa de que los clientes no son ilimitados e inagotables, está demostrado que: - Es más fácil vender a un cliente actual que a uno nuevo. - Captar y vender a un cliente nuevo cuesta entre siete y diez veces más ________que vender a un cliente actual. - La mejor publicidad es la que hacen nuestros clientes satisfechos. Por tanto, una de nuestras prioridades deberá ser la fidelización de nuestros clientes actuales. No obstante, las acciones encaminadas a la consecución de este objetivo pueden ser de distinta índole, y dependerá del tipo de cliente, del mercado y del canal en el que operemos. La responsabilidad del cliente en primera instancia es del gestor comercial al que está asignada la cuenta. Debemos propiciar que se realice un correcto desempeño en la función comercial, propiciando una sistemática de trabajo lo más cercana posible al cliente. No olvidemos que la cara visible de la empresa es la persona que la representa, y que por tanto es básico y diferencial el vínculo que se genere entre el comprador/decisor y nuestro gestor comercial. No obstante, la relación con el cliente debemos ampliarla al resto de la organización, desde la gerencia hasta el resto de departamentos. En primera instancia, el gerente o director general de una PYME debe estar en contacto de forma permanente con los clientes.
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II.- Engordar clientes. Para aumentar el negocio en los clientes actuales, podemos llevarlo a cabo a través de distintas vías: - Implantar nuevos productos y/o servicios. - Incremento de referencias - Sustitución de referencias por otras de más valor. Es básico en este apartado un correcto análisis de las principales cuentas, para poder extraer conclusiones y planificar las propuestas concretas a plantear a nuestros clientes. Obviamente, para poder optimizar al máximo cada cliente, nos ayudará muy mucho si hemos trabajado en la fidelización como paso previo. III.- Captación de nuevos clientes A la hora de definir las acciones comerciales encaminadas a este objetivo, deberemos tener en cuenta principalmente la repercusión que puede tener con la cartera actual. Debemos prestar especial atención a las condiciones que nos imponen algunos clientes potenciales, las cuales pueden llegar a ser discriminatorias con las condiciones de clientes actuales.
> 22. ¿Debemos planificar acciones de marketing dirigidas a los clientes? La diferenciación respecto a la competencia no sólo debe apalancarse en la propuesta de valor de nuestro producto o servicio (calidad, innovación, precio, …), sino en la forma en que desarrollemos las relaciones con nuestros clientes. En este sentido debemos valorar la conveniencia de desarrollar acciones de marketing dirigidas hacia ellos. Pueden ser de diversa índole y habrá que adecuarlo a cada situación.
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Normalmente el retorno de estas inversiones en marketing suele ser mayor que cuando se realizan acciones dirigidas al consumidor o usuario final de nuestro producto o servicio. Comparemos una pequeña campaña de comunicación dirigida a nuestra cartera de clientes de un nuevo producto a través de mailing, por ejemplo, con una campaña de comunicación en medios masivos. El diferencial de coste es elevadísimo. En cambio, en ocasiones es difícil valorar cuál de las dos ha tenido mayor efectividad. Debemos por tanto planificar aquellas acciones de marketing que puedan ayudar a la venta, optimizando el coste e involucrando de forma directa a nuestro equipo comercial. Además de las posibles acciones específicas para cada empresa y sector, podemos generalizar que el marketing relacional suele ser una buena herramienta a poner en práctica. En este sentido, podemos trabajar en las siguientes áreas: - Crear y mantener una buena base de datos de clientes. Nos ayudará a definir, planificar y ejecutar cualquier acción de marketing dirigida a ellos. - Diseñar y coordinar una correcta comunicación con nuestros clientes, no sólo a través del equipo comercial, sino a través de todo el colectivo de empleados que está en contacto con el cliente. - Detectar y recuperar con acciones específicas a los clientes perdidos, prestando especial atención a las reclamaciones. Recordemos que más del 90% de las reclamaciones no llegan a la empresa convirtiéndose en abandono, y sólo uno de cada diez de los que deciden reclamar, volverá a ser cliente por iniciativa propia. - Organizar eventos, programas especiales o cualquier otra acción que aumenten el vínculo de la empresa con el cliente.
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> 23. ¿Hay definida una hoja de ruta por canal? Al igual que en la definición de la cartera de productos, debemos definir un plan de ventas específico para cada canal y/o mercado. Las características de cada uno son diferentes, tanto desde el punto de vista del cliente como desde los agentes intermedios. Así por ejemplo, en el sector de la alimentación, no requerirá el mismo tratamiento un cliente de gran distribución que una pequeña tienda tradicional; en paralelo, si pensamos en el sector industrial, el planteamiento del plan de ventas a desarrollar para los grandes mayoristas de equipamientos no será el mismo que para vender un producto a una pequeña ferretería. Por tanto, el plan de ventas tendrá que disgregarse para cada uno de los canales en los que opera la empresa. Respecto a los mercados geográficos (por ejemplo, exportaciones a distintos países), podremos agrupar varios destinos a la hora de definir nuestro plan, siempre que los canales de venta sean homogéneos entre ellos.
> 24. ¿Cómo planificamos los recursos humanos del departamento comercial? Una vez definidos los objetivos del plan de ventas, deberíamos revisar los recursos humanos disponibles, así como la descripción de puestos y responsabilidades que tenemos implantada. Debemos por tanto alinear la estructura de nuestro departamento a los objetivos del plan de ventas, y por tanto, del plan de negocio. Si el objetivo de la empresa es mantenerse o conformarse con los resultados que con más o menos dificultades ha obtenido de forma recurrente en los últimos años, posiblemente no necesite revisar su fuerza de ventas, …, o sí. Ahora bien, si la empresa tiene un objetivo de crecimiento, de desarrollo de nuevos negocios, de abrir nuevos mercados o canales, necesariamente tendrá que revisar la estructura de su departamento comercial y planificar aquellas actuaciones necesarias.
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Obviamente, la estructura y configuración óptima del departamento comercial dependerá del tamaño de la empresa, del estilo de dirección y del tipo de mercados en los que opere, por lo que no es posible generalizar sobre este apartado. No obstante, sí podemos realizar las siguientes afirmaciones coincidentes en casi todas las situaciones: >1. Si el objetivo de la empresa es desarrollar de forma decidida los mercados internacionales, necesariamente deberá disponer mínimo de un responsable comercial específico para exportación con suficiente capacidad y experiencia para abordar el proyecto. En paralelo, dentro de los departamentos de apoyo (back office), deberemos contar con personal capacitado para manejar la relación comercial de clientes en otro idioma, y gestionar las operaciones administrativas y logísticas principalmente. >2. Si nuestro propósito pasa por abrir nuevos canales de venta, es muy probable que necesitemos un responsable comercial específico para estos nuevos canales. La apertura de un proyecto de estas características necesita dedicación específica con bajos resultados en el corto plazo. Si no separamos la responsabilidad comercial de los nuevos canales, el día a día del negocio tradicional imposibilitará el correcto desempeño. >3. Si nuestra cartera de clientes es muy heterogénea dentro de un mismo canal, con unos pocos clientes que concentran el grueso de nuestra facturación, y con una masa muy numerosa de pequeños clientes, habría que replantearse si asignar un responsable comercial específico para gestionar exclusivamente las grandes cuentas, sin responsabilidad en el resto de clientes.
> 25. ¿Con qué criterio debemos fijar los objetivos comerciales de venta? Realizado el plan de negocio, concretado el plan de ventas, y planificados los recursos humanos de los que vamos a disponer, llega el momento de trasladar esas planificaciones a los objetivos comerciales de venta a nuestro equipo.
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Como hemos indicado en apartados anteriores, la previsión de venta bruta debe constituir la base de trabajo para el desarrollo de la previsión de ingresos, y por tanto, del plan de negocio. Debemos prestar especial atención a los valores que vamos a exigir y sobre los que vamos a valorar al equipo comercial. Es muy habitual fijar los objetivos en base a la venta bruta, cuando posiblemente sea más conveniente fijar un objetivo de ingreso neto, o incluso fijar objetivos en niveles inferiores de la cuenta de explotación. Una u otra fórmula dependerá del nivel que ocupe cada persona en el organigrama y de los objetivos generales de la empresa. En este sentido, si disponemos de un director o jefatura comercial con un equipo a su cargo, posiblemente debamos establecer a su responsable objetivos adicionales a nivel del Resultado de la Explotación o incluso a nivel de EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones). En cambio, a la hora de definir los objetivos de una posición comercial “junior”, puede llegar a ser más adecuado establecer objetivos de venta bruta acotando el resto de condiciones comerciales a aplicar.
> 26. ¿Es necesaria la fijación de objetivos cualitativos? La respuesta a esta pregunta es sí. Anteriormente veíamos que uno de los principios que debe regir el plan de ventas es la necesidad de ampliar su enfoque hacia la consecución de objetivos de medio y largo plazo. El número de actuaciones a desarrollar desde el departamento comercial para obtener este objetivo es ilimitado. A modo ilustrativo, recopilemos las siguientes: - Puesta en marcha de políticas comerciales coherentes que minimicen el riesgo de penalizaciones por des-alineamiento de condiciones. - Desarrollo de nuevos canales o mercados.
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- Captación de nuevos clientes con el objetivo de diluir la cartera. - Involucración en acciones de marketing. - Obtener eficiencia en las operaciones. - Trabajar en fidelizar clientes. - Minimizar el número de reclamaciones y el número de abandonos de clientes. - Gestión de conflictos - Colaboración en el desarrollo de nuevos productos/servicios o nuevos mercados. - Salvaguardar la imagen de marca. -…/… Pues bien, si pensamos en la forma de trasladar a los objetivos de mi equipo comercial cualquiera de los puntos anteriores, necesariamente tendremos que incorporar una parte cualitativa. Estos objetivos cualitativos deberemos plasmarlos, en la medida de lo posible, a través de indicadores y mediciones cuantitativas con el objetivo de reducir la subjetividad en su valoración.
> 27. ¿Qué importancia tiene la definición del plan salarial de nuestro equipo comercial? Como hemos repetido en varias ocasiones, el proceso de la venta, y por tanto, la figura del responsable comercial, han sufrido en todas las categorías y sectores un proceso de profesionalización en los últimos años. El equipo comercial es más que antes, uno de los principales activos de las empresas. Como tal, debemos utilizar todas las herramientas posibles para mantener y optimizar su valor. El plan salarial toma una especial relevancia en el desarrollo de este activo humano, por lo que debemos prestar gran atención a su correcta definición y planificación.
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Por tanto, en la definición del plan salarial deberemos tener en cuenta los siguientes aspectos: - Debe estar adecuado al mercado. No olvidemos que el mundo laboral es un mercado, y como tal, debemos adecuar nuestra propuesta al mismo. - Debe constituir una herramienta de motivación. Como hemos comentado en puntos anteriores, una mala definición del plan salarial o de los objetivos, puede tener el efecto contrario. - Debe estar alineado con la estrategia de la compañía, y por tanto, con los objetivos del plan de negocio y del plan de ventas. - Debe tener visión de futuro, tanto desde el punto de vista de la permanencia del profesional en la organización, como desde el punto de vista de la estabilidad de la empresa a medio y largo plazo. - Ante todo, debe ser simple y sencillo. Si definimos excesivos objetivos, o éstos son demasiado complejos, no facilitaremos en absoluto su consecución. El plan salarial debe estar compuesto de una parte fija y otra variable, más la retribución en especie, si procede. Respecto a la parte variable, conviene vincularla en base a dos tipos de objetivos: a) Objetivos cualitativos Por ejemplo: amplitud de gama, calidad en relación a riesgos y cobros, nivel de devoluciones, esfuerzo comercial dirigido a captar nuevos clientes, pérdida de clientes, trabajo dirigido a canales y/o distribuidores, colaboración con otros departamentos, nº de clientes nuevos, etc. b) Objetivos cuantitativos Por ejemplo. Cuotas de ventas, ventas brutas, ingresos netos, margen bruto, gastos de ventas, participación de mercado, frecuencia de visitas, etc.
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> GESTIÓN
“Si definimos y planificamos pero no gestionamos adecuadamente, aumentaremos conocimiento pero perderemos valor” > 28. ¿Cuál es el proceso de selección del equipo comercial? Una vez planificados los recursos comerciales necesarios, la correcta planificación del equipo comercial comienza a partir del proceso de selección. A pesar de la situación laboral actual, la selección de profesionales comerciales sigue siendo muy compleja y requiere de una atención especial. No olvidemos que el gestor comercial será la cara visible de nuestra empresa a todos los niveles delante de nuestros clientes. Como paso previo, es aconsejable realizar una hoja de desempeño del puesto a cubrir. Nos ayudará a la hora de decidirnos sobre unos candidatos u otros. Pero también será importante para que el candidato conozca en profundidad la propuesta que se le ofrece. Entre otros puntos, podemos incluir en la hoja de desempeño: - Descripción del puesto y posición en el organigrama de la compañía. - Funciones a desempeñar y tareas innatas al puesto: comercialización, imagen de marca, tipos de reporte que tendrá que realizar, formación inicial y continua, etc. - Perfil profesional requerido, tanto a nivel de formación como de experiencia. El proceso de selección se puede realizar a través de una búsqueda directa o subcontratar a una empresa de selección de profesionales.
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En ambos casos, se recomienda: > 1. Explicar al candidato información general sobre nuestra empresa. Sus características especiales, problemática, cultura empresarial, posición competitiva en el mercado, forma de gobierno, organigrama, etc. Cuanto más, mejor. > 2. También debe conocer en profundidad la hoja de desempeño del puesto a cubrir a la que hacíamos mención anteriormente. Es muy importante que una vez incorporada una persona, la realidad con la que se va a encontrar el día 1 de su incorporación coincida con todo lo que se le ha explicado en las primeras entrevistas del proceso de selección. > 3. Verifiquemos a fondo el bagaje profesional del aspirante. Profundicemos en sus trabajos anteriores, qué valoraba de cada uno de ellos, cuáles fueron los motivos de cambio en cada uno de los anteriores, qué aspiraciones tiene en el momento actual, y por qué está interesado en la posición de nuestra empresa. > 4. Solicitemos el máximo número de referencias posible. > 5. No hay mejor fuente de información que sus clientes anteriores. Hablemos con aquellos clientes más representativos con los que ha tenido una relación profesional en sus etapas anteriores. > 6. También podemos hablar con antiguos jefes o compañeros de trabajo. Aunque la fuente puede estar más sesgada, siempre nos aportará información útil adicional. > 7. Realicemos alguna prueba sencilla para verificar sus conocimientos técnicos y habilidades. También podemos dedicar alguna entrevista a hablar en profundidad sobre temas relativos al sector, clientela, etc, que nos puedan aportar una valoración sobre sus capacidades. > 8. Ampliemos al máximo el período de prueba. Aún a pesar de ser un excelente profesional, siempre hay un riesgo de no ajuste en la política y cultura de la empresa.
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> 9. Mantengamos las entrevistas que sean necesarias: 2, 3, 4 ó las que sean necesarias. De esta forma, conoceremos mejor al candidato no sólo a nivel de capacidades profesionales, sino también a nivel personal. No olvidemos que ante todo su personalidad y la nuestra tienen que encajar y estar alineadas. > 10. No debemos tener prisa en la incorporación. Ante todo, el candidato DEBE ILUSIONARNOS. Esta es la parte más cualitativa de un proceso de selección. Si tenemos dudas y lo contratamos, hay muchas probabilidades de equivocación.
> 29. ¿Qué plan de formación se imparte al equipo? Hagámonos una pregunta. El equipo comercial, ¿nace o se hace? Si planificamos correctamente los recursos a incorporar, realizamos una correcta descripción del puesto y llevamos a cabo un adecuado proceso de selección, desde el momento de la incorporación podemos tener una buena base de “nacimiento”. Pero sin duda alguna, lo más importante y difícil es “hacer” o construir de inicio a fin a un buen equipo comercial.
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Las claves para construir equipo, además de la correcta fijación de objetivos comerciales, del adecuado seguimiento de la acción comercial y del plan salarial, tiene una especial relevancia la formación, tanto inicial (incluida en el plan de acogida a definir para nuevas incorporaciones), como la formación continua para resolver carencias o ampliar capacidades. Respecto al alcance de la formación, debemos ser muy prácticos. Bajo un criterio de mínimos, debemos incluir los siguientes aspectos en la formación inicial: - Información general de la empresa: personas, organigrama, detalle de los principales procesos, procedimientos a seguir, formas de trabajo, cultura, etc. - En caso de empresas fabriles, formación relativa a los procesos productivos, características del producto, especificaciones técnicas, etc. Debe pasar tiempo en planta conociendo en profundidad la parte industrial del producto. - En caso de empresas de servicios, conocimiento técnico de cada servicio: características especiales, alcance de los servicios, etc. - Información sobre clientes actuales y potenciales. Mercados de destino. Canales de venta. Características especiales del proceso de venta de nuestro sector. Información sobre nuestra principal competencia. Puntos fuertes y débiles de nuestra empresa. - Política comercial de la empresa. Tarifas de productos o servicios. Política de descuentos. - Sistemas de gestión de la empresa. Herramientas. Sistemas de reporting. De forma continua, debemos analizar las principales carencias o áreas de mejora de nuestro equipo. Hay contenidos formativos continuos que son imprescindibles, como son el conocimiento permanente de nuestros procesos productivos o idiomas en aquellas personas que vayan a tener responsabilidad en el desarrollo de nuevos mercados internacionales.
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> 30. ¿Cómo estamos realizando el seguimiento de la acción comercial? Un correcto seguimiento de la acción comercial, además de constituir una de las palancas para construir equipo tal y como veíamos en el punto anterior, es una tarea imprescindible de la que dependerá en gran medida el éxito de nuestra acción comercial. A partir de una visión simplista del seguimiento, podemos englobar en el mismo: reuniones con nuestro equipo, visitas de apoyo, así como la incorporación de formatos y herramientas a nuestra gestión comercial.
Es muy importante establecer una sistemática de reuniones, que puede consistir en: > 1. Reunión anual de planificación: a. Definición de objetivos anuales de venta. b. Elaboración del plan comercial anual. c. Revisión salarial. Definición de objetivos de la parte variable. > 2. Reunión de seguimiento. a. La frecuencia dependerá de las necesidades de la empresa. Puede ser semanal, quincenal, mensual. b. Objetivos: i. Seguimiento del desempeño comercial. ii. Seguimiento de las ventas y rentabilidades respecto a los objetivos. iii. Identificación de las causas de desviaciones. iv. Definición y puesta en marcha de acciones correctivas. v. Acciones de motivación y exigencia.
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> 3. Reuniones extraordinarias: i. Situaciones especiales que requieran ser comunicadas al equipo. ii. Puesta en marcha de planes de trabajo extraordinarios. Ante todo, las reuniones deben ser prácticas y concisas. Es aconsejable fijar un orden del día fijo y una duración determinada. Lo más importante es la disciplina en la recurrencia, por lo que siempre será positivo fijar un calendario fijo de reuniones. En relación a las visitas de apoyo, pueden ser muy útiles en varias direcciones: - En el proceso de formación inicial, es muy útil para ayudar y consolidar a una nueva incorporación al equipo. - Pueden constituir una gran ayuda a la hora de reforzar la gestión comercial. Las podemos utilizar para desbloquear ciertos puntos de negociación, o por el contrario, para reforzar planteamientos de nuestra empresa ante el cliente sin forzar el desgaste del responsable directo de la cuenta. - Nos sirven para controlar la gestión de nuestro equipo, sobre todo en lo relativo a habilidades, grado de conexión con el cliente, nivel de implantación de las directrices de la empresa, etc. Por último, destacar la importancia que tiene definir unos formatos específicos para el seguimiento del desempeño comercial. Estos formatos serán los que utilicemos en las reuniones de seguimiento. Para optimizar el tiempo y la gestión de la información, posiblemente será necesario invertir en herramientas informáticas. Podemos plantearnos desde un sencillo desarrollo a medida para tener informatizada toda esta información, a la adquisición de soluciones estándar de gestión comercial.
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> 31. ¿Debemos evaluar el desempeño comercial? Siempre debemos evaluar y seguir el desempeño de nuestro equipo. La forma de realizarlo dependerá del tipo de sector, del número y complejidad de los clientes y de las características del proceso de la venta. En el caso de pocos clientes de compra recurrente, este desempeño se tendrá que supervisar principalmente a través del análisis de los grandes clientes en las reuniones de seguimiento. Como posibles indicadores, detallamos los siguientes: - Cumplimiento de normas internas - Amplitud de gama trabajada por cliente - Calidad en relación a riesgos y cobros - Nivel de devoluciones o cancelación de pedidos - Trabajo dirigido a captar nuevos canales o distribuidores - Colaboración con otros departamentos - Gastos fijos del departamento comercial -…/… Cuando nuestro sector se caracterice por tener muchos clientes y en gran parte no recurrentes, es decir, cuando necesitemos de una entrada continua de nuevos contratos porque a la vez finalizan otros, el resultado estará directamente relacionado con el esfuerzo comercial. Así por tanto, los indicadores tendrán que enfocarse más hacia la gestión comercial directa. A modo de ejemplo: - Número visitas nuevas. - Número visitas de seguimiento. - Número de presupuestos presentados. - Número de contratos firmados. - Porcentaje de contratos firmados sobre presupuestos presentados. - Contratos recurrentes respecto a contratos no recurrentes (cartera de clientes respecto a actividades puntuales). -…/… En este caso, se recomienda establecer unos objetivos mínimos de desempeño los cuales debemos exigir a través de las reuniones de seguimiento.
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> 32. ¿Qué seguimiento realizamos de la cartera de clientes? Siempre es aconsejable realizar un correcto seguimiento de nuestros clientes. Obviamente esta obligación le compete en primera instancia al responsable comercial directo, pero es necesario que este análisis se realice a través de las reuniones de seguimiento establecidas. Siguiendo con el dualismo del punto anterior, en situaciones de pocos pero grandes clientes recurrentes, deberemos centrar nuestro análisis en el comportamiento individual de cada uno de ellos, comparando los resultados actuales con el histórico del cliente de cara a establecer acciones futuras. A modo de ejemplo: - Evolución de las ventas por referencia, tanto en volumen, valor y precio medio. - Evolución de márgenes por referencia. - Incrementos de gama. - Sustituciones de productos. - Nivel de devoluciones. - Indicadores relativos al período medio de cobro. - Esfuerzo comercial por cliente. Costes comerciales de intermediarios (agentes, distribuidores, importadores). - Costes logísticos. -…/… Adicionalmente a estos indicadores cuantitativos, debemos realizar seguimiento de otros más subjetivos y difíciles de estimar, pero igual de necesarios para realizar un correcto seguimiento. Pueden ser: - Porcentaje estimado de nuestros productos sobre el total de referencias que tiene en sus tiendas (cuota de lineal). - Número de proveedores con los que trabaja. - PVP finales. - Margen del cliente. - Nivel promocional del cliente. % de participación de nuestros productos. -…/…
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Volviendo a las situaciones empresariales de muchos clientes pequeños de distinta tipología y sectores, el análisis de la cartera debe aportarnos conclusiones dirigidas a optimizar las acciones de captación de nuevos clientes y de aumento de negocio recurrente en los clientes actuales. Así por ejemplo, si prestamos un servicio o comercializamos un producto, cuyo cliente potencial es la empresa de cualquier sector o tamaño, nos interesará conocer el comportamiento de ciertos indicadores, para cada sector empresarial en el que estemos dirigiendo la actividad comercial: - Número de contratos firmados respecto a presupuestos. - Importe medio del contrato. - Número de clientes recurrentes. - Margen medio del sector. - Número de contratos cancelados antes del término. - Impagos. - Coste comercial de la venta (intermediarios, distribuidores, importadores). -…/… En todo caso, el seguimiento que realicemos debe ser operativo y fácil de realizar, sin que consuma un exceso de tiempo a nuestro equipo.
> 33. ¿En qué medida estamos capitalizando las relaciones comerciales? Todos sabemos que la valoración de las empresas se realiza en base a su fondo de comercio, y que éste tiene una relación directa con el nivel de la relación comercial. Es éste uno de los principales activos de la empresa el cual debemos revalorizar a todos los niveles de la organización, y lo podemos hacer a través de múltiples y diferentes fórmulas: - En primera instancia, es responsabilidad del gestor de la cuenta conseguir la mayor afinidad posible con su homólogo. Esta es la base de toda actividad. Detrás de las empresas existen personas con nombre y apellido. Deberemos acompañar a nuestro equipo comercial para valorar sus capacidades e incluso reforzarlas con nuestra ayuda directa.
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- Ante todo seamos profesionales. No apalanquemos nuestra relación comercial en el amiguismo. Esto personalizaría en exceso la relación, y correría gran riesgo ante cambios de responsable en el cliente. - Nunca cerremos las puertas en un cliente. Aunque tengamos sobrados motivos, siempre debemos buscar soluciones que permitan reabrir la puerta en un cambio de coyuntura. Siempre debemos buscar oportunidades a partir de los problemas. - Realicemos visitas periódicas a los clientes con nuestros equipos. Conoceremos la problemática de forma directa. - Forcemos el número de visitas con nuestros clientes, más allá de las correspondientes a la negociación o gestión de incidencias, ... Intentemos cerrar reuniones de seguimiento, presentación de nuevos proyectos, o simplemente reuniones sin agenda cerrada. Cuanto más tiempo pasemos con el cliente, más información nos aportará y mejor relación cautivaremos. - Propiciemos proyectos personalizados en aquellos clientes en que sea posible y se justifique por su importancia o volumen. - Invitemos a nuestros clientes a nuestra empresa. - Evaluemos todas las propuestas que recibamos de clientes. Independientemente de que sean factibles o inasumibles, siempre deben ver en nuestra empresa un espíritu de colaboración y receptibilidad. En definitiva, el punto diferencial de nuestra empresa respecto a la competencia se obtiene a partir del grado de diferenciación que alcancemos con nuestros clientes en las relaciones comerciales. Y esto no se consigue en un día ni en un mes. Será fruto de una filosofía de trabajo continua y estable en el tiempo que debe ser impulsada desde la propia gerencia de la empresa.
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> 34. ¿Qué nivel de interlocución existe con los clientes? Como continuación al punto anterior, debemos reflexionar sobre los distintos niveles posibles en la interlocución con nuestros clientes. Puede darse el caso de estar desarrollando una gran labor comercial, completada a la vez por una gran afinidad con el comprador, pero que seamos incapaces dar un paso cualitativo ante una situación concreta o que simplemente sea imposible desbloquear ciertos problemas. En la mayoría de las ocasiones, esto ocurre ante organizaciones del cliente muy estructuradas y con procesos de decisión muy complejos. No olvidemos la teoría de los embudos encontrados. La relación entre dos empresas no pueden limitarse a dos individuos, uno comprador y otro vendedor. En ocasiones existen otros departamentos o responsables, que bien tendrán repercusión directa en las decisiones comerciales o bien en las operaciones. Por ello es muy importante conocer adecuadamente la jerarquía del cliente y saber en qué momento debemos ampliar la relación comercial a los superiores de nuestro interlocutor directo, o a sus compañeros de otro departamento. En primera instancia, el director general o gerente tiene la obligación de realizar la labor comercial más corporativa. Debe tener acceso directo con los niveles superiores de nuestros clientes. Esto siempre hay que realizarlo con mucho tacto sin que nuestro comprador perciba que se le deja al margen. Por otro lado, si el cliente tiene departamentos diferentes al de compra con los que debemos negociar otro tipo de condiciones (por ejemplo, plantilla logística, acuerdos de publicidad, merchandising, …) siempre será positivo que en esa negociación nos acompañe el especialista correspondiente de nuestra empresa. Ahora bien, esta negociación deberá seguir siendo responsabilidad del gestor de la cuenta.
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> 35. ¿Cómo es la relación con terceros colaboradores? Si difícil es la gestión de equipos comerciales propios, el tema se complica cuando se trata de terceros colaboradores (agentes comisionistas, distribuidores, prescriptores, importadores, etc.). Todos conocemos que por regla general, salvo pactos de exclusividad en casos concretos, la mayoría trabaja con otros productos, otros servicios y otras empresas. Nosotros somos uno más para ellos, y por mucho volumen de negocio que nuestra empresa les aporte, nunca podremos esperar una respuesta similar a la de un equipo propio. Tengamos en cuenta las siguientes recomendaciones: - El primer paso es definir claramente el alcance de nuestra relación comercial (nivel de retribuciones, de áreas asignadas, clientes, …). En muchas ocasiones no se define con precisión y luego da lugar a malas interpretaciones que ponen en peligro la relación. - Revisemos adecuadamente los contratos. Será aconsejable chequear con un asesor jurídico su contenido y sus posibles repercusiones a futuro, como pueden ser reservas de exclusividades, comisiones que se devenguen, indemnizaciones por fondo de comercio, etc. - Tengamos linealidad de condiciones entre agentes para mercados o canales similares. Demos por hecho que las condiciones que establezcamos con uno, serán plenamente conocidas por el otro. - Extraigamos compromisos comerciales de su gestión. Negociemos con ellos los objetivos a conseguir y dejémoslos plasmados en un tipo de hoja de desempeño o directamente en el contrato. - La tarea de seguimiento debe ser profunda y continua. Revisemos con ellos los resultados y los motivos de las desviaciones.
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- Tengamos en cuenta sus opiniones ante nuevas acciones comerciales o de marketing. No olvidemos que tienen un gran conocimiento de los mercados y de los clientes, en ocasiones con una visión más amplia que nuestra propia empresa. - Definamos mecanismos de motivación hacia ellos como si de un cliente más se tratase. - Revisemos en conjunto el proceso de la venta completo. Debemos analizar el circuito que va desde que ellos reciben el producto hasta que llega al consumidor final. - No dejemos que el conocimiento y el control del cliente les pertenezca en exclusiva. Acompañémosles en la labor comercial y visitemos juntos el mercado y a los clientes. - Aunque difícilmente cumplirán las obligaciones de reporting que les establezcamos, debemos fijar algún simple mecanismo para que parte del conocimiento del cliente se quede en el fondo de comercio de nuestra empresa. - En definitiva, debemos pasar mucho tiempo con nuestros colaboradores para supervisar la acción comercial, y sobre todo para apoyar en su labor.
> 36. ¿Qué grado de conexión tenemos con el mercado? En el apartado 4 hablábamos sobre la importancia que tiene el conocimiento del mercado a la hora de definir nuestros planes de trabajo. Esta conexión, aún es más necesaria para realizar el seguimiento de nuestras acciones y analizar las desviaciones de cara a poner en marcha las acciones correctivas. Sólo si estamos en continuo contacto con el mercado podremos conocer el grado de implantación de nuestras acciones por parte de nuestros clientes o agentes
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intermedios, qué efectos estamos produciendo en los precios, en la actividad promocional, en la distribución numérica y ponderada, qué posicionamiento tenemos respecto a la competencia, qué problemas se nos están presentando en las operaciones, etc. La única fórmula de éxito para asegurar esta conexión será la combinación de todas las acciones que hemos venido comentando en puntos anteriores, como son el seguimiento directo de los puntos de venta (nacionales e internacionales), de clientes, agentes comerciales, importadores, distribuidores, mayoristas, proveedores, así como la interacción de nuestra empresa en aquellas actividades sectoriales o asociativas que estén directa o indirectamente relacionadas con nuestro negocio.
> 37. ¿Qué nivel de conocimiento existe respecto a la competencia? Lo importante en una empresa, no es el nivel absoluto de lo buenos o malos que somos, sino nuestro posicionamiento relativo respecto al resto. Debemos por tanto analizar a nuestra competencia para desarrollar un análisis comparativo de nuestra empresa en relación al resto e identificar lo que hacemos mejor y peor. Esto es lo que se denomina “benchmarking competitivo”. Principalmente, debemos centrarnos en: • Identificación de competidores principales (o grupos de competidores) • Análisis de capacidades. • Penetración geográfica, penetración en clientes. • Políticas comerciales del sector. • Segmentación de productos y precios • Competitividad en costes. • Diferenciación en servicios. • Estructuras comerciales • Canales de implantación •…/…
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Este trabajo nos ayudará a identificar nuestras debilidades y definir actuaciones para su corrección. Por otro lado, siempre será positivo propiciar y mantener buenas relaciones con nuestros principales competidores. Nunca sabemos en qué momento nos puede interesar el desarrollo de un proyecto conjunto, en los que pueda haber complementariedad para algún tipo de acciones (colaboraciones comerciales con productos complementarios, reparto de costes de desarrollo, optimización de operaciones logísticas, unificación de compra, a modo de ejemplo). Por último, debemos reflexionar sobre quién es nuestro principal competidor. A veces nos centramos en el más cercano a nivel geográfico, pero debido a la globalización de los mercados, es posible que éste sea un potencial colaborador para hacer frente a la competencia internacional más dura. En algunos casos, debemos estudiar en qué situaciones podría interesar llegar a un acuerdo de colaboración con un competidor “vecino”, que facilitase por ejemplo la especialización de diferentes partes de un proceso productivo de cara a desarrollar una oferta más competitiva en los mercados internacionales.
> 38. ¿Cómo organizamos la administración comercial dentro de la empresa? Es habitual que este departamento quede en ocasiones en tierra de nadie. En algunas empresas depende de administración general, en otras del departamento de cadena de suministro y en otras la dependencia es directa del departamento comercial. Ninguna opción es más acertada que otra. Dependerá de la naturaleza de nuestra empresa y de nuestro mercado. Ahora bien, en todo caso, deberemos tener en cuenta que parte de este departamento está en contacto directo con el cliente, y que por tanto tendrá que existir una involucración y coordinación directa o indirecta con el departamento comercial.
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Entre todas sus funciones, debemos prestar especial atención a los procesos de gestión de incidencias (o servicio al cliente), y al proceso del cobro. Respecto al primero, deberemos trabajar junto con el departamento comercial para unificar procedimientos de trabajo y niveles de respuesta. Pero ante todo, debemos asegurarnos de que toda la información relevante de clientes llega al departamento comercial en tiempo y forma. En cuanto al proceso del cobro, podemos asignar el primer nivel de gestiones al departamento de administración comercial de cara a reducir trabajo al gestor comercial directo, pero hay que tener en cuenta que la responsabilidad última del cobro debe recaer sobre éste. Sin cobro no hay venta. En este sentido, debemos vincular el cobro a los objetivos comerciales de venta.
> 39. ¿Prestamos el suficiente apoyo a la fuerza de ventas en la consecución de sus objetivos? Reflexionemos desde la lógica en la parte más cualitativa de la gestión empresarial. Podremos trabajar duramente para definir el plan de negocio y a partir de él el plan de ventas, definir nuestros objetivos y acciones, identificar a nuestros equipos, fijar nuestras políticas comerciales y trabajar minuciosamente con nuestros clientes. Esto es necesario, pero no es suficiente. Además de todo lo anterior, conviene trabajar desde la dirección general para facilitar a nuestro equipo comercial la consecución de sus objetivos. No caigamos en el error de pedir resultados sin más. Nos tendremos que involucrar en su gestión, facilitar los recursos complementarios que necesiten, apoyar en la labor de venta cuando sea necesario, intermediar en conflictos internos cuando surjan, y ante todo debemos trabajar para motivarles y construir equipo. Exijamos, pero a la vez respondamos con el mismo nivel de exigencia.
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> 40. ¿Está orientada el resto de la empresa hacia la venta y el cliente? Por último, y en línea con el punto anterior, habrá que mentalizar a todos nuestros colaboradores de que la responsabilidad del cliente concierne a todos y que todos tendremos que aportar en positivo. Toda la organización debe estar orientada hacia el cliente y a optimizar nuestra propuesta de valor hacia él. Nuestra cartera de clientes es nuestro presente y nuestro futuro, y no podemos permitir que todo el peso de su responsabilidad recaiga únicamente en el departamento comercial. Esto forma parte del “ADN” cultural de cada organización y sólo con la suma de esfuerzos y alineamiento cultural interno será posible diferenciarnos de nuestra competencia en las relaciones comerciales. Para trabajar en su generación, tendremos infinidad de acciones a desarrollar. Vinculemos a los resultados comerciales parte del variable de responsables de otros departamentos, hagamos partícipes al resto de la organización de la evolución de los clientes y de su problemática, asignemos responsabilidades cruzadas en acciones concretas con clientes; cualquier acción será positiva si va encaminada a este propósito. Pero una vez más, el principal actor y motor de esta acción debe ser el máximo responsable de nuestra organización. Para bien o para mal, en él recae la máxima responsabilidad en alcanzar el éxito comercial.
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