El Mercado de la Creatividad by Joana Esteves

Universitat de Barcelona Facultat d’Economia i Empresa Master oficial Gestión Cultural 2009/11 Proyecto final

El Mercado de

la Creatividad El Mercado de la Creatividad Diseño de estrategia de la “Plataforma das Artes e Criatividade”, en el ámbito de la Capital Europea de Cultura - Guimarães 2012. Tutor: Prof. João Teixeira Lopes (Universidade do Porto)

Joana Tavares Esteves 27 de junio de 2011

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Proyecto final de Master en Gesti贸n Cultural - Joana Tavares Esteves

Resumen Ejecutivo

Proyecto: “El Mercado de la Creatividad -Diseño de estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade, en el ámbito de la CEC Guimarães 2012” Tutor: Prof. João Teixeira Lopes

Joana Tavares Esteves Porto, 1980. Licenciada en Nuevas Tecnologías de la Comunicación, con un postgrado en Comunicación e Imagen, finalizando el Master oficial en Gestión Cultural. En los últimos años ha desarrollado su trabajo en comunicación, estrategia de marketing y coordinación en el sector de las artes escénicas, nombradamente en el Teatro Nacional D. Maria II y el Teatro da Trindade, ambos en Lisboa. Actualmente trabaja en el Centre de Cultura Contemporània de Barcelona en el servicio web del departamento de comunicación. El objetivo de este proyecto consiste en diseñar una estrategia particular para la “Plataforma das Artes e Creatividade” (PAC), a partir del análisis de la realidad territorial, teniendo en cuenta modelos de referencia de fábricas creativas, con el objetivo de incidir en la transformación social del municipio. La PAC es el resultado de la transformación del antiguo Mercado Municipal en un espacio multidisciplinar. Este depende de un plan de regeneración urbana y parte de una política global del Ayuntamiento, que quiere introducir cambios a nivel económico, social y identitario en la ciudad. Al mismo tiempo está integrado en un evento de dimensión europea, la Capital Europea de Cultura 2012. En ese ámbito está considerado como una de las principales infraestructuras a ser creada. La Plataforma das Artes e Criatividade está divida en 3 módulos: • Centro de Artes José de Guimarães (CAJDG) - muestra, reflexión, divulgación/formación de expresiones artísticas contemporáneas; • Laboratórios Criativos - espacios para empresas dedicadas a las industrias creativas; • Ateliers Emergentes e de Apoio à Criatividade - espacios de trabajo para jóvenes creadores que pretendan desarrollar proyectos de carácter temporal. El proyecto está estructurado en cinco capítulos, que se desdoblan en distintas secciones. En el primer capítulo se hace un análisis exhaustivo de las temáticas contempladas, como procesos de regeneración urbana, características de las CEC y la particularidad de la gestión de fábricas creativas. Tam-

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bién se explica la metodología adoptada que ha consistido en la consulta de fuentes primarias (entrevistas, estudios de caso y observación directa) y secundarias (consulta de publicaciones, estadísticas, etc.) En el segundo y tercer capítulo se estudian datos concretos y objetivos del territorio, del sector y de la organización relacionada con el proyecto PAC, que permitirán hacer un análisis SWOT y así definir las estrategias de actuación. La PAC está situada en Guimarães, en el norte de Portugal. El Municipio tiene un total de 160.000 habitantes, un porcentaje alto de crecimiento poblacional que se caracteriza por ser mayoritariamente joven (grupo etario más representado es entre 15-29 anos y entre 30-44 años). Presenta niveles de educación académica bastante bajos así como del consumo de bienes y servicios culturales. Como factor potencialmente positivo, tiene una intensa densidad de empresas por Km2 en el Municipio en comparación a la densidad de la región Ave y de Portugal. En relación al sector cultural y creativo se observa que existe una creciente importancia de su peso en la generación de riqueza de la economía mundial y de Portugal (en 2006, fue responsable por 2,6% del empleo y por 2,8% de la riqueza). En este contexto se entiende y congratula la iniciativa del Ayuntamiento de Guimarães en impulsar este tipo de proyecto. El Ayuntamiento ha designado la régie cooperativa A Oficina como entidad responsable por la gestión y programación de este nuevo equipamiento. Esta cooperativa es responsable por distintos espacios y eventos de la ciudad, por lo que ha acumulado una experiencia de 17 años en el sector cultural. Para este proyecto tendrá que buscar alianzas estratégicas que le permitan hacer frente a una estructura pesada de costes. Así como para abrirlo a redes y comunidades fuera de su territorio. Se han identificado como principales actores internos la Administración local (Ayuntamiento), la régie cooperativa A Oficina, el artista José de Guimarães y la Fundação Cidade de Guimarães. Además de distintos actores externos que se deberá tener en cuenta como posibles fuentes de financiación y de colaboración en el programa. Una de las fortalezas del proyecto reside en el hecho de ser un proyecto nuevo e innovador en el territorio, pero al mismo tiempo también es una debilidad, ya que puede suponer una dificultad en crear demanda. Su posicionamiento estratégico de funcionamiento en red con otros agentes, le permitirá minimizar el efecto de una posible falta de financiación del sector público, así como la amenaza de un escenario política y económico nacional inestable. El lanzamiento de este proyecto en la CEC 2012 le dará visibilidad, lo que puede suponer una ventana de oportunidad para la difusión de sus actividades y servicios. Se deberá llevar a cabo distintas estrategias de formación y captación de públicos que contraríe la tendencia actual de prácticas y consumos culturales del territorio. De igual manera se ha identificado la necesidad de contratar un equipo de RRHH competente para hacer frente a la singularidad del proyecto en cuestión.

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Una vez hecho el diagnóstico, es posible definir la misión y finalidades, que se concretizan en unos objetivos estratégicos y operativos, que dan lugar al diseño de programas y acciones a implementar. Se han identificado tres objetivos estratégicos: 1. Transformar el sector cultural y de las industrias creativas del territorio a través de la creación de un equipamiento de referencia, sustentado en un modelo de gestión sostenible; 2. Fomentar un sistema de funcionamiento en red, impulsado por la CEC, cuyo resultado sea la rentabilización de los recursos del territorio y de las entidades; 3. Desarrollar un programa competitivo y participativo, capaz de responder a las necesidades del público objetivo. Y estos objetivos han dado lugar al diseño de 4 programas: - Programa A (transversal): donde se definen la estructura organizativa y política de RRHH, las alianzas estratégicas, el programa I+D+i, la estrategia de marketing y se identifican las posibles fuentes de financiación – este programa es el que alimenta los demás programas; - Programa B (CAJDG): colección permanente del artista José de Guimarães, las exposiciones temporales, el programa de artes escénicas y una serie de servicios complementares; - Programa C (Labs): servicios de alquiler de espacios y de materiales para las PYME de las industrias creativas (Labs, Rent me!) ; - Programa D (Ateliers): acciones de fomento al sector cultural traducido en becas para residencias de artistas visuales nacionales y en el intercambio con entidades extranjeras; En todos ellos se contempla un acción especial para la inauguración, inserida en la CEC 2012, así como jornada anual de puertas abiertas (OpenDay) y acciones específicas de servicio educativo. En síntesis, la Plataforma das Artes e Criatividade es un proyecto innovador que pretende ser un elemento catalizador del mercado beneficiando tanto el sector de las artes visuales como el de las industrias creativas del territorio. Bibliografía básica consultada: - KEA (2006): “The Economy of Culture”, Estudio elaborado para la Comisión Europea - LOPES, João T. (2009): “O Centro da Cultura. Estudo sobre os públicos do Centro Cultural Vila Flor”, Instituto de Sociologia da Faculdade de Letras do Porto - MATEUS, Augusto (2010): “O Sector Cultural e Criativo em Portugal”, Ministério da Cultura/GPEARI - OBSERVATORIO VASCO DE CULTURA (2007): “Estudio Fábricas de Creación”, Comunidad Autónoma de Euskadi - PALMER, R.; RICHARDS, G. (2004): “European Cities and Capitals of Culture”, Palmer-Rae Associates - CEREZUELA, David R. (2007): “Diseño y evaluación de proyectos culturales”, Ariel

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Índice

Resumen ejecutivo

índice de tablas y figuras

Glosario de siglas

Agradecimientos

I - Presentación

1.1 Introducción

- Inspiración conceptual y justificación

- Metodología

1.2 Ideas clave

- Misión, finalidades y valores

- Presentación del contexto institucional, territorial y sectorial

1.3 Marco teórico y estudios de caso

- Análisis de temáticas específicas

- Estudios de caso de fábricas creativas

II - El proyecto de la Plataforma das Artes e Criatividade y su entorno

2.1 Análisis del contexto

- Dinámica territorial: Guimarães

- Hábitos y consumos culturales

- Dinámica sectorial: el sector cultural y creativo

- Análisis organizativa: A Oficina

- Identificación de Stakeholders

2.2 Análisis del proyecto PAC

- Historia antiguo Mercado Municipal

- Análisis documento de candidatura a CEC

- Análisis del proyecto PAC

- El proyecto arquitectónico

III - Estrategia para la creatividad

3.1 Análisis SWOT

3.2 Ejes Estratégicos

3.3 Misión y Finalidades

3.4 Estrategia general PAC

IV - Programas y Acciones

4.1 Programa A - transversal

4.2 Programa B – CAJG

4.3 Programa C – Laboratórios Criativos

4.4 Programa D – Ateliers Emergentes

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4.5 Indicadores de evaluación 4.6 Planificación 2011-2015

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V - Reflexión final

101

5.1 Reflexión final y recomendaciones

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Bibliografía

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Anexos “El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Índice de tablas y figuras Tablas 28

1 – Comparación de datos del estudio de casos de fábricas creativas

2 – Descripción del territorio – Guimarães

3 – Estructura del sector cultural y creativo portugués

4 – Definición de ejes estratégicos

5 – Planificación de reclutamiento de RRHH 2011-2015

6 – Definición de Stakeholders

7 – Definición de usuarios, beneficiarios y destinatarios

8 – Política de precios de las actividades

9 – Definición de canales de comunicación de la estrategia de marketing

10 – Presupuesto del Programa D, 2011 a 2015

11 – Indicadores de evaluación

12 – Cronograma 2011 a 2015

Figuras 22

1 – Las industrias creativas en la economía global

2 – Esquema de la dimensión territorial del proyecto PAC

3 – Fotografías del antiguo Mercado Municipal, fachada (2010) y vista interior (2007)

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4 – Fotografía de vista aérea del antiguo Mercado Municipal

5 – Imágenes 3D del proyecto arquitectónico PAC

6 – Maqueta 3D del proyecto arquitectónico PAC

7 – Mapa Google con la ubicación de la PAC

8 – Esquema de análisis SWOT de la PAC

9 – Esquema de la estrategia de la PAC

10 – Esquema de funcionamiento de los equipos de trabajo de la PAC

11 – Organigrama PAC

12 – Diagrama funcionamiento del programa I+D+i

13 – Mapa de público potencial por módulos de trabajo

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Glosario de siglas utilizadas

ADDICT – Agência para o Desenvolvimento das Indústrias Criativas CCVF – Centro Cultural Vila Flor CEC – Capital Europea de Cultura CEC 2012 – refiriéndose a la Capital Europea de Cultura, Guimarães 2012 CIPRL - Cooperativa de Interés Público de Responsabilidad Limitada CITF – Creative Industries Task Force CMG – Câmara Municipal de Guimarães (Ayuntamiento) CPIN – Centro Promotor de Inovação e Negócios CPLP – Comunidade Países Língua Portuguesa DCMS – Departament of Culture, Media and Sports FCG – Fundação Cidade de Guimarães GIE – Gabinete de Informação ao Empresário de Guimarães GPEARI – Gabinete de Planeamento, Estratégia, Avaliação e Relações Internacionais IC – Industrias Creativas INE – Instituto Nacional de Estatística KEA – KEA European Affairs MMG – Mercado Municipal de Guimarães PAC – Plataforma das Artes e Criatividade SCC – Sector cultural y creativo SWOT (DAFO) – Strenght, Weakness, Opportunities, Threats TOWS – Threats, Opportunities, Weakness, Strenght UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development VAB – Valor Añadido Bruto

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Agradecimientos Expreso aquí mi profundo agradecimiento a todas las personas que me han ayudado a hacer este trabajo posible. En particular a la Francisca Abreu de la Câmara Municipal de Guimarães, al Raul Roque del estudio Pitágoras, al José Bastos de la cooperativa A Oficina y al Carlos Martins de la Fundação Cidade de Guimarães. Así como a los responsables de la Fábrica do Braço de Prata, de Gasworks y de LxFactory por participar en el estudio de caso de fábricas creativas. A mi tutor, João Teixeira Lopes, por toda su ayuda, su disponibilidad y por haber aceptado el repto de participar conmigo en esta experiencia. Y a todos a los profesores del Master, que ha lo largo de estos últimos dos años me han transmitido los conocimientos necesarios para desarrollar este trabajo. Por último, pero con la misma importancia, a mi familia, a mis amigos y compañeros del Master, por la comprensión que han tenido conmigo en todos estos meses y a Margarida Kol, por la ayuda con el diseño gráfico.

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CAPíTULO I

Presentación

1.1 Introducción Inspiración conceptual y justificación El proyecto que expongo a continuación resulta de un proceso personal y académico de aprendizaje, que expresa el camino realizado de la propuesta inicial al resultado final que aquí se presenta. El proceso empezó a mediados del segundo semestre (abril 2010), cuando se acercaba la fecha de decidir la temática a trabajar. Tenía, entonces, distintas ideas que de alguna manera confluían en una temática: regeneración urbana / modelos de fábricas de creación. Además de estos conceptos tan vastos también sabía que el territorio que quería trabajar era Portugal, visto que es mi país y también, porque es la realidad que mejor conozco desde el punto de vista social, económico y cultural. Coincidiendo a su vez que en la misma fecha salieron los resultados de la CEC del año 2012 y era Guimarães. Aprovechando la oportunidad de mercado que constituirá la CEC para el país y también para mi, resolví que el proyecto trataría de ese evento. Después de analizar con detalle el programa de la CEC pude concretar esta idea embrionaria en un proyecto específico: diseñar la estrategia para la futura “Plataforma das Artes e Criatividade”, un equipamiento cultural que será creado a partir de la renovación del antiguo mercado municipal. El equipamiento pretende ser un catalizador de la cultura y creatividad en la ciudad, desarrollando un nuevo paradigma de negocio aliado a las industrias culturales, funcionando como un instrumento de cohesión social. Hay también una fuerte motivación personal que justifican este proyecto académico. Es el caso del factor de innovación por detrás de la transformación de un antiguo mercado en un equipamiento cultural. De mi necesidad de trabajar sobre casos reales, que tienen la posibilidad de transformarse en experiencias de trabajo concretas. Y de la actualidad de las temáticas trabajadas: regeneración urbana, fábricas de creación e industrias creativas.

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Metodología Para la realización de este proyecto he hecho servir una metodología de trabajo que me ha permitido fundamentar mis decisiones a lo largo de todo el proceso. Para elaborar el marco teórico he hecho una revisión de la literatura1 correspondiente, que me ha permitido extraer y recopilar información relevante. He utilizado tanto fuentes primarias del tipo cualitativo (entrevistas a agentes del territorio2; estudios de caso de fabricas de creación3; observación de la ciudad), como fuentes secundarias de procedencia externa (publicaciones, revistas, estadísticas, etc.). La consulta de fuentes primarias me ha dado una visión más personalizada de los problemas a resolver en el proyecto y la consulta de fuentes secundarias me permitió aumentar mi comprensión de los mismos, también me ha ayudado en el diseño de la investigación y ha mejorado mi interpretación de los datos de fuentes primarias. He intentado hacer un análisis exhaustivo de la información disponible acerca del territorio en que está integrado el proyecto, una investigación del peso del sector cultural y de las industrias creativas en Portugal, así como una radiografía de los hábitos y consumos culturales del Municipio. Para eso he consultado distintos estudios publicados, así como estadísticas disponibles en el Instituto Nacional de Estatística de Portugal. Al mismo tiempo he estudiado la información disponible sobre las temáticas que de manera directa o indirecta están reflejadas en el proyecto. En esta parte me he interesado por hacer un estudio de casos sobre fábricas creativas, que me permitiese tener una visión más amplia de las especificidad de estos equipamientos. Para la elaboración del estudio recogí información disponible en las páginas web de las fábricas y, en el caso de falta de información, he contactado directamente con las mismas para solicitar los datos. A continuación he establecido un diálogo con algunos de los agentes involucrados en el proyecto, como es el caso de la responsable de cultura del Ayuntamiento, el director de la cooperativa A Oficina, el arquitecto responsable del proyecto de regeneración y la Fundação Cidade de Guimarães. La información que me han dado a través de entrevista, vía email, me ha posibilitado entender los niveles de interacción entre esos agentes y con otros del territorio. Después de terminar el marco teórico y el análisis del territorio y sector, he podido hacer un análisis DAFO, que me ha ayudado a distinguir la influencia del exterior y el ámbito de la organización y, como consecuencia, me posibilitó definir prioridades para el proyecto.

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Consultar en anexo la lista completa de bibliografía (ver página 103)

Consultar en anexo las entrevistas (ver páginas 127-130)

Consultar en anexo el estudio de casos de fábricas creativas (ver páginas 107-116)

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De aquí he empezado a formular hipótesis de trabajo para distintos apartados del proyecto, para finalmente desarrollar el proyecto académico siguiendo la estructura previamente definida.

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1.2 Ideas clave Misión La misión de este proyecto consiste en diseñar una estrategia particular a partir del análisis de la realidad territorial, teniendo en cuenta modelos de referencia de fábricas creativas, con el objetivo de incidir en la transformación social del municipio a través de ese equipamiento de proximidad.

Finalidades La finalidad del proyecto es, de acuerdo con su misión, analizar la realidad social y cultural del territorio, así como la situación del sector en que está inscrito para después poder diseñar una estrategia adecuada a la creación del programa de la Plataforma das Artes e Criatividade.

Valores Para realizar el proyecto se tiene en cuenta valores de objetividad, transparencia y la ambición de servir la comunidad en que está integrado. El proyecto trabaja el concepto de cohesión social a través de la promoción de la identidad del territorio, de la promoción de las industrias creativas como elemento catalizador de crecimiento económico y social, haciendo el puente entre arte y nuevas tecnologías, así como la formación artística y empresarialización del sector.

Contexto institucional, territorial y sectorial El proyecto Plataforma das Artes e Criatividade (PAC) depende de un plan de regeneración urbana, que parte de una política global del Ayuntamiento, que pretende introducir cambios a nivel económico, social y identitario en la ciudad. Al mismo tiempo está integrado en un evento de dimensión europea, la Capital Europea de Cultura 2012. En el ámbito de este evento, la PAC, está considerada como una de las principales infraestructuras a ser creada, que deberá funcionar en red con otras entidades ya existentes en la ciudad (Centro Cultural Vila Flor y Ave Park) o equipamientos en construcción (Campurbis o Casa da Memoria). El Ayuntamiento actúa como el agente principal del proyecto – “la Câmara es autora de este proyecto, del respectivo programa funcional y es responsable por su concretización”, aunque no sea la entidad responsable por la gestión del mismo. En abril de 2011, el Ayuntamiento decidió adjudicar la

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gestión de la PAC a una régie cooperativa4 de responsabilidad limitada, llamada “A Oficina”. Esta entidad es responsable por la gestión de otro importante equipamiento de la ciudad, el Centro Cultural Vila Flor, además de ser también la entidad que organiza distintas fiestas y festivales locales. El proyecto PAC se encuentra en la región Norte de Portugal, en la ciudad de Guimarães, capital del Municipio con un total de 160.000 habitantes. Está accesible por distintos medios, como vías ferroviarias, autopistas y un aeropuerto a 50 Km. (Oporto). Tiene un porcentaje alto de crecimiento poblacional, con 10,8% entre los años 1991-2001, que indica que es un territorio en expansión. El municipio se caracteriza por ser mayoritariamente joven (grupo etario más representado es entre 15-29 anos y entre 30-44 años). Aunque en la década 1991/2001 se registró una mejora en los niveles de educación académica, estos siguen siendo bastante bajos, lo que puede suponer un problema en la creación de demanda cultural. Igualmente, el consumo de bienes y servicios culturales del territorio es muy bajo. Cabe destacar también, como factor potencialmente positivo para la dinamización económica, la intensa densidad de empresas por Km2 en el Municipio en comparación a la densidad de la región Ave y de Portugal. Por último mencionar que el sector cultural y creativo en Portugal ha generado, en el año 2006, un valor añadido bruto de casi 4 millones de euros, este fue responsable por 2,6% del empleo y por 2,8% de la riqueza creada en Portugal. Entre el período 2000-2006, ha creado 6500 empleos, registrando un crecimiento cumulativo de 4,5%, lo que supone una evolución particularmente positiva en un contexto marcado por un crecimiento cumulativo de empleo de apenas 0,4%, a escala nacional.

Ver el contexto jurídico en el capítulo II (página 36) y en anexo las noticias (ver página 137)

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1.3 Marco teórico Aquí se presenta el resumen de las lecturas hechas acerca de las temáticas contempladas en el proyecto. Y, a continuación, un breve análisis de casos de fábricas creativas, que han servirán de justificación e inspiración para el proyecto.

Capitales Europeas de Cultura (CEC) Las grandes ideas pueden crecer en los momentos más inesperados. Eso podemos decir acerca de la historia de las CEC, evento que tuvo su génesis en Grecia en el año de 1985. Un retraso en el aeropuerto puso los Ministros de Cultura de Grecia y Francia, Melina Mercouri e Jack Lang respectivamente, compartiendo ideas de cómo estimular la cultura y darle más protagonismo en la Unión Europea. Mercouri afirmaría en la inauguración de la CEC de Grecia: “Cultura, arte y creatividad no son menos importantes que tecnología, comercio y economía.”5 Desde 1985 que la cultura, así como la importancia e inversión en la misma, han aumentado exponencialmente a través de políticas de democratización y ahora de democracia cultura. En el informe de la Comunidad Europea, José Manuel Barroso destaca el papel de la cultura: “el proyecto europeo es fundamentalmente un proyecto ‘cultural’. A más de la tarea de unir mercados, de juntar distintas personas del continente en sus estilos de vida, sus lenguas y tradiciones, el proyecto es ante todo un esfuerzo cultural.”6 Pasados 25 años desde su creación la definición y objetivos del evento ha cambiado para poder adaptarse a nuevas realidades. Sin embargo las principales características siguen siendo las mismas: promoción de la cultura local y difusión de la misma a escala europea, de manera a estimular la economía. Un gran número de ciudades aprovecha esta oportunidad para transformar sus infraestructuras culturales, impulsionando la economía local y con eso espera poder atraer más turistas y mejorar su notoriedad en el exterior. Es el caso de la ciudad de Guimarães, además de distintas obras de recalificación de espacios públicos (calles, plazas, castillos, paisajes urbanos, etc.), esta CEC también tiene previsto la creación de nuevos equipamientos culturales. Nombradamente el “Campurbis”, el “Centro Ciência Viva”, el “Instituto de Design”, el “Centro Avançado de Formação Pós-Graduada” y la Plataforma das Artes e Criatividade (PAC).

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Informe “European Capitals of Culture: the road to success From 1985 to 2010”, P. 4

Idem Ibidem, P. 1

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El proyecto de la PAC fue pensado como un equipamiento que pueda servir la ciudad en 2012, pero esencialmente tendrá resultados a largo plazo. Éste ya existía (como proyecto) previamente en el Ayuntamiento y gracias a los fondos de la UE podrá concretizarse. Teniendo en cuenta esto, y porque el primer año de este nuevo equipamiento será el año de la CEC, es necesario destacar algunos de los principales estudios que se han realizado sobre el tema de las Capitales Europeas de Cultura y el impacto generado. El estudio coordinado por Marisa Brito, “European cultural capital: factors for a successful long-term impact”, destaca el papel que los eventos tienen en la revitalización de una ciudad y los efectos positivos que puede suponer para la economía de la misma: “La práctica señala que las ciudades se pueden revitalizarse en gran extensión a través del uso de eventos (…) Aun así, un evento no es un receta mágica que mejora la competitividad de una ciudad.”7 En ese sentido, en el estudio de caso realizado a las ciudades de Glasgow y Amberes, CEC en 1993, apunta algunos de los factores que podrán garantizar el éxito. Primero son identificadas tres fases del evento: la preorganización (fase de candidatura y preparación del evento), la organización (el año de la CEC) y la postorganización. En la primera fase se identifican como factores vitales la preparación de la candidatura a CEC, el ambiente de la organización, el presupuesto disponible, las acciones definidas, la capacidad organizativa y las infraestructuras y accesibilidades. Ya durante la organización lo más importante es la ubicación del evento, la coordinación y supervisión de las actividades, así como el contenido y la demanda. Por último destacan la importancia dada a la estrategia de seguimiento (follow-up), o la manera como son tratados los asuntos organizacionales, al balance financiero realizado y a la infraestructura(s) creada(s). De las hipótesis formuladas en el estudio las siguientes han sido testeadas, aceptadas y deberán ser tenidas en cuenta para este trabajo:

• Es imprescindible tener un plan para involucrar los artistas y instituciones locales de

manera a que produzcan un efecto positivo en el tejido local;

• La realización de un preprograma es muy importante para realzar el soporte social;

• También contribuye de manera positiva y duradera en la imagen de la ciudad el hecho que la

BRITO, Marisa P.: “European cultural capital: factors for a successful long-term impact”, P. 133

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ciudad mejore sus infraestructuras;

• Una visión a largo plazo y una estrategia de seguimiento es esencial para transformar

los resultados positivos de la CEC en impactos duraderos.

Ya en el estudio publicado en la revista “International Journal of Arts Management” son observadas las condiciones preliminares de éxito para una CEC, en particular para la ciudad de Rotterdam en el año 2001. El estudio afirma que existe un duplo desafío cuando llevamos a cabo un gran evento como una CEC: tenemos que saber capitalizar las oportunidades de futuro y también entender y respectar el sentido del local – relacionándolo al patrimonio cultural e identitario. Garantizando estas condiciones podremos, entonces, asegurar que el evento sea verdaderamente único. Michael Porter afirma que las ciudades deberían concentrarse en la actividad económica local que tienen la capacidad de generar riqueza y no en las que se ocupan de la redistribución de la misma. Para eso las ciudades tienen que asegurar una ventaja competitiva basada en un nicho que difícilmente sea reproducible. Por otra parte el estudio sugiere un concepto de cultura más lato, capaz de incluir a todos los ciudadanos:

“La cultura no es sólo arte (…) la cultura de una ciudad es lo que las personas hacen

en el presente y hicieron en el pasado. Es un proceso que incluye todos y no

excluye a nadie. (…) una capital cultural puede tener variados objetivos, pero a un nivel

funcional, el objetivo principal debería ser de mediador de experiencias sensoriales. Una

experiencia que es inherentemente personal, existiendo únicamente en la mente de un individuo

que se ha comprometido a un nivel emocional, físico, intelectual o incluso espiritual y ocurre

antes, durante y después de la compra.”8 (Pine y Gilmore, 1998)

El estudio de Greg Richards y Julie Wilson también analiza la CEC de Rotterdam 2001, pero en este caso aspira saber cual es el impacto de la organización del evento en la imagen de la ciudad. Tal como M. Brito afirmaba en su análisis, la importancia de los eventos para la imagen positiva de una ciudad, también aquí los autores corroboran con esa opinión. Las ciudades utilizan los eventos como una manera de posicionarse, así como para mejorar su imagen e estimular el desarrollo urbano, atraer turistas y inversión: “Los eventos son medios de añadir flexibilidad a estructuras fijas, funcionando como una fuente de espectáculos que añaden el valor de referencia a la imagen de la ciudad”9 Esto significa que las CEC se han transformado en marcas. Sin embargo, es necesario tener en cuenta el paradojo: las ciudades utilizan una estrategia de diferenciación y terminan por transformarse en

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GO, F.; GRIBLING, M. ; HOLLANDER, M.: “Rotterdam 2001: Creating More Cultural Capital than it Costs”, P. 31

RICHARDS, G.; WILSON, J.: “The Impact of Cultural Events on City Image: Rotterdam, Cultural Capital of Europe 2001”, P. 1931

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paisajes urbanos y culturales similares. Tal y como nos explica Rem Koolhaas y Bruce Mau en su libro “S, M, L, XL”, existe la problemática de estar creando “ciudades genéricas”. Espacios que a causa del aumento de población y de la constante necesidad de modernización se hacen homogéneos. Koolhaas indaga “¿Qué quedará cuando se sustraiga la identidad? ¿Lo genérico?”10, de hecho defiende “el proceso de globalización no implica la homogeneidad”, sino que cada lugar debe tener especificidad, tanto en la actualidad como en su pasado y en su futuro. Remata diciendo que la ciudad genérica “Es ‘superficial’ – como un estudio de Hollywood, puede producir una nueva identidad cada lunes por la mañana.”11 Tanto las CEC, como las ciudades que se plantean como posicionarse de manera más competitiva como ciudades creativas, deberían tener este concepto en mente de algo a evitar. Es muy fácil reproducir formulas que han funcionado, pero lo genial es encontrar la particularidad de la identidad de esa ciudad. El informe12 preparado por Robert Palmer y Greg Richards, del año 2004, para la Comisión Europea, analiza factores de éxito y recompila consejos de distintos programadores y gestores. Igualmente como en otros estudios, la mayoría de los factores de éxito propuestos están relacionados a la atención dada a la especificidad del contexto, a una buena organización, incluyendo la planificación, y a una fuerte relación entre la voluntad política y la ambición artística. De igual forma los consejos dados por los protagonistas de anteriores CEC están relacionados con los factores de éxito, pero lo más importante es retener la siguiente afirmación:“Escuchar un buen consejo es una cosa, de hecho saber como aplicarlo de manera efectiva a las circunstancias locales es otra.”13 Cada programador y gestor de CEC deberá saber aplicar estos conocimientos generales generados por otras ciudades y ajustarlo a su caso. Algunas veces eso puede significar ignorar por completo esa información, porque no tienen puntos en común. De los estudios de caso analizados en el informe menciono únicamente el de Oporto 2001, porque es un caso portugués y es más reciente que el caso de Lisboa (1994). Durante la preparación se registraron distintos problemas que han afectado el éxito del evento, tales como el cambio de la presidencia de la organización. Como consecuencia hubo también cambios en la estructura, aumentando el coste y provocando inestabilidad de la organización. Como consecuencia hubo también un cambio de estructura y de personal, aumentó los costos e provocó la inestabilidad de la organización. Toda la tensión existente entre las distintas entidades organizadoras estaba relacionada con las diferencias políticas. Los problemas asociados a la programación eran el reflejo de una planificación insuficiente, de un ámbito demasiado vasto, de problemas

CREMBIL, G.; DI MARCO, Gisela: “La Ciudad Genérica”, P. 1

Idem Ibidem, P. 3

PALMER, R.; RICHARDS, G.: Informe “European cities and Capitals of Culture”

Idem Ibidem, P. 157

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relacionados entre los artistas locales y las organizaciones así como la falta de financiamiento. Y del punto de vista social los proyectos tenían una estrategia muy limitada y no eran sostenibles. Después de finalizar el evento las instituciones culturales volvieron a una lógica anterior a 2001, es decir sus estrategias no han cambiado, ni se ha registrado un impacto positivo a largo plazo en la programación cultural de la ciudad. Podemos rematar diciendo que en general el caso de Oporto fue mal planificado y gestionado, como consecuencia tuvo un resultado negativo en la ciudad, en el país y a nivel internacional. En el caso de Guimarães 2012 vemos que existe una actitud positiva y proactiva en no repetir los mismos errores de otras CEC, sea a través de la organización de conferencias, encuentros o seminarios con expertos del sector. Al estar más conscientes de los efectos y resultados de los estudios realizados pueden justificar mejor sus opciones, pero como no podría dejar de ser, también en Guimarães hay problemas14 de gestión y de conflicto entre los distintos actores. Uno de los más recientes ha sido la reciente salida (mayo 2011) del responsable de la gestión global del proyecto, por conflictos con la dirección de la Fundação Cidade de Guimarães. Como conclusión del estudio de Palmer y Richards se constata que las CEC funcionan como catalizadores de cambio en la ciudad, pero para que las expectativas sean realizables necesitan ser formuladas de manera precisa teniendo en cuenta el contexto. No podemos olvidarnos que la dimensión cultural es muchas veces eclipsada por las ambiciones políticas y que el impacto es más grande si el evento está integrado en una estrategia a largo plazo. Y, claro, no existe una formula única que pueda garantizar resultados positivos.

Regeneración Urbana Según la definición del diccionario de la Real Academia Española regenerar es “dar nuevo ser a algo que degeneró, restablecerlo o mejorarlo”. Cuando hablamos de regeneración urbana habamos, entonces, de transformación de espacios o edificios existentes a nuevos usos. El concepto de regeneración urbana está asociado a un proceso que integra factores de medio ambiente, de urbanismo, de lo social y económico, diseñando alternativas para aumentar la calidad de vida de una población. La regeneración es más visible a través de la obra física, pero la transformación implica también los niveles social y económico.

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Consultar en anexo las noticias para ampliar la información (ver páginas 136 y 139).

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Sin embargo es necesario tener en cuenta que el proceso de regeneración también puede ser negativo para la ciudad y su comunidad. El proceso debe de estar basado en la particularidad del territorio, de manera a no destruir su identidad. Estos casos de plagio de fórmulas de regeneración urbana nos llaman la atención porque tenemos la sensación de estar en un centro comercial turístico sin autenticidad. En estos casos existe el peligro de pasar por un proceso de gentrificación. Se trata de la ocupación de barrios degradados de la ciudad, como antiguas zonas de fábricas o almacenes, por parte de la clase media. Este movimiento provoca un cambio social en el barrio, debido al hecho que pasa a ser más atractivo para empresas y otros individuos. El concepto creado por la socióloga Ruth Glass en 1964 sigue siendo muy actual. El problema que conlleva es que no solo los antiguos habitantes se ven “obligados” a buscar nueva residencia, pero también el comercio local no aguanta las subidas de precios, lo que resulta en una pérdida de identidad. La demanda turística es uno de los grandes catalizadores de la economía de las ciudades. Actualmente, la ciudad es uno de los cuatro grandes destinos de vacaciones y, en la escala europea, representa el 50% de la demanda (Merlin, 2001). No obstante la regeneración debe de ser pensada de manera a producir contenido para las comunidades de la ciudad y no imponer tradiciones o costumbres para espectadores ajenos:

“Uno de los procesos que en la actualidad es más visible en las ciudades portuguesas es el

proceso de estetitización del paisaje urbano. Es un proceso que se caracteriza por una invención

o reinvención de las tradiciones, por una folclorización de determinadas practicas urbanas, por

una culturalización de locales o de ‘centros históricos’”15

Conjuntamente con la regeneración urbanística, también es necesario hablar de la renovación arquitectónica de los espacios. En este caso, la Plataforma das Artes e Criatividade (PAC) resultará de la renovación del antiguo mercado municipal, un edificio de inicio del siglo XX que lleva consigo una memoria colectiva, la de la población que allí trabajaba y la de hacía sus compras. Todo esto habrá sido necesario tener en cuenta para definir su nuevo uso. En el artículo “Is It Time to Call in an Architect? Perhaps Not Yet” Barry Lord afirma: “Las instituciones culturales constituyen uno de los mayores desafíos de gestionar y son siempre especificas en relación al contexto en que están ubicadas.”16

PEIXOTO, P.: ”Centros históricos e sustentabilidade cultural das cidades”, P. 218

LORD, Barrry, “Is it time to call an architect? Perhaps not yet”, P. 5

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[21]

El Sector de las Industrias Creativas y la Economía de la Cultura

“La creatividad no es algo nuevo y tampoco lo es la economía, la novedad es la naturaleza y

extensión de las relaciones entre ellas y como se combinan para crear un valor y riqueza

extraordinario.”17 Si bien que no es objetivo de este proyecto hacer un análisis exhaustivo a los diferentes estudios que existen acerca de las Industrias Creativas (IC) y de la Economía Creativa, creo que es imprescindible hacer una breve introducción para esclarecer algunos conceptos. En los últimos años, las Industrias Creativas se han convertido en una importante fuente de desarrollo económico y social, con una posición cada vez más fuerte al nivel del comercio mundial de todos los países desarrollados o en vías de desarrollo. En el contexto europeo, y según el informe de KEA18 del año 2006, las Industrias Creativas representan el 3.1% (casi 6 millones de personas) del total de empleados de la población de la EU25, con una tendencia de crecimiento positiva del 1,85% entre los años 2002-2004. En el año 2003 ha generado un PIB de 2,6% y un volumen de negocios de más de 654 billones de euros, con una tasa de crecimiento entre 1999-2003 superior a la de la economía en general, 12,3% en comparación. En este contexto se puede entender el hecho que tantos países hayan adoptado nuevas políticas de promoción de las IC, enalteciéndolas como un motor de desarrollo del país, de creación de riqueza, de empleo y de cohesión social. Pero antes hay que entender la evolución del concepto de IC, que sectores representa, cuales son sus características en un nivel general e internacional. Para después analizar el caso de Portugal en relación a la política pública de fomento y cuales son las estadísticas disponibles del sector. El concepto de Industrias Creativas es antecesor al de Economía Creativa, tal como podemos ver en la presentación19 de Edna dos Santos-Duisenberg, coordinadora del programa de economía creativa del UNCTAD (Agencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo). Theodor Adorno ha sido el primer en utilizarla en 1947 en EEUU, donde diferenciaba los conceptos de cultura y de industria, pero solo se ha popularizado en 1997, en el Reino Unido, al crear el Creative Industries Task Force (CITF) un grupo de trabajo del Departamento de Cultura, Media y Deporte (DCMS), cuyo objetivo era definir la terminología, para en el futuro poder evaluar correctamente el sector. También fue en ese momento que se ha adoptado

[22]

HOWKINS, John: “The Creative Economy”.

KEA (2006): “The Economy of Culture”, Estudio elaborado para la Comisión Europea, P. 6

SANTOS-DUISENBERG, Edna (2010): “Global Trends in the Creative Economy”, UNCTAD

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

una definición más abierta del concepto, incluyendo sectores que antes no estaban contemplados, como la arquitectura o el diseño. A partir del año 2000 se empieza hablar de otros conceptos, como las ciudades creativas de Charles Landry20; la economía creativa de John Howkis21 o la muy contestada clase creativa de Richard Florida22. En la actualidad siguen existiendo muchos problemas de incompatibilidades entre los estudios publicados, pero como explica en el informe de la UNCTAD, “lo que importa no es tanto la definición, pero el uso del concepto como un nuevo abordaje para un desarrollo estratégico”23. Existen distintas definiciones de economía creativa, pero en general todas están de acuerdo en decir que en el núcleo de la economía creativa están las IC. Para este proyecto tendré en cuenta la definición adoptada en el Reino Unido, a través del CITF24 (1998, 2001):

Las Industrias creativas son “las industrias que tienen su origen en la creatividad

individual, habilidad y talento, que tienen un potencial de crear riqueza y empleo

a través de la generación y explotación de propiedad intelectual”

La definición incluye: publicidad, arquitectura, mercado de artes y de antigüedades, artesanía, diseño, moda, cine, video, software interactivo de ocio, música, artes escénicas, edición, software, servicios informáticos, televisión y radio. A continuación podemos ver un esquema que nos ayuda a entender las relaciones entre los cuatros grupos considerados en su propuesta de organización de la economía. El esquema desarrolla el concepto de valor expresivo en las industrias creativas, a través de unos círculos concéntricos que parten del núcleo duro del sector creativo. Este representa la generación del contenido de la creación pura, se refiere a los dominios del autor, pintor, cineasta, compositor o performer. En el segundo circulo encontramos a las industrias culturales, industrias que se centran en la comercialización de valor expresivo puro (música, televisión, radio, editorial, videojuegos y cine). Ya en el circulo de las industrias creativas (arquitectura, diseño, moda, servicios de software y publicidad) observamos que este grupo tiene un parentesco con el de las industrias culturales, pero con la diferencia que estas tienen un valor tanto funcional como expresivo y por eso mismo funcionan como un input intermediario entre sectores de la economía en general.

LANDRY, Charles (2000): “The Creative City: A toolkit for urban innovators”, Earthscan.

HOWKINS, John (2001): “Creative Economy, How to make Money from ideas”, Penguin

FLORIDA, Richard (2004): “The rise of the creative class: and how it’s transforming work, leisure, community and everyday life”, City:

Basic Books. 23

United Nations (2010): “Creative Economy: a Feasible Development Option”, P.255

CITF (1998, 2001): “Creative Industries Mapping Document”, Departamento de Cultura, Media y Deporte, Reino Unido.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[23]

Tal como explica Throsby25, lo que caracteriza las industrias creativas es que gran parte de sus ingresos son generados a través de la comercialización de un “valor expresivo”. Según este autor la relación entre economía y cultura se expresa en el concepto de valor que tiene dos dimensiones - el valor económico y el valor cultural. Referente a la segunda dimensión Throsby ha identificado que el valor cultural está compuesto de seis elementos: valor estético, valor espiritual, valor social, valor histórico, valor simbólico, valor de autenticidad. Estos elementos hacen que ciertos bienes culturales tengan más valor comercial, en el sentido que tiene la capacidad de diferenciarse de otros, pero al mismo tiempo son más difíciles de estimar. En este sentido, consideramos a la creatividad como creación de valor, tanto en su configuración económica como cultural. Muy importante es retener las palabras del informe26 que afirma que “la creatividad no es exclusiva de las industrias creativas, pero si que destaca el hecho que su modelo de negocio se basa más en actos de creación original que tienen un valor expresivo que otros sectores de la economía.”

Figura 1 – Las industrias creativas en la economía global Fuente: The Work Foundation

[24]

GINSBURGH, V.; THROSBY, D. (2006): “Handbook of the Economics of Art and Culture”

The Work Foundation (2007): “Staying ahead: the economic performance of the UK’s creative industries”, P. 106

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

También me parece importante retener algunas informaciones acerca de las características de este sector. Según el estudio “Industrias de la Creatividad”26 las empresas que constituyen la nueva economía, una “economía basada en el conocimiento”, se caracterizan por valores como: la sostenibilidad, la creatividad, la transparencia, la participación, la responsabilidad, la tecnología y el compromiso. Castells28 propone un modelo en que afirma que estas nuevas economías tienen dos elementos principales: la informacionalización y la globalización.” Es decir, es una economía de la información porque su modelo de negocio se basa en la capacidad que sus agentes tienen para generar información que se transforme en conocimiento. Y es una economía global porque su sistema de producción, distribución y consumo son pensados en una escala global, de forma directa o a través de otros agentes. Tal como ya he referido antes, el objetivo principal de este tipo de empresas consiste en la creación de valor y en la apropiación del valor creado. Suelen tener estructuras organizativas planas, flexibles e integradas y hacen un uso intensivo de nuevas tecnologías y del funcionamiento en red. En una lógica de ciudades creativas están conectados a través de distintos skateholders: redes, comunidades, colectivos y asociaciones. Que utilizan los lugares, espacios, proyectos y eventos como ingredientes para el desarrollo de sus políticas. En el esquema presentado por Cohendet y Simon29 entendemos que la dinámica social del proceso de creación está compuesto por tres dimensiones: el conocimiento de los individuos impulsa la creación por parte das redes o comunidades, que estimula el desarrollo de proyectos innovadores. Es decir, si queremos apostar por la innovación y creatividad tenemos que apostar en los individuos.

Estudios de caso – Fábricas Creativas Las fábricas creativas, también conocidas por fábricas de la creación o fábricas culturales, son el reflejo del aumento de consciencia de la necesidad de conservación del patrimonio industrial de las ciudades.

“El patrimonio es, probablemente, una pieza básica por hacer pervivir la memoria, recuperar el

papel del sentido de lugar en las ciudades y evitar la homogenización que la globalización

impone, así como un elemento con clara vocación geográfica (Graham et al., 2000).”30

LARA, Tíscar; LIZARRALDE, Eduardo; FERRO, Enrique (dir.), CASANI, Fernando (coord.) (2010): “Industrias de la Creatividad”, Fun-

dación Escuela de Organización Industrial, P. 8 28

Castells, M. (1997): “La sociedad red”, Alianza Editorial, Madrid, P. 93

COHENDET, Patrick; SIMON, Laurent: “The Creative Economy – Challenges & Issues” presentación en el ámbito de la Summer School

on “Management of Creativity in an Innovation Society”, Julio 2010 30

ARTASU, Martín: “Geografías para el patrimonio industrial en España: el caso de Barcelona”, P. 2

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[25]

Este tipo de equipamientos creativos proliferan hoy en día por todas las ciudades de grande o media dimensión, muchas veces por su ubicación tan central en las ciudades: “(…) las ciudades de los primordios de la industrialización crecieron gracias a la ubicación de las fábricas en el centro de las ciudades.”31 Sea por iniciativa de las administraciones o de la propia comunidad artística, las fábricas creativas han experimentado un boom exponencial en los últimos 10-15 años en Europa. Este fenómeno, resultado de la gentrificación que hable anteriormente, es la respuesta a la falta de espacios para la creación cultural a precios competitivos. Así como la solución que muchas ciudades han encontrado para marcar su posicionamiento, a través de la regeneración urbana de antiguos edificios históricos, sean ellos fábricas, mercados o almacenes. Estos espacios se han convertido en laboratorios de creatividad e innovación de las ciudades y, por eso mismo, asistimos a una gran apuesta de la preservación y creación de los mismos, en las políticas culturales de las administraciones municipales. Como afirma Rodrigues, “son las sinergias que surgen de la interacción de diversas culturas, identidades y estilos de vida, que permiten estimular la innovación y creatividad que aportan vitalidad urbana, social y cultural a las ciudades.”32 Como base de trabajo también he hecho servir el informe realizado por el Observatorio Vasco de Cultura, de mayo del 2010, donde se comparan cinco experiencias internacionales. El estudio hace un análisis descriptivo del funcionamiento en cuanto al programa, a los modelos de gestión, al sistema de financiación y a su proceso fundacional, para entender cuales son las variables a tener en cuenta a lo hora de desarrollar un proyecto de este tipo.

“En tanto que incubadoras de creación, las fábricas son especialmente receptivas a la

experimentación relativa a los nuevos lenguajes o al diálogo entre disciplinas.

Muchas de ellas se expresan como «los espacios que permiten la biodiversidad creativa de

las ciudades de hoy en día». (…) En definitiva, se han convertido en los espacios de la

I+D cultural más puntera.”33

Además de la literatura consultada he tratado de hacer un análisis de distintas experiencias de fábricas creativas. Los casos estudiados son: LXFACTORY (Lisboa), Fábrica do Braço de Prata (Lisboa), Hangar (Barcelona), Les Halles de Schaerbeek (Bruselas) y Gasworks (Londres). Para realizar este breve estudio he consultado fuentes primarias, entrevistas realizadas por correo

[26]

RODRIGUES, Walter: “Cidade em transição – nobilitação urbana, estilos de vida e reurbanização em Lisboa”, P. 53

Idem Ibidem, P.81

Observatorio Vasco de Cultura: “Estudio Fábricas de Creación”, P.3

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

electrónico a los gestores de proyecto, y secundarias, consulta de las páginas web de las instituciones, noticias relacionadas, blogs, las fichas de información de la plataforma de recursos ARTfactories/ Autre(s)pARTs. Me he encontrado que no todas las fábricas disponían del mismo nivel de detalle de información en sus páginas web. Como consecuencia el estudio comparado no está completo, aún así creo que este análisis ayuda a entender de forma clara los distintos tipos de modelos de gestión, fuentes de financiación y su tipo de programa. Algunas de las principales conclusiones que puedo hacer son: - No existe una formula única, cada caso tiene sus particularidades que definen cual deberá

ser el modelo de gestión a seguir;

- Como espacios de creación e innovación tienen que tener un cierto grado de

flexibilidad programática, aún así es preferible que la fábrica creativa se especialice en dos o

tres áreas, de manera a tener más definido su publico objetivo;

- Hay que encontrar un equilibrio en las fuentes de financiación. Es necesario tener

visión estratégica a la hora de elegir los servicios y actividades;

- Optar por la subcontratación o recorrer a consultores externos, de manera a

garantizar un mejor sistema de gobernanza;

- Los espacios tienen una memoria que debe ser preservada y difundida, encuadrándola

en la misión y objetivos de la fábrica. Al mismo tiempo es fundamental incluir proyectos con

la comunidad, ya que al involucrarla hace que aumente la probabilidad de éxito de la fábrica.

- Promover el funcionamiento en red facilita los procesos de producción y puede disminuir

gastos, pero esas alianzas deben ser estratégicas y pensadas a largo plazo.

A continuación presento una tabla resumen del análisis de casos de Fábricas Creativas34, donde podemos tener una lectura más transversal de las singularidades de cada uno de estos casos presentados. Únicamente una nota que será profundizada en el siguiente capitulo, pero que creo que es conveniente introducir aquí. Aunque al inicio del proyecto estaba previsto crear la Plataforma das Artes e Criatividade en las antiguas fabricas de Couros, debido a las características del propio proyecto, el Ayuntamiento ha decidido cambiarlo para la renovación del antiguo mercado municipal. En todos casos el concepto es el mismo, se trata de la preservación del patrimonio arquitectónico e identitario de una ciudad, a través de la atribución de un nuevo uso.

Consultar anexo para información completa acerca de los estudios de caso (ver páginas 107-116).

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[27]

Tabla resumen de análisis de casos de Fábricas Creativas

Tipología del programa

Sector

Forma jurídica

Financiamiento

Distribución de los espacios

Uso original y año de construcción

Área total

País / Ciudad

Las actividades son las generadas por las propias empresas y los “Open Day” (días de puertas abiertas).

No tienen programación propia.

Industrias creativas (arquitectura, diseño, fotografía, cine, multimedia, música)

Sociedad Anónima (Mainside Investments)

Privado

+ 100 oficinas de empresas 4 Restaurantes/Bares

Fábrica de Tejidos y Hilos Lisbonense, 1846

23000 m2

Portugal, Lisboa

LXFACTORY

Exposiciones, conciertos, lecturas de poesía y conferencias.

Programación definida por tres expertos en distintas áreas.

Literatura Artes Plásticas Música

Empresa unipersonal (Eterno Retorno)

Privado y Público

13 salas abiertas al publico y 3 talleres de artistas.

Fábrica do Braço de Prata (armas), 1908

700 m2

Portugal, Lisboa

Fábrica Braço de Prata

Talleres de formación, asesoramiento de proyectos, programa de intercambios internacionales y becas de producción. Alquiler de espacios y de equipamientos técnicos.

Programación definida por una comisión de 5 expertos en Artes Visuales.

Artes visuales, pero en un sentido muy amplio.

Fundación privada (AAVC)

Público y Privado

15 talleres individuales, 1 medialab, 1 plató y 1 espacio polivalente.

Fábrica Can Ricart (estampados), 1853

1800 m2

España, Barcelona

Hangar

Espacios pueden ser alquilados en ámbito empresarial, pero fundamentalmente son utilizados para presentación de programación.

Espectáculos de teatro, danza, performances, música. Proyectos Media Arte, exposiciones, proyectos educativos y comunitarios.

Programación definida por la dirección artística.

Artes Escénicas (Teatro, Danza, Performance, Música, etc.)

Asociación sin ánimo de lucro

Público

1 Sala Grande, 1 Sala pequeña, 1 Mezzanine, 3 bares.

Mercado cubierto Sainte-Marie, 1865

8080 m2

Bélgica, Bruselas

Les Halles Schaerbeek

Los estudios son alquilados a precios asequibles y otros son cedidos. Los demás espacios son utilizados para la programación.

5 grandes proyectos por año y otros de menor escala; programa de becas y de residencias internacionales.

Programación definida por tres expertos en distintas áreas.

Artes Visuales, pero en un sentido muy amplio.

Asociación sin ánimo de lucro

Público

15 talleres, 1 galería, 1 espacio educativo, 1 sala de ordenadores.

Fábrica de gas de carbón, año desconocido

650 m2

Inglaterra, Londres

Gasworks

Uso del espacio

Tipología de actividades

Los espacios son cedidos, de manera gratuita, por períodos cortos de tiempo.

Los espacios son alquilados a un precio más bajo que el de mercado y algunos de los servicios son gratuitos.

Los espacios son alquilados a las empresas a un precio más bajo de mercado, pero la empresa se encarga de las reformas del local.

Tabla 1 – Comparación de estudios de caso de fábricas creativas europeas. Fuente: elaboración propia, a partir de dados cedidos por las instituciones.

CAPíTULO II

El proyecto de la Plataforma das Artes e Criatividade y su entorno

“La creatividad nos permite cometer errores. El Arte nos enseña cuales debemos guardar.”

Scott Adams

2.1 Análisis del contexto De manera a poder definir cuales son los objetivos del proyecto es esencial hacer un análisis y descripción del contexto en el cual está integrado. Para eso se utiliza la caracterización de David Roselló Cerezuela35 de cómo diseñar un proyecto cultural. Se empieza por explorar y conocer las dinámicas del territorio, después definir las características sectoriales, para finalmente concretar los destinatarios del proyecto.

Dinámica territorial: Guimarães Ciudad Guimarães y área metropolitana Área total

241,05 km2

Número de Pueblos (Freguesias)

Población residente en el municipio (concelho)

160.000 habitantes (previsión de crecimiento en 2010 para 188.000)

Transportes públicos de acceso a la ciudad

Trenes y Autobuses

Principales vías viarias

Desde Oporto A7 y A3 (30 minutos) Desde Braga A11 (15 minutos) Desde Vigo A11 y A13 (90 minutos) Desde Lisboa A3, A7 y A1 (180 minutos)

Vía aérea

Aeropuerto más cercano es el de Francisco Sá Carneiro, en Oporto, situado a 50 Km.

Tabla 2 – Descripción general del territorio. Fuente: elaboración propia a partir de datos disponibles en la página web del Ayuntamiento.

ROSELLÓ CEREZUELA, David (2004): “Diseño y evaluación de proyectos culturales” Ariel, Barcelona, P. 61-118.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[29]

Dimensión del territorio en que está inserido el proyecto Plataforma das Artes e Criatividade:

Euroregión Norte/Galicia 7 millones hab. (aprox.) País Portugal 11 millones hab. (aprox.) Subregión Norte (Nut II) y Vale do Ave (Nut III) 4 millones hab. (aprox.) Región Metropollitana Oporto/Guimarães 1 millón hab. (aprox.) Distrito Braga 917.734 hab. Concelho (Municipio) Guimarães 162.636 hab. Ciudad Guimarães 52.181 hab. Freguesia São Paio 3920 hab.

Figura 2 – Esquema de la dimensión territorial del proyecto PAC. Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE.

Como podemos ver en la tabla36 relativa a la variación de la población, el municipio de Guimarães presenta un porcentaje alto de crecimiento poblacional, con 10,8% entre los años 1991-2001. En total ha pasado de tener 116.271 residentes a 159.576. En comparación con la tasa de crecimiento registrada en todo el territorio nacional ha sido muy superior (4,93%), así como de la región Norte (5,98%) y ligeramente superior a la de la subregión Ave (10,66%).

[30]

Ver tabla de datos demográficos en anexo. (ver páginas 117-119)

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Como es usual el mayor número de residentes se encuentra en áreas urbanas (31%) y entre los años 1991/2001 se registró una tasa de crecimiento poblacional más elevada en las Vilas (14,3%). Los valores del Censos 2001 revelan que el grupo de edad con mayor peso en el Municipio se sitúa entre 15-29 anos y entre 30-44 años. Una población residente claramente joven como se puede observar en el gráfico37 presentado. En relación a los indicadores económicos podemos observar38 que el sector secundario es la actividad económica predominante en el Municipio de Guimarães, en que 70% de las empresas pertenecen al sector textil. En la ultima década hubo un fuerte desarrollo del tercer sector. Se han creado muchos bufetes de consultoría a empresas, se ha alargado la actividad bancaria, ha aumentado la red escolar y se ha desarrollado el turismo. Aunque la mayoría de los servicios públicos continúe concentrados en la sed del Distrito, se ha alterada la situación del peso residual del tercer sector en la actividad económica local. El sector primario - la agricultura – sigue existiendo, pero apenas en el norte del Municipio, con un pequeño peso poblacional. En relación al barrio (freguesia S. Paio38) donde esta ubicado la Plataforma das Artes e Criatividade (PAC), verificamos que tiene un total de 3920 residentes (Censos 2001, INE), con una densidad poblacional de 8711,1 (hab./Km2). De igual manera que el Municipio, también presenta un número superior de residentes entre los 25-64 años (2010) y de 15-24 años (801), siendo los grupos de edad menosrepresentados 0-14 años y más de 65 (505 y 594 respectivamente).

Hábitos y consumo culturales Aunque no exista un estudio de públicos especifico de la ciudad de Guimarães que nos permita entender el consumo de ocio y cultura y el nivel de oferta cultural (pública, privada, asociativa), tenemos suficientes datos del estudio de públicos39 del Centro Cultural Vila Flor, realizado por el Instituto de Sociología de Oporto, que podemos extrapolar para hacer un mapa de públicos del territorio. Además de indicadores demográficos del Municipio de Guimarães, el estudio hace una análisis de indicadores sociales que nos permiten completar la visión sobre la población. En el caso del territorio de Guimarães verificamos que los niveles de educación académica han mejorado de manera progresiva entre los años 1991-2001, aún así no deja de ser representativo observar que siguen existiendo muchas deficiencias educativas. Según los Censos 2001 más del 60% de la población tenía un nivel inferior al Bachillerato - 32% Enseñanza Primaria, 16,5% Secundaria Obligatoria y el 14,5% eran

Consultar gráfico en anexo. (ver página 117)

Consultar en anexo los datos (ver página 118)

Consultar en anexo el mapa de la freguesia S. Paio (ver página 119)

LOPES, João T. (coordinación) (2009): “O Centro da Cultura. Estudo sobre os públicos do Centro Cultural Vila Flor”, Instituto de

Sociologia da Faculdade de Letras da Fundação da Universidade do Porto, Porto.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[31]

analfabetos. Apenas 7,5% habían completado el Bachillerato y un porcentaje insignificante tenía estudios superiores del nivel de Licenciatura/Master/Doctorado (3%). Y, aunque sea significativo que la tasa de a analfabetismo del municipio haya disminuido 2,1% puntos en ese período, observamos que la proporción de población41 residente con nivel de enseñanza superior completo es bastante baja en Guimarães (4,8%) comparada con el nivel de la región Norte (7,07%) o con el nivel de Portugal (8,57%). Esta información acerca del nivel de estudios de la población es muy útil a la hora de pensar las estrategias de programación y difusión de la PAC, ya que como afirman el estudio: “El municipio de Guimarães presenta indicadores menos favorables del punto de vista social, designadamente un capital escolar bajo que se deberá tener en cuenta cuando se esté formulando la política cultural.” En relación a los indicadores de cultura el mismo estudio indica que el gasto en cultura42 por parte del Ayuntamiento entre los años 2002 y 2007 ha disminuido de manera progresiva, con excepción para el año 2006. Naturalmente que en los años 2009-2012 hay un aumento de presupuesto para cultura como consecuencia de la realización del evento CEC 2012, que obliga a hacer obras en muchos espacios y a un refuerzo de la programación de la ciudad. El estudio indica también que cada habitante va menos de 1 vez por mes (0,5) a ver un espectáculo en vivo y 0,3 veces al año a visitar galerías o exposiciones, lo que supone un nivel de demanda muy bajo y podrá constituir un problema en la captación de públicos de la PAC. La mayor parte de los inquiridos, incluso los que residen fuera del Municipio, han dicho que conocen otros eventos además de los que ocurren en el CCVF, lo que indica tienen consciencia de la oferta cultural en Guimarães. Fiestas de la ciudad, animación del centro de histórico y la feria de artesanía son los eventos más conocidos. Los espacios públicos son considerados locales de intermediación ideales para sus habitantes. También se concluye que la visita a la ciudad de Guimarães tiene un bajo impacto económico en el comercio local, ya que son pocas las personas que pasan la noche en la ciudad o que hacen sus comidas. Es decir que la ciudad aún no ha sabido estimular el turismo de manera a retenerlo en el territorio. En una base diaria las practicas receptivas son las más frecuentes, tal como indican otros estudios efectuados a nivel nacional y europeo, pero hay que destacar una particularidad: la televisión no es el soporte más referido, pero si música y Internet. Ya en relación a prácticas semanales existen importes diferencias. Existe una mayoría de personas que prefieren prácticas en ambiente domiciliario (interior) y las prácticas culturales (exteriores) más mencionadas son el teatro/cinema. Actividades creativas (como danzar, cantar, tocar un instrumento) tienen una presencia casi residual.

[32]

Instituto Nacional de Estatistica, Censos Población y Casas 2001.

Instituto Nacional de Estatistica, Financiamento Público das Actividades Culturais das Câmaras Municipais, 2007.

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Por último decir que el estudio ha querido saber cuales eran las expectativas de la población en relación a la organización del evento CEC 2012. Como conclusión han visto que existen tres puntos fuertes que resultan de la combinación de tres vectores: - Patrimonialista - preservación de bienes simbólicos; difusión de la historia regional y

nacional; mejora del espacio público; ampliación de la memoria colectiva local;

- Innovación cultural - participación de la comunidad cultural y artística, pero también de la

propia población en general, renovación de la imagen de la ciudad a nivel nacional e

internacional; - Desarrollo endógeno - mediante la creación de empleo cultural, de atracción turística

y de internacionalización de la marca Guimarães.

Dinámica Sectorial: el Sector Cultural y Creativo Teniendo en cuenta que el proyecto de la Plataforma das Artes e Criatividade incluye tres módulos (“Centro de Artes”, “Laboratórios Criativos” y “Ateliers Emergentes”) se puede decir que trabajará en diferentes sectores. Por un lado se empieza por distinguir dos grandes grupos, el sector industrial y el sector artesanal. El primero se caracteriza por vender productos repetibles y productos reproducibles en serie, es decir hablamos de las industrias del audiovisual, editorial, fonográfico y de los medios de comunicación. El segundo trata de productos únicos, como es el caso del patrimonio, el espectáculo en vivo y las artes visuales. Según esta clasificación la PAC trabajaría tanto en el sector artesanal (artes visuales) como en el sector industrial (industrias creativas). Podemos concretar esta clasificación y especificar como son los sectores cultural y de las industrias creativas (IC) en Portugal. Primero tenemos la componente cultural (presente en el “Centro de Arte” y en los “Ateliers Emergentes”) con una predominancia del mercado del arte contemporáneo, sea en la vertiente de las artes plásticas (pintura, diseño, grabado, escultura, etc.) o de las artes visuales (multimedia, audiovisual, arquitectura, diseño, etc.). Y, segundo, está la componente de las IC, presente en todo el proyecto, pero con especial incidencia en los “Laboratórios Criativos”. En este caso lo que contempla el proyecto es que acogerá empresas que se dedican a las áreas de televisión, radio, cine, video, edición, publicidad, diseño, moda, software, servicios informáticos y también con la interacción directa en el sector cultural: música, artes escénicas y mercado del arte.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[33]

Según el estudio43 del bufete de consultores Augusto Mateus & Associados, acerca del Sector Cultural y Creativo (SCC) portugués, este sector está formado por cuatro elementos:

Ámbito Subsectores Stakeholders centrales

Sector cultural

Espacio de afirmación de bienes y servicios públicos y semipúblicos.

Artes escénicas, artes visuales, creación literaria, patrimonio histórico y cultural.

Ciudadanos portadores de derechos democráticos de acceso a la cultura.

Industrias Culturales

Espacio de afirmación de bienes y servicios transaccionables, donde se producen sinergias entre los objetos y productos de creación y los soportes y equipamiento de difusión.

Cine, vídeo, edición, música, radio, televisión, software servicio educativo y de ocio.

Consumidores portadores de hábitos y poderes de compra segmentado.

Industrias Creativas

Espacio de afirmación de competencias y cualificaciones semipúblicos. Acompaña la creciente relevancia de los elementos inmateriales (valores estéticos y simbólicos) y elementos materiales y funcionales, en el desarrollo de bienes económicos.

Arquitectura, diseño, publicidad, servicios de software, componentes, creativas en otras actividades.

Profesionales portadores de capacidades diferenciadoras.

Elemento central del patrimonio cultural y eje de diferenciación, segmentación, comunicación y conexión.

Portugués Inglés

(Actividades Culturales Nucleares)

Lengua y lenguaje

Tabla 3 – Estructura del sector cultural y creativo portugués. Fuente: elaboración propia según datos del estudio de Augusto Mateus & Associados, 2009.

[34]

MATEUS, AUGUSTO coord. (2010): “O Sector Cultural e Criativo em Portugal”, Ministério da Cultura/GPEARI

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En relación al cuarto elemento (lengua y lenguaje) me gustaría señalar que no es un elemento del SCC, pero si una característica del mercado. Es la herramienta que soporta y alimenta los anteriores elementos. El sector hace servir al mismo tiempo la “lengua de la comunidad”, de manera a diferenciarse y segmentarse en un mercado de casi 250 millones de personas cuya lengua oficial es el portugués (de esos Portugal representa solo 4,5%) y, por otro parte utiliza la “lengua de la globalización”(actualmente el inglés), para que tenga más facilidad a la internacionalización (cerca de 1,8 billones de personas utilizan el inglés como primera o segunda lengua). En relación a la dimensión del impacto económico y social se puede observar que el SCC ha generado, en el año 2006, un VAB de 3.691 millones de euros, empleando cerca de 127 mil personas, es decir, fue responsable por 2,6% del empleo y por 2,8% de la riqueza creada en Portugal. En el período 2000-2006, ha creado 6500 empleos, registrando un crecimiento cumulativo de 4,5%, lo que supone una evolución particularmente positiva en un contexto marcado por un crecimiento cumulativo de empleo de apenas 0,4%, a escala nacional. Teniendo en cuenta estos datos podemos afirmar que el SCC “asume un papel de importancia creciente en la creación de empleo, en la generación de riqueza y en la promoción de la calidad de vida de las poblaciones”. A partir de los datos analizados el estudio propone una serie de recomendaciones dependiendo de las áreas de actuación que son usadas en este proyecto44. En relación a la dimensión profesional del sector he podido identificar cuales son los agentes que intervienen en el territorio, mediante la consulta de la página web del Ayuntamiento, de la CEC Guimarães 2012, del Turismo de Guimarães, entre otras. De manera resumida se podría decir que la ciudad de Guimarães está relativamente bien dotada de equipamientos culturales45 con una supremacía de espacios con cariz expositivo (8 Museos y 16 Galerías/otros espacios). Además también se destaca el hecho de tener un tejido asociativo con fuerte expresión (43 Asociaciones relacionadas con la cultura, educación o participación comunitaria), que podrá contribuir activamente para la dinamización de la Plataforma das Artes e Criatividade (PAC). Por otra parte, también es importante observar la existencia de un nicho de mercado dedicado a la innovación y creatividad (10 Centros de innovación y tecnología, por lo menos 6 empresas del sector creativo y 5 Universidades y otras instituciones de enseñanza). Por último mencionar que dispone también de 6 espacios Teatro/Auditorios, 4 Bibliotecas/Archivos y más de 20 monumentos, en los cuales se incluye el centro histórico de la ciudad declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad por UNESCO en 2001.

Ver resumen en las páginas 123-124

Ver en anexo la lista completa, páginas 120-122

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[35]

Análisis de la organización – A Oficina La programación de la inauguración de la “Plataforma das Artes e Criatividade” en 2012, y la propuesta de futura gestión del proyecto, ha sido confiada a la cooperativa de interés público, A Oficina, como se puede leer en acta de reunión extraordinaria del Ayuntamiento del día 14 de abril de 2011.46 Teniendo en cuenta las declaraciones del Presidente del Ayuntamiento47 y analizando el historial de la cooperativa, considero que hay fuertes probabilidades que esta sea la entidad gestora por lo que, para efectos de este trabajo académico, asumo ese escenario. A Oficina - Centro de Artes e Mesteres Tradicionais es una cooperativa de interés público de responsabilidad limitada (CIPRL). Esta forma jurídica48, también conocida como “régie cooperativa” o “cooperativa mixta” está contemplada al abrigo de la Legislación Portuguesa. De manera a contextualizar el lector no familiarizado con la legislación portuguesa, se puede indicar que estas cooperativas pueden ser equiparadas a las cooperativas de servicios públicos, previstas en la ley de cooperativas de Cataluña49. Las cooperativas de interés público son similares a las cooperativas puras, siguiendo los principios definidos por la Alianza Cooperativa Internacional. Sintetizando se podría decir que las cooperativas de interés público se caracterizan, entre otras cosas, por poder estar constituidas por distintos tipos de entidades, como el Estado, personas colectivas de derecho público, municipios o regiones autónomas, empresas públicas, otras cooperativas, asociaciones y/o utilizadores de bienes y servicios producidos. En ese sentido, se entiende la terminología adoptada de “interés público”, ya que su trabajo asienta en la realización de actividades de interés público, cubriendo áreas que ya no consiguen ser totalmente tratadas por el Estado o entidades públicas regionales. Además, la participación en los órganos sociales va en función de la cantidad de capital subscrito y el derecho de voto en función de ese capital. De destacar que los organismos públicos tienen la posibilidad de designar sus representantes y sustituirlos, sin que sea necesario una decisión de la Asamblea General y la creación de cooperativas de interese público realizase por decisión administrativa y en un régimen de exoneración de la parte pública.

El edicto refiere: «aprobar a la Cooperativa A Oficina la elaboración de una propuesta de programación para la Plataforma de Artes

e Criatividade que sea integrada en la programación Guimarães 2012 Capital Europea de Cultura y a concretizar en el momento de la inauguración de este equipamiento, bien como la promoción de un estudio que configure una propuesta de modelo de gestión global y su viabilidad económica para el futuro.»

[36]

Ver noticias relacionadas (ver página 136).

LEITE, João Salazar (2011): “Cooperativas de Interesse Público em Portugal”, CASES, P. 8

Ley nº 18/2002, de 5 de julio, artículo nº 150.

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Posicionamiento de la cooperativa A Oficina:

- Misión: prosecución de la democratización del acceso a la cultura como herramienta de

desarrollo integral del individuo.

- Visión: reconocimiento de la importancia de la Cultura en el desarrollo harmonioso del Hombre

en cuanto ser social.

- Objetivos estratégicos: dinamización de acciones que contribuyan para el desarrollo cultural y

socioeconómico de la comunidad.

Según los estatutos publicados en Diário da República (similar al BOE en España), A Oficina ha sido creada en 1994 entre la Câmara Municipal de Guimarães (Ayuntamiento) y 40 personas singulares como miembros, por un tempo indeterminado. En el artigo 3º del capitulo I podemos leer que su objeto principal es:

a) la recuperación, reactivación y gestión de las Olarias da Cruz de Pedra;

b) la preservación y desarrollo de formas tradicionales de artes y mesteres de Guimarães;

c) la creación de centros de productivos de formación e investigación;

d) desarrollar actividades de naturaleza sociocultural y de ocupación de ocio destinados a los

usuarios de los servicios producidos;

e) desarrollar acciones de formación cooperativa y técnico profesional destinadas a los

trabajadores de la cooperativa;

f) difusión externa de sus actividades;

g) creación del Museu Industrial de Guimarães.

Estés objetivos han sufrido una revisión en 1999 en que han añadido las alineas:

h) creación y explotación de emprendimientos de naturaleza turística;

i) creación y explotación de Parques de Campismo;

j) intervención, producción, difusión y comercialización de artesanía tradicional.

También hay una variación en los nuevos estatutos, en la alinea c) han cambiado el verbo creación para promoción de núcleos de formación, investigación y producción. Y, en la alinea d) indican que además de desarrollar las actividades también se hacen cargo de la gestión de los espacios necesarios para la realización de esas actividades.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[37]

Analizando la entrevista50 hecha a la dirección de la cooperativa A Oficina, es posible concluir que algunos de los objetivos definidos están desactualizados, o ya no hacen tanto sentido en la actual misión de la cooperativa. Así es el caso de la alinea g) creación del Museu Industrial de Guimarães que según José Bastos ”no existe ni hay planes para desarrollarlo”. O de las alineas h) y i) más relacionadas con servicios de naturaleza turística y que no están reflejadas en su programa. Por otro lado, si esta es la entidad que va a gestionar la PAC, en el futuro se debería contemplar una revisión de sus estatutos, para eliminar los puntos desactualizados y para introducir nuevos relacionados con la gestión de espacios creatividad e innovación. La cooperativa A Oficina define su trabajo como un proyecto de ciudad que nació de la voluntad de crear una estructura capaz de valorizar, promover y difundir las artes tradicionales del patrimonio vimaranense51, y de promover y realizar acciones y espacios de formación potenciadores de la descubierta de talentos y del desarrollo de competencias de los ciudadanos que las frecuentan, al mismo tiempo de profundizar el conocimiento de la identidad. A estos primeros objetivos, posteriormente se ha añadido otro: el de desarrollar un proyecto de intervención teatral. En su trayectoria ha sabido crecer de manera exponencial con los desafíos del territorio y del sector. Hoy en día la cooperativa A Oficina es responsable por la gestión y programación de distintos espacios y eventos de la ciudad de Guimarães. En su programa encontramos actividades de teatro, música, cine, danza, artesanía, exposiciones, ópera, conferencias, seminarios, talleres y otros formatos. El Ayuntamiento les ha ido atribuyendo de manera gradual nuevas responsabilidades, a través de los convenios de colaboración anuales que son firmados entre las dos partes. Este convenio define cuales son las líneas de actuación y el presupuesto que el Ayuntamiento atribuye para la realización de las actividades. En los últimos tres años ha aumentado el número de actividades realizadas de 417 en 2008 a 450 en 2010. Y, de las 450 actividades presentadas en 2010, 127 eran del tipo música y 74 “otras”, esta misma tendencia ocurre también en el año 2009 y en el 2008 predomina la música, pero la segunda categoría más alta es el cine. En relación a la gestión y programación de espacios hay uno que es el protagonista de su actividad, el Centro Cultural Vila Flor (CCVF). Este centro fue inaugurado en 2005, con un programa regular dedicado a las artes escénicas, pero también con una fuerte componente de servicio educativo y de artes

[38]

Consultar en anexo la entrevista completa (ver página127)

Vimaranense se refiere a la característica de ser de Guimarães, ya sea un ciudadano o patrimonio

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

visuales. El CCVF ha logrado realizar un trabajo notable y, en poco tiempo ha ganado una repercusión mediática y de públicos tanto a nivel regional, como nacional e incluso internacional. Además del CCVF, la Oficina gestiona la compañía profesional de teatro Oficina y el espacio Oficina (sala de ensayos y talleres), así como un programa de artesanía tradicional, que incluye conferencias, talleres y productos que pueden ser adquiridos en otro de sus espacios, la tienda Oficina, ubicada en el centro histórico de Guimarães. Con respecto a los eventos de grande dimensión observamos que la Oficina es organizadora, gestora y programadora de prácticamente todos los grandes festivales y ferias de la ciudad (Festival Gil Vicente, conciertos Manta, Fiestas de la Ciudad y Gualterianas, Encuentros Internacionales de Música, Festival Guimarães Jazz y GUI Dance – Festival Internacional de Danza Contemporánea). Tal como está instituido en la Ley General de Cooperativas Portuguesa, A Oficina está constituida por tres órganos sociales: la asamblea general, la dirección y el consejo fiscal. De estos, apenas la asamblea y la dirección pueden crear comisiones especiales de trabajo. Cada mandato de los órganos sociales tiene una duración de tres años, pudiendo ser renovados sucesivamente. El presidente de cada uno de los órganos sociales es un representante del miembro mayoritario, es decir, la Câmara Municipal de Guimarães, que de esta forma asegura que se cumplan los objetivos de interés público. La asamblea general es el principal órgano social de la cooperativa con competencia para, entre otras cosas, elegir y destituir los titulares de los órganos sociales y comisiones creadas; analizar y votar el balance y el relatorio de actividades, el presupuesto y el plano de actividades del siguiente año; aprobar la distribución de excedentes; alterar los estatutos y el reglamento interno, etc. La dirección es el órgano de administración y de representación de la cooperativa. Esta puede nombrar comisiones, gestores y mandatarios. El consejo fiscal es un órgano de controlo y fiscalización. La composición actual de los órganos sociales dice respecto al mandato 2008/2011, lo que significa que habrá una elección para el trienio 2012/2014. Estos podrán o no introducir cambios en la estructura de la cooperativa y ese es un factor que se debe tener en cuenta en el análisis SWOT. En relación a los miembros únicamente mencionar que la representante del Ayuntamiento en la Dirección es la regidora de cultura (Francisca Abreu). Además, también están representados miembros de otras cooperativas o entidades del Municipio (Taipas Turitermas en el Consejo fiscal o la Casa do Povo de

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[39]

Fermentões en la Dirección), por lo que se deduce que puede facilitar la interconexión entre las entidades de la ciudad y permite el trabajo en red, así como la dinamización de los recursos disponibles en cada una. Por otra parte encontramos el equipo ejecutivo que tiene la responsabilidad de implementar la estrategia delineada previamente por los órganos sociales. El organigrama52 que la Oficina ha facultado data de febrero del 2010, que contrastando con la información en la web se puede verificar el aumento del número de personal de 51 para 52 trabajadores. De estos, en el año 2009, 44 eran personal efectivo en la estructura, siendo los demás personal autónomo o refuerzo de personal. La estructura está organizada en seis departamentos (programación, producción, técnica, comunicación, instalaciones y servicios administrativos y contabilidad), agrupados por el tipo de funciones a desarrollar dentro de la Oficina y del CCVF, en que hay un coordinador de departamento que tiene a su cargo otros trabajadores internos o servicios externalizados. El director ejecutivo de la cooperativa acumula funciones como director artístico dentro del departamento de programación, por lo que asegura que por un lado tenga una visión global de la cooperativa, estando constantemente informado de las decisiones tomadas en Asamblea general y, por otro, que tenga una visión estratégica del programa de la misma. Dentro de este departamento encontramos un segundo director artístico, el director de la compañía profesional de teatro (Teatro Oficina). También se debe referir que hacen servir los servicios de consultoría externa en las áreas de música y artes plásticas (2 colaboradores). El departamento de producción tiene un responsable, además 8 personas como asistentes de producción, 2 productores y 4 personal de asistentes de sala. En el departamento técnico también están 8 trabajadores, incluyendo el coordinador. Ya en la comunicación es donde encontramos menos trabajadores, un total de 3 personas incluyendo la responsable, que se encargan de todas las tareas, lo que parece claramente insuficiente para la dimensión de la organización y de las actividades desarrolladas. En la comunicación externalizan los servicios de diseño gráfico. En el servicio de instalaciones hay un total de 8 personas además de la externalización de los servicios de seguridad, mantenimiento, ascensores, electricidad, calefacción, ventilación y aire condicionado y de informática. Por último en los servicios administrativos y contabilidad hay un total de 5 trabajadores, de estos, 3 están afectos al servicio de taquilla y recepción. La estrategia de marketing y comunicación de la cooperativa Oficina tiene como base un mensaje

[40]

Consultar en anexo el organigrama de la régie cooperativa A Oficina (ver páginas125-126).

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que privilegia el destaque para la calidad de la programación y de los artistas involucrados, intentando siempre que posible utilizar una estética contemporánea, “simple” y cuidada en la presentación de manera a llegar a distintos segmentos de público. Para llegar a su público objetivo utilizan distintos canales, tales como la difusión masiva en material impreso como programa formato agenda, postales, carteles, paneles outdoors y la página web. Pero también a un público más segmentando a través del envío del programa al domicilio, del envío de newsletters electrónicas (800 registros en 2010), mailing directo y de SMS y de los medios de comunicación social (publicidad en periódicos regionales y nacionales, spots en radios regionales y información vehiculada por la asesoría de prensa). En 2010 han tenido más de 1600 noticias en la prensa local, regional y nacional lo que supone un aumento en relación a los años anteriores (1542 en 2009 y 1497 en 2008). Al mismo tiempo también ha crecido el número de visitas a la página web del CCVF y de la Oficina, en 2010 ha sido de 134.100 y 20.317 visitas, respectivamente. Aunque el tiempo medio de permanencia es bastante bajo en los dos casos (2 minutos en CCVF y menos de 1 minuto en la web de la Oficina). También en relación a la página web es positivo que hayan implementado el servicio RSS y de podcast, funcionando como funcionalidades de valor añadido para el usuario. Han empezado a utilizar canales de comunicación web 2.0 a través de la cuenta en Facebook (más de 6000 fans), pero todos las demás herramientas de comunicación están claramente poco exploradas. Este es el caso de la cuenta en el servicio de microblogg Twitter con apenas 93 seguidores y 67 tweeps (formato de posts del Twitter), o de la inexistencia de perfil en redes sociales como el Flickr (para compartir imágenes), Youtube (canal para compartir vídeos), el Delicious (para compartir favoritos), o de los servicios de blog Wordpress, Blogger o Tumblr. Aún así no deja de ser bastante positivo que las cinco primeras entradas del resultado de las búsquedas en Google por “Centro Cultural Vila Flor” correspondan a la propia entidad, pero lo mismo no pasa con la búsqueda por “A Oficina cooperativa”. De igual manera registramos la misma tendencia en el motor de búsqueda Yahoo. En Wikipedia está entrada la página del CCVF en portugués, pero no existen registros en otras lenguas o de la Oficina, en la red de contactos profesionales Linkedin encontramos el mismo escenario. En relación a las redes sociales de notar que el 18% de los accesos a la página web del CCVF viene de la página en Facebook, por lo que es un canal que se deberá mantener y estimular. En relación al público observamos que hubo una disminución desde el año 2008 (83.630 personas) a 2010 (65.209 personas), que en gran medida está relacionado con la manera de contabilizarlo. Hasta el año 2008 se hacía una estimativa de la asistencia de público en las actividades al aire libre, pero desde 2009 han decidido mantener únicamente los registros reales de participación y asistencia. Una de las estrategias de fidelización de público es a través de la subscripción del carnet de “amigos del CCVF”, que en el año 2010 ha ultrapasado los 400 usuarios. Y de manera a captar y formar nuevos públicos usan el servicio educativo para llegar al público más joven, pero también a los profesores y padres. De referir que el servicio educativo cuenta con programa para público

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[41]

infantil, juvenil y para adultos con conferencias, talleres y cursos de media duración. Además también utilizan sus alianzas estratégicas para llegar a nuevos públicos, como es el caso de la colaboración con las escuelas, asociaciones y bibliotecas de la ciudad. Para terminar mencionar que la Oficina utiliza distintos canales de ventas, ya sea para la venta de entradas, productos de artesanía, publicaciones, merchandising o el carnet de “amigos del CCVF”, están disponibles en taquillas (CCVF y tienda Oficina) o en su propia tienda virtual. Por último, en lo que respecta al capital social la cooperativa ha sido creada con un montante de 124.699,47€ (en el año 1999 aún funcionaba la moneda nacional, representa 25.000.000 escudos). De ese capital gran parte pertenece a la Câmara Municipal de Guimarães (Ayuntamiento) y lo demás a los demás miembros. Analizando sus informes de gestión de los años 2008 a 2010 se puede decir que la actual estructura de costes y fuente de ingresos de la régie cooperativa A Oficina es de una situación financiera desequilibrada a corto plazo. Es imperativo que las inversiones hechas den resultados suficientes para no perjudicar el funcionamiento actual de esta entidad (gastos por personal, proveedores y servicios externos), y también para la amortización de los prestamos obtenidos (reduciendo así los encargos financieros presentes y futuros). Esto significa que la Oficina tendrá de diversificar sus fuentes de ingresos, dejando de estar tan dependiente de subvenciones públicas, así como reestructurar sus costos. En el año 2010 la Oficina ha tenido perdidas de casi 737 mil euros, gran parte tiene origen en la reducción de las subvenciones recibidas “(990 mil euros del Ayuntamiento y ningún apoyo del Ministerio), sin que hubiese una reducción en los costes. Entre los años 2007 y 2010 hubo una reducción significativa de los fondos aportados por el Ayuntamiento (3.097.204,71€ en 2007 a 990.000,00€ en 2010) , así como de las subvenciones de la Direcção Geral das Artes (organismo del Ministerio de Cultura), que dejaron de recibir en el año 2009 y suponían una aportación aproximada de 83 mil euros (2008). Sin embargo han empezado nuevas vías de financiación a través de programas europeos, como el programa FEDER, con las candidaturas QREN y SACIC (en 2010 han solicitado 1.104.839,40€, pero los apoyos no han sido totalmente aprobado y la parte aprobada aún no fue cobrada). En relación a su estructura de ingresos disponen de ventas de entradas, servicios o productos, alquileres de aparcamiento, de espacios y de materiales y la concesión del restaurante/café. De estos, en 2010, apenas 18.342,08€ corresponde a la venta de sus productos/servicios principales. La mayor parte de sus ingresos viene de los alquileres y concesiones de espacios (147.047,02€). De referir que la cuantía conseguida a través de patrocinio es bastante baja (950,42€) y es algo que debería ser potenciado en el futuro.

[42]

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Identificación de Stakeholders (Actores interesados) Es fundamental hacer un mapa de los actores interesados que de manera directa o indirecta tendrán influencia en los resultados de la gestión del proyecto PAC. Según la definición del Business Dictionary53 Stakeholder es “una persona, grupo u organización que tenga interés directo o indirecto en la organización, ya que puede afectar o ser afectado por las acciones de esa organización, objetivos y políticas.” En este sentido entendemos que existen dos tipos de actores clave:

• Externos: gobierno (y sus organismos), sindicatos, medios de comunicación, creedores,

proveedores, competidores, clientes y la comunidad de la que se basa el negocio de sus recursos.

• Internos: propietarios/accionistas, socios, directores, administradores, presidentes y

empleados. En el caso de la PAC se han identificado los siguientes Stakeholders: Actores Internos

• Administración local: Câmara Municipal de Guimarães (Ayuntamiento)

• Gestión y programación del proyecto: A Oficina

• Colección del Centro de Artes: artista José de Guimarães

• Colaboración programación: Fundação Cidade de Guimarães

Actores Externos

• Administración pública: Direcção Geral das Artes, Ministerio de Economía, Innovación y

Desarrollo, Ministerio de Negócios Estrangeiros

• Instituciones culturales y educativas: Centro Cultural Vila Flor, Residencia de Artistas,

Universidade do Minho, Campurbis, Escuela Superior Artística do Porto, Biblioteca Municipal

Raúl Brandão

• Redes, comunidades y asociaciones nacionales: Agencia Inova, Asociación Portuguesa

de Gestión Cultural, ADDICT, CPLP, GIE Guimarães, asociaciones de vecinos, artísticas y sociales

• Redes internacionales: Trans Europe Halles, Artfactories / autre(s) pARTs

[http://www.businessdictionary.com/definition/stakeholder.html]

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[43]

2.2 Análisis del proyecto “Plataforma das Artes e Criatividade” Historia breve del antiguo mercado municipal

“En otros tiempos, ya en el final de la Edad Media y principios de la Edad Moderna el centro de

bullicio y vida intensa del viejo burgo vimaranense era la Plaza de la Oliveira, cuadrado cívico y

religioso donde funcionaba diariamente el Mercado o el azogue.”

José Maria G. Alves in Património Artístico e Cultural de Guimarães

La PAC es un proyecto de renovación del antiguo Mercado Municipal de Guimarães (MMG). Este equipamiento municipal resultó de un encargo al arquitecto José Marques da Silva, autor de innumeras obras de referencia. El arquitecto Marques da Silva quería construir un “edificio moderno, apropiado para el fin que le está destinado”54. Debido a los cambios en la administración local y también por el control ejercido por la Dirección General de los Monumentos Nacionales (no olvidar que Portugal vivía un régimen de Dictadura), el proyecto original del año 1927 no terminó de construirse hasta 1946. El MMG, local de comercio de alimentos y también algún comercio textil, servia la población de la ciudad y sus poblaciones vecinas. Debido al uso y cambio de las necesidades la autarquía ha tenido que construir un nuevo mercado en 2007, dejando el antiguo mercado vacío y sin vida. El proyecto PAC, vendrá revitalizar todo este barrio, que se encuentra cerca del centro turístico de Guimarães. Aquí podemos ver imágenes del edificio del Mercado Municipal:

Figura 3 – Fotografías del antiguo Mercado Municipal, fachada (2010) y vista interior (2007). Fuente: ©CMGuimarães/Paulo Pacheco

[44]

CARDOSO, António: “O arquitecto José Marques da Silva e a arquitectura no Norte do país na primeira metade do séc. XX”, P. 507

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Figura 4 – Fotografía de vista aérea del antiguo Mercado Municipal de Guimarães. Fuente: página web de la Capital Europea de Cultura.

Análisis del documento de la candidatura a CEC El proyecto PAC ha cambiado desde la candidatura a CEC en 2007 hasta los días de hoy (marzo 2011). Aunque la responsable del área de Cultura, D.ª Francisca Abreu, afirme en entrevista que “la Plataforma das Artes e Criatividade nunca estuvo programada para las fábricas de Couros, pero si para el antiguo Teatro Jordão”55, el hecho es que esa no es la información que se puede consultar en el dossier56 de candidatura disponible en la página web de la CEC.

Consultar en anexo la entrevista completa, (ver página 128)

Consultar páginas 30-32 de la candidatura: [http://guimaraes2012.pt/arq/fich/Candidatura.pdf]

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[45]

En la candidatura el proyecto previa la renovación de todo el complejo de fábricas de la zona de Couros, a través de una colaboración muy estrecha con la Universidade do Minho (UM). Actualmente la zona de Couros también será rehabilitada, mediante el proyecto Campurbis de la UM, que incluye el “Centro Ciência Viva” (en la antigua Fábrica Âncora), el “Instituto de Design” (en la antigua Fábrica da Ramada), el “Centro Avançado de Formação Pós-Graduada” (en la antigua Fábrica Freitas & Fernandes) y la regeneración de espacios públicos. En conclusión, este proyecto de la UM y del Ayuntamiento podrá ser considerado como un futuro competidor para la PAC, a no ser que sea trabajado como una alianza estratégica. Muchos de los cambios resultan de la creación de la Fundação Cidade de Guimarães, entidad gestora de la CEC 2012, otros están relacionados con problemas entre los distintos actores involucrados (el Ayuntamiento, el Ministerio de Cultura, la Fundación Ciudad de Guimarães y la propia población).

Análisis del proyecto PAC En entrevista a la responsable del área de Cultura de la Câmara Municipal de Guimarães (Ayuntamiento), la D.ª Francisca Abreu, afirma que el proyecto es de la “autoría de la Câmara Municipal de Guimarães”, es decir esta la entidad responsable por el proyecto, el respectivo programa funcional y por la concretización del mismo. El proyecto hace parte de una “política global de ciudad para Guimarães”. Este equipamiento, conjuntamente con el Centro Cultural Vila Flor, el AveParK y el futuro Campurbis, serón los pilares de “regeneración urbana, de una agenda cultural contemporánea, de políticas de educación y sociales, para, como un todo coherente y fuerte, producir cambios en las dinámicas de Guimarães”. También me ha comentado que para realizar el proyecto en cuestión han consultado otras experiencias europeas de regeneración urbana y de fábricas creativas, y que para la concretización del proyecto cuentan con un equipo de personas especializadas. La inversión estimada por parte del Ayuntamiento es de 14,8 millones euros. Este valor incluye el proyecto, la obra y el equipamiento. Objetivos estratégicos del Ayuntamiento en relación a la PAC: - Impulsar las prácticas culturales de la comunidad local; - Desarrollo del sector cultural local y regional - Fijación de recursos humanos cualificados, con competencias al nivel artístico y de la creatividad - Promoción de Guimarães como espacio de cultura y de cohesión social - Reconversión económica cultural y social de Guimarães - Viabilizar la entrada de la ciudad en las redes nacionales e internacionales asociadas a los dominios artístico y creativo La Plataforma das Artes e Criatividade está divida en tres módulos funcionales:

[46]

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

• Centro de Artes José de Guimarães (CAJDG)

Un centro de artes dedicado a la muestra, reflexión, divulgación/formación de expresiones

artísticas contemporáneas, que buscará profundizar relaciones con otros centros en una

perspectiva de diálogo y de interculturalidad.

• Laboratórios Criativos

Espacios para empresas dedicadas a las industrias creativas. Esta estructura ofrecerá espacio,

y también servicios, que permitan a las empresas una saludable penetración en el mercado

local, regional e internacional.

Más que una lógica de incubadora asociada a la rotación y a la movilidad de proyectos, se

pretende la estructuración y la permanencia de formas organizativas que consigan garantizar

la constante alimentación y crecimiento de los mercado con base en la creatividad y en el

conocimiento.

• Ateliers Emergentes e de Apoio à Criatividade

Los talleres para artistas emergentes y de apoyo a la creatividad son espacios de trabajo

pensados para jóvenes creadores que pretendan desarrollar proyectos de carácter temporal,

impulsionando una dinámica creativa que contagie toda la Plataforma.

Su programa está definido como el Desarrollo de un cluster artístico y creativo en la ciudad de Guimarães, que trabajará

en los dominios de la difusión del arte contemporáneo, haciendo el

puente entre arte y nuevas tecnologías, así como la formación artística y empresarialización del sector. La Plataforma das Artes e Criatividade será el conector de distintas instituciones de la ciudad y región: la Universidade do Minho, el futuro Campurbis, el Centro de Computação Gráfica, el Centro Cultural Vila Flor, el Centro Cultural de São Mamede, etc., potenciando el trabajo en red.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[47]

Figura 5 – Imágenes 3D del proyecto arquitectónico PAC “Plataforma das Artes e Criatividade” Fuente: Pitágoras Arquitectos, 2010

El proyecto arquitectónico Para la elaboración del proyecto de regeneración arquitectónica el Ayuntamiento ha realizado un concurso público. Este ha sido ganado por el Atelier Pitágoras Arquitectos, Lda. A partir de la consulta al programa funcional del proyecto, elaborado en mayo del 2010, podemos retener la siguiente información del proyecto: Infraestructuras previstas:

[48]

• Centro de Arte / colección José de Guimarães

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• Laboratórios Criativos

• Atelier Emergentes e de Apoio à Criatividade

• Aparcamiento

• Restaurante/Café

• Librería/tienda

Áreas en m2

• Área expositiva total - 2.720

• Área de almacenaje - 2.785

• Laboratorios criativos - 300

• Ateliers Emergentes - 300

• Aparcamiento - 7.000

Figura 6 –Maqueta 3D del proyecto arquitectónico PAC. Fuente: página web de la Capital Europea de Cultura.

En la entrevista57 realizada al arquitecto responsable del proyecto de la PAC, el Arq. Raul Roque del atelier Pitágoras Arquitectos, se entiende que no hubo una especial preocupación en entender la casuística de las fábricas creativas. Sus inputs han venido del “dueño de la obra” (léase el Ayuntamiento) y “uno de los futuros utilizadores, en este caso, el artista José de Guimarães.”

Ver en anexo la entrevista completa, página 130.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[49]

Al mismo tiempo sorprende que a la pregunta sobre la importancia del proyecto para cambiar la dinámica de la ciudad y hacerla más competitiva contestó que “No lo creo, pero dependerá siempre, y esencialmente, en la capacidad que pueda tener para fomentar y mantener esa dinámica por parte del poder público, y también de las entidades privadas. Creemos que eso dependerá en menor medida de la existencia de infraestructuras mejores o peores, aunque ayuda si son mejores.” La falta de un análisis previo de la especificidad de las fábricas creativas, puedo conllevar a futuros problemas en el uso del mismo. Es decir, los estudios que existen sobre esta temática explican que uno de los factores de éxito de este tipo de organizaciones pasa por una clara definición de la misión y objetivos, y claro que sus espacios estén adaptados a esos objetivos. A continuación se presenta un mapa con la ubicación de la futura PAC, que en esta imagen corresponde a la zona en rojo. Como podemos observar la PAC tiene una localización privilegiada, en la zona central de la ciudad, cerca del centro histórico y de otros sitios por donde circulan muchas personas a diario. Su localización es uno de los puntos fuertes del proyecto, porque al estar tan central tendrá la capacidad de atraer tanto a visitantes como a emprendedores que quieran estar bien posicionados.

Figura 7 - Mapa de la Plataforma das Artes e Criatividade. Fuente: elaboración propia a partir de Google Maps.

[50]

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CAPíTULO III

Estrategia para la Creatividad

“La estrategia te enseña el padrón de objetivos, de políticas, y acciones que colectivamente de

finen la manera como una organización se posiciona en su contexto.”

James A. Phills Jr.

3.1 Análisis SWOT Una vez reunidos todos los datos del territorio, del sector, de los agentes y del proyecto es posible hacer un análisis SWOT (DAFO). Este análisis permitirá definir las estrategias a implementar para potenciar las

INTERNO

fortalezas, controlar las debilidades y las estrategias para transformar las amenazas en oportunidades.

Fortalezas

Debilidades

F1. Proyecto nuevo e innovador en el territorio inserido en una política global del Ayuntamiento F2. Posicionamento estratégico de funcionamiento en red con otros agentes F3. Entidad gestora con 17 años de experiencia F4. Programa diversificado, espacios polivalentes y localización privilegiada

D1. Proyecto nuevo, dificultad en crear demanda D2. Falta de financiamiento y situación deficitaria de la entidad gestora D3. Excesiva dependencia de algunos agentes D4. Equipo RRHH insuficiente

EXTERNO

Plataforma das Artes e Criatividade Oportunidades

Amenazas

O1. Euroregión Norte/Galicia y existencia de cluster de industrias creativas. O2. Visibilidad de la CEC 2012. O3. Aumento del consumo cultural y del n.º de empresas de industrias creativas. O4. Territorio tiene una población joven, una mejora de los niveles de educación y tejido asociativo activo.

A1.Situación política y económica muy inestable. A2. Aumento de la competencia en el sector de las industrias creativas. A3. Nivel de instrucción, prácticas y consumos culturales residuales.

Figura 8 - Esquema de análisis SWOT de la PAC. Fuente: elaboración propia.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[51]

De manera resumida podríamos decir que el hecho de ser un proyecto nuevo, que está integrado en la CEC, garantiza que recibirá una considerable atención tanto por parte del público, como del mercado nacional e internacional, actuando como una fortaleza y al mismo tiempo como una oportunidad de mercado. Sin embargo, y reportando a los mismos hechos, no podemos ignorar que actualmente tanto el País como el Municipio están pasando por una grave crisis política y económica. La entrada del Fondo Monetario Internacional para sanear la economía portuguesa, las elecciones anticipadas por la dimisión del primer ministro y el consecuente cambio político, por un lado. La amenaza del artista José de Guimarães de no donar su colección, las criticas de mala gestión de la CEC, el retraso en las obras del Mercado y la posible falta de financiación debido a los cortes generales en presupuestos, por otro, son algunas de las debilidades que podrán suponer una seria amenaza a la sostenibilidad del proyecto. El hecho que la gestión del proyecto haya sido confiada a una entidad con una larga trayectoria en gestión cultural y en el territorio es un punto fuerte, aunque no podemos olvidar que este equipo está acostumbrado al sector cultural, en especifico a la gestión y programación de un Teatro. Esto puede suponer alguna falta de experiencia en la gestión de espacios y proyectos creativos. Además la cooperativa presenta una situación financiera desequilibrada, que podrá influenciar negativamente la implementación del programa. También es notorio que la Oficina, siendo una cooperativa de interés público, tenga menos flexibilidad en el funcionamiento administrativo. Otra debilidad es que tiene un equipo de recursos humanos insuficiente para hacer frente a un nuevo equipamiento de grande dimensión, con un claro problema en la estrategia de comunicación teniendo en cuenta las tendencias actuales. Otra de sus fortalezas es que es un proyecto con un modelo de negocio que pretende ser innovador, que alía espacios polivalentes para empresas creativas, con espacios de creación y de exhibición artística, lo que hace que distintos agentes estén implicados favoreciendo la creación de alianzas estratégicas entre el sector público, privado y asociativo, estimulando la cohesión territorial. Además de tener una localización privilegiada, en el centro de la ciudad, con capacidad de atraer turistas y un atractivo para las empresas. De la misma manera podríamos destacar que al crear alianzas dentro de la macroregión Norte/Galicia amplía su rayo de alcance a 7 millones, al mismo tiempo que favorece procesos de internacionalización. Un especial énfasis como fortaleza y oportunidad es el hecho de un aumento del número de empresas del sector creativo y cultural del territorio. Además, la utilización de nuevas tecnologías al servicio de la cultura induce, en simultaneo, movimientos de recuperación, valorización y divulgación de la memoria y de afirmación cultural en el mundo. Así como la facilidad que algunos de estos productos tienen para la internacionalización, favoreciendo procesos de valorización del patrimonio inmaterial, lo que garantiza el acceso a la sociedad mediante la configuración de plataformas digitales. Igualmente debemos tener en cuenta como amenaza el aumento de la competencia, con la creación del complejo de Couros y el proyecto del Campurbis, o el ya existente Ave Park. Una posible estrategia para

[52]

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

que funcione como oportunidad es potenciar el desarrollo de sinergias entre las mismas. Podremos considerar una oportunidad el hecho que el territorio tenga una población joven, con una tasa de crecimiento positiva y un tejido asociativo bastante representativo, ya que significa que es un territorio activo y que existirá mayor predisposición para el consumo de productos culturales innovadores. Pero no deja de ser una amenaza que los niveles de educación siguen siendo muy bajos en el Municipio, con una posible derivación de los bajos niveles de consumo cultural del municipio, en especial en el caso de los museos/galerías/artes visuales. Por último, mencionar que existe una mayor apertura de la administración central y local en relación al sector creativo, como un motor de desarrollo de la región, lo que puede constituir una grande oportunidad para el desarrollo de este tipo de proyectos.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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3.2 Definición de Ejes Estratégicos A continuación se presenta los ejes estratégicos de la Plataforma das Artes e Criatividade. Para diseñar la estrategia he hecho servir la herramienta TOWS58, que de manera simplificada nos permite entender cuales son las prioridades del proyecto. Cada estrategia responde a la combinación de elementos del análisis SWOT, haciendo una superposición de la dimensión interna y externa del proyecto y de los factores positivos y negativos.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

F1+O1 Desarrollo de alianzas estratégicas en el sector

F1+A1 Apostar por un tipo de gestión sostenible y

de las industrias creativas, en especial en la Euroregión

flexible, con financiación pública y privada, que

Norte/Galicia, articulado con la política global de la ciudad.

potencie la creación de proyectos innovadores en el sector y territorio.

F2+O2 Potenciar los contactos de la CEC para aumentar las colaboraciones entre agentes, estimulando el trabajo

F2+A2 Identificar y llevar a cabo alianzas estratégicas en

en red.

la competencia, que permitan rentabilizar recursos.

F3/4+O3/4 Crear un programa diversificado, para

F3/4+A3 Usar canales ya existentes de la Oficina para

distintos segmentos de público, con una componente de

introducir nuevo proyecto en el territorio y sector.

participación comunitaria y que rentabilice la experiencia acumulada de la A Oficina.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA

D1+O1 Utilizar la red del cluster industrias creativas del

D1/3/4+A1/3 Implementar el proyecto PAC por fases,

Norte para introducir el proyecto en el mercado y como

empezando por las áreas más rentables a corto plazo.

fuente de consultoría permanente. D2+A2 Crear programa conjuntados con otras entidades D2+O2 Búsqueda de patrocinios, apoyos y otros

que funcionan como competencia, para usar los recursos

recursos a través de la publicidad de la CEC.

de manera más eficiente.

D3+O3 Potenciar un programa competitivo que estimule el consumo de los productos y servicios de la PAC. D4+O4 Fomentar un programa de colaboración con instituciones de enseñanza y las asociaciones del territorio, que optimice la falta de recursos de la Oficina.

[54]

WEIHRICH, Heinz (1982): “The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis”, Long Range Planning, Vol. 15, No 2, P. 52-64

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

En la estrategia de desarrollo hacemos servir las fortalezas para maximizar las oportunidades identificadas. Podríamos considerar que esta es la situación ideal para cualquier proyecto, visto que trabajamos sobre dos aspectos positivos: oportunidades y fortalezas. Aunque no sea el escenario más probable, es un modo de entender de que manera el proyecto puede ser innovador desarrollando programas que aún no están muy explotados en el sector y/o territorio. En la estrategia de mantenimiento, usamos las fortalezas internas para minimizar las amenazas exteriores. En otras palabras nos cuestionamos ¿cuáles son las acciones que tenemos que estimular dentro de la organización/proyecto para evitar el efecto de un entorno que no podemos controlar? La estrategia de crecimiento, tal como el nombre indica, identifica cuales son las áreas en que podemos crecer. Para eso hay que saber minimizar las debilidades de la organización/proyecto y sacar partido de las oportunidades identificadas en el sector y territorio. Dicho de otra manera, es la estrategia que mira hacia dentro y consigue rentabilizar sus capacidades en un escenario de evolución. Por último, la estrategia de supervivencia en que visualizamos el peor contexto posible de los dos puntos negativos. Aquí las acciones tienen como objetivo reducir las debilidades de la organización/ proyecto y evitar que las amenazas del entorno nos afecten de manera muy grave. Es decir, pensando en el peor escenario posible ¿cómo desarrollaríamos el proyecto sin que este pierda sentido? Teniendo en cuenta los ejes estratégicos apuntados para la Plataforma de las Artes e Criatividade podemos ahora determinar cuales son los objetivos, estratégicos y operativos, para después definir la misión y respectivos programas de acción.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[55]

3.3 Definición de Misión y Finalidades Teniendo en cuenta que este es un proyecto que está integrado en una política global de la ciudad, su misión tiene que estar alineada con los objetivos definidos por el Ayuntamiento, así como con el posicionamiento de la cooperativa A Oficina. La misión debe de ser orgánica y flexible, capaz de adaptarse a nuevos contextos y a la evolución natural del sector.

Misión La Plataforma das Artes e Creatividade es un proyecto gestionado por A Oficina, una cooperativa de interés público de la Câmara Municipal de Guimarães. Su misión está directamente relacionada con la transformación de la ciudad de Guimarães en un espacio de innovación y creatividad, donde el arte contemporáneo, la creación artística, el pensamiento, las industrias creativas y la participación son las herramientas de trabajo de la cohesión social. Siguiendo el modelo de otras experiencias Europeas de fábricas de creación, es su misión promover el funcionamiento en red con entidades y comunidades del territorio y a nivel internacional, con la finalidad de compartir recursos, establecer colaboraciones y beneficiar de esas sinergias. La Plataforma das Artes e Criatividade pretende ser un elemento activo de la reconversión económica cultural y social de la región, desarrollando un modelo, a pequeña escala, de una ciudad cultural y creativa.

Finalidades

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- Crear un espacio de promoción de la cultura y de la creatividad que se transforme en el

paradigma de innovación en la región

- Fomentar el aumento del consumo de prácticas culturales y de participación comunitaria

- Desarrollar estrategias de I+D+i integradas en la política general

- Fortalecer el mercado local y regional a través de la creación de servicios y productos

innovadores en el sector cultural y creativo

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

3.4 Estrategia general PAC

(Por favor, ver archivo adjunto en formato A3 - Esquema general PAC)

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Proyecto final de Master en Gesti贸n Cultural - Joana Tavares Esteves

CAPíTULO IV

Programas y Acciones

“Las cosas que más tememos en las organizaciones -fluctuaciones, perturbaciones,

desequilibrios- son la fuente primaria de la creatividad”

Alfred North Whitehead

Una vez trazada la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade es posible diseñar los programas. En este caso se entiende por programas el conjunto de acciones que derivan en unas actividades concretas, con un objetivo y características propias. Propongo que la estrategia de la PAC se desarrolle con base en cuatro programas, que de manera articulada deberán buscar la consecución de los objetivos previamente definidos. Por un lado tenemos el programa A, con un conjunto de acciones que afectan la gestión, la definición de cuestiones generales y la difusión de los tres módulos de la PAC. Y, por otro, tenemos los programas específicos de cada espacio, el Centro de Artes (programa B), los Laboratórios Criativos (programa C) y los Ateliers Emergentes (programa D). Teniendo en cuenta que la PAC está integrada en la programación de la Capital Europea de Cultura Guimarães 2012, el primer año de vida será dedicado a este evento. Los programas aquí indicados están pensados para un año corriente, por lo que la programación del año 2012 deberá ser finalizada con el equipo de programadores de CEC 2012. En ese sentido, cuando me refiero a la actividad de inauguración y programación CEC 2012 estoy planteando el trabajo conjunto de distintas entidades: Fundação Cidade de Guimarães, A Oficina, Ayuntamiento de Guimarães, el equipo de la PAC y otros aún por designar. Por otra parte, también es importante mencionar que los programas propuestos son referencias de modelos de funcionamiento siendo suficientemente flexibles para ajustarse a los cambios propios del sector en que opera. Algunos de los programas serón implementados de manera progresiva, en la medida que existe o no una demanda que lo justifique, es decir, la perspectiva es de crecer lado a lado con el propio público y acompañar las tendencias del sector. Todos los programas aquí diseñados son fruto de una propuesta personal, que tienen como base una in-

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[59]

vestigación hecha a entidades de referencia, como fábricas de creación, centros culturales, museos y otros equipamientos. Cada programa está desarrollado en la medida que fue posible obtener información acerca del mismo, intentando siempre ser lo más objetiva con los datos del territorio, sector y tendencias de la gestión cultural. En relación al plan de gestión económico es necesario tener en cuenta distintos factores. Este equipamiento nace de una voluntad del Ayuntamiento de Guimarães, con un objetivo de servicio público y de fomento del sector, traducido en creación de empleo y crecimiento económico del territorio. Aunque sea una situación bastante irregular, la gestión y programación del espacio ha sido atribuida a la cooperativa A Oficina sin un concurso público. La cooperativa en cuestión se encuentra en una situación financiera de déficit, en gran parte por falta de pago del propio Ayuntamiento. Y, a menos de un año de la fecha de inauguración, no está decidido el modelo de gestión, por lo que hay una dificultad de presupuestar un proyecto de esta dimensión sin tener ciertos datos:

- Presupuesto que el Ayuntamiento asignará a la A Oficina (para contratación de personal,

inversiones en materiales, programa y mantenimiento)

- Tipo de acuerdo a establecer con el artista José de Guimarães (para saber la rentabilidad que

se podrá tener de la colección)

- Catálogo de la colección (para saber el valor de mercado, coste de seguros, licencias,

necesidades de restauración, etc.)

- Espacios finales de la obra del mercado (para determinar el aforo, así como el flujo de

públicos entre espacios, etc.)

Teniendo en cuenta todo lo explicado, así como el objetivo para este trabajo académico, reitero la lógica de la ausencia de un plan de gestión económica. Sin embargo, no tiene desperdicio insistir que la estrategia y respectivos programas propuestos deberán siempre ser ajustados a una disponibilidad financiera, lo que podría ser desarrollado en otro proyecto. Aún así, y por tener consciencia de la importancia de los distintos tipos de recursos necesarios para llevar a cabo un programa, se ha intentado hacer una lista de posibles fuentes de financiación.

[60]

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Programa A - Transversal Estructura organizativa y política de RRHH Tal como ya había mencionado en el primer capítulo, los recursos humanos son considerados uno de lo activos más importantes de este tipo de organizaciones. Los trabajadores, como posicionamiento de diferenciación de la competencia, son el elemento que tiene la capacidad de transformar la información en conocimiento y las ideas en creación, es decir en grande medida el éxito del proyecto depende de la capacidad de contratar el equipo adecuado. Teniendo esto en cuenta, y el hecho que la PAC tiene espacios y programas tan distintos como un centro de artes y espacios para empresas creativas y artistas emergentes, se propone una estructura organizativa orgánica basada en equipos. La estructura escogida privilegia una comunicación horizontal entre las distintas partes del proyecto, además de contemplar una política de participación en las decisiones de todos los colaboradores, así como la formación de grupos de trabajo multidisciplinares que favorezcan un enriquecimiento de los proyectos, lo que supone una mayor flexibilidad de la estructura y que tanto la planificación como el control están descentralizados. A continuación se presenta un esquema de la estructura propuesta. Esta está en constante retroalimentación, girando alrededor de un núcleo central de trabajo, que sería la dirección artística y creativa del proyecto, compuesta por miembros de distintas áreas de la PAC.

Dirección Artística y Creativa

Figura 10 - Esquema de funcionamiento de los equipos de trabajo de la PAC. Fuente: elaboración propia.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[61]

Régie cooperativa A Oficina Administrador delegado

Comisión de expertos (externalizado)

Dirección PAC

Exposiciones

I+D+i

Comunicación

Técnica

Coord. Exposiciones

Producción

Registro y Conservación

Laboratorio y Ateliers

Programa educativo

Documentación Debate y Publicaciones

Coord. Comunicación e Imagen

Prensa y redes sociales

Recepción/Taquillas

Servicios Técnicos

Regidoría de Espacios

Talleres de Construcción

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

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Café, Restaurante, Librería, Aparcamiento (concesión explotación comercial) Servicios Administrativos y Contabilidad (A Oficina) Servicios Mantenimiento: limpieza, seguridad, informática (externalizados)

Figura 11 - Organigrama PAC. Fuente: elaboración propia.

Tal como podemos observar en el organigrama, en algunos servicios se ha optado por utilizar el equipo de la cooperativa, como es el caso del área administrativa y de contabilidad. Además, tal como ya pasaba, se externalizan los servicios de mantenimiento generales, incluyendo: limpieza, seguridad y informática. Ya los espacios del Café/Restaurante, Librería/Tienda y de Aparcamiento funcionarán a través de una modelo de explotación de servicios atribuidos a otras empresas. Por lo que la Dirección de la PAC o de la Oficina no tendrá influencia directa en la organización de estos servicios. Aún así, los contratos de explotación comercial estipulan las condiciones de la transacción, para que de esta manera se consiga controlar la calidad del servicio prestado. La comisión de expertos en arte contemporáneo será convocada anualmente por la Dirección de la PAC. Funcionará como un grupo de trabajo temporal, para el proceso de selección de las candidaturas de los Ateliers Emergentes, así como asesoría de exposiciones. Esta comisión, formada por 5 miembros, tendrá como presidente el artista José de Guimarães, además se prevé la rotación de miembros entre la Escuela Superior Artística do Porto, la Universidade do Minho, la Fundação Calouste Gulbenkian, las entidades de residencias internacionales, así como críticos y curadores de arte. Por otro lado, y aunque no esté expresado en el organigrama, se prevé la creación de un programa de prácticas para alumnos universitarios y/o de enseñanza profesional. Este programa tendría una convocatoria anual y estaría destinado a alumnos de distintas áreas (artísticas, tecnológicas, gestión, comunicación, etc.) que tendrían la oportunidad de ganar experiencia. De esta manera, se asegura que la estructura está en constante actualización de conocimientos a bajo coste. Las prácticas serían remuneradas en concordancia con lo determinado por la Ley Portuguesa (un sueldo mínimo nacional). El sistema de funcionamiento interno prevé la realización de reuniones semanales de equipos y una reunión mensual general. Así permitirá compartir distintas perspectivas de la misma actividad y contrastar opiniones del resultado obtenido. La política de recursos humanos de la PAC incluye procesos adictivos, de desarrollo y de estímulo. El proceso de reclutamiento será externo, a través de la abertura de un concurso público. A continuación una lista del equipo necesario con la indicación de si tendrán una jornada completa (C), parcial (P) y si está previsto aumentar la plantilla (+1) entre el período 2011-2015.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Cargo

Funciones

2011 2012 2013 2014 2015

Dirección PAC

Dirección del equipo y programación de actividades

Dir. Artística CAJDG

Coordinación de la colección, de expo. temporales

Coord. Labs y Ateliers

Coordinación del programa de Laboratórios Criativos y Ateliers Emergentes (becas, intercambio, etc.)

C+1

Coord. Actividades

Coordinación y producción de actividades (artes escénicas, etc.)

Coord. Servicios

Coordinación de servicios propios y explotación de servicios

C+1

Coord. I+D+i

Coordinación actividades y servicios del programa educativo, formativo y de investigación

C+1

Coord. Comunicación

Coordinación de marketing, estrategia de públicos, comunicación y imagen

Producción y Técnica

Producción ejecutiva y técnica

C+1

Asistente CAJDG

Asistente de exposiciones

C+1

Servicio Educativo

Producción de actividades educativas

Centro de Documentación

Coordinación de documentación y de actividades de formación

C+1

Publicaciones

Coordinación de ediciones y catálogos

Comunicación y prensa

Gestión de comunicación y asesoría de prensa

C+1

Web y redes sociales

Asistente comunicación web y gestión de redes sociales

C+1

Diseño y marca

Diseño gráfico y gestión de marca

Taquillas

2 asistentes de ventas en taquilla

Recepción

3 asistentes de información al público

C+1

Asistentes de sala

Asistentes de sala exposiciones

Registro y Conservación

2 técnicos de servicio de registro y conservación de las colecciones

C+1

Regidor CAJDG

Regidor de los espacios del Centro de Artes

_ P C C C+1

Regidor Labs+Ateliers

Regidor de los espacios Labs y Ateliers

C+1

Sonido

Técnico de sonido

Luz

Técnico de luminotecnia

Audiovisuales y MM

Técnico de audiovisuales y multimedia

Talleres de construcción

2 técnicos de construcción (maderas, hierro, etc.)

Tabla 5 – Planificación del reclutamiento de RRHH 2011-2015. Fuente: elaboración propia.

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Tipo de Jornada

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Tal como ya pasa en la actual estructura de la régie cooperativa A Oficina, la PAC ofrecerá a sus trabajadores procesos de desarrollo. Estés son pensados en conjunto con el servicio de administración de la cooperativa y asumirían formatos de asistencia a conferencias, realización de cursos específicos, ejercicios de rotación de puestos o investigación a través de estudios de caso.

Alianzas Estratégicas En el estudio de casos de fábricas de creación realizado en el ámbito de este trabajo fue posible constatar que muchas de las experiencias que hoy en día son una referencia del sector, es porque han sabido encontrar excelentes colaboraciones. Esta forma de funcionamiento en red facilita los procesos de producción y permite trabajar economías de escala, aunque sean a un nivel local. Algunas de estas alianzas serón establecidas desde el primer año, pero habrá algunas que por menos prioridad no se concretizaran hasta el 2015. Al mismo tiempo, también podrá pasar que se establecen alianzas con entidades que no están aquí mencionadas, ya que el proyecto evoluciona de manera constante, dependiendo de los inputs que recibe. Se propone el siguiente esquema de alianzas estratégicas para el proyecto Plataforma das Artes e Criatividade:

ACTORES INTERNOS Función

Entidad

Actuación

Administración local

Câmara Municipal de Guimarães (Ayuntamiento)

Propietaria del inmueble. Responsable por proyecto arquitectónico y por la aprobación de la propuesta del modelo de negocio. Financiación y participación en la gestión a través de representación en los órganos sociales de la cooperativa A Oficina.

Gestión y programación del proyecto

A Oficina (cooperativa de interés público)

Definición de estrategia, programa y búsqueda de fuentes de financiamiento. Colaboración con otras instituciones y con la Adm. local y nacional. Creación de equipos de trabajo, etc.

Colección del Centro de Artes

artista José de Guimarães

El artista donará su colección de arte africana y precolombina, además de obras de su autoría.

Colaboración programación

Fundação Cidade de Guimarães

Fundación responsable por la organización, gestión y programación del evento Guimarães 2012. Colaboración en la programación durante ese año y probabilidad de colaboración en el futuro si la fundación sigue existiendo.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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ACTORES EXTERNOS Función

Instituición

Actuación

Administración pública

Direcção Geral das Artes (Ministerio de Cultura)

Posibilidad de financiación de proyectos específicos (Centro de Artes / Ateliers)

Ministerio de Economía, Innovación y Desarrollo

Posibilidad de financiación para la participación en redes europeas y desarrollo redes nacionales/ Clusters.

Ministerio de Negócios Estrangeiros (Asuntos Exteriores y de Cooperación)

Posibilidad de financiación de proyectos de internacionalización de la PAC y ayuda artistas extranjeros.

Instituciones culturales locales

Centro Cultural Vila Flor, Centro Cultural São Mamede, Casa da Memoria, Instituto do Design, Residencia de Artistas, Biblioteca y Archivo Municipal

Colaboración en programas culturales (trabajo en red), Acogimiento de artistas extranjeros en residencia en el Atelier, Coproducción de proyectos específicos

Fábricas creativas nacionales

LxFactory, A Moagem, Braço de Prata, etc.

Creación de la red de fábricas de creación portuguesa

Fábricas creativas internacionales

Guestroom (Maribor), Hangar (Barcelona), Gasworks (Londres), Friche Belle de Mai (Marsella) y Capacete (Rio de Janeiro)

Espacios para el programa de intercambio de residencias artísticas

Instituciones educativas

Universidade do Minho Campurbis Escuela Superior Artística do Porto Cooperativa de Enseñanza “Àrvore”

Creación de un programa de estudios conjunto dedicado a la Gestión de las Industrias Creativas. Colaboración para recibir estudiantes de prácticas.

Redes, Comunidades y Asociaciones

Agência Inova

Asesoría en la creación del programa de la PAC. Inscripción en el proyecto “Potencial C” y la red Cultdigest – organización de conferencias, creación de contenidos, etc.

Associação Portuguesa de Gestão Cultural

Inscripción y participación activa de los intereses del sector cultural, pertenencia al Lobby.

ADDICT - Cluster de Industrias Creativas región Norte

Inscripción en el Cluster y organización de iniciativas conjuntas dedicadas a la innovación.

CPLP (Comunidade Países Lengua Portuguesa)

Colaboración para la internacionalización de los bienes y servicios generados en el PAC.

GIE Guimarães (Gabinete de Información al Empresario)

Asesoría de estrategia local.

Trans Europe Halles - red europea de centros de cultura independientes

Inscripción en la red y participación de los encuentros y organización conjunta de talleres.

Artfactories / autre(s) pARTs plataforma europea de fábricas culturales

Inscripción en la plataforma. Asesoría y creación de una red nacional de “fábricas creativas”.

European Creative Business Network Béhance On the move

Internacionalización de proyectos y colaboración en actividades

Asociación de padres, Asociaciones para el desarrollo de comunidades locales, Asociaciones y entidades culturales del territorio Escuelas del Municipio (más de 80) Turismo de Guimarães

Creación de un sistema de colaboración en el diseño de programas para la comunidad.

Tabla 6 – Definición de Stakeholders. Fuente: elaboración propia.

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Programa I+D+i

La implantación rigurosa de procesos de I+C+i permitirá asumir el impacto de una

transformación donde la única constante parece ser la velocidad del cambio. (…) Es la

capacidad para intentar cartografiar lo impredecible lo que está llegando, el mundo que viene,

lo que puede establecer una diferencia significativa.

Juan Insua, CCCB LAB

Este programa está dedicado a la investigación, desarrollo e innovación en el sector cultural y de las industrias creativas. Siguiendo las tendencias actuales de equipamientos similares, se propone la creación de un programa transversal que sea el motor de desarrollo de distintas áreas de la Plataforma das Artes e Criatividade. Tiene como objetivo general el fomento del crecimiento sostenible del sector y del público a que está dirigido, respecto a su capital cultural y, como consecuencia, un aumento de sus hábitos de consumo cultural. El programa trabaja estos conceptos aplicados a los tres módulos de la PAC, teniendo en cuenta distintos segmentos de públicos y objetivos. En esta parte se definen las acciones comunes y a continuación pueden ser consultadas en detalle en los respectivos programas.

En la primera fase (2011-2015), el programa de I+D+i trabajará sobre las siguientes líneas: 1. Creación y implementación de un programa educativo 2. Investigación y difusión sobre innovación cultural y creativa 3. Participación y creación de redes 4. Investigación e innovación en plataformas virtuales 5. Investigación y desarrollo de nuevas metodologías de trabajo Por investigación se entiende todas las acciones y actividades cuya finalidad es el fomento del sector de las artes visuales y plásticas, así como de las industrias creativas.

- Investigación de los procesos de creación y producción en artes visuales (becas para

artistas emergentes y de intercambio internacional)

- Creación de un centro de documentación especializado (archivo con acceso gratuito

CentroDoc, publicaciones digitales, catálogos de exposición, vídeos, audio y otros formatos)

- Programa de incentivos de la emprendedoría cultural (plataforma para recibir propuestas

de colaboración en la programación de la PAC)

- Desarrollo de actividades de experimentación de formato virtual

- Promoción de la creación de un programa de Gestión de Industrias Creativas en

colaboración con la Universidade do Minho y con la Escola Superior Artística do Porto

Las acciones de formación son aquellas cuyo principal objetivo es la captación de nuevos públicos, a través del desarrollo de las competencias artísticas y creativas.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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- Organización de ciclos de conferencias, cursos de media duración y talleres de formación

de áreas artísticas y desarrollo de competencias tecnológicas

- Creación de programas educativos conjuntamente con instituciones y asociaciones

educativas del territorio

- Visitas comentadas a exposiciones y otro tipo de acciones específicas

- Creación de una comisión de trabajo con los agentes del territorio (asociaciones, escuelas,

colectivos de artistas, etc.)

Por último, la innovación estará en el modus operandi a través de un modelo de trabajo sustentado en el poder del networking y de las nuevas tecnologías.

- Establecimiento de acuerdos y convenios con redes y comunidades ya existentes

- Creación de una red de trabajo con otros espacios de creación e investigación - 1ª red fábricas

portuguesa (plataforma virtual y colaboración en proyectos específicos)

- Investigación de metodologías de trabajo, que dinamicen los procesos e incorporen criterios

de funcionamiento provenientes de las redes sociales y de las tecnologías digitales

colaborativas, para constante mejoría del funcionamiento interno

- Organización de eventos de difusión de proyectos creativos y networking (“Pecha Kucha”)

INVESTIGACIÓN Sociedad conocimiento y información Sector cultural Alianzas y asesorias Experimentación

IMPLEMENTACIÓN Producción propia Colaboración en programación Cursos y otras actividades de formación

Figura 12 – Diagrama funcionamiento del programa I+D+i. Fuente: elaboración propia. [68]

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

EXPERIMENTACIÓN Formatos presenciales y virtuales

Estrategia de Marketing Mapa de públicos Antes de hacer un mapa de públicos empezamos por diferenciar entre públicos, usuarios y beneficiarios. Así podríamos decir que los usuarios son todas las personas o grupos de personas que con un objetivo u otro van a “utilizar” los distintos espacios y servicios del PAC, ya sea el Centro de Artes, la biblioteca, el parking o los espacios para hacer reuniones de los empresarios de los Laboratórios Criativos. Los beneficiarios es la población residente, pero también las poblaciones de la área metropolitana, que tendrán la posibilidad de uso de los espacios y servicios, pero que no obligatoriamente lo hacen. De igual manera también serán beneficiarios, pero en menor escala, toda la región Norte y en especifico los agentes del sector implicado. Por último, los destinatarios o público objetivo es el conjunto de personas o organizaciones a quien se dirige el proyecto, que de igual manera tampoco garantiza que lo utilicen, pero si que existe una predisposición de interés por el programa de la PAC.

Categoría

Definición

Usuarios

Centro de Arte - artistas, gestores culturales, emprendedores, creativos, alumnos, profesores y otros (población área metropolitana Guimarães). Ateliers Emergentes - artistas visuales y plásticos. Laboratorios Criativos - empresarios, emprendedores, alumnos universitarios, tecnólogos, creativos, etc.

Beneficiarios

Esencialmente la población de la ciudad de Guimarães y su área metropolitana.

Destinatarios Público objetivo

Empresas, empresarios y emprendedores de industrias creativas. Comunidad artística, tecnólogos, creativos. Comunidad universitaria áreas creativas, artísticas y tecnológicas.

Tabla 7 – Definición de usuarios, beneficiarios y destinatarios. Fuente: elaboración propia.

En lo referente a la tipología de públicos empezamos por diferenciarlos a través de la variable de participación en la oferta cultural, es decir, los públicos y los no públicos. La estrategia de públicos a ser desarrollada será para el primer grupo, ya que el segundo se definen por no participar, ni tener interés en prácticas culturales/creativas. De manera a segmentar el público objetivo (cultural) podemos basarnos en distintos tipos de criterios, normalmente los más utilizados son:

- el estadio vital (en fase de formación, adultos, personas de edad avanzada)

- el estilo de vida (singles, parejas estables sin cargas familiares, adultos con cargas familiares)

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[69]

- el actitud ante el hecho cultural (proactiva, reactiva o inactiva)

- el capital educativo (estudios primarios, secundarios o superiores)

- los gustos (clásicos, mediáticos, nuevas tendencias culturales)

- las preferencias (teatro, danza, lírica, música, otras disciplinas)

En el caso de la PAC se utiliza más el criterio de los gustos (nuevas tendencias, arte contemporáneo), de la actitud ante el hecho cultural (proactiva a través de la participación, reactiva a los estímulos o inactiva en que habrá que generar la demanda) y el estado vital (público en fase de formación, adultos, personas de edad avanzada). Para este proyecto trataré de definir el público potencial como una categoría más amplia de público objetivo. Caracterización del público potencial por módulos de trabajo de la Plataforma das Artes e Criatividade:

CENTRO DE ARTES

LABORATORIOS CRIATIVOS

Púb. real de otras áreas culturales (teatro/museos)

Micro empresas y emprendedores de las industrias creativas

Artistas y creativos Comunidad artística, tecnólogos, creativos Púb. Universitario áreas creativa, artística y tecnológica (alumnos Licenciatura, Posgrado y Master y profesores)

Centro de Artes

Púb. Escolar (nivel enseñanza básica obligatoria a Bachillerato – alumnos y profesores)

Púb. Universitario áreas creativa, artística y tecnológica (alumnos Licenciatura, Posgrado y Master y profesores)

Área metropolitana de Guimarães Región Norte de Portugal

Figura 13 – Mapa de público potencial por módulos de trabajo de la PAC. Fuente: elaboración propia.

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

ATELIERS EMERGENTES

Comunidad artística Artistas de los sectores: artes plásticas, visuales, multimedia, etc. Con un nivel de enseñanza superior (Licenciatura/Master/Doctorado), de edades comprendidas entre los 18 y los 35 años, con experiencia profesional comprobada y con interés en trabajar las nuevas fronteras del arte contemporáneo.

Existen distintos grados de demanda, en este caso, siendo un equipamiento nuevo, trabajamos con:

- Demanda inexistente

- Demanda latente: existe algún interés en actividades similares, pero el público no es activo

en la procura del bien cultural

Existen dos tipos de movilidades dentro de estos grados: uno es el crecimiento, la progresión del individuo y de su demanda; el otro es una movilidad circunstancial, que no depende del crecimiento progresivo. Para este proyecto se proponen las siguientes acciones de creación y desarrollo de públicos:

- creación de un sistema información de públicos, que permita la gestión diaria de públicos a

bajo coste

- desarrollar procesos de participación del público en la creación artística

- acceso a la información a través de distintos canales

- política de precios con una discriminación positiva para distintos colectivos sociales

- acciones de entrada gratuita de manera a derribar el “obstáculo” del desconocido

- participación en forums internacionales, jornadas, ferias, conferencias y reuniones de redes eu

ropeas de industrias creativas y del sector de las artes visuales

- especial énfasis en la comunicación 2.0 (página web, blogs, Facebook, Twitter, etc.)

Marketing Mix Para definir la estrategia de marketing de la PAC se hace servir la herramienta Marketing-Mix, a través de cuatro variables, producto, precio, distribución y comunicación.

Producto En este caso el producto es el programa de actividades y servicios que la PAC ofrece. El programa es diversificado y aporta un grado de novedad, lo que se puede encarar como un riesgo, pero también como innovación tanto en el territorio, como en el sector en que opera. El programa de los distintos módulos está adaptado a sus objetivos y a los distintos ritmos de producción. Además se destaca el programa I+D+i que funcionará como un área de constante renovación de conocimientos y de desarrollo de nuevos públicos. Además del programa propio de la PAC también existen una serie de servicios complementares que suponen un valor añadido para el público. Hablamos del restaurante, de la librería y del aparcamiento. La PAC está situada en el barrio de S. Paio, en Guimarães, muy cerca del centro histórico, lo que supone una gran afluencia tanto por parte del público turista, como un atractivo para la instalación de empresas creativas. Se propone un horario de funcionamiento “habitual” para este tipo de instituciones, con la particularidad de los espacios de lo Labs y de los Ateliers haber la necesidad de tener un horario alargado. Se propone el siguiente horario de funcionamiento:

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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- Centro de Artes

Exposiciones: martes a viernes 10h a 19h / sábado y domingo 11h a 20h

Visitas comentadas: sábados a las 11:30h se presenta la exposición en 10 minutos

Espectáculos y otras actividades: horario variable

- Laboratorios Criativos: lunes a domingo (recepción 24h)

- Ateliers: lunes a Sábado 09h a 19h

- Oficinas: lunes a viernes 10h a 18h (horarios flexibles)

Política de precios La PAC es un equipamiento municipal gestionado por una régie cooperativa que sigue un objetivo de servicio público. Es necesario entender este contexto a la hora de diseñar la política de precios. Se propone un método de fijación de precios basado en la consulta de precios de la competencia, así como en las características de la propia oferta.

Tipo de entrada Colección permanente

Exposición temporal

7€

4€

Combinada (perm.+temp.)

9€

Visitas comentadas

1€

Espectáculos

7€ / 15€

variable

Talleres, Cursos (unidad 6H)

15€/100€

variable

Pecha Kucha

3€/5€

variable

A - producción propia / B – coproducción / C – acogida Tabla 8 - Política de precios de las actividades. Fuente: elaboración propia.

Entrada reducida:*

- 50% - Tarjeta amigos PAC

- 15% - Tarjeta de amigos CCVF, Tarjeta municipal personas mayores y jubilados, Tarjeta municipal

de personas con deficiencia y acompañantes, Tarjeta joven, menores de 30 años y estudiantes y profesores, Tarjeta de Biblioteca y visitas en grupo (mínimo 15 personas, mediante reserva previa) * las reducciones se aplican en el precio de las exposiciones, espectáculos y actividades de producción propia o de coproducción.

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Entrada gratuita:

- Todos los domingos de 15h a 19h

- Jornadas de puertas abiertas (último fin de semana de septiembre)

- Conferencias organizadas por la PAC

- Periodistas acreditados

En relación a los precios para las empresas, se ha hecho una consulta de los precios del m2 practicados en la ciudad y de los precios de la competencia. Se propone la siguiente la siguiente política de precios:

- Consultoría de proyectos artísticos o creativos – 100€ de base + presupuesto a medida

- Alquiler Labs – 200€ (mediante candidatura previa)

- Alquiler Sala Blackbox – 700€ 1 día / 500€ ½ día

- Alquiler Sala Formación – 500€ 1 día y 300€ ½ día

- Alquiler materiales y de otros espacios – precio por consulta, dependiendo del ámbito

del alquiler

Las empresas y emprendedores instalados en los Labs tendrían derecho a los mismas reducciones que los amigos PAC para las demás actividades.

Distribución En relación a la distribución hay que diferenciar la del consumo de la actividad cultural y del punto de venta. En relación a la primera, gran parte de las actividades ocurrirán en los espacios de la PAC, pero también habrá algunas en bibliotecas o otros espacios de los colaboradores. De manera a hacer accesible al mayor número de público se prevé los siguientes canales de ventas:

- taquillas del Centro de Artes

- taquilla virtual con software propio

- puestos de venta A Oficina (taquillas CCVF y tienda Oficina)

- puesto de Turismo Guimarães (con antelación)

Comunicación Por último se analiza la comunicación como elemento estratégico de todo el proyecto. En esta sección se tratan los conceptos de marca, identidad corporativa, valor añadido, tipos de canales, así como la política de patrocinios y apoyos posibles. En relación a la comunicación se deberá privilegiar los siguientes aspectos:

- es necesaria la creación de la marca y logotipo propia de la PAC y sus tres módulos

- imagen contemporánea, apostando por líneas minimalistas

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[73]

- comunicación clara y diferenciada por tipos de públicos

- dar preferencia a los canales virtuales para la difusión de las actividades y servicios

- utilizar los canales offline (medios impresos, audiovisuales) para un público más local y de

edades más avanzadas

- integrar el concepto de valor añadido en el mensaje

- no sobrecargar el público con información, planificar de manera integral las acciones de

comunicación

- formar el equipo de la PAC para funcionar como agentes descentralizados de difusión y no

concentrar en exclusivo en el equipo de comunicación

- crear un sistema de información de públicos que pueda ser alimentado por distintos

sectores (taquillas, comunicación, producción, etc.)

- desarrollar un plan de patrocinios y apoyos específico para el territorio y sector de actuación

- participar en eventos y conferencias de profesionales de gestión cultural, para crear marca

dentro de otro tipo de público

Teniendo en cuenta que los programas de los tres módulos es bastante diversa habrá que prever una diferenciación de canales escogidos para estos públicos. A continuación se presenta un esquema breve del tipo de canales utilizados. La indicación conjunta (una X en una única cuadrícula) indica que el esfuerzo de comunicación que se hace es compartido entre los distintos programas. En cuanto que si hay una X en cada casilla indica un esfuerzo específico de ese tipo de acción/canal para un determinado programa.

Canales y formatos Página web PAC Blog Cuenta Facebook Cuenta Twitter Otras redes (Flickr, Issuu, Youtube, Wikipedia, Fourthsquare, etc.) Cuenta Delicious Newsletter Servicio RSS Podcast / Videocast Agenda trimestral Carteles, Flyers, etc. Invitaciones Canales ayuntamiento (web, agenda, etc.) Asesoría de Prensa Publicidad prensa Publicidad Radio Publicidad Internet Canales Universidades (web, carteles, etc.) Participación en eventos o redes profesionales

Transv.

CAJDG

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Ateliers

X - X X X X X X X X X X X X X X X X - X X X - X X X X - X X X X - X - X X X X X X X X X X X X - X X X X X X X X X

Tabla 9 - Definición de canales de comunicación de la estrategia de marketing. Fuente: elaboración propia.

[74]

Labs

Como es posible observar hay una prioridad para la utilización de canales virtuales, ya que además de permitir un alcance más amplio, con audiencias geográficamente distantes, también tiene un coste más bajo. El principal coste de este tipo de comunicación está en el personal, en este caso estas funciones estarían repartidas entre el personal de comunicación, del servicio I+D+i y de los coordinadores de áreas. En relación a la política de patrocinios y apoyos se prevé la realización de convenios entre la PAC y algunos medios locales y nacionales, que permitirán tener publicidad (anuncios de prensa, radio, banners en webs, etc.). En contrapartida estas empresas verán su marca identificada en los distintos materiales, con la proporción correspondiente a la aportación dada, también tendrán derecho a invitaciones. Se prevé que esta colaboración exista para la participación en la oferta formativa de la PAC. Además de los apoyos y patrocinios de medios se intentará buscar algunas empresas que estén interesadas en invertir en la PAC, como un proyecto innovador de las industrias creativas. Se llevará a cabo acciones para patrocinio en grandes empresas que tengan un historial de interés en participar en este tipo de proyectos como: EDP, PT Comunicações, YDreams, Super Bock, etc. Fuentes de financiamiento La estrategia de sostenibilidad del programa de la PAC se basa en la diversificación de sus fuentes de financiamiento. De manera genérica se pueden apuntar las siguientes fuentes: Ingresos propios

- Venta de entradas (exposiciones, conferencias, espectáculos, servicio educativo)

- Venta de productos (libros, merchandising)

- Servicios explotación comercial (parking, librería, restaurante)

- Alquileres (espacios y materiales)

- Prestación de servicios (consultoría, creación de contenidos, etc.)

Subvenciones

- Ayuntamiento de Guimarães

- Ministerio de Cultura y Direcção Geral das Artes (programas: “Apoyo a la edición”, “Red

de Residencias: Experimentación Arte, Ciencia y Tecnología”, “FINICIA”, “FINICRESCE”, “FI

NOVA”, “SAFPRI”, “investigación y desarrollo tecnológico”, “Internacionalización de PYME”,

Innovación, Economía Digital y Sociedad del Conocimiento”, “Difusión y Capacitación

Institucional”)

- Instituto Camões

- Ministerio de Economía e Innovación, Educación, Negocios Extranjeros

- Fundação Calouste Gulbenkian

- Programas europeos (“Cultura 2007-2014”, “Programa Cuadro de Competitividad e

Innovación 2007-2013”, “Cooperación Transnacional Espacio Sudoeste Europeo 2007-2013”,

“Novo Norte”, “Compete”, “QREN”)

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[75]

Otros

- Embajadas, Consulados, Ministerios de Cultura extranjeros (financiación de programas

específicos)

[76]

- Patrocinios y mecenazgo

- Apoyos y patrocinios de medios / proveedores

- Crowdfunding (para proyectos específicos de incentivo a emprendedores)

- “Alianzas Estratégicas”(distintos tipos de recursos aportados – espacios, personal,

medios, conocimiento, etc.)

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

PROGRAMA B - CENTRO DE ARTES COLECCIÓN JOSÉ DE GUIMARÃES El programa B está dedicado a la gestión y programación del Centro de Artes – Colección José de Guimarães. Este es uno de los módulos más significativos de la Plataforma das Artes e Criatividade, principalmente en lo que respecta a la dimensión que ocupa 5.770m2 en un total de 12.910m2. El Centro de Artes ha sido diseñado para funcionar como un espacio dedicado a la muestra, reflexión, divulgación y formación de expresiones artísticas contemporáneas, que buscará profundizar relaciones con otros centros en una perspectiva de diálogo y de interculturalidad. Su origen está directamente relacionada con la voluntad del artista autóctono, José de Guimarães, en donar su colección privada de 1700 obras de arte africano y precolombino, así como su propio espolio artístico (cerca de 400 obras). De la necesidad de tener un espacio donde exhibir esta colección de arte y de la importancia que el Ayuntamiento de Guimarães creyó en hacerla disponible a su población, fue el proceso de creación del Centro de Artes. Este espacio dará lugar a una programación regular de arte contemporánea formalizada en distintas formas y expresiones artísticas. Por un lado, tenemos la exhibición de la colección permanente, que irá cambiando de manera a poder exhibir las distintas obras y, por otro, una programación más ecléctica e inquieta, donde se pretende dar lugar a artistas emergentes de las artes plásticas a la performance, de la música a la multimedia. Así, en el programa B, encontraremos actividades del tipo: exposiciones, espectáculos de pequeño formato, programa educativo y formativo, publicaciones y archivos. El Centro de Artes incluye los siguientes espacios:

- Área expositiva colección José de Guimarães (1.600 m2)

- Área expositiva temporal (525 m2)

- 1 sala polivalente/Blackbox con una bancada retráctil con capacidad para

200 personas (300 m2)

- 1 centro de documentación/Biblioteca (100 m2)

- Entrada y recepción (250 m2)

- 1 Tienda/Librería(100 m2)

- 1 Café/Restaurante (200 m2)

- 1 sala de registro y recepción (25 m2)

- 1 sala de restauro (50 m2)

- 1 sala de almacenaje de obras y de cajas (400 m2)

- 2 talleres de apoyo al montaje - carpintería y cerrajería (100 m2)

- 1 ascensor para cargas

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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- Entrada de vehículos (50 m2)

- Área de reserva – espacio multifuncional entre la exposición temporal y la sala

polivalente (1.180 m2)

- Cabina de sonido, luz (30 m2)

- Camerinos (45 m2)

Su público objetivo es, en primer lugar, el público real de otras actividades culturales (teatro, museo, artesanía, etc.), así como el colectivo de artistas y creativos del Municipio, pero no en el sentido de trabajar como competencia, pero si de ofrecer un programa que no está suficientemente explotado. También se identifica la comunidad escolar en dos grupos: el público universitario de áreas creativa, artística y tecnológica (18-25 años y profesores) y el público escolar del nivel enseñanza básica obligatoria al bachillerato (tanto alumnos como profesores). Se espera igualmente tener la capacidad de atraer público profesional de la cultura, como gestores, técnicos de marketing y comunicación, directores, programadores, curadores, historiadores, archivistas, etc. que de manera gradual encuentren en este espacio una referencia del modo de trabajar. De manera a garantizar el buen funcionamiento del espacio y de las actividades ahí desarrolladas se han identificado las siguientes necesidades: Establecer colaboraciones (Stakeholders) con:

- entidades del sector cultural: Direcção Geral das Artes/Ministerio de Cultura, Fundação

Calouste Gulbenkian

- entidades territoriales: Ayuntamiento de Guimarães, Fundação Cidade de Guimarães,

Escuela Superior Artística do Porto, Centro Cultural Vila Flor

- Stakeholders internos: Ateliers Emergentes y Laboratórios Criativos: realización de

actividades de formación y eventos

Recursos humanos

- contratación de personal: 1 técnico sonido, 1 técnico luz, 1 técnico audiovisuales,

2 técnicos regidores de espacio, 1 técnico actividades pedagógicas, 3 asistentes

taquillas/recepción, 1 coordinador exposiciones, 1 coordinador actividades

- externalización de servicios: limpieza, seguridad, manutención del edificio,

acomodadores y asistentes.

Debido a la complexidad del espacio del Centro de Artes y teniendo en cuenta que no es el objetivo de este trabajo académico, no voy a detallar la lista de materiales y mobiliarios de este módulo.

[78]

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

ACCIONES Actividad

Evento de inauguración y programa CEC 2012

Data/Local

julio a diciembre 2012 / Centro de Artes

Ámbito de actuación de Cultura

Difusión del programa del Centro de Artes y de la Capital Europea

Público objetivo

Población de Guimarães y público turista

Descripción Con motivos de inauguración del Centro de Artes y de la CEC 2012 se propone: - inauguración colección permanente José de Guimarães y de la exposición temporal - performance / espectáculo - catering / fiesta Colaboración

Fundação Cidade de Guimarães Ministerio de Cultura / Direcção Geral das Artes Ayuntamiento de Guimarães

Aforo/Precio

Aforo limitado / gratuito (inauguración), ver política de precios

Gastos asociados invitaciones; Difusión del evento

Personal: equipo PAC; Producción: espectáculo, catering, flores,

Indicadores de proceso

Nº invitados en la inauguración; Nº de noticias publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios; Valoración de la reacción general de la comunidad local y de representantes de la comunidad artística

Actividad

Exposición colección permanente

Data/Local

Programa continuo / Sala de Exposiciones José de Guimarães

Ámbito de actuación

Difusión del espolio del artista José de Guimarães, y de su colección privada

Público objetivo

Público real de otras actividades culturales, publico escolar del nivel enseñanza básica obligatoria al bachillerato y público universitario de áreas creativa, artística y tecnológica

Descripción El programa de la exposición de la colección permanente incluye la selección, montaje y exhibición entre las 1700 piezas de arte africano y precolombino y las 400 obras de la autoría del artista José de Guimarães. Teniendo en cuenta que es una colección de dimensiones considerables no será posible exhibir todas las obras al mismo tiempo, por eso lo que está previsto es que cada 10 meses a 1 año se introduzcan nuevos conjuntos de piezas de manera “refrescar” la propia exposición. Dentro de este programa está también la parte de restauro, cuya función será hacer un inventario para determinar la prioridad de las obras a restaurar antes de ser expuestas. Este servicio de restauro estará disponible para el exterior como un servicio complementar a la oferta del Centro de Artes. El sistema de petición de obras o del servicio de restauro se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Centro de Artes”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de la actividad. Colaboración

Ministerio de Cultura / Direcção Geral das Artes Ayuntamiento de Guimarães

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[79]

Aforo/Precio

Aforo limitado / ver política de precios

Gastos asociados

Personal PAC; Producción de exposiciones; Montaje de exposiciones; Manten imiento de obras y restauro; Difusión

Indicadores de proceso

Nº de entradas vendidas; Nº de visitas comentadas realizadas; Nº de contactos (llamadas, correos) pidiendo información; Nº de visitas en la página web; Nº de noticias y criticas publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios; Cuestionario de satisfacción al público (contenido, tipo de actividad, precio, duración, información dada, etc.)

Actividad

Exposición colecciones temporales

Data/Local

Variable / Sala de Exposiciones temporales

Ámbito de actuación

Promoción de la creación artística contemporánea portuguesa e internacional en áreas multidisciplinares. Investigación del proceso artístico y fomento del sector artístico del territorio.

Público objetivo

El mismo público de la colección permanente, pero insistiendo más en el público de joven, por la apuesta en arte emergente.

Descripción Exhibición de exposiciones, instalaciones o otros formatos expositivos de arte plásticas visuales y multimedia. Estas exposiciones tiene una duración más limitada en el tiempo, lo que permite ofrecer al público local una actualización de la oferta del Centro de Artes. Las exposiciones aquí presentadas podrán ser de producción propia, coproducción o de colaboración en la organización. La idea es que realicen por lo menos 3 exposiciones propias por año (duración media de 2 meses), intercaladas con otras en sistema de acogimiento. A partir del año 2013, será posible empezar a ver el resultado del programa de residencias internacional e intercambio internacional, como exposiciones propias. El sistema de envío de propuestas para la realización de actividades en este espacio se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Centro de Artes”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de la actividad. Colaboración

Ministerio de Cultura / Direcção Geral das Artes Ayuntamiento de Guimarães

Coproductores

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Aforo/Precio

Aforo limitado / ver política de precios

Gastos asociados

Personal PAC, Producción de exposiciones, Montaje de exposiciones, Mantenimiento de obras y restauro, Difusión

Indicadores de proceso

Actividad

Programa Artes Escénicas

Data/Local

Variable / Sala Blackbox, Sala Multifuncional, otros espacios

Ámbito de actuación

Promoción del tejido cultural del territorio y difusión de un programa diversificado y de calidad

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Público objetivo

Público real de otras actividades culturales Público universitario de áreas creativa, artística y tecnológica (18-25 años y profesores)

Descripción Programación de espectáculos de pequeño formato como programación complementar del Centro de Artes. Estés espectáculos podrán ser de música, performance, teatro, instalaciones o nuevos media. En la medida de lo posible esta programación será concertada con la agenda del CCVF y de la propia Oficina, de manera a no sobreponer la oferta del mismo tipo de espectáculo. Además está previsto integrar alguna de la programación ya existente, como es el caso del Festival de Teatro Gil Vicente (junio) y del Festival Guimarães Jazz (noviembre). De esta manera la organización de los festivales ganan en espacios y la PAC tiene la posibilidad de introducir su programa a este público ya fidelizado. Por otro lado, se contempla un sistema de recepción de propuestas de programación (ya sean eventos únicos o festivales) de organizaciones públicas o privadas que estén interesadas en crear una alianza con la PAC. Este modo de funcionamiento permitirá ahorrar costos de producción, al mismo tiempo que permite diversificar el tipo de programa ofrecido y así aumentar la capacidad de atracción. Colaboración Ministerio de Cultura / Direcção Geral das Artes Ayuntamiento de Guimarães Apoyos y patrocinios Coproductores Aforo/Precio

Aforo limitado / ver política de precios

Gastos asociados

Personal: equipo PAC; Producción de espectáculo; Contratación de personal extra

Indicadores de proceso

Nº de entradas vendidas; Nº de actividades realizadas; Nº de contactos (llamadas, correos) pidiendo información; Nº de visitas en la página web; Nº de noticias y criticas publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios; Valoración de los artistas involucrados (proceso de aprendizaje, apoyo de la PAC, contactos hechos, etc.); Cuestionario de satisfacción a los profesores (contenido y contexto pedagógico, precio, formato, duración, etc.) Cuestionario de satisfacción de los usuarios (temática y contenido, precio, formato, duración, etc.)

Actividad

Servicios complementares

Ámbito de actuación

Prestación de servicios

Público objetivo

Entidades y empresas del sector de las industrias culturales y creativas

Descripción Servicio de alquiler de espacios y materiales para otras empresas y entidades. - Alquiler de espacios para eventos corporativos o culturales; - Alquiler de talleres para artistas; - Alquiler de materiales; El sistema de pedido de presupuesto se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Centro de Artes”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de la actividad. Gastos asociados

Personal: equipo PAC

Difusión y mantenimiento de los materiales Indicadores de proceso Nº de alquileres realizados; Nº de contactos (llamadas, correos) pediendo información; Nº de visitas en la página web; Cuestionario de satisfacción del cliente (calidad del servicio, precio, rapidez, etc.) Opinión del equipo PAC; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Actividad

Consultoría de Proyectos Artísticos

Ámbito de actuación

Capacitación de los agentes locales y prestación de servicios

Público objetivo

Entidades o empresas del sector cultural y creativo Artistas o colectivos de artistas

Descripción Servicio de consultoría especializada en el desarrollo de proyectos artísticos, en especial en las áreas: artes plásticas, multimedia y artes visuales. Los servicios están hechos a la medida del solicitante pudiendo estar incluida la concepción completa del proyecto o una parte concreta, como por ejemplo: - curaduría de exposiciones - servicios de producción de imagen digital - creación de hardware libre - laboratorio de interacción, streaming - creación de talleres y de grupo de trabajo El sistema de petición de presupuesto se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Centro de Artes”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de la actividad. Colaboración Fundação Cidade de Guimarães Associação Portuguesa de Gestão Cultural ESAP Sete Pés Gastos asociados

Externalización de algunas consultorías específicas; Alquiler de material o software especifico para el proyecto; etc.

Indicadores de proceso

Nº de pedidos de presupuestos; Nº de servicios realizados; Nº de contactos (llamadas, correos) pediendo información; Nº de visitas en la página web; Cuestionario de satisfacción del cliente (calidad del servicio, precio, innovación aportada, rapidez, etc.); Opinión del equipo PAC; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios

Actividad

Programa educativo y formativo

Data/Local

Variable / sala “blackbox”, sala multifuncional, espacios exposiciones

Ámbito de actuación

Capacitación de los agentes del sector cultural y creativo local y estimulo a la creación artística

Público objetivo

Publico escolar del nivel enseñanza básica obligatoria al bachillerato Público universitario de áreas creativa, artística y tecnológica (18-25 años y profesores) Público profesional de la cultura Público real de otras actividades culturales

Descripción Inserido en el programa I+D+i, desarrollo de un programa educativo y formativo adaptado a distintos segmentos de público, con ciclos temáticos y distintas dinámicas. El programa está pensado para ir evolucionando con el propio público, en especial con la demanda por parte de la comunidad escolar del territorio. Tipos de actividades: - talleres pedagógicos para alumnos - talleres formativos para profesores - talleres creativos para adultos y jóvenes - ciclos de conferencias, seminarios, cursos intensivos

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Para crear estas actividades se trabajaría con la persona del servicio educativo de la PAC, con los artistas de las residencias, así como las empresas de los Laboratorios. Además de distintos colaboradores de otras entidades del territorio: Oficina, CCVF, Asociaciones de profesores, Asociaciones de padres, Asociaciones de artísticas y sociales. El sistema de inscripción en las actividades se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Centro de Artes”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de la actividad. Colaboración

Ministerio de Cultura / Direcção Geral das Artes Entidades del territorio

Gastos asociados

Personal PAC; Producción y materiales utilizados en los talleres; Difusión de la actividad

Indicadores de proceso

Nº de inscripciones y progresión de la demanda; Nº de talleres, cursos y actividades realizadas; Nº de contactos (llamadas, correos) pidiendo información; Nº de visitas en la página web; Nº de noticias y criticas publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios; Valoración de los artistas involucrados (proceso de aprendizaje, apoyo de la PAC, contactos hechos, etc.); Cuestionario de satisfacción a los profesores (contenido y contexto pedagógico, precio, formato, duración, etc.); Cuestionario de satisfacción de los usuarios (temática y contenido, precio, formato, duración, etc.)

Actividad

OpenDay (día de puertas abiertas)

Data/Local

Último sábado y domingo de septiembre/ Centro de Artes

Ámbito de actuación

Involucrar la población en las actividades artísticas de la PAC Divulgar la programación del Centro de Artes

Público objetivo

Población de Guimarães en general

Descripción El día de puertas abiertas tiene como objetivo dar a conocer el espacio y actividades del Centro de Artes. Esta actividad fue pensada como un fin de semana de fiesta en que la población tiene la posibilidad de conocer la programación de los distintos espacios del Centro de Artes y del proyecto PAC. En este día la entrada es gratuita en todas las exposiciones, espectáculos y talleres programados. Además se aprovecha esta ocasión para unir esfuerzos con entidades del territorio para trabajar conjuntamente las actividades de este día. Colaboración

Ateliers Emergentes, Asociación de Vecinos, Asociaciones artísticas

Aforo/Precio

Aforo limitado / gratuito

Gastos asociados Personal: equipo PAC; Personal extra: asistentes; Producción y difusión del evento Indicadores de proceso

Nº de público asistente; Nº de contactos (llamadas, correos) pediendo información; Nº de visitas en la página web; Nº de ponentes participantes en las actividades; Opinión del equipo PAC Nº de noticias publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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PROGRAMA C - LABORATÓRIOS CRIATIVOS El programa C define la estrategia y misión del espacio Laboratórios Criativos. Este es el módulo destinado a las empresas de las industrias creativas, cuya principal finalidad es estimular el mercado laboral del territorio donde está inserido, a través de la oferta de infraestructuras y servicios, a precios competitivos, que fomenten la creación de este tipo de empresas. Su funcionamiento está estructurado en tres pilares: el fomento del sector, a través de la oferta de servicios adaptados a sus necesidades, la capacitación de los agentes, mediante un programa formativo completo, así como herramientas de democracia de la creatividad, estimulando su desarrollo en actividades preparadas para distintos públicos. En total son 6 espacios Lab pensados para empresas y emprendedores creativos, de dimensión mini o micro, capaces de potenciar sinergias y fomentar el poder del networking. Además también están incluidos espacios para el uso comunitario:

- 1 sala formación (100 m2)

- 1 sala reuniones (20 m2)

- 1 sala comunicación y logística (25 m2)

- 1 cocina (15 m2)

El público objetivo de este espacio son las empresas y emprendedores de las industrias creativas, es decir empresas y creativos que se dedican a la publicidad, arquitectura, diseño, video, fotografía, videojuegos, software, nuevos medios y otras formas asociadas a procesos creativos. Teniendo en cuenta las características de todo el proyecto, la ambición de la PAC es conseguir atraer no solo público de la ciudad de Guimarães, pero también de el área metropolitana de Guimarães y de alguna manera de la Euroregión Norte/Galicia. Por otra parte también es su público objetivo la comunidad artística, tecnólogos, creativos y público universitario, de las mismas áreas, que podrán tanto estar interesados en sus servicios, como en la capacidad de contratación de esas empresas, o incluso en la posibilidad de establecer colaboraciones entre distintos sectores. De manera a garantizar el buen funcionamiento del espacio y de las actividades ahí desarrolladas he identificado las siguientes necesidades: Establecer colaboraciones (Stakeholders) con:

[84]

- entidades del sector industrias creativas: ADDICT, Agência Inova, Associação Portuguesa

de Gestão Cultural

- entidades territoriales: Ayuntamiento de Guimarães, Fundação Cidade de Guimarães,

Universidade do Minho, Campurbis, Gabinete de Apoio Empresarial

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

- otras: CPLP (Comunidade Países Lengua Portuguesa) - Stakeholders internos: Ateliers Emergentes y Centro de Artes: realización de actividades de formación y eventos Recursos humanos

- contratación de personal: 1 regidor de espacio

- contratación de personal extra: día de puertas abiertas o otros días que se sobrepongan

muchas actividades en los Laboratórios y los Atelier podrá ser necesario contratar más

personal asistente

- externalización de servicios: limpieza, seguridad, manutención del edificio

Material y mobiliario Laboratorios:

- mobiliario básico de oficina: 10 mesas de trabajo pequeñas, 15 mesas de trabajo medias,

40 sillas, lámparas, papeleras

- telecomunicaciones: teléfono, conexión Internet Wifi

Otros espacios: - Sala formación: 1 pizarra digital interactiva, 1 ordenador, 1 videoproyector, 1 sistema de

megafonía, 2 mesas tamaño medio para conferenciantes, 100 sillas tipo pupitre, 1 papelera.

- Sala reuniones: 1 mesa grande de reuniones, 20 sillas plegables, 1 pantalla, 1 proyector,

1 papelera, 1 pizarra blanca

- Sala comunicación y logística: 1 servidor, 1 sistema de telecomunicaciones, 1 sistema de

aire condicionado, 1 sistema de calefacción.

- Cocina: 1 mesa, 10 sillas plegables, 1 nevera, 1 armario, utensilios de cocina (platos,

vasos, tazas, etc.), cafetera Nespresso, 1 microondas, 1 calentador de agua.

- Fotocopiadora y fax

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[85]

ACCIONES

Actividad

Evento de inauguración y programa CEC 2012

Data/Local

julio 2012 / espacios exteriores y Laboratórios Criativos

Ámbito de actuación

Difusión del proyecto y participación de la comunidad

Público objetivo

Empresas, emprendedores de industrias creativas y creativos Población de Guimarães en general

Descripción En el día de inauguración, y en el ámbito de la CEC 2012, se realizarán las siguientes actividades: - acto inaugural del espacio y firmas de los primeros contratos con los emprendedores - visitas a los espacios de los Laboratórios Criativos - evento al aire libre: espectáculo multimedia (se realiza durante el año 2012) Colaboración

Fundação Cidade de Guimarães Universidade do Minho / Campurbis

Aforo/Precio

Aforo limitado / gratuito (inauguración)

Gastos asociados

Personal: equipo PAC; Producción del espectáculo multimedia; Difusión del evento

Indicadores de proceso

Nº de asistencia; Nº de contactos (llamadas, correos) pediendo información; Nº de visitas en la página web; Opinión del equipo PAC Nº de noticias publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios

Acción

Espacios Lab

Data/Local

Convocatoria permanente / espacios Lab

Ámbito de actuación

Fomento del desarrollo y instalación de industrias creativas en Guimarães. Prestación de servicios.

Público objetivo

Empresas y emprendedores del sector de las industrias creativas de la Euroregión Norte/Galicia

Descripción Se proponen 2 modalidades de alquiler de espacios: coLAB (50 m2) Servicio de alquiler de espacio para micro empresas, es decir una persona que ocupa una mesa (140X80 cm aprox.). En total el espacio coLAB tendrá la capacidad para 10 micro empresas. myLAB (250 m2) Servicio de alquiler de espacios para mini empresas, es decir una ocupación entre 1 e 3 personas por cada espacio de 50 m2 myLAB. En total tendrá capacidad para instalar 5 mini empresas entre 5 y 15 personas. El alquiler de los espacios Lab incluyen: - llamadas gratuitas para la red fija nacional - uso libre de los espacios de reuniones y de las áreas comunes - agua, luz, Internet y limpieza - acceso 24/7 al Lab - mobiliario de oficina

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Aunque las empresas tengan que pagar un alquiler, y gastos asociados al desarrollo de su actividad, se considera que este es un programa de apoyo al fomento a la emprendedoría creativa. Así siendo, las empresas tendrán acceso a los espacios “Lab” a través de la sumisión de una candidatura. El proceso de selección se basa en criterios de innovación, viabilidad económica y creatividad en el sector que pretende operar. Las candidaturas serán seleccionadas por la equipo PAC y por la Dirección de la Oficina. El sistema de envío de candidaturas se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Laboratórios Criativos”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de la actividad. Aforo/Precio

10 personas máx. / coLAB - 100€/mes 15 personas máx. / myLAB - 250€/mes

Gastos asociados

Personal: equipo PAC; Difusión; Manutención de materiales

Indicadores de proceso

Nº de alquileres realizados; Nº de contactos (llamadas, correos) pediendo información; Nº de visitas en la página web; Cuestionario de satisfacción del cliente; Opinión del equipo PAC; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios

Acción

Rent me!

Ámbito de actuación

Prestación de servicios y amortización de la inversión hecha

Público objetivo

Empresas y emprendedores del sector de las industrias creativas

Descripción Servicio de alquiler de espacios y de materiales para empresas y entidades, para la organización de eventos, reuniones, formaciones, etc. Espacios disponibles: - 1 sala formación (100 m2) - 1 sala reuniones (20 m2) El precio incluye los materiales de la sala y gastos de luz, agua y conexión a Internet, servicio de limpieza; precios especiales para temporadas largas. Gastos asociados

Personal: equipo PAC; Manutención de los materiales

Indicadores de proceso

Nº de alquileres realizados; Cuestionario de satisfacción del cliente (calidad del servicio, precio, innovación aportada, rapidez, etc.)

Acción

Events Lab

Ámbito de actuación

Capacitación de los agentes locales y prestación de servicios

Público objetivo

Entidades o empresas del sector cultural y creativo Artistas o colectivos de artistas

Descripción Servicio de consultoría especializada en el desarrollo de proyectos creativos y artísticos. Los servicios están hechos a la medida del solicitante pudiendo estar incluida la concepción completa del proyecto o una parte concreta, como por ejemplo: - modelos de presupuestos, consultas de viabilidad económica, sponsoring, crowdsourcing y otras herramientas de financiamiento - contratación y coordinación de equipos, asesoría jurídica - estrategia de marketing, comunicación 2.0 - producción y distribución - concepción de talleres, conferencias o cursos, etc. Servicios gratuitos para los artistas del programa de becas y del programa de intercambio internacional, mediante solicitación del servicio y disponibilidad del equipo.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Colaboración Fundação Cidade de Guimarães Universidade do Minho ADDICT Associação Portuguesa de Gestão Cultural CPLP (Comunidade Países Lengua Portuguesa) GIE Guimarães (Gabinete de Información al Empresario) Gastos asociados

Externalización de algunas consultorías específicas; Alquiler de material o software especifico para el proyecto; etc.

Indicadores de proceso

Nº de servicios realizados; Cuestionario de satisfacción del cliente (calidad del servicio, precio, innovación aportada, rapidez, etc.)

Actividad

“Pecha Kucha”

Data/Local

Cuatrimestral / Sala Formación o Blackbox del Centro de Artes

Ámbito de actuación

Difusión de proyectos creativos y del trabajo realizado en los Labs

Público objetivo

Artistas y creativos de distintas áreas, alumnos universitarios, empresas del sector y posibles inversores de área metropolitana de Guimarães

Descripción Adaptación del concepto “Pecha Kucha night” para el contexto de los Laboratórios Criativos. Consiste en un evento informal donde creadores de diferentes áreas se reúnen para exponer sus trabajos, facilitando un espacio de discusión e inspiración, a la vez que se generan nuevos contactos y se expanden redes de familiaridad y colaboración. De manera a que sea dinámico y permita que distintas personas expongan su trabajo con el mismo protagonismo, las presentaciones consisten en hacer pasar 20 diapositivas, con duración automática de 20 segundos cada una, dando un total de 6 minutos 40 segundos a cada participante. Aunque sea organizado por la PAC, este evento estaría abierto a toda la comunidad, ya sean profesionales, alumnos, investigadores o emprendedores que consideren que tienen una idea creativa para presentar en el territorio. Las candidaturas serán valoradas por el equipo PAC siguiendo un criterio de innovación, creatividad y pertinencia en el territorio. Como máximo habrá 14 presentaciones por evento y un mínimo de 9, de manera a mantener la duración entre una hora y una hora y media. Además de las presentaciones habrá dos tiempos de pausa que permitan la comunicación entre los participantes, con servicio de bar. El evento se realizad en una base cuatrimestral, de manera a asegurar el tiempo suficiente para analizar el resultado de cada edición. El sistema de envío de candidaturas se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Laboratórios Criativos”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de la actividad. Colaboración Universidad do Minho / Campurbis ESAP

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Aforo/Precio

100 persona sentadas (aprox.) / gratuito, pero para asegurar lugar habrá que hacer una reserva por el valor de 3€

Gastos asociados

Personal: equipo PAC; Difusión: a través de plataformas digitales, en especial en el blog “Pecha Kucha night Guimarães”

Indicadores de proceso

Nº de personas inscritas para participar como ponentes; Nº de personas inscritas para asistir al evento con reserva; Nº de personas asistentes del evento; Nº de contactos (llamadas, correos) pediendo información; Nº de noticias publicadas; Nº de visitas en la página web y al blog especifico; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios; Cuestionario de valoración a los participantes y asistentes; Opinión del equipo PAC

Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Acción

OpenDay (día de puertas abiertas)

Data/Local

Último sábado de septiembre/ Laboratórios Creativos

Ámbito de actuación Involucrar la población en las actividades artísticas de la PAC Divulgar los trabajos desarrollados por las empresas de los Laboratorios Creativos Público objetivo

Empresas, emprendedores, artistas, estudiantes y profesores de áreas artísticas y creativas y la población de Guimarães en general

Descripción El día de puertas abiertas, tal como en los otros módulos de la PAC, tiene como objetivo dar a conocer el espacio y servicios de los Laboratorios Creativos. Al mismo tiempo que funciona como herramienta de difusión de los trabajos de las empresas y creativos ahí instalados, sirve para aproximar la población a los espacios que normalmente está cerrados al visitante. Al contrario de los otros eventos de “puertas abiertas” este tiene la duración de un día, coincidiendo con el último sábado de septiembre. El evento es menos participativo que los demás, porque dependerá en gran parte del tipo de empresas que estén instaladas, para conjuntamente pensar en un programa atractivo. El formato previsto es realización de pequeñas visitas guiadas por los espacios de las empresas, en el formato de “showcase”, en que cada una tendría un máximo de 15 minutos de presentación. Además de estas visitas, habrá conferencias que mezclen participantes de los Laboratorios Creativos con los de otros módulos de la PAC. Colaboración Empresas instaladas en los Laboratórios Criativos ADDICT Aforo/Precio

Aforo limitado / gratuito

Gastos asociados

Personal: equipo PAC; Personal extra: asistentes; Difusión del evento

Indicadores de proceso

Nº de público asistente a las visitas; Nº de visitas en la página web; Nº de ponentes participantes y su valoración de la acción; Opinión del equipo PAC; Nº de noticias publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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PROGRAMA D - ATELIERS EMERGENTES El programa D está dedicado al espacio “Ateliers Emergentes e de Apoio à Criatividade”. Este se asume como un espacio de creación artística, para dar soporte a creadores y artistas emergentes, que en su trabajo utilizan distintos lenguajes y buscan la relación entre ellos, en especial dedicado a las artes visuales y plásticas, al mismo tiempo que ambiciona estimular la sensibilidad artística de la población de Guimarães. El programa está estructurado en tres bloques: la Creación, la Formación y la Difusión. Tiene como finalidad ofrecer las condiciones ideales para que los artistas puedan desarrollar su trabajo, y por eso mismo dispone de dos tipos de programas de becas. Una pensada para artistas en territorio nacional y otra que pretende estimular el intercambio internacional. Aprovechando las sinergias del contacto entre artistas de distintas formaciones y los distintos interlocutores de la PAC, se llevará a cabo un programa formativo estructurado por tipos de públicos. Y, de manera a aproximar la población de las actividades allí desarrolladas, están pensadas actividades como las jornadas de puertas abiertas, que permiten acercar un tipo de público menos familiarizado con este tipo de actividades culturales. Integrado en el programa general de la Plataforma de Artes e Criatividade, y con expresión en este módulo, también encontramos las publicaciones. En colaboración con el grupo editorial Leya se publicarán catálogos de exposiciones, realizadas en el ámbito de los Ateliers Emergentes, así como de textos que recogen o destacan de manera breve algunas de las ponencias celebradas en los cursos, conferencias o seminarios organizados. En el año 2012, por ser la Capital Europea de Cultura, se abre una excepción en la programación de este espacio y se predetermina que una de las becas de intercambio internacional será atribuida a un artista de Maribor, ciudad que comparte la Capitalidad con Guimarães. Esta beca resultará del convenio entre la Fundação Cidade de Guimarães y la Pekarna Magdalenske Mreže, que es la entidad gestora de la plataforma de residencias de Maribor “GuestRoom”. Se pretende igualmente que este convenio tenga una repercusión de futuro y establezca ligación a largo plazo entre las dos ciudades. De manera genérica su público objetivo son los creadores y artistas visuales de territorio nacional e internacional, que desarrollen su trabajo en las áreas de Diseño, Ilustración, Escultura, Instalación, Fotografía, Videoarte, Multimedia, Realidad aumentada y proyectos Multidisciplinares. Así como la población de la área metropolitana Guimarães, en especial la comunidad escolar (alumnos y profesores de enseñanza artística). El espacio de los Ateliers Emergentes está divido en 12 talleres de 25 m2/cada, pero también tienen a su disposición los espacios compartidos con los Laboratórios Criativos: sala formación, sala reuniones y cocina.

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

De manera a garantizar el buen funcionamiento tanto de los espacios, como de las actividades ahí desarrolladas, se han identificado las siguientes necesidades: Establecer colaboraciones (Stakeholders) con:

- entidades asociadas a las residencias artísticas: Hangar, Gasworks, Friche Belle de Mai,

Capacete, Triangle Network, Guestroom

- entidades territoriales: Ayuntamiento de Guimarães, Fundação Cidade de Guimarães,

Universidade do Minho, ESAP, asociaciones de vecinos, asociaciones culturales

- otras: Ministerio de Cultura, Direcção Geral das Artes, Fundação Calouste Gulbenkian,

Ministerio de Asuntos Exteriores, Embajadas y Consulados

- Stakeholders internos: Centro de Artes (realización de exposiciones, espectáculos,

publicaciones, servicio educativo y para el uso de los talleres de apoyo) y los Laboratórios

Criativos (uso de espacios y materiales compartidos y realización de actividades)

Recursos humanos

- personal equipo fijo: 1 regidor de espacio (compartido con Laboratórios Criativos)

- personal equipo variable: comisión de expertos en arte contemporáneo (5 miembros a

designar por la entidad gestora), asistentes o voluntarios en los días de Jornada de Puertas

Abiertas.

- externalización de servicios: limpieza, seguridad, manutención del edificio

Materiales y mobiliario Talleres:

- material básico de oficina: 12 mesas de trabajo (desmontables), 20 sillas plegables,

12 focos de luz, 12 papeleras de gran formato, 12 estanterías modulares

- material multimedia: 12 ordenadores, 2 videoproyectores, 2 pantallas de proyección, cables,

1 plotter

- material especifico para la realización de la creación artística: analizado caso a caso y se

prioriza la utilizan los talleres de apoyo al montaje del Centro de Artes

- conexión Internet Wifi en todo el edificio

Ver necesidades de los otros espacios en el programa C – Laboratórios Criativos.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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ACCIONES

Acción

Evento de inauguración - programa CEC 2012

Data/Local

julio 2012 / Ateliers Emergentes

Ámbito de actuación

Difusión del nuevo espacio y de su programa de actuación

Público objetivo

Población de Guimarães Artistas, curadores, críticos de arte, y académicos nacionales e internacionales

Descripción Evento de inauguración del espacio Ateliers Emergentes, en el ámbito de la CEC 2012: - acto inaugural y anuncio del resultado de la convocatoria de residencias - mesa redonda con los artistas, responsables del proyecto y otros invitados - espectáculo/performance - catering y fiesta Colaboración

Fundação Cidade de Guimarães, Ayuntamiento de Guimarães, Universidade do Minho / ESAP Ponentes nacionales e internacionales (Hangar, Gasworks, Friche Belle de Mai, Capacete, Triangle Network, Pekarna Magdalenske Mreže)

Aforo/Precio

Aforo limitado / gratuito (por invitación)

Gastos asociados

Personal: equipo PAC; Producción: espectáculo, catering, flores, catálogo conmemorativo, invitaciones y difusión del evento Extras: transporte, alojamiento y dietas para ponentes fuera del territorio

Indicadores de proceso

Nº invitados; Nº de noticias publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios; Valoración de la reacción general de la comunidad local y de representantes de la comunidad artística

Acción

Programa de residencias para artistas emergentes

Data/Local

Convocatoria anual / Talleres

Ámbito de actuación

Apoyo a la creación artística local/nacional y estímulo del sector cultural.

Público objetivo

Jóvenes artistas contemporáneos, entre 20 y 35 años, residentes en el Municipio o en territorio nacional, que trabajen en las áreas de Diseño, Ilustración, Escultura, Instalación, Fotografía, Videoarte, Multimedia, Realidad aumentada y proyectos Multidisciplinares.

Descripción El programa de becas para residencias de artistas emergentes está pensado como un instrumento de apoyo al sector de las artes visuales del territorio, pero que no excluye la dimensión nacional. Los artistas serón seleccionados por una comisión de expertos en arte contemporáneo (artistas, críticos de arte, académicos), a través de la convocatoria anual que establece periodos de residencia de 3 meses (x1 taller) 6 meses (x2 talleres) y 12 meses (x1 taller). Los criterios de selección están relacionados con la calidad del trabajo presentado, con el nivel de innovación que suponga y con el proyecto que pretende desarrollar en la residencia. El programa de becas incluye el acceso a un taller con mesas de trabajo, toma de corriente eléctrica, pila de agua, conexión a Internet, duchas y calefacción, material informático y multimedia. Incluye también algún soporte logístico para la realización y producción de proyectos (valorado caso a caso) y la utilización de manera gratuita de servicios asociados de la PAC. La beca no contempla el coste de desplazamiento, del alojamiento o de dietas, así como licencias y compra de derechos de autor que

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

sean necesarios para el desarrollo de su trabajo. El artista becado por el período de 1 año tendrá que realizar una exposición, a ser montada con la consultoría del comité de selección, y expuesta en la sala de exposiciones temporales del Centro de Artes. Los demás artistas podrán ser invitados a realizar presentaciones públicas. Todos los artistas tienen que estar disponibles para impartir talleres formativos de su área, adaptados a distintos públicos, mediante la colaboración con el servicio educativo, así como participar en acciones de difusión del programa Ateliers Emergentes. El sistema de envío de candidatura al programa de becas se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Ateliers Emergentes”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de esta actividad. Plazos: Convocatoria y recepción de proyectos: marzo a mayo Evaluación de proyectos: mayo a junio Presentación de resultados: julio/agosto Inicio del programa de residencias: agosto Colaboración

Ministerio de Cultura / Direcção Geral das Artes Ayuntamiento Guimarães Fundação Calouste Gulbenkian

Aforo/Precio

4 talleres (9 artistas máx./año) / fianza de 150€

Gastos asociados

Personal: personal PAC y comisión de expertos; Difusión: convocatoria anual y resultados de la residencia (workshops, exposiciones);

Indicadores de proceso

Nº de candidaturas recibidas; Nº de contactos (llamadas, correos) pidiendo información; Nº de visitas en la página web; Nº de exposiciones realizadas en el contexto del programa; Nº de noticias y criticas publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios; Valoración del artista y cuestionario de satisfacción (proceso de candidatura, condiciones ofrecidas, duración, contactos hechos, relación con la ciudad, apoyo de la PAC, etc.)

Acción

Programa de intercambio internacional

Data/Local

Convocatoria anual / Ateliers y espacios asociados extranjeros

Ámbito de actuación

Estimular la creación y la interacción artística de distintas nacionalidades y contextos y potenciar el trabajo en red con otras instituciones similares.

Público objetivo

Artistas residentes fuera del territorio nacional cuyo trabajo aún no haya sido ampliamente divulgado, que quieran trabajar proyectos multidisciplinares. Limite de edad: 45 años.

Descripción El programa de intercambio internacional de residencias consiste en un convenio bilateral entre distintas organizaciones asociadas que tengan un programa semejante a lo de los Ateliers Emergentes. El programa contempla el intercambio de artistas nacionales por otros de otra nacionalidad, a través de una selección hecha por la comisión de expertos. Los criterios de selección están relacionados con la calidad del trabajo presentado, con el nivel de innovación y con el proyecto que pretende desarrollar en la residencia. Las becas de intercambios funcionan por periodos de 3 meses (x1 taller) o 6 meses (x1 taller). Para los artistas nacionales que van a la residencia en el extranjero, la beca incluye el acceso al taller con las condiciones establecidas por la entidad gestora del espacio y el coste de desplazamiento al destino. Para los artistas extranjeros que vienen a Guimarães, la beca incluye el acceso a los talleres con las condiciones ya mencionadas anteriormente y el acceso a las habitaciones para artistas (propiedad del Ayuntamiento).

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Uno de los artistas becados realizará una exposición, a ser montada con la consultoría de la comisión de selección, y expuesta en la sala de exposiciones temporales del Centro de Artes. Los demás artistas podrán ser invitados a realizar presentaciones públicas. Todos los artistas estarán disponibles para impartir talleres formativos de su área, adaptados a distintos públicos, mediante la colaboración con el servicio educativo, así como participar en acciones de difusión del programa Ateliers Emergentes. El sistema de envío de candidatura al programa de intercambio se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Ateliers Emergentes”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de esta actividad. Plazos: Cerrar convenios con instituciones: noviembre Convocatoria y recepción de proyectos: febrero a mayo Evaluación de proyectos: junio a julio Presentación de resultados: agosto Inicio del programa de residencias: septiembre Colaboración

Residencias artísticas: Guestroom (Maribor), Hangar (Barcelona), Gasworks (Londres), Friche Belle de Mai (Marsella) y Capacete (Rio de Janeiro) Ministerios de Asuntos Exteriores de Portugal Embajadas o Consulados del país de origen del artista Triangle Network Ayuntamiento de Guimarães

Aforo/Precio

2 talleres (6 artistas máx./año) / fianza de 150€

Gastos asociados

Personal: personal PAC y comisión de expertos; Difusión: convocatoria anual y resultados de la residencia (workshops, exposiciones, publicaciones); Extras: transporte (billete de ida y vuelta)

Indicadores de proceso

Nº de candidaturas recibidas; Nº de contactos (llamadas, correos) pediendo información; Nº de visitas en la página web; Nº de exposiciones realizadas en el contexto del programa; Nº de noticias y criticas publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de los comentarios; Nº de convenios celebrados e importancia de la institución de acogida; Las colaboraciones espontáneas entre elementos del programa de becas y el programa internacional Valoración del artista y cuestionario de satisfacción (proceso de candidatura, condiciones ofrecidas, duración, contactos hechos, relación con la ciudad, apoyo de la PAC, etc.) Cuestionario de satisfacción de las instituciones involucradas (valoración del intercambio, procesos de trabajo en red, facilidad de comunicación, etc.)

Actividad

Programa formativo

Data/Local

mensual / aulas de trabajo

Ámbito de actuación

Capacitación de los agentes del sector cultural y creativo local y estimulo a la creación artística

Público objetivo

Jóvenes artistas y estudiantes de disciplinas artísticas y creativas Población de Guimarães que tenga interés por los temas tratados Empresas/Universidades (trabajadores de las áreas creativas)

Descripción Inserido en el programa I+D+i, realización de workshops con duración media de 6 horas, de distintas disciplinas, dependiendo del perfil de artistas residentes. El número de workshops será variable, dependiendo de la demanda que tienen. La perspectiva es que al iniciar el proyecto haya menos demanda, pero que una vez que los Ateliers estén funcionando por completo y que este espacio gane marca de mercado, la demanda crecerá y podrá ser necesario repensar la periocidad de los mismos.

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Los talleres serón impartidos en colaboración con los artistas residentes (sin que de lugar a un pago). Además también se procurará estimular la participación de colaboradores externos, sea del territorio o otros con quien haya convenios y acuerdos firmados. El programa formativo será realizado con la ayuda de técnicos del servicio educativo del Centro de Artes y siempre que necesario con la colaboración de empresas de los Laboratorios Creativos. Posibles temáticas y áreas contempladas: Tecnología aplicada al proceso artístico: fotografía digital y aplicaciones del diseño gráfico; tecnologías y metodologías del vídeo digital; sistemas interactivos y electrónica, procesos de creación sonora, etc. Gestión, producción y difusión de proyectos artísticos: gestión fiscal y económica, financiación y sistemas de crowdsourcing; preproducción y producción en los procesos artísticos; herramientas de comunicación y presentación; elaboración de statement artístico, etc. Calendario: 3º sábado de cada mes, de septiembre a julio; Duración medida de 6 horas El sistema de inscripción en los workshops se hará a través de la página web de la PAC, en el apartado de “Ateliers Emergentes”, de esta manera será posible recopilar fácilmente los datos de públicos de esta actividad. De igual manera la persona que participe recibirá automáticamente en su correo electrónico, un cuestionario de valoración de la actividad. Colaboración

Artistas residentes y colaboradores asociados

Aforo/Precio

10 a 50 personas (depende del tipo de formación) / 15 a 25€/6H

Gastos asociados

Personal: equipo PAC y colaboradores externos Difusión: plan de formación de los Ateliers Emergentes Extra: posible necesidad de alquiler material

Indicadores de proceso

Nº de inscripciones y de asistencia real; Nº de contactos (llamadas, correos) pediendo información; Nº de visitas en la página web Nº de noticias publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de comentarios; Valoración de opinión de los participantes; Valoración de opinión de los artistas invitados

Acción

OpenDay (jornada de puertas abiertas)

Data/Local

Último fin de semana de septiembre / Ateliers Emergentes

Ámbito de actuación

Difusión del programa de los Ateliers Emergentes y participación de la comunidad local actividades artísticas.

Público objetivo

Artistas, estudiantes y profesores de áreas artísticas y creativas. Población de Guimarães en general.

Descripción La jornada de puertas abiertas tiene como objetivo dar a conocer el programa de los Ateliers Emergentes, al mismo tiempo que funciona como herramienta de difusión del trabajo de los artistas residentes y para aproximar la población al espacio que normalmente está más cerrado de la PAC. La jornada incluye la exposición de trabajos realizados en las residencias, la realización de conferencias y mesas-redondas con los artitas y talleres de pequeño formato de fomento de la creatividad. En el día de puertas abiertas será necesario contratar personal extra para dar información al público, coordinar las actividades y talleres, así como para contabilizar la asistencia. Colaboración

Universidade do Minho / ESAP / Asociaciones de vecinos

Aforo/Precio

Aforo limitado / gratuito

Gastos asociados

Personal: equipo PAC y asistentes; Difusión del evento; Extra: materiales para los talleres creativos

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Indicadores de proceso

Nº de público asistente; Nº de contactos (llamadas, correos) pediendo información; Nº de visitas en la página web; Nº de artistas y ponentes participantes y su valoración de la acción; Nº de público inscrito en los talleres formativos; Nº de noticias publicadas; Nº de posts en redes sociales y valoración de comentarios; Valoración de la opinión del equipo PAC

A continuación se presenta el presupuesto del Programa D, con la indicación de los resultados de explotación y del flujo de tesorería, entre los años 2011 a 2015. Este presupuesto está elaborado a partir de consulta de precios en el mercado portugués y de las necesidades de recursos apuntadas en las acciones aquí mencionadas. Los ingresos de subvenciones han sido calculados teniendo en cuenta el nivel de participación de cada entidad o empresa y mediante la consulta del historial de la cooperativa A Oficina. Los ingresos propios dicen respecto a una estimativa de comercialización de productos y servicios, variable en cada año y con perspectiva de crecimiento. En relación a los gastos también se ha tenido en cuenta la particularidad de las acciones y el volumen de actividades de cada año. Algunos de estos gastos son bajos, porque también estarán reflejados en otros presupuestos de la PAC, como es el caso del sueldo del coordinador del programa o de los gastos de mantenimiento. Las compras de materiales son inversiones que serán después amortizadas a 10 años. No están contabilizados aquí los gastos o ingresos de las exposiciones que se vengan a realizar en el ámbito de este programa, ya que se prevé que estén en el programa B (CAJDG).

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

PRESUPUESTO PROGRAMA D - ATELIERS EMERGENTES

Ingresos

2011 2012 2013 2014 2015

Ayuntamiento de Guimarães

€7,000.00

€25,000.00

€20,000.00

Ministerio de Cultura / DGARTES

€0.00

€30,000.00

€35,000.00

Instituto Camões

€0.00

€1,000.00

€1,500.00

€2,000.00

€2,500.00

Fundación Cidade de Guimarães

€10,000.00

€20,000.00

€0.00

Ministerio Asuntos Exteriores

€0.00

€1,500.00

€2,000.00

€2,500.00

€3,000.00

Embajadas y Consulados

€0.00

€750.00

€1,500.00

Fundación Calouste Gulbenkian

€0.00

€2,000.00

€3,000.00

€3,500.00

Programas subvenciones europeas

€0.00

€7,500.00

€5,000.00

Patrocinios y apoyos

€0.00

€500.00

€850.00

€1,500.00

€2,000.00

Alquiler espacios

€0.00

€2,665.00

€4,155.00

€4,305.00

€4,400.00

Alquiler materiales

€0.00

€1,000.00

€1,500.00

Workshops y cursos

€0.00

€709.59

€3,169.18

€5,155.71

€7,142.24

OpenDay

€0.00 €0.00 €0.00 €0.00 €0.00

Venta ediciones y catálogos

€0.00

€1,312.25

€1,400.00

€1,750.00

Fianzas de Talleres

€0.00

€1,200.00

€2,250.00

TOTAL INGRESOS

€17,000.00

€92,824.59

€82,236.43

€85,110.71 €89,542.24

Gastos

2011 2012 2013 2014 2015

personal - coord. Ateliers (1)

€2,049.24

€14,393.59

€14,540.61

€14,663.18

€14,886.79

personal - regidor espacio (1)

€0.00

€5,321.84

€9,408.36

€9,487.67

€9,619.42

personal - comisión expertos (5)

€0.00

€4,629.75

€4,638.38

€4,655.63

personal - asistentes (extras)

€0.00

€787.20

€806.46

€811.35

€827.11

personal - técnico MM (1)

€0.00

€13,117.67

compra - ordenadores

€0.00

€12,604.00

€1,679.00

compra - videoproyectores

€0.00

€23,042.00

€0.00

compra - pantallas proyección

€0.00

€3,507.00

€0.00

compra - consumibles

€0.00

€1,050.00

€1,800.00

€2,100.00

€2,500.00

compra - mobiliario oficina

€0.00

€7,000.00

€0.00

compra - cámaras vigilancia

€0.00

€1,950.00

€0.00

licencias informáticas

€0.00

€2,623.00

€0.00

Internet y teléfono

€0.00

€3,200.00

€6,000.00

€6,500.00

€7,000.00

Energía eléctrica

€0.00

€7,350.00

€21,600.00

Agua

€0.00

€1,225.00 €3,600.00 €3,850.00 €4,000.00

Limpieza

€0.00

€1,800.00 €3,600.00 €3,600.00 €3,600.00

Seguridad

€0.00

€1,400.00 €2,400.00 €2,400.00 €2,400.00

Seguros bienes inmuebles

€0.00

€1,750.00

€2,100.00

€2,250.00

Mantenimiento edificio

€0.00

€500.00

€750.00

€1,000.00

€1,250.00

Evento de Inauguración

€5,470.00

Transporte artistas extranjero

€0.00

€1,350.00

€2,250.00

Alojamiento artistas extranjeros

€0.00

Materiales creación artística/imprevistos

€0.00

€1,000.00

€1,500.00

€250.00

€500.00

€750.00

Workshops y cursos

€0.00

€150.00

OpenDay

€0.00

€100.00 €150.00 €200.00 €250.00

Ediciones y catálogos

€0.00

€1,200.00

€1,900.00

€2,700.00

Publicidad y difusión

€1,000.00

€5,000.00

€1,500.00

TOTAL GASTOS

€3,049.24

€80,654.38

€106,321.81 €82,429.58 €98,335.62

Resultados de Explotación

€13,950.76

€12,170.21

-€24,085.38

€2,681.13

-€8,793.38

Flujo de Tesorería

€13,950.76

€26,120.97

€2,035.59

€4,716.72

-€4,076.66

Tabla 10 - Presupuesto del Programa D - 2011 al 2015. Fuente: elaboración propia.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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INDICADORES DE EVALUACIÓN Aquí se indican los indicadores de evaluación de resultados, que sirven para medir la eficacia de los programas propuestos en relación a los objetivos marcados. Este tipo de evaluación tiene sentido cuando hablamos de gestión a medio o largo plazo, por lo que se indica que la evaluación se tendrá en cuenta a partir del tercer año después de la inauguración de la PAC.

Año

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

2014

- Aumento en 15% el nº de artistas y/o colectivos de artistas residentes en el territorio; - Aumento del 5% de público de actividades de artes visuales; - Aumento del 10% del nº de empresas de industrias creativas del territorio;

- Creación Red de Fábricas Creativas nacional; - Aumento en 10% del nº de convenios firmados con entidades nacionales y territoriales del sector cultural;

- Aumento en 5% de la diversidad de actividades ofrecidas; - Aumento de 10% del nº de asociaciones del territorio que participa en el diseño de programas;

2015

- Alcanzar la ocupación plena de espacios y explotación económica de los Labs; - Aumento del 20% del volumen de negocios general de la PAC

- Aumento 5% del nº de exposiciones de producción propia que circulan en gira nacional; - Aumento en 15% del nº de actividades desarrolladas compartiendo recursos;

- Aumento en 5% del nº de cursos realizados del programa I+D+i;

2016

- Disminución en 30% de subvenciones del sector público en el presupuesto; - Aumento en 10% de la oferta complementar de la PAC;

- Aumento en 5% del nº de convenios firmados con entidades internacionales para la realización de residencias artísticas; - Aumento en 5% del nº de fábricas participantes de la Red nacional;

- Aumento en 10% de publicación de ediciones de investigación del sector cultural;

2017

- Aumento en 10% del nº de trabajadores del sector cultural y creativo del territorio;

- Aumento en 5% del nº de actividades coproducidas con entidades internacionales;

- Aumento del porcentaje de uso de herramientas de comunicación online en relación a offline;

2018

- Aumento de la notoriedad de Guimarães como ciudad creativa a nivel internacional-

- Afirmación de la PAC como una institución de referencia nacional en la gestión y programación de las industrias creativas y del sector cultural.

- Creación conjunta de un curso de Master de Gestión de Industrias Creativas con instituciones de enseñanza del territorio.

Tabla 11 - Indicadores de evaluación de los programas. Fuente: elaboración propia.

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

Tabla 12 - Cronograma de los programas B/C/D - 2011 al 2015 Fuente: elaboración propia.

(Por favor, ver archivo adjunto en formato A3 - Cronograma)

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Proyecto final de Master en Gesti贸n Cultural - Joana Tavares Esteves

CAPíTULO V

Reflexión final y recomendaciones La misión planteada en este proyecto consistía en crear un modelo de aplicación particular, a partir del análisis de la realidad del territorio y del modelo de referencias de fábricas creativas, para diseñar la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade (PAC), en el ámbito de la CEC Guimarães 2012. En ese sentido el proyecto ha conseguido desarrollar un modelo de estrategia que destaca en dos sentidos: en la aproximación a la realidad cultural y a las industrias creativas de Guimarães y en la verosimilitud de la propuesta presentada. En relación a la aproximación a la realidad territorial se ha intentado dar valor a todas las oportunidades y fortalezas que presenta el proyecto, la ciudad y la entidad gestora. La creatividad y la innovación, que se han revelado como una de las máximas potencialidades del proyecto, son aquí utilizadas como elemento transformador. La verosimilitud es fruto de un análisis exhaustivo sobre los agentes implicados, a través de la realización de entrevistas y de investigación, que hacen que el proyecto pudiese ser real y aplicable. Para valorar la idoneidad del proyecto es necesario que nos fijemos sobretodo en dos aspectos: por un lado las necesidades del propio proyecto y por otro, la manera de actuar. El Ayuntamiento de Guimarães ha planteado la PAC como uno de los pilares de regeneración urbana de la ciudad, que tendrá el compromiso de funcionar como una herramienta de transformación cultural, social y económica, lo que supone una gran responsabilidad tanto para el territorio, como para la régie cooperativa A Oficina. Se espera que la PAC funcione como un espacio de cultura, capaz de promover la cohesión social e impulsar las prácticas culturales de su comunidad, además de interrelacionar el sector cultural con el de las industrias creativas. En ese sentido la ciudad necesita de elementos que fomenten la participación activa entre colectivos ciudadanos que actualmente ya participan en la vida social y cultural de la ciudad y los que estaban excluidos o que tenían poca oferta. Con ese fin, se proponen distintas acciones que podrían ayudar a crear el sentimiento de pertenencia en la población de Guimarães, funcionando así como externalidades positivas. En referencia a las distintas recomendaciones de los estudios realizados acerca de las Capitales Europeas de Cultura, existe un problema grave entre los distintos agentes implicados, en especial entre el Ayuntamiento de Guimarães, la Fundação Cidade de Guimarães y la régie cooperativa A Oficina. Esta dificultad se está traduciendo en una mala planificación y también en la posible inviabilidad del proyecto en si, haciendo peligrar la donación de la colección del artista José de Guimarães. Esta debilidad es algo urgente a resolver si se quiere garantizar el éxito del Centro de Artes y de todo el proyecto.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Al mismo tiempo también es contradictorio observar que el Ayuntamiento atribuya tanta importancia al proyecto, pero resulte ser uno de los agentes que más inestabilidad provoca, demostrando poca seriedad a la hora de implementar sus propias políticas culturales. El éxito del proyecto dependerá, en gran medida, de la capacidad de integración de distintos tipos de programas. Por eso se considera que la estrategia aquí propuesta es idónea. El modelo de conexión y retroalimentación constante entre los distintos módulos permitirá crear un programa que responda a las necesidades reales de su público objetivo. Al mismo tiempo, al estar tan conectados, hará que haya una mayor implicación del equipo, una finalidad común que favorecerá el éxito de todo el proyecto. El hecho de apostar por un tipo de estructura plana, dinámica y con equipos polivalentes demuestra que hay un afán de introducir sistemas organizativos modernos, que acompañen las necesidades actuales con un cierto grado de flexibilidad. Las alianzas estratégicas, fruto de un funcionamiento en red que, a largo plazo, permitirán la creación de comunidades propias. Estas comunidades estarán formadas por individuos y entidades que aportaran a la PAC recursos, estructuras y conocimiento. Las comunidades están planteadas dentro y fuera del territorio de la PAC, lo que permitirá aumentar la percepción general de Guimarães como una ciudad creativa. La integración de una cultura empresarial de constante investigación (I+D+i) hace con que la PAC se proyecte no solo como una espacio de exhibición y creación, pero también de experimentación, buscando nuevas maneras de trabajar y también nuevos públicos. Los programas específicos de cada módulo, responden al análisis exhaustivo de las necesidades del territorio, expresados en la misión general y finalidades, así como a los objetivos estratégicos que el Ayuntamiento ha definido para este equipamiento. Un programa regular de exhibición de arte contemporáneo y programas de fomento a la creación artística y a la emprendedoría de las industrias creativas. Así como un programa educativo, pensado para distintos públicos, que se materializará en 2015 en la creación de un curso de Máster en Gestión de Industrias Creativas. Por último, las estrategias aquí propuestas representan una aproximación realista al contexto en que está inserido el proyecto PAC, pero para tener validez necesitan de la realización de un plan de gestión económica en base a los datos reales de la aportación del propio Ayuntamiento y de la situación financiera de la Oficina. La actual situación de crisis política y económica, tanto del país como del municipio, obligan a mantener los objetivos reales y contextualizados, y podrán significar que la implementación del proyecto se haga por fases. Este escenario tendrá repercusiones negativas a largo plazo, ya que será más difícil promover un programa fuerte y consistente entre las distintas partes. En conclusión se podría decir que este proyecto presenta una serie de puntos fuertes que deberán ser explotados maximizando las oportunidades del mercado, pero siempre teniendo en cuenta las amenazas y los puntos débiles. El diseño de una estrategia basada en las aportaciones de distintos agentes permitirá que el impacto económico y de recursos aportados por cada uno sea menor, lo que supone una distribución de competencias y de responsabilidades más equilibrada.

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Proyecto final de Master en Gestión Cultural - Joana Tavares Esteves

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Anexos ANEXO 1 - ESTUDIOS DE CASO – FÁBRICAS CREATIVAS ANEXO 2 - DATOS DEL TERRITORIO ANEXO 3 - ANÁLISIS SWOT SECTOR CULTURAL Y CREATIVO ANEXO 4 - A OFICINA ANEXO 5 - CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS ANEXO 6 - DATOS DE LA PLATAFORMA DAS ARTES E CRIATIVIDADE ANEXO 7 – NOTICIAS RELACIONADAS

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ANEXO 1 Estudios de caso – Fábricas Creativas LXFACTORY1 Empiezo por presentar el caso de LXFACTORY, una isla creativa en la ciudad de Lisboa, reinaugurada en el año 2007. El espacio LXFACTORY (LXF) era la antigua fábrica de la compañía de Hilos y Tejidos de Lisboa. Está ubicada en Alcântara, un barrio fabril de la ciudad de Lisboa, desde el año 1846. Con un área industrial de 23.000 m2 ha sido ocupado en los años siguientes por distintas empresas, pero desde hace muchos años que, con el cierre de esas empresas, el espacio se encontraba prácticamente abandonado, solamente funcionando una gráfica, que ahora se ha trasladado. Gracias a demandas de algunos creativos de distintas áreas surge la idea de rehabilitar el espacio transformándolo en un espacio para el fomento de la creatividad, innovación y producción artística. LXFACTORY es la empresa que ha sido creada para gestionar el espacio, el inmoble pertenece al grupo Mainside Investments SGPS S.A. Desde octubre de 2007 que el espacio LXFACTORY ha reabierto sus puertas al público y desde entonces no ha parado de crecer. Una importante parte de la ciudad que estuvo olvidada ha sido ahora devuelta en el formato de LXFACTORY. La misión del proyecto pasaba por apropiar un espacio que estaba casi abandonado y devolverlo a la ciudad dándole dignidad. La diferencia de este espacio para otros ejemplos europeos es que la iniciativa de crear e invertir en este espacio y el concepto es totalmente de índole privada. Lo que significa que su objetivo es ante todo transformar el emprendimiento en un negocio rentable, aunque sea relacionado con las industrias culturales y creativas. La LXF dispone de cinco plantas por donde se distribuyen más de 120 empresas distintas. Cuando la empresa dueña del terreno y del edificio hizo las propuestas a algunas empresas y creativos para “ocupar” este espacio una de las condiciones era que las reformas fuesen encargo de las mismas. Este sistema de reformas ha posibilitado que cada empresa pudiese adaptar y reformar el espacio dependiendo de sus necesidades y al mismo tiempo era una manera de hacer que las empresas se involucrasen en el proceso de rehabilitación de la fábrica. Además de oficinas de trabajo encontramos también tiendas, dos escuelas

Los datos de este caso han sido redactados con base en una entrevista realizada a la gestora de proyecto, Ana Filipa Baptista, en

el día 31 de marzo de 2010 y visita a los espacios de la fábrica, así como consulta de las páginas web de las empresas mencionadas (LXFACTORY y Mainside).

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(de danza y de actores), espacios polivalentes, así como tres espacios sociales (un pequeño café y dos restaurantes-café). La programación del LXF es sustentada por la actividad diaria de las empresas que la ocupan. Existen más de 120 empresas ahí instaladas en las áreas de arquitectura, diseño, interiorismo, fotografía, danza, teatro, cinema, producción de eventos, multimedia, moda, publicidad, comunicación y música. La programación del espacio LXF es entonces de la responsabilidad de las empresas creativas, pero para que se realicen pasan por una “aprobación”, ya que la gestión de los espacios es hecha por la administración del LXF. Además de la actividad de las empresas se realizan días de puertas abiertas temático, el “Open Day”, con una regularidad bianual. Este evento es producido y organizado por la empresa Mainside, utilizando sus alianzas institucionales y culturales (Bienal Experimenta Design, festival OFFF, Fundación Museo del Oriente, entre otras). Tal como se ha dicho el LXF tiene espacios sociales como el restaurante “Cantina”, el “Café na Fábrica” o el café “IZZI”. Estés valen a las más de 500 personas que trabajan diariamente ahí, pero también tienen la capacidad de atraer otro tipo de usuarios que empiezan a utilizar el espacio sin tener una intención específicamente comercial. Teniendo en cuenta la forma jurídica de la empresa propietaria y la misión y objetivos de la misma se puede concluir que tiene una programación adecuada. Esta no existe para crear contenidos, pero si para les dar una plataforma de creación de los mismos. Responsabilizando las empresas de esa tarea es también una manera de garantizar la vitalidad del espacio. La política de comunicación general es centralizada en la propia empresa. Cuando desarrollan piezas gráficas aprovechan las sinergias y trabajan en conjunto con empresas creativas que son sus propios clientes. Pero como no son responsables por todas las actividades ahí programadas, hay una descoordinación de la imagen gráfica. Estas buscan marcar más su identidad que el espacio, utilizando su propia estrategia. La empresa solo hace publicidad para anunciar el evento de “Open Day”, pero cada vez que una de las 120 empresas hace publicidad también están contribuyendo para la consolidación de una marca aún muy joven en el mercado. Por último mencionar que pertenecen a la red TEH – Trans Europe Halles. Esta red une distintos proyectos europeos de fábricas culturales. El LXF pertenece a la red como amigo y no como miembro, ya que ellos tienen un objetivo comercial y la red TEH trabaja con espacios no estrictamente comerciales. Tal como se ha mencionado anteriormente la empresa LXF es responsable por la gestión global de todo el espacio de la fábrica. Su negocio consiste en conceder los espacios vacíos y a cambio reciben un porcentaje de la facturación de la empresa ahí instalada. Los contratos son celebrados por 5 años y renovables anualmente. Actualmente los espacios están casi todos ocupados. Además reciben una retribución mensual que es calculada por el tipo de espacio. Los precios del metro cuadrado dependen del estado del espacio, de su localización y del tamaño del mismo. Los servicios disponibles dentro de la fábrica tienen su propia política de precios. El único evento en que el precio es definido por la LXF es su día de puertas abiertas, en que la entrada es gratuita, ya que la finalidad del mismo es atraer a más público y posibles clientes. En la actualidad el proyecto aún no es auto sostenible, pero hay la previsión de que en los próximos años lo sea.

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FÁBRICA DO BRAÇO DE PRATA2 Se puede decir que en año 2007 hubo un fenómeno de fábricas creativas, ya que en la misma ciudad y mismo año han abierto dos. La primera, en realidad, ha sido esta, la Fábrica do Braço de Prata (FBP) en junio y se siguió la LXFACTORY en octubre. Aunque estén relativamente cercanas, la verdad es que son dos casos muy distintos y cada un con sus propias finalidades y objetivos. La FBP era una antigua fábrica de armamento construida en el año 1908 para acoger y fabricar material de guerra. Está ubicada en Xabregas, un barrio de Lisboa sin ninguna vida o hábitos culturales. Desde el año 2001 que el edificio se encontraba abandonado, como muchos otros edificios en la ciudad. El propietario del edificio esperaba hace años el licenciamiento del Ayuntamiento para transformarlo en una finca de lujo y fue cuando en 2007 recibió la propuesta de un profesor de Filosofía, Nuno Nabais, para “ocuparla” a través de un contrato de comodato. El contrato suponía la entrega del edificio gratuitamente, en que una vez fuese aprobado su licenciamiento tendría que ser devuelto al propietario. Esta opción aportaba un gran riesgo para el Sr. Nabais ya que tendría que invertir bastante dinero en las obras y capacitación del local. En el total ha invertido 80.000 euros para ese efecto. Dice el director que la idea inicial es que este sería un proyecto “pop-up”, en el sentido que estaba pensado para funcionar por dos años y después cerrar, pero el éxito de la iniciativa ha hecho que durase más. Durante los primeros tiempos (1 año y medio) la fábrica funcionó como espacio ilegal de espectáculos y recibía multas por falta de licencias. Finalmente en julio de 2008 el Ayuntamiento atribuye la licencia y al mismo tiempo reconoce el trabajo de interés cultural que estaba siendo hecho en beneficio de la población de Lisboa y como resultado son designados entidad gestora del espacio. Una vez más se nota el conflicto entre distintos actores, el Ayuntamiento que debería funcionar como facilitador de estos procesos de renovación de edificios abandonados, funciona antes como un obstáculo que no parece entender que estas acciones funcionan como una inversión en la economía cultural de la ciudad. La FBP es entonces gestionada por una empresa unipersonal, una empresa privada con ánimos de lucro, con responsabilidad limitada. Es la misma empresa que gestionaba la antigua librería Eterno Retorno y por eso mismo ha adoptado ese nombre. En la empresa trabajan en el total nueve personas que garantizan el trabajo de programación, funcionamiento de la librería y del bar, comunicación y prensa.

Los datos de este caso han sido redactados con base en una entrevista realizada por correo electrónico, contestada por Sílvia Rebelo

en el día 27 enero 2011; un artículo de la revista Marketeer nº 90 de diciembre de 2008, así como consulta de la página web de la Fábrica do Braço de Prata.

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Actualmente este espacio de 700 m2 dispone de 13 salas abiertas al publico y de tres talleres de artistas. En esos espacios encontramos dos salas de la Librería Ler Devagar, galerías de arte, salas de conciertos, cinema, restaurantes y bares. El 70% del edificio está ocupado por la FBP, los demás 30% pertenecen a un bufete de abogados. En el exterior tienen espacio para aparcamiento de cerca de 200 coches o para instalar una carpa o escenarios extra en verano. La programación de la FBP se reparte entre tres personas de las tres principales áreas, música, exposiciones, literatura/pensamiento. Entre ellas podemos encontrar: conciertos, ciclos de cine, teatro, exposiciones, ciclos de conferencias, coloquios, lanzamientos de libros y discos, lecturas, debates, clases de danza, fiestas con DJ y VJ, alquileres de salas para eventos, etc. Según su mentor, la singularidad del proyecto reside en la calidad de la programación. Por un coste relativamente bajo (5 euros de jueves a sábado y 3 euros los miércoles y domingos) puedes entrar a asistir conciertos, pequeñas obras de teatro, comprar un libro o debatir temas de la actualidad en alguna conferencia. Además de ser la única librería en Lisboa que cierra a las 4h de la mañana. La gran diferencia de este caso para el de la LXFACTORY está entonces en las fuentes de ingresos. En el primer caso asistíamos a una transacción comercial muy clara, alquiler de los espacios por un precio de mercado a empresas del sector de las industrias culturales y creativas, en que además estos tenían que asegurar las reformas de los espacios. Aquí tenemos una sistema más altruista en que los espacios son cedidos gratuitamente. La FBP concede espacios, hace la divulgación y promoción de nuevos proyectos. Todo el dinero de las taquillas o ventas de obras de arte revierte a favor de los músicos y artistas que ahí trabajan/exponen. Lo que significa que el único ingreso que tiene la Eterno Retorno es a través de las ventas del restaurante y bar, ya que las ventas de la librería Ler Devagar son para la misma. Esta mecánica de trabajo es bastante particular, es decir el hecho que la Eterno Retorno no tenga ingresos por parte de los artistas que ocupan los espacios, implica que haya un gran cuidado a la hora de escoger cuales serán los elegidos para figurar en sus espacios. Estés tendrán que asegurar a la empresa gestora que están haciendo todo lo posible para que los eventos tenga el máximo de rendimiento, ellos son también los responsables por el éxito de la fábrica. Su estrategia de comunicación ha sido captar a los públicos que ya eran clientes de las librerías y de ahí empezó a ser difundido a través de su página web, donde actualizaban la programación. También disponían de una lista de subscriptores de Newsletter que recibían personalmente en su correo electrónico la información. Además cuando visitan la fábrica recibían la programación actualizada en formato de foyer. Utilizan igualmente una página en Facebook. En media tienen cerca de 600 visitantes por semana que pagan entrada, los que van a la librería no pagan entonces no tiene registro de esos. Lo que empezó por ser un movimiento “ocupa” de la fábrica, transformándola en la sed de la librería Eterno Retorno, se convirtió en un centro cultural de grande efervescencia en Lisboa dedicado a las artes plásticas, literatura, pensamiento y música. En la actualidad el proyecto no es auto sostenible, ya que tiene muy pocas fuentes de ingreso, pero el espirito del mismo es la promoción del Arte en detrimento del lucro.

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HANGAR3 Hangar es el nombre porque se conoce la fábrica Can Ricart en Barcelona. Este es un ejemplo muy peculiar en Cataluña, ya que se puede afirmar que han sido pioneros de un modelo de gestión optimizado, leíase de iniciativa privada pero con fondos públicos. Empiezo, entonces, por contextualizar su historia que estuvo en el origen de Can Ricart como fabrica de la creación, incluyendo un plan estratégico de cultura de la ciudad de Barcelona. Hangar es un centro de producción de artes visuales creado por la Asociación de Artistas Visuales de Cataluña (AAVC) en el año 1997. Su objetivo es dar apoyo a creadores y artistas visuales y ofrecer servicios que se adapten a las necesidades de producción que surgen en el mundo de la creación. Hangar es de iniciativa privada, pero con una orientación de servicio público, visto que tiene la financiación de la Generalitat de Cataluña y del Ayuntamiento de Barcelona y, en menor proporción, el apoyo de la Diputación de Barcelona, del Ministerio de Cultura, del Instituto Ramon Llull y de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, además de patrocinio de otras instituciones. Como personalidad jurídica Hangar es la Fundació privada de la AAVC. Los miembros del patronato de la Fundación son las personas que forman la Ejecutiva de la Asociación. El equipo (11 en total) que gestiona el día a día del centro es independiente del patronato. Estés son las personas contratadas por la Fundació y que desarrollan las tareas: dirección, administración, becas, producción, gerente, entre otros. Ya la comisión de programas hace las funciones de dirección artística. Está formada por un comité de 5 expertos en Artes Visuales, que pueden ser artistas, comisarios, críticos o gestores y se renueva cada dos años. Cualquiera puede presentar una candidatura ante la AAVC para formar parte de la comisión de programas. La Asamblea general de socios vota entre todos los candidatos presentados y las 5 personas más votadas son las que finalmente formarán la comisión. También en la misma Comisión están las instituciones públicas que financian Hangar, que con voz pero sin voto, pueden acompañar su actividad. Como ya he referido anteriormente, Hangar tiene su sede en Can Ricart, un edificio industrial rehabilitado en el barrio del Poblenou en Barcelona. La antigua fabrica de estampados fue proyectada en 1853 Josep Oriol i Bernadet y tiene 1.800 m2. Actualmente da cabida a diferentes servicios: 15 talleres individuales, un medialab (área de imagen digital y laboratorio de electrónica), un plató y un espacio polivalente, un servicio de alquiler de equipamientos

Este caso ha sido redactado consultando la información disponible en la página Web de Hangar, la ficha disponible en la web Art

Factories, así como la noticia de El País “Poblenou perderá unos 200 artistas en 2007”, 29/01/2007.

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técnicos y asesoramiento de producción. Pasada la explicación del modelo de gestión, es importante estudiar como se estructura su programa de actividades y cuales son los ejes estratégicos de diferenciación, en relación a otras estructuras de creación o fábricas de la creación. Teniendo en cuenta que su principal objetivo es apoyar los artistas en su proceso de creación, es natural que sus principales actividades sean: impartir talleres de formación para artistas, hacer asesoramiento de proyectos, realizar un programa de intercambios internacionales y conceder becas de producción. Los talleres funcionan de dos maneras: para artistas que se instalan temporalmente (hasta 3 meses) en Barcelona y para artistas residentes, por un máximo de 2 años. En este último caso funciona por convocatoria. En los dos casos los artistas tendrán acceso a la infraestructura básica necesaria para su trabajo, la diferencia está en los precios de alquiler, que varían en relación a la dimensión del espacio y de sus características. En la central de producción de Hangar los artistas pueden encontrar una oficina técnica permanente de asesoramiento en producción artística (servicio gratuito), la ayuda para la producción integral de proyectos y la configuración de equipos de producción (servicio pago). Por otra parte, también organizan los grupos de trabajo (servicio gratuito) cada jueves. Estés grupos consisten en una tutoría técnica centrada en distintos programas o hardware, pero también en un intercambio de conocimiento e ideas de los participantes. Por último mencionar que el Medialab también puede recibir artistas invitados en calidad de residentes, durante el periodo de desarrollo de un proyecto. Las personas así invitadas se involucran en grupos de trabajo ya en funcionamiento, generando vínculos con los procesos de trabajo iniciados previamente entre los usuarios habituales del centro. En resumen, como fuente de ingresos cuentan con los alquileres de espacios y/o materiales, la prestación de servicios técnicos, la realización de workshops para profesionales, además de las subvenciones ya mencionadas. Para las actividades que exigen una selección previa Hangar establece un sistema claro y transparente, mediante concursos públicos abiertos a la participación de cualquier artista. Este es el caso de las becas internacionales para distintos centros internacionales. En el año 2011 abrieron convocatorias para Biella (Italia), Ámsterdam (Países Bajos), Pequín (China), Seúl (Corea del Sur), México DF (México) y Tokio (Japón). Desde enero de 2010 que Hangar tiene nueva dirección. El programa presentado por Tere Badia, para los años 2010-2014, tiene como objetivo “reestructurar los servicios del centro atendiendo a las tres fases de la producción artística, la preproducción que contempla formación e investigación, la producción que plantea la ampliación y mejora de los servicios habituales de Hangar (…) y la postproducción entendida como un acompañamiento de los proyectos realizados.” Aunque ahora tengan el apoyo por parte de la Administración local, hubo momentos en que Hangar casi se quedó desalojada, debido a la tensión con el dueño del inmueble y también con el plan de renovación del Poblenou (Barcelona 22@). Gracias a la atención mediática y de la ciudadanía han conseguido “ganar” el

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espacio y, en respuesta a esa situación, el Ayuntamiento de Barcelona anunció un ambicioso plan denominado “Fábricas de Creación”. Este plan toma Hangar como modelo - edificio industrial en desuso, gestión por parte de los propios artistas, con financiación pública – para aplicarlo a otras fábricas en Barcelona y así posicionarse como ciudad innovadora en este sector. El modelo de autogestión de recursos públicos sin ánimo de lucro, desarrollado durante más de una década, ha demostrado su validez y ha generado la confianza de otras administraciones públicas a la hora de plantear la gestión de equipamientos destinados a los artistas visuales o a otras formas de cultura. Por eso mismo podemos afirmar que Hangar es un espacio único en Barcelona e, incluso, en todo el Estado español.

LES HALLES DE SCHAERBEEK4 Les Halles de Schaerbeek es el antiguo mercado cubierto de Sainte-Marie transformado en centro cultural europeo de la Comunidad francesa en Bélgica, en la ciudad de Bruselas. La revolución industrial y el crecimiento de la población son dos de las causas que en el siglo XIX se construyesen muchos mercados cubiertos en la ciudad. Es el caso del mercado de Sainte-Marie construido en el año 1865 por el arquitecto Hansotte. Después de una trayectoria como mercado paso a funcionar como almacén y parque hasta el 1960, siendo después vendido a la Sociedad cooperativa de Propietarios de Inmuebles que tenía como intención derribar el edificio y construir viviendas. Gracias a una carta de intenciones de Jo Dekmine en 1972 y a las acciones del Comité de Cultura Francesa en Bruselas en 1975, el edificio se salvó. Finalmente en 1983 el inmueble fue adquirido por la Comunidad Francesa de Bélgica y en 1984 empezaron las obras de renovación. El trabajo terminó en agosto de 1996. Actualmente el inmueble pertenece a esta Comunidad que lo cede gratuitamente a la asociación sin animo de lucro que lo gestiona. Hoy en día, el edificio de Les Halles es un buen ejemplo de renovación del patrimonio industrial, preparado para una gran variedad de usos. La sala grande (1660 m2) es un espacio multifuncional que tiene la capacidad de 2200 personas de pié o 1000 sentadas. En este espacio se programan una gran variedad de disciplinas (conciertos, teatro, danza, circo, fiestas, alquileres comerciales, etc.). En sala pequeña (230 m2), como el nombre indica, tiene menor capacidad (200 sentados o 500 de pié) y está pensada para jóvenes artistas. En el piso bajo hay otro espacio (: 300 m2), que sirve muchas veces de lobby para la sala grande. Además de estos dos espacios

Los datos de este caso han sido redactados con base en la consulta de la página web de Les Halles de Schaerbeek y de la página

web de Art Factories.

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también dispone de tres bares, dos de ellos fijos y uno movible (sala grande). Todos los espacios tiene la característica de ser muy adaptables dependiendo del proyecto en cuestión (conciertos, fiestas, espectáculos, ferias, etc.). Su programa artístico contempla distintas disciplinas y formatos, promoviendo artistas jóvenes, innovadores y de cariz no-comercial. En su agenda podemos encontrar música (conciertos, festivales, cartasblancas), danza (performance, danza contemporánea), teatro (soporte a compañías jóvenes, espectáculos de grandes dimensiones – festivales y coproducciones), circo (soporte y espectáculos de nuevo circo, festivales, soporte a pequeñas creaciones), proyectos de la comunidad y proyectos para la infancia y adolescencia. En relación a los proyectos con y para la comunidad me gustaría destacar que disponen de distintos programas, nombradamente el proyecto “artistas asociados” y el “vecinos”. En los dos proyectos se intenta promover la estimulación del tejido local donde está ubicado Les Halles, en el barrio de Schaerbeek en Bruselas. En el primer proyecto promuevan la relación e interacción de uno (o más) artistas locales suyos con otros artistas extranjeros. En el segundo caso es un programa de duración anual que tiene como objetivo dar una identidad a los residentes del barrio a través de los ojos de los artistas locales. De la misma manera también trabajan de manera muy activa con escuelas y distintos tipos de asociaciones del barrio, a través de proyectos de interacción artística. Como ejemplo, tenemos la iniciativa “Pequeño Circo”, un proyecto que trabaja con escuelas primarias con carencias. Los niños tienen la oportunidad de se iniciar en las técnicas circenses y a través de esta actividad pueden desarrollar una mayor sensibilidad artística y así familiarizarse con las artes escénicas. Como ya hemos podido ver por la singularidad de sus proyectos comunitarios, el trabajo en red es para Les Halles fundamental, por eso mismo se entiende que sean miembros fundadores de la red Trans Europe Halles (European Network of Independent Cultural Centres), de la Plataforma Francófona de Artes de Bruselas y de IETM (International Network for Contemporary Performing Arts). Como centro cultural sobre la dependencia de organismos públicos de Bruselas y Bélgica es natural que tengan parte de su modelo de financiación en los subsidios que reciben de estos organismos (Ministerio de Cultura / Comunidad Francesa de Bélgica, Comisión Comunitaria Francesa, Región de Bruselas capital, distrito de Schaerbeek, Comisariato General Relaciones Internacionales, Lotería Nacional). Además también tienen como fuente de ingresos las ventas de taquillas, los alquileres de espacios y también algunos patrocinios de empresas comerciales. En relación a sus recursos humanos dispone de un equipo de 29 personas en total, repartidos entre Gestión general (1), Administración (7), Planificación y Producción (5), Comunicación (4) y equipo técnico (12).

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Gasworks5 El estudio Gasworks es un ejemplo de los edificios de Londres, de la era industrial, que han sido reconvertidos en espacios culturales. Desde el año 1994 que este estudio, dedicado a las artes visuales, está funcionando en una antigua fábrica de gas de carbón, ubicada en el sur de la ciudad de Londres. Entre sus pares ha ganado reputación como una de las organizaciones de artes visuales más proactivas a nivel internacional del Reino Unido. Empezó por ser un proyecto autogestionado por un grupo de artistas, que desde el inicio tuvo dos vertientes, por un lado espacio para exposiciones y, por otro, un programa internacional para residencias artísticas. Para ello han contado con la experiencia de más 12 años por parte de la institución Triangle Network, una red internacional de artistas y organizaciones artísticas que promueve el dialogo, intercambio de ideas e innovación en el sector de las artes visuales. Actualmente Gasworks es también la sed de Triangle Network, pero funcionan de manera independiente. El modelo utilizado para la creación de Gasworks se ha importado de África del Sur, donde en 1990, el Triangle reconvirtió una antigua fábrica de bolsos de Johannesburgo en estudios para que fuesen gestionados por los propios artistas. Jurídicamente Gasworks es una asociación sin ánimos de lucro, cuya misión es reflejar la diversidad de la escena contemporánea artística de Londres e internacional. A través de su relación con el Triangle asegura una fuerte conexión internacional y, utilizando este modelo de funcionamiento, consigue quebrar las barreras geográficas que tienden a limitar el mundo del arte contemporáneo. En su equipo tiene 10 profesionales que aseguran el funcionamiento de todo el espacio. La programación es repartida entre tres personas un coordinador de exposiciones, uno de proyecto educativo y otro de las residencias artísticas. Han optado por tener externalizados los servicios de desarrollo de la web, de la asistencia técnica y también recurren a la asesoría externa de financiamiento. Gasworks dispone de un área de cerca de 650 m2 con doce talleres, una galería, un espacio educativo, una sala de ordenadores y 3 oficinas. De los estudios disponibles 9 son para alquilar a precios asequibles, para temporadas largas, a artistas con residencia en Londres y los restantes 3 están reservados para el programa internacional de residencias, por un periodo de tres meses. Debido a la fuerte demanda de estos espacios los estudios están disponibles únicamente a través de un sistema de invitación. En el caso del programa de residencias internacionales, los artistas presentan su proyecto que después es seleccionado por un jurado formado por los artistas residentes de Gasworks y

Los datos de este caso han sido redactados con base en una entrevista a la asistente de la administración, Ellen Burroughs, realizada

por correo electrónico en el día 23 febrero 2011, así como la consulta de las páginas web de Gasworks, de Art Factories y del portal a-n - The Artists Information Company (Paul Glinkowski).

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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también por la recomendaciones del Triangle. En total reciben 12 artistas por año en este programa. El programa está financiado por el Arts Council England, Visiting Arts, UK-based trusts y fundaciones, así como agencias o instituciones del país de origen de artista. Es una de las instituciones subvencionadas de manera regular por el Arts Council (Arts Council Regularly Funded Organisation) desde el año 1998 y eso les ha permitido reestructurar su programa, de manera a maximizar su misión en apoyar los artistas del Reino Unido e internacionales a través de las residencias y exposiciones. Como fuentes de financiación disponen de los ingresos generados por los alquileres de los talleres, además de apoyos puntuales a eventos o proyectos. Las entradas para sus exposiciones y demás actividades son de entrada gratuita, por lo que generan ingresos. El programa de residencias artísticas internacionales permite que los artistas tengan más cobertura mediática y funciona como una puerta de entrada al mercado. Es también la oportunidad para que el artista pueda viajar y compartir ideas con otros creadores. El programa se define como el puente que permite acercar artistas, permitiéndoles que usen su tiempo en Londres para crear vínculos con otros artistas y curadores. Los artistas son invitados a desarrollar su trabajo en Gasworks y al mismo tiempo les animan y ayudan a utilizar Londres como un recurso, mientras que ellos mismo se convierten en un recurso para los artistas de Londres. Las residencias artísticas incluyen un programa de formación y expansión de conocimientos que terminan en una presentación publica. Además del programa de residencias y de los alquileres de talleres, sus actividades se centran en la galería. Esta muestra cinco grandes proyectos por año y algunos eventos de menor escala. En Gasworks podemos ver exposiciones, performances, conferencias con artistas, días de talleres abiertos al público y proyectos educativos, tanto en su espacio como en otras partes. La singularidad de su programa reside en un abordaje holístico como el puente entre el desarrollo y difusión del arte contemporáneo y la comunidad local e internacional. Su programa artístico está dedicado a las artes visuales, pero en un sentido muy amplio, incluyendo diseño, documentarios, media arte, entre otras formas artísticas. En su programa podemos ver el trabajo de artistas emergentes internacionales o del Reino Unido, cuyo trabajo sea de calidad excepcional y que aún no hayan tenido gran exposición mediática en Londres. Por último mencionar que también gestionan un programa de becas internacionales para artistas con residencia en el Reino Unido. Son atribuidas 5 becas por año para participar en programas de residencia en organizaciones que hagan parte del Triangle Network. En conclusión, este es otro ejemplo de gestión de antiguas fábricas que han sido reconvertidas en espacios culturales y de creación. En este caso en particular, está dedicado tanto a la exhibición como a la creación, con un gran peso en el fomento de los programas internacionales, permitiendo así la movilidad de los artistas visuales.

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ANEXO 2 DATOS DEL TERRITORIO Los dados estadísticos referentes a la Población, Grupos Etarios, Índice de Dependencia (‰), Sectores de Actividad (Población Activa) y Tasa de Actividad (%) corresponden a los resultados del Censos 2001, del Instituto Nacional de Estatística.

Población residente 1991/2001 y Taja de Variación Ent. Espacial

1960

1970

1981

1991

2001

Continente

829275

8074960

9336760

9371319

9833408

Norte

3040516

3019970

3410099

3472715

3680379

Ave

357387

369800

431800

459673

508674

Guimarães

116272

121145

146959

143984(1)

159576

(1) El tota l de la población residente no contabiliza los barrios que actualmente pertenecen al concejo de Vizela. Fuente: Instituto Nacional de Estadística, Lisboa, 1960, 1970, 1981, 1991 e 2001.

Variación de la Población (%) Ent. Espacial

1960/70

1970/81

1981/91

1991/01

Continente

-2.6

15.6

0.4

4.93

Norte

-0.7

12.9

1.8

5.98

Ave

3.5

16.8

6.5

10.66

Guimarães

4.2

21.3

6.5

10.8

Fuente: Instituto Nacional de Estadística, Lisboa, 1960, 1970, 1981, 1991 e 2001.

Gráfico Población residente en el concejo de Guimarães por grupo etario (%)

30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 0-14

15-29

30-44

45-59

60-74

75 e mais

Fuente: Instituto Nacional de Estadística, Lisboa, 1960, 1970, 1981, 1991 e 2001. “El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[117]

Población residente por ramo de actividad (actividades más representativas)

População Residente por Ramo

Homens + Mulheres

Actividade (actividades mais representativas)

1260

1.55

Indústria Extractiva

250

0.31

Alimentares e Bebidas

909

1.21

31191

38.36

5549

6.38

504

0.62

Produtos Metálicos

2986

3.67

Outras Indústrias Transformadoras

4424

5.44

Construção e Obras Públicas

6612

8.13

52175

64.17

Com. Automóvel e Reparação

1820

2.24

Comércio Grossista

1645

2.02

Comércio e Retalho

7136 8.81

Hotelaria e Restauração

2653

Agricultura e Sivicultura

Têxteis e Vestuário Costumes e Calçado Vidro e Cerâmica

TOTAL - Indústria

Transportes

843 1.04

Correios e Telecomunicações

201 0.25

Serviços Financeiros Intermédios

2786 3.43

Administração Pública

1881

2.31

Ensino

3702

4.55

Saúde

1511

1.86

777

0.96

2637

3.24

TOTAL - Comércio e Serviços

27619

33.97

TOTAL

81304 100.00

Acção Social Outros Serviços

Fuente: INE, Atlas das Cidades de Portugal

[118]

3.26

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Mapa freguesia S. Paio con identificación del PAC a rojo.

Fuente: INE, Atlas das Cidades de Portugal

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[119]

Identificación de los Actores del Sector Cultural y Creativo de la ciudad de Guimarães

TIPO NOMBRE SECTOR CULTURAL

[120]

Museos (8)

- Agricultura Fermentões - Alberto Sampaio* - Arqueológico Martins Sarmento - Casa da Memoria (fábrica de plásticos Pátria)** - Cultura Castreja - Laboratório da Paisagem** - Paço dos Duques de Bragança - Vila S. Torcato

Galerías y otros espacios expositivos (16)

- Archivo Municipal Alfredo Pimenta - Caldas das Taipas - C.A.R. (Círculo de Arte e Recreio) - Casa do Povo de S.Torcato (Hemeroteca-Mediateca Educativa) - Galería J. Gomes Alves - Galería Lucília Guimarães - Galería Vimarte - Laboratório das Artes** - Mercado Azul - Multiusos de Guimarães - Palácio Vila Flor - Paço dos Duques de Bragança - Puesto de Turismo da Praça de S. Tiago - Ritmos (academia de artes) - Residencia de Artistas** - Salón Parroquial de S. Martinho de Candoso

Teatros / Auditorios (6)

- Auditorio da Academia de Música - Auditorio Junta Freguesia Pevidém - Centro Cultural Vila Flor (2 auditorios, restaurante, café concierto) - Espacio Oficina - São Mamede CAE (Centro de Artes e Espectáculos) - Valentim Moreira de Sá

Bibliotecas/Archivos (4)

- Archivo municipal Alfredo Pimenta (casa de Sarmento) - Biblioteca Júlio da Silva Sampaio - Biblioteca Raúl Brandão - Complejo multifuncional de Couros (Biblioteca, Cybercentro, Espacio para integración emigrantes, hostal)

Monumentos (+20)

- Castillo de Guimarães - Capilla S. Miguel - Paço Duques de Bragança - Murallas de Guimarães - Iglesia Nossa Senhora da Oliveira - Padrão do Salado - Antiguos Paços do Concelho

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- Cruzeiro Nossa Senhora da Guia - Padrão D. João I - Convento Santa Clara - Casa do Arco - Casa dos Peixotos - Casa gótica de Valadares - Venerable Orden Tercera S. Domingos - Puente Serves - Iglesia Serzedelo - Iglesia, S. Martinho de Candoso - acimientos arqueológicos (Citânia de Briteiros, Citânia de Sabroso) - Lápide das Taipas - Etc.

SECTOR INDUSTRIAS CREATIVAS Centros de innovación y tecnología (10)

-Ave Park (Parque de Ciencia y Tecnología) - Centro de Computação Gráfica (Universidade do Minho) - Centro Ciencia Viva (antigua Fábrica Âncora)*** - Instituto de Design (antigua Fábrica da Ramada)*** - Centro Avançado de Formação Pós-Graduada (antigua Fábrica Freitas & Fernandes)*** - Laboratorio I3N (nanomateriales y microtecnologías) - Algoritmi (electrónica y tecnología de información) - 2C2T (tecnología textil) - Centro Ingeniería Civil (recuperación edificios) - Laboratorio 3Bs Group (ingeniería textil)

Empresas del sector creativo (6) -Multidreams - SketchPixel - SoftInstitute - MoreData - cluster Creative Media - Engage Lab Universidades y otras instituciones de enseñanza (5) - Universidade do Minho (Arquitectura, Ingeniería, Tecnología, Arte Digital,etc.) - ESAP (Escuela Superior Artística do Porto – diseño, multimedia y ilustración) - CENATEX (formación de formadores) - CISAVE (gestión, comunicación, turismo, diseño, 3D, etc.) - PROFITECLA  (gestión, organización de eventos, etc.)

TERCER SECTOR Asociaciones (43)

Asociaciones del ámbito Cultural o de tradición etnográfica: - Grupo de Música Tradicional Portuguesa - Trovas ao Vento - Tertúlia Nicolina  - Centro Entertenimento Apoio Juventude - CEAJ  - Centro Recreativo Cultural e Artístico S. Torcato - Clube Recreativo de Pevidém - Grupo Recreativo Cruz de Pedra - Associação Luso - Britânica de Guimarães - Grupo do C.C.D da Coelima Coelima - Casa do Povo Serzedo - Sociedade Musical de Guimarães - Muralha- Associação de Guimarães para a Defesa do Património - Associação de Folclore e Etnografia de Guimarães

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[121]

- Arcap - Academia Rec. Cultural Amigos de Ponte - “Oficina” Centro de Artes e Mestres Tradicionais Guimarães - Grupo Coral Stº Estevão de Briteiros - Casa do Povo de Briteiros - Museu Agrícola de Fermentões - Casa Trás-os-Montes e Alto Douro - Associação Recreativa Marcha das Gualterianas - Cine Clube de Guimarães - Grupo Cultural Recreativo “Os 20 Arautos” - Associação Cultural Recreativa Convivio - Sociedade Martins Sarmento - Associação Cultural e Recreativa de Conde S. Martinho de Conde - Grupo Coral de Azurém - Casa do Povo S. Torcato Mosteiro - Associação Recreativa Cultural de Airão Santa Maria de Airão - Sociedade Musical de Pevidém - Tuna de Guimarães - Instituição P. Luis Machado - Hoste D. Nuno Bairro do Sol (grupo de teatro)

Asociaciones del ámbito de la Educación: - Associção Pais Escola Eb 2,3 S. Torcato - Associação Para o Desenvolvimento Comunidades Locais - Centro de Educação - Formação - Trovadores do Cano  - Associação Académica Universidade Minho - Cooperativa de Ensino “Àrvore” - Projecto Educação para o Desenvolvimento Casa do Povo de S. Torcato - Alliance Française de Guimarães

Asociaciones de Participación Comunitaria: - Assembleia de Guimarães - AMAVE - Associação de Municípios do Vale do Ave - Sol-do-Ave - Associação Reflexo

* Infraestructuras que ya existen, pero que están en remodelación. ** Infraestructuras en construcción. *** Equipamientos que integran el proyecto “Campurbis”.

[122]

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ANEXO 3 Análisis SWOT Sector Cultural y Creativo Portugués Datos recopilados del estudio de Augusto Mateus: “O Sector Cultural e Criativo em Portugal”, 2010, Ministério da Cultura/GPEARI

Cultura y competitividad

- desafío central para las políticas públicas de dinamización del SCC parece situarse, mucho más en el terreno de las sinergias entre oferta y demanda y entre las actividades creativas y las demás actividades económicas; - débil posicionamiento de las principales regiones industriales en las actividades culturales y creativas indicia dificultades específicas importantes en los procesos de regeneración urbana y restructuración industrial, donde, precisamente, la cultura, la creatividad el conocimiento surgen como factores determinantes en el éxito y sostenibilidad de esos procesos; - utilizan la recualificación y dinamización del patrimonio y la consolidación y desarrollo de la museología y de equipamientos culturales relevantes, como factores de competitividad; - inversión en la recuperación y divulgación del patrimonio y en la creación de estructuras físicas de apoyo a eventos culturales, debe obedecer a una lógica de capitalización de las ventajas competitivas específicas de cada territorio y fundamentar lógicas de diferenciación.

Cultura y cohesión económica y social

- promoción da cohesión territorial exige el desarrollo de alianzas descentralizadas entre varios agentes públicos, privados y sociales; - proyectos de intervención sobre áreas culturales van al encuentro de las “raíces” de los territorios; - la competitividad regional debe conferir al patrimonio edificado un criterio de “movilidad”, relacionándolo con formas de valorización inmateriales.

Cultura e sociedad del conocimiento e información

- producción de contenidos en soporte digital y su distribución en rede, garantiza el acceso a la sociedad mediante la configuración de plataformas digitales; - utilización de nuevas tecnologías al servicio de la cultura induce, en simultaneo, movimientos de recuperación, valorización y divulgación de la memoria y de afirmación cultural en el mundo; - las conexiones que se establecen entre área tecnológica y dominios culturales pueden representar una contribución significativa para la internacionalización de la cultura portuguesa.

Promoción de la competitividad del tejido empresarial del SCC

- fomento de la competitividad del tejido empresarial del SCC debe asumir un papel relevante en las políticas públicas incentivando: proyectos de inversión, de organización y gestión, de desarrollo de capital humano, de innovación y de internacionalización; - necesidad de estructuración de un sistema de incentivos específico basado en el mérito relativo, en la masa crítica y la valía económica de los proyectos, que contemple mecanismos de financiación compartidos; - el fomento de la actividad empresarial del sector cultural e creativo no debe privilegiar la oferta pero, antes, articular de manera estrecha los estímulos sobre la oferta y la demanda.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

[123]

Análisis de las Industrias Creativas en Portugal Datos recopilados del Centro Promotor de Inovação e Negócios (CPIN), datos publicados en 16/02/2011 [http://www.cpin.pt/docs/TrendsCCI_Portugal.pdf]

Administración Pública

Iniciativas sector Privado/Público

[124]

- Mayor apertura de la administración central a las políticas culturales; - Gran énfasis en el e-gobierno y en la desmaterialización de los procesos; - Aumento de los presupuestos de cultura al nivel de las regiones / municipios; - Mayor ocurrencia de cofinanciación con el sector privado; - Promoción y participación en grandes eventos para promover la marca Portugal; - Las administraciones regionales consideran que la inversión en cultura está relacionada con una mejora de vida para los ciudadanos y como consecuencia un uso más diversificado del presupuesto de las industrias creativas; - Se mantiene la tendencia de atribuir gran parte del presupuesto de actividades culturales a la recualificación de equipamientos y de patrimonio.

- Refuerzo de la realización de eventos, tanto nacionales como internacionales, de promoción de las bellas artes, constituyendo una fuente de contenido pedagógico al servicio de la población, con un claro impacto en la economía y en la especialización profesional; - Aumento del mercado de Arte Moderno (más galerías y artistas), en muchos casos existe una tentativa de promover el patrimonio a través de un soporte digital. Según las estadísticas del 2008 del INE66 existen 840 galerías y espacios de exposiciones que han producido 6859 exposiciones con 304850 piezas de un total de 37250 artistas y un total de 8 millones de visitantes, teniendo en media 1173 visitantes por exposición;

Globalización y Innovación

- Las empresas de media digitales, software, moda y multimedia están penetrando en el mercado internacional (España, Reino Unido, Estados Unidos, China). - Existencia de más personal cualificado, con formación específica en gestión cultural. - Desarrollo de recursos intangibles, junto con la substitución del paradigma del consumo por el paradigma de la producción y creatividad. A medida que la producción creativa tiene la capacidad de atraer a empresas y particulares del sector cultural.67

Nuevos comportamientos sociales

- Aumento en la realización de actividades interiores debido al uso de dispositivos tecnológicos (DVDs, Play Station, Wii, etc.) y también aumento del consumo de cine, teatro y espectáculos en vivo (en 2008 estaban registrados 182 salas de cine, con un total de 572 pantallas y 113792 butacas)68; - Se considera que la cultura es transversal, contribuyendo en la economía, turismo, empleo, educación, imagen y cohesión territorial; - Refuerzo de los valores culturales y económicos de las Industrias Creativas con un impacto en la identidad territorial69.

Instituto Nacional de Estatística, “Estatísticas da Cultura”, 2008

Idem Ibidem

idem ibidem

Informe “Estudo Macro-Económico para o desenvolvimento de um cluster das indústrias criativas na Região Norte”, 2009

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ANEXO 4 A OFICINA Organigrama 2010

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ANEXO 5 Cuestionarios y Entrevistas Cuestionario a la institución gestora de la futura Plataforma das Artes e Criatividade* Nombre completo: A Oficina - Centro de Artes e Mesteres Tradicionais de Guimarães, Cooperativa de Interesse Público de Responsabilidade Limitada Figura jurídica: Régie-cooperativa Año de creación: 1994 Tipos de actividad desarrollada: gestión y programación de actividades de Teatro, Música, Danza, Cine, Servicio Educativo, Artesanía, Conferencias y de la Compañía Profesional de Teatro (Teatro Oficina). ¿Cuales son los organismos con representación en la administración de la Oficina? En la Asamblea General: Presidente – Câmara Municipal de Guimarães; Vicepresidente – Jaime Marques; Secretaria – Maria Soledade da Silva Neves En la Dirección: Presidente – Câmara Municipal de Guimarães; Vicepresidente – António Augusto Duarte Xavier; Tesorería – Fernando António Castro Trigo; Secretario – Manuel Ferreira; Vocal – Casa do Povo de Fermentões Y en el Consejo Fiscal: Presidente – Câmara Municipal de Guimarães; Vocal – Taipas Turitermas, CIPR; Vocal – Djalme Alves Silva ¿Hoy en día cual es la misión y visión de la régie cooperativa A Oficina? La misión es la prosecución de la democratización del acceso a la cultura como herramienta de desarrollo integral del individuo. Y la visión el reconocimiento de la importancia de la Cultural en el desarrollo harmonioso del Hombre en cuanto ser social. ¿Y, de que manera definiría los objetivos estratégicos? Dinamización de acciones que contribuyan para el desarrollo cultural y socioeconómico de la comunidad. ¿Cómo se financia la actividad de la Oficina? A través de subvenciones y apoyos de la Câmara Municipal de Guimarães (Ayuntamiento), de la Direcção Geral das Artes (organismo del Ministerio de Cultura) y también de sus ingresos de explotación (aparcamiento, auditorios, salas, taquilla, concesión de espacios de restaurante/café). En los últimos años ha recurrido a algunos programas de financiación europeo como el FEDER – Candidaturas QREN e SACIC. Además del CCVF, la Oficina es responsable por la gestión y programación de otros espacios y eventos de Guimarães ¿Cuáles? La Oficina gestiona directamente los espacios del Centro Cultural Vila Flor, el Espacio Oficina y la Tienda Oficina. Además también organizamos los eventos: Festival Gil Vicente, Conciertos Manta (CCVF), Fiestas de la Ciudad y Gualterianas, Encuentros Internacionales de Música de Guimarães, Festival Guimarães Jazz y GUI Dance – Festival Internacional de Danza Contemporánea En relación a la Plataforma das Artes e Criatividade no se trata de la gestión del espacio. Tenemos la responsabilidad de preparar la apretura del espacio y presentar una propuesta de modelo de gestión. * Cuestionario enviado por correo electrónico en el día 15/05/2011 y respondido por José Bastos (Dirección de A Oficina) en el día 24/05/2011.

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Entrevista Dr.ª Francisca Abreu D.ª Francisca Abreu es la responsable del área de Cultura en el Ayuntamiento Municipal de Guimarães. Entrevista enviada por correo electrónico en el día 29/11/2010 y contestada en el día 06/12/2010. Teniendo en cuenta que la CMG es la entidad responsable por la obra de transformación del antiguo Mercado Municipal en la futura “Plataforma das Artes e Criatividade” me gustaría saber el siguiente: Del punto de vista de las políticas municipales del ámbito cultural, cual es para usted el concepto fundamental de este proyecto? La Plataforma das Artes e Criatividade es un equipamiento cultural centrado en las áreas de la creación artística, la creatividad y industrias creativas, apoyándose en los dominios de la difusión del arte contemporáneo, el puente entre las artes y las nuevas tecnologías, de la formación artística y de la empresarialización del sector. Considera vital la implicación del Ayuntamiento (Câmara Municipal) en el diseño de la estrategia y futuro del programa de la PAC? O piensa que ese papel es únicamente responsabilidad de la Fundação Cidade de Guimarães? La Plataforma das Artes e Criatividade es un proyecto de la Câmara de Municipal de Guimarães, integrado en la candidatura de Guimarães a Capital Europea da Cultura, parte de una política global de ciudad para Guimarães. El Ayuntamiento ha definido las políticas públicas, es autora de este proyecto y del respectivo programa funcional y es responsable por su concretización. Para que la PAC cumpla los objetivos definidos y las metas delineadas, como es su práctica, la Câmara de Guimarães llamará al proyecto las entidades e individualidades más habilitadas y capaces para dar sus mejores contribuciones. Cuales son los objetivos estratégicos del Ayuntamiento en relación a la futura PAC? - Cualificación de las prácticas culturales de la comunidad local; - Desarrollo del mercado cultural local e regional; - Fijación de nuevos recursos humanos cualificados y con competencias en los niveles artísticos y de la creatividad; - Promoción de Guimarães como espacio de cultura y de cohesión social; - Reconversión económica cultural y social de Guimarães. Cree que este equipamiento podrá ser esencial para un cambio en la dinámica (empresarial, cultural y creativa) de la ciudad? Se si, de que manera? Si. Tratase de una infraestructura de soporte a las actividades de base creativa, que privilegiará la creación y la producción, teniendo como pilares la creatividad, el conocimiento y la cultura. Como ya he dicho, la PAC es un proyecto integrante de una política global de la ciudad y como tal debe ser considerada. No puede, porque no lo es, ser considerada como un proyecto aislado y casuístico. La PAC

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se une al Centro Cultural Vila Flor, al AveParK y al CampUrbis, como parte de la regeneración urbana, de la agenda cultural contemporánea, de las políticas de educación y sociales, para, como un todo coherente y fuerte, producir cambios en las dinámicas de Guimarães. Cuales fueron los factores de decisión para seleccionar la ubicación de la PAC? En la candidatura a CEC el dossier hablaba de la rehabilitación de las antiguas fábricas de Couros, pero después han alterado para el antiguo mercado. Que ha cambiado entre el periodo de la candidatura y la ejecución del proyecto? El primer y principal factor fue continuar el proceso de regeneración urbana. La PAC nunca estuvo programado para las fábricas de Couros, pero si para el antiguo Teatro Jordão, que era, en ese momento, propiedad privada. En el momento de la candidatura a los fondos comunitarios para su ejecución no fue posible llegar a acuerdo con los propietarios del Teatro. Para garantir su financiación y, después, su ejecución, habría que decidir y hemos optado por el antiguo mercado, que es propiedad del Municipio. Para la conceptualización de este proyecto tuvieron en mente otras experiencias europeas? Como por ejemplo: Les Halles de Schaerbeek en Bruselas, Hangar en Barcelona o Gasworks en Londres? Si. Estas y otras experiencias europeas de naturaleza similar. Cual es el presupuesto del Ayuntamiento para esta obra? La inversión estimada es de 14,8 millones euros. Este valor incluye el proyecto, la obra y el equipamiento. Cual es la responsabilidad del Ayuntamiento en la futura PAC? (señalar con una X en caso afirmativo y comentar abajo si necesario) Elección del local / edificio a ser rehabilitado

Encargo y adjudicación del proyecto arquitectónico

Gastos relativos a las obras de rehabilitación

Futura manutención del edificio Definición del posicionamiento estratégico

Definición del modelo de gestión y tipo de financiamiento

Definición del modelo jurídico

Búsqueda de alianzas, patrocinadores o mecenas

Diseño del programa *

Contratación del equipo de RRHH

* por “Diseño del programa” se entiende el nivel más operativo de ejecución de la estrategia.

Comentarios adicionales: - La futura manutención del edificio y la Contratación del equipo de RRHH dependen del modelo y de la estructura de gestión escogida. - La búsqueda de alianzas, patrocinadores o mecenas y el diseño del programa son responsabilidades del Ayuntamiento, pero que serón reforzados y coparticipados por la estructura de gestión que será implementada.

“El Mercado de la Creatividad” Diseno de la estrategia de la Plataforma das Artes e Criatividade

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Entrevista Arquitecto Raul Roque Raul Roque es el arquitecto responsable del proyecto de la PAC, del atelier de arquitectura Pitágoras Arquitectos. Entrevista enviada por correo electrónico en el día 29/11/2010 y contestada en el día 07/12/2010. Teniendo en cuenta que el atelier Pitágoras es la entidad responsable por la obra de transformación del antiguo Mercado Municipal en la futura “Plataforma das Artes e Criatividade” (PAC) me gustaría de saber el siguiente: Del punto de vista de las políticas municipales del ámbito cultural, cual es para usted el concepto fundamental de este proyecto? Consultar memoria descriptiva. Para la conceptualización de este proyecto tuvieron en mente otras experiencias europeas? Como por ejemplo: Les Halles de Schaerbeek en Bruselas, Hangar en Barcelona o Gasworks en Londres? Ninguna en especifico. Pero, naturalmente que tenemos en cuenta otras experiencias que ya hemos realizado en otros edificios y proyectos que conocemos. Hubo alguna consulta a especialistas y profesionales del campo artístico y/o de las industrias creativas antes de elaborar el proyecto? El proyecto adviene del programa que incluye todos los conceptos que el dueño de la obra (Ayuntamiento) quería ver contemplados. Los contactos que hemos hecho fueron con el cliente (Ayuntamiento) y con uno de los futuros utilizadores, en este caso, el artistas José de Guimarães. De que forma considera importante preservar la identidad del mercado municipal de manera a preservar la memoria de la ciudad? Consultar memoria descriptiva. Existe una consciencia ecológica en la construcción? En el sentido de reaprovechar materiales del antiguo mercado y de utilización de materiales que a largo plazo sean más eficientes, y que requieran menos dinero para la manutención de los edificios. La preocupación pasa por el tipo de arquitectura que hacemos que, naturalmente tiene eso en cuenta. Pero no es ningún tipo de preocupación “ecológica” especial. Cree que este equipamiento podrá ser esencial para un cambio en la dinámica (empresarial, cultural y creativa) de la ciudad? Se si, de que manera? No lo creo, pero dependerá siempre, y esencialmente, en la capacidad que pueda tener para fomentar y mantener esa dinámica por parte del poder público, y también de las entidades privadas. Creemos que eso dependerá en menor medida de la existencia de infraestructuras mejores o peores, aunque ayuda se son mejores.

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ANEXO 6 DATOS DE LA PLATAFORMA DAS ARTES E CRIATIVIDADE Planta del proyecto

Fuente: Programa funcional del Atelier Arquitectos Pitágoras, página 6.

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Distribuciรณn de los espacios por las รกreas disponibles

Fuente: Programa funcional del Atelier Arquitectos Pitรกgoras, pรกgina 9.

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ANEXO 7 NOTICIAS RELACIONADAS

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