A comunicação na liderança jovem (young leadership communication) by João Braz

A Comunicação na Liderança Jovem

Lisboa, 22 de junho de 2017 João Miguel Moteiro Braz | n.º 218044 | joao_braz96@hotmail.com Ano letivo 2016/2017 | Ciências da Comunicação | Seminário Orientadora: Professora Doutora Raquel Barbosa Ribeiro 1

A Comunicação na Liderança Jovem

IMAGEM DA CAPA: Pressfoto / Freepik

A Comunicação na Liderança Jovem

Índice Introdução................................................................................................................ 5 1. Opções Metodológicas....................................................................................... 6 2. Enquadramento teórico: comunicação nas relações de liderança ........................ 9 2.1. O estudo da comunicação na liderança em Portugal ....................................10 2.2. A comunicação interpessoal na liderança ....................................................11 2.3. Desafios e decisões na comunicação de líderes jovens ...............................13 3. Resultados..........................................................................................................16 3.1. Particularidades da comunicação dos líderes jovens ...................................16 3.2. Estilos de comunicação na liderança jovem .................................................21 2.3 Discussão dos resultados .................................................................................25 Conclusões .............................................................................................................30 Bibliografia ..............................................................................................................32 Apêndices ...............................................................................................................35 Apêndice 1 - Guião de entrevista aos líderes jovens ...........................................35 Apêndice 2 - Guião de entrevista aos investigadores ..........................................35 Apêndice 3 – Exemplos de aplicação de estilos de comunicação PRESENT ......36 Apêndice 4 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 1 ...................36 Apêndice 5 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 2 ...................38 Apêndice 6 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 3 ...................39 Apêndice 7 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 4 ...................41 Apêndice 8 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 5 ...................44 Apêndice 9 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 6 ...................45 Apêndice 10 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 7 .................46 Apêndice 11 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 8 .................49 Apêndice 12 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 9 .................49 Apêndice 13 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 10 ...............50 Apêndice 14 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 11 ...............51 Apêndice 15 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 12 ...............51 Apêndice 16 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 13 ...............52 Apêndice 17 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 14 ...............53 Apêndice 18 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 15 ...............53 Apêndice 19 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 16 ...............54 Apêndice 20 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 17 ...............55

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Apêndice 21 – Análise das respostas dos investigadores à questão 1 ................56 Apêndice 22 – Análise das respostas dos investigadores à questão 2 ................57 Apêndice 23 – Análise das respostas dos investigadores à questão 3 ................58 Apêndice 24 – Análise das respostas dos investigadores à questão 4 ................59 Apêndice 25 – Análise das respostas dos investigadores à questão 5 ................60 Apêndice 26 – Análise das respostas dos investigadores à questão 6 ................61 Apêndice 27 – Análise das respostas dos investigadores à questão 7 ................61

Índice de tabelas Tabela 1 - Líderes jovens entrevistados ................................................................ 8 Tabela 2 - Estilos de comunicação PRESENT ...................................................... 8 Tabela 3 - Desafios enfrentados pelos líderes jovens ...........................................14 Tabela 4 – Comunicação não verbal dos líderes entrevistados ............................20 Tabela 5 – Estilos de comunicação usados pelos líderes entrevistados ...............22 Tabela 6 – Opinião dos investigadores sobre a eficácia e a utilização dos estilos de comunicação PRESENT na liderança jovem ...................................................................23

Índice de figuras Figura 1 – Principais desafios identificados pelos líderes jovens nas entrevistas .17 Figura 2 - Particularidades da comunicação dos líderes entrevistados .................18

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Introdução Esta investigação aborda a comunicação de jovens no exercício da liderança. Os principais objetivos são conhecer estilos de comunicação dos jovens enquanto líderes e perceber quais desses estilos têm maior eficácia relativa para os jovens líderes atingirem os seus objetivos através dos liderados. A juventude – definida pela Organização das Nações Unidas como o período entre os 15 e os 24 anos, correspondente à transição da infância para a idade adulta – é o tempo de maior aptidão para investir no desenvolvimento de competências pessoais, como a comunicação e a liderança (Andreola & Petry, 2011). Um líder bem preparado para comunicar é o trunfo para enfrentar todos os desafios de uma organização (Lawrence, 2015). Embora sendo difícil quantificar com exatidão quantos líderes jovens haverá em Portugal, podemos notar a sua importância em diferentes áreas de atividade. Por exemplo, estão registadas no Instituto Português do Desporto e da Juventude (IPDJ) 1 130 associações juvenis (ou seja, as que têm mais de 75% de membros com idade máxima de 30 anos, excetuando as associações socioprofissionais cujo máximo é 35 anos, segundo a lei n. 23/2006 de 23 de junho, artigo 3.º). O autor desta investigação exerceu um cargo de liderança numa organização estudantil. A dificuldade em perceber como comunicar com os seus seguidores, a necessidade de comunicar de forma eficaz e a adequação do estilo de liderança às necessidades e motivações da equipa levaram à realização desta investigação. A comunicação interpessoal é um processo recíproco, interativo e dinâmico, constituído por variáveis cognitivas, culturais e emotivas que influenciam a sua transmissão e receção (Arnold & Boggs, 2015). A liderança é o processo de influenciar os outros a compreender e concordar sobre o que é preciso ser feito e como fazê-lo. Tem como fim facilitar os esforços individuais e coletivos de um grupo para alcançar objetivos comuns (Yukl, 2010, p. 26). Os estudos sobre liderança têm quatro abordagens distintas: traços (atributos do líder), comportamentais, influência-poder e situacionais (contexto). Pode-se definir outro grupo de abordagens que reúnem algumas das referidas. A liderança participativa tem que ver com o empoderamento dos seguidores, mas também com o comportamento do líder. A liderança carismática e transformacional visa explicar quais os atributos ou comportamentos do líder que levam à concretização dos objetivos da organização. A liderança das decisões de grupo diz respeito a variáveis, condições e/ou comportamentos dos seguidores e do líder que influenciam a tomada de decisões (Rego, 1998). No entanto, há ainda escassez de informação relativamente a estas abordagens à liderança quando os protagonistas são jovens. Por conseguinte, definiu-se a seguinte 5

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pergunta de partida: “quais os estilos de comunicação mais eficazes para os jovens líderes atingirem os seus objetivos através dos seus liderados?” Este relatório de investigação organiza-se em quatro pontos. O primeiro ponto é referente às opções metodológicas tomadas para esta investigação. Seguidamente, faz-se um enquadramento teórico acerca da comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens, segmentado em três pontos. O ponto 2.1. – o estudo da comunicação na liderança em Portugal – compreende uma revisão da literatura de teses de doutoramento e dissertações de mestrado portuguesas que investigam a comunicação na liderança. O ponto 2.2. – a comunicação interpessoal na liderança – inclui uma revisão bibliográfica multidisciplinar de livros e artigos científicos internacionais sobre comunicação interpessoal e liderança de equipas. No ponto 2.3. – desafios e decisões na comunicação de líderes jovens – faz-se uma revisão bibliográfica de artigos publicados em revistas científicas sobre a comunicação dos jovens enquanto líderes de equipas. No ponto 3 apresentam-se os resultados recolhidos e faz-se a sua análise. No ponto 4 procede-se à discussão dos resultados recorrentes da investigação empírica. Por fim, são apresentadas as conclusões deste estudo, à luz dos resultados obtidos. 1. Opções Metodológicas Esta investigação tem como pergunta de partida quais os estilos de comunicação mais eficazes para os jovens líderes atingirem os seus objetivos através dos seus liderados?” Os objetivos gerais são conhecer os estilos de comunicação dos jovens enquanto líderes e perceber que estilos têm maior eficácia relativa. Para responder à pergunta de partida, foram ainda definidos quatro objetivos específicos: 1. Conhecer diferentes estilos de comunicação na liderança; 2. Identificar se há particularidades da comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes mais velhos; 3. Compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados; 4. Investigar as preferências de líderes jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus liderados. Para desenvolver este projeto recorreu-se ao método qualitativo, uma vez que permite explorar, perceber e descrever as experiências dos participantes, produzindo teoria a partir das informações recolhidas (Daymon & Holloway, 2010). A entrevista semiestruturada foi a técnica utilizada para atingir os objetivos propostos. 6

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A revisão da literatura tem como fontes teses de doutoramento, dissertações de mestrado, livros e artigos científicos. As revistas científicas onde foram publicados os artigos investigados, bem como as áreas de estudo das teses e dissertações analisadas compreendem diversos temas - comunicação, gestão, recursos humanos, educação, liderança e psicologia -, o que comprova a multidisciplinariedade desta investigação. A revisão bibliográfica permitiu responder a três objetivos, nomeadamente, conhecer diferentes estilos de comunicação na liderança, identificar se há particularidades da comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes mais velhos e compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados. A revisão foi desenvolvida entre setembro e dezembro de 2016. As teses e dissertações foram pesquisadas online no Repositório Científico de Acesso Aberto de Portugal (www.rcaap.pt), através das palavras-chave “liderança”, “líder” e/ou “comunicação”. Inicialmente limitou-se a pesquisa ao período entre 2012 e 2016 e, posteriormente, para satisfazer as necessidades de informação, estendeu-se este período até 2007. Na plataforma online Google Scholar (www.scholar.google.pt), fez-se a pesquisa de artigos científicos, através de várias combinações das seguintes palavras e expressões: “leadership”, “leader”, “leadership styles”, “communication”, “communication style”, “language”, “young”, “student”. Os artigos científicos analisados foram publicados entre 2011 e 2016 e apenas um em 2004, o que permitiu descobrir os estudos mais recentes e mais importantes na área da comunicação na liderança. As entrevistas consistem na aplicação de processos de comunicação, através de uma relação de confiança, que possibilitam selecionar informações fidedignas e elementos de reflexão ricos e verdadeiros (Espírito Santo, 2015). Recorre-se a esta técnica para responder aos objetivos de identificar as particularidades da comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes mais velhos, de compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados e de investigar as preferências de líderes jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus liderados. Desta forma, foram entrevistados presencialmente cinco líderes jovens de diferentes áreas de atividade (tabela 1) sobre os estilos de comunicação que usam nas relações com as suas equipas. O guião de entrevista aos líderes jovens pode ser consultado no apêndice 1.

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Tabela 1 - Líderes jovens entrevistados Nome

Flávio Nunes (FN)

Francisco Guimarães (FG)

João Louro (JL)

Flávio Silva (FS)

Sofia Domingues (SD)

Idade

23 anos

20 anos

22 anos

26 anos

20 anos

Área

Media

Desporto

Política

Teatro

Associativismo

Cargo

Diretor

Treinador

Presidente

Encenador

Presidente

Organização

Tomar TV

Sociedade União 1.º Dezembro

Juventude Social Democrata de Setúbal

Teatro Maria Vitória

Associação de Estudantes do ISCSP

Experiência de liderança

4 anos

5 anos

3 anos

1 ano

Data entrevista

20/04/2017

04/04/2017

10/05/2017

29/03/2017

Local entrevista

Santos

(email)

ISCSP

Elaboração própria

Para além das entrevistas a líderes jovens, realizaram-se foram entrevistados dois especialistas em liderança: os professores Patrícia Palma e Miguel Lopes, nos dias 10 e 22 de maio, respetivamente. As entrevistas a estes investigadores permitiram conhecer os entraves e as vantagens dos líderes jovens e discutir os estilos de comunicação mais adequados para estes líderes. O guião de entrevista aos investigadores pode ser consultado no apêndice 2. Os estilos de comunicação aplicados têm como base uma investigação sobre o conteúdo e as dimensões dos estilos de comunicação (De Vries, Bakker-Pieper, Siberg, Gameren & Vlug, 2009), muito recorrentes em estudos sobre liderança (tabela 2). Tabela 2 - Estilos de comunicação PRESENT Estilo de comunicação

Caraterísticas do comunicador

Preciso

Conciso, claro, eficiente e profissional

Reflexivo

Envolvente, analítico e filosófico

Expressivo

Falador, seguro, energético e eloquente

Solidário

Entusiasta, cooperante e estimulante

Tenso

Triste, raivoso e irritável

Simpático

Amigável, acrítico, modesto e alegre

Ameaçador

Abusador, assustador e enganador

Elaborado a partir de De Vries, Bakker-Pieper, Siberg, Gameren e Vlug (2009).

A partir destes estilos representados pela sigla PRESENT (Preciseness, Reflectiveness,

Expressiveness,

Supportiveness,

Emotionality,

Niceness,

Threateningness), foi elaborada uma tabela com situações práticas de liderança, nas quais

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estes estilos são aplicados (apêndice 3). Esta tabela foi utilizada durante as entrevistas para esclarecer os entrevistados sobre os estilos de comunicação em estudo. A precisão é uma variável importante nos estudos sobre comunicação interpessoal, pois a sua perceção cria credibilidade. O estilo solidário é importante para verificar a abertura do grupo à participação do líder nas tarefas. A expressividade sugere que a dominância interpessoal está no domínio do estilo de comunicação, porque traduz uma dinâmica de confiança e conforto. Por fim, o estilo ameaçador compreende mensagens que põem em causa o caráter e a competência do interlocutor (De Vries et al., 2009). Para analisar os dados recolhidos através das entrevistas, recorreu-se à análise de conteúdo às respostas dos cinco líderes e dos dois investigadores. A análise de conteúdo permite examinar informações ou conteúdo em material escrito ou simbólico (Neuman, 2006, p. 20). Esta técnica possibilita descobrir recursos no conteúdo de grandes quantidades de material que, de outra forma, poderiam passar despercebidas (Neuman, 2006, p. 21). Assim, a informação das entrevistas foi organizada em tabelas. Cada tabela corresponde a uma pergunta e compreende as respostas dos cinco entrevistados, no caso da entrevista a líderes, ou dos dois entrevistados, no caso da entrevista a investigadores. A partir de uma leitura flutuante foram selecionados os principais indicadores de cada resposta, que se encontram numa coluna específica ao lado das respetivas respostas (apêndices 4 a 27). 2. Enquadramento teórico: comunicação nas relações de liderança A liderança é o processo pelo qual alguém exerce influência sobre outras pessoas para orientar, estruturar e facilitar atividades num grupo ou organização (Yukl, 2010, p.20). A liderança envolve a combinação de várias competências pessoais do líder, que podem ser organizadas em três categorias: aptidões técnicas, aptidões conceptuais e aptidões interpessoais. A primeira categoria tem que ver com o conhecimento sobre métodos e processos para desenvolver determinadas ações e a habilidade para selecionar e empregar ferramentas nessas ações. A categoria das aptidões conceptuais compreende habilidades como o raciocínio lógico, a criatividade, a resolução e identificação de problemas e o reconhecimento de oportunidades. Por último, as aptidões interpessoais dizem respeito ao conhecimento acerca do comportamento humano, à criação de empatia, à sensibilidade social, ao estabelecimento de relações de cooperação e à habilidade para comunicar clara e eficazmente (Yukl, 2010, p.44). Portanto, a comunicação na liderança desenvolve-se a partir das aptidões interpessoais dos líderes, com o objetivo de transmitir

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mensagens aos seguidores, persuadindo-os a cumprir os objetivos estabelecidos pelo líder, através de um discurso fluido e convincente. 2.1. O estudo da comunicação na liderança em Portugal Foram analisados cinco dissertações de mestrado e uma tese de doutoramento portuguesas com estudos sobre a comunicação na liderança. Rodrigues (2014) analisa caraterísticas físicas, aspetos comportamentais, linguísticos e simbólicos dos líderes para perceber a influência da comunicação não verbal no processo de persuasão, numa dissertação de mestrado em Comunicação Social defendida no Instituto de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa. Através de entrevistas a investigadores e a líderes empresariais e a análise de conteúdo, conclui que as ferramentas de comunicação não verbal mais valorizadas são a voz (firmeza, entoação, inflexões), o olhar (brilhante, vivo) e a expressão facial (sorriso, simpatia). Há duas dissertações de mestrado em Ciências da Comunicação defendidas na Universidade Católica Portuguesa que abordam a temática da liderança. Abecassis (2015) estudou o poder do storytelling na comunicação dos líderes empresariais, recorrendo a entrevistas semidiretivas a líderes de empresas. O autor concluiu que contar histórias é uma ferramenta de comunicação capaz de captar a atenção e motivar uma equipa e sugere a implementação do storytelling na estratégia global das empresas, como forma de transmitir os valores e a missão das mesmas. Rosado (2015) analisou a forma como a comunicação entre líderes e liderados se reflete na relação. Através de entrevistas, percebeu que a assertividade, a clareza e a transparência da comunicação ditam uma boa relação profissional. Olim (2012) investigou, numa dissertação de mestrado em Gestão de Serviços de Saúde defendida no Instituto Universitário de Lisboa, a qualidade da voz como atributo de uma liderança carismática, isto é, a capacidade de os líderes inspirarem os seus seguidores através de um discurso apelativo. Os resultados obtidos através de entrevistas e análise vocal mostraram que a perceção de carisma de um líder é mais elevada após este ser submetido a um programa de treino em técnica vocal e que uma melhor qualidade da voz do líder provoca uma emoção positiva dos subordinados. Martins (2013) na tese de doutoramento em Ciências da Comunicação que defendeu na Faculdade de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa estudou a representação mediática das lideranças de Maria de Lourdes Pintasilgo e de Manuela Ferreira Leite, através de análise de conteúdo a peças informativas e opinativas de três jornais generalistas portugueses e entrevistas a membros das equipas destas políticas. Caracteriza Ferreira leite como dura, inflexível, assertiva e agressiva. Segue um 10

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modelo autocrático e diretivo. É considerada competente, mas em termos comunicacionais falha na vertente não-verbal. Por outro lado, Pintassilgo é apresentada como “descentralizada, dialogante, cooperativa, não hierárquica ou autoritária” (Martins, 2013, p. 311) e a autora elogia a sua capacidade de comunicar e de se relacionar com alegria e abertura. A imprensa considerava-a um arquétipo de liderança feminino. Segue o modelo de liderança transacional e transformativo. Camões

(2007),

na sua

dissertação

mestrado

Comportamento

Organizacional defendida no Instituto Superior de Psicologia Aplicada, estudou a utilização do email por parte dos gestores com vista a influenciar as práticas quotidianas, analisando um conjunto de mensagens de email. A investigação concluiu que os gestores gerem a informação dos emails e ressalvou a importância da interpretação das mensagens enviadas. O autor defende que os gestores filtram a informação, expandem significado e configuram-na consoante os seus objetivos. 2.2. A comunicação interpessoal na liderança A comunicação do líder com os colaboradores promove boas relações entre eles, que melhoram o trabalho de equipa e, consequentemente, aumentam a produtividade da organização. Deste modo, os seguidores colaboram nos processos de decisão e na política de alocação de recursos e, também, são mais criativos e inovadores (Solaja, Idowu & James, 2016). A comunicação inspiradora e motivacional dos líderes explica a relação entre a eficácia da organização e a liderança carismática (Boies, Fiset & Gill, 2015). A liderança é relacionada, frequentemente, ao conceito de influência, mas quando é associada ao poder, tende a ser interpretada de forma negativa e repressiva. No entanto, a comunicação na liderança é, inerentemente, baseada no poder, uma vez que, mais que uma posição na hierarquia, a comunicação na liderança é uma função com a capacidade para gerir tensões (Fairhurst & Connaughton., 2014). Os líderes com traços de personalidade adequados tendem a adotar estilos de comunicação mais eficientes e mais eficazes na relação com os seus seguidores. Os estilos de comunicação e traços de personalidade apropriados promovem elevados níveis de

comprometimento

organizacional,

satisfação,

bom

ambiente,

produção

conhecimento, responsabilidade e um comportamento positivo por parte da equipa, que pode aumentar a produtividade (Solaja et al., 2016). Estamos perante uma visão transmissional da comunicação, pois pretende-se relacionar a comunicação na liderança com variáveis relacionais e cognitivas (Fairhurst et al., 2014).

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Os estilos de comunicação simpático e aberto têm impacto positivo na produtividade, pois esses líderes compreendem melhor os subordinados e são apoiados por eles. Estes fatores diminuem o stress no local de trabalho e possibilitam uma maior cooperação entre os colaboradores, contribuindo também para a rentabilidade da organização (Solaja et al., 2016). Os líderes devem assumir um estilo de comunicação aberto, que possibilita aos colaboradores comunicar os seus objetivos e sugestões sobre como melhorar a produtividade da equipa. Assim sendo, dá-se um aumento da criatividade, do sentido de pertença e da responsabilidade, que trazem inovação e desenvolvimento à organização (Solaja et al., 2016). Este estilo de comunicação é comum aos líderes carismáticos, que recorrem à motivação e à estimulação intelectual para apelar à criatividade e à participação do grupo (Boies et al., 2015). Os comportamentos de estimulação intelectual ou motivação dos líderes desencadeiam processos de comunicação entre os colaboradores que criam um clima de confiança. Desta forma, verifica-se que a equipa tem um desempenho elevado, porque os seguidores confiam no líder e nos colegas. As equipas cujos líderes usam a estimulação intelectual têm ideias mais criativas e úteis. Por outro lado, os grupos que são motivados e inspirados pelo líder têm um bom desempenho, porque cometem menos erros que as equipas submetidas à estimulação intelectual (Boies et al., 2015). Os líderes devem criar e comunicar aos seguidores a visão estratégica da organização. A visão estratégica é um modelo mental coletivo que interpreta e dá direção, significado e valores positivos aos atores internos e externos da organização. Ao transmitir esta visão, o líder mostra respeito e compaixão por todas as partes interessadas e promove o bem-estar comum (Mayfield, Mayfield & Sharbrough, 2015, p. 107). A linguagem motivacional inclui a maioria das formas de linguagem oral dos líderes de topo e envolve apenas a orientação da comunicação entre líder e partes interessadas, que dão feedback ao líder (Mayfield et al., 2015, p. 111). A visão estratégica deve integrar de forma adaptada as dimensões da linguagem motivacional: linguagem orientadora, linguagem empática e linguagem criadora de sentido. Estas três dimensões relacionam-se positivamente com a tomada efetiva de decisões pelos colaboradores. Portanto, a comunicação da visão estratégia protagonizada pelo líder aumenta a autonomia dos seguidores, porque promove a tomada de decisões por parte deles (Mayfield & Mayfield, 2016). A linguagem para a criação de significado tem que ver com o enquadramento e a identificação do discurso, bem como com a estética da liderança - carisma, visão, sinais 12

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não verbais e emoção do líder (Fairhurst et al., 2014). Portanto, permite a clarificação de modelos mentais partilhados, de futuras orientações positivas e da importância dos colaboradores. A linguagem de orientação evita a ambiguidade e explica os objetivos e recompensas da organização. A linguagem empática dos líderes também melhora a comunicação da visão estratégica, pois valoriza a organização e sensibiliza os intervenientes internos e externos (Mayfield et al., 2015, pp.108-111). Todos os líderes devem usar a linguagem motivacional para comunicar a visão estratégica a toda a organização. No entanto, os comportamentos dos líderes devem ser sempre congruentes com a sua linguagem oral, especialmente quando os líderes são modelos a seguir. A adoção da linguagem motivacional aumenta o desempenho e motivação dos colaboradores e melhora as relações laborais e a qualidade de vida no trabalho. Externamente, melhora as relações com os intervenientes externos e melhora a reputação da organização (Mayfield et al., 2015, pp. 111-115). 2.3. Desafios e decisões na comunicação de líderes jovens A Organização das Nações Unidas (ONU) considera jovem uma pessoa que está entre a idade do fim da escolaridade obrigatória e a de encontrar o primeiro emprego. Assim sendo, a ONU define a juventude como o período entre os 15 e os 24 anos, inclusive. Por outro lado, o Eurostat (2015, p.18) estende este período até aos 29 anos. Em Portugal há 1 667 465 pessoas entre os 15 e os 29 anos de idade, inclusive, o que corresponde a 16% da população residente (PORDATA, 2015). Sabe-se que estão registadas no Instituto Português do Desporto e da Juventude (IPDJ) 1 130 associações juvenis. As juventudes partidárias são equiparadas a associações juvenis. Em Portugal, há quatro juventudes partidárias subordinadas a partidos políticos: a Juventude Socialista (JS), a Juventude Social Democrata (JSD), a Juventude Popular e a Juventude Comunista Portuguesa. A JSD e a JS são as maiores do país e têm, respetivamente, 314 e 254 líderes nas suas estruturas. Há 6 201 treinadores desportivos com até 30 anos de idade, que possuem o título profissional atribuído pelo Instituto Português do Desporto e da Juventude (IPDJ). No caso particular da liderança jovem, existem três investigações relevantes sobre esta matéria. Lolli (2013) investigou as competências comunicacionais dos líderes jovens na área da hotelaria. Benjamin e O’Reilly (2011) estudaram os desafios enfrentados por líderes jovens pós-graduados em gestão de empresas (MBA). Oshagbemi (2004) estudou a influência da idade na liderança e no comportamento dos líderes. Antes de entrarem no mercado a liderar equipas, os líderes jovens não compreendem o seu papel e o significado de ser eficaz e bem-sucedido. O conceito de liderança é interiorizado lentamente pelos líderes ao longo da carreira (Benjamin & O’Reilly, 13

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2011). Os líderes jovens atribuem uma elevada importância à comunicação interpessoal. No entanto, não têm a preparação necessária “para ter uma comunicação competente com os colaboradores” (Lolli, 2013, p.297). Assim sendo, os desafios enfrentados pelos líderes jovens podem ser agrupados em quatro categorias: gerir e motivar os seguidores, gerir as relações entre colaboradores e outros líderes, desenvolver uma mentalidade de liderança e lidar com contratempos e deceções, tal como é apresentado na tabela 3: Tabela 3 - Desafios enfrentados pelos líderes jovens Gerir e motivar seguidores

Compreender que os outros têm diferentes valores e motivos Valorizar os jogadores B e C e não apenas jogadores A Ouvir os outros, em vez de só resolver problemas Criar credibilidade, sobretudo se os subordinados forem mais experientes Clarificar qual o valor acrescentado do líder Lidar com funcionários ineficazes Lidar com colaboradores de primeira linha Fazer comentários claros Estabelecer claramente expectativas Gerir situações de confronto com os colaboradores

Gerir

relações

entre

colaboradores e outros líderes

Reconhecer a importância do processo e do conteúdo das relações Admitir que a equipa pode ser diversificada Resolver as disparidades existentes com outro líder Compreender as prioridades dos outros Equilibrar a concorrência e a cooperação entre colaboradores Reconhecer que os conflitos entre colegas comprometem todos os envolvidos, independentemente de quem está certo

Desenvolver uma mentalidade

Entender que a habilidade e o esforço individuais da equipa são o

de liderança

sucesso do líder Solucionar problemas, não basta identificá-los Desenvolver a equipa Ser determinado Obter satisfação com o sucesso dos outros Assumir que os colaboradores têm valores e motivações diferentes

Lidar

com

deceções

contratempos

Manter o equilíbrio e a compostura sob pressão Valorizar a reação a um contratempo Dominar as situações Equilibrar as imposições do trabalho e pessoais

Elaborado a partir de Benjamin e O’Reilly (2011, p. 459) e Lolli (2013)

A comunicação na liderança tem como fim influenciar ações na equipa, através das ações do líder (Fairhurst et al., 2014). Assim, os líderes jovens devem adequar a sua comunicação de modo a fazer face aos desafios com que se deparam. Por exemplo, um dos problemas surge quando o jovem líder assume a priori que os colaboradores partilham 14

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as suas motivações e seus valores. Neste caso a solução é adotar um estilo de comunicação atento e aberto, valorizando o feedback da equipa, sem produzir juízos de valor, escutando e criando empatia para promover a confiança (Benjamin & O’Reilly, 2011; Solaja et al., 2016). O feedback deve ser valorizado para estimular os colaboradores a atingir os objetivos definidos (Mayfield et al., 2015, p.110). Quando existem trabalhadores com um desempenho insatisfatório, o líder deve tentar falar rapidamente com eles sobre o seu trabalho, sem ser redundante, assumindo um estilo de comunicação preciso confiança (Benjamin & O’Reilly, 2011; Solaja et al., 2016). O contexto socioeconómico é uma barreira à comunicação dos líderes jovens, quando não são credíveis e respeitados pelos colaboradores mais velhos (Lolli, 2013). Os líderes jovens sentem dificuldades em motivar as equipas e em cooperar com os colaboradores, porque existe a perceção de que se preocupam mais com os próprios interesses do que com os interesses do grupo. Eles sentem-se responsáveis pelos erros e pela indiferença da sua equipa, porque nem sempre partilham os mesmos valores e ambições. Para resolver estes problemas os jovens esforçam-se para compreender as necessidades e motivações individuais das pessoas. Assim, a equipa tende a assumir a responsabilidade pelos resultados do grupo (Benjamin & O’Reilly, 2011). Quando os colaboradores mostram pouco entusiasmo, não seguem as orientações ou quando saem da equipa, os líderes jovens sentem-se impotentes e vitimizados. Mas quando percebem que o poder e o sucesso do líder advêm da capacidade de ajudar os colaboradores a serem mais eficazes e estarem mais satisfeitos com o trabalho, as interações com os subordinados e com os pares tornam-se mais colaborativa e menos competitiva. Deste modo, o líder retoma o controlo do grupo e já não se sente vítima dos erros da equipa. Sente-se responsável pela evolução dos colaboradores, que são avaliados em vez de julgados (Benjamin & O’Reilly, 2011). Os líderes mais velhos consultam mais frequentemente os subordinados e promovem mais a participação da equipa, relativamente aos líderes mais jovens. Em termos de orientação da equipa e de delegação de tarefas não há diferenças significativas quando a idade dos líderes é díspar (Oshagbemi, 2004). As relações de liderança protagonizadas por jovens têm dois objetivos: destacar-se dos outros líderes ou gestores e ajudar os seus subordinados a se destacarem. Quando os jovens líderes pensam na liderança a partir da equipa e não do “eu”, tendem a controlar melhor as emoções e a desenvolver as relações laborais. Isto é especialmente importante em momentos de elevado stress, porque os líderes tendem a recorrer menos à sua inteligência e mais à sua experiência. Como normalmente a experiência é reduzida, os 15

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jovens devem antecipar-se e preparar-se para momentos de tensão, usando as suas capacidades cognitivas e analíticas mais eficazmente (Benjamin & O’Reilly, 2011). Os momentos de transição de liderança têm grande potencial, mas acarretam grandes riscos para as organizações. Implicam mudanças na estrutura e a defesa de valores e interesses pessoais. Os jovens quando assumem um novo cargo desenvolvem a resiliência e a maturidade profissional, bem como autoconfiança e credibilidade (Benjamin & O’Reilly, 2011). Para que os líderes jovens tenham uma comunicação clara e eficaz que envolva os colaboradores de uma forma personalizada, sincera, motivacional e dinâmica devem treinar as competências da comunicação interpessoal durante o período de formação (Lolli, 2013). A formação académica e profissional não pode apenas ensinar as habilidades, atitudes e conhecimentos necessários para formar líderes eficazes. Deve também apresentar e explicar como comunicar e reagir em situações reais de trabalho (Benjamin & O’Reilly, 2011; Lolli, 2013). 3. Resultados Neste ponto, é feita uma descrição e análise dos resultados obtidos, através de entrevistas e, posterior, análise de conteúdo. Por conseguinte, a exposição da informação está organizada em dois pontos. No primeiro ponto “Particularidades da comunicação dos líderes jovens”, apresentam-se os dados que permitem responder ao objetivo número 2: identificar se há particularidades da comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes mais velhos. No segundo ponto “Estilos de comunicação na liderança jovem” estão patentes os dados correspondentes ao objetivo 3 e 4: compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados e investigar as preferências de líderes jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus liderados, respetivamente. 3.1. Particularidades da comunicação dos líderes jovens Os líderes jovens entrevistados revelaram que os principais desafios que os jovens enfrentam para ocuparem cargos de liderança são provar que são merecedores do cargo que ocupam e serem credíveis (apêndice 6), tal como está representado na figura 1. Flávio Silva, encenador de teatro, e João Louro, Presidente da JSD Distrital de Setúbal, acreditam que é atribuída menos credibilidade aos jovens e que isso é um entrave para assumir uma liderança (apêndice 6). Flávio Nunes, diretor da Tomar TV, afirma que

A Comunicação na Liderança Jovem

“os mais velhos não nos veem como líderes” e que se sente obrigado a “provar que realmente conseguimos” (apêndice 6). Na mesma linha, o treinador de futebol Francisco Guimarães diz para ser líder “temos de mostrar quem somos”, “mostrar o nosso conhecimento” e “mostrar o que já fizemos” (apêndice 6). Flávio Silva crê que a comunicação ajuda a afirmar-se como líder, se se conseguir passar informação às pessoas mais resistentes sem lha impor (apêndice 6). A falta de experiência (FG e FS), a falta de confiança (FG) e a falta de maturidade (Sofia Domingues, Presidente da Associação de Estudantes do ISCSP) são os principais entraves à liderança jovem apontados pelos entrevistados (apêndice 6). Figura 1 – Principais desafios identificados pelos líderes jovens nas entrevistas • Convencer os mais velhos • Jovens têm menos credibilidade

Flávio Silva

• Não são vistos como líderes • Provar que conseguem

• Mostrar quem somos, o que sabemos e o que fazemos • Falta de experiência • Desconfiança

Flávio Nunes

Francisco Guimarães

• Jovens têm credibilidade

João Louro

menos

• Manter uma vida equilibrada • Os jovens têm menos maturidade • Lidar com seguidores mais velhos

Sofia Domingues Elaboração própria

O investigador Miguel Lopes acredita que a juventude é a altura ideal para “arriscar e desafiar o status de quem está mais acomodado” (apêndice 25). Acrescenta ainda que a maior vantagem da juventude é estarem menos presos, têm uma maior latitude de ação. No entanto, salienta que os jovens são rebeldes por natureza, mas que têm de equilibrar essa rebeldia - “nós queremos sangue novo”, mas isso pode ser desconfortável (apêndice 27). Patrícia Palma refere que os jovens devem ser integrados nas organizações e “aprender em conjunto com os mais velhos” (apêndice 26). Miguel Lopes defende que o estilo de liderança carismático é o que está mais relacionado com a liderança jovem. “O carismático é um tipo doido, mas se correr bem ele

A Comunicação na Liderança Jovem

é um special one” (apêndice 25). Porém, “o excesso de irreverência pode ser disfuncional”, se o líder não agir de acordo com a cultura da organização (apêndice 26). Patrícia Palma afirma que “os jovens procuram trabalhar para uma causa” (apêndice 25). Assim sendo, os líderes jovens que dirigem equipas também jovens “não se podem esquecer que são pessoas que pensam como eles” e, por isso, devem procurar “ter impacto e sentir utilidade” no trabalho com o grupo (apêndice 25). A investigadora considera que a grande vantagem dos jovens em relação aos líderes mais velhos é a preparação e disponibilidade para utilizar as tecnologias de informação e comunicação, como o Skype, por exemplo (apêndice 26). Por outro lado, refere que os jovens têm dificuldades em reconhecer os seus erros: “não engolem sapos” (apêndice 25). As principais particularidades da comunicação apontadas pelos líderes jovens são preparar previamente comunicações públicas, definir um tom de comunicação formal ou informal, conforme a ocasião, e ouvir os comentários da equipa para a conhecer melhor (apêndice 7). Os cinco líderes entrevistados indicaram alguns pormenores da comunicação que estabelecem com as equipas que lideram, conforme sugere o esquema da figura 2. Figura 2 - Particularidades da comunicação dos líderes entrevistados •Dizer asneiras •Pensa no que comunica em situações pontuais •Criar consciência de grupo •Postura profissional •Mais brando com os técnicos •Impaciente •Gosta de receber feedback •Comunicar, sem impor informação •Ser um exemplo Flávio Silva

• Falar com as costas direitas • Atenção ao tom de voz • Olhar nos olhos • Criar distanciamento • Postura profissional • Mais impacto, com menos recursos

• Conhecer a equipa e suas necessidades • Personalizar a comunicação a cada seguidor • Voz alta e assertiva em jogo • Gesticular em jogo • Avaliar o que dizer em palestras • Ser audaz • Influenciar • Lidar com as emoções

Flávio Nunes

Francisco Guimarães

• Preocupações com os gestos • Adaptar o tom de voz • Falar assertivamente • Postura firme • Tornar-se credível • Saber ouvir • Dar voz • Facilidade em comunicar com jovens

João Louro

• Comunicação informal com a equipa • Avalia o que dizer em público • Falar com clareza • Ouvir a equipa • Falar com calma • Transmitir confiança • Ser transparente • Dar-se a conhecer Sofia Domingues

Elaboração própria

A maioria dos entrevistados define um tom para a comunicação que estabelece com a equipa. Flávio Silva e Flávio Nunes manter uma comunicação formal com as suas equipas. Por outro lado, Sofia Domingues opta por uma comunicação informal na Associação de Estudantes que dirige: “a minha equipa vai para uma reunião falar comigo da mesma maneira que falaria num jantar” (apêndice 7). Já o encenador Flávio Silva diz que “quando estou a trabalhar assumo uma postura mais distante dessa parte mais

A Comunicação na Liderança Jovem

pessoal”. Flávio Nunes também cria esse distanciamento na Tomar TV: “agora não é para brincar, é para trabalhar” (apêndice 7). Um ponto que quatro líderes referiram tem que ver com o feedback que recebem liderados. Flávio Silva admite que gosta de receber feedback dos atores e técnicos em relação à sua liderança “para poder crescer e adaptar-me” (apêndice 8). Por outro lado, Flávio Nunes diz que comentar o papel do líder “não é uma coisa que nós (Tomar TV) demos relevância” (apêndice 8). Em relação à tomada de decisões, Sofia Domingues realça que é importante “receber os inputs de toda a gente, não começar a decidir sozinho, mas a palavra final é do líder” (apêndice 8). Também João Louro diz que está sempre “aberto a receber opiniões” dos seus colegas (apêndice 8). Três líderes afirmaram que têm mais atenção à comunicação que produzem quando preparam um discurso em público ou uma palestra para a equipa. No teatro, Flávio Silva esclarece que “se for uma coisa prevista, claro que penso nas ideias que quero passar e como fazê-las chegar de forma entendível” (apêndice 7). Francisco Guimarães admite que durante os jogos tem uma comunicação ativa e espontânea, mas “em palestras já avalio muito do que necessitamos enquanto equipa” (apêndice 7). Sofia Domingues revela, também, que “todas as palavras são muito ponderadas” em Encontros de Direções Associativas, reuniões com a Associação Académica ou com a Reitoria e em Assembleias Gerais (apêndice 7). Flávio Silva acredita que “o melhor é tu tentares sempre ser o tipo de grupo que queres ter” (apêndice 20), ou seja, o líder deve transparecer na sua comunicação aquilo que quer para a equipa e criar uma “consciência de grupo” (apêndice 7). Francisco Guimarães aposta na personalização da comunicação quando fala individualmente com os jogadores e realça a importância de conhecer o público-alvo da comunicação: “temos de perceber o que a equipa precisa em cada momento” (apêndice 7). João Louro afiança que “um líder jovem tem maior facilidade em lidar com os mais jovens e uma maior dificuldade para lidar com pessoas mais velhas” (apêndice 6). A dificuldade em lidar com pessoas mais velhas foi sentida por Sofia Domingues quando iniciou a sua liderança: “como digo a uma pessoa da idade da minha mãe que pode tirar folga?” (apêndice 10). Flávio Nunes aponta uma particularidade sobre o impacto da comunicação dos jovens. O jornalista crê que “os jovens fazem coisas melhores, com mais impacto e com menos recursos” (apêndice 6). Francisco Guimarães admite que “existem momentos em que temos de ser audazes” para impor a liderança na equipa (apêndice 8) e para “despontar sentimentos positivos” (apêndice 14). O treinador de futebol advoga que “quando produzimos emoções positivas, seja a curto ou médio prazo, os objetivos são conseguidos” (apêndice 14), porque 19

A Comunicação na Liderança Jovem

“através dessas emoções que vamos conseguir retirar o melhor de cada um e do grupo” (apêndice 5). Porém, acrescenta que, por vezes, para atingir os objetivos os líderes podem “ser negativos para provocar no outro positividade” (apêndice 14). Flávio Silva admite que, por vezes, é impaciente e que, quando se irrita diz “umas asneiras” (apêndice 7). No entanto, esclarece que é “mais brando a falar com os técnicos do que com os atores” (apêndice 7). João Louro revela que nas reuniões da juventude partidária que preside tem uma comunicação assertiva e “uma postura firme”, acrescentando que, para ser o exemplo, tem de “tornar credível aos olhos das pessoas” (apêndice 7). Sofia Domingues opta por “falar com calma” em reuniões de equipa (apêndice 8) e “ser muito clara” em matérias específicas que aborda nas Assembleias Gerais. A dirigente associativa considera que um bom líder tem “de se mostrar enquanto pessoa” à equipa, “ser completamente transparente”, “mostrar a causa à equipa” (apêndice 5) e “transmitir confiança (apêndice 8). Quanto à comunicação não verbal, a partir das respostas às entrevistas foram analisadas quatro variáveis: a importância atribuída à aparência física e ao vestuário, a atenção à postura física, o tom de voz e os gestos, conforme indica a tabela 4. A postura e do tom de voz são os cuidados mais consensuais entre os líderes jovens (apêndice 7). Tabela 4 – Comunicação não verbal dos líderes entrevistados

Vestuário

Flávio Silva

Flávio Nunes

Francisco Guimarães

João Louro

Sofia Domingues

Não

Sim

Postura

Sim

Voz

Sim

Gestos

Não

Sim Sim

Sim

Não

Elaboração própria

Flávio Nunes e Flávio Silva atribuem muita importância à forma como se vestem (apêndice 7). Porém, os restantes líderes entrevistados tomam atenção à aparência, quando se dirigem às suas equipas. Francisco Guimarães afirma que tem “muito cuidado com a aparência, porque ela vai sempre passar uma mensagem” (apêndice 7). Sofia Domingues admite que mudou a forma como se apresenta, nomeadamente os acessórios que usa, desde que é Presidente da Associação de Estudantes - “uma coisa que deixei de usar foram aqueles colares justos ao pescoço (shokers). Eu olhava-me ao espelho e pensava «isto não é de uma pessoa que representa 4 000 alunos” (apêndice 7). Flávio Nunes atribui muita importância à postura que toma em frente à sua equipa. “É mais fácil fazeres passar uma mensagem com as costas direitas”, explicou. O jornalista

A Comunicação na Liderança Jovem

contou também que mantém o contacto ocular com os seguidores quando se lhes dirige, “porque cria mesmo o efeito que nós queremos” (apêndice 7). João Louro diz que em reuniões de grupo mantém “uma postura firme”. Quanto ao tom de voz, Flávio Nunes, Francisco Guimarães e João Louro admitem ter atenção ao som que emitem quando falam com as equipas. O treinador de futebol esclarece que em jogos e treinos tem “um tom de voz mais alto e assertivo” (apêndice 7). 3.2. Estilos de comunicação na liderança jovem Os entrevistados recorrem frequentemente ao estilo solidário e que a maioria recorre, também, aos estilos preciso e expressivo, tal como revelaram em entrevista. Quanto à eficácia, o estilo solidário é também o mais consensual, seguido dos estilos expressivo e preciso. Os estilos menos frequentes e menos eficazes são o ameaçador e o tenso (apêndice 9). A tabela 7 indica em que situações e com que objetivos os líderes jovens admitem ter recorrido ou vir a recorrer a cada um dos estilos de comunicação (apêndices 10 e 13 a 17). Através das cores, a mesma tabela indica a verde os estilos mais frequentes de cada líder e a vermelho os estilos que não aplicam ou que aplicam muito raramente (apêndice 9).

A Comunicação na Liderança Jovem

Tabela 5 – Estilos de comunicação usados pelos líderes entrevistados Estilo de comunicação

Ameaçador

Flávio Silva

Flávio Nunes

Quando há faltas

Os realizadores de

de respeito

TV utilizam

Não ajuda as

Situações de

pessoas

pressão

Francisco Guimarães

João Louro

Sofia Domingues

Quando há pouco comprometimento ou distrações Com certos

Quando há falhas por negligência

Em nenhuma situação Afasta as pessoas

liderados Criar harmonia, empatia e boas

Pode desorientar a Simpático

Criar emoções

relações

equipa

Não se pode ser

positivas

Motivar

É importante haver

só simpático

Sorrir

Construir uma

alegria

equipa Ajudar quem tem

Atividades de team building Usar o humor quando algo corre mal

dificuldades Lidar com

Manter a animação e o Expressivo

interesse Criar envolvimento

funcionários Transmitir orgulho

Criar

Depende das

Motivar

Criar motivação

comprometimento

situações

Criar confiança Comunicar

Motivar

Solidário

Preciso

decisões

Dominar o

Resolver

cansaço

problemas

Conquistar o

Unir a equipa

respeito da equipa

Ensinar

Início de um

Dar ordens e fazer

projeto

pedidos

Desperta a

Distribuir tarefas

atenção e

Despertar a

concentração

atenção Quando as coisas

Tenso

Traz problemas

não correm bem Seguidores ficam vigilantes

Cria proximidade

Falar de forma clara e fácil

É positivo quando a equipa está descontraída

Delegar tarefas

Quando alguém

Envolver todo o

erra

grupo

Explicar o

Fortalece a

problema e

liderança

solucionar

Relembra o compromisso

Reuniões técnicas

assumido

Lidar com pessoas Cria tristeza e

durante muitas

irritação

horas Cria mau ambiente Reuniões de

Analisar uma Reflexivo

situação de sucesso

Fazer planos Ouvir a equipa

equipa Definir objetivos Preparação de eleição

Elaboração própria

Os investigadores entrevistados concordam que os estilos ameaçador e tenso têm menor eficácia na liderança jovem. Patrícia Palma (PP) e Miguel Lopes (ML) destacam os estilos de comunicação expressivo e solidário como os mais eficazes e este último acrescenta, ainda, o estilo simpático (apêndice 24). A tabela 8 indica em que situações e com que objetivos os líderes jovens devem recorrer a cada um dos estilos de comunicação 22

A Comunicação na Liderança Jovem

PRESENT, segundo as opiniões dos investigadores Patrícia Palma e Miguel Lopes expressas em entrevista (apêndice 24). Através das cores, a mesma tabela indica a verde os estilos destacados como os mais eficazes e a vermelho os estilos menos eficazes na liderança jovem (apêndice 24). Tabela 6 – Opinião dos investigadores sobre a eficácia e a utilização dos estilos de comunicação PRESENT na liderança jovem Estilo de comunicação

Patrícia Palma Não faz sentido

Ameaçador

Afasta as pessoas

Miguel Lopes Liderança destrutiva

Pode não ser muito positivo Simpático

É um extra

Importante na cultura portuguesa

Deve, antes, ser empático Comunicação não verbal

Liderança carismática

Motivação

Definir objetivos

Energia

Expressivo

Ajudar a equipa Solidário

Resolver problemas

Liderança carismática

Líder deve ser ativo e presente Preciso

Comunicação objetiva

Liderança burocrática

Tenso

Nem pensar

Liderança destrutiva

Reflexivo

Reflexões em grupo

Apela à ética Brainstorming

Elaboração própria

Três líderes jovens rejeitam o estilo ameaçador, no entanto Francisco Guimarães admite ter uma comunicação agressiva “quando a equipa está pouco comprometida” e com determinados seguidores que “reagem bem a esses estímulos” (apêndice 13). Sofia Domingues, Flávio Silva e os dois investigadores concordam que o estilo ameaçador prejudica a equipa. Miguel Lopes associa este estilo a uma liderança destrutiva (apêndice 24). Por outro lado, a utilização deste estilo pode justificar-se quando há faltas de respeito (FS), em situações de elevada pressão (FN) e quando há falhas graves “por desleixo ou negligência” (JL) (apêndice 13). Apenas dois líderes admitiram, de forma espontânea, utilizar frequentemente o estilo simpático (apêndice 9), porém quatro deles e também Miguel Lopes concordam que este estilo contribui para o cumprimento dos objetivos da equipa (apêndices 14 e 24). O investigador diz que a simpatia é fundamental na cultura portuguesa. Os portugueses procuram líderes com caraterísticas femininas: relações próximas e emoções (apêndice 24). Por outro lado, Patrícia Palma, tem a convicção de que a simpatia do líder pode não ser muito positiva e que deve ser vista como “um extra”. A investigadora advoga que “mais importante que ser simpático é ser empático – perceber as necessidades das pessoas” (apêndice 24). As vantagens apontadas pelos líderes em relação a este estilo passam por 23

A Comunicação na Liderança Jovem

“manter alguma alegria no trabalho” (FS), “produzir emoções positivas” (FG), “sentir simpatia”, motivar (JL) e ultrapassar problemas (SD) (apêndice 14). No entanto, o jornalista Flávio Nunes defende que este estilo não pode ser usado de forma isolada – “estás só a alegrar as pessoas” -, porque, tal como advoga Flávio Silva, pode levar “as pessoas a perder o foco” (apêndice 14). Exceto João Louro, todos os entrevistados afirmaram assumir regularmente o estilo expressivo (apêndice 9). O líder da JSD Setúbal dá exemplos e argumenta que este estilo pode “correr muito bem” em situações de lazer, mas realça que na tomada de “decisões mais sérias” este estilo não é tão eficaz como o reflexivo (apêndice 15). Flávio Silva, Flávio Nunes, Francisco Guimarães e os dois investigadores consideram que o estilo expressivo tem um impacto positivo nas equipas, pois promove envolvimento (FS), motivação (FS, FN, ML e PP), sucesso, comprometimento (FG) e energia (ML) (apêndices 15 e 24). Patrícia Palma destaca a importância da comunicação não verbal e Miguel Lopes associa este estilo à liderança carismática, que carateriza como “a coragem de fazer aquilo que os outros não fazem” (apêndice 25). Por outro lado, Sofia Domingues salienta que, quando o líder fala muito, “as pessoas fartam-se”. A líder dos estudantes do ISCSP concorda que “o líder tem de ouvir” e, de forma objetiva, “fazer acreditar que a decisão dele está certa” (apêndice 15). Todos os líderes entrevistados utilizam assiduamente o estilo solidário na comunicação com as suas equipas (apêndice 9) e, globalmente, concordam com os investigadores que o apontam como um estilo de comunicação eficaz (apêndices 16 e 24). Flávio Nunes diz que este estilo é importante pelo seu caráter didático, já que a sua equipa é constituída por jovens (apêndice 16). Os líderes jovens recorrem a este estilo quando alguém comete um erro (SD), para resolver problemas (FN, SD e PP), para ensinar (FN), para delegar tarefas (JL) e para ajudar a equipa (PP) (apêndices 10 e 24). Expressar solidariedade com a equipa é importante para dominar o cansaço, unir e conquistar o respeito da equipa (FN e FS), criar proximidade (FG), envolver todo o grupo e fortalecer a liderança (JL) (apêndice 16). Somente João Louro não destacou o estilo preciso como um dos mais frequentes (apêndice 9). Flávio Silva, Flávio Nunes, Francisco Guimarães e Patrícia Palma acreditam que este é um estilo eficaz, pois apela à atenção (FS e FN), concentração (FS), clareza e positividade (FG) (apêndice 17). Por outro lado, Sofia Domingues não acredita na eficácia da “postura muito profissional” na sua equipas, pois opta por uma comunicação informal. Já João Louro refere que a precisão do líder é eficaz num mandato político, “porque as pessoas pensam na responsabilidade e no compromisso que assumiram”. Porém, realça

A Comunicação na Liderança Jovem

que em certos momentos são necessários “descontração e ânimo leve” (apêndice 17). Miguel Lopes associa este estilo a uma liderança burocrática (apêndice 24). No entanto, Patrícia Palma refere que “o pior líder é aquele que deixa tudo nas entrelinhas” (apêndice 24). Este estilo de comunicação é assumido pelos líderes jovens no início de um projeto (FS), para dar ordens, fazer pedidos, para distribuir tarefas (FN) e em reuniões técnicas (SD) (apêndice 10). As opiniões dos líderes entrevistados dividem-se quanto à eficácia do estilo tenso na comunicação com as equipas (apêndice 18). Por um lado, Flávio Nunes e Francisco Guimarães concordam que pode ter efeitos positivos no desempenho do grupo, porque cria “alerta e vigilância” (apêndice 18). O treinador de futebol admite que recorre a este estilo quando a equipa “necessita desse estímulo, porque está demasiado descontraída” (apêndice 18). Por outro lado, Flávio Silva, João Louro, Sofia Domingues e os investigadores Patrícia Palma e Miguel Lopes estão convictos de que a comunicação triste ou raivosa do líder é prejudicial para o grupo: traz problemas (FS), cria “tristeza e irritação”, “a equipa fica toda chateada e não trabalha bem” (JL), cria mau ambiente e a equipa “não tem vontade de trabalhar” (SD) (apêndice 18). Miguel Lopes considera que os estilos tenso e ameaçador “podem tender para a liderança destrutiva” (apêndice 24). O estilo reflexivo é usado assiduamente por Flávio Nunes e João Louro (apêndice 9). Este estilo é usado por João Louro e Sofia Domingues para fazer planos e definir objetivos (apêndice 10). A reflexão em grupo tem como propósitos analisar uma situação de sucesso (FN), fazer um brainstorming (ML) ouvir a equipa (JL e SD) e preparar uma eleição (SD) (apêndice 10 e 24). Patrícia Palma realça a importância da reflexão em grupo e Miguel Lopes considera que o estilo reflexivo apela à ética (apêndice 24). 2.3 Discussão dos resultados Este relatório de investigaçao pretendia estudar, essencialmente, os estilos de comunicação mais frequentes e mais eficazes nas relações de liderança protagonizadas por jovens. Este tema é bastante pertinente, uma vez que há uma lacuna nos estudos ligados à liderança jovem e, em particular, nos estudos que abordam a comunicação dos líderes jovens. Os resultados obtidos permitem concluir, em primeiro lugar, que os líderes jovens adaptam a sua comunicação às necessidades e caraterísticas das equipas. Na comunicação na liderança jovem, o estilo de comunicação mais frequente é o solidário, seguido do preciso e do expressivo. O estilo apontado como o mais eficaz para atingir os objetivos do grupo é também o estilo solidário, seguido dos estilos expressivo e simpático. 25

A Comunicação na Liderança Jovem

Por outro lado, os estilos mais rejeitados e menos eficazes são os estilos ameaçador e tenso, que estão conotados negativamente. Em relação aos desafios enfrentados pelos líderes jovens, há quatro desafios indicados nas entrevistas que confirmam os dados da literatura apresentados na tabela 3 (Benjamin & O’Reilly, 2011, p. 459, Lolli, 2013). Sofia Domingues, Francisco Guimarães e Flávio Silva sentiram dificuldades em criar credibilidade, sobretudo com os colegas mais experientes. Francisco Guimarães, João Louro e Flávio Silva tiveram complicações em lidar com funcionários ineficazes. Sofia Domingues admitiu que foi difícil lidar com funcionários de primeira linha, nomeadamente, os funcionários da reprografia, e que teve algumas disparidades com os vice-presidentes da Associação de Estudantes. João Louro desiludiu-se com algumas pessoas, “porque não foram responsáveis e não levaram as tarefas até ao fim” (apêndice 19). O líder da JSD compreendeu as motivações individuais da equipa e, assim, não se sente responsável pelos erros e pela indiferença desses colaboradores (Benjamin e O’Reilly., 2011) Por outro lado, nem todos os desafios apontados pelos líderes jovens estão de acordo com os estudos de de Benjamin e O’Reilly (2011, p. 459) e Lolli (2013) (tabela 3). O testemunho de Flávio Gil indica que “valorizar os jogadores B e C e não apenas A” não foi uma dificuldade. O encenador diz que tenta “envolver-se em todos os setores e com todas as pessoas”, nomeadamente, com os atores e técnicos (apêndice 7). João Louro assume que os seus colaboradores têm motivações e prioridades diferentes e que a equipa é diversificada, por isso disse “não posso esperar que as pessoas se dediquem tanto como eu” (apêndice 19). Flávio Nunes apresentou uma situação de trabalho sob pressão, que soube dominar e que valorizou a reação a este contratempo relacionado com a captura de imagens com um drone. Sofia Domingues afirma que define claramente as expetativas para o seu mandato e que se preocupa em ser clara, quando comunica informações específicas do associativismo. A dirigente associativa promove a cooperação entre os colaboradores, quando alguém está sobrecarregado, e organiza atividades de team building para fortalecer a equipa. A atual presidente da Associação de Estudantes do ISCSP e João Louro, seu antecessor, ouvem as opiniões das suas equipas antes de tomar uma decisão final. Ainda assim, há três desafios descritos na teoria (Benjamin & O’Reilly, 2011, p. 459, Lolli, 2013) que o são para alguns, mas que foram ultrapassados por outros líderes jovens entrevistados. Em primeiro lugar, gerir situações de confronto é um desafio na liderança de Flávio Silva, porque quando se irrita diz palavrões e porque uma situação de confronto com um ator mais velho culminou com a saída do colaborador. No entanto, Francisco

A Comunicação na Liderança Jovem

Guimarães sabe gerir estas situações. O treinador resolveu em equipa uma situação de tensão com um jogador, decorrente de um “feedback muito negativo” (apêndice 19). Em relação a manter o equilíbrio e a compostura sob pressão, este desafio foi enfrentado por Flávio Silva, porque perde a compustura em situações de irritação. No entanto, já vimos situações em que Flávio Nunes e Francisco Guimarães conseguiram lidar com a pressão em alguns contratempos, como o caso do drone e o caso da discussão com o jogador. Por último, Flávio Silva e Flávio Nunes mostram saber equilibrar as imposições do trabalho e pessoais – “agora não é para brincar, é para trabalhar” (FN, apêndice 7). Porém, Sofia Domingues não distingue o seu trabalho das suas relações pessoais: “temos uma equipa de amigos” (apêndice 7). Os resultados indicam que as particularidades da comunicação dos líderes jovens identificadas são preparar previamente comunicações públicas, definir um tom de comunicação formal ou informal, conforme a ocasião, e ouvir os comentários da equipa para a conhecer melhor (apêndice 7). A maioria dos líderes entrevistados assume um estilo de comunicação aberto, porque estão recetivos às sugestões e opiniões dos colaboradores. Este estilo promove a criatividade, o sentido de pertença e a responsabilidade do grupo, que trazem inovação e desenvolvimento à organização (Solaja et al., 2016). A participação do grupo na tomada de decisão está associada à liderança carismática (Boies et al., 2015) e incita o grupo a cumprir os objetivos estabelecidos (Mayfield et al., 2015, p.110). Os dados recolhidos refutam a investigação de Oshagbemi (2004), que defende que os líderes jovens não consultam frequentemente os subordinados e que não promovem a participação da equipa. tal como defende Patrícia Palma, a motivação é também uma ferramenta dos líderes carismáticos (Boies et al., 2015) e é fundamental para ter uma comunicação envolvente e eficaz (Lolli, 2013). Flávio Silva, Flávio Nunes e Sofia Domingues motivam as equipas, recorrendo ao estilo expressivo. Por outro lado, João Louro recorre ao estilo simpático. O líder da Tomar TV acredita que “duas pessoas bem motivadas valem mil vezes mais do que dez sem motivação” (apêndice 19). Para tal, Francisco Guimarães considera que se deve “perceber o que motiva” a equipa (apêndice 20). A investigadora Patrícia Palma defende que “numa equipa o que as pessoas precisam de um líder é de uma alavanca – a motivação” (apêndice 24) – e Miguel Lopes acredita que “a comunicação é a chave” para atrair, reter e motivar pessoas (apêndice 23). A comunicação motivacional cria um clima de confiança e melhora o desempenho do grupo (Boies et al., 2015). É correto afirmar que os líderes jovens entrevistados utilizam a linguagem para a criação de significado, que é uma dimensão da linguagem motivacional. A linguagem para 27

A Comunicação na Liderança Jovem

a criação de significado implica o enquadramento do discurso e a estética da liderança carisma, visão, sinais não verbais e emoção (Fairhurst et al., 2014). Ora, já vimos que os líderes entrevistados definem um tom de comunicação e adaptam o seu discurso, conforme o contexto. Logo, verifica-se o enquadramento do discurso. A estética da liderança também é uma preocupação dos líderes jovens. Miguel Lopes defende que os jovens são líderes carismático. Sofia Domingues preocupa-se em mostrar a visão estratégica: “mostrar a causa” (apêndice 5). A maioria dos líderes tem atenção à sua comunicação não verbal, desde a roupa aos gestos, por exemplo (tabela 4). Francisco Guimarães acredita que “as emoções são a peça mais importante para um líder” (apêndice 5). Assim, conclui-se que os líderes jovens entrevistados produzem sentido, recorrendo à linguagem motivacional. Quando aos estilos de comunicação, o estilo solidário é o mais frequente e é considerado o mais eficaz na liderança jovem. Este resultado significa que as equipas estão abertas à participação do líder nas tarefas (De Vries et al., 2009). Os líderes jovens colaboram mais com a equipa, porque percebem que o poder e o sucesso advêm dessas ações (Benjamin et al., 2011). Percebe-se, então, que a liderança jovem é muito colaborativa, no sentido em que os seguidores são estimulados a dar a sua opinião ao líder e o líder participa, ativamente, nas tarefas da equipa. Assim sendo, este estilo é frequente, porque a participação do líder no trabalho diário é recorrente, e é eficaz, porque a equipa sente proximidade com o líder, o que resulta numa melhor comunicação e num melhor desempenho. O estilo preciso é, também, muito frequente na liderança jovem, porque “a comunicação tem de ser objetiva” (PP, apêndice 24). Este estilo é usado pelos líderes em tarefas específicas, porque evita a ambiguidade e permite explicar os objetivos e recompensas (Mayfield et al., 2015, pp.108-111). Também deve ser utilizado para falar com a equipa, quando o desempenho for insatisfatório, para evitar redundâncias (Benjamin & O’Reilly, 2011; Solaja et al., 2016). A perceção de precisão do líder cria credibilidade aos olhos dos seguidores (De Vries et al., 2009). A credibilidade é uma caraterística muito importante para os líderes jovens, que a identificaram como um desafio, porque necessitam de a cultivar para a sua liderança ser aceite O estilo expressivo surge, também, nas preferências dos líderes jovens. Miguel Lopes não tem dúvidas de que este estilo se relaciona claramente com a liderança carismática. É, também, considerado um dos estilos de comunicação mais eficazes no cumprimento dos objetivos da equipa, porque traduz uma dinâmica de confiança e conforto e permite dominar as relações interpessoais (De Vries et al., 2009).

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Os líderes jovens e os investigadores consideraram que o estilo simpático promove o cumprimento dos objetivos do grupo. No entanto este estilo de comunicação não está entre os três estilos mais recorrentes na liderança jovem. Flávio Nunes considera que “as pessoas criam mais empatia, se forem mais simpáticas” (apêndice 10) e, assim, mantêm a confiança dos seguidores. Estes resultados conduzem contributos relevantes para o conhecimento ciêntífico e, sem dúvida, que a comunicação na liderança jovem merece investigação futura.

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Conclusões Ao longo desta investigação, procuramos cumprir os objetivos de conhecer os estilos de comunicação dos jovens enquanto líderes e perceber que estilos têm maior eficácia relativa, respondendo à pergunta de partida “quais os estilos de comunicação mais eficazes para os jovens líderes atingirem os seus objetivos através dos seus liderados?” Para tal, iniciámos o percurso com uma revisão da literatura com os objetivos específicos de conhecer os diferentes estilos de comunicação na liderança, identificar as particularidades da comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens e compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens. Com a mesma concluímos, primeiramente, que os líderes recorrem a várias ferramentas para comunicar como a expressão corporal, a voz e o storytelling. No ponto 2.2. conclui-se que os líderes usam a linguagem motivacional para comunicar com os seguidores e que os traços de personalidade do líder podem definir a sua comunicação. No ponto 2.3. concluímos que os líderes jovens enfrentam diversos desafios relacionados com a comunicação e encontramos algumas soluções para os superar. Na parte empírica, foram aplicadas entrevistas a líderes jovens e a investigadores na área da liderança. No ponto 3 procedeu-se a uma análise de conteúdo às entrevistas aplicadas com os objetivos específicos de identificar as particularidades da comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens, compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens e investigar as preferências de líderes jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus liderados. No ponto 3.1 concluiu-se que os líderes jovens adaptam a sua comunicação às necessidades e caraterísticas das equipas e também aos momentos em que comunicam. As principais preocupações dos líderes jovens quando comunicam com as equipas são preparar previamente comunicações públicas, definir um tom de comunicação formal ou informal, conforme a ocasião, e receber feedback dos colaboradores. No ponto 3.2 concluiu-se que o estilo solidário é o estilo de comunicação mais frequente e também o mais eficaz na comunicação na liderança jovem. Os líderes jovens também recorrem regularmente aos estilos preciso e expressivo. Os entrevistados consideram que os estilos expressivo e simpático são também eficazes para atingir os objetivos da equipa. Por outro lado, os estilos mais rejeitados e menos eficazes são os estilos mais negativo: ameaçador e tenso. Assim sendo, foram reunidas as condições para cumprir os quatro objetivos definidos. A principal dificuldade desta investigação foi encontrar bibliografia pertinente sobre liderança jovem. A temática da comunicação na liderança é muito estudada em diversas áreas do saber, como a gestão, a comunicação e a psicologia. No entanto, na maioria dos 30

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artigos científicos nos quais se abordam a liderança e os jovens o enfoque é o desenvolvimento de competências de liderança em crianças e jovens e não o exercício da liderança. Outro desafio prende-se com a aplicação das entrevistas, nomeadamente, tentar que os entrevistados refletissem e respondessem diretamente às questões. Esta situação tem que ver com alguma falta de preparação e de reflexão sobre o tema da comunicação e da liderança, principalmente por parte dos líderes jovens. No caso dos investigadores, notou-se pouco conhecimento dos conceitos de comunicação, uma vez que são formados em Psicologia Organizacional. Para investigações futuras, sugere-se estudar a comunicação de líderes jovens, comparando com líderes mais velhos em cargos e áreas de trabalho semelhantes, pois só assim se consegue distinguir claramente as particularidades de cada geração. Em termos de liderança e gestão de pessoas, seria interessante perceber o que as equipas esperam de um líder jovem em Portugal. Este estudo concentrar-se-ia nos seguidores, de modo a perceber as características ideais de um líder jovem e, assim, prever o próximo líder de uma determinada organização. Em suma, esta investigação é inovadora na área das ciências da comunicação, uma vez que aborda pela primeira vez em Portugal a comunicação interpessoal de líderes jovens. Em termos políticos, este estudo faz todo o sentido neste momento, uma vez que foi eleito em maio de 2017 um Chefe de Estado francês com 39 anos. É o Presidente da República mais novo da história de França e, apesar de não estar no período da juventude definido pela ONU ou pelo Eurostat, Emmanuel Macron é muito jovem, quando comparado com outros líderes da área política. Este estudo despertou nos jovens entrevistados alguma reflexão sobre o seu papel e sobre a sua comunicação, o que lhes permite melhorar em termos de liderança e de comunicação. Em termos pessoais, já que o investigador exerceu um cargo de liderança durante grande parte da realização do estudo, esta investigação permitiu ao autor adquirir conhecimentos muito relevantes sobre comunicação na liderança, que foram determinantes para o seu sucesso enquanto líder jovem.

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