MĂŠtodo de la
Cadena CrĂtica INTEC 2013
G1 Ing. Johansen Castillo Ing. Nelson Polanco Viloria
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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA Desarrollado en la Maestría en Ciencias de Administración en la Construcción. SBN 978-3-16-148410-2 © 2013. Instituto Tecnológico de Santo Domingo, INTEC. Avenida de Los Próceres, Los Jardines del Norte 10602 Santo Domingo, República Dominicana Apartado postal 342-9 y 249-2 Primera Edición 2013 Impreso en Santo Domingo, República Dominicana Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
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Método de la
Cadena Crítica
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PRÓLOGO Los proyectos son actividades que afectan a todas las empresas, porque estas no permanecen estáticas durante el paso del tiempo. La necesidad de evolución genera cambios llamados a modificar la situación. Actividades como el diseño de una fábrica, el lanzamiento de un nuevo producto o la reducción de costos de un producto representan sólo una muestra de las distintas formas en las que puede cambiar un proyecto, sin embargo, todas estas actividades tienen una serie de similitudes que nos permiten englobarlas bajo un término; proyecto. Podemos definir proyecto como el conjunto de actividades que combinan con armonía recursos materiales,
financieros
y
humanos,
acompañándolos
de
planos
y
especificaciones con el fin de alcanzar uno o varios objetivos. Para realizar este libro nos impulsamos por el requisito de la materia de Seminario de Construcción, de la Maestría en Ciencias de la Administración de la construcción, impartida en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Guiándonos de los libros La Meta y Cadena Crítica del Dr. Eliyahu Goldratt y combinando los temas impartidos en clase por el facilitador de la materia, Arquitecto Derby González, todo esto con el fin de desarrollar de manera clara la manera de como aplica el Método de la Cadena Crítica con la Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés), tomando como ejemplo la construcción de módulo de cocina en el proyecto de construcción de un centro educativo; para que el lector encuentre útiles conocimientos que lo ayudarán a controlar las restricciones de los sistemas.
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Facilitador
Arq. Derby González Graduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD),
maestro
en
Ciencias
de
la
Arquitectura en el Instituto Politécnico de México. Profesor de la Maestría en Ciencias de Administración de
la
Construcción
Departamento
de
en
INTEC.
Recursos
Director
Tangibles
de
del la
Superintendencia de Bancos, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
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Sustentantes
Ing. Johansen Castillo Nacido en Santo Domingo, D.N., egresado del
Instituto
Tecnológico
de
Santo
Domingo (INTEC), posee experiencia en proyectos de carreteras y acueductos y así también en administración de maquinarias de
construcción.
Actualmente
desempeña como gerente de
se
proyectos
en obras de carretera en el interior del país para una empresa de local de alto prestigio.
Ing. Nelson Polanco Nacido en Santo Domingo, D.N., egresado del
Instituto
Domingo
Tecnológico
(INTEC),
ha
de
Santo
trabajado
en
diversos proyectos de edificaciones como supervisor de obras para una compañía de supervisión local para la que actualmente labora.
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Contenido 1. GENERALIDADES ............................................................................. 10 1.1 Project Management ............................................................... 10 1.1.1. Gestión de Proyectos ....................................................... 10 1.1.2. Líder del Proyecto............................................................. 11 1.2 Eliyahu Goldratt ........................................................................ 13 1.2.1
Biografía ........................................................................ 13
1.3 Teoría de las Restricciones (Theory Of Constraints) ............ 17 1.3.1 En que se Basa ................................................................... 17 1.3.2 Tipos de Restricciones ....................................................... 18 1.3.3 Aplicación .......................................................................... 20 2. CADENA CRÍTICA ........................................................................... 32 2.1 De que se trata ......................................................................... 32 2.1.1 Definición de Cadena Crítica ......................................... 32 2.1.2 Características ................................................................... 33 2.1.3 Buffers .................................................................................. 34 2.1.4 Beneficios ............................................................................ 37 2.1.5 Ventajas vs. Métodos Tradicionales ................................ 38 2.1.6
Comparación con el Camino Crítico ....................... 38
2.2 Como aplicar el método ........................................................ 40 2.2.1 Planificación ....................................................................... 40 2.2.2 Control................................................................................. 40 2.2.3 Ejecución ............................................................................ 41 3. Proyecto Módulo Cocina.............................................................. 44 3.1 Descripción del proyecto ....................................................... 45 3.1.1 Definición del proyecto .................................................... 45 3.1.2 Vistas del proyecto ............................................................ 46 3.2 Definición de actividades. ...................................................... 49 3.3 Matrices de programación.................................................... 52 3.3.1 Matriz de tiempos PERT ..................................................... 52 3.3.2 Matriz de tiempos Goldratt .............................................. 53 [7]
3.3.3 Matriz de información ....................................................... 54 3.3.4 Matriz de secuencias. ....................................................... 55 3.3.4 Matriz hibrida. ..................................................................... 57 Red a tiempo estándar ................................................................59 Diagrama de barras a tiempo estándar ....................................62 Diagrama de barras con identificación de los buffers .............65 Diagrama de barras a tiempo Goldratt. ....................................68 Diagrama de barras con a tiempo Goldratt con buffers .........70 Diagrama de barras a tiempo Goldratt con limitaciones ........72 Diagrama de barras a tiempo Goldratt con solución de limitaciones ..................................................................................75 Diagrama de barras a tiempo Goldratt con inicio tardío ........78 Diagrama de barras a tiempo Goldrat candelarizado y con alertas de recursos ......................................................................81 Anexos .............................................................................................83 Bibliografía .......................................................................................84 Internetgrafía ...................................................................................85 Imagengrafía ...................................................................................89
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1.Generalidades
1 [9]
1. GENERALIDADES 1.1 Project Management 1.1.1. Gestión de Proyectos Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una necesidad definida dentro de los plazos. Así, ya que el proyecto es una acción temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados durante su ejecución, y que tiene un costo, deberá tener recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compañía. "Productos finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto. La dificultad de la gestión de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o internos en pequeña escala para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha necesidad puede ser provista por la misma persona o por un grupo limitado de personas, en un proyecto en el sentido profesional, la expresión de una necesidad y la satisfacción de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes personas. Así, es necesario asegurarse que el producto que se está creando cumpla claramente con las expectativas del cliente. En contraposición con el modelo
tradicional
comercial
("vendedor"/"comprador") en el que un cliente compra un producto ya fabricado para que cumpla con su necesidad, el proyecto busca crear un producto original que cumpla con una necesidad específica que debe estar claramente expresada. [10]
Esta expresión de las necesidades es incluso más difícil ya que generalmente el proyecto no tiene precedentes dentro de la compañía,
dado
que
es
una
novedad.
En
forma
opuesta,
generalmente es difícil resumir soluciones existentes y concentrarse solamente en las necesidades en términos funcionales. 1.1.2. Líder del Proyecto El Líder de Proyecto es el responsable de detectar las necesidades de los usuarios y gestionar
los
recursos
económicos,
materiales y humanos, para obtener los resultados esperados en los plazos previstos y con la calidad necesaria.
Su misión es la de dirigir y coordinar los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones de un área de la empresa, supervisando las funciones y los recursos de análisis funcional, técnico y programación, con el fin de satisfacer las necesidades de los
usuarios
y
asegurando
la
adecuada
explotación
de
las
aplicaciones. Lo
que
se requiere
para
desempeñar
un
puesto
de
estas
características son amplios conocimientos en distintas áreas o entornos de trabajo.
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Competencias Blandas
Orientación al logro de objetivos
Desarrollo y Dirección de recursos
Confianza en sí mismo y en el equipo
Manejo de conflictos (resistencia al cambio)
Capacidad de análisis (estructurada en lo referente a sus
funciones y abierta al conocimiento y aplicaciones de nuevas tecnologías)
Decisión
Capacidad de comunicación
Capacidad para trabajar bajo presión
Competencias Técnicas
Formación Profesional Universitaria (Sistemas/Administración
de Empresas/Cs. Económicas)
Metodologías de desarrollo e implementación de proyectos
Gestión de Recursos Humanos
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1.2 Eliyahu Goldratt 1.2.1 Biografía
El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 Junio 11, 2011) fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su público para examinar
y
reimponer
sus
prácticas
comerciales con una visión fresca y nueva. Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado en Filosofía de la Universidad de Bar-llan. Se interesó por los negocios a principios de los 70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los 70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las
[13]
empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. Él es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la información comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza como una “herramienta de mercadeo para promover su solución para la gerencia de la producción". El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para producción. El Dr. Goldratt escribió “NO FUE LA SUERTE” como continuación de “LA META”, en donde se revelan, en su estilo único, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teoría de
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Restricciones revela el común sin sentido y señala lo que enmascara nuestra inercia. Además ha escrito, entre otros libros, “LA CARRERA” y ”EL SÍNDROME DEL PAJAR”. Es colaborador frecuente revistas científicas, revistas y publicaciones de negocios. En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores. En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de TOC la principal
manera
deadministrar
las
organizaciones.
Goldratt
Consulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados “Visión Viable” en decenas de compañías alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones. También es el fundador de TOC para la Educación, una organización sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultoría, al igual que
viajando,
pensando
y
siendo
tan
provocador como siempre. Cada año se amplía y mejora el campo de conocimientos por lo que puede considerarse ala TOC como toda una "filosofía administrativa". Los nuevos
[15]
desarrollos de la teoría se presentan cada año en las conferencias de la TOCICO (Organización Internacional de Certificación en TOC). La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionara Israel, su país de origen. En el asunto de producción, el Dr. Goldratt escribió "PRODUCTION THE TOC WAY", un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las técnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compañías. El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. "Cadena Crítica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la solución TOC para la Administración de Proyectos y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y especialización de los principios de esta poderosa filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES. En el otoño de 2008, el Dr. Goldratt publicó "La Decisión", donde una vez más presenta su estimulante enfoque, esta vez a través de una
[16]
conversación con su hija de Efrat, donde él explica a su hija su sistema de creencias fundamentales, con el objetivo alcanzar el éxito en nuestras áreas de interés (familia, amigos y trabajo), a través de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstáculos mentales que utilizamos continuamente y que son creencias profundamente arraigadas de nuestro diario vivir. En el 2009 publicó su último libro “No es Obvio”, una novela que trata sobre un marido (un gerente de tienda) y esposa (jefa de compras) que trabajan en una cadena minorista de su familia. Una crisis inesperada les ayuda a encontrar nuevas formas de hacer las cosas - que termina en enorme éxito. En resumen la solución de TOC para la Distribución. El 11 de junio de 2011 al mediodía, Eli Goldratt falleció en su hogar en Israel en compañía de su familia y amigos cercanos.
1.3 Teoría de las Restricciones (Theory Of Constraints) 1.3.1 En que se Basa La
Teoría
de
las
Restricciones
es
un
conjunto
de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría, estos factores limitantes, se denominan restricciones o "cuellos de botella".
[17]
El libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones, donde
la idea medular
toda empresa hay, restricción.
Si
así
por no
es lo
que
en
menos,
una
fuera,
generaría
ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizado en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida,
esto
es,
satisfaciendo
las
necesidades
de
los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Restricción no es sinónimo de recurso escaso: es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
1.3.2 Tipos de Restricciones Restricción no es sinónimo de recurso escaso: es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos
[18]
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. Conocemos como restricción a todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa, ye sean:
Las
restricciones
físicas
que
normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.
Las restricciones de política que normalmente se encuentran
atrás de las físicas.
Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto
está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.
Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo
con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema
de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros
establecidos
en
éste
sistema
pueden
afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
Restricción
Administrativa: Estrategias y políticas definidas
por la empresa que limitan la generación de Throughput.
[19]
1.3.3 Aplicación
Como proceso, TOC se estructura en cinco pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema, estos pasos son: 1.
Identificar las restricción del sistema
Una restricción es cualquier cosa que limita el sistema de obtener un mayor rendimiento relativo al propósito del sistema. Debido a que el tiempo es el atributo principal que debe satisfacer el propósito de un, entonces debemos determinar ¿cuáles son las tareas y/o recursos que determinan cuándo es lo más temprano en que un proyecto puede completarse. Es ampliamente aceptado que la ruta crítica de un proyecto es la cadena más larga, en términos de tiempo, por lo tanto, si el tiempo es la medida principal de un proyecto crítico y el camino crítico es la cadena más larga, en términos de tiempo, entonces la restricción de un proyecto es la ruta crítica. Consulte la figura de abajo y tenga en cuenta que todos los números están en días. En este ejemplo, la ruta crítica es de 60 días (determinada por la suma de los tiempos totales de cada actividad).
[20]
El único problema de esta conclusión es que existen múltiples tareas en diferentes caminos no críticos que se requieren para ser completada por el mismo recurso. Siendo realistas este recurso irá a trabajar en estas diferentes funciones en una de dos maneras:
En diferentes momentos hasta que todas las tareas se
complete (también conocido como multitarea)
En alguna secuencia especificada (por lo general de su propia
elección) completando así un orden, de esta manera se completa una tarea antes comenzar la otra. En cualquier caso, la cadena más larga, en términos de tiempo, de pasos dependientes puede no ser la ruta crítica. Por lo tanto, las dependencias entre los pasos pueden ser el resultado de una ruta de acceso y/o un recurso común. Por lo tanto, la restricción de un proyecto es la cadena más larga, en términos de tiempo, de pasos dependientes (donde las dependencias son el resultado de las trayectorias y/o recursos comunes). Goldratt establece esto como la definición de cadena crítica. [21]
Consulte la figura de abajo y tenga en cuenta que la X identifica las tareas realizadas por un recurso común, y la línea discontinua con una punta de flecha define la cadena crítica.
2.
Decidir cómo explotar la restricción del sistema
Dado que la cadena crítica es la restricción de un proyecto, el tiempo perdido en la cadena crítica es perdido para siempre. Como resultado proyecto se completará después de lo esperado y las partes interesadas no cosecharán los beneficios tan pronto como era esperado. Por el contrario, cualquier tiempo ganado en la cadena crítica mejorará las posibilidades de que el proyecto pueda terminar más temprano y los interesados puedan obtener beneficios más rápido. Por lo tanto, es imperativo hacer todo lo posible para reducir al mínimo cualquier pérdida de tiempo en la cadena crítica, y tomar ventaja de cualquier ganancia en tiempo dentro de la cadena crítica, es decir, explotar la restricción del sistema antes de definir soluciones para minimizar el impacto del tiempo perdido en la [22]
cadena crítica y tomar ventaja de tiempo ganado en la cadena crítica. En general, un director de proyecto identifica las tareas a realizar y el tiempo de espera para completar cada tarea, entonces, se suman los tiempos de cada paso, a la ruta crítica identificada y, por último, sumar el tiempo del camino crítico a la fecha de inicio esperada para determinar la fecha de terminación esperada. El problema comienza con la determinación de la hora prevista para completar cada tarea. Cada recurso es típicamente es llamado a definir cuánto tiempo se tardará en completar su especificada tareas. El recurso estima el tiempo basado en su última mala experiencia pasada, con lo que inyecta tiempo de seguridad para asegurar la terminación, a tiempo, de la tarea. Si un recurso determina la ejecución de varias tareas, entonces, a este le será inyectado otro nivel de seguridad. Después de todos los tiempos de finalización de tarea son recogidos por el equipo del proyecto, luego inflan las estimaciones con otro factor. Parece que mientras mayor es la incertidumbre, mayor es el factor de seguridad. Se especula que la típica gerencia de proyectos tiene un factor de seguridad en un 200%, es decir, un proyecto programado para 300 días, tiene alrededor de 200 días de tiempo de seguridad estimado. 3.
Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
El siguiente paso en este proceso consiste en subordinar todas las demás actividades para el mantenimiento y/o mejora de la
[23]
programación de la cadena crítica, es decir, completar el proyecto a tiempo o temprano, reduciendo al mínimo el impacto de Murphy y el aprovechamiento de ganancias en la cadena crítica. Con el fin de tomar ventaja de los avances logados en la cadena crítica, surge la regla de oro de la subordinación: cuando finaliza una tarea en la cadena crítica (y no crítica, si la decisión no afecta a la cadena crítica), comience las nuevas tareas tan pronto como sea posible. Al adherirse a esta regla, los avances logrados en la cadena crítica no se perderán a causa del síndrome del estudiante. Esto entonces va a mejorar la capacidad del proyecto para terminar antes el propósito), y reducir aún más los efectos potenciales de Murphy. También las ganancias en las cadenas no críticas reducen las posibilidades de que efectos Murphy afecten a la cadena crítica. Contención de recursos y recursos buffers: Otro problema que puede causar una pérdida de tiempo en la cadena crítica es la contención de recursos, este se produce cuando todo está
listo
para
una
tarea
que
se
inició
pero
el
recurso
correspondiente está trabajando en otra cosa, lo que provoca un retraso en el inicio y el final de la tarea. En el caso de esta posibilidad, este recurso es responsable de localizar el tiempo de seguridad antes de las tareas. El tiempo de seguridad debe ser lo suficientemente grande para asegurar de que el recurso tiene al menos un 50% de probabilidades de terminar las tareas específicas en el tiempo. Este tiempo de
[24]
seguridad se denomina recurso buffer. Un programa debe ser creado priorizando las tareas (incluidas las tareas de cadenas críticas o no críticas de varios proyectos) que se espera estén en ese recurso de buffer de acuerdo con el siguiente orden de prioridad: Tareas de cadena crítica:
Estas tareas deben ser clasificadas de acuerdo con las fechas
previstas de terminación
Tareas que son dependientes entre sí deben ser secuenciados
como lo son en el plan de proyectos Tareas de las cadenas no críticas
Estas tareas deben ser clasificadas de acuerdo con las fechas
previstas de terminación
Tareas que son dependientes entre sí deben ser secuenciados
como lo son en el plan de proyectos Cada tarea en el programa debe ser completada antes de comenzar la siguiente tarea programada, al hacer esto, el problema de la multitarea será resuelto. El equipo del proyecto debe notificar con frecuencia el recurso de la marcha de las tareas programadas, a fin de que el recurso sea preparado
cuando
las
tareas
están
disponibles
iniciar.
Esta
notificación debe comenzar a más tardar en la fecha de inicio programada del recurso buffer. El recurso puede seguir trabajando en otras tareas hasta que la tarea programada aparece en el momento para el que fue programada, es entonces cuando el recurso
[25]
trabaja con la tarea programada hasta terminarla para poder seguir trabajando con otras. Ahora que hay un plan de proyecto ejecutable de acuerdo con el propósito,
debe
ser
desarrollado
una
metodología
para
el
seguimiento del proyecto e identificar los problemas que puedan afectar a completar el proyecto según lo planeado. Gestión del buffer: Recuerde, el buffer de proyecto se creó para proteger la fecha de finalización prevista. Por lo tanto, cuando disminuye el buffer del proyecto (que es causada por el retraso en la cadena crítica), el riesgo de no completar el proyecto inicial o en el tiempo aumenta, que es contrario a la finalidad. También es cierto, que si el buffer del proyecto aumenta (que es causado por la realización de tareas en la cadena crítica antes de lo previsto) las posibilidades de completar temprana se incrementan lo que es el objetivo. El buffer de proyecto disminuye en la cantidad de tiempo equivalente a la fecha actual menos la fecha de terminación de la tarea perteneciente a la cadena crítica actual, si la fecha actual es posterior a la fecha prevista. Tenga en cuenta, que el cálculo de la disminución del buffer del proyecto se basa en el hecho de que el tiempo perdido en la cadena crítica se pierde para siempre. El buffer del proyecto aumenta por la cantidad de tiempo equivalente al de la fecha de terminación programada de la tarea menos la fecha de terminación actual de la tarea, si la fecha de terminación actual de la tarea es más temprana que la fecha de terminación programada. Este cálculo usa la terminación actual en
[26]
lugar de la fecha actual, porque la ganancia de tiempo no se ve sino hasta que la tarea es completada. Los buffer de proyecto pueden ser incrementados y reducidos de la misma manera. Estos buffers proporcionar un método enfocado a identificar y trabajar sólo las cuestiones que causan o pueden causar tiempo que perder en la cadena crítica. Si el buffer del proyecto disminuye, entonces el equipo del proyecto puede identificar la causa, definir e implementar soluciones. El equipo del proyecto también debe supervisar buffers de alimentación y hacer ajustes antes de que una cadena no crítica cause problemas en la cadena crítica. Los buffers pueden ser divididos en dos o tres áreas, cada una identificando un nivel de preocupación y conciencia, y se utiliza en la priorización del trabajo. Como muchos proyectos se crean utilizando la metodología de la cadena crítica, una revisión de los buffers antes y después sería beneficioso. Si los buffers son consistentemente más grandes al final, entonces es posible que desee reducir los tamaños de los buffers al inicio
de
futuros
proyectos.
Si
los
amortiguadores
son
consistentemente menores al final, entonces es posible que se desee aumentar el tamaño de los buffers. Además, la información relativa a las causas de la disminución de buffers se puede utilizar para enfocar los esfuerzos de mejora, lo que debería reducir la cadena crítica de proyectos futuros.
[27]
4.
Elevar la restricción del sistema.
El siguiente paso en el proceso es elevar la restricción, es decir, reducir la longitud de la cadena crítica. Recuerde que la cadena crítica se define como la cadena más larga, en términos de tiempo (donde las dependencias son un resultado de recursos comunes). En base a esta definición, se puede reducir el tiempo en la cadena crítica ya sea reduciendo el número de tareas dependientes, reduciendo el tiempo para llevar a cabo tareas específicas o reduciendo el número de las dependencias causadas por recursos comunes. Comparare la mejora esperada en el beneficio neto en comparación con el incremento de las inversiones necesarias para conseguir la mejora en el beneficio neto. Para las empresas que son dependiente de proyectos, este enfoque debería tener en cuenta el impacto de esta inversión no sólo a corto plazo, de determinados proyectos, sino sobre muchos proyectos futuros (por ejemplo, usted debe contratar recursos adicionales o utilizar subcontratistas, realizar grandes inversiones tecnológicas o alquilar, etc.). Para las empresas que no son proyecto dependiente, este enfoque tendría en cuenta el impacto que la inversión tenía en proyectos poco comunes, por ejemplo, en caso de contratar consultores para gestionar un Software ERP. Reducir el número de tareas dependientes Sería de esperar que cada tarea en cualquier cadena o la ruta sean necesarias para finalizar con éxito un proyecto. Sin embargo, una
[28]
revisión de las tareas fundamentales de la cadena puede brindar oportunidades para la eliminación de tareas, ya sea porque ya no son válidas o por medio de algún avance tecnológico, reduciendo así la cadena crítica de un determinado proyecto. Reducir el tiempo para realizar tareas Suponiendo que las tareas son necesarias, revisar las tareas comunes de la cadena crítica, identificar las razones por las que se requiere una cantidad de tiempo para completar e implementar las soluciones apropiadas. Las soluciones pueden incluir mejoras tecnológicas, cambios de políticas, formación, etc. Reducir el número de dependencias causadas por los recursos comunes Para reducir el número de dependencias causadas por recursos comunes, es necesario habilitar más recursos para realizar las tareas. Opciones para aumentar los recursos disponibles, para llevar a cabo estas tareas particulares incluyen: la contratación, la formación cruzada y/o la subcontratación a los subcontratistas. Cualquier combinación de estas opciones, si se aplican adecuadamente pueden reducir el tiempo necesario en la cadena crítica.
No permita que la inercia se convierta en la restricción del
sistema. Si en los pasos anteriores, la restricción se rompe, vuelve al paso 1.
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Elevar la restricción durante un proyecto activo podría causar que la cadena crítica se mueva. Es importante tener cuidado de considerar lo siguiente:
La incremental mejora en el beneficio neto en comparación
con el incremento de las inversiones necesario para obtener ese beneficio (ROI = NP / I)
Capacidad de subordinación de los recursos y tareas de las
nuevas cadenas no críticas tareas ante la nueva cadena crítica
Los riesgos asociados con la interrupción del proyecto
5.
Regresar al paso 1.
Si después de elevar la cadena crítica se mueve, regresar al paso uno y seguir el proceso. Asegúrese de que una cadena crítica no se hace más larga debido a políticas, reglas inválidas. Si la restricción no se rompe y un plan de proyecto satisfactorio es desarrollado, entonces implemente el plan. A media que el plan se ejecuta, utilice varias reglas (por ejemplo, empezar tareas en la cadena crítica tan rápido como sea posible y evitar las multitareas), medidas (énfasis en el tiempo y avance general del proyecto en general frente a los costos y la realización individual de tareas individuales), y técnicas del manejo de los buffers para administrar el proyecto. En el caso en que la elevación se dirige a proyectos futuros (especialmente las empresas que son dependiente de proyectos), hay que asegurarse de que las cadenas críticas futuras no se hacen a causa de políticas o normas inválidas o a partir de suposiciones.
[30]
2. Cadena
CrĂtica
2 [31]
2. CADENA CRÍTICA 2.1 De que se trata 2.1.1 Definición de Cadena Crítica Se define como una cadena crítica a la secuencia de eventos
independientes
que evitan que el proyecto se
complete
intervalo
más
en
un
corto
de
tiempo. En la cadena crítica un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce, o utiliza recursos que otro ocupa. Es un método de planificación y administración de proyectos que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. En gerencia de proyectos, es una continuidad de prioridades, que junto con los recursos, impiden a los elementos finales de cada tarea lograr completar el proyecto en un tiempo más reducido. La programación de la Cadena Critica conocida por sus siglas en inglés (Critical Chain Project Management) representa el principal cambio vivido en la gestión de proyectos en los últimos años. Facilita generalmente que la empresa llegue a finalizar el o los proyectos que tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta. Conjuntamente esta se enfrenta a estas tendencias cambiando la
[32]
forma en la que son planificados y ejecutados los proyectos teniendo en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente critico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo así como a la hora de su ejecución, implica enormes cambios de paradigma a nivel organizativo e individual. 2.1.2 Características El método de la cadena crítica es usado como alternativo a la ruta crítica. Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son: 1. Identificación de la cadena critica como la ruta más larga del proyecto considerado tanto la logística de las tareas como sus restricciones 2. Efectiva subordinación a la decisión de explotación de los recursos críticos del proyecto 3. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos requeridos. 4. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución "suficientemente buena" es suficiente porque: 1. Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto. 2. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo ("suficientemente buena"). 5. La identificación e inserción de buffers: o
Buffer de proyecto, [33]
o
Buffers de alimentación
o
Buffers de recursos.
2.1.3 Buffers La respuesta a esta segunda cuestión la da la propia estadística, la cual determina que “el valor esperado de una suma es igual a la suma de los valores esperados” Por consiguiente, cuando las tareas están distribuidas en una secuencia, y los tiempos estimados de cada una aseguran una probabilidad del 50% de finalizarlos en plazo, también hay una probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo con la misma probabilidad, por lo que la empresa no puede arriesgarse a no entregar el proyecto a tiempo en el 50% de las veces, de ahí la necesidad de establecer el buffer del proyecto.
Buffers de Alimentación
Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto. En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensamblaje. Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de las variaciones en el [34]
tiempo de duración de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido. Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no críticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentación. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que están causando problemas.
Buffers de los Recursos
Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas esté ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crítica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que esté disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificación se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana, más tarde dos días antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el avance del proyecto. Estos buffer, actúan en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto.
[35]
Ventajas que aportan los Buffers La descripción efectuada de los buffer, aporta los siguientes beneficios a la gestión de proyectos: Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson. Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto. El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto. El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del “throughput” de la organización. En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la atención en los recursos. Determinación de los tamaños del Buffer Anteriormente se ha puesto de manifiesto la importancia de insertar buffer al programa para proteger al proyecto ante las fluctuaciones estadísticas (incertidumbre). En este punto vamos a presentar formas alternativas para determinar el tamaño de los buffer. En principio, la determinación de la longitud del buffer del proyecto debería tener en cuenta el riesgo acumulado a lo largo de toda la Cadena Crítica. El problema en todo caso reside en determinar una longitud tal que asegure, al menos, con una probabilidad del 90%, o mayor, si fuese necesario, de finalizar el proyecto en el plazo dado.
[36]
En teoría, el tamaño del buffer del proyecto debe proteger al proyecto no solamente de las fluctuaciones en las tareas que forman la Cadena Crítica, sino en aquellas que se realizan en las rutas paralelas, para el caso en que el buffer de alimentación, sea insuficiente. Si los tiempos que se estimaron para las tareas son tiempos promedios, sin considerar ningún tipo de protección, se ahorró una cantidad considerable de tiempo en el proyecto; a efectos prácticos, se suele determinar el total del tiempo ahorrado en las tareas, y considerar al menos un 50% de dicho tiempo para dárselo al buffer del proyecto. 2.1.4 Beneficios Los beneficios principales del método de la cadena crítica son los siguientes:
Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en términos operativos y estratégicos.
Se entregan más proyectos en menor tiempo utilizando los mismos recursos.
Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.
Se potencializa más las capacidades que posee la empresa, haciendo que el flujo de los proyectos sea mayor.
La
toma
de
decisiones
en
puesto
que
fundamentadas,
la
empresa el
método
constantemente un reporte que diagnostica
están
más
requiere
la situación en
que se encuentra.
Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre. [37]
Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de aplicación e implementación de este método es rápido.
2.1.5 Ventajas vs. Métodos Tradicionales 1. Menores
tiempos
totales
inmunizados
contra
“Murphy”
incluyendo presupuesto y especificaciones. 2. Todos los recursos motivados a terminar antes de lo planeado. 3. No contención de recursos y no retrasos importantes en arranque de las actividades 4. Las fluctuaciones positivas y negativas se pueden neutralizar 5. Administración simplificada y segura 6. Menos cambios y reinicios durante la ejecución del proyecto, los proyectos se completan más rápidos. 2.1.6 Comparación con el Camino Crítico El método de la Cadena Critica tiene un enfoque de recursos mientras que el fin del camino crítico es tarea enfocada. Dadas las características principales de los proyectos de cambio como las tareas del proyecto mal definidas, entorno de múltiples partes interesadas etc. el modelo de Cadena Critica es el que mejor aborda la
inherente
incertidumbre
asociada
con
el
cambio
y
el
comportamiento humano, y por consiguiente es el que mejor mantiene los proyectos bajo control El método de Cadena Critica se refiere a la respuesta humana a la ejecución de temas múltiples y divide el trabajo en las corrientes naturales del trabajo.
[38]
El camino crítico por otra parte se concentra en las tareas en términos de eficiencia de recursos y tiempo, causando riesgo en el horario. Por tanto, el método de Cadena Critica es considerado el más adecuado
para
la
mejora
empresarial
y
los
proyectos
de
transformación y ha adoptado una metodología que proporciona un enfoque a medida. Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los métodos tradicionales de gestión de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, que los proyectos generalmente son completados en un 222% de la duración original planificada, con el 189% del costo original presupuestado, que el 70% de los proyectos no consiguen su alcance planificado, y que el 30% de ellos es cancelado antes de su finalización. Típicamente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es aplicada correctamente. Con métodos tradicionales para gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por "técnicas derrochadoras" como trabajos múltiples, el síndrome del estudiante, y la falta de priorización.
[39]
2.2 Como aplicar el método 2.2.1 Planificación Por lo general cuando se aplica al proyecto la Cadena Crítica
se realiza en su planificación
los siguientes pasos: 1. Se realiza una nivelación de las diferentes cargas que posee el proyecto. 2. Se establece el tamaño de los buffers. 3. Se determinan los puntos donde van hacer colocados los buffer. 4. Se sitúan los buffers del proyecto a los puntos seleccionados. 5. Se determina la Cadena Crítica del proyecto. 6. Se hace una evaluación del programa. 2.2.2 Control La
supervisión
modo, método
la
es
mayor de
en
cierto
ventaja
cadena
el
critica.
Debido a las tareas individuales pueden variar en la duración de la estimación del 50%, no tiene sentido tratar de forzar todas las tareas para completar “a tiempo”; estimaciones nunca puede ser perfecto. En su lugar monitoreamos los topes que se crearon durante la etapa de planificación. Un gráfico de fiebre o similar puede ser fácilmente creado y publicados para
[40]
mostrar el consumo de buffer en función de la terminación del proyecto. Si la tasa de consumo de buffer es baja el proyecto está en blanco. Si la tasa de consumo es tal que es probable que se tampón poco o nada al final del proyecto, las acciones correctivas o planes de recuperación se deben desarrollar para recuperar la perdida. Cuando la tasa de consumo de buffer es superior a cierto valor crítico a continuación los planes alternativos deben ejecutarse.
2.2.3 Ejecución Cuando el plan se ha completado y el proyecto listo para empezar, la red del proyecto es fijo y el tamaño de búfer está "bloqueado" (es decir, su duración prevista no podrá ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y financiero rendimiento. Sin holgura en la duración de las tareas individuales, se alienta a los recursos para centrarse en la tarea a realizar para completarlo y entregarlo a la siguiente persona o grupo. El objetivo aquí es eliminar el efecto negativo de las multitareas. Esto se hace proporcionando información de prioridad a todos los recursos. Una analogía se dibuja en la literatura con una carrera de relevos. Se anima a cada elemento en el proyecto de avanzar lo más rápido posible: cuando se están ejecutando su "pata" del proyecto, que debe centrarse en completar la tarea asignada tan pronto como sea posible, con la minimización de las distracciones y multitarea. El objetivo, aquí, es superar la tendencia a retrasar el trabajo o para hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM contrasta esto [41]
con la gestión de proyectos "tradicionales" que supervisa inicio de la tarea y las fechas de finalización. CCPM anima a la gente a moverse lo
más
rápido
posible,
independientemente
de
las
fechas.
Debido a que la duración de las tareas se ha programado en la duración del 50%, hay una presión sobre los recursos para completar las tareas de la cadena de críticos tan pronto como sea posible, superar el síndrome del estudiante y la Ley de Parkinson.
[42]
[43]
3. Proyecto
M贸dulo Cocina
3 [44]
3.1 Descripciรณn del proyecto 3.1.1 Definiciรณn del proyecto El Ministerio de educaciรณn de la Republica Dominicana (MINERD), se propone construir una escuela de nivel bรกsica y media, con el nombre de Centro Educativo Eduardo Gonzรกlez. El mismo estarรก ubicado en el municipio Luperรณn, Puerto Plata. Este estudio de caso dedica su atenciรณn a la construcciรณn de la sub-รกrea, modulo cocina. Este mรณdulo contarรก con una edificaciรณn de un nivel con dimensiones 3.8m x 4.75m para cubrir un รกrea de 18.05 m2 . Se constituye de cimentaciones, muros, columnas, vigas, dinteles y losas, todas en hormigรณn armado y los muros en bloques de hormigรณn. Tendrรก un รกrea de cocina con meseta de marmolite y paredes revestidas de cerรกmica y un รกrea de almacรฉn de alimentos. El objetivo de este mรณdulo es brindar tanto a los directivos del centro como a los empleados un รกrea con condiciones de salubridad adecuada donde puedan preparar sus alimentos ya sea para el desayuno o comida durante la jornada de trabajo. El modulo tambiรฉn servirรก para los preparativos de las actividades educativas que se lleven a cabo en el centro
[45]
3.1.2 Vistas del proyecto
[46]
[47]
[48]
3.2 Definición de actividades.
Item Actividad 1 Extracción de capa vegetal y Replanteo
Definición Extracción de la capa vegetal y limpieza del área a construir con brigada de trabajadores a mano. Replanteo de los puntos de excavación con brigada topográfica. Excavación a mano y acopio de material de zapatas de columnas y muros, trampa de grasa y cámara de inspección sanitaria. Bote de material inservible en camión y brigada de hombres tirando material. Colocación del material excavado reusable como relleno y colocación de material nuevo compactado a máquina (Apisonador manual).
2
Excavaciones
3
Bote
4
Relleno compactado
5
Hormigón armado de zapatas Cortes de las barras de acero, confección y armado in situ y colocación de acero. Colocación de calzos. Vaciado de hormigón con ligadora y vibrado. Hormigón armado en columnas Encofrado de vigas, losas y Encofrado de vigas, losas y dinteles a dinteles. todo costo. (El maestro de carpintería utiliza madera de su propiedad)
6 7
8
9
10
Armado y colocación de acero Cortes de las barras de acero. en vigas, losas y dinteles. Confección y armado in situ. Colocación de acero en vigas losas y dinteles. Vaciado de hormigón en Vaciado de hormigón en vigas losas y vigas, losas y dinteles. dinteles con ligadora y winche. Vibrado de hormigón. Tiempo de espera de Esta no es una actividad física, este es fraguado y desencofrado. el tiempo que se debe de esperar para desencofrar los elementos y proceder con las actividades que siguen.
[49]
11
Colocación de Bloques
12
Careteo en losas, vigas y columnas
13
Pañete en muros, columnas, vigas y techo.
14
Colocación de fino de techo
15
Impermeabilizante de techo
16
Tuberías y piezas de PVC-HG
17
Trampa de Grasa
18
Cámara de Inspección
Colocación de bloques de hormigón bajo nivel de piso y sobre nivel de piso. Esta actividad engloba la colocación de los bastones y llenado de huecos en los bloques con hormigón. Mezcla in situ montero industrializado. Colocación de mortero en las superficies con terminación robusta para permitir adherencia del pañete a colocar. Mezcla in situ montero industrializado. Colocación de mortero en la superficie para dar terminación lisa a la misma. Vertido de hormigón simple y nivelación del mismo en el área del techo para definir las lima hoyas y lima tesas. (Pendiente para escurrir las aguas pluviales) Colocación del primer, pintura de aluminio y lona asfáltica de poliéster 3mmm para impermeabilizar e techo. Colocación de tuberías de alimentación de agua potable al fregadero, tuberías de arrastre de agua residual y conexiones a la trampa de grasa. Armado y colocación de acero, Vaciado de losa de fondo de hormigón, colocación de bloques , colocación de piezas y tuberías de pvc y colocación de tapa de hormigón construida previamente in situ. Armado y colocación de acero, Vaciado de losa de fondo de hormigón con ligadora, colocación de bloques , colocación de piezas y tuberías de pvc y colocación de tapa de hormigón construida previamente in situ.
[50]
19
Acera perimetral
Colocación de gualderas, armado y colocación de acero. Vaciado de hormigón con ligadora . Colocación de tuberías y cableado eléctrico, toma corrientes e interruptores. Colocación de malla electrosoldada y vaciado de hormigón simple (Chapapote) con ligadora y carretilla.
20
Instalación eléctrica
21
H. S. Bajo Pisos (chapapote) e=0.08Mts
22
Pisos mosaicos de granito
Colocación de pisos de mosaicos y zócalos, con mortero industrializado como aglomerante.
23
Pulido y Brillado de pisos
Limpieza del piso, pulido y brillado con máquinas.
24
Instalación de puertas y ventanas
Las ventanas serán subcontratadas, incluye confección e instalación.
25
Puertas y Protectores de hierro
26
Pintura de base Primer
27
Pintura acrílica
Las puertas de hierro y protectores de hierro de ventanas serán subcontratados incluyendo la confección e instalación. Pulido de paredes. Colocación de pintura base Colocación de pintura acrílica para acabado final de la superficie.
28
Meseta de cocina
29
Instalación de gabinete de piso, fregadero
Colocación de bloques de hormigón, pañete de la superficie, colocación de tope de marmolite prefabricado y colocación de cerámica de pared. Instalación de fregadero, puesta en marcha y prueba de las instalaciones sanitarias. También esto incluye la colocación de tapas de interruptores eléctricos.
[51]
3.3 Matrices de programación. 3.3.1 Matriz de tiempos PERT Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Optimo Medio Pesimo Estandar (t) (o) (M) (p)
ITEM
Actividad
1 2 3 4 5 6 7
Extracción de capa vegetal y Replanteo Excavaciones Bote Relleno compactado H.A. en zapatas H.A. en columnas Encofrado de vigas, losas y dinteles. Armado y colocación de acero en vigas, losas y dinteles. Vaciado de hormigón en vigas, losas y dinteles. Tiempo de espera de fraguado y desencofrado vigas, dinteles y losas Colocación de Bloques Careteo en losas, vigas y columnas Pañete en muros, columnas, vigas y techo. Fino de mezcla techo plano Impermeabilizante Tuberías y piezas de PVC-HG Trampa de Grasa Cámara de Inspección (60*70*70) Acera perimetral Instalación eléctrica H. S. Bajo Pisos (chapapote) Pisos Mosaico Granito Pulido y Brillado de pisos Instalación de puertas y ventanas Protectores Hierro Pintura de base Primer Pintura acrílica Meseta de cocina Instalación de gabinete de piso, fregadero
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
[52]
1 2 1 1 2 2 2
1 2 1 1 2 4 3
1 3 1 2 5 4 4
1 3 1 2 3 4 3
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
3 1 4 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1
4 1 5 1 1 1 1 1 2 1 2 3 1 1 2 2 1 1 1
5 2 7 2 1 1 2 2 3 1 2 4 1 2 3 2 2 1 1
4 2 6 2 1 1 2 2 3 1 2 3 1 2 3 2 2 1 1
3.3.2 Matriz de tiempos Goldratt
Item
Actividad
1 2 3 4 5 6 7
Extracción de capa vegetal y Replanteo Excavaciones Bote Relleno compactado H.A. en zapatas H.A. en columnas Encofrado de vigas, losas y dinteles. Armado y colocación de acero en vigas, losas y dinteles.
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Vaciado de hormigón en vigas, losas y dinteles. Tiempo de espera de fraguado y desencofrado vigas, dinteles y losas Colocación de Bloques Careteo en losas, vigas y columnas Pañete en muros, columnas, vigas y techo. Fino de mezcla techo plano Impermeabilizante Tuberías y piezas de PVC-HG Trampa de Grasa Cámara de Inspección Acera perimetral Instalacion electrica H. S. Bajo Pisos (chapapote) Pisos Mosaico Granito Pulido y Brillado de pisos Instalacion de puertas y ventanas Protectores Hierro Pintura de base Primer Pintura acrilica Meseta de cocina Instalacion de gabinete de piso, fregadero [53]
Tiempo estandar(s)
Tiempo Goldratt
Buffers
1 3 1 2 3 4 3
1 2 1 1 2 2 2
1 1 1 1 1 2 1
2
1
1
1
1
1
8 4 2
8 2 1
0 2 1
6 2 1 1 2 2 3 1 2 3 1 2 3 2 2 1
3 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
1
1
3.3.3 Matriz de información
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18
19 20 21
Actividad Extracción de capa vegetal y Replanteo Excavaciones Bote Relleno compactado H.A. en zapatas H.A. en columnas Encofrado de vigas, losas y dinteles. Armado y colocación de acero en vigas, losas y dinteles. Vaciado de hormigon en vigas, losas y dinteles. Tiempo de espera de fraguado y desencofrado vigas, dinteles y losas Colocacion de Bloques Careteo en losas, vigas y columnas Pañete en muros, columnas, vigas y techo. Fino de mezcla techo plano Impermeabilizante Tuberías y piezas de PVC-HG Trampa de Grasa Cámara de Inspección
Acera perimetral Instalación eléctrica H. S. Bajo Pisos (chapapote)
Tiempo Tiempo estandar Buffers Goldratt (s) 1 3 1 2 3 4
1 2 1 1 2 2
1 1 1 1 1 2
3
2
1
2
1
1
1
1
1
8 4
8 2
0 2
2
1
1
6 2 1 1 2 2
3 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1
3 1 2
[54]
2 1 1
1 1 1
Limitaciones
Las actividades 19,18,17 se realizara con la misma ligadora y personal.
22 23 24 25 26 27 28 29
Pisos Mosaico Granito Pulido y Brillado de pisos Instalación de puertas y ventanas Protectores Hierro Pintura de base Primer Pintura acrílica Meseta de cocina Instalación de gabinete de piso, fregadero
3 1
2 1
1 1
2 3 2 2 1
1 2 1 1 1
1 1 1 1 1
1
1
1
Las actividades 22 y 28 se hará con el mismo personal.
3.3.4 Matriz de secuencias.
Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Actividad Extracción de capa vegetal y Replanteo Excavaciones Bote Relleno compactado H.A. en zapatas H.A. en columnas Encofrado de vigas, losas y dinteles. Armado y colocación de acero en vigas, losas y dinteles. Vaciado de hormigón en vigas, losas y dinteles. Tiempo de espera de fraguado y desencofrado vigas, dinteles y losas Colocación de Bloques Careteo en losas, vigas y columnas Pañete en muros, columnas, vigas y techo. Fino de mezcla techo plano Impermeabilizante Tuberías y piezas de PVC-HG Trampa de Grasa [55]
Sucesiones 2 3,5 11 7,16 6,11 7 8,20 9 10,17,18,19 21,14 4 13 22,24,28 15 23 9 21
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Cámara de Inspección Acera perimetral Instalación eléctrica H. S. Bajo Pisos (chapapote) Pisos Mosaico Granito Pulido y Brillado de pisos Instalación de puertas y ventanas Protectores Hierro Pintura de base Primer Pintura acrílica Meseta de cocina Instalación de gabinete de piso, fregadero
[56]
21 21 9 12 26,29 25 23 27 23 29 23
[57]
ANTECEDENTES
Vaciado de hormigon en vigas, losas y dinteles. Tiempo de espera de fraguado y desencofrado vigas, dinteles y losas
Colocacion de Bloques Careteo en losas, vigas y columnas
Pañete en muros, columnas, vigas y techo. Fino de mezcla techo plano
Impermeabilizante Tuberías y piezas de PVC-HG
Trampa de Grasa Cámara de Inspección (60*70*70)
Acera perimetral Instalacion electrica
H. S. Bajo Pisos (chapapote) Pisos Mosaico Granito
Pulido y Brillado de pisos Instalacion de puertas y ventanas
Protectores Hierro Pintura de base Primer
Pintura acrilica Meseta de cocina
Instalacion de gabinete de piso, fregadero
10
11 12
13 14
15 16
17 18
19 20
21 22
23 24
25 26
27 28
29
9
8
Encofrado de vigas, losas y dinteles. Armado y colocacion de acero en vigas, losas y dinteles.
H.A. en columnas
X
X
X
X
X
X X
Vaciado de hormigon en vigas, losas y dinteles.
7
H.A. en zapatas
X
X
X
X
X
X
X
X
Fino de mezcla techo plano
H.A. en zapatas
X
17
X
18 Cámara de Inspección (60*70*70)
Trampa de Grasa
5 6
Colocacion de Bloques
X
15
X
X
X X X
X
21
20
19 Acera perimetral
X
16 Tuberías y piezas de PVC-HG
Impermeabilizante
14 H. S. Bajo Pisos (chapapote)
Instalacion electrica
Relleno compactado
H.A. en columnas
X
12
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
29
28
27
26
25
24
23
22 Pisos Mosaico Granito
4
Extracccion de capa vegetal y Replanteo
X
13 Pañete en muros, columnas, vigas y techo.
Careteo en losas, vigas y columnas
11 Pulido y Brillado de pisos
Bote
10 Tiempo de espera de fraguado y desencofrado vigas, dinteles y losas
9 Instalacion de puertas y ventanas
3
Excavaciones
X
7
6 Protectores Hierro
Excavaciones
8 Armado y colocacion de acero en vigas, losas y dinteles.
Encofrado de vigas, losas y dinteles.
5 Pintura de base Primer
Extracccion de capa vegetal y Replanteo
3
2 Pintura acrilica
2
4 Relleno compactado
Bote
1 Instalacion de gabinete de piso, fregadero
Meseta de cocina
1
SUCESIONES
3.3.4 Matriz hibrida.
[58]
Red
[59]
[60]
[61]
Diagrama
[62]
[63]
[64]
Diagrama
|
[65]
[66]
[67]
Diagrama
|
[68]
|
[69]
Diagrama
|
[70]
[71]
Diagrama
|
[72]
[73]
[74]
Diagrama
||
[75]
[76]
[77]
Diagrama
|
[78]
[79]
[80]
Diagrama
|
[81]
[82]
Anexos
[83]
Bibliografía
Libro: Cadena Crítica Autor: Goldratt, Eliyahu M., Editorial Granica, Pais: Buenos Aires.2001
Libro: La Meta Autor: Goldratt, Eliyahu M., 3era Ed. Impreso en Artes Gráficas color EFE. Buenos Aires Argentina.2008
[84]
Internetgrafía LINK
CÓDIGO
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