PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para preparar organigramas se presentan a continuación: 1.
Autorización para realizar el estudio Esta autorización debe emanar del titular de una organización, apoyado por los niveles de decisión, en especial por el responsable del órgano administrativo.
2. Integración del equipo de trabajo La elaboración de organigramas requiere personal compenetrado con la materia, por lo que es conveniente seleccionar al equipo que se asignará a este efecto. Para afinar detalles y lograr una buena coordinación del trabajo puede capacitarse a personal de apoyo en las siguientes áreas específicas: Presentación personal y forma de solicitar la información. Alternativas para concentrar avances. Mecanismos de supervisión y coordinación. Revisión y depuración de propuestas. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad, no es necesario integrar un equipo sino que basta con designar un responsable de llevarlos a cabo. 3. Determinación del programa de trabajo Es necesario que la planeación de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación, el cal debe contener exposición de motivos, naturaleza, propósito, responsables, acciones, alcance, etc. Así mismo, es necesario que cuente con una gráfica de Gantt, una red, o ambas, para el seguimiento y control de las acciones.
4. Captación de información Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de funciones, procesos, proyectos o sistemas que se revisan, con los líderes técnicos de las unidades, con el personal operativo y con los usuarios de los servicio, las áreas o ambos, que interactúan con las unidades sujetas a examen. También puede acudirse a los archivos y centros de documentación, en dónde, a través de investigación documental se recopila información normativa y administrativa relativa a la constitución, órganos, niveles, relaciones de coordinación internas, interinstitucionales y con grupos de interés, funciones,
procesos y proyectos de la organización. Asimismo, es útil acceder a los sistemas de información vía internet o extranet. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: Los órganos que integran dichas áreas. El nivel jerárquico qe ocupan enla estructura orgánica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y, en su caso, los puestos y el número de plazas que los integran. Los procesos que llevan a cabo. Los proyectos que desarrollan. El alcance de sus acciones. Las estrategias que aplican. Los beneficios que se espera obtener.
5. Clasificación y registro de la información El trabajo de clasificación y registro debe capturarse en formatos que permitna un manejo ágil y que podrían ordenarse en carpetas como documentos fuente. Su procesamiento considera el apoyo informático, en específico paquetería desarrollada para diseño gráfico, bases de datos, carpetas y bibliotecas. Es necesario examinar críticamente los datos que se obtengan con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.
6. Diseño del Organigrama En esta etapa se debe integrar el documento con las opciones de estructuras específicas MECANISMOS DE INFORMACIÓN Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las unidades, áreas y funcionarios responsables de la toma de decisiones en el análisis de estructuras.
Acervo documental Organigramas que forman parte de un archivo escrito; están firmados por los responsables dee su elaboración y autorización y constituyen los documentos fuente de consulta. A través de medios electromagnéticos Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: Discos duros de equipos de cómputo. Unidades de memoria externas, CD, DVD, USB, etc. Interacción Proceso por medio del cual se tiene acceso a la información técnica resguardada, en dispositivos para su recuperación, consulta y/o actualización, y que se ejecuta desde: Directorios, subdirectorios y archivos. Bases e datos Diccionarios. Bibliotecas. Web Sites Módulos de información codificados. Programas Específicos. Difusión Las modificaciones a la estructura organizacional deben implementarse con la participación de las unidades administrativas afectadas, por lo cual es conveniente llevar a cabo conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. Uno de los medios más eficaces que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medido de boletines, tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta a toda la organización. VERTIENTES ALTERNAS DE ESTRUCTURA
La estructura de una organización puede representarse a partir de diversas vertientes y tomar varios formatos. En cada caso, conforme se precise su área de influencia, mecánica de funcionamiento, habilidades distintivas, formas de agregar, crear e innovar valor, estrategia, cultura predominante, manejo de información y soporte a procesos, asumirá un perfil específico. No hay estructuras buenas o malas: cualquier alternativas de disposición de las unidades de una empresa tiene la capacidad de responder a los requerimientos de su razón de ser y de integrarse a los cambios de escenario en que se vaya insertando según su ciclo de vida y las oportunidades de negocio lo exijan. La esencia de su proyección depende del umbral de su sensibilidad al cambio, de la continua revitalización de sus fuentes de innovación y de la voluntad para edificar un liderazgo consciente de su realidad y de su potencial. 1. Estructuras de líneas de negocios El manejo de las acciones mediante varias líneas y proyectos es un modelo multinegocio con papeles integradores que facilita a una organización competir en el mercado, aprovechar los beneficios de la curva de la experiencia, alinear valores con las estrategias corporativas, funcionales de negocios y globales y fortalecer las competencias centrales para lograr una ventaja competitiva. Unidades de un solo nivel Las organizaciones cuya estructura se centra en un solo nivel jerárquico también son conocidas como de “estructura plana”. Su forma de operar es similar a la de una empresa vertical, pero tiene la ventaja de que cuenta con una mayor flexibilidad debido a que la delegación de autoridad y responsabilidad es más clara y fluida. Su diseño organizacional se concentra en unidades en un mismo nivel jerárquico, en equipos de trabajo o en una red, lo que simplifica el flujo de la comunicación y los procesos de toma de decisiones; elimina instancias y favorece una mejor coordinación entre unidades sustantivas y adjetivas. También es una forma de agilizar las acciones y mejorar la velocidad de respuesta, ya que el sentido en que orienta su gestión permite percibir con más claridad la relación insumo/resultado y actuar de acuerdo con líneas de negocio.
Unidades desconcentradas Las organizaciones que optan por establecer unidades desconcentradas, lo hacen para delegar facultades en una persona u órgano jerárquicamente subordinado, lo que les permite contar en distintos ámbitos territoriales con representantes o unidades administrativas que acercan en tiempo, espacio y especialidad los productos y/o servicios a clientes y usuarios. Es una forma de descongestionar el
aparato administrativo para abrir oportunidades de negocio en otras ubicaciones y proyectar una alternativa de crecimiento viable.
Unidades descentralizadas La estructura basada en la descentralización constituye una fase más radical del proceso de delegación de autoridad pues amplía la esfera de acción en una organización ya que aumenta la capacidad y velocidad de respuesta, incrementa la línea de productos y/o servicios, neutraliza a los competidores y tiene mayor contacto con los grupos de interés. La descentralización concede la oportunidad de preparar e implementar las acciones necesarias para alcanzar un crecimiento sostenido, siempre y cuando la línea de actuación como área, unidad, nivel jerárquico o equipo se apegue a una dirección estratégica equilibrada.
Unidades desconcentradas y descentralizadas Por lo general la decisión de trabajar con unidades desconcentradas hy descentralizadas obedece a que las empresas suelen mantener dos niveles de actuación de conformidad con la posición desde donde compiten y con el grado de apertura con el que operan. En términos prácticos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que modela la competencia con sus rivales mediante movimientos secuenciales y simultáneos para ampliar el rango de actuación y la posibilidad de interacción con instancias tales como clientes proveedores, competidos y grupos de interés, y crear valor para alcanzar una rentabilidad superior al promedio, por lo que es conveniente que anticipe los movimientos de sus competidores mirando hacia delante y espere los movimientos futuros de sus competidores razonando hacia atrás.
Unidades globales L integración de unidades globales es una forma de incursionar en el mercado global con una estructura que transfiere al país anfitrión las funciones para generar y distribuir productos y servicios estandarizados, de acuerdo con las prácticas y condiciones económico-sociales imperantes. Desde un punto de vista estrictamente técnico, el proceso de delegación de autoridad a nivel global reside más en la estrategia que en la jerarquía, se
encamina más a nivel país y región que a la mera cobertura de negocio, lo que transforma la unidad de mando en un mando compartido, enriquece el proceso de toma de decisiones al desarrollar cadenas de decisión y la formación de un pensamiento grupal que permea la asignación y uso del poder de manera inteligente.
Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan con una sólida plataforma para administrar en múltiples niveles la delegación de autoridad y responsabilidad, las líneas de oportunidad y las estrategias de negocio. En lo que se refiere a la desconcentración, porque permite reducir presiones sobre el aparato administrativo de la empresa al asignar facultades a distintos ámbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control. En lo que corresponde a la descentralización, con el propósito de consolidar la atención en determinados productos y servicios para diversificar las líneas de negocio con un nivel de autonomía que respalde el manejo financiero, el camino para velar por los aspectos normativos y sociopolíticos, la forma de enfrentar a la competencia y la vía para definir estrategias como ente corporativo. En cuanto a la globalización, en la medida que hace posible la incursión en mercados extranjeros para aumentar la rentabilidad, apalancar habilidades distintivas y explotar los efectos de la curva de la experiencia, así como dimensionar la escala de penetración para asumir compromisos estratégicos.
Unidad/equipo Durante algún tiempo, las estructuras con estas características también se denominaron "híbridas", ya que en su diseño se emplean unidades representadas por los rectángulos clásicos y por equipos de trabajo como enlace entre las áreas funcionales y el nivel de producción. Si bien esta concepción abre las opciones del gráfico en función de su sola configuración, también rompe con las líneas de mando por área para dar paso a un modelo que interrelaciona áreas y niveles por medio de equipos. Tácitamente, el esquema de operación se apega más a unidades de negocio o de carácter matricial que a uno lineal.
"Bisagra" La idea de transformar una visión fragmentada y de corto plazo en una visión global a largo plazo, ha llevado a concebir la estructura tipo "bisagra", cuyo propósito es apoyar la innovación y estimular el aprendizaje y la motivación, para
organizar el trabajo alrededor de equipos multifuncionales. Estos equipos son flexibles y sus resultados toman en cuenta tanto los logros personales como los grupales y organizacionales. La sola disposición de los equipos por área o línea de negocio, incrustados en un círculo como punto de unión e interacción, permite entender la sincronización de tareas que cada bloque lleva a cabo según sus componentes y por medio del elemento de intersección en el que convergen.
Pirámide invertida Como parte fundamental de la búsqueda de ventajas estratégicas, las organizaciones han optado por invertir la tradicional pirámide de jerarquía, colocando en la base superior a los clientes y a los departamentos de primera línea responsables de su atención; después, al personal staff, gerentes y, finalmente, a la dirección en la parte inferior. Esta tendencia no sólo proyecta una imagen más orientada al servicio a clientes, sino que concede a los mandos directivos una posición menos predominante y más de apoyo a los mandos medios y operativos.
Reloj de arena Con el propósito de satisfacer las necesidades y cumplir con las expectativas de sus clientes, una organización puede diseñar un gráfico en el que coloca una pirámide invertida en la parte superior a través de la cual fluyen en orden descendente los requerimientos de productos y/o servicios hasta los niveles de decisión. En cuanto este nivel genera una respuesta, desciende por otra pirámide colocada en la parte inferior del gráfico (que representa los niveles jerárquicos tradicionales) hasta los clientes, en un proceso de retroalimentación que crea un ciclo de gestión.
Matricial
Una estructura matricial une dos o más canales de mando: por un lado, la autoridad funcional, y por el otro, a la autoridad sobre un proyecto, producto, proceso, línea de negocio o nivel de estrategia, los cuales se entrelazan para formar una rejilla que comparte autoridad y recursos con el fin de compartir la responsabilidad de la toma de decisiones e imprimir cohesión a la gestión en su conjunto. En esta estructura las acciones se cruzan vertical y horizontalmente para negociar las prioridades estratégicas y de operación en beneficio de la organización.
Proceso
La estructura basada en procesos es aquella que dispone las competencias centrales de la organización en líneas de acción que cruzan horizontalmente la gráfica organizacional, por lo que la delegación de autoridad y responsabilidad se canaliza por nivel jerárquico, lo que hace que los procesos corran en paralelo de manera independiente pero interdependiente. No obstante, conservan su autonomía en cuanto a la distribución de las cargas de trabajo y nivel de especialización, y están en posibilidad de desarrollar su propia dinámica de trabajo con base en las necesidades que surgen en cada iniciativa, proyecto o negocio.
Función/proceso
La estructura función/proceso integra dos enfoques para manejar la estructura de una organización. Por una parte, el funcional, con base en un proceso de delegación de autoridad y responsabilidad, que divide y distribuye el trabajo en unidades administrativas funcionales. Por otra, el basado en procesos, que orienta las acciones con criterios específicos centrados en proyectos, líneas de negocio o nivel de estrategia. La ventaja de utilizar una estructura de este tipo radica en que combina elementos estructurales para generar pautas de desempeño basadas en estrategias funcionales, con procesos sustentados por estrategias de negocio que permiten un seguimiento puntual de los insumos que ingresan y los resultados que se obtienen.
Unidad estratégica de negocios (UEN)
Es una agrupación de subsidiarias de negocios basada en elementos estratégicos comunes a todas ellas. La UEN ofrece a una organización la forma de manejar racionalmente muchos negocios diferentes y un arreglo administrativo para obtener los beneficios de un ajuste estratégico y la mejora de sus procesos. En realidad, la UEN es una unidad de diseño e implementación de la estrategia con un campo de visión y funcionamiento mucho más amplio que el de una sola unidad de negocios, ya que su estructura permite que el presidente delegue en vicepresidentes de diferentes UEN la facultad de compartir recursos y de transferir capacidades/tecnología donde sea apropiado para unificar acciones y decisiones.
Estratégica Una estructura estratégica incorpora de manera directa en su composición todos los niveles de estrategia. Parte del fondo hacia la forma y no de la forma hacia el fondo. La delegación de autoridad y responsabilidad se convierte en una delegación de facultades de decisión en la que cada una de sus unidades estratégicas corporativas (UEC), unidades estratégicas funciones (UEF), unidades estratégicas de negocios (UEN) y unidades estratégicas globales (UEG) son responsables de un nivel de estrategia, con orientación hacia una red de acciones
más que hacia una de actividades, lo que hace que la frontera entre las áreas sustantivas y adjetivas sean casi intangibles, particularmente debido al predominio de lo sustantivo sobre lo adjetivo, a pesar de que cada nivel de estrategia por momentos puede asumir un papel de apoyo. Esto posibilita el cruce de las líneas de negocio de las unidades estratégicas corporativas y funcionales en una secuencia vertical, y de las unidades estratégicas de negocio y global con un flujo horizontal, ya que la gestión está más focalizada en las competencias centrales que en el formato de estructura.
2. Estructuras de proyecto La estructura enfocada en proyectos parte de la razón de ser de la organización y de sus líneas de acción, pero con una percepción más clara del aprovechamiento de recursos y de los niveles de productividad. Por lo general, en este tipo de estructura la dirección de las acciones fluye horizontalmente, aunque en ocasiones, en paralelo, sigue una dirección transversal. Tienen la característica de que permiten un mejor control de las acciones en el grado en que asignan recursos y los convierten en resultados, con la consecuente racionalización de esfuerzos y mejora de la capacidad de respuesta. Son una forma de trabajo basada más en el desempeño en equipo que en la jerarquía, lo que agiliza la comunicación, impulsa la cohesión y promueve la multifuncionalidad de sus integrantes.
Equipo
La estructura de equipo es interfuncional y homogeneiza las tareas por proyecto con más flexibilidad que una organización lineal basada en las jerarquías, lo que favorece un proceso de toma de decisiones más abierto y fluido. Debido a que usualmente se integran para desarrollar un proyecto, tienen capacidad para resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar retrasos o enfrentar la necesidad de un rediseño, lo que mejora su capacidad de respuesta y sienta las bases para diferenciar sus productos y servicios y crear más valor para los clientes
Módulo/equipo
Una estructura de este tipo obedece a un enfoque basado en equipos de trabajo que operan a manera de módulos interdependientes, en los que las jerarquías se dan más en relación con el flujo del trabajo que con la necesidad de una autoridad manifiesta. Su división convencional en unidad central (coordinación general), unidades intermedias (áreas) y unidades operativas (unidades de apoyo), explica
su dinámica de operación autodirigida por conducto de equipos que operan por cuenta propia de acuerdo con su naturaleza en unidades autónomas.
Módulo entrelazado
En una estructura de estas características prevalece una relación de coordinación entre unidades de negocio soportada por una visión de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de una forma menos formal y más espontánea, que interrelaciona con líneas a las unidades para seguir el flujo de la información. Sus componentes son: unidad central (líder), unidades responsables de los proyectos y unidades de apoyo.
Estructura espagueti En la estructura espagueti, cada fideo representa una línea de proyecto que interrelaciona, a través de una multitud de enlaces, los equipos que operan como centros de aprendizaje con el entorno, condición que incrementa el nivel de concentración, elimina tiempos ociosos, agiliza el proceso de toma de decisiones, estimula la creatividad e innovación y flexibiliza la gestión.
Estudio de Hollywood
La forma de encarar proyectos de los grandes estudios de Hollywood ejemplifica claramente la razón de ser y la forma de operar de su estructura. La mayoría de los estudios disponen de un staff permanente para asumir la responsabilidad de producir una película apoyada por una vasta red de contratistas a su disposición. Una vez que comienzan a trabajar apalancan su eficacia atrayendo el mejor talento disponible. Al finalizar el proyecto desmantelan toda la organización sin ningún costo adicional, y quedan libres para emprender el próximo proyecto, que puede requerir de un equipo totalmente distinto.
Panal de abejas
Una estructura que puede ser un modelo a seguir es la de un panal de abejas. Su definición y construcción en forma de hexágonos está diseñada para interrelacionar distintas unidades o "celdas" en un mismo plano, las cuales son una analogía de una unidad productiva que permite el desplazamiento, resguardo e interacción entre sus miembros, los cuales desarrollan un sentido de pertenencia a
una comunidad organizacional en la cual cumplen roles distintos guiados por un liderazgo con Multienfoque.
Hormiguero
Las hormigas viven en nidos que forman grandes colonias, en las que existe una gran división de trabajo entre varias castas especializadas. El hormiguero es un pasadizo perpendicular que tiene varias galerías laterales sin salida des-tinadas al almacenaje de la comida a nivel profundo y de cuartos de estar y basurero cerca de la superficie. Su estructura es una red para trabajar con un método de manera coordinada, en la que los resultados son más importantes que las jerarquías, el trabajo en equipo es fluido y la supervivencia es una prioridad. Asimismo, por su dinámica de trabajo estrechamente relacionada con su ambiente, cuentan con una logística única.
Trébol
La estructura de trébol representa un proceso productivo con una visión centrada en componentes que interactúan en forma independiente pero integrada. La disposición en que lo hacen es la siguiente: en la primera hoja aparece el núcleo dirigente, formado por las personas imprescindibles para la organización; la segunda hoja contiene todo lo que no sea estratégico, ineludible, por lo que se subcontratan con terceras empresas, que a su vez tienen sus propios tréboles; por su parte, la tercera hoja define la forma de trabajo. Esta disposición del proceso está apoyada por las acciones de los clientes.
Hipertexto
La organización hipertexto es una estructura basada en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, capaz de crear nuevas formas de relación para interactuar electrónicamente interna y externamente a través de las redes telemáticas. Las estructuras hipertexto resuelven los inconvenientes de la adhocracia y potencian sus elementos positivos. La filosofía que subyace a la estructura hipertexto es la de creación de equipos de proyectos multidisciplinarios que crean una base de conocimiento siguiendo las indicaciones formales del sistema de negocios. Se caracteriza por la coexistencia y superposición de distintos estratos, estructuras, capas o planos de organización.
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Capa del sistema de negocios. Parte burocrática de la organización dedicada al desarrollo de su actividad central.
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Capa de equipo de proyecto. Atraviesa la capa de negocios en forma de estructura de procesos y está integrada por equipos de proyectos orientados hacia la innovación y la generación de conocimiento tácito, el cual se incorpora a la capa de negocios para convertirlo en conocimiento explícito para su aplicación.
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Capa base del conocimiento. Integra y almacena el conocimiento generado en las otras capas de la organización, mediante sistemas de información.
La organización hipertexto combina una estructura jerarquizada y estable con otra estructura paralela ágil y flexible, que es la que caracteriza el plano de la innovación y aprendizaje organizacionales.
Hipertrébol
Esta estructura es una combinación de la estructura en trébol y de la de hipertexto que adapta a la capa del sistema de negocios de la estructura hipertexto la parte burocrática de la organización que es la estructura en trébol para potenciar los procesos innovadores de la organización. La estructura hipertrébol es lo suficientemente flexible como para adaptarse a la realidad del entorno en el que actúa, detectando y hasta anticipando las necesidades de los clientes. Asimismo, sistematiza el aprovechamiento de toda la información que estén captando para convertirla en conocimiento y explotarla ofreciendo procesos, productos y servicios innovadores para lograr ventajas competitivas sostenibles que satisfagan sus objetivos estratégicos.
"Dona invertida"
La dona es un bagel con un centro rodeado por un espacio en blanco limitado por una línea circular dura. El centro sólido del medio representa los requerimientos esenciales del trabajo, las cosas que deben hacerse. El espacio en blanco es la oportunidad de utilizar la iniciativa y la creatividad para agregar valor. Esta estructura requiere administradores que traten a las personas al interior de la empresa como si estuvieran fuera de ella y que negocien con los grupos de interés. En realidad, el personal debe ser tratado, en la medida que sea posible, como contratistas independientes, pero que siguen siendo parte integral de la empresa.
Las estructuras tipo "dona invertida" se edifican sobre el principio de la confianza y su prioridad es encontrar nuevas formas para tratar al personal de la organización como si fuera externa y viceversa, con la idea de amplificar la visión y compartir resultados.
Mesa redonda
El manejo de la mitológica "mesa redonda" es un claro ejemplo de trabajo que concentra a un grupo de personas integradas como equipo. Cada una de ellas comparte recursos con el resto en torno a uno o varios proyectos, los cuales se desahogan de acuerdo con las prioridades establecidas por el pleno de la mesa aprovechando la experiencia y la posición de sus integrantes, las cuales varían según su área de influencia y posición jerárquica en el contexto en el que interactúan. Como órgano colegiado funciona de manera coordinada para que el proceso de toma de decisiones estratégicas se lleve a cabo con equilibrio y precisión.