Cdt spanish feb2013 220 pags by Jorge Lucen

Un conjunto de 20 herramientas revisadas y actualizadas para su aplicaci贸n en el ciclo de los proyectos de miner铆a

DE DESARROLLO COMUNITARIO

KIT DE HERRAMIENTAS

El desarrollo comunitario es el proceso de aumentar la fortaleza y la eficacia de las comunidades, mejorar la calidad de vida de las personas y permitirles participar en la toma de decisiones a fin de que logren un mayor control de su vida a largo plazo. Los programas de desarrollo comunitario sostenible son aquellos que contribuyen a satisfacer las necesidades y prioridades de largo plazo en materia de desarrollo, así como a asegurar una distribución más justa de los costos, beneficios, riesgos y responsabilidades relacionados con las actividades mineras. El elemento esencial de la sostenibilidad en el desarrollo comunitario es que las acciones deben estar planeadas y motivadas por la comunidad, no ser una imposición de los donantes o las empresas. Las actividades mineras y de procesamiento de minerales pueden desempeñar un papel central en el desarrollo comunitario sostenible al actuar como catalizadores de un cambio económico y social positivo en zonas que de otro modo tendrían oportunidades limitadas para su desarrollo socioeconómico. Asimismo, pueden influir en la distribución equitativa de los beneficios relacionados con la minería al asegurar la creación de oportunidades para las mujeres y grupos vulnerables o marginados como las comunidades indígenas, las minorías étnicas y los desplazados por motivos económicos.

INTRODUCCIÓN Prefacio Antecedentes del proyecto Público destinatario Estructura del kit de herramientas Siglas

05 07 08 09 12

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO Objetivos y procesos, y oportunidades para vincular el desarrollo comunitario con el ciclo de los proyectos de minería y metales

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO Ofrecen una orientación práctica para todas las etapas del proceso de desarrollo comunitario

HERRAMIENTAS DE RELACIONES El conjunto central de actividades que sustenta y reúne todas las demás actividades de desarrollo comunitario

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN Se usan para planear los recursos, tanto humanos como financieros, que serán necesarios para emprender actividades de desarrollo comunitario, ampliar los programas o adoptar nuevos programas

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN Ayudan a la gente a entender los posibles riesgos y efectos de una mina en las comunidades aledañas y otras partes interesadas

125

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Métodos y enfoques para mitigar los posibles efectos de una mina y aumentar los beneficios con miras a maximizar el desarrollo comunitario

153

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN Sirven para dar seguimiento a las actividades de desarrollo comunitario, evaluarlas y medir los avances hacia el cumplimiento de los objetivos de los programas

187

GLOSARIO Y REFERENCIAS Definiciones de términos y conceptos relacionados con el desarrollo comunitario que se usan en esta guía y principales fuentes para más información Agradecimientos

203

220

Antecedentes del proyecto Público destinatario Estructura de la guía Siglas

INTRODUCCIÓN

Prefacio

Mujeres masai danzando y cantando en atuendo tradicional, Kenya.

INTRODUCCIÓN

ESTA KIT DE HERRAMIENTAS OFRECE ORIENTACIÓN PRÁCTICA PARA TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO COMUNITARIO: EXPLORACIÓN, CONSTRUCCIÓN, OPERACIONES Y, A LA LARGA, DESMANTELAMIENTO Y CIERRE, INCLUIDO EL ENTORNO DESPUÉS DEL CIERRE.

Introducción

INTRODUCCIÓN

Prefacio La versión original del Kit de herramientas de desarrollo comunitario, que este documento actualiza y sustituye, se publicó en 2005. Fue el producto de un proyecto conjunto de la División de Políticas sobre Petróleo, Gas y Minería del Banco Mundial, el Programa de Asistencia para la Gestión del Sector de la Energía (ESMAP, por sus siglas en inglés) y el Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM, por sus siglas en inglés). Estas versión revisada se basó en el análisis de la aplicación del documento de 2005 y también en los planteamientos presentados en el ínterin por otras organizaciones, entre las que destaca la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés). Esta guía tiene como propósito: • fomentar las alianzas y relaciones de trabajo constructivas entre comunidades, empresas y gobiernos; • desarrollar capacidades dentro de los gobiernos, las empresas y las comunidades para abordar asuntos relacionados con el desarrollo sostenible a escala local;

“Esta guía revisada se basa en el trabajo sobre desarrollo sostenible que ha surgido desde que se publicó la versión de 2005”.

• promover las posibilidades de valor agregado que ofrecen la explotación y operación mineras para apoyar las acciones locales y regionales a favor del desarrollo socioeconómico sostenible; • mejorar las oportunidades para el desarrollo sostenible de las comunidades en torno de las operaciones y regiones mineras y de metales en todas las fases del ciclo de minería y metales.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Introducción

INTRODUCCIÓN

continuación

Esta guía revisada se basa en el trabajo sobre desarrollo sostenible que ha surgido desde que se publicó la versión de 2005, lo que incluye la orientación e informes de la IFC como:

Relaciones con la comunidad y otros actores sociales: manual de prácticas recomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados emergentes (2007), Guía para diseñar e implementar mecanismos de reclamo para proyectos de desarrollo (2008), Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration (2009), Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets (2010) y guías de buenas prácticas del ICMM como:

Planeación del cierre integrado de minas: equipo de herramientas (2008), Derechos humanos en la industria de minería y metales. Descripción general, enfoque de gestión y otros temas (2009), Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel local (2009), Minería: Alianzas para el desarrollo. Uso de recursos para el fomento del desarrollo sostenible. Mapa de alianzas locales (2010), Guía de buenas prácticas: los pueblos indígenas y la minería (2010) Human Rights in the Mining and Metals Industry: Integrating Human Rights Due Diligence into Corporate Risk Management (2012).

Consúltese en www.icmm.com/mpdtoolkit

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

El resultado es este documento actualizado: Kit de herramientas de desarrollo comunitario, que presenta un conjunto de 20 herramientas para su aplicación durante el ciclo de los proyectos de minería y que abarca una serie de enfoques relacionados con el desarrollo comunitario agrupados dentro de los apartados relaciones, planeación, evaluación, gestión, y seguimiento y evaluación. Este documento complementa otros trabajos realizados por el ICMM (véase a la izquierda), entre ellos, Mining: Partnerships for Development Toolkit 1 de utilidad para los gerentes de minas y aquellos interesados en el fomento del desarrollo económico y social.

Introducción

Antecedentes del proyecto El ICMM asumió su compromiso de colaborar con otras partes interesadas en la Declaración de Toronto de mayo de 2002. Poco tiempo después, en 2003, se dio a conocer el Sustainable Development Framework [Marco para un Desarrollo Sostenible] del ICMM.2 Desde la perspectiva del ICMM, este proyecto ofrece la oportunidad de formular herramientas para ayudar a sus miembros, y a otros, a poner en práctica los Diez Principios del ICMM (véase recuadro 1) y apoyar las declaraciones de posición, que las empresas miembros se han comprometido a usar para evaluar su desempeño e informar al respecto.

En particular, este proyecto se relaciona con el noveno principio, en el que los miembros del ICMM se han comprometido a “contribuir al desarrollo social, económico e institucional de las comunidades donde se ubican nuestras operaciones”.

Recuadro 1: Diez Principios del ICMM 01. Aplicar y mantener prácticas comerciales éticas y sistemas sólidos de gobernanza corporativa. 02. Integrar los temas de desarrollo sostenible al proceso de toma de decisiones de la empresa. 03. Defender los derechos humanos fundamentales y respetar las culturas, costumbres y valores en el trato con los empleados y otras personas afectadas por nuestras actividades. 04. Aplicar estrategias de gestión de riesgos basadas en datos válidos y en el conocimiento científico. 05. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeño en materia de salud y seguridad. 06. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeño ambiental. 07. Contribuir a la conservación de la biodiversidad y a los enfoques integrados para la planeación del uso del suelo. 08. Facilitar y estimular el diseño, uso, reutilización, reciclaje y disposición responsables de nuestros productos. 09. Contribuir al desarrollo social, económico e institucional de las comunidades donde se ubican nuestras operaciones. 10. Aplicar mecanismos eficaces y transparentes para la participación, la comunicación y la verificación independiente de los informes con nuestras partes.

Véase www.icmm.com/our-work/sustainable-development-framework Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

INTRODUCCIÓN

continuación

Introducción

INTRODUCCIÓN

continuación

Público destinatario Esta guía ofrece orientación práctica para todas las etapas del proceso de desarrollo comunitario: exploración, construcción, operaciones y, a la larga, desmantelamiento y cierre, incluido el entorno después del cierre. Por ser la empresa de minería y metales (y no el gobierno o la comunidad) la que solicita los permisos de exploración o extracción, selecciona los objetivos de exploración, encomienda los estudios de factibilidad, contrata las actividades de construcción, administra la mina durante su vida operativa, y prepara y aplica el plan de cierre de la mina, durante la elaboración de este documento se hizo evidente que gran parte de él debería encaminarse a facilitar que la empresa diera estos pasos de manera tal que reuniera y considerara las opiniones de la comunidad y contribuyera a su desarrollo sostenible. Cuando se revisó la aplicación de la versión e 2005 de este documento, se señalaba al personal de las empresas de minería y metales como usuarios principales. Por consiguiente, esta versión actualizada se dirige sobre todo a las empresas del sector minero y de la extracción. Hecha esa precisión, hay herramientas que podrían usar las comunidades en las que la empresa de minería y metales podría tener el papel de facilitador. Los gobiernos también podrían decidir modificar su reglamentación sobre permisos a fin de establecer un marco que fijara reglas y asignara responsabilidades para emprender algunas de las acciones incluidas en este documento.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Además de representar un valioso recurso para empresas, comunidades y dependencias gubernamentales, este kit de herramientas también podría servir a grupos de la sociedad civil como organizaciones no gubernamentales (ONG) y organizaciones comunitarias, académicos, proveedores de capacitación y educación, sindicatos, asociaciones comerciales y empresas de servicios mineros —de hecho a cualquier interesado en facilitar el desarrollo comunitario—. De manera ideal, la mayoría de estas herramientas serán usadas por varios grupos que mantengan una colaboración.

Introducción

Estructura del documento Este documento se divide en cuatro secciones (véase cuadro 1): • Una introducción en la que se describen los antecedentes del proyecto: su origen en un trabajo anterior del Grupo del Banco Mundial y la industria de la minería, los minerales y los metales; el público destinatario y la estructura de la guía. • Un breve análisis de la minería y el desarrollo comunitario, incluidos objetivos y procesos del desarrollo comunitario, y oportunidades para vincular el desarrollo comunitario con el ciclo de un proyecto de minería y metales. Esta sección incluye principios de buenas prácticas para un desarrollo comunitario sostenible, recomendaciones sobre la calendarización de actividades de desarrollo en el ciclo de minería y metales, y las funciones del gobierno, las empresas y las comunidades.

• Una sección de herramientas para el desarrollo comunitario en la que se exponen los elementos fundamentales del desarrollo comunitario y se describen las 20 herramientas y cómo usarlas (véase cuadro 2). Cada herramienta cuenta con instrucciones detalladas sobre cómo y cuándo aplicarla. Todas las herramientas están formuladas para su fácil aplicación en el terreno. • Un glosario con algunos términos y conceptos importantes en relación con el desarrollo comunitario y una lista de referencias.

Cuadro 1: Esquema del Kit de herramientas de desarrollo comunitario Sección

Temas principales

Introducción

Antecedentes, objetivos y público destinatario del documento.

Minería y desarrollo comunitario

Definición de desarrollo comunitario, principios básicos para el desarrollo comunitario sostenible, fases del ciclo de los proyectos de minería y metales, y funciones y responsabilidades de las partes interesadas.

Herramientas de desarrollo comunitario • herramientas de relaciones • herramientas de planeación • herramientas de evaluación • herramientas de gestión • herramientas de seguimiento y evaluación

Veinte herramientas prácticas para fomentar el desarrollo comunitario apoyadas en una guía paso a paso para su uso.

Glosario y referencias

Glosario y lista de referencias.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

INTRODUCCIÓN

continuación

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

16 17

9 9 8

19 20

8 7 7

Regular, continua: actualización completa anual Regular, continua: actualización completa anual Regular, continua: actualización completa anual Revisión anual

Según se requiera Según se requiera Según se requiera

Según se requiera

Construcción

Factibilidad

Operaciones

Operaciones Construcción Construcción

Variable

Factibilidad

Exploración

Construcción

Construcción Construcción Construcción

Factibilidad

3. Matriz de Consulta

4. Evaluación de Asociaciones

5. Mecanismo de Reclamaciones

6. Marco de Planeación Estratégica

7. Mapa de la Comunidad

8. Análisis Institucional

9. Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo

10. Herramienta de Valuación Financiera

Planeación

Regular, continua: actualización completa anual

Factibilidad

Exploración

2. Análisis de las Partes Interesadas

Regular, continua: actualización completa anual

Factibilidad

Exploración

11 12 13 16

Vínculos con otras herramientas

1. Identificación de las Partes Interesadas

Actualización

Relaciones

Plena aplicación

Número y nombre de la herramienta

Categoría de herramienta de desarrollo comunitario

Uso inicial

Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minería

➜

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

6 3

Revisión anual

Revisión anual Según se requiera

Construcción

Construcción Operaciones

Factibilidad

13. Evaluación de Competencias Factibilidad

Seguimiento y evaluación

Gestión

11 12

11 12 16 17

Revisión anual Informe de conclusión

Regular, continua: actualización completa anual Regular, continua: actualización completa anual

Operaciones Construcción

Construcción

Operaciones

Construcción Factibilidad

Factibilidad

17. Inversión Económica Local

18. Planeación de Reasentamientos

19. Definición de Indicadores

20. Escala de Logro de Objetivos Construcción

Según se requiera

Operaciones

Construcción

16. Planes de Acción Comunitaria

9 7

Revisión anual

11 12 13 16 17

Operaciones

Construcción

15. Sistemas de Gestión

14. Acuerdos de Desarrollo Comunitario

12. Evaluación de Impacto Social y Oportunidades

16 17

Revisión anual

Construcción

11. Estudio Social de Referencia Exploración y factibilidad

Evaluación

Vínculos con otras herramientas

Uso inicial

Actualización

Número y nombre de la herramienta

Categoría de herramienta de desarrollo comunitario

Plena aplicación

Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minería continuación

Introducción

INTRODUCCIÓN

continuación

Siglas ARP EIS EISO ELO ESMAP FODA ICMM IFC ISO MAPE ONG PAR PAC PyME SyE

Análisis rural participativo (o análisis participativo rápido) Evaluación de impacto social Evaluación de impacto social y oportunidades Escala de Logro de Objetivos Energy Sector Management Assistance Program [Programa de Asistencia para la Gestión del Sector de la Energía] Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Consejo Internacional de Minería y Metales Corporación Financiera Internacional Organización Internacional de Normalización Minería artesanal y de pequeña escala Organización no gubernamental Plan de acción para el reasentamiento Plan de acción comunitaria Pequeñas y medianas empresas Seguimiento y evaluación

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

Los objetivos y procesos, y las oportunidades para vincular el desarrollo comunitario con el ciclo de los proyectos de minería y metales

Imagen cortesía de Anglo American.

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

EL DESARROLLO COMUNITARIO ES EL PROCESO DE AUMENTAR LA FORTALEZA Y LA EFICACIA DE LAS COMUNIDADES, MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS Y PERMITIRLES PARTICIPAR EN LA TOMA DE DECISIONES A FIN DE LOGRAR UN MAYOR CONTROL DE SU VIDA A LARGO PLAZO.

La relación entre la minería y el desarrollo comunitario sostenible La gestión de riesgos es un factor esencial de éxito para las empresas de minería y metales. Muchos riesgos son de naturaleza financiera o técnica, pero, cada vez en mayor medida los elementos “más suaves” del proyecto (por ejemplo, los aspectos sociales y ambientales) se convierten en riesgos mayores por gestionar. Las expectativas de la sociedad respecto a la responsabilidad social empresarial están impulsando a las empresas a ir más allá de mitigar sus impactos y contribuir activamente al desarrollo comunitario sostenible en las comunidades y los vecindarios sede, a fin de mantener su “permiso social para operar”.3 El desarrollo comunitario es el proceso de aumentar la fortaleza y la eficacia de las comunidades, mejorar la calidad de vida de las personas y permitirles participar en la toma de decisiones a fin de lograr un mayor control de su vida a largo plazo. Los programas de desarrollo comunitario sostenible son aquellos que contribuyen a fortalecer la viabilidad de las comunidades \a largo plazo. Con frecuencia, los beneficios más sostenibles que pueden legar los programas de desarrollo sostenible en torno de una operación de minería y metales son las habilidades y capacidades que los programas de capacitación, empleo y educación pueden proporcionar a la población local.

El elemento esencial de un programa de desarrollo comunitario sostenible es que perdure sin los aportes de una empresa de minería y metales, en especial tras la conclusión del proyecto de minería. De este modo, la sostenibilidad de la comunidad se puede apoyar mediante prácticas mineras para ayudar a convertir un activo local —a saber, un capital de recursos naturales no renovable— en otros activos locales —a saber, capital social, económico y ambiental sostenible—.

El papel de la industria minera y de los metales La industria minera y de los metales puede desempeñar un papel central en el desarrollo comunitario al actuar como una influencia positiva en zonas que de otro modo tendrían poca oportunidad, si acaso, de desarrollo económico y social. Esto es especialmente cierto en situaciones en que la minería puede ser un catalizador para ayudar a construir otras fuentes de ingresos sostenibles (no mineras) en zonas donde las minas se ubican de tal modo que las comunidades pueden desarrollarse de manera independiente y, por ende, sobrevivir al agotamiento de las reservas minerales y al cierre de la operación de minería y metales. Un medio importante para lograr esto consiste en fomentar los vínculos dinámicos entre las comunidades y los aliados externos.

Véase Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés), Guía de responsabilidad social ISO 26000, Ginebra, 2010, para análisis recientes sobre las obligaciones de las empresas en relación con la responsabilidad social. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

Minería y desarrollo comunitario

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

continuación

Durante la vida útil de una mina, pueden surgir tensiones con respecto a la distribución de los ingresos mineros en un país entre los órdenes de gobierno locales y el nacional. Esto se debe al hecho de que la riqueza mineral suele estar bajo el control de los gobiernos nacionales y no de la gente que vive en las zonas mineras, además de que los gobiernos nacionales pueden tener prioridades en materia de desarrollo que difieren de aquellas de las comunidades aledañas a la mina.4 No obstante, las empresas mineras que consideran el desarrollo comunitario sostenible como un factor positivo para sus actividades tienen la una necesidad apremiante de ampliar los beneficios positivos y mitigar los efectos operativos perniciosos en las localidades, independientemente de si el gobierno central decide devolver una parte de las regalías y otros ingresos mineros a la comunidad local. Como mínimo, las empresas deben asegurarse de mitigar los efectos dañinos de sus proyectos, por ejemplo, ofreciendo oportunidades de empleo o capacitaciones que culminen con oportunidades de trabajo para los residentes cuyos medios de subsistencia se vean mermados por la ocupación del suelo que se requiere para la mina. Yendo más lejos, las empresas deben actuar como anclas o catalizadores de proyectos de mayor alcance que brinden beneficios alternativos en cuanto a medios de subsistencia a una amplia población, no sólo a los negocios relacionados con la minería. Esto se podría hacer, por ejemplo, garantizando préstamos para el desarrollo de empresas a tasas de interés reducidas o firmando contratos para adquirir bienes durante los primeros años, que son los más vulnerables, de las empresas locales. Esto es más difícil de lograr y, por consiguiente, debe estar firmemente establecido en las alianzas con otros actores destacados en materia de desarrollo, como

los gobiernos y los organismos donantes. Es importante alentar a los gobiernos centrales a invertir los ingresos procedentes de la minería en las regiones más afectadas por esta actividad, pero es igualmente importante trabajar con los gobiernos locales y regionales en programas de desarrollo local. En su mayoría, los gobiernos tienen sus propios planes de desarrollo nacionales, regionales y locales. Poniendo de relieve la necesidad de forjar alianzas con múltiples partes interesadas, la publicación Mining: Partnerships for Development Toolkit 5 del ICMM responde a una clara necesidad de hallar una manera más sistemática y objetiva de cuantificar y acordar formas de mejorar la contribución económica y social de la minería.

El desarrollo comunitario es bueno para los negocios Un mejor desempeño social suele traer consigo una mayor rentabilidad financiera. Aunque el análisis de viabilidad comercial para el desarrollo comunitario siempre será específico de una empresa u operación, hay algunos temas en común que son claros. Si las comunidades obtienen un gran beneficio de una operación minera, entonces tendrán un interés considerable en que la mina opere con éxito y ayudarán a superar obstáculos que podrían afectar adversamente la operación de la mina, lo que reducirá los riesgos para la empresa. Entre los beneficios que las empresas podrían obtener contribuyendo al bienestar y el desarrollo comunitarios figuran los siguientes: Reputación: Reputación más sólida en la comunidad financiera, el gobierno y entre otras partes interesadas. Recursos: Mayor acceso a recursos, como yacimientos minerales, en entornos cada vez más remotos o que plantean más dificultades.

Para un análisis más a fondo del tema, véase ICMM, Minerals Taxation Regimes; A Review of Issues and Challenges in Their Design and Application, febrero de 2009.

Consúltese en www.icmm.com/mpdtoolkit.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Minería y desarrollo comunitario

Facilitación de procesos de aprobación y solución de conflictos: Mejores relaciones con los gobiernos locales, ONG y comunidades que pueden ayudar a facilitar los procesos de aprobación para el desarrollo, la expansión y el cierre de proyectos, así como ayudar a solucionar conflictos y evitar situaciones en las que grupos locales podrían obstaculizar o evitar que se lleven a cabo las actividades mineras. Menores costos y pasivos por concepto del cierre: Gracias a una mejor gestión del riesgo social y las expectativas de la comunidad, y una menor dependencia de la comunidad respecto a las operaciones. Eficiencia y productividad de los servicios de apoyo locales: Mayores eficiencia y productividad gracias a la disponibilidad de servicios de apoyo locales. Fuerza de trabajo local: El mejoramiento de los niveles de educación y habilidades de la fuerza de trabajo permitirá a las empresas reducir su dependencia de personal expatriado, que resulta costoso, y enriquecerá el conocimiento local sobre las operaciones. Este conocimiento puede ahorrar, tiempo, esfuerzo, frustraciones y dinero. Empleados: Mejor nivel de reclutamiento, retención y compromiso de los empleados. Dicho de otra forma, el desarrollo comunitario es un proceso recíproco. Al apoyar a las comunidades para que se desarrollen de una manera sostenible, una empresa de minería y metales contribuye al mismo tiempo a que su negocio tenga éxito. Las operaciones mineras y sus programas de desarrollo comunitario deben considerarse un proceso de alianza mutuamente beneficioso para lograr sostenibilidad.

Principios de buenas prácticas para el desarrollo comunitario sostenible Las actividades de desarrollo comunitario más eficaces y sostenibles responden a algunos principios básicos: Adopción de un enfoque estratégico: Las actividades de desarrollo en el nivel operativo se vinculan con los objetivos estratégicos de largo plazo para la empresa y también se alinean con los planes de desarrollo comunitarios o regionales actuales y futuros. En su orientación reciente sobre inversiones comunitarias, la IFC recomienda a las empresas ir más allá de acciones bienintencionadas y pasar a los programas estratégicos de desarrollo comunitario, e indica parámetros para seleccionar los programas.6 Aseguramiento de las consultas y la participación: Las comunidades locales participan activamente en varias etapas de la concepción, planeación y ejecución del proyecto, incluidos el cierre y la etapa posterior al cierre. Se debe dar cabida a diversos miembros de la comunidad, cerciorándose de que participen las mujeres y los grupos vulnerables o marginados. Asegurarse de que las comunidades puedan participar plenamente en la toma de decisiones sobre la distribución de los beneficios derivados de los proyectos ofrecerá la mejor oportunidad para la sostenibilidad de un programa de desarrollo comunitario. Esto se logrará mediante las actividades concertadas de las partes interesadas que desmitifiquen el proceso de la minería y los metales, empoderen a los miembros de la comunidad para que entiendan las motivaciones y los planes de proyectos de las empresas, de modo que puedan tomar decisiones informadas.

IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

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Minería y desarrollo comunitario

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

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Trabajo en alianza: El sector privado, el gobierno, las ONG y las organizaciones comunitarias que aportan distintas habilidades y recursos —pero comparten intereses y objetivos— pueden lograr más colaborando que trabajando de manera individual. Las alianzas formales o informales también pueden reducir los costos, evitar la duplicación de iniciativas y hacer que las comunidades sean menos dependientes de la operación de minería y metales. Fortalecimiento de la capacidad: Los programas que hacen énfasis en el fortalecimiento de la capacidad de las comunidades locales, las ONG y el gobierno son más sostenibles a largo plazo que el suministro de dinero en efectivo, materiales o infraestructura. Aunque la infraestructura muchas veces es esencial para el desarrollo de comunidades remotas, sólo se sostendrá si se cuenta con un programa de mantenimiento adecuado apoyado por un proceso bien planeado y participativo que incluya a las comunidades y los gobiernos. Medición y comunicación: Para lograr una buena gestión de los programas de desarrollo comunitario y asegurar que trabajen en pro de objetivos sostenibles, es importante dar seguimiento los programas y evaluarlos periódicamente de acuerdo con los indicadores de sostenibilidad seleccionados. La medición o el seguimiento y evaluación permiten ajustar los programas para que sean más exitosos. Incluir a miembros de la comunidad en el proceso, mediante la aplicación de procesos de seguimiento participativos, resulta ideal y también facilita la comunicación de los avances de los programas a la comunidad en general. Una mayor comunicación de los avances y los retos de los programas de desarrollo comunitario, mediante los informes internos y externos de resultados, fomenta una base de apoyo más amplia para los programas.

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Las operaciones de minería y metales apoyan el desarrollo comunitario Ése es el enfoque de este documento. Si bien las herramientas tienen una amplia aplicabilidad, no hay un esquema simple o único sobre cómo se usarán en un sitio en particular. El apoyo que las operaciones de minería y metales brinden al desarrollo comunitario siempre estará determinado por la condiciones locales, es decir, la naturaleza y escala de la operación, los recursos del gobierno local y las necesidades y prioridades específicas de la población local. Tradicionalmente, las empresas mineras han querido adoptar medidas inmediatas para aliviar la pobreza o atender necesidades que observan en las zonas aledañas a sus proyectos de minería y metales. Por lo general, tales medidas han consistido en construir infraestructura como escuelas, clínicas u hospitales, y financiar a proveedores externos de servicios de salud y educación para crear nuevos programas. A menudo, estos esfuerzos, aunque reconocidos como regalos generosos a las comunidades locales, no han perdurado más allá de la vida útil de la mina, en ocasiones ni siquiera más allá de la duración en su puesto del personal de la empresa que impulsó los proyectos. Esto obedece a que con frecuencia: • personas de la empresa minera o las élites locales eligieron los proyectos; • gente de fuera construyó y operó los proyectos, con poca participación de los miembros de las comunidades locales en su gestión y un limitado desarrollo de capacidades para permitir una transferencia de responsabilidad al cabo de un tiempo; • no se contaba en las localidades con la tecnología, los recursos o los conocimientos necesarios para mantener los proyectos.

Minería y desarrollo comunitario

La suma de estos factores es que, con la mejor de las intenciones, los proyectos se “donaban” a las comunidades locales y, por consiguiente, éstas no tenían ningún sentido de propiedad sobre ellos, ni tampoco las capacidades necesarias para sostenerlos, lo que daba como resultado un deterioro paulatino, en ocasiones acelerado, luego de que se retiraba el apoyo externo. Además, si las comunidades locales y las dependencia de gobierno se acostumbran a que las empresas mineras se hagan cargo del suministro de infraestructura y servicios esenciales, puede generarse una relación de dependencia malsana, contraria a la sostenibilidad. Las empresas de minería y metales deben adoptar una perspectiva estratégica y concentrarse en sus áreas de conocimiento para determinar dónde coinciden éstas con las necesidades de la comunidad. De esa manera, se reducen las probabilidades de que las empresas desempeñen papeles que deberían ser responsabilidad de otros. Por ejemplo, las escuelas y las clínicas son las áreas de conocimiento de los expertos en educación y salud y responsabilidad de los gobiernos, no habilidades empresariales medulares para las empresas mineras. Sin duda, las empresas han adquirido conocimientos, pero los edificios no son más que el esqueleto de los sistemas de salud y educación, y no tienen gran utilidad sin maestros, enfermeras, materiales para los cursos y medicamentos. Incluso cuando las mineras están dispuestas y pueden establecer servicios de salud y de educación, persiste el riesgo inherente, si sólo corren por cuenta de la empresa, de que estos servicios se vengan abajo cuando la empresa minera ponga fin a sus actividades y se vaya.

En cambio, las operaciones de minería y metales sí tienen habilidades en el trabajo con comunidades en diversos ámbitos: oficios, administración, gestión, finanzas, operación y mantenimiento de maquinaria móvil y fija, mejoramiento de la capacidad de proveedores y contratistas locales, etc. Los programas de alianzas para aprendices en estas áreas de desarrollo de capacidades serán más beneficiosos a largo plazo que la lista tradicional de proyectos de infraestructura. No obstante, el riesgo no es sólo la capacitación, sino también facilitar el crecimiento de otras actividades de manera paralela a la minería. Por ejemplo, la comunidad indígena Lac La Ronge se capacitó inicialmente en la conducción de camiones y en servicios de alimentos, con apoyo de las minas locales de uranio en el norte de Canadá, como parte de un programa para identificar las necesidades de adquisición de los mineros. Con el paso del tiempo, ampliaron su negocio lejos de las minas y aumentaron su facturación anual a 65 millones de dólares canadienses prestando servicios en la región circundante. Además de ayudar a capacitar a miembros de las comunidades locales a suministrar bienes y servicios, las empresas también pueden considerar el apoyo para esquemas de microcréditos y otros esquemas empresariales para impulsar a las pequeñas empresas.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

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Minería y desarrollo comunitario

MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIO

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El desarrollo de la agricultura local es otra área esencial de la sostenibilidad comunitaria. Uno de los riesgos que enfrentan las comunidades en materia de sostenibilidad es que la producción agrícola local puede disminuir durante el auge minero. La pérdida de capacidades para la agricultura local puede causar graves problemas al cerrar una mina, pues la comunidad deja de tener los ingresos para adquirir fuera la mayor parte de sus alimentos. Apoyar y fomentar activamente la agricultura local puede evitar este riesgo y mejorar los medios de subsistencia sostenibles para las comunidades agrícolas dentro de la zona de un proyecto minero. Por ejemplo, en Ghana, Newmont estableció la Iniciativa para el Crecimiento de los Agronegocios de Ahafo (AAGI, por sus siglas en inglés) en alianza con la ONG African Connections. Este programa tenía por objeto aumentar la productividad agrícola mediante capacitación en técnicas agrícolas, variedades de cultivos, comercialización, establecimiento de redes y acceso a financiamiento. En los primeros años de la AAGI, se formaron casi 200 grupos de agricultores en ocho comunidades con una participación total de 2,647 agricultores en el proyecto, lo que atrajo el financiamiento de donantes y la participación de los bancos locales con microcréditos.7

Derechos humanos y desarrollo comunitario Desde la publicación de la primera versión de este documento en 2005, se han registrado varios sucesos en el ámbito de los derechos humanos en relación con la responsabilidad social empresarial, en general, y el sector de las industrias extractivas, en particular.

De especial relevancia es el trabajo del Representante Especial del Secretario General de las Naciones Unidas, Prof. John Ruggie, sobre el tema de los derechos humanos y las empresas transnacionales, entre otros. En el marco Proteger, Respetar y Reparar de las Naciones Unidas, aprobado en 2008 y que ha gozado de una amplia aceptación, se destacan los papeles distintos, si bien complementarios, de los estados y las empresas en relación con los derechos humanos. Los gobiernos son responsables de proteger los derechos humanos, lo que es análogo a su papel primordial en el desarrollo. Las empresas deben respetar los derechos humanos, lo cual significa no transgredir el disfrute de los derechos de otros, ni impedir el desarrollo socioeconómico de las comunidades. Reparar se refiere a la necesidad de las víctimas de tener acceso a una reparación eficaz, tanto judicial como extrajudicial. Reconociendo que los proyectos y las operaciones pueden repercutir en los derechos humanos, Ruggie recomienda específicamente que las empresas lleven a cabo un trabajo de debida diligencia en derechos humanos mediante la evaluación de sus repercusiones reales y posibles en esa materia. Asimismo, las empresas deben asumir su responsabilidad de contribuir al desarrollo de las comunidades, reconociendo que los proyectos sólo pueden tener éxito si cuentan con el apoyo general de las comunidades locales. Aunque el papel de los gobiernos y las empresas en el ámbito de los derechos humanos es distinto, queda claro que las empresas pueden, como mínimo, desempeñar una importante función catalizadora.8

www.icmm.com/page/2222/newmonts-agribusiness-initiative-supports-local-communities

Véanse los tres documentos guía del ICMM sobre derechos humanos en la industria de minería y metales en: www.icmm.com/page/14809/human-rights-in-the-mining-and-metals-industry-overview-managementapproach-and-issues.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Minería y desarrollo comunitario

Desarrollo comunitario y conflictos Las empresas también pueden tener un papel catalizador cuando operan en Estados en conflicto o que están saliendo de un conflicto donde su inversión puede ser uno de los pocos medios para el desarrollo socioeconómico. En tales contextos, son fundamentales la gestión de riesgos sólida y la inversión estratégica en la comunidad. Los enfoques de gestión de riesgos deben (i) apegarse a normas internacionales como los Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos y aplicar la Guía Orientativa de Implementación en la que se apoya9, (ii) considerar el potencial que tiene la inversión de afectar negativamente la seguridad de las comunidades locales o exacerbar los conflictos y (iii) utilizar la orientación que ya existe en este campo.10 El contexto es crucial para las situaciones de conflicto, de modo que todas las actividades de desarrollo comunitario deben basarse en información sobre el entorno local y adaptarse cuando la situación cambia. En la Guía Orientativa de Implementación se ofrecen buenas recomendaciones a las empresas sobre cómo propiciar la participación de las partes interesadas en entornos sensibles a los conflictos.

Género e inclusión Insistir en el uso de este kit de herramientas es importante desde el punto de vista del género. Habitualmente, el desarrollo de la minería tiene un sesgo de género, en el que la mayoría de los beneficios (empleo, ingresos, regalías y proyectos de infraestructura) tienden a ser para los hombres y los efectos negativos (ruptura cultural, tensión social, daño ambiental y violencia doméstica) repercuten de manera desproporcionada en las mujeres, niños y niñas. 9

Hay acciones para corregir esta situación y mejorar tanto el empoderamiento económico y social de las mujeres como el bienestar y la seguridad de las mujeres, los niños y las niñas. Aumentar la proporción de mujeres con empleo, por ejemplo, ayuda a garantizar una mayor difusión de los beneficios para la comunidad. Prestar mayor atención a los aspectos de género de las operaciones mineras puede ayudar a las empresas a ganar y mantener autorización social para operar, mejorar la calidad de vida y las condiciones socioeconómicas de las mujeres y hombres afectados, velar por los derechos humanos y minimizar los efectos negativos de las operaciones mineras. Las consideraciones de género se deben integrar a la información de referencia social y las evaluaciones de impacto, la planeación del programa de participación de sectores interesados y desarrollo comunitario, y el seguimiento y registro de todas estas actividades. Esto se debe hacer desde el inicio, pero si no fue así, pueden llevarse a cabo estudios y procesos de planeación específicos para corregir el equilibrio.11 Cada sector interesado (gobierno, empresas, comunidades y grupos de la sociedad civil) debe examinar sus propias actividades para ver en qué medida están representados los géneros y se tomarán en cuenta sus opiniones y preocupaciones en los proyectos de desarrollo.

http://voluntaryprinciples.org/files/VPs_IGT_Final_13-09-11.pdf.

10 Consúltese International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries, Londres, marzo de 2005, para más información sobre el tema. 11 Para más información, véase Rio Tinto, Why Gender Matters, Australia, 2009, en especial la segunda parte, “Guidance on ‘how to’ integrate gender considerations into Communities work at Rio Tinto”. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Pueblos indígenas Algunos proyectos de minería y metales ocurren en sitios donde habitan pueblos indígenas. Debido a su modo de vida característico y muchas veces su posición vulnerable dentro de la sociedad, es cada vez más necesario que las empresas reconozcan y respeten los intereses sociales, económicos, ambientales y culturales de los pueblos indígenas. Todos los programas de desarrollo deben basarse en fomentar la participación de estos pueblos y consultarlos de manera justa, oportuna y culturalmente apropiada durante el ciclo del proyecto. Véase la Declaración de Posición del ICMM sobre Minería y Pueblos Indígenas y su Guía de buenas prácticas: los pueblos indígenas y la minería,12 para una orientación detallada sobre: • colaboración y participación indígena • preparación del terreno • acuerdos • gestión del impacto y distribución de beneficios • gestión de reclamaciones.

Minería artesanal y de pequeña escala (MAPE) En ciertos lugares, los mineros artesanales y de pequeña escala pueden verse desplazados por la explotación de una mina grande con tecnología moderna. Esto puede ocasionar grandes dificultades a quienes dependen de la actividad minera local como medio de vida, aunque no cuente con autorización legal, como sucede a menudo. Estas dificultades pueden ser causa de resentimiento y malas relaciones con la comunidad, por lo que es una práctica recomendable que las minas que desplacen la actividad de la MAPE trabajen activamente con los mineros locales para ayudarlos a encontrar otra forma de ganarse la vida.13

La actividad de la MAPE también puede ocurrir en torno de una exploración o un proyecto mineros mediante la especulación oportunista. En ambos casos, las relaciones entre una empresa y los mineros artesanales y de pequeña escala son de crucial importancia y las inversiones para fomentar y mantener estas relaciones pueden minimizar y, en potencia, mitigar futuros desafíos sociales.

La prueba de fuego para el desarrollo comunitario sostenible Al analizar programas de desarrollo comunitario, las empresas mineras deberían preguntarse qué pasará con esos programas cuando la mina cierre (recordando que esto puede ocurrir antes de lo previsto). Si serán necesarios el apoyo, el liderazgo y el mantenimiento de la empresa para mantener el programa funcionando y en orden, entonces no son programas sostenibles y habrán de reconsiderarse. Ésa es la diferencia más pronunciada entre proyectos muy visibles y tangibles, como la construcción de un camino, y los programas más discretos y difíciles de demostrar como los de alfabetización de mujeres. La utilidad de un camino es indiscutible, pues lo usarán a diario personas a pie o que se transportan en bicicleta o autobuses mientras la mina esté ahí para mantenerlo. Imaginemos el mismo camino algunos años después de que la mina cerró: ni el gobierno local, ni el nacional ni la comunidad sentirían la responsabilidad, ni tendrían la capacidad de seguir manteniéndolo. Bien podría tener baches o estar deteriorado y probablemente empeorar. O tal vez los requisitos de rehabilitación incluían su demolición, lo que significa que nunca debió considerarse como un beneficio sostenible para la comunidad. En uno u otro caso, a menos que se ejecute un proyecto de construcción de grandes dimensiones como

12 www.icmm.com/library/indigenouspeoplesguide 13 Para más información, véase ICMM, CASM e IFC, Working Together: How Large-scale Mining Can Engage with Artisanal and Small-scale Miners, versión piloto, Londres, 2010. Disponible en: www.icmm.com/page/17638/new-publication-on-engaging-with-artisanal-and-small-scale-miners.

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parte de un programa centrado en la comunidad, con planes y capacidad comunitarios para su gestión y mantenimiento continuos, o de la iniciativa de una asociación con el gobierno sede, que asumirá la responsabilidad de su cuidado y mantenimiento cuando ya no esté la mina, entonces es poco probable que sea sostenible.

Papeles y responsabilidades para el desarrollo comunitario14

En cambio, los programas de alfabetización y enseñanza de aritmética elemental para las mujeres pueden arrojar resultados demostrables mucho menos vistosos. Tal vez no se inscriban más personas en las clases de educación para adultos, ni haya mujeres que terminen la educación media superior. Sin embargo, si varias mujeres logran alfabetizarse y manejar una cuenta bancaria que les ayude a ahorrar dinero, establecer y operar una pequeña empresa para apoyar a sus familias, estas habilidades no se perderán. Además, si algunas de las mujeres valoran su educación como un resultado de su experiencia de aprendizaje y alientan a sus hijos a terminar sus estudios, de modo que las tasas de retención escolar aumenten, los beneficios de capacitar a esas mujeres se multiplicarán y continuarán. Y no hay necesidad de que la empresa minera se mantenga presente para sostener los beneficios del programa tras el cierre de la mina. Aunque de menor escala, este tipo de avance es sostenible.

El papel preciso de los diversos participantes depende de las circunstancias locales y cambia durante el proceso de explotación de la mina y de desarrollo de la comunidad. No obstante, hay algunos principios generales claros:

Para que los proyectos de desarrollo comunitario sean sostenibles, deben concebirse, formularse, ejecutarse y gestionarse en colaboración con sus beneficiarios. Asegurar que las autoridades gubernamentales también brinden apoyo al proyecto de desarrollo, o al menos lo conozcan, también favorecerá las posibilidades de que sea sostenible.

Gobiernot: Tiene la responsabilidad primordial de proteger los derechos humanos y asegurar que las comunidades se beneficien del desarrollo. El gobierno deben encabezar el establecimiento de políticas y normas a fin de garantizar el desarrollo local, la planeación de la infraestructura física y social y el uso de suelo, la formulación de sistemas para el seguimiento y evaluación de proyectos, y la protección de los derechos e intereses de la ciudadanía. En algunas zonas, el gobierno puede requerir que los proyectos mineros

Sin duda, el desarrollo comunitario requiere papeles y responsabilidades definidas del gobierno, las empresas, las ONG y organizaciones comunitarias, y las propias comunidades (véase cuadro 3) y el compromiso de todos los niveles dentro de una organización.

Empresas: Tienen la responsabilidad de respetar los derechos humanos y pueden desempeñar un papel activo en el apoyo al desarrollo comunitario. Cuando la capacidad del gobierno es insuficiente, las empresas pueden verse obligadas a asumir un papel de liderazgo, que en la medida de la posible deberá compartirse con ONG y organizaciones comunitarias para asegurarse de que las empresas no usurpen el papel del gobierno a escala local. A más largo plazo, sin embargo, deben concentrarse en que las iniciativas locales trabajen de manera constructiva junto a los programas de desarrollo y en forjar alianzas para ayudar a fortalecer las capacidades y recursos comunitarios sostenibles.

14 Para recomendación sobre el desarrollo de capacidades de grupos de partes interesadas, consúltese el capítulo 5 de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Cuadro 3: Papeles y responsabilidades típicos de las partes interesadas Empresas

Gobierno

• Gestión de la

• Liderazgo estratégico, • Definición de

exploración, construcción, operación y cierre de una mina de conformidad con los requisitos reglamentarios

definición de prioridades

Grupos comunitarios

necesidades locales y su prioridad

• Coordinación y

• Conocimiento y

planeación estratégicas

valores locales

• Prestación de

• Planeación y

• Catalizador de la

servicios locales

movilización comunitarias

acción a escala comunitaria

• Establecimiento de

• Movilización de

• Coordinación de partes interesadas en torno del sitio del proyecto

• Apoyo financiero, material y de instalaciones para la comunidad local

• Transferencia de habilidades y conocimientos técnicos y de gestión a la comunidad local

• Seguimiento y evaluación

un marco normativo para la realización, operación, cierre y etapa posterior al cierre del proyecto

• Desarrollo de capacidades de apoyo a escala local, lo que incluye capacidades de seguimiento

• Seguimiento y evaluación

• Organización interna y solución de conflictos

• Evaluación de necesidades locales

• Desarrollo de capacidades locales y fortalecimiento institucional

• Formulación y ejecución de proyectos comunitarios

• Apalancamiento de financiamiento externo para apoyo comunitario

• Seguimiento y evaluación

• Aprovechamiento de recursos estatales y externos

• Seguimiento y evaluación

contribuyan sustancialmente al desarrollo sostenible mediante acuerdos de proyectos y quizá sea algo que se estipule en los convenios de inversión. Grupos comunitarios: Desempeñan un papel central. El desarrollo comunitario es esencialmente un proceso mediante el cual las comunidades abordan metas definidas localmente y logran mejoras en su calidad de vida. El desarrollo refleja sus necesidades, prioridades y aspiraciones; se logra en gran medida por medio de su sentido de propiedad y su compromiso con las metas definidas localmente; y se mantienen cuando tienen la capacidad, la confianza y la oportunidad de planear estrategias apropiadas y movilizar los recursos para alcanzar sus metas de desarrollo.

activos y recursos locales

ONG y organizaciones comunitarias

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ONG y organizaciones comunitarias: Pueden desempeñar un papel importante actuando en defensa de las comunidades locales y prestando servicios locales. Es necesario que otros actores relacionados con el desarrollo entiendan los intereses de las ONG y las organizaciones comunitarias, pues pueden diferir de los de la comunidad local. Las ONG y las organizaciones comunitarias suelen asociarse regularmente con empresas para apoyar y, en muchos casos, ejecutar los proyectos de desarrollo comunitario de las empresas.

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Asimismo, los organismos de desarrollo internacionales pueden desempeñar un papel en el desarrollo comunitario dentro del sector minero, aunque no siempre están presentes en las zonas donde hay actividad minera. Los donantes tienen una influencia y responsabilidad singulares, en particular en la armonización de las normas que se aplican a las comunidades y en su influencia en los actores públicos y privados partícipes en el desarrollo. Constituyen una importante fuente de recursos, conocimientos y experiencia en materia de desarrollo y pueden asesorar a gobiernos, empresas, ONG, organizaciones comunitarias y comunidades sobre buenas prácticas, así como contribuir a movilizar apoyo financiero para proyectos de desarrollo locales. La función de los organismos internacionales pueden ser particularmente eficaz en lo que respecta a alentar los enfoques de gestión regionales y la gestión coordinada de los efectos acumulados. Aunque cada uno de los actores antes descrito cumple una función distintiva en el proceso de desarrollo, se pueden obtener grandes beneficios de las asociaciones entre ellos. Por ejemplo, en Perú, el Fondo Minero Antamina (FMA), en cooperación con los gobiernos municipales y nacionales, identificó cinco temas clave para los programas de desarrollo sustentable, uno de los cuales era la nutrición. A la fecha, el mayor programa apoyado por la FMA es el programa de salud Ally Micuy (que significa “buena nutrición” en quechua), orientado al combate de la desnutrición infantil. Dos ONG se ocupan de la instrumentación de este programa (Cáritas en la mitad norte de la región de Ancash y la ADRA en el sur).

Luego de operar durante dos años, se ha atribuido al programa la reducción de 7 por ciento en la desnutrición crónica de niños menores de tres años, con más de 31,000 niños y niñas beneficiados a la fecha.15

Desarrollo comunitario en el ciclo de un proyecto minero Las actividades de desarrollo comunitario abarcan todas las fases del ciclo de un proyecto de minería y metales. Todas plantean retos y oportunidades particulares. Cabe recordar que las relaciones entre las empresas mineras, las comunidades locales y otras partes interesadas se inician mucho antes de que se inicie la construcción de una mina y conviene a las empresas invertir en establecer buenas relaciones locales lo antes posible. Aunque las herramientas presentadas incluyen lineamientos sobre cuando aplicar cada una de ellas, como regla general considérese que cuanto antes se inicie, mejor. Es más fácil desacelerar los procesos que acelerarlos para satisfacer las necesidades de una comunidad. En el sitio web Environmental Excellence in Exploration (E3)16 de la Prospectors and Developers Association of Canada (PDAC) se puede hallar orientación adicional sobre las fases de exploración de un proyecto y se da acceso gratuito a un manual en línea sobre prácticas óptimas en gestión ambiental y prácticas de participación comunitaria para la exploración de minerales en todo el mundo. Cuando se adquieren arrendamientos o proyectos de otras empresas, en las etapas más tempranas posibles se deben evaluar las relaciones que se heredan y, de ser necesario, lo antes posible se deben adoptar medidas encaminadas a su mejoramiento.

15 Banco Mundial, Mining Foundations, Trusts and Funds: A Sourcebook, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: http://go.worldbank.org/ICB0VQBWM0 16 Véase www.pdac.ca/e3plus Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Se debe prestar especial atención a la etapa de construcción: que puede ser muy perturbadora para las comunidades a menos que se maneje con cuidado. Siempre hay una llegada de trabajadores de la construcción que vienen de fuera de la región y normalmente tiene poca afinidad con los habitantes del lugar, sus costumbres o sus necesidades. Ésta es la etapa en la que los ingresos de las comunidades cambian radicalmente con los “haberes” y los “no haberes” que empiezan a surgir dependiendo de las personas y familias que obtienen empleo o reciben una remuneración y las que no. En este periodo, las estructuras tradicionales de autoridad y las relaciones familiares se pueden debilitar, además de que la violencia doméstica y otras formas de deterioro social pueden aumentar en respuesta a las tensiones de la comunidad. También puede haber consecuencias imprevistas, en especial en la etapa de construcción. La construcción de una mina en una ubicación remota puede plantear demandas considerables a los servicios de transportación local, alojamiento, suelo, alimentos y otros suministros, ocasionando un alza de los precios que beneficia a proveedores y agricultores. Aunque resulta positivo para un grupo, esto puede significar que los pobladores del lugar pierdan facilidad de acceso al transporte a otros sitios, se altere el suministro a las tiendas locales y los precios más altos perjudiquen a quienes tienen ingresos reducidos o nulos —por lo general, mujeres, niños y niñas— y son menos capaces de protegerse. El final del periodo de construcción también anuncia la partida de grandes números de trabajadores (y sus dependientes) y puede ocasionar una reducción importante del empleo local a medida que el proyecto establece su fuerza laboral operativa.

El periodo operativo de una mina suele ofrecer el ambiente de mayor continuidad para los proyectos de desarrollo con las comunidades locales. En ese momento, las empresas tienen una mayor confianza en torno de su presencia a largo plazo y están en posibilidades de tomar decisiones de planeación y dotación de recursos que se pueden extender más allá de los ciclos de presupuestación anuales, además de que la rotación de personal puede desacelerarse para permitir el establecimiento de relaciones sólidas con las partes interesadas de la comunidad. Todos los interesados deben empezar a pensar en el cierre cuanto antes. Tener presentes las necesidades e implicaciones del cierre sentará las bases para el diseño inicial de la mina, el alojamiento en el poblado y la dotación de infraestructura, y la naturaleza de los proyectos de desarrollo apoyados por una empresa. La planeación para el cierre se volverá cada vez más detallada a medida que la vida de la mina avance.17 Es de fundamental importancia asegurar que en toda la planeación se consideren los aspectos de la etapa posterior al cierre, en especial cuando se requerirá un seguimiento posterior al cierre de largo plazo. No se puede dejar de insistir en la importancia del seguimiento y la evaluación, en especial porque las relaciones con las comunidades locales y los efectos en éstas continuarán luego del cierre de la mina. Los programas de seguimiento y evaluación (SyE) eficaces aseguran que las mejoras en los proyectos de desarrollo retroalimenten la formulación y ejecución de proyectos y permitan la adaptación conforme cambia el contexto de operación.

17 Para recomendaciones, véase ICMM, Planificación del cierre integrado de minas: equipo de herramientas, Londres, 2008. Disponible en: www.icmm.com.

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En el cuadro 4 se muestra la secuencia de las herramientas y actividades de desarrollo comunitario durante el ciclo de un proyecto de minería y metales. La profundidad y el alcance de las actividades de desarrollo comunitario alcanza su punto máximo durante la construcción y operaciones, después de que fue en aumento durante las etapas de exploración y factibilidad, y se irá reduciendo paulatinamente durante el desmantelamiento y el cierre. Muchas de esas actividades se repiten durante el ciclo del proyecto, por ejemplo, evaluar las condiciones de la comunidad o de regulación, identificar a las partes interesadas y desarrollar recursos humanos y capacidades. Cuanto antes inicien estas actividades, mejor. Pero nunca es demasiado tarde para empezar a aplicar herramienta y enfoques de desarrollo comunitario. Para efectos de sostenibilidad, es necesario considerar cómo funcionará un programa de desarrollo comunitario sin el apoyo de la mina, ya sea que la mina cierre en cinco años o en cincuenta. Los planes de los programas deben incluir estrategias de salida desde un inicio, es decir, de qué manera la empresa minera cederá la gestión de los programas a otros grupos (de preferencia las propias comunidades) en un momento adecuado.18

“Cuanto antes se inicien estas actividades, mejor.”

18 Véase “Tips for developing handover and exit strategies” en la p. 73 de IFC Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad Exploración19 Descripción

Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)

Pequeños equipos que trabajan en periodos breves, puede ser en zonas vastas y con una estructura de plazos muy breves.

• Contratación de un funcionario de relaciones con la comunidad de tiempo completo o parcial (13)

Se establece la naturaleza de la relación entre una empresa y las comunidades locales, y por lo general el tono que tendrá en lo sucesivo. Se trata de un periodo complejo, pues hay una discrepancia inherente entre los intereses de las comunidades que quieren conocer toda la información y entablar una relación de largo plazo, y los intereses de los equipos de exploración, que están seguros de sus futuras actividades en la región y se irán de ahí si no hay perspectivas prometedoras para continuar.

• Información a la comunidad sobre la exploración (3)

• Identificación de las partes interesadas locales y establecimiento de un diálogo con ellas (1)

• Estudio documental sobre la comunidad local (11) • Recopilación de información de referencia básica (11) • Manejo de expectativas por medio de la comunicación (3) • Proceso para la atención de reclamaciones de la comunidad (5) • Contratación y compras en la localidad (17) • Inversión en iniciativas comunitarias para compensar los impactos y apoyar iniciativas sostenibles (17)

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19 Hay orientación detallada en línea sobre prácticas óptimas en materia de exploración mediante registro gratuito en Environmental Excellence in Exploration (E3): www.pdac.ca/e3plus

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Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad continuación Factibilidad Descripción

Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)

Estudios técnicos y consultas amplios con las partes interesadas gubernamentales y locales.

• Colaboración con expertos en determinación de valores de referencia sociales e impacto social (13)

Oportunidades importantes para que la empresa colabore con las comunidades locales a fin de establecer una comprensión clara de las necesidades prioridades, preocupaciones, etc. de índole social, ambiental y de desarrollo, así como informar a las comunidades sobre posibles escenarios y calendarios de explotación minera.

• Contratación de más funcionarios de relaciones con la comunidad a medida que se incrementen los niveles de actividad del estudio local (13) • Mayor nivel de participación de las partes interesadas (2, 3) • Aportación de más detalles sobre los planes del proyecto y comprensión de las prioridades de la comunidad (3) • Mecanismo de reclamaciones (5) • Estudio de referencia socioeconómico detallado (11) • Evaluación de impacto social y oportunidades (12) • Seguridad de que las comunidades entienden la incertidumbre del futuro del proyecto (3) • Mayores inversiones de la comunidad para compensar el incremento de actividades (16) • Ampliación de los indicadores de seguimiento (19) • Informes sobre los cambios observados y las opiniones de la comunidad

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Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad continuación Construcción Descripción

Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)

Una serie de actividades • Ampliación del equipo de relaciones con la comunidad (13) relativamente breves, pero • Contratación de expertos en gestión del impacto (13) que suelen ser intensivas en la fase de construcción; • Revisión y actualización del análisis de partes puede ser con una fuerza de interesadas (2) trabajo grande o temporal. • Programa de comunicaciones intensivo (3) La llegada de trabajadores de la construcción puede • Programa regular de participación de partes ser muy traumática para la interesadas (3) comunidad. A menudo esta • Mecanismo de reclamaciones (5) fase inyecta una cantidad considerable de efectivo a • Plan de acción para reasentamientos y programas de la comunidad, en ocasiones compensación correspondientes para los periodos de por primera vez, lo que construcción y operativos (18) tiene profundos efectos —tanto negativos como • Programas de restauración de los medios de positivos— para la subsistencia (16, 17) comunidad. • Planes detallados para gestión del impacto (12) • Comunicación relativa a la perturbación ocasionada por la construcción 3, 18) • Sistema integral de seguimiento de impactos (19, 20) • Si es necesario, quizá auditorías de terminación

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Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad continuación Operaciones Descripción

Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)

Mediano a largo plazo. Periodo de mayor presencia y actividades estables.

• Personal calificado completo en labores (13)

Oportunidades para instrumentar programas comunitarios de largo plazo, centrándose en las necesidades de desarrollo identificadas localmente; participación comunitaria; y asociaciones con partes interesadas en la formulación, ejecución y seguimiento de los programas.

• Presupuesto dedicado y detallado para inversiones en la comunidad (17)

• Apoyo externo de expertos según se requiera (13)

• Programa regular de participación de las partes interesadas (3) • Acuerdos con las comunidades (14) • Análisis y registros actualizados de las partes interesadas (2) • Mecanismo de reclamaciones en plena operación (5) • Programa participativo de inversiones en la comunidad (mayoría de las herramientas) • Levantamiento continuo de datos actualizados (11, 19) • Estudios adicionales según se requiera (12) • Ejecución de planes de gestión del impacto (16, 17) • Manejo de las expectativas de la comunidad mediante consultas (3) • Programa de seguimiento y evaluación de gran escala con participación de la comunidad (19, 20) • Informes internos y externos regulares sobre los avances y desafíos

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Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad continuación Desmantelamiento y cierre Descripción

Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)

Puede ser de acuerdo con un plan de largo plazo u ocurrir prematuramente. Necesidad de planear el cierre durante el ciclo del proyecto de minería para asegurar que sobrevivan los programas.

• Asignación de tiempo de personal a la planeación del cierre, que aumentará conforme éste se aproxime (13)

El papel y el desempeño de los socios locales es fundamental para la planeación del cierre. Incluso un cierre bien planeado y ejecutado tiene probabilidades de causar una disminución considerable de los ingresos comunitarios y la base impositiva del gobierno local.

• Participación de las partes interesadas en las conversaciones de planeación del cierre (3) • Evaluación del impacto socioeconómico y su actualización regular (12) • Elaboración de planes de gestión del impacto (16) • Informes sobre actualizaciones

Etapa posterior al cierre Descripción

Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)

Largo plazo. Incluye el seguimiento de los efectos ambientales y las condiciones sociales después del cierre.

• Personal de la empresa dará apoyo a los programas hasta su finalización (13)

Requiere una clara asignación de responsabilidades de seguimiento y restauración de cualquier impacto posterior al cierre. Apoyo a medidas alternativas para la generación de ingresos después del cierre y el mantenimiento de la prestación de servicios sociales.

• Actualizaciones regulares de las partes interesadas (3) • Estudio de la situación socioeconómica al final del proyecto (12) • Gestión de la transición de las empresas para independizarse y apoyo correspondiente (17) • Informe sobre los avances y la conclusión de la transición

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HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

Las herramientas ofrecen una guía práctica para todas las etapas del proceso de desarrollo comunitario

Imagen cortesía de Vale

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

LAS HERRAMIENTAS OFRECEN UNA GUÍA PRÁCTICA PARA TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO COMUNITARIO: DESDE LOS PRIMEROS CONTACTOS ENTRE LOS GEÓLOGOS A CARGO DE LA EXPLORACIÓN Y LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD HASTA EL DESMANTELAMIENTO, EL CIERRE Y LA ETAPA POSTERIOR AL CIERRE.

Uso de las herramientas Las herramientas están destinadas principalmente a los gerentes de minas y al personal de relaciones con la comunidad. También serán de utilidad para representantes del gobierno, funcionarios y miembros de las comunidades en regiones mineras, pero será necesario adaptarlas a esos grupos. Se trata de recomendaciones sencillas y sucintas para el desarrollo comunitario fáciles de aprender y aplicar, en especial si no se dispone de mucho tiempo para estudiar la jerga o la teoría del desarrollo. Mediante un enfoque gradual, se logrará una mejor comprensión del proceso de desarrollo comunitario y el proyecto de desarrollo comunitario dentro de las operaciones de minería y metales y a su alrededor recibirá un mejor apoyo. Estas herramientas tienen seis objetivos específicos: • fomentar las relaciones laborales constructivas entre las comunidades, las empresas y los gobiernos; • apoyar el mejoramiento perdurable de la calidad de vida que disfrutan las comunidades mineras; • mejorar la comprensión de los procesos de desarrollo de las comunidades locales; • facilitar el empoderamiento de la comunidad mediante procesos de desarrollo participativo; • fomentar capacidades locales y recursos de desarrollo; • reducir los conflictos en las comunidades y regiones mineras. Las herramientas ofrecen una guía práctica para todas las etapas del proceso de desarrollo comunitario: desde los primeros contactos entre los geólogos a cargo de la exploración, o la adquisición de proyectos ya existentes, pasando por la construcción y las operaciones, hasta el desmantelamiento, el cierre y la etapa posterior al cierre.

De manera ideal, la mayoría de las herramientas serán usadas por varios participantes que colaboren en el mismo tipo de asociación formal o informal. Por ejemplo, la empresa minera podría organizar talleres de jerarquización de oportunidades de desarrollo junto con miembros de la comunidad, que cuenten con la participación de funcionarios del gobierno local y la facilitación de una ONG local. Los diferentes participantes pueden usar algunas otras herramientas con una perspectiva ligeramente distinta. Por ejemplo, una empresa, un gobierno y una ONG pueden usar las herramientas de planeación estratégica de una manera similar, pero con resultados diversos a causa de los diferentes puntos de vista de cada grupo. Las herramientas son una referencia y una guía para ayudarlo a trabajar de manera más eficaz en el desarrollo comunitario; sin embargo, no lo abarcan todo (de lo contrario, serían demasiado voluminosas para su manejo). A lo largo del texto se mencionan otras fuentes útiles de recomendaciones, siempre que es posible con el enlace electrónico. Dichas fuentes son de particular relevancia cuando se enfrentan asuntos que requieren un abordaje independiente y específico, como la planeación de un reasentamiento, el manejo de la llegada de trabajadores y la solución de reclamaciones, por ejemplo, para lo que se presentan referencias a organizaciones internacionales especializadas sobre ésos y otros temas. Se debe considerar también que las herramientas no eliminan la necesidad de conocer y observar las leyes y reglamentos aplicables a una operación. El uso de las herramientas no significa que nunca necesitaremos ayuda de otros. Ciertos aspectos del desarrollo comunitario requieren conocimientos especializados que tal vez no tengamos. Las herramientas nos ayudarán a decidir cuándo necesitamos apoyo y qué tipo de apoyo debe ser.

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HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

Herramientas de desarrollo comunitario

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Métodos de análisis rural participativo (ARP)20 Muchas de las herramientas descritas en este documento se derivan de una serie de herramientas conocida como análisis rural participativo (ARP). El ARP es un enfoque muy utilizado para entender la capacidad y motivación de una comunidad. Se ha usado en el ámbito internacional por más de 20 años y es muy eficaz para identificar necesidades de desarrollo, establecer prioridades y formular programas de desarrollo de manera conjunta y participativa. La gente participa en el desarrollo local todos los días por medio de su familia, sus actividades para ganarse la vida y sus responsabilidades en la comunidad. Las técnicas de ARP pueden ayudar a incorporar a los miembros de la comunidad en las etapas reales de planeación de los programas de desarrollo, en vez de depender únicamente de las opiniones de actores de desarrollo externo, lo que aumenta las probabilidades de trazar planes apropiados y sostenibles. Si bien resulta beneficioso para el resultado de los proyectos de desarrollo, aumentar el nivel de participación de las partes interesadas en la comunidad también puede plantear algunos retos, como más tiempo para lograr una participación significativa de grupos de partes interesadas importantes y vulnerables en potencia (por ejemplo, mujeres, jóvenes, minorías étnicas, a quienes se les suele pasar por alto en los procesos convencionales de planeación) y para desarrollar las capacidades de estos grupos de modo que puedan aprovechar los enfoques participativos. Los métodos de evaluación y planeación participativas requieren más tiempo para su formulación y aplicación que los métodos autocráticos.

No obstante, la inversión inicial de tiempo se recompensará con creces cuando la comunidad asuma el control de su propio destino. El ARP es una metodología basada en el uso de una serie de herramientas útiles, no de una sola. Las herramientas del ARP seleccionadas para esta guía —Mapa de la Comunidad (herramienta 7), Análisis Institucional (herramienta 8) y Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo (herramienta 9)— son algunas de las más útiles para propiciar la participación de las comunidades cerca de las minas en los ejercicios de planeación conjunta. Estas tres herramientas permiten que una comunidad considere sus estructuras físicas e institucionales, así como sus fortalezas y debilidades, para identificar ámbitos en los que quisiera mejorar y luego evaluar los medios óptimos para lograr sus objetivos de desarrollo. En las próximas páginas se explicará con detalle cada una de estas herramientas. También hay muchas otras herramientas de ARP que pueden ser útiles cuando se trabaja con comunidades no habituadas a manejar su futuro en lo relativo al desarrollo.21

20 También se le conoce como análisis participativo rápido. De acuerdo con la perspectiva de desarrollo comunitario que sostenemos en este documento dirigido al sector minero, los aspectos de análisis o evaluación del ARP son, en última instancia, menos importantes que los aspectos de planeación conjunta, de modo que sería más preciso usar el término planeación participativa, a lo cual conducirán las actividades de evaluación. 21 En el sitio www.clarku.edu/departments/idce/publications.shtml se pueden hallar muchos trabajos de referencia sobre métodos de ARP.

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ESTUDIO DE CASO

Resumen La colaboración para el cierre de la mina con las comunidades aledañas a la mina Yanacocha de Newmont se basó en la experiencia previa de protestas de comunidades por el retiro temprano de la empresa en el proyecto de Cerro Quilish, cerca de ahí. Esta experiencia hizo que el equipo de Yanacocha estableciera un centro comunitario permanente con objeto de asegurar que los pobladores entendieran cabalmente las implicaciones del cierre de la mina. Contexto y desafío En 2004, hubo protestas de la comunidad por los planes de expansión de la mina de Minera Yanacocha, cuyo principal accionista es Newmont, a la región vecina de Cerro Quilish. Los residentes tomaron el control de Cerro Quilish y los caminos que llevaban a la mina. En respuesta a las protestas, la empresa solicitó al gobierno que revocará su permiso de exploración en el área. Aprendiendo de la experiencia de responder a las protestas de la comunidad tras lo sucedido en de Cerro Quilish, en Yanacocha se dio prioridad a la elaboración de un plan de colaboración con las comunidades en relación con el cierre previsto de Yanacocha, aunque faltaban muchos años para ello. Respuesta La empresa reconoció que las protestas en Cerro Quilish fueron en parte resultado de no haber colaborado con las comunidades adecuadamente, ni con suficiente antelación. Para no incurrir en el mismo error, Yanacocha trabajó con la comunidad para establecer un punto de reunión específico que permitiera que la mina diera a conocer sus actividades propuestas de cierre y rehabilitación, a fin de preparar a la comunidad para la vida después de la mina en los aspectos económico, social y ambiental. Como resultado de estas deliberaciones, Yanacocha construyó el Centro Experimental para la Investigación en Cierre de Minas Maqui Maqui. Ahí se presentaban a la comunidad ejemplos visuales de programas que podían adoptarse después del cierre y se ofrecían oportunidades regulares para que la comunidad aportara sus ideas sobre formas de fortalecer los programas o sugerir alternativas. Con base en esa retroalimentación, el Centro encomendó a organizaciones científicas locales un análisis destinado a identificar las mejores opciones para el uso del suelo después del cierre, es decir, las que ofrecían protección ambiental y, al mismo tiempo, las mejores oportunidades económicas de largo plazo para la comunidad. Entre otras opciones, se propuso la cría de alpacas, los cultivos en los Andes, la propagación forestal y el fomento del ecoturismo. El Centro también llevó a cabo programas para ayudar a evaluar las opciones de restauración del suelo, en vista del clima tan húmero en la ubicación de la mina y la necesidad de evitar que el agua de lluvia se filtrara en los depósitos de roca estéril. Como resultado de estas adaptaciones, que consistieron en medir físicamente el escurrimiento y la filtración de agua en vez de adaptar la práctica usual de basarse en modelos matemáticos, la empresa pudo hablar sobre los efectos en el suministro de agua después del cierre con los ganaderos y agricultores locales. Resultados Como la mina de Yanacocha no se cerrará en muchos años, es imposible prever cuáles serán los aportes de este programa de consulta ampliado. No obstante, como resultado de ese trabajo, la minera ha considerado la posibilidad de aplicar un enfoque similar en sus minas, entre ellas, Batu Hijau en Indonesia y Ahafo en Ghana. Fuentes: “Newmont mining withdraws from Cerro Quilish, Peru”, comunicado de prensa de Oxfam America, 5 de noviembre de 2004. “Community engagement for mine closure”, estudio de caso de Newmont Sustainability Report 2007. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

Planeación participativa temprana para el cierre Newmont Perú

Herramientas de desarrollo comunitario

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

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Categorías de herramientas y el proceso de planeación y gestión del desarrollo comunitario Las herramientas se dividieron en varios grupos de acuerdo con sus principales aplicaciones, que también son los principales elementos necesarios en un programa acertado de desarrollo comunitario: planeación, evaluación, gestión, seguimiento y evaluación, y, lo más importante, relaciones. Esta clasificación obedece sobre a todo a motivos prácticos para su exposición y análisis, y no es definitiva. En el gráfico 1 se ilustran las intersecciones entre los diversos tipos de herramientas para desarrollo comunitario y sus relaciones multidireccionales y cíclicas. Las herramientas para relaciones son fundamentales en todo el proceso y constituyen el pilar en el que se apoya el resto de las actividades. Si no hay una relación sana entre el proyecto y sus partes interesadas, es poco probable que aun las actividades de planeación y gestión más avanzadas y cuidadosamente pensadas tengan éxito. Si hay relaciones sanas, entonces se han sentado bases firmes para un buen desarrollo comunitario. Es difícil afirmar categóricamente si primero vienen las herramientas de planeación o las de evaluación, dado que están muy interrelacionadas. Se necesitan algunos recursos para iniciar la evaluación, pero es mediante la evaluación cómo se toman las decisiones sobre los recursos necesarios. De manera similar, las herramientas de evaluación aportan información sobre las medidas de gestión que requiere el proyecto, mientras que las herramientas de gestión ayudan a decidir qué otras evaluaciones son necesarias. Del mismo modo, las herramientas de gestión se insertan en los procesos de seguimiento y evaluación, que a su vez retroalimentan a las herramientas de gestión sobre los requerimientos de modificaciones en los procesos de gestión. Las herramientas de seguimiento y evaluación también ayudan a revisar las decisiones sobre obtención de recursos y entonces el ciclo, con muchos vínculos hacia adelante y hacia atrás, se completa.

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Algunas recomendaciones Se debe ser paciente y dejar que las comunidades se desarrollen a su ritmo. Uno de los grandes desafíos para brindar un buen apoyo al desarrollo comunitario es trabajar de acuerdo con los tiempos de la comunidad. Es probable que los líderes y los miembros de la comunidad estén bien conscientes de ello. Si usted es un representante de una empresa minera o de metales, tal vez tenga plazos para el proyecto, informes anuales que elaborar y presupuestos que ejercer. Estos imperativos, sumados a la tentación de ver los resultados inmediatos de nuestro trabajo, pueden ser acuciantes. Sin embargo, cabe recordar que el desarrollo es un proceso de largo plazo. Se trata de forjar capacidades locales y fortalecer a las organizaciones locales, no necesariamente de obtener productos inmediatos o visibles de su actividad en materia de desarrollo. El desarrollo es el proceso de cambio en las capacidades y recursos de la gente del lugar, en la manera en que se organizan y en que se relacionan con el mundo exterior. Como representante de una empresa minera o de metales, su papel consiste en facilitar ese proceso y asumir un papel de respaldo o mantenerse en segundo plano. Probablemente usted cuente con competencias, conocimientos o habilidades especiales y tenga acceso a recursos, todo lo cual permite lograr los aspectos tangibles de los proyectos de desarrollo comunitario con mayor rapidez que la gente que apenas está aprendiendo de qué se trata. Con todo, realmente habrá alcanzado el objetivo del desarrollo comunitario sostenible cuando la comunidad sienta que se las puede arreglar sin usted.

Herramientas de desarrollo comunitario continuaci贸n

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HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

Gr谩fico 1: Interrelaci贸n de las herramientas de desarrollo comunitario

Herramientas de desarrollo comunitario

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO

continuaci贸n

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Conjunto central de actividades que apuntala y reúne todas las demás actividades de desarrollo comunitario

HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

DE RELACIONES

Imagen cortesía de Newmont

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

LAS RELACIONES SON EL ELEMENTO MÁS IMPORTANTE DE CUALQUIER PROGRAMA DE DESARROLLO COMUNITARIO EXITOSO. HASTA EL PLAN MEJOR TRAZADO FALLARÁ SI NO HAY CONFIANZA SUFICIENTE ENTRE LAS DIVERSAS PARTES INTERESADAS.

Herramientas de relaciones HERRAMIENTA

HERRAMIENTA

Identificación de las Partes Interesadas

Se identifica a todas las personas interesadas en el proyecto o que podrían verse afectadas por éste.

Análisis de las Partes Interesadas

Tras identificar a las partes interesadas del proyecto, es útil analizar su nivel de interés en el proyecto y cómo les gustaría participar.

Matriz de Consulta

Después de analizar a las partes interesadas, es importante establecer un sistema para asegurar que se les consulte regularmente sobre los temas que las afectan.

Evaluación de Asociaciones

Se analiza a los posibles socios, qué tan adecuados son para su organización y cuáles son las áreas de interés que tienen en común los programas regionales de desarrollo comunitario.

Mecanismo de Reclamaciones

Medio con el que los miembros de la comunidad u otras partes interesadas pueden dejar constancia de su preocupación sobre acciones reales o percibidas de un proyecto minero, con el bjetivo de resolver los problemas antes de que se agraven.

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Herramientas de relaciones

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

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Guía para usar las herramientas de relaciones Las relaciones son el elemento más importante de cualquier programa de desarrollo comunitario exitoso. Hasta el plan mejor trazado fallará si no hay confianza suficiente entre las diversas partes interesadas. Por consiguiente es esencial que todas las partes sepan quiénes son las otras partes interesadas y por qué participan en el proyecto, y que aprendan a conocerse para que puedan colaborar en la formulación de programas que sean aceptables para todos. La consulta es el mejor medio para entender a otras partes interesadas y construir buenas relaciones entre ellas. Todas las herramientas de esta sección sobre relaciones se pueden aplicar al proyecto minero o al proyecto de desarrollo comunitario. Para dar cuenta de la más amplia diversidad de aplicaciones, estas herramientas se formularon para el proyecto minero en su conjunto (salvo la herramienta 4, en la que se aborda la evaluación de asociaciones), pero se pueden aplicar fácilmente a proyectos de desarrollo comunitario específico. Si está trabajando en una mina ya construida y las actividades a las que se refieren estas herramientas no se realizaron en el pasado, representan un punto de partida excelente y necesario como medio para informar a su comunidad sobre los proyectos de desarrollo.

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Como parte del personal de desarrollo comunitario de la minera, quizá ya haya empezado a trabajar en un nuevo proyecto de minería o metales y necesite saber quiénes son todas las partes interesadas. También necesitará averiguar si los propietarios anteriores dejaron algún legado o si hubo interacciones previas en la zona, de forma que pueda mejorarlas y establecer relaciones sanas y positivas. Forjar buenas relaciones con todas las partes interesadas será un componente central de las responsabilidades de su equipo. Aunque la principal responsabilidad de establecer relaciones será suya, muchos otros equipos también se relacionarán con las partes interesadas de la comunidad (por ejemplo, adquisiciones, logística, relaciones gubernamentales, recursos humanos, etc.) y toda la mina será responsable de mantener el mismo nivel de respeto que usted ha establecido en su colaboración con las partes interesadas de la comunidad. Estas herramientas también pueden ser de utilidad para funcionarios públicos, ONG y miembros de la comunidad en las zonas mineras. Por ejemplo, quizá se esté formulando un nuevo proyecto minero en la zona y podría representar una ventaja para todos los grupos entender quiénes son las partes interesadas y cómo participar en el proyecto. De igual forma, estas herramientas ayudarán a todos los grupos interesados a entender los posibles beneficios de asociarse en las iniciativas de desarrollo comunitario y apalancar los recursos de todas las partes.

Descripción La identificación de las partes interesadas es el proceso usado para identificar y definir las partes interesadas de su proyecto: sus intereses y las maneras en que esos intereses afectan la viabilidad del proyecto. Este proceso contribuye a la formulación del proyecto, pues permite aprender sobre los objetivos y los papeles de diferentes grupos, además de señalar formas apropiadas de colaboración con esos grupos. Las partes interesadas son personas o grupos interesados en el resultado de su proyecto, que se ven afectados por él o lo pueden afectar. Pueden ser personas, grupos de interés, organismos gubernamentales u organizaciones empresariales, e incluir políticos, empresas comerciales e industriales, sindicatos, instituciones académicas, grupos religiosos, grupos nacionales ambientalistas y sociales, dependencias del sector público y medios de comunicación. Las partes interesadas de su proyecto pueden cambiar con el tiempo. Además, en los grupos de partes interesadas puede haber discrepancias de opinión a pesar de parecer unificados. Es importante no dar por sentado que todos los miembros de un grupo o comunidad piensan lo mismo sobre un programa o plan, sino que se deben buscar diversos puntos de vista.

1 Puede existir la tentación de colaborar sólo con las voces más fuertes de una comunidad o con aquellas que parecen estar al frente, como los jefes tradicionales. Desde luego, siempre será importante tratar con estos líderes obvios, pero es igualmente esencial asegurarse de entablar una relación con la comunidad y la sociedad más amplias, por ejemplo, las mujeres, los grupos minoritarios y los sectores vulnerables como los pobres y los migrantes. Si se deja fuera de los procesos de consulta a sectores de la sociedad aparentemente “desprovistos de poder”, el proyecto puede fracasar por la falta de comprensión del contexto más amplio en el que se está ejecutando. Las empresas exitosas buscan validar quién tiene derecho a hablar en nombre o representación de otros y no simplemente aceptar sin más las afirmaciones de representatividad. Debe haber un acuerdo general sobre a quién se le debe permitir representar a otros miembros de la comunidad. Asimismo, cuando se trata con los líderes tradicionales, es crucial cerciorarse de consultarlos a todos, así como a los líderes que fueron elegidos. En algunas culturas puede haber líderes tradicionales que detentan un poder ceremonial o espiritual, así como aquellos que ejercen un poder más secular o relativo a la organización, y si se excluye a algunos, quizá el proyecto no cuente con el apoyo de toda la comunidad. Muchas veces se pasa por alto a las mujeres líderes, ya sea tradicionales o seculares, cuando se identifica a las partes interesadas importantes. La clave de este proceso es llevar a cabo deliberaciones exhaustivas durante un largo periodo sobre “quién es quién” en la comunidad y no detener el proceso cuando se piensa que se halló al líder. Esa suposición puede causar problemas más adelante.

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HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Identificación de las Partes Interesadas

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

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Propósito

Cuándo usar esta herramienta

Tener una lista completa de las personas y grupos que podrían tener interés en su proyecto, verse afectados por él o afectarlo. Dicha lista se puede utilizar para procesos de consulta, evaluación de impacto y evaluación de las asociaciones a medida que avanza el proyecto. La identificación de las partes interesadas ofrece un punto de partida para forjar las relaciones que necesita con miras a un desarrollo exitoso tanto comunitario como del proyecto: es necesario averiguar con qué grupos trabajar y cómo colaborar con ellos de la manera más eficaz. Si observa que algunas partes interesadas intentan excluir a otras del proceso de participación, se debe tener especial cuidado al explicar que la empresa quiere ser justa, abierta y transparente en sus consultas con las partes interesadas y que todos y cada uno de quienes deseen participar pueden y deben hacerlo.

La identificación de las partes interesadas es un proceso dinámico: algunas partes dejan de participar y otras se suman en diferentes etapas del proyecto. No hay una lista estática que pueda archivarse cuando se logra identificar a todas las partes interesadas. Debe recordar que las partes interesadas internas —por ejemplo, sus empleados— constituyen un grupo esencial de la comunidad y se les debe mantener informadas y escuchar en la misma medida que a las partes interesadas externas. Esto aumentará el sentido de “propiedad” de los empleados. Además, muchas partes interesadas externas adquieren conocimientos sobre sus actividades mediante interacciones con sus empleados, de modo que resulta lógico mantener la participación del personal. Desde las primeras etapas de exploración de un proyecto, se debe empezar a elaborar la lista de partes interesadas y luego revisarla cada vez que haya cambios en el diseño, alcance, actividad social o ambiental, incluso el cierre. Se debe revisar la lista sistemáticamente al menos una vez al año, y con mayor frecuencia si se observan cambios. El siguiente proceso está dirigido al personal de la empresa, pero el gobierno, representantes de ONG o miembros de la comunidad podrían aplicarlo con la misma facilidad para identificar a partes interesadas.

Cómo usar esta herramienta El objetivo inicial consiste en identificar a cada persona y grupo que pudiera estar interesado en el proyecto, de modo que no se deje fuera a nadie. Aunque más adelante podrá verificar quién tiene un interés duradero o profundo en el proyecto, al principio se debe optar por la inclusión.

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PASO 1 Haga una lista de todas las partes interesadas que le vengan a la mente. Lo mejor es hacerlo con un equipo de personas que interactúen con partes fuera de la organización. Cada proyecto tiene ya relaciones establecidas: empiece por ellas. Utilizando la lista de verificación, nombre a las partes interesadas en el proyecto en el que esté trabajando. Algunas partes interesadas son fáciles de identificar, por ejemplo, la gente que vive en las cercanías del proyecto, los grupos de interés en el país donde se ubica el proyecto, los funcionarios de gobierno locales y regionales, etc. No se debe olvidar que los empleados de la minera también son partes interesadas y se les debe considerar en los planes de consulta. Puede ser más difícil identificar a otras partes interesadas, pues exigen que se piense de de manera indirecta sobre cómo se establecería y mantendría una relación con ellos. Por ejemplo, podrían ser ONG o académicos ubicados lejos del proyecto, pero que tienen un interés en él.

PASO 2 Forme redes para ampliar la lista. Pida a las partes interesadas que ya conoce que le indiquen otras personas interesadas en el proyecto. Sea incluyente. No se preocupe por los números: al final se compensarán. Preocúpese más por dejar a alguien fuera. Quizá sea de utilidad considerar las siguientes preguntas para asegurarse de incluir al mayor número posible de partes interesadas: • ¿Quién se verá afectado por los efectos negativos del proyecto? • ¿Quién se beneficiará del proyecto? • ¿Quién será responsable de aplicar medidas para atenuar los efectos negativos? • ¿Qué tipo de cooperación, conocimiento especializado o influencia sería útil para el éxito del proyecto? • ¿Quiénes son los más vulnerables, los menos visibles y los que no tienen voz, a quienes habría que dedicar un esfuerzo especial? • ¿Quién apoya los cambios que traerá consigo el proyecto y quién se opone a ellos? • ¿La oposición de quién será perjudicial para el éxito del proyecto? • ¿Quién podría aportar recursos? • ¿Quién tomará decisiones?

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HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Identificación de las Partes Interesadas

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Identificación de las Partes Interesadas continuación

PASO 3 Verifique que haya incluido a todas las partes interesadas que a usted y sus colegas se les ocurran. Una regla general para cerciorarse de que todas las partes interesadas fundamentales están incluidas en la lista consiste en preguntarse: “¿A quién afectará el proyecto (de manera positiva o negativa), cuyo apoyo, o falta de él, podría influir considerablemente en el éxito del proyecto?”. También verifique haber tenido el cuidado de incluir a mujeres partes interesadas vulnerables o marginadas, no sólo a los miembros influyentes de la sociedad.

Lista de verificación de posibles partes interesadas Comunidades • Vecinos más cercanos • Comunidad local cerca de su sitio • Comunidad local cerca de su oficina principal • Comunidades por las que pueda pasar regularmente (por ejemplo, elementos lineales del proyecto) • Centros regionales para sus comunidades locales Gente y grupos posiblemente vulnerables • Mujeres • Personas mayores, personas enfermas, población penitenciaria, personas con discapacidad • Pueblos indígenas22 • Minorías raciales y grupos oprimidos • Población infantil, escuelas, orfanatos y otros grupos de jóvenes • Hogares encabezados por niños o niñas • Otros Funcionarios de gobierno • Funcionarios locales (elegidos y designados) • Funcionarios regionales • Funcionarios estatales • Funcionarios nacionales • Funcionarios de la oposición • Representantes administrativos de cada uno de los ministerios con sede en su localidad o región

22 Para un análisis detallado de los temas relacionados con la minería y los pueblos indígenas, véase ICMM, Revisión de cuestiones de minería y pueblos indígenas, 2005. Disponible en: www.icmm.com/page/1161/mining-andindigenous-peoples-issues-review

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Otras organizaciones civiles • Lugares de culto y organizaciones religiosas • Sindicatos • Organizaciones educativas • Mutualidades • Organizaciones de beneficencia • Organizaciones de atención a niños y niñas • Organizaciones de atención a personas mayores • Asociaciones profesionales y gremiales • Otras

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Lista de verificación de posibles partes interesadas

Internas • Consejo de administración • Consejo consultivo internacional • Altos directivos • Sindicatos u otros grupos laborales organizados • Accionistas • Personal jurídico • Personal de salud, seguridad y medio ambiente • Personal de recursos humanos • Personal de servicios médicos • Personal logístico • Personal de adquisiciones y contratos • Empleados • Jubilados • Familias de empleados • Otros

ONG y organizaciones comunitarias • Grupos locales • Grupos regionales • Grupos estatales • Grupos nacionales • Grupos culturales • Grupos ambientalistas • Grupos recreativos • Grupos de actividades deportivas • Grupos internacionales con algún interés en su proyecto, la ubicación o el tipo de actividad que está llevando a cabo • Otros

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Identificación de las Partes Interesadas

Otros grupos de defensa • Activistas individuales • Grupos defensores de la salud y la seguridad • Grupos defensores de los derechos humanos • Grupos defensores de la justicia social • Grupos políticos • Otros

Industria • Empresas individuales • Competidores • Proveedores • Clientes • Asociaciones industriales • Asociaciones empresariales • Otros

Personas y grupos especialmente afectados • Con intereses en su sitio (por ejemplo, mineros de pequeña escala) • Con intereses en su empresa (por ejemplo, con socios que ya se tienen) • Con intereses en su sector industrial • Que ya participan • Que quieren participar • Que desempeñan un trabajo de respuesta de emergencia a quienes le gustaría invitar a participar • Medios noticiosos • Otros

Reguladores • Entidades locales • Entidades regionales • Entidades estatales • Entidades nacionales • Organismos internacionales • Otros

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ESTUDIO DE CASO

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitarios Gold Fields, proyecto de extracción de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas Resumen El proyecto de extracción de oro y cobre de Far Southeast en el norte de Luzon, Filipinas, se ubica en un entorno sociopolítico relativamente complejo. Esto significa que, a la larga, el éxito del proyecto depende, más que la mayoría, de una consulta cercana con las partes interesadas locales. Respuesta Far Southeast estableció un sólido equipo comunitario de desarrollo sostenible integrado por 52 personas, equivalente a 21% de la fuerza de trabajo total del proyecto. En su mayoría, los miembros del equipo son residentes e indígenas del municipio de Mankayan, donde se ubica el cuerpo mineral. El enfoque de la minera respecto a la participación comunitaria se basa en la información aportada por un mapa integral de las partes interesadas de la comunidad, elaborado con el respaldo de la Universidad Estatal de Benguet (BSU, por sus siglas en inglés). Para la elaboración de este mapa se utilizó una encuesta de hogares innovadora aplicada por 340 estudiantes voluntarios a casi todos los 35,000 residentes de Mankayan. El análisis de los resultados se apoyó en un avanzado software geoespacial.

Imagen geoespacial del programa para la elaboración de un mapa de las partes interesadas en la comunidad

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ESTUDIO DE CASO

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Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitarios Gold Fields, proyecto de extracción de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Resultados El mapa de las partes interesadas de la comunidad, así como el trabajo posterior con los funcionarios locales y la BSU para elaborar los planes de desarrollo estratégicos de Barangay (unidad administrativa local), aportaron información para los programas comunitarios focalizados de Far Southeast, por ejemplo: • campañas de comunicación para abordar las percepciones negativas respecto a la minería, la estabilidad del suelo, y la calidad y disponibilidad del agua; • colaboración con residentes y reclamantes de tierras para acelerar la perforación; • apoyo a comisiones de salud locales, que benefician a más de 8,600 personas; • capacitación para 133 maestros de nivel medio superior y 79 maestros de guarderías infantiles y nivel preescolar; • actividades de “renovación cultural”, coordinadas por las personas mayores de la localidad, para promover la tradición indígena kankana-ey; • capacitación en gestión de desastres para equipos de respuesta de emergencia de Barangay por medio de la Cruz Roja Filipina.

Partes interesadas de Far Southeast

Reclamantes de tierras

Propietarios ancestrales

Partes directamente afectadas

Organizaciones comunitarias

Partes con un interés en el proyecto

ONG

Iglesia

Resultado del proyecto Gobierno provincial de Benguet

Comunidades locales

Partes indirectamente afectadas

Empresas locales

Gobierno de Filipinas

Partes con facultades para la toma de decisiones

Gobierno municipal de Benguet

Representantes indígenas

Fuente: Gold Fields, Integrated Annual Review 2011, pp. 106–108 www.goldfields.co.za/reports/ar_dec_2011/pdf/integrated_ann_rev_2011.pdf Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Identificaci贸n de las Partes Interesadas continuaci贸n

Principales referencias IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el cap铆tulo 9.

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Descripción

Propósito

Luego de identificar a las partes interesadas utilizando la herramienta 1 (Identificación de las Partes Interesadas), es necesario considerar qué intereses de esas partes están presentes en el proyecto y en qué medida y de qué manera quisieran participar en el proyecto. No deben escatimarse esfuerzos para identificar y entender con claridad los diversos intereses y perspectivas de las partes en relación con el proyecto y sus posibles efectos a fin de diseñar procesos de participación y consulta incluyentes. Podría ser útil saber si las partes interesadas apoyan el proyecto minero, se oponen a él, son neutrales o están indecisas, de modo que se puedan adaptar las colaboraciones a cada grupo.

Afinar su conocimiento de las partes interesadas que haya identificado en los proyectos mineros y sobre cómo colaborar con ellos mediante:

La herramienta Análisis de las Partes Interesadas le permite evaluar la importancia que podría tener el proyecto para cada parte. Si está aplicando esta herramienta para planear sus actividades de desarrollo comunitario, este análisis lo ayudará a saber el grado en que cada parte interesada querría participar en programas de desarrollo comunitario. Entender la manera en que las partes interesadas se relacionan entre sí le permitirá entender la red de relaciones en torno del proyecto. A efectos de colaborar plenamente con muchas partes interesadas, resulta útil entender sus motivaciones para colaborar en el proyecto minero: ¿sus intereses o preocupaciones son fundamentalmente ambientales, económicos o políticos? ¿Tienen una relación histórica con la zona del proyecto o son relativamente recién llegados que desean arraigarse más a su comunidad mediante la participación ciudadana? La lista de preguntas que podría plantearse es tan diversa como las partes interesadas que encontrará, de modo que debe considerar a cada persona o grupo como un caso independiente. Al conocer a sus partes interesadas, entenderá sus prioridades y podrá usar ese conocimiento como pilar para construir relaciones sólidas.

• la definición de las características de las partes a fin de entender su nivel de interés, conexión y capacidad para incidir en el proyecto minero; • la identificación de conflictos de interés entre partes, para ayudar a manejar esas relaciones mientras dure el proyecto; • la colaboración con diferentes partes basándose prioritariamente en su influencia e incidencia en el proyecto. Afinar el enfoque que adoptará con las diferentes partes interesadas al elaborar un programa comunitario mediante: • la identificación de los intereses de las partes en relación con cuestiones de desarrollo fundamentales; • la identificación de relaciones entre partes interesadas que podrían facilitar las asociaciones; • la evaluación de los niveles apropiados de colaboración con diferentes partes interesadas —por ejemplo, información, consultas, asociaciones— en las diferentes etapas del ciclo del proyecto; • la verificación de que no se dejan de lado los intereses de las mujeres, los jóvenes y las personas vulnerables o marginadas de la comunidad en los programas de desarrollo comunitario de la mina.

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HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Análisis de las Partes Interesadas

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Análisis de las Partes Interesadas continuación

El nivel identificado de interés de cada parte lo ayudará a diseñar su Matriz de Consulta (herramienta 3) y a decidir cuánto tiempo dedicar a la colaboración con cada parte o grupo. Según los resultados de este análisis, los niveles de colaboración necesarios para cada grupo de partes interesadas pueden ser mayores a los de una consulta y podrían incluir, por ejemplo, una asociación, participación en los planes de desarrollo comunitario o seguimiento comunitario, o una amplia serie de actividades. Es importante preguntar a las partes interesadas en qué medida desean participar y conocer sus opiniones y expectativas. Cuanto más conozca a sus diversas partes interesadas, mayores serán las probabilidades de que logre establecer y mantener buenas relaciones con ellas.

Cuándo usar esta herramienta La herramienta Análisis de las Partes Interesadas se debe usar cuando se diseña la Matriz de Consulta (herramienta 3) y se debe revisar cada vez que se modifica la lista de partes interesadas (herramienta 1). El análisis inicial se debe hacer con partes interesadas nacionales e internacionales en el periodo de exploración y, posteriormente, cuando menos al inicio del periodo de factibilidad, con las partes interesadas locales, dependiendo de cuándo se produzcan los efectos importantes del proyecto (en el suelo, el acceso a recursos, las oportunidades económicas locales, la llegada de migrantes, el empleo, etc.).

Cómo usar esta herramienta Esta herramienta requiere que se clasifique a todas las partes interesadas que se hayan identificado en la herramienta 1 de acuerdo con tres criterios: (i) qué opinión tienen del proyecto, (ii) su influencia y (iii) la medida en que se verán afectadas (positiva o negativamente) por el proyecto. PASO 1 Consiga la lista de partes interesadas elaborada con la herramienta 1. PASO 2 Ya sea individualmente o en equipo, evalúe la opinión de cada parte interesada sobre el proyecto (positiva, neutral, negativa), su grado de influencia (alto, medio, bajo) y el grado en el que se verán afectadas por el proyecto (alto, medio, bajo). PASO 3 Adapte las listas de partes interesadas a la matriz de análisis mostrada en el cuadro 5. Use las listas de categorías para asignar prioridades a las partes interesadas para las actividades de participación en la Matriz de Consulta (herramienta 3). La parte interesada X se clasificaría como un defensor muy influyente del proyecto y es poco probable que resulte afectado negativamente, quizá se trate de un empresario local que no vive cerca del proyecto. La parte interesada Y es neutral respecto al proyecto, tiene cierta influencia y no se verá muy afectada, quizá se trate de un maestro de la escuela local, pero que no vive cerca del sitio del proyecto. La parte interesada Z es un opositor muy influyente del proyecto y ser verá afectado negativamente, quizás un poderoso propietario de tierras local que no quiere perder tierras a causa del proyecto.

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continuación

Cuadro 5: Matriz de análisis de partes interesadas Nombre/grupo de partes interesadas

Opinión del proyecto

Influencia

Positiva Neutral Negativa Alta Media Baja

✓

Alto

Medio

✓ ✓

Efecto

✓ ✓

PASO 4 La postura de cada parte interesada respecto al proyecto se ilustra en un mapa de partes interesadas, como el que se incluye en la guía de la IFC y se reproduce en el gráfico 2. Para ello, ubique a las partes interesadas de acuerdo con su capacidad para influir en las actividades de la empresa (eje vertical) y el grado en el que se resultarán afectadas por el proyecto

✓

Bajo

✓

(eje horizontal). Asigne un código de color a las partes interesadas de acuerdo con su nivel de apoyo al proyecto. En el gráfico 2 se da prioridad a la elaboración de una estrategia de participación eficaz para las dos partes interesadas influyentes y considerablemente afectadas que se oponen al proyecto como una cuestión de urgencia.

Gráfico 2: Determinación de prioridades en las actividades de participación de las partes interesadas23 Mapa de partes interesadas Alta

Clave

Capacidad de influencia

Defensor Defensor con condiciones Neutral

Baja

Opositor

Bajo

Alto

Grado en que se verá afectada por el proyecto 23 Tomado de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010, p. 27. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Análisis de las Partes Interesadas

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Análisis de las Partes Interesadas continuación

Principales referencias DFID, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003, sección 2: Stakeholder analysis. IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009.

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• mecanismo de reclamaciones, boletines, reuniones públicas

La matriz de consulta constituye la base para elaborar un buen plan de consulta integral. También es un punto de partida útil para asegurar que la información llegue a la gente que la necesita, en el momento indicado; que las opiniones de las partes interesadas lleguen a las personas indicadas en la empresa y el gobierno; y que las partes interesadas estén informadas sobre los resultados de sus aportaciones. Se debe preguntar a las partes interesadas cuál es el nivel de consulta que desean: suministro de información, participación en reuniones, contribución activa a la planeación, participación en las actividades de seguimiento del proyecto o asociación en los programas de desarrollo comunitario. Compaginar los niveles de las interacciones con las necesidades y expectativas de las partes interesadas lo ayudarán a establecer un programa de consulta focalizado y eficaz en cuanto a plazos. De manera ideal, las consultas entre las partes interesadas deben ser frecuentes, abiertas y recíprocas. La consulta no es unidireccional.

• consultas focalizadas anuales o trimestrales

Los principios fundamentales para lograr una consulta integral son:

• encuestas de percepciones

• consultar a menudo y no sólo cuando necesite algo;

Descripción Hay una diferencia considerable entre relaciones en las que las partes interesadas participan por medio de consultas y aquellas en las que se ve a las partes interesadas como receptores pasivos de actividades participativas. Es importante entender estas distinciones para decidir el nivel de participación que realmente desea tener con cada grupo de partes interesadas y qué tanto éxito esperar de ese nivel de colaboración. La participación debe ser tanto formal como informal y puede incluir varias de las actividades siguientes: • divulgación de información • reuniones públicas, entrevistas con partes interesadas específicas • designación de miembros del equipo de enlace con la comunidad

• seguimiento participativo

• consultar a todos los que quieran ser consultados; • escuchar tanto como habla; • registrar sus interacciones en una base de datos, incluidos los comentarios y respuestas de las partes interesadas, y sus respuestas a ellas; • ser receptivo a los asuntos planteados en las consultas y las acciones derivadas de ellas, y comprometerse a retroalimentar a sus partes interesadas sobre sus preocupaciones; • mantener un registro de cualquier compromiso que usted o sus colegas hayan asumido con las partes interesadas y revisarlo regularmente.

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HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Matriz de Consulta

HERRAMIENTAS DE RELACIONES

Matriz de Consulta continuación

Propósito La matriz de consulta le permite establecer un plan integral para las consultas y la comunicación relacionadas con el proyecto, y de esto modo garantizar que sus actividades de consulta sean apropiadas para las necesidades específicas de los diferentes grupos de partes interesadas. Por ejemplo, si en las consultas iniciales descubre que existen ámbitos de conflicto actuales o posibles entre las partes interesadas, o entre el proyecto y diversas partes interesadas, debe tomar nota de ello a fin de asegurar que se tomen medidas para solucionar y manejar esos conflictos (herramienta 5: Mecanismo de Reclamaciones). También debe permitirle mantenerse al día en sus consultas con las partes interesadas. Sabrá cuándo habló por última vez con una parte interesada y qué temas abordaron usted o sus colegas. A menudo esta información sólo queda registrada en la memoria de los funcionarios de campo. Entonces si, por desgracia, esos funcionarios se van a otra empresa, con ellos también se va la información que conservan en su memoria. Por ello es importante mantener registros que propicien la constancia y la continuidad en su relación con las partes interesadas. Esto suele hacerse con ayuda de una base de datos electrónica de partes interesadas (véase herramienta 15: Sistemas de Gestión).

Cuándo usar esta herramienta Cada vez que se inicien actividades de participación —lo que debe significar exploración— de las partes interesadas directamente afectadas, por ejemplo, las comunidades aledañas, que quizá proporcionen mano de obra, recursos o tierras para apoyar las actividades de exploración. También se debe incluir a las partes interesadas afectadas de manera indirecta —como los financiadores, las entidades gubernamentales, las ONG y otros órganos institucionales— desde los periodos de exploración y prefactibilidad

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avanzados de acuerdo con su interés en el proyecto y su nivel de afectación. Los empleados también son un grupo interesado importante que debe ser consultado desde el inicio de las actividades del proyecto. La composición del grupo de empleados cambiará drásticamente durante el proyecto, pero la colaboración regular con ellos es esencial desde el primer levantamiento geológico. El plan se debe revisar por lo menos anualmente o cada vez que se modifique el alcance de las actividades.

Cómo usar esta herramienta Siguiendo el paso 4 de la herramienta 2, puede planear la naturaleza de la comunicación con cada parte interesada y asegurarse de que el nivel de participación se correlacione con el nivel de interés, influencia y efecto determinado con esa misma herramienta. Se deben definir calendarios para la frecuencia de cada tipo de consulta, por ejemplo, recorridos por el sitio una vez al mes, comunicados de prensa cada tres meses, etc., manteniendo registros de cuáles son las partes interesadas a las que se dirige con cada método y con qué frecuencia. También se deben mantener registros de las respuestas de las partes interesadas, en especial si las modificaciones al proyecto o programa se hacen en razón de las aportaciones de éstas. Reviste particular importancia que los proyectos mantengan un registro de todos los compromisos formales e informales con las partes interesadas durante todo el proyecto. Muchos de esos compromisos surgirán de las actividades de consulta que abordamos ahora.

continuación

PASO 1 Verifique que no haya quedado fuera ninguna de las partes interesadas principales mencionadas en la lista de la herramienta 2 (cuadro 5, p. 55). Actualice su análisis de partes interesadas cada vez que haya cambios en el proyecto o en la comunidad. PASO 2 Utilizando como guía la matriz de consulta (gráfico 3) que viene al final de esta herramienta, identifique los métodos de consulta apropiados para cada parte interesada o grupo de acuerdo con su nivel de interés e influencia en el proyecto. Aunque las partes interesadas muy influyentes que se oponen al proyecto requerirán una participación detallada, también es importante considerar métodos de consulta apropiados para aquellos que se resultan muy afectados pero no son influyentes, dado que necesitarán una participación o apoyo igualmente importantes, pero distintos. Es probable que los métodos de consulta que aplique entren en un continuo amplio: desde simplemente informar a las partes interesadas de sus actividades hasta asociarse con ellas en el diseño de programas o integrarlas al proceso de toma de decisiones del proyecto para acciones que afectan a las comunidades. Las formas de consulta citadas en la matriz no son exhaustivas y deben basarse en su contexto operativo, es decir, si usted opera en una zona sensible a conflictos, debe sopesar si el enfoque de consulta que está considerando afectará, positiva o negativamente, la tensión existente.24 También se deben usar formatos apropiados, por ejemplo, métodos audiovisuales para personas que no tienen un alto grado de alfabetización. Siempre se deben usar las lenguas locales, con ayuda de un intérprete si es necesario.

3 PASO 3 Una vez definido el enfoque apropiado para la participación de cada grupo de interesados, cree un cuadro en el que resuma los enfoques que ha seleccionado. Use la matriz de consulta para planear las consultas durante todo el programa, teniendo en cuenta que las necesidades e intereses de las partes interesadas probablemente cambien. PASO 4 Dé seguimiento a la eficacia de sus actividades de consulta y evalúelas (véanse las herramientas de seguimiento y evaluación). Revise que su enfoque respecto a la participación refleje las necesidades, circunstancias y experiencias cambiantes. Recuerde que la consulta es un proceso interactivo y que los mensajes que se reciben de las partes interesadas son tan importantes como los que se les envían. PASO 5 Mantenga un registro de las actividades de consulta, incluidos los mensajes de las partes interesadas y la retroalimentación que se les brinde. Esto le ayudará a saber a quién ha consultado y con qué frecuencia, con objeto de no descuidar a las partes interesadas ni tampoco cansarlas. Cuando se llega a acuerdos con las partes interesadas por medio de consultas, siempre es de utilidad mantener un registro firmado de ello, ya sea las minutas de una reunión o un convenio formal. Todas las partes deben recibir copias de esos registros y la empresa se debe asegurar de conservar una copia en su base de datos. Las listas de partes interesadas con las que se ha contactado se deben documentar y archivar sistemáticamente en una base de datos, electrónica o en papel, en la que también se registrarán las fechas y naturaleza del contacto y retroalimentación.

24 Véase International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries, 2005, en: www.international-alert.org/resources/publications/conflict-sensitive-business-practice-guidance-extractive -industries Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Matriz de Consulta

continuación

La gente debe dar su consentimiento para que se tomen notas y se lleven registros de las reuniones, de lo contrario sería inapropiado hacerlo. Se debe respetar la legislación en materia de privacidad, asegurándose de que los datos de las partes

interesadas no se transfieran ni se utilicen para ningún propósito que no sea llevar un registro de las interacciones. Si la gente da información confidencial o personal que se captura en la base de datos, se debe marcar como confidencial y manejarse como tal.

Gráfico 3: Matriz de consulta

Nivel medio

Nivel alto

Consultas regulares Reuniones públicas Encuestas de percepciones Mecanismo de reclamaciones

Consultas focalizadas regulares Participación informada en la planeación Oportunidades para asociaciones Seguimiento participativo Reuniones abiertas/centros de información Talleres sobre problemas según se requiera Mecanismo de reclamaciones eficaz

Influencia

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Matriz de Consulta

Basado en el contexto

Nivel bajo

Nivel medio/alto

Entrevistas con las principales partes interesadas Reuniones públicas según se requiera Participación periódica

Consulta mediante funcionarios de relaciones con la comunidad Mecanismo de reclamaciones eficaz Oportunidades para asociaciones en programas de desarrollo Grupos de trabajo enfocados en temas específicos

Efecto

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ESTUDIO DE CASO Aplicación preoperativa de los procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidad

Resumen IndoMet Coal Project (IMC), de la minera BHP Billiton, ha adoptado un enfoque integral para el establecimiento de prácticas y procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidades, aún en las etapas de exploración y estudio de factibilidad del proyecto. Este enfoque estuvo motivado por la Declaración de Principios y la Norma Comunitaria de la empresa, en las que se establece el objetivo de forjar relaciones sólidas con las principales partes interesadas, aportar claros beneficios socioeconómicos y gestionar posibles riesgos y efectos. Respuesta La empresa empezó por identificar y analizar a las principales partes interesadas y elaborar los procedimientos adecuados para su consulta y participación. Las partes interesadas incluían al gobierno en diferentes niveles, 20 poblados afectados y comunidades regionales (que representaban a alrededor de 14,000 personas), ONG y los medios de comunicación. Se emprendieron estudios completos de referencia, así como de impacto socioeconómico, cultural y de salud pública. Como algunos de los estudios requerían plazos considerables, se encargaron “valoraciones rurales rápidas” de avanzada a profesionales en desarrollo comunitario en todas las comunidades de los poblados que resultarían directamente afectados. Las comunidades reaccionaron de manera positiva a los estudios y participaron activamente en los talleres. Los asuntos típicos planteados por las comunidades tenían que ver con oportunidades de empleo, acceso a una mejor educación, suministro de agua limpia y oportunidades para establecer empresas locales a fin de apoyar las operaciones de la empresa en la zona. Las recomendaciones derivadas de este trabajo preparatorio, que también incluyó consultas con el gobierno local para alinear la iniciativa de la empresa con los programas oficiales, se abordaron en reuniones consultivas formales e informales. Después los resultados de los estudios de referencia y las investigaciones más completas se consideraron tanto en el proceso de consulta de las partes interesadas como en las actividades de inversión comunitaria de IMC. Por ejemplo, al inicio de la etapa de prefactibilidad se emprendieron estudios de referencia ambientales detallados, que incluían un estudio completo de la huella del proyecto en cuanto a la biodiversidad. Se descubrieron varias especies de fauna, lo que impulsó la elaboración de un plan de gestión de la biodiversidad de gran alcance. A medida que prosiguen los estudios de factibilidad del proyecto, los datos de referencia se usan para toda una serie de programas como campañas de sensibilización en materia de salud, suministro de materiales didácticos a los estudiantes locales y actividades de apoyo para el enriquecimiento cultural. Además de la participación cotidiana, varias veces al año se organizan sesiones de consulta como foros formales a fin de “verificar la salud” del programa y como una oportunidad para mejorar las relaciones. Además de trabajar en colaboración con socios locales en materia de desarrollo, IMC ha preparado un marco de trabajo para que una ONG internacional con sede en Indonesia contribuya al diseño y ejecución de un programa de asociaciones. El programa se basará en la información de referencia, desarrollará capacidades y traerá beneficios sociales para la región. Resultados Desde el inicio, la empresa impulsó la participación de las comunidades sede, ONG y el gobierno en la investigación sobre evaluación del impacto, en la identificación y selección de sectores prioritarios para la inversión comunitaria y la ejecución de los programas resultantes. Se formó una serie de asociaciones entre proyectos carboníferos indonesios y partes interesadas para la ejecución de una serie de programas en materia de salud pública, educación, manejo del comportamiento, infraestructura esencial (incluidos agua y saneamiento), microfinanciamiento, desarrollo empresarial, seguridad alimentaria, alivio de la pobreza, formación profesional, sensibilización frente a riesgos, mejoramiento agrícola, y gobernanza y administración de poblados. Fuente: IndoMet Coal Project, BHP Billiton. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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BHP Billiton, múltiples ubicaciones en Kalimantan, Indonesia

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Matriz de Consulta continuación

Principales referencias IFC, Relaciones con la comunidad y otros actores sociales. Manual de prácticas recomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados emergentes, Washington DC, 2007. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sust ainability/publications/publications_handbook_stakeholderengagement__wci__1319577185063 Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el capítulo 9.

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Descripción La sostenibilidad de la actividad de desarrollo comunitario exige asociaciones eficaces entre el gobierno, el sector empresarial y la sociedad civil. Ninguno de estos grupos posee todos los recursos necesarios para fomentar el desarrollo comunitario a escala local. Cada uno tiene funciones y responsabilidades, habilidades, y capacidades distintivos dentro del proceso de desarrollo comunitario. Mediante un trabajo conjunto pueden hacer aportaciones significativas y sostenibles al proceso de desarrollo local, que perdurarán más allá de un proyecto minero. Las asociaciones exitosas se fundamentan en el compromiso común de atender las necesidades de desarrollo. La iniciativa Business Partners for Development [Colaboración Empresarial para el Desarrollo] (BPD) del Banco Mundial25 reunió a representantes del gobierno, el sector industrial y la sociedad civil para explorar oportunidades de colaborar en proyectos de desarrollo de recursos y elaborar guías prácticas sobre cómo pueden esas colaboraciones generar beneficios sostenibles en las comunidades locales. Gran parte de esta sección se basa en esa iniciativa. El ICMM ha llevado a cabo en varios países un análisis adicional sobre la importancia de las asociaciones para el éxito de los programas de desarrollo comunitario en zonas mineras.26 Las asociaciones ofrecen un modelo de desarrollo participativo. Aunque las asociaciones normalmente son entre dos partes, a saber, la empresa minera y una ONG u organización comunitaria, esta herramienta se aplica específicamente a las asociaciones de tres sectores, pues pueden reunir recursos y cualidades excepcionales (véase cuadro 6):

El gobierno puede aportar credibilidad a los acuerdos de asociación, coordinación estratégica por medio de planes de desarrollo local e inversión pública, además de que puede fungir como catalizador, intermediario y mediador. Las empresas pueden contribuir con oportunidades de empleo e infraestructura, recurso financieros, equipamiento fundamental, una ética de trabajo orientada a los resultados y atención en la calidad del desempeño. Las organizaciones comunitarias y las ONG pueden aportar conocimientos locales, capacidad para movilizar la participación comunitaria, herramientas y métodos para asegurar la pertinencia de acuerdo con las condiciones locales y una presencia de largo plazo en la comunidad sede. Las mayores oportunidades para el desarrollo comunitario —y la mayor esperanza para la sostenibilidad de los programas— se hallan en sumar las capacidades y recursos de desarrollo disponibles colectivamente en la región. Si las empresas y otros actores pueden alinear sus programas con los ya decididos por los gobiernos locales y regionales cerca de un proyecto minero, entonces las acciones combinadas de estas asociacion es para fomentar el desarrollo ayudarán a que las comunidades contribuyan a alcanzar los objetivos de desarrollo nacionales. Esto asegura una mejor coordinación de las actividades de desarrollo, un uso más eficiente de los recursos para el desarrollo y el apoyo y la participación activos de los principales grupos interesados.

25 Véase www.bpdweb.com 26 Véanse varios documentos del ICMM en www.icmm.com/mpd/partnerships Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Evaluación de Asociaciones

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Evaluación de Asociaciones continuación

Cuadro 6: Beneficios de las asociaciones Para las empresas

Para el gobierno

Para la comunidad

• Mayor eficiencia en la producción y reducción de retrasos, “tiempos muertos” en las instalaciones y costos de seguridad

• Alineación de la infraestructura del sector privado con los planes de desarrollo del gobierno

• Más diseño participativo de los proyectos comunitarios

• Mayor rendimiento de la inversión • Autorización social más sólida para operar • Mejor manejo de las expectativas de la comunidad • Satisfacción de los requisitos de cumplimiento para la gestión social

• Mayor visibilidad del cumplimiento del gobiernos con sus deberes con la ciudadanía • Coordinación entre distintos departamentos gubernamentales • Distribución de costos y de riesgos • Más capacidad, recursos, etc. para la ejecución de programas de desarrollo

• Ahorros directos de costos en la gestión de asuntos sociales • Mejor reputación local y mayor competitividad • Confianza de accionistas e inversionistas • Mejor nivel de reclutamiento, retención y participación de los empleados Fuente: Adaptado de Business Partners for Development.

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• Transparencia y accesibilidad de la empresa y el gobierno • Intervenciones más cercanas a las verdaderas necesidades de subsistencia • Mayor sostenibilidad de los proyectos comunitarios

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Propósito

Cuándo usar esta herramienta

Permitirle evaluar las capacidades y recursos de desarrollo disponibles en la región, anticipar las futuras necesidades de capacidad e identificar cualquier deficiencia crítica. No todas las organizaciones podrán asociarse entre sí, de modo que es importante hacer esta evaluación antes de celebrar algún acuerdo. El marco puede ayudarlo a evaluar tanto la necesidad de iniciativas de desarrollo de capacidades para mejorar el desempeño en materia de desarrollo regional, como a los socios con los que debe trabajar para lograr estos objetivos. Se suele evaluar:

En las fases de exploración y factibilidad, cuando quizá no cuente con los recursos para poner en marcha los programas directamente y deba basarse en las habilidades de los socios que ya operan en la región.

• las necesidades de capacidad de asociación actuales y futuras; • los beneficios previstos de la asociación para su organización; • los programas o proyectos apropiados para la asociación; • la sostenibilidad de las posibles organizaciones asociadas. Con el tiempo, se puede considerar que una institución es sostenible si puede desempeñar sus funciones de manera permanente con un grado cada vez menor de apoyo externo, específicamente, si puede conseguir los insumos y el apoyo requeridos, ofrecer un flujo continuo de actividades y servicios de desarrollo valorados por sus partes interesadas y sobrevivir el tiempo necesario.

En la fase de construcción, de modo que ya se hayan establecido asociaciones cuando se formulen los planes de desarrollo comunitario y se inicien las operaciones. En las operaciones, cuando se planeen activamente los programas de desarrollo comunitario, a fin de determinar qué otras habilidades y capacidades existen a escala local y evitar la duplicación de esfuerzos. En algunos casos, las asociaciones tripartitas también pueden ser un requisito en cuestiones de licencias y regalías. Para la planeación del cierre, a fin de invertir en asociaciones con probabilidades de llegar a ser sostenibles y seguir beneficiando a la comunidad local después del cierre de la mina. El Marco de Planeación Estratégica (herramienta 6) debe ser la base para la evaluación de asociaciones.

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Evaluación de Asociaciones

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Evaluación de Asociaciones continuación

Cómo usar esta herramienta Analice, desde el punto de vista de su idoneidad, cuáles serían los socios que podrían sumarse a su organización y cuáles son sus capacidades en materia de desarrollo comunitario usando la hoja de trabajo para evaluación de asociaciones (véase cuadro 7). PASO 1 Analice el potencial de las asociaciones empresariales para diferentes proyectos de desarrollo usando el cuadro 7. Este análisis debe ser por tema, no por posible socio. Los siguientes son criterios que se deben considerar: • Contribución financiera: ¿asociarse con un grupo en este tema apoya contribuciones financieras que la empresa ya pensaba hacer? ¿O será una nueva inversión? • Mandato: ¿se trata de un tema en el que la empresa esperaría participar o podría esperarse que participe? • Necesidades iniciales: ¿las comunidades han identificado este tema como un área de preocupación o necesidad? • Eficacia operativa: ¿una asociación en torno de este tema aumentará la eficacia operativa de la inversión en la comunidad? • Extensión: ¿quién se beneficiará de una asociación en este tema? • Capacidad: ¿cuál es la capacidad para ejecutar un programa sobre este tema? Por ejemplo, ¿ha habido programas exitosos con objeto de abordar este tema en el país o la región? • Recursos humanos: ¿una asociación en este tema traería consigo los recursos humanos necesarios para esta inversión?

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• Legitimidad: al asociarse en este tema, ¿la contribución de la empresa ganaría una mayor legitimidad? • Sostenibilidad: al asociarse en este tema, ¿la contribución de la empresa sería más sostenible? • Efectos negativos: ¿asociarse en este tema podría tener consecuencias adversas, por ejemplo, la percepción de que la empresa está buscando ayuda de otros para algo que ella sola debería gestionar o financiar?

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La empresa X tiene determinado presupuesto para un programa de lucha contra el paludismo. La asociación permitirá que otros igualen esta contribución, lo que ampliaría el alcance del programa.

Sería una nueva área de inversión para la empresa X.

Posibles beneficios de esta asociación

Desnutrición infantil

Etcétera

Formación profesional

Contribución financiera

Programas, por ejemplo, de lucha contra el paludismo

Mandato

La desnutrición infantil es un problema para el país, no una cuestión en la que el proyecto influya directamente o un gran problema para la comunidad local.

La empresa X opera en una región con altos niveles de paludismo endémico. También está construyendo un gran depósito de agua que podría modificar la prevalencia del paludismo en las comunidades sede.

Necesidades iniciales La desnutrición infantil no se identificó como una preocupación principal en los estudios de referencia.

Mediante la evaluación de impacto social y los estudios de referencia, las comunidades identificaron el programa de lucha contra el paludismo como una necesidad fundamental.

La empresa X no tiene experiencia de trabajo en este tema.

La empresa X no tiene experiencia en la realización de compañas de rociamiento, o participación comunitaria en la prevención del paludismo. Sin una asociación, la empresa tendría que elaborar mucho material nuevo y contratar personal.

Eficacia operativa

Cuadro 7: Hoja de trabajo para la evaluación de asociaciones

Alcance Se desconoce.

El programa de la empresa X tiene por objeto atender a las comunidades afectadas. Con una asociación, esto se podría ampliar a una región geográfica más extensa y el programa dejaría de ser sólo una mitigación social para convertirse en una contribución comunitaria.

Capacidad Hay ONG que trabajan en este tema en el país con buenos resultados.

Actualmente hay un programa de rociamiento para prevenir el paludismo ejecutado por varias ONG con experiencia, que goza de reconocimiento y recibe el apoyo del Ministerio de Salud.

Recursos humanos Sería necesario contratar o adquirir recursos para gestionar esta asociación.

Si ejecutara este programa, la empresa X necesitaría contratar más personal capacitado. Una asociación evitaría esto y podría nivelar las habilidades que hay en el país.

Legitimidad Se considera que las organizaciones actuales son actores legítimos en este terreno.

Hay organizaciones asociadas con experiencia en el país o la región que gozan de buena reputación para ejecutar programas de lucha contra el paludismo.

Sostenibilidad Estos programas funcionan desde hace apenas tres años, de modo que se desconoce la sostenibilidad de largo plazo.

Pueden surgir cuestionamie ntos respecto al papel de la empresa X en este tema.

Hay ONG en el Ninguno. país que llevan años trabajando en programas de lucha contra la malaria y reciben el apoyo de organismos externos. Es altamente probable que esto se mantenga así luego del apoyo de la empresa.

Efectos negativos

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PASO 2 Con base en el conocimiento que se tiene de las partes interesadas, elabore una lista de todos los socios posibles en materia de desarrollo comunitario. Aplicando su conocimiento de estos posibles socios, identifique sus áreas de fortaleza e intereses en el desarrollo comunitario.

PASO 4 Cuando se consideran las asociaciones, es importante entender la motivación de su empresa para asociarse. Las siguientes preguntas le serán de utilidad en el proceso:

PASO 3 A partir de la evaluación del paso 1, identifique aquellos temas en los que la asociación le ofrece los mayores beneficios. Después reflexione sobre la lista elaborada en el paso 2 para identificar los mejores socios posibles para actuar en estos temas.

• ¿Habría alguna oposición interna a esta propuesta de asociación?

• ¿La asociación contaría con el apoyo de partes interesadas internas fundamentales?

• ¿Qué recursos financieros estarían disponibles para la asociación? • ¿Hay personal disponible para apoyar la asociación? ¿Por cuánto tiempo? • ¿Qué recursos técnicos se tendrían disponibles (por ejemplo, contables, jurídicos, etc.)? • ¿Hay acuerdo dentro de su empresa sobre el propósito y los resultados esperados de la asociación? • ¿Hay acuerdo sobre cómo proceder con los planes de asociación? • ¿Sus colegas y gerentes entienden cuáles son los recursos y el tiempo necesarios para planear y poner en marcha la asociación?

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PASO 5 Una vez delimitadas las opciones de posibles socios (de acuerdo con el análisis del paso 3), haga un análisis interno de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) por cada asociación. Este análisis lo ayudará a entender la propuesta de valor para cada socio y a asegurar que en sus futuros intercambios también se aborden las necesidades y preocupaciones de ellos. Se debe llenar el cuadro 8 para cada posible asociación (en ese cuadro se considera una asociación tripartita, pero también se puede analizar con la misma facilidad una bipartita).

PASO 6 Si, con base en la evaluación del paso 4, considera que su empresa está lista para una asociación, tenga un acercamiento con los posibles socios (según la lista del paso 3) con objeto de lograr un acuerdo amplio para examinar maneras de abordar las iniciativas de desarrollo prioritarias por medio de una asociación. El análisis FODA del paso 5 debe hacer que estás conversaciones sean mutuamente beneficiosas. Para ello necesitará asignar responsabilidades y plazos para las siguientes conversaciones con cada uno de los posibles socios (véase cuadro 9).

Cuadro 8: Análisis FODA Por cada asociación se debe considerar: Socio

Empresa

Órgano gubernamental

ONG/organizaci ón comunitaria

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Cuadro 9: Lista de acciones para las asociaciones Acción

Responsabilidad

Fecha límite

Establecer comunicación con los posibles socios. Validar, con partes interesadas externas, los supuestos de su evaluación interna. Examinar posibles funciones y compromisos de aportación de recursos de los posibles socios. Evaluar la capacidad de los posibles socios a fin de contribuir y mantener el apoyo para la asociación.

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ESTUDIO DE CASO

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Fortalecimiento de la participación comunitaria después de la expansión de una mina Vale, Minas Gerais, Brasil Resumen La expansión de la mina Brucutu de Vale en el estado de Minas Gerais, Brasil, ocasionó una serie de impactos socioeconómicos considerables. Aunque la expansión se manejó bien desde la perspectiva técnica, no haber manejado adecuadamente estos impactos —en particular los relacionados con la llegada de un gran número de personas en busca de trabajo en la fase de construcción— provocó resentimiento contra la empresa. Se elaboró un plan de acción conjunta para dos de las ciudades más afectadas de manera directa, que tuvo como resultado el fortalecimiento de las relaciones de la empresa con las partes interesadas locales. Contexto y desafío Antes de la llegada de la mina, la economía de São Gonçalo do Rio Abaixo era básicamente agrícola, con una infraestructura industrial limitada. Cuando la mina inició su producción, la población de la ciudad creció sensiblemente, se remodelaron escuelas y se llevaron a cabo otras obras civiles como la apertura de un nuevo centro cultural y la construcción de un campus universitario. Barão de Cocais, ciudad vecina, también obtuvo varios beneficios con la presencia de la mina, por ejemplo, la creación de nuevos empleos, capacitación técnica y contratación de jóvenes. Además, la empresa auspició el desarrollo del comercio local y la instalación de una gran distribuidora automotriz (un proveedor de Vale). Sin embargo, con la expansión de la mina surgieron varios desafíos que rápidamente deterioraron las relaciones entre la mina, las autoridades locales y las comunidades. Los impactos más importantes tenían que ver con la llegada de 6,000 hombres a Barão de Cocais para trabajar en la construcción del proyecto. La mayoría de ellos se alojaba en la ciudad y el crecimiento repentino de la población, aunque temporal, ocasionó verdaderos problemas para la infraestructura de la ciudad. Por ejemplo, el motel de la ciudad se adaptó como residencia para los trabajadores y los garajes se volvieron dormitorios. El crecimiento demográfico también causó problemas para los servicios de salud, transporte y seguridad. La falta de diálogo entre Vale (y sus contratistas) y la comunidad aumentó las dificultades. Respuesta La empresa encomendó un estudio de impacto económico que ofreciera un panorama más claro de lo que había ocurrido en la región. A partir de ese estudio, la empresa decidió preparar un “plan de inversión” destinado a apoyar el crecimiento en Barão de Cocais. Mientras tanto, durante el proceso de planeación, la empresa se percató de que muchas de las soluciones propuestas tenían que ver con el diálogo más que con grandes gastos en infraestructura. Este cambio de actitud de la empresa se inició con la sensibilización de los empleados. Se designó un equipo para entablar un diálogo público con la comunidad. Este equipo participó en la conformación de “grupos de soluciones conjuntas”, integrados por representantes de la empresa, ciudadanos y autoridades locales. Estos grupos analizaron las dificultades que atravesaban las ciudades y buscaron soluciones viables para los impactos sociales que se vivían en la ciudad. Vale asumió la responsabilidad del impacto general derivado de la llegada de la empresa y sus operaciones. Se llevaron a cabo varios estudios especializados para evaluar cada uno de los asuntos planteados en las reuniones. Los problemas de tráfico ocasionados por el mayor número de vehículos de la empresa, por ejemplo, se mitigaron con ayuda de consultores externo. Estos expertos sugirieron acciones como cambiar la preferencia de paso en ciertas calles, reubicar las paradas de autobuses en ciertos puntos y modificar las rutas de los camiones. Vale financió la aplicación de estos cambios.

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ESTUDIO DE CASO

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Vale también trabajó con las comunidades y autoridades para hallar respuestas a problemas anteriores a la llegada de la mina. Por ejemplo, en otro estudio se indicaba que el hospital local ya experimentaba dificultades antes de que llegara la mina y se proponían soluciones que debía aplicar el gobierno local. Resultados La empresa afirma que, como resultado de la experiencia de Brucutu, ha modificado la manera en que se relaciona con las comunidades, pues ahora está “comprometida con el diálogo abierto, la transparencia y la búsqueda de soluciones conjuntas”. Como ejemplo de esta nueva actitud, Vale señala que se modificó el diseño de un depósito de relaves para responder a las preocupaciones de la comunidad. En particular, la empresa redujo el número de viviendas que debían reubicarse y postergó la fecha propuesta para la inundación de una iglesia local a fin de dar tiempo suficiente para elaborar un plan de contingencia en consulta con la comunidad.

Fuente: “Conversation is the key to understanding”, estudio de caso en Vale Sustainability Report 2007. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Fortalecimiento de la participación comunitaria después de la expansión de una mina Vale, Minas Gerais, Brasil

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Principales referencias Banco Mundial, Sharing Mining Benefits in Developing Countries: The Experience with Foundations, Trusts and Funds, serie Extractive Industries for Development, Washington DC, 2011. Disponible en: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTOGMC/0,,contentMDK:22950635~ pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336930,00.html Foro Internacional de Líderes Empresariales y Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, A Business Guide to Development Actors. Disponible en: www.wbcsd.org/pages/edocument/edocumentdetails.aspx?id=102&nosearchcontextkey=true ICMM, Making Mining Count in Peru, Ghana and Tanzania: Case Studies, 2010. Tres informes distintos. Disponibles en: www.icmm.com/mpd/partnerships ICMM, Mapping In-Country Partnerships, 2010. Disponibles en: www.icmm.com/mpd/partnerships Overseas Development Institute y Business Partners for Development, “Training Modules: Tri-Sector Partnerships for Managing Social Issues in the Extractive Industries”, Working Paper 7, 2001. Disponible en: www.odi.org.uk/work/projects/98-02-bpd-natural-resources-cluster/html/pub_working.html#

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Descripción

Propósito

Un mecanismo de reclamaciones es un medio para que los miembros de una comunidad u otras partes interesadas expresen sus preocupaciones en forma de reclamación o queja acerca de acciones reales o percibidas de un proyecto. La importancia de los mecanismos de reclamaciones no judiciales eficaces como medio de resarcimiento en caso de conflictos entre empresas y comunidades (o acusaciones de que no se han respetado los derechos humanos) es el tercer pilar del marco Proteger, Respetar y Reparar de las Naciones Unidas. Establecer mecanismos de reclamaciones sólidos para los miembros de las comunidades locales ayuda a afianzar de manera más amplia la credibilidad de las políticas de derechos humanos de las empresas, así como las prácticas éticas y de relaciones comunitarias. La mayoría de las empresas diseñan un mecanismo para que los inconformes presenten sus reclamaciones y un procedimiento de gestión de reclamaciones para asegurar que éstas se aborden de manera clara y metódica.28

Dar a las partes interesadas una vía para plantear las preocupaciones y reclamaciones que tienen respecto a su proyecto. En años recientes, organizaciones internacionales y empresas se han percatado de que es un elemento importante para mantener buenas relaciones con las comunidades. Con demasiada frecuencia, las empresas destinan grandes esfuerzos a la ejecución de lo que consideran son proyectos de desarrollo comunitario beneficiosos sin darse cuenta de que ciertos grupos de la comunidad pueden sentirse descontentos con algunos aspectos de sus actividades. A menudo, las actividades que les despiertan preocupación son independientes del programa de desarrollo comunitario; sin embargo, para los beneficiarios de la comunidad todas son obra de la misma empresa. Al instituir un procedimiento de reclamaciones, las partes interesadas pueden manifestar formalmente sus preocupaciones, lo que ofrece un valioso canal de retroalimentación para ayudarlo a aprender sobre la eficacia de sus actividades. Si los procedimientos o mecanismos de reclamaciones están bien diseñados, probablemente traigan consigo beneficios considerables para usted y sus comunidades.

La Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos definió los parámetros que debe incluir un mecanismo de reclamaciones no judicial en Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos: puesta en práctica del marco de las Naciones Unidas para “proteger, respetar y remediar”.29 Los principales elementos de esta guía aplicables a sus actividades se resumen en el recuadro 2.

27 Para información más detallada sobre los principios generales de diseño de un mecanismo de quejas o reclamaciones, véase ICMM, Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel local, versión de prueba piloto, 2009. Disponible en: www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level -concerns-grievances 28 Hay mucha discusión sobre los matices de varios términos como “queja”, “reclamación”, “mecanismo y procedimiento. Las empresas pueden decidir no etiquetar sus procesos como un “mecanismo” y preferir términos como “procedimientos” de reclamaciones. En la práctica, no hay gran diferencia, de modo que dichos términos se usan de manera indistinta en esta herramienta. 29 Disponible en: http://www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Mecanismo de Reclamaciones

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Recuadro 2: Criterios de eficacia para los mecanismos de reclamaciones no judiciales30 Para asegurar su eficacia, los mecanismos de reclamaciones no judiciales, estatales o no estatales, deben ser: • legítimos: deben fomentar la confianza de los grupos de interesados a los que están destinados y rendir cuentas de la imparcialidad de los procesos de reclamaciones; • accesibles: ser conocidos por todos los grupos de interesados a los que están destinados y brindar un apoyo adecuado a aquellos que enfrentan barreras particulares para su acceso; • previsibles: ofrecer un procedimiento claro y conocido con plazos indicativos para cada etapa, y claridad sobre los tipos de procesos y resultados disponibles y de medios para efectuar el seguimiento; • equitativo: proponerse asegurar que las partes agraviadas tienen un acceso razonable a fuentes de información, asesoría y conocimientos especializados para emprender un proceso de reclamación sobre bases imparciales, informadas y respetuosas; • transparente: mantener a las partes de un proceso de reclamación al tanto de sus avances y dar suficiente información sobre cómo funciona el mecanismo para fomentar la confianza en su eficacia y satisfacer el interés público que está en juego; • compatible con los derechos: asegurar que los resultados y las reparaciones estén en consonancia con los derechos humanos reconocidos internacionalmente; • una fuente de aprendizaje continuo: valerse de mediciones relevantes a fin de identificar lecciones para mejorar el mecanismo y evitar reclamaciones y perjuicios en el futuro. Los mecanismos de nivel operativo también deben: • Basarse en la colaboración y el diálogo: consultar a los grupos de interesados a quienes está destinado el mecanismo sobre su diseño y funcionamiento, y orientarse al diálogo como medio para abordar y resolver las reclamaciones.

30 www.business-humanrights.org/SpecialRepPortal/Home

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continuación

Además de servir como una plataforma para resolver las reclamaciones, un mecanismo eficaz para gestionar las reclamaciones puede ayudar a alcanzar los siguientes objetivos: • abrir canales para una comunicación eficaz; • demostrar que una empresa está interesada en los miembros de la comunidad y su bienestar; • atenuar o evitar en las comunidades los efectos adversos ocasionados por las operaciones de la empresa; • mejorar la confianza y el respeto; • ofrecer estructuras para plantear, abordar y resolver cuestiones que reducen los desequilibrios de poder; • promover las relaciones productivas; • fomentar que la comunidad acepte conceder a la empresa una “licencia social” para operar.31 Debe quedar claro para las comunidades que la existencia de un mecanismo de ningún modo inhibe su acceso a procesos legales o judiciales. En algunos países, los sistemas jurídicos pueden considerarse inadecuados o estar fuera del alcance económico de las comunidades, motivo por el que su atención se centra en los mecanismos de las empresas. Los quejosos deben estar en libertad de recurrir a procesos legales o judiciales en cualquier momento si les parece que el mecanismo no está dando atención adecuada a sus inquietudes. La IFC y el ICMM han elaborado valiosos manuales sobre este tema en los últimos dos años (véase sección de referencias principales de esta herramienta). Sería recomendable que leyera estos documentos antes de preparar el mecanismo de reclamaciones de su empresa. En esta herramienta se indican los pasos concretos para establecer un mecanismo de reclamaciones en vez de repetir los análisis detallados incluidos en manuales mucho más extensos.

Cuando usar esta herramienta Esta herramienta se debe usar siempre que se reciba una queja de un miembro de la comunidad, ya sea oralmente o por escrito. En algunos casos, una queja verbal menor de un miembro de la comunidad podría resolverse de manera rápida e informal. Se debe llevar un registro de todas las quejas o reclamaciones para establecer el mecanismo formal. Todo mecanismo de reclamaciones debe ser culturalmente apropiado, es decir, permitir que las reclamaciones se expresen en una lengua y una forma adecuadas para las necesidades locales. Si se recibe una reclamación por escrito, el procedimiento puede comenzar de inmediato. Puede haber motivos para diseñar un mecanismo que permita las reclamaciones verbales (por ejemplo, el analfabetismo de algunos miembros de la comunidad). Si se presenta una reclamación oral, la empresa debe mostrarse receptiva a cualquier inquietud y registrarla oficialmente en el formulario de reclamaciones, para luego dar inicio al procedimiento para su atención. Es importante crear una estructura y una mentalidad organizativas para apoyar el mecanismo. Esta estructura debe incluir la participación del personal con facultades para resolver las reclamaciones en nombre de la empresa y que tenga un nivel jerárquico que corresponda a la gravedad de la reclamación. Los funcionarios de relaciones con la comunidad desempeñan un papel fundamental al informar a los miembros de la comunidad sobre el mecanismo de reclamaciones y canalizar las reclamaciones a la empresa, pero no siempre son responsables de resolver todos los problemas.

31 CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing Grievance Mechanisms for Development Projects, 2008, p. 11. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Cómo usar esta herramienta Es probable que diseñar un mecanismo de reclamaciones de manera transparente y participativa con la comunidad aumente la aceptación y comprensión del mecanismo. Debe considerar aspectos de capacidad de acceso, en especial asegurándose de que los miembros vulnerables o menos visibles de la comunidad puedan recurrir al procedimiento. Independientemente del método exacto, es importante definir un proceso claro que incluya mantener informados a los quejosos. En el gráfico de flujo del procedimiento (véase gráfico 4) se muestra un método. A continuación se resumen los siete posibles pasos: PASO 1 Recepción de la reclamación El miembro del personal que reciba la reclamación es responsable de documentarla y registrarla, así como de asegurarse de que se capture en la base de datos de participación de interesados o en la bitácora de reclamaciones. PASO 2 Evaluación preliminar Se debe llevar a cabo una evaluación inicial para asignar la gestión de la reclamación a la persona que corresponda en la empresa. Las reclamaciones se pueden dividir en varias categorías, por ejemplo, medio ambiente, patrimonio cultural, alteraciones del suelo, procedimientos de contratación, salud y seguridad, derechos humanos, desplazamiento físico o económico, o relacionado con un proyecto específico de desarrollo comunitario. Por cada una de estas categorías, se asignará a una persona distinta de la empresa para que se ocupe de los detalles específicos de investigar la reclamación.

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PASO 3 Respuesta a la reclamación La comunicación por escrito con el quejoso para acusar recibo de la reclamación y dar información sobre los pasos siguientes y el tiempo de resolución. Este comunicado debe entregarse en un plazo determinado, normalmente siete días hábiles después de recibir la reclamación. Cuando el analfabetismo es común, se debe considerar cuáles serán los medios para comunicar este mensaje. PASO 4 Investigación y solución Se investiga(n) la(s) causa(s) original(es) de la reclamación y se emprenden las acciones necesarias para evitar que vuelva a presentarse una reclamación similar. El enfoque y los miembros del equipo para concluir la investigación dependerán de la categoría y el nivel de la reclamación. En algunas investigaciones se requiere una simple revisión de los registros de la empresa, mientras que en otros se requieren entrevistas con muchas partes interesadas, tanto internas como externas. Se debe elaborar un informe de solución a más tardar un mes después de que se empezó a investigar la reclamación, que es el día en que la reclamación se registró en la base de datos de consulta (esto, desde luego, depende de la naturaleza de la reclamación, pero ese plazo es el ideal). El gerente de relaciones con la comunidad debe coordinar las actividades de solución de conflictos necesarias para contener y resolver los conflictos reales o posibles, y asegurarse de mantener informado al quejoso sobre el avance del procedimiento de reclamación, en especial si se requiere un periodo más largo para finalizar la investigación.

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PASO 5 Conclusión El gerente de relaciones con la comunidad debe seguir el procedimiento de investigación para formular recomendaciones a fin de que la reclamación no se vuelva a presentar. Las partes agraviadas deben participar y se debe solicitar su opinión sobre las recomendaciones de la empresa, con objeto de asegurarse de que estén satisfechos con la solución propuesta. Si el quejoso queda satisfecho, el gerente de relaciones con la comunidad procurará obtener su reconocimiento formal de que la reclamación fue solucionada. PASO 6 Más acciones Si el quejoso no está satisfecho con la solución propuesta, el funcionario o el gerente de relaciones con la comunidad iniciará una investigación más a fondo a fin de determinar qué otras medidas podrían adoptarse. En caso de que no se pueda satisfacer al quejoso, la reclamación podría remitirse a una mediación con un tercero o a una revisión externa de expertos.

PASO 7 Seguimiento y evaluación Una parte del procedimiento de gestión de reclamaciones consiste en registrar los detalles y cada avance en la base de datos de la empresa dedicada a la participación de interesados (véase herramienta 15: Sistemas de Gestión). Periódicamente, de manera ideal cada mes, se debe hacer un recuento de las reclamaciones recibidas, solucionadas y pendientes de solución, y presentar el informe correspondiente a la gerencia y los asesores. Cuando menos una vez al año, se deben analizar las tendencias y el tiempo destinado a la solución de reclamaciones y evaluar la eficacia de los mecanismos de reclamaciones. Si el procedimiento no permite resolver la mayoría de las reclamaciones en los plazos previstos, quizá necesite ajustes. De igual modo, si no se reciben reclamaciones, entonces es probable que el mecanismo sea inaccesible para las partes interesadas o que no confíen en él y requiera una revisión. Los mejores indicadores del éxito son que la mayoría de las veces ambas partes se sientan satisfechas con la solución en el plazo acordado en el procedimiento y que no haya reclamaciones recurrentes sobre los mismos asuntos.

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Gráfico 4: Diagrama de flujo del procedimiento de quejas

PASO 1

PASO 2

• Propicie la participación del miembro de la comunidad y reciba la reclamación • Registre la reclamación y captúrela en la base de datos • RECOMENDACIÓN: Asegúrese de que el mecanismo es accesible y difúndalo, permita diferentes maneras de presentar quejas y adáptelas a la cultura local, registre y documente cuidadosamente todas las reclamaciones

• Lleve a cabo la evaluación preliminar y categorice la reclamación: medio ambiente, cultural, empleo, derechos humanos, salud y seguridad, etc. • Asigne la reclamación al funcionario pertinente • RECOMENDACIÓN: Mantenga un amplio alcance potencial de los asuntos, verifique que haya apoyo interno y rendición de cuentas para el mecanismo

PASO 3

• Responda a la reclamación: comuníquese por escrito o verbalmente con el quejoso • Explique el proceso y el cronograma del procedimiento de reclamaciones • RECOMENDACIÓN: Defina un proceso claro para resolver las reclamaciones, lo que incluye informar regularmente al quejoso

PASO 4

• Investigue la reclamación utilizando al equipo apropiado y la información necesaria • Formule un proceso de resolución y registre los resultados • RECOMENDACIÓN: Cuando sea posible, fomente la participación de las comunidades o de terceros respetados en el diseño y la aplicación del mecanismo

PASO 5

• Dé seguimiento al proceso de resolución con las partes agraviadas para verificar que hayan quedado satisfechas • Procure obtener un reconocimiento formal del quejoso y archive todos los documentos en la base de datos • RECOMENDACIÓN: Siempre que sea posible, procure atender las preocupaciones y reclamaciones mediante el diálogo y la resolución conjunta de problemas con la comunidad

PASO 6

• Si el quejoso no queda satisfecho, analicen otras opciones • Si el asunto aún no está resuelto, recurra a una mediación con un tercero o una revisión externa • RECOMENDACIÓN: Quizá sea necesario establecer una colaboración más profunda con la comunidad o de terceros para fortalecer la confianza. En algunos casos, puede ser necesario establecer un foro o proceso independiente, quizá encabezado por terceros

PASO 7

• Regularmente dé seguimiento y evalúe el número de reclamaciones recibidas, resueltas y pendientes de resolución • Ajuste el procedimiento si se requiere • RECOMENDACIÓN: Evalúe internamente la forma en que el mecanismo está funcionando, informe externamente sobre sus resultados

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ESTUDIO DE CASO

En agosto de 2007, Anglo American, BHP Billiton y Xstrata, propietarios por partes iguales de la mina carbonífera del Cerrejón en Colombia, encomendó un “estudio social” independiente de la participación social pasada y actual del Cerrejón para contar con una evaluación confiable del impacto social de la mina y las preocupaciones pendientes de resolución. Aunque no fue explícitamente un proceso de resolución de quejas o reclamaciones, las recomendaciones del grupo de estudio planteaban ideas sobre la resolución de varias cuestiones arrastradas de tiempo atrás, sobre todo preocupaciones y quejas por el reasentamiento de la comunidad de Tabaco en 2000–2001. El estudio fue realizado, independientemente de la gerencia del Cerrejón, por un grupo de cuatro expertos que gozan de reconocimiento internacional en el ámbito del desarrollo social y contó con el apoyo de asesores locales para el trabajo de campo. El grupo de estudio hizo amplias consultas en el sitio de la mina y las comunidades locales, así como con partes interesadas internacionales. En su informe, publicado en marzo de 2008, se ponen de relieve varios rubros en los que el Cerrejón podría mejorar sus prácticas sociales. Posteriormente, la gerencia del Cerrejón presentó una respuesta integral al informe y elaboró un plan de acción para abordar sus hallazgos. Estos documentos son de acceso público. Entre sus recomendaciones, el grupo destacó la necesidad de atender cuestiones pendientes de resolución acerca del reasentamiento de la comunidad de Tabaco. Instó al Cerrejón “a facilitar la conciliación entre los grupos dispares formados por los antiguos habitantes del poblado de Tabaco… mediante un proceso consultivo y participativo”. Aceptando la recomendación, el Cerrejón eligió al ex presidente del grupo de estudio para fungir como facilitador independiente de una serie de diálogos con miembros de la comunidad de agosto a diciembre de 2008. Esto hizo que se estableciera un acuerdo en el que el Cerrejón asumía varios compromisos, por ejemplo, adquirir nuevos terrenos para que se volviera a unir la comunidad de Tabaco. Aunque todavía es muy pronto para evaluar si las preocupaciones y las quejas por el reasentamiento de Tabaco quedaron resueltas, el reciente acuerdo representa un paso significativo. De acuerdo con el Cerrejón, “la revisión integral e independiente de nuestros procesos sociales ha sido una experiencia muy constructiva”.

Fuente: ICMM, Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel local, versión de prueba piloto, 2009. Disponible en: www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level -concerns-grievances Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Establecimiento de un foro o proceso independiente Mina carbonífera del Cerrejón, Colombia

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Principales referencias CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing Grievance Mechanisms for Development Projects, Advisory Note, Washington DC, 2008. Disponible en: www.cao-ombudsman.org Centre for Social Responsibility in Mining, Mining Industry Perspectives on Handling Community Grievances: Summary and Analysis of Industry Interviews, University of Queensland, 2009. Disponible en: www.csrm.uq.edu.au/docs/Mining%20industry%20perspectives%20on%20handling%20com munity%20grievances.pdf Harvard University, Corporate Social Responsibility Initiative, Rights-Compatible Grievance Mechanisms: A Guidance Tool for Companies and Their Stakeholders, 2008. Disponible en: www.reports-and-materials.org/Grievance-mechanisms-principles-Jan-2008.pdf ICMM, Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel local, versión de prueba piloto, 2009. Disponible en: www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and -resolving-local-level-concerns-grievances IFC, Addressing Grievances from Project-Affected Communities, Good Practice Note, Washington DC, September 2009. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos: puesta en práctica del marco de las Naciones Unidas para “proteger, respetar y remediar”, Ginebra, 2011. Disponible en: www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial capítulo 9, pp. 131–134.

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Las herramientas de planeación se usan para planear los recursos, tanto humanos como financieros, que se necesitarán ya sea para llevar a cabo actividades de desarrollo comunitario, o para expandir o adoptar nuevos programas

DE PLANEACIÓN

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

HERRAMIENTAS

Imagen cortesía de Anglo Peru

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SER CAPACES DE ARTICULAR CON CLARIDAD QUÉ RECURSOS HUMANOS Y ECONÓMICOS SON NECESARIOS PARA INSTRUMENTAR PROGRAMAS Y POLÍTICAS ES FUNDAMENTAL A FIN DE PLANEAR Y GESTIONAR RECURSOS Y PERSONAL, TANTO PARA COMUNIDADES COMO PARA EMPRESAS.

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Marco de Planeación Estratégica Proceso para entender por qué es importante contribuir al desarrollo comunitario y para definir sus objetivos de desarrollo, cómo planea alcanzarlos, los recursos que necesitará y cómo sabrá cuando haya tenido éxito. Esto puede ser igualmente eficaz para una comunidad que planea su futuro desarrollo como para una empresa que planea su programa de inversiones.

Mapa de la Comunidad

Ejercicio en el que los pobladores locales trazan un mapa físico de la comunidad. El propósito es que la gente empiece a reconocer que son expertos sobre su propia comunidad y se mantengan el intercambio de opiniones y la cooperación.

Análisis Institucional

Ejercicio de evaluación de la variedad, fortaleza y vínculos de las instituciones dentro de la comunidad y a su alrededor.

Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo

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Se debe permitir que toda una gama de participantes decida los asuntos de desarrollo prioritarios en la comunidad. Se trata de un proceso basado en un taller en el que participantes muy diversos de la comunidad —incluidos mujeres, jóvenes, adultos mayores y personas discapacitadas— definen y explican la situación de su comunidad en lo relativo al desarrollo. La Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo ayuda a los miembros de la comunidad a decidir con qué proyectos empezar, ordenándolos de acuerdo con su prioridad y viabilidad. Esto se hace considerando los recursos, habilidades y capacidades disponibles en la localidad.

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Herramienta de Valuación Financiera

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Proceso para que las empresas planifiquen sus proyectos de inversión sostenibles mediante la evaluación del grado en que estos proyectos podrían crear valor o protección del valor para la empresa. La calidad de una inversión en sostenibilidad determina si los riesgos y las oportunidades se maximizan o minimizan. Por ende, es necesario evaluar con precisión la calidad como insumo para la valuación financiera. El Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad, que es una herramienta de valuación financiera, se puede utilizar para evaluar la calidad de la cartera de inversiones de sostenibilidad de una empresa.

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Guía para usar las herramientas de planeación Decidir la orientación estratégica y los objetivos medulares del programa de desarrollo comunitario es un paso fundamental, tanto para las empresas como para las comunidades. Asegurar la coordinación de las políticas, los procedimientos y los métodos de recopilación de información de una empresa permite el seguimiento constante de los avances, de tal modo que los recursos pueden ajustarse conforme sea necesario. Articular con claridad cuáles son los recursos necesarios, tanto humanos como económicos, para poner en práctica programas y políticas es esencial a fin de que las comunidades y las empresas planifiquen y gestionen los presupuestos y el personal. A diferencia de las herramientas de relaciones, las herramientas de planeación están orientadas a los proyectos de desarrollo comunitario, no a las actividades más generales de minería y metales. Como miembro del personal de una empresa minera, usted debe asegurarse de que los planes estratégicos de la empresa coinciden con las necesidades de las comunidades aledañas. Requerirá contar con sistemas, políticas y procedimientos establecidos a fin de asegurar la coordinación entre todos los actores y las actividades. Asimismo, debe ser capaz de supervisar los niveles de recursos para la ejecución de los programas y asegurarse de que su equipo cuenta con el conjunto de habilidades apropiadas para instrumentar con éxito programas de desarrollo comunitario.

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También es probable que estas herramientas resulten de utilidad para funcionarios gubernamentales, personal de ONG y organizaciones comunitarias, y miembros de la comunidad. Cuanto mayor sea la participación de cada uno de estos grupos en la visión adoptada por una empresa, mejor representados estarán sus intereses en el planteamiento de la empresa. Por otro lado, los miembros de comunidad, las ONG y las organizaciones comunitarias pueden servirse de estas herramientas a fin de evaluar cuáles son las competencias que requieren para cumplir con sus programas de desarrollo prioritarios y participar activamente con la empresa y el gobierno en el seguimiento y evaluación de sus planes comunitarios.

Descripción

Propósito

El desarrollo comunitario debe ser un componente integral de la actividad de minería y metales desde la exploración hasta el cierre y más allá. Debe alinearse con otros procesos y estrategias de organización —incluidos evaluación de riesgos e impacto, comunicaciones y consulta, empleo y desarrollo de empresas locales— encaminados a minimizar los efectos negativos para las comunidades, minimizar el riesgo para la empresa y maximizar las oportunidades relacionadas con la operación. El diagrama de flujo del marco de planeación estratégica (véase gráfico 5), que debe basarse en la información del Estudio Social de Referencia (herramienta 11), lo ayudará a tener claros los objetivos de su proyecto en materia de desarrollo comunitario y a relacionar esos objetivos con las metas más amplias de su organización. Si bien es esencial que una empresa planee estratégicamente sus programas de inversión comunitaria para alinearlos con sus objetivos de negocios, también puede resultar igualmente beneficioso para una comunidad elaborar un mapa de su visión, formular el enunciado de su misión y establecer las metas de desarrollo estratégico.

Orientar las decisiones y acciones fundamentales que configuran la manera en que opera su programa de desarrollo comunitario, lo cual abarca:

La planeación estratégica es el proceso para que usted entienda por qué quiere contribuir al desarrollo estratégico: cuáles serán sus objetivos de desarrollo, cómo planea alcanzar esos objetivos, con quiénes trabajará, los recursos que necesitará y cómo sabrá si tiene éxito. Para empezar, debe llevar a cabo una planeación estratégica dentro de su organización. Después deberá definir las aspiraciones y prioridades de las comunidades y los gobiernos locales. Los datos recabados con ayuda de la herramienta 11 sobre la situación de la comunidad deben ayudar a definir la visión, misión, etc. A medida que establezca relaciones de trabajo más cercanas con partes interesadas regionales y avance hacia una planeación de actividades detallada, necesitará dar a conocer y revisar sus planes estratégicos en consulta con sus socios regionales para asegurar su coherencia.

• preparar la mejor manera de responder a los entornos cambiantes y en ocasiones hostiles; • ser claros sobre los objetivos y recursos de su organización, e incorporarlos conscientemente en su respuesta a un entorno dinámico; • definir metas (planear un futuro deseado), formular un enfoque para alcanzar esas metas y medir si se han conseguido. El proceso de planeación estratégica aplica una secuencia de preguntas que le ayudarán a examinar la experiencia, poner a prueba sus supuestos, reunir e incorporar información sobre el presente y anticipar el ambiente en el que operará en el futuro. La planeación estratégica lo conducirá por una serie de decisiones sobre lo que quiere hacer, por qué y cómo. Desde luego, algunas decisiones y acciones son más importantes que otras: gran parte de la planeación estratégica estriba en tomar decisiones difíciles sobre qué es lo más importante para alcanzar el éxito.

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Marco de Planeación Estratégica

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Cuándo usar esta herramienta Para asegurar que los proyectos comunitarios respondan a las necesidades de la comunidad y que se tomen decisiones para obtener un valor duradero, esta herramienta se debe aplicar antes de hacer cualquier inversión considerable en proyectos de desarrollo; de hecho, se debe usar lo antes posible, cuando integre su equipo de desarrollo comunitario (véase la herramienta 13, Evaluación de Competencias). Si lo desean, las comunidades deben emprender este proceso antes de elaborar sus planes de acción comunitaria (herramienta 16) utilizando métodos participativos. También debe tenerse en cuenta la sostenibilidad posterior al cierre cuando se definen estrategias.

Cómo usar esta herramienta La planeación estratégica incluye cinco elementos principales: • un enunciado de visión, en el que se definan sus objetivos, valores y principios; • un enunciado de misión, en el que se describa qué hará y por qué; • metas, es decir, los resultados que desea alcanzar a mediano y largo plazo; • propósitos, es decir, los medios para lograr sus metas y con qué recursos (insumos) lo hará; • productos, es decir, las medidas por alcanzar mediante la ejecución de estrategias en busca de los objetivos definidos. Como usted mejorará su comprensión del entorno local y analizará las oportunidades de una alianza con partes interesadas, la planeación estratégica sentará las bases para una planeación detallada de su programa. Es ahí donde empezará a abordar aspectos de gestión cruciales relacionados con asignaciones, plazos, presupuestos, responsabilidades y desempeño. En la herramienta 16, Plan de Acción Comunitaria, se describe en detalle la planeación del programa, mientras que la cuestiones de recursos se analizan más a fondo en la herramienta 15, Sistemas de Gestión.

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PASO 1 Formulación de un enunciado de visión Su visión refleja su comprensión de las condiciones ideales para su comunidad o del papel que su proyecto desempeña en la comunidad, por ejemplo, cómo serían las cosas si el desarrollo comunitario se abordara a la perfección y hubiera relaciones armoniosas y de apoyo recíproco entre la empresa minera y otros sectores de la comunidad. Esto se articula y comunica mejor mediante un enunciado de visión. Al formular un enunciado de visión, usted aclara cuáles son sus objetivos, valores y principios, primero para sí mismo y luego para su equipo y la organización (véase cuadro 10). En general, los enunciados de visión deben: • ser fácilmente comprensibles para los miembros de la comunidad y conocidos por todos los integrantes del equipo; • ser suficientemente amplios para incluir diversas perspectivas y basarse en una evaluación de lo que es importante para la gente; • resultar inspiradores y alentadores para todos los que participen en su labor; • ser fáciles de comunicar, por lo general, lo suficientemente breves para caber en un camiseta. Su enunciado de visión debe motivar a su gente a soñar e impulsarla a actuar.

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PASO 2 Formulación del enunciado de misión El enunciado de misión establece su visión en términos prácticos: describe lo que hará y por qué lo hará. Es similar a un enunciado de visión en el sentido de que aborda el panorama de conjunto, pero es más concreto y más orientado a la acción. En él se pueden identificar objetivos amplios e indicar en términos generales cómo podrían alcanzarse las metas. Los enunciados de misión suelen ser: • concisos: aunque no son tan breves como los enunciados de visión, transmiten su cometido en una sola oración; • orientados a los resultados: explican los resultados fundamentales que su organización está trabajando para alcanzar; • inclusivos: aunque los enunciados de misión describen sus metas principales, lo hacen en términos muy generales. Un buen enunciado de misión no es limitante en cuanto a las estrategias o los sectores de la comunidad que podrían participar en el proyecto. Es importante tener enunciados de visión y de misión claramente definidos por varias razones: • ayudan a su organización a concentrarse en lo realmente importante; • permiten que otras personas y organizaciones tengan una instantánea de quién es usted y qué quiere hacer; • contribuyen a tener miembros centrados y reunidos en torno de un propósito común; • sientan las bases para elaborar los otros aspectos de su proceso de planeación de acciones: objetivos, estrategias y planes de acción.

PASO 3 Defina sus metas El siguiente elemento consiste en definir sus metas: los resultados que desea alcanzar en el mediano a largo plazo. Las metas deben corresponder a las expectativas y necesidades de todas las partes interesadas principales y a las razones de fondo para establecer la iniciativa de desarrollo. Estos objetivos deben abarcar, por ejemplo, la coordinación y la prestación de servicios, el desarrollo de capacidades y el desarrollo institucional. PASO 4 Diseñe el proceso para alcanzar sus objetivos Establezca los pasos para alcanzar su misión, metas, etc. Pueden abarcar el programa de desarrollo de la comunidad en su conjunto, incluidos asuntos como coordinación, participación y sostenibilidad, o pueden relacionarse con asuntos básicos en áreas funcionales clave como disposiciones en materia de salud, educación, capacitación de líderes comunitarios, etc. En esta etapa se deben considerar los recursos (insumos) disponibles y necesarios para llevar a cabo funciones estratégicas. PASO 5 Defina sus productos Los productos son mediciones específicas basadas en el tiempo, ya sea intermedias o finales, que se deben obtener mediante la ejecución de estrategias en busca de los objetivos que se planteó: • establecer una alianza de desarrollo regional con partes interesadas clave en los próximos tres años; • alcanzar el 100% de vacunación en un lapso de tres años; • aumentar el 20% las tasas de conclusión de estudios, etc.

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Los productos deben ser cuantificables, congruentes, realistas y alcanzables. Asimismo, deben basarse en los impactos identificados en la Evaluación de Impacto Social y Oportunidades (herramienta 12) y, por consiguiente, apoyarse en el conocimiento reunido mediante la Estudio Social de Referencia (herramienta 11). Se formularán productos detallados y específicos por programa a fin de alinearlos con las metas identificadas por los miembros de la comunidad cuando se diseñen los planes de acción comunitaria.

PASO 6 Programa de desarrollo El elemento final es el propio programa de desarrollo, en el que se establecen los planes de ejecución para las principales estrategias. Esto se describe en detalle más adelante en el kit de herramientas como Plan de Acción Comunitaria (herramienta 16) y abarca recursos, objetivos, escalas de tiempo, plazos y presupuestos.

Gráfico 5: Diagrama de flujo del marco de planeación estratégica

Dirección estratégica

Metas

Propósito

• Visión • Misión Herramienta 6 – Marco de Planeación Estratégica • Objetivos de los proyectos a mediano y largo plazos (tres a cinco años o más allá) Herramienta 16 – Plan de Acción Comunitaria

• Objetivos de los programas actuales para alcanzar las metas (por ejemplo, este año) Herramienta 9 – Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo

• Productos inmediatos para lograr el propósito del programa Herramienta 9 – Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo Productos • Recursos necesarios para generar productos Herramienta 13 – Evaluación de Competencias Insumos

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Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visión y de misión Paso Acción

Descripción

Aprender qué es importante para la gente en su comunidad

Conocer los asuntos importantes en su comunidad es vital para el establecimiento de un programa sólido, eficaz y perdurable. El primer paso para formular su visión y su misión consiste en definir los asuntos de mayor importancia para la gente de su comunidad. Hágalo mediante consultas, encuestas o grupos de enfoque con facilitador. Identifique qué es importante para la comunidad, lo que los residentes locales perciben como los puntos fuertes y los problemas de la comunidad, y cómo desearían que fuera su comunidad. Como todas estas actividades se han emprendido en el Estudio Social de Referencia y la Evaluación de Impacto Social y Oportunidades (herramientas 11 y 12), tal vez la empresa ya cuente con esta información.

Decidir el enfoque general de su programa

Una vez que escuchó lo que la comunidad tiene que decir, decida cuál será el enfoque general de su programa. • ¿Cuál es el tema más importante para su organización y su comunidad? • ¿En qué nivel trabajará: poblado, zona local o región más amplia? • ¿Hay alguna oportunidad única para que su empresa se haga de un nombre en un campo específico donde se pueda establecer una diferencia real? • ¿Hay grupos que ya estén trabajando en temas de la región con los que su empresa podría asociarse?

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Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visión y de misión continuación Paso Acción

Descripción

Ahora que tiene más claro lo que quiere hacer, puede formular enunciados que reflejen sus ideas.

Formular su enunciado de visión

Recuerde que quizá se requieran varios enunciados de visión para captar en su totalidad la visión de quienes participan en el programa de desarrollo de la comunidad: no necesita —ni quiere— una sola frase “perfecta”. Aliente a las personas a expresar todas sus ideas y anotarlas, quizás en un cartulina al frente de la sala, de modo que la gente se sienta más inspirada por las ideas de otros. Luego de haber planteado muchas ideas, su grupo puede analizar críticamente las distintas ideas. A menudo se le presentarán varios enunciados de visión: alguien sugerirá alguno y la gente pensará de inmediato “¡Exactamente!”. También se pueden hacer las siguientes preguntas sobre los enunciados de visión: • ¿Atraerá a la gente hacia el trabajo en común? • ¿Da esperanza para el futuro? • ¿Inspirará a los miembros del equipo a realizar los sueños de la comunidad mediante acciones positivas y eficaces? • ¿Sienta las bases para elaborar otros aspectos de su proceso de planeación de acciones? 4

Formular su enunciado de misión

El proceso de formular su enunciado de misión es muy parecido al de formular enunciados de visión. Sin embargo, recuerde que, a diferencia de los enunciados de visión, formulará un sólo enunciado de misión. Luego de proponer varios enunciados posibles, tendrá que preguntarse sobre cada uno de ellos: • ¿Describe lo que hará y por qué lo hará? • ¿Es conciso (una sola oración)? • ¿Se orienta a los resultados? • ¿Incluye las metas y la gente que podrían participar en la organización?

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Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visión y de misión continuación Paso Acción

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Obtener consenso sobre sus enunciados de visión y misión

Su siguiente paso consiste en averiguar lo que otros miembros de su organización y comunidad piensan de sus enunciados de visión y misión antes de empezar a usarlos con regularidad. Hable con los mismos líderes comunitarios o miembros de los grupos de enfoque con los que habló originalmente. Asegúrese de que estén de acuerdo en que los enunciados reflejan el espíritu de lo que ellos creen y desean. Podría darse cuenta de que omitió algo muy importante por error.

Decidir cómo usará sus enunciados de visión y misión

Por último, recuerde que todo su trabajo en la formulación de sus enunciados de visión y misión será inútil si no los comunica e incorpora en su planeación de acciones. Se trata de comunicar el mensaje a sus partes interesadas internas y externas, y a los compañeros miembros de la comunidad, así como de empezar a vivir los valores y metas que ha expresado.

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Marco de Planeación Estratégica continuación

Principales referencias AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en: www.who.int/ncd/vision2020_actionplan/documents/LFAguidelines.pdf Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003. Disponible en: www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Ambas publicaciones de la IFC están disponibles en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment

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Descripción

Propósito

Un mapa de la comunidad es una representación visual de lo que la comunidad percibe como su espacio comunitario. Esto incluye señalar las fronteras de la comunidad como las entienden sus miembros y todos los elementos que éstos reconocen como parte de su zona. La mayor parte de la información espacial se obtiene mediante la observación directa y los facilitadores deben familiarizarse con la zona lo suficiente como para poder auxiliar a la comunidad en el trazado del mapa. No obstante, son los propios miembros de la comunidad quienes deben decidir qué entra y qué no entra en el mapa, dónde se colocarán los elementos en el mapa y de qué tamaño serán. Algunos elementos importantes para la comunidad, y que sus miembros podrían decidir marcar en el mapa, quizá no sean perceptibles para quienes vienen de fuera, por ejemplo, los sitios sagrados o las fronteras entre clanes.

Fomentar en los miembros de la comunidad el reconocimiento de que ellos son los expertos en su propia comunidad y mantener vivos el intercambio de opiniones y la cooperación. El mapa de la comunidad se puede usar como un ejercicio para romper el hielo, en el que los grupos comunitarios esbozan la configuración física de su comunidad. Pueden formarse grupos sólo de hombres y sólo de mujeres si resulta apropiado y práctico, y trazarse mapas con diferentes características, que pueden dar pie a interesantes discusiones sobre la dinámica de la comunidad. El objetivo de este ejercicio no es producir un tipo específico de mapa, sino propiciar la participación de los miembros de la comunidad, posiblemente no habituados a participar en ejercicios de planeación, a elaborar mapas de su comunidad tal y como la perciben, y a analizar por sí mismos como funciona su comunidad. También es muy instructivo para los facilitadores, la empresa y los funcionarios de gobierno aprender cómo funciona la comunidad desde adentro y observar su dinámica y capacidades. Si el conjunto de la comunidad lo desea, podrían producir un mapa combinado de la comunidad que incorpore rasgos de los distintos mapas grupales pequeños.

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Mapa de la Comunidad

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Mapa de la Comunidad continuación

Cuándo usar esta herramienta Como el primero de una serie de ejercicios que pueden facilitar que un taller de planeación de desarrollo comunitario elabore un plan de acción comunitaria (herramienta 16). Una herramienta como ésta también se usa a menudo como parte del análisis social para establecer una referencia social (herramienta 11).

Cómo usar esta herramienta Reunir a miembros interesados de la comunidad en un taller de planeación de desarrollo comunitario. PASO 1 Procure asegurarse de que la mayor cantidad posible de personas se sientan alentadas a asistir y bienvenidas, aunque nadie se debe sentir presionado. Pídales que se dividan en grupos, lo que normalmente harán por sexo, y luego que tracen un mapa de su comunidad como la ven (gráfico 6). Muchas veces la gente es tímida y dice que los mapas oficiales son mejores de lo que ella podría hacer. Hay quienes prefieren trazar bocetos muy generales, en la arena o en papel de reuso, antes de dibujar en cartulina. Cuando la gente se da cuenta de que se le está pidiendo que dibuje la imagen que tiene de su comunidad, no para que alguien más la use, normalmente disfruta el proceso.

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“Una herramienta como ésta también se usa a menudo como parte de un análisis inicial para una referencia social.”

Mapa de la Comunidad continuación

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Gráfico 6: Ejemplo de un boceto de un mapa de la comunidad

Fuente: Kit de capacitación sobre manejo y comunicación participativos de la información territorial, Módulo 8, Mapas en la tierra y mapeo en croquis. Centro Técnico para la Cooperación Agrícola y Rural (CTA), Países Bajos y Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (IFAD), Italia. Véase http://pgis-tk.cta.int para más información. (Foto: Steward Brown, 2010.)

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Mapa de la Comunidad continuación

Principales referencias IFC, Investing in People: Sustaining Communities Through Improved Business Practice. A Community Development Resource Guide for Companies. Washington DC, 2001. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory Rural Appraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester, Massachussetts, 1992. Secretaría Nacional de Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; Egerton University; y Centro para el Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente del Instituto de Recursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya, diciembre de 1991. Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement

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Descripción

Propósito

El Análisis Institucional es un proceso para determinar qué instituciones están presentes dentro de la comunidad y en los alrededores, qué tan importante es cada institución, como se relacionan entre sí y quién participa en ellas. Las instituciones pueden ser escuelas, iglesias, mezquitas, equipos deportivos, cooperativas pesqueras o agrícolas, grupos de mujeres o de jóvenes, empresas, oficinas de gobierno y toda una serie de organizaciones de otro tipo.

Solicitar a los miembros de la comunidad que describan las instituciones que existen en su comunidad, su función, qué tan importantes son en relación con otras instituciones y qué tan centrales o periféricas son para la vida de la comunidad. Este ejercicio es de enorme utilidad para fines de evaluación y planeación porque pone en evidencia qué instituciones comunitarias son lo suficientemente vibrantes para desempeñar un papel dinámico en actividades de desarrollo y cuáles podrían requerir un fortalecimiento. Observará que uno de los principales beneficios es que se identifica a aquellos que los miembros de la comunidad consideran influyentes, no sólo aquellos que, a primera vista, parecen llevar el mando.

Cuándo usar esta herramienta Como parte de una serie de ejercicios que pueden culminar con un taller de planeación de desarrollo comunitario para formular un plan de acción comunitaria (herramienta 16). Esto se debe hacer cuando se están considerando programas de desarrollo comunitario, de modo que se pueda fomentar la participación activa de la comunidad en el proceso de planeación.

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Análisis Institucional

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Análisis Institucional continuación

Cómo usar esta herramienta La mejor manera es por medio de una especie de diagrama de Venn, usando círculos de papel de diferente tamaño para representar a cada institución. PASO 1 Utilizando círculos de papel de diferentes tamaños, los miembros de la comunidad eligen un círculo para representar a una institución importante para ellos. Pídales que expliquen el papel de esa institución y por qué eligieron ese tamaño de círculo en particular para representar su importancia relativa. Los diferentes miembros de la comunidad muchas veces discrepan respecto al tamaño de los círculos elegidos y se entablan animadas discusiones.

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PASO 2 Una vez que todas las instituciones están representadas por un círculo cuyo tamaño ha sido consensuado, dibuje un círculo grande en el fondo que represente a la comunidad y pida a los miembros de la comunidad que coloquen los círculos institucionales recortados dentro del círculo dibujado, afuera o en el borde, para indicar qué tan central es cada institución para la comunidad (gráfico 7). La relación entre varias instituciones también se puede describir por la distancia entre los círculos. Como ocurre con todos los ejercicios de planeación participativa, grupos de mujeres, de jóvenes, de adultos mayores, religiosos o de minorías étnica pueden hacer el análisis institucional, y estas sesiones separadas pueden revelar diferentes bases de poder dentro de una comunidad. Si el análisis se hace en una sesión conjunta, resulta esencial que los facilitadores se aseguren de que todos los miembros de la comunidad tengan la oportunidad de contribuir, no sólo los que tienen más voz.

Análisis Institucional continuación

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Gráfico 7: Diagrama institucional de una comunidad pesquera tierra adentro en Wendo Tcham, Guinea-Bissau, 2004.

Otros poblados: Marea, Beli y Tchetche Comité del poblado en Tchetche

Grupo en materia de salud

Empresario Mamadu Boi en Bafata

Regidor del poblado de Madina de Boe

Grupo de Bantaba Tribunal at Gabu

Partera de Fanta

Venta de pescado en Oretchon, Gaby y Tchetche

Comité del poblado Grupo de pesca Consejero para mujeres de Fode

Grupo de jóvenes varones

Grupo religioso de Almame Líder en Sutumaca

Grupo de mujeres

Permisos de pesca en Beli

Municipio de Beli

Oretchom

Sabios en Madina de Boe

Venta de pescado en Beli, Dandu, Madina y Tchetche

Clave El poblado

Vínculos fuera del poblado y vínculos con organizaciones gubernamentales y comerciantes fuera del poblado

Fuente: Participatory Landing Site Development for Artisanal Fisheries Livelihoods, Fisheries Technical Paper 466, FAO, Roma, 2004, gráfico 1, p. 28. www.fao.org/docrep/007/y5552e/y5552e06.htm Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Análisis Institucional continuación

Principales referencias Eldis, Livelihoods Connect, Sustainable Livelihoods Toolbox (recursos en la web). Toolbox, sección 1: Policy, institutions and processes. Disponible en: www.eldis.org/go/topics/dossiers/livelihoods-connect/tools IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010 (Tool 3). Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment Se citan otras referencias de herramientas participativas en IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007, p. 47. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement

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Descripción La herramienta Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo combina los procesos de evaluación y planeación. Los miembros de la comunidad identifican sus principales prioridades y preocupaciones en materia de desarrollo y luego evalúan las mejores oportunidades para lograr los cambios deseados. Las reuniones necesarias para emprender este proceso de dos pasos puede abarcar varias sesiones, dependiendo del tiempo de que disponen los participantes y qué tanta discusión e investigación querrían llevar a cabo entre las sesiones del taller. Esta herramienta requiere que un facilitador aliente a los miembros de la comunidad a reflexionar en términos generales sobre las oportunidades de desarrollo, quizás introduciendo ideas mediante la descripción de problemas que haya visto en otros lugares (aunque deberá ser cuidadoso y no imponer sus ideas a la comunidad). Esto se logra mejor en un formato de grupos pequeños, en la comunidad o el poblado donde viven las partes interesadas. Se debe iniciar con una charla no intimidatoria y centrada que utilice la dinámica de pequeños grupos para hacer un censo completo y categorizado de las oportunidades de desarrollo que identifique cada familia y la comunidad en su conjunto.

Se debe elaborar una lista de las posibles oportunidades para abordar cada desafío de desarrollo a partir de las discusiones comunitarias, teniendo en cuenta la capacidad de la comunidad para enfrentar los desafíos por sí sola. Cada oportunidad se debe jerarquizar de acuerdo con un conjunto de criterios acordado, muchos de los cuales se ponen a prueba. La bondad de este proceso radica en que las oportunidades que requieren pocos insumos o financiamiento del exterior obtienen una mayor puntuación en la jerarquía que aquellas que dependen de la asistencia. Esto puede resultar esclarecedor para una comunidad pues la ayuda a darse cuenta del poder de la autogestión. Este ordenamiento de las oportunidades por prioridad puede permitir a las comunidad empezar a trabajar en algunas de las opciones “más sencillas”, mientras usted analiza de qué manera su proyecto puede apoyar las opciones más complejas o intensivas en recursos.

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Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo

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Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo continuación

Propósito

Cuándo usar esta herramienta

Que los miembros de la comunidad articulen la situación de desarrollo en su comunidad, la aborden como una comunidad y luego decidan colectivamente cuáles son las prioridades que se deben atender. La intención no es elaborar una “lista de supermercado” de problemas y solicitudes, sino alentar a las personas a considerar cómo quisieran mejorar su vida y cómo procederían para efectuar los cambios deseados, con el apoyo de otras partes, como su proyecto, el gobierno y ONG. Esto se puede combinar con un enfoque de desarrollo comunitario basado en los activos,32 en el que se pide a los miembros de la comunidad que identifiquen todos los activos (ya sea físicos, mentales, espirituales, financieros, etc.) de los que pueden echar mano para apoyar la obtención de resultados de desarrollo en su comunidad.

Como parte de una serie de ejercicios que pueden culminar con un taller de planeación de desarrollo comunitario para formular un Plan de Acción Comunitaria (herramienta 16). Esto se debe hacer cuando se están considerando programas de desarrollo comunitario, de modo que se pueda fomentar la participación activa de la comunidad en el proceso de planeación.

Una vez que se llega a un acuerdo sobre las opciones, esta herramienta puede ayudar a los miembros de la comunidad y otros socios en materia de desarrollo a determinar con qué proyectos empezar. Se usa un sistema de calificación para jerarquizar las oportunidades en comparación con los criterios de sostenibilidad, como el costo y la necesidad de competencias técnicas y financiamiento externos. Aunque una puntuación puede ser convincente para sus colegas, debe recordar que los sentimientos de la comunidad sobre las oportunidades son más importantes que cualquier puntuación “objetiva”.

Cómo usar esta herramienta Este ejercicio suele realizarse en un taller comunitario (que puede ser una serie de reuniones con diferentes grupos pequeños de miembros de la comunidad, o como éstos lo prefieran), bajo la dirección de facilitadores experimentados, que podrían pertenecer a la comunidad, a ONG, a entidades gubernamentales locales, o ser consultores contratados por su empresa. Los facilitadores no deben encaminar la discusión hacia algún tema específico, sino que deben explicar el proceso y motivar la expresión de pensamientos y la discusión. Este enfoque ofrece un contexto en el que todos los participantes pueden contribuir. No se debe rechazar ningún tema, sino considerarlos todos. Aunque sólo deben intervenir los miembros de la comunidad, éstos pueden solicitar sugerencias e ideas de los facilitadores u observadores, incluido usted. Los participantes de la comunidad decidirán la jerarquización final de las oportunidades y serán sus propietarios.

32 Coady International Institute, From Clients to Citizens: Asset-Based Community Development as a Strategy for Community-Driven Development, 2002. Disponible en: www.abcdinstitute.org/publications/related

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continuación

PASO 1 Iniciar la reunión con líderes comunitarios El facilitador entablará el contacto inicial con los poblados o comunidades —de manera ideal, sería alguien conocido para la comunidad—. En las conversaciones con el líder, los adultos mayores o personas clave de cada comunidad, incluidos mujeres y jóvenes, se evaluará el interés y la capacidad de cada comunidad para participar en las actividades de planeación del desarrollo comunitario. Si hay interés y trabajo suficiente, así como capacidad de recursos y financiera para participar eficazmente en las actividades, se formularán planes para efectuar un ejercicio de jerarquización de oportunidades de desarrollo con esa comunidad. El facilitador debe insistir en la importancia de la inclusión de hombres y mujeres, jóvenes y adultos mayores, desde el inicio de la discusiones y asegurarse de que representantes de estos diferentes grupos participen en la planeación de la reunión. PASO 2 Identificación de oportunidades de desarrollo (grupos pequeños) La jerarquización de oportunidades de desarrollo se inicia con la congregación de la comunidad. Si se prefiere una separación por grupos, pida a hombres y mujeres que se reúnan en lugares distintos. El facilitador presentará y explicará el proceso y, junto con otros miembros del equipo, moderará la reunión. Entre otras, se pueden hacer las siguientes preguntas:

Lo ideal es que las personas y familias respondan, o al menos consideren, estas preguntas para sí, antes de que los pobladores lleguen a un consenso por medio de la discusión. Si la gente se siente a gusto concluyendo esta tarea, el facilitador deberá reunirlos en pequeños grupos de máximo diez personas, aunque lo ideal son seis o menos. A cada grupo se le pedirá que hable sobre las oportunidades de desarrollo identificadas por los participantes individuales. Se solicitará al grupo que, por consenso, señalen las oportunidades de desarrollo prioritarias que consideran importantes para el conjunto del poblado o de la comunidad. Después anotarán este resultado consensuado en un pliego grande de papel, listo para presentarlo a otros participantes. PASO 3 Consenso de oportunidades de desarrollo en la comunidad El consenso de cada grupo pequeño se dará a conocer a los otros participantes en una sesión plenaria. El facilitador debe tomar nota de estas prioridades en las oportunidades de desarrollo. Después los participantes ven las listas de oportunidades de los pequeños grupos y, de manera colectiva, las ordenan por prioridad para el poblado o comunidad. El propósito es que la comunidad decida por consenso cuáles son las diez o cinco primeras prioridades de desarrollo.

• ¿Qué es lo más importante para el futuro de su familia? • ¿Cuáles son las necesidades de desarrollo prioritarias para su comunidad?

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Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo

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Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo continuación

PASO 4 Jerarquización de oportunidades de desarrollo Al concluir el paso 3, la comunidad tendrá una lista de proyectos u oportunidades de su interés, posiblemente abordando el mismo tema de desarrollo o quizá varios temas. Ni usted ni la comunidad podrán abordar todas estas oportunidades a corto, mediano o largo plazo. Para jerarquizar estas oportunidades, lo mejor es acordar una serie de criterios para evaluar las oportunidades de cada tema de desarrollo. Los siguientes son criterios de uso común para jerarquizar oportunidades: • Sostenibilidad: ¿la comunidad podrá mantener el proyecto funcionando por sí solo cuando deje de recibir apoyo? • Productividad: ¿el proyecto aumentará sustancialmente la disponibilidad de los recursos necesarios? • Equidad: ¿el proyecto beneficiará a una amplia franja de la comunidad? • Costo: ¿serán necesario un gran financiamiento externo? • Contribución de la comunidad: ¿la comunidad podrá contribuir al proceso (normalmente en especie) y estará dispuesta a ello? • Viabilidad técnica: ¿el proyecto requiere conocimientos especializados para su inicio y mantenimiento? • Aceptación social y cultural: ¿el proyecto es adecuado en el marco de las normas de la comunidad? • Tiempo necesario: ¿se necesitará mucho tiempo para cosechar los beneficios del proyecto?

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Analizar cada proyecto de desarrollo con base en estos criterios puede ayudarlo a trabajar con la comunidad para formular un plan de desarrollo comunitario. En el cuadro 11, miembros de la comunidad han identificado una importante oportunidad de desarrollo (mejoramiento del acceso a agua), definido un objetivo (mayor disponibilidad de agua) y evaluado cuatro opciones (pozos, captación en tejados, pozos someros y presas de superficie) para lograr el objetivo. En este caso, el plan de acción se centraría en las opciones de captación en tejados para la comunidad, pues en la evaluación resultó ser la primera opción.

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Presas de superficie

1 – Nivel bajo

Pozos someros

0 – Ninguna

Captación en tejados

Clave

Sostenibilidad

Pozos

Criterio/opción

Factibilidad Social/cultural

3 – Nivel alto

Equidad

2 – Nivel promedio

Productividad

Cuadro 11: Evaluación participativa de opciones para mayor disponibilidad de agua

Costo

Contribución comunitaria

Tiempo Puntos Posición

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Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo continuación

PASO 5 Identificar marcos de interés regionales traslapados – sesión de seguimiento A efectos de formular un plan de desarrollo comunitario general, en el que usted, la comunidad y otros socios en materia de desarrollo (el gobierno, ONG, entidades de desarrollo, etc.) lleguen a un acuerdo sobre un programa integrado de actividades de desarrollo para un periodo futuro, quizá de un año o más, todas las partes deben decidir cuáles son sus marcos de interés relativos (véanse cuadro 12 y gráfico 8). Para las comunidades, éstas serán las áreas o necesidades de desarrollo prioritarias que se identificaron como parte del ejercicio anterior.

Como empresa, por lo general usted decidirá internamente qué programas en materia de desarrollo comunitario son asuntos prioritarios para la inversión social. Los resultados de la Evaluación de Impacto Social y Oportunidades (herramienta 12) deben ayudar a la empresa a tomar estas decisiones; cuando este proceso sea anterior a la Evaluación de Impacto Social y Oportunidades, puede basarse en el Marco de Planeación Estratégica elaborado en la herramienta 6. Normalmente, los gobiernos ya tienen establecidos planes de desarrollo locales y regionales en los que incluyen sus programas de desarrollo prioritarios. Muchas ONG y organizaciones comunitarias se centran en ámbitos específicos y, por consiguiente, dan prioridad a los programas que entran en su campo de interés. Entonces, en una reunión todas las partes podrán identificar si hay un marco de interés traslapado. Puede haber otras prioridades de desarrollo identificadas por la comunidad que no se traslapen con los marcos de interés de otras partes, pero quizá sea necesario buscar otras fuentes de apoyo o actuar de manera independiente.

Cuadro 12: Pasos para identificar marcos de interés regionales traslapados Paso Acción

Descripción

Marco de interés comunitario

Las oportunidades de desarrollo de mayor prioridad identificadas por la comunidad en el paso 4 constituyen el marco de interés de la comunidad.

Introducción de los marcos de interés regionales de las partes interesadas

El facilitador presenta a los principales líderes de la empresa minera, el gobierno o la ONG para que expongan sus respectivos marcos de interés.

Identificación de marcos de interés traslapados

El facilitador compara el marco de interés de la comunidad con otros marcos de interés. Se identifican los intereses traslapados y, de manera ideal, se eligen varios para su elaboración como planes de acción comunitaria (herramienta 16).

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continuación

Gráfico 8: Ejemplo de marcos de interés traslapados Intereses de la comunidad:

Intereses de la empresa:

• ingresos

• permiso social para operar

• capacitación • infraestructura

• mejoramiento de la reputación – promotor del desarrollo predilecto

• desarrollo sostenible

• continuidad de la producción • empleador predilecto

Marcos de interés traslapados: • empleo en la mina • capacitación y operación de pequeñas empresas • capacitación y actividad de operadores transporte • mantenimiento y suministro de maquinaria • suministros de productos primarios • confección de uniformes y ropa Intereses del gobierno: • ingresos

Intereses de ONG y organizaciones comunitarias:

• educación

• constitución de PyME

• salud

• microfinanciamiento

• caminos

• capacitación y desarrollo de capacidades

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HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo continuación

Principales referencias AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en: www.who.int/ncd/vision2020_actionplan/documents/LFAguidelines.pdf Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996, apéndice 1: Methods and tools for social analysis, pp. 199–202. Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003, capítulo 3: Problem and situational analysis. Disponible en: www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Véase en especial p. 22. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment Kumar, S., Methods for Community Participation: A Complete Guide for Practitioners, ITDG, Londres, 2002. Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment: Tools and Techniques, Banco Internacional de Desarrollo y Fomento/Banco Mundial, Washington, DC, 1998. Secretaría Nacional de Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; Egerton University; y Centro para el Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente del Instituto de Recursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya, Kenya, 1991. Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement

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Herramienta de Valuación Financiera

Descripción

Propósito

Las inversiones en sostenibilidad pueden generar beneficios para las comunidad locales, así como un valor de negocios considerable para las empresas. Sin embargo, el monto invertido en estos programas no necesariamente se correlaciona con los resultados que una empresa quiere alcanzar. En ocasiones las inversiones en sostenibilidad no se planean ni se diseñan con base en insumos de las comunidades afectadas y otras partes interesadas relevantes. En vez de crear capital social y mejorar las relaciones comunitarias institucionales, estos programas de inversión comunitaria pueden mermar la confianza e intensificar las tensiones con las comunidades afectadas. Por ello, la calidad y la eficacia de las inversiones comunitarias son factores importantes en la estrategia de la empresa para alcanzar sus metas de sostenibilidad, darles seguimiento y lograr un efecto positivo en el desarrollo local. Queda claro que la calidad de una inversión en sostenibilidad determina si los riesgos y oportunidades se maximizan o minimizan. La evaluación precisa de la calidad y eficacia de los programas es crucial para determinar el intervalo de valor generado por las inversiones ambientales, sociales y de gobernanza, y permite a la empresas planear con eficacia en qué programas deben invertir.

Permitir que los profesionales de la responsabilidad social empresarial y las relaciones comunitarias planeen, diseñen, supervisen y evalúen la calidad y eficacia de las inversiones sociales, económicas y ambientales de una empresa.

Cuándo usar esta herramienta Aunque esta herramienta se puede usar en la etapa de seguimiento y evaluación de un proyecto para que los gerentes evalúen periódicamente la eficacia de cada inversión en una cartera de sostenibilidad, también resulta útil en la etapa de planeación, pues permite a las empresas encaminar eficazmente sus inversiones.

A fin de reducir la subjetividad de la calificación de eficacia en las inversiones en sostenibilidad, la IFC y Deloitte, con el apoyo del ICMM, formularon el Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad (Marco de Calidad) para evaluar la calidad de la cartera de inversiones en sostenibilidad de una empresa.

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HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Herramienta de Valuación Financiera Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad continuación

Cómo usar esta herramienta PASO 1 Responda el cuestionario de autoevaluación (cuadro 13). En este cuestionario, que consta de dos secciones, se evalúa la calidad y eficacia de las inversiones, es decir, cómo diseñar, planear, instrumentar un programa y darle seguimiento, pero no de qué debe tratar el programa. Sección 1: Gestión del programa de sostenibilidad En esta sección se evalúan las prácticas de gestión general de un programa de sostenibilidad y comunitario en el sitio operativo específico. La sección consta de diez preguntas sobre temas aplicables a toda la cartera de sostenibilidad de las iniciativas. Sección 2: Iniciativa de sostenibilidad individual En esta sección se plantean otras once preguntas relacionadas con cada iniciativa o inversión específica en materia de sostenibilidad. En esta serie de preguntas se evalúa individualmente cada iniciativa o inversión.

Para aplicar con éxito el cuestionario de autoevaluación y obtener una puntuación que refleje de manera realista la calidad y eficacia de las iniciativas de sostenibilidad, es de crucial importancia que los usuarios cuenten con pruebas que respalden sus respuestas. Para cada pregunta, las respuestas posibles son: Respuestas posibles 1 – En desacuerdo 2 – Parcialmente de acuerdo 3 – De acuerdo 4 – Totalmente de acuerdo 0 – No se aplica/No sé Debe responder la sección 1 del cuestionario leyendo cuidadosamente los enunciados y eligiendo la respuesta que mejor describa el enfoque de su empresa de acuerdo con la lista anterior. Tenga en cuenta las prácticas de gestión de todo el programa de sostenibilidad en el sitio operativo seleccionado. PASO 2 Responda la sección 2 para cada iniciativa de sostenibilidad (por ejemplo, desarrollo de la fuerza de trabajo, desarrollo de los proveedores locales, desarrollo comunitario, etc.). Para aumentar la objetividad de la evaluación, personal de responsabilidad social empresarial de distintos rangos debe responder distintas secciones del cuestionario de autoevaluación. Por ejemplo, el personal de nivel gerencial podría responder la sección 1 (gestión de los programas de sostenibilidad), mientras que el personal de gestión de cada iniciativa de sostenibilidad podría responder la sección 2 (iniciativa de sostenibilidad individual).

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

7. Regularmente, la empresa informa a las partes interesadas, las consulta, negocia y se asocia con ellas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

6. La empresa cuenta con un mecanismo de reclamaciones, que las comunidades usan y perciben como confiable y culturalmente sensible a sus maneras de resolver los problemas.

5. Se incluye a grupos vulnerables, según se identifica mediante el análisis de partes interesadas (por ejemplo, mujeres, jóvenes, adultos mayores, personas con discapacidad, indígenas, pobres, minoría marginadas) en el proceso de participación de partes interesadas y sus aportaciones se incorporan al diseño de la cartera de iniciativas de sostenibilidad.

Participación de las partes interesadas y comunicación con ellas

4. Se incorporan mecanismos de prácticas éticas, medidas para combatir la corrupción y consideraciones de derechos humanos a la cartera de iniciativas de sostenibilidad.

3. Los resultados de la evaluación de impacto social y ambiental, los estudios sociales de referencia y la consulta con partes interesadas se usan para determinar la cartera de iniciativas de sostenibilidad.

2. La empresa ha identificado a los principales grupos de partes interesadas y emprendido consultas para identificar los temas clave.

1. La empresa ha realizado una evaluación prospectiva e identificado aspectos, riesgos y oportunidades sociales y ambientales clave relacionados con el proyecto.

Evaluación y planeación

Sección 1: Gestión de los programas de sostenibilidad

Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluación En desacuerdo

Parcialmente de acuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

No se aplica/ No sé

➜

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10. Hay una estrategia clara para la continuación de las iniciativas de sostenibilidad después del cierre de un proyecto (rendición de cuentas, capacidad y estructuras de organización y financiamiento) que todos las partes interesadas entienden.

9. Las evaluaciones y los incentivos de desempeño de la gerencia de la empresa se alinean con las metas y objetivos de la cartera de iniciativas de sostenibilidad.

8. La cartera de iniciativas de sostenibilidad incluye mecanismos de aseguramiento de la calidad, basados en auditorías internas o de terceros, que son locales e independientes.

Ejecución, seguimiento y evaluación

Sección 1: Gestión de los programas de sostenibilidad

Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluación continuación En desacuerdo

Parcialmente De acuerdo de acuerdo

Totalmente de acuerdo

No se aplica/ No sé

➜

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18. Se han asignado recursos financieros y humanos adecuados para la iniciativa, considerando algunos imprevistos.

17. Se han establecido acuerdos formales con los socios locales a fin de asegurar la rendición de cuentas.

16. Las funciones, responsabilidades y rendición de cuentas de la iniciativa se asignan claramente dentro de la empresa.

Ejecución, seguimiento y evaluación

15. Se formulan indicadores de desempeño para el seguimiento y evaluación de la iniciativa en cooperación con las partes interesadas pertinentes.

14. De manera rutinaria, la empresa comunica claramente las metas previstas e informa sobre los resultados de la iniciativa a las partes interesadas pertinentes (por ejemplo, comunidades locales, gobierno, medios de comunicación, empleados).

Participación de las partes interesadas y comunicación con ellas

13. Se han obtenido todos los permisos gubernamentales necesarios para la iniciativa antes de su instrumentación.

12. Al planear la iniciativa se consideran los riesgos directos, los riesgos indirectos y los efectos colaterales.

11. La iniciativa de sostenibilidad se alinea con los planes de desarrollo distritales, locales o regionales y se lleva a cabo en colaboración con las partes interesadas locales pertinentes, a fin de asegurar el sentido de propiedad y desarrollar la capacidad local.

Evaluación y planeación

Sección 2: Iniciativa de sostenibilidad individual

Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluación continuación En desacuerdo

Parcialmente De acuerdo de acuerdo

Totalmente de acuerdo

No se aplica/ No sé

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21. Hay un mecanismo establecido que permite a los representantes de las partes interesadas locales participar regularmente aportando insumos y retroalimentación sobre esta iniciativa de sostenibilidad, y sugerir cómo podría mejorar.

20. Los beneficios derivados de la iniciativa se distribuyen entre las partes interesadas directamente afectadas mediante mecanismos justos y transparentes.

19. Se cuenta con un sistema eficaz de seguimiento y evaluación para medir los resultados y efectos de la iniciativa.

Sección 2: Iniciativa de sostenibilidad individual

Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluación continuación En desacuerdo

Parcialmente De acuerdo de acuerdo

Totalmente de acuerdo

No se aplica/ No sé

Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad continuación

PASO 3 Calcule su puntuación promedio ponderada: El cuestionario de autoevaluación está disponible en: http://fvtool.com usa Excel como soporte y calcula automáticamente la puntuación del usuario. 1. Califique cada enunciado del cuestionario con una puntación de 0 a 4. No incluya lo enunciados marcados con 0 (no se aplica/ no sé) en el cálculo. 2. Sume las puntuaciones de cada enunciado y divida el resultado entre el número de enunciados, con lo que obtendrá la puntuación promedio de cada sección (secciones 1 y 2). 3. Cada iniciativa de sostenibilidad específica recibirá puntuaciones independientes de 1 a 4. La puntuación general de cada iniciativa de sostenibilidad en el cuestionario de autoevaluación es una suma del promedio ponderado de las puntuaciones de las secciones 1 y 2. La puntuación de la sección 1 representa el 30% de la ponderación total y la de la sección 2, el 70% de la ponderación (por ejemplo una puntuación de 3.30 en la sección 1 arrojaría una puntuación ponderada de 0.99 (3.30 x 0.30)). Una puntuación de 3.27 en la sección 2 arrojaría una puntuación ponderada de 2.29 (3.27 x 0.70). La puntuación total es de 3.28 (la suma de las puntuaciones ponderadas de las secciones 1 y 2).

PASO 4 El resultado final del cuestionario de autoevaluación es una puntuación numérica que va de 1 (ineficaz) a 4 (excelente). Capture la puntuación en la pestaña Quality of Sustainability Investments [Calidad de las inversiones en sostenibilidad] en FV Tool (http://fvtool.com) o utilice la puntuación como calificación independiente de una inversión en sostenibilidad. PASO 5 Refiérase a las buenas prácticas y prácticas óptimas de los procesos de gestión en el cuadro 14 para tener una guía sobre la colaboración de las partes interesadas, los mecanismos de reclamaciones y el seguimiento y evaluación. Compare la puntuación generada para la iniciativa de sostenibilidad específica (sección 2 anterior) con la Benchmark Matrix [Matriz de parámetros de comparación] completa para mayor referencia (http://fvtool.com/files/Benchmark%20Matrix.pdf). La matriz de parámetros de comparación completa ofrece descripciones de las distintas iniciativas de sostenibilidad en cuatro categorías de desempeño, desde una práctica ineficaz hasta una práctica óptima, para los programas de sostenibilidad más comunes (el qué) según se menciona aquí para los procesos de gestión (el cómo).

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Herramienta de Valuación Financiera

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Práctica neutra

• La colaboración de las partes interesadas consiste en un conjunto de reuniones públicas realizadas una sola vez con líderes locales que no representan los verdaderos intereses de las comunidades locales.

• El objetivo de • Análisis realizado la estrategia y deficientemente que no el plan de identifica a los grupos colaboración de interés relevantes. con partes • No hay estrategia, ni interesadas es plan, ni actividades cumplir con la para la colaboración reglamentación con partes interesadas. local. • Se soslaya a las partes interesadas y se rechazan sus solicitudes.

Práctica ineficaz

• La colaboración con las partes interesadas está integrada en un sistema de gestión social y ambiental.

• Hay confianza y respeto entre la empresa y las comunidades locales.

• El plan de colaboración con las partes interesadas aborda múltiples grupos de partes interesadas y asuntos (ONG, medios de comunicación, comunidades, gobierno local, mujeres, indígenas, pobres, jóvenes y adultos mayores).

• La estrategia de colaboración con las partes interesadas se basa en la identificación y el análisis de éstas.

• La colaboración con las partes interesadas se da en las comunidades de éstas de una manera culturalmente apropiada.

• Colaboración muy temprana durante la fases previas a las de factibilidad o exploración; hay colaboración a medida que se divulga información y se consulta con las partes interesadas.

Buena práctica

• Las partes interesadas pueden convocar a reuniones, para lo cual hay un procedimiento establecido de manera conjunta entre la empresa y las partes interesadas relevantes.

• Se ve a las comunidades locales como socios.

• Hay un sistema establecido que mide la eficacia de forjar relaciones constructivas entre la empresa y la comunidad, así como relaciones con otras partes interesadas relevantes.

• Los altos directivos colaboran en las actividades de las partes interesadas.

• La colaboración con las partes interesadas se integra en las actividades centrales de la empresa (recursos humanos, adquisiciones, seguridad).

• Hay colaboración con las partes interesadas durante todo el ciclo del proyecto.

Práctica óptima

En esta parte se abordan los aspectos de un proceso más amplio, incluyente y continuo entre una empresa y los posiblemente afectados que comprende una serie de actividades y enfoques, y abarca todo el ciclo de vida de un proyecto. Se reconoce que hay riesgos para la empresa y su reputación derivados de malas relaciones con las partes interesadas. Un buen enfoque para la colaboración con partes interesadas incluye la identificación y el análisis de partes interesadas, divulgación de información, consulta con partes interesadas, negociaciones y alianzas, gestión de reclamaciones, colaboración de las partes interesadas en el seguimiento de los proyectos, informes a las partes interesadas y funciones gerenciales.

Colaboración con partes interesadas

Cuadro 14: Matriz de parámetros de comparación para la calidad de los programas de sostenibilidad

➜

• La colaboración con las comunidades ocurre en las instalaciones de la empresa.

• Enfoque según el caso.

• Proceso que sólo es de respuesta (pasivo), es decir, una empresa sólo participa cuando hay un problema, como una protesta de la comunidad, imagen negativa en la prensa o presiones de ONG.

Práctica ineficaz

Stakeholder engagement

Práctica neutra

• La empresa contrató personal calificado para servir de enlace con la comunidad.

• La colaboración tiene una visión de largo plazo.

• Hay reuniones regulares y constantes con las partes interesadas (comunidades, ONG locales, gobiernos locales).

Buena práctica

• Hay programas focalizados en la gente que no se beneficia del proyecto y que ayudan a crear oportunidades para ella.

• Las expectativas se manejan con eficacia y la empresa tiene muy claro quién pierde y quién gana.

• La empresa se asegura de que las partes interesadas locales entiendan los beneficios para la localidad.

• En los casos en que las comunidades locales carecen de experiencia para organizarse o en procesos de consulta pública, la empresa facilita las actividades de desarrollo de capacidades.

• Los grupos vulnerables se incluyen en las actividades de colaboración de una manera distintiva.

• Las comunidades dan retroalimentación sobre los programas que se están ejecutando y sus comentarios se incorporan al diseño de los proyectos.

• Las negociaciones con las comunidades se llevan a cabo de buena fe.

Práctica óptima

Cuadro 14: Matriz de parámetros de comparación para la calidad de los programas de sostenibilidad continuación

➜

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

• El proceso de reclamaciones sólo se ocupa de reclamaciones, pero soslaya los temores y necesidades de fondo de la gente.

• No hay un mecanismo de reclamaciones establecido o el que existe no es accesible para las comunidades y éstas no lo usan para atender dificultades de una manera no contenciosa.

Práctica ineficaz

Práctica neutra

• El proceso de reclamaciones es predecible e incluye un calendario fijo para todo el proceso.

• Las percepciones de la comunidad se tienen en cuenta al atender las reclamaciones.

• Las reclamaciones se atienden de una manera culturalmente apropiada.

• El mecanismo de reclamaciones va más allá de cuestiones de reclamación, y también se atienden los temores y emociones de la gente.

• Las comunidades usan el mecanismo de reclamaciones.

• Se informa a las comunidades sobre la existencia del mecanismo de reclamaciones durante el proceso de consulta.

• El mecanismos de quejas funciona, es claro, transparente, culturalmente apropiado y accesible para las comunidades sin costo o sin retribución para la parte que originó el problema o preocupación.

Buena práctica

• La empresa informa a las comunidad cómo se han solucionado las reclamaciones.

• Se incluye a las comunidades en el seguimiento participativo del mecanismo de reclamaciones.

• En el caso de proyectos grandes, los contratistas se apegan al mecanismo de reclamaciones de la empresa.

• Hay una auditoría externa sobre la eficacia del mecanismo de reclamaciones.

Práctica óptima

Esta parte se relaciona con tener medios accesibles y sensibles para que las partes interesadas planteen preocupaciones y reclamaciones respecto al proyecto durante el ciclo de vida de éste. El propósito es contar con un mecanismo de reclamaciones cuya escala se ajuste a los posibles riesgos y los efectos adversos del proyecto. El mecanismo debe abordar las preocupaciones sin demora, usar un proceso comprensible y transparente que sea culturalmente apropiado y de fácil acceso para todos los segmentos de las comunidades afectadas, no representar ningún costo para las comunidades, ni requerir una retribución. Además, no debe impedir el acceso a recursos judiciales o administrativos.

Mecanismo de reclamaciones

Cuadro 14: Matriz de parámetros de comparación para la calidad de los programas de sostenibilidad continuación

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Práctica neutra • Hay un especialista en reclamaciones disponible para recibir las reclamaciones y coordinar las acciones destinadas a darles solución mediante los canales apropiados, teniendo en cuenta los métodos habituales y tradicionales para la resolución de conflictos dentro de la comunidad afectada.

Buena práctica

Práctica óptima

• No hay presupuesto para seguimiento y evaluación, ni una persona designada a cargo del proceso.

• Los objetivos no son específicos ni medibles.

• Hay una persona designada responsable del proceso de seguimiento y evaluación.

• El informe de seguimiento y evaluación está asegurado externamente.

• Hay un informe anual con base en los principales indicadores de desempeño.

• La retroalimentación y las percepciones de las partes interesadas se consideran en el diseño del proyecto.

• Las poblaciones afectadas están incluidas en el seguimiento del impacto.

• El marco de seguimiento y evaluación recoge sobre todo los resultados y soslaya el impacto. • Hay presupuesto para actividades de seguimiento y evaluación.

• Los indicadores se diseñaron en cooperación con partes interesadas pertinentes; hay una visión común del éxito.

• Hay un sistema claro de seguimiento y evaluación, y un plan para cada programa.

• Se cuenta con un sistema básico de seguimiento y evaluación, centrado en indicadores de actividad.

• Se cuenta con un sistema incipiente de seguimiento y evaluación.

• No se han recopilado datos de referencia.

• El sistema de seguimiento y evaluación incluye indicadores de resultados y de impacto.

Buena práctica

Práctica neutra

Práctica ineficaz

Práctica óptima

En esta parte se aborda lo relativo a tener un sistema de seguimiento y evaluación establecido para llevar un registro rutinario de los impactos y resultados del proyecto. El objetivo es propiciar la participación de las partes interesadas en el seguimiento del proyecto y en la definición de la visión de éxito.

Seguimiento y evaluación

Práctica ineficaz

Mecanismo de reclamaciones

Cuadro 14: Matriz de parámetros de comparación para la calidad de los programas de sostenibilidad continuación

ESTUDIO DE CASO

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Herramienta de Valuación Financiera para inversiones de sostenibilidad El caso de Newmont Ghana Existe un conjunto de estudios cada vez más abundante para cuantificar el impacto de los programas de sostenibilidad y adoptar una visión más estratégica en las decisiones en materia de inversión comunitaria. De manera intuitiva, las empresas mineras entienden la justificación, desde el punto de vista de los negocios, para ser un buen ciudadano institucional y establecer relaciones positivas con las comunidades, la sociedad civil y los gobiernos que ofrecen factores determinantes para los negocios, entre ellos, acceso a la tierra, aprobaciones gubernamentales, acceso a los recursos y acceso al capital. Sin embargo, cuantificar el valor de estas inversiones y trazar planes en consecuencia ha representado desde hace mucho tiempo un desafío para las empresas y los profesionales del desarrollo comunitario. Mediante una alianza multilateral, que incluye a la IFC, Rio Tinto, Deloitte, Newmont, el Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones (OMGI) y el Gobierno de Noruega, se diseñó la herramienta de Valuación Financiera, que cuantifica el rendimiento de inversiones en sostenibilidad en sitios específicos. Por lo general, se entiende que este valor adopta la forma ya sea de creación de valor directo (es decir, costos reducidos, beneficios generados) o de protección de valor indirecto (es decir, mitigación de riesgos, eficacia de los programas). Esta información ayuda a justificar y estabilizar el presupuesto anual que las empresas destinan a sus acciones de sostenibilidad, pues genera incentivos dentro de las empresas para invertir en sus comunidades. La herramienta de Valuación Financiera es un software en línea disponible en: www.fvtool.com. Prueba piloto de la mina aurífera de Ahafo La mina Ahafo de la Newmont Mining Corporation tiene la herramienta de Valuación Financiera como experiencia piloto desde hace algunos años y actualmente está poniendo a prueba cuál es su potencial para integrarla formalmente a su planeación de procesos presupuestarios y de proyectos de capital para inversiones operativas relacionadas con la sostenibilidad, la mitigación del impacto y los beneficios para las comunidades. La empresa cree firmemente que su desempeño en los aspectos de medio ambiente y responsabilidad social es fundamental para su éxito en el futuro. Aunque esta idea está muy extendida en toda la empresa, hay opiniones discrepantes entre las partes interesadas internas sobre cuánto debería destinarse a las inversiones en sostenibilidad y cuáles son los beneficios para el negocio de manera más concreta. Newmont prevé que esta herramienta habilite mejor a los equipos medioambiental y social para comunicar, con mayor rigor, el valor de las inversiones en sostenibilidad. Aunque la herramienta de Valuación Financiera ofrece un intervalo estimado de valor actual neto de una cartera de sostenibilidad específica, el verdadero valor de usar esta herramienta es el proceso, la colaboración interdisciplinaria y la capacidad de proporcionar una justificación explícita para cada programa en lo que respecta a creación de valor y mitigación de riesgos. Conversación con funciones no relacionadas con la sostenibilidad La gestión de programas y presupuestos con resultados y efectos directos en la sostenibilidad recae en diferentes funciones de sostenibilidad dentro de una empresa. Por ejemplo, los programas de Vinculación y Aprendices de Newmont en Ahafo están gestionados por las funciones de Cadena de Suministro y Aprendizaje y Desarrollo y tienen por objeto generar oportunidades locales y fortalecer la capacitación de los miembros de las comunidades. Fue necesario un proceso intensivo de recopilación de datos a fin de generar insumos para la herramienta de Valuación Financiera, la cual estableció una plataforma común para riesgo, responsabilidad social, recursos humanos, salud y seguridad, cadena de suministro, operaciones y personal de campo para participar en las discusiones y entender la estrategia, los datos, el análisis y el proceso de toma de decisiones relacionados con las inversiones en sostenibilidad y los gastos asociados. Protección del valor y gestión de riesgos Los equipos de medio ambiente y responsabilidad social y de riesgo colaboraron estrechamente en la identificación de riesgos para su inclusión en el registro de riesgos de la mina de Ahafo, que ahora se están gestionando mediante inversiones en sostenibilidad, incluidas las expectativas de la comunidad en cuanto a empleos y beneficios, llegada de migrantes, calidad del agua y el acceso a ésta, relaciones públicas, participación de interesados y aspectos relativos al cumplimiento. El proceso de la herramienta de Valuación Financiera fortaleció la comprensión y la convergencia entre los equipos de riesgo, finanzas y responsabilidad social e hizo que el personal de Newmont

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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ESTUDIO DE CASO

continuación

Herramienta de Valuación Financiera para inversiones de sostenibilidad El caso de Newmont Ghana

Perspectiva de la creación de valor El personal de finanzas y de medio ambiente y responsabilidad social llevó a cabo un análisis de costo-beneficio por cada inversión en sostenibilidad con objeto de identificar los “elementos de valor” o ganancias o ahorros en productividad para Ahafo. Cuando no había pruebas para sustentar los elementos de valor, se formularon supuestos conservadores y se identificaron indicadores clave de desempeño para futuro seguimiento y evaluación. El personal de finanzas fue fundamental para este proceso pues apoyó al equipo de medio ambiente y responsabilidad social a fin de que expresara el valor de sus programas en función de costos (gastos de operación y de capital), beneficios (por ejemplo, ahorros en costos y productividad conducente a ganancias financieras) y mitigación de riesgos operativos. Por ejemplo, un análisis de costo-beneficio del programa de control del paludismo reveló varios elementos de valor clave. En 2006, la tasa promedio mensual de incidencia de paludismo en la fuerza de trabajo rondaba el 8%, lo que representaba un costo para la mina de casi 76,680 horas de productividad perdida a causa del ausentismo de empleados y contratistas y, por ende, un costo de operación de casi US$400,000. Sin el programa de control del paludismo, la proyección de costos directos para la empresa en un periodo de cinco años (2006–2010) exclusivamente a causa del ausentismo habría ascendido a alrededor de US$2 millones. El costo de los medicamentos y las consultas médicas (un promedio de US$30 por caso) para ese periodo de cinco años habría sido de aproximadamente US$500,000 y los costos indirectos (por ejemplo, moral de la fuerza de trabajo, rechazo de los candidatos a aceptar puestos en Ahafo, costo para las familias si se contrae paludismo, etc. de US$30 por caso) representarían otra pérdida de US$500,000. Así pues, el costo total del paludismo para la empresa sin el programa de control de paludismo en el periodo de cinco años habría ascendido a alrededor de US$3 millones, como mínimo.33 En comparación, Newmont Ghana invirtió US$1.5 millones en el programa de control de malaria también para un periodo de cinco años. Este logro de la empresa en la lucha contra el paludismo recibió en 2010 el reconocimiento de la Coalición Mundial de Empresas contra el VIH/sida, la Tuberculosis y el Paludismo. El equipo del proyecto reconoce algunas limitaciones para integrar plenamente los resultados financieros a la herramienta de Valuación Financiera en razón de los principios de contabilidad, pero señala una mejor comprensión del valor común por parte de las funciones del negocio no relacionadas con la sostenibilidad. Integración al proceso de negocios La verdadera prueba para la herramienta de Valuación Financiera será la capacidad de Ahafo para integrar esta herramienta formalmente a su proceso de negocios y su ciclo de planeación. Anteriormente, el personal de medio ambiente y responsabilidad social dependía de las normas de responsabilidad social de Newmont, la intuición respecto a los beneficios y los argumentos morales para defender las solicitudes de presupuesto en vez de basarse en el valor, el valor actual neto y el riesgo. El año pasado, se registró una mejora considerable en la capacidad del personal de medio ambiente y responsabilidad social para evaluar sus inversiones en sostenibilidad siguiendo los principios de la creación de valor y su protección. Hay un trabajo continuo de capacitación para exponer al personal de finanzas y al de medio ambiente y responsabilidad social a los tipos de insumos necesarios y de análisis generados por la herramienta de Valuación Financiera, así como para usar las plantillas de presupuestación. Lecciones aprendidas Un aprendizaje fundamental que se ha adquirido con la herramienta no es el costo de la inversión en sostenibilidad, sino que la información dispersa le impedía a la empresa tener discusiones más informadas que giraran en torno del valor de esas inversiones con un lenguaje comprensible para los negocios. Es decir, el resultado es un proceso continuo para evaluar la sostenibilidad de las inversiones en vez de una priorización en un momento determinado o una recomendación para hacerlo o no. La mejor comunicación dentro de la empresa y con las partes interesadas ha contribuido a que todos entiendan que la definición de valor debe ser el elemento medular de la asignación total de recursos de la empresa. 33 Private Sector Integrated Malaria Control in Ghana: Methods, Impact and Business Case for Protecting Employees – Godwin Fuseini, Peter Ebsworth, Dave Knight, Paul Caiger, Chuck Burns, Michael J. Bangs. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

cobrara cada vez mayor conciencia del vínculo entre las inversiones en responsabilidad social y gestión de riesgos y la capacidad del personal de medio ambiente y responsabilidad social para comunicarse desde la perspectiva de los riesgos y las finanzas.

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Herramienta de Valuación Financiera Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad continuación

Referencias principales IFC, Financial Valuation Tool for Sustainability Investments. Disponible en: http://fvtool.com

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Estas herramientas ayudan a entender los posibles riesgos e impactos de la mina en las comunidades aledañas y otras partes interesadas

DE EVALUACIÓN

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

HERRAMIENTAS

Imagen cortesía de Anglo American

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

CONSIDERAR LOS ELEMENTOS AMBIENTALES Y SOCIALES PERMITE A LAS EMPRESAS MITIGAR LOS EFECTOS NEGATIVOS, IDENTIFICAR LAS POSIBLES OPORTUNIDADES Y DISEÑAR SISTEMAS DE GESTIÓN SÓLIDOS.

Herramientas de evaluación HERRAMIENTA TOOL 11 11

HERRAMIENTA TOOL 12 12

HERRAMIENTA TOOL 13 13

Estudio Social de Referencia

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Se traza un perfil de la comunidad que circunda la zona del proyecto, así como de su contexto regional y nacional.

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades

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Se evalúan los impactos, tanto positivos como negativos, que el proyecto puede tener en las comunidades sedes y cómo manejarlos.

Evaluación de Competencias

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Se determinan los atributos que tiene su equipo —ya sea una empresa, una comunidad, una ONG o una entidad gubernamental— y si serán necesarias otras habilidades, conocimientos y comprensión que constituyan recursos humanos adicionales.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Herramientas de evaluación

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

continuación

Guía para usar las herramientas de relaciones Para facilidad de referencia, estas herramientas se presentan en una sección independiente aunque se deben usar de manera integrada. En la práctica, el Estudio Social de Referencia y la Evaluación de Impacto Social y Oportunidades se deben aplicar al mismo tiempo. En su Norma de Desempeño 1,34 la IFC recomienda este enfoque integrado y explica la necesidad de identificar riesgos e impactos con base en datos sociales y ambientales recientes de referencia. Un método integrado que considere aspectos sociales, económicos, ambientales y de salud es preferible porque permite una evaluación del impacto más completa y general con menos incongruencias y posibles discrepancias en las evaluaciones individuales respecto a sus hallazgos. Tener en cuenta los elementos ambientales y sociales permite a las empresas mitigar los impactos negativos, entender las posibles oportunidades y diseñar sistemas de gestión sólidos. Dicho lo anterior, quizá le parezca que las evaluaciones independientes resulten apropiadas en ciertas circunstancias, por ejemplo, cuando se requiere un rápido vistazo de los posibles impactos en la salud de modo que los aspectos de salud de la comunidad puedan servir como insumo para la etapa temprana del proceso de planeación y diseño del proyecto (las referencias a las evaluaciones de impacto en la salud se incluyen como referencias principales al final de la herramienta 12). De manera similar, si está enfrentando una preocupación generalizada por una serie de asuntos de derechos humanos, analizar éstos por separado puede dotar al análisis de mayor claridad y credibilidad.

Hay un número creciente de metodologías para llevar a cabo evaluaciones independientes de impacto en materia de derechos humanos, algunas de ellas se incluyen en la sección de referencias al final de la herramienta 12. Asimismo, se presenta una serie de referencias para realizar evaluaciones de impacto con perspectiva de género, aunque, como lo reconoce la IFC, un buen punto de partida es un análisis social que tenga en cuenta cuestiones de género como parte de la evaluación general del impacto social y ambiental. Como personal de una empresa minera, quizás esté acostumbrado a los programas comunitarios que consisten en su mayor parte en donaciones o en la construcción de edificios que la gerencia de la mina y una pequeña parte de la comunidad consideran necesarios. Para focalizar mejor sus proyectos de desarrollo, necesita entender a las comunidades que lo rodean y las maneras en que su proyecto puede generarles un impacto. Estas herramientas de evaluación lo ayudarán a entender eso y, si se combinan con las técnicas de análisis rural participativo (ARP) y las herramientas de la sección de planeación, podrá trabajar con un amplio conjunto de miembros de la comunidad para ayudarlos a elaborar sus propios planes, asegurándose de que todas las actividades de desarrollo son deseadas por los receptores, y que éstos querrán hacerlas suyas. Es posible que a los miembros de las comunidades, las ONG u organizaciones comunitarias y los funcionarios gubernamentales también les sean útiles estas herramientas tanto para usarlas ellos mismos como para entender las actividades que está realizando una empresa.

34 Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/0376b80049a798f2b940fba8c6a8312a/PS1_Spanish_2012.pdf?MOD=AJPERES

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Descripción La recopilación y compilación de datos de referencia que describen el entorno socioeconómico y las características de las poblaciones que habitan en la zona alrededor de la actividad de minería y metales normalmente se conoce como estudio social de referencia. Las empresas deben recolectar datos desglosados por género o grupo étnico cuando hay alguna vulnerabilidad particular o un riesgo de desventaja. En un estudio social de referencia se investigan los siguientes aspectos: Factores demográficos Número de personas, ubicación, densidad poblacional, edad, origen étnico, presencia de pueblos indígenas, etc. Es importante determinar las tendencias de crecimiento demográfico, incluidas las prácticas migratorias, para conocer el potencial de una llegada significativa de migrantes. Factores socioeconómicos determinantes Los factores que afectan el ingreso y la productividad de hombres y mujeres (como los conjuntos de habilidades de la comunidad y la medida en que las habilidades necesarias existen o se requerirá capacitación), tenencia de la tierra, acceso a insumos productivos y mercados, composición de las familias, reciprocidad en las familias, acceso a oportunidades salariales y migración por motivos laborales. También se incluirán los niveles de instrucción, alfabetismo y habilidades de la comunidad. Organización social Organización y capacidad en las hogares y la comunidad que incide en la participación en las instituciones locales, así como los procesos de toma de decisiones locales y el acceso a servicios e información tanto para hombres como para mujeres.

Organización económica Empresas y estructuras comerciales locales y regionales, infraestructura de apoyo para la actividad económica, planes de desarrollo gubernamentales, económicos o industriales para la zona. Contexto sociopolítico Metas de desarrollo de las organizaciones de partes interesadas, prioridades, compromiso con los objetivos de desarrollo, control de los recursos, experiencia y relación con otros grupos de partes interesadas, incluidas mujeres, jóvenes, minorías, adultos mayores y personas con discapacidad. Contexto histórico Aspectos y acontecimientos históricos, por ejemplo, migración, reasentamiento, etc. Necesidades y valores Las actitudes y valores de las partes interesadas que determinan si las intervenciones de desarrollo son necesarias y deseadas, incentivos apropiados para el cambio y capacidad de las partes interesadas para gestionar el proceso de cambio. Contexto de los derechos humanos Cuestiones de derechos humanos prevalecientes, situación de la mujer, minorías, grupos vulnerables, riesgos políticos, etc. Contexto de salud Situación en materia de salud dentro de la comunidad antes de la llegada de un proyecto minero, incluidos el acceso a servicios de salud, niveles de salud de la población sede (en las diferentes grupos demográficos), etc. Instituciones Funciones, gobernanza, recursos y capacidades de las instituciones locales, así como marco normativo.

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Estudio Social de Referencia

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Estudio Social de Referencia continuación

Entorno cultural Normas y prácticas culturales (patrimonio cultural intangible) y sitios y objetos de alto valor cultural (patrimonio cultural tangible). La vitalidad y accesibilidad de instalaciones culturales, en especial aquellas usadas como lugares de reunión de la comunidad. Esto será de crucial importancia cuando haya presencia de pueblos indígenas en la zona de impacto del proyecto minero. Infraestructura social Las instituciones educativas, los servicios de salud, el suministro de electricidad y agua, alcantarillado y saneamiento, infraestructura de transporte incluidos cambios, trenes, aéreo y marítimo, y la accesibilidad de los servicios.

Un encuestador social (derecha) levanta datos de referencia con un miembro de la comunidad, Tanzania (Foto: C. Macdonald)

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Propósito Ayudarlo a entender la situación de las comunidades locales, sus esperanzas y temores en torno del proyecto, y los posibles efectos de éste, tanto positivos como negativos, a fin de elaborar planes de mitigación y gestión informados. Recopilar datos, lo más desglosados posible en cuanto a género, origen étnico y edad, de modo que pueda usarlos como parámetro para futuros cambios. Si no tiene una buena comprensión del contexto socioeconómico local, corre el riesgo de subestimar los riesgos y efectos del proyecto para las comunidades, no identificar oportunidades para contribuir al desarrollo socioeconómico, introducir actividades de desarrollo que son cultural o socialmente inapropiadas o no entender las causas locales de la pobreza y la desigualdad. Asimismo, un buen estudio de referencia proporciona los datos básicos necesarios para las evaluaciones de cambios tras del inicio de un proyecto. Al medir las condiciones al inicio de un proyecto, es posible hacer mediciones posteriores, compararlas con los datos de referencia y determinar si ha habido un cambio. Por ejemplo, sería posible determinar si hay más empresa locales desde que se inició un proyecto y si un mayor número de niñas está concluyendo sus estudios. Conviene que tenga presente el tipo de cambios que usted esperaría medir al hacer un estudio de referencia para asegurarse de levantar datos de una manera que se pueda repetir y le permitan efectuar el análisis que desea.

continuación

Cuándo usar esta herramienta

Cómo usar esta herramienta

Por definición, un estudio de referencia se deben realizar al inicio de un proyecto. Normalmente se lleva a cabo en las etapas iniciales de una evaluación de impacto social y ambiental, pero también puede ser un ejercicio independiente antes de que se invierta en proyectos comunitarios. Si se adquiere un proyecto que ya existe, y los gerentes anteriores no hicieron un estudio de referencia, es una buena idea hacer ese estudio en el momento en que emprenda el proyecto, lo que recibe el nombre de “referencia retrasada”.

Una encuesta de referencia es una gran empresa que a menudo requiere un numeroso equipo de encuestadores de campo, de modo que rebasa la capacidad de la mayoría de las empresas para realizarla con recursos propios y muchas veces lo más conveniente es contratar a un tercero para recopilar los datos. Habitualmente, se contrata a consultores para reunir y analizar los datos de referencia, incluida la información ya disponible de diversas fuentes, como universidades y entidades gubernamentales. De manera ideal, consultores experimentados y familiarizados con las normas internacionales de evaluación social formarán un equipo con consultores e investigadores locales en el proceso del estudio social de referencia. Aun mejor, si el tiempo y los recursos lo permiten, pueden utilizarse métodos de investigación participativa, donde los miembros de la comunidad hacen su propio análisis. Aunque los métodos participativos son más demorados que los de recopilación de datos a cargo de investigadores profesionales, se pueden compensar con los futuros efectos sociales. Se pueden integrar eficazmente otros métodos participativos (como los grupos de enfoque) al levantamiento de datos sociales de referencia.

El levantamiento de datos primarios para concluir la encuesta de referencia debe comenzar lo antes posible. Sin embargo, el estudio de referencia no es el final del proceso para conocer a su comunidad local. Los facilitadores de desarrollo necesitan actualizar sus conocimientos sobre las condiciones locales —identificar nuevas preocupaciones y cambios en las necesidades— durante todo el ciclo de vida del proyecto. Otro momento importante para actualizar los datos socioeconómicos de referencia es una expansión de la mina o su cierre, pues eso le ayudará a planear apropiadamente la expansión o el cierre y le dará un parámetro para medir los cambios posteriores al cierre o una referencia ajustada para comparar los cambios posteriores a una expansión. Asegúrese de incluir un nivel regional de evaluación y recopilación de datos en los términos de referencia de su proyecto para este tipo de estudios.

PASO 1 Perfil social documental: encomendar a los investigadores que localicen datos disponibles en cooperación con funcionarios locales y líderes comunitarios para trazar un perfil social (esto podría incorporar cualesquier datos sociales recopilados como parte de una evaluación de debida diligencia). PASO 2 Decidir qué información adicional es necesario obtener mediante una investigación primaria. Los proyectos grandes pueden llevar a cabo un estudio social de referencia como parte de sus actividades de exploración y luego otro a medida que el proyecto se expande y acerca a la factibilidad. Es probable que el nivel de datos primarios que se recopile se amplíe a medida que avance el proyecto. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Estudio Social de Referencia

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Estudio Social de Referencia continuación

PASO 3 Encomendar a científicos sociales experimentados e institutos locales u organizaciones de investigación de tercer nivel el diseño de una encuesta para recoger la información tanto cuantitativa (cuestionario de muchas personas) como cualitativa (grupos de enfoque y entrevista de informantes clave). Cuando hay presencia de pueblos indígenas en la zona de influencia del proyecto, se requiere la colaboración de antropólogos experimentados para realizar esta evaluación. PASO 4 Trazar un perfil de la comunidad, asegurando la inclusión de los grupos vulnerables y minorías. Lleve a cabo una prueba con participantes de la comunidad y haga los ajustes necesarios. No olvide incorporar los comentarios de las partes interesadas. PASO 5 Use el estudio socioeconómico de referencia completo como base para realizar la Evaluación de Impacto Social y Oportunidades (herramienta 12), así como para las actividades de seguimiento y evaluación (herramientas 19–20). PASO 6 Dé a conocer el estudio de referencia a las partes interesadas locales, etc. en un formato accesible (los recursos audiovisuales pueden ser útiles en zonas con bajos niveles de analfabetismo).

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Mujeres de un poblado de Tanzania en un ejercicio de planeación participativa con un facilitador externo. Aquí trazan su calendario estacional en el suelo antes de transferir la versión final a una cartulina. Al realizar ejercicios de planeación participativa como éstos de manera separada para hombres y para mujeres, se asegura que las mujeres tengan una oportunidad lno amenazadora para hacer sus aportaciones. Además, se pueden definir las distintas prioridades de cada grupo, lo que da pie a un animado debate sobre cuáles son las cosas más importantes para la comunidad en su conjunto. (Foto: C. Macdonald)

ESTUDIO DE CASO Ejemplo de índice de un estudio social de referencia Estudio social, económico y ambiental de Gobi Sur, 2008 ÍNDICE REFERENCIA SOCIOECONÓMICA DE OYU TOLGOI (OT) EQUIPO DEL ESTUDIO AGRADECIMIENTOS RESUMEN EJECUTIVO 1. INTRODUCCIÓN 2. NOTA EXPLICATIVA 3. ECONOMÍA Y FINANZAS

(Incluye información sobre el sector financiero, la economía y el mercado locales, ingresos y gastos presupuestarios locales, precio de productos básicos agrícolas, actitudes hacia los migrantes-colonos y “forasteros”, nivel de vida, pobreza y prosperidad, ingresos y gasto, acceso a programas de apoyo al ingreso y bienestar social en tiempos difíciles, empleo, subempleo y desempleo, fuentes de empleo existentes, estrategias de subsistencia, trabajo infantil y aspectos relacionados con los jóvenes.) 4. AGRICULTURA COMO MEDIO DE SUBSISTENCIA

(Incluye información sobre aspectos generales, sector ganadero y producción de cultivos , incluidas escala y tendencias.) 5. INDUSTRIA

(Incluye información sobre la industria como sector económico, el sector minero y oportunidades para nuevas empresas, acceso a financiamiento, capital.) 6. EMPRESAS LOCALES

(Incluye información sobre pequeñas empresas, empresas informales, turismo y empresas relacionadas.) 7. CAPACIDAD DE SUMINISTRO Y SERVICIO DE LA POBLACIÓN LOCAL PARA GRANDES PROYECTOS 8. DATOS AMBIENTALES

(Incluye información sobre clima, calidad del aire, suelo, vegetación, fauna silvestre, paisaje, recursos de tierras, áreas especialmente protegidas, recursos hídricos, forestación, gestión de residuos sólidos, estado de la contaminación del agua y el suelo, opiniones de residentes locales sobre el uso de recursos naturales, capacidad ambiental para apoyar a la población humana y el ganado.)

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Este estudio de referencia se llevó a cabo para toda la provincia de Gobi Sur (Umnugobi aimag) en Mongolia. Se trata de una labor mucho mayor de la que intentarían muchos proyectos mineros, pero sirve como ejemplo de la amplia diversidad de información que puede incluirse en un estudio de este tipo. El proyecto minero Oyu Tolgoi, hoy operado por Rio Tinto, financió este estudio como una contribución para el pueblo y los reguladores de toda la provincia. La realización estuvo a cargo de un equipo de investigadores mongoles, asesorado por un grupo consultivo externo integrado por partes interesadas nacionales, provinciales y locales de Mongolia, y observadores de organizaciones internacionales.

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Estudio Social de Referencia continuación

Principales referencias Banco Mundial, Social Analysis Sourcebook: Incorporating Social Dimensions into Bank-Supported Projects, Washington DC, 2003, capítulo 4: Social assessment y capítulo 4: The way forward, sección Good practice in social analysis. Disponible en: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEV/0,,contentMDK:21177 387~pagePK:64168445~piPK:64168309~theSitePK:3177395,00.html Centre for Social Responsibility in Mining, Leading Practice Strategies for Addressing the Social Impacts of Resource Developments, University of Queensland, 2009. www.csrm.uq.edu.au/docs/Franks_etal_LeadingPracticeSocialImpacts_2009.pdf IFC, Good Practice Note: Addressing the Social Dimensions of Private Sector Projects, Washington DC, 2003. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement Ejemplo de estudio de referencia con perspectiva de género: www.riotinto.com/rio-apps/riotinto_operationmap/pdf/Case_study_3_%20Rio_Tinto_in _Mongolia.pdf

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Descripción El proceso de Evaluación de Impacto Social (EIS) puede limitarse a identificar los impactos negativos y a mitigarlos en lugar de considerar también los aspectos positivos de la presencia de un proyecto. Una EIS ha de identificar impactos positivos y negativos y buscar métodos para intensificar las oportunidades que pueden emanar de los impactos positivos, así como contrarrestar los negativos. Por ello, la herramienta que describimos aquí es la Evaluación de Impacto Social y Oportunidades (EISO). Las oportunidades pueden constituir la base de un programa sostenible de desarrollo comunitario si se vinculan a un programa conjunto de planeación participativa, con el compromiso pleno de la comunidad, el gobierno y otros participantes. Además, la firme identificación y el incremento de oportunidades que pueden agregar valor a la presencia de un proyecto en el seno de la comunidad desde el inicio facilitarán los desafíos en cuanto a colaboración, participación local y acciones de desarrollo comunitario más colaborativas y sostenibles a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta perspectiva de incrementar los impactos positivos del proyecto con fines de desarrollo comunitario, trascendiendo la mitigación obligatoria de los impactos negativos, está explicada integralmente en el manual sobre inversión comunitaria estratégica de la IFC.35 Los proyectos mineros han mostrado una preocupación histórica ante todo por las circunstancias dentro de los confines de sus terrenos o relativas a la infraestructura asociada a sus minas. Las evaluaciones de impacto se han centrado en general en la zona que recibe un impacto directo de la mina, habitualmente dentro de un espacio geográfico definido. Si en la etapa de evaluación del impacto se identifican impactos acumulativos, impactos

transversales a nivel regional o provincial, y la probabilidad de un crecimiento rápido de la población, entonces se justificará un enfoque regional de planeación.36 Lo más deseable, en especial en el caso de proyectos de gran escala, es empezar a adoptar un enfoque regional cuando comienzan los estudios de referencia. Las evaluaciones del impacto se emprenden antes de que se inicie la construcción.

Propósito Valorar los posibles impactos sociales y económicos e identificar las oportunidades que genera el proyecto. Después de identificar los probables impactos, proponer medidas para mitigar o contrarrestar los posibles impactos negativos y maximizar los positivos. Trascendiendo el modelo básico de la EIS, el enfoque EIS centrado en el desarrollo comunitario debe incluir la evaluación de oportunidades para incrementar los impactos positivos del proyecto en el desarrollo, así como identificar los impactos que es necesario mitigar. Lo mismo que los estudios básicos de referencia, la EISO se beneficia de las aportaciones de los miembros de la comunidad y de otras partes interesadas, ya que suelen identificar impactos potenciales y oportunidades que tal vez no sean evidentes para los investigadores y el personal de la empresa. Resulta esencial incluir los posibles impactos del proyecto en las mujeres y los grupos vulnerables o marginados. Asimismo, es importante identificar las barreras y limitaciones a la participación por razones de género, puesto que las oportunidades para el desarrollo económico local pueden ser muy diferentes desde la perspectiva del hombre y la de la mujer. Se deben realizar consultas por separado a grupos de mujeres y de hombres para asegurar que se pueden identificar con claridad los impactos y las oportunidades específicas de género.

35 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook, Washington DC, 2010. www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment 36 Véase Norma de Desempeño 1 de la IFC, Washington D.C., 2012, para más detalles sobre estos temas, consulte: www.ifc.org. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades continuación

Cuándo usar esta herramienta Lo ideal sería llevar a cabo una EISO lo antes posible después del Estudio Social de Referencia (véase herramienta 11). En realidad ambos procesos suelen formar parte del mismo ejercicio amplio aunque, en algunos casos, el estudio de referencia se puede realizar como un proceso aparte. Se puede, pero no es prudente, llevar a cabo una evaluación de impacto sin que haya un estudio social básico. Sin el conocimiento amplio de la situación y la estructura socioeconómicas de la comunidad que proporciona un estudio de referencia, la EISO puede llegar a conclusiones incorrectas. Además, sin datos de referencia es difícil gestionar y las medidas de mitigación y darles seguimiento ya que no se dispondrá de datos iniciales con los que comparar el cambio con el paso del tiempo. Se deben hacer evaluaciones de los posibles impactos en cada etapa del proyecto, desde la factibilidad hasta el desmantelamiento, incluidas las fases transitorias como la construcción, cuando puede haber una fuerza de trabajo numerosa y temporal. Cuando se evalúa la viabilidad del proyecto que se propone, reviste particular importancia tener en cuenta los impactos sociales de un proyecto en el momento del cierre y después. Al acercarse el cierre de una explotación minera, se ha de llevar a cabo una EISO específica sobre los impactos del cierre y formular programas en consonancia para mitigar los efectos del cierre y crear oportunidades. El costo de las estrategias de salida se debe incluir como un elemento de la modelación económica cuando se está examinando la factibilidad de un proyecto.

37 Se encuentra en: www.icmm.com/mpdtoolkit

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Algunas empresas importantes ya están incluyendo una evaluación menos compleja de los costos probables de programas para mitigar posibles problemas sociales en su proceso de diligencia debida (es decir, no una EISO completa, sino un estudio exploratorio). Cabe la posibilidad de que los costos de mitigar los impactos sociales y de implementar los programas sociales adecuados sean mayores que los beneficios potenciales de una mina, según una evaluación en un nivel muy elevado en esta primera etapa, en cuyo caso lo más prudente quizá sería abandonar el proyecto. También puede suceder que no esté claro hasta qué punto se pueden mitigar o gestionar los impactos sociales preexistentes (como, por ejemplo, un historial de violaciones de derechos humanos cometidos por un propietario anterior), lo cual puede hacer, una vez más, que lo prudente sea no adquirir el proyecto El Módulo 5 de Mining: Partnerships for Development Toolkit37 del ICMM también puede ser útil al aplicar esta herramienta, pues puede ayudar en la medición de las contribuciones positivas y negativas de la minería a las comunidades locales.

continuación

Cómo usar esta herramienta Lo normal es que la evaluación la emprendan expertos en ciencias sociales con una buena comprensión de los proyectos mineros y de metales y sus posibles efectos, así como con conocimientos sólidos de la dinámica comunitaria y de la población local. Si se han recopilado los datos de referencia correctos, entonces la evaluación tendrá fundamentos sólidos. La participación de socios locales, regionales y nacionales mediante entrevistas, grupos de enfoque y sondeos, proporcionará también información sobre valores y experiencias locales de gran valor para una evaluación integral. Estas encuestas y entrevistas no tienen únicamente la finalidad de recabar datos para enriquecer el estudio de referencia, sino que también deben recoger las esperanzas, miedos y expectativas de la gente para poder dar vida a la evaluación de impactos y la identificación de oportunidades. Los criterios que se aplican para la determinación de un impacto deben incluir la probabilidad de que ocurra un impacto, qué tan extendido será (a cuantas personas afectará) y, después de haber formulado medidas para manejarlo, si podrá ser razonablemente mitigado o no. Después se proponen medidas para gestionar los impactos identificados, ya sea para intensificar los impactos positivos (oportunidades) o para mitigar los impactos negativos. La planeación del cierre también debe formar parte de la planeación de medidas para manejar el impacto desde la etapa más temprana. Es decir, los programas para la gestión del impacto se han de diseñar para ser sostenibles y sobrevivir al cese de las operaciones mineras, no simplemente como una medida positiva durante la operación de la mina que deje a la gente en desventaja cuando la mina se cierre.

Lo ideal sería evaluar los impactos dos veces, una sin el efecto de alivio de las medidas de mitigación, y otra vez después de que las medidas propuestas de gestión se incluyen en la ecuación, para determinar si un proyecto puede manejar no sólo sus impactos negativos mediante buenos programas de desarrollo comunitario, sino también contribuir incluso positivamente al desarrollo sostenible. Esta evaluación comparativa destacará la importancia de un buen desarrollo comunitario y alentará a las empresas a invertir en programas sociales. Por ejemplo, una mina aurífera grande puede tener un impacto negativo importante en el empleo local para mineros a pequeña escala, que ya no podrán extraer los depósitos que solían trabajar. No obstante, si se establecen programas de empleo para proporcionar a esos mineros medios de subsistencia alternativos, entonces el impacto puede llegar a ser neutral o hasta positivo. Más aún, si la empresa minera puede establecer, en cooperación con agencias gubernamentales y de empleo y capacitación, un programa eficaz de capacitación y educación que permita a la población local adquirir habilidades para tener empleo durante toda su vida en diversas fuentes, entonces el impacto total del proyecto en el empleo y el ingreso puede ser positivo. El proyecto en particular, asociado con entidades gubernamentales, habrá creado entonces oportunidades para la comunidad entendida en un sentido amplio, y no sólo para los mineros que han sufrido un impacto negativo.

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades continuación

PASO 1 Revise el estudio social de referencia y determine los aspectos de preocupación para las comunidades y los posibles impactos, así como dónde podría el proyecto ofrecer oportunidades (véase la herramienta 9, Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo). Tanto la comunidad como las aportaciones de otras partes interesadas, mediante grupos de enfoque o de asesores, pueden brindar ayuda en éste y en los tres pasos siguientes. PASO 2 Evalúe los posibles impactos y oportunidades: identifique aspectos en los que son necesarios programas para la gestión del impacto. Determine si hay impactos acumulativos importantes en la región más amplia del proyecto, así como impactos directos e indirectos. Los impactos acumulativos ocurrirán cuando los efectos de varias explotaciones por separado se combinen para crear un impacto, por ejemplo, el polvo procedente de los caminos que conducen a varios otros proyectos de minería e infraestructura dentro de una región podrían generar en conjunto un grave impacto en la salud social y ambiental. PASO 3 Proponga medidas para gestionar y, en caso necesario, mitigar los impactos que se han identificado e incrementar las oportunidades. Si existe la posibilidad de que haya problemas asociados con la llegada de nuevos pobladores, entonces consulte Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration de la IFC y formule las medidas de control adecuadas.38 Este manual tiene un enfoque integral y estratégico para abordar cuestiones relacionadas con la llegada no pretendida de población. El volumen abarca el caso práctico que aborda los problemas de la llegada de migrantes y cuáles podrían ser los costos relacionados, entendiendo la dinámica y las motivaciones de la

inmigración inducida por un proyecto, la evaluación del riesgo y las perspectivas para gestionarlo. También hay secciones sobre cuestiones asociadas, tales como minería artesanal y de pequeña escala, pueblos indígenas, reasentamiento y biodiversidad. PASO 4 Vuelva a evaluar los impactos y oportunidades, teniendo en cuenta las medidas de gestión que se han propuesto. PASO 5 Trabaje con la comunidad y otros socios sobre planes participativos de desarrollo que aborden los programas prioritarios de la comunidad (aumento de las oportunidades), así como los programas de mitigación que se requieren (mitigación de los impactos). Las herramientas 6 a 18 se pueden utilizar para formular planes de gestión del impacto en cooperación con miembros de la comunidad y otras entidades asociadas. PASO 6 Revise las medidas y los programas de gestión con regularidad, y ajústelos según se requiera (véanse herramientas 19 a 20 para métodos de seguimiento y evaluación). PASO 7 Si es probable que ocurran impactos regionales y acumulativos considerables como resultado del proyecto, entonces habrá que adoptar un enfoque de gestión regional lo antes posible, en asociación con organizaciones gubernamentales, de la sociedad civil y otras de donantes. El caso práctico en la página 141 es un ejemplo de lo que podría incluirse en este tipo de enfoque. La herramienta 1 ayudará a identificar a las partes interesadas y socios adecuados para colaborar en el trabajo.

38 IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, diciembre de 2009.

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continuación

Ejemplo de marco de referencia para evaluar el impacto (para el paso 2) En el cuadro 15 se ofrece un ejemplo del marco para la evaluación del impacto a modo de guía para los elementos de la EISO. Los posibles impactos identificados a este respecto son de naturaleza tanto positiva como negativa. Los posibles impactos positivos dar por resultado un cambio social positivo (como el incremento de puestos de trabajo, crecimiento económico) y existe la oportunidad de que un proyecto maximice esos beneficios mediante una gestión efectiva del mismo (o sea, la identificación e implementación de medidas para incrementar los beneficios). En cambio, los posibles impactos negativos pueden tener como resultado un cambio social negativo (a saber, desplazamiento de asentamientos, presión en la infraestructura) y existe la oportunidad de que el proyecto minimice esos impactos negativos y, en algunos casos, los transforme en impactos positivos mediante una gestión eficaz (a saber, identificación e implementación de medidas de mitigación). Además, los posibles impactos pueden ser de naturaleza tanto directa como indirecta. Los impactos directos se refieren a los cambios en las condiciones sociales de referencia causados por una actividad específica relacionada con el proyecto (por ejemplo, la pérdida de sitios arqueológicos). Los impactos indirectos se refieren a cambios en las condiciones sociales de referencia causados indirectamente por una actividad específica relacionada con el proyecto (por ejemplo, crecimiento económico no directamente relacionado con los gastos de la mina).

Las subsecciones de la evaluación podrían incluir: i.

descripción del posible impacto, que analice lo siguiente: a. causa – identifica la actividad del proyecto responsable del impacto b. naturaleza – indica si el impacto es positivo o negativo, además de directo, indirecto o acumulativo c. extensión geográfica – describe la zona geográfica afectada d. duración – indica si el impacto está relacionado con una fase específica de la actividad del proyecto y por cuánto tiempo persistirá el impacto e. magnitud – indica el número de personas afectadas f. importancia – indica si el impacto tendrá una repercusión importante en los afectados

ii. identificación de las medidas de gestión pertinentes para evitar o reducir a niveles aceptables cualquier impacto negativo potencialmente inaceptable y maximizar los posibles beneficios; iii. evaluación del impacto residual es decir, el impacto que persistirá después de considerar las medidas de gestión propuestas) y caracterización de la importancia general.

Cabe destacar que algunos impactos directos e indirectos tienen el potencial de sumarse a los impactos de otros proyectos y actividades existentes o propuestas en las zonas de influencia, y a esos impactos se les denomina impactos acumulativos.

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades continuación

En el ejemplo del cuadro 15, los pasos son: 1. Descripción del posible impacto Las siguientes matrices ofrecen lineamientos para determinar la extensión, magnitud y duración del impacto de un proyecto, que, a su vez, permiten calcular la importancia de un impacto. Cada uno de estos elementos de la evaluación del impacto contribuye a determinar la prioridad de las acciones de gestión necesarias.

El equipo de evaluación debe determinar los parámetros específicos para cada proyecto, por ejemplo, si hay que describir los impactos locales a cierta distancia del proyecto o dentro de la jurisdicción de un gobierno local, y si hay que incluir los impactos nacionales en el caso de proyectos muy grandes. Más que parámetros definitivos, las matrices presentan ejemplos.

Cuadro 15: Ejemplos de matrices para determinar la importancia de impactos ya identificados 1. Criterios para evaluar el impacto Criterios

Categoría

Descripción

Extensión o influencia espacial del impacto

Regional

A más de 20 km de las obras del proyecto

Local

A menos de 20 km de las obras del proyecto

Específica de la obra

En el mismo lugar o a menos de 100 m del límite de la obra

Alta

Las funciones sociales se ven gravemente alteradas: gran cantidad de personas u hogares resultan directamente afectados

Media

Las funciones sociales se ven notablemente alteradas: una cantidad mediana de personas u hogares resultan directamente afectados

Baja

Las funciones sociales se ven levemente alteradas: un pequeño número de personas u hogares resultan directamente afectados

Largo plazo

Mayor que la vida del proyecto (más de seis meses después del cese de las operaciones)

Magnitud del impacto (en la escala espacial indicada)

Duración del impacto

Mediano plazo Mientras dura el proyecto Corto plazo

Mientras dura la construcción (o menos de seis meses)

(Las distancias y duraciones variarán dependiendo del contexto.)

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continuación

2. Llenado de las matrices Los posibles impactos del proyecto se evalúan con base en una serie de criterios relacionados con la magnitud, la extensión y la duración tal como se presentan en el cuadro 16. Con base en los criterios de evaluación, se asigna un nivel de importancia (baja, media, alta) al posible impacto que se ha identificado. Las diversas combinaciones de los criterios de evaluación (magnitud, extensión y duración) determinan el nivel de importancia del impacto (baja, media o alta) como se presenta en el cuadro.

Hay que tener en cuenta que esta evaluación ofrece un ejemplo de los niveles de importancia de los impactos antes y después de la aplicación de las medidas de mitigación. El nivel de importancia de cada impacto se debe reevaluar después de implementar las medidas que se proyectan, como se ilustra en el cuadro 16. Hay otros aspectos del análisis del impacto que se pueden incluir en el proceso EISO, por ejemplo, la probabilidad de que ocurra un impacto o el riesgo asociado a la falta de mitigación de los impactos. Estos elementos adicionales pueden ayudar a decidir las prioridades para diversos programas de mitigación de los impactos. No obstante, los elementos del proceso de evaluación del impacto descritos aquí son los más importantes y harán posible la producción de una EIS factible.

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades

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Media

Local

Directa Disminución de negativa servicios de recursos hídricos de superficie para pesca y fauna acuática

Pesca

Alta

Local

Directa, Disminución de recursos hídricos negativa de superficie y subterráneos para agua potable y baño

Calidad del agua y saneamiento

Posible impacto o problema

Alta

Causa

Local

Naturaleza

Directa, negativa

Extensión

Enajenación de terreno agrícola y forestal para instalaciones del proyecto

Magnitud

Enajenación del terreno

Duración Largo plazo

Largo plazo

Mediano plazo

Importancia Media Alta Media

Instalar un sistema de tratamiento de aguas antes del desagüe

Desarrollar programas agrícolas y forestales con beneficiados de la comunidad

Evitar terrenos agrícolas

Local

Local Minimizar la huella del proyecto

Actividades de mitigación

Cuadro 16: Ejemplos de posibles impactos o problemas antes y después de aplicar las medidas de mitigación

Extensión residual

140 Magnitud residual Media

Media

Duración residual Largo plazo

Largo plazo

Media

Mediano Media plazo

Importancia residual

ESTUDIO DE CASO

Resumen Hasta hace poco tiempo, el éxito limitado de la producción agrícola y ganadera ha sido uno de los problemas principales para las comunidades rurales alrededor de la mina de cobre de Xstrata en Las Bambas, Perú. Gracias a un programa de desarrollo comunitario instituido por la empresa, las comunidades ubicadas cerca de la mina ahora se pueden beneficiar de proyectos de mejoramiento agrícola que ellas mismas han ayudado a identificar, priorizar e implementar. Contexto y problema El proyecto cuprífero de Xstrata en Las Bambas fue el primero de la empresa en Perú. Está ubicado a una altitud de 4 km sobre el nivel del mar entre Grau y Cotabambas, entre las provincias más pobres de Perú. La capacidad del gobierno local en la zona es muy baja, por ejemplo, muchos de los residentes no tienen acceso ni siquiera a los servicios públicos básicos debido a la extendida falta de documentos de identidad y del mal registro de las tierras. La producción agrícola estuvo en riesgo por la falta de canales de riego, la mala reproducción genética y los parásitos. Los rebaños se alimentaban según el sistema de “pastura libre” que contribuía al exceso de pastoreo en varias zonas. La empresa reconoció que su permiso para operar estaba en riesgo si no podía demostrar los beneficios de su presencia a la comunidad local, predominantemente agrícola. Respuesta El equipo de la empresa dedicado al fomento de la participación realizó una consulta amplia con el fin de responder a las necesidades locales. Las comunidades establecieron prioridades para las acciones en reuniones abiertas y la empresa incluyo la capacitación como parte de los proyectos, por ejemplo, módulos para el desarrollo de capacidades y fortalecimiento institucional. Los proyectos identificados mediante este proceso fueron: • construcción de sistemas de riego en Pamputa, Huancuire, Palca Picosayhuas, Chicñahui y Choquecca y un programa de crianza de ganado; • cría de conejillos de Indias y establecimiento de granjas con pasto hidropónico en Fuerabamba; • cría de truchas en Pamputa. Resultados Se construyeron sistemas de riego y se introdujo ganado sano para mejorar el patrimonio genético. Se estableció un sistema de prevención de enfermedades para proteger al ganado nuevo. La población local consideró importante este proyecto para el mejoramiento de la alimentación y la salud, así como posible fuente de ingreso con la producción de lácteos. La comunidad local también identificó la cría de animales pequeños como un medio eficaz para mejorar la alimentación familiar, además de incrementar la capacidad comercial y la generación de ingresos. En Fuerabamba, diez familias emprendieron un proyecto piloto de cría de conejillos de Indias para verificar si los conejillos mejorados podían adaptarse a la altura y si las familias podían adoptar con facilidad las nuevas técnicas que requería la cría de estos animales.

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Contribución a la salud y el desarrollo económico de la comunidad mediante técnicas agrícolas mejoradas Xstrata, Perú

ESTUDIO DE CASO

continuación

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Contribución a la salud y el desarrollo económico de la comunidad mediante técnicas agrícolas mejoradas Xstrata, Perú Durante el año se estableció una alimentación básica para las familias, se construyeron jaulas para los conejillos, un invernadero hidropónico para cultivar cebada —importante fuente de vitaminas para los conejillos— y se pusieron en marcha programas de capacitación y de desarrollo de capacidades con mujeres y niños. Después, se implementó la segunda fase del proyecto de los conejillos, consistente en una asociación entre Las Bambas y la ONG local Cáritas, y se empezó a trabajar en las comunidades de Pumamarca y Chuicuni para extender el proyecto a cien familias. Xstrata Copper también firmó un acuerdo con SENCICO para capacitar a 200 pobladores locales en construcción y albañilería, a modo de proyecto precursor del de cría de truchas en Pamputa. Estas personas y otras más fueron contratadas por medio año para construir un criadero de trucha arco iris con seis estanques bajo la dirección de un ingeniero y dos especialistas en construcción. El ingeniero preparó los bocetos y se hizo cargo de la gestión del proyecto, en tanto que las personas locales construyeron la infraestr

Fuente: Xstrata, Community engagement at Las Bambas, Peru. Disponible en: www.xstrata.com/sustainability/casestudies/community-engagement-at-las-bambas-peru/

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continuación

Principales referencias Hay muchas referencias sobre la EIS, que con frecuencia es un proceso bastante detallado. Esta herramienta tiene la intención de proporcionar un esbozo de los amplios procesos que supone la EIS. Para más detalles, pueden ser de utilidad estas fuentes: Aim for Human Rights, Guide to Corporate Human Rights Impact Assessment Tools, 2009. Disponible en: www.humanrightsimpact.org/themes/business-centre/hria-in-business/guide-to-corporatehuman-rights-impact-assessment-tools/ Banco Asiático de Desarrollo, Gender Checklist: Agriculture, 2006. Disponible en: www.adb.org/Documents/Manuals/Gender_Checklists/Agriculture/default.asp?p=genchck ICMM, Good Practice Guidance on Health Impact Assessment, London, 2010. Disponible en: www.icmm.com/hia IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Guide to Human Rights Impact Assessment and Management, Washington DC, 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/Content/Publications_Handbook_HRIA IFC, Introduction to Health Impact Assessment, Washington DC, 2009. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s ustainability/publications/publications_handbook_healthimpactassessment__wci__1319578 475704 IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, diciembre 2009. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement IFC, Nota sobre prácticas recomendadas: las dimensiones sociales de los proyectos del sector privado, Washington DC, 2003. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s ustainability/publications/publications_gpn_socialdimensions__wci__1319578072859

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Impacto Social y Oportunidades continuación

Instituto Danés de Derechos Humanos, Human Rights Compliance Assessment (HRCA) Quick Check, 2006. Disponible en: https://hrca2.humanrightsbusiness.org/docs/file/HRCA%20Quick%20Check_English.pdf International Association for Impact Assessment (IAIA), sitio web, 2012. Disponible en: www.iaia.org/default.aspx March, C., Smyth, I. y Mukhopadhyay, M., A Guide to Gender-Analysis Frameworks, Oxfam GB, Oxford, 1991. Minerals Council of Australia, Socioeconomic Benefits and Impacts: An Assessment and Planning Toolkit. Canberra, 2010. En: www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf Oxfam Australia, Guide to gender impact assessment, Melbourne, 2009. SIAhub, Social Impact Assessment website, 2012. En: www.socialimpactassessment.com/resources-references.asp

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Descripción Es importante señalar desde el comienzo que un buen desarrollo comunitario depende de que haya personas con las habilidades y el entendimiento idóneos para dirigir los programas, y también de impartir al personal de desarrollo comunitario la capacitación de apoyo que se necesita para que desempeñen bien sus tareas. Si la responsabilidad para gestionar el desarrollo comunitario recae en personas cuyos deberes primordiales y especialidad pertenecen a otras áreas, por ejemplo, ciencias ambientales o gestión de recursos humanos, no es posible que los programas de desarrollo comunitario se lleven a cabo con niveles óptimos. La Evaluación de Competencias es un proceso para medir y registrar las habilidades de un individuo o un grupo. Es una herramienta sumamente flexible que se puede aplicar mediante un proceso de facilitación de talleres o individualmente.

Propósito Identificar recursos adicionales, tanto permanentes como temporales, que se pueden necesitar con el tiempo. Esta herramienta se puede usar para seleccionar consultores durante periodos breves o de manera intermitente que hagan aportaciones a los programas, así como para escoger a personal permanente. Esta herramienta ayuda a identificar y desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes que se necesitan para asegurarse de que se dispone del equipo y los recursos adecuados para alcanzar las metas de desarrollo comunitario, cualquiera que sea el tamaño de la organización. También puede servir de ayuda para evaluar las habilidades de que se dispone en un equipo ya existente o las que posee la comunidad local, para así identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal y los miembros de la comunidad, además de los huecos que se tendrán que llenar con personal adicional.

Conocimientos, habilidades y actitudes El equipo necesita una serie de conocimientos y habilidades para alcanzar los objetivos del desarrollo (véase cuadro 17). En general, se buscará a personas con formación en humanidades o ciencias sociales, o con experiencia en organización, para que se incorporen al equipo. El conocimiento directo de la comunidad local y el contexto cultural serían beneficiosos, pero es más importante la experiencia en trabajo con comunidades y la capacidad de captar con rapidez las cuestiones locales. La evaluación de las habilidades de la gente ha de incluir algo más que la educación formal, puesto que un persona con la experiencia adecuada puede ser más conveniente que otra con el título universitario apropiado, pero poca experiencia.

Cuándo usar esta herramienta La Evaluación de Competencias es necesaria cuando se está integrando el equipo de desarrollo comunitario, lo más pronto posible, idealmente al mismo tiempo que se están haciendo los planes de construcción del proyecto. Si se requiere el reasentamiento de comunidades locales para la construcción de la mina y su infraestructura, entonces se necesitarán expertos en desarrollo comunitario para planear y gestionar el proceso de reubicación. Después, a medida que crece la escala de las actividades operativas, puede ser necesario ampliar el equipo para cubrir áreas adicionales de la actividad de desarrollo comunitario, por ejemplo, quizá sea necesario contratar a un experto en desarrollo de pequeñas empresas. También puede ser que se requiera la participación de otros expertos cuando se planea un cierre y, sin lugar a dudas, cuando se implementan los planes de cierre, momento en el que es esencial una combinación de experiencia y conocimiento local. En otras palabras, esta herramienta se ha de usar lo más pronto posible y después, evaluar el equipo a medida que van evolucionando las necesidades.

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Competencias

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Comprensión de:

Puntos clave

• desarrollo y diseño de la organización

• capacitación y desarrollo de habilidades

• resolución de problemas y toma de decisiones

• formación y gestión de equipos

• gestión financiera

• gestión de proyectos

• procesos y dinámicas de grupo

• negociación y mantenimiento de asociaciones

• desarrollo socioeconómico y gestión de recursos naturales

• necesidades, prioridades y valores comunitarios

El desarrollo comunitario requiere de una base amplia de conocimientos en muchas áreas, por ejemplo, condiciones sociales locales y dinámica del cambio, desarrollo institucional, desarrollo económico, diseño y gestión de programas, etc. Incluye información básica, cómo obtenerla y cómo se aplica.

Descripción

Conocimientos

• el desarrollo como proceso social, y no simplemente dependiente de habilidades técnicas y especializadas

• investigación, evaluación, análisis y calificación

• los conocimientos y perspectivas locales • la facilitación, no el liderazgo

• resolución de problemas y de conflictos • diseño y desarrollo organizativos

• la crítica constructiva y autoevaluación

• la paciencia, flexibilidad, resiliencia y perseverancia

• las ideas, enfoques y oportunidades nuevos

• el empoderamiento y desarrollo local

• comunicaciones, consultoría y facilitación

• el valor del proceso y la sostenibilidad, no por resultados rápidos

• los pobladores locales y las comunidades

• formación de equipos, gestión de personal y financiera

Respeto por:

• planeación y diseño de programas

La actitud puede ser individual, evidente en el seno de grupos o común a toda la organización.

La actitud —el espíritu o la perspectiva desde la que se enfoca el desarrollo comunitario— modela las decisiones y acciones. Es crucial para infundir confianza y empoderar a las comunidades locales.

Actitudes

Capacidad probada en:

No es necesario que las habilidades estén ya bien desarrolladas al comienzo del proceso de desarrollo comunitario; sin embargo, a medida que se avanza de la planeación a la implementación y la acción sostenida, la exigencia de habilidades va en aumento.

Las habilidades ayudan a desplazarse del conocimiento a la acción, y son procesos aprendidos, prácticos y repetibles mediante los que se logran resultados positivos.

Habilidades

Cuadro 17: Conocimientos, habilidades y actitudes para el desarrollo comunitario

continuación

Cómo usar esta herramienta La herramienta puede ser usada por un individuo o colectivamente por un equipo. Permite enumerar las habilidades necesarias, calcular el nivel de pericia necesario para cada área de habilidades y evaluar el nivel de habilidades de que se dispone actualmente en contraste con los requerimientos necesarios. Después se pueden tomar medidas para llenar cualquier vacío que se haya identificado en el proceso de evaluación de las competencias. PASO 1 Como individuo, si usted es el único trabajador de desarrollo comunitario, o forma parte de un grupo si hay varios como usted, piense en los impactos que se prevén como resultado de la explotación y en las condiciones de referencia de las comunidades locales (herramientas 11 y 12). Piense en qué áreas de los programas de desarrollo comunitario tiene expectativas de participar, por ejemplo, capacitación en mecánica, microempresas de mujeres, extensión agrícola, salud comunitaria, etc. PASO 2 Después de haber enumerado las áreas probables en el programa, piense en el papel que su equipo podría desempeñar mejor, por ejemplo ¿dirigiría su equipo programas de mecánica, o trabajaría mejor con una escuela de capacitación profesional para ayudar a mejorar sus servicios? Decida si necesita habilidades técnicas, habilidades para capacitar o habilidades de desarrollo organizativo, y después enumere toda la gama de habilidades que necesitará su equipo.

13 PASO 5 Evalúe los niveles de habilidades y conocimientos que poseen usted o sus colegas en la columna de la derecha. PASO 6 Compare los resultados de las columnas izquierda y derecha y observe las discrepancias, por ejemplo, puede ser que necesite un experto en pequeñas empresas, con nivel 3 de conocimientos y habilidades, pero su equipo tiene sólo el nivel 1 en este ámbito, o ninguno. Esto significa que tal vez necesite contratar un miembro extra para el equipo o un asesor, o que un miembro de su equipo se capacite en esas habilidades. También podría decidir que lo mejor sea asociarse con una organización local que ofrezca las habilidades requeridas, como una escuela de capacitación profesional, en lugar de contratar a un experto. PASO 7 Coteje los vacíos identificados en su auditoría y después evalúe qué acciones es necesario emprender para que su equipo sea eficaz y asegurarse de que dispone del apoyo necesario para sus programas. PASO 8 Prepare una lista de las necesidades de capacitación y una lista de solicitud de recursos humanos para presentarlas a los funcionarios administrativos pertinentes de su organización. Indique además la escala de consultores que necesitará contratar para insumos temporales y la clase de organizaciones con las que podría necesitar vincularse.

PASO 3 Escriba la lista de habilidades requeridas en la columna central del cuadro 18. PASO 4 Calcule el nivel de pericia deseado en las habilidades requeridas y regístrelo en la columna de la izquierda.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Competencias

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

✓

Comunicaciones, consulta y facilitación Solución de problemas y resolución de conflictos

✓ ✓

Además, o bien se podría necesitar un nuevo miembro del equipo con habilidades de más alto nivel en comunicaciones, planeación y diseño organizacional, o bien el personal actual podría necesitar capacitación adicional en esos temas.

Diseño y desarrollo de la organización

Formación de equipos, gestión de personal y financiera

Investigación, evaluación, análisis y calificación

Planeación y diseño de programas

Área de habilidades (puede haber otras)

Habilidades

✓

Alto

En el ejemplo se enumeran habilidades generales para el personal del departamento de desarrollo comunitario. Los resultados de esta evaluación del equipo serían que se requieren conocimientos especializados adicionales para la solución de problemas y la resolución de conflictos, de modo que para ello podría requerirse un consultor.

Ninguno

Nivel de pericia, conocimiento o comprensión requerido para desempeñar una tarea eficazmente

Nivel de habilidad requerido

Cuadro 18: Hoja de trabajo para la Evaluación de Competencias

✓

Ninguno

✓

Nivel real de pericia, conocimiento o comprensión

Nivel de habilidad existente

✓

Alto

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

149

Alto

2 Establecimiento de pequeñas empresas Capacitación y transferencia de habilidades

✓ ✓

Ninguno

✓

En el equipo actual

Área de habilidades

Del nuevo miembro del equipo o consultor

Ninguno

Nivel de habilidad existente

Habilidades

Es probable que se necesite un nuevo miembro en el equipo o una consultoría o asociación de largo plazo para llenar este vacío, pues capacitar al personal actual para que mejore sus habilidades y logre avanzar del nivel 1 al nivel 3 podría llevar mucho tiempo.

Nivel de habilidad requerido

El siguiente podría ser un ejemplo para una persona o una organización con una habilidad técnica específica, como la especialidad en pequeñas empresas mencionada en el paso 6:

Alto

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Evaluación de Competencias continuación

Principales referencias Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003. Disponible en: www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, capítulo 13..

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Métodos y perspectivas para mitigar los posibles impactos negativos e incrementar los beneficios para maximizar el desarrollo comunitario

DE GESTIÓN

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

HERRAMIENTAS

Imagen cortesía de Lonmin

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

ES MUY IMPORTANTE GESTIONAR LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO COMUNITARIO QUE HAN DISEÑADO LA COMUNIDAD Y LOS SOCIOS. HASTA LOS PLANES MEJOR DISEÑADOS PUEDEN FRACASAR SI NO ESTÁN BIEN GESTIONADOS.

Herramientas de gestión HERRAMIENTA

HERRAMIENTA

Acuerdos de Desarrollo Comunitario

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Un enfoque flexible para que las empresas y las comunidades celebren acuerdos voluntarios y así asegurar que los programas o iniciativas de desarrollo comunitario logren buenos resultados.

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Sistemas de Gestión

Un sistema integrado de gestión podría ser un conjunto de políticas y procedimientos, y documentación tradicional en papel para llevar un registro e informar sobre su uso e implementación, o un sistema moderno, electrónico, para realizar las mismas tareas. El uso de un sistema de gestión integrado ayuda a la empresa a evaluar si se han asignado recursos suficientes a las funciones debidas en el momento oportuno.

Planes de Acción Comunitaria

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El plan de acción comunitaria (PAC) es un plan detallado para implementar las soluciones de los problemas identificados durante el proceso de planeación participativa. El PAC se convertirá en el plan de gestión tanto para la comunidad como para sus socios en el desarrollo, y se ajustará para adecuarlo a las circunstancias y prioridades variables de la comunidad con el paso del tiempo.

Inversión Económica Local

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Para la viabilidad comunitaria y económica a largo plazo y el desarrollo comunitario sostenible, es vital hacer esfuerzos que contribuyan a diversificar las economías locales. Las actividades mineras pueden desempeñar un papel catalizador asegurando que las empresas adquieran bienes y servicios locales y también alentando la diversificación de la base económica local. Las empresas también pueden fomentar la distribución equitativa de los beneficios promovidos por la mina asegurando que sus programas ofrezcan oportunidades a las mujeres y grupos vulnerables o marginados.

Planeación de Reasentamientos

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En la mayoría de las jurisdicciones, y de acuerdo con todos los criterios de buenas prácticas, es necesario asegurar que a cualquier persona desplazada física o económicamente por las actividades mineras se le restituyan sus bienes y medios de subsistencia y que incluso se le mejoren. Esto incluye los bienes comunales, comunitarios y públicos, en caso de que sean afectados. Se trata de un campo complejo y altamente especializado y todo proyecto de minería ha de considerar seriamente la contratación de consultores specializados y experimentados para gestionar el proceso de reasentamiento de cualquier dimensión mayor a unos cuantos hogares. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Herramientas de gestión

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

continuación

Pautas para el uso de las herramientas de gestión Es muy importante gestionar los programas de desarrollo comunitario después de que la comunidad y los socios los han diseñado. Hasta los planes mejor diseñados pueden fallar si no están bien administrados. Los beneficiarios del plan, es decir, los miembros de la comunidad, deben estar bien representados en las estructuras administrativas para los planes de desarrollo comunitario; en realidad, son ellos los que tienen que gestionar los planes con el apoyo adecuado de los donantes, las empresas, las entidades gubernamentales, etc. Estos planes pueden incorporarse al contenido y la implementación de los acuerdos de desarrollo comunitario. Esto es igualmente importante con los planes de amplio alcance como los que se necesitan para reasentamientos, coordinación regional, gestión de la llegada de migrantes y del impacto acumulativo. Todo lo anterior se puede llevar a cabo mediante un comité de múltiples partes interesadas para el desarrollo comunitario, o bien las comunidades pueden establecer sus propios grupos de gestión y consultar a terceros en la medida de lo necesario. La apropiación de los planes, los compromisos temporales y las personas que aceptan asumir la responsabilidad son factores clave para el éxito.

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Como personal de una empresa minera, usted debe trabajar con los miembros de la comunidad para ayudarlos a gestionar sus propios planes. Brindar oportunidades para el desarrollo de la capacidad de gestión comunitaria y apoyo moral además de económico a los esfuerzos de la comunidad son tareas importantes que las empresas tienen que desempeñar. Esto es decisivo en los procesos de planeación importantes, como reasentamiento, coordinación regional, gestión de la afluencia de población y gestión del impacto acumulativo, donde puede haber una escasez de pericia y experiencia a nivel local. Los programas de capacitación en métodos de gestión son elementos esenciales para desarrollar la capacidad comunitaria y del personal de la empresa cuando sea necesario. Funcionarios del gobierno y miembros de ONG, de organizaciones comunitarias y de la comunidad pueden también considerar estas herramientas útiles, tanto para informar de su participación en procesos dirigidos por la empresa como para aplicarlas ellos mismos. Como receptores de los programas de desarrollo comunitario, los miembros de la comunidad desempeñan un papel clave en asegurar que estos programas estén bien gestionados y respondan a las aspiraciones de la comunidad, siempre que esto sea viable. Mediante el uso de estas herramientas, los funcionarios gubernamentales pueden estar mejor situados a fin de identificar y tener acceso al financiamiento nacional y regional para apoyar las prioridades locales.

Descripción

Propósito

Los Acuerdos de Desarrollo Comunitario derivados de negociaciones de buena fe pueden contribuir al logro de resultados en el desarrollo comunitario. El valor potencial de esos acuerdos voluntarios dentro del sector minero ha sido un tema de discusión entre profesionales desde hace algún tiempo y los acuerdos entre empresas mineras y pueblos indígenas han sido práctica común durante varios años, en especial en Australia y Canadá. Se trata de un tema cada vez más analizado y debatido a medida que una serie de actores han estudiado una perspectiva reguladora o recomendado avanzar hacia ella (por ejemplo, el Banco Mundial y algunas ONG dedicadas al desarrollo).

Esbozar un acercamiento flexible a la celebración de acuerdos entre empresas y comunidades, contribuir a asegurar que los programas o las iniciativas de desarrollo comunitario logren resultados positivos o que las acciones de mitigación y compensación sociales y ambientales se manejen con eficacia.

Aunque se reconoce que pueden presentarse escollos para regular esta área,39 son también cada vez más reconocidos los posibles beneficios de realizar acuerdos voluntarios en situaciones en las que hay pueblos indígenas presentes. Por ejemplo, esta clase de acuerdos puede constituir la base para un compromiso estructurado entre empresas y comunidades en torno a asuntos de interés mutuo en busca de proyectos mineros que produzcan beneficios mutuos. El proceso de celebración de acuerdos (y la necesaria participación en el seguimiento) puede también ayudar a respaldar el entendimiento común y diluir las tensiones antes de que éstas surjan, siempre que todas las partes aborden ese proceso de manera respetuosa. Además, el proceso de celebración de acuerdos constituye un medio efectivo para administrar no sólo actividades de desarrollo comunitario, sino también aspectos relacionados, como la mitigación y la compensación.

Cuándo usar esta herramienta Esta herramienta se ha de usar en cualquier etapa en que las empresas sostengan conversaciones en torno a cuestiones que se beneficiarían de un proceso estructurado para llegar a acuerdos (lo cual suele ocurrir relativamente pronto en la vida de un proyecto). Posteriormente, el enfoque que se ha esbozado se puede aplicar a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto minero y de metales, cuando los acuerdos entran en vigor y se implementan.

Cómo usar esta herramienta Use esta herramienta como una base para las negociaciones entre las empresas y las comunidades con miras a instaurar acuerdos voluntarios pero formales que rijan sus interacciones en torno a programas o iniciativas de desarrollo comunitario.

39 Los escollos comunes de un enfoque regulador son (i) su inflexibilidad intrínseca, (ii) la incapacidad de abordar cuestiones de desarrollo local o de vincularse a los procesos locales, (iii) la realidad de que la regulación puede llevar a una mentalidad de cumplimiento o toma de posición en lugar de alentar negociaciones basadas en intereses, y (iv) los riesgos de delegar la responsabilidad del desarrollo en empresas más que en el gobierno. Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Acuerdos de Desarrollo Comunitario

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Acuerdos de Desarrollo Comunitario continuación

PASO 1 Siente las bases para negociaciones fructíferas Las empresas deben reconocer que la concertación fructífera de acuerdos depende de manera crucial de asegurar que las negociaciones que son centrales para llegar al acuerdo se caractericen por un conjunto positivo de atributos. En la práctica, esto significa establecer negociaciones que: • Se basen en intereses más que en posiciones Para establecer un entendimiento común de los intereses individuales y compartidos de la empresa y la comunidad se deben considerar y reconocer los derechos de todas las partes. • Estén fundadas en el carácter incluyente del proceso If genuine progress is to be made in a manner that addresses the interests and aspirations of all parties, agreement-making processes must involve not only community leaders, but also representation for groups that may otherwise be marginalized. • Sean legítimas y confiables Cualquier forma que asuman las negociaciones, deben tener legitimidad a los ojos de las partes y ser confiables. En la práctica, esto puede significar trabajar o adaptar procesos locales o tradicionales de toma de decisiones en lugar de imponer un proceso desconocido o ajeno. También significa llevar a cabo las negociaciones con espíritu de apertura y compartiendo la información. • Sean transparentes entre las partes Como mínimo, la autoridad de los procesos de negociación y de toma de decisiones debe ser transparente para las partes concernidas, aunque respetando los intereses legítimos de las partes en asuntos que éstas deseen que permanezcan confidenciales. Esto significa pensar por adelantado y llegar a un acuerdo sobre qué se debe o no se debe revelar a las partes de una negociación o a otros participantes y en qué momento o etapa.

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

• Se enfoquen en la estabilidad y sostenibilidad de los resultados Enfocarse en lograr resultados estables y sostenibles para beneficios de largo plazo, más que en posiciones a corto plazo que carecen del apoyo sostenido de las partes necesario para apuntalar el proceso. • Se apliquen a un contexto en específico La razón para centrarse en los atributos más que en enfoques prescriptivos es que las negociaciones se deben adaptar a las condiciones y realidades locales —no hay soluciones únicas que sean idóneas para todas las empresas— y las interacciones comunitarias. • Sean predecibles en lo relativo al proceso Aunque los resultados de las negociaciones serán invariablemente impredecibles, es importante que los pasos que se dan en el proceso para llegar a un acuerdo sean entendidos con claridad y acordados entre las partes, y que éstas los suscriban a menos que acuerden mutuamente cambios. Establecer un marco temporal para el proceso de toma de acuerdos que sea aceptable para todas las partes. • Sean justas y equitativas (para los participantes) Reconociendo que puede haber asimetrías entre las partes en cuando a sus conocimiento o capacidad para participar eficazmente en negociaciones, corresponde a la empresa ofrecer apoyo (con base en lo que sea necesario) para asegurar que las comunidades pueden comprometerse efectivamente en el proceso. En caso de que este requisito no se cumpla, es más probable que el proceso acabe en acuerdos objeto de cuestionamientos y que se vuelvan una fuente de descontento.

continuación

PASO 2 Entienda el contexto Antes de iniciar las negociaciones para un acuerdo formal, considere: (i) los derechos de las comunidades a controlar el uso y la explotación de los minerales en la superficie y debajo de ella, y (ii) cualquier requisito legal y procesal (incluidos los acuerdos de regalías) que se aplique a los acuerdos entre la empresa y la comunidad. Defina quién tiene facultades en la comunidad para negociar en su representación y quién más ha de ser incluido en el proceso. PASO 3 Establezca las finalidades generales del acuerdo Asegúrese de que ambas partes tengan conozcan a fondo los objetivos de cada quien, sus necesidades y los posibles impactos del proyecto. Apoyándose en estudios de referencia, en estudios del impacto social y en consultas con las comunidades, la empresa debe empeñarse en entender las aspiraciones, preocupaciones y necesidades de desarrollo de la comunidad, que variarán dependiendo del contexto. Comunique con claridad los objetivos y los planes de la empresa para asegurar que el acuerdo sea realista y alcanzable. Verifique que haya una buena comprensión de los riesgos y las oportunidades asociados con el proyecto. Establezca objetivos de largo plazo y verifíquelos a lo largo del proceso de negociación y después de éste. PASO 4 Genere comprensión y respeto Dedique tiempo a forjar relaciones antes de embarcarse en negociaciones formales. Aplique los principios de “negociación de buena fe”, estableciendo dónde residen los puntos de desacuerdo y acuerdo, y cuáles son las opciones para resolver los desacuerdos. Reconozca que puede haber asimetrías en información y desequilibrio en la capacidad de negociación entre las partes implicadas.

PASO 5 Forme conocimientos y capacidad Asegúrese de que la información sobre necesidades y objetivos se presente de un modo significativo. Las negociaciones se deben en igualdad de condiciones sin que ninguna parte se sienta en desventaja. PASO 6 Gestione los desacuerdos internos Resuelva las tensiones y discusiones internas en la empresa antes de negociar con las comunidades. Asegúrese de que los departamentos y empleados pertinentes se mantengan al tanto de las cuestiones que están a discusión y de la posición de la empresa. PASO 7 Establezca los posibles componentes de los acuerdos Los componentes que se han de incluir en un acuerdo variarán dependiendo del contexto, las metas y las aspiraciones de las partes en el acuerdo, y de su percepción de qué es lo justo y responsable. Algunas de las cuestiones que quizá las empresas deseen considerar son: • pagos económicos y acuerdos de desembolsos; • oportunidades de empleo, capacitación y contratación; • gestión del impacto ambiental, social y cultural; • acuerdos de gobernanza; • acuerdos de acceso a la tierra; • mecanismos para fomentar la participación; • obligaciones recíprocas y qué medidas tomar si una u otra de las partes no cumple con sus obligaciones.

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Acuerdos de Desarrollo Comunitario

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Acuerdos de Desarrollo Comunitario continuación

PASO 8 Ponga en práctica el acuerdo Planee a fondo la puesta en práctica. Para apoyar esta tarea, las empresas deben verificar que: • las obligaciones del acuerdo estén plenamente documentadas de manera accesible; • la responsabilidad para implementar diferentes componentes del acuerdo esté asignada desde un etapa temprana y las personas sepan qué se espera de ellas; • alguien dentro de la organización tenga la responsabilidad general de la gestión en curso del acuerdo; • se mantenga un registro actualizado indicando qué acción hay que emprender, cuál está en curso o se ha propuesto para abordar obligaciones específicas del acuerdo; • los planes de acción estén en consonancia con el acuerdo; • haya un seguimiento interno del cumplimiento; • el desarrollo de la capacidad siga siendo un foco en el transcurso de la vida del acuerdo, reconociendo que, con el tiempo, el personal de la empresa y el de la comunidad que participa en el seguimiento y la implementación irán cambiando. La puesta en práctica eficaz exige que se reconsideren constantemente las finalidades del acuerdo.

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

PASO 9 Establezca procesos adecuados de gobernanza que incluyan requisitos de seguimiento y revisión Se debe dar seguimiento al desempeño comparándolo con las finalidades del acuerdo. Las empresas deben estar preparadas para cambiar la práctica o el acuerdo cuando sea necesario.

continuación

Principales referencias Centre for Social Responsibility in Mining, EI Source Book, Good Practice Note: Community Development Agreements, University of Queensland, 2011. www.eisourcebook.org/cms/files/csrm_good_practice_notes_on_cdas_document_final_260 911.pdf Sustainable Development Strategies Group, biblioteca pública de materiales relacionados con acuerdos de desarrollo comunitario entre empresas de recursos y comunidades locales. www.sdsg.org/archives/cda-library

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Acuerdos de Desarrollo Comunitario

continued

HERRAMIENTAS DE GESTIĂ&#x201C;N

Community Development Agreements

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Descripción

Propósito

Los sistemas de gestión integrados de desarrollo comunitario pueden contribuir a que el personal de desarrollo comunitario administre las actividades requeridas para implementar programas de desarrollo comunitario con éxito. Un sistema de gestión integrado implicará normalmente un conjunto de políticas y procedimientos, registros de capacitación, una base de datos de las partes interesadas, un registro de quejas, un registro de compromisos y de marcos para informes, todo lo cual puede estar en documentos en papel o, más comúnmente, en formatos electrónicos.40

El desarrollo y la implementación de un sistema de gestión integrado aseguran que las actividades de desarrollo comunitario apliquen el proceso “planea, haz, verifica, actúa” común a las normas de la Organización Internacional de Normalización (ISO). Los sistemas de gestión añaden rigor a los procesos que tal vez ya se hayan emprendido mediante la formalización de los procesos existentes y permitiendo que sean auditados.

Integrar la gestión del desarrollo comunitario con los procesos de gestión del resto de la mina y la empresa puede implicar la participación en comités amplios de todo el proyecto y la institución, la comunicación con toda la empresa y con terceros, y la redacción de informes. El elemento esencial es que el equipo de desarrollo comunitario participe activamente en todos los ámbitos dentro de la empresa, cualquiera que sea su estructura.

Cuándo usar esta herramienta Siempre se debe usar un sistema de gestión integrado, que se establecerá lo más pronto posible en la vida de un proyecto de minería y metales, se usará a diario, se le dará mantenimiento continuo, se supervisará con regularidad y se revisará y mejorará cuando sea necesario. La revisión trimestral y la actualización y el mejoramiento anuales del sistema deben ser suficientes para asegurar que se mantiene en buen funcionamiento.

Cómo usar esta herramienta En la siguiente explicación se detallan los aspectos fundamentales de un sistema integrado de gestión del desarrollo comunitario. PASO 1 Utilizando la base de conocimientos de las comunidades locales y regionales (herramienta 11, Estudio Social de Referencia) y de otras partes interesadas (herramienta 1, Identificación de las Partes Interesadas), y la visión que su departamento tenga del desarrollo comunitario (herramienta 6, Marco de Planeación Estratégica), formule políticas que respalden este enfoque.

40 Aunque esta lista no es exhaustiva, algunos sistemas electrónicos que podrían ser de interés para las empresas son Borealis (www.boreal-is.com), SQL (www.sqleffects.com) y Q-Puse (www.q-pulse.com). Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Sistemas de Gestión

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Sistemas de Gestión continuación

PASO 2 Establezca procedimientos para aplicar las políticas. Propicie la colaboración de las partes interesadas en cualquier procedimiento que las afecte (como la herramienta 5, Mecanismo de Reclamaciones) y asegúrese de que están al tanto de estos procedimientos y que saben cómo usarlos en caso necesario. Verifique que se dispone de recursos para que el personal del departamento implemente todos los procedimientos mediante los procesos de presupuestación del proyecto o institucionales. Asegúrese de que se dispone de presupuestos adecuados para capacitar al personal y también a los miembros de la comunidad, según resulte apropiado, sobre el uso y aplicación de los procedimientos.41 PASO 3 Planee e implemente los programas de desarrollo comunitario en asociación con las comunidades locales y otros socios interesados. Lleve un registro de las actividades de los programas y reúna datos para medir el progreso utilizando los indicadores seleccionados, de manera ideal en cooperación con los socios comunitarios y otros socios participantes, como ONG. PASO 4 Dé seguimiento a los programas, evalúelos (use las herramientas 19 y 20) e informe a la gerencia de la empresa y a las partes interesadas. Ajuste los programas como sea necesario a partir de la revisión de las evaluaciones, incluidos los insumos de las partes interesadas. Revise las listas de socios participantes, los datos de referencia, los procedimientos de reclamaciones, etc., a la luz de las lecciones aprendidas en la evaluación de los datos de seguimiento y de las aportaciones de las partes interesadas.

41 Para orientación sobre la coordinación con planes empresariales más amplios, véanse pp. 12 y 32 de Minerals Council of Australia, Socioeconomic Benefits and Impacts: An Assessment and Planning Toolkit. Canberra, 2010. Disponible en: www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf.

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ESTUDIO DE CASO Incorporación de la evaluación del impacto a la gestión de operaciones Anglo American, en todo el mundo

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Antecedentes y metodología La mayor parte de las grandes empresas de minería y metales llevan a cabo evaluaciones de los impactos ambientales y sociales (EIAS) previas al desarrollo de nuevos proyectos. Estas evaluaciones están impulsadas con frecuencia por los requerimientos de inversionistas o legisladores. Un objetivo importante es ayudar a asegurar que la gestión eficaz de las cuestiones sociales y ambientales está incorporada al diseño físico y a la estructura de incentivos de la mina desde el inicio. Anglo American reconoció que había necesidad de implementar la evaluación del impacto socioeconómico y la participación constantes en las operaciones de producción. En 2003, Anglo American lanzó su Caja de Herramientas para la Evaluación SocioEconómica (SEAT, por sus siglas en inglés), que permitía que las minas evaluaran los impactos sociales y ambientales reales e identificaran y respondieran a las aspiraciones de desarrollo más amplias de las comunidades sede, en consonancia con las mejores prácticas internacionales y en estrecha consulta con las partes interesadas locales. Después de un proceso de consulta del compromiso de los socios participantes, SEAT orienta a los gerentes a través del proceso de desarrollo de un plan de acción de gestión disponible para el público. A las unidades de la empresa se las alienta para que colaboren estrechamente con los socios participantes locales en el desarrollo de este plan de acción. Los temas cubiertos son identificación de partes interesadas, cálculo de empleo total para la operación, evaluación del desempeño en relación con las políticas institucionales y establecimiento de asociaciones con los participantes. Cada evaluación con SEAT lleva alrededor de cuatro meses. Esta caja de herramientas fue diseñada intencionalmente para ser accesible a los gerentes generales de empresas. No obstante, se ha traído a organizaciones externas para ayudar a las unidades empresariales locales a emprender el proceso, por ejemplo, la ONG Casa de la Paz ayudó a implementar SEAT en las operaciones de la empresa en Chile. Resultados Después de su lanzamiento en 2003 y de haber sido ampliada en 2007 y 2011/2012, SEAT se ha aplicado en todas las locaciones mineras de la empresa. Una de las principales lecciones aprendidas de la implementación de SEAT es la necesidad de abordar las percepciones que tiene la comunidad de los impactos adversos, incluso cuando no son fundadas. Además, las aplicaciones de ese paquete con frecuencia han planteado una serie de cuestiones sustanciales, como el acceso a puestos de trabajo y capacitación, el acceso a la tierra y medios de subsistencia alternativos, el acceso a las oportunidades de la cadena de suministro, y el equilibrio y distribución de las inversiones sociales. En cuanto a la implementación del propio proceso, se ha identificado como un problema particular la gestión de las rivalidades entre grupos de partes interesadas. Una de las principales fortalezas de SEAT ha sido ayudar a profesionalizar el enfoque de los gerentes de operaciones para el manejo de las cuestiones sociales. Mientras que en el pasado la inversión social y la filantropía caracterizaban a muchos de las acciones de desarrollo comunitario, se ha alentado a las unidades empresariales a tratar la gestión de los impactos socioeconómicos con el mismo nivel de disciplina y atención que, por ejemplo, la salud y la seguridad, o el reclutamiento. SEAT también ha contribuido al cambio de enfoque de las contribuciones al desarrollo socioeconómico, orientándolas hacia actividades empresariales principales, como adquisiciones locales, desarrollo de la fuerza de trabajo y entrega de la infraestructura de la mina de manera tal que también beneficie a las comunidades locales.

➜ Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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ESTUDIO DE CASO

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Incorporación de la evaluación del impacto a la gestión de operaciones Anglo American, en todo el mundo Ahora se exige que para todas las operaciones importantes de la empresa se lleven a cabo evaluaciones SEAT cada tres años. La capacitación correspondiente tiene lugar de manera regular en toda la empresa, y hasta la fecha se ha capacitado a más de 600 gerentes (el personal de ONG externas o de socios gubernamentales representa alrededor del 15% de esta cifra). Esta caja de herramientas ha resultado ser la pieza central del enfoque que tiene la empresa del desarrollo comunitario y ha sido altamente recomendada por una serie de organizaciones externas. Por ejemplo, SEAT ganó el Corporate Initiative Award 2012 de la International Association for Impact Assessment (IAIA). Esta asociación internacional elogió a SEAT como “el singular intento de una importante empresa minera para incorporar la evaluación del impacto a la gestión regular de operaciones de gran envergadura”.42

42 www.icmm.com/page/70711/anglo-american-wins-international-award-for-socio-economic-assessment -toolbox-seat

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Descripción Los ejercicios de evaluación rural participativa (ERP) apuntan a establecer planes de acción comunitaria (PAC) detallados. Llevar a los miembros de la comunidad a seguir los pasos de la evaluación y planeación participativas (véanse herramientas 6 a 13) les permite analizar su situación, ganar confianza en su propia capacidad para entender la causa de sus problemas, idear soluciones para éstos y diseñar un plan detallado de acción para el futuro. En los PAC no sólo se enumeran las acciones que es necesario emprender para el desarrollo comunitario, también se determina quién debe emprender estas actividades (tanto miembros de la comunidad como socios externos) y las fechas en que las que se emprenderán las acciones. Son una prueba de realidad para las expectativas comunitarias, puesto que el proceso de asignación de responsabilidades, plazos finales y recursos requeridos debe poner en claro cuándo se espera demasiado de una persona, un donante o en un lapso de tiempo demasiado breve. Los PAC proveen programas de trabajo detallados tanto para la comunidad, que es la propietaria del plan, como para los socios en el desarrollo. Hay que alentar a las comunidades a que adopten una perspectiva de largo plazo en la planeación de su desarrollo, apuntando a la sostenibilidad después de que haya finalizado la actividad de minería y metales. Los planeadores de desarrollo comunitario también deben tener en cuenta los impactos ambientales, incluida la biodiversidad, de los programas que conciben, puesto que el éxito económico no es el único criterio para un futuro sostenible. Pueden ser los socios en el desarrollo los que introduzcan estos parámetros de desarrollo sostenible en las discusiones con los miembros de la comunidad cuando trabajan en la planeación de programas de colaboración para poner en consonancia las inversiones comunitarias institucionales con los planes comunitarios y gubernamentales.

Los PAC iniciales se irán afinando, modificando y actualizando a medida que las comunidades y sus socios en los programas pasen por el proceso de implementación. Las primeras versiones de los PAC probablemente estén enfocadas en problemas que necesitan una acción inmediata. A medida que pase el tiempo y las comunidades vayan ganando confianza en sí mismas y en su capacidad de manejar su agenda de desarrollo en colaboración con los socios del programa, sería una buena idea insistir en la planeación de la etapa posterior al cierre del proyecto. Para cuando la mina cierra, los planes de desarrollo de las comunidades han de incluir a la empresa minera sólo como uno de una serie de socios, ya que deben de haber superado la dependencia respecto al proyecto minero como apoyo económico. Más que nada, la evaluación y la planeación participativa es un proceso continuo y sumamente interactivo. Los PAC no se conciben para que expertos en desarrollo los implementen ni para obtener el consentimiento de la comunidad para planes ordenados de antemano. Como sistema dinámico, la ERP está sometida a “dolores de crecimiento” e inconvenientes, así como a éxitos. Sin embargo, en estas etapas del desarrollo, eso permite que la planeación participativa culmine en una relación de trabajo de respeto mutuo y cooperativa entre las comunidades y sus socios en el proceso de desarrollo, o sea, gobierno, ONG y empresas de explotación de recursos.

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Planes de Acción Comunitaria

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Planes de Acción Comunitaria continuación

Propósito

Cuándo usar esta herramienta

Fungir como una plantilla para las futuras actividades de planeación de la comunidad y servir como registro de lo que se ha logrado durante la evaluación participativa y las actividades de planeación. Los PAC son la herramienta de gestión básica para el programa de desarrollo de la comunidad. Mediante la producción de un PAC, los miembros de la comunidad se identifican con una serie de metas, actividades y plazos, establecidos y suscritos por la comunidad, que los habilitan para lograr sus objetivos de desarrollo. La comunidad reconoce como propio el plan, que también provee a los miembros de una lista de socios en quienes buscar ayuda para alcanzar estos objetivos y las fechas en las que alcanzarlos. A la vez, el PAC proporciona al socio en el desarrollo una clara comprensión de las prioridades comunitarias y los objetivos del desarrollo, de modo que no hay que adivinar cuáles son las necesidades de la comunidad y los programas se pueden poner en consonancia con el PAC para lograr el máximo nivel de sinergia.

Luego de los ejercicios de Evaluación Rural Participativa (ERP) detallados en secciones previas. Específicamente, los resultados del Índice de Desarrollo de Oportunidades (herramienta 9) alimentan directamente el proceso del PAC, conforme es necesario formular planes de acción para aprovechar las oportunidades que se han identificado como prioritarias. Los PAC se deben revisar con la misma frecuencia que cualquier otro plan de desarrollo, a saber, cuando cambian las circunstancias o por lo menos una vez al año. En el sistema de seguimiento y evaluación del proyecto (véanse herramientas 19 y 20) se debe verificar si se está implementando el PAC e indicar si se requieren revisiones o no.

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

continuación

Cómo usar esta herramienta Este ejercicio se lleva usualmente a cabo en un taller comunitario, cuando se invita a todos los miembros interesados de la comunidad a participar en la planeación del desarrollo comunitario. La empresa minera puede iniciar y financiar este taller, en colaboración con participantes locales clave. Se debe invitar a la gama más amplia posible de participantes, incluidos representantes del sector público. Hay que esforzarse por asegurar la participación de mujeres, jóvenes, adultos mayores y personas con discapacidad y cualquier grupo minoritario cultural o religioso también debe estar plenamente representado. Los facilitadores con experiencia que entienden cómo estimular a los miembros de la comunidad a tomar las riendas son los más indicados para gestionar la elaboración de los PAC. Estos facilitadores deben tener también un buen conocimiento de los procesos de desarrollo comunitario y de programas exitosos en otras partes para que, de este modo, puedan ofrecer ideas y sugerencias para ampliar el alcance de los planes cuando sea necesario. Son seis los pasos principales en el desarrollo de un PAC para un problema en específico. Se debe seguir el mismo procedimiento para cada una de las oportunidades seleccionadas. Posteriormente, los planes específicos se pueden combinar para formar un PAC general para la comunidad. La comunidad tal vez desee encuadrar su proceso de planeación en un marco de planeación estratégica, como se esboza en la herramienta 6, incluida la visión de la comunidad, el enunciado de la misión de desarrollo comunitario, los objetivos, los propósitos, los productos y los insumos.

PASO 1 Determine el objetivo específico que abordará la cuestión que se ha identificado. PASO 2 Elabore una lista de las actividades que se han de emprender para lograr el objetivo. PASO 3 Decida quién en la comunidad o qué unidad o entidad es la más adecuada para emprender cada actividad. PASO 4 Decida cuándo se realizarán las actividades. PASO 5 Decida qué recursos y presupuesto se necesitarán para cada actividad y quién contribuirá con recursos. PASO 6 Nombre a la persona que asumirá la responsabilidad de asegurar que se implemente el plan. El PAC después se convierte en la herramienta de gestión para las actividades de desarrollo comunitario y será administrada por la comunidad con el apoyo de la empresa, los socios gubernamentales y las ONG. Parte de los procesos de gestión para el PAC incluirán la selección de indicadores (herramienta 19) para el seguimiento y evaluación de los programas, y para informar a los miembros de la comunidad y los socios en el desarrollo sobre los problemas y los logros del programa. Véanse cuadros 19 y 20 para ejemplos de PAC.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Planes de Acción Comunitaria

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

• Cultivos de no pastoreo

• Dinero

• Tiendas de productos agrícolas

• Semillas mejoradas (2kgs a Cht 3000/-)

• Asesoría del servicio de extensión

• Departamento agricultura

• Uso de bueyes

• Agricultura en terrazas

• Departamento de agricultura y ganadería

• Uso de insumos agrícolas

B. Otras acciones

4.1b

• Asesoría/peritos

• Bolsas

• Azadas manuales

• Bicicletas

• Hogares interesados • Empresa/comunidad, 50,000/150,000 Chelines tanzanos (Cht)

• Carretas • Troncos

Quién proveerá

• Comunidad

A. Uso de abono

4.1a

Recursos necesarios

• Azadones de mano

Acciones

Oportunidad Mejoramiento agrícola

PROBLEMA BAJA PRODUCCIÓN AGRÍCOLA

Cuadro 19: Ejemplo de PAC para la mejora de cultivos agrícolas en una aldea de Tanzania

Diciembre 2000

En curso

Fecha de inicio

• Wilson N.

• Mizi ya chuma

• Petro S.

• Tatu M.

• James A.

Quién dará seguimiento

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Edificio de 5 aulas

Aldea 3

Obsérvese que la comunidad ha prometido contribuir con entre 22% y 33% de los fondos necesarios, y con trabajo en algunos casos.

Del gobierno nacional (EFG): Cht 20.5 millones

Del consejo distrital (CD): Cht 6.5 millones

Total necesario de los donantes: Cht 12.0 millones

Construcción de 2 aulas y 1 preprimaria

Construcción de edificios escolares (1 aula, 1 sala de maestros, 1 preprimaria)

Aldea 2

Aldea 4

Construcción de 4 aulas (1 en 2001)

Oportunidad

Aldea 1

FALTA EDUCACIÓN

PROBLEMA

Cht 9.0 millones

Cht 22.5 millones

Cht 12.5 millones

Cht 4.5 millones

Costo total

Cht 2.0 millones – efectivo Cht 1.0 millones – trabajo

Cht 2.0 millones (ya realizada)

Cht 3.0 millones

Cht 1.0 millón – habitantes Cht 0.5 millón – gobierno de la aldea

Contribución de la comunidad

22%

Lo requerido por EFG

24%

33%

% del total

Donante – Cht 5.0 millones CD – Cht 2.0 millones

EFG – Cht 20.5 millones

Donantes – Cht 6.0 millones CD – Cht 3.5 millones

Donante – Cht 1.0 millón CD – Cht 1.0 millón

Donaciones necesarias

Cuadro 20: Ejemplo de planes de varios PAC en aldeas de Tanzania combinados para formar un plan de acción educativa distrital

Los PAC de comunidades aledañas se podrán combinar para formar la base planes distritales o regionales.

ESTUDIO DE CASO

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Planeación participativa Resolute Mining Limited, distrito de Nzega, Tanzania Resumen El Proyecto Golden Pride de Resolute en la región de Tabora, en Tanzania occidental, fue la primera mina de oro moderna en comenzar operaciones en Tanzania cuando empezó a producir oro en noviembre de 1998. Las comunidades cercanas a Golden Pride en el distrito Nzega dependían de la agricultura de subsistencia y sufrían de falta de infraestructura y de oportunidades de generación de ingresos. Resolute, una empresa australiana, tomó medidas para mitigar algunos de los rasgos más inmediatos de la pobreza que observó, rehabilitando y equipando las escuelas locales, distribuyendo uniformes, libros, pupitres y árboles frutales para complementar la dieta infantil. Poco a poco, la empresa se dio cuenta de que sería más efectivo a largo plazo estimular a las comunidades para que se empoderaran y asumieran la responsabilidad de sus propios planes de desarrollo. La empresa pudo entonces unirse a proyectos motivados por la comunidad e iniciados por ella misma en vez de intentar decir desde fuera qué necesitaba la comunidad. Por esta razón, Resolute decidió dirigir un programa de planeación participativa a fines de 2000 en las cuatro comunidades más cercanas al perímetro de la mina —Isanga, Mwaluzwilo, Bujulu y Undomo— para alentar a las comunidades a que formularan sus propios planes de acción comunitaria (PAC). Los miembros de la comunidad estaban encantados de que les preguntaran qué les hacía falta, qué necesitaban y de que los ayudaran a trazar sus propios planes. Una vez superada su timidez inicial con el extraño proceso, cada comunidad acogió de buen grado la oportunidad de desarrollar un PAC e invirtió una gran cantidad de esfuerzo para asegurar que el proyecto llegara a buen fin.

Los métodos de planeación participativa que se emplearon en el distrito Nzega fueron: • Trazo del mapa de la comunidad • Historia • Calendario por estaciones • • • •

Calendario diario de género Jerarquización de problemas Evaluación de opciones PAC

Cuatro años después del inicio de su PAC, los residentes del distrito de Nzega, Tanzania, se han hecho cargo de sus propios programas de desarrollo comunitario. Ahora, se ve a los hombres de las aldeas trabajar en la construcción de una escuela en domingo, completamente ajenos a cualquier motivación externa y de manera independiente. (Foto: C. Macdonald)

Fuente: C. Macdonald, URS y F. Kyessi, Resolute Mining Limited

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Planes de Acción Comunitaria continuación

16 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Principales referencias Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996, Apéndice 1: Métodos y herramientas para el análisis social, pp. 199-202. Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory Rural Appraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester, Massachusetts, 1992. Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment: Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial, Washington DC, 1998. Secretaría Nacional del Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; Egerton University; y el Center for International Development and Environment of the World Resources Institute, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya, Kenya, 1991.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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continuación

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Planes de Acción Comunitaria

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Descripción Uno de los principales beneficios que puede acarrear un proyecto de minería y metales a una zona es el estímulo económico. Puede que haya pocos impulsores económicos en los lugares de explotación minera, lo que hace de la mina un punto focal para las actividades económicas locales. Muchas veces, los principales beneficios que la gente local espera son económicos —empleos y la capacidad de vender sus productos a la mina— y las expectativas importantes suelen surgir en torno a estos dos posibles beneficios. Las minas, no obstante, necesitan tener cuidado y no crear una situación de dependencia en la que todas las actividades económicas locales se centren en sus necesidades. Las empresas tendrán que asegurarse de que su acercamiento a la inversión económica local sea funcional transversalmente en todos sus departamentos. Es importante que los departamentos trabajen hacia un objetivo compartido, en especial si hay tensiones entre el equipo de suministro, interesado en la eficiencia del costo, y el equipo de relaciones comunitarias, enfocado en el desarrollo de la comunidad. Para una viabilidad comunitaria y económica a largo plazo y un desarrollo comunitario sostenible, es vital que se hagan esfuerzos para contribuir a diversificar las economías locales. Las empresas pueden tener una función catalizadora crucial, tanto asegurándose de adquirir bienes y servicios locales como alentando la diversificación de la base económica local. Las empresas también pueden fomentar la distribución equitativa de beneficios estimulados por la mina asegurándose de que sus programas brinden oportunidades a las mujeres y a los grupos vulnerables o marginados.

Propósito Incrementar los beneficios generados localmente por un proyecto. Esto se puede lograr mediante el beneficio del empleo, comparativamente de corto plazo, o mediante el desarrollo de la capacidad de pequeñas empresas locales para el suministro de bienes y servicios necesarios para la mina y

el desarrollo de otros productos y mercados que pueden sustentar a la economía local y a la comunidad cuando la mina haya cerrado.

Cuándo usar esta herramienta El trabajo básico para las actividades de inversión económica local debe comenzar durante la etapa del estudio de viabilidad para inducir comportamientos entre los contratistas y otros, de modo que las empresas locales estén preparadas para suministrar bienes y servicios cuando, en la etapa de la construcción, se dupliquen las necesidades de la mina en lo relativo a productos y servicios. Alentando o requeriendo una proporción de puestos de trabajo locales en su fuerza de trabajo durante el periodo de construcción (momento en el que se da trabajo al mayor número de trabajadores), puede ayudar a desarrollar localmente un conjunto de habilidades para poder abastecer a la mina en sus operaciones. Del mismo modo, será necesario ayudar a las empresas locales a que sobrevivan la transición a la etapa firme de operaciones, cuando la demanda puede ser menor, pero más estable que durante la construcción. Prestar apoyo a empresas e individuos para que desarrollen negocios sostenibles que no dependan del proyecto minero debe ser una prioridad constante. Con el paso del tiempo habrá nuevas personas y empresas que necesiten apoyo a medida que sus predecesores logran ser viables y pasan a ser independientes.

Cómo usar esta herramienta Para implementar esta herramienta es necesario determinar primero la estrategia de inversión en la comunidad en el seno de la empresa. Basándose en el enfoque definido en la estrategia, y después compartido y apoyado por los participantes comunitarios, se puede determinar cómo concretar las oportunidades de inversión económica local.

Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets de la IFC es un buen punto de partida para encontrar sugerencias sobre la manera en que las Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Inversión Económica Local

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Inversión Económica Local continuación

empresas mineras pueden establecer un conjunto eficaz de programas de inversión económica local. Publicado en junio de 2010, el manual ofrece una asesoría integral sobre los múltiples elementos que es necesario considerar, incluidas las propias fortalezas y prioridades de la empresa, las prioridades de la comunidad, la capacidad económica local, los medios adecuados de asistencia y un sinnúmero de otros aspectos útiles.43 Para la IFC, la inversión comunitaria estratégica implica contribuciones voluntarias o acciones de las empresas para ayudar en sus áreas de operación a que las comunidades aborden sus prioridades de desarrollo, y aprovechen las oportunidades creadas por la inversión privada, de manera sostenible y respaldando los objetivos empresariales. PASO 1 Defina lo local Para priorizar la inversión económica local, lo primero que se necesita es considerar que significa “local” en este contexto. La definición de local que uno aplica a sus procedimientos de contratación probablemente será diferente de la que se emplea para las adquisiciones por concurso, pero en este primer paso es necesario colaborar con el equipo de relaciones comunitarias (y recurrir al resultado de la herramienta 1, Identificación de las Partes Interesadas) para acordar los parámetros que se podrían considerar para “local”. Éstos podrían ser la distancia física respecto al proyecto, la distinción entre comunidades impactadas y no impactadas, una región política o administrativa, etc. PASO 2 Aumente el contenido local Una manera rápida y confiable de “dar el disparo de salida” a las inversiones económicas locales es que el departamento de licitaciones de la empresa busque y apoye

sinergias entre sus necesidades de productos y la capacidad de suministro de la gente local. Para una orientación más específica en licitaciones locales, Guide to Getting Started in Local Procurement de la IFC ofrece información adicional a las empresas.44 Este paso de la herramienta resume las tareas clave recomendadas por la IFC: 1. Dirija la autoevaluación de la empresa La IFC ha elaborado una hoja de Excel (que se puede conseguir en: http://commdev.org/content/document/detail/2626)

para promover que las empresas dirijan esta evaluación. La IFC evalúa las estructuras de apoyo que existen para reforzar un programa de adquisiciones locales, los procesos ya existentes y el apoyo que la empresa proporciona a pequeñas y medianas empresas (PyME). Con base en esta evaluación, se obtendrá un conocimiento de los vacíos que será necesario abordar para poner en práctica un programa de adquisiciones local eficaz. 2. Identifique el caso práctico Para que una empresa integre las licitaciones para adquisiciones locales en el procedimiento operativo acostumbrado, es necesario enunciar con claridad el caso práctico y consensuarlo en toda la empresa. El caso puede variar enormemente para diferentes operaciones, no obstante, la IFC ha identificado siete impulsores clave: reglamentación gubernamental o requisito de contrato para contenido local, ventaja competitiva, permiso social para operar, consideraciones energéticas y ambientales, reducción del costo o aumento de calidad, continuidad del negocio y diversificación económica a largo plazo. 3. Defina lo local Como se ha destacado en el paso 1, es crucial acordar una definición de local para las actividades de adquisición por licitación local.

43 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook, Washington DC, 2010. 44 IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. Disponible en: www.commdev.org/content/document/detail/2774/

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

continuación

4. Formule una política Con la resolución de estas tareas, se estará en posición de formular una política local de adquisiciones que se podrá aplicar tanto a las actividades de negocios propias como a las de los concesionarios. PASO 3 Genere empleos locales Cuando las comunidades se enteran de que se va a explotar una mina en su zona, lo primero que suelen preguntarse es cuántos puestos de trabajo se abrirán para los miembros de su comunidad. Hay que manejarlas con mucho cuidado las expectativas en torno al empleo local, pero hay medidas que se pueden tomar para mejorar las oportunidades para el empleo local dentro de un proyecto. Incrementar el empleo local y establecer criterios claros para la elegibilidad como “local” puede ser un elemento crucial para el manejo de la llegada de migrantes.45 Para impulsar el empleo local hay que considerar las ideas siguientes: 1. Política de empleo local ¿Existe una política local de empleo o un requisito nacional para dar prioridad al empleo local? ¿Todos los participantes del proyecto y los miembros de la comunidad entienden bien esa política? 2. Auditoría de habilidades ¿Conoce las habilidades que poseen los miembros de la comunidad y hay oportunidades para usar esos conjuntos de habilidades en este momento o canalizarlos a programas de educación profesional de modo que se aprovechen en futuros empleos? (la herramienta 13, Evaluación de Competencias, puede resultar útil).

3. Requisitos para los contratistas Normalmente, la fuerza de trabajo más numerosa es la que está presente durante la construcción y, por lo general, se basa sobre todo en contratistas. ¿Hay cláusulas en el proceso de concurso que favorezcan a empresas que emplean localmente, o que requieren contratistas para capacitar a empleados locales cuando asumen el trabajo? 4. Programas de desarrollo comunitario ¿Hay programas que podría apoyar y que aumentarían las probabilidades de que los miembros de la comunidad encontraran oportunidades sostenibles, ya sea con el proyecto de usted o, lo más deseable, con otras actividades diversificadas? PASO 4 Diversifique las oportunidades Además de proveer a la mina, es importante promover otras oportunidades de subsistencia y económicas de manera que las comunidades no se vuelvan dependientes de la mina. Esto se puede hacer concediendo préstamos a bajo costo a otras empresas, asesoría empresarial y servicios de tutoría que no estén únicamente relacionados con oportunidades de licitaciones, así como diversos cursos de capacitación y servicios de apoyo. Desde hace más de 25 años, el Sirolli Institute ha trabajado en una filosofía para diversificar las empresas locales sin crear dependencias llamada Facilitación Empresarial. Su enfoque se basa en nunca ofrecer consejo hasta que un empresario incipiente lo pida, evitando así una relación caritativa. El Sirolli Institute también insiste en la importancia de dar a la empresa un enfoque de equipo, ya que es muy poco probable que un empresario sea habilidoso y apasionado por igual respecto a producción, mercadotecnia y gerencia financiera, así que tiene sentido reunir un grupo de personas cuyas fortalezas residan en cada uno de estos campos. La información sobre este enfoque se puede consultar y ampliar en el sitio web del Sirolli Institute en: www.sirolli.com

45 Véase IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, 2009. En: www.ifc.org Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Inversión Económica Local

ESTUDIO DE CASO

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales mediante programas de colaboración y formación de capacidades BHP Billiton, Mozambique Resumen Una de las contribuciones más significativas que una gran empresa minera puede hacer a la sociedad es de carácter económico. Al invertir en el sector privado local, la empresa ofrece a la comunidad local (incluidos los empleados que trabajan para empresas locales) una razón para que valoren la presencia de la mina, fortaleciendo su licencia social para realizar la explotación. Contexto y retos Ubicada en Maputo, al sur de Mozambique, la operación de aluminio Mozal de BHP Billiton fue la primera explotación minera importante en el país en los últimos 50 años y rápidamente representó más de 45% de las importaciones y 7% del producto interno bruto (cifras de 2002). En 2007, las exportaciones de aluminio contribuyeron con 61.4% al valor total de las exportaciones y en 2010, los lingotes de aluminio de Mozal representaban todavía más de la mitad de las ganancias por exportaciones de Mozambique. Hasta la fecha, Mozal sigue ocupando el primer lugar entre las 100 principales empresas del país (KPMG 2010, Top 100 Companies in Mozambique). Una guerra civil de 17 años había devastado Mozambique y su infraestructura física y económica, y había pocas empresas locales que pudieran proveer a la nueva fundidora con bienes y servicios esenciales. Por ende, el desarrollo de una cadena de suministro local era imperativo. Empezando con el compromiso de conceder el máximo trabajo posible a los proveedores locales, el enfoque de los programas de apoyo al desarrollo es ayudar a las pequeñas y medianas empresas a mejorar sus habilidades y capacidad con la finalidad de construir una base local de empresas fuertes, competitivas y sostenibles de proveedores. Respuesta IAl principio se formuló un programa para educar y capacitar a las PyME de reciente formación de acuerdo con un paquete de concurso basado en normas internacionales, permitiéndoles competir por negocios contra las empresas extranjeras. Los paquetes laborales se asignaban exclusivamente a empresas locales. Esto se hizo sin arriesgar los principios de cumplimiento de las especificaciones, entrega oportuna o seguridad. Los materiales y servicios identificados para adquisición por concurso de las empresas locales eran papelería, transporte laboral, renta de vehículos, señalización, acuerdos de cuotas laborales, pequeñas obras civiles, verificación de equipos, manufactura, reparaciones de herramientas pequeñas, servicios de grúas y elevadores, servicios de hardware y software, servicio y mantenimiento de vehículos, materiales consumibles de laboratorio y herramientas manuales. Los servicios que se podían emprender con bajo riesgo para la operación fueron seleccionados para participar en el programa en las primeras etapas, y después se fue ampliando la gama a medida que se fueron desarrollando las capacidades locales. Paralelamente, la empresa estableció el programa “MozLink” y construyó un Centro de Desarrollo de PyME. Mediante el programa, Mozal desarrolla capacidad para las PyME, abrevia la cadena de suministro, minimiza las complejidades para pasar la frontera y reduce los plazos temporales, lo cual a su vez lleva a niveles de almacenamiento inferiores y ahorro de costos para la empresa. El programa MozLink apunta a crear PyME más fuertes y competitivas, transferir conocimientos y capacidad, y ayudar a que las empresas de Mozambique crezcan y se vayan convirtiendo en organizaciones fuertes que puedan competir tanto en los mercados locales como internacionales.

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

ESTUDIO DE CASO

continued

Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales mediante programas de colaboración y formación de capacidades BHP Billiton, Mozambique

• identificar, introducir y formar proveedores idóneos; • crear una base de datos de proveedores mozambiqueños ; • identificar materiales y servicios que se adquirirán exclusivamente de empresas mozambiqueñas; • implementar programas de capacitación y desarrollo para las PyME; • forjar relaciones de cooperación. MozLink es una situación en la que todos ganan: las corporaciones, las PyME y la comunidad en general. Se desarrollaron más de 150 PyME a través de MozLink I y II, creando más de 3,000 empleos. El éxito del programa MozLink ha alentado a otras organizaciones grandes a unirse a la iniciativa, la cual convergerá en MozLink III que se iniciará a principios de julio de 2012. Se espera que otras 80 PyME participen en esta fase. Resultados y lecciones aprendidas Desde el comienzo de operaciones de Mozal, el número de paquetes concedidos a empresas locales ha ido creciendo progresivamente. En 2004, se gastó un promedio de US$4 millones al mes con empresas registradas en Mozambique. En 2011, esta cifra se ha duplicado con creces, contribuyendo con más de US$110 millones a la economía local anualmente. El gráfico 9 muestra la historia del gasto con las empresas locales entre 2004 y 2011. Se espera que otros US$123 millones se gasten en la economía local durante el ejercicio financiero de 2012. Este acercamiento ofrece a las PyME oportunidades de compartir información que pueden ampliar su mercado, facilitar el acceso a datos útiles, acelerar el crecimiento, introducir sistemas de información de mejores prácticas y reunir la oferta y la demanda. En general, el desarrollo de las PyME ha asegurado una cadena de suministro más sólida, el desarrollo de la capacidad local y la disponibilidad local de productos y servicios. Gráfico 9: Gasto en la economía local 140.0 123.2

Millones ($US)

120.0

108.0

100.0

86.0

100.2

98.0

2009

2010

71.8

80.0 60.0

92.4

114.1

53.6

40.0 20.0 0.0 2004

2005

2006

2007

2008

Ejercicio financiero

2011

2012 Pronóstico para todo el año

Fuente: BHP Billiton Mozal Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

El proceso MozLink es para:

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Inversión Económica Local continuación

Principales referencias Facilitación empresarial en el sitio web del Sirolli Institute: www.sirolli.com IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. En: www.commdev.org/content/document/detail/2774/ IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook, Washington DC, febrero 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment Varios recursos del Fondo de Desarrollo Comunitario Sostenible de Petróleo, Gas y Minería sobre adquisiciones locales disponibles en: http://commdev.org/section/tools/local_supplier_devp

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Descripción

Propósito

La construcción y operación de un proyecto de minería o metales, incluida su infraestructura, como alojamiento, caminos, represas y almacenes, requieren de la adquisición de terrenos. En ocasiones, hay personas que viven o usan ese terreno para su sustento y a las que, por lo tanto, la explotación de la mina desplazará físicamente o económicamente. El desplazamiento físico significa que la población residente necesitará trasladarse a otro lugar. Para aquellos que pierden terrenos productivos o recursos, o su acceso a ellos queda mermado por las actividades de la empresa minera o de metales, el proceso se denomina desplazamiento económico. En muchas jurisdicciones, y de acuerdo con todas las buenas prácticas, es necesario asegurar que se reemplacen e incluso que se mejoren los bienes y medios de subsistencia de las personas desplazadas física o económicamente por la mina. Esto incluye bienes comunales de la comunidad y públicos en caso de que sean afectados.

Si la elaboración de un proyecto de minería o metales requiere del desplazamiento físico o económico de residentes en la zona anfitriona, entonces será necesario un plan de acción para el reasentamiento (PAR). Si sólo tendrá lugar desplazamiento económico y no físico, entonces, más que un PAR, será necesario un plan de restauración de los medios de subsistencia. La IFC es el principal organismo internacional que da a proyectos mineros del sector privado orientación sobre la planeación del reasentamiento. Los principios de la IFC para la planeación del reasentamiento están establecidos en la Norma de Desempeño 5 “Adquisición de tierras y reasentamiento involuntario”46 y se pueden sintetizar en: • evitar —y, cuando no es posible evitar, minimizar— el desplazamiento explorando otros diseños para el proyecto; • evitar los desalojos forzados; • anticipar y evitar —o, cuando no es posible evitar, minimizar— los impactos socioeconómicos adversos por la adquisición de tierras o restricciones al uso de la tierra, (i) proporcionando compensaciones por la pérdida de bienes al costo de reposición y (ii) asegurándose de que las actividades de reasentamiento se implementen con la revelación adecuada de información, consultas y la participación informada de las personas afectadas • mejorar, o restaurar, los medios de subsistencia y niveles de vida de las personas desplazadas • mejorar las condiciones de vida de las personas físicamente desplazadas mediante la entrega de viviendas adecuadas con la tenencia asegurada en los lugares de reasentamiento.

46 Véase Marco de Sostenibilidad de la IFC, edición 2012, http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/Topics_Ext_Content/IFC_External_Corporate_Site/IFC+Sustainability/ Sustainability+Framework/The+2009-2011+Review+and+Update/

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Planeación de Reasentamientos

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Planeación de Reasentamientos continuación

Como sucede siempre en un desarrollo comunitario exitoso, las relaciones y el compromiso con las poblaciones afectadas son esenciales. El personal de la empresa minera ha de trabajar en asociación con as personas afectadas por el proyecto, su gobierno y representantes de su comunidad, y con las organizaciones civiles adecuadas para establecer los parámetros de las acciones de reasentamiento y compensación. Valiéndose de los manuales de orientación de las organizaciones internacionales enumeradas en las referencias correspondientes a esta herramienta, y contratando los servicios de especialistas con experiencia en reasentamiento, valoración de terrenos y compensación, el personal de la empresa minera formulará un plan con el que todas las partes afectadas estén de acuerdo.

Cuándo usar esta herramienta En cuanto quede claro que el proyecto requerirá reasentamientos involuntarios o afectará actividades que producen ingresos, entonces debe comenzar el proceso de planeación del reasentamiento y reposición de medios de subsistencia.

Cómo usar esta herramienta Se trata de un tema complejo y altamente especializado. Para un proceso de reasentamiento de magnitud superior a unos cuantos hogares, se debe considerar seriamente la contratación de consultores especializados y con experiencia para que ayuden a gestionar el proceso. Esta herramienta se basa en buena medida en el Manual para la preparación de un plan de acción para el reasentamiento de la IFC, 2002. Como se describe en el manual de la IFC, los componentes esenciales de un PAR son los siguientes: • identificación de los impactos del proyecto y poblaciones afectadas; • marco jurídico para adquisición de tierras y compensación; • marco de referencia para compensaciones; • descripción de la ayuda para el reasentamiento y restauración de las actividades de subsistencia; • presupuesto detallado; • calendario de implementación; • descripción de las responsabilidades de organización; • marco de referencia para consulta pública, participación y planeación del desarrollo; • descripción de disposiciones para la reparación de daños; • marco para seguimiento, evaluación e informes.47

47 http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/ publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Las medidas siguientes para identificar a las personas que probablemente se verán afectadas por el proyecto (primer elemento de la lista) se delinean en las páginas 12 a 25 del manual. La preparación e implementación de un PAR es un procedimiento complejo y serio que exige dedicar tiempo, pericia y recursos. Es importante observar que el reasentamiento no trata únicamente de la reposición de bienes físicos, sino también de restaurar el tejido social de las comunidades, que normalmente se altera durante un proceso de reasentamiento. En los pasos 1 a 3 que damos a continuación se describen las acciones para cuantificar el reasentamiento: censo de la población e inventario de los bienes. No obstante, los pasos 4 al 6 incluyen también la suma de conocimientos cualitativos para ayudar a restaurar la calidad de la vida comunitaria y no sólo el nivel de vida. PASO 1 Elabore mapas temáticos que identifiquen rasgos como asentamientos de población, infraestructura, composición del suelo, áreas de vegetación natural, recursos acuíferos y pautas de uso del suelo.

PASO 4 Realice entrevistas socioeconómicas y estudios de todas las personas afectadas (incluidas las poblaciones estacionales, de migrantes y de huéspedes), en caso necesario. Estas entrevistas deben incluir grupos de enfoque y discusiones con los diversos sectores de las comunidades objeto de reasentamiento para entender la dinámica social y los modelos que alterarán el proceso de reasentamiento. PASO 5 Analice los resultados de las encuestas y estudios para establecer los parámetros de compensación, diseñar iniciativas apropiadas de restauración del ingreso y desarrollo sustentable, e identificar los indicadores de referencia para el seguimiento. También tendrán importancia las iniciativas para apoyar la restauración del tejido social de las comunidades reasentadas y su vitalidad comunitaria. PASO 6 Participe en consultas con las poblaciones afectadas con respecto a mitigación de los efectos y oportunidades de desarrollo.

PASO 2 Haga un censo de las personas afectadas de acuerdo con la ubicación. PASO 3 Prepare un inventario de bienes perdidos y afectados a nivel de unidad doméstica, empresa y comunidad. Para ello habrá que tener en cuenta la pérdida del acceso además de la pérdida física.

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Planeación de Reasentamientos

ESTUDIO DE CASO

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Gestión de los efectos del reasentamiento, Ahafo Newmont, Ghana Resumen En la mina Ahafo de Newmont en Ghana, se emprendió un proceso de reasentamiento. Debido al perfil demográfico de la comunidad —muchos pequeños agricultores y algunos hogares vulnerables— la empresa se asoció con organizaciones locales para diseñar un proceso de reasentamiento a la medida. Contexto y retos La mina Ahaf de Newmont Ghana está ubicada a unos 300 kilómetros al noroeste de Accra. Antes de la explotación de la mina, en un territorio que alojaba a unas 500 familias, la empresa inició un estudio para identificar si sería posible evitar el alterador proceso del reasentamiento de la comunidad, que se contemplaba como último recurso. No obstante, puesto que no había otras opciones viables, la empresa instituyó un proceso de reasentamiento para la comunidad, que era primordialmente agrícola. Respuesta Un comité para la negociación del reasentamiento, compuesto por representantes de la comunidad y autoridades tradicionales, emprendió la negociación por parte de la comunidad. Vía este comité, algunos miembros de la comunidad optaron por compensaciones monetarias en lugar del reasentamiento. El pago estaba condicionado a que las personas demostraran que tenían otra vivienda donde reubicarse. Un grupo inicial de 2,200 personas fue reasentado en dos nuevas aldeas en 400 viviendas construidas ex profeso y con un costo de US$14 millones. Las casas y los lotes residenciales se entregaban con escrituras legales (arrendamientos de 99 años) y fue la primera vez que las familias tenían un título de propiedad de la tierra de este tipo. Antes del reasentamiento, los ordenamientos tradicionales de la propiedad habían impedido que los miembros de la comunidad fueran legalmente dueños de sus propiedades.

Casa de zona minera

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ESTUDIO DE CASO

continuación

Pequeñas parcelas agrícolas El principal problema que expusieron las comunidades fue la pérdida de la tierra y, a su vez, de la capacidad de ganarse la vida. Se dieron lotes de reposición a los residentes que perdieron su terreno residencial y los campesinos que sufrieron la interrupción de sus cosechas recibieron compensación monetaria. Hubo cierto desacuerdo sobre los precios que se pagaron por las cosechas de cacao interrumpidas por el reasentamiento. En respuesta, la empresa creó un “comité de revisión de cosechas” compuesto por la comunidad, ONG, autoridades tradicionales y entidades gubernamentales. También hubo cierto desacuerdo sobre la falta de compensación por las tierras en barbecho. Aunque de acuerdo con la legislación de Ghana no había que entregar ninguna compensación en ese caso, la empresa decidió buscar medidas de mitigación para los individuos que habían perdido tierras improductivas. Algunas personas encontraron medios de subsistencia alternativos a la agricultura, como por ejemplo empleos en la nueva mina o en pequeñas empresas que suministraban bienes y servicios a la mina, pero existía preocupación por una falta manifiesta de oportunidades de empleo para los jóvenes, sobre todo en la agricultura. En respuesta, la empresa lanzó un programa de mejora agrícola y de acceso a la tierra para ayudar a los campesinos a aumentar la productividad de sus cultivos. El programa ofrecía cinco paquetes de asistencia agrícola y de asistencia monetaria. Al principio, el programa se proponía cubrir a unos 4,000 agricultores. Dos mil individuos se registraron formalmente y 400 recibieron paquetes de ayuda con los que iniciaron nuevos cultivos. Resultados y lecciones aprendidas La empresa trabajó de cerca con la comunidad durante el proceso de reasentamiento, recurriendo a expertos externos en caso necesario, y respondió rápida y eficazmente a las preocupaciones que surgieron en el camino, yendo más allá de los requerimientos legales siempre que fue necesario. La empresa se aseguró de que la principal fuente de trabajo no sólo continuara, sino que se fortaleciera a consecuencia del reasentamiento. Además, la empresa verificó que las poblaciones vulnerables recibieran respaldo específico durante la reubicación. Se pueden ver todos los documentos relacionados con el reasentamiento en: www.newmont.com/africa/ahafo-ghana/public-disclosure-documents

Fuentes: Newmont, sitio web, 2007, estudios de caso de desarrollo comunitario, visitado el 10 de enero de 2009: www.beyondthemine.com/2007/?l=2&pid=240&parent=253&id=303 “Independent assessment of resettlement implementation: Ahafo South Project” (agosto 2005), preparado por Frédéric Giovannetti, consultor del reasentamiento para Newmont y la IFC. “Independent monitoring of resettlement implementation: progress update” (enero 2006), Newmont Ghana Gold Limited. “Report on vulnerable program: Ahafo South Project” (abril 2006), preparado por Planning Alliance for Newmont Ghana Gold Limited Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Gestión de los efectos del reasentamiento, Ahafo Newmont, Ghana

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Planeación de Reasentamientos continuación

Principales referencias Banco Asiático de Desarrollo, Handbook on Resettlement: A Guide to Good Practice, Manila, 1998. Disponible en: www.adb.org/documents/handbook-resettlement-guide-good-practice Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo Performance Requirement 5: Land Acquisition, Involuntary Resettlement and Economic Displacement, en: www.ebrd.com/downloads/about/sustainability/ESP_PR05_Eng.pdf IFC, Norma de Desempeño 5: Adquisición de tierras y reasentamiento involuntario, Washington DC, 2012. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s ustainability+framework/2012+edition/performancestandard5 IFC, Manual para la preparación de un plan de acción para el reasentamiento, Washington DC, marzo de 2002. Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s ustainability/publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

Cómo realizar el seguimiento y evaluación de las actividades de desarrollo comunitario y medir el progreso hacia los objetivos del programa

DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

HERRAMIENTAS

Acceso a la tierra, Perú

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN REFUERZAN EL COMPROMISO DE MANTENERSE EN EL CAMINO PREFIJADO Y LOGRAR RESULTADOS. ESTAS HERRAMIENTAS TAMBIÉN BRINDAN LA OPORTUNIDAD DE ANALIZAR CON ESPÍRITU CRÍTICO LOS SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN E IDENTIFICAR QUÉ ESTÁ FUNCIONANDO BIEN Y QUÉ NECESITA MEJORAR.

Herramientas de Seguimiento y Evaluación HERRAMIENTA

HERRAMIENTA

Definición de Indicadores

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Es el proceso de seleccionar indicadores para la evaluación de programas que puedan soportar el escrutinio de transparencia desde cualquier ángulo. Estos indicadores son especialmente apropiados para su uso en la herramienta de Escala de Logro de Objetivos y también pueden servir para los informes conforme a la Global Reporting Initiative (GRI). El Estudio Social de Referencia (herramienta 11) es el mejor lugar para encontrar indicadores adecuados para el seguimiento y evaluación.

Escala de Logro de Objetivos

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La Escala de Logro de Objetivos es un instrumento para medir el grado en que se cumple con productos y resultados. Es de particular utilidad para proyectos de inversión social y desarrollo comunitario en los que colaboran múltiples partes interesadas y en los que puede haber evaluaciones que difieran sobre hasta qué punto se han logrado los objetivos del proyecto. Esta herramienta permite que una serie de partes interesadas y observadores puedan realizar evaluaciones, y no sólo los llamados expertos. Otra ventaja importante es que los resultados se pueden presentar en forma de gráficas simples de acceso más fácil para personas que desconocen las mediciones cualitativas de las ciencias sociales, como los gerentes de finanzas y técnicos en un proyecto de minería o metales.

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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Herramientas de Seguimiento y Evaluación

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

continuación

Orientación para el uso de las herramientas de seguimiento y evaluación El Seguimiento y Evaluación (SyE) asegura que los programas de desarrollo vayan en la dirección correcta para alcanzar las metas que se han planteado:

Seguimiento Es la recopilación metódica y continua, y el análisis de datos de las actividades de desarrollo, que proporcionan a los gestores del programa y a las partes interesadas indicadores tempranos sobre el progreso y el logro de los objetivos. Se puede decir que el seguimiento es la medición de los productos, se realiza con más frecuencia que la evaluación y con frecuencia está a cargo de personas que participan en los programas de desarrollo comunitario.

Evaluación Tiene que ver principalmente con los efectos a largo plazo de las actividades de desarrollo o la medición de los resultados. Su objetivo es identificar cómo y por qué las actividades lograron su cometido, fallaron o fueron modificadas, con el fin de mejorar la eficacia de futuros proyectos. Muchos proyectos mineros optan por una evaluación periódica realizada por asesores independientes externos, aunque la evaluación interna también es válida.48 Mediante la herramienta de Seguimiento y Evaluación se responden cuatro preguntas fundamentales:

El proceso que se desarrolla para responder a estas preguntas depende de la complejidad de las actividades de desarrollo comunitario y de la profundidad de los conocimientos y la comprensión requerida. Las evaluaciones de desarrollo comunitario son un reto porque presentan aspectos tanto cuantitativos como cualitativos: la información básica sobre lo que se ha emprendido es importante, pero también lo es la información sobre las percepciones que tienen los miembros de la comunidad del proceso, los resultados alcanzados y los beneficios totales del desarrollo comunitario. Los beneficios de un SyE eficaz incluyen: Mejoramiento de la gestión Refuerza el compromiso de mantenerse en la ruta y de alcanzar los resultados previstos. También brinda la oportunidad de revisar críticamente sistemas y procesos de gestión, y de identificar qué está funcionando correctamente y qué necesita ser perfeccionado. Mejor rendición de cuentas Los socios desean saber cómo se han utilizado los recursos del programa y lo que se ha logrado para determinar si continúan apoyando las actividades. Participación El SyE brinda la oportunidad de incorporar a las comunidades y a otros grupos interesados en el proceso de gestión del programa para revisar el desempeño del mismo desde su propia perspectiva y tener influencia en la dirección del programa en el futuro.

• Qué funcionó y por qué • Qué no funcionó y por qué • Qué pudo hacerse de manera diferente • Qué ajustes y cambios se requieren ahora

48 Ejemplos de procesos de evaluación externa son el equipo TIAP para el Tangguh LNG Project y el Porgera Environmental Advisory Komiti (PEAK) en Papúa Nueva Guinea (see www.watercentre.org/news/peak-newsletter).

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Herramientas de Seguimiento y Evaluación

Aprendizaje y desarrollo El SyE es un proceso de aprendizaje importante que permite reflexionar sobre la propia experiencia y determinar cómo se puede incorporar esa experiencia a otras actividades y al desarrollo de programas de largo plazo. Aplicando los indicadores formulados en la herramienta 19, los gerentes del proyecto y las partes interesadas pueden evaluar la implementación de las actividades del proyecto, la validez de las hipótesis y el logro de las metas acordadas. Como un medio adicional de determinar tanto los logros de corto plazo (seguimiento de productos) como los resultados de largo plazo (evaluación de resultados), el método de la Escala de Logro de Objetivos (herramienta 20) es provechoso porque permite que la evaluación sea realizada por una amplia gama de partes interesadas y, posteriormente, que se comparen dichas evaluaciones.

Hay muchos otros procesos de seguimiento y evaluación disponibles, y las referencias conducirán a debates sobre algunos de ellos. Sin embargo, si se utiliza una combinación de las herramientas 19 y 20, se comprenderá a cabalidad el avance de los programas de desarrollo comunitario en los que se participa y se podrá informar de este avance tanto dentro como fuera de la empresa. Como personal de la empresa minera, es probable que reciba solicitudes internas de la empresa de realizar un SyE para informar a gerentes y partes interesadas si los fondos de desarrollo comunitario se están invirtiendo con acierto y se están logrando los objetivos acordados. Hay que fomentar la participación de la comunidad y otras partes interesadas en el proceso de seguimiento en la medida de lo posible, ya que así se obtendrá una retroalimentación más “real” sobre el avance del proyecto.

Todos estos procesos pueden servir en el proceso de recopilación de datos para informar a las partes interesadas en consonancia con la Global Reporting Initiative.

Probablemente las ONG y las organizaciones comunitarias tendrán sus propios requerimientos de SyE, lo mismo que los donantes y socios bilaterales, muchos de los cuales recurrirán a enfoques similares a los que se han identificado en estas herramientas.

La herramienta de SyE se puede utilizar en cualquier momento del ciclo de vida de un proyecto o inversión de desarrollo comunitario para evaluar los siguientes aspectos:

Para funcionarios gubernamentales y miembros de la comunidad puede ser útil comprender el enfoque SyE que han adoptado las empresas, en especial si van a participar en el proceso de seguimiento.

• resultados de los programas de desarrollo comunitario;

Fomentar la participación de miembros de la comunidad en programas de seguimiento, en especial en asuntos de gran importancia para ellos, como calidad del agua, es la mejor manera no sólo de llevar a cabo el seguimiento de las buenas prácticas, sino también de establecer la confianza y el apoyo de la comunidad en los sistemas y procedimientos de gestión ambiental del proyecto minero. En el cuadro 21 se presentan las características de ocho de estos programas en Perú, estudiados por la Oficina del Ombudsman y Asesor en Cumplimiento (CAO por sus siglas en inglés) del Banco Mundial.

• iferencias entre los resultados previstos y los resultados concretos; • reasignación de los recursos remanentes para mejorar resultados; • justificación para la asignación de recursos adicionales; • resultados en términos de beneficios para la comunidad y las empresas.

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HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

continuación

Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

X X X X X

Lagunas Norte

Marlin AMAC

Mesa de Dialogo Tintaya

Las Bambas CMP

Mesa de Dialogo y Consenso CAO-Cajamarca

Antamina CMVFAH

anual

mensual

–

semestral

trimestral

Comunicación de resultados

X X

Presentaciones y asambleas

Fuente: CAO, Participatory Water Monitoring: A Guide for Preventing and Managing Conflict, Advisory Note, Grupo del Banco Mundial, Washington D.C., 2008, Appendix A: Summaries of eight selected participatory monitoring programs, p. 66.

–

Aruntani CMAP

Frecuencia anual

–

Parámetros básicos de campo

Análisis de laboratorio

Agua Para Siempre

Comunidad

Interpretación de datos

Expertos técnicos

Recopilación de datos

Comité de miembros múltiples

Programa

Talleres

Recopilación de datos, interpretación de datos y comunicación de resultados

Folletos e informes

Cuadro 21: Ejemplos de programas de seguimiento participativo en ocho comunidades de Perú

Radio y televisión

190 X

Sitio web

Descripción La eficacia de los informes y del seguimiento y evaluación depende de la identificación de indicadores de desempeño eficaces. Para medir con éxito el desempeño es necesario usar unidades adecuadas para medir el cambio; poder distinguir entre insumos, productos y resultados; medir la eficacia y la eficiencia; y evaluar los aspectos cualitativos y cuantitativos del cambio. La caja de herramientas para la evaluación socioeconómica de Anglo American (SEAT, por sus siglas en inglés) ofrece una orientación excelente para la formulación de medidas de gestión y seguimiento. Los pasos 4 y 5 de esta herramienta se basan en buena medida en la perspectiva que se esboza en la herramienta 6A de SEAT: Elaboración de un Plan de Gestión Social.49

Insumos Los indicadores de insumos miden insumos como el dinero, el tiempo, etc., con los que se ha contribuido a actividades de desarrollo o a la realización de procesos, número de reuniones que se han celebrado, número de estudios realizados, etc. Estos indicadores son importantes para la gestión de recursos y para asegurar la rendición de cuentas de los facilitadores de desarrollo, pero no muestran si las actividades de desarrollo han sido fructíferas o no. Productos Los indicadores del producto miden los resultados directos de proyectos de desarrollo comunitario, por ejemplo, número de niños vacunados, número de personas capacitadas en métodos agrícolas, índices de estudiantes que terminan la escuela, etc. Resultados Los indicadores de resultados miden los cambios a largo plazo que constituyen el retorno sobre la inversión que se desea en el proyecto, por ejemplo, cambios medibles en la calidad de vida, salud o bienestar económico de la comunidad. Estos indicadores son la mejor medida del éxito de la actividad de desarrollo.

49 www.angloamerican.com/seat Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

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HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Definición de indicadores

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Definición de indicadores continuación

Propósito

Cómo usar esta herramienta

Definir un conjunto de indicadores objetivamente verificables para medir el desempeño de los programas de desarrollo comunitario.

De manera similar a la Escala de Logro de Objetivos (ELO), la mejor manera de definir los indicadores de un programa es como un ejercicio de grupo que implique a miembros de la comunidad. La medición del desempeño se ha de basar en indicadores objetivamente verificables para asegurar que las mediciones del cambio que hace un grupo son válidas y explicables ante todas las partes interesadas, además de replicables por otros grupos si fuera necesario. Lo importante es que debe haber algún medio objetivo para verificar los resultados, por ejemplo, los resultados de pruebas a estudiantes, o el número de personas que terminan un curso de capacitación.

Cuándo usar esta herramienta Un seguimiento constante permite reorientar los programas cuando éstos no prosperan al inicio, o sea, con la mayor frecuencia posible, por lo menos una vez al año, o siempre que cambien las circunstancias. Lo mismo que con la Escala de Logro de Objetivos (herramienta 20), los indicadores de desempeño adecuados son parte importante de un programa de seguimiento después del cierre, además de ser útiles durante la explotación de la mina.

PASO 1 Reúna a un grupo de personas de la comunidad y la empresa con conocimientos e interés en los programas para los que se quiere definir indicadores. Además de los beneficiarios del programa, incluya a personal con una buena comprensión de cómo encajan los proyectos en los objetivos socioeconómicos más amplios de la explotación. La incorporación de personal procedente de una serie de departamentos aumentará la aceptación de los indicadores seleccionados para supervisar el progreso de los proyectos comunitarios.

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

continuación

PASO 2 Plantee diversas ideas sobre indicadores, centrándose en los medios de verificación. PASO 3 Prepare una lista de indicadores para cada programa. Ejemplos de indicadores cuantitativos pueden ser: • frecuencia de las reuniones, número de personas que asisten;

19 En general, es más fácil medir conductas que sentimientos: el comportamiento puede ser objeto de observación. De modo que si un objetivo consiste en aumentar la confianza de las personas en sí mismas en las reuniones, lo adecuado podría ser medir esta actitud observando con qué frecuencia toman la palabra y si se expresan con claridad o no.

• índices de crecimiento;

Los indicadores deben ser SMAPO:

• rendimientos, cosechas, precios;

Simples Fáciles de interpretar, comprender y darles seguimiento para la comunidad y otros que necesitan actuar

• captación de los insumos de actividades, por ejemplo, préstamos, matrícula escolar, visitas a la clínica, niños vacunados; • adopción e implementación de los productos de las actividades, es decir, tecnologías, manuales, boletines o lineamientos en uso. Los indicadores cualitativos pueden estar relacionados con: • el nivel de participación de un grupo de partes interesadas; • opiniones de partes interesadas o consumidores, satisfacción; • juicios estéticos respecto a opciones de esparcimiento local o estilo de vida;

Medibles Cuantificables y confiables Accesibles Basados en información accesible y congruente disponible en el transcurso del tiempo Pertinentes Miden lo que la gente necesita saber y sobre lo que puede actuar Oportunos Responden a cambios en las condiciones sociales y avisan a la gente de la acción que se requiere

• capacidad para tomar decisiones; • cambios de actitud; • surgimiento de liderazgo; • capacidad para darse seguimiento a uno mismo; • desarrollo de grupos y de solidaridad; • cambios de conducta; • prueba de que hay consenso.

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HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Definición de indicadores

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Definición de indicadores continuación

PASO 4 Evaluar la factibilidad del producto o resultado esperado. Para evaluar la viabilidad de cada indicador recomendado, se ha de tener en cuenta lo siguiente: • la gestión socioeconómica estratégica o los objetivos del desarrollo, y cómo contribuirán a ello los posibles indicadores;

• si el indicador que se recomendó será efectivo o no • si se dispone de los recursos y habilidades dentro de la empresa o entre los socios locales para medir el indicador; • costo aproximado y tiempo requerido para medir el indicador. Véase gráfico 10

Gráfico 10: Criterios ideales para los indicadores (adaptados de SEAT de Anglo American)

Informativo

Fácil de entender

Pertinente

Indicadores Sencillo de nformar

Medible

Ampliamente reconocido

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Útil

continuación

Cuadro 22: Ejemplo de un cuadro de seguimiento Seguimiento de aprendizajes, capacitación y desarrollo de habilidades Insumo

Producto esperado (indicador)

Resultados reales (indicador)

Diferencia

Observaciones (acción a emprender)

Aprendizajes y cursos de capacitación

Veinte aprendices y personas capacitadas que empiezan, se gradúan y encuentran trabajo continuo en la empresa

Veinte aprendices y personas capacitadas que terminaron el curso, pero sólo 15 encontraron trabajo continuo en la empresa

Cinco

Se necesita más apoyo a individuos para que atraviesen la transición del aprendizaje y la capacitación a un trabajo continuo

El cuadro 22 nos da un ejemplo de cómo se podría hacer un seguimiento de una inversión en aprendizajes y cursos de capacitación. Los indicadores seleccionados se pueden clasificar de acuerdo con el sistema SMAPO. El insumo consiste en los propios aprendizajes y cursos, aunque también se puede anotar como el costo de los cursos, por ejemplo US$5,000, lo cual sería más simple. El producto esperado es medible: había una meta de 20 aprendices y personas en capacitación que empezarían, se graduarían y encontrarían trabajo continuo en la empresa. La meta era accesible, pero no se alcanzó del todo. Los indicadores son, sin duda, pertinentes, puesto que el número de graduados que encuentran trabajo continuo es exactamente la cantidad para la que se diseñó el programa. Por último, los indicadores de seguimiento son oportunos, ya que los cursos duraron un periodo fijo de tiempo.

PASO 5 Colabore con los accionistas o partes interesadas para dar seguimiento a la eficacia de los programas comunitarios valiéndose de indicadores e informe al respecto. El seguimiento debe llevarse a cabo mediante un franco colaboración con las partes interesadas, permitiendo la retroalimentación sobre el desempeño y las inspecciones informales de los programas. Colaborar con terceros en las actividades de seguimiento producirá también una retroalimentación útil que servirá para mejorar el desempeño.

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HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Definición de indicadores

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Definición de indicadores continuación

Principales referencias African Network on Participatory Approaches, Village Participation in Rural Development, Real Instituto Tropical/Banco Mundial, Washington DC, 2000. Anglo American, Socio-Economic Assessment Toolbox, 2012. Disponible en: www.angloamerican.com/development/social/seat Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, Londres, 2003, en especial el capítulo 12. Disponible en: www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment: Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial, Washington DC, 1998, en especial pp. 189–252.

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Descripción

Cómo usar esta herramienta

La Escala de Logro de Objetivos (ELO) es una herramienta que se emplea para determinar los niveles de satisfacción diferentes —o cambiantes con el tiempo— de las partes interesadas respecto a las actividades de desarrollo. Sus resultados pueden servir como medio de fácil comprensión para retroalimentar los informes.

Las metas de la actividad o del programa están enmarcadas como preguntas clave, y forman un marco de referencia común para consultas personales, análisis de desempeño del programa y revisión de documentación. Las preguntas clave conducen lógicamente a un marco de Escala de Logro de Objetivos que permite al facilitador determinar hasta qué punto se están obteniendo los productos y resultados del programa.

Propósito La ELO permite rastrear directamente el progreso hacia una meta identificada y se puede usar para supervisar los productos de las actividades de desarrollo comunitario cada seis meses, por ejemplo, o para evaluar percepciones diferentes de las partes interesadas sobre los resultados de un programa en el transcurso de un periodo más largo de tiempo. Los resultados de las encuestas pueden mostrar diferencias entre las percepciones de diferentes participantes sobre una cuestión de interés común.

Cuándo usar esta herramienta Siempre que se requieran las opiniones de uno o más grupos de participantes sobre el avance y los logros de un programa. Esto se puede repetir cada cierto tiempo y entre grupos diferentes, y aplicar en cualquier etapa, desde antes de la construcción hasta después del cierre, modificando las preguntas que se proponen para adaptarlas a la situación imperante.

En el cuadro 23 se presenta un ejemplo de hoja de ELO para registrar las percepciones que tienen la comunidad y la empresa de un programa para fomentar la participación de las comunidades aledañas a un proyecto minero que se está planeando. Mediante la aplicación de este instrumento a diferentes grupos de participantes se pueden detectar ámbitos en los que la percepción que se tiene del desempeño del programa para la participación comunitaria difiere entre las partes. Los resultados se pueden usar para establecer parámetros que se puedan rastrear para observar los cambios con el paso del tiempo. Como puede verse, es fácil representar los resultados de forma gráfica, de modo que sea más fácil para la gerencia y las partes interesadas analizar con rapidez los cambios que se producen en las tendencias de las percepciones del éxito del programa en evaluación. La mejor manera de realizar este ejercicio es con un grupo o equipo de personas participantes en el proyecto, y se puede hacer para cada indicador buscando productos y resultados, como la retroalimentación deseada.

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HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Escala de Logro de Objetivos

HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Escala de Logro de Objetivos continuación

PASO 1 Identifique los objetivos de un proyecto y los indicadores relacionados. En el ejemplo que damos más adelante, una de las metas del programa de fomento de la participación de las partes interesadas que se está evaluando se definió como el desarrollo de una buena relación entre la empresa y las comunidades. O sea que la pregunta central que había que evaluar era: Pregunta: ¿El programa de fomento de la participación está forjando una buena relación entre la empresa y las comunidades locales? PASO 2 Defina y anote los descriptores para la escala de puntuación de cada indicador. Lo más deseable es que esta tarea quede a cargo del gerente y el coordinador del proyecto junto con las principales partes interesadas. Decidir y acordar las escalas de ELO puede tomar cierto tiempo, muchas veces porque los diferentes participantes tienen diferentes expectativas que tal vez emanen de diferentes maneras de entender de qué se trata el proyecto. No obstante, el tiempo dedicado a ello es una inversión útil que garantiza una comprensión común de lo que pretenden alcanzar las expectativas colectivas.

Los descriptores para los puntos 4 y 5 de la escala deben indicar los resultados que rebasan el objetivo, siendo 5 la puntuación más alta. Véanse renglones (4) y (5) en el cuadro 23. PASO 3 El método para usar la ELO es que cada persona califique el programa que se está evaluando con una puntuación de 1 a 5. En el ejemplo, se pide a 60 personas que califiquen el programa, 15 personas de cada una de las cuatro categorías de grupos interesados. De modo que, si prestamos atención en el renglón superior del cuadro 23, vemos que nadie del gobierno ni de la empresa calificó el programa con la puntuación mínima, pero tres ONG y dos miembros de la comunidad sí lo hicieron. En el otro extremo de la escala, el renglón inferior revela que una persona del grupo de la empresa y otra del grupo de gobierno calificaron el programa con la puntuación más favorable, mientras que nadie de las ONG ni de la comunidad lo hizo. La ventaja de este proceso es que se pueden hacer las mismas preguntas a diferentes grupos de participantes y después se pueden comparar los resultados. La encuesta también se puede difundir cada cierto tiempo. Por último, los resultados son fáciles de presentar en formato de gráfica.

Los descriptores para la escala 1 a 5 están diseñados con base en la pregunta central en el punto 3 de la escala, que es la puntuación promedio, lo cual quiere decir que se ha logrado el objetivo. En este caso, una puntuación de 3 fue descrita como sigue:

La ponderación conferida a los resultados obtenidos de diferentes resultados de aplicación de ELO puede diferir dependiendo de la importancia que concede la perspectiva de cada grupo a la gestión del proyecto.

El proceso de participación está sentando las bases para una relación sólida y fructífera entre las partes.

PASO 4 Comunique los resultados y muéstrelos graficados.

Los descriptores para los puntos 1 y 2 de la escala deben describir evaluaciones que no llegan al cumplimiento del objetivo, siendo 1 el logro más bajo. Véanse renglones (1) y (2) en el cuadro 23.

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Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario

continuación

Cuadro 23: Hoja de ELO para evaluar el programa de participación Puntuación (n=60)

Gobierno

ONG

Comunidades

El programa de fomento de la participación conduce a una relación entre la empresa y los grupos participantes que es mutuamente beneficiosa

Empresa

Puntuación ELO