Medicina Tradicional China y estres

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LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Francesc Güell. Noviembre 2001

INTRODUCCIÓN Está presentación está basada en la recogida de conceptos, experiencias y artículos de diferentes autores. Ha sido utilizada en reuniones de grupos y equipos de trabajo y pretende facilitar la visión de diferentes opiniones sobre la gestión del conocimiento, de algunos conceptos básicos sobre el tema y las diferentes líneas de actividad que se están siguiendo. Se facilita asimismo un resumen de conceptos sobre activos intangibles, capital intelectual y sus métodos de valoración reconocidos. Finalmente se apunta una formulación estratégica para incrementar la capacidad de creación de valor de lo que es una empresa u organización basada en el conocimiento y una recopilación de iniciativas de empresas que se han publicado y que sirven de ejemplo práctico al respecto.

La Empresa basada en el Conocimiento

F. Güell. Noviembre 2001

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En las últimas dos décadas se han desarrollado muchas actividades alrededor de lo que se ha venido llamando “Gestión del Conocimiento”. A partir de este proceso se ha iniciado una nueva teoría de la empresa basada en sus recursos, como alternativa a los enfoques tradicionales, que basan la empresa en sus productos o servicios, o la fundamentan en las llamadas ventajas competitivas (M. Porter 1980). Desde este enfoque, hay varias formas de ver la empresa o cualquier organización. Venzin, Krogh & Roos (1998) distinguen entre tres formas de entender la teoría del conocimiento: Una representada por Simon (1982) que asume que la organización es un sistema abierto, que desarrolla conocimiento formulando “representaciones”, cada vez mas ajustadas, del mundo. Cuanta más


información y datos pueda la organización obtener, tanto más ajustada será la “representación” o modelo a la realidad. De ahí que esta forma de pensar llamada “cognistivista” acepte que la información y los datos “son” conocimiento. Según Zander & Kogut (1995), el proceso de representación de la realidad es ligeramente diferente, pero aún asumen que el proceso de la información es la actividad básica del sistema de creación de conocimiento. El concepto de Maturana y Varela (1980) y seguido por Polanyi y otros es fundamentalmente distinto. Los “inputs” de una organización pueden ser datos e información pero el conocimiento es algo personal. Representa la introducción del concepto de que el conocimiento es privado, se puede compartir, pero sigue siendo personal. La organización, según estos autores, es a la vez un sistema abierto y cerrado. Abierto a los datos y percepciones, pero cerrado a la información y conocimiento, que se interpretan personalmente. La realidad no es pues algo fijo y objetiva, se construye en el sistema y por tanto no es posible “representar” la realidad. Una organización sería vista como un grupo de individuos que han creado un marco común y emergente de la realidad, que les sirve de referencia. Imagen 2

Opinion es acerca de la Gestión del Conocimiento Opiniones En el siglo XX la productividad en el trabajo se ha multiplicdo por 50 Este “record” ha puesto los cimientos y la base para todo el progreso economico y social del siglo Los niveles más altos de productividad han creado las “economías desarrolladas” La gestión del conocimiento es, en terminos de productividad, el desafío del siglo XXI Autonomía de los trabajadores del conocimiento Inovación Continua Formación y entrenamietno continuados Calidad en vez de Cantidad, como medida de productividad El conocimiento y los trabajadores del conocimiento como “activo” y no como “coste” F. Güell. Noviembre 2001

Fuente: Peter F. Drucker. Productividad del Trabajador del conocimiento: El mayor desafío

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Según Peter F. Drucker, (2000) lo que normalmente se llama “Gestión del Conocimiento”, en términos de productividad, es el desafío más importante del siglo XXI. El considerable aumento de la productividad en el trabajo en el siglo XX ha sido, para este autor, la causa última del progreso económico y social del siglo. Las economías más desarrolladas han sido precisamente aquellas que más incrementos en términos de productividad han logrado. Para el siglo que iniciamos, define este desafío en términos del trabajador del conocimiento, cuyas características describe, (ver Imagen 3). Para este autor, las características que identifican el trabajador del conocimiento y que son una parte cada vez más importante del conjunto laboral son las cinco descritas y que en cierto modo, su respeto y fomento contradicen ciertos paradigmas de la sociedad industrial.

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Los trabajadores del conocimiento son personas con un alto grado de autonomía, su gestión se asocia mas a la función creativa y por tanto no pueden depender de algunos rígidos esquemas de organización. En su trabajo, se valora la innovación y ésta de forma continuada, de manera que precisan una formación también continuada y una interrelación con los medios y ambientes culturales, científicos y prácticos adecuados. Al trabajador del conocimiento se le exige la calidad en forma mucho más acentuada que la cantidad, por lo que los esquemas de medida, rendimiento y coste deben variar totalmente. Finalmente el enfoque clásico en la sociedad industrial de ver el trabajo como un “coste” exige una revisión total en lo que respecta al trabajador del conocimiento. En este caso deberá verse como “activo”, recurso o riqueza más que como tal coste. Hay dos aspectos más, importantes a señalar aquí. El primero es que “trabajador del conocimiento” no es ya una clase especial de trabajador, en mayor o menor medida, lo es todo trabajador individual y la realidad es que todo trabajador y toda empresa u organización son ya trabajadores, empresas y organizaciones del conocimiento. El segundo aspecto, es que nada de esto es nuevo. Así ha sido desde hace ya mucho tiempo y los paradigmas tradicionales de la sociedad industrial, las características mecanicistas o tayloristas de la organización, son más del siglo XIX que del XX. Se reconoció antes en muchos sectores y campos de actividad creativos o del mundo cultural, pero su introducción en el mundo de la empresa, imbuido por los paradigmas de la revolución industrial, tarda un poco más. Imagen 3

Conceptos (1): Conocimi ento Conocimiento (*) Conocimiento Tácito y Explicito: Conocimiento Explicito, es el que puede ser expresado en palabras, numeros o formulas y compartido. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistematicamente. Conocimiento Tácito es aquel altamente personal, dificil de formalizar y de compartir con otros. Además está enraizado profundamente en los actos y la experiencia de las personasindividuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento tacito: "tecnico" y “cogniscivo“. (Takeuchi) F. Güell. Noviembre 2001

Conocimiento es capacidad para actuar. Crece cuando se usa Conocimiento compartido es doble C. Las Personas tienen infinita capacidad para crear C. El C. es un proceso, más que algo estático El Conocimiento no se gestiona, solo el espacio en el cual se crea El Conocimiento es la base para la inovación Concimiento tácito y conocimiento explícito* Información es Conocimiento hecho explícito Pero la mayor parte se pierde El valor real de la información es la competencia para usarla Fuente: Karl E. Sveiby

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Siguiendo a Polanyi (1985) y Wittgeinstein (1995), Karl E. Sveiby define el conocimiento como “capacidad para actuar”. Que puede o no ser consciente. El énfasis de la definición está en la acción: Una capacidad para actuar, un conocimiento, solo puede ser demostrado con la acción.

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El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes. Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización. El conocimiento que se aprende de otro, no abandona al emisor, pero se añade al conocimiento del receptor. Por tanto desde el punto de vista de la organización, podemos decir que el conocimiento se ha doblado. Sveiby lo formula como: Conocimiento compartido es doble conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) han expresado que el valor creado por una organización es primariamente determinado por la transferencia tácita y explícita de conocimiento entre individuos y en la conversión del conocimiento de un tipo a otro. De esta forma se han generado una serie de actividades en las organizaciones tendentes a extender o nivelar el conocimiento entre los miembros de la misma. A mayor efectividad de estas comunicaciones y conversiones, mayor efectividad en la creación de valor. El concepto de “competencias individuales” surge en la organización a partir de las propiedades dinámicas del conocimiento y es un sinónimo de la “capacidad para actuar” de los diferentes individuos. Imagen 4

Concept os (2): Gestión del Conocimiento Conceptos G. del C. Es un termino poco afortunado. Serían mejores “Enfoque al Conocimiento” o “Creación de Conocimiento”. Sin embargo los conceptos se definen según el uso general que se les da. Se observan dos líneas diferentes de actividades: Enfocado a las personas

Enfocado a la Información

(Sveiby & Nonaka)

El conocimiento como proceso. Es una línea muy antigua, no crece muy rápido. Todavía en la infancia.

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El conocimiento como un objeto. Puede ser identificado y almacenado en TI

Fuente: Nonaka and Takeuchi. Beyond Knowledge Management.

El 80% de inversiones en G. de C. Se hace bajo esta premisa. Promovido por grupos de TI y mayoritaria en US

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En contraste con los activos tangibles, que se contabilizan en el balance de las organizaciones y empresas y que tienden a perder valor con el uso (se “deprecian”), el conocimiento “crece” cuando se usa, no se deprecia. Solo se deprecia cuando no es utilizado. Las competencias individuales son un ejemplo de conocimientos que ganan cuanto más se usan y al contrario pierden y “se olvidan” sin el uso. Sin embargo, no se han contabilizado en los balances “clásicos” de las empresas hasta bien recientemente, en que algunas han empezado a tener en cuenta los “activos intangibles”, siendo el Pág. 4 de 22


conocimiento o capital intelectual, parte de ellos. Algunas empresas han publicado en sus memorias anuales, balances que ya incluyen conceptos com el “capital intelectual” u otros activos intangible hasta ahora no tenidos en cuenta en las presentaciones formales de cuentas. Las competencias individuales son la base de los activos intangibles de una organización ya que a partir de ellas se desarrollan las estructuras internas o “conocimientos compartidos” y sistematizados de los miembros de la organización y la estructura externa o relaciones de todos ellos con clientes, proveedores y otras organizaciones externas. La competencia ha sido definida como “know how” + la habilidad de reflexionar sobre ello. Las competencias, sean individuales o de grupo, necesitan una considerable inversión de tiempo para ser efectivas, las competencias directivas, por ejemplo, requieren de años para ser asimiladas desde el trabajo en la práctica y la transmisión e interpretación de multitud de información y datos. No es, por otro lado, nada especial. Se requieren los mismos o más años para ser un buen pintor, cirujano u otras profesiones, asimilando asimismo multitud de datos e información pero requiriendo el aprendizaje práctico. Según Polanyi, la competencia implica la habilidad del “know how”, saber “hacer algo”, junto con cierta habilidad de no solo haber asumido los “roles”, sino además tener cierta capacidad de “reflexión” sobre ello, en el dominio de la tradición para saber insertarlo o separarlo del contexto cultural donde se ejerce esta tradición. En otras palabras, competencia no sería por tanto una propiedad, sino una relación del individuo con un sistema social de roles. Una persona es competente bajo una cierta tradición y contexto cultural. En un acto de competencia, con plena conciencia mental, el individuo actúa no solo como le gustaría, sino que se compromete a sí mismo a actuar como él cree que debe hacerse.

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Imagen 5

Concept os (3): Conceptos Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual Y dos niveles: Individual y Organizativo: Gestión del Conocimiento

Nivel

Línea

Organizativo

TI Conocimiento=Objeto

Personas Conocimiento = Proceso

“Re-ingenieros”

“Teóricos de la Organización”

Individual

“Especialistas IA” “Especialistas E”

“Psicologistas”

Capital Intelectual El arte de crear valor con los activos intangibles Compartiendo conocimiento Transfiriendo competencias individuales a la estructura Una rama del mismo árbol con la G. del C.

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Se sigue de lo anterior que para formular una estrategia para la empresa deberá empezarse por formular una teoría de la empresa basada en el conocimiento y ésta empieza por las competencias individuales (competencia de las personas). Las personas son reconocidas como los únicos agentes reales en la organización. Todos los productos tangibles, los activos, los capitales así como los otros activos intangibles, son el resultado de la acción humana y dependen ultimamente de personas para su continuidad. Las competencias individuales consisten en los conocimientos (competencias) de los profesionales / empleados, técnicos, expertos, investigadores, trabajadores en las plantas, en administración, ventas, marketing etc. En resumen, de todos los que tienen contacto con clientes y todos los que trabajan, de un modo u otro, en la empresa o en la organización. Las competencias individuales, siendo un activo para la empresa u organización no pertenece a ésta sino a los individuos. Estas personas en la organización tienden a usar sus competencias principalmente en dos direcciones: externa e internamente. En un caso tienden a crear estructuras externas tangibles en algunos casos como productos o intangibles, en muchos otros como relaciones con clientes, reputación, imagen o nuevas experiencias. En el otro caso se crean estructuras internas, también tangibles, como maquinaria o nuevas herramientas o en su mayor parte, intangibles como procesos, diseños, nuevas tecnologías o invenciones. El capital intelectual de una empresa u organización se asocia normalmente por casi todos los autores, como la suma de todos los activos intangibles. Se origina a partir de competencias individuales compartidas y generando estructuras tanto interna como externa. Se suele aceptar así, que el Capital Intelectual de una organización es la suma de tres componentes: Competencias Individuales, Estructura Externa y Estructura Interna.

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Las estructuras, tanto interna como externa, no son objetos. Al igual que el conocimiento no se deprecian con el uso y son procesos dinámicos y no elementos (objetos) estáticos. Se construyen en un continuo proceso de interacción entre personas. Imagen 6

Concepto os (4): Concept Conceptos Activos Intangible s y Empresa de Conocimiento Intangibles Valor de los Activos Intangibles. El Balance “Invisible” Competencias Individuales Habilidad de las personas para actuar en varias situaciones Incluye habilidades, educación, experiencia, valores y valores sociales Solo pertenece a la persona que las posee Las persons tienden a ser leales a la organización. (Compensación)

Estructura Interna Consiste en patentes, conceptos, modelos, sistemas y procesos. Es creada por los empleados y generalmente “pertenece” a la organización Incluye tambien la cultura de la organización y el “clima interno”

Estructura Externa Relaciones con clientes, suministradores y otros. Marcas, nombres, registros, reputación o “imagen” Algunos de ellos pueden ser considerados propiedad legal, pero menos fuerte que los activos internos.

La Empresa de Conocimiento Pertenece al sector servicios pero “totalmente” adaptados a sus clientes. Organización basada en el conocimiento. Vivimos ya en un mundo donde los servicios son 2/3 de la economia y el empleo. ¿Vivimos ya en un nuevo paradigma del conocimiento? 6

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Siguiendo a McLuhan, Sveiby (1997) sugiere que las personas en las organizaciones crean estructuras externa e interna. Dentro de las estructuras externas se incluyen relaciones con clientes, proveedores, administraciones, comunidad y otros estamentos exteriores. Consiste en la reputación o imagen de la empresa u organización. Algunas de estas estructuras externas pueden incluso ser convertidas en propiedad legal como las marcas y los registros. El valor de estos activos es incierto y siempre va a depender de la marcha de la empresa y de cómo esta organización maneja sus servicios y responde a las necesidades de clientes etc. Tanto las relaciones como la imagen o la reputación pueden cambiar en el transcurso del tiempo y pueden ser factores de valor positivo o negativo. Dentro de las estructuras internas se incluyen patentes, modelos de desarrollo propio, sistemas, procesos y programas de software entre otros posibles. Son activos creados por los empleados o las personas pertenecientes o colaborando con la organización. Generalmente estos activos pertenecen a la empresa. Ambas estructuras son relativamente externas a los individuos y generalmente permanecen en la organización aunque un cierto número de ellos pueda dejar la empresa. Asimismo, la organización en si misma y la organización informal, las redes internas de comunicación y conocimiento, la estructura formal e informal, la “cultura” de la empresa, su “estado de ánimo” etc., pertenecen a la estructura interna. Incluso si la persona más valiosa para la organización la deja, y aun si esta organización depende en alto grado de las personas y sus conocimientos, al menos una cierta parte de la estructura interna y externa probablemente restarán y servirán para un nuevo inicio. (Sveiby 1992). Imagen 7

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Una Teoría de la Empresa Basada en el Conocimiento Creando la Empresa de Conocimiento

Lógica de la Empresa de Conocimiento: Estructura Externa

Competencias Individuales

Atraer al Personal Atraer al Cliente Encajar la Capacidad y la Química del Personal y del Cliente

Estructura Interna

Fuente: Karl E. Sveiby

Autonomía de los trabajadores del conocimiento Innovación Continua Formación y aprendizaje continuados Calidad en vez de Cantidad, como medida de productividad El conocimiento y los trabajadores del conocimiento como “activo” y no como “coste” 7

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También Sveiby, formuló en 1998 la llamada teoría de la empresa, basada en el conocimiento. Toma dicha teoría como base para formular una estrategia que maximice la capacidad de creación de valor de todo el sistema basado en las tres áreas indicadas: competencias individuales y estructuras externa e interna. Asimismo establece un cierta lógica de la empresa basada en el conocimiento que se basaría en tres puntos: Atraer al personal, atraer al cliente y encajar las capacidades y la “química” entre ambos. Conviene recordar también aquí los elementos diferenciales indicados por Peter F. Drucker en la empresa del conocimiento: Autonomía de los trabajadores, innovación continuada, formación y aprendizaje también continuados, calidad en vez de cantidad como medida de productividad y las personas y sus conocimientos como “activos” en lugar de costes. Los límites de la organización se vuelven algo irrelevantes si consideramos las relaciones con cliente, proveedores etc. como parte de ésta. La importancia se desvía así a saber cuan efectiva es esta relación en la creación de valor. Estamos acostumbrados a hablar de la cadena de suministro en el flujo de productos físicos desde suministradores de origen hasta el consumidor final, estas cadenas de suministro se forman en los distintos pasos de producción y distribución hasta el consumo de un determinado producto y en estas sucesivas fases se puede añadir valor, lo que dio lugar al concepto de cadena de valor. Si consideramos a la organización, como creando valor por la transferencia de conocimientos conjuntamente con los clientes, en una interacción de doble sentido, el concepto de cadena de valor no es útil y deberíamos hablar, según Allee (2000), de “redes de valor”; como una interacción entre personas en diferentes posiciones y con diferentes relaciones que están creando valor por transferencia de conocimientos, valor que queda como activo intangible o como tangible medible monetariamente En contraste con la cadena de valor, el valor intangible de una red de valor crece cada vez que se origina una transferencia. Imagen 8

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Una Teoría la Empresapara Basada enEstrategia el Conocimiento Las 10dePreguntas una 2. ¿Cómo pueden los empleados mejorar las competencias de nuestros clientes, proveedores y otros “stakeholders”?

3. ¿Cómo pueden los clientes, proveedores y otros, mejorar las competencias de nuestros empleados?

6. ¿Cómo podemos activar conversaciones entre clientes, proveedores y otros, de forma que mejoren sus competencias?

Estructura Externa

Competencias Individuales

$

7. ¿De que forma pueden las competencias de nuestros clientes, proveedores otros, mejorar los sistemas, herramientas y proceos de nuestra organización y nuestros productos?

Estructura Interna 8. ¿Cómo podemos con nuestros sistemas, herramientas, procesos y productos mejorar las competencias de clientes, proveedores y otros? F. Güell. Noviembre 2001

10. Objetivo Estraté Estratégico: gico: ¿Cómo podemos maximizar la capacidad de creac creación de valor de todo el sistema? sistema?

1. ¿Cómo podemos mejorar la transferencia de competencias entre las personas de nuestra organización? 4. ¿Cómo podemos mejorar la conversion de competencias individuales a los sistemas, herramientas y procesos? 5. ¿Cómo podemos mejorar las competencias individuales de nuestros empleados usando sistemas, herramientas y procesos?

9. ¿Cómo podemos integrar efectivamente nuestros sistemas, herramientas, procesos y productos? 8

Fuente: Karl E. Sveiby

Sveiby, en su propuesta de estrategia para aumentar la capacidad de crear valor, parte de nueve posibles interacciones en su modelo de empresa basado en el conocimiento. Son las interacciones indicadas en la Imagen 8. Y el mismo formula unas preguntas básicas que en sí mismo generan dicha estrategia. Estas nueve preguntas reformuladas afirmativamente, más una décima relativa al desarrollo de las capacidades y al desarrollo de las capacidades de la organización representan lo que en la imagen 9 se describe como 10 puntos básicos para una estrategia para la empresa que maximizan sus capacidades de creación de valor.

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Imagen 9

10 puntos bbásicos ásicos pa ra una Es trategia para Estrategia Desarrollar las competencias individuales. Compartir el conocimiento. Interacción personal, ambiente y clima de cooperación, procesos.

Aprender de los clientes. Ellos pueden dar mucho más que dinero. Convertir competencias individuales en sistemas. Herramientas,

“templates”, bases de datos, y todos tipos de software.

Usar sistemas para mejorar ls competencias individuales. Simulaciones, formción interna, etc.

Apoyar a los clientes en la relación con “sus” clientes. Usar las competencias de proveedores y clientes para añadir valor a nuestros sistemas y productos. Dar acceso a clientes y proveedores al uso de nuestros sistemas Integrar sistemas y procesos Utilizar nuestra capacidad cubriendo la demanda. El dilema estratégico. 9

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De forma negativa, se pueden ver las peores practicas mostradas por Sveiby en su modelo como con capacidad para bloquear las transferencias de conocimiento. Su ejemplo lo basa en experiencias propias y ello le permite enumerar una contraposición clara de mejores versus peores practicas en la idea de permitir o bloquear la capacidad de creación de valor mediante las transferencias de conocimientos. Imagen 10

Las Peores Prá ácticas Pr cticas:: Como Bloquear Bloquear Transferencias Transferencias de Prácticas: Conocimiento ((Tomado Tomado de un n a Planta de Producción) u Producción) una Se ha perdido la relació relación con el cliente: cliente: “Antes conocí conocíamos a los clientes, ellos podí podían llamarnos y ayudá ayudábamos si algo iba mal. Ahora no hay forma, no conocemos los problemas de primera mano y no hay forma de rectificar algo. algo.”

No disponemos de sistema stemas para dar acceso y soporte porte a clientes No hay sistema para transmitir transmitir conocimientos (Tá (Tácitos) “Estamos gastando miles de horas para corregir errores, todo porqué porqué se fué fué XX y era el único que era experto. experto.” Falta de entrenamiento: entrenamiento: “SAP es probablemente probablemente un buen sistema stema pero necesita formació formación para trabajar. trabajar. Se producen muchos errores por desconocimiento. desconocimiento. No lo usamos bien” bien” F. Güell. Noviembre 2001

Conservar el puesto: “Si eres único en algo tienes un un impe mperio y el puesto seguro. seguro.”

Estructura Externa

Competencias Individuales

Competició Competición interna: “Estamos compitiendo compitiendo cada uno con los demá demás. Si hago algo para alguien hay que cargarlo. cargarlo.” Falta de reconocimiento: reconocimiento: “La semana pasada estuve má más de 1dí 1día ay ayudando. udando. A mí mí nadie me hace el trabajo. trabajo.”

Estructura Interna Reinventar la rueda: rueda: “Hay tres unidades de negocio y dos plantas desarrollando las bases de datos. Cuesta una fortuna y no sabemos si otros está están haciendo lo mismo que nosotros.” nosotros.”

Aprender no ayuda a prosperar: prosperar: “Nadie cree ya que una carrera para supervisor sirva para algo.” algo.” Falta de soporte : “Necesitariamos el soporte de ingenierí ingeniería, pero no lo estamos teniendo. teniendo. Nunca estan aquí aquí.” 10 Fuente: Karl E. Sveiby

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Imagen 11

Barrer as, Peore s vs. M ejores Pr ácticas Barreras, Peores Mejores Prácticas Competitivo Competitivo

Clima Interno

Colaborativo Colaborativo

“Silos” Silos”

Organización

“Flat” Flat”

No Integrados Integrados

Sistemas

Integrados Integrados

No Involucrados Involucrados

Clientes

Involucrados Involucrados

No Entendido

Conocimiento Tácito

No está está aquí aquí

La Dirección

No se conoce

Estrategia de Empresa

Conocida ampliamente

No se conoce, conoce, “Confidenc Confidencial” ial”

Política de Información

Transparente Transparente

Individuale Individuales Confidenc Confidenciales iales

Recompensas, Reconocimiento

Abiertas, con Information y a Equipos

Pocos o Ninguno

Incentivos para aprender

Muchos y diversos diversos

Diseño Oficinas

Abierto, Espacios

Cerrado, Directivos en en

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cubí cubículos

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Entendido Visible

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Imagen 12

Evaluación de Activos Intangibles. El Balance “invisible”

Valor de Nokkia en Bolsa: Agusto 2000: $183 bn, la mayor parte “intangible” Marzo 2001: $ 110 bn. ¿Reducción del capital intellectual?

Cambios: Percepcion del mercado sobre el futuro. Expectativas de beneficio.

Medir el capital intelectual o los activos intangibles en $ ó € no es la mejor forma. 12

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La investigación y los análisis propuestos para medir o valorar los activos intangibles han producido una gran cantidad de métodos y teorías. Aquí solo se presentan brevemente unas 20 formas de aproximarse a esta cuestión desde cuatro grupos de metodologías distintas. Estas categorías son una extensión de las clasificaciones que fueron sugeridas por Luthy en 1998 y Williams en el 2000. Métodos de Capitalización en Mercado (MCM). Calcula la diferencia entre el valor de una empresa en el mercado de valores, (Bolsa) y su valor según el balance contable: Patrimonio de los accionistas, es decir: Total Activos menos Total Deuda. Esta diferencia es atribuida al capital intelectual de la empresa. Como vemos explica difícilmente los altos y bajos en la capitalización, como no sea en términos de beneficios esperados o percepción del mercado sobre el futuro. Métodos Directos de evaluación del Capital Intelectual (DIC). Se realiza una estimación del valor del los activos intangibles midiendo sus varios componentes mediante una valoración directa, con una metodología determinada. Esta evaluación se puede efectuar individualmente o de forma agrupada. Métodos sobre el Retorno de Activos (ROA). Parten en general de un promedio de los beneficios antes de impuestos de una sociedad durante un período, y este promedio se divide por el promedio de sus activos tangibles en el mismo período. El resultado es un índice muy conocido como ROA, que se compara con el promedio de su sector. La diferencia expresa la desviación de esta empresa sobre la media de su sector y se multiplica otra vez por los activos tangibles de la empresa para llegar a calcular una cifra anual de beneficios provenientes de los intangibles. Dividiendo estos beneficios por el coste promedio del capital o por la tasa de interés, se deriva un estimado del valor de los activos intangibles o del capital intelectual “Scorecard Methods (SC)”. Se identifican los varios componentes del capital intelectual o activos intangibles y se generan indicadores e índices que se valoran en tablas (“scorecards”) o como Pág. 12 de 22


gráficos. Los métodos SC son similares a los DIC, excepto en que no se valoran monetariamente. Se podrá o no llegar a producir un índice compuesto. No hay un método que cubra todas las necesidades. Deben seleccionarse unos u otros dependiendo del propósito, situación y destino. Cada categoría ofrece ventajas diferentes. Los monetarios, como ROA y MCM son útiles en fusiones y adquisiciones, y para evaluaciones de valor de mercado. Pueden servir para comparar entre empresas del mismo sector y son interesantes para ilustrar el valor financiero de los activos intangibles. Su desventaja está en que trasladar todo a valor monetario puede ser superficial. Los métodos ROA son muy sensibles a las tasas de interés Las ventajas de los métodos DIC y SC son crear una imagen más comprensible de la salud de la organización que los reportes financieros y además pueden ser aplicados a cualquier nivel de la organización. Son útiles para organizaciones sin lucro, departamentos internos y organizaciones del sector público así como para temas sociales y medioambientales. Las desventajas son que los indicadores son contextuales y tienen que ser adaptados a cada organización y cada propósito, lo cual hace las comparaciones muy difíciles. No son fácilmente aceptados por empresas y directivos acostumbrados a ver todo desde un punto de vista puramente financiero. En la imagen 13 se presentan 21 métodos agrupados por Sveiby en su artículo. “Methods for Measuring Intagible Assets” 2001. Se describen en el mismo y a continuación brevemente: Imagen 13

Modelos de Medida de Activos Intangibles

13

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Fuente: Karl E. Sveiby

La agrupación efectuada por Sveiby tiene en cuenta que cada método sea o no valorado monetariamente p se refiera al conjunto de la empresa o pueda individualizar componentes del capital intelectual. Método

Autor

Categoría

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Breve Descripción


Método

Autor

Categoría

Breve Descripción El Valor del capital intelectual de una empresa se valora mediante un diagnostico de las respuestas de la empresa a veinte preguntas cubriendo los cuatro mayores componentes del capital intelectual. Se calcula un factor tecnológico basado en las patentes desarrolladas por la empresa. El rendimiento del capital intelectual se mide con base al impacto de los proyectos de investigación y desarrollo, mediante una serie de índices, tales como numero de patentes y costes de patentes respecto a ventas. Utiliza series de indicadores jerarquizados que se combinan y se enfocan en valores relativos más que en absolutos. Valor Añadido combinado = Valor Monetario Añadido combinado con Valor Intangible Añadido. Es una metodología contable propuesta por KMPG para calcular y repartir valor a 5 tipos de intangibles: (1) Activos y dotaciones, (2) Capacidades y conocimientos tácitos, (3) Valores Colectivos y normas, (4) Tecnología y conocimientos explícitos, (5) Procesos: procedimientos primarios y de dirección. Es una metodología para evaluar el valor de la Propiedad Intelectual.

Technology Broker

Brooking (1996)

DIC

Citation- Weighted Patents

Bontis (1996)

DIC

Inclusive Valuation Methodology (IVM)

McPherson (1998)

DIC

The Value Explorer™

Andriessen & Tiessen (2000)

DIC

Intellectual Asset Valuation

Sullivan (2000)

DIC

Total Value Creation, TVC™

Anderson & McLean (2000)

DIC

Accounting for the Future (AFTF)

Nash H. (1998)

DIC

Tobin’s q

Stewart (1997)

MCM

Bontis (1999)

Investor assigned market value (IAMV™) Market-to-Book Value

La "q" es la relación entre el valor de la empresa en el mercado de valores, dividido por el coste de reemplazo de sus activos. Cambios en la “q” indican el poder medir el rendimiento efectivo o no del capital intelectual de la empresa. Toma como valor real de la Compañía su valor en bolsa y lo divide en: Capital intangible + (IC Realizado + IC Erosionado + SCA (“Sustainable Competitive Advantage”)

Standfield (1998)

MCM

Stewart (1997)

MCM

El valor del capital intelectual se considera como la diferencia entre el valor en bolsa de la firma y su valor según su balance contable.

ROA

Calculado mediante el ajuste del beneficio de la empresa con cargos relacionados con los intangibles. Cambios en el EVA dan una indicación de si el capital intelectual de la empresa es productivo o no.

Luthy (1998) Economic Value Added (EVA™)

Un proyecto iniciado por el “Canadian Institute of Chartered Accountants”. Utiliza previsiones de cash-flow a valor actual, para re-examinar como los nuevos acontecimientos pueden afectar las actividades planificadas. Es un sistema de proyecciones de cash-flow. La diferencia entre valores AFTF al final y al principio del periodo, es el valor añadido durante el período.

Stewart (1997)

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Método Human Resource Costing & Accounting (HRCA)

Calculated Intangible Value

Autor

Categoría

Breve Descripción

Johansson (1996)

ROA

Stewart (1997)

ROA

Calcula el impacto oculto de costes relacionados con RH y que reducen los beneficios de la empresa. Se realizan ajustes a la cuenta de pérdidas y ganancias. El capital Intelectual se mide calculando la contribución de los activos humanos dividido por los gastos indicados de RH capitalizados. Calcula el exceso de retorno de activos tangibles respecto a la media del sector y utiliza esta cifra como base para determinar la proporción de retorno atribuible a los activos intangibles. Los beneficios del Capital del Conocimiento se calculan como la porción de beneficios normalizados por encima y debajo de los esperados y atribuibles a los activos en libros. Mide cuanto y cuan eficazmente el capital Intelectual y el capital empleado crean valor, basado en las relaciones entre tres mayores componentes: (1) capital empleado; (2) capital humano; y (3) capital estructural.

Luthy (1998) Lev (1999)

ROA

Value Added Intellectual Coefficient (VAIC™)

Pulic (1997)

ROA

Human Capital Intelligence

Jac Fitz-Enz (1994)

SC

Edvinsson and Malone (1997)

SC

Lev B. (forthcoming)

SC

Roos, Roos, Dragonetti and Edvinsson (1997)

SC

Intangible Asset Monitor

Sveiby (1997)

SC

Balanced Score Card

Kaplan and Norton (1992)

SC

Knowledge Capital Earnings

Skandia Navigator™

Value Chain Scoreboard™

IC-Index™

(no encuadra bien en ninguna de las categorías)

Se recogen series de indicadores del capital humano y se comparan con una base de datos. Es similar al HRCA. Se mide el capital intelectual a través del análisis de hasta 164 medidas (91 basadas en conocimientos y capital intelectual y 73 medidas tradicionales); cubren cinco componentes: (1) financiero; (2) cliente; (3) procesos; (4) renovación y desarrollo; y (5) humano. Es una matriz de indicadores no financieros en tres categorías, de acuerdo con el ciclo de desarrollo: Descubrimiento/ Aprendizaje/ Implementación/ Comercialización. Consolida todos los indicadores individuales que representan propiedades intelectuales y componentes en un solo índice. Cambios in el índice son entonces relacionados con cambios en la valoración de la empresa en el mercado. La Dirección selecciona unos indicadores, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa, para medir cuatro componentes principales de los activos intangibles: (1) crecimiento (2) renovación; (3) eficiencia; y (4) estabilidad. Se miden los resultados de la Compañía mediante indicadores que cubren cuatro perspectivas principales: (1) financiera; (2) perspectiva del cliente; (3) perspectiva de procesos internos; y (4) perspectiva del aprendizaje. Los indicadores se basan en los objetivos estratégicos de la empresa.

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La Empresa de Conocimiento : Atra er al Person al Atraer Personal Cuatro Categorias: “Profesionales” Trabajadores del conocimiento Trabajan con clientes

“Managers” Hay pocos en la E. de C. Dirigen con fuerza el negocio

“El Lider” Fuerza conductora Balancea conceptos y fuerzas

El “Personal Administrativo”

Creando Creando Imagen de Empresa Invirtiendo Invirtiendo en Acticos Intangibles. Intangibles. Creando Creando valor valor..

Da soporte a profesionales y managers Consolidan la estructura

F. Güell. Noviembre 2001

Fuente: Karl E. Sveiby

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Ya se ha presentado la lógica de la empresa basada en el conocimiento: • • •

Atraer al Personal Atraer a los cliente Encajar las capacidades y la “química” de ambos.

Las interrelaciones entre ellos y la creación de estructuras interna y externa crean las condiciones de creación de valor, al mismo tiempo que se incrementa la imagen de la empresa o su “reputación” y se invierte en activos intangibles. Las figuras 15, 16, 17 y 18, muestran algunas de las líneas en las que habitualmente se desarrollan actividades.

Imagen 16

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lie La Empresa de Conocimiento : Atraer Atraer al C liente Cliente La Empresa de conocimiento usa un concepto de marketing basado en hacerse atractiva para que el cliente venga.

Depende de: Personas clave con prestigio reconocido Loaltad a las buenas soluciones Nivel y especialización del conocimiento. Competencia de los equipos de proyectos Imagen de Empresa Química Mutua

Resolviendo problemas a corto plazo Añadiendo capacidad Contratos a largo plazo

Atraer Atraer client lientes en compencia compencia con otras otras E. de C. C. F. Güell. Noviembre 2001

Fuente: Karl E. Sveiby

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er al C liente La Empresa de Conocimiento : Atra Atraer Cliente

Adaptación al Cliente F. Güell. Noviembre 2001

17 Fuente: Karl E. Sveiby

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Imagen 18 La pacidad dad yy la mica ca de el Persona al yy Ca Quí ddel Person La Empresa Empresa de Conocimiento :: Encajar Encajar la la Capaci Capacidad la Quími Química Personal del C liente del Cliente Gestionando el Dilema Estrategico

Desarrollar Competencias Utilizar Capacidades Encajar Capacdad y Demanda El Círculo Virtuoso

F. Güell. Noviembre 2001

Fuente: Karl E. Sveiby

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El encaje entre la capacidad y la química del personal de la empresa basada en el conocimiento con sus clientes, suele ser el dilema estratégico que es necesario gestionar para optimizar la creación de valor y los resultados. Existen claramente dos opciones o direcciones estratégicas en las cuales la empresa puede desarrollarse, la opción de crecimiento organizativo y la opción de crecimiento de conocimientos profesionales. En realidad lo que se ha llamado “círculo virtuoso” es una forma de equilibrio entre ambas tendencias, adecuada a cada momento de la organización. El desarrollo de esta llamado “circulo virtuoso” se basa en el desarrollo del ciclo: Atraer nuevo personal clave / Atraer nuevos clientes / Que añadirán nuevos proyectos interesantes / Ajustando personal y necesidades de cliente/ Ajustando la química entre ambos / Lo que añade más experiencia y conocimientos / Lo que retiene al personal más válido / Al mismo tiempo que mejora la imagen corporativa y la reputación / Lo que atrae a nuevo personal clave / Etc. Este círculo virtuoso añade valor a la organización al mismo tiempo que maximiza los beneficios.

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Iniciativas Alrededor del Mundo Iniciativas de Estructura Externa Ganando conocimientos de los clientes

Benetton.- Recojen datos de ventas de sus propias boutiques y se integran en CAD CIM G.E. - Centro de respuesta. USA. Todas las reclamaciones se recogen en base de datos. Hay programados 1.5 millones de problemas potenciales en el sistema integrdo.

National Bicycle.-

Japon. Produce bicicletas “mass customised” que se adaptan a las preferencias de altura, peso y color del cliente en un día. Integración de CAD y CIM con CDB.

Netscape.- Mantienen relación próxima via Internet con líderes de opinion entre clientes, que les reportan problemas e ideas. Frito-Lay.-

Recolección diaria de datos “spot” sobre espacios libres en tiendas. Los datos son computados, combinados con MKT inf. y reinforman a los agentes de ventas para informar a detallistas.

Ofreciendo a los clientes conocimientos adicionales

Agro Corp.-

Combinan los datos de terrenos con las granjas con las previsiones metereológicas y la información de cosechas. Los análisis y conclusiones son compartidos con los granjeros.

Skandia.- Suiza. Sistema de “Back office” desarrollado por Scandia se ha vendido a compañias Suizas de seguros Steelcase.- USA. Investigación básica realizada sobre innovación y aprendizaje, ayuda a crear mejores ambientes para aprender y crear así como nuevas interfases. Outokumppu.- Finlandia. Sus conocimientos sobre como construir “smelting plants” se ha usado para vender y construir nuevas plantas, incluyendo formación del personal y directivos

Crenado nuevos ingresos de conocimientos existentes

Dow Chemical.-

compartida

25,000 patentes in base de datos se usan por todas las divisiones. Experiencia

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Añadir aquí en las últimas imágenes, ejemplos de experiencias prácticas en todo el mundo, sobre las formas de aplicación de las estrategias enumeradas por Sveiby y presentadas anteriormente. Todas ellas están tomadas de artículos de Karl E. Sveiby y Ritendra Banerjee.

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Iniciativas Alrededor del Mundo Iniciativas de Estructura Interna 3M .-

USA. 60,000 productos de su propio proceso de innovación. Se promueveel aprender y tomar riesgos, pero a los directivos se les pide relacionar el aprendizage con más ingresos.

Analog devices.- Se rompen las barreras funcionales crendo cultura de compartir conocimiento. Se promueve una “comunidad de questionadores”

Creando cultura de conocimiento compartido

Boeing.-

777 US. Primer desarrollo completo de un modelo “sin papeles”, incluyendo clientes en los equipos de diseño. Todos los proveedores usan la misma base de datos digital que Boeing.

Buckman Labs. US. Una firma de Biotecnología reorganizada para optimizar el intercabio de conocimiento. Se ha creado un Dept. de transeferencia de conocimiento.

Oticon.-

Se ha Creado una “organización spaghetti”, una forma caotica de interrelaciones e interacciones. Los trabajadore del conocimiento no tienen “Descripción de puesto”, sinó que trabajan enteramente en proyectos.

WM Data.- No hay una unidad de trabajo mayor de 50 personas. Se incrementa la confianza y el compartir conocimientos.

Chevron.- Se crea una base de datos con las mejores practicas. Se registran experiencias para

compartir. Registrando, almacenando y distribuyendo conocimientos tácitos individuales

McKinsey and Bain & Co.clientes.

“Bases de datosd de conocimientos” con las experiencias con

B.P..- Se usa la G. Del C. Como medio de juntar talentos y transferir conocimientos tácitos. Skandia.- Se formaliza un procedimiento para registrar experiencias al empezar nuevos servicios.

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Iniciativas Alrededor del Mundo

Midiendo los procesos de creacion de conocimie nto

Celemi.- Publica la primera auditoría de Activos Intangibles en la memoria anual de 1995 PLS-Consult.- Dinamarca. Categoriza a los clientes de acuerdo con su contribución al conocimiento.

Telia.-

Suecia. Publica una Memoria Anual de R.H. Incluyendo cuenta de pérdidas y

ganancias.

Iniciativas de Competencias Individuales Buckman Labs.-

Creando carreras basandose en la G. Del C.

conocimientos.

Se premia y se promociona a los empleados mejores en compartir

IBM.- Carreras duales. Los empleados alternan entre trabajos profesionales y directivos. Se gana conocimiento holístico sobre la empresa. Pfizer.- Suiza. Se han creado modelos de competencia para reclutar responsables de tesorería en los que se pide creativida e intercambio de conocimientos, ademas de los conocimientos de finanzas.

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Iniciativas Alrededor del Mundo Creando micromicroclimas para transferencias de conocimiento tácito

Hewlett-Packard.- Diseño de oficinas como espacios para incrmentar el intercambio de conocimiento tácito y valores. Honda.- Se da una información “mayor” a cada trabajador, que la necesaria para sus requiremientos operativos inmediatos. Xerox, US.- Se promueven espacios convenientes donde los empleados se puedan encontrar rutinariamente.

Apoyando la formación con tecnología

Learning from simulations

National Techn. Univ. USA.- Vende formación como aprendizaje continuo via satelite a empresas. Los alumnos se comunican via internet y e-mail con los demas y con los instructores. Campus virtual. IKEA.- Suecia. Utiliza una simulación preparada sobre los puntos en los que IKEA tiene ventajas en el negocio para todos los nuevos empleados.

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Iniciativas Alrededor del Mundo Novartis. Objectivo: Transferir el conocimiento acumulado de forma que pueda ser un activo corporativo.

Ericsson / Hewlett-Packard

Otros Casos: (Fuente: Ritendra Banerjee)

Relaciones en base acompartir proyectos basados en: objetivos economicos, estratégicos, de hábitos y de aprendizaje: (transferencia de conocimientos, capacidades de resolver problemas)

Nat West, Daimler-Benz and Holder Bank Desarrollando una infrastructura de G. de C. “Libro Verde”; Con tecnologías Intranet.

Daimler Benz Transfiriendo campos de aprendizaje de los proyectos clase A, clase M y SMART a las líneas y modelos clásicos.

Holderbank . Mecanismos de reconocimiento para las transferencias de conocimiento.

Dow Chemical Auditoría de Conocimiento y mediciones

Hoffman –LaRoche Proyecto de preservación de conocimiento en la empresa. F. Güell. Noviembre 2001

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Referencias: Allee V. Banerjee, Ritendra Canals Parera, Agust铆 Drucker, Peter F. Hackett, Brian. The Coference Board Luthy, D.H. Maturana & Varela Mc Luhan M. Nonaka & Takeuchi, H. Perez Gutierrez, Mario Polanyi, Michael Porter, Michael E. Simon, Herbert Sveiby, Karl-Erick

2000 1999 2001 2000 2000

Reconfiguring the Value Network What's the way out? Best practices in KM... Cap a la gesti贸 del coneixement Knowledge-worker Productivity: The biggest challenge Beyond Knowledge Management: New ways to work and learn.

1998 1980 1967 1995 2001 1985 1980 1982 2000

Sveiby, Karl-Erick Sveiby, Karl-Erick Sveiby, Karl-Erick

2001 2001 1992

Sveiby, Karl-Erick Sveiby, Karl-Erick Sveiby, Karl-Erick Sveiby, Karl-Erick Sveiby, Karl-Erick Takeuchi, Hirotaka Ulrich, Dave Venzin, von Krogh, Roos J. Williams M.

1998 1999 1994 1996 1997 1998 2000 1998 2000

Wittgeinstein, L. Zander, U. , Kogut, B.

1995 1995

Intellectual Capital and its measurement Autopoeisis and cognition Media. The knowledge creating company Cap a la gesti贸 del coneixement Personal Knowledge Competitive Strategy Models of bounded rationality A knowledge-based theory of the firm to guide strategy formulation. A knowledge-based approach to Performance Excellence. Methods for measuring Intangible Asets The Knowledge Company: Strategy formulation in knowledgeintensive industries Intellectual Capital and Knowledge Management Wellcome to the Knowledge Organisation. The Knowledge Organisation What is Knowledge Management The "Invisible" Balance Sheet Beyond knowledge management: Lessons from Japan Intellectual Capital = Competence x Commitment Future research into Knowledge management. Is a Company's intellectual capital performance and intellectual capital disclosure practices related? Evidence from publicly listed companies from the FTSE100 Philosophical Investigations Knowledge and the speed of transfer and imitation of organisational capabilities: an empirical test

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