Octubre 2014
EDITORIAL La presente revista digital, está diseñada con el objeto de brindar un aporte al área del conocimiento académico de la cátedra de Negociación, conceptual
se
desarrollarán
el
marco
de la negociación, tales como
elementos, principios y fundamentos. Negociar es un hecho inevitable de la vida. Acordar con un extraño sobre el precio de un vehículo en venta, regatear con el taxista por una mejor tarifa, negociar con un profesor la fecha de una evaluación, negociar con los familiares para decidir a que sitio ir de vacaciones, negociar con el patrono por mayores beneficios, convencer a los concejales sobre la conveniencia de un proyecto; estos son ejemplos de negociaciones que ocurren todos los días. Todos negocian algo todos los días aún sin darse cuenta. A pesar de que la negociación se lleva a cabo todos los días, no es fácil realizarla bien, y las estrategias comunes para hacerlo, Índice generalmente dejan a la gente insatisfecha, Índice enemistada o fatigada, y algunas veces las tres cosas. Contenido La negociación, no es una competencia Cuestionario 1 deportiva, donde debe existir un ganador.
Pág.
1.¿Qué se entiende por negociación?.
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2. ¿Qué se entiende como negociaciones distributivas?.
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3. ¿Qué es necesario para que una negociación tenga un potencial integrador?
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4. ¿Cuáles son las características distintivas de la negociación por principios?
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5. Describa ampliamente en qué consiste la negociación integrativa, modelo de
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Harvard o negociación amigable. 6) En su área de competencia, trabajo que realiza o cargo que ocupa en su
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organización, responda: 6.1.- ¿Es posible conducir una negociación? .¿Por qué y cómo? Describa.
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6.2:- ¿Conoce de alguna negociación emprendida en su área de trabajo?
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Describa cuáles fueron los resultados de la misma. 6.3- Creen ustedes como equipo que ¿es posible conducir una negociación
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amigable? ¿ En que basan su respuesta? 7) Investiguen un estudio de caso en el cual se refleje alguno de los conceptos
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tratados en la unidad Cuestionario 2 1. ¿Qué pasos abarca la negociación internacional?
15
2. ¿En qué consiste el estilo de negociación japonés?
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3. Describa las distintas fuentes de poder.
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4. ¿Cómo se expresan los gestos de autoridad?
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5. ¿Cómo describiría el lenguaje corporal del negociador colaborativo?
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6. ¿En qué consiste la facilitación, y cuál es su importancia?
Autores:
Belkys Rocca Jorge Díaz David Toala
Cuestionario 1
1.- ¿Qué se entiende por negociación?.
El término negociación es de uso común y por tanto parece que hace innecesaria una definición precisa de él. Esto es algo que aprovechan algunos autores para entrar directamente en el tema sin el trámite de definir el concepto central de la obra. Como decía Iklé (1964) “hay conceptos que comprendemos muy bien hasta que queremos definirlos”. En el caso de la negociación no hay grandes complicaciones con el marco general de lo que se entiende por negociación, es en los detalles donde aparecen las sutilezas. Algunas de las definiciones propuestas al término negociación han sido:
Munduate y Martínez (1998: 51): “es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relación de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas que aún no están determinadas”.
Morley y Stephenson (1977: 15 y 26): “cualquier forma de comunicación verbal, directa o indirecta, mediante la que las partes en un conflicto discuten, sin recurrir a arbitrajes u otros procesos judiciales, la forma de una acción conjunta mediante la que deben resolver una disputa entre ellos”.
Ejemplo
El hijo le pide al papá un celular de regalo para su cumpleaños. El papá le dice:¿Cómo tu cumpleaños es para después que culmine el año escolar, si pasas con buenas notas y no recibo quejas de tu conducta?. Te lo regalo. El hijo: Si papá asumo ese compromiso.
http://www.degerencia.com/tema/negociacion
2. ¿Qué se entiende como negociaciones distributivas?.
La negociación distributiva, también conocida como negociación posicional, negociación de suma cero, negociación competitiva, o negociación ganar-perder, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor. Al final de una negociación netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociación integrativa.
Conceptos importantes propios de este tipo o estilo de negociación: •
Poder de negociación: Básicamente está dado por las alternativas que uno tiene a una negociación.
•
Percepción: Lo importante no es tanto lo que uno tiene, sino lo que la otra parte piensa que uno tiene.
•
BATNA (best alternative to a negotiated agreement): Mejor alternativa que uno tiene a una negociación (la alternativa que uno tomaría en caso de no llegar a un acuerdo).
•
Punto de reserva: Es lo mínimo (o máximo) que uno está dispuesto a aceptar.
•
Zona de posible acuerdo: Se encuentra ubicada ubicado entre los puntos de reserva de las dos partes.
Ejemplo
La negociación distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo único que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de una automóvil o de un bien raíz.
http://www.crecenegocios.com/la-negociacion/
3. ¿Qué es necesario para que una negociación tenga un potencial integrador? Ejemplifique
Para que una negociación tenga un potencial integrador debemos tomar en cuenta algunos aspectos importantes como lo son las variables de negociación. Dichas variables deben ser analizadas con respecto a la posición propia como la de la contraparte para así llegar a un acuerdo. Las
principales variables
de negociación que se deben considerar son: •
Económica. Se refiere a los honorarios, salarios, costos en el manejo de la negociación.
•
Legal. Reglamento oficial que rige los procesos comerciales.
•
Ambientalista. El entorno o las comodidades.
•
Información. . Se presenta de forma organizada para persuadir a la otra parte acerca de las ventajas de nuestra propuesta y básicamente, lo que ella ganara aceptándola.
•
Tiempo. Que se puede utilizar como instrumento de presión y que también influye en el aprovechamiento de las oportunidades y en los gastos de la negociación.
•
Poder. La certeza o incertidumbre sobre las fuerzas en la negociación, la posibilidad de contar con otras oportunidades, de demostrar la capacidad y la experiencia para influir y utilizar el poder como factor de presión.
•
Humanas. Como la cultura, los valores, la personalidad, el carácter y la experiencia de los negociadores. Tener presente la influencia de estas variables a la hora de la negociación es muy importante para ambas partes.
Ejemplo: Un matrimonio estaba analizando varios planes para abordar el tema de los sucesores del predio, y el papel que jugarían cada uno de sus hijos. Llegaron a un acuerdo, pero el marido notó que su mujer había titubeado al aceptar. En vez de callar y seguir con sus propios planes, él le dijo: "Noto que no estás totalmente contenta con nuestra decisión. Es verdaderamente importante para mí que esto sea lo correcto y que tú estés tan complacida como yo con esta decisión".
Su mujer le dijo que estaba satisfecha con la decisión, pero él sintió lo contrario. Una vez más, él tuvo la oportunidad perfecta para seguir adelante y hacer las cosas como quería, pero nuevamente vaciló. "Aún siento que hay algo que tú estás sintiendo, quizás difícil de expresar, pero sin embargo, sé que es algo importante a que te hace vacilar." Ella replicó: "En realidad, pienso que puedes tener razón", y quedó con pensarlo más a fondo para volver a conversar más tarde. Esa noche tuvieron otra oportunidad para hablar extensamente sobre el tema y la mujer fue capaz de expresar mejor el temor que sentía. Como resultado, pudieron hacer un plan mucho mejor, dejando a ambos satisfechos. Más aún, la
mujer pudo incrementar su confianza en su marido debido a que él había respetado sus sentimientos y opiniones.
http://www.emprendedores.es/gestion/negociar-con-empresas/negociacion-entreempresas-3
4. ¿Cuáles son las características distintivas de la negociación por principios?
En la Negociación por Principios, se es "duro" con el problema y "blando" con las personas. No se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de interés mútuo.
I.- No regatear con las posiciones. Cada una toma una posición, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un compromiso. •
Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables.
•
Discutir sobre posiciones es ineficaz.
•
Discutir posiciones pone en peligro una relación existente.
•
Cuando intervienen muchas partes, la negociación posicional es aún peor.
•
La negociación blanda no es la respuesta.
II.- Separar a las personas del problema. •
Los negociadores son, ante todo, personas.
•
Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relación.
•
Tratar directamente con el problema de las personas, para separar la relación de la esencia.
Ventajas y desventajas de la negociación por principios
Ventajas
Desventajas
Mejor comunicación y entendimiento
La preparación demora más
Facilita ganancias conjuntas
Puede requerir más habilidad
Resultados legítimos
Franqueza como debilidad
Mejora la relación
La otra parte se puede sentir incómoda
Logra mejores resultados
Usted se puede sentir incómodo
Ejemplo
Un adolescente (17 años) llega a las 2:00 a.m. a casa de sus padres cuando va a divertirse, lo cual es excesivo e inadecuado para a su edad. Pedirle entonces que vuelva a casa a las 12, siempre dándole buenas razones (Índice delictivo, secuestro, robos, asesinatos, entre otros).
http://blogorbe.wordpress.com/2011/12/22/negociacion-por-principios-centrarseen-los-intereses-no-en-las-posiciones/
5. Describa ampliamente en qué consiste la negociación integrativa, modelo de Harvard o negociación amigable.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto
de
considere
que el
la
parte
resultado
contraria igualmente
satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes,
incluso
puede
conducir
eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. 3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar. 4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. 5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
Los 7 principios de la negociación integrativa son: •
Intereses: Si hay intereses mutuos, la negociación es posible.
•
Opciones: Escoger la mejor opción para ambas partes.
•
Legitimidad: Sólo es legítimo hacer lo que se debe hacer.
•
Compromisos: Siempre hay que cumplirlos.
•
Comunicación: Hablar claro es propio de un buen espíritu. “Lo cortés no quita lo valiente”.
•
Relación: La negociación exitosa genera “amigos” o alianzas.
Modelo de Harvard
El llamado Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los componentes de la negociación de manera más clara. De la misma forma que un prisma descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los Siete Elementos que siempre están presentes en toda negociación y que a menudo se encuentran mezclados.
También se conoce, por tanto, como el Modelo de los Siete Elementos y tiene su origen en las investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los años 70 como parte del “Proyecto Harvard de Negociación”. La base teórica inicial quedó recogida en el libro “Getting to YES” (1981), cuya segunda edición (1991) -en la que también
participó
Bruce
Patton-
se
convirtió en el libro de negociación de referencia a nivel mundial.
La base teórica inicial quedó recogida en el libro “Getting to YES” (1981), convirtiéndose en el libro de negociación de referencia a nivel mundial, luego de su segunda edición en 1991 en donde participó Bruce Patton, reconocido por ejecutar Join Venture con empresas a nivel mundial y de amplia experiencia y reconocimiento en el sector empresarial. Fundador de Vantage Partners
Con sus investigaciones, Fisher y Ury trataron de responder a una pregunta: ¿cuál es la mejor manera de que las personas traten sus diferencias? Según ellos, hasta entonces existían dos formas de negociar: •
La Negociación Blanda, en la que el negociador hace concesiones fácilmente para llegar a un acuerdo evitando el conflicto personal.
•
La Negociación Dura, en la que el negociador considera la situación como una lucha de voluntades y adopta una posición extrema para “ganar”.
El “Proyecto Harvard de Negociación”, con Fisher y Ury a la cabeza, proponía una tercera vía: •
La “Negociación basada en Principios”. Los cuatro “Principios” sobre los que se pusieron las bases del “Método” eran los siguientes:
1. “Separe a las personas del problema”. 2. “Céntrese en los intereses, no en las posiciones”. 3. “Invente opciones en beneficio mutuo”. 4. “Insista en utilizar criterios objetivos”.
A partir de ahí se extrajeron los cuatro primeros “Elementos” que irían definiendo el Modelo: •
La Relación. Con este elemento se subrayaba que un acuerdo nunca podrá ser bueno si con él se deteriora la relación entre los negociadores.
•
Los Intereses. El corazón del Modelo: todos los asuntos que preocupan realmente a las partes en una negociación.
•
Las Alternativas. Trata de lo que las partes pueden hacer, cada una por su lado, por separado y juntas en equipo, se evalúa entonces que resultado fue el más óptimo.
•
Las Opciones. Destacando aquí la importancia de la etapa creativa, fundamental en cualquier proceso negociador.
•
La Legitimidad. Apostando por la argumentación y la persuasión en lugar de la coerción y el engaño.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/negociacion-integrativadistributiva.htm
6) En su área de competencia, trabajo que realiza o cargo que ocupa en su organización, responda: 6.1.- ¿Es posible conducir una negociación?.¿Por qué y cómo? Describa. Si es posible conducir una negociación siempre y cuando las políticas empresariales estén claras, negociar necesita de dos elementos principales en toda organización:
Gestiones claras: Si por algún motivo se desconfía de la administración o administrador que está en el lugar para llegar acuerdos, estos no se dan por la lógica máxima que el empleado o contraparte no va a tener la disposición a un acuerdo por la falta de credibilidad.
Políticas
o
lineamientos
bien
demarcados
y
nunca
cambiados
a
conveniencia: Si en una administración desea que se resuelva por la vía amistosa los conflictos, tiene que existir pasos a seguir y estos acurdo deben ser respetados por las partes.
6.2:- ¿Conoce de alguna negociación emprendida en su área de trabajo? Describa cuáles fueron los resultados de la misma. Días adicionales en Vacaciones por acuerdos colectivos, Los trabajadores presentan la solicitud
a recursos
humanos para
considerar porque no se les otorgo el beneficio de los días adicionales que se le habían dado hasta ese momento los cuales consistía en que los días feriados que callera en día sábado o domingo se sumaban para sus vacaciones. Al reunirse en una mesa de trabajo se la directiva de la empresa considero lo siguiente: 1.- En un año bueno caen entre 5 o 6 feriados en fines de semanas y existe la posibilidad de que no existan ninguno en algún año.
2.- Pudiera plantearse como un error
y aplicar el Reglamento de la ley
Laboral y sacar un comunicado de que se otorgó estos días por error y no se va a considerar más dentro de las vacaciones tales días. Resultado: se acordó que se iban a seguir dando ya que no se quería causar ningún malestar laborar y que los días otorgados se seguirían dando como un beneficio laboral, a sus ves se eliminaron los permisos no remunerado los cuales se lo otorgarían solo exclusivamente por motivos de salud. Ambas partes estuvieron de acurdo y salieron ambas con la convicción de haber ganado una batalla.
6.3- Creen ustedes como equipo que ¿es posible conducir una negociación amigable? ¿En que basan su respuesta?
Si, las negociaciones pueden ser amigables cuando se tiene el pensamiento de solucionar y se cree en que las personas del lado contrario pueden tener la razón en ciertos aspectos y en otros podemos conciliar, en los que no nos parece. La negociación blanda puede ser la herramienta empresarial más efectiva sabiendo usarla
7)
Investiguen un estudio de caso en el cual
se refleje alguno de los
conceptos tratados en la unidad. Caso días feriados, sumado para vacaciones. Se aplicaron los cuatro “Principios” sobre los que se pusieron las bases del “Método” eran los siguientes 1. “Separe a las personas del problema”. 2. “Céntrese en los intereses, no en las posiciones”. 3. “Invente opciones en beneficio mutuo”. 4. “Insista en utilizar criterios objetivo
Al evaluar estos principios del Proyecto Harvard de Negociación”, se obtuvo buenos resultados para ante un problema que tubo un fin positivo para ambas partes
Cuestionario 2
1. ¿Qué pasos abarca la negociación internacional?
Paso 1: Conocerse Negociar es como cualquier otra situación social con propósitos comerciales.
Funciona
mejor
cuando las partes se dan tiempo para
conocerse.
evaluar
a
las
Resulta
útil
personas
que
participan en las negociaciones antes que éstas comiencen. Los antecedentes individuales nos dan una guía excelente sobre el nivel de importancia que tiene cada cosa para cada uno, y el nivel de experiencia en el tema. Conforme se inicie el proceso, se deberá observar, escuchar y aprender. Una regla de oro es que el inicio sea amistoso y tranquilo, pero que conserve su carácter comercial.
Paso 2: Expresar Metas y Objetivos: La negociación surge después de una declaración general de las metas y objetivos de las partes interesadas. Tal vez en este momento no surjan temas específicos porque las partes interesadas solo están empezando a explorar las necesidades de la otra. La persona que habla primero de los asuntos a tratar.
La persona que hace la declaración inicial debe entonces esperar que la otra parte le de un feedback para enterarse de si tienen metas y objetivos similares. Si hay diferencias, este es el momento de enterarse de su existencia.
Por lo general, es buena idea que las afirmaciones iniciales sean positivas y agradables. No es el momento para ser hostiles o estar a la defensiva. Necesita una atmósfera de cooperación y confianza mutua.
Paso 3: Inicio del Proceso de Negociación Algunas negociaciones son complejas y tienen muchos asuntos vinculados. Otras tal vez solo tengan algunos. Asimismo, la complejidad de los temas individuales para discutir puede variar mucho. Nadie puede predecir la dirección que tomaran las negociaciones a menos que ambas partes hayan expuesto estos puntos. Puede haber necesidades ocultas que no haya expuesto ninguna de las partes, pero estas surgirán conforme transcurran las negociaciones.
Un negociador hábil estudiará cuidadosamente los temas antes que empiecen las negociaciones para determinar dónde hay ventajas en lo que se refiere a deslindar o combinar los puntos a discutir.
Una vez que los negociadores han revisado los puntos a discutir, deben empezar a tratarlos uno por uno, las opiniones varían respecto de si se debe empezar por un tema muy importante o por uno de menor importancia. Algunos piensan que se debe iniciar la negociación con un tema sin importancia que tenga el potencial de una fácil solución, ya que esto establecerá un ambiente favorable para otros acuerdos. Otros consideran que empezar por un tema importante es lo mejor porque si no se le resuelve en forma satisfactoria, los otros perderán importancia. Paso 4: Expresiones de Desacuerdo y Conflicto
Una vez definidos los temas a discutir, es probable que haya desacuerdo y conflicto. Esto es natural y se debe espera. Los buenos negociadores nunca tratan de evitar esta fase porque se dan cuenta de que en este proceso de dar y recibir es donde se hacen los buenos tratos. El desacuerdo y el conflicto, manejados en forma adecuada, reunirán con el tiempo a los negociadores. Si se les maneja en
forma inadecuada, aumentarán las diferencias. El conflicto denota diferentes puntos de vista y saca a relucir los verdaderos deseos y necesidades de los negociadores.
Al presentar los asuntos, la mayor parte de los negociadores explicará lo que quiere. Le corresponde al otro negociador saber lo que el quiere, o con que se conformará. Pocos negociadores obtendrán todo lo que quieren, incluso en una negociación con éxito. Los buenos negociadores se esforzarán por obtener tanto como puedan, aunque entenderán que tal vez sea necesario ceder y modificar las metas.
Este enfrentamiento puede producir tensión. Por lo tanto, resulta importante recordar que la solución de los conflictos en estas circunstancias no es una prueba de poder sino una oportunidad de revelar lo que la gente necesita. Si se le entiende bien, esto debe conducir hacia posibles áreas de acuerdo o áreas dónde ceder.
Paso 5: Reevaluación y Concesión Por lo general, en cierto momento de la negociación una de las partes se desplazará hacia las concesiones. Las oraciones que pueden reflejar esto muchas veces empiezan de la siguiente manera: ¿Supongamos que?, cuando empiezan oraciones como esta, el otro negociador debe escuchar con mucha atención para detectar si se está ofreciendo un intento de concesión. Se deberá responder con igual cuidado. Un intento demasiado precipitado de lograr algo podría hacer que la otra parte se retirara porque el ambiente tal vez no parezca propicio para dar y recibir.
Paso 6: Acuerdo de Principio o Arreglo Cuando se llegue a un acuerdo, será necesario confirmarlo. Es necesario decidir como se logrará el arreglo final, especialmente si se necesita una aprobación adicional. Casi siempre esto significa poner por escrito los términos
acordados. Si es posible, se debe hacer esto mientras las partes están juntas, de manera que puedan estar de acuerdo con el lenguaje que usarán. Esto reducirá mas adelante el peligro de un malentendido.
Como el acuerdo es el objetivo último de cualquier negociación, es importante determinar el nivel de autoridad de la parte con la que está negociando al principio.
Se planea conocer a la parte con la que negociare. El objetivo Paso 1:
será tener una interacción inicial amistosa, tranquila y en términos comerciales. Esperar compartir metas y objetivos con la otra parte. Al mismo
Paso 2:
tiempo, esperar a enterarse de las metas y objetivos de la otra parte. Si es posible, que la atmósfera durante este paso sea de cooperación y confianza mutua Para iniciar el proceso surgirán temas específicos a tratar.
Paso 3:
Estudiarlos todos antes que las negociaciones empiecen a determinar si sería ventajoso delimitarlos o combinarlos. Una vez hecho esto, se puede tratar uno por uno. Una vez definidos los temas a tratar, es esencial expresar las
Paso 4:
áreas de desacuerdo o conflicto. Solamente cuando se haya hecho esto será posible resolver las diferencias de tal manera que resulte aceptable para ambas partes. La clave del éxito en cualquier negociación es el momento en
Paso 5:
que ambas partes evalúan de nuevo sus posiciones y determinan el nivel de concesión que les resulta aceptable. Durante este paso planeo recordar el principio de dar y recibir.
El paso final se da cuando ambas partes confirman cualquier Paso 6:
convenio que hayan tenido. Planeo asegurarme de que no haya después malentendidos poniendo por escrito los acuerdos y compartiéndolos con la otra
http://www.monografias.com/trabajos12/comnego/comnego.shtml#ixzz3EwnKooL6
2. ¿En qué consiste el estilo de negociación japonés?
Los contactos que va teniendo nuestra región con Asia, son cada vez mas frecuentes. Es por esto que los ejecutivos latinoamericanos deberán asumir mas desafíos cuando de hacer negocios se trata, como por ejemplo, la aproximación a la cultura de la contraparte.
El estilo japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. El ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad", es decir: Las relaciones son vitales.
Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras, en la negociación no se establece igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto las negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos implicaciones de este aspecto son: 1. El negociador japonés invierte más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación.
2. La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo también son importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo.
La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial que inicio una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante.
Tres características de la dificultad de conseguir el feed-back del lado japonés: 1. El japonés valora franqueza interpersonal. 2. Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso. 3. Las señales claras son exigidas por los extranjeros.
Valoran mantener la armonía superficial, evitan decir "no" directamente y usan otras maneras de expresar su negativa porque mantienen en reserva la intención verdadera, por temor a ofender.
Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a través de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunión inicial
A continuación algunos tips a la hora de negociar con usando el estilo japones: •
Saludo: una inclinación de cabeza, mayor cuando más importante es la persona a la que saluda.
•
Las tarjetas profesionales (Meishi) son un elemento fundamental: se intercambian al principio de la reunión y se considera una descortesía no ofrecerlas para entregarlas, usando ambas manos, de tal forma que
cada pulgar sostenga la equina de la tarjeta por el lado del escrito japones. •
Las relaciones personales son muy importantes: primero se hacen amigos y luego de hacen negocios.
•
Para los japoneses el trabajo en equipo es fundamental.
•
El tono de conversación es muy serio, exento de humor.
•
Es positivo realizar preguntas sobre cultura, el arte y las costumbres del país, sin embargo, estas deben ser concretas, pero abiertas, para evitar que contesten con monosílabas.
•
Para tener una negociación exitosa, es importante tener mucha paciencia, nunca se deben interrumpir las argumentaciones ni los espacios silenciosos.
•
El material escrito que se aporte (catálogos, ofertas, propuestas, entre otras) debe tener una presentación impecable y estar traducido al japonés, o al menos, al ingles. Se debe considerar que una empresa que no es capaz de presentar adecuadamente una presentación, no será tampoco un buen socio de negocios. Deben de hacerse entrega de
un
ejemplar
miembro
del
a
cada equipo
negociador japonés.
Información
tomada
del
artículo:
Estilo de negociación vinculados al marco cultural, Universidad de Vigo España. 3. Describa las distintas fuentes de poder.
Desde el punto de vista sociológico el concepto del poder resulta ser muy conflictivo. El poder es entendido como la posibilidad de imponer la voluntad propia sobre los otros.
A continuación se describen los diferentes tipos de fuente de poder: Las fuentes de poder pueden ser clasificadas en diversas formas, uno de ellas se relaciona con la legalidad: •
Legal: poder legal hace referencia que la fuente se encuentra relacionada a la ley, a lo que ésta prescribe. Un ejemplo un gobierno que accede al poder por medio de elecciones democráticas tal como lo establece la constitución
•
Ilegal: en este caso la fuente del poder que detenta no es a través de lo que prescribe la ley, si no todo lo contrario. Un ejemplo podría ser un golpe de estado.
Otras fuentes de poder pueden ser: •
Persuasión: a través de un discurso es posible que otros acceden a realizar lo que ciertos sujetos pretenden que sea realizado. Esta puede ser en forma directa o no, por ejemplo a través de mensajes subliminales, también puede ser un tipo de persuasión ética, como podría ser el caso de una religión.
•
Tradición: esta fuente se basa en la cotidianeidad para el ejercicio del poder. Un ejemplo puede ser una monarquía, donde quien gobierna lo hace porque los miembros de su familia lo hicieron durante mucho tiempo.
•
Carisma: algunas personas poseen este don carismático que les permite acceder a la legitimidad, un ejemplo pueden ser los viejos caudillos.
•
Coacción: la fuerza física y violenta es considerada como el origen y fuente de acceso al poder. Siguiendo la teoría weberiana el estado es aquella comunidad que reclama para sí el monopolio legítimo de la violencia en un determinado territorio.
•
Delegación: el poder es ejercido ya que se obtiene el consentimiento de los demás para ser representados porque consideran a ciertos
individuos capaces de tomar decisiones que influyan sobre las colectividades. Un ejemplo puede ser un régimen democrático. •
Conocimiento: el conocimiento funciona como fuente porque permite dominar a los otros ya sea a través del engaño o la persuasión. Un ejemplo de esto es el poder que se poseía en la antigüedad por saber leer y no se enseñaba a toda la comunidad. Además el poder por medio del conocimiento está muy presente en las comunidades científicas.
•
Dinero: no solo sirve como medio de persuasión si no que también es posible controlar distintas variables como el poder relacionado al mundo de las finanzas, sobre el trabajo de otros, etc.
Articulo Disponible en: http://www.tiposde.org/general/586-tipos-de-fuente-depoder/#ixzz3FQH8dWwf
4.- ¿Cómo se expresan los gestos de autoridad?
¿Se han preguntado alguna vez cómo actúa una gente poderosa? En lo personal, yo era muy tímido y fácilmente manipulable por personas que, simplemente por tener cargos altos o posiciones superiores a mí, los consideraba avatares de Poder. Nada más alejado de la realidad; todas las personas somos inseguras por nuestra crianza y lo reflejamos por igual en la adultez.
El
verdadero
poder,
ese
anhelo de todo ser humano más allá del simple éxito profesional , el dinero o el sexo, es una fuerza palpable que permea nuestras vidas
en todo momento.
Lo
utilizamos innumerables veces a lo largo del día, pero principalmente cuando estamos buscando seducir a los demás para que hagan lo que nosotros queremos. No tiene que ver con manipulación, coerción, autoritarismo o chantaje; es la fuerza misma en su estado más puro, con el cual quebramos voluntades y ganamos seguidores y admiradores.
El poder no es algo con lo que se nace; el poder se estudia y practica igual que cualquier otra disciplina, sólo que los beneficios de su desarrollo a largo plazo son incalculables. Lamentablemente, hay personas que creen que teniendo un cargo alto en una empresa o en el gobierno, tienen EL poder. Y no es así; que seas el directivo de una transnacional no significa que tengas la amalgama correcta de liderazgo, malicia, coraje y carisma para meterte a la gente en el bolsillo.
¿Cuáles son los gestos y actitudes que caracterizan a las verdaderas personas de poder? podemos resumirlos en siete muy sencillos:
#7. Entrecejo relajado Cuando estás al mando no existe preocupación que pueda sacarte de tu centro ¿Cómo podrías entonces tener un entrecejo arrugado? Según Paul Ekman, las emociones positivas derivadas de la alegría y la tranquilidad permiten a estos músculos relajarse por completo. En cambio, si sentimos rabia, miedo, tristeza o sorpresa, el entrecejo se contrae de variadas formas.
#6. Contacto visual franco e interesado Las personas que no tienen nada que perder no tienen reparo en ver directo a la cara. No le temen al rechazo a las miradas ajenas. ¿Y tú?
#5. Respiración constante en todo momento El verdadero poder hace de la ofuscación un concepto olvidado; no hay nada que nos pueda irritar o afectar. Siempre respiraremos igual, aún cuando nos den malas noticias… pues tendremos la sangre y cabeza frías para buscar una solución de manera racional. #4. Manos y dedos relajados Olvídense de los puños cerrados y las resultantes palmas sudorosas. Eviten las microcaricias de dedo a dedo, Y por sobre todas las cosas, ¡Mantengan el teléfono celular a raya! Estar siempre “pasando mensajes” es contraproducente para la imagen del líder.
#3. Talones pegados al piso, sin tamborilear El movimiento de “alta frecuencia” que ostentan las personas nerviosas no sólo es molesto para los demás, sino que delata fallas en la concentración o graves ataques de ansiedad. Una persona que no puede controlar sus pataleos y tamborileos con pies, manos y dedos es una persona fácilmente seducible.
#2. Saluda a todos por igual Un error gravísimo de las personas es “sólo saludar a quienes nos conviene”, lo cual es absurdo. Saluda a extraños como si los conocieras; Generalmente estas personas creerán que te han olvidado y, por cortesía, te saludarán igual. A los ojos del mundo, parecerá que conoces a mucha gente, condición clásica en una figura de poder.
#1. Nunca te toques la cara de manera casual A menos que tengamos la cara apoyada en una mano en evidente postura analítica, nunca te lleves las manos a la cara para rascarte o tocarte levemente; estos movimientos sólo se traducen en inseguridad.
http://lenguajecorporal.org/usa-los-siete-gestos-de-poder-y-domina-cualquierconversacion/
5. ¿Cómo describiría el lenguaje corporal del negociador colaborativo?
En
las
negociaciones
colaborativas lo que se pretende es satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte también lo consiga. sinceras solución
Son que
se
negociaciones basan
conjunta
de
en
la sus
respectivas necesidades. Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza. •
Lo primero en hacer es dar un firme apretón de manos.
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Al presentarse y hablar, se debe dirigir la mirada a los ojos.
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Al entrar en un lugar se debe caminar erguido para demostrar seguridad y confianza en uno mismo.
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También, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrándose levemente la cabeza por detrás.
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Si quieren demostrar que están impacientes por comenzar la negociación se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.
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Al inicio de la conversación, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza levemente hacia delante para mostrar interés en lo que la otra parte está diciendo.
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Al hablar acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.
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Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada, es porque están muy interesados en el tema.
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A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando las palmas de las manos.
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Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa predisposición a llegar a un acuerdo.
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Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va a decir, se prepare también el lenguaje corporal que va a utilizar en cada momento. Todo ello detectando también el lenguaje corporal de la otra parte y obrando en consecuencia.
Articulo disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/53/lcn.htm
6.-¿En qué consiste la facilitación, y cuál es su importancia? La facilitación es un conjunto de herramientas y técnicas para conducir, estimular, orientar y coordinar tareas de acción colectiva y participativa de manera efectiva y eficiente. La facilitación organizacional consiste en intervenir sistemáticamente en procesos organizacionales con herramientas metodológicas de interpelación, escucha, objetivación y transferencia que puedan producir en los participantes la reflexión sobre sus prácticas, de modo que decidan e implementen cursos de acción orientados hacia logros efectivos.
Es importante porque las actividades de planificación estratégica, transiciones de empresa, reuniones de inicio de proyectos, resolución de problemas entre departamentos, desarrollo de equipos de trabajo se desarrollan con más facilidad agilidad.