UNIDAD III "Toma de decisiones"
2016
UNIDAD III
"Toma de decisiones"
UNIDAD III "TOMA DE DECISIONES" CONTENIDO INTRODUCCIÓN .........................................................................................................2 3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO SOBRE TOMA DE DECISIONES......3 3.2 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN...........5 3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES...........................................................7 3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES......................9 3.5 PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES..........................11 CONCLUSIÓN............................................................................................................ 13 1
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 14
LALO COCR UZ@ hotm ail.co m
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INTRODUCCIÓN
Sabido es, que actualmente muchas decisiones en el marco de las organizaciones, se toman sin considerar explícitamente las etapas de ese proceso o los métodos cuantitativos y cualitativos existentes en las distintas ramas, y que las tradiciones, los hábitos, las costumbres, la propia intuición y experiencia de un directivo desempeñan una función importante en la forma en que los problemas se solucionan. Entre las obligaciones que impone la función gerencial, se encuentra tomar decisiones. Con frecuencia, son escasos aquellos individuos que realmente se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que implica tomar una decisión con el objetivo de obtener realmente la efectividad necesaria a partir de la decisión tomada. Druker, en su artículo, el cual público en Harvard "La decisión eficaz" se refiere a ello cuando dice: "Una decisión para cumplir con la característica de ser eficaz, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos."
La decisión eficaz PETER F. DRUCKER
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3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO SOBRE TOMA DE DECISIONES Con respecto al concepto "toma de decisiones", Edgar Schein, plantea: "la toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organización." Quien toma una decisión debe identificar todas las alternativas disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas según los objetivos y metas trazadas. Para ello, se requiere: En primer lugar, información actualizada sobre qué alternativas se encuentran disponibles en el presente o cuáles se deben considerar. En segundo lugar, se necesita información sobre el futuro: cuáles son las consecuencias de actuar según cada una de las diversas opciones.
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En tercer lugar, es indispensable la información sobre como pasar del presente al futuro: cuáles son los valores y las preferencias que se deben utilizar para seleccionar, entre las alternativas que, según los criterios establecidos, conducen del mejor modo a los resultados que deseados".
Este procedimiento ideal, en muchas ocasiones, debido a la escasez de tiempo y recursos para alcanzar este estado de conocimiento, es imposible aplicarlo en entornos tradicionales, por ello la necesidad de sistemas que posibiliten el análisis y la interpretación de la información disponible. Puede definirse entonces, la toma de decisiones como una actividad imprescindible en las organizaciones, con un significado especial para todos sus niveles, porque es parte fundamental inherente a todas las demás actividades de la empresa.
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Fuente: https://adta.wikispaces.com/3.+Toma+de+Decisiones
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Teoría de sistemas La teoría de sistemas es un enfoque más contemporáneo y completo para la solución de problemas, el cual supone que éstos son complejos y están relacionados con una situación, que las soluciones no sólo resuelven el problema, sino que también influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas, qué tan bien resuelven el problema y afectan a toda la empresa, y además, ni problemas ni soluciones son constantes: las situaciones cambian, los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante.
Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados con todos los aspectos de la empresa. Las empresas están formadas por sistemas y procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un aspecto afecta a los demás. Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de sistemas considera estas interrelaciones antes de implantar una solución, la cual deberá ser evaluada con base en todos los resultados producidos.
Asimismo, se reconoce que no sólo las circunstancias cambian, requiriendo nuevas soluciones, sino que las soluciones también reaccionan a las circunstancias cambiantes. Por consiguiente, es necesario, después de implantar una solución, evaluar el efecto de tal solución y proporcionar retroalimentación a la empresa cuando comienza de nuevo con el proceso de toma de decisiones. El proceso de solución de problemas es dinámico porque las soluciones nuevas crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias exigen otras soluciones.
El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solución y no afectan al resto de la organización, y una vez hallada una solución, permanece constante. Sin embargo, el pensamiento de sistemas afirma que los problemas son complejos, que tienen más de una causa y más de una solución, y que están interrelacionados con el resto de la organización. Considera que el proceso de elección de soluciones requiere una evaluación de los efectos de éstas, y no sólo del área problemática. También sostiene que los problemas y sus consecuentes soluciones no son constantes, sino cambiantes. Ambos deben ser analizados de manera constante, porque la solución de problemas es un proceso dinámico.
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3.2 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN En el proceso de toma de decisiones no siempre se dispone en el momento preciso de toda la información requerida y mientras más compleja sea la decisión, más difícil resultará conocer todas las alternativas. Además, aunque quien toma la decisión trate de ser objetivo no siempre es posible lograrlo. Por estas y otras razones, es ilógico esperar que las personas actúen en forma completa y estrictamente racional, en particular, en la toma de decisiones.
La mayoría de los que tienen esta responsabilidad intentan tomar sus decisiones en los marcos de la racionalidad aunque no siempre esto es posible, debido a que se enfrentan un mundo real, muy complejo, donde las limitaciones de información, tiempo y la incertidumbre reinante limitan considerablemente la racionalidad. 5
Los cambios que se suceden desde el siglo pasado en las esferas económica, social, cultural y de mercado llevan a que todas las organizaciones manejen información, una notable transformación en la que la base es el conocimiento, se vive una nueva era, la "Era del conocimiento".
Dicha era se caracteriza por una serie de cambios constantes en lo que a los procesos gerenciales respecta:
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La dirección se basa en el liderazgo. Los estilos de dirección evolucionan. Los directivos se convierten en facilitadores. Se trabaja en entornos participativos y de colaboración que compromete a todos los miembros de la organización. La gestión es estratégica y presenta un enfoque sistémico. Las estructuras son cada vez más planas. Las estrategias tienen mayor orientación al cliente.
Estos continuos cambios en el entorno y en el interior de las organizaciones promueven, cada vez más, la necesidad de mejorar el proceso de toma de decisiones y ello repercute en un mejoramiento continuo de la información que llega a la más alta dirección. 5
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Fuente: https://adta.wikispaces.com/3.+Toma+de+Decisiones Así como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles de toma de decisiones dentro de una empresa. Éstos son los estratégicos o administrativos y los operativos. Toma de decisiones estratégicas Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos. La dirección de toda la organización. Se debe hacer notar aquí que la toma de decisiones estratégicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa. Los altos directivos tienen la "visión total" de todos los elementos de una compleja empresa de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se relacionará la empresa con su medio externo. Como las políticas estratégicas afectan a toda la organización, éstas se deben decidir en los altos niveles de dicha organización. Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos en una compañía. Las decisiones estratégicas usualmente no son programadas. Toma de decisiones administrativas Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratégicas de estos últimos no son específicas porque se aplican a todos los departamentos de la organización, las decisiones administrativas expresan las metas corporativas de manera departamental específica. Por consiguiente, las decisiones administrativas son más específicas y concretas que las estratégicas y más orientadas a las acciones. NIVEL ORGANIZACIONAL Toma de decisiones operativas Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones determinan cómo se dirigen las operaciones, las cuales son diseñadas para cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de tales metas, es establecer un programa de producción y determinar el nivel apropiado del inventario de materias primas.
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3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES Un elemento importante a considerar en este proceso es conocer que el decisor se comporta racionalmente sólo en función de aquellos aspectos de la situación que logra percibir y conocer, por lo que aquellos que no se conozcan no interfieren en su decisión aunque influyan en el resultado. Por otro lado, mientras se disponga de más información de calidad necesaria, que aporte elementos de juicio sobre el problema a resolver, se incrementa la probabilidad de que la decisión sea más racional y saludable para el logro del objetivo deseado.
Según Simón, "la racionalidad de quien toma las decisiones en la organización está limitada, como mínimo de tres modos:
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1. La racionalidad exige un conocimiento completo y la previsión de las consecuencias que tendrán lugar a partir de cada elección. De hecho, el conocimiento de las consecuencias siempre es fragmentado. 2. Debido a que las consecuencias se producirán en el futuro, la imaginación tiene que proporcionar la falta de información para concederles valor. Pero los valores se pueden pronosticar sólo de un modo imperfecto. 3. La racionalidad exige una selección entre todas las conductas alternativas posibles. En la conducta real, sólo llegan, alguna vez, a la mente muy pocas del total de opciones posibles."
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Por otra parte, es necesario considerar también, que para las personas que toman decisiones (decisores) existen preferencias, prejuicios, predisposiciones, gustos y desagrados, que, en fin, sin ánimo de disertar sobre la psicología del ser humano, es imprescindible reconocer que forman parte de las características intrínsecas del individuo. Por lo que la persona que realmente desee tomar una decisión acertada requiere para ello: 1. Estar bien informado. 2. Conocer todas las alternativas. 3. Ser objetivo. 7
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Fuente: https://adta.wikispaces.com/3.+Toma+de+Decisiones En esta misma línea, se encuentra la definición de Olivé: "Una decisión se define como un proceso de análisis y selección entre diversas alternativas disponibles". Según esta autora, en la selección de la alternativa existe la condición implícita de la racionalidad, "Toda decisión racional escoge los medios apropiados para alcanzar un determinado fin; es decir es esencialmente la selección de los medios más adecuados -estrategia que depende de los recursos disponibles para el alcance de determinados fines (objetivos) en el sentido de obtener los mejores resultados". Estudios realizados en el Instituto de Ciencia Política de la Universidad de Chile, han identificado 4 puntos claves para definir los elementos que toda decisión político-estratégica necesita para alcanzar sus objetivos:
Los analistas proporcionan el 90% del soporte de la información procesada para las decisiones.
El interés nacional de todo país requiere un acercamiento entre analistas y decisores, para el diseño de procesos particulares de toma de decisiones.
Los funcionarios que tienen responsabilidades de estado deben estar lo mejor informados que sea posible, porque de ello depende el éxito de su trabajo.
Los profesionales del procesamiento de la información tienen el deber de explicar a cada nueva autoridad, sobre la necesidad y utilidad que significa disponer de información procesada de buena calidad, oportuna y fácil de utilizar para el mejor ejercicio de sus funciones.
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3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES Condiciones de certidumbre 9
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En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relación entre los productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricación. Un ejecutivo que toma la decisión de incrementar la producción conoce el efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto sólo es posible en las situaciones más simples. Es difícil que se conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo. Condiciones de riesgo El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier decisión o acción no se conocen en definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado específico es una fracción entre 0 y 1, Y si la probabilidad del resultado específico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por completo". Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por completo, se le describe como una fracción entre dos extremos. Un ejemplo de 9
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toma de decisiones en condiciones de riesgo sería introducir el rediseño de un modelo de automóvil en el mercado. Habrá un 0.20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer año; un .50 de probabilidad de 30 000 automóviles vendidos el primer año, y .30 de probabilidad de - - 000 de ventas el primer año. Como existen datos de ventas pasadas sobre cómo le fue en el mercado al diseño del automóvil en el último año, existe una e para estimar la probabilidad de éxito para el diseño nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de esta descripción: 1) aunque los resultados actuales de la decisión de introducir un automóvil nuevo no se conocen, se saben los límites generales de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1. En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen condiciones de incertidumbre.
Fuente: https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad3tomaded esiciones Condiciones de incertidumbre Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisión, existe condición de incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes: 1) Existen muchas variables en la situación, 2) hay pocas variables en la situación pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos, existen muchas variables y el conocimiento de éstas es insuficiente. La asignación de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso, expuesto al final de la sección anterior, del automóvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introducción de un producto, se desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales se puedan hacer predicciones. Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarán, no obstante que fueron bien concebidos, diseñados y producidos.
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3.5 PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
1. Determinar la necesidad de una decisión El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
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2. Identificar los criterios de decisión Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. 3. Asignar peso a los criterios Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. 4. Desarrollar todas las alternativas Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema. 11
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5. Evaluar las alternativas Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones) Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.
Fuente: https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad3tomaded esiciones Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2. Reversibilidad Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. 3. Impacto Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
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4. Calidad Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. 5. Periodicidad Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
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CONCLUSIÓN En esta unidad pudimos apreciar el tema sobre las tomas de decisiones, en la cual observamos como las acciones realizadas afectan al ámbito empresarial de una organización al no tener una decisión concreta y eficaz al problema que se les presenta.
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Debemos tomar diversos criterios para tomar una buena decisión. Cuando una empresa está en un riesgo de tomar una decisión, se presentan 3 condiciones las cuales son: Condición de certidumbre Condición de riesgo Condición de incertidumbre
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La condición de certidumbre se puede tomar como una opción segura, ya que conocemos todas las variables y se tiene el tiempo de escoger una opción viable sin que repercuta en esta al final. La condición de riesgo es como una balanza, ya que no tenemos ni demasiado ni poco tiempo para escoger una decisión, pero existe el riesgo de que se pueda escoger una decisión que tanto beneficie como afecte a la empresa. La condición de incertidumbre, este nivel es el más riesgoso, ya que no tienes ni tiempo ni conocimiento de saber cómo afectara esa decisión a todo el entorno empresarial.
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BIBLIOGRAFIA 1.
https://adta.wikispaces.com/3.+Toma+de+Decisiones
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https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad3t omadedesiciones
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http://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/1486/mod_resource/conte nt/0/02-_Peter_Drucker_-_La_decision_eficaz.pdf
Ficha bibliográfica Libro: La verdad toma desobre decisiones la toma ende ladecisiones empresa Autor: Robert VV.AA. E. Gunther Editorial: Financial AECA Times Press, Prentice Hall Año de publicación: 04/04/2008 2005 Nº de páginas: 208 111 págs