Decisión, Liderazgo y Tecnología by Jorge Ramirez

PRIMERA EDICIÓN PUERTO CABELLO, JUNIO 2015

METODO MICMAC MATRIZ FODA DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA-EFECTO O FISH) LA PROSPECTIVA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EDITORIAL Decisiones Liderazgo y Tecnología es una revista que nace con el incentivo de ofrecer más estrategias efectivas en el campo empresarial. Su contenido goza de diferentes temas que impulsa a que un individuo, gerente, líder pueda construir o mejorar el futuro de su propia vida u organización que dirija. El mundo empresarial requiere gerentes – líderes que puedan llevar adelante procesos de planificación en forma estratégica. La elaboración de planes es una labor que el gerente lleva cabo con frecuencia, esto significa tomar decisiones pero ahora sobre acciones futuras. Esperamos que este aporte sea de gran ayuda.

Director Lcda. María Contreras Coordinadora Lcda. Sara Henríquez Dpto. de Edición Lcda. María Contreras Lcda. Sara Henríquez Abg. Jorge contreras Dpto. de Redacción Lcda. María Contreras Lcda. Sara Henríquez Abg. Jorge contreras. Editada por EDITORIAL MSJ C.A. Puerto Cabello – Estado Carabobo

COLABORADORES Licenciada en Ciencias Fiscales Mención Aduanas Y Comercio Exterior Egresada de la Escuela Nacional De Administración Y Hacienda Pública. Actualmente trabaja en el SEMAT Del Municipio Puerto Cabello

MARIA CONTRERAS

Licenciada en Contaduría Pública Egresada de la Universidad Panamericana del Puerto . Actualmente trabaja en el libre ejercicio de la profesión y en la empresa Comercializadora APL,C.A.

SARA HENRÌQUEZ Abogado de la Republica Bolivariana de Venezuela Egresado de la Universidad de Carabobo . Actualmente trabaja en el libre ejercicio de la profesión.

CONTENIDO 

PROSPECTIVA……………………………….05

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MATRIZ FODA…………………………......08

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DIAGRAMA DE ISHIKAGUA………......11

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ANALISIS ESTRUCTURAL MIC MAC ..13

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CONCLUSIÓN…………….................20

JORGE CABBRERA

PODEMOS CREAR EL En la respuesta a esta pregunta, podemos encontrar diversas posturas : Encontramos la postura de las personas que dicen “nada se puede hacer para cambiar el futuro”, son aquellas personas que se resignan y consideran que “el futuro ya está escrito” , son incrédulos que dicen “no podemos conocer el futuro” y obviamente no harán nada para cambiarlo. Lamentablemente estas posiciones parecen decir que no vale la pena el esfuerzo de investigar el futuro y prepararse para él. Es aquí donde toma importancia una disciplina científica, absolutamente probada y conocida como Prospectiva Estratégica. Para el Instituto de Prospectiva Estratégica de España (1999) : “La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la 4

acción presente y aporta FUTURO? mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado” . La Prospectiva, también considerada como investigación de futuros, es el estudio sistemático de posibles condiciones del futuro. Incluye el análisis de cómo esas condiciones podrían cambiar como resultado de la aplicación de políticas y acciones, y las consecuencias de estas políticas y acciones. Estudia las causas científicas, técnicas, económicas, políticas, sociales y culturales que aceleran la evolución del mundo moderno y la previsión de las situaciones consecuentes de la conjugación de esas causas. Hacer Prospectiva es integrarse al respecto de los grandes problemas y desafíos que se nos presentan y explorar los futuros posibles.

La Prospectiva provee herramientas concretas e información clave para la Planificación Estratégica. En especial para la Planificación a Largo Plazo. Su fundamento central es considerar que el futuro no es único, pero que los hechos y situaciones pueden adquirir diferentes matices que configuran un conjunto de alternativas que pueden ser explorados con anticipación. La Prospectiva no contempla un único futuro posible, habla de un escenario tendencial, de uno probable e incluso deseable, pero nunca de un escenario único.

LA PROSPECTIVA La Prospectiva ha demostrado la importancia de investigar el futuro, por la sencilla razón de que todos nosotros construimos permanentemente nuestro futuro. Cuando hacemos bien las cosas hoy, posiblemente estamos construyendo el futuro que queremos y si en este momento estamos haciendo las cosas mal, también estamos construyendo futuro, pero ese futuro , seguramente, no será el que deseamos, y si no hacemos nada para construir futuro, también de alguna manera, estamos construyendo futuro por omisión , lo que significa que dejamos en manos de otros y de las circunstancias, la construcción de nuestro futuro. De lo anterior se deduce que investigar y construir el futuro deseado, como individuos y el de las Organizaciones que lideramos debe ser nuestra obligación, desde el punto de vista ético y de responsabilidad social.

Anticipación, Sistemas de alertas oportunos, Evaluación anticipada de riesgos y oportunidades son procesos propios de la prospectiva con los cuales podemos penetrar en los diferentes y variados futuros y ver, anticipadamente, que puede suceder y que consecuencias puede tener uno u otro futuro y en función de ello Planificar cómo podríamos llegar al futuro deseado , de acuerdo con varios escenarios planteados. El proceso de la Prospectiva cuenta con dos grandes fases que son complementarias entre si. La primera es la Exploratoria, en la cual tratamos de conocer, deducir, e inducir cuales podrían ser los riesgos y oportunidades, aplicando la inteligencia estratégica, competitiva y de negocios. Esta inteligencia estratégica le permite a los decisores llevar a cabo la segunda fase que es la Decisional , la cual consiste en pensar y desarrollar las estrategias y mediante ellas, Planificar para llevarlas a la práctica y construir los diferentes escenarios y sobre todo el escenario deseado.

Como lo dijo el economista francés, profesor en el Conservatoire National des Arts et Métiers, titular de la cátedra de prospectiva estratégica, Michel Godet, “La Planeación no tiene ningún sentido si no está vinculada a la acción”. Por dicha razón Prospectiva y Planificación Estratégica se complementan y trabajan permanentemente enlazadas entre sí ayudando a la toma de decisiones y por ende al logro de los objetivos. 5

LA PROSPECTIVA FASES DE LA PROSPECTIVA 

Pre-prospectiva

 El Reclutamiento  Generación  Acción  Renovación

Propósitos fundamentales que debe de llevar en una planeación prospectiva: •Generar visiones alternativas de futuros deseables. Proporcionar impulsos para la acción. •Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance. •Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles. • Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro, posible.

El futuro no depende necesariamente del pasado, sino exclusivamente de la acción del hombre, las cosas sucederán no tanto porque así lo determinen las leyes matemáticas de la probabilidad, sino porque hemos podido identificar cual va a ser la voluntad del hombre, único responsable de su propio destino”. En conclusión, la Prospectiva puede ser utilizada para la identificación de los riesgos y oportunidades respondiendo a las preguntas : ¿Que debo hacer?, ¿Que no debo hacer, pues sería un error o contraproducente?, ¿Qué debo tratar de impedir que ocurra?, ¿Qué debo intentar que ocurra para que se configure el escenario deseado? y después de estas : ¿Qué es lo peor que podría suceder?, ¿Que es lo mejor que podría suceder?. La construcción de diversos escenarios puede ser utilizada para desarrollar posturas proactivas. Lo más importante es impulsar el desarrollo de una cultura de Planeación Estratégica, incentivando actitudes proactivas que exploren las consecuencias de cada acción u omisión en nuestras vidas y en nuestras organizaciones.

MATRIZ FODA La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

IMPORTANCIA DEL ANALISIS FODA PARA LA TOMA DE DESICIONES EN LAS EMPRESAS La importancia reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones. Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. 7

MATRIZ FODA ANÁLISIS EXTERNO En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz DOFA divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas. • Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado?

ANÁLISIS INTERNO En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis DOFA trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. • Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?

• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué • Amenazas: pueden poner en peligro la perciben nuestros clientes como supervivencia de la empresa o en menor debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, medida afectar a nuestra cuota de ¿qué evita que nos compren? mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores? 8

EJEMPOS DE MATRIZ FODA

CÓMO Y PARA QUÉ HACER UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama de Ishikawa se conoce también por los nombres de diagrama de espina de pescado o diagrama de causa-efecto. La herramienta fue concebida por el licenciado en química japonés el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943, quien fue un experto en el Control de Calidad. Sea como fuere, es una herramienta que puede resultarnos tremendamente útil en el análisis de un problema. La técnica es bastante sencilla: 1) En la cabeza del pescado escribimos el efecto o síntoma que pretendemos analizar. La espina central del pescado, agrupará las causas que según nuestro análisis producen dicho efecto. 2) Las diferentes categorías en que podemos agrupar las causas conforman las espinas que se desprenden de la horizontal principal. Escribimos el nombre de la categoría en el extremo de cada nueva línea. 3) Cada causa concreta que vayamos encontrando (simplemente mediante la reflexión o mediante sesiones conjuntas de brainstorming) las vamos añadiendo en la categoría bajo las que consideramos que mejor encaja. 10

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Para identificar categorías en un diagrama CausaEfecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo Busca loloque no Buscayyencontrarás; encontrarás; quede notrabajo. se se busca busca permanece permanece oculto” oculto” Sófocles Sófocles

Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. 3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. 4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA Cuando el Diagrama ya esté finalizado, pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.

LA PROSPECTIVA 11

ANALISIS ESTRUCTURAL MICMAC El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos. Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave. FASE 1: LISTADO DE LAS VARIABLES La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado. Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado. 12

FASE 2: DESCRIPCIÓN DE RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva.

ANALISIS ESTRUCTURAL MIC MAC FASE 3: IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE CON EL MIC MAC Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz. La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. ÚTILIDAD Y LÍMITES La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema. Los resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura única y "oficial" de resultados del Mic mac y conviene que el grupo de reflexión o el equipo directivo forje su propia interpretación. Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran interés la relación con los actores del sistema).

ANÁLISIS DE SUBSISTEMAS La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa las efectuada anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables según tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico: La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del sistema. En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento del sistema. En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el funcionamiento normal del sistema. Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos.

ANALISIS ESTRUCTURAL MIC MAC La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las dependientes. El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de variables:  En la zona próxima al origen , se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él.  En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobredeterminan el propio sistema. Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico.  En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación.

 Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.  Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema.  Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez afectan a la evolución de las variables-clave. Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior.

ANALISIS ESTRUCTURAL MIC MAC  Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que se desea.  Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que depende en el sistema.

El eje de la estrategia, que es una proyección de la nube de variables sobre una bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde se sitúan las variables clave, nos ofrece una visión plástica de cuáles son los retos estratégicos del sistema. La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolución en el resto, en función de su tipología (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le otorga el concepto de reto o variable estratégica.

EL EJE DE LA ESTRATEGIA Tras la descripción realizada de la distribución de las variables en función de su ubicación en el plano, el siguiente paso lo constituye el análisis del eje estratégico. Este eje está compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas. El análisis que se efectúa en el eje estratégico es complementario al realizado en los subsistemas. El análisis de subsistemas nos aclara la relación que existe entre las variables y permite conocer que la actuación sobre unas variables u objetivos, conlleva la consecución de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por encima, así hasta alcanzar a las variables-clave.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo. Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo. El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio. Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional. 1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2. Perspectiva de procesos internos Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera. 3. Perspectiva del cliente La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.

BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Los beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables: 1.Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa. 2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.

4. Perspectiva financiera Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

RIESGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1. Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. 2.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

3. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. 4. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil. 17

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DIFERENCIA CON OTRAS HERRAMIENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que está más orientados al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

¿CÓMO IMPLEMENTARLO? La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.

Conclusión Nuestro principal objetivo es presentar una revisión teórica de los aspectos más relevantes que contribuyan a una nueva perspectiva de investigación orientada hacia el liderazgo en tecnología de las organizaciones. Se plantea la necesidad de crear un modelo de referencia cuyas métricas permitan determinar e identificar el liderazgo en tecnología acorde a las condiciones actuales de las organizaciones, haciendo énfasis en la importancia de la tecnología como un elemento distintivo en la búsqueda de la competitividad. Se concluye en que es importante pensar y establecer los patrones que hacen que las organizaciones sean consideradas líder en el contexto tecnológico.

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