Cabudare, 20 de Julio de 2012
La supervisión Concepto La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.
Objetivos
1.- Mejorar la productividad de los empleados 2.- Desarrollar un uso óptimo de los recursos 3.- Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada 4.- Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral 5.- Monitorear las actitudes de los subordinados 6.-Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Principio de la supervisión Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor conciente contestará: “Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada.” Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que e el supervisor pasa de una situación a la siguiente. Tienen una importancia enorme
por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios más importantes de la supervisión son: 1. Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización. 2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común, la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. 3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe
dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos. 4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática: a. La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada personalidad. b. La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los interesados. c. La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo responsabilidad de cada persona e desempeño de
sus obligaciones. d. La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores positivos; primeros objeciones. e. La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo. 5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos
de trabajo. 6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la supervisón deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sistemáticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión descontrolada. 7. La supervisión tiene que ser creativa. a. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. b. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en las necesidades de cada situación. c. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. 8. La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. 9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más
efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales. Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.
Estilos de supervisión • Estilo Autocrático : Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por
un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. • Estilo Democrático: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca. • Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. • Los individuos hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos.
Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente. El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El
hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.
El supervisor El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.
Caracteristicas del Supervisor • Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc. • Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc. • Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser
claras y precisas. • Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. • Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.
Papel del Supervisor No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno.
Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización. Funciones del Supervisor De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones: • Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar
en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor. • Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. • Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. • Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa. Mandamientos del Supervisor Los mandamientos del supervisor son los siguientes: 1. Analice y programe el
empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él. 2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. 3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares. 5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección. 6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información. 8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo
incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor. 10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos. Supervisión y control dentro de la organización: Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de
control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de
problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.
La planeación Concepto La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto se logra a través de técnicas y procedimientos ya definidos, para así decidir cual de las alternativas es la mejor. Este paso es importante,
ya que al carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. Factores de planeación: La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe “provisional”. Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal. El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí. • Fines: Especificar metas y objetivos. • Medios: Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos. • Recursos: Determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se
habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las actividades. • Realización: Diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
• Control: Diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que “debería” tener un plan.
Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.
Los planes Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
Tipos de Planes La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se generan los siguientes tipos de planes: • Planes Estratégicos Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. • Tácticos o Funcionales Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica. • Operativos Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la
formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. Planificar es prever y decidir
hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable (Tracy y Wierseman) . No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Es a nticiparse a futuro mediante la formulación de objetivos y de
las alternativas para lograrlas
Planificando se consigue lo siguiente • Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus
unidades de negocio • Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. • La Planificación facilita la posterior toma de decisiones. • Supone mayores beneficios y menores riesgos. • Disminuir el riesgo del fracaso. • Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa. • Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. • Asegurar el éxito en el futuro. Planificación estratégica: Es un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios. La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización,
como de su realidad interna. Podría decirse que la planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: • ¿Dónde estamos hoy? • ¿Dónde queremos ir? • ¿Cómo podemos llegar donde queremos ir? ¿Dónde estamos hoy? • Análisis de la Situación: • Análisis del Entorno • Análisis Interno • Análisis de la Competencia ¿Dónde queremos ir? • Objetivos y Metas a largo plazo ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? • Comprender el Mercado • Comprender la Competencia Negocio El elemento característico más significativo es la perspectiva de globalidad que introduce en la concepción de la actividad empresarial. En toda actividad empresarial, lo puntual, el detalle y la acción concreta son decisivos, pero es preciso distinguir entre distintos planos, de importancia diferente. El quehacer más concreto debe subordinarse a los planteamientos más generales. Lo inmediato no puede suplantar a lo importante.
Supone una concentración en los criterios estimados como más esenciales para la empresa. Para ello, el Método de Planificación Estratégica, se centra en los objetivos y los problemas más decisivos para la organización. Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prácticos, derivados de los objetivos generales o principios básicos de actuación. Supone un conjunto coordinado de actividades: Análisis-reflexión-planificaciónejecución-control. Análisis de fonda Concepto: El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno
en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Construcción de la matriz fonda: El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. En otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: 1. Lo que estoy analizando, ¿es relevante? 2. ¿Está fuera o dentro de la empresa? 3. ¿Es bueno o malo para mi empresa? Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central. Es decir, 1.- La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común
ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejada de lado en muchas empresas de la “Nueva Economía”... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando). Una vez que los datos son filtrados sólo queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, se puede construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): Positivas,
Negativas, Exterior, Oportunidades, Amenazas, Interior, Fortalezas, Debilidades El Análisis FODA se interpreta que para cada intersección hay una palabra: así la intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las cuestiones “positivas” del “interior” de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente. 2.- Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo está físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del
mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que se tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo). 3.- Para la dimensión positivo/ negativo. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia).
Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía “dónde estaba todo” y “cómo se hacen las cosas”. La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.
Tomas de decisión Concepto La toma de decisiones es el proceso que consiste en seleccionar de un curso de acción entre varias alternativas. Se considera como el núcleo de la Planificación. No puede decirse que un plan existe hasta que una decisión (un compromiso de recursos y dirección) haya sido tomada. Hasta ese punto, tenemos solamente estudios y análisis de Planificación. Los Gerentes consideran algunas veces la
toma de decisiones como su trabajo central, porque deben escoger en forma constante lo que se debe hacer, quién debe hacerlo, cuándo, dónde y ocasionalmente, como se debe hacer. La toma de decisiones es, sin embargo un paso en la Planificación, aun cuando se haga rápidamente y con poca reflexión o influya en la acción sólo durante unos pocos minutos. Es también parte de la vida diaria de cada individuo. La Planificación ocurre en la Gerencia o en la vida personal, siempre que se hagan elecciones con el propósito de alcanzar una meta a la luz de limitaciones como tiempo, dinero y los deseos de otras personas. Continuamente los Gerentes están enfrentando situaciones en las que se ven obligados a tomar decisiones que pueden o no ser del agrado del resto de la organización. Incluso muchas veces, esas decisiones no son atendidas por el personal más cercano a dichos Gerentes, razón por la cual se debe desarrollar una adecuada estrategia comunicacional con el fin de permear las bondades de esas acciones. Muchos de los problemas a los cuales deben enfrentarse los Gerentes requieren una acción inmediata, mientras que otros pueden esperar plazos más largos, de un mes o de un año. Y si bien en algunos casos la solución puede ser bastante simple, en otros se requieren decisiones de alta complejidad. Poder identificar la gravedad de las situaciones, la profundidad
de la problemática, así como las herramientas y medios a utilizar para lograr resolución de las situaciones mediante el proceso de toma de decisiones, es la tarea fundamental del Gerente Moderno. Etapas en la toma de decisión: El proceso ideal para la toma de decisiones puede ser desglosado en seis etapas: 1. Identificación y diagnostico 2. Generación de alternativas 3. Evaluación de alternativas 4. Tomar la decisión 5. Implementar la decisión 6. Evaluar los resultados de la decisión 1.- Identificación y Diagnostico El primer paso de este proceso está representado precisamente por la identificación del problema. En algunos casos, el Gerente puede no haberse dado cuenta de la existencia de una situación que pone en desventaja a la empresa o de algún acontecimiento interno que perjudica el desempeño de la organización. Los gerentes deben tener la capacidad analítica para descubrir esas situaciones y consecuentemente establecer los correctivos necesarios mediante un adecuado proceso de toma de decisión. En algunas oportunidades la magnitud del problema es tal que la gerencia no se atreve o no considera conveniente atacar el hecho y pretende así ignorar que el problema existe solo porque ellos no están haciendo nada para solventarlo. La identificación y diagnostico del problema es la parte más critica de todo el proceso de toma de decisiones, debido a que una equivocada
identificación traerá como consecuencia la toma de una decisión igualmente errada. De una premisa equivocada siempre la conclusión será equivocada. En este sentido, se recomienda agotar los mejores esfuerzos y recursos de la organización en la identificación de la problemática. Deben realizarse reuniones, tormentas de ideas
En la crisis financiera Venezolana, muchos ejecutivos bancarios habían detectado lo grave de la situación de algunos institutos, sin embargo, no se tomaron acciones para enfrentar la situación, sino hasta que la intervención del principal banco estuvo decretada. 2.- Generación de alternativas Una vez que el problema
comienzo para la generación de soluciones. Existen casos en los que las soluciones ya han sido previamente establecidas gracias a procesos y experiencias anteriores. Sin embargo, a veces el equipo gerencial se ve en la necesidad de presentar nuevas alternativas capaces de solventar la situación planteada.
y trabajos de grupo para la consecución de una visión clara y precisa de la situación que se deberá enfrentar.
ha sido identificado y diagnosticado, se debe proceder a generar posibles soluciones y/o alternativas para ser aplicadas. Una tormenta de ideas es un buen
Situaciones rutinarias dentro de las organizaciones generan soluciones igualmente rutinarias, aún más, en algunos casos los Gerentes identifican posibles situaciones y de igual
Ejemplo:
manera tienen la respuesta para cada alternativa. Es así como el Departamento de mantenimiento de Planta de una fabrica de tubos con costura, sabe exactamente como reaccionar ante la presencia de una determinada alarma de emergencia, ya que previamente han sido estudiados esos casos de contingencia. Siendo así, no habrá necesidad de un análisis de las posibles alternativas, pues la simple identificación del proceso que es está desarrollando conducirá a la aplicación de la respectiva solución. Por otra parte, aquellas situaciones para las cuales no se ha previsto una determinada respuesta traen como consecuencia la necesidad de crear o generar la solución adecuada. En este tipo de situaciones la Gerencia y su equipo podrán formular una serie de alternativas o posibles soluciones tendientes a lograr lo más conveniente para la empresa. Cada uno de los miembros deberá expresar su opinión respecto al punto consultado, de manera que el equipo completo pueda conocer todas las opiniones. En caso de que la decisión competa a una sola persona y ésta no tenga medios para consultar con otros, es necesario que se presenten distintas alternativas para que cada una sea evaluada individualmente. 3.- Evaluación de Alternativas Poca importancia tendría el proceso de generación de alternativas si las mismas no son analizadas y comparadas
entre si, de forma tal que se pueda determinar cuál es la conveniente. Mediante la evaluación de las diferentes alternativas, el gerente y/o su equipo resolverán cuál será la respuesta más rentable, cuál tendrá mayor posibilidad de realización, cuál apoyará los intereses generales de la compañía, así como también cuál de las posibles soluciones será más acorde con la visión y misión de la organización. Igualmente, deberán ser consideradas las estrategias de la compañía, tanto a corto como a mediano plazo. Cuando se estima la conveniencia de una solución debe tomarse en cuenta su rentabilidad, siempre asociada al riesgo que conlleva. Adicionalmente, debe considerarse que el beneficio económico a corto plazo puede quedar relegado en aras de una estrategia superior de la empresa. Ejemplo: La compañía Seguros Caroní, apenas comenzando actividades, llega a la conclusión de que son los llamados riesgos nobles aquellos en los que la empresa puede obtener los mayores beneficios económicos. Por otra parte, los seguros de Hospitalización, Cirugía y Maternidad no son en absoluto convenientes en términos de rendimiento para la empresa. Por esta razón, uno de los directores propone que Seguros Caroní se dedique exclusivamente al manejo de riesgos nobles y no a los de
HCM. Después de amplias conversaciones, otro director manifiesta que aún cuando el HCM no es la opción más rentable en términos de dinero a corto plazo, no es menos cierto que las empresas del mercado no están dispuestas a negociar en forma separada este tipo de riesgos y que será muy difícil penetrar un mercado sin la herramienta del HCM. En otras palabras, los clientes exigen que para asegurar algún riesgo noble, debe ofrecerles además el servicio de la póliza de HCM. Finalmente, la junta directiva decide ofrecer la póliza de HCM como instrumento de penetración y negociación en la búsqueda de esos riesgos nobles, y manifiestan su desinterés en mercadear de forma individual la póliza de HCM, por lo tanto, Seguros Caroní decide asumir los costos de HCM en búsqueda de una estrategia general para desarrollar las pólizas de riesgos nobles. 4.- Tomar la decisión Tomar la mejor decisión involucra el manejo de tres conceptos fundamentales, a saber: Maximizar, satisfacer y optimizar. • Maximizar: Significa tomar la mejor decisión posible. Esto es, que la decisión proporcionará a la empresa la mayor cantidad de beneficios positivos con la más baja posibilidad de consecuencias negativas. Si pensáramos las consecuencias positivas o negativas en términos monetarios, podríamos decir que maximizar significa conseguir el mayor de los ingresos y/o utilidades posibles dentro del nivel más
bajo de costos y/o egresos. Para lograr esto es necesario tener la capacidad de buscar, conseguir y analizar todas y cada una de las posibles alternativas que el Gerente tiene, para optar por la más productiva y al menor costo. • Satisfacer: Involucra tomar la primera opción que en términos generales cumple con nuestros objetivos. A diferencia de la maximización, cuando se satisface, no se compara una alternativa con otra sino que se busca y se toma la primera que en forma razonable cumpla con las metas trazadas por la organización, sin necesidad de compararla contra otras, tan solo con los criterios de aceptabilidad de la empresa. Este tipo de decisiones está muy relacionado con la disponibilidad de tiempo de
los responsables de la toma de decisiones. Ejemplo: El jefe del departamento de compras de la compañía Radio Lunar tiene la obligación de adquirir un equipo que se encuentre dentro de las posibilidades presupuestarias de la organización. Si el individuo solicita todos los presupuestos posibles con detalles de las características de funcionamiento y luego se decide por el más barato, pero que al mismo tiempo cumple con sus requerimientos presupuestarios, habrá maximizado su decisión. Por el contrario, si el sujeto simplemente compra el equipo que encuadra dentro de sus capacidades presupuestarias, tan solo habrá satisfecho su
decisión pues no analizo si existían otras opciones. • Optimizar: Es un tipo de maximización en la que diferentes objetivos son logrados. Así, el jefe de compras no requiere únicamente un equipo que responda a sus posibilidades presupuestarias sino que además reúna determinadas condiciones de durabilidad y calidad. Pues bien, cuando el sujeto logra adquirir un equipo de la mejor calidad, con las condiciones de durabilidad requeridas, con el mejor precio en su clase y que además esté dentro de las posibilidades presupuestarias, podemos decir que ha optimizado su decisión. Estos mismos conceptos pueden ser utilizados para la definición de estrategias de negocios. Por ejemplo, una empresa podría decir una estrategia de aumento en las ventas, o por otra parte podría decidir una estrategia de doble objetivo en la que se precisa no solo lograr un aumento de productos vendidos sino también un aumento de al menos 10 % en las utilidades de la organización. 5.- Implementar la desición La escogencia de la decisión no hace finalizar el proceso de toma de decisiones; por el contrario, una vez seleccionada la alternativa, el gerente debe contribuir directamente en la implementación de ella, Por eso es importante para quien decide el conocimiento profundo de su organización, de manera que ante un eventual proceso de delegación de decisiones para su ejecución
sea posible llevar a feliz termino la materialización de la decisión que ha sido tomada. En estos casos deben tomarse
exige en muchos casos todo un proceso de planificación y de distribución de recursos que garanticen su éxito. Una
muy en cuenta factores tales como tiempo, recursos humanos, tecnológicos, financieros, etc. También es de suma importancia considerar la capacidad de entendimiento de la decisión por parte de la persona que será responsable de ejecutarla, así como su grado de compromiso. En muchas ocasiones una determinada decisión pasará por diferentes departamentos de una organización y probablemente el compromiso no sea el mismo en cada uno de aquellos. Por otra parte, es probable que el entendimiento de la decisión no sea compartido por igual, razón por la cual el gerente y su equipo deberán tomar en cuenta estas consideraciones. Implementar una decisión
decisión podría fracasar por no contar con los recursos adecuados o con el compromiso y entendimiento del resto de la organización. Ejemplo: El Gerente de Operaciones de una Industria Metalmecánica, una vez tomada la decisión en el seno de su equipo, procedió conforme a la siguiente lista: • Estado futuro: es como deberían verse las cosas una vez que la solución esté plenamente en funcionamiento. • Diagrama de flujo o lista de pasos a seguir, según sea el caso, con su correspondiente cronología. • Lista de los recursos requeridos en cada etapa. • Estimación de tiempo por etapa.
• Asignación de responsabilidad por etapas o por áreas según el caso. 6.- EVALUAR LOS RESULTADOS Mediante un análisis de los resultados obtenidos por la puesta en practica de una decisión tomada, el gerente y su equipo podrán tomar las medidas para asegurar la optimización de los resultados. Es así como mediante la evaluación de estos se podrían tomar las acciones necesarias para corregir cualquier desviación en los resultados inicialmente planificados. Adicionalmente, se podría descubrir la necesidad de incluir nuevos recursos en este proceso: humanos, financieros o de otra índole. También podríamos llegar a la conclusión de que la decisión tomada no fue la correcta y así adoptar las medidas necesarias para enmendar esa equivocación. Ejemplo: La estrategia de ventas no está dando el resultado esperado: lograr un incremento de 50 % en ventas. Del análisis de estos resultados, el Gerente de mercadeo decide que es necesario adelantar una asociación estratégica con los principales distribuidores de su producto con miras a darles un incentivo especial a estos distribuidores. Con esta corrección en la estrategia inicial se aspira lograr los resultados de incrementar las ventas en 50 %.