RETENÇÃO DE CLIENTES NO SEGMENTO B2B by Jose Caetano Jr

Curso PósPós-Graduação Lato Sensu MBA Gestão Empresarial – T 16

Manutenção e Retenção de Clientes do Setor de Alimentos, no Segmento B2B César Leonel da Silva Neto Eduardo Teixeira da Silva José Domingos Caetano Júnior Vagner Rodrigues de Sousa

Disciplina:

Atividades Orientadas Metodologia

Professor Responsável:

Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva

São Paulo - Julho/ 2008

AGRADECIMENTOS

Ao nosso orientador Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva, que nos motivou e orientou, colaborando sobre maneira para o desenvolvimento deste trabalho.

Ao Prof. Dr. Edson Crescitelli pela forma atenciosa que nos auxiliou e pela sua importante contribuição a este projeto.

A FIA, a todo o seu corpo docente e colaboradores pela forma carinhosa que nos acolheram neste período de grande valia para o nosso desenvolvimento.

A empresa NV (nome fictício) e a todo seu corpo gerencial por ter nos aberto as portas e permitido acesso a dados e clientes, sem o que este projeto não se concretizaria.

A todos os entrevistados, corpo gerencial da empresa e clientes, pela colaboração, atenção, tempo e dedicação com que nos receberam.

As nossas esposas, com amor e gratidão, por fazerem o papel de pai e mãe durante as várias horas, dias e finais de semana que dedicamos ao curso e ao desenvolvimento deste trabalho. E aos nossos filhos por compreenderem nossa ausência.

RESUMO

As empresas dedicam muito tempo e recursos à captação de novos clientes, mas, na maioria dos casos, não investem significativamente em programas e ferramentas para conhecer sua base de clientes ativos, não identificando assim os motivos pelos quais os clientes selecionaram a empresa como um fornecedor e/ou o que estes clientes esperam e mais valorizam no seu relacionamento com a empresa.

Esta falta de conhecimento a respeito do cliente eleva o risco de perda deste cliente para a concorrência, uma vez que é mais difícil satisfazê-lo quando não se sabe o que é importante para ele, levando a uma situação que pode comprometer a imagem e a sobrevivência da empresa.

Neste estudo, será analisado o caso de uma empresa que atua na indústria e no comércio B2B, de carnes e derivados, com foco no canal food service, que tem registrado significativa perda de clientes nos últimos meses.

Considerando-se que as causas da perda de clientes e também as formas de mantê-los podem variar dependendo do setor em que a empresa opera, seu porte, tipo de produto ou serviço que ela oferta ao mercado, o foco deste trabalho será direcionado especificamente ao estudo de caso da empresa em questão.

Após uma avaliação inicial da empresa, do mercado onde atua (canal food service) e dos concorrentes, esta análise será complementada com entrevistas junto a gestores e clientes, propondo ferramentas e estratégias, baseadas em revisão teórica, para que esta situação seja revertida.

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

1.1.

Situação-Problema e Justificativa.....................................................7

1.2.

Objetivos.........................................................................................10

1.3.

Caso Estudado................................................................................11

1.4.

Análise do Mercado........................................................................15

1.4.1. Canal Food Service.......................................................................15 1.4.2. Concorrentes.................................................................................18 1.4.2.1. Bassi...........................................................................................18 1.4.2.2. Carneiro & Cia...........................................................................20 1.4.2.3. Frigorífico Bertin.......................................................................21 1.4.2.4. Frigorífico Friboi.......................................................................22 1.4.2.5. Frigorífico Marfrig.....................................................................23 1.4.2.6. Frigorífico Minerva....................................................................24 1.4.2.7. Multicarnes................................................................................25 1.4.2.8. Wessel........................................................................................26

CAPÍTULO 2: REVISÃO TEÓRICA

2.1. Análise dos Mercados Consumidores e do Comportamento de Compra.............................................................................................29 2.1.1. Mercado Empresarial versus Mercado Consumidor.....................30 2.1.2. Situações de compra.....................................................................31 2.1.3. Participantes do Processo de Compra Empresariais.....................33 2.1.4. Principais Influências no Processo de Compras...........................34 2.1.5. O processo de Compra e Seleção de Fornecedores......................37 2.2. Satisfação, Valor e Fidelidade do Cliente........................................43

2.2.1. Valor Percebido pelo Cliente........................................................44 2.2.2. Cultivo de Relacionamento com o Cliente...................................47 2.2.3. Gestão do Relacionamento com o Cliente....................................48 2.2.4. Atração, Retenção e Aquisição de Clientes..................................50 2.2.5. Gerenciando e tirando proveito das Reclamações de Clientes.....52 2.2.6. As Principais Etapas de Processo de Atrair e Manter Clientes.....57 2.2.7. Construção de Fidelidade..............................................................58 2.2.8. Gestão de Pessoas como Ferramenta de Fidelização e Manutenção de Clientes.....................................................................................64 2.2.9. Redução da Perda de Clientes.......................................................67 2.2.10. Desenvolvimento de Vínculos Fortes com os Clientes...............70 2.2.11. Estabelecendo Confiança e Credibilidade Corporativa..............71 2.2.12. Perguntas a Fazer Quando os Clientes Vão Embora..................72 2.2.13. Empresa Orientada para o Mercado............................................74 2.2.14. Interação entre Sistema de Marketing e Meio Ambiente............76 2.2.15. Estratégia.....................................................................................80 2.2.16. Revisão de Processos.................................................................84 2.3. Pesquisa............................................................................................99

CAPÍTULO 3: METODOLOGIA

104

3.1. Método de Abordagem..................................................................104 3.2. Métodos de Procedimento..............................................................104 3.3. Técnicas.........................................................................................104 3.3.1. Processo de Coleta de Dados de Observação Direta Intensiva.....105 3.3.2. Processo de Coleta de Dados de Observação Direta Extensiva....105 3.4. Delimitação do Universo...............................................................106

3.4.1. Perfil do Diretores e Gerentes que serão Entrevistados..............106 3.4.2. Perfil dos Clientes/Ex-Clientes que serão Entrevistados............107 3.4.3. Caracterização dos Respondentes – Clientes/Ex-Clientes..........107 3.5. Tipo de Amostragem......................................................................108 3.6. Tratamento Estatístico...................................................................108 3.7. Embasamento Teórico...................................................................109 3.8. Definição dos Termos, Conceitos Operacionais e Indicadores.....110 3.9. Cronograma....................................................................................111 3.10. Instrumentos de Pesquisa.............................................................111 3.10.1. Matriz da Pesquisa com Diretores e Gerentes da NV...............112 3.10.2. Matriz da Pesquisa de Satisfação com Clientes........................113

CAPÍTULO 4: ANÁLISE DOS RESULTADOS

114

4.1. As Principais Reclamações e os Principais Problemas..................114 4.1.1. Logística......................................................................................114 4.1.2. Comercial/Marketing/Vendas.....................................................114 4.1.3. Produção.....................................................................................114 4.1.4. Administrativo/Financeiro..........................................................115 4.1.5. Suprimentos................................................................................115 4.1.6. Qualidade....................................................................................115 4.2. Resultado das Pesquisas.................................................................116 4.2.1. Resultados das Pesquisa com Gerentes e Diretores da Empresa116 4.2.2. Resultados das Pesquisa de Satisfação com Clientes.................121

CAPÍTULO 5: CONSIDERAÇÕES FINAIS

124

5.1. Propostas Estratégicas...................................................................125 5.2. Propostas Funcionais ou Administrativas......................................128 5.3. Propostas Operacionais..................................................................131

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

135

1. INTRODUÇÃO

1.1. Situação-Problema e Justificativa

As empresas gastam muito tempo e recursos com a captação de novos clientes, mas, na maioria dos casos, não investem tão significativamente em programas e ferramentas para conhecer seus clientes, não identificando, assim, os motivos pelos quais os clientes selecionaram a empresa como fornecedor e/ou o que estes clientes esperam e mais valorizam no seu relacionamento com a empresa.

Esta falta de conhecimento a respeito do cliente eleva o risco de perda deste cliente, uma vez que é mais difícil satisfazê-lo quando não se sabe o que é importante para ele, levando a uma situação que pode comprometer a imagem e a sobrevivência da empresa.

A empresa NV é uma empresa de porte médio, que atua como produtora e atacadista, de carnes e derivados. Segundo Cobra (1990, p. 494) atacadista é “uma unidade de negócio que compra e revende mercadorias para varejistas, outros distribuidores e/ou para consumidores industriais, institucionais, mas que não vendem à consumidores finais”. O foco da empresa são clientes do canal food service, em relações B2B. Esse canal engloba todas as empresas que oferecem refeição fora do lar, como hotéis, restaurantes, padarias, refeições.

O problema identificado é que apesar do aumento do número de clientes o faturamento não cresce na mesma proporção (figuras 1 e 2).

Quadro 1: Evolução trimestral do número total de clientes x faturamento. Número total de clientes

Trimestre

total de clientes

1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08

582 687 874 1097 1294 1555

variação em relação ao período anterior

Faturamento (R$ milhões)

9,6 11,0 12,0 13,5 15,4 17,1

18,0% 27,2% 25,5% 18,0% 20,2%

variação em relação ao período anterior

14,6% 9,1% 12,8% 13,7% 11,2%

Fonte: Empresa.

Gráfico 1: Evolução trimestral do número total de clientes x evolução do faturamento em relação ao trimestre anterior. 30,0% 25,0% 20,0% clientes

15,0%

faturamento

10,0% 5,0% 0,0% 2T07

3T07

4T07

1T08

2T08

Fonte: Empresa.

Analisando o caso, concluiu-se que a empresa está desativando quase que o mesmo número de clientes que ativa, ou seja, a empresa está simplesmente trocando os clientes .

Quadro 2: Número de novos clientes x clientes inativos (cliente que não efetuou nenhuma compra nos últimos 60 dias) por trimestre. Trimestre

Número novos clientes total de clientes

1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08

136 99 187 223 197 261

Número clientes inativos¹

variação em relação ao período anterior

total de clientes

variação em relação ao período anterior

79 105 137 198 173 236

-27,2% 88,9% 19,3% -11,7% 32,5%

32,9% 30,5% 44,5% -12,6% 36,4%

¹ Considera-se inativo o cliente que não efetuou nenhuma compra nos últimos 60 dias

Fonte: Empresa.

Gráfico 2: Comparação do número de novos clientes x número de clientes perdidos por trimestre.

300 250 200 novos clientes

150

clientes inativados

100 50 0 1T07

2T07

3T07

4T07

1T08

2T08

Fonte: Empresa.

Dessa forma entende-se que há a necessidade de se estruturar um planejamento para manutenção dos clientes com a continuidade da captação de novos.

Sabendo-se que os custos de conquista de novos clientes são muito superiores aos custos de

manutenção dos já existentes, é imprescindível que a empresa faça uma gestão adequada de sua carteira.

Além disso, é fato que os impactos causados pela perda de clientes são muito significativos, pois um cliente insatisfeito tende a compartilhar sua experiência negativa com um número muito maior de pessoas do que um cliente satisfeito compartilharia, abalando a imagem da empresa no curto prazo e colocando em risco a sua sobrevivência a médio e longo prazo.

1.2. Objetivos

O trabalho tem por objetivo identificar as principais causas da perda de cliente que a empresa NV sofre. Pretende-se também propor soluções para que esse problema seja sanado a partir do estudo dos principais fatores que motivam a deserção constante desses clientes, quer sejam recentemente conquistados ou antigos.

Preocupa o fato de a empresa ser trocada pela concorrência, mesmo depois de ter conseguido o mais difícil: conquistar o cliente. A conquista de novos clientes passará a ser conseqüência de um novo modelo de negócios nascido e implantando a partir das soluções propostas.

Espera-se identificar ferramentas, metodologias e estratégias de manutenção de clientes que possam ser implementadas nesta empresa, evitando ou, ao menos, reduzindo a perda de clientes.

Para que a empresa alcance estes objetivos, será necessário a criação de uma visão de marketing de relacionamento. Visão e ação inexistentes na empresa neste momento. A introdução da visão do cliente como centro das atenções é uma mudança de paradigma e parece o único caminho possível para manutenção de seus clientes e conquista de lucro sustentável.

Serão propostas mudanças dentro do seguinte contexto: foco no cliente. O objetivo não é altruísta e sim a obtenção perene de lucratividade, único fator de satisfação do acionista, sem

o que não deixam de existir motivos para investimentos.

Assim, a figura abaixo não coloca a satisfação de clientes em primeiro lugar, mas sim em um ponto central, no qual o desempenho eficaz como negócio e a satisfação dos acionistas, graficamente, se sobrepõe a satisfação dos clientes.

Figura 1: Satisfação de clientes.

Desempenho eficaz como negócio

Satisfação dos Acionistas

Satisfação dos Clientes

Eficiência no uso dos recursos

Satisfação dos funcionários

Fonte: Maximiano (2004).

1.3. Caso Estudado: Empresa NV

A empresa NV foi fundada em 2004, por seis sócios brasileiros, que tem atividades ligadas ao agro negócio e também a fabricação de autopeças, alimentos industrializados, incorporações imobiliárias e investimentos.

Tem sua sede corporativa na região dos Jardins e sua área de operações (produção e logística) na zona oeste da cidade de São Paulo e ainda se utiliza de armazéns terceirizados na Grande São Paulo. Utiliza transportadores autônomos com veículos leves (van’s) para fazer as entregas na Região Metropolitana de São Paulo e transportadoras para as entregas em Cidades do Interior de São Paulo e em outros Estados.

Dado o seu pouco tempo de existência, a empresa ainda está constituindo seus quadros gerenciais. A situação atual é a seguinte:

Figura 2: Organograma da empresa NV. conselho administrativo

diretor executivo

Gerente de Logística e Operações

Gerente Comercial e de Marketing

Gerente de Produção

Gerente de Vendas

Gerente Administrativo e Financeiro

Gerente do Controle de Qualidade

Gerente de Suprimentos

Fonte: Empresa.

A NV possui uma equipe de vendas formada por 18 representantes autônomos ou vendedores e equipe de telemarketing interno, que atuam na Grande São Paulo, além das regiões de Jundiaí e Campinas no Interior de São Paulo e também Brasília, Curitiba, Belo Horizonte e Rio de Janeiro.

A empresa foi criada inicialmente para comercializar a produção de carne, peles e vísceras ovinas, produzidas em um projeto pecuário que sócios da empresa possuem.

Os motivos que levam à perda de clientes e também as técnicas para mantê-los variam de setor para setor, porte, tipo de produto ou serviço ofertado, e considerado esses fatos, esse trabalho será direcionado exclusivamente ao estudo de caso da empresa em questão.

A reversão da situação encontrada será proposta através da utilização de ferramentas e estratégias baseadas em revisão teórica.

O foco inicial foi o segmento de food service. Para isso foi realizada uma pesquisa para entender quais as necessidades e carências do segmento.

Os objetivos dessa pesquisa foram identificar qual o valor atribuído pelos clientes potenciais à proposta da NV em termos conceituais: • O que agrega valor e o que diferencia essa proposta do que já existe no mercado e quais as expectativas geradas. • Verificar atratividade e compreensão dos produtos. • Entender as necessidades dos clientes em relação aos serviços e produtos oferecidos pela empresa, com foco em alguns aspectos como: delivery, consultoria, atendimento on line, etc. • Captar o grau de satisfação dos clientes com os produtos e serviços ofertados. • Investigar quais os principais competidores nesse segmento, suas forças e fraquezas. • Avaliar marca e logomarca da empresa. Com o desenvolvimento da pesquisa, concluiu-se que os clientes estão mais interessados em terem ‘soluções de fornecimento’ e não simplesmente comprarem produtos.

Os clientes buscam fornecedores que tenham capacidade de lhes fornecer diversos itens de uma mesma categoria, como carnes e derivados, por exemplo, ou até de categorias diferentes, de uma só vez, evitando assim que tenham de fazer pedidos a diversos fornecedores, que tenham muitos fornecedores para fazer pequenas entregas ou ainda tenham que gerenciar um elevado número de notas fiscais e boletos de pagamento.

Outro resultado obtido com essa pesquisa foi que os clientes desejam, além de terem um menor número de fornecedores, que os fornecedores desenvolvam produtos específicos para as necessidades de cada um deles. Esse trabalho, geralmente, é feito pelo próprio cliente, que tem de manter local, equipamentos e pessoas adequadas para fazer o ‘porcionamento’ de peças de carne, por exemplo.

Assim, o que esses clientes procuram são fornecedores que sejam capazes de fornecer as matérias primas prontas para o consumo, segundo as especificações deles. Esses clientes querem se focar na sua atividade fim, ou seja, fornecer refeições. Querem ser montadores e não ficarem cortando bifes, limpando pescados ou descascando batatas.

A pesquisa com os clientes do segmento de food service, também apontou outros atributos, valorizados por essas empresas, para seus fornecedores e para os produtos que consomem, como: • Produto ser de qualidade: sabor, aparência, resultado no prato, pouca perda por limpeza de gorduras, sebos, etc. • Ter certificado de qualidade e saber como e onde os alimentos foram produzidos. • Saber como os produtos foram transportados e armazenados. • Ter um tamanho de embalagem adequado às necessidades dos clientes. • Ser rápido e pontual na entrega. • Ter um valor mínimo de pedido flexível. • Ter preço justo e condições de pagamento adequadas ao tipo de negócio. • Ser bem atendido pela equipe de vendas, quer seja pessoal ou via telefone. Abaixo algumas citações dos clientes pesquisados quanto a definição de qualidade: • “Em princípio se percebe a qualidade pela aparência e depois pela opinião do pessoal da cozinha”. • “Tem que ter boa aparência, boa aceitação depois do prato feito”. • “Nós olhamos o estado do entregador: está limpo, barbeado, uniformizado. O veículo está limpo, refrigerado”. • “Para mim qualidade é uma mercadoria que tem menor perda” . • “A temperatura do produto está adequada, assim como as embalagens estão fechadas e limpas”.

Em função do resultado dessa pesquisa, a empresa NV agregou outros produtos de fabricação própria, como cortes ‘porcionados’ de carne bovina, desenvolvidos segundo a especificação do cliente ou produtos de terceiros como cortes de aves, de carne suína, de pescados, embutidos, etc. e investiu fortemente em sistemas de informação, logística e treinamento, visando satisfazer os atributos indicados pelos clientes.

Dessa forma a empresa, além de atuar com um grande número de produtos, de fabricação própria e de terceiros, passa também a ser uma empresa de serviços, pois os produtos são considerados meios para a prestação de serviços, que, além da qualidade, são atributos muito valorizados pelos clientes do segmento de food service.

1.4. Análise do Mercado

1.4.1. Canal Food Service O sistema brasileiro de distribuição de alimentos é formado por dois grandes canais: Canal Distribuição e o Canal Food Service ou Mercado Institucional.

Quadro 3: Tipos de estabelecimentos por canal de distribuição. Distribuição

Food Service ou Mercado Institucional

Supermercados Atacadistas Distribuidores Centras de Abastecimento Exportadores

Bares Catering/Buffets Conveniência Delivery Escolas Fast Foods Hospitais Hotéis Outros Padarias (lanchonete/restaurante/rotisserie) Quiosques/Vending Restaurantes/Lanchonetes/Pizzarias/Churrascarias Restaurantes Privativos Supermercados (rotisserie)

Fonte: ABIA, O mercado de food service no Brasil, 2005.

Gráfico 3: Crescimento anual de cada canal de distribuição. COMPARAÇ COMPARAÇÃO DA EVOLUÇ EVOLUÇÃO DOS CANAIS FOOD SERVICE E DISTRIBUIÇ DISTRIBUIÇÃO (% anual) 29, 9

Distribuição

Food Service

15, 7 9,9

5,0

8,7 3,3

5,0

3,5

10,0

4,9

15,0

13, 8

12 ,5

20,0

15, 4

19, 7

25,0

16 ,3

30,0

1999

2000

2001

-5,0

1998

-4,5

0,0

2002

2003

2004

Fonte: ABIA, O mercado de food service no Brasil, 2005.

Segundo a ABIA (Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação), o food service é o canal de distribuição de alimentos que tem demonstrado maior crescimento nos últimos anos.

Isso se deve a: • Mudança de hábito das pessoas, sobretudo nas grandes cidades, onde o tempo e a distância do lar inviabilizam a refeição em casa, principalmente durante o dia. • Participação cada vez mais acentuada da mulher no mercado de trabalho. • Mudanças culturais e de estilo de vida, onde as horas de lazer e com a família estão sendo mais valorizadas.

Conforme dados da ABIA as vendas das indústrias para as empresas de food service ultrapassaram os R$ 34 bilhões em 2004.

Quadro 4: Vendas das indústrias de alimentos ao canal food service, por tipo de estabelecimento.

AS VENDAS DA INDÚ INDÚSTRIA DE ALIMENTAÇ ALIMENTAÇÃO SEGUNDO CANAIS em 2004 (R$ Bilhões) Venda p/ canais de distribuição 95,5 Faturamento Indústria da Alimentação 175,9

Canais Food Service(1)

Exportação 50,0

Rest. Comerciais 7,9 CONSUMO INTERNO 129,6

Padarias 5,0

Importação 3,7

Bares

Venda p/ canais de food service 34,1

(-) Estoque Ind e Com. 2,6

4,4

Fast Food

4,1

Lanchonetes 3,8 Ref. Industriais 2,4

Faturamento das empresas de food service: R$ 79,3 bilhões Vendas da indústria p/ as empresas de food service: R$ 34,1 bilhões

Hotéis/Motéis 1,4 Catering 0,6

¹ Estimativa linear baseada no faturamento dos canais de food service

Outros 4,5

Fonte: ABIA, O mercado de food service no Brasil, 2005.

Quadro 5: Número de estabelecimentos do canal food service no Brasil, em 2004. T ip o d e E s t a b e le c im e n t o

Q u a n t id a d e ( m il)

B a re s R e s ta u ra n te s /L a n c h o n e te s /P iz z a r ia s /C h u rr a s c a ria s E s c o la s P a d a ria s (la n c h o n e te /re s ta u ra n te /ro tis s e rie ) Q u io s q u e s /V e n d in g H o té is H o s p ita is Fast Foods D e liv e r y O u tro s C a te rin g /B u ffe ts S u p e r m e r c a d o s (r o tis s e rie ) C o n v e n iê n c ia R e s ta u r a n te s P r iv a tiv o s T o ta l

381 294 125 54 37 30 2 2 ,3 16 10 9 ,2 6 ,8 3 ,7 2 ,8 1 ,4 9 9 3 ,2

Fonte: ABIA, O mercado de food service no Brasil, 2005.

1.4.2. Concorrentes Efetuou-se uma análise detalhada dos principais players atuantes no canal food service. Esses concorrentes foram indicados pelos respondentes da pesquisa realizada pela NV.

Os objetivos dessa análise foi levantar informações, com o intuito de fazer um mapeamento e verificar quais os diferenciais entre as empresas e dessas em relação a NV, para auxiliar no processo de proposição de soluções.

Analisou-se os seguintes pontos de cada concorrente: a) Histórico. b) Porte. c) Tipo de trabalho desenvolvido junto ao canal food service. d) Produtos. e) Análise de SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).

Os players analisados foram (em ordem alfabética): a) Bassi

e) Frigorífico Marfrig

b) Carneiro & Cia.

f) Frigorífico Minerva

c) Frigorífico Bertin

g) Multicarnes

d) Frigorífico Friboi

h) Wessel

1.4.2.1. Bassi Histórico A Bassi foi criada em 1960, por Marcos Guardabassi, que desde sua adolescência trabalhava com sua mãe no açougue da família. Aos 18 anos abriu seu próprio açougue, inovando na forma de atendimento e na forma de fazer os cortes, retirando do boi as melhores partes.

Criou uma rede de ‘butiques de carne’ e de restaurantes. Com a pretensão de expandir o negócio, em 1999, vendeu sua marca para a norte-americana OSI, que, no Brasil, é proprietária da Braslo Produtos de Carne e que se instalou no país, inicialmente, para produzir hambúrgueres para o Mc Donalds.

Apesar de, a princípio, ter foco no canal distribuição, atende muitos restaurantes e hotéis que buscam produtos de qualidade e com especificações próprias. Atualmente a marca Bassi pertence ao Marfrig Group.

Porte Como é uma marca integrante do portfólio do Marfrig Group, que é o segundo maior frigorífico brasileiro em número de animais abatidos, conclui-se que se trata de um negócio de grande porte.

Tipo de trabalho Apesar de, a princípio, estar mais focado no canal distribuição, tem estrutura de produção e comercial separadas, com foco no atendimento ao canal food service, principalmente restaurantes e hotéis que buscam produtos de qualidade e com especificações próprias.

Produtos Cortes especiais de bovinos e ovinos in natura, lingüiças premium, bacon, hambúrgueres, cortes e produtos congelados e temperados.

Análise de SWOT

Forças • Imagem de marca • Qualidade • Tradição • Foco no cliente • Preço de venda alto • Margem alta • Utilização da imagem própria • Profissionalismo • Capital • Imagem artesanal

Oportunidades • Força da marca para inserção de novos produtos • Acessibilidade • Comunicação

Fraquezas • Preço • Dependência da imagem do Marcos Guardabassi • Estrutura pesada • Foco no negócio

Ameaças • Doenças animais • Concorrência no segmento especiais • Entrada de empresas com estrutura mais “leve”, com maior agilidade e foco no cliente

1.4.2.2. Carneiro & Cia. Histórico Criado há 10 anos, é o pioneiro em operar com cortes ovinos (cordeiro) no Brasil, pois até então os animais eram vendidos em carcaças, bandas (meias carcaças) ou, na melhor das hipóteses em quartos de carcaça. Possui loja e indústria no Bairro dos Jardins, em São Paulo – SP.

Porte É uma empresa de pequeno porte.

Tipo de trabalho Divide seu foco entre os canais distribuição – está presente em todos os supermercados e empórios da Grande São Paulo e alguns do interior do Estado e algumas outras Capitais e food service, pois foi o pioneiro em fornecer cortes de cordeiro para esse canal.

Produtos Cortes ovinos, vitelo e de leitão, lingüiça, carpaccio e hambúrguer de cordeiro.

Análise de SWOT

Forças

Fraquezas

• Pioneirismo

• Falta de padrão

• Relacionamento com formador de opinião

• Escassez de capital

• Flexibilidade de produção

• Gestão não profissionalizada

•Atendimento personalizado

• Produção “caseira” – Falta de estrutura

• Constância de fornecimento

• Grande número de fornecedores – Falta de qualidade/padrão • Atrito societário

Ameaças

Oportunidades • Aumentar o mix de produtos

• Novo concorrente – Profissionalizada

• Achar um fornecedor constante e com origem

• Doenças (Aftosa)

• Melhoria de gestão

• Cordeiro barato – Importado

1.4.2.3. Frigorífico Bertin Histórico Surgiu há 30 anos, na cidade de Lins – SP, como um pequeno abatedouro frigorífico de bovinos. Atualmente é o maior exportador brasileiro de carne bovina. Tem 11 indústrias frigoríficas, espalhadas por oito Estados. Hoje, além da área de carnes, o Grupo Bertin atua também em agropecuária, couros, saneamento, construção civil, pequenas centrais hidrelétricas, biodiesel, álcool, concessão de rodovias, produtos pet, epi’s, produtos de higiene e beleza e hotelaria.

Porte Empresa de grande porte. Terceiro maior frigorífico brasileiro em animais abatidos.

Tipo de trabalho A divisão de Alimentos do grupo tem estruturas separadas para o atendimento aos canais distribuição e food service. No canal food service atua com muita ênfase distribuindo produtos de fabricação própria e de terceiros, nacionais e importados.

Produtos Cortes bovinos, ovinos, suínos, frango, nacionais e importados. Produtos industrializados como embutidos, hambúrgueres, charque de origem nacional e importados. Vegetais congelados. Pescados e frutos do mar nacionais e importados.

Análise de SWOT Forças

Fraquezas

• Volume

• Tamanho

• Exportação

• Flexibilidade

• Capital • Distribuição • Profissionalismo

• Falta de personalização • Imagem de marca

• Mix de Produtos

• Falta de comunicação

• Verticalização

• Endividamento alto

• Especialização em Food Service

• Foco no cliente

Oportunidades

Ameaças

• Desenvolvimento de marca

• Doenças gado

• Explorar o mix

• Escassez gado / ociosidade indústria • Perda de foco no negócio •Câmbio

1.4.2.4. Frigorífico Friboi Histórico Em 1969, com a compra de um matadouro em Formosa – GO nasce o Friboi. Em 2005, o grupo adquire a Swift Argentina, tornando-se a primeira multinacional brasileira do setor de carnes.

Em 2007, torna-se a primeira empresa do setor frigorífico a abrir o capital. Em julho desse mesmo ano, adquire a companhia americana Swift Foods & Cia, com unidades nos EUA e Austrália, tornando-se a maior empresa de carne bovina em capacidade de abate e a maior multinacional brasileira do setor de alimentos do mundo.

Após essa aquisição adquiriu ainda 50% da Inalca (Itália) e 100% da National Beef e Smithfield Beef, ambas dos EUA e a Tasman da Austrália. A capacidade de abate passa assim a 79,2 mil bovinos e 47,9 mil suínos por dia

Porte É uma empresa de grande porte. Maior grupo frigorífico do mundo em número de animais abatidos e maior multinacional brasileira de alimentos.

Produtos Cortes bovinos, ovinos, suínos, frango, nacionais e importados. Produtos industrializados, nacionais e importados, como embutidos, hambúrgueres, charque. Vegetais congelados. Pescados e frutos do mar.

Análise de SWOT Forças • Capital • Distribuição • Equipe de vendas • Boi orgânico

Fraquezas • Foco no cliente • Engessamento • Endividamento • Falta de visão de produto

Oportunidades • Trabalhar imagem de grande exportador • Divulgar melhor o boi orgânico • Investimento em marca

Ameaças • Doenças gado • Escassez gado / ociosidade indústria • Perda de foco no negócio •Câmbio •Próprio tamanho

1.4.2.5. Frigorífico Marfrig Histórico Surgiu em 1986 como distribuidor, de miúdos bovinos, no interior do Estado de SP. Logo em seguida passou a atuar também com cortes bovinos e outros tipos de carnes. Foi uma das primeiras empresas brasileiras a importar carnes do Mercosul e dos EUA, sobretudo picanha. Operando atualmente com 18 plantas de abate de bovinos (9 no Brasil, 5 na Argentina e 4 no Uruguai), 13 plantas de produtos industrializados e processados (6 no Brasil, 4 na Argentina, 2 no Uruguai e 1 no Chile) 3 unidades de abate de cordeiros (Chile e Uruguai), 4 unidades de abate de suínos (Brasil) e 3 tradings (Chile, Estados Unidos e Reino Unido).

Com capacidade de abate diário de 21.100 cabeças de bovinos, 6.400 cabeças de suínos, 450.000 (cabeças/ano) de ovinos e 569 ton/dia de produtos industrializados, o Grupo se solidifica como um dos maiores frigoríficos do Mundo.

Porte É uma empresa de grande porte. Segundo maior grupo frigorífico brasileiro em número de animais abatidos e grande exportador.

Tipo de trabalho Entre os grandes players do setor, é o que tem maior know how no atendimento ao canal food service, uma vez que nasceu como distribuidor especializado nesse canal. Tem divisões

separadas para atender os dois canais de comercialização. No canal food service atua com muita ênfase distribuindo produtos de fabricação própria e de terceiros, nacionais e importados. Segundo informação da própria empresa, é o maior distribuidor de carnes e derivados, para o canal food service, dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro.

Produtos Cortes bovinos, ovinos, suínos, frango, nacionais e importados. Produtos industrializados como embutidos, hambúrgueres e charque. Vegetais congelados, pescados e frutos do mar nacionais e importados. Cortes ‘porcionados’ desenvolvidos p/ food service.

Análise de SWOT Forças • Diversidade no portfólio de produtos • Pioneiro no boi orgânico • Distribuição • Forte no food • Competitividade

Fraquezas • Não tem ações de comunicação estruturada • Endividamento • Margem baixa • Foco no cliente

Oportunidades • Ações de MKT • Divulgar boi orgânico (pioneirismo)

Ameaças • Doenças gado • Escassez gado / ociosidade indústria • Câmbio

1.4.2.6. Frigorífico Minerva Histórico Era um frigorífico que possuía apenas uma planta industrial na cidade de Barretos – SP, quando foi adquirido pela família Vilela de Queiroz em 1992, que já atuava com criação e transporte de gado.

Hoje a empresa já possui 9 unidades industriais, 2 curtumes para peles e 2 centros de distribuição, em seis Estados. Atua fortemente também na exportação de carne bovina in natura e de bovinos vivos.

Porte É uma empresa de grande porte. Quinto maior grupo frigorífico brasileiro em número de animais abatidos e terceiro em volume exportado.

Tipo de trabalho Seus centros de distribuição procuram fazer um trabalho voltado para o atendimento do canal food service, com equipe de vendas e estrutura logística independente.

Análise de SWOT

Forças • Capital • Distribuição • Equipe de vendas

Oportunidades • Trabalhar imagem de grande exportador • Investimento em marca

Fraquezas • Foco no cliente • Engessamento • Não transmite imagem de empresa grande • Falta de visão de produto

Ameaças • Doenças gado • Escassez gado / ociosidade indústria • Câmbio

1.4.2.7. Multicarnes Histórico Nasceu há mais de 30 anos em São Paulo – SP. É distribuidor, ou seja, não produz nenhum tipo de produto, adquire tudo de fornecedores no Brasil e no Exterior.

Porte É uma empresa de médio porte.

Tipo de trabalho Opera quase que exclusivamente no atendimento ao canal food service. Tem bastante knowhow, foco em atendimento e entrega. É bastante conhecido no meio.

Produtos Cortes bovinos, ovinos, suínos, frango, nacionais e importados. Produtos industrializados como embutidos, hambúrgueres, charque, de origem nacional e importados. Vegetais congelados, cortes bovinos ‘porcionados’, cervejas e azeites importados

Análise de SWOT

Forças • Distribuição • Grande mix de produtos • Profissionalismo • Volume

Fraquezas • Não ter produção própria • Qualidade • Trabalhar com muitas marcas • Dependência de importação

• Foco no food Oportunidades • Lançar marca

Ameaças • Câmbio (produtos importados)

• Ir para a indústria

• Concorrência

• Trabalhar melhor a marca da empresa

•Pouca barreira a novos entrantes

1.4.2.8. Wessel Histórico No Brasil há mais de 50 anos, a Wessel Culinária & Carnes notabilizou-se pelo lançamento e comercialização de produtos bovinos de qualidade premium, principalmente para restaurantes e supermercados.

A Wessel introduziu o processo de maturação, trazendo novos cortes (a picanha, por exemplo), inaugurando a primeira loja-butique, lançando o carpaccio (em 1980) e as carnes especiais.

Desde 1997 a Wessel faz um trabalho diferenciado nas redes Pão de Açúcar/Extra, tendo hoje mais de 100 corners nas lojas. Sua maior atuação, no entanto, é o fornecimento de carnes em

porções controladas para hotéis e restaurantes de São Paulo e todo o país.

Porte É uma empresa de médio porte.

Tipo de trabalho Opera fortemente no atendimento ao canal food service. Tem bastante know-how, foco em atendimento e entrega. É bastante conhecido no meio e trabalha com produtos de altíssima qualidade, focado em clientes de alto nível.

Produtos Cortes bovinos, ovinos, suínos, frango, hambúrgueres, cortes bovinos “porcionados”.

Análise de SWOT

Forças • Imagem de marca • Qualidade • Tradição • Foco no negócio • Atendimento personalizado • Presença do proprietário • Alta margem • Utilização da imagem própria • Acesso cultural • Imagem Artesanal

Oportunidades • Força da marca para inserção de novos produtos • Comunicação • Profissionalização

Fraquezas • Sucessão • Centralização • Gestão • Distribuição • Limitação física da indústria • Preço • Imagem de arrogante • Falta de produção própria • Falta de capital

Ameaças • Doenças gado • Concorrência no segmento especiais

Com essa análise podemos concluir que as principais Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades, oferecidas pelos principais players que atendem ao canal Food Service, nas regiões de atuação da empresa NV são:

Forças • Capital • Distribuição • Imagem de marca

Oportunidades • Trabalhar imagem • Investimento em marca • Novos produtos

Fraquezas • Foco no cliente • Engessamento / Estrutura pesada • Falta de visão de produto

Ameaças • Doenças gado • Escassez gado / ociosidade indústria • Perda de foco no negócio •Câmbio

2. Revisão Teórica

2.1. Análise dos Mercados Consumidores e do Comportamento de Compra

O campo do comportamento do consumidor estuda como pessoas, grupos e organizações selecionam, compram, usam e descartam artigos, serviços, idéias ou experiências para satisfazer suas necessidades e seus desejos. Entender o comportamento do consumidor e ‘conhecer os clientes’ não são tarefas simples pois os clientes podem dizer uma coisa e fazer outra ou podem não ter conhecimento de suas motivações mais profundas ou podem responder a influências que façam com que mudem de idéia no último minuto.

Não conhecer as motivações, necessidades e preferências dos clientes pode ser perigoso, por outro lado, estudar o cliente fornece pistas para o desenvolvimento de novos produtos, características de produtos existentes, preços, canais de distribuição, mensagens e outros elementos do mix de marketing.

Será analisada a dinâmica de compra dos compradores empresariais já que estes são os principais clientes da empresa considerada neste estudo.

O Que São Compras Organizacionais? Compra organizacional é definida por Webster e Wind (1972) como o processo de tomada de decisão por meio do qual as organizações estabelecem a necessidade da compra de produtos e serviços, além de identificar, avaliar e escolher, entre as marcas e os fornecedores disponíveis, qual a melhor opção.

O processo de compra organizacional é uma forma de resolução de problema que abrange o reconhecimento do problema, especificação, identificação do fornecedor, avaliação, compra e avaliação pós-compra.

2.1.1. Mercado Empresarial versus Mercado Consumidor O mercado empresarial é formado por todas as organizações que produzem bens e serviços utilizados na produção de outros produtos ou serviços que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros.

As empresas realizam compras que envolvem mais dinheiro e maior quantidade de produtos do que as feitas por consumidores.

Os mercados empresariais possuem diversas características que os tornam muito diferentes dos mercados consumidores: • Menos compradores: as empresas lidam com muito menos compradores do que as empresas voltadas para os produtos de consumo. • Compradores de maior porte: um pequeno número de compradores é responsável pela maior parcela das vendas. • Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente: em conseqüência do menor número de clientes e da importância e do poder de clientes de grande porte, os fornecedores têm freqüentemente customizado suas ofertas com o intuito de atender às necessidades de cada empresa. Às vezes os compradores exigem que os vendedores mudem não apenas suas práticas, como também seu desempenho. • Concentração geográfica dos compradores: a concentração geográfica dos compradores ajuda a reduzir os custos de venda, ao mesmo tempo, as empresas de produtos empresariais precisam monitorar mudanças regionais de determinados setores. • Demanda derivada: a demanda é derivada da demanda por bens de consumo. Por essa razão, as empresas devem acompanhar de perto os padrões de compra dos consumidores finais. • Demanda inelástica: a demanda total de muitos bens e serviços empresariais é inelástica, não é muito afetada por mudanças de preços. A demanda é especialmente inelástica no curto prazo porque os produtores não conseguem fazer mudanças rápidas nos métodos de produção. Ela também é inelástica para bens que representam uma porcentagem pequena do custo total do produto final. • Demanda oscilante: a demanda por bens e serviços empresariais tende a ser mais volátil do que a demanda por bens e serviços de consumo. Um determinado aumento percentual na

demanda de consumo pode levar a um aumento percentual muito maior na demanda de equipamentos necessários à produção adicional, efeito chamado por economistas de efeito acelerador. • Compra profissional: estes bens são comprados por compradores treinados, que são obrigados a seguir políticas, normas e exigências de compra da organização para a qual trabalham. Muitos dos trâmites de compra – como, por exemplo, a solicitação de cotações, propostas e contratos de compra – não são vistos com freqüência em compras feitas por consumidores. • Diversas influências de compra: muitas pessoas influenciam nas decisões de compra. Comitês de compra atuam freqüentemente na compra de bens muito importantes. • Vários contatos de vendas: pelo fato de um número maior de pessoas estar envolvido no processo de vendas, é necessário que sejam feitos vários contatos para que se ganhe a maioria dos pedidos e o ciclo de venda dure anos. Estima-se que, para se fechar uma venda empresarial de porte médio, são feitos de 4 a 4,5 contatos. • Compra direta: os compradores empresariais freqüentemente preferem comprar diretamente dos fabricantes a de intermediários, principalmente quando se trata de itens tecnicamente complexos ou caros. • Reciprocidade: os compradores empresariais freqüentemente escolhem trabalhar com fornecedores que também consumam seus produtos. • Leasing: muitos compradores empresariais adquirem equipamentos pesados por meio de leasing, em vez de comprá-los. O tomador do empréstimo obtém uma série de vantagens: retém capital, tem acesso a produtos mais recentes e pode contar com melhor atendimento, além de conseguir vantagens fiscais. O beneficiado freqüentemente acaba obtendo um rendimento líquido maior e a chance de vender à clientes que não poderiam arcar com os custos de uma compra. (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

2.1.2. Situações de Compra O comprador empresarial enfrenta diversas situações decisórias ao realizar uma compra. O número de decisões depende do tipo de situação de compra. Robinson, Faris e Wind (1967), distinguem três tipos de situações de compra: recompra simples, recompra modificada e nova tarefa.

• Recompra Simples: a recompra simples é uma situação de compra em que o departamento de compras encomenda sistematicamente um determinado produto. Nesse caso, o comprador escolhe o fornecedor a partir de uma lista de fornecedores aprovados. Esses fornecedores procuram manter a qualidade de seus serviços e produtos e, freqüentemente, oferecem sistemas de pedidos automáticos para que o comprador não perca tempo emitindo novos pedidos de compra. O objetivo dos ‘fornecedores alternativos’ é oferecer novidades ou substituir fornecedores que estejam causando insatisfação. Os fornecedores alternativos tentam começar com um pequeno pedido para posteriormente aumentar o volume de suas vendas. • Recompra modificada: a recompra modificada é uma situação em que o comprador decide alterar as especificações, os preços, os prazos de entrega ou outros termos referentes ao produto. A recompra modificada geralmente envolve agentes de decisão adicionais de ambas as partes. Os fornecedores habituais começam a ficar apreensivos e precisam proteger a conta. Nestes casos, o fornecedor alternativo tem a oportunidade de propor uma melhor oferta e fechar o negócio. • Nova tarefa: a nova tarefa é uma situação de compra em que o comprador adquire um produto ou serviço pela primeira vez. Quanto maior o custo ou o risco, maior o número de participantes no processo decisório e a quantidade de informações coletadas, o que aumenta o tempo gasto até a decisão final.

A compra feita na situação de nova tarefa passa por várias fases: conhecimento, interesse, avaliação, julgamento e adoção. A eficiência de cada ferramenta de comunicação varia a cada fase. A comunicação e massa é mais importante durante a fase de conhecimento; os vendedores têm maior impacto no estágio de interesse e as fontes técnicas são mais importantes durante a avaliação.

O comprador empresarial toma menos decisões na situação de recompra simples e mais na situação de nova tarefa. Nela, é necessário que o comprador determine as especificações do produto, faixas de preço, condições e prazos de entrega, condições do serviço, condições de pagamento, quantidade necessária, fornecedores aceitáveis e o fornecedor escolhido. Diferentes participantes no processo decisório influenciam cada etapa da decisão e o pedido se modifica à medida que as decisões são tomadas. A situação de nova tarefa é a maior oportunidade das empresas de produtos empresariais e também um grande desafio. A empresa tenta atrair o maior número possível de influenciadores de compra que possam fornecer

informações úteis e assistência.

2.1.3. Participantes do Processo de Compras Empresariais Os compradores influenciam as situações de recompra simples e recompra modificada, enquanto funcionários de outros departamentos exercem maior influência nas situações de novas compras.

O Centro de Compras Webster e Wind (1972) denominam a unidade de tomada de decisões de uma organização compradora de centro de compras. O centro de compras é composto de “todas as pessoas e grupos que participam do processo decisório de compra e que compartilham algumas metas e riscos provenientes das decisões tomadas”. O centro de compras inclui todos os membros da empresa que exercem um dos sete seguintes papéis no processo de compra: • Iniciadores: aqueles que solicitam a compra de um produto podem ser usuários do produto ou outros membros da empresa. • Usuários: aqueles que utilizarão o produto ou serviço. Em muitos casos, os usuários iniciam a proposta de compra e ajudam a definir as exigências que devem ser atendidas pelo produto. • Influenciadores: pessoas que influenciam a decisão de compra. Freqüentemente ajudam a definir especificações e ainda fornecem informações sobre outras alternativas disponíveis. • ‘Decisores’: pessoas que decidem as exigências que devem ser atendidas pelo produto ou serviço. • Aprovadores: pessoas responsáveis pela autorização das ações propostas por ‘decisores’ ou compradores. • Compradores: pessoas com autoridade formal para selecionar o fornecedor e estabelecer os termos da compra. Os compradores podem ajudar na formulação das especificações do produto, mas sua maior responsabilidade está na seleção de vendedores e nas negociações. Em transações mais complexas, os compradores podem incluir a participação da alta gerência nas negociações. • Barreiras Internas: pessoas com o poder de evitar que vendedores ou informações cheguem até os membros do centro de compras.

• Quem são os participantes mais importantes no processo decisório? • Quais são as decisões influenciadas por eles? • Qual é a intensidade dessa influência? • Quais são os critérios de avaliação usados por eles? O número médio de pessoas envolvidas em decisões de compra varia de mais ou menos três (para serviços e itens utilizados em operações do dia-a-dia) a quase cinco (para compras de preço elevado). Existe ainda uma tendência a se efetuar as compras em equipe.

Para direcionar seus esforços corretamente, é necessário que as empresas identifiquem quando um centro de compras é formado por muitos participantes, a empresa vendedora não tem tempo nem recursos disponíveis para contatar todos eles. Quando pequenas, elas se encarregam de contatar os ‘influenciadores-chave’ da compra. Quando de maior porte, elas optam por praticar vendas ‘multi-nível’ em profundidade, a fim de contatar o maior número de participantes possível. Seus vendedores praticamente ‘vivem’ com seus clientes de grande porte. As empresas terão que se apoiar mais em seus programas de comunicação para atingir influências de compra ocultas e para convencer seus clientes a comprar.

2.1.4. Principais Influências no Processo de Compras Os compradores empresariais agem de acordo com muitas influências ao tomarem suas decisões. Quando as ofertas dos fornecedores são parecidas, eles podem atender às exigências de compras independentemente do fornecedor e passar então a dar mais valor ao tratamento pessoal que recebem. Quando as ofertas de fornecedores variam substancialmente, os compradores são mais responsáveis por suas escolhas e dedicam maior atenção aos fatores econômicos.

Os compradores empresariais estão sujeitos a quatro influências principais: as ambientais, as organizacionais, as inter-pessoais e as individuais.

Fatores Ambientais Os compradores mantêm-se atentos aos fatores econômicos atuais e aos previstos, como o

nível de produção, investimentos, gastos do consumidor e taxas de juros. Em tempos de recessão, compradores empresariais reduzem seus investimentos em fábricas, equipamentos e estoques. Os profissionais de marketing dispõem de poucas opções para estimular a demanda total nesse tipo de ambiente, resta a eles apenas se empenhar mais para aumentar ou manter sua participação na demanda.

As empresas que temem a escassez de materiais indispensáveis estão interessadas em comprar grandes estoques e tendem a assinar contratos de longo prazo com seus fornecedores para garantir o fluxo constante de materiais.

Os compradores acompanham ativamente os desenvolvimentos da tecnologia, da concorrência e da política de regulamentação. Preocupações ambientais, por exemplo, causam mudanças no comportamento da empresa compradora.

Fatores Organizacionais Toda organização possui objetivos específicos de compra, políticas, estruturas organizacionais e sistemas. Os profissionais de marketing empresarial precisam estar cientes das seguintes tendências organizacionais na área de compras: • Modernização do departamento de compras: Antigamente, os departamentos de compra ocupavam uma posição inferior na hierarquia gerencial, apesar de freqüentemente gerenciarem mais da metade dos custos da empresa. Entretanto, pressões competitivas recentes têm levado muitas empresas a modernizar seu departamento de compras. Esses departamentos novos e mais estrategicamente orientados foram transformados de ‘departamento de compras’, que tinham como objetivo encontrar os menores preços, a ‘departamentos de licitações’, compras e contratos, com a missão de encontrar o melhor produto proveniente de um número menos de fornecedores melhores. Algumas multinacionais os elevaram a ‘departamentos estratégicos de fornecimento’, sendo eles responsáveis pela obtenção de recursos e parcerias globais. A valorização das compras faz com que as empresas vendedoras tenham que atualizar seus funcionários de vendas para que eles possam estar à altura dos compradores empresariais. • Papéis multifuncionais: A tendência é que o trabalho do comprador se torne menos burocrático e mais voltado para o trabalho em equipe, técnico e estratégico, além de envolver mais responsabilidades. Comprar torna-se então uma atividade mais multifuncional do que costumava ser.

• Compras centralizadas: Em empresas com várias divisões, a maior parte das compras é efetuada separadamente pelas divisões, devido à suas diferentes necessidades. Algumas empresas estão começando a centralizar suas compras, modelo no qual a matriz identifica os materiais comprados por suas várias divisões e os compra de maneira centralizada a fim de ganhar um maior poder de compra. Em geral, a centralização de compras resulta em ganhos substanciais. Para os fornecedores, isto significa lidar com um número menor de compradores, mas de nível mais alto. • Compra descentralizada de itens de baixo custo: Ao mesmo tempo, algumas empresas vêm descentralizando algumas operações de compra ao delegarem autoridade a funcionários para comprar itens de baixo custo. Essa prática surgiu em conseqüência da disponibilidade de cartões de compra corporativos, expedidos por operadoras de cartões de crédito. Para a empresa, o grande benefício desta prática é o fato de os departamentos de compras disporem de mais tempo para realizar parcerias uma vez que gastam menos tempo com tarefas burocráticas. • Compras pela internet: A prática de compras pela internet implica o alcance de fornecedores de lugares bem distantes, o que mudará, daqui a alguns anos, o formato do processo de compra. • Contratos de longo prazo: os compradores empresariais estão cada vez mais aceitando contratos de longo prazo com fornecedores confiáveis. Além disso, os profissionais de marketing empresarial vêm fornecendo sistemas de troca eletrônica de dados (EDI) aos seus clientes. Desta forma, o cliente pode fazer seus pedidos diretamente de seu computador e eles automaticamente serão transmitidos ao fornecedor. • Avaliação do desempenho do processo de compra e desenvolvimento profissional dos compradores: Muitas empresas têm implementado sistemas de incentivo com o objetivo de premiar gerentes de compras pelo seu bom desempenho. Da mesma maneira, funcionários responsáveis pelas vendas recebem bonificações pelo bom desempenho de suas funções. Esses sistemas estão levando os gerentes de compras a aumentar a pressão sobre os vendedores, a fim de conseguir as melhores condições de compras.

Fatores Inter-pessoais Os centros de compras geralmente incluem vários participantes com diferentes interesses, autoridade, status, empatia e poder de persuasão. A empresa vendedora não tem a obrigação de saber com que tipo de dinâmica de grupo está lidando durante um processo de decisão de

compra; entretanto, quaisquer informações que ela venha a descobrir sobre personalidade e fatores interpessoais serão úteis.

Fatores Individuais Todo comprador possui motivações, impressões e preferências pessoais que têm a ver com sua idade, renda, grau de instrução, cargo na empresa, personalidade, atitude em relação a riscos e cultura. Sem dúvida, os compradores possuem estilos diferentes de comprar.

2.1.5. O Processo de Compras e Seleção de Fornecedores Os compradores compram bens e serviços com o objetivo de ganhar dinheiro, de reduzir custos operacionais ou ainda satisfazer uma obrigação social ou legal.

Em princípio, os compradores procuram obter o melhor pacote possível de benefícios (econômico, técnico, de serviço e social) em relação aos custos de oferta ao mercado. Quanto maior for a proporção entre custos e benefícios observados (ou valor percebido), maior será o incentivo para o comprador realizar a compra. A tarefa do fornecedor é fazer uma oferta que proporcione um elevado valor para seu cliente.

É possível distinguir três orientações de compras – compras propriamente ditas, seleção de fornecedores e gerenciamento de suprimentos. As ‘compras propriamente ditas’ correspondem à execução de transações discretas com fornecedores nas quais os relacionamentos são geralmente distantes e às vezes conflitantes. O objetivo do comprador voltado para essa orientação é estabelecer um relacionamento de curta duração e extremamente tático.

O comprador é recompensado pela habilidade de conseguir a qualidade e a disponibilidade desejadas pelo menor preço. Os compradores costumam utilizar duas táticas: a de ‘comoditização’, afirmando que o produto é uma commodity e se preocupando apenas com o preço, e a de ‘fontes múltiplas’, utilizando diversas fontes e fazendo-as competir por uma parcela das compras da empresa. Para reduzir riscos, esses compradores seguem procedimentos estabelecidos e contam com vendedores de confiança.

Muitas empresas passaram a utilizar a orientação de seleção de fornecedores, procurando simultaneamente melhorias na qualidade e redução de custos. Em vez de forçarem os fornecedores a baixarem seus preços para conseguir uma diminuição dos custos, os compradores que utilizam a orientação de seleção de fornecedores desenvolvem um relacionamento com um pequeno número de fornecedores. Além disso, tentam economizar gerenciando melhor as aquisições, as conversões e os custos de vendas.

Eles trabalham muito estreitamente com seus fornecedores em programas de envolvimento antecipado com o fornecedor primário, lidando com a manipulação de materiais, o nivelamento de estoques, o gerenciamento just-in-time e até com o projeto para um desenvolvimento conjunto de um produto. Os compradores que utilizam essa orientação direcionam seus esforços para a negociação de contratos de longo prazo com grandes fornecedores, com o objetivo de assegurar o fluxo adequado de materiais. Sua meta é estabelecer relacionamentos em que ambos os lados se beneficiem e compartilhar igualmente quaisquer economias.

A orientação de gerenciamento de suprimentos envolve uma tendência à valorização do papel exercido pela compra, que passa a ser considerada não tanto um departamento, mas uma operação de agregação de valor. A empresa preocupa-se em melhorar toda a cadeia de valor, desde as matérias-primas até os consumidores finais. A orientação de gerenciamento de suprimentos opera como um empreendimento enxuto, mais sensível às pressões de demanda do que de oferta. Os gerentes de suprimento determinam quais suprimentos devem ser produzidos internamente e quais devem ser obtidos de fonte externa. Esses gerentes trabalham com um grupo menor de fornecedores, que participam mais ativamente de projetos de produtos e de programas de redução de custos.

Estágios do Processo Robinson, Faris e Wind (1967) identificaram oito estágios no processo de compra empresarial, que ficaram conhecidos como ‘fases da compra’. Os oito estágios são os seguintes:

Reconhecimento do problema O processo de compra começa quando alguém na empresa reconhece um problema ou uma necessidade que pode ser resolvida pela aquisição de um bem ou serviço. O reconhecimento

pode ser acelerado por estímulos internos ou externos. Internamente, os eventos que mais comumente levam ao reconhecimento de problemas são os seguintes: • A empresa decide desenvolver um novo produto. • Um material comprado se mostra insatisfatório, levando a empresa a procurar por um novo fornecedor. • Um comprador percebe uma oportunidade de obter preços mais baixos ou maior qualidade. Externamente, o comprador pode obter novas idéias em uma exposição comercial, ver uma propaganda ou receber uma ligação de um vendedor que ofereça um produto melhor ou um preço mais baixo. Os profissionais de marketing empresarial podem estimular o reconhecimento de problemas por mala direta, telemarketing, visitas à clientes potenciais, por exemplo.

Descrição da Necessidade Geral O comprador determina as características gerais dos itens necessários e solicita a quantidade. Em se tratando de itens padronizados, esse processo não é muito utilizado. Já na produção de itens mais complexos, o comprador trabalha com outras pessoas, como engenheiros, usuários e assim por diante, na definição das características necessárias. Os profissionais de marketing empresarial podem auxiliar os compradores descrevendo como seus produtos atenderiam a estas necessidades.

Especificação do Produto A organização compradora desenvolve as especificações do produto. As especificações do produto são extremamente detalhadas para que o comprador possa rejeitar componentes que sejam muito caros ou que não sigam padrões específicos. Esta fase é mais presente em empresas industriais.

Procura de Fornecedores O comprador tenta identificar os fornecedores mais apropriados. Ele examina listas e catálogos comerciais, faz pesquisa por computador e telefona para outras empresas a fim de obter recomendações, assiste a comerciais e freqüenta feiras setoriais. Entretanto, o melhor lugar para consultas atualmente é a internet. Para os fornecedores significa que eles estão em igualdade de condições.

A tarefa dos fornecedores é entrar na lista dos principais catálogos ou serviços on-line, desenvolver fortes programas de propaganda e promoção e construir uma boa reputação no mercado. Os fornecedores que apresentarem deficiências na capacidade de produção exigida ou não tiverem uma boa reputação serão rejeitados. Aqueles que forem aceitos serão visitados por compradores que examinarão as instalações desses fornecedores e conhecerão seus funcionários. Depois de avaliar cada empresa, o comprador terá uma pequena lista de fornecedores qualificados.

Solicitação de Proposta O comprador pede aos fornecedores qualificados para apresentarem suas propostas. Quando um item for complexo ou caro, o comprador exige uma proposta escrita detalhada. Depois de avaliar as propostas, ele solicita propostas formais a alguns fornecedores.

Os profissionais de marketing empresarial precisam ser capazes de pesquisar, escrever e apresentar propostas. Suas propostas escritas devem ser documentos de marketing, e não apenas documentos técnicos. Suas apresentações verbais devem inspirar confiança, devem mostrar as capacidades e os recursos de sua empresa, para que ela se destaque dos outros concorrentes.

Seleção do Fornecedor Antes de escolher um fornecedor, o centro de compras especifica os atributos desejados de um fornecedor e indica suas importâncias relativas. Ele então avalia os fornecedores a partir desses atributos para posteriormente identificar os mais convenientes.

Na prática, os compradores utilizam inúmeros métodos para avaliar o valor de um fornecedor. Os profissionais de marketing empresarial precisam entender melhor como os compradores realizam suas avaliações.

A escolha e a importância de diferentes atributos variam de acordo com o tipo de situação de compra. A confiabilidade da entrega, o preço e a reputação do fornecedor são extremamente importantes para ‘produtos habitualmente pedidos’. Para ‘produtos relacionados à operação normal da empresa’, como por exemplo, uma copiadora, os três atributos mais importantes são assistência técnica, flexibilidade do fornecedor e confiança na qualidade do produto. Para ‘produtos destinados a solucionar problemas mais delicados’, que podem gerar rivalidades

dentro da organização, os atributos mais importantes são: preço, reputação do fornecedor, confiança na qualidade do produto, confiança na qualidade do serviço e flexibilidade do fornecedor.

O centro de compras pode tentar negociar com os fornecedores de sua preferência, a fim de conseguir melhores preços e condições antes de fazer sua opção final. Apesar das mudanças que levam à fontes estratégicas, à parcerias e à participação de equipes interdepartamentais, os compradores ainda gastam uma grande parcela do seu tempo negociando preço com seus fornecedores.

Como parte do processo de seleção, os centros de compra devem decidir quantos fornecedores pretendem utilizar. No passado, muitas empresas preferiam trabalhar com uma base grande de fornecedores, a fim de assegurar a qualidade dos suprimentos e de obter concessões nos preços. Essas empresas renovavam seus contratos e alteravam o volume de negócios que faziam com cada fornecedor anualmente. Elas concediam ao seu fornecedor mais importante a maior parte de seu pedido anual e o restante era dividido entre fornecedores secundários. O fornecedor principal se esforçava para manter sua posição, enquanto os secundários tentavam expandir sua parcela. Outros fornecedores tentavam ter a empresa como cliente, oferecendo um preço especialmente baixo para vencer barreiras de entrada.

Atualmente as empresas estão cada vez mais reduzindo seu número de fornecedores. Elas querem que os fornecedores selecionados melhorem cada vez mais a qualidade e o desempenho e que reduzam uma determinada porcentagem do preço dos suprimentos a cada ano. Essas empresas esperam que seus fornecedores trabalhem junto com elas e que valorizem suas sugestões.

Há até mesmo certa tendência a se utilizar apenas um fornecedor, mas algumas empresas ainda relutam, pois têm receio de se acomodarem com um relacionamento e se tornarem menos exigentes, a ponto de perderem sua vantagem competitiva.

Especificação do Pedido de Rotina Uma vez selecionados os fornecedores, o comprador negocia a forma final do pedido, relacionando as especificações, as quantidades requeridas, o prazo de entrega desejado, os critérios de devolução, os termos de garantia, etc. No caso de itens usados em atividades de

manutenção, reparo e produção, os compradores tendem a adotar contratos em aberto, em vez de recorrer a ordens de compra periódicas. Um contrato em aberto estabelece um relacionamento de longo prazo, no qual o fornecedor promete reabastecer o comprador a partir de preços já negociados, durante um período de tempo definido. Como os estoques são mantidos pelo vendedor, os contratos em aberto são às vezes chamados de ‘planos de compras sem estoque’.

Contratos guarda-chuva levam ao aumento de número de empresas que compram de uma única fonte e induzem o aumento do número de itens diferentes comprados do fornecedor exclusivo. Esse sistema estreita laços entre fornecedor e comprador e dificulta a entrada de fornecedores não-cadastrados, a não ser que o comprador esteja insatisfeito com o fornecedor contratado no que diz respeito a serviço, à qualidade ou a preços praticados.

Revisão do Desempenho Periodicamente, o comprador revê o desempenho dos fornecedores selecionados. Três métodos são mais comumente empregados: • O comprador pode entrar em contato com usuários finais e obter deles uma avaliação. • O comprador pode classificar o fornecedor de acordo com diversos critérios, empregando um método de pesos ponderados. • O comprador pode agregar o custo do desempenho insatisfatório de um fornecedor e obter custos de compra ajustados, incluindo o preço pago. A revisão do desempenho pode levar o comprador a continuar, modificar ou encerrar o relacionamento com um fornecedor. O fornecedor por sua vez deve monitorar as mesmas variáveis que são verificadas pelo comprador e pelos usuários finais.

Estes estágios aparecem em uma situação de compra inicial. Em situações de recompra modificada ou simples, algumas fases podem ser simplificadas ou mesmo suprimidas. Em uma situação de recompra simples, por exemplo, o comprador normalmente já tem um fornecedor favorito ou uma lista dos melhores fornecedores. Assim, as fases de procura de fornecedores e de solicitação de propostas são eliminadas.

2.2. Satisfação, Valor e Fidelidade do Cliente

Atualmente as empresas estão enfrentando uma concorrência jamais vista. Se forem capazes de passar de uma orientação de vendas para uma orientação de marketing poderão ter um desempenho melhor que o dos rivais. E a essência de uma orientação de marketing bem concebida é o forte relacionamento com os clientes. Os profissionais de marketing devem conectar-se com os clientes: informá-los, engajá-los e talvez até fazer com que participem ativamente do processo. Empresas centradas nos clientes são capazes de construir clientes, não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não apenas em engenharia de produtos.

Administradores que acreditam que o cliente é o único verdadeiro ‘centro de lucro’ da empresa consideram obsoleto o organograma tradicional mostrado na figura 3: uma pirâmide com a alta administração no alto, a gerência de nível médio no meio e o pessoal da linha de frente e os clientes na base.

Figura 3: Organograma tradicional.

Alta Administração

Gerência de nível médio

Pessoal da linha de frente

CLIENTES

Fonte: Kotler e Keller (2006, p.139).

Empresas que dominam bem marketing invertem o organograma: no topo estão os clientes; em seguida, em grau de importância, vem a pessoa da linha de frente, que tem contato com os clientes, atende-os e os satisfaz; abaixo deles estão os gerentes de nível médio, cuja tarefa e dar apoio ao pessoal da linha de frente para que possam atender bem os clientes; na base está a alta administração, cuja tarefa é contratar e apoiar os gerentes de nível médio. Acrescenta-se a palavra ‘clientes’ nas laterais da pirâmide para indicar que todos os gerentes da empresa devem estar pessoalmente envolvidos em ter contato com os clientes, conhecê-los e atendêlos.

Com a ascensão de tecnologias digitais como a Internet, os consumidores de hoje, cada vez mais informados, esperam que as empresas façam mais do que se conectar com eles, mais do que satisfazê-los e até mais do que encantá-los.

George Day (apud Lovelock e Wirtz, 2006, p. 52), exemplifica que a obtenção de vantagens competitivas pode seguir muitos caminhos: A diversidade de modos pelos quais uma empresa pode conquistar uma vantagem competitiva não dá lugar a nenhuma generalização ou prescrição fácil (...). Antes de tudo, uma empresa deve se destacar de sua concorrência. Para ser bem sucedida, deve se identificar e se promover como a melhor fornecedora de atributos que sejam importantes para os clientes alvo.

2.2.1. Valor Percebido Pelo Cliente McKenna (1997, p. 45) explicita porque a relação entre consumidor x empresa, deve se iniciar pelo consumidor e ir em direção à empresa: Os consumidores pensam sobre produtos e empresas comparando-os com outros produtos e empresas. O que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes vêem uma empresa em relação às concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referências obtidas através de propaganda de boca e experiências anteriores com produtos e serviços. Usam essas informações para tomar decisões de compra.

Além de estarem muito bem informados, os clientes de hoje possuem ferramentas para

verificar os argumentos das empresas e buscar melhores alternativas. Para fazerem suas escolhas acredita-se que eles avaliam qual oferta proporciona maior valor. Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor.

“Valor é aquilo que você tem, os clientes querem e pelo qual estão dispostos a pagar.” (BROOKS, 2003, p. 65).

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 140): O valor percebido pelo cliente (VPC) é a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto ou serviço e as alternativas percebidas. Já o valor total para o cliente é o valor monetário de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os clientes esperam de determinado produto ou serviço. Por fim, o custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço, incluindo os custos monetários, de tempo, de energia física e psíquica.

O valor percebido pelo cliente baseia-se, portando, na diferença entre o que o cliente obtém e o que ele dá pelas diferentes opções possíveis. Em qualquer hipótese ele desfruta benefícios e assume custos. A empresa pode elevar o valor da oferta para o cliente por meio de uma combinação entre aumento dos benefícios funcionais ou emocionais e/ou redução de um ou mais do vários tipos de custo. Um cliente que esteja escolhendo entre duas ofertas de valor, V1 e V2, examinará a razão V1:V2. Ele escolherá V1 se a razão for maior que um, V2 se for menor que um e será indiferente a ambas se a razão for igual a um.

“Você é pago para criar valor. Os clientes não querem seus produtos ou serviços; querem o que os produtos e serviços podem fazer por eles.” (BROOKS, 2003, p. 54).

Quanto maior for o entendimento do que o cliente considera como ‘valor’, mais lucrativo será o negócio. Para criar mais valor que os concorrentes é necessário ‘agradar’ mais os clientes, dando-lhes alguma coisa extra. Esses agrados são as soluções para os problemas que os clientes adorariam que você solucionasse, embora, na realidade, não estejam esperando que o

faça. Quando você os resolve, ficam surpresos e muito bem impressionados com você.

Quadro 6: Brooks considera que existem cinco zonas de valor diferenciadas. As cinco zonas de valor para o cliente Comodidade

Bronze

Prata

Ouro

Platina

Solução básica

Conveniência

Funcionalidade

Ambiente

Prestígio

Atenção pessoal

Suporte

Inovação

Escassez

Escolha

Marca conhecida

Personalização

Exclusividade

Rapidez

Longa vida útil

Melhora a auto estima

Serviço completo

Saúde, Segurança

Orgânico e natural

Confiabilidade

Reconhecimento

Especialização

Informação

Aventura Ofertas especiais Divertimento Recompensa

Fonte: Adaptado de Brooks (2003, p. 70).

Onde: • Zona da Comodidade: Contém a solução básica do problema do cliente e um pouquinho a mais. É a zona dos produtos tipo commodities, porque a solução é simples, disponível de imediato e nem um pouco diferente do que o concorrente pode fornecer. • Zona de Bronze: Abrange mais do que simplesmente uma solução básica para os problemas dos clientes. Significa conseguir fornecer todos os componentes básicos do serviço de atendimento aos clientes considerados como bons. Precisa ser oferecido de forma consistente e, não, de vez em quando. • Zona de Prata: Vai além de fornecer serviço personalizado e de transformar a compra numa experiência espetacular. Tem início no próprio processo de venda. Deve aumentar a rentabilidade do cliente, no caso de relações B2B. • Zona de Ouro: O objetivo não é só melhorar a rentabilidade do cliente, mas enriquecê-lo. Fazê-lo perceber que realmente o benefício de ser cliente da empresa é muito grande. • Zona de Platina: É o ponto máximo na hierarquia de valor e, portanto, acessível apenas a uma pequena fatia do mercado. Vai além da ‘gratificação’ da Zona de Ouro. Ajudam os clientes a alcançarem o máximo de status ou prestígio e oferecer produtos e serviços que sejam escassos e/ou muito valorizados.

2.2.2. Cultivo de Relacionamento Com o Cliente “[As empresas] Estão focalizadas nos próprios produtos e serviços, não no valor que os clientes esperam receber.” (BROOKS, 2003, p. 54).

Lovelock e Wirtz (2006, p. 51) afirmam que: “À medida que a concorrência se intensifica no setor de serviços, torna-se cada vez mais importante para as organizações de serviços diferenciar seus produtos por modos que sejam significativos para os clientes.”

Maximizar o valor do cliente significa cultivar um relacionamento de longo prazo com ele. Durante séculos, os fabricantes individualizaram seus produtos. A revolução industrial iniciou uma era de produção em massa. Para maximizar economias de escala, as empresas passaram a fabricar bens padronizados antecipadamente aos pedidos e deixaram para as pessoas a tarefa de se adequar ao que havia disponível. Os fabricantes mudaram de um processo built-to-order (feito sob encomenda) para um processo built-to-stock (feito para estoque). Hoje, porém, as empresas estão abandonando o perdulário marketing de massa e optando por um marketing mais preciso, desenvolvido para criar um relacionamento sólido com o cliente. Os negócios de informação são os pilares da economia atual. A informação tem a vantagem de ser fácil de diferenciar, customizar, personalizar e despachar por meio de redes a velocidades surpreendentes.

Quanto mais se aprende a coletar informações sobre clientes e parceiros de negócios (fornecedores, distribuidores, varejistas), mais as empresas aumentam sua capacidade de individualizar produtos, serviços, mensagens e mídia.

Cobra (1990, p. 409), decreta: O sucesso de qualquer organização depende da adequação de seus produtos, a satisfação das necessidades do mercado e da capacidade gerencial de tornar tangíveis as partes intangíveis de um produto, buscando ampliar os produtos existentes pela anexação de serviços não esperados pelos consumidores. Acrescentese a isso a capacidade de utilização das potencialidades dos produtos para atrair e reter clientes.

Como a obtenção de vantagens competitivas duráveis em relação à concorrência é imprescindível à sobrevivência e crescimento das empresas, o portfólio de produtos

48 de deve ser equilibrado e permanentemente reciclado.

Braga (2005, p.133) é enfático: Para fidelizar clientes vários fatores devem ser levados em consideração, porém, não podemos nos esquecer do atendimento personalizado e competente, indo além das expectativas, e que cada colaborador da empresa deverá exercer o seu papel nesse processo. O vendedor é o pivô da operação, mas, todos têm de trabalhar com o objetivo de garantir o sucesso dos clientes, dando-lhes motivos para se lembrarem sempre do excelente atendimento, ocupando todos os espaços existentes para a solução dos seus problemas, de modo a nem pensarem que existam concorrentes para nossos produtos/serviços.

Geralmente os vendedores não são envolvidos na decisão sobre os produtos a serem fabricados. Surpreende o número de empresas que ignoram os vendedores com relação a esse fato. Isso serve de argumento para os vendedores desculparem-se pelos produtos não vendidos ou não vendáveis. Os vendedores entendem que, na maioria das vezes, são as únicas pessoas da empresa que mantém contato direto com os clientes, o que os ajuda a compreender as necessidades de cada cliente. Envolvê-los nos projetos de produtos os estimulará a aumentarem seus esforços em prol das vendas e diminuirá suas desculpas (GOLDMANN, 1997).

2.2.3. Gestão do Relacionamento Com o Cliente (CRM) Além do trabalho em parceria, a chamada gestão do relacionamento com o parceiro (partner relationship management – PRM), muitas empresas estão decididas a desenvolver vínculos mais fortes com os clientes. A gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship management – CRM), trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. Por ponto de contato com o cliente, entende-se qualquer ocasião em que o cliente tem contato com a marca ou o produto – isso inclui desde uma experiência em si até uma comunicação pessoal ou de massa, ou mesmo uma observação casual.

Devido ao uso eficaz de informações sobre cada conta, o CRM permite que as empresas ofereçam um excelente atendimento ao cliente em tempo real. Com base no que sabem sobre

cada um deles, as empresas podem customizar seus produtos, serviços, programas, mensagens e mídia. O CRM é importante porque um grande impulsionador de lucratividade de uma empresa é o valor agregado de sua base de clientes.

Kotler e Keller (2006, p. 151): Alguns dos fundamentos do CRM formam idealizados por Don Peppers e Martha Rogers e apresentados em uma série de livros. Peppers e Rogers descrevem um modelo de quatro etapas para o marketing um-para-um, que pode ser adaptado ao marketing CRM da seguinte forma:

• Identifique seus clientes atuais e potenciais: Não vá atrás de todo mundo. Construa, mantenha e garimpe um rico banco de dados de clientes, com informações advindas de todos os canais e pontos de contato com o cliente.

• Diferencie os clientes em termos de (1) suas necessidades e (2) seu valor para a empresa: Dedique-se mais aos clientes mais valiosos. Aplique o método do custeio baseado em atividades e calcule o valor do cliente ao longo do tempo. Faça uma estimativa do valor presente líquido dos lucros futuros provenientes de compras, níveis de margem e recomendações, subtraídos os custos específicos de atendimento ao cliente. • Interaja com os clientes individualmente para melhorar seu conhecimento sobre as necessidades de cada um e construir relacionamentos mais sólidos: Desenvolva ofertas customizadas e as comunique de maneira personalizada. • Customize produtos, serviços e mensagens para cada cliente: Use os pontos de contato e o site da empresa para facilitar a interação com os clientes.

Um impulsionador-chave do valor para o acionista é o valor agregado da base de clientes. Empresas vencedoras aumentam o valor de sua base de clientes ganhando excelência em estratégias como: • Reduzir o índice de perda de clientes: Selecionar e treinar funcionários para que sejam gentis e bem informados aumenta a probabilidade de proporcionar respostas satisfatórias às inevitáveis perguntas dos compradores. • Aumentar a longevidade do relacionamento com o cliente: Quanto maior o envolvimento de um cliente com a empresa, maior a probabilidade de que ele se mantenha fiel a ela. Algumas empresas tratam os clientes como parceiros — especialmente no mercado organizacional —, solicitando sua ajuda no projeto de novos produtos ou melhorando seu atendimento. • Aumentar a participação das despesas correntes de cada cliente por meio de participação

na carteira do cliente (share-of-wallet), venda cruzada (cross-selling) e venda incremental (up-selling). • Aumentar a lucratividade de clientes pouco lucrativos ou dispensá-los: Para não ter de dispensar um cliente não lucrativo, é possível fazer com que ele compre mais vezes ou quantidades maiores, abra mão de certos recursos ou serviços ou pague um preço ou tarifa maior. A fim de assegurar niveis mínimos de retorno por cliente. • Concentrar esforços em clientes de alto valor: Os clientes mais valiosos podem receber tratamento especial. Gestos atenciosos como cartões de felicitação, pequenos presentes ou convites para eventos esportivos ou artísticos podem falar direto ao coração deles.

2.2.4. Atração, Retenção e Aquisição de Clientes Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. Mais inteligentes, conscientes em relação aos preços e exigentes, eles perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou superiores. O desafio, não é deixá-los satisfeitos; vários concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes fiéis.

A empresa que quer ver os lucros e as vendas crescerem deve investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes. Para gerar indicações, a empresa desenvolve peças publicitárias e as veicula em meios de comunicação que alcançarão novos clientes potenciais; envia mala direta e telefona para clientes potenciais; sua equipe de vendas participa de feiras setoriais em que pode encontrar novas indicações, e assim por diante. Toda essa atividade produz uma lista de possíveis clientes (suspects). Possíveis clientes são pessoas ou organizações que possivelmente têm interesse em adquirir o produto ou serviço da empresa, mas talvez não possuam meios ou a intenção real de comprá-lo. A tarefa seguinte é, a partir de entrevistas, da verificação da situação financeira e assim por diante, identificar quais dos possíveis clientes são efetivamente ‘clientes potenciais’ — clientes com a motivação, a capacidade e a oportunidade de fazer a compra.

Contudo, não basta dominar essas técnicas para atrair novos clientes, a empresa deve retê-los. Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de clientes, ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles, como observado na empresa alvo deste estudo. É como

sistematicamente adicionar água a uma panela que possui um pequeno furo. Infelizmente, a maior parte da teoria e prática de marketing concentra-se na arte de atrair novos clientes, e não na de reter os que já existem. Tradicionalmente, a ênfase recai na realização de vendas, e não na construção de relacionamentos; em pré-vendas e vendas, e não na assistência pósvenda.

O cliente com qual a empresa cria, mais facilmente, um relacionamento é justamente o que já é cliente. Por isso esse cliente é mais fácil de ser persuadido a comprar mais. Clientes que já conhecem a empresa e que tiveram boas experiências estão menos preocupados com preço e mais preocupados em aumentar as compras. Isso é ainda mais verdadeiro para clientes que acreditam que a empresa seja parte importante do sucesso deles. Esses clientes vão considerar a empresa como parceiro e, se isso acontecer, o preço provavelmente não será um fator determinante na hora de decisão de compra.

Então por que as empresas preferem buscar novos clientes a construir e manter um relacionamento sólido e lucrativo com os clientes que já tem? Brooks (2003, p. 149) define: Infelizmente a maioria das empresas não consegue estimular os relacionamentos com os atuais clientes, porque estão mais empenhadas em angariar novos clientes. Isso não faz o menor sentido, porque os lucros de amanhã virão mais facilmente dos clientes de ontem, que retornam para comprar mais e por preços mais altos.

Kotler e Keller (2006, p. 153) definem: Existem duas maneiras principais de fortalecer a retenção do cliente. Uma é erguer barreiras elevadas para impedir a mudança. Os clientes são menos propensos a mudar para outros fornecedores se isso envolver altos custos de capital, altos custos relacionados à pesquisa de fornecedores ou a perda de descontos para clientes fiéis. O melhor método, porém, é entregar um alto grau de satisfação a ele. Isso torna mais difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à mudança oferecendo simplesmente preços mais baixos ou incentivos.

Esse alto grau de satisfação, pode ser conseguido através da diferenciação de produtos e serviços. O objetivo é desenvolver estratégias que tornem a oferta da empresa percebida como distinta da oferta de seus concorrentes. Segundo Neves e Castro (2003, p. 39): A diferenciação é uma estratégia mercadológica que pode ser atingida através de atributos do produto, tais como aparência visual, origem, sanidade, qualidade, sabor, teor de ingredientes, desempenho, durabilidade, estilo; através dos serviços

52 oferecidos, tais como frequência de entrega (que permite regularidade e diminuição de estoques) ou formato de entrega (produto já limpo, pronto para a exposição em gôndola, para processamento ou para uso específico do cliente), instalação, treinamento do consumidor, serviços de manutenção; e, finalmente através do atendimento e da relação próxima com o cliente industrial, competência, educação, credibilidade, reputação; e através da marca, que simboliza a imagem da empresa no mercado.

Outro aspecto importante para a fidelização de clientes é a qualidade dos produtos e serviços ofertados. A qualidade é importante na decisão de compra, mas não a que define a compra. Goldmann (1997, p. 76), afirma: “Se o cliente está desinteressado, não se pode despertar seu desejo de compra através do uso de apelos da qualidade. Quando o cliente não quer um artigo, o simples fato de se tratar de um produto de alta qualidade não despertará seu desejo”.

2.2.5. Gerenciando e tirando proveito das Reclamações de Clientes Quando os clientes estão insatisfeitos com os produtos ou serviços, eles têm duas opções: podem dizer alguma coisa ou, simplesmente irem embora. Se forem embora, eles estarão tirando das empresas qualquer oportunidade de reparar a insatisfação. Os clientes que reclamam ainda estão conversando com a empresa, dando a oportunidade de torná-los satisfeitos de forma a aumentar a probabilidade que venham a comprar nossos produtos ou serviços novamente.

Há quatro finalidades principais dos clientes reclamarem: • Obter restituição ou compensação: Visa a recuperação de algum prejuízo econômico. • Dar vazão à raiva: Busca a recuperação da auto-estima e/ou extravasar sua raiva e frustração. • Ajudar a melhorar a qualidade dos produtos e serviços. • Razões altruístas: Evitar que outros clientes tenham os mesmos problemas (LOVELOCK; WIRTZ, 2006).

Segundo Barlow e Moller (1996, p. 25): “Os clientes que se dão ao trabalho de reclamar ainda tem alguma confiança na organização. Os clientes que reclamam, apesar de tudo, não deixam

de ser clientes.”

Algumas empresas pensam que obtêm uma indicação da satisfação dos clientes por meio do registro de reclamações. Mas 96% dos clientes insatisfeitos não reclamam; muitos apenas deixam de comprar. A melhor atitude que uma empresa pode tomar é facilitar o processo de reclamações. Formulários de sugestões, serviço de discagem direta gratuita, sites e endereços eletrônicos permitem uma comunicação bilateral rápida. De acordo com a 3M, uma das maiores empresas em inovação de produtos, mais de dois terços das idéias sobre melhorias em produtos originam-se do fato de a empresa manter um canal para a reclamação dos clientes.

Ainda, segundo Barlow e Moller (1996, p.32): As reclamações dos clientes informam as empresas como melhorar serviços e produtos – e, portanto ajudam a manter a participação no mercado. Quando se mantém atento ao que os clientes querem e não querem, pode-se ajustar as referências rapidamente e manter-se à frente da concorrência.

Entretanto, ouvir não é o bastante. A empresa deve reagir às reclamações com rapidez e construtivamente. Estima-se que de todos os clientes que registram uma reclamação, entre 54% e 70 % voltarão a fazer negócios com a empresa se suas reclamações forem resolvidas. O percentual chega a espantosos 95% se os clientes sentirem que a reclamação foi atendida rapidamente. Clientes que reclamaram a uma organização e tiveram suas queixas satisfatoriamente resolvidas falam para uma média de cinco pessoas sobre o bom tratamento que receberam.

Barlow e Moller (1996, p.33) complementam: Se as empresas forem capazes de identificar e satisfazer os desejos e necessidades dos clientes, estes estarão, na maioria das vezes, dispostos a pagar mais pelos produtos da empresa. As empresas por sua vez, vão investir seu capital no desenvolvimento de produtos que sabem que seus clientes querem.

Cada vez mais, as empresas estão reconhecendo a importância de satisfazer e reter clientes existentes. Clientes satisfeitos constituem o capital de relacionamento com o cliente da empresa. Se ela estivesse à venda, o comprador pagaria não só pelas instalações pelos equipamentos e pela marca, mas também pela base de clientes, pelo número e o valor dos clientes que fariam negócios com a nova proprietária. Eis alguns fatos interessantes sobre a

retenção de clientes: • Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes. Afinal, não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores atuais. • As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano. • Conforme o setor, uma redução de 5% no índice de perda de clientes pode aumentar os lucros de 25% a 85%. • A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente retido.

Não importa com que perfeição um programa de marketing tenha sido projetado e implementado: sempre haverá erros. Dada a potencial existência de clientes insatisfeitos, é essencial que a experiência negativa seja gerenciada de forma apropriada. Assim como em qualquer crise de marketing, seja ela grande ou pequena, rapidez e sinceridade deve ser o lema. Os clientes devem ter a sensação imediata de que a empresa de fato se preocupa com eles.

Adicionalmente, os procedimentos abaixo podem ajudar a recuperar a boa vontade do cliente: • Implementar uma Linha direta' gratuita 24 horas (por telefone, fax ou e-mail) para receber e resolver reclamações. • Contatar o cliente insatisfeito o mais rápido possível. Quanto mais a empresa demora para responder, maior se torna a insatisfação do cliente, o que pode resultar em propaganda boca-a-boca negativa. • Assumir a responsabilidade pela insatisfação do cliente; não culpá-lo. • Escolher pessoas sociáveis para o atendimento. • Proporcionar uma solução rápida e satisfatória para a reclamação. Alguns dos clientes que reclamam estão mais em busca um de um sinal do interesse da empresa do que uma compensação em si.

Conforme apontam Barlow e Moller (1996, p. 46): “A inabilidade para a recuperação de clientes insatisfeitos e uma política de reclamações ineficiente podem iniciar uma reação em cadeia negativa, levando ao decréscimo na qualidade dos produtos e serviços, assim como a um maior risco no mercado.”

A má administração das reclamações, geralmente, termina com a empresa e os clientes alimentando atitudes negativas.

Figura 4: Consequências da má administração de reclamações dos clientes. Clientes saem insatisfeitos e tornam-se “embaixadores” da insatisfação

O público identifica que não adianta reclamar à essa empresa, pois, nada acontece

Os clientes param de reclamar e a empresa perde as oportunidades de descobrir o que pode fazer para melhorar

Produtos e serviços, portanto, não melhoram, levando os clientes à insatisfação ainda maior

Os clientes que continuam comprando só o fazem pelos menores preços, pois já sabem que a qualidade é mínima

Os colaboradores não se sentem bem ajudando clientes insatisfeitos e mal humorados e começam a insultar os clientes

Os funcionários sentem que tem apenas um emprego e não muito bom. Procuram outro trabalho. Os que ficam são os menos motivados

Tudo isso leva mais clientes a deixar a empresa, insatisfeitos e contando a todos o que acham.

Fonte: Adaptado de Barlow e Moller (1996, p. 46).

Barlow e Moller (1996, p. 95) consideram reclamações como presentes. “Precisamos nos sentir confortáveis com a idéia que que reclamações são presentes, a ponto de não haver hesitação em nossas respostas”.

Propõem ainda a utilização da ‘Fórmula do Presente’, que trata de técnicas fundamentais para se lidar bem com reclamações.

Os passos básicos para a implantação da ‘Fórmula do Presente’ são: • Dizer ‘obrigado’: Não pense se a reclamação que o cliente expressou é legítima ou não, apenas considere-a como informação valiosa. • Explicar por que você apreciou a reclamação: ‘Obrigado’ apenas pode soar vazio. Você precisa qualificá-lo dizendo algumas palavras sobre como ouvir a reclamação vai permitir que você aborde o problea de forma mais eficaz. • Pedir desculpas pelo erro: É importante desculpar-se com os clientes, mas não deve ser o primeiro passo. • Prometer que alguma medida será tomada imediatamente: Uma vez que já tenha pedido desculpas, não peça nada ao cliente, no momento e não comece a entrevistá-lo. O trabalho de recuperação tem dois aspectos: psicológico e tangível. A promessa de que trata esse passo é talvez o que há de mais fácil de ser feito em todo o processo, basta dizer: Eu prometo que vou fazer tudo o que puder para resolver o problema no menor prazo possível. Ouvir isso faz os clientes relaxarem, porque sabem que algo será feito. E então, claro, você terá de fazer alguma coisa. • Pedir a informação necessária: ‘Para apressar a solução do problema, você poderia, por favor, me prestar algumas informações’. Nunca diga: ‘Eu preciso de algumas informações ou não posso ajudá-lo’. É você que está pedindo ajuda do cliente, e é ele quem te trouxe um presente. • Corrigir o erro – imediatamente: Faça o que prometeu ao cliente que faria. O senso de urgência será altamente apreciado por parte do cliente, pois reações rápidas confirmam sua seriedade no trabalho de recuperação. • Verificar se o cliente está satisfeito: Faça o acompanhamento. Telefone para o cliente e descubra o que aconteceu, pergunte-o diretamente se está satisfeito com a solução oferecida, pois se fizer isto, é provável que o cliente volte a comprar. • Prevenir erros futuros: Faça com que a empresa inteira tome conhecimento da reclamação, para que este tipo de problema possa ser prevenido no futuro.

Barlow e Moller (1996, p. 165) sugerem a criação de ‘Políticas de Receptividade a Reclamações.’ Para isso propõem quatro princípios: • Formule políticas de reclamações que favoreçam os clientes que reclamam. • Coordene as políticas entre os diversos departamentos. • Criação de incentivos para recompensar ações de empregados que satisfação os clientes que reclamarem.

57 • Assegure que as reclamações dos clientes sejam comunicadas à alta gerência.

Os esforços sistemáticos de uma empresa para corrigir um problema logo após esse ocorrer, e conservar a boa vontade do cliente desempenham papel crucial na conquista ou reconquista da satisfação do cliente. Pode-se aferir se uma empresa é realmente compromissada com o cliente pelo modo que ela reage quando as coisas dão errado para o cliente. A restauração de clientes com problemas requer procedimentos sérios e eficazes, pois um único problema pode destruir a confiança que um cliente tem na empresa. (LOVELOCK; WIRTZ, 2006).

Um elo importante que une a empresa e o reclamante é o vendedor, pois cabe a ele defender o ponto de vista do cliente e da empresa e conviver com a suspeita que ambos suspeitam que estão sendo traídos por ele, para privilegiar a outra parte.

Algumas empresas tiram seus vendedores desse caminho estabelecendo uma equipe ou departamento somente para tratar dessas reclamações.

2.2.6. As Principais Etapas do Processo de Atrair e Manter Clientes O ponto de partida são os ‘possíveis clientes’, todos aqueles que presumivelmente poderão comprar o produto ou serviço. A partir deles, a empresa determina quais são os mais prováveis ‘clientes potenciais’, que espera converter em clientes eventuais, depois em clientes regulares e então em clientes preferenciais - clientes a quem trata excepcionalmente bem e com conhecimento. O desafio seguinte é transformar esses clientes preferenciais em associados, por meio da instituição de um programa de associação que ofereça toda uma série de benefícios aos que aceitarem a proposta. Com isso, espera-se que os associados se transformem em defensores - clientes que entusiasticamente recomendam a empresa e seus produtos e serviços aos outros. O maior desafio é transformar defensores em parceiros.

Os mercados podem ser caracterizados por sua dinâmica de compras no longo prazo e pela facilidade e a frequência com que os clientes entram e saem deles: • Mercados de retenção permanente: Uma vez cliente, sempre cliente. • Mercados de retenção simples: Os clientes podem ser perdidos em caráter permanente após o término do período contratado.

• Mercados migratórios: Os clientes podem partir e retornar. Inevitavelmente, alguns clientes se tornarão inativos ou abandonarão a empresa. Nesse caso, o desafio será reativar clientes insatisfeitos por meio de ‘estratégias de reconquista de clientes’. Como a empresa conhece o nome e o histórico desses clientes, é geralmente mais fácil tornar a atraí-los do que encontrar novos. O segredo está em analisar as causas da deserção por meio de entrevistas com ex-clientes e levantamentos. Deve-se buscar reconquistar apenas os clientes que possuem um forte potencial de lucro. (KOTLER; KELLER, 2006).

A venda pessoal é um elemento central na formação e sustentação de relacionamentos contínuos. Apesar de a interação entre clientes e vendedores/equipe de vendas serem um fator crítico, trata-se apenas de um dos aspectos do processo de vendas, que se divide em três partes.

Figura 5: O processo de venda. Antes da Venda

Durante a Venda

• Identificar e qualificar os clientes potenciais.

• Determinar as necessidades.

• Fazer pesquisa de retrospecto.

•Apresentar a informação para demonstrar o valor.

• Planejar a abordagem

•Responder perguntas e objeções.

Depois da Venda • Fazer o acompanhamento para manter relacionamentos com os clientes • Renovar os relacionamentos com exclientes.

•Conquistar o comprometimento para fechar a venda.

feedback

Fonte: adaptado de Nickels e Wood (1999, p. 378).

2.2.7. Construção de Fidelidade Segundo Lovelock e Wirtz (2006, p. 293): Fidelidade é uma palavra antiquada que, por tradição, é usada para descrever a lealdade e a devoção entusiásticas a um país, a uma causa ou a um indivíduo. Mais recentemente, ela tem sido utilizada em um contexto de negócios para descrever a

59 disposição de um cliente para continuar a prestigiar uma empresa no longo prazo, comprar e utilizar seus bens e serviços repetidamente e, de preferência, com exclusividade, e recomendar seus produtos e serviços a amigos e colegas.

O estabelecimento de relacionamento com o consumidor (final ou empresarial) pode ser dividido em duas partes: atrair o consumidor e construir um relacionamento em que os objetivos econômicos possam ser atingidos.

Construir um relacionamento empresa-cliente, de longo prazo é um grande desafio, principalmente quando a empresa tem muitos clientes, com necessidades específicas e que interagem com ela de maneiras diversas.

Slongo e Liberali (2004, p. 15). Uma empresa preocupada apenas em fazer promessas pode atrair novos consumidores. No entanto, se as promessas não forem cumpridas, o relacionamento não poderá ser mantido, pois só comprometeria a satisfação, a retenção e a conseqüente rentabilidade a longo prazo e a confiança no relacionamento.

“A satisfação dos membros com eventos passados reflete um estado afetivo positivo baseado nos resultados do relacionamento, tanto para compradores como para vendedores.” (SLONGO; LIBERALI, 2004, p. 16).

Entende-se que, tão importante quanto a satisfação, para a construção de um processo de fidelização de clientes, a confiança é muito importante. A confiança passa a existir quando uma parte acredita na integridade do parceiro de troca. Quanto maior esse confiança, menores são as chances desse cliente buscar outro fornecedor.

Slongo e Liberali (2004, p. 15) sugerem que: “Uma orientação de longo prazo nos relacionamentos entre compradores e vendedores é uma função de dos fatores fundamentais: dependência mútua e extensão em que os participantes confiam um no outro”.

Outra característica chave para o sucesso de um relacionamento comercial é o comprometimento, ou seja, a crença de uma parte de que o relacionamento é tão importante que buscará mantê-lo a qualquer custo, indefinidamente.

Quanto uma empresa deve investir na construção de relacionamentos para que os custos não excedam o ganho? É necessário distinguir níveis diferentes de investimento: • Marketing básico: O vendedor simplesmente vende o produto. • Marketing reativo: O vendedor vende o produto e incentiva o cliente a telefonar se tiver dúvidas, comentários ou queixas. • Marketing responsável: O vendedor telefona para o cliente logo após a venda para verificar se o produto está à altura de suas expectativas. Na mesma ocasião, pede sugestões para a melhoria do produto ou serviço; além disso, pergunta se houve qualquer tipo de decepção. • Marketing proativo: O vendedor entra em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre modos mais eficientes de usar o produto ou novos produtos. • Marketing de parceria: A empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcançar melhor desempenho.

A maioria das empresas pratica o marketing básico apenas quando seus mercados contêm muitos clientes e suas margens de lucro por unidade são pequenas. Já em mercados com poucos clientes e altas margens de lucro, a maioria das empresas se inclina para o marketing de parceria. O nível de marketing de relacionamento depende da quantidade de clientes e do nível da margem de lucro.

Outro aspecto que revela a importância da fidelização dos clientes é fato de que quanto mais tempo os clientes permanecem na empresa, mais lucrativo fica atendê-los.

Segundo Reichhel e Sasser (1990, p. 105-111, apud LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 295). Existem quatro fatores subjacentes ao crescimento do lucro que trabalham em favor da vantagem do fornecedor para criar lucros incrementais. São: • Lucro derivado do aumento do número de compras: Clientes empresariais costumam crescer ao longo do tempo e, portanto, precisam comprar maiores quantidades. • Lucro derivado da redução de custos operacionais: À medida que ficam mais experientes, os clientes passam a exigir menos, também cometem menos erros, aumentando a produtividade. • Lucro gerado por indicações a outros clientes: Recomendações positivas, boca a boca proporcionam o aumento do número de clientes, sem necessidade de investimentos em marketing, propaganda, etc. • Lucro gerado por preços mais elevados: Novos clientes, geralmente, pedem

61 maiores descontos e demandam maiores investimentos por parte da empresa, ao passo que clientes mais antigos, via de regra, tendem a pagar preços normais.

Gráfico 4: Motivos do aumento de lucratividade ao longo do tempo.

lucro por preços mais elevados lucro por indicações lucro por redução de custos operacionais lucro por aumento de utilização lucro básico 1

Ano

Fonte: Adaptado de Reichheld e Sasser (1990, p. 105-111 apud Lovelock e Wirtz, 2006, p. 295).

Um ingrediente essencial hoje para um melhor marketing de relacionamento é o uso da tecnologia correta. As empresas estão utilizando e-mails, sites, centrais de atendimento telefônico, bancos de dados e softwares de bancos de dados para nutrir o contato contínuo entre empresa e cliente.

Por sua vez, as empresas on-line devem certificar-se de que suas iniciativas para criar relacionamentos com os clientes não resultem no efeito contrário, por exemplo clientes bombardeados por recomendações irrelevantes geradas por computador. As empresas também estão reconhecendo a importância do atendimento personalizado no CRM e sabendo o que acontece quando de fato há um contato com o cliente. Como diz o guru em administração Jeffrey Pfeffer, da Universidade de Stanford, “as melhores empresas constroem culturas em que o pessoal da linha de frente tem autonomia para fazer o que é necessário para cuidar do cliente.”

Souki (2006) explora sete pontos chaves para a fidelização de clientes. Apesar de serem voltados à negociações business to consumer – B2C, vale lembrar que todas as negociações,

quer sejam entre empresas-empresas ou empresas-consumidores, são organizadas, conduzidas e concluídas por pessoas: • Cliente busca experiência: a experiência vale mais que o produto. • Prazer sempre atrai: associe seu produto ao prazer. • Serviço chama sucesso: associe sua pessoa ao prazer. • Entusiasmo contagia: mude seu estado mental e emocional. • Cliente quer atenção: seja a alegria do cliente. • Vender é compreender: navegue dentro do mapa do cliente. • Cliente compra experiência: é o serviço que decide a venda.

“Os clientes não compram aquilo que sua empresa vende. Eles compram os benefícios que esses bens e serviços trazem para eles.” (LE BOUEF, 1996, p. 31).

Ainda segundo Le Bouef (1996, p. 191) as regras básicas para conquistar e manter clientes são: • O segredo para conseguir e manter clientes é gratificá-los • Não pense em vender. As pessoas adoram comprar, mas, detestam que vendam algo a elas. Concentre-se em ajudar os clientes a comprar o que for melhor para eles. • O maior cliente que você irá conquistar é você, porque o melhor vendedor de todos é aquele que acredita realmente no que vende • As duas únicas coisas que as pessoas comprar são bons sentimentos e soluções para problemas. • Sempre que você tiver contato com um cliente, para ele você é a empresa. • Não basta dar um atendimento excelente ao cliente. Você deve conscientizá-lo sutilmente do grande atendimento que está recebendo. • Para conquistar novos clientes, faça a pergunta de ouro: Qual a necessidade oculta? • Para mantê-los a vida inteira, faça as perguntas de platina: Como estamos indo? Como podemos melhorar? • As cinco melhores maneiras de se fazer clientes voltaren são: Ser confiável, ser digno de drédito, ser atraente, ser compreensivo e ser solidário. O ‘interesse confiável’ faz os clientes voltarem.

Outro aspecto importante para a construção de fidelidade é a segmentação. O foco em grupos específicos de clientes possibilita a análise de seus desejos e, principalmente, de suas necessidades. Assim, é possível desenvolver produtos e serviços voltados para esses desejos e

necessidades, possibilitando a criação de relacionamentos de longo prazo.

A segmentação de mercado oferece benefícios claros, como: • Estabelecer relacionamentos de longo prazo com clientes chaves. • Utilizar com maior eficiência e eficácia as verbas de marketing. • Compreender melhor o ambiente competitivo. • Obter respostas mais rápidas às necessidades de mudança. Apesar de poderosa, a segmentação de mercados não é apropriada em todas as situações. Em alguns casos, não é possível identificar diferenças entre os clientes. Em outros casos as diferenças encontradas não ajudam a entender o mercado de forma mais eficaz. (NICKELS; WOOD, 1999).

Fig 6: A roda da fidelidade. Reduza Construa uma impulsionadores fundação Para a de churn fidelidade

•Faça diagnósticos de churn e monitore redução/churn de clientes •Ataque impulsionadores fundamentais de churn: medidas de retençao proativas e reativas

• Segmente o mercado para ajustar necessidades de clientes e capacidades da empresa •Seja seletivo: conquiste apenas clientes que se ajustam à proposição central de valor •Gerencie a base de clientes

•Institua processos eficazes de tratamento de reclamações e recuperação de serviço

Fidelidade do Cliente

•Entregue produtos e serviços de qualidade

Crie vínculos de fidelidade •Crie vínculos de nível superior: sociais, de customização e estruturais •Dê prêmios à fidelidade: financeiros, não financeiros, níveis de produtos e serviços de classes superiores, reconhecimento e apreciação •Aprofunde o relacionamento por meio de: vendas cruzadas, pacotes conjugados

Fonte: Adaptado de Lovelock e Wirtz (2006, p. 310).

2.2.8. Gestão de Pessoas como Ferramenta de Fidelização e Manutenção de Clientes

Shinyashiki (1995, p.136) diz: A imagem da empresa é criada geralmente pelas pessoas de menor nível hierárquico. Geralmente, os clientes relacionam-se com as pessoas que recebem menores salários, têm menos instrução e sofrem maior pressão. Construir uma imagem positiva exige, obrigatoriamente, que as pessoas da linha de frente tenham condições de realizar bem o seu trabalho.

A maioria das empresas realmente dão menor importância às pessoas que tratam diretamente com os clientes, o que impacta, sobremaneira, no relacionamento com os clientes e, consequentemente, no desempenho da empresa.

Lovelock e Wirtz (2006, p. 260) decretam: [...] Espera-se que o pessoal da linha de frente seja alegre, cordial, compassivo, sincero e até mesmo invisível: emoções que podem ser transmitidas por expressões faciais, gestos e palavras. Caso eles não sintam tais emoções, devem reprimir seus verdadeiros sentimentos para ficar de acordo com as expectativas dos clientes.

Todos os colaboradores de uma empresa sabem que devem fazer o possível para conquistar e manter os clientes. Porém, a menos que sejam recompensados, os colaboradores não oferecerão um atendimento de excelência. Funcionários, assim como clientes, agem de acordo com seus próprios interesses.

Le Bouef (1996, p. 155), prega que: “Na maioria, as pessoas se comportam da maneira que o sistema de recompensas as ensina”. Ainda: “ O maior obstáculo ao desempenho eficiente, na maioria das organizações, é o enorme desequilíbrio entre o comportamento necessário e o comportamento recompensado”.

Assim pode-se entender que as empresas que oferecem um bom atendimento e, consequentemente, tem um baixo nível de perda de clientes, possuem um sistema de recompensas bem planejado, que atende as necessidades e desejos de clientes, que são recompensados com produtos e atendimentos de boa qualidade, funcionários que são adequadamente recompensados, por recompensarem os clientes com bons salários, oportunidades e um ambiente que os façam sentir-se vencedores e a empresa que é

recompensada com o lucro.

Citando Le Bouef (1996, p. 157) a maioria das empresas pregam aos seus colaboradores a importância do atendimento, contudo: • Paga ao pessoal da linha de frente, que tem muito contato com os clientes um salário fixo baixo? • Oferece, ao pessoal da linha de frente, pouco ou nenhum treinamento sobre os fundamentoes de um atendimento de qualidade, e também sobre como agir na hora da verdade? • Não oferece, aos funcionários da linha de frente, incentivos extras para que tratem o cliente com deferência? • Adverte ou pune os funcionários quando o atendimento é ruim, mas mostra-se indiferente quando este é ótimo? • Dá ênfase muito maior a conquista de novos clientes do que ao atendimento àqueles já existentes? • Não oferece recompensas nem reconhecimento, aos funcionários que não tem contato com os clientes, por seus esforçoes para atender bem o cliente? • Promove frequentemente concursos ou campanhas do tipo “Seja amável com o cliente”, que duram um certo tempo e são logo esquecidas? • Tem gerentes que raramente ou nunca têm tempo e energia para ouvir os clientes e ajudá-los a resolver seus problemas? • Não se esforça para avaliar o que o cliente acha do seu atendimento? • Não tenta tornar os gerentes, de todos os níveis, responsáveis pela qualidade do atendimento, recompensando-os com base nesse aspecto?

As recompensas aos colaboradores podem ser divididas em três categorias: • Recompensas condicionais: são baseadas no atingimento de metas bem especificadas, como comissões sobre vendas ou promoções pela melhoria da qualidade do atendimento. • Recompensas imediatas: são as dadas imediatamente em troca do comportamento que você deseja incentivar, como um elogio verbal ou uma carta de mérito ao funcionário que está prestando um atendimento diferenciado ao cliente. • Recompensas inesperadas: são dadas pelo atingimento de desempenhos excepcionais. Pode ser, por exemplo, uma festa de natal inesperada, de alto nível, com grandes diferenciais (shows, transporte por limusine, etc) ou ainda um relógio de ouro. É uma maneira de dizer muito obrigado a todos que ajudaram a transformar a empresa.

Le Bouef (1996, p. 166) aponta dez tipos de recompensas: • Dinheiro. • Reconhecimento e Elogio. • Tempo de folga. • Participação nos lucros. • Trabalho favorito, liberando o funcionário de trabalhos que menos gosta. • Progresso na carreira. • Liberdade, de horário, por exemplo. • Crescimento pessoal através de novas e desafiantes atribuições. • Prêmios, como jantares, cupons de presentes, ingressos para eventos. • Divertimento, através de um clima descontraído e bom nível de senso de humor no local de trabalho, além de festas para comemoração de datas especiais, etc.

Segundo Hipólito em As pessoas na organização (2002, p. 87) pode-se afirmar que: Decisões sobre a estruturação e o funcionamento da sistemática de recompensas e seu gerenciamento no dia-a-dia organizacional constituem, sem dúvida, uma das dimensões críticas em gestão de pessoas. Mais que o poder de compra ou o padrão de vida que o salário ou outras formas de recompensa podem proporcionar, sua importância está atrelada a um valor simbólico, que representa quanto o indivíduo vale para a organização.

Shinyashiki (1995, p. 139) define a relação entre os seres humanos e o sucesso ou fracasso das empresas: As empresas campeãs são formadas por seres humanos campeões. São as pessoas conscientes, motivadas, treinadas, competentes, participantes que constroem cada uma das vitórias. Pode-se ter a mais moderna das máquinas, mas, se o encarregado de pilotá-la não for bem treinado ela não vai render. Provavelmente, quebrará e dará prejuízo. Por isso se diz que é o ser humano competente que dá lucro.

Tão importante quanto recompensar é fazer com que a equipe alcance objetivos significativos. Katzenbach (2001, p.57) diz: As equipes verdadeiras, de qualquer nível, precisam estar profundamente engajadas num objetivo que tenha muito sentido para todos os membros – um objetivo que em muito transcenda as realizações palpáveis da equipe. O objetivo, além de fornecer um senso de direção aos membros, justifica os níveis adicionais de esforço de cada um para alcançar níveis de desempenho característicos das verdadeiras equipes. Um objetivo verdadeiramente significativo fortalece e molda o foco e o compromisso da

67 equipe ao longo do tempo. Para isso, ele é periodicamente formulado e reformulado pela equipe, em um processo muitas vezes chamado de ‘definição de objetivo’.

Outra ferramenta muito importante que deve ser utilizada na gestão das pessoas com vistas ao atendimento excelente dos clientes é o Feedback ou crítica construtiva. Segundo Bee e Bee (2000, p. 9) “A crítica é a ligação entre as coisas que você faz e diz e a compreensão do impacto que as mesmas exercem sobre outras pessoas”. Quando se deseja influenciar os funcionários, saber criticar adequadamente talvez seja a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver.

Ainda segundo Bee e Bee (2000, p. 10) “A crítica qualquer que seja sua natureza, é definida como: Toda informação específica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-los, reforçá-los ou desenvolvê-los” e também “Toda informação que leva uma pessoa a tomar consciência de que seu desempenho, ou atingiu o padrão desejado, a fim de incentivá-lo ou reafirmá-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de evitá-lo e encaminhá-lo em direção ao padrão desejado”.

Em síntese a crítica construtiva fornece informações sobre o comportamento e o desempenho com base em dados objetivos para que a pessoa criticada desenvolva atitudes positivas com relação a si e ao seu trabalho e também gere estímulo no receptor para que esse se comprometa em buscar seus objetivos pré-estabelecidos de comportamento e desempenho.

2.2.9. Redução da Perda de Clientes Na prática, há evidências claras de que a satisfação e a lealdade proporcionam às empresas a retenção de clientes e os benefícios dessa retenção. Cliente fiéis representam maior lucratividade para a empresa.

Segundo Slongo e Liberali (2004, p. 112): A lealdade é um estado emocional do cliente em que este apresenta alto comprometimento em relação a marca ou loja e este comprometimento leva a ação de recompra. Retenção é caracterizada por altos índices de recompra de clientes, o que nem sempre indica que o cliente é verdadeiramente leal. Além disso retenção é vista como uma consequência dos esforços da empresa em estimular a compra

68 repetida, enquanto a lealdade parte do próprio cliente. Na prática, as empresas devem buscar a lealdade, pois o vínculo emocional que levará ao comprometimento será o fator determinante da retenção do cliente.

“Em uma definição mais ampla a lealdade é conceituada como um conjunto de intenções que sinalizam motivação para manter um relacionamento com a empresa.” (SLONGO; LIBERALLI, 2004, p. 113).

O processo de decisão do consumidor, com relação a intenção ou comportamento de recompra, pode-se afirmar que os componentes atitudinais e comportamentais, nem sempre agem com a mesma intensidade. A combinação desses dois fatores leva a quatro situações diferentes.

Quadro 7: Tipos de Lealdade. forte

fraco

forte

Lealdade Verdadeira

Lealdade Latente

fraca

Atitude

Comportamento

Lealdade Falsa

Sem Lealdade

Fonte: Adaptado de Dick e Basu (1994).

Onde: • Lealdade Verdadeira: A atitude é favorável a recompra, determinada pelo forte comportamento, é consistente. Considera, além do comportamento de recompra, os antecedentes (atitude) que levam ao comprometimento do consumidor. • Lealdade Falsa: Também é chamada de espúria. Indica que o cliente compra (forte comportamento), mas possui baixo comprometimento atitudinal (não possui preferência). Isso significa que outros fatores estão influenciando a compra desse cliente, como por exemplo, preço baixo. • Lealdade Latente: Apesar de possuir forte atitude, o cliente apresenta baixo nível de recompra, devido, possivelmente, a barreiras de acesso, como preço ou conveniência.

• Sem Lealdade: São indivíduos que apresentam baixa atitude (não há preferência) e baixo comportamento (a compra não é regular).

Assim, entende-se que uma boa forma para reduzir a perda de clientes é conseguir a lealdade dos mesmos, muito mais que apenas a retenção.

Existe também, ferramentas objetivas para se tentar reduzir os níveis percentuais de perda de clientes: • A empresa deve definir e calcular seu índice de retenção. No caso de uma revista, o índice de renovação de assinaturas é uma boa maneira de calcular a retenção. No caso de uma universidade, poderia ser o índice de alunos do primeiro ano que se matriculam no segundo ou o índice de formandos da turma em relação às matrículas do primeiro ano. • A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas. A Fórum Corporation analisou clientes perdidos por 14 grandes empresas, excetuando os casos de mudança de endereço ou encerramento das atividades: 15% mudaram de fornecedor porque encontraram um produto melhor, outros 15% encontraram um produto mais barato e 70% mudaram devido ao descaso ou à atenção precária por parte do fornecedor. Pouco pode ser feito com relação aos clientes que deixaram a região ou fecharam as portas, mas muito pode ser feito com relação aos que trocam de fornecedor em virtude de mau atendimento, de produtos de qualidade inferior ou de preços altos. • A empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder clientes. No caso de pessoa física, o lucro que a empresa deixa de ter é igual ao valor do cliente ao longo do tempo — ou seja, o valor presente do fluxo de lucros que a empresa teria alcançado se o cliente não tivesse parado de comprar prematuramente. • A empresa deve calcular quanto custaria reduzir os níveis percentuais da perda de clientes. Se o custo for menor que o lucro perdido, ela deverá investir esse valor para reduzir tais níveis. • Por fim, nada se compara a ouvir os clientes. Algumas empresas criaram um mecanismo contínuo que mantém os altos executivos permanentemente ligados ao feedback dos clientes. A MBNA, gigante de cartões de crédito que atua na Europa e nos Estados Unidos, pede a cada executivo que ouça conversas telefônicas na área de atendimento ao cliente ou nas unidades de recuperação de clientes. A Deere & Company, que fabrica os tratores John

Deere e possui um excelente histórico de fidelidade de clientes — quase 98% de retenção em algumas áreas —, utiliza funcionários aposentados para entrevistar clientes regulares e clientes perdidos.

2.2.10. Desenvolvimento de Vínculos Fortes Com os Clientes Sewell e Brown (1993, p. 131) explicitam de forma bastante prática a relação empresa – cliente: “Se formos bons para os clientes, eles gostam e voltam; se gostam e voltam, gastam mais dinheiro na nossa empresa; se gastam mais, dispensaremos um melhor tratamento e, consequentemente, voltam novamente e assim o ciclo se mantem em evolução”.

Empresas que desejam criar vínculos fortes com os clientes precisam observar as seguintes práticas básicas: • Engajar todos os departamentos no planejamento e no gerenciamento do processo de satisfação e retenção de clientes. • Integrar a ‘voz do cliente’ para capturar suas necessidades ou exigências declaradas e não declaradas em todas as decisões organizacionais. • Criar produtos, serviços e experiências superiores para o mercado-alvo. • Organizar e disponibilizar um banco de dados com informações sobre as necessidades, as preferências, os contatos, a frequência de compras e a satisfação individual dos clientes. • Facilitar o acesso dos clientes ao pessoal apropriado da empresa para expressarem suas necessidades, percepções e reclamações. • Implementar programas de incentivo para recompensar os funcionários que se destacarem. “Ao unir-se a seus clientes para enfrentar questões importantes para ambas as partes, você pode fortalecer relacionamentos e criar ligações de confiança que se estendam a futuras transações”. (NICKELS; WOOD, 1999, p. 133).

Para aumentar a eficácia e a eficiência, fornecedores e clientes do mercado organizacional estão explorando maneiras diferentes de gerenciar seus relacionamentos. Tendências como a gestão da cadeia de suprimentos, o envolvimento antecipado do fornecedor ou as alianças de compras têm estreitado tais relacionamentos. No caso dos programas de marketing holístico,

cultivar o relacionamento certo com clientes organizacionais é algo imprescindível.

George S. Day exemplifica a evolução da parceria com clientes da seguinte forma:

Figura 7: Evolução da Parceria entre Empresa e Cliente.

Aprender a trabalhar em conjunto

Reforçar ligações sociais, de informações e processos

Intensificar troca de informações. Planejamento conjunto

Aumentar comprometimento

Desenvolver compreensão e confiança mútuas

Melhorar capacidade para antever e resolver conflitos

Fonte: Day (2001, p. 167).

2.2.11. Estabelecendo Confiança e Credibilidade Corporativa A criação de laços e relacionamentos sólidos entre empresas depende da credibilidade que uma percebe na outra. Por ‘credibilidade corporativa’, entenda-se em que medida os clientes acreditam que uma empresa pode produzir e entregar produtos e serviços capazes de satisfazer suas necessidades e desejos. Associada à reputação alcançada no mercado, ela é a base para um relacionamento estreito. Uma empresa só consegue desenvolver vínculos fortes com outra se for possuidora de alta credibilidade.

A credibilidade corporativa depende de três fatores: • Competência corporativa: até que ponto a empresa é vista como capaz de fabricar e vender produtos ou fornecer serviços. • Confiabilidade corporativa: até que ponto a empresa é vista como motivada em ser honesta, confiável e sensível às necessidades do cliente. • Empatia corporativa: até que ponto a empresa é vista como amistosa, atraente, de prestígio, dinâmica etc.

Em outras palavras, uma empresa com credibilidade é considerada boa no que faz, atenta aos interesses do cliente e de convívio agradável.

A confiança é um determinante especialmente importante da credibilidade e do relacionamento de uma empresa com outras. Ela se reflete na disposição e na segurança demonstradas para trabalhar com um parceiro de negócios. Vários fatores interpessoais e interorganizacionais afetam a confiança em um relacionamento entre empresas, tais como a competência, a integridade, a honestidade e a benevolência percebidas. A confiança é influenciada pela interação entre os funcionários, assim como pelas opiniões sobre a empresa como um todo, e as percepções de confiança evoluem à medida que a experiência com a empresa aumenta.

Como a confiança pode ser particularmente enganosa em ambientes virtuais, muitas empresas impõem exigências mais rigorosas a parceiros de negócios on-line. A preocupação dos compradores de produtos empresariais é de que os produtos não sejam entregues com a qualidade desejada, no local certo e dentro do prazo. A preocupação dos vendedores é não receber em dia — ou não receber nunca — e quanto crédito devem oferecer.

2.2.12. Perguntas a Fazer Quando os Clientes Vão Embora Para criar programas de retenção eficazes, os gerentes de marketing precisam identificar padrões entre os clientes perdidos. Essa análise deve começar pelos registros internos, como diários de vendas, registros de determinação de preços e resultados de levantamentos com clientes. O passo seguinte é estender a análise de perda de clientes a fontes externas, tais

como estudos de benchmarking e estatísticas de associações setoriais. Eis algumas perguntas a fazer: • A taxa de perda de clientes varia ao longo do ano? • A retenção varia de acordo com a filial, a região, o representante de vendas ou o distribuidor? • Qual é a relação entre os índices de retenção e as mudanças de preço? • O que acontece aos clientes perdidos e para onde eles costumam migrar? • Quais são os padrões de retenção no setor? • Quais são os padrões de retenção no setor? • Que empresa do setor retém clientes por mais tempo? Três abordagens para promover retenção de clientes: acréscimo de benefícios financeiros, acréscimo de benefícios sociais e acréscimo de vínculos estruturais.

Acréscimo de Benefícios Financeiros Dois benefícios financeiros que as empresas podem oferecer são programas de frequência de compras e programas de marketing de associação. Os programas de frequência de compras são planejados para oferecer recompensas aos clientes que compram com frequência e/ou em grande quantidade. O marketing de frequência é o reconhecimento do fato de que 20% dos clientes de uma empresa podem representar 80% de seus negócios. Programas de frequência são vistos como uma maneira de construir um relacionamento de fidelidade de longo prazo com esses clientes, criando oportunidades de venda cruzada durante o processo.

Uma das primeiras empresas a introduzir um programa de marketing de frequência, a American Airlines decidiu oferecer um crédito de milhagem gratuita a seus clientes no início dos anos 80. Muitos hotéis não tardaram em adotar o mesmo expediente — tendo sido o Marriott Hotel o primeiro, com seu programa Honored Guest —, seguidos pelas locadoras de automóveis. Depois, as administradoras de cartões de crédito começaram a oferecer pontos com base na utilização de seus cartões. A Sears concede descontos sobre o valor da compra quando esta é paga com seu cartão Discover. Atualmente, a maioria das cadeias de supermercados oferece cartões que dão descontos em determinados itens.

Normalmente, a primeira empresa de um setor a lançar um programa assim recebe o maior benefício, sobretudo se os concorrentes demorarem para reagir. Depois que os concorrentes

reagem, o programa pode se tornar um fardo financeiro para todas as empresas envolvidas, mas algumas são mais eficientes e criativas no gerenciamento de um programa de frequência.

Muitas empresas criaram programas de associação. As associações podem ser abertas a todos que comprarem um produto ou serviço ou podem ser limitadas a um grupo de afinidade ou ainda àqueles dispostos a pagar uma pequena taxa. Embora as associações abertas sejam boas para construir um banco de dados ou para tirar clientes da concorrência, as de acesso limitado são as que mais constróem fidelidade no longo prazo. Taxas e restrições à associação impedem que aqueles com apenas um interesse superficial pêlos produtos da empresa se associem. Clubes restritos atraem e retêm os clientes que são responsáveis pela maior parcela dos negócios. Eis algumas associações altamente bem-sucedidas.

Acréscimo de Benefícios Sociais O pessoal da empresa trabalha para aumentar seus vínculos sociais com os clientes, individualizando e personalizando os relacionamentos com eles. Empresas sólidas transformam seus clientes em clientes preferenciais.

Algumas empresas tomam medidas para reunir seus clientes a fim de que se conheçam e desfrutem da companhia uns dos outros, engajando-se na construção de comunidades de marca.

Acréscimo de Vínculos Estruturais A empresa pode oferecer equipamentos especiais ou links de computadores que auxiliem os clientes a gerenciar seus pedidos, folhas de pagamento, estoques e assim por diante. (BERRY; PARASURAMAN, 1995).

2.2.13. Empresa orientada para o mercado Day (2001, p. 19) define uma empresa orientada para o mercado como sendo a empresa que demonstra “[...] uma capacidade mais elevada para compreender, atrair e manter clientes importantes[...]”.

Peter Drucker afirma que a finalidade de uma empresa é atrair e satisfazer clientes e assim obter lucro. Porém a satisfação não é suficiente, pois a conquista de clientes é onerosa. Assim entende-se que o lucro real vem de se manter clientes importantes, desenvolvendo fidelidade, baseada em confiança mútua, compromissos e intensa comunicação.

Figura 8: Como a orientação para o mercado melhora o desempenho. Clientes

Concorrentes

A Cultura é orientada para fora Base Compartilhada de Conhecimento

Estrutura •Foco em valor superior para o cliente •Coerência de estrutura e sistemas •Adaptabilidade

Aptidões •Sentir o mercado •Relacionar-se com o mercado •Visão estratégica

Colaboradores

Canais

Capacidade Superior p/ Compreender Mercados •Sentir oportunidades emergentes •Prever movimentos dos concorrentes •Tomar decisões baseadas em fatos Capacidade Superior p/ Atrair e Manter Clientes •Entregar valor superior •Encorajar a lealdade •Alavancar investimentos no mercado

Benefícios para os lucros •Eficiência de custos e investimentos •Satisfação dos funcionários •Preço extra •Aumento na receita •Neutralização da concorrência

Fonte: Day (2001, p. 27).

As empresas orientadas para o mercado pensam de maneira diferente quanto a estratégia. A estratégia começa com a compreensão do mercado e volta para a organização, ao invés de ir da empresa para o mercado, como é mais comum.

De acordo com Day (2001, p. 203) as organizações orientadas para o mercado têm duas caracaterísticas importantes: • Utilizam um processo adaptável de planejamento. Em contraste com o planejamento estratégico pelo ciclo do orçamento utilizado pelas organizações de orientação interna, a organização orientada para o mercado utiliza um processo adaptável de planejamento centrado em questões em tempo real. Isto tende a manter a organização em contato com a evolução do mercado e ajuda a evitar que ela caia no planejamento estratégico a curto prazo voltado para custos. • Elas se antecipam ao mercado. A organização orientada voltada para o mercado combina uma clara compreensão de suas aptidões e limitações com um ponto de

76 vista amplamente informado a respeito do futuro dos seus mercados. Ela traz uma forte aptidão para sentir o mercado para um amplo diálogo que inclui rebeldes e clientes insatisfeitos e utiliza o método de cenários para entender uma série de futuros cenários possíveis. Essas empresas percebem mais possibilidades e o fazem antes das suas rivais.

Segundo Sartori (2004, p. 50): É fácil compreender que os benefícios da orientação para o mercado dependem da realização de negócios, ou seja, dependem do fato de que a organização tenha a capacidade de oferecer produtos e serviços com capacidade de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, que componham um pacote de valor que, em contraposição ao preço na equação de valor, resulte num valor aceito pelo cliente e a venda se concretize.

2.2.14. Interação entre Sistema de Marketing e Meio Ambiente Segundo Cobra (1990, p. 39): “A empresa é como uma unidade celular que, à medida que se desenvolve, amplia suas relações com o seu ambiente”.

Figura 9: Meio Ambiente de Marketing.

Força do Consumidor (demografia e riqueza)

s rça Fo ciais So

Forças Polític as

Forças Legais e Reguladoras

Força do Consumidor (demografia e riqueza)

s as rç ica Fo lóg o cn Te

Forças Econômicas

Fonte: Adaptado de COBRA (1990, p. 41).

F Co orça nco da rrê nci a

Empresa

O reconhecimento das forças ambientais que agem sobre uma organização tem importância estratégica para tansformar problemas em oportunidades de crescimento. Dessa forma as forças políticas podem agir restringindo ou ampliando o campo de ação de uma empresa. Da mesma forma as forças legislativas ou legais exercem forte controle sobre o modo de atuação do meio empresarial. As inovações tecnológicas podem tornar produtos e serviços obsoletos e as forças econômicas podem inibir a realização de negócios, tanto quanto a força da concorrência.

“A interação de uma organização com seus meios ambientes internos e externos se realiza através do composto de marketing”. (COBRA, 1990, p. 41).

Os 4 Ps Figura 10: Interação entre as ferramentas de marketing.

Produto

Preço

Promoção

Distribuição

Fonte: COBRA (1990, p. 42).

Assim pode-se afirmar que é importante a interação entre as ferramentas de marketing para a consecução dos objetivos de uma organização em consonância com a sua missão de negócio. (COBRA, 1990).

Figura 11: Interação entre as ferramentas de marketing, objetivos e missão da empresa. Ferramentas de Marketing

Objetivos

Missão

Fonte: COBRA (1990, p.42).

Para satisfazer as necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos ou serviços sejam de boa qualidade, satisfaçam as necessidades dos consumidores (finais ou institucionais), tenham variadas opções de modelos e estilos, marca atraente, embalagens que atendam os anseios do cliente quanto a tamanho e quantidade e preço/condições de pagamento satisfatórios aos compradores.

Quadro 8: O Composto de Marketing.

Composto de Marketing

Produto •Qualidade •Características •Opções •Estilos •Marca •Embalagem •Tamanhos •Serviços •Garantias •Retornos

Promoção •Propaganda •Venda pessoal •Promoção de vendas •Relações públicas •Merchandising

Fonte: Adaptado de COBRA, (1990, p. 43).

Preço •Lista de preços •Descontos •Subsídios •Período de pagamento •Termos de crédito

A compreensão efetiva das ferramentas de marketing ajuda a neutralizar as forças ambientais canalizando recursos e propiciando resultados financeiros e de posicionamento de mercados compensadores.

Figura 12: Meio de Marketing. Forças Legais e Reguladoras

Distribuição

Mo v das iment o Fo de Con rças sum o

Consumidor

Preço

s s rça ca Fo lógi o cn Te

Promoção

ças For ais i Soc

Força Políti s cas

Produto ou Serviço

Forças Econômicas

Fonte: COBRA (1990, P. 44).

Os 4 As O Professor Raimar Richers definiu um modelo que compreende as funções básicas de uma Administração de Marketing. Para Richers, essas funções se dividiriam em 4 fases: Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação. Este modelo batizado de Sistema Integrado de Marketing ficou mais conhecido como os 4 As do Marketing, em contraposição aos 4 Ps de Mc Carthy (Produto, Preço, Praça e Promoção).

1. Análise: Visa identificar as forcas vigentes no mercado, como economia, política, sociedade, concorrência, legislação, tecnologia e suas interações com a empresa.

2. Adaptação: É a adequação da linha de produtos e/ou serviços às necessidades de consumo. Isso se dá pelo posicionamento do produto quanto a design, características e qualidade,

marca, embalagem, preço, distribuidores e/ou consumidores finais. É também a interpretação do estágio do ciclo de vida de cada produto e do portfólio de produtos em relação à concorrência. É também chamado de ‘composto de produtos’.

3. Ativação: É também chamado de ‘composto promocional’, que junto com o ‘composto de produtos’ formam o ‘composto de marketing’. Composto de Marketing = Composto de Produtos + Composto Promocional

4. Avaliação: É o controle da gestão de marketing, que avalia as principais forças e fraquezas organizacionais, as oportunidades e os problemas, analisando os resultados operacionais em cada esforço de marketing isoladamente ou em conjunto. Também é conhecido como ‘auditoria de marketing’, que tem por objetivo identificar e neutralizar os impactos ambientais externos e internos.

2.2.15. Estratégia Segundo Porter (1991, p. 15): O desenvolvimento de uma estratégia corresponde a uma combinação dos fins – dos resultados – que a empresa busca atingir e dos meios – as políticas – pelos quais ela está buscando atingi-los. Assim as empresas precisam ter muito claro quais são as estratégias que vão desenhar e implementar quanto ao atendimento dos clientes.

Entende-se que é necessário planejamento e estratégia para as empresas não incorrerem nos vários erros descritos que acabam culminando na perda de clientes e/ou na retração da rentabilidade.

Kim (2005, p. 4) ilustra muito bem: [...] Imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceanos – oceanos vermelhos e oceanos azuis. Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido.

Nos oceanos vermelhos as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Aqui, as empresas tentam superar suas rivais

81 para abocanhar maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a ‘briga de foice’ ensangüenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos.

Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Embora alguns oceanos azuis sejam desbravados bem além das atuais fronteiras, a maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expansão das fronteiras setoriais vigentes.

O que diferencia os vencedores dos perdedores na criação dos ‘oceanos azuis’ é a maneira de formular e encarar a estratégia. Empresas que adotaram uma abordagem convencional e empenharam-se em vencer a concorrência através da construção de posições defensáveis setorialmente, se perderam no ‘oceano vermelho’.

As empresas que adotaram a estratégia de ‘inovação de valor’, ou seja, se esforçaram para superar os concorrentes, concentrando seu foco em tornar esses concorrentes irrelevantes, oferecendo valor aos seus clientes e para si próprias e que desbravaram mercados inexplorados, são as empresas criadoras de ‘oceanos azuis’.

Kim (2005, p. 12), afirma que: “A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado”.

A empresa em declínio será tratada aqui como aquela que sofreu um declínio absoluto de vendas unitárias no decorrer de um período constante. Assim, o declínio não pode ser atribuído ao ciclo econômico ou a outras descontinuidades de curto prazo, como greves e escassez de material, representando, porém uma situação real em que estratégias de fim de jogo precisam ser desenvolvidas.

Embora enganosamente conhecidas como uma fase do ciclo de vida do produto, as empresas em declínio não vêm sendo alvos de muitos estudos.

Diferentemente da economia industrial, as empresas de hoje estão migrando da gestão de

ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento que exploram os ativos intangíveis da organização: relacionamento com clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação, além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados. Portanto, a implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratégia.

Embora cada organização aborde o desafio da consecução do foco e do alinhamento estratégico à sua própria maneira, em ritmos e seqüências diferentes, observa-se a atuação de cinco princípios comuns, que Kaplan (2000) chama de princípios da organização focalizada na estratégia. São eles:

Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais. O balanced scorecard fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de maneira coerente e imaginosa. Não se pode implementar a estratégia se não se consegue descrevê-la.

Kaplan (2000, p.21) escreve que: O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não financeiros – como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e competências – possibilita a descrição e mensuração do processo de criação de valor, em vez da simples inferência. A proposição de valor para o cliente descreve o contexto em que os ativos intangíveis, como empregados qualificados e motivados, e sistemas de informação sobre clientes, se convertam em resultados tangíveis, como retenção de clientes, receitas de novos produtos e serviços, e, em última instância, lucros. O mapa estratégico e o correspondente programa de mensuração do balanced scorecard fornecem a ferramenta para descrever o processo de criação de valor para os clientes a partir dos ativos intangíveis. Os mapas de estratégia e os balanced scorecards constituem a tecnologia de mensuração utilizada pela gerência na economia baseada no conhecimento.

Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia. A sinergia é a meta mais abrangente do projeto organizacional. Tradicionalmente, as empresas são projetadas em torno de especialidades funcionais: finanças, marketing, vendas, engenharia, compras, produção. Cada especialidade funcional tem sua própria linguagem e conhecimento. Daí surgem silos funcionais que são as grandes barreiras para a implementação da estratégia devido as dificuldades de comunicação e coordenação entre as especialidades

funcionais. Para garantir que o todo exceda a soma das partes, as empresas focadas na estratégia rompem essa barreira e constituem a adoção de um conjunto de prioridades coerentes em todas as diferentes unidades organizacionais dispersas que se conectam à estratégia por meio de temas e objetivos comuns que permeiam seus scorecards.

Princípio 3: Transformar a estratégia em tarefa de todos. Kaplan (2000, p.22) escreve que: As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir par ao êxito da estratégia. Isso não é direção de cima para baixo. É comunicação de cima para baixo.

Os executivos devem utilizar o balanced scorecard como ferramenta nos processos de comunicar a estratégia e educar a organização. As pessoas na organização devem compreender e estarem motivadas para a execução da estratégia de modo que ela se transforme numa tarefa cotidiana de todos.

Princípio 4: Converter a estratégia em processo contínuo. Para a maioria das organizações, o processo gerencial se desenvolve em torno do orçamento e do plano operacional. Não há nada de errado nisso, pois a gestão tática é imprescindível, a questão é que na maioria das organizações tudo se resume a isso.

As empresas bem sucedidas na adoção do balanced scorecard implementam um processo de gerenciamento da estratégia que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

Segundo Kaplan (2000, p.288): As organizações focalizadas na estratégia utilizam um processo de “loop duplo”, que integra a gestão dos orçamentos e das operações com a gestão da estratégia. O sistema de relatórios, baseado no balanced scorecard, permite o monitoramento do progresso em relação à estratégia e a adoção das ações corretivas necessárias. O scorecard atua como o elemento central de coesão do processo de aprendizado estratégico, conectando o processo de controle das operações com o processo de controle e aprendizado, para o monitoramento da estratégia.

Com o sistema gerencial focalizado na estratégia, as equipes gerenciais podem: • Monitorar o desempenho em função da estratégia. • Trabalhar como equipe na interpretação dos dados. • Desenvolver novos insights estratégicos. • Atualizarem os indicadores dos scorecards. • Alterarem os orçamentos. O sistema gerencial estratégico de loop duplo fornece as bases para a conversão da estratégia em processo contínuo.

Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Sabe-se que a condição isolada mais importante para o sucesso da estratégia é o senso de propriedade e o envolvimento ativo da equipe executiva. O programa de balanced scorecard bem-sucedido começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, mas sim um programa de mudança.

Kaplan e Norton, (2000, p. 343), relembram: John Kotter distingue cuidadosamente entre gestão e liderança, ao descrever transformação: Gestão é um conjunto de processos capazes de manter o funcionamento regular de um sistema complexo de pessoas e tecnologia....... Liderança é um conjunto de processos que originalmente cria organizações ou as adapta a circunstâncias substancialmente diferentes...... A transformação bemsucedida é 70% a 90% liderança e apenas 10% a 30% gestão.

O balanced scorecard fornece um referencial para explicitação e divulgação da nova visão e estratégia.

2.2.16. Revisão de Processos O processo de tomada de decisões, com vistas a revisão de processos, deve, segundo Maximiano (2004), seguir a ordem abaixo:

Figura 13: Cinco fases do processo de tomar decisões.

PROBLEMA

DIAGNÓSTICO

ALTERNATIVAS

DECISÕES

AVALIAÇÃO

Fonte: Adaptado de Maximiano (2004, p. 113).

Onde: • Problema: Identificação do problema ou oportunidade. • Diagnóstico: Busca do entendimento. • Alternativas: Identificação das alternativas possíveis. • Decisões: Escolha de uma alternativa. • Avaliação: Avaliação se a alternativa escolhida está gerando os resultados esperados. Se foi a alternativa correta, a melhor.

Diversas técnicas foram desenvolvidas para ajudar os gestores a tomarem decisões. Umas são voltadas a áreas específicas, outras são genéricas e se prestam a diferentes problemas.

Segundo Maximiano (2004, p. 113): Esses recursos não fornecem soluções automáticas para os problemas que os gerentes enfrentam. O processo de tomar decisões sempre será uma atividade humana, passível de erros. O papel das técnicas é estruturar o processo decisório,

86 ajudando os gerentes a eliminar a improvisação e aumentar o grau de certeza na tomada de decisões.

Quadro 9: Fases e técnicas do processo de tomar decisões. Fase do Processo 5. Avaliação da decisão

4. Escolha de uma alternativa

3. Geração de Alternativas

Técnicas • • • • •

Análise de vantagens e desvantagens Árvore de decisões Análise do campo de forças Ponderação de critérios Análise do ponto de equilíbrio

• Brainstorming • Brainwriting • MDPO ou paradigma de Rubinstein

2. Diagnóstico 1. Identificação do problema ou oportunidade

• Diagrama de Ishikawa • Princípio de Pareto

Fonte: Adaptado de Maximiano (2004, p. 114).

Técnicas para a tomada de decisões: • Diagrama de Ishikawa: Também conhecido como diagrama 4 M, tem a forma de uma espinha de peixe. Tem a finalidade de organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. Os problemas estudados através dessa técnica devem começar com a pergunta ‘por que’? • Princípio de Pareto: É uma técnica que permite selecionar prioridades quando se tem um grande número de problemas ou quando é necessário eleger as mais importantes de um grande número de causas. Segundo o princípio de Pareto, a maior quantidade de efeitos depende de uma pequena quantidade de causas. Também é conhecido como princípio 8020.

Figura 14: Princípio de Pareto.

Causas Poucas causas signifcativas

Efeitos

20% das causas 80% das causas

Muitas causas insignifcantes

80% das causas 20% das causas

Fonte: Maximiano (2004, p. 117).

Uma vez definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte é a geração de alternativas para a solução do problema. Muitas vezes as alternativas já vem com o problema, em outros casos, não há alternativas prévias e é preciso ter idéias para se resolver o problema. Assim é necessário muita criatividade.

Abaixo algumas técnicas que estimulam a geração de idéias: • Brainstorming: É o processo de interação verbal. Cada pessoa fala dando sugestões para a solução dos problemas, sem que essas sugestões sejam criticadas pelos demais participantes. Opera com base em dois princípios: suspensão do julgamento e reação em cadeia. • Brainwriting: É o processo de interação por escrito, sem comunicação verbal. Cada participante recebe um papel no qual anota suais idéias e sugestões para a solução do problema. • MDPO (Método de Delineamento de Problemas Organizacionais): Também conhecido como paradigma de Rubinstein, permite organizar em um diagrama as relações de causa e efeito de um problema. Quando se usa o MDPO, deve-se fazer a pergunta ‘como’? • Análise de Vantagens e Desvantagens: É a maneira mais simples de avaliar possibilidades de decisão. As alternativas são avaliadas por meio de informações que permitem uma

análise das vantagens e desvantagens. • Árvore de Decisões: É uma técnica de representação gráfica de alternativas À medida que as alternativas são identificadas, são desenhadas como ramos de uma árvore. Essa técnica é muito útil, para auxiliar a visualização das possibilidades. • Análise do Campo de Forças: Conceito que prega que qualquer comportamento é resultado de um equilíbrio entre forças que se opõem: de um lado as forças restritivas, que inibem o comportamento e de outro as forças propulsoras, que estimulam. Também pode ser ilustrado graficamente, desenhando-se uma linha para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em posição perpendicular, colocam-se as forças restritivas e propulsoras. • Ponderação de Critérios: É a avaliação de alternativas, feita por meio de critérios, implícitos ou explícitos. Critério é um indicador de importância que permite ponderar as alternativas e colocá-las em ordem. Os critérios, implícitos ou explícitos, refletem os valores do tomador de decisões. • Análise do Ponto de Equilíbrio: É baseado na equação CT = CF + CV. Essa equação permite aos tomadores de decisões estudar o comportamento dos custos totais, em função de alterações nos custos fixos e variáveis. Como as demais ferramentas de avaliação, não deve ser considerada isoladamente para a tomada de decisão. Sua finalidade é gerar informações sobre os diferentes caminhos que podem ser trilhados.

“O processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é implementada e seus efeitos são avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas”. (MAXIMIANO, 2004, p. 125).

Outros fatores importantes para a tomada de decisão são racionalidade e a intuição. A diferença entre esses fatores é a proporção de informação de um lado e opinião e sentimentos de outro. Quanto maior a base de informações, mais racional é o processo. Quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivo é o processo decisório. A racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e não concorrentes.

Quadro 10: Racionalidade x Intuição no processo decisivo. Problema

Diagnóstico

Alternativas

Decisão

Avaliação

Processo Intuitivo

Processo Racional

Informação e Objetividade

Opinião e Emoções

Avaliação

Decisão

Alternativas

Diagnóstico

Problema

Fonte: Maximiano (2004, p. 125).

“[...] Uma das principais decisões dos gerentes é: decidir quem toma decisões”. (MAXIMIANO, 2004, p. 125).

É fato que a responsabilidade pela tomada de decisões é das pessoas que ocupam cargos de gestão, mas isso não significa que essas pessoas devem tomar todas as decisões. Isso diz respeito ao grau de participação dos membros da equipe no processo decisório.

Figura 15: Possibilidades de participação da equipe nas decisões do líder

Decisões Autocráticas Líder

Fonte: Maximiano (2004, p. 127)

Decisões Compartilhadas

Decisões Delegadas Equipe

• Decisões autocráticas: São tomadas por gerentes ou pessoas que não ocupam cargo gerencial, mas têm responsabilidade e autoridade pela administração de algum tipo de recurso. Não precisam de discussão, informação ou concordância do grupo. São tomadas para acelerar o processo de resolver os problemas. São aceitas por todos e as pessoas que as tomaram não esperam que sejam questionadas. Muitas são estratégicas. • Decisões Compartilhadas: São tomadas pelos gerentes junto com sua equipe. Não podem ser impostas e precisam de discussão, participação e aconselhamento das pessoas que serão afetadas. Podem ser consultivas (tomadas após consulta a uma pessoa ou grupo) ou participativas (tomadas junto com outra pessoa ou grupo). Não significa que o tomador de decisões seja forçado a concordar com as sugestões fornecidas por outros. Quando se pede colaboração o tomador de decisões não está abrindo mão da prerrogativa de tomar a decisão final. Essa regra deve ser muito clara para evitar conflitos. Se ocorrerem conflitos as regras não ficaram claras, pois o grupo entendeu que deveria tomar decisões ao invés de, apenas, fazer recomendações. • Decisões Delegadas: São tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes pra tal. Não precisam ser aprovadas ou revistas. A pessoa ou grupo que receber os poderes assume plena responsabilidade pelas decisões tomadas. Para isso é imprescindível ter informação, maturidade, qualificações e atitudes suficientes. Deve-se especificar com clareza as responsabilidades de todos os envolvidos, assim como os limites de decisão.

Quando se toma decisões em grupo, deve-se ter muito claro que a principal característica desse processo é a influência que cada pessoa recebe das demais. Nem sempre em um grupo a decisão é democrática. Outra característica importante é o aumento da propensão ao risco. Em grupo, as pessoas sentem-se mais protegidas e tendem a tomar decisões que, individualmente evitariam.

Em um grupo as pessoas interagem e são interdependentes. A decisão não depende apenas das competências e preferências de um único indivíduo. A decisão em grupo, pode ser influenciada por alguns fatores, como: • Liderança de alguns membros: A presença de uma ou mais pessoas com personalidade marcante e características de liderança pode influenciar as demais. • Persuasão: As pessoas podem mudar de opinião, após ouvirem as opiniões de outros. • Formação de subgrupos: Quando há interesses comuns e/ou amizade, é comum a formação

de subgrupos. Quando isso ocorre, a tendência dos membros desse é apoiar as opiniões dos outros membros desse subgrupo. • Temperamento: Algumas pessoas são extrovertidas, outras tímidas. Uns são conservadores outros tem maior propensão ao risco.

Ao invés de resolver um problema uma decisão pode causar muitos outros problemas. O processo decisório pode ter resultados muito satisfatórios ou catastróficos. O conhecimento pleno dos fatores e dificuldades que podem interferir no processo é de suma importância para o tomador de decisões aprimorar sua habilidade em tomá-las. Abaixo se destaca algumas dessas dificuldades: • Incapacidade de identificar o problema: As empresas vêm o problema, mas não se preocupam, não enxergam. • Interpretação diferente: Diferentes pessoas têm diferentes interpretações de um mesmo problema. • Decisão precipitada: Os ‘decisores’ pulam direto do problema par a solução, muitas vezes devido a impulsos emocionais. • Avaliação prematura ou insuficiente: O tomador é influenciado pelas primeiras impressões. • Excesso de confiança na experiência própria: O ‘decisor’ acredita que sua experiência é suficiente para resolver. O conhecimento e experiência alheia são desprezados. • Comprometimento prematuro: O tomador encontra uma primeira solução e não aceita outras, que podem ser melhores que a primeira. • Confusão entre problemas e sintomas: Ataca-se os sintomas, sem tomar atitudes quanto as causas. • Ênfase em uma única solução: Muitos problemas são a junção de vários pequenos problemas. Não existe uma única solução para esse caso. • Avaliação subestimada de implementação: Encontrar uma solução teórica é muito mais fácil que implementá-la. Os tomadores de decisão, geralmente, esquecem-se de avaliar as dificuldades e implicações da implementação. • Incapacidade de definir prioridades: Os problemas menos importantes são atacados primeiro, em detrimento dos mais importantes. • Falta de tempo: Não haver tempo suficiente para o enfrentamento racional do problema. Falta de planejamento. • Falta de competência: Os ‘decisores’ não têm as competências ou capacidades necessárias.

• Confusão entre informação e opinião: Com base em informações insuficientes, as pessoas tendem a manifestar opiniões sobre como acham que o problema deveria ser resolvido, assim a intuição predomina sobre a racionalidade.

Tão importante quanto rever processos é planejar. Planejar é pensar e agir em relação ao futuro. É a essência do processo de planejamento. Planejar é tomar decisões sobre o futuro.

Um dos motivos de planejar é lidar com as incertezas, condição que ocorre quando se tem poucas informações. A incerteza é maior quando existem concorrentes tentando conquistar os mesmos clientes.

“Planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica de processo de tomar decisões. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento”. (MAXIMIANO, 2004, p. 138).

Além de ser um processo de tomada de decisões, planejamento pode ser considerado uma competência intelectual. Para a psicologia, planejar é uma função cognitiva superior. A decisão e a capacidade de lidar com o futuro, através do planejamento é, portanto, uma forma de inteligência.

O processo de planejamento pode ser definido por: • Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. • É definir meios para possibilitar a realização de resultados desejados. • É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma outra, desejada, em um interregno de tempo definido. • É imaginar e trabalhar para construir uma situação nova. • É definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizá-lo e escolher uma ação específica.

Quadro 11: Duas atitudes em relação ao futuro. Atitude Proativa

• Entendimento das forças do ambiente • Impulso e desejo de mudança • Antecipação aos eventos

Atitude Reativa

• Rejeição das informações do ambiente • Tendência para a estabilidade • Reação aos eventos

Fonte: Maximiano (2004, p. 140).

A atitude pro ativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças na organização. É a atitude dos gestores que processam de maneira positiva os inputs que vem de dentro da própria organização. Quanto mais rápido a organização se antecipar ao futuro e fizer as mudanças necessárias, mais pro ativa são consideradas suas atitudes.

A atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a estabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude dos gestores que processam de maneira negativa as informações que vem do ambiente externo e de dentro da própria organização. Essa informação não é capaz de provocar nenhuma mudança. A estabilidade é preservada por forças poderosas, que oferecem resistência à mudança.

Em todas as organizações os dois tipos de força estão presentes e são necessários. A atitude pro ativa é importante para o crescimento e a mudança e a atitude reativa é importante para a manutenção do equilíbrio e para impedir mudanças abruptas.

Figura 16: Três etapas do processo de planejamento. Dados de Entrada • Informações • Modelos e técnicas de planejamento • Ameaças e oportunidades • Projeções • Decisões que afetam o futuro

Processo de Planejamento • Análise e interpretação dos dados de entrada • Criação e análise de alternativas • Decisões

Fonte: Adaptado de Maximiano (2004, p. 141).

Elaboração de Planos • Objetivos • Recursos • Meios de controle

• Dados de entrada: São informações sobre o passado, presente e futuro, do ambiente externo e interno. Mostram necessidades, ameaças, oportunidades. • Processo de planejamento: É processar os dados, transformando informações para produzir novas informações e decisões. • Elaboração dos planos: É o resultado do processo de planejamento. É o registro das decisões oriundas do processamento dos dados de entrada.

Dependendo da abrangência e do impacto sobre a organização, planos podem ser classificados em três níveis principais:

Planos Estratégicos

Definem a missão, o futuro e as formas de atuar no ambiente, bem como os objetivos de longo prazo.

Planos Funcionais ou Administrativos

Definem os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais para realizar os planos estratégicos.

Planos Operacionais

Definem atividades, recursos e formas de controle necessários para realizar os cursos de ação escolhidos.

Quanto ao tipo os planos podem ser: • Permanentes: políticas, procedimentos, missão e outros objetivos permanentes. • Singulares ou temporários: cronogramas, calendários, orçamentos, projetos. Para auxiliar gestores a planejar, existem diversas técnicas de estudo do futuro. Algumas se destinam a lidar com o futuro conhecido, são as técnicas racionais, que processam informações concretas. Outras se destinam a lidar com a incerteza e com o futuro desconhecido. São as técnicas intuitivas, que dependem de opiniões e imaginação, além de informações para produzir cenários.

São exemplos de técnicas racionais: • Análise de séries temporais: É o estudo de dados ao longo de determinado período. • Projeções derivadas: São estudos que procuram identificar associações entre o comportamento de duas variáveis. • Relações causais: Procura determinar o que provoca determinados acontecimentos e a existência de padrões de comportamento ou regularidade.

São exemplos de técnicas intuitivas: • Método Delfos: É uma forma de pesquisa de opiniões, focada em um assunto específico, em que se fazem perguntas a um grupo de especialistas, geralmente através de questionários. A pesquisa é feita em várias rodadas, sendo que a cada rodada os respondentes são informados sobre os resultados da rodada anterior. • Construção de cenários: Baseia-se em perguntas do tipo ‘e se...?’. Como os cenários lidam com o imprevisível, as repostas são baseadas em especulações intuitivas. Consiste em especulações sobre eventos possíveis, sem serem baseados em nenhuma tendência do presente.

Segundo Hammer (1994, p. 21): Quando alguém nos pede uma rápida definição de reengenharia de uma empresa, dizemos que significa ‘começar de novo’. Não significa reformular o que já existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas. Não se trata de fazer remendos – de retocar os sistemas existentes para funcionarem melhor. Significa, isso sim, abandonar os procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes.

Todo processo de mudança dos processos empresariais causa muitos transtornos e tem grande chance de sofrer boicote por parte dos funcionários, até mesmo dos que possuem posições hierárquicas mais altas.

É comum todos concordarem que os processos precisam de mudanças, reformulações e inovações, visando adequá-los a novas realidades e necessidades. Porém, também é muito comum que esse tipo de trabalho só precisa ser feito na área do vizinho.

A reestruturação radical dos processos empresariais, com o objetivo de alcançar melhorias drásticas nos indicadores da empresa, deve seguir a quatro palavras chave: • Fundamental: Por que fazemos o que fazemos e por que fazemos dessa forma? Essas perguntas são fundamentais para forçar as pessoas a examinar as regras e suposições tácitas de como conduzem suas atividades. • Radical: Ir a raiz dos problemas. Não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas, jogar fora o antigo. • Drástica: Reengenharia não se limita a melhorias marginais, mas a saltos quânticos de

desempenho. • Processos: A maioria dos gestores de empresas não está voltada à processos, mas sim a tarefas, serviços, pessoas ou estruturas. Processo empresarial é um conjunto de atividades, com diferentes entradas e que cria uma saída de valor para o cliente.

Um processo de reengenharia, que gere bom resultado, deve culminar em processos que: • Vários serviços sejam combinados em um, ou seja, muitas tarefas que eram distintas são integradas e resumidas em uma. • Trabalhadores tomam as decisões, pois com a compressão dos processos horizontalmente, as equipes de caso realizam múltiplas tarefas seqüenciais. Há também a compressão vertical onde os trabalhadores, em determinados pontos de um processo, tomam suas próprias decisões, ou seja, não há a necessidade de consultar um nível hierárquico superior. • As etapas de um processo são realizadas em uma ordem natural, pois os processos ficam livres da tirania da seqüência linear. Pode haver a exploração da precedência natural. • Os processos têm múltiplas versões, ou seja, é o fim da padronização. Para atender as demandas do ambiente atual, são necessárias múltiplas versões do mesmo processo. • O trabalho é realizado onde faz mais sentido. É a transposição das fronteiras organizacionais do trabalho. • Verificações e controles são reduzidos. Os controles são aplicados enquanto economicamente justificáveis. • A reconciliação é minimizada, com a redução do número de pontos de contato ou de influência externa. • Um ‘gerente de caso’ proporciona um único ponto de contato. Agindo como intermediário entre os processos e os clientes, fica responsável pelo processo inteiro. • Operações centralizadas/descentralizadas híbridas prevalecem, através da combinação das vantagens da centralização e da descentralização no mesmo processo.

Hammer (1994, pg. 83) prega que “Não são as empresas que aplicam a reengenharia aos processos, mas as pessoas”. “As formas como as empresas selecionam e organizam as pessoas que de fato aplicarão a reengenharia é fundamental para o sucesso do empreendimento”

Existem diversas sugestões de organização das pessoas, na literatura, com vistas a implantação de processos de reengenharia, porém, todas culminam em resultados próximos,

como: • Líder: alto executivo que autoriza e motiva o esforço global. • Gerente do processo: responsável por determinado processo. • Equipe de reengenharia: grupo de pessoas dedicado à reengenharia de um processo específico. • Comitê geral: grupo que desenvolve a estratégia global de reengenharia e monitora sua evolução. • Aglutinador: indivíduo que desenvolve técnicas e instrumentos de reengenharia para a empresa e busca a sinergia entre os diferentes projetos de reengenharia.

Segundo Cobra (1990, p. 526): Distribuição física e distribuição logística são expressões frequentemente usadas como sinônimas de atividades associadas à eficácia do movimento de produtos acabados, desde a linha de produção até o consumidor, e em muitos casos incluem o movimento de matérias-primas, desde a fonte de suprimento até o início de produção em linha. Tais atividades incluem o transporte, a armazenagem, a expedição, a embalagem da produção, o controle de estoques, a localização de fábricas e de depósitos para armazenagem, o processamento do pedido, a previsão de vendas e o serviço ao cliente.

Um plano estratégico de distribuição precisa contemplar flexibilidade suficiente para poder equilibrar todas as variações operacionais que ocorram. Isso pode ser feito com a avaliação da: • Demanda de Mercado: São as estimativas do volume de vendas, da elasticidade da demanda em relação a alterações de marketing, da demanda em si quanto a sensibilidade a clientes, produtos, custos e níveis de serviço de um sistema de distribuição e, finalmente, pela análise do valor, onde: Taxa de Valor = qualidade do serviço custo

• Logística de Distribuição: Os custos de distribuição dependem dos requisitos do sistema. A venda de um produto normalmente pressupõe a disponibilidade de estoque para a entrega, exceto nos produtos feitos ‘sob encomenda’. A estocagem requer armazéns e a entrega gera a necessidade de transporte e o transporte frota de veículos próprios ou terceirizados. A armazenagem e os veículos são recursos primários de um sistema de distribuição que geram

custos e necessitam de investimentos. Reduzir a entrega e a armazenagem pode ser um meio para reduzir os custos, mas, certamente, implica na perda de benefícios.

• Racionalização de clientes: Para racionalizar a produção ou distribuição é importante realizar um exame de custos do desempenho operacional e um exame e racionalização da carteira de clientes, ou seja, com quais clientes vale a pena trabalhar ou não.

• Serviço ao cliente: Deve-se analisar os serviços requeridos pelos clientes. O serviço deve ser avaliado pela relação do valor do pedido e do custo do seu processamento.

• Planejamento da entrega: O correto é que haja o planejamento das rotas, de qual armazém sairá o pedido e o tipo de veículo adequado quanto a tamanho, limitações de horários para entregas, em função do tipo de veículo.

• Redução do tempo de entrega: É necessário um sistema de distribuição apoiado em um traçado econômico e eficiente, objetivando entregar os produtos com a maior rapidez possível. • Capacidade de produção instalada ou nominal das fábricas: É importante saber de que forma a produção de uma fábrica pode ser otimizada para minimizar perdas de fabricação e atingir a capacidade instalada. • Demanda de mercado e a necessidade de produção: O composto de produtos fabricados deve ser orientado pela demanda de mercado e pela melhor utilização da capacidade instalada. • Localização de pontos de suprimento: A correta localização é de importância estratégica para o sistema de distribuição, pois correlaciona as fontes de matéria prima e a demanda do mercado consumidor. A localização adequada possibilita custos mínimos de distribuição. • Localização de depósitos: A principal tarefa na escolha do local para armazenagem de produtos é a seleção da que melhor satisfaça ao lucro, aos serviços aos clientes e aos objetivos da empresa.

O sucesso ou fracasso de muitas organizações, hoje, encontra motivação da gestão de estoques. Muitas vezes, uma empresa endivida-se perigosamente, com estoques de produtos invendáveis. Em outras ocasiões, perdem vendas, por falta de produtos disponíveis em estoque. A adequação de estoques em função da demanda de mercado, além de outros fatores internos, como disponibilidades de matérias-primas, é uma tarefa que compete ao administrador de marketing responsável por distribuição e logística.

A intensificação da crise energética no mundo colocou em destaque a função da logística. Hoje a programação de rotas de entrega é uma das áreas-chave na administração da distribuição, não só porque pode economizar combustível e tempo, mas também porque é um elo importante na estratégia de marketing.

2.3. Pesquisa

Pesquisas Sobre o Comportamento do Cliente A pesquisa sobre o comportamento do cliente é importante para criar valor para o cliente e comunicar a ele esse valor. Em um ambiente competitivo em que as empresas são cada vez mais pressionadas a fazer mais com menos, as sobreviventes serão aquelas que pesquisam e entendem bem seus clientes – que valores eles estão buscando e como eles julgam e encontram esses valores no mercado. Assim, a pesquisa sobre o comportamento do cliente é fundamental para o sucesso em marketing.

Pesquisas Qualitativas A característica básica da pesquisa qualitativa é que os métodos qualitativos não solicitam que o cliente limite suas respostas a categorias pré-atribuídas. As respostas são verbais e não numéricas, e pede-se que o entrevistado as faça com suas próprias palavras. O pesquisador ou profissional de marketing pode nem saber quais serão as possíveis respostas e é por isso mesmo que escolhe a abordagem qualitativa de pesquisa. Essa abordagem permite descobrir os valores de consumo das pessoas, bem como seus motivos, atitudes, opiniões, percepções, preferências, experiências, ações e intenções futuras.

Vários métodos ou técnicas específicas estão disponíveis para a implementação da pesquisa qualitativa. Entre eles estão os grupos focais, as visitas a clientes, a pesquisa de motivação e a pesquisa interpretativa.

Grupos Focais Nas discussões em grupo, um pequeno grupo de clientes reúne-se em uma sala e um

100

moderador orienta a discussão sobre determinadas questões de interesse. Os membros do grupo podem variar em número (de 6 a 15), sendo geralmente selecionados por uma amostragem de conveniência (método no qual os entrevistados são recrutados com base em sua disponibilidade e conveniência); no entanto, é preciso analisá-los previamente para garantir que representem o público-alvo desejado. É necessário que o moderador não influencie as opiniões do grupo e que ele também tente evitar que alguém domine a discussão.

Visitas a Clientes Administradores e engenheiros podem coletar informações sobre o cliente fazendo visitas a sua empresa para entrevistar os compradores e usuários de seus produtos, além de observar o próprio produto em uso. Qualquer atividade que implique visitar clientes ou consumidores, observá-los e discutir suas experiências com o produto é um tipo de visita ao cliente.

Um programa típico envolve visitas a cerca de uma dúzia de empresas-clientes para fazer entrevistas e observar a experiência de cada uma com o produto do fornecedor. As visitas são feitas por equipes multifuncionais de pesquisa, cujos membros pertencem a diferentes áreas, entre elas projetos, produção, logística e marketing.

As visitas são detalhadamente

planejadas, com uma seleção cuidadosa dos membros da equipe, das empresas-clientes que farão parte da amostragem e das pessoas a serem entrevistadas. Para a visita são desenvolvidos objetivos específicos que são comunicados previamente às empresas-clientes. O propósito da visita é apenas aprender sobre as experiências e exigências do cliente em relação ao produto, não vender alguma coisa.

Pesquisas Motivacionais A pesquisa motivacional é orientada para descobrir as razões do comportamento de uma pessoa. Na área do comportamento do cliente, a pesquisa de motivação é conduzida para descobrir as razões conscientes e subconscientes que motivam as pessoas a comprar ou não comprar determinado produto, serviço ou marca, e a freqüentar ou evitar uma loja, aceitar ou rejeitar uma comunicação de marketing.

A maioria das pesquisas motivacionais utiliza

técnicas de psicologia clínica, como associação de palavras, finalização de frases, finalização de história ou técnicas híbridas.

Pesquisas Interpretativas Na pesquisa interpretativa, outro método qualitativo, um pesquisador observa um cliente ou

101

grupo de clientes em seu ambiente natural e interpreta seu comportamento com base em um entendimento extensivo das características sociais e culturais daquele ambiente.

Esses

estudos também são chamados de etnográficos, termo que significa assumir a perspectiva cultural da população que está sendo estudada.

O foco deste tipo de pesquisa é o entendimento do significado de um produto ou experiência de consumo na vida de um consumidor. O propósito aqui não se limita à decisão de compra, mas cobre também o estilo de vida do consumidor, seu bem-estar, satisfação, etc.

Pesquisas Quantitativas Nas pesquisas quantitativas, as respostas do consumidor estão em uma escala numérica, como em uma escala de 0 a 10. Na pesquisa do consumidor, a possibilidade de comparação de respostas numericamente classificadas permite pesquisar um grande número de clientes e depois somar suas respostas para chegar a uma média geral sobre qualquer aspecto do comportamento do consumidor que esteja sendo pesquisado.

As pesquisas quantitativas podem usar dois métodos amplos: o questionário e o experimento.

Questionário Nesse método, pede-se simplesmente que os entrevistados respondam a uma série de perguntas. O pesquisador pode ler várias perguntas pré-determinadas e registrar as respostas do entrevistado. Alternativamente, em um questionário auto-aplicado (enviado pelo correio ou entregue à pessoa), os entrevistados podem, eles mesmos, escrever as respostas.

Basicamente, o método é útil para explicar as crenças, opiniões, atitudes e percepções dos clientes. Uma de suas limitações é que os entrevistados darão respostas que considerem seguras. Assim, a informação que considerarem pessoal não será oferecida. Além disso, os entrevistados tenderão a forjar uma resposta mesmo que nunca tenham pensado sobre o tópico em questão a fim de não parecem desconhecedores deste tópico frente ao entrevistador. Quando o tópico for do tipo em que as motivações do cliente podem estar ocultas, ou nos casos em que os entrevistados hesitam em oferecer sinceramente sua opinião, as técnicas qualitativas são mais adequadas.

Os questionários usam tipicamente escalas numéricas pré-especificadas para categorias de

102

respostas; são, portanto, discutidos como uma técnica quantitativa. No entanto, eles podem ser utilizados também para explicar as respostas dos clientes em suas próprias palavras. Em muitos casos os questionários contêm algumas perguntas que buscam respostas abertas, embora a maioria das questões busque respostas numéricas.

Experimento Uma limitação dos métodos de questionário é que eles restringem-se a avaliar as opiniões e pensamentos do consumidor. Em relação ao ‘comportamento’, eles só podem mensurar o que os entrevistados dizem que fazem, e não o que realmente fazem. Com esse propósito, empregam-se métodos experimentais. Um experimento é um método em que o pesquisador coloca os entrevistados em uma situação que não ocorre normalmente para observá-los e registrar suas respostas.

Pesquisas de Processamento de Informações Em vez de fazer perguntas diretas sobre as decisões tomadas pelos consumidores, as pesquisas de processamento de informações estudam quais informações os clientes estão buscando, observando, considerando e utilizando para tomar decisões. Em última instância, esse tipo de pesquisa espera descobrir que tipo de informação levou os consumidores a escolher certas marcas ou produtos e serviços. A vantagem desse método é que o pesquisador chega mais perto de um entendimento do que se passa na mente do consumidor. O pesquisador fica sabendo que efeito determinada informação tem sobre a decisão final e obtém uma orientação sobre como apresentar informações de produtos aos consumidores. A desvantagem é consumir muito tempo, apesar de oferecer informações valiosas sobre as decisões do consumidor.

Vários métodos estão disponíveis para conduzir este tipo de pesquisa. Podem-se observar consumidores sem que eles saibam ou é possível pedir a eles que falem sobre seu processo de aquisição e processamento de informação. As técnicas que foram desenvolvidas para estudar a atividade de processamento de informações dos clientes incluem quadros de informações, mensurações de movimentos oculares, resposta galvânica da pele e atividade cerebral, perfis de imagem visual e protocolos, entre outras.

Pesquisas Secundárias As formas de pesquisas mencionadas anteriormente são formas de pesquisa primária, que

103

coletam dados que ainda não existem. Entretanto, muitas perguntas podem ser respondidas de forma mais eficaz com uma pesquisa secundária – um exame de dados que já existem. A primeira alternativa de um pesquisador deve ser sempre a de pesquisar dados secundários pois eles já existem e podem economizar as despesas da coleta de dados primários. Porém, com freqüência os dados secundários estão desatualizados, ou informações relevantes para as questões de pesquisa simplesmente não existem. Nesses casos os administradores têm que recorrer aos dados primários.

Existem dois tipos de dados secundários: públicos e privados. Esses tipos referem-se à fonte dos dados.

Dados públicos Dados secundários de domínio público são aqueles coletados principalmente pelo governo e outras organizações públicas, nacionais, estrangeiras ou internacionais. Esses relatórios estão disponíveis em bibliotecas públicas ou pode-se obtê-los sem custo nenhum ou a custo baixo junto às várias organizações que os coletam.

Dados privados Dados de propriedade privada são dados coletados por empresas privadas para seu próprio uso por empresas que atuam no negócio de coleta e comercialização de informações que interessam a uma classe de clientes. Os dados de propriedade privada são de dois tipos: organizados, ou seja, de interesse para um número potencialmente grande de usuários, coletados por procedimentos padronizados e com periodicidade regular e personalizados – coletados por solicitação de um pequeno grupo de consumidores pré-definidos e seu uso fica geralmente restrito às empresas que financiam a pesquisa.

Embora esses métodos sejam diferentes em suas técnicas e objetivos, o propósito comum é ajudar os profissionais de marketing a entender o cliente, a conhecer quais são seus interesses, quais valores de mercado eles estão buscando, do que gostam, do que não gostam, como eles percebem vários estímulos de mercado, como respondem a esses estímulos, e por que respondem de determinada forma. Esse entendimento dos clientes e dos valores de mercado por eles buscados são um pré-requisito para a criação de um bom programa de marketing.

104

3. METODOLOGIA

3.1. Método de Abordagem

Será utilizado o método indutivo, partindo-se das constatações dos problemas que levam a NV a perder clientes, constatações, portanto mais particulares, às leis e teorias, numa conexão ascendente.

3.2. Métodos de Procedimento Serão adotados os métodos estatístico, histórico, monográfico ou estudo de caso estruturalista.

O processo de investigação, que se assenta neste ponto teórico, representa a etapa mais concreta e requer uma postura mais ativa, mais relacionada a explicação dos motivadores, dos fenômenos que levam a NV perder clientes, do que a fenômenos mais abstratos.

3.3. Técnicas A coleta de dados se apoiará na observação direta intensiva e na observação direta extensiva. O motivo da utilização das duas técnicas, subdivisões da documentação indireta, é a necessidade de um olhar mais abrangente sobre os motivos que levam a NV a perder clientes em grande número.

Assim, o olhar adotado será o da investigação holística, que se preocupa com o todo. No caso da NV, quando não se imagina que o problema repouse apenas numa célula da empresa e sim no todo este raciocínio fará todo sentido.

105

3.3.1. Processo de coleta de dados de observação direta intensiva No caso da NV o processo de observação do problema é desafiador ao extremo, pois registros de observação não representarão nada isoladamente e necessitarão sentido que permita a produção de conhecimento, até então, não disponível para a empresa.

Um recorte da realidade da empresa, que faça sentido, deverá surgir da observação e resultados serão alcançados, através da seleção de informações necessárias, advindas deste processo de investigação.

O primeiro passo do grupo investigador será analisar documentos do processo de qualidade, do SAC e do pós venda da NV procurando, por observação, encontrar logo de partida, sinais que indiquem os problemas que levam a empresa perder clientes e para ajudar na estruturação das pesquisas internas, com gestores e funcionários e externas, com os clientes e ex-clientes.

3.3.2. Processo de coleta de dados de observação direta extensiva A coleta de dados de observação direta extensiva ocorrerá das seguintes formas:

a) Através de questionário, elaborado de forma estruturada, com perguntas fechadas, direcionado à clientes e ex-clientes, em uma amostra não probabilística e preenchido por um entrevistador. O questionário conterá 15 perguntas, sem ordem de preferência, utilizando a escala de Likert. Não serão feitas perguntas abertas, mas existirá espaço para comentários livres que serão analisados e considerados para efeito das soluções que serão propostas.

b) Por formulário que reproduza as perguntas feitas no questionário, cuja coleta das respostas será feita através de ligações telefônicas, destinadas aos não entrevistados pessoalmente, que integram o universo dos entrevistados, até o alcance do número mínimo definido na amostra.

106

c) Através de questionário, elaborado de forma estruturada, com perguntas fechadas, no total de quinze, além de três perguntas abertas e uma quarta pergunta, na verdade não uma pergunta, mas sim um pedido para apontamento de opiniões, sugestões e criticas livres. Essas respostas são consideradas importantes para que o grupo investigador enxergue fatos além dos que procura.

d) A tabulação para as respostas fechadas considerará a média para cada afirmativa apresentada. Para as perguntas abertas serão consideradas as idéias, opiniões e fatos expressados nas respostas, buscando, uma conexão entre elas e as operações da empresa.

3.4. Delimitação do Universo

3.4.1. Perfil dos Diretores e Gerentes que serão entrevistados formação

função

tempo na empresa (em meses)

tempo na função (em meses)

atuação estratégica

administrador

diretor executivo

administrador

gerente de logística

administrador gerente comercial e de mkt

atuação operacional

economista

gerente de produção

2º grau

gerente de vendas

administrador

gerente adm/fin

engenheiro

gerente de suprimentos

engenheiro

supervisor de qualidade

X X

107

3.4.2 Perfil dos Clientes/ex-clientes que serão entrevistados

Varejistas Padarias

Lanchonetes Cozinhas Industriais

Hotéis Bares

Restaurantes

3.4.3. Caracterização dos Respondentes – clientes/ex-clientes A meta é alcançar 50% de respostas de sócios e/ou proprietários dos estabelecimentos. O interesse nesse publico é maior, uma vez que se prevê maiores dificuldades de acesso a eles.

O possível alcance desta meta será considerado um verdadeiro sucesso, já que este público pode representar verdadeiramente as estratégias da NV. Além deste púbico interessa-se por diretores, gerentes e compradores, como respondentes, numa relação abaixo demonstrada.

Figura 17: Divisão da amostra por cargos

Sócios e/ou Proprietários Diretores/Gerentes Compradores

Fonte: Projeto de pesquisa

108

3.5. Tipo de Amostragem O trabalho de pesquisa com o público interno será censitário. Abrangerá a totalidade dos componentes do universo. Por isso não receberá tratamento neste item. Já o trabalho relacionado aos clientes e ex-clientes não será censitário e receberá tratamento por amostragem.

O trabalho será aleatório e consistirá no agrupamento do universo de clientes e ex-clientes da NV por segmentos/categorias a seguir definidos: varejo, padarias, hotéis, bares, lanchonetes, cozinhas industriais e restaurantes.

A amostra englobará 80 respostas no mínimo e para que este número seja alcançado 200 elementos do universo considerado serão procurados.

Importante destacar que a NV tem em torno de 2000 clientes, incluindo ativos e inativos. A composição da amostra escolhida, 80 respondentes, baseou-se na tese de Pareto, pela qual se identificou que 20% dos clientes, em geral, respondem por 80% do faturamento.

Vinte por cento, neste caso, representaria 400 clientes do universo. Universo muito grande para ser abrangido pelo trabalho. Daí nasce o entendimento de que 20% desta fatia, mais representativa em termos de faturamento concreto ou possível, fornecerá o caminho para que a NV resolva seu problema de perda de clientes.

3.6. Tratamento Estatístico A base técnica estatística empregada será a da concordância positiva ou negativa. Não serão realizados experimentos e, portanto, o trabalho terá bases fincadas na experiência comercial do universo escolhido, clientes/ex-clientes, com a NV. Mais objetivamente falando de suas experiências nos campos de satisfação e qualidade percebida nos produtos e serviços da NV.

Não serão exercidos nenhum tipo de controle sobre determinadas variáveis, pois não são notadas, pelo menos de antemão, nenhuma necessidade de neutralização de fenômenos ou

109 propriedades.

Serão adotadas como medidas estatísticas a apresentação de dados. E, consequentemente, serão apresentados através de tabelas, quadros e gráficos.

Por fim, neste item, não serão empregados testes de hipóteses, pois a linha escolhida será a da coleção de impressões e não de ensaios.

3.7. Embasamento Teórico

A teoria que embasará este trabalho é a de Marketing, revisitada por muitos autores, dentre os quais destacam-se Phillip Kotler e Kevin Lane Keller. A teoria surgiu em 1967, dando o pontapé inicial sobre a orientação da empresa para o cliente e para o mercado.

A evolução do relacionamento comercial, com destaque para a mudança do cliente, antes meros consumidores que adquiriam produtos, forçou a revisão sobre a teoria original de marketing, passando englobar novos conceitos, num processo evolutivo, como: brand equity, análise do valor de cliente, database marketing, e-commerce, redes de valor, canais híbridos, gerenciamento da cadeia de suprimentos e comunicação integrada de marketing.

Dado o momento vivenciado pela NV, este trabalho considerará, em especial, um novo tema sobre marketing: o marketing holístico. Isto porque uma noção abrangente e integrada deve ser a saída para NV, atingindo a empresa inteira com noções e técnicas de marketing interno, marketing integrado, marketing de relacionamento e marketing socialmente responsável.

110

3.8. Definição dos Termos, Conceitos Operacionais e Indicadores

Considera-se como objetivo para NV a retenção de clientes. Esta será sua aspiração. Este objetivo contemplará termos particulares, conceitos operacionais e indicadores, cujas definições, sinteticamente falando, apresentam-se a seguir.

Indicadores • Materiais - Disponibilidade de produtos, tempo do ciclo do pedido, entregas com problemas, tempo de resolução de problemas, prazos, flexibilidades, sistemas de apoio e informação, resolução de problemas e serviços pós-venda. • Psicológicos – Ponto de vista do cliente a respeito do que ele considera mais importante no seu relacionamento com o fornecedor, percepção dos gestores acerca de problemas, pensamentos recorrentes, idéias e percepções do público alvo, quer sejam interno ou externo à NV. • Sociais – Comunicação e integração entre os membros da equipe NV. Mais a forma como a empresa se relaciona com os diversos stakeholders.

Incentivos Medidas de incentivo para os públicos interno e externo, trabalhadores em todos os níveis da NV e clientes respectivamente. Medidas que melhorem a produtividade e o relacionamento com todos os stakeholders, principalmente clientes.

Setor burocrático da empresa Cargos e funções de caráter administrativo. Conceito Operacional: Alta administração (inclusive chefes de departamento); administração média (posições de chefia ou de assessoria); funcionários (sem autonomia de decisão).

Setor de produção da empresa Conceito operacional: Escalão intermediário (supervisor); operários qualificados e especializados; operários semi-especializados, não especializados, auxiliares e equivalentes.

111

3.9. Cronograma CRONOGRAMA Preparação do projeto de pesquisa

mar/07 a set/07 a nov/07 a ago/07 jul/07 out/07 jan/08

fev/08

mar/08

abr/08 a mai/08

jun/08

jul/08 a set/08

XXXXX

Aplicação da pesquisa Codificação, apuração e tabulação Pré-projeto Análise dos dados Interpretação dos resultados Projeto

XXXXX XXXX XXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX

Revisão do texto Trabalho final

XXXXX XXXX

3.10. Instrumentos de Pesquisa

O método de coleta de dados será o da forma estruturada – não disfarçada, com questionário de perguntas abertas e fechadas. Para as perguntas abertas, optar-se á pela formulação de perguntas que deixem o entrevistado a vontade, para, com suas próprias palavras, expresse sua opinião e narre fatos. Para as perguntas fechadas será utilizada a Escala de Likert, que avalia por meio de graus de concordância/discordância, as afirmações expostas.

Na tabulação dos dados das perguntas abertas serão analisadas todas as respostas e idéias, opiniões e fatos expressados, elaborando, a seguir, um resumo para cada pergunta, objetivando uma visão abrangente do pensamento e do nível de interação dos gestores com o problema. Para a tabulação das perguntas fechadas adotar-se-á o calculo da média para cada afirmativa apresentada. O objetivo será testar a aderência dos gestores ao entendimento dos principais problemas da empresa.

112

3.10.1. Matriz da Pesquisa com Diretores e Gerentes da NV

Questionário Para cada afirmação abaixo, por favor assinale seu grau de concordância, conforme escala abaixo: 1

discordo totalmente

discordo parcialmente

nem concordo, nem discordo

concordo parcialmente

concordo totalmente

nº

afirmação

O número de clientes inativados todos os meses é signifcativo

A culpa pela perda de clientes é exclusivamente da empresa

A empresa tem ações específicas de gestão de clientes

A comunicação dentro da organização é boa

5 6 7

Tenho informações e os temas relativos a esse e outros problemas são apresentados e discutidos por todos os gestores Tenho espaço/oportunidade para falar o que penso e propor melhorias para esse e outros problemas A empresa está buscando melhorias nos processos com vistas a melhorar a qualidade do atendimento

Me considero parte integrante de uma equipe

Nosso processo logístico funciona bem

A qualidade dos nossos produtos é boa

Nossa equipe de vendas é engajada e tem conhecimento de produtos e processos

Os clientes são muito exigentes

Todos os nossos concorrentes também tem esse problema e isso é normal nesse segmento

O sistema de informações da empresa funciona bem

O modelo de negócio adotado pela empresa é viável, ainda que necessite de ajustes

grau de concordância

113

3.10.2. Matriz da Pesquisa de Satisfação com Clientes

Questionário Para cada afirmação abaixo, assinale seu grau de concordância, conforme escala abaixo: 1

discordo totalmente

discordo parcialmente

nem concordo, nem discordo

concordo parcialmente

concordo totalmente

nº

afirmação

O tamanho das embalagens é adequado às minhas necessidades

O valor múnimo de pedido é adequado à realidade da minha empresa

A entrega é pontual e respeita os horários pré-determinados/agendados

A frequência de entrega atende minhas necessidades

Os produtos comercializados pela NV são inovadores e proporcionam diferenciais à minha empresa

Estou satisfeito com o atendimento dos vendedores

O serviço de consultoria sobre produtos novos é funcional e me ajuda em novas aplicações e novos cardápios

Os preços são competitivos

Os prazos de pagamento são adequados às minhas necessidades

O portfólio de produtos satisfaz todas as minhas necessidades de compra de proteínas animais

O atendimento das áreas de apoio (financeiro, logístico, sac) é satisfatório

As falhas que ocorrem são corrigidas a contento e em prazo razoável

O serviço de pós-venda é eficiente e apresenta resultados práticos para mim

Os produtos são de boa qualidade

A frequência de ocorrência de erros, por quaisquer motivos, é aceitável

No geral, estou satisfeito com o trabalho desempenhado pela NV

grau de concordância

114

4. Análise dos Resultados

4.1. As principais reclamações e os principais problemas apontados, sobre as operações da NV, nas pesquisas foram:

4.1.1. Logística • Separação de produtos em desacordo com o pedido. • Falta de produtos por não conferência entre o saldo do sistema e o saldo físico. • Não localização dos produtos solicitados no armazém. • Não cumprimento de prazos de entrega. • Embalagens amassadas, abertas e/ou sujas.

4.1.2. Comercial/Marketing/Vendas • Elaboração de pedidos em desacordo com o solicitado pelo cliente. • Falta de gestão do relacionamento com o cliente. • Vendedores totalmente despreparados, sem conhecimento dos produtos e dos processos. • Promessas aos clientes que não poderão ser cumpridas. • Pedidos fora do horário limite comprometendo a área de produção e logística. • Venda de produtos específicos sem a participação da produção e qualidade no desenvolvimento dos produtos. • Pouca aderência da equipe de vendas às marcas da empresa.

4.1.3. Produção • Produtos fora do padrão especificado pelo cliente. • Embalagens fora do padrão solicitado pelo cliente. • Baixa qualidade dos produtos.

115

4.1.4. Administrativo/Financeiro • Não atendimento aos clientes quanto a problemas com boletos de pagamento e notas fiscais de devolução. • Envio para protesto de clientes que, ao invés de pagarem os boletos, fizeram, por algum motivo e com concordância da empresa, depósito em conta corrente. • Completa alienação do processo como um todo. • Sistemas de informação. • Baixo envolvimento dos funcionários com a empresa.

4.1.5. Suprimentos • Predileção por produtos de menor preço em detrimento da qualidade para manter-se dentro do orçamento. • Falta de ações efetivas junto aos fornecedores na busca por produtos de maior qualidade • Cobrança de pontualidade por parte dos fornecedores.

4.1.6. Qualidade • Subordinação a suprimentos quanto ao poder de vetar matérias primas consideradas inadequadas ao padrão exigido. • Pouco controle sobre a qualidade do produto final.

116

4.2. Resultados das Pesquisas

4.2.1. Resultados das Pesquisas com Gerentes e Diretores da Empresa Os resultados da pesquisa com os gestores da empresa, feitos através de questionário com perguntas fechadas, baseado na utilização da Escala e Likert, foram:

Questionário Para cada afirmação abaixo, por favor assinale seu grau de concordância, conforme escala abaixo: 1

discordo totalmente

discordo parcialmente

nem concordo, nem discordo

concordo parcialmente

concordo totalmente

nº

afirmação

grau de concordância

O número de clientes inativados todos os meses é signifcativo

3,8

A culpa pela perda de clientes é exclusivamente da empresa

3,5

A empresa tem ações específicas de gestão de clientes

3,1

A comunicação dentro da organização é boa

3,4

5 6 7

3,8 3,9 3,3

Me considero parte integrante de uma equipe

3,9

Nosso processo logístico funciona bem

2,9

A qualidade dos nossos produtos é boa

3,6

Nossa equipe de vendas é engajada e tem conhecimento de produtos e processos

Os clientes são muito exigentes

2,4

Todos os nossos concorrentes também tem esse problema e isso é normal nesse segmento

2,8

O sistema de informações da empresa funciona bem

3,1

O modelo de negócio adotado pela empresa é viável, ainda que necessite de ajustes

4,1

117 As principais conclusões extraídas da pesquisa qualitativa feita com aos gestores da empresa foram:

1. Está razoavelmente claro que o número de clientes perdidos é importante. 2. Há dúvidas de que a perda de clientes é culpa da empresa, exclusivamente. 3. Não está claro que a empresa tem ações específicas de gestão de clientes. 4. Há dúvidas quanto a qualidade e eficiência da comunicação dentro da organização. 5. Existe razoável nível de informação quanto aos problemas da organização. 6. Entendem que tem boa condição e espaço para exporem suas idéias e propor melhorias. 7. Não estão seguros quanto às melhorias que a empresa está fazendo ou planeja implementar. 8. Consideram que atuam em equipe. 9. A logística da empresa não funciona, ao menos, adequadamente. 10. Entendem que a qualidade dos produtos é satisfatória. 11. Acreditam que a equipe de vendas não é engajada nem tem conhecimento quanto a produtos e processos. 12. Têm uma leve tendência de ‘pôr a culpa’ nos clientes pelo problema. 13. Tendem a acreditar que os problemas atravessados pela empresa são normais a todos os concorrentes, buscando justificativa para o problema. 14. Não têm confiança no sistema de informações gerenciais da empresa. 15. Acreditam no modelo de negócio.

As percepções dos entrevistados serão apresentadas a seguir, através de transcrições fidedignas de suas frases, tabulação de palavras-chaves extraídas das pesquisas e separação de fatos observados. Comentários analíticos acerca das situações observadas foram apostados ao final de cada seqüência de transcrições.

Questão 1: Em sua opinião, quais são os motivos que levam os clientes a deixarem de comprar da empresa? • “Entregas erradas, fora do horário combinado”. • “Erros em todas as etapas do processo”. • “Problemas de padronização dos produtos”. • “Erros de produção devido a erros no pedido de venda”.

118 • “Produto de baixa qualidade, devido à baixa qualidade da matéria prima”. • “Os produtos são entregues errados, trocados, fora de hora, pois os vendedores passam pedidos errados e fora do horário, sempre solicitando exceções”. • “Não saberia dizer, pois isso não diz respeito a minha área de atuação”. Pelo observado, os gestores têm conhecimento, se não de todos, mas de, ao menos, alguns dos problemas operacionais que levam os clientes a deixarem de comprar da empresa.

Questão 2: O que você sugeriria como uma idéia/projeto para a empresa implementar, com o objetivo de melhorar a retenção dos clientes, caso ache isso necessário? • “Temos dificuldades em nos relacionar, dado o grande número de novos clientes, dificuldades em sistemas de informação e problemas decorrentes de qualidade e erro nos produtos e serviços, por isso acho que deveríamos focar nesses problemas”. • “Todos os processos precisam ser revistos e ajustados”. • “Precisamos melhorar nossa logística”. • “Acho que precisamos ajustar a máquina para que todas as engrenagens trabalhem melhor e em sincronia”. • “Precisamos rever a qualidade da matéria prima”. • “Ao invés de gastarmos tempo e dinheiro buscando soluções para os clientes inativos, devemos ir em cima de novos clientes que comprem o que temos. Somos menos ruins que a maioria das empresas do nosso setor. Se somos ruins, os outros são muito piores”. • “Ajudar a organizar todo o processo, verificando onde está cada gargalo. Envolver as pessoas para que todos colaborem na solução”.

A maioria dos gestores tem ciência do que deve ser feito e, melhor, já tem idéias e projetos para a melhoria da situação. Nota-se que a empresa tem mesmo problemas operacionais, mas o maior problema parece residir na falta de comunicação e integração entre a equipe.

Questão 3: Que contribuições você ou seu setor podem dar a esse projeto? • “Trabalhar para que a distribuição seja um diferencial para o negócio da empresa”. • “Cobrar melhor qualidade nos pedidos e no relacionamento com os clientes”. • “Produzir com melhor padronização e dentro dos prazos, desde que a matéria prima

119 tenha qualidade e os pedidos estejam corretos e no horário”. • “Trazendo mais clientes”. • “Melhorar o gerenciamento das questões relativas a RH, buscando motivação dos funcionários”. • “Tentar comprar matérias primas de melhor qualidade, de fornecedores pontuais, sem estourar o orçamento”. • “Buscar a qualidade em todos os processos”. Com exceção dos gestores que não entendem ou não concordam que a empresa tem problemas sérios com o churn de clientes, os demais corroboram a opinião de que a empresa tem que tomar atitudes rápidas visando o estancamento do problema. Como já avaliado, os problemas apresentam-se em todas as áreas.

Notou-se que os gestores que percebem os problemas da NV têm sugestões de ações que podem desenvolvidas, em suas respectivas áreas de atuação, objetivando reduzir ou acabar com os problemas.

Questão 4: Opiniões, sugestões e críticas livres. • “Entendo que o desafio de reter clientes nessa empresa é grande. Na condição de principal gestor tenho que agregar os demais e fazer com que todos busquem a melhora contínua da qualidade nos processos que desenvolvem e gerenciam. Custa muito mais caro trazer um novo cliente ao invés de mantermos os clientes atuais, com os quais já temos relacionamentos, já conhecemos suas necessidades e anseios”. • “Nossas práticas comerciais são agressivas somente em preços. Não estamos cobrando pelo serviço e produto diferenciado, pois não estamos fornecendo isso. Só conseguiremos melhor rentabilidade no negócio, quando organizarmos os processos, para que o cliente perceba valor nos nossos produtos e serviços. Nosso processo de formação de imagem de marca também fica extremamente comprometido pelas falhas que cometemos”.

Pelas colocações feitas pelos gestores, fica claro que a maioria, sobretudo os que atuam na área estratégica têm conhecimento do problema e entendem sua gravidade e que estão empenhados na busca de soluções. Eles reconhecem que não conseguirão agregar valor aos

120 produtos e serviços oferecidos, tornar a empresa reconhecida como uma empresa que oferece diferencial em atendimento, nem fortalecer as marcas corporativas e de produtos, se as expectativas dos clientes não foram atendidas e, sobretudo, superadas.

Contudo, aparentemente, ocorre que esse entendimento fica limitado somente aos estrategistas. O que demonstra a falha na comunicação corporativa, tantas vezes citadas pelos gestores nas entrevistas. O setor operacional fica refém do conhecimento estrito a sua área de atuação e não consegue responder ao chamado empresarial colocado à NV.

As soluções para os problemas da NV passam, com absoluta certeza, pela correção da comunicação entre as diversas áreas.

A gestão dos sistemas de informação também é deficitária. A empresa possui um ERP de primeira linha, que contempla, inclusive, a utilização de ferramentas como CRM e BSC, mas tem muita dificuldade na sua implantação, customização e utilização. O treinamento dos usuários é praticamente inexistente, retro alimentando o problema.

A gestão e formação de pessoas é muito deficiente ou sequer existe em algumas áreas. Dado o crescimento da empresa, as pessoas são “jogadas” para dentro da organização, sem o menor entendimento sobre estratégia empresarial da empresa e de seus valores.

Isto ocorre também com os prestadores de serviço que fazem à distribuição dos produtos (transporte). Esses não têm nenhuma identidade com a marca ou com a empresa, o que é muito sério pois essa é a imagem que os clientes têm da empresa. A maioria das ações tem caráter corretivo e não preventivo.

121

4.2.2. Resultados da Pesquisa de Satisfação com Clientes Os resultados da pesquisa com os clientes e ex-clientes da empresa, feita através de questionário com perguntas fechadas, lembrando que utilizamos a Escala e Likert, foram:

Questionário Para cada afirmação abaixo, assinale seu grau de concordância, conforme escala abaixo: 1

discordo totalmente

discordo parcialmente

nem concordo, nem discordo

concordo parcialmente

concordo totalmente

nº

afirmação

grau de concordância

O tamanho das embalagens é adequado às minhas necessidades

3,7

O valor múnimo de pedido é adequado à realidade da minha empresa

3,9

A entrega é pontual e respeita os horários pré-determinados/agendados

1,9

A frequência de entrega atende minhas necessidades

4,5

Os produtos comercializados pela NV são inovadores e proporcionam diferenciais à minha empresa

3,1

Estou satisfeito com o atendimento dos vendedores

2,4

O serviço de consultoria sobre produtos novos é funcional e me ajuda em novas aplicações e novos cardápios

2,1

Os preços são competitivos

3,4

Os prazos de pagamento são adequados às minhas necessidades

4,2

O portfólio de produtos satisfaz todas as minhas necessidades de compra de proteínas animais

4,3

O atendimento das áreas de apoio (financeiro, logístico, sac) é satisfatório

2,7

As falhas que ocorrem são corrigidas a contento e em prazo razoável

2,1

O serviço de pós-venda é eficiente e apresenta resultados práticos para mim

2,5

Os produtos são de boa qualidade

4,1

A frequência de ocorrência de erros, por quaisquer motivos, é aceitável

2,6

No geral, estou satisfeito com o trabalho desempenhado pela NV

2,9

122 As conclusões extraídas da pesquisa quantitativa feita com os clientes e ex-clientes da empresa foram:

1. O tamanho das embalagens é razoavelmente adequado às necessidades. 2. O valor mínimo de pedido é adequado à realidade. 3. A entrega não é pontual e, via de regra, não obedece aos horários prédeterminados/agendados. 4. A freqüência com que as entregas são feitas é adequada. 5. Os produtos não têm grande diferencial com relação aos comercializados por outras empresas e não chegam a proporcionar diferenciais aos clientes. 6. O atendimento dos vendedores não satisfaz as expectativas dos clientes. 7. O serviço de consultoria não funciona adequadamente e é pouco divulgado/oferecido. 8. Os preços são competitivos. 9. Os prazos de pagamento são adequados. 10. O portfólio de produtos é adequado. 11. O atendimento das áreas de apoio é insatisfatório. 12. As falhas ocorridas demoram em serem resolvidas. 13. O serviço de pós venda não trás resultados práticos e é pouco explorado. 14. A qualidade dos produtos é adequada. 15. Têm ocorrido erros com uma freqüência acima da que seria aceitável. 16. A empresa, pela visão dos clientes, é uma empresa ‘comum’.

Quanto aos comentários dos clientes, destacaram-se: • “A entrega raramente é cumprida dentro do horário, o que, muitas vezes, gera o inconveniente de chegada ao local de entrega no horário de almoço, por exemplo. Isso para um restaurante, que não tem estrutura para recebimento a parte, como uma entrada lateral, nem pessoas só para fazerem o recebimento das mercadorias, é muito complicado”. • “Os motoristas são mal educados, mal vestidos, sujos. Não posso deixar eles entrarem dentro da minha cozinha do jeito que estão vestidos”. • “Todo dia os produtos vem com peso faltando. Apesar do peso vir escrito por fora da caixa, eu não confio. Faço pesar tudo e sempre falta”. • “Já me vieram entregar algumas mercadorias faltando 1 semana para vencer. Assim não

123 dá. Se eu não usar na semana, o produto acaba vencendo aqui dentro”. • “O vendedor que me atende é muito desleixado. Não liga nunca. Eu tenho que ligar para ele pra fazer pedido e ainda ele anota errado. Sem falar que não sabe nada de produto. Outro dia só p/ testar perguntei qual carne ele achava que era melhor para fazer bife enrolado e ele me respondeu acém”. • “Toda hora vem produto com preço errado. É sempre pra mais. Vocês sempre querem levantar vantagem. Se eu não vejo, pronto. Perdi dinheiro”. • “Só volto a comprar o dia que essa empresa tiver alguém para pelo menos atender o telefone e dar uma satisfação para os clientes”. • “Vocês mandaram um título meu que estava pago para o protesto e nem se preocuparam em resolver a questão. Eu tive que perder um dia de trabalho para ir atrás disso”. • “Esse pessoal da área financeira é muito ruim. Eu rezo pra não ter que devolver alguma mercadoria, pois é problema na certa. Nunca fazem o desconto no boleto e nunca dão baixa. Pedem pra pagar a diferença com depósito em c/c e não baixam o título. Eu, se tiver que devolver um item quando chega os produtos, devolvo logo a NF toda, pra não ter problema”. • “Como querem que eu volte a ser cliente. Todo entrega vem com problema: horário, produto, entregador, temperatura dos produtos”.

As respostas e as observações livres dadas e feitas pelos clientes são coerentes. Nota-se que também estão alinhadas com a visão dos gestores da NV e que isto demonstra que os clientes vem reclamando há algum tempo. Do contrário os gestores não apontariam com tanta clareza os problemas da NV de forma tão alinhada com a visão que os clientes têm sobre a empresa.

124

5. Considerações Finais

Tendo em vista os objetivos propostos neste trabalho, ou seja, identificar as principais causas da perda de clientes da empresa NV e propor soluções, que vão além da simples adoção de medidas corretivas, para resolver o problema, a empresa e o seu modelo de negócio foram revisitados, assim como os conceitos teóricos foram profundamente estudados e considerados.

Este processo, juntamente com pesquisas de campo e observação in loco, análise do mercado e de seus principais concorrentes, proporcionou a geração de conhecimento profundo sobre a empresa, suas virtudes e suas fraquezas.

O quadro abaixo mostra, sinteticamente, os problemas encontrados, as áreas responsáveis e soluções propostas:

área

problema

solução proposta

Falta de pontualidade nas entregas

Redesenhar o processo de separação e faturamento

Demora na solução dos problemas

Criar célula integrada

Vendedores sem capacitação técnica e envolvimento

Desenvolver treinamento técnico e de competências, melhorar o clima organizacional e fortalecer a imagem institucional

Ineficiência do pós-venda.

Criação de um care center matricial

Produção

Falta de padrão dos produtos e das embalagens

Treinamento da equipe e adequação dos equipamentos

Financeiro

Cobrança

Integrá-la às áreas Logística e Comercial

Suprimentos

Foco apenas em custos e falta de ações junto aos fornecedores

Implantar cadeia de suprimentos

Qualidade

Falta de independência

Subordinar-se exclusivamente a diretoria

Logística

Comercial

Ruídos entre gestores e entre gestores e Melhorar a comunicação interna subordinados Administração Deficiência na inserção dos dados no Revisar a instalação/customização do sistema ERP. e treinar os usuários

125 Apresenta-se abaixo as propostas estratégicas, funcionais ou administrativas e operacionais para a solução dos problemas encontrados.

5.1. Propostas Estratégicas

5.1.1. Reescrever a Missão da empresa Alterar a Missão da empresa para: ‘Fornecer alimentos e soluções personalizados que atendam as necessidades dos nossos clientes’.

5.1.2. Criação dos Valores e Princípios da Empresa Ser uma empresa ética dos pontos de vista:

Social: Praticar e ter parcerias somente com empresas socialmente responsáveis, que tenham preocupação e ações concretas de inserção social, geração de empregos formais, preocupação com o bem estar de seus colaboradores diretos e seus familiares e com a comunidade na qual esteja inserida, bem como fomentar as vocações regionais e não adotar, em hipótese alguma, trabalho infantil.

Ambiental: Firmar parcerias somente com empresas que priorizem os princípios da preservação e a valorização do meio ambiente, implementando ações para preservação e recuperação, que produzam de acordo com os princípios do desenvolvimento sustentável e que também proporcionem educação ambiental.

Comercial: Não praticarmos e não termos relações comerciais com empresas que pratiquem concorrência desleal ou predatória, sonegação fiscal ou tributária, atos lesivos ou enganosos aos seus clientes ou que comercializem produtos de qualidade ou procedência duvidosa.

Contribuirmos para o crescimento econômico e social do país, por meio de parcerias com

126 empresas que busquem o desenvolvimento tecnológico, da conquista de mercados nacionais e internacionais, da geração de divisas e da oferta de produtos que contribuam para a melhoria da qualidade de vida da população.

Estabelecer parcerias sólidas com os fornecedores, baseadas em compromissos mútuos de eficiência operacional e de acesso a tecnologias competitivas e apoiarmos o processo de modernização dos mesmos, quer sejam empresas e propriedades agropecuárias ou prestadoras de serviços, de modo a agregar valor ao produto agropecuário e à sua cadeia produtiva, respeitando as práticas da livre concorrência.

Valorizar as mulheres e os homens que constroem e dão vida à empresa.

Atender plenamente as necessidades do cliente para que a empresa, pelos seus méritos; seja sempre a opção preferencial como sua fornecedora. Contribuir para a competitividade da cadeia produtiva e ampliar suas oportunidades de mercado. Desenvolver em conjunto com os clientes, novas tecnologias em produtos e processos.

Garantir atuação descentralizada, com delegação planejada para que as pessoas possam melhor exercer as suas atividades. Atuar visando a potencialização da capacidade de cada um, reconhecendo que o crescimento da empresa será sempre fruto do desenvolvimento das pessoas que a integram.

Tornar-se a melhor escolha profissional para os talentos e investir no desenvolvimento de suas carreiras. Proporcionar um ambiente de trabalho saudável e motivador, criando condições para a satisfação das pessoas e a qualidade de suas vidas.

Oferecer remuneração que promova a realização econômica e profissional de cada um e reflita a participação individual nos resultados gerados.

Estabelecer metas, incentivando e responsabilizando os executivos pelos resultados da gestão. Reinvestir no negócio para garantir o crescimento e a perpetuidade da empresa.

Estimular o trabalho voluntário, socialmente relevante, capaz de fortalecer o exercício da cidadania. Participar das ações sociais promovidas por clientes e fornecedores. Participar de

127 projetos julgados relevantes socialmente, encabeçados por instituições públicas, privadas ou ong’s.

5.1.3. Reescrever a Visão da empresa Sermos especialistas no suprimento das cadeias de food-service e varejo, através da produção e comercialização de alimentos seguros, de alta qualidade, produzidos de maneira ambiental, social e comercialmente éticas.

5.1.4. Estratégia

Melhorar a eficiência operacional Prover a empresa de capacidade de fornecer aos clientes produtos e serviços eficientes e de qualidade, através do gerenciamento da produtividade interna e da cadeia de fornecimento.

Aumentar o valor para os clientes Redesenhar o modelo de relacionamento com os clientes, buscar a fidelização destes e a conquista de novos, através de oferta de maior valor, tornando-se ‘assessor de confiança’ desses clientes.

Melhorar a rentabilidade do negócio A partir da reformulação da missão e da visão e da criação dos valores, assim como a reformulação dos processos buscando maior eficiência operacional, oferta de maior valor aos clientes, aprofundamento do relacionamento com o cliente, que dever culminar em maior nível de retenção, pretende-se aumentar a rentabilidade do negócio.

128

5.2. Propostas Funcionais ou Administrativas

5.2.1. Fazer estudo de viabilidade de frota própria. O objetivo é padronizar os veículos, uniformizar os motoristas e ajudantes e implementar um programa de treinamento visando resolver os problemas relatados pelos clientes.

5.2.2. Fortalecer a imagem institucional Devido a grande quantidade de marcas com as quais a empresa opera, os representantes não tem aderência as marcas da empresa. Sugerimos ações de Endomarketing (material gráfico, sistemas corporativos), envolvimento em atividades / comitês da empresa, vinculação por benefícios (cuidar dos funcionários). Sinalizar claramente: Agora você trabalha para a NV.

5.2.3. Fazer pesquisa de clima organizacional Objetivando a inclusão de todos os funcionários, principalmente dos vendedores externos, que, pela natureza do trabalho, acabam ficando distantes da empresa, sugere-se a realização de pesquisa de clima organizacional, a fim de se conhecer os sentimentos que as pessoas nutrem com relação à empresa. Nota-se que o orgulho pela marca e pela empresa são pouco trabalhados e que a cobrança por resultados é intensa, o que torna o trabalho estressante e desmotivador.

5.2.4. Sistema Integrado de Gestão Apesar de a empresa NV possuir um Sistema de Informações Gerenciais (ERP), de última geração, produzido por um dos maiores fornecedores mundiais do setor, que está muito além das necessidades atuais da empresa, o uso que se faz do mesmo é mínimo.

129 Implantou-se o sistema sem o devido treinamento dos usuários. As customizações acabam ficando pelo meio, pois não havia um projeto completo, para a implantação. Conforme as necessidades momentâneas, mudava-se o projeto.

Como os usuários não são treinados, a qualidade da informação inserida é ruim ou simplesmente não existe. Por outro lado as informações extraídas, muitas vezes são simplesmente ignoradas pelos gestores, pois esses não “confiam” nas mesmas. Assim fez-se um investimento grande, tem-se uma despesa mensal alta para se manter esse sistema, apenas para se emitir notas fiscais.

Sugerimos que seja feito um novo e completo projeto de instalação. Como agora, já se sabe as necessidades da empresa, entendemos que é possível refazer essa instalação seguindo o projeto e oferecendo treinamento às pessoas, para que se tire maior proveito possível das informações na gestão.

5.2.5. Comunicação Esse é um dos maiores problemas dessa empresa e uma das causas da perda de clientes. A comunicação entre os gestores é truncada. Prova é que na pesquisa com esses gestores, quando solicitamos que indicassem o grau de concordância quanto a comunicação ser boa/adequada, os mesmos consideraram a comunicação na empresa como nível 3,4, ou seja, entre não concordo, nem discordo e concordo parcialmente.

É necessário um trabalho efetivo para conseguir essa melhoria. Vale ressaltar que a comunicação é fundamental para o sucesso de uma organização. A comunicação está presente em todos os momentos do dia-a-dia, com um único objetivo: a transmissão da mensagem a um receptor. Não se trata de um ato isolado, dela depende o entendimento social, familiar e profissional.

Esse problema também é verificado entre as pessoas de nível gerencial e destas com os subordinados. Dessa forma, é de suma importância essa melhoria.

130

5.2.6. Uniformização do regime de contratação da equipe de vendas Como alguns integrantes das equipes de vendas, interna e externa, são autônomos, sugere-se iniciar um processo de uniformização do regime de contratação, com o objetivo de tornar os representantes comerciais (autônomos) em vendedores (CLT). O objetivo será disseminar com mais facilidade a cultura organizacional, gerar um menor nível de rejeição e de conflito entre os integrantes do time comercial e para que também possa haver cobrança, de forma mais efetiva quanto ao planejamento e evolução do trabalho.

5.2.7. Adotar Balance Scorecard Buscando criar uma consciência estratégica, com elevado grau de sinergia interna sugere-se a adoção do BSC como forma de inserir a estratégia no centro dos processos.

5.2.8. CRM Sugere-se a implantação de um meio abrangente e eficaz de gerenciar o relacionamento com clientes — inclusive com os clientes em potencial — para benefício mútuo e duradouro: O CRM . Com o gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas de cada cliente, a empresa alcançará excelência no atendimento.

Para tal, será necessária a criação de um organismo gestor, responsável pelo gerenciamento do CRM. Este organismo pode ser um Care Center, que além de ser responsável pela gestão do CRM será a porta de entrada de todo o contato dos clientes com a empresa, quer sejam reclamações, sugestões, etc.

5.2.9. Pessoas A empresa não tem uma política estruturada de RH. Percebem-se problemas como falta de feedback e de apoio às pessoas da linha de frente, políticas salarial e de recompensas

131 equivocadas e deficiências no recrutamento e seleção. Por isso sugere-se a contratação de uma consultoria externa especializada para promover os ajustes necessários.

5.2.10. Marketing Propõem-se um novo posicionamento para a empresa, tanto interna como externamente. Para tal sugere-se a implementação de diversas ações, como: • Criação de nova marca. • Contratação de assessoria de imprensa para auxiliar na construção da imagem. • Elaboração de broadside e material de comunicação . • Criação de e-mail marketing, direcionado a todos os clientes e prospects. • Desenvolver parcerias pelas quais a empresa apareça associada a clientes de expressão. • Avaliar os veículos de comunicação mais eficazes para a divulgação da empresa e de seus benefícios que serão traduzidos em valor para os clientes. • Presença em eventos de gastronomia, voltados para o público profissional.

5.3. Propostas operacionais

5.3.1. Logística Todo o processo logístico-operacional da empresa necessita de ajustes. Desde a captação do pedido até a entrega dos produtos. O maior problema, reclamado pelos clientes, nesse aspecto, diz respeito à demora na solução de falhas que ocorrem.

Nota-se que, o que acontece, é um ‘empurra-empurra’ com ninguém assumindo a responsabilidade pela solução da necessidade do cliente. Assim, sugere-se a criação de uma célula matricial virtual, com a participação de pessoas de todas as áreas envolvidas, que, resolverão o problema juntos, assim que o problema surgir. Isso vai proporcionar uma diminuição no tempo de resposta aos clientes.

132 Além da sugestão anterior, propõem-se, também, as seguintes alterações:

a) Mudar a forma de separação dos produtos dentro dos armazéns e implementar um sistema eletrônico para leitura (scaner) dos volumes. Hoje o sistema é manual, o que, além de ser demorado, deixa margem a erros.

b) Alterar o horário de início de separação dos produtos, faturamento e carregamento dos veículos de entrega. Começar a fazer a separação e faturamento dos produtos, logo as 17:00 h, que é o horário em que se encerra a entrada de pedidos para serem entregues no dia seguinte. Separar e carregar os veículos durante a noite, pois os mesmos podem ficar carregados, já que todos têm equipamento de refrigeração, o que não permite que a temperatura dos produtos se eleve. Com isso, o espaço da plataforma de operações, que é restrito para se colocar todos os produtos de todos os pedidos juntos, passará a ser mais que suficiente.

c) Carregar e liberar primeiro os veículos de entrega dos clientes que tem restrições sérias de horário, como clientes em Shoppings Centers e os das regiões muito afastadas ou com grande tráfego.

d) Procurar deixar sempre o mesmo motorista/ajudante atender a mesma rota, para que conheça bem os clientes e as regiões e ganhe agilidade.

5.3.2. Comercial Uma das grandes queixas dos clientes foi o atendimento prestado pelos vendedores, sobretudo os externos e representantes. Quanto a equipe de televendas as reclamações foram muito menores, pois, aparentemente, os integrantes dessa equipe estão muito mais alinhados com a política da organização.

Percebeu-se que as equipes externas não se sentem ‘parte’ da organização. Agem por conta própria e não tem supervisão efetiva, pois não são vendedores, são representantes e representam outras empresas de diferentes produtos. Vendem o que é mais fácil e o que lhes

133 trará maior remuneração variável.

Raramente visitam clientes. Trabalham basicamente por telefone, com clientes antigos. Se a empresa teve dificuldades ou ocorreram problemas com um cliente da carteira deles, sem nenhuma desfaçatez, mudam esse cliente para outra empresa. Costumam dizer que os clientes são ‘deles’ e não da empresa.

Além disso, têm pouco ou quase nenhum conhecimento técnico. Baseiam as vendas simplesmente na questão preço. Não conseguem fazer o comprador enxergar valor em determinado produto, se não for monetário. Tem muita dificuldade em vender produtos que trarão um grande benefício ao cliente como diminuição do desperdício, redução da mão de obra e do tempo necessário ao preparo, que, por isso, ‘custam’ mais caro que os produtos básicos (commodities) que costumam negociar.

Para esses problemas sugere-se:

a) Realizar treinamentos técnicos de produto, de atendimento/negociação e comportamental, iniciando pelo alinhamento estratégico e tático dos gestores e pessoal de vendas. b) Enfatizar técnicas de gestão de pessoas e influência para os líderes. c) Enfatizar planejamento, gestão do tempo e de prioridades para gestores, além de noções de finanças e de gestão de clientes.

5.3.3. Produção Para diminuir os problemas causados por erros de planejamento e execução da produção, que, na maioria dos casos, são causados por interferências humanas e inadequação dos equipamentos, sugere-se forte ação de treinamento das equipes de desenvolvimento, buscando a prevenção de erros e as de produção visando minimizar os problemas que ocorrem na linha de produção, quanto a padrões, embalagens, especificações, etc.

É necessária também a adequação dos equipamentos produtivos à evolução da linha de produtos.

134

5.3.4. Financeiro O problema detectado quanto a área financeira diz respeito a assuntos relacionados a cobrança, como: boletos bancários atrasados e cobranças e protestos indevidos.

A solução proposta é a integração da área financeira principalmente às áreas de logística e comercial, coordenada pelo Care Center. Isto porque o problema reside apenas na falta de comunicação.

5.3.5. Suprimentos Este setor tem foco apenas em custos, não se importando com as conseqüências de sua estreita visão. Além disto, não promove ações para melhoria da eficiência do fluxo junto aos fornecedores.

Sugere-se a implantação do conceito de cadeia de suprimentos e maior integração com as áreas de qualidade e logística.

5.3.6. Qualidade Este setor não é independente e se submete as posições de setores como suprimentos, por exemplo. Assim, a qualidade dos produtos e serviços acaba afetada pela interferência de vários setores, que estão mais interessados em suas metas econômicas em detrimento do resultado coletivo.

Propõem-se uma mudança no organograma, pela qual este setor ficaria subordinado exclusivamente à diretoria da empresa, ganhando, por conseqüência, autonomia para exigir mais qualidade.

135

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