Apostila de Gestão de Pessoas

Â

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Sumário

1.

INTRODUÇÃO

3

2.

DEFINIÇÕES

4

3.

4.

2.1.

O​ ​que​ ​é​ ​uma​ ​cultura​ ​na​ ​organização?

4

2.2.

Papel​ ​do​ ​gestor

8

2.3.

Liderança​ ​em​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas

10

2.4.

Noção​ ​de​ ​motivação

11

GESTÃO​ ​POR​ ​COMPETÊNCIAS

12

3.1.

Definição​ ​de​ ​competências

12

3.2.

Gestão​ ​por​ ​competências

13

3.3.

Desempenho​ ​por​ ​competências

13

APLICAÇÕES​ ​NAS​ ​ORGANIZAÇÕES 4.1.

15

Comunicação​ ​e​ ​relacionamento​ ​interno

4.1.1.

Comunicação

15

4.2.

Liderança​ ​em​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas

21

4.3.

Motivação​ ​em​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas

24

4.4.

Empowerment

26

4.5.

Ferramentas​ ​de​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas​ ​(tendências)

27

4.5.1.

Team​ ​Building

27

4.5.2.

Feedback

27

4.5.3.

Avaliação​ ​de​ ​desempenho

28

4.5.4.

Pesquisa​ ​de​ ​Clima

30

4.5.5.

Endomarketing

30

4.6.

Ferramentas​ ​gerenciais​ ​de​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas

31

4.6.1

Reuniões​ ​periódicas

31

4.6.2

Cronograma​ ​em​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas

31

4.6.3

Matriz​ ​institucional​ ​múltipla

31

4.6.4

Processo​ ​Decisório​ ​Participativo

32

4.7. A​ ​influência​ ​da​ ​Comunicação,​ ​Percepção​ ​e​ ​Relacionamento​ ​Interno​ ​sobre​ ​o Processo​ ​Decisório.

15

2

32

5.

INOVAÇÕES 5.1.

6.

7.

33

Matéria​ ​na​ ​Revista​ ​Instituto​ ​Filantropia​ ​–​ ​07,​ ​Maio,​ ​2015.

REFERÊNCIAS​ ​BIBLIOGRÁFICAS

35

ANEXOS 36

33

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1. INTRODUÇÃO A gestão de pessoas é uma das questões que mais merece atenção – e que exigem um grande esforço por ser desafiadora – seja em organizações sociais, órgãos do governo ou até mesmo em empresas. Isso acontece pois há um longo caminho a ser percorrido desde o momento da admissão, passando pelo treinamento do colaborador até que ele esteja preparado para dar o seu melhor e ajudar a organização a atingir seus objetivos. Isso apenas acontecerá se houver uma boa gestão de pessoas que potencialize o​ ​talento​ ​de​ ​cada​ ​colaborador.

Na realização de projetos, principalmente sociais, é preciso muito mais do que recursos materiais: é aí que entra o ​talento humano​, as pessoas, com seus diversos

talentos e capacidades. No que se refere à gestão de pessoas incluem-se a criatividade, o potencial, a experiência e o conhecimento que cada um carrega, os quais estão diretamente ligados ao desenvolvimento da organização. Estão também relacionados a esse campo os conflitos, as relações, as amizades, o “clima” entre as pessoas, o espírito de​ ​equipe,​ ​a​ ​liderança​ ​e​ ​a​ ​disputa​ ​pelo​ ​poder.

As equipes devem estar atualizadas e capacitadas para prestar os serviços

necessários. Se estiverem mal preparadas e mal alinhadas, o serviço será provavelmente de baixa qualidade. Por isso, também a ​alocação ​das pessoas deve ser feita de maneira criteriosa: o gosto/vontade dos colaboradores pelo que fazem é um critério muito

importante, mas não deve pesar mais do que a preparação destes para a execução das atividades​ ​e​ ​também​ ​da​ ​sinergia​ ​da​ ​equipe​ ​como​ ​um​ ​todo.

As funções de cada um devem estar muito bem definidas, de forma a aproveitar ao máximo as qualidades dos indivíduos, pois serviços e pessoas mal equilibradas resultam, quase sempre, em sintomas como correria, caos, sobrecarga e ociosidade.

Nesse contexto, o gestor precisa estar preparado para ​lidar com as pessoas​,

tendo paciência, sensibilidade, interesse e atenção. Ele é um caça-talentos, alguém que recruta e mobiliza pessoas para a formação e manutenção da equipe. Seu grande desafio é​ ​exercer,​ ​com​ ​naturalidade,​ ​o​ ​papel​ ​certo​ ​na​ ​hora​ ​certa.

Desse modo, como aumentar o comprometimento dos colaboradores de uma

organização se seus membros acreditam que já se doam ao máximo em função de sua

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causa social? A resposta para esse desafio pode começar com a profissionalização dos processos de gestão de pessoas e essa profissionalização será apontada como uma tendência​ ​do​ ​terceiro​ ​setor.

A palavra “profissionalização” nem sempre implica na contratação de pessoal especializado em administração de empresas. Para o Terceiro Setor, a expressão significa muito mais a adoção de certos princípios de administração por parte dos gestores da organização, que têm a função de adaptá-los à sua realidade, aplicá-los na sua organização​ ​e​ ​repassá-los​ ​aos​ ​seus​ ​membros.

O cenário de gestão de pessoas nas organizações passou de atividades pontuais e operacionais para ações estratégicas, a partir do momento em que o terceiro setor começou a se capacitar mais em ferramentas administrativas. Com isso, é possível perceber que a importância da gestão de pessoas está na seguinte lógica: a organização é formada por pessoas, então as pessoas são os maiores recursos que a organização tem e que, como quaisquer outros recursos, precisam ser mantidos e desenvolvidos sempre que possível.

Nesse contexto, ​é importante ressaltar que a presente apostila irá evidenciar

que a gestão de pessoas deve ocorrer a partir de uma visão dos próprios colaboradores da organização, integrando suas expectativas e objetivos sobre a relação de trabalho. Dentre esses objetivos, podem ser listados: informar os gestores sobre as ferramentas relacionadas às práticas administrativas de recursos humanos; estimular uma visão crítica e de contínuo aprimoramento na gestão de pessoas; alinhar o conceito de competências e contribuir​ ​com​ ​a​ ​evolução​ ​da​ ​área;​ ​entre​ ​outros.

Nessa apostila, então, serão exploradas formas de profissionalização da área de Gestão de Pessoas em uma Organização da Sociedade Civil, a fim de otimizar seus projetos​ ​e,​ ​consequentemente,​ ​maximizar​ ​seu​ ​impacto​ ​na​ ​sociedade.

2. DEFINIÇÕES 2.1. O​ ​que​ ​é​ ​uma​ ​cultura​ ​na​ ​organização?

Toda organização, seja ela privada, pública, sem fins lucrativos, ou de

negócios de impacto social, grande ou pequena é composta por quatro dimensões:

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estratégia, tecnologia, estrutura organizacional e pessoas. ​A estratégia é a definição do

que a organização deseja fazer, o que ela já realiza, entrega e para quem. É um método que se pode definir o espaço da organização na sociedade. A tecnologia é o meio que a organização utiliza para atingir a sua estratégia. Já a estrutura organizacional não é apenas o organograma, mas também a maneira de evidenciar como a organização aloca os seus recursos, por exemplo, responder a algumas perguntas iguais a essas: quais os recursos disponíveis? Em quais áreas eles estão? Quem toma decisão na organização?

Finalmente, a última dimensão é o conjunto de pessoas, e é nessa dimensão que vamos focar neste módulo. Nesse sentido, normalmente só pensamos nas pessoas quando surgem problemas relacionados a elas, mas é importante entendermos que as pessoas criam o contexto no qual as outras três dimensões acontecem e é isso que compõe qualquer​ ​organização.

Como o nosso foco é nas pessoas, vamos tentar entender o que elas produzem enquanto estão juntas? A resposta para essa pergunta é simples: cultura. Esse fenômeno tão complexo e famoso não tem nada a ver com nível educacional, mas com o compartilhamento de crenças, valores, hábitos, comportamentos, conhecimentos. Em outras​ ​palavras:​ ​é​ ​o​ ​que​ ​faz​ ​com​ ​que​ ​essas​ ​pessoas​ ​se​ ​enxerguem​ ​como​ ​grupo.

Para que possamos entender a formação de uma cultura devemos analisar e nos questionar sobre alguns aspectos. Algumas das perguntas para analisar a cultura de um grupo são: “Qual é a história que o grupo compartilha?”; “Qual geografia (ambiente), religião, etnia, educação/profissão daquele grupo?”. Entretanto, a maneira de entender a cultura é observar como ela se manifesta: por meio da linguagem verbal ou não verbal, de​ ​protocolos​ ​sociais,​ ​da​ ​culinária,​ ​do​ ​vestuário,​ ​de​ ​artes​ ​e​ ​estética.

Então, para o que serve a cultura? Para identificação, ou seja, achar a sua zona de conforto e aquilo que você está acostumado a ver, interagir e pensar; e para diferenciação, isto é, comparar a maneira que você enxerga o mundo com a maneira que outra pessoa o faz. Como a teoria do “​Cultural Iceberg” ​(do Inglês, Iceberg Cultural), que será​ ​descrita​ ​abaixo.

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​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​Imagem​ ​1 Elaborada​ ​por​ ​Stanley​ ​N.​ ​Herman,​ ​TRW​ ​Systems​ ​Group,​ ​1970.

Conforme vemos na figura, na parte de cima do Iceberg temos a representação de como as outras organizações veem a sua organização, como o mundo externo enxerga e imagina o que acontece no ambiente interno. Entretanto, a parte de baixo representa o ambiente interno, que sustenta toda a parte de cima, ou seja, a maneira como o mundo externo imagina a organização é decorrente do que acontece no ambiente interno, que é composto​ ​pelas​ ​pessoas​ ​que​ ​nela​ ​trabalham.

Dessa forma, é importante ter em mente que cada indivíduo tem as suas próprias características, que podem ser ou não adequadas para uma organização. É neste momento que entra a Cultura Organizacional. Esse conceito significa práticas aprendidas no ambiente de trabalho que traduzem o jeito certo de fazer as coisas naquela determinada organização. Como ela é construída ao longo do tempo e com base em ações

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tomadas pela Organizações da Sociedade Civil, não há grande facilidade em mudar a cultura, pois isso pressupõe uma mudança no funcionamento dos processos da mesma.

Assim, é preciso de novos líderes e novas práticas para que a mudança realmente aconteça. O gestor ensina as pessoas a trabalharem naquele ambiente e também as motiva constantemente para que se identifiquem com o trabalho realizado e, assim, é construído​ ​outros​ ​papéis​ ​de​ ​liderança​ ​a​ ​partir​ ​dessas​ ​pessoas.

Além disso, é importante ressaltar que mesmo que o processo seletivo da instituição possa se deparar com uma pessoa ótima, precisa-se analisar se essa adequa-se a cultura organizacional da entidade, visto que se ela não se adequar, não apresenta o perfil​ ​ideal​ ​para​ ​trabalhar​ ​na​ ​organização.

2.2. Papel​ ​do​ ​gestor A gestão de uma instituição social possui algumas características próprias.

Antes de tudo, trata-se de uma atividade contínua, ou seja, o gestor, isto é, o responsável por gerir a instituição, tem uma tarefa permanente. A organização precisa de alguém que a administre continuamente, já que, antes da execução de seus projetos, há uma série de atividades essenciais para que estes possam ocorrer. Por exemplo: em uma ONG que visa à educação de jovens de baixa renda, é papel do gestor garantir que essa funcione de maneira sustentável financeiramente, a fim de que seja possível manter um corpo de colaboradores que desempenha a atividade fim da organização - dar aulas para as crianças.

Dessa forma, o gestor, responsável pela gestão da instituição deve ser alguém que tenha seu foco voltado, principalmente, para as atividades essenciais da organização, ligadas principalmente à estratégia (conforme visto no módulo de Planejamento Estratégico). Quando o mesmo indivíduo é responsável pela administração e execução de todos os projetos da organização, quanto mais essa crescer, maior será a sobrecarga​ ​de​ ​tal​ ​pessoa,​ ​o​ ​que​ ​tende​ ​a​ ​comprometer​ ​também​ ​o​ ​futuro​ ​da​ ​ONG.

Além de contínua, a função do gestor também é dinâmica, complexa e

diversificada. É papel dele lidar com todos os imprevistos que surgem diariamente, bem como tratar de diferentes assuntos com pessoas diversas e tomar decisões estratégicas que​ ​afetam​ ​diretamente​ ​o​ ​destino​ ​da​ ​organização.

Quem gerencia está, portanto, numa posição crítica e essencial. O ocupante

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desse cargo precisa compreender o cenário em que está inserido para que possa estabelecer os objetivos de sua organização e como alcançá-los. Ter uma visão clara dessa realidade evita improvisos e aumenta substancialmente a capacidade de escolher o​ ​caminho​ ​certo​ ​a​ ​seguir.

Tendo em vista a grande responsabilidade que o gestor carrega consigo, fica

claro o porquê da necessidade de alguém que desempenhe exclusivamente essa função – necessidade essa que aumenta com o tamanho da organização. Isso não quer dizer que quem se ocupa da gestão não pode participar também dos projetos, a ideia é apenas que haja alguém que esteja constantemente focado na administração da ONG, inclusive em todas​ ​as​ ​atividades​ ​da​ ​organização,​ ​incluindo​ ​a​ ​atuação​ ​nos​ ​projetos​ ​secundários.

O gestor de uma entidade social tem que lidar com diferentes pessoas,

sejam elas voluntários, beneficiários ou funcionários, ou seja – crianças, adolescentes, adultos, idosos, portadores de necessidades especiais, entre outros – as quais constituem a razão de existir da organização. É necessário, portanto, que ele conheça cada um desses grupos, sabendo apontar suas reais demandas, a razão por trás delas e o que​ ​está​ ​sendo​ ​feito​ ​para​ ​supri-las.

É preciso, ainda, estar preparado para coordenar serviços, avaliando o que é

feito no projeto, quais as melhores maneiras de executá-lo, quando, como e em quanto tempo​ ​deve​ ​ser​ ​realizado​ ​e​ ​qual​ ​o​ ​resultado​ ​desejado.

É também papel do gestor tomar os devidos cuidados para que o

atendimento seja bem dirigido, beneficiando o público que realmente se deseja alcançar.

Para que isso ocorra, além de conhecimentos técnicos, é preciso saber pensar em etapas, desenhar passos e determinar padrões e metas de desempenho e procedimentos. É apenas por meio dos serviços que a entidade produz resultados, viabilizando seu impacto​ ​na​ ​sociedade.

O gestor deve buscar um bom profissional capaz de captar e zelar os

recursos ( financeiro, material e humano) da instituição, com essa atividade focalizada em uma pessoa que esteja preparada para isso. Entretanto, a organização não precisa necessariamente contratar mais funcionários. É necessário que haja uma adequação entre os recursos que a instituição tem e os serviços que presta. Tanto a quantidade como a qualidade dos recursos influenciam diretamente nos serviços que a instituição está apta a prestar para aqueles que pretende ajudar. Em última instância, o gestor exerce​ ​a​ ​função​ ​de​ ​coordenação​ ​dos​ ​recursos​ ​e​ ​de​ ​sua​ ​utilização​ ​para​​ ​otimiz​á​-los.

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2.3. Liderança​ ​em​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas Para obter resultados junto à equipe de trabalho, o gestor deve contar com

uma equipe de colaboradores preparados e dispostos a executar as atividades que produzem esses resultados. Afinal, não é possível que o gestor obtenha resultado sozinho.

Assim, podemos nos perguntar: o que é preciso fazer para que os colaboradores trabalhem da melhor forma possível, fazendo o que deve ser feito, com a qualidade esperada, e dentro do prazo previsto? Uma parte desta resposta provém do conceito​ ​de​ ​liderança​.

Mas o que é liderança? Liderança significa ser capaz de influenciar pessoas ou grupos para a realização de um objetivo comum, numa determinada situação. Vale ressaltar que um bom líder, além de influenciar, tem que ser capaz de construir junto à equipe e não somente mandar. É o trabalho desenvolvido por um gestor, por meio de um processo de comunicação entre ambas às partes, ou seja, quem lidera e quem está sendo liderado.

Para que se possa aprofundar a noção de liderança, é necessário analisar os conceitos de influência, autoridade e poder, os quais estão diretamente relacionados com​ ​o​ ​processo​ ​de​ ​liderar.

A ​influência ​pode ser considerada como o modo de agir que altera

comportamentos, atitudes ou sentimentos de uma pessoa ou grupo. A influência pode ser obtida em pessoas que sejam exemplos, ou seja, inspirações dentro da organização.

Desse modo, é muito importante incentivar que os membros busquem inspirações dentro

da instituição (espelhos), o que resulta em uma maior troca de experiências entre as pessoas.

Autoridade ​na organização significa o direito formal de que um colaborador

possui para tomar uma decisão e faz parte da descrição do cargo que ele ocupa.

Dependendo desta posição do cargo ocupado, um gestor pode ter ou não autoridade para​ ​demitir​ ​ou​ ​admitir​ ​pessoas,​ ​por​ ​exemplo.

Poder ​está relacionado com a possibilidade de uma pessoa mostrar sua

opinião com um peso maior sobre outras, por possuir maior legitimidade nas decisões.

Todavia, é importante ter em vista que o poder e a autoridade conferidos pelo cargo não são​ ​suficientes​ ​para​ ​torná-lo​ ​um​ ​líder​ ​pleno.

Para influenciar o comportamento dos colaboradores de forma eficaz é

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preciso​ ​competência,​ ​atualização​ ​e​ ​capacidade​ ​para​ ​tomar​ ​decisões.

A liderança consiste, portanto, na mistura da arte de relacionar pessoas, objetivos e atividades e da ciência, presente nas ferramentas disponíveis. O líder deve ter claro para ele e para as pessoas que trabalham com ele qual é o propósito do seu trabalho, o porquê de estarem fazendo todas as suas atividades diárias. Assim, com todos esses​ ​desafios,​ ​inovar​ ​e​ ​crescer​ ​se​ ​torna​ ​cada​ ​vez​ ​mais​ ​desafiador.

Apesar disso, o caos organizacional, junto à falta de tempo e recursos não

servem como desculpas para a falta de planejamento, foco e trabalho em equipe. Ele já está instalado entre nós. Feliz aquele que o compreende e o administra. E é nesse contexto​ ​que​ ​se​ ​destaca​ ​o​ ​bom​ ​líder.

Toda equipe, normalmente, é reflexo de sua liderança, assim como os filhos

são reflexos de seus pais. A aplicação destas noções à prática será descrita no item seguinte (2.4), já que é por meio de um líder inspirador que se encontra a capacidade de motivar​ ​as​ ​pessoas.

2.4. Noção​ ​de​ ​motivação O que é preciso fazer para que os colaboradores trabalhem da melhor forma

possível, fazendo o que deve ser feito, com a qualidade esperada e dentro do prazo previsto? Garantir que eles permaneçam motivados. Aqui introduziremos a motivação como​ ​resultado​ ​da​ ​satisfação​ ​das​ ​necessidades​ ​dos​ ​indivíduos.

Em nossos relacionamentos diários, encontramos pessoas com os mais

diversos tipos de comportamento. Algumas acatam tudo que lhes é determinado sem questionar. Simplesmente obedecem, preferindo receber ordens a questioná-las. Vivem em função de algo seguro para suas vidas e estão sempre preocupadas com o futuro.

Outras se encontram no outro extremo: são impetuosas, gostam de comandar, têm dificuldades em receber ordens, adoram elogios e gostam do poder. São confiantes e não admitem​ ​fracasso.

Entre esses extremos encontramos uma variedade enorme de comportamentos. Evidentemente, pessoas com comportamentos diferentes devem ser gerenciadas​ ​diferentemente.​ ​Mas​ ​o​ ​que​ ​gera​ ​diferentes​ ​comportamentos?

Vários estudos foram desenvolvidos na busca de resposta para esta questão

e o que se concluiu é que os comportamentos dos indivíduos são gerados por motivações,​ ​ou​ ​seja,​ ​necessidades​ ​insatisfeitas​ ​que​ ​os​ ​mobilizam​ ​para​ ​a​ ​satisfação.

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Para compreender melhor vamos analisar um exemplo: quando temos sede passamos para um estado de tensão e desconforto que gera uma necessidade: beber água. Para voltarmos ao equilíbrio, executamos uma ação para eliminar este estado de insatisfação,​ ​ou​ ​seja,​ ​produzimos​ ​um​ ​comportamento​ ​para​ ​conseguirmos​ ​a​ ​água.

Satisfeita a necessidade de beber água, cessa o desconforto, e assim se

completa o ciclo de causa e efeito. Todavia, sempre que a sede é sentida, há uma tendência de encarar a água como uma necessidade, em lugar da sede em si mesma. É a sede que atuará sobre o intelecto da pessoa, fazendo-a mover-se ou agir. O motivador é a​ ​sede​ ​e​ ​não​ ​a​ ​água.

No entanto, nem todas as pessoas reagem da mesma forma diante da

mesma necessidade, pois cada uma tem diferentes percepções e diferentes graus de necessidades. Entendemos melhor este mecanismo quando conhecemos as necessidades básicas​ ​do​ ​ser​ ​humano,​ ​que​ ​são​ ​forças​ ​motivadoras​ ​para​ ​o​ ​indivíduo.

Essas forças funcionam como molas propulsoras que sempre buscam o

equilíbrio. Compreender tais forças motivadoras, juntamente às necessidades de cada indivíduo, se torna, portanto, um fator essencial na Gestão de Pessoas na medida em que esta busca ​motivar e engajar ​os indivíduos dentro das organizações, para obter

resultados e atingir os objetivos organizacionais. A compreensão de tais forças motivadoras​ ​serão​ ​tratadas​ ​mais​ ​para​ ​frente​ ​do​ ​módulo.

3. GESTÃO​ ​POR​ ​COMPETÊNCIAS

3.1. Definição​ ​de​ ​competências

O conceito de competência evoluiu ao longo da história, variando de acordo com as demandas dos ambientes de trabalho. Como identificar Zarifian (1996), na medida em que são dinâmicos e competitivos​, ​os ambientes de trabalho exigem a interpretação do trabalho não como um conjunto de tarefas pré definidas e estáticas, mas sim flexíveis, devido à complexidade das situações que exigem responsabilidades e a capacidade de lidar​ ​com​ ​quaisquer​ ​circunstâncias​ ​que​ ​possam​ ​vir​ ​a​ ​aparecer.

Baseando-se nisso, define-se competência não apenas como um conjunto de

qualificações que o indivíduo detém. Segundo Durand (2000), a competência em si pode ser entendida como um agregado de três principais características e capacidades. São elas: conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). O indivíduo que possui conhecimentos

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deve ser aquele informado tanto de situações externas à instituição, quanto de situações internas, sabendo o quê e o porquê dos assuntos tratados por uma eventual equipe e também da empresa como um todo. Além disso, conhecimento técnico, de ferramentas e do setor. Esse conhecimento pode ser tanto teórico quanto adquirido com a prática. Já as habilidades se definem pela capacidade técnica do indivíduo na medida em que sabe como executar suas tarefas e também lidar com todas as situações agregadas a elas, inclusive eventuais problemas. Por último, as atitudes, que são necessárias para a efetividade​ ​dos​ ​conhecimentos​ ​e​ ​das​ ​habilidades​ ​do​ ​indivíduo.

Para que a competência se concretize, é essencial que a pessoa adquira

conhecimento através de informações, tenha habilidades e a capacidade de executar as tarefas e, por último, a atitude de colocar em prática os mecanismos citados anteriormente. Portanto, competência se define como um agregado de capacidades interdependentes.

3.2. Gestão​ ​por​ ​competências Gestão por competências é um modelo gerencial que tem como fim valorizar

ao máximo as competências presentes no ambiente organizacional da instituição, além de conseguir potencializar seus recursos humanos. Tal valorização se dá por meio do reconhecimento das competências em três âmbitos: o individual, das equipes, e por fim, o organizacional. Assim, o objetivo deste modelo é proporcionar uma harmonia na organização​ ​que​ ​depende​ ​do​ ​alinhamento​ ​desses​ ​três​ ​âmbitos.

O objetivo da gestão de competências é alcançar um desenvolvimento mais

efetivo dos membros envolvidos, propiciando um ambiente de trabalho capaz de concretizar as competências disponíveis. Entretanto, esse desenvolvimento dos membros só vai ocorrer se estes forem colocados em situações em que sabe-se que as pessoas vão desenvolver determinada competência. Um mecanismo para se aproveitar ao máximo tais competências é a identificação dos GAPs. Um GAP é a lacuna entre as competências necessárias para se conquistar uma meta delegada a uma equipe e as competências existentes no momento de análise. Após a identificação dos GAPs do indivíduo, este, juntamente com o gestor, deve montar um plano de ação para, então, conseguir desenvolver​ ​tais​ ​competências​ ​que​ ​serão​ ​necessárias​ ​para​ ​suas​ ​atividades.

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3.3. Desempenho​ ​por​ ​competências O desempenho pode ser definido como o resultado de um processo em

determinado período de tempo. Se medido, ele permite a avaliação de pessoas, equipes e da organização a partir da obtenção das metas e dos produtos finais e, principalmente, pelas ações ao longo do processo. Essas ações, que são os fatores que determinam o desempenho, incluem aptidão para a execução de atividades, interesse em concluí-los, dedicação,​ ​envolvimento,​ ​foco,​ ​anseio​ ​pelo​ ​trabalho​ ​em​ ​equipe,​ ​entre​ ​outros.

Vale ressaltar que o desempenho no trabalho é resultante não apenas das

competências inerentes ao indivíduo, mas também das relações interpessoais, ambiente de​ ​trabalho​ ​e​ ​das​ ​características​ ​da​ ​organização.

A Gestão de Desempenho é o método cujo objetivo principal é o de verificar

quanto o indivíduo se adapta às demandas e exigências do trabalho e quanto contribui para o alcance dos objetivos da organização. Pela gestão de desempenho é possível mensurar via ferramentas específicas o desempenho de cada membro, visando estimulá-los a adotar ou reforçar determinadas atitudes, além de seu próprio desenvolvimento. Tudo isso resulta na melhoria da performance pessoal e, consequentemente, organizacional. Deste modo, a gestão de desempenho pode também ser​ ​utilizada​ ​como​ ​uma​ ​ferramenta​ ​para​ ​desenvolver​ ​diferenciais​ ​na​ ​organização.

Um importante ponto a ressaltar desse tipo de gestão, é que ela promove ao

mecanismo de avaliação de desempenho a implicação de um processo que envolve atividades de planejamento e acompanhamento, para além da avaliação em si. Ou seja, a gestão de desempenho, além de avaliar o indivíduo, também ajuda no planejamento da organização e no acompanhamento próximo do colaborador, resultando na melhor performance da organização como um todo. O acompanhamento do processo do indivíduo é o passo crucial para alcançar o objetivo final de uma gestão por desempenho. Exemplos de ferramentas utilizadas na gestão de desempenho são: a avaliação de desempenho, que avalia de forma individual os membros, a avaliação 360 graus, que avalia o grupo como um todo e o ​balanced scorecard, ferramenta que avalia a organização internamente, que será tratada na módulo de Planejamento Estratégico. Todas essas ferramentas vão ser explicadas​ ​mais​ ​para​ ​frente​ ​no​ ​módulo.

A gestão de desempenho por competências é um modelo gerencial que

agrega a gestão de desempenho à gestão por competências, tornando-a sustentável, ou seja, o indivíduo e a equipe não são avaliados somente de acordo com as competências

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julgadas como necessárias, mas também por todas as competências que possibilitam a organização​ ​de​ ​conseguir​ ​cumprir​ ​seus​ ​objetivos.

O acompanhamento de todo o processo ocorre por meio da observação por

parte do gestor dos conhecimentos, habilidades e atitudes e também refletem a competência daquele que está sendo avaliado. Por isso a denominação de gestão de desempenho por competências, já que a base do acompanhamento são essas três características que se traduzem em competências. Todo o processo de conquista dos objetivos é, portanto, de essencial importância para a gestão de desempenho por competências, pois, ao se valorizar o desempenho, das competências individuais e das competências do grupo, estas contribuem para agregar e desenvolver valor humano aos objetivos e metas da organização como um todo. Sendo assim, o reconhecimento dos indivíduos é muito importante, pois as pessoas vão se sentir realizadas com o trabalho delas,​ ​e​ ​também​ ​vão​ ​se​ ​sentir​ ​responsáveis​ ​pelo​ ​impacto​ ​da​ ​organização.

A formação da gestão de desempenho por competências envolve quatro

etapas. Primeiro, a identificação da estratégia e dos objetivos da organização que são os pilares das atividades por ela desenvolvidas; segundo, o mapeamento das atividades e a identificação do perfil de todas as áreas que compõem a organização; terceiro, o diagnóstico das competências esperadas (conhecimentos, atitudes e habilidades); e por fim,​ ​criar​ ​indicadores​ ​que​ ​expressem​ ​o​ ​desempenho​ ​por​ ​meio​ ​das​ ​competências.

Pretende-se, então, planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências

necessárias à consecução dos objetivos determinados, tanto no âmbito individual, quanto da equipe, que refletem no intuito e desempenho da organização como um todo. É importante ressaltar que esse modelo visa não somente avaliar de acordo com o resultado final, mas também pelo processo, sendo ambas as avaliações complementares entre si.

Por meio da gestão de desempenho por competências é possível identificar os GAPs tanto individuais quanto das equipes, através das ferramentas destinadas a mensurar desempenho.

Primeiro, como já citado anteriormente, identifica-se os objetivos e as metas que o processo e os resultados finais devem corresponder. Em seguida, pela gestão de desempenho por competência é possível identificar se existe esse alinhamento, e caso isso não esteja acontecendo, a discrepância entre a competência esperada e a competência​ ​apresentada​ ​se​ ​traduz​ ​no​ ​GAP.

Uma vez identificados os GAPs, a organização é beneficiada, pois consegue

agir pontualmente, ou seja focar no que está impedindo a conquista de determinada competência que é necessária para atingir os objetivos estabelecidos, para sobre aquilo

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que está impedindo o máximo aproveitamento das competências e, consequentemente, do desempenho do capital humano disponível para a organização. Dessa forma, a organização é capaz de potencializar o desenvolvimento de seus membros e seu crescimento​ ​como​ ​um​ ​todo.

4. APLICAÇÕES​ ​NAS​ ​ORGANIZAÇÕES 4.1. Comunicação​ ​e​ ​relacionamento​ ​interno

4.1.1. Comunicação O sucesso na gestão de pessoas depende da capacidade do gestor em manter uma comunicação eficaz com os seus colaboradores. Se estabelecido um canal eficaz, o gestor consegue estar mais perto dos colaboradores da organização. É pela comunicação​ ​que​ ​as​ ​informações​ ​e​ ​ideias​ ​podem​ ​ser​ ​trocadas​ ​e​ ​compreendidas.

A comunicação é elemento básico do relacionamento interpessoal, atuando

como um processo através do qual uma ideia (mensagem) é transmitida (pelo emissor) e compreendida​ ​(pelo​ ​receptor).

I.

A​ ​Habilidade​ ​de​ ​Comunicação​ ​e​ ​seu​ ​desenvolvimento Ao contrário do que muitos acreditam, a habilidade de comunicação não é

um dom nato, podendo ser trabalhada e ​desenvolvida​. Existem de fato indivíduos com

maior facilidade, carismáticos, mas todos podem tornar-se bons comunicadores por meio de​ ​treino​ ​e​ ​prática.

A comunicação é um processo de interação. Como explorado no módulo de

Comunicação Institucional, trata-se de uma atividade que depende, no mínimo, de duas pessoas:​ ​o​ ​emissor​ ​e​ ​o​ ​receptor​ ​da​ ​mensagem.

O receptor possui suas crenças, valores e expectativas, as quais podem ser diferentes daquelas do emissor. Tais diferenças aumentam a complexidade do processo de se comunicar, pois está totalmente ligada a forma que o receptor vai entender a mensagem: se essa for passada na linguagem do emissor, é possível que essa não se adapte à realidade do receptor, ocasionando um desentendimento. Essas barreiras recorrentes em uma comunicação mal estruturada podem ter origem nos seguintes fatores:

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II.

Barreiras​ ​que​ ​ocorrem​ ​no​ ​Emissor​ ​(Gestor) Esse tipo de barreira pode se dar por conta de mensagens confusas ou pouco

específicas, recorrentes quando o gestor usa palavras em excesso ou em escassez.

Muitas vezes, o emissor transmite sua ideia e acredita que essa está completa, mas é preciso atentar constantemente se estão presentes todos os elementos necessários para um bom entendimento (tais elementos serão abordados no decorrer da apostila). Outros fatores que influenciam uma boa transmissão são a entonação do emissor e sua carga emocional. Por exemplo, ao dar um feedback para um colaborador, ele precisa saber o jeito​ ​certo​ ​de​ ​falar​ ​(entonação),​ ​além​ ​da​ ​hora​ ​mais​ ​adequada​ ​para​ ​falar.

III.

Barreiras​ ​que​ ​ocorrem​ ​no​ ​Receptor​ ​(colaborador) Barreiras no receptor podem acontecer quando a compreensão e

interpretação da mensagem são comprometidas ou quando a percepção do colaborador é seletiva – ele tem uma preconcepção da pessoa, o que o influencia a distorcer suas mensagens a fim de que elas sejam condizentes com o perfil que ele desenhou do emissor. Por exemplo, se um voluntário tem a impressão de que um dos gestores da organização é muito tranquilo e maleável, é provável que muitas coisas que o gestor fale não​ ​sejam​ ​levadas​ ​tão​ ​a​ ​sério​ ​quanto​ ​seriam​ ​caso​ ​esse​ ​gestor​ ​fosse​ ​mais​ ​severo.

As barreiras na comunicação podem ser eliminadas ou minimizadas através

de uma ferramenta de recursos humanos usualmente utilizada, o ​feedback​, que será aprofundada​ ​posteriormente.

Ainda, a melhor forma para aprimorar o processo de comunicação e o

processo de relacionamento interpessoal está em um simples ato: o de ouvir os colaboradores.

4.1.2. Relacionamento​ ​interno​ ​e​ ​comunicação I.

As​ ​diferenças​ ​individuais

Por meio dos cinco sistemas sensoriais (visual, auditivo, olfativo, sinestésico

e paladar), é possível constantemente ter contato com a realidade exterior e obter informações sobre essa. Esse processo denomina-se percepção. A reação aos elementos percebidos do ambiente externo se dá através da comunicação e interação com o meio e

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com​ ​seus​ ​componentes,​ ​nos​ ​quais​ ​se​ ​incluem​ ​as​ ​pessoas.

O processo interno pelo qual a percepção do meio se transforma em reação varia de uma pessoa para outra de acordo com suas individualidades. As diferenças individuais já se iniciam com as características físicas, estendendo-se a grupos sociais, étnicos, crenças, valores e costumes. Todos esses fatores interferem na maneira com que interpretamos​ ​o​ ​mundo​ ​exterior.

Outro fator que interfere nessa interpretação são os filtros pessoais, ou seja,

o conjunto de experiências que constituem a história de cada indivíduo. A combinação desses​ ​fatores​ ​forma​ ​uma​ ​personalidade​ ​única,​ ​que​ ​dá​ ​origem​ ​à​ ​individualidade.

A individualidade permite ao ser humano ter uma compreensão de si (auto

percepção), das pessoas com quem nos relacionamos (percepção do outro) e do mundo de​ ​uma​ ​forma​ ​global​ ​(percepção​ ​das​ ​coisas).

O ser humano, durante sua história, tem procurado compreender a sua

individualidade e a das pessoas com quem se relaciona. O autoconhecimento – ou seja, entender como você mesmo funciona, como trabalha e quais são suas limitações–, e a compreensão do outro são a chave para um relacionamento saudável entre as pessoas.

Sendo assim, é interessante ressaltar que é muito importante para a gestão de pessoas que​ ​o​ ​próprio​ ​gestor​ ​da​ ​organização​ ​conheça​ ​seus​ ​limites​ ​e​ ​seu​ ​modo​ ​de​ ​trabalhar.

Para conseguir relacionar-se bem com os outros, é preciso compreender

bem o outro, o que pode ser feito por meio da empatia, que é o processo através do qual somos capazes de nos colocar no lugar do outro para compreender melhor o universo​ ​dele.

Trabalhar a capacidade de entender que cada ser humano cria um modelo

diferente do mundo que partilhamos e vive a sua própria realidade contribui para a promoção do respeito ao outro. Além disso, contribui para construir um ambiente de trabalho harmônico, produtivo e saudável. Ou seja, se o gestor da organização for empático com o seu gestor, por exemplo, o ambiente de trabalho se torna muito mais agradável e respeitoso. A partir disso, a implementação de qualquer técnica vinda do

gestor​ ​será​ ​mais​ ​efetiva.

II.

Relacionamento​ ​Interpessoal​ ​e​ ​a​ ​Equipe​ ​de​ ​Trabalho Em uma equipe de trabalho, os colaboradores executam conjuntamente

atividades designadas pela instituição. Os relacionamentos são os comportamentos resultantes deste processo de interação entre as pessoas. Isso determina a qualidade do

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relacionamento da equipe. Para que o trabalho em equipe seja produtivo, é importante reconhecer tanto as habilidades e os talentos pessoais de cada um dos colaboradores como também as suas dificuldades, no sentido de aproveitar seus pontos fortes, de um lado, e de outro, apoiar o seu desenvolvimento naqueles pontos em que ainda são falhos.

Ao contrário do que geralmente se acredita, no trabalho em grupo é preciso muito mais contar com talentos, capacidades e habilidades diferenciados entre si, do que contar com pessoas iguais umas às outras. É importante enfatizar que a diversidade na organização torna inclusive as pessoas mais produtivas e enriquece as discussões da organização. Ademais, a diversidade de gênero, de cor e de sexualidade é muito essencial para agregar pontos de vistas diferentes. Esses assuntos vão ser abordados mais à frente no módulo. É ali que os diferentes perfis de pessoas, que podemos identificar com base em diferentes qualidades, se complementam e cada um encontra a ocasião​ ​propícia​ ​para​ ​se​ ​manifestar,​ ​podendo​ ​assumir​ ​um​ ​papel​ ​situacional​ ​de​ ​liderança.

III.

Perfis​ ​e​ ​suas​ ​Qualidades ​Neste tópico discorrer-se-á sobre alguns tipos de grupos de qualidade, o primeiro

grupo de qualidades são: a qualidade do futuro e da forma; e a qualidade da ação. O segundo grupo de qualidade é: a qualidade do movimento. É importante ressaltar que nem sempre as pessoas irão se encaixar nessas classificações, e não há problema algum em relação a isso. Ademais, nenhuma dessas características é mais importantes do que outra, elas se complementam e é por isso que é essencial que se tenha um equilíbrio e diversidade.

- A​ ​qualidade​ ​do​ ​futuro​ ​e​ ​a​ ​qualidade​ ​da​ ​forma Essa característica aparece naquelas pessoas que trazem para a equipe as grandes imagens do futuro, as grandes ideias, as visões de longo alcance (visionário).

Possuem visão de conjunto, sentem-se responsáveis pelos rumos que a equipe e a entidade seguem e, por isso, gostam de apontar que mudanças devem e quais não devem acontecer. São perseverantes, pensadoras, sérias e têm profundidade. Chegam ao “cerne da questão” e fazem perguntas centrais, essenciais para dar a direção da continuidade. Ajudam os demais membros da equipe a entender uma determinada situação, pois conseguem ver aquilo que está por trás das coisas e procuram o sentido

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daquilo​ ​que​ ​a​ ​equipe​ ​está​ ​vivenciando.

O desafio deste tipo humano é justamente desenvolver uma boa dose de

flexibilidade interior para não ficar preso em obsessões. Para aqueles que convivem com ele, é preciso tomar cuidado para não serem levados a fazer aquilo que não querem ou que​ ​não​ ​acreditam​ ​ser​ ​a​ ​melhor​ ​opção.

-​ ​A​ ​qualidade​ ​da​ ​ação É fácil reconhecer as pessoas que trazem em si esta qualidade, pois são pessoas que falam bastante e que, em uma discussão, costumam serem os primeiros a se manifestar. São pessoas que possuem iniciativa e pró-atividade. São as pessoas que desempenham suas tarefas com relativa facilidade, pois são capazes de transformar convicções em metas. São pessoas sensíveis, impulsivas, que fazem acontecer, que organizam​ ​e​ ​que​ ​são​ ​ativas,​ ​também​ ​voltadas​ ​para​ ​o​ ​mundo​ ​externo.

O perigo para as pessoas deste tipo é que, assim que entendem algo,

começam a fazer sem muitos questionamentos, saem na frente antes dos outros e podem acabar ficando sozinhas. Isso pode chegar ao ponto de interferir nas amizades e sinergia​ ​da​ ​equipe​ ​de​ ​trabalho.

Para a equipe, o perigo é por essa pessoa ser tão ativa e pró-ativa, que ela

se sobrecarregue e faça todas as tarefas sozinhas, deixando o resto da equipe parado.

Porém,​ ​isso​ ​só​ ​ocorre​ ​se​ ​está​ ​pessoa​ ​possui​ ​essa​ ​característica​ ​em​ ​excesso.

- A​ ​qualidade​ ​do​ ​movimento Está inserida num segundo grupo de qualidades definidas como conservadoras, no sentido de que são qualidades que estão voltadas mais para a manutenção e preservação da equipe. As pessoas com esta qualidade estabelecem inter-relações, põem os outros em contato entre si. Buscam alternativas, exemplos e imagens, vinculam fatos que possam ajudar a equipe a resolver os problemas. Reveem as decisões tomadas e são bem-humoradas, trazendo o riso naquelas situações pesadas em que ele é bem-vindo para aliviar a tensão. Desenrolam a equipe dos problemas, diluem as coisas, têm facilidade para começar de novo quando percebem que erraram. Têm presença​ ​de​ ​espírito,​ ​positividade​ ​e​ ​flexibilidade.

Funcionam como elementos catalisadores, de ligação entre os membros da

equipe. Apesar de terem um bom equilíbrio entre o mundo interno e o mundo externo, essas pessoas, muitas vezes, quando apresentam essa característica em excesso correm

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o risco de quando a equipe começa a aprofundar-se nas suas sugestões e também quando começa a questionar suas ideias, elas podem se sentirem pressionadas e, então, se​ ​perderem.

-​ ​A​ ​qualidade​ ​da​ ​memória Os portadores desta qualidade são aqueles que mantêm a consciência do caminho já percorrido, de forma a garantir a sua continuidade. Eles acompanham cada passo da equipe, registram o que acontece, guardam o que aprenderam, preservam a experiência. São pessoas muito apegadas aos amigos e que têm certa dificuldade em fazer​ ​novos​ ​contatos.

São detalhistas e sempre perguntam à equipe: “onde nós estamos?”, “onde

queremos chegar?”, recapitulando o que acaba de acontecer. São cautelosos, gostam de rotina, espelham o que acontece. Esta qualidade da memória, quando presente em excesso, pode levar a equipe de trabalho a se enrijecer, pois, de certa forma, impede que ele avance por novos caminhos ou inove, e faz com que se fique sempre relembrando aquilo​ ​que​ ​tinha​ ​sido​ ​proposto​ ​e​ ​que​ ​ainda​ ​não​ ​foi​ ​feito.

- A​ ​qualidade​ ​da​ ​cooperação As pessoas que fazem parte deste tipo humano são pessoas que sabem ouvir bem, que prestam atenção e que procuram as possibilidades existentes para realizar o que​ ​está​ ​sendo​ ​proposto.

São pessoas abertas, descontraídas e sem preconceitos. Abrem espaços para

viabilizar que as pessoas se encontrem e as coisas se realizem. Recebem bem e são calorosas, afetuosas e prestativas. Procuram harmonizar o grupo, conciliando as posições extremadas. Procuram eliminar o que não está mais atualizado ou perdeu sua utilidade.

São estéticos, isto é, buscam e transmitem o que é belo. Dão o suporte que os outros precisam​ ​e​ ​acolhem​ ​o​ ​outro.

Quando esta qualidade se apresenta em sua forma extremada, a pessoa

pode apresentar uma tendência de julgar as coisas e as pessoas em função de suas simpatias​ ​e​ ​antipatias,​ ​perdendo​ ​a​ ​objetividade.

4.2. Liderança​ ​em​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas Como descrito previamente, o bom gestor deve usar a liderança a seu favor.

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Para​ ​isso,​ ​alguns​ ​pontos​ ​podem​ ​ser​ ​aplicados​ ​no​ ​dia-a-dia​ ​da​ ​organização:

● Definir​ ​missão​ ​e​ ​valores As ações da equipe devem ser condizentes com a missão maior da instituição definida no planejamento estratégico da organização. Nesse sentido, vale questionar: A equipe sabe qual o Norte a ser seguido? Quais os valores que nunca devem ser esquecidos? Qual a razão da existência da instituição e em que ela efetivamente acredita? Conforme tratado no módulo de Planejamento Estratégico, dentro do possível, todos​ ​devem​ ​entender​ ​e​ ​concordar​ ​com​ ​a​ ​missão,​ ​e​ ​internalizá-la.

● Visão​ ​sistêmica A visão sistêmica consiste na habilidade de enxergar o todo, ser capaz de compreender que somos interdependentes e que o triunfo é quando todos conseguem atingir seus objetivos. Assim como o corpo humano, a instituição depende de cada setor para sobreviver, por isso é de extrema importância que, ao invés de promover competição entre os setores, promova-se a sinergia entre os mesmos. Desse modo, um bom ambiente de trabalho é aquele em todos de alguma forma sentem que fazem a diferença no resultado final. Por fim, o gestor deve transmitir a visão sistêmica para toda a organização para que os colaboradores que a compõe ​reconheçam que os setores são igualmente importantes e interdependentes, visto que todos eles interferem no resultado​ ​final.

● Integrar​ ​a​ ​equipe Neste ponto, a pergunta a se fazer é a seguinte: Você conhece cada membro de sua equipe? Conhecem seus sonhos, metas, aspirações, hobbies e um pouco sobre sua história​ ​de​ ​vida?​ ​Sabe​ ​diferenciar​ ​quais​ ​são​ ​as​ ​competências​ ​de​ ​cada​ ​um​ ​deles?

A integração da equipe facilita a comunicação, cria relacionamentos e

cumplicidade. Entretanto, o líder precisa conhecer seus membros para conseguir identificar as competências deles, para conseguir ter empatia com eles e, assim, conseguir motivar os seus colaboradores. Isso será mais aprofundado na seção de gestão por competências. Em razão disso, é importante que não sejam perdidas pequenas oportunidades para promovê-la, por meio de atividades como festas, atividades esportivas ou treinamentos ao ar livre com todos colaboradores. Também é interessante

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quando possível envolver a família dos mesmos, por exemplo, convidando-os para conhecer​ ​a​ ​instituição,​ ​e​ ​compreender​ ​o​ ​seu​ ​trabalho.

● Respeitar​ ​a​ ​individualidade O respeito à individualidade está em aceitar diferenças, tentar entender o porquê de determinado comportamento, evitar julgamentos e criar um ambiente de confiança, o que se relaciona com a empatia, mencionada anteriormente. O bom líder sabe que cada pessoa tem seu tempo, seu ritmo e cabe a ele ajustar processos e tarefas ao que realmente cada um é capaz de fazer. Além disso, pedir aquilo que cada um pode efetivamente entregar, sem utilizar o poder como um ato de terrorismo organizacional, criando​ ​desgastes​ ​desnecessários.

● Entender​ ​o​ ​conceito​ ​de​ ​competência A competência baseia-se em três pilares: conhecimento, habilidade e atitude (CHA). Antes de pensar ou rotular alguém de competente ou incompetente, pensar se esta pessoa sabe o que tem de fazer (conhecimento), sabe o como fazer, se tem as condições adequadas para fazer (habilidades) e se quer ou gosta de fazer (atitudes). Esta é uma receita simples, mas poderosa a ser utilizada na prática, motivando a equipe e evitando rótulos que dificilmente são esquecidos e que, portanto, de forma desnecessária,​ ​estigmatizam​ ​os​ ​indivíduos.

Em razão disso, podemos concluir que a palavra “incompetente” é forte e

ofensiva​ ​e​ ​nunca​ ​deve​ ​ser​ ​utilizada​ ​em​ ​um​ ​contexto​ ​de​ ​gestão​ ​de​ ​pessoas.

● Humildade É importante entender que não é porque a pessoa é um líder que ela precisa​ ​ter​ ​medo​ ​de​ ​pedir​ ​ajuda,​ ​de​ ​dizer​ ​“não​ ​sei”​ ​ou​ ​“não​ ​vai​ ​dar”.

Humildade não é sinal de fraqueza, dizer “não sei” não significa falta de

preparo e é melhor dizer “não” do que prometer algo que não possa ser cumprido. É bastante comum que se encontrem líderes relutantes em demonstrar sentimentos, que queiram demonstrar opinião formada sobre tudo e preferem a morte a passar a impressão de incapacidade. Entretanto, é importante compreender que, antes de ser líder, a pessoa também é um ser humano, com coração e sentimentos. E apresenta fases boas e ruins como qualquer outra pessoa pode errar, sentir insegurança, medo ou raiva.

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Não há maneira de fugir desses sentimentos, então a diferença do sucesso e do fracasso está na forma de gerir estas emoções e na capacidade de compartilhar responsabilidades,​ ​problemas​ ​e​ ​conquistas.

O sucesso também está na capacidade do gestor de se comunicar com sua

equipe conforme tratado na parte de comunicação. Além disso, vai da capacidade do gestor de incentivar e criar uma cultura de empatia em sua organização para que todos a possuam.

● Ser​ ​coerente​ ​na​ ​relação​ ​discurso​ ​x​ ​prática O sentimento de justiça é criado quando há o máximo de coerência entre discurso​ ​e​ ​ação.

É importante manter em mente que integridade e coragem são práticas

diárias e que andam lado a lado. O líder é o maior exemplo dentro da organização e sua conduta é um modelo dentro da equipe. Ele é o grande harmonizador ou conturbador do ambiente.

Tal papel traz consigo grande responsabilidade, a qual não é possível renunciar. Ao fim do processo, os resultados inevitavelmente serão cobrados do líder.

Entretanto, se a equipe tem o sentimento de justiça em relação à sua conduta, mesmo nas decisões mais complexas e impopulares ele poderá contar com o apoio. Por isso, a confiança​ ​e​ ​o​ ​respeito​ ​da​ ​equipe​ ​são​ ​fundamentais.

Portanto, bons exemplos inspiram as pessoas a quererem ser melhores, a

tentarem dar o seu máximo esforço. Isso pode ser percebido nos mínimos gestos, como por exemplo quando o gestor não permite que os colaboradores se atrasem, ele não deve nunca se atrasar para, assim, ter propriedade para cobrar de seus colaboradores a pontualidade.

● Criar​ ​um​ ​sentimento​ ​de​ ​causa Muitas organizações sem fins lucrativos chegam à excelência em administração de custos, desperdício zero ou administração do tempo. O conjunto desses fatores motivam os membros. Nesse contexto, segue abaixo alguns exemplos de união entre os fatores e as consequências das conquistas em relação ao sentimento de causa.

O que é preciso fazer para que os colaboradores trabalhem da melhor forma possível, fazendo​ ​o​ ​que​ ​deve​ ​ser​ ​feito,​ ​com​ ​qualidade​ ​esperada​ ​e​ ​dentro​ ​do​ ​prazo​ ​previsto?

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1. Muitas equipes esportivas extraem o melhor de cada atleta e atingem grandes conquistas. Por quê? Porque existe o sentimento de causa. A conquista de uma medalha,​ ​de​ ​um​ ​título,​ ​de​ ​um​ ​recorde,​ ​a​ ​ajuda​ ​humanitária,​ ​entre​ ​outros​ ​fatores.

2. Empresas

de

telecomunicações

aproximam

pessoas,

as

de

entretenimento realizam sonhos, construtoras constroem o seu lar, academias colaboram com a sua saúde e autoestima. Em suma, precisamos sempre trabalhar a motivação dos nossos​ ​colaboradores.

A partir disso, podemos concluir que não é somente a remuneração que atrai

e retém os talentos, é também a capacidade de desafiar, criar oportunidades e o sentimento de causa que criam grandes equipes, e é aí que entra a motivação. Podemos notar os voluntários das Organizações da Sociedade Civil, que estão realizando aquele trabalho devido a motivação em torno da missão da organização , devido a afinidade com a causa da organização e pelo interesse de impactar a sociedade. Assim, pode-se perceber que não é a remuneração que atrai o talento, mas sim o modo como a organização se coloca para a sociedade. Os voluntários são uma das partes mais importantes​ ​da​ ​organização​ ​e​ ​claramente​ ​não​ ​está​ ​lá​ ​devido​ ​a​ ​remuneração.

Não existe uma grande equipe sem um grande líder; tão importante quanto

o destino final é a forma como é conduzida a jornada, vencendo obstáculos, superando tormentas, celebrando conquistas, sempre com um rumo certo a seguir e a certeza de uma​ ​grande​ ​chegada.

4.3. Motivação​ ​em​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas Para que se possa iniciar o pensamento em relação à motivação de pessoas, é necessário que dois autores, especializados em teorias de gestão de pessoas, sejam citados.

O primeiro deles, Herzberg, acredita que os fatores usuais e higiênicos, que são os fatores mínimos que uma instituição deve apresentar para que seus colaboradores não fiquem insatisfeitos, como (salário, segurança, limpeza entre outros), não são suficientes para atingir a motivação profissional. Desse modo, somente a união destes primeiros fatores com competências de realização pessoal poderia levar à motivação em gestão​ ​de​ ​pessoas.

Neste contexto, podem-se analisar as ideias de um segundo autor: Maslow.

25

O autor utiliza da mesma linha de raciocínio, acrescentando que os fatores motivacionais correspondem​ ​às​ ​necessidades​ ​de​ ​auto​ ​realização​ ​pessoal​ ​e​ ​autoestima.

● A​ ​aplicação​ ​das​ ​teorias​ ​de​ ​Maslow​ ​e​ ​Herzberg​ ​à​ ​prática.

A Teoria das Necessidades de Maslow orientou os estudiosos para a pesquisa dos motivadores básicos do comportamento para a produtividade. Grande parte das teorias de motivação que se desenvolveram em seguida levam em consideração os princípios​ ​da​ ​Hierarquia​ ​das​ ​Necessidades​ ​de​ ​Maslow.

Segundo Maslow, as motivações humanas são hierarquizadas por níveis de

necessidades satisfeitas. A superação de um nível de necessidade faz com que o indivíduo se sinta motivado para alcançar uma nova categoria. Desta forma, uma necessidade​ ​satisfeita​ ​não​ ​consiste​ ​mais​ ​em​ ​fonte​ ​de​ ​motivação.

Segundo esta abordagem, os níveis de necessidades são interdependentes e

sobrepostos, não significando que o indivíduo tenha que satisfazer plenamente um nível para aspirar outro. Os estudos mostram que o homem só consegue ver suas necessidades parcialmente satisfeitas. Neste sentido, apresenta-se como um ser de característica insaciável, que está sempre em busca de novas satisfações, revelando assim, um comportamento​ ​dinâmico​ ​e​ ​produtivo.

A consequência natural, ao confundir o motivo com a satisfação, é o falso pressuposto de que uma pessoa tem o poder de motivar outra. A motivação nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. Assim, uma pessoa não pode criar necessidade dentro de outra pessoa, apenas​ ​satisfazer​ ​ou​ ​não​ ​as​ ​necessidades​ ​que​ ​elas​ ​apresentam. É importante ressaltar ainda que os fatores de motivação sejam a base do comportamento, eles não são os reais determinantes da direção do comportamento. É o intelecto (e não a necessidade) que garante a direção do comportamento e, portanto, a escolha do fator de satisfação. A necessidade fornece energia para o comportamento.

Exemplificando: eu tenho fome (isso consiste em uma necessidade), ela pode ser satisfeita através dos seguintes fatores de satisfação: pizza/arroz com feijão/ou bolo, e o meu​ ​intelecto​ ​busca​ ​a​ ​satisfação​ ​através​ ​de​ ​uma​ ​escolha:​ ​bolo.

Outra teoria da motivação é a de Herzberg. O autor defende que há fatores que são necessários, porém não suficientes à satisfação, mas acarreta insatisfação se não estiverem presentes, e fatores motivacionais, que efetivamente incentivaram

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entusiasmo,​ ​dedicação,​ ​cooperação,​ ​produtividade​ ​e​ ​bom​ ​desempenho.

Em relação a esta teoria, podemos olhar também para a análise de Fernando Tenório, que relacionou os fatores definidos por Herzberg às necessidades descritas por Maslow. Nesse sentido, o quadro abaixo resume tipos de incentivo e estímulo comumente​ ​utilizados​ ​em​ ​ONGs.

É interessante observar que, em termos de motivação, o quadro dirigente e técnico é altamente estimulado pela essência da missão da organização, pela identificação com a causa, e pelo alinhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais (auto realização). Já o pessoal administrativo pode ser mais difícil de envolver, pelo fato de o envolvimento com a missão organizacional não ser tão intenso, o que às vezes pode levar a maiores demandas por remunerações, benefícios mais elevados, e​ ​outros​ ​fatores​ ​que​ ​satisfaçam​ ​necessidades​ ​de​ ​sobrevivência.

Em suma, enquanto no primeiro, casos próprios já exercem um forte incentivo ao esforço, no segundo há maior demanda pelo reconhecimento de seu trabalho por parte de outros para motivar um envolvimento contínuo. Daí a existência de ferramentas de Gestão e mais especificamente de Recursos Humanos para​ ​administrar​ ​os​ ​indivíduos,​ ​sua​ ​motivação​ ​e​ ​seu​ ​desempenho.

4.4. Empoderamento

Empoderamento ​significa dar ao funcionário a autonomia para fazer

mudanças no trabalho e na forma como ele é desempenhado por meio da delegação de funções.​ ​Ele​ ​pode​ ​ser​ ​realizado​ ​em​ ​três​ ​níveis:

● Envolvimento​ ​de​ ​sugestões:

O

funcionário

dá

sugestões

livremente,​ ​porém​ ​não​ ​possui​ ​poder​ ​de​ ​decisão; ● Envolvimento do trabalho: ​O funcionário faz mudanças no seu trabalho, ou

seja,​ ​possui​ ​o​ ​poder​ ​para​ ​avaliar​ ​seu​ ​desempenho​ ​e​ ​melhorá-lo​ ​através​ ​destas​ ​mudanças; ● Alto Envolvimento: ​O funcionário possui influência até nas decisões de

alto​ ​nível,​ ​ou​ ​seja,​ ​nas​ ​decisões​ ​que​ ​podem​ ​afetar​ ​toda​ ​a​ ​organização​ ​e​ ​sua​ ​estratégia.

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O ​Empowerment ​pode trazer diversos benefícios para a organização, como,

por​ ​exemplo:

● Respostas​ ​mais​ ​rápidas​ ​às​ ​necessidades​ ​dos​ ​clientes; ● Respostas​ ​mais​ ​rápidas​ ​às​ ​insatisfações​ ​dos​ ​clientes; ● Funcionários​ ​sentem-se​ ​melhor​ ​em​ ​relação​ ​ao​ ​seu​ ​trabalho; ● Funcionários​ ​interagem​ ​com​ ​os​ ​clientes​ ​com​ ​maior​ ​entusiasmo; ● Motiva​ ​os​ ​funcionários​ ​a​ ​utilizarem​ ​todo​ ​o​ ​seu​ ​potencial; ● Funcionários​ ​pode​ ​ser​ ​uma​ ​fonte​ ​útil​ ​de​ ​serviço.

Vale ressaltar que, apesar dos diversos benefícios que o ​Empowerment ​pode

trazer à organização, este deve ser utilizado com cautela, pois em determinados casos, a

distribuição destes poderes para pessoas erradas pode trazer graves consequências para a​ ​instituição.

4.5. Ferramentas​ ​de​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas​ ​(tendências) 4.5.1. Team​ ​Building

Team building (​palavra traduzida do inglês que significa algo próximo a espírito de equipe​) ​é uma técnica de alinhamento da equipe de trabalho que permite, no

início de um projeto ou de um trabalho em conjunto, estabelecer claramente para todos as expectativas de cada um e seu modo de trabalho. A ideia é que os indivíduos saibam o que esperar uns dos outros para facilitar um trabalho duradouro, e conjunto, que esteja voltado para uma mesma direção, e baseado na transparência e na comunicação para construir​ ​e​ ​desenvolver​ ​a​ ​dinâmica​ ​de​ ​equipe​ ​em​ ​bases​ ​comuns​ ​e​ ​claras​ ​para​ ​todos.

O ​team building ​é geralmente uma conversa com todos os membros da

equipe e o “líder” deve conduzir logo após a alocação destes em um projeto ou área específica, integrando as pessoas ao novo ambiente de trabalho. Também pode ocorrer por meio de dinâmicas ou workshops, baseados em resolução de problemas, ou até mesmo viagens da equipe. Toda técnica que permita refletir sobre o trabalho em equipe, sobre como os integrantes podem se completar através de suas habilidades e características próprias, é válida, o que pode ser melhor desenvolvido no grupo como um

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todo​ ​ou​ ​também​ ​individualmente.

No ​team building ​o líder deve reunir todas as pessoas e explicar para elas a

importância daquele momento, e elencar o que cada pessoa deve falar. Exemplos dessas

perguntas são: Porque você escolheu participar desse projeto? O que você espera desse projeto? No que você se considera bom? No que você se considera ruim? Como é sua forma de trabalhar? Além disso, é de extrema importância que o líder fale, mas é mais importante que ele consiga conduzir bem a discussão entre os colaboradores, procurando​ ​escutar​ ​todos​ ​eles.

4.5.2. Feedback

O ​feedback ​( termo em inglês que pode ser entendido como dar um retorno)

é uma ferramenta que atua na motivação, pois, como explorado anteriormente, as pessoas são estimuladas pelo reconhecimento de seu esforço e resultados. Além disso, tal prática preenche certa necessidade das pessoas de saberem como estão e onde estão

em seu trabalho. Ademais, o ​feedback é um momento de sinceridade, ou seja, não é só para as pessoas reconhecerem o que estão fazendo bem, mas também apontar quais pontos precisam melhorar (pontos a desenvolver). É apropriado o gestor chamar esses pontos de “pontos a desenvolver” porque isso mostra que você acredita na pessoa e que quer que ela melhore. O ​feedback ​anda junto com a avaliação de desempenho, que será tratada​ ​mais​ ​para​ ​frente.

Porém, esta ferramenta não precisa ser extremamente formal, trata-se de um

processo altamente flexível e descentralizado: qualquer pessoa na organização pode e deve dar ​feedback ​para seus colegas. Na prática, o ​feedback ​é um retorno sobre o desempenho do indivíduo, de acordo com seu esforço e seus objetivos atingidos. É

importante ressaltar que o foco do ​feedback não é dar críticas pessoais ou julgamentos precipitados, mas comentar sobre ações, atitudes, possibilidades de melhoria e fatores profissionais que tenham relevância para o trabalho da organização e os resultados desta​ ​como​ ​um​ ​todo,​ ​ou​ ​seja,​ ​críticas​ ​e​ ​elogios​ ​construtivos.

O ​feedback ​pede sinceridade e clareza do emissor e abertura do receptor.

Uma técnica de ​feedback ​que ajuda a atingir seus propósitos e fornece uma linha diretora para guiar o processo é o ​Feedback ​“sanduíche”. Este funciona do seguinte modo: o

emissor do ​feedback ​começa com um elogio a alguma atitude/ação/resultado, por exemplo, que aprova na pessoa receptora do ​feedback​, evitando uma postura defensiva

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desta última. Em seguida, faz uma crítica fundamentada e útil para melhorar o desempenho de sua função. Para terminar, faz um ​feedback ​positivo novamente, para motivá-lo. Assim, o aspecto negativo fica entre os dois positivos. Este processo de

“sanduíche” facilita a recepção e a absorção do ​feedback​, diminuindo a resistência da pessoa​ ​e,​ ​portanto,​ ​tendo​ ​uma​ ​maior​ ​eficácia.

O ​feedback deve ser incentivado a todo momento para que as pessoas consigam enxergá-los não como uma crítica pessoal, mas como uma observação sobre o comportamento profissional da pessoa, ou seja, que o ​feedback ​se torne uma cultura da empresa. Além disso, é de extrema importância que haja preparo das pessoas para receberem feedbacks, ou seja, que o gestor explique desde do principio que tem-se uma separação entre o pessoal e o profissional na hora de dar esse ​feedback​. Então,

independente da sua relação com a pessoa que vai estar passando o ​feedback​, a partir do momento​ ​do​ ​feedback​ ​vai​ ​ser​ ​uma​ ​relação​ ​profissional.

4.5.3. Avaliação​ ​de​ ​desempenho

Essa ferramenta consiste em comparar o desempenho do indivíduo com o desempenho padrão esperado em um determinado período. É importante considerar a avaliação de desempenho como uma ferramenta para identificar necessidades como treinamentos, para potencializar os pontos fortes e melhorar os pontos fracos, ou até mesmo realocação do indivíduo para uma área que melhor se adeque às habilidades da pessoa. Os objetivos estabelecidos devem ser transparentes e a subjetividade do processo deve ser limitada, muito bem enquadrada e acompanhada para não gerar sentimento​ ​de​ ​injustiça​ ​ou​ ​confusão.

Dois desafios para Organizações do Terceiro Setor em relação a este fator,

aos quais deve se atentar, são: (i) a informalidade, que ao mesmo tempo em que estimula participação, coesão em torno de objetivos, facilidade de comunicação e flexibilidade para negociar recursos, dificulta a tarefa de avaliar o trabalho do próximo, pois as relações pessoais podem se confundir com as profissionais; e (ii) a heterogeneidade​ ​de​ ​grupos​ ​dentro​ ​da​ ​organização.

Outro tipo de avaliação de desempenho são as avaliações 360. A ideia destas é que todos os colegas de trabalho (por isso “360”, de “360 graus”) da pessoa avaliem (de modo anônimo) seu desempenho no período de acordo com critérios pré-estabelecidos,

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de forma a dar uma visão geral sob vários pontos de vista (gerentes, pares, subordinados)​ ​do​ ​trabalho​ ​dela.

Esta avaliação pode ser feita através de planilhas, por exemplo, onde cada

indivíduo qualifica diversos aspectos do trabalho de outro. Como por exemplo, pró-atividade, visão crítica, saber escutar, criatividade e ser uma pessoal mais realista, entre outros aspectos. Aumentam, assim, as chances de captar mais facetas deste indivíduo,​ ​inclusive​ ​em​ ​diversas​ ​situações​ ​de​ ​trabalho.

Ademais, a avaliação “360” pode ser feita de maneira presencial, se a equipe

que irá realizar se sentir confortável. Geralmente, é recomendado que haja uma pessoa para​ ​guiar​ ​o​ ​grupo​ ​que​ ​vai​ ​participar​ ​do​ ​“360”,​ ​e​ ​a​ ​avaliação​ ​é​ ​feita​ ​da​ ​seguinte​ ​forma:

Primeiramente, escolhe-se uma pessoa do grupo que será a primeira a

escutar os feedbacks. Assim, cada um dos membros da equipe dá um feedback àquela pessoa escolhida, ressaltando os pontos positivos e a desenvolver. Depois, escolhe-se a segunda pessoa para escutar os feedbacks, e assim por diante até que todos tenham comentado​ ​sobre​ ​o​ ​trabalho​ ​de​ ​toda​ ​a​ ​equipe.

É importante ressaltar que não se deve responder a um feedback “360” –

muitas​ ​vezes,​ ​temos​ ​a​ ​tendência​ ​de​ ​nos​ ​justificar​ ​.

Outra ferramenta muito utilizada na gestão de pessoas é o sistema de

Coaching. Pode-se entender ​coaching​, como um processo que ajuda o indivíduo a

reconhecer seus pontos a serem desenvolvidos, por meio de análise do ​feedback inicial. A metodologia desta ferramenta consiste em elaborar, conjuntamente, o plano de ação para​ ​um​ ​indivíduo,​ ​se​ ​baseando​ ​no​ ​conteúdo​ ​deste​ f​ eedback​.

Com isso, conclui-se que ​coaching significa tirar um indivíduo de seu estado atual e levá-lo ao estado desejado de forma rápida e satisfatória. É uma oportunidade de visualizar claramente os pontos individuais, para obter um aumento da autoconfiança, quebrar barreiras de limitação, atingindo o autoconhecimento e potencial de alcançar metas​ ​de​ ​forma​ ​objetiva.

Mas como o ​coaching funciona? O processo é confidencial entre o gestor de

recursos humanos/gestão de pessoas e o indivíduo em questão, que por meio de sessões, entrarão em um processo de cocriação em relação a o que fazer para que o desenvolvimento dos pontos destacados seja efetivo. Pode-se ter como exemplo um

colaborador que recebeu seu ​feedback ​de alocação para um determinado projeto e viu que em um dos pontos a desenvolver era a falta de visão crítica. Com isso, a pessoa

decidiu que queria fazer um ​coaching ​para desenvolver esse ponto a melhorar destacado

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no seu ​feedback​, então, com a ajuda do profissional de ​coaching​, foi feita uma co-criação entre ambos para, assim, por meio de um plano de ação desenvolverem formas efetivas para​ ​o​ ​colaborador​ ​desenvolver​ ​as​ ​competências​ ​que​ ​está​ ​precisando.

E, porque é importante para uma organização? Atualmente, as entidades de

terceiro setor estão buscando desenvolver seus colaboradores por meio de diversas maneiras, a fim de que possam agregar conhecimento, fazendo com que busquem formas de aperfeiçoamento. O papel do ​coaching ​dentro da organização está justamente no fato de que sua prática é utilizada para esses requisitos, possibilitando um processo de​ ​aprendizagem​ ​e​ ​capacitação​ ​do​ ​indivíduo.​ ​Em​ ​outras​ ​palavras,​ ​o​ ​coaching​,

4.5.4. Pesquisa​ ​de​ ​Clima Uma das funções da área de recursos humanos é manter o bom clima organizacional no ambiente de trabalho. Para que isso aconteça, os membros que ali se situam precisam estar motivados e engajados com os objetivos estratégicos da entidade, trazendo​ ​bons​ ​resultados​ ​finais.

Para garantir que esse clima se mantenha, existem diversas formas, como a

elaboração de confraternizações, um sistema de reconhecimento de trabalho, pesquisas, entre outros. Nesse cenário, exploraremos agora a importância da pesquisa de satisfação em​ ​uma​ ​organização.

A pesquisa de clima, assim chamada, pode ser relacionada a uma pesquisa de satisfação. A pesquisa de clima é uma ferramenta para coletar dados, fornecendo informações importantes sobre a percepção dos colaboradores em relação aos diversos fatores que afetam os níveis de motivação e desempenho dos mesmos na organização.

Além de a identificação destes problemas, a pesquisa, enquanto meio de comunicação, possibilita ainda a elaboração de um plano de ação para que esses problemas diagnosticados sejam resolvidos. A pesquisa, portanto, possibilita que a organização avalie seu momento atual e planeje ações futuras, em um processo de melhoria contínua. Vale ressaltar que a pesquisa é anônima, portanto, deixa os funcionários e voluntários​ ​mais​ ​confortáveis​ ​para​ ​dizer​ ​o​ ​que​ ​realmente​ ​sentem.

Desse modo, os objetivos finais da pesquisa podem ser relacionados a uma

boa comunicação dentro da organização e ao desenvolvimento e bem-estar dos membros,​ ​melhorando​ ​o​ ​comprometimento​ ​dos​ ​mesmos.

A seguir vai ser apresentado exemplos de perguntas que são essenciais

quando​ ​vai​ ​realizar​ ​uma​ ​pesquisa​ ​de​ ​clima.

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1. Você​ ​tem​ ​conhecimento​ ​das​ ​expectativas​ ​da​ ​empresa​ ​em​ ​relação​ ​ao​ ​seu​ ​trabalho?

2. Você tem à sua disposição os materiais e recursos necessários para desempenhar um​ ​bom​ ​trabalho?

3. Você​ ​se​ ​sente​ ​apoiado​ ​em​ ​fazer​ ​o​ ​seu​ ​melhor​ ​todos​ ​os​ ​dias?

4. Nos últimos sete dias, você recebeu reconhecimento ou elogios por fazer um bom trabalho?

5. O​ ​seu​ ​supervisor​ ​se​ ​importa​ ​com​ ​você​ ​como​ ​pessoa?

6. Há​ ​alguém​ ​na​ ​organização​ ​que​ ​incentiva​ ​seu​ ​desenvolvimento?

7. Você​ ​é​ ​ouvido​ ​pelo​ ​seu​ ​gestor​ ​e​ ​sua​ ​equipe?

8. A​ ​organização​ ​ ​faz​ ​você​ ​sentir​ ​importância​ ​no​ ​que​ ​faz?

9. Seus colegas de trabalho se sentem compromissados em, juntos, desempenharem um​ ​trabalho​ ​com​ ​qualidade?

10. No último ano você teve alguma oportunidade dentro da empresa de aprendizado e​ ​crescimento?

4.5.5. Endomarketing

Endomarketing é uma estratégia de marketing institucional voltada para ações internas na empresa. É também chamado de Marketing Interno e visa melhorar imagem da empresa entre os seus colaboradores, culminando em uma equipe motivada e​ ​reduzindo​ ​a​ ​rotatividade​ ​de​ ​colaboradores​ ​da​ ​organização​ ​(​turnover​).

Apesar do nome endomarketing não se refere somente às ações de

marketing. Trata-se de uma junção entre a gestão de pessoas e o marketing da organização. Como já foi falado anteriormente, a gestão de pessoas deve se preocupar com as necessidades de seus colaboradores, transformando problemas em possibilidade de melhora e trabalhando para garantir o melhor ambiente de trabalho possível para eles. Então, o endomarketing vai precisar da gestão de pessoas para manter o bom clima no​ ​ambiente​ ​de​ ​trabalho.

Ademais, o endomarketing precisa motivar os colaboradores, fazendo com

que eles realmente se sintam uma parte importante dentro da empresa. Sendo assim, é necessária​ ​a​ ​gestão​ ​de​ ​pessoas​ ​para​ ​motivar​ ​os​ ​colaboradores.

Essa ferramenta é destinada unicamente para o público interno das

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organizações, o que diferencia do conceito de marketing, mais amplo e externo à organização. As pessoas nas organizações possuem necessidades muito específicas e são atingidas​ ​pela​ ​comunicação​ ​de​ ​maneira​ ​direcionada​ ​e​ ​mais​ ​explícita.

Desse modo, pode-se concluir que o endomarketing é uma estratégia de

gerenciamento, que busca desenvolver nos colaboradores da organização a consciência dos mesmos, não importa o seu escopo. O importante é comunicar e informar primeiro aos voluntários e funcionários para que os resultados externos sejam mais eficientes, por meio do discurso. Segundo o teórico alemão Gronroos, o endomarketing é necessário porque: ​"Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado interno de empregados

que​ ​deve​ ​receber​ ​a​ ​primeira​ ​atenção"​ ​(GRÖNROOS,​ ​1993,​ ​p.​ ​279).

Com isso, o endomarketing nas organizações vem somar na busca do

sucesso. A implementação, por meio de pesquisas, irá, claramente, satisfazer o colaborador, melhorando primeiro o clima organizacional e, por fim, a entidade em seu âmbito externo. Ou seja, como o endomarketing tem o objetivo de manter seus colaboradores motivados e satisfeitos em relação ao seu trabalho, ele pode promover que pessoas de fora da instituição tenham interesse em trabalhar na organização, devido à​ ​motivação​ ​dos​ ​que​ ​já​ ​trabalham​ ​na​ ​entidade.

4.6. Ferramentas​ ​gerenciais​ ​de​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas 4.6.1 Reuniões​ ​periódicas

Reuniões periódicas permitem coordenar e “​acompanhar o trabalho, verificar o

cumprimento de prazos e identificar os fatores que estão facilitando ou dificultando sua execução​” (Tenório, 1997), favorecendo o processo extremamente importante da comunicação. Porém, “​para ser proveitosa e não se transforma em desperdício coletivo de

tempo, a reunião deve ser marcada com antecedência, com indicação de horário de início e fim, local, participantes e temas a serem abordados(pautas)​” (​ibid.). ​Vale lembrar que reuniões periódicas não dispensam a necessidade de uma comunicação constante efetiva.

4.6.2 Cronograma​ ​em​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas Às funções básicas do organograma descritas no módulo Elaboração de Projetos, podem-se acrescentar dados complementares a este instrumento, como alocação de recursos, inclusive humanos, a cada período, considerando suas habilidades, capacitação, especialização etc., permitindo uma distribuição e uma coordenação melhor

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destes.

O cronograma pode ser associado a redes de comunicação, que estabelecem o que deve ser comunicado, quando, por quem, a quem e por que meio. Estas servem para promover a comunicação e deixá-la transparente, fazendo com que as responsabilidades de cada um sejam claras e bem definidas, e, assim, contribuindo para uma dinâmica de equipe que flua eficientemente e para uma realização efetiva das tarefas​ ​com​ ​resultados​ ​otimizados.

4.6.3 Matriz​ ​institucional​ ​múltipla Esta matriz permite representar de maneira visual quais pessoas estão envolvidas em quais projetos, fornecendo uma visão global do trabalho em curso na organização. Ela identifica em uma tabela, no sentido horizontal, os agentes, ou seja, aqueles que desempenham determinada função dentro da organização, e no sentido vertical, as atividades planejadas para cumprir os objetivos do projeto. Na intersecção da linha de uma atividade e da coluna do agente que será responsável por ela marca-se um “X”.

A partir desta matriz podem ser criados unidades e processos de coordenação, juntando pessoas que trabalharão em uma mesma atividade ou atividades que​ ​serão​ ​realizadas​ ​pelo​ ​mesmo​ ​grupo​ ​de​ ​pessoas​ ​por​ ​exemplo.

4.6.4 Processo​ ​Decisório​ ​Participativo

A vantagem da utilização de tal processo nas ONGs é a de envolver coordenadores, técnicos e o pessoal de execução de projetos, já que o dirigente toma decisões em conjunto com estes, para comprometê-los com os objetivos da ONG, permitindo-lhes​ ​visualizar​ ​melhor​ ​o​ ​propósito​ ​e​ ​a​ ​importância​ ​de​ ​seu​ ​trabalho​ ​e​ ​opinião.

Inclusive o estilo de Liderança participativa, encontrado com frequência em

ONGs, permite aos integrantes destas compartilharem dos mesmos ideais, necessidades, expectativas, horizontalizando o processo decisório e envolvendo vários níveis da organização graças ao alinhamento dos objetivos dos indivíduos com os da ONG. A pessoa que participa do processo decisório sente que sua opinião é importante e que ela faz​ ​parte​ ​dos​ ​resultados​ ​da​ ​organização.

Para otimizar o potencial motivador e criativo de tal ferramenta, é

importante analisar o grau de centralização e descentralização para escolher qual o grau

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de participação mais pertinente à tomada de decisões dentro da organização, dadas suas especificidades. Isso evita alongar demais este processo e comprometer a capacidade de reação​ ​rápida​ ​a​ ​uma​ ​oportunidade​ ​ou​ ​ameaça.

4.7. A influência da Comunicação, Percepção e Relacionamento​ ​Interno​ ​sobre​ ​o​ ​Processo​ ​Decisório.

No quadro do relacionamento do gestor com a equipe de trabalho e entre os próprios membros desta, a tomada de decisões tem um papel relevante. Assim, deve-se estar consciente de todos os fatores relativos à subjetividade das pessoas e ao seu relacionamento​ ​interpessoal​ ​que​ ​a​ ​influenciam.

É importante considerar que na tomada de decisão entram fatores não

somente racionais, mas também políticos, ou seja, de negociações entre indivíduos e grupos com interesses distintos. Assim, a decisão tomada é aquela que acaba conciliando o maior número de interesses. O elemento político pode ser visto não só do ponto de vista das dificuldades que acarreta, mas principalmente como parte integrante do processo de tomada de decisão, onde fatores como poder e influência são determinantes.

Também é importante considerar que as pessoas tomam decisões de acordo com sua experiência, sua intuição e seus conhecimentos individuais, principalmente quando​ ​têm​ ​que​ ​decidir​ ​de​ ​forma​ ​ágil.

5. INOVAÇÕES Atualmente, a capacidade de adaptação e flexibilidade são cada vez mais valorizadas e favorecem as organizações que as desenvolvem. Neste contexto, a criatividade é um fator que passou a ser incentivado com mais e mais força dentro de ONGs pelo seu potencial transformador na resolução de problemas em um setor com muitos desafios. A criatividade é uma ferramenta básica que torna o ambiente de trabalho mais dinâmico e motivador. É a capacidade de enxergar diferente e além do padrão pré-estabelecido. A criatividade se apresenta como um desejo de inovar as formas​ ​habituais​ ​de​ ​resolver​ ​as​ ​situações,​ ​caracterizando-se​ ​pela​ ​originalidade.

O perfeccionismo tem receio de errar e o medo de não ter suas ideias

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aceitas, são os fatores mais comuns que bloqueiam a criatividade. Por outro lado, pessoas criativas apresentam curiosidade, flexibilidade, inconformismo, iniciativa, liberdade, autonomia, sensibilidade, envolvimento e determinação. A criatividade quando exercida na equipe de trabalho, torna-se uma poderosa aliada na busca de novas alternativas​ ​e​ ​resolução​ ​dos​ ​problemas​ ​de​ ​forma​ ​mais​ ​eficaz.

5.1. Matéria na Revista Instituto Filantropia – 07, Maio, 2015.

As instituições do Terceiro Setor expandiram muito sua área de atuação na década de 1990, e isso aumentou a competitividade por financiadores que contribuíssem para a continuidade de suas atividades. Práticas de gestão tiveram de ser corrigidas e processos foram implementados, assim como ações que gerassem resultados mensuráveis.

Assim como a gestão de recursos humanos é realizada em empresas privadas, ela também precisa acontecer em instituições sociais. Trabalhar em uma ONG é um projeto para quem gosta de desafios. Para a diretora de Cidadania e Voluntariado da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Heloisa Coelho, o Terceiro Setor possui grande importância na sociedade. “O grande atrativo do Terceiro Setor é oferecer possibilidades de desenvolver ações que transformam não só a sociedade, mas a própria pessoa”, revela Heloisa. Dentre os aspectos positivos de se trabalhar na área destaca-se o desenvolvimento de certos conhecimentos específicos, habilidades e atitudes, difíceis de serem exercidos no desempenho de funções no primeiro ou no segundo setores. “As atribuições da área de RH em governos e empresas são muito delimitadas e burocráticas, deixando pouco espaço para a criatividade e a inovação que o Terceiro Setor oferece”, esclarece​ ​a​ ​diretora.

Devido a seus reduzidos orçamentos, infelizmente ainda não é comum

encontrar em algumas organizações sociais áreas ou departamentos voltados exclusivamente para o RH. Um dos principais desafios a serem ultrapassados é o da eficiência, que envolve a falta de preparo de gestores das organizações do ramo. Um dos principais papéis do gestor de recursos humanos em ONGs é o de estabelecer critérios sobre como coordenar os funcionários e voluntários envolvidos no projeto. Muitos modelos de instituições sem fins lucrativos no Brasil partiram do princípio de que para diminuir gastos era preciso empregar mão de obra barata e desqualificada, e isso impactou​ ​negativamente​ ​nos​ ​resultados​ ​em​ ​curto​ ​prazo​ ​da​ ​organização.

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Dentro de uma organização, o gestor também terá a oportunidade de fortalecer habilidades distintas e o convívio em equipe. “Numa ONG, o profissional de RH fortalecerá sua capacidade de trabalhar em equipe, melhorará seu nível de comunicação com outras pessoas e consolidará valores éticos. Tudo de maneira informal, no simples exercício de seu cargo ou função” relata Heloisa. A realidade da organização de uma ONG é diferente das entidades privadas e demandam habilidades, atitudes, valores e capacitação​ ​específica​ ​para​ ​que​ ​seja​ ​possível​ ​geri-la.

O profissional deve estar ciente de seu papel e consciente dessas diferenças

quanto ao propósito, valores, obtenção de recursos, resultados e, principalmente, sobre o perfil do trabalhador. Institutos e fundações empresariais vêm, nos últimos anos, expandindo o mercado de trabalho de RH neste setor. Heloísa explica que isso ocorre por conta da maior ênfase na especialização dos colaboradores. “Com orçamentos maiores e foco em gestão, eles percebem a importância de contarem com profissionais especializados nesta área, com vistas ao atingimento de seus objetivos nas áreas de responsabilidade​ ​social​ ​empresarial,​ ​investimento​ ​social​ ​privado,​ ​entre​ ​outros”.

Para Heloisa, é imprescindível que o profissional tenha em mente os

objetivos e a organização necessários para gerir o projeto. “Neste momento, por exemplo, o Comitê Rio 2016 está com processo de recrutamento e seleção aberto para diversas áreas, inclusive RH. Para avaliar o desempenho de voluntários, o profissional de RH deve estabelecer, com a organização social e os próprios voluntários, as metas a serem atingidas por meio de suas ações, definir os indicadores, monitorá-los, avaliar os resultados e, em seguida, reformular as ações, fechando o ciclo de gerenciamento de voluntários​ ​iniciado​ ​com​ ​o​ ​recrutamento​ ​e​ ​seleção”​ ​destaca.

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6. REFERÊNCIAS​ ​BIBLIOGRÁFICAS Gestão de ONGs- Principais Funções Gerenciais​, Fernando G. Tenório, Ed. Fundação Getúlio Vargas,​ ​1997.

Automotivação​,​ ​Alfredo​ ​Pires​ ​de​ ​Castro,​ ​Ed.​ ​Campus.

O Gerente Minuto​, Desenvolve equipes de alto desempenho, Kenneth Blanchard, Ed. Record.

Liderança​ ​e​ ​Gestão​,​ ​Peter​ ​A.​ ​Topping,​ ​Ed.​ ​Campus.

O​ ​processo​ ​da​ ​comunicação​,​ ​David​ ​Berlo,​ ​Ed.​ ​Fundo​ ​de​ ​Cultura.

Administração,​ ​Mudanças​ ​e​ ​Perspectivas​,​ ​Stephen​ ​P.​ ​Robbins,​ ​Ed. Saraiva

Gerência​ ​do​ ​Trabalho​ ​em​ ​Equipe​,​ ​Antonio​ ​César​ ​Amaru,​ ​Ed.​ ​Pioneira.

Estratégia​ ​e​ ​Liderança​,Thomas​ ​Cleary,​ ​Ed.​ ​Saraiva.​ ​Administrando​ ​para​ ​o​ ​Futuro​, Peter​ ​Drucker,​ ​Ed.​ ​Pioneira.​ ​O​ ​Gerente​ ​Eficaz​,​ ​Peter​ ​Drucker,​ ​Ed.​ ​Guanabara.

Liderando​ ​a​ ​Revolução​,​ ​Gary​ ​Hamel,​ ​Ed.​ ​Campus.

Técnicas​ ​de​ ​Chefia​ ​e​ ​Liderança​,​ ​José​ ​R.​ ​W.​ ​Penteado,​ ​Ed.​ ​Pioneira.

http://www.institutofilantropia.org.br/component/k2/item/7706-a-gest%C3%A3o-de-recursos-h umanos-e-o-mercado-de-trabalho-um-desafio-para-o-terceiro-setor​​ ​(acessado​ ​em​ ​22/08/2016)

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7. ANEXOS 7.1. Modelo​ ​de​ ​coaching

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7.2. Modelo​ ​de​ ​“​feedback​​ ​sanduíche”

7.3. Modelo​ ​de​ ​Avaliação​ ​de​ ​Desempenho

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Formulado​ ​por: ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​Consultoria​ ​Júnior​ ​Pública​ ​–​ ​FGV Palestrante: Julia​ ​Cirelli​ ​Cabus–​ ​Estudante​ ​de​ ​Administração​ ​de​ ​Empresas​ ​da​ ​FGV​ ​(EAESP).​ ​Atualmente, membra​ ​da​ ​Consultoria​ ​Júnior​ ​Pública.

Contato:​ ​julia.cabus@jpfgv.com Tel:​ ​(11)​ ​3799-7902 Site:​ ​www.jpfgv.com.br

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