Institución de procedencia
Instituto Tecnológico de Sonora
Áreas de la temática Administración General, Mejora del desempeño organizacional Título de la ponencia
Nombre completo de los autores Datos de la identificación Fecha y lugar de presentación de la ponencia
Diseño de un sistema de Gestión de Calidad de una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de frituras
21 de Octubre del 2009, Ciudad Obregón Sonora México
Resumen. Uno de los principales retos que enfrentan las micro y pequeñas empresas en la actualidad, es lograr la permanencia en el mercado de su competencia, para esto se ha hecho cada vez más necesario plantear estrategias que les permita adaptarse a los constantes cambios no solo en el mercado sino también en los gustos y preferencias de sus clientes. Para ello, contar con un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) resulta de vital importancia, sobre todo, si se busca un reconocimiento oficial acerca de los esfuerzos que la empresa elaboradora de frituras realiza en torno a la calidad, como la certificación bajo la norma ISO 9001:2000. Para llegar a ese punto, es pertinente atravesar distintas etapas en la construcción del SGC acorde a las necesidades de cada empresa; el presente proyecto muestra las actividades resultantes de la consulta de diversos autores para la fase del diseño del SGC de la empresa bajo estudio.
Para el diseño de un SGC se recomienda seguir los pasos propuestos en esta ruta metodológica: se determinó el alcance del SGC para después desarrollar la política de calidad, se establecieron los requerimientos del cliente y regulatorios, se identificaron los procesos y su secuencia, se definieron autoridades y responsabilidades, se determinó también cómo cumplir los requerimientos de ISO 9001:2000 para posteriormente establecer equipos de trabajo y diseñar indicadores para el SGC.
DESARROLLO Antecedentes y marco de referencia La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro grandes saltos o fases: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total. (Moreno, 2001). Aunque en un principio las iniciativas se enfocaron a reducir los defectos y errores en los productos y servicios mediante la medición, la estadística y otras herramientas para la solución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas administrativas que se aplican cotidianamente. Los administradores comenzaron a darse cuenta de que los enfoques que se emplean para escuchar al cliente, y establecer relaciones a largo plazo, crear estrategia, medir el desempeño y analizar la información, premiar y capacitar a los empleados, diseñar y ofrecer productos y servicios, y actuar como líderes en sus organizaciones son los factores que realmente dan lugar a la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados del negocio. En otras palabras, reconocieron que “la calidad de la administración” es tan importante como la “administración de la calidad”. Conforme las organizaciones empezaron a integrar principios de la calidad en sus sistemas administrativos. La idea de una gestión de la calidad total o TQM (Total Quality Management) se volvió popular. La calidad adquirió un nuevo significado de excelencia en toda la empresa, en lugar de una disciplina técnica estrecha basada en la ingeniería o en la producción, y abarcó todos los aspectos del manejo de una empresa. (Evans, 2005).
La gestión de la calidad total, además de incorporar los avances del enfoque anterior, en cuanto a garantizar productos o servicios acordes con los objetivos de la empresa, requiere el involucramiento de todos los miembros de la organización en la mejora de todos los procesos,
con el objetivo de incrementar, de modo continuado, la eficacia y la eficiencia de los mismos; tomando para ello, como punto de referencia, la actuación o los requerimientos de los agentes del entorno competitivo, especialmente los clientes, sin olvidar a otros grupos de interés o a los competidores. (Moreno, 2001).
Ivancevich (1997) menciona que la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la organización afectan a las demás partes de la misma, mostrando con esto la interacción de cada una de las partes de la organización, es decir, el enfoque de procesos.
A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso, de ahí la importancia de considerar a la organización como un todo, que es en sí, mayor que la suma de sus partes.
El Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC, 2003) en una comparación hecha entre el enfoque tradicional y el enfoque basado en procesos, menciona que éste último enfoca su atención en ayudar a que el trabajo se haga, a que todo el personal conozca cómo su trabajo se relaciona con el proceso, a hacer cambios y evaluar al proceso y no a las personas, resalta la importancia de desarrollar al personal ya compartir la responsabilidad en todos los miembros de la organización, a reducir la variación y pone énfasis en el cliente.
Un enfoque de este tipo cuando se utiliza en un sistema de gestión de calidad enfatiza la importancia de: •
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
•
La necesidad de considerar a los procesos en términos del valor que aportan,
•
La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y
•
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Esponda (2001), menciona que el modelo del SGC de la norma ISO 9001:2000 se ocupa de los conceptos básicos en un enfoque unificado por medio del fraccionamiento de las actividades de la organización en cuatro bloques, que enfatizan el enfoque de procesos en el orden siguiente: 1. Responsabilidad de la dirección, 2. Gestión de recursos, 3. Realización del producto, 4. Medición, análisis y mejora,
Cantú (2006) añade mejora continua del sistema. En esta parte explica que finalmente los cuatro componentes mencionados son mejorados continuamente mediante este último mencionado.
Los SGC permiten dirigir y controlar a las organizaciones respecto a la calidad, ligando sus objetivos estratégicos a la estabilización de sus procesos y posteriormente a la mejora de los mismos, al contar con procesos estables es posible identificar desperdicios en cualquiera sentido, ya sean humanos, materiales o tecnológicos que finalmente representan desperdicios económicos que toda organización desea evitar; el diseño de un sistema de gestión de la calidad a la medida de las necesidades de una empresa representa un área de oportunidad para el establecimiento de estrategias y lineamientos que le permitirán enfrentar de manera efectiva los cambios de su entorno y al mismo tiempo contribuirá a la consolidación de una empresa cada vez más competitiva.
La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica que tome la alta dirección de la organización. El diseño y la implementación en una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura de la organización. El propósito de una organización es (ISO, 2000) identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas (empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente, y, obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una organización y sus capacidades.
La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos sino que también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Estos principios son: enfoque al cliente, liderazgo, involucramiento del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, enfoque basada en hechos para la toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Las consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la organización, sus clientes y otras partes interesadas.
Como se ha mencionado anteriormente la empresa bajo estudio surge como un negocio familiar que, al igual que la mayoría de las MyPYMEs, nace sin una planeación formal de sus actividades y que con el paso del tiempo ha adquirido la experiencia necesaria que la ha permitido sobrevivir en el mercado de su competencia, sin lograr un verdadero despunte en su negocio, sin embargo, ésta ha demostrado ser una empresa que busca su propia superación manteniendo su presencia en el mercado de las botanas. Sus productos son reconocidos en la localidad por la calidad en su
elaboración siendo característico su buen sabor y su innovación constante, por tal motivo, la empresa bajo estudio ha abierto sus puertas para que profesionales de distintas disciplinas coordinados por el Instituto Tecnológico de Sonora aporten estrategias de trabajo y organización que le permitan como empresa el logro de sus objetivos. El Instituto Tecnológico de Sonora actualmente coordina el proyecto estratégico “Distrito Agroindustrial PYME” el cual busca integrar a la pequeña empresa para impulsar su crecimiento, cuyo concepto básico es desarrollar esfuerzos comunes, con colaboración estrecha y participación en programas de capacitación con apoyos de primer nivel y en un espacio diseñado especialmente para ellas Hernández y Cazares (2007).
Problema Partiendo de lo anterior, se realizó un análisis de la empresa a través de las herramientas de análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter y el análisis FODA, ver anexo 1, en el cuál se detectó como una debilidad de la empresa el no contar con una planeación formal de sus actividades, no hay una planeación formal o documentada de la producción y tampoco existe evidencia de los esfuerzos que la empresa realiza para asegurar la calidad de sus productos y procesos.
Para atender la debilidad establecida se planteó una estrategia que consiste en la construcción de un Sistema de Gestión de la Calidad que sea acorde con las necesidades actuales de la empresa y de las partes interesadas. De esta estrategia surge el siguiente objetivo:
Objetivo
Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad que permita establecer las bases para el desarrollo e implantación del mismo y conforme a las necesidades de las partes interesadas. Método El presente proyecto se desarrollo en una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de frituras a base de harina y papa industrializada, siendo el objeto de estudio las actividades relativas al Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.
De acuerdo a la bibliografía consultada y el análisis comparativo de diversos autores, se consideraron los pasos que se mencionan a continuación para la fase del diseño de Sistema de Gestión de la Calidad para el cumplimiento del objetivo del presente documento. Los pasos del procedimiento fueron los siguientes: a) Realizar un plan de trabajo para la construcción del SGC de la empresa. b) Realizar un plan de acciones para implantar la etapa de diseño del SGC de la empresa. c) Aplicación de la metodología de diseño de un SGC: 1. Determinar el alcance del sistema 2. Desarrollo de una política de calidad. 3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios 4. Identificación y secuencia de los procesos 5. Definir autoridades y responsabilidades 6. Establecimiento de equipos de trabajo 7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000 8. Diseño de indicadores
Resultados
De la aplicación de la metodología de diseño propuesta para un sistema de gestión de calidad se obtuvieron los siguientes resultados:
1. Determinar el alcance del sistema. El objeto bajo estudio se trata de una micro empresa del sector industrial que actualmente cuenta con más de 10 empleados y se dedica a la elaboración y comercialización de frituras a base de harina y papa industrializada. El alcance del sistema de gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa considerados como claves identificados como abastecimiento, producción y distribución, solo se consideran estos procesos debido a que la empresa planea como parte de su proyecto de migración al Distrito Internacional de Agronegocios PyMEs (DIAP) la futura tercerización de sus procesos de soporte tales como el de recursos materiales, servicios financieros, desarrollo del recurso humano, entre otros.
Esta actividad resulta de primera importancia ya que es necesario determinar el alcance del sistema como primer paso para el diseño del SGC puesto que es necesario conocer cuáles son los límites del mismo y qué procesos se encuentran incluidos dentro del diseño, ésta actividad se definió en conjunto con el empresario quien de acuerdo a su interés, señaló los procesos mencionados en el párrafo anterior por ser la parte medular de su negocio, cabe señalar que la definición del alcance del sistema dependerá de las circunstancias particulares de cada organización y de los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a su operación.
Por otra parte, los apartados de la norma ISO 9001:2000 para el Sistema de Gestión de Calidad aplicables a la empresa bajo estudio son los siguientes:
0. Introducción.
1. Objeto y campo de aplicación 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones 4. Sistema de Gestión de la calidad 5. Responsabilidad de la dirección 6. Gestión de los recursos 7. Realización del producto. 8. Medición, análisis y mejora
Debido a la naturaleza de los productos que se elaboran en la empresa que se estudia, se excluye el requisito del apartado no. 7: específicamente el 7.5.4 referido a “Propiedad del cliente”, porque no existen bienes del cliente que sean utilizados en la organización.
Sin la determinación del alcance del sistema se corre el riesgo de confundir áreas con procesos y omitir aquellas actividades que son compartidas y que realmente la organización desea incluir en su SGC.
2. Desarrollo de una política de calidad. La política de calidad de la empresa bajo estudio propuesta fue desarrollada por el primer autor de este artículo y revisada por el resto de los coautores que fungieron como profesores durante el transcurso de la Maestría en Ingeniería en Logística y Calidad 2006, dicha política se encuentra documentada y debidamente codificada en el Manual de Calidad de la organización que se generó de la misma manera. La política de calidad se enuncia de la siguiente manera:
“Bajo estudio elabora botanas que garantizan la satisfacción del cliente a través de un producto competitivo que cumple con sus requisitos y los de la organización, considerando el bienestar de los empleados, proveedores y de la sociedad, basado en un sistema de gestión de calidad que conlleva a la mejora continua y asegura el liderazgo de la organización en el mercado”. SGC-PCA-DO-01.
De igual forma, los objetivos establecidos, resultantes del análisis FODA, material para este método fueron revisados y actualizados, estos objetivos son coherentes con la política de calidad propuesta e impactan a los procesos seleccionados en el alcance del sistema. Estos objetivos estratégicos son también los objetivos de calidad de la organización y se muestran en la figura 1 a continuación:
Objetivos Financieros
INCREMENTAR INGRESOS
MAXIMIZAR GANANCIAS INCREMENTAR PARTICIPACION EN EL MERCADO (Núm. de clientes)
Objetivos del cliente
Objetivos de procesos internos
Objetivos aprendizaje innovación
LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
REDUCIR REPROCESOS
RETENER PERSONAL CALIFICADO
REDUCIR TIEMPO DE PROCESAMIENTO DEL PRODUCTO
PROMOVER UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO
REDUCIR COSTOS DE OPERACIÓN
INTEGRAR LA CADENA DE SUMINISTRO
DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS
DISEÑO DE UN SGC
Figura 1. Mapa estratégico/objetivos de calidad Fuente: Flores, 2008 El establecimiento de la política de calidad así como de los objetivos de calidad de la empresa representa su compromiso hacia una mejora del desempeño tanto en el producto ofertado como
en el rendimiento de la empresa, dicho de otra forma, la política de calidad y sus objetivos son los que le dan rumbo y sentido al SGC, representan el lugar hacia donde la organización dirigirá sus esfuerzos para cumplir el compromiso de calidad planteado. 3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios. Para la realización de esta actividad, se elaboró un instrumento de medición de la satisfacción del cliente consistente en una encuesta, para su diseño se tomaron en cuenta aspectos del producto, servicio, capacidad de respuesta, confiabilidad y empatía sugeridos por los autores citados en la bibliografía de este documento. Los principales clientes de la empresa, integrados por algunas de las dulcerías de la localidad, señalaron en la aplicación del instrumento de medición de la satisfacción del cliente como principales requisitos a cumplir:
Respeto al tiempo pactado para la entrega de producto Entrega de pedidos completos y en buen estado Variedad de productos
Los clientes directos que están representados por aquellos consumidores que acuden directamente a los puntos de venta de la empresa bajo estudio o a la fábrica indicaron que sus requerimientos son principalmente:
Que el producto presente menor contenido de grasa Que el producto se encuentre fresco (recién hecho) Que el producto tenga el punto de cocción exacto (no quemado, no crudo, etc.) Buen trato por parte del personal
En lo referente a los requisitos legales se realizó una búsqueda y análisis de la normatividad aplicable a la empresa de acuerdo a su giro, las normas a observar y se presenta en la tabla 1 a continuación:
Tabla 1. Normas Oficiales Mexicanas aplicables a la empresa Norma NOM-007-ENER-1995
NOM-001-SEDE-1999
NOM-001-STPS-1999
NOM-002-STPS-2000
NOM-004-STPS-1999
NOM-006-STPS-2000
NOM-017-STPS-2001
NOM-026-STPS-1998 NOM-025-STPS-1999 NOM-050-SCFI-1994
NOM-051-SCFI-1994
NOM-120-SSA1-1994
Descripción Eficiencia energética para sistemas de alumbrado en edificios no residenciales Instalaciones eléctricas (utilización).
Materia
Dependencia
Eficiencia energética
Secretaría de energía
Instalaciones eléctricas
Secretaría de energía
Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de trabajo-Condiciones de seguridad e higiene. Condiciones de seguridad-Prevención, protección y combate de incendios en los centros de trabajo. Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo. Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones y procedimientos de Trabajo
Seguridad e Higiene y medio ambiente laboral
Secretaría del Trabajo y Previsión Social
Equipo de protección personal-Selección, uso y manejo en los centros de Trabajo Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de riesgos por fluidos conducidos en tuberías. Condiciones de iluminación en los centros de trabajo Información comercial-Disposiciones generales para productos. Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y
Información
Secretaría de
Comercial
Economía
Salud pública
Salubridad y asistencia
bebidas no alcohólicas preenvasados. Bienes y Servicios. Practicas de higiene y sanidad para el proceso de alimentos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Secretara de
Fuente: Flores, 2008
Para el transporte y distribución de los productos terminados de la empresa, sólo aplica la Ley Federal de auto transportes y el reglamento de tránsito municipal. Esta actividad es considerada medular para cualquier organización puesto que si no se conoce plenamente lo que el cliente espera recibir o encontrar en un producto o servicio se corre el riesgo de estar haciendo muy bien algo que nadie quiere. Las empresas no pueden aspirar a exceder la expectativas de sus clientes cuando ni siquiera conocen cuales son éstas, para toda empresa necesariamente existe un cliente luego entonces es importante tenerlo siempre presente para poder cumplir con sus
requerimientos. De igual forma, los requisitos regulatorios deben ser atendidos por las empresas dependiendo de su giro ya que de lo contrario se pueden presentar complicaciones en la operación que pueden ultimar en el cierre del negocio en el que se ha invertido toda clase de recursos.
4. Identificación y secuencia de los procesos. Para este paso se realizó el mapa de procesos de la empresa bajo estudio considerando lo propuesto por INLAC (2004), en éste se pueden identificar las tres agrupaciones de procesos: procesos de la dirección, procesos del producto y
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Planificación del producto, diseño y desarrollo, procesos relacionados con el cliente, proceso de compra, producción y prestación del servicio ABASTECIMEINTO
PRODUCCIÓN
DISTRIBUCIÓN
Clientes (Satisfacción)
Clientes (Requisitos)
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN Planificación Procesos de comunicación Procesos de revisión por la dirección
Medición, análisis y mejora Auditorías
Dulcerías, abarrotes, puntos de venta, público en general
procesos para la gestión de recursos mismos que se muestran en la figura 2.
PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS Determinación y provisión de recursos Gestión de recursos humanos Definición de Infraestructura, gestión del ambiente de trabajo Contratación de personal
Figura 2. Mapa de procesos de la empresa adaptado del Modelo propuesto por INLAC (2004). Serie ISO 9000:2000. Guía de bolsillo. Fuente: Flores, 2008 La identificación y secuencia de los procesos, es la base de la norma ISO 9001:2000 bajo el concepto de enfoque basado en procesos, que apoyado de los diagramas y fichas de proceso permiten una visualización más detallada de la interacción de los procesos seleccionados para el SGC, ver anexo 2. A diferencia de la primera actividad de la aplicación del diseño del SGC que es la determinación del alcance del sistema, en ésta se definen de manera más profunda las
actividades compartidas entre los procesos seleccionados para formar parte del SGC lo cual permite verificar que el alcance del sistema se encuentre delimitado lo suficiente para no dejar por fuera actividades o procesos compartidos que pueden afectar el diseño y posterior desarrollo del sistema en sí.
Sin ésta actividad es prácticamente imposible garantizar la eficacia del sistema puesto que el enfoque basado en procesos demuestra que generalmente la salida de un proceso es la entrada de otro y se corre el riesgo de errar en la interpretación de la interacción de los procesos, especialmente los considerados como claves para una empresa.
5. Definir Autoridades y responsabilidades. Para llevar a cabo esta actividad se elaboraron perfiles de puestos en coordinación con la dirección de la empresa, los perfiles de puesto desarrollados corresponden a las funciones de Dirección, Encargado de producción, Auxiliar administrativo, Coordinador de puntos de ventas, personal operativo de freído, personal operativo de empaque, repartidor y personal de mostrador que se ven reflejados en la figura 3.
D DI RI RE EC CC CI ÓI ÓN N C o n ta b ilid a d C o n ta b ilid a d
E EN NC CA AR RGGA AD DOO D DE E P PR ROODDU UC CC CI ÓI ÓN N
E EMMP PA AC CA AD DOOR R
F FR RE EI DI DOOR R
A AU UX XI LI LI AI AR R A AD DMMI NI NI SI ST TR RAAT TI VI VOO
C COOOORRD DI NI NA ADDOOR R P PU UN NT TOOS SD DE E V VE EN NT TA AS S
R RE EP PA AR RT TI DI DOOR R
P PE ER RS SOON NA AL LD DE E MMOOS ST TR RA AD DOOR R
Figura 3. Organigrama establecido por la empresa bajo estudio. Fuente: Flores, 2008
Así mismo se definió el organigrama de la empresa mismo que fue validado por la dirección y el cual se muestra en la figura 3: Para esta parte del proyecto es de gran relevancia el contar con funciones claramente definidas, niveles de autoridad y decisión así como la descripción de las actividades relativas al puesto y a su participación dentro del SGC para asegurar que cualquier persona que ingrese al puesto conozca su papel dentro de la empresa y del SGC. Si no se cuenta con la definición de autoridades y responsabilidades puede causar confusión referente a quién le corresponde hacer tal o cual actividad, lo cual finalmente, se refleja en el producto final que es recibido por el cliente.
La estructura funcional de la empresa se muestra en la figura 4, en ésta se establecen de acuerdo a su nivel de autoridad y posición en el organigrama, las funciones que realizaran dentro del SGC. La dirección, en este caso esta representada por el propietario del negocio, en el siguiente nivel de autoridad se encuentran los responsables de los procesos claves ellos son el encargado de producción quien es responsable del proceso de producción, el auxiliar administrativo el cual tiene como una de sus principales responsabilidades los procesos de abastecimiento y distribución, quienes en conjunto con el coordinador de puntos de venta forma parte del comité de calidad y finalmente los dueños de proceso o responsables de áreas se encuentran representados por los operadores de las áreas de empacado, freído y personal de mostrador.
6. Establecimiento de equipos de trabajo. En conjunto con la dirección de la empresa se establecieron los equipos de trabajo con el personal quienes tendrán la responsabilidad de vigilar y participar en las actividades relativas al SGC, estos equipos se encuentran representados en la estructura funcional de la organización que se muestra en la figura 4. Al tratarse de una pequeña
empresa las funciones de alta dirección y representante de la dirección se concentran en una sola función, la dirección.
DDIR IREECCCCIÓ IÓNN
CCOOMMITITEE DDEE LLAA CCAALLID IDAADD
EENNCCAARRGGAADDOODDEE PPRROODDUUCCCCIÓ IÓNN
AAUUXXILILIAIARR AADDMMININISISTTRRAATTIVIVOO
CCOOOORRDDININAADDOORR PPUUNNTTOOSSDDEEVVEENNTTAASS
DDUUEEÑÑOOSSDDEEPPRROOCCEESSOO/ /RREESSPPOONNSSAABBLLEESSDDEEÁÁRREEAA EEMMPPAACCAADDOORR
FFRREEIDIDOORR
RREEPPAARRTTIDIDOORR
PPEERRSSOONNAALLDDEE MMOOSSTTRRAADDOORR
Figura 4 Estructura funcional para el SGC de la empresa Fuente: Flores 2008
En la figura 4, se muestran los puestos correspondientes al SGC de la empresa en donde la función de la dirección es la encargada del establecimiento y mantenimiento de la política y objetivos de calidad, así como de la elaboración y e implantación del manual de calidad de la empresa. El comité de calidad esta conformado por el encargado de producción, el coordinador de puntos de venta y el auxiliar administrativo, ellos son responsables de elaborar y mantener todas los documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000, es decir, son responsables de su elaboración, actualización y resguardo. Los dueños de proceso o representantes de área están definidos por el personal de mostrador, de freído y de empacado, su función dentro del SGC es la de colaborar en la documentación de los procedimientos requeridos por la empresa y de elaborar los registros correspondientes. Las responsabilidades mencionadas se encuentran también establecidas en el Perfil de puestos de la empresa y pueden ser consultados en cualquier momento.
7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000. En este punto se identificaron los procedimientos y documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000 que deben cumplir los SGC y cuya documentación forma parte de la etapa de desarrollo de un SGC misma que se encuentra fuera del alcance de este proyecto. Los procedimientos y documentos identificados se encuentran en la tabla 2. Tabla 2 Lista de documentos y procedimientos requeridos por ISO 9001:2000 Responsable
Dirección
Nombre del documento o procedimiento Política de calidad
Dirección
Objetivos de calidad
Comité de
Manual de calidad
Forma de cumplimiento Elaborar documento que contenga la política de calidad de la empresa Elaborar documento que contenga los objetivos de calidad de la empresa Elaborar el manual de calidad conforme a las necesidades de la empresa y lo establecido por la norma ISO 9001:2000
Fundamento ISO 9001:2000 ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
calidad Comité de calidad
Procedimiento documentado de control de documentos
Comité de calidad
Procedimiento documentado de control de registros
Dirección
Procedimiento documentado de realización de auditorias internas
Comité de calidad
Procedimiento documentado de control de producto no conforme
Comité de calidad
Procedimiento documentado de acciones preventivas
Comité de calidad
Procedimiento documentado de acciones correctivas
Comité de calidad
Procedimientos documentados requeridos por la organización
Responsable de área
Registros
Elaborar un procedimiento documentado para el control de documentos y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para el control de registros y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para la realización de auditorias internas y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para el control de producto no conforme y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para las acciones preventivas y establecer los registros necesarios Elaborar un procedimiento documentado para las acciones correctivas y establecer los registros necesarios Elaborar los procedimientos documentados requeridos por la organización y establecer los registros necesarios Mantener los registros generados conforme al procedimiento de control de registros
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000 ISO 9001:2000
Fuente: Flores, 2008
Conocer los documentos y procedimientos a los que la empresa debe dar cumplimiento permite preparar a la propia organización para una correcta etapa de desarrollo del SGC que incluye la documentación de los procedimientos mencionados así como de los procesos claves y aquellos que la empresa decida incluir en su SGC.
Dentro de los procedimientos necesitados por la organización se han identificado los siguientes como los más importantes, de acuerdo a lo establecido por la organización, además de que los tres últimos representan los procesos clave de la organización: Procedimiento de revisión por la dirección Procedimiento de satisfacción del cliente Procedimiento de abastecimiento Procedimiento de producción Procedimiento de distribución
Adicionalmente y con el fin de proporcionar una documentación que satisfaga las necesidades y expectativas de las partes interesadas, se puede tener en cuenta la siguiente documentación que ayuda en la mejora del desempeño del SGC según la norma ISO 9004:2000: Requisitos legales y reglamentarios pertinentes Requisitos contractuales de los clientes y otras partes interesadas Aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y del sector industrial Decisiones de la organización Fuentes externas de información pertinente para el desarrollo de las competencias de la organización Información acerca de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
8. Diseño de indicadores. En este último paso, se establecieron para cada procedimiento los indicadores que deben considerarse para asegurar la conformidad del sistema y la mejora continua del mismo mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de auditorías, las acciones correctivas, las acciones preventivas y la revisión de los
demás documentos que la empresa determine como relevantes y las revisiones que la dirección realice a todo su SGC. Ver tabla 3.
Los indicadores se establecen para dar a la empresa un parámetro contra el cual pueda medir su desempeño y comprobar si realmente las acciones que realiza contribuyen o no a la mejora continua del sistema. Estos indicadores se muestran en la tabla 4. Adicionalmente se presentan en la tabla 3 los principales indicadores a considerar para los procesos claves de la empresa y que forman parte del alcance del sistema del presente proyecto. Tabla 3. Indicadores para los procedimientos y documentos del SGC Nombre del
Descripción del indicador
documento o
Indicador
medición
procedimiento Política de calidad Objetivos de calidad
Manual de calidad
Procedimiento documentado de control de documentos Procedimiento documentado de control de registros Procedimiento documentado de realización de auditorias internas Procedimiento documentado de control de producto no conforme Procedimientos documentados requeridos por la organización
Registros
Número de revisiones y actualizaciones a la política de calidad Conforme a lo establecido en el tablero de control para el cumplimiento de objetivos (ver anexo E) Número de actualizaciones al manual de calidad
Número de modificaciones hechas a la lista maestra de documentos
Número de registros nuevos a partir de la implantación del procedimiento
Número de observaciones hechas de la realización de auditorias internas Número de observaciones resueltas después de la auditoria interna Número de productos no conforme
Frecuencia de
Este indicador permite comprobar que la política de calidad es revisada y se mantiene vigente
Anual
(ver Anexo E) Al igual que la política de calidad el manual debe ser revisado y actualizado, el número de actualizaciones al manual da evidencia de este punto. Este indicador permite tener control sobre los documentos del SGC así como de las modificaciones que se realicen a los mismos Permite visualizar mejor aquellos registros necesarios para la operación eficaz del sistema Con estos indicadores se demuestra el avance entre lo observado y lo resuelto a partir de las auditorias así como los esfuerzos por la mejor continua El conocer este indicador ayuda en la definición de estrategias que permitan la reducción de productos no conforme y contribuye así a la mejora continua del sistema
Fuente: Flores, 2008.
Dirección
Dirección
Anual
Dirección
Semestral
Comité de calidad
Semestral
Comité de calidad
Anual
Comité de calidad
Mensual
Comité de calidad
Se deberá establecer para cada procedimiento particular.
Número de actualizaciones hechas a los registros conforme al procedimiento de control de registros
Responsable
Comité de calidad El indicador permite vigilar que los registros se mantengan vigentes para el SGC y proporcionen la información necesaria para contribuir en la mejora del sistema
Semestral
Comité de calidad
Tabla 4. Indicadores para los procesos clave de la empresa PROCESO
INDICADOR Cantidad de materiales devueltos
ABASTECIMIENTO
Cantidad de pedidos recibidos incompletos Cantidad de solicitudes de material recibidas de producción y entregadas completas Cantidad de producción diaria
PRODUCCIÓN
Cantidad de materiales devueltos a abastecimiento Cantidad de producto defectuoso durante el proceso de producción Promedio de ventas Cantidad de ventas
DISTRIBUCIÓN
Cantidad de producto devuelto por el cliente Tiempo de entrega de producto terminado
Fuente: Flores, 2008
Cada una de las actividades que se llevaron a cabo dentro de la ruta metodológica propuesta tiene un papel importante dentro del diseño del sistema de gestión de calidad y permiten establecer las bases de las siguientes etapas. Una vez que se han realizado las actividades descritas anteriormente se está en condiciones de pasar a la siguiente etapa de construcción de un SGC concluyendo aquí la etapa del diseño del sistema de gestión de la calidad del presente proyecto.
Conclusiones Una vez realizado el presente proyecto, se cumplió con el objetivo, puesto que se diseñó un Sistema de Gestión de Calidad para la empresa bajo estudio el cual sentará las bases para su desarrollo e implementación. El contar con esta etapa de diseño contribuye a una mejor planificación del SGC, evitando retrabajos al momento de documentar los procesos y disponer de información elemental requerida previamente en las siguientes etapas de construcción del SGC.
El diseño del SGC se realizó en ocho pasos resultantes de la consulta de la bibliografía de varios autores, entre ellos, Esponda (2001), Seaver (2001), Moreno Luzón (2001) y el Instituto Andaluz
de Tecnologías (IAT), autores que coincidían en lo concerniente a la identificación, descripción e interacción de los procesos que intervienen en el sistema de gestión de la calidad y en la definición de autoridades y responsabilidades dentro del SGC. Además, cada autor aportó elementos importantes que deben ser considerados dentro del diseño del los sistemas de gestión de la calidad como se presentaron en el método de este proyecto.
La etapa de diseño de un SGC es el punto de partida para que una empresa defina cómo orientará sus esfuerzos en términos de la calidad, con la identificación de sus procesos y de sus interacciones a través de los diagramas de proceso, es posible realizar los cambios necesarios para asegurar que tanto productos y servicios así como procesos, se encuentren alineados a la política de calidad que finalmente surge de la razón de ser de cada organización, de su misión y visión.
El diseño del Sistema de Gestión de Calidad descrito anteriormente actúa como base para el desarrollo e implantación de un SGC para cualquier organización, la documentación de procesos y el desarrollo del manual de calidad son parte fundamental en el desarrollo del SGC, sin embargo, sin una adecuada fase de diseño, tanto el manual como los procedimientos documentados actuarían de manera aislada, sin garantizar realmente la eficacia del sistema de gestión de la calidad de la organización.
Con la realización de este proyecto se hace una contribución teórica en la definición de una ruta metodológica para el diseño de Sistemas de Gestión de Calidad, misma que no existía hasta ahora, se realizó la aplicación práctica de dicha ruta al llevar a cabo cada una de las actividades
propuestas para la etapa de diseño de la empresa bajo estudio aportando así conocimiento y un diseño conceptual de esta etapa.
Finalmente, se recomienda realizar revisiones periódicas a los apartados de la norma excluidos a fin de mantener actualizado el alcance del sistema, el cual puede cambiar conforme las actividades de la empresa lo requieran, de igual forma se recomienda la actualización de la política y de los objetivos de calidad de manera semestral o cuando la dirección de la empresa lo considere necesario. Es importante además aplicar encuestas de satisfacción a los principales clientes de la empresa de manera semestral para estar al tanto de los cambios en las preferencias del mismo. Igualmente, cualquier cambio que se realice en los procesos mencionados en el presente documento y que pueda afectar al resto de los procesos con los que interactúa deberá ser documentado, así mismo se recomienda la actualización del perfil de puesto cada año o cuando la dirección lo determine necesario.
Por todo lo anterior, el impacto de realizar un diseño conforme a las necesidades particulares de cada organización se refleja a través de todo el proceso de construcción del SGC, desde el saber qué es lo que el cliente espera encontrar hasta la manera en que se vigilará que se cumplan las expectativas de ese cliente; además influye en los proyectos que se generan a partir de esta fase, los cuales son:
Desarrollo del SGC: documentación del SGC en la que se incluyen los documentos exigidos por la norma ISO 9001:2000, la documentación necesaria para la organización y sus registros,
Implementación del SGC: dar a conocer el sistema documentado al personal de la organización, aplicar el sistema documentado a la organización y generar los registros de aplicación, Mantenimiento del SGC: Realización de auditorías internas y revisión de la aplicación y los resultados del SGC, Mejoramiento del SGC: Aplicación de acciones correctivas y preventivas, actualizar requerimientos, políticas y objetivos, actualización y mejoramiento del sistema documental
El diseño del sistema de gestión de la calidad presentado en este proyecto es la plataforma para la construcción del mismo y es reproducible para otras empresas, considerando además, que las necesidades particulares de cada organización deben ser tomadas en cuenta para el diseño acorde a la organización a intervenir.
Anexo 1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas FODA El análisis FODA arrojó la siguiente información:
Oportunidades •
Baja calidad de los productos competidores
•
Desarrollo de nuevos productos
•
Los competidores utilizan estrategias a base de precios bajos. Diferenciación de productos.
•
Integración de la cadena de suministros. Fabricar la materia prima de los productos clave.
Amenazas •
Auge de los alimentos light
•
Reformas a leyes que prohíben la venta de este tipo de producto en las escuelas
•
Baja de ventas en temporada de verano. Debido a la preferencia de bebidas refrescantes en vez de productos no refrigerados.
Fortalezas •
Baja rotación de personal
•
Marca reconocida: La calidad y sabor de los productos ofertados por la empresa son reconocidos por sus propios clientes además del uso de la palabra que identifica a la marca para referirse a botanas de este tipo.
•
El producto tiene mayor vida de anaquel que la competencia.
•
Los procedimientos están definidos, sin embargo, hay que documentarlos para que puedan ser consultados.
Debilidades
•
Subutilización de sistema de información: En la actualidad ya existe un paquete pero este no es utilizado al 100%.
•
Equipo de producción poco tecnificado: Debido a que en la actualidad el equipo de producción con el que se trabaja es manual, una parte de la variabilidad en la calidad del producto se debe a errores humanos.
•
Renta del edificio: La renta de la planta se toma como una debilidad ya que cualquier adecuación que se hace al edificio es a cuenta del empresario, por lo que esto detiene al dueño de la empresa a hacer mejoras en el edificio.
•
Detección de necesidades de capacitación: No se lleva a cabo la detección de necesidades de capacitación. La única área donde se mide la productividad es en producción.
•
No existe planeación formal de las actividades. No se realiza una planeación formal de las actividades que se desarrollan dentro de la empresa tales como planeación de crecimiento, planes de mejora, detección de necesidades y estatus de los recursos necesarios para el trabajo en cualquier nivel ya sea operativo o a nivel gerencial, no existe una planeación de la producción formal o documentada ni evidencias del trabajo que se realiza para el desarrollo de nuevos productos. De igual forma, no se muestra evidencia de los esfuerzos de la empresa por asegurar la calidad de sus productos y de todos sus procesos.
ESTRATEGIAS Estrategias FO •
Ofrecer productos de calidad aprovechando la marca reconocida
•
Integración vertical de la cadena. Fabricación de pasta (materia prima) para disminuir costos y poder del proveedor.
Estrategias FA
•
Diversificación de productos. Desarrollo de productos para el mercado light (bajo en calorías) manejando por ejemplo procesos como el horneado.
•
Ampliación de la plaza. Localización de los puntos vacacionales de mayor afluencia en la ciudad para establecer un punto de venta temporal.
Estrategias DO •
Utilización de economías de escala mediante la tecnificación de los procesos.
•
Adquisición de una planta. Esta adquisición permite al empresario tener un local totalmente adecuado para sus productos y para futuras aplicaciones.
Estrategias DA •
Innovación en procesos y productos. El desarrollar productos con un mejor contenido nutricional permitiría entrar a nuevos mercados. El innovar procesos permite reducir costos y mejorar la calidad del producto.
•
Excelencia operativa. Capacitación del personal en trabajo en equipo y en la correcta utilización de los sistemas de información. Utilización de métricas de desempeño y su control para mejorar el mismo.
•
Construir de un Sistema de Gestión de la Calidad. Diseñar y construir un sistema de gestión de la calidad acorde a las necesidades actuales de la empresa permitirá primeramente sentar las bases para el desarrollo e implantación del SGC de la empresa, ayudará en la identificación de los procesos que se desarrollan en la empresa así como su interacción, definirá claramente cuáles son los requerimientos del cliente y los regulatorios, las autoridades y responsabilidades correspondientes así como los requerimientos de la norma ISO 9001:2000, además contribuirá en la planeación de las principales actividades que se realizan tales como la producción y desarrollo de nuevos productos, igualmente dará evidencia de los esfuerzos que se llevan a cabo para asegurar la calidad de los productos ofertados; la documentación de
los procesos es parte fundamental del desarrollo del sistema y ésta contribuirá a garantizar el correcto cumplimiento de lo dispuesto por la norma ISO 9001:2000 plasmando en documentos cómo se cumplen los requerimientos de la norma mencionada así como las responsabilidades de la dirección, la gestión de recursos, la realización del producto y la medición, análisis y mejora de procesos y productos, lo cual permitirá detectar áreas de oportunidad de mejora, reducir desperdicios y mostrar evidencia de las acciones que la empresa realiza en busca de la calidad y de la mejora continua; además de crear las condiciones para la búsqueda de una certificación bajo las normas internacionales ISO 9000.
Anexo 2. Diagramas de proceso A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO
DIRECTOR
PROCESO GENERAL DE ABASTECIMIENTO
Se autoriza solicitud
No
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN
Proceso de distribución
Se envían materiales a producción
Sí
Proceso de producción
INICIO
Elaborar solicitud de materiales para la producción
Sí
Recepción de la solicitud de materiales para la producción
Solicitar materiales para la producción
Recepción de materiales para la producción
Se aprueban materiales
No
Se devuelven materiales Se genera nota de crédito
Planear Hacer Verificar Actuar
Proceso contabilidad
A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO
PR OCESO: Abastecimiento
FICHA DE PROCESO DUEÑ O DE PROCESO: Auxiliar Administrativo MISIÓN
Proveer todos los materiales necesarios para la producción en la cantidad y calidad requeridos.
ALCAN CE
Comienza: Con la solicitud de materiales del proceso de producción. Incluye: La compra de materiales, la recepción de los materiales y la verificación de las condiciones de calidad y cantidad de los materiales suministrados. Termina: Con la entrega de materiales en cantidad y calidad al proceso de producción.
Entradas: Solicitud de materiales para la producción, pronóstico o estimado de ventas Proveedor: Proveedores de materia prima y materiales necesarios para la producción Salidas: Materiales para la producción en cantidad y calidad requerida Cliente: Producción INSPECCIÓNES Inspección diaria de las existencias de materiales para la producción VARIABLES DE CONTROL Plazo de entrega de materiales proveedor
por
el
DOC UMENTOS/REGISTROS Registro de pedido de materiales Registro de compras, notas de crédito Registro de materiales devueltos INDICADORES DEL PROCESO Cantidad de materiales devueltos Cantidad de pedidos recibidos incompletos Cantidad de solicitudes de material recibidas de producción y entregadas completas
B) PROCESO DE PRODUCCIÓN
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN
REPARTIDOR
PROCESO GENERAL DE PRODUCCIÓN
INICIO Proceso de distribución
Fin
Enviar solicitud de producto terminado a producción
Revisar inventarios de Materia prima y producto terminado
No
Preparar equipos para la producción
Revisar visualmente los materiales
Recibir los materiales para la producción
Se aprueban materiales
Enviar al almacén de producto terminado
Sí
Elaborar frituras
Si
Enviar al almacén de producto terminado
Empacar de frituras
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
NO
Enviar solicitud de materiales para la producción
Proceso de abastecimeinto
Se devuelven materiales a abastecimiento Planear Hacer Verificar Actuar
B) PROCESO DE PRODUCCIÓN
PROCESO: Producción
FICHA DE PROCESO DUEÑO DE PROCESO: Encargado de producción MISIÓN
Elaborar las frituras en la cantidad y calidad requeridas por el cliente.
ALCANCE
Comienza: Con la solicitud de producto terminado por el proceso de distribución. Incluye: La revisión de inventario de materia prima y producto term inado, la inspección en segunda instancia de los materiales para la producción, el empacado del producto terminado. Termina: Con la entrega de producto terminado en cantidad y calidad al proceso de distribución o al almacén temporal de producto terminado.
Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas Proveedor: Abastecimiento Salidas: Producto terminado en cantidad y calidad requerida Cliente: Distribución INSPECCIÓNES Inspección diaria de las existencias de producto terminado Inspección diaria de materiales para la producción VARIABLES DE CONTROL Capacidad de producción Plazo de entrega del producto
DOCUMENTOS/REGISTROS Solicitud de materiales Registro producción Registro de producto defectuoso INDICADORES DEL PROCESO Cantidad de producción diaria Cantidad de materiales devueltos a abastecimiento Cantidad de producto defectuoso durante el proceso de producción Promedio de ventas
C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
PROCESO GENERAL DE DISTRIBUCIÓN
Entregar nuevas solicitudes de producto
INICIO
Elaborar solicitud de producto terminado
Definir ruta de reparto
Recibir los productos terminados
Sí
Existe una nueva solicitud de producto
Es correcto el suministro de producto Sí
Cargar carro repartidor
No
Fin
Realizar entrega de producto
Proceso de producción Planear Hacer NO Verificar Actuar
C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
FICHA DE PROCESO DUEÑO DE PROCESO: Auxiliar Administrativo
PROCESO: Distribución
MISIÓN Entregar el producto terminado en la cantidad y calidad solicitada por el cliente
ALCANCE
Comienza: Con la solicitud de producto terminado al proceso de producción Incluye: La revisión de producto terminado, la gestión de ventas, la inspección en segunda instanc ia del producto terminado y la definición de la ruta de entrega. Termina: Con la entrega de nuevas solicitudes de producto terminado al proceso de producción y el registro de las ventas.
Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas Proveedor: Producción Salidas: Entrega de pedidos en cantidad y calidad requerida por el cliente Cliente: Clientes mayoristas de la empresa INSPECCIÓNES
Inspección diaria de producto terminado
las
ex istenc ias
VARIABLES DE CONTROL Tiempo de entrega de pedidos
de
DOCUMENTOS/REGISTROS Solicitud de producto terminado al proceso de producción Registro de ventas Registro de nuevas solicitudes de producto terminado Registro de quejas o devoluciones del cliente. INDICADORES DEL PROCESO Cantidad de ventas Cantidad de producto devuelto por el cliente Tiempo de entrega de producto terminado
Descripción de los procesos claves:
Abastecimiento: Tiene como principales funciones el suministro de todos los materiales necesarios para la producción, la revisión de la calidad de los materiales así como su garantía son actividades inherentes a este proceso. El dueño del proceso es el auxiliar administrativo compartiendo responsabilidad con el encargado de producción y la Dirección.
Producción: Se encarga de la elaboración de los productos ofertados a los clientes, realiza la verificación de existencias en inventarios de matera prima y producto terminado y genera la solicitud de abastecimiento de materiales, realiza una inspección visual durante la producción para corroborar la calidad de los productos, en caso de existir irregularidades, notifica y devuelve los materiales al proceso de abastecimiento para su atención inmediata; una vez concluido el proceso de elaboración de los productos, producción verifica si el producto irá al almacén temporal de producto terminado o si será entregado directamente al siguiente proceso para su distribución. El dueño de este proceso es el encargado de producción.
Distribución: Tiene como finalidad hacer llegar el producto terminado a los principales clientes (o clientes mayoristas), elabora la solicitud de producto terminado a producción y lo toma del almacén temporal de producto terminado o directamente del proceso productivo, define la ruta de entrega generada por la demanda del día y recolecta nuevas solicitudes de producto del los clientes o por el nivel de existencia actual de los mismos. El dueño de este proceso es el auxiliar administrativo.
Interacción de los procesos claves:
El proceso de abastecimiento inicia con la solicitud de materiales que realiza el proceso de producción, que de acuerdo al comportamiento de la demanda, realiza la planeación diaria de producción, a su vez, el proceso de producción tiene una estrecha relación con los procesos de abastecimiento y distribución ya que, en el primero, requiere del suministro de materiales para poder iniciar operaciones, la comunicación constante es indispensable en este punto para notificar cualquier anormalidad relacionada con la calidad y oportunidad de los materiales recibidos en el proceso productivo; con el proceso de distribución producción fundamenta la programación de producción diaria además de la información que le es suministrada por el proceso de ventas, aquí distribución cumple con una parte del proceso de venta al recabar las solicitudes de producto de forma personalizada de los principales clientes de la empresa.
Bibliografía 1. Arellano, A., Carballo, B. y Ríos, N. (2008). Arquitectura de procesos de la cadena logística para empresas a integrarse al Distrito Internacional de Agronegocios PYME. Instituto Tecnológico de Sonora. Manuscrito en preparación. 2. Badia, Albert (2002). Modelo ISO 9001 versión 2000. España: Ed. Deusto. 3. Cantú, Humberto (2006). Desarrollo de una cultura de calidad. México: Ed. McGrawHill. 4. Checkland, Peter (1993). Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. México: Ed. Limusa. 5. Esponda, Alfredo (2001). Hacia una calidad más robusta con ISO 9000:2000. México: Ed. Panorama. 6. Evans, James (2005). Administración y control de la calidad. México: Ed. International Thomson. 7. Gutiérrez, Humberto (1997). Calidad Total y Productividad. México: Ed. McGrawHill. 8. Hayes, Bob (1999). Cómo medir la satisfacción del cliente. México: Oxford University Press. 9. INLAC (2003). Sistemas de Gestión de la Calidad serie ISO 9000:2000: Mejoramiento continuo hacia la excelencia. México. 10. INLAC (2004). Guía de bolsillo serie ISO 9000:2000. México 11. Instituto Andaluz de Tecnologías (2004). Guía para una gestión basada en procesos. España. 12. ISO (2000). Norma Internacional ISO 9000:2000. Fundamentos y Vocabulario. México. 13. ISO (2000). Norma Internacional ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad- Requisitos. México. 14. ISO (2000). Norma Internacional ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad- Directrices para la mejora del desempeño. México. 15. ISO (2005). Norma Internacional ISO 10005. Sistemas de Gestión de la Calidad- Directrices para los Planes de Calidad. España. 16. Ivancevich, John (1997). Gestión, Calidad y Competitividad. España: Ed. McGrawHill. 17. Kotler, Philip (2001).Dirección de Marketing. México: Ed. Pearson. 18. Moreno, María (2001). Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. España: Ed. Pearson.
19. Ruiz-Canela, José (2004). La gestión por calidad Total en la empresa moderna. México: Ed. Alfaomega. 20. Russel, J.P ( 1998). El Plan Maestro de Calidad. México: Ed. Panorama 21. Seaver, Matt (2002). Implementación de la ISO 9000:2000. México: ed. Panorama. 22. Valdez, Luigi (1996). Conocimiento es futuro. Hacia una sexta generación de los procesos de calidad. México: Ed.
Tesis: Calzada, E. y López, Y. (2004). Evaluación del impacto que ha tenido la certificación ISO 9001 en una empresa manufacturera transnacional. Tesis Publicada, Universidad de las Américas, Puebla, México. Hernandez, Y. y Cazarez, F. (2007). Implementación de mejoras en una empresa productora de frituras para su exitosa integración al Distrito Internacional de Agronegocios PYME Cd. Obregón. Tesis de Licenciatura publicada. Instituto Tecnológico de Sonora, México. Islas, M. (2006). Diseño de un Sistema de Gestión de Capacitación para una planta procesadora de carne de puerco. Tesis de maestría publicada. Instituto Tecnológico de Sonora, México.
Páginas de Internet:
Desarrollo del Sector manufacturero: alimentos, bebidas y tabaco 1994-2000. (n.d.) Extraído el día 11 de enero de 2008 desde http://mx.geocities.com/gunnm_dream/manufacturas_alimentos_bebidas_tabacos.html
Ciudad Obregón. Extraído el 12 de enero de 2008 desde http://www.sonoraturismo.gob.mx/obregon-sonora.htm
Jesús (2007). Niños y frituras: buen negocio. Biznews North México No. 378. Extraído el 11 de enero de 2008 desde http://www.biznews.com.mx/articulos.php?id_sec=38&id_art=1905&Id_ejemplar=128 Taddei, C., Robles, J. (2002). Conductas estratégicas de empresas alimentarias en Sonora, a la luz de la teoría de la organización industrial. Revista Región y Sociedad. Extraído el día 12 de enero de 2008 desde http://www.accessmylibrary.com/coms2/summary_0286-32281194_ITM.
(n.d.) Extraído el 29 de marzo de 2008 desde http://www.unap.cl/public/08%20SGC%20segun%20ISO%209001%202000%201%20de%202.pdf
(n.d.) Extraído el 29 de marzo de 2008 desde http://www.normex.com.mx/servicios-de-certificacion.html
(n.d.) Extraído el 29 de marzo de 2008 desde http://es.wikipedia.org/wiki/Asociaci%C3%B3n_Espa%C3%B1ola_de_Normalizaci%C3%B3n_y_Certificaci%C3%B3n
(n.d.) Extraído el 29 de marzo de 2008 desde http://www.datahousecompany.com.ar/consultoria-gestion-de-lacalidad.html
(n.d.) Extraído el 07 de febrero de 2008 desde http://www.usp.funcionpublica.gob.mx/DGPOC/DESCRIPCION%20PERFIL%20Y%20VALUACION%20DE%20PUESTOS/NORMA%20 PARA%20LA%20DESCRIPCION%20PERFIL%20Y%20VALUACION%20DE%20PUESTOS.pdf
(n.d.) Extraído el 07 de febrero desde http://www.nafin.com/portalnf/files/pdf/recursos_humanos2_1.pdf