ANÁLISIS Y CONTROL PRESUPUESTARIO El control presupuestario es uno de los más importantes sistemas integrados de control de la actividad económico-financiera de la empresa. Constituye una fase fundamental dentro de la gestión presupuestaria y está orientado a: Comparar los datos reales con los objetivos fijados: La actividad de la
empresa ocasiona unos resultados, que el sistema de control debe poner de manifiesto. Estos resultados habrán de compararse con los objetivos preestablecidos en el proceso de planificación, poniendo de manifiesto las desviaciones existentes entre resultados reales y previstos. Cuantificar e interpretar las posibles diferencias: Cualquier desviación debe
ser siempre cuantificable, y las mismas podrán ser tanto positivas como negativas. Además de su cuantificación será necesario analizar las causas y responsables de las mismas. Adoptar las medidas correctoras oportunas: Es necesario decidir las
acciones correctoras que consigan reducir las desviaciones y que mejor reconduzcan a la empresa nuevamente al logro de los objetivos establecidos. Seguimiento y control de la implantación de las anteriores medidas: se
produce, por tanto, una retroalimentación del sistema que puede alcanzar todos los niveles de la empresa. Esquema del Control Presupuestario El informe de control presupuestario se realiza normalmente con una periodicidad semanal o mensual, aunque siempre dependerá de la línea de negocio de cada empresa, y está orientado a proporcionar una información suficientemente detallada, para controlar los ingresos, costes y resultados de las distintas actividades, clientes, mercados, productos, servicios y departamentos de la empresa.
REQUISITOS Todo sistema de control presupuestario debe cumplir una serie de requisitos: •
La dirección debe estar comprometida con el sistema de control.
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Debe adaptarse en la medida de lo posible a la estructura organizativa de la empresa.
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Debe apoyarse en un eficiente sistema de información contable que proporcione datos fiables y oportunos.
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Debe basarse en el principio de control por excepción, es decir solo las desviaciones de mayor entidad deben centrar la atención preferente en cuanto al análisis de sus causas y la adopción de medidas correctoras.
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Debe existir siempre un seguimiento pormenorizado de las medidas correctoras adoptadas.
VENTAJAS Las ventajas de un sistema eficaz de control presupuestario son las siguientes: Permite coordinar las actividades de las distintas áreas de la empresa. Permite identificar problemas potenciales. Da lugar a la existencia de una estructura claramente definida en lo
referente a los niveles de responsabilidad. Compara los resultados reales con los presupuestados, analizando
desviaciones y tomando las medidas correctoras necesarias. Aprovecha las capacidades del conjunto de la organización a través de una
gestión participativa. ¿Qué es el Control Presupuestario? Es cómo la herramienta que nos permite la cuantificación y la visualización global del modelo construido mediante el Proceso de Planeamiento. Todo esto es sumamente importante, dado que permite establecer responsables y fechas de cumplimiento para los objetivos parciales, pero su utilización es incompleta hasta que se desarrolla un efectivo Control Presupuestario. El control presupuestario es el método mediante el cual se analizan las variaciones ocurridas entre el resultado real de las operaciones desarrolladas contra el contenido y desarrollado en el Presupuesto Económico. Esta
comparación entre cifras reales y presupuestadas, y el consiguiente análisis de desvíos permite: a) realizar un primer aprendizaje de nuestra propia realidad, al mostrarnos las diferencias entre nuestro planeamiento y la realidad. b) analizar todas las medidas gerenciales y operativas que sean necesarias para rectificar el rumbo y enfocarnos nuevamente en los objetivos finales.
Es por lo tanto el primer paso para la instrumentación de las medidas correctivas necesarias para adaptar el curso de los acontecimientos a la obtención de los objetivos deseados y cuantificados por el presupuesto integral como desarrollo del modelo de Plan elegido. Del análisis de las variaciones entre las cifras presupuestadas y las reales surgen diferencias que pueden deberse a distintas causas, las que deben ser evaluadas y analizadas con distinto grado de profundidad, de acuerdo a su importancia relativa. Justamente al tratarse de cifras pueden (y deben) identificarse las variaciones debidas a valores en los precios (unidades monetarias) cómo a las cantidades (unidades físicas). Debe aclararse también que no indicaremos una secuencia a seguir, dado que no puede determinarse a priori cuál será el grado de detalle al que se deberá llegar al realizar el control presupuestario, dependiendo el mismo de la naturaleza y conformación de las variaciones que se vayan presentando. Sin embargo, y como marco general, creemos importante puntualizar lo siguiente: a) el control presupuestario es la resultante de la comparación directa de los valores consignados en el Presupuesto económico y el Estado de resultados real. b) en el esquema de la composición de los resultados debemos recordar que tanto en el caso de los datos presupuestados como en el de los reales, se cuenta con la conformación horizontal de los datos es decir con su apertura por negocios, productos, mercados, áreas geográficas, etc. Por lo tanto es importante remarcar que existen los siguientes niveles de análisis de la rentabilidad que surgen naturalmente del presente esquema, a saber:
1) Un primer nivel constituido por la mezcla de negocios / productos, y que está determinado por la composición horizontal de la Contribución Marginal total. Este primer nivel es el motor del crecimiento y desarrollo de los resultados de la empresa, y debe prestarse especial atención al juego de los elementos que componen esa Mezcla de Ventas. 2) El segundo nivel que determina de qué manera esa mezcla de negocios / productos permite absorber (y en qué medida) los Costos fijos de producción, comercialización y administración, que se observan en el Resultado antes de intereses e impuestos. Esto resulta una medida de la efectividad con que la estructura está soportando la operación. 3) Un tercer nivel donde se muestra el efecto sobre el anterior del resultado financiero neto resultante de la actividad desarrollada por la empresa en la búsqueda y concesión de financiación de y hacia terceros, y que determina el Resultado operativo. Este nivel debe analizarse por separado dado que responde al control de las alternativas de financiación e inversión elegidas en el planeamiento.
El Presupuesto integral: Cómo hemos desarrollado en los post anteriores de esta serie, los informes principales que resultan del proceso de planeamiento cuantificado y desarrollado en el presupuesto integral son: a) el presupuesto económico, con su visión de los resultados devengados en el período. b) el presupuesto financiero, con la evolución y desarrollo del flujo de los fondos del proyecto (punto de vista del “percibido”) c) el balance proyectado del que nos estamos ocupando en esta entrega. El Balance Proyectado.
El desarrollo del Balance proyectado consiste en mostrar la situación patrimonial de la empresa al final del período considerado. Es, por lo tanto, la resultante de efectuar los distintos movimientos contables presupuestados en las diversas cuentas que lo componen. El Balance proyectado es el modelo de estructura patrimonial y financiera, al que se arriba luego de desarrollar y cuantificar las situaciones surgidas de todo el Proceso de Planeamiento. Justamente por eso puede (y debe) ser objeto de todas las mediciones mediante indicadores y otras herramientas disponibles (junto con el resto de los informes o presupuestos principales) para analizar el modelo en los aspectos de liquidez, endeudamiento, rentabilidad y estructura de financiamiento elegidos. A continuación analizaremos el desarrollo y composición de los principales rubros, en conjunto, a modo de check list, con las relaciones con los movimientos observados en los ya desarrollados presupuestos económico y financiero: a) Caja y Bancos: el saldo al inicio (según último Balance real) más (menos) el superávit (déficit) resultante del Presupuesto Financiero para el período considerado. b) Créditos por Ventas: los saldos diferidos de cobranza de los respectivos Presupuestos de Ingresos por Ventas. c) Bienes de Cambio: en sus distintos rubros componentes, y como resultado de lo desarrollado en los respectivos Presupuestos de Niveles de inventario. d) Inversiones: de acuerdo con los datos contenidos en el Presupuesto de Inversiones y la evolución de los rubros integrantes del saldo inicial. e) Bienes de Uso: de acuerdo con la evolución de las cifras iniciales del rubro, y considerando las altas contempladas en el Presupuesto de Inversiones, las bajas que pudieran existir y las depreciaciones del período en función de los distintos presupuestos que las contemplen y que se encuentren reflejadas en el Presupuesto económico. f) Deudas: en los distintos rubros de Pasivo se considerarán los saldos diferidos de pagos de los distintos presupuestos de egresos. g) Capital social y Resultados acumulados al inicio del período: evolución de los saldos al inicio influenciados por los posibles aportes de capital o por la distribución de dividendos planeada.
h)
Resultado del ejercicio: resultado final del Presupuesto econ贸mico.
El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje. Lo fundamental seg煤n nuestra perspectiva es que mediante el proceso de planeamiento que hemos desarrollado, cada persona, (y por lo tanto los grupos y las organizaciones de cualquier naturaleza que estas personas integren o puedan llegar a integrar), tiene una manera de influir en su futuro y en su desarrollo, como actores activos y no como sujetos pasivos de las decisiones de otros individuos.