Управление в стиле цифровизации

Не успели мы отбиться от вызовов и задач, которые взвалила на нас принудительная удалёнка, как уже растут новые вызовы. В частности, нас ждет будущее всеобщей цифровизации, и будущее это будет непременно светлым и радостным, но только если мы в него впишемся.

text: Сергей Белолипецкий, директор по консалтингу Logrocon

Вокруг как грибы появляются новые технологии — Lean manufacturing, Theory of Constraints, Agile, Scrum, TOGAF, SAFE. И каждая лучше предыдущей, но уже нужен навигатор, чтобы не заблудиться в них. Однако являются ли они той самой панацеей, которая позволит нам хорошо управлять бизнесом? То есть их полезно знать, это некие идеологии построения процессов, которые отражают передовые на текущий момент способы производства программного обеспечения и систем управления. Но не факт, что их должно знать именно высшее руководство — оно же не будет лично заниматься построением процессов, и эти методологии не говорят, как, собственно, управлять такой организацией.

Подумав, я понял, что не могу назвать такие методологии, которые помогут управлять современным бизнесом и современной ИТорганизацией. Таких методологий либо нет, либо они находятся в зачаточном состоянии, либо есть, но я про них не знаю.

Но коечто всетаки есть. Есть некоторая методология, которая пытается ответить на вопрос «как управлять организацией», — это Голдратт и его мыслительные процессы. Сейчас эти диаграммы, как мне кажется, будут становиться все актуальнее и актуальнее. Самое важное, что эти диаграммы легко читаются и понимаются людьми даже без подготовки. А это означает, что они могут лечь в основу языка управленцев, на котором CIO могут общаться с CEO и другими участниками процесса.

Еще одна важная составляющая — цифры. На мой взгляд, очень логично, что цифровизация потребует повсеместного использования численных показателей — чтобы отслеживать их прямо онлайн и оперативно реагировать.

По специфике своей работы я часто посещаю разные ИТорганизации и часто вижу одну и ту же картину: производство программного обеспечения и проекты както выполняются, но никаких метрик для измерения и оценки хода работ не используется. И корневая причина одна и та же — руководители просто не знают, как численно оценивать процессы, как построить систему показателей для оценки. Такая методология просто обязана существовать и быть важной частью подготовки руководителей, но мне про такие дисциплины ничего не известно.

Следующая важная составляю щая — целеполагание. Мы все знаем про SMART, но при повальной цифровизации требовать от целей, чтобы они были «конкретны» и «измеримы», — это уже мало. Они должны быть не просто измеримы, а формулироваться в конкретных значениях показателей. Типа снизить Time2market в два раза, повысить ROI на 10% и т. п.

Если посмотреть на цикл управления «сверху», то он выглядит как наблюдение и измерение:

ВАЖНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ — ЦИФРЫ. ЛОГИЧНО, ЧТО ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПОТРЕБУЕТ ПОВСЕМЕСТНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧИСЛЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ — ЧТОБЫ ОТСЛЕЖИВАТЬ ИХ ПРЯМО ОНЛАЙН И ОПЕРАТИВНО РЕАГИРОВАТЬ

1. Определяем нежелательные явления, считаем метрики. 2. Определяем точку, где нужно провести изменения (мыслительные процессы Голдратта). 3. Внедряем изменения. 4. Идем к п. 1, чтобы посмотреть результаты нашего изменения.

Про измерения и мыслительные процессы я уже написал, но нужна еще какаято дисциплина о том, как проводить изменения. Чтото из серии «как писать и внедрять регламенты», «как контролировать выполнение регламентов и не давать людям увиливать от этого», «как внятно донести суть изменений до всех». Таких методологий я тоже не видел. А проблема такая есть. Моя практика обследований ИТпроцессов показывает,

что нежелательные явления обычно как раз проявляются в тех частях процесса, которые недостаточно проработаны в нормативнорегламентных документах.

В общем, цифровизация есть, а инструментов, чтобы ее готовить и кушать,— пока нет. Но кто предупрежден — вооружен. Переварим и это и посмотрим, что ждет нас дальше.