metodo del camino critico by Jean Cruz

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO Planeación, Programación y Control de Proyectos Desarrollado en la Maestría en Ciencias de Administración en la Construcción. ISBN 978-3-16-148410-2 © 2013 Instituto Tecnológico de Santo Domingo, INTEC Avenida de Los Próceres, Los Jardines del Norte 10602 Santo Domingo, República Dominicana Apartado postal 342-9 y 249-2 Primera Edición 2013 Impreso en Santo Domingo, República Dominicana Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Área de Ingeniería Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción INO-506 Sección 01 Planeación, Programación y Control de Proyectos

Método del Camino Crítico Arquitecto Derby González

Alberto Elías Duval Garib 2007-0302 Jean Paul Cruz Camilo 12-8044

Santo Domingo, República Dominicana.

SOBRE LOS AUTORES Ing. Alberto Elías Duval Garib Nacido en Santo Domingo, R.D., egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), labora como ingeniero supervisor del Comité Ejecutor de Infraestructuras en Zonas Turísticas (CEIZTUR) del Ministerio de Turismo.

Ing. Jean Paul Cruz Camilo Nacido en Santo Domingo, R.D., egresado de la Pontifica Universidad Madre y Maestra de Santo Domingo, labora como ingeniero residente de la constructora Cruz Camilo S,R,L.

FACILITADOR Arq. Derby González Graduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico de México. Profesor de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción en INTEC. Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.

PREFACIO

Para nosotros, un proyecto es un conjunto de actividades que combinan con armonía recursos materiales, financieros y humanos, acompañándolos de planos y especificaciones con el fin de alcanzar uno o varios objetivos. Todo proyecto para su culminación absoluta debe cumplir con la elaboración de dos etapas, que son: • Planeación o Planificación (dependiendo del tipo de proyecto), que consiste en tener un plan que nos brindará respuestas como qué, cómo, cuándo, cuánto, dónde, quién, etc. Todas estas preguntas deben ser contestadas de una manera lógica-racional cumpliendo con los estatutos de protección al medio ambiente, respetando las reglas de seguridad laboral en el campo, si fuese necesario, y, obviamente satisfaciendo los objetivos y propósitos para los cuales fue concebido dicho proyecto.

• Desarrollo, lo cual consiste en materializar y llevar a cabo todas las ideas que se plantearon en la etapa anterior. El objetivo principal del método del camino crítico es desarrollar, en el lector, la habilidad para analizar, controlar y optimiza los tiempos los recursos necesarios para evitar y enfrentar cualquier percance de manera lógica-racional y sencilla. Este método es utilizado para el control de recurso organización de diversos proyectos, así como la exposición de los principios fundamentales de la administración de proyectos. Autores, República Dominicana, 2013

PRÓLOGO

Este libro, que surge de la materia Planeación, Programación y Control de Proyectos, de la Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción que imparte el Instituto Tecnológico de Santo Domingo, tiene la función de servir de patrón para estudiar los métodos necesarios para la óptima programación de proyectos dentro y fuera del INTEC. Esta meta la alcanzaremos desarrollando de manera precisa y concisa los temas tratados en clase y el Método del Camino Crítico (CPMPERT). Los temas que tratará esta obra serán aplicados al proyecto de la construcción de un gazebo multiuso de una casa vacacional en Bonao; esto con el fin de ir más allá de simples explicaciones e introducir una parte práctica en la cual se programa un proyecto.

Este libro es basado en el libro Iniciación al Método del Camino Crítico, del autor mexicano Agustín Montaño, lo que nos sirvió de guía para la aplicación de los métodos aplicados, incluyendo el CPM-PERT, al proyecto de nuestra elección. Esta guía fue complementada con información proporcionada por el facilitador Arq. Derby González. El objetivo de este libro es proporcionar al lector las herramientas del Método del Camino Crítico, para que este pueda aplicarlo en cualquiera de sus proyectos. Autores, República Dominicana, 2013

ÍNDICE Sobre los Autores

Prefacio

P.9

Prólogo

P.10

Introducción

P.21

Glosario de Términos Técnicos

P.22

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO 1.1. Definición 1.2. Antecedentes 1.3. PERT y CPM 1.4. Diferencias entre los Métodos PERT y CPM 1.5. Usos 1.6. Ventajas PERT y CPM 1.7.

P.8

Metodología de Aplicación

P.25 P.26 P.26 P.26 P.26 P.27 P.27 P.27

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

Planeación de Proyectos Programación de Proyectos Procedimiento de Programación de un Proyecto Lista de Actividades Matriz de Antecedentes Matriz de Secuencias

2.7.

Matriz de Tiempos

P.30 P.30 P.31 P.32 P.32 P.32 P.32 P.27

RED DE ACTIVIDADES 3.1. Concepto 3.2. Pasos para Elaborar una Red de Actividades 3.3. Representación Gráfica de Actividades 3.4. ¿Qué es Conveniente Evitar al Dibujar la Red? 3.5.

Trazado de la Red

P.34 P.34 P.34 P.35 P.35

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR RED APLICANDO CPM Y PERT 4.1. 4.2. 4.3.

Generales para ambos Métodos Aplicando CPM 4.2.1. Pasos en el Planeamiento del CPM 4.2.2. Limitaciones del CPM Aplicando PERT 4.3.1. Pasos en el Proceso de Planeamiento del PERT 4.3.2. Limitaciones del PERT

4 P.38 P.38 P.38 P.39 P.39 P.40 P.41 13

5 6

RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

P.43

5.1. Concepto 5.2. Aplicación

P.44 P.44

COMPRESIÓN DE REDES

P.47

6.1. Concepto 6.2. Cuando Aplicar 6.3. Proceso de Aplicación

P.48 P.48 P.48

LIMITACIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS 7.1.

¿Qué es una Limitación?

7.1.1. 7.2.

Limitaciones de Tiempo 7.1.2. Limitaciones de Recursos 7.1.3. Limitaciones Económica Algoritmo de Burgess – Killebrew 7.2.1. Nivelación de Recursos 7.2.2. Procedimiento para Aplicación

MATRIZ DE ELASTICIDAD 8.1. Concepto 8.2. Tipos de Holgura 8.2.1. Holgura Total 8.2.2. Holgura Libre 8.2.3. Holgura Independiente 8.3. Cálculo de las Holguras 8.4. Otros Conceptos 8.4.1. Porcentaje de Expansión 8.4.2. Porcentaje de Compresión 8.4.3. Desviación Estándar

P.51 P.52 P.52 P.52 P.52 P.52 P.52 P.53

P.59 P.60 P.60 P.60 P.60 P.60 P.61 P.61 P.61 P.61

PROGRAMACIÓN DE RECURSOS

P.63

9.1. 9.2. 9.3. 9.4.

P.64 P.64 P.64 P.64 P.65

¿Qué Persigue la Programación de Recursos? Calendarización del Proyecto Flujo de Caja o Cash Flor 9.3.1. Procedimiento para Elaboración de Flujo de Caja Recursos Físicos y Humanos

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

P.67

10.1. Ejecución de Proyectos 10.1.1. Concepto 10.1.2. Actividades Iniciales a la Ejecución de un Proyecto 10.1.3. Gestión del Proyecto en Ejecución 10.1.4. Problemas que Enfrenta la Ejecución de Proyectos 10.2. Control y Seguimiento 10.2.1. El Control en Proyectos 10.2.2. Proceso de Control 10.2.3. Metodología 10.3. Retroalimentación

P.68 P.68 P.68 P.69 P.69 P.69 P.70 P.70 P.71 P.71

CAPÍTULO 11. EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

P.73

11.1. 11.2.

P.74 P.74

Concepto de Procesos Cuadro de Avance de Procesos

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS 12.1. Evaluación de Proyectos 12.2. Criterios utilizados para Evaluar Proyectos 12.3. Requisitos que debe Cumplir una Buena Evaluación de Proyectos 12.4. Descripción de Procedimiento de Evaluación 12.4.1. Absorción por Holgura 12.4.2. Absorción por Compresión 12.5. Cuadro de Evaluación 12.6. Histogramas 12.7. Diagrama de Gantt

PROGRAMACIÓN SERIAL 13.1. Programación Serial 13.2. ¿A Qué se le Aplica? 13.3. Ventajas de su Aplicación

LIMITACIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS 7.1.

¿Qué es una Limitación?

7.1.1. 7.2.

Limitaciones de Tiempo 7.1.2. Limitaciones de Recursos 7.1.3. Limitaciones Económica Algoritmo de Burgess – Killebrew 7.2.1. Nivelación de Recursos 7.2.2. Procedimiento para Aplicación

P.77 P.78 P.78 P.78 P.79 P.79 P.79 P.79 P.80 P.80

PARTE 2. APLICACIÓN

P.83

APÉNDICE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO A.1. A.2. A.3. A.4.

Definición del Proyecto a ser Desarrollado Antecedentes del Proyecto en General Antecedentes del Gazebo en Específico Objetivos del Gazebo

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN B.1. B.2. B.3. B.4. B.5.

Lista de Actividades Definición de Actividades Matriz de Secuencias B.3.1. Por Antecedencia B.3.2. Por Secuencia B.3.3. Matriz Híbrida Matriz de Tiempos Matriz de Información

RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTÁNDAR

COMPRESIÓN DE RED D.1. D.2. D.3. D.4. D.5.

C D

Costos y Pendientes Tabla de Compresión de la Red Matriz de Información Red con Ventanas de Compresión Red Comprimida 17

LIMITACIONES DE RECURSOS E.1. E.2. E.3. E.4. E.5.

Tabla Indicando Limitaciones Compresión después de Limitaciones Matriz de Informacion Red con Limitaciones Red Comprimida Luego de Limitaciones

MATRIZ DE ELASTICIDAD F.1. F.2. F.3. F.4.

Matriz de Elasticidad Retraso Previsto por Desviación Estándar Grafica de Retraso Previsto Cálculo Gráfico de las Holguras

PROGRAMACIÓN DE RECURSOS G.1. Financieros: Estado de Flujo de Caja G.2. Presupuesto y Programación de Egresos G.3. Aplicación del Algoritmo de Burguess

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTO H.1. H.2. H.3. H.4. H.5.

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS I.1. I.2.

Control de Avance Avance Programado por Día Avance Diario Real Avance del Proyecto Red Gráfica de Control de Avance

Porcentaje Acumulado de Procesos Avances por Procesos

CUADRO DE EVALUACIÓN DE PROYECTO

P.151

P.153

ANEXOS

Conclusión

Bibliografía

Internet Grafía

Imagen Grafía

P.155

P.156

P.157

P.158

INTRODUCCIÓN A medida que han ido evolucionando los proyectos y sus programaciones, hemos alcanzado un nivel donde lo único que limita un proyecto son los recursos monetarios y de tiempo, ya que prácticamente todo lo que se imagine un ser humano se puede materializar. Siendo así, el tiempo cobra más valor, ya que una vez este ha transcurrido, no hay forma de que vuelva atrás. Cuando programamos los planeado, estamos a punto de llevar al campo lo que se tiene pensado, entonces, debemos tener mucho cuidado con este paso que complementa la planeación, ya que de una buena programación depende cuánto éxito tendrá nuestro proyecto.

odo del camino crítico (CPM-PERT), se elabora el plan y el programa de la construcción de un gazebo multiusos para la una casa vacacional en Bonao, hasta obtener como resultado la programación al costo óptimo y en un tiempo razonable. El método del camino crítico representa una herramienta integral y de aplicación sencilla en los problemas de planeación y control en el campo administrativo; que permite al gerente del proyecto tomar decisiones en base a información que se deriva directamente de un proceso de análisis lógico racional de los procesos que se van desarrollando en un proyecto.

Las etapas de la administración de la construcción son: • • • •

Planeación Organización Dirección Control

Como la planeación es la más importante, el administrador de proyectos tiene que darle el mejor de los usos al recurso tiempo, para poder organizar, dirigir y controlar el proyecto ha ser ejecutado. Esta obra presenta, acertadamente, todos los temas relacionados con el camino crítico, para que el usuario vea como todos estos temas se concentran en la importancia de la buena programación del tiempo en la construcción. Para ejemplificar los pasos que se deben tomar en la programación de cualquier proyecto, utilizando el mét-

Método del Camino Crítico

GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS Para la comprensión de los temas plasmados en este libro, elaboración de un glosario para servir como guía en la terminología técnica utilizada en el desarrollo del contenido. A ACTIVIDAD FICTICIA: Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo con el propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia permite dibujar redes con las relaciones de precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada. ACTIVIDAD O TAREA: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, financieros y tiempo asignados a la actividad con un costo determinado. C CAMINO CRÍTICO O RUTA CRÍTICA: Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto. COMPRESIÓN: Reducción de la duración del cronograma sin disminuir el alcance del proyecto. CONTROL: Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administración de una dependencia o entidad que permite la oportuna detección y corrección de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulación, instrumentación, ejecución y evaluación de las acciones, con el propósito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige, y las estrategias, políticas, objetivos, metas y asignación de recursos. COSTOS: Gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. COSTOS DIRECTOS: Son los cargos por concepto de material, de mano de obra y de gastos, correspondientes directamente a la fabricación o producción de un artículo determinado o de una serie de artículos o de un proceso de manufactura. COSTOS INDIRECTOS: Desembolsos que no pueden identificarse con la producción de mercancías o servicios específicos, pero que sí constituyen un costo aplicable a la producción en general. Se conocen generalmente como gastos indirectos de manufactura. CPM: Critical Path Method, Método del Camino Crítico. Es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos. D DESVIACIÓN ESTÁNDAR: Es una medida de centralización o dispersión para variables de razón (ratio o cociente) y de intervalo, de gran utilidad en la estadística descriptiva. DIAGRAMA DE GANTT: Es una técnica convencional que permite en los proyectos: ilustrar las diferentes actividades que deben realizarse, la fecha de inicio y término de cada ac-

tividad con su duración y el grado de avance de la ejecución real, en comparación con lo programado. DIAGRAMA DE RED: Es una red de círculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red. E EGRESOS: Erogación o salida de recursos financieros, motivada por el compromiso de liquidación de algún bien o servicio recibido o por algún otro concepto. Desembolsos o salidas de dinero, aun cuando no constituyan gastos que afecten las pérdidas o ganancias. EJECUCIÓN: Comprende la puesta en marcha de las actividades planificadas siguiendo como instrumento guía los planes realizados para cada uno de los objetivos. ELASTICIDAD: mide hasta qué punto una variable es sensible a la alteración de otra de sus causas. ESCALA: Línea recta dividida en partes iguales que permite representar una unidad de medida determinada. ESPECIFICACIONES: Representa documentación técnica oficial que establece de forma clara todas las características, materiales y servicios necesarios para producir componentes destinados a la obtención de productos. ESQUEMAS DE PROCESOS: Herramienta que imputa los costos de los procesos empresariales a los objetos de costo en función de los orígenes del costo. EVALUACIÓN: Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. Se aplica ex ante (antes de), concomitante (durante), y ex post (después de) de las actividades desarrolladas. EVENTO O NODO: Momento de iniciación o terminación de una actividad. F FACTOR DE AVANCE: Indica el porcentaje que se ha avanzado en la realización de una actividad o proyecto para una fecha específica. FLUJO DE CAJA: Flujo de entradas y salidas de efectivo en un período determinado. G GASTOS: Es toda aquella erogación que llevan a cabo los entes económicos para adquirir los medios necesarios en la realización de sus actividades de producción de bienes o servicios, ya sean públicos o privados. H HOLGURA: Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha determinación del proyecto total. I INGRESOS: Son todos aquellos recursos que obtienen los individuos, sociedades o gobiernos por el uso de riqueza, trabajo humano, o cualquier otro motivo que incremente su patrimonio. INTERVALO: Espacio que hay entre un tiempo y otro. Espacio que hay entre un lugar y otro. L LIMITACIONES: Es cualquier elemento que impida que una actividad, proceso o proyecto pueda alcanzar sus metas en el tiempo y con los recursos que se tenían programados. Estas pueden presentarse en todas sus formas.

Planeación, Programación y Control de Proyectos

LISTA DE ACTIVIDADES: Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto. M MATRIZ: Conjunto de elementos ordenados en filas y columnas. MÉTODO: Proceso o camino sistemático establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo determinado. O OPTIMIZACIÓN: Hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad. ÓRDENES DE TRABAJO: Sencillo procedimiento que desde los inicios de la industrialización y de su racionalización, se viene utilizando en todas partes. También se le llaman órdenes de producción. P PERT: Program Evaluation and Review Technique, Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos o Programas. Es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. PLANIFICACIÓN: Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. Predecesor Inmediato: Es una actividad que debe Preceder inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades inmediatas. PRESUPUESTO: Suposición de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato. PROCEDIMIENTO: Sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad de función para la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. PROCESO: Un conjunto de acciones integradas y dirigidas hacia un fin. PROGRAMAR: Establecer o planificar el programa de una serie de actividades. PROGRAMACIÓN SERIAL: Consiste en la ejecución de un plan masivo de construcciones iguales o similares, en las cuales se considera un factor repetición y el ritmo del trabajo. PROPORCIONAL: Conforme a una proporción, en relación equilibrada, aumenta o disminuye de igual forma o de manera inversa a otra con el que se relaciona. PROYECTO: Esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos. Es lo que se tiene en planos, metas a ejecutar que se puede borrar (planeación consultoría). R RECURSOS: Conjunto de personas, bienes materiales, financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia. RED DE ACTIVIDADES: Representación gráfica de las actividades mostrando sus eventos, secuencias, interrelaciones. S SECUENCIA: Se refiere a una serie o sucesión de cosas que presentan cierta relación entre sí. SUPERVISIÓN: alta inspección la persona que está en la cumbre de una jerarquía. T TIEMPO: Magnitud física con la que medimos la duración o separación de acontecimientos sujetos a cambio.

TIEMPO OPTIMISTA: Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la perfección. V VENCIMIENTOS: Es el cumplimiento del plazo de una deuda u obligación.

CAPÍTULO 1 MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo optimo.

Método del Camino Crítico

1.1. DEFINICIÓN

tos, realizar una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización de los mismos.

El método del camino crítico, es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. 1.2. ANTECEDENTES

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos considerar las técnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), que son los más usuales para un primer cometido. Dos son los orígenes del método del camino crítico; el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollada por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957 para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polares y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El método CPM (Critical Path Method). El segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América por un centro de investigación de operaciones para las formas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada del as actividades componentes de un proyecto. Ambos Métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando la programación de las actividades, el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. 1.3.

PERT Y CPM

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemática desde el punto de la planificación. Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores de dichos proyec26

1.4.

DIFERENCIAS ENTRE LOS MÉTODOS PERT Y CPM

La p rin cip al di f e r e n ci a entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

1.4.1. PERT

• Probabilístico. • Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. • El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. • Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son inde-pendientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. • Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

Planeación, Programación y Control de Proyectos

1.4.2. CPM

• Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc. 1.6.

• Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cam¬biando el nivel de recursos utilizados. • A me¬dida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y moni¬torear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asigna¬ción de recursos. • Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. • Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

1.5. USOS

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: • Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. • Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

VENTAJAS PERT Y CPM

1.6.1. CPM

• Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. • Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto me¬diante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). • Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas po¬tenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. • Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. • Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. • En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción. 1.6.2. PERT El PERT es útil porque proporciona la información siguiente: • Tiempo previsto de la terminación del proyecto. • Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada. 27

• Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la terminación. • Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la trayectoria crítica. • Fechas del comienzo y del extremo de la actividad. 1.7.

METODOLOGÍA DE APLICACIÓN

El método del camino crítico de dos ciclos: 1. Planeación y Programación 2. Ejecución y Control El primer ciclo se compone de: • • • • • • • • • •

Definición del Proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de tiempos Red de actividades Costos y pendientes Comprensión de la Red Limitaciones de Tiempo y de Recursos Matriz de Elasticidad Probabilidad de Retraso

El segundo ciclo se compone de: • • • •

Aprobación del Proyecto Ordenes de Trabajo Gráficas de Control Reportes y Análisis de los avances

• Toma de Decisiones y Ajustes El ciclo de planeación y programación termina cuando todas las personas responsables de los procesos que intervienen en los proyectos están de acuerdo con el desarrollo de la obra tomando como base la sed del camino crítico diseñada. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto.

CAPÍTULO 2 PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Planificamos cuando definimos la manera de resolver problemas (propio de administradores), diseñando la estrategia y tácticas adecuadas para el efecto. Debemos observar que se gestionan reglas, políticas, objetivos, medios, etc., de una manera coordinada, para que la conjunción sistémica de todos ellos brinde los resultados óptimos. Ahora bien, programamos cuando diseñamos estrategias para que los proyectos exhiban el comportamiento deseado cuando planificamos nuestra manera de resolver los problemas definidos.

Método del Camino Crítico

2.1.

PLANEACIÓN DE PROYECTOS

por los ahorros que se obtienen cuando un proyecto se realiza bien planeado evitando los onerosos errores constructivos asociados a proyectos improvisados y ejecutados sobre la marcha. En lo intangible, el beneficio de la planeación es indirecto. Este beneficio está representado por las relaciones causa – efecto que derivan en agregados económicos, resultantes de una obra bien planeada. La planeación es requisito indispensable para pasar a la acción; constituye la piedra angular de la gerencia de proyectos. Con ella, el riesgo implícito de construir se minimiza y las posibilidades de éxito se maximizan. Planear no es una opción, es una obligación; es condición trascendental para la competitividad y supervivencia de las organizaciones, que como la nuestra tienen grandes objetivos y promisorios horizontes por alcanzar. Autor: Ernesto Millán Millán 2.2.

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

La planeación, lo opuesto a la improvisación, es un sistema eficaz de la gerencia de proyectos de construcción que permite definir el objetivo, el alcance y la estrategia para ejecutar obras técnica, económica, financiera y socialmente viables. Las organizaciones que entienden de su importancia y la aplican, obtienen beneficios que a todas luces compensan el esfuerzo y dedicación por ejercer esta labor, y como consecuencia logran la generación de valor para su gente y para las propias organizaciones. Tres son los principales objetivos que un sistema de planeación eficaz busca alcanzar: 1) Determinar lo que se debe lograr. 2) Establecer la forma de alcanzarlo. 3) Servir de referencia para medir y controlar la evolución del proyecto. La estrategia para la planificación de un proyecto debe contemplar todos los aspectos referidos a la organización, ejecución, control y divulgación del mismo, con el fin de enlazar las condiciones presentes con las condiciones futuras a las cuales queremos llegar. Aspectos legales, organizacionales, técnicos, comerciales, de adquisiciones y logística, de riesgos, financieros, de información, calidad y medio ambiente, conforman el marco integral de elementos necesarios para la implementación de una acertada planeación. En esta fase de la planeación es necesario generar indicadores o tenores de referencia y un plan de incentivos graduales por metas logradas. La planeación es una de las formas sostenibles que tienen las empresas para generar valor. En estos términos, la planeación de proyectos arroja beneficios tangibles e intangibles. Lo tangible está representado 30

El proceso de programación integral de proyectos mediante la utilización de las técnicas gráficas o de redes se caracteriza por el desarrollo de una serie de etapas que permiten incorporar en un solo análisis los factores tiempo y costo, para definir el punto óptimo de ejecución de cada actividad en función tanto de la disponibilidad de recursos físicos, humanos, financieros y de tiempo como del mínimo costo de ejecución. En este sentido, en el proceso general de programación se pueden distinguir dos grupos de etapas o procesos específicos. Uno que consiste en obtener y preparar la información a utilizar, y otro en el que se aplica esa información para lograr el objetivo deseado.

Planeación, Programación y Control de Proyectos

2.3. PROCEDIMIENTO DE PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO

En el primer proceso específico se deberá obtener información relativa a: - La definición de todas y cada una de las actividades del proyecto, su duración y necesidades de recursos físicos, humanos y financieros para la ejecución de cada actividad del proyecto. - La definición de la secuencia o dependencia para la ejecución entre ellas. Una vez obtenida la información anterior, se puede desarrollar el segundo proceso específico, en el cual se diagramarán las interrelaciones de las actividades del proyecto, se asignarán los tiempos, se calcularán las fechas de ejecución de cada una y las holguras o márgenes de tiempo disponibles para su finalización. La efectividad de la programación requiere de una asignación óptima de los recursos a un mínimo costo. Para ello, y con los antecedentes señalados en el párrafo anterior ya elaborados, se procederá a definir el programa definitivo, incluyendo la asignación de recursos financieros, humanos y materiales. Se deberá, por otra parte, presentar un programa que defina cómo se pretende llevar a cabo todas las actividades requeridas para la ejecución del proyecto, de tal forma que se obtenga una comprensión cabal de la magnitud e importancia de los recursos involucrados en cada una de las actividades más importantes incluidas en la ejecución del proyecto. Asimismo, deberán establecerse las entidades externas y las unidades administrativas internas responsables de 1a ejecución de dichas actividades y programar la aplicación y materiales necesarios para la implementación del proyecto.

2.3.1.

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

La recopilación de la información necesaria para una adecuada programación requiere definir previamente algunas características del proyecto, para evitar la tarea siempre costosa e ineficiente de obtener información irrelevante o no requerida para la programación. Todo programa requerirá una clara definición de las actividades que se van a ejecutar, de si éstas serán realizadas por una o más personas o máquinas y durante qué cantidad de tiempo. Las actividades pueden ser de tipo físico o intelectual, debiendo poder definirse su inicio y su fin. La diversidad de proyectos o actividades que pueden programarse obliga al programador a recurrir a la asesoría de expertos y conocedores en la materia, para recopilar la información específica requerida. En la columna “descripción de actividades” deberá explicarse breve, pero claramente, cada una de las actividades que componen el proyecto. Si bien la delimitación e identificación de actividades no se ajusta a normas rígidas e inflexibles, ya que depende de características y circunstancias propias de cada proyecto, es posible definir algunas guías generales. Las actividades se diferencian entre sí por su propia característica de trabajo (pintar, supervisar, tomar datos, etcétera). Aunque las características de trabajo sean similares, es conveniente separarlas cuando presentan alguna diferencia, como el lugar de realización, el responsable de su ejecución o el propósito que se persiga (excavar zanjas y excavar túneles). Habiéndose identificado, diferenciado y descrito las actividades del proyecto, se procede a asignarles un código, ya sea alfabético ó numérico, y a anotarlo en la columna correspondiente. Este código cumple el fin de facilitar la operación del programador en el manejo de la información.

Método del Camino Crítico

2.4.

LISTA DE ACTIVIDADES

La lista de actividades se obtiene de las personas que intervengan en la ejecución del proyecto de acuerdo con la asignación de responsabilidades, existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades, por antecedencias y por secuencias. Se puede decir que el proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que establecen quienes realizan la planificación y hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuentan los programadores, asimismo es necesario entender que para hacer una buena planeación administra de forma eficiente se hace uno de sus recursos principales que es el tiempo. Así asignando la duración de cada proceso y coordinando su realización, evitando las demoras y marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto se podrá contar con una buena programación de obra que nos permitirá controlar todos los procesos que intervienen en la construcción. A continuación tenemos el listado de actividades de nuestros proyectos, el cual consiste en la construcción de una gazebo 2.5.

MATRIZ DE ANTECEDENTES

Para construir la matriz de antecedentes debe existir un requerimiento fundamental y es que todas las actividades deben de tener cuando menos un antecedente y en el caso de la actividad inicial, la actividad que le antecederá será cero. Esta tabla de información permite interrelacionar las actividad es indicando cuáles deberán ser elaboradas según la secuencia del desarrollo del proyecto. En la siguiente página tenemos la matriz de antecedentes de nuestro proyecto.

2.6.

MATRIZ DE SECUENCIAS

En el caso de la matriz de secuencias se le preguntará al responsable de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en nuestra lista. 32

2.7.

MATRIZ DE TIEMPOS

En la matriz de tiempos se requieren de tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos, por experiencia propia o por las tablas de rendimientos, ya mencionados anteriormente cuando comparábamos los métodos CPM y PERT estos tres tiempos son: el medio, el óptimo y el pésimo.

CAPÍTULO 3 RED DE ACTIVIDADES

Una red de actividades es la forma de organizar las actividades de un proyecto. Su uso es muy variado, va desde procesos industriales hasta planificación de eventos, instalación y puesta en marcha de sistemas y demás. Estas son utilizadas en el análisis de proyectos, para toma mejores decisiones a nivel gerencial y también mejores respuestas al momento de aplicar estas decisiones.

Método del Camino Crítico

3.1. CONCEPTO

entes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación, secuencias, etc., de las actividades a realizar así como el camino crítico. 3.3.

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE ACTIVIDADES

Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización. Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:

Se conoce como red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones, su duración y el camino crítico. 3.2. PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES

• Definición y objetivos del proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como la época más viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad con otro u otras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada, ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o “ligas”. Todas las se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellas actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendiente), y tanto al inicio como al término de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeño círculo (o) el cual se denomina como “evento” o “nodo”, los que señalarán el principio o fin de la actividad, ejemplos:

• Lista de actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean físicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto. • Matrices o tablas de información: Matriz de antecedentes y secuencias, Matriz de tiempos, Matriz de costos y pendientes.

Al evento de iniciación se le conoce como evento “i” y al de la finalización como evento “j”, el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:

• Red o gráfica de actividades (símbolos).Se llama así a la representación gráfica de la matriz de anteced-

3.4. RED?

¿QUÉ ES CONVENIENTE EVITAR AL DIBUJAR LA

Planeación, Programación y Control de Proyectos

Que dos o más actividades que inicien de un

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo: mismo evento terminen, también, en un mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna “liga” o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo: 4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:

2) otra.

No puede iniciar una actividad a la mitad de la

3.5. Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.

TRAZADO DE LA RED

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la matriz (horas, días semanas, meses, etc.) Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, se cambiarán de lugar algunas actividades para facilitar su construcción. Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el último nodo o evento 35

Método del Camino Crítico

ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te).

Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duración total del mismo el cual puede ser: • Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de está terminada y se procede a calcular los costos del proyecto. • Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior. • Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto obtenido por el programado por la dirección.

CAPร TULO 4

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR RED APLICANDO CPM Y PERT

Se construye una malla o red de proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representaciรณn grรกfica, cada actividad es representada como una arco y cada nodo ilustra la culminaciรณn e iniciaciรณn de una o varias actividades.

Método del Camino Crítico

4.1.

GENERALES PARA AMBOS MÉTODOS

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representación grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación de una o varias actividades. Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representación grafica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B.

2. El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de todas las actividades incluidas en la red. 3. Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red. 4. Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco. Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad ficticia o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representación podría ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura. La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.

Figura 1. Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.

Figura 3. A y B predecesoras de C

Figura 4. Incorporación de una actividad artificial. 4.2.

APLICANDO CPM

4.2.1. CPM

PASOS EN EL PLANEAMIENTO DEL

Especifique las Actividades Individuales

Figura 2. Proyecto de tres actividades Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisión, se puede construir una representación grafica de acuerdo a las siguientes reglas: 1. El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras. 38

De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar

Planeación, Programación y Control de Proyectos

la información de la secuencia y de la duración en pasos más últimos. 2.

Determine la Secuencia de las Actividades

Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de los precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama de la red del CPM. 3.

Dibuje el Diagrama de la Red

Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos.

red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crítica. 6.

Ponga al día el Diagrama del CPM

Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea serán sabidos y el diagrama de la red se puede poner al día para incluir esta información. Una trayectoria crítica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian. 4.2.2. LIMITACIONES DEL CPM

4. Estime la Época de la Terminación para cada Actividad El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número se utiliza para la estimación del tiempo de una actividad. 5. Identifique la Trayectoria Crítica (la trayectoria más larga a través de la Red) La trayectoria crítica es la trayectoria de la larga-duración a través de la red. La significación de la trayectoria crítica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin atrasar el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto. La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros siguientes para cada actividad: • • • •

Pi ó Es, Principio temprano. Ui ó Ef, principio tardío. Pj ó Ls, terminación temprana. Uj ó Lf, terminación tardía.

La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más temprana y más última, o entre su tiempo más temprano y más último del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar más allá de su comienzo más temprano o final más temprano sin atrasar el proyecto.

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad. 4.3.

APLICANDO PERT

En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más favorables b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más desfavorables m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad. La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la 39

Método del Camino Crítico

Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas. 4.

Tiempos de Actividad de Estimación

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación están¬dar, respectivamente, del tiempo de la

a + 4m + b 6 b−a σ (Z ) = 6 Te (Z ) =

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad, basado en la experiencia personal del informador.

a + 4m + b 6 2 (b − a ) V [Tij ] = 3 6 E [Tij ]e (Z ) =

actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación. El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son inde¬pendientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

4.3.1. PERT

PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

Identifique las Actividades y los Precedentes

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración. 2.

Determine la Secuencia de la Actividad

Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas. 3.

Construya el Diagrama de Red

∑ [Tij ]

= Duración esperada de la ruta

∑ [Vij ]

= Variación de la duración de la ruta

(ij ∈Ruta )

Determine la Trayectoria Crítica

La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los límites), entonces el tiempo total de proyecto no varía, la cantidad del tiempo que una activ-

Planeación, Programación y Control de Proyectos

idad no critica de la trayectoria sin alterar la duración del proyecto se denomina como tiempo flojo. Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad: • • • •

Pi ó Es, Principio temprano. Ui ó Ef, principio tardío. Pj ó Ls, terminación temprana. Uj ó Lf, terminación tardía.

casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situación.

4.3.2. LIMITACIONES DEL PERT

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT: Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo más temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos más últimos del comienzo y del final son los tiempos más últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de la red. La diferencia en el final más último y más temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es la trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura. La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en la trayectoria crítica. Dado esta variación, una puede calcular la probabilidad que el proyecto será terminado por cierta fecha si se asume que una distribución normal de la probabilidad para la trayectoria crítica.

C P =

∑

Tij

• Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una actividad, los números pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimación. • Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribución real puede ser diferente. • Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto es igual que el de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminación del proyecto. Luego de tener la Matriz de Secuencia y los tiempos de duración de las actividades bien definidos obtenemos el trazado de nuestra Red a Tiempo Estándar:

(ij ∈Ruta )

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica encontrada a través de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Límite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la época para las actividades en la trayectoria crítica. 6.

La Actualización según como el Proyecto Progresa

Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por épocas reales. En 41

CAPÍTULO 5 RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

Cuando los tiempos de las actividades de un proyecto son muy desproporcionados entre sí, la red resultará excesivamente extensa e impropia para la lectura, por lo que hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades.

Método del Camino Crítico

5.1. CONCEPTO

estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, planeación de carreras universitarias, censos de población, etc. 5.2. APLICACIÓN

Hemos visto que una red de actividades es una representación grafica de la secuencia de actividades con sus tiempos de un proyecto. El inconveniente que tiene es cuando una o varias actividades se llevan a cabo en tiempos muy grandes, es decir en tiempos desproporcionados al de las demás actividades ocasionan que la escala sea muy grande y el tamaño del papel sea insuficiente. La red de Vencimientos sucesivos es un método grafico que no utiliza una escala verdadera sino una representación de ella, es decir, facilita el trazado de la red sin necesidad de una escala estricta. Dentro de la red de Vencimientos Sucesivos encontramos una parte que será llamada Camino Crítico, el cual es la secuencia de actividades cuyo tiempo es inflexible, es decir, cualquier incremento del tiempo de alguna actividad que se encuentre dentro del camino critico ocasionará un incremento en la duración total del proyecto, por lo que se deduce que el camino critico indica la duración total del proyecto. Como sabemos el método del camino crítico es una herramienta que sirve para la planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades que componen un proyecto. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: a) Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. c) Que se desee el costo de operación mas bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito de la aplicación, el método se ha 44

Cuando los tiempos de las actividades de un proyecto son muy desproporcionados entre si, la red resultara excesivamente extensa e impropia para la lectura, por lo que hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades. A esta red se la llama de Red de Vencimientos Sucesivos o Red de actividades con tiempos desproporcionados. Para su construcción se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el número de identificación y el tiempo estándar de duración. En conclusión, si un proyecto consta de actividades con tiempos desproporcionados la mejor manera de solucionarlo en la etapa de planeación y control es utilizar una red de Vencimientos Sucesivos.

CAPÍTULO 6 COMPRESIÓN DE REDES

Por este método podemos saber cuáles actividades pueden ser optimizadas por el método de la ruta crítica, es decir, que acortaremos la duración en tiempo de las actividades que sean posibles al menor tiempo de duración posible. Al acortar algunas actividades del proyecto, obviamente, nos permitirán finalizarlo en una fecha más temprana pero manteniendo el costo óptimo, algo que resulta muy positivo ya que la necesidad de tomar estas medidas pueden surgir por demandas del cliente.

Método del Camino Crítico

6.1. CONCEPTO

La compresión de la red nos indicará qué actividades son las que pueden optimizarse en tiempo, que en todo caso éste sería el máximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecución del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos permitirá alcanzar su terminación en una fecha más temprana y mantener su costo óptimo. La meta siempre debe ser ejecutar el proyecto al menor costo posible dentro del tiempo más adecuado. 6.2.

CUANDO APLICAR

La compresión de la red se realiza cuando el proyecto tiene algunas limitaciones, descritas en el Capítulo 7 de este libro, o porque se desea hacer el proyecto en menor tiempo. Después se aplicará el método de maximin que consiste en determinar los tiempos máximos de los tiempos mínimos. Para ello se divide el proyecto en todos sus caminos posibles y se acumulan los tiempos óptimos de las actividades. 6.3.

PROCESO DE APLICACIÓN

Se presentan por lo general varios presupuestos, que pueden ser con los antecedentes dados uno para la inversión en bienes de capital de maquinaria y equipo por 80,000, más otro de gastos de fabricación por 500 diarios. Debe considerarse que con elaboración de proyecto o sin él, los gastos deben ser erogados, por lo que busca que la ejecución del proyecto se haga en el menor tiempo posible para evitar gastos innecesarios a través de evitar incrementos. Los presupuestos tienen por lo general un costo normal $N para las actividades en tiempo estándar y existe otro costo límite $L para aquellas actividades ejecutadas en tiempo óptimo. Por tanto la columna de $N debe ser totalizada al igual que la columna de $L. Si suponemos que $N totaliza 145,120 significa el costo total de erogación del proyecto en tiempo estándar y si $L totalizara 151,480 no significaría que es un costo real, ya que no sería necesario que todas las actividades se realizaran en tiempo óptimo, sino solo algunas de ellas. La elaboración de una red comprimida nos indicará qué actividades son las que pueden optimizarse en tiempo, que en todo caso éste sería el máximo posible. Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades.

Si dividimos 350/2 significa que la actividad en referencia tendrá un incremento de 350 por cada dos días que se comprima a partir del tiempo estándar. Si decimos ahora 450 como pendiente, significa que una actividad tiene un incremento en su tiempo estándar de 450 por cada día que se comprima en su tiempo original. Ahora, con base en la siguiente tabla calcule usted el valor de la pendiente “m”

El proceso siguiente al primer ciclo es costear el proyecto, con la información que se solicita de cada actividad realizada en tiempo estándar “t” y en tiempo óptimo “o” a los responsables de la ejecución y de acuerdo con los presupuestos preparados por ellos mismos. Estos costos se registran el la Matriz de Información. 48

Planeación, Programación y Control de Proyectos

Se lee como que la actividad 6 con pendiente de 700 se ejecuta en un tiempo normal de 4 días y en un tiempo óptimo de 2 días. Solución

Por ejemplo, si la primera actividad tiene un costo de 600, si es que se realiza en el tiempo normal o estándar “t”, pero si se hace en menos días o inclusive en tiempo óptimo “o” ese costo máximo será de 800, por lo tanto su pendiente por cada día de reducción “m” será

El comprimir una red nos ayudará a determinar que actividades serán las que se optimizarán el tiempo.

Lo anterior significa que la actividad 1 sufrirá un incremento de $100 por cada día que se comprima el tiempo estándar de 3 días, o sea que, si la actividad 1 se hace en tiempo normal de 3 días será de 600, pero si se hace en lugar de 3 días, se realiza en 2 días, el costo se incrementará a 700 (600+100) y si se hace en el tiempo óptimo de 1 día, significará que el costo se incrementará a 800 (600+100+100), así deben calcularse las 23 actividades o sea m1, m2, m3….m23, según los días posibles que se puedan reducir. Se obtiene la sumatoria de $N y de $L. Para comprimir la red se dibuja la red que servirá de base para la compresión y a cada actividad se le anota el número de identificación, la pendiente, el tiempo estándar y el tiempo óptimo como sigue:

En resumen, los pasos para realizar una compresión de red son los siguientes: 1. Enumerar las actividades de las rutas. 2. Tachar aquellas cuyo potencial de compresión sea cero; entre ellas se incluirán las actividades cuyas duraciones normales y óptimas sean idénticas, así como las que han sido llevadas a su tiempo óptimo en etapas anteriores. 3. Seleccionar la actividad con la mínima pendiente de costo, que será la que dé la compresión más económica. 4. Determinar la cantidad en que esta actividad puede ser comprimida y su costo correspondiente. 5. Determinar si existe cualquier limitación de red para esta compresión y la razón de su existencia. 6. Llevar a cabo la compresión, dentro de las limitaciones impuestas. 7. Calcular la nueva duración del proyecto y su costo directo correspondiente.

CAPÍTULO 7 LIMITACIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

Como administradores de proyectos debemos saber que las restricciones o limitaciones no se hacen esperar durante toda la ejecución de un proyecto. No siempre se tendremos los recursos, materiales o personal suficiente para dedicarlos a todas las actividades de nuestra red, entonces, cualquier elemento que impide que una actividad, proceso o proyecto alcance su meta o se realice de acuerdo a lo planeado es una limitación o restricción.

Método del Camino Crítico

7.1.

¿QUÉ ES UNA LIMITACIÓN?

7.1.3.

LIMITACIONES ECONÓMICAS

Se determinara el costo óptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyecto deberá esperar hasta tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo. 7.2.

ALGORITMO DE BURGESS – KILLEBREW

Siempre en la construcción y ejecución de proyectos nos tocará manejarnos con las limitaciones propias de cada obra. Una limitación es cualquier elemento que impida que una actividad, proceso o proyecto pueda alcanzar sus metas en el tiempo y con los recursos que se tenían programados. Estas pueden presentarse en todas sus formas. Las limitaciones que mayormente retrasan los proyectos son las limitaciones de tiempo, de recursos humanos o materiales y las económicas. 7.1.1.

LIMITACIONES DE TIEMPO

Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.

7.1.2.

LIMITACIONES DE RECURSOS

Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habría más que esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente

El algoritmo Burgess – Killebrew trata de distribuir más horizontalmente el recurso humano de la obra. Es de suma utilidad para cuando se debe trabajar una actividad con escasos recursos humanos pero no se desea que esta se atrase al tiempo pautado en la programación. Esto es de gran importancia para el sector de la construcción, pues regularmente todo depende de la disponibilidad de la mano de obra. El algoritmo consiste en la suma de cuadrados y se escoge como mejor opción la que de como resultado la menor sumatoria de cuadrados. Este puede ser aplicado si un cliente desea que un proyecto se continúe realizando a la máxima aceleración, sin perjudicar el tiempo programado y la calidad del producto final, si se desea aumentar la mano de obra. 7.2.1.

NIVELACIÓN DE RECURSOS

El objetivo de la optimización para la nivelación de recursos humanos es respetar la duración calculada del camino crítico y que el consumo de los recursos durante la duración del proyecto sea lo más uniforme posible.

Planeación, Programación y Control de Proyectos

El algoritmo de Burgess – Killebrew se desarrolla para la nivelación de un solo recurso a la vez. Para la nivelación simultánea de varios recursos existen otros algoritmos como el “multi-ship” o “multi-shop”. 7.2.2.

PROCEDIMIENTO PARA APLICACIÓN

PASO 1. Elegir la actividad no crítica con mayor o más avanzado instante más temprano de finalización. Retrasar esta actividad de unidad en unidad de tiempo hasta lo que le permita su holgura total, eligiendo como fecha de inicio aquella que dé menor valor para la suma de los cuadrados de las cargas diarias. PASO 2. Repetir el paso 1 una por una para las actividades no críticas con mayor instante más temprano de finalización, pero que no hayan sido analizadas hasta el momento, hasta que todas las actividades no críticas hayan sido analizadas. En caso de empate, tomar primero la que tenga mayor holgura. Preste atención a las relaciones de precedencia al entrar en retrasos en la parte de la holgura total que no es holgura libre. PASO 3. Repetir los pasos 1 y 2 hasta que no haya ninguna disminución en los cuadrados de las cargas. Para poder aplicar lo resaltado en los puntos anteriores debemos hacer un análisis donde se llegue a optimizar al máximo los recursos para realizar la actividad a menor aceleración utilizando los días de holgura como un colchón de seguridad, que nos permitirá realizar el proyecto al tiempo programado pero a una menor aceleración individual de las actividades. A continuación veremos dos ejemplos de actividades con Holgura Total que le aplicamos la Nivelación de Recursos según Burguess:

1) Instalaciones de Puertas y Ventanas Duración Actividad Personal Utilizado Holgura

2 Días 5 Hombres 3 Días

2do Día

1er Día

3er Día

4to Día

5to Día

5 Hombres 5^2 + 5^2

5 hombres 50

0 hombres

1er Día

2do Día

3er Día

4to Día

5to Día

5 Hombres

4 hombres

1 hombres

0 hombres

0 hombres 53

Método del Camino Crítico

42 1er Día 5 Hombres

1er Día 5 Hombres

1er Día 4 Hombres 54

2do Día 3 hombres 38

3er Día 2 hombres

2do Día 3 hombres 36

1 hombres

2 hombres

1 hombres

0 hombres

5to Día 0 hombres

5to Día 1 hombres

4to Día

2 hombres

5to Día

4to Día

3er Día

0 hombres

4to Día

3er Día 1 hombres

5to Día

4to Día

3er Día

2do Día 2 hombres 32 2do Día 4 hombres

0 hombres

3er Día

2do Día 2 hombres 34

4to Día

5to Día

0 hombres

Planeación, Programación y Control de Proyectos

36 2do Día

1er Día 4 Hombres

4 hombres 34

1er Día 4 Hombres

3 hombres 34 2do Día 3 hombres 30

4to Día 1 hombres

3er Día 3 hombres

5to Día 0 hombres

4to Día 0 hombres

3er Día

2do Día

1er Día

1 hombres

2do Día

1er Día 4 Hombres

3er Día

5to Día 0 hombres

4to Día

5to Día

2 hombres

1 hombres

0 hombres

3er Día

4to Día

5to Día

4 Hombres

3 hombres 28

1 hombres

1er Día

2do Día

3er Día

4to Día

5to Día

4 Hombres

2 hombres

0 hombres 55

Método del Camino Crítico

28 2do Día

1er Día

5to Día

2 hombres 26

2 hombres

1 hombres

1er Día

2do Día

3er Día

4to Día

5to Día

3 Hombres

3 hombres 28

3 hombres

1 hombres

0 hombres

1er Día

2do Día

3er Día

4to Día

5to Día

3 Hombres

3 hombres 26

2 hombres

0 hombres

1er Día

2do Día

3er Día

4to Día

5to Día

4to Día

4 Hombres

3er Día

3 Hombres

3 hombres 24

2 hombres

1 hombres

1er Día

2do Día

3er Día

4to Día

5to Día

Planeación, Programación y Control de Proyectos

3 Hombres

2 hombres 22

2 Hombres

2 hombres

2do Día

1er Día

2 hombres

3er Día

2 hombres 20

4to Día

2 hombres

1 hombres

5to Día

2 hombres

Esta ultima es la manera más optima de administrar los recursos humanos en esta actividad, a partir de esta combinación se repiten.

2) Madera en Techo Duración Actividad Personal Utilizado Holgura

1 Días 4 Hombres 2 Días

2do Día

1er Día

4 Hombres

0 hombres 16

0 hombres

2do Día

1er Día

3er Día

3 Hombres

1 hombres 10

0 hombres

1er Día

2do Día

3er Día

2 Hombres

2 hombres 8

0 hombres 57

Método del Camino Crítico

2do Día

1er Día

2 Hombres

3er Día

1 hombres 6

1 hombres

Esta última combinación es la más Óptima, luego de esta se repiten las posibles combinaciones.

CAPÍTULO 8 MATRIZ DE ELASTICIDAD

Las probabilidades de adelanto o retraso que pueda presentar una actividad, característica la podemos definir cuando conocemos la holgura de la misma, podrán ser conocidas antes de la ejecución de la misma tomar los pasos necesarios para enfrentar las consecuencias.

Método del Camino Crítico

8.1. CONCEPTO

proceso. Es importante destacar que cuando HT es un número negativo indica que existe una falta de holgura en todo el proyecto. Mientras cuando HT es un número positivo pues indícala cantidad máxima de tiempo que las actividades de una ruta pueden retrasarse sin poner en peligro la terminación programada del proyecto. La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo. 8.2.2. HOLGURA LIBRE (HL) La holgura libre es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de iniciación de las posteriores.

La Matriz de Elasticidad es una de las herramientas que posee un gerente de proyecto a la hora de tomar decisiones efectivas, rápidas y correctas desde el punto de vista económico y gerencial en la ejecución de un proyecto, todo esto teniendo en cuenta los 2 puntos más importantes que inciden en este tipo decisiones: los factores de costo y los factores de tiempo con relación a las probabilidades de retraso o adelanto de cada una de las actividades de trabajo. Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.

8.2.

La holgura libre le interesa al jefe de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo. 8.2.3. HOLGURA INDEPENDIENTE (HI) La holgura independiente es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha última de las anteriores y la fecha primera de las posteriores. La holgura independiente es una información que le es de utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto. 8.3.

CÁLCULO DE LAS HOLGURAS

TIPOS DE HOLGURA

Es de gran importancia para comprender el procedimiento de la matriz de elasticidad conocer el significado de HOLGURA y los 3 tipos de holguras que existen. La holgura no es más que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar la duración del proyecto. Las tipos de holguras son: 1. Holgura Total – No afecta la terminación del proyecto. 2. Holgura Libre – No modifica la terminación del proceso. 3. Holgura Independiente – No afecta la terminación de las actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores. 8.2.1.

HOLGURA TOTAL (HT)

La holgura total es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminación de un 60

Se calculan las holguras haciendo dos lecturas de la red aprobada para el proyecto, una en el sentido de avance del proyecto y la otra en el sentido contrario. Ambas lecturas se identificarán en la red. Para iniciar el cálculo de la holgura se parte desde un número cero que indica el evento inicial y se le va agregando la duración estándar de cada actividad, si hay dos o más actividades que convergen en el mismo punto entonces se tomará la mayor para indicar el evento. Cuando se termina un proceso se tendrá una liga, se correrá hacia el evento inicial con la misma cantidad

Planeación, Programación y Control de Proyectos

acumulada en evento final. Esto solamente se hace en la terminación de un proceso, si la liga indica continuidad entre dos procesos no deberán modificarse las cantidades acumuladas aunque tenga diferentes fechas de iniciación y terminación.

que:

8.4.

OTROS CONCEPTOS

Luego debe indicarse la última lectura en el evento final anotando el valor final obtenido en la primera lectura. Después debe irse restando el valor de cada actividad e indicando la diferencia en el siguiente evento. Cuando exista una convergencia de dos o más actividades entonces deberá elegirse la menor de ellas.

8.4.1.

PORCENTAJE DE EXPANSIÓN

Las actividades que tengan una holgura total con valores positivos a veces se les llamarán ruta no crítica, a las que tengan valores negativos se les llamará ruta crítica. Al momento del cálculo se pueden encontrar con más de una ruta crítica, será entonces la más larga la ruta crítica principal. La holgura total de alguna ruta específica de la red es común para todas las actividades de la red y será compartida por ellas. Ya conocemos que si la holgura de una actividad es igual a cero no necesitará acelerarse, pero tampoco podrá retrasarse ya que un retraso de una actividad sin holgura llevará a un retraso del proyecto completo, si esta forma parte de la ruta crítica. Tendremos entonces dos tiempos de inicio y dos tiempos de terminación Pi – lo más temprano en que se puede iniciar una actividad Ui – lo más tarde en que se puede iniciar una actividad Pj – lo más temprano en que puede terminar una actividad Uj – lo más tarde que en que puede terminar una actividad La holgura total será conseguida al restarle la duración t a la diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de iniciación. Representando esto en una fórmula obtenemos que: HT = Ui – Pi – t La holgura libre se obtendrá restando la duración t a la diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana de terminación. Representado en fórmula se obtiene lo siguiente:

HI = Pj – Ui – t

El porcentaje de expansión (%E) se calcula dividiendo el número de días de la holgura total (HT) entre el tiempo estándar (t) de cada actividad.

8.4.2. PORCENTAJE DE COMPRESIÓN El porcentaje de compresión (%C) se calcula dividiendo el número de días comprimidos (t – o) entre el tiempo estándar (t) de cada actividad.

8.4.3. DESVIACIÓN ESTÁNDAR La desviación estándar () es la probabilidad de retraso o adelanto en promedio y es igual al tiempo pésimo menos el óptimo (p – o) dividido entre 6.

Haciendo el cálculo de esta manera se representa el 68% de seguridad. Para obtener un 95% se tomará el valor de dos desviaciones estándar. Para lograr un 99% de seguridad se debe hacer el cálculo de tres desviaciones estándar. La desviación estándar el proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico. La desviación calculada será la posibilidad de retraso de todo el proyecto y por igual de adelanto del mismo. Se tomará la desviación estándar mayor en caso de existir más de un camino crítico. Para la determinación de la posibilidad de retraso de una actividad o del proyecto completo se calcula la desviación estándar de los días de retraso.

HL = Pi – Pj – t La diferencia entre la iniciación tardía y terminación temprana dos indicará el menor tiempo posible en función de las actividades anteriores y posteriores, al restarle el tiempo t a esto obtendremos la Holgura Independiente. Representado por una fórmula conseguimos 61

CAPÍTULO 9 PROGRAMACIÓN DE RECURSOS

Una buena programación de recursos busca una repartición de los mismos logrando compatibilidad de manera que el programa permita la ejecución del trabajo respetando las potenciales limitaciones bajo las secuencias planeadas, que la demanda o rebase la disponibilidad de recursos y que se minimice la duración del proyecto. Con esta programación tenemos la ventaja de repartir inteligentemente los recursos disponibles para la ejecución del proyecto.

Método del Camino Crítico

9.1. SOS?

¿QUÉ PERSIGUE LA PROGRAMACIÓN DE RECUR-

señale la fecha de iniciación del proyecto o que se señale la fecha de terminación del mismo. 9.2.1.

SEÑALANDO FECHA DE INICIACIÓN

Es importante definir los días que serán laborables y luego tomamos la escala fecha – calendario que le correspondan a cada unidad de tiempo. Siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de finalización del proyecto. 9.2.2. SEÑALANDO FECHA DE TERMINACIÓN En este caso se procederá a realizar el mismo procedimiento anterior solo que en lugar de tomar la fecha de iniciación tomaremos la fecha en que se desea terminar el proyecto. Mediante este procedimiento se determina la fecha en que debería empezar el proyecto para que éste pueda terminar en la fecha programada. 9.3. FLUJO DE CAJA O CASH FLOW La programación adecuada y eficiente de los recursos como anteriormente hemos dicho, es uno de los principales problemas ya que esto implica que en la distribución de los mismos debe de haber una compatibilidad. Con compatibilidad nos referimos a tratar de lograr un programa que permita la ejecución de los trabajos bajo las siguientes condiciones: 1. Que el desarrollo del proyecto cumpla las secuencias planeadas, es decir, que se respeten las limitaciones potenciales. 2. que la demanda de recursos no rebase las disponibilidades fijas conocidas, es decir, que se compatibilice la carga total de recursos demandados con los disponibles. 3. que se minimice la duración del proyecto. Una de las ventajas del método del Camino Crítico es que nos permite hacer una distribución inteligente de los recursos financieros, físicos y humanos con los que contamos para la ejecución del proyecto. Esta programación abarca desde el estado de flujo de caja hasta la calendarización del proyecto y disposición del recurso humano.

9.2.

CALENDARIZACIÓN DEL PROYECTO

Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden presentar las siguientes situaciones: que se 64

Utilizar el método de programación por el camino crítico nos permitirá elaborar presupuestos de ingreso – egreso de forma sencilla, ya que se pueden señalar las fechas en que se van a iniciar y a terminar las actividades, teniendo así una idea más concreta de cuándo se requerirá algún movimiento de dinero. Los estados de flujo de caja donde se mostrarán las entradas y salidas de caja se basarán en los presupuestos previamente realizados. Esto nos ayudará a determinar las fechas en que será necesario incurrir a un tipo de financiamiento y así poderse programar con los tiempos de necesidad de efectivo. Las políticas de ingreso y egreso varían dependiendo del proyecto, es de suma importancia definir estas al inicio de cada proyecto para poder elaborar el estado financiero que aplique al proyecto. La realización del estado de flujo de caja debe ser efectuada en la etapa de planeación y programación para así evitar retrasos por falta de efectivo al momento que sea necesario. 9.3.1. PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE FLUJO DE CAJA Para elaborar un estado de flujo de caja debemos tomar en cuenta los siguientes pasos: 1. Determinar las fechas y cantidades que servirán de provisión. Las provisiones no siempre van a

Planeación, Programación y Control de Proyectos

corresponder a la necesidad de pago. Si existe un excedente será utilidad del proyecto y si hay déficit deberá conseguirse el dinero vía préstamos, créditos o cualquier otro tipo de financiamiento. 2. Se debe determinar en que fecha se van a realizar los pagos de las cantidades que correspondan a los gastos fijos. 3. Definir las políticas de pago para cada una de las actividades. Hay actividades donde se paga la mitad al inicio y el resto al final, otra donde se paga todo al finalizar y otras donde se hacen varios pagos en el transcurso de la ejecución de la misma. 4. Nos permitiremos visualizar con las fechas expresadas en la red y los valores de los presupuestos, cuándo se va a necesitar un financiamiento adicional y cuando quedará un excedente que nos permitirá cubrir otros gastos futuros. Aplicaremos el presupuesto de la obra en cuestión al programa calendarizado arrojado por la programación de obra con el método CPM. Al iniciar la aplicación deberá definirse lo siguiente: 1. La fecha a iniciarse el proyecto. 2. La jornada de trabajo semanal. 3. Se deberán especificar los días festivos y otros días no laborables que puedan presentarse. 4. Fecha de terminación del proyecto. Deberá realizarse una escala en la parte superior del estado, la cual contará con la fecha calendario que corresponde a la unidad de tiempo y en otra escala inferior se presentará la escala de la programación. Si existe algún día festivo no se colocará en dicha escala, al igual que los días no laborables.

9.4.

RECURSOS FÍSICOS Y HUMANOS

Se llama recurso físico a los materiales que se han de utilizar para la elaboración de una obra en específico. En la construcción, los recursos físicos son de suma importancia ya que nos permiten la elaboración del proyecto mediante la conversión de los mismos. La administración de estos recursos podrá delimitar el fracaso o el fortalecimiento de un proyecto definido.

Se debe de tener un alto control de los recursos a ser utilizados para tener conocimiento de la disponibilidad de los mismos para las fechas en que esté programada su utilización. Se deberán indicar los recursos adicionales que en caso de necesitarse algún tipo de aceleración y optimización, para que estoes estén disponibles. Para esto se debe contar con una planeación previa y un control de abastecimiento de materiales. A diferencia del recurso humano, el recurso físico o material es un recurso pasivo, pues puede ser almacenado y/o reutilizado. Se conoce recursos humanos como el conjunto de empleados y colaboradores que van a formar parte de un proyecto, compañía u organización. Un buen manejo de los recursos humanos puede llevar una organización al éxito. El manejo de los recursos humanos para la programación de una obra de construcción será de suma importancia, pues con el desempeño de los trabajadores fueron calculadas las duraciones de todas las actividades. Tratar de manejar todo el personal por una sola persona es agotador y se sale de control, es por esto que se debe dividir la obra por disciplinas, para poder cumplir con la calidad, duración y costo de cada actividad. Se debe contar con un listado del personal nombrado para el proyecto en cuestión. Este listado nos permitirá conocer quién está a cargo de cada actividad y sus sub-tareas. Teniendo en cuenta a quien corresponde cada actividad, podemos entonces crear una tabla donde se marcarán los materiales que tocarán a cada persona, dependiendo bajo cual disciplina se encuentre, y así saber cuando y a quien hay que entregarle lo requerido. Todas las informaciones recopiladas se deberán contener en una red de programación de egresos de fácil lectura para facilitar la planificación económica de cualquier proyecto.

CAPÍTULO 10 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Como supervisores de proyectos debemos estar muy vinculados con las operaciones cotidianas. Como la ejecución de un proyecto se refiere a la puesta en práctica de la planeación de este en el campo, hay que esta preparados para intervenir intelectualmente en esta.

el esperado, este último adquirido con programas de trabajo, órdenes de trabajo, gráficas de control, etc., para identificar si se están alcanzando los objetivos de forma eficaz a su vez tomar medidas si fuese necesario.

El propósito del control dentro de los proyectos es verificar el desempeño de las distintas áreas que lo componen y las funciones que desempeñan la o las organizaciones comparando el rendimiento obtenido con

Método del Camino Crítico

10.1.

EJECUCIÓN DE PROYECTOS

10.1.1. CONCEPTO

10.1.2. ACTIVIDADES INICIALES A LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO

La ejecución de un proyecto puede compararse con la conducción de un navío: para conducirlo hace falta un mapa en el cual se indique la ruta a recorrer, del mismo modo que para la ejecución de un proyecto es necesario un documento de proyecto y la programación de actividades. Pero el mapa no es suficiente; tampoco el documento del proyecto. Pueden surgir factores imprevistos, como vientos y mareas, que desvíen a la nave de la ruta trazada. Y si la marcha continúa sin hacer rectificaciones oportunas las desviaciones pueden aumentarse (y quizás no se llegue nunca al puerto deseado). Lo mismo ocurre con los proyectos: a medida que se los ejecuta se van operando factores exógenos que afectan su marcha La ejecución de un proyecto es el proceso de planificación, manejo de recursos y desarrollo de tareas comprometidas para el logro de los objetivos y metas del proyecto. Involucra un conjunto de actividades, algunas de ellas, necesarias para la puesta en marcha del proyecto y otras que se desarrollarán a lo largo de todo el proyecto. En el enfoque de intervención que se propone, la gestión de los proyectos recae en los propios beneficiarios, algunos de los cuales pueden no haber participado nunca antes en un proyecto o haber participado sólo como receptores de beneficios, pero no como ejecutores directos.

Antes de comenzar con la ejecución de un proyecto, es necesario tomarse el tiempo para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la ejecución de estas tareas y determinar los recursos que deben movilizarse. Las siguientes herramientas y métodos son los que generalmente se utilizan: • El cuadro de tareas, a veces denominado cuadro técnico del proyecto, que permite desglosar el proyecto en tareas elementales (listado de elementos). • El método Pert permite organizar las tareas para optimizar su integración, • La tabla GANTT permite hacer una representación gráfica del desarrollo del proyecto y así determinar su progreso. Es responsabilidad del contratista implementar los procedimientos que asegurarán la calidad del proyecto. Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en sí. Esta etapa es responsabilidad del contratista, con la supervisión del cliente. Durante la ejecución del proyecto, se debe poner énfasis en la comunicación para tomar decisiones lo más rápido posible en caso de que surjan problemas. Así, es posible acelerar el proyecto estableciendo un plan de comunicación, por ejemplo, a través de: • El uso de un tablero que muestre gráficamente los resultados del proyecto, permitiendo que el director del proyecto arbitre en caso de variaciones. • Un informe de progreso que permita a todas las

Planeación, Programación y Control de Proyectos

personas involucradas en el proyecto estar informadas sobre las acciones en progreso y aquellas terminadas. Generalmente, “informar” incluye la preparación completa y la presentación de informes sobre las actividades. Además, se deberán organizar regularmente (una vez por semana, preferentemente) reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir, discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades para las siguientes semanas. 10.1.3. GESTIÓN DEL PROYECTO EN EJECUCIÓN

Durante la ejecución del proyecto, se requiere desarrollar una serie de tareas, además de las actividades productivas y comerciales que se establecen en el proyecto. Se entiende que las tareas productivas y comerciales son realizadas por el conjunto de los miembros participantes. En cambio, hay ciertas tareas de gestión o administración que habitualmente recaen en la persona o grupo más pequeño que toma en sus manos la coordinación del proyecto. La gestión implica, entre otras tareas, las siguientes: • Administrar recursos • Planificar la ejecución • Supervisar actividades • Gestionar la capacitación de los recursos humanos • Coordinar el proyecto con otras instituciones • Incentivar la colaboración entre los participantes 10.1.4. PROBLEMAS QUE ENFRENTA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS 1. Problemas derivados de la formulación. La ejecución de un proyecto puede mostrar problemas que

se derivan de errores o deficiencias en la formulación del proyecto, por ejemplo, cuando las actividades propuestas no permiten cumplir los objetivos, cuando las condiciones externas no se cumplen en la realidad, etc. Estos errores se relacionan con un inadecuado diagnóstico o análisis de factibilidad del proyecto. En tales casos, el grupo ejecutor deberá rectificar o reorientar el proyecto para proseguir su marcha. 2. Problemas del grupo ejecutor. Otro tipo de problemas están determinados por las características del grupo que desarrolla el proyecto. A menudo, se deben resolver múltiples problemas o imprevistos que afectan la ejecución, por ejemplo: conflictos al interior del grupo de trabajo, pérdida de la motivación inicial de algunos participantes, desigual compromiso en relación a tareas u obligaciones, etc. Asimismo, algunos problemas de la ejecución pueden radicar en un mal administrador o en fallas en el sistema de administración. Esto puede suceder especialmente en aquellos grupos que no tienen experiencia previa en ejecución de proyectos. La coordinación de actividades resulta siempre más compleja que el cumplimiento estricto del cronograma. El apoyo del técnico es de gran importancia porque permite detectar oportunamente problemas y buscar alternativas de solución. El técnico deberá ayudar al grupo ejecutor y, en especial, a la persona que coordina el proyecto, entregando herramientas y recomendaciones que permitan resolverlos de manera reflexiva. 3. Problemas de la comunidad. La ejecución de acciones de un proyecto no sólo tendrá como horizonte las metas económicas (por ejemplo: trabajar tantas horas al día y producir cada mes la cantidad de bienes comprometida). Las metas económicas pueden ser interferidas por objetivos sociales de las familias y comunidades indígenas. En este caso, la tarea es cómo armonizar los objetivos económicos y las valores, visiones y costumbres de sus protagonistas. 10.2.

CONTROL Y SEGUIMIENTO

El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana del ser humano, consciente o inconscientemente. La finalidad básica del control es la modificación del comportamiento de la persona u objeto que se controla. Consecuentemente, tratándose de la creación de sistemas de control es fundamental preguntar, cual es el tipo de modificación que deberá acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control. En el caso del control administrativo, se mira básicamente el comportamiento humano. El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo

Método del Camino Crítico

de maquinaria, pertenece al campo de la ingeniería. El control es una función que se realiza mediante parámetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenómeno controlado, es decir, el mecanismo de control es fruto de una planificación y, por lo tanto, apunta al futuro. El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido. Esto significa que el control es una función dinámica, no solo porque admite ajustes, sino también por estar presente en cada actividad humana, renovándose ciclo tras ciclo. 10.2.1. EL CONTROL EN PROYECTOS

tividades debe realizarse solamente una vez, por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisión todas las situaciones futuras posibles. Se encuentran en ese caso los proyectos. La planificación se efectúa con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta se refleja también en los parámetros de control. En ese caso, el control instituido debe ser altamente dinámico, de modo que acompañe a la etapa de ejecución, de manera permanente y en todas sus fases, proporcionando información constante de la situación real en las diversas variables, para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias. Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecución de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo y calidad) a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto, que el gerente tenga la autoridad, capacidad (de liderazgo, de adaptación), sentido de equilibrio, ingenio (improvisación) y una gran facilidad de comunicación y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas, teniendo presente la dificultad que esto implica tratándose de proyectos. Existen tres tipos de control que son los siguientes: direccional, aprobado – reprobado y post-operacional 10.2.2. PROCESO DE CONTROL

Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza. En el caso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de producción en línea o por pedido, donde los parámetros de control, una vez establecidos, permanecen estables por un periodo de tiempo determinado, solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de producción, en el modelo de calidad, en los niveles de existencias, etc. En ese caso, es posible programar el funcionamiento del sistema de control, es decir, establecer normas para que responda automáticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia, informándonos solamente de los sucesos excepcionales. Así, la acción administrativa se hace presente únicamente en los casos de excepción. Hay casos, sin embargo, en que una secuencia de ac70

El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista. Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propósito de que las actividades se realicen lo más cerca posible al plan inicial. Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control. A continuación se describe el proceso: 1. Definición de los parámetros de control. Los parámetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones están o no conduciendo al receptor en dirección a la situación deseada. La determinación de esos parámetros ocurre durante el proceso de planificación, en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control. En ese momento se funden planificación y control. La definición de los parámetros debe prever un margen de normalidad, cosa que el sistema de control solo actúe cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus límites, inferior o superior. La fijación de esos parámetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y, por ende, del objetivo deseado, pues la definición de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una dirección que contraríe

Planeación, Programación y Control de Proyectos

completamente los deseos de la administración. 2. Medición de los resultados. Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad. Esta verificación puede presentarse bajo una forma cuantitativa, como por ejemplo: numero de hectáreas plantadas. Cuando no es posible la verificación cuantitativa directa, se procura efectuarla de modo subjetivo. Sin embargo, como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificación, su valor es relativo. 3. Evaluación de los errores. La evaluación consiste en la comparación entre los resultados que se pretendía obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron. Por la propia incertidumbre inherente a la planificación y a lo difícil que es trabajar en proyectos, rara vez se cumple lo realizado con lo programado. Es necesario, entonces, determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecución del plan. 4. Definición de las correcciones. Una vez verificado un error y evaluada su gravedad, se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca más adecuada. 5. Ejecución de las correcciones. Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle más elevado tomando en cuenta el nivel jerárquico del agente ejecutor.

mayoría de los casos, es el ejecutor de la obra. • Evaluación de Objetivos: Se hace teniendo en cuenta el corto y el largo plazo, en este sentido, se tiene como herramienta clave el uso de indicadores de gestión, a nivel financiero, tecnológico y social. • Control Institucional: Para realizar el seguimiento en términos institucionales, por lo general, se contrata una empresa externa, para que dictamine objetivamente y no se presenten evaluaciones subjetivas. El control institucional consiste fundamentalmente en la formulación de mediadas que permitan una coordinación eficiente y operativa entre los diversos organismos, para la consecución del objetivo final. Las principales medidas que se siguen son mejoramiento de los manuales básicos de normas y procedimientos, operaciones, código de servicio, entre otros. • Equilibrio Meta/Costo o Tiempo/Costo: Para desarrollar este control, se deben diseñar indicadores, que establezcan relaciones entre los tiempos empleados en la consecución de una actividad (o las metas alcanzadas) y los gastos realmente efectuados. 10.3. RETROALIMENTACIÓN El control es una actividad administrativa y, como las demás, se realiza sobre la base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino estar dis-

10.2.3. METODOLOGÍA Algunas de las metodologías utilizadas para el control de proyectos son las siguientes: • Control Físico: El instrumento básico del control físico es la técnica de redes. Entre ellas tenemos: • Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso que tenga que hacer una integración (varias áreas, varios sub-proyectos, varios proyectos, etc.) se emplea de preferencia el ROY (red de bloques). • Cronograma de Gantt: Contendrá además de las duraciones de las actividades, las holguras total y libre correspondientes a cada una de ellas. Las anteriores son sólo algunas de las herramientas utilizadas para el seguimiento en los proyectos, actualmente, existen diferentes paquetes de software para elaborar, controlar y manejar de una manera más eficiente los proyectos. • Control Financiero: En él, se deben tener en cuenta aspectos tales como: inversiones, presupuesto, pagos, etc. Es importante tener un seguimiento detallado de las finanzas del proyecto, al fin y al cabo el perjudicado directo si se presentan desviaciones negativas, en la

ponibles en tiempo hábil. Una información imprecisa, en el momento oportuno, es tan útil como una información precisa suministrada cuando ya no se le necesita. En el ciclo de control hay dos flujos característicos de informaciones, denominados usualmente feedback (retroalimentación). El primer flujo efectúa la relación en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas. El agente, dotado de poder de decisión, evalúa y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse. Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local. Es decir, se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentación, el cual funciona en sentido del agente hacia 71

CAPÍTULO 11 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

Todo proyecto está compuesto por una ruta de actividades no repetitivas que forma parte de nuestra red, procesos, que a su vez son conducidos por personas que velan por que sus actividades inicien y terminen en el tiempo ponderado, por ende es necesario que estos individuos realicen o se les sea suministrado gráficas de control donde puedan visualizar el avance general y particular del proyecto.

Método del Camino Crítico

11.1.

CONCEPTO DE PROCESOS

Entendemos por proceso cualquier ruta de actividades, no repetitivas, que forme de una red. Para un mismo proyecto se pueden identificar distintas distribuciones de procesos. La importancia de agrupar las actividades en procesos es lograr obtener porcentajes de avances y porcentajes de rendimiento según el desenvolvimiento de la persona responsable de la ejecución de un determinado proceso. En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su desempeño y rendimiento en el mismo.

11.2.

CUADRO DE PORCENTAJE ACUMULADO

1 Proceso

2 Actividades

3 Número

4 Duración

5 Porcentaje Acumulado

Las columnas del cuadro anterior se llenan de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5.

Se nombra cada proceso con una letra del abecedario. Se enumeran las actividades que pertenecen al proceso especificado en la columna 1. Se indica la cantidad de actividades que componen el proceso. Se indica la cantidad de tiempo que suma el total de los tiempos de las actividades del proceso. Se calculará multiplicando el factor de avance del proyecto por la columna 4.

11.3.

CUADRO DE AVANCE DE PROCESOS

Planeación, Programación y Control de Proyectos

Las columnas del cuadro anterior se llenan de la siguiente forma: 1. Se anota el día de la información. 2. Se indica el número de la actividad informada. 3. Se expresa el porciento de avance de la actividad. 4. Se indica el porciento de avance del proyecto. 5. Se hace la conversión con el factor de avance de dicho proceso. 6. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas. 7. Se suman las columnas 5 y 6, las cuales representan el avance de la actividad en ejecución y el total acumulado de las actividades terminadas dentro del proceso, respectivamente. 8. Se divide la unidad entre el número de días de duración de las actividades que componen el proceso y se acumula dicho resultado obteniendo así el avance diario programado. 9. Se divide el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso.

CAPÍTULO 12 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Cuando evaluamos que, generalmente, cuando una actividad se adelanta en ejecución a las fechas programadas, notamos que disminuyen los costos indirectos, sin embargo, se mantienen los directos. Por lo que podemos afirmar que beneficia, a los resultados finales, del presupuesto general este adelanto de las actividades. También nos resulta muy sencillo tomar una decisión para adelantar la actividad siguiente a la terminada con anticipación si contamos con los recursos necesarios, pero ¿qué hacer si es lo contrario, si en lugar de adelantos obtenemos retrasos?; por lo tanto estos métodos son útiles en la evaluación las consecuencias negativas o positivas que traerían para el proyecto el atraso de una actividad o varias actividades.

Método del Camino Crítico

12.1.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ficadas y los intereses de la población e instituciones. • Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en las evaluaciones de tipo continuas y ex-post. • Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos disponibles en la implementación del proyecto. Este criterio es usual en el análisis costo-beneficio realizado en la evaluación ex-ante. • Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la población y/o las instituciones mantienen vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que este ha finalizado. Es fundamental considerar la evaluación desde las propias necesidades, y alcances de las acciones para con la población meta. 12.3. REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA BUENA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos. En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación de recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un medio para optimizar la gestión de los proyectos. 12.2. TOS

CRITERIOS UTILIZADOS PARA EVALUAR PROYEC-

La evaluación de proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de criterios base que permiten establecer sus conclusiones. En función del campo, empresa u organización de que se trate, es que se emplearán una serie de criterios u otros que guarden relación con los objetivos estratégicos que se persigan. No existen criterios únicos, por lo general los criterios surgen en función de la naturaleza de cada proyecto pero existe cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los proyectos. • Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los objetivos del proyecto y las necesidades identi78

Toda evaluación cumpla algunos requisitos metodológicos para garantizar que la información que genere puede ser usada en la toma de decisiones. Así, se espera que todo proceso de evaluación sea: • Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan. • Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto. • Válido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones establecidas. En caso el objeto de análisis sea demasiado complejo para una medición objetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial. • Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas adecuadamente, preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ. • Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez deben mantener una política de transparencia y rigor profesional. • Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos negativos que produce el paso del tiempo. • Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para todos los que accedan a la información elaborada, los resultados de una evaluación no deben dirigirse sólo a quienes tienen altos conocimientos técnicos sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de la situación del proyecto. • Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando de reflejar sus experien-

Planeación, Programación y Control de Proyectos

cias, necesidades, intereses y percepciones. • Retroalimentado: Un proceso de evaluación debe garantizar la diseminación de los hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde las altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje organizacional. • Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo (económico, de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la experiencia de los involucrados en el proyecto.

una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso. 12.5.

CUADRO DE EVALUACIÓN

12.4. DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN

Tratándose de retardos la evaluación y la decisión no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo. Por lo que hay necesidad de tener un procedimiento en una actividad del proyecto. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras, en el caso de que no existan estas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresión en las actividades. 12.4.1. ABSORCIÓN POR HOLGURA Multiplicar el tiempo programado de ejecución por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente en la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. 12.4.2. ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN Se multiplica el tiempo óptimo por el tanto por uno del volumen de trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas, es decir, con la misma aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir

1. Anotar el día de la información. 2. Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa. 3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad 79

Método del Camino Crítico

al día que se informa. 4. Porcentaje de trabajo pendiente por realizar. 5. Tiempo de ejecución programado. 6. Tiempo real transcurrido. 7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad. 8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad. 9. El tiempo disponible para ejecutar las actividades. 10. El tiempo faltante. 11. Anotar los días de holgura total calculados para la actividad. 12. Determinar la cantidad de días de holgura que serían necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. 13. La holgura disponible. 14. Anotar el tiempo óptimo de la actividad en ejecución. 15. El tiempo óptimo necesario. 16. Si el tiempo necesario es menor que el disponible se pone cero, si es mayor se anotará la diferencia que representa el tiempo faltante. 17. Tiempo comprimido. 18. Anotar la pendiente de la actividad. 19. Costo de compresión de la actividad. 20. Anotar el número de la actividad afectada, en caso de que exista falta de tiempo después de comprimir una actividad. 21. Anotar pendiente de actividad afectada. 22. Tiempo programado de actividad afectada. 23. Determinar cantidad necesaria de compresión de la actividad afectada para absorber el faltante. 24. Costo de compresión de actividad afectada. 25. Costo total de las compresiones. 26. Modificaciones u observaciones que se le deban hacer al programa. 12.6. HISTOGRAMAS Para poder apreciar mejor la evolución de los procesos que tienen variaciones en su iniciación y terminación, se utilizarán las gráficas de desarrollo cronológico, también llamadas histogramas, los cuales pueden ser utilizados para vigilar los procesos o una actividad en particular.

12.7.

DIAGRAMA DE GANTT

Esta herramienta de trabajo consiste en un listado de actividades en una escala de tiempo y se grafica mediante barras horizontales, con la duración de cada actividad. Se convierte en una herramienta mejorada al ser elaborada con tiempos próximos y remotos teniendo una visión nueva sobre las holguras del proyecto.

PARTE 2 APLICACIÓN

APÉNDICE A. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Cruz Camilo SRL, una empresa Constructora que tiene su casa vacacional en Bonao, se plantea construir un gazebo para distintos fines siendo el principal un área de recreación para sus visitas. Este está ubicado en el Proyecto Los Arroces, en la Provincia María Trinidad Sánchez, municipio de Bonao.

APÉNDICE

A.1 DEFINICIÓN DEL PROYECTO A SER DESARROLLADO Se define como gazebo al pabellón de planta simétrica, comúnmente hexagonal o circular, que comúnmente se encuentra en los parques, jardines, y en áreas públicas y/o abiertas. Generalmente estos se encuentran aislados, techados, y abiertos por todos los lados; proporcionan sombra, un abrigo de características básicas, función ornamental en un paisaje, y un lugar de descanso. Con la mayoría de las cualidades y usos descritos anteriormente, el gazebo de dimensiones 10.1m x 11.3m para cubrir un área de 114.13m2. El gazebo estará ubicado a 10 m de la entrada a la Finca y 20m de la casa vacacional.

APÉNDICE

A.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO EN GENERAL • Suplir la satisfacción de los propietarios de la Casa Vacacional.

APÉNDICE

A.3 ANTECEDENTES DEL GAZEBO EN ESPECÍFICO

• • •

Necesidad de un espacio de Recreación para la visita. Necesidad de un espacio para un Billar. Necesidad de un Baño en área de la piscina.

APÉNDICE

A.4 OBJETIVOS DEL GAZEBO • Lugar de recreación para los eventos y/o actividades. • Como es la única estructura con baños en el alrededor, estos cubrirán una necesidad fisiológica de los visitante que estén en los alrededores del gazebo.

APÉNDICE

APÉNDICE B. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN B.1. Lista de Actividades

APÉNDICE

B.2. Definición de Actividades

APÉNDICE

B.3. Matriz de Secuencias B.3.1. Por Antecedencia B.3.2. Por Secuencia B.3.3. Matriz Híbrida

APĂ&#x2030;NDICE

B.4. Matriz de Tiempos

APÉNDICE

B.5. Matriz de Información

APÉNDICE

APÉNDICE C. RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTÁNDAR

APÉNDICE

APÉNDICE D. COMPRESIÓN DE RED D.1. Costos y Pendientes

APÉNDICE

D.2. Tabla de Compresión de la Red

APĂ&#x2030;NDICE

D.3. Matriz de Informacion

APÉNDICE

D.4. Red con Ventanas de Compresión

APĂ&#x2030;NDICE

D.5. Red Comprimida

APÉNDICE

APÉNDICE E. LIMITACIONES DE RECURSOS E.1. Tabla Indicando Limitaciones

APÉNDICE

E.2. Compresión después de Limitaciones

APĂ&#x2030;NDICE

E.3. Matriz de Informacion

APĂ&#x2030;NDICE

E.4. Red con Limitaciones

APĂ&#x2030;NDICE

E.5. Red Comprimida Luego de Limitaciones

APÉNDICE

APÉNDICE F. MATRIZ DE ELASTICIDAD F.1. Matriz de Elasticidad

APÉNDICE

F.2. Retraso Previsto por Desviación Estándar

APĂ&#x2030;NDICE

F.3. Grafica de Retraso Previsto

APÉNDICE

APÉNDICE G. PROGRAMACIÓN DE RECURSOS G.1. Financieros: Estado de Flujo de Caja

APÉNDICE

G.2.

Presupuesto y Programación de Egresos

APÉNDICE

G.3.

Aplicación del Algoritmo de Burguess

APÉNDICE

APÉNDICE H. EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTO H.1. Control de Avance

APÉNDICE

H.2. Avance Programado por Día

APÉNDICE

H.3. Avance Diario Real

APĂ&#x2030;NDICE

H.4. Avance del Proyecto

APร NDICE

H.5. Red Grรกfica de Control de Avance

APÉNDICE

APÉNDICE I.

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

I.1. Porcentaje Acumulado de Procesos

APĂ&#x2030;NDICE

I.2. Avances por Procesos

APÉNDICE

APÉNDICE J. CUADRO DE EVALUACIÓN DE PROYECTO

APÉNDICE

APÉNDICE K. ANEXOS

CONCLUSIÓN Los ingenieros, arquitectos y administradores de proyectos que estamos ligado en el sector de la construcción, solamente programamos para fines de ante proyecto, y damos este documento de suma importancia por sentado, lo es que es un gravísimo error. En nuestro país, la mayor parte de los Ingenieros creemos que la elaboración de una programación encarece el costo del presupuesto, pero este asunto no es cierto y esta demostrado que una buena programación es igual a un ahorro significativo en tiempo y dinero. Una buena programación permite: • Interpretar y las relaciones de secuencia y antecedencia entre las actividades del proyecto. • Visualizar la duración de las actividades y tener una idea clara de lo que representa cada una dentro de la duración del proyecto • Informarnos de los costos asignados a cada actividad y lo que supondrá su atraso o adelanto en esto total. Con la realización de esta obra y la aplicación a la planeación y programación de la construcción de un gazebo en la casa Vacacional Quinta los Cocos, en Bonao ; un proyecto de infraestructura de 29 actividades, se cumple el objetivo deseado de los inicial de los autores; comprender entender la necesidad existente de aplicar la programación adecuada que cada proyecto requiere para que se minimice el tiempo y se optimicen los costos.

155

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IMAGEN GRAFÍA IMAGEN

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