Miraklet i LEGO

Niels Lunde

Miraklet i LEGO

Jyllands-Postens Forlag

Miraklet i LEGO.indd 3

09-08-2012 10:44:27

Indhold

De vigtigste personer .................................................................... 7 Forord........................................................................................... 13 Talen tirsdag 7. marts 1978 ........................................................... 17 LEGO kaster kasketten over muren .............................................. 38 Fitness ........................................................................................ 63 Poul Plougmann renser ud........................................................... 79 Fuld fart på den forkerte strategi ................................................. 92 Sammenbruddet ........................................................................ 112 ”Kjeld kommer hjem” .................................................................136 Den mørkeste tid ....................................................................... 172 Shared Vision ............................................................................188 Opgøret om Flextronics ............................................................. 206 ”Knudstorp-kuren” .................................................................... 224 Vision 2022 .............................................................................. 239 Shared Vision afsluttes ..............................................................254 Efterskrift ..................................................................................263 Bogens metode.......................................................................... 304 Personregister........................................................................... 309

Miraklet i LEGO.indd 5

09-08-2012 10:44:27

Forord

I sommeren 2007 kontaktede jeg LEGOs topchef Jørgen Vig Knudstorp og foreslog, at jeg skulle skrive hans biografi. Jeg havde ligesom alle andre erhvervsjournalister fulgt de dramatiske begivenheder i LEGO i en længere årrække. Først var virksomheden kommet ud i en alvorlig krise, som udviklede sig til at være livstruende, og derefter var en ung og uerfaren topchef trådt til og havde reddet virksomheden.

På forbløffende kort tid var det lykkedes for Jørgen Vig Knudstorp at skabe en enestående succes, hvor overskuddet voksede og voksede.

Selv om forløbet var blevet fulgt først af danske og efterhånden også af internationale medier, forekom det stadig at være et mysterium. I hvert fald en rigtig god historie. Sikkert også spektakulær. Og lærerig.

Jørgen Vig Knudstorp takkede pænt nej. Jeg fik det svar, som en journalist ofte får på den slags henvendelser: ”Tidspunktet er ikke det rigtige.” I dette tilfælde hed det, at det var for tidligt at fortælle historien.

Jeg holdt kontakten til Jørgen Vig Knudstorp ved lige, og vi mødtes ved forskellige lejligheder, blandt andet i december 2008, hvor jeg gentog min opfordring, men uden held.

I februar 2010 mødtes jeg med virksomhedens kommunikationschef Charlotte Simonsen og lederen af virksomhedens interne kulturhus, LEGO Idé-Huset, Jette Orduna. Vi talte om LEGO, og vi nåede hurtigt frem til en fælles opfattelse af, at hvis LEGOs nyere historie skulle fortælles, så var historien større end personen Jørgen Vig Knudstorp. Historien måtte gå tilbage i tiden, og forfatteren måtte have forståelse for virksomhedens kultur og identitet. Det ville også være naturligt at fortælle historien om Kjeld Kirk Kristiansen, som af forskellige grunde aldrig var blevet fortalt, bortset fra i forskellige interview og portrætter i årenes løb.

Mit møde med Charlotte Simonsen og Jette Orduna fandt sted i IdéHuset i Billund, som rummer et internt museum, der fortæller histo-

13

Miraklet i LEGO.indd 13

09-08-2012 10:44:28

rien om LEGO tilbage fra 1930’erne, hvor den arbejdsløse tømrer Ole Kirk Christiansen gik i gang med at lave legetøj af rester af træ for at kunne forsørge sin familie. Da jeg gik rundt og kiggede i museet, forstod jeg, at min opgave ville blive større, end jeg havde forestillet mig i første omgang. LEGO er på alle måder en usædvanlig virksomhed.

Værdierne, kulturen, idéen, produktet, forretningen, familien – alt er noget særligt i forhold til resten af dansk erhvervsliv.

I sommeren 2010 var der grønt lys fra LEGO. På det tidspunkt arbejdede jeg med portrætbogen 100 topchefer, men eftersom LEGO ikke havde noget hastværk, blev aftalen, at jeg ville begynde arbejdet med nærværende bog i januar 2011. Og sådan blev det.

Min aftale med LEGO indebar, at jeg fik frie hænder. Jeg kunne tale med, hvem jeg ville, og LEGO ville ikke blande sig i, hvordan jeg ønskede at fortælle historien. I realiteten var LEGOs eneste betingelse, at de skulle have manuskriptet til gennemlæsning for at kunne korrigere faktuelle fejl. Jeg redegør nærmere for bogens vilkår og metode bagest i bogen.

Min største udfordring har været, at jeg her for første gang har prøvet at skrive en bog, som handler om en virksomhed. Når man skriver en biografi om et menneske, har man som forfatter en naturlig rød tråd i sin fortælling, men når man skriver om en virksomhed, kan den røde tråd være sværere at få øje på for læseren. Hvis forfatteren ikke passer på, ender det i et virvar af navne, produkter, årstal, regnskaber og datterselskaber, som vil trætte læseren. Det har derfor været nødvendigt at vælge et overordnet perspektiv. Jeg har valgt at følge min personlige iagttagelse af LEGO, sådan som den udviklede sig undervejs i mit arbejde med bogen. Læseren har krav på at kende denne iagttagelse, så den kommer her: Min historie om LEGO begynder i marts 1978, hvor den ganske unge Kjeld Kirk Kristiansen er kommet hjem fra Schweiz. Han introducerer et nyt syn på forretningen og skaber på den måde grundlaget for virksomhedens succes op igennem 1980’erne. Han kæmper med sin far, Godtfred Kirk Christiansen, som ikke forstår, at sønnen har så travlt, og har svært ved at give sønnen plads, men langsomt får Kjeld Kirk Kristiansen fodfæste. Det går rigtig godt for LEGO i cirka 15 år, men med de gode resultater kommer selvtilfredsheden snigende. LEGO går

14

Miraklet i LEGO.indd 14

miraklet i lego

09-08-2012 10:44:28

i stå og mister endda troen på sit produkt, hvilket fører virksomheden i en strategisk retning, som ender i ingenting.

I sit livs krise vælger Kjeld Kirk Kristiansen at satse på en ganske ung og uerfaren topchef på 35 år, og det viser sig at være et rigtigt valg. Jørgen Vig Knudstorp laver sammen med kollegaen Jesper Ovesen en hastigt udarbejdet kriseplan, som senere udvides til at blive en rigtig strategisk plan. I pressen får planen kælenavnet Knudstorpkuren, og den bliver set som en usædvanligt klar opskrift på, hvordan en kriseramt virksomhed kan rettes op. Selv set med internationale briller er LEGOs såkaldte turnaround så pædagogisk og så logisk udført, at den er lige til en lærebog.

Det er i sig selv en interessant historie, men i mit arbejde har jeg vurderet, at historien om LEGO er endnu større. Set i det store perspektiv er dette fortællingen om Kjeld Kirk Kristiansens livslange stræben efter at forløse sin drøm. Kjeld Kirk Kristiansen voksede op i virksomheden i Billund, og når han kom hjem fra skole, gik han hen til folkene i udviklingsafdelingen og legede med det nye legetøj. Han faldt populært sagt i gryden som barn. Beretningen om Kjeld Kirk Kristiansen er historien om ejeren, som i hele sit liv har været bærer af virksomhedens værdier. Hans mål med LEGO er derfor ikke at tjene penge, hans mål er et andet.

Helt tilbage fra talen i 1978 og op gennem årene derefter har han talt om klodsen og om LEGOs ”tidløse, geniale produktidé”. Kjeld Kirk Kristiansen er klar over, at klodsen rummer uendelige muligheder for at stimulere børns leg og læring. Han er overbevist om, at LEGO kan tilbyde verdens børn meget mere end legetøj, men han er ikke i stand til at forløse idéen. Han har svært ved at forklare sig, sådan at hans medarbejdere forstår, hvad det er, de skal gøre. Undervejs i krisen i 1990’erne er Kjeld Kirk Kristiansens manglende evne til at udtrykke sig klart ligefrem en del af forklaringen på, at LEGOs ledelse bliver rådvild, og at virksomheden mister sin identitet. LEGOs krise er derfor også et smertefuldt og personligt nederlag for sønnen, mennesket og lederen Kjeld Kirk Kristiansen.

I det lys skal man iagttage Jørgen Vig Knudstorps indsats i LEGO. Hans præstation er ikke kun, at han har skabt væsentlige resultater, men også at han som den første person i LEGO har vist sig at være i stand til at forstå ejeren Kjeld Kirk Kristiansen. Det har ingen været i stand til før, knap nok ejeren selv. Faktisk kan man se Jørgen Vig

forord

Miraklet i LEGO.indd 15

15

09-08-2012 10:44:28

Knudstorps arbejde med først Shared Vision og senere Vision 2022 som et langsomt, men konsekvent forsøg på at forløse Kjeld Kirk Kristiansens syn på virksomheden.

Fra Jørgen Vig Knudstorp i 2004 begynder at fordybe sig i LEGOs kerneforretning, og til han i 2008 præsenterer Kjeld Kirk Kristiansen for idéen om ”Inventing the future of play”, har han tilbragt et uendeligt stort antal timer, dage og uger sammen med ejeren for at forstå ham og hans familie. Hele vejen har formålet været at komme tættere på det mål, som man i LEGO har stræbt efter altid, men som man aldrig har været i stand til at nå: at skabe en kommerciel forretning, som ikke bare er lønsom, men som også kan være en platform for opfyldelsen af ejerfamiliens drøm om at give verdens børn et bedre liv.

Det er endnu for tidligt at vurdere, om Kjeld Kirk Kristiansen og Jørgen Vig Knudstorp lykkes med deres fælles projekt. Måske er det i virkeligheden slet ikke afgørende for dem, om de kommer i mål med deres vision om at opfinde fremtidens leg. Virksomhedens motto er endnu i dag ”Det bedste er ikke for godt”, sådan som det blev skabt af grundlæggeren Ole Kirk Christiansen i 1930’erne. I de ord ligger virksomhedens livssyn om altid at stræbe efter noget. LEGO vil altid kæmpe for en sag, som er større end virksomheden selv, og LEGO vil altid række ud efter en drøm. Det er virksomhedens drivkraft, og nøglen til at forstå LEGO ligger i den stræben.

Niels Lunde København, 15. juli 2012

16

Miraklet i LEGO.indd 16

miraklet i lego

09-08-2012 10:44:28

Den mørkeste tid

 Oktober 2004-december 2005

Jørgen Vig Knudstorp udnævnes officielt til ny topchef, og krisen skaber hårde konflikter blandt de unge ledere i LEGO. På et møde i Schweiz beslutter ledelsen på Jesper Ovesens opfordring at tale humøret ned hos de ansatte for at få dem til at forstå alvoren. Jørgen Vig Knudstorp møder konsulenten Chris Zook fra konsulentfirmaet Bain & Co. og får yderligere inspiration til at søge ind i virksomhedens identitet i forsøget på at forstå kerneforretningen. Amerikanske Morgan Stanley overrasker Kjeld Kirk Kristiansen med et konkret tilbud om at sælge LEGO, men han afviser irriteret tilbuddet. Han kan dog ikke forhindre, at hans elskede parker sælges til Merlin, som ejes af kapitalfonden Blackstone.

En topchef på 35 år På pressemødet torsdag 21. oktober 2004 var stemningen anderledes alvorlig, sammenlignet med pressemødet tilbage i januar. Nu var det slut med optimismen, slut med troen på en ”blød hestekur” og slut med, at ”Kjeld kommer hjem”. Nu rejste Kjeld væk, også i bogstavelig forstand. Kjeld Kirk Kristiansen forlod samme dag sit kontor i LEGO og flyttede til KIRKBIs lokaler i byens udkant.

På pressemødet kom Kjeld Kirk Kristiansen og Mads Øvlisen med tre alvorlige budskaber: LEGOs økonomi var forværret, og i stedet for et nulresultat ventede ledelsen nu et underskud på to milliarder kroner. Kjeld Kirk Kristiansen trådte tilbage og fortsatte som næstformand i bestyrelsen, mens Jørgen Vig Knudstorp skulle være ny topchef med øjeblikkelig virkning. Og for det tredje: Parkerne ville muligvis blive sat til salg.

I pressen var stemningen langt mere kritisk end tidligere, og den

172

Miraklet i LEGO.indd 172

09-08-2012 10:44:50

blev ikke bedre af, at flere journalister misforstod regnskabet. De troede, at underskuddet på to milliarder kroner betød, at handlingsplanen ikke virkede, mens sandheden var, at driften faktisk viste et lillebitte plus, som imidlertid blev overskygget af den store nedskrivning.

Under alle omstændigheder var LEGO i dyb krise, og det var synligt for alle. I Berlingske Nyhedsmagasin fredag 29. oktober 2004 opfordrede en af dansk industris tunge drenge, Niels Due Jensen, bestyrelsesformand for Grundfos, Mads Øvlisen til at tage konsekvensen: ”Når han selv erkender, at bestyrelsen har fejlet, burde han være gået.”

For Jørgen Vig Knudstorp var disse dage en lærerig oplevelse i at kommunikere, både med virksomhedens medarbejdere og med journalisterne. Når man som topchef skal kommunikere, især i en krise, skal man gøre det præcist. Man skal hverken sige for lidt eller for meget, og man skal undgå, at ens udtalelser kan tolkes og skabe unødig utryghed.

I Berlingske Tidende udtalte han lørdag 23. oktober 2004: ”Det er et objektiv faktum, at man normalt i en af Danmarks største virksomheder har en arvefølge af folk, men det er jo åbenbart, at det har LEGO ikke haft på plads.”

I en intern kommunikation tirsdag 26. oktober 2004 fortalte Jørgen Vig Knudstorp om nye besparelser på sammenlagt mere end en milliard kroner. Det kom bag på medarbejderne. Nogle af de nævnte besparelser var nye, men ikke dem alle, og meddelelsen skabte forvirring blandt medarbejderne. I en ny intern kommunikation nogle dage senere måtte Jørgen Vig Knudstorp rede trådene ud.

Allerede få dage senere gik det galt igen. I Berlingske Tidende mandag 1. november udtalte han, at LEGOs slankekur blandt andet ville omfatte udflytning af produktion til Asien. Ny uro. Jørgen Vig Knudstorp ville egentlig bare vise åbenhed og forberede medarbejderne på, at en svær diskussion om udflytning var på vej, en slags invitation til samarbejde, men på forsiden af Berlingske Tidende førte det til en overskift om lukning af produktionen i Billund.

Da Jørgen Vig Knudstorp senere talte med en medierådgiver, fik han at vide, at han skulle opfatte journalister som en modpart, ikke som samtalepartnere. ”Du forklarer for meget, når du taler med journalisterne,” sagde medierådgiveren, og Jørgen Vig Knudstorp lærte efterhånden det gamle ord om, at ”du skal sige sandheden, men du behøver ikke at rutte med den”.

den mørkeste tid

Miraklet i LEGO.indd 173

173

09-08-2012 10:44:51

Billund torsdag 21. oktober 2004: LEGOs krise er endnu værre end frygtet. Ledelsen offentliggør et ventet underskud på to milliarder kroner, og trods skepsis hos Mads Øvlisen og den øvrige bestyrelse udnævnes Jørgen Vig Knudstorp til ny topchef efter hårdt pres fra især Jesper Ovesen. Krisen er så alvorlig, at Kjeld Kirk Kristiansen for første gang åbner for muligheden af, at hans elskede parker måske skal sættes til salg. Fra venstre: Jesper Ovesen, Jørgen Vig Knudstorp, Kjeld Kirk Kristiansen og Mads Øvlisen. (Camilla Stephan/Polfoto)

I en intern kommunikation onsdag 17. november 2004 måtte ledelsen fortælle, at 1.381 medarbejdere havde deltaget i en afstemning på virksomhedens interne website, og 531, det ville sige 38 procent, havde svaret nej eller ved ikke til spørgsmålet: Tror du på handlingsplanen?

Måske tænkte folk i og uden for LEGO det samme som headhunteren Jens Howitz, der i Børsen udtalte sig sådan om valget af Jørgen Vig Knudstorp:

”Hvis vi havde præsenteret en kandidat for LEGOs bestyrelse med tilsvarende kvalifikationer, var vedkommende blevet fejet af bordet. Det

174

Miraklet i LEGO.indd 174

miraklet i lego

09-08-2012 10:44:52

er der ikke tvivl om. Valget af LEGOs nye topchef bygger hovedsagelig på personlig tillid mellem ejer og topchef. Det ser vi ofte i familieejede virksomheder – tillid vejer tungere end objektive kriterier.”

Men okay, uanset hvordan man så på det, var det i hvert fald lykkedes for den nye ledelse at skabe en krisestemning i LEGO. For første gang nogensinde.

Jesper Ovesen sætter dagsordenen i LEGO Forfremmelsen af Jørgen Vig Knudstorp og Jesper Ovesen til en regulær direktion med to medlemmer skabte uro i ledelsen. De øvrige ledere følte sig degraderet, og, endnu værre, de frygtede, at de ville blive holdt væk fra Kjeld Kirk Kristiansen og uden for indflydelse, som de havde været det under Poul Plougmann.

I forvejen var ledelsen presset, efter at Jørgen Vig Knudstorp og Jesper Ovesen havde gjort gruppen mindre. Nogle var rejst frivilligt, andre var blevet fyret. Ud over de to topchefer bestod ledelsen nu af Lars Altemark, Global Supply Chain, Mads Nipper, Global Innovation & Marketing, Henrik Poulsen, European & Emerging Markets, Søren Torp Laursen, Americas & Australia/New Zealand og blandt andet Brand Retail-butikkerne, og Mads Ryder, parkerne. I daglig tale fik ledelsen navnet LC-LT, hvilket stod for LEGO Company Leadership Team.

Det hjalp ikke på humøret, at krisen tvang ledelsen til at skære hårdere og hårdere i omkostningerne. Det førte til opslidende opgør, hvor de nye ledere kæmpede om ressourcerne og pressede hinanden.

Der var masser af konflikter i månederne omkring årsskiftet 2004-05. Den ældre og mere erfarne Jesper Ovesen pressede Henrik Poulsen, Mads Nipper og Søren Torp Laursen, som han mente skød skylden for mange problemer fra sig. Omvendt følte de tre, at Jesper Ovesen med sin finansielle baggrund ikke forstod de særlige vilkår ude i markederne, og at hans manglende erfaring med at skabe tillid hos kunder var et problem.

Den tidligere chef for Brand Retail-butikkerne, Dominic Galvin, var rejst efter at have haft voldsomme konflikter med de øvrige ledere, fordi han var blevet bedt om at undersøge LEGOs forhold til detailhandlen og havde bekræftet, at LEGO havde opført sig arrogant, hvilket gjorde ondt på virksomhedens folk i markedet, for eksempel en Søren Torp Laursen.

den mørkeste tid

Miraklet i LEGO.indd 175

175

09-08-2012 10:44:52

Xavier Gilbert, professor ved ledelsesskolen IMD i Schweiz, kender LEGOs historie bedre end de fleste.

Han har arbejdet sammen med virksomheden, siden han underviste Kjeld Kirk Kristiansen i 1972, og han blev LEGO-professor i 1991.

Han var coach for Jørgen Vig Knudstorp og lærte ham, at en topchef også skal lede opad i forhold til sin bestyrelse. Xavier Gilbert var moderator på det kritiske møde for virksomhedens 60 øverste ledere i Schweiz i januar 2005, hvor Jørgen Vig Knudstorp og Jesper Ovesen bevidst valgte at skabe en dårlig stemning i ledelsen.

(Foto: IMD)

Kort sagt, der var masser af konflikter, og Jesper Ovesens grundlæggende holdning var, at de unge ledere ikke havde prøvet en tilsvarende krise før, og at de i øvrigt var vant til at have en rig onkel i baghånden. De var alle præget af et ekstraordinært arbejdspres og et højt tempo i beslutningerne. De var vant til at arbejde meget, men her under LEGOs krise arbejdede de hårdere end nogensinde, endnu hårdere end både Jørgen Vig Knudstorp og Henrik Poulsen havde gjort det hos McKinsey & Co. Knudstorp og Ovesen var imidlertid begge klar over, at en virksomhed som LEGO ikke kunne ledes af kun to mennesker. Virksomheden var for kompleks, og det var nødvendigt at inddrage ikke blot de nærmeste ledere som Henrik Poulsen, Mads Nipper og Søren Torp Laursen, men en betydelig større kreds. Derfor ville den udvidede ledelse, kaldet Top 60, få en stor betydning, men hvordan?

Allerede få måneder senere skulle Top 60 mødes i Zürich i Schweiz, fra søndag 9. januar og til onsdag 12. januar 2005. Først var det kun den øverste ledelsesgruppe, som mødtes, men om mandagen kom de øvrige ledere i virksomhedens Top 60.

176

Miraklet i LEGO.indd 176

miraklet i lego

09-08-2012 10:44:52

Formålet med mødet var at planlægge resten af året 2005, og professor Xavier Gilbert fra IMD var med som en slags moderator. Han var blevet LEGO-professor ved IMD helt tilbage i 1991og kendte virksomheden godt, han var også coach for Jørgen Vig Knudstorp, og nu fik han til opgave at sikre, at ledelsen holdt fast i en realistisk opfattelse af situationen. Det skulle vise sig at blive en vanskelig opgave.

Tro mod traditionen i LEGO indeholdt programmet forskellige lege og rollespil, hvilket resulterede i, at deltagernes humør blev bedre. Trods krisen begyndte de at se fremad og at tænke i løsninger. Typisk LEGO. Da man var halvvejs igennem mødet, talte Jørgen Vig Knudstorp og Jesper Ovesen sammen. Især den evigt skeptiske Jesper Ovesen var bekymret for, om den gamle LEGO-ånd var ved at vende tilbage, altså om troen på produktet og brandet ville give ledelsen en selvtillid og en optimisme, som var uden hold i virkeligheden, og som ville svække viljen til at træffe de smertefulde beslutninger, der lå forude. Havde mellemlederne overhovedet forstået situationens alvor?

Den øverste ledelse, det vil sige medlemmerne af LEGO Company Leadership Team, holdt et improviseret krisemøde, hvor de traf en beslutning, som skulle få stor betydning. De valgte at stole på Jesper Ovesens intuition, som var klart mere pessimistisk end Jørgen Vig Knudstorps. De gik tilbage til mødelokalet og talte humøret ned, de skabte helt bevidst en dårlig stemning.

Det var en risikabel beslutning, de risikerede at skabe usikkerhed, måske endda frygt, og de kommunikerede i praksis mistillid til de ledere, der skulle skabe LEGOs kommende turnaround. Men de holdt fast. For enhver pris gjaldt det om at undgå, at en misforstået lettelse bredte sig hos medarbejderne, sådan som det var sket så mange gange før i LEGOs historie, senest i januar 2004. Nu skulle medarbejdernes humør tales ned. Måske ville det endda blive nødvendigt at knække deres selvtillid.

I de følgende uger og måneder gentog Jørgen Vig Knudstorp igen og igen det dystre budskab. I Politiken udtalte han søndag 20. marts 2005:

”Jeg sidder i spidsen for en virksomhed, som er i dyb, dyb krise. Vi har været meget forkælede, derfor er det med vilje, at jeg igen og igen bruger ordet krise. Det er nødvendigt, at alle forstår, hvad det er for en situation, vi står i. Man kan sige, at vi sætter en pistol for panden

den mørkeste tid

Miraklet i LEGO.indd 177

177

09-08-2012 10:44:53

på folk – også fordi det er i sådanne situationer, at de er mest kreative og leverer de gode idéer, som bringer os videre.”

Mads Øvlisen sendte det samme signal. Onsdag 27. april 2005 sagde bestyrelsesformanden i Berlingske Tidende:

”Jeg er overbevist om, at der altid vil være et LEGO-brand. Spørgsmålet er bare, hvem der ejer det.”

I marts 2005 skrev Jørgen Vig Knudstorp således i personalebladet:

”Med en forbedret konkurrenceevne og markedsposition samt kraftige nedskæringer og nedskrivninger er vi nået langt med to af de tre ben i den handlingsplan, som vi satte i søen for et år siden. Nemlig for det første at tilpasse virksomhedens størrelse til en lavere omsætning og for det andet at øge konkurrenceevnen gennem fokus på forhandlernes indtjening, leveringsservicen og sortimentet. […] men vi tog de lette resultater først. Det er desværre ret let at skære ned, og det er heller ikke svært at behandle misrøgtede kunder godt igen. Nu skal vi i gang med det svære.[…] Derfor minder jeg i dette kvartalsbrev om handlingsplanens tredje ben: at sætte en klar retning for LEGO Koncernen og ændre den måde, som vi driver forretning på.”

Jørgen Vig Knudstorp nævnte disse seks projekter: Vi skal sikre, at vores produkter er lønsomme.

Vores produkter skal udvikles hurtigere.

Vi skal have en højere produktivitet i vores forsyningskæde.

Vi har brug for en bedre gennemsigtighed i vores økonomi.

Vi skal tænke mere kommercielt, det vil sige, at vi skal træffe beslutninger, der giver kommerciel mening, og ikke bare fordi de måske styrker LEGOs brand.

Vi skal træffe hurtigere beslutninger og være bedre til at føre dem ud i livet.

178

Miraklet i LEGO.indd 178

miraklet i lego

09-08-2012 10:44:53

Stemningen blev ikke bedre af, at regnskabet for 2004 blev offentliggjort her i begyndelsen af 2005. Årets resultat før skat endte på minus 1.237 millioner kroner, og LEGO stod på kanten af afgrunden.

Hvorfor eksisterer LEGO? Jørgen Vig Knudstorps diskussioner i foråret og sommeren 2004 med så forskellige mennesker som Kjeld Kirk Kristiansen, Lars Kolind, Ram Charan, Xavier Gilbert, Mike France og Jesper Ovesen havde sat mange tanker i gang. Det vigtigste spørgsmål, som han hele tiden diskuterede med sig selv, var stadig dette: Hvorfor eksisterer LEGO? I efteråret 2004 var Knudstorp en nat fløjet fra Boston til Amsterdam. Han var faldet i snak med sidemanden, som viste sig at hedde Chris Zook, og som i mange år havde arbejdet i konsulentfirmaet Bain & Co. Chris Zook havde skrevet bestselleren Profit from the Core, hvor han havde analyseret flere tusinde virksomheder, som havde været kunder hos Bain & Co. Bogens konklusion var, at en virksomhed, som forstår sin kerneforretning, og som hele tiden søger at styrke sin kerneforretning, også er den virksomhed, der klarer sig bedst. Til gengæld bør en virksomhed være forsigtig med at starte nye aktiviteter, som ligger uden for kerneforretningen. Den slags trækker både ledelsesmæssige og økonomiske ressourcer væk fra kerneforretningen, som risikerer at blive forsømt. Kort sagt: Chris Zooks iagttagelse lød som en præcis analyse af LEGOs storhed og fald.

Jørgen Vig Knudstorp blev nysgerrig og spurgte Chris Zook, hvor ofte en virksomhed kan starte en ny aktivitet, som ligger uden for dens kerneforretning. Svaret lød: ”En gang hvert femte år.” Jørgen Vig Knudstorp kunne fortælle ham, at ledelsen i LEGO måtte have læst bogen på hovedet, fordi virksomheden havde gjort det fem gange hvert år.

Jørgen Vig Knudstorp følte sig inspireret af samtalen med Chris Zook. Amerikanerens iagttagelse af, at en virksomhed skal satse på sin kerneforretning, harmonerede med Jørgen Vig Knudstorps syn på LEGO. Både som forklaring på, hvad der var gået galt i LEGO, og som en slags bekræftelse på den handlingsplan, han og Jesper Ovesen havde fulgt det seneste års tid.

Handlingsplanen var ikke en egentlig strategisk plan, men blot nogle hastigt nedskrevne kriseindgreb. Alligevel var den en slags opskrift

den mørkeste tid

Miraklet i LEGO.indd 179

179

09-08-2012 10:44:53

på noget, som kunne rumme et bud på en fremtid, hvor fokus skulle være på kerneforretningen. Jørgen Vig Knudstorps nysgerrighed var vakt. Han ville gerne blive klogere på dette tema. Måske fornemmede han, at det kunne blive et nyt skridt på vejen til at svare på spørgsmålet om, hvorfor LEGO eksisterer. I hvert fald hyrede han nogle måneder senere Chris Zooks kollega, konsulenten Niels Peder Nielsen fra den danske afdeling af Bain & Co., til at analysere sagen nærmere.

Niels Peder Nielsen skulle især løse to opgaver: Han skulle undersøge, hvad LEGOs kerneforretning egentlig bestod af, og han skulle give et bud på, hvilke muligheder LEGO havde, når ledelsen skulle vælge en vej ind i fremtiden. Kunne LEGO tro på, at virksomheden kunne klare sig selv, eller måtte ledelsen se i øjnene, at det var klogere at søge en partner eller måske ligefrem en køber?

Idéen med den sidste opgave var, at selv om det måske lykkedes at blive klogere på, hvad kerneforretningen var, så var det ikke sikkert, at det i sig selv ville løse nogen problemer. Hvis LEGO sad fast i et stagnerende marked for gammeldags konstruktionslegetøj, kunne opgaven sagtens være håbløs, uanset hvor meget tid ledelsen brugte på at forstå kerneforretningen.

Måske var det en tabt kamp? Måske ville kerneforretningen vise sig at være for lille til, at man kunne leve af den? Måske ville den vise sig at være forældet? Op igennem historien havde mange brancher måttet give op, når tiden viste sig at være løbet fra deres kerneforretning. For eksempel 1800-tallets karetmagere. Eller 1970’ernes producenter af skrivemaskiner. I dag er det svært at forestille sig, at ledelsen i LEGO alvorligt frygtede sådan en udgang på krisen, men usikkerheden var stor i Billund i 2004 og 2005.

Det første, Bain & Co. kom op med, var, at LEGO var en producent af plastik. Det kom helt bag på ledelsen i Billund, og det kan lyde mærkeligt, nærmest primitivt, men konsulenternes iagttagelse var, at kernen i LEGO var arbejdet med at støbe de mange klodser af plastik. Klodserne skulle oven i købet passe sammen med andre LEGO-klodser, som kunne være både 20 og 30 år gamle.

For Jørgen Vig Knudstorp var det måske nok et overraskende, men sådan set også et værdifuldt bud på LEGOs kerneforretning. Det gav et skub i erkendelsen af, at det produkt, som LEGO levede af, måske ikke var så primitivt og trivielt, som man skulle tro, at der tværtimod

180

Miraklet i LEGO.indd 180

miraklet i lego

09-08-2012 10:44:53

var tale om et avanceret produkt, som kun få, måske ingen, konkurrenter kunne lave i en lige så høj kvalitet som LEGO. Bain & Co.s iagttagelse var utilstrækkelig, og den var kun et første forsøg på at finde ind til kernen, men den havde yderligere en fordel, nemlig at den var nede på jorden. LEGO som plastproducent! Det var et helt anderledes enfoldigt syn på tingene end de seneste års forsøg på at løfte virksomhedens brand op til noget universelt. Det trak ligesom det alt sammen ned på jorden igen oven på årene med at tænke i brand frem for i klodsen.

I sine diskussioner med Niels Peder Nielsen og konsulenterne fra Bain & Co. fik Jørgen Vig Knudstorp en dybere forståelse af LEGO i et historisk lys. Det gik op for ham, at Godtfred Kirk Christiansen havde haft den samme opfattelse af kerneforretningens vigtighed.

Nogle år senere fandt Jørgen Vig Knudstorp notatet, som Godtfred Kirk Christiansen havde skrevet tilbage i 1992, hvor han talte om ”koncentration”. Formentlig mente Godtfred Kirk Christiansen med sin opfordring til ”koncentration”, at LEGO skulle forstå at holde fokus på kerneforretningen. Gennem hele sit liv var han optaget af dette – han tænkte dybt, ikke bredt, han holdt sig til sin idé, og han købte aldrig nye virksomheder.

For så vidt tænkte fortidens Godtfred Kirk Christiansen som nutidens Chris Zook: Det er afgørende, at en virksomhed har styr på sin kerneforretning. Virksomheden skal gentage den, lære af den, forbedre den og udfordre den. Det er forkert, hvis en ledelse opfatter sin kerneforretning som kedelig, tværtimod. Det er vigtigt at forstå, at alt det sjove, det nye og alle muligheder for at lave produktudvikling ligger nede i kerneforretningen. Chris Zook kalder det for ”repetition”, og Jørgen Vig Knudstorp tog synspunktet til sig. På den blog, som han senere gik i gang med at skrive, skrev Jørgen Vig Knudstorp søndag 28. maj 2006 et indlæg, som handler om det særlige fænomen, at når rockbands som britiske Rolling Stones og danske TV-2 giver koncerter, er det ikke deres nye numre, publikum foretrækker, men deres ældste.

Den iagttagelse greb han og satte den ind i LEGO-sammenhæng, hvor det gælder om at skabe fornyelse, mens man for enhver pris holder fast i sin kerneforretning (her i forfatterens oversættelse): ”En ting, som bliver ved med at forbløffe mig, er, hvor meget børn accepterer repetition. Disse små mennesker lever ved nysgerrighedens

den mørkeste tid

Miraklet i LEGO.indd 181

181

09-08-2012 10:44:53

Chris Zook, konsulent hos amerikanske Bain & Co. og manden, som Jørgen Vig Knudstorp tilfældigt lærte at kende på en flyvetur fra Boston til Amsterdam i 2004. Chris Zook er forfatter til bestselleren Profit frem the Core, hvori hans analyse viser, at vejen til at skabe varig vækst for en virksomhed er at satse på dens tilsyneladende kedelige og trivielle kerneforretning frem for at sprede sig ud i nye og spændende aktiviteter. Chris Zooks iagttagelse passede med skræmmende præcision på LEGOs krise. Jørgen Vig Knudstorp hyrede Bain & Co. for at få et svar på, hvad LEGOs kerneforretning egentlig er, og konsulenternes svar kom helt bag på ham. (Polfoto)

og læringens grænser, og det overrasker mig, hvor villige de er til at se eller gøre de samme ting igen og igen eller at se en film mange gange. […] Når børn gentager en oplevelse, er det kun tilsyneladende.

De forbliver faktisk lige så nysgerrige og udforskende som den første gang, de havde den samme oplevelse. Nu søger de bare efter nye lag eller elementer i den samme oplevelse. […] Det er ligesom en god LEGO-model. Den er i bund og grund den samme, som den var for mange år siden, hvor det var en helt ny idé, selv om det bare er en variation over en stor idé. […]. Vi skal ikke frygte repetition. Ikke tankeløs, endeløs repetition, men repetition i stærke variationer over en fantastisk idé. Hele denne virksomheds grundlæggende succes er bygget på repetition.”

Samtalerne med blandt andre Chris Zook lærte Jørgen Vig Knudstorp, at hvis ledelsen forsømmer at forstå dette, hvis den ikke forstår po-

182

Miraklet i LEGO.indd 182

miraklet i lego

09-08-2012 10:44:53

tentialet i sin kerneforretning, får den ikke øje på mulighederne. I stedet kaster virksomheden sig ud i nye forretningsområder, hvor den ikke har naturlige forudsætninger for at være, og hvor den derfor heller ikke har en strategisk fordel. På den måde gør virksomheden sig sårbar.

Det var disse overvejelser, som i månederne omkring årsskiftet 2004-2005 gav Jørgen Vig Knudstorp en forståelse af, hvad der gjorde LEGO unik. Han fandt frem til disse fire ting:

1 Brandet 2 Klodsen 3 Byggesystemet 4 Fællesskabet

Med byggesystemet mente han det kreative system, som var bygget op omkring klodserne, og med fællesskabet mente han det særlige forhold, LEGO havde til både børn og voksne fans. På denne måde fandt Jørgen Vig Knudstorp sit første svar på det vigtige spørgsmål, som Lars Kolind havde stillet ham i foråret 2004: Hvorfor er LEGO unik?

Her i de første måneder af 2005 var der endnu blot tale om en begyndende forståelse, og Jørgen Vig Knudstorp skulle senere komme til at møde alvorlige udfordringer, når han skulle gøre iagttagelsen mere konkret. Det gjaldt for eksempel, når han skulle forklare medarbejderne, at han havde fundet ind til kernen, og at nogle, men langtfra alle, medarbejdere hørte til kerneforretningen. Alle medarbejdere i en virksomhed opfatter sig som helt centrale, men hvis lederen skal kommunikere præcist, er han eller hun nødt til at fortælle den ubehagelige sandhed. Det viste sig også, at kernen var skræmmende lille og måske endda for lille til at kunne bære en lønsom forretning.

Under alle omstændigheder var det tydeligt for Jørgen Vig Knudstorp, at i erkendelsen af kerneforretningen lå det afsæt, som han skulle bruge, når han skulle udvikle en strategi. Tidspunktet nærmede sig, hvor han og Jesper Ovesens foreløbige handlingsplan fra julen 2003 skulle løftes til en egentlig strategisk plan.

Flere år senere læste Jørgen Vig Knudstorp et digt af forfatteren T.S. Eliot og opdagede til sin forbløffelse, at digtet i få ord udtrykte den erkendelse, som han havde gjort hos LEGO. Siden da brugte Jør-

den mørkeste tid

Miraklet i LEGO.indd 183

183

09-08-2012 10:44:53

gen Vig Knudstorp ofte digtet, når han i få ord skulle fortælle om sin erkendelse:

We shall not cease from exploration And the end of all our exploring Will be to arrive where we started And know the place for the first time.

Morgan Stanley vil sælge LEGO For Kjeld Kirk Kristiansen var efteråret 2004 og de første måneder af 2005 rædselsfulde. Han var i sit livs største krise. Familiens livsværk vaklede, mangeårige og trofaste medarbejdere frygtede at blive fyret – naboer, bysbørn og skolekammerater. Og allerværst: Virksomhedens livstruende gæld gjorde det tvingende nødvendigt at overveje et salg af parkerne. Hvis ikke krisen skulle udvikle sig til den helt store katastrofe, hvor et samlet salg af LEGO kunne komme på tale, måtte parkerne væk.

Aviserne var stadig præget af artikler om, hvorvidt LEGO havde en fremtid som selvstændig virksomhed, og flere i bestyrelsen opfordrede Kjeld Kirk Kristiansen til at overveje et salg af hele virksomheden. Det nøgterne synspunkt var, at hvis det ikke var muligt at løse LEGOs krise, ville værdien falde støt og roligt. I det lys kunne Kjeld Kirk Kristiansen lige så godt sælge virksomheden nu frem for senere, hvor prisen blot ville være lavere.

Det mest målrettede forsøg på at overtage LEGO kom fra den amerikanske investeringsbank Morgan Stanley. Takket være Bent Pedersen i KIRKBI havde banken fået en aftale i stand om at mødes med Kjeld Kirk Kristiansen. Mødet fandt sted tirsdag 30. november 2004 i Utoft ved Grindsted, hvor KIRKBI ejede en skovejendom, som Kirk Kristiansen indimellem brugte til møder, der krævede diskretion.

I mødet deltog kun Kjeld Kirk Kristiansen og Bent Pedersen samt tre chefer fra Morgan Stanley. Da mødet startede klokken 16.30, viste det sig, at de tre gæster havde forberedt en omfattende analyse.

De gennemgik markedet for legetøj i detaljer, branchens nøgletal og LEGOs kritiske situation, som de havde sat sig grundigt ind i. Deres nedslående konklusion var, at legetøjsbranchen var en branche uden udsigt til vækst, og at LEGO ikke kunne skabe sig en varig og lønsom forretningsmodel. Derfor foreslog de, at Kjeld Kirk Kristiansen solgte

184

Miraklet i LEGO.indd 184

miraklet i lego

09-08-2012 10:44:53

virksomheden. De ville gerne formidle salget, formentlig til en værdi lige under ti milliarder kroner.

Kjeld Kirk Kristiansen reagerede irriteret. Han havde været forberedt på de tre gæsters budskab, men han var overrasket over, at de var så velforberedte, og han var tæt på at opfatte det konkrete tilbud som en fornærmelse. Han var ikke enig i analysen, sagde han. Hverken af branchen eller af virksomheden. Han troede på styrken i familieejerskabet, og han troede på, at LEGO kunne vende udviklingen.

Formentlig var Kjeld Kirk Kristiansen aldrig i tvivl, heller ikke her i virksomhedens mørkeste stund, men han må have følt sig ret alene i troen på, at LEGO havde en fremtid som selvstændig virksomhed.

Det var et skæbneøjeblik i virksomhedens historie, da han sagde nej, og hvis Kjeld Kirk Kristiansen havde en ”finest hour” under krisen, var det den aften i Utoft.

Truslen om et muligt salg vendte tilbage flere gange. De amerikansk-ejede legetøjskoncerner Mattel og Hasbro sendte flere følere, og deres analyse var hver gang, at LEGO med tiden ville miste værdi, så virksomhedens ejer kunne lige så godt sælge nu. Hver gang svarede Kjeld Kirk Kristiansen nej.

Kjeld Kirk Kristiansen giver slip på parkerne Når Kjeld Kirk Kristiansen kunne sige nej til salget af LEGO, hørte det med til historien, at han endnu havde en vis handlefrihed. Trods alt. Det var en ganske anden sag, når det handlede om behovet for at sælge parkerne. Jesper Ovesens analyse var klar: Hvis Kjeld Kirk Kristiansen ønskede at redde LEGO som en selvstændig virksomhed, måtte prisen være, at parkerne blev solgt. Hvis han holdt fast i parkerne, ville de trække LEGO ned.

For Kjeld Kirk Kristiansen var tanken om at sælge parkerne ubærlig. De var hjerteblod. De var meningen med det hele. De var det symbolske udtryk for hans drøm om at skabe noget, der var større end legetøj.

Formentlig stak hans følelser for parkerne endda endnu dybere. Fra den første park åbnede i Billund i 1968, havde han og familien elsket stedet. Hans mor, Edith, var så knyttet til parken, at hun ofte tog fat i lederen, Mads Ryder, når hun mente, at blomsterne havde en forkert farve. Initiativet til parkerne i Tyskland, Storbritannien og USA var taget af Kjeld Kirk Kristiansen personligt og delvis i modstrid med

den mørkeste tid

Miraklet i LEGO.indd 185

185

09-08-2012 10:44:54

faderen Godtfreds tankegang – faderen frygtede, at det ville være risikabelt. Alligevel havde Kjeld Kirk Kristiansen gjort det, og et salg ville derfor på alle måder være et nederlag for sønnen, mennesket og lederen Kjeld Kirk Kristiansen.

I ledelsen oplevede man i mindst én situation, at Kjeld Kirk Kristiansen havde tårer i øjnene, når de talte om, at den uundgåelige beslutning nærmede sig. Han var under et hårdt pres for at forhindre et salg. Fra sin mor, fra medarbejderne, fra lokalsamfundet. I familien fik han hård kritik for at have bygget de nye parker i udlandet, fordi det betød, at også parken i Billund nu måtte sælges.

I LEGO trives endnu i dag historien om, at Kjeld Kirk Kristiansen i sit livs krise forsøgte at få KIRKBI til at overtage parkerne. Pengetanken havde råd til det, og med den manøvre kunne hans elskede parker blive i familiens eje. Da diskussionen kom op, viste det sig, at den anden familiegren, som ejede halvdelen af KIRKBI, ikke var interesseret.

Kjeld Kirk Kristiansens søster Gunhild og svogeren Mogens Johansen, som i mange år havde siddet i LEGOs bestyrelse, havde andre interesser og var ikke indstillet på at løbe en risiko for at redde nogle parker, som de ikke havde det samme følelsesmæssige forhold til.

Det var et hårdt slag for Kjeld Kirk Kristiansen – og han havde ikke ressourcer nok selv. Kjeld Kirk Kristiansen afviser i dag, at historien er sand, og forklarer, at idéen aldrig var oppe at vende i KIRKBIs bestyrelse.

Det var på en telefonkonference for LEGO-ledelsen, at en større kreds første gang hørte, at et salg var på vej. Mads Øvlisen førte ordet, og Kjeld Kirk Kristiansen var med på linjen, hvilket var usædvanligt. Mads Øvlisen brugte en formulering, som undrede deltagerne, og som lød noget i retning af, at ”parkerne er ikke til salg, men de skal sælges”. De øvrige deltagere gættede bagefter på, at han udtrykte sig sådan, fordi Kjeld Kirk Kristiansen skulle vænnes til tanken, og fordi bestyrelsesformanden ville berolige hovedaktionæren med, at parkerne ikke ville blive solgt til hvem som helst.

Den afgørende accept fra Kjeld Kirk Kristiansen kom i februar 2005. Fra en ferie i Schweiz sendte han en lang mail til Jesper Ovesen, hvor han sagde ja til at overveje et salg. Han lovede altså kun, at han ville overveje det, men da han først havde taget det skridt, gik tingene hurtigt. Jesper Ovesen og Mads Ryder valgte Morgan Stanley som rådgiver og fik lavet et salgsoplæg. Kjeld Kirk Kristiansen havde

186

Miraklet i LEGO.indd 186

miraklet i lego

09-08-2012 10:44:54

håbet, at en såkaldt industriel køber ville dukke op, og det viste sig, at den mest interesserede køber var Merlin, som ganske vist var ejet af kapitalfonden Blackstone, men som var aktiv inden for såkaldte ”attractions”.

Jørgen Vig Knudstorp og Jesper Ovesen foretrak at sælge parkerne helt, simpelthen for at få lettet presset fra gælden. Kjeld Kirk Kristiansens svar var nej. Han havde sagt ja til at sælge, men han ville holde fast i sit elskede brand. Den betingelse kom bag på Blackstone, men da kapitalfonden forstod, at ejeren havde nået sin smertegrænse, bøjede dens topfolk sig, og aftalen blev, at LEGO og Blackstone gik sammen om at eje Merlin, sådan at LEGO fik 30 procent og Blackstone 70. Merlin fik licens til at bruge det vigtige brand, og prisen landede på 2,8 milliarder kroner. Nok så væsentligt: I aftalen forpligtede Merlin sig til at udvikle og bygge nye parker.

I Billund udløste nyheden om salget nærmest landesorg, men katastrofen havde i det mindste den værdifulde konsekvens, at ingen af LEGOs medarbejdere længere kunne være i tvivl om situationens alvor. Når Kjeld Kirk Kristiansen var villig til at tage dette skridt, måtte det være sandt, når ledelsen hævdede, at LEGOs krise var livstruende.

I sin interne blog i LEGO, som Jørgen Vig Knudstorp var gået i gang med at skrive, så medarbejderne kunne følge hans tanker, skrev han torsdag 14. juli 2005 om lettelsen over, at salget var faldet på plads. Han kaldte salget for ”en milepæl”, og det i mere end én forstand. Da han samme dag trådte frem i tv og fortalte om salget, var det også en afgørende stund for ham personligt.

Først nu, halvandet år efter, at han og Jesper Ovesen havde lavet deres første kriseplan, følte Jørgen Vig Knudstorp sig sikker i sin rolle som topchef i en af landets største virksomheder. Han var stadig kun 36 år, men krisen havde modnet ham. Han følte sig ikke længere udfordret af de øvrige ledere i virksomheden, som han havde overhalet indenom, og han havde vist, at han kunne træffe de nødvendige beslutninger. Det var tydeligt for alle, at han og Jesper Ovesen havde fået et klart mandat fra ejeren.

den mørkeste tid

Miraklet i LEGO.indd 187

187

09-08-2012 10:44:54