Memorias 2016 - COAC Padre Julian Lorente by Juan Carlos Carrión

MEMORIAS

2015

CONFIANZA y SEGURIDAD para nuestros socios...!!! La trayectoria empresarial juntamente con la entrega de productos y servicios ﬁnancieros de calidad y el compromiso social, ha hecho que la COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PADRE JULIÁN LORENTE sea premiada internacionalmente con el galardón, recibido en octubre del 2015 en la ciudad de Cartagena, Colombia.

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

INFORME

Estados Financieros

Distribución de Excedentes

Plan Estratégico 2016-2018

Plan Operativo Anual

Balance Social 2015

Consejo de Administración Consejo de Vigilancia Gerencia General Comité de Admin. Integral de Riesgos Auditoría Interna Auditoría Externa

CONTENIDO

INFORME

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

MISIÓN

MISIÓN “

Entregar productos y servicios financieros y con responsabilidad social, para contribuir al desarrollo socio-económico y productivo de la región sur del país, buscando la satisfacción de nuestros socios, clientes y colectividad en general.

”

“ VISIÓN

VISIÓN

Ser una institución financiera solida, rentable y en permanente crecimiento, referente en la atención y servicio al cliente, orientada a contribuir, en la región sur del país, al mejoramiento del nivel social y económico de sus socios y clientes, siendo responsable con el medio ambiente.

”

PRINCIPIOS

›› Responsabilidad ›› Compromiso ›› Honestidad ›› Calidad en el Servicio ›› Trabajo en Equipo

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INFORME

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Señores Representantes:

En cumplimiento a lo establecido en el art. 30 de la LOEPS y a los art. 17 y 32 del Reglamento a la mencionada ley, y en concordancia a lo establecido en el Estatuto Social de la Cooperativa art 17, literal 5, me permito poner en su conocimiento el presente informe correspondiente al año 2015. Cabe indicar que en el año 2015, el Consejo de Administración ha estado integrado por los siguientes miembros:

• Graciela Guamán Ludeña Presidenta • Bolivar Guaicha Vicepresidente • Juan Carlos Sinche Vocal • Julio César Carpio Vocal • Eduardo Bravo Vocal

Siendo este último reemplazado en el mes de diciembre 2015, por Jeanneth Morocho Pullaguari, luego de haberse calificado la directiva ante la SEPS.

ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN. El Consejo de Administración durante el año, ha cumplido sus funciones y responsabilidades dentro del marco de sus facultades, atribuciones y responsabilidades previstas en el estatuto social y las normativas dispuestas por el organismo de control y las leyes aplicables vigentes, siempre respetando las atribuciones establecidas en la LEY DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA. Las más importantes se las detalla a continuación: • Se han realizado cuatro asambleas generales »» 28 de Marzo 2015 , Asamblea Ordinaria »» 28 de Marzo 2015, Asamblea Extraordinaria (Propuesta fusión CADECAT)

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»» 25 de Julio 2015, Asamblea Extraordinaria »» 14 de Noviembre 2015, Asamblea Extraordinaria solicitada por la SEPS • En la asamblea realizada en el mes de julio, como lo estipula el estatuto vigente se procedió a renovar las minorías de los consejos de administración y vigilancia, siendo electos para el periodo de cuatro años: JUAN CARLOS SINCHE y JEANNETH MOROCHO como vocales principales del consejo de administración e IVONNE GERMANIA BUENO para el consejo de vigilancia. Es importante indicar que esta asamblea tuvo la pretensión infructuosa de dos miembros del consejo de administración (Eduardo Bravo y Julio César Carpio) y uno del consejo de vigilancia de anular las disposiciones soberanas de la asamblea, puesto que al no haber sido dos de ellos re-electos consideraron vulnerados su derechos, petición que fue desestimada por la SEPS dándonos la razón e impidiendo que se trastoque las decisiones de la máxima autoridad de la Cooperativa como es la asamblea. • Por disposición de la SEPS, se realizó una cuarta asamblea donde se ratificaron a los vocales suplentes de los consejos, quedando designados los siguientes vocales: Consejo de Vigilancia: ›› Ing. Enith Janeth Quizhpe Orellana como cuarto vocal suplente al Consejo de Administración para el período de 4 años. ›› Ing. Doris Patricia González Palacios como quinto vocal suplente al Consejo de Administración para el período de 4 años. Consejo de Vigilancia: ›› Sr. Milton José Ojeda Sotomayor, como tercer vocal suplente al Consejo de Vigilancia para el período de 4 años. • El Consejo de Administración durante el año 2015 ha sesionado durante 33 ocasiones manteniendo un promedio de 2,75 sesiones mensuales, cumpliendo lo establecido en el Reglamento al Estatuto que prevé la realización de al menos 2 sesiones mensuales, a estas reuniones han sido invitados el Gerente de la Cooperativa así como funcionarios de diferentes unidades los cuales han clarificado reportes e informes solicitados por este cuerpo colegiado.

• Se ha tomado conocimiento, analizado y evaluado mensualmente el nivel de desempeño financiero y administrativo de la Cooperativa Padre Julián Lorente, a través de los informes elaborados por la Gerencia. • Se han aprobado políticas institucionales y metodologías de trabajo, matizados en los siguientes manuales y reglamentos: »» Actualización del Manual de Administración Integral de Riesgos »» Actualización del Manual de Crédito »» Manual de Procesos para la Devolución de Aportes »» Plan Estratégico de TI »» Plan de Continuidad del Negocio »» Actualización del Código de ética »» Actualización del Reglamento de Viáticos de Trabajadores »» Actualización del Manual de Procesos para el Reclutamiento y selección de Personal »» Actualización del Manual de Procesos para la Contratación e Inducción de Personal »» Actualización del Reglamento de Adquisiciones »» Actualización del Manual para el Seguimiento y Control de Garantías »» Actualización del Manual de Apertura y Actualización de Cuentas de Ahorro »» Actualización del Manual de Calificación de Proveedores »» Actualización del Manual de Selección de Proveedores »» Actualización del Manual de Procesos para la Actualización de la Valoración de Cargos »» Actualización del Instructivos de Administración de Base de Datos y el Instructivo de Administración de Redes. • Se han aceptado las solicitudes de ingreso de los socios, así como la devolución de certificados de aportación amparados en la normativa legal, lo cual se ha informado oportunamente al organismo de control.

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• Se han analizado los estados financieros y la evaluación del cumplimiento presupuestario, así como del nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos. • Se ha dado cumplimiento a las disposiciones de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria en lo que compete al Consejo de Administración y todas las relacionadas a la administración y desarrollo de las actividades financieras de la Cooperativa. • El Consejo de Administración, tomó conocimiento de informes, se emitieron comentarios y disposiciones sobre las observaciones o recomendaciones formuladas por Auditoria Interna, así como sobre los informes emitidos por auditoría externa emitidos por la empresa BEST POINT y por la empresa Calificadora de Riegos BANK WATCH RATING, empresa que ha mejorado la calificación de riesgos de la Cooperativa desde el mes de marzo del 2015, calificándonos como BB(-) • Se tomó conocimiento de las comunicaciones enviadas y recibidas por el organismo de control; dándose cumplimiento a lo dispuesto en el Código Monetario y la Ley de Economía Popular y Solidaria y sus normas aplicables. • El Consejo de Administración participó en la evaluación y actualización de las normativas sobre límites y estrategias respecto de la gestión integral del riesgo, actualizando el Manual de Administración Integral de Riesgos. • El Consejo de Administración mantuvo activa participación en los talleres de planeación estratégica. • El Consejo de Administración ha planificado y evaluado las políticas y metodologías de trabajo de la Cooperativa, así como ha planificado y evaluado el buen funcionamiento de la Cooperativa. • Ha acompañado de manera muy cercana el proceso de fusión por absorción se la EX COAC CAMARA DE COMERCIO DE CATAMAYO, hasta su concreción en el mes de octubre del 2015, fusión que le ha permitido a la Cooperativa aperturar el décimo punto de atención, reforzando además nuestra presencia en la Provincia de Loja. • Ha autorizado la adquisición de bienes y servicios en función de la cuantía establecida en

•

• • •

•

el reglamento de adquisiciones que indica que el monto de aprobación es desde el 1,0001% hasta el 5% del patrimonio técnico, autorizando la contratación de: 1. Pólizas de seguros de vida y desgravamen para los socios. 2. Contratación de la Cía de Seguridad de la Cooperativa. 3. Análisis de las bases para la construcción de la Agencia Piñas y la adjudicación de la misma. Ha autorizado arrendar dos nuevos locales para las agencias Piñas y Catamayo, en afán de mejorar nuestra infraestuctura y ofrecer un mejor servicio al socio, agencias que se estarán inaugurando en los próximos meses del año 2016. El Consejo ha aprobado el plan estratégico, operativo anual y presupuesto presentado por la Gerencia. Ha conocido de manera mensual sobre los informes del Gerente, emitido su criterio y observaciones a fin de fortalecer el crecimiento de la Cooperativa. Ha informado al Consejo de Vigilancia sobre sus resoluciones a fin de que este organismo pueda conocer las mismas y emitir sus observaciones. Ha designado a la empresa calificadora de riesgos. Ha aprobado y revisado las estrategias de negocios de la Cooperativa. Ha conocido y aprobado los informes que han presentado los comités de la Cooperativa, tales como: COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS, COMISIÓN ESPECIAL DE CALIFICACION DE ACTIVOS DE RIESGOS, COMITÉ DE CUMPLIMIENTO y ALCO. Un aspecto digno de resaltar ha sido la obtención por parte de la Cooperativa del premio BUSSINES MANAGMENT AWARDS 2015, reconocimiento internacional que abaliza la buena gestión de la Cooperativa, convirtiéndonos en la primera cooperativa de la región sur del país en recibir tal honorífico reconocimiento. Por segundo año consecutivo la ACI entregó la CERTIFICACIÓN DE BUEN GOBIERNO COOPERATIVA, certificación que tendrá la duración de dos años. Los señores directivos han recibido proceso

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de capacitación importantes, los cuales se describen a continuación: »» PASANTIA REALIZADA EN EL BANCO D`MIRO de la ciudad de Guayaquil, evento organizado por la Red Financiera Rural, al cual acudieron tres miembros del consejo de administración (Julio Cesar Carpio, Juan Carlos Sinche y Bolivar Guaicha) y uno del consejo de vigilancia (Piedad Guerrero), evento realizado en el mes de enero »» XV FORO MICROEMPRESARIAL, realizado en la ciudad de Quito, evento organizado por la Red Financiera Rural, al cual acudió un miembro del consejo de administración (Bolivar Guicha) y un miembro del consejo de vigilancia.(Piedad Guerrero) , evento realizado en el mes de septiembre. »» CUMBRE EMPRESARIAL CARTAGENA 2015, en el marco de la premiación recibida por la Cooperativa, dos miembros del consejo de administración (Graciela Guamán y Juan Carlos Sinche) participamos de esta jornada de capacitación, en la cual se contó con expositores a nivel internacional, evento realizado en el mes de octubre. »» En cumplimiento a los dispuesto en el Estatuto Social Art 26 numeral 2, se capacito a los señores vocales electos en el mes de julio, capacitación a la que se hizo partícipes a todos los señores representantes contando con la asistencia de 12 de ellos, este evento fue realizado con la coordinación de UCACSUR (UNION DE COACS DEL SUR) por el lapso de 20 horas, evento realizado en el mes de agosto. »» Como actualización a la normativa de lavado de activos, la Unidad de Cumplimiento capacitó a los 5 miembros del consejo de administración y 3 del consejo de vigilancia sobre la normativa de LAVADO DE ACTIVOS, evento realizado en nuestras instalaciones en el mes de enero. »» Par ampliar esta información fueron capacitados también en la ciudad de Cuenca los señores vocales del consejo de administración, Eduardo Bravo y Piedad Gue-

rrero del consejo de vigilancia, evento realizado por FINANCOOP, en el mes de marzo. • Jeanneth Morocho, fue capacitada también en la ciudad de Loja sobre las reformas a la normativa de lavado de activos en la ciudad de Loja en el mes de octubre. • Finalmente el vocal Julio César Carpio, asistió a una capacitación brindada por BANCODESARROLLO sobre indicadores financieros, realizada en la ciudad de Loja en el mes de agosto. SANCION VOCALES En cumplimiento de las atribuciones establecidas en el Reglamento al Estatuto art 133 se procedió a realizar un llamado de atención a los señores JULIO CESAR CARPIO Y EDUARDO BRAVO, por haber violentado el Código de Ética, enviado denuncia infundadas a la SEPS sin previa investigación por parte de la Unidad de Auditoría, ignorando además el orden regular establecido en el mismo código. ESTADOS FINANCIEROS El Consejo de Administración ha conocido la información financiera de la Cooperativa y emite el criterio favorable a la información que consta en tales estados financieros, mismos que han sido avalados por la empresa auditora externa. PREVENCIÓN DE LAVADO DE ACTIVOS La Cooperativa Padre Julián Lorente ha implementado todas las normas y prácticas de prevención de lavado de activos en cumplimiento a las leyes y normas vigentes, este Consejo conoció los informes del Comité de Cumplimiento y de la Oficial de Cumplimiento, así como de la unidad de Auditoría Interna, de los que se desprende que no se han presentado hechos gravitantes que pongan en riesgo a la institución. El Consejo realiza de manera periódica el seguimiento de las resoluciones del Comité de Cumplimiento y ha sido capacitado en los cambios normativos presentados. GESTIÓN DE RIESGOS Hemos tomado conocimiento y se ha realizado seguimiento a los informes del COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS, así como a las disposiciones del organismo de control sobre

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el particular. Los riesgos que como institución financiera enfrentamos se refiere a liquidez, crédito, mercado y operativo, tipos de riesgo que han sido conocidos y analizados. El Consejo de Administración ha mantenido relación directa con el CAIR y hemos recibido información de la Unidad de Auditoría Interna, sobre el nivel de avance y cumplimiento de los mecanismos de mitigación de riesgo. En el marco de las políticas institucionales se han implementado mecanismos de mitigación de riesgos sin observarse hechos relevantes. CONCLUSIONES El año 2015 ha significado para la Cooperativa un año de importantes logros, evidenciándose el

crecimiento de la Institución y en los alcances financieros que serán descritos por el Gerente en su informe, esto se ha podido conseguir con una coordinación técnica y armónica en la administración de la Cooperativa. Estamos convencidos que para crecer como entidad financiera, debemos seguir trabajando con honestidad y trasparencia, brindando nuevos y mejores servicios y de esta forma incrementar nuestros socios y ser líderes en la región sur del país. Antes de finalizar debo extender mi sincero agradecimiento a los miembros del Consejo de Administración, quienes con su esfuerzo y colaboración han aportado para el desarrollo de nuestra institución; a los Vocales del Consejo de Vigilancia por su apoyo y, a la gestión de la Gerencia y su equipo de funcionarios.

Atentamente,

Graciela Guamán Ludeña

PRESIDENTA DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

BRINDANDO CONFIANZA Y SOLIDEZ A SUS CUENTA AHORRISTAS Y CON UNA

RE-CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL ÚNICA EN NUESTRA REGIÓN DE

“BUEN GOBIERNO COOPERATIVO” Certificación otorgada en el mes de agosto del 2014 concedido por LA ALIANZA COOPERATIVA INTERNACIONAL ACI, la misma que valoro los indicadores del buen gobierno cooperativo como son: • • • •

Cooperativas de las Américas

Región de la Alianza Cooperativa Internacional

Reconocer el derecho de asociados y asociadas. Definir responsabilidades del directorio. Asegurar la fluidez de la información. Reconocer las relaciones con otros grupos de interés.

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INFORME CONSEJO DE VIGILANCIA SEÑORES REPRESENTANTES DE LA ASAMBLEA GENERAL

Para quienes conformamos el Consejo de Vigilancia, nos es muy grato dirigirnos a Ustedes dignos Representantes de nuestra Cooperativa Padre Julián Lorente, augurando los mejores deseos de Paz y Prosperidad en sus vidas, junto a sus queridas familias. Como un Homenaje Póstumo al fundador de esta noble institución financiera, “Padre Julián Lorente”, queremos dejar constancia de nuestra profunda consternación por su partida el 9 de mayo del 2015, hacia la casa de Nuestro Padre Dios, pues para el Padre Juliancito significaba “El Gozo de Morir”, pasar a la REGION DE LA VIDA, a gozar del BANQUETE DEL ETERNO AMOR DE DIOS., por lo que Grande fue su Amor por su Prójimo y Grandes sus Obras en Beneficio de la Comunidad Lojana, GRACIAS POR SIEMPRE PADRE JULIAN LORENTE. Integrantes del Consejo de Vigilancia a Diciembre del 2015: Piedad Esperanza Guerrero Vivanco PRESIDENTA Franco Lirio Muñoz VOCAL Lorena Beatriz Ochoa Ruilova VOCAL SECRETARIA

A partir de la normativa de regulación y control a las entidades financieras populares y solidarias, Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario con su respectivo Reglamento General nuestra Cooperativa viene acatando toda esta norma legal de manera global, cumpliendo con todo lo dispuesto en su calidad de haber sido considerada en el segmento 2 desde el 13 de febrero del 2015, en Resolución Nro. 138-2015-F, de la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera. El Consejo de Vigilancia en uso de sus atribuciones y deberes constantes en las antes citadas normales legales y siendo un Órgano de Control Interno de todas las actividades económicas de nuestra cooperativa, ha dado atención y procedimiento en lo siguiente:

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El Consejo de Administración en atención a lo establecido en el Ar.34, numeral 17 del Reglamento General de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, a remitido las resoluciones tomadas, así como el contenido del Acta correspondiente sobre el tratamiento de las mismas, para efectos del cumplimiento de lo pertinente citado en el contenido del Art. 38, del cuerpo de Ley citado.

Financiero, se emite la Norma para la Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento de Delitos incluido el Terrorismo en las Entidades Financieras de la Economía Popular y Solidaria, en donde a los Consejos de Vigilancia de las Cooperativas de Ahorro en el Art. 38 , literales a) b) c) d) e) se le facultan responsabilidades como las de velar por el cumplimiento de esta normativa por parte de todos los componentes de la Cooperativa.

Se ha procedido a actuar con honestidad, transparencia, objetividad, constancia, responsabilidad, imparcialidad y por sobre todo con el debido respeto a los objetivos Institucionales, así como de los derechos de las personas y que se basan en los Preceptos Constitucionales normados para todos los Ecuatorianos, en concordancia a las Leyes y normativa interna establecida de acatamiento general y que según el caso se ha actuado bajo nuestros deberes como Consejo de Vigilancia.

Así mismo mediante Resolución Nro. 128-2015F, de la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera, en uso de las atribuciones que le confiere el Código Orgánico y Monetario y Financiero, se emite la Norma para la Administración de Riesgos en las Cooperativas de Ahorro y Crédito y Cajas Centrales, en donde en la Sección Cuarta, de Responsabilidades en la Administración de Riesgos, en su Art, 9 , señala que el Consejo de Vigilancia para una adecuada implementación de la Administración Integral de Riesgos, verificara el cumplimiento de las funciones del Comité de Riesgos, Unidad de Riesgos y Auditor Interno, y de todos los riesgos en los que estuviere expuesta la Entidad, normativa que la hemos acatado en todo su contenido para el normar desarrollo de las actividades institucionales.

Todos los contenidos de la información receptada por el Consejo de Vigilancia han sido tratados en las respectivas sesiones tanto de carácter ordinario como extraordinario, analizando los temas expuestos y sugiriendo lo pertinente en base a nuestro ámbito de competencia en resoluciones constantes en las actas correspondientes. Se ha procedido a la circularizacion de las Resoluciones adoptadas por el Consejo de Vigilancia con la colaboración del señor Gerente de la Cooperativa quien ha cumplido a cabalidad lo estipulado en el Art. 44, numeral 10 del Reglamento General de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, agradeciendo su contingente como representante legal de la Institución. El Consejo de Vigilancia ha conocido dentro de la gestión institucional el contenido del Plan Operativo para el ejercicio cursante a esa fecha, así como el Presupuesto para el cumplimiento de los objetivos y que han sido debidamente aprobados por el Consejo de Administración, agradeciendo por la colaboración prestada por parte de sus miembros al cumplimiento de los objetivos de nuestra gestión, encaminada al logro del engrandecimiento institucional. Se informa que mediante Resolución Nro. 0112014-F, de la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera, en uso de las atribuciones que le confiere el Código Orgánico y Monetario y

En cuanto a la Unidad de Auditoría Interna, se ha recibido información referente a los hallazgos, novedades y debilidades encontradas, por lo que el Consejo de Vigilancia ha realizado las observaciones del caso dejando constancia de su actuación en las debidas resoluciones en actas de sesiones del Consejo, acotando que se ha solicitado y sugerido a quien ha correspondido los correctivos según el caso y en el ámbito de nuestras atribuciones y obligaciones legales, en lo que respecta al cumplimiento de las recomendaciones de Auditoria Interna, con el afán de encontrar las soluciones del caso. En cumplimiento al Art. 38, numeral 7 del Reglamento General de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, y por la información dada al Consejo de Vigilancia respecto a la razonabilidad de los estados financieros de la Gestión de la Cooperativa al 31 de diciembre del 2015, se determina según los exámenes efectuados por parte de Auditoría Interna, y externa que el resultado de los mismos se consideran que si bien son razonables, se puede realizar ciertas mejoras para fortalecer la estructura del control interno y la eficiencia operacional,

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mejoras y estrategias que se encuentran algunas en proceso y cumplidas en gran parte. En cuanto al proceso de desarrollo del Gobierno Cooperativo, el Consejo de Vigilancia, ha actuado en respeto al cumplimiento de los Principios que rigen nuestra institución robusteciendo el cumplimiento normativo del sistema de control interno y que han marcado nuestro muy bien ganado prestigio, solvencia y liquidez, demostrada en la confianza de nuestros socios, por los múltiples servicios prestados a la ciudadanía en general. Agradecemos a todos quienes conforman nuestra cooperativa de Ahorro y Crédito “Padre Julián

Lorente” por la colaboración prestada a este Consejo de Vigilancia en el cumplimiento de nuestras funciones conforme lo determinado en la Ley, aspecto que nos ha permitido aportar en la soluciones pertinentes y urgentes en todos los casos que han ameritado una gestión oportuna y eficaz encaminadas al beneficio de todos los socios de la Cooperativa, creemos que cada paso que demos lo haremos con la confianza en Dios y en la convicción de servir al bien común de los Lojanos. Señores Asambleístas, dignos Representantes de nuestra Cooperativa gracias por la atención prestada y la confianza depositada en nuestra gestión.

Nos suscribimos muy, atentamente,

Piedad E. Guerrero Vivanco PRESIDENTA

Franco L. Muñoz VOCAL

Lorena Beatriz Ochoa Ruilova VOCAL SECRETARIA

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INFORME GERENCIA GENERAL Señores REPRESENTANTES A LA ASAMBLEA GENERAL DE LA COAC PADRE JULIAN LORENTE.

En cumplimiento a lo establecido en el Estatuto Social de la Cooperativa Art 17, numeral 5, y Art. 35 numeral 8, es responsabilidad de esta Gerencia el informar de su gestión a la Asamblea General de Representantes, razón por la cual me permito poner en vuestra consideración el presente informe correspondiente al año 2015.. ASPECTOS MACROECONOMICOS • La situación macroeconómica del país se tornó preocupante principalmente en los últimos meses del año, matizado por los siguientes factores: • Disminución importante de los precios del petróleo. • Pérdida de competitividad de los productos ecuatorianos ante nuestros vecinos, Colombia y Perú, quienes han devaluado significativamente su moneda. • Disminución de la reserva monetaria, valores destinados sobre todo a gasto público. • Incremento del desempleo, puesto que se manifiesta que en año 2015 se han perdido cerca de 60.000

empleos, aunque se evidencie un crecimiento porcentual del 3,8% en el 2014 al 4,8%, por lo que el crecimiento real va más allá del tasa de desempleo. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO El año 2015, ha sido catalogado como el peor año para el sistema financiero desde el año 2000, este escenario negativo, ha propiciado que el sistema financiero ecuatoriano se vea afectado principalmente por la disminución de liquidez en el mercado lo que propició que las entidades financieras presenten una disminución significativa de la colocación de crédito, fruto de una disminución significativa de los depósitos, tal como se describe en el cuadro que antecede, referido al sistema bancario que representa el 72% del sistema financiero nacional.

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DEPÓSITOS TOTALES Y CARTERA BRUTA1 Referencia

Dic-14

Total Cartera Bruta2

Nov-15

Variación Mensual

Dic-15

Variación Anual

19.652 *

19.073

18.773

-1,57%

-4,47%

25.968

22.273

22.618

1,55%

-12,90%

Depósitos de Ahorro

8.127

6.817

7.199

5,60%

-11,42%

Depósitos a Plazo

7.860

7.386

7.401

0,20%

-5,83%

Total Depósitos3

Es notoria la disminución de cartera en cerca del 5% y de los depósitos en el orden del 12,90%, indicadores no presentados desde hace muchos años atrás y que matizan la difícil situación del mercado financiero ecuatoriano. En el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, si bien es cierto el efecto es menos grave, se presentan indicadores de preocupación puesto que de los depósitos evidencian un crecimiento anual CUENTAS

Diciembre 2014

Diciembre 2015

de apenas 3,1% y la cartera de crédito en el 7,5%. SITUACION FINANCIERA DE LA COAC PADRE JULIAN LORENTE Pese a la complicada situación macroeconómica descrita anteriormente, la COAC PADRE JULIAN LORENTE, ha presentado importantes resultados financieros que me permito indicar a continuación:

VARIACIÓN COOPERATIVA

% VARIACIÓN COOPERATIVA

PRESUPUESTADO

DIFERENCIA

% CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

ACTIVO

33.010.970

34.914.575

1.903.605

5,77%

37.359.762

- 2.445.187

93,46%

FONDOS DISPONIBLES

3.552.254

3.764.401

212.147

5,97%

2.737.299

1.027.103

137,52%

INVERSIONES

2.337.970

1.671.990

-665.980

-28,49%

2.647.320

975.331

63,16%

CARTERA DE CREDITO

27.120.746

29.478.184

2.357.438

8,69%

31.975.143

- 2.496.959

92,19%

PASIVO

28.218.774

29.861.584

1.642.810

5,82%

32.638.943

- 2.777.359

91,49%

OBLIGACIONES PÚBLICO

25.719.787

27.574.267

1.854.480

7,21%

27.842.225

267.957

99,04%

Ahorro a lo Vista

9.819.133

9.220.502

-598.630

-6,10%

9.786.054

565.552

94,22%

Depósitos a Plazo Fijo

15.331.678

17.785.458

2.453.780

16,00%

17.452.808

332.650

101,91%

Depósitos restringidos

568.977

568.308

-669

-0,12%

603.363

35.056

94,19%

CUENTAS POR PAGAR

870.168

982.673

112.506

12,93%

833.268

149.405

117,93%

OBLIGACIONES FINAN

1.474.989

1.213.649

-261.340

-17,72%

3.868.172

- 2.654.523

31,38%

OTROS PASIVOS

153.830

90.994

-62.836

-40,85%

95.278

4.284

95,50%

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E PATRIMONIO

7.387.456

8.169.579

782.123

10,59%

7.689.233

480.346

106,25%

CAPITAL SOCIAL

3.385.108

3.385.835

727

0,02%

3.408.129

22.294

99,35%

RESERVAS

2.069.201

2.184.043

114.842

5,55%

2.151.879

32.164

101,49%

OTROS APORTES PATRIMONIALES

1.424.037

1.715.179

291.142

20,44%

1.587.724

127.455

108,03%

SUPERAVIT POR VALUACION

395.406

730.428

335.022

84,73%

395.406

335.022

184,73%

RESULTADOS

113.704

154.094

40.391

35,52%

146.095

7.999

105,48%

INGRESOS

4.834.428

5.178.504

344.077

7,12%

5.404.939

226.434

95,81%

INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS

4.413.880

4.872.026

458.146

10,38%

4.967.775

95.749

98,07%

INGRESOS POR SERVICIOS

59.202

70.255

11.054

18,67%

49.678

20.577

141,42%

OTROS INGRESOS OPERACIONALES

5.325

7.632

2.306

43,31%

24.839

17.207

30,73%

OTROS INGRESOS

356.021

228.592

-127.429

-35,79%

362.648

134.056

63,03%

GASTOS

4.726.370

5.026.286

299.915

6,35%

5.258.844

232.558

95,58%

INTERESES CAUSADOS

1.524.308

1.665.057

140.749

9,23%

1.575.190

89.867

105,71%

PROVISIONES

413.239

341.837

-71.402

-17,28%

594.326

252.490

57,52%

GASTOS DE OPERACIÓN 2.544.296

2.872.776

328.479

12,91%

2.876.717

3.942

99,86%

OTROS GASTOS Y PERDIDAS

145.176

21.062

-124.114

-85,49%

138.351

117.289

15,22%

IMPUESTOS Y PARTICIPACION EMPL

99.352

125.555

26.203

26,37%

74.259

51.296

169,08%

UTILIDAD NETA

108.057

152.219

44.161

40,87%

146.095

6.124

104,19%

UTILIDAD BRUTA

207.409

277.774

70.364

33,93%

220.354

57.419

126,06%

ACTIVOS El activo de la Cooperativa, al cierre del año 2015 presenta un crecimiento del orden del 6,8% ascendiendo a 38.031.163USD, crecimiento superior al registrado en el 2014 que fue 4,54%,(50% adicional) cuando el activo llegó a 35.606.230USD, es decir que en términos absolutos se ha registrado un incremento de 2.424.933USD, la COAC PJL presenta crecimiento superiores a los del sistema bancario mismo que fue del orden del -0.19%. El presupuesto se encuentra cumplido en el 94%.

El principal activo, la cartera de crédito, llegó a 29.478.184USD el crecimiento anual es del orden del 8,69%, inferior al registrado durante el 2014 que fue del orden del 11,20%, durante el año 2015 se presenta un crecimiento absoluto del orden de 2.357.438USD, inferior al crecimiento de cartera del 2014, sobre todo matizado por el descenso en las colocaciones del último trimestre del año puesto que se aplicaron una serie de políticas que buscan priorizar el riesgo, sin embargo este ritmo de cre-

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

cimiento es superior al del sistema bancario ecuatoriano quien presenta un crecimiento negativo del -4,47% y del sistema de COACS que como se indicó llegó en promedio al 7,5%. El cumplimiento presupuestal se ubicó en el 92%. En cuanto al número de socios activos con crédito este llegó a 4962 cuando en el 2014 se llegó a 4116 (+20,55%), disminuyéndose adicionalmente el saldo promedio de crédito de 7222USD en el 2014 a 6443 USD en el 2015 (-10,79%) El portafolio de inversiones registra durante el 2015 un descenso de -665.980 USD fruto de la desinversión realizada a fin de favorecer la colocación de crédito, por esta razón la cuenta inversiones se encuentra cumplida en el 63% del presupuesto. Es importante indicar que la Cooperativa cierra el año 2015 con un nivel adecuado de liquidez reflejado en nuestros FONDOS DISPONIBLES, los cuales llegaron a 3.764.401USD, es decir 212.147USD más del saldo registrado a diciembre del 2014, esta cuenta se ha fortalecido en un año en el cual la mayoría de entidades financieras presentaron problemas en la disminución de sus fondos disponibles, el cumplimiento presupuestal de esta cuenta es del 138%. PASIVOS El pasivo de la Cooperativa a diciembre del 2015, asciende a 29.861.584USD, incrementándose respecto de diciembre 2014 en +1.642.810 (+5,82%), superior a la tasa de crecimiento registrado en el 2014 que fue del 4,77%. El presupuesto se encuentra cumplido en el 91,49%. El principal pasivo, las OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO, presentan un saldo de 27.574.267USD, superior en 1.854.480USD al saldo registrado a diciembre 2014, presentando un crecimiento porcentual de 7,21%, la tasa de crecimiento del 2014 fue del 4,83%, el sistema bancario consolidado presenta un descenso anual del 12,90%, y las COACs presenta un crecimiento de apenas el 3,1%. Los depósitos a la vista cierran con un saldo de 9.220.502USD, inferior al saldo del 2014 en -598.630USD (-6,10%), el sistema bancario ecuatoriano presentó un descenso del orden del 11,42%, es decir de casi del doble del descenso presentado en la Cooperativa; sin embargo los DEPOSITOS A PLAZO, cierran con un saldo de 17.785.458USD, superior al saldo del 2014 en 2.453.780USD (+16%), cuando el sistema bancario desciende el

5,83%, muestra de que la COAC PJL ha crecido a ritmos porcentuales de los registrados en el sistema bancario ecuatoriano y de la confianza de nuestros socios. Es importante señalar el crecimiento de socios ahorristas los cuales en el 2014 fueron 13532 y al cierre del 2015 llegaron a 14224 (+5,11%), es decir que durante el año se han incrementado 692 ahorristas, incrementando el saldo promedio de ahorro por socio del 1901 USD a 1939USD (+1,99%)En cuanto al cumplimiento presupuestal los depósitos a la vista se encuentran cumplidos en un 94% y los DPFs en el 102%. Respecto de las Obligaciones Financieras, las cuales se encuentran cumplidas en apenas el 31%, debido fundamentalmente a poco uso de la línea de crédito de la CONAFIPS, lo que ha provocado que las obligaciones financieras alcancen solamente 1.213.649 USD cuando se tenía previsto que llegan a los 3.868.172 USD, esto a su vez a afectado al crecimiento del activo, puesto que se consideraba que estos recursos podían ser colocados en crédito y de esta manera fortalecer el crecimiento del activo, lo cual no se dio por la limitación del otorgamiento de esta línea de crédito. PATRIMONIO En cuanto al patrimonio de la Cooperativa, este ha ascendido a 8.169.579USD presentándose un crecimiento anual de 782.123USD, equivalente al 10,59%, cuando en el año 2014 el crecimiento porcentual fue de apenas el 3,68%, presentándose un sobre cumplimiento de lo previsto en el patrimonio del orden del 106,25%. Es importante resaltar que la cuenta de capital social prácticamente no ha decrecido, puesto que se ubica en 3.385.835USD cifra similar a la registrada en el 2014, pese a haber devuelto 164.000USD en certificados de aportación atendiendo las solicitudes que los socios han realizado. En cuanto al patrimonio técnico este también presenta un importante crecimiento puesto que ha pasado de 7`313.811USD a 8’092.532USD (+778.721USD), lo que ha fortalecido nuestro nivel de solvencia. INGRESOS Los ingresos ascendieron a 5.178.504USD presentándose un 96% de cumplimiento del presupuesto, evidenciándose un desfase de 226.434

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

USD, esto fundamentalmente por no haberse cumplido los montos de cartera prevista en el presupuesto, por los causales antes descritos. GASTOS El desfase presupuestal de ingresos es compensado por un crecimiento significativamente menor del gasto respecto de lo presupuestado, debido a una adecuada administración del mismo ya que se están gastando 232.558 USD menos de lo presupuestado, llegando a 5.258.844 USD. (96% del presupuesto), este ahorro se debe en gran proporción al adecuado nivel de manejo del gasto generado por las provisiones, las cuales han representado - 252.490 menos de presupuestado y respecto del 2014 se han generado -71.402USD menos, lo que ha

favorecido sensiblemente a la obtención de utilidad. En cuanto al GASTO OPERATIVO, este se encuentra presupuestariamente ejecutado en el 99%, generándose un ahorro respecto de lo planificado de - 3.942 USD, estos indicadores matizan un adecuado manejo del gasto operativo, puesto que siempre se respetaron los estándares establecidos en el presupuesto. UTILIDADES La utilidad bruta de la Cooperativa ascendió a 277.774USD, superior a la registrada en el 2014, puesto que la misma llegó a 207.409USD (+34%) y sobrepasando lo previsto en el presupuesto en 57.419USD obteniéndose un sobre cumplimiento del 126%.

PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS INDICES FINANCIEROS

Dic-14

Dic-15

INDICES SEGMENTOS

CAPITAL COBERTURA PATRIMONIAL DE ACTIVOS

SEGMENTO 2 DICIEMBRE 2015

SEGMENTO 1, DICIEMBRE 2015

463,21

365,63

156,03

348,57

PATRIMONIO

8.127

6.817

7.199

5,60%

TEC. CONSITUIDO /ACTIVOS Y CON POND. X RIESGO

24,28

25,42

0,00

MOROSIDAD BRUTA TOTAL

5,64

5,27

11,17

5,38

MOROSIDAD CARTERA COMERCIAL

9,48

11,27

49,38

5,25

MOROSIDAD CARTERA DE CONSUMO

5,01

4,49

9,02

4,46

MOROSIDAD CARTERA DE VIVIENDA

0,44

1,68

8,29

2,29

10,21

9,41

11,34

7,36

155,43

147,81

62,17

110,15

81,59

84,80

45,74

69,60

COBERTURA CARTERA DE CONSUMO

152,63

141,68

51,26

92,29

COBERTURA CARTERA DE VIVIENDA

324,31

76,82

63,93

99,41

CALIDAD DE ACTIVOS

MOROSIDAD CARTERA MICROEMPRESA PROVISIONES/CARTERA DE CREDITO IMPRODUCTIVA COBERTURA CARTERA COMERCIAL

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

COBERTURA CARTERA DE MICROEMPRESA

106,43

108,16

66,30

81,53

ACTIVOS PRODUCTIVOS/PASIVOS CON COSTO

122,42

120,80

110,84

114,67

GRADO DE ABSORCION- GASTOS OPERACIÓN/MARGEN FINANCIERO

100,12

97,80

97,12

82,06

GASTOS PERSONAL/ACTIVO TOTAL PROMEDIO

3,29

3,35

3,29

2,53

GASTOS OPERATIVOS/ACTIVO TOTAL PROMEDIO

7,38

7,81

6,88

5,62

RENDIMIENTO OPERATIVO SOBRE ACTIVOROA

0,33

0,42

0,67

1,18

RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO-ROE

1,58

2,04

4,08

8,44

19,87

20,64

19,47

20,79

LIQUIDEZ 1ERA LINEA

29,06

0,00

LIQUIDEZ 2DA LINEA

19,01

0,00

MANEJO ADMINISTRA TIVO

RENTABILIDAD

LIQUIDEZ FONDOS DISPONIBLES/TOTAL DE DEPOSITOS A CORTO PLAZO

COBERTURA 25 MAYORES DEPOSITANTES

170,29

157,08

0,00

239,15

COBERTURA 100 MAYORES DEPOSITANTES

80,86

68,89

0,00

165,67

Como puede observarse respecto del año anterior (diciembre 2014), se determina una importante mejoría en los principales indicadores financieros: • • SOLVENCIA, que pasa del 24,28% al 25,42%, esto pese a que la cartera creció, lo que significa que el capital social y específicamente el patrimonio técnico de la Cooperativa también crecieron. • MOROSIDAD desciende del 5,64% al 5,27%, presentando el índice de morosidad más bajo de los últimos 10 años • GRADO DE ABSORCION desciende 100% al 97,80%, • RENTABILIDAD SOBRE EL ACTIVO pasa del 0,33 % al 0,42% La Rentabilidad sobre PATRIMONIO pasa del 1,58% al 2,04%. • LIQUIDEZ pasa del 19,87 al 20,64%.

Respecto del SEGMENTO 2, se mantienen indicadores superiores en TODOS los indicadores financiero excepto en GRADO DE ABSORCIÒN y RENTABILIDAD. Si nos comparamos con el SEGMENTO 1, los indicadores superiores se presentan en: • MOROSIDAD, hecho nunca antes presentado puesto que el segmento 1, siempre ha mantenido indicadores superiores. • COBERTURA PATRIMONIAL, COBERTURA DE CARTERA IMPRODUCTIVA, ACTIVOS PRODUCTIVOS/PASIVOS CON COSTO.

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COAC PADRE JULIAN LORENTE, LA MEJOR COOPERATIVA DE LA REGION SUR DEL ECUADOR.

El año 2015, ha sido catalogado como el peor año para el sistema financiero desde el año 2000.

(PATRIMONIO + RESULTADOS) / ACTIVOS INMOVILIZADOS (3)

PONDERACION

MEDIA

% Ponderado

SANTA ROSA

% Ponderado

MEGO

% Ponderado

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA CACPE LOJA LTDA.

% Ponderado

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ONCE DE JUNIO LTDA.

% Ponderado

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PADRE JULIAN LORENTE LTDA.

% Ponderado

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE LA PEQUENA EMPRESA CACPE ZAMORA LTDA

% Ponderado

NOMBRE DEL INDICADOR

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE LA PEQUEÑA EMPRESA GUALAQUIZA

INDICADORES FINANCIEROS SECTOR FINANCIERO POPULAR Y SOLIDARIO 31-dic-15 (en porcentajes)

182,63

0,14

224,72

0,17

365,63

0,28

166,00

0,13

123,06

0,09

389,00

0,29

408,00

0,31

265,58

0,20

MOROSIDAD DE LA CARTERA TOTAL

7,58

0,20

8,06

0,19

5,27

0,28

7,83

0,19

7,64

0,19

7,74

0,19

7,79

0,19

7,42

0,20

COBERTURA DE LA CARTERA PROBLEMÁTICA

54,71

0,11

71,38

0,14

147,81

0,29

88,64

0,17

79,17

0,15

164,00

0,32

110,00

0,22

102,24

0,20

109,17

0,15

87,59

0,19

97,80

0,17

105,08

0,16

114,27

0,14

120,32

0,14

138,66

0,12

110,41

0,15

RESULTADOS DEL EJERCICIO / PATRIMONIO PROMEDIO

0,03

0,00

9,63

0,17

1,92

0,03

2,43

0,04

2,26

0,04

0,94

0,02

3,19

0,05

2,91

0,05

RESULTADOS DEL EJERCICIO / ACTIVO PROMEDIO

0,00

1,75

0,17

0,41

0,04

0,31

0,03

0,42

0,04

0,14

0,01

0,65

0,06

0,53

0,05

FONDOS DISPONIBLES / TOTAL DEPOSITOS A CORTO PLAZO

18,03

0,13

23,90

0,17

20,64

0,15

27,24

0,20

16,40

0,12

22,42

0,16

18,05

0,13

20,95

0,15

GASTOS DE OPERACION / MARGEN FINANCIERO

72%

119%

123%

91%

78%

113%

108%

RANKING DE COACS 1

COAC PADRE J. LORENTE

123%

CACPE ZAMORA

119%

COOP MEGO

113%

COAC STA ROSA

108%

COAC 11 DE JUNIO

91%

CACPE GUALAQUIZA

72%

1,00

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

RANKING DE ENTIDADES FINANCIERA (RED FINANCIERA RURAL) La Cooperativa Padre Julián Lorente, ingresó a ser miembro de la RED FINANCIERA RURAL, organización que abarca a las 51 entidades financieras, de las cuales son: 5 bancos, 32 COACs, 1 empresa de servicios auxiliares, 12 ONGs y 1 sociedad financierara, constituyéndose en la organi-

zación màs importante del país puesto que abarca en conjunto un monto de cartera de 4.045 millones de dólares en cartera, con más de 878.000 clientes; dentro de esta organización la COAC PJL destaca en tres ranking publicados a diciembre/2015.

COBERTURA DE CARTERA EN RIESGO Ranking

Cobertura de cartera en riesgo total

Cartera en riesgo total

COOP NACIONAL

1912,25%

0,39%

SAN JOSÉ

176,00%

4,05%

CACPE PASTAZA

164,84%

2,88%

PADRE JULIÁN LORENTE

147,81%

5,27%

RIOBAMBA

146,28%

1,89%

CACPECO

129,67%

5,70%

JARDÍN AZUAYO

129,01%

4,08%

BANCODESARROLLO

129,00%

6,06%

4 DE OCTUBRE

128,11%

6,77%

UCADE-DIÓCESIS AMBATO

122,51%

5,20%

Organización

Donde ocupamos el cuarto lugar SALDO PROMEDIO POR AHORRISTA Ranking

Cobertura de cartera en riesgo total

Cartera en riesgo total

SOLIDARIO

2.813,17

0,39%

GUARANDA

2.307,96

4,05%

CHIBULEO

2.192.67

2,88%

RIOBAMBA

2.184,99

5,27%

CACPECO

2.167,09

1,89%

SAN JOSÉ

2.031,42

5,70%

COOPROGRESO

1.982,33

4,08%

PADRE JULIÁN LORENTE

1.938,57

6,06%

SAN ANTONIO

1.882,28

6,77%

BANCODESARROLLO

1.864,94

5,20%

Organización

Donde ocupamos el octavo lugar

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

RENDIMIENTO SOBRE LA CARTERA Ranking

Cobertura de cartera en riesgo total

PADRE JULIÁN LORENTE

19.64%

CASA CAMPESINA DE CAYAMBE

23.40%

COOPNACIONAL

27.98%

CHONE

36.57%

FUNDAMIC

36.74%

LA BENÉFICA

36.75%

MUSHUC RUNA

37.84%

SOLIDARIO

38.43%

ATUNTAQUI

38.95%

UCADE-DIÓCESIS LATACUNGA

39.05%

Organización

Donde ocupamos el PRIMER LUGAR

Destacándose de igual manera nuestra gestión financiera, puesto que este el primer año en el que somos miembros de esta importante red. ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS DE IMPORTANCIA MODELO DE NEGOCIOS Durante el año 2015 ha sido principal preocupación de esta Gerencia, el poner en práctica el MODELO DE NEGOCIOS aprobado por el Consejo al finalizar el 2013, modelo que de acuerdo a los resultados evidenciados, sobre todo en cuanto al crecimiento de la cartera y disminución del nivel de provisiones e índice de morosidad está rindiendo los resultados esperados, durante el año 2015 se han conseguido avances importantes en cuanto a colocación de cartera la que se obtuvo una colocación record en número de operaciones de crédito durante un mes, llegando a supera las 340 operaciones mensuales con 13 oficiales de crédito, lo cual se logró en el mes de Septiembre 2015. Puesto que anteriormente nunca en la institución se había llegado a esos niveles de desembolso, esto propició una colocación record en monto desembolsado, llegando a supera los 2,080.000.00 dólares durante un solo mes, con 13 oficiales de crédito, lo cual se logró en el mes de Julio 2015. Puesto anteriormente no se había llegado a esos niveles de monto desembolsado.

El año 2015 fue el año de mayor colocación en los últimos cinco años, dado que se llegaron a desembolsar cerca de 3500 operaciones en un monto histórico de más de 18.000.0000.00 USD. ADECUACIONES DE AGENCIAS Mejoramiento de nuestra infraestructura, matizada en la inauguración de dos modernos edificios en la ciudades de Cariamanga y Amaluza, inversión que supera los 490.000USD, es importante manifestar que el Edificio de la Agencia Cariamanga, ha sido reconocido por el GAD de Calvas como el mejor edificio de la localidad en el año 2015. Se han arrendado dos locales comerciales, funcionales para las Agencias Piñas y Catamayo, locales que estarán poniendo en funcionamiento en el primer semestre del 2016. PLAN ESTRATÈGICO Y OPERATIVO El control y manejo del PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN OPERATIVO ANUAL han sido herramientas de uso diario y se han constituido en la base que ha guiado el desempeño de la Cooperativa, tal es así que en el año 2012 se alcanza apenas un cumplimiento del 52% y el año 2013 se alcanza el cumplimiento del 92% en el 2014 se obtuvo un porcentaje del 90%, y ahora se obtiene un porcentaje del 94%,

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

porcentaje sumamente alentador y que matiza que las decisiones administrativas de la gerencia obedecen a una planificación y control permanente. Es importante indicar que el personal administrativo de la Cooperativa, tiene una parte de su remuneración atada al cumplimiento del plan operativo, lo que garantiza su cumplimiento. BALANCE SOCIAL Conocedores de la importancia de la elaboración del BALANCE SOCIAL y pese a que aún no es un requerimiento oficial por parte de la SEPS, en coordinación de las diferentes unidades de la Cooperativa, se presenta para este año el segundo Balance Social de la Cooperativa en el que se expresan alentadores resultados. Durante todo el 2015 se desarrollaron 4 eventos de capacitación en las diferentes agencias de

la Cooperativa (MATRIZ, YANTZAZA Y AMALUZA) contemplando temas de interés público y de educación financiera, lo cual permita mejorar los niveles de vida de nuestro mercado meta. De igual manera para ampliar el espectro de cobertura se han realizado cartillas de educación financiera, publicación de contenido en la página web de la Cooperativa y publicación de material audio visual en todas las agencias, para lo cual se adquirió un TV LED para cada una. TALENTO HUMANO El manejo del Talento Humano siempre ha sido de vital importancia para esta administración por cuanto es nuestro mayor y principal activo, en cuanto a capacitación se han dictado y asistido a los siguientes eventos de capacitación:

TOTAL NÚMERO DE PARTICIPANTES

HORAS

FECHA

TOTAL DE HORAS CAPACITADAS

ENERO

100

ENERO

800

Actualización Tributaria

ENERO

Taller Programación Neurolingüística

FEBRERO

416

CURSO Fundamentos de Auditoría Team Building

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

Técnicas de Servicio para atención al Cliente

MARZO

720

Educación Financiera

MARZO

Gestión Integral de Riesgos

ABRIL

Congreso Nacional de Auditores

MAYO

Taller de Auditoría de Crédito y Cobranzas

MAYO

Cumbre internacional de Micro finanzas

MAYO

Técnicas de prospección y Ventas

MAYO

160

Brigadistas

AGOSTO

160

Técnicas para Manejo y cierre de ventas

SEPTIEMBREE

160

Curso de Formación para Asistente de Cumplimiento

SEPTIEMBRE

Investigación de Mercados

SEPTIEMBRE

Seminarios de Reformas a la Salud Ocupacional

SEPTIEMBRE

Como terminar las Relacionas Laborales de manera beneficioso para la empresa

OCTUBRE

130

363

Obteniéndose un total de 2846 horas de capacitación, capacitándose en promedio con 21,89 horas promedio por funcionario. • A fin de mejorar los niveles de comunicación interna se diseñaron la revista institucional (INFORMA T) una cartelera y el blog institucional. • Se está utilizando un nuevo esquema en la institución para evaluación y contratación de personal basado en Competencias Laborales con el fin de medir y atraer personal con un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes y la capacidad que posee para desempeñar una función productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados. • Como se entró en este nuevo proceso por competencias, al evaluar al personal se evi-

2846

dencio que existía unas brechas en las competencias que el cargo requería, basados en esto se realizó una capacitación por competencias individuales al personal de la cooperativa que duro un periodo de tres meses, con el fin de potenciar estas competencias y contar con un personal más adaptado a sus puestos de trabajo basado en sus aptitudes y habilidades que no solo se traducen al puesto de trabajo sino también redundan dentro del ámbito personal y familiar. • Contamos con nuevas estrategias y/o adecuaciones en los subsistemas de Talento Humano, mediante nuevas políticas que se plasmaron en los Manuales de Contratación, Selección e Inducción de Personal, Permanencia, que ayuden a identificar y atraer y retener personal idóneo a la empresa.

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SERVICIO AL CLIENTE Durante el año 2015 se continuó con la evaluación del servicio a través de la técnica del “Cliente Fantasma”, obteniéndose resultados importantes que nos permitirán mejorar la atención al socio merced a cumplir con nuestra visión institucional, adicionalmente se ha desarrollado la campaña “MI COMPROMISO ES SU SATISFACCIÒN” ”, base sobre la cual se está evaluando y definiendo los premios y sanciones respectivos, todo a nivel individual como a nivel de Agencia o unidad administrativa, esto en procura de mejorar los niveles de atención para nuestros socios y clientes.

FUSION CADECAT Como es de vuestro conocimiento y contando con su autorización, en el mes de marzo de se inició el proceso de fusión con la COAC CAMARA DE COMERCIO DE CATAMAYO C.A.D.E.C.A.T, finalizando el proceso en el mes de octubre del 2015 cuando la SEPS aprobó la fusión lo que ha permitido aperturar nuestro décimo punto de venta.

TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN DDurante el año 2015 se ha hecho una evaluación técnica a la Unidad, a través de la contratación de una consultoría especializada, en base la cual se han determinado importantes aspectos de mejora, pero sobre todo la satisfacción de que las cosas se están realizado adecuadamente en un área trascendental para el desarrollo de la Cooperativa. RECEPCION DE LOS RESTOS DEL PADRE JULIAN LORENTE En el mes de mayo del 2015, cumpliendo la voluntad de nuestro fundador, el PADRE JULIAN LORENTE, fueron recibidos en la ciudad de Loja, sus restos mortales, la Cooperativa tuvo un importante protagonismo al ser los organizadores de tal evento en homenaje a un gran hombre que ha dejado su huella no solo en la Cooperativa sino a través de un sinnúmero de obras sociales dirigidas a los más desposeídos.

CERTIFICACIONES DE SEGURIDAD Durante el año 2015 se ha obtenido la certificación de cumplimiento de normas de seguridad proferida por el Ministerio del Interior, para todas nuestras agencias. MEJORAMIENTO DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS Después de 8 años, la empresa BANK WATCH RATING, mejora la calificación de riesgos de la Cooperativa al ser calificados como BB (-), muestra del reconocimiento que hace esta calificadora a la buena gestión administrativa de la Cooperativa. RECONOCIMIENTO DE LA A.C.I Durante segundo año consecutivo hemos alcanzado la CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL DE BUEN GOBIERNO COOPERATIVO, brindada por la ALIANZA COOPERATIVA INTERNACIONAL certificación que distingue a la Cooperativa como la primera de la Provincia en recibir tal reconocimiento y que consolida nuestra imagen.

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RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL BUSSINES MANAGMENT AWARDS 2015 En el mes de octubre, la empresa GLOBAL BUSSINES CORPORATION, entidad con sede en Miami cuya misión principal es premiar a empresas exitosas y fomentar el desarrollo empresarial, reconoció en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia a la COOPERATIVA, con el premio BUSSINES MANAGMENT AWARDS 2015 como reconocimiento a nuestra trayectoria empresarial, por habernos destacado por factores tales como: ›› Liderazgo Empresarial ›› Calidad de nuestros productos y servicios ›› Innovación y creatividad empresarial ›› y Responsabilidad Social

CONCLUSIÓN El año 2015 le ha representado a la COAC PADRE JULIAN LORENTE, uno de los mejores años de su historia cercana ya a los 50 años, no solo por lo óptimos indicadores financieros que ha alcanzado, superiores a los registrados por la banca ecuatoriana y al sistema de cooperativas de ahorro y crédito , sino también porque esta actividad ha sido reconocida a nivel nacional e inclusive nivel internacional, alcanzado por primera vez en su historia un reconocimiento del cual debemos estar orgullosos todos quienes hacemos la Cooperativa, en el presente año, sin descuidar las mejoras físicas que hemos realizado inaugurando dos modernos edificios en Cariamanga y Amaluza preocupándonos por mejorar las condiciones de así como lo fue en el 2014 la infraestructura física de nuestras agencias, ampliando la cobertura inclusive con la incorporación de una nueva agencia como es Catamayo. Agradezco al staff ejecutivo y a los funcionarios del Cooperativa, sin cuyo apoyo y su comprometimiento sería imposible conseguir los resultados descritos, agradezco también el importante apoyo del Consejo de Administración, principalmente de la Señora Presidenta, Dra. Graciela Guamán, de su Vicepresidente, Dr. Bolívar Guaicha y de Juan Carlos Sinche, vocal del Consejo, personas que sin su ayuda no se habrían podido cristalizar estos magníficos resultados de los cuales ellos son parte fundamental.

Muchas gracias,

Juan Carlos Freire

GERENTE COAC PADRE JULIAN LORENTE

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INFORME

COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS La

Cooperativa de Ahorro y Crédito “Padre Julián, en su labor de gestionar de una manera prudente los diferentes riesgos a los que se encuentra expuesta la Cooperativa y preocupada por vigilar y salvaguardar los intereses de sus asociados, en el periodo 2015 ha continuado con el desarrollo y ejecución de procedimientos para identificar, medir, controlar / mitigar y monitorear los siguientes tipos de riesgo: ›› Riesgo de Liquidez y mercado ›› Riesgo de Crédito y ›› Riesgo Operativo. A continuación se describe brevemente las acciones realizadas como parte de la gestión para la administración Integral de Riesgos durante el año 2015. • Considerado que la administración de riesgos es un proceso dinámico, en el cual cada miembro de la institución es un actor clave del proceso, se ha procedido a la actualización de la normativa interna para la gestión de administración de riesgos; en lo que respecta a la gestión de continuidad de negocio, también se realizó la actualización del plan de continuidad de negocio y con la finalidad de fortalecer conocimientos, se inició con la socialización del mencionado plan a todo el personal de la Cooperativa. • Durante el año 2015, se ha monitoreado e informado permanentemen-

te el cumplimiento de los límites establecidos frente a las exposiciones; la Cooperativa ha mantenido niveles de liquidez aceptables, cumpliendo con los límites internos, la administración por su parte ha optado por mantener niveles adecuados de liquidez, tendientes a minimizar de alguna manera posibles contingencias ocasionadas por la materialización del riesgo de liquidez. • En el periodo de análisis se ha continuado corrigiendo de forma manual los reportes de brechas de liquidez, las cuales presentaban descalce debido a los malos cálculos efectuados por el aplicativo que se utiliza para el efecto, debido a ello se inició con la adquisición de un nuevo software, que permitirá optimizar tiempo y facilitará la información para el análisis.

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• La administración implementó estrategias para generar un mayor volumen de negocio especialmente en el incremento de colocaciones, para lo cual la Unidad de riesgos con el apoyo de la Fábrica de Crédito, ha participado en el ajuste de políticas de crédito de acuerdo a los monitores realizados, cuidando siempre la mitigación del riesgo de crédito a través de un crecimiento sano de cartera; adicional la administración también se ha esforzado por obtener un mejor crecimiento de nuestras fuentes de fondeo. • Finalmente en el 2015, dentro de la Administración de Riesgo Operativo, se ha continuado con el monitoreo de los eventos de riesgo, para lo cual se ha contado con el apoyo de las diferentes áreas de control, la Gerencia y las gestión del Comité de Administración Integral de riesgos, a través de la adopción de resoluciones encaminadas a la mitigación y control de los principales factores originadores del riesgo operativo.

Integrantes del CAIR: »» Dra. Graciela Guamán »» Ing. Maira Rosales »» Lic. Juan Carlos Freire

Con la finalidad que el proceso de implementación de administración de riesgos, cuente con los medios necesarios para la gestión continua y de esta manera cumplir con su objetivo que es la gestión preventiva que mitigue al máximo los riesgos, es importante mencionar que es indispensable el apoyo del Gobierno Corporativo.

Atentamente,

Dra. Graciela Guaman

PRESIDENTA DEL COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS – COACPJL

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INFORME AUDITORÍA INTERNA Al 31 de diciembre de 2015 A LOS SEÑORES REPRESENTANTES DE SOCIOS A LA ASAMBLEA GENERAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “PADRE JULIÁN LORENTE” LTDA.

conformidad a las disposiciones constantes en el Artículo 29, numeral 8 del Reglamento General a la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, y aplicada por el Artículo 17, numeral 8 del Estatuto Social vigente, presento a ustedes el informe de gestión de Auditoría Interna, al 31 de diciembre de 2015. En la ejecución de las labores de Auditoría Interna, se ha considerado los criterios técnicos definidos por las normas Internacionales de Auditoria y Aseguramiento- NIAA; Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna, Funciones del Auditor Interno, “Normas sobre atributos y sobre Desempeño”, reconocidos y generalmente aceptados, que han permitido cumplir nuestra gestión de auditoría con una actitud independiente y objetiva, en concordancia a los objetivos de aseguramiento y consulta programados el Plan Anual de Auditoría Interna. La Unidad de Auditoría Interna, para el periodo 2015, en concordancia a las

disposiciones emitidas por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaría, se estructuró su “Plan Anual de Auditoría Interna” en cuatro programas que abarca todas las áreas de gestión de la Cooperativa, indistintamente de la ubicación geográfica de sus agencias, sobre las cuales se procedió a efectuar la preparación de evaluaciones respectivas. Auditoria identificó como áreas estratégicas las siguientes: 1) Gestión Corporativa y Estratégica, 2) Gestión Económica Financiera, 3) Gestión Integral de Riesgos, 4) Revisiones Especiales y Ordenes de Trabajo. Fundamentándose desde todo enfoque la responsabilidad de cumplimiento a los cronogramas correspondientes, las labores de Auditoría Interna han permitido:

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1. Durante el periodo 2015, se procedió a efectuar revisiones de la información financiera: Balance General, Estado de Resultados, Estado de Evolución del Patrimonio, Notas a los Estados Financieros, con la finalidad de brindar certeza razonable, de conformidad a los criterios definidos por el marco legal normativo. En este contexto, la administración de la Cooperativa es la responsable de la preparación y presentación razonable de los estados financieros en concordancia a la normativa vigente interna y de los Organismos de Control. 2. De conformidad a las disposiciones del marco legal y regulatorio, en el orden de Supervisión y Control ejercido por la Superintendencia de la Economía Popular y Solidaria, Código Orgánico Monetario y Financiero, Estatuto Social, Reglamentos; y, normas internacionales de Auditoría Interna, hemos practicado evaluaciones del sistema de control interno con el propósito de proveer de seguridad razonable, no absoluta, para alcanzar los objetivos estratégicos, la eficiencia y eficacia en las operaciones, salvaguarda de los activos de la institución y adecuada revelación de los estados financieros en cumplimiento de las políticas, procesos y procedimientos internos, y normativa aplicable, de las debilidades detectadas se emitieron conclusiones y recomendaciones, las cuales fueron puestas a conocimiento de la Administración de la Cooperativa para la toma de acciones correctivas pertinentes. 3. Como miembro de la Comisión Especial de Calificación de Activos de Riesgo, la Auditora Interna observando disposiciones normativas participó de la misma, al respecto se informa que la Comisión ha tomado decisiones con respecto a la calificación de cartera de crédito, y otros activos; evaluación y fijación de parámetros para la constitución de provisiones que sirve de base para la cobertura de riesgo ante la eventual pérdida por recuperación de estos activos de riesgo y se han considerado aspectos relacionados a la gestión de crédito. 4. En cuanto Sistema de Gestión Integral de Riesgos, se realizaron evaluaciones, en

base a los informes emitidos por la Unidad de Riesgos para el Comité de Riesgos, para prevenir y mitigar los riesgos identificados en la Cooperativa. En atención a la disposición contenida en el Oficio Circular N° SEPS-IR-DNRFPS-2015-19520 aseguramos el avance de la implementación de la Resolución N° 128-2015-F referente a las normas para la Administración Integral de Riesgos en las Cooperativas de Ahorro y Crédito. 5. Durante el periodo 2015 se efectuaron actividades de aseguramiento, relativas a las labores de control y prevención de lavado de activos que han venido siendo gestionados por la Unidad de Cumplimiento, en concordancia a la normativa emitida y aprobada por el Consejo de Administración y Organismos de Control, se determina que es razonable. En este ámbito Auditora Interna participo en las sesiones del Comité de Cumplimiento. En atención a la disposición contenida en el Oficio Circular N° SEPS-IR-DNRFPS-2015-12441 aseguramos el avance de la implementación de la Resolución N° 011-2014-F relacionado a la Norma de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento de delitos incluido el terrorismo en las instituciones señaladas por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria. 6. En función a los objetivos de control interno se efectuaron evaluaciones del Sistema de Control Interno por componente del modelo de control interno (COSO) a nivel general, los cuales corresponden a: Ambiente de Control, valoración o Evaluación de riesgos, Actividades de Control, Información y comunicación; y Supervisión y Monitoreo, se efectuaron actividades de aseguramiento de la integridad, confiabilidad y disponibilidad del sistema de seguridad de la información. En atención a la disposición contenida en el Oficio Circular No. SEPS-IR-DNRFPS-10582, aseguramos el avance de la Resolución 2148 referente a la implementación de seguridades en canales electrónicos. 7. En relación a las funciones y responsabilidades de Auditoría Interna, y actividades previstas en el Plan Anual de Actividades,

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que se vinculan al aseguramiento y asesoría a nivel de la Administración y alta Gerencia; hemos practicado seguimientos a la ejecución de las estrategias de las recomendaciones de Informes de Auditoria Interna, Auditoria Externa, Superintendencia de Bancos, que se encuentran subidos en la Matriz de Acopio de Hallazgos de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, y cumplimiento de órdenes de trabajo emitidas por el nivel jerárquico correspondiente; así como, nuestra participación con voz y sin voto de las sesiones de Asamblea General, Consejo de Administración cuando lo amerita y Consejo de Vigilancia; y adicionalmente, se participó en reuniones y consultas dispuestas por el Gerente e instancias internas.

Considerándose las actividades programadas para el periodo 2016, se alcanzó un nivel de cumplimiento del 92%, sobre la meta fijada del 95% ± 5%, esta variación se origina en el cronograma de los Programas Nº 1 y 3, que no fueron ejecutados desde la óptica como fueron planteados durante el periodo; debido a que fue necesario efectuar reprogramaciones internas para cumplir con disposiciones del Organismo de Control, y la ejecución de “Revisiones Especiales” y “Ordenes de Trabajo”, de conformidad a requerimientos prioritarios de los niveles pertinentes. De las revisiones especiales y exámenes de auditoria, practicadas por la Unidad de Auditoria, se informa que los comentarios, conclusiones y recomendaciones formulados de los resultados obtenidos, fueron comunicados a través de informes y memorandos internos, a las instancias correspondientes, con la finalidad que la Administración de la Cooperativa en orden a su atribución adopte los correctivos y acciones pertinentes.

Loja, marzo de 2016 AUDITORIA INTERNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PADRE JULIAN LORENTE LTDA.

Katerine Montalván

AUDITORA INTERNA Resolución SEP-IZ6-DZSFPS-2014-028

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INFORME AUDITORÍA EXTERNA

A la Asamblea General de Representantes y Consejo de Administración de COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PADRE JULIÁN LORENTE LTDA. 1. Hemos auditado el balance general de la COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PADRE JULIÁN LORENTE LTDA., al 31 de diciembre de 2015 y los correspondientes estados de resultados, de cambios en el patrimonio y de flujos de efectivo por el año que terminó en esa fecha. Tales estados financieros son responsabilidad de la Administración de la Cooperativa. Nuestra responsabilidad es expresar una opinión sobre los estados financieros basados en la auditoría realizada. 2. Nuestra auditoría fue efectuada de acuerdo con Normas Internacionales de Auditoría. Estas normas requieren que una auditoría sea diseñada y realizada para obtener certeza razonable de si los estados financieros no contienen exposiciones erróneas e inexactas de carácter significativo. Una auditoría incluye el examen, a base de pruebas, de la evidencia que soporta las cantidades y revelaciones presentadas en los estados fi-

nancieros. Incluye también la evaluación de los principios de contabilidad utilizados y de las estimaciones relevantes hechas por la Administración, así como una evaluación de la presentación general de los estados financieros. Consideramos que nuestra auditoría provee una base razonable para expresar una opinión. 3. Los estados financieros fueron preparados de acuerdo con normas contables establecidas por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, las cuales difieren de ciertas Normas Internacionales de Información Financiera.

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4. En nuestra opinión, los estados financieros antes mencionados presentan razonablemente, en todos los aspectos significativos, la situación financiera de la COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PADRE JULIÁN LORENTE LTDA., al 31 de diciembre de 2015, los resultados de las operaciones, los cambios en el patrimonio y de flujos de efectivo por el año que terminó en esa fecha, de acuerdo con normas contables establecidas y autorizadas por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria. 5. Basados en el art. 232 del Código Orgánico Monetario y Financiero, en el desempeño de nuestras funciones, cumplimos las obligaciones determinadas por el artículo 279 de la Ley de Compañías y de acuerdo con lo requerido por las normas legales vigentes, informamos que: a. Revisamos las resoluciones adoptadas por la Asamblea General de Representantes y Consejos de Administración y de Vigilancia de la Cooperativa y en nuestra opinión consideramos que la Administración ha dado cumplimiento a las obligaciones legales, estatutarias y reglamentarias, así como las resoluciones respectivas.

b. Los procedimientos de control interno de la Cooperativa cumplen los requerimientos de un apropiado sistema contable - administrativo que permiten a la Administración controlar oportunamente su gestión empresarial y salvaguardar adecuadamente sus activos. Sin embargo, con el afán de fortalecer tales procedimientos, hemos emitido por separado carta de comentarios y recomendaciones sobre la estructura del control interno para que implementen los correctivos pertinentes. c. Examinamos el cálculo del patrimonio técnico constituido de la Cooperativa, que al 31 de diciembre de 2015 presenta una posición excedentaria de USD 2.864.858 con relación al patrimonio técnico requerido de acuerdo con la Resolución sobre la relación entre el patrimonio técnico y los activos y contingentes ponderados por riesgo para las cooperativas de ahorro y crédito. d. Examinamos la calificación de activos de riesgo y constitución de provisiones al 31 de diciembre de 2015, la cual está razonablemente estimada en base a lo establecido por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

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e. Conforme resoluciones emitidas por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, procedimos a verificar el cumplimiento de las normas relacionadas con la valoración de los bienes adjudicados o recibidos por dación en pago, constatando que los estados financieros de la Cooperativa no reportan bienes adjudicados o recibidos por dación en pago. f. Revisamos el cumplimiento de las normas relacionadas con los límites de operaciones activas y contingentes previstas en el artículo 86 de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria al 31 diciembre de 2015 y no hemos observado situaciones que se consideren incumplimientos a tales normas.

g. Revisamos el cumplimiento de las normas relacionadas con la prevención de lavado de activos proveniente de actividades ilícitas, determinando que la Cooperativa ha cumplido con las referidas normas. 6. Este informe está dirigido para información y uso de la Asamblea General de Representantes y Consejo de Administración de la COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PADRE JULIÁN LORENTE LTDA., y para su presentación ante la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria en cumplimiento de las disposiciones emitidas por esta entidad de control y no debe ser utilizado para otro propósito.

Loja, 22 de enero de 2016 SEPS - IFPS - DNRFPS - 2014 -1004

Jorge Loja Criollo SOCIO Registro CPA 25.666

Juan Tapia Padilla SUPERVISOR Registro CPA 35.419

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ESTADOS FINANCIEROS

al 31 de DICIEMBRE de 2015

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “PADRE JULIÁN LORENTE“ LTDA. BALANCE GENERAL (En dólares) DICIEMBRE 2014 - DICIEMBRE 2015 DESCRIPCIÓN

Diciembre 2014

Diciembre 2015

VARIACIÓN MONTO

A C T I V O 11

FONDOS DISPONIBLES

3.552.254,31

3.764.401,23

212.146,92

5,97

INVERSIONES

2.337.969,85

1.671.989,63

-665.980,22

(28,49)

CARTERA DE CRÉDITO

29.724.448,08

31.968.809,73

2.244.361,65

7,55

1401-1420

Cartera de crédito por vencer

28.049.243,87

30.283.759,73

2.234.515,86

7,97

1425-1444

Cartera de crèdito que no devenga intereses

996.083,69

1.192.673,49

196.589,80

19,74

679.120,52

492.376,51

-186.744,01

(27,50)

1449-1468 Cartera de crédito vencida 1499

Provisiones para créditos incobrable

(2.603.701,86)

(2.490.625,29)

113.076,57

(4,34)

CUENTAS POR COBRAR

307.366,42

344.383,95

37.017,53

12,04

BIENES REALIZABLES Y NO UTILIZADOS POR LA ENTIDAD

404.948,76

338.091,76

-66.857,00

(16,51)

PROPIEDADES Y EQUIPO

1.439.011,16

1.989.815,90

550.804,74

38,28

OTROS ACTIVOS

443.933,13

444.295,98

362,85

0,08

35.606.229,85

38.031.162,89

2.424.933,04

6,81

TOTAL ACTIVOS

M E M O R I A S 2 0 1 5 · C O A C PA D R E J U L I Á N L O R E N T E

P A S I V O 21

OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO

2101

Depósitos a la vista

2103

Depósitos a plazo

2105

25.719.787,49

27.574.267,48

1.854.479,99

7,21

9.819.132,60

9.220.502,15

-598.630,45

(6,10)

15.331.678,02

17.785.457,76

2.453.779,74

16,00

DEPÓSITOS RESTRINGIDOS

568.976,87

568.307,57

-669,30

(0,12)

CUENTAS POR PAGAR

870.167,89

982.673,44

112.505,55

12,93

2501

Intereses por pagar

306.306,59

341.111,47

34.804,88

11,36

2503

Obligaciones patronales

276.955,25

325.480,91

48.525,66

17,52

2504

Retenciones

37.293,77

37.955,60

661,83

1,77

2505

Contribuciones impuestos

95.985,39

113.365,88

17.380,49

18,11

2506

PROVEEDORES

43.058,01

69.219,89

26.161,88

60,76

2590

Cuentas por pagar varias

110.568,88

95.539,69

-15.029,19

(13,59)

OBLIGACIONES FINANCIERAS

1.474.988,74

1.213.648,83

-261.339,91

(17,72)

OTROS PASIVOS

153.829,98

90.993,98

-62.836,00

(40,85)

TOTAL PASIVOS

28.218.774,10

29.861.583,73

1.642.809,63

5,82

P A T R I M O N I O 31

CAPITAL SOCIAL

3.385.108,30

3.385.835,18

726,88

0,02

RESERVAS

2.069.200,87

2.184.042,70

114.841,83

5,55

OTROS APORTES PATRIMONIALES

1.424.037,33

1.715.179,31

291.141,98

20,44

SUPERAVIT POR VALUACIONES

395.405,65

730.427,81

335.022,16

84,73

RESULTADOS

113.703,60

154.094,16

40.390,56

35,52

7.387.455,75

8.169.579,16

782.123,41

10,59

TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

35.606.229,85

38.031.162,89

2.424.933,04

6,81

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COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “PADRE JULIÁN LORENTE“ LTDA. ESTADOS DE RESULTADOS DICIEMBRE 2014 - DICIEMBRE 2015 DESCRIPCIÓN

Diciembre 2014

Diciembre 2015

VARIACIÓN MONTO

INGRESOS FINANCIEROS

4.478.728,05

4.945.840,51

467.112,46

10,43

Intereses y descuentos ganados

4.413.879,97

4.872.025,77

458.145,80

10,38

Comisiones ganadas

5.646,45

3.559,60

-2.086,85

-36,96

Utilidades financieras

0,00

Ingresos por servicios

59.201,63

70.255,14

11.053,51

18,67

1.524.307,55

1.666.740,67

142.433,12

9,34

1.524.307,55

1.665.056,65

140.749,10

9,23

EGRESOS FINANCIEROS 41

Intereses causados

Comisiones causadas

0,00

Pérdidas Financieras

0,00

1.684,02

MARGEN BRUTO FINANCIERO

2.954.420,50

3.279.099,84

324.679,34

10,99

OTROS INGRESOS Y GASTOS OPERACIONALES

-2.329.457,31

-2.602.251,20

-272.793,89

11,71

INGRESOS OPERACIONALES

5.325,48

7.631,81

2.306,33

43,31

Otros ingresos operacionales

5.325,48

7.631,81

2.306,33

43,31

EGRESOS OPERACIONALES

2.334.782,79

2.609.883,01

275.100,22

11,78

4545054506

Gastos de operación

2.334.782,79

2.609.883,01

275.100,22

11,78

Otras perdidas operacionales

0,00

2.334.782,79

2.609.883,01

275.100,22

11,78

PROVISIONES, DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES

622.752,17

604.729,37

-18.022,80

-2,89

Provisiones

413.238,86

341.836,88

-71.401,98

-17,28

4505

Depreciaciones

144.001,07

188.223,15

44.222,08

30,71

4506

Amortizaciones

65.512,24

74.669,34

9.157,10

13,98

2.211,02

72.119,27

210.844,72

207.529,85

-3.314,87

-1,57

356.020,50

228.591,73

-127.428,77

-35,79

145.175,78

21.061,88

-124.113,90

-85,49

213.055,74

279.649,12

66.593,38

31,26

31.958,36

41.947,37

181.097,38

237.701,75

0,00

181.097,38

237.701,75

67.393,78

83.607,59

113.703,60

154.094,16

40.390,56

35,52

MARGEN OPERACIONAL ANTES PROVISIONES

MARGEN OPERACIONAL NETO INGRESOS Y GASTOS NO OPERACIONALES 56

Otros ingresos

47+4890 Otros gastos y perdidas UTILIDAD ANTES DE IMUESTOS Y PARTICIPACIONES Participacion trabajadores UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO INNFA Impuesto INNFA BASE IMPONIBLE IMPUESTO A LA RENTA Impuesto a la renta RESULTADOS A DISPOSICION DE ACCIONISTAS

69.908,25 3.161,81

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RELACIÓN ENTRE EL PATRIMONIO TÉCNICO TOTAL Y LOS ACTIVOS Y CONTINGENTES PONDERADOS POR RIESGO EN U.S.DOLARES ENTIDAD REPORTANTE: COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “PADRE JULIÁN LORENTE” CODIGO DE LA ENTIDAD: 3304 FECHA: AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015

CONFORMACIÓN DEL PATRIMONIO TÉCNICO TOTAL PATRIMONIO TÉCNICO PRIMARIO A

TOTAL PATRIMONIO TÉCNICO PRIMARIO

TOTAL PATRIMONIO TÉCNICO SECUNDARIO

( A + B ) PATRIMONIO TÉCNICO TOTAL

DEDUCCIONES AL PATRIMONIO TÉCNICO TOTAL (**)

( C - D ) PATRIMONIO TÉCNICO CONSTITUIDO

8.092.532,08 8.092.532,08 8.092.532,08

ACTIVOS Y CONTINGENTES PONDERADOS POR RIESGO Activos ponderados con 0,00 Activos ponderados con 0,20

16.600,00

Activos ponderados con 0,50

2.368.600,47

Activos ponderados con 1,00

29.446.560,72

TOTAL DE ACTIVOS Y CONTINGENTES PONDERADOS POR RIESGO POSICION, REQUERIMIENTO Y RELACION DE PATRIMONIO TECNICO

G = F x 9%

PATRIMONIO TÉCNICO REQUERIDO

2.864.858,51

H=E-G

EXCEDENTE O DEFICIENCIA DE PATRIMONIO

5.227.673,57

TÉCNICO REQUERIDO ACTIVOS TOTALES Y CONTINGENTES x 4%

1.521.246,52

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DISTRIBUCIÓN DE EXCEDENTES 2015

PLAN DE DISTRIBUCIÓN DE EXCEDENTES EJERCICIO ECONÓMICO 2015 DISTRIBUCIÓN

PORCENTAJE

VALOR US$

TOTAL DE EXCEDENTES 2014 Trabajadores

279.649,12 -15%

237.701,75

EXCEDENTE GRAVABLE Impuesto a la Renta (Conciliación Tributaria)

-22%

Contribución a la Superintencia (Resolución Nº SEPS-IEN-2013-023, Resolución Nº SEPSIEN-2014-005) EXCEDENTE A DISTRIBUIR SEGÚN RESOLUCIÓN DE LA ASAMBLEA

83.607,59 154.094,16

EXCEDENTE NETO Reserva Legal (Oficio Circular Nº SEPSIFPS-2012-01311)

41.947,37

-50%

77.047,08

-1%

2.377,02 74.670,06

SERVICIO EXEQUIAL INTEGRAL SOLEXEQUIAL SOLEXEQUIAL brinda la prestación de los Servicios Funerarios o de Asistencia EXEQUIAL a los socios de la COAC PADRE JULIÁN LORENTE por un valor de $ 6 dólares anuales que serán debitado una sola vez de la cuenta ahorro a la vista; entre los beneficios que tienen derecho los socios tenemos:

SERVICIOS FUNERARIOS: Cubre por un valor máximo de $ 1200, con los siguientes servicios: Traslado del cuerpo desde el sitio de fallecimiento hasta la funeraria asignada. Asesoría Legal a los familiares para registros y trámites legales para su inhumación. Tratamiento de tanatopraxia y formolización de ser necesario. Cofre de madera Premium. Sala de velación por 24 horas, salvo requerimiento de velación en domicilio. Entrega de un libro recordatorio. Entrega de dos arreglos florales. Oficio religioso según la práctica religiosa requerida por sus familiares. Traslado en coche fúnebre desde la sala de velación hasta el campo santo designado. Derecho de ocupación de nicho o tumba por cuatro años de acuerdo a los usos y costumbres de cada localidad. Compensación económica: Si el familiar del socio no hace uso de la red funeraria se reconocerá el valor de $ 800 (con la presentación de documentación requerida para el pago del mismo).

COBERTURA: HASTA 70 AÑOS DE EDAD NÚMEROS TELEFÓNICOS A LLAMAR: MOVISTAR:

0995 470 334 •

CLARO:

0969 677 199

(24 HORAS - 365 DÍAS)

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PLAN ESTRATÉGICO 2016-2018

Misión, Visión, Principios y Valores, Objetivos Estratégicos y Estrategias que se presentan a continuación, constituyen las directrices actualizadas que orientarán estratégicamente el accionar de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Padre Julián Lorente, durante el período 2016 2018.

nóstico Estratégico actualizado que se realizó como parte de este trabajo y que se encuentra en el documento adjunto del mismo nombre. Se debe mencionar además, que el grupo de estrategas estimó que las nuevas ideas incorporadas al diagnóstico, no modifican los lineamientos estratégicos básicos que se establecieron en el período anterior.

Es evidente que la actualización de todas las definiciones estratégicas de la Cooperativa se basa en el Diag-

La primera definición de importancia realizada durante el taller fue la determinación del horizonte de planificación. Para el período

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de planificación que inició en el año 2015 se había definido un horizonte de tres años, es decir que el final del período terminaba en el 2017. En esta ocasión, el análisis de las proyecciones en lo político hacen prever la permanencia del actual gobierno hasta el 2017, con grandes riesgos en lo económico y social; en lo interno, los actuales directivos de los Consejos de Administración y Vigilancia, también estarán en funciones hasta el 2017, por lo tanto y como conclusión, se prevé que en el mediano plazo existirá una relativa estabilidad externa y un gran apoyo interno al direccionamiento estratégico de la Cooperativa y por ello, la definición del horizonte de planificación fue nuevamente de tres años, a partir del período que inicia en el 2016. MERCADO OBJETIVO DE LA COAC PADRE JULIÁN LORENTE El análisis detallado de los criterios utilizados para la actualización del mercado objetivo de la Cooperativa, consta en el documento adjunto “Diagnóstico Estratégico (Situación Actual) 2016 2018”, sin embargo, se lo referencia a continuación, solamente como base para poner en contexto las definiciones del marco estratégico de la Cooperativa: El mercado objetivo en que la Cooperativa enfocará su gestión es el de las personas radicadas en las provincias de Loja, Zamora Chinchipe y El Oro, cuya edad fluctúa entre los 18 y 59 años de edad, sin descartar a las personas de más de 60 años, que preferiblemente tengan entre 1 y 3 cargas familiares, que su fuente de ingreso provenga de su ocupación como empleados asalariados y microempresarios cuyas actividades se enfocan a la agricultura, agricultura, comerciantes, mecánicos, herreros, granjeros, carpinteros y se incluye a jubilados en zonas urbanas y rurales, los mismos que reflejan un nivel económico medio bajo a medio alto y tienen capacidad para generar ahorro e inversión, con ingresos superiores al sueldo básico. MISIÓN DE LA COAC PADRE JULIÁN LORENTE Conceptualmente la misión es la expresión escrita de una organización, que informa hacia el interior y exterior de la misma, lo que es o lo que hace, a quien sirve y en qué forma piensa hacerlo. En resumen la misión institucional es la descrip-

ción de la razón de ser de una organización. La misión de la Cooperativa se mantiene sin cambios y dice lo siguiente: “Entregar productos y servicios financieros efectivos y con responsabilidad social, para contribuir al desarrollo socio-económico y productivo de la región sur del país, buscando la satisfacción de nuestros socios, clientes y colectividad en general.” A continuación se especifican los enunciados que integran la misión institucional y que también se mantienen sin cambios: • Entregar productos y servicios financieros efectivos: Significa que como institución financiera buscará eficiencia y eficacia en la entrega de los productos y servicios. • Responsabilidad Social: Denota el compromiso de la Cooperativa con la sociedad, a través de un conjunto de acciones debidamente proyectadas y focalizadas en una conducta comprometida con el desarrollo y bienestar social. • Contribuir al desarrollo socio-económico y productivo de la región sur del país: Esta declaración es congruente con la visión en cuanto al aporte al desarrollo económico dentro de la zona de influencia geográfica determinada por el mercado objetivo. • Buscando la satisfacción de nuestros socios, clientes y colectividad en general: La estrategia de diferenciación competitiva que busca la Cooperativa, está centrada en la satisfacción de sus socios y clientes, y a través de ellos a la colectividad. VISIÓN DE LA COAC PADRE JULIÁN LORENTE La visión es la expresión escrita, corta, clara y alcanzable de la imagen de lo que la organización quiere llegar a ser en un tiempo determinado. La visión de la Cooperativa para el 2018 se mantiene sin cambios y es la siguiente: “Ser una institución financiera sólida, rentable y en permanente crecimiento, referente en la atención y servicio al cliente, orientada a contribuir, en la región sur del país, al mejoramiento del nivel social y económico de sus socios y clientes, siendo responsable con el medio ambiente.”

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DECLARACIÓN DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES Para cumplir con la Misión y alcanzar con éxito la Visión será necesario actuar en base a los siguientes principios y valores institucionales, mismos que se mantienen sin cambios desde el período anterior: 1. Responsabilidad: Asumir las consecuencias de nuestros actos y desarrollar las actividades correctamente y cumpliendo estrictamente las normativas aplicables. 2. Compromiso: Cumplir con todas las obligaciones que nos encomiendan y dar más de lo esperado, priorizando las necesidades de la Institución. 3. Honestidad: Realizar las actividades con transparencia, utilizando bien el tiempo y los recursos de la Cooperativa. Perspectiva

Resultados financieros y sociales

4. Calidad en el servicio: Exceder las expectativas de nuestros socios y clientes. 5. Trabajo en Equipo: Trabajar todos por un solo objetivo, sumando los esfuerzos y con buena comunicación. ÁREAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA Las áreas de iniciativa estratégica se definieron al buscar las relaciones más fuertes entre los aspectos internos de la organización (Fortalezas y Debilidades) y los aspectos externos a la misma (Oportunidades y Amenazas), clasificándolas finalmente en base a las perspectivas de la herramienta de gestión estratégica del “Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC)” ajustadas a la realidad y necesidades de la Cooperativa. Las áreas de iniciativa de la Cooperativa Padre Julián Lorente se mantienen y son las siguientes:

Áreas de Iniciativa Estratégica

Responsable medición

1. Desempeño y resultados financieros.

SUB. AFI.

2. Gestión del Balance Social (económico, social y ambiental).

JEF. DEO

3. Resultados de negocios y de mercado.

SUB. AFI

Cliente

Procesos Internos

4. Satisfacción de socios y clientes.

COO. MKT

5. Fortalecimiento institucional.

JEF. DEO.

6. Gestión del Talento Humano.

JEF. THU

7. Gestión de Tecnología de Información.

JEF. SIS

Capital Intangible

MAPA ESTRATÉGICO A continuación se presenta el Mapa Estratégico general, solamente a nivel de objetivos estratégicos, basado en las perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

de Kaplan y Norton, y ajustadas a la realidad y necesidades de la Cooperativa. (En el Anexo 2, se presenta el Mapa Estratégico incluyendo el nivel de Estrategias).

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RESULTADOS FINANCIEROS Y SOCIALES

2. Mejorar el desempeño del modelo para la gestión del Balance Social.

3. Incrementar los resultados comerciales para superar la media de crecimiento de las cooperativas de la región sur del país.

4. Lograr el posicionamiento en lo relacionado con la satisfacción en el servicio a socios y clientes dentro del mercado objetivo.

CAPITAL INTANGIBLE

PROCESOS

1. Mejorar el desempeño ﬁnanciero para alcanzar resultados satisfactorios.

CLIENTE

MAPA ESTRATÉGICO COAC PADRE JULIÁN LORENTE 2016 - 2018

5. Lograr el cumplimiento de los proyectos de fortalecimiento institucional deﬁnidos.

6. Mejorar el desempeño del talento humano.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Dentro de las áreas de iniciativa estratégica mencionadas, se mantienen los objetivos estratégicos definidos el año anterior, excepto el objetivo 2 que fue modificado, y solamente se incluyeron las proyecciones respectivas para los subsiguientes años. Los objetivos estratégicos definidos para el período 2016 2018 son los siguientes:

7. Fortalecer la gestión de Tegnología de la información.

Perspectiva de Resultados financieros y sociales: 1. Mejorar el desempeño financiero de la Cooperativa para alcanzar resultados satisfactorios. Los indicadores y los resultados previstos para el 2018, son:

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INDICADOR

Coordinador Responsable

Línea Base

Meta al 2018

Solvencia Patrimonial

Subgerente Administrativa Financiera

23,68%

18,43%

Nivel de Liquidez Estructural

Subgerente Administrativa Financiera

22,25%

12,75%

Nivel de Liquidez Simple

Subgerente Administrativa Financiera

14,19%

12,46%

Rentabilidad: ROA

Subgerente Administrativa Financiera

0,44%

0,51%

Rentabilidad: ROE

Subgerente Administrativa Financiera

2,17%

2,60%

Grado de Absorción

Subgerente Administrativa Financiera

94,32%

89,00%

Cobertura de cartera improductiva

Subgerente Administrativa Financiera

117,10%

119,66%

2. Mejorar el desempeño del modelo para la gestión del Balance Social. INDICADOR Porcentaje promedio de cumplimiento de los principios de responsabilidad social

Coordinador Responsable Jefe de Desarrollo Organizacional

Perspectiva Cliente: 3. Incrementar los resultados de negocios para superar la media de crecimiento de las cooperativas de la región sur del país. INDICADOR

Los indicadores y los resultados previstos para el 2018, son: Línea Base 67%

Meta al 2018 75.0%

Los indicadores y los resultados previstos para el 2018, son:

Coordinador Responsable

Línea Base

Meta al 2018

Porcentaje de crecimiento en activos

Subgerente de Negocios

5,70%

5.80%

Porcentaje de crecimiento en captaciones

Subgerente de Negocios

6,55%

7.70%

Porcentaje de crecimiento en cartera

Subgerente de Negocios

11,93%

8.63%

Porcentaje de morosidad

Subgerente de Negocios

6,97%

5.80%

Porcentaje de crecimiento de provisiones de cartera

Subgerente de Negocios

5,33%

8.63%

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4. Lograr el posicionamiento institucional en lo relacionado con la satisfacción en el servicio a socios y clientes dentro del mercado objetivo. INDICADOR

Los indicadores y los resultados previstos para el 2018, son:

Coordinador Responsable

Línea Base

Meta al 2018

Porcentaje de posicionamiento en satisfacción a socios y clientes

Coordinador de Marketing

75%

87.50%

Porcentaje de satisfacción de socios y clientes

Coordinador de Marketing

50%

75%

Perspectiva Procesos: 5. Lograr el cumplimiento de los proyectos de fortalecimiento institucional definidos.

INDICADOR Porcentaje promedio de cumplimiento de los proyectos de fortalecimiento institucional definidos

Coordinador Responsable

Subgerente Administrativa Financiera

6. Mejorar el desempeño del talento humano.

INDICADOR

Los indicadores y los resultados previstos para el 2018, son:

Línea Base

Meta al 2018

92.50

95%

Los indicadores y los resultados previstos para el 2018, son:

Coordinador Responsable

Línea Base

Meta al 2018

Porcentaje promedio de desempeño del Talento Humano por Jefe de Talento Humano competencias

70%

85%

Porcentaje de satisfacción del personal sobre el clima laboral

Jefe de Talento Humano

60%

80%

Porcentaje de procesos mejorados e implementados de gestión de Talento Humano por competencias

Jefe de Talento Humano

60%

80%

Porcentaje de satisfacción del personal sobre la gestión de Talento Humano

Jefe de Talento Humano

82.50%

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7. Fortalecer la gestión de Tecnología de la Información. INDICADOR

Los indicadores y los resultados previstos para el 2018, son:

Coordinador Responsable

Línea Base

Meta al 2018

Porcentaje de satisfacción de los usuarios de los servicios de TI

Jefe de TIC

70%

85%

Porcentaje de implementación de recursos de TI calificados como prioritarios

Jefe de TIC

50%

60%

Nivel de aplicación de un modelo de gestión de TI (Nivel de madurez)

Jefe de TIC

Nivel 2

Nivel4

Nivel de dependencia no beneficiosa con el proveedor del Core Financiero (* Texto incluido durante la actualización)

Jefe de TIC

30%

50%

Agencia PIÑAS

Agencia GONZANAMÁ

Agencia CENTRO

Agencia EL PANGUI

Agencia CATAMAYO

Agencia YANTZAZA

Dispensario Médico

Agencia MATRIZ

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PLAN OPERATIVO ANUAL 2016

Objetivo 1: Mejorar el desempeño financiero de la Cooperativa para alcanzar resultados satisfactorios. 1. Implementar y fortalecer el modelo de evaluación y alineamiento de la eficiencia financiera. # Proyecto Fortalecer el Sistema de Información Gerencial SIG

Objetivo Alcanzar al menos el 90% de los requerimientos institucionales definidos para el Sistema de Información Gerencial

Responsable JEF. DEO

2. Definir e implementar un modelo de optimización de recursos económicos y financieros. # Proyecto Definición del modelo de optimización de recursos

Objetivo Mejorar los procesos de calificación de proveedores y adquisición, administración y custodia de proveeduría, aplicando buenas prácticas.

Responsable

SUB. AFI

Objetivo 2: Mejorar el desempeño del modelo para la gestión del Balance Social. 1. Evaluar los resultados de la educación financiera impartida a los socios. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Mejorar y potenciar los programas de Edcuación Financiera de la Cooperativa PJL

Contar con un metodología mejorada de educación financiera que incluya los mecanismos comerciales paralelos a los programas de educación financiera (se incluye el seguimiento y evaluación de potenciales clientes)

JEF.DEO

Fortalecer la educación financiera de los socios mediante capacitaciones

Lograr que al menos el 6% de los socios activos participe de los eventos de capacitación sobre educación financiera

JEF.DEO

Evaluar los resultados de los programas de educación financiera en la Cooperativa

Contar con un mecanismo de medición de resultados de los programas de educación financiera a nivel institucional

JEF.DEO

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2. Independizar la gestión del servicio del Dispensario Médico. # Proyecto Independizar el registro contable del servicio del Dispensario Médico

Objetivo Contar con una contabilidad independiente "Dispensario Médico PJL"

Responsable

COO.CAP

Objetivo 3: Incrementar los resultados de negocios para superar la media de crecimiento de las cooperativas de la región sur del país. 1. Fortalecer la gestión comercial integral. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Realizar campañas de promoción y publicidad de productos, servicios y beneficios que ofrece la institución en diferentes zonas

Dar a conocer los productos, servicios y beneficios que ofrece la cooperativa; alcanzando el posicionamiento de los mismos dentro del mercado, así como el incremento de captaciones.

SUB.NEG

Fortalecer la gestión de capacitación con enfoque hacia un modelo de negocios sustentable

Potenciar el desarrollo metodológico y la perspectiva de negocios del equipo comercial, de tal forma que se potencie el uso de los recursos dentro del área comercial, con visión de sostenibilidad del modelo de negocio.

SUB.NEG

Fortalecer la gestión de colocación a nivel de microcrédito

Potenciar el uso de los fondos de la CONAFIPS, como medio de captación; para la colocación de microcrédito en la zonas de influencia de la cooperativa.

SUB.NEG

Diseñar plan de recompensas y beneficios por gestión del equipo comercial

Fortalecer la gestión comercial, mediante incentivos y beneficios no económicos al equipo comercial, considerando parámetros de cumplimiento de metas y calidad de resultados.

SUB.NEG

Realizar una reingeniería de las funciones de los coordinadores del área de negocios

Realizar la distribución adecuada de cargas laborales, buscando un enfoque multidisciplinario de cada uno de los cargos de coordinación, alineados a un nuevo modelo de negocios sustentable.

SUB.NEG

Fortalecer la gestión de capacitación con enfoque hacia un modelo de negocios sustentable

SUB.NEG

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2. Optimizar el modelo de obtención, análisis y difusión de información del entorno, mercado e interna. # Proyecto Implementar un modelo de obtención de Información del entorno, mercado e interna para análisis y difusión de resultados

Objetivo Contar con un modelo de obtención de información acorde a las necesidades comerciales y estratégicas de la cooperativa

Responsable

SUB.NEG

3. Fortalecer la gestión de captaciones (productos y servicios) # Proyecto

Objetivo

Responsable

Elaborar el Plan detallado de Captaciones 2016

Disponer de un plan que le permita a la cooperativa reforzar sus captaciones para dar sostenibilidad a la colocación, y dar lugar a un modelo de negocios sustentable a largo plazo.

SUB.NEG

Diseñar e incorporar nuevos productos de captaciones

Contar con nuevos productos financieros de captaciones para la cobertura de nuevos segmentos de mercado

SUB.NEG

Potenciar los productos y/o servicios no financieros mediante vinculación a los productos y servicios financieros

Contar con servicios no financieros vinculados al uso de productos y servicios financieros, de tal forma que los servicios no financieros se conviertan en potenciales captadores de socios y clientes

SUB.NEG

Brindar capacitación al Capacitar al personal de agencias personal de agencias para sobre estrategias de captación a mejorar los mecanismos de fin de potenciar sus competencias captaciones

SUB.NEG

Incrementar los canales electrónicos para poner a disposición de socios opciones de acceso a su dinero

SUB.NEG

Incrementar la red de cajeros automáticos en al menos tres

4. Incrementar la cobertura geográfica aprovechando mecanismos de absorción de otras entidades. # Proyecto Realizar los análisis para determinar la viabilidad y factibilidad para la absorción de cooperativas en la región sur del país

Objetivo

Responsable

Ampliar la cobertura geográfica de la cooperativa mediante la opción de fusión por absorción con otras cooperativas del segmento 3 o 4

SUB.NEG

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5. Fortalecer la gestión técnica de cobranzas, incorporando criterios legales. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Crear el Departamento de Cobranza dentro de la Realizar la implementación cooperativa, para la consecusión del proyecto de cobranza de un eficiente control de cartera aprobado por el Consejo de en cobro legal, de tal forma que Administración la cartera existente en cobro legal disminuya en al menos un 15% durante el año 2016

SUB.NEG

Gestionar la cartera de crédito vencida, con el debido seguimiento de forma continúa y permanente

SUB.NEG

Incorporar Gestores de Cobranza para recuperación de cartera vencida

Objetivo 4: Lograr el posicionamiento institucional en lo relacionado con la satisfacción en el servicio a socios y clientes dentro del mercado objetivo. 1. Fortalecer el modelo para medir y gestionar el posicionamiento en lo referente a la satisfacción en el servicio a socios y clientes. # Proyecto Fortalecer el modelo para medir y gestionar el posicionamiento en lo referente a la satisfacción en el servicio a socios y clientes

Objetivo Contar con un modelo de medición del posicionamiento de satisfacción con una asertividad del 85%

Responsable

COO.MKT

2. Mejorar la imagen institucional. # Proyecto Mejorar la imagen institucional

Objetivo

Responsable

Mejorar en un 90% la presentación tanto del personal como también del diseño renovado de la página web

COO.MKT

3. Fortalecer el modelo de medición permanente de la satisfacción al cliente. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Establecer un modelo de formación y definición de estándares de atención al cliente

Capacitar e brindar inducción al 100% del personal de front office en un mismo estándar de atención al cliente

COO.ACL

Establecer un modelo de medición permanente de satisfacción al cliente

Contar con un modelo de medición permanente de satisfacción al cliente en el 100% de los puntos de contacto directo a socios y clientes (incluye metodologias de evaluación y retroalimentación)

COO.ACL

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4. Actualizar la definición del mercado objetivo de la Cooperativa. # Proyecto Actualizar la definición del mercado objetivo de la Cooperativa

Objetivo Contar con una definición actualizada y consensuada del mercado objetivo de la Cooperativa

Responsable SUB.NEG

Objetivo 5: Lograr el cumplimiento de los proyectos de fortalecimiento institucional definidos. 1. Terminar la implementación del manual orgánico funcional de la Cooperativa. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Finalizar la implementación del MOF optimizado de la Cooperativa

Contar con un MOF optimizado y aplicado al 100% en la Cooperativa

JEF.DEO

Actualizar los Manuales de Funciones y su relación al MOF

Contar con un Manual de Funciones aplicado y relacionado al 100% con el MOF (desembocando en una adecuada asignación de roles transaccionales)

JEF.DEO

2. Finalizar la implementación del esquema de mejoramiento de procesos, y mejorar los procesos definidos como prioritarios. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Realizar la transición de la documentación normativa y administrativa interna hacia el nuevo modelo de gestión de procesos

Actualizar el 100% de la actual documentación normativa y administrativa de la Cooperativa para que se ajuste al nuevo modelo de gestión de procesos

JEF.DEO

Documentar los procesos críticos y prioritarios de la Cooperativa

Contar con propuestas de mejora para el 100% de los procesos seleccionados como prioritarios

JEF.DEO

Mejorar los procesos definidos como prioritarios implementando enfoque de buenas prácticas

Mejorar por lo menos el 60% de los procesos críticos y prioritarios aplicando principios de buenas prácticas para cada proceso

JEF.DEO

3. Finalizar la readecuación de la infraestructura física de la Matriz e implementar la nueva en agencias. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Implementar el 100% de mejoras Finalizar la readecuación de requeridas en la infraestructura la infraestructura física de física de la segunda planta de la Matriz Matriz

SUB.AFI

Mejorar la infraestructura física de la Agencia de Catamayo

SUB.AFI

Mejorar al 100% la infraestructura física de la Agencia de Catamayo

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4. Potenciar el sistema de comunicación institucional. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Potenciar el sistema de comunicación institucional

Lograr que el 100% de los medios de comunicación institucional existentes sean mejorados

JEF.THU

5. Mejorar el esquema de control interno con enfoque preventivo. # Proyecto

Objetivo

Mejorar el esquema de Implementar el 100% de control interno con enfoque propuestas identificadas para preventivo mejorar el control interno

Responsable

GER.GEN

6. Fortalecer la gestión, recursos y herramientas de Riesgo Operativo. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Fortalecer la gestión, recursos y herramientas de Riesgo Operativo

Contar con al menos el 90% de funcionalidades requeridas en una aplicación de apoyo a la gestión de Riesgo Operativo

JEF.RSG

7. Definir un modelo de gestión por resultados # Proyecto Establecer un diagnóstico de factibilidad de implementación de un modelos de gestión por resultados

Objetivo

Responsable

Contar con un diagnóstico sobre la factibilidad de implementación del modelo de gestión por resultados

JEF.DEO

Objetivo 6: Mejorar el desempeño del talento humano. 1. Finalizar el proyecto de evaluación de competencias del personal respecto al perfil requerido. # Proyecto Mejorar y optimizar las evaluaciones de desempeño por 360º

Objetivo Optimizar y mejorar la evaluaciòn de desempeño de 360º y su aplicación al 80% del personal

Responsable

JEF.THU

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2. Mejorar los subsistemas de Administración del Talento Humano por competencias. # Proyecto

Objetivo

Responsable

1. Mejorar los subsistemas de administración del talento humano por competencias

2. Mejorar el 100% de procesos de los subsistemas de gestión de talento humano calificados como prioritarios (vinculación de personal, capacitación, sistema salarial, evaluación de desempeño, control de personal, etc.)

3. JEF.THU

4. Implementar un mecanismo de medición y mejoramiento del nivel de satisfacción sobre la gestión de THU

5. Contar con un mecanismo de medición del nivel de satisfacción sobre la gestión de Talento Humano

6. GER.GEN

7. Finalizar la implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional

8. Implementar el 80% de las características del sistema de Gestión de SSO

9. COO.SSO

10. Capacitar al personal en temas relacionados al desarrollo de sus funciones

11. Reforzar, Capacitar y desarrollar al 80% del personal a Diciembre 2016

12. JEF.THU

3. Mejorar el esquema de evaluación del clima laboral. # Proyecto Establecer e implementar estrategias para mejorar y mantener un clima laboral satisfactorio

Objetivo Contar con una herramienta técnica y administrativa que contribuya a evaluar el clima laboral

Responsable

JEF.THU

4. Modelar la cultura organizacional. # Proyecto Realizar un diagnóstico sobre la situación actual de la cultura organizacional

Objetivo Contar con diagnóstico sobre la situación actual y un plan de acciones para modelar la cultura organizacional

Responsable JEF.THU

Objetivo 7: Fortalecer la gestión de Tecnología de la Información. 1. Reducir el nivel de dependencia no beneficiosa con el proveedor del Core Financiero. # Proyecto Actualizar el nivel de dependencia no beneficiosa con el proveedor del core financiero

Objetivo Contar con información actualizada sobre el nivel de dependencia no beneficiosa con el proveedor del core financiero

Responsable

JEF.TIC

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2. Mejorar y evaluar los acuerdos de niveles de operación – OLA. # Proyecto Formalizar el modelo de "Evaluación de los Acuerdos de Niveles de Operación (OLAs)"

Objetivo Contar con un modelo formal y mejorado para la "Evaluación de los Acuerdos de Niveles de Operación (OLAs)"

Responsable JEF.TIC

3. Mejorar y monitorear el esquema de medición de satisfacción de los usuarios internos de TI. # Proyecto Mejorar y monitorear el Nivel de Satisfacción de Usuarios

Objetivo

Responsable

Cumplir con el 75% de satisfacción en las expectativas de los usuarios de TI

JEF.TIC

4. Implementar los recursos de TI definidos como prioritarios. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Definir y contratar la nueva infraestructura de TI del Data Center

Contar con una definición del nuevo esquema de infraestructura de TI del Data Center

JEF.TIC

Mejorar los enlaces de comunicación con agencias

Mejorar y estandrarizar los enlaces de communicación de todas las Agencias de la Cooperativa.

JEF.TIC

Implementar los servicios de Banca Virtual

Implementar el 100% de las especificaciones funcionales definidas para los servicios de Banca Virtual

SUB.NEG

5. Fortalecer el modelo de gestión de TI basado en buenas prácticas. # Proyecto

Objetivo

Responsable

Desarrollar e implementar un plan de capacitación específico sobre buenas prácticas de TI

Lograr que el 100% de personal del departamento de TIC que lo requiera reciba al menos un curso sobre buenas prácticas de TI

JEF.TIC

Implementar un proceso formal para el Mantenimiento de equipos de computación y comunicaciones (hardware y software) en matriz y agencias

Contar con un proceso formal e implementado para el Mantenimiento de equipos de computación y comunicaciones (hardware y software) en matriz y agencias

JEF.TIC

Definir y formalizar el modelo de evaluación de SLAs

Contar con un modelo formal para la evaluación de SLAs

JEF.TIC

6. Implementar las recomendaciones del diagnóstico de TI # Proyecto Implementar recomendaciones del diagnóstico de TI

Objetivo Implementar el 100% de las recomendaciones del Diagnóstico de TI consideradas prioritarias (que no estén siendo gestionadas por proyectos de otras estrategias)

Responsable JEF.TIC

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BALANCE SOCIAL 2015

BALANCE SOCIAL EN EL ECUADOR Y EN LA COAC PJL La definición básica del Balance Social, específicamente en la Cooperativa “Padre Julián Lorente”, se establecería como la retribución económica, social y ambiental que realiza la Cooperativa hacia sus grupos de interés, como compensación por su incidencia en el ámbito de la intermediación financiera. Considerando de igual manera la futura, por no decir inmediata, evalua-

ción por parte de los organismos de control, sobre el nivel de cumplimiento de los factores antes mencionados, es decir la evaluación del Balance Social, Se hace imprescindible el que las entidades susceptibles de dichas evaluaciones, apliquen los esfuerzos provisorios necesarios para el mejoramiento de los indicadores de resultados del Balance Social. En tal aspecto se establece que nuestra Cooperativa se encuentra como una de las primeras entidades en el establecimiento de mecanismos de autoevaluación y con base a sus resulta-

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dos, la implementación de Planes de Acción anuales para el mejoramiento de dichos resultados. Con respecto a los indicadores de resultados del Balance Social, en la Cooperativa “Padre Julián Lorente” se ha establecido un mecanismo de medición propio, el cual es resultado de la combinación de diversas herramientas aplicadas en la institución, priorizando y aplicando únicamente aquellos factores manejables y de vital importancia para la misma. Como resultado de dichos indicadores se obtienen en conglomerado, diversos planes de acciones, planes que al ser cumplidos afectaran de manera positiva al mejoramiento de los resultados de gestión del Balance Social. Actualmente la Cooperativa ha obtenido un porcentaje de cumplimiento de los principios del Balance Social del 68.13%. Aspecto totalmente favorable para la entidad, considerando que dentro de dichas evaluaciones existen diversos niveles o etapas de cumplimiento, para lo cual nuestra Cooperativa en este primer nivel de diagnóstico y autoevaluación ha sobre pasado las expectativas de cumplimiento de cualquier modelo de medición del nivel de Gestión de Balance Social. Estos resultados de Balance Social son la línea de partida o diagnóstico para reorientar, sistematizar y planificar acciones sustentables o de responsabilidad social que por la naturaleza “social” de las Cooperativas la direccionan al cumplimiento de su verdadera razón de ser. A continuación se describen los indicadores del Balance Social Cooperativo los cuales están agrupados por cada principio cooperativo, permitiendo a los lectores tener evidencia del cumplimiento de dichos principios y en consecuencia de nuestra misión institucional.

COAC PJL

BIEN COMÚN

Trabajadores

Gerente

Clientes

Representantes Directivos

RESULTADOS DE EVALUACIÓN BALANCE SOCIAL COOPERATIVO COAC PJL 2014 A nivel consolidad existe un porcentaje promedio de cumplimiento de 3,41 sobre la meta promedio de 5,00. Es decir existe un porcentaje de cumplimiento de indicadores del Balance Social del 68,13%. BALANCE SOCIAL COAC PJL Ref.

CATEGORÍAS

Misión

Calificación a: 31/12/15

ASPECTO ECONÓMICO

5,00

3,71

ASPECTO AMBIENTAL

5,00

3,17

ASPECTO SOCIAL

5,00

3,34

68,13%

3,41

% de cumplimiento de indicadores de BS

E - ASPECTO ECONÓMICO

PÚBLICO DE INTERÉS La identificación de los públicos de interés se ha dado de manera implícita por el desarrollo de las actividades de la cooperativa, a futuro se realizará una priorización de los mismos y se determinará una estrategia de relacionamiento que permitirá un trabajo en conjunto. Esta definición de los grupos o público de interés, sirve para establecer los lineamientos a nivel interno sobre los cuales se basarán las evaluaciones del nivel de cumplimiento del Balance Social. A continuación se describe el público de interés COAC Padre Julián Lorente:

Socios

Proveedores

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

A - ASPECTO AMBIENTAL

S - ASPECTO SOCIAL Misión

Caliﬁcación a: 31/12/15

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De la determinación del presente diagnóstico se puede establecer que nuestra calificación en cuanto a aspectos económicos es buena, debido principalmente a los indicadores de valor económico generado y distribuido. En lo que respecta a los indicadores medioambientales la Cooperativa tiene una calificación media, debido a que al ser una entidad sin “chimenea” sus acciones de análisis de impacto medioambiental son casi nulos. Finalmente en los que respecta a los aspectos sociales la calificación determinada es buena, debido principalmente a indicadores de formación y capacitación a funcionarios, directivos, socios, clientes

y colectividad en general. A continuación se describen los resultados de indicadores a nivel de cada aspecto: CATEGORÍA ECONÓMICA La evaluación del aspecto económico permite a la Cooperativa el establecer indicadores relacionados a la determinación del Valor Económico Generado y Distribuido, fortalecimiento de la economía de sus socios y clientes, presencia en mercados des atendidos, entre otras. E1 - Valor Económico Generado y Distribuido

CATEGORIA ECONÓMICA

5,00

Ref.

SUB-CATEGORÍAS

Misión

Calificación a: 31/12/15

Valor Económico Generado y Distribuido

5,00

3,60

E. 2

Economía de Socios y clientes

5,00

3,43

Presencia en el mercado

5,00

2,50

Consecuencias económicas indirectas

5,00

4,00

Prácticas de Adquisición

5,00

4,20

4,00

E6 - Desempeño Administrativo

3,00

E2 - Economía de Socios y Clientes

2,00 1,00 0,00

E5 - Prácticas de Adquisición

E3 - Presencia en el mercado

E4 - Consecuencias económicas indirectas

Desempeño Administrativo

5,00

4,38

Misión Caliﬁcación a: 31/12/15

En lo que respecta al valor económico generado y distribuido muestran datos exactos relacionados a la creación y distribución de valor económico, los cuales proporcionan indicaciones básicas sobre la forma en que la cooperativa ha creado riqueza para sus grupos de interés. En sí la Cooperativa “Padre Julián Lorente” ha concebido durante el 2014 $ 30.035.841,98 como valor económico generado, mientras que a diciembre 2015 se ha concebido $ 33.969.980,36, lo cual es originado principalmente por la entrega de intereses en Ahorro Vista y Depósitos a Plazo Fijo, en el año 2014 la Cooperativa entregó como intereses ganados en ahorros e inversiones a sus socios un valor de $ 1`215.610,08, mientras que en el 2015 se ha entregado $ 1’302.886.90. En el mismo aspecto durante el 2015 se ha generado $ 4.574.402,77como valor económico distribuido, monto que ha sido disperso de manera directa por las relaciones económicas, financieras

y comerciales con todos sus grupos de interés; específicamente el valor económico distribuido es resultado de pagos a proveedores, pago de sueldos y salarios, y principalmente por la inversión en la comunidad, dicha inversión se basa en la aplicación de Jornadas Médicas y en el principal servicio no financiero de la Cooperativa, es decir nuestro Dispensario Médico, en el cual se ha invertido en el 2014 cerca de $ 31.140,15 para la generación de 2.700 consultas mientras que durante el 2015 se invirtió $ 22.189,93 para la generación de 3.720 consultas en las especialidades médicas de Odontología, Ginecología, Dermatología, Traumatología, Dermatología, Pediatría, entre otras. Dentro de la inversión en la comunidad la Cooperativa “Padre Julián Lorente” incluye a todos los beneficios de los servicios no financieros, entre los cuales tenemos los siguientes, el monto total entregado por concepto de seguro de vida a los beneficiarios de nuestros socios es de $ 60.593,42, igualmente se considera el monto generado de $ 8.430,00 por

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concepto de servicios médicos prestados a todos los socios a través del seguro médico “Proassismed”. Finalmente dentro de la inversión en la comunidad también se consideran las donaciones, cuyo monto al 2015 fue de $ 8.814,21, valores entregados a sectores vulnerables, apoyo a eventos culturales, deportivos y comunitarios. Dentro de los aspectos económicos se evalúan indicadores relacionados a la economía de socios y clientes, específicamente el fomento de una cultura financiera desde temprana edad, en tal aspecto la Cooperativa ha incrementado el porcentaje de socios menores de edad, durante el 2014 fue de 4,92%, mientras que en el 2015 el 5.07% de sus socios activos tienen una edad inferior a los 18 años.

no existen otras entidades del Sistema Financiero, legalmente controladas. Es así que en cumplimiento a dicho indicador la Cooperativa, mediante su Agencia ubicada en el sector de Amaluza, cabecera cantonal de Espíndola, área geográfica rural atendida únicamente por nuestra entidad y otra cooperativa pequeña.

Los indicadores relacionados a la presencia en el mercado se pueden resaltar el nivel de cobertura en zonas de baja densidad poblacional y en la que

CATEGORÍA AMBIENTAL Aunque nuestra entidad es una empresa “sin chimenea” es decir, un ente sin gran impacto ambiental, debe aun así considerar dentro de su diagnóstico de balance social una evaluación de los impactos están asociados al uso que la Cooperativa realiza de los recursos, la localización de sus actividades, la generación de contaminación y los impactos de las actividades de la Institución sobre los hábitats naturales.

CATEGORIA AMBIENTAL

A1 - Consumo racional de materiales

Ref.

SUB-CATEGORÍAS

Misión

Calificación a: 31/12/15

Consumo racional de materiales

5,00

1,00

Protección a la biodiversidad

5,00

2,00

Productos y servicios responsables con el ambiente

5,00

Protección ambiental

5,00

Evaluación ambiental de los proveedores

5,00

1,00

5,00 4,00 3,00 2,00

A5 - Evaluación Ambiental de los Proveedores

A2 - Protección a la biodiversidad

1,00 0,00

A4 - Protección Ambiental

A3 - Productos y Servicios responsables con el ambiente

Misión Caliﬁcación a: 31/12/15

Como se manifestó anteriormente al ser nuestra Cooperativa una empresa sin contaminación directa por sus actividades productivas o de intermediación financiera, se encuentra dando sus primeros pasos en la evaluación de su impacto ambiental. El aspecto mayormente rescatable en dicho indicador sería el ofrecer productos responsables con el medio ambiente, para lo cual la institución durante el 2015 ha implementado un Plan de Austeridad, cuyo objetivo es la disminución del consumo de recursos, aspecto que ha contribuido en la disminución del 5% del gasto en el consumo de electricidad. Aunque la Cooperativa “Padre Julián Lorente” es una empresa sin contaminación directa por sus

actividades productivas o de intermediación financiera, se encuentra dando sus primeros pasos en la evaluación de su impacto ambiental. El aspecto mayormente rescatable en dicho indicador sería el ofrecer productos responsables con el medio ambiente, para lo cual la institución desde el 2014 optó por la eliminación del uso de papeletas en las transacciones de ventanilla, específicamente la Cooperativa actualmente ahorra más de 1’200.000 (un millón dos cientos mil) papeletas tanto de depósito como de retiro anualmente, considerando el impacto ambiental generado por la compra de las papeletas, puesto que al convertir las 1’200.000 papeletas a resmas de papel estaríamos ahorrando el consumo en más de 600 resmas de papel al año,

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por lo que estaríamos contribuyendo, a NO TALAR 38 árboles al año, puesto que cada árbol genera 16 resmas de papel. Económicamente la eliminación del uso de papeletas ha generado un ahorro anual para la Cooperativa cercano a los $3.000,00 anuales valor que socialmente será destinado para la ejecución de planes de acción, específicamente del tipo ambiental. Del mismo modo durante el 2015 se continuó con la potenciación del plan de austeridad el cual se encuentra enfocado a la reducción del consumo de energía eléctrica, ahorro de papel en la oficina y concientización en el uso de agua potable.

CATEGORÍA SOCIAL Dentro del aspecto social se evalúa el nivel de participación activa, ya sea de manera individual, o a través de asociaciones que busquen aumentar el bienestar social de sus integrantes, así como la evaluación de todas las políticas y prácticas relacionadas con el trabajo en nombre de la Cooperativa, incluido el trabajo subcontratado. Del mismo modo se consideran aspectos tales como cumplimiento y protección hacia los derechos civiles, políticos, culturales, sociales y económicos.

S1 - Prácticas laborales 5,00

CATEGORIA SOCIAL

4,00

Ref.

SUB-CATEGORÍAS

Misión

Calificación a: 31/12/15

Prácticas laborales

5,00

2,67

Respeto a derechos humanos

5,00

3,19

Responsabilidad con la Sociedad

5,00

3,22

Responsabilidad sobre productos

5,00

4,50

3,00 2,00 1,00 S4 - Responsabilidad sobre productos

S2 - Respeto a los Derechos Humanos

0,00

S3 - Responsabilidad con la Sociedad Misión Caliﬁcación a: 31/12/15

En lo referente al nivel de cumplimiento de buenas prácticas laborales se puede determinar que el indicador más relevante es el nivel de cumplimiento de normativa establecida por el Organismo de Control, en cuanto al número de personas con capacidades especiales, que dentro de nuestra institución es cercano al 4%. Del mismo modo se debe resaltar el aspecto de que no se encuentra vinculada ninguna persona menor de edad a la Cooperativa, laboralmente. En los indicadores de responsabilidad con la sociedad se consideran aspectos relacionados al nivel de respeto a los derechos humanos, considerando dentro de la Cooperativa como factor primordial de los derechos humanos, a la equidad de género, es así que en cumplimiento a dicho factor existe en la institución una relación de socios mujeres con respecto a socios varones de 1,08 en el año 2014, mientras que el 2015 dicho indicador bajo a 0,91. Es decir el cerca del 50% de nuestros

socios son de sexo femenino. Del mismo modo en lo relacionado a la equidad de género a nivel de gobierno directivo nuestra Cooperativa tiene como presidenta a la Dra. Graciela Guamán Ludeña. En materia laboral nuestra Cooperativa se encuentra cumpliendo a cabalidad con dicho indicador, a razón de que cerca del 70% de sus funcionarios son mujeres, ocupando el 64% de las Subgerencias y Jefaturas de la institución. Dentro de los indicadores de responsabilidad con la sociedad también se consideran aspectos relacionados al nivel de capacitación tanto de socios, clientes, comunidad en general, directivos y funcionarios de la institución. En tal aspecto durante el año 2015 se han realizado 4 eventos de capacitación, dirigidos a socios, cliente y colectividad en general sobre aspectos o temáticas que mejoren sus niveles de vida, así como aspectos de educación financiera. El primer evento fue realizado en la ciudad de Loja, cuya temática principal estuvo

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relacionada al “Mejoramiento de Ventas, mediante la atención al cliente” con una asistencia de 70 personas, del mismo modo el segundo evento fue llevado a cabo en Amaluza con la temática referida al sector ganadero, “Técnicas para mejoramiento de ensilaje-educación financiera” con una asistencia de 60 personas; el tercer evento se ejecutó en Yantzaza con temáticas orientadas a “forraje y ensilaje-mejoramiento de crianza tilapia-educación financiera” con un volumen de asistencia de 45 personas; el último evento se llevó a cabo en la ciudad de Loja, cuya temática se enfocó hacia “manejo de estrés-inteligencia emocional-educación financiera”, contó con una asistencia de 40 personas. Sin embargo para incrementar la cobertura de aprendizaje y capacitación la institución ha establecido el utilizar medios de comunicación impresos y audio-visuales. Dichos materiales se encuentran ubicados en todos los puntos de atención de la Cooperativa, para el incremento de la cobertura, en tal aspecto se han implementado los siguientes mecanismos audiovisuales: folletos entregados en el inicio de la relación comercial con socios o clientes, cuyos temas se enfocan a Ahorro, Buen Uso del Crédito y Manejo de Microempresas; otro mecanismo de incremento de la cobertura implementado por la Cooperativa es mediante su página web, en la misma se han publicado todos los contenidos referentes al Ahorro, Buen Uso del Crédito y Manejo de Microempresas, a los cuales cualquier persona a nivel mundial puede acceder a capacitarse, ser evaluado y certificado en educación financiera; el último de los medios implementación para la educación financiera ha sido el ubicar en todas las Agencias de la Cooperativa televisores en los cuales se proyecten material audiovisual, específicamente caricaturas con temáticas y diálogos los cuales permitan transmitir los objetivos de educación financiera establecidos por la Cooperativa.

Finalmente en la categoría social se consideran factores relacionados a la responsabilidad sobre productos y servicios, cuyo principal indicador es el nivel de satisfacción de socios y clientes en lo que respecta al nivel de servicio prestado por la Cooperativa, teniendo como resultado que durante el último estudio de satisfacción del 2014 la Cooperativa alcanzó cerca del 85% de satisfacción por parte de sus socios y clientes, porcentaje mantenido durante el 2015, para lo cual la institución ha implementado mecanismos de evaluación continua, tales como pruebas de cliente fantasma, focus group y encuestas directas a socios y clientes. Todos estos resultados de Responsabilidad Social, se ven reflejados y sustentados en la Re-Certificación de Buen Gobierno Cooperativo obtenida durante el año 2015 la cual constituye un elemento orientador con el que se pretende establecer los estándares mínimos que pueden ser adoptados por una cooperativa, con el propósito de contar con una correcta gerencia y poder reconocer el derecho de asociados y asociadas a definir responsabilidades del directorio, asegurar la fluidez de la información y reconocer las relaciones con otros grupos de interés. Así como el reconocimiento internacional Business Management Awards otorgado por Global Business Corporation, en la cual se evalúan diversos aspectos de gestión empresarial, incluida la responsabilidad social, considerada como el compromiso que asume nuestra Cooperativa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de la colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida basadas en valores éticos y en el respeto hacia los empleados, las comunidades y el ambiente.

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