Libros Strategy Documents L03/2012
Marca
Vincular el ADN de la marca con la estrategia de la compañía: el papel de la identidad y la cultura La marca corporativa no solo sirve para asegurar la aplicación de la estrategia empresarial sino también para diseñarla. Las marcas son, cada vez más, culturas, formas de ver la vida y maneras de hacer las cosas, son culturas que han de ser compartidas por los clientes pero, antes, tienen que ser culturas creadas y defendidas por los empleados. Todavía hoy hay compañías que siguen sin gestionar estratégicamente su marca corporativa, a pesar de que más y más empresas, incluso del sector de gran consumo, empiezan a utilizarla como respaldo de sus marcas comerciales. Esta forma de gestión asegura, por un lado, la transferencia de significados entre ambas y, por otro, la aportación que supone para las marcas de producto la reputación corporativa de la propia firma. Empresas como BBVA, Lego, Novo Nordisk, ING, Johnson & Johnson, Nissan, Virgin, Telefónica o Intel, entre otras, van más allá apostando por, no solo gestionar estratégicamente su marca corporativa, sino hacer de la misma el vector clave de relación con sus grupos de interés, de creación de valor,
de guía de su estrategia y, lo más fundamental, de alinear ésta con su identidad y cultura corporativas.
El modelo de correspondencia VCI: Visión-Cultura-Imagen Las marcas corporativas funcionan, son mucho más efectivas cuando forman parte del código genético de la empresa, cuando son, en definitiva, ellas mismas. Y eso se consigue, a juicio de Majken Schultz, profesora de la Copenhague Business School, alineando la marca en torno a la identidad corporativa con tres elementos clave de cualquier organización: 1. La visión: a dónde quiere ir a la organización. 2. La cultura: con qué valores cuenta la misma. 3. La imagen: qué piensan sus stakeholders de ella.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership a partir de libro Esencia de marca (2010) de Majken Schultz y Mary Jo Hatch. Lid Editorial.
Vincular el ADN de la marca con la estrategia de la compañía: el papel de la identidad y la cultura
Gráfico 1: El modelo de correspondencia VCI
Visión estratégica
Imágenes de los grupos de interés Cultura organizativa
‘La sintonización entre visión, cultura e imagen es posible en la medida en que sentimientos, pensamientos y comportamientos están alineados’
Identidad organizativa
Fuente: Schultz, M. y Hatch, M.J (2010), Esencia de Marca. Lid Editorial.
La coherencia entre estos tres elementos es clave a la hora de superar las brechas que explican, precisamente, el fracaso a medio y largo plazo de muchas empresas a lo largo de la historia, y que, en los peores casos, las llevó a su propia desaparición. Cuanto mayor sea esta coherencia, más fuerte será la marca. Por el contrario, cuanto menor sea dicho alineamiento, más débil será. Tradicionalmente, el foco se ha puesto –en el caso de las marcas corporativas– en resaltar su componente multi-stakeholder, pero la propuesta que hacen Schultz y Hatch va más allá. ¿Cuáles son las siete preguntas que hay que hacerse para saber si esa coherencia existe entre cada uno de los tres elementos del modelo Visión-Cultura-Imagen?: 1. ¿La visión inspira a la cultura corporativa? 2. ¿Practica la empresa los valores que predica? 3. ¿Son tu visión y cultura realmente diferenciadoras? 4. ¿Cómo ven tus grupos de interés a tu organización? 5. ¿Comparten tus stakeholders tu visión y cultura? 6. ¿Qué esperan tus grupos de interés de ti? 7. ¿Cómo se relacionan tus empleados y stakeholders? La sintonización entre visión, cultura e imagen (o las imágenes que se hacen los stakeholders de la empresa) es posible en la medida en que sentimientos, pensamientos y comportamientos se encuentran alineados. La identidad corporativa de
una organización, la cual agrupa, reúne y combina esos tres elementos, no puede ser creada, modificada ni gestionada a través de la comunicación, incluyendo a la publicidad –que básicamente aumenta las expectativas, y, como consecuencia de ello, a menudo dificulta la entrega de la promesa–, como bien explica Wally Ollins en el prólogo del libro y analizan las propias autoras a través del caso de British Airways (BA).
La identidad corporativa y el caso British Airways Existen, a juicio de Schultz y Hatch, dos tipos de males de la identidad corporativa: 1. Aquella que lleva a la organización al narcisismo: excesiva atención interna (directivos y empleados) y escasa o nula respuesta a las demandas y necesidades que se plantean desde fuera. 2. Aquella que lleva a la organización a la hiperadaptación: demasiada atención externa y respuesta inmediata y no reflexionada a lo que ocurre en el entorno (competidores, reguladores, clientes u opinión pública en general). Como siempre, en el equilibrio, la mesura y el punto medio radican la cordura, el sentido común y el éxito en las cosas, en última instancia. El caso de British Airways responde, para Hatch y Schultz, al segundo de los dos tipos de enfermedades identitarias, porque refleja cómo es imposible lanzar
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Vincular el ADN de la marca con la estrategia de la compañía: el papel de la identidad y la cultura
Gráfico 2: Caso British Airways, disonancia entre visión, cultura e imagen Visión
Marshall pone la mirada de BA en ser la aerolínea favortia del munco, con énfasis en “favorita”.
1987
Imagen
‘Si algo permite que el ‘dilema machbetiano’, el ‘ser o no ser’ de los intangibles – quién soy y qué piensan de mí– quede resuelto es la dinámica de la conversación y el diálogo’
Pero los grupos de interés dicen que BA significa un “espanto horroroso”, en sus siglas en inglés.
Cultura
Se introducen recortes de plantilla y la formación en servicio al cliente para mejorar la rentabilidad BA.
1990
1992
Imagen
Ayling cambia la visión a la aerolínea favorita del mundo, con énfasis en “mundo” y aprueba una imagen corporativa.
1995
Visión
Ayling es sustituido por Eddington ¿El mundo de un nuevo cambio de visión?
1997
Cultura
Pero en la nueva Gran Bretaña, BA carece de visión global.
Visión
Pero la britanidad tradicional prevalece y los tripulantes de cabina se declaran en huelga.
2000
Imagen
BA se retracta de la nueva imagen de la flota.
Fuente: Schultz, M. y Hatch, M.J (2010), Esencia de Marca. Lid Editorial.
un nuevo proyecto de marca sin tener alineada la visión con las imágenes que tienen en el exterior de nosotros los distintos grupos de interés, y sobre todo, sin tenerla alineada con la cultura, con las formas de sentir, pensar y hacer las cosas de la organización en sí misma. Si analizamos la trayectoria de la empresa desde su privatización en época de Margaret Thatcher y sus gobiernos liberalizadores (1987) hasta el cambio de rumbo en tiempos de Tony Blair y sus gobiernos modernizadores (2000), vemos que existe una constante: la falta de sintonía, de armonía entre los tres elementos, visión, cultura e imagen. Como vemos en el gráfico 2, la falta de correspondencia entre los tres elementos a lo largo del proceso dañó las posibilidades de British Airways de puesta al día.
De la escucha a la respuesta: el caso Intel Si hay algo que permite que el “dilema machbetiano” de los intangibles, el “ser o no ser” de la marca – quién soy y qué piensan de mí– quede resuelto, es la dinámica positiva de la conversación y el diálogo que permite, posibilita que la comunicación fluya en los dos sentidos y que toda cuestión que se plantea y se escucha tenga una respuesta adecuada. Una organización permeable y comunicativa será aquella que comparta la experiencia, haciendo que el debate acerque la identidad de una organización a sus stakeholders; es decir, que lo que sienten, piensan y hacen no sea opuesto, más bien al contrario, sea coherente y, a ser posible, coincidente.
En el lado contrario al caso de British Airways, podemos encontrar a Southwest Airlines, que empezó siendo una aerolínea regional de Texas para pasar a ser el mayor operador de transporte de viajeros en EE.UU. –el Fedex de los pasajeros–.
Intel es un buen ejemplo en este sentido, al aumentar su capital de marca expresando su identidad, dada la falta de reconocimiento en el sector, pero especialmente entre los usuarios informáticos. Intel expresó su identidad e inició una conversación real con sus clientes al hablarles directamente mediante el lanzamiento de la campaña Intel inside (Intel dentro).
La compañía norteamericana entendió rápido que si tratas bien a tus empleados, estos tratarán bien a tus clientes, que es posible trabajar mucho y disfrutar aún más, y que el cóctel “precios ajustados” más “agradable experiencia de servicio”, es no solo posible, sino deseable.
Las disfunciones en las organizaciones entorno a su identidad son constantes y generan pérdida de reputación, así como problemas para la marca en términos de situaciones de riesgo y crisis a medio y largo plazo. Si se quiere evitar este efecto, lo fundamental es entender que la escucha que es
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Vincular el ADN de la marca con la estrategia de la compañía: el papel de la identidad y la cultura
Gráfico 3: Proceso de diálogo continuo Escu
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ond
Resp
¿Quiénes somos?
cha
Idenditad
¿Qué imagen tienen de nosotros?
Fuente: Schultz, M. y Hatch, M.J. (2010), Esencia de Marca. Lid Editorial.
válida es aquella que lleva implícita una respuesta en forma de preocupación por lo que los otros quieren.
Conclusión: la marca como catalizador de los intangibles Gestionar una marca corporativa adecuada e inteligentemente requiere cinco puntos esenciales: 1. Es un proceso dinámico y constante de construcción. 2. Hay que anticiparse al futuro recuperando el pasado. 3. La escucha y la respuesta son dos procesos claves. 4. Se fideliza a los clientes convenciendo a los empleados. 5. Es necesario encontrar el equilibrio entre actividad y marca.
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Lego es un caso paradigmático en ese mismo sentido, porque sí supo encontrar el punto medio adecuado entre un crecimiento rápido y la disciplina en la gestión de marca, lo que siempre lleva a un factor cada vez más apreciado y deseado en el management empresarial: la sostenibilidad del negocio.
También la lucha contra las subculturas que, en ocasiones, permanecen bajo la apariencia de una sola cultura empresarial homogénea y sólida – frecuentemente tras adquisiciones reiteradas y/o un rápido crecimiento en distintos países–, forma parte del proceso de una buena gestión de la marca corporativa siguiendo el modelo VIC, como ocurre en el caso de la española Telefónica. BBVA es asimismo un caso interesante a nivel internacional de cambio de cultura organizativa mediante el uso inteligente de la marca, dadas las múltiples culturas existentes tras la fusión de Banco Bilbao con Vizcaya y posteriormente con la entidad pública Argentaria. La formación, concienciación y participación de los empleados es sin duda, junto con su alineamiento, un factor clave para lograr esa coherencia que las dos profesoras y autoras de Esencia de marca buscan con su modelo de Visión-Cultura-Imagen.
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