LIDER EMPRESARIAL en español by juancho92

OCTUBRE DE 2016

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

del talento

HUMANO Todo lo que debería saber sobre la gestión de talento humano en la hotelería

caso FODA para el diseño de estrategias departamentales CONOZCA LOS INDICADORES DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ¿POR QUE Y PARA QUE MEDIR LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO? ESTADOS UNIDOS 4.95 DLS. VENEZUELA 560 BsF. DESCARGA LIDER EMPRESARIAL EN ESPAÑOL

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Líder Empresarial En Español es una organización comprometida con brinda información detallada acerca del mundo de la hotelería. Nuestro principal objetivo es el de ofrecerle a nuestros lectores información que puedan aplicar dentro del campo gerencial de una empresa de prestación de servicios turísticos.

Planificación: “la planificación es un proceso donde se establecen objetivos y escogen los medios antes de emprender una acción y tomar decisiones.” (Goodstein, 1998 y Ackoff, 1981; citados en Barriga., 2009), sencillamente este autor define la “planificación” como un proceso en el cual se deben determinar ciertos parámetros a seguir, en esto va involucrado desde los objetivos hasta la toma de decisiones, por otro lado Gorostegui, 1994 plantea que “La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados”.

Estrategia: Se logra definir como “programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada”. H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991).por otra parte K. J. Halten: (1987)” Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes

para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica”. Partiendo de la conceptualización de estos dos autores logramos apreciar que coinciden en dos características importantes la primera es el plan de acción a implementar según los recursos y el ambiente en el que se desarrolla y la organización estratégica de los objetivos.

Planificación estratégica: Se define como “Proceso de determinar los objetivos principales de una organización así como las políticas y estrategias que van a gobernar la adquisición, uso y disposición para alcanzar dichos objetivos” (Steiner, 1969). Esta se compone de seis pasos importantes como los es , el determinar los objetivos, reuniendo y analizando la información adquirida, para posteriormente evaluar las dimensiones estratégicas a establecer, conforme al entorno en el que la empresa se desarrolla, luego determinar los recursos existentes, se deben establecer alternativas estratégicas. La planificación táctica: Es una extensión de la planificación estratégica y los planes tácticos son creados para todos los niveles de una organización Los planes tácticos son normalmente de corto plazo y describen lo que una empresa tiene que hacer, el orden de los pasos necesarios para llevar a cabo esas tareas y el personal y

las herramientas necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. El plan táctico de una empresa puede incluir la entrada de muchos de sus departamentos. Después de completar e implementar el plan táctico de tu empresa, debes revisarlo regularmente para verificar que tu compañía se está adhiriendo a los pasos que se indican. Planificación operativa La planificación operativa se centra en los productos y los servicios de una empresa y desarrolla planes para maximizar la cuota de mercado y desarrollar proyecciones financieras. La planificación operativa se centra en la producción, equipo, personal, inventario y procesos de una empresa. Un plan operativo utiliza indicadores financieros de la organización para analizar la rentabilidad. Por ejemplo, el plan puede incluir el análisis de la contribución de proporción para determinar qué procesos son necesarios para aumentar las ganancias. Esto podría incluir centrarse en la venta de productos de alta calidad o la reducción de los costos variables.

Objetivos de la Planificación Estratégica del T.H.

constituir la organización: El proceso de planificación puede promover un compromiso compartido para su organización y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros optan por formar parte de ella.

Descubrir lo „mejor de la

organización‟: La planificación constructiva hará participar a las personas en la valoración de las cosas que la organización hace mejor y en la determinación de cuándo se ha desempeñado óptimamente. Si las personas en una organización saben cuándo se han desempeñado con éxito, es probable que deseen repetir esos momentos en el futuro, debido a su importancia.

Aclarar ideas futuras: Es común para los organizadores verse tan inmersos y abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adónde se dirigen. La planificación estratégica proporciona una pausa para que su organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificación estratégica es una cuestión para generar ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización.

Transformar la visión en acción:

La planificación estratégica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organización, un mapa que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. El desarrollo de un plan de acción es la forma en que su organización construye su futuro y transforma un sueño en realidad.

En el caso de la planificación estratégica de talento humano se manejan los siguientes objetivos

1.Optimizar el factor humano de la empresa 2.Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria 3.Desarrollar y formar al personal existente para aumentar el potencial 4.Motivar al personal 5.Mejorar la organización de la empresa 6.Maximizar los beneficios de la empresa

Factores internos y externos en la Planificación Estratégica del T.H. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS: El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

FACTORES EXTERNOS Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos se pueden considerar:  Económicas,

sociales, políticas

y legales.  Avances

y cambios tecnológicos.  Competencia.  Reducción del empleo industrial.  Tendencia creciente a la globalización.  Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos:

FACTORES INTERNOS

 Necesidades:

El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.

 Mercado

de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.

 Factores

demográficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de obra constituyen una valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada.

El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber ¿cuáles son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos:  Análisis

de RRHH existentes por ocupación, nivel de capacitación, posición y tiempo de servicios.

 Análisis

del desgaste con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.

 Evaluación

de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo.

Entre los factores internos tenemos:  Ausencia

de liderazgo.

 Ausencia

o deficiencia en los planes de implementación y puesta en marcha.

 Ausencia

 Carencia

partidas para su

de capacitación entrenamiento. de presupuestarias aplicación.

 Falta

de una auditoría cultural y de diagnóstico de la situación.

 Falta

de aplicación de desarrollo organizacional.

La matriz

FODA

Es una herramienta para afrontar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratégicas y alcanzar la misión, por medio de la determinación de las necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propósito planteado en la organización. Las fortalezas con las que cuenta la organización y las limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos son parte del mundo interno de la institución, y las oportunidades y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo externo de la institución.

Para la identificación de los FODA, se debe definir los siguientes elementos:  Análisis

factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la organización, de las operaciones, de las finanzas u otros factores específicos de la organización que generen ventajas o desventajas competitivas.

 Fortalezas:

es la parte positiva del carácter interno de la organización; representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa. Son controlables, porque dependen únicamente de la organización.

 Debilidades:

las debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un obstáculo para alcanzar los objetivos y la misión de una organización. está relacionada con el potencial humano, con la capacidad de proceso o finanzas. Afecta negativamente a la organización; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones correctivas.

 Análisis

factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades

del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores externos.  Oportunidades:

son circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Son aquellos hechos o situaciones que la organización debe ser capaz de aprovechar y obtener ventajas y beneficios.

 Amenazas:

son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categorías que las oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones externas que están presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la aparición de un nuevo competidor o el cambio del gusto o necesidades de los clientes.

Una forma acertada de llevar a cabo el análisis del entorno organizacional es por medio de la matriz FODA. Ésta hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) que tiene o puede tener una organización en su entorno. Las fortalezas y debilidades se refieren a factores internos. Las oportunidades y amenazas a factores externos.

La matriz FODA es una metodología que permite un análisis objetivo de la posición de la organización contra ella misma, el entorno y otras organizaciones semejantes.

Es una herramienta que provee los insumos necesarios al proceso de planificación estratégica y proporciona la información imprescindible para la implementación de acciones y medidas correctivas, considera los entornos internos y externos, y los factores económicos, políticos, económicos y culturales.

VISTA PANORÁMICA NOCTURNA DE CALLE EN LAS VEGAS. ESTADOS UNIDOS

APLICACIÓN DE LA MATRIZ FODA PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS Y ACCIONES EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS DEPARTAMENTALES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA UN HOTEL. Toda

empresa

que

gestione

correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva

Cabe destacar que, es importante la planificación de estrategias y acciones que posibiliten el cumplimiento de objetivos departamentales, por lo tanto, aplicando una matriz FODA que arroje todo el contexto de cada área de servicio se obtendrá toda la información necesaria para el desarrollo de las funciones

inherentes

que

cada

trabajador ejercerá. Un ejemplo de la misma se puede plantear de la siguiente manera:

Se requiere personal

para entrar en el mercado puesto que, el

capacitado en el área de living

éxito de la misma se basa en la calidad

del Hotel Paramo Arriba, por

y disposición de su equipo humano.

estar iniciando funciones, los

En el ámbito de la Hotelería, el Talento

propietarios contrataron

Humano no solo requiere de disposición

personal cercano al hotel sin

sino que también se necesita formación

tomar en cuenta factores

y reconocimiento de las funcione propias del área de servicio en el cual se

propios del área de servicio,

desempeñe cada individuo, y es la

por lo tanto, se aplicara una

gestión del Talento Humano además de

Matriz FODA para determinar

la planificación con la que esta se

las condiciones del área y del

desarrolle

que

permitirá

cumplimiento de una atención de calidad.

personal que se requiere quedando la misma de la siguiente manera:

MATRIZ FODA.



Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas.



Las estrategias de orientación, cuando se presentan oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparación adecuada.

ď&#x201A;ˇ

Las estrategias de supervivencia son la que se utilizan para combatir las amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias.

ď&#x201A;ˇ

Las estrategias ofensivas indican rĂĄpido crecimiento y cumplimiento de los objetivo.

CASOS PRÁCTICOS DONDE SE EVIDENCIE EL CÁLCULO DE ESTIMACIÓN NECESIDADES DE PERSONAL PARA UN HOTEL. 1.- Necesidades de personal: Para calcular el personal necesario que necesitarás en un año se hace, con la media de ocupación del hotel. La media de ocupación se calcula con el estadillo que te entrega recepción, a principio de temporada o año (en enero generalmente). Se suman todos los niveles de ocupación y se divide por 12 (meses que tiene el año) o por el numero de meses que este abierto el hotel y obtendremos la media de ocupación anual.  Ocupación meses X=

= OCUPACION MEDIA ANUAL 12

Ej.: Hotel 120 habitaciones

Enero-Febrero: 40% Marzo-Abril-Mayo: 55% Junio-Julio: 65% Agosto-Septiembre-Octubre: 75% Noviembre-diciembre: 60%

 ocupación = 660  12 = 55%

Ocupación anual: 55%

2.- Volumen de trabajo anual: Para calcular el volumen se multiplican el número de habitaciones por la media de ocupación y por los días que se trabaja (365 si es un año) y se divide por 100 y obtendremos el nº de habitaciones que se harán en un año.

nº habitaciones * Oc. Anual * Días de trabajo V=

= nº hab/año 100

3.- Jornada laboral de la camarera: Tomando una jornada completa sería: 8h – ½ almuerzo= 7h. ½ = 450 min. Tomando media jornada sería: 4 h – ½ almuerzo= 3h ½ = 210 min.

4.- Calcular el T que se tarda en hacer 1 habitación: Se desglosan todas las actividades realizadas dentro de una habitación: 

Entrar en habitación: 10 seg.



Recoger basura: ½ min.



Sacar ropa sucia: ½ min.



Meter ropa limpia: ½ min.



Limpiar terraza: 5 min.



Limpiar cristalera terraza: 2 min.



Hacer camas: 2 min.



Limpiar muebles: 2 min.



Limpiar armario: 1 min.



Barrer y fregar dormitorio: 3 min.



Limpiar baño: 10 min.



Reponer todos los accesorios: 1 min.



TOTAL: 27 min y 40 seg.= 30 min.

Para saber las habitaciones que hace una camarera al día se hace la siguiente operación:

30 min.

450 min X=

450 30

=15 hab./dia

5.- Número de días que trabaja al año 1 camarera: Para saber el número de días que trabajo una camarera al año se hace la siguiente operación: 365 d/año – 30 d/vac. – dias festivos (según provincia)= dias/ año Como una camarera descansa 2 días a la semana, se hace la siguiente operación 7 d.

5 d.

316 d.

316 * 5 X=

= 226 d./ año 7

6.- Habitaciones que hace 1 camarera al año: Se calcula multiplicando el número de habitaciones que hace una camarera al día por el número de días que va a trabajar al año:

15*226= 3390 hab./año

7.- Camareras necesarias anuales: Se divide el número de habitaciones que se van a hacer al año por el número de habitaciones que realiza una camarera al año. Nº habitaciones/año C.A= Nº hab. Camarera/año

8.- Calculo de camareras diarias: Se realiza de la siguiente manera:

C.D= Nº habitaciones para hacer/ nº hab. Camarera Ejemplo: Si un hotel de 100 hab. esta al 75% C.D= 75/15= 5 camareras diarias

9.- Calculo de turnos necesarios: Se calcula así:

2 necesarios

C.D

X X= C.D * 2 = turnos necesarios 5

10.- Calculo de vacaciones: Por último se realiza la siguiente fórmula: CT- CD-turnos= Camareras de vacaciones

SUPUESTOS PRACTICOS

Ejemplo:

Hotel 5* GL 150 hab. 60% Oct./Nov./Dic./Enero

Calcular ratio de ocupación Junio=30 hab. Julio=31 dias Agosto=31 dias Septiembre=30 dias

122 dias 60%

Qué son los Indicadores de Gestión? Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

¿Por qué medir y para qué? A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.

Por qué medir? 

Por qué la empresa debe tomar decisiones.



Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones). Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.

Para que medir? 

Para poder interpretar lo que está ocurriendo.



Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.



Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Atributos de los indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: 

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.



Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.



Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

Tipos de indicadores: En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. 



Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.



Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.



Indicadores de eficacia: tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.



Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Por qué y para que medir un proceso de gestión? Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos: 

Comunicar la estrategia y metas.



Identificar problemas y oportunidades.



Entender procesos.



Definir responsabilidades.



Mejorar el control de la empresa.



Identificar iniciativas y acciones necesarias.

¿Qué es un indicador de gestión de talento humano? Hay que tener en cuenta que un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas y que por medio de estas permite analizar y estudiar la situación y las tendencias de cambios generados por fenómenos determinados, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas. De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser

valores, unidades, índices, series estadísticas, entre otros; es decir, que es como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencias; puede estar señalado una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.

¿Qué es el índice de rotación? El índice de rotación de personal es una medida de gestión del capital humano a través de la cual es posible identificar problemas de insatisfacción laboral entre los empleados o deficiencias en los procesos de selección y contrataciones, entre otros. Según Álvarez (p.51) define la rotación de personas como la proporción de personas que salen de una organización, descontando los que lo hacen de una forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos), sobre el total del número de personas promedio de esa compañía en un determinado periodo de tiempo habitualmente se considera periodos anuales.

IMÁG

Según Obando (p.28) la define como el efecto de ciertas causas o fenómenos que pudieran estar presentes al interno o en el ambiente externo de la organización y que además determinan la actitud del personal y la situación económica presente.

¿Cómo se calcula el índice de rotación de personal? De acuerdo con castillo (p.68) el índice de rotación está determinado por el

Problemas generados cuando hay un alto índice de rotación.

Según Reyes (p.163) menciona cuales son los principales inconvenientes: 

número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad total promedio

personal



organización, en un periodo de tiempo. El índice de rotación del personal (IRP) se expresa en términos porcentuales mediante



fórmula

matemática

Elevados costos de selección y adiestramiento de nuevos empleados sumados a su baja eficiencia; Poca generación de sentido de pertenencia y baja coordinación de los empleados en constante cambio; Posibles fugas de valiosa información corporativa.

¿Qué es el índice de ausentismo? A +D El ausentismo se refiere al abandono de los cargos por medio de los empleados deben estar dentro de la organización, estar ausente del trabajo ya sea por falta o tardanza debido a la mediación de algún motivo.

………… X 100 2 IRP: --------------------------------F1 + F2 …………… 2 A= representa el número de personas contratadas durante el periodo considerado. D= persona desvinculadas durante el mismo periodo. F1=número de trabajadores al comienzo de cada periodo considerado. F2= número de trabajadores al final de cada periodo.

Principales causas del ausentismo      

Enfermedades comprobadas. Enfermedades no comprobadas. Diversas razones de carácter familiar. Problemas de trasporte. Baja motivación para trabajar. Escasa supervisión de la jefatura.

¿Qué es el índice de frecuencia de accidentes laborales? El índice de frecuencia es un indicador acerca del número de siniestros ocurridos en un periodo de tiempo en el cual los trabajadores se encontraron expuestos al riesgo de sufrir un accidente de trabajo.

¿Cómo calcular el índice de frecuencia? Para calcular el índice de frecuencia se debe emplear la siguiente formula Índice de frecuencia: Nª de accidentes X 1.000.000

En los índices financieros encontramos índices básicos entre ellos tenemos el índice de liquidez que se refiere a la solvencia de la posición financiera total, índice de rentabilidad que permiten evaluar los ingresos de la empresa respecto de un nivel determinado de venta, de activos o de la inversión de los accionistas.

¿Qué es un índice presupuestario?

El índice de presupuesto se refiere a los gastos e ingresos estimados que tiene el estado relativo a un año calendario en particular. Tiene entre sus múltiples propósitos realizar una evaluación del total de los ingresos y los gastos del estado. Busca establecer un razonable equilibrio entre los gastos y los

Total de horas-hombres de exposición al riesgo.

ingresos, haciendo posible una evaluación de los efectos que ellos producirán sobre la economía.

Qué es un índice financiero? Los índices financieros no son más que relaciones que se establecen entre las cifras de los estados financieros para facilitar su análisis e interpretación. A través de ellas se puede detectar las tendencias, las variaciones estacionales, los cambios cíclicos y las variaciones irregulares que puedan presentar las cifras de los estados financieros.

Propósito y beneficios de los indicadores de gestión. Al estos constituir un sistema de medición, su propósito es el de: comunicar, entender, orientar y compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Proceso de planificación. Se ejecuta de forma separada dentro de la organización de planificación, los procesos de asignación de recursos información y seguimiento lo ejecuta la organización administrados por la organización de recursos humanos.

Sistema de gestión Debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que puedan corregirlas .

 El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.  Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.

Procesos, funciones, estructura, desempeño y clientes. Funciones: La función de área es en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización. Procesos: Muestran la manera como el área trasforma las entradas de datos (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles). Los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub-componentes del área. Estructura: Mas que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que lo componen.

Condiciones básicas que deben reunir los indicadores. 

El indicador debe ser relevante para la gestión es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.



El cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades.

 Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.



se pretende obtener mediante su ejecución.

Permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalué de forma externa su finalidad siempre que sea preciso.



Un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contra puestas.



El indicador debe ser preciso, objetivo.



Metodología para la construcción de los indicadores. 

¿Qué se hace? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias, para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo de 0 a 10). Según el criterio que se establezca que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte el esfuerzo de la plantilla. 

¿Qué desea medir? Una vez descriptas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información ya que los indicadores digieran sustancialmente en función de quien los ha de utilizar.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que de lugar a la formulación de las siguientes sugerencias.  

Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que con la ayuda de ser posible de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que

¿Quién utilizara la información? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información. Los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.