III Jornadas de investigación en Turismo 2010 Sevilla. by Juan Miguel

Nuevas perspectivas del turismo para la próxima década

III JORNADAS DE EUEE

INVESTIGACIÓN

EN TURISMO

Sevilla, 27 y 28 de mayo de 2010

Escuela Universitaria de Estudios Empresariales INDICE

III JORNADAS DE INVESTIGACIÓN EN TURISMO No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

DERECHOS RESERVADOS © 2010 Coordinadores: José Luís Jiménez Caballero Pilar Fuentes Ruiz Edita: Edición Digital @tres, S.L.L. C/ Doctor Escobar Delmas nº, 7 Bjo-B 41018-SEVILLA I.S.B.N.: 978-84-693-2711-1 Depósito Legal: SE-3174-2010 IMPRESO EN ESPAÑA – PRINTED IN SPAIN

III JORNADAS DE INVESTIGACIÓN EN TURISMO ÍNDICE DE COMUNICACIONES 1. ANÁLISIS COMPARADO DE LOS RATIOS EN LAS VERSIONES NOVENA Y DÉCIMA DEL USALI 2. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR HOTELERO: EL CASO DE LOS HOTELES DE LA CIUDAD DE SEVILLA 3. ANÁLISIS DE LA CALIDAD DE SERVICIO, SATISFACCIÓN, LEALTAD Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN LA ADQUISICIÓN DE BILLETES DE TRANSPORTE Y RESERVAS DE ALOJAMIENTOS A TRAVÉS DE INTERNET 4. ANÁLISIS DE LA MINA A CIELO ABIERTO CORTA ATALAYA COMO PRODUCTO TURÍSTICO 5. DESARROLLO TURÍSTICO COOPERACIÓN.

TRAVÉS

LAS

REDES

6. DISEÑO DE RUTAS ENOGASTRONÓMICAS EN ANDALUCÍA 7. EFICIENCIA ENERGÉTICA EN EL SECTOR HOTELERO ASTURIANO. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS 8. EL EMPLEO DE INTERNET COMO CANAL DE COMUNICACIÓN DE LA OFERTA HOTELERA A TRAVES DE LAS PÁGINAS WEB CORPORATIVAS 9. ELECCIÓN DEL MODO DE ENTRADA Y RESULTADO DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE LAS CADENAS HOTELERAS, BAJO EL ENFOQUE DE OPCIONES REALES 10. ESTUDIO COMPARATIVO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO POR INTERNET DE LAS GRANDES CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS. 11. ESTUDIO DE LAS MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS EMPRESARIALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LOS AGENTES TURÍSTICOS HOTELEROS COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 12. ESTUDIO DEL PAPEL DE LOS BUSINESS ANGELS COMO FUENTE DE FINANCIACIÓN DE NUEVOS PROYECTOS EMPRESARIALES EN EL SECTOR DEL TURISMO 13. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL CRM EN HOTELES. ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO

14. IDENTIFICACIÓN DE LOS EMPRESA HOTELERA

FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN LA

15. INCORPORACIÓN DE LOS INTANGIBLES A LA VALORACIÓN DEL SECTOR HOTELERO 16. LA FLEXIBILIDAD Y LOS ESTILOS DIRECTIVOS EN LOS EJECUTIVOS HOTELEROS ESPAÑOLES DE SOL MELIÁ S.A. 17. LA INVESTIGACIÓN EN TURISMO EN ESPAÑA: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA A TRAVÉS DE LAS REVISTAS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS 18. LA SATISFACCIÓN DEL TURISTA CULTURAL ENOLÓGICO EN EL CONDADO DE HUELVA. 19. LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 20. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA VS. MEDIO AMBIENTE: UNA APROXIMACIÓN CONCEPTUAL 21. DISEÑO DE UN VIAJE TURÍSTICO PERSONALIZADO 22. DISEÑO DE CONTENIDOS EN LOS ESTUDIOS DE TURISMO: UNA PROPUESTA PARA EL ÁREA DE OPERACIONES A PARTIR DE LA OPINIÓN DEL SECTOR HOTELERO 23. CONSIDERACIÓN Y TRATAMIENTO DEL PAISAJE EN LA PLANIFICACIÓN TURÍSTICA. EL CASO DE LA ESTRATEGIA DE TURISMO SOSTENIBLE DE ANDALUCÍA 24. BREVES NOTAS DEL CONTRATO DE HOSPEDAJE. COMPARACIÓN ENTRE LA REGULACIÓN ESPAÑOLA E ITALIANA 25. PROTECCIÓN DE LOS RECURSOS TURÍSTICOS: ANÁLISIS DEL MARCO NORMATIVO GENERAL EN EL ORDENAMIENTO JURÍDICO ESPAÑOL 26. APROXIMACIÓN A LA TIPOLOGÍA DEL “TURISMO PAISANO” EN LAS COMARCAS RURALES DE PROCEDENCIA. EL CASO DE EXTREMADURA 27. CREACIÓN, DINAMIZACIÓN Y PUESTA EN VALOR DEL DESTINO TURÍSTICO EMERGENTE: CAMPIÑA TURÍSTICA SEVILLANA 28. EL DESARROLLO DEL TURISMO INDUSTRIAL EN LA REGIÓN MINERA DE SANTA CATARINA/BRASIL PARA FOMENTAR LA RECUPERACIÓN MEDIOAMBIENTAL.

29. ESTUDIO DE IMAGEN Y POSICIONAMIENTO CENTROAMÉRICA EN EUROPA

DEL

DESTINO

30. HACIA UN SISTEMA DE COORDENADAS DE SOSTENIBILIDAD TURÍSTICA 31. LA IMAGEN DE ANDALUCÍA EN EL TURISMO CULTURAL: EL CASO DE JAPÓN.

32. PLAN DIRECTOR PARA LA INTEGRACIÓN TURÍSTICO-COMERCIAL DE LA RED DE CCAs DE ANDALUCÍA Y DE LOS PRODUCTOS TURÍSTICOS DE LA REGIÓN 33. CREACIÓN DE VALOR EN INTERNET EN EL CONTEXTO DEL TURISMO CULTURAL. EL CASO DE LOS MUSEOS. 34. EL PAISAJE DE LA CIUDAD HISTÓRICA COMO FUENTE DE INTERÉS TURÍSTICO. UNA VISIÓN A TRAVÉS DE DOS HITOS ARQUITECTÓNICOS GALLEGOS: LA CATEDRAL DE SANTIAGO Y LA TORRE DE HÉRCULES DE A CORUÑA 35. PATRIMONIO INDUSTRIAL: UNA NUEVA OPCIÓN TURÍSTICA 36. UNA APROXIMACIÓN AL TURISMO IDIOMÁTICO EN ESPAÑA. EL CASO PARTICULAR DE LAS CIUDADES HISTÓRICAS 37. PATRIMONIO ARTÍSTICO ANDALUZ Y TURISMO: UNA NUEVA PROPUESTA METODOLÓGICA 38. PATRIMONIO ETNOLÓGICO, IDENTIDAD Y TURISMO. EL CASO DE “LA SACA DE LAS YEGUAS DE DOÑANA” 39. LA OFERTA TURÍSTICA ANDALUZA Y SUS PRODUCTOS EMERGENTES: EL ECOTURISMO, PORTAFOLIO Y POSIBILIDADES. 40. VACACIONES FRUSTRADAS: ANÁLISIS DEL INCUMPLIMIENTO Y RESPONSABILIDAD

ANÁLISIS COMPARADO DE LOS RATIOS EN LAS VERSIONES NOVENA Y DÉCIMA DEL USALI BERNABÉ ESCOBAR PÉREZ bescobar@us.es UNIVERSIDAD DE SEVILLA ANTONIO LOBO GALLARDO alobo@us.es UNIVERSIDAD DE SEVILLA JOSÉ IGNACIO OTERO TERRÓN jiotero@us.es UNIVERSIDAD DE SEVILLA RESUMEN El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, USALI, no es solo una herramienta para la contabilidad de establecimientos hoteleros, sino que también permite la evaluación y gestión de estados previsionales. La finalidad del USALI es la elaboración y presentación de unos estados contables de forma estandarizada para un negocio hotelero, que se caracterizan por su sencillez y por la posibilidad de comparación al ser un modelo estándar. El estudio llevado a cabo pretende comparar diferencias entre los ratios propuestos por parte de las dos últimas ediciones, analizándose para ello, cada uno de los grupos de ratios comentando las diferencias significativas para cada uno de ellos. Viendo así, como la nueva versión procede a eliminar aquellos ratios que suponen una traba o aumentando aquellos que requieren mayor profundización, destacando estos cambios en los ratios de Profitability, Operating y Room Statistics and Occupancy. Palabras clave Sistema Uniforme de Cuentas para el Sector del Alojamiento (USALI), Estados previsionales, GOI, GOP, RevPAR.

ABSTRACT Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, USALI, is not alone a tool for the accounting of hotel establishments, But also it allows the evaluation and management of states pension. The purpose of the USALI is the elaboration and presentation of a few accounting forms of form standardized for a hotel business, which are characterized by his simplicity and by the possibility of comparison to the being a standard model. The study carried out tries to compare differences between the ratios proposed on the part of the last two editions, being analyzed for it, each of the groups of ratios commenting on the significant differences for each of them. Seeing this way, since the new version proceeds to eliminate those ratios that suppose a hobble or increasing those that need major deepening, emphasizing these changes in the ratios of Profitability, Operating and Room Statistics and Occupancy. Key words Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), Forecast Statements, GOI, GOP, RevPAR.

1. INTRODUCCIÓN El Uniform System of Account for the Lodging Industry (USALI) tiene su origen en el año 1926. En dicho año, con la idea de intercambiar experiencias, tuvieron lugar una serie de encuentros en Chicago entre profesionales de la hotelería y un grupo de profesionales de la contabilidad, designados para tal tarea por la Asociación de Hoteles de Nueva York. En estos encuentros se lograron acuerdos que derivaron en un plan de cuentas uniforme para el sector, que fue adoptado posteriormente por la Asociación Hotelera de los Estados Unidos y Canadá (Sánchez, 1999).

Hasta 1996, el sistema era conocido como Uniform System of Accounts for Hotels (USAH). A partir de esta fecha, en la que se publica la novena edición revisada, pasa a denominarse Uniform System of Account for the Lodging Industry (USALI), denominación actual. Esta nueva edición fue el resultado de unificar el USAH con el plan uniforme de contabilidad para pequeños hoteles y moteles (Uniform System of Accounts and Expenses Dictionary for Small Hotels, Motels and Motor Hotels), que en 1961 editó por primera vez la American Hotel & Motel Association, con el apoyo de la National Association of Accountants (Vacas, 2000).

En 2008 se publicó la décima edición revisada, la que como indica en su prefacio, contiene un número significativo de cambios respecto a la edición anterior, afectando algunos a la filosofía del modelo y otros al contenido y formato de los estados contables y de operaciones.

El objetivo de este trabajo es llevar a cabo un estudio de los ratios planteados para el análisis por el “Uniform System of Account for the Lodging Industry” (USALI) en sus dos últimas versiones.

2. UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS FOR THE LODGING INDUSTRY

Desde 1926 se han ido elaborando en Estados Unidos una serie de ediciones de un plan contable sectorial hotelero que han desembocado en el denominado Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) el cual supone no solamente

una

adaptación sectorial para la contabilidad de los establecimientos hoteleros (Educational

Institute of the American Hotel & Motel Association, 2008), sino además un excelente sistema que permite la evaluación de la gestión ya que admite la posibilidad de incluir estados previsionales, así como considerar datos no exclusivamente monetarios (como número de habitaciones o cubiertos), incorporando de esta forma la mayor parte de la información necesaria para cualquier directivo de un hotel sea del área que sea.

El USALI, lógicamente, está implantado en todos los hoteles pertenecientes a cadenas americanas, lo que ha posibilitado en muchas ocasiones su conocimiento por profesionales del sector en países distintos a Estados Unidos donde estuviesen implantadas dichas cadenas. En el caso concreto de España desde la década de los noventa se ha ido implantando progresivamente en hoteles de cadena primero y en el resto después, aunque aún se puede decir que el grado de implantación es bajo, sobre todos en hoteles de tres o menos estrellas y de reducida dimensión.

Una razón de este bajo grado de implantación del USALI responde en muchos casos al coste que suponía el desarrollo e implementación de un sistema de este tipo; pero hoy en día, el descenso de precios experimentado por los equipos informáticos, unido a la estandarización de programas que soportan este tipo de sistemas, hacen que los costes ya no sean una excusa para la implantación del USALI.

Ejemplo de estos programas son los conocidos como ERP (Enterprise Resource Management) que consisten en una base de datos única que se alimenta de todas las fuentes de información posibles de la empresa, pudiéndose así establecer interrelaciones entre ellas.

Por otra parte el uso de los parámetros del USALI a la hora de elaborar informes de la industria hotelera en España por parte de las principales empresas consultoras, hace aún más aconsejable, si cabe, la implantación de este. Así, empresas consultoras especializadas en el sector turístico, como BDO, Horwath o Marzars, llevan más de dos décadas publicando sus informes de la industria hotelera en España haciendo referencia a términos como el GOI o el GOP, datos éstos que son imposibles de obtener si no se tiene implantado el USALI.

El USALI en toda su extensión abarca todas las facetas de una Contabilidad Financiera, 9

así como muchas otras del área de Operaciones que la convierten en una Contabilidad de Gestión.

La finalidad del USALI es la elaboración y presentación de unos estados contables de forma estandarizada para un negocio hotelero, poniendo especial énfasis en la descomposición del resultado para cada una de las unidades productivas que componen el negocio, de manera que se identifique claramente y de forma específica cada una de las fuentes de ingresos y gastos del hotel y se puedan localizar las deficiencias en las operaciones llevadas a cabo en cualquiera de ellas. Además de esta forma podremos tomar decisiones no de forma indiscriminada, para toda la empresa, sino concretando en un área o proceso específico.

En muchas ocasiones las decisiones se toman en los hoteles de forma generalizada, pudiendo traducirse esto en ajustes innecesarios en determinadas áreas o insuficientes en otras, provocando esto una desmotivación generalizada en las personas implicadas en la gestión del negocio.

Para evitar este tipo de decisiones erróneas el USALI nos propone unos estados contables con dos claros objetivos que se mencionan seguidamente (Sierra Molina y otros, 2004): − Sencillez, ya que se trata de un modelo analítico y simplificado, de forma que al llevar a cabo todos los procesos “paso a paso” facilita la posibilidad de ser utilizado por cualquier usuario independientemente de su nivel de conocimientos contables y para cualquier tipo de establecimiento sea cual sea su dimensión o categoría. − Comparabilidad, ya que al ser un modelo estándar y normalizado de presentación de resultados llegaremos a unas cifras que nos permitirán determinar en qué posición nos encontramos respecto al sector o respecto a la competencia. Además, dentro de grupos hoteleros tendremos la posibilidad de llevar a cabo comparaciones entre aquellos hoteles que sean de similares características.

Esta última ventaja tiene su máximo exponente en el apartado de análisis mediante ratios que plantea el USALI con la finalidad de poder llevar a cabo estudios comparativos sin tener que preocuparnos de si se están usando o no magnitudes 10

homogéneas.

En cuanto a posibles limitaciones del sistema podemos señalar (Kwansa y Schmidgall, 1999; Sánchez, 1999): • No Puede satisfacer todas las necesidades operativas. • Es un sistema excesivamente rígido. • Puede no ser aplicable en todos sus aspectos a todas las empresas de alojamiento. • No es posible hablar con exactitud de la rentabilidad de los departamentos, ya que no distribuye entre ellos más que gastos e ingresos, supuestamente directos, que en muchas ocasiones solamente han sido definidos como tales por consenso. • Puede dar lugar a conflictos entre departamentos, en la medida que existan decisiones de la Dirección, tomadas desde una visión de conjunto de la compañía, que afecten al GOI de dichos departamentos. Piénsese en el caso de una acción promocional consistente en ofrecer a la clientela un descuento en la estancia condicionado a realizar el almuerzo o cena en el restaurante. Dicha acción genera automáticamente un descenso en la rentabilidad del Departamento de Habitaciones y un aumento en la del Departamento de Alimentos y Bebidas, produciéndose el conflicto anteriormente mencionado.

El presente trabajo es llevar a cabo un estudio comparativo del análisis de ratios planteado por el USALI en sus dos últimas versiones que se detallan a continuación: •

El USALI en su novena edición (EIAHMA, 1996) se estructura en cinco apartados que se mencionan seguidamente:

− PARTE I: ESTADOS FINANCIEROS. Esta parte es la más extensa e importante, ya que es donde se proponen además de los modelos de Balance, Cuenta de Resultados y Cash Flow, todos los relativos a la determinación del resultado en cada uno de los departamentos del hotel. − PARTE II: ANÁLISIS FINANCIERO. En este apartado se recoge todo lo relativo a análisis de ratios y estadísticas, análisis del punto muerto y elaboración de presupuestos.

− PARTE III: REGISTRO DE LA INFORMACIÓN CONTABLE. En esta parte se detalla el plan de cuentas a seguir, así como una serie de diarios auxiliares para las operaciones más habituales. − PARTE IV: DICCIONARIO DE GASTOS: En este apartado se detallan todos los conceptos de gastos posibles ordenados alfabéticamente y con la asignación a cada departamento de cada uno de ellos. − PARTE V: EJEMPLO DE APLICACIÓN.

•

El USALI en su décima edición (EIAHMA, 2008) pasa a estructurarse de la siguiente manera:

− PARTE I: ESTADOS FINANCIEROS. Esta parte es donde se proponen

los

modelos de Balance, Cuenta de Resultados y Cash Flow. − PARTE II: ESTADOS DE OPERACIONES. En este apartado se recoge todo lo relativo a la determinación del resultado en cada uno de los departamentos del hotel. − PARTE III: RATIOS Y ESTADÍSTICAS. Este apartado se dedica al estudio de los ratios más importantes para el análisis financiero y de operaciones del negocio. − PARTE IV: DICCIONARIO DE GASTOS: En este apartado se detallan todos los conceptos de gastos posibles ordenados alfabéticamente y con la asignación a cada departamento de cada uno de ellos.

2. ESTUDIO COMPARATIVO

Como se puede observar, el USALI en su décima edición cambia radicalmente de filosofía y sin perder su orientación financiera, separa claramente los Estados financieros de los Estados Operacionales, tal como señala en el apartado Philosophical Changes, se presentan los informes departamentales que son la base para el informe resumen de operaciones. Este cambio se traduce en que el análisis financiero pase a proponerse en esta edición en

una sección aparte y claramente diferenciada (ratios y estadísticas) en la cual centraremos nuestro estudio con el objetivo de ver las diferencias más significativas en los ratios propuestos con respecto a los propuestos en la PARTE II de la novena edición.

Como se comentó anteriormente, en este estudio se analizan las diferencias entre los ratios propuestos para el análisis por parte de las dos últimas ediciones del USALI, sin entrar a explicar la utilidad de cada uno de estos ratios, sino centrando el estudio en comparar el número de ratios y las diferencias, si las hubiese, entre ambas.

Para comenzar, lo primero que nos debe llamar la atención es la estructura de grupos ratios propuesta, ya que en ambas ediciones son idénticas y tal como se detallan a continuación: •

Liquidity Ratios (ratios de liquidez).

•

Solvency Ratios (ratios de solvencia).

•

Activity Ratios (ratios de rotación).

•

Profitability Ratios (ratios económicos de beneficios).

•

Operating Ratios (ratios económicos de actividad).

•

Room Statistics and Occupancy Ratios (ratios de alojamiento).

•

Food and Beverage Statistics (ratios de restauración).

En lo que respecta al número total de ratios tampoco hay diferencias significativas, ya que el total para la novena edición es de 40, mientras que para la décima edición suponen 37, aunque como iremos viendo la distribución de estos en los distintos grupos es diferente.

A continuación pasaremos a analizar cada uno de los grupos de ratios comentando las diferencias significativas para cada uno de ellos entre las dos versiones. Para ello iremos comparando ratio por ratio de cada edición de forma que aquel que sea equivalente lo situaremos en la misma línea del cuadro comparativo de la sección de que se trate para facilitar el estudio.

En las tablas que figuran como anexo aparecen recogidas las propuestas de ratios de la novena edición y de la décima edición de forma global. A continuación pasamos a comentar las cuestiones más significativas de cada uno de estos subapartados.

2.1. Ratios de Liquidez. Los ratios propuestos por ambas versiones para este grupo se exponen en la Tabla 1. Como se puede observar en este grupo de ratios no existe diferencia alguna en la naturaleza de los ratios propuestos y, por tanto, coinciden exactamente ambas versiones.

2.2. Ratios de Solvencia. Los ratios propuestos para este grupo se exponen en la Tabla 2. En este caso vemos como en la 10ª se prescinde de dos de los ratios para el análisis de solvencia planteados en la 9ª se sustituyen los dos ratios de cobertura de intereses por un nuevo ratio de cobertura en el que como novedad se considera no sólo intereses, sino también el montante del principal a reembolsar a la hora de calcular el ratio.

2.3 Ratios de Actividad. Los ratios propuestos por la novena edición y la décima edición para este grupo se exponen en la Tabla 3. En este caso podemos observar que se proponen dos ratios de rotación en la 9ª, uno de inventarios y otro de activos, pero en la 10ª se prescinde de rotación de activos, quedando sólo el de rotación de inventarios de materia prima de productos de Alimentación (que es aplicable igualmente para Bebidas).

2.4 Ratios de Rentabilidad. Los ratios propuestos por la novena edición y la décima edición para este grupo se exponen en la Tabla 4. En este apartado se analizan los ratios de beneficio global y como puede observarse, se produce un cambio radical entre la novena edición en la que se analiza únicamente una magnitud de beneficio (Net Income) con la décima edición en la que se toman en consideración tres categorías de beneficio para compararlas con dos variables relacionadas con el volumen de actividad (habitaciones e ingresos) y, por último, se establece una comparación entre los beneficios y el patrimonio neto medio de forma que obtendríamos una medida de la rentabilidad de los accionistas.

2.5. Ratios de Operaciones. Los ratios propuestos por la novena edición y la décima edición para este grupo se exponen en la Tabla 5. En este apartado se puede comprobar 14

que es donde más cambios se producen entre las versiones analizadas, no sólo en lo que respecta a número de ratios propuestos (se incrementa de 4 en la novena edición a 9 en la décima edición), sino también por la importancia de los ratios introducidos, ya que son de gran ayuda para el análisis de la actividad hotelera y, además, son de uso generalizado en el sector.

Para comenzar se proponen dos ratios para determinar las tarifas medias, tanto de forma global como por segmento, ocasionando esto que en el apartado siguiente (“Rooms Statistics and Occupancy Ratios”) se excluyan atendiendo al carácter estadístico de dicho apartado.

Por otra parte, para el análisis de las operaciones hoteleras, el RevPAR en sus dos vertientes (de habitaciones y general) nos dan una idea bastante buena de la combinación de ocupación y precio medio que se está obteniendo y de hecho pensamos que es la razón de que en el siguiente apartado se simplifique tanto el planteamiento de estudio de ocupación y precios medios como podremos comprobar. Este ratio se proponía en la novena edición dentro del capítulo siguiente (Rooms Statistics and Occupancy Ratios), pero en la décima edición pasa a este apartado por considerar datos económicos y no sólo estadísticos.

Si analizamos el sentido de este ratio vemos que al comparar ingresos con habitaciones disponibles y no con ocupadas, nos da una media de la capacidad de ingresos de cada habitación del hotel, eliminándose las dudas que se plantean siempre por parte de la dirección de hoteles a la hora de analizar si es mejor elevada ocupación a precios bajos o una ocupación reducida a precios elevados. Por tanto, consideramos un acierto la incorporación de este ratio al análisis de las operaciones.

También merece la pena destacar la propuesta de análisis del área de Bebidas mediante el ratio de porcentaje de coste, así como la proporción de costes laborales por habitación (en sus dos vertientes, ocupadas o disponibles) que enriquecen aún más estas dos parcelas.

2.6. Estadísticas de Habitaciones y Ratios de Ocupación. Los ratios propuestos por la novena edición y la décima edición para este grupo se exponen en la tabla 6. De nuevo 15

observamos cómo el número de ratios propuesto cambia radicalmente de una versión a otra (se pasa de 17 en la novena edición a 8 en la décima edición), pero en realidad no se merma la capacidad de análisis, sobre todo si atendemos a las consideraciones siguientes: •

Por una parte y como se ha comentado en el apartado anterior, los ratios que consideran aspectos económicos además de estadísticos, se han extraído de este apartado para considerarse en otros capítulos, tal como ocurre con el RevPAR.

•

Por otra parte y para no entrar en casuísticas, se han simplificado los ratios de ocupación a los más habituales, dejando casos como puede ser el de las habitaciones no consideradas temporalmente para estimar la ocupación (Temporary House Use Rooms) o análisis parciales como el caso de Guest Occupancy que es la suma de las ocupadas y las gratuidades.

•

Por último, se han excluido todos los ratios referentes a precios medios, atendiendo al criterio anteriormente descrito de incorporar el RevPAR como indicador mixto de precio y ocupación, así como por ser un ratio de carácter económico más que estadístico y por tanto estudiarse en el apartado de “Operating Ratios”.

2.7. Alimentos y Bebidas. Los ratios propuestos por la novena edición y la décima edición para este grupo se exponen en la tabla 7. Vemos que en este caso no existe variación alguna entre ambas ediciones.

3. CONCLUSIONES

Una vez analizada la estructura y los ratios propuestos por el USALI en sus dos últimas versiones, podemos concluir lo siguiente: •

La décima edición procede a racionalizar el uso de los ratios, eliminando aquellos que suponían alguna traba o introducir casuística concreta y aumentando en aquellos casos que se ve la necesidad por parte del sector de una mayor profundidad de análisis.

•

Hay tres apartados donde se producen los mayores cambios que se resumen a

continuación: − Ratios de Rentabilidad: en la décima edición se introduce un nuevo concepto de beneficio para el análisis de rentabilidad sobre ingresos (Net Operating Income) y un ratio para determinar la rentabilidad del accionista. − Ratios de Operaciones: en la décima edición se incorporan los ratios de tarifas medias de habitaciones y de RevPAR que en la novena edición se incluían en el apartado de estadísticas de habitaciones. Además se profundiza en el estudio de coste laboral y análisis del área de bebidas con dos nuevos ratios. − Estadísticas de Habitaciones y Ratios de Ocupación: en la décima edición se simplifica el cálculo de ratios de ocupación y se trasladan al capítulo de Ratios de Operaciones todos aquellos que no sean puramente estadísticos de número de habitaciones.

Por consiguiente y como conclusión final podemos señalar que el USALI en su décima edición ha avanzado en el análisis mediante ratios hacia una mayor facilidad en el cálculo y en el manejo de ratios de análisis, no apreciándose diferencias significativas que justifiquen un estudio más profundo.

4. BIBILIOGRAFÍA

Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. (1996) “Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Ninth Revised Edition.” Ed. Hotel Association of New York. New York Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. (2008) “Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Tenth Revised Edition.” Ed. Hotel Association of New York. New York. Kwansa, F.; schmidgall, R. S. (1999): “The Uniform System of Accounts for the Lodging Industry”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Ithaca, Diciembre. Sánchez Mateos, I. (1999): Adaptación del “Uniform System” a los Hoteles en España. Editorial Puzzle, Madrid.

Sierra Molina y otros. (2004) “Mateirales de Contabilidad para la Gestión Turística”. Ed. Edición Digital@3d. Sevilla. Vacas Guerrero, C. (2000): “Sistema uniforme de contabilidad para la industria del alojamiento: un modelo anglosajón de planificación contable”, Técnica Contable, octubre.

Tabla 1: Liquidity Ratios. NOVENA EDICIÓN Liquidity Ratios Current Ratio Acid‐Test Ratio Accounts Receivable Turnover Average Collection Period

DÉCIMA EDICIÓN Liquidity Ratios Current Ratio Acid‐Test Ratio Accounts Receivable Turnover Average Collection Period

Current Assets / Current Liabilities Quick Assets / Current Liabilities Total Revenue / Average Accounts Receivable Days in Year / Accounts Receivable Turnover

Tabla 2: Solvency Ratios. NOVENA EDICIÓN Solvency Ratios Solvency Ratio Debt‐Equity Ratio Number of Times Interest Earned Fixed Charge Coverage Ratio

DÉCIMA EDICIÓN

Total Assets / Total Liabilities Total Liabilities / Total Owners' Equity Income Before Income Taxes + Interest Expense / Interest Expense Income Before Income Taxes + Interest Expense + Lease Expense / Interest Expense + Lease Expense

Solvency Ratios Solvency Ratio Debt‐Equity Ratio Debt Service Coverage Ratio

Total Assets / Total Liabilities Total Liabilities / Total Owners' Equity Adjusted Net Operating Income / Debt Service

Tabla 3 Activity Ratios.

NOVENA EDICIÓN Activity Ratios Inventory Turnover Fixed Asset Turnover

DÉCIMA EDICIÓN Activity Ratios Inventory Turnover

Cost of Food Used / Average Food Inventory Total Revenue / Average Total Fixed Assets

Cost of Food Sales / Average Food Inventory

Tabla 4: Profitability Ratios. NOVENA EDICIÓN Profitability Ratios Profit Margin Ratio Return on Ownners´ Equity Ratio Return on Assets Ratio Return on Fixed Assets Ratio

DÉCIMA EDICIÓN

Net Income / Total Revenue Net Income / Average Owners' Equity Net Income / Average Total Assets Net Income / Average Total Fixed Assets

Profitability Ratios Gross Operating Profit per Available Room (GOPAR) Gross Operating Profit Margin Ratio Income Before Fixed Charges per Available Room Income Before Fixed Charges Margin Ratio Net Operating Income per Available Room Net Operating Income Margin Ratio Cash on Cash Return

Gross Operating Profit / Rooms Available Gross Operating Profit / Total Revenue Income before Fixed Chargues Charges / Rooms Available Income Before Fixed Charges / Total Revenue Net Operating Income / Rooms Available Net Operating Income / Total Revenue Adjusted Net Operating Income ‐ Debt Service / Average Owners' Equity

Tabla 5: Operating Ratios. NOVENA EDICIÓN Operating Ratios Average Room Rate

Rooms Revenue / Paid Rooms Occupied

Average Food Check Food Cost Percentage

Total Food Revenue / Number of Covers Cost of Food Sales / Food Revenue

Labor Cost Percentage

Payroll and Related Expenses / Total Revenue

DÉCIMA EDICIÓN Operating Ratios Average Room Rate‐Overall Average Room Rate‐Revenue Segment Room Revenue per Available Room (RevPAR) Total Revenue per Available Room (Total RevPAR) Average Food Check Food Cost Percentage Beverage Cost Percentage Labor Cost Percentage Labor Cost Per Available or Occupied Room

Total Rooms Revenue / Rooms Occupied Gross Rooms Revenue for Revenue Segment / Rooms Occupied for that Revenue Segment Total Rooms Revenue / Rooms Available Total Revenue / Rooms Available Total Food Revenue / Number of Covers Cost of Food Sales / Food Revenue Cost of Beverage Sales / Beverage Revenue Total (or Department) Payroll and Related Expenses / Total (or Department) Revenue Total (or Department) Payroll and Related Expenses / Rooms Available (or Total Rooms Occupied)

Tabla 6: Room Statistics and Occupancy Ratios. NOVENA EDICIÓN Room Statistics and Occupancy Ratios Total Occupancy Percentage of Occupancy Transient: Regular Percentage of Occupancy Transient: Group Percentage of Occupancy: Permanent Percentage of Occupancy: Paid Occupancy Percentage of Occupancy: Complimentary Percentage of Occupancy: Guest Occupancy Percentage of Occupancy: Temporary House Use ADR Transient: Regular ADR Transient: Group ADR Permanent ADR Overall Number of Guest per Occupied Rooms Multiple Occupancy % Average Length of Stay Revenue per Available Room Cost per Occupied Room

DÉCIMA EDICIÓN

Rooms in Use / Rooms Available Rooms Occupied Transient: Regular / Rooms Available Rooms Occupied Transient: Group / Rooms Available Rooms Occupied Transient: Permanent / Rooms Available Paid Rooms Occupied / Rooms Available Complimentary Rooms / Rooms Available Rooms Occupied by Guests / Rooms Available Temporary House Use Rooms / Rooms Available Revenue: Transient: Regular less Transient: Regular Allowances / Number of Paid Rooms Occupied: Regular Revenue: Transient: Group less Transient: Group Allowances / Number of Paid Rooms Occupied: Group Revenue: Permanent less Permanent Allowances / Number of Paid Rooms Occupied: Permanent Net Revenue / Paid Rooms Occupied Total Guest / Room Occupied by Guest Number of Rooms with multiple Guests / Rooms Occupied by Guests Total Guests / Arrivals Total Rooms Revenues / Rooms Available for Sale Total Rooms Department Cost / Rooms Occupied by Guests

Room Statistics and Occupancy Ratios Occupancy Percentage Percentage Occupancy Transient Percentage Occupancy Group Percentage Occupancy Contract

Rooms Occupied / Rooms Available Transient Rooms Occupied / Rooms Available Group Rooms Occupied / Rooms Available Contract Rooms Occupied / Rooms Available

Percentage Occupancy Complimentary

Complimentary Rooms Occupied / Rooms Available

Number of Guest per Occupied Room Multiple Occupancy Average Lengh of Stay

Total Guest / Total Rooms Occupied Rooms with multiple Guests / Total Rooms Occupied Total Rooms Occupied / Arrivals

Tabla 7: Food and Beverage Statistics. NOVENA EDICIÓN

DÉCIMA EDICIÓN

Food and Beverage Statistics Restaurant Facilities Lounge Facilities Room Service Banquet Inventory Turns and Number of days of Inventory on Hand

ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR HOTELERO: El CASO DE LOS HOTELES DE LA CIUDAD DE SEVILLA Vázquez Bermúdez, Isabel ivazquez@us.es Escuela Universitária de Estudios Empresariales San Francisco Javier s/n González Limón, Miryam miryam@us.es Facultad de Ciencias del Trabajo c/ Enramadilla, 18 Departamento Análisis Económico y Economía Política Universidad Sevilla

RESUMEN En el trabajo se realiza un análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de los hoteles de Sevilla y se establece un Plan de medidas y acción para su mejora. Se ha contado con la participación de profesionales y expertos que representan una muestra adecuada de las empresas del sector. La fórmula utilizada para realizar este análisis ha sido la entrevista personal a los mismos. Su experiencia y apoyo son la mayor garantía para presentar este análisis, así como las medidas y propuestas para conseguir la excelencia de los hoteles de Sevilla en un futuro.

Palabras clave: Análisis económico; Turismo; Hoteles; DAFO.

ABSTRACT This project analyzes SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats- of Sevillian hotels, as well as establishes a plan of measures and actions to improve them. Professionals and experts who represent an adequate sampling of businesses in this sector participated in the project. The method used to do this analysis was the personal interviews of the people aformentioned. Their experience and support are the best guarantee to present this analysis and the measures and proposals needed to achieve the excellence of Sevillian hotels in the future.

Keywords: Economic analysis; Tourism; Hotels; SWOT.

1. INTRODUCCIÓN.

En el trabajo se realiza, en primer lugar, un análisis DAFO del sector de Hoteles de Sevilla, y en segundo lugar, se establece un Plan de medidas y acción para su mejora1. Para el análisis, hemos aplicado la metodología DAFO2 a la situación actual del sector de hoteles de Sevilla. Consiste en “la interpretación que los directivos hacen de hechos, opiniones y perspectivas de dentro y fuera de la empresa y su traducción en indicadores a utilizar en la formulación de la estrategia”3.

El objetivo del uso de esta metodología es determinar las ventajas competitivas sostenibles de la empresa en función de las características propias de la misma o de un sector y de su entorno, el mercado. En la actualidad es la herramienta de diagnóstico estratégico por excelencia. Los parámetros que analiza esta metodología de estudio son por una parte, los internos de la empresa o sector -debilidades y fortalezas- y externos del entorno y del mercado -amenazas y oportunidades-.

Se evalúan los puntos fuertes y débiles del sector -competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas- con las amenazas y oportunidades

Para determinar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, así como para establecer un Plan y medidas de acción, hemos contado con la participación de profesionales y expertos que representan una muestra adecuada de las empresas del sector. La fórmula utilizada para realizar este análisis, ha sido la entrevista personal a los mismos. Por este motivo, le expresamos nuestro agradecimiento, por la dedicación que han prestado a este estudio, ya que su experiencia y apoyo han sido nuestra mayor garantía para presentar este análisis, así como las medidas y propuestas para conseguir la excelencia de los hoteles de Sevilla en un futuro. El grupo de profesionales ha estado formado por los siguientes representantes del sector, que exponemos por orden alfabético: D. Federico García-Corona de Vallés (Hotel Doña María), D. Manuel Otero Alvarado (Presidente de la Asociación de Hoteles de Sevilla y Provincia; Hotel Inglaterra), D. Jesús Peral Torres (High Tech: Petit Palace Marqués Santa Ana y Petit Palace Santa Cruz), Dña.Yolanda Rodríguez Oliva (Hotel Vincci la Rábida), D. Arturo Serra Sánchez (Hotel Occidental Sevilla). D. Miguel Vázquez (Hotel Bécquer) y D. Manuel Villagrán Núñez (Hotel NH Central Convenciones).

Las iniciales del acrónimo DAFO hacen referencia a los siguientes conceptos: - Debilidades: son las limitaciones internas que pueden impedir a la empresa o sector objeto de estudio, defenderse de las Amenazas o aprovechar las Oportunidades. - Amenazas: se consideran a aquellos factores del entorno que pueden formar un contexto desfavorable. - Fortalezas: son aquellos puntos fuertes que permiten hacer frente a las Amenazas y aprovechar las Oportunidades. - Oportunidades: son los factores del mercado o entorno que pueden proporcionar, ventajas o beneficios.

Andrews, K.R. (1977): El concepto de la estrategia de la empresa. Universidad de Navarra. Pamplona.

externas, y se establecen propuestas y estrategias en sus diferentes formas: defensivas, ofensivas, de supervivencia y de reorientación para hacer frente a esta realidad.

2. ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR DE HOTELES DE LA CIUDAD DE SEVILLA

2.1. Debilidades Falta de ideas innovadoras4. Una de las debilidades del sector es la falta de ideas innovadoras y comerciales que generen bienestar y beneficios para el cliente. En palabras de Fernando González Urbaneja5 “si el sector se durmiera complacido en su éxito, si deja de invertir e innovar, perderá sus ventajas comparativas”.

Indicamos como ideas que se podrían poner en práctica: Transporte gratuito bien por medios propios del hotel, con acuerdos o previo pago del servicio por parte del hotel. Entradas gratuitas o con descuentos a monumentos, espectáculos, visitas etc. Noches gratuitas por estancias de varios días. Descuentos en temporada alta, si pernoctan en temporada baja o un determinado número de días. Descuentos entre hoteles de la misma cadena. Servicios gratuitos del propio hotel (spa, garaje, prensa…), en los hoteles que no esté implantada esta medida. Descuentos en servicios de restauración del propio hotel o concertado con otros restaurantes. Tarjeta de fidelización como la tarjeta amigos de Paradores.

Falta de diversificación de servicios ofrecidos.

Una frase de D. Jose Luque, Consejero Delegado del grupo de empresas hoteleras “Grupo El Fuerte”, recogida en la entrevista realizada por D. Juan Martínez Barea (2007) en: Los grandes retos del sector turístico de Andalucía. Proyecto de la Cátedra “Sánchez-Ramade” de Iniciativa + Innovación. Sevilla. Junio 2007, (Pág. 57) al formularle la pregunta ¿Qué pueden y deben hacer los empresarios para superar estos grandes retos? (grandes retos del turismo) y responde “Innovar, innovar e innovar”. Como ejemplos de ideas innovadoras en Sevilla se cita el programa de Prodetur y la Asociación de Hoteles de Sevilla y provincia, “Siesta en Sevilla”, actividad que al desarrollarse en verano rompe con el problema de la estacionalidad. Y las reservas se pueden realizar tanto en los restaurantes como a través de la web. Revista The Tourist verano 2007 Pág. 21. Otra idea es “Multiplica la luz” que ayuda a romper la estacionalidad de Sevilla en verano y Huelva en primavera obligando en el paquete a la compra de los dos destinos simultáneamente.

ABC de Sevilla domingo 22 de julio de 2007.

Los hoteles deben buscar otros ingresos adicionales y complementarios a los de alojamientos. Para ello, deben crear servicios muy cuidados y novedosos que atraigan no solo al cliente alojado sino también al público en general, de la ciudad o de fuera de ella, y que se constituyan como fuente de ingresos independientes. La oferta de productos que se realice debe ser flexible y de calidad, ya que el público es cada vez más exigente.

Insuficiencia en la explotación de los servicios complementarios. Sí es cierto que tenemos hoteles en Sevilla que ofrecen servicios complementarios (spa, restauración, cafetería, pubs, etc.), pero lo que queremos resaltar es que estos servicios deben adquirir identidad y peso propio, que sean reconocidos por sí mismo por el público. El ejemplo más claro al que nos podemos referir es el de la restauración, pudiendo llegar a acuerdos con chefs de reconocido prestigio que sean reclamo para el público (Dani García Restaurante Calima del Hotel Gran Meliá Don Pepe en Marbella, y el Bulli en el Hotel Hacienda Benazuza en Sanlúcar la Mayor).

Lentitud en la adopción de medidas ante los cambios del mercado. Ante los cambios que se están produciendo en el mercado con la aparición de nuevas líneas aéreas, mejora de las comunicaciones, abaratamiento de algunos medios de transportes, nuevas zonas turísticas competitivas, nueva tipología de clientes, nuevos turistas de países asiáticos, el sector debe tener respuesta de actuación rápida generando nuevas medidas que permitan adaptarse a estas nuevas situaciones.

Escasa efectividad en los medios de publicidad utilizados por los establecimientos hoteleros. Dentro de esta debilidad podríamos hacer una doble distinción: a) Escasa presencia publicitaria de los hoteles en las guías especializadas del sector, con especial incidencia en las internacionales, y en los diferentes medios de comunicación tanto locales, como nacionales. b) Escasa efectividad en los medios utilizados, que conlleva al desconocimiento por parte del público de las buenas instalaciones de los establecimientos. Se deben resaltar mensajes originales, llamativos, diferenciadores que sean atractivos para el público.

En este sentido, entendemos que se debe cuidar al máximo los anuncios publicitados en los soportes tradicionales, así

como la utilización de las nuevas tecnologías, con

especial atención a las páginas Web de los establecimientos hoteleros.

Excesivo individualismo en las actuaciones. Entendemos que existe en este sector un excesivo individualismo en sus actuaciones. Cada hotel toma su propias iniciativas, pero puede haber muchas de ellas que si se adoptan de forma conjunta multiplicarían sus resultados y su traslación al público en general, aparte de que algunas de ellas, por su propia identidad no pueden adoptarse de forma individual.

El sector turístico es una actividad muy atomizada donde todos dependen de todos. Por ello tiene que funcionar correctamente todo el engranaje desde el entorno a la oferta y las infraestructuras. Y poner de acuerdo a todos los actores que intervienen no siempre es fácil.

Se debería aumentar la cooperación y comercializar otros productos turísticos por el conjunto de los hoteles de Sevilla. Falta de actividades conjuntas con Asociaciones, Instituciones y Organismos6. Llegar a acuerdos de actuación conjunta con otras Asociaciones (taxis, restauradores, amigos de museos, etc), Instituciones y Organismos Públicos redundaría de forma directa e inmediata en la puesta en práctica de muchas acciones que atraerían a la clientela, traduciéndose en beneficios directos en el sector.

Las instituciones encargadas del fomento del turismo y las empresas del sector deben cambiar de mentalidad y anticiparse a los profundos cambios que se están produciendo. Además, la corrección de esta debilidad nos llevaría a corregir otras, a poder afrontar algunas amenazas y a aprovechar algunas oportunidades.

2.2. Amenazas

Como ejemplo es el Plan de Desarrollo Turístico de Sevilla cuyo objetivo es sacar todo partido a los espacios y monumentos que dispone Sevilla y que están infrautilizados o minusvalorado. Las instituciones participantes son el Ayuntamiento de Sevilla, la Junta de Andalucía, y la Confederación Empresarial de Sevilla.

Problemas de accesos, traslados, transportes y parking públicos. Esta amenaza se traduce en diferentes aspectos: •

Deficiencia en los medios de transportes urbanos e interurbanos.

•

Problemas con el servicio de transporte de taxis de Sevilla, ha sido uno

de los problemas que en las entrevistas han comentado todos los directivos de los hoteles. A veces, este colectivo no quiere atender algunas demandas de servicios de los hoteles ya que un porcentaje elevado de los hoteles se encuentran localizados en el casco antiguo que al estar en parte peatonalizado, acceden con mayor dificultad, lo que conseguir uno en esta zona, a veces, se convierte en una complicación. •

Falta de parking públicos, con especial incidencia en el casco histórico.

•

Falta de señales direccionales para acceder a los hoteles.

•

El AVE Madrid-Málaga algunos expertos lo han presentado como

amenaza al entender que puede desviar turismo a esa capital andaluza y a su entorno. En cambio, otros lo han calificado como oportunidad por permitir este medio de transporte traer clientes de esta zona a Sevilla.

La estacionalidad de la ocupación. Existe una elevada estacionalidad en la ocupación hotelera concentrándose la mayor demanda en las “dos primaveras”7 de Sevilla.

Especial peso tiene en este aspecto, las afamadas fiestas primaverales de Sevilla, unido a la buena climatología de esas fechas y a que el principal motivo de los turistas que llegan a Sevilla es “viaje por vacaciones” siendo la Semana Santa la fecha de mayor ocupación. En el lado opuesto, nos encontramos con el periodo estival que, entre otras causas, por las altas temperaturas se produce un importante descenso de la demanda, con una ocupación de los hoteles del 50%, cediendo el testigo los turistas británicos y alemanes a los portugueses e italianos.

La concentración de eventos en pocos meses.

La primera, de marzo a junio y la segunda, de septiembre a noviembre. Datos de la entrevista con D. Arturo Serra Sánchez, Director General del Hotel Occidental Sevilla.

Este hecho afecta directamente a la estacionalidad de la ocupación ya que la celebración de actos y eventos de todo tipo tienen una clara concentración en determinados períodos, disminuyendo de modo importante durante el resto del año, especialmente en período estival. No obstante, podemos decir que fuera de las dos primaveras de Sevilla apenas hay actividades para atraer al turismo8.

La carencia de espacio para desarrollar grandes eventos y congresos. En este apartado, que en parte afecta directamente a los dos puntos anteriores, queremos reseñar la carencia de espacios para desarrollar grandes congresos y eventos. La ampliación del Palacio de Congresos y Exposiciones es una prioridad para muchos sectores de la ciudad. Tenemos disponibilidad de plazas hoteleras pero nos falta el espacio adecuado para concentrar a estos visitantes de este tipo de actos.

Escasa información y accesibilidad al patrimonio artístico y cultural. Debería haber más publicidad y puntos de reparto que faciliten la información sobre el importante patrimonio artístico y cultural de la ciudad. Asimismo nos encontramos con horarios de apertura limitados, tanto en días como en franja horaria, por lo que se debería ser más flexible en este sentido y ampliar el acceso a monumentos, museos, iglesias, etc9.

Deterioro de la imagen de la ciudad de Sevilla en algunos aspectos. Se escucha entre nuestros visitantes que la ciudad está poco cuidada, poco limpia, es ruidosa, incómoda en los accesos al casco histórico, con excesivas obras y excesiva duración de las mismas, lo que evidentemente conlleva a forjarse una imagen deteriorada de Sevilla. Incluso en algunas guías extranjeras10 se sigue hablando de pequeños delitos “semaforazos”.

Estos aspectos se deben cuidar especialmente para que ayuden a que la ciudad de Sevilla sea una marca que venda por sí misma. 8

Como ejemplos, espectáculos como “la Caracolá” lebrijana, la fiesta de la guitarra de Marchena, el Gazpacho Andaluz de Morón, el Festival del Cante Jondo Antonio Mairena y la Ecijaná; Festival de Danza de Itálica, las Noches en los Jardines del Real Alcázar, Nocturama Música y Nocturama Cine de Verano que se llevaron a cabo en el verano de 2007. 9 Citemos la iniciativa de la Junta de Andalucía de “hacer trasnochar a sus museos” en la denominada “noche larga”. 10

Rouge Guide.

La cercanía de zonas turísticas muy competitivas y más agresivas. Tenemos un incremento de zonas turísticas muy cercanas que son más agresivas a nivel de promoción y en general con ideas y ofertas innovadoras que atraen a cierto mercado, lo que sustrae demanda de alojamientos a Sevilla. Aunque no por cercanía pero si por su importancia deberíamos destacar destinos como Croacia, Turquía o Marruecos con crecimientos de dos dígitos porcentuales en el número de sus visitantes. Mala coyuntura internacional11 y adversas variables macroeconómicas. Respecto a la coyuntura internacional, cuestiones como el 11-S, la guerra de Irak, la crisis del petróleo -con una subida del 28% de su precio en el primer semestre del año 2007-, crisis económica y financiera, provocaron recelo a viajar. El sector servicios se ve claramente afectado por las situaciones de crisis económicas.

2.3. Fortalezas.

Emplazamiento de las empresas hoteleras en la ciudad. Los hoteles en Sevilla están distribuidos por toda la ciudad. El 74% del total de los establecimientos hoteleros están situados en el Distrito del Casco Antiguo, un 8,2% en el Distrito Nervión San Pablo, un 6,8% en el Distrito Municipal Sur, un 4,1%, el Distrito de Triana y un 2,3% en el Distrito Macarena. La ciudad de Sevilla cuenta con una oferta hotelera cerca de los lugares de llegada por vía aérea o ferroviaria -aeropuerto y de la Estación de Santa Justa-. Importante oferta de hoteles12, concentración en los de lujo. Algunos hoteles han planteado como amenaza

la elevada oferta hotelera, lo que

realmente entendemos debe ser una fortaleza frente al mercado exterior, ya que se traduciría en una elevada disponibilidad de plazas hoteleras para captar grandes eventos. 11

En la I Cumbre del Sector Hotelero Español, celebrada en noviembre de 2006, el Presidente de la Confederación Española de Hoteles y Apartamentos Turísticos, CEHAT, José Guillermo Díaz Montañés, durante el acto de inauguración se refirió a las sucesivas crisis internacionales que afectaron a la rentabilidad de los hoteleros españoles. Destaco: revueltas políticas, desastres naturales y el elevado precio del petróleo, así como a los cambios estructurales que afectan al sector. 12

“Hay un hecho incuestionable y es que sin hoteles no hay turismo” palabras de D. José Mª Carbó Antón siendo Presidente de la Federación Española de Hoteles, recogido por D. Rafael Becerra Vicario en el artículo titulado “Evolución y Tendencia de la rentabilidad en la industria hotelera andaluza” Cuadernos de Turismo, N2, 1998, pág. 76.

Además la ciudad dispone de una alta tasa de hoteles de categoría superior, lo que atrae turismo de mayor poder adquisitivo.

Variedad de oferta y tipología. Tenemos una importante variedad de hoteles dirigida a diferentes segmentos: hoteles de convenciones y congresos, hoteles boutique, hoteles grandes, pequeños, etc. Lo que nos permite abarcar toda la tipología de cliente y todos los nichos de mercados.

Oferta renovada y con modernas instalaciones. La ciudad cuenta con una oferta renovada de hoteles y sus instalaciones que ha sido provocada por la competitividad, por el aumento tanto de número de hoteles como de plazas hoteleras. Después de la Exposición Universal de 1992 y hasta el año 2000, la oferta hotelera se mantuvo estable, consecuencia del importante crecimiento que experimentó para atender a la demanda del magno evento. Desde el año 2000 el número de plazas hoteleras viene creciendo a un ritmo de 1.000 camas anuales.

Asimismo esta oferta tiene modernas instalaciones que se están adecuando a las exigencias de los clientes, lo que se traduce en la elevación del índice de satisfacción de los mismos.

Elevado ratio empleo por plazas hoteleras. El ratio empleo por plazas hoteleras es alto, lo que redunda y genera un mejor servicio, y con una atención personalizada, aspectos especialmente valorados por el mercado.

Plantilla preparada y profesional. Los hoteles se preocupan cada vez más de la orientación hacia el cliente y de la motivación de sus empleados. Estas características, cada vez más extendidas entre casi todas las empresas, se califican de valiosas y difícil de imitar. “Para que se consolide como competencia distintiva sostenible, generadora de un rendimiento económico superior al normal y de una ventaja competitiva sostenible en el mercado, sería preciso desarrollarla hasta niveles de excelencia desconocidos ….., de modo que su dominio ..…… se convirtiera en infrecuente”13. 13

Rodríguez Antón, J.M.; Rodríguez Pomeda, J. (1999): “Una aplicación del análisis VRIO en el sector turístico español: el caso de un Hotel de Madrid.” Comunicación presentada al X Congreso de AECA. Zaragoza 23-25

Buena relación calidad-precio Esta afirmación viene amparada en los precios que mantienen los hoteles de la ciudad frente a otras zonas turísticas de su competencia unido a todos los aspectos anteriormente citados: calidad en los servicios, profesionalidad de la plantilla, ratio empleados por plazas, etc.

Elevada satisfacción de la clientela. La calificación más elevada de los distintos conceptos que trata la Encuesta de Coyuntura Turística de la Ciudad de Sevilla (2008) recibe el alojamiento un 4,36 sobre una puntuación máxima de 5.

2.4. Oportunidades.

Situación geográfica y estratégica de la ciudad de Sevilla. La localización de la ciudad de Sevilla la valoramos como valiosa y difícil de imitar, aunque no está suficientemente explotada; por carretera: a 2 horas de Málaga, a 1,30 h. de Córdoba, a 1 h de Jerez, a 1 h del Parque Nacional del Coto de Doñana, a 2 horas de Granada -Sierra Nevada, la Alambra-, a 1,30 h de Portugal.

La marca Ciudad de Sevilla. La marca Ciudad de Sevilla supone una gran ventaja, ya que el conocimiento del destino atrae, pero ello no significa que se venda solo. “Las marcas más importantes no dejan de hacer publicidad”14. Se debe fomentar y explotar más la ciudad de Sevilla como marca.

Buena climatología. Casi todo el año cuenta con buen clima y con precipitaciones relativamente bajas. Sevilla cuenta con buenas temperaturas, de marzo a junio y de septiembre a noviembre.

La peatonalización del Casco Histórico. Septiembre 1999. El modelo VRIO se debe a Barney & Griffin, que definen que un recurso de una empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la misma. El recurso VRIO debe cumplir unas características: Valioso, Raro, Inimitable e Inmerso o explotado en la Organización. 14 Entrevista a D. Manuel Otero Alvarado, Director Ejecutivo del Hotel Inglaterra.

La peatonalización de parte del Casco Histórico la consideramos una fortaleza, pero para ello debe venir acompañada por otras medidas que palien las incomodidades de acceso que esto conlleva: señalización, acceso permitido a vehículos particulares, transporte público, etc.

Rico patrimonio histórico, artístico, cultural y gastronómico de la ciudad de Sevilla. Es una fortaleza que en sí misma es por todos reconocida. La ciudad cuenta con un gran Patrimonio Histórico y cultural: importante número de monumentos, museos –el Museo de Bellas Artes es la segunda pinacoteca del país-, Conventos, Iglesias -la Catedral- segundo templo en superficie de la cristiandad-, Teatro de la Maestranza, dicho patrimonio histórico y artístico goza además de un elevado grado de protección.

Además, si lo unimos al elevado número de restaurantes, la cultura de la tapa y a los lugares de ocio, etc. hacen de la ciudad un destino atractivo.

Incremento del turismo nacional. Después de los grandes atentados terroristas Sevilla perdió muchos visitantes de “larga distancia” en concreto procedentes de EEUU y Asia, hueco que se ha cubierto con turistas nacionales.

Según el vicepresidente ejecutivo de Exceltur, José Luís Zoreda “la menor llegada de turistas extranjeros está siendo compensada por los turistas nacionales” que representan el 53% de los que visitaron Sevilla en el año 2008 (1.302.606 turistas)15 por lo que hay que prestar más atención al mercado nacional.

Por procedencia de los turistas nacionales, fueron en su mayoría madrileños seguidos muy de cerca por los andaluces y a mayor distancia los catalanes.

Nueva tipología de clientes. La transformación que ha experimentado la sociedad actual en mucha de sus facetas ha provocado la aparición de nuevas tipologías de clientes, perfectamente diferenciados del

Encuesta de Coyuntura Turística de la Ciudad de Sevilla. Turismo de Sevilla (2008)

conocido como turista tradicional, que obliga a las empresas hoteleras a adecuarse a las necesidades específicas de estos segmentos para captar esta importante fuente de clientes.

Se hace referencia entre otras a: •

Las personas jubiladas anticipadamente que gozan de buena salud, al

tener menor edad y haber aumentado las expectativas de vida, y con altos niveles de renta que les permite viajar con más frecuencia. •

Jóvenes no emancipados que pueden destinar parte de su renta a viajes.

•

Turistas europeos que se desplazan a Sevilla los fines de semana o viajes

de corta duración “city breaks” al ser nuestro aeropuerto receptor de vuelos internacionales con líneas de low cost. El ahorro del desplazamiento debe ser captado en gastos en el alojamiento. •

El turismo de incentivos por parte de las empresas.

Potencial mercado para la explotación de servicios complementarios. Es escaso el número de clientes que utilizan otros servicios de los hoteles entre ellos los de restauración, en relación al número de alojados. También se puede incrementar esta oportunidad de negocios si se amplía esta posibilidad a la población sevillana. Los servicios del hotel deben abrirse y buscar clientes fuera de sus alojados.

Cambios en el sector del transporte. a) Transporte por carretera: han mejorado de forma sustancial la red de carreteras españolas con un importante incremento de kilómetros de autovía y autopistas. b) Transporte ferroviario: es por todos conocidos el elevado número de viajeros que utilizan el AVE como medio de transporte16. La comodidad del viaje y la reducción del tiempo del mismo hacen que se desplacen más viajeros a nuestra ciudad. Pero también es cierto que esas ventajas provocan viajes en el día, lo que perjudica al número de pernoctaciones en Sevilla. Este hecho se comprueba especialmente en los viajes de negocios.

Un 30% de los turistas nacionales proceden de Madrid. Y el medio de transporte de tren ha sido utilizado por el 16,8%. Ambos datos han sido extraídos de la Encuesta de Coyuntura Turística de la Ciudad de

Sevilla. Turismo de Sevilla (2008).

c) Transporte aéreo: la irrupción en el mercado de las compañías de low cost que tienen como destino el aeropuerto de Sevilla ha provocado un incremento de turistas de estancias cortas.

Nuevas tecnologías de la información. El desarrollo de Internet ha revolucionado la forma de acceso a los hoteles por parte del público. Se pueden visitar virtualmente sus instalaciones, conocer su ubicación en la ciudad, sus tarifas, su disponibilidad. Es un servicio de recepción y reserva abierto 24 horas al día. La fuente de información principal para viajar a Sevilla ha sido Internet17 y el 63% de los turistas ha organizado de forma independiente el viaje.

Esta fuente de captación de negocio se debe cuidar de forma prioritaria, y poner en manos de expertos el diseño y elaboración de las páginas Web para que sean sencillas, accesibles, de fácil manejo, y hacerla extensibles a más lenguas (chino). Es importante que estén bien enlazadas con la mayoría de las centrales de reservas que operan en Internet para que los hoteles aparezcan en la mayoría de los portales y desde diferentes métodos de búsqueda.

3. ÁREAS CLAVES DE ACTUACION Una vez relacionadas y comentadas las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del sector que estamos analizando debemos de capitalizar las Oportunidades y Fortalezas y contrarrestar las Amenazas y Debilidades. Por un lado, las Debilidades se pueden solucionar, las Amenazas se deben minimizar, las Fortalezas se pueden acentuar y las Oportunidades se pueden aprovechar. Este proceso nos lleva a conocer qué Áreas claves de actuación deben ser trabajadas prioritariamente que nos permitan, obtener los máximos beneficios tras la ejecución de los correspondientes Planes y medidas de acción, elaborados al efecto para cada una de ellas.

Es decir, debemos preguntarnos: •

¿Qué Debilidades debo corregir que me permitan afrontar el mayor

número de Amenazas y aprovechar el mayor número de Oportunidades?.

Encuesta de Coyuntura Turística de la Ciudad de Sevilla. Turismo de Sevilla (2008).

•

¿Qué Fortalezas debo mantener con las que pueda afrontar el mayor

número de Amenazas y aprovechar el mayor número de Oportunidades?.

Corregir

Debilidades

Afrontar

Amenazas

Mantener

Fortalezas

Aprovechar

Oportunidades

En cuanto a Debilidades, se analizan cada una de ellas para conocer cuántas Amenazas puede afrontar y cuántas Oportunidades aprovechar si se corrige. 1) Falta de ideas innovadoras. Me permite afrontar amenazas •

Aprovechar oportunidades

Problemas de accesos, transportes y

•

La marca Ciudad de Sevilla.

parking públicos.

•

Rico

patrimonio

histórico,

artístico,

•

La estacionalidad de la ocupación.

cultural y gastronómico de la ciudad de

•

Escasa información y accesibilidad al

Sevilla.

•

patrimonio artístico y cultural.

•

Incremento del turismo nacional.

La cercanía de zonas turísticas muy

•

Nueva tipología de clientes.

competitivas y más agresivas.

•

Potencial mercado para la explotación de servicios complementarios.

•

Nuevas tecnologías de la información

2) Falta de diversificación de servicios ofrecidos. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

La peatonalización del casco histórico.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

•

Incremento del turismo nacional.

competitivas y más agresivas.

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de servicios complementarios.

3) Insuficiencia en la explotación de los servicios complementarios. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

La peatonalización del casco histórico.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

•

Incremento del turismo nacional.

competitivas y más agresivas.

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de servicios complementarios.

4) Lentitud en la adopción de medidas ante los cambios del mercado. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades •

La peatonalización del casco histórico.

parking públicos.

•

Incremento del turismo nacional.

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

Nueva tipología de clientes.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

•

Potencial mercado para la explotación de

•

Problemas

acceso,

transportes

competitivas y más agresivas.

servicios complementarios. •

Nuevas tecnologías de la información.

5) Escasa efectividad en los medios de publicidad utilizados. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

ciudad de Sevilla.

competitivas y más agresivas.

Situación geográfica y estratégica de la

•

La marca Ciudad de Sevilla.

•

Rico

patrimonio

histórico,

artístico,

cultural y gastronómico de la ciudad de Sevilla. •

Incremento del turismo nacional.

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de

servicios complementarios.

•

Cambio en el sector del transporte.

•

Nuevas tecnologías de la información.

6) Excesivo individualismo en las actuaciones. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La marca Ciudad de Sevilla.

parking públicos.

•

La peatonalización del casco histórico.

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

Rico

•

Escasa información y accesibilidad al

cultural y gastronómico de la ciudad de Sevilla.

Problemas de accesos, transportes y

patrimonio

histórico,

artístico,

patrimonio artístico y cultural.

•

Incremento del turismo nacional.

•

Nueva tipología de clientes.

•

Nuevas tecnologías de la información.

La cercanía de zonas turísticas muy

competitivas y más agresivas.

7) Falta de actividades conjuntas con Asociaciones, Instituciones y Organismos. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La marca Ciudad de Sevilla.

parking públicos.

•

La peatonalización del Casco Histórico.

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

Rico

•

La concentración de eventos en pocos

cultural y gastronómico de la ciudad de Sevilla.

Problemas de accesos, transportes y

patrimonio

histórico,

artístico,

meses.

•

Incremento del turismo nacional.

•

Nueva tipología de clientes.

grandes eventos y congresos.

•

Potencial mercado para la explotación de

•

servicios complementarios.

La carencia de espacios para desarrollar

Escasa información y accesibilidad al

patrimonio artístico y cultural.

•

Cambio en el sector del transporte.

•

Nuevas tecnologías de la información.

Deterioro de la imagen de la ciudad de

Sevilla en algunos aspectos. •

La cercanía de zonas turísticas muy

competitivas y más agresivas.

Como conclusión, las áreas claves prioritarias de actuación son: •

Falta de actividades conjuntas con Asociaciones, Instituciones y Organismos.

•

Excesivo individualismo en las actuaciones.

•

Falta de ideas innovadoras.

•

Escasa efectividad en los medios de publicidad utilizados.

Siguiendo el mismo método, es necesario analizar individualmente cada Fortaleza para conocer cuántas Amenazas puede afrontar y cuántas Oportunidades aprovechar si se mantiene.

1) Emplazamiento de las empresas hoteleras en la ciudad. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La peatonalización del Casco Histórico.

•

Rico

La cercanía de zonas turísticas muy

competitivas y más agresivas.

patrimonio

histórico,

artístico,

cultural y gastronómico de la ciudad de Sevilla. •

Incremento del turismo nacional.

•

Nueva tipología de clientes.

•

Cambio en el sector del transporte.

2) Importante oferta de hoteles, concentración en los de lujo. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

cultural y gastronómico de la ciudad de Sevilla.

competitivas y más agresivas.

Rico

patrimonio

histórico,

artístico,

•

Incremento del turismo nacional.

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de

servicios complementarios. •

Cambio en el sector del transporte.

3) Variedad de oferta y tipología. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

La peatonalización del Casco Histórico.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

•

Rico

competitivas y más agresivas.

patrimonio

histórico,

artístico,

cultural y gastronómico de la ciudad de Sevilla. •

Incremento del turismo nacional.

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de

servicios complementarios. •

Cambio en el sector del transporte.

4) Oferta renovada y con modernas instalaciones. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

Incremento del turismo nacional.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de

competitivas y más agresivas.

servicios complementarios. •

Cambio en el sector del transporte.

5) Elevado ratio empleo por plazas hoteleras. Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

Incremento del turismo nacional.

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de

La cercanía de zonas turísticas muy

competitivas y más agresivas.

servicios complementarios. •

Cambio en el sector del transporte.

6) Plantilla preparada y profesional. Me permite afrontar Amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

Incremento del turismo nacional.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de

competitivas y más agresivas.

servicios complementarios. •

Cambio en el sector del transporte.

7) Buena relación calidad-precio Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

Incremento del turismo nacional.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de

competitivas y más agresivas.

servicios complementarios. •

Cambio en el sector del transporte.

8) Elevada satisfacción de la clientela Me permite afrontar amenazas

Aprovechar oportunidades

•

La estacionalidad de la ocupación.

•

Incremento del turismo nacional.

•

La cercanía de zonas turísticas muy

•

Nueva tipología de clientes.

•

Potencial mercado para la explotación de

competitivas y más agresivas.

servicios complementarios. •

Cambio en el sector del transporte.

Respecto a las áreas claves de actuación en las Fortalezas podemos decir que la mayoría inciden en solo dos Amenazas y en cuanto a las Oportunidades en aquéllas que hacen referencia directamente al cliente y al mercado.

Una vez concretadas las áreas de actuación, el sector deberá elaborar los correspondientes planes de actuación que desarrollen cada una de ellas.

4. PANORAMA Y EXPECTATIVAS DE FUTURO. Nos encontramos ante un nuevo panorama de futuro18, cuyas características son las siguientes: •

Emerge un nuevo turista con nuevas características, valores y exigencias:

valores ecológicos y medioambientales. •

Envejecimiento de la población en Europa occidental.

•

Los individuos viajarán solos.

•

Parejas con hijos mayores.

•

Los clientes exigirán un mayor nivel de calidad. Apostar por la calidad y

el servicio, serán claves en el futuro del sector hotelero. Es fundamental incrementar la satisfacción de los clientes mediante una mejora de la experiencia de servicio como estrategia eficaz de fidelización. •

Mayor facilidad de disponer de información con Internet, sistema de

distribución mayoritario, el individualismo dará lugar a crear y gestionar viajes a la medida. 18 En la I Cumbre del Sector Hotelero Español, D. José Guillermo Díaz Montañés, Presidente de la CEHAT, subrayó los retos a los que se enfrentan los hoteleros, la estacionalidad, la escasez de personal cualificado o la necesidad de elaborar un producto diferenciado y manifestó la necesidad de reforzar los elementos “intangibles” para competir con éxito. En el mismo acto inaugural, D. Pedro Mejía, Secretario de Estado de Turismo y Comercio, expresó el gran potencial de crecimiento del turismo de negocios y congresos. Señaló que el entorno es “cambiante y complejo” donde influyen variables como el abaratamiento del trasporte, los nuevos competidores o Internet. Manifestó también que para seguir siendo líderes es necesario reforzar la innovación, la cooperación pública-privada, la responsabilidad y la sostenibilidad.

•

Todos los destinos intentarán captar a nuevos mercados como al mercado

chino, principal mercado de origen. Se deben tomar medidas para atraer a millones de turistas asiáticos. •

Incremento de la demanda de turismo de salud.

5. PLAN Y MEDIDAS DE ACCION

Una de las cuestiones prioritarias es el incremento de la calidad para mejorar la fidelidad, ya que un número elevado de turistas repite la visita a la ciudad.

Por tanto, las claves del futuro del sector hotelero se encuentran en la apuesta por la calidad y el servicio. CFI Group19 destaca la importancia de elevar la satisfacción de los clientes mediante una mejora del servicio como estrategia eficaz de fidelización. Hay que mejorar en la experiencia y en la satisfacción de los clientes20. ¿Cómo podemos incrementar la satisfacción del cliente?. Hay estudios que revelan que las empresas que logran puntuaciones más elevadas tienen mejores resultados financieros, y que además ello no es circunstancial. Se requiere ante todo una capacidad de diferenciación del servicio.

Para CFI Group las características más importantes de las que depende la prestación de un servicio satisfactorio en el sector hotelero son las siguientes: •

Gestión adecuada de los problemas, no tanto prevenirlos o reducir la

probabilidad de fallos, como de solucionarlos adecuadamente.21 •

Uso adecuado de la tecnología para la gestión de clientes.

CFI Group es una compañía fundada en 1989 por Claes Fornell catedrático de la Universidad de Michigan. CFI es el grupo internacional de mayor prestigio en la gestión de activos intangibles. Y ha creado el ACSI (American Customer Satisfaction Index), indice que mide la economía americana en términos de satisfacción. 20

Desde el atentado del 11-S los esfuerzos se han dirigido a mejorar la experiencia y satisfacción de los clientes. La cadena de establecimientos de lujo Starwood, que es propietaria de marcas como Sheraton y Westin ha desarrollado un concepto “Heavenly Bed” o “cama celestial” idea que ha sido patentada por la firma, y ofrece una experiencia de descanso única; y promete descuentos al cliente en caso de producirse fallos en el servicio. Marriot se ha apoyado en el uso de la tecnología para la gestión de clientes estableciendo perfiles de usuarios con objeto de ofrecer servicios personalizados. 21 Marriot cuenta en las quejas de sus clientes una valoración sobre qué percepción tienen sobre como le resolvieron los problemas.

•

Mejorar la motivación del personal: uno de los aspectos más críticos en

el ámbito hotelero es la atención personal al cliente. Al existir alta rotación la motivación suele ser baja. Es crucial una política de formación continua, mejorar el ambiente de trabajo y trasladar a los profesionales el respeto de la empresa hacia el trabajo del personal. •

Diferenciar el servicio frente al precio: es lo único que le diferencia de

las ofertas de un mercado cada vez más igualado. Cuidar al máximo hasta el más mínimo detalle y personalizar las prestaciones para satisfacer al cliente y conseguir su fidelidad y lealtad.22

En la siguiente Tabla se recoge el Plan y medidas de acción que se propone:

PLAN Y MEDIDAS DE ACCION •

Definición del público objetivo. Orientación a segmentos específicos del mercado. Especialización en algún segmento.

•

Centrarse en turistas extranjeros y nacionales de alto nivel, así como directivos en viaje de negocios, congresistas, y clientes de nivel adquisitivo similar, en particular europeos, mayores de 55 años, ya que cuentan con más tiempo libre y elevada renta.

•

Los hoteles deben dirigir sus estrategias en el servicio como elemento de diferenciación y fidelización.

•

Adecuada medición, control y gestión de los activos intangibles.En este subsector cobra gran protagonismo los intangibles relacionados con las personas23. Los activos intangibles explica en gran medida los resultados de las empresas.

•

Atender a segmentos de demanda: jubilados anticipadamente, jóvenes no emancipados…..

•

Mejorar la calidad y diferenciación.

•

Aumento de la conciencia medioambiental, así como valores éticos, sociales y ecológicos.

Hay que ofrecer servicios que proporcionen experiencias únicas, para obtener un alto nivel de satisfacción como vías para obtener la lealtad del cliente hacia la empresa. 23

Rodríguez Antón, J.; Rubio Andrada, L.; Esteban Alberdi, C.; Laguna García, M.; Merino Moreno, C. (2004): Formulación de un Modelo de Capital Intelectual Hotelero: Aplicación a los hoteles de lujo de Madrid. XIV Congreso ACEDE. Murcia.

•

Mejorar la formación del personal. Desarrollar planes de formación

•

Adecuar el servicio a las necesidades del cliente24.

•

Impulsar la cooperación empresarial con alianzas.

•

Recabar información de los mercados y analizar con espíritu crítico. Favorecer la expansión de nuevos mercados

•

Búsqueda de representantes mayoristas en mercados emergentes tales como China, Dubai y Arabia.

•

Soluciones innovadoras.

•

Favorecer y fomentar el asociacionismo y acuerdos de colaboración.

•

Implantación de gestión de la calidad y obtención de certificados.

•

Invertir en tecnologías. Nuevos sistemas de distribución basados en nuevas tecnologías e Internet.

•

Captar clientes de viajes de corta duración de 2 o 3 días por motivo cultural y ocio, los denominados city breaks.

•

Potenciar el sector aeronáutico -la producción del A400M- podrá incrementar el turismo en Sevilla.

•

Incrementar la Inversión para la celebración de grandes congresos nacionales e internacionales y de esta forma disminuir la estacionalidad.

•

Inversión pública25: de fomento al turismo.

•

Fomentar la marca ciudad de Sevilla

Fuente: Elaboración Propia.

Finalmente, como conclusión general insistimos, una vez más, en que se debe DAR CALIDAD, INNOVAR, DIFERENCIAR Y PERSONALIZAR.

Bibliografía Andrews, K.R. (1977): El concepto de la estrategia de la empresa. Universidad de Navarra. Pamplona.

24 “Un viajero, un viaje” es el lema aplicado por viajes Barceló adoptándose a los gustos del turista: viajeros con estilo, viajeros enamorados, viajeros de fin de semana, viajeros …... 25

En este sentido tenemos el Plan Nacional del Horizonte 2020: “Un gran plan renove de destinos turísticos”, que trabajará en el diseño de nuevos productos para un seguimiento de la demanda extranjera y nacional entre otras actuaciones, en cuya elaboración participan comunidades y representantes de todos los subsectores del turismo.

Barney, J.B. (1997): Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley. Reading. Mass. Encuesta de Coyuntura Turística de la Ciudad de Sevilla. Turismo de Sevilla (2008). Sevilla. Felipe, J. (1996): Dirección Estratégica en los hoteles del siglo XXI. Mc Graw Hill. Madrid. Informe OMT: “Turismo: Panorama 2020”. Previsiones mundiales y perfiles de los segmentos de mercado. OMT. Madrid. Martínez Barea, J. (2007): Los grandes retos del sector turístico de Andalucía. Proyecto de la Cátedra “Sánchez-Ramade” de Iniciativa + Innovación. Sevilla. Porter, M. (1991): "Towards a dynamic theory of strategy", Strategic Management Journal, Summer Special Issue, Vol. 12, 95-117. Rodríguez Antón, J.; Rubio Andrada, L.; Esteban Alberdi, C.; Laguna García, M.; Merino Moreno, C. (2004): Formulación de un Modelo de Capital Intelectual Hotelero: Aplicación a los hoteles de lujo de Madrid. XIV Congreso ACEDE. Murcia. Santesmases Mestre, M. (1992): Marketing. Conceptos y estrategias. Central Hispano. Ediciones Pirámide. Madrid. Valls, J.F. (1996): Las claves del mercado turístico. Cómo competir en el nuevo entorno. Deusto. Bilbao.

ANÁLISIS DE LA CALIDAD DE SERVICIO, SATISFACCIÓN, LEALTAD Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN LA ADQUISICIÓN DE BILLETES DE TRANSPORTE Y RESERVAS DE ALOJAMIENTOS A TRAVÉS DE INTERNET

Área: Economía y empresa

Ramón Barrera Barrera F. Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Sevilla Avda. Ramón y Cajal, 1 41018 Sevilla Telef: 954 55 44 38 Email: rbarrera@us.es RESUMEN

El comercio electrónico entre empresas y consumidor (B2C) ha experimentado un gran auge en los últimos años. En nuestro país, los productos o servicios más demandados a través de Internet están relacionados con el sector turístico (adquisición de billetes de transporte y reservas de alojamientos). El trabajo empírico se ha realizado tomando una muestra formada por 963 compradores de alguno de estos servicios. De ellos, 232 clientes manifestaron que habían tenido algún problema o duda durante su adquisición. Nuestra investigación analiza la calidad de servicio que ofrecen las empresas a través de sus páginas Web, la satisfacción, la lealtad y la calidad en el modo de resolución de estos problemas o dudas surgidos durante la prestación de estos servicios online.

Palabras claves: compra online, Internet, calidad de servicio electrónica

ABSTRACT

Electronic commerce business to consumer (B2C) has boomed in recent years. In our country, the most requested products or services over the Internet are related to the tourism sector (travel tickets and booking accommodations). The empirical work has been done by taking a sample of 963 purchasers of any of these services. Of these, 232 clients said they had had any problems or concerns during your purchase. Our research

examines the quality of service offered by companies through their Web pages, satisfaction, loyalty and quality in the way of solving these problems or concerns arising from the provision of these services online.

Keywords: Internet shopping, Internet, electronic service quality

1. INTRODUCCIÓN

Durante los primeros años del desarrollo del comercio a través de Internet, la mayor parte de las compañías online competían con las empresas tradicionales vendiendo sus productos o servicios a unos precios menores. En la actualidad, son muchas las empresas con presencia en la Red, tanto proveedores virtuales que solamente ofrecen sus servicios a través de Internet, como proveedores tradicionales que utilizan Internet como un canal más para la distribución de sus productos o servicios. Como consecuencia, la competencia entre los distintos sitios Web para atraer la atención de los usuarios y conseguir que éstos repitan su visita es enorme. A esto hay que unir que los clientes online tienen acceso a una gran cantidad de información y a una gran variedad productos y servicios a unos precios muy competitivos. En esta situación, normalmente no es fácil para las empresas online conseguir y mantener ventajas competitivas basadas únicamente en una estrategia de precios (Jun, Yang y Kim, 2004). La mayoría de las compañías que tienen éxito en Internet están empezando a comprender que las claves no son sólo estar presente en la Web u ofrecer unos precios bajos, sino centrarse en la entrega de una calidad de servicio electrónica (Zeithaml, 2002; p. 135). En este mismo sentido, Fassnacht y Koese (2006) afirman que para los proveedores de servicios electrónicos, la calidad de servicio se convierte en la principal vía para alcanzar el éxito a largo plazo (p. 19).

Por otra parte, también sería interesante estudiar las consecuencias de la calidad de servicio en el entorno online. Gran parte de los estudios pertenecientes a la literatura de marketing desarrollados en mercados tradicionales resaltan la relación entre calidad de servicio de una organización, la satisfacción de sus clientes y la lealtad de éstos, de tal manera que concluyen que aquellas empresas que consiguen que sus clientes perciban

mayor calidad en sus servicios, obtendrán clientes satisfechos, con una gran tendencia a permanecer fieles a la organización (Barroso Castro y Martín Armario, 1999).

Por tanto, el objetivo de nuestra investigación será analizar la calidad de servicio percibida por los clientes, su satisfacción y lealtad con los servicios online. Para ello, tomaremos como referencia la adquisición de billetes de transportes (ej. billetes de avión, de tren, etc.) y la reserva de alojamientos, al ser los servicios más demandados en España a través de Internet (Estudio sobre comercio electrónico B2C 2009 – Observatorio nacional de las telecomunicaciones y de la SI).

2. IMPORTANCIA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO B2C

El comercio electrónico entre empresas y consumidor (B2C) se refiere a todas aquellas transacciones que realizan los consumidores finales con las empresas a través de Internet. Si en el comercio B2B la mayor parte del volumen de ventas se realiza vía EDI, en el comercio online B2C los consumidores utilizan la WWW para realizar sus compras. En este caso se puede hablar de comercio B2C, comercio a través de Internet o comercio basado en la WWW. En nuestro país, el volumen de negocio durante el año 2008 superó los 5.300 millones de euros, lo que supone un incremento del 12,6% respecto a 2007 (figura 1). El principal motor de este crecimiento ha sido la evolución del número de internautas, que pasa del 53,5% al 58,3% de la población de 15 años y más. Debido a este incremento, y con una proporción de compradores que pasa del 39,8% al 40,3% de los internautas, el número absoluto de compradores online aumenta casi en 900.000 individuos, hasta alcanzar los 8,9 millones de internautas que compraron en 2008. Esta cifra, unida a un gasto medio de 604€, implica un volumen de negocio de 5.361 millones de euros en 2008.

En nuestro país, los productos o servicios más demandados a través de Internet están relacionados con el sector turístico. En 2008, más de la mitad de los compradores online adquirieron billetes de transporte (52,5%) y más del 40% reservas de alojamiento (figura 2). Por estas razones, estos serán los servicios electrónicos elegidos en nuestro estudio.

Figura 1.- Volumen de comercio electrónico BC2 en España (en millones de euros) 6000

5.362

5000

4.761

4000 3000

2.778

2000

1.530

1.163

1000

1.837

2.143

525

204 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Fuente: ONTSI (2009)

Figura 2.- Bienes y servicios comprados por Internet en el año 2008 (%)1 Billetes de transporte

52,5

Reservas alojamientos

43,0

Entradas a espectáculos

41,0

Ropa y complementos

25,1

Electrónica

25,1

Libros

22,6

Alimentación y bazar

19,3

Software

15,8

Dvd´s / música / videojuegos

15,3

Servicios financieros y seguros

14,9

Servicios de Internet

13,4

Electrodomésticos y hogar

11,5

Alquiler de coches y motor

11,2

Otros

3,1

Ns/Nc

1,7 0

Fuente: ONTSI (2009) 1

Porcentaje respecto al total de compradores.

Además, existen tendencias relevantes en los canales de distribución de productos turísticos en el último año (figuras 3 y 4). En primer lugar, observamos el predominio de la agencia de viaje virtual sobre la agencia de viaje tradicional (con presencia online). Tanto para billetes de transporte como para reservas de alojamiento, la frecuencia de las agencias virtuales (del 45% - 50% respectivamente) triplica a la agencia de viaje tradicional (aproximadamente el 15% en ambos casos). En segundo lugar, Internet ha facilitado una cierta desintermediación, y esto se ve confirmado en la relevancia que adquiere el canal directo. El 29,2% compra sus billetes de transporte directamente de la página Web de la compañía aérea, mientras que otro 15,9% lo compra directamente de la empresa de transporte terrestre. En el caso de los alojamientos, el 28% de los compradores de reservas de alojamiento lo hacen directamente con el hotel en cuestión. Figura 3.- Modo de adquisición de los billetes de transporte Agencia de viaje virtual

44,6

Compañía aérea

29,2

Empresa transporte terrestre

15,9

Agencia de viaje tradicional

15,3

Hotel

1,3

Otros

3,3

Ns/Nc

3,4 0

Fuente: ONTSI (2009)

Figura 4.- Modo de adquisición de las reservas de alojamientos 49,2

Agencia de viaje virtual

28,0

Hotel

14,6

Agencia de viaje tradicional Compañía aérea

0,8

Empresa transporte terrestre

0,4 6,8

Otros

3,3

Ns/Nc 0

Fuente: ONTSI (2009)

3. CALIDAD DE SERVICIO, SATISFACCIÓN, LEALTAD Y CALIDAD EN LA RECUPERACIÓN DEL SERVICIO La conceptualización y medida de la calidad de servicio que ofrece una organización a sus clientes ha sido uno de los conceptos más estudiados en la literatura de marketing. Existe una amplia evidencia de que la entrega de una calidad de servicio superior tienen un impacto positivo sobre la actitud deseada, el comportamiento del consumidor y sobre la rentabilidad de una organización (Cronin, Brady y Hult, 2000; Rust, Moorman y Dickson, 2002). Asimismo, en numerosos trabajos se ponen de manifiesto los efectos positivos que tiene para cualquier organización el ofrecer una calidad superior en sus servicios. Por ejemplo, Cronin y Taylor (1992) y Anderson y Sullivan (1993) demuestran empíricamente que la calidad de servicio ejerce una influencia positiva sobre la satisfacción del consumidor, la cual a su vez influye en la intención de compra futura.

Ahora bien, para comprender el concepto de calidad de servicio electrónica, ¿es suficiente con las teorías desarrolladas para los mercados off-line? ¿Tienen validez las dimensiones tradicionales de la calidad de servicio en el entorno online? Aunque en

algunos trabajos se ha utilizado la teoría tradicional de calidad de servicio como base para investigaciones relacionadas con los servicios online (Grönroos et al., 2000; Kaynama y Black, 2000; Zeithaml et al., 2000), existen autores que no aconsejan aplicar de igual forma las teorías y conceptos sobre calidad de servicio en la compra tradicional al contexto de Internet, dado las importantes diferencias que existen entre ambos medios (Siu y Mou, 2003; Janda, Trocchia y Gwinner, 2002). En este sentido, Parasuraman, Zeithaml y Malhotra (2005) señalan que la literatura sobre calidad de servicio en los mercados tradicionales toma como punto de partida los servicios ofrecidos por personas, y dado que los servicios electrónicos se caracterizan por la falta de contacto humano, los instrumentos de medición desarrollados para medir la calidad de servicio tradicional pueden no resultar totalmente útiles para evaluar la calidad de un servicio electrónico.

Las primeras aportaciones, cuyo objetivo es comprender cómo los usuarios perciben y evalúan la calidad de servicio que una organización ofrece a través de su página Web, son realizadas por Zeithaml, Parasuraman y Malhotra (2000; 2002). Estos autores concluyen, entre otras cuestiones, que la calidad de servicio electrónica es un constructo multidimensional. A partir de aquí, los diferentes estudios realizados se pueden dividir en dos grupos. Por un lado, investigaciones realizadas en el ámbito de la tecnología de la información y de los sistemas de información, que se centran en los aspectos técnicos de los sitios Web (ej. Loiacono, Watson y Goodhue, 2000; Aladwani y Palvia, 2002). Y por otro lado, publicaciones desarrolladas en el área de marketing donde la evaluación de la calidad del servicio electrónico va más allá de la simple evaluación de la calidad del interfaz de usuario, y que intentan recoger de una forma más completa el domino del constructo añadiendo aspectos relacionados con el desempeño en la entrega del producto o servicio y el modo de resolución de los problemas o dudas que surgen en la utilización del servicio (ej. Collier y Bienstock, 2006; Parasuraman, Zeithaml y Malhotra, 2005; Wolfinbarger y Gilly, 2003). No obstante, el encuentro de servicio y por tanto la evaluación de los aspectos que debemos contemplar para la medición de su calidad difieren según el tipo de servicio y según el propósito que se marque el usuario cuando visita una página Web.

Por otra parte, ¿cómo podemos conseguir la satisfacción y la lealtad de los clientes en el entorno online? Muchas organizaciones han convertido el enfoque relacional en la base de su competitividad, esforzándose en satisfacer a sus clientes y tratando de desarrollar con ellos relaciones a largo plazo. El desarrollo del marketing relacional2 se ha producido durante las dos últimas décadas del siglo XX (Barroso Castro y Martín Armario, 1999). Como señalan estos autores, en el entorno competitivo actual, el cliente constituye el elemento más escaso del sistema, y por lo tanto, el más apreciado. La captación, pero sobre todo la conservación del cliente se convierte pues en una de las claves fundamentales del éxito empresarial. En el contexto online, donde en muchas transacciones sólo existe una interacción con la organización a través de la tecnología, donde la competencia se encuentra a un solo “clic” del ratón, no es fácil crear una relación sostenible y en consecuencia, la satisfacción y retención de los clientes probablemente será más difícil que en un entorno offline. Sin embargo, y de acuerdo con Castañeda (2005), el marketing relacional se erige como la perspectiva adecuada para lograr la lealtad en el mercado electrónico. Así pues, conceptos tan importantes en la década pasada como el de calidad de servicio, satisfacción y lealtad, lejos de perder importancia, se han hecho más críticos. Y dado que la tecnología va a ser una de las principales fuerzas modeladoras de las relaciones proveedor-cliente, resulta de gran interés examinar qué impacto va a tener Internet sobre la tradicional cadena ‘calidad de servicio-satisfacción-lealtad’.

4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Elección de la muestra y recogida de datos

El universo objetivo de nuestra investigación lo forman personas que han comprado a través de Internet en el último año alguno de los siguientes servicios: viajes y reserva de alojamientos. Para la recogida de los datos, se diseñaron dos tipos de cuestionarios. En primer lugar, un cuestionario online que se podía responder en la siguiente dirección: http://www.sav.us.es/encuestas/rbarrera/index.htm. Además, el mismo cuestionario también fue diseñado en papel y la recogida de datos fue efectuada por un conjunto de 2

Para Grönroos (1994), el marketing relacional consiste en identificar y establecer, mantener y acrecentar y, cuando sea necesario, también terminar relaciones con clientes y otros agentes implicados, para la búsqueda de beneficios, por lo que los objetivos de las distintas partes se alcanzan, y ello se realiza mediante el intercambio y el cumplimiento mutuo de promesas.

encuestadores. En ambos tipos de cuestionarios, previamente se le preguntaba a cada encuestado si habían comprado en el último año alguno de los dos servicios objetos de nuestra investigación.

La recogida de datos se realizó durante los meses de abril, mayo y junio de 2009. El número de encuestas recogidas fue de 1.190. Realizado un proceso de depuración, la muestra final estuvo formada por 963 individuos, de los cuales 232 manifestaron haber tenido algún problema o duda con la prestación del servicio online. Respecto al tipo de servicio evaluado, la mayoría de los encuestados tomaron como referencia la compra de billetes de transporte a través de la Red (70,92%) frente a la reserva de alojamientos (26,89%)3. En cuanto a las páginas Web elegidas, los cuatro sitios Web más mencionados

fueron

www.renfe.es

(24,30%),

www.elcorteingles.es

(13,29%),

www.vueling.com (12,25%) y www.ryanair.com (10,70%). 4.2. Análisis descriptivo de la muestra Respecto a las características sociodemográficas y relacionadas con el uso de Internet de la muestra, el perfil del comprador online en nuestro estudio fue un individuo (hombre o mujer) con una edad comprendida entre los 18-34 años, con estudios universitarios, que vive en una ciudad de más de 100.000 habitantes, de clase social media, con una experiencia de más de tres años en el uso de Internet y que se conecta todos los días de la semana4.

Tabla 2: Descripción sociodemográfica de la muestra Individuos

469 494

48,7 51,3

EDAD 15-24 años 25-34 años 35-49 años

505 296 116

52,4 30,7 12,0

50-64 años

4,8

65 años y más

SEXO Hombre Mujer

CLASE SOCIAL Baja Media-Baja Media Media-Alta Alta NIVEL DE INGRESOS Menos de 600 euros/mes 600-1.200 euros/mes 1.201-1.800 euros/mes

Individuos

8 67 700 168 20

,8 7,0 72,7 17,4 2,1

228

23,7

145 114

15,1 11,8

3 Hubo 21 individuos (2,18 %) que no especificaron el tipo de servicio que estaban evaluando. 4 Al incluir en el cuestionario en el apartado nivel de ingresos la opción Ns/Nc, muchos individuos se decantaron por esta opción.

NIVEL DE ESTUDIOS Sin estudios

0,4

Estudios primarios

1,5

Estudios secundarios Estudiante universitario

116 534

12,0 55,5

Con titulación universitaria (Dip / Lic)

295

30,6

RESIDENCIA Menos de 10.000 hab. 10.000-20.000 hab. 20.001-50.000 hab. 50.001-100.000 hab. Más de 100.000 hab.

134 115 134 70 510

13,9 11,9 13,9 7,3 53,0

FRECUENCIA DE USO DE INTERNET Todos los días de la semana De 3 a 6 días a la semana 1 ó 2 días a la semana Una vez cada 15 días Una vez al mes Esporádicamente

677 200 57 10 3 16

70,3 20,8 5,9 1,0 ,3 1,7

1.801-2.400 euros/mes 2.401-3000 euros/mes Más de 3.000 euros/mes Ns/Nc

82 50

8,5 5,2

3,4

311

32,3

CONEXIÓN A INTERNET Hace más de 3 años Entre 2 y 3 años Entre 1 y 2 años Entre 4 meses y 1 año Menos de 4 meses Ns/Nc

889 31 12 2 10 19

92,3 3,2 1,2 ,2 1,0 2,0

4.3. Evaluación de la calidad de servicio, satisfacción e intenciones de comportamiento En nuestro estudio preguntamos a los encuestados sobre tres aspectos de las compras online: calidad de servicio, satisfacción e intenciones de comportamiento futuro con el servicio comprado en la página Web. Todos los ítems fueron medidos con una escala tipo Likert de 1-7 puntos, donde 1 significa que el entrevistado está en total desacuerdo con la afirmación y 7 cuando el individuo está en total acuerdo con dicho ítem.

La evaluación de la calidad de servicio electrónica se realizó con dos bloques de preguntas. En primer lugar, se les preguntó a todos los individuos que evaluaran la calidad

servicio

recibido

utilizando

siete

variables:

seguridad,

diseño,

funcionamiento técnicamente correcto, utilidad de la información, facilidad de uso, fiabilidad del servicio y facturación. A continuación se les preguntó a los encuestados si habían tenido algún problema o duda con el servicio donde hubiese sido necesario ponerse en contacto con el servicio de atención al cliente de la página Web. Estos individuos respondieron un segundo bloque de preguntas relacionadas con la evaluación de la resolución de problemas o dudas (calidad en la recuperación del servicio

electrónico). Este segundo bloque está formado por tres ítems que están relacionados con la facilidad de acceso a la organización y cuatro ítems que evalúan la respuesta recibida.

Respecto a la evaluación de la calidad de servicio ofrecida por la página Web, los encuestados manifestaron un importante grado de acuerdo con los siete aspectos evaluados (puntuaciones por encima de 4,5) (tabla 1 y gráfico 1). Además, los ítems más valorados fueron que el servicio ofrecido era el que el cliente había pedido en la página Web y que se realizaba una facturación correcta. Por el contrario, el diseño de la página Web fue el aspecto con puntuación más baja. Tabla 1.- Evaluación de la calidad de servicio electrónica Media

5,62

4,79

5,44

Utilidad de la información 5,62

5,74

Servicio recibido correcto 6,01

Mediana

Moda

Estadísticos

Seguridad

Diseño

Funcionamiento correcto

Facilidad de uso

Facturación correcta 5,96

Desv. típ.

1,30

1,34

1,20

1,15

1,08

1,18

1,40

Varianza

1,69

1,80

1,45

1,33

1,17

1,39

1,98

Mínimo

Máximo

Gráfico 1.- Evaluación de la calidad de servicio electrónica Facturación correcta Servicio recibido correcto Facilidad de uso Utilidad de la información Funcionamiento correcto Diseño Seguridad 4

4,5

5,5

6,5

De los 963 individuos que forman la muestra total, 232 manifestaron haber tenido algún problema o duda con la prestación del servicio online. La aparición de datos de contacto en la página Web fue el aspecto más valorado por estos clientes, seguido de que la empresa ofrece también un servicio de atención al cliente. Además, señalan que es relativamente fácil contactar con el servicio de atención al cliente y que la respuesta recibida es la adecuada, aunque parece que no es muy rápida (tabla 2 y gráfico 2).

Tabla 2.- Evaluación de la calidad en la recuperación del servicio Estadísticos

con1

con2

con3

cap1

cap2

cap3

cap4

Media

5,07

4,75

4,56

4,05

4,45

4,24

4,25

Mediana

Moda

Desv. típ.

1,68

1,78

1,74

1,71

1,73

1,74

Varianza

2,83

3,17

3,06

2,93

3,00

3,04

Mínimo

Máximo

Gráfico 2.- Evaluación de la calidad en la recuperación del servicio Resolución rápida problemas Interés resolución problemas Respuesta adecuada Ayuda ofrecida en la Web Fácil contacto Existe atención al cliente Aparecen datos de contacto 4

4,5

5,5

El grado de satisfacción con la compra de los servicios elegidos en la muestra es bastante alto (puntuaciones por encima de 5,5). Los individuos sostienen que están satisfechos, que volverían a elegir la página Web para comprar, que creen que hicieron lo correcto y que se sienten bastante contentos (tabla 3 y gráfico 3).

Tabla 3.- Evaluación de la satisfacción Estadísticos

sat1

sat2

sat3

sat4

sat5

sat6

Media

5,81

5,74

5,78

5,57

5,64

5,69

Mediana

Moda

Desv. típ.

1,19

1,25

1,20

1,27

1,24

1,27

Varianza

1,41

1,57

1,45

1,63

1,55

1,61

Mínimo

Máximo

Gráfico 3.- Evaluación de la satisfacción Estoy contento Elección correcta Sentirse bien Decisión de compra acertada Volvería a elegir la Web Satisfecho con la compra 5,5

5,6

5,7

5,8

5,9

En el último bloque se le preguntó a los encuestados por cinco intenciones de comportamiento futuro. En general, los resultados ponen de manifiesto que el grado de lealtad hacia la página Web es bastante elevado (puntuaciones por encima de 5). Los encuestados señalan que seguirán utilizando la página Web e incluso que la recomendarán a otras personas. No obstante, no descartan utilizar otras páginas Web para comprar esos mismos servicios (tabla 4 y gráfico 4).

Tabla 4.- Evaluación de las intenciones de comportamiento Estadísticos

int1

int2

int3

int4

int5

Media

5,09

5,48

5,29

5,36

5,19

Mediana

Moda

Desv. típ.

1,53

1,34

1,44

1,42

1,51

Varianza

2,35

1,81

2,07

2,04

2,29

Mínimo

Máximo

Gráfico 4.- Evaluación de las intenciones de comportamiento Animaré a otros a utilizar la Web Recomendación de la página Web Decir cosas positivas Seguiré utilizando la página Web Primera opción 4,5

5,5

5. CONCLUSIONES Los objetivos de nuestra investigación han sido la evaluación de la calidad de servicio, la satisfacción y la lealtad de los clientes en la adquisición de billetes de transporte y reservas de alojamientos a través de Internet. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que, en general, las páginas Web que ofrecen estos servicios están ofreciendo unos niveles de calidad bastante aceptables, lo cual se traduce en altos niveles de satisfacción con el servicio recibido y en un cierto grado de lealtad hacia la página Web. No obstante, en nuestro estudio aparece un alto porcentaje de inviduos que manifestaron que durante adquisición del servicio tuvieron problemas o dudas, necesitando la ayuda del servicio de atención al cliente. Cualquier organización debe responder de forma adecuada a estos fallos en el servicio, si quiere lograr la satisfacción y lealtad de sus clientes. En relación a esta cuestión, los participantes de nuestra muestra evalúan de forma positiva que en las páginas Web aparecen datos de contacto con el servicio de atención al cliente, sin embargo, parece que la respuesta recibida y la rapidez en la resolución de problemas no se ajustan demasiado a las expectativas.

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ANÁLISIS DE LA MINA A CIELO ABIERTO CORTA ATALAYA COMO PRODUCTO TURÍSTICO MªÁngeles Rodríguez Serrano Economía y Empresa Universidad de Sevilla. Departamento de Administración de Empresas y Comercialización e Investigación de Mercados (Marketing) Ramón y Cajal, s/n. 41018 Sevilla mariangeles@us.es 652657663 RESUMEN En la parte occidental de Andalucía, concretamente en el Municipio de Minas de Riotinto ubicado en la Provincia de Huelva, se encuentra un enclave único en Europa, La Corta Atalaya, la mina a cielo abierto más grande de Europa y más antigua del mundo. En la actualidad, este producto turístico único no se encuentra abierto al público, aunque han sido varios los proyectos, que desde diferentes instituciones se han propuesto para tal fin. Desde este trabajo se ha realizado una recopilación de tales proyectos con el propósito de analizar la viabilidad comercial turística de La Corta Atalaya y proponer, desde el ámbito del marketing, las principales estrategias y actuaciones concretas a seguir con el objetivo de lograr su desarrollo como producto turístico. Además se propone una estrategia global para la mejora del potencial turístico de la zona, intentando conseguir sinergias con las diferentes ofertas turísticas que se vienen desarrollando en la actualidad. PALABRAS CLAVE: Turismo, estrategias de marketing, Minas de Riotinto, Corta Atalaya. ABSTRACT In the western part of Andalucía, particularly in the Rio Tinto Mines, located in the province of Huelva, is a unique enclave in Europe, Corta Atalaya open pit mine is Europe's largest and oldest in the world. Today, this unique tourism product is not open

to the public, although there have been several projects from different institutions that have been proposed for this purpose. Since this work has made a compilation of such projects in order to analyze the commercial viability of the Corta Atalaya tourism and to propose, since the field of marketing, the main strategies and concrete actions to follow in order to achieve its development as a product tourism. It also suggests a comprehensive strategy for improving the tourist potential of the area, trying to achieve synergy with the various tourist facilities which are being developed today. KEY WORDS: Tourism, marketing strategies, Riotinto Mines, Corta Atalaya.

1. INTRODUCCIÓN La evolución que marcan las diferentes fases del proceso de ocupación de un lugar, y las relaciones sociales gestadas en él, pone de manifiesto los cambios generados en el modo de ser y hacer. Así las épocas se distinguen unas de otras, y en cada momento es necesario captar los objetos y relaciones nuevas de un sistema y dar valor a aquellas que perduran. Por ello se hace necesario que nuestra sociedad comience a valorizar la herencia vinculada a la producción industrial. Esto se consigue con el ineludible esfuerzo de elaboración de un programa de desarrollo orientado a la recuperación de un sistema a partir de un modelo turístico cultural-industrial (Fernández, G. y Guzmán, A; 2004). El presente trabajo tiene como objeto presentar el patrimonio minero-industrial ubicado en la Cuenca Minera de Riotinto, una zona marcada por su gran historia que comienza en el III Milenio a.C., destacando el valor turístico que posee un enclave único, la Corta Atalaya. Un paisaje con una increíble combinación de formas sinuosas, proporciones perfectas, texturas rotundas y colores intensos e infinitos. Frente a esta situación turística privilegiada se ha creado el Parque Minero de Riotinto, ofertando una serie de atractivos productos turísticos, pero sin lograr, en la actualidad, implementar una estrategia que integre la Corta Atalaya como punto de atracción en un marco de turismo global. Analizando y recopilando diferentes proyectos que han surgido al respecto, desde este trabajo, se proponen algunas estrategias desde un marco comercial que facilite el desarrollo turístico de dicho producto único.

PATRIMONIO

MINERO-INDUSTRIAL

VALORACIÓN

TURÍSTICA. El patrimonio cultural de un país, región o ciudad está constituido por todos aquellos elementos y manifestaciones tangibles o intangibles producidas por las sociedades, resultado de un proceso histórico en donde la reproducción de las ideas y del material se constituyen en factores que identifican y diferencian a ese país o región. El patrimonio, relacionado con la herencia, es un concepto que alude a la historia, que se enlaza con la esencia misma de la cultura y es asumido directamente por los grupos locales (Fernández y Guzmán, 2004). Actualmente el término patrimonio ha experimentado importantes cambios que han favorecido la ampliación de su marco conceptual al concedérsele un carácter cada vez más social (Cañizares, 2004). Existe un concepto moderno de patrimonio cultural (Fernández y Guzmán, 2004) que incluye el llamado patrimonio vivo, lo que se conoce como patrimonio intelectual y considera las recreaciones de la mente como la literatura, las teorías filosóficas, la religión, la música, la cultura o la historia oral. Se ha pasado de una preocupación preferentemente “arquitectónica” a otra más territorial de forma que su dimensión monumental ha sido completada con una más cercana al hombre y más ecológica, e incluso espiritual (Suarez-Inclan, M.R , 1999, 71). Hoy, el propio territorio es considerado como patrimonio al ser depositario de las más antiguas y genuinas señas de identidad cultural (Campesino, A.J., 1998) y presentar una construcción espacial que nos ofrece información sobre los modos de vida de sus pobladores. Los elementos que constituyen el patrimonio cultural son testigos de la forma en que una sociedad o cultura se relacionan con su ambiente (Casasola, 1990; Fernández y Guzmán, 2004). Por lo tanto, una entidad arqueológica o un proceso productivo en desuso, antes de su activación patrimonial son sólo piedras, artefactos y recuerdos. Después serán patrimonio institucional de un pueblo. Más tarde, con la divulgación y la vinculación histórica, patrimonio público. Y luego, con su entrada en el mercado, podría convertirse en patrimonio turístico. A lo largo del tiempo algunos lugares han encontrado en su herencia industrial elementos patrimoniales que se han valorado en el mercado, desde el punto de vista arquitectónico, museístico o recreativo. Ya en Estados Unidos y Gran Bretaña, desde finales de los setenta, existen iniciativas para poner en valor algunas instalaciones industriales. Entre las más tempranas se encuentra la puesta en valor del núcleo

manufacturero textil de Lowell, en Massachusetts (1977), al que siguieron otras acciones diversas. El interés de las realizaciones norteamericanas explica que hayan sido tomadas como modelo en Europa. Desde hace ya algunos años se discute la posibilidad de revitalizar lugares en crisis mediante el desarrollo del turismo y en especial como podrían convertirse las instalaciones industriales obsoletas a los usos turísticos. En Escocia, por ejemplo, se han valorado las antiguas industrias del hierro en Dunaskin, Ayrshire, investigando la promoción de la herencia industrial regional para el desarrollo económico. Las estructuras y elementos representativos de aquellos sistemas de acción sobre el territorio son potencialmente interesantes a la mirada de un público que reconoce los valores de identidad y del propio sentido de pertenencia y evolución. En muchos casos, estas experiencias se han desarrollado de forma educativa, pero en las últimas décadas, se ha descubierto un nuevo atractivo potencial de las instalaciones industriales de todo tipo. Se pueden incorporar distintos procesos históricos de desarrollo, de evolución de las formas laborales o de cambios socioeconómicos. Estos elementos, entre otros, pueden vincularse a segmentos de mercado que no estén asociados directamente a un turismo educativo (Fernández y Guzmán, 2004). Esto se ha visto favorecido por cambios dentro del turismo, tanto en la transformación del perfil del turista, por efectos del incremento de los niveles culturales, educativos y las mejores condiciones de vida; como a cambios en las formas de concebir el tiempo libre, de revalorizar otros lugares, menos masificados y especiales, del agotamiento de destino y productos tradicionales, etc. Con el propósito de atraer a este nuevo tipo de turismo alternativo, se diseñan propuestas nuevas e imaginativas, en sitios no tradicionales y con valor histórico-cultural, o natural singular. Muchas de estas experiencias son el ecoturismo, el agroturismo, el turismo de aventura, o las dirigidas al mantenimiento o restauración de antiguas estructuras, entre ellas las fabriles, enmarcadas en el turismo industrial. En este trabajo nos centramos en la herencia patrimonial relacionada con la actividad minera. Una herencia que, por su estrecha vinculación con la industria, se agrupa generalmente en el patrimonio industrial (Benito del Pozo, P., 1998, 2002; IHP, 2000) aunque algunos autores (entre otros, Cañizares, M.C., 2002) lo califican como patrimonio minero-industrial. En ambos casos identifican los restos materiales (edificaciones, herramientas, etc.) e inmateriales (modos de vida, conocimientos

técnicos, etc.) que se derivan de estos procesos productivos que se han desarrollado en el pasado o que se desarrollan en la actualidad y que forman parte de la memoria colectiva de un determinado lugar (Cañizares, 2004). 3.

DESARROLLO

TURÍSTICO

TERRITORIOS

MINEROS

OBSOLETOS. En España, como también ha sucedido en algunos países europeos, la minería ha constituido, a lo largo de los tiempos, la base económica de numerosos territorios, además de formar parte indisociable de su proceso de industrialización. La riqueza del subsuelo en reservas minerales ha proporcionado la explotación y laboreo de materias primas, metálicas sobre todo, y también de rocas. Actividades que frecuentemente se han complementado con otras dedicadas a su transformación y, por tanto, de carácter industrial (Cañizares, 2008). La explotación, pues, de minerales como el cobre, el oro, la plata o el carbón han conformado paisajes caracterizados por una identidades comunes que hoy podemos calificar como paisajes culturales mineros o «paisajes culturales de la minería española» como los denomina O. Puche (2006a: 147) alegando que han soportado la actividad extractiva y aportan un patrimonio natural y cultural que forma parte de las propias cuencas. En los años setenta del siglo XX se empezaron a apreciar los primeros síntomas del declive de la actividad minera en España, En muchas de estas cuencas, como sucedería también en otras europeas, la crisis del petróleo (1973) y sus consecuencias, así como el propio cambio de ciclo económico marcado por el paso de la etapa industrial a la postindustrial, determinaron el inicio de un declive que se prolonga hasta comienzos del siglo XXI. Grandes áreas mineras de la península, especialmente relevantes en la cornisa cantábrica o en Andalucía, entre otras, se vieron obligadas a asumir las consecuencias de esta crisis y su posterior proceso de reconversión industrial (Cañizares, 2008). De este proceso ninguna cuenca minera quedó libre, lo que ha dado lugar a que en los albores del siglo XXI apenas encontremos manifestaciones vivas de una actividad que fue el motor económico de muchas comarcas españolas. Y esto está resultando especialmente difícil en los territorios dependientes del monocultivo socioeconómico proporcionado por la minería, lo cual ha obligado a buscar nuevas alternativas de desarrollo que permitan o bien salir de la crisis o bien paliar sus efectos (Cueto, 2009).

La conservación, rehabilitación y posterior valorización del legado patrimonial de origen minero e industrial forman parte de una estrategia válida para revitalizar estos territorios, en la mayoría de las ocasiones con actuaciones vinculadas al sector terciario, y en especial al turismo. La explotación de las minas originó un rico patrimonio que debe ser considerado, al menos en dos niveles (Cueto, 2009): por una parte, el correspondiente al espacio productivo propiamente dicho, con las explotaciones a cielo abierto, galerías, pozos, lavaderos, talleres, escombreras, infraestructuras de transporte, etc., que una vez abandonada la actividad han sufrido un grave proceso de deterioro; y, por otra parte, el relacionado con el espacio social, representado por las barriadas obreras, hospitales, economatos, etc., cuya función residencial o terciaria se ha mantenido lo que ha permitido su pervivencia. En muchas ocasiones se ha tratado de buscar una diversificación económica en contraposición al monocultivo que significaba la actividad minera en estas zonas y que estaba suponiendo una grave quiebra social. En esta línea se inscriben las iniciativas encaminadas a dotar de usos turísticos a unos espacios caracterizados por la presencia de un valioso patrimonio que puede y debe ser aprovechado. La clave de estas nuevas modalidades de turismo está en los atractivos que ofrecen estos paisajes mineros, cuya estructura es el resultado de numerosos componentes interrelacionados En la recuperación de este patrimonio y su reacondicionamiento para un uso turístico fueron pioneros los países más avanzados y con un mayor desarrollo industrial, como ocurre en las Minas de Sal de Hallstatt (Austria) o en las Minas de Hierro de Blaenavon (Gran Bretaña), incluidas por la UNESCO en la Lista de Paisajes Culturales (Puche, 2006a: 143). Más tardíamente se incorporaron a este corriente otros países, como España, con un pasado minero menos sobresaliente, pero que era necesario conservar y exponerlo al público. Algunos ejemplos tempranos, además del Parque Minero de Riotinto que nos concierne en este trabajo, fueron el Parc Cultural de la Muntanya de Sal en Cardona (Barcelona) y el Museo de la Minería y la Industria en El Entrego (Asturias), ambos inaugurados en 1994 (Álvarez, 2000; Llurdés, 1995). Antes de finalizar el siglo abrían sus puertas el Museo de las Minas de Cercs en Barcelona (Serra, 2003) y el Centro de Interpretación de la Minería en Barruelo de Santullán en Palencia (Hortelano y Plaza, 2004). En estos primeros años del siglo XXI se han ido sumando nuevas iniciativas en Gallarta (Vizcaya), Escucha (Teruel), Andorra (Teruel),

La Unión (Murcia), Puertollano (Ciudad Real), Sabero (León) ó el Parque Minero de Almadén en Ciudad Real (Cañizares, 2008). La aparición de estas iniciativas ha tenido como principal finalidad generar un flujo de turistas interesados por contemplar territorios mineros acondicionados para la visita y mantener así una cierta actividad económica, muy importante en las áreas en declive. En el Seminario celebrado en Almadén durante el mes de abril de 2006 bajo el título Parques y Museos Mineros. Proyectos y Experiencias, Octavio Puche (2006b: s/p) señaló que el número total de turistas mineros en España supera el millón. Y, como dato complementario, durante el mes de abril del año 2007 se ha celebrado en Sabero (León) el I Congreso Internacional y Feria de Turismo Minero, que es un fiel reflejo del interés que está recibiendo este tipo de turismo en los últimos años.

4. RIQUEZA PATRIMONIAL DE ORIGEN MINERO EN LA CUENCA MINERA DE RIOTINTO. La comisión de patrimonio de la Junta de Andalucía, en el año 2001, acordó iniciar expediente de Bien de Interés Cultural (BIC) a la Cuenca Minera de Riotinto, a través de la Delegación Provincial de Cultura de Huelva, para su declaración como sitio histórico. El objetivo es proteger los elementos representativos de las diversas etapas históricas que han conformado a este territorio desde los tiempos prehistóricos hasta la actualidad, reconociendo el valor que la actividad minera ha tenido como precursora del desarrollo económico e industrial de la provincia de Huelva. Esta inscripción en el Catálogo General del Patrimonio Histórico Andaluz (CGPHA) fue justificada por diversos valores (Pérez y Romero, 2008): En primer lugar, la necesidad de incluir en dicho catálogo los bienes muebles e inmuebles, que por su naturaleza histórica, han llegado a formar parte de los procesos productivos que se generan en los siglos XIX y XX en la provincia de Huelva. Y en segundo lugar, porque todos los elementos se han considerado, técnicamente, como una buena muestra del avance tecnológico de la época en el diseño y en materia de ingeniería durante los siglos XIX y XX en Europa, así como en la industria minera. Por lo tanto, este lugar aglutina una serie de elementos especializados y singulares dentro del ámbito del desarrollo minero e industrial. Este proceso ha estado apoyado en dos pilares, por un lado la necesidad de salvaguardar los bienes muebles e inmuebles de esta zona, y por otro lado por la

urgencia que suponía debido a la existencia de elementos sujetos a la venta a posibles compradores. La Cuenca Minera de Riotinto es uno de esos espacios diferenciados de Andalucía, que sorprenden al visitante por la originalidad de su paisaje, sus formas y el eclecticismo cultural de sus gentes (Pérez y Romero, 2008). La Cuenca Minera de Riotinto Cuenta con una extensión de aproximadamente 640 km², lo que supone, aproximadamente el 6,5% de la extensión provincial. La zona está situada en una posición de centralidad en el sistema vial de comunicaciones, y desde el punto de vista administrativo, está compuesta por siete municipios: Berrocal, El Campillo, Campofrío, La Granada de Riotinto, Minas de Riotinto, Nerva y Zalamea la real, entre los que se distribuyen, aproximadamente, 20.000 habitantes. La historia de la Comarca de Riotinto es muy singular por dos aspectos fundamentales (Pérez y Romero, 2008), en primer lugar porque siempre ha estado marcada por la existencia y explotación de sus minas, y en segundo lugar, porque siempre ha dependido de las civilizaciones o empresas que las explotaron. Éstas últimas, a través de su explotación, fueron generando un patrimonio cultural e histórico, que es el que en la actualidad se pretende poner en valor. Los bienes minero-industriales de la comarca minera de Riotinto se engloban en tres grandes grupos: a) Edificios industriales: La compañía inglesa Riotinto Company Limited, desde su llegada al territorio de Riotinto, empieza la construcción de instalaciones relacionadas con la explotación del cobre. En la actualidad, solo subsisten algunos de estos edificios industriales levantados a lo largo de un siglo, los más modernos o aquellos a los que se les encontró una última utilidad. En este trabajo se mencionaran los más importantes, y teniendo en cuenta, que en la mayoría de los casos, solo existen los restos e incluso en algunos casos solo los cimientos de muchos de ellos. Antes de la llegada de la RTCL ya existían actividades industriales en las minas con una serie de edificios singulares, entre otros: Fábrica de Sta. María, Fábrica de San Luis ó Reverbero. En el año 1874, se construyó, en los terrenos de Naya unas cocheras (running sheds) y un complejo de estanques de cementación (precipitating tanks). Demolida y Construida en 1930, la primitiva fábrica de ácido sulfúrico, y junto a ella, el complejo denominado Shulphate of Cooper Works y Planes Precipitating Tanks (un

nuevo frente de trabajo de la cementación del cobre). En 1907 se construyó la fundición de Piritas, actualmente arrasada, que poseía dos grandes chimeneas con dos conjuntos de hormigón. Junto con esta fundición se construyó una fábrica de ácido sulfúrico, hoy también destruida. Entre 1910 y 1920, se construyeron el almacén para lavadoras de naya, el Laboratorio y la Nueva Cochera de locomotoras de 1914 conservada actualmente como en su inicio. Durante los años 1929 y 1930 se construyeron edificios de machaqueo y trituración de mineral y una nueva fábrica de ácido sulfúrico. b) Explotaciones mineras: El yacimiento minero de Riotinto cuenta con una serie de masas minerales reunidas en dos grandes grupos: El Grupo Norte y el Grupo Sur. El criadero del Grupo Sur está compuesto por filón Sur, San Dionisio y Masa Eduardo, con una longitud de 3000 metros. La Corta Atalaya y Pozo Alfredo, elementos centrales de este trabajo, pertenecen a la Masa San Dionisio, y más adelante se describirán detalladamente. El filón Sur alcanza una longitud de 1350 metros, y la masa de pirita está agotada hoy día, aunque se ha seguido explotando por los pórfidos cupríferos. El grupo Norte, formado por las masas Dehesa, Lago y Salomón se alinea unos 600-800 metros por encima del grupo Sur. Las tres han sido explotadas y se consideran prácticamente agotadas como mina de piritas, si bien parece pueden extraerse grandes tonelajes de pórfidos cobrizos para flotación. c) Material ferroviario: En la compra de las minas de Riotinto por la empresa británica RTCL se incluía la concesión de un ferrocarril que debía construirse entre las minas y el puerto de Huelva, según se exigía en una de las condiciones para la compra de las mismas. Este ferrocarril fue, sin duda, una de las construcciones más importantes de la compañía británica que permitía el transporte diario de ingentes cantidades de mineral al puerto de Huelva. Muy pronto el parque ferroviario de la empresa alcanzó niveles extraordinarios en cantidad y calidad, llegando a poseer un centenar y medio de locomotoras en activo. El proyecto del ferrocarril, puentes, túneles y muelle de la compañía, fue encargado al ingeniero inglés George Barclays, comenzando las obras en 1873. Las obras terminaron en julio de 1875 y el presupuesto ascendió a 700.000 libras Además del ferrocarril Riotinto-Huelva, existen unos 270 km de vías repartidas en los ramales de Zalamea la Real y Nerva, y radiando desde las estaciones de Riotinto y Naya con vías a los

departamentos de Contramina, Cortas a cielo abierto, Fundición Piritas, Concentrador, Zarandas, etc. En lo concerniente al material motor de la compañía, llegó a tener 150 locomotoras de vapor, 5 diesel, 15 eléctricas y 2 de aire comprimido. Se compraron todas nuevas, la mayoría británicas, predominando las locomotoras escocesas, recurriendo además a fábricas alemanas y españolas. Las labores de restauración y recuperación del material ferroviario se vienen haciendo a través de Escuela de Taller en el seno de la Fundación Riotinto, habiéndose reparado y puesta en funcionamiento la locomotora de vapor más antigua de España entre otras.

5. OFERTA TURÍSTICA MINERO-INDUSTRIAL EN LA CUENCA MINERA DE RIOTINTO: EL PARQUE MINERO DE RIOTINTO En 1987, en un contexto de crisis profunda donde se abandona la línea del cobre en Río Tinto Minera S.A., todos los agentes sociales (empresa, sindicatos, ayuntamientos, etc.) se pusieron de acuerdo para poner en funcionamiento una fundación que recogiera el importante capital histórico de la empresa y que a la vez fuera motor de nuevas iniciativas alternativas a la minería. De esta forma surgió la Fundación Riotinto. Por Orden de 15 de Octubre de 1987 del Ministerio de Cultura (B.O.E. nº 265) se crea la Fundación Riotinto para la Historia de la Minería y la Metalurgia, siendo el objeto de la misma: "el estudio e investigación de la Historia de la Minería y la Metalurgia, tanto en sus aspectos técnicos como culturales, sociales y económicos; la conservación y restauración del conjunto ambiental situado en el término de Minas de Riotinto, provincia de Huelva, mediante la constitución de un parque minero en el que se incluyan las zonas arqueológicas ya existentes, los bienes de interés etnográfico y los sitios naturales, jardines y parques relevantes por su interés histórico, artístico o antropológico y la difusión de los valores histórico-artísticos que encierra el mencionado conjunto ambiental". La misma Orden reconoce a la Fundación Riotinto como una institución benéfico-docente con carácter de fundación cultural privada y sin ánimo de lucro. En la actualidad, el Parque Minero de Riotinto cuenta con diferentes alternativas turísticas:

Museo Minero de Riotinto “Ernest Lluch”: Desde finales de la década de los 80 la Fundación Río Tinto acomete un proyecto de recuperación del antiguo hospital de la empresa Río Tinto Company Limited, siguiendo las directrices de la arquitectura inglesa original, con el objeto de albergar los depósitos arqueológicos e históricos generados por los 5.000 años de explotación minera en la comarca. Este edificio, situado en la colina sur de El Valle (Minas de Riotinto Huelva), vuelve a abrir sus puertas, en 1992, con una nueva función, ser la sede del Museo Minero. El Museo Minero, centro de interpretación del Parque Minero de Riotinto, está gestionado por Fundación Río Tinto para el Estudio de la Minería y de la Metalurgia y cuenta con una superficie expositiva de 1800 m2, 8 espacios expositivos, en los que se incluye la Reproducción de una Mina Romana y la Sección Etnográfica.

Ferrocarril Turístico Minero: Fundación Río Tinto en su afán de salvaguardar el patrimonio histórico minero de la comarca ha recuperado 12 Km. de la antigua línea comercial de Riotinto. En locomotoras y vagones restaurados del parque móvil de la antigua compañía minera se realizan viajes en los que se disfruta de paisajes impactantes como el antiguo polo industrial de la comarca y parajes naturales siempre acompañando el curso del Río Tinto.

Barrio Inglés de Bellavista: En 1883, el director general de la empresa Rio Tinto Company Limited, decidió construir un barrio donde albergar el staff. Para ello eligió una pequeña colina de antiguas escorias al oeste del pueblo, lugar con una “bella vista” sobre la sierra, valles y planicies que se denominó Bella Vista. Las primeras casas construidas fueron la Casa Consejo (Vivienda del General Manager) y una hilera de diez casas. En 1895 se construyeron otras diez casas, entre ellas la casa número 21, abierta al público en la actualidad. Además de restaurar todas las dependencias de la casa se han dispuesto dos espacios expositivos. El primero dedicado a exponer cómo y porqué fue construido el barrio, sus fases y los edificios que lo componen (viviendas, Capilla y Club inglés). El segundo, dedicado a la vida cotidiana de la colonia británica en el occidente de Andalucía durante 84 años. La Casa nº 21 fue inaugurada el 28 de julio de 2005 y su conocimiento ofrece la oportunidad de realizar un viaje en el tiempo hasta la época victoriana.

Peña de Hierro: La mina de Peña de Hierro se encuentra en el extremo norteoriental del anticlinal de Riotinto, a unos 10 Kms. de la población de Minas de Riotinto y a unos 3 Kms. de la de Nerva. Esta actividad minera contemporánea de 120 años ha dejado una gran huella en el terreno. Una CORTA (mina a cielo abierto) de 330 m. en su eje mayor, 190 m. en su eje menor y una profundidad de 85 m. además de un POZO (mina subterránea) de 155 m. de profundidad dividido en 12 niveles. Desde el Museo Minero de Riotinto se organizan visitas turísticas a Peña de hierro incluyendo un recorrido en una auténtica galería de mina de 200 metros de longitud.

6. CORTA ATALAYA COMO PRODUCTO TURÍSTICO 6.1 Descripción de la mina a cielo abierto “Corta Atalaya” y la mina de interior “Pozo Alfredo”. Corta Atalaya, la explotación más antigua del mundo y la más grande de Europa, es una mina de piritas a cielo abierto situada en el término municipal de Minas de Riotinto. Su forma es elíptica, y las espectaculares dimensiones de su elipse son: 1200 metros de largo, 900 metros de ancho y 335 de profundidad. Está constituida por 26 bancales de 12,5 metros de altura. Llegó a ser un modelo revolucionario de explotación minera en el que han llegado a trabajar más de 12.000 obreros en sus labores de arranque, carga y transporte de minerales. Fue uno de los proyectos más ambiciosos de la compañía Río Tinto Company Limited que estuvo en explotación hasta el año 1992, cerrando con una producción de 1925 toneladas. Esta explotación a cielo abierto, lo que los ingleses denominan “Open Cast” se inició en 1907. De Corta Atalaya se extraía pirita, para la fabricación de ácido sulfúrico y abonos, utilizados en la industria química. Los sistemas utilizados para su explotación fueron un modelo revolucionario, conocido por el nombre de “cortas”, y que se definen esencialmente como unas explotaciones tridimensionales con un gran número de bancos descendentes. Su magnitud, su desarrollo y sus dificultades por tener que profundizar, han convertido a este método en el más avanzado técnicamente desde el punto de vista tanto minero, como industrial.

Observando la corta desde el mirador, se puede admirar un gran cráter con forma oval, un paisaje realizado por la mano del hombre. Los colores que se aprecian, de un cromatismo impresionante, son debido a los diferentes tipos de minerales que la componen. Esta mina a cielo abierto está conectada con la mina de interior Pozo Alfredo, una combinación de mina y cueva de inmensa belleza de más de 550 metros de profundidad, cuyos primeros trabajos son anteriores a Corta Atalaya. Pozo Alfredo se dispone en 45 plantas a 12,5 metros teniendo acceso desde la calle hasta el piso 32 por poso vertical, y mediante plano inclinado desde el piso 23 de Corta Atalaya. La intensa explotación subterránea de la pirita en la mina Alfredo, a base de apertura de galerías con enormes pilares abandonados, deja expuesta a la oxidación una gran superficie de los mismos, circunstancia que ha dado lugar al desarrollo de una paragénesis sulfatada que puede calificarse de excepcional. La aparición conjunta de todos estos sulfatos aporta a la galería un efecto visualmente espectacular, con un fuerte contraste de colores entre unos y otros. 6.2. Proyectos propuestos para el desarrollo turístico de la “Corta Atalaya” y “Pozo Alfredo”. En la actualidad, ni Corta Atalaya ni Pozo Alfredo se encuentran visitables, aunque han sido varios los proyectos encaminados a tal fin. En junio de 1996, Gonzalo García García propone un proyecto de adaptación de Mina Alfredo para visitas complementando las actividades de la Fundación Río Tinto en la Cuenca Minera. Este proyecto desarrolla la adaptación parcial de una mina real para las visitas del público. El autor, considerando el valor didáctico, científico y técnico de la mina, y tomando como punto de partida el estado actual de las instalaciones, propone una línea de actuaciones para conseguir tal objetivo, haciéndolo compatible con las normas exigibles de seguridad minera y con la posible puesta en marcha de las labores extractivas. En esta línea sugiere un itinerario didáctico y vistoso, intentando producir un agradable efecto en quienes nunca hayan visitado una mina subterránea, consiguiendo además que este itinerario se realice en condiciones óptimas de seguridad, previendo cualquier clase de incidencia. El proyecto, en su propuesta de promoción identifica los posibles visitantes potenciales. Además de escolares, particulares, asociaciones y grupos organizados por

medio de agencias de viaje, el autor identifica a un público concreto y de manera especial, los estudiantes de ingeniería de minas, proponiendo un itinerario especial acorde a su formación. Mas tarde, en el año 2007 se realiza el “Proyecto Atalaya” contando con la empresa Mantesur Andévalo, S.L. como promotora y patrocinado por la sociedad Atalaya Heritage, S.L. Este proyecto consiste en la puesta en valor para el turismo de la mina a cielo abierto de Corta Atalaya y la mina de interior Pozo Alfredo a través de la implantación de sistemas audiovisuales e interactivos innovadores en un posible centro de recepción de visitas y de interpretación. El programa a desarrollar propone la ordenación global del gran espacio que supone el entorno inmediato de la corta, con la intención de restaurar las preexistencias y encaminarlas en el hilo conductor que supondrá el programa de parque temático que se pretende desarrollar, poniendo en valor las construcciones que la mina generó en su época de actividad. Entre las propuestas, cabe mencionar un mirador de Corta Atalaya, un centro de interpretación y recepción de visitantes, un centro de sistemas audiovisuales y tecnológicos innovadores y un museo de maquinaria. En el año 2009, la Universidad de Huelva publica el trabajo “El Turismo Industrial Minero en la provincia de Huelva”, donde los autores Alfonso Vargas Sánchez, como coordinador, y Nuria Porras Bueno junto con Mª Ángeles Plaza Mejía, nos presentan un trabajo que muestra las principales contribuciones de la investigación llevada a cabo sobre las posibilidades de desarrollo del turismo industrial minero en la provincia de Huelva. Las aportaciones originales de este trabajo se hallan en la parte empírica de la investigación que arroja datos primarios inéditos acerca del comportamiento y grado de satisfacción de los turistas que visitan el Parque Minero de Riotinto, así como la actitud de la población residente en la comarca minera hacia el desarrollo del turismo, junto con las aportaciones de un panel de expertos de las actividades sobre las que poder asentar el crecimiento futuro a nivel turístico de dicho enclave. En esta última aportación es donde se ubica la Corta Atalaya como producto turístico. Los expertos que han colaborado con dicho trabajo han realizado las siguientes contribuciones: Una serie de propuestas para el diseño de nuevos productos con el propósito de atraer más visitantes a la comarca minera; La identificación de las principales dificultades o barreras para dar paso a su puesta en práctica y las líneas de

acción promocional y los canales de distribución más adecuados. Desde estas contribuciones, los distintos expertos están de acuerdo que los principales atractivos patrimoniales son la Corta Atalaya y el Pozo Alfredo, y animan a la apertura y desarrollo turístico de los mismos permitiendo que estén accesibles al visitante, con el propósito de mejorar, de forma considerable, el progreso turístico de la zona.

6.3. Recomendaciones para el desarrollo turístico de la Corta Atalaya Desde este trabajo se pretende, a la luz de los diferentes proyectos analizados, proponer una serie de recomendaciones para el desarrollo turístico de la Corta Atalaya como producto único, poniendo en valor este buque insignia de la Cuenca Minera como dinamización de toda la zona, provocando sinergias con el resto de productos turísticos ofertados en la actualidad a través de una estrategia global. En primer lugar sería necesario el desarrollo de una estrategia definida a través de un plan estratégico. El proyecto conlleva un desarrollo temporal largo, complejo y costoso que reclamará múltiples decisiones coyunturales como la optimización de las inversiones, el establecimiento de las fases de ejecución o la búsqueda y elección de las posibles líneas de financiación para el proyecto. Corta Atalaya en un producto turístico excelente, único en España y en el mundo, y podría desplegar todo su potencial turístico en la medida que irradie y se proyecte en la zona. Esta nueva dimensión territorial, social y económica es lo que podrá atraer los recursos necesarios, tanto públicos como privados. La puesta en valor de Corta Atalaya dentro del ámbito turístico necesita del resto de productos turísticos mineros ofertados en la actualidad en la zona para completar y aumentar su atracción, pero también sería aconsejable, como se recomienda en el trabajo de los autores Vargas, Porras y Plaza (2009)

de apoyarse en otros

atractivos turísticos (naturales, gastronómicos, folklóricos, patrimoniales, etc.) para combinarse e integrarse en un concepto de experiencia turística única. Estos autores van más allá y proponen que el turismo minero no debe limitarse a la zona de Riotinto, sino que debe hacerse un esfuerzo para generar una visión unificada de este segmento turístico en toda la provincia, que interconecte sus diferentes puntos de referencia y busque la complementariedad entre ellos (Huelva capital, Punta Umbría, Valverde, Tharsis, las aldeas mineras, etc.).

Para lograr que el visitante potencial se decida por la Cuenca Minera entre la multitud de ofertas turísticas, es necesario que el visitante tenga de antemano una percepción definida de la oferta como uno de los espacios más sobrecogedores del mundo, esta indescriptible explotación minera a cielo abierto. Crear una marca debería de constituir un objetivo estratégico, es decir, crear un conjunto de valores percibidos que actúen en el comprador asociándolo a unos valores determinados y diferenciándolo positivamente respecto a otros productos similares. Hay que lograr que el producto sea percibido como accesible, organizado, interesante, aportando experiencias y conocimientos, flexible y respondiendo a las expectativas de perfiles variados. Teniendo en cuenta el desarrollo turístico actual de la zona, habría que intentar ganar en competitividad para atraer a más visitantes y lograr que aumente la duración de la visita para rentabilizarla y crear riqueza en la zona. La inversión en instalaciones turísticas básicas, como alojamientos, ayudaría a convertir simples excursiones de ida y vuelta en pernoctaciones. Asimismo, la mejora de las comunicaciones, facilitaría la accesibilidad, y por tanto, los flujos turísticos (Vargas, Porras, y Plaza, 2009). La cuenca minera, inmersa en una situación económica adversa, necesita a Corta Atalaya como punto de atracción por su potencialidad turística, que integrado con la oferta turística actual, colocarían a Minas de Riotinto como un enclave turístico único. Además de crear y mejorar los productos turísticos existentes, asentar una identidad común y una marca que lograra un buen posicionamiento en el visitante, es necesario la difusión y comunicación del producto turístico a través de una estrategia adecuada de promoción. En el trabajo de Vargas, Porras y Plaza, (2009) se describe la limitada comprensión de los agentes oferentes acerca de las “reglas” de funcionamiento de la industria turística y sus canales de promoción y venta como una barrera o dificultad a superar para la mejora turística de la Cuenca Minera.

7. CONCLUSIONES Ofrecer al mundo la posibilidad de visitar la indescriptible explotación minera a cielo abierto Corta Atalaya es un indiscutible acierto. Desde este trabajo se ha analizado el patrimonio de origen minero en la Cuenca Minera de Riotinto para el desarrollo turístico de la zona, la cual se encuentra sumergida en una crisis económica, al igual que ha ocurrido en otros territorios mineros donde la actividad industrial se ha paralizado.

En este sentido, desde este trabajo se ha examinado como diferentes autores, defienden y exploran el desarrollo turístico como empuje en territorios mineros obsoletos. A través de la oferta turística desarrollada en la Cuenca Minera de Riotinto, y utilizando la Corta Atalaya como punto principal de atracción para el turista, se describe y analiza el desarrollo de una estrategia global para la explotación turística de la Corta Atalaya que busque sinergias no solo con el resto de productos turísticos ofertados por el Parque Minero de Riotinto; sino también con otros atractivos turísticos de la zona de origen natural, patrimonial o gastronómico, entre otros; y buscando conseguir una visión unificada del turismo en el resto de la provincia de Huelva. Con dicho propósito se proponen una serie de estrategias a seguir para crear un producto turístico único y mejorar los productos existentes, asentar la identidad y la marca de la Corta Atalaya como producto turístico en la mente del visitante, consiguiendo la necesaria difusión y comunicación del mismo.

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DESARROLLO TURÍSTICO A TRAVÉS DE LAS REDES DE COOPERACIÓN. Raquel Raquel Marrafon Nicolosi1. Alberto Rey Castro2. Lélio Galdino Rosa3. Otras Areas. Universidad de Santiago de Compostela, POP en dirección y planificación de turismo.

Santiago

Compostela,

Coruña.

Calle

villa

noia

2D.617847277.raquelturismounesp@yahoo.com.br

Resumen: Este artículo ofrece elementos para comprender las transformaciones que se han dado en los últimos años en la política turística española, específicamente en un destino gallego conocido, Santiago de Compostela. Comienza con un análisis de las políticas turísticas fomentadas desde la Unión Europea, de la nación española, de la comunidad autonómica de Galicia y del municipio de Santiago para intentar entender como se está fomentado la participación y cooperación de todos autores turísticos en los diferentes niveles y como están articuladas. El artículo intenta abordar el desarrollo turístico a través de los conceptos de redes inter-organizacionales, presentando ejemplos de redes que conectan ese destino a nivel nacional e internacional. Palabras claves: redes, turismo, cooperación

Abstract: This article offers elements to help understand the transformations that have occurred in the Spanish tourist policy in the last years, in a Galician destination, known like Santiago de Compostela. It begins with an analysis of the fomented tourist policies from the European union, of the Spanish nation, the autonomic community of Galicia and Santiago to try to understand how was fomented the participation and cooperation of all tourist authors in the different levels and how they are articulated. In the reality the article tries to approach the tourist development through the concepts of networks, presenting thus examples of networks that connect that destination at a national and international level. Key words: networks, tourism, cooperation

Alumna Universidad de Santiago de Compostela, POP en dirección y planificación de turismo.raquelturismounesp@yahoo.com.br 2 Alumno Universidad de Santiago de Compostela, POP en dirección y planificación de turismo ardecastro1982@hotmail.com 3 Profesor Assistente da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. leliogaldino@hotmail.com

1. INTRODUCIÓN: Este artículo es el resultado de un estudio desarrollado para entender cómo se desarrolla el turismo a través de las redes de cooperación. El objeto de estudio de este articulo, es un destino gallego conocido como Santiago de Compostela. La primera parte del estudio aborda brevemente el concepto de redes y de la formación de la unión europea como un “estado red” seguido de los intentos de política turista conjunta. A continuación se reflexiona sobre las políticas turísticas españolas y las gallegas, así como la estructuración de la planificación turística en esa ciudad con la tentativa de demostrar cómo se está fomentando la participación y cooperación de todos los autores turísticos en los diferentes niveles y como están articuladas. Y para finalizar se intenta abordar el desarrollo turístico a través de los conceptos de redes inter-organizacionales, presentando así un ejemplo de red que conecta ese destino a nivel nacional e internacional.

REDES: EL ESTADO RED Y EL DESARROLLO DE UNA POLÍTICA TURÍSTICA CONJUNTA

El concepto de redes aplicado al sector turístico todavía es reciente (VILLAFUERTE y FLECHA, 2006) y por ello carece de bibliografías e investigaciones, aunque algunos autores e investigadores sigan investigando el tema. “Para el turismo, en la práctica, redes son iniciativas para desarrollar la cultura asociativa entre intereses iguales (individuos, empresas, instituciones, formas de asociaciones, etc.)”, en el cual el individuo que la integra consigue disminuir costes, compartir riesgos, cualificar productos y servicios, entre otras cosas (PRT, 2005:7 apud. PETRO 2007:9). Además de integrar todos los miembros que componen el servicio turístico de una localidad permite la unión estratégica, de las empresas, desde el punto de vista de ventas y de promociones, en los locales emisores y en los propios destinos (TREMBLAY,1998 apud. GARRIDO, 2001). Así la dimensión de la red ya no es solamente local, puede ser regional, nacional o internacional, eso dependerá de su

composición. Otro aspecto importante es que una organización puede estar conectada en más de una red (GARRIDO, 2001). En ese contexto de red se desarrolló el concepto del Estado Red para hablar de la unificación europea (CASTELLS 1999). De acuerdo con ese mismo autor (1999:344) no es evidente el motivo de la unión de los estados, pero es claro que es resultado de algunos proyectos defensivos y que a su vez culminarán en la formación del “Estado Red”. El mismo autor resalta que esa unión produjo algunos beneficios como puede ser el fin de la guerra, la rotura de la hegemonía de Estados Unidos y la creación de “nuevas formas de gobierno y nuevas instituciones gubernamentales, en el ámbito europeo, nacional, regional y local, induciendo nuevas formas de Estado” Esa unión también se refletó en el turismo, pues se intentarán hacer políticas conjuntas. Un estudio español la política turística europea demuestra que ella puede ser caracterizada en 4 fases (PAÍS VASCO 2008:2) 1- Fase de inicio de dialogo sobre ese asunto, donde en 1982 la comisión europea presentó una carta al concejo Europeo con el objetivo de proponer una política de turismo común. El concejo estableció como resolución algunas lineas para fomentar el sector una vez que reconocía su importancia. 2- La segunda fase se refiere al fracaso del programa Philoxenia (1997-2000) que tenía como objetivo principal mejorar la calidad y promover la competitividad del turismo europeo, además del crecimiento y aumento del empleo. Pero ese programa no fue aprobado en el concejo por falta de unanimidad. En 1997 surgió un Grupo de Alto Nivel de Turismo y empleos (GAN) 3- Esta fase está orientada hacia la competitividad y sustentabilidad del turismo, que se inició en 2001 con una publicación del grupo GAN que destacaba la sustentabilidad y la competitividad del sector a través de los objetivos propuestos en la agenda 21, que a su vez sirvió de base para un informe presentado al concejo. Así en mayo de 2002 el concejo aprobó la primera resolución al sector, incentivando los países a que desarrollasen el turismo, realizasen la promoción de la unión europea y solicitasen que los profesionales de turismo sigan con las políticas europeas de turismo. En 2003, la comisión hace otra publicación con orientaciones básicas para promoción de la

sustentabilidad del sector, en el cual se apuesta por la creación de un Grupo de Sustentabilidad del Turismo (GST) compuesto por la sociedad civil, sector empresarial, sector turístico y sindicatos. 4- El reconocimiento del turismo fue hecho inicialmente por el concejo de Lisboa, en el cual se estableció la estrategia de Lisboa cuyo objetivo fue convertir la economía europea en una economía del conocimiento, la más competitiva y dinámica del mundo hasta el año 2010. Sin embargo en 2006 la estrategia de Lisboa fue revisada, dando origen a una nueva política turismo con la participación de entidades locales, regionales, comunitarias, entre otras. En 2007 después de una publicación del GST se elaboró una agenda del turismo europeo sostenible y competitivo. La comisión europea promovió el proyecto piloto Destinos Europeos por Excelencia (EDEN) donde seleccionó 30 destinos.

Después de esa síntesis del origen de la política turística europea es evidente que su configuración se establece en redes, conectando algunos actores a nivel regional, local y comunitario, al mismo tiempo en que excluye otros autores y territorios. Castells (2006:29) afirma que las redes trabajan en una “lógica binaria: de inclusión –exclusión”. Así como cualquier red, esta es regida por unos objetivos y reglas comunes, aspectos que configuran su programa de funcionamiento; y poseen una lógica de interactividad y de aprendizaje. Así queda explícito que la política turística en el Estado Red es algo reciente, aunque algunas políticas comunitarias influyan directamente en el turismo, como fue la formación del mercado comunitario común. Los financiamientos de las actividades relacionadas con el turismo provienen de políticas sectoriales comunitarias, más amplias, como pueden ser el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, FEDER (PAIS VASCO, 2008). Ese programa, fue creado en 1975, es un instrumento financiero de cohesión cuyo objetivo es disminuir las diferencias regionales a través de programas de desarrollo de sitios menos favorecidos por medio de la cooperación de otras regiones y del desarrollo sostenible de algunas zonas urbanas con acciones innovadoras (EUROPEAN COMMISSION, 2008). Las áreas de actuación del plan fueron: transporte, tecnología de comunicación, el medio ambiente, la innovación e investigación, infra-estructuras sociales, desarrollo rural, turismo, cultura, entre otras (EUROPA, 2007). En ese

programa se fomenta la cooperación en redes una vez que estimula la cooperación transfronteriza e interregional (INTERREG III), en el período que va de 2000 hasta 2006. La comunidad autónoma de Galicia, España, también se beneficia del uso del programa FEDER, de 2007 a 2013, y tiene 7 prioridades de desarrollo (COMISIÓN EUROPEA, 2009). Al analizar en líneas generales los impactos de esas prioridades establecidas en el territorio gallego se ven mejorías en infraestructura de comunicación (pistas, carreteras, puertos, aeropuertos y las ferroviarias), entre otras (OLIVER, 2007). En cuanto a la influencia de esas prioridades específicamente en Santiago de Compostela se nota una aproximación de ese destino con regiones receptivas de turistas como es Madrid y Oporto (Id. Ibid., 2007), lo que, en cierta forma, facilita el acceso al destino ya que un gran número de turistas extranjeros está transitando en esos aeropuertos y se pueden aproximar

al territorio con más facilidad. Importante es

resaltar que el aeropuerto de Madrid tiene relevancia en el mercado internacional y por ello hoy es puerta de conexión entre América Latina y Europa (SANTOS, 2009) y que el aeropuerto de Oporto hace conexiones importantes en Europa y también en Latino América.

3. POLÍTICAS TURÍSTICAS ESPAÑOLA Y GALLEGA

De acuerdo con González (2004) la política turística española puede ser definida en 6 momentos:

1. Fase inicial (1951-1962) cuyo objetivo principal del Gobierno era fomentar la expansión del turismo a través de la promoción. Defendiendo la necesidad de construir infraestructura básica para el turismo y la generación de entradas por medio de esa actividad. 2. Fase de desarrollo (1962-1974), continuación de la primera, significando un aumento en el número de turistas en el territorio una vez que se divisaba los efectos económicos, arriba de los efectos sociales, ambientales, culturales. En

esa época comenzó la ocupación [masiva] de la costa y el poder público se esquivaba de decisiones que pudiese ir en contra el interés privado. 3. Fase de la modernización (1974- 1982) que tenía como esencia la modificación del modelo anterior de elevado números de turistas y sólo beneficios económicos para un modelo más sostenible. En ese momento el modelo turístico utilizado no es más visionado como exitoso y en el escenario político se producen alteraciones dejando la política turística como función de las comunidades autonómicas. 4. Fase de adaptación institucional (1982-1991) en el cual los [decisores] turísticos incorporan las ideas de desajuste y privatización, modificando los sistemas organizativos del país. Se crea en esa fase “Turespaña” con objetivo exclusivo de promover este país como destino, hecho que auxilia en el alejamiento del Gobierno en ese sector que también se asocia las nuevas funciones de las Comunidades autonómicas. 5. Fase de Innovación (1991- 1996) donde el Gobierno Central asume función de coordinación y de fomento del potencial turístico del país, desde una perspectiva social, ambiental y cultural. 6. Fase de cooperación (1996-2000), consecuencia de la fase anterior y consecuentemente prevé un nuevo modelo basado en la calidad. Aquí el sector privado está fortalecido.

Los instrumentos básicos utilizados por ese país fueron los organizativos, los planos generales, los normativos y los financieros (GONZALEZ, 2004). Por lo que respecta a sus objetivos, en principio, estaban vinculados con el concepto económico del mercado, en el cual el objetivo del Estado era fomentar la actividad, que posteriormente agrega el concepto de planificación a fin de promover el desarrollo territorial, que a su vez se modifica, ejerciendo, actualmente, una función de gestión de conflictos y de recursos (Id. Ibid). Para dar secuencia a ese raciocinio de conectividad del social, se abordan de modo breve algunos planes españoles de cooperación público-privada. De acuerdo con un estudio de Pena (2008) sobre la colaboración público-privada en la gestión turística española es posible notar la participación progresiva, aunque lenta, de entidades

privadas en la gestión turística de los destinos españoles, en esos pasados años. Planos de turismo habían sido desarrollados con el objetivo de fomentar la colaboración público-privada de ese sector y de esa forma fortalecer la integración de los miembros de la red turística. Uno de los planos desarrollados fue el Plano Marco de Competitividad del Turismo Español, también conocido como FUTURES I, desarrollado entre 1992 y 1995 en su primera versión y una posterior desarrollada entre 1996 a 1999, cuyo objetivo era promover la competitividad de los destinos turísticos entre otras formas con las políticas públicas una vez que las imágenes estaban deterioradas en los mercados emisores (Id. Ibid). Para la consolidación de ese plano habían sido establecidas algunas líneas de actuaciones que a su vez habían sido ampliadas en la segunda versión del plano con el objetivo de ampliar la cooperación del sector privado en la gestión del turismo, ya que las asociaciones de empresarios turísticos empezaron a articularse para desarrollar el plano de excelencia turística y el plan de dinamización turística en sus respectivos territorios (Id. Ibid). En ese mismo contexto de maximizar la cooperación entre los entes fue desarrollado el Plano Integral de Calidad Turística (PICTE), durante 2000 a 2006, teniendo como objetivo principal la promoción de la calidad, sostenibilidad y rentabilidad de esa actividad, una vez que las empresas turísticas estaban reduciendo sus ventajas competitivas al final de la década de 90, entre otros motivos, debido la aparición de nuevos destinos con precios y características similares (CALIDAD TURISTICA, 2009). Para Pena (2008) ese plano reconocía la importancia de la cooperación y colaboración a nivel institucional entre miembros del sector privado como instrumento de desarrollo de ese plano, lo que de cierta forma garantiza una participación más activa del sector privado. Otro plano a nivel español es el Plano de Turismo Español Horizonte 2020 que surgió delante de la coyuntura actual - donde el segmento de sol y playa todavía es la base del turismo - en el cual es posible notar que entorno sufre constantes alteraciones debido, entre otros motivos, la competencia internacional y al mayor acceso la información por parte del consumidor (TURISMO 2020, 2009). El objetivo principal del programa es “desarrollar un modelo global competitivo y sostenible a largo plazo” (TURISMO 2020, 2009). Pena (2008) revela que ese

programa intenta maximizar la participación del sector privado en la gestión turística para poder alcanzar en 2020 el objetivo esencial. Así como los demás planos ese también tiene líneas estratégicas de actuación lo cual cabe destacar la “liderazgo compartida”, es decir, el fomento de la participación de los agentes turísticos en el desarrollo de las posibles políticas turísticas (Id. Ibid). En consonancia con ese plano surge el Programa de Creación y Potenciación de Entidades Mixtas de Gestión Turística en ámbito local que concede ayudas financieras para creación de esas entidades, con objetivo una vez más de reforzar la participación privada. De acuerdo con Pena (2008) esa es una iniciativa pionera que permite diversificar la gestión turística de los destinos y consecuentemente enfrentar los cambios del mercado turístico. Como ya fue relatado anteriormente, tras 1985, cada CCAA quedó responsable por su desarrollo turístico, y Galicia optó por no crear un Departamento de Turismo, y sí, una Dirección General de Turismo, dentro del Departamento de Innovación e Industria de la Xunta de Galicia (DECRETO 231/2006); que a su vez fue modificado y actualmente está insertada en el Departamento de la Cultura (DECRETO 83/2009). Importante es recordar que ese órgano es responsable por la dirección y coordinación del turismo a nivel Gallego, y a su vez, se divide en dos subdirecciones. La primera es de ordenación del turismo cuyo objetivo principal es ordenar, vigilar e inspeccionar las actividades de ese sector y, por ello, es subdividida en dos segmentos, uno corresponde al servicio de inspección y el otro al servicio de ordenación de la actividad (Id. Ibid). El primer impulso para la formación de las políticas turística en Santiago de Compostela fue el Plano de Estrategias, que previno la mejoría de los accesos de comunicación de la ciudad, la reforma del aeropuerto, el plano de rehabilitación del Casco Histórico, entre otros beneficios. Otros planes territoriales habían sido realizados, con objetivos de establecer organización urbanística, rehabilitación, ordenación y construcción de algunos espacios, como el Plano General de Ordenación Urbana (PGOU) y el Plano Especial del Casco Histórico (PECH). De cualquier forma esos planes urbanísticos cedieron al turismo una función en la configuración urbana lo que de cierta forma fomentó la creación del Plano de

Excelencia Turística en 2001 (PET 2001/2005). El Plano de Excelencia Turística (PET), como ya se ha comentado es un instrumento de la política turística y tiene su origen en el Marco da Competitividad del Turismo en España 1992-1995, una iniciativa entre el Estado y la Comunidad Autonómica; fue establecido mediante un convenio entre la administración central, autonómica y local, con el apoyo de otras instituciones. Ese plan fue desarrollado en cinco años con la gestión de la empresa municipal Incolsa, teniendo como objetivos: mejorar la calidad de los servicios, sobre todo para el año santo de 2004, diversificar la oferta, integrar malla empresarial, entre otros. Así se establecieron 5 líneas de actuaciones, siendo ellas, la información y la señalización turística, la formación turística, actuaciones medioambientales, nuevos productos turísticos y evaluación y control (PET 2001/2005). Otra política pública específica del turismo fue el plano de calidad, que como ya se ha comentado es una política nacional promovida por la Secretaría General de Turismo y la Federación Española de Municipio y Provincias (FEMP) que Santiago requirió, en 2001, ser destino piloto de ese proyecto. El objetivo de ese proyecto es “promover la consciencia integral del destino y la identificación de objetivos comunes para que todos los agentes implicados, públicos y privados, turísticos o no” que a su vez inciden en la ejecución de planos conjuntos, una vez que la calidad incide directamente en la percepción del visitante en el destino (CALIDAD DE DESTINO, 2009). Ese proyecto fue concedido para el municipio y por ello se formó una entidad administradora de ese programa, que a su vez hacía el control de la calidad en 25 tipologías de empresas y servicios (agencias de viajes, albergues, alquiler de coches, artesano, bares y café, camping, casas rurales, comercio turístico, Convention bureau, turismo activo, espacios naturales. Guías turísticos, hoteles y pisos, organizadores de congresos, palacios de congresos, policía local, taxi, entre otros) (TURISMO DE SANTIAGO, 2009). En ese programa las empresas se adhieren de forma voluntaria, posteriormente aplican el manual de buenas prácticas en el cual esas empresas se comprometen a cumplir unos requisitos mínimos de ese manual, que a su vez son inspeccionados, recibiendo el certificado de calidad se cumplen tales requisitos. Para tanto, se realizó distintos manuales de buenas prácticas de cualidades para esas tipologías. En cuanto a

los resultados de esa política, habían sido certificados más de 100 establecimientos en el municipio (TURISMO DE SANTIAGO, 2009). Por regla general se puede decir que esas políticas consisten en fomentar la participación de los actores en redes, sea mediante iniciativas locales, regionales, nacionales o internacionales, promoviendo cada vez más la descentralización de la política y gestión integral como forma estratégica de maximizar beneficios.

4. RED SPAIN CONVENTION BUREAU

Los Conventions bureaus son organizaciones que posibilitan la unión del sector público con el sector privado a fin de desarrollar viajes y reuniones de negocios, y por ello hacen la promoción de esas ciudades, posibles sedes de los eventos, con las siguientes acciones (HERNANDEZ,2007): elaboración de manuales de ventas (electrónicos o imprimidos); presencia en vacaciones para promover la ciudad; asesoramiento a operadores turísticos; y gestión del palacio de congresos, entre otras. Santiago de Compostela tuvo su taller de congresos (Santiago Convention Bureau) inaugurada en el año 2000 para hacer sus promociones; que a su vez es coordinada por el ayuntamiento a través de Incolsa (HERNANDEZ, 2007). Como ya se ha dicho esa institución es compuesta por socios públicos como privados y que tiene como objetivo común captar y realizar eventos. Entre los servicios ofrecidos por esa entidad están: la promoción de la ciudad como sede de eventos, el fomento del uso y del desarrollo de infraestructura turística para la ciudad; el establecimiento de convenio de colaboración con otras instituciones y organizaciones empresariales; gestiona los permisos para utilización de los edificios municipales, apoya candidaturas y presentaciones oficiales del destino como sede de eventos, entre otras. Importante despertar que ese Convention tiene vínculos con el Spain Convention Bureau, tema de ese epígrafe, con asociación de Ciudades Patrimonio de la Humanidad y con España Verde (TURISMO DE SANTIAGO, 2009). Eso significa que el SCCB está conectado con tres redes simultáneamente. La asociación Española de Convention, denominada de Sección Española de Ciudades y Congresos, es una entidad sin fines lucrativos compuesta por 41 ciudades, como demuestra la figura 1, que fue fundada en 1984 en una de las reuniones de la

Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) y que utiliza como marca comercial “Spain Convention Bureau” (SPAIN CONVENTION BUREAU, 2009). 1.Figura

Fuente: NICOLOSI, 2010

Dentro de los objetivos de esa asociación está la promoción, el intercambio de experiencias y de información entre los miembros que componen el Convention, además de hacer de forma integrada la promoción nacional y internacional de esas 41 ciudades envueltas (SPAIN CONVENTION BUREAU, 2009). Esa asociación desarrolla actividades como: elaboración de un calendario de congresos anuales; informe estadístico sobre el mercado con la finalidad de ampliar el conocimiento existente y auxiliarlo en la elaboración de estrategias de marketing para las ciudades; realización de acciones para promover las ciudades a nivel nacional e internacional; elaboración de seminarios y jornadas para mejorar la formación técnica de los miembros que integran la asociación, entre otras (Id Ibid). Tras esa descripción de las funciones de la SCB es posible notar que esa red de ciudades influencia en el desarrollo turístico de la localidad y consecuentemente de la nación, pues al promover el país en diferentes eventos y localidades se fomenta la

captación de congresos, seminarios, vacaciones entre otros acontecimientos en ese territorio. Otro aspecto positivo, de esa red, se refiere a los gastos de promoción sobre todo las ciudades pequeñas una vez que esos son reducidos por ser compartidos entre los miembros. El grado de dispersión de la promoción es altísimo, eso significa que se promueven todas las ciudades en los diferentes seminarios y ferias a nivel nacional e internacional, aumentando cada vez más el número de turistas vueltos a ese segmento a un coste reducido.

5. CONSIDERACIONES FINALES

El concepto de redes se refiere la integración de dos o más elementos que componen el sistema turístico, sea de la zona de destino o de la zona de origen o de la zona de transito, que tengan objetivos comunes. Esos objetivos pueden ser coparticipación de coste, promoción conjunta, capacitación, entre otros. Para alcanzar los objetivos los miembros que componen la red desarrollan acciones conjuntas, comparten informaciones y el aprendizaje. Ese modelo de redes de cierta forma es reflejo de la descentralización del poder, una vez que las redes pueden ser compuestas por miembros locales, regionales, nacionales e internacionales. Puede decirse que ese modelo fue influenciado por la formación del “Estado Red”, aunque no existan políticas turísticas consolidadas en la Unión Europea. Las financiaciones para esa actividad prueben de otras políticas sectoriales. En cuanto a las políticas turísticas españolas esas se fueron transformando sobre todo a partir de la incorporación de ese país en la Unión Europea, donde se rompió el autoritarismo político y diseminaron el poder para las C.C.A.A. Esas, a su vez, fueron responsables por el desarrollo turístico en sus territorios lo que fomentó un movimiento turístico heteróclito dentro del país. Cabe resaltar que los diferentes planos turísticos desarrollados por el país (FUTURES, PICTE, TURISMO 2020, etc.) fomenta la cooperación entre el sector público y el privado con el objetivo de maximizar la participación de los miembros que componen el sistema turístico y maximizar los beneficios de la actividad. Este hecho que refuerza una de las hipótesis de ese estudio en el cual se decía que las políticas turísticas están fomentando la participación de redes.

Las acciones conjuntas de la Unión Europea, referentes al turismo, las políticas turísticas nacionales y las locales están incentivando la partición de los actores de esas tres escalas para el desarrollo turístico de una localidad, a partir de los pasados años. Esa articulación, como ya dicho, se establece a través de las redes de cooperación entre los actores, lo que de cierta forma contribuye con la ampliación de los beneficios de esa actividad a todos los participantes de la red y a la vez permite una gestión integrada, cambio de experiencias, coparticipaciones económicos y de riesgos. El destino estudiado presenta redes a nivel nacional e internacional, sin embargo, es difícil establecer ese concepto dentro de esa teoría, una vez que la red nacional como el Spain Convention Buerau se hace internacional a través de la promoción de las actividades en el exterior. Así quizás lo ideal fuese distinguir una red por la composición nacional o internacional y por las líneas de acciones que también pueden establecerse en esos dos niveles.

6. REFERENCIAS Castells Manuel (1999) La era de la información: economía, sociedad y cultura. 3.ed .Alianza, Madrid _______________. (2006) La sociedad Red: una visión global. Alianza, Madrid, Garrido Dantas Amor Inez Maria (2001) Modelos multiorganizacionais no turismo: cadeias, cluster e redes. Salvador I.M.D.A Gonzalez, Maria Velasco (2004). La política Turistica: Gobierno y administracion turística en Espana (1952-2004). Tirant lo Blanch, Valencia. Hernandez, María García (2007). Entidades de planificación y gestión turística a escala local. El caso de las ciudades patrimonio de la humanidad IN: Cuadernos de turismo, Julio- diciembre, numero 020, Universidad de Murcia: pp. 79-102. Disponible en < http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/398/39802004.pdf >. Acceso en Junio de 2009. Oliver Juan. (2007) La última Inyección de la UE. La Voz de Galicia. Disponible en <http://www.lavozdegalicia.es/galicia/2007/12/21/0003_6422759.htm>.

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DISEÑO DE RUTAS ENOGASTRONÓMICAS EN ANDALUCÍA Área: Economía y Empresa Autores: Inmaculada Villamor, Olga O’Kelly, Dunia Alonso, Carolina Casado. Centro de trabajo: GRUPO GDT c/ Judería 2, Edif. Vega 2, Pta. Baja, Vega del rey, 41900, Camas, Sevilla

RESUMEN

El Estudio para el Diseño de Rutas Enogastronómicas en Andalucía pretende diagnosticar la situación actual de la oferta y demanda asociada al segmento turístico enogastronómico que permita impulsar el desarrollo de rutas enogastrómicas en Andalucía.

Para la consecución del objetivo general, el actual estudio presenta los siguientes objetivos específicos:

Analizar la situación actual del turismo enogastronómico en el ámbito nacional e internacional.

Identificar fórmulas de comercialización del turismo enogastronómico.

Valorar la oferta y caracterizar la demanda asociada al turismo enogastronómico.

Estudiar oportunidades de implantación de nuevas rutas enogastronómicas.

En cuanto a metodología, se han seguido las siguientes etapas:

Coordinación, diseño, planificación y control del proyecto.

Fase documental.

Fase experimental.

Fase analítica.

Elaboración de productos finales.

Tras el proceso de investigación y, una vez extraídas las conclusiones, se procedió a la definición de los objetivos, estrategias y actuaciones, que se exponen en diversas áreas conformando un marco estratégico para la potenciación del turismo enogastronómico en Andalucía. Estas áreas contemplan las acciones de planificación, gestión, estructuración de la oferta turística, equipación del territorio, señalética, promoción y comercialización, y sistema de información.

ABSTRACT

The study into the design of gastronomic tours in Andalucia hopes to gain insight into the current situation of the offer and demand associated with the gastronomic tourism sector which, in turn, hopes to give a boost to the development of gastronomic tours in Andalucia.

To achieve this, the study presents the following specific objectives: •

To analyse the current gastronomic tourism at a national and international level.

•

To identify marketing techniques in gastronomic tourism.

•

To assess the offer and portray the demand associated with gastronomic tourism.

•

To study the implantation opportunities for new gastronomic tours.

As far as methodology is concerned, the following stages have been followed: •

Coordination, design, planning and project control

•

Documentation stage

•

Experimental stage

•

Analytical stage

•

Elaboration of the final products

Once the investigational process was complete and the conclusions had been made proceedings advanced to the definition of the objectives, strategies and performances which are displayed in a variety of settings forming a strategic framework to help boost gastronomic tourism in Andalucia. These different areas take into account the actions of planning, management, structure of the tourist attractions, available resources, signposting, promotion and marketing and the information system.

100

INTRODUCCIÓN. Desde el punto de vista turístico, el enoturismo o turismo enológico es en la actualidad un producto más consolidado que el gastronómico. Sin embargo, en los últimos años, las encuestas de satisfacción del turista evidencian que la gastronomía es uno de los indicadores mejor valorados por los que visitan Andalucía. La alta cocina andaluza no cuenta a día de hoy con el suficiente reconocimiento, como puede ser el caso vasco o catalán, pero van surgiendo con fuerza nombres propios que están dotándola de visibilidad social, alejándola de los tópicos y proporcionándole un merecido reconocimiento a su calidad.

Ante esta nueva oportunidad de apoyo al desarrollo de un nuevo segmento que no venga sino a reforzar una de las principales fortalezas de nuestro sector, la riqueza y diversidad de nuestra oferta turística, la Confederación de Empresarios de Andalucía, en el marco que establece el acuerdo bipartito firmado en 2009 con la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte para la promoción y el desarrollo turístico de Andalucía, promueve este Estudio para el Diseño de Rutas Enogastronómicas en Andalucía como una herramienta que contribuya, por un lado, a la mejora de la competitividad del sector turístico frente a destinos competidores, y por otro, al freno de los desequilibrios sociales y territoriales generados por el devenir del sector en los últimos años, contribuyendo a la ruptura de la estacionalidad y al desarrollo sostenible y equilibrado de Andalucía.

OBJETIVOS. El desarrollo del presente proyecto, enmarcado en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Andalucía, persigue como objetivo general: “…diagnosticar la situación actual de la oferta y demanda asociada al segmento turístico enogastronómico que permita impulsar el desarrollo de rutas enogastrómicas en Andalucía”.

Para la consecución del objetivo general, el actual estudio presenta los siguientes objetivos específicos:

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9 Analizar la situación actual del turismo enogastronómico en el ámbito nacional e

internacional. 9 Identificar las fórmulas de comercialización del turismo enogastronómico. 9 Valorar la oferta y caracterizar la demanda asociada al turismo enogastronómico en

Andalucía. 9 Estudiar las oportunidades de implantación de rutas enogastronómicas en Andalucía.

METODOLOGÍA Con objeto de clarificar el proceso integral de análisis que se aplicará en el Estudio, se ofrece, a continuación, una descripción global de las fases del mismo.

Fase 1: Coordinación, diseño, planificación y control del proyecto Fase 2: Fase documental Fase 3: Fase experimental Fase 4: Fase analítica Fase 5: Elaboración de productos finales

OFERTA ENOGASTRONÓMICA EN ANDALUCÍA. Andalucía cuenta con una industria agroalimentaria que representa el 35% de sus exportaciones, se apuesta fuertemente por las certificaciones de calidad, así como por la agricultura ecológica, en una tendencia cada vez “menos intervencionista y más preocupada por la seguridad alimentaria, la trazabilidad y el bienestar de los trabajadores1”.

La industria agroalimentaria andaluza cuenta con sistemas de calidad y certificación que se muestran en la siguiente tabla.

SISTEMAS DE CALIDAD Y CERTIFICACIÓN EN ANDALUCÍA

1 Página Web de Besana Portal Agrario S.A. (calidadagroalimentaria.besana.es). Consejería de Agricultura y Pesca. Junta de Andalucía.

102

Ofrece al consumidor y turista el reconocimiento de un producto y la percepción de una Denominaciones de

calidad y un grado de diferenciación superior al resto de productos de una misma categoría.

Origen (DOP)

Actualmente en Andalucía hay 252 DDOO: 13 de aceites de oliva virgen extra, 2 de jamones y paletas de ibéricos, 6 de vinos, 2 de vinagres, 2 de frutas y 1 de miel. Es necesario con que cumplan una de las tres etapas (producción, transformación y

Indicación

elaboración) de las Denominaciones de Origen Protegidas.

Geográfica Protegida

Actualmente existen en Andalucía 5 Denominaciones Específicas (Jamón de Trevélez,

(IGP)

Brandy de Jerez, Espárragos de Huétor-Tájar, Caballa de Andalucía y Melva de Andalucía) y 1 Indicación Geográfica Protegida (Alfajor de Medina Sidonia).

Vinos de la Tierra (VT)

Especialidad Tradicional Garantizada (ETG)

Considerada una calidad intermedia entre los vinos de mesa comunes y los v.c.p.r.d. Esta calificación permite a los vinos salir al mercado con un nombre reconocido, sin llegar a ser DDOO. No hace referencia al origen del producto sino a una composición o modo de elaboración tradicional del mismo. A nivel nacional cuentan con esta calificación el jamón serrano, la torta de aceite, la leche certificada de granja y los panellets. Hace referencia a la producción de productos agroalimentarios empleando métodos que,

Producción Integrada

garantizando la rentabilidad de las explotaciones y la seguridad alimentaria, son respetuosos con el medio ambiente. Es el sistema de producción más respetuoso con el medio ambiente. Asegura el desarrollo sostenible de la actividad agraria, ampliándose este proceso cuando se trata de productos

Producción Ecológica

elaborados. Esta producción representa el 4% del total de la producción agraria andaluza, y el 50% de la superficie total nacional. Los principales productos ecológicos son el aceite de oliva virgen extra y las frutas y hortalizas. En ocasiones, suponen el acceso a determinados canales de Protocolos privados de

comercialización.

calidad.

Los principales protocolos europeos son: EUREPGAP, QS, NATURE’S CHOICE, BRC e IFS. Se aplican en cualquier fase de gestión de las empresas en

Otros Sistemas de

general.

Certificación

Las normas más extendidas son la Norma ISO 9001:2000 de Certificación de

Gestión de Calidad y la Norma ISO 14001:2004 de Gestión

Gestión.

Medioambiental. La Norma UNE 155000 establece un proceso productivo controlado de hortalizas y frutas para su comercialización en fresco, tanto en cultivos protegidos como en cultivos al aire.

25 DDOO de Andalucía: 13 de aceites de oliva virgen extra (Antequera, Baena, Campiñas de Jaén, Estepa, Montes de Granada, Poniente de Granada, Priego de Córdoba, Sierra de Cádiz, Sierra de Cazorla, Sierra Mágina, Sierra de Segura y Jaén Sierra Sur), 2 de jamones y paletas de ibéricos (Jamón de Huelva y Los Pedroches), 6 de vinos (Málaga, Sierras de Málaga, Jerez-Xerés-Sherry, Manzanilla de Sanlúcar de Barrameda, Montilla-Moriles y Condado de Huelva), 2 de vinagres (Vinagre de Jerez y Vinagres del Condado de Huelva), 2 de frutas (Pasas de Málaga y Chirimoya de la Costa Tropical Granada-Málaga) y 1 de miel (Miel de Granada).

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Marca de la Consejería de Agricultura y Pesca que distingue los productos agroalimentarios con una calidad diferenciada garantizada. Distintivo de calidad complementario de otros, no sustitutivo. Puede ser empleado por productos certificados en los siguientes subsistemas: - Producto certificado con DOP o IGP. Calidad Certificada

- Producto certificado con ETG. - Producto certificado como VT o como v.c.p.r.d. - Producto certificado en base a otros pliegos aprobados por la autoridad competente (Consejería Agricultura y Pesca), por organismos de certificación acreditados en el cumplimiento de la norma europea EN-45011. Más de 1.100 productos inscritos en la actualidad, entre los que destacan los 370 del sector de vinos, vinagres y licores.

Fuente: Elaboración propia con datos de la Consejería de Agricultura y Pesca.

Al constituir el vino el eje central el enogastroturismo, es necesario conocer la regulación del mismo. La Ley 24/2003, de 10 de julio, de la Viña y del Vino, establece los niveles y figuras de protección vinculadas a la regulación de los vinos de calidad, además de adaptar la normativa del Estado al marco comunitario, teniendo la consideración de legislación básica. La Comunidad Autónoma de Andalucía, en virtud de sus competencias, cuenta con la Ley 10/2007, de 26 de noviembre, de Protección del Origen y la Calidad de los Vinos de Andalucía, que tiene por objeto (Art.1): 9 La ordenación, en el marco de la normativa de la Unión Europea y del Estado, de la protección del origen y la calidad de los vinos de Andalucía y sus indicaciones y designaciones.

9 Fomentar la calidad de los vinos andaluces, especialmente de los vinos de calidad producidos en una región determinada.

9 Regular la información y promoción de los vinos que puede llevar a cabo la Administración de la Junta de Andalucía, de acuerdo con la normativa aplicable.

9 Regular los órganos de gestión y de control de los vinos en Andalucía. 9 El establecimiento del régimen sancionador en la materia.

Entre las funciones de “información y promoción” (art. 3, Ley 10/2007, de 26 de noviembre) destaca la de “incardinar la política de promoción de los vinos andaluces en las políticas de desarrollo rural, medioambiental, turística, gastronómica, artesanal, cultural”. En este apartado se podría localizar la voluntad colaboradora de este sector para el desarrollo de un turismo enogastronómico.

104

En similares términos a la regulación de los niveles establecidos en el ámbito estatal por la Ley 24/2003, de 10 de julio, de la Viña y del Vino, la norma andaluza establece los siguientes niveles para los vinos elaborados en Andalucía (coinciden con los establecidos en la legislación estatal).

a) Vinos de mesa.

1º. Vinos de mesa. 2º. Vinos de mesa con derecho a la mención tradicional “vino de la tierra”. 1º. Vinos de calidad con indicación geográfica.

b) Vinos de calidad producidos en una región determinada (v.c.p.r.d.).

2º. Vinos con denominación de origen. 3º. Vinos con denominación de origen calificada. 4º. Vinos de pago.

Aunque, como se ha comentado anteriormente, los ejes centrales de los destinos enogastronómicos lo constituyen las DDOO de vinos, algunos niveles del sistema de vinos son importantes para ser tomados en consideración, o al menos conocerlos, por su potencial comercial y turístico a largo plazo, como es el caso de los Vinos de la Tierra.

Los Vinos de la Tierra cuentan con un interés creciente tanto por parte de productores, como de comercializadores y consumidores. Aún no representan por sí mismos un nicho de mercado desde el punto de vista enogastroturístico, al no contar sus zonas de producción con una masa crítica suficiente de empresas productoras que atraigan a un número considerable de turistas. Sin embargo, podrían ser zonas a tener en cuenta para el turismo local, con potencial turístico a largo plazo.

A fecha de 1 de junio de 2009, existen 14 Vinos de la Tierra reconocidos en Andalucía: Desierto de Almería; Laujar Alpujarra; Ribera del Andarax; Sierras de las Estancias y los Filabres; Cádiz; Córdoba; Contraviesa Alpujarra; Granada Suroeste; Norte de Granada; Bailén; Sierra Sur de Jaén; Los Palacios; Sierra Norte de Sevilla; Torreperogil.

Habría que añadir a la anterior clasificación, el “Vino de Calidad de Lebrija” y el “Vino de Calidad de Granada”.

DESTINOS ENOGASTRONÓMICOS ANDALUCES.

105

Estos cuatro destinos cuentan tanto con una amplia variedad de productos agroalimentarios, como con una amplia oferta enológica y gastronómica. Este enogastroturismo se mezcla en múltiples ocasiones con el denominado agroturismo, donde ocupa un lugar privilegiado en Andalucía la producción y elaboración del aceite de oliva. A continuación se exponen las características que definen cada uno de estos cuatro destinos enogastroturísticos andaluces (ordenados alfabéticamente por provincia en la que se ubican). z Marco de Jerez

Marco de Jerez es como se denomina comúnmente a la zona de producción de las DDOO de Jerez-Xérès-Sherry y Manzanilla Sanlúcar de Barrameda. Se extiende principalmente por municipios de la provincia de Cádiz – Jerez de la Frontera, El Puerto de Santa María, Sanlúcar de Barrameda, Chiclana, Chipiona, Puerto Real, Rota y Trebujena – y un municipio de la provincia de Sevilla – Lebrija – .

Además, en el Marco de Jerez se encuentra otro producto agroalimentario con la calificación de Denominación de Origen, es el “Vinagre de Jerez”. En el Marco se producen otros vinos y vinagres que no entran en la calificación de las DDOO anteriormente expuestas.

Este destino turístico cuenta con una excelente ubicación geográfica con buenas conexiones por avión (Sevilla, Málaga y Jerez de la Frontera), tren y carretera, estando por tanto conectada a cualquier mercado emisor, tanto nacional como internacional. Así mismo, cuenta con buenas conexiones marítimas debido a su cercanía al mar, incluso estando a menos de una hora en coche de un puerto de llegada de cruceros, como es el emergente puerto de Cádiz.

Como órgano gestor, estas DDOO de Jerez-Xérès-Sherry y Manzanilla Sanlúcar de Barrameda cuentan con un Consejo Regulador, uno de los más antiguos de España, Consejo que en el año 2000 se fusionó con el de la DO Vinagre de Jerez.

106

Los tipos de vino que se producen en el Marco de Jerez son: 9 Generosos: fino, amontillado, oloroso, palo cortado. 9 Generosos de licor (vinos semidulces): pale cream, medium, cream. 9 Dulces naturales: Pedro Ximénez, moscatel. 9 Manzanilla. 9 Vinos especiales:

o Vinos de Vejez Calificada de 20 a 30 años. o Vinos con Indicación de Edad de 12 a 15 años. o Vinos de Añada.

En cuanto a su potencial y desarrollo enogastroturístico, se puede afirmar que el Marco de Jerez es, de las cuatro zonas destacadas, la más desarrollada e incluso la que mayor potencial presenta debido a su privilegiada ubicación geográfica y a las infraestructuras turísticas ya existentes sensiblemente superiores al resto de destinos enogastronómicos andaluces. Un ejemplo de ello es que Jerez de la Frontera cuenta con la bodega más visitada no sólo en el ámbito andaluz o nacional, sino del ámbito internacional.

Como órgano catalizador o gestor del turismo en el Marco de Jerez se encuentra la asociación “Ruta del Vino y Brandy del Marco de Jerez”. Esta asociación nació en el año 2006 para la promoción y desarrollo del turismo enológico de la zona geográfica en la que se ubican las DDOO de Jerez-Xérès-Sherry, Manzanilla Sanlúcar de Barrameda, Vinagre de Jerez y la denominación específica Brandy de Jerez. Esta Ruta abarca los municipios mencionados anteriormente.

En el año 2007, esta ruta obtiene la certificación de la marca de calidad “Rutas del Vino de España” (ACEVIN). Para ello tuvo que someterse a una auditoría externa que demostró la calidad de los establecimientos adheridos.

Entre estos establecimientos adheridos (datos provisionales) se encuentran: 9 ayuntamientos; Consejos Reguladores de las DDOO implicadas y el la Denominación Específica del Brandy de Jerez; más de 30 bodegas; 2 enotecas; 23 establecimientos hoteleros; 1 museo; 1 academia para la realización de catas; 18 restaurantes.

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z Montilla – Moriles.

La zona de producción vinícola de Montilla – Moriles aglutina a 17 municipios de la campiña cordobesa, al sur de la provincia: en su totalidad – Montilla, Moriles, Doña Mencía, Montalbán, Monturque, Nueva Carteya, Puente Genil – y en parte – Aguilar de la Frontera, Baena, Cabra, Castro del Río, Espejo, Fernán-Núñez, La Rambla, Lucena, Montemayor, Santaella.

La DO Montilla – Moriles fue reconocida en el año 1985. Al contrario de lo que ocurre con los vinos del Marco de Jerez, el 80% de la producción de esta DO se dirige al mercado nacional.

El gran problema que presentan estos vinos es que tan sólo el 20% de su producción se comercializa embotellado, con los inconvenientes que ello genera para su promoción y comercialización. Estos vinos son por tanto, y a diferencia de los vinos de Jerez, conocidos en su entorno local pero no fuera de este entorno. Es más, son desconocidos tanto los vinos como la gastronomía local, debido a que es casi imposible encontrarlos en establecimientos fuera de la provincia de Córdoba.

En esta zona se encuentran los siguientes tipos de vinos: 9 Joven. 9 Fino. 9 Amontillado. 9 Oloroso. 9 Pedro Ximénez.

En los últimos años también se están produciendo vinos blancos jóvenes y envejecidos con rasgos afrutados.

Esta zona cuenta también con un órgano gestor turístico, lo que le ha llevado a certificarse como Ruta del Vino de Montilla – Moriles por ACEVIN. En esta ruta

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participan los ayuntamientos de Aguilar de la Frontera, Córdoba, Fernán-Núñez, La Rambla, Lucena, Montemayor, Montilla, Moriles y Puente Genil (ocho municipios de la campiña cordobesa más su capital).

Los establecimientos adheridos a la Ruta son, por ahora, 14 bodegas, 3 lagares, 8 alojamientos, 4 mesones y tabernas, 1 almazara y museo del aceite, 1 obrador y museo del mosto, 1 taller de alfarería y cerámica y 2 tonelerías.

El gran encanto de esta zona es que aún no ha sufrido una transformación urbanística importante, por lo que conserva la autenticidad tanto del paisaje como de la producción de vino, al ser la mayoría de las bodegas de pequeño tamaño (incluso familiares). z Condado de Huelva.

La zona del Condado de Huelva incluye las DDOO de “Condado de Huelva” y “Vinagre del Condado de Huelva” abarcando la zona de producción 18 municipios: Almonte, Beas, Bollullos Par del Condado, Bonares, Chucena, Gibraleón, Hinojos, La Palma del Condado, Lucena del Puerto, Manzanilla, Moguer, Niebla, Palos de la Frontera, Rociana del Condado, San Juan del Puerto, Trigueros, Villalba del Alcor y Villarasa.

Únicamente se permite la crianza y envejecimiento de estas DDOO en los términos municipales de Almonte, Bollullos Par del Condado, Chucena, La Palma del Condado, Manzanilla, Moguer, Rociana del Condado, San Juan del Puerto y Villalba del Alcor.

Esta DO de vino “Condado de Huelva” es la más reciente de Andalucía, y eso que su reconocimiento data del año 1962, compartiendo órgano gestor, Consejo Regulador, con la DO “Vinagre del Condado de Huelva”.

Su Consejo Regulador cuenta también con uno de los reglamentos más recientes, realizando en los últimos años las bodegas inscritas un importante esfuerzo para adaptarse a las normativas y exigencias actuales del mercado. Como consecuencia de

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este esfuerzo, se ha producido un aumento del embotellado, sobre todo de Blancos Jóvenes, los cuales han sufrido un aumento del 30% en su comercialización. Pero siguen siendo los vinos generosos los que se dedican a la exportación en su mayoría, siendo sus principales países destinatarios Holanda, Reino Unido y Alemania.

Los tipos de vino producidos por la DO de “Condado de Huelva” son los siguientes: 9 Blanco. 9 Joven. 9 Tradicional. 9 Pálido (vinos tipo Fino). 9 Viejo (vinos tipo Oloroso). 9 Generosos de licor (pale dry, medium, cream y pale cream).

z Málaga.

En la zona enogastroturística denominada como “Málaga” se identifican cinco zonas de la provincia: Axarquía, Costa Occidental, Montes, Norte y Serranía de Ronda. El Consejo Regulador de la DO “Málaga” es el más antiguo de España, constituido en 1933. Actualmente, como órgano gestor de la producción vitivinícola cuenta con un Consejo Regulador que aglutina desde el año 2005 a las DDOO de “Málaga”, “Sierras de Málaga” y “Pasas de Málaga”.

Los vinos de la DO “Málaga” se denominan: 9 Málaga Joven. 9 Málaga Pálido. 9 Málaga. 9 Málaga Noble. 9 Málaga Añejo. 9 Málaga Trasañejo.

Según su contenido en azúcar, estos vinos pueden ser dulces, semidulces, semisecos y secos.

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La DO “Sierras de Málaga” es la única DO andaluza que cuenta con el permiso para la elaboración de vinos tintos y rosados; además, también elaboran blancos.

El volumen de comercialización de los vinos de estas DDOO es estable en el mercado nacional, si bien está descendiendo en el mercado internacional. La DO “Sierras de Málaga” es muy joven, nació en el año 2001, creciendo cada año la producción de sus plantaciones sobre el peso total de la producción de esta zona.

Al igual que el resto de zonas, en el año 2004 se firmó el Plan Estratégico del sector vitivinícola de las DDOO “Málaga” y “Sierras de Málaga” entre representantes del sector y la Consejería de Agricultura y Pesca. Este Plan recoge medidas para adaptar la producción de estos vinos al mercado, además de medidas específicas para los productos de la DOP “Pasas de Málaga”.

En cuanto a la gestión del turismo enogastronómico de la zona, no existe aún un proyecto que unifique esfuerzos e intereses. Es la única zona de producción de DO de vino andaluza que no cuenta con una Ruta del Vino certificada o en proceso de certificación por ACEVIN.

A pesar de no contar con un órgano gestor de turismo, sí existen iniciativas privadas y de pequeños productores, que se reflejan en acciones como ferias o eventos gastronómicos, visitas a bodegas, y otras iniciativas de carácter local como la iniciativa del empresariado de la Axarquía, que han puesto en marcha rutas de vinos y tapas con el fin de atraer turistas hacia el interior de la provincia. Esta ausencia de una oferta enogastronómica estructurada provoca que la comercialización sea fundamentalmente directa.

Otra iniciativa, que se suma a las anteriores, es la creación por parte del Consejo Regulador de un Museo del Vino, ubicado en la ciudad de Málaga. Este museo nació, según reza su propia página Web, “de la inquietud y el deseo del sector vitivinícola de

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disponer de un espacio desde el que difundir los valores de calidad y prestigio de nuestros vinos y su cultura”.

El Museo del Vino desarrolla, además de labor informativa y divulgativa mediante su zona expositora, una labor formativa, mediante la programación de cursos de cata en diversos niveles. Además, dispone de una tienda on-line de sus productos, entre los que no sólo se encuentran sus vinos, sino también publicaciones sobre estas DDOO.

Así mismo, el museo sirve como centro impulsor y colaborador de iniciativas del sector. Un ejemplo de ello es su colaboración en eventos como el I Curso de Protocolo y Cata de Productos Andaluces que se celebra en junio de 2009, organizado por el Instituto Superior de Economía Local, y la Jornada de Maridaje Sector Alimentario – Sector Turístico, organizada por el Centro de Innovación Turística de Andalucía (CINNTA) el 29 de junio de 2009.

De las cuatro zonas de turismo enogastronómico, esta zona es la menos desarrollada desde el punto de vista turístico. A pesar de ello, existen asociaciones civiles preocupadas por sensibilizar a los agentes implicados para que la valoración de la gastronomía local sea una realidad.

Como destino enogastronómico, podría convertirse en una oferta complementaria de primera o segunda opción entre los numerosos turistas que acuden a Málaga, la provincia más visitada de Andalucía.

SINERGIAS CON OTROS SEGMENTOS TURÍSTICOS. Las sinergias existentes entre los diversos segmentos turísticos y el turismo enogastronómico son múltiples, si bien este segmento es aún considerado minoritario, no aparece como segmento turístico prioritario en el II Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía 2008-2011 (PGTS). SINERGIAS CON OTROS SEGMENTOS TURÍSTICOS SEGMENTOS TURÍSTICOS PRIORITARIOS -PLAN GENERAL TURISMO SOSTENIBLE-

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TURISMO ENOGASTRONÓMICO Marco de

Montilla –

Condado

Málaga

Jerez

Moriles

de Huelva

Sol y playa Cultural Rural y de naturaleza Golf Reuniones Náutico Idiomático Deportivo y de aventura Cruceros Ecuestre

Fuente: Elaboración propia con datos del PGTS.

El turismo enogastronómico se considera turismo de interior, con una fuerte vinculación al turismo ecológico, turismo rural, turismo cultural, agroturismo, etc. El turismo de interior, según el Observatorio Turístico del Interior de Andalucía, es el compuesto por “aquellas tipologías turísticas que se desarrollan en los espacios no litorales de Andalucía, excluyendo de dicho territorio a las capitales de provincia por tener otra dinámica turística en su desarrollo”.

DEMANDA ENOGASTRONÓMICA

En Turismo existen especiales dificultades a la hora de analizar los datos que nos ofrecen los sistemas de información turística, más aún cuando esta información se refiere a un segmento turístico aún minoritario y donde se encuentran implicados numerosos establecimientos de distintos subsectores económicos.

Los establecimientos vinculados a este turismo enogastronómico – bodegas, museos, restaurantes, oficinas de información, hoteles, etc. – no siempre cuentan con una metodología homogénea establecida para la recogida de datos, por lo que se complica aún más el poder establecer un perfil de demanda de este segmento.

Por tanto, no sólo es imposible establecer o presentar un perfil exacto de turista enogastronómico en Andalucía, sino que, además, es imposible establecer por ahora la

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dimensión económica de este segmento. Este desconocimiento es uno de los escollos más importantes con los que se puede enfrentar el turismo enogastronómico a la hora de establecer una planificación estratégica.

Según los datos del año 2008, siguen siendo los turistas andaluces los más numerosos, seguidos del resto de España y de la Unión Europea. Distribución porcentual del número de turistas en Andalucía 2008

Resto del Mundo

9,6

29,2

Unión Europea (25)*

29,6

Resto de España

31,6

Andalucía

Fuente: Elaboración propia con datos de la ECTA3 2008. * No incorpora a España.

En cuanto a la distribución provincial, Málaga sigue siendo la que mayor número de turistas recibió en el año 2008, seguida de Cádiz, Granada y Sevilla. De las cuatro zonas enogastroturísticos identificadas, quizás sea la de Montilla – Moriles la que cuente con mayores dificultades de atracción de turistas procedentes de otros segmentos, ya que como se muestra en el gráfico siguiente, la provincia de Córdoba, junto a la de Jaén, es la que menor proporción de turistas recibe de Andalucía.

Encuesta Coyuntura Turística de Andalucía elaborada por el Instituto de Estadística de Andalucía.

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Distribución porcentual de turistas por provincia Almería 8,8

Sevilla 11,4

Cádiz 14,9

Córdoba 5,2 Málaga 34,3

Granada 13,9 Huelva 8,1

Jaén 3,4

Fuente: Elaboración propia con datos de la ECTA 2008.

En cuanto a la diferencia por sexo, ésta no es significativa, a diferencia de la distribución porcentual según la edad, que presenta como tramo mayoritario el que comprende entre los 30 a los 44 años (31,4%), seguido del tramo de 45 a 65 años (29,8%).

La estancia media aumenta a medida que aumentan los kilómetros de distancia desde el lugar de origen del turista. Es decir, la menor estancia media la presentan los propios turistas andaluces con una media de 6,1 días, frente a los 12,3 que presentan los turistas extranjeros no europeos (UE 25).

Estancia media por provincia (nº de días) 2008 11,1

7,5

7,2

7,0 5,4

4,4

4,0 3,0

Málaga

Huelva

Almería

Cádiz

Granada

Jaén

Sevilla

Córdoba

Fuente: Elaboración propia con datos de la ECTA 2008.

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El principal medio de transporte empleado en el acceso a Andalucía es el automóvil, seguido del avión. Estos datos dificultan aún más la obtención de información no sólo de llegada de turistas, sino también del flujo de turistas en el interior de Andalucía. El turismo enogastronómico se disfruta en la mayoría de las ocasiones en vehículo privado (en los destinos nacionales), pero en Andalucía se cuenta con la ventaja de que un alto porcentaje de los establecimientos turísticos enogastronómicos se encuentran en los cascos urbanos de los municipios. Medio de transporte empleado para acceder a Andalucía 2007

Otros Tren Autocar

1,4 3,6 5,8 31,5

Avión

57,6

Automóvil 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

Fuente: Elaboración propia con datos de la ECTA 2007.

El gasto medio del turista extranjero es superior al nacional y andaluz debido, en gran parte, a los gastos necesarios de desplazamiento. Provincialmente, los datos se invierten a la hora de analizar el gasto medio por provincia, suele ser inverso a los datos de estancia media.

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Gasto medio diario del turista por provincias (euros) 2008

83,47

Jaén

67,49

65,52

Granada Córdoba

Sevilla

64,90

Cádiz

59,14

56,02

Almería

51,59

Málaga

49,84

Huelva

Fuente: Elaboración propia con datos de la ECTA 2008.

En cuanto a la distribución del gasto por conceptos, a pesar de no incluir datos específicos sobre el turismo enogastronómico, resulta relevante comprobar que las compras alimenticias y restauración suponen casi el 50% del gasto total.

Gasto por concepto 2007 Visitas organizadas, ocio, otros Alquiler de coches Compras no alimenticias Compras alimenticias Restaurantes Transporte Alojamiento 0

Españoles (%)

Extranjeros (%)

Fuente: Elaboración propia con datos de la ECTA 2007.

Del análisis de los segmentos turísticos identificados por la Consejería de Turismo, Comercio y Deportes, en su Plan de Acción 2009, se destacan los de turismo cultural y turismo rural y de naturaleza, como aquellos más cercanos al turismo enogastronómico.

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DAFO DEBILIDADES

FORTALEZAS

9 Ausencia de información cuantitativa y cualitativa específica.

9 Fortaleza de la industria turística en Andalucía.

9 Falta reconocimiento de los propios agentes implicados del potencial de este

9 Sinergias con segmentos turísticos consolidados. 9 Aporta la diversificación que necesita el Turismo en Andalucía.

segmento turístico.

9 Desconocimiento de algunos productos por parte de los colectivos profesionales implicados (vinos generosos y fortificados).

9 Escasa referencia y recomendaciones de productos locales en los establecimientos

9 Adecuadas vías de comunicación (carreteras, ferrocarril y avión). 9 Abundante cultura gastronómica con buena relación calidad/precio. 9 Amplia oferta: variedad de productos y existencia de productos únicos. 9 Excelentes condiciones climatológicas.

(de restauración, comerciales, etc.)

9 Ausencia de promoción conjunta del turismo enogastronómico en Andalucía.

9 Existencia de entidades de gestión enoturística en tres de las cuatro zonas con mayor

9 Atomización y diversidad empresarial del sector.

potencial (excepto en Málaga).

9 Falta de concienciación y sensibilización turística en gran parte de las empresas

9 Apertura de museos temáticos (del vino): en Málaga y en Bollullos Par del Condado

implicadas.

(aún en proyecto).

9 Falta de adaptación de algunos establecimientos para su explotación turística.

9 Existencia de espacios con encanto, donde el urbanismo aún no ha transformado el

9 Asociación de alta enogastronomía con elevados precios.

paisaje de manera radical.

9 Riesgo de considerar al enogastroturismo únicamente como una oferta

9 Importante peso del excursionismo. 9 Existencia de un alto número de fiestas y tradiciones populares ligadas al vino y a la

complementaria.

9 Falta de recursos económicos y financieros de los agentes implicados.

gastronomía.

9 Falta de organización de la oferta enogastroturística.

AMENAZAS 9 Existencia de oferta enogastronómica mejor estructurada y con mayor promoción en otras Comunidades Autónomas.

9 Competencia de otros destinos nacionales; algunas DDOO no andaluzas están de moda.

9 Apuesta de la Administración Pública por otros segmentos turísticos prioritarios.

OPORTUNIDADES 9 Sinergias con otros segmentos turísticos consolidados. 9 Apoyo institucional a proyectos de dinamización rural. 9 Nivel de gasto superior a la media. 9 Coyuntura económica favorable pues provocará el aumento del turismo local. 9 Iniciativas nacionales de apoyo institucional (Ejemplo: Club de Productos Rutas del

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9 Desconocimiento de la población autóctona de su propia gastronomía y vinos.

Vino de España).

9 El nombre de “Andalucía” desde el punto de vista turístico, se suele asociar en su

9 Necesidad de rentabilizar empresas vinícolas y de restauración.

mayoría al segmento de sol y playa, al cultural, pero no al enogastronómico.

9 Apoyo de las Administraciones Locales (fundamentalmente Ayuntamientos).

9 Proliferación de las ofertas turísticas en litoral de “todo incluido”.

9 Tendencias en turismo favorecedoras de este segmento: la búsqueda de sensaciones y

9 Carencias de infraestructuras turísticas en los destinos con potencial

de nuevas experiencias (turismo experiencial).

enogastronómico.

9 Bajo nivel de desarrollo turístico en entornos rurales.

9 Apoyo institucional andaluz al turismo de interior, donde se sitúa el turismo enogastronómico.

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OPORTUNIDADES

PARA

POTENCIACIÓN

DEL

TURISMO

ENOGASTRONÓMICO EN ANDALUCÍA-

A continuación se exponen diversas áreas – conformando un marco estratégico – sobre las que habrá que trabajar para potenciar el turismo enogastronómico en Andalucía. Estas áreas contemplan las acciones de planificación, gestión, estructuración de la oferta, equipación del territorio, señalética, promoción y comercialización, y sistema de información.

En todas estas áreas está presente la cultura del vino y la gastronomía local, la implicación de todos los agentes públicos y privados y, por último, las características propias del turismo en Andalucía en general, y de estos destinos en particular.

ÁREA 1. APOYO AL SECTOR. Cooperación Un hecho evidente a lo largo del análisis del turismo enogastronómico, es la necesidad de cooperación intra-administrativa, en concreto, la cooperación entre la Consejería de Agricultura y Pesca y la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte. A esta cooperación

hay

que

añadir

cooperación

inter-administrativa

entre

las

Administraciones Públicas nacionales, autonómicas, provinciales y locales.

Población local y agentes sociales implicados. Las acciones dirigidas a la población local deben promover el conocimiento y consumo de los productos y la gastronomía autóctona, así como extender la idea del potencial de desarrollo socioeconómico que supone la explotación turística de los mismos. De esta manera, la propia población autóctona se convierte en los mejores guías naturales del destino, ya que en este segmento, donde se viven “experiencias culturales”, resulta esencial el contacto con la población.

Formación. La formación es una de las demandas más insistentes que se han detectado en las entrevistas a profesionales: necesidad de un plan de formación y profesionalización

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(incluido el reciclaje en la materia). No sólo es necesaria la formación turística del personal de establecimientos relacionados con enogastroturismo que hasta ahora no tenían una explotación turística, como es el caso de las bodegas, sino que resulta necesaria una formación del resto del personal involucrado.

ÁREA 2. ESTRUCTURACIÓN DE LA OFERTA. A la hora de analizar la oferta enogastronómica de los países competidores, se observa que llevan años de adelanto en cuanto al desarrollo enogastroturístico, que presentan mejores datos, pero en España, y en concreto en Andalucía, se cuenta con un gran potencial a la hora de planificar una oferta en este segmento. Es importante conocer y observar qué hacen los demás pero se debe evitar la imitación.

Si bien un Plan Estratégico establece las bases para la estructuración de la oferta, se puede definir ésta siguiendo las pautas mínimas establecidas a continuación.

Autenticidad. La autenticidad es uno de los valores más apreciados por el turista enogastronómico. Es un turista que huye del turismo de masas, de la construcción artificial de la oferta turística y con un alto nivel de exigencia en sus expectativas respecto a su experiencia turística.

Turismo experiencial. Una de las tendencias reconocidas del Turismo es la búsqueda de nuevas experiencias y sensaciones, principalmente culturales en lo que respecta a este segmento turístico.

Creación de productos y paquetes turísticos. Entre las características esenciales de cualquier producto enogastronómico se deben encontrar la autenticidad y la singularidad, estableciendo distintos niveles al ser el grado de conocimiento en este segmento turístico muy variado.

Actualmente, se tiende a la creación de nuevos productos para atraer turistas, nuevas fórmulas que hagan atractivo el destino. Se debe apostar, tal y como ocurre en otros

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destinos y segmentos, por productos temáticos, diseñados desde cada uno de los destinos enogastronómicos. Es decir, se deben crear productos con una temática concreta, como puede ser “comer en familia”, “un paseo en bici entre viñedos”, “cocina gitana”, etc.

Diversos perfiles. El primer perfil, el turista enogastronómico profesional, demanda productos temáticos especializados y de alta calidad, es decir, exigirá un alto grado de profesionalidad y especialización en los servicios recibidos.

En el segundo perfil, el turista “interesado”, se pueden distinguir a su vez dos subtipos. En un primer subtipo, estos turistas con conocimientos enogastronómicos presentan una fuerte motivación cultural en su visita, siendo a la vez los que mayor número de servicios y productos demandan. En el segundo subtipo, su motivación es ocasional y con estancias cortas, su nivel de conocimiento es menor, por lo que demandarán mayor información temática. Este perfil de turista “interesado” demanda cada vez una mayor oferta complementaria que les haga disfrutar de toda la cultura del destino.

El perfil del turista enogastronómico “por accidente” suele consumir productos ofrecidos en paquetes de grupos, derivados del consumo de otro segmento, como puede ser la asistencia a congresos.

Por último, hay que destacar al turista local (población local), que generalmente consume productos de manera individual o en pequeño grupo.

Elementos de la oferta. En definitiva, se podrían establecer una serie de elementos mínimos que debe contemplar la oferta enogastronómica: 9 Integración de la oferta: la oferta dispersa y no cohesionada genera desconocimiento y desconfianza al turista. Así mismo, la oferta debe posibilitar al turista los canales necesarios para organizar su “propia experiencia”.

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9 Oferta durante todo el año debido a su factor desestacionalizador del turismo andaluz, si bien habrá que tener en cuenta las épocas de mayor presencia de turistas en Andalucía para aprovechar las sinergias existentes con otros segmentos turísticos.

9 Identificación de la oferta enogastronómica por parte del turista: imagen común. 9 Cuidado en el trato al turista y personalización en el servicio turístico. 9 Adaptación horaria a las demandas de los turistas – visitantes; horarios compatibles con la oferta turística de otros segmentos (por ejemplo: para aprovechar las sinergias con el segmento de sol y playa, habrá que ofertar servicios fuera de los horarios de disfrute de la playa).

9 Precios razonables según la relación calidad – precio. Si se asocia este turismo a un turismo de élite se perderán muchos turistas/clientes.

9 Ofrecer autenticidad y singularidad. 9 Huir de la homogeneidad en la puesta en valor turístico de establecimientos productivos (se debe huir de comentarios como el de “una vez vista una bodega, vistas todas”).

9 Accesibilidad, tanto desde el punto de vista de infraestructuras del destino, como desde el punto de vista del acceso al consumo o disfrute del producto o servicio ofertado.

9 Ofrecer información de sus vinos y gastronomía en diversos soportes en destino. 9 Fomentar la formación en idiomas para poder recibir a los visitantes en su lengua materna. 9 Promocionar y comercializar los vinos y gastronomía en todos los establecimientos.

ÁREA 3. PROMOCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN.

A pesar de que el turismo enogastronómico no se considera un segmento turístico prioritario en Andalucía según el Plan General de Turismo Sostenible, sí es un segmento que puede “complementar” al resto de segmentos en sus promociones como elemento destacado del territorio.

La estrategia de promoción del turismo enogastronómico en Andalucía sería la inversa a la que tiene este segmento en Comunidades donde es un segmento prioritario. Por ejemplo, en La Rioja el turismo enogastronómico es su segmento prioritario, empleándolo como “enganche” para el resto de segmentos que quieren promocionar. En Andalucía, los sectores mayoritarios – sol y playa, cultural y rural y de naturaleza – podrían ser el “enganche” para el turismo enogastronómico.

La estrategia de promoción y comercialización del turismo enogastronómico en Andalucía contemplará, de manera esquemática, los siguientes elementos: 9 Un plan de marketing (incluyendo una estrategia de comunicación).

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9 Imagen común. 9 Oferta estructurada. 9 Material de promoción e información. 9 Servicio de post-venta y fidelización.

Comercialización. Internet ofrece a la comercialización tres acciones complementarias entre sí, son las siguientes: promoción de la Web (en caso de unificación de la oferta enogastronómica andaluza o de cada uno de los destinos); establecimiento de enlaces a otras Webs; y, posicionamiento en los buscadores. A ello se añade el empleo de las redes sociales (2.0), donde la interacción que se produce entre los internautas dota de credibilidad a la información, en sus distintos soportes, de las herramientas promocionales de los destinos y productos turísticos.

ÁREA 4. SINERGIAS.

Las sinergias con otros sectores económicos derivan del hecho de que el turismo enogastronómico se convierte en un escaparate para la promoción de productos agroalimentarios – vino, aceite, jamón, frutas, etc. – y de la gastronomía asociada a esos productos. Por tanto, intervienen sectores como el turismo, el comercio, el agroalimentario y el medioambiental, que en Andalucía tendría representación administrativo-institucional en tres Consejerías, Turismo, Comercio y Deporte, Agricultura y Pesca, y Medio Ambiente.

Andalucía, con la imagen turística

, se identifica fuertemente con los

segmentos de sol y playa, cultural y de naturaleza. Pero el turismo enogastronómico forma parte de ese “otro turismo” que huye de las masas, busca la tranquilidad, lo auténtico, la inmersión en la cultura y tradiciones del lugar, generalmente ubicado en el interior, por lo que se identifica y mantiene mayores puntos en común con el turismo cultural, ecológico, rural y de naturaleza.

ÁREA 5. SISTEMA DE INFORMACIÓN.

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A nivel nacional ya existe el Observatorio Turístico de las Rutas del Vino de España, que ofrecerá a medio plazo información relevante del sector. Pero se quedan fuera de este sistema de información tanto los establecimientos no adheridos a las rutas certificadas o en proceso de certificación, como aquellos destinos enoturísticos que no han solicitado su certificación por ACEVIN (como es el caso de Málaga en Andalucía). Además, este Observatorio está especializado en enoturismo, dando menor importancia al componente gastronómico de la oferta.

Este sistema de información debe recoger tanto información cuantitativa como cualitativa. En definitiva, se trata de conocer qué elementos dotan de valor a la oferta enogastronómica según la percepción de la demanda. La cronología de la necesidad de información se observa en el siguiente gráfico: Diagnosticar: Identificar el valor añadido del turismo enogastronómico

Estructurar la oferta: Crear el valor añadido Informar: Promocionar el turismo enogastronómico

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EFICIENCIA ENERGÉTICA EN EL SECTOR HOTELERO ASTURIANO. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS Dr. Fidel Cedeño González Escuela Universitaria de Turismo de Asturias, Avda de los Monumentos, 11, 33012 Oviedo, Asturias, Tel: 985966035 fcedeno@escueladeturismo.es Dr. Jesús Rivas García Escuela Universitaria de Turismo de Asturias Avda de los Monumentos, 11, 33012 Oviedo, Asturias, Tel: 985966035 jrivas@escueladeturismo.es Temática del trabajo: Gestión energética en algunos hoteles del Principado de Asturias. Situación actual y perspectivas.

RESUMEN Al analizar la estructura de costes internos de las empresas hoteleras, se observan claramente que los dos capítulos que se llevan buena parte de los recursos económicos son los dedicados a personal y a energía. Conclusión inmediata: si los costes energéticos ocupan el segundo puesto en el ranking de costes variables a corto plazo, el desarrollo de estrategias de control y reducción, sería no sólo una necesidad imperativa para una gestión empresarial óptima sino también un imperativo colectivo derivado de la necesidad de una protección del entorno. La identificación de ineficiencias energéticas como, por ejemplo, la generación de calefacción y climatización en el hotel, la generación de agua caliente o la iluminación de la infraestructura hotelera, y la corrección de las mismas suponen, a corto plazo, una mejora de la gestión interna del hotel y, a largo plazo, un beneficio ambiental global del entorno. Para comprender cómo afronta el sector este problema, se ha empleado una encuesta diseñada a tal efecto, donde no sólo buscamos tener una “radiografía” de la situación sino que intentamos encontrar pistas de cara al futuro modelado de estrategias para afrontar el problema del uso eficiente y racional del agua y la energía.

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ABSTRACT When the internal costs structure of a tourist enterprise is analyzed, it is observed clearly how the two main “chapters” that absorve a great portion of economic resources from its budget are, precisely, the ones dedicated both to personnel and energy. A conclusion comes inmediately to us: whether the energetic costs occupy the second place in the ranking of variable costs in short-term, then the development both control and reduction strategies would be not only an imperative need for an optimal business management but also a “global” imperative derived from the need of environment protection. In short, both the detection and correction of energetic inefficiencies in several areas such as, for example, the generation of heat and climatization, hot water generation, or even the lighting in a hotel, implicates, in short-term, an internal management improvement and, in long-term, a “global” environmental benefit. In order to understand the way in which the tourist sector faces all these problems, a survey was conducted, not only to describe accurately the situation, but to find out “clues” for better designs of strategies to manage the key problem of water and energy efficient and rational use. Key Words: Energy Efficiency, Tourism, Hotel, Energy Test

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1. INTRODUCCIÓN

1.1. Qué es la eficiencia energética Energía es la capacidad que tenemos para realizar un trabajo o para producir calor. Ella es la encargada de facilitarnos la vida, ya sea dándonos calor, frío, luz, electricidad, etc. La energía que consume el hombre, actualmente, se obtiene básicamente a partir de recursos naturales de origen fósil, conocidos también como recursos no renovables (que se agotan en la Tierra). La pregunta que debemos hacernos entonces es: ¿tenemos suficientes recursos naturales fósiles para satisfacernos de energía en el presente y en el futuro?, y/o ¿usamos los recursos naturales de forma responsable, o los consumimos de forma acelerada “sin control” hasta que se agoten? Las respuestas a estas preguntas en la bibliografía consultada tienen diferentes enfoques, apareciendo en la mayoría de ellas referencia al término “eficiencia energética”. Sobre éste concepto podemos encontrar un sinfín de definiciones. Definición según el Instituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía (IDAE) Conjunto de programas y estrategias para reducir la energía que emplean determinados dispositivos y sistemas sin que se vea afectada la calidad de los servicios suministrados. Tanto la tecnología disponible, como los hábitos responsables, hacen posible un menor consumo de energía, mejorando la competitividad de las empresas y la calidad de vida personal. Definición según la Enciclopedia Libre de Internet, Wikipedia Relación entre la cantidad de energía consumida y los productos y servicios finales obtenidos. Se puede mejorar mediante la implantación de diversas medidas e inversiones a nivel tecnológico, de gestión y de hábitos de consumo en la sociedad”. En otro momento dice; “ (…) los individuos y las organizaciones que son consumidores directos de energía pueden desear ahorrarla para reducir costes energéticos y promover sostenibilidad

129

económica, política y ambiental (…). (...) los usuarios industriales y comerciales pueden desear aumentar su eficacia para maximizar así su beneficio (…). Definición según (Gobierno del Principado de Asturias, 2008) Es uno de los elementos básicos del desarrollo sostenible pues permite mejorar la competitividad de los procesos productivos, las condiciones de confort y bienestar de la población, y reduce el impacto ambiental del uso de la energía. Teniendo en cuenta estas referencias podemos darnos cuenta de la relación que existe entre este término y otros también muy importantes tales como: desarrollo sostenible, confort, beneficio, bienestar de la población, gestión y hábitos de consumo, competitividad de empresas, etc. En (Gobierno del Principado de Asturias, 2008), se definen las líneas estratégicas que seguirán en materia de uso de la energía en sector servicios. Estas líneas son: •

Concienciar, informar, sensibilizar y formar a todos los niveles, desde los profesionales implicados hasta los usuarios de las instalaciones, sobre las posibilidades de mejora de la eficiencia energética de los equipos consumidores, las modernas tecnologías y sistemas.

•

Promover el bioclimatismo.

•

Promover hábitos de consumo más eficientes.

•

Desarrollar instrumentos económicos que incentiven actuaciones para mejorar la eficiencia energética y el ahorro de los edificios y otras instalaciones existentes.

•

Cumplir con la nueva normativa y desarrollar una de competencia regional en materia de energía.

Como conclusión de las referencias anteriores podemos decir que para cumplir con el término “eficiencia energética”, las empresas necesitan plantearse alguna o algunas de las siguientes acciones y/o medidas:

130

•

¿Somos conscientes de la energía que consumimos?

•

¿Sabemos cómo lograr el confort en nuestros negocios hoteleros? ¿Lo logramos?

•

¿Somos competitivos en materia de uso y consumo de energía?

•

¿Tenemos un conocimiento preciso de los costes energéticos implicados en el uso y consumo de la energía?

•

¿Conocemos el impacto que, sobre el medioambiente, provocamos con el uso de nuestras instalaciones?

•

¿Informamos, concienciamos, sensibilizamos, etc. sobre el uso y consumo eficiente de energía en nuestro establecimiento, tanto a nuestros clientes externos como internos?

•

¿Conocemos y sacamos partido de las posibilidades que brinda el bioclimatismo (o energía pasiva) en las instalaciones?

•

¿Conocemos y/o aplicamos instrumentos económicos que incentiven actuaciones para mejorar la eficiencia energética?

•

¿Cumplimos con la normativa de referencia en materia de ahorro de energía?

El objetivo de este trabajo ha sido precisamente tratar de buscar respuestas a buena parte de las preguntas anteriores en el sector del alojamiento del Principado de Asturias. Una vez conocidas estas respuestas podremos ver como está este sector en esta temática, y podremos plantear mejoras pasivas (más sencillas y/o económicas), y mejoras activas (mas caras) que favorezcan el aumento de la eficiencia energética en el sector hotelero asturiano.

1.2. El sector hotelero y la eficiencia energética. El sector hotelero español tiene gran importancia en la economía nacional, tanto como generador de riqueza, como por el número de puestos de trabajo que mantiene. Es, así mismo, una industria en continua renovación y crecimiento.

131

Por sus características, su consumo energético es elevado y, en muchos casos, poco racional. Es decir, existen oportunidades de reducción de consumos y costes mediante la realización de mejoras tanto en generación de energía, como distribución y regulación. Cuando se analiza la estructura de costes internos de las empresas hoteleras, se observan claramente que los dos capítulos que se llevan buena parte de los recursos económicos son los dedicados a personal y a la energía. Se llega, por tanto, a una conclusión inmediata: si los costes energéticos ocupan el segundo puesto en el ranking de costes variables a corto plazo, el desarrollo de estrategias de control y reducción, serían no sólo una necesidad imperativa para una gestión empresarial óptima – desde una perspectiva estrictamente “egoísta”- sino también –si incorporamos el valor social del ahorro energético- un imperativo colectivo derivado de la necesidad de una protección del entorno. En resumen, la identificación de ineficiencias energéticas en aspectos tales como la generación de calor o frío en el ambiente del hotel, la generación de agua caliente o la iluminación de la infraestructura hotelera, y la corrección de las mismas suponen, a corto plazo, una mejora de la gestión interna del hotel y, a largo plazo, un beneficio ambiental global del entorno. Al analizar el consumo energético en estas empresas hay que considerar además diversos aspectos muy importantes que la hacen un tipo de empresa “especial” en temas energéticos. Estos aspectos los podemos resumir en: arquitectura del edificio, situación geográfica, condiciones del entorno, tipo de producto turístico desarrollado, condiciones ambientales, categoría del hotel, numero de habitaciones, servicios internos del hotel, tipos de instalaciones, porciento de ocupación en alojamiento, etc. Para el desarrollo del trabajo hemos podido contar con algunos trabajos previos desarrollados por otros investigadores en este sector tales como (IDAE, 2001), (EREN, 2008) y (Formastur, Enerastur y UH, 2008).

132

Sorprende ver que en los estudios e investigaciones recientes se destaca que, aun siendo el coste energético el segundo en peso económico dentro del presupuesto de la empresa, tras los costes de personal, no hay una conciencia clara, definida, de gestionar adecuadamente las posibles ineficiencias. Quizá por una mal entendida forma de ver la comodidad y el confort dentro de las instalaciones hoteleras. Más allá de estas consideraciones, sí resultaría interesante detenerse en la labor desarrollada por la Unión Hotelera del Principado de Asturias (en adelante, UH) en materia de divulgación y promoción de prácticas que fomenten una gestión ambiental y ecoeficiente en el sector que tratamos. En este sentido, la acción de esta institución se concentra en el ahorro derivado de la demanda energética que afecta, en un hotel tipo, a cuatro áreas fundamentales (Formastur, Enerastur y UH, 2008): I. Iluminación, que suele ser el área donde se realiza el mayor consumo eléctrico II. Fuerza motriz en ascensores, compresores, bombas de agua, etc.; III. Calor y Frío, mediante energía eléctrica y térmica en generación de Agua Caliente Sanitaria (en adelante, ACS), cocinas, piscinas, saunas, SPA, climatización, ventilación, etc. IV. Lavanderías, que consumen tanto energía eléctrica como térmica.

2. LA ENCUESTA La investigación realizada pretende hacer una radiografía, en primer lugar, de la situación en la que se encuentra el sector hotelero asturiano en materia de uso racional de la energía implicada en la generación de los servicios turísticos asociados a su actividad; y en segundo lugar, mostrar las actitudes frente a la adopción de medidas de ahorro y eficiencia energética. Para ello, se ha diseñado una encuesta que, tomando como referencia trabajos y estudios anteriores, se ha adaptado a las peculiaridades del sector turístico asturiano. Como se ha

133

dicho anteriormente, la encuesta trata de buscar respuestas a las acciones formuladas en el apartado 1.1

2.1. Observaciones previas. Análisis de los datos Como podemos observar en la Tabla 1, la población sobre la que trabajamos fue de 205 hoteles repartidos en tres categorías: cinco, cuatro y tres estrellas. La muestra objetivo sobre la que lanzamos las encuestas podría considerarse muy próxima a la población objeto de estudio, ya que se enviaron 194 encuestas. Es decir, han sido sólo 11 hoteles los que han quedado sin ser objeto de envío de la encuesta. Por otra parte, la categoría de esos 11 hoteles se concentra en las tres estrellas, estrato al que, por un lado, se han enviado más encuestas y del que se han recibido más respuestas en términos absolutos.

Tabla 1: Ficha técnica de la encuesta Población

205

Tamaño de la muestra “objetivo” encuestada

194

Encuestas respondidas

Tipo de muestreo

Estratificado

Estrato

Estrellas: 5, 4, y 3

Porcentaje muestra que responde encuesta

25,77

Porcentaje muestra que no responde encuesta

74,23

Porcentaje de respuesta estrato: 5 estrellas

50,00

[Población: 6; Muestra encuestada: 6 (100 por 100); Encuestas recibidas: 3 30,23

Porcentaje de respuesta estrato: 4 estrellas [Población: 45; Muestra encuestada: 43 (95,55 por 100); Encuestas recibidas: 13

23,44

Porcentaje de respuesta estrato: 3 estrellas [Población: 154; Muestra encuestada: 145 (94,15 por 100); Encuestas recibidas: 34

134

Error estándar (en porcentaje)

6,05

(α=0,05; Intervalo de confianza del 95,5 por 100) Error de muestreo (en porcentaje)

± 12,10

(α=0,05; Intervalo de confianza del 95,5 por 100) Una consideración a tener en cuenta en el proceso de la encuesta, es que se realizó un pretest o control previo sobre un grupo reducido y cualificado de hoteles que nos informaron sobre su valoración de todas y cada una de las preguntas que se hacían en la encuesta que finalmente se envió, orientando a los investigadores sobre la forma de preguntar, la manera de mostrar la información de cara a ganar, digamos, legibilidad y comprensión y sugerencias acerca de otras posibles observaciones que, de hecho se tuvieron en cuenta. Consideramos que esta fase previa es importante en todo proceso de encuesta para: i) mejorar la calidad del documento enviado, ii) mejorar la calidad de las respuestas obtenidas, y iii) mejorar la aceptación de la encuesta enviada, al incrementarse esa “legibilidad”. Y si tenemos presente que en estudios realizados por la Administración, de carácter sectorial, en algunos casos se ha trabajado con encuestas enviadas a más de 1000 empresas y respuestas recibidas que no superan las 18, entonces debemos mostrar nuestra satisfacción relativa por el esfuerzo realizado por una parte del sector hotelero asturiano al tratar de ofrecernos la información solicitada. Hemos trabajado con un error muestral de ± 12,10 por 100 para un nivel de confianza del 95 por 100. En nuestra muestra hemos establecido tres estratos, como ya hemos comentado, en función de las estrellas. Como puede observarse en la Tabla 1, para cada estrato hemos recibido diferentes porcentajes de respuesta. Si bien en términos relativos, son las cinco estrellas las que más han respondido, en términos absolutos es la categoría de tres la que ocuparía el primer puesto. La reflexión que nos viene a la cabeza es la importancia creciente que el tema energético tiene en hoteles de categoría media y el extraño silencio, en términos absolutos, de las categorías medias y altas, las cuales, precisamente por su situación quizá deberían haber recibido con mayor entusiasmo este cuestionario.

135

2.2. Bloques de la Encuesta La encuesta energética propuesta se elaboró teniendo en cuenta diferentes bloques, en función del uso y consumo de la energía en las empresas hoteleras. Estos bloques son: •

Bloque sistemas

Aquí se busca información sobre las instalaciones (o sistemas) con que cuentan las empresas para su funcionamiento. Existe interés por preguntar sobre i) la instalación de Calefacción y/o Climatización, instalación de agua caliente sanitaria, e instalación de Cocina; ii) tipo de instalaciones; iii) tipos de equipos existentes y sus características técnicas; iv) combustibles empleados; v) características operacionales, horarios de funcionamiento, etc.; vi) mantenimientos, y vii) presencia de automatismos, etc. •

Bloque alumbrado

Aquí se busca información sobre el alumbrado propiamente dicho: i) tipo de alumbrados; ii) horarios de funcionamiento; iii) mantenimientos, y iv) presencia de automatismos, etc. •

Bloque estructura

Aquí se busca información sobre la estructura del edificio; y tratamos de identificar diferentes elementos –asociados a una idea de arquitectura bioclimática- que pueden ayudar al ahorro de energía: i) años de actividad del hotel; ii) renovaciones realizadas en fachadas o estructuras internas; iii) tipos de ventanas; iv) existencias de toldos u otros elementos de sombras; v) aislamiento térmico en la estructura; vi) control sobre la apertura de ventanas y puertas, y vi) uso de colores claros en las pinturas interiores. •

Bloque de electrodomésticos y equipos

Aquí se busca información sobre las características de los electrodomésticos y equipos instalados: i) tipos; ii) energía empleada para su uso, y iii) elementos visibles que destaquen un uso eficiente de la energía que consumen.

136

•

Bloque energías renovables

Buscamos información sobre: i) tipos de energías empleadas; ii) usos; iii) característica de las instalaciones, y iv) mantenimientos. •

Bloque de dirección y gestión energética

Aquí tratamos de hacer una radiografía sobre la relación eficiencia energética-gestión empresarial y, entres otras cuestiones, planteamos: i) la energía como parte de la gestión empresarial; ii) cumplimiento de la normativa de referencia; iii) instrumentos económicos que incentiven actuaciones en la gestión energética; iv) medida y control del consumo energético; v) hábitos de consumo energético; vi) el ahorro de energía como elemento de marketing; vii) encuestas energéticas de satisfacción del cliente; viii) ayudas y subvenciones, y ix) reconocimiento técnico o social del establecimiento en materia de ahorro de energía.

3. RESULTADOS A continuación se presentan algunos resultados obtenidos. Toda la información sobre el modelo de encuesta realizada y todos sus resultados, están disponibles en (Cedeño y Rivas, 2009).

3.1. Bloque sistemas En este bloque se busca información sobre los principales sistemas que usan los hoteles para producir agua caliente sanitaria (ACS), generación de vapor, producción de calefacción/climatización, etc. 3.1.1. ¿Conoce el tipo de caldera empleada para ACS? Según (IDAE, 2001) el consumo de energía para ACS en hoteles “tipo medio”, se sitúa en tercer lugar después de la Calefacción/Climatización y el consumo en Cocina, como se muestra en el siguiente grafico:

137

3% 1 5% 3 1%

C a le facci ón/Cl i ma tiza ció n C o cin a A CS Ilum i na ció n O tr os 24%

27 %

Gráfico 1: Consumo energético por usos en un hotel medio según (IDEA, 2001) Sobre las características del tipo de caldera se obtuvo.

26% 34%

Sí No Faltan datos Ns/Nc

0% 40%

Gráfico 2: ¿Conoce el tipo de caldera empleada? El 34 por 100 de los encuestados definen las calderas (marca, modelo, potencia, uso, mantenimiento, etc). Hay un amplio porcentaje (66 por 100) que no las definen, o su

138

definición es insuficientemente (por ejemplo: faltan datos, los modelos están mal definidos, la información ofrecida no corresponde con una caldera realmente, etc). Como conclusión pensamos que el ahorro de energía en una instalación parte de conocer los equipos existentes. Los resultados muestran además que la mayoría de los hoteles utilizan calderas de la marca “ROCA”. Los tipos de calderas empleados en los hoteles encuestados resultaron ser: •

Convencionales

•

Baja Temperatura

•

De Condensación

36%

Condensación Baja temperatura Convencional

57%

Gráfico 3: Tipo de caldera empleada El 57 por 100 son de baja temperatura, y el 36 por 100 son convencionales. Solo el 7 por 100 (1 caldera) es de condensación. Se conoce que las calderas mas eficientes a carga parcial son las de condensación y en segundo lugar las de baja temperatura.

139

3.1.2. ¿Tipo de combustible empleado en las calderas de ACS? El tipo de combustible es importante porque influye en el rendimiento de la caldera y en las emisiones de CO2 de las instalaciones. En la Tabla 2 se muestran las emisiones de CO2 por Kw.h y según el tipo de energía según IDAE.

Tabla 2: Emisiones de CO2 según el tipo de energía empleada según (IDAE, 2007).

Los tipos de combustibles en los hoteles encuestados resultaron ser:

10% 8% 40% Gasoleo Gas natur al Propano N s/N c

42%

Gráfico 4: Tipo de combustible empleado en las calderas de ACS Los combustibles mayoritarios empleados fueron el Gas Natural y el Gasóleo (42 por 100 el primero y 40 por 100 el segundo). Sólo un 8 por 100 emplean propano.

140

Si hacemos una comparativa de las ventajas, inconvenientes y emisiones por tipo de combustible empleado, podemos ver que, desde el punto de vista energético, es mejor el gas natural que el gasóleo, aunque las instalaciones resultan más caras, especialmente, por temas de seguridad – riesgo de explosión- y canalizaciones. Dese el punto de vista de las emisiones, el gas natural genera menos CO2 por cada Kw.h que el gasóleo, por lo que en principio tendría un mejor comportamiento ambiental.

3.1.3. ¿Se comprueba el estado del aislamiento de las tuberías de ACS? El estado del aislamiento en las líneas de distribución de ACS es importante para evitar las pérdidas de energía en el transporte de agua hasta los sitios de consumo.

Sí No Ns/N c

88%

Gráfico 5: ¿Control del estado del aislamiento en las tuberías de ACS? El 88 por 100 comprueba el estado del aislamiento.

3.1.4. ¿Sistemas empleados en Calefacción/Climatización?

141

Los tipos de sistemas y/o componentes mas empleados en la calefacción y la climatización de las instalaciones suelen ser: •

Radiadores

•

Suelo radiante

•

Multisplit

•

Fancoils

•

Bomba de Calor (individual o colectiva)

•

Unidades de tratamiento de aire (UTAs)

•

Volumen de refrigerante variable (VRV)

•

Enfriadoras

•

Otros

La mayoría de las instalaciones en los hoteles encuestados usan radiadores, fancoils o multisplits como elementos terminales en habitaciones y zonas comunes. Los equipos para el tratamiento del aire y/o agua mas empleados han resultado ser, UTAs, bomba de calor y enfriadoras. Llama la atención el uso de climatización en habitaciones y zonas comunes en hoteles de 4 y 3 estrellas (54 por 100), no siendo exigible por la normativa del Principado de Asturias (Decreto 74, 2004). La electricidad es la energía que se usa mayoritariamente en las instalaciones de climatización. Según la Tabla 2, este tipo de energía es el que produce mayores emisiones de CO2.(0,649 kg CO2/kW.h). Esto hace pensar en la necesidad de optimizar en la medida de lo posible del uso de estas instalaciones por ser una de las que mas influyen en la contaminación atmosférica por emisiones de CO2.

3.1.5. ¿Encendido y apagado de los sistemas de calefacción y/o climatización? Aquí la cuestión planteada era si el encendido y apagado de la calefacción/climatización se hacia para toda la instalación – o sea general- y a determinadas horas. El encendido y

142

apagado de los sistemas no se debería hacer de forma general. En principio, los sistemas tiene controles que regulan la demanda energética en cada momento. Los sistemas están además para satisfacer al usuario (producir confort), lo que pondría en conflicto con los momentos del día en los que se produce el apagado de la instalación.

46% Sí No Ns/Nc 54%

Gráfico 6: ¿Encendido y apagado de toda la instalación a determinadas horas? Más de la mitad de los hoteles encuestados (54 por 100) apagan la instalación en momentos determinados del día. Se hace necesario profundizar mas en el porqué se actúa de ese modo, teniendo en cuenta que esta estrategia puede, como dijimos, producir una merma en el confort del usuario. Una cosa es ahorrar y otra bien distinta es apagar la instalación porque consideremos que no es necesario su funcionamiento en determinados momentos.

3.2. Bloque alumbrado La potencia de una lámpara es la energía eléctrica que consume por unidad de tiempo. La eficiencia luminosa es la relación entre el flujo luminoso emitido por la lámpara y la potencia eléctrica que consume (lm/W). Cuanto mayor es este coeficiente mejor es la

143

lámpara. (ej: una bombilla incandescente de 100 vatios emite aproximadamente 1.700 lúmenes, mientras que una lámpara de vapor de sodio de la misma potencia emite alrededor de 15.000 lúmenes; o sea, unas nueve veces más) La elección del tipo de lámpara a utilizar es muy importante porque ahorramos energía eléctrica y disminuimos las emisiones de CO2 al garantizar el mismo nivel de iluminación pero con menos potencia eléctrica.

3.2.1. ¿Tipos de luminarias empleadas? Nos interesa saber el tipo de luminaria empleada.

15%

42%

Incandescentes Incandescentes halóge nas F luor escentes De bajo consum o De descarga NS/N C 35%

Gráfico 7: ¿Tipos de luminarias empleadas? Se observa un uso mayoritario de luminarias de bajo consumo (42 por 100) seguidas de las incandescentes halógenas (35 por 100). Habrá que pensar en la sustitución (donde se pueda) del alumbrado incandescente (15 por 100) por ser el tipo de alumbrado que tiene menor eficiencia luminosa.

144

3.2.2. ¿Detectores de presencia y/o temporizadores en zonas comunes interiores? Los detectores de presencia ahorran consumo de energía eléctrica en aquellos sitios donde se puedan emplear.

30%

Sí No Ns/Nc

68%

Gráfico 8: ¿Detectores de presencia en las zonas donde se necesiten? El 68 por 100 usa estos dispositivos. Se observa que un 30 por 100 no los usa, por lo que se pondrían plantear dicha posibilidad de ser factible.

3.2.3. ¿Controles de encendido y apagado de zonas exteriores? Aquí se busca el mismo objetivo que la pregunta anterior. El control de encendido y apagado ha de ser automático.

145

0% 20%

Sí No Ns/Nc

80%

Gráfico 9: ¿Controles de encendido y apagado en zonas exteriores en los hoteles? El 80 por 100 lo tiene. Existe un 20 por 100 de los hoteles encuestados que al parecer tienen un encendido manual del alumbrado exterior (esto puede tener dos consecuencias negativas: i) Consumo mayor de energía, y ii) Insatisfacción del cliente-huésped)

3.3. Bloque estructura La estructura del edificio (también llamada “la piel del edificio”) juega un papel importante en los ahorros de energía y en la disminución de las emisiones de CO2 de las instalaciones.

3.3.1. ¿Las paredes del edificio funcionan como un buen aislante térmico? Se busca información para ver si se considera por parte de los gestores de los hoteles que existe una inercia térmica “importante” en el mantenimiento de la calefacción o la climatización en el edificio cuando los sistemas no funcionan; o por el contrario, si esta energía “desaparece” una vez que apagamos los sistemas.

146

Sí No Ns/Nc

90%

Gráfico 10: ¿Las paredes del edificio funcionan como un buen aislante térmico? El 90 por 100 de los hoteles encuestados consideran que el aislamiento que ofrece “la piel del edificio”, es adecuado.

3.3.2. ¿Hay ventanas de doble acristalamiento en el edificio? El uso de la energía pasiva (por ejemplo la radiación solar) aumenta la autonomía del edificio y disminuye el consumo de energía sin sobrecostes significativos. El uso de las ventanas de doble acristalamiento es un buen ejemplo de ello.

147

Sí No Ns/Nc

96%

Gráfico 11: ¿Ventanas de doble acristalamiento? El 96 por 100 de los hoteles encuestados tienen ventanas de doble acristalamiento. 3.3.3. ¿Abrimos las ventanas si hace demasiado calor? Esta pregunta busca una opinión sobre la “típica” solución a cuando sentimos mucho calor dentro de un local; abrimos las ventanas.

148

26%

Sí No Ns/Nc

68%

Gráfico 12: ¿Abrimos las ventanas por calor? El 68 por 100 de los hoteles encuestados abren las ventanas. Este es el “típico” derroche de energía. Uno de los motivos por lo que existe más calor que el necesario, es porque la instalación no está bien regulada hidráulicamente, o porque no tiene los controles de temperatura adecuados.

3.4. Bloque de electrodomésticos y equipos En la encuesta se busca información sobre la demanda energética y las características de los equipos instalados sobre todo en las zonas de lavandería, cocina, por ser áreas de alto consumo eléctrico y térmico.

3.4.1. ¿Se conoce la distribución del consumo de electricidad del hotel según uso de las instalaciones? Seria interesante conocer si los hoteles conocen como se distribuye su consumo de energía eléctrica.

149

28%

Sí No Ns/N c 0%

72%

Gráfico 13: ¿Conoce la distribución de los consumos eléctricos? Solo el 28 por 100 hace referencia al conocimiento de la distribución de los consumos eléctricos. La inmensa mayoría no sabe o no contesta. Esto hace pensar mayoritariamente en contabilizar solamente la energía eléctrica consumida.

3.4.2. ¿Hay electrodomésticos con etiquetado energético de bajo consumo? Medida que busca eficiencia en el trabajo de estos equipos.

150

14%

46% Sí No Ns/N c

40%

Gráfico 14: ¿Electrodomésticos con etiquetado energético en su hotel? El 46 por 100 usan este tipo de electrodomésticos. Existe otro grupo importante (54 por 100) no lo usan o no saben o no contestan. Recordar que en el caso de uso de electrodomésticos con etiquetado se ha de tener en cuenta: •

Utilizarlos a plena carga y con programas económicos.

•

Utilizar frigoríficos del tipo “no frost”.

•

Obligatorio la etiqueta informativa, etc.

Otras medidas de ahorro que se pueden tener en cuenta en Cocina podrían ser: uso de hornos de convección forzada, placas de inducción, hornos microondas, etc.

3.4.3. ¿Servicio de lavandería y planchado propio?. ¿Se tiene alguna estrategia para el ahorro de energía en él?.

151

Se buscó información sobre estrategias de ahorro de energía en aquellos hoteles con servicio de lavandería y planchado propio.

17 %

Sí No Ns/Nc 5 3% 30%

Gráfico 15: ¿Estrategias de uso de la energía en lavanderías propias? El 53 por 100 de los hoteles con lavandería propia tienen implantada alguna estrategia de ahorro de energía (no comentan cuales). Preocupa el 30 por 100 y el 17 por 100 restantes que, o no saben o no contestan, o sencillamente no disponen de estrategia alguna.

3.5. Bloque energías renovables En este bloque se pregunta por los tipos de energías renovables que se usan como apoyo a la producción de calor, ACS, o electricidad de los hoteles, sus características y mantenimientos realizados.

3.5.1. ¿Se usan las energías renovables?.

152

18 %

Sí No Ns/N c

82 %

Gráfico 16: ¿Se usan energías renovables (ER)? El 82 por 100 de los hoteles encuestados no usan ningún tipo (ER). La normativa actual obliga al uso de energías renovables para las nuevas edificaciones. En el caso de edificaciones existentes se pueden obtener ayudas y/o subvenciones tanto autonómicas como nacionales que puede ser muy interesante para los hoteles existentes. En las encuestas recogidas solo 8 de los 50 hoteles encuestados usan energías renovables. El sistema que emplean es “solar térmica de baja temperatura para calentamiento de agua para uso humano (ACS)”. El uso de energías renovables por categorías resulto ser: •

4 hoteles de 4E

•

4 hoteles de 3E

Ninguno de los hoteles 5E encuestados usan energías renovables.

3.5.2. ¿Hay mantenimientos en las instalaciones de energías renovables?. Sobre los mantenimientos en las 8 instalaciones referidas tenemos.

153

33%

Sí No Ns/Nc

6 7%

Gráfico 17: ¿MTTOs en las instalaciones (ER)? El 67 por 100 no responde o no sabe sobre los mantenimientos en las instalaciones solares, y el 33 por 100 habla de mantenimientos mensuales, bimensuales o anuales, pero al parecer no están muy bien controlados (o son muy genéricos). La normativa técnica obliga a las empresas que tengan instalaciones solares, a contratar los servicios de una empresa de servicios técnicos especializada en estos temas. Los mantenimientos de las instalaciones solares se dividen en tres grupos: 1.

Vigilancia

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento correctivo

La primera de ellas normalmente corre a cuenta del dueño de la instalación y las otras dos se realizan por el servicio técnico.

3.6. Bloque de dirección y gestión energética

154

En la encuesta hay un bloque sobre las medidas de ahorro y consumo de energía vistos desde la gestión empresarial.

3.6.1. ¿Se implantaron medidas de ahorro y eficiencia energética en su hotel?. Primera pregunta simple; pero para reflexionar. Si la respuesta era afirmativa, se cubría el resto de las preguntas. Si la respuesta era negativa, ya no habría, a priori, nada de qué hablar, aunque se valoró cualquier dato o referencia aportada por parte de los hoteles encuestados.

Ns/Nc 10%

Sí 52%

No 38%

Gráfico 18: ¿Se implantaron medidas de ahorro y eficiencia energética en su hotel? En términos generales, existe una importante masa de hoteles que, o bien no han tratado de implantar medida alguna de ahorro y eficiencia energética o bien parecen sonarles como algo lejano o ajeno. Poco más del 52 por 100 de la hotelería encuestada parece tener clara la implantación de medidas de ahorro y eficiencia. Conclusión: hay mucho que hacer en este campo relativo a la concienciación de la estructura directiva de la empresa sobre el diseño de estrategias de ahorro energético.

155

3.6.2. ¿Las medidas de ahorro implantadas se consideran eficaces?. Aquí tratamos de evaluar la percepción que los responsables de la dirección y gestión hotelera tienen sobre las medidas de ahorro energético implantadas en sus respectivos hoteles.

Ns/Nc 46%

Sí 54%

No 0%

Gráfico 19: ¿Las medidas de ahorro implantadas se consideran eficaces? El 54 por 100 de las empresas encuestadas reconoce como eficaces las medidas implantadas de ahorro y eficiencia energética. El resto o no sabe –carece de criterios que les permitan determinar si efectivamente están obteniendo ahorros- o no contestan.

3.6.3. En su opinión, ¿el cliente de su hotel percibe claramente la política de ahorro y eficiencia energética (documentos informativos, avisos, etc) como un atributo más del servicio hotelero que se le ofrece?. Para terminar la encuesta, hemos decidido preguntar si todo el esfuerzo de ahorro energético – para las empresas que lo hacen- puede de alguna manera diferenciarlos en el mercado.

156

Sí 42%

Ns/Nc 44%

No 14%

Gráfico 20: El cliente percibe claramente la política de ahorro y eficiencia energética como un atributo más del servicio hotelero que se le ofrece Para el 42 por 100 de los hoteles encuestados en Asturias, está claro que la política de ahorro y eficiencia sí es observada como un atributo más del servicio hotelero. No lo tiene tan claro el otro 14 por 100, y mucho menos el 44 por 100 que no sabe o no contesta.

4. CONCLUSIONES A raíz de todos los resultados obtenidos, se puede concluirlo siguiente: I. Queda demostrado que existe un potencial de ahorro energético por explotar en los hoteles encuestados. El ahorro energético en su sentido amplio, se ha de conocer, se ha de medir, y se ha de controlar. Se ha de trabajar en las siguientes direcciones: •

Ir mas allá de la contabilidad energética basada en el control de las facturas de los proveedores. Se ha de identificar en que parte se consume esta energía, para sobre los puntos mas débiles de la instalación.

•

Conocer los sistemas y el equipamiento del que disponemos. Estar al tanto además, de las posibilidades de mejora técnica de los mismos.

157

•

Selección y/o cambio de las fuentes de energía primaria que se utilizan. Esto es una tarea compleja, pero necesaria teniendo en cuenta los cambios que se producen en este mercado y el beneficio medioambiental por emitir menos CO2.

•

Que los recursos humanos del hotel tengan la formación adecuada, porque ellos forman también parte de la gestión energética empresarial.

•

Identificar los hábitos de consumo de los huéspedes y buscar herramientas que les hagan participe de la gestión energética de la empresa.

•

Estar al tanto de las convocatorias sobre programas de ahorro energético que se publiquen a nivel autonómico y/o nacional. Estos programas nos ayudarán a ser más eficientes energéticamente.

II. Se deben considerar la aplicación de tecnologías pasivas y/o activas suficientemente probadas, que traen como consecuencia una mejor distribución y uso de los consumos energéticos del hotel, como por ejemplo: •

Mejora en la eficiencia en los sistemas de producción de calefacción y/o climatización.

•

Uso de controles para la regulación de las demandas energéticas en calefacción y/o climatización; zonificación del edificio.

•

Uso de dispositivos de regulación tales como válvulas termostáticas en radiadores para controlar el flujo de calor emitido.

•

Uso de alumbrado de alta eficiencia. Control del tiempo de funcionamiento del alumbrado. Uso de elementos de control automáticos.

•

Control de los tiempos de funcionamiento de los sistemas y equipos. Uso de elementos domóticos.

•

Mejora de la “piel del edificio”.

•

Control de la ventilación exterior.

•

Uso de energías renovables

•

Aprovechamiento de la arquitectura bioclimática.

•

Realizar y controlar los mantenimientos, etc.

158

III. Insistimos nuevamente en los mantenimientos. Este servicio es clave para realizar una buena gestión energética (por ejemplo: con una buena gestión energética de una caldera se podría detectar un comportamiento anormal que podría significar la necesidad de un mantenimiento en una de sus partes. Visto desde otro punto de vista, servicios de mantenimientos preventivos adecuados en esa caldera, no permitirían comportamientos anómalos. No se debe olvidar la definición y los tipos de mantenimientos que se deben realizar en las instalaciones de los hoteles. Consideramos que las palabras claves para un mantenimiento digno son: plan, gestión, diagnóstico, actuaciones, recursos, control. El mantenimiento no debe ser la “niña pobre” en la gestión empresarial. IV. Someterse a una “auditoria energética” para conocer y medir, donde estamos y que podemos hacer. La auditoría energética es la herramienta sobre la que se asienta un plan estructurado de ahorro energético. La auditoría energética implica realizar una labor de recogida de información, análisis, clasificación, propuesta de alternativas, cuantificación de ahorros, búsqueda de oportunidades y toma de decisiones. Todo esto se hace también en función de la rentabilidad empresarial. Esta herramienta ha de ser además sistemática.

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160

EL EMPLEO DE INTERNET COMO CANAL DE COMUNICACIÓN DE LA OFERTA HOTELERA A TRAVES DE LAS PÁGINAS WEB CORPORATIVAS

Francisco Javier Quirós Tomás Francisco Espasandín Bustelo Mª del Carmen Díaz Fernández Temática: Economía y Empresa Escuela Universitaria de Estudios Empresariales Universidad de Sevilla Avda San Francisco Javier s/n Sevilla 41018 Teléfono: 954557527 E-mail: quiros@us.es bustelo@us.es cardiaz@us.es

161

EL EMPLEO DE INTERNET COMO CANAL DE COMUNICACIÓN DE LA OFERTA HOTELERA A TRAVES DE LAS PÁGINAS WEB CORPORATIVAS

Resumen: En los últimos años ha aparecido un nuevo y revolucionario canal de comunicación entre las empresas y sus clientes: . En la actualidad es prácticamente imprescindible para cualquier empresa de éxito tener su propia página web corporativa. Entre sus múltiples usos destaca el ser un sistema de promoción y conocimiento de la organización así como un nuevo y cada vez más importante canal de ventas que permite una rápida y eficiente interacción oferta-demanda. En el presente trabajo se analiza la oferta hotelera de la ciudad de Sevilla a partir del estudio de la información suministrada a través de las páginas web corporativas. El objetivo es el análisis de los servicios complementarios al hospedaje y las tecnologías puestas a disposición de los huéspedes por la industria hotelera sevillana.

Abstract: Lately a new and revolutionary communication channel between companies and customer has appeared: . Nowadays is essential for any successful company to have their own corporate website. Among the numerous applications of web pages stands out to be a system to promote the organization as well as to be a new and important sell channel, allowing a fast and efficient supply-demand interaction. This work’s aim is to analyse the information related to the hotel supply in Seville city through its hotel corporative websites. The objective of this work is to analyse the services as well as guest technologies offered to customers by Seville lodging industry

Palabras clave: Turismo, oferta, página web, internet, hotel, servicios

Keywords: Tourism, supply, website, internet, hotel, services

162

EL EMPLEO DE INTERNET COMO CANAL DE COMUNICACIÓN DE LA OFERTA HOTELERA A TRAVES DE LAS PÁGINAS WEB CORPORATIVAS 1.- INTRODUCCIÓN

El turismo es muy importante como actividad económica tanto a nivel mundial como para España en particular. Según la Organización Mundial de Turismo (WTO), los ingresos derivados del turismo internacional representaron en 2003 cerca de un 6% de las exportaciones mundiales de bienes y servicios y hasta un 30% de las correspondientes a los servicios exclusivamente. Además, su ritmo de crecimiento sobrepasa de manera significativa al de la economía mundial en su conjunto, por lo que su importancia económica está destinada a crecer con el paso del tiempo. España viene ocupando tradicionalmente el segundo puesto en el mundo, tanto por número de turistas internacionales recibidos como por los ingresos derivados de éstos (WTO, 2006). En el año 2006 la llegada de turistas internacionales a España alcanzó la cifra de 58,5 millones, con un gasto medio diario por visitante de 875 euros (IET, 2006). Centrándonos en el sector hotelero, éste generó en 2008 ingresos por un total de 23.900 millones de dólares, el 11,8% del total de la industria hotelera europea, con una tasa de crecimiento agregado anual del 7% entre 2004 y 2008 (Datamonitor, 2008). En el caso de Sevilla, la importancia del sector hotelero se puede apreciar en el hecho de que en el año 2005 existían 95 empresas de alojamiento en sus diversas modalidades con 15.804 plazas, en los que se alojaron 1.724.814 viajeros con un total de 3.269.519 estancias (Eseca, 2007). Dada su importancia económica se considera conveniente el análisis de la oferta hotelera de la ciudad, especialmente en relación con los nuevos canales de comunicación y distribución como internet. El presente estudio forma parte de una línea de investigación más amplia, en la que se analiza el producto turístico a través de la información suministrada por las empresas hoteleras a través de sus páginas web. Esta información es diversa, centrándose el presente trabajo en el análisis exploratorio descriptivo de la oferta complementaria de los hoteles de Sevilla capital, según su tipología, estando previsto en un futuro ampliar las investigaciones hacia la importancia de dichos factores para los turistas, a su utilidad como elementos impulsores de la demanda y al efecto que su presencia o ausencia tienen sobre los precios ofertados por los hoteles.

163

2.- INTERNET COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN ENTRE HOTELES Y CLIENTES

La irrupción de ha supuesto un gran cambio en el entorno en el que se desarrolla la industria hotelera. Hasta 1994 no empezaron las primeras investigaciones académicas sobre la relación entre y la industria turística (Van Hoof et al, 1998), habiendo crecido a partir de entonces los estudios al respecto. Este nuevo sistema de comunicación ha dado origen a un elenco de oportunidades y amenazas, siendo particularmente útil para el sector dada la naturaleza altamente intangible del servicio hotelero (Baloglu & Pekcan, 2006). Internet tiene numeroso usos potenciales en la industria hotelera. Así, se está empleando como instrumento de ventas y marketing (Murphy et al, 1996), como instrumento de comunicación corporativo con las oficina centrales, proveedores y vendedores (Van Hoof et al, 1995), para incrementar la productividad de diversos departamentos operativos o como fuente de ingresos (Siguaw et al, 2000). Van Hoof y Combrik analizaron la importancia de internet en cuatro campos: marketing y comunicación, reservas, comparación entre empresas y formación (Van Hoof y Combrink, 1998). Basándose en la respuesta a un cuestionario por parte de 454 directivos del sector, determinaron que el área que estos consideraban más importante en el uso de internet era la de marketing y comunicación, seguido de cerca por las reservas y la comparativa entre empresas. La mayoría de los directivos del sector coinciden en que el uso primario de será el de herramienta de marketing (Van Hoof y Combrink, 1998). La importancia de internet a la hora de promocionar y vender el producto hotelero es creciente, habiendo autores que llegan a considerar que dicha importancia se está transformando en dependencia (Shang et al, 2008). Uno de los principales efectos de internet y de la tecnología de la información en general sobre el sector hotelero se ha producido sobre los sistemas de distribución (Withiam, 1999). Un canal de distribución se puede definir como aquel mecanismo que provee suficiente información a la persona adecuada en el momento y lugar adecuados para permitir que se tome una decisión de compra y permitiendo al consumidor hacer la reserva y el pago del producto correspondiente (O'Connor et al 2002). Internet, como nuevo canal de distribución, ha producido cambios en la relación de las empresas de alojamiento y sus proveedores, intermediarios y clientes finales. La 164

irrupción de internet ha cambiado la estructura de intermediación y las prácticas de fijación de precios en el sector turístico al fomentar la llegada al mercado de nuevos jugadores, el reposicionamiento de otros, como los sistemas globales de distribución (GDS), y el desarrollo de las ventas directas por los productores (Sahut, 2009). Junto al uso de los métodos tradicionales para reservar, tales como colaboración con tour operadores y el contacto directo por sistemas clásicos, los hoteleros ofrecen cada vez en mayor medida sistemas de reservas online e información complementaria sobre sus instalaciones y servicios a través de sus páginas web (Zafiropoulos , 2008). Pero no todo son ventajas. Un uso inadecuado de también puede crear problemas. Entre ellos destacan los relativos a la estructura de precios, a la comunicación y al mantenimiento (Withiam, 1999). Los problemas de precios derivan de factores como el uso de diversos canales de venta con precios diferenciados o los intentos de las empresas por diversificar precios en función de la procedencia de los clientes, los de comunicación incluyen factores como la importancia de una respuesta rápida a las peticiones de los clientes, en tanto que los de mantenimiento hacen referencia básicamente a la necesidad de una continua actualización de la página web. El contenido de la página web y su constante actualización son muy importantes para la decisión de compra del producto hotelero por parte de los clientes, teniendo impacto significativo sobre el marketing y la publicidad (Merwe y Bekker, 2003; Rosen y Puriton, 2004). Dicho contenido hace referencia no solo al producto o servicio ofertado en sí y a su precio sino también a información sobre las características y servicios complementarios ofertados en la página web (Huizingh, 2000). Para aumentar el atractivo hacia los clientes, un factor esencial en las páginas web del sector hotelero es ofrecer la posibilidad de hacer reservas así como servicios de valor añadido (Calogne, 2001). Para reducir la incertidumbre y ambigüedad relacionada con toda compra es importante la riqueza de la página (Sigala, 2003). Ésta se consigue suministrando al cliente potencial tanta información como sea posible para asistirlo en su decisión de compra (Mahfouz, 2000; Sigala, 2003). Diversos factores como el tamaño, la categoría, el tipo de hotel y la localización geográfica se encuentran entre los factores que tienen un efecto significativo sobre la cantidad, tipo y características de la información suministrada en las paginas web hoteleras (Wei et al, 2001).

165

Ciertos atributos son especialmente estimados por los huéspedes y su presencia o ausencia son determinantes para los hoteles a la hora de establecer los precios a los que ofrecer sus habitaciones (Andersson, 2010). Estos atributos no solamente hacen referencia a las características que marcan la calidad de la habitación en sí misma, sino que también incluyen factores como los diversos servicios ofertados por el hotel y su accesibilidad, la calidad del servicio o el acceso a servicios externos al propio hotel. Una vez conocidos los atributos que son particularmente valorados por los clientes se pueden usar técnicas de regresión para estimar los precios implícitos de dichos atributos (Heikkilla et al. 1989; Dubin y Sung 1990; Cheshire 1995; Andersson 2000). El presente trabajo se centra en el análisis de la presencia o ausencia de una serie de 32 atributos en la información suministrada por las páginas web de los hoteles de Sevilla capital, siendo deseo de los investigadores analizar en un futuro su efecto sobre los precios y la capacidad para atraer clientes. Se debe resaltar que el estudio no se basa en la veracidad de la presencia o ausencia de estos atributos sino en la información que al respecto es suministrada en las páginas web de los hoteles, que es en gran medida la información en la que los clientes se basan para tomar decisiones de compra online.

3.- METODOLOGÍA

Los datos analizados han sido obtenidos a través de las páginas web corporativas de los 77 hoteles existentes en Sevilla capital entre el mes de diciembre de 2009 y enero de 2010. Las 32 variables objeto de análisis hacen referencia a los diversos servicios ofrecidos como complemento al alojamiento en sí mismo por parte de las empresas hoteleras sevillanas. Para su medición se ha considerado únicamente su oferta o no en la página web correspondiente, usando por tanto 32 variables dicotómicas. El análisis de las mismas se basa en el estudio de los valores adoptados por diversas variables estadísticas: media, desviación típica, valores máximo y mínimo. Como complemento a las 32 variables dependientes comentadas se han utilizado otras cuatro independientes: -

Antigüedad del hotel

Hotel independiente o perteneciente a cadena hotelera

Categoría del hotel

Tamaño de la instalación 166

La elección de tres de estas cuatro variables viene dada por su empleo en trabajos anteriores por otros autores. Así, por ejemplo, Wei (2001) indica que entre las variables que tienen un efecto significativo sobre la cantidad, tipo y características de la información suministrada en las páginas web hoteleras destacan el tamaño, la categoría, el tipo de hotel y la localización geográfica. Las dos primeras son dos de las cuatro variables independientes de este estudios, en tanto que las otras dos no son adecuadas para este trabajo al ser todos los hoteles analizados del mismo tipo (hoteles urbanos) y tener una localización común (la ciudad de Sevilla). Por su parte, tanto Zafiropoulos (2006) como Murphy et al (19996) emplean la variable pertenencia o no a una cadena hotelera a la hora de analizar los servicios hoteleros. Las variables independientes se usan en el estudio con el fin de analizar las características de las 32 variables dependientes correspondientes a la oferta complementaria de los hoteles sevillanos en función de las diversas categorías poblacionales derivadas de cada una de ellas y si las diferencias que se aprecian entre las mismas son o no significativas. Esta parte del análisis parte de un estudio gráfico inicial, mediante una serie de boxplots o diagramas de caja, de un conjunto de variables estadísticas, entre ellas la tendencia central (mediana en este caso), dispersión, asimetría y valores máximo y mínimo, poniendo de manifiesto posibles diferencias en la presencia del conjunto de las 32 variables dependientes en función de cada una de las 4 independientes. Por último, como complemento al análisis gráfico, se procede al análisis de la varianza intragrupos e intergrupos mediante el método ANOVA de un factor, haciendo un estudio de la prueba paramétrica F para la estimación de la varianza poblacional y de su grado de significación con el fin de ver si existen o no diferencias significativas entre los diversos grupos poblacionales.

4.- ANALISIS

Partiendo de las lista de variables estudiadas por Srikanth y Cihan (2007), Andersson (2010) y Zafiropoulos, Vrana, y Paschaloudis (2008), se ha analizado la presencia o ausencia de 32 variables hoteleras relacionadas con los servicios complementarios al alojamiento ofrecidos por los hoteles de Sevilla capital a través de sus páginas web corporativas. Las variables son las siguientes: -

Camas supletorias 167

Cunas

Bar

Restaurante

Spa

Gimnasio

Salón

Piscina

Internet

Wifi

TV vía satélite

Sauna

Guardería

Minibar

Rutas por la zona

Tiendas

Peluquería

Lavandería

Servicio de habitaciones

Transfer (transporte por el hotel al aeropuerto o al centro de la ciudad por ejemplo)

Conserjería

Animación

Aire acondicionado

Calefacción

Escritorio

Vistas

Zonas de no fumadores

Adaptación para discapacitados

Plancha

Teléfono directo en las habitaciones

Caja fuerte

Algunas de las variables se relacionan con las diversas tecnologías presentes en la habitación (conexión a , wifi, aire acondicionado, calefacción, televisión, etc.) en tanto 168

que otras hacen referencia a servicios complementarios ofrecidos bien en la propias habitaciones (servicio de habitaciones, minibar, escritorio, etc.) bien en las instalaciones del hotel (sauna, piscina, spa, tiendas) e incluso en el exterior del mismo (transfer, rutas, etc.). Del análisis de las variables se desprende que no existe ningún establecimiento hotelero que las oferte todas, variando la oferta entre un máximo de 26 servicios complementarios y un mínimo de 2, siendo la media del 12,83 con una desviación típica de 5,37 (ver Tabla 1).

Tabla 1:Estadísticos servicios ofertados Válidos

Perdidos

N Media

12,8312

Desv. típ.

5,37147

Mínimo

2,00

Máximo

26,00

Como se puede apreciar en el Gráfico 1, la mayoría de los hoteles concentran su oferta en una franja que oscila entre los 10 y los 15 servicios complementarios.

169

La tipología hotelera puede afectar a los servicios ofertados. Por ello se ha ampliado el análisis para abarcar a cuatro variables tipológicas: antigüedad del hotel (medida según su fecha de apertura), pertenencia o no

a una cadena hotelera, categoría del

establecimiento y tamaño de las instalaciones (medida según el número de habitaciones). Para el estudio de la primera variable, la antigüedad, se ha dividido la población en cuatro grupos: hoteles antiguos (abiertos previamente a 1990), hoteles surgidos al calor de la Exposición Universal de 1992, celebrada en la ciudad de Sevilla, (abiertos entre 1990 y 1992), hoteles post exposición universal (entre 1993 y 2000) y hoteles abiertos en el siglo XXI (a partir de 2001). Como se puede observar en el Gráfico 2, no se aprecian diferencias ostensibles entre los hoteles abiertos en las diversas fechas, aunque se pueden destacar dos aspectos. Por una parte, los hoteles más antiguos ofrecen, de media, un número de servicios inferior. Por otra parte, entre los hoteles del periodo posterior a la Exposición de 1992 se da una mayor homogeneidad en la oferta de servicios.

Gráfico 2: Servicios ofertados según la antigüedad del establecimiento

170

Un análisis de varianzas mediante el método ANOVA de un factor realizado tomando la antigüedad como variable independiente confirma que no hay diferencias significativas entre los cuatro grupos resultantes (Tabla 2).

Tabla 2: Análisis ANOVA según la antigüedad Suma de cuadrados

Media

cuadrática

Inter-grupos

77,526

25,842

Intra-grupos

2115,279

28,976

Total

2192,805

F ,892

Sig. ,450

Del análisis de la segunda variable, la pertenencia o no del hotel a un grupo o cadena hotelera, se desprende una clara diferencia entre los hoteles independientes y los integrados en un grupo. Como se puede apreciar en el Gráfico 3, tanto la mediana como el máximo y el mínimo son mayores en el caso de los hoteles que forman parte de una

171

cadena hotelera que entre aquellos que son independientes, siendo la dispersión algo mayor entre los primeros.

Gráfico 3: Servicios ofertados según pertenencia o no a cadena hotelera

La visión gráfica se ve confirmada con el análisis ANOVA (ver Tabla 3). Como se puede apreciar, el análisis confirma la existencia de diferencias significativas entre ambos grupos de hoteles, con un valor F de 8,754 y una significación 0,004, muy por debajo de 0,05 exigido para ser considerada significativa.

Tabla 3: Análisis ANOVA según la pertenencia o no a una cadena hotelera Suma de cuadrados

Media

cuadrática

Inter-grupos

229,183

Intra-grupos

1963,622

26,182

Total

2192,805

172

F 8,754

Sig. ,004

La siguiente variable independiente a analizar es la categoría de los hoteles. Ésta se ha establecido en función del número de estrellas de los mismos, existiendo por lo tanto cinco categorías: una, dos, tres, cuatro y cinco estrellas. Como se puede apreciar en el Gráfico 4, cuanto mayor es la categoría del hotel mayor es la mediana así como el valor máximo en el grupo, siendo los hoteles de una y cinco estrellas los que presentan una menor dispersión.

Gráfico 4: Servicios ofertados según categoría

Del análisis ANOVA usando la categoría del establecimiento hotelero como variable independiente, recogido en la Tabla 4, se desprende que las diferencias entre los grupos son significativas con un valor para F de 7,08 y una significación de 0,000.

Tabla 4: Análisis ANOVA según la categoría del establecimiento Suma de cuadrados Inter-grupos

603,420

Media gl

cuadrática 4

150,855

173

F 7,080

Sig. ,000

Intra-grupos

1491,567

Total

2094,987

21,308

Por último, se analizan las diferencias en la oferta de servicios en función del tamaño de los hoteles. La variable típicamente utilizada para medir el tamaño de un establecimiento hotelero es el número de habitaciones. En el caso de Sevilla, el tamaño general de los hoteles es pequeño, con una media de 94 habitaciones por establecimiento, con un único hotel que supera las 600 habitaciones. Así, más del 32% de los hoteles analizados no superan las 30 habitaciones y casi el 73% las 100 (Gráfico 5).

Por ello se ha optado por agrupar a los hoteles para su análisis en tres grupos: hoteles de pequeña dimensión (hasta 30 habitaciones), relacionados con el concepto de hotel boutique, hoteles de dimensión media (entre 31 y 100 habitaciones) y hoteles grandes (mas de 100 habitaciones). Del estudio de los valores de las variables estadísticas en los tres grupos se desprende que hay diferencias significativas en función del tamaño. Si se analizan gráficamente los

174

valores de cada uno de los grupos mediante un boxplot o diagrama de caja (Grafico 6) se aprecia que cuanto mayor es el tamaño mayor tienden a ser los valores en él recogidos para las diversas variables estadísticas analizadas. Los valores son crecientes con el tamaño tanto para el valor de la mediana como para los correspondientes a los cuartiles primero y tercero y para el valor máximo. Únicamente para el caso de los valores mínimos uno de los grupos, el de tamaño medio, obtiene un valor inferior a otro grupo con establecimientos de menor tamaño, el de los hoteles pequeños.

Gráfico 6: Servicios ofertados según tamaño del establecimiento

Del análisis ANOVA de un factor usando como variable independiente el tamaño de los establecimientos hoteleros se desprende que la diferencia en la oferta de servicios apreciada anteriormente entre los tres grupos de hoteles es significativa (Tabla 5).

Tabla 5: Análisis ANOVA según el tamaño del establecimiento Suma de cuadrados

Media

cuadrática

175

Sig.

Inter-grupos

559,929

279,964

Intra-grupos

1632,877

22,066

Total

2192,805

12,688

,000

5.- CONCLUSIONES

En los últimos años ha aparecido un nuevo y revolucionario canal de comunicación entre las empresas y sus clientes: . En la actualidad es prácticamente imprescindible para cualquier empresa de éxito tener su propia página web corporativa. La aparición de

ha modificado el entorno al que se enfrentan las compañías de

hospedaje, afectando a su forma de actuar en diversos campos: comunicaciones, promoción, formación, reservas, ventas, marketing, etc. Uno de los principales efectos de internet y de la tecnología de la información en general sobre el sector hotelero se ha producido en los sistemas de distribución. Internet como nuevo canal de distribución ha introducido cambios en la relación entre proveedores, intermediarios y clientes finales. La gestión de la relación con los clientes se está viendo muy afectada. Los hoteleros ofrecen cada vez en mayor medida en sus páginas web reservas online e información complementaria sobre sus instalaciones y servicios. El contenido de la página web y su constante actualización son muy importantes para la decisión de compra del producto hotelero por parte de los clientes. Dicho contenido hace referencia no solo al producto o servicio ofertado y a su precio sino también a información sobre otras características y servicios complementarios ofertados en la página web. Diversos factores como el tamaño, la categoría, el tipo de hotel, la pertenencia o no a una cadena y la localización geográfica se encuentran entre los factores que tienen un efecto significativo sobre la cantidad, tipo y características de la información suministrada en las páginas web hoteleras. El presente trabajo se centra en el análisis de la presencia o ausencia de una serie de 32 atributos en la información suministrada por las páginas web de los hoteles de Sevilla capital y en como las características de los hoteles, medidas mediante 4 variables independientes, afectan a la presencia o ausencia de información.

176

No existe ningún establecimiento hotelero que oferte todas las variables analizadas, variando la oferta entre un máximo de 26 servicios complementarios y un mínimo de 2, siendo la media del 12,83 con una desviación típica de 5,37. La oferta no es homogénea entre los diversos tipos de hoteles. Se ha ampliado el análisis para abarcar a cuatro variables tipológicas: antigüedad del hotel, pertenencia o no a una cadena hotelera, categoría y tamaño. No se han encontrado diferencias significativas para el caso de la antigüedad, en tanto que si se han encontrado para las otras tres variables. El número de servicios ofertados en las páginas web de las compañías tiende a crecer con la pertenencia a una cadena hotelera, el aumento de categoría del establecimiento y el tamaño de las instalación hotelera.

6.- BIBLIOGRAFIA

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ELECCIÓN DEL MODO DE ENTRADA Y RESULTADO DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE LAS CADENAS HOTELERAS, BAJO EL ENFOQUE DE OPCIONES REALES Elena García de Soto Camacho (elena.gardeso@dem.uhu.es), Alfonso Vargas Sánchez (vargas@uhu.es) Economía y Empresa Departamento de Dirección de Empresas y Marketing Universidad de Huelva Facultad de Ciencias Empresariales Plaza de La Merced, nº 11 21002 - Huelva Teléfonos: 959 217851 / 959 217845

Resumen Este trabajo presenta un modelo explicativo de la elección del modo de entrada a un mercado internacional y de la repercursión de dicha elección sobre el resultado de la estrategia internacional de las cadenas hoteleras, bajo el enfoque dinámico de la teoría de opciones reales. Para ello se analiza la aplicabilidad de dicha teoría a este campo de estudio, complementándola con las aportaciones de la teoría de los costes de transacción y la teoría del proceso de internacionalización. Abstract This paper presents an explanatory model for the entry mode choice to an international market and its implications on the performance of the international strategy in hotel chains, under the dynamic real options theory approach. We examine the applicability of this theory in this field of study, supplemented by contributions from transaction costs and internationalization process theories.

Palabras clave: (cadenas hoteleras, flexibilidad estratégica, internacionalización, modo de entrada, opciones reales). Key-words: (hotel chains, strategic flexibility, internationalization, mode of entry, real options). 1. INTRODUCCIÓN La elección del modo de entrada a un mercado internacional representa el tercer campo de estudio en importancia dentro de la Administración Internacional, por detrás de la inversión directa extranjera y la internacionalización. La investigación en este ámbito se relaciona directamente con la actividad internacional de las empresas,

181

incluyendo estudios acerca de los “predictores de la elección del modo de entrada, predictores del nivel de propiedad de capital

internacional y consecuencias de la

decisión de modo de entrada” (Werner, 2002, p. 281). Sharma y Erramilli (2004, p. 2) definen el modo de entrada como “un acuerdo estructural que permite a la empresa aplicar su estrategia de producto/mercado en el país de acogida, bien realizando sólo operaciones de marketing (es decir, a través modos de exportación), o a través de la realización de operaciones de producción y comercialización, sola o en asociación con otras empresas (modos contractuales, joint ventures, operaciones propias)”. Canabal y White III (2008) concluyen que, pese a que se han utilizado diferentes aproximaciones teóricas y metodológicas para analizar el modo de entrada, existen diversas lagunas este campo de investigación, señalando la necesidad de realizar más estudios acerca de la forma en que la elección del modo de entrada condiciona la estrategia posterior y el resultado de la empresa, ya que existen pocos estudios en este campo (entre ellos, Brouthers y Bamossy, 2006; Osland y Cavusgil, 1996; Pan, et al., 1999; Woodcock, et al., 1994). Las decisiones estratégicas adoptadas por las empresas tras la elección de modo de entrada son cruciales para determinar si tendrá éxito en el mercado extranjero, por lo que un mayor énfasis en esta área de investigación contribuiría sustancialmente a la investigación sobre el modo de entrada. En este sentido, la aplicación de la teoría de las opciones reales a la internacionalización se centra, entre otros aspectos, en la elección del modo de entrada como una forma de desarrollar una teoría dinámica en la estrategia internacional cuando la empresa se enfrenta a la incertidumbre del entorno que la rodea (Li, 2007).

TEORÍA

OPCIONES

REALES

ESTRATEGIA

INTERNACIONAL En los últimos años se ha producido un creciente interés académico en la aplicación de la teoría de opciones reales a la estrategia internacional (Chi y McGuire, 1996; Tong, et al., 2008). No obstante, la aplicación de la teoría de opciones reales a la estrategia internacional es un campo relativamente nuevo y poco definido a pesar de presentar un elevado potencial para hacer frente algunas de las cuestiones más complejas de este campo. En los negocios internacionales se admite que la incertidumbre, que a menudo expone a las multinacionales tanto a condiciones adversas como a potenciales oportunidades, juega un papel importante, por lo que se requiere de una teoría que ayude a analizar las estrategias de las multinacionales en condiciones de 182

incertidumbre. Sin embargo, las teorías clásicas de los negocios internacionales, como la teoría de la internalización (Buckley y Casson, 1976) y el modelo OLI (Dunning, 1980), no consideran explícitamente el papel de la incertidumbre en la toma de decisiones estratégicas de las multinacionales. Por contra, la aplicación de la teoría de opciones reales a la estrategia internacional reconoce que la incertidumbre no sólo está asociada con riesgos, sino también con oportunidades potenciales que las empresas multinacionales pueden aprovechar (Chi y McGuire, 1996; Tong y Reuer, 2007) creando opciones reales para mantener la flexibilidad en las decisiones de ajuste que surjan como respuesta a nuevas oportunidades o retos (Kogut & Kulatilaka, 1994). La teoría de opciones reales puede, por tanto, contribuir al desarrollo de teorías de decisión estratégica de las multinacionales en condiciones de incertidumbre, presentando cinco tipos de opciones reales en la estrategia internacional: la opción de aplazar, la opción de crecer, la opción de cambiar, la opción de abandonar, y la opción de aprender. Estas opciones son particularmente importantes en decisiones como el momento y los modos de entrada en el mercado o la elección de una red multinacional. La lógica de la teoría de opciones reales y sus aplicaciones a la estrategia internacional propuesta por Li (2007) se resume en que para generar un mejor rendimiento, las multinacionales tienen que, en primer lugar, evaluar los diferentes tipos de incertidumbre en el mercado - exógena y endógena - para, a continuación, crear opciones reales a través de la construcción de redes multinacionales y la elección del momento y el modo de entrada en el mercado. El valor de las mismas se materializa cuando las empresas multinacionales ejercen las opciones en respuesta a nueva información. Por tanto, las opciones reales generan valor para las empresas multinacionales (aumentando el valor de mercado y disminuyendo los riesgos de la empresa), cuando todo el proceso de generación y ejecución de opciones se aplica correctamente (Copeland y Tufano, 2004). Basándose en este razonamiento, Li, (2007) sugiere que podría haber tres tipos de estudios empíricos centrados en: examinar cómo la incertidumbre exógena y endógena influye en la toma de decisiones estratégicas de una multinacional (redes multinacionales y momento y modo de entrada al mercado); examinar las condiciones en las que las multinacionales ejercen las opciones reales creadas; y examinar la forma en que la generación y ejercicio de las opciones reales impactan en el rendimiento de una empresa multinacional. El modelo que proponemos en el presente trabajo se encuadra dentro de la primera y tercera tipología al analizar el

183

efecto de la incertidumbre en la elección del modo de entrada y el efecto de esto último en el desempeño organizacional.

ELECCIÓN

DEL

MODO

ENTRADA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA HOTELERA Aceptando una aproximación sincrética como marco conceptual, los conceptos que derivan de la teoría de opciones reales, la teoría de costes de transacción, la teoría de la agencia, la teoría del comportamiento y la teoría estratégica de la organización de habilidades y conocimientos de la empresa, son capaces de explicar la modalidad de entrada a mercados foráneos de la industria hotelera española. Con este fin se estima un modelo Logit, técnica de análisis empleada en numerosos estudios previos relativos a la elección en el modo de entrada en entornos foráneos de las empresas (Anderson y Gatignon, 1986; Kogut y Singh 1988; Trepsta y Yu, 1988; Erramilli, 1991; FladmoeLinquist, 1995; Contractor y Kundu, 1998a, 1998b; Ramón, 2000; Berbel, 2006).

3.1 Especificación del modelo Para analizar la influencia de la incertidumbre, exógena y endógena, en los distintos modos de entrada utilizados en la internacionalización de la industria hotelera, partimos del modelo propuesto por Contractor y Kundu (1998a) para analizar los distintos modos de entrada utilizados por la industria hotelera mundial, así como los factores que lo determinan. Este modelo ha sido de aplicación para la industria hotelera española en el trabajo de Ramón (2002) y Berbel (2006) y servirá de basa para elaborar un modelo explicativo que, además de reflejar las aportaciones de la teoría de opciones reales y de las teorías de los costes de transacción y del proceso de internacionalización, buscando la complementariedad de las mismas, permita comparar el comportamiento de la industria hotelera española en diversos momentos del tiempo1. Contractor y Kundu (1998a) clasifican las modalidades de expansión para la industria hotelera mundial en función a una serie de criterios: grado de control, grado de incertidumbre y volumen de inversión. De acuerdo con estos criterios, las modalidades de entrada en mercados exteriores se componen de: franquicias, contratos de gestión e inversión directa –

El trabajo de Ramón (2002) se centra en una etapa incipiente de la expansión internacional de la industria hotelera española y el estudio de Berbel (2006) se circunscribe al momento de mayor expansión internacional de la industria favorecido por una época de gran bonanza económica, por lo que analizar el comportamiento en el momento de recesión económica actual puede proporcionar conclusiones complementarias a los trabajos ya realizados enriqueciendo el cuerpo doctrinal.

184

pudiendo distinguir entre propiedad plena y propiedad compartida o joint venture –. En lo que se refiere a los factores que condicionan el modo de entrada, el modelo de Contractor y Kundu (1998a) presenta tres conjuntos de variables: variables relacionadas con el país destino, variables relacionadas con la empresa, y variables relacionadas con objetivos estratégicos de la empresa. Adaptando este modelo sobre la base de la teoría de opciones reales, proponemos un modelo que trata de explicar la selección de una empresa hotelera acerca del modo de entrada a los mercados internacionales, analizando la influencia directa de diversas variables (como hicieron Contractor y Kundu (1998a), Ramón (2002) y Berbel (2006)) y relacionándolas con el resultado obtenido. No obstante, el modelo planteado se adentra en el análisis de variables alternativas a las investigadas tradicionalmente por la literatura como son: la percepción empresarial de la incertidumbre (exógena y endógena), la flexibilidad estratégica internacional y el resultado de la estrategia internacional consecuencia de la posesión y ejecución de opciones reales. El modelo propuesto, en la línea de sus predecesores, conserva el interés por analizar la importancia de las «capacidades empresariales» como determinante incluido en el factor «variables estructurales de la empresa» en la decisión de la selección del modo de entrada a través de tres variables (tamaño, experiencia internacional y grado de internacionalización), así como los «factores estratégicos y de control» - que incluyen las variables economías de escala, control de calidad, necesidad de tamaño empresarial, sistemas de reservas globales e imagen de marca, e inversión en formación –. Asimismo se añade un nuevo determinante al factor «empresa» que es la percepción de la incertidumbre en la internacionalización empresarial, factor apenas tratado por la literatura especializada en temas de selección del modo de entrada en los mercados internacionales. La siguiente figura sintetiza el modelo que concluimos y que responde al siguiente razonamiento: ante elevados niveles de incertidumbre la empresa optará por aquella modalidad de entrada que le proporcione opciones reales valiosas, es decir, que le confiera la flexibilidad estratégica suficiente para adaptar su estrategia como respuesta a cambios en la incertidumbre, a fin de mejorar el desempeño organizacional. Esta lógica, planteada por la teoría de opciones reales debe tener en cuenta, no obstante, el efecto de dos grupos de variables, que consideramos de control, y que pueden complementar el análisis de acuerdo con las teorías de los costes de transacción y del proceso de internacionalización: las variables estructurales y los factores estratégicos y de control de la empresa. 185

Figura 1: modelo teórico propuesto. VARIABLES ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA • Tamaño de la empresa • Experiencia Internacional • Grado de Internacionalización

INCERTIDUMBRE IMPORTANCIA PERCIBIDA SOBRE • Endógena • Exógena

MODALIDAD DE ENTRADA ELEGIDA POR CADA PROPIEDAD HOTELERA (M) • Propiedad total • Propiedad Parcial • Contrato de Gestión • Franquicia

OPCIONES REALES

FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA

DESEMPEÑO

(M)

FACTORES ESTRATÉGICOS Y DE CONTROL DE LA EMPRESA IMPORTANCIA PERCIBIDA SOBRE • Economías de escala • Control de calidad • Necesidad de tamaño empresarial • Sistemas de Reservas Globales e Imagen de marca • Inversión en formación

Fuente: Elaboración propia.

3.2 Hipótesis Planteadas

3.2.1 Relación Variables Predictoras – Modo de Entrada Para analizar la variable dependiente modo de entrada, diseñamos la variable M que tomará los valores: 1 (si en el establecimiento se opera mediante franquicia), 2 (si se opera bajo un contrato de gestión), 3 (bajo propiedad parcial (joint-venture) minoritaria), 4 (propiedad parcial (joint venture) mayoritaria) y 5 (cuando se gestiona la propiedad total del establecimiento)2. Por tanto, la variable dependiente M es una medida politómica ordinal que al tiempo que aumenta muestra mayores niveles de propiedad accionarial y de control total sobre el establecimiento foráneo. De las observaciones de la variable dependiente, a priori, eliminamos las gestionadas bajo la modalidad de arrendamiento del inmueble, con el fin de poder comparar las conclusiones de nuestro modelo con las obtenidas para la industria hotelera mundial por

Mientras que es posible que una inversión en joint-venture minoritaria permita a la empresa ejercer un menor control global que un contrato de gestión, de acuerdo con la reflexión de Contractor y Kundu (1998a) págs. 330-331, proponemos que una inversión accionarial en joint-venture provee a la empresa de mayor control estratégico en el largo plazo comparado con la alternativa contractual-

186

Contractor y Kundu (1998a) y para la industria hotelera nacional por Ramón (2000) y Berbel (2006)

3.2.1.1 – Incertidumbre La incertidumbre se concibe como la falta de previsibilidad de variables ambientales u organizacionales que tienen un impacto en el rendimiento corporativo (Miller, 1993). Los estudios sobre el modo de entrada que han aplicado este constructo se han centrado en el impacto que tiene la incertidumbre ambiental percibida en las estrategias de modo de entrada y su relación con el desempeño (Brouthers, et al., 2000, 2002, 2008) y su impacto en las estrategias de mercado de pequeñas empresas extranjeras de servicios (por ejemplo, Erramilli y D'Souza, 1993). El razonamiento de los costes de transacción implica, en el caso de alta incertidumbre, un mayor nivel de integración vertical. Debido a la racionalidad limitada, es difícil anticipar, bajo condiciones de fuerte incertidumbre, todas las contingencias futuras ante las que puede ser necesario adaptar las alianzas, por tanto, internalizar la actividad puede contribuir a la absorción de la incertidumbre externa (Klein et al., 1990; Agarwal, 1994). Sin embargo, el razonamiento de los costes de transacción ignora las ventajas de la flexibilidad estratégica (Brouthers et al., 2008). Desde una perspectiva basada en los recursos, un riesgo país alto implica la necesidad de proteger los recursos de la empresa, evitando la plena propiedad (Agarwal y Ramaswami, 1992; Contractor y Kundu, 1998a, 1998b); aunque, en países de alto riesgo, las empresas deben mantener la flexibilidad necesaria para cambiar a un modo de ingreso diferente si el modo inicial se vuelve ineficiente debido a cambios imprevistos en el entorno (Anderson y Gatignon, 1986; Erramilli y Rao, 1993; Brouthers, 2002; Zhao et al., 2004). La teoría de opciones reales hace hincapié en que en situaciones donde la incertidumbre no permite predecir con exactitud el valor de una oportunidad de inversión, las empresas responden mediante una inversión inicial baja que proporcione opciones de inversión futura (Brouthers et al., 2008), siendo en este caso los modos de entrada cooperativos una alternativa atractiva. Aunque la mayoría de los intentos de modelizar las opciones reales en la estrategia internacional de las empresas incluyen la incertidumbre como variable independiente3, éstos no profundizan en el modo en que los tipos de incertidumbre condicionan el modo de entrada al mercado internacional. En

Puede verse una revisión crítica de la teoría de opciones reales y la estrategia internacional en Li (2007).

187

este sentido, Li y Rugman (2007) mediante la modelización y simulación informática concluyen que la elección del modo de entrada depende de la magnitud (alta o baja) y el tipo (exógena o endógena) de incertidumbre, encontrando que cuando la incertidumbre es elevada y endógena, las multinacionales pueden preferir modos de entrada de alto compromiso de recursos porque contribuyen a la reducción de la incertidumbre y ofrecen valiosas opciones de crecimiento. Siguiendo a estos autores, planteamos las siguientes hipótesis: Hipótesis 1: Cuanto mayor es la incertidumbre del entorno, mayor es la probabilidad de que se prefiera modos de entrada de bajo compromiso de recursos (franquicias, licencias o joint ventures) a la propiedad total.

Hipótesis 2: Cuando la incertidumbre del entorno es exógena, se prefieren modos de entrada que no conlleven propiedad (franquicias o licencias) a las joint ventures o la propiedad total de la empresa.

Hipótesis 3: Cuando la incertidumbre del entorno es endógena, es más probable que se prefieran modos de entrada que conlleven propiedad (total o parcial) a las franquicias o licencias. Hipótesis 3a: Cuando la incertidumbre del mercado es alta y endógena, es más probable que se prefiera una joint venture a la propiedad total de la empresa o a las franquicias y licencias. Hipótesis 3b: Cuando la incertidumbre del mercado es baja y endógena, es más probable que se prefiera la propiedad total a las join ventures, las franquicias o las licencias.

3.2.1.2 – Factores Específicos de la empresa Los factores específicos de la empresa se dividen en dos grupos: los factores estructurales u objetivos (tamaño de la empresa, experiencia internacional y grado de internacionalización), y los aspectos subjetivos relativos al control y la estrategia de la empresa que se basan en la importancia percibida por los ejecutivos de los mismos (Contractor y Kundu (1998a), Ramón (2002) y Berbel (2006)).

3.2.1.3Variables Estructurales de la empresa Tamaño Empresarial 188

Ante la cuestión de de cómo afecta el tamaño de la empresa al modo de entrada, encontramos una corriente teórica mayoritaria que indica que a mayor tamaño de la empresa mayor probabilidad a que se decida por inversiones directas. El argumento es que las empresas pequeñas aducen una carencia de recursos que hace preferible compartir los modos de control de las instalaciones foráneas y a la vez reducir riesgos (Agarwal y Ramaswami (1992), Contractor y Kundu (1998a), Ramón (2002) y Berbel (2006)). De esta forma encontramos argumentos que corroboran esta afirmación tanto en el sector manufacturero (Horst, 19727; Hymer, 1976), como en el ámbito de los servicios en general (Trepstra y Yu, 1988; Tschoegl, 1983)4 y más concretamente en el sector hotelero (Contractor y Kundu (1998), Ramón (2002) y Berbel (2006)). En palabras de Erammilli y Rao (1993, pág. 25) “la elección del modo de entrada viene frecuentemente determinada por la habilidad o recursos que la empresa posea para llevar a cabo la expansión internacional”. Existen, asimismo trabajos que se centran en la limitación que enfrentan las pequeñas empresas a la hora de disponer de recursos, con lo que se ven obligadas a utilizar otros métodos que minimizan tanto el riesgo como el compromiso (Pla y León (2004), Alon (2006), Rothaermel et al. (2006), Arauzo-Carod y Segarra-Blasco (2005), Benito (1998), Agarwal y Ramaswami (1992) y Kogut y Singh (1988)). No obstante, encontramos otra corriente teórica que sugiere lo contrario, al afirmar que los modos de entrada que impliquen un elevado control son menos probables para las empresas de gran tamaño, argumentando que el volumen de las operaciones globales de las industrias forzará incluso a las empresas grandes a aceptar socios con los que compartir la inversión global (Anderson y Gatignon, 1986). Trabajos como los de Delios y Makino (2003) o Ruigbrok y Wagner (2003) encuentran una relación positiva entre el tamaño de la empresa y los resultados alcanzados por ésta en las operaciones exteriores. Brouthers et al. (2003), por su parte, concluyen una relación negativa y Dhanaraj y Beamish (2003) encuentran la relación no significativa. Dado que la industria hotelera requiere un volumen de inversión elevado, contrastaremos formalmente estos puntos de vista contradictorios, proponiendo como hipótesis la primera corriente de opinión (Ramón, 2002): Hipótesis 4: El mayor tamaño y acceso a recursos de la empresa se relaciona positivamente con M (variable dependiente que muestra incrementos en los niveles accionariales y control). 4

El tamaño ha demostrado tener un impacto positivo en el comportamiento internacional de las empresas de publicidad o las bancarias.

189

Experiencia Internacional y Grado de Internacionalización Pese a que la visión más tradicional del efecto de la experiencia internacional en los modos de entrada afirma que cuanto mayor sea ésta, la empresa requerirá menos ayuda de un socio local y mostrará por tanto una menor tendencia a asociarse (Johanson y Vanhle, 1977; Erramilli, 1991)5, visión corroborada por la evidencia empírica para la industria hotelera (Contractor y Kundu,1998a, 1998b, 2000); también existe una visión no tradicional que sostiene que la mayor experiencia internacional y aprendizaje de la empresa le permite evaluar mejor el comportamiento de sus socios por lo que dispondrá de una mejor utilización de los distintos modos de entrada. En esta línea, encontramos el comportamiento de las empresa hoteleras españolas, dado que “las únicas empresas que franquician son aquellas que mayor experiencia internacional ostentan y numerosas primeras incursiones se materializan por medio de IDE” (Ramón (2000) y Berbel (2006)). Erramilli (1991) alude al argumento etnocéntrico de Anderson y Gatignon (1986) que sugiere que muchas de las multinacionales jóvenes demandan en su orientación internacional que sus ejecutivos nacionales ostenten posiciones gerenciales en sus operaciones extranjeras. Como este deseo es más difícil que sea satisfecho con acuerdos que comparten el control, las empresas deciden asumir el control y la propiedad. Este aspecto se reafirma por Ramón (2000) a lo largo de las entrevistas que mantuvo con los ejecutivos de multinacionales españolas. Así mismo, Erramilli (1991) considera que cuando se incrementa la experiencia de las empresas internacionales su forma de expansión adopta una orientación policéntrica al confiar más en su habilidad para explotar de forma ventajosa las posibilidades del socio local y disminuir la incertidumbre provocada por la falta de experiencia que provoca dificultades en valorar los resultados del socio local. Este argumento se encuadra en la teoría de los costes de transacción pues los modos de operación que implican una elevada integración de las actividades de la empresa son más eficientes, porque ayudan a evitar los costes de negociación y supervisión de los socios o agentes locales (Williamson, 1985). Autores como Gong (2003) o Delios y Beamish (2001) encuentran una relación positiva entre

Esta postura se fundamenta en cómo la empresa construye sus habilidades organizativas a través de una experiencia secuencial en mercados foráneos, de forma que inicialmente lleva a cabo posiciones no accionariales como exportaciones o licencias y más tarde se aventura a invertir directamente.

190

una mayor experiencia internacional y estos resultados. La hipótesis planteada es, por tanto: Hipótesis 5: La mayor experiencia internacional, consecuencia de los años operando en el sector, está negativamente relacionada con M (variable dependiente que muestra incrementos en los niveles accionariales y control).

Ante la dinamicidad que presenta el proceso de expansión de algunas empresas hoteleras internacionales, es necesario completar esta hipótesis con otra variable de medida referente a la experiencia que adquiere la multinacional en función de su grado de internacionalización (proporción de hoteles en el exterior en comparación con la totalidad de hoteles que posee la cadena), siempre y cuando estas variables no presenten multicolinealidad (Contractor y Kundu (1998), Ramón (2002) y Berbel (2006)). Hipótesis 6: La mayor experiencia internacional, consecuencia del grado de internacionalización, está negativamente relacionada con M (variable dependiente que muestra incrementos en los niveles accionariales y control).

Además, la evidencia empírica muestran que las empresas, según las características de tamaño, experiencia internacional y grado de internacionalización, no perciben de la misma manera los problemas de internacionalización (Katsikeas y Morgan, 1994), por lo que parece lógico pensar que no seguirán las mismas pautas en su toma de decisiones y conviene evaluar no sólo el nivel de incertidumbre percibida sino la importancia otorgada a cada elemento de riesgo para relacionarlo con las variables estructurales de la empresa. De acuerdo con estos autores, planteamos las hipótesis siguientes: Hipótesis 7: La percepción de los niveles de incertidumbre variarán con las variables estructurales de la empresa. Hipótesis 7a: Las empresas pequeñas perciben más problemas a la internacionalización que las empresas grandes. Hipótesis 7b: Las empresas internacionales menos experimentadas perciben más problemas a la internacionalización que las más experimentadas.

3.2.1.4 – Factores Estratégicos y de Control de la Empresa Considerar que los determinantes influyentes en la elección del modo de entrada, para una decisión concreta, deben estar relacionados con la estrategia global de la empresa a medio y largo plazo y no sólo a las especificidades de esta transacción en sí, 191

otorga a la internacionalización de una perspectiva dinámica (Ramón (2000), Sánchez y Pla (2003), Berbel (2006). Por tanto, la percepción en torno a determinadas variables6 que tengan los ejecutivos de las multinacionales debe influir en esta decisión. Por este motivo proponemos contrastar la información sobre cuestiones relativas a la importancia percibida por los directivos de las siguientes variables:

Importancia Estratégica Percibida de las Economías de Escala Algunos autores sugieren que para captar economías de escala global la empresa ha de tener un control elevado de la propiedad y los modos de operar en el exterior (Yip (1989), Bratton et al. (2003), Claycombe (1990)). Contractor y Kundu (1998a), por el contrario, afirman que es posible obtener estas economías en la industria turística sin necesidad de inversiones directas e incluso sin presencia en la gestión, puesto que las economías de escala relacionadas con la logística, compras o diseños arquitectónicos comunes, pueden ser compartidas en redes de franquiciados y socios locales a un coste de transferencia de conocimiento relativamente bajo. No obstante, en línea con Ramón (2000) y Berbel (2006) consideramos que en el caso de la industria hotelera española sí existe un coste derivado de los fallos de mercado relacionados con la transferencia de conocimiento especializado7, por lo que proponemos: Hipótesis 8: La importancia percibida de las economías de escala en las operaciones globales del hotel irá positivamente relacionada con M (variable dependiente que muestra incrementos en los niveles accionariales y control).

Importancia Estratégica Percibida del Tamaño en las Operaciones Globales de la Empresa Para definir esta variable se valora la importancia que los ejecutivos consideran que tiene el tamaño empresarial como variable estratégica en las operaciones globales del hotel. Según Ramón (2000, pp.393-394), “aquellas empresas que dotan de mayor importancia al tamaño de la empresa en la estrategia del grupo, presentan una mayor tendencia a adoptar fórmulas de inversión indirecta. Es decir, en el caso en el que el objetivo de la empresa sea crecer en tamaño, utilizará con mayor asiduidad fórmulas

Al hilo de las afirmaciones del estudio de Davé (1984) en torno a la internacionalización de la industria hotelera mundial, estos aspectos cubren la importancia que economías de escala, activos intangibles como la marca o los sistemas de reservas, la inversión en formación, el control de calidad sobre las actividades foráneas o el tamaño de la empresa suponen sobre la estrategia de la empresa 7 Ver conclusiones de la aplicación del Paradigma OLI a la industria hotelera española en Ramón (2000).

192

cooperativas que le permita reducir costes e imprimir una mayor rapidez en su crecimiento, y viceversa, aquellas multinacionales que no perciban el tamaño como una ventaja competitiva importante optarán por un crecimiento menos dinámico”. Aunque los distintos trabajos sobre el objetivo de crecer en tamaño a través de la internacionalización han llegado a conclusiones contrapuestas (Dhanaraj y Beamish (2003), Ruigrok y Wagner (2003), Moen (1999), Ramón (2000), Berbel (2006), entre otros), para el caso de la industria hotelera, nuestra hipótesis defiende que: Hipótesis 9: La percepción de la importancia de crecer en tamaño como objetivo estratégico, estará negativamente asociada con M (variable dependiente que muestra incrementos en los niveles accionariales y control).

Importancia Estratégica Percibida de los Sistemas Globales de Reserva y la Marca Pese a que la literatura existente sobre la relación entre deseo de control de las actividades foráneas y posicionamiento de la marca presenta algunas contradicciones (Anderson y Gatignon,1986), en el caso de la industria hotelera los sistemas globales de reserva8 y la marca son considerados como activos estratégicos codificados, sobre los cuales la empresa hotelera global mantiene normalmente el control de la propiedad, independientemente del modo de entrada (Dunning y McQueen, 1981). Contractor y Kundu (1998a) señalan que los activos codificados incrementan la habilidad de la empresa para llevar a cabo alianzas por tres razones fundamentales: •

La codificación de los activos reduce el problema de racionalidad limitada de los socios de cada nación que buscan maximizar el valor percibido por ser miembros de la empresa hotelera global.

•

Al mantener el control sobre la marca y los sistemas de reservas, se reduce el oportunismo que pudiera tener el socio foráneo de la empresa hotelera al intentar apropiarse de ellos cuando el acuerdo expire.

•

Mientras que crear marcas y sistemas de reservas globales requiere unos costes fijos elevados, el aumento en el coste marginal de añadir un franquiciado nuevo es pequeño. Por todo ello, estos activos estratégicos incrementan la probabilidad de llevar a

cabo alianzas y franquicias en la industria hotelera y, pese a que Ramón (2000)

Aunque los sistemas de reservas globales no demuestren tener mucha importancia para la industria hotelera española, esta importancia podría aumentar en un futuro si las industria hotelera diversifica su producto y hace uso de las oportunidades de comercialización que le brinda la nueva economía (Ramón, 2000).

193

encontrara la relación contraria, en línea con Contractor y Kundu (1998a) y Berbel (2006) proponemos: Hipótesis 10: La importancia percibida de los sistemas de reservas irá negativamente asociada con M (variable dependiente que muestra incrementos en los niveles accionariales y control).

Hipótesis 11: La importancia percibida de la marca irá negativamente asociada con M (variable dependiente que muestra incrementos en los niveles accionariales y control).

Importancia Estratégica Percibida de la Inversión en Formación Anderson y Gatignon (1986) afirman que las fórmulas de entrada tienden hacia aquellas que implican una propiedad total cuando existe un elevado contenido de knowhow en productos y procesos, al explotar mejor las rentas de dicha ventaja competitiva con modos de inversión que garanticen un mayor control. Para la industria hotelera se considera la inversión en formación equivalente a los recursos orientados a I+D (Contractor y Kundu (1998), Ramón (2002) y Berbel (2006)), porque permite actualizar e incrementar el conocimiento y las habilidades organizativas de gestión de la empresa global y sus empleados. Las ventajas competitivas dependen de estas habilidades de gestión y de sus diseminación a través de la organización, lo que le permite apropiarse de rentas superiores que pudieran conllevar una preferencia por la propiedad accionarial (Ramón, 2000). Al mismo tiempo, Kim y Hwang (1992) verifican que a mayor intensidad del conocimiento tácito de la empresa, mayor es el coste de transferir ese conocimiento a sus socios, y por tanto disminuirá la probabilidad de alianzas. Por tanto: Hipótesis 12: La mayor importancia estratégica concedida a la inversión en formación estará positivamente asociada con M.

Importancia Estratégica Percibida del Control de Calidad en la Gestión El control sobre la gestión es un aspecto complejo y multidimensional (Ramón (2000), Berbel (2006)). Si aceptamos, como una de las dimensiones del control administrativo, la gestión diaria y el control de calidad, este control aumenta conforme la empresa incrementa su compromiso en mercados foráneos (Contractor y Kundu, 1998a). Ramón (2002) y Berbel (2006) señalan cómo el control de calidad es un aspecto 194

crítico en la internacionalización del sector hotelero de gran importancia en la elección del modo de entrada. De esta forma los niveles de calidad (cuando son difíciles de estipular o no se puede disponer de suficiente control sobre ellos como para ceder el know-how a un tercero) se convierte en la principal barrera al crecimiento a través de franquicias del sector hotelero español9, prefiriéndose operar directamente (Berbel, 2006). Por tanto, el incremento de la importancia del control operacional y de calidad de la empresa hotelera global, aumentará la probabilidad de que la empresa opere mediante modos de entrada accionariales. Proponemos por tanto la siguiente hipótesis: Hipótesis 13: La mayor importancia percibida de realizar un estricto control operacional sobre la gestión y la calidad de la empresa, estará positivamente relacionada con M (variable dependiente que muestra incrementos en los niveles accionariales y de control).

3.2.2 Relación Modo de Entrada –Opciones Reales La teoría de opciones reales sugiere que, bajo condiciones de alta incertidumbre, las empresas prefieren reducir al mínimo las inversiones actuales pero asegurarse la opción de invertir en un momento posterior, una vez se haya obtenido más información sobre la incertidumbre enfrentada (Brouthers et at., 2008; Folta, 1998; McGrath, 1997; Rivoli y Salorio, 1996). De este modo se tiene acceso a conocimientos sobre oportunidades de inversión (y sobre la incertidumbre relacionada), se restringen las posibilidades de los competidores (por ejemplo mediante el cierre de canales de distribución o eliminación de los posibles socios) y se proporciona la capacidad (pero no la obligación) para ajustar la posición de inversión una vez que la incertidumbre es más clara. Por tanto, podemos afirmar que las empresas, ante la incertidumbre, escogen modos de entrada que les proporcionen opciones futuras, esto es: Hipótesis 14: El modo de entrada elegido como respuesta a las fuentes de incertidumbre está relacionado positivamente con la presencia de opciones reales estratégicas y operativas en la organización.

3.2.3 Relación Opciones Reales – Flexibilidad Estratégica Las empresas deben redefinir sus estrategias y contexto interno, logrando el ajuste entre entorno y estrategia, ante las nuevas amenazas y oportunidades producidas por los 9

Por los elevados costes de seguimiento del uso correcto del conocimiento transferido (Berbel, 2006, Young et al., 1989).

195

cambios del entorno. De hecho, una rápida capacidad de adaptación de las decisiones estratégicas a las condiciones del mercado es un aspecto de vital importancia en entornos dinámicos, donde la flexibilidad para gestionar un determinado proyecto de inversión se convierte en una fuente de ventajas competitivas deseable por las empresas (Tamayo, 2006). En relación con esto, McGrath y Nerkar (2004) señalan que las opciones reales son una fuente clara de flexibilidad estratégica al capturar el valor implícito de la flexibilidad de que dispone la gerencia, ayudando, asimismo, a aprovechar las oportunidades de desarrollo de los negocios que se presentan en una determinada inversión estratégica. Las opciones reales (Trigeorgis, 1996; Copeland y Antikarov, 2001; Tamayo, 2006; Li, 2007) permiten abandonar o vender el proyecto de inversión, cambiar su uso o su tecnología, prolongar su vida, elegir una u otra capacidad de una inversión en planta, flexibilizar la inversión realizada en I+D, posponer, expandir, contraer, cerrar e incluso alterar un proyecto durante la vida del mismo. Por tanto, las opciones reales se presentan como una fuente de flexibilidad estratégica, ya que permiten adaptar las decisiones tomadas a las condiciones reales del entorno (Kester, 1984; Brennan y Schwartz, 1985; Majd y Pindyck, 1987; Paddock et al., 1988; Ingersoll y Ross, 1992; Trigeorgis, 1993; Grinyer y Daing, 1993; McGrath, 1997; Amram y Kulatilaka, 1999; Tamayo, 2006; Li, 2007). Por tanto, planteamos las siguientes hipótesis: Hipótesis 15: La presencia de opciones reales en la organización está relacionada positivamente con la flexibilidad estratégica, de tal forma que cuanto mayor sea la presencia de opciones reales en la organización, más flexible será la organización estratégicamente.

3.2.4 Relación Opciones Reales – Ajuste Estratégico A la hora de decidir sobre un proceso de inversión, según muestra la evidencia empírica, los directivos emplean los modelos tradicionales de valoración de inversiones complementándolos con la teoría de valoración de opciones reales (Hayes y Garvin, 1982; Kemna, 1993; Dixit y Pindyck, 1994; Graham y Harvey, 2001)10. El proceso de adquisición de opciones reales debe realizar un análisis estratégico (externo e interno) de la situación presente y de su potencial en el horizonte a medio y largo plazo, que

En muchas ocasiones empleando métodos intuitivos en lugar de los procedimientos matemáticos (Tamayo, 2006).

196

sirve para tomar consciencia de la presencia e importancia de la flexibilidad otorgada por las opciones reales. Adoptando la concepción de cambio estratégico adoptada por Tamayo (2006)11, podemos afirmar que cuando el cambio percibido como necesario coincida con el cambio realmente planificado e implementado por los directivos (“Ajuste Estratégico”) se habrá llevado a cabo un cambio exitoso. En este sentido, la presencia de opciones reales en la organización facilitará el proceso de cambio organizacional ante determinadas contingencias del entorno, asumiendo que optar por la presencia de opciones reales requiere un análisis previo de las condiciones de incertidumbre del mercado y la percepción de que la incertidumbre va evolucionando. Ya hemos mencionado que las opciones reales proporcionan flexibilidad estratégica, lo

que

incrementa la probabilidad de que los directivos, conscientes de la flexibilidad de su empresa, planifiquen e implementen el cambio percibido como necesario para la organización: “el hecho de ser consciente de que eres más flexible estratégicamente, te permite planificar cambios en tu estrategia, de acuerdo a las necesidades que los diferentes escenarios pueden plantear, en entornos dinámicos, de cambios constantes” (Tamayo, 2006). Planteamos, por tanto, la siguiente hipótesis: Hipótesis 16: La presencia de opciones reales en la organización está relacionada positivamente con el ajuste estratégico.

3.2.5 Flexibilidad Estratégica – Ajuste Estratégico Cuando la empresa actúa en entornos complejos y dinámicos, la flexibilidad estratégica la capacita para responder a los cambios del entorno en la dirección requerida, es decir, le permite responder ante entornos inestables (Miles y Snow, 1978) y desarrollar recursos y capacidades para adaptarse a las condiciones cambiantes. Numerosos trabajos han reflejado la flexibilidad estratégica desde el concepto de ajuste estratégico al entorno, percibiéndola como una capacidad que permite a la organización adaptarse a los cambios del entorno (Aaker y Mascarenhas, 1984; Evans, 1991; Hitt et al., 1998; Sánchez, 1995; Bahrami, 1992). Conforme a la anterior concepción de cambio estratégico, si una empresa es más flexible estratégicamente, los directivos podrán planificar con antelación las modificaciones estratégicas para adaptarse a los cambios del entorno, permitiendo que 11

Proceso de tres fases: percepción de la necesidad de cambio, planificación del cambio de la estrategia e implementación de la misma).

197

toda la organización tenga una mayos capacidad de adaptación a las exigencias de ese cambio que permita implantar con éxito la nueva estrategia (Tamayo, 2006). Con estos argumentos formulamos la siguiente hipótesis: Hipótesis 17: La flexibilidad estratégica está relacionada positivamente con el ajuste estratégico.

3.2.6 Relación Ajuste Estratégico – Desempeño Son numerosas las investigaciones que miden la relación entre el cambio estratégico y el desempeño organizacional (Haveman, 1992). Aquellas empresas que logran un ajuste con el entorno en el que se desenvuelven mejorarán su desempeño, mientras que aquellas no lo logren tendrán consecuencias negativas sobre el mismo (Smith y Grimm, 1987; Venkatram y Prescott, 1990; Miles y Snow, 1994; Zajac et al, 2000). En relación a la relación modo de entrada y desempeño organizacional, algunos autores han analizado la relación desde una perspectiva de los costes de transacción (Brouthers et al. 2000, 2003; Berbel, 2006) y desde la perspectiva de las opciones reales (Brouthers et al. 2008) pero con una visión estática que no contempla el ajuste estratégico. Por otro lado, encontramos evidencia empírica de que las percepciones de los directivos son esenciales en el ajuste organizacional a las condiciones del entorno, aumentando de ese modo el desempeño (Bourgeois, 1980; Dess y Origer, 1987). En la medida en que esas percepciones de los cambios del entorno coincidan con el ajuste estratégico, el desempeño de la organización mejorará (Tamayo, 2006), lo que nos permite plantear la siguiente hipótesis:

Hipótesis 18: El Ajuste en la Estrategia Internacional está relacionado positivamente con el desempeño, de tal forma que cuanto más se acerque la percepción del cambio necesario por los directivos al que se implemente por parte de la organización, mayor será el desempeño de la misma. 4. CONCLUSIONES La revisión de la literatura nos ha llevado a la formulación de una serie de hipótesis, planteando un modelo teórico que integra la teoría de los costes de transacción y la teoría de opciones reales en la determinación de la estructura de gobierno de las empresas hoteleras en un país extranjero y el efecto de tal decisión en el desempeño organizacional. Este modelo nos permitirá determinar los factores

198

significativos que ayudan a los directivos a gestionar el ajuste estratégico, ante cambios en las condiciones iniciales de incertidumbre, mediante la flexibilidad estratégica y las opciones reales. 5. BIBLIOGRAFÍA -Aaker, D.A. y Mascarenhas, B. (1984): “The nedd for strategic flexibility”. Journal of Business Strategy. Vol. 5: pp.74- pp.82. -Agarwal, S. (1994): “Socio-cultural distance and the choice of joint ventures: a contingency perspective”. Journal of International Marketing. Vol. 2 (2): pp.63- pp.80 . -Agarwal, S.y Ramaswami, S. (1992): “Choice of foreign market entry mode: impact of ownership, location and internalization factors”. Journal of International Business Studies. Vol. 23 (1): pp.1- pp.27. -Alon, I. (2006): “Executive insight: evaluating the market size for service franchising in emerging markets”. International Journal of Emerging Markets. Vol. 1. Nº 1: pp.9pp.20. -Amram, M. y Kulatilaka, N. (1999): Real options: managering strategic investment in an uncertain world. Harvard Business Press. Cambridge. -Anderson, E. y Gatignon, H. (1986): “Modes of foreign entry: a transaction cost analysis and propositions”. Journal of International Business Studies. Vol. 17 (3): pp. 1pp.26. -Arauzo-Carod, J.M. y Segarra-Blasco, A. (2005): “The determinants of entry are not independent of start-up size: some evidence from spanish manufacturing”. Review of Industrual Organization. Vol. 27 (2): pp.147- pp.165. -Bahrami, H. (1992): “The emerging flexible organization: perspective from Silicon Valley”. California Management Review. Vol. 34: pp.33- pp.51. -Benito, I. (1998): “Estrategias de desarrollo internacional en el sector hotelero”. Congreso internacionalización de empresas turísticas. Menorca. 15-17 Septiembre. -Berbel, J.M. (2006): Influencia del modo de entrada en mercados exteriores sobre export performance: aplicación a la internacionalización de la industria hotelera. Tesis doctoral. -Bourgeois, L.J. (1980): “Strategy and environment: a conceptual integration”. Academy of Management journal. Vol. 5. Nº 1: pp.25- pp.39.

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ESTUDIO COMPARATIVO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO POR INTERNET DE LAS GRANDES CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS.

Autores. Cristóbal Borrás, profesor del Máster de Dirección Hotelera (EUEE, Universidad de Sevilla). Rafael Ruíz, alumno del Máster de Dirección Hotelera (curso 2008-2009)

Temática: empresa. Dirección: Pasaje Pinillo Sur, 4, esc. 1, 2º A. 29620 Torremolinos. Tel. 616916547. E-mail: tofol.borras@telefonica.net Este estudio fue propuesto como trabajo de fin de curso a los alumnos del módulo de RRHH. del Máster en Dirección Hotelera de la Escuela de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla del curso 2.008-09.

Objetivos. 1. Familiarizar a los alumnos del Máster con los portales de RRHH. de las compañías hoteleras. 2. Definir la presentación de la página ideal en función de las necesidades de los buscadores de empleo. 3. Evaluar el interés de las empresas por INTERNET como herramienta de reclutamiento. Método de trabajo. El estudio se realizó sobre treinta empresas ordenadas por tamaño y por presencia internacional. El trabajo constaba de dos partes. • Una valoración objetiva de las páginas según las veces que aparecen los quince conceptos básicos (envío de CV., prácticas, planes de desarrollo, etc.) • Una apreciación subjetiva de la respuesta de la página a las necesidades de los buscadores de empleo. Conclusiones. • La valoración objetiva de las páginas y la comparación entre ellas pone de relieve un nivel medio de calidad y utilidad de esta herramienta de reclutamiento inferior al esperado. • Las páginas mejor valoradas pertenecen a las grandes empresas de hoteles urbanos (NH,, Hesperia, Paradores) o urbanos y vacacionales a la vez (Sol Meliá, Barceló)

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• Las páginas de las empresas de hoteles vacacionales reciben una valoración más baja. • Se ha definido la página-tipo capaz de satisfacer las necesidades de información de los buscadores de empleo. Palabras clave. Reclutamiento, RRHH., personal, empleo. Objectives. To familiarize the students of the Master with the HR web pages of the hotel companies. To define the presentation of the ideal page based on the needs of the job applicants. To evaluate the interest of the companies by INTERNET as a recruitment tool. Method of work. The study was made on thirty companies ordered by its size and its international presence. The work consists of two parts. • An objective evaluation of the pages according to the times that appear the fifteen basic concepts (admission of CV., practices, career plans, etc.) • A subjective appreciation of the answer of the page to the needs of the job applicants. Conclusions. • The objective evaluation of the pages and the comparison among them highlight a mean level of quality and utility of this recruitment tool, inferior to the expected one. • The pages better valued belong to the big companies of urban hotels (NH, Hesperia, Paradores) or both urban and vacation resorts (Sol Meliá, Barceló) • The pages of the companies of vacational resorts hotels receive a lower valuation. • A type-page able to satisfy the needs of information of the job applicants has been defined. Key words. Recruitment, HR., staff, employment.

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ESTUDIO COMPARATIVO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO POR INTERNET DE LAS CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS.

ÍNDICE. 1. OBJETIVOS. 2. MÉTODO DE TRABAJO. 3. GRUPOS DE HOTELES OBJETO DE ESTUDIO. 4. SISTEMA DE TRABAJO. 4.1. Parte objetiva. Recuento de datos y confección del cuadro estadístico. 4.2. Parte subjetiva. Valoración personal de las páginas como solicitante de empleo 5. RESULTADOS. 5.1. Páginas más visitadas. 5.2. Compañías sin pestaña de RRHH. en sus páginas. 5.3. Clasificación de las páginas ordenadas por mayor número de conceptos incluidos de los 15 propuestos. 5.4. Tabla de resultados. 5.5. Las tres páginas más valoradas.. 5.6. Comparación entre el interés inicial vs. valoración subjetiva. 5.7. Las mejores páginas. 6. CONCLUSIONES. CÓMO PODRÍA SER LA PÁGINA DE RRHH. DE UNA EMPRESA HOTELERA EN LA RED. ANEXOS. A) Comentarios de los alumnos. B) Equipo de trabajo.

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1.-OBJETIVOS. • Familiarizar a los alumnos del Máster con los portales de RRHH. de las compañías hoteleras españolas más importantes. • Definir la presentación de la página ideal en función de las necesidades de los buscadores de empleo. • Evaluar el interés de las empresas por INTERNET como herramienta para el reclutamiento de personal. 1. MÉTODO DE TRABAJO. Cada alumno efectuó el estudio de doce cadenas hoteleras a elegir en función de sus intereses prioritarios (preferencia por hoteles urbanos o vacacionales, de interior o de costa, por ejemplo) entre las treinta reseñadas en la lista que se les facilitaba. Debían escogerse obligatoriamente cinco empresas del Grupo I, cuatro del Grupo II y tres del Grupo III. Las empresas hoteleras se agruparon en tres conjuntos atendiendo a estos dos criterios: • Número de establecimientos. • Presencia internacional. 2. GRUPOS DE HOTELES OBJETO DE ESTUDIO. Grupo I Empresas de más de 40 establecimientos y con fuerte presencia internacional. Sol Meliá. (más de 350 hoteles en 30 países) www.solmelia.com NH Hoteles. (348 hoteles en España y 21 países más) www.nh-hotels.com Barceló. (Más de 130 hoteles en 15 países) www.barcelo.com Iberostar, hotels and resorts. (97 en España y 14 países más) www.iberostar.com Riu Hotels. (95 en España y 16 países más) www.riu.com AC Hoteles. (91 en España, Italia y Portugal) www.ac-hotels.com Eurostars. (51 hoteles en España, Alemania, Bélgica, Francia, Italia, Austria, Portugal, República Checa, Argentina, México y USA.) www.eurostarshotels.com Hoteles Globales Optursa. (47 en España, Nicaragua, Argentina, Bélgica y Suiza) www.hotelesglobales.com Fiesta Hoteles. (46 hoteles en España, Italia, México, Jamaica, Brasil y República Dominicana) www.fiestahotelgroup.com Hesperia (46, España, Venezuela, Andorra y Reino Unido). www.hesperia.es Grupo II Empresas de más de 40 establecimientos que sólo operan en España o de menos de 40 establecimientos pero con presencia internacional importante. 210

Husa Hoteles. (Más de 160 en España) www.husa.es Paradores (96 en España). www.parador.es Occidental Hoteles. (39, España, Túnez, México, Rep. Dominicana, Cuba, Costa Rica) www.occidental-hoteles.com Oasis Hotels and resorts. (36, en España, México, Cuba y Rep. Dominicana) www.hotelesoasis.com H 10 Hotels. (35 en España, Italia, México y República Dominicana) www.h10hotels.com Hoteles Silken. (32, en España, Andorra y Bélgica) www.hoteles-silken.com Vincci Hoteles. (31 en España, USA, Portugal y Túnez) www.vinccihoteles.com Abba Hoteles. (26 en España, Francia, Reino Unido y Andorra) www.abbahoteles.com Hotetur Hotels and apartments. (24 en España, Cuba, México y República Dominicana) www.hotetur.com Derby Hotels. (12 en España, Reino Unido y Francia) www.derbyhotels.es Grupo III. Empresas hoteleras de menos de 40 hoteles que sólo operan en España o con una presencia internacional irrelevante. High Tech. (34 en España) www.hthoteles.com Grupotel (32, en España, sólo Islas Baleares). www.grupotel.com y www.grupotevalparaiso.com Med Playa. (11 en España) www.medplaya.com Hotasa. (10 en España) www.hotasa.es Rafael Hoteles. (10 en España) www.rafaelhoteles.com Hoteles Center. (8 hoteles en España) www.hotelescenter.es MS Hoteles. (7 en España y 1 en Costa Rica) www.mshoteles.com Hoteles Jale. (7 en España y 1 en Berlín) www.hotelesjale.com Beatriz Hoteles. (7 en España) www.beatrizhoteles.com Mac Hotels. (4 en España, sólo en Mallorca) www.mac-hotels.com 3. SISTEMA DE TRABAJO. 3.1. Parte objetiva. Recuento de datos y confección del cuadro estadístico. • Seleccionar las doce empresas a investigar.

211

• Visitar las páginas web de cada una de ellas y ver si disponen de una pestaña titulada “Empleo”, “Trabaja con nosotros” o similar. • Abrir la pestaña, explorarla y proceder a rellenar la ficha técnica de cada una de ellas con los datos ofrecidos en la página. • Trasladar los resultados de las fichas técnicas al cuadro resumen. Para recoger los datos de la parte objetiva del trabajo se utilizó el siguiente cuestionario: Concepto 1.- En su página web existe una pestaña llamada “Empleo”, “Trabaja con nosotros” o similar. 2.- Esta pestaña está activa (se abre al pincharla).

Sí

3.- En la página aparece una presentación de la compañía dedicada a quienes aspiran a trabajar en ella y se habla de su filosofía y valores. 4.- En la página se da un perfil competencial aunque sólo sea aproximado del tipo de persona que buscan. 5.- Se da una lista de puestos vacantes. 6.- La página permite enviar el CV. 7.- La página permite modificar y actualizar el CV ya enviado.

8.- La página sólo admite el envío de los datos personales. 9.- La página menciona explícitamente si los puestos a cubrir son de dirección, de mandos medios o de personal de base. 10.- Se ofrece la posibilidad de entrar en un plan de desarrollo personal o de carrera. 11.- Se ofrece la posibilidad de trabajar en España. 12.- Se ofrece la posibilidad de trabajar en el extranjero. 13.- Se ofrece la posibilidad de efectuar prácticas. 14.- Se ofrece la posibilidad de trabajar en el corporativo. 15.- Se asegura la confidencialidad de los datos (Ley de Protección de Datos) Total de respuestas afirmativas

Se añadió fuera de cómputo una pregunta más.En el supuesto de que hayas enviado tu CV., ¿has recibido confirmación de haberse recibido? El concepto “pestaña activa” se introdujo para comprobar si se daba el caso, como así fue, de existir la pestaña pero no abrirse. Los datos recogidos se recopilaban en esta hoja resumen en donde quedaba claramente de manifiesto cuáles eran las empresas hoteleras, de las escogidas por el alumno, que ofrecían una información más completa. GRUPO I

GRUPO II

212

GRUPO III

Cues tión

Empr esa 1

Empr esa 2

Empr esa 3

Empr esa 4

Empr esa 5

Empr esa 6

Empr esa 7

Empr esa 8

Empr esa 9

Empr esa 10

Empr esa 11

Empr esa 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total

Sí % Sí Instrucciones: trasladar a este cuadro resumen los resultados de cada ficha técnica. Sumar el número de respuestas Sí y obtener el porcentaje de Sí con respecto al total de cuestiones posibles (15).

Los datos reunidos por los alumnos fueron contrastados por parte de los autores del trabajo para comprobar la fiabilidad de los datos recogidos y se consolidaron en una tabla de resultados que figura en el apartado 5.3.1. 3.2. Parte subjetiva. Valoración personal de las páginas como solicitante de empleo A continuación se desarrollaba la parte subjetiva del trabajo consistente en la realización por parte de los alumnos de una valoración de las páginas objeto de su trabajo desde el punto de vista del alumno-buscador de empleo con el objeto de valorar aquellas que más se adaptaran a su situación y que mejor y más cumplida respuesta dieran a sus necesidades. Esta valoración personal de cada uno como posible aspirante a obtener un empleo en alguna de las empresas estudiadas supone la aportación más importante del trabajo realizado ya que permite definir cómo debería ser la página web ideal de RRHH. de una empresa hotelera para dar respuesta a las necesidades de información de quienes buscan un empleo en la hostelería, facilitando así a las empresas la posibilidad de llegar con toda precisión a su público objetivo y disponer consecuentemente de más candidatos para efectuar la mejor selección posible. Esta fase abarcaba dos puntos: • Valorar la página en una escala de 1 a 10. • Redactar un comentario abierto de la página expresando su opinión.

213

Cuestionario propuesto. ¿Crees que es una página por la que resulta fácil moverse y que ofrece la información que un solicitante de empleo necesita? Puntúa de 1 a 10. Observaciones y comentarios. (El alumno, como posible visitante de la página, expondrá sus comentarios respecto a la accesibilidad, navegabilidad, calidad de diseño, calidad de la información, impresión de fiabilidad, posibles carencias o puntos mejorables y, en general, otros aspectos de la página que crea interesante destacar)

RESULTADOS. 5.1. Páginas más visitadas (número de alumnos que las seleccionaron para su trabajo) Todas las empresas propuestas en la lista inicial fueron seleccionadas para ser estudiadas al menos por un alumno. En la lista que figura a continuación se indica el número de alumnos que eligió cada página. El número de visitas recibidas y el porcentaje de alumnos que seleccionaron cada página da una idea muy clara de cuáles son las empresas a priori con más atractivo para trabajar en ellas y con mayor reconocimiento de marca. Esta apreciación inicial de los alumnos se comparará después con la valoración que le den a cada página para comprobar si sus expectativas se ha visto satisfechas o no.

214

Compañía Barceló AC High Tech NH Sol Meliá Vincci Husa Abba Riu Center Paradores Silken Hesperia H10 Occidental Fiesta MS Rafael Eurostars Medplaya Beatriz Hotasa Derby MAC Grupotel Iberostar Oasis Globales Optursa Jale Hotetur

Visitas 21 20 20 19 19 17 17 16 15 13 11 11 10 10 10 9 9 8 7 6 5 5 4 4 4 3 3 2 1 1

% 87,5 83,3 83,3 79,1 79,1 70,8 70,8 66,6 62,5 54,1 45,8 45,8 41,6 41,6 41,6 37,5 37,5 33,3 29,1 25 20,8 20,8 16,6 16,6 16,6 12,5 12,5 8,3 4,1 4,1

Como era de esperar las grandes compañías por número de hoteles y con mucho reconocimiento de marca (Sol Meliá, NH, Husa, Barceló, Riu, AC) atrajeron la atención de buen número de alumnos. De todos modos resulta imposible generalizar ya que no fue así en todos los casos pues también se pudo registrar el escaso interés suscitado por una empresa de la importancia de Iberostar del Grupo Viajes Iberia (97 establecimientos y fuerte presencia publicitaria en los medios) que sólo fue elegida como objeto de estudio por 3 alumnos de 25. No tuvo mejor suerte Hoteles Globales Optursa (47 establecimientos y presencia internacional) que sólo recibió dos visitas

215

Es interesante constatar la alta aceptación de High Tech y de Vincci, empresas ambas bastante nuevas, pero que en poco tiempo han adquirido una sólida reputación, propiedad la primera de un grupo de antiguos directivos de Tryp y la segunda de su anterior presidente antes de su venta a Sol Meliá. Un análisis de este cuadro permite suponer que los alumnos no eligieron las compañías objeto de estudio atendiendo al número de establecimientos o su presencia internacional sino que más bien se rigieron por otros criterios o intereses basados probablemente en su experiencia personal –por haber efectuado sus prácticas, por ejemplo, en tal compañía- o en la localización geográfica. También influyó, de manera notable, la imagen de la marca La alta aceptación de Hoteles Center, una empresa con sólo 8 establecimientos, los mismos que Jale Hotels que sólo ha merecido la atención de un único alumno, puede explicarse por su cercanía geográfica a la Escuela de Estudios Empresariales y por ser su director profesor y antiguo alumno del Máster de Dirección Hotelera. 5.2. Compañías sin pestaña de RRHH. en sus páginas. El resultado de esta búsqueda permitió constatar que 5 de las 30 empresas propuestas para su estudio si bien disponían de páginas web para reservas no ofrecían ninguna pestaña de RRHH. o bien no se hallaba operativa en el supuesto de tenerla. Esta falta de pestaña de RRHH. podría ser comprensible en empresas pequeñas con poca necesidad de acudir al mercado en busca de personal como pueda ser el caso de Medplaya (11 hoteles en España) y Hoteles Jale (7 establecimientos en España y 1 en Berlín). Lo que sí llama la atención es que empresas de considerable tamaño y presencia internacional como Oasis, (36 hoteles en España, México, Cuba y República Dominicana) y Hotetur, (24 establecimientos en España, México y República Dominicana), que se supone que tienen necesidad de cubrir puestos en cantidad, no presten atención a la página web como posible fuente de reclutamiento. Cabe señalar, además, que la página de Grupotel estuvo no activa durante un cierto tiempo. También estuvo inactiva la de Sol Meliá por mantenimiento durante unos pocos días lo cual afectó, pero no de manera relevante, a algunos estudiantes que la habían seleccionado en principio pero que, excepto en un caso, optaron por esperar su reapertura. Distinto es el caso de Occidental Hoteles, empresa grande, cuya pestaña de RRHH. no se encontraba operativa. Probablemente se debió a la difícil situación en la que se hallaba en este momento el grupo hotelero y que acabó en su compra por parte del Grupo Fiesta. Los resultados se muestran en la tabla siguiente.

216

5.3.

Clasificación de las páginas ordenadas por mayor número de conceptos incluidos de los 15 propuestos.

5.3.1. Tabla de resultados. Empresa NH Barceló Sol Meliá Paradores Hesperia Vincci AC Rafael High Tech Silken Abba Eurostars H10 Riu Hotasa Center Husa MAC Fiesta MS Beatriz Derby Iberostar Globales Grupotel Hotetur * Jale * Medplaya * Oasis * Occidental * *No disponen de pestaña de RRHH.

Nº 14 13 12 12 12 10 10 10 8 8 8 8 7 7 7 7 7 7 6 6 5 5 4 4 4 0 0 0 0 0

% 93,3 86,7 80,0 80,0 80,0 66,7 66,7 66,7 53,3 53,3 53,3 53,3 46,7 46,7 46,7 46,7 46,7 46,7 40,0 40,0 33,3 33,3 26,7 26,7 26,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

5.3.2. Comentarios y valoraciones. Con la cuantificación del número de conceptos incluidos en cada página se pretendía valorar la cantidad de información ofrecida tomando como base los 15 ítems propuestos. En lo alto de la tabla, formando el grupo de cabeza, se encuentran NH., Barceló, Sol Meliá, Paradores y Hesperia que presentan sus páginas con una información muy completa pues alcanzan o superan el 80% del total teórico de ítems posibles. Podemos considerar, por tanto, que están en un nivel que calificamos de excelente. Son

217

compañías grandes. Paradores gestionaba en estas fechas 96 establecimientos y excepto Hesperia (46) las demás superan con creces los 100 hoteles. Y también coinciden en tener notable presencia internacional, excepto Paradores. Por lo que se refiere a este grupo se puede inferir que su confianza en INTERNET como canal de reclutamiento para captar buenos profesionales a todos los niveles está en relación directa con su tamaño, su expansión internacional y su apuesta decidida por las nuevas tecnologías. El grupo formado por AC., Vincci y Rafael presenta en sus páginas 10 conceptos (66%) lo que consideramos como una buena información capaz de dar respuesta a las expectativas de la mayoría de solicitantes de empleo si bien en el caso de AC (91 hoteles y presencia en España, Italia y Portugal) cabía esperar una información más completa. High Tech, Silken, Eurostars y Abba se quedan por encima del 50 % de conceptos incluidos por lo que pensamos que si bien la información puede ser suficiente en bastantes casos no alcanza el nivel deseable. Con menos del 50 % de los ítems incluidos estimamos que se hace patente un desinterés por INTERNET como fuente de reclutamiento que no parece propio de compañías hoteleras de un país como España en donde el turismo desempeña un papel relevante en la economía nacional. 5.4. Calidad de la página. Valoración subjetiva. Se solicitaba a continuación que dieran una valoración global en una escala de 1 a 10 a las páginas visitadas atendiendo a los siguientes criterios: • • • • • •

Accesibilidad. Facilidad de navegación. Calidad de diseño. Calidad de la información. Impresión de fiabilidad. Posibles carencias o puntos mejorables

La opinión de los alumnos, muy digna de tener en cuenta según nuestro criterio, ya que es a personas de su perfil a quienes se dirigen estas páginas, no fue buena en su conjunto según puede comprobarse en la adjunta tabla de resultados. En ella puede observarse que si las valoraciones otorgadas a cada una de estas paginas con las tradicionales puntuaciones académicas sólo 13 de las 30 lograrían el aprobado. Para una mayor fiabilidad y para evitar desviaciones en esta tabla sólo figuran aquellas páginas que tuvieron como mínimo 10 valoraciones. De todos modos, conviene anotar que en todos los casos todas las demás calificaciones nunca superaron los 5 puntos. Entendemos que es un bajo nivel de valoración por parte de un colectivo que es destinatario obvio de estas páginas.

218

Empresa NH Barceló Hesperia Paradores Sol Meliá AC Vincci Silken High Tech H10 Abba Husa Riu Center

Valor 9,21 8,20 8,17 7,67 7,47 7,06 6,80 6,00 5,53 5,43 5,37 5,29 5,15 4,86

5.5. Las tres páginas más valoradas. Ya por último, a modo de segunda vuelta, en un intento de afinar más y concretar cuáles podían ser consideradas las mejores páginas en su conjunto, se pedía a los alumnos que indicaran las tres que más les habían gustado teniendo en cuenta tanto los factores objetivos como subjetivos. Ranking de las tres empresas que ofrecen la información más adecuada. Nº de orden 1

Nombre de la empresa

2 3

El resultado fue que de las treinta empresas de la muestra sólo nueve fueron nominadas al menos una vez entre las tres que más interés suscitaron. Empresa

Nº de nominaciones 18 17 12 8 7 6 4 2 1

Hoteles Barceló NH Sol Meliá Paradores Hesperia AC Vincci High Tech Silken

219

Para poder establecer una clasificación se adjudicaron 3 puntos a la página elegida en primer lugar, 2 a la segunda y 1 a la tercera. El resultado aporta el interesante dato de señalar de modo inequívoco la preferencia de los alumnos por la página de NH que no sólo consigue mucha mejor puntuación que todas las otras, sino que, además, fue 14 veces seleccionada como primera. Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Compañía NH Barceló Sol Meliá Hesperia Paradores AC Vincci High Tech Silken

Puntos 50 39 19 16 8 5 4 2 1

La preeminencia de NH Hoteles y Hoteles Barceló viene corroborada por los comentarios de los alumnos algunos de los cuales, los más significativos, se han recogido en el apartado 6.3. 5.6. Comparación entre el interés inicial vs. valoración subjetiva. La comparación entre la clasificación inicial por el número de visitas recibidas con la valoración subjetiva otorgada resulta muy interesante ya que permite comprobar hasta qué punto la página consultada respondió a las expectativas de los alumnos o en qué medida las defraudó. Posición por Posición por número visitas valoración Barceló AC High Tech NH Sol Meliá Vincci Husa Abba Riu Center Paradores Silken Hesperia H10 Occidental

1 2 2 4 4 6 6 8 9 10 11 11 13 13 13

Se comparan sólo las 15 mejor valoradas.

220

2 6 9 1 5 7 12 11 13 14 4 8 3 10 30

En el gráfico en línea de puntos figuran las compañías ordenadas por el número de visitas recibidas. La lista la encabeza Barceló Hoteles con el número 1 y se cierra con Hesperia, H10 y Occidental que empataban en la decimotercera posición. La línea continua indica su posición según la valoración subjetiva de los alumnos. De esta manera puede visualizarse de una manera muy gráfica el gap existente entre el interés inicial y la valoración final. Superan las expectativas, en mayor o menor medida, NH, Paradores, Silken, Hesperia y H10. Y en el lado contrario se encuentran aquellas compañías cuya valoración fue inferior a las expectativas. Se trata de AC, High Tech, Husa, Abba, Center y, como ya se indicó, Occidental que constituye un caso aparte por sus especiales circunstancias ya explicadas. Sol Meliá y Vincci, si bien algo por debajo de lo esperado, prácticamente igualan las expectativas. Barceló se mantiene en cabeza como líder indiscutible y destacado. 5.7. Las mejores páginas. Consolidando todos los resultados es posible elaborar un cuadro resumen en el que figuren las compañías hoteleras con indicación de la clasificación obtenida en las cuatro variables evaluadas: • • • •

Número de visitas (muestra el atractivo inicial de la compañía) Número de ítems (muestra la información más objetiva más completa) Valoración de los alumnos (muestra la apreciación subjetiva del colectivo) Nominaciones tres primeros (prioriza las mejores a modo de segunda vuelta)

De esta manera se pudo comprobar que NH y Barceló fueron sin lugar a dudas y con gran ventaja las páginas más apreciadas por los alumnos del Máster. Sol Meliá se colocaba en solitario en el tercer puesto en tanto que las distancias de las demás entre sí eran ya muy reducidas. Los resultados fueron los que figuran en la siguiente tabla.

221

Barceló NH Sol Meliá AC Paradores Hesperia Vincci High Tech Silken

Número de visitas 1 4 5 2 11 13 6 3 12

Número de ítems 2 1 3 7 4 5 6 9 10

Valoración alumnos (min. 10) 2 1 5 6 4 3 7 9 8

Nominaciones Suma de 3 primeros los puntos 2 7 1 7 3 16 6 21 5 24 4 25 7 26 8 29 9 39

Tomando como base los resultados de este cuadro resumen se estudiaron las concomitancias y las diferencias de estas páginas entre sí al objeto de discernir cuáles eran sus puntos fuertes de tal manera que se pudiera llegar a definir la página-tipo ideal. Barceló y NH, como páginas líderes, fueron estudiadas en profundidad. Paralelamente también se llevó a cabo un muestreo entre todas las demás páginas con la intención de localizar los puntos débiles o carencias de las mismas. También se tuvieron en cuenta los comentarios de los alumnos de los cuales, a modo de ejemplo, se adjunta una muestra en el ANEXO. 6. CONCLUSIONES. COMO PODRÍA SER LA PÁGINA DE RRHH. DE UNA EMPRESA HOTELERA EN LA RED. Como resultado de las opiniones por los alumnos, de las que se ofrece una muestra en el ANEXO, y tomando también en consideración las conclusiones a las que se ha llegado después de analizar las páginas más destacadas y después de comprobar sus coincidencias resulta posible definir la que llamaremos página-tipo de RRHH. de una compañía hotelera. Esta página-tipo concuerda en gran parte con la ficha técnica que se propuso a los alumnos como documento base para realizar el trabajo de campo. Existen, no obstante, unas pequeñas diferencias que es interesante constatar. No figura lógicamente el ítem nº 2 con el que se pretendía saber si la pestaña de RRHH estaba operativa y que aquí no tendría ningún sentido. La respuesta afirmativa a la pregunta “sólo admite datos personales”, ítem nº 8, como contraposición a “permite el envío de CV” servía para poner de relieve una limitación de la página al no admitir CV. y también ha sido eliminado. Todos los demás ítems propuestos se mantienen idénticos o con algunas matizaciones como, por ejemplo, sugerir una mayor visibilidad de la pestaña de RRHH., diferenciar la misión de la compañía de la exposición de su filosofía y valores y poder dar de baja el CV.

222

Se introducen nuevos conceptos no contemplados en la ficha inicial como la existencia de planes de formación, ya sea presenciales o bien on line dentro de la propia empresa, la necesidad de figurar todas las direcciones de contacto y la presencia de un menú visible y con acceso directo a cada materia. Por último, se considera my importante acusar recibo del envío de CV. ya que así se tiene la seguridad de que ha llegado a destino. La conclusión a la que hemos llegado es que el modelo de página capaz de responder a todas las inquietudes y necesidades de información de los potenciales usuarios de estas páginas debe abarcar los ítems que se relacionan a continuación:

o Pestaña de Recursos Humanos visible desde la primera página, fácilmente reconocible por un título específico del tipo “Trabaja con nosotros” o con un título general del tipo “RRHH” y con fácil acceso. o Menú de navegación bien visible y con acceso directo a las materias deseadas. o Una breve descripción de la empresa (“quiénes somos”) y de su misión sin necesidad de entrar en detalles ya que la descripción de los hoteles figura in extenso en la propia página web. o Exposición de la filosofía, valores y cultura empresarial. o Definición de los distintos perfiles (directivos, mandos medios, personal de base) de las personas capaces de integrarse en la empresa. o Posibilidad no sólo de enviar el CV. sino también de actualizarlo una vez enviado y también darlo de baja. o Relación siempre actualizada de puestos disponibles en el momento. o Exposición de los planes de formación de la empresa. o Posibilidad de entrar en planes de carrera o desarrollo. o Posibilidad de efectuar prácticas (hoteles y corporativo). o Posibilidad de trabajar en el extranjero (en caso de multinacionales). o Direcciones de contacto (e mail y telefónica) o Se hace constar que se aplica la LPD.

223

o Se acusa recibo de la recepción del CV. ANEXOS. A) COMENTARIOS DE LOS ALUMNOS. Puntos fuertes, aciertos. • “La página muestra una cuidada estructura con diseño atractivo a la vista y amplia información orientada a la captación de personal” • “Encontramos bien definida la diversidad de perfiles que intentan captar. También destacan otra característica atractiva para el buscador de empleo y es que el 90% de los puestos se cubren por promoción interna”. • “Ofrece programas de desarrollo interno (PDI) destinados a proporcionar conocimientos teóricos y prácticos, así como habilidades gerenciales a empleados con alto potencial” • “Han puesto a disposición de los empleados una intranet para darles a conocer las vacantes”. • “Disponen de programas de reconocimiento para el buen desempeño”. • “La NH University Learning Lounge, plataforma on line, extensible a todos sus empleados” • “Ofrece prácticas o becas de trabajo tanto en hoteles como en los servicios centrales”. • “Un serie de historias de éxito que contadas en primera persona, con nombres y apellidos, hacen ver la importancia que da la compañía a la gestión de personal, la promoción interna y la formación”. • “La página permite introducir el CV., modificarlo, ampliar datos o darlo de baja”. • “Se confirma la recepción del CV”. • “Una página muy visual y navegable estructurada en base a una pantalla principal con un pequeño mapa web a la izquierda” • “La redacción de la filosofía y valores de Barceló está realmente bien elaborada” • “Barceló acusa recibo del CV y comunica que ha sido incluido en la base de datos de la compañía por un período de 12 meses” • “En lugar de presentar consignas informativas referidas a la empresa, la compañía se decanta por adoptar el punto de vista del demandante de empleo invitándolo a conocer más a fondo la empresa” • “Nos indican cuáles son los valores de la compañía”. • “Aportan la idea de internacionalidad de la compañía lo que permite un desarrollo de carrera en distintos países y el trabajar en entornos multiculturales altamente enriquecedores” • “Aparece el perfil competencial que Hesperia busca en sus candidatos” • “El diseño es un tanto simple; sin embargo, la accesibilidad y la navegabilidad son magníficas” • “Las funciones a desarrollar por el solicitante de empleo una vez que se incorpore al puesto se encuentran explícitamente definidas” • “Barceló ofrece el Campus Barceló, una plataforma virtual de formación, para sus empleados”

224

Puntos débiles, errores, carencias. • “Con difícil acceso encontramos un apartado dedicado a RRHH.” • “Llama la atención encontrar ofertas publicadas cuya fecha de validez ha expirado” • “Se facilita una dirección email para el envío de CV pero tampoco funciona” • “A pesar de tener un aspecto dinámico y animoso en el diseño deja mucho de lado el aspecto técnico del área de RRHH. así como contenidos, valores, ofertas, etc…” • “La LPD. aparece justo en la parte inferior de un zona poco visible y puede ser que el solicitante no se percate de su existencia”. • “Muy pocas empresas ofrecen planes de desarrollo”. • “No es admisible que permanezcan activas ofertas de trabajo que ya caducaron”. • “La mayor parte de las compañías a las que he enviado el CV no me han respondido”. B) EQUIPO DE TRABAJO. Estuvo integrado por veinticuatro alumnos del Máster que asumieron la realización del trabajo de campo y cuyo esfuerzo es de justicia reconocer. El número tan considerable de alumnos que escogieron este trabajo, un 67,56 % de los matriculados, avala, sin lugar a dudas, el interés suscitado entre ellos por un trabajo que a la vez que servía para aplicar los conocimientos aprendidos durante el curso, también les ampliaba sus horizontes de búsqueda de empleo. Los integrantes del equipo de trabajo fueron: Ignacio Ambel Ana Alvarez Rocío Arcos Dolores Bernal Manuela Coca Aída Cordero Maria Cristóbal Isabel Delgado Laura Dorado Francisco Expósito Ana María Faet Felipe Martínez Francisco Martínez Rosa Moriana Natalia Muñoz Chie Ohta Ana Pérez Antonio Rodriguez Rafael Ruiz Priscila Sampaio F. José Sánchez Cristina Silva Berni Soriano Edward Tyrell 225

ESTUDIO DE LAS MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS EMPRESARIALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LOS AGENTES TURÍSTICOS HOTELEROS COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Mª del Carmen Díaz Fernández Francisco Javier Quirós Tomás Francisco Espasandín Bustelo Temática: Economía y Empresa Escuela Universitaria de Estudios Empresariales Universidad de Sevilla Avda San Francisco Javier s/n Sevilla 41018 Teléfono: 954557527 E-mail: cardiaz@us.es TU

quiros@us.es TU

bustelo@us.es TU

227

ESTUDIO DE LAS MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS EMPRESARIALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LOS AGENTES TURÍSTICOS HOTELEROS COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Mª del Carmen Díaz Fernández Francisco Javier Quirós Tomás Francisco Espasandín Bustelo

Resumen: El establecimiento de la estrategia empresarial toma como punto de partida el conocimiento de la misión y los objetivos de una organización. Como complemento a los mismos, la visión y la responsabilidad social corporativa ayudan a definir la estrategia más adecuada a las necesidades, deseos, capacidades y recursos de la organización. El presente trabajo estudia las variables citadas para el caso concreto de las empresas hoteleras de la ciudad de Sevilla, analizando las variaciones en función de variables tipológicas y de la información comercial recogida en sus páginas webs.

Abstract: The strategic management process first step involves the knowledge of the organization’s mission and objectives. As a complement to them, the vision and managerial social responsibility help to a better definition of the best strategy related to the organization’s needs, desires, capabilities and resources. This work’s aim is to analyse this variables in Seville city hotels. We analyse the variation in these ones related to typological variables and the trade dates into the organizational webs.

Palabras clave: Turismo, misión, visión, responsabilidad social corporativa, estrategia, hotel

Keywords: Tourism, mission, vision, social responsibility, strategy, hotel

228

1. INTRODUCCIÓN Hasta la década de los setenta los planes estratégicos se basaban en la continuidad. El entorno era muy estable y por tanto una estrategia que había sido exitosa en el pasado se presuponía que lo sería en el futuro. Una serie de cambios acaecidos en el entorno durante dos décadas posteriores, 70 y 80, como la crisis energética, la desregulación de sectores económicos, la aceleración de los cambios tecnológicos, y el incremento de la competencia global, cuestionaron esta forma de operar a largo plazo (Rosenberg y Schewe, 1988, Kiechel, 1988, 1990). Los directivos se vieron forzados a desarrollar una nueva forma sistemática de analizar el entorno, medir las debilidades y fortalezas de sus organizaciones e identificar las oportunidades donde la organización podía alcanzar una ventaja competitiva. El valor de la planificación estratégica empieza a ser reconocido (Robbins, 1994). Un ejemplo de ello es el trabajo de Kiechel (1990). En éste, los resultados reflejan cómo no sólo el 69% de los empresarios manifiestan tener planes estratégicos sino, más aún, cómo el 89% aseguran que estos nuevos planes estratégicos son más efectivos. En opinión de estos empresarios, la planificación estratégica les reporta metas específicas y proporciona a su staff una visión unificada. Otros estudios sobre planificación estratégica y management han encontrado que, en términos generales, las compañías con sistemas de administración estratégicos formales tienen mejores resultados financieros (Rhyne, 1986; Mosakowski, 1993; Capon, Farley y Hulbert, 1994). La relevancia de la planificación estratégica para la organización, según los estudios previos, es clara. La planificación forma parte de un proceso estratégico más amplio y complejo: El proceso de dirección estratégica (the strategic management process) (ver figura 1). Un proceso de nueve pasos que engloba tres grandes etapas consecutivas: la planificación de la estrategia o futura línea de acción, en primer lugar, la puesta en práctica o implantación de la misma, en segundo lugar, y la evaluación de los resultados alcanzados, en tercer y último lugar. Figura 1: Proceso de dirección estratégica

1. Identificar la misión, objetivos y estrategias de la organización.

2. Analizar el entorno.

4. Analizar los recursos organizativos.

Fuente: Robbins, 1994

3. Identificar amenazas y oportunidades.

5. Identificar fortalezas y debilidades.

6. Revisión de la misión y objetivos organizativos.

229

7. Formulación estrategias.

8. Implantación estrategias.

9. Evaluación Resultados.

Tal y como podemos ver en la figura 1, el proceso de dirección estratégica comienza con la identificación de la misión organizativa, sus objetivos y las estrategias que pretenden abordar para la consecución de éstos. Un primer paso de suma importancia para cualquier entidad, y es que, cualquier organización ha de tener una misión que defina su propósito y permita responder a la cuestión en qué clase de negocios está operando. Más aún, la determinación de la naturaleza del negocio es tan importante para la consecución de la rentabilidad organizativa como para la buena marcha de los negocios de la organización (Robbins, 1994). El proceso de dirección estratégica va más allá del establecimiento de la misión. Los objetivos y la estrategias traducen la misión a términos concretos (Robbins, 1994). Una formulación ésta que, tras el análisis DAFO (detección de las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas organizativas), puede conllevar el replanteamiento de la misión y objetivos organizativos adaptándolos a la realidad organizativa en la que se desarrollan. Tras este paso es cuando la organización está preparada para la formulación de las estrategias tendentes a alcanzarlos. Lo anterior nos lleva a destacar el carácter dinámico tanto de la misión organizativa, como de los objetivos y las estrategias tendentes a alcanzarlos, dado que tienen que ser acordes con la realidad organizativa y del entorno que tienen que reflejar. Una dinamicidad que adquiere connotaciones especiales en el caso que nos ocupa en este trabajo, el sector hotelero, por: 1) la estrecha relación que existe en el mismo entre estos términos, y otros como clientes; 2) el servicio que prestan y la calidad de este servicio; y 3) la necesidad de una buena planificación tanto de la misión como de los objetivos, lo más fiel posible a la realidad en la que operan, de cara a asegurar una acertada formulación e implementación estratégica, y consecuentemente, una óptima obtención de resultados tras la evaluación. Como complemento a todo lo anterior, la visión y la responsabilidad social corporativa ayudan a definir más eficazmente la estrategia más adecuada a las necesidades, deseos, capacidades y recursos de la organización. El objeto de este trabajo es realizar un primer análisis exploratorio descriptivo de la misión, visión, objetivos y responsabilidad social de un sector económico tan importante para la economía como es el sector hotelero. Nuestro propósito en este sentido es llevar a cabo un primer análisis de la estrategia que estos agentes llevan a

230

cabo abordando para ello los elementos esenciales de la misma. Con posterioridad se pretende analizar con más profundidad esta estrategia y sus efectos sobre el rendimiento empresarial en el sector hotelero. Por último, comentar que el trabajo se estructura en seis secciones. La primera es de carácter introductorio; en la segunda se recoge un pequeño background de la terminología estratégica empleada; en la tercera se describe el itinerario de investigación seguido; en la cuarta se muestran los resultados alcanzados; en la quinta se abordan las conclusiones y limitaciones encontradas y, por último, en la sexta se indica la bibliografía de referencia.

2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL La misión establece el propósito de una organización, o lo que es lo mismo, dónde está y para qué se encuentra la empresa desarrollando su actividad. En el otro extremo, la visión marca el sentido idealizado de cómo quiere llegar a ser considerada, valorada y percibida en el futuro. Una organización establece, a través de la visión, lo que quiere ser en el futuro, es decir, qué posición desea ocupar en la sociedad (Díez et al, 2001). La planificación estratégica, una vez establecida la misión de la empresa, continúa con el establecimiento de los objetivos futuros, los cuales deben satisfacer las expectativas de muchos grupos, frecuentemente con intereses enfrentados, en la organización (Díez et al, 2001). Los objetivos, metas medibles y alcanzables a corto plazo (Perfil V. 4.0), se configuran en una jerarquía que abarca desde el objetivo global hasta los objetivos individuales específicos. En la literatura no existe acuerdo sobre el número óptimo de objetivos que un gerente puede atender de forma eficiente; por el contario, donde sí existe acuerdo es en el hecho de afirmar que si no reciben la atención adecuada, la planificación no será eficaz (Díez et al, 2001). En este sentido, Drucker (1985) apunta que para realizar una buena planificación, los objetivos se han de establecer en, al menos, ocho áreas de la organización 1) posición de mercado; 2) innovaciones; 3) productividad; 4) recursos físicos y financieros; 5) rentabilidad; 6) rendimiento y responsabilidades de la gerencia; 7) rendimiento y actitudes de los empleados, y 8) responsabilidad social. Esta clasificación, no obstante, no es exclusiva. Atiende, entre otros, a la complejidad de la

231

organización, a su visión, misión, responsabilidad social o a la planificación estratégica que aborda tendente a la consecución de aquellos. Los objetivos definen de forma concreta hacia dónde se dirige una actividad y están referidos a resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones. Como ya apuntara Drucker (1985) un objetivo destacable dentro de la planificación estratégica en la empresa es la responsabilidad social. Este término, a pesar de cobrar una gran importancia en el día a día de la empresa moderna, no empieza a suscitar interés hasta después de los años 60. Los directivos se enfrentan en la actualidad, de manera bastante frecuente a decisiones que tienen una clara dimensión de responsabilidad social. Así pues, aspectos como la filantropía, los precios, las relaciones con los empleados, la conservación de los recursos o la calidad y seguridad del producto, son algunos ejemplos de ello. Para ayudar a estos dirigentes en la toma de sus decisiones estratégicas, surge el concepto responsabilidad social (Robbins, 1994). En relación a este término han surgido diferentes acepciones (ver Carroll, 1979). Gran parte del debate se ha centrado en dos puntos de vista opuestos: 1) El punto de vista clásico, puramente económico, en virtud del cual, la responsabilidad social de la dirección gira en torno a la maximización de la rentabilidad de la organización. La mayoría de los directivos de una organización son directivos profesionales, a sueldo, no propietarios de los negocios que gestionan. Son empleados que deben responder frente a los accionistas. Accionistas que únicamente tienen un propósito: el crecimiento o al menos, la recuperación de la inversión (Friedman, 1962, 1970). 2) El punto de vista socioeconómico, que sostiene que la responsabilidad social de la dirección va más allá de la rentabilidad favoreciendo la protección y mejora del bienestar social. Desde hace tiempo, las empresas no actúan como meras instituciones económicas (Wartick y Cochran, 1985). Establecen compromisos que redundan más allá de uno de sus stakeholders: los accionistas, hacia el resto de grupos de interés: empleados, clientes, proveedores y la sociedad en general. Según esto, Buchholz (1990), establece que la responsabilidad social es una obligación empresarial requerida a nivel legal y económico para que una empresa persiga resultados a largo plazo que sean buenos para la sociedad. Los dirigentes actúan como agentes morales, dirigiendo sus esfuerzos al bienestar de la sociedad más que a actuar bajo presión o imposición legal o social (Sethi, 1979).

232

Hay dos justificaciones académicas para el recurso de la responsabilidad social por parte de las organizaciones: la estratégica, citada anteriormente, y la económica. Son muchos los estudios que han tratado de analizar la relación existente entre responsabilidad social y rendimiento empresarial (Cochran y Wood, 1984; Aupperle, Carroll y Hatfield, 1985; McGuire, Sundgren y Schneeweis, 1988, Turban y Greening, 1996, Berman, S. et al, 1999). La mayoría de ellos establecen una relación positiva entre ambos, achacable mayoritariamente a que el entorno social proporciona numerosos beneficios a la empresa que van más allá de sus costes, redundando entre otros, en una imagen positiva en el cliente, una fuerza de trabajo más entregada y motivada, y una menor interferencia de la supervisión de la dirección (Georgoff y Ross, 1991).

3. METODOLOGÍA El turismo es el sector más importante dentro del sector servicios, tanto por el número de empleados como por sobre sus efectos sobre el desarrollo social y económico de las regiones (Fayos, 1996; Smeral, 1998, Holjevac, 2003, Carmona et al, 2004). El sector hotelero es uno de los pilares del turismo, convirtiéndose, indudablemente, en la actividad de ocio líder en el siglo XXI, con 160 millones de personas empleadas y unos ingresos mundiales y fiscales de 700 billones de dólares norteamericanos (Claver et al, 2009). La planificación estratégica, además de otras variables como la misión, visión, objetivos y la responsabilidad social, adquieren, según numerosas investigaciones en la literatura académica (Kiechel, 1990, Mosakowski, 1993; Capon, Farley y Hulbert, 1994, Turban y Greening, 1996, Berman, S. et al, 1999, Andersen, 2001, Reichel y Haber, 2005) una gran importancia para el buen funcionamiento de la organización en el sector en el que opera. El papel de la dirección en una eficaz y eficiente ejecución de los mismos son elementos claves, en muchas ocasiones determinantes, para el crecimiento y supervivencia de estas entidades frente a las variaciones del entorno. El presente trabajo analiza las variables citadas para el caso concreto de las empresas hoteleras de la ciudad de Sevilla. Para la recopilación de datos se ha acudido a una fuente primaria, la información comercial suministrada por las propias empresas hoteleras a través de sus páginas webs.

233

A partir de esta información se han rellenado una serie de cuestionarios sobre las variables relevantes. La población objetivo se ha establecido a partir de la información suministrada por el

Consorcio

Turismo

Sevilla

través

página

web

(http:\\www.turismosevilla.org). Concretamente se han analizado un total de 79 establecimientos hoteleros con sede en Sevilla capital en el año 2010. Los datos han sido recopilados durante los meses de diciembre de 2009 y enero de 2010. En cuanto al diseño y medición de las variables, hemos de precisar que: - Las variables misión y visión, han sido tratadas como variables dicotómicas. A partir del empleo de una escala Si/No, hemos codificado la presencia o no de la variable. - La clasificación de objetivos empleada parte tanto de la establecida por Drucker (1985), como de la recogida en los criterios de resultado del Modelo EFQM establecido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM, 1995), adaptándolas al sector hotelero. Nos hemos centrado pues, en el análisis de los siguientes objetivos específicos: calidad de servicio, precio, accionistas, empleados, clientes, proveedores, y sociedad en general. Unos objetivos que son medidos mediante una escala tipo likert (17) (1=Nada, 7=Mucho). - La responsabilidad social, siguiendo con lo establecido en Robbins (1994) y en el Modelo EFQM, se analiza atendiendo a los stakeholder o destinatarios finales del servicio que prestan las entidades de nuestra muestra. Al igual que para los objetivos, hemos utilizado variables continuas y escalas tipo liker (1-7). El tratamiento y análisis de los datos se ha realizado a través del empleo de un programa estadístico suficientemente fiable y validado en la literatura como es el SPSS en su versión 17.0. El tipo de análisis efectuado mostrará, no sólo un estudio de la misión, visión, objetivos, y responsabilidad social imperante en el sector hotelero de Sevilla, sino también, al haber sido realizado atendiendo a lo recogido por estos agentes turísticos en sus páginas webs corporativas, el grado de difusión de las mismas que éstos agentes están ejerciendo, y con ello, de parte de su planificación estratégica. Las empresas como parte de su marketing estratégico suelen darse a conocer a sus clientes a través de diversos aspectos como la misión, visión u objetivos, variables tratadas en este estudio.

234

Esta estrategia se está facilitando en los últimos años gracias a la aparición de internet como medio de comunicación masiva y directo entre empresas y clientes.

4. RESULTADOS Los resultados que presentamos en este primer trabajo sobre variables estratégicas y sector hotelero son de carácter exploratorio-descriptivo. Atendiendo a ello, hemos utilizado estadísticos descriptivos como el análisis de frecuencias, la media, moda o desviación típica. Tabla 1: Visión: Presencia en páginas webs corporativas hoteleras Porcentaje Frecuencia Válidos

Porcentaje

Porcentaje válido

acumulado

52,6

47,4

100,0

Total

100,0

Tabla 2: Misión: Presencia en páginas webs corporativas hoteleras Porcentaje Frecuencia Válidos

Porcentaje

Porcentaje válido

acumulado

56,6

43,4

100,0

Total

100,0

Tabla 3: Objetivos: Presencia en páginas webs corporativas hoteleras Porcentaje Frecuencia Válidos

Porcentaje

Porcentaje válido

acumulado

42,1

57,9

100,0

Total

100,0

Un primer análisis de frecuencia teniendo en cuenta las variables dicotómicas visión, misión y objetivos (ver tablas 1, 2 y 3), nos permite obtener las siguientes consideraciones: Sólo el 47,4% de los hoteles de nuestra muestra tienen identificado en su página web la visión que persiguen o pretenden alcanzar, un 43,4% establecen claramente la

235

misión y un 57,9% los objetivos. Porcentajes éstos, muy por debajo de los resultados alcanzados por Kiechel (1990) en su trabajo sobre planificación estratégica. Estos resultados están condicionados por la forma de obtención de los datos. No son datos reales, sino datos que las empresas hoteleras suministran al entorno a través de sus páginas webs, que van dirigidas hacia el conocimiento que tanto de ellas como de sus servicios pretenden que llegue a sus clientes. Ello nos hace pensar que empleo por parte de estas entidades hoteleras de estas variables debe ser superior, siendo por tanto similar a lo establecido por Kiechel (1990). - Profundizando en los resultados anteriores, llama la atención el hecho de que sea mayor el porcentaje de entidades que se encargan de difundir su visión y objetivos que el de las que muestran su misión. Es decir, las empresas hoteleras de Sevilla se centran más en dar a conocer a sus clientes los resultados u objetivos que pretenden alcanzar que en indicarles las pautas que están siguiendo para ello. Una vez más, y llegados a este punto, hemos de precisar que, los resultados mostrados son fruto de las percepciones que tienen los clientes del contenido de la página web de las entidades hoteleras. Una limitación que no sólo puede ser condicionante de este resultado, sino que, por otro lado, puede mostrar una posible debilidad de dichos medios de difusión, y es que, a pesar de poder tener recogidas estas variables estratégicas, elementos inhibidores como la localización de las mismas, el contenido o formato, o del diseño de la propia página web, pueden dificultar e incluso impedir a los clientes localizarlos y por tanto el conocerlos, desapareciendo con ello las ventajas o propósitos estratégicos pretendidos al respecto por estas entidades hoteleras. A continuación procedemos a un análisis conjunto de las variables estratégicas tratadas en relación con otras tres variables: forma jurídica de la cadena, propiedad y gestión, pues consideramos que estas podrían condicionar la presencia o ausencia de la misión, visión y objetivos en las páginas webs corporativas. Este análisis tipológico permite apreciar que: - Tanto la visión como la misión son establecidas por igual en las empresas hoteleras de Sevilla, independientemente de su forma jurídica. Es decir, la forma jurídica no parece ser un condicionante o un elemento diferenciador a la hora de difundir la entidad hotelera su visión o misión a través de la página web. Todas las formas analizadas

236

rondan en torno al 50%, si bien ambas variables aparecen con una frecuencia algo mayor en las S. A. (ver tablas 4 y 5). Tabla 4: Empresas hoteleras de Sevilla: Visión y Forma Jurídica Forma jurídica S. A

Válidos

S. L.

Válidos

SCOOP

Válidos

S. L. LAB Válidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje Válido Porcentaje Acumulado

53,2

46,8

100,0

Total

100,0

53,8

46,2

100,0

Total

100,0

50,0

100,0

Total

100,0

Tabla 5: Empresas hoteleras de Sevilla: Misión y Forma Jurídica Forma jurídica S. A

S. L.

SCOOP

Válidos

S. L. LAB Válidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje Válido

Porcentaje Acumulado

59,6

40,4

100,0

Total

100,0

53,8

46,2

100,0

Total

100,0

50,0

100,0

Total

100,0

- Son las empresas con una forma jurídica asociada a un menor tamaño y capital social (sociedad limitada, sociedad cooperativa y sociedad limitada laboral) las que parecen centrar más sus estrategias en la difusión de los objetivos que persigue alcanzar a través de sus páginas webs que en el dar a conocer la misión o visión de las mismas, a diferencia de las S.A, generalmente con mayores recursos económicos y capacidad para utilizar otras vías (ver tabla 6).

237

Tabla 6: Empresas hoteleras de Sevilla: Objetivos y Forma Jurídica Forma jurídica S. A

Frecuencia

Válidos

S. L.

Válidos

SCOOP

Válidos

S. L. LAB Válidos

Porcentaje

Porcentaje Válido Porcentaje Acumulado

38,3

61,7

100,0

Total

100,0

50,0

100,0

Total

100,0

50,0

100,0

Total

100,0

- Analizando la modalidad de gestión se observa que los hoteles que se encuentran en régimen de alquiler, seguidos de las franquicias son los que se preocupan más por publicitar su misión y visión (ver tablas 7 y 8). Tabla 7: Empresas hoteleras de Sevilla: Visión y Modalidad de gestión Modalidad de gestión propiedad

gestión

alquiler

franquicia

Válidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje Válido Porcentaje Acumulado

50,0

100,0

Total

100,0

50,0

100,0

Total

100,0

80,0

20,0

100,0

Total

100,0

66,7

33,3

100,0

Total

100,0

238

Tabla 8: Empresas hoteleras de Sevilla: Misión y Modalidad de gestión Modalidad de gestión propiedad

gestión

Válidos

alquiler

Válidos

franquicia

Válidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje Válido Porcentaje Acumulado

52,1

47,9

100,0

Total

100,0

56,3

43,8

100,0

Total

100,0

80,0

20,0

100,0

Total

100,0

- Si bien sobresalen las franquicias a la hora de publicitar los objetivos a través de la página webs, no obstante es destacable también un cierto nivel de equilibrio en los porcentajes obtenidos en cuanto a la presencia de los mismos para el resto de modalidades de gestión (tabla 9).

Tabla 9: Empresas hoteleras de Sevilla: Objetivos y Modalidad de gestión Modalidad de gestión propiedad

gestión

alquiler

franquicia

Válidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje Válido Porcentaje Acumulado

41,7

58,3

100,0

Total

100,0

37,5

62,5

100,0

Total

100,0

40,0

60,0

100,0

Total

100,0

66,7

33,3

100,0

Total

100,0

239

- En cuanto a la propiedad, los grupos de inversores junto con las familias propietarias sobresalen a la hora de tratar la visión y misión en las páginas webs corporativas (ver tablas 10 y 11). Tabla 10: Empresas hoteleras de Sevilla: Propiedad y Visión Propiedad familia

Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

64,3

35,7

100,0

Total

100,0

48,6

51,4

100,0

Total

100,0

grupo inversores Válidos

64,3

anónimos

35,7

100,0

Total

100,0

empresario

Válidos

Frecuencia

Válidos

grupo inversores Válidos

100,0

conocidos

Tabla 11: Empresas hoteleras de Sevilla: Misión y Propiedad Propiedad familia

Porcentaje

Porcentaje Válido Porcentaje Acumulado

64,3

35,7

100,0

Total

100,0

51,4

48,6

100,0

Total

100,0

grupo inversores Válidos

71,4

anónimos

28,6

100,0

Total

100,0

grupo inversores Válidos

16,7

conocidos

83,3

100,0

empresario

Válidos

Frecuencia

Válidos

Total

240

Tabla 12: Empresas hoteleras de Sevilla: Objetivos+Propiedad Propiedad familia

Válidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje Válido Porcentaje acumulado

42,9

57,1

100,0

Total

100,0

43,2

56,8

100,0

Total

100,0

grupo inversores Válidos

42,9

anónimos

57,1

100,0

Total

100,0

grupo inversores Válidos

16,7

conocidos

83,3

100,0

Total

100,0

empresario

Válidos

- Sólo los inversores conocidos obtienen un menor porcentaje, en relación a la propiedad del establecimiento hotelero y la presencia o no de objetivos en las páginas webs corporativas, el resto de modalidades se mantiene equilibrado (ver tabla 12). Tabla 13: Grado en el que hace referencia a los objetivos específicos la cadena hotelera a través de su página web corporativa

Valido

Perdidos Total

Frecuencia

Porcentaje

18,4

23,0

6,6

8,2

31,1

13,2

16,4

47,5

25,0

31,1

78,7

7,9

9,8

88,5

5,3

6,6

95,1

3,9

4,9

100,0

Total

80,3

100,0

Sistema

19,7

100,0

241

Porcentaje Valido

Porcentaje Acumulado

Siguiendo con el análisis de los objetivos estratégicos reflejados en las páginas webs hoteleras, un análisis de la distribución de frecuencias (ver tabla 13) muestra un valor de 4 en la escala de likert empleada (1-7) en la distribución de frecuencias y una media de 3,36. Los objetivos establecidos son manifestaciones oficiales de lo que una organización dice (y lo que quiere que los grupos interesados en ella crean) que son sus objetivos. No obstante, los objetivos establecidos con frecuencia están en conflicto y tienen una influencia excesiva de lo que la sociedad cree que las organizaciones debería hacer (Robbins y Coulter, 1996). El conflicto entre las metas reales y establecidas existe porque las organizaciones responden a una amplia gama de públicos, que, a su vez, evalúan con frecuencia a la organización mediante criterios distintos (Thompson y Strickland, 1986). No es de sorprender entonces que los objetivos declarados o establecidos de una compañía con frecuencia no sean consistentes con lo que en realidad ocurre dentro de esa organización (Warriner, 1965). Los objetivos generales establecidos por la alta gerencia deben considerarse en su justo valor: “ficciones producidas por una organización para responder, explicar o racionalizar a públicos particulares más que indicadores válidos y confiables de propósito” (Pfeffer, 1978). Es más, el contenido de los objetivos se determina de manera importante por lo que el público objetivo quiere escuchar. Atendiendo a todo lo anterior, además de las consideraciones de Drucker (1954) en cuanto a que el atractivo de la administración por objetivos está en su énfasis por convertir los objetivos generales en objetivos específicos para cada uno de sus miembros de forma individual; y las de Robbins y Coulter (1996), cuando manifiestan que los objetivos que en realidad busca una organización los definen las acciones de sus miembros, ya que las acciones definen prioridades, a continuación pasamos abordar un estudio más exhaustivo de los objetivos de las empresas hoteleras sevillanas analizando las preferencias de sus dirigentes en relación a los objetivos o metas establecidas en cuanto a la calidad de servio, el precio y a los grupos de interés o stakeholders del modelo EFQM (accionistas, clientes, proveedores, sociedad en general). Los datos de la tabla 14, en relación a la valoración media otorgada por los clientes de los hoteles de Sevilla en cuanto al grado de los objetivos específicos recogidos en la misma, según la información suministrada a través de sus páginas webs

242

corporativas, ponen de manifiesto la siguiente jerarquía de importancia de los mismos: 1º clientes, 2º calidad de servicio, 3º precio, 4º sociedad en general, 5º empleados, 6º proveedores y 7º accionistas. Tabla 14: Grado Estadísticos descriptivos N

Mínimo

Máximo

Media

Desv. típ.

Varianza

Calidad Servicio

3,93

1,876

3,521

Precio

3,61

1,960

3,843

Accionistas

2,38

1,776

3,156

Empleados

2,72

1,854

3,438

Clientes

4,10

1,886

3,557

Proveedores

2,41

1,847

3,413

Sociedad General

3,03

1,816

3,299

N válido (según lista)

Siguiendo a Robbins (1984) en cuanto a los niveles de responsabilidad social (ver figura 2), suponemos que las empresas hoteleras sevillanas, con una media cercana a 4, en relación a sociedad en general y los empleados se encuentran en la fase III-IV de la responsabilidad social, adoptando un punto de vista sobre responsabilidad social más cercano a la perspectiva socioeconómica que al clásico. El hecho de que la información utilizada pueda estar sesgada, al estar dirigida a una población externa de clientes, junto con el hecho de que, tal y como comentamos previamente, los objetivos reales no tienen que ser coincidentes con los establecidos, nos imposibilitan confirmar que estos datos sean reales en el día a día de empresa hotelera sevillana. Figura 2: Niveles de Responsabilidad Social MENOR

ACCIONISTAS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPLEADOS

ENTORNO ESPECÍFICO

MAYOR

SOCIEDAD GENERAL

FASE II FASE I

FASE IV FASE III

Fuente: Robbins, 1994

Finalmente, si las acciones definen prioridades y las prioridades son definidas a través de las acciones, la escala de prioridades entre objetivos por parte de los hoteles de nuestra población recogida en la tabla 14, nos lleva a presuponer que:

243

- Las acciones estratégicas están más centradas en el cliente que en la tarea; - La calidad del servicio prestado y el precio tienen una importancia mayor en las acciones estratégicas que la otorgada a los accionistas. La satisfacción del cliente parece primar frente a los resultados meramente económicos-financieros. - Las acciones estratégicas refuerzan la buena imagen de las empresas hoteleras, no sólo con la difusión de la importancia otorgada a la satisfacción de los clientes o la calidad de servicio prestado, sino destacando, como segundo bloque de preferencias, la importancia que reviste para ellos la responsabilidad social de la compañía, al centrar sus objetivos en empleados y sociedad en general. A estos stakeholders se les otorga una importancia mucho mayor que a los accionistas.

5. CONCLUSIONES El turismo es el sector más importante dentro del sector servicios (Carmona et al, 2004). A su vez, el sector hotelero es uno de los pilares del turismo (Claver et al, 2009). En este sector, al igual que en el resto, la dirección desempeña un papel fundamental y tareas como la planificación estratégica, la misión, visión, objetivos y responsabilidad social son claves para el buen funcionamiento de la organización en el sector en el que opera, según una parte considerable de la literatura académica (ver Andersen, 2001, Garrigós y Palacios, 2005, Reichel y Haber, 2005, entre otros). El presente trabajo analiza las variables citadas para el caso concreto de las empresas hoteleras de la ciudad de Sevilla. Nos servimos para ello de la información comercial recogida en las páginas webs corporativas de estas entidades hoteleras. En líneas generales, los resultados alcanzados ponen de relieve que: - No es una práctica común mostrar al exterior la misión, visión y objetivos entre las empresas hoteleras sevillanas como parte de la promoción tanto de las mismas como de los servicios que ofertan. Tan sólo el 50% de estas entidades lo hacen. - La forma jurídica de estas entidades no influye en la información suministrada en relación a la misión y visión, si bien, sobresalen, aunque ligeramente, en lo relativo con los objetivos las sociedades de menor tamaño, capital social y recursos. - La modalidad de gestión parece condicionar el establecimiento de la misión, visión y objetivos. Las franquicias y las empresas hoteleras en alquiler son las que más información suministran.

244

- Respecto a la propiedad, las familias propietarias y los grupos de inversores son los más preocupados en el establecimiento de la misión y visión empresarial hotelera en tanto que los grupos de inversores conocidos los menos en publicitar los objetivos. - Parecen predominar acciones estratégicas centradas más en el cliente que en la tarea, otorgándose una mayor importancia a la calidad del servicio prestado y a la satisfacción del cliente que a los resultados meramente económico-financieros. - La responsabilidad social adquiere una importancia considerable. Empleados y Sociedad en general son motivo de una cada vez más preocupación e interés en las líneas de acción que acometen y se encargan de difundir. - Las empresas hoteleras de Sevilla están más cerca de la fase III-IV de responsabilidad social, según Robbins (1994) y, por tanto, parecen adoptar en mayor medida un punto de vista más socioeconómico que clásico. Finalmente, señalar que limitaciones como el tamaño de la muestra de empresas consideradas, el carácter local del estudio, el carácter descriptivo del análisis realizado o el carácter transversal de la información utilizada hacen necesario futuros trabajos tendentes no sólo a subsanar las posibles debilidades del mismo, sino a alcanzar una visión lo más fiel y ajustada posible del fenómeno analizado.

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248

ESTUDIO DEL PAPEL DE LOS BUSINESS ANGELS COMO FUENTE DE FINANCIACIÓN DE NUEVOS PROYECTOS EMPRESARIALES EN EL SECTOR DEL TURISMO

Antonio de la Torre Gallegos. atorre@us.es Edith Bellini. ebellini@us.com

Temática: Economía y empresa

Grupo de Investigación en Finanzas y Turismo. Departamento de Economía Financiera y Dirección de Operaciones. Universidad de Sevilla. Avenida Ramón y Cajal, 1. 41,018, Sevilla. Tl: 34 954557626

RESUMEN: En este trabajo se pretende realizar un estudio sobre los business angels o inversores privados, como vías para la creación y desarrollo de nuevos proyectos empresariales en el Sector del Turismo en su fase inicial. Si bien es un modelo de financiación y participación empresarial ampliamente desarrollado en países anglosajones, en la mayor parte de los países europeos del continente y, en España en particular, representan todavía una fuente muy minoritaria en la financiación de las empresas. Después de analizar las principales características de los business angels, de las redes de business angels, especialmente las que están especializadas en el sector turístico, y su regulación, analizaremos diferentes ejemplos reales de empresas del Sector Turístico que se han originado y desarrollado gracias a esta fuente de financiación.

PALABRAS CLAVES: Sector Turismo, Financiación, business angels, Inversor Privado.

ABSTRACT: Business angels or private investors have long been an important source of financial support for new businesses projects in Anglo-Saxon countries.

249

However in most

European countries and mainly in Spain, still represent a minor source in financing enterprises. In this paper we analyze the main characteristics of business angels and business angels’ networks, especially those investing in the tourism sector.

KEY WORDS: TOURISM SECTOR, FINANCE, BUSINESS ANGELS, PRIVATE INVESTOR.

2 250

1. INTRODUCCIÓN

Los business angels, cuya traducción al español sería la de inversor particular o inversor privado, suponen una de las principales vías para la creación y desarrollo de nuevos proyectos empresariales en su fase inicial. Si bien es un modelo de financiación y participación empresarial ampliamente desarrollado en países anglosajones, en la mayor parte de los países europeos del continente y, en España en particular, representan todavía una fuente muy minoritaria en la financiación de las empresas.

No obstante, dado que en Europa en general, y en España en particular, el sector financiero no apoya lo suficiente a empresas emergentes y a iniciativas de riesgo, hecho agravado por la actual crisis económica, cada vez es mayor el número de emprendedores que buscan financiación para nuevos proyectos en el sector turístico. Para este fin, se está potenciando la figura de los business angels desde las administraciones públicas europeas y españolas, como alternativa financiera para la PYME, en este caso las del sector turístico.

En los siguientes epígrafes definiremos y describiremos las principales características de los business angels y analizaremos las etapas del proceso de inversión a seguir y su tratamiento fiscal. Posteriormente abordaremos las características de las redes de business angels, especialmente las dedicadas al sector turístico, así como la regulación existente. Seguidamente analizaremos ejemplos de empresas del sector turístico que ha utilizado esta fuente de financiación. Por último, estableceremos unas conclusiones y resumiremos las ventajas e inconvenientes de esta vía de financiación.

2. CARACTERÍSITICAS DE LOS BUSINESS ANGELS

Los business angels son personas físicas (empresarios, directivos de empresas, emprendedores o ahorradores) con un amplio conocimiento de determinados sectores y con capacidad de inversión, que impulsan el desarrollo de proyectos empresariales con alto potencial de crecimiento en sus primeras etapas de vida, bien para su creación

3 251

(capital semilla) o bien para poner en marcha la actividad (capital de inicio o start-up). Además de capital, aportan valor añadido a la gestión en forma de conocimientos, confianza y una importante red de contactos empresariales y personales, es decir el denominado capital inteligente o “4C”. Por lo tanto facilitan la relación de la empresa con su entorno: clientes potenciales, competidores, proveedores, entidades financieras, administración, etc. Su principal diferencia con los inversores tradicionales y con el capital riesgo en su implicación en la gestión de la empresa.

Con su aportación de capital, los business angels se convierten en socios de la empresa, si bien su participación suele ser de carácter minoritario, con lo que el equipo promotor mantiene el poder de decisión. Muestran un especial interés en financiar la puesta en marcha de empresas con un alto potencial de crecimiento en sectores que les son conocidos, de zonas geográficas cercanas a su residencia, y que aseguren la rentabilidad de la inversión mediante la obtención de una plusvalía a medio plazo.

Siguiendo el estudio coordinado por la ESBAN (Red Española de Business angels), las características principales de los business angels son:

- Inversor con experiencia previa de éxito como empresario o directivo y sus fondos generalmente superan los 400.000 euros (sin incluir las propiedades inmobiliarias).

- Se implican en la gestión de la empresa, aunque con diferente nivel. Los que tienen un elevado grado de implicación en la gestión de la empresa donde han invertido se denominan business angels empresariales, pudiendo ser directivos o ejecutivos de empresa en activo, prejubilados o jubilados.

- Invierten su propio dinero. Normalmente las cantidades oscilan entre 25.000 € y 250.000 € (o menos del 25% de su capital disponible) y se realizan de manera secuencial, con sucesivas rondas de financiación.

4 252

- Pueden invertir de forma personal e individual, cuando por el volumen de inversión del proyecto empresarial no requiere la entrada de más socios individuales, o bien de forma sindicada, cuando es una agrupación de business angels la que invierte de manera conjunta.

- Se invierte normalmente en la etapa inicial de la vida de una empresa.

- La rentabilidad que buscan es generalmente inferior a la obtenida por las entidades de capital riesgo, ya que también persiguen motivaciones personales. Según estudios realizados por la ESBAN, una de cada cinco inversiones ha generado un rendimiento acumulado superior al 50%.

- Invierten mayoritariamente en zonas próximas a su lugar de residencia, con la idea de aportar su apoyo en la gestión y su red de contactos.

- La desinversión suelen ser más lenta que en el caso de los inversores de capital riesgo, normalmente a medio plazo, entre 3 y 6 años.

El proceso de capitalización o de inversión entre un business angel y una empresa que busca financiación se puede dividir en tres etapas: Estudio, Negociación e Inversión. En la etapa de estudio el emprendedor que tiene un proyecto prepara el plan de negocio del mismo que posteriormente lo presenta por diferentes canales con el objeto de buscar potenciales inversores.

En el momento en que el business angel está interesado en un proyecto empresarial determinado se inicia la segunda etapa, o etapa de negociación. Dicha etapa incluye la revisión conjunta entre el emprendedor y el business angel del proyecto y la actualización del plan de negocio.

Finalmente, si todo el proceso de negociación entre el inversor y el equipo del emprendedor fructifica, se inician la etapa final, o etapa de inversión. Esta etapa incluye el contrato de inversión, en el que se determina como se participa en la empresa, las

5 253

condiciones en que se realizará la inversión y el plan o calendario de actuaciones que se seguirá. Una vez firmado el contrato y realizada la inversión empieza la fase de seguimiento, terminando el proceso

en el momento en el que se produzca la

desinversión por parte del inversor.

Actualmente en España la figura del business angels no tiene un régimen tributario específico, a diferencia de lo que ocurre en otros países europeos como Reino Unido y Francia. De esta forma, el régimen fiscal que les resulta de aplicación en la actualidad es el establecido en los diferentes regímenes generales del IRPF y del Impuesto de Sociedades, al igual que cualquier tipo de inversión mobiliaria, sin que exista beneficio fiscal alguno en el momento de efectuarse la inversión. Este hecho hace que no exista ningún incentivo fiscal para las inversiones que se realizan en empresas de nueva creación y, en consecuencia, potenciales generadores de riqueza económica, creación de puestos de trabajo y crecimiento.

No obstante, el pasado día 22 de abril de 2009 fue aprobada por la Comisión de Ciencia e Innovación del Congreso de los Diputados una proposición no de Ley (que es un instrumento para instar al Gobierno a la adopción de textos o resoluciones que no tengan carácter de ley) de regulación de los business angels como instrumento de potenciación de la innovación y que traerá consigo un cambio en su tributación.

El texto definitivo de la proposición, publicado en el Boletín Oficial de las Cortes Generales el 22 de mayo de 2009, insta al Gobierno a promover un marco normativo que reconozca, fomente y promocione la figura del business angels, inversor ángel o inversor informal, de modo que puedan referirse posteriormente a él todas las políticas de impulso de la actividad económica y del empleo. A tal efecto, en el plazo de tres meses desde la aprobación de la presente Proposición no de Ley, el Gobierno debe presentar los estudios efectuados, de modo que se conozcan las diferentes alternativas que se pueden utilizar en la futura propuesta de régimen jurídico y fiscal aplicable a los business angels, que debería entrar en vigor antes del final de 2010.

6 254

Por otra parte también insta a iniciar procesos de colaboración entre la Administración y las redes de business angels, para la definición del futuro régimen jurídico y fiscal de estos inversores, con el fin de establecer posteriores mecanismos de información, promoción, seguimiento y validación de proyectos, permitiendo la evaluación de su impacto sobre la economía. Finalmente también acuerda presentar en el congreso un Proyecto de Ley que permita articular los estímulos financieros y fiscales pertinentes para la financiación mediante la figura de los business angels, inversores ángel o inversores informales, al modo del capital-riesgo y aplicables tanto a personas físicas como jurídicas.

Siguiendo estas recomendaciones se ha realizado una propuesta de medidas fiscales de fomento de la figura de los Business angels en España, publicada por la Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa, dependiente del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, que se parecerá mucho a la que finalmente se adopte. Dicha propuesta está basada en la existencia de una regulación específica para otro colectivo de similares características, como es el capital-riesgo, y en el hecho de que su introducción claramente motiva al inversor, con el beneficio social indirecto ya comentado (innovación, creación de empleo, dinamización de la economía, competitividad, etc.).

3. LAS REDES DE INVERSIÓN PRIVADA O REDES DE BUSINESS ANGELS EN ESPAÑA

Las Redes de Business angels son organizaciones que tienen por objeto acercar a los emprendedores con pequeñas y medianas empresas, nuevas o en fase de crecimiento y que buscan capital para financiar sus proyectos empresariales, con inversores informales y privados. Para ello realizan una selección de los proyectos a financiar para cada inversor, ofreciendo y garantizando la información de los proyectos a los inversores, permitiendo mantener el anonimato de ambas partes hasta el momento del primer contacto, y haciendo posible un marco formal para la negociación y los intercambios entre ellos.

7 255

Las principales funciones que desarrollan las redes de business angels son, por una parte, reunir a los business angels y, por otra parte, aumentar la eficacia de su proceso de contacto con proyectos de inversión interesantes. El procedimiento de funcionamiento se ha representado en la figura 1.

Captación de nuevos proyectos

Identificación de Business Angels

Evaluación de necesidades y validación del plan de empresa

Determinación de objetivos y nivel de financiación

REDES DE BUSINESS ANGELS.

Confrontación de oferta y demanda

Envío de boletín personal

Organización de Foros de inversión

PROCESO DE INVERSIÓN

FIGURA 1. ESQUEMA DEL FUNCIONAMIENTO DE UNA RED Fuente: ESBAN y elaboración propia

En España hay 3 tipos de redes. La nacional, que es la Red Española de Business angels (ESBAN), representa los intereses de las redes en España, y persigue promover el concepto de business angels, conseguir el crecimiento y desarrollo empresarial del sector, inducir y promover la competitividad en las PYMES y colaborar con la Administración pública para el desarrollo de un marco jurídico para este tipo de inversión. Las regionales y locales prestan sus servicios en la zona de influencia. Las sectoriales o temáticas buscan el desarrollo de un sector o sectores en concreto.

Aunque actualmente no existen redes que se dedican en exclusiva a proyectos de empresas del sector turístico, algunas de ellas si tienen líneas especificas, como es el caso de InverPro Canarias, que tiene un capítulo específico para el Sector Turístico.

8 256

Dicho capitulo se debe a que la actividad turística en Canarias genera casi un tercio del Producto Interior Bruto (PIB) de las islas, un 28,3 por ciento, alcanzando el 33,2 por ciento en el caso del empleo, gracias a los más de 12.000 millones de euros y más de 300.000 empleos que se generan. De hecho, la Consejería de Turismo, Innovación Tecnológica y Comercio Exterior del Cabildo de Gran Canaria, patrocina las iniciativas de InverPro para el impulso de empresas del sector turístico. Fruto de este acuerdo, la Consejería ha estado presente en las actividades de los Foros de Inversión y de emprendedores que se han organizado, en el capítulo de business angel o inversores privados para empresas turísticas.

También las dos redes que existen en Andalucía, Málaga Business angels y Red de Business angels de Cádiz, son activas dentro del Sector Turismo, dada la importancia de este sector en estas provincias, así como en la comunidad Andaluza. En Sevilla se está creando actualmente una red, que sin duda también será una fuente de financiación para las empresas del sector turístico.

Recientemente se ha aprobado la Orden ITC/860/2010, de 29 de marzo, por la que se establecen las bases reguladoras, el régimen de ayudas y la gestión de medidas del programa de impulso a las redes de "business angels". Las ayudas previstas en la presente orden están abiertas, por tanto, a aquellas entidades que:

a) Tengan personalidad jurídica propia y sean visibles, accesibles y suficientemente activas para atraer a nuevos inversores.

b) Contribuyan de manera rigurosa y profesional a la evaluación de proyectos de innovación recibidos de PYMES emprendedoras.

c) Promuevan la inversión en proyectos con un alto potencial de crecimiento y capaces de generar altas rentabilidades.

9 257

d) Sean capaces de cooperar con los diferentes agentes que operan en el ámbito de la creación de empresas y la innovación (parques y centros tecnológicos, centros de investigación, agencias de desarrollo, etc.).

e) Dispongan de una estructura adecuada de profesionales y evalúen regularmente de los resultados de su actividad dando cuenta de los mismos.

f) Contribuyan al intercambio de buenas prácticas con otras redes y agentes que actúan en el ámbito de la creación de empresas y el crecimiento empresarial.

El cumplimiento de estas características se determinará mediante la evaluación de la información contenida en las memorias técnicas que acompañen a las solicitudes presentadas.

4. CASOS SOBRE EMPRESAS DEL SECTOR TURÍSITICO FINANCIADAS GRACIAS AL APOYO DE LOS BUSINESS ANGELS

Son muchas las empresas del sector turístico financiadas gracias al apoyo de los business angels. En este trabajo estudiaremos algunos ejemplos y analizaremos su desarrollo y como fue el proceso a través del cual consiguieron su financiación.

Una de estas empresas en EscapadaRural, creada en el año 2007, y que se ha convertido en un referente dentro del turismo rural en España. Fundamentalmente es un portal dedicado a la búsqueda de alojamiento en espacios rurales. En Europa su marca internacional es Rurality, estando presente activamente en Italia y Portugal. Dicha empresa fue el primer proyecto de los 3 ganadores del SeedRocket 2008.

SeedRocket es una innovadora iniciativa privada para emprendedores con proyectos relacionados con las Nuevas Tecnologías, a los que se proporciona formación, apoyo y financiación, para acelerar al máximo el desarrollo de sus startups. SeedRocket ayuda a los emprendedores en las fases iniciales de los proyectos y les aporta el know-how de

10 258

profesionales, expertos y emprendedores que han pasado por su misma situación, ofreciendo

los

emprendedores

programas

formación,

financiación

acompañamiento adaptados a las necesidades de una startup, como son los Campus de Emprendedores, talleres Tecnológicos y los “Investors Day”

EscapadaRural obtuvo una financiación de 200.000 €, aportados por conocidos business angels como Carlos Blanco (fundador de grupo ITnet), Jesús Monleón (cofundador de SeedRocket), Joan Margenat (fundador de Bongo España), Marek Fodor (cofundador de Atrapalo.com), Nacho Sala (cofundador de Atrapalo.com) y Vicente Arias (cofundador de SeedRocket). Dicha aportación por parte de estos inversores fue más allá de lo económico, ya que el consejo y experiencia de los mismos ayudó a afianzar a EscapadaRural en España y a expandirse a nivel internacional a través de Rurality.com. A parte de estos inversores también participo en su financiación La Caixa Capital Risc, que es la sociedad gestora de empresas de capital riesgo de “la Caixa” y que invierte en compañías españolas de reciente creación.

Otra empresa financiada por business angels que también ha sufrido un gran desarrollo es Toprural, cuyo objetivo es la promoción del turismo rural. Para ello propone ofrecer al viajero la mejor información para organizar sus escapadas rurales, y al propietario la forma más rentable de promocionarse. Esta Web de turismo rural es líder en Europa, con casi 70.000 alojamientos asociados, con más de 18 millones de visitas y más de 260 millones de páginas vistas anuales. Dicha empresa fue fundada por Marta Esteva y François Derbaix, quienes también son propietarios de Rentalia. En este caso uno de los Busines angel que ha financiado Toprural ha sido Jesus Encinar, a través del portal inmobiliario Idealista, desembolsado 570.000 euros, a través de una ampliación de capital. Después de dicha operación consiguió una valoración postmoney de 1,27 millones de euros. Por otra parte, Rentalia es una Web especializada en alquiler vacacional en España, Portugal y Andorra con una base de datos de cerca de 10.000 viviendas para alquilar. En los últimos años ha tenido un crecimiento explosivo, en concreto un 20% de facturación en 2006, un 40% en 2007, un 60% en 2008 y un 90% en el 2009.

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Otros proyectos relacionados con el sector turístico han encontrado financiación gracias a foros que facilitan el encuentro de inversores o business angels con proyectos innovadores, como es el caso del Foro de Innovación y Tecnología Turística, Fiturtech, que se presentó en Fitur para promover la innovación tecnológica en el sector turístico, centrando sus temáticas en los modelos de redes turísticas interactivas.

En el último foro Fiturtech, el IE Business School, Fitur y el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) presentaron conjuntamente 4 proyectos orientados al sector turístico, basado en ideas y tecnologías innovadoras. Expertos del IE Business School dedicaron previamente a los proyectos participantes meses de formación y asesoramiento personalizado en la elaboración de su Plan de Negocio. Tras esta etapa, los mejores 4 proyectos del sector turístico fueron seleccionados por la calidad de sus propuestas teniendo en cuenta aspectos clave como el atractivo del producto o servicio, potencial de mercado, alcance del proyecto, grado de innovación, equipo gestor y viabilidad económica, entre otros factores. Los proyectos que se presentaron fueron Freevel.com, BLUGUIA, Hotel Partner Solutions (HPS) e Impact0.

En concreto Freevel.com es una plataforma Turístico-tecnológica de acceso simple y ágil en la que poder conocer, ser conocido y reconocido, con información turística útil, segmentada y actualizada que facilita la recomendación y el feedback entre los usuarios. Facilita un “espacio adecuado” para el encuentro de la comunidad turística, el intercambio participativo de información de interés y la generación de producto turístico.

BLUGUIA, es una guía turística en GPS que dirige al visitante por rutas en la ciudad, informándole, automáticamente, de todos los puntos de interés, por lo que es una nueva forma de descubrir las ciudades. El modelo se basa en una guía turística portable, un dispositivo multimedia con geoposicionamiento vía satélite que guía al usuario por rutas predeterminadas (turística, gastronómica, cultural…), y al paso por los puntos de interés le informa sobre lo destacable de ese punto.

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El funcionamiento del dispositivo es sencillo, pero muy atractivo y potente. El usuario se acerca a una oficina de turismo, centro comarcal, o a la recepción de un hotel y alquila una guía. Elige la ruta o el lugar que le interese, y el dispositivo le guía por el camino elegido.

Este proyecto, una audio-guía evolucionada y tecnológica, permite difundir la imagen de la ciudad y sus gentes, desde una apuesta por la modernidad, la innovación y el desarrollo tecnológico. Además brinda al visitante la oportunidad de disfrutar de un guía turístico en su idioma, favoreciendo la “libre visita” y obteniendo una superior satisfacción de la misma, potenciando el patrimonio cultural, el pequeño comercio, mejorando asimismo el tiempo de recuerdo y la percepción de la ciudad. Posicionaremos la ciudad como un espacio cercano e innovador, descubriéndole al usuario los secretos de cada rincón. El I+D es una parte importante del proyecto ya que han invertido en un desarrollo tecnológico propio.

Hotel Partner Solutions (HPS) es una empresa de servicios hoteleros que se basa en el análisis de la reputación corporativa online, con el objeto de ofrecer soluciones personalizadas, unidas a las mejores prácticas y al conocimiento y experiencia en el sector de sus impulsores. Su principal objetivo es ofrecer soluciones personalizadas de aplicación rápida y flexible a sus clientes. Además, ofrece la posibilidad de obtener datos objetivos en distintos ámbitos: económicos (incremento de sus ingresos y/o reducción de costes), cliente (satisfacción y vinculación), empleados (compromiso y motivación) y sociedad (reputación online).

Finalmente Impact0, es una empresa turística centrada en el Eco-Turismo y que se dedica a crear experiencias vacacionales que fomenten el contacto con la naturaleza y con las comunidades en los destinos. Para ello diseña paquetes de viaje y excursiones en colaboración con diferentes prestadores de servicios turísticos y ONG, cumpliendo los más altos estándares y criterios de sostenibilidad turística emitidos por organismos internacionales especialistas en la materia.

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5. CONCLUSIONES

Como hemos visto a lo largo de este trabajo, los business angels son cada vez más utilizados como fuente de financiación de proyectos empresariales del sector turístico. Las principales ventajas de contar con esta financiación es su mayor inclinación para asumir riesgos frente a las entidades de crédito tradicionales, al buscar inversiones de alto riesgo y elevados beneficios.

Por otra parte, los inversores tienen experiencia empresarial propia, y a menudo prestan asesoramiento en calidad de mentores dentro de la empresa, de modo que se fomenta la transferencia de conocimientos y la creación de riqueza. De igual forma algunos business angels persiguen objetivos sociales, además de los financieros, revirtiendo muchos beneficios en su comunidad. También se reducen los costes de análisis gracias al apoyo de la redes.

Los inconvenientes que puede presentar este tipo de financiación derivan de la dilución de la propiedad para conseguir la financiación. Por otra parte, no es fácil encontrar al inversor adecuado, existiendo el riesgo de que la relación entre el business angel y el gerente de la empresa no sea buena. Además existe una posible pérdida de control en las decisiones estratégicas, ya que para la empresa supone vender parte de la participación en acciones, pudiendo ser algunos accionistas reacios a que participe un inversor externo. Por el contrario, para el inversor privado el riesgo es elevado, ya que una participación minoritaria en una empresa supone un control muy limitado y puede ser difícil de vender.

Como conclusión de este trabajo, comentar que a pesar de que en España el mercado de la inversión privada está en sus inicios, ya existen numerosas redes regionales, junto a la red nacional, promoviendo esta forma de financiación. La nueva regulación sobre los business angels que está por venir no cabe duda que potenciara el sector, al igual que la regulación de las redes donde éstos inversores operan. No obstante, todavía hace falta un mayor apoyo gubernamental para la divulgación del concepto y ventajas de los business angels y de las redes de business angels. Dicho proceso se tiene que acometer

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tanto por el sector privado como el público, como es práctica habitual en los países donde más está difundido.

En definitiva, creemos que los business angels son una alternativa importante para la financiación de la PYME, y en concreto para empresas del sector turístico, de hay que creemos que la Dirección General de Política de la PYME debe difundir este instrumento y apoyar a la Red Nacional Española.

6. BIBLIOGRÁFÍA

De la Torre, A (2010): Los business angels en España como vía de financiación de nuevos proyectos empresariales innovadores, en Alternativas de financiación frente a la crisis. Editorial Dykinson.

ESBAN, Red Española de Business angels (2009): Los Business angels en España, Una Nueva Vía de Financiación para la Pyme, www.esban.com, 2009.

Palacios,

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Tecnológica en la Comunidad de Madrid, www.madrimasd.org/emprendedores, 2009.

Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa (2006): Los Business angels como alternativa financiera para la PYME, Boletín Económico de ICE n° 2876, abril, 2006.

Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa(2009): Los Business angels, innovando en la cultura de financiación de las empresas, www.ipyme.org, 2009.

Sánchez, S. y Casanueva, F. (2009): Propuesta de medidas fiscales de fomento de la figura de los Business angels en España, Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa,

www.ipyme.org, 2009.

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FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL CRM EN HOTELES. ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO Aurora Garrido Moreno, E-mail: agarridom@uma.es Antonio Padilla Meléndez, E-mail: apm@uma.es Área de trabajo: Economía y Empresa Universidad de Málaga Facultad de Estudios Sociales y del Trabajo Complejo de Estudios Sociales y Empresariales Campus de Teatinos, 29071 Málaga Tlf: 952952011

RESUMEN: La gestión de relaciones con clientes (CRM) constituye una herramienta clave para la gestión hotelera actual. No obstante, a pesar de la relevancia del concepto, que consideramos como iniciativa estratégica posibilitada por las TI, sigue sin existir un marco conceptual que guíe a las empresas en su exitosa implementación. Por ello, en el presente trabajo, tras delimitar el concepto de CRM, detectamos sus Factores Clave de Éxito y proponemos un modelo de éxito para su implementación. La validación empírica del modelo fue desarrollada en el sector hotelero, con una muestra de 153 hoteles españoles. Como principales conclusiones podemos resaltar la importancia fundamental que ejercen las variables organizativas en los resultados de la implementación del CRM. Palabras clave: CRM, estrategia, modelo de éxito, sector hotelero. ABSTRACT: Today customer relationship management is considered as a key tool for hotel management. However, despite the relevance of the concept, which we consider as a strategic initiative enabled by IT, there is still no conceptual framework to guide companies in their successful implementation. Therefore, in this work, after defining the concept of CRM, their key success factors are identified and a success model for its implementation is proposed. An empirical validation of the model was developed in the hospitality sector, with a sample of 153 Spanish hotels. As conclusions the fundamental importance that organizational variables exert on the results of the implementation of CRM are highlighted. Key words: CRM strategy, success model, hospitality sector.

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1. INTRODUCCIÓN En España, el turismo constituye un pilar fundamental de la economía, ya que representa aproximadamente un 11% del Producto Interior Bruto y genera alrededor del 12% del empleo (INE, 2009; Cotec, 2007). En cuanto al sector hotelero, España concentra el 13% de la oferta hotelera de toda la Unión Europea (PWC, 2008). Los hoteles españoles ofrecieron de media 1,3 millones de plazas durante 2008, con un incremento del 3,1% respecto al año 2007. No obstante, a pesar de estos datos positivos, realizando un análisis estratégico de la situación actual del sector, podemos observar como las empresas hoteleras españolas se enfrentan a un entorno cada vez más competitivo en el cual se está incrementando la competencia en precios a la vez que está disminuyendo la lealtad de los clientes. Encontramos clientes más exigentes, progresiva concentración de la industria y fuerte incremento de la oferta hotelera disponible. Estos establecimientos hoteleros, para poder seguir siendo competitivos, deben desarrollar una serie de medidas estratégicas orientadas a la diferenciación y segmentación de su oferta (Claver et al., 2006). En este contexto, la gestión de las relaciones con clientes (que denominaremos en sus términos en inglés Customer Relationship Management o con las siglas CRM) se presenta como herramienta clave para el sector al posibilitar una diferenciación efectiva y mejorar la lealtad de los clientes y por tanto la rentabilidad de la empresa (Sigala, 2005; Piccoli et al., 2003). No obstante, si analizamos el grado de penetración y desarrollo de los sistemas CRM en la industria hotelera, podemos afirmar que no existe aún una implementación generalizada en el sector. Asimismo, a pesar de la importancia estratégica del sector hotelero en la economía española, observamos que existe un gap de investigación respecto al análisis e implementación de la estrategia CRM en dicho sector, no existiendo estudios específicos que analicen cuál es su grado de implementación, las variables que inciden en la misma o los principales beneficios que dicha estrategia aporta. Es por ello que en el presente trabajo nos planteamos los siguientes objetivos: analizar el concepto de CRM, los factores clave de éxito de una estrategia CRM y validar empíricamente un modelo de éxito para su implementación. El trabajo se estructurará de la siguiente manera: tras el análisis del concepto se plantea el modelo de

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análisis y las hipótesis a contrastar, la metodología del estudio empírico y los principales resultados obtenidos. Finalmente, las conclusiones, implicaciones y limitaciones cierran el trabajo.

2. CONCEPTO DE CRM Y RELEVANCIA EN EL SECTOR HOTELERO El CRM supone la aplicación práctica de los valores y estrategias del marketing relacional, con un especial énfasis en la relación con los clientes. Diversos autores consideran el CRM como marketing relacional convertido en realidad mediante el uso de Tecnologías de la Información (en adelante TI) (Ryals y Paine, 2001; Zablah, Bellenger y Johnston, 2004; Gummeson, 2004). Si bien es cierto que se ha avanzado respecto a la definición y delimitación teórica del CRM, todavía no existe un marco conceptual claro ni una estructura del concepto generalmente aceptada (Paas y Kuijlen, 2001; Zablah, Bellenger y Johnston, 2004) ya que la literatura sobre la materia es inconsistente y se encuentra fuertemente fragmentada. Por ello, en base a la revisión de la literatura realizada, proponemos la siguiente definición propia del concepto de CRM a efectos de nuestro trabajo de investigación: Estrategia de negocio que persigue el establecimiento y desarrollo de relaciones de valor con clientes, basadas en el conocimiento. Utilizando las TI como soporte, el CRM implica un rediseño de la organización y sus procesos para orientarlos al cliente, de forma que, por medio de la personalización de su oferta, la empresa pueda satisfacer óptimamente las necesidades de los mismos, generándose relaciones de lealtad a largo plazo, mutuamente beneficiosas. Podemos considerar diversas razones por las que las empresas hoteleras son especialmente apropiadas para la aplicación de los principios del CRM (Gilbert, Powell y Widijoso, 1999; Piccoli et al., 2003). En primer lugar, dichas empresas manejan una gran cantidad de información acerca de sus clientes, proporcionada en el proceso de reserva. Además, la naturaleza del servicio hotelero implica un contacto directo con el personal, con lo que estas interacciones pueden ser aprovechadas para aumentar el conocimiento sobre el cliente. De esta manera, el análisis de la información recopilada en todo el proceso permitirá a la empresa conocer las preferencias y necesidades de sus clientes, ofreciendo así un servicio personalizado y proporcionando experiencias únicas.

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Por tanto, considerando que el éxito la empresa hotelera vendrá determinado por su habilidad para establecer y mantener relaciones de valor con sus clientes (Luck y Lancaster, 2003) podemos observar como el CRM se presenta como herramienta estratégica fundamental para el sector.

3. FACTORES CLAVE DE ÉXITO Y MODELO INTEGRADOR 3.1 Justificación del modelo A pesar de que a nivel teórico hemos ido comentando las numerosas ventajas del CRM, encontramos multitud de estudios empíricos que nos muestran altos índices de fracaso a la hora de poner en marcha estrategias de este tipo (Rigby, Reichheld y Schefter, 2002; Starkey y Woodcock, 2002; Bolton, 2004; Xu y Walton, 2005). Bolton (2004) defiende que la mayor parte de las implementaciones CRM pioneras parecen haber fracasado, citando como causa fundamental de este fracaso el hecho de que las empresas no hayan llevado a cabo las transformaciones en la estrategia y procesos de negocio requeridas por una iniciativa de este tipo. Como principales causas de dicho fracaso (Starkey y Woodcock, 2002; Renart, 2004) destacan la falta de integración de CRM en la estrategia global, considerándolo como una herramienta exclusivamente tecnológica, sin tener en cuenta los distintos cambios organizativos y culturales que implica. En este sentido, Sin, Tse y Yim (2005) indican que no existe aún un marco conceptual integrado que traduzca el concepto del CRM en actividades organizativas concretas y que guíe a las empresas para su exitosa implementación. Considerando por una parte los altos índices de fracaso observado en la implementación del CRM, y asumiendo que todavía no existe una clara comprensión del por qué algunas iniciativas tienen éxito mientras que otras fracasan (Roh, Ahn y Han, 2005), seguidamente vamos a profundizar en las factores claves que determinan su exitosa implementación, en base a los cuales plantearemos un modelo integrador. Dicho modelo será contrastado posteriormente en una muestra de empresas hoteleras españolas.

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3.2 Descripción del modelo y definición de variables e hipótesis Para definir el modelo, nos basamos en la revisión de la literatura sobre la temática efectuada. El modelo planteado recogerá el efecto de cuatro variables, que son considerados como factores claves (variables organizativas, tecnología, gestión del conocimiento y orientación al cliente) en el éxito de una estrategia CRM (Véase Figura 1). Insertar Figura 1 Dado que desconocemos si las distintas variables del modelo impactarán en los resultados del CRM de una manera directa o indirecta (a través de otras variables) expondremos también una serie de subhipótesis que recojan la naturaleza específica del impacto en resultados. En este sentido, distintos estudios que analizaban el éxito del CRM, al igual que nosotros, también contemplaban la existencia de impactos directos o indirectos por parte de las variables en los resultados (Chen y Ching, 2004; Roh, Ahn y Han, 2005; Peelen et al., 2006; Eid, 2007).

3.2.1 Variables organizativas Estas variables hacen referencia a aspectos relacionados con la gestión de recursos humanos, estructura organizativa y liderazgo. Si consideramos que la puesta en marcha de una estrategia CRM implica cambios tanto en la forma en que una empresa se organiza, como en sus procesos de negocio (Sin, Tse y Yim, 2005), es importante incluir una variable que recoja la importancia e impacto de dichos factores organizativos en el éxito del CRM. De hecho, para implementar el CRM con éxito es necesario un rediseño de la organización y una reorientación de la cadena de valor hacia la demanda (Kotorov, 2002). Por ello, tanto la estrategia como la estructura organizativa y los procesos de negocio deben ser transformados para desarrollar una iniciativa CRM, puesto que el éxito de la misma dependerá de la adecuada sinergia de los sistemas tecnológicos, procesos y personas (Xu y Walton, 2005). Tal es el impacto que ejercen las variables organizativas mencionadas, que analizando la literatura encontramos estudios específicos que abordan la cuestión (Ward, Hemingway y Daniel; 2005; Ko et al., 2007; Coltman y Dolnicar, 2007), examinando exclusivamente como afectan dichas

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características de la organización al proceso de adopción del CRM. Como consecuencia de lo expuesto anteriormente, planteamos la primera hipótesis y subhipótesis de nuestro modelo: -

H1: Una adecuada organización incidirá positivamente en los resultados de la implementación del CRM.

H1.1: Una adecuada organización ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM.

H1.2: Una adecuada organización ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM.

3.2.2 Tecnología Los sistemas tecnológicos CRM deben ser considerados como un componente clave a la hora de poner en marcha una estrategia de este tipo (Hansotia, 2002; Mendoza et al., 2007). Tal y como afirman Sin, Tse y Yim (2005), los sistemas de software CRM permiten a las empresas ofrecer un servicio personalizado, de mayor calidad y a un coste inferior, por lo que, la mayor parte de las actividades que generan una orientación cliente-céntrica no serían posibles sin la tecnología adecuada. Por tanto, para implementar realmente una estrategia CRM es necesario poseer la tecnología adecuada que permita optimizar los procesos de negocio implicados en la relación con clientes (Chalmeta, 2006). Debemos considerar, no obstante, que no es conveniente conceder un protagonismo excesivo al aspecto tecnológico, sino que debemos considerarlo como un factor posibilitador de la estrategia CRM. De esta forma, consideraremos que la tecnología constituye una condición necesaria pero no suficiente para el éxito del CRM. Por tanto, la segunda hipótesis de nuestro modelo queda desagregada en las siguientes subhipótesis: -

H2.1: Una adecuada gestión de la tecnología ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM.

H2.2: Una adecuada gestión de la tecnología ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM.

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3.2.3 Gestión del conocimiento Analizando la literatura existente, encontramos multitud de trabajos que centran su atención en la relación entre el CRM y la gestión del conocimiento (Campbell, 2003; Stefanou, Sarmaniotis y Stafyla, 2003; Bose y Sugumaran, 2003). En este sentido, basándonos en las aportaciones de Zablah, Bellenger y Johnston (2004) podemos considerar la gestión del conocimiento como principal subproceso de una estrategia CRM: para gestionar el CRM de una manera efectiva, las empresas deben desarrollar capacidades relacionadas con los procesos de gestión del conocimiento de clientes, puesto que estas capacidades, al ser difíciles de imitar, se convierten en fuente de ventaja competitiva. Siguiendo a Lin y Lee (2005), consideraremos tres procesos fundamentales dentro de la gestión del conocimiento: la adquisición de conocimiento, su aplicación, y su difusión y transmisión a lo largo de la empresa. En base al análisis realizado, la tercera hipótesis del modelo aparece reflejada en las siguientes subhipótesis: -

H3.1: Una adecuada gestión del conocimiento ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM.

H3.2: Una adecuada gestión del conocimiento ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM.

3.2.4 Orientación al cliente Siguiendo la propuesta conceptual de Narver y Slater (1990) asumiremos que la orientación al cliente implica la comprensión adecuada de los clientes con objeto de ofrecerles un mayor valor añadido. Asimismo, la orientación al cliente implica situar al mismo como centro indiscutible de todas las actividades de la empresa, con objeto de ir construyendo una relación a largo plazo (Bentum y Stone, 2005). Por tanto, debemos considerar que la orientación al cliente supone un prerrequisito indispensable para la implementación exitosa de una estrategia CRM (Bentum y Stone, 2005). Basándonos en todo ello, la cuarta hipótesis a incluir en el modelo quedará reflejada en las subhipótesis siguientes: -

H4.1: Una adecuada orientación al cliente ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM.

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H4.2: Una adecuada orientación al cliente ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM.

3.2.5 Resultados del CRM A la hora de medir los resultados del CRM hemos encontrado cierta dificultad, ya que a pesar de la creciente importancia del concepto CRM, no existe aún una escala de medida validada para evaluar sus resultados (Ryals y Knox, 2001). En nuestro caso, hemos decidido seguir un enfoque bidimensional, propuesto por autores como Li (2001), Wu (2002), Chen y Ching (2004), y Sin, Tse y Yim (2005). De esta forma, la perspectiva financiera recogerá el impacto que tiene el CRM para la organización, en cuanto a la generación de una mayor rentabilidad, crecimiento de las ventas y a la disminución de los costes. Por su parte, la perspectiva de mercado recogerá el valor que la estrategia genera para los clientes de la empresa, incluyendo medidas tales como tasas de retención y satisfacción de clientes.

4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN En primer lugar, basado en la revisión de la literatura efectuada, fue diseñado un cuestionario dirigido al sector hotelero español, que incluía las distintas variables del modelo propuesto y sus ítems de medida. Tras la recogida de datos, mediante un análisis factorial de tipo exploratorio y confirmatorio, validamos y depuramos la escala de medida del modelo. Finalmente, con objeto de contrastar empíricamente el modelo de éxito para el CRM planteado, utilizamos una metodología de ecuaciones estructurales. 4.1 Población y muestra analizada En nuestro estudio empírico, la población objetivo analizada estuvo compuesta por los establecimientos hoteleros de 3 a 5 estrellas situados en España. La información sobre dicha población objetivo fue obtenida de la Guía Oficial de Hoteles España 2007, que es editada anualmente por Turespaña (Secretaría de Estado de Turismo y Comercio). La elección de hoteles de categoría superior (3 a 5 estrellas) se debió a diversas razones. En primer lugar, dichas categorías son las más dinámicas e

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innovadoras y representan hoteles con una mayor amplitud de características y posibilidades (Claver, Molina y Pereira, 2006). Asimismo, los hoteles de categoría superior eran los que mostraban un mayor grado de inversión tecnológica, por lo que consideramos que dichos establecimientos iban a mostrar un mayor grado de implementación de iniciativas CRM. Como informantes de la población, en nuestro trabajo seguimos el método de los informantes claves, por lo que fueron seleccionados como informantes los directores de los establecimientos hoteleros, al igual que otros estudios previos (Li, 2001; Wu, 2002; Bang, 2005). A ellos se les envió el cuestionario y fueron ellos quienes nos proporcionaron información sobre las variables a analizar. La población objeto de estudio ascendió a 4.405 hoteles españoles de 3 a 5 estrellas, a los que se envió el cuestionario web. El trabajo de campo se efectuó en 2008 (desde el 23 de Enero al 28 de Marzo). Con objeto de incrementar el índice de respuesta, se efectuaron dos recordatorios del cuestionario a los distintos hoteles encuestados. Finalmente se obtuvieron 311 cuestionarios completos, por lo que la tasa de respuesta ascendió a un 7%, que, aunque no es un porcentaje muy elevado, es similar al obtenido en otros estudios realizados en el sector hotelero español (Garrigós, Palacios y Devece, 2004; Claver, Molina y Pereira, 2006). En la Tabla 1 podemos observar la ficha técnica del trabajo de campo. Insertar Tabla 1

4.2 Análisis de validez, fiabilidad y dimensionalidad de la escala de medida Una vez observado que los datos eran adecuados para la aplicación del análisis factorial, y como forma de evaluar la escala de medida, fueron comprobados cuatro aspectos básicos de la misma (Hair et al., 2004): su definición conceptual, su validez y fiabilidad y su dimensionalidad. Para analizar esta última, fue realizado un análisis factorial exploratorio utilizando el método de componentes principales y se obtuvo un modelo factorial compuesto por siete factores, que agrupaban a las 41 variables observadas. Al realizar dicho análisis observamos que tanto la gestión del conocimiento como los resultados del CRM presentaban una doble dimensión, es decir, podían descomponerse en dos factores. Por tanto, la hipótesis 3 planteada en nuestro modelo pasó a dividirse en las siguientes subhipótesis:

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H3a.1: Unas adecuadas capacidades de adquisición y aplicación de conocimiento ejercerán un impacto directo en los resultados del CRM.

H3a.2: Unas adecuadas capacidades de adquisición y aplicación de conocimiento ejercerán un impacto indirecto en los resultados del CRM.

H3b.1: Unas adecuadas capacidades de difusión y transmisión de conocimiento ejercerán un impacto directo en los resultados del CRM.

H3b.2: Unas adecuadas capacidades de difusión y transmisión de conocimiento ejercerán un impacto indirecto en los resultados del CRM.

El modelo factorial obtenido, compuesto por siete factores, explicaba el 71,78% del total de la varianza, por lo que consideramos que la escala de medida desarrollada alcanzaba un poder explicativo satisfactorio. Seguidamente comentaremos los resultados obtenidos en el análisis estadístico y detallaremos el contraste de hipótesis.

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS 5.2 Desarrollo del modelo y contraste de hipótesis En primer lugar, fue realizado un análisis factorial confirmatorio con objeto de depurar definitivamente la escala de medida, obteniendo una escala compuesta por 31 indicadores, que mostró unos niveles de validez y fiabilidad superior a la propuesta inicialmente, por lo que procedimos a utilizarla para la estimación del modelo. Para contrastar las hipótesis planteadas, utilizamos una metodología de ecuaciones estructurales, que permitió evaluar la idoneidad del modelo teórico bajo estudio respecto a los datos empíricos, y examinar la significación de hipótesis específicas. Dado que los datos no eran normales (el estimador de Mardia normalizado de la curtosis multivariante era igual a 39,10 > 1,96), para la estimación del modelo SEM utilizamos el programa estadístico EQS 6.1 que permite estimar indicadores robustos de bondad del ajuste, así como el estadístico chi-cuadrado robusto, (Satorra-Bentler scaled statistics) que corrige la chi-cuadrado teniendo en cuenta la no normalidad de las variables (Satorra y Bentler, 1994; Satorra y Bentler, 2001). En la tabla 2 mostramos un resumen de las medidas utilizadas y comparamos los valores de ajuste global del modelo obtenidos por nuestro modelo con los valores recomendados para un buen ajuste.

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Insertar Tabla 2 A pesar de que la chi-cuadrado era no significativa, (p<0,05), considerando las limitaciones de esta medida, se hace necesario examinar otros indicadores para analizar la bondad de ajuste del modelo. En este sentido, en la anterior tabla podemos contemplar como el resto de índices mostraban un ajuste satisfactorio, superando los límites recomendados. Respecto al ajuste del modelo de medida, examinamos la significación estadística de las cargas en nuestro modelo y las medidas de fiabilidad y varianza extraída de los constructos, comprobando que superaban ampliamente los valores recomendados, por lo que el ajuste del modelo de medida fue satisfactorio. Por último, para evaluar el ajuste del modelo estructural, procedimos a analizar la significación de los parámetros del modelo, utilizando estadísticos robustos. Considerando un nivel de significación del 0,05, observamos que sólo resultó ser significativo el parámetro que relacionaba F4 (variables organizativas) con los resultados del CRM, mientras que el resto de parámetros resultaron no ser significativos. Por tanto, dado que el modelo estructural no mostraba un nivel de ajuste satisfactorio, nos planteamos la modificación o reespecificación del modelo, apoyándonos en la teoría subyacente. En este sentido, a lo largo del presente trabajo y particularmente cuando analizamos las bases teóricas del modelo, observamos la importancia fundamental que mostraban las variables organizativas (estrategia, apoyo de la alta dirección, estructura organizativa, recursos humanos) a la hora de determinar el éxito de una estrategia CRM. Asimismo, multitud de trabajos (Ryals y Knox, 2001; Nguyen, Sherif y Newby, 2007; Chang, Liao y Hsiao, 2007; Mendoza et al., 2007) situaban a las variables organizativas como Factores Claves del Éxito fundamentales para el CRM. Por tanto, con objeto de mejorar el modelo, decidimos introducir las variables organizativas como variable intermedia, mediando por tanto el impacto del resto de variables (orientación al cliente, gestión del conocimiento y tecnología) en los resultados del CRM. Con objeto de mejorar notablemente el poder explicativo del modelo (R2) consideramos la posibilidad de incluir diversas variables relacionadas con características del hotel para ver si incidían de manera significativa en los resultados del CRM. Realizamos diversas pruebas con las variables categoría, tamaño, antigüedad y experiencia en CRM (tiempo

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que llevaban utilizando el sistema), resultando ser ésta última la única que incidió significativamente en los resultados del CRM, por lo que decidimos introducir la variable experiencia en CRM como variable explicativa adicional. La estructura del nuevo modelo mejorado aparece resumida en la figura 2. Insertar Figura 2 En este caso, el ajuste del modelo de medida siguió siendo satisfactorio y se observó cierto grado de mejora en las medidas de ajuste global del modelo. Respecto al modelo estructural, observamos que todos los coeficientes estimados en dichas ecuaciones eran significativos. En la Tabla 3 ofrecemos la estimación de los coeficientes de regresión estandarizados y no estandarizados realizada por el programa EQS 6.1. Insertar Tabla 3 Podemos observar como todos los valores t calculados (razones críticas) superaban los valores de referencia de 1,96 para un nivel de significación de 0,05, por lo que podemos afirmar que los coeficientes estimados eran estadísticamente significativos (para dichos cálculos se utilizaron estadísticos robustos). Por otra parte, el coeficiente de determinación ascendió a 0,633, por lo que podemos afirmar que un 63,3% de la variabilidad de los resultados del CRM era explicada por el modelo mejorado. El contraste del modelo nos ha permitido observar como las variables organizativas se presentan como antecedentes de los resultados del CRM y se ven impactadas por las variables orientación al cliente, gestión del conocimiento y tecnología. Por tanto, el análisis estadístico realizado nos permite contrastar la hipótesis H1.1: Una adecuada organización ejercerá un impacto directo en los resultados de la implementación del CRM. Por otra parte, dado que el resto de variables del modelo mejorado impactan en los resultados del CRM a través de las variables organizativas, no nos ha sido posible contrastar la hipótesis H1.2: Una adecuada organización ejercerá un impacto indirecto en los resultados de la implementación del CRM. Asimismo, hemos observado que las restantes variables del modelo (orientación al cliente, gestión del conocimiento en su doble dimensión y tecnología) no mostraban un impacto directo en los resultados, por lo que se rechazan las hipótesis que indicaban tal impacto directo: H2.1, H3a.1, H3b.1 y H4.1. Dado que dichas variables ejercieron un impacto indirecto

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en resultados, mediado por las variables organizativas, se confirman, por tanto, las siguientes hipótesis: H2.2, H3a.2, H3b.2 y H4.2. En la tabla 4 mostramos un resumen de los resultados obtenidos en la contrastación de las hipótesis planteadas. Insertar Tabla 4

6. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES En el presente trabajo de investigación nos planteamos como objetivo profundizar en el concepto del CRM y en su aplicación en el sector hotelero, analizando las principales variables que inciden en los resultados de la estrategia y diseñando un modelo de éxito para su correcta implementación. Los resultados obtenidos en el contraste empírico del modelo vienen a confirmar el papel fundamental que ejercen los factores organizativos (aspectos relacionados con el liderazgo ejercido por la alta dirección, gestión de recursos humanos, integración funcional y estructura organizativa) en la correcta implementación de una estrategia CRM en hoteles. En este sentido, las variables organizativas se presentan como variable más relevante del modelo, mediando el efecto del resto de variables en los resultados del CRM en hoteles. Nuestro hallazgo es coherente con lo observado en la literatura, ya que la importancia de las variables organizativas como factor determinante del éxito de una estrategia CRM ha sido destacada en multitud de trabajos (Ryals y Knox, 2001; Parvatiyar y Sheth, 2001; Hansotia, 2002; Rigby, Reichheld y Shefter, 2002; Chen y Popovich, 2003; Meyer y Kolbe; 2005; Boulding et al., 2005; Bang, 2005; Chakravorti, 2006; Letaifa y Perrien, 2007). Asumiendo que el CRM constituye una estrategia de negocio facilitada por las TI, en nuestro análisis hemos observado que la simple introducción de tecnologías CRM en los hoteles no genera ventajas para la empresa, ni se traduce en un impacto positivo en resultados, sino que para que la iniciativa tenga éxito y constituya una fuente de ventaja competitiva, debe producirse, en primer lugar, un cambio a nivel organizativo. Es decir, sólo cuando la tecnología de CRM, la orientación cliente-céntrica y las capacidades de gestión del conocimiento se integran y asumen por parte de toda la organización, se crea una capacidad organizativa de gestión de relaciones con clientes,

277

la cual al ser difícil de imitar y reproducir, se convierte en fuente de ventaja competitiva sostenible para la empresa. Por tanto, los resultados obtenidos en el análisis vienen a corroborar lo anterior, ratificando de esta manera las afirmaciones de Brynjolfsson y Hitt (2000), que demostraron que las inversiones en TI generaban un mayor beneficio para las empresas cuando se combinaban con cambios organizativos tales como nuevas habilidades (formación), nuevas estrategias y procesos de negocio y cambios en la estructura organizativa. En resumen, observamos que una implementación efectiva del CRM en hoteles implica el desarrollo de un cambio a nivel organizativo que permita crear el clima adecuado para la puesta en marcha de una iniciativa de este tipo. Por último, en el análisis del modelo observamos que la experiencia en CRM (tiempo que los hoteles llevaban utilizando el sistema) se presenta también como variable explicativa del mismo, ejerciendo un impacto directo en los resultados del CRM. Es decir, se demuestra que a medida que se incrementa el tiempo de utilización del CRM, los hoteles experimentan un aprendizaje organizativo que les lleva a una utilización más eficiente de la estrategia, incrementando así los resultados de la misma. En este sentido, Hart, Hogg y Banerjee (2004) analizaron empíricamente el efecto del nivel de experiencia CRM en la efectividad de la misma, desde el prisma del aprendizaje organizativo. Dichos autores observaron que el uso y la experiencia en CRM mejoraban la capacidad de la empresa para obtener resultados efectivos de dicha iniciativa, incrementándose la productividad y los beneficios del CRM a medida que aumentaba el tiempo transcurrido desde su implementación. Por tanto, los resultados obtenidos vienen a proporcionar evidencia empírica de que el CRM es una estrategia a largo plazo, con lo que a medida que aumenta el uso y la experiencia en CRM, se va produciendo un aprendizaje a nivel organizativo y tiene lugar el cambio necesario en la organización para que los hoteles experimenten un incremento en la efectividad y los resultados del CRM.

Implicaciones para la gestión Aunque la tecnología, la gestión del conocimiento y la orientación al cliente se muestran como factores del éxito del CRM, el desarrollo e implementación de dicha

278

estrategia en el sector hotelero debe estar precedida por un cambio a nivel organizativo. Es decir, los hoteles deben llevar a cabo un liderazgo adecuado de la estrategia, haciendo partícipe de los objetivos de la misma al personal y mostrando una intensa implicación directiva en su puesta en marcha. Asimismo, deben llevarse a cabo una serie de iniciativas relacionadas con la gestión del personal, proporcionando a los empleados la formación necesaria y estableciendo un sistema de retribución y recompensa en base al cumplimiento de los objetivos del CRM. Por último, la estructura organizativa debe seguir un enfoque centrado en clientes, y los distintos departamentos deben trabajar de manera conjunta en la satisfacción de las necesidades de los mismos. Por tanto, una vez que el hotel cuente con este clima organizativo necesario, la correcta integración de la tecnología necesaria, la orientación cliente-céntrica, y las capacidades de gestión del conocimiento darán lugar a una implementación exitosa CRM, que tendrá los resultados esperados, tanto desde un enfoque financiero como de mercado. Limitaciones y futuras líneas de investigación El presente trabajo debe ser matizado con algunas limitaciones derivadas del análisis empírico realizado. Como primera limitación debemos señalar el uso de datos transversales, que nos impiden apreciar la evolución temporal del fenómeno estudiado. En segundo lugar, la muestra obtenida, aunque es similar a la utilizada en diversos estudios del sector, no tiene un tamaño muy elevado. En tercer lugar, el uso de percepciones directivas para evaluar las distintas variables del modelo, así como los resultados del CRM en hoteles, debería también considerarse como una limitación. Por ello planteamos como futuras líneas de investigación: desarrollar estudios basados en datos longitudinales, que permitan analizar el avance del CRM en el sector hotelero español; diseñar estudios empíricos que recojan las percepciones de los distintos agentes implicados en el desarrollo de una estrategia CRM (directivos, empleados, clientes); introducir cambios en la estructura del modelo, añadiendo nuevas variables explicativas y aplicar el modelo de éxito desarrollado en otros segmentos del sector servicios, así como en otros sectores de actividad con objeto de comprobar su capacidad de generalización.

279

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284

FIGURAS Y TABLAS

Figura 1: Modelo de éxito del CRM planteado

Variables organizativas Perspectiva interna

Tecnología Gestión del conocimiento

H2 H3

Resultados CRM Perspectiva externa

Orientación al cliente

Fuente: Elaboración propia

Figura 2: Estructura del modelo mejorado

F1 Orientación al cliente F2 Gestión del Conocimiento (adquisición)

F7 Resultados financieros

F4 Variables organizativas

F6 Resultados CRM F8 Resultados de Mar keting

F3 Gestión del Conocimiento (difusión)

Experiencia en CRM

F5 Tecnología

Fuente: Elaboración propia

285

Tabla 1: Ficha técnica Ámbito geográfico Universo/ Población Tipo de muestreo Tamaño del universo Tamaño de la muestra Porcentaje de respuesta Error muestral / Nivel de confianza

España Hoteles de 3 a 5 estrellas incluidos en la Guía Oficial de Hoteles 2007 Muestreo aleatorio simple 4405 hoteles 311 hoteles* 7% 5,5% / 95,5%

Modo de aplicación

Cuestionario web estructurado autoadministrado enviado por correo electrónico

Fecha de realización del trabajo de campo

Primer trimestre de 2008

* De los cuales 153 estaban implementando CRM. Dicha sub-muestra fue utilizada para el análisis multivariante realizado.

Tabla 2: Índices de bondad de ajuste del modelo Índice

Valor

Valor recomendado

Chi-cuadrado de Satorra-Bentler RMSEA Intervalo de confianza del RMSEA NNFI IFI CFI Chi-cuadrado normada AIC

P= 0,00006 0,044 (0,032, 0,054) 0,910 0,921 0,919 1,289 -296,241

p ≥ 0,05 ≤ 0,05 Rango reducido ≥ 0,9 ≥ 0,9 ≥ 0,9 > 1; < 2 Valores pequeños

Tabla 3: Coeficientes de regresión estandarizados y no estandarizados Coeficientes no estandarizados Sendero (path)

Coeficientes estandarizados

Coeficiente

Error estándar robusto

Valor t calculado

FI Æ F4 F2Æ F4 F3Æ F4 F5Æ F4 F4Æ F6 EXP CRMÆ F6 F6ÆF7 F6ÆF8

0,156 0,313 0,380 0,236 0,724 0,244 0,863 0,855

0,178 0,360 0,325 0,172 0,716 0,245 1,032 1,044

0,089 0,173 0,080 0,075 0,226 0,101 0,313 0,286

1,997* 2,081* 4,057* 2,296* 3,165* 2,422* 3,298* 3,657*

286

Tabla 4: Resumen de la contrastación de hipótesis Hipótesis ampliadas

Resultado

H1.1

Una adecuada organización ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM.

Confirmada

H1.2

Una adecuada organización ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM.

No contrastada

H2.1

Una adecuada gestión de la tecnología ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM

Rechazada

H2.2

Una adecuada gestión de la tecnología ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM.

Confirmada

H3a.1

Unas adecuadas capacidades de adquisición y aplicación de conocimiento ejercerán un impacto directo en los resultados del CRM

Rechazada

H3a.2

Unas adecuadas capacidades de adquisición y aplicación de conocimiento ejercerán un impacto indirecto en los resultados del CRM.

Confirmada

H3b.1

Unas adecuadas capacidades de difusión y transmisión de conocimiento ejercerán un impacto directo en los resultados del CRM.

Rechazada

H3b.2

Las capacidades de difusión y transmisión de conocimiento en la organización ejercen un impacto indirecto en los resultados del CRM.

Confirmada

H4.1

Una adecuada orientación al cliente ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM.

Rechazada

H4.2

Una adecuada orientación al cliente ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM.

Confirmada

287

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN LA EMPRESA HOTELERA Mª Rosario González Rodríguez (rosaglez@us.es) Rosario Carmen Martín Samper (rmartin@us.es) Mª Soledad Campos Lucena (mscampos@us.es) Universidad de Sevilla

1. Introducción. La importancia del turismo para la economía española es por si solo un motivo suficiente para realizar cualquier estudio sobre el sector. Basta consultar cualquier indicador económico para vislumbrar dicha afirmación. El peso de sector Turismo en el PIB es similar al de la construcción o al industrial, alcanzando en 2006 el 11% del PIB nacional (tres veces el sector primario), aportando 26.000 millones de euros al déficit comercial de la Balanza de Pagos y dando empleo a más de 2,3 millones de personas, lo que equivale al 12% de la población activa del país. En Andalucía las cifras son aún más significativas alcanzando el 12,5% del PIB, el 13% del total del empleo y el 8% del total de la inversión en esta comunidad autónoma (INE, 2008). Las empresas hoteleras, uno de los pilares de la industria turística, han asistido a una época de bonanza. No obstante, también se han visto afectada por la crisis económica actual, con un menor crecimiento que años anteriores y sobre todo un descenso de la rentabilidad (CHEAT y Pricewaterhouse Coopers, 2008) El crecimiento del sector en las últimas décadas ha exigido un cambio profundo que comenzó a perfilarse en la década de los años ochenta y que se ha ido concretando hasta la actualidad. Dicho cambio ha tenido como finalidad la competitividad, sostenibilidad y calidad de las empresas turísticas. La gestión de costes y la generación de valor se han configurado como pilares básicos de este proceso de cambio de las empresas turísticas, las cuales deben poseer capacidad de adaptación a los cambios del mercado ofertando productos innovadores que satisfagan las necesidades de los clientes con los niveles de calidad y de precio esperados por su nicho de mercado, especialmente relevante son estos pilares ante un entorno económico actual poco alentador al que han de responder estas empresas con las estrategias y sistemas adecuados 289

En el entorno actual, fundamentado en una economía globalizada y dinámica, en el que el cambio tecnológico es muy importante, la competencia interior y exterior muy fuerte y las capacidades de los sistemas de información están en expansión, el reto al que se enfrentan los gestores de las empresas turísticas es desarrollar capacidades, técnicas, procesos y sistemas de gestión más modernos y adecuados a los nuevos escenarios logrando ventajas competitivas sostenibles y en consecuencia mejores resultados. Por ello, con la realización de este proyecto perseguimos identificar y analizar los factores de éxito o competitividad de la empresa hotelera. Para ello, recurrimos a la teoría de los recursos y capacidades que ha sido desarrollada y utilizada por muchos investigadores desde los años 60 hasta la actualidad (Penrose, 1959; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Fernández, 1993; Camisón, 1996; Navas y Guerra, 1996; Monfort, 2000; Lastre et al, 2003; Espino y Padrón, 2005). Esta teoría considera a la empresa como un conjunto idiosincrásico de recursos y capacidades con movilidad imperfecta. La heterogeneidad de cada empresa puede mantenerse a largo plazo ya que como afirma Barney (1991) estos recursos se caracterizan

por

ser

heterogéneos,

escasos,

valiosos,

duraderos,

inimitables,

inapropiables e insustituibles. Son muchos los autores que han intentado identificar los factores de éxito o competitividad de las empresas. De acuerdo con Wernerfelt (1984) y Grant (1991, p.19) podríamos establecer una primera clasificación que agrupa a los factores en dos grupos externos e internos. Los factores externos son aquellos que la empresa no puede controlar y que provienen por un lado, del ámbito de actuación o entorno de la empresa como son las variables sociales, económicas, políticas y legales. Dentro de los factores externos se encuentra el conjunto de características estructurales que moldean el entorno sectorial o industrial bajo el cual se desarrolla la competencia entre empresas, que ha sido denominado “efecto industria”. Las empresas turísticas son especialmente sensibles a las variables externas, no obstante, son las capacidades y recursos con los que cuenta la empresa lo que les permitirá defenderse de un entorno poco favorable o aprovechar las potencialidades que este presente. Los factores internos lo integran aquellas variables propias de cada empresa y que por tanto son controlables por las mismas, son estos los factores, como acabamos de apuntar, que diferencian a unas empresas de otras. Dentro de éstos podemos diferenciar los recursos o factores tangibles de los intangibles. Como factores tangibles hay que señalar 290

los recursos físicos

(instalaciones, inmuebles, maquinaria, etc.) y los recursos

financieros, es decir la estructura financiera o área de financiación que permite a la empresa acometer las inversiones necesarias para sus propósitos. Dentro de los recursos intangibles se encuentran las capacidades desarrolladas por los miembros de la empresa y los recursos humanos, tecnológicos, reputacionales y organizativos. Si bien en un principio las investigaciones se centraban en la importancia de los factores externos, los estudios llevados a cabo en las dos últimas décadas identifican a los factores internos como los responsables del éxito competitivo. En la empresa hotelera, debido a sus características propias que la diferencia del resto de las empresas, es especialmente relevante el desarrollo de habilidades y capacidades así como el resto de los recursos intangibles. Dada la importancia de los recursos intangibles de cualquier empresa, y especialmente tal y como acabamos de apuntar en las empresas del sector turístico, es necesario utilizar un marco conceptual y metodológico que permita analizar en qué medida influyen tales recursos en el éxito competitivo. No obstante, nuestro objetivo no sólo se centra en los factores intangibles, sino también en la influencia que sobre la competitividad ejercen otros factores como la selección de una estrategia y los factores propios de la industria hotelera (efecto industria). De hecho, en la literatura reciente se ha reconocido que las teorías basadas en la “estrategia competitiva” y en “los recursos y capacidades” se complementan una a la otra en lo que respecta a la explicación del éxito competitivo de la empresa (Amit and Schoemaker 1993; Mahoney 1995). De acuerdo con Wernerfelt (1984), el marco conceptual de Porter y el enfoque basado en la teoría de recursos y capacidades constituyen dos caras de la misma moneda. Por ello, el objetivo que nos planteamos con este trabajo es estudiar cuales son los factores que intervienen en el éxito competitivo de la empresa hotelera, así como las interrelaciones entre ellos teniendo en cuenta la importante repercusión socioeconómica que dichas empresas tienen para nuestra comunidad autónoma y los escasos estudios existentes al respecto. Para ello proponemos un modelo cuyo objetivo principal es identificar el impacto relativo del “factor industria” y los factores específicos de la empresa hotelera “recursos intangibles” sobre el éxito competitivo.

291

Lo que podría caracterizar el presente estudio es el intento de especificar en el modelo los factores que explican el éxito en el sector hotelero como mecanismos causales relevantes para la generación de ventaja competitiva. 2. Metodología. La presente investigación se apoya en un modelo econométrico que compatibiliza las teorías basadas en la “estrategia competitiva” y en “los recursos y capacidades”, y que puede ser justificado de acuerdo con los siguientes fundamentos: a) las dos teorías se complementan como explicativas del éxito competitivo, en el sentido de que se puede obtener una visión más equilibrada de la ventaja de los recursos competitivos (“internos” y “externos”); b) ambas perspectivas buscan explicar el mismo fenómeno de interés (la “ventaja competitiva sostenible”); y c) la unidad de análisis es la misma en los dos casos, la “empresa”. Las variables que van intervenir en la especificación del modelo son, el “éxito competitivo” como variable explicada, y

los “recursos intangibles”, “posición

estratégica” y “efecto industria” como variables explicativas. También se incluye la variable tamaño del hotel (número de habitaciones) como variable de control al objeto de eliminar cualquier efecto que sobre la variable “éxito competitivo” pueda ejercer. El objetivo principal que persigue el modelo que proponemos es identificar el impacto relativo del “factor industria” y los factores específicos de la empresa hotelera “recursos intangibles” sobre el éxito competitivo. Lo que podría caracterizar el presente estudio es el intento de especificar en el modelo los factores que explican el éxito en el sector hotelero como mecanismos causales relevantes para la generación de ventaja competitiva. El modelo que especificamos se muestra en la siguiente figura: Tabla 1: Modelo de éxito competitivo en el sector hotelero

Efecto Industria Estrategia

Éxito competitivo Recursos Intangibles

292

Este modelo multidireccional incorpora los siguientes efectos: i) “efecto estrategia” que constituye condición necesaria para el logro de éxito competitivo; ii) “efecto industria” y iii) efectos específicos de la empresa que proporcionarían condiciones suficientes para la sostenibilidad de la ventaja competitiva. De acuerdo con nuestro planteamiento se podrían formular las siguientes hipótesis: i): el éxito competitivo depende directa e indirectamente de la variable recursos intangibles; ii) el éxito competitivo depende directa e indirectamente de la variable “efecto industria”; iii) el éxito competitivo depende directa e indirectamente de la variable “estrategia”. La naturaleza de la investigación requiere la elaboración de una encuesta estructurada dirigida al gerente del hotel. La encuesta utiliza medidas subjetivas que permiten definir las variables latentes consideradas en el modelo. Todos los constructos se miden mediante escalas tipo Likert. Dada las peculiaridades de la empresa hotelera, la mayoría de las escalas empleadas han sido adaptadas a partir de escalas ampliamente validadas en la extensa literatura sobre los factores relevantes del éxito competitivo. El cuestionario se ha estructurado en cinco partes, la primera está destinada a recopilar datos relacionados con la empresa y el perfil del director, las cuatro partes restantes recogen las preguntas que miden las variables “éxito competitivo”, “recursos intangibles”, “posición estratégica de la empresa” y el “efecto industria”. En cuanto al ámbito de estudio podríamos destacar dos posibilidades que creemos puede resultar interesante para cualquier estudio en el área de turismo: i) empresas hoteleras españolas y ii) empresas hoteleras de la comunidad autónoma andaluza. Además sería necesaria la distinción de hoteles por categorías y por actividad: “hoteles urbanos” y “hoteles de sol y playa”, “hoteles rurales”… dada las peculiaridades que presentan los mismos en relación a las distintas variables incluidas en el modelo. Hemos creído conveniente incluir varios ámbitos de estudio con el fin de estudiar la viabilidad del proyecto en uno u otro marco de referencia. Por último, pretendemos contribuir al conocimiento y mejora del sector difundiendo tanto la metodología utilizada en el análisis empírico como en los resultados obtenidos de gran interés para los profesionales del sector hotelero. Para ello sería necesario acudir a jornadas, congresos, encuentros, etc. específicos sobre la materia. Esto nos permitirá 293

ampliar y mejorar nuestro trabajo de cara a futuras extensiones de ámbito geográfico a nivel nacional e internacional así como a publicaciones parciales y/o total en revistas científicas o en publicaciones pertenecientes a instituciones interesadas en el estudio que pretendemos realizar.

3. Desarrollo del Proyecto

Las etapas que se sucederán a lo largo del proyecto son: 1. Revisión de la literatura. 2. Diseño, elaboración y prueba del cuestionario 3. Envío del cuestionario y gestión de respuestas. 4. Análisis de la información. Selección de datos y tratamiento estadístico 5. Divulgación de los resultados obtenidos. La secuenciación y duración prevista de las distintas etapas se muestra en la siguiente tabla: AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

REVISIÓN GENERAL DE LA BIBLIOGRAFÍA RECOPILACIÓN, SELECCIÓN, ANÁLISIS Y REPRESENTACIÓN SINTÉTICA DE LAS PRINCIPALES APORTACIONES DE LOS TRABAJOS RELACIONADOS DISEÑO DEL CUESTIONARIO PRUEBA, CORRECCIONES Y LANZAMIENTO DEL CUESTIONARIO RECOPILACIÓN DE DATOS Y TRATAMIENTO ESTADÍSTICO DE DATOS ASISTENCIA A CONGRESOS/SEMINARIOS DIVULGACIÓN DE RESULTADOS INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS Y ESTANCIAS INVESTIGADORAS

4. Resultados esperados de la investigación.

De los trabajos de investigación derivados de este proyecto pretendemos obtener evidencia empírica relevante sobre aquellas variables que hacen competitivas a las empresas turísticas

294

dotándolas de capacidad para afrontar la vulnerabilidad a un entorno actualmente muy complejo al que se enfrentan, dando un servicio de calidad para los usuarios.

Desde un punto de vista académico, pretendemos contribuir al conocimiento y mejora del sector difundiendo y discutiendo el estudio realizado así como la metodología utilizada y los resultados alcanzados con otros profesionales e investigadores en la materia. Para ello sería necesario: por un lado, la participación en congresos y seminarios con contraponentes de relevancia en el ámbito nacional e internacional: con el objetivo de presentar los trabajos preliminares desarrollados y recibir feed-back sobre las mejoras a realizar para incrementar la calidad de los mismos y, por oro lado la Publicación de las versiones definitivas de los trabajos en revistas de alta calidad e impacto: para ello utilizaremos como referencia los índices de impacto más relevantes, dando una prioridad fundamental a la publicación en revistas ISI.

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INCORPORACIÓN DE LOS INTANGIBLES A LA VALORACIÓN DEL SECTOR HOTELERO Félix Jiménez Naharro, fjimenez@us.es, Universidad de Sevilla Rocío García Villanueva, rovilla@us.es, Universidad de Sevilla RESUMEN El objetivo principal de este trabajo es establecer una metodología, apoyada en indicadores de capital intelectual y en las opciones reales, para valorar el efecto del capital intelectual sobre la valoración de empresas. La importancia del capital intelectual cada vez está más presente en la empresa, aspectos tales como la globalización, la mayor volatilidad de los mercados, las nuevas normas internacionales de contabilidad, entre otros, hacen fundamental la valoración de dicho capital y el efecto del mismo sobre la valoración de empresas. La metodología propuesta, sobre la base de la valoración de la empresa en función del cash flow libre, se incorpora a través de indicadores el efecto del capital intelectual y, finalmente se utilizan las opciones reales para valorar la capacidad del equipo directivo. De esta manera, con esta metodología se reduce la infravaloración que suelen proporcionar los métodos tradicionales. PALABRAS CLAVES: Valoración de Empresas, Capital Intelecual, Cash Flow Libre, Riesgo, Opciones Reales.

ABSTRACT In this article, we establish a methodology base both on indexes of intellectual capital and the real options. To value the effect of the intellectual capital on the valuation of companies. Nowadays, the importance of the intellectual capital is present in the company. The globalization, the growth of the risks of the markets, the new General Plan of Accounting, among others, make the valuation of this capital and its effect necessary on the valuation of companies. The methodology values the firm using the method of discounted cashflows, intelectual indicators and Montecarlo Simulation. KEY WORDS: Firm Valuation, Intelectual Capital, Free Cash Flow, Risk, Real Options.

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1. INTRODUCCIÓN El método de los flujos descontados o discounted cash flow es una de las técnicas más completas y de las más utilizadas en el proceso de valoración de empresas. La superioridad del método de los flujos descontados viene dada porque: 9 El valor queda visiblemente definido y condicionado por un sistema de expectativas de renta, determinadas en base al rigor y objetividad que incorpora la información ofrecida por el plan financiero. 9 Estas expectativas quedan penalizadas por un cierto coste de oportunidad, claramente identificado y cuantificado. 9 Este coste de oportunidad asume el concepto de riesgo y se modifica en función de él. 9 Se supera el concepto de la liquidez inmediata o previsible. Lo que da valor a la inversión no es sólo la liquidez previsible que se pueda obtener, sino la liquidez que la empresa es capaz de generar en el futuro y que, potencialmente, puede quedar libre o disponible (cash flow libre). El montante de la misma representa la liquidez máxima que podría ofrecer la empresa –a largo plazo– al conjunto de sus inversores, sin poner en peligro el funcionamiento económico-financiero y las políticas previstas. Sin embargo, es preciso poner de manifiesto que los recursos intangibles, como elementos generadores de resultados económicos de las empresas son ignorados, al menos directamente, en la construcción de los cash flows. No tenerlos en cuenta en el proceso de valoración supone una debilidad que es necesario corregir. Además, este modelo tampoco tiene en cuenta las posibles opciones de que el plan no se cumpla, tanto por las desviaciones positivas como negativas. Estas dos limitaciones hacen que el modelo de flujos descontados “penalice” el valor de la empresa. Para salvar la primera limitación, es importante construir indicadores de Capital Intelectual y ver, a través del comportamiento que han tenido en la organización, su nivel de incidencia en sus resultados económicos. Esto nos permitirá identificar las variables de Capital Intelectual más relevantes, cuya tendencia se considerará en la proyección de la cuentas previsionales y de los flujos de fondos. En el proceso necesitaremos identificar claramente las variables de Capital Intelectual de la empresa. Para realizar medidas apropiadas de los Activos Intangibles es preciso

302

categorizar los componentes del Capital Intelectual, de tal manera que nos permita construir indicadores de Capital Humano, Capital Relacional y Capital Estructural. Una vez analizado el comportamiento histórico de los indicadores elegidos durante una serie de periodos, probaremos su nivel de incidencia en los resultados económicos de la empresa a través de las correlaciones existentes. Los más correlacionados serán aquellos a los que se les deba prestar mayor atención por su nivel de incidencia en la consecución de los resultados económicos (ventas, cash flows, etc.). Proponemos emplear en el análisis, algunos de los indicadores que mostramos en la tabla 1 y utilizar sus tendencias para sacar las conclusiones que nos permitan argumentar la trayectoria del negocio y la construcción de sus proyecciones futuras. Nuestra hipótesis se basa en que los recursos intangibles producen impacto en los resultados económicos de las organizaciones y que el Capital Humano es un factor promotor del valor y de la generación de resultados, por lo que ignorarlos en el proceso de valoración constituye una debilidad que es necesario corregir. Con respecto a la segunda limitación, debemos dejar claro que el descuento de flujos está en función de un plan financiero, bajo unas determinadas políticas que se piensan estables en el tiempo. La posible alteración de las mismas en un futuro más o menos próximo –opciones o alternativas– es obvio que podría crear o destruir valor, de manera incremental, respecto a la cifra de valoración previamente establecida (Myers, 1996; Kulatilaka y Marcus, 1992; Phelan, 1997). En este sentido, varios trabajos concluyen que los directivos suelen ser conscientes de forma intuitiva de la existencia de múltiples opciones sobre activos reales, debido a su experiencia empresarial, aunque en muchos casos desconocen los modelos de valoración que proporciona la Teoría de Opciones. Es decir, revelan que los responsables de las empresas suelen pensar en términos de opciones, sin tener necesariamente una formación específica sobre las mismas (Dixit and Pindyck, 1994; Kenma, 1993; Desai, 2000). Lo anterior ha llevado a la consideración de las opciones reales como complemento a las técnicas tradicionales del modelo de los flujos descontados, con el fin de salvar los inconvenientes presentados por éste. Precisamente, la rigidez atribuible al plan financiero constituye la principal restricción de la técnica de los flujos descontados al definir un “único camino” por el que pasará la empresa, sin “dar opción” a la posibilidad de elegir entre varios caminos que determinen el futuro de

303

la misma. La teoría de las opciones reales intenta “incorporar flexibilidad” al plan financiero valorando la opción de poder tomar un nuevo camino por no cumplirse los objetivos establecidos en el plan financiero. INDICADORES DE CAPITAL HUMANO 1. 1. 2.2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8.

FLUJO DE FONDOS / EETC* FLUJO DE FONDOS / EETC* PERSONAS PERSONASCLAVES CLAVES/ /PLANTILLA PLANTILLA DIRECTIVOS / PLANTILLA DIRECTIVOS / PLANTILLA PERSONAL DE APOYO / PLANTILLA PERSONAL DE APOYO / PLANTILLA VENDEDORES / PLANTILLA VENDEDORES / PLANTILLA PROMEDIO AÑ OS DE EXPERIENCIA PROMEDIO AÑ OS DE EXPERIENCIA EDAD MEDIA DE DIRECTIVOS EDAD MEDIA DE DIRECTIVOS INVERSI ÓN EN FORMACIÓN/EETC* INVERSI ÓN EN FORMACIÓN/EETC*

9. 10. 11.

CAPACIDAD PRODUCTIVA DEL CAPITAL HUMANO PROMEDIO DEL VALOR ECONÓMICO AÑADIDO POR EL CAPITAL HUMANO RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN CAPITAL HUMANO

INDICADORES DE CAPITAL RELACIONAL 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8.

FLUJO DE FONDOS / NÚ MERO DE CLIENTES FLUJO DE FONDOS / NÚ MERO DE CLIENTES VENTAS / FLUJO DE FONDOS VENTAS / FLUJO DE FONDOS ROTACIÓN DE CLIENTES ROTACIÓN DE CLIENTES INGRESO MEDIO POR CLIENTES INGRESO MEDIO POR CLIENTES TAMAÑO DE LOS CLIENTES TAMAÑO DE LOS CLIENTES EBITDA / Nº DE CLIENTES EBITDA / Nº DE CLIENTES Nº DE ALIANZAS ESTRATÉ GICAS Nº DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS GASTOS DE PROMOCIÓN Y MARKETING GASTOS DE PROMOCIÓN Y MARKETING

PRECIOS / PRECIOS DE LA COMPETENCIA

10.

POSICIÓN, RANKING DE LA EMPRESA

11.

ANTIGÜEDAD DE LAS RELACIONES CON ENTIDADES FINANCIERAS

12.

TIPOS DE CRÉDITOS OBTENIDOS, TASA Y PLAZO.

INDICADORES DE CAPITAL ESTRUCTURAL 1. 1. 2.2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7.

FLUJO DE FONDOS / INVERSIÓN TECNOLOGÍA FLUJO DE FONDOS / INVERSIÓN TECNOLOGÍA NºNºDE DEPROCESOS PROCESOSDOCUMENTADOS DOCUMENTADOS ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS FLUJO DE FONDOS / ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS FLUJO DE FONDOS / ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS INVERSI ÓN TECNOLOGÍ A E INFORMACIÓN/ EMPLEADOS INVERSI ÓN TECNOLOGÍA E INFORMACI ÓN/ EMPLEADOS EVA / PROCESOS DOCUMENTADOS EVA / PROCESOS DOCUMENTADOS EVA / ÍNDICE DE SATISFACCIÓN EMPLEADOS EVA / ÍNDICE DE SATISFACCIÓN EMPLEADOS

* EETC (Equivalente de empleados a tiempo completo)

Tabla 1: Indicadores de Capital Intelectual Fuente: Jiménez y Escobar (2007), p. 96 y elaboración propia

En este trabajo nos referiremos al sector hotelero, donde cada vez se le da más importancia a los múltiples intangibles que intervienen en los cambios que se están produciendo en el mismo. 2. OPCIONES REALES La teoría de opciones reales adquiere importancia en aquellos sectores o empresas en los que la dosis de incertidumbre o riesgo es muy alta y en los que se puede responder flexiblemente ante la nueva información. Igualmente, son importantes las opciones reales es en aquellos casos en los que, tras aplicar las técnicas tradicionales de los flujos de caja, los proyectos no sean interesantes para llevarlos a cabo en este momento, pero sí al cabo de cierto tiempo (decisiones de inversión contingentes). De esta forma, la existencia de posibles opciones matiza al alza el valor de la empresa, por lo que bajo esta teoría (Myers, 1996; Martínez y García, 2005): Valor de la empresa = Valor discounted cash flow + Valor de la Opción

304

Una consideración a tener en cuenta es que la mayoría de las compañías poseen opciones reales, pero lo complicado es identificarlas y especificarlas. Los tipos de opciones reales no son más que diferentes oportunidades que se puedan presentar en la empresa, entre las que destacan como principales (Myers 1984; Kester 1984; Amram y Kulatilaka 2000; Ruiz y Jiménez 2000 y Lamothe y Aragón, 2003): ¾ Opción de crecimiento. Ante unas condiciones más favorables de lo inicialmente esperado, el gerente podría establecer una estrategia de crecimiento basada en aumentar el negocio aprovechando el desarrollo potencial del sector en el que está inmerso; para incrementar las ventas, cambiar y dar un giro al producto mediante la modernización de procesos o plantas de producción.; integración horizontal o vertical. ¾ Opción de Aprendizaje (diferir). Establecer una estrategia de aplazar la inversión hasta tener más información para acometerla. ¾ Opción de reducción. Si el plan financiero en marcha no resulta factible, el gestor podría reducir la actividad al objeto de disminuir las pérdidas. La estrategia puede plantearse llevando a cabo sólo aquella actividad o actividades que sigan siendo rentables dentro de la empresa; o en reducir todo el proyecto ante la aparición de situaciones desfavorables al mismo durante la realización del mismo. ¾ Opción de abandono. Ante la inviabilidad del plan financiero en marcha, se puede optar por abandonar. A veces, esta opción suele convertirse en la venta de la empresa. El valor de estas opciones para la empresa depende de la influencia que puedan tener en la revalorización de los flujos esperados inicialmente. Por tanto, la aplicación de las opciones reales adquiere importancia si éstas poseen algún valor. En este sentido: •

La posibilidad de decidir el momento de ejercerlas hace que el valor sea muy significativo.

•

El grado que otorga la opción a ejecutarla diferencia entre aquellas sobre las que la empresa posee el derecho exclusivo a ejercerlas (patentes, conocimiento de una tecnología difícilmente imitable por la competencia….), y aquellas sobre las que la empresa posee un derecho compartido con las del resto del sector. Las más valiosas son las opciones exclusivas, mientras que las compartidas lo son

305

menos, excepto cuando la posición competitiva de la empresa es muy fuerte hasta el punto de obtener la mayor parte del valor del proyecto aportado por la opción. Los métodos para valorar opciones reales surgen como extensión de la Teoría de las Opciones Financieras, al adaptar su lógica a la valoración de activos reales (no financieros). La adaptación de los métodos tradicionales que aplica esta Teoría (BlackScholes y el Método Binomial), presentan una serie de limitaciones entre las que se encuentra la dificultad de estimar la probabilidad asociada a cada uno de los posibles escenarios originados1: los resultados alcanzados por el cumplimiento del plan y, en las situaciones en las que el plan no se cumpla, los obtenidos superiores o inferiores a los inicialmente marcados. Es decir: BAJO

Reducir

p No supera el mínimo

VARIABLE

r Se cumple el plan

Crecer

PROBABILIDADES

MEDIA Abandonar

DESVIACIÓN TÍPICA

ALTO

Supera el máximo Vender

BAJO

ALTO VARIABLE

Figura 1: Simulaciones de los posibles escenarios Fuente: Amram (2000)

Para poder calcular la posibilidad de ejercer algunas de las opciones anteriores (reducir/ abandonar/ crecer/ vender), es necesario hallar una o varias variables explicativas del valor de la empresa y ver la distribución que siguen. Para ello, es necesario estimar el valor medio de la variable explicativa así como su desviación típica, para una vez determinada su distribución poder comenzar a realizar simulaciones sobre el plan 1

Adserá y Viñolas, (1997) exponen que uno de los factores que explican el potencial de la teoría de las opciones reales es que permiten descontar escenarios de decisión, y no simplemente escenarios de sucesos, como ocurre con el método de los flujos descontados.

306

financiero, utilizando la metodología propuesta por la teoría de los árboles de decisión, el método de Simulación Montecarlo. Si tras las simulaciones, el valor de la variable no alcanza el objetivo marcado por el plan, debemos ejercer la opción y tomar uno de los nuevos caminos propuestos. Si se alcanzara el valor marcado por el plan, se mantendrá el camino marcado por éste. Las principales propuestas españolas de informes de capital intelectual toman en consideración las aportaciones realizadas por los principales autores internacionales que han estudiado el Capital Intelectual (Kaplan y Norton, 1997; Sveiby, 1997; Edvinsson, 1999 y Lev, 2000). En este sentido es preciso mencionar la postura sostenida por el Grupo de Expertos que elaboraron el Libro Blanco para la Reforma de Contabilidad en España (ICAC, 2002), así como el Modelo Intelec (Euroforum, 1998) y los Documentos Intellectus del Centro para la Sociedad del Conocimiento de Madrid (U.A.M). Sin embargo, la mayor parte de la literatura referida al Capital Intelectual se centra en los aspectos estratégicos y, en menor medida, a la valoración de cara a los mercados. Sobre este particular hemos de señalar que la literatura que estudia la influencia de los activos intangibles sobre el precio de mercado de las acciones, hay que distinguir entre aquellos autores que intentan cuantificar los activos intangibles en función de métodos no financieros (Kaplan y Norton, 1997; Edvinsson, 1997; Sveiby, 1997; Lev, 2000) de los que lo hacen en función de métodos financieros (Tobin, 1978; Edvinsson y Malone, 1999; Lev, 2001). Por otro lado, otro argumento que ofrecen los académicos es que además de los activos tangibles e intangibles, las empresas poseen Opciones Reales, que generan valor para la empresa al flexibilizar sus decisiones estratégicas (Trigeorgis, 1997; Kester, 1984; Luehrman, 1998; Amran y Kulatilaka, 2000; Fernández, 2002; Lamothe, 2003). De esta manera, las Opciones Reales valoran la capacidad del equipo directivo para adoptar distintas políticas en función de los cambios del entorno. Así, debemos valorar la opción de tener que tomar un nuevo camino por no cumplirse los objetivos previamente previstos. De esta forma, las opciones matizan al alza el valor de la empresa en función de la elección entre distintos caminos –demorar, ampliar, abandonar, diversificar, etc.que dicha sociedad decida tomar, ayudando a solucionar el problema de la infravaloración.

307

Nuestro estudio busca establecer la relación existente entre el valor de la empresa, el Capital Intelectual y la flexibilidad del equipo directivo para afrontar los cambios que se produzcan en el sector o mercado, medida a través de las opciones reales. En este sentido, nuestro trabajo se aproxima a las líneas de trabajo seguidas por Amran y Kulatilaka (2000); Fernández (2002) y Lamothe (2003). 3. SECTOR HOTELERO Y OPCIONES REALES. ESTUDIO EMPÍRICO El sector hotelero constituye uno de los subsectores más destacados del sector turístico y del sector económico español. En los últimos años, el sector turístico ha evolucionado enormemente tanto en complejidad como en tamaño, debido a aspectos tales como la internacionalización de la actividad, el aumento de riesgos, la aparición de nuevos productos de inversión y financiación, etc. Además, el sector del turismo –y dentro de él, el subsector de la hotelería- posee unas características específicas en las que cobran especial protagonismo los intangibles relacionados con las personas, con los empleados que trabajan en un hotel. Igualmente, son importantes los intangibles emanados de la estructura, diseño y procesos de la organización del hotel; los generados por las relaciones que mantiene con los clientes; los que le puede proporcionar el hecho de estar situado en una magnífica playa; o de estar en una ciudad turística con museos y catedrales de renombre; o por estar en las proximidades de un determinado campo de golf, etc. Todos estos intangibles han de ser tenidos en cuenta porque afectan al valor y a los resultados obtenidos por el hotel. En definitiva, en el contexto de incertidumbre en el que se halla inmerso el sector hotelero se hace cada vez más imprescindible la consideración de los elementos intangibles dentro de la gestión y valoración de dicho sector, ya que cuanto más cambiante es el sector o empresa más importancia cobran los intangibles. Además, es muy importante poder valorar la capacidad de actuación de la Dirección de la empresa para alterar el curso de los proyectos de inversión, es decir, de poder tomar una decisión después de ver cómo se desarrollan los acontecimientos. Esta flexibilidad en la gestión se puede valorar aplicando la Teoría de las Opciones Reales. Así, debemos valorar la opción de tener que tomar un nuevo camino por no cumplirse los objetivos previamente previstos. De esta forma, el enfoque de las opciones reales permite incorporar en el análisis del valor de las inversiones empresariales los beneficios derivados de la flexibilidad y de su potencial estratégico.

308

En realidad, las opciones reales incorporan aspectos de Capital Intelectual, al considerar que la empresa, mediante la inversión, además de poseer el derecho sobre los flujos generados por el proyecto también posee unos derechos de decisión que la capacitan para la explotación de nuevas oportunidades de inversión y que, por tanto, constituyen la plataforma de lanzamiento de nuevos proyectos. A la hora de realizar un análisis económico financiero del sector hotelero español aspectos tales como el gran número de empresas que lo integran (más de 21.000 en el año 2007)2, heterogeneidad (tamaño, ubicación, objetivo, etc.), diversos criterios de clasificación y la disponibilidad de información condicionan la manera de realizar dicho examen. Si a esto añadimos que en nuestro país existe una relación positiva entre la categoría del hotel y la capacidad ofrecida (siendo los de mayor tamaño de cuatro y cinco estrellas y los que presentan buenas expectativas de crecimiento en las pernoctaciones, por lo que pueden garantizar una rentabilidad elevada, siempre que no se llegue a saturar este nicho de mercado) y que la clasificación por categorías difiere de una comunidad autónoma a otra (Sanz, 2006), para la realización del estudio de la evolución del segmento del sector hotelero correspondiente a las categorías de 4 y 5 estrellas hemos partido de una muestra de la base de datos SABI3 en la que se ha tomado el tamaño del hotel para este criterio de clasificación, basándolo en el número de empleados. Posteriormente, el censo Alimarket4 nos ha permitido realizar un segundo filtro y eliminar aquellos hoteles que pertenecieran a otra categoría por estrellas. Por todo, nos basamos en una muestra de 206 empresas hoteleras de la base de datos SABI, para cuya obtención hemos considerado el cumplimiento las siguientes características: •

Tener, según la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE), el código de actividad correspondiente al 551 (hoteles y alojamientos similares).

•

Estar en activo en cada uno de los años correspondientes al periodo 2003-2007.

•

Durante este mismo periodo el número de empleados se encuentre comprendido entre 50 y 250 trabajadores.

Según la Encuesta Anual de Servicios 2007 (28 de mayo de 2009, INE). Sistema de Análisis de Balances Ibéricos, cuya información, proveniente del Registro Mercantil correspondiente, está referida a más de 940.000 empresas españolas y más de 100.000 portuguesas. 4 Esta Base de Datos nos ha servido para seleccionar los hoteles en función de las estrellas 3

309

•

Y, además, posean fondos propios positivos.

A partir de esta muestra, hemos obtenido para cada año los datos medios ponderados de cada una de las partidas del balance de situación y de la cuenta de resultados. De esta manera, hemos conseguido unos estados financieros anuales característicos del sector (correspondientes a los de un hotel medio representativo de la muestra). Esto nos ha permitido realizar un estudio de la evolución temporal del sector a través del análisis económico-financiero del hotel medio, de tal manera que la información histórica sirva de base para hacer previsiones sobre la evolución futura del sector. La situación de partida para el estudio de la marcha futura del sector viene dada por el balance y la cuenta de resultados del hotel medio mostrados en la Tabla 2. En la aplicación del proceso de planificación financiera se toma como horizonte de planificación los años 2008 a 2012 y, para el caso de un escenario normal, en el desarrollo de las diferentes estrategias se supone que no se van a producir variaciones sustanciales en el sector5. En lo que se refiere a la demanda, supondremos un nivel de ocupación medio del 60%6. Se mantendrá una capacidad de 700 camas por día (año 365 días). En este caso, hemos considerado las previsiones realizadas por el Observatorio de la Industria Hotelera Española (OHE)7. El precio medio proyectado es de 60 €/persona, manteniéndose el comportamiento de los últimos años, es decir, que se irá incrementando una media del 4% anual8. Con respecto a los gastos de explotación, la estimación del consumo anual de materias primas y de otros gastos de explotación se hace en función de la contribución que en el año 2007 tienen estas partidas en la cifra de ingresos (15,5% para el consumo y 15% para otros gastos). Para los gastos de personal, hemos utilizado la información de la plantilla media (160 empleados), el gasto medio por empleado (16.000 euros/año) y un incremento anual del 3,5%.

Continúan aplicándose las condiciones de las políticas de inversión y financiación, de mantenimiento, de crecimiento, existencias, cobro y pago anteriores. 6 Hemos considerado tanto la información proporcionada por los hoteles de la muestra como la ofrecida por la Encuesta de Ocupación Hotelera, EOH. Nos referimos a la ocupación por plazas o camas y no a la ocupación por habitaciones. 7 El OHE “avanza una mayor oferta de plazas en la mayor parte de las comunidades autónomas. Se trata de aperturas previstas en proyectos iniciados en 2001, con un incremento de plazas correspondientes a las categorías superiores y una disminución en las categorías inferiores”. http://www.cehat.com/frontend/cehat/El-Primer-IndiceDel-Observatorio-De-La-Confederacion-Espanola-De-Hoteles-Preve-Mantener-En-2008-Los-vn2982-vst233. 8 Tomamos como referencia la variación media que ha experimentado, en el periodo 2003-2007, el Índice de Ingresos Hoteleros, IIH, (medida estadística del INE de la evolución mensual de los ingresos obtenidos por los hoteleros).

310

BALANCE DE SITUACIÓN 2007 ACTIVO FIJO ACTIVO CIRCULANTE EXISTENCIAS DEUDORES ACTIVOS LÍQUIDOS TESORERÍA

25.835.113 21.012.577 171.792 2.077.161 14.763.625 4.000.000

TOTAL ACTIVO

46.847.691

CUENTA DE RESULTADOS INGRESOS Importe neto de Cifra de Ventas Otros ingresos de explotación

2007 8.807.283 8.530.167 277.116

GASTOS EXPLOTACIÓN Materias Primas Gastos de Personal Otros Gastos CASH FLOW *

5.083.296 1.351.493 2.475.416 1.256.386 3.723.988

Cuota de Amortización RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN (BAIT)**

1.138.100 2.585.888

Gastos Financieros Ingresos Financieros RESULTADO FINANCIERO

907.818 1.800.006 892.188

RESULTADO EXTRAORDINARIO

3.444.636

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (BAT)

6.922.712

Impuestos sobre Sociedades

1.290.546

RESULTADO NETO (BN)

5.632.166

FONDOS PROPIOS CAPITAL SUSCRITO OTROS FONDOS PROPIOS FONDOS AJENOS L/P PASIVO CIRCULANTE DEUDAS CON ENTIDADES DE CREDITO ACREEDORES COMERCIALES OTRAS DEUDAS C/P HP ACREED TOTAL PASIVO

18.159.050 11.518.423 6.640.627 18.588.966 10.099.675 6.460.467 832.868 1.515.794 1.290.546 46.847.691

* Beneficio Bruto Operativo (GOP) ** Beneficio Neto Operativo (NOP)

Tabla 2: Balance de Situación y Cuenta de Resultados de partida Fuente: SABI y Elaboración Propia

En cuanto al Impuesto de Sociedades, se ha considerado el mismo tipo impositivo que se obtuvo del sector, es decir, un tipo medio del 19%. La razón de esta cifra puede obedecer, entre otros factores, al incentivo fiscal- Reserva para Inversiones Canarias (RIC)9- que obtienen los hoteles canarios que forman parte de la muestra. Una vez expuestos los aspectos fundamentales de este escenario normal, los diferentes Cuadros presupuestarios se muestran en las tablas 3, 4 y 5. Con estos datos, el valor de los Cash Flows Libres (CFL) queda reflejado en la tabla 6, donde también se muestra el valor de continuidad, valor que toma la empresa en el horizonte no previsional, que hemos calculado mediante el ratio PER, tomando un PER de 15,73, correspondiente al de la cadena SOL MELIÁ en el año 2007, por ser la que más se aproxima a la estructura del hotel medio empleado como modelo para valorar.

La intención de la Reserva para Inversiones en Canarias (RIC) es la de estimular el esfuerzo inversor de las empresas que desarrollan su actividad en las Islas. Este mecanismo fiscal permite una reducción de la base imponible en el Impuesto de Sociedades de hasta el 90% de los beneficios no distribuidos (antes de impuestos). Los recursos con que las empresas doten a la RIC han de invertirse en un plazo de cinco años.

311

CUADRO DE CASHFLOW 2008 Ingresos 9.198.000 Compras MP 1.430.294 Existencias Iniciales 171.792 Existencias Finales 176.396 Consumo MP 1.425.690 Gasto Personal 2.560.000 Otros Gastos Explotación 1.379.700 Gastos Explotación 5.365.390 3.832.610 CASH FLOW EXPLOTACIÓN Cuota de Amortización 1.138.100 RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN (BAIT 2.694.510 Gastos Financieros 929.448 Ingresos Financieros 600.000 329.448 RESULTADO FINANCIERO RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (BAT 2.365.062 Impuestos 449.362 1.915.700 RESULTADO NETO (BN) Dividendos Reservas 1.915.700 3.053.800 AUTOFINANCIACIÓN

2009 9.565.920 1.489.353 176.396 183.031 1.482.718 2.649.600 1.434.888 5.567.206 3.998.714 1.138.100 2.860.615 867.485 600.000 267.485 2.593.130 492.695 2.100.435 2.100.435 3.238.535

2010 9.948.557 1.548.912 183.031 189.917 1.542.026 2.742.336 1.492.284 5.776.646 4.171.911 1.138.100 3.033.811 805.522 600.000 205.522 2.828.289 537.375 2.290.914 2.290.914 3.429.014

2011 10.346.499 1.610.853 189.917 197.063 1.603.707 2.838.318 1.551.975 5.994.000 4.352.499 1.138.100 3.214.399 743.559 600.000 143.559 3.070.841 583.460 2.487.381 2.487.381 3.625.481

2012 10.760.359 1.675.272 197.063 204.479 1.667.856 2.937.659 1.614.054 6.219.568 4.540.791 1.138.100 3.402.691 681.595 600.000 81.595 3.321.096 631.008 2.690.087 2.690.087 3.828.187

Tabla 3: Cuadro de Cash Flow para un escenario normal. Fuente: Elaboración Propia CUADRO DE CIRCULANTE EXISTENCIAS VAR EXISTENCIAS DEUDORES VAR DEUDORES ACTIVOS LÍQUIDOS VAR. ACTIVOS LIQUID OBJ. TESORER VAR OBJ.TESOR ACTIVO CIRCULANTE VAR ACT.CIRCUL ACREEDORES COMERCIALES VAR ACREED.COMERC HP ACREED. VAR. HP ACREED OTRAS DEUDAS C/P VAR OTRAS DEUDAS C/P DIVIDENDOS VAR DIVIDENDOS PASIVO CIRCULANTE VAR PASIV CIRCUL FRR NNFR

2007 171.792 2.077.161 14.763.625 4.000.000 21.012.577 832.868 1.290.546 7.976.261 10.099.675 10.912.902

2008 176.396 4.604 2.116.800 39.639 12.000.000 - 2.763.625 2.000.000 - 2.000.000 16.293.196 - 4.719.381 869.932 37.064 449.362 841.184

2009 183.031 6.635 2.201.472 84.672 12.000.000 2.000.000 16.384.503 91.307 905.853 35.921 492.695 43.333

2010 189.917 6.886 2.289.531 88.059 12.000.000 2.000.000 16.479.448 94.945 942.078 36.225 537.375 44.680

2011 197.063 7.146 2.381.112 91.581 12.000.000 2.000.000 16.578.175 98.727 979.752 37.674 583.460 46.085

2012 204.479 7.416 2.476.357 95.244 12.000.000 2.000.000 16.680.836 102.660 1.018.932 39.180 631.008 47.548

- 7.976.261 1.319.294 - 8.780.381 14.973.902 4.061.000

1.398.547 79.253 14.985.956 12.054

1.479.453 80.906 14.999.995 14.039

1.563.212 83.759 15.014.964 14.969

1.649.940 86.729 15.030.895 15.932

Tabla 4: Cuadro de Circulante para un escenario normal. Fuente: Elaboración Propia PRESUPUESTO DE CAPITAL GASTOS DE INVERSIÓN Saldo Programas Anter. Inversión Renovación NNFR AMORTIZACIÓN FINANCIERA INVERSIONES FINANCIERAS TOTAL APLICACIONES AUTOFINANCIACIÓN FINANCIACIÓN EXTERNA Ampliac Cap Financ Ajena DESINVERSIONES FINANCIACÓN EXTRAORD. TOTAL RECURSOS S/Dt S/D Acumul

2008 1.239.264 1.239.264 4.061.000 -

2009 1.239.264 1.239.264 12.054 -

2010 1.239.264 1.239.264 14.039 -

2011 1.239.264 1.239.264 14.969 -

2012 1.239.264 1.239.264 15.932 -

5.300.265 3.053.800 -

1.251.318 3.238.535

1.253.303 3.429.014

1.254.233 3.625.481

1.255.196 3.828.187

3.238.535 1.987.217 259.248

3.429.014 2.175.711 1.916.463

3.625.481 2.371.248 4.287.710

3.828.187 2.572.991 6.860.702

3.053.800 2.246.465 2.246.465

Tabla 5: Presupuesto de Capital para un escenario normal. Fuente: Elaboración Propia

312

Horizonte Años

Previsional

No Previsional

2008

2009

2010

2011

2012

Resultado Neto (BN)

1.915.700

2.100.435

2.290.914

2.487.381

2.690.087

+ Amortización

1.138.100

CASH FLOW GENERADO

3.053.800

3.238.535

3.429.014

3.625.481

3.828.187

- Inversiones Fijo

1.239.264

- Inversiones Circulante

4.061.000

12.054

14.039

14.969

15.932

+ Gastos Financieros (1-t)

752.853

702.663

652.473

602.282

552.092

CFL empresa

- 1.493.612

- Gastos Financieros (1-t)

= CFL accionista

2.689.880 0

+ Variación Deuda Financiera

2.828.183 0

2.973.530 0

………………….

PERSOL MELIÁ * BN2012

3.125.083 0

VC2012

42.315.074

VC2012

42.315.074

752.853

702.663

652.473

602.282

552.092

- 2.246.465

1.987.217

2.175.711

2.371.248

2.572.991

Tabla 6: Cálculo de los Cash Flows Libres para un escenario normal. Fuente: Elaboración Propia

Así, si estamos interesados en el valor generado por la empresa en su totalidad la variable a emplear será el Cash Flow Libre de empresa (CFLempresa), que representa la liquidez disponible para retribuir el capital (recursos propios y ajenos). En caso que quisiéramos lograr el valor generado por las acciones, la variable que nos interesará será el Cash Flow Libre para el accionista (CFLaccionista), representa la liquidez que queda disponible en la empresa para ser utilizada por el empresario y que, potencialmente con el paso del tiempo, puede llegar a manos de los accionistas (Ruiz y Jiménez, 1999). Una vez calculadas las rentas a actualizar, se procede a considerar el riesgo asociado a las mismas en la tasa con la que se han de descontar. Como es sumamente importante que exista una correspondencia entre la tasa y la renta a actualizar, para evitar la sobrevaloración o infravaloración de la empresa o sector, hemos empleado el modelo de mercado o CAPM para evaluar el riesgo de los flujos de caja libre. Bajo la filosofía del CAPM, el coste de los recursos propios será igual a la rentabilidad que proporcionan los activos libres de riesgo a largo plazo más una prima adicional que le compense al accionista el riesgo que va a soportar. En el cálculo del coste de los recursos propios de nuestro hotel hemos considerado: - Un tipo de interés libre de riesgo del 5%, correspondiente al interés de los bonos del tesoro español a 5 años. - Una prima de riesgo del mercado, (RM - Rf), que representa la compensación adicional que los inversores esperan obtener por adquirir acciones en lugar de un activo libre de riesgo, del 5%. - Y un coeficiente beta (β) de 1,13, obtenido a partir del ajuste de la beta apalancada de la cadena SOL MELIÁ.

313

Por tanto, el valor de la tasa de actualización (k) a emplear para descontar los flujos de caja cuando se valore desde el punto de vista del accionista será del 10,65%. Por otro lado, si realizamos la valoración desde el punto de vista de la empresa utilizamos el coste medio ponderado de los capitales, tomando como coste de los recursos propios el calculado anteriormente y como coste de la financiación ajena después de impuestos el 4%. En este caso el valor alcanzado para la tasa de actualización (k) es el 7%. CFL CFL CFL CFL CFL 5 + VC5 3 + 4 + 1 + 2 + V = 0 (1 + K ) (1 + K )2 (1 + K )3 (1 + K )4 (1 + K )5 (1 + K )5

Como el número de acciones asciende a 2.000.000, el precio de la acción de este hotel medio sería de 18,96€ desde el punto de vista del empresario y de 14,92€ desde el punto de vista del accionista. Si en vez de proyectar el futuro del hotel medio teniendo en cuenta sólo la retrospectiva histórica y el sector se consideran, además, algunos indicadores de Capital Intelectual, el escenario cambia a otro en el que se tiene más en cuenta el estilo de gestión del hotel. De esta forma, se puede determinar dónde podría llegar la empresa si se mejorara la utilización de dichos indicadores. Así, después de analizar las correlaciones de varios indicadores con variables como las ventas y cash flows, concluimos que uno de los más correlacionados es el de la capacidad productiva de capital humano (CPCH), que refleja la contribución de los empleados del hotel a la cifra de ventas. En las previsiones supondremos que la mejora de la CPCH en el horizonte previsional seguirá la misma trayectoria mantenida hasta ahora y se considerará además el efecto positivo que supondrá la estabilización de la plantilla en un 2% cada año. Al incorporar el efecto de este indicador en los ingresos y tras la realización, de nuevo, del proceso de planificación en la tabla 7 se muestran los Cash Flow Libres y el valor de continuidad.

314

Horizonte Años

Previsional

No Previsional

2008

2009

2010

2011

2012

Resultado Neto (BN)

2.187.246

2.425.958

2.674.639

2.933.800

3.203.977

+ Amortización

1.138.100

CASH FLOW GENERADO

3.325.346

3.564.058

3.812.739

4.071.900

4.342.077 1.239.264

- Inversiones Fijo

1.239.264

- Inversiones Circulante

4.064.735

15.738

15.424

16.461

17.539

+ Gastos Financieros (1-t)

752.853

702.663

652.473

602.282

552.092

CFL empresa

- 1.225.800

+ Variación Deuda Financiera - Gastos Financieros (1-t)

= CFL accionista

3.011.718 0

3.210.523 0

3.418.457 0

………………….

PERSOL MELIÁ * BN2012

VC2012 50.398.562

3.637.366 0

752.853

702.663

652.473

602.282

552.092

- 1.978.653

2.309.055

2.558.050

2.816.174

3.085.274

VC2012 50.398.562

Tabla 7: Cálculo de los Cash Flows Libres incorporando el efecto del indicador CPCH en un escenario normal. Fuente: Elaboración Propia

En este nuevo escenario que se ha proyectado con indicadores de Capital Intelectual el valor sería de 22,62€ desde el punto de vista del empresario y de 18,05€ desde el punto de vista del accionista. Sin embargo, a pesar de la consideración de algunas variables de Capital Intelectual, aún no hemos valorado la capacidad de respuesta del equipo directivo ante posibles cambios en el entorno en el que se mueve el sector. Por esta razón, en muchas ocasiones el valor obtenido por el descuento de flujos está por debajo del “real”. De esta manera, cuando definimos el plan tenemos que ver las opciones que pueden hacer que el plan no se cumpla, tanto en un escenario optimista como pesimista. Así, en nuestro caso si la ocupación media del hotel se mantiene por encima del 80% (escenario optimista), el hotel se podría plantear aumentar su capacidad productiva según el calendario establecido en la tabla 8. Si por el contrario, la ocupación está por debajo del 40% el hotel debería plantearse, bien diversificar o liquidar. Debido a la complejidad y falta de datos que se tendría para la primera alternativa (diversificar), optaremos para el escenario pesimista por la liquidación. 2008 Inversiones estim adas

2009

2010

2011

2012

(m iles de euros) C onstrucciones

900

1.200

1.000

800

Instalaciones

1.100

1.250

1.300

1.200

O tro inm ovilizado

500

550

700

600

2.500

3.000

2.600

En un escenario optimista los nuevos Cash Flows Libres, valor de continuidad y valor de la acción serían los que se reflejan en las tablas 8 y 9.

315

Horizonte

Previsional

Años Resultado Neto (BN)

No Previsional

2008

2009

2010

2011

2012

3.231.699

3.295.734

3.368.905

3.451.592

3.576.589

+ Amortización

1.388.100

1.688.100

1.988.100

2.288.100

2.548.100

CASH FLOW GENERADO

4.619.799

4.983.834

5.357.005

5.739.692

6.124.688

- Inversiones Fijo

3.739.264

4.239.264

3.839.264

- Inversiones Circulante

4.305.428

89.722

65.628

66.692

60.194

+ Gastos Financieros (1-t)

1.323.903

1.235.643

1.147.383

1.059.122

970.862

- 2.100.991

1.890.491

2.199.495

2.492.858

3.196.092

CFL empresa Valor de la acción*

PERSOL MELIÁ * BN2012

VC2012 56.259.741

22,89

* El Valor de empresa dividido por 2.000.000, número total de acciones ordinarias 13.160.000 - 940.000 940.000 - 940.000 - 940.000 1.323.903 1.235.643 1.147.383 1.059.122 970.862

21,84

* El Valor de empresa dividido por 2.000.000, número total de acciones ordinarias

+ Variación Deuda Financiera - Gastos Financieros (1-t)

= FCL accionista Valor de la acción*

………………….

9.735.106

285.152

112.112

493.735

1.285.230

VC2012 56.259.741

Tabla 8: Cálculo de los Cash Flows Libres y del valor de la acción en un escenario optimista. Fuente: Elaboración Propia Horizonte

Previsional

Años

No Previsional

2008

2009

2010

2011

2012

Resultado Neto (BN)

2.418.891

2.817.974

3.274.816

3.795.117

4.417.526

+ Amortización

1.388.100

1.688.100

1.988.100

2.288.100

2.548.100

CASH FLOW GENERADO

3.806.990

4.506.074

5.262.916

6.083.217

6.965.626

- Inversiones Fijo

3.739.264

4.239.264

3.839.264

- Inversiones Circulante

4.294.251

85.523

74.534

76.866

71.776

+ Gastos Financieros (1-t)

1.323.903

1.235.643

1.147.383

1.059.122

970.862

- 2.902.622

1.416.929

2.096.500

2.826.208

4.025.448

CFL empresa Valor de la acción*

27,40

+ Variación Deuda Financiera - Gastos Financieros (1-t)

= FCL accionista Valor de la acción*

PERSOL MELIÁ * BN2012

VC2012 69.487.692

* El Valor de empresa dividido por 2.000.000, número total de acciones ordinarias 13.160.000 - 940.000 940.000 - 940.000 - 940.000 1.323.903 1.235.643 1.147.383 1.059.122 970.862 8.933.475

25,59

………………….

758.714

9.117

827.086

2.114.586

VC2012 69.487.692

* El Valor de empresa dividido por 2.000.000, número total de acciones ordinarias

Tabla 9: Cálculo de los Cash Flows Libres y del valor de la acción incorporando el efecto del indicador CPCH en un escenario optimista. Fuente: Elaboración Propia

En un escenario pesimista, el valor de liquidación sería el proporcionado por el valor teórico (VT)10. Tomando como principal fuente de información el Balance de Situación 200711, el valor teórico se define como: VT =

Valor contable neto Activo - Activo Ficticio - Pasivo Exigible 18.159.050 = = Nº de Acciones N º deAcciones 2.000.000 ⇒ VT = 9,08 € / acción

Por último, nos queda determinar las probabilidades de que la ocupación esté por encima del 80% y por debajo del 40%. De esta manera, vamos a analizar como afecta al valor de la empresa la posibilidad de añadir una opción de crecimiento en caso de que las expectativas evolucionen de una forma positiva y una opción de liquidación en caso 10 11

Para calcular el mismo suponemos que el capital social de la empresa está compuesto por 2.000.000 de acciones. Reflejado en la tabla 2.

316

contrario. Estas opciones las aplicaremos en el caso de la proyección de los flujos en base a indicadores de Capital Intelectual. Así, consideraremos que se produce la opción de crecimiento cuando la ocupación supera el 80%, esto equivaldría a unos ingresos anuales superiores a 12 millones de euros y a un indicador CPCH superior a 72.000. Por otro lado, la opción de liquidación se producirá cuando la ocupación esté por debajo del 40%, los ingresos por debajo de 7 millones de euros y la CPCH por debajo de 43.000. Si el hotel tiene la suficiente flexibilidad para llevar a cabo las nuevas estrategias definidas por las opciones reales, tanto para el caso de superar el límite máximo de la variable como el de no alcanzar el mínimo, la gerencia tendrá que determinar cuál es el valor de estas opciones alternativas. Para poder calcular las probabilidades de ocurrencia de que se produzca la opción de crecimiento o la de liquidación aplicamos la Simulación de Montecarlo utilizando el programa informático Crystalball. Para su aplicación vamos a simular la variable CPCH, suponiendo que sigue una distribución normal, tiene un valor medio de 60.500 y una desviación estándar de 15.000. Para obtener los resultados que presenta la figura 2 hemos realizado 15.000 iteraciones, ya que a partir de aquí el aumento de dichas iteraciones no alteraba los resultados obtenidos.

Figura 2: Simulaciones de los posibles escenarios en el Sector Hotelero

El resultado nos muestra que la probabilidad de un escenario optimista es del 26% y la de uno pesimista del 8%. Por ello, el valor de la acción ascendería a: V3 = 9,08 * 8%+22,62*66%+27,40*26% = 23,04 € para la empresa. V3 = 9,08 * 8%+18,05*66%+25,59*26% = 20,33 € para el accionista.

317

Finalmente, podríamos presentar un último cuadro donde se recojan los resultados alcanzados en cada uno de los escenarios. PESIMISTA NORMAL OPTIMISTA Probabilidad 8% 66% 26% Valor sin iCI (empresario) 9,08 18,96 22,89 V1 Valor sin iCI (accionista) 9,08 14,92 21,84 Valor con iCI (empresario) 9,08 22,62 27,4 V2 Valor con iCI (accionista) 9,08 18,05 25,59 Valor con iCI y Opciones (empresario) 23,04 V3 Valor con iCI y Opciones (accionista) 20,33 Tabla 10: Resumen de los distintos escenarios. Fuente: Elaboración Propia

5. CONSIDERACIONES FINALES En este trabajo hemos podido comprobar la principal limitación que presenta el modelo de flujos descontados cuando se aplica, sobre todo, a sectores o empresas que ofrecen unos niveles elevados de crecimiento y volatilidad, es decir, la infravaloración. Con la finalidad de mejorar los resultados de la valoración, hemos aplicado una propuesta que incorpora indicadores de Capital Intelectual y las Opciones Reales a una muestra de 206 empresas hoteleras españolas, para mejorar las predicciones sobre los flujos de caja y la simulación de escenarios futuros para la empresa, respectivamente. En nuestro caso, el sector hotelero podemos incluirlo en el marco anteriormente señalado, ya que es una actividad donde el nivel de crecimiento, tanto del número de turistas como de capacidad ofrecida, ha aumentado, considerablemente, en los últimos años. De esta manera, cuando hemos aplicado nuestro modelo a los hoteles de mayor tamaño medio, que, precisamente, son los de categoría superior, hemos constatado que al aplicar el modelo de flujos descontados utilizando el cash flow libre, sin considerar explícitamente ningún aspecto de intangibilidad, obtuvimos el menor valor (V1). La consideración de la gestión del capital humano se ha incorporado basando las proyecciones en el indicador de capital intelectual capacidad productiva de capital humano (CPCH) por su mayor correlación con el valor y la disponibilidad de información, proporcionando un valor de la empresa (V2), desde el punto de vista del empresario, de 22,62 € por acción. La utilización de las Opciones Reales para incorporar al modelo anterior el valor intangible que aporta la capacidad de respuesta

318

del equipo directivo si las expectativas evolucionan de forma positiva (opción crecimiento) o de forma negativa (opción de liquidación) indica, tras la Simulación Montecarlo mediante el programa Crystalball, que la probabilidad de ejercer la opción de crecimiento es del 26%; la de abandono del 8% y ninguna opción, del 66%. Por tanto, al considerar las Opciones Reales el valor de la empresa (V3), desde el punto de vista del empresario, es de 23,04 euros/acción. Proceder de este modo nos ha permitido estructurar el valor, de tal manera que al centrar la empresa su atención en la gestión de los recursos humanos los resultados mejoran y el valor de la empresa crece en 3,66 euros por acción, lo que representa un 19,3% del valor. Por otra parte, la existencia de Opciones Reales en la empresa por la flexibilidad que aporta el equipo directivo supone un aumento en el valor de 0,42 euros por acción, lo que representa un incremento de un 1,86% sobre el valor. Por ello, en nuestro caso, el efecto del Capital Intelectual supone un aumento de un 21,16% en el valor de la empresa. BIBLIOGRAFÍA Adserà, X.; Viñolas, P. (2003): Principios de Valoración de Empresas. Ed. Deusto. Bilbao. Amran, M. (2000): Real Options. Ed. Harvard Business School Press. New York. Amram, M.; Kulatilaka, N. (2000): Opciones Reales: Evaluación de inversiones en un mundo incierto. Ed. Gestión 2000, Barcelona. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (1996): Principios de Valoración de Empresas, Estudio de Aplicabilidad de los Diferentes Métodos de Valoración. Documento 5. Madrid. Badenes, C.; Santos, J.; Fernández P. (1999): “Introducción a la Valoración de Empresas por el Método de los Múltiplos de Compañías Comparables”. Nota Técnica de la División de Investigación del IESE. Barcelona. Brealy, R.; Myers, S. (2003): Principios de Finanzas Corporativas. Ed. McGraw Hill. Madrid. Copeland, T.; Koller, T.; Murrin, J. (1990): Valuation Measuring and Managing the Value of Companies. Ed. John Wiley & Sons, Inc. New York. Damodaran, A. (2002): Investment on Valuation. Ed. Wiley Finance. New York.

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321

LA FLEXIBILIDAD Y LOS ESTILOS DIRECTIVOS EN LOS EJECUTIVOS HOTELEROS ESPAÑOLES DE SOL MELIÁ S.A. Francisco M. Piedras Murillo Director de Formación Directiva de Sol Meliá Máster en Dirección y Planificación del Turismo por la Universidad de Sevilla. C/Galatea, Edificio Atalaya 10, 29639 Benalmádena – Málaga. Teléfono 636 124884. pacopiedras@hotmail.com

RESUMEN La realización de acciones formativas eficaces sobre principios básicos de Coaching, y no sólo las prácticas de Coaching ejecutivo puestas recientemente en marcha por numerosas empresas, influye poderosamente y de manera positiva en la flexibilidad de los directivos hoteleros españoles, impactando en la mayor parte de sus dimensiones y muy especialmente en la elección de sus estilos directivos en función del perfil de los colaboradores y de la tarea a ejecutar, en la creciente tendencia a consultarles en lugar de imponerles decisiones personales y en la dedicación de recursos para el seguimiento de su desempeño. Este proyecto trata, en dos fases, de probar empíricamente los importantes cambios experimentados en sus estilos directivos por buena parte de los directores de hotel españoles de la empresa Sol Meliá S.A.

PALABRAS CLAVE: Coaching, Coaching Ejecutivo, Flexibilidad, Estilos Directivos, Seguimiento del Desempeño, Evaluación del Desempeño, Directores de Hotel.

ABSTRACT The effective training actions on Basic Coaching principles, and not only the Executive Coaching practices recently performed by an important number of companies, have a powerful and positive influence on the flexibility of Spanish Hotel General Managers, particularly in three flexibility dimensions: choice of Managerial

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Styles according to the precise tasks and employees’ profiles, increasing tendency to consult them instead of imposing personal decisions, and application of resources for their Performance follow-up and assessment. In two phases, this project empirically try to prove the important changes in the managerial styles of a significant number of Spanish Sol Meliá Hotel General Managers.

KEYWORDS: Coaching, Executive Coaching, Flexibility, Managerial Styles, Performance Feedback, Performance Appraisal, Hotel General Managers.

1.- INTRODUCCIÓN Un modelo muy común en la filosofía directiva de las empresas hoteleras españolas defiende que la consecución de los resultados perseguidos –tanto económicos como de Calidad- depende sucesivamente de un amplio conocimiento del mercado y una eficaz política comercial, del dominio de las técnicas de gestión operativa, adaptadas naturalmente a los matices propios de cada marca o establecimiento, y de la fuerte motivación de los equipos de trabajo en sus diferentes niveles, directivo, de mandos medios y personal base. Ya como cualquier otra empresa y ajenos por lo tanto a la especificidad del negocio hotelero, cuatro apoyos típicos aseguran un ambiente interno propicio para la misma consecución de los objetivos empresariales: la transmisión sin cortapisas a los equipos directivos de las funciones a desarrollar, claramente ligadas a su filosofía empresarial; la posesión por parte de sus directivos de las competencias necesarias para ejercer tales funciones sin incurrir en graves conflictos con los propios rasgos personales; la flexible aplicación de diferentes estilos directivos en función de los perfiles de los colaboradores eludiendo la utilización automática del que les es innato; y, como lógica consecuencia de la conjunción de los tres condicionantes previos, la generación de un clima organizativo adecuado a los objetivos que se persiguen. El análisis de la evolución del tercero de los citados apoyos en el ámbito de la hostelería española de las últimas décadas, es decir, la aplicación de estilos directivos adecuados en función de los perfiles de los colaboradores, constituye precisamente el objeto central del presente proyecto de investigación.

2 324

2.- ESBOZO DEL MARCO CONCEPTUAL DE LOS ESTILOS DIRECTIVOS Tomando como punto de partida el conocido modelo de Liderazgo Situacional (Blanchard y Hersey, 1968) interpretado y matizado por Crinelli (1999), hay cuatro perfiles claramente identificables en el desarrollo de los colaboradores como consecuencia de sus niveles de aptitud y actitud en el desempeño de sus funciones. A tales niveles de desarrollo corresponderían por lo tanto cuatro estilos directivos basados en cuatro estrategias diferentes: delegación para los colaboradores aptos y motivados; involucración para los que siendo aptos para realizar su trabajo estén poco motivados; directrices y control para quienes estando motivados carezcan de la aptitud necesaria; y, por último, estrechas e insistentes explicaciones para los colaboradores que carecen tanto de aptitud como de motivación. (Respecto de este último estilo, y en su aplicación a la hostelería española, algún autor incluso defiende ejercer una persistente y decidida presión sobre el colaborador -Piedras, 2005, en relación con el Gran Principio del Management de LeBoeuf, 1985-). Por otra parte, la inadecuación de los estilos directivos utilizados a los perfiles de los colaboradores se ha demostrado como un factor generador de frustración entre los equipos, frustración que se manifiesta bajo dos formas muy diferentes: temor para los colaboradores de bajo nivel de desarrollo y agresividad para los de alto nivel (Crinelli, 1999). Encuestas realizadas a ejecutivos de la empresa hotelera española Sol Meliá por la consultora HayGroup han puesto de manifiesto los resultados tangibles de actuar con decisión sobre sus estilos directivos ejecutivos aplicando criterios de motivación. De hecho, de los seis estilos directivos medidos por Hay/McBer – McClelland y Atkinson (1961), coercitivo, orientativo, afiliativo, participativo, imitativo y capacitador, la puntuación agregada del colectivo de directores de hotel de la principal cadena hotelera española mostraba una clara mejoría en los estilos estratégicos ligados durante el año precedente a objetivos de desempeño personal. Lejos de las evidentes dificultades de cambiar radicalmente los rasgos de personalidad, la adaptación de estilos directivos se conforma como una clara, factible y deseable muestra de flexibilidad de los ejecutivos que condiciona de manera muy considerable los climas organizativos que obtienen en sus empresas. Parece, pues, oportuno el presente esfuerzo investigador, más aún si además encauza sus objetivos hacia la inclusión de habilidades directivas en los programas de formación de futuras generaciones de directores de hotel.

3 325

3.- OBJETO E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN En consecuencia, el autor, a través de las acciones formativas realizadas personalmente desde 1999 hasta 2009 por encargo de Sol Meliá para la divulgación de los criterios básicos del Coaching y el liderazgo, ha podido observar un cambio sustancial en el mix de estilos directivos utilizados por los directores de hotel de la citada empresa, cambio que, a su juicio, se debe por una parte a la evolución socio-cultural del país y, por otra, a esas mismas acciones formativas. Siendo Sol Meliá la mayor empresa hotelera del país, tales cambios habrían de ser extrapolables a los directores de hotel españoles, cuyos estilos directivos habrían experimentado, con toda probabilidad, una trayectoria similar desde comienzos del boom turístico de los setenta a la actualidad, tendencia que aún se hará más evidente a lo largo de los próximos años. Se pretendía, pues, realizar una investigación sistemática que respaldase las siguientes hipótesis: H1: Las acciones formativas específicas sobre principios de Coaching, y no sólo los programas de Coaching ejecutivo, afectan positivamente a la flexibilidad de los ejecutivos hoteleros. H1.1: Tales acciones formativas intensifican la asunción personal de aquellos de ser libres para elegir y, en consecuencia, responsables de sus elecciones. H2: Los directores de hotel españoles han experimentado, durante las tres últimas décadas, un cambio sustancial en los estilos directivos que aplican a sus colaboradores. Este cambio se materializaría en los siguientes aspectos concretos: H2.1: Una sustitución progresiva de estilos directivos autoritarios y paternalistas por estilos más participativos y capacitadores. H2.2: Una mayor inclinación a escuchar a los colaboradores: los directivos cada vez son más conscientes de no tener todas las respuestas. H2.3: Una mayor concienciación sobre la necesidad constante de alinear esfuerzos: se confirma como un trabajo ingrato y agotador propio de los responsables hoteleros recordar constantemente los objetivos estratégicos al resto de la organización, compuesta por departamentos en gran modo independientes y a menudo insolidarios. H2.4: Una percepción creciente de los beneficios de mantener unos permanentes

espíritu

habilidad

negociadores:

consenso

convencimiento se muestran como armas más eficaces que el mero ejercicio de la autoridad para conseguir el clima organizativo deseado; dentro de la Zona de 4 326

Interés Común de empresas, directivos y colaboradores, el consenso se muestra siempre como una opción posible y deseable, aunque no imprescindible. H2.5: La firme asunción de que la fijación de prioridades es una responsabilidad propia e irrenunciable del estamento directivo, pero que debe compatibilizarse con la aplicación a los colaboradores de competencias personales tales como empatía, generosidad, afiliación, etc. Se trata, en definitiva, de ser más respetados que temidos. H3: Los directores de hotel españoles apuestan por la inclusión de habilidades directivas como el Coaching y las técnicas de negociación y comunicación en la formación de futuros ejecutivos hoteleros y, más concretamente, en los másters específicos de Dirección Hotelera.

4.- METODOLOGÍA La investigación se ha realizado en una primera fase siguiendo el modelo cuantitativo y se ha centrado en encontrar evidencias que respalden las hipótesis H1 y H1.1. Como materia para futuras investigaciones, ya por el modelo cualitativo, el autor se propone desarrollar las hipótesis restantes H2 –y sus subhipótesis H2.1 a H2.5- y H3.

4.1.- Trabajo final del Máster en Dirección y Planificación del Turismo 4.1.1.- Antecedentes Como estudio exploratorio, el autor ha tenido acceso a dieciséis profesionales del sector hotelero pertenecientes a Sol Meliá S.A. participantes en un programa de desarrollo directivo que les llevará en el plazo de dieciocho meses a ejercer el cargo de subdirector ejecutivo de unidades de negocio de la citada compañía. Han sido recientemente seleccionados de entre sus empleados con más de año y medio de antigüedad a través de un exigente proceso en el que han superado ampliamente pruebas de evaluación de: •

Competencias directivas: liderazgo, superación continua, autoconfianza,

comprensión interpersonal, utilización de relaciones, autocontrol, orientación al cliente, iniciativa y capacidad de comunicación oral y escrita. •

Conocimientos comerciales, operativos y de gestión.

•

Fuerte motivación para ejercer cargos directivos.

Aunque la experiencia directiva de este colectivo es muy limitada en el momento de la investigación, su conocimiento del negocio hotelero, su perfil personal y profesional y, sobre todo, su fuerte motivación hacia la ocupación de parcelas directivas en un inmediato futuro les 5 327

convierten en un colectivo privilegiado e idóneo para analizar el impacto en su flexibilidad de formación ad hoc. El curso presencial al que han asistido tuvo una duración de dos días (dieciséis horas lectivas) en los que se impartieron los siguientes conceptos básicos de Coaching (Crinelli,1999): •

El Coaching como facilitador de un adecuado clima organizativo.

•

El Coaching como herramienta de alineamiento.

•

La Pirámide Invertida: el cliente en el cúpula de la organización.

•

Las limitaciones del directivo: no disponer de todas las respuestas.

•

La búsqueda de las zonas de interés común entre el directivo y sus

colaboradores. Coaching no significa renunciar a los objetivos empresariales (Piedras, 2005). •

El Coaching y la Gestión del Desempeño: o

Coaching prospectivo: fijación de objetivos. Adecuación e

inadecuación de estilos directivos. Liderazgo situacional (Blanchard y Hersey, 1969). o

Coaching retrospectivo: Feedback sistemático y evaluación del

desempeño. Las técnicas docentes empleadas fueron explicaciones magistrales, casos prácticos de resolución individual y grupal y role plays mixtos monitor-alumno. La pertenencia del monitor -y con antigüedad considerable- a la propia compañía obvió las limitaciones propias de los consultores externos en cuanto a su eventual ignorancia de las políticas, historia y cultura de la organización (Hall et al. 1999). Los asistentes al curso completaron dos encuestas antes y después de la acción formativa en las que se trató de medir el impacto de estos principios en su flexibilidad y, por ende, en una mayor eficacia en la futura gestión de sus equipos de colaboradores. Muchos autores han probado ya que el Coaching ejecutivo impacta positivamente en la flexibilidad de los directivos (Dietrich, 1996; Raudsepp, 1990; Rubin and Goldman, 1968; Jones, Rafferty y Griffin, 2006): sin embargo estos últimos recomiendan investigar por separado el impacto en la flexibilidad directiva de acciones formativas de desarrollo, objetivo que se pretende realizar con el presente trabajo. Apoya esta conveniencia la clara distinción existente entre la actuación de los directivos como coach (un modo de motivar, desarrollar y retener a las personas en una organización -Everel&Selmans, 1989; Orth, Wilkinson&Benfari, 1987-) y el

6 328

coaching ejecutivo, en el que se enfatizan tales actuaciones por parte del directivo mediante su relación personal directa con un coach, usualmente un consultor externo (Baek-Kyoo Joo (2005). Las características a analizar mediante el cuestionario fueron, entre otras, la habilidad para gestionar situaciones complejas e inseguras, mostrar adaptabilidad, tolerar la ambigüedad, anticipar cambios, mostrar apertura, empatía y voluntad para adquirir nuevas conductas y actitudes (Rhinesmith, 1993; Ronen, 1989). Además se incorporaron, necesariamente, cuestiones relativas a la interiorización de los conceptos básicos de Coaching incluidos en el curso, como predisposición a escuchar a los colaboradores, a renunciar a los estilos directivos innatos a favor de aquellos que esos mismos colaboradores precisen, a la aceptación genuina de que los objetivos empresariales se logran o no entre todos, o la voluntad manifiesta de producir alternativamente frecuentes feedback de refuerzo y reorientación. El primer cuestionario siguió las pautas marcadas en el citado trabajo de Jones, Rafferty y Griffin, 2006, midiendo cada pregunta en la escala Linkert de cinco puntos, en la que 1 representa muy en desacuerdo y 5 muy de acuerdo. Las preguntas que se recogen a continuación, adaptadas desde esa misma fuente, tuvieron una idéntica premisa, a saber: “este cuestionario contiene preguntas que conciernen, a día de hoy y con su actual formación, a actitudes en relación con su futuro trabajo directivo”. 1.

Exploro una amplia variedad de enfoques ante un problema.

Planifico las situaciones en lugar de reaccionar ante ellas.

Me adapto a los cambios en el trabajo con un mínimo stress.

Intentaré sincera y honestamente adaptar mis propios puntos de vista a

los puntos de vista de mis colaboradores. 5.

Trataré de absorber y neutralizar en lo posible las situaciones de stress

sin transmitirlas a mi equipo de colaboradores. 6.

En circunstancias cambiantes mantendré prioritarios los objetivos de la

organización. 7.

Aunque no sea el que más me guste desarrollar, elegiré mi estilo

directivo en función del perfil del colaborador. 8.

Me esforzaré por hacer compatibles los intereses de la organización y

los de mis colaboradores. 9.

En los temas de su competencia, preferiré consultar con mis

colaboradores en lugar de decirles lo que tienen que hacer. 7 329

10.

Dedicaré tiempo y recursos importantes a dar seguimiento -feedback–

sistemático a mis colaboradores directos. 11.

Asumiré y reconoceré el importante protagonismo de los miembros de

mi equipo en la consecución de los objetivos de la organización. 12.

Creo, de entrada, que mis colaboradores estarán naturalmente

inclinados a hacer bien su trabajo y que, además, lo harán bien. 13.

En términos generales y en relación con mi futuro trabajo directivo, me

considero una persona flexible. El segundo cuestionario, centrado en el objetivo de analizar el posible impacto de los principios de Coaching en los valores del colectivo encuestado, fue adaptado de la lista contenida en “Réussir au pluriel” (Crinelli, 1999). Se trataba de adjudicar prioridades de 1 a 10 a cada uno de los valores propuestos, siendo 1 el considerado menos prioritario y 10 el que más, y se realizó antes y después del curso para estudiar las diferencias en las respuestas.

Ser tolerante

Ayudar a los demás

Ir en vanguardia Buscar el riesgo

Buscar mi satisfacción personal Ser responsable de mi vida

Ganar dinero

Saber más

Tener amigos

Desarrollarme profesionalmente Confiar en los demás

Ser honesto con los demás

Ser creativo

Buscar la felicidad

Afrontar retos y desafíos

Tener status social

Desarrollar colaboración

Buscar la perfección

Disponer de tiempo libre

Ganar

Trabajar con los demás

Respetar mi ética personal Tener un trabajo con sentido Ser independiente

Satisfacer a mis colaboradores Ser libre

Buscar la seguridad

Influir en los demás

Trabajar duro

Buscar el placer

Respetar a los demás

Ser reconocido

Confiar en mí mismo

Tener poder

Conseguir éxitos profesionales Comprender a los demás

8 330

Pelear por lo que es justo Obtener resultados Cambiar, variar

4.1.2.- Conclusiones Las conclusiones del trabajo giraron en torno al impacto que tiene la acción formativa de principios básicos de Coaching sobre las dimensiones de flexibilidad y los valores personales de los participantes en el curso, ejecutivos con proyección directiva de la compañía hotelera Sol Meliá S.A. Tal impacto fue medido mediante cuestionarios antes y después del curso, y su significación estadística validada mediante la prueba de suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz, 2005). La primera conclusión se desprendía del análisis de los resultados obtenidos en relación con el cuestionario de dimensiones de flexibilidad, y se formuló así: “Los incrementos numéricos generales de los valores medios de las dimensiones de flexibilidad -de los que cuatro son estadísticamente significativos- permiten afirmar que la formación en Coaching, y no sólo las prácticas de Coaching Ejecutivo, influye positivamente en la flexibilidad de los directivos hoteleros, tal y como se proponía en la primera hipótesis H1 del presente Trabajo Fin de Máster.” En efecto, y como ya se demostraba en los antecedentes de estilos directivos en Sol Meliá, acciones de formación en Coaching como la descrita inciden en el paulatino cambio de estilos autocráticos a otros más participativos y siempre adecuados a los perfiles de los colaboradores, renunciando con naturalidad a la imposición de los estilos que les son innatos y que su posición jerárquica les permitiría ejercer. Para ello, y en línea con los repetidos modelos de Covey (1990) y Crinelli (1999), el directivo se abre a sus colaboradores, admite que les necesita para la consecución de los objetivos empresariales, acepta que sus percepciones y soluciones no son las únicas, ni necesariamente las más eficaces, facilita vías para la participación activa de los miembros de su equipo y habilita recursos para proporcionarles feedback sistemáticos. Adquiere además, ante las situaciones y problemas, una más amplia variedad de enfoques y una mayor inclinación hacia la proacción que hacia la reacción. Se hace, en suma, con un perfil directivo de mayor flexibilidad en sus prejuicios, valoraciones, actuaciones y ejecución y seguimiento de las mismas.

La segunda conclusión, obtenida de los resultados estadísticos en relación con el cuestionario sobre valores personales, se formuló así: “El incremento, estadísticamente significativo, de la importancia que para los directivos participantes en el curso tiene el valor personal “Ser libre”, permite concluir que la formación en Coaching influye en una mayor asunción de ser libres para elegir y

9 331

ser asimismo responsables de sus elecciones, tal y como se proponía en la hipótesis H1.1, del presente proyecto de investigación.” Como beneficio añadido del curso –y de ninguna manera desdeñable por cuanto supone incidir en los valores personales, factor profundo de la Inteligencia Emocional, siempre difícil de cambiar (Hay, 1999)-, el directivo formado en estos principios es más consciente de que puede en todo momento ejercer su libertad para decidir sin ser de ninguna manera esclavo de las circunstancias, y también más consciente de que las elecciones que realiza son de su exclusiva responsabilidad. De este modo afronta las consecuencias de sus elecciones con gallardía y como una lógica continuación de su derecho a elegir, no malgastando energías en lamentaciones inútiles por decisiones pasadas y, por lo tanto, inamovibles. Es, sin duda, una persona más satisfecha consigo misma. “Las personas que se sienten satisfechas de sí mismas logran buenos resultados” (Blanchard y Johnson, 1983, p. 31). De eso, precisamente, se trata.

Esta primera fase de la investigación, presentada como trabajo de Fin de Máster, concluyó con la defensa realizada por el propio autor de este proyecto el día 14 de enero de 2010 en el aula 5 de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla ante el Tribunal formado por los Doctores D. Carlos Arias (Presidente), Don Enrique Martín (Secretario) y Don Carlos Sanz (Vocal), que calificaron el Trabajo con Sobresaliente (10).

4.2.- Investigación futura sobre la evolución de los estilos directivos en los ejecutivos hoteleros españoles de Sol Meliá. Para respaldar las hipótesis H2 (los directores de hotel españoles han experimentado, durante las tres últimas décadas, un cambio sustancial en los estilos directivos que aplican a sus colaboradores) y H3 (los directores de hotel españoles apuestan por la inclusión de habilidades directivas como el Coaching y las técnicas de negociación y comunicación en la formación de futuros ejecutivos hoteleros y, más concretamente, en los másters específicos de Dirección Hotelera) el autor se propone, utilizando un mix de metodologías cuantitativa –por medio de cuestionarios- y cualitativa –con entrevistas personales a directores de hotel significativos- investigar a lo largo de 2010 y 2011 los estilos directivos de diferentes colectivos de ejecutivos hoteleros españoles de Sol Meliá según criterios de edad, antigüedad en el cargo, geográficos y de tipología de hotel.

10 332

Tanto el trabajo Fin de Máster como la futura investigación están siendo realizados únicamente por su autor quien, por su experiencia profesional y la autorización expresa de Sol Meliá S.A., tiene información directa tanto de las acciones formativas cuyos efectos se quieren analizar como del colectivo de Directores de Hotel de la citada empresa, por lo que no precisará de medios específicos ni presupuesto para la realización del trabajo. Las entrevistas personales y posteriores análisis serán también realizadas por el propio autor. La búsqueda bibliográfica se viene apoyando en los recursos de la Biblioteca de la Universidad de Sevilla, tanto virtuales como físicos. De esta misma Universidad provienen los Doctores titulares de las tutorías académicas necesarias.

BIBLIOGRAFÍA Con independencia de los apoyos bibliográficos que la propia investigación desvele como necesarios, el autor se ha venido basando en los siguientes trabajos y publicaciones: Bacon, T.R. y Spear, K.I. (2003): /Adaptive coaching. The art and practice of a clientcentered approach to performance improvement/. Davis-Black. Palo Alto. CA. Baek-Kyoo Joo (2005): “Executive Coaching. A conceptual framework from an integrative review of Practice and Research”, Human Resource Development Review, Diciembre. Becklean, W. y Kinkead, M. (1968): /The Organizational Audit: A Management Assessment Technique/. Harvard Business School. Boston. Blanchard, K. y Johnson, S. (1983): /El ejecutivo al minuto, nuevas técnicas de dirección/. Grijalbo Mondadori S.A. Barcelona. Borrás, T. y Piedras, P. (1995): /El Diccionario del Director (de Hotel) Modelno/. Diputación de Málaga. Calviño, M. (2000): “Curso de Técnicas de Negociación y Coaching para Directores Gerentes de Hotel”. Intervención de apertura. La Habana, Cuba. Covey, S.R. (1990): /Los 7 hábitos de la gente eficaz/ Ediciones Paidós, Barcelona. Buenos Aires. Crinelli, P. y Maigret, O. (1999): “Le processus de Coaching”. Curso para directores de hotel de Sol Meliá S.A. Palma de Mallorca. Crinelli, P. (1999): /Réussir au pluriel - Agir en interdépendence/. Éditions d’Organisation. Paris.

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14 336

LA INVESTIGACIÓN EN TURISMO EN ESPAÑA: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA A TRAVÉS DE LAS REVISTAS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS José Antonio Folgado Fernández (jafolgado@unex.es) Ana María Campón Cerro (amcampon@unex.es) José Manuel Hernández Mogollón (jmherdez@unex.es) Facultad de Estudios Empresariales y Turismo UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA1 TEMÁTICA: Economía y Empresa RESUMEN: En los últimos cuarenta años se ha experimentado un incremento paulatino del número de artículos sobre turismo en revistas de dirección de empresas, cuestión que se mantiene a pesar de que en los últimos años han surgido publicaciones especializadas en este campo de estudio. Con esta investigación se pretende profundizar en el conocimiento de la publicación de trabajos científicos sobre turismo en las revistas españolas de dirección de empresas consideradas más relevantes en su ámbito, con el objetivo de identificar qué se publica, quiénes lo hacen, en qué revistas, qué evolución ha sufrido, etc. Cuestiones con las que poder aportar más luz sobre los pilares de la investigación en turismo, y en particular en gestión turística en España. PALABRAS CLAVE: investigación en turismo, gestión turística, revisión de la literatura ABSTRACT: In the last forty years it has been experimented a gradual increment in the number of articles about tourism in management journals. This issue is kept despite of in the last years it has come up specialized publications in this field of study. With this investigation it is expected going into the knowledge of the publication of scientific works about tourism in Spanish management journals considered the most relevant in its domain. The objective is identify what is published, who do it, in which journals, what evolution has got, etc., with the aim of take more information of the pillars of tourism research, and in particular of tourism management in Spain. KEY WORDS: tourism research, tourism management, literature revision

1. INTRODUCCIÓN: PRESENTACIÓN, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA Se observa cómo en los últimos años hay un mayor interés por temas de investigación en el campo del turismo, cuestión que se ve reflejada en un incremento sostenido en el número de artículos sobre este tema publicados en España en revistas de dirección de empresas, donde en la actualidad gozan de gran notoriedad. En el contexto de la economía española es obvio el interés por la investigación en turismo, y en particular de la gestión turística como herramienta estratégica para mejorar la competitividad del sector. El turismo es un campo de trabajo multidisciplinar que se aborda desde diferentes perspectivas como la economía, la sociología, la geografía, la psicología, la 1 Facultad de Estudios Empresariales y Turismo, Universidad de Extremadura, Avda. de la Universidad s/n, 10071, Cáceres. Telf.: 927 257 480.

337

administración de empresas, etc. Cuestión que hace de este campo de conocimiento un marco de investigación singular, con aportaciones teóricas y prácticas desde ámbitos muy distintos, con perspectivas teóricas y metodológicas en ocasiones muy diferentes. Circunstancias que parece que contribuyen a que para los investigadores que trabajan en la gestión turística resulte más cómodo enviar sus artículos a revistas del ámbito de la dirección de empresas y el marketing, que a las propias de turismo. Un estudio de este tipo se justifica por la necesidad de saber qué se está publicando, quiénes son los autores y grupos de investigación dedicados a ello, en qué revistas se publica y dónde son aceptados los trabajos de cara a dos fines fundamentales (1) dar una adecuada difusión del conocimiento surgido de las investigaciones sobre tourism management a la comunidad científica y (2) obtener un mejor rendimiento de los méritos académicos que se obtienen por publicar en revistas. La revisión de la literatura es un paso fundamental en cualquier trabajo científico sea cual sea la ciencia que se trate, pues permite identificar autores y grupos de investigación, corrientes temáticas y metodológicas, líneas futuras de trabajo, etc. Las revistas que se han tenido en cuenta en el estudio son las de las tres principales asociaciones de dirección de empresas y marketing a nivel nacional: AEDEM, ACEDE y AEMARK. En la investigación se han revisado todos los números publicados en estas revistas desde su creación hasta el año 2009, identificando los artículos relacionados con el turismo. Posteriormente se ha realizado un recuento de las variables más relevantes, como son años de publicación y evolución del número de artículos relacionados, autores y revistas que publican, universidades y otras entidades asociadas a estas publicaciones, y áreas y temas tratados. A partir de estos recuentos se han analizado los resultados obtenidos y se presentan y comentan los hallazgos más relevantes. La presente revisión de literatura está en la línea de los trabajos realizados por Castillo et al. (2010), Bigné et al. (2008), Bigné (2004, 1996) y Oh et al. (2004), con la salvedad que éstos se han desarrollado principalmente sobre revistas específicas de tourism management, y que los cuatro últimos se centran en el marketing turístico. El trabajo se ha organizado en cuatro apartados: presentación del tema de estudio, objetivos, justificación, y metodología; a continuación se hace una breve referencia de las revistas consideradas, el tercero presenta los principales hallazgos obtenidos, y el último recoge las conclusiones y reflexiones finales.

338

2. LAS REVISTAS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN ESPAÑA Las revistas científicas sobre turismo y/o gestión turística (tourism management) son de muy reciente aparición, prácticamente todas son de las últimas dos décadas, mientras que los artículos sobre turismo en las publicaciones de dirección de empresas empiezan a aparecer a principios de los años 70, coincidiendo con el despegue del sector turístico en España. Con anterioridad ya existía una revista específica sobre turismo, Estudios Turísticos, publicada por el Instituto de Estudios Turísticos desde 1963 y que, por tanto, surge con los primeros desarrollos del turismo en España. La TABLA 1 recoge las principales revistas nacionales específicas sobre turismo aceptadas en el catálogo de LATINDEX, y que por tanto cumplen ciertos criterios de calidad editorial, a excepción de Estudios Turísticos que aunque no forma parte del catálogo goza de gran reconocimiento tanto en el ámbito profesional como académico y científico. Se ha acotado la revisión de la literatura a las revistas de dirección de empresas consideradas más importantes por ser promovidas por las tres principales entidades académicas a nivel nacional de dirección de empresas y marketing como son la tres revistas de la Academia Europea de Dirección y Economía de la Empresa2 (AEDEM), la publicada por la Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas3 (ACEDE) y las dos revistas asociadas a la ESIC Business & Marketing School4, y a la Asociación Española de Marketing Académico y Profesional5 (AEMARK). En la TABLA 2 se muestra información sobre las revistas analizadas, como el factor de impacto y posición en el ranking de IN-RECS en el año 2008. Destacar que las revistas seleccionadas se encuentran en los tres primeros cuartiles, a excepción de la REE de la cual no se posee información por haberse dejado de publicar en 2006. La 2

La Academia Europea de Dirección y Economía de la Empresa (AEDEM) es un foro para el intercambio de experiencias docentes y de investigación en las disciplinas relacionadas con la Dirección y Gestión de Empresas (véase http://www.aedem-virtual.com/index.php). 3 La Asociación Científica de Economía y Dirección de la Empresa (ACEDE) se creó en 1990 con el objetivo de contribuir al desarrollo de la Economía y la Dirección de la Empresa. Sus miembros son profesores principalmente de las áreas de Economía Financiera y Contabilidad, Comercialización e Investigación de Mercados y Organización de Empresas de las diferentes universidades españolas. Celebra un congreso nacional de periodicidad anual y publica la revista CEDE (véase http://www.acede.org). 4 ESIC Business & Marketing School comienza su actividad en 1965 como una escuela de negocios, y editorial de publicaciones relacionadas con la investigación (revistas) y con la divulgación de temas de economía, empresa y marketing. Las dos revistas científicas que publica son ESIC Market y la REIM, ésta última en colaboración con la Asociación Española de Marketing Académico y Profesional (AEMARK) (véase http://www.esic.es). 5 AEMARK es una organización enfocada a las personas interesadas por el marketing como son profesores, directivos, ejecutivos, investigadores, estudiosos y profesionales en general del marketing. Desde 1990 organiza anualmente un congreso y publica la REIM como resultado de una alianza con ESIC (véase http://www.aemark.es).

339

TABLA 3 presenta un resumen sobre las características fundamentales de las revistas y sus criterios de calidad editorial según LATINDEX. TABLA 1. Revistas específicas sobre turismo en España Organismo Responsable/ Editorial

Tema

Periodicidad

Criterios Cumplidos

Economía

Semestral

Departamento de Geografía de la Universidad de Murcia

Economía, Geografía, Turismo

Semestral

Estudios Turísticos 1963 (no está en catálogo)

Instituto de Estudios Turísticos, Ministerio de Economía, Vigente Secretaría General Técnica, Centro de Publicaciones

Economía, Turismo

Trimestral

Papers de Turisme

Generalitat Valenciana, Agencia Valenciana del Vigente Turisme, Servei d´Estudis i Planificació

Economía, Turismo

Semestral

Revista

Inicio Situación

Annals of Tourism Research en Español

1999

Laboratorio de Investigación y Documentación Turística de la Vigente Universidad de las Islas Baleares

Cuadernos de Turismo

1998

Vigente

1989

Pasos. Revista de Turismo y 2003 Patrimonio Cultural* RESTMA. Revista de Economía, 2004 Sociedad, Turismo y Medio Ambiente

Instituto Universitario de Antropología, Vigente Ciencias Políticas y Sociales de Cuatrimestral Turismo la Universidad de la Laguna

Vigente Septem Ediciones

Economía, Sociología, Turismo

Semestral

Turismo

Semestral

Turismo, Desarrollo económico

Semestral

Revista de Análisis Turístico

2006

Asociación Española de Vigente Expertos Científicos en Turismo

TURyDES*

2007

Vigente

Universidad de Málaga, Grupo de Investigación Eumed.net

*Revista electrónica. Las revistas impresas cumplen como máximo 33 criterios, mientras que las revistas electrónicas hasta 36. FUENTE: Elaboración propia a partir de http://www.latindex.unam.mx/latindex

TABLA 2. Factor de impacto según IN-RECS 2008 Entidad

AEDEM

ACEDE ESIC B&MS AEMARK

Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa (IEDEE) Revisada hasta el volumen 15 número 3 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa (REDEE) Revisada hasta el volumen 18 número 4 Revista de Economía y Empresa (REE) Revisada hasta el número 56 Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa (CEDE) Revisada hasta el número 41 ESIC Market, Economic and Business Journal (ESIC) Revisada hasta el número 135 Revista Española de Investigación de Marketing (REIM) Revisada hasta el volumen 13 número 2

FUENTE: Elaboración propia a partir de http://ec3.ugr.es/in-recs/

340

Posición/ Cuartil

Factor de impacto

62º/3º

0,028

28º/2º

0,128

-/-

9º/1º

0,325

1º/1º

0,973

25º/2º

0,147

TABLA 3. Resumen de las características de las revistas analizadas y criterios de calidad editorial según Latindex Revista Inicio Situación ISSN

IEDEE

REDEE

1995 Vigente 1135-2523

1996 Vigente 1019-6838

1978 Paro en 2006 0213-2834

REE

1998 Vigente 1138-5758

Idioma

Español

Español, Inglés

Español

Edita

AEDEM

Objetivo

Publicar trabajos de investigación sobre materias relacionadas con la gestión y dirección empresarial.

Ser una guía para quienes analizan y aplican los conocimientos teóricos al mundo de la empresa.

Publicar contrastaciones empíricas de actuaciones concretas de empresarios, investigadores y profesores de la economía aplicada.

Naturaleza de la publicación

Revista de Investigación Científica

Revista TécnicoProfesional

Revista de Investigación Científica

Temas

Economía, Economía de la Empresa

Cuatrimestral

Trimestral

Frecuencia Criterios cumplidos

CEDE

ACEDE

ESIC

REIM

1970 Vigente 0212-1867 Español, Inglés, multilenguaje

1997 Vigente 1138-1442 Español, inglés, multilenguaje

ESIC B&MS

ESIC B&MS AEMARK

Reforzar los lazos entre académicos y profesionales.

Ser marco de difusión y debate de las actuales líneas de investigación del área de marketing.

Revista Divulgación Científica y Cultural

Revista TécnicoProfesional

Economía, Economía de la Empresa

Cuatrimestral

Servir de foro para la difusión de trabajos y estudios teóricos, metodológicos y empíricos sobre Economía y Dirección de la empresa. Revista Divulgación Científica y Cultural Administración Economía, Economía de la Empresa Trimestral

Cuatrimestral

Semestral

FUENTE: Elaboración propia a partir de la información publicada en la web de cada revista y http://www.latindex.unam.mx

3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS A continuación se presentan los principales resultados de los 71 artículos sobre turismo identificados en las revistas seleccionadas desde su inicio hasta 2009. Las variables analizadas son el número de artículos, revistas, autores y sus universidades y temas tratados. 3.1. Temporalidad En 1973 aparece el primer artículo en la revista ESIC (De Vicente, 1973), un trabajo centrado en dar algunas pinceladas sobre el sector turístico del momento y algunas recomendaciones para su desarrollo. A éste le sigue otro publicado en 1974 por el mismo autor (De Vicente, 1974) que aporta reflexiones y recomendaciones sobre el aspecto económico del sector turístico del momento. El siguiente artículo aparece en el mismo año también en ESIC, en este caso trata sobre marketing turístico (García, 1974), analizando Bélgica como destino turístico para los españoles. Parece, por tanto, que es a

341

principios de la década de los 70 cuando comienza a surgir una preocupación por el estudio del turismo en España. Si bien a partir de los dos artículos publicados en 1974 se va a producir una sequía investigadora, actividad que no volverá a retomarse hasta 1987 con un artículo centrado en la especificidad de los servicios turísticos (Tinard, 1987), de nuevo publicado en ESIC. A partir de 1987, con algún que otro salto temporal, se mantienen las publicaciones en torno a 1 o 2 artículos hasta el año 2000. En 2001 se va a producir un importante salto cuantitativo con la aparición de 5, y si bien al año siguiente vuelve a descender a 2, se produce una tendencia al alza en los años siguientes, con un leve descenso en 2007 con 5. El mayor número de artículos publicados en un año se sitúa en 2009 con 11. Entre 2001 y 2009 se publican 56 artículos, el 79% del total analizado (véase GRÁFICO 1). GRÁFICO 1. Evolución temporal del número de artículos publicados sobre turismo en las revistas de dirección de empresas en España

FUENTE: Elaboración propia

3.2. Revistas. La revista más prolífica en la publicación de artículos sobre turismo ha sido la REDEE con 18 trabajos, seguida por ESIC con 17 y la IEDEE 16. Las revistas que más han apostado por publicar artículos sobre turismo son las editadas por AEDEM, a excepción de la REE que en su truncada carrera sólo ha publicado 3 artículos; y por otro lado ESIC, que además fue la primera en aceptar artículos sobre turismo en sus páginas. Estas tres revistas acaparan en total 51 artículos que suponen el 72% de los publicados (véase GRÁFICO 2).

342

GRÁFICO 2. Número de artículos publicados en cada revista

FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO 3. Comparativa del número de artículos sobre turismo publicados por cada revista entre 1973 y 2009

FUENTE: Elaboración propia

El GRÁFICO 3 representa una comparativa sobre el número de trabajos publicados sobre turismo por revista y año. Puede apreciarse de una forma más gráfica algunas de las conclusiones observadas en el GRÁFICO 1. La primera revista que empieza a publicar estos artículos es ESIC, no existe ninguna publicación desde 1974

343

hasta 1987, desde 1987 al 2000 se publica pero con saltos temporales, y es a partir de 2000 cuando se produce un punto de inflexión significativo. A partir de 2004 al menos 4 o 5 revistas publican artículos sobre turismo de forma continuada cada año. 3.3. Autores Encabeza el listado J. Enrique Bigné Alcañiz profesor e investigador del Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Facultad de Economía de la Universidad de Valencia, con 7 artículos publicados. Le sigue Rodolfo Vázquez Casielles profesor e investigador del Área de Comercialización e Investigación de Mercados en la Universidad de Oviedo con 6 artículos. Con 5 artículos Andreu Simó, Díaz y Nicolau; Claver, Más, Sellers, Suárez, López y Serrano con 3; y Alén, Andreu Guerrero, Céspedes, De Burgos, De Vicente, Fernández, Fraiz, Garrigós, González, Grande, Palacios, Quer y Rodríguez con 2. De los 111 autores que han publicado algún artículo sobre turismo en las revistas consideradas, 24 de ellos han publicado dos o más trabajos, el 22% (véase GRÁFICO 4). GRÁFICO 4. Número de artículos escritos por autor

FUENTE: Elaboración propia

344

La gran mayoría de estos artículos se escriben en colaboración con otro u otros autores de la misma o diferente universidad. El GRÁFICO 5 muestra el número de colaboraciones: 13 artículos han sido escritos por un autor, 34 por dos, 17 por tres y 7 por cuatro. Por tanto, parece que los autores prefieren publicar sus artículos sobre turismo en colaboración, un 82%. GRÁFICO 5. Colaboraciones entre autores para publicar un artículo

FUENTE: Elaboración propia

3.4. Universidades En este apartado se han analizado las universidades a las que aparecen asociados los autores en el momento de la publicación de los artículos. En tres casos no se identificaba la institución de los autores, por lo que no se han tenido en cuenta en este análisis. En los resultados que se muestran en el GRÁFICO 6 se han considerado sólo aquellas universidades que tienen asociados dos o más artículos. La Universidad de Valencia tiene 11, seguida de la de Alicante con 10 y la de Oviedo con 9. A mayor distancia se encuentra la Jaime I con 5. Podría decirse, por tanto, que el frente de la investigación en turismo desde un punto de vista geográfico, según la revisión de la literatura realizada, se encuentra en el levante español en el ámbito de la Comunidad Valenciana. Un segundo frente se abriría en el norte peninsular, asociado a la Universidad de Oviedo y a la de Cantabria. La TABLA 4 muestra las universidades, autores y artículos que pertenecen a cada uno de los dos frentes geográficos identificados.

345

GRÁFICO 6. Número de artículos por universidad

FUENTE: Elaboración propia

TABLA 4. Frentes geográficos de investigación en turismo según la revisión de la literatura Frente geográfico

Universidades

VALENCIA

Frente del levante

ALICANTE

JAIME I

OVIEDO Frente del norte

CANTABRIA

Autores Andreu Simó, L. Berenguer Contrí, G. Bigné Alcañiz, J.E. Fuentes Blasco, M. Gil Saura, I. Küster Boluda, I. Lozano Navarro, J.C. Martínez Fuentes, C. Miquel Romero, M.J. Moliner Velázquez, B. Redondo Cano, A. Ribeiro Soriano, D. Safón Cano, V. Sanz Blas, S. Zorío Pellicer, M. Andreu Guerrero, R. Azorín Escolano, A. Claver Cortés, E. Más Ruiz, F.J. Molina Azorín, J.F. Nicolau Gonzálbez, J.L. Pereira Moliner, J. Quer Ramón, D. Sellers Rubio, R. Tarí Guilló, J.J. Bigné Alcañiz, J. E. Blesa Pérez, A. Camisón Zornoza, C. Garrigós Simón, F.J. Palacios Marqués, D. Alonso de Magdaleno, M.I. Díaz Martín, A.M. Fernández Barcala, M. Galguera García, L. González Díaz, M. Méndez Rodríguez, M.P. Rodríguez del Bosque, I.A. Santos Vijande, M.L. Suárez Álvarez, L. Trespalacios Gutiérrez, J.A. Vázquez Casielles, R. Collado Agudo, J. Gómez López, R. López Fernández, M.C. Rodríguez del Bosque, I. San Martín Gutiérrez, H. Serrano Bedia, A.M.

FUENTE: Elaboración propia

346

Artículos Andreu (2002) Bigné y Andreu (2004) Bigné y Andreu (2005a) Bigné y Andreu (2005b) Bigné y Zorío (1989) Bigné, Küster, Andreu y Blesa (2008) Bigné, Martínez, Miquel y Belloch (1996) Lozano y Safón (1994) Moliner, Berenguer, Gil y Fuentes (2008) Redondo y Ribeiro (1998) Sanz (2008)

Claver, Andreu y Quer (2005) Claver, Andreu y Quer (2007) Molina, Claver, Pereira y Tarí (2009) Nicolau (2008) Nicolau (2009) Nicolau y Más (2006a) Nicolau y Más (2006b) Sellers y Azorín (2001) Sellers y Más (2009) Sellers y Nicolau (2002) Bigné y Sánchez (2001) Bigné, Küster, Andreu y Blesa (2008) Bigné, Martínez, Miquel y Belloch (1996) Camisón, Garrigós y Palacios (2007) Garrigós y Palacios (2005) Alonso, Fernández y González (2009) Díaz y Vázquez (1998) Fernández y González (2008) Galguera, Méndez y Díaz (2004) Rodríguez, Vázquez, Trespalacios y Gómez (1995) Suárez, Vázquez y Díaz (2005) Suárez, Vázquez y Díaz (2006) Suárez, Vázquez y Díaz (2007) Vázquez, Díaz y Santos (2000)

López y Serrano (2003) López, Serrano y Gómez (2009) Rodríguez, San Martín y Collado (2005) Serrano y López (2003)

3.5. Temas Para la obtención de los temas tratados en los artículos revisados se ha realizado un análisis a dos niveles. El primero de ellos se centra en una agrupación de los mismos por áreas relacionadas con la dirección de empresas, mientras que el segundo se centra en un análisis de las palabras clave que recoge cada trabajo. Se han agrupado los 71 artículos en tres áreas fundamentales Marketing e Investigación de Mercados (MIM), Organización de Empresas (ODE) y Economía, Finanzas y Contabilidad (EFC). Como se muestra en el GRÁFICO 7, la categoría que más artículos agrupa es MIM con 49 (69%), seguida de ODE con 17 (24%), y en último lugar a EFC pertenecen tan sólo 5 artículos (7%). Apuntar que con el objeto de contrastar la posible subjetividad de estos resultados, se completa más adelante con el análisis de palabras clave, que enriquece la información sobre los temas tratados. GRÁFICO 7. Áreas a las que pertenecen los artículos

GRÁFICO 8. Temas tratados por área de conocimiento y por revista

FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO 9. Temas por área de conocimiento por revista y su contribución al total

GRÁFICO 10. Temas por área de conocimiento por revista y su contribución al total en %

FUENTE: Elaboración propia

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Como se puede observar en los GRÁFICOS 8 y 9 los temas más tratados por áreas por las seis revistas es MIM, a excepción de la IEDEE cuya área principal es ODE. En la REIM los 10 artículos pertenecen a esta área, y en ESIC 14 de los 17. Los cinco artículos que pueden asimilarse al área denominada EFC están repartidos entre cuatro publicaciones: IEDEE, REDEE, REE y ESIC. En términos porcentuales el área MIM sólo en REE e IEDEE tiene un peso inferior al 60% (véase GRÁFICO 10). GRÁFICO 11. Temas tratados según palabras clave

FUENTE: Elaboración propia

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Los resultados del análisis por palabras clave se encuentran en el GRÁFICO 11. Se realizó un recuento de palabras claves de cada artículo. Apuntar que en 14 trabajos (20%) no figuraban palabras clave, y que por tanto fueron desestimados6. De todas las palabras clave registradas algunas se han agrupado por ser similares. Así, por ejemplo, bajo la palabra clave “calidad” se han incluido las registradas como “calidad”, “calidad de servicio”, “calidad percibida”, “dimensiones de la calidad” o “gestión de la calidad”. Bajo “comportamiento del consumidor” se incluyen “comportamiento del consumidor”, “intenciones de comportamiento” o “consumidor”. Se han tenido en cuenta para la construcción del gráfico aquellas palabras que se han repetido dos o más veces para tratar de identificar los temas más atendidos. Destacar que los temas más tratados son aquellos relacionados con el “comportamiento del consumidor”, la “calidad”, la “satisfacción”, la “imagen” tanto de destinos como empresas o la “estrategia”. Utilizando las palabras clave, y realizando ciertas agrupaciones de las más citadas se podría llegar a la conclusión de que existen tres frentes temáticos de investigación: 1. El estudio del consumidor, su comportamiento y su satisfacción. Como elementos fundamentales del marketing y, por ende, del marketing turístico, aparecen como palabras clave frecuentes “consumidor” y “satisfacción”, así como otras palabras relacionadas como “emociones”, “segmentación” o “motivaciones” (véase p.ej. Andreu Simó, 2002; Bigné y Andreu, 2004, 2005a; Izquierdo y Martínez, 2009; Molina y Blázquez, 2005; Ramos et al., 2004; Sellers y Azorín, 2001; Sellers y Nicolau, 2002). 2. La calidad. Si bien la calidad aparece como un tema tradicionalmente asociado al área de organización de empresa o de contabilidad, en los últimos años han proliferado un gran número de artículos que más bien podrían encuadrarse en la vertiente del marketing, sobre todo en lo referente a la evaluación de escalas para la medición de la calidad en diferentes subsectores del ámbito turístico (hoteles, agencias de viaje, empresas de transporte aéreo, restauración, turismo termal, turismo rural, etc.), asociados en tres ocasiones a la palabra clave “escala SERVQUAL”. Los artículos relacionados con la calidad en este trabajo pertenecen fundamentalmente a esta corriente más relacionada con el marketing 6

De estos 1 es de la REDEE, 2 de la REE, 1 es de CEDE y 10 de ESIC.

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(véase p. ej., Alén y Fraiz, 2006; Bigné et al., 1996; Díaz y Vázquez, 1998; Gadotti y França, 2009; Laguna y Palacios, 2009; López y Serrano, 2003; Serrano y López, 2003; Sierra et al., 2003; Vázquez et al., 2000). Como ejemplo, Molina et al. (2009) estaría fuera de los artículos relacionados con la calidad bajo la perspectiva del marketing. 3. El marketing relacional (véase p. ej., Galguera y Méndez, 2004; Suárez et al., 2005, 2006, 2007). El marketing relacional es uno de los temas que han adquirido mayor relevancia en la investigación en marketing en los últimos años. Se hace latente en este trabajo su relevancia en el sector turístico al unir palabras relacionadas con este tema como son “confianza”, “lealtad”, “marketing relacional” o “compromiso”, así como otras palabras clave transversales y relacionadas como “satisfacción” o “emociones”, conceptos frecuentemente estudiados como antecedentes de la lealtad. Estos tres frentes temáticos, no son compartimentos estancos y en la realidad se entremezclan con frecuencia (véase p. ej. Alén y Fraiz, 2006; Bigné y Andreu, 2005b; Suárez et al., 2005, 2007). Podrían identificarse como las tres principales corrientes de investigación que han surgido en turismo en las revistas objeto de estudio y en los períodos estimados (desde su inicio hasta 2009), frentes principalmente relacionados con el marketing y la investigación de mercados, si bien como se ha señalado anteriormente, calidad es un tema tradicionalmente de organización de empresas y/o contabilidad que posee partes comunes con el marketing, y es sobre esta perspectiva específica sobre la que se estudian los artículos sobre calidad que aparecen en esta revisión. Otros temas relacionados con la organización de empresas, además de “calidad”, serían los asociados a las palabras clave “estrategia”, “resultado”, “eficiencia”, “Teoría de Recursos y Capacidades” e “innovar”, aunque estos términos son bastante menos citados que los anteriores. Los resultados llevan a identificar que el turismo en el ámbito de la dirección de empresas es principalmente estudiado por áreas como el marketing e investigación de mercados y la organización de empresas, y en menor medida por otras como las finanzas, la contabilidad o la economía; con representación también en las revistas analizadas, pero con escasa profusión en el ámbito del turismo.

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Desde el punto de vista sectorial el análisis de palabras clave revela que la rama del sector turístico más estudiada es la “hotelería” (Alonso, 2009; Álvarez et al., 2001; Claver et al., 2007; De Burgos et al., 2003; Fernández y González, 2008; Gadotti y França, 2009; García y Armas, 2007; Izquierdo y Martínez, 2009; Laguna y Palacios, 2009; López y Serrano, 2003; Molina et al., 2009; Serrano y López, 2003), seguida de las “agencias de viaje” (Bigné et al., 1996, 2008; Rodríguez y San Martín, 2005; Sellers y Azorín, 2001; Sellers y Más, 2009; Suárez et al., 2006) y de los “destinos” (Ramos et al., 2004; Rodríguez Domínguez, 2001; Nicolau y Más, 2006; Bigné y Sánchez, 2001)7. También aparecen como palabras clave palabras asociadas a las metodologías de investigación utilizadas en estos artículos “modelos”, “análisis conjunto”, “análisis factorial”, “ecuaciones estructurales” que aunque sólo aparece como palabra clave en dos artículos, es una de las metodologías más utilizadas en los últimos años, de lo cual queda constancia en los artículos analizados, bien sea como método para encontrar las relaciones causales de los modelos propuestos, o como método para evaluar escalas, utilizado de forma única o en combinación con otras técnicas, y con la utilización de diferentes softwares como LISREL, EQS o AMOS (véase p. ej. Alén y Fraiz, 2006a, 2006b; Andreu Simó, 2002; Bigné et al., 2008; Bigné y Andreu Simó, 2004, 2005a, 2005b; Camisón et al., 2007; Campo y Yagüe, 2009; Garrigós y Palacios, 2005; Hernández et al., 2008; Sierra et al., 2003; Suárez et al., 2005, 2006, 2007). 4. PRINCIPALES HALLAZGOS La primera industria a nivel mundial, el turismo, se encuentra en continuo desarrollo en las economías internacionales y en el ámbito científico-investigador, motivado, entre múltiples causas, por su alto peso en la economía de muchos países como es en España. Como principales resultados de esta investigación se pueden señalar las siguientes ideas fuerza: •

Los primeros artículos sobre turismo en las revistas de dirección de empresas consideradas aparecen a principios de los años 70 (De Vicente, 1973; De Vicente, 1974; García, 1974). Son artículos recogidos en ESIC, que surgen

Sólo se han tenido en cuenta los artículos cuyas palabras clave son las citadas en el análisis, es decir, no se incluyen los artículos que tratan sobre ese sector pero no lo ha reflejado en las palabras clave.

351

probablemente como respuesta a los primeros desarrollos de un sector que comienza a despuntar, el turismo en España. •

En 2001 se produce un importante salto cuantitativo, con una tendencia al alza en los años siguientes, salvo con alguna excepción. El mayor número de artículos publicados se concentra en 2009 con 11 artículos. Entre 2001 y 2009 se publica el 79% de los artículos estudiados.

•

Las revistas más prolíficas en artículos sobre turismo han sido la REDEE (18 artículos), ESIC (17) e IEDEE (16), con el 72% de los artículos publicados.

•

A partir de 2004 al menos 4 o 5 revistas recogen artículos sobre turismo de forma continuada cada año, por lo que se constata el peso que tiene ya el sector turístico en este tipo de publicaciones.

•

A la cabeza de los autores que más han publicado en el ámbito estudiado se encuentran J. Enrique Bigné Alcañiz (Universidad de Valencia) y Rodolfo Vázquez Casielles (Universidad de Oviedo), con 7 y 6 artículos respectivamente.

•

El 22% de los autores de estos artículos han publicado 2 o más trabajos hasta 7, con lo cual puede afirmarse que trabajan el tema del turismo de forma recurrente y que se van consolidando como investigadores en este terreno.

•

El 82% de los artículos han sido publicados en colaboración, frente al 18% de los autores que han preferido hacerlo individualmente. Este hecho podría ser un indicador de la juventud de la investigación en turismo.

•

En cuanto a autores y universidades que más publican en turismo en estas revistas parecen identificarse dos frentes geográficos de investigación, uno situado en el levante español con las Universidades de Valencia, Alicante y Jaime I; y otro en el norte, asociado a las Universidades de Oviedo y de Cantabria.

•

El área con más artículos es MIM con 49 (69%), seguida de ODE con 17 (24%) y en último lugar a EFC pertenecen tan sólo 5 artículos (7%).

•

MIM tiene una importancia relativa mayor en las revistas, a excepción de la REE y la IEDEE, y con gran diferencia en la REIM y ESIC, si bien es cierto que son revistas propiamente de marketing.

•

Según las palabras clave, existen tres frentes temáticos de investigación: (a) el estudio del consumidor, su comportamiento y satisfacción; (b) la calidad

352

asociada a la investigación en marketing y evaluación de escalas para su medición; y (c) el marketing relacional, una de las corrientes de investigación punteras en marketing en los últimos años. Sin embargo, estos tres frentes temáticos de investigación, no son compartimentos estancos y en la realidad se entremezclan con frecuencia. •

Desde el punto de vista sectorial el análisis de palabras clave revela que la rama del sector turístico más estudiada es la “hotelería”, seguida de las “agencias de viaje” y de los “destinos”.

•

Las palabras clave asociadas a las metodologías de investigación utilizadas en estos artículos hablan de “modelos”, “análisis conjunto”, “análisis factorial” o “ecuaciones estructurales”, que es una de las metodologías más utilizadas en los artículos analizados, bien sea como método para encontrar las relaciones causales de los modelos propuestos, como método para evaluar escalas, utilizado de forma única o en combinación con otras técnicas, y con diferentes softwares como LISREL, EQS o AMOS. La información extraída de estos análisis pueden ser de utilidad para la

comunidad científica, pues se ha tratado de ofrecer información sobre redes de investigadores en turismo y universidades a las que pertenecen, temas tratados y tendencias actuales, metodologías utilizadas, así como ofrecer información sobre lo que se publica en las revistas analizadas para lograr una mejor colocación y difusión de las investigaciones realizadas sobre turismo y/o tourism management. 5. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES Teniendo en cuenta la relevancia económica y estratégica del sector turístico en España, llama la atención que el tourism management haya sido un tema poco tratado en la literatura científica nacional. A excepción de la revista Estudios Turísticos, los artículos sobre investigación en tourism management comienzan a publicarse en revistas de dirección de empresas a principios de los años 70, aunque el salto cuantitativo no se produzca hasta los años 2000, momento a partir del cual también comienzan a surgir un mayor número de revistas específicas sobre turismo y su rama económica y de gestión. Entre 1973 (aparición del primer artículo sobre turismo en la revista ESIC) y 2009 el balance de artículos publicados es positivo en calidad y cantidad. Por ello se

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puede decir que la comunidad científica en turismo se va consolidando al igual que sus investigaciones, que encuentran un vehículo de transmisión de sus resultados en las revistas de dirección de empresas, ya no sólo a nivel nacional, sino también internacional, y en las revistas específicas de turismo que poco a poco se van consolidando, coincidiendo su punto de partida con la llegada de los estudios de turismo a la universidad española en 1996. Es de esperar que se intensifique esta actividad investigadora con la entrada de los estudios de turismo en los posgrados universitarios y de tercer ciclo, contribuyendo así a un mayor conocimiento del sector turístico español, y proponiendo herramientas para una gestión más eficiente y competitiva, ya no sólo en los momentos de crisis a los que asistimos, sino en un mercado cada vez más globalizado y con mayor competencia a nivel internacional. Hasta la actualidad parece que la investigación se ha situado fundamentalmente en dos focos geográficos uno en el levante español asociado a las Universidades de Valencia, Alicante y Jaime I, y otro en el norte asociado a las Universidades de Oviedo y Cantabria. Las prioridades de las investigaciones se han dirigido al marketing e investigación de mercados (comportamiento del consumidor y su satisfacción, calidad y marketing relacional) y en segundo lugar a la organización de empresas. Se echa en falta mayor investigación en otros ámbitos como la relación entre las nuevas tecnologías y el turismo, otros temas tan manidos ya en marketing como la marca, pero poco tratados en asociación con empresas turísticas (alojamientos, agencias de viajes, transportes, etc.) y destinos turísticos; y temas de gran actualidad como la responsabilidad social corporativa, la ética y el medio ambiente. De cualquier forma, a medida que el sector turístico sea reconocido por su implicación económica y social, la investigación sobre el mismo tenderá a completarse, más aún en un actual entorno universitario y académico en el que el turismo ha de cobrar un papel principal. Por ello se vislumbra un creciente interés por la investigación en este terreno y la publicación de estos trabajos en revistas de dirección de empresas, o específicas sobre turismo bien a nivel nacional como internacional, investigaciones que versarán sobre las nuevas realidades del sector y que habrán de ser de utilidad para el mismo. Como limitaciones a esta investigación se puede señalar que se ha realizado una importante acotación de las revistas objeto de estudio a 6 revistas que quizá introduzca

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un fuerte sesgo en los resultados extraídos de este trabajo. Sin embargo se ha estimado conveniente, justificando que estas son las revistas más relevantes en la dirección de empresas por su vinculación a las principales asociaciones académicas del mismo ámbito. Por otro lado, otras limitaciones pueden proceder de la falta de información en algunos artículos (por ejemplo, omisión de las universidades u otras instituciones a los que pertenecen los autores, o de las palabras clave), de la subjetividad al hacer ciertas clasificaciones y agrupaciones en el análisis de áreas y temas más tratados o del proceso de tabulación de la información. En lo que se refiere a futuras líneas de investigación se señalan las siguientes: • Ampliar la revisión de la literatura a otras revistas del ámbito de la dirección de empresas, así como revistas específicas de tourism management. • Una mayor investigación en turismo incidiendo en ámbitos poco estudiados como las nuevas tecnologías, la marca o la responsabilidad social corporativa. • Estudiar por qué han aparecido grupos de investigación en turismo en el levante español y en el norte, y si responden a algún modelo específico que pueda desarrollarse en otras universidades españolas, con el ánimo de fomentar las contribuciones en turismo en todo el contexto nacional. En general, las futuras líneas investigadoras deberían ir encaminadas hacia un mayor conocimiento del sector, tratando de encontrar herramientas que faciliten a las organizaciones y destinos tener un análisis ajustado de lo que sucede en una realidad cambiante, con el fin de aprovechar las oportunidades y asegurar la sostenibilidad del sector y los destinos. 6. BIBLIOGRAFÍA8 Alén González, María Elisa; Fraiz Brea, José Antonio (2006b): “Evaluación de la relación existente entre la calidad de servicio, la satisfacción y las intenciones de comportamiento en el ámbito del turismo termal”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 15. Nº 3. pp. 171-184. Alén Gozález, María Elisa; Fraiz Brea, José Antonio (2006a): “Relación entre la calidad de servicio y la satisfacción del consumidor. Su evaluación en el ámbito del turismo termal”. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 12. Nº 1. pp. 251-272. Alonso de Magdaleno, María Isabel; Fernández Barcala, Marta; González Díaz, Manuel (2009): “Análisis de eficiencia en el sistema hotelero español: una aplicación al caso de Sol Meliá”. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 15. Nº 3. pp. 87-103.

Incluye todos los artículos revisados.

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Álvarez Gil, María José; De Burgos Jiménez, Jerónimo; Céspedes Lorente, José Joaquín (2001): “Un análisis exploratorio de las estrategias medioambientales y el contexto organizativo de los hoteles españoles”. Cuadernos de Economía y Dirección de Empresas. Nº 8. pp. 5-32. Andreu Simó, Luisa (2002): “Análisis de la satisfacción en la experiencia del consumidor: una aplicación en empresas de servicios de ocio y turismo”. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 8. Nº 3. pp. 199-214. Aragón Correa, Juan Alberto (1995): “Evolución de la actividad de empresas turísticas alrededor de zonas medioambientales protegidas. Estudio empírico”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 4. Nº 3. pp. 163-171. Beerli Palacio, Asunción; Martín Santana, Josefa D. (2004): “Como influyen las fuentes de información en la imagen percibida de los destinos turísticos”. Revista Española de Investigación de Marketing ESIC. Vol. 8. Nº 2. pp. 7-34. Bigné Alcañiz, J. Enrique (1996): “Turismo y marketing en España. Análisis del estado de la cuestión y perspectivas de futuro”. Estudios Turísticos. Nº 129. pp. 105-127. Bigné Alcañiz, J. Enrique (2004): “Nuevas orientaciones del marketing turístico. De la imagen de destinos a la fidelización de los turistas”. Papeles de Economía Española. Nº 102. pp. 221-235. Bigné Alcañiz, J. Enrique; Andreu Simó, Luisa (2004): “Modelo cognitivo-afectivo de la satisfacción en servicios de ocio y turismo”. Cuadernos de Economía y Dirección de Empresas. Nº 21. pp. 89120. Bigné Alcañiz, J. Enrique; Andreu Simó, Luisa (2005a): “Emociones del consumidor. Aplicación de la escala agrado-activación en la segmentación de visitantes de servicios de ocio y turismo”. Revista Española de Investigación de Marketing ESIC. Vol. 9. Nº 1. pp. 11-36. Bigné Alcañiz, J. Enrique; Andreu Simó, Luisa (2005b): “Emociones, satisfacción y lealtad de visitantes de museos interactivos”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 14. Nº 2. pp. 177-190. Bigné Alcañiz, J. Enrique; Andreu Simó, Luisa; Sánchez García, Isabel; Alvarado Herrera, Alejandro (2008): “Investigación internacional en marketing turístico: análisis de contenido sobre temas y metodologías”. Pasos, Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. Vol. 6. Nº 3. pp. 391-398. Bigné Alcañiz, J. Enrique; Küster Boluda, Inés; Andreu Simó, Luisa; Blesa Pérez, Andreu (2008): “Orientación al mercado, resultados e indicadores básicos de competitividad. Interrelación en las agencias de viaje”. Revista Española de Investigación de Marketing ESIC. Vol. 12. Nº 1. pp. 97122. Bigné Alcañiz, J. Enrique; Martínez Fuentes, Clara; Miquel Romero, María José; Belloch Rodrigo, Ana (1996): “La calidad de servicio en las agencias de viaje. Una adaptación de la escala SERVQUAL”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 5. Nº 2. pp. 7-18. Bigné Alcañiz, J. Enrique; Sánchez García, María Isabel (2001): “Evaluación de la imagen de destinos turísticos: una aplicación metodológica en la Comunidad Valenciana”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 10. Nº 3. pp. 189-200. Bigné Alcañiz, J. Enrique; Zorío Pellicer, Miguel (1989): “Marketing turístico: el proceso de toma de decisiones vacacionales”. Revista de Economía y Empresa. Vol. IX. Nº 23. pp. 91-112. Blasco Ruiz, Ana; Moya Clemente, Ismael (2003): “Estructura financiera y eficiencia en las empresas del sector turístico español”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 12. Nº 1. pp. 99-112. Camisón Zornoza, César; Garrigós Simón, Fernando J.; Palacios Marqués, Daniel (2007): “Estrategias competitivas y desempeño empresarial: estudio comparativo de los modelos de Robinson & Pearce y Miles & Snow en el sector hotelero español”. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 13. Nº 3. pp. 161-182. Campo Martínez, Sara; Yagüe Guillén, María J. (2009): “Análisis de la influencia del precio en la formación de la satisfacción: una aplicación al mercado turístico”. Revista Española de Investigación de Marketing ESIC. Vol. 13. Nº 2. pp. 31-52. Castillo Nechar, Marcelino; Tomillo Noguero, Félix; García Gómez, Francisco José (2010): “Investigación y producción de conocimiento turístico en España y Europa”. Revista Turismo & Desenvolvimento. Nº 13/14. Vol.1. pp. 363-371. Claver Cortés, Enrique; Andreu Guerrero, Rosario; Quer Ramón, Diego (2007): “La diversificación de las empresas hoteleras españolas: una explicación basada en la teoría de recursos”. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 13. Nº 1. pp. 57-77.

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LA SATISFACCIÓN DEL TURISTA CULTURAL ENOLÓGICO EN EL CONDADO DE HUELVA. CRISTINA DE LA ORDEN REYES. ALFONSO VARGAS SANCHEZ ECONOMÍA Y EMPRESA. UNIVERSIDAD DE HUELVA. DIRECCIÓN: C/ CAPITÁN JOSÉ CORTES, 8 SALTERAS (SEVILLA) TLFNO. 661816631 cristina.delaorden@dem.uhu.es

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LA SATISFACCIÓN DEL TURISTA CULTURAL ENOLÓGICO EN EL CONDADO DE HUELVA. RESUMEN: Tras una revisión de la literatura científica publicada sobre la satisfacción del turista cultural -utilizando, principalmente, bases de datos y revistas científicas como Scopus, Science Direct, Dialnet, Tourism Management, Annals of Tourism Research, Journal of Travel Research, Gestión Turística, Estudios Turísticos, PASOS y Cuadernos de Turismo, entre otras-, procederemos a testar, en el Condado de Huelva, el modelo de hipótesis propuesto. Estudiaremos de una manera empírica la satisfacción del turista cultural enológico que visita las bodegas de esta zona vitivinícola, centrándonos, sobre todo, en las causas y efectos que provocan la satisfacción/insatisfacción de estos visitantes, como pueden ser la motivación, expectativas, experiencia….o factores externos del destino como infraestructuras, medio ambiente, servicios…etc. Para ello se llevará a cabo la cumplimentación de cuestionarios, a través de entrevistas personales, cuyos datos serán analizados mediante la técnica PLS. Palabras claves: satisfacción, turista cultural enológico. ABSTRACT: In this paper, after a review of the scientific literature published on the satisfaction of cultural tourists -using, principally, databases and scientific journals such as Scopus, Science Direct, Dialnet, Tourism Managemen, Annals of Tourism Research, Journal of Travel Research, Gestión Turística, Estudios Turísticos, Pasos and Cuadernos de Turismo, among others-, we are going to proceed to test, in the “Condado de Huelva” region, the hypothesis included in the research model proposed. We will test the wine tourist’s satisfaction who visits the wine cellars in the mentioned area, with special focus on the causes and effects that produce satisfaction/dissatisfaction of these visitors, such as motivation, expectations, experience… or external factors of the destination as infrastructures, environment, services … etc. This empirical study will be conducted filling questionnaires up through personal interviews. The data gathered will be analyzed using the PLS method. Keywords: satisfaction, enology cultural tourist.

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1. ALGUNAS CONSIDERACIONES CULTURAL ENOLÓGICO.

RESPECTO

TURISMO

El turismo cultural enológico cada día va ganando más adeptos. Pues las personas disponen de mayor tiempo de ocio, dentro del cual el viajar ocupa y ocupará un rol preponderante. A ello hay que sumar el alejamiento y la búsqueda de nuevas “formas” de “hacer turismo”, pues buscan un alejamiento de los destinos principales, sol y playa, sumar el nivel cultural, hay un amplio número de pre-jubilados con un nivel cultural alto y medios económicos que además están dispuestos a gastar en seguir aprendiendo. Por tanto, el perfil del turista de vinos suele ser el de un visitante culto, de gran poder adquisitivo y que le da una alta valoración a la gastronomía cuando viaja. Aunque también debe tenerse en cuenta que el turista cultural exige unos mayores niveles de servicios que las administraciones públicas, deben estar en condiciones de aportar a la vista de los interesantes retornos económicos que pueden generar. (Lara de Vicente y López-Guzmán, 2004). Según Marchena Gómez y Repiso Rubio (1999) para que el planteamiento urbanístico y cultural se ponga al servicio de estas nuevas estrategias hay unas series de factores que modernizar: - La accesibilidad al patrimonio. Los horarios, la señalización y comunicación turística de monumentos y rutas urbanas han de acompañar a una flexibilidad operativa que contemple la estacionalidad, la fragmentación de los períodos vacacionales y las festividades, entre otros factores. - La adaptación de la interpretación del patrimonio a la dominante y cada día más desarrollada cultura visual, en la que las nuevas tecnologías de comunicación e información tienen mucho que aportar. Ello conllevaría una actualización de guías, publicaciones y otros documentos promocionales. - El obligado matrimonio entre la promoción cultural y la promoción turística. - Evitar la frivolización de los atributos culturales, sin dejar de incitar a un mayor consumo cultural. - Segmentación apropiada de los distintos tipos de turistas que consumen patrimonio cultural: excursionistas, congresistas, familias...

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- Reconocimiento del «patrimonio atmosférico», es d ecir, entender la capacidad de la ciudad por sí misma para ser un todo integral atractivo cultural, y no caer en la sensación de encerrar siempre la experiencia del disfrute del patrimonio en un museo. - Por el contrario, no tender a considerar patrimonio lo que no lo es: catalogar y delimitar precisamente, en la medida de lo posible, aquello que realmente es singular y específico de la ciudad en cuestión. En ello radicará, precisamente, su ventaja competitiva respecto al resto de ciudades. - Imaginación pública y privada para crear los productos culturales que, al mismo tiempo, sean perfectamente compatibles con el funcionamiento diario de la ciudad: peatonalización, seguridad, mejora de la apariencia urbana... Pensamos que el turismo cultural enológico puede convertirse en un instrumento positivo tanto para la revalorización de los elementos culturales como para el desarrollo económico de la región, posibilitando la creación de empleo y la generación de un volumen de ingresos importantes y otros beneficios tales como (Toselli, 2006): 1. Revitaliza el interés de los habitantes por su cultura, así como en la protección del patrimonio arquitectónico y artístico. 2. Otorga un valor añadido o de diferenciación en los destinos turísticos. 3. Contribuye a atenuar o romper la estacionalidad en destinos cuya oferta principal se basa en productos de marcada estacionalidad. 4. Ofrece posibilidades para el desarrollo de pequeñas localidades o comunidades locales. 5. Fortalece el desarrollo de políticas y programas conjuntos entre el sector turístico y rural o agrícola. 6. Genera recursos para el mantenimiento, protección y mejora de los sitios de patrimonio. 7. Promueve la comprensión y entendimiento entre los pueblos. 8. Brinda el marco ideal para la promoción de productos y artesanías locales. 9. Recupera viejos recursos para nuevos turismos.

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Aunque somos conscientes que dicho desarrollo también puede verse amenazado por determinados efectos no deseados: (Toselli, 2006) 1. Provoca un proceso de deterioro de la cultura del destino a través de la producción y venta de artesanías no autenticas o el desarrollo de fiestas que constituyen una puesta en escena alejada de la realidad. 2. Genera un sentimiento de rechazo por parte de las comunidades visitadas cuando no se respetan los sitios o las costumbres del lugar, o bien, genera inhibición cuando sienten invadido su espacio vital. 3. Impulsa la mercantilización extrema de las tradiciones locales, despojándose de su verdadero significado, convirtiendo la cultura local en un mero objeto de consumo. 4. Propicia, en ciertos destinos, un mercado negro de antigüedades o bienes del patrimonio artístico. 5. Provoca aculturación en la población receptora, al adoptar ésta normas y patrones culturales a través del contacto con los turistas. Creemos que el turismo cultural enológico en la zona del Condado de Huelva puede ser considerado generador de empleo a nivel local, así como un medio de desarrollar y mantener unas instalaciones culturales de las que se benefician por igual visitantes y residentes a pesar de los aspectos negativos que dicho desarrollo pueda generar. Ya que el turismo, en general, y el turismo cultural en particular, contribuyen a la apreciación individual de lugares, así como la identificación cultural de la sociedad. 1.1.

Tipología de turistas culturales enológicos

El Movimiento del Turismo del Vino de Italia (Mitchell et al, 2001) ha realizado una clasificación basándose en los estilos de vida. Distingue cuatro grupos: The Profesional: 30-45 años, conocedor de vinos y del mundo del vino, puede discutir aspectos particulares del vino con el productor y puede juzgar de manera competente los atributos de un vino; siempre interesado en nuevas cosas y dispuesto a dedicar tiempo y energía a descubrirlas.

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The Impassioned Neophyte: 25-30 años, le gusta el vino y ve en el vino una forma de estrechar lazos de amistad, disfruta de las comidas y de la exploración de los países; generalmente viaja con amigos, algunos de los cuales pueden ser Profesionales, y siempre tienen una guía del vino a mano; dispuestos a aprender, pero menos serios que los Profesionales. The Hanger: 40-50 años, le atrae el mundo del vino porque conocer algo sobre ellos le da un signo de distinción; le satisface conocer justo lo básico y es más influenciable por los comentarios de otros que los anteriores grupos; se inclina hacia las marcas famosas y se deja impresionar por la apariencia; a veces pregunta por un descuento. The Drinker: 50-60 años, visita las bodegas como miembro de un grupo los domingos, es una alternativa a estar en un bar, traga el vino y pregunta por más, también pregunta por la compra de garrafas que normalmente saca del maletero del coche. Otra de las clasificaciones más estudiadas es la desarrollada por Hall (1996), que identifica tres tipos de turistas del vino, caracterizados del siguiente modo (Charters y Ali-Knight 2002): 1. The Wine Lovers: poseen un amplio conocimiento del mundo del vino, probablemente haya atendido previamente un curso, una cata y visto programas de televisión vinculados al mundo del vino; se consideran a sí mismos más conocedores que otros segmentos; motivados por la compra de vinos, el deseo de aprender sobre vinos y la cata de vinos en la bodega; su interés educativo respecto al vino incluye: relaciones entre la comida y el vino, el proceso de almacenamiento y envejecimiento del vino, etc. 2. The Wine Interested: aunque es probable que hayan asistido a un curso sobre vinos, es poco probable que hayan tenido otra experiencia con anterioridad; motivados por la posibilidad de comprar vinos; su interés educativo se centra en: cata de vinos, proceso de almacenamiento y envejecimiento del vino. 3. The Curious Tourist: es probable que hayan asistido a una cata de vinos, aunque es poco probable que hayan tenido otra experiencia con anterioridad; no existe un factor motivacional que los distinga de las otras tipologías; este grupo puede caracterizarse como un segmento ocasional y/o de transición, pudiendo sus miembros involucrarse gradualmente más en el consumo de vino y, por tanto, pasando a formar parte del grupo de “Wine Interested”, o, por el contrario, saliendo fuera del mercado del turismo del vino tras una o dos experiencias. Es también probable que no sean turistas del vino a menos que una región vitivinícola esté próxima a ellos, o bien esta experiencia forme parte de una visita más amplia. Ante lo expuesto, podemos deducir que la segmentación de los turistas del vino tienen en común las siguientes apreciaciones: la intención o propósito de integración en el mundo del vino, el interés turístico en el vino como consumidor del producto, así como la relación existente entre actividades viníferas y el resto de ofertas de ocio, las cuales pueden observarse de una manera resumida en el siguiente grafico.

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Fuente: López-Guzmán y Sánchez Cañizares (2008). 2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN El propósito de nuestra investigación es el de desarrollar un modelo de satisfacción en el ámbito del turista cultural enológico en el Condado de Huelva y contrastarlo empíricamente, entendiendo satisfacción como el resultado positivo de un conjunto de actividades gratificadoras, resultado que se genera a partir de la relación entre las expectativas individuales y uno o diversos atractivos determinados. Es la respuesta de ver cumplidas las necesidades y expectativas del cliente, es un juicio respecto a una característica del bien o servicio, o el bien o servicio en sí mismo, que proporciona un nivel placentero de recompensa relacionado con su consumo (Oliver, 1993). Se trata, por tanto, de intentar identificar cuáles pueden ser algunas de las principales variables que nos llevan a la satisfacción turística de este tipo de visitante. Así pues, el objetivo último de nuestra investigación quedaría reflejado en la siguiente cuestión: ¿Cuáles son las variables más importantes que conducen a la satisfacción del turista cultural enológico que visita las bodegas del Condado de Huelva?

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3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN En este apartado se describe la metodología utilizada para testar el modelo y las hipótesis formuladas. Empezaremos haciendo referencia al sector de aplicación, justificando su elección y algunas consideraciones, para comentar finalmente como ha sido organizada la investigación. 3.1.

Justificación de la elección

Para poder contrastar el modelo de satisfacción del turista cultural enológico hemos elegido el Condado vitivinícola de Huelva, esta elección viene motivada por varias razones: 9 El sector enológico está adquiriendo cada vez mayor protagonismo dentro del sector turístico. 9 Puede ser considerado como una alternativa para romper con la estacionalidad turística que caracteriza a esta zona onubense. 9 La falta de estudios e investigaciones acerca de este sector desde un punto de vista del visitante. 9 La escasa formación de los bodegueros acerca de este sector. 9 La aportación económica y el empleo que este tipo de turismo puede generar a esta zona eminentemente agrícola.

3.2.

Metodología

Tras la revisión de la literatura existente, que mostrábamos en las II Jornadas de Investigación en Turismo celebradas en 2008, hemos llegado la siguiente conclusión: las variables que influyen en la satisfacción del turista las podemos dividir en dos grupos: las relacionadas con el destino (variables de contexto: infraestructuras, accesibilidad, autenticidad, medio ambiente…) y las relacionadas con el turista, que a su vez se pueden clasificar en tres grupos: variables socio-demográficas (edad, nivel educativo y nivel adquisitivo), motivación (inquietud cultural) y variables de percepción (calidad, expectativas...). El perfil demográfico del turista cultural influirá o condicionará la percepción de la calidad del servicio así como sus motivaciones y expectativas, determinando la satisfacción del mismo. Dicha satisfacción en caso de ser positiva tendrán unos efectos sobre el destino que provocarán la repetición de su visita al igual que la recomendación a familiares y amigos, lo que ocasionará el desarrollo regional de la zona.

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Fuente: Elaboración propia (2009) Ante lo expuesto nos lleva a proponer las siguientes hipótesis:

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H1: Cuanto mejor es la percepción de la calidad del servicio de los turistas culturales mayor será la satisfacción del turista. H2: Cuanto más elevadas sean las expectativas que tienen los turistas, las cuales se verán influenciadas por la motivación cultural del individuo, menor tiende a ser su grado de satisfacción. H3: Cuanto mejores son las infraestructuras con las que cuenta un destino, mayor es el grado de satisfacción del turista. H4: Cuanto mayor sea la calidad medio ambiental, mayor será la satisfacción del turista. H5: Cuanto mayor grado de masificación tenga el destino, menor será la satisfacción del turista. H6: Cuanto mayor sea el grado de autenticidad, mayor será la satisfacción del turista. H7: Cuanto mejor sea la relación calidad-precio del destino, mayor será el grado de satisfacción. H8: Cuanto mejor sea la promoción-comunicación del destino, mayor será la satisfacción del turista. H9: Cuanto mayor sea el grado de profesionalización, mayor será la satisfacción del turista cultural. H10: Cuanto mejor sea la gestión cultural del destino, mayor será el grado de satisfacción. H11: Cuanto mayor sea el grado de satisfacción del turista, mayor será el nivel de repetición al destino. H12: Cuanto mayor sea el grado de satisfacción del turista, mayor será la recomendación del destino a familiares y amigos.

Nuestro principal objetivo es testar dichas hipótesis con datos empíricos, para ello se ha realizado el cuestionario donde se medirán las distintas variables que mostramos a continuación, el cual será pasado a los visitantes de las Bodegas Rubio e Infante en La Palma y en Bollullos del Condado en Bodegas Iglesias y en la Bodega Vinícola del Condado, posteriormente dichos datos serán analizados mediante la técnica de PLS y demostraremos las variables que tienen mayor peso en la satisfacción del turista cultural enológico en el Condado de Huelva y los efectos que esta genera.

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Para la realización de dicho cuestionario se han tenido en cuenta las siguientes variables: INFRAESTRUCTURA Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua entendemos por infraestructuras, el conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para la creación y funcionamiento de una organización cualquiera. Por tanto, atendiendo a este concepto, para medir esta variable entendemos que existen dos métodos: un concepto cuantitativo, mediante un estudio se podrán obtener el número de estaciones de trenes, de autobuses, los servicios de taxis existentes, el número de carreteras comarcales y autonómicas de la zona…etc.; y un concepto cualitativo, que es el que nosotros hemos elegido, para ello nos basaremos en la percepción que tiene el visitante en cuanto a las infraestructuras que posee el Condado de Huelva. Para lo cual proponemos los siguientes ítems: 1. Las carreteras, trenes…para la zona del Condado de Huelva son buenas desde otras regiones o países. 2. La señalización ha sido adecuada. 3. La facilidad de aparcamiento de la bodega ha sido buena. MEDIO AMBIENTE El medio ambiente es una variable que podría ser medida de forma objetiva mediante el número de hectáreas de zonas vírgenes, espacios naturales, especies de animales que habitan en la zona, grado de contaminación acústica y atmosférica…etc. Probablemente si hubiésemos utilizado este concepto cuantitativo el valor de la variable hubiese sido alto, pues nos encontramos en el entorno del Parque Nacional de Doñana, pero este valor no tendría mucho que decir en nuestra investigación, en cuanto a la relación que esta variable tiene con el grado de satisfacción del visitante, es por ello, por lo que nos hemos decantado para su medición por un concepto cualitativo utilizando dos ítems: 1. El Condado de Huelva posee una gran diversidad de flora y fauna. 2. El Condado de Huelva dispone de una gran belleza paisajística. CAPACIDAD DE CARGA Debemos mencionar que existe una ausencia de métodos específicos que se aproximen a limitar el número de turistas, no para descubrir el “número mágico necesario” sino como aproximación rigurosa y científica de medir la capacidad de carga. La capacidad de carga puede ser medida de dos maneras distintas, desde el punto de vista cualitativo y desde el cuantitativo. Debido a lo complejo de la medición

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cuantitativa, ya que sería necesario un estudio pormenorizado de las características del área, del tipo de turismo y del desarrollo turístico, conocer el número de turistas que acoge el territorio, así como el número de personas que visitan la bodega y capacidad anual de esta (datos que ni las propias bodegas cuentan con ellos) y la opción de utilizar indicadores de consumo indirectos como el consumo de agua potable, la generación de residuos sólidos urbanos…etc., tampoco nos parece muy viable ya que muchos de estos turistas pasan poco tiempo en la zona visitada, normalmente una jornada. Pues ante las dificultades expuestas hemos optado para el estudio que presentamos, en centrarnos en el aspecto cualitativo. Es decir, la percepción que tiene el turista acerca de la capacidad de carga o masificación del destino. Identificar la percepción de la demanda sobre la masificación del espacio, la capacidad de carga social percibida por los turistas. Pero debemos tener en cuenta la dificultad para establecer la capacidad de carga de social percibida por los turistas, entendiendo la capacidad de carga psicológica según López Bonilla (2007) como el mínimo nivel de satisfacción del visitante del destino turístico sin que se altere de forma inaceptable su interés por su visita. También debemos tener en cuenta que la percepción de la capacidad de carga viene dada por la subjetividad de las variables (calidad visual del paisaje, expectativas establecidas, acogida de los residentes, actividades realizadas y las variables personales y sociales). En definitiva debemos valorar que en la masificación de los destinos intervienen conceptos, actitudes y experiencias subjetivas que dificultan individualizar los factores. Por tanto, para medir la percepción de la capacidad de carga hemos establecido tres ítems, que serán valorados siguiendo la escala de Likert de 1 a 5. 1. He tenido la sensación durante la visita a la bodega de que había demasiadas personas durante su recorrido. 2. He sentido la sensación de masificación en algunas de las actividades que a realizado o de los lugares que ha visitado. 3. Creo que el Condado de Huelva es un destino masificado. CALIDAD Hemos elegido la escala SERVQUAL para medir dicha variable porque hemos creído que es la más adecuada para nuestro estudio, aunque conocemos otros modelos de medición como el propuesto por Grönroos (1984) que distingue entre calidad técnica y calidad funcional; SERVPREF (Cronin y Taylor, 1992) cuya escala se basa exclusivamente en el resultado; el modelo de resultado evaluado (EP) propuesto por Teas (1994), el cual propone un modelo de calidad percibida teniendo en cuenta el problema del punto ideal y el modelo de calidad normalizada (NQ) que integra el concepto de punto ideal clásico con el concepto de expectativas revisadas. La elección de esta escala ha sido motivada por ser ampliamente utilizada en distintos sectores desde su introducción en los años ochenta, destacan Alén González y Rodríguez Comesaña (2004) cuyo trabajo de investigación se centra en la evaluación de

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la calidad percibida por los clientes de establecimientos termales a través del análisis de sus expectativas y percepciones, por tanto el objetivo fundamental es conocer qué criterios utilizan los clientes a la hora de catalogar un servicio como de calidad o no y evaluar la calidad de servicio percibida; Dmitrovic, T. y Zabkar, V. (2009) en su trabajo “Evaluación de la calidad de la oferta turística mediante indicadores formativos: Implicaciones para la gestión de destinos,” utilizan dicha escala aunque para medir determinadas variables han utilizado algunas de las escalas adaptadas; Parasuraman, A.; Zeithaml, V. y Berry,L. (1994) proponen el uso de esta escala para a medición de la calidad en los servicios bancarios y Bigné (1998) y Setó Pamies (2001) aplican esta escala al estudio sobre agencias de viajes. Al no estar exenta de críticas, ha llevado a muchos investigadores a adaptar la escala al sector turístico como es el caso de LOGQUAL aplicable a hostelería (Getty y Thompson, 1994), LODGSERV para la medición de la calidad de servicio en hoteles (Knutson et al., 1990), DINESERV propuesta para restaurantes (Stevens et al., 1995), HOTELQUAL para servicios de alojamientos (Falces et al.,1999), etc. Entendemos que la relación de trabajos que aplican esta escala es suficiente para avalar nuestra elección, aunque debemos destacar que la escala SERVQUAL ha sido aplicada a numerosos campos relacionados con el servicio pero que no ha sido utilizada en el campo que nos disponemos a investigar, la satisfacción del visitante a las bodegas del Condado de Huelva. La escala SERVQUAL propone dos secciones: la primera dedicada a las expectativas, contiene 22 ítems dirigidos a identificar las expectativas generales de los usuarios en relación al servicio, la cual utilizaremos para medir dicha variable; y la segunda dedicada a las percepciones, se estructura también en 22 ítems con la intención de medir la percepción de calidad del servicio entregado por una empresa concreta. De esos 22 ítems nosotros hemos utilizado los siguientes: 1. Creo que las instalaciones físicas de la bodega son atractivas visualmente. 2. Los empleados de la bodega que me han atendido tienen una apariencia pulcra. 3. Me ha resultado visualmente atractivos los elementos materiales a los que he tenido acceso (folletos, tablones informativos…). 4. La bodega ha concluido la visita en el tiempo estimado. 5. Los empleados de la bodega han ofrecido un servicio eficiente y eficaz a los visitantes. 6. Los empleados de la bodega han mostrado en todo momento disposición a atender a los visitantes.

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7. Considero que el personal ha demostrado conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los visitantes. 8. Los empleados de la bodega han sido amables con los visitantes. 9. He recibido una atención individualizada por parte de la bodega. 10. Creo que la bodega presenta unos horarios de atención al público convenientes para sus visitantes. 11. Los empleados de la bodega ofrecen una atención personalizada a sus clientes. 12. La bodega se preocupa por los intereses de sus visitantes. 13. He sentido que la bodega ha comprendido las motivaciones que me han llevado a la realización de la visita. Pese a las numerosas críticas la escala SERVQUAL sigue siendo hoy un instrumento de utilización en la medición de la calidad del servicio. EXPECTATIVAS Definimos expectativas como las creencias a priori del individuo sobre su experiencia futura en el destino turístico. Las expectativas ejercen un impacto sobre la satisfacción, pues el individuo contrasta el resultado de su experiencia de consumo con las expectativas que a priori se había formado. De esta manera, el juicio de disconfirmación resultante de dicha comparación es el determinante directo de la satisfacción del consumidor. Una imagen sólida del destino en la mente del turista facilita la construcción de sus expectativas sobre el lugar. Una imagen positiva del destino contribuirá positivamente a la generación de las expectativas de este. La experiencia pasada también influirá en la generación de expectativas. Por tanto, la naturaleza negativa o positiva de estas experiencias incidirá de forma favorable o desfavorable, según el caso, en las expectativas del individuo sobre un futuro encuentro con el servicio o destino. La medición de las expectativas puede realizarse bajo diferentes perspectivas. Varios estudios efectúan su medición para cada atributo individual del bien o servicio objeto de examen (Halstead, 1989; Jayanti, 1996; Andreassen, 2000; Spreng y Chiou, 2002). Otros trabajos adoptan un método radicalmente opuesto, es decir, miden las expectativas del consumidor para su experiencia global con el producto (Bigné et al., 1996; Dröge, Halstead y Mackoy, 1997). Sin embargo, numerosas investigaciones optan por medir las expectativas tanto en términos individuales como globales (Churchill y

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Surprenant, 1982; Tse y Wilton, 1988; Patterson, 1993; Voss, Parasuraman y Grewal, 1998; Oliver y Burke, 1999). Para nuestro estudio hemos tenido en cuenta los siguientes ítems: 1. Esperaba que las instalaciones físicas de la bodega fuesen atractivas visualmente. 2. Esperaba que los empleados de la bodega que me han atendido tuviesen una apariencia pulcra. 3. Esperaba que me resultara visualmente atractivos los elementos materiales a los que tendría acceso (folletos, tablones informativos…). 4. Esperaba que la bodega concluyera la visita en el tiempo estimado. 5. Esperaba que los empleados de la bodega me ofreciesen un servicio eficiente y eficaz a los visitantes. 6. Esperaba que los empleados de la bodega mostraran disposición a atender a los visitantes. 7. Esperaba que el personal demostrara conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los visitantes. 8. Esperaba que los empleados de la bodega fuesen amables con los visitantes. 9. Esperaba recibir usted una atención individualizada por parte de la bodega. 10. Esperaba que la bodega presenta unos horarios de atención al público convenientes para sus visitantes. 11. Esperaba que los empleados de la bodega ofrecieran una atención personalizada a sus visitantes. 12. Esperaba que la bodega se preocupara por los intereses de sus visitantes. 13. Esperaba sentir que la bodega comprendiese las motivaciones que me han llevado a la realización de la visita. Su medición puede realizarse mediante dos métodos básicos, disconfirmación sustractiva y disconfirmación subjetiva. La primera, calculada a posteriori por el investigador, puede expresarse como una función de la diferencia algebraica entre las puntuaciones concebidas por el individuo al resultado del producto y a sus expectativas. Por su parte, la segunda supone una evaluación totalmente subjetiva donde el individuo valora la diferencia que asume mentalmente entre ambos conceptos. (Tse y Wilton, 1988).

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Nosotros nos basaremos en el concepto subjetivo debido a que muchos atributos no pueden ser medidos de manera numérica y porque en la mayoría de trabajos previos revisados es el procedimiento más utilizado. (Swan, 1988; Jayanti, 1996; Mittal, Ross y Baldarse, 1998; Kozak y Rimmington, 2000; Jun et al., 2001; Spreng y Chiou, 2002; Teas y Palan, 2003). Por tanto utilizaremos para su medición la Escala SERVQUAL, la sección que dicho método dedica a la medición de esta variable como hemos mencionado anteriormente. PRECIO-CALIDAD Esta variable va a ser medida desde un punto de vista totalmente subjetivo, para ello utilizaremos los siguientes ítems: 1. Estoy satisfecho con la relación precio-calidad en la visita a la bodega. 2. Estoy satisfecho con la relación precio-calidad durante mi estancia en el Condado de Huelva. Los cuales serán medidos por la escala de Likert de 1 a 5 puntos siendo 1 “totalmente en desacuerdo” y 5 “totalmente de acuerdo”. SATISFACCIÓN Se trata de una de las variables consideradas claves en la formación de la lealtad al cliente, y que ha sido tenida en cuenta en la mayoría de los modelos existentes. Oliver (1981) argumenta que la satisfacción-insatisfacción de un cliente viene determinada por la impresión que éste experimenta, después de una compra como resultado de la disconformidad, positiva o negativa, entre las expectativas y los sentimientos derivados de su experiencia. La mayoría de los estudios adoptan el paradigma de la conformidad/disconformidad aunque existan otras teorías. Como, por ejemplo, la teoría de la atribución (Folkes, 1984) que distingue entre acciones debidas a causas personales y acciones relacionadas con el entorno; la teoría de la equidad; la teoría de la disparidad Value-Percept (Westbrook y Reilly, 1983) que sugiere que los valores son mejores predictores de la satisfacción debido a que éstos son más resistentes que las expectativas previas a la compra. Algunos estudios que adoptan el paradigma de la conformidad/disconformidad difieren en la elección de los estándares. Los estándares más comunes son las expectativas predictivas de los atributos (Boulding et al., 1993; Tse y Wilton, 1988). Otros modelos se basan en las expectativas basadas en lo que el consumidor cree que debería ocurrir dado el precio del producto o servicio (Oliver y Swan, 1989), o las normas basadas en la experiencia derivadas de la experiencia personal (Cadotte, Woodruff y Jenkins, 1987).

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Stauss y Neuhaus (1997) proponen un modelo cualitativo de satisfacción (QSH) en el que intentan combinar componentes emocionales, cognitivos e intencionales que conducen cualitativamente a diferentes tipos de satisfacción. Para medir este constructo se han usado dos métodos: ‐

DIRECTOS: su ventaja radica en que el objetivo es claro, las respuestas son sencillas, y las reglas de correspondencia entre la satisfacción y las medidas son inequívocas. Aunque las respuestas pueden estar influenciadas por el acto de medida en sí mismo.

‐

INDIRECTOS: se basan en la recolección de datos sobre las quejas de los clientes y las compras de repetición. Lo cual no es una medida muy factible, ya que no siempre los clientes descontentos llegan a formalizar su insatisfacción mediante una queja.

La mayoría de los estudios que intentan medir esta variable usan métodos directos. En cuanto a las medidas se han llevado a cabo escalas de un único ítem de varios puntos pero estas escalas no pueden proporcionar información en componentes y no pueden valorar de forma separada varias dimensiones. Es por ello que se han empezado a usar escalas de varios ítems (Barroso, 2000; Oliver, 1980; Churchill y Suprenant, 1982; Maloles, 1997; Bearden y Teel, 1983). Maloles (1997) y Barroso (2000), adaptan una escala de 9 ítems para medir la satisfacción global en el sector bancario. Dolors Setó, (2001) utiliza esta escala para las agencias de viajes. En la variable satisfacción jugará un papel destacado las emociones, pues si estas son positivas influirán positivamente en la satisfacción del individuo y en caso contrario influirán negativamente. Son muchas las investigaciones que evidencian una relación directa y positiva entre emociones y satisfacción (Morgan, Attaway y Griffin, 1996; Oliver, Rust y Varki, 1997; Wirtz y Bateson, 1999; Wirtz, Mattila y Tan, 2000; Andreu, 2001; Machlert y Mantel, 2001). Otros trabajos distinguen entre emociones positivas y negativas, demostrando sus efectos positivos y negativos sobre el juicio de satisfacción del consumidor (DubeRioux, 1990; Westbrook y Oliver, 1991; Mano y Oliver, 1993; Oliver, 1994; Price, Arnould y Tierney, 1995; Jun et al., 2001; Van Dolen, De Ruyter y Lemmink, 2004). Ante todo lo expuesto, nosotros proponemos los siguientes ítems para la medición de esta variable mediante un método basado en el modelo cognitivo-afectivo: 1. Estoy satisfecho con mi visita a las bodegas del Condado de Huelva. 2. No me arrepiento de haber visitado las bodegas del Condado de Huelva.

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FIDELIDAD Entendemos la repetición o fidelización al destino como el compromiso del individuo hacia el destino turístico que se manifiesta a través de sus intenciones de volver a visitarlo en el futuro. En relación con la medición de esta variable, destacan dos aproximaciones, la comportamental y la actitudinal. La primera se basa en el comportamiento de compra, la probabilidad de compra de una marca. Pero este trabajo se centrará en la actitudinal, captar la actitud del turista a través de sus intenciones de recomendar el destino y de volver a visitarlo en el futuro. La fidelidad es un constructo multidimensional, nuestro estudio estará basado en un componente, la repetición de la visita a la bodega o a la zona vitivinícola del Condado de Huelva. Existe una relación positiva entre la satisfacción y la lealtad o fidelidad, evidenciando que cuando mayor es la satisfacción mayor es la fidelidad del turista. (Selnes, 1993; Baker y Crompton, 2000; Cronin, Brady y Hult, 2000; Mcdougall y Levesque, 2000; Andreu, 2001; Bei y Chiao, 2001; Brady y Robertson, 2001; Homburg y Giering, 2001; Yu y Dean, 2001). Por tanto para operar la fidelidad se utilizan algunas medidas de intenciones de comportamiento. Cronin y Taylor (1992) se centran en las intenciones de recompra. Boulding et al. (1993) se centran también en las intenciones de recompra y la buena voluntad de recomendar a la empresa, mientras que en un estudio posterior sobre la calidad de servicio en una institución educativa eligen una escala formada por seis ítems. Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) desarrollan una escala de 13 ítems para medir las intenciones de comportamiento. Obtienen como resultado la existencia de varias dimensiones: fidelidad, costes de cambio, sensibilidad al precio y comportamiento de queja. Esta escala puede considerarse como la forma más completa de operar las intenciones de comportamiento. Gremler y Brown (1996) tomaron esta escala como referencia pero únicamente a través de la dimensión fidelidad, formada por 5 ítems. Maloles (1997) y Barroso (2000), sugieren que cuando se pretende analizar la relación entre la intención de comportamiento y otras variables como la satisfacción, calidad de servicio o rentabilidad resulta más adecuado utilizar solo la dimensión fidelidad. La principal crítica que se plantea al operar la fidelidad como una intención de comportamiento es que no siempre puede acabar en un comportamiento.

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Fornell (1992) plantea un modelo en el que se relaciona la satisfacción del cliente y otras variables con la fidelidad, entendiendo esta última como una intención de comportamiento. Satisfacción del cliente= f (expectativas, resultado percibido). Para analizar lo expuesto anteriormente se escogen dos ítems, los cuales reflejan la intención de volver a visitarlo: 1. Intentaré volver al Condado de Huelva en los próximos años. 2. Tras mi experiencia actual, creo que visitaré de nuevo las bodegas del Condado de Huelva en el futuro. RECOMENDACIÓN DEL DESTINO Dentro de este apartado debemos contemplar la comunicación boca-oreja que puede definirse como aquella comunicación oral, personal y no comercial entre un emisor y un receptor acerca de un producto, servicio u organización. Por tanto, la comunicación boca-oreja debe contemplarse como aquella comunicación sobre el destino recibida por el turista antes de visitarlo y que procede fundamentalmente de familiares, amigos y/o conocidos. Esta información permite generar expectativas más fiables y precisas reduciendo así el riesgo y la incertidumbre. Una comunicación boca-oreja favorable sobre el destino turístico generará unas expectativas positivas sobre su futura experiencia. Para su medición utilizaremos dos ítems medidos a través de una escala Likert de 5 posiciones, donde 1 significa total desacuerdo y 5 total acuerdo. 1. Mis familiares y/o amigos me hablaron muy bien del Condado de Huelva. 2. Mis familiares y/o amigos me recomendaron visitar las bodegas del Condado de Huelva. PROMOCIÓN/COMUNICACIÓN Hemos tenido en cuenta la comunicación externa, es decir, aquella que proviene de fuentes tanto comerciales como no comerciales. La selección de las fuentes de información ha sido tomada del estudio de Héctor San Martín (2005), que considera como este tipo de fuentes la publicidad en medios masivos, los folletos turísticos, los agentes de viajes, Internet, los tour operadores, las compañías aéreas y las guías de viajes. Y como fuentes no comerciales, los artículos, las noticias, los libros y las películas. La diferencia entre ambas radica principalmente en el sometimiento de la

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primera al control de los promotores del destino y la segunda no se asocia con la promoción del destino turístico. Para la medición de la comunicación externa se tomarán 3 ítems: 1. La información sobre el Condado de Huelva y sus bodegas fue adecuada. 2. Considero que la cantidad de información disponible (internet, folletos…) sobre el Condado de Huelva y sus bodegas es suficiente. 3. La información que pude obtener a través de las diferentes fuentes ha sido coherente (no contradictoria). Con el primer ítem vamos a analizar la valoración del turista acerca de la información del destino obtenida a través de las fuentes consultadas. Y con los otros dos ítems mediremos la fiabilidad y coherencia de la información recibida a través de las fuentes externas. AUTENTICIDAD Ante la dificultad para medir esta variable, pues la revisión de la literatura existente solo se basaba en conceptos teóricos, decidimos realizar un panel de expertos. Del cual deducimos que la percepción de la autenticidad de un producto o destino turístico es un constructo completo, multidimensional y con carácter general, tales dimensiones parecen estar vinculadas a: -Dimensión humana (contacto con las gentes y cultura locales de forma natural, no forzada). -Dimensión física o material (instalaciones no alteradas sensiblemente -o recreadascon fines turístico-comerciales; no tiene que ser necesariamente algo muy antiguo, aunque sí algo singular, único). -Dimensión contextual (el entorno en el que se inserta el objeto de la experiencia turística, que tendría que ser lo menos artificial posible en su adaptación a la producción turística masiva). Cuya traslación al turismo enológico, la percepción de autenticidad dependerá, pues, de: 1. La bodega (su arquitectura, su mobiliario, todo lo relativo a sus aspectos físicomateriales). 2. El entorno de la misma, ya sea rural y/o urbano. 3. La experiencia, en referencia al contacto humano con las personas que realizan la visita, que son las principales artífices de la emoción generada por ésta.

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Por tanto dicha variable será medida teniendo en cuenta los siguientes ítems: 1. La visita a la bodega representa una reproducción original. 2. La visita a la bodega supone un contacto con los instrumentos vitivinícolas originales. 3. La visita a la bodega es una representación simbólica de pasado dado que hoy se utilizan otros medios. 4. La visita a la bodega es una reproducción original. 5. En la visita a la bodega pueden verse representados los valores de la región local. 6. La visita a la bodega refleja la cultura globalizada. 7. La visita a la bodega me ha llevado a disfrutar con el revivir de mis recuerdos. 8. La visita a la bodega me ha llevado a aprender sobre los procesos industriales. 9. La visita a la bodega me ha proporcionado una sensación de relax, de desconexión con la rutina. 10. La visita a la bodega ha sido capaz de mostrar cómo vivía la gente. 11. La visita al Condado de Huelva me ha proporcionado el contacto con sus gentes, tradiciones, costumbres. 4. CONCLUSIÓN Aunque aún es pronto para llegar a una conclusión general, de momento nos hemos encontrado con un campo de investigación donde aún queda mucho por recorrer pues no existen verdaderamente actividades turísticas específicas para este turismo temático, por lo que debemos clasificarlo como una tipología complementaria a otras formas de turismo. A excepción de algunos recorridos por viñedos, rutas de lagares rupestres, actividades en el viñedo… son muy pocas las ofertas específicas; pero a la vez debiéramos pensar si hay un turista especializado del vino.

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LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA Gemma Inmaculada Morales Cortijo (gemabor@hotmail.com) José Manuel Hernández Mogollón (jmherdez@unex.es) UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA Facultad de EE Empresariales y Turismo. Avda de la Universidad s/n 10071 (Cáceres) Tél. 927257480 TEMÁTICA: Economía y Empresa RESUMEN El presente trabajo pretende realizar una revisión de la literatura existente en torno a los Sistemas de Inteligencia de Marketing (SIM) y su aplicación al sector turístico. Para su elaboración se ha realizado un estudio exhaustivo de los trabajos recopilatorios referidos al estado del arte en torno al SIM que ha sido estudiado, desde diferentes perspectivas y enfoques, desde los años sesenta. Cabe destacar que la investigación en los SIM es un tema al que, si bien en la literatura se le otorga mucha importancia, hay muy pocos trabajos que aborden esta cuestión, lo que supone una dificultad añadida para abordar esta materia. A pesar de la separación en el tiempo en que se escribieron los trabajos iniciales, desarrollados por Kotler y Berenson, y los momentos actuales, la vigencia de los mismos es incuestionable y reflejan de forma exacta las necesidades de cualquier organización de nuestros días que quiera incrementar la calidad de sus decisiones de marketing. Tras realizar una clasificación de los principales autores, por orden cronológico, se plasman en este paper una serie de conclusiones y resultados obtenidos tras la investigación, tratando de extraer aspectos extrapolables al sector del turismo ya que el modelo de SIM aplicado a esta área se puede plantear, como un instrumento importante para crear un valor añadido en las empresas turísticas posibilitando incrementar el rendimiento de las inversiones y mejorar su posición estratégica en el mercado. PALABRAS CLAVE: Sistemas, Información, Marketing, Turismo. ABSTRACT The present work tries to realize a review of the existing literature concerning (around) the Systems of Intelligence of Marketing (SIM) and the application to the tourist sector. For the elaboration an exhaustive study of the works has been realized recounted to the condition of the art concerning the SIM who has been studied, from different perspectives and approaches from the sixties. It is necessary to emphasize that the investigation in the SIM is a topic to which, though in the literature a lot of importance is granted him, there are very little works that approach this question, which supposes a difficulty added to approach this matter. In spite of the separation in the time in which they wrote to themselves the initial works developed by Kotler and Berenson, and the current moments, the force of the same ones is unquestionable and they reflect of exact form the needs of any organization of our days that wants to increase the quality of their decisions of marketing. After realizing a classification of the principal authors, for chronological order, there take form of this paper a series of conclusions and results obtained after the investigation, trying to extract aspects extrapolables to the sector of the tourism since the model of SIM applied to this area can appear, as an important instrument to create value in the tourist companies making possible to increase the performance of the investments and to improve their strategic position on the market. KEY WORDS: marketing, information, system, tourism

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1. INTRODUCCIÓN Las empresas generan y reúnen una gran cantidad de información en sus operaciones diarias, pero si no disponen de un sistema para procesarla y recuperarla es poco probable que se sirvan de ella adecuadamente. Este sistema ayuda a seleccionar y concretar los procesos claves que se deben diseñar, implantar, revisar permanentemente y mejorar de manera continua, para tener éxito y obtener los resultados esperados en una empresa. Se trata de un sistema para la recogida de datos de forma coordinada, de manera que la información sea fiable y actualizada constantemente, y que ayude a desarrollar técnicas eficientes a la hora de obtener mejores beneficios en las empresas: información rápida, menos cara y más completa para la toma de decisiones, además de información más frecuente y detallada; capacidades de almacenamiento y recuperación, que permitan reunir gran variedad de datos y hacer uso de ellos y sobretodo que las empresas cuenten con una importante herramienta de control para vigilar de modo constante el desempeño de productos o servicios ofertados, huecos de mercados, competidores y otras unidades de marketing de manera más detallada. Un sistema que genere información valiosa, con elevado valor estratégico para tomar las decisiones de mercado más adecuadas con el fin de fortalecer y potenciar la producción y con ello obtener una mayor rentabilidad y un mayor éxito empresarial. Solamente una adecuada información permite tener una política de empresa, que determine los objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las decisiones que se deben tomar; tener un programa, seguirlo y coordinarlo; y finalmente establecer un mecanismo de control que verifique que todo se desarrolla según lo previsto, o, en su caso, efectuar las correcciones y las adaptaciones necesarias. A todo este sistema es a lo que llamamos Sistema de Inteligencia de Marketing (SIM), cuya concepción ha experimentado una clara evolución desde los primeros estudios realizados a finales de la década de los sesenta hasta nuestros días. Así, según los diferentes autores el estudio del nuevo Sistema de Información de Marketing requiere una adecuada planificación, lo cual supone fijar los objetivos generales de las entidades que lo integran, sus estrategias, su escenario-apuesta, sus imperativos, su valor diferenciado, etc. Se trata de tener claro el plan de futuro de las organizaciones integrantes y su plan estratégico empresarial. Por poner un ejemplo, en 2007, autores como Peña y Cosano defienden que realizar acciones encaminadas a la implementación de un SIM permitirá la

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elaboración del presupuesto comercial y por lo tanto, mejores resultados en el desempeño de la actividad. En la actualidad, si un territorio quiere mantener la rentabilidad de sus productos y convertirse en un destino turístico de importancia, las organizaciones, agentes y entidades que operan en el mismo necesitan conocer cuáles son las fuerzas fundamentales de su entorno, deben conocer a tiempo real los cambios en las necesidades y deseos de sus clientes, las nuevas iniciativas de la competencia, las nuevas formas de distribución, etc. Así, las distintas entidades que conforman el sector deben conocer a tiempo real los cambios en las necesidades y deseos de sus clientes, las nuevas iniciativas de la competencia, las nuevas formas de distribución etc. El SIM aplicado al sector turístico puede ofrecer información rápida menos cara y más completa para la toma de decisiones empresariales. Teniendo en cuenta todo lo anterior, lo que se expone a continuación son los resultados obtenidos tras realizar un recorrido por la literatura científica relacionada con los SIM, con una especial atención a conceptos y líneas de investigación en este campo de trabajo, con el propósito de extraer aspectos extrapolables al sector del turismo, entendiendo que el modelo de SIM aplicado a esta área se puede plantear como un instrumento importante para crear valor para las empresas turísticas, lo que se puede traducir en un incremento del rendimiento de las inversiones y una mejora de su posición estratégica en el mercado. 2.

PLANTEAMIENTO GENERAL: OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

El presente trabajo tiene como objetivo principal realizar una revisión de la literatura sobre el concepto del Sistema de Inteligencia de Marketing, con una visión extrapolable a las empresas del sector turístico. Como objetivos secundarios se plantean: •

Establecer una serie de premisas de carácter científico que nos permitan abordar las diferentes concepciones que los distintos autores han establecido para definir el SIM a lo largo de la historia.

•

Detectar las diferentes proposiciones que establecen los distintos autores a la hora de establecer los objetivos que, con rigor científico, se van a alcanzar a la hora de establecer un SIM ligado al sector turístico.

•

Reconocer los factores que, desde el punto de vista de la ciencia, influyen a la hora de justificar la necesidad de establecer SIM turísticos.

LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 389

•

Profundizar en el conocimiento sobre la creación, desarrollo e implantación de Sistemas de Inteligencia de Mercado (SIM) en el ámbito del turismo.

•

Ahondar en el conocimiento de una técnica que, mediante procesos sistematizados y continuos de recogida de datos y redes sociales de clientes, profesionales y demás agentes turísticos, sea capaz de generar información con elevado valor estratégico que sirva para la toma de decisiones empresariales del sector turístico y pueda mejorar su competitividad en el mercado.

•

Estudiar un sistema de inteligencia de marketing turístico o sistema inteligente de turismo que sea capaz de recopilar todo el conocimiento sobre el sector, en forma de datos, y que tenga la destreza de aplicar estos conocimientos a la práctica.

Para la consecución de los objetivos se ha realizado un estudio exhaustivo de todos los trabajos recopilatorios referidos al estado del arte del SIM, que ha sido estudiado, desde diferentes perspectivas y enfoques, desde los años sesenta cuando este tema empezó a tener importancia como campo de investigación científica. Así, se han clasificando las diferentes teorías o corrientes de estudio existentes y se ha realizado una síntesis de los principales autores, por orden cronológico, en función de las diferentes áreas de estudio. Para el desarrollo del trabajo se ha utilizado, principalmente, la base de datos de “ISI Web of Knowledge” (http://www.accesowok.fecyt.es/login/) y que contiene información de áreas de conocimiento científico. Durante los meses de abril y mayo de dos mil nueve, se ha accedido a ISI Web of Knowlodge, a través del enlace que proporciona el Ministerio de Educación y Ciencia. Acceso que ha permitido la búsqueda de referencias con las palabras clave “marketing” “information” “sistem” dentro de los artículos científicos y notas de investigación, en adelante “documentos”, en las bases de datos de la Web of Science. Por otro lado, se ha procedido realizar una segunda búsqueda de documentos a través del motor de búsqueda de Google Schoolar (Google académico), para ampliar el campo de búsqueda de los mismos, escritos en español. El área objeto de estudio dentro de los SIM, es la revisión de la literatura, por lo que tomando los “topics” o palabras clave anteriores como criterio de búsqueda, se han obtenido los registros de los documentos en los que se encuentran los términos objeto de la investigación. Todo el proceso de búsqueda se ha efectuado en tres etapas: 1) Búsqueda de artículos en las bases de datos de “ISI” combinando distintas palabras LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 390

claves; 2) Búsqueda de otros artículos de investigación en el motor de búsqueda Google Schoolar; 3) Selección, análisis y recopilación de los datos. 3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA En la actualidad, las empresas se enfrentan a nuevos desafíos ya que deben alcanzar niveles máximos de calidad y satisfacción de sus clientes, lanzar nuevos productos, posicionar y consolidar los ya existentes, buscar mayor participación en el mercado, etc. Cada vez más necesitan para desarrollarse información rápida, veraz, oportuna y suficiente para cubrir necesidades de información, y aunque las estadísticas y los sistemas de almacenamiento de datos están muy avanzados, casi nunca se posee toda la información que se necesita para tomar decisiones de marketing, ya que la economía y las personas son altamente variables. Esta dinámica, ligada a la necesidad de obtener utilidades, obliga a las empresas a requerir más y mejor información y a diseñar sistemas que les permitan conseguirla y administrarla de la mejor manera posible. A pesar de la existencia en la mayoría de las organizaciones de información empleada de manera informal, las debilidades de poseer un Sistema de Información informal pueden ser las siguientes: 1) Desaparición de la información: El receptor de la información puede olvidar la retransmisión de la misma, puede no conocer a quién le puede ser útil o suprimirla de manera intencionada por motivos personales; 2) Retraso de la información: la retransmisión de la información obtenida puede demorar más de lo necesario para viajar desde el punto original de obtención hasta el centro en el que se toma la decisión; 3) Distorsión de la información: el mensaje es distorsionado, en muchas ocasiones, en el proceso de codificación, transmisión y decodificación. Pocas compañías han hecho esfuerzos en considerar alternativas básicas a sus necesidades de marketing presentes. Una solución sistemática a estos problemas es absolutamente necesaria para satisfacer la necesidad de los empresarios de tomar decisiones de marketing eficaces y rápidas en una realidad empresarial caracterizada por el aumento de la competencia, la complejidad de la demanda y las exigencias, cada vez mayores, de los clientes. Según Kotler (1966), los empresarios deben, a menudo, tomar decisiones sin disponer de datos fiables de primera mano sobre las estrategias de marketing que sería conveniente seguir. Tienen que confiar cada vez más en la información de segunda mano, de lo que pasa en el mercado, y gestionar sus empresas sobre una información de base muy LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 391

fragmentada y típicamente tenue. Deben tomar decisiones en un tiempo relativamente corto y sin una base fundamentada que, en ocasiones, pueden tener consecuencias muy profundas. La eficacia de las empresas en el mercado cada vez más está a merced de la información de marketing de la que dispongan los empresarios. Kotler (1966) defiende que es difícil encontrar empresarios satisfechos con la calidad de su información de marketing. Este autor expone que las quejas de éstos recaen en varias categorías: a) Hay demasiada información de marketing incorrecta y no necesaria y muy poca información de marketing de la que verdaderamente se necesita; b) La información de marketing es muy dispersa y se requiere de un gran esfuerzo, por lo general, para localizar hechos simples; c) La información importante es a veces suprimida por otros ejecutivos o subordinados, por motivos personales; d) La información importante a menudo llega demasiado tarde para ser útil; e) La información a menudo llega de manera inexacta, y no hay nadie para confirmarla. Por su parte, en 1969, Berenson hizo referencia a las siguientes necesidades propiciadas por la dinámica del entorno: a) La incrementada complejidad de los negocios requiere mayor información y mejor ejecución; b) El ciclo de vida de los productos se acorta cada vez más; c) El advenimiento de técnicas que puedan proveer información para una adecuada toma de decisiones están ahora al alcance de todos; d) El desarrollo alcanzado por los medios informáticos. Además, este autor añade, a lo anteriormente expuesto por Kotler, las siguientes necesidades: 1) El crecimiento de algunas empresas requiere la integración de su información en un Sistema de Información de Marketing para no perderla en la dispersión generada por el crecimiento; 2) La velocidad con la que las decisiones de Marketing son tomadas ha incrementado; 3) La integración de diferentes actividades de Marketing en una sola persona o directivo que necesita trabajar con mayor cantidad de información y de mayor calidad para ejecutar el proceso de Marketing de forma efectiva. Por otra parte, Berenson (1969) resume los beneficios que aporta a la gestión de marketing la posesión de un SIM, de la siguiente manera: 1) Provee mayor información dentro del tiempo requerido en la empresa; 2) Permite a una firma grande y descentralizada el empleo e integración de la información que es generada en lugares distantes; 3) Permite una mejor adopción del enfoque de Marketing; 4) Permite una recuperación de la información selectiva de forma tal que el usuario solo obtenga los que necesita y quiere; 5) Permite un reconocimiento rápido de tendencias de mercado que se estén desarrollando; 6) Permite un mejor empleo de información que es recogida en la LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 392

organización en el curso de sus actividades de negocio, por ejemplo: ventas por producto, por cliente, por región, etc.; 7) Permite un mejor control sobre el plan de marketing de la empresa detectando incumplimientos en el mismo; 8) Previene que información importante sea rápidamente suprimida. 3.1. Una aproximación a la definición y las distintas concepciones del SIM En 1966 Kotler hizo la primera descripción de cómo los gerentes de marketing podrían hacer uso del poder de las computadoras electrónicas como una herramienta administrativa, la cual denominó Marketing Information and Analysis Center. En 1967 Cox y Good fueron los primeros en ofrecer tanto el concepto Marketing Information Sistem (SIM), así como la forma en que podría implementarse. Desde esa fecha a la actualidad numerosas publicaciones de investigadores y académicos han tratado el tema y muchos modelos de SIM han sido propuestos. Una definición válida y completa de SIM es la ofrecida por Kotler en 1966: “Un Sistema de Información de Marketing es una estructura permanente e interactiva compuesta por personas, equipos y procedimientos, cuya finalidad es obtener, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y precisa que servirá a quienes toman decisiones de marketing para mejorar la planificación, ejecución y control”. Este concepto resulta interesante, ya que agrupa una serie de categorías indispensables para lograr una concepción adecuada de un SIM. Más adelante, Kotler plantea que dicha estructura está compuesta por personas. Por otro lado, algo importante a tener en cuenta cuando se diseña un SIM es la siguiente declaración de Gandhi y Bodking (1996). “Originalmente los Sistemas de Información de Marketing fueron considerados una clase especial de los SIM, pero hoy, se refieren a un enfoque sistemático de administrar la información de marketing desarrollada mediante los datos de marketing”. El SIM consiste en responder las preguntas específicas de marketing y unifica los cambios en la información de marketing dentro de los departamentos de este campo a lo largo de las áreas funcionales dentro de la compañía. No es de extrañar que en gran medida los SIM fueran concebidos como herramientas independientes que sirvieran de soporte a la toma de decisiones. Sin embargo, la información que requiere procesar un SIM es generada más allá de las fronteras del departamento de marketing.

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Siguiendo esta misma línea de análisis los investigadores Li, McLeod y Rogers (1993) son más categóricos en su concepción de SIM al afirmar: “Más que existir como un sistema físico, el SIM es simplemente un modo de pensar sobre la solución a las necesidades de información de los gerentes de marketing”. Estos autores proponen que el SIM es más bien un sistema conceptual, es decir, un modo de pensar y concebir la solución a las necesidades de información de los que toman las decisiones de marketing. Esta declaración es muy precisa y adecuada para los momentos en los que se desenvuelven las organizaciones modernas. Se critica las estructuras rígidas e inflexibles que no permiten que la empresa se adapte al entorno y sus cambios. De igual forma, los subsistemas que conforman una organización, dentro de los cuales se encuentran los SIM, requieren ser dotados de la flexibilidad necesaria para hacer frente a las necesidades que impone el cambio. Por estas razones, la declaración de estos autores tiene al menos dos implicaciones importantes: 1) Compromete a la organización y a cualquier agente de la misma que obtenga o produzca información útil, en su provisión para los que toman decisiones de marketing; 2) Sienta las bases fundamentales para el éxito en la actualidad, en el diseño e implementación de un SIM: se requiere pensamiento y reflexión organizacional para solucionar los problemas de necesidades de información. No obstante existen características específicas que es muy recomendable que estén presentes en un SIM, ya que garantizan su buen funcionamiento. Éstas son planteadas por los autores Sommers, M. et al: (1995) “Un SIM ideal es aquel que genera informes regulares y estudios

recurrentes como se necesiten; integra datos viejos y nuevos para

proveer información actualizada e identificar tendencias”. Lo más importante de este planteamiento es el carácter proactivo que los autores asignan a un SIM ideal: no sólo se contenta con producir información sobre el pasado, útil para el control, sino que debe integrar dicha información con la obtenida en el tiempo más actual para poder prever el comportamiento futuro. Estos autores también señalan que el buen funcionamiento del Sistema de Información de Marketing depende de tres factores: de la naturaleza y calidad de los datos disponibles; del modo en que los datos son procesados para proveer información útil; de la habilidad de los operadores del SIM y de los gerentes para trabajar juntos esa información. López (2001), por su parte, define al SIM como una estructura permanente e interactiva, compuesta por personas, equipo y procedimientos, cuya finalidad es recabar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información pertinente,

LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 394

oportuna y precisa que servirá a quienes toman decisiones de mercadotecnia para mejorar planificación, ejecución y control. Para un correcto diseño del SIM, los autores Garmendia y Serna (2007) consideran necesario previamente definirlo en los siguientes términos: “Un Sistema de Información de Marketing (SIMK) está compuesto principalmente por personas como eje motriz, quienes reúnen, clasifican, analizan, evalúan

y distribuyen información relevante,

oportuna y exacta, organizadas por procesos, con el apoyo de equipos, para una acertada y colegiada toma de decisiones de marketing”. A la definición anterior podemos añadir las siguientes cualidades de los SIMK: 1) Manejar datos tanto internos como externos; 2) Prevenir problemas solucionarlos; 3) Operar en forma continua; 4) Orientar a la empresa hacia el futuro; 5) Incluir fuentes personales, además de los datos provenientes de la investigación de mercados. Según Peña y Cosano (2007) el marketing es una filosofía de la empresa, según la cual la satisfacción de las necesidades del cliente es la justificación económica y social de su existencia y en consecuencia todas las actividades de la empresa deben tender a determinar sus necesidades y luego satisfacerlas para obtener una utilidad consciente de forma estable. Estos autores defienden que un SIM está formado por un conjunto de elementos integrados e interrelacionados que persiguen el objetivo de capturar, depurar, almacenar, recuperar, actualizar y tratar datos para proporcionar, distribuir y transmitir información en el lugar y momento en el que sea requerido en la organización (…) será asimismo un sistema abierto. La materia prima que entra en el sistema de información son los datos que, tras un tratamiento adecuado, se transforman en información de salida. La actividad de la organización, por tanto, se desarrollará a través de un proceso de entradas, transferencias y salidas. En este modelo el SIM es utilizado como herramienta de información. La eficacia de dicho sistema depende de que la dirección pueda desarrollar una gestión adecuada. Todo SIM deberá contar con ciertas características principales, entre las que se destacan (Peña y Cosano, 2007): 1) Fiable: Que proporcione información de calidad, sin errores; 2) Selectivo: Que suministre sólo la información necesaria para el objetivo que se le haya asignado, obviando la información no necesaria; 3) Relevante: Que la información suministrada sea de una importancia tal que interese al destinatario; 4) Oportuno: Que el sistema proporcione la información en el momento en que se necesita. Casi siempre es

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más útil una información a tiempo, aunque posea ciertas deficiencias (sea incompleta), que una información a destiempo por mucha calidad que tenga; 5) Flexible: El diseño del sistema debe permitir su fácil modificación para adaptarlo a las necesidades cambiantes de la organización y a las variaciones del entorno. Para que se pueda hacer una correcta interpretación y aplicación de los datos procedentes de una información debe determinarse: a) El grado de fiabilidad de la información, sometiéndola a un análisis objetivo examinando el método que se siguió para su obtención, así como las personas e instituciones que recogieron los datos y publicaron la información; b) El ritmo de actualización que tiene la información utilizada, ya que necesitamos aquélla más reciente y que se ajuste a la realidad; c) El grado de discriminación o de detalle de la información utilizada, para que no se engloben en un mismo concepto datos que permiten conocer los componentes del fenómeno estudiado. Finalmente, para un correcto diseño del SIM se considera necesario previamente definirlo en los siguientes términos (Garmendia y Serna, 2007) “Un Sistema de Información de Marketing (SIMK) está compuesto principalmente por personas como eje motriz, quienes reúnen, clasifican, analizan, evalúan y distribuyen información relevante, oportuna y exacta, organizadas por procesos, con el apoyo de equipos, para una acertada y colegiada toma de decisiones de marketing”. A la definición anterior podemos añadir las siguientes cualidades de los SIMK: 1) Manejar datos tanto internos como externos; 2) Prevenir problemas solucionarlos; 3) Operar en forma continua; 4) Orientar a la empresa hacia el futuro; 5) Incluir fuentes personales, además de los datos provenientes de la investigación de mercados. La definición de SIM realizada por estos autores contempla cuatro aspectos fundamentales: 1) Las personas como fuente principal que dan movimiento al sistema; 2) La importancia de los procesos, como mecanismo de captura y gestión de información compartida para una óptima toma de decisiones, que tienen que ver con el marketing. 3) En ningún momento se plantea una toma de decisiones por parte de una sola organización o de un departamento o área en particular. La definición misma sugiere la participación de las personas de forma dinámica que posean un carácter relevante dentro del sector o la organización; 4) La utilización de las diferentes TIC´s como equipos, herramienta o canal tecnológico. Se trata de aprovechar la revolución tecnológica y la gran cantidad, variedad y calidad de los LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 396

soportes y aplicaciones informáticas existentes en la actualidad para el almacenamiento, análisis y difusión de la información por los distintos canales y entre los diferentes agentes implicados en el desarrollo del SIM. En definitiva, los autores más actuales defienden que el SIM, puede definirse como un conjunto de relaciones estructuradas, donde intervienen los hombres, las máquinas y los procedimientos, y que tiene por objeto el generar un flujo ordenado de información pertinente, proveniente de fuentes internas y externas a la empresa, destinada a servir de base a las decisiones dentro de las áreas específicas de responsabilidad de marketing. 3.2.

Justificación de la necesidad de los SIM en el sector turístico a. Necesidades de conocimiento del entorno turístico.

Desde una perspectiva de Marketing Turístico, el entorno es un elemento crítico en la toma de decisiones, ya que la valoración del mismo condiciona las actividades de mercado que se desarrollan así como su implementación en el mismo. Según Nicolau (2009) el entorno se puede definir como “el conjunto de elementos que existen fuera del dominio de la organización que tienen el potencial de afectar a toda o parte de ella”. Pero la necesidad de analizar el entorno no es la misma en todos los sectores. En este punto, Choo (1998) señala que el esfuerzo dedicado a analizar el entorno está condicionado por el concepto de “incertidumbre estratégica”, que refleja la necesidad de los decisores de evaluar los acontecimientos en entornos concretos, dependiendo directamente de la importancia que tienen determinados factores y de la incertidumbre percibida del entorno (Daft et al. 1989), que a su vez, depende de la complejidad o heterogeneidad de los eventos externos que son relevantes para la empresa y de la velocidad de cambio o dinamismo que explica a qué velocidad los cambios acontecen en el entorno de la organización (Child, 1972). Dado que todos los factores del entorno pueden influir en el futuro de la empresa, los directivos deben anticipar sus efectos, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas y, al mismo tiempo, medir su impacto sobre los resultados empresariales (Daft, 1989). En otras palabras, el examen del entorno persigue la identificación de las tendencias que desembocan en oportunidades y amenazas. El primer autor que introduce de una manera formal el concepto y análisis del entorno en la industria hotelera fue Olsen (1980), quien destacó la importancia de analizarlo para LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 397

llevar a cabo un proceso de toma de decisiones apropiadas. En este sentido Dev (1989) evidencia que las empresas de alojamiento que ajustan su estrategia al entorno presentan mejores resultados. Cabe destacar por tanto la necesidad de desarrollar un modelo efectivo para analizar el sector turístico, altamente sensible a los factores del entorno. La información obtenida por este tipo de análisis puede ser utilizada por los gestores no sólo para observar cómo los inversores perciben las relaciones causa-efecto del entorno sino también para cuantificar su impacto. Asimismo, podría servir para determinar los eventos que son más relevantes y que merecen una mayor atención para defenderse o para ser aprovechados. Por ejemplo, diversos tipos de turismo están emergiendo en países como España. Un caso particularmente interesante sería el turismo rural, en el que las ventajas que se pueden obtener vía diferenciación no son ampliamente explotadas a la hora de planificar estrategias empresariales (García y Grande, 2005). En este contexto, el conocimiento de los elementos que conducen al éxito se puede alcanzar a través del análisis del entorno. Como apuntan Olsen et al. (1998), el crecimiento del número de interdependencias entre todos los elementos de la estructura de la industria aumentará la necesidad de incrementar las actividades encaminadas a examinar el entorno e identificar las fuerzas que conducen a cambios. Sin embargo, a pesar de la importancia y la diversidad de los instrumentos existentes, Olsen et al. (1994) señalan que, en general, los decisores no dedican excesivo esfuerzo en el análisis de su entorno, ya que no pueden medir la relación causa-efecto entre los acontecimientos del entorno y los resultados empresariales. b. Necesidad de sistemas de datos fiables referentes al turismo Según la OMT, la información sobre el papel que el turismo juega en las economías nacionales de todo el mundo es particularmente deficiente y son necesarios datos fiables relativos a la importancia y magnitud del turismo. En consecuencia, los gobiernos, empresarios y ciudadanos, no disponen de la información necesaria precisa para su utilización en el diseño de políticas públicas y de estrategia empresarial, así como para evaluar la efectividad y eficiencia de las mismas. Con el fin de garantizar la credibilidad de las mediciones del turismo, éstas han de ser de carácter estadístico (obtenidas en procesos estadísticos continuos), comparables (en el tiempo y en el espacio) y consistentes (compatibles con los esquemas contables de carácter macroeconómico admitidos internacionalmente).

LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 398

Según Dominguez y Hermo (2007), en el ámbito de la gestión empresarial, el propósito de “medir” posee un doble carácter. Por un lado, las medidas que establezcamos actúan como indicadores de situación, permitiéndonos saber dónde nos encontramos y comparar nuestra posición con respecto del rumbo trazado, poniendo de manifiesto cualquier desviación en el mismo. Pero esta no es la única razón por la que se deberían establecer indicadores en las entidades turísticas de un territorio; las medidas también sirven para centrar toda la atención en aquello que sea considerado como más importante. De esta forma, cualquier medida introducida, una vez comunicada, afectará en mayor o menor medida al funcionamiento de las organizaciones. Por ello los SIM en un territorio son cada vez más necesarios ya que permitirán analizar aspectos como la productividad, la eficacia y la eficiencia de las organizaciones turísticas del lugar en concreto. c. Necesidad de un Sistema de Marketing Turístico El turismo es un proceso dinámico y cambiante, por lo que es necesaria y fundamental la participación de todos los agentes públicos y privados que intervienen en él. Es muy importante disponer de información estadística del sector y trabajar en red, de forma que entre todos se difunda un conocimiento que nos indique a quién dirigirnos, qué ofrecer y cómo hacerlo ya que resulta sorprendente la falta de coherencia que muestran, hasta el momento, las estadísticas relacionadas con este sector. Dada la variedad de actividades, que engloba el turismo, y la repercusión que tiene en ámbitos tan diferentes como el social, económico, público, medioambiental, etc, la disponibilidad de información fiable es imprescindible para empresarios, tour operadores, políticos, planificadores, ciudadanos, investigadores y otros agentes del sector. Esta tarea no es fácil puesto que la recolección de información del sector turístico está afectada, a su vez, por otros problemas que podemos ilustrar siguiendo a Smith (1993): Dificultad de medidas creíbles para describir la magnitud y el impacto del turismo en la economía; Gran diversidad en el sector, que lleva al planteamiento de si el turismo es realmente un sector o un conjunto de sectores; Grandes variaciones del fenómeno turístico según el lugar y la diversidad de los tamaños geográficos; Fragmentación y falta de organización en la actividad turística; Dificultad de predicción a medio y largo plazo debido al gran dinamismo del sector y a la exposición del mismo a cambios imprevistos (guerras, cambios de gustos, etc.) Las empresas turísticas necesitan un modelo de planificación que les permita anticipar el futuro y utilizar esta anticipación, en conjunción con el análisis

LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 399

de la misión, los puntos fuertes y las debilidades de la empresa con el objeto de definir los planes estratégicos, su implementación y su evaluación (Nicolau, 2009). Por consiguiente, por uno u otro motivo, lo cierto es que existen lagunas a este respecto que con frecuencia pueden achacarse a la ausencia de un organismo técnico que disponga de los recursos humanos y materiales necesarios y de competencias específicas para llevar a cabo el diseño e implantación de un proyecto de coordinación y creación estadística en el ámbito del turismo. (Massieu, 2004) 4. RESULTADOS OBTENIDOS En el presente trabajo se ha realizado un estudio exhaustivo de todos los trabajos recopilatorios referidos al estado del arte de los SIM, agrupando las diferentes teorías o corrientes de estudio existentes, realizando una síntesis de cómo han ido evolucionando los diferentes enfoques orientados al estudio de los SIM, y estableciendo una clasificación de los principales autores que han estudiado las diferentes categorías que comprenden esos enfoques, siempre intentando realizar una lectura que nos permita referirnos al caso específico del sector turístico. Cabe destacar que la investigación en los SIM es un tema al que, si bien en la literatura se le otorga mucha importancia, hay muy pocos trabajos que aborden esta cuestión, lo que supone una dificultad añadida para abordar esta materia. A pesar de la separación en el tiempo en que se escribieron los trabajos iniciales, desarrollados por Kotler y otros autores como Berenson, a finales de los 60, y los momentos actuales, la vigencia de los mismos es incuestionable y reflejan de forma exacta las necesidades de cualquier organización de nuestros días que quiera incrementar la calidad de sus decisiones de marketing, incluyéndose el caso de las empresas turísticas. Entre los trabajos iniciales de los años 60 y los posteriores de la época actual, existen diversos puntos de vista, que pueden consultarse en nuestro trabajo, de autores como Boone y Kurz, que en 1971 hicieron el primer estudio sobre los SIM, Garmendia y Serna, Marshall, o Dominguez y Hermo, entre otros, y todos coinciden indiscutiblemente, en mostrar que la causa fundamental del descontento con un Sistema de Información en muchas ocasiones radica en la dicotomía que se establece en el interior de una organización: la usual desvinculación entre los que diseñan el sistema y sus usuarios. TABLA Nº 1: SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MARKETING A LO LARGO DE LOS AÑOS

LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 400

AÑO AUTORES

PRINCIPALES APORTACIONES

1966 1967

MIAC, Marketing Information and Análisis Center; Centro para el análisis de información de Marketing Utilizaron por primera vez el término SIM. La importancia del papel de los clientes como fuente de información del SIM. Primer modelo gráfico, acuñan el término marketing mix. El entorno como fuente importante de información Diferencia entre un SIM y la investigación de mercados Banco de datos, banco de estadísticas y medidas. Aspectos cuantitativos Primer estudio sobre los SIM

1968

Kotler Cox y Good Briend y Stanfford Briend y Stanfford

1969 1970 1971

Berenson Montgomery y Urban Boone y Kurtz Gorry y Morton

1972

Kotler

1974

King y Cleland Davis

1975 1977 1980

Mintzberg Crissy y Mossman Boone y Kurtz

1984

Cox y Clark

1993

Li., Mcleod y Rogers

1995

Mcleod y Desantics

Decisión Support System DSS Mayor soporte del ordenador en los niveles operativos La importancia del microentorno Tres subsistemas: Contabilidad interna, Investigación de mercados, Inteligencia de Marketing Necesidad de información del entorno, cuatro fuentes de información: Clientes, Clientes potenciales Competidores y Gobierno Integración de sistemas formales con sistemas informales Diferencia entre información dura e información suave. La preferencia por sistemas menos formales El subsistema de los mix como elemento fundamental en la planeación Algunos estudios demostraban que la mayoría de las empresas utilizaban los SIM soportados por ordenadores. Utilización de modelos de ordenador para presupuestos como mecanismo de control Modelos matemáticos como herramienta de soporte a la toma de decisiones El mayor soporte se daba en el nivel medio de la organización. MRP, primer sistema para el Manufacturing Resources Planning. CIM, Computer Integrated Manufacturing ERP, Enterprises Resources Planning Planeación de los recursos de producción. SIM: sistema basado en ordenador desarrollado específicamente para procesar y proveer información de marketing. Estos autores proponen que el SIM es más bien un sistema conceptual, es decir, un modo de pensar y concebir la solución a las necesidades de información de los que toman las decisiones de marketing. Sistema de Información Contable HRIS, Human Resources Information System. HRISM, Human Resources Information Management System. Modelo SIM, conformado por cuatro subsistemas: Procesamiento de datos Investigación de mercados Inteligencia de mercados Modelación de datos (Matemáticos)

Kotler

El más conocido hoy

Sommers et al

Lo más importante de este planteamiento es el carácter proactivo que los autores asignan a un SIM ideal: o sólo se contenta con producir información sobre el pasado, útil para el control, sino que debe integrar dicha información con la más actual para poder prever el comportamiento futuro. El SIM asiste en responder las preguntas específicas de marketing y unifica los cambios en la información de marketing dentro de los departamentos de marketing u a lo largo de las áreas funcionales dentro de la compañía

1996

Gandhi y Bodking

2001

Li et al.

Tendencia a la computación de usuario final. Análisis y administradores de Bases de datos son miembros de la Unidad de Marketing

López

Sistema de Información de Marketing como una estructura permanente e interactiva, compuesta por personas, equipo y procedimientos, cuya finalidad es recabar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y precisa que servirá a quienes toman decisiones de mercadotecnia para mejorar planificación, ejecución y control. La responsabilidad de los recursos de información será sólo de marketing o en conjunto con SI/TI El SIM conformado por cinco componentes: Entorno interno Interconexiones de usuario Bases de Datos Software de aplicaciones Apoyos administrativos Realizar acciones encaminadas a la implementación de un Sistema de Información de Marketing permitirá la elaboración del Presupuesto Comercial y por lo tanto, mejores resultados en el desempeño de la actividad.

2003

Marshall

2007

Peña y Cosano

Dominguez y Hermo

SIM formado por un conjunto de elementos integrados e interrelacionados que persiguen el objetivo de capturar, depurar, almacenar, recuperar, actualizar y tratar datos para proporcionar, distribuir y transmitir información en el lugar y momento en el que sea requerido en la organización. La materia prima que entra en el sistema de información son los datos que, tras un tratamiento adecuado, se transforman en información de salida.

Garmendia y Serna Los Sistemas de Información de Marketing (SIMK) en un territorio son cada vez más necesarios y así permitirán analizar aspectos como la productividad, la eficacia y la eficiencia de las organizaciones. Sistemas de Información de Marketing (SIMK): 1) Manejar datos tanto internos como externos 2) Prevenir problemas solucionarlos 3) Operar en forma continua 4) Orientar a la empresa hacia el futuro 5) Incluir fuentes personales, además de los datos provenientes de la investigación de mercados

Fuente: Adaptado de Garmendia y Serna. 2007.

LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 401

Aunque, también podemos añadir que se genera cierta tensión entre los autores iniciales y los más modernos, ya que los primeros indican ciertas reglas en su forma de concebir el SIM a diferencia de la relativa libertad o espontaneidad que proponen los autores actuales. Sin embargo, es importante señalar que esta libertad es relativa, pues autores como Li, McLeod y Rogers, en 1993, defienden un “sistema conceptual” ya que cada organización debe pensar de variadas formas para dar solución a sus necesidades de información, planteamiento que no difiere mucho del de los autores prescriptivos. No obstante, cabe destacar el cambio en la diferencia de concepción que plantean los autores más actuales. Esta evolución evidencia que mientras los productos y las tecnologías que diariamente encontramos han sido constantemente mejorados, el proceso de actualización y gestión de la información con orientación estratégica para las decisiones de marketing, y más específicamente del Marketing Ejecutivo, no cambia significativamente. Aunque es cierto que se ha mejorado mucho en el uso de las herramientas para reunir y manejar información, el proceso continúa siendo el mismo: “Imput- Proceso- Output”, es decir, “Entradas- Proceso-Salidas”. En la Tabla 1 se presenta la evolución experimentada por los SIMK a lo largo de los años, siendo especialmente destacable las propuestas de Boone y Kurtz (1971) y la de Kotler (1995). 5. CONCLUSIONES De lo expuesto anteriormente podemos extraer tres tipos de conclusiones: 1) Sobre la definición de un SIM ligada al sector turístico: Haciendo una revisión de la literatura en torno a los SIM, podemos encontrar que en los años 60 Kotler enunció la definición de los SIM que señalaba que “un SIM es una estructura permanente e interactiva compuesta por personas, equipos y procedimientos, cuya finalidad es obtener, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y precisa que servirá a quienes toman decisiones de marketing para mejorar la planificación, ejecución y control. (Kotler, 1966) y ya en fechas más actuales, en el 2007, los autores Peña y Cosano, defienden que un SIM está formado por un conjunto de elementos integrados e interrelacionados que persiguen el objetivo de capturar, depurar, almacenar, recuperar, actualizar y tratar datos para transmitir información en el lugar y momento en el que sea requerido en la organización. Estos autores añaden, que la materia prima que entra en el sistema de información son los datos que, tras un tratamiento adecuado, se transforman LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 402

en información de salida. Así, la actividad de la organización se desarrollará a través de un proceso de entradas, transferencias y salidas. O lo que es lo mismo, Imputs- ProcesoOutputs. El SIM turístico representaría a su vez un sistema abierto donde entraría y saldría información permanentemente entre los procesos, tanto al interior de las entidades, como al entorno y clientes externos de las mismas. Para ello es importante contar con la ayuda, colaboración y cooperación de todos los (agentes) empresarios turísticos, es decir, las personas implicadas, en la recogida de datos fundamentales para un mejor conocimiento del sector, del que no cabe duda, ellos son los primeros interesados. FIGURA Nº 1. MECANISMO DEL SISTEMA DE MARKETING TURÍSTICO

Fuente: Elaboración propia. Abril 2009

Se trata por tanto de un sistema de recogida de datos para convertirlos en información que pueda ser utilizada para la toma de decisiones, una metodología capaz de transformar datos en información con alto valor estratégico, porque más que la producción, las organizaciones requieren de la información para sobrevivir y prosperar, ampliando su alcance y cambiando la manera de conducir sus negocios. Los datos son secuencias de hechos en bruto y representan eventos que ocurren en las organizaciones o en el entorno físico antes de ser organizados y ordenados de forma que las personas puedan entender y utilizar de manera eficaz y eficiente. La información son los datos que se han moldeado de forma significativa y útil. Esta transformación se produce mediante un sistema de entrada, captura o recolecta de datos en bruto tanto del interior de la organización como de su entorno externo, el procesamiento que convierte esta entrada de datos en información con carácter significativo y en una salida que transfiere la información procesada a las personas que la usarán o a las actividades para las que se utilizará. Todo este sistema se completa con un proceso de retroalimentación que permite corregir los errores de entrada, para reprocesar la información y así poder aprovechar mejor la información de salida en beneficio de la organización. Es decir, la información

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de salida se devuelve al personal adecuado de la organización para ayudarle a evaluar o corregir los datos recogidos en la etapa de entrada. 2) Sobre los objetivos de un SIM en el sector turístico: Si bien uno de los objetivos de nuestra investigación ha sido profundizar en el conocimiento de los SIM en el ámbito turístico, podemos ampliar la explicación de este objetivo si, tras haber realizado la revisión de la literatura, nos basamos en investigaciones de autores actuales como Peña y Cosano, en el año 2007, que afirman que los objetivos y características de un SIM deben ser: 1) suministrar a los distintos agentes que intervienen en la organización, la información necesaria para la toma de decisiones de una manera eficaz y eficiente; 2) colaborar en la consecución de los objetivos que persigue la entidad, mediante la realización de las tareas de manera coordinada; 3) extraer las ventajas competitivas que a la empresa le ofrece su propio entorno. Es decir, que la finalidad de los resultados generales que se obtengan en un SIM deben consistir en mejorar nuestro conocimiento de la realidad, para facilitar la toma de decisiones adecuadas y facilitar las comparaciones y la investigación en los distintos campos siendo así más competitivos en el mercado. Por su parte Massieu (2004) afirma que la finalidad de los resultados generales que se obtengan en un Sistema de Estadísticas Turísticas debe consistir en mejorar nuestro conocimiento de la realidad turística del destino, que es lo que se trata de representar y medir. Esto, según el autor se hace con varios propósitos: a) Facilitar la toma de decisiones adecuadas por parte de los diversos agentes sociales, administrativos y empresariales. Aunque es cierto que existen numerosos casos, tanto en la gestión pública como privada, en los que la toma de decisiones no puede retrasarse hasta el momento en que se disponga de los resultados de estudios de investigaciones rigurosas, es igualmente cierto que sólo un flujo amplio y continuo de información estadística periódica puede permitirnos conocer la realidad, una opinión de lo que está sucediendo y por qué y, lo que es igualmente importante, las maneras de aplicar, justificar y contrastar las medidas que deban adoptarse; b) Facilitar las comparaciones, lo cual, en muchos casos, aparece reflejado en la normativa y por tanto debe llevarse a cabo; c)Facilitar la investigación en los distintos campos.

LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 404

En suma, lo que el SIM turístico nos proporciona es una información valiosa que permitirá tomar las decisiones más adecuadas para fortalecer y potenciar un sector, como es el turismo de gran importancia para el desarrollo socioeconómico de un territorio. Ahora bien, de un modo más concreto los objetivos generales del SIM turístico van a estar orientados a la consecución de cuatro premisas fundamentales para el éxito de una empresa: 1) Renovar la gestión y regenerar el funcionamiento interno de las organizaciones turísticas, o lo que es lo mismo: INNOVACIÓN; 2) Crear una red de agentes sociales del sector turístico, es decir, basarnos en las personas y que estas estén involucradas en el avance de la empresa a la hora de desarrollar una ESTRATEGIA empresarial; 3) Proporcionar mayor satisfacción a los clientes, con la mejora continua de la calidad y conociendo realmente cuáles son sus verdaderas necesidades, para conseguir una DIFERENCIACIÓN en el mercado; 4) Favorecer y mejorar la economía de las empresas turísticas contribuyendo con ello al DESARROLLO socioeconómico del entorno. Posteriormente, y aunque no vamos a entrar en ello con mayores detalles, cada uno de estos objetivos generales traen de la mano otra serie de objetivos específicos para reforzar y apoyar la consecución de las cuatro premisas iniciales. 3) Sobre justificar la necesidad de establecer SIM turístico: La problemática a la que se enfrenta cualquier empresa, no sólo la turística sobre la falta de información de marketing precisa y exacta, a la hora de tomar decisiones para su estrategia empresarial empezó a tener relevancia en los trabajos de investigación, a partir de la mitad de la década de los 60 cuando autores como Kotler y Berenson, plantearon una serie de cuestiones sobre las técnicas sistematizadas de recogida de datos o lo que es lo mismo Sistemas de Inteligencia de Mercados que permitieran a los empresarios obtener esa información estratégica de marketing de la que hablamos, con calidad. Así, Kotler, en 1966, afirmaba que la información de marketing de la que se disponía era incorrecta, no necesaria, que había poca información de marketing que fuera verdaderamente útil, que cuando ésta llega a la dirección de la empresa en ocasiones es dispersa ya que procede de diferentes agentes y que esto provoca la pérdida o inexactitud de la misma, o lo que otras veces sucede es que es tardía e incluso obsoleta. Tres años después, Berenson, trata de dar respuesta a los planteamientos de Kotler proponiendo una serie de fundamentos del SIM que facilitarán cuestiones como la obtención de mayor información dentro del tiempo requerido o la recuperación de la información selectiva, entre otras. Este planteamiento, es totalmente primordial en un sector, el turismo, en el que los cambios en LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 405

la demanda se están produciendo a velocidad de vértigo. Actualmente el tiempo que se ahorra en los desplazamientos, el gran número y variedad de recursos susceptibles de ser convertidos en atractivos turísticos, y la cantidad de información que poseen los turistas a la hora de elegir su destino, convierten al turismo en un sector verdaderamente complejo, con una demanda cada vez más exigente, en el que se hace extremadamente necesaria la obtención y recolecta de datos fiables que midan no sólo hacia donde se dirige el sector y cuáles son las principales desviaciones que van a tener lugar, sino también, y no menos importante, el impacto directo e indirecto que se genera en el resto de actividades económicas. Según la OMT, no existen medidas creíbles sobre la magnitud de este sector, debido, entre otras cosas a lo siguiente: 1) A que se trata de un sector en el que es complicado distinguir lo turístico de lo no turístico. Veamos como ejemplo, el caso de que en un restaurante la facturación diaria puede ser generada por turistas, o por los propios habitantes de una ciudad; 2) A que dentro del turismo pueden existir tantas tipologías como actividades se puedan realizar y cada una con unas peculiaridades totalmente diferentes, así podemos tener turismo de sol y playa, turismo rural, turismo religioso, cinegético, etc.; 3) A que cada una de esas tipologías pueden ser recogidas por distintas fuentes que ofrecerán grandes variaciones de datos según el lugar y la diversidad geográfica, de un mismo parámetro, lo que hace necesaria la existencia de datos desagregados por regiones o comarcas o casi hasta por ciudades, según el caso. En definitiva, por destinos turísticos; 4) A que existe un gran dinamismo del propio sector en el que cualquier cambio repentino en el entorno provoca un efecto cadena en la producción. Pongamos por caso, la aparición de la famosa GRIPE A, que tanta trascendencia tuvo en el último año y que de repente provocó un cambio en las preferencias de viaje, dejándose de visitar de manera repentina destinos turísticos de moda en el momento como Cancún o la Riviera Maya en México, simplemente por ser el lugar en el que surgieron los brotes iniciales de esta enfermedad. En el ámbito del turismo, existe la necesidad, por tanto, de un SIM turístico, capaz de desarrollar procesos sistematizados y continuos de recogida de información con elevado valor estratégico gestionada y analizada a través de redes sociales de clientes, profesionales y demás agentes turísticos que la utilicen para tomar decisiones empresariales que mejoren la capacidad y calidad de los servicios turísticos, adecuándolos con mayor rigor a las necesidades de la demanda y fomentando la consolidación de destinos turísticos más competitivos en el mercado. LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 406

Por todo lo anteriormente expuesto, el planteamiento general que describieron los autores Kotler y Berenson sobre las necesidades de información inteligente de marketing se puede trasladar perfectamente al sector turístico, donde es primordial: a) La NECESIDAD DE CONOCIMIENTO DEL ENTORNO: El primer autor que introduce de una manera

formal el concepto y análisis del entorno en la industria hotelera fue Olsen (1980), quien destacó la importancia de analizarlo para llevar a cabo un proceso de toma de decisiones apropiadas. Por otra parte, el concepto de “incertidumbre estratégica”, estudiado por Choo (1998), es inherente al turismo, ejerciendo una fuerte influencia en su entorno; b) La NECESIDAD DE DATOS FIABLES QUE MIDAN IMPACTO DEL TURISMO: En la actualidad, si un territorio quiere mantener la rentabilidad de sus productos y convertirse en un destino turístico de importancia, las organizaciones y agentes que operan en el mismo necesitan conocer cuáles son las fuerzas fundamentales de su entorno. Así, las distintas entidades que conforman el sector deben conocer a tiempo real los cambios en las necesidades y deseos de sus clientes, las nuevas iniciativas de la competencia, las nuevas formas de distribución etc. Para ello, sería conveniente desarrollar y mantener un sistema de inteligencia de marketing SIM. Como explican Dominguez y Hermo (2007), en el ámbito de la gestión empresarial, el propósito de “medir” posee un doble carácter. Por un lado, las medidas que establezcamos actúan como indicadores de situación, permitiéndonos saber dónde nos encontramos y comparar nuestra posición con respecto del rumbo trazado, poniendo de manifiesto cualquier desviación en el mismo; por otro, las medidas también sirven para centrar toda la atención en aquello que sea considerado como más importante; c) La NECESIDAD DEL SISTEMA DE MARKETING TURÍSTICO. Las empresas turísticas necesitan un modelo de planificación que les permita anticipar el futuro y utilizar esta anticipación, en conjunción con el análisis de la misión, los puntos fuertes y las debilidades de la empresa con el objeto de definir los planes estratégicos, su implementación y su evaluación (Nicolau, 2009). Como conclusión, cinco aspectos justificarían el diseño de un SIM en un destino turístico: 1) El tiempo del que se dispone para la toma de decisiones en las organizaciones ha disminuido. Los ciclos de vida de los productos frecuentemente son más cortos que antes. Por otra parte, a las empresas se les obliga a desarrollar nuevos productos y mercados con mayor rapidez que antaño; 2) La actitud del marketing está volviéndose más compleja y está ampliando su alcance. Las empresas están analizando sus mercados e incluso algunas empiezan a efectuar actividades de marketing a nivel internacional. El LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 407

conocimiento del comprador, aunque limitado, es suficiente para percatarnos de que existe todo un mundo de datos conductuales que es preciso adquirir y comprender; 3) La escasez de recursos hace necesaria una mayor productividad en la organización; 4) El descontento creciente de los consumidores a menudo se intensifica porque a la dirección le falta suficiente información sobre algún aspecto de su programa de marketing. Quizá las entidades no se den cuenta de que sus productos/servicios no corresponden a las expectativas de ellos o que los intermediarios no están cumpliendo bien su cometido; 5) Es extraordinaria la explosión de información. Existe mucha información, por lo que es necesario administrarla adecuadamente. En la época actual, la cual podríamos definir como de auténtica “revolución de la información”, la información

y sobre todo la

correcta gestión de la misma es poder. FIGURA Nº 5: JUSTIFICACIÓN DEL SIM EN UN DESTINO TURÍSTICO

JUSTIFICACIÓN DEL SIM en un destino turístico: BERENSON (1969) KOTLER (1966) I MK ‐‐‐ INCORRECTA IMK ‐‐‐‐ NO NECESARIA IMK‐‐‐‐ POCA QUE SEA ÚTIL IMK‐‐‐‐‐‐ DISPERSA IMK‐‐‐‐ PERDIDA IMK ‐‐‐‐‐TARDÍA IMK‐‐‐INEXACTA

SIMK‐‐ mayor información dentro del tiempo requerido SIMK‐‐‐‐empleo e integración de la información generada en lugares distantes SIMK‐‐‐mejor adopción del enfoque de Marketing SIMK‐‐‐ recuperación de la información selectiva SIMK‐‐‐reconocimiento rápido de tendencias de mercado que se estén desarrollando. SIMK‐ mejor empleo de información que es recogida en el curso de actividades de negocio: ventas por producto, por cliente, por región, etc. SIMK‐‐‐mejor control sobre el plan de marketing de la empresa detectando incumplimientos en el mismo SIMK‐‐Previene que información importante sea rápidamente detectada.

NECESIDAD DE CONOCIMIENTO DEL ENTORNO NECESIDAD DE DATOS FIABLES QUE MIDAN IMPACTO DEL TURISMO NECESIDAD DEL SISTEMA DE MARKETING TURÍSTICO

Fuente: Elaboración propia. Junio 2009

Se hace latente, por tanto, la necesidad de disponer de datos estadísticos sobre el desarrollo de turismo en el destino a fin de medir la eficacia de todas las acciones y planificar las estrategias oportunas. Se trata de aplicar una modelización para analizar el entorno de Marketing Turístico con estadísticas fiables e información con un elevado valor estratégico, de tal forma que permita encontrar un enlace directo entre estos dos aspectos: factores del entorno turístico y sus efectos sobre los resultados empresariales en el sector.

LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 408

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LOS SIM TURÍSTICOS: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA 411

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA VS. MEDIO AMBIENTE: UNA APROXIMACIÓN CONCEPTUAL José Manuel Mariño Romero (jmmr40@hotmail.com) José Manuel Hernández Mogollón (jmherdez@unex.es) UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA Facultad de EE Empresariales y Turismo. Avda de la Universidad s/n 10071 (Cáceres) Tél. 927257480 TEMÁTICA: Economía y Empresa RESUMEN: La Responsabilidad Social Corporativa y el término de desarrollo sostenible no son conceptos coincidentes, aunque ambos comparten objetivos y fines comunes. El movimiento por la sostenibilidad tuvo su aparición y desarrollo cronológicamente antes que las ideas sobre Responsabilidad Social Corporativa, influyendo de manera decisiva en la asunción por parte de las empresas de comportamientos socialmente responsables. De los diversos estudios realizados que analizan la relación entre protección medioambiental y rendimiento económico en las organizaciones no se obtiene un patrón común que nos permita concluir la bondad de esta vinculación. En este trabajo se analizan los diversos aspectos y características que mantienen estas dos variables en el entorno de la empresa: como una adecuada integración de las medidas medioambientales en la estrategia de las organizaciones puede permitir obtener ventajas competitivas sostenibles: y en segundo lugar se valoran aquellos factores, que a juicio de algunos autores, potencian y facilitan la relación entre las dos medidas citadas. PALABRAS CLAVE: Responsabilidad Social Corporativa, grupos de interés, medio ambiente, sostenibilidad, rendimiento económico ABSTRACT: Corporate Social Responsibility and the term sustainable development concepts are not coincident, although both share common goals and objectives. The movement for sustainability and development had appeared chronologically before the ideas on Corporate Social Responsibility, a decisive influence on the assumption of corporate socially responsible behavior. Of the various studies that examine the relationship between environmental protection and economic performance is not obtained organizations a common pattern that allows us to conclude the goodness of this linkage. We present the various aspects and characteristics that sets these two variables in the environment of the company: we see as the proper integration of environmental measures in the strategy of organizations can enable sustainable competitive advantage; in second one, shows those factors which in the opinion of some authors, enhance and facilitate the relationship between the two measures described. KEY WORDS: Corporate Social sustainability, economic performance

Responsibility,

stakeholders,

environment,

1. INTRODUCCIÓN. En la actualidad se produce una cierta confusión entre términos como Responsabilidad Social Corporativa (RSC), sostenibilidad o desarrollo sostenible. En la interacción de la 413

empresa con la sociedad, surgen las relaciones entre estos dos conceptos, con intentos muy loables de delimitarlos y llegar a una clarificación terminológica. En este trabajo vamos a definirlos y tratar de aportar los elementos comunes y diferenciadores, y cómo el movimiento por la sostenibilidad supone e influye en la asunción por parte de las empresas de comportamientos socialmente responsables. A continuación realizamos un repaso de la literatura en cuanto a la relación entre RSC y el resultado económico, y cómo la incorporación de medidas de gestión medioambiental en las estrategias empresariales puede suponer una mejora de la ventaja competitiva de las organizaciones. En la literatura no existe consenso sobre las cuestiones medio ambientales que se contemplan en la RSC y el resultado económico, encontrándonos con trabajos que defienden tanto una u otra postura, o incluso los que defienden la falta de una relación clara. En el tercer apartado del artículo nos vamos a centrar en aquellos trabajos que analizan determinados aspectos que pueden condicionar la relación entre la protección medioambiental y el resultado económico, tales como el periodo temporal analizado, la distinción entre gestión y rendimiento ambiental, el sector económico y otras características relativas al diseño de las investigaciones. 2. RELACIONES ENTRE SOSTENIBILIDAD Y RSC. Un análisis de las definiciones de estos conceptos nos da como resultado carencias en las mismas, consecuencia seguramente del carácter heurístico y hermenéutico de ambas expresiones, por lo que “debería abandonarse la idea de una solución para todos para la definición de la responsabilidad social y de la sostenibilidad de la empresa, y aceptar definiciones más específicas que se ajusten a los niveles de desarrollo, conciencia y ambición de las organizaciones” (Marrewick et al, 2003). Ello es consecuencia de que a través de los términos RSC y sostenibilidad lo que se debate, en definitiva, es la función de la empresa, su propósito, y su contribución a la sociedad. El problema de la indefinición de los términos, no son los conceptos en si mismo, sino el contexto. Lo que hace saltar al debate sobre la RSC y la sostenibilidad son las nuevas realidades económicas, políticas y sociales que redefinen el marco de referencia en el que se plantea el propósito, la razón de ser y la legitimación de las actuaciones empresariales.

414

El vocablo sostenibilidad es cada vez más usado y aceptado, lo que no significa que su uso esté siempre establecido con precisión. Este término surgió en la gestión de los recursos naturales, y hace referencia a la necesidad de no emplear más recursos de los que el entorno natural puede generar. Aunque la referencia a la sostenibilidad no puede reducirse y constreñirse al medio natural e identificarse con él y su protección, su uso cotidiano lo acercan a esa identificación. De cualquier modo es normal que esto suceda, en la medida que su origen está vinculado con la preocupación por el medioambiente y a la capacidad de los ecosistemas de mantener las condiciones que permitan la continuidad de la vida. Por tanto, no es posible hablar de sostenibilidad sin hacer referencia al medioambiente, y aunque toda la amplitud del concepto no debe relacionarse exclusivamente con el entorno natural, es evidente que sin atención al medioambiente no cabe hablar de sostenibilidad. Por lo que se refiere al desarrollo sostenible, y a pesar de los distintos matices aportados al término, existe una referencia comúnmente aceptada, y es la que propuso la llamada Comisión Brundtland1 en 1987, cuando habló de un desarrollo que satisface las necesidades de las generaciones presentes, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para dar respuestas a sus propias necesidades. En el informe desarrollado por la citada Comisión se recogían los siguientes objetivos en la consecución del desarrollo sostenible: •

Revitalizar el crecimiento.

•

Cambiar la calidad del crecimiento.

•

Satisfacer las necesidades esenciales de trabajo, alimentación, agua, energía e higiene.

•

Asegurar un nivel de población sostenible.

En 1983 la ONU creó una Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo dirigida Gro Harlem Brundtland, primera ministra de Suecia. Dicho grupo de trabajo se denominó Comisión Brundtland, iniciando una serie de estudios, mesas redondas y conferencias públicas por todo el mundo, que se concretaron en abril de 1987 en un informe denominado “Nuestro Futuro Común” o también conocido como “Reporte Brundtland”, en el cual se recalca que la “humanidad debe cambiar sus estilos de vida y la forma en que se hace el comercio, pues de no ser así, se iba a esperar un padecimiento humano y una degradación ecológica inimaginable”. En este mismo documento se da a conocer la definición más completa sobre el concepto de desarrollo sostenible, la cual hoy en día ha sido la más aplicada y difundida por todo el mundo. El citado documento definía el Desarrollo Sostenido (Sustentable), “como un proceso de cambio en el que la explotación de los recursos, la dirección de las inversiones, la orientación del cambio tecnológico e institucional, están todos en armonía, aumentando el potencial actual y futuro para atender las necesidades y las aspiraciones humanas, todo esto significa que el desarrollo debe ser humano, debe hacerse de manera compatible con los procesos ecológicos que sustentan el funcionamiento de la biosfera.(Enkerlin et al. 1997).

415

•

Conservar y acrecentar la base de recursos.

•

Reorientar la tecnología y controlar los riesgos.

•

Tener en cuenta el medio natural y la economía en la toma de decisiones.

Un ejemplo del concepto sostenible, sería que cualquier actividad que queme un combustible fósil debe financiar, al menos, la plantación de un bosque o cultivo que garantice, sobre bases renovables, la producción de una energía equivalente y la reposición del oxígeno consumido o eliminación del carbónico emitido en la combustión. Pero el crecimiento se ha hecho al contrario del ejemplo expuesto, erosionando los bienes fondo, por lo que las alternativas al problema no son tanto elegir entre un crecimiento sostenible y otro que no lo es, como en decidir la reconversión de las actividades económicas para hacerlas compatibles con la conservación de los recursos naturales y del medio ambiente. Dentro de esta concepción del desarrollo sostenible, podemos extraer las siguientes características (Carrasco et al, 1996): a) Visión de las actividades en el largo plazo. El concepto de desarrollo sostenible requiere encuadrar el estudio de cualquier actividad en el largo plazo, pues supone analizar los efectos sobre las generaciones futuras. b) Justicia intergeneracional. Esta nueva visión de la realidad incorpora en el análisis de las actividades razones de equidad con las generaciones futuras. c) Visión de las actividades a nivel global. El hecho de estudiar la realidad natural como un sistema cerrado en el que se encuadran como sistemas abiertos el resto de los subsistemas, entre ellos el económico, implica el examen de los efectos de cualquier actividad bajo una perspectiva global (mundial). d) Justicia intrageneracional. La idea de globalidad de los efectos de cualquier actividad realizada en cualquier punto del planeta, plantea la necesidad de una equidad intrageneracional, es decir la búsqueda de una mejora social que lleve a la satisfacción de las necesidades de todos los habitantes del planeta. e) Redistribución de la riqueza versus crecimiento económico. El crecimiento económico hay que matizar que no ha de ser un crecimiento cuantitativo en un mundo finito, sino que hay que partir de la realidad de que el medio ambiente es un capital que se agota y que no podrá ser reemplazado. Por lo tanto el

416

desarrollo sostenible es un desarrollo en términos de mejora de calidad de vida y de reedistribución de la riqueza, sin que ello implique necesariamente un aumento de los recursos consumidos. Esta interpretación globalizadora de la sostenibilidad aporta aspectos políticos y culturales, ya que en primer lugar propugna la superación de la pobreza y las desigualdades. En segundo lugar, porque las necesidades no es algo cerrado y definido al margen de la cultura y la costumbre de cada pueblo.; y en tercer lugar, estamos hablando de una perspectiva para la toma decisiones a largo plazo. Por tanto, cuando nos referimos al concepto de sostenibilidad mantenido hasta ahora, nos referimos a la voluntad de replantear las relaciones entre las personas y, al mismo tiempo, entre éstas y el medio ambiente en el que viven desde una perspectiva tanto intrageneracional como intergeneracional. La defensa del medio natural necesita el cambio en la ética y los sistemas, y es lo que propugna el paradigma del Desarrollo Sostenible, defendiendo el desarrollo económico con una serie de restricciones que impidan la destrucción del entorno natural. Pero considera que la consecución de este fin requiere una importante concienciación y sensibilización sobre el problema por parte de todos, de forma que un cambio en las actitudes y en la ética hacia esta finalidad puede provocar: -

La posibilidad real de que se produzcan desviaciones en la asignación intersectorial de los recursos a favor de las industrias que no alteren el equilibrio ambiental o que lo alteren poco.

El desarrollo de un nuevo sector productivo, que puede alcanzar dimensiones cuantitativas importantes, como el de producción de equipos de descontaminación o restauración de deterioros ambientales, desarrollo de las industrias de reciclado de residuos, etc. Es decir, se puede provocar una expansión de la industria ecológica

La maximización del beneficio o de la utilidad no es lo único que ha de mover el mundo, la conclusión principal es que el auténtico cambio requiere organizar un nuevo sistema económico y social en el que el uso de los recursos, el desarrollo tecnológico, las inversiones y las instituciones estén orientados hacia el logro de las necesidades vitales de toda la humanidad en armonía con la naturaleza, de tal manera que podamos lograr que las generaciones futuras también puedan satisfacer las suyas. Pero todo esto

417

no será posible sin que se produzca una revolución cultural, un cambio de valores que promueva la búsqueda colectiva de la satisfacción de las necesidades, en vez del acaparamiento individual y la maximización del beneficio. La solución de muchos de los problemas actuales y de las necesidades de las generaciones futuras sólo es posible desde la solidaridad y la cooperación. Se debe sustituir el objetivo dominante del afán de lucro por el de la supervivencia y la justicia. El movimiento por la sostenibilidad ha tenido una evolución no coincidente con las ideas sobre la RSC. Es en su última etapa en la que se produce la convergencia con el movimiento de la RSC con el que en sus orígenes tenía pocos puntos en común .En efecto, en la década de los 60 y 70, inmersos todavía en plena guerra fría, surgieron las primeras ONG y movimientos sociales verdes, cuyos objetivos eran, por una parte, estimular una nueva conciencia en la sociedad en relación a los problemas sociales y medioambientales que estaban surgiendo. Por otra presionar e influir en los gobernantes para propiciar un cambio en las actitudes y estrategias políticas. Desde los años 80 hasta mediados de los 90 se produjeron grandes catástrofes naturales, que propiciaron la introducción de cambios políticos y legislativos; a la vez grandes corporaciones y empresas multinacionales aparecieron ante la opinión pública como claramente involucradas, directa o indirectamente, en algunas de esas catástrofes. A finales de los 90 y los primeros años de este siglo, comenzaron a plantearse estas cuestiones en los debates públicos relacionados con el proceso de la globalización, y se vincularon progresivamente con las condiciones de gestión y gobierno de las empresas, tanto a escala mundial como en los distintos estados. En este sentido, se creó una corriente de opinión de integrar lo económico, lo social y medioambiental que dio lugar a la aparición de un marco de referencia que se ha convertido en punto de encuentro entre el discurso de la sostenibilidad y el de la RSE. En consecuencia la diferencia entre estos dos conceptos no parece ser tan clara, ya que ambos abogan por considerar los aspectos económicos, sociales y medioambientales tanto en las estrategias empresariales como en las políticas. La Comisión Europea (2001) ha especificado que los tres aspectos forman parte tanto de la RSC como del desarrollo sostenible. Quizá la diferencia más significativa es que el desarrollo sostenible

incluye

explícitamente

una

preocupación

por

justicia

tanto

intrageneracional como intergeneracional. Por tanto, podría considerarse que la RSC funciona a un nivel más micro, centrado en lo que hacen las empresas, mientras que el 418

desarrollo sostenible es una perspectiva que pone el acento en lo macro y que afecta al conjunto de la sociedad, y por tanto, al papel que desempeña la empresa en ese contexto. La implantación por parte de los países de estrategias nacionales de desarrollo sostenible, se refieren a cuestiones como la cohesión social, la calidad de vida, la salud, las condiciones de trabajo, la justicia, los sistemas de transporte o el medioambiente. La incorporación de la RSC a estas estrategias de desarrollo sostenible se hace apelando al papel que desempeñan las empresas en la sociedad donde operan y, por consiguiente, desde el reconocimiento de que su contribución resulta indispensable para avanzar hacia la integración de lo económico, lo social y lo medioambiental. En lo que respecta a las prácticas empresariales, el punto de encuentro entre RSE y desarrollo sostenible es la afirmación por ambas partes de que es necesario que las empresas asuman una perspectiva en consonancia con lo que se ha denominado la “triple cuentas de resultados: centrarse en la prosperidad económica, en la calidad medioambiental y – el elemento que las empresas han tendido a pasar por alto- en la justicia social” (Elkington, 1997, p. 2). Este enfoque que pone el énfasis en la consideración del impacto y de los resultados económicos, sociales y medioambientales, está asumiéndose progresivamente por las estrategias y modelos de gestión de las empresas, así como en la rendición de cuentas de sus actividades. Por eso se ha definido la empresa sostenible como “la empresa que incorpora plenamente los principios de la sostenibilidad humana y ecológica a sus propias operaciones y que, así mismo, trabaja activamente para apoyar la aplicación de los principios de la sostenibilidad al resto de la sociedad” (Dunphi et al., 2003). Por lo que hablar de empresa sostenible supone añadir a la gestión empresarial las siguientes cuestiones: a) Incorporar a las estrategias y decisiones empresariales la visión del largo plazo y de futuro como elementos estructurales. Esto no es fácil y sencillo de aplicar, porque la presión de los resultados a corto plazo, y la fijación de objetivos para su consecución implican dificultades prácticas para la asunción de la sostenibilidad y de la responsabilidad social de la empresa. b) Asumir los aspectos medioambientales en la gestión empresarial, en función de las especificidades de cada empresa y sector. Aunque, como ya se ha dicho, el desarrollo sostenible o sostenibilidad no debe reducirse sólo a la

419

preocupación por el medio ambiente, es claro que el origen del término está asociado al ambiente y están íntimamente relacionados en la conciencia social, si trasladamos los fundamentos de la sostenibilidad a las empresas la atención explícita y específica a los aspectos ambientales dentro de las decisiones y herramientas de gestión empresarial es un aspectos básico para considerar una empresa como sostenible. c) Así mismo no cabe hablar de empresa sostenible si únicamente nos referimos a su preocupación y a la gestión proactiva de sus impactos medioambientales. En definitiva, la empresa sostenible es aquélla que orienta sus actividades desde la perspectiva de contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad en la que opera, y por consiguiente es aquélla que incorpora los valores del desarrollo sostenible a su visión empresarial y a sus criterios de actuación. Éste es probablemente el punto de intersección entre la sostenibilidad y la responsabilidad social de la empresa. 3. INTERACCIÓN ENTRE RSC Y RESULTADO ECONÓMICO. En los trabajos realizados sobre RSC no existe un consenso claro sobre el tipo de relación que se produce entre la gestión medioambiental y los resultados empresariales. Los principales argumentos que encontramos en la literatura para defender que dicha relación es positiva son: •

Reducción de costes derivado del cumplimiento presente y futuro de la normativa (Dechant y Altman, 1994; Hart, 1995; Shrivastava, 1995b).

•

Obtención de mejoras y eficiencias en el empleo de los recursos, lo que conlleva una reducción de costes operativos (Russo y Fouts, 1997; Shrivastava, 1995b).

•

Creación de ventajas competitivas, por medio de estrategias de diferenciación, a través de la creación y desarrollo de productos y servicios ecológicamente respetuosos (Shrivastava, 1995b).

•

Eliminación de los costes generados, como consecuencia de la reacción negativa de stakeholders clave (trabajadores, clientes, sector público, etc.), así como una mejora de la imagen de la empresa que puede redundar

420

en la fidelización de dichos stakeholders (Dechant y Altman, 1994; Hart, 1995; Shrivastava, 1995b). De cualquier modo, la asunción y ejecución por parte de la empresa, de medidas y decisiones socialmente responsables, suponen aceptar y respetar normas y principios en el desarrollo de sus estrategias. Estas restricciones pueden venir impuestas desde fuera como desde dentro de la propia empresa. Las primeras, a su vez, pueden venir impuestas por la normativa legal o bien pueden ser incorporadas voluntariamente por la organización como forma de responder a las demandas de los grupos interesados en la misma (Henriques y Sardosky, 1999). Es posible que estas restricciones puedan condicionar o limitar la forma económicamente más adecuada de realizar una actividad, e incidir negativamente en el resultado empresarial (Walley y Whitehead, 1994). Sin embargo, este planteamiento debe ser matizado, ya que la puesta en práctica de determinadas acciones de protección medio ambiental, no es una actividad aislada, sino que guarda relación con otras decisiones empresariales, y en ese contexto hay que analizarlo, de tal modo que puede llegar a alterar el entorno competitivo de la organización permitiéndole mejorar su posición en el mismo. Cuestión que nos lleva a la conveniencia de definir una estrategia medioambiental (Burgos y Céspedes, 2001). Las políticas o actividades de protección medioambiental se interrelacionan con el resto de las estrategias de las empresas, y pueden llegar a alterar su contribución al resultado, ya que tienen potencial para influir tanto sobre los ingresos, como sobre los costes de la misma (Dechant y Altman, 1994). Siguiendo a Burgos y Céspedes (2001), las cuestiones medioambientales se relacionan con las distintas áreas funcionales de la empresa: comercial (acceso a nuevos nichos de mercados, canales de distribución, especialización y diferenciación del producto, política de publicidad, promoción y marketing), operaciones (rediseño del producto, del proceso, de la tecnología, del contenido del trabajo, de las necesidades de capacidad, etc.), finanzas (acceso a líneas de financiación, nuevas necesidades de recursos, subvenciones), personal (motivación y satisfacción, formación del personal, política retributiva, carrera profesional, etc.), aprovisionamiento (criterios de selección de los proveedores, frecuencia y tamaño de los envíos) o información (necesidad de procesar más información). Además, de esta compleja interacción se derivan muchas de las ventajas potenciales que la literatura atribuye a la integración de las cuestiones medioambientales en la estrategia de la empresa. Estas ventajas incluyen: mejora de la eficiencia; incremento de la calidad 421

del producto; aumento de la cuota de mercado; reducción de los costes derivados del incumplimiento de las responsabilidades establecidas en la normativa; acceso a nuevos mercados; motivación y satisfacción de los empleados; mejora de las relaciones con la comunidad; acceso a ayudas financieras y, finalmente, ventajas derivadas de adelantarse a la competencia o a la legislación (Beaumont el al., 1993; Guimaraes y Liska, 1995; Porter y Van der Linde, 1995; Shrivastava,1995a). Todas estas ventajas relacionadas anteriormente muestran la manera en que la empresa puede explotar económicamente sus recursos y capacidades por medio de prácticas de protección del medio ambiente, y obtener para la empresa ventajas competitivas sostenibles. En este sentido, Hart (1995) considera que las ventajas competitivas sostenibles de las empresas medioambientalmente proactivas se asentarían en la posesión de los siguientes recursos distintivos: a) Activos físicos y tecnologías, que podrían no constituir una fuente de diferenciación en sí mismas, pero facilitarían la generación de capacidades distintivas,

así

como

conocimiento

aquellas

empresas

medioambientalmente más proactivas. b) Recursos humanos y capacidades organizacionales, posiblemente a causa de la mayor facilidad de las empresas proactivas para atraerlos. c) Recursos intangibles, tales como la reputación y la habilidad para influir en las políticas públicas de cara al logro de ventajas competitivas. Siguiendo la terminología de Barney (1991) y Peteraf (1993), las características que permiten que un recurso o capacidad genere una ventaja competitiva sostenible serían su heterogeneidad, movilidad imperfecta y límites ex-ante y ex-post a la competencia. Burgos y Céspedes (2001) analizan la presencia de dichas características en la variable medioambiental en los términos que a continuación se indican. a) En primer lugar, existiría heterogeneidad en el comportamiento ambiental de las empresas, ya que éstas utilizan distintos factores productivos (naturales y no naturales) y generan distintas emisiones contaminantes. Esta heterogeneidad en el comportamiento ambiental posibilita que se puedan obtener en distinto grado las rentas que se derivan del efecto de la empresa sobre el medio ambiente.

422

b) Además, en las actividades de protección ambiental hay límites ex-post a la competencia que dificultan a los competidores aprovechar estos recursos. Así, por un lado existe imperfecta sustituibilidad, ya que para un cliente concienciado con el medio ambiente no existe sustituto a un producto o una organización ambientalmente responsable. Por otro lado, existirían barreras que dificultan que otras empresas puedan imitar un sistema de protección ambiental, entre las que destacan su posible carácter socialmente complejo y tácito, ya que se basa en el aprendizaje y mejora continua del personal de la empresa; la existencia de ventajas de mover el primero ('first mover'), que pueden dar lugar tanto a una mejor reputación como a una mayor eficiencia en la utilización de recursos y, finalmente, la necesidad de disponer de ciertos activos complementarios, tales como conocimientos técnicos, estructuras interpretativas y una red de comunicación eficiente. c) En tercer lugar, la protección ambiental de una empresa presenta una movilidad imperfecta, en la medida que las prácticas de protección están unidas a la misma o están especialmente diseñadas para sus actividades o necesidades. Así, no es posible separar a una empresa de su reputación ambiental, pues muchas actividades de protección ambiental están insertas en las actividades productivas y la combinación de instalaciones y personas que las realizan. d) Finalmente, se puede decir que existen límites ex-ante a la competencia, explicados en parte por la existencia de las citadas ventajas de mover el primero en la incorporación de tecnologías ambientales. Así, es posible identificar deseconomías de compresión del tiempo al desarrollar soluciones que mejoren el impacto ambiental de la empresa de una forma eficaz y eficiente; se puede argumentar que los primeros que adopten estas tecnologías pueden influir en la legislación ambiental y someter a sus competidores a unos mayores costes y, finalmente, podría existir una curva de experiencia en la incorporación de estas tecnologías. 4. ELEMENTOS QUE AFECTAN A LA RELACIÓN ENTRE PROTECCIÓN MEDIOAMBIENTAL Y RENDIMIENTO ECONÓMICO. La literatura recoge una gran cantidad de trabajos teóricos que relacionan la integración de las cuestiones medioambientales en la empresa con su resultado económico, unos en sentido positivo y otros en negativo. Así por ejemplo, Walley y Whitehead (1994) 423

defienden el sentido negativo de dicha relación, mientras que Porter y Van der Linde (1995) postulan una visión positiva. Existen diversos estudios empíricos que llegan, también, a resultados contradictorias. Algunos autores han detectado una relación negativa entre las actividades de protección medioambiental y el resultado económico (Williams, et al., 1993; Worrell et al., 1995; Cordeiro y Sarkis, 1997). Por el contrario, otros estudios (Cormier et al., 1993; Hart y Ahuja, 1996; Klassen y McLaughing, 1996; Russo y Fouts, 1997; Judge y Douglas, 1998) apuntan una relación positiva. En este contexto, otros trabajos analizan determinados aspectos que pueden condicionar la relación entre la protección medioambiental y el resultado económico, tales como el periodo temporal analizado, la distinción entre gestión y rendimiento ambiental, el sector económico y otras características relativas al diseño de las investigaciones. Analicemos a continuación estos aspectos. En lo que se refiere al período temporal analizado, Worrell et al. (1995) indican que cabe esperar que la relación entre la protección medioambiental y el resultado sea negativa en el corto plazo, mientras que en el medio y largo plazo, podría ser positiva. En este sentido, Hart y Ahuja (1996) encontraron que las reducciones de emisiones (tal y como se recogen en el Toxic Release Inventory - TRI-) conducen a un incremento del rendimiento económico (rentabilidad de los activos, cifra de ventas, y cotización de las acciones) en un período de tiempo comprendido entre uno y dos años. Sin embargo, en opinión de Burgos y Céspedes (2001), estos factores, pese a ser relevantes para el diseño y realización de investigaciones futuras, no permiten, en muchos casos, una mejor interpretación de los resultados obtenidos por los estudios señalados. Las razones están en el carácter agregado de las medidas utilizadas para evaluar la protección medioambiental de la empresa y la falta de una serie, de datos históricos, homogénea y lo suficientemente amplia como para permitir la realización de análisis longitudinales. En segundo lugar, Burgos y Céspedes (2001) argumentan que una parte de las diferencias entre los resultados de los estudios empíricos sobre la protección medio ambiental y el rendimiento económico se deriva de considerar todos los análisis sobre la protección medioambiental como integrantes de un mismo grupo homogéneo. Así, sería oportuno diferenciar entre los dos aspectos citados de la protección medioambiental: la gestión y el rendimiento. En su acepción más general, se puede entender por “gestión medioambiental” todas aquellas actividades técnicas y organizativas que realizan las empresas para reducir el impacto medioambiental que generan sus operaciones"

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(Cramer, 1998); mientras que el “rendimiento medioambiental” hace referencia al impacto que se deriva de la actividad de la empresa sobre el medio ambiente (James, 1994). La evaluación del rendimiento debe considerar la forma en que dicho impacto medioambiental es percibido y valorado por los agentes sociales (Administración Pública, clientes, proveedores, ecologistas, etc.), lo cual hace referencia a la dimensión de reputación e imagen positiva, dentro del rendimiento medioambiental (Burgos y Céspedes, 2001). Gestión y rendimiento medioambiental mantienen una relación de medio a fin, ya que la gestión medioambiental es un medio para alcanzar el fin, que es mejorar el rendimiento medioambiental (Burgos y Céspedes, 2001). De este modo, Burgos y Céspedes (2001) llevan a cabo una separación de los estudios que conectan la gestión medio ambiental con el resultado económico de aquellos que vinculan el rendimiento medioambiental con el rendimiento económico, obteniendo que, en general, los resultados de los estudios empíricos realizados apuntan en la dirección de que rendimiento ambiental y resultado económico se relacionan positivamente, mientras que la gestión medioambiental no tiene por qué hacerla (de hecho, más bien lo hace de forma negativa, al menos desde una perspectiva de corto plazo). Analizando con más detenimiento estos aspectos, se puede observar que la propuesta de Burgos y Céspedes (2001) en cuanto a la relación positiva entre el rendimiento medioambiental y el resultado económico coincide con los resultados obtenidos por Cormier et al., (1993), Hart y Ahuja (1996) y Russo y Fouts (1997). El trabajo de Klassen y McLaughlin (1996) que relaciona positivamente la gestión medioambiental y el rendimiento económico, en realidad, estudia la relación entre el rendimiento medioambiental y el económico. Dentro del grupo de trabajos en los que se estudia la relación entre gestión medioambiental, rendimiento medioambiental y rendimiento económico, existen unos autores, Karagozoglu y Lindell (2000) y Claver et al. (2004) que analizan el problema adoptando un nuevo punto de vista, mediante la incorporación de la variable "ventaja competitiva", excluyéndola del concepto "rendimiento económico". Lo fundamentan en la hipótesis de que la relación entre el rendimiento medioambiental y el económico está basada en la capacidad de la empresa para conseguir y mantener una posición competitiva duradera. Así, según Claver et al. (2004) una gestión medioambiental adecuada genera una ventaja competitiva que, traducida en términos de ecoeficiencia y 425

reputación ecológica, redunda positivamente en el rendimiento económico de la organización. En tercer lugar, el análisis de empresas que pertenecen a sectores industriales diversos, genera una gran dificultad en conseguir relaciones estables entre las variables comentadas. Ello se pone de manifiesto en diversas investigaciones (Barbera y McConnell, 1990; Klassen y McLaughlin, 1996; Tilt, 1997), en las que el estudio de la protección medioambiental y, en particular, en lo que se refiere a su conexión con el resultado económico, los resultados obtenidos varían significativamente entre distintos sectores, debido a variables específicas de cada uno de ellos. Sin embargo, la relación entre la protección medioambiental y el resultado es más intensa en las empresas que están orientadas al consumidor, puesto que su reputación social y medioambiental es más probable que afecte a sus ventas (Tilt, 1997). Por todo lo anterior, parece razonable que el análisis de la conexión entre la protección social y medioambiental y el rendimiento económico deba realizarse, de manera específica, para cada sector en particular. En resumen, y siguiendo a Burgos y Céspedes (2001), otras causas de las investigaciones que pueden explicar las diferencias de resultados obtenidos en los estudios empíricos serían: a) La utilización de muestras de empresas distintas y, en especial, de empresas de distintos sectores industriales. b) El empleo de diferentes indicadores en cada investigación, tanto para medir el rendimiento económico como la protección medioambiental. c) La inclusión o no en los distintos modelos estimados de algunos aspectos de los ámbitos interno y externo de la organización que influyen directa o indirectamente sobre la protección medioambiental y/o el rendimiento económico. Por tanto, se puede concluir, de los resultados obtenidos en estos estudios empíricos, que la relación entre las medidas empresariales de protección medioambiental y el rendimiento económico de las organizaciones, existen resultados contradictorios. No obstante, la variedad de los resultados obtenidos (en cuanto a la relación protección medioambiental-rendimiento) puede ser explicada, en muchos casos, por las características de cada investigación (Burgos y Céspedes, 2001).

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5. CONCLUSIONES La RSC es un concepto multidimensional y entre una de las dimensiones más importantes del mismo se encuentra la conservación y el respeto del medio ambiente. Y aunque el concepto sostenibilidad o desarrollo sostenible no ha sido coincidente con el de RSE existen muchos puntos en común. Tal vez el más importante se refiera a la necesidad de que las empresas tengan como objetivo no sólo la consecución del beneficio, sino que integren además la calidad medio ambiental y la justicia social, lo que se ha denominado la “triple cuentas de resultados”: Centrándonos en la relación entre gestión medioambiental y resultados económicos, de las investigaciones realizadas, no existe una absoluta alineación positiva entre estos dos variables Ya que existen estudios que manifiestan, en unos casos una vinculación positiva, en otras negativa, e incluso que detectan relación alguna. Sin embargo en la literatura hay aportaciones que nos llevan a constatar que integrando las cuestiones medioambientales en las estrategias de las empresas se puede influir en el resultado, ya que pueden alterar tanto los ingresos como los costes, a partir de mejora de la eficiencia; incremento de la calidad del producto; aumento de la cuota de mercado; reducción de los costes derivados del incumplimiento de las responsabilidades establecidas en la normativa; acceso a nuevos mercados; motivación y satisfacción de los empleados; mejora de las relaciones con la comunidad y acceso a ayudas financieras. Por ello, la adopción de prácticas de protección del medio ambiente puede permitir a la empresa la obtención de ventajas competitivas sostenibles. Los estudios realizados que prueban esta relación están condicionados por una serie de factores que hay que tener en cuenta en las investigaciones que se realicen para ponderar los resultados obtenidos Por tanto, en la relación entre protección medioambiental-rendimiento económico de las organizaciones, por los estudios realizados, se producen resultados contradictorios. Pero la variedad de estos resultados obtenidos se puede explicar, en muchos casos, por las características de cada investigación. 6. BILBLIOGRAFÍA. BARBERA, A.J.; MCCONNELL, D. (1990): “The Impact of Environmental Regulations on Industry Productivity: Direct and Indirect Effects”. Journal of Environmental Economics and Management, 18, 1, pp. 50-65. BARNEY, J.B. (1991): “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 17, 1, pp. 99-120.

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DISEÑO DE UN VIAJE TURÍTICO PERSONALIZADO Caballero Fernández, Rafael; González Lozano, Mercedes; Molina Luque, Julián y Rodríguez Díaz, Beatriz Universidad de Málaga Campus de El Ejido, s/n, 29071, Málaga, España Teléfono: 952-13-11-75 e-mail: brodriguez@uma.es TEMÁTICA: Otras áreas, Nuevas Tecnologías

RESUMEN: En los últimos tiempos se ha producido un cambio sustancial en las preferencias y el comportamiento de los turistas, pasando de viajes estándar a otras opciones más personalizadas. Actualmente, cuando un turista se desplaza suele buscar múltiples atractivos turísticos, debiendo repartir el tiempo de sus vacaciones entre diversas actividades, considerando diversos criterios para su elección. Estos criterios van a estar en conflicto, ya que entre otros aspectos, las atracciones más importantes normalmente son las más caras, nos encontramos así ante un problema multicriterio. En este trabajo intentamos solucionar el problema que se le plantea a un turista que desea planificar un viaje por una zona determinada, teniendo en cuenta los costes económicos, el tiempo de realización de las actividades, y por supuesto, sus preferencias. Se recogen las preferencias del turista y se incorpora esta información en la formulación del problema multicriterio, para obtener un conjunto de soluciones eficientes (mediante un método metaheurístico basado en Búsqueda Tabú). Finalmente, mediante un proceso interactivo, se ayuda al turista a elegir la solución más adecuada entre el conjunto de soluciones eficientes, obteniendo un itinerario de actividades para realizar cada día en un horario establecido. Palabras clave: viaje personalizado, sistema de ayuda al turista, toma de decisiones multicriterio. ABSTRACT: In the last years a substantial change has taken place in the tourists' preferences and behaviours, going from standard trips to other more personalized options, looking for a wide variety of activities and trying to distribute their time. Then, several objectives will be in conflict, because (among other causes) the most important attractions are usually the most expensive and, in consequence, we face clearly with a multiobjetive problem. In this work we try to solve the problem of a tourist trying to plan a trip for a

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certain area, taking into account the diverse economic costs, the timing of the different activities to carry out and, of course, his/her particular preferences. We will ask the tourist about his/her preferences and this information will be used in a multiobjective problem formulation, in order to obtain a set of efficient solutions (by means of a metaheuristic method based on Tabu Search). Finally, using an interactive procedure, we will help the decision maker to choose the most preferred solution among this set of efficient choices. With this solution, the tourist will obtain a set of activities for each day and a schedule for them. Keywords: customized trip, support system for tourism, multicriteria decision making.

1.) INTRODUCCIÓN La idea de comenzar este trabajo surge al detectar un problema existente en la sociedad actual, concretamente en el sector turístico; se trata de la problemática con la que se puede enfrentar cualquier turista que pretenda planificar un viaje por una determinada zona y durante un tiempo concreto realizando distintas actividades durante su estancia. Por actividades vamos a entender los diversos atractivos turísticos de cada población, siendo los atractivos turísticos cualquier elemento que pueda inducir a un turista a que éste visite un determinado lugar, como pueden ser la visita a un museo, a una iglesia, o incluso pasar un día en la playa. El problema surge cuando el turista se da cuenta de que existen multitud de actividades para realizar y él sólo dispone de un tiempo determinado, y además de un presupuesto limitado. Asimismo, esta decisión influirá de una forma muy relevante en la experiencia que va a vivir durante dicho viaje, por tanto deben ser decisiones tomadas con cierta coherencia. 1.1. El sector turístico El sector turístico se ha caracterizado en España por ser uno de los sectores económicos con un mayor crecimiento en las últimas décadas, siendo uno de los motores económicos más potentes del país. En los últimos años se ha producido un cambio sustancial en las preferencias y el comportamiento de los turistas, se vuelven más exigentes y requieren un trato personalizado; por tanto la oferta turística debe adaptarse a dicho cambio pasando de los paquetes turísticos estandarizados, a otras

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opciones más personalizadas, en las que se tendrán en cuenta las preferencias de estos consumidores. Lógicamente, las motivaciones del turista también han ido evolucionando a lo largo de los años, desde las actividades tradicionales relacionadas con el sol y la playa, hasta un sinfín de nuevas disciplinas que han surgido en los últimos tiempos y que aún dejan la puerta abierta a la creatividad y la imaginación de nuevos productos turísticos. Los principales segmentos de mercado que actualmente se están desarrollando son, entre otros, turismo de negocios, cultural, activo, de sol y playa, de ocio y entretenimiento, ecoturismo, de salud, rural y religioso. En la actualidad, cuando un turista decide desplazarse a un destino normalmente no lo hace por un único motivo, sino que suele buscar diversos atractivos turísticos. Esto unido al hecho de que se cada vez más el turista tiende a personalizar los viajes, dejando a un lado los paquetes preorganizados; lleva a la tendencia actual de la desintermediación turística, el turista organiza sus propias vacaciones. 1.2. Las nuevas tecnologías Las nuevas tecnologías ofrecen un volumen de información turística muy importante, el turista será capaz de una forma completamente detallada de conocer destinos turísticos, actividades en esos destinos, tarifas actualizadas, horarios de visita, etc.; además de poder realizar él mismo la reserva, por tanto en un principio puede parecer que el turista será capaz fácilmente de organizar sus vacaciones. Sin embargo, ante la enorme cantidad de información disponible, se hace muy complicado el estudio por parte del turista de todas las posibles alternativas, suponiendo su búsqueda un gran coste de tiempo. Además esto no garantizaría la elección de la mejor opción entre las posibles alternativas, puesto que sus objetivos estarán en conflicto, entre otros, por una parte deseará minimizar los costes, tanto de actividades, como de desplazamientos, y por otra parte maximizar la utilidad que le reporten las actividades. 1.3. Objetivo del trabajo El propósito de este trabajo es obtener una herramienta que ayude al turista a superar la dificultad que se le presenta a la hora de planificar su viaje, a la hora de tomar

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una decisión entre una serie de alternativas. Se necesita, por tanto, un Sistema de Ayuda a la Decisión, éste es un sistema interactivo cuyo objetivo va a ser ayudar a los decisores en el uso de la información, para resolver problemas normalmente muy complejos debido a la presencia de varias fuentes de incertidumbre, varios objetivos y metas conflictivas, con posibles impactos de las decisiones tomadas. La información, evidentemente, puede cambiar a lo largo del tiempo, con lo cual será imprescindible que el administrador del sistema reconozca estos cambios rápidamente y pueda adaptar el sistema a estos cambios, siendo más complicada esta percepción por parte del decisor. A su vez, los usuarios también podrán realizar los cambios que consideren oportunos en este sistema, agregando, borrando o combinando elementos básicos. El sistema transmitirá una información que ayudará al decisor a tomar la alternativa más satisfactoria entre varias, es decir, le proporciona una información que le va a facilitar la toma de la decisión final, no sustituyendo el proceso humano de toma de decisión. Concretamente, en este trabajo se pretende proporcionar al turista un itinerario detallado con todas las actividades a realizar en cada momento de su viaje, teniendo en cuenta sus necesidades y deseos, y siendo ésta la mejor ruta turística posible según la información facilitada por él mismo. Esta herramienta será el Sistema de Ayuda al Turista, este sistema considerará la conflictividad entre los objetivos del turista, el tiempo disponible para realizar las distintas actividades, la duración de cada actividad, el tiempo de los desplazamientos de una actividad a otra y el presupuesto del turista, entre otros. 2.) METODOLOGÍA Para poder ofrecer una ruta óptima al turista, el Sistema de Ayuda al Turista debe contar con tres elementos, en primer lugar debe existir un modelo matemático en el cual se base el sistema y tenga en cuenta los objetivos y restricciones del problema; en segundo lugar se deberá interrelacionar con unas bases de datos elaboradas previamente, unas con información sobre las actividades, y otras con información sobre las distancias y tiempos de desplazamiento; y por último debe contar con un interfaz

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mediante el cual se recogerá la información necesaria del usuario y se le devolverá la solución óptima. 2.1) Formulación del modelo. Debe formularse un modelo que pueda ser aplicado a cualquier turista que se disponga a permanecer durante un determinado número de días, Ntotal, en una zona concreta, y que pretenda realizar una serie de actividades entre un número de M posibles actividades. Por actividad entendemos los diversos atractivos turísticos de cada población, siendo los atractivos turísticos cualquier elemento que pueda inducir a un turista a que éste visite un determinado lugar, como pueden ser la visita a un museo, a una iglesia, o incluso pasar un día en la playa. Puede ocurrir que el turista desee disponer de un número de días libres donde él se organice como quiera sin tener que atenerse a una planificación determinada, por tanto el turista dispondrá de un número de días N para realizar actividades, por lo que deberá cumplirse que N ≤ N total − L , donde L será el número de días que el turista desea tener libres. Este problema de decisión cuenta con una serie de elementos que vemos a continuación. El decisor es aquella persona que directa o indirectamente elabora juicios para la ordenación de una serie de alternativas y su posterior elección. En este problema el decisor será el propio turista, que o bien decidirá planificar él mismo sus vacaciones, o acudirá a una agencia de viajes, o lo planificará por cualquier otro canal intermedio; pero siempre el decisor será el turista final que vaya a disfrutar el viaje planeado, ya que la elección final debe satisfacer a éste. El conjunto de alternativas será el formado por los distintos itinerarios que se puedan realizar en el periodo prefijado una vez incorporadas las restricciones oportunas, cada itinerario estará compuesto por una serie de rutas turísticas para realizar cada día. Entendemos por ruta turística un conjunto ordenado de actividades que el turista realizará a lo largo del día. Las actividades se van a clasificar en distintos tipos: monumentos civiles, monumentos religiosos, museos, naturaleza, ocio y tiempo libre.

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Los atributos son características de la realidad que se van a tener en cuenta a la hora de tomar la decisión, en este problema se van a estudiar el coste de transporte, el coste de las actividades y las preferencias del turista sobre las actividades. Los objetivos van a ser las direcciones de preferencia de los atributos, es decir, maximizar o minimizar ese atributo.

En primer lugar se minimizará el coste de transporte que supone ir de una actividad a otra. El coste de transporte se debe tener en cuenta ya que realizar una actividad implicará tanto su coste propio como el coste de desplazamiento desde la anterior actividad hasta ésta. Este coste, evidentemente, va a depender de la distancia que exista entre las actividades y del medio que se elija para recorrerla, por tanto este objetivo será equivalente a minimizar la distancia recorrida durante todo el tour, y se medirá en kilómetros, siendo la formulación de este objetivo la siguiente: N

Min ∑ Costetransp (rt ) t =1

donde rt representa una ruta diaria que engloba los trayectos que realiza el turista de una actividad a otra, y Costetransp(rt) el coste de transporte de cada ruta diaria, el cual será la suma de los costes de desplazarse de una actividad a otra durante esa ruta. El coste de transporte entre actividades de una misma localidad se va a considerar igual a cero, debido a su escasa importancia, por lo tanto sólo tendremos en cuenta los costes de desplazamiento entre localidades, modificando este supuesto en futuros desarrollos del trabajo.

Otro objetivo a tener en consideración es minimizar el coste de cada actividad. La formulación para este objetivo vendrá dada por: N

Min ∑ Costeactividad (rt ) t =1

denotando por Costeactividad(rt) al gasto en actividades de cada ruta diaria, el cual se ha calculado sumando el coste de cada actividad realizada en esa ruta. Este coste podrá ser igual a cero, en el caso de actividades gratuitas como pueden ser la visita a un parque o a una playa.

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El tercer objetivo del problema recoge las preferencias del turista, intentando maximizar su satisfacción en las actividades realizadas. Se debe obtener un valor de la utilidad que le reporta al turista cada actividad, este valor debe corresponderse con las preferencias del turista, pero dado que no las conoce no puede valorarlas, por tanto, el valor de cada actividad vendrá dado por una función que multiplica el valor objetivo de esa actividad, por la valoración que el turista ofrezca a ese tipo actividad. Respecto a la valoración objetiva, es la valoración que se le asignará a cada

actividad por sí misma, esta valoración irá en función de la importancia de esta actividad. Este valor se ha obtenido mediante un procedimiento de elaboración propia: -

Por una parte, otorgar a aquellas actividades que se clasifican como Bienes Patrimonio de la Humanidad un valor de 100, siendo éste el valor más alto posible.

Y por otra parte, al resto de actividades se le dará una valoración dentro del intervalo de 0 a 75 en función de la importancia que le otorguen los distintos medios de información y promoción turística, como guías turísticas, diversas páginas especializadas, etc. Se medirá para cada actividad el número de medios en los que aparece de los estudiados, y realizando una proporción en función del número máximo y mínimo, se obtendrá el valor que se le asignará. Por su parte, la valoración tipo se refiere a la valoración que haga el turista de

los distintos tipos de actividades e irá desde 1 hasta 5. Las actividades por tanto se van a clasificar en distintos tipos: monumentos civiles, monumentos religiosos, museos (arqueológicos, de aceite, de arte, litográficos, taurinos, de flamenco, etnográficos, agrícolas, militares, de carruajes, de ciencias), naturaleza, ocio (bodegas, flamenco, baños) y tiempo libre (pasear, playa). Tras diversas pruebas con el programa se ha estimado que esta función para valorar las actividades, los procedimientos de obtención de los distintos valores y con los umbrales elegidos, son los que ofrecen una mayor correlación con la realidad. Por tanto, para construir esta función, es necesario que el decisor indique su nivel de preferencia por cada uno de los tipos de actividades posibles, siendo su formulación:

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Max

∑Valoraciónactividad (r ) t

t =1

donde se recoge como Valoraciónactividad(rt) a la valoración total de las actividades de cada ruta diaria, la cual se ha calculado sumando la valoración de cada actividad realizada en esa ruta. Cabe pensar que otro elemento bastante importante a tener en cuenta en cualquier viaje turístico es el coste del alojamiento. En este trabajo no va a ser considerado como un objetivo puesto que se va a suponer que el turista se alojará en un determinado hotel ya prefijado y desde ahí saldrá cada día para realizar sus visitas diarias debiendo regresar cada noche al mismo. Este supuesto será modificado en los futuros desarrollos de este trabajo, añadiendo así la posibilidad de elegir el alojamiento en función de las actividades que vayan a realizarse cada día. Una vez determinados los objetivos pasamos a formular las restricciones, se considerarán algunas restricciones propias de cada decisor, puesto que se necesitan conocer sus deseos para ofrecerle un tour personalizado: -

En primer lugar se recogerá el número de días en los cuales el turista quiere que se le planifiquen actividades, de este modo se obtiene el parámetro “Num Dias”: N = Num Dias

En segundo lugar aparece la restricción horaria, puesto que en un día el número de actividades que se puede realizar se encuentra limitado por el tiempo. Además de la duración de cada actividad, es necesario tener en cuenta que deberá recorrer la distancia que le separa desde el punto de inicio (el alojamiento), a la primera actividad planeada del día y de ahí a las siguientes para terminar al final de la jornada en el punto de llegada (el alojamiento). Por ello, para formular esta restricción se necesitará conocer de cuánto tiempo desea disponer el turista a lo largo del día para realizar sus visitas, “Tiempo/dia”:

Tdesp ,t + Tvis ,t ≤ Tiempo / dia t

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t = 1, ...., N

donde Tdesp,t representa el tiempo que discurre en los desplazamientos del día t y Tvis,t el tiempo que supone realizar las actividades del día. -

En tercer lugar se tendrá en cuenta la duración máxima de transporte que está dispuesto a soportar el turista para ir de una actividad a otra, ya que es posible que no quiera pasar demasiado tiempo en carretera para un desplazamiento, esta duración será el parámetro “Max. t ruta”:

Thj x hj ≤ Max. t ruta , j = 1,..., M ; h = 1,..., M donde Thj representa el tiempo que se invierte en desplazarse de la actividad h a la actividad j, y xhj una variable binaria que valdrá 1 si nos desplazamos de la actividad h a la actividad j, y 0 en el caso contrario. -

El turista podrá determinar también qué actividades quiere realizar prioritariamente, por tanto se fuerza la realización de estas actividades: Si se considera la actividad j como la actividad que el turista desea realizar, tanto la suma de las variables que implican llegar a esa actividad xhj, como la suma de las variables que implican salir desde esa actividad xjh, debe ser al menos de 1. Pero como la restricción anterior implica que cada actividad sólo puede realizarse 1 vez, esta suma debe ser exactamente igual a 1. M

∑ x = 1, j = actividad prefijada por decisor h =1

Por último se recogerá información sobre el punto de “Origen” del tour, es decir, debe recogerse la localidad desde donde el turista quiere comenzar el tour, siendo esa misma localidad donde finalizará. Para la resolución de este modelo se estudia detenidamente el problema y se

llega a la conclusión de que es un problema de Asignación y Rutas Multiobjetivo. Será un problema de asignación ya que se debe decidir qué actividades realizar cada día entre todas las existentes, es decir, asignar actividades a días; a su vez es un problema de rutas puesto que se debe indicar el orden para realizar dichas actividades dentro de cada día; y por último, es además un problema multiobjetivo ya que entre otras dificultades para la

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elección de una alternativa satisfactoria, va a existir la conflictividad entre los múltiples objetivos del decisor. El carácter tan complejo que toma este problema hace que sea casi imposible resolverlo por métodos exactos de búsqueda de soluciones, por tanto se requerirá el uso de otros métodos que ofrezcan al menos una aproximación de la frontera de puntos eficientes, estos métodos se denominan metaheurísticos. Concretamente se aplica un procedimiento de Búsqueda Tabú, que es un metaheurístico que basa la búsqueda en el concepto de memoria de la Inteligencia Artificial. Mediante este procedimiento, y una vez que se ha recogido toda la información requerida al decisor, se obtendrá una aproximación de la frontera de soluciones eficientes. Dado que el número de soluciones eficientes puede ser bastante elevado, para que el turista sea capaz de tomar una decisión se podrá realizar un proceso de filtrado de estas soluciones. El proceso de filtrado va a consistir en restringir el conjunto de soluciones de forma que se obtenga otro de menor tamaño en el que el turista pueda tomar una decisión, en este nuevo conjunto de soluciones se encontrarán aquéllas que cumplan los requisitos que el turista solicite de las funciones objetivo. Podrá indicar el coste máximo y mínimo de transporte, el gasto máximo y mínimo en actividades, y la valoración de actividades máximo y mínimo que desea obtener. Con estas nuevas restricciones, si son lo bastante exigentes, el conjunto de soluciones se puede reducir notablemente, mostrando así al turista los itinerarios que más se aproximen a sus necesidades y preferencias, y de éstos podrá elegir cuál es el que más se adecua a sus intereses. 2.2) Bases de datos.

En lo referente a las actividades, se recogen las más importantes de cada ciudad, y se incluyen aspectos como la localización, el horario, la duración estimada, el precio, etc. Esta información se obtiene mediante organismos públicos y privados, además de con una búsqueda directa en las diversas páginas Web que ofrecen información sobre las actividades turísticas en Andalucía.

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Se muestra a continuación un ejemplo de la información recogida para una actividad en concreto, la Catedral de Málaga. ID

Nombre

Dirección

Ciudad

Catedral de C/ Molina 154 Málaga Málaga Larios Precio Teléfono

Clasificación

Horario

Duración estimada

De Lunes a Viernes: 10:00 a 18:00 h. 1 hora Sábados: 10:00 a 17:00. Valoración Objetiva

3,50 € (952) 21 59 17 Monumento Religioso 75

Para la recogida de las distancias que existen entre las actividades, y los tiempos de desplazamiento de una a otra, se hace uso de la aplicación ViaMichelin. Una muestra de 6 de las 20 localidades que se han tenido en cuenta en este trabajo son las siguientes:

Distancia Almeria CG Cadiz JF PSM Zahara Tarifa 0 Almeria 56 0 CG 492 517 0 Cadiz 422 447 35 0 JF 473 498 22 15 0 PSM 406 450 86 99 90 0 Zahara 368 412 105 119 110 40 0 Tarifa

Se va a suponer que todas las actividades se pueden realizar en el mismo momento en que se llega a ellas, no teniendo problemas con el horario de apertura y cierre ni con la saturación en el número de visitantes, pues presuponemos que hemos hecho reservas con antelación, por tanto el tiempo que dista entre una actividad y otra será el propio de recorrer esa distancia. Obviamente todas estas bases de datos ofrecen la posibilidad de introducir nuevos datos en cualquier momento sin que ello suponga un problema para el sistema. 2.3) Interfaz.

La recopilación de toda la información relativa al decisor, se hará a través un programa informático que servirá como plataforma del Sistema de Ayuda al Turista. Se

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le irán presentando al decisor diversas cuestiones a través de una serie de formularios sencillos, a lo largo de los cuales se irá reorientando la búsqueda de alternativas óptimas en función de las respuestas del decisor, y se irá confeccionando el viaje más oportuno para cada turista. En primer lugar, se le presentará una ventana inicial en la que se le realizarán al turista una serie de preguntas básicas para centrar la búsqueda en un tipo de itinerario concreto; se recogerá el número de días en que quiere que se planifiquen actividades, el tiempo máximo que quiere invertir al día en realizar las actividades, la duración máxima de transporte que está dispuesto a soportar el turista para ir de una actividad a otra y por último cuál va a ser el punto de origen del tour, refiriéndose a la localidad desde la que va a comenzar el tour; este último dato generará un índice que únicamente servirá como parámetro interno del programa.

Se le ofrece además la posibilidad de seleccionar sobre la lista de las posibles, aquéllas actividades que quiera realizar preferentemente, utilizando la opción “Fijar” que aparece junto a las actividades. Aunque el alojamiento no va a formar parte de la toma de decisión del problema formulado ya que el turista permanecerá durante todo el tour en el mismo alojamiento, el decisor puede tomar parte en esta decisión. Puede ser que el turista tenga claro cuál es el alojamiento donde quiere hospedarse, por tanto se le ofrece la posibilidad de indicarlo, eligiéndolo de la lista preestablecida; si de lo contrario no tiene ninguna prioridad en este aspecto será el programa, teniendo en cuenta el punto de origen quien tome la decisión. Este supuesto será modificado en futuros desarrollos de este trabajo, incluyendo la posibilidad de cambiar el alojamiento en función del lugar donde vayan a realizarse las visitas.

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Posteriormente se debe obtener una valoración para cada actividad según las preferencias del turista, pero puesto que no las conoce, no puede darle un valor a cada una por sí misma, de este modo se le ofrecerá la posibilidad de indicar sus preferencias por rasgos genéricos de las actividades tomando la opción “Valorar Categorías”. Se han agrupado en distintos tipos, siendo esto lo que el turista va a valorar, el campo en el que se encuentran las actividades. En los casos en que haya subcategorías, el turista tiene la opción de valorar tanto únicamente las clasificaciones generales como las distintas subcategorías, debiendo pulsar la opción “Desdoblar” para ver todas las posibilidades. Todos estos valores, por defecto toman el valor 5, por tanto, si el turista decide no valorar ninguno no supondrá ningún problema para el programa. Una vez que el turista ha valorado cada clasificación, automáticamente a cada actividad se le va a modificar el valor que tenía asignado en las bases de datos objetivamente, quedando éste multiplicado por la valoración que ha ofrecido el turista a la clasificación a la que pertenece cada actividad.

También se solicitará al turista en el siguiente y último formulario que indique, si lo estima oportuno, unos umbrales máximo y mínimo para el valor de cada una de las funciones objetivo, pudiendo de este modo filtrar la cantidad excesiva de soluciones que podrían generarse con la información de la primera fase. Para ello debe pulsar la opción

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“Filtrar” de la pantalla inicial, conduciéndole así a la pantalla de filtrado, si de lo contrario decide no hacer uso de esta opción, por defecto estarán marcados los valores máximos y mínimos de cada función, con lo cual además de facilitarle este dato al decisor, se consigue que no suponga ningún problema para el programa el hecho de que el decisor no se manifieste. Como se comentó anteriormente en el objetivo de minimizar los costes de transporte, se van a minimizar las distancias recorridas entre actividades en lugar de los costes, puesto que es un parámetro más objetivo. Respecto al coste máximo y mínimo de las actividades el turista podrá introducir los valores que estime oportunos, y dependiendo de éstos el programa le organizará distintos tipos de actividades, ya que se dispone de una base de datos con actividades que irán desde coste cero, como pasear por el centro histórico de una ciudad, a otras de presupuesto superior como cenas en restaurantes de lujo. A su vez se le solicita información sobre el valor máximo y mínimo que desea obtener como suma total de las actividades, habiéndole facilitado previamente el intervalo que pueden tomar estos valores, del mismo modo se le facilitan los intervalos de las otras funciones objetivo.

En este momento, si el decisor está de acuerdo con todos los datos introducidos deberá seleccionar la opción “Resolver” de la pantalla inicial, de lo contrario podrá modificar los datos hasta quedar satisfecho. Si decide no valorar las clasificaciones de actividades ni hacer uso de la pantalla de filtrado, podrá “Resolver” nada más introducir los primeros parámetros que se le solicitaron: el número de días para realizar actividades, el tiempo máximo dedicado al tour al día, la duración máxima de transporte para ir de una actividad a otra y el punto de origen del tour. Con todo ello, ya se está en disposición de ofrecer al turista una serie de soluciones que serán las que más se aproximen a sus preferencias, pudiendo siempre éste modificar los criterios de búsqueda si no está de acuerdo con las rutas obtenidas. Las soluciones que obtendrá el turista consistirán en un itinerario detallado que le

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mostrará las actividades a realizar durante cada uno de los días de su estancia, así como los tiempos de desplazamiento de una actividad a otra, la duración de cada una de las actividades, el coste de éstas, y la valoración definitiva recibida, así como un resumen final de los kilómetros totales recorridos, coste total de las actividades, valoración total de las actividades, tiempo total de transporte y tiempo total de actividades. 3.) APLICACIÓN PRÁCTICA

Para mostrar los resultados de este trabajo se decide poner en práctica un caso real: el de un turista que desea pasar una semana en Andalucía. Se elige esta Comunidad ya que es un destino turístico de gran relevancia internacional, que se encuentra conectada mediante tráfico aéreo con las principales capitales españolas, europeas y numerosos puntos del resto del mundo; y dispone además de una elevada diversidad de recursos turísticos, pudiendo así ofrecer al decisor todo tipo de actividades, desde el típico turismo de sol y playa, hasta actividades culturales, pasando por el turismo deportivo, golf, nieve… El turista elegido seleccionado es una mujer de 30 años que reside en Madrid, y ha decidido realizar una visita por las ciudades andaluzas y sus distintos atractivos turísticos. Decide pasar 7 días en esta Comunidad, y que se le planifiquen actividades para cada uno de los días; desea disponer de 10 horas cada día para realizar las actividades, de las cuales no quiere pasar más de 4 en el vehículo para cada uno de los desplazamientos; indica también que llegará al aeropuerto de Málaga. En el segundo formulario, como actividades preestablecidas a visitar elige la Alambra de Granada y la Mezquita de Córdoba y respecto al alojamiento ha indicado, tras examinar la lista detallada de las posibilidades que se le ofrecían, que desea alojarse en el Hotel AC Málaga Palacio, un hotel de 4 estrellas situado en el centro de Málaga. En el tercer formulario todos los valores de los tipos de actividades, por defecto toman el valor 5, por tanto, si el turista decide no valorar ninguno no supondrá ningún problema para el programa. El turista decide que va a valorar los grupos de actividades y lo hace del siguiente modo, da una puntuación de 5 para los museos de ciencias, la naturaleza, el ocio, y la playa; una puntuación de 4 a los monumentos civiles, museos de

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arte, de flamenco, y a pasear; una valoración de 3 para los monumentos religiosos, los museos arqueológicos, litográficos y etnográficos; solamente una puntuación de 2 a los museos de carruajes; y la menor valoración se la llevan con 1 punto los museos de aceite, taurinos, agrícolas y militares.

Con los datos que se han introducido, y tras unos minutos, el programa arroja un total de 1.499 soluciones eficientes, se va a generar un fichero de soluciones con los valores de las funciones objetivo para cada una de las soluciones. Será bastante complicado para el turista tomar una decisión entre tantas soluciones, por tanto decide a hacer uso de la pantalla de filtrado: se le solicitan al turista unos umbrales para los valores de las funciones objetivo, reduciendo así el número de soluciones ofrecidas y satisfaciéndole aún más. Si el decisor decide no hacer uso de la opción de filtrado, por defecto estarán marcados los valores máximos y mínimos de cada función, con lo cual además de facilitarle este dato al decisor, se consigue que no suponga ningún problema para el programa el hecho de que el decisor no se manifieste. Los valores que introduce son los siguientes: unos umbrales de 1.750 y 2.000 para los kilómetros recorridos, 150 y 175 € para el coste de actividades, y un mínimo de 12.000 para la valoración de las actividades.

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Con estas nuevas restricciones el programa recalcula las rutas óptimas y se obtienen un total de 5 soluciones que se adaptan a los criterios incorporados por el turista, se puede decir que con este número reducido de soluciones, el decisor ya tendrá capacidad para tomar una decisión. Se muestran en primer lugar los valores de las funciones objetivo para cada una de las soluciones. Y posteriormente, se le muestran detalladamente estas 5 soluciones, es decir, los itinerarios completos que desarrollaría en cada uno de los casos. Una vez que el turista las analiza, se decide por una de ellas. La ruta que eligió finalmente el turista se muestra detalladamente a continuación: El primer día del tour se dirigirá hacia una de las ciudades más antiguas de España, Ronda; nada más llegar se dirigirá al Puente Nuevo, posteriormente realizará una visita al Museo Arqueológico del Palacio de Mondragón y a la Casa de Juan Bosco. A la hora del almuerzo tendrá reservada una mesa en el restaurante italiano El Capricho; por la tarde visitará los antiguos baños árabes, y por último, no podía irse sin realizar una visita al Tajo de Ronda. De vuelta a Málaga realizará una parada en Marbella para pasear por sus calles; una vez terminado el paseo, regresará a Málaga.

El segundo día del circuito tendrá como destino la ciudad de Sevilla, en ella podrá disfrutar de monumentos como la Giralda, imagen más popular de Sevilla con una altura de 94 metros, desde donde tendrá unas vistas espectaculares, entre otros monumentos divisará la Torre del Oro, que será hacia donde se dirija una vez que

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finalice la visita a la Giralda y la Catedral de Sevilla, construida sobre una mezquita del siglo IX, de la cual se conserva la Giralda, actual campanario de la Catedral, siendo éstos Bienes Patrimonio de la Humanidad, la popular y bella torre que visitará a continuación se encuentra situada a la orilla de río Guadalquivir. Para la hora de comer tendrá reservada una mesa en el Restaurante el 3 de Oro, y posteriormente disfrutará de un paseo por el barrio de Triana, visitando al final del día el Ayuntamiento de Sevilla y el Archivo de Indias, edificio también Patrimonio de la Humanidad, donde se centraliza toda la valiosa información de la conquista y colonización de América. De este mismo modo se le habrá planificado el resto de la semana: el tercer día se quedará en la ciudad donde se encuentra alojada, Málaga, el cuarto día se desplazará hacia Córdoba, donde visitará entre otros atractivos la Mezquita, que fue uno de los requisitos que exigió; el quinto día se dirigirá hacia la bella ciudad de Úbeda; el sexto día lo pasará en Granada, donde disfrutará como indicó de la Alhambra; y el séptimo y último día se desplazará hacia Nerja, terminando el recorrido de nuevo en Málaga. Como se puede observar, el circuito diseñado para el turista abarca las principales ciudades andaluzas y sus atractivos turísticos respetando las preferencias y restricciones que indicó el decisor. 4.) CONCLUSIONES

En un mundo donde la información turística es cada vez mayor y más asequible, resulta posible que cada turista planifique su propio viaje. Pero esto conlleva un importante coste en términos de esfuerzo y tiempo, debido a la amplia gama de productos turísticos existentes en el mercado y a la conflictividad entre los objetivos del viajero. Por tanto podemos decir que ésta sería una herramienta realmente eficiente para el sector turístico; tanto para el propio turista como para las agencias de viaje o las Administraciones Públicas; para el propio turista puesto que le facilita el proceso de toma de decisión ofreciéndole además la alternativa que más se adecua a sus necesidades; y para las agencias de viaje y las Administraciones Públicas, ya que con este sistema serán capaces de ofrecer un servicio adicional al turista, incrementando de este modo el valor añadido del producto.

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A su vez, el desarrollo de este trabajo puede servir como una herramienta metodológica que puede ser aplicada en otros campos de actuación en los que sea oportuno. En las líneas futuras que se pretenden desarrollar de este estudio se modificarán diversos supuestos que han sido considerados en este trabajo; el hecho de suponer que el coste de transporte entre actividades de una misma localidad sea igual a cero, debido a su escasa importancia es algo que se solucionará mediante la utilización de sistemas de información geográfica; por otra parte, suponer que el turista se alojará en un determinado hotel y de ahí saldrá cada día para realizar sus visitas diarias debiendo regresar cada noche al mismo produce una disminución en las posibilidades de distintas rutas que puedan desarrollarse, por tanto deberá modificarse el programa para que sea capaz de incluir dichas variaciones. Además de esto, se establecerán diversos ajustes y mejoras en todo el modelo, a la vez que se hará uso de nuevas y mejoradas bases de datos, y se incorporarán métodos interactivos que produzcan mejoras para el usuario. Una vez desarrolladas las mejoras oportunas, se pretende implantar el Sistema de Ayuda al Turista en formato de página Web para la puesta en práctica de cualquier turista. 5.) BIBLIOGRAFÍA

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DISEÑO DE CONTENIDOS EN LOS ESTUDIOS DE TURISMO: UNA PROPUESTA PARA EL ÁREA DE OPERACIONES A PARTIR DE LA OPINIÓN DEL SECTOR HOTELERO Dña. Cristina Ceballos Hernández D. Antonio Ruiz Jiménez Área temática: Economía y Empresa Universidad de Sevilla. Equipo de Investigación “Dirección de Operaciones en Servicios y Turismo”1 Escuela Universitaria de Estudios Empresariales Avda. San Francisco Javier, s/n 41018 Sevilla cceballos@us.es / Tlf. 954 55 61 80 - anruiz@us.es / Tlf. 954 55 64 57

RESUMEN El trabajo se encuadra dentro de un amplio estudio cuyo propósito general ha sido conocer el estado de la enseñanza y la investigación en Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo, así como analizar las posibles divergencias existentes entre este ámbito académico y las necesidades reales del sector hotelero. En este trabajo se presentan los objetivos y metodología de la investigación realizada. El gap identificado en lo que respecta a los contenidos impartidos y la problemática particular que afecta a la Dirección de Operaciones en las empresas de sector hotelero, nos ha llevado a realizar en este trabajo algunas propuestas de acercamiento. En concreto se proponen unos contenidos que pueden servir de base en la elaboración de un programa de Dirección de Operaciones en estos estudios. Juzgamos este aspecto de interés en pleno proceso de adaptación de las titulaciones y los contenidos en la construcción del Espacio Europeo de Educación Superior. PALABRAS CLAVE: Dirección de Operaciones, sector hotelero, Universidad, contenidos formativos en Turismo, estudio Delphi, programa tipo. ABSTRACT This paper is a part of a wider study which objective has been to know the state of education and research in Operations Management in the university studies of Tourism, as well as to analyze the differences between the academia and the real needs of hotel industry. In this paper we present the aim and methodology of our research. Differences 1

http://grupo.us.es/dos/

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between the course content and the problems in the hotel sector companies have been identified. For this reason, we make some proposals of approach. Specifically, we propose a guide that can be used by universities for the development of a Operations Management program in these studies. In our opinion, it´s interesting at present, when the current European Higher Education Area (EHEA) is under construction. PALABRAS CLAVE: Operations Management, hospitality industry, University, tourism training, Delphi study, course content. 1. A MODO DE INTRODUCCIÓN Consideramos que la investigación universitaria que se desarrolle en nuestra área de conocimiento debe estar en íntima conexión con el sector real de nuestra economía. En nuestra opinión, debería en todo momento, o al menos intentarlo, satisfacer las necesidades del sector al que se refieren, así como descubrir potencialidades aún no explotadas. La relación Universidad-Empresa debe entenderse además como una cuestión de mutua conveniencia. La fluidez en tal relación debe constituir una premisa que permita a ambas tanto aportar como recibir los recursos y habilidades de los que disponen o, en su caso, necesitan. En esta línea, resulta igualmente necesario que las enseñanzas que se impartan traten de reflejar lo que el sector demanda, de forma que la formación universitaria tenga suficiente valor y unas mínimas garantías que no supongan necesariamente una reeducación del personal que se incorpora, con los costes adicionales que puede suponer para la empresa. En ocasiones, es el propio egresado el que se hace cargo de dicha formación extra, con el fin de diseñar un perfil curricular más ajustado a las necesidades del entorno empresarial. Esta preocupación por ajustar formación a los requerimientos de la empresa nos llevó a poner en marcha dentro del grupo de investigación una línea cuyo principal objetivo era enfocar la enseñanza que se imparte en las universidades, en lo que al sector turístico se refiere, a las necesidades que realmente presenta dicho sector. Sin duda, nuestra pretensión era cuanto menos ambiciosa, al ser la formación universitaria en Turismo un crisol en el que se dan cabida a una variedad amplísima de disciplinas y materias. Este es el motivo por el que la línea de investigación comentada se ramificó para abordar, con la necesaria dedicación, los distintos aspectos que conforman la formación de un futuro profesional del sector turístico.

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En este sentido se han realizado algunas aproximaciones a aspectos concretos de la formación en Turismo en las universidades andaluzas, por encontrarse las mismas en nuestro ámbito geográfico más cercano (ver, por ejemplo, Ceballos y Ruiz, 2004; Ceballos et al., 2004; Ruiz y Ceballos, 2006; Ruiz y Ceballos, 2008). Tras estas publicaciones, decidimos dedicar un esfuerzo especial a la formación en todos aquellos aspectos relacionados con la Dirección de Operaciones, así como centrarnos en el sector hotelero (ver Ceballos y Ruiz, 2009). Dedicaremos este trabajo a presentar algunos de los resultados obtenidos en esta línea de trabajo. Comenzaremos presentando los objetivos del mismo y seguidamente la metodología empleada. A continuación se presentan algunos resultados y finalmente se aportan varias propuestas que pueden servir a los docentes como guía en la elaboración de los programas a impartir sobre esta materia en los nuevos estudios de Turismo.

2. OBJETIVOS Como se ha comentado, decidimos profundizar en la formación que sobre Dirección de Operaciones se está impartiendo a nivel universitario y las necesidades del sector hotelero. Entres los motivos que nos llevaron a profundizar en estos aspectos podemos destacar los siguientes:

De un lado, porque la Dirección de Operaciones constituye nuestro campo de enseñanza e investigación.

De otro lado, porque estamos convencidos de que la buena gestión de las operaciones en las empresas de servicios, y en las turísticas en particular, constituye una fuente de ventaja competitiva para las mismas, como ya se ha puesto de manifiesto en las empresas fabricantes de bienes (Domínguez Machuca et al., 1995).

Por último, decidimos centrarnos en el sector hotelero, al coincidir con otros autores en que el mismo es el eje fundamental de la industria turística, conformando la infraestructura sobre la cual se articula la misma y convirtiéndose en el “productor primario del producto turístico” (Claver et al., 2006; Gil y Meroño, 2006).

Habida cuenta pues de nuestra expresada preocupación por ajustar la docencia a la realidad empresarial y atendiendo a los ámbitos de estudio que se pensaban abordar, nos

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planteamos la siguiente pregunta de investigación: ¿existe una correspondencia entre la enseñanza que actualmente se imparte en la Universidad y las necesidades que presenta el sector? ¿Existe por el contrario un gap o desviación entre estos ámbitos? Aunque han sido muchos los aspectos abordados en la investigación, consideramos interesante centrarnos en este trabajo en lo relativo a los contenidos. Los resultados obtenidos nos han permitido conocer, por un lado, los temas relacionados con la Dirección de Operaciones a los que se dispensa una mayor atención en los estudios de Turismo impartidos en la Universidad española y, por otro, cuáles son los aspectos más importantes según la opinión del sector. En este trabajo propondremos un “programa tipo” de Dirección de Operaciones en el sector turístico a partir de las necesidades identificadas en el sector hotelero y de la atención que actualmente reciben en los estudios universitarios. Consideramos que una de las principales aportaciones de nuestro trabajo está en la utilidad que pueden encontrar las universidades en tales propuestas. La adaptación a los requerimientos de Bolonia está transformando la Universidad española, con la paulatina desaparición de las Diplomaturas en Turismo y con la impartición curso a curso de los Grados y posgrados en materia turística. Esto supone, lógicamente, la configuración de los nuevos planes de estudio y el diseño de las nuevas asignaturas, siendo de vital importancia todo lo relativo a los contenidos de forma que se asegure la adquisición de las competencias necesarias. En el siguiente apartado se detalla la metodología empleada en nuestra investigación.

3. METODOLOGÍA Como se desprende de todo lo expuesto, la investigación nació con dos caminos diferentes a recorrer: uno dedicado a conocer el estado de la enseñanza sobre Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo, y otro cuyo objetivo sería determinar cuáles son las necesidades del sector hotelero sobre dicha materia. Por este motivo fue necesario distinguir dos metodologías diferentes: la primera de ellas la que aplicaríamos en el ámbito académico, y la segunda, la seguida en el análisis del ámbito empresarial. A continuación presentamos cada una de estas.

3.1. Metodología seguida en el ámbito académico

458

Para determinar el estado de la enseñanza e investigación en Dirección de Operaciones en el sector turístico, nos hemos centrado en la aún vigente titulación de Diplomado en Turismo impartida en la Universidad española. Esto suponía incluir en nuestro estudio los centros universitarios responsables de tales titulaciones, tanto los pertenecientes a universidades públicas como privadas, y dentro de las primeras, los centros tanto propios como adscritos. Un total de 81 centros, pertenecientes a 54 universidades, formaron inicialmente parte del censo. Una vez obtenido el listado de centros y analizados los planes de estudios, se seleccionaron las asignaturas sobre Dirección de Operaciones incluidas en dichos planes. Un total de 409 asignaturas fueron seleccionadas finalmente de los planes de estudio, por ser susceptibles, en base a la denominación y los descriptores, de dedicarse a la enseñanza de dicha materia. A continuación elaboramos, en base a estudios previos, un contenido de los temas que considerábamos propios de Dirección de Operaciones. Básicamente, nos basamos en el estudio de la red THENEXOM2, realizándole algunas modificaciones para adaptarlo a los estudios de Turismo. A partir del mismo se revisaron los programas de las mencionadas asignaturas. Entre las asignaturas que abordan el estudio del área de Operaciones se localizaron 45 con un temario propio de Dirección de Operaciones, las cuales han sido objeto de estudio en esta parte de la investigación. A partir de esta información se diseñó un proceso de encuestación en el que participaron los coordinadores de dichas asignaturas. El diseño del cuestionario supuso elaborar un listado de temas de Dirección de Operaciones, utilizando, en este caso, el mismo que comentamos anteriormente. Por otro lado, se elaboró un listado de técnicas propias de esta materia. Sobre la base de ambos, trataríamos de establecer el estado de la enseñanza en la Universidad española. Para construir el listado de temas y técnicas recurrimos a estudios previos sobre el tema, y se consultaron numerosos manuales especial relevancia en esta disciplina, así como otros que abordan el estudio de la Dirección de Operaciones en servicios (Collier y Evans, 2007; Chase et al., 2006; Davis y Heineke, 2005; Fitzsimmons y Fitzsimmons, 2004) y manuales o estudios sobre la Dirección de Operaciones en el sector turístico (Hayes 2

y Ninemeier, 2007; Rutherford, 2007;

THENEXOM (European Thematic Network for the Excellence in Operations and Suppy Chain Management Education, Research and Practice) [http://www.thenexom.net]. En la red participan profesores, investigadores y profesionales de 30 países europeos.

459

Ninemeier y Hayes, 2006; Jones y Lockwood, 2004; De Burgos Jiménez et al., 2003; Álvarez Gil et al., 2001). En base al listado de temas propuesto (estratégicos y táctico/operativos) el docente debía indicar la importancia de los mismos en la asignatura objeto de estudio. Por otro, se solicitaba al encuestado que indicara el grado de profundidad con que eran explicadas las técnicas de Dirección de Operaciones propuestas. Para la administración del cuestionario se combinó el envío postal con el envío electrónico, diseñándose la misma en formato web y ofreciendo a los docentes la URL de acceso. La tasa de respuesta alcanzada fue bastante alta, en concreto del 93,3%. Una vez explicada la metodología seguida en el ámbito académico pasamos, a continuación, a presentar la que aplicamos en el ámbito empresarial.

3.2. Metodología seguida en el ámbito empresarial Nuestro propósito en esta parte, básicamente, era determinar los aspectos relacionados con la Dirección de Operaciones que son considerados más importantes para la dirección y gestión hotelera, así como y la utilidad de las técnicas relacionadas con esta materia. En este caso decidimos llevar a cabo un estudio empírico en el sector hotelero aplicando el Método Delphi. La técnica Delphi ha sido ampliamente utilizada para recoger opiniones sobre el contenido de la formación que se considera adecuada sobre una materia o estudios en concreto. Muchos de estos trabajos previos han tenido, como objetivo último, proponer un contenido que sirva de referencia en el diseño de planes de estudios o programas de formación. En el sector turístico también se ha empleado dicha técnica para la determinación de las necesidades formativas sobre diversos aspectos (finanzas, sistemas de información, competencias generales, etc.), en diferentes niveles formativos (enseñanza secundaria, grados, cursos de doctorado, etc.) y a distintos niveles profesionales (personal base, directivos, etc.) (ver, por ejemplo, Masberg et al.2003; Breiter y Hoart, 2000; Chernish y Spivack, 1998; Fayos-Sola, 1997). El panel utilizado en nuestro estudio se ha caracterizado por lo siguiente:

Ha estado formado por 27 expertos de 17 cadenas hoteleras diferentes, estando representadas muchas de las principales cadenas nacionales e internacionales.

El 85,2% de ellos tenía una experiencia superior a 10 años y el 51,9% de más de 15.

460

Aunque no era una variable determinante en base a estudios previos, podemos decir que en nuestro caso, cuando los expertos dirigen establecimientos (que son el 74,1% de ellos), estos son de 4 ó 5 estrellas en el 90% de los casos.

Por último, los panelistas dirigen establecimientos distribuidos a lo largo del territorio nacional, entre ellos en: Cádiz, Málaga, Barcelona, Madrid, Palma de Mallorca, Salamanca, Sevilla, etc.

El cuestionario empleado en esta parte de la investigación ha estado basado, lógicamente, en el utilizado en el estudio empírico en el ámbito académico. Por ello el mismo incluía un listado de aspectos de Dirección de Operaciones sobre los cuales los expertos debían indicar la importancia que tienen en la correcta dirección y gestión de establecimientos hoteleros (este se correspondía con el listado de temas empleado en el ámbito universitario). Asimismo se presentaban las técnicas de Dirección de Operaciones, sobre las que los panelistas debían señalar la utilidad que tienen en la correcta dirección y gestión hotelera. Se realizaron dos rondas, tras las cuales se observó estabilidad en las respuestas y se alcanzó el nivel de consenso deseado. En el siguiente apartado se presentan algunos de los resultados obtenidos en nuestro estudio.

4. ALGUNOS RESULTADOS Y REFLEXIONES Los autores de este trabajo están plenamente convencidos de la necesidad de que las investigaciones que se realicen y la enseñanza que se imparta en el ámbito universitario sobre dirección y gestión de organizaciones turísticas debe estar relacionada con las verdaderas necesidades que existen en el ámbito empresarial, y a los puestos, a los cuales van dirigidas. Pensamos, asimismo, que es necesario abrir un amplio debate sobre el enfoque que debe tomar dicha formación en el ámbito universitario, y en concreto sobre Dirección de Operaciones. Esto supone determinar si los estudios universitarios sobre materia turística deben estar centrados en la gestión de este tipo de empresas, o si deben limitarse a formar al alumno en tareas operativas de la misma. Esto cobra un mayor importancia en los momentos en los que nos encontramos: en una nueva fase de diseño de planes de estudio y, lógicamente, de los contenidos de las materias que se impartirán. A este respecto queremos resaltar que entre las asignaturas de las Diplomaturas en Turismo cuyos programas hemos revisado encontramos 114 que

461

se dedicaban al estudio del área de Operaciones en la empresa. De estas, sólo el 39,5% (45 asignaturas) tienen un temario que se corresponde con lo que se entiende por Dirección de Operaciones. Por otro lado, de los 81 centros que imparten la titulación de Diplomado en Turismo (correspondientes a 54 universidades), sólo en 34 de ellos (pertenecientes a 27 universidades) podemos encontrar asignaturas dedicadas a la enseñanza de Dirección de Operaciones. Resulta interesante destacar que entre las asignaturas que abordan el área de Operaciones encontramos nada menos que 38 dedicadas básicamente a realizar una descripción de los procesos y de las tareas que se llevan a cabo en la empresa turística. Por lo general, se trataba de la asignatura “Operaciones y Procesos de Producción”, establecida como materia troncal en las directrices generales para la elaboración de los planes de estudio de Diplomado en Turismo. Esto hace pensar en el enfoque que se le da a la titulación en muchas universidades, cuando habiendo sido incluida en las directrices generales una materia troncal centrada en el área de Operaciones de la empresa, ésta, en muchos casos, dista bastante de estar enfocada a la formación de directivos. El temario de estas asignaturas, por tanto, nos llevó a no incluirlas en el estudio. También hemos de apuntar aquí que las 31 restantes asignaturas relativas al área de Operaciones estaban dedicadas en exclusividad a temas relacionados con la Gestión y Control de la Calidad, tema propio de dicha área empresarial pero de carácter monográfico, por lo que no fueron objeto de análisis junto con las 45 mencionadas. Todo lo anterior nos lleva a afirmar que, en general, la Dirección de Operaciones como materia universitaria no recibe, a nuestro juicio, una atención adecuada. Esta afirmación es refrendada también por los expertos del sector hotelero que han participado en nuestro estudio, quienes han sido más proclives a situarse en la parte más alta de la escala, apreciándose puntuaciones más altas en todos los temas y técnicas analizadas. Esto pone de relieve la alta importancia que la Dirección de Operaciones parece tener en la dirección y gestión hotelera. La menor importancia que en general se atribuye a estos aspectos en el ámbito universitario se puede deber, en gran medida, al escaso número de asignaturas de Dirección de Operaciones y a las limitaciones de tiempo con que se encuentran las existentes.

462

También se aprecian diferencias considerables en lo que respecta a la importancia relativa entre los distintos aspectos. Parecen ser los aspectos táctico/operativos en los que se identifica una mayor falta de formación, sucediendo lo contrario en el caso de los temas de carácter estratégico. Esto se debe a la mayor importancia que los expertos indican que tienen los primeros en el sector hotelero frente a la enseñanza universitaria, que dispensa una especial atención a los aspectos estratégicos. Estas son sólo, grosso modo, algunas de las conclusiones obtenidas en el amplio estudio realizado, el cual nos ha permitido establecer claramente el estado de la enseñanza sobre Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo así como conocer cuáles son las necesidades formativas en opinión de un grupo de expertos de amplia experiencia en puestos directivos del sector hotelero. Las diferencias identificadas sugieren la necesidad de realizar propuestas concretas que faciliten este acercamiento, en caso, lógicamente, de que se pretenda responder a tales necesidades. Dedicamos el siguiente epígrafe a presentar algunas de ellas.

5. PROPUESTAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PROGRAMA DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LOS ESTUDIOS DE TURISMO Consideramos que, desde el punto de vista universitario, una de las principales aportaciones de nuestro trabajo ha sido la propuesta que en el mismo se hace de un “programa tipo” de Dirección de Operaciones en el sector turístico a partir de las necesidades identificadas en el sector. Dicho programa incluye, no sólo los temas más importantes sino también las técnicas de gestión consideradas más útiles para la dirección y gestión hotelera. Además de las ventajas que esto puede suponer para el ámbito académico, consideramos que se beneficia también al sector hotelero, cuya opinión se ha recogido con la intención de orientar adecuadamente la formación e investigación a tales necesidades. Por ello hemos considerado interesante presentar en este trabajo un sistema que permite a los docentes diseñar un programa de Dirección de Operaciones para estos estudios a partir de los resultados obtenidos. Dicho sistema permite considerar, en la medida en la que el docente considere oportuno, la importancia derivada del ámbito académico y del sector para cada uno de los temas de Dirección de Operaciones. Aunque aquí se hace

463

para el caso de los temas, este análisis es igualmente aplicable para las técnicas de propias de esta materia. El sistema consiste en la formulación de una función que permite calcular la importancia que tendría cada tema en el programa a diseñar, considerando la puntuación media recibida por dicho tema en el ámbito universitario y la que le otorgan a dicho aspectos los profesionales del sector. Esta función supone establecer un factor de ponderación que permita atribuir una mayor o menor importancia a cada uno de estos ámbitos. Lógicamente, ambas ponderaciones deben sumar 100%. La función que proponemos se formularía del siguiente modo: P(i) = u·xi + s·yi Donde: i=

tema cuya importancia se desea calcular

P(i)= puntuación o importancia del tema i en función de la opinión del sector y la Universidad xi=

puntuación que recibe el tema i en el ámbito universitario (Importancia Universidad)

yi=

puntuación otorgada al tema i en opinión del sector (Importancia sector)

factor de ponderación de la importancia actual en la Universidad

factor de ponderación de la opinión del sector

Obtenida de esta forma la puntuación de cada tema, el programa tipo vendrá determinado por la importancia alcanzada por cada uno. La escala utilizada ha sido tipo Likert de 1 a 5, donde 1 significa “Sin importancia o importancia muy baja”3 y 5 “Importancia muy alta”. A continuación recogemos algunos ejemplos de la aplicación de esta función y las clasificaciones que se obtienen. En concreto realizamos tres propuestas: una en la que la ponderación del sector y de la Universidad es la misma (s=50% y u=50%); otra donde pesa más la opinión del sector (s=70% y u=30%) y una última en la que se asigna mayor importancia al ámbito académico (s=30% y u=70%). Esto se recoge, respectivamente, en la Tabla 1, Tabla 2 y Tabla 3. En gris oscuro aparecen resaltados los temas estratégicos y en gris claro los táctico/operativos. 3

Para el caso de los programas docentes 1 significa “Tema no cubierto o importancia muy baja”.

464

Queremos finalizar esta batería de propuestas con una nueva clasificación que considera, en este caso, la posición de los temas en el ranking del sector y en el ranking derivado del análisis en la Universidad, la cual se recoge en la Tabla 4. Dejamos a juicio del lector la conveniencia de utilizar cualquiera de estas propuestas para el diseño de los programas de Dirección de Operaciones en estos estudios universitarios.

465

TEMAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Puntuación tema

Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos

4,21

Selección y diseño del servicio

4,21

Medición de la satisfacción del cliente

4,19

Selección y diseño del sistema de prestación del servicio

4,18

Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad

3,96

Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a medio y corto plazo

Control de procesos

Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de la calidad

3,95 3,89

3,88 9

Planificación y programación de recursos humanos

3,87

Medición del rendimiento. Productividad

3,85

Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y su relación con otras áreas

3,78

Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield management)

Diseño del sistema de trabajo

3,74

Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas

3,73

Las decisiones de localización

3,70

Distribución en planta

3,66

Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos laborales

3,62

Sistemas de gestión de inventarios

3,55

Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística

3,51

Gestión de proyectos

3,47

Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística

3,44

Planificación agregada y programación maestra

3,29

Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas

3,23

Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production Internacionalización y globalización de empresas turísticas

3,18 3,18

Sistemas MRP/ERP

2,94

Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)

2,55

3,75

Tabla 1. Propuesta de un programa de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo (s=50% y u=50%)

466

TEMAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Puntuación tema

Medición de la satisfacción del cliente

4,43

Selección y diseño del servicio

4,39

Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos

4,38

Selección y diseño del sistema de prestación del servicio

4,33

Planificación y programación de recursos humanos

4,22

Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a medio y corto plazo

4,19

Medición del rendimiento. Productividad

4,16

Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad

4,10

Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield management)

4,08

Control de procesos

4,08

Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de la calidad

4,07

Diseño del sistema de trabajo

3,98

Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas

3,96

Distribución en planta

3,92

Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos laborales

3,90

Las decisiones de localización

3,87

Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y su relación con otras áreas

3,85

Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística

3,78

Sistemas de gestión de inventarios

3,74

Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística

3,71

Gestión de proyectos

3,67

Planificación agregada y programación maestra

3,63

Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production

3,41

Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas

3,39

Internacionalización y globalización de empresas turísticas

3,36

Sistemas MRP/ERP

3,30

Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)

2,90

Tabla 2. Propuesta de un programa de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo (s=70% y u=30%)

467

TEMAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Puntuación tema

Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos

4,04

Selección y diseño del sistema de prestación del servicio

4,02

Selección y diseño del servicio

4,02

Medición de la satisfacción del cliente

3,95

Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad

3,82

Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y su relación con otras áreas

3,71

Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a medio y corto plazo

3,70

Control de procesos

3,69

Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de la calidad

3,68

Medición del rendimiento. Productividad

3,54

Las decisiones de localización

3,53

Planificación y programación de recursos humanos

3,52

Diseño del sistema de trabajo

3,50

Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas

3,50

Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield management)

3,41

Distribución en planta

3,40

Sistemas de gestión de inventarios

3,35

Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos laborales

3,33

Gestión de proyectos

3,27

Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística

3,24

Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística

3,17

Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas

3,07

Internacionalización y globalización de empresas turísticas

3,00

Planificación agregada y programación maestra

2,95

Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production

2,95

Sistemas MRP/ERP

2,58

Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)

2,20

Tabla 3. Propuesta de un programa de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo (s=30% y u=70%)

468

Ranking Global (Media)

TEMAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES

2,5

Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos

Medición de la satisfacción del cliente

Selección y diseño del servicio

Selección y diseño del sistema de prestación del servicio

Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a medio y corto plazo

Control de procesos

8,5

Medición del rendimiento. Productividad

8,5

Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de la calidad

8,5

Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad

Planificación y programación de recursos humanos

Diseño del sistema de trabajo

Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield management)

Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas

Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y su relación con otras áreas

Distribución en planta

Las decisiones de localización

14,5

Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos laborales

Sistemas de gestión de inventarios

Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística

Gestión de proyectos

20,5

Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística

Planificación agregada y programación maestra

22,5

Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas

Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production

Internacionalización y globalización de empresas turísticas

24,5

Sistemas MRP/ERP

Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)

Tabla 4. Propuesta de un programa de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo (posición media en ranking)

469

6. CONCLUSIONES Aunque son bastante amplios los resultados derivados de la investigación realizada, hemos optado por presentar aquí las principales conclusiones relativas al contenido de la formación sobre Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo. En este sentido el estudio realizado ha puesto de manifiesto algunas divergencias entre la importancia otorgada a los distintos aspectos de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo y la que tienen, en opinión de los expertos consultados, para la adecuada dirección y gestión de establecimientos hoteleros. Asimismo se han observado divergencias en lo que se refiere a la utilidad de las técnicas propias de Dirección de Operaciones y la profundidad con que se abordan las mismas en el ámbito académico. Este gap hace necesario, cuanto menos, proponer medidas encaminadas a acercar ambos. En el trabajo se ha presentado un sistema que permite elaborar un programa tipo de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo atendiendo a las puntuaciones obtenidas de los distintos aspectos o temas y la ponderación que se le desee otorgar a la opinión de Universidad y Empresa. Esperamos, modestamente, que el mismo permita acercar la formación e investigación en Dirección de Operaciones y la praxis hotelera.

7. BIBLIOGRAFÍA - Álvarez Gil, M.J., De Burgos Jiménez, J, Céspedes Lorente, J.J. (2001): “An analysis of environment management, organizational context and performance of Spanish hotels”. Omega. Nº 29: pp.457-471. - Breiter, D. y Hoart, H. (2000): “Competencies un foodservice information technology expected by the foodservice industry of graduates of hospitality bachelor's degree programs in the United States”. Journal of Hospitality & Tourism Education. Vol. 12. Nº 2: p11. - Ceballos Hernández y Ruiz Jiménez (2009): Dirección de Operaciones en Empresas Turísticas: Enseñanza, Investigación y Necesidades Reales del Sector. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla. - Ceballos Hernández, C. y Ruiz Jiménez, A. (2004): “Los estudios de turismo en las universidades públicas andaluzas: especial referencia a la Dirección de Operaciones”,

470

en La Empresa y su Entorno. Actas XVIII Congreso Anual, XIV Congreso HispanoFrancés. Ourense (España). - Ceballos Hernández, C.; Ruiz Jiménez, A. y Arias Martín, C. (2004): “About Pom Teaching and Research in Tourism Academic Degrees: An Analysis of Andalousian Universities”, en POM´s Expanding Constellation. Actas Second World Conference on POM and 15th Annual POM Conference. Cancún (México). - Chase, R.B.; Aquilano, N.J.; Jacobs, F.R. (2006): Production and operations management : manufacturing and services. Mc Graw-Hill. New York. - Chernish, W.N. y Spivack, S.E. (1998): “Assessing the need for mutual understanding: health education for tourism educators and tourism education for health educators”. Asia Pacific Journal of Tourism Research. Vol. 3. Nº 1: pp. 45-54. - Claver Cortés, E.; Molina Azorín, J.F.; Pereria Moliner, J. (2006): Grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño en el sector hotelero. Editorial Universitaria Ramón Areces. Barcelona. - Collier, D.A. y Evans, J.R. (2007): Operations management: goods, services and value chains. Thomson/South-Western. Mason, Ohio. - Davis, M.M. y Heineke, J. (2005): Operations management: integrating manufacturing and services. McGraw-Hill. Boston. - De Burgos Jiménez, J, Céspedes Lorente, J.J. y Álvarez Gil, M.J. (2003): “Dirección de operaciones de servicios: los hoteles españoles”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol.12. Nº1: pp.83-98. - Domínguez Machuca, J.A.; García González, S.; Domínguez Machuca, M.A.; Álvarez Gil, M.J.; Ruiz Jiménez, A. (1995): Dirección de Operaciones: Aspectos Estratégicos en la Producción y los Servicios. Ed. McGraw-Hill, Madrid. - Fayos-Sola, E. (Ed.) (1997): Introducción a TEDQUAL: una metodología para la calidad en educación y formación turísticas. Organización Mundial del Turismo. Madrid. - Fitzsimmons, J.A. y Fitzsimmons, M.J. (2004): Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology. McGraw-Hill Irwin. Boston. - Gil, N. y Meroño, A. (2006): “Efectos del empleo de las tecnologías de la información en hoteles”. Actas VI Congreso “Turismo y Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones TuriTec: pp. 1-15.

471

- Hayes, D.K. y Ninemeier, J. (2007): Hotel operations management. Pearson/Prentice Hall. Upper Saddle River, N.J. - Jones, P. y Lockwood, A. (2004): The management of hotel operations: An innovative approach to the study of hotel management. Thomson learning. London. - Masberg, B. A.; Chase, D.M. y Madlem, M.S. (2003): “A Delphi Study of Tourism Training and Education Needs in Washington State”. Journal of Human Resources in Hospitality y Tourism. Vol. 2. Nº 2. - Ninemeier, J. y Hayes, D.K. (2006): Restaurant operations management: principles and practices. Pearson/Prentice Hall. Upper Saddle River, N.J. - Ruiz Jiménez, A. y Ceballos Hernández, C. (2006): “A Theoretical Framework for the Debate on Human Resource Training in Tourism Organizations”. Actas de las XVI Jornadas Luso-Espanholas de Gestâo Científica. XVI Jornadas Luso-Espanholas Gestao Científica (16). Evora - Portugal. Universidade Do Evora: pp. 61-72. - Ruiz Jiménez, A. y Ceballos Hernández, C. (2008): “La Dirección de Operaciones en empresas turísticas: enseñanza y necesidades reales del sector”, en Investigaciones Turísticas: Una Perspectiva Multidisciplinar. Actas de las I Jornadas de Investigación en Turismo. Sevilla: pp. 278-287. - Rutherford, D. G. (2007): Hotel management and operations. John Wiley & Sons. New York.

472

CONSIDERACIÓN Y TRATAMIENTO DEL PAISAJE EN LA PLANIFICACIÓN TURÍSTICA. EL CASO DE LA ESTRATEGIA DE TURISMO SOSTENIBLE DE ANDALUCÍA OLGA MUÑOZ YULES E-MAIL: OMYULES@YAHOO.ES

RESUMEN: En este trabajo de investigación se analiza la consideración y el tratamiento que se hace del paisaje en determinados instrumentos de planificación turística formulados recientemente en Andalucía, en concreto, en la Estrategia de Turismo Sostenible, a través de los planes surgidos en su seno en los años 2007 y 2008. Con ello se pretende, a través de una labor fundamentalmente exploratoria, recapitular lo existente sobre planificación turística y paisaje, para servir como antecedente sobre el estudio conjunto de ambas materias. Por ello, el objetivo general es recopilar y evaluar el tratamiento que se realiza del paisaje en los planes turísticos andaluces mencionados anteriormente. PALABRAS CLAVE: Turismo, planificación turística, paisaje, Estrategia de Turismo Sostenible. ABSTRACT: In this investigation project we analyzed the consideration and processing of the Landscape involved in certain means of tourist planning recently formulated in Andalusia. More specifically, in the Sustainable Tourism Strategy’ plans developed during 2007 and 2008. By this, we intend to recapitulate the already existing studies on Tourism planning and Landscape in an essentially exploratory approach. Therefore, the final aim is recapping and evaluating the landscape processing as seen in the previously mentioned Andalusian tourist plans. KEYWORDS: Tourism, tourist planning, landscape, Sustainable Tourism Strategy.

473

ÍNDICE: 1. Presentación y justificación...........................................................................................3 1.1. El paisaje: valor social y reconocimiento institucional........................................4 1.2. Turismo y paisaje..................................................................................................5 2. Objetivos........................................................................................................................7 3. Marco teórico y revisión bibliográfica..........................................................................8 3.1 Consideraciones generales sobre la planificación turística y la experiencia reciente en Andalucía.............................................................8 3.1.1 Una aproximación inicial al concepto de planificación turística..........................................................................................8 3.1.2 La planificación turística en la Comunidad Autónoma de Andalucía......................................................................................9 3.1.3 La Estrategia de Turismo Sostenible de Andalucía.....................................................................................10 3.2 Consideraciones generales sobre el paisaje: el marco europeo de referencia y la realidad española.............................................................12 3.2.1

El Convenio Europeo del Paisaje.....................................12

3.2.2

El Paisaje y la Administración General del Estado..........14

3.2.3 Actuaciones en las Comunidades Autónomas en aplicación y desarrollo del Convenio Europeo del Paisaje.......15 3.2.4

Política de paisaje en Cataluña.........................................16

3.2.5

Política de paisaje en Andalucía.......................................17

3.2.6

La Estrategia de Paisaje de Andalucía..............................18

3.3 Planificación turística y paisaje en Andalucía: el paisaje en el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía 2008-2011.......................21 4. Conclusiones e indicaciones para futuras investigaciones........................................23 5. Bibliografía................................................................................................................24 5.1. Legislación..............................................................................................24 5.2. Documentos de planificación.................................................................24 5.3. Libros......................................................................................................24 5.4. Documentos electrónicos........................................................................25 5.5. Otros.......................................................................................................25

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1. PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN La investigación que a continuación se presenta se ha realizado como colofón a unos estudios de postgrado especializados en políticas públicas de planificación y gestión turísticas. En este sentido, quisiera destacar que uno de los principales motivos que han llevado a abordar este trabajo ha sido el interés por conocer y analizar con cierto nivel de detalle la planificación turística que se está desarrollando actualmente en nuestra Comunidad Autónoma. Pero para colmar dicho interés no nos hemos lanzado al análisis de cualquier tipo de instrumento de planificación turística, sin seguir ningún criterio, sino que se ha optado por trabajar sobre los planes surgidos en el seno de la Estrategia de Turismo Sostenible de la Comunidad Autónoma de Andalucía. Para empezar es una de las Comunidades Autónomas de España en las que el turismo tiene una mayor repercusión económica, social y territorial debido a la afluencia turística que posee. También hay que añadir que debido a mi propia cercanía y conocimiento del terreno, tanto desde el punto de vista territorial, como desde el punto de vista de la Administración Pública, me resultaba más accesible el conocimiento y la profundización en la planificación turística andaluza que en la de cualquier otra Comunidad Autónoma. Por otra parte, esta Estrategia de Turismo Sostenible se caracteriza por ser una herramienta de planificación “nacida en el territorio para el territorio” siguiendo así los nuevos criterios europeos de participación social y planificación estratégica en asuntos relativos a los propios ámbitos afectados; en este aspecto podría hablarse de una herramienta de planificación turística novedosa puesto que hasta el momento las anteriores formas de planificación nacían a instancias de la Administración Pública. Es por esta razón por la que este estudio se ha centrado en esta forma de planificar y no se han incluido otro tipo de planes turísticos. Además, son unos planes muy recientes (aprobados en 2007 y 2008), por ello, a través de su estudio se pueden analizar las últimas tendencias, problemas, soluciones y acciones de la planificación turística en Andalucía. Ha sido interesante analizar estos planes desde el punto de vista del paisaje ya que el paisaje es el símbolo de la relación existente entre una sociedad con su propio territorio. Así, la interpretación de dicho paisaje proporciona mucha información, no sólo del tipo turístico, sino de todos los aspectos posibles de una sociedad, de una manera holística. Tanto es así, que en Ojeda Rivera, J. (2005, p. 3) afirma en su artículo Paisaje y Desarrollo Contemporáneo que “el paisaje puede ser hoy indicador y factor del desarrollo de un territorio”. Este trabajo pretende ser una investigación, a través de una labor fundamentalmente exploratoria, que recapitule lo existente sobre planificación turística y paisaje, y sea un antecedente sobre el estudio conjunto de ambas materias. Por ello, se ha elegido aplicar dicha investigación a un marco muy concreto. Destacar que este trabajo también responde a la necesidad de estudiar cuestiones de ámbito turístico, de las que no existen demasiadas investigaciones, sobre todo si centramos el tema en la planificación turística. En especial, se destaca a su vez la existencia de escasas investigaciones en asuntos de paisaje, entendiendo dicho término

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como se ha mencionado anteriormente, de manera holística, incluyendo todos los aspectos que influyen en un territorio y no desde un punto de vista meramente estético. Esta escasez genera una necesidad de estudios y expertos en esta materia pudiéndose apreciar en los numerosos cursos, congresos y conferencias que se están realizando en los últimos tiempos. Por citar algunos: curso de verano de la UNIA sobre “Paisaje y Turismo” celebrado en Tánger en el 2008, curso de verano de la Universidad Pablo de Olavide sobre “Turismo y Paisaje” celebrado en Carmona (Sevilla) en 2007, la realización por segundo año consecutivo del Máster Propio en Protección, Gestión y Ordenación del Paisaje, que en la actualidad me encuentro cursando. Añadir que este tema sobre la planificación turística y el paisaje es de alto valor para la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte en la actualidad puesto que dicha Consejería se incluye entre las implicadas en la futura Estrategia de Paisaje de Andalucía, que se encuentra en su fase inicial de elaboración. De hecho, en el Documento Base para el Primer Debate Interdepartamental para la realización de la Estrategia de Paisaje de Andalucía, una de las líneas de actuación previstas sería la integración del paisaje en las políticas públicas; en concreto, de la política turística se dice que “el paisaje es la materia prima del turismo, un sector estratégico de la economía andaluza. La relevancia del paisaje corroboran los Informes Anuales de Turismo (Unicaja) que ponen de manifiesto que el paisaje figura entre los aspectos de la calidad de la oferta turística mejor valorados por los visitantes de Andalucía”. Y establece tres líneas de actuación, siendo una de ellas considerar “el paisaje como factor de diferencia, identidad y calidad en los dos ejes de la Estrategia de Turismo Sostenible (las Iniciativas de Turismo Sostenible y las Iniciativas de Ciudades Turísticas)”. No obstante, muchas de estas razones quedan explicadas con mayor profundidad en los apartados que se exponen a continuación. 1.1. El paisaje: valor social y reconocimiento institucional. En la actualidad existen diversos factores que hacen que la actitud respecto al paisaje sea diferente a la de hace décadas. Por un lado, se ha aumentado su valoración social debido a que la mayor parte de nuestra sociedad tiene cubiertas sus necesidades básicas, y esto hace que se preste mayor atención a los elementos que permiten tener mayor calidad de vida, como lo es vivir en un entorno agradable, cuidado y armonizado con las personas que lo ocupan. A esto hay que añadir que se están viviendo procesos de cambios ecológicos y medioambientales a nivel global a ritmos vertiginosos (cambio climático), lo cual hace sentir nostalgia también por la pérdida del paisaje y surge la necesidad de protegerlo. Por último, y no menos importante cuando hablamos de un país como España donde el 10,3% del PIB proviene del sector turístico -el 12,5% en el caso de Andalucía- (datos para el año 2009), hay que subrayar que el paisaje funciona como un recurso turístico: muchos turistas viajan para tener la experiencia de ser ellos mismos los que vean in situ los lugares que han visto anteriormente en fotografías, películas, documentales, etc., puesto que estas imágenes anticipadas de los destinos turísticos hacen que se comience la experiencia del viaje antes de la misma partida (Hernández Ramírez, 2008, p. 22). Pero esta actitud hacia el paisaje puede resultar un tanto paradójica, puesto que también se aprecia un mayor deterioro del entorno debido a diversos motivos entre los que se puede destacar el aumento del consumo del territorio en pos de un desarrollo mal entendido, pero desgraciadamente extendido, en el que no se siguen los criterios suficientes para hacer de dicho desarrollo un modelo que sea sostenible a lo largo del tiempo, tanto para el territorio que lo alberga como para la sociedad que vive de él.

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Sobre esto se puede ahondar en el aspecto visual (seguramente el aspecto más rápido de observar), ya que cualquiera puede apreciar todas las construcciones que se realizan en el territorio con diferentes fines, ya sean para mejorar las comunicaciones, desarrollar la industria o hacer avanzar la economía basándose en un desarrollo inmobiliario; y en todas ellas, en la mayoría de los casos, no se han tenido en cuenta criterios que hicieran que el paisaje no resultara dañado. Es por ello que para superar esta paradoja se debe apreciar el paisaje por sí mismo, como un todo, con una visión holística, y no prestar atención únicamente a los aspectos ecológicos, territoriales, económicos, etc. Por lo tanto, corresponde observar que el paisaje tiene un alto valor en sí mismo y que no responde a un capricho elitista. Al leer el artículo 28 del Estatuto de Autonomía para Andalucía se advierte que establece que “todas las personas tienen derecho a vivir en un medio ambiente equilibrado, sostenible y saludable, así como a disfrutar de los recursos naturales, del entorno y el paisaje en condiciones de igualdad, debiendo hacer un uso responsable del mismo para evitar su deterioro y conservarlo para las generaciones futuras, de acuerdo con lo que determinen las leyes. Así, se garantiza este derecho mediante una adecuada protección de la diversidad biológica y los procesos ecológicos, el patrimonio natural, el paisaje, el agua, el aire y los recursos naturales”. Se pueden encontrar más referencias al paisaje en el Estatuto, en concreto en los artículos 33 y 37, incluyéndolo en el 20º principio rector de la política andaluza. Pero para estudiar el paisaje en sí mismo se debe tener claro qué se entiende por paisaje, y ello plantea una problemática al ser un término del cual todos tenemos una idea propia, debido a que ha estado presente en nuestro idioma desde hace siglos (primera aparición en el siglo XVII); además, muchas disciplinas llevan años tratando el paisaje desde su punto de vista, así, se puede entender el paisaje desde el punto de vista de la arquitectura, desde la jardinería, desde la antropología, en especial desde la consideración del concepto de paisaje cultural como una categoría del Patrimonio de la Humanidad en 1992, desde la pintura, etc. Teniendo en cuenta esta multiplicidad de definiciones sobre paisaje, ¿en cuál habría que basarse? La respuesta es clara, en la definición que proporciona el Convenio Europeo del Paisaje, al ser éste un documento de carácter institucional aprobado por los Estados miembros del Consejo de Europa y ratificado por España en el año 2008. 1.2. Turismo y paisaje Después de todo lo dicho respecto al paisaje se puede llegar a tener una mayor conciencia de su importancia, pero ¿existe una relación tan estrecha entre el paisaje y el turismo como para que sea abordado en un trabajo de investigación? Mirando hacia atrás en el tiempo se aprecia cómo uno de los factores o causas por la que los viajeros románticos eligieron nuestro país y nuestra región –Andalucía- como paradas obligatorias en sus viajes era precisamente la búsqueda de diversidad de paisajes, paisajes diferentes a los de los territorios de procedencia de dichos viajeros – Centroeuropa- donde se vivían los comienzos de la revolución industrial y urbana como un proceso por el cual los paisajes se iban volviendo cada vez más uniformes (González, 1984, p. 15). También se conoce la repercusión que tuvieron todos estos libros de viaje en la configuración de la imagen turística universal de Andalucía, y es que cuando se percibe la imagen (entendida en sentido amplio) de otro lugar “encarnando el anhelo de autenticidad, goce, naturaleza o relaciones humanas, y concuerdan con las expectativas de los turistas, actúan como un influyente factor en el proceso de toma de decisiones que estimula a las personas a viajar” (Hernández Ramírez, 2008, p. 23).

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Pero en la época actual, llena de nuevas formas de diversión y actividades donde emplear el ocio, ¿seguirá siendo el paisaje un motivo de atracción de turistas? En este caso la respuesta se puede ver en los estudios realizados sobre la motivación de los turistas. Como ejemplo, en la figura 1.1 se han extraído los datos relativos al tercer trimestre de 2009 sobre la calificación otorgada por los turistas a diversos aspectos de su viaje en Andalucía, y observamos que el paisaje es el tercer elemento mejor valorado. Figura 1.1. Calificación del paisaje por los turistas que visitan Andalucía para el año 2009. Calificación del viaje realizado en Andalucía Alojamiento Restauración Ocio-diversión Transportes públicos:

2009 (3er trimestre) 8,0 7,5 7,4

Autobuses Trenes Taxis Alquiler de coches Calidad de la oferta turística:

6,5 5,9 6,1 6,2

Playas Paisajes y Parques naturales Entornos urbanos Seguridad ciudadana Asistencia sanitaria Atención y trato Relación precio/servicio Red de comunicaciones Limpieza Nivel del tráfico Señalización turística Información turística Patrimonio cultural Infraestructura para la práctica del golf Puertos y actividades náuticas Índice sintético de percepción

7,5 7,7 7,5 7,4 6,8 7,9 7,5 7,4 6,9 6,3 7,1 7,1 7,2 5,3 4,8 7,0

Fuente: Encuesta de Coyuntura Turística de Andalucía. Tercer trimestre de 2009 (SAETA)

Pero no sólo existe esta relación en estudios y estadísticas como la aquí presentada, numerosos autores ven en el paisaje una oportunidad para el turismo, afirmando que “la noción y el concepto de paisaje, parecen constituir una nueva base para formular un nuevo turismo de post modernidad” (Mateo, 2003, p. 129), o “el paisaje como recurso visual, escénico y cultural, es la base de la creciente demanda social de actividades recreativas y turísticas” (ibídem, p.131 citando a Benayas, 1994), e incluso se llega a hablar de turismo de paisajes o turismo paisajístico (ibídem, p. 131 citando a Beringuier, 1991 y Beringuier y Laques, 1998). También desde la Administración se reconoce esa clara relación entre turismo y paisaje afirmando que “la calidad del paisaje ha sido y sigue siendo un elemento imprescindible para el desarrollo turístico, un sector estratégico de la economía andaluza. A la generación de renta y empleo en este sector contribuye el paisaje como materia prima imprescindible del turismo” (Consejería de Vivienda y Ordenación del Territorio, 2010, p. 6). Por todo ello, el paisaje es considerado como un recurso turístico y, por tanto, también económico, muy potente, y es precisamente por esta razón por la que debe ser tenido en cuenta por la planificación turística. El argumento que resalta la “importancia económica del paisaje es el hecho de que la calidad del paisaje se está convirtiendo en

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un factor de localización cada vez más relevante para atraer empresas, turistas y nuevos residentes”1. Además, es precisamente el turismo no planificado con perspectivas paisajísticas el principal factor de transformación del paisaje en Andalucía y el litoral Mediterráneo, por lo general, provocando impactos en el mismo de difícil solución. Hay que destacar que existen problemas generalizados en relación con el paisaje en diferentes ámbitos turísticos: en el ámbito litoral, debido a la saturación y degradación producidas por un uso intensivo de dicho recurso y una gran expansión de la segunda residencia; en el ámbito urbano, debido a la masificación y los procesos de museificación a los que se ven sometidos los cascos históricos de ciudades monumentales, y en el ámbito rural, donde existe una disyuntiva entre conservación y desarrollo, puesto que este último siempre ha sido entendido como desarrollo constructivo, dando lugar a problemas de crecimiento desordenado. Por esta razón se debe cuidar el paisaje de los diversos ámbitos para evitar la banalización del mismo, es decir, evitar atesorar paisajes sin autenticidad, sin carácter distintivo, sin singularidad, y en este aspecto el turismo debe ser una de las voces que salgan en su ayuda, no sólo por la estrecha relación entre turismo y paisaje ya analizada, sino que a ello hay que sumarle que el turismo es considerado como sector estratégico de la economía andaluza (artículo 37 del Estatuto de Autonomía para Andalucía), y el paisaje, como se ha visto anteriormente, como un factor de desarrollo del territorio. Por último, destacar que la consideración del paisaje no debe ser vista desde el turismo como un factor limitante, sino todo lo contrario, como una oportunidad para el turismo. El Director General de Planificación y Ordenación Turística resumió todo el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía en una palabra 2 , y esta fue diferenciación. Este objetivo de diferenciación puede ser alcanzado con mayor facilidad si el desarrollo turístico se sustenta en un territorio con un paisaje con su propio carácter 3 , que es el resultado de la existencia de una base natural concreta y unos procesos históricos determinados; es este carácter lo que hace diferentes unos paisajes de otros. Por todo ello, el sector turístico en general, y los actores implicados en la planificación turística en particular, deberían prestar especial atención a los aspectos paisajísticos vinculados a la actividad, tanto desde el punto de vista de la transformación de los paisajes preexistentes, como desde el punto de vista de la creación de nuevos paisajes. 2. OBJETIVOS El objetivo general que se persigue con esta investigación es recopilar y evaluar el tratamiento que se realiza del paisaje en los planes turísticos andaluces, en concreto, en los derivados de la Estrategia de Turismo Sostenible. Los objetivos específicos o secundarios serán los que a continuación se expresan: • Comprobar si se refleja en los planes turísticos la importancia que se le otorga al paisaje en el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía, documento que rige la actividad turística en dicha Comunidad Autónoma, como se explica más adelante. • Otro objetivo será estudiar el grado de actualización de los grupos encargados de realizar estos planes turísticos respecto a las nuevas tendencias y paradigmas que 1

Documento base para el primer debate interdepartamental para elaborar la Estrategia de Paisaje de Andalucía. Ponencia de D. Antonio Muñoz Martínez en el III Congreso Nacional de Planificación, Dinamización y Calidad en Destinos Turísticos, celebrado en los días 8 y 9 de octubre de 2009 en Córdoba. 3 Definición de paisaje por la Convención Europea del Paisaje. 2

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se observan en el ámbito de la planificación y el desarrollo turístico, y entre los que se encuentran el reciente interés por las cuestiones de orden paisajístico. Por último, otro objetivo específico será conocer si existen diferencias a la hora de tratar el paisaje dependiendo del ámbito de actuación del plan, según se trate de ámbitos urbanos, rurales o litorales.

3. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Y MARCO TEÓRICO 3.1. Consideraciones generales sobre la planificación turística y la experiencia reciente en Andalucía. 3.1.1. Una aproximación inicial al concepto de planificación turística. Existen diversos conceptos de planificación, así, la Real Academia Española la entiende como “plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.”. Otra definición sobre la planificación afirma que es un “método para racionalizar decisiones con el fin de actuar sobre la realidad, y conseguir la aproximación a unos objetivos deseados” (Delgado y Morillas, 1991, p. 10). Por ello se puede concluir que la planificación es una forma de actuar en la que se analiza la realidad que nos rodea y la realidad a la que se quiere llegar (objetivos a cumplir) para, teniendo todo ello en cuenta, plantear una serie de acciones en un período de tiempo concreto. La planificación turística será aquella que lleva a cabo la Administración Pública en la búsqueda del bien común interviniendo sobre la actividad turística. Josep F. Valls entiende por planificación estratégica del turismo “un elenco de medidas y mecanismos diseñados por los agentes implicados, directa o indirectamente, en la actividad turística para crear, mantener o convertir un producto o destino turístico determinado en competitivo y facilitando la adopción de decisiones de todas las partes implicadas en el sector”. (Rivas y Magadán, 2007, p. 37, citando a Valls, 2003) La falta de planificación turística a todos los niveles administrativos implica problemas de tipo social y medioambiental, que son perjudiciales tanto para residentes como para turistas, pudiendo llegar a disminuir el beneficio económico del turismo en un territorio. El turismo es una actividad muy compleja ya que, debido a su transversalidad, está presente en diferentes sectores de la sociedad y la economía, es por ello que sin la planificación, es muy posible ocasionar impactos negativos inesperados e indeseados. Por otra parte, la planificación aporta interesantes beneficios (OMT, 1994, p. 2 y 3): • Establece los objetivos y políticas globales para el desarrollo del turismo y cómo pueden ser alcanzados dichos objetivos. • Ayuda a poder realizar un uso sostenible de los recursos naturales y culturales en los que se apoya el desarrollo turístico. • Ayuda a integrar el turismo en otras políticas y modelos de desarrollo de la región y establece acercamientos entre el turismo y otros sectores económicos. • Provee una base racional para la toma de decisiones entre el sector público y el privado sobre el desarrollo turístico.

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Hace posible el desarrollo coordinado entre los diferentes actores del sector turístico. Esto incluye la relación entre las atracciones turísticas, las actividades, las instalaciones y los servicios dentro del cada vez más fragmentado y variado mercado turístico. Proporciona la optimización y el equilibrio de las ventajas económicas, ambientales y sociales del turismo, con una distribución equitativa de estas ventajas a la sociedad, reduciendo al mínimo los posibles problemas del turismo.

3.1.2. La planificación turística en la Comunidad Autónoma de Andalucía. En España, la planificación turística es competencia exclusiva de las comunidades autónomas. Así se observa cómo en el artículo 71 del Estatuto de Autonomía de Andalucía se establece que “corresponde a la Comunidad Autónoma la competencia exclusiva en materia de turismo, que incluye, en todo caso: la ordenación y la planificación del sector turístico”. Además, en el artículo 15 de la Ley de Turismo de Andalucía se prevé que “la ordenación de los recursos turísticos de Andalucía se realizará a través del Plan General del Turismo, el cual determinará las principales necesidades, objetivos, prioridades y programas de acción y definirá el modelo y la estrategia de desarrollo turístico de la Comunidad Autónoma, así como el fomento de los recursos turísticos de Andalucía”. Siguiendo estas determinaciones, se puede afirmar que el actual Plan General del Turismo, el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía (2008-2011), es el encargado de conducir el desarrollo turístico de nuestra Comunidad en estos momentos. Dicho plan pretende desarrollar los acuerdos alcanzados en el III Pacto Andaluz por el Turismo (consecuencia del VI Acuerdo de Concertación Social de Andalucía), donde se establecía que “uno de los retos para caracterizar el modelo turístico andaluz de esta etapa ha de ser la sostenibilidad económica, ambiental y social, con una clara consideración de la capacidad de los distintos territorios”. El Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía establece como instrumentos para la gestión del plan las siguientes herramientas de planificación en el territorio: los Programas de Iniciativa Autonómica (Programas de Recualificación de Destinos) y los Programas de Iniciativa Local (Programas de Turismo Sostenible). Pero también existen otro tipo de herramientas de planificación turística, algunas de ellas fueron creadas en planes anteriores y en la actualidad continúan vigentes, como es el caso de los Planes Turísticos de Grandes Ciudades; y otras de ellas finalizaron ya su período de vigencia, como los Planes de Dinamización del Producto Turístico, no obstante, aunque la herramienta en sí ya no esté vigente, actualmente se pueden encontrar planes que la utilicen debido a que dichos planes aún no han finalizado su tiempo de ejecución. De esta forma, en la figura 3.1 se pueden observar las diferentes herramientas de planificación turística de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte actualmente en ejecución. Figura 3.1. Herramientas de planificación turística de planes que aún no ha finalizado su periodo de ejecución. Administración Autonómica

Intervención supramunicipal

- Programas de Turismo Sostenible: ∼ Iniciativas de Ciudades Turísticas.

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En colaboración con la Administración del Estado - Plan de Competitividad (sustituye a los de dinamización): ∼ Para zonas o comarcas de alto potencial turístico. ∼ Para destinos con proyección

∼ Iniciativas de Turismo

Escala local

Sostenible. - Plan Turístico (a extinguir). - Programa de Recualificación de Destinos Maduros. - Plan Turístico de Grandes Ciudades (>100.000 hab.). - Municipio Turístico.

internacional. - Plan de Dinamización Turística (a extinguir). - Plan de Dinamización del Producto Turístico (a extinguir).

Fuente: elaboración propia

3.1.3. La Estrategia de Turismo Sostenible de Andalucía. La Estrategia de Turismo Sostenible es un instrumento de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte, en concreto, de la Dirección General de Planificación y Ordenación Turística, creado con la finalidad de favorecer un desarrollo turístico sostenible de Andalucía a través de un sistema de planificación estratégica desde el territorio (ascendente y coparticipado), llevado a cabo por los actores turísticos de la zona con el fin de que exista respeto hacia los objetivos de desarrollo turístico diseñados por los mismos, y así, una consecuente identificación plena con dichos objetivos. Este instrumento está recogido en el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía 20082011 para ayudar a la gestión de dicho Plan, siendo clasificado como un programa de iniciativa local con incidencia subregional. Este instrumento de planificación turística se regula a partir de la Orden de 9 de noviembre de 2006, por la que se articula la Estrategia de Turismo Sostenible de Andalucía y se instrumentan medidas para su desarrollo, publicada en BOJA el 13 de diciembre de 2006 (BOJA nº 239). A su vez, existen dos modificaciones a esta orden, que son las que siguen: • Orden de 20 de febrero de 2008, por la que se modifica la de 9 de noviembre de 2006, por la que se articula la Estrategia de Turismo Sostenible de Andalucía, y se instrumentan medidas para su desarrollo. Publicada en BOJA el 11 de marzo de 2008 (BOJA nº 49). • Orden de 10 de diciembre de 2008, por la que se modifica la de 9 de noviembre de 2006, por la que se articula la Estrategia de turismo Sostenible de Andalucía, y se instrumentan medidas para su desarrollo. Publicada en BOJA el 19 de diciembre de 2008 (BOJA nº 251). La Estrategia de Turismo Sostenible se aplica a través de dos Iniciativas, la Iniciativa de Turismo Sostenible y la Iniciativa de Ciudades Turísticas, desarrollándose a través de los Programas de Turismo Sostenible, que son los documentos en los que se recogen las acciones y proyectos concretos que se van a realizar en el territorio. Esta aplicación se realiza a través de la figura de los Promotores de Turismo Sostenible, figura muy importante porque es sobre la que se articula toda la Estrategia de Turismo Sostenible. Los Promotores de Turismo Sostenible van a ser el nexo entre la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte y el territorio objeto de aplicación. Es por ello que van a tener una doble función: como entidades colaboradoras y como agentes dinamizadores e impulsores de los Programas de Turismo Sostenible definiendo los objetivos, acciones y proyectos a desarrollar (art. 2). Se pueden constituir como Promotores de Turismo Sostenible las asociaciones sin ánimo de lucro, siempre y cuando también intervengan los ayuntamientos de los municipios del ámbito de intervención, y las mancomunidades, consorcios u otras asociaciones de municipios, siempre que cuenten con la iniciativa privada de su ámbito. De manera excepcional podrán constituirse como Promotores asociaciones únicamente conformadas por entidades privadas y fundaciones, pero sólo 482

en aquellos Programas de Turismo Sostenible dirigidos exclusivamente a la consecución del objetivo de creación de producto turístico. Es muy importante destacar que los Promotores podrán proponer a la Consejería la incorporación de nuevas entidades, y por ello se contempla la posible modificación del Convenio firmado en la Orden (art. 5 y art. 13). Respecto a la tipología de iniciativas aclararemos que la Iniciativa de Turismo Sostenible está dirigida a espacios con un importante potencial turístico que cuenten con recursos patrimoniales naturales o culturales de interés, con el fin de realizar un desarrollo equilibrado paralelo a la preservación de los mismos, o la incorporación de medidas de calidad. Así mismo, la Iniciativa de Ciudades Turísticas está dirigida a crear espacios en redes de ciudades medias (cuya población de derecho se encuentre entre 15.000 y 100.000 habitantes), y a establecer o consolidar rutas culturales o itinerarios turísticos, para ofertar productos de turismo de naturaleza, cultural o monumental de gran atractivo. Figura 3.2. Objetivos y tipos de acción recogidos en la orden que regula la Estrategia de Turismo Sostenible de Andalucía. Objetivos

Tipos de acción

a) Creación de producto turístico o mejora del existente

a.1. Creación de centros de interpretación de recursos turísticos. a.2. Escenificación de hechos históricos. a.3. Implantación de rutas turísticas. a.4. Recuperación y puesta en valor turístico del patrimonio monumental. a.5. Puesta en valor de vías verdes. a.6. Recuperación y puesta en valor de recursos turísticos. a.7. Construcción y dotación de material de oficinas de información turística. a.8. Creación de nuevos productos. a.9. Creación, ampliación y mejora de establecimientos turísticos. a.10. Creación de oferta complementaria. a.11. Creación de establecimientos con oferta de turismos específicos que respondan a motivaciones de una determinada demanda turística.

b) Fortalecimiento de la competitividad del sector turístico local

b.1. Apoyo a los emprendedores del territorio que quieran orientar o expandir su actividad empresarial al sector turístico. b.2. Diseño y creación de oficinas virtuales de información y marketing turístico basadas en el uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación, especialmente internet. b.3. Difusión y sensibilización de las posibilidades tecnológicas entre las empresas y entidades del sector turístico que opera en el territorio. b.4. Incorporación de sistemas de procesos de tecnificación e innovación tecnológica en la gestión de la actividad turística y en la empresa. b.5. Incorporación de las TIC a la gestión, promoción y comercialización de la oferta turística, privilegiando la relación directa entre el territorio y el producir del servicio turístico y el mercado turístico. b.6. Fomento de nuevas tendencias de marketing turístico.

c) Creación, mantenimiento y mejora del espacio turístico

c.1. Embellecimiento de los entornos y accesos a los recursos incluyendo eliminación de cableado, recuperación de elementos de la arquitectura tradicional, embellecimiento de vías en cascos históricos así como el soterramiento de contenedores de residuos. c.2. Establecimiento y mejora de los sistemas de señalización turística. c.3. Mejora de la accesibilidad. c.4. Creación y recuperación de miradores paisajísticos. c.5. Recuperación y tratamiento paisajístico. c.6. Rehabilitación o restauración, para su dedicación al uso turístico, de inmuebles con más de 50 años de antigüedad y con algún significado histórico o que refleje la tipología constructiva representativa del lugar, recuperando su entorno o memoria

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histórica.

d) Implantación de sistemas y herramientas de gestión medioambiental

d.1. Implantación de sistemas de gestión en las empresas o instalaciones turísticas conducentes a la obtención de certificaciones o distintivos en gestión medioambiental. d.2. Implantación o adaptación de instalaciones dirigidas a la instalación de energías no contaminantes, sistemas de ahorro energético y de agua, sistemas de depuración o reciclado de residuos, de reducción de la contaminación acústica o lumínica y de seguridad o contra incendios. Fuente: Elaboración propia a partir de la Orden de 9 de noviembre de 2006

Los Programas de Turismo Sostenible se basan en la consecución de cuatro objetivos. Dichos objetivos se desarrollan a través de los diferentes tipos de acción, según se observa en la figura 3.2. En lo que respecta a la presentación de los Programas de Turismo Sostenible, éstos tienen que seguir una estructura concreta, que se expone a continuación: 1. Diagnóstico sobre la situación socioeconómica y turística del territorio. 2. Plan de acción en el que se recojan los objetivos, tipos de acción y proyectos específicos a realizar. 3. Plan de seguimiento y evaluación. 4. Plan de difusión. Además, los Programas no sólo deberán ceñirse a esta estructura, sino que existen unos requisitos formales más específicos que se recogen en la “Guía de Apoyo para la utilización del formato para el diseño y presentación de los Programas de Turismo Sostenible”. Esta guía de apoyo no sólo sirve para establecer las normas de formato a seguir, sino que, al corresponder la tarea de la redacción del Programa al Promotor, esta guía resulta de gran utilidad para la elaboración de dicho Programa. La Guía de Apoyo ofrece un índice con diferentes apartados que se aconseja que se recojan en los Programas de Turismo Sostenible. Estos apartados vienen desglosados en la Guía de Apoyo (disponible en la web de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte), donde se explican los contenidos que deben aparecer, acentuando aquellos que serán valorados positivamente a la hora de la aceptación o no de la propuesta de Programa de Turismo Sostenible. También indica la extensión máxima que debe tener cada apartado, así como las fuentes en las que se puede encontrar la información solicitada. Para concluir con la información sobre la Estrategia de Turismo Sostenible de Andalucía se destaca que la forma de operar de los convenios será aquella por la cual todos los años el Promotor debe presentar un Plan de Acción concreto para dicho año, donde se recojan las acciones específicas a realizar en dicho plazo y su forma de financiación. Este elemento es muy novedoso, ya que permite realizar una planificación turística “deslizante” y no estática, facilitando una secuencia lógica en el desarrollo turístico de un territorio, además de fomentar e incentivar la planificación turística permanente. 3.2. Consideraciones generales sobre el paisaje: el marco europeo de referencia y la realidad española. En los próximos epígrafes se va a analizar la consideración y el tratamiento actual del paisaje en España, prestando mayor atención a la situación de la Comunidad Autónoma de Cataluña, que es una de las Comunidades que antes incorporó este nuevo paradigma a su política y, además, una de las que más ha avanzado en este tema. Por

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último se comentará para el caso de Andalucía lo que se ha hecho y lo que se pretende hacer en materia de paisaje en esta Comunidad. 3.2.1. El Convenio Europeo del Paisaje. La planificación juega un papel fundamental respecto al paisaje, de hecho, en el Informe Anual de Sostenibilidad en España para el año 2009 ya se advertía de que la “falta de coordinación de la planificación territorial en España ha dado como resultado importantes cambios de ocupación del suelo y una devaluación del patrimonio paisajístico lleno de contradicciones (algunos expertos hablan de la “crisis de los paisajes”), mostrando el resultado de la improvisación y una falta de estrategia común”. Pero este problema no es exclusivo de España, este impacto al paisaje es algo desgraciadamente común a muchos países europeos. Fruto de esta necesidad común de actuar en temas de paisaje nace el Convenio Europeo del Paisaje, celebrado en Florencia el 20 de octubre del año 2000, que es un tratado internacional dedicado íntegramente al paisaje. Su antecedente es la Carta del Paisaje Mediterráneo o Carta de Sevilla, fruto de una reunión celebrada en Sevilla el 4 de junio de 1992 en la que estuvieron presentes representantes de las regiones de Andalucía, Languedoc-Rousillon y de la Toscana, que fue tomada como base por el Consejo de Europa, a través de la entonces Conferencia Permanente de los Poderes Locales y Regionales de Europa, para adoptarla en su 3ª Conferencia de Regiones Mediterráneas para, según la Resolución 256/1994, elaborar “una convención marco sobre la gestión y protección del paisaje natural y cultural de toda Europa” (Zoido, 2006, p. 3). La Convención o el Convenio Europeo del Paisaje fue acordado por los Estados miembros del Consejo de Europa. Y la ratificación por parte de España se realizó el 26 de noviembre de 2007, entrando en vigor el 1 de marzo de 2008 (BOE número 31, de 5 de febrero de 2008). Lo más importante de este Convenio es la definición de diversos términos que realiza en el primero de sus artículos, entre ellos del paisaje, entendiendo como tal “cualquier parte del territorio tal como la percibe la población, cuyo carácter sea el resultado de la acción y la interacción de factores naturales y/o humanos”. Se puede apreciar el doble carácter de la definición, así, cuando se refiere a que es “cualquier parte del territorio” se observa que es un hecho objetivo, pero al referirse a “tal y como lo percibe la población” se le añade el matiz subjetivo de la percepción de la población. En el caso de España, al hablar de “población” en singular, pudiera entenderse que se refiere a la población local, aunque si observamos las versiones inglesa y francesa (idiomas oficiales del Consejo de Europa) se puede apreciar que utiliza los términos “people” y “les populations”, por ello se puede pensar que no sólo tiene en cuenta la opinión de la población local, sino de todas las poblaciones, locales o no, implicadas en un territorio concreto. De todo ello se puede extraer la diferencia entre territorio y paisaje: para que se pueda hablar de paisaje debe existir la mirada humana sobre el territorio. En la última parte de la definición, “cuyo carácter sea el resultado de la acción y la interacción de factores naturales y/o humanos” se habla sobre el sentido causal del paisaje, que son la base natural y los procesos históricos acaecidos en dicho territorio. En el primer artículo también quedan definidos otros conceptos como “política en materia de paisajes”, “objetivo de calidad paisajística”, “protección de los paisajes”, “gestión de los paisajes” y “ordenación paisajística”. Destacar que, por lo general, cuando en otras normativas se habla sobre paisaje siempre se considera aquél con características excepcionales que son necesarias proteger; mientras que en el caso del Convenio Europeo del Paisaje se considera que todo el territorio es paisaje, pero que

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dependiendo de cada paisaje en concreto serán necesarios diferentes tipos de acción: de protección, para aquellos paisajes excepcionales; de gestión, para aquellos paisajes más comunes; y de ordenación, para aquellos paisajes en los que deba existir una restauración o aquellos lugares libres en los que se va a comenzar a actuar (creación de paisaje). Este hecho de que todo el territorio sea paisaje, y que cada parte del territorio lleve asociado, según sus características, unos tipos de acciones paisajísticas, es muy importante porque, según se explica en el preámbulo del Convenio, se reconoce al paisaje como un elemento importante de calidad de vida para las poblaciones, es por ello que esa calidad de vida no puede concentrarse en determinados lugares sino que, al contrario, debe estar presente en todos los lugares, especialmente en aquellos con grandes concentraciones poblacionales donde dicha congestión genera problemas de calidad de vida; lugares en los que anteriormente no se pensaba al hablar de paisaje. Resumiendo, el Convenio Europeo del Paisaje ve en el paisaje: • la oportunidad para equilibrar las necesidades sociales, la economía y el medio ambiente. • un recurso para la actividad económica que, bien gestionado, favorece a la creación de empleo. • un elemento importante de calidad de vida, puesto que aporta bienestar individual y social. • la expresión del carácter cultural de la sociedad que lo produce, por ello llega a ser un elemento de identidad cultural. • un componente fundamental del patrimonio natural y cultural europeo. • una oportunidad de cooperación transfronteriza entre los Estados que componen el Consejo de Europa. 3.2.2. El paisaje y la Administración General del Estado. En el año 2000 España suscribe, junto con 17 Estados más, el Convenio Europeo del Paisaje, siendo ratificado por las Cortes Generales en el año 2008. Desde el año 2000 las acciones más destacadas son las que siguen: • 2003. Realización del “Atlas de los Paisajes de España” para la identificación y caracterización de paisajes. • 2005. Creación del “Grupo de contacto en “Ordenación del Territorio y Paisaje” donde se encuentran los ministerios de Medio Ambiente y Cultura junto con las Comunidades Autónomas. • 2006. Celebración en Gerona del 5º Taller del Consejo de Europa para la aplicación del Convenio Europeo del Paisaje. • 2007. Edición multilingüe del Convenio Europeo del Paisaje y de las “Orientaciones” para su puesta en práctica. • 2007. Inserción legislativa del Convenio Europeo del Paisaje a través de la Ley 42/2007 de Patrimonio Natural y Diversidad, la Ley 47/2007 de Desarrollo Rural, y el Real Decreto Legislativo 2/2008, de 20 de junio, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley de Suelo. • 2008. Estudio “La situación del paisaje en España. Líneas de intervención para el desarrollo del Convenio Europeo del Paisaje”, que incluye las “Bases para la definición y desarrollo de las políticas de paisaje en España”. • 2009. Participación de España en el Comité de Patrimonio y Paisaje y en las Conferencias Internacionales del Consejo de Europa para la aplicación del Convenio Europeo del Paisaje.

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2010. Próxima celebración en Córdoba del 9º Taller del Consejo de Europa (“Paisaje, Infraestructuras y Sociedad”). Como se puede comprobar, el Estado realiza acciones derivadas de su firma del Convenio Europeo del Paisaje, aunque no resultan suficientes para regular todo lo relacionado con el paisaje, por ello y dado que en la Constitución Española no se menciona que el paisaje y su tratamiento sean competencia exclusiva del Estado, cualquier Comunidad Autónoma podría declararla como competencia exclusiva de la Comunidad si figura en su Estatuto de Autonomía o si es solicitada con posterioridad (Zoido, 2006, p. 7). Por esta razón son las Comunidades Autónomas las que más están avanzando en este tema como se puede ver a continuación. 3.2.3. Actuaciones de las Comunidades Autónomas en aplicación y desarrollo del Convenio Europeo del Paisaje. Son ya once las Comunidades Autónomas que están realizando acciones concretas en el tema del paisaje, entre ellas Andalucía. De todas ellas, Cataluña es la que ha avanzado más en dicho tema, por ello se va a profundizar más en la situación actual catalana en el siguiente epígrafe. Con respecto al resto de Comunidades Autónomas, la situación es la siguiente: • La Comunidad Valenciana. Aprobó en 2004 la Ley de Ordenación del Territorio y de Protección del Paisaje, en 2005 creó la Dirección General de Paisaje y en 2006 el Reglamento de Paisaje. Los instrumentos en los que apoya sus actuaciones son los Estudios de Paisaje (que acompañan al planeamiento territorial y urbanístico), los Programas de Paisaje, los Catálogos de Paisaje, los Estudios de Integración Paisajística y el Plan de Acción Territorial del Paisaje de la Comunidad Valenciana (actualmente en elaboración). • Galicia. Aprobación en 2007 de la Ley de Protección del Paisaje. • Islas Baleares. En 2009, Estrategia del Paisaje (documento inicial). Anteproyecto de la Ley del Paisaje. • Castilla La Mancha. En 2008, creación de la Dirección General de Ordenación del Territorio y Paisaje. Anteproyecto de la Ley del Paisaje. • Canarias. Directrices de Paisaje. • Aragón. Elaboración del Atlas de Paisaje (en ejecución). Eliminación del título de paisaje en la revisión de la Ley de Ordenación del Territorio. • País Vasco. Elaboración en 2005 del Catálogo de Paisajes singulares y sobresalientes. • Murcia. Elaboración en 2009 del Atlas de Paisaje. • La Rioja. En 2009, Estudio y Cartografía del Paisaje. 3.2.4. Política de paisaje en Cataluña. Los hitos más relevantes, por orden cronológico, en lo que se refiere al desarrollo de la política sobre paisaje en Cataluña, son los siguientes: • Diciembre de 2000. Adhesión del Parlamento de Cataluña al Convenio Europeo del Paisaje. • 2004. Creación de la Dirección General de Arquitectura y Paisaje. Creación del Observatorio del Paisaje de Cataluña. • 2005. Ley de Protección, Gestión y Ordenación del Paisaje. • 2006. Decreto para el desarrollo de la Ley de Paisaje. El hecho más significativo de todos los anteriores ha sido la promulgación de una ley específica de paisaje, donde se sientan las bases de todas las actuaciones posteriores en

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relación a esta materia (Ley 8/2005, de 8 de junio, de protección, gestión y ordenación del paisaje, y el Decreto 343/2006, de 19 de septiembre, por el que se desarrolla la Ley 8/2005, de 8 de junio, de protección, gestión y ordenación del paisaje, y se regulan los estudios e informes de impacto e integración paisajística). En la figura 3.3 se puede hacer un repaso al objetivo y los principios de dicha ley. Existen diferentes instrumentos dentro del marco normativo sobre el paisaje en Cataluña: • Instrumento de organización: Observatorio del Paisaje de Cataluña. • Instrumentos de protección, gestión y ordenación. o Catálogos de paisaje, que establecen: Unidades de paisaje. Objetivos de calidad paisajística. o Directrices del paisaje, a través de: Planificación territorial: Planes territoriales parciales. Planes directores territoriales. Planificación urbanística. Planes directores urbanísticos. Planes de ordenación urbanística municipal. Planificación y programación sectorial. • Instrumentos de integración paisajística: Estudios e informes de impacto e integración paisajística. • Instrumentos de sensibilización y educación: Programas educativos, proyectos de investigación y difusión. • Instrumento financiero: Fondo para la protección, gestión y ordenación del paisaje. • Instrumento de concertación de estrategias: Cartas del paisaje. La política sobre paisaje en Cataluña está dando buenos resultados4, es por ello que sirve de inspiración para los futuros pasos que se quieren dar en Andalucía en relación con el paisaje. Figura 3.3. Objetivos y principios de la Ley de Paisaje de Cataluña. LEY DE PROTECCIÓN, GESTIÓN Y ORDENACIÓN DEL PAISAJE DE CATALUÑA OBJETIVO

Reconocimiento, protección, gestión y ordenación del paisaje, a fin de preservar sus valores naturales, patrimoniales, culturales, sociales y económicos en un marco de desarrollo sostenible. A tal fin, se impulsa la plena integración del paisaje en el planeamiento y en las políticas de ordenación territorial y urbanísticas, así como en las demás políticas

PRINCIPIOS a) Favorecer la evolución armónica del paisaje de acuerdo con los conceptos de utilización racional del territorio, de desarrollo urbanístico sostenible y de funcionalidad de los ecosistemas. b) Preservar, con la adopción de medidas protectoras del paisaje, el derecho de los ciudadanos a vivir en un entorno culturalmente significativo. c) Reconocer que el paisaje es un elemento de bienestar individual y colectivo que, además de valores estéticos y ambientales, tienen una dimensión económica, cultural, social, patrimonial e identitaria. d) Considerar las consecuencias sobre el paisaje de cualquier actuación de ordenación y gestión del territorio y valorar los efectos de la edificación sobre el paisaje.

Según el Documento Base para la elaboración de la Estrategia de Paisaje de Andalucía.

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sectoriales que inciden de manera directa o indirecta.

e) Favorecer la cooperación entre las diversas administraciones públicas en el planeamiento y las políticas de paisaje. f) Promover la colaboración de la iniciativa pública y privada en las actuaciones sobre el paisaje. g) Impulsar la participación en las políticas de paisaje de los agentes sociales, profesionales y económicos. h) Fomentar la formación en materia de paisaje.

Fuente: elaboración propia a partir de la Ley de Protección, Gestión y Ordenación del Paisaje

3.2.5. Política de paisaje en Andalucía. La Comunidad Autónoma de Andalucía es una de las regiones que apuesta por el paisaje desde hace años como se puede observar en los datos que a continuación se presentan: • 1992. Celebración de la exposición “Paisaje Mediterráneo” en la EXPO'92 de Sevilla en colaboración con las regiones del Veneto y Languedoc-Roussillon. • 1992. Firma en Sevilla de la Carta del Paisaje Mediterráneo entre las regiones de Andalucía, Toscana y Languedoc-Roussillon. Este documento fue tomado como base para la elaboración del Convenio Europeo del Paisaje. • 1999. Convocatoria del Primer Premio del Paisaje Mediterráneo. • 2002. Publicación de “Paisaje y Ordenación del Territorio”. • 2005. Creación del Centro de Estudios Paisaje y Territorio. • 2004-2007. Coordinación general del proyecto europeo “PAYS.DOC. Buenas prácticas para el paisaje mediterráneo”, dentro del Programa INTERREG III B, realizando las siguientes líneas de trabajo: o Observatorio de Paisajes Mediterráneos. o Catálogo de Buenas Prácticas. o Guías con estrategias y directrices para la consideración del paisaje en diferentes políticas públicas. o Segunda edición del Premio Mediterráneo del Paisaje en 2007. • 2006. Andalucía como socio fundador de la Red Europea de Entes Locales y Regionales para la Aplicación de la Convención Europea del Paisaje (RECEP). • 2006. Incorporación de objetivos y estrategias de intervención del Convenio Europeo del Paisaje en el Plan de Ordenación del Territorio de Andalucía. Se destaca el Programa Coordinado sobre el Paisaje, de carácter interdepartamental. Con una dotación financiera de 1.200.000€ prevé los siguientes subprogramas: o Programas de Protección y Mejora de los Paisajes Rurales. o Programa de Recuperación Paisajística del Valle del Guadalquivir. o Creación de una Red de Miradores de Andalucía. • 2009. Elección de la ciudad de Sevilla como sede de la Mesa de Coordinación Técnica de la RECEP. • 2010. Inicio del proceso para la elaboración de la Estrategia de Paisaje de Andalucía. • 2007-2013. Participación en el proyecto europeo “PAYSMED.URBAN. El paisaje como factor clave de la sostenibilidad y competitividad de las áreas urbanas”. Los campos temáticos que se tratan en este proyecto así como sus líneas de trabajo se pueden consultar en la figura 3.4.

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Figura 3.4. Campos temáticos y líneas de trabajo propuestos en el proyecto europeo sobre paisaje PAYSMED.URBAN. Proyecto PAYSMED.URBAN CAMPOS TEMÁTICOS Sistemas de espacios libres metropolitanos

LÍNEAS DE TRABAJO Catálogo de buenas prácticas del paisaje en áreas urbanas

Diseño paisajístico de las áreas de actividades económicas (parques empresariales, etc.)

Guía de gestión paisajística para los actores locales

Tratamiento paisajístico de los accesos a las ciudades

Actividades de sensibilización respecto al planeamiento y la gestión del paisaje a nivel local

Preservación de la imagen exterior de los núcleos

Acciones piloto en espacios urbanos en cambio

Integración paisajística de los nuevos desarrollos urbanos residenciales

Observatorio mediterráneos

Calidad paisajística de los bordes urbanos y la restauración de áreas de las ciudades con un paisaje alterado

Portal PAYS.MED.URBAN en internet

virtual

paisajes

urbanos

Fuente: elaboración propia a partir de la información de la web www.paysmed.net.

3.2.6. La Estrategia de Paisaje de Andalucía. La elaboración de la Estrategia de Paisaje de Andalucía implica la aplicación generalizada del Convenio Europeo del Paisaje en todo el territorio andaluz a través de todas las políticas de la Junta de Andalucía con incidencia en el paisaje. Servirá como base para la posible implantación de una política específica de paisaje en esta Comunidad. Se ha optado por la forma jurídica de una Estrategia, que es un documento no vinculante jurídicamente pero que expresa el consenso político en el que se establece un compromiso voluntario de las partes firmantes. Las Estrategias pueden ser de corte más general o con un enfoque más concreto. Para el caso de la Estrategia de Paisaje de Andalucía, se propone una Estrategia con un enfoque más pormenorizado, con un planteamiento más exigente, donde además se incluya un sistema de seguimiento y evaluación basado en indicadores del paisaje. La elaboración de esta Estrategia ya estaba prevista en el Programa Coordinado sobre Paisaje (inserto en el Plan de

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Ordenación del Territorio de Andalucía)5, así la Estrategia integrará y desarrollará lo previsto en dicho Programa Coordinado. En esta Estrategia, dado que tiene carácter interdepartamental, se requiere de la participación de todas las consejerías con incidencia en el paisaje. Estas son: • Consejería de Vivienda y Ordenación del Territorio/Empresa Pública del Suelo. • Consejería de Medio Ambiente/Agencia Andaluza del Agua. • Consejería de Agricultura y Pesca. • Consejería de Turismo, Comercio y Deporte. • Consejería de Obras Públicas y Transportes/Agencia de Gestión de Infraestructuras de Andalucía. • Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa/Agencia Andaluza de Energía. • Consejería de Cultura/Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico. • Consejería de Educación. • Consejería de Salud. También se requiere la participación de otros actores tales como los entes locales, la sociedad civil y los profesionales técnicos dedicados al paisaje. Esta propuesta de Estrategia contiene tres principios rectores y diez objetivos generales, los cuales se pueden apreciar en la figura 3.5. Los principios rectores son: • Gobernanza. Implica la cooperación institucional (vertical y horizontal), la público-privada, la participación pública, un enfoque proactivo y no reactivo de la gestión pública ante los problemas, la aplicación de instrumentos innovadores y la cultura de evaluación de políticas. • Desarrollo sostenible. Insistiendo en la necesidad de dar cumplimiento equilibrado a las tres dimensiones de la sostenibilidad: ambiental, económica y social. • Subsidiariedad. Requiere que las decisiones se adopten en el nivel más cercano posible a los ciudadanos, quedando limitada la actuación de los niveles políticoadministrativos superiores. Figura 3.5. Objetivos generales de la posible Estrategia de Paisaje de Andalucía. Estrategia de Paisaje de Andalucía Objetivos Generales Entender el paisaje como un capital territorial con una visión integradora. Paisaje como factor clave para el desarrollo sostenible. Consideración de todo el territorio de Andalucía. Fomentar la sensibilización hacia el paisaje. Reconocer el carácter dinámico del paisaje, acompañando las transformaciones territoriales con criterios para garantizar la calidad paisajística. Apostar por la cooperación (interdepartamental, interadministrativa, público-privada), la participación y la evaluación. 5

El objeto del Programa Coordinado sobre el Paisaje establece como objeto el “desarrollo de una política específica sobre paisaje, a partir de la elaboración de una Estrategia sobre el tratamiento de los paisajes en las políticas públicas en desarrollo y aplicación de la Convención Europea del Paisaje, en la doble vertiente de ordenación de los paisajes y el fomento de sus valores”.

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Establecer objetivos de calidad paisajística a través de la participación ciudadana. Integrar el paisaje en las diferentes políticas de la Junta de Andalucía. Emprender acciones transversales desde cada consejería. Asentar las bases para una política específica de paisaje, con un marco legal e instrumentos propios. Fuente: elaboración propia

Por último, se han resumido los objetivos y líneas de actuación propuestas en el Documento Base para la elaboración de la Estrategia de Paisaje de Andalucía en la figura 3.6. En dicho Documento Base se prevé la inclusión en el documento definitivo de la Estrategia de un apartado previo sobre el análisis y diagnóstico de la situación de Andalucía, así como los retos paisajísticos existentes, para que los objetivos y líneas de actuación definitivas sean coherentes con la situación real del paisaje andaluz. Figura 3.6. Objetivos específicos y líneas de actuación de la posible Estrategia de Paisaje de Andalucía. Estrategia de Paisaje de Andalucía Objetivos

Línea de actuación Ordenación del territorio, urbanismo, vivienda y arquitectura Medio Ambiente y Agua Infraestructuras y obras públicas para la movilidad Actuaciones agrarias-pesqueras y de desarrollo rural Patrimonio histórico-cultural

Integración del paisaje en las políticas públicas

Turismo, comercio y actividades deportivas Actividades productivas, tecnológicas y de innovación Infraestructuras energéticas Infraestructuras de telecomunicación Educación Salud

Campos de acción transversales

Fomento del paisaje Programas interdepartamentales en desarrollo del POTA

Establecimiento de instrumentos propios de una política específica de paisaje de la Junta de Andalucía

Catálogos de Paisaje Directrices Paisajísticas Cartas de Paisaje Estudios e informes de impacto e integración paisajística

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Creación de un Fondo para la Protección, Gestión y Ordenación del Paisaje Medidas de fiscalidad ambiental con consideración específica de las acciones acometidas a favor del paisaje Sponsorship: modalidad de cooperación pública-privada por la que se aportan por parte de la Administración medios financieros para patrocinar por parte de las empresas andaluzas acciones para la conservación, mejora y recuperación del paisaje Fuente: elaboración propia

El Documento Base para la elaboración de la Estrategia prevé un posible calendario para la ejecución de las diferentes fases, que se sintetiza a continuación: • Enero-junio 2010: proceso de elaboración interdepartamental en el seno de la Junta de Andalucía. • Junio-octubre 2010: proceso participativo. • Octubre-noviembre 2010: Elaboración del texto definitivo de la Estrategia de Paisaje de Andalucía. • Diciembre 2010: Remisión para su aprobación al Consejo de Gobierno y, posteriormente, al Parlamento de Andalucía. Para finalizar esta introducción a la Estrategia de Paisaje de Andalucía, en el Documento Base se incluyen dos apartados más, uno sobre la ejecución, seguimiento y evaluación de la estrategia, y el otro sobre la comunicación de la Estrategia. 3.3. Planificación turística y paisaje en Andalucía: el paisaje en el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía 2008-2011. Como se ha comentado con anterioridad, el Plan General de Turismo Sostenible será el encargado de conducir el desarrollo turístico de Andalucía en el período 2008-2011, es por ello especialmente importante analizar dicho documento para conocer si incorpora el paisaje en su política y de qué manera lo hace en ese caso. El Plan considera al paisaje como uno de los recursos por los cuales Andalucía tiene una posición destacada en el mercado turístico nacional e internacional. Además, es el paisaje uno de los dos elementos primordiales para el turismo de ámbito rural de interior (junto al medio natural). Establece también amenazas del paisaje: “la densidad urbana alcanzada ha traído consigo la congestión de infraestructuras y servicios, causa afecciones ambientales difíciles de corregir y una definitiva pérdida de personalidad e identidad del paisaje urbano y del circundante”. El paisaje también es considerado dentro de los objetivos básicos del plan, en concreto, dentro del objetivo A: Redefinición del posicionamiento competitivo, al hablar del reforzamiento de la identidad a través de la línea de trabajo para la recuperación de atractivo del espacio turístico y puesta en valor de los recursos y elementos de singularidad, entre ellos, los paisajes. También se tiene en cuenta el paisaje en las orientaciones estratégicas, en concreto, en la que se refiere al reposicionamiento basado en la diferencia, acondicionando, entre otros, el paisaje a las necesidades de los turistas (en un contexto de sostenibilidad máxima). Todo ello hace que el paisaje se refleje en determinados objetivos: • Objetivo A.1. Fomentar el desarrollo basado en la diferencia a partir del reforzamiento de la identidad del espacio turístico basada en el patrimonio

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natural, cultural y paisajístico: los productos y destinos deben estar basados en la identidad del espacio turístico (que está conformada por el paisaje, entre otros elementos). • Objetivo B.4. Disponer de una estructura de destinos prioritarios válida para cada segmento específico que sirva de referencia a los distintos agentes actuantes: Turismo de golf: criterios para una red de campos de golf basados en la identidad territorial (de la que forma parte el paisaje, entre otros). • Objetivo B.5. Formulación de políticas diferenciales para cada uno de los grandes ámbitos del espacio turístico: resulta prioritaria la puesta en marcha de actuaciones dirigidas a la identificación de “zonas semilla” para la mejora del paisaje urbano litoral. Establece los criterios de ordenación e intervención diferenciados para los destinos identificados en el litoral sobre los que se establece un Marco Estratégico de Actuación. Se consideran acciones semilla en: o Zonas marismeñas en la Costa de la Luz-Huelva. o Campos de golf en la Costa del Sol. o Barrancos mediterráneos en la Costa Tropical. o Zonas desérticas en la Costa de Almería. También establece la intervención en el espacio turístico de las ciudades patrimoniales, que pasa por identificar, en primer lugar, la parte de la ciudad fuertemente vinculada con la actividad turística para establecer políticas específicas de ordenación y dotación de servicios que incluyan actuaciones sobre la adecuación de recursos para el uso turístico, la adecuación de espacios públicos y paisaje urbano, la señalización y la red de atención al turista en destino, tanto en la privada (servicios de receptivo) como en la pública. Por último, todos estos objetivos y orientaciones estratégicas con fundamento en el paisaje también tienen reflejo sobre los instrumentos de intervención, en concreto en el instrumento 7.2.b y las medidas I.5, I.6 y VI.4, donde se establece: • Instrumento 7.2.b) La intervención pública en destinos se articula en iniciativas de gestión de espacios turísticos: o Acondicionamiento del espacio turístico monumental: Modalidad de intervención que configure un espacio adaptado al paisaje urbano singular. o Acciones semilla: El paisaje constituye un factor de primer orden en la configuración de la experiencia del turista y en la consecución de niveles deseables de satisfacción. Es preciso, por ello, proporcionar experiencias piloto y efectos demostración a los operadores en el medio para que se visualicen los criterios de gestión del paisaje desde el punto de vista turístico. Las acciones semilla son intervenciones experimentales y demostrativas que pretenden proporcionar criterios a otras políticas y a los agentes transformadores del medio para optimizar el manejo del paisaje desde el punto de vista turístico. Estas acciones semillas tendrán en cuenta los criterios establecidos en el Plan de Ordenación del Territorio de Andalucía para el fomento del paisaje y, a su vez, se integrarán en el Programa Coordinado sobre el Paisaje previsto en este Plan. • Medida I.5.: políticas activas en espacios turísticos litorales (acciones semilla): espacios urbanos litorales. • Medida I.6.: Adecuación de espacios turísticos en ciudades monumentales: mejora del paisaje urbano y paisaje urbano singular.

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Medida VI.4.: Desarrollo de medidas innovadoras para la sostenibilidad en el espacio turístico: tecnologías de integración en el paisaje urbano y rural. Tras lo expuesto, parece claro que el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía considera al paisaje como uno de los elementos en los que debe basarse la nueva política turística de Andalucía, puesto que es uno de los elementos clave que otorga diferenciación, que es la estrategia principal de este Plan. Y por ello, la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte no sólo propone el fomento y la consideración del paisaje, sino que pretende realizar acciones demostrativas de buenas prácticas que sirvan como ejemplo para el conjunto andaluz (a través de las comentadas acciones semilla sobre el paisaje).

4. CONCLUSIONES PROVISIONALES. Estas conclusiones que a continuación se presentan son provisionales debido a que en la actualidad aún se están trabajando en ellas, no obstante, serán publicadas en la mayor brevedad. En relación al tratamiento del paisaje en los diagnósticos y presentaciones de los planes analizados, ningún plan realmente realiza un estudio o un apartado más o menos profundo sobre paisaje tal y como es entendido por el Convenio Europeo del Paisaje y el resto de normativas y estudios mencionados en el apartado dedicado al marco teórico. Es por esta razón que se puede concluir que el tratamiento o la consideración que los planes turísticos de la Estrategia de Turismo Sostenible de los años 2007 y 2008 realizan del paisaje es medio-bajo. Además, las acciones específicas de dichos planes por lo general inciden únicamente en el aspecto estético del paisaje, sin profundizar en el tejido interno del mismo; tal y como se afirma en el plan Andalucía en tus manos: “un paisaje bonito, atractivo, lo es porque, en suma, transmite una armonía que procede del equilibrio de todos los elementos, también de los medioambientales, que lo constituyen”. En relación a la dotación de las acciones específicas con incidencia en el paisaje se puede concluir que es media-alta. Por ello, se opina que esta discordancia entre la consideración del paisaje y las acciones que tratan al mismo se pueden deber a dos razones principalmente. La primera de ellas sería la preocupación no consciente por el paisaje, así en este caso se atendería al mismo de manera indirecta, es decir, entendiendo que un entorno “bonito” es más deseable para el desarrollo del turismo que uno descuidado, por ello se realizarían acciones, fundamentalmente de embellecimiento, pero sin considerar la realización de algún estudio del paisaje con mayor o menor profundidad e incluso desconociendo la existencia de ellos o de la mera opción de hacerlos. Por ello y respondiendo a uno de los objetivos específicos planteados para esta investigación, se deduce que el grado de actualización respecto al nuevo paradigma conformado por la consideración del paisaje desde la planificación turística es muy bajo. La otra razón sería que, al estar establecidas de antemano las acciones subvencionables por la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte a través de la orden que regula la Estrategia de Turismo Sostenible (ver epígrafe 3.1.3.), esta dedicación económica se deba a la necesidad de elegir entre dichas acciones preestablecidas y no a una necesidad de abordar objetivos específicos que tengan relación con el paisaje. Para responder al objetivo específico de esta investigación en el que se cuestiona si aparece reflejado en los planes turísticos la importancia que desde el Plan General de Turismo Sostenible se le otorga al paisaje, se puede decir que no, ya que el Plan habla del paisaje, como ya se vio en el epígrafe 3.3, como “uno de los dos elementos

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primordiales para el turismo de ámbito rural de interior (junto al medio natural)”, además en el objetivo A.1 se dice que “los productos y destinos deben estar basados en la identidad del espacio turístico, que está conformado por el paisaje, entre otros elementos”. Por ello, y puesto que los planes se deben ajustar a la forma y contenido propuestos por la Guía de Apoyo (ver epígrafe 3.1.3) se podría pedir desde ahí una mayor atención y cierto desarrollo de cuestiones relacionadas con el paisaje que no existe en dicha Guía. Sin embargo, respecto a los objetivos específicos subvencionables, ha de decirse que existe cierta concordancia con algunos instrumentos y medidas propuestos por el Plan General, así, en el instrumento 7.2.b se apela al “acondicionamiento del espacio turístico monumental, con una modalidad de intervención que configure un espacio adaptado al paisaje urbano singular”, y la medida I.6 también en relación a este aspecto. Aunque en líneas generales, la Consejería de Turismo podría promover una mayor atención e interés al paisaje, en especial, en la parte del plan correspondiente al estudio del territorio. También debería corregir esa diferencia detectada en el tratamiento del paisaje dependiendo del ámbito de actuación del plan, y fomentarlo para el ámbito urbano, siempre tan olvidado en cuestiones de paisaje, y el litoral, tan castigado por el uso tan intensivo del territorio por parte sobre todo, de un modelo turístico basado en un consumo irresponsable de los recursos. 5. BIBLIOGRAFÍA. 5.1. Legislación. •

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Decreto 343/2006, de 19 de septiembre, por el que se desarrolla la Ley 8/2005, de 8 de junio, de Protección, Gestión y Ordenación del Paisaje, y se regulan los estudios e informes de impacto e integración paisajística. Estatuto de Autonomía de Andalucía. Ley de Turismo de Andalucía. Ley 8/2005, de 8 de junio, de Protección, Gestión y Ordenación del Paisaje. Ley 16/1985, de 25 de junio del Patrimonio Histórico Español. Ley 14/2007, de 26 de noviembre del Patrimonio Histórico en Andalucía. Orden de 9 de noviembre de 2006, por la que se articula la Estrategia de Turismo Sostenible de Andalucía y se instrumentan medidas para su desarrollo. Orden de 20 de febrero de 2008, por la que se modifica la de 9 de noviembre de 2006, por la que se articula la Estrategia de Turismo Sostenible de Andalucía, y se instrumentan medidas para su desarrollo. Orden de 10 de diciembre de 2008, por la que se modifica la de 9 de noviembre de 2006, por la que se articula la Estrategia de Turismo Sostenible de Andalucía, y se instrumentan medidas para su desarrollo.

5.2. Documentos de planificación. • • • •

La Estrategia de Paisaje de Andalucía. Una herramienta para la gobernanza del territorio. Documento Base para el primer debate interdepartamental. Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía 2008-2011. Plan de Ordenación del Territorio de Andalucía. Planes de la Estrategia de Turismo Sostenible 2007-2008.

5.3. Libros.

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•

• • • •

DELGADO CABEZA, M. y MORILLAS RAYA, A. (1991): Metodología para la incorporación del medio ambiente en la planificación económica, Agencia del Medio Ambiente, Dirección General de Planificación, Servicio de Planes y Programas, Sevilla. HERNÁNDEZ RAMIREZ, J. (2008): La imagen de Andalucía en el turismo, Centro de Estudios Andaluces, Sevilla. RIVAS GARCÍA, J. (2006): Planificación turística, Septem Ediciones, Oviedo. VV.AA. (1987): La imagen de Andalucía en los viajeros románticos y Homenaje a Gerald Brenan, Diputación Provincial de Málaga, Málaga. VV.AA. (1994): National and regional tourism planning. Methodologies and cases studies, OMT, Londres.

5.4. Documentos electrónicos. •

• • •

•

HILDENBRAND, A. (2009): PAYSMED.URBAN. High quality of landscape as a key of sustainability and competitivenenss of urban area, http://www.paysmed.net consultado: 23/enero/2010. OJEDA RIVERA, J. (2005): Paisaje y desarrollo contemporáneo, http: //dialnet.unirioja.es consultado: 10/enero/2010. Web de la Consejería de Vivienda y Ordenación del Territorio. http://www.juntadeandalucia.es/viviendayordenaciondelterritorio. ZOIDO NARANJO, F. (2006): Bases para la aplicación del Convenio Europeo del Paisaje en España, http://www.paisajeyterritorio.es consultado: 12/enero/2010. ZOIDO NARANJO, F. (2006): El Convenio Europeo del Paisaje, http://www.paisajeyterritorio.es consultado: 12/enero/2010.

5.5. Otros. • •

Informe Anual de Sostenibilidad en España (2009). Observatorio de la Sostenibilidad en España. III Pacto Andaluz por el Turismo.

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“BREVES NOTAS DEL CONTRATO DE HOSPEDAJE. COMPARACIÓN ENTRE LA REGULACIÓN ESPAÑOLA E ITALIANA”

RODRIGO VIGUERA REVUELTA (Profesor Ayudante de Universidad) DEPARTAMENTO DE DERECHO MERCANTIL FACULTAD DE DERECHO - UNIVERSIDAD DE SEVILLA rviguera@us.es

954.55.74.13

TEMÁTICA:DERECHO

RESUMEN:

Con la presente comunicación se pretende un acercamiento a la regulación del singular contrato de hospedaje. Partiendo de una primera aproximación a este contrato a nivel de concepto, se trataría de dividir la comunicación en dos partes bien diferenciadas.

De un lado, una primera parte, en la que se analiza la importante función económica del contrato de hospedaje, así como su impacto en la economía de una región. En esta primera parte entrarían los orígenes de la figura así como los sujetos que intervienen o que podrían intervenir en él.

De otro lado, en la segunda parte de la comunicación, desde un punto de vista más jurídico, se entra a analizar cómo se lleva a cabo la perfección del contrato de hospedaje distinguiendo entre las obligaciones de las partes que intervengan en el contrato.

Toda la aproximación al contrato de hospedaje se analiza de manera comparativa entre el Ordenamiento Jurídico español y el Ordenamiento Jurídico italiano.

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SUMMARY:

In this communication we are going to analyze the regulation of the Spanish and Italian law related to the accommodation contract.

First of all we will study the term of the contract (origins of lodging and economic role for the economy of a region).

Secondly, the obligations of the parties of this contract.

BREVES NOTAS DEL CONTRATO DE HOSPEDAJE. COMPARACIÓN ENTRE LA REGULACIÓN ESPAÑOLA E ITALIANA

1. EL CONTRATO DE HOSPEDAJE

El contrato de hospedaje es un contrato bilateral, según el cual, una de las partes, el titular del establecimiento hotelero, se obliga frente a la otra, el huésped, a prestar alojamiento junto a otra serie de servicios complementarios; todo ello a cambio de una contraprestación económica.

El contrato de hospedaje es una de las figuras más difundidas y universales de la contratación turística. Sin embargo, sorprende la casi total inexistencia de una normativa reguladora del contrato de hospedaje.

Es un contrato atípico; la carencia de regulación legal contrasta, como decimos, con la difusión de esta figura. El hospedaje se encuadra entre las relaciones jurídico-privadas del sector turístico; no obstante, la abundante legislación administrativa1 ha influido en la forma de llevar a cabo la actividad de dar alojamiento a los huéspedes.

Exigiendo licencias o permisos de carácter previo a los titulares de establecimiento hoteleros.

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En cierta forma, presenta caracteres de otras figuras contractuales típicas, como el arrendamiento de cosas o de servicios; puesto que se cede el uso de una habitación, y de distintos servicios personales complementarios, al huésped a cambio de un precio. También presenta similitudes con el contrato de depósito, toda vez que el viajero entrega determinados efectos al establecimiento hotelero para que se los guarde o custodie. Sin embargo, las características propias y particulares de este contrato; así como su concreta finalidad hace que el contrato de hospedaje se constituya como un contrato independiente y autónomo2.

La reglamentación jurídica de los establecimiento hoteleros y de los albergues, en el derecho italiano, empieza con la definición de albergue y las reglas de seguridad respecto al lugar de acogida de las personas. Estas reglas están contenidas en la ley cuadro, ley 29 marzo 2001, n.135 , mientras la definición de hotel esta en la ley cuadro de 1983. Según esta ley el hotel es una "estructura receptiva abierta al público de gestión unitaria, que provee alojamiento, eventualmente comida y servicios, en habitaciones ubicadas en uno o más establecimientos o partes de establecimientos".

El titular del establecimiento hotelero tiene que obtener una autorización turística concedida por la administración local donde se ubica el hotel. Dicha autorización permite suministrar comida y bebida, la venta de algunos artículos, así como la instalación de estructuras recreativas.

También la legislación española requiere una autorización, pero concedida por la administración autonómica competente en el territorio, además el titular del establecimiento tiene que obtener otros permisos y licencias municipales. La autorización deberá ser inscrita en el correspondiente Registro, siendo tal inscripción gratuita y obligatoria..

Ésta es la opinión mayoritaria entre nuestra doctrina; aunque, como hemos indicado, el titular del establecimiento puede prestar algunos servicios a favor de su huésped, estos no tienen una entidad suficiente para ser considerados por sí solos. Y, por tanto, revisten una naturaleza complementaria. La esencia del contrato de hospedaje la constituye el uso y el disfrute de la habitación.

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En ambos los casos, y motivado por un incumplimiento de las condiciones administrativas impuestas, la autorización inicialmente concedida puede ser revocada; llegándose a eximir a los huéspedes de sus obligaciones respecto a quien ejerza la actividad hotelera sin poseer la totalidad de la autorizaciones y permisos pertinentes.

El fondista, según la legislación italiana, además, tiene que comunicar a la administración local diversas situaciones. Por ejemplo, cuando el establecimiento hotelero va a permanecer cerrado por un plazo superior a ocho días, o cuando pretenda alterar los horarios inicialmente previstos. Además, tiene una obligación de publicidad respecto a sus tarifas; así como comunicar los precios a la administración (d.lgs. n.112/98 y nueva ley cuadro artículo 2,2).

De igual forma, el inmueble sobre el que se pretende ubicar el establecimiento hotelero, deberá cumplir diversas normas de carácter imperativo. Entre otras, sobre la eliminación de las barreras arquitectónicas (decreto 14 junio 1998 n.236) o sobre cómo garantizar la seguridad de los turistas en relación a las salidas de emergencia.

2. EVOLUCIÓN DEL CONTRATO DE HOSPEDAJE

Los antecedentes más remotos de hospedaje pueden encontrarse en la prehistoria, sin embargo podemos decir, junto a la mayoría de los autores, que el verdadero hospedaje comenzó a practicarse al mismo tiempo que el hombre dejó de ser nómada. Desde ese momento es cuando comienza el hospedaje tal y como lo conocemos en la actualidad.

La hospitalidad tiene profundas raíces históricas que desde la costumbre social se reflejan en la realidad económico-jurídica. Desde el nacimiento de los primeros asentamientos humanos, nació el alojamiento u hospedaje en su diversas modalidades.

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Se pueden distinguir diversas fases de desarrollo de la hospitalidad en relación a las fases de desarrollo de la cultura. En la época de las cavernas el desconocido era considerado como hostil, alguien de quien protegerse; en las culturas superiores como amigo, es decir alguien que llevaba noticias y con el que se podía comerciar. En las culturas modernas, como objeto, porque no existe una relación social, moral o personal con los huéspedes. En esta edad moderna, los grandes descubrimientos y el progreso determinaron un impulso extraordinario en materia de comunicaciones que influyó, de manera favorable y decisiva, al hospedaje.

En la modernidad, el desarrollo técnico impulsó el progreso de los distintos medios de transporte, que permitió la proliferación y facilidad en el desplazamiento de personas. No obstante, conviene advertir que la aparición de los establecimientos hoteleros en sentido moderno, tal y como los conocemos en la actualidad, no aparecieron hasta la revolución industrial.

El Código Civil italiano de 1865 y anteriormente el Napoleónico de 1804, introdujeron diversos preceptos dedicados al contrato de hospedaje. En la actualidad, el desarrollo de esta figura está todavía en curso; y podemos observar como van surgiendo nuevas y distintas formas de hospitalidad como las llamadas casas rurales (turismo verde) o el "bed and breackfast" que, manteniendo el anglicismo, se ha hecho un hueco en nuestra realidad socio-turística. Estas nuevas formas de turismo responden a nuevos intereses, tanto económicos, concernientes al desarrollo económico del país, como sociales, y pretenden cubrir las necesidades de aquellos turistas que inciden más en el aspecto económico frente al social.

3. NATURALEZA DEL CONTRATO DE HOSPEDAJE

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En la definición del contrato de hospedaje se ha hecho referencia a su escasa regulación en nuestro Ordenamiento Jurídico; estamos por tanto ante un contrato atípico. Esta modalidad contractual, que es una de las más difundidas y universales de la contratación turística, presenta otras características además de su atipicidad.

Así, es un contrato de carácter complejo, en cuyo objeto podemos distinguir diferentes relaciones jurídicas; en cada una de las cuales se observan obligaciones de distinta naturaleza: desde la obligación del titular del establecimiento de custodiar el equipaje y las pertenencias del huésped3, hasta el denominado “privilegio del hotelero” que distingue al titular del hotel con un derecho de retención en caso de incumplimiento por parte del viajero reconocido en el artículo 1922 del Código Civil español y que analizaremos más adelante.

De manera que podemos observar el carácter complejo de todas y cada una de las diversas obligaciones que conlleva el contrato de hospedaje; aunque las principales, desde el punto de vista del titular del establecimiento consisten en el alojamiento y los servicios añadidos o complementarios4.

En referencia a las pertenencias de los clientes, a su equipaje, se plantea la duda de si el titular del establecimiento hotelero tiene ex-lege la custodia y tiene la responsabilidad del deterioro, destrucción o sustracción de las mismas. Es una cuestión que ha suscitado debate entre los autores y, aunque en este caso no se puede hablar estrictamente de contrato de deposito, es cierto que si que existe cierta responsabilidad por parte del hotelero en la custodia de los efectos de los huéspedes. Ahora bien, de ahí a ser considerado este deber de custodia como una prestación distinta de la obligación principal del hotelero, media un largo trayecto. Efectivamente, el deber de custodia existe y como tal se encuentra regulado tanto en la legislación española como en la italiana (artículo 1783 tanto del Código Civil español como del italiano). En nuestra opinión, la responsabilidad del fondista es la consecuencia de un deber de custodia. Se trata de una responsabilidad regulada en nuestro Ordenamiento Jurídico (en el citado artículo 1783), pero la condiciona al conocimiento, por parte del fondista, de los efectos introducidos así como a que los huéspedes observen todas las precauciones que los hoteleros le hubiesen trasmitido sobre cuidado y vigilancia de los efectos. El verdadero contrato de depósito en el hospedaje tiene lugar cuando se entregan los objetos para ser guardados en la caja del hotel, o cuando se solicita expresamente que sean consignados durante algún tiempo en otro lugar que no sea la propia habitación. De manera que la responsabilidad del artículo 1783 es una responsabilidad de carácter objetivo, de la cual el titular del establecimiento sólo puede exonerarse en aquellos casos en los que el huésped no hubiera observado las prevención descritas por el hotelero sobre el cuidado y vigilancia de los efectos; y también cuando la desaparición de esos efectos se hubiese producido por robo a mano armada o por otro suceso de fuerza mayor tal y como dispone el propio 1784. 4

Dentro de estos servicios complementarios se debe tener en cuenta que, por regla general, el suministro de comida y bebida no es una obligación del fondista. Hay establecimientos que no están equipados para la restauración de modo que la manutención no se establece como una de sus obligaciones. Sin embargo existen otros establecimientos que sí ofrecen este servicio. Según la legislación italiana tienen que seguir las leyes sobre el suministro (artículo l599 del Código Civil italiano) o la venta (artículo 1470) en el caso de que haya un pacto de suministro periódico al cliente de comidas y bebidas.

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El contrato de hospedaje es un contrato consensual y oneroso. Es consensual porque se perfecciona por el mero consentimiento de las partes, no se requiere forma especial alguna para documentar esta relación jurídica de hospedaje, es suficiente, por tanto, con que exista un acuerdo entre el titular del establecimiento y el huésped. Ahora bien, para obtener una mayor seguridad jurídica y, sobre todo, a efectos de prueba, se aconseja y así se viene haciendo en la práctica, la constancia de este contrato de hospedaje por escrito.

En segundo lugar, el contrato de hospedaje es un contrato que se efectúa a título oneroso. En este sentido hemos de tener en cuenta a la causa como la característica que mejor identifica e individualiza a cada contrato. En el derecho español ello permite distinguir al hospedaje de otras figuras afines como el arrendamiento, la compraventa o el contrato de servicios; ya que, cada uno de ellos, cumple una función distinta.

En el derecho italiano el contrato de hospedaje es un contrato mixto, cuya causa resulta de la combinación de diferentes contratos típicos; de hecho, se descubren elementos causales reconducibles a los contratos de arrendamiento, contrato de obra, depósito y eventualmente al de suministro.

De manera que la función económica del contrato de hospedaje es distinta respecto a la de cualquier otro contrato; mediante el hospedaje, cuya causa es onerosa como decimos, una de las partes –el huésped- procura un alojamiento que puede ir acompañado de otros servicios por un tiempo determinado; mientras que la otra parte –establecimiento hotelero- lo que pretende es una remuneración en contraprestación al alojamiento y servicios que haya ofrecido al huésped.

4. LOS SUJETOS DEL CONTRATO DE HOSPEDAJE.

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En el contrato de hospedaje intervienen, como ya hemos indicado, dos sujetos: el titular del establecimiento hotelero y el huésped o viajero.

1. El titular del establecimiento hotelero es un empresario turístico. En principio, es necesario la capacidad para obligarse (que se alcanza con la mayoría de edad). Sin embargo, deberán ser satisfechos otros requisitos de carácter administrativo para poder poner en funcionamiento un establecimiento hotelero.

En primer lugar, la obtención de una autorización turística. Su concesión corresponde a la administración autonómica. En segundo lugar, diversos permisos y licencias de carácter municipal. En tercer y último lugar, deberá publicitar esa autorización turística mediante la inscripción en el correspondiente Registro para facilitar a la Administración toda la información necesaria para el efectivo control de la actividad hotelera. Dicha inscripción tendrá carácter gratuito y obligatorio.

Ahora bien, el contrato de hospedaje, la relación jurídica que une al huésped con el establecimiento hotelero, es un contrato de naturaleza privada. De manera que si el titular del establecimiento hotelero presta su servicio sin la totalidad de las autorizaciones o permisos administrativos correspondientes; no significa que el contrato de hospedaje sea nulo. El contrato privado desplegará sus efectos sin perjuicio que el huésped pueda dirigirse contra el titular del establecimiento ejercitando las acciones indemnizatorias correspondientes en base al incumplimiento de sus obligaciones.

El titular del establecimiento, al ser un empresario turístico, no le basta con la capacidad para obligarse sino que, además, deberá intervenir en el mercado con habitualidad; no es suficiente que ejerza su actividad de manera esporádica. La actividad hotelera es una función de tipo profesional.

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Y, para distinguirse de sus colaboradores o auxiliares, deberá ejercer su labor en nombre propio, que sea su esfera patrimonial la que se vea beneficiada o perjudicada por el buen o mal resultado de su actividad comercial.

2. El segundo de los sujetos intervinientes en este contrato es el huésped o viajero. Será quien disfrute del servicio de alojamiento y, por tanto, siempre una persona física; y es el obligado a pagar las cantidades devengadas por razón del hospedaje.

El huésped es también el contrayente, si ha estipulado el contrato del cual es beneficiario; sin embargo puede ocurrir que el beneficiario sea un tercero. Cuestión distinta es el caso en el cual, aunque hay una distinción subjetiva entre el contrayente y el beneficiario del servicio, no se realiza el fenómeno de la estipulación en favor del tercero, sino la representación: directa en el caso de quién actúa en nombre y de parte de otros; indirecta en el caso de quién actúa en el interés de los demás pero en nombre propio. Las dos hipótesis pueden verificarse cuando el intermediario entre el cliente y el hotelero es una agencia de viaje5.

5. LA FORMACIÓN DEL CONTRATO

En este sentido ver los artículos 1338 y 1705 del Código Civil italiano. Otro frecuente contrato atípico entre agentes turísticos es el así llamado contrato de reserva de alojamiento en régimen de contingente o "allotment" que indica la relación entre los titulares de establecimientos hoteleros y las agencias de viaje para la reserva y el uso de algunas habitaciones por un determinado período de tiempo. Según este contrato el establecimiento hotelero garantiza al tour operador la disponibilidad de un número de habitaciones (cupo) que debe ser confirmada dentro de un cierto plazo (release), a cambio de un precio, en cualquier caso inferior a aquél comúnmente practicado. La fallida confirmación autoriza al establecimiento hotelero a disponer libremente de las habitaciones, reteniendo en cualquier caso la suma ya ingresada, que se considera como remuneración de la reserva.

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El contrato de hospedaje es un contrato consensual. El artículo 1258 del Código Civil español establece que, salvo excepciones, los contratos se perfeccionan por el mero consentimiento. Es decir, que para que este contrato quede perfeccionado no hace falta que las partes observen ninguna forma especial, ni que hagan entrega de cosa alguna: es suficiente que exista un acuerdo entre ambas partes. Como ocurre en el derecho español, también en el derecho italiano el contrato de hospedaje es un contrato consensual; de manera que para que el contrato de alojamiento quede perfeccionado y surjan las obligaciones recíprocas, no es necesario ninguna forma especial, ni siquiera la forma escrita, siendo válido el alojamiento u hospedaje verbal.

Este contrato también se puede llevar a cabo por vía telemática, por correo electrónico o Internet, en el caso que el establecimiento hotelero disponga de una propia página web a la cual el cliente pueda acceder directamente a través de su ordenador. En este sentido, una cuestión importante es poder determinar el momento exacto en el cual queda perfeccionado el contrato. Para identificar el momento en el que se perfecciona el hospedaje, hay que tener en cuenta que el hotelero no solamente tiene un interés económico en acoger el cliente, sino que está obligado a hacerlo por la propia naturaleza del servicio ofertado. Hoy en día, en la legislación italiana, queda prohibido un rechazo sin motivación legítima, que puede consistir exclusivamente en una falta de habitaciones disponibles o en el rechazo del cliente de exhibir su documento de identidad según dispone el artículo 8 Nuova Legge Quadro nº. 135/2001.

El titular del establecimiento hotelero, en cuanto titular de un ejercicio que, por sí mismo, implica una oferta al público (artículo 1336 del Código Civil italiano), hace una propuesta a cualquiera que quiera aceptar. Por este motivo, valiendo la oferta al público como propuesta, el contrato quedará perfeccionado cuando quien ha hecho la propuesta entra en conocimiento de la aceptación de la otra parte. Esto es, es suficiente la adhesión del cliente para que el contrato de hospedaje quede perfeccionado. Dicha adhesión puede manifestarse en el mismo momento en el que el cliente accede a las habitaciones del hotel para beneficiarse del alojamiento, exteriorizando esta intención también de manera tácita, e inequívoca. Sin esta adhesión, sea expresa o implícita, el contrato no puede decirse que esté perfeccionado.

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Cuestión distinta de la anterior, pero íntimamente ligada a ella es el fenómeno conocido como overbooking hotelero. Tiene lugar cuando el titular del establecimiento hotelero decide contratar más habitaciones de las realmente disponibles según su capacidad. Dicho comportamiento se debe a que el hotelero no tiene garantía de que los contingentes o cupos reservados vayan a ser respetados por los tour operadores.

Teniendo en cuenta que los tour operadores devolverán al hotel aquellos cupos que no hayan conseguido vender, el hotelero puede encontrarse, en ese momento, con una sensible disminución de los cupos que realmente se han hecho efectivos. Por todo ello, el hotelero podría optar por contratar cupos superiores a su capacidad real y equivalentes al número de cancelaciones que estima recibir, de tal modo que al vencimiento de dichos cupos pueda obtener mejores ocupaciones.

Cuando esto se produce, el cliente - que no encuentra una plaza hotelera aunque presente su reserva efectiva y válida - tiene el derecho a alojarse en otro hotel cercano, de la misma categoría o superior, sin ningún gasto añadido por su parte.

6. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LAS PARTES

El contrato de hospedaje es un contrato bilateral del cual nace un complejo conjunto de obligaciones que afectan tanto al titular del establecimiento como al huésped o viajero.

En lo que se refiere al dueño del hotel, tanto la doctrina española como la

italiana, suelen distinguir, al menos, tres tipos de obligaciones en función de la prestación.

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• En primer lugar, podemos decir que el hotelero tiene la obligación principal de acoger, proporcionar y mantener al huésped en el uso exclusivo y disfrute pacífico de la habitación contratada durante todo el tiempo determinado en el contrato. En este punto, se observa una variación dependiendo de si el huésped ha tenido ocasión de visitar o no la habitación objeto del contrato. Si el huésped conoce la habitación, puesto que la ha visitado antes de su ocupación, dicha habitación deberá ser aquélla sobre la que el huésped hubiese dado su conformidad. Sin embargo, cuando el huésped no haya conocido con anterioridad la habitación concertada, ésta deberá reunir los requisitos y características mínimos exigibles a todas las que posean la calificación o categoría propia del hotel donde se encuentre. • En segundo lugar, otro bloque de obligaciones para el titular del establecimiento va en relación a los servicios complementarios que el establecimiento hotelero pueda proporcionar. En cuanto a estos servicios hay que distinguir varios tipos, tales como la manutención, aparcamiento de vehículos, la limpieza de ropa, las cajas de seguridad o el teléfono. Todos y cada uno de estos servicios complementarios

proporcionarán

acuerdo

con

categoría

del

establecimiento. Así, por ejemplo, la manutención dependerá de la existencia en el establecimiento hotelero de un comedor o restaurante destinado a satisfacer las necesidades alimenticias de los huéspedes. • En tercer y último lugar, se debe hacer referencia a las obligaciones relacionadas con los equipajes de los huéspedes. La responsabilidad del titular del hotel respecto de los efectos introducidos por los viajeros en su establecimiento se fundamenta en el deber de custodia que, respecto de los referidos efectos, le incumbe durante todo el tiempo que dure la estancia del huésped en su establecimiento6. Se trata de una obligación que viene impuesta desde el derecho romano en el que se regulaba la responsabilidad de los mesoneros por la eventual sustracción de los equipajes introducidos por los viajeros en sus establecimientos. Sin embargo, la jurisprudencia y la doctrina mayoritaria insiste en que la introducción del equipaje

En este sentido, ver la nota al pie número 3.

510

en el alojamiento no supone, en modo alguno, que exista un verdadero contrato de depósito7. Éste, tal y como hemos sostenido anteriormente, se produce cuando el huésped entrega al titular del establecimiento los objetos para que sean custodiados en la caja del hotel; o cuando, expresamente, se solicita que sean consignados durante algún tiempo en otro lugar que no sea la propia habitación.

La principal obligación que debe de cumplir el huésped como consecuencia de la

perfección del contrato de hospedaje es la de satisfacer el precio de la habitación y el de cada uno de los servicios complementarios que hubiese contratado con el titular del hotel (manutención, teléfono, limpieza y planchado de la ropa, aparcamiento del vehículo, etc.).

El pago del hospedaje por el cliente debe ser efectuado, como regla general, en el propio hotel en el momento de abandonar la habitación. En este sentido, en algunas regiones, existen disposiciones reglamentarias que establecen que el cliente debe abandonar su habitación a las doce horas de la última jornada contratada. Sin embargo, a pesar de lo que prescriban las normas administrativas, las partes pueden acordar una hora distinta para que el cliente abandone la habitación, en cuyo caso tal pacto será el que determinará el momento de extinción del contrato.

De igual forma, el huésped deberá observar las distintas normas de seguridad o higiene impuestas por los propios establecimientos hoteleros. La infracción de las mismas puede motivar la resolución del contrato en favor del hotelero. Otra obligación del cliente es la de exhibir su documento de identidad y de firmar el fichero donde se declaran sus datos personales. La fallida exhibición o cumplimentación de estos documentos puede constituir una causa legítima por parte del hotelero para rechazar acoger al huésped en su establecimiento.

La Sentencia del Tribunal Supremo de 11 de julio de 1989 precisa que la entrega de efectos que hace la clientela del hotel no constituye un depósito voluntario de los definidos en el artículo 1763 del Código Civil, ya que tal entrega trae su causa del contrato de hospedaje celebrado, no constituyendo por tanto un contrato de depósito autónomo e independiente, distinto de la prestación por el hotel de los varios servicios integrantes del complejo contrato de hospedaje

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7. EL PRIVILEGIO DEL HOTELERO

El Código Civil español, en su artículo 1922 establece, ante la existencia de distintos acreedores, una preferencia a la hora cobrar los créditos; fija un orden entre los acreedores determinando ciertas preferencias en el cobro.

Uno de los acreedores que goza de preferencia es el que se menciona en el párrafo quinto: el titular del establecimiento respecto a los bienes muebles del deudor existentes en la posada. Concretamente se establece que, en relación a determinados bienes muebles del deudor, gozarán de preferencia los de hospedaje. Pero únicamente respecto a los existentes en la posada8.

El fundamento de este privilegio hay que buscarlo en las dificultades de los antiguos posaderos a la hora de intentar cobrar el alojamiento. Para el cobro de ese precio del hospedaje, el hotelero goza del llamado privilegio del hotelero, el cual se traduce en un derecho de retención sobre los efectos introducidos en el hotel por el viajero.

Como señala la doctrina, con esta norma se privilegian los créditos de los que tengan como profesión la hospedería y exclusivamente los que nazcan del hospedaje. Esto significa que no alcanza a las prestaciones o servicios complementarios que no formen parte del contenido propio del hospedaje, tales como gastos de aparcamiento, asistencia sanitaria, limpieza y planchado de la ropa, excursiones turísticas, etc., que puedan ser proporcionados con ocasión del referido hospedaje.

La legislación italiana también ha previsto un privilegio similar a favor del titular del establecimiento hotelero y regula en el artículo 2760 del Código Civil italiano el llamado ”crediti dell'albergatore”. 8

De manera que el privilegio desaparece una vez que los efectos salen del establecimiento hotelero; tal y como establece la Sentencia del Tribunal Supremo de 28 de febrero de 1957.

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El privilegio se concreta sobre los efectos introducidos que sean propiedad del deudor. Al consistir prácticamente en una especie de derecho de retención en favor del acreedor, el privilegio se pierde una vez que los efectos salen del establecimiento hotelero.

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PROTECCIÓN DE LOS RECURSOS TURÍSTICOS: ANÁLISIS DEL MARCO NORMATIVO GENERAL EN EL ORDENAMIENTO JURÍDICO ESPAÑOL Carlos Sanz Domínguez Departamento de Derecho Administrativo y Derecho Internacional Público y Relaciones Internacionales de la Universidad de Sevilla Escuela Universitaria de Estudios Empresariales Tfno. 954553899 carsanz@us.es RESUMEN En el presente trabajo pretendemos abordar la complejidad de los recursos turísticos, en su diversa tipología, analizando los principios y objetivos que el ordenamiento establece, especialmente, para las Administraciones públicas. La complejidad de recursos turísticos, de naturaleza muy diversa, y la dispersión normativa inciden directamente en la gestión pública de los mencionados recursos.

ABSTRACT In the present article we try to approach the complexity of the tourist resources, in their diverse typology, analyzing the principles and aims that the Law establishes, specially, for the public Administrations. The complexity of tourist resources, of very diverse nature, and the normative dispersion they affect directly in the public management of the mentioned resources.

Palabras clave: Administración pública Calidad Desarrollo Recurso turístico Recursos culturales Recursos naturales Sostenibilidad

Key words: Cultural Resources Development

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Natural Resources Public administration Quality Sustainability Tourist Resource

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PROTECCIÓN DE LOS RECURSOS TURÍSTICOS: ANÁLISIS DEL MARCO NORMATIVO GENERAL EN EL ORDENAMIENTO JURÍDICO ESPAÑOL Carlos Sanz Domínguez 1. INTRODUCCIÓN.

El estudio de la política turística, su evolución histórica, así como, dentro de ella, la actividad de regulación normativa del turismo, particularmente en España, nos permite destacar la relevancia de un conjunto de elementos que comúnmente adquieren la denominación de recursos turísticos, que se convierte en elemento central de innumerables actuaciones públicas de intervención en el turismo. Su notabilidad nos plantea la necesidad de estudiar dichos elementos, clasificarlos, analizar su régimen jurídico, diferenciarlo de conceptos afines, considerar sus principios básicos. A este conjunto de cuestiones dedicamos el presente trabajo. El objetivo final será exponer un conjunto de reflexiones que nos sugiere la compleja ordenación de los recursos turísticos y el papel que en este sentido desempeñan las diferentes Administraciones Públicas.

2. EL CONCEPTO LEGAL DE RECURSO TURÍSTICO.

Nuestro ordenamiento jurídico es tardío a la hora de establecer ordenaciones de carácter general sobre el turismo y por tanto, también tardíamente llevara a cabo la labor de definición y delimitación técnico jurídica de sus elementos principales, como la propia actividad turística; los recursos turísticos, los servicios, empresas y establecimientos turísticos, el usuario turístico, etc., son términos utilizados con mucha frecuencia, de forma reiterada, tanto en el campo del Derecho privado, como del Derecho público, sin que el ordenamiento facilitara una concreción técnico jurídica de tales conceptos, que nos permitiera, además de diferenciar entre unos y otros, poder establecer la línea de separación entre lo «turístico» y «no turístico», en relación con los mencionados recursos, empresas, establecimientos, servicios, etc., pues esta consideración, antes de tratarse de una clasificación dogmática o con efectos meramente didácticos, implicará notables consecuencias jurídicas.

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A pesar del carácter central que ocupan los recursos turísticos en toda política turística así como en los diferentes instrumentos que ésta pone al servicio del desarrollo y promoción del turismo, no es hasta fecha reciente cuando encontramos una concreción legal de los mismos, que faciliten su utilización y diferenciación de otros elementos presentes en la actividad turística. En efecto tendremos que esperar al desarrollo legal que llevan a cabo las Comunidades Autónomas entre 1994 y 2003 para encontrar una concreción jurídica de los recursos turísticos. Serán, pues, las Leyes de ordenación del Turismo promulgadas por las Comunidades Autónomas, en su labor explícita de conceptualización de los elementos que intervienen en la regulación de la actividad turística, las que pondrán su acento en delimitar los recursos turísticos destacando sus dos componentes esenciales, por una parte, un elemento objetivo, de carácter material o inmaterial (puesto que incluye elementos físicos como son todos los recursos geográficos y elementos incorpóreos como las manifestaciones tradicionales, folclore, cultura, etc.), cuyo origen puede ser natural, es decir, que la naturaleza pone en nuestras manos, como el litoral, la montaña, los espacios naturales, los ríos y cursos de agua, etc., o de carácter cultural, por intervención de la acción humana, entendiendo el factor cultural en su sentido más amplio, como conjunto de manifestaciones de la acción del hombre a lo largo de la historia o en un momento actual (históricas, artísticas, culturales, etnológicas, etc.). Por otra, como segunda nota definidora aparece un elemento teleológico o finalista concretado en la capacidad para generar corrientes turísticas. Así, a modo de ejemplo, el art. 2,3 de la Ley de Turismo del País Vasco, determina que:

Son bienes o recursos turísticos las cosas materiales o inmateriales, naturales o no, que por su naturaleza o circunstancias son capaces de generar corrientes turísticas. A estos efectos, se entenderá por corriente turística el desplazamiento y permanencia de personas fuera de su domicilio.

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En términos similares, se expresan las Leyes de Turismo de Asturias, Andalucía, Cantabria, Extremadura, Comunidad de Madrid, Galicia, La Rioja, Cataluña, Aragón y Navarra.

Será precisamente este elemento teleológico, la aptitud del recurso natural o cultural para generar corrientes o atractivo desde un punto de vista turístico, el que nos permitirá marcar la diferencia con otros elementos esenciales del turismo, pero cuya principal nota característica es ajena a esta aptitud de atracción de los usuarios turísticos. Sin embargo, a pesar del propósito del legislador autonómico por delimitar conceptos afines al de recurso turístico, marcando como criterio diferenciador el mencionado elemento teleológico, en tres de las definiciones del recurso turístico, encontramos elementos extraños a dicha delimitación. Así, la Ley de Turismo de Cantabria incluye como recurso turístico “la infraestructura alojativa de servicios y cualquier otra aportación de las empresas turísticas” (art. 25); la Ley de Turismo de Cataluña “la infraestructura de establecimientos y de servicios dirigidos al turismo y el mantenimiento de un nivel adecuado de calidad en la prestación de los servicios turísticos” (Art. 2,a) y la Ley Foral de Turismo de Navarra “la infraestructura de alojamiento y de restauración y cualquier otra aportación de las empresas turísticas” (Art. 35). La confusión entre recurso turístico y servicio o establecimiento turístico aparece evidenciada en los preceptos citados, imprecisión por otra parte ajena a las demás disposiciones legales en la materia.

Por su parte, las Leyes de Turismo de Andalucía y La Rioja hacen referencia a la consecuencia económica que supone el aprovechamiento de los recursos turísticos, sin que este dato aporte, a nuestro juicio ningún aspecto diferencial:

Los bienes y el patrimonio cultural y natural que pueden generar corrientes turísticas con repercusiones en la situación económica de una colectividad (Art. 2,c) Ley de Turismo de La Rioja).

En todo caso, podemos afirmar que las Leyes de Turismo dejan por una parte, perfectamente delimitado el concepto de recurso turístico, con las dos notas definitorias que hemos comentado y, por otra, procura su diferenciación de otros conceptos afines y

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que pudieran dar lugar, como se ha visto incluso en el propio legislador, a errores conceptuales que dificultarían incluso la voluntad de ordenación que fija la propia normativa turística. Aparecen así en las Leyes las definiciones de actividad turística, empresa turística, establecimiento turístico o servicio turístico. También parece conveniente la diferenciación de los recursos turísticos de conceptos que no aparecen definidos expresamente en la Ley, como infraestructura turística, destino turístico o producto turístico.

No obstante, la primera reflexión que nos suscita el concepto legal de recurso turístico es su amplitud desde una perspectiva objetiva, la gran diversidad de recursos turísticos existentes y su variada naturaleza. Esta variedad y riqueza se pone de manifiesto en los instrumentos promocionales, propios del desarrollo de las técnicas de marketing institucional, en los cuales, bajo soportes materiales diversos (videos, guías telemáticas, folletos, guías tradicionales en formato papel, cartelería, anuncios, etc.) se presentan elementos muy variados de los recursos turísticos existentes en el espacio turístico objeto de promoción: entorno natural, montaña, playa, cursos de agua, patrimonio histórico artístico, museos, paisaje, villas medievales, artes decorativas, arquitectura local, artesanía, industria tradicional, actividades sociales, folclore, peregrinaciones, romerías, productos típicos de la gastronomía local o comarcal, etc.

Esta diversidad de recursos nos obliga a plantear de forma muy escueta algunas de las clasificaciones más utilizadas de los recursos turísticos, exponiendo algunas consecuencias para su ordenación e intervención administrativa.

Por una parte, la diferencia ya comentada entre recursos naturales, aquellos que la naturaleza pone a nuestra disposición, a los que debemos dar, en su caso, el adecuado uso turístico sostenible, y unos recursos culturales, manifestaciones del hombre en sociedad a lo largo de la historia, cuyo desarrollo y pervivencia también deben garantizarse mediante un aprovechamiento turístico sostenible. Aunque por definición sobre los recursos naturales la actuación del hombre sólo puede encaminarse, en principio, a la restauración, puesta en valor y uso turístico, no debemos descartar dado lo avanzado que en ese sentido se encuentra la tecnología, que la acción del hombre

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pueda permitir la «creación», quizás en el sentido menos literal de la expresión, de nuevos recursos naturales en lugares donde éstos no existían anteriormente: baste en este sentido pensar en las playas creadas artificialmente en lugares del litoral en los que antes no existían.

En segundo lugar, podemos clasificar los recursos turísticos por su utilidad, siguiendo, el modelo establecido para la Metodología de Inventarios Turísticos por el Centro Iberoamericano de Capacitación Turística y la Organización de Estados Americanos, en Sitios naturales (Montañas, planicies, costas, lagos, lagunas y esteros, ríos, caídas de agua; grutas y cavernas y lugares de observación de la flora y la fauna); Museos y manifestaciones culturales, testimonios de culturas del pasado (Museos, obras de arte y técnica, lugares históricos, ruinas y lugares arqueológicos); Folclore (Manifestaciones religiosas y creencias populares; ferias y mercados; música y danzas; artesanía y artes; comidas y bebidas típicas; grupo étnico; arquitectura popular espontánea) y, finalmente, Realizaciones técnicas, científicas o artísticas (Explotaciones mineras, agro-pecuarias, e industriales; obras de arte y técnica; centros científicos y técnicos; manifestaciones artísticas o deportivas, etc.). Clasificación ésta muy detallada en su comprensión de los recursos turísticos de todo tipo y que, por tanto, puede ser de gran utilidad, sin que se impida su modificación o adaptación en lo que se estime oportuno, a la hora de afrontar procesos de planificación y desarrollo turístico, particularmente, en las fases iniciales de inventariado y valoración de los recursos existentes, como punto de partida del proceso que habrá de culminar con la aprobación del instrumento concreto de planificación.

Por otra parte, podemos clasificar los recursos turísticos en función de la titularidad de los mismos. Encontramos de esta forma, bienes de titularidad pública, sean demaniales (de dominio público) y para uso general, de todas las persona (playa, espacio natural protegido) o destinados a un servicio público (museo); patrimoniales (de titularidad pública no destinados al uso o servicio público, por ejemplo, el patrimonio forestal de la Administración no incorporado al dominio público forestal), comunales (uso de los vecinos del municipio). Y los bienes de titularidad privada, pertenecientes a personas físicas o jurídicas particulares, en muchos casos poseedoras de una importante masa de bienes de valor histórico artístico y monumental: iglesia católica, fundaciones, familias

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aristocráticas, etc. Desde esta perspectiva son dos los problemas de mayor envergadura que pueden afectar a al gestión de los recursos desde su perspectiva turística, de una parte, la existencia de un gran volumen de recursos que se encuentran en manos privadas y cuya restauración, puesta en valor y uso turístico la Administración sólo puede incentivar a través de los instrumentos que le facilita el ordenamiento jurídico, encontrando en numerosas ocasiones la oposición o desinterés de los titulares de los bienes. Por otra, los inconvenientes que se plantean en la gestión pública de recursos en los supuestos en que concurren títulos competenciales diversos sobre un mismo bien, recurso o espacio turístico. En este sentido el Tribunal Constitucional ha reiterado su doctrina de impulso a las técnicas de cooperación: “el establecimiento de fórmulas de cooperación, que resultan especialmente necesarias en estos supuestos de concurrencia de títulos competenciales en los que deben buscarse aquellas soluciones con las que se consiga optimizar el ejercicio de ambas competencias pudiendo elegirse en cada caso las técnicas que resulten más adecuadas...”1. Así ocurre, por ejemplo, en la ordenación del litoral, en la que pueden concurrir competencias del Estado en cuanto a los Puertos de interés general, con la competencia autonómica de ordenación del territorio, puertos deportivos y urbanismo, así como la competencia municipal también en el campo del urbanismo.2

Finalmente, desde la perspectiva de su desarrollo turístico, podríamos proceder a diferenciar los recursos turísticos que gozan de una demanda turística actual, es decir, que ya están siendo aprovechados como recurso turístico, de los recursos con demanda turística potencial. Este planteamiento diferenciador puede aplicarse a cualquier territorio sobre el que se esté proyectando una intervención de impulso al desarrollo turístico y nos permite, por añadidura, plantearnos reflexionar acerca de la relevancia de esta clasificación en los procesos de planificación turística (local, comarcal, autonómica, etc.), pues efectuado el inventario inicial de bienes turísticos será preciso destacar las debilidades y fortalezas en relación con los aprovechamientos turísticos, alcanzando la consideración de fortaleza la existencia de bienes con suficiente y adecuado uso turístico y, como debilidad, la consignación de recursos sin demanda 1

Sentencia del Tribunal Constitucional 38/2002, de 14 de febrero. Concurrencia de competencias que se produce igualmente en otros espacios turísticos, como las playas, los ríos, los espacios naturales protegidos, vías pecuarias, etc.

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turística o en la que esta se manifiesta claramente insuficiente. Frente a esta tipología de recursos, los gerentes públicos habrán de plantear las medidas que permitan subvertir las situaciones iniciales de ausencia o insuficiencia de demanda: restauración y rehabilitación de recursos; puesta en valor; promoción; etc. hasta alcanzar la transformación de recursos naturales o culturales en auténticos recursos turísticos e incluso la creación de recursos turísticos específicos, anteriormente inexistentes: construcción de un campo de golf; creación de un parque temático o de ocio; etc.

3. LA REGULACIÓN DE LOS RECURSOS TURÍSTICOS.

Analizada brevemente la diversidad de recursos turísticos existentes, debemos abordar, también de forma concisa, consideraciones en relación con su regulación jurídica, caracterizada por su heterogeneidad y dispersión. El acercamiento a la compleja realidad de la ordenación de los recursos turísticos nos permite establecer tres grandes grupos normativos, la legislación turística, la legislación sectorial y la legislación transversal.

El primer grupo, la legislación turística, encabezado por la ley de ordenación del turismo (de la respectiva Comunidad Autónoma), no establece entre sus objetivos la ordenación jurídica de los recursos turísticos, sino más bien establecer el marco normativo de las relaciones entre empresarios y usuarios turísticos, fijar la distribución competencial entre las Administraciones Públicas en materia de turismo, y concretar los principios e instrumentos con los que cuenta la Administración para afrontar la ordenación y promoción del turismo. La Ley de Turismo puede establecer, a lo sumo, entre sus objetivos “la protección de los recursos turísticos de acuerdo con el principio de sostenibilidad” (Art. 1,2 Ley de Turismo de Andalucía)3. Téngase en cuenta, en este sentido, que la competencia ejercida por las Comunidades Autónomas al promulgar las Leyes de Turismo es la referida a la “ordenación y promoción del turismo” (Art. 148,1,18º CE), no la regulación jurídica de recursos naturales o culturales, que responde a diferentes títulos competenciales.

3 Vid. CEBALLOS MARTÍN, M.M. Y PÉREZ GUERRA, R., (2002) Aproximación evolutiva en la protección de los recursos naturales y culturales, Libro Homenaje al Profesor E. Roca Roca, INAP-BOE, Madrid.

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Verdaderamente el régimen jurídico de los recursos naturales o culturales se encuentra en la legislación sectorial, es decir, en las disposiciones encargadas de regular el uso y conservación de estos recursos. A modo de ejemplo, la regulación del litoral, de las playas o de la zona marítimo terrestre se encuentra fundamentalmente en la Ley de Costas y su reglamento de desarrollo o los espacios naturales protegidos, en la legislación básica del Estado y en la legislación de desarrollo aprobada por las Comunidades Autónomas incorporando, en su caso, normas adicionales de protección, y así, otros ámbitos como montes, aprovechamientos forestales, vías pecuarias, ríos, patrimonio histórico-artístico, museos, etc.

Baste destacar, en este momento, una nota común que presenta toda esta legislación sectorial: su objetivo se concreta en la ordenación y protección de determinados recursos, naturales o culturales, en cuanto se trata de bienes jurídicos que precisan una especial protección, y en los que la actividad turística no deja de ser más que un uso más de dichos recursos que debe someterse al cumplimiento, particularmente a las limitaciones, que la normativa de protección establezca en cada supuesto. Así, la Ley 42/2007, de 13 de diciembre, de Patrimonio Natural y Biodiversidad determina como objetivo “la conservación, uso sostenible, mejora y restauración del patrimonio natural y de la biodiversidad, como parte del deber de conservar y del derecho a disfrutar de un medio ambiente adecuado para el desarrollo de la persona, establecido en el artículo 45,2 de la Constitución”.

A esta normativa “específica” ha de añadirse lo que hemos considerado como legislación transversal, encuadrando en esta las disposiciones dirigidas, no a ordenar un determinado recurso natural o cultural, sino a regular ámbitos que afectan al conjunto de los recursos turísticos, entre los que destacan la legislación urbanística, de ordenación del territorio, de carreteras, etc. Se trata de un conjunto normativo amplio, disperso, y que afecta al desarrollo de la actividad turística de forma perpendicular, permitiendo o limitando el desarrollo turístico de los espacios de uso turístico: infraestructura de comunicación; vías de transporte público; usos industriales del suelo incompatibles con usos turísticos; etc.

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Se trata, en definitiva, de un conglomerado normativo muy amplio y heterogéneo, lo cual provoca, sin duda, un incremento de la complejidad en la gestión de los recursos turísticos, fundamentalmente por parte de la Administración Pública a quien corresponde dicha gestión. Sin embargo, esta complejidad normativa no nos debe impedir extraer del ordenamiento una serie de principios en los que debe fundamentarse toda política y actuación de desarrollo turístico, que sirva de base e impulso a la promoción de los recursos turísticos como auténticos recursos de carácter económico.

4. PRINCIPIOS DE ARTICULACIÓN DEL DESARROLLO DE RECURSOS TURÍSTICOS. El Ordenamiento, a través de los bloques normativos mencionados en el apartado anterior, articula unos principios básicos que deben estar presentes en toda intervención administrativa dirigida a impulsar el desarrollo turístico de un determinado espacio dotado de recursos turísticos. Estos principios son desarrollo sostenible; desarrollo económico y social; conservación de valores intrínsecos; gestión directa y participativa; gestión planificada y principio de calidad. Repasemos brevemente la aplicación de estos principios a la gestión de recursos turísticos y, en su caso, las principales consecuencias que conllevan.

4.1. Principio de sostenibilidad.

El principio de sostenibilidad o sustentabilidad en su perspectiva económica, social y ambiental, debe permitir la obtención del máximo aprovechamiento de los recursos turísticos en el momento actual, sin impedir su utilización por parte de las generaciones futuras. Este principio se configura como elemento esencial en las políticas de desarrollo turístico según determinan las Leyes de ordenación del Turismo4. A estos efectos, puede destacarse lo establecido por el art. 58 de la Ley de Turismo de Extremadura:

Puesto que el creciente interés de la doctrina administrativista en relación con el uso sostenible de los recursos turísticos está permitiendo la creación de una amplia literatura en la materia, nos remitiremos, por todos a la obra de GARCÍA SAURA, P.J. (2007), Desarrollo sostenible y turismo: análisis del régimen jurídico medioambiental de la legislación turística, Aranzadi, Pamplona.

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En el ámbito de la Comunidad Autónoma de Extremadura, será objetivo prioritario de la Administración Turística el desarrollo sostenible del turismo, procurando a tal efecto la satisfacción de las necesidades turísticas de los usuarios a través de las instalaciones y servicios más idóneos para los mismos y del respeto al medio ambiente, a los valores ecológicos y patrimonio cultural. Para ello: 1. Promoverá el desarrollo de una economía turística competitiva y eficaz, utilizando los estímulos necesarios que mejoren los estándares de calidad. 2. Fomentará el equilibrio del entorno natural y del patrimonio cultural en la utilización de los servicios turísticos.

De forma similar se manifiestan las restantes Leyes de Turismo.

Pero tal principio de sostenibilidad se encuentra además, en el pórtico de la Legislación sectorial, de forma que se procura corresponder al compromiso adquirido por los Estados en la Cumbre Mundial para el Desarrollo Sostenible de Johannesburgo (2002): “Asumimos la responsabilidad colectiva de promover y fortalecer, en los planos local, nacional, regional y mundial, el desarrollo económico, desarrollo social y la protección ambiental, pilares interdependientes y sinérgicos del desarrollo sostenible”5.

4.2. Desarrollo económico y social.

La aplicación del principio de sostenibilidad, no impide, sino al contrario, debe garantizar el adecuado desarrollo económico y social del territorio y de las poblaciones más directamente condicionadas por la proximidad de recursos naturales y culturales dotados de una especial protección jurídica. La singular aportación del turismo al 5

En este sentido resulta clarificador el conjunto de principios que inspiran la citada Ley de Patrimonio Natural y Biodiversidad: “) El mantenimiento de los procesos ecológicos esenciales y de los sistemas vitales básicos, respaldando los servicios de los ecosistemas para el bienestar humano; b) La conservación de la biodiversidad y de la geodiversidad; c) La utilización ordenada de los recursos para garantizar el aprovechamiento sostenible del patrimonio natural y, en particular, de las especies y de los ecosistemas, así como su restauración y mejora; d) La conservación y preservación de la variedad, singularidad y belleza de los ecosistemas naturales, de la diversidad geológica y del paisaje; e) La integración de los requerimientos de la conservación, uso sostenible, mejora y restauración del patrimonio natural y la biodiversidad en las políticas sectoriales; f) La prevalencia de la protección ambiental sobre la ordenación territorial y urbanística y los supuestos básicos de dicha prevalencia; g) La precaución en las intervenciones que puedan afectar a espacios naturales y/o especies silvestres; h) La garantía de la información y participación de los ciudadanos en el diseño y ejecución de las políticas públicas, incluida la elaboración de disposiciones de carácter general, dirigidas a la consecución de los objetivos de esta Ley; i) La contribución de los procesos de mejora en la sostenibilidad del desarrollo asociados a espacios naturales o seminaturales.” (Art. 2).

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desarrollo económico y social, tanto desde la perspectiva de su participación en el Producto Interior Bruto como a los niveles de empleo, lo configuran como mecanismo imprescindible en las actuaciones públicas orientadas a impulsar la efectividad de los principios constitucionales de “progreso social y económico” y “una distribución de la renta regional y personal más equitativa” (art. 40 CE). Plasmación de este compromiso encontramos en la legislación sectorial: Art. 2 Ley de Costas; art. 2 Ley de Patrimonio Natural y Biodiversidad; art. 4 Ley de régimen económico y de prestación de servicios en los puertos de interés general; etc.

4.3. Conservación de los valores intrínsecos de los recursos.

La utilización con fines turísticos de los recursos naturales y culturales no puede provocar la pérdida de los valores esenciales, de autenticidad, propios del medio natural, los espacios naturales protegidos, el medio rural, el patrimonio histórico-artístico, las manifestaciones etnológicas, etc. Precisamente la salvaguarda de dichos valores, configurados como causa fundamental de la atracción que cada recurso turístico, debe favorecer el incremento y mantenimiento de las corrientes turísticas que generan los recursos, según comentamos supra. Justamente la desatención a dichos valores durante décadas en la implantación de actividades turísticas en el litoral español ha permitido la destrucción de innumerables recursos turísticos así como daños irreparables al paisaje6.

4.4. Gestión directa y participativa.

Toda intervención sobre los recursos turísticos de un territorio ha de llevarse a cabo partiendo de la iniciativa y participación de las comunidades locales, la población, de las entidades públicas y privadas representativas de los diferentes ámbitos sociales, de forma que se promueva un desarrollo turístico endógeno, impulsado sin imposición y sin implicar una mera exportación de modelos foráneos de desarrollo, desvinculados de 6

En palabras de BLASCO DÍAZ, J.L. (1999), en Régimen jurídico de las actividades turísticas desarrolladas sobre el litoral, “Se han antropizado de este modo unos espacios en los que su valor residía justamente en la ausencia de una artificialización del entorno físico”, en I Congreso Universitario de Turismo, p. 209. La crítica periodística no ha estado ajena a este fenómeno, asociado en numerosas ocasiones a casos de corrupción. Así lo presentó el diario The Washington Post en octubre de 2006, bajo el epígrafe In Spain, a Tide of Development. Land Laws on Mediterranean Coast Enable a Boom but Bring Corruption.

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los valores intrínsecos al espacio y la población. Sólo bajo tales parámetros se puede asegurar un armonioso e integrador proceso de desarrollo. En palabras de MILAGROS MARTÍN (2001), “Esta tarea ha de ser realizada por estructuras dinámicas de información y animación y por una red de agentes de animación y desarrollo rural, a través de instrumentos y acciones motivadoras a la participación. Esto será más efectivo cuando mayor sea el grado de coordinación , motivación y formación de todos los agentes implicados en el territorio”7.

4.5. Gestión planificada.

Debemos olvidar experiencias del pasado en las que bajo la premisa de los principios del desarrollismo económico se propició un desarrollo turístico desordenado, sin modelo previo, sin procurar la adecuada coordinación de intereses urbanísticos, económicos, sociales y turísticos, entre otros8. En estos momentos el Ordenamiento permite y exige actuaciones públicas fundamentadas en una programación previa, motivo por el cual la ordenación de los recursos turísticos pivota fundamentalmente en una serie de instrumentos de planificación previstos en la Ley de Turismo, tales como planes generales, planes sectoriales, planes de desarrollo turístico, planes de recualificación de destinos, etc.9

4.6. Principio de calidad.

Uno de los objetivos marcados por las Leyes de ordenación del Turismo es la mejora de la calidad de la oferta turística, persiguiendo con ello la mejora de la competitividad dentro de un mercado turístico globalizado e interrelacionado. También se instituye como uno de los objetivos generales que las Administraciones Públicas deben estimular, dentro del ámbito de sus respectivas competencias.

7 MARTÍN GARCÍA, M. (2001), participación social clave de los procesos de desarrollo rural, Lecciones de desarrollo rural, Universidad de Castilla La Mancha-CEDER, Ciudad Real pp. 47-50. 8 Vid. SALVA TOMÁS, P.A. (1998), El Arco Mediterráneo Español: Sus perspectivas como espacio de futuro, en Revista Valenciana D’Estudis Autonómics, 22, p. 35. 9 Necesidad de planificación manifestada también en la esfera internacional, como indica ÁVILA BERCIAL, R. (2002), Introducción al concepto de sostenibilidad y turismo sostenible, en Turismo Sostenible, IEPALA, Madrid, p. 20.

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La calidad de los destinos turísticos se conforma por la suma de la calidad reportada por las infraestructuras (turísticas y no turísticas), los recursos turísticos del entorno y los servicios turísticos proporcionados por las empresas. La cualificación de estos tres componentes proporciona una imagen turística de calidad del espacio turístico, que dota a éste de un valor competitivo adicional. El ordenamiento no puede centrar exclusivamente la consecución de criterios de calidad a la prestación de servicios, es decir, como demanda e imposición al sector privado empresarial, sino que las infraestructuras

los

recursos

turísticos,

normalmente

competencia

Administración, han de ordenarse y gestionarse también bajo pautas de calidad y competitividad. Este valor integral que conforma el destino turístico conlleva una incidencia fundamental en las tareas de promoción y comercialización insertas en la política de marketing institucional, modelando la denominada «imagen turística de calidad», a la que se refieren algunas Leyes de Turismo. Así, la Ley de Turismo de Canarias (Art. 30) establece: “1. La imagen de Canarias, la de cada una de las islas y la de los núcleos turísticos como destinos receptores de turismo, se considera un bien colectivo protegido por la Ley. Nadie tiene derecho a apropiársela, perjudicarla o dañarla como consecuencia de sus actividades turísticas. 2. Los atentados y acciones perjudiciales para la imagen turística de Canarias o de cualesquiera de sus componentes territoriales serán considerados infracciones turísticas”.

Con el fin de proteger la imagen turística de la Comunidad Autónoma las Leyes de ordenación del Turismo contemplan el daño a ésta en unos casos como agravante de las sanciones administrativas por la comisión de infracciones, en otros como justificación de la adopción de medidas cautelares10, y, finalmente, en otros, como elemento integrante de la tipificación de las infracciones más graves: “Las infracciones de la normativa turística que tengan por resultado daño notorio o perjuicio grave a la imagen

Así, en el art. 73 Ley de Turismo de Andalucía se determina que 1. Excepcionalmente, cuando sea necesario para asegurar la eficacia de la resolución que pudiera recaer o cuando concurran circunstancias graves que afecten a la seguridad de las personas o de los bienes o que supongan perjuicio grave o manifiesto para la imagen turística de Andalucía, podrá acordarse cautelarmente, tanto en el acuerdo de iniciación del procedimiento como durante su instrucción, la clausura inmediata del establecimiento o precintado de sus instalaciones o suspensión de la actividad, durante el tiempo necesario para la subsanación de los defectos existentes y como máximo hasta la resolución del procedimiento. 2. La autoridad competente para incoar el procedimiento lo será también para adoptar la medida cautelar, mediante resolución motivada, previa audiencia del interesado.

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turística de Andalucía, o de cualesquiera de sus destinos turísticos” (Art. 61 Ley de Turismo de Andalucía).

5. FINALIDAD DE LA INTERVENCIÓN ADMINISTRATIVA EN RELACIÓN CON LOS RECURSOS TURÍSTICOS. Los objetivos de calidad en relación con los recursos turísticos, conforme se ha visto, nos permiten considerar cuáles sean los objetivos de la Administraciones Públicas en relación con los recursos turísticos, que podemos concretar en los siguientes:

Protección jurídica de los recursos turísticos, procurando la efectiva aplicación de la legalidad vigente e iniciando actuaciones de inspección o el ejercicio de potestad sancionadora en casos de incumplimiento. El campo de acción que abarca este nivel de protección alcanza a los recursos turísticos de todo tipo y con independencia de la titularidad de los mismos.

Impulsar un uso sostenible de los recursos turísticos. En ocasiones implicará la imposición de normas que limiten el uso de un recurso11. En otros, la búsqueda de instrumentos de colaboración con las entidades privadas titulares de los recursos que se encuentren en desuso o en avanzado estado de deterioro.

Restauración y puesta en valor de los recursos que no se encuentren suficientemente

explotados.

Dentro

del

proceso

planificación

imprescindible identificar los recursos y atractivos turísticos de la zona objeto de planificación (inventario) para iniciar posteriormente el conjunto de actuaciones de puesta en valor que permita transformar los recursos infraexplotados en recursos accesibles para la demanda turística. En muchos casos se trata de transformar un recurso en desuso en un recurso auténticamente turístico12.

11 A efectos conceptuales resulta muy clarificado el artículo de ECHAMENDI LORENTE, P. (2001), La capacidad de carga turística. Aspectos conceptuales y normas de aplicación, Anales de Geografía de la Universidad Complutense, 21, pp. 11-30. 12 Vid. ÁLVAREZ SOLÍS, C. (2000), Modelo de desarrollo turístico de un área rural en declive, Observatorio Medioambiental, 3, pp. 419-435.

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Promoción de los recursos turísticos mediante instrumentos propios del marketing institucional.

Información turística sobre los recursos turísticos, bajo pautas de calidad, impartiendo tareas previas de organización y formación del personal encargado del servicio público de información turística. En este sentido, resulta alentador el impulso que las Administraciones efectúan en relación con las oficinas de turismo y la prestación de los servicios de información: creación de redes de oficinas de turismo; planes de formación; implantación de modelos y reconocimientos de calidad; etc.

6. RELEVANCIA DE LOS RECURSOS TURÍSTICOS EN LA ACTUACIÓN ADMINISTRATIVA. Finalmente, fijados los objetivos de la Administración pasemos brevemente a esbozar la relevancia de los recursos turísticos en las actuaciones de la Administración:

A) En la planificación. Podemos afirmar que cualquier modelo de planificación del desarrollo turístico de un territorio (autonómico, comarcal, local, etc.) precisa de un estudio, inventario y valoración de los recursos existentes, indicando sus datos esenciales (uso turístico, titularidad, estado de conservación, etc.) y estableciendo mecanismos de puesta en valor y reutilización con fines turísticos.

B) La declaración de municipio o comarca turística requiere igualmente una especial atención a los recursos turísticos pues la normativa incorpora como criterios de valoración la existencia de un plan turístico municipal con un diagnóstico de la situación turística; la relevancia de los recursos turísticos (especialmente si se trata de Bienes de Interés Cultural); la adopción de medidas de defensa y restauración del patrimonio cultural y urbano; medidas de protección del entorno natural y paisaje; la existencia de un espacio natural protegido dentro del municipio, etc.13

Decreto 158/2002, de 28 de mayo, de Municipio Turístico de Andalucía.

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C) La declaración de interés turístico, particularmente en cuanto se refiere a las rutas e itinerarios turísticos: “recorridos que muestren e interpreten valores históricos, culturales, naturales, patrimoniales, artísticos o gastronómicos que en sí mismos sean un recurso turístico dentro de la oferta turística de Andalucía”14, además se incluye como compromiso con la declaración de interés turístico “el mantenimiento de los valores naturales del objeto de declaración”.15

D) La aprobación de denominaciones geoturísticas, que, además de precisar una delimitación territorial conforme a sus recursos y aprovechamientos turísticos, podría incluir la adopción de “medidas especiales para la promoción y el aprovechamiento de sus recursos turísticos”16.

E) La realización de actuaciones de conservación, puesta en valor, restauración y uso turístico de recursos infrautilizados o infraexplotados desde la perspectiva turística.

F) Establecimiento de limitaciones en el uso y aprovechamiento de los recursos turísticos, como el control de la capacidad de carga, declaración de zona turística saturada, imposición de restricciones en el uso de los recursos, etc.

G) Promoción de los recursos turísticos a través de instrumentos de marketing: ferias

workshops,

presentaciones,

folletos,

cartelería,

campañas

promocionales, anuncios, etc.

H) Señalización. Dentro del proceso de puesta en valor de los recursos turísticos y vinculado al servicio público de información turística, la señalización tanto de los recursos turísticos como de los itinerarios de acceso a los mismos, y la creación de pictogramas homogéneos de identificación, permiten una revalorización del recurso y una mejora en la imagen turística de los destinos. Buena muestra de este esfuerzo es el Decreto 138/2008, de 22 de mayo, por el 14

Decreto 251/2005, de 22 de noviembre, por el que se regulan las declaraciones de interés turístico de Andalucía. Vid. BLANQUER CRIADO, D. (2006), Los municipios turísticos de Aragón, en Tudela Aranda, J., El derecho del turismo en el estado autonómico, pp. 187-203, Cortes de Aragón, Zaragoza. 16 Art. 19 Ley de Turismo de Andalucía. 15

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que se regula la señalización turística de Galicia, que incluye un interesante anexo de pictogramas identificativos de recursos.

7. CONCLUSIONES.

De forma resumida, podemos destacar las siguientes conclusiones en relación con el presente trabajo.

Afirmar la configuración de los recursos turísticos, en sus diversas manifestaciones, como elementos centrales de la ordenación del turismo y de toda política y actuación de desarrollo turístico.

La consideración de la dispersión normativa que presenta la ordenación de los recursos turísticos, debido a la diferente naturaleza jurídica de los mismos, y a la distribución de competencias establecida en las diversas materias afectadas (medio ambiente; montes; litoral; espacios protegidos; patrimonio históricoartístico, etc.).

La dificultad que para la gestión de los recursos turísticos representa la complejidad de su ordenación jurídica, particularmente en el ámbito de la gestión pública.

La imperiosa necesidad de que sobre los recursos turísticos las Administraciones Públicas apliquen los numerosos instrumentos de actuación que les facilita el Ordenamiento jurídico: e fomento y promoción; de limitación; de servicio público; de ejercicio de la potestad sancionadora; de planificación; de gestión directa; etc.

La obligatoriedad que los titulares y gestores de recursos turísticos tienen de aplicar los principios contenidos en el Ordenamiento jurídico, y de forma muy especial, los principios de sostenibilidad y calidad.

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8. BIBLIOGRAFÍA.

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APROXIMACIÓN A LA TIPOLOGÍA DEL “TURISMO PAISANO” EN LAS COMARCAS RURALES DE PROCEDENCIA. EL CASO DE EXTREMADURA1

José Antonio Pérez Rubio Marcelo Sánchez-Oro Sánchez Yolanda García García Universidad de Extremadura Grupo de Investigación Desarrollo Local Sostenible (DELSOS) Facultad de Estudios Empresariales y Turismo. Cáceres

LINEA DE LA INVESTIGACIÓN: Análisis de los nuevos actores en el medio rural. HIPÓTESIS DE PARTIDA: Los denominados “turistas paisanos” juegan un papel relevante en la dinamización de la vida rural, sobre todo en áreas alejadas de los núcleos urbanos. ABSTRACT. "Countryman tourist" is a tourist category that was considered insignificant by researchers and heads of rural development policies in the past. However, identification and specification of their roles in the process of identifying the actors on the stage of the "mobile rurality" model is necessary. Lately, studies on job mobility ("commuting" phenomenon), the process of installation in the rural of immigrants of urban origin (counter-urbanization phenomenon, the entrepreneur neo-rural men), and on the gentrification phenomenon of rural areas near or far from major cities, have become very important. In this case, the explanation of the reasons has revolved around the environmental attractiveness and quality of life as levers that have determined the residential strategy, using variables such as education level and social status (counter-urbanization is, essentially, a phenomenon related to the urban middle classes). However, both the residential experience of returnees as the visit of “countrymen tourists” is more related to "the logic of the feelings" and "the call of the earth." 1

.‐ A partir de “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.‐ Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008‐2011I).

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Both, the returnees and the “countryman tourist” seek the imagined habitat from personal experience. So, family life is essential to repeat the visit or to continue living in rural

areas.

On the other hand, their stay in the rural native areas is characterized by a consumer practice that: a) helps to the support of rural economy; b) has different meanings in terms of consumption patterns than the other types of tourism, because “countryman tourist” make most of their spending (accommodation, shopping, restaurants and entertainment) in rubles and counties where he sits. The subject of this communication is to describe the role of this type of tourist in rural communities, to identify and to define their motivations, expectations and idiosyncrasies. Key word: Rural development, Tourism, "Of the same country" tourism, Rural tourism, Extremadura (Spain) Palabras Claves: desarrollo rural, turismo, turismo paisano, Extremadura. RESUMEN. El “turistas paisanos” es una categoría que ha sido consideradas de poca entidad por estudiosos y responsables de las políticas de desarrollo rural, sin embargo, en el proceso de identificación de los actores en la escena del modelo de “ruralidad móvil” se hace necesario su identificación y la especificación de las funciones que desempeñan. Últimamente, han tomado gran importancia los estudios sobre la movilidad laboral (el fenómeno del “commuting”), los procesos de instalación en el medio rural de inmigrantes de origen urbano (el fenómeno de la contraurbanización, los neorrurales emprendedores), el fenómeno de la “gentrificación” de los espacios rurales cercanos o alejados de las grandes metrópolis. En el caso de estos últimos, la explicación de los motivos ha girado entorno al atractivo ambiental y a la calidad de vida como palancas que han determinado la estrategia residencial recurriendo a variables como el nivel de estudios y estatus social (por aquello de que la contraurbanización es esencialmente un fenómeno relacionado con las clases medias urbanas). Ahora bien, tanto la experiencia residencial de los retornados como la visita de los turistas paisanos tienen que ver más con la “lógica de los sentimientos” y la “llamada de la tierra”. Ambos buscan el hábitat imaginado a partir de la experiencia personal vivida y donde la convivencia familiar es esencial para la repetición de la visita o la continuidad de la residencia en el medio rural. De otra parte, la estancia en las comarcas rurales de las que son originarios está caracterizada por una práctica de consumo que, de un lado, ayuda al mantenimiento de la economía rural; de otro lado, presenta matices diferentes en cuanto a pautas de consumo, de otros tipos de turismo, que que el turismo paisano lleva a cabo la mayor parte de su gasto (alojamiento, compras, restauración y diversión) en los rublos y comarcas donde se asienta.

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Describir el papel que desempeña de esta tipología de turista para las comunidades rurales, detectar y definir sus motivaciones, expectativas e idiosincrasia, es el objeto de esta comunicación. COMUNICACIÓN. Introducción. Si el mundo rural a pesar de su aparente unicidad era un mundo fragmentado en relación con la actividad agrícola y más en concreto con la posesión o no de la tierra, este mundo aparece hoy, como resultante de la desagrarización y de la nueva concepción urbana de lo rural, como escenario donde se desarrollan fuertes contrastes y cambios en relación con lo que ocurría antaño. A su vez, el medio rural que partía de tener una población equilibrada, es decir, de ser un medio poblacionalmente autosuficiente, y de pasar por un proceso de despoblamiento que en ocasiones se podía considerar brutal, ha pasado en los últimos años del siglo XX a dar un saldo migratorio si no nulo, salvo excepciones, un resultado negativo más atenuado que solamente puede ser explicado por las corrientes de “ida y vuelta”. Si el mundo rural no se despuebla es por que empiezan a vislumbrarse ciertos procesos de retorno que palían en parte esta tendencia, en realidad no se puede hablar de despoblamiento rural en los términos en los que se hacía hace unos años. Al igual que la ciudad, el mundo rural expulsa a unos y atrae a otros. Si hasta hace poco el motivo fundamental de las migraciones eran las actividades relacionadas con el trabajo y los estudios, ahora tiene peso el fenómeno de la movilidad por motivos residenciales. La adaptación de la residencia al lugar de trabajo convive hoy con la separación entre residencia y trabajo. Se prefiere como residencia lugares que, aunque alejados del trabajo, tengan una mayor calidad ambiental. Por otra parte, el alto precio del suelo urbano presiona aparte de la población para alejarse de los centros urbanos y optar por trasladarse o mantenerse en el medio rural. Por tanto, el movimiento unidireccional de la urbanización se convierte en un movimiento multidireccional. De tal forma, como apunta Camarero (1996), todos los lugares se convierten en emisores y receptores, todo ello, en un contexto de “la cultura de la movilidad” en continua progresión, es decir, tanto para lo rural como espacio de consumo por parte de los citadinos, como para lo urbano como lugar de trabajo, en un movimiento de ida y vuelta en periodos de tiempo muy cortos como es el caso de los trabajadores que viven a larga distancia (Oliva, 2005). Todavía hoy día, el aumento de la itinerancia generacional cuya máxima expresión es el éxodo de los jóvenes en busca de empleo y formación que el medio rural les niega, es el fenómeno que más llama la atención a “expertos” y responsables de las políticas de desarrollo en el medio rural, dando poca o ninguna importancia a los nuevos segmentos sociales que aparecen en la escena de lo rural por una diversidad de motivos, principalmente los ligados a la búsqueda y disfrute del medio ambiente, la autonomía y realización personal, o a las oportunidades de emprendimiento que ofrece el medio rural. La fragmentación social que aportan los nuevos segmentos sociales unida a la fragmentación de los “truly rurals” (Harper 1987) adquiere un papel relevante en el análisis de la conflictividad del mundo rural y sintomáticamente la urbanización del medio rural

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refrenta y sanciona esta distinción (Camarero 1997). El pueblo, habitado por autóctonos, ve a nuevos residentes como se alojan en urbanizaciones de casas adosadas o pequeños apartamentos, a los “lujos del pueblo” que rehabilitan en el casco antiguo del pueblo o construyen nuevos alojamientos. Ante la complejidad urbanita ligada a las nuevas residencias se le añade el sesgo de la pluriactividad, determinada por la industrialización difusa, las actividades agroindustriales, las actividades de servicios articuladas a las empresas, al transporte, a la educación, a la sanidad etc. que unida a la movilidad general y en particular a los desplazamientos diarios de profesionales y técnicos ligados a las políticas de bienestar del medio rural, presentan un escenario que es preciso investigar desde el punto de vista sociológico. Algunos autores, como García Sanz (1994 y 1999) y Camarero (1997), han distinguido los nuevos segmentos en la neoruralidad en función de las caraterísticas sociales ligadas al origen geográfico: retornados (principalmente, antiguos emigrantes); emigrantes de retiro (jubilados o prejubilados que eligen el medio rural para pasar su vejez); “población flotante” (García Sanz) (que pasa fines de semana o vacaciones); los propiamente llamados neorurales (que eligen el medio rural para desarrollar sus actividades profesionales o de negocios). Moyano y Garrido (2002) añaden la importancia de los profesionales o técnicos ligados al “Estado del Bienestar” (sanidad, educación, servicios sociales de los pueblos y políticos de desarrollo). Por su parte Paniagua (2002) siguiendo la saga de estudios anglosajones de este tema (Cloke, Champion, Halfacree, Hoggart, etc.) ha estudiado el fenómeno de la contraurbanización en Ciudad Real, Gerona y Guadalajara, entendiendo la contraurbanización como el proceso de regeneración o reestructuración rural y como algunas localidades tienen una gran habilidad para atraer a inmigrantes y sobre todo a una nueva clase de servicio; un grupo compuesto principalmente por trabajadores profesionales y directivos, cuyas características son su estatus de autoempleados, cambios rápidos de ocupación, fácil promoción, alta remuneración y “libre residencia”. De tal forma que todas estas características, aunque no existe unanimidad en cuanto a la composición de este grupo social, la mayoría de las fracciones de este grupo pueden ser distinguidas por la naturaleza de su trabajo (Paniagua. 2002) No obstante, dada la complejidad de los fenómenos que convergen en las zonas rurales, los protagonismos que adquieren estas categorías dependen de factores; históricos, antropológicos, socioeconómicos, de situación geográfica, etc. Efectivamente, la importancia de estos segmentos la podemos medir por el volumen de individuos pertenecientes a las diversas categorías mencionadas pero también por el grado de incidencia en las dinámicas socioeconómicas del medio rural. Como afirma Oliva (2006) estos actores se presentan hoy como “descentrados, carentes de nítidos contornos que en el pasado los diferenciaban a partir de su relación con la producción, y se ha recurrido a la etiqueta que permitiera capturar esta nueva diversidad de los residentes rurales, diferenciándolos a partir de su relación con la localidad, sobre el juego de la oposición entre locales y nuevos residentes (Camarero, 1995; Oliva y Camarero, 2002). Asociados a esta distinción surgían también otros grupos (“hijos del pueblo”, veraneantes, etc.) con una expresión propia. En la mayoría de los pueblos, el análisis de su población tropieza con el fenómeno de la estacionalidad de la residencia, como consecuencia de las oscilaciones que sufre a lo largo del año, fenómeno que ya apuntaba Camarero (1991) hace más de una década. Las oscilaciones tienen su expresión durante la primavera – verano, la población de derecho es insignificante respecto a la población de hecho, sobre todo, debido a la afluencia de

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“turistas paisanos” y residentes secundarios mientras que la mayoría de los retornados se convierten en habitantes cuasipermanentes. Nuestro objetivo está centrado en el estudio de los retornados y los “turistas paisanos” en virtud de varios aspectos que nos han llamado la atención que es preciso investigar: 1º) Estas dos categorías están definidas principalmente por su lazos de pertenencia y de referencia a una comunidad rural propia o de sus ancestros. El caso de “turistas paisanos” también juegan otras motivaciones relacionadas con los neorurales (medioambientales, paisajísticas, calidad de vida, etc.). 2º) Estas dos categorías principalmente son las más numerosas en la mayoría de los pueblos dependiendo de la estacionalidad en el caso de “turistas paisanos” y de la residencia cuasipermante de los retornados. 3º) Desconocimiento de las rentas que aportan al medio rural durante sus estancias. 4º) En el caso de los “turistas paisanos” existen dos grandes segmentos que es preciso distinguir por sus formas de comportamiento y sus orientaciones sociales. Por un lado, un grupo estaría formado por los visitantes de la primera generación que tienen como perfil básico: el haberse socializado de forma directa o indirecta en el medio rural. Este es el caso de los antiguos emigrantes, y también de los hijos que no les acompañaron en un primer momento de la emigración. Por otro lado, los descendientes “hijos del pueblo”, con mayor nivel de formación y poder adquisitivo, son deudores de la “cultura de la movilidad”, y, por tanto, tienen mayor capacidad de ocio y consumo que el grupo anterior. Dentro de este grupo se podría incluir los que hemos denominado “emigrantes paisanos cualificados”, es decir, ejecutivos, profesionales y técnicos con gran poder adquisitivo y gran movilidad, que son producto del flujo emigratorio de jóvenes rurales por intermedio del acceso a los diferentes niveles de estudios. 5º) Tanto en el caso de los retornados como de los “turistas paisanos”, la gestación de las decisiones de “la vuelta” al medio rural o al visita esporádica o continuada, se realiza en un discurso sociológico donde la construcción social y la emisión de mensajes e imágenes sobre el destino está en función de la sublimación de las vivencias, pasadas o vividas, por un lado, y por el atractivo que el medio rural ejerce sobre los ciudadanos como instrumento de escape, relax, realización, etc. En este caso está claro que es necesario el estudio sociológico donde se gestan estas decisiones, el sistema de articulación social entre miembros de una comunidad regional o local en el lugar de residencia donde fueron a parar los primeros emigrantes. Por eso, es necesario estudiar los contextos sociológicos donde se toman las decisiones para el retorno o la visita y, más en concreto, en el caso de nuestro país, los cinturones industriales de Cataluña, Madrid y País Vasco, principalmente. Características adscriptivas de la muestra A los solos efectos de poder presentar resultados provisionales de una investigación que aún está en marcha, se han seleccionado de manera aleatoria una muestra de 150

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informantes de emigrantes extremeños que residen en diferentes localidades de Cataluña, Madrid y País Vasco, de los cuales el 48,7 por ciento son hombres y el 51,3 por ciento mujeres. La distribución de la muestra por tramos de edad y nivel de estudios presenta las siguientes peculiaridades. La edad de los encuestados es en más del 70% de más de 56 años. Tabla: Edad de los entrevistados Intervalos de Edad Porcentaje Entre 24 y 35 años 11,3% Entre 36 y 45 años 6,7% Entre 46 y 55 años 10,7% Entre 56 y 65 años 38,7% Mayor de 65 años 32,7% Total 100,0% Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 20082011I).

En correspondencia con el mayor porcentaje de informantes situados en tramos elevados de edad, el nivel de instrucción que más peso obtiene es de el sin estudios (23.3%) y primarios (50.7%) Tabla: Nivel de Estudios Porcentaje Sin estudios 23,3 Estudios Básicos 50,7 Bachillerato 4,0 Formación profesional 9,3 Estudios universitarios 9,3 NS/NC 3,3 Total 100,0 Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 20082011I).

Según ellos manifiestan en las entrevistas, el 82,7 por ciento de los/as entrevistados/as tenían la condición de “emigrante”, tan sólo un 15 por ciento de los entrevistados son de la segunda generación y un 2 por ciento a la tercera generación. Tabla: Condición de emigrante Porcentaje

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Soy emigrante Soy hijo/a de emigrante Soy nieto/as de emigrantes Total

82,7 15,3 2,0 100,0

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 20082011I).

En el gráfico se observa que la mayoría de los entrevistados llevan fuera de su región de origen entre 30 y 50 años. Por término medio los entrevistados llevan fuera aproximadamente 41 años., con una desviación típica de 9 años. Gráfico_Años que está fuera de la región 40

Frecuencia observada

Media =40,67 Desviación típica =9,195 N =129 0

Número de años que lleva fuera como emigrante Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

Con respecto al sector de producción donde ejercían su actividad profesional observamos en la siguiente tabla: Tabla: Sector productivo donde ejercían su profesión pasada Sector de actividad Agricultura Ama de casa Artesanía Construcción

Porcentaje 49,43% 6,90% 3,45% 9,20%

541

Empleado/a de hogar Estudiante Servicios Total

6,90% 10,34% 13,79% 100%

Tabla: Sector productivo donde ejercen su profesión actual Porcentaje Agricultura 0,70% Ama de casa 17,61% Construcción 10,56% Empleado/a de hogar 5,63% En paro 0,70% Estudiante 1,41% Industria 7,04% Pensionista 32,39% Servicios 21,83% Transporte 2,11% Total 100,00% Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 20082011I).

De los entrevistados en su lugar de origen, casi el 50 por ciento se dedicaba a la agricultura frente al 0,7 por ciento que se presenta en las actuales profesiones. Debido a la situación de población activa que tenían antes de emigrar en la primera tabla no aparecen personas jubiladas, sin embargo los pensionistas alcanzan entre los emigrantes una representación de un 32 por ciento aproximadamente.

Los viajes a Extremadura Con respecto a la asiduidad con la que viajan nuestros informantes a Extremadura se observa en la siguiente tabla que prácticamente el 80 por ciento de los entrevistados visita la región todos los años, siendo muy pocos los que han vuelto entre una y tres veces. La tabla que muestra los intervalos de edad destaca que son los mayores de 65 años los que menor porcentaje tienen en la categoría de “volver a la región” todos los años aun cuando es 542

bastante amplio pues aproximadamente 7 de cada diez vuelve a Extremadura todos los años. Tabla: Frecuenta de viajes a Extremadura y Edad del informante. (n:150) (%) Edad por intervalo 24 -35 36 - 45 56 -65 Más de 65 46-55 años años años años años Una vez Dos veces Tres veces Todos los años

11,76% 0,00% 5,88%

Total

0,00% 0,00% 0,00%

6,25% 0,00% 12,50%

5,26% 7,02% 3,51%

6,25% 10,42% 14,58%

6,08% 6,08% 8,11%

82,35% 100,00% 100,00% 100,00%

81,25% 100,00%

84,21% 100,00%

68,75% 100,00%

79,73% 100,00%

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

Tabla: Cuantas veces ha ido a Extremadura * Comunidad Autónoma de Residencia. (N: 150) % de Comunidad Autónoma de Residencia Comunidad Autónoma de Residencia MADRID CATALUÑA PAIS VASCO Total Cuantas veces una vez 2,0% 8,3% 8,0% 6,1% ha ido dos veces 4,0% 10,4% 4,0% 6,1% Extremadura2 tres veces 10,0% 10,4% 4,0% 8,1% todos los años 84,0% 70,8% 84,0% 79,7% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

La tabla anterior muestra que la distancia de Extremadura ya no representa un problema para los desplazamientos hacia la región, de forma que tanto los residentes en Madrid, como en el Vasco en un 84% manifiestan venir todos los años a Extremadura. En menor medida lo hacen quienes residen en Cataluña (70.8%). Cuando los emigrantes deciden viajar a su lugar de origen son muy pocos los que lo hacen solos (un 4 por ciento) la mayoría decide viajar en pareja (casi la mitad de los entrevistados/as) o con la familia (más de tres personas).

Tabla: Número de personas con las que visita la región (n:150. %) Número de personas con las que visita la región (incluido el/la entrevistado/a) Nº de personas 2

.‐ Desde que marchó de la región.

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Frecuencia

1 2 3 4 5 Más de 6

4,23% 44,37% 17,61% 19,01% 7,04% 7,75% 100,00%

Total

Los periodos más frecuentes de visitas corresponden a las vacaciones de verano y de Semana Santa. Tabla: Periodo de la visita (n:150, %) Periodo de la Porcentaje visita Navidad 12,08% Semana Santa 38,93% Verano 42,28% Otra época 6,71% Total 100,00% Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 20082011I).

De los que visitan Extremadura en los periodos referidos no lo hacen en exclusividad en esos periodos pues más de la mitad de los entrevistados declaran utilizar épocas diferentes para realizar sus visitas, dado que éstos vienen más de una vez al año. Tabla: ¿En qué periodos realiza estas visitas? * Comunidad Autónoma de Residencia. (n. 150. % de Comunidad Autónoma de Residencia Comunidad Autónoma de Residencia MADRID CATALUÑA PAIS VASCO Total ¿En qué periodos Navidad 26,5% 8,0% 2,0% 12,1% realiza estas Semana Santa 42,9% 28,0% 46,0% 38,9% visitas? Verano 14,3% 64,0% 48,0% 42,3% Otra época 16,3% 4,0% 6,7% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

El factor distancia influye en las pautas de visitas en función de la Comunidad Autónoma de Residencia, en el siguiente sentido: • Los madrileños distribuyen sus viajes a lo largo del año, si bien se aprecia una concentración del 43% en Semana Santa. Es significativo que sólo el 14.3% de los madrileños afirmen viajar a Extremadura en verano. • Los catalanes de forma mayoritaria (64%) hacen sus viajes en verano. • Los vascos distribuyen a partes iguales sus viajes entre semana santa y verano. 544

Los motivos para viajar a Extremadura De todos los motivos expuestos por los que realizan el retorno a sus orígenes destaca el de ver a sus parientes y a sus amigos, como se puede observar en el gráfico siguiente. Tabla: Motivos expuestos por los entrevistados por los que visitan Extremadura. N: 150.%

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

Tabla: Motivos para visitar Extremadura * Comunidad Autónoma de Residencia. N: 150. % de Comunidad Autónoma de Residencia Comunidad Autónoma de Residencia Total Motivos para visitar Extremadura MADRID CATALUÑA PAIS VASCO Relajamiento y tranquilidad 39,6% 8,0% 4,1% 17,0% Encuentro con los parientes 52,1% 72,0% 89,8% 71,4% Encuentro con los amigos 2,1% 10,0% 4,1% 5,4% Contacto con la naturaleza 4,2% 2,0% 2,0% Seguir con la tradición 2,1% 4,0% 2,0% Otros motivos 4,0% 2,0% 2,0% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

Si bien el encuentro con los parientes es el motivo de más peso para el conjunto de emigrantes extremeños (71,4%), no lo es en exclusiva para los emigrantes que residen en Madrid, quienes manifiestan esta razón, pero también para el un 40% la que se refiere a “relajamiento y tranquilidad”. En el caso de los madrileños, si al 40% de los que aseguran que se desplaza a Extremadura para ”relajarse”, le sumamos el 4,2% de los que afirmar hacerlo por el “contacto con la naturaleza”, encontramos que los recursos propios de la región son un importante atractivo para casi la mitad de los emigrantes extremeños en

545

Madrid. En sentido contrario, el factor “parientes” es el motivo casi exclusivo para las visitas a la región de los emigrantes radicados en Euskadi (90%). Pautas de consumo y ocupación del tiempo Cuando visitan Extremadura más de un 94 por ciento se aloja en casa propia o familiar siendo muy pocos los que utilizan otros tipos de alojamiento. Grafico: Tipo de alojamiento utilizado en las visitas (n.150. %)

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

La variable “comunidad de residencia” permite matizar los datos anteriores, de forma que se comprueba que tanto catalanes (54%) como vascos (66%), estos últimos en mayor medida afirman disponer de “casa propia” en la región. Frente a ellos más de la mitad de los madrileños se alojan en casa de familiares, frente a un 40% que afirman disponer de vivienda en propiedad. Este dato está indicando que aquellos emigrantes más alejados de Extremadura, son también quienes más invierten en la región.

Tabla: Tipo de alojamiento utilizado en las visitas * Comunidad Autónoma de Residencia. % de Comunidad Autónoma de Residencia Tipo de alojamiento utilizado en las Total visitas Comunidad Autónoma de Residencia Casa propia

MADRID 39,6%

546

CATALUÑA 54,0%

PAIS VASCO 66,0%

53,4%

Casa de familiares Casa de amigos Piso o casa alquilada Apartamento rural Hostal Hotel Total

52,1% 4,2%

38,0%

34,0%

41,2% 1,4% ,7% ,7% 1,4% 1,4%

100,0%

2,0% 2,1% 2,1%

4,0% 2,0%

100,0%

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

Como podemos ver en la Tabla cuando visitan Extremadura lo hacen por estancias muy superiores a las que muestran los turistas no paisanos (con pernoctaciones medias que no llegan a los dos días). Estos resultados que nos ofrece la tabla nos señala, de nuevo, la importancia que para Extremadura tienen sus retornados. Tabla: Permanencia media de sus visitas Permanencia media de sus visitas Una semana Dos semanas Tres semanas Más de tres semanas Total

Porcentaje 21,77% 25,17% 10,88% 42,18% 100,00%

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

El siguiente gráfico ilustra algunas de las actividades más frecuentes realizadas por los turistas paisanos. Se puede comprobar que la actividad más frecuente es “la visita a bares y cafeterías” (a diario + de vez en cuando= 96,5%), el 76% acude “de vez en cuando a restaurantes” y el 51% no acude nunca a “actos culturales”. Restaurantes, bares, cafeterías son recursos utilizados de forma habitual por el turismo paisano, que a diferencia del otros tipos de turistas.

Grafico: Actividades que se realizan las visitas (n.150.%)

547

Realiza Actividades culturales Visita a Visita a Bares/Cafeterías Restaurantes

51,05%

Nunca

46,15%

De vez en cuando A diario

2,80% 18,57%

Nunca

76,43%

De vez en cuando A diario

5,00%

Nunca

3,45% 55,17%

De vez en cuando

41,38%

A diario

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

El consumo que practica los turistas paisanos es un consumo de proximidad: las compras se realizan en “el pueblo” (87,6%) señalando con esto que se trata de los núcleos donde residen o pasan los días de visita (por tanto diferentes de la ciudad que hacen la compra en ella el 3.42%). Esto confirma el peso económico que estas visitas de los turistas paisanos tienen para los pueblos de la región, centrado en: importantes gastos en segundas residencias, en servicios de hostelería y restauración, en comparas de alimentación y productos de consumo diario, todo ello en las localidades rurales de la región. Grafico: ¿Dónde realizan las compras?

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

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Si a esto se añade que el 40% de los turistas paisano gasta cada vez que viene a la región en torno a 500 y 1000 € y un 30% más de 1.500 € puede dar idea del peso económico representan estas visitas para las localidades de origen, que en su mayor parte se trata de núcleo rurales. Tabla: ¿Cuanto gasta cuando viene a Extremadura?

Perdidos Total

Porcentaje

entre 100 y 500 entre 501 y 1.000 entre 1.500 y 2.000 más de 2.001 Total Sistema

19,3 39,3 21,3 10,0 90,0 10,0 100,0

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

La siguiente tabla refleja que la Comunidad Autónoma de residencia marca la distribución del gasto que los turistas paisanos realizan en la región: frente a los madrileños quienes en torno al 50% afirman gastara tan sólo de 100€ a 500€ en cada una de sus visitas, están los vascos quienes afirman quienes el 48.9% afirman gastar más de 1.500€ en esas mismas visitas. Tabla: ¿Cuanto gasta cuando viene a Extremadura? * Comunidad Autónoma de Residencia. N:150. % de Comunidad Autónoma de Residencia Comunidad Autónoma de Residencia ¿Cuanto gasta cuando viene a Extremadura?

Total

entre 100 y 500 entre 501 y 1.000 entre 1.500 y 2.000 más de 2.001

MADRID 47,7%

CATALUÑA 6,5%

PAIS VASCO 11,1%

Total 21,5%

43,2%

47,8%

40,0%

43,7%

6,8%

28,3%

35,6%

23,7%

2,3%

17,4%

13,3%

11,1%

100,0%

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

Gráfico. ¿Dónde suele divertirse cuando viene a Extremadura?

549

1,36%

En el pueblo En localidades vecinas En ciudad

97,28%

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

De nuevo un porcentaje elevadísimo se queda en el pueblo para divertirse, esto es clave para detectar otra fuente de ingresos en el medio rural de Extremadura, sus retornados en las visitas que realizan. Aspectos valorativos sobre la región y el mundo rural Con respecto a la satisfacción que tienen con sus visitas a Extremadura el gráfico nos muestra que la gran mayoría están muy satisfechos y bastante satisfechos. Gráfico: Grado de satisfacción de los/as entrevistados/as acerca de su visita a Extremadura 4,05

52,03

43,92

Mucho Bastante Regular

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

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Tabla: Satisfacción con sus visitas a Extremadura * Comunidad Autónoma de Residencia.% de Comunidad Autónoma de Residencia Comunidad Autónoma de Residencia Satisfacción con sus visitas a Extremadura Total

MADRID 45,8%

CATALUÑA 50,0%

PAIS VASCO 60,0%

Total 52,0%

Bastante

52,1%

42,0%

38,0%

43,9%

Regular

2,1%

8,0%

2,0%

4,1%

100,0%

Mucho

La satisfacción con las visitas a Extremadura es mayor entre aquellos turistas paisanos vascos y en menor medida entre los que residen en Madrid. En general (un 70,27 por ciento) los emigrantes tienen una buena opinión sobre los pueblos y las zonas rurales en Extremadura. Grafico: Opinión sobre la situación de rublos y zonas rurales (n150, %)

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

El gráfico siguiente recoge un conjunto de variables de tipo normativo referidas al medio rural extremeño que dan idea de la visión que este tipo de turismo tiene sobre el mismo. •

Es muy significativo que más de un 60 por ciento identifique el mundo rural con progreso, pero sigue existiendo casi un 30 por ciento que considera que el mundo rural es atraso.

•

Más de la mitad, en cambio (63.3%) relacionan el medio rural con desempleo: quizás sea lógico pensar que si los entrevistados tuvieron que abandonar sus pueblos en busca de un trabajo sigan pensando que el mundo rural genera mayor desempleo. Así mismo un importante porcentaje de informantes (48.4%) lo relaciona con “vejez”. En cambio existe un mayor equilibrio entre los que piensan que en el medio rural conviven tanto la mentalidad tradicional como las mentalidad más moderna.

•

551

Gráfico: ¿Con que relaciona usted el medio rural extremeño? (n. 150. %)

Ideas Tradicionales vs. Nueva Mentalidad

39,7

48,48

Vejez v.s Juventud

Desempleo vs. Oportunidades

28,9

Atraso vs. Progreso

22,5

20%

37,6

22,2

29,3

63,3

10,2

60,7

40%

60%

25,7

80%

100%

Atraso vs. Progreso

Desempleo vs. Oportunidades

Vejez v.s Juventud

Ideas Tradicionales vs. Nueva Mentalidad

Serie3

60,7

25,7

29,3

37,6

Serie2

10,2

22,2

22,5

Serie1

28,9

63,3

48,48

39,7

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

Tabla.‐ Valoración porcentual realizada sobre diversos servicios en el medio rural Valoración porcentual realizada sobre diversos servicios en el medio rural

Muy bien Bien Regular Mal Muy mal

Calidad del servicio médico 4,14 51,03 33,79 8,97 2,07

Calidad de Calidad del la acceso a la enseñanza vivienda 3,01 7,87 65,41 46,46 24,06 33,07 6,77 12,60 0,75 -

Calidad de Calidad de Calidad de acceso al los servicios actividades empleo sociales lúdicas 7,97 21,13 16,28 68,12 61,97 37,98 21,01 14,79 36,43 2,17 2,11 9,30 0,72 -

La valoración que esta tipología de turista hace de los distintos servicios del medio rural extremeño es en general bueno si se exceptúa lo referido al empleo en el que 45,7% piensan que es mala o muy mala. El resto de servicios en más de 60% de los casos opinan que se encuentran bien o muy bien. Es de destacar que precisamente

552

la calidad de "actividades lúdicas" de la región, la más recurrente en el caso de esta población, es considerada como buena o muy buen por el 81%.

Tabla: ¿Hasta que punto se siente usted extremeño/a? * Comunidad Autónoma de Residencia. % de Comunidad Autónoma de Residencia Comunidad Autónoma de Residencia ¿Hasta que punto se siente usted extremeño/a?

Más extremeño/a

MADRID 50,0%

CATALUÑA 34,7%

PAIS VASCO 44,0%

Total 42,9%

Tan extremeño/a

41,7%

34,7%

52,0%

42,9%

8,2%

2,0%

3,4%

8,3%

22,4%

2,0%

10,9%

100,0%

Menos extremeño/a Igual

Total

Fuente: “INVESTIGACIÓN SOCIOLÓGICA SOBRE RETORNADOS Y TURISTAS PAISANOS EN LA NEORRURALIDAD. MOTIVACIONES, ORIENTACIONES Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO RURAL DE EXTREMADURA”. (Ref. PRI 08A0456) Financiado por la Junta de Extremadura.- Dirección General de Innovación y Competitividad Empresarial, (Periodo 2008-2011I).

La última de las tablas que presentamos en esta comunicación aborda el problema de la identidad nacional de este colectivo. En términos generales, se aprecia que el 42,9% afirman sentirse "más extremeños que de su comunidad de origen" y un porcentaje igual (42.9%) afirman sentirse "tan extremeños como de la comunidad donde residen". La variaciones regionales son las siguientes: • El mayor porcentaje de los que se sienten "Igual de extremeños que de la comunidad donde viven" son los catalanes: 22,4%. Esta categoría es irrelevante en las otras comunidades. • En el caso de los madrileños, el 50% se sienten más extremeños que de Madrid. Este porcentaje se invierte en el caso de los vascos; el 52% se siente tan vasco como extremeño. • Son pocos los que se sienten "menos extremeño que de la Comunidad donde viven" y esos pocos están en su mayor parte en Cataluña (8,2%), Digamos, en conclusión, que quienes manifiestan una mayor diversidad en su identidad nacional (o regional) son los extremeños de Cataluña, lo que indica una pérdida de referencia de la identidad extremeña, mayor en todo caso que la que detectamos entre los colectivos de otras comunidades.

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555

CREACIÓN, DINAMIZACIÓN Y PUESTA EN VALOR DEL DESTINO TURÍSTICO EMERGENTE: CAMPIÑA TURÍSTICA SEVILLANA Silvia Caballero Soria scaballero@us.es José Luis Jiménez Caballero jjimenez@us.es Departamento de Economía Financiera y Dirección de Operaciones Universidad de Sevilla Grupo de Investigación en Finanzas y Turismo Área: Geografía y empresa RESUMEN En el presente artículo intentamos mostrar un modelo de dinamización de La Campiña Turística Sevillana. Para ello, comenzaremos con la creación y justificación del destino turístico, diseñaremos el producto y lo orientaremos hacia la demanda y segmentos turísticos adecuados. Ello está justificado en que esta área geográfica, en los últimos cinco años, ha apostado firmemente por la diversidad y el desarrollo integral del destino, con la vista puesta en un desarrollo turístico sostenible y de calidad, que ha contribuido a mejorar la calidad de vida de su sociedad. La clave turística de este destino está en la diversidad histórica y paisajística que la caracteriza. En estos momentos, Campiña Turística se encuentra en una situación favorable de cara al turismo potencial. Por ello, distintos organismos públicos como Prodetur, S.A., aúnan esfuerzos para unir siete localidades no pertenecientes a una organización territorial determinada, formar el destino turístico emergente Campiña Turística, y dinamizarlo cumpliendo todos los requisitos vigentes en la normativa en materia turística, dotándolo de todos los instrumentos necesarios para poder elevarlo hacia la excelencia. ABSTRACT In this article we attempt to provide a dinamization model of the Tourism in the Sevillian Countryside (Campiña Turística Sevillana). To do this, we start with the creation and justification of the destination; we will design the product and demanddriven and appropriate tourist segments. This is justified in this geographic area, as in the last five years, is strongly committed to diversify and arrive at the integral development of destination, in order to reach a sustainable tourism development and quality, which has helped improve the quality of life of their society. The key of this tourist destination is the historic and scenic diversity that characterizes it. At present, Tourism in the Sevillian Countryside is in a good position facing the tourism potential. Therefore, various public bodies as Prodetur SA join forces to connect seven locations without territorial organization determined to form the emerging tourist destination Tourism in the Countryside, doing a dinamization, meeting all requirements in the tourism industry standards, and providing it with all the tools they need to raise it toward excellence.

557

1. INTRODUCCIÓN El impacto del turismo en la sociedad no se puede medir en el corto plazo. No solamente hay impactos económicos sino también alteraciones en la calidad de vida. Algunos analistas internacionales del turismo sostienen que lo que puede ser beneficioso para un sector no necesariamente lo es para otro. En las zonas bien desarrolladas, esta actividad puede enriquecer a sus habitantes dando lugar a un comercio más activo y a nuevos empleos; pero en zonas de menor progreso esto más bien puede crear ciertos desencuentros, ya que su población no se beneficia de las consecuencias positivas. Por tal motivo un programa de desarrollo debe consensuarse entre todos los sectores sociales y productivos. En términos generales, hoy se puede afirmar que en España el sector turístico, a pesar de la crisis económico-financiera, es una de las primeras industrias generadoras de empleo y de riqueza. En nuestra comunidad autónoma, el Turismo es un elemento económico estratégico, ya que supone ingresos que en 2008 fueron de una media aproximada de 17.100 millones de euros, con un número aproximado de más de 25 millones de turistas. La importancia del turismo a nivel público se estructura y concreta en el marco nacional, con un área especializada en el Turismo, representada por la Secretaría de Estado del Turismo; a nivel de Comunidad Autónoma, con la transferencia casi en su totalidad de las competencias dentro del ámbito de la política turística, pero con la finalidad de crear una identidad turística común para toda España; a escala provincial y local mediante el desarrollo del turismo como una parte imprescindible para el desarrollo rural en general, y local en particular, creando cada vez mayor número de empresas públicas, u organismos mixtos, y potenciando las organizaciones empresariales, y las cámaras de comercio provinciales y las asociaciones sindicales vinculadas directamente a dichos entes. Por otro lado, se encuentra la creciente preocupación por parte del sector privado, a través de asociaciones profesionales y empresariales, de presentar adecuadamente sus logros y realizaciones a la sociedad española en general, lo que está facilitando la tarea de dar a conocer el papel fundamental que están desempeñando tanto las empresas turísticas como los trabajadores y profesionales del turismo en el mantenimiento y desarrollo de una de nuestras principales industrias nacionales.

2 558

Por añadidura, se ha de reseñar el papel que en los últimos años ha alcanzado la sociedad española en general, cada vez más concienciada con la importancia que sustenta el Turismo para su desarrollo e integrada en las decisiones principales, conceptuales y decisivas del sector turístico. Hoy día la sociedad participa en lo que se conoce como la planificación estratégica del turismo que, a diferencia de la planificación tradicional, no toma en consideración sólo y exclusivamente las decisiones de expertos y tecnócratas de la planificación turística. Así, la planificación del sector turístico ha de tener en cuenta al turista tanto actual como potencial, para completar la toma de decisiones. Por otra parte, en la actualidad, la instrumentalización, dinamización territorial, promoción y comercialización, y la planificación económica y financiera están siempre muy presentes en el estudio de mercados y de territorios, y en sus consecuencias en las organizaciones de ámbito turísticos. Así, el futuro gestor, interventor o empresario turístico debe saber que una planificación turística o un proyecto empresarial que no haya previamente elaborado un plan turístico, un plan financiero y un plan de marketing constituye un circunstancial error profesional. Por lo tanto la formación gerencial, en el ámbito profesional, en este campo, cobra más valor e importancia en la medida en que se entienda lo que aportan las técnicas de mercadeo turístico a la planificación turística en general. En un ambiente dinámico se requiere un conocimiento avanzado y profundo de los principios y técnicas de mercadotecnia, de la organización territorial y planificación del turismo y de su financiación, y poseer, además, la adecuada capacidad para la toma de decisiones. Así, se concibe el estudio del mercado y del territorio turístico como el proceso primario de un proyecto turístico a través del plan de dinamización y de mercadotecnia. La combinación del concepto mercadotecnia con la instrumentalización para la planificación turística integran un enfoque estratégico que refleja la intención de los autores del presente artículo de destacar a la Gerencia Turística como una actividad empresarial que necesita de la aplicación de principios y la formulación de políticas, reglas y procedimientos que le permitan alcanzar el objetivo propuesto.

3 559

LOS ORGANISMOS PÚBLICOS EN EL DESARROLLO

LOCAL Y EN LA PLANIFICACIÓN DEL TURISMO. EL CASO DE PRODETUR, S.A. La Diputación de Sevilla, a través de su sociedad PRODETUR, S.A., tiene encomendadas entre otras competencias, las dirigidas a la promoción del turismo en la provincia de Sevilla y su medio rural. Todo ello, dentro de un equilibrio entre el uso de los recursos turísticos y las políticas ecológicas y medioambientales actuales. Entre sus objetivos principales destacan: -

Realizar actos encaminados al desarrollo e incremento de la demanda de turismo en

el ámbito provincial. -

Difundir la imagen de Sevilla y su medio rural a través de eventos expositivos y

otras actuaciones promocionales. -

Apoyar a la iniciativa privada para incrementar y beneficiar la oferta turística en la

provincia de Sevilla, propiciando la defensa y sostenibilidad de los recursos naturales. -

Realizar acciones formativas o informativas sobre turismo. A través de PRODETUR se aúnan esfuerzos dirigidos a potenciar los servicios

prestados a los Ayuntamientos. Para el óptimo logro de sus objetivos se mueve bajo los criterios de calidad e innovación tanto en el producto como en las tecnologías de la información, y prospectiva turística, por los cuales va más allá de los recursos y de la oferta turística actual de la provincia de Sevilla. Por tanto, mediante estudios de mercado crea nuevos productos que permiten la satisfacción de la demanda turística. En la actualidad, la Diputación de Sevilla a través de PRODETUR, S.A., financia el 40 por ciento de los planes de dinamización turística que se están llevando a cabo en la provincia de Sevilla. El 60 por ciento restante es financiado por la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andalucía en toda la comunidad. PRODETUR, S.A., según acuerdo adoptado por las instituciones locales competentes, es el encargado de la gerencia, entre otros del Plan de Dinamización Campiña Turística.

3. INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN TURÍSTICA DEL DESTINO Un plan turístico es un instrumento de intervención pública que mediante la colaboración de las tres escalas administrativas (central, autonómica y local) y la

4 560

articulación de un Convenio, permite desarrollar proyectos turísticos en un destino o área determinados. Por otro lado, un plan de promoción y comercialización tiene como objetivo definir las ofertas del producto actual que diseñaremos para la demanda del mercado actual. Tiene, por tanto, un punto de partida claro: la realidad del producto turístico actual; es decir, de aquello que el turista puede hoy disponer y disfrutar en el destino turístico emergente motivo de nuestro estudio. La formulación por parte de la Administración Pública de instrumentos que procuren racionalizar el uso del espacio por parte del turismo y de ajustar el producto a las nuevas condiciones de la demanda se hace imprescindible.

FIGURA 1. Fases de elaboración de un plan turístico

Fuente: elaboración propia a partir de Fernández Tabales y otros (2004)

4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ENTORNO DE CAMPIÑA TURÍSTICA 4.1. Justificación de la instrumentalización en materia turística En los últimos años se ha apostado firmemente por la diversidad y el desarrollo integral de la comarca de La Campiña Sevillana, con la vista puesta en un desarrollo turístico sostenible y de calidad, que han contribuido a mejorar la calidad de vida de sus habitantes. La clave turística de la comarca se centra en la diversidad: vestigios romanos, árabes, mudéjares, y un conjunto de paisajes rurales y urbanos.

5 561

La Campiña Sevillana con una extensión de 1.332 Km2, limita al norte con la Campiña de Carmona y la comarca de Écija, al sur con la provincia de Málaga, al este con la comarca Campiña Sierra Sur, y al oeste con el área metropolitana de Sevilla y con la comarca del Bajo Guadalquivir. Cuenta con aproximadamente 88.690 habitantes según fuentes del INE 2009, y comprende un total de siete municipios: 1. Arahal

5. Morón de la Frontera

2. Fuentes de Andalucía

6. Marchena

3. Lantejuela

7. Paradas.

4. Los Molares En estos momentos, Campiña Turística se encuentra en una situación favorable de cara al turismo potencial, no estando saturada en términos urbanísticos y contando con un especial respeto a un medioambiente sostenible, a la cultura y a la sociedad en general.

4.2. Campiña Turística: análisis de la situación actual Atendiendo al análisis de la situación actual en la que se encuentra tanto la zona en cuestión como el entorno de la zona encuadrada dentro del Plan de Dinamización Campiña Turística, se tendrán en cuenta las siguientes variables para proceder a realizar un diagnóstico real: -

Poblacional.

De localización.

Físico-geográfico-climatológicas.

De comunicación.

Distancia a los principales núcleos, tanto emisores como receptores de turismo.

Recursos turísticos actuales y potenciales, y productos turísticos enmarcados en el

área a planificar. -

Ofertas complementarias en las cercanías de los recursos turísticos a analizar.

Variables del entorno tales como comarcas cercanas al objeto de studio. Atendiendo a la variable de localización, La Campiña se encuentra enmarcada

dentro de un entorno de especial privilegio, en medio del triángulo estratégico formado por Sevilla, Córdoba y Málaga. Sevilla, capital de la Comunidad Autónoma de Andalucía, tercera ciudad más visitada por los turistas en nuestra región en el primer trimestre del 2010 con un total de

6 562

475.665 visitas y 854.932 pernoctaciones (el 19.1% y el 13.25% respectivamente del total de Andalucía), cuenta entre otros puntos de comunicación, con un aeropuerto internacional con una media de 55.593 operaciones en 2009 (según fuentes de AENA). Sevilla cuenta también con una estación AVE Santa Justa, con la línea principal entre Sevilla-Madrid. En la actualidad está considerada una de las estaciones más importantes del país, y un gran nudo de comunicaciones de Andalucía por número de viajeros e importancia. En ella converge una red de trenes de cercanías que conectan con múltiples destinos tanto de la capital como de la provincia, así como importantes líneas de trenes regionales que comunican con las principales ciudades andaluzas. La capital a su vez es un nudo importante donde convergen las principales redes de carreteras que enlazan Andalucía con el resto de España y con Portugal. Dentro del caso que nos ocupa, mostraremos especial interés a la N-IV, autovía que conecta la capital con Madrid, y la A-92, autovía autonómica andaluza perteneciente a la Red Básica Estructurante del Catálogo de Carreteras de la Junta de Andalucía que comunica Sevilla con Almería. Sevilla cuenta también con el único puerto fluvial comercial de España, situado a 80 kilómetros de la desembocadura del Guadalquivir, cuya proyección es a la vez mediterránea y atlántica, gozando de factores que lo erigen en punto logístico y comercial de primer orden. Málaga, que se encuentra en el entorno de la Costa del Sol, es un destino turístico internacional por excelencia, y la ciudad más visitada de Andalucía en el primer trimestre del 2010, con un total de 639.902 visitas y 2.310.106 pernoctaciones contabilizadas por el INE (con un 25.57% y 35.79% respectivamente del total de la Comunidad). Es la capital andaluza con mayor proporción de plazas hoteleras y demanda turística por metro cuadrado; cuenta con un aeropuerto internacional, con 103.536 operaciones en 2009 (según fuentes de AENA), con proyección de convertirse en el centro de transportes intermodal y comercial más grande de España. También podemos encontrar en esta ciudad la estación del AVE Málaga-Madrid; cabe citar también que por esta capital pasa la anteriormente citada A92, óptimo punto de unión entre Málaga y Sevilla, que recorre las localidades de Arahal y Paradas. Córdoba es la tercera ciudad de Andalucía, tanto por tamaño como por población, sólo por detrás de Sevilla y Málaga. Se sitúa como la cuarta ciudad andaluza en recepción de turistas, con un total de 168.912 visitas y 270.378 pernoctaciones en el primer trimestre del 2010 (según el INE, un 6,75% y un 4,19% respectivamente en el total de nuestra Comunidad). Dispone a su vez de la estación de ferrocarril que alberga 7 563

el AVE Córdoba-Madrid, con extensiones hasta Sevilla y Málaga, llegando hoy día hasta Barcelona; también pasa por esta capital la Autovía A4 que enlaza Sevilla con Madrid. Siguiendo con el análisis de comunicaciones de carreteras, Campiña, además de contar con las principales redes de carreteras, N-IV y A92, con excelentes enlaces hasta las localidades de Fuentes de Andalucía, Marchena, Paradas y Arahal, dispone de una buena red de carreteras tanto autonómicas como comarcales, que enlazan las localidades de la comarca motivo de estudio, además de importantes líneas de autobuses y de trenes de cercanías que relacionan las localidades tanto entre sí, como con localidades y destinos turísticos que se encuentran en su entorno más cercano, siendo ejemplo de un “turismo cautivo”, el caso de Sevilla capital, y en la provincia, Alcalá de Guadaira, Carmona, Écija y Osuna, entre otras.

FIGURA 2. Situación geográfica de Campiña Turística

Fuente: elaboración propia a partir de la web de PRODETUR, S.A. www.turismosevilla.org

En cuanto a las variables físico-geográfico-climatológicas, la comarca se halla en el entorno de una meseta con una altura media de 154 metros sobre el nivel del mar. La 8 564

composición de la tierra y el paso de ríos importantes como el Guadaira, el Guadairilla, el Corbones, el Arroyo del Peinado y el Complejo Endorreico de Lantejuela, hacen que sea una comarca muy fértil y con suficiente capacidad y autonomía acuífera para la recepción tanto de turistas como de visitantes. También se considera un atractivo para el turismo sus condiciones climatológicas, con un clima mediterráneo, basado en inviernos cortos y poco severos, y veranos cálidos. Se caracteriza por tener un tiempo muy seco, lo que invita a vivir el entorno. En cuanto a la distancia existente entre la comarca y los núcleos turísticos más importantes destacamos Sevilla-Los Molares, con una distancia de 44 Km., MarchenaCarmona con una distancia de 27,2Km., Fuentes de Andalucía-Córdoba con 82,2Km., La Lantejuela-Écija con una distancia de 29,6Km., La Lantejuela-Osuna con 18Km., La Lantejuela-Estepa con 42Km., y La Lantejuela-Málaga con 138Km. de distancia. Atendiendo ahora a la variable oferta, se puede realizar un análisis más concreto de los servicios de los que dispone el turista, tanto actual como potencial, para poder desarrollar las actividades que deseen realizar en Campiña. En primer lugar se analizará el transporte en nuestra comarca. Sevilla capital se encuentra a unos 30 kilómetros de distancia de Campiña, con la red de transporte ya analizada, que enlaza la capital con las distintas localidades que componen Campiña, con el resto de ciudades andaluzas y con las del resto de España. Es necesario añadir que en cada localidad que compone Campiña existe una estación de autobuses cuyas líneas enlazan con Sevilla capital, con buenas combinaciones para viajar por las localidades entre sí. En un segundo término se procederá al estudio de las distintas ofertas de alojamiento. Campiña turística cuenta con un total de catorce espacios hoteleros, y un alojamiento hotelero con apertura estimada a medio plazo. De los alojamientos existentes, cuatro son de categoría dos estrellas, dos de una estrella, dos de ellos son alojamientos rurales de dos estrellas, otros dos son alojamientos rurales de una estrella y los cuatro restantes son hostales de dos estrellas. Entre todos ellos cuentan con un total de 395 plazas hoteleras (Fuente: Registro de Turismo de Andalucía (1/06/2009)) Por otro lado, continuando con el estudio del servicio turístico, nos disponemos a analizar la oferta gastronómica de la comarca. La tradición en la cocina regional de Campiña Sevillana hace que dispongamos de una extensa gama de establecimientos gastronómicos y de una exquisita carta de recetas.

9 565

Las siete localidades que componen el Plan Campiña Turística tienen un total de 17 establecimientos de los sectores de hostelería, restauración y bares con un total de 1.322 plazas, siendo destacable que todos son como máximo de segunda categoría. Cabe destacar que por Campiña pasan dos rutas turísticas relacionadas con la gastronomía: -

La ruta del Aceite y de la aceituna de mesa y

La Ruta de la Caza y las Setas. Campiña cuenta a su vez con numerosos teatros y lugares destinados a eventos y

convenciones, siendo los más numerosos los situados en las localidades de Arahal, Marchena, Paradas y Morón de la Frontera. Por otra parte, la comarca nos ofrece una notable oferta museística y de centros de interpretación, exponiendo temática de índole sacra y de flamenco entre lo más destacable, así como la interpretación del verdeo en la hacienda olivarera de La Mata en Arahal y el Museo de índole industrial de la Cal en Morón de la Frontera. Además, es reseñable la Escuela de la Naturaleza del Complejo Endorreico de Lantejuela.

FIGURA 3. Establecimientos de oferta alojativa y oferta complementaria actual de Campiña Turística

Fuente: elaboración propia.

No obstante, antes de empezar a proyectar el turismo para la zona de Campiña Turística en concreto, ya se diseñaron una serie de instrumentos de planificación turística que, de algún modo, contribuyen y participan directamente en parte del entorno geográfico de este destino emergente, nos referimos a las rutas turísticas que pasan por la comarca. El éxito del desarrollo de estos planes turísticos contribuye directamente a 10 566

la bondad de la realización de un instrumento de planificación turística que dinamice Campiña Turística. Podemos señalar las siguientes rutas turísticas: -

ARTEALIA

RUTA BÉTICA ROMANA

RUTA DEL AGUA

RUTA DEL ACEITE Y DE LA ACEITUNA DE MESA

RUTA DE LAS GRANDES FIGURAS DEL FLAMENCO

RUTA DE LA CAZA

RUTA DE LA VÍA VERDE DE CAMPIÑA

RUTA DE WASHINGTON IRVING

Tratando por último los competidores más cercanos que tiene Campiña Turística que influyen directamente en nuestra zona de planificación- podemos destacar como los más importantes comarcas de características parecidas, aunque con mayor proyección turística: -

El municipio de Carmona.

La comarca de Estepa.

La comarca de Campiña Sierra Sur con el municipio de Osuna.

La Vega Alta del Guadalquivir.

La capital de Sevilla. Para completar el diagnóstico en cuestión, se procede a utilizar la herramienta de la

matriz de análisis DAFO en el cuadro 1 (debilidades y fortalezas dentro del área de planificación, y oportunidades y amenazas que pueda recibir de su entorno).

11 567

CUADRO 1. Diagnóstico mediante matriz DAFO de Campiña Turística MATRIZ DAFO DE LA CAMPIÑA SEVILLANA FORTALEZAS -

Existencia de un rico patrimonio cultural: histórico, artístico, etnográfico, gastronomía,

etc. - No saturación turística. - Existencia de equipamientos culturales: museos, centros de interpretación, teatros, etc. - Existencia de parques naturales y de patrimonio natural y paisajístico. El más importante la Reserva Natural Complejo Endorreico de Lantejuela. - Fuerte identificación de la sociedad local con su patrimonio cultural y natural. - Implantación de nuevas tecnologías energéticas para conseguir un desarrollo industrial sostenible con el objetivo de un respeto total al medioambiente (placas solares, energía eólica, etc.) - Rica y numerosa oferta complementaria en cada población que compone el plan, destinada a la hostelería, a la restauración, a la comida y bebida, teatros, museos y oferta de ocio en general. - Red de carreteras de calidad de comunicación intracomarcal. - Rica idiosincrasia de la zona, sobre todo, su gente es la que conforma el patrimonio más importante de la zona, lo que hace que el visitante viva un turismo de calidad basado en experiencias personales. - Importancia de la actividad agropecuaria, así como de la actividad industrial. DEBILIDADES - Débil inicio de deficientes condiciones de conservación de determinados elementos patrimoniales o distorsiones paisajísticas (construcciones urbanas). - En algunas ocasiones, deficiente estructura informativa (en dos municipios faltan oficinas de información turística) - Condiciones meteorológicas suaves, debidas al clima mediterráneo que se disfruta en la zona. - Escaso reconocimiento social, aunque decreciendo por el paso del tiempo, sobretodo de la iniciativa privada, de las potencialidades socioeconómicas del patrimonio cultural. - Bajo flujo de turistas y escaso número de pernoctaciones en la zona, debido al escaso número de plazas hoteleras de calidad existente en la comarca. OPORTUNIDADES - Dinamización socioeconómica municipal y creación de empleo. - Formación continua tanto para ocupados como para desempleados para poder adentrarse y especializarse en el mundo profesional del sector turístico. - Capacidad de potenciación de otras actividades económicas por parte del turismo (hostelería, restauración, industria cultural y manufacturera, escuela de idiomas, agencias de transporte, agencias de viajes, etc.) - Librar de la estacionalidad de la actividad turística y descongestión de la zona de la capital a favor de la zona interior. - Captación de nuevos segmentos de demanda turística. - Proximidad de demanda y mercados emisores. Debido sobre todo a la cercanía de grandes destinos turísticos con Turismo cautivo a favor de la zona de Campiña. - Desarrollo de redes de comunicación de calidad. - Cercanía de importantes aeropuertos andaluces (Jerez, Sevilla y Málaga) Concienciación por parte del turismo tanto nacional como internacional de realizar un turismo de naturaleza y de cultura costumbrista por parte del destino, lo que hace a Campiña ser un atractivo por tener un Medio Ambiente sostenible y una costumbres

12 568

y cultura arraigadas que conforman un turismo etnológico de calidad. AMENAZAS - Competencia de otras mancomunidades de municipios(destinos) con recursos similares (Campiña Sur, limítrofe al este de nuestra zona) - Alto coste de la conservación y la puesta en valor del patrimonio cultural. - Posible modificación o desvirtuación de costumbres y usos locales. - Riesgos de posibles degradaciones leves del patrimonio cultural y natural. - Crisis económico-financiera mundial. - Turismo sólo basado en excursiones, o meras visitas de paso, al existir grandes destinos turísticos en una media de 100Km a la redonda. - Ausencia de infraestructuras y de oferta complementaria para la realización de turismo que no sea cultural ni natural. Fuente: Elaboración propia. Plan Dinamización Campiña Turística 2006-2011

Por tanto, llegamos a la conclusión de que el territorio de Campiña Turística comprende la siguiente serie de recursos turísticos que la hacen ser una zona merecedora de llevar a cabo un plan de dinamización turística: -

8 Espacios Naturales Protegidos. El más importante es la Reserva Natural complejo

Endorréico de Lantejuela, con una superficie de 956 hectáreas, siendo una zona húmeda de naturaleza endorreica y carácter temporal formada por las lagunas de La Ballestera, Calderón Chica y El Gobierno, que reciben sus aguas de las precipitaciones. Estas lagunas están rodeadas de campos cultivados. Cuenta con una flora compuesta de vegetación perilagunar en la que destacan carrizos, tarays, juncos y salicornias; y con una fauna donde abundan las especies de ánades y gansos. Bandadas de flamencos y aves migratorias como la cigüeña, el correlimos o el zarapitín. Entre las rapaces que encontramos en la zona destacaremos a los aguiluchos ratonero, cenizo y lagunero. -

41 Recursos Patrimoniales. Iglesias, Castillos, Palacios, Casas Señoriales,

Ayuntamientos y Museos. -

46 empresas turísticas privadas.

Artesanía (cuero, mármol), destilería artesanal de anís y licores, ganaderías, dulces

y aceite. Así mismo, el Plan Campiña Turística, pretende potenciar su destino turístico emergente teniendo presente siempre y en todo lugar, la captación de las siguientes tipologías de segmentos turísticos: -

Turismo cultural, puesto que contiene los siguientes productos característicos:

•

Patrimonio civil y religioso.

•

Ruta del flamenco.

13 569

•

Ruta gastronómica.

•

Otras manifestaciones: Semana Santa ferias, veladas, romerías, carnavales y otros

eventos populares similares. -

Turismo de naturaleza y rural. Contando con los siguientes productos elementales:

•

Espacios naturales protegidos.

•

Alojamientos rurales.

PLAN

DINAMIZACIÓN

TURÍSTICA

CAMPIÑA

TURÍSTICA Un plan de dinamización turística tiene como objetivo fundamental potenciar la aceleración del crecimiento turístico de una zona determinada, pero siempre garantizando el criterio de sostenibilidad ambiental, social, etnológica y patrimonial. Todo plan de dinamización turística debe perseguir cuatro objetivos fundamentales: 1.

Puesta en valor de sus recursos turísticos.

Fortalecimiento del tejido empresarial.

Creación de nuevos productos, basados en la explotación innovadora de los

recursos, siempre en sintonía con la preservación del medio. 4.

Articulación de los recursos, servicios y oferta turística como producto en su

integración como destino. Para la correcta consecución de estos objetivos, es necesario llevar a cabo una serie de actuaciones que pongan en valor el uso turístico de todos sus recursos: 1.

Recuperación y embellecimiento del patrimonio.

Actuaciones para la sostenibilidad de los cascos históricos.

Imposición de una correcta señalización turística.

Puesta en marcha buenos medios de transportes para la óptima accesibilidad y

movilidad turística. 5.

Creación de los siguientes productos fundamentales dentro de los espacios

turísticos: - Centros de interpretación, museos y ecomuseos. - Senderos, circuitos y miradores. Otro punto fundamental a tener en cuenta a la hora de realizar un plan de dinamización turística es alcanzar una óptima recuperación del Medio Ambiente.

14 570

Por lo expuesto anteriormente, se deben realizar actuaciones que busquen, por un lado, transmitir al conjunto de la población el espíritu de la actividad turística, y por otro lado, la puesta en valor y conocimiento del destino al turismo potencial. Por ello es necesario realizar las siguientes actuaciones: -

Animación del destino turístico emergente.

Difusión y gestión del plan dinamizador.

Inversión en infraestructuras patrimoniales.

Sostenibilidad del Medio Ambiente, dotándolo de infraestructuras que permitan la regeneración del paisaje. Para la correcta realización de estas actividades, en el caso del destino emergente de

la Campiña sevillana, el Plan de Dinamización Campiña Turística comprende la realización de un Plan de Marketing con los siguientes dos ejes de actuaciones claves: 1.

Edición de guías, folletos turísticos y similares.

Organización de eventos culturales y deportivos. El Plan de Dinamización Campiña Turística fue firmado mediante un Convenio del

15 de diciembre de 2006. El Convenio del Plan fue rubricado por las siguientes entidades firmantes: -

Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andalucía.

Diputación Provincial de Sevilla, a través de su empresa pública PRODETUR, S.A.

Confederación de Empresarios de Sevilla. El Plan de Dinamización Campiña Turística tiene un periodo de vigencia de cinco

años. Su entrada en vigor comenzó en el año 2006, y su finalización se estima en el año 2011. El objetivo básico es contribuir decisivamente al desarrollo turístico sostenible de la comarca, para lo que se trabajará de forma integral en la promoción del desarrollo económico y social del territorio. Para el logro de este objetivo principal, el Plan tiene como meta alcanzar los siguientes tres objetivos principales:

1. Puesta en valor y uso de los recursos turísticos. 2. Adecuación del medio Natural y Urbano al uso turístico. 3. Fortalecimiento e integración del tejido empresarial, fomentando el asociacionismo y las empresas en torno al turismo. Las actuaciones principales que recoge este Plan se dirigen especialmente a la puesta en valor de los servicios y mejora de infraestructuras turísticas, además de la 15 571

promoción y comercialización, así como la formación y cualificación de los recursos humanos. Las actuaciones a llevar a cabo en cada localidad componente de Campiña Turística en torno a la puesta en valor de los servicios y la mejora de las infraestructuras turísticas pueden verse en el cuadro 2:

CUADRO 2. Actuaciones en torno a la puesta en valor de los servicios y la mejora de las infraestructuras turísticas LOCALIDAD ARAHAL

ACTUACIÓN -

FUENTES DE ANDALUCÍA LANTEJUELA

LOS MORALES MARCHENA

MORÓN DE LA FRONTERA PARADAS

Iluminación de la Iglesia de la Veracruz Iluminación del Convento de las Monjas Iluminación del Convento de San Roque en Arahal Iluminación de la Plaza de la Virgen de las Angustias Dirección facultativa y diseño del proyecto de puesta en valor para la visita turística de la Hacienda la Mata Hacienda la Mata:1ª Fase (rehabilitación y mejora de la misma) 2ª Fase (puesta en valor de la zona de molino, prensa, hacienda y molino de empiedro) Creación del Museo de Arte Sacro:1ª Fase (Elaboración de proyecto, ejecución e iluminación de la sala) 2ª Fase (dotación de mobiliario) Dotación del Museo de Arte Flamenco Arreglo de la fachada y el tejado de la Ermita de la Aurora Terminación del Aula de la Naturaleza, instalación eléctrica, aislamiento térmico-acústico, revestimiento interior, etc Restauración mosaico de azulejos en fachada de jardines Restauración de la fuente de la Plaza de España Restauración de una de las fachadas exteriores del Castillo de Los Molares Plaza Arqueológica del Palacio Ducal: 1ª Fase (Adecuación del espacio para exponer los restos y las excavaciones). 2ª Fase (Acondicionamiento de los nichos para los elementos expuestos). 3ª Fase (Iluminación de los espacios). 4ª Fase (Catalogación de los restos arqueológicos existentes). Restauración y acondicionamiento de la Puerta del Palacio Ducal Museo Arqueológico: Terminación del inmueble y acondicionamiento como Museo Museo de Música en Marchena: Acondicionamiento del local e instalación de contenidos Adaptación de local ubicado en el Convento de Santa Clara para la instalación del Museo Local de Arte Sacro y la Oficina de Turismo Puente del Birrete y su entorno (1ª Fase: Adecentamiento y ajardinamiento de la zona de actuación) Puente del Birrete y su entorno (2ª Fase: Iluminación de la zona de actuación y su entorno)

Fuente: elaboración propia a partir del Plan de Dinamización Campiña Turística.

16 572

Por otra parte, para llevar a cabo la promoción y comercialización del destino emergente Campiña Turística, el Plan tiene previsto la realización de un Plan de Marketing para, por un lado, hacer partícipe a la sociedad de cada una de sus poblaciones de la bondad de la actividad turística, y por otra, dar a conocer todos y cada uno de sus productos y oferta turística de cara al exterior. Para concluir el apartado de actuaciones, el Plan lleva a cabo una serie de cursos y programas para la formación y cualificación de los recursos humanos. La creación del tipo de instrumento de planificación objeto de nuestro estudio y análisis, viene contemplado en las Orientaciones estratégicas del objetivo “Adecuar la estructura productiva a las necesidades” del Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía 2008-2011, plan rector de la planificación en materia de turismo de la Comunidad Autónoma de Andalucía. Se persigue realizar actuaciones bajo una serie de criterios, donde destaca el criterio de destinos prioritarios preferentes. De otro lado, con este objetivo se recoge la necesidad de la creación de planes que dinamicen destinos turísticos emergentes. Por último, sólo cabe citar que, cumpliendo con la normativa actual determinada por el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía 2008-2011, el Plan de Dinamización Campiña Turística está financiado totalmente por fondos públicos, (sesenta por ciento por la Consejería de Turismo, Comercio y Deportes de la Junta de Andalucía, y el cuarenta por ciento restante por la Diputación de Sevilla). A continuación, en el cuadro 3 se muestra el presupuesto total y su desglose por partidas del Plan de Dinamización Campiña Turística.

CUADRO 3: Presupuesto total y desglose por partidas del Plan de Dinamización Campiña Turística.

Partidas presupuestarias Infraestructuras turísticas

Cantidad en euros 4.422.617

Promoción y comercialización turística

88.232

Formación de Recursos Humanos

62.711

Gastos generales de funcionamiento

175.000

TOTAL PRESUPUESTADO

4.748.620 Financiación

17 573

60% Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andalucía

2.849.172

40% Diputación de Sevilla y Ayuntamientos

1.889.448

Fuente: elaboración propia a partir del Plan de Dinamización Campiña Turística.

6. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL PLAN DE MARKETING COMO

INSTRUMENTO

PROMOCIÓN

COMERCIALIZACIÓN DE CAMPIÑA TURÍSTICA 6.1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING Los principales objetivos del Plan de Marketing a nivel general de Campiña Turística están relacionados con: 1.

Desarrollo de productos.

Desarrollo de la comercialización.

Conseguir en el corto plazo mayor flujo de visitantes de tipo excursionismo, con el

fin de potenciar la comunicación boca-oreja (mediante programas concertados con colegios e institutos de la provincia, excursiones concertadas con programas de la Junta de Andalucía fomentando la excursión a personas desfavorecidas, promociones de excursiones desde las capitales de mayor demanda turística cercanas a Campiña, etc.) 4.

Aumentar turistas a medio plazo, debiendo alcanzar el flujo óptimo en la

primavera-verano del 2010. 5.

Conseguir aumentar el gasto por parte del turista con promociones tales como

premiar la repetición de la visita. 6.

Atraer la demanda en los meses comprendidos entre abril y septiembre,

coincidentes con las fiestas de las localidades de Campiña en un medio plazo, y una vez cubiertas

las

necesidades

demanda

turística,

realizar

esfuerzos

desestacionalización de la demanda. Esto último se debe conseguir en el plazo máximo de dos años, es decir, en 2011. 7.

Desarrollo de paquetes turísticos de Sevilla y Córdoba Capital con Campiña

Turística totalmente integradores, como es el caso del producto “multiplica la luz”. 8.

Creación de una Central de Reservas vía Internet de Campiña Turística, que,

además de servir como información general del conjunto de todas las localidades, sirva

18 574

para el cliente como contratación directa de los productos de la zona, a la vez de posicionarla en los primeros puestos en los buscadores de la red, sobre todo en Google.

6.2.CAPTACIÓN DE SEGMENTOS TURÍSTICOS DE CAMPIÑA TURÍSTICA Como primer objetivo nos centramos en captar excursionistas, para lo cual actuaremos del siguiente modo: -

Elaboración de rutas destinadas a cada segmento de mercado a atraer.

Diseño y elaboración de productos propios para cada segmento anteriormente

analizado. -

Acuerdo con asociaciones, corporaciones y clubes tanto vecinales, culturales,

deportivas y entes similares para que la realización de dichas excursiones no supongan un coste adicional para los socios, o mediante acuerdo con las agencias de viajes (AA.VV.) para reducir el coste de la visita al llegar a un mínimo de plazas, por ejemplo. -

Atracción de visitantes, principalmente extranjeros que se encuentren en la capital

sevillana, hacia una localidad con atractivo turístico fuerte como puede ser Marchena o Morón de la Frontera, por ser los destinos dentro de Campiña más conocidos por el turista español. La atracción se puede realizar también teniendo en cuenta el destino más cercano como es el caso de Los Molares, o por facilidad de acceso como es el caso de Arahal o Paradas, conectados a la nacional A-92. Esta opción se puede hacer fomentando la promoción en las mismas AA.VV. que comercialicen el producto, o integrando la localidad en un producto de la capital. Una vez esté el turista en el destino objetivo, mediante una estrategia de “push”, se le incitaría a visitar el resto de Campiña, mediante carteles y promociones especiales. Un modo muy efectivo de atraer al turista en la misma ciudad de Sevilla es hacer Citymarketing, es decir, hacer acciones promocionales del destino Campiña en otras ciudades, como por ejemplo, de tipo interpretativo, con pequeños espectáculos representando la cultura y actividades que se puedan realizar dentro de las localidades enmarcadas en el Plan. Los lugares recomendados para hacer la interpretación serían los siguientes: 1.

Centros comerciales de Sevilla.

Proximidades de instalaciones, y siempre antes del comienzo, en eventos deportivos

de gran afluencia de público. 19 575

Recepciones a los turistas y a los visitantes de paso del Aeropuerto San Pablo y de

la estación de AVE Santa Justa. -

Dirigir el mayor esfuerzo promocional a aquellas ferias de turismo que se dediquen

al turismo de interior y al turismo cultural, con un ámbito máximo de difusión nacional, aunque a ser posible, concretando a escala regional. No es recomendable que en un periodo de dos años se promocione Campiña como turismo rural, puesto que en plazas hoteleras y en calidad no está preparado para la recepción de grandes cantidades de turismo, sólo pudiendo albergar pequeños grupos. Se exceptúa de esta recomendación FERANTUR en Sevilla, puesto que tratamos como eje prioritario la captación de turistas de Sevilla y su provincia.

6.3 CAMPIÑA TURÍSTICA: SEGMENTACIÓN DE TURISTAS Y CANALIZACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE SUS PRODUCTOS Hablamos del “cliente Sevilla”1 puesto que en el corto plazo vamos a tener en cuenta sólo aquellos turistas potenciales que vengan de toda la provincia de Sevilla, aunque no sea exclusivamente; es decir, se intentará cautivar también a aquellos turistas tanto nacionales como internacionales que se encuentren realizando su actividad turística en la provincia de Sevilla o en los destinos próximos a ella. Como turistas reales contamos con el segmento turístico de tipo cultural y etnológico, aunque esté poco potenciado. Hay que dedicar esfuerzo en mantenerlo e incrementarlo, teniendo siempre muy presente la cada vez más creciente oferta de tipo cultural religioso-etnológico-industrial. Como turistas potenciales contamos con una oferta natural de excelentísima calidad, y es el Complejo Endorreico de Lantejuela con su Aula de La Naturaleza, lo que permite la entrada de turismo natural a Campiña Turística. Como en la actualidad no se dispone de plazas de alojamientos en dicha población, nos encontramos con la oportunidad de alojar al turista que realice la práctica natural, sobre todo al turismo ornitológico, en localidades cercanas, como es el caso de Fuentes de Andalucía, Marchena, Paradas y Arahal. Esto se puede cumplir siempre y cuando se considere un

Entre todas las alternativas de segmentación de turistas posibles, nos vamos a centrar en una variable de localización

geográfica, que a su vez contiene clientes con un criterio de edad adulta y un poder adquisitivo de clase media.

20 576

trato especial a este tipo de turismo, puesto que su actividad comienza a primera hora de la mañana, todavía de madrugada. En cuanto a la canalización de la distribución de los productos de campiña turística, en el largo plazo Campiña Turística estará preparada para su salida promocional fuera de la provincia, siendo recomendable focalizar el mayor esfuerzo posible dentro de las fronteras nacionales. La expansión de la promoción a escala internacional sólo se justifica si la interpretación de los indicadores de control y seguimiento así lo aconseja.

6.4 EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE MARKETING Para cada objetivo se debe tener una cifra de referencia para luego ejercer control sobre ella. Se ha de tener en cuenta, en todo momento, que se debe controlar todo lo que se ejecuta, corregir lo que no funciona y explotar más lo que en caso contrario sí funciona. Hay que hacer previsiones de ventas y gastos mensuales para el periodo de ejecución del Plan Campiña Turística y usarlos para estos propósitos, comparándolos con la realidad y corrigiendo las desviaciones. Como indicadores importantes se van a destacar índices de dispersión de gastos como la varianza y la desviación típica. Se usarán finalmente, los siguientes indicadores para analizar la ocupación de los establecimientos de oferta alojativa: -

Estancia media: que es el número de pernoctaciones totales dividido entre el

número de viajeros de Campiña en total y en cada localidad componente en particular. -

Tasa de ocupación neta: es el indicador que mide el número de pernoctaciones

generales dividido entre los días de apertura de los establecimientos de alojamiento por el número de plazas hoteleras dentro de la zona delimitada en nuestro estudio.

7. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES A continuación, procederemos a realizar una serie de conclusiones y consideraciones sobre el presente estudio realizado. En primer lugar, se concluye que se puede acometer la unificación de siete localidades de la provincia de Sevilla, tratadas en este trabajo, que no están enmarcadas en una organización territorial determinada, como puede ser el caso comarcal, para contextualizarlas dentro de un destino turístico emergente como es la Campiña Turística de Sevilla. 21 577

La unión de estas localidades no se considera al azar, para ello, además de que cada uno de sus términos municipales se encuentren limítrofes entre sí, después de la realización de estudios pertinentes, análisis e interpretación de resultados, guardan una serie de características comunes que las hacen ser idóneas para que su actividad turística sea dinamizada y lanzada al mercado actual. Sus características principales son, entre otras: -

La clave turística de este destino está en la diversidad histórica, patrimonial y paisajística que la caracteriza.

Cercanía de destinos turísticos de primer orden.

Situación favorable por poca saturación de Campiña turística de cara al turismo potencial.

Potenciación de la calidad de vida de sus habitantes.

Posteriormente,

consideraremos necesario la realización de los siguientes

instrumentos de planificación turística: 1. El Plan de Dinamización Campiña Turística con un periodo de vigencia desde el 2006 hasta el 2011. 2. El Plan de Promoción y Comercialización de Campiña Turística. La elaboración y dotación presupuestaria del Plan de Promoción y Comercialización de Campiña Turística viene estimada en un plan turístico de carácter regional, que es el Plan de Dinamización Campiña Turística, el cual se encarga del desarrollo turístico del destino turístico emergente de Campiña, que tiene los recursos necesarios para poder llevar a cabo todas y cada una de las actuaciones de Plan de Marketing. La conclusión principal del Plan es poder atraer, en un primer momento, al segmento turístico de la provincia de Sevilla, para posteriormente abrir un abanico de posibilidades que consiga la atracción de un turismo nacional, incluyendo la captación de ciertos mercados internacionales, como es el segmento turístico de naturaleza y el turismo ornitológico, tan en auge hoy día en entornos naturales endorreicos, y en enclaves cercanos con características semejantes. Además de la captación de los segmentos turísticos anteriormente descritos, este Plan permite en el corto plazo la promoción de Campiña Turística en un ámbito regional, para posteriormente, en el largo plazo, dar a conocer este destino a escala supranacional. De todos modos, no tenemos que encorsetarnos en algunos segmentos, puesto que el destino de Campiña se puede promocionar a distintas escalas, incluso en

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la internacional, a lo largo del periodo de vigencia del Plan en ferias de turismo de todo el mundo, avalada por PRODETUR, S.A. y Turismo Andaluz bajo su marca Andalucía. Por otro lado, además se considera que no sólo es necesaria la existencia de un Plan Marco para llevar a cabo la elaboración del Plan de Promoción y de Dinamización del destino emergente Campiña Turística, sino que debe haber una organización encargada de posibilitar todas las infraestructuras necesarias y de recursos humanos, así como de información pertinente para la creación y buen desarrollo de los instrumentos normativos planificadores de la actividad turística en la zona. Esta función es desempeñada por PRODETUR, S.A., la empresa pública cien por cien participada por la Diputación de Sevilla, la cual se encarga de la promoción y desarrollo del turismo de la provincia de Sevilla y de su progreso local en general. Entre otros asuntos, es la encargada de financiar el cuarenta por ciento del total presupuestado para llevar a cabo las actuaciones del Plan de Dinamización Campiña turística, y por tanto, de financiar la totalidad de su promoción, de las actuaciones de su plan de Marketing, y al mismo tiempo de dotar de recursos humanos a la Gerencia del Plan para la calidad en su desarrollo. Para finalizar, se hace necesario plantear la siguiente reflexión: la Administración Pública ha de tomar un papel activo en el desarrollo turístico de nuestro país, puesto que es ella la que debe definir el modelo turístico; no sólo se debe limitar a la realización de normativas y al desarrollo de infraestructuras, sino también ajustar posibles excesos en tiempo de bonanza en el sector, o dar soluciones alternativas en tiempos de crisis.

8.BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS AENA. Informe de Estadísticas de Tráfico de Pasajeros, Operaciones y Carga en los Aeropuertos Españoles 2009. http://www.aena.es. Bigné, J. E.; López, D. (2000): Planificación territorial y comercialización turística. Publicacions de la Universitat Jaume I, D.L., Castelló. Caballero Soria, S. (2010): Dinamización territorial de un destino turístico emergente desde la entidad pública Prodetur, S.A.: El caso de Campiña Turística de la provincia de Sevilla. Trabajo Fin de Máster en Dirección y Planificación del Turismo. Universidad de Sevilla.

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EL DESARROLLO DEL TURISMO INDUSTRIAL EN LA REGIÓN MINERA DE SANTA CATARINA/BRASIL PARA FOMENTAR LA RECUPERACIÓN MEDIOAMBIENTAL. Marcos Leandro Silva Oliveira (OLIVEIRA, M. L. S.) 1 Kelly Lima Teixeira (TEIXEIRA, K. L.) 2 Luis F. Silva (SILVA, F.L.)3

RESUMEN

Desde su descubrimiento el carbón genera diversos impactos en las regiones mineras del sur del estado de Santa Catarina (Brasil), hecho que justifica la importancia de estudios científicos que evalúen los efectos provocados por su exploración, para buscar alternativas que reduzcan los impactos medioambientales y aceleren los procesos de recuperación de las áreas afectadas. En este sentido, este trabajo pretende demostrar cómo el turismo puede desempeñar un papel importante en la recuperación medioambiental y en el desarrollo socioeconómico de la región analizada, fomentando así la mejora de la calidad de vida de la población local. Para ello, el estudio señaliza herramientas que se pueden llevar a cabo para que esta actividad prospere en los municipios de la cuenca carbonífera de Santa Catarina, como son la planificación territorial, la creación de productos turísticos y la puesta en valor del legado cultural y medioambiental. Palabras-clave: carbón, turismo industrial y medioambiente.

Instituto Catarinense de Investigaciones Ambientales y Desarrollo Humano (IPADHC). Dirección: Calle Ouro Preto, 42 (Centro)- Capivari de Baixo. Cod. Postal: 88745-000- Santa Catarina- Brasil. Teléfono: (00+ 55+48) 36233035. Correo Electrónico: marcosleandrok@yahoo.com.br

Alumna del Máster en Dirección y Planificación del Turismo por la Universidade de Santiago de Compostela (USC). Dirección: Avenida Burgo das Nacións. s/n. Campus Norte. 15782 - Santiago de Compostela - A Coruña (España). Teléfono: (34) 696802265. Correo Electrónico: Kelity@yahoo.com.br

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ABSTRACT

Since coal its discovery various impacts generated in mining regions the south of Santa Catarina state (Brazil), this fact justifies the importance of scientific studies to evaluate the effects caused by your exploration , for looking for alternatives that reduce environmental impacts and accelerate recovery processes in the affected areas. In this sense, this work want demonstrate how the tourism can be an important role in environmental restoration and economic development in the study region, to improving quality of life of local people. For this, the study signals tools like as territorial planning, development tourist products and post in value the cultural heritage and environment, to make possible that this activity to flourish in the municipalities of Santa Catarina coal basin. Key-words: coal, industrial tourism, environment

1. INTRODUCCIÓN

El carbón es mundialmente reconocido como fuente energética y su utilización posibilitó el desarrollo de la Revolución Industrial. En el campo empresarial, es precisamente la industria la que representa la ruptura moderna, al sustituir y/o complementar el petróleo por la energía del carbón mineral. La relevancia del carbón como fuente energética en la economía fue puesta en evidencia tras la "crisis del petróleo" en la década de los 70.

Durante estos años, los aumentos sucesivos del

precio del petróleo han frenado el ritmo del crecimiento económico de muchos países. De ahí, se han fomentado investigaciones sobre fuentes alternativas de energía, en las que se sobresalen los análisis del carbón.

En Brasil, el desarrollo de estudios

geológicos sobre el carbón llevó al descubrimiento de nuevos yacimientos y la expansión de las reservas. Esto ha fomentado el crecimiento de la explotación del mineral, lo que conllevó a la contaminación de grandes áreas (SILVA et al., 2009 a, b). No obstante, aunque se tenga conocimiento sobre dicha situación, hasta ahora casi nada fue hecho para restaurar esta degradación. 2

582

La explotación de las reservas de la Cuenca Carbonífera de Santa Catarina (Brasil) suele ser citada como la actividad económica más visible y con mayor impacto ambiental en la región sur del estado. Esta Cuenca, posee una superficie total de 195 hectáreas, correspondiendo a un área donde se cruza tres cuencas hidrográficas y 17 municipios del sur de Santa Catarina (MPF, 2009). Hemos elegido el estado de Santa Catarina por ser el mayor productor de carbón en Brasil (ANP, 1996), a pesar de que los mayores depósitos de este mineral se encuentran en el estado de Rio Grande do Sul, seguido de Santa Catarina, Paraná y São Paulo (SILVA, 2008). Aunque la extracción de carbón mineral en el sur de Santa Catarina constituya una de las principales actividades económicas para el desarrollo de la región, su comercialización siempre estuvo sujetada a decisiones gubernamentales que tienen provocando graves impactos ambientales. Así, paralelamente al progreso económico, la sociedad viene enfrentando crecientes problemas ambientales (SILVA et al, 2009) derivados del mayor uso de la energía térmica (combustibles fósiles y energía nuclear), de la destrucción de bosques nativos, de la contaminación de los recursos hídricos y de la minería. A nivel nacional, el impacto acumulado de todos estos efectos aumenta por la gran cantidad de carbón quemado todos los años para producir electricidad. A pesar de la existencia de diversos estudios sobre la recuperación de las áreas contaminadas por la minería, sus costos se convierten en el principal obstáculo para lograr la ejecución de las medidas de recuperación. En este sentido, el propósito de este trabajo es explorar las posibilidades del turismo industrial en las regiones catarinenses que hacen uso de la minería del carbón; de modo que pueda servir como un modelo para otras regiones del país que tienen problemas similares. Para eso el trabajo fue elaborado con base en una revisión bibliográfica sobre la explotación del carbón en el área mencionado y sobre el turismo industrial, utilizando sobre todo los estudios de investigación desarrollados por los presentes autores. Las consideraciones expuestas no rematan la dimensión de esta temática, lo que se busca es suscitar nuevas reflexiones y dinámicas que pongan en valor todos aquellos recursos con un aprovechamiento potencial de que dispone el territorio para fomentar el desarrollo turístico integral y equilibrado. 3

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2. ÁREA DE ESTUDIO

Los estados brasileños de Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná y São Paulo forman las camadas de carbón más abundantes

y de mayor importancia

económica desde el comienzo del siglo XX, siendo Santa Catarina el estado de mayor volumen de

producción (DEPARTAMENTO NACIONAL DE PRODUÇÃO

MINERAL, 2006). Las reservas son del orden de 32x109 toneladas, de las cuales el 89,23% están localizadas en Rio Grande do Sul, 10,42% en Santa Catarina y el resto (0,35%) en los Estados de São Paulo y Paraná (KALKREUTH et al. 2006). La Cuenca Carbonífera del sur de Santa Catarina está localizada al sureste del estado (Figura 1) y se extiende desde las proximidades del Morro dos Concentos – Araranguá, en el litoral sur, hasta la cabecera del río Hipólito en el municipio de Orleans, al norte. En el límite oeste, llega hasta Nova Veneza, y al este, la línea natural va hasta Lauro Müller (SIECESC, 2008). Entre los municipios mejor dotados de este recurso natural, se encuentra Criciúma que posee el mayor centro poblacional de la región y los principales grupos económicos que actúan en el área de minería.

Figura 1: Área de Estudio.

Fuente: Editora Letras Brasileiras, 2010.

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La región contiene tres cuencas hidrográficas: al sur, la cuenca del río Araranguá; al noroeste, la del río Tubarão; y la menor, y más al centro, la cuenca del Rio Urussanga; todas ellas afectadas por la actividad minera. El área de las tres cuencas totaliza, en conjunto, 8.948 Km². El polígono definido como Cuenca Carbonífera del sur del Estado fue dividido en 18 distritos para facilitar la comunicación delante de la gran dimensión del área, (PRSC, 2007). Juntos suman un área de de aproximadamente 465 km2. Según el MPF (2008), los efectos de explotación del carbón alcanza directa e indirectamente los municipios de la Associação dos Municípios do Extremo Sul Catarinense – AMESC (Araranguá e Maracajá), de la Associação dos Municípios da Região Carbonífera – AMREC (Criciúma, Cocal do Sul, Içara, Forquilhinha, Lauro Müller, Morro da Fumaça, Nova Veneza, Orleans, Siderópolis e Treviso, Urussanga), e de la Associação dos Municípios da Região de Laguna – AMUREL (Capivari de Biaxo, Jaguaruna, Pedras Grandes, Sangão e Tubarão).

3. LA EXPLOTACIÓN DEL CARBÓN EN SANTA CATARINA En 1861, el Imperio Brasileño concedió la primera orden para la explotación del carbón (HEIDEMANN, 1981), no obstante el inicio de las actividades carboníferas en Santa Catarina solo tuvo lugar a finales del siglo XIX, siendo realizadas por una compañía británica (ABCM, 2009) que construyó una vía de ferrocarril. Inicialmente la producción era pequeña ya que las extracciones ocurrieron manualmente hasta 1984. En esta época, el transporte del carbón era hecho por carros de bueyes hasta un lugar llamado Pontão, en las proximidades de Jaguaruna, y desde ahí seguía en canoas por los cursos del río Tubarão hasta la ciudad de Laguna, donde el carbón de piedra era llevado hasta los centros de consumo (TEIXEIRA, 2004). En 1885 fue inaugurada la Línea Férrea Dona Thereza Christina (Figura 2), actualmente conocida como Ferrovía Tereza Cristina, para transportar el carbón desde Lauro Müller al Porto de Laguna , llegando en 1919 a São José de Cresciuma (ABCM, 2009).

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Figura 2: Carbón transportado en el recorrido de Lauro Müller a los puertos.

Fuente: Teixeira, 2004. En el año 1890 surge la primera empresa de explotación en la región de Criciúma, conocida como Lage e Irmãos (MILIOLI, 1995). El descubrimiento de yacimientos de carbón de mejor calidad en 1916 (TEIXEIRA, 2004) y la necesidad de ampliar la producción del mineral para mantener las industrias siderúrgicas conllevaran al proceso de modernización del Puerto de la ciudad de Imbituba en 1919. Con eso, todos los navíos de carga de la Compañía Nacional de Navegación Costera pasaron a hacer escala en dicho puerto (CDIPORT, 2008). Durante la I Guerra Mundial, la imposibilidad de importar carbón europeo contribuyó para aumentar la explotación nacional, favoreciendo la ampliación de los trayectos ferroviarios en el sur del Estado y la inauguración de nuevas empresas mineras (ABCM, 2009).

Este hecho, asociado al advenimiento de la II Guerra

Mundial, proporcionó un significativo incremento de la producción del carbón catarinense. Tras la II Guerra Mundial y con el inicio de las operaciones de la Compañía Siderúrgica Nacional (CSN), el mercado brasileño se abre definitivamente a la explotación del carbón nacional. Con eso se intensifica el transporte del mineral en el Puerto de Imbituba.

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A lo largo del período de 1953 a 1970, el gobierno brasileño tomó diversas iniciativas para ampliar el uso del carbón nacional en la generación de energía eléctrica. Cabe destacar la implantación del Complejo Termoeléctrico Jorge Lacerda en la ciudad de Tubarão. Posteriormente, el complejo público pasó a llamarse Eletrosul y actualmente fue adquirida por una empresa privada, siendo llamada Tractebel. La privatización de Electrosul le convirtió en el mayor complejo termoeléctrico a base de carbón de América Latina y uno de los pilares de la economía regional (GOULARTI FILHO, 2009). Para la Cuenca Carbonífera, los años 70 y el inicio de los 80 marcaron una efectiva diversificación de la economía regional a partir de la mecanización en los proceso de extracción del carbón y de la creación de subsidios (SILVA, 2006). El mercado del carbón se amplió más allá del siderúrgico y termoeléctrico, surgiendo nuevos consumidores en los sectores industriales de la petroquímica, cemento, alimentación, papel, celulosa, tabaco, cerámica y otros. Durante estas décadas la región sur catarinense mantuvo su crecimiento acelerado, diferentemente del que pasaba en la economía brasileña, que sufría con una crisis fiscal y financiera. En este período, la oferta de empleo en minerías de Santa Catarina se mantuvo encima de los diez mil trabajadores y la producción de carbón superó toda la producción de la década de 1970 (MORAES, 2003). En los años 19841885, la ICC llegó a ser el segundo mayor productor de ácido fosfórico de Brasil. En mediados de los años 80, el Puerto de Imbituba llegó a transportar 4 millones de toneladas anuales de carbón mineral (CDIPORT, 2008). Como consecuencia del volumen de mercancías, el puerto tuvo que pasar por una modernización.

modernización ocurrió paralelamente a la construcción de la Industria Carboquímica Catarinense (ICC) que comenzó a funcionar en 1979.

La empresa se dedica a

aprovechar el residuo piritoso del carbón para producir ácido sulfúrico que al ser añadido al ácido fosfórico, genera el material base de la industria de fertilizantes, en gran expansión en esa época. Con la implantación de esta empresa, la infraestructura y urbanización de la ciudad de Imbituba cambió radicalmente: se amplió la capacidad del puerto, equipamientos fueron adquiridos, nuevas instalaciones de almacenaje

fueron 7

587

construidas, así como carreteras y líneas de ferrocarriles. No obstante, este progreso trajo consigo la degradación ambiental de la zona. Con la implantación de la política neoliberal en 1986, la industria carbonífera de Santa Catarina sufrió una fuerte crisis, de tal modo que la producción de carbón y el nivel de empleo disminuyeron bruscamente. La mayor crisis del sector ocurrió en 1990, cuando hubo la retirada de los subsidios fiscales4 (SANTOS, 1997). Estos cambios hicieron con que se redujese inesperadamente la producción de carbón y como consecuencia millares de trabajadores se vieron desempleados. En esta época la mina de Capivari fue cerrada, así como la Industria Carboquímica Catarinense y el Puerto de Imbituba quedó infrautilizado. En definitiva, la minería del carbón siempre tuvo un papel importante en la economía de la región sur de Santa Catarina. Según la Fundación Getúlio Vargas (FGV), la participación del carbón en la economía de la región alcanzó el 30% del PIB en la década de los 70, con un ligero incremento en la década de 80. En los años 90, aún con la caída de la producción, su contribución estuvo entre el 20,4 al 25.6% del PIB de la región (SIECESC, 2008). En aquellos municipios donde no había diversificación de la economía, como Lauro Müller y Siderópolis, el carbón contribuyó con casi 85% de la producción industrial (OLIVEIRA, 2006).

4. IMPACTOS AMBIENTALES DE LA ACTIVIDAD MINERA El carbón es una de las rocas orgánicas más complejas de la naturaleza. Desde su extracción hasta su traslado y combustión, el carbón libera diversos contaminantes tóxicos para el aire, el agua y el suelo (Figura 3). En este contexto, los impactos ambientales derivados del uso creciente del carbón se han convertido en un tema de grande interese de estudio, atrayendo un número cada vez mayor de investigadores. La figura 3 demuestra las dos formas de la minería del carbón: superficial y subterránea.

Los subsidios fiscales a las industrias carboníferas eran concedidos desde la década de 30.

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Figura 3: Efectos de los impactos provocados por la explotación del carbón.

Fuente: Elaboración propia. La minería superficial se realiza mediante la perforación del suelo para la extracción de carbón mineral, lo que puede provocar riesgos de erosión en el área de trabajo. Además, el material resultante de esta extracción queda suspendido en el aire, pudiendo producir la lluvia ácida. El suelo se convierte en un depósito de relaves y drenaje ácida de metales. En la minería subterránea existen diversos riesgos, tales como: el corrimiento de tierras en el perímetro explotado, la combustión espontánea del carbón y el aumento de materia orgánica policíclica. Asimismo, durante el procesamiento del carbón puede ocurrir la lixiviación de los sólidos suspendidos y disueltos que llegan al suelo y a las aguas subterráneas. El traslado del carbón es realizado por medio de carretera, ferrocarril o mar. Al llegar a las usinas termoeléctricas el carbón es quemado para producir energía. Este 9

589

proceso provoca la contaminación del aire a través de partículas radionucleídeos, materiales orgánicos policíclicos y crea cenizas ligeras y pesadas, las cuales son reutilizadas en la fabricación de bloques de cemento. Sin embargo, hasta hace poco, la ceniza pesada no era utilizada en la industria de construcción civil, consecuentemente sus residuos eran desechados en suelo. Con la lixiviación los residuos suelen llegar a las aguas subterráneas comprometiendo su consumo. Cada vez más, la industria minera mueve mayores volúmenes de minerales debido al aumento de la demanda, la automatización de los procesos y las nuevas técnicas para lograr una mayor eficiencia en la minería, incrementando, también, la cantidad de materiales no deseados. Los materiales indeseables (relaves) son ricos en sulfuros que se oxidan causando drenajes con bajos valores de pH y conteniendo altas concentraciones de sulfato de hierro (ii)/ (iii)5 y otros metales disueltos (OLIVEIRA, 2006). Considerando todos estos impactos, en los últimos años han surgido varios estudios sobre los efectos ambientales derivados de la minería del carbón en Santa Catarina. Algunos de los trabajos más importantes fueron desarrollados con el apoyo del gobierno municipal, estatal y federal, así como de varias universidades y del Sindicato de la Industria de Extracción del Carbón del Estado de Santa Catarina (SIECESC, 2008; BORTOLUZZI et al., 2004; OLIVEIRA, 2006; SILVA, 2007). Asimismo, diversos trabajos académicos tienen analizado esta zona desarrollado distintas técnicas para evaluar y recuperar

las

área degradadas

(BORTOLUZZI et al., 2004; SILVA et al., 2003). En general, la planificación para la recuperación ambiental requiere estudios de viabilidad, apoyo financiero, preparación técnica y consulta a todas partes interesadas (agentes públicos, privados y civiles). Con todo, muchas veces el

proceso de

recuperación enfrenta a diversos

problemas como el coste, tiempo y financiación. Aparte de esto, también existen los inconvenientes “técnicos” como el drenaje de la mina de carbón, la existencia de galerías abandonadas y todavía abiertas, aéreas donde no se puede llenar de vegetación (zonas áridas), aumento de los residuos sólidos en nos cursos de agua, erosión y otros. 5

El sulfato de hierro (ii) es un compuesto químico iónico que bajo exposición a la humedad se oxida formando un recubrimiento marrón de sulfato de hierro (iii), muy corrosivo. El sulfato ferroso se usa para purificación de agua por floculación y para eliminar fosfatos en las plantas de depuración municipales e industriales para prevenir la eutrofización de masas de agua superficiales.

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Así, las acciones de recuperación deben incluir el abandono y cierre de minas subterráneas, advertencias a las comunidades adyacentes, control de la calidad de los residuos generados, demolición de las instalaciones,

retirada de máquinas y

equipamientos de minería y la revegetación de áreas afectadas. Además, es fundamental que la

planificación de la recuperación ambiental

contemple acciones de sensibilización ambiental, ya que estrategias de esta naturaleza pueden ser útiles al desarrollo socio ambiental de Santa Catarina, actuando como un importante instrumento de gestión.

Se trata de un gran desafío, pero con resultados

prometedores.

DESARROLLO DEL TURISMO INDUSTRIAL El turismo se ha convertido en una de las principales actividades económicas en el

contexto internacional y de acuerdo con la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2010) es la actividad económica con mayor potencial de crecimiento en el escenario global. Se trata del sector que mejor resiste la crisis financiera internacional y recesión económica que se establece el mercado actual. En Brasil, el turismo se tornó en un elemento clave en la vida de muchos municipios, contribuyendo notablemente a su dinámica de desarrollo socioeconómico, además de promover la regeneración urbana y puesta en valor de los recursos patrimoniales y culturales. La actividad turística dinamiza diversos sectores económicos en un destino, ya que no sólo fomenta las actividades que se proponen a satisfacer directamente las necesidades de consumo de los visitantes (como hoteles, restaurantes, servicios de ocio y recreación) sino también promueve el desarrollo de otros sectores como el comercio urbano y el transporte público urbano, atrayendo así nuevas empresas e inversores. Como resultado, el turismo altera significativamente la realidad de muchos destinos y su efecto multiplicador en la economía se traduce en nuevos puestos de trabajo que conllevan al aumento de los ingresos de la población local. Por lo tanto, su desarrollo puede contribuir a la revitalización económica de municipios y regiones. Bajo esta perspectiva, el Gobierno del Estado de Santa Catarina pasó a estimular cada vez más la actividad turística estableciendo políticas específicas para cada una de sus regiones administrativas , para convertir este sector en un fuerte mecanismo de 11

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desarrollo económico y propulsor de la mejora de la calidad de vida (GOBIERNO DE SANTA CATARINA, 2009). En este escenario, la Cuenca Carbonífera de Santa Catarina se inserta en la región política “Encantos del Sur” (Figura 4) que cuenta con diversos atractivos turísticos como las ciudades históricas, pueblos pesqueros, playas, lagunas, bahías y ensenadas protegidas. Se trata de una región muy propicia para la práctica de deportes náuticos y también para observar las ballenas francas que ahí se refugian en el invierno.

Figura 4: Mapa del Estado de Santa Catarina y Región Encantos del Sur

Fuente: Editora Letras Brasileiras 2010. Entre sus atractivos también se destacan la ciudad de Laguna que es la tercera más antigua del estado , siendo declarada como Patrimonio Nacional por el Instituto de Patrimonio Histórico y Artístico Nacional (IPHAN), las ciudades fundadas por los alemanes y italianos y un gran balneario termomineral. Asimismo, dispone de parques y senderos naturales y de un expresivo complejo industrial. 12

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En este escenario, el patrimonio industrial catarinense representa una posibilidad para diversificar la oferta turística del estado y propiciar actividades productivas que promuevan el bienestar y la preservación de los recursos naturales y culturales. En definitiva, se trata de fomentar un segmento que sea benéfico y harmonioso con la población local y con el ambiente, atrayendo visitantes e inversores sensibilizados con dicha causa. Lo que se pretende es incentivar una actividad productiva que pueda generar empleo e ingresos para la región, ya que tras la decadencia de la minería en la década de 90,

la población sufrió una pérdida de calidad de vida, enfrentando

problemas laborales. Así, el “turismo de industrial de minería” despunta como una actividad que sirve para complementar la oferta turística tradicional de la región que se basa en el modelo de sol y playa y en los productos ligados a la historia y cultura locales. El turismo industrial es una variante del turismo cultural y tiene sus orígenes en los años 40 en Francia cuando las industrial abrieron sus puertas al público con el objetivo de mostrar una cara más moderna (SAVIA, 2008). Durante los últimos años este segmento se ha venido desarrollando con fuerza y actualmente se puede decir que ya está consolidado en diversos países europeos como Francia, España, Inglaterra, Alemania, Polonia, entre otros (PARDO, 2008). Según Sanchez (2009), el turismo del patrimonio industrial es una forma de turismo alternativo junto a otras modalidades como el ecoturismo, el agroturismo, el turismo de aventura, etc. Se trata del desarrollo de actividades turísticas sobre lugares hechos por el hombre , construcciones y terrenos que tienen su origen en los procesos industriales de épocas anteriores (FERNÁNDEZ, G. y GUZMÁN, R. apud SANCHEZ, 2009). Este segmento incluye visitas a fábricas, minas, industrias, cervecerías, vapores, cavas (entre otras) que despiertan la curiosidad y el interés por elementos patrimoniales de la época industrial o por centros de producción en activo. En general, el turismo industrial tiene que ver con un tipo de consumidor (turista) que busca nuevas experiencias o emociones, que busca conocer más y mejor el lugar que está visitando (SANCHEZ, 2009).

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El interés internacional por promover y conservar el patrimonio industrial es relativamente reciente. La primera vez que la UNESCO incluyó en la lista del patrimonio mundial, un espacio industrial fue en el año 1978 con la mina de sal de Wieliczka, en Polonia. Actualmente esta mina recibe cerca de 800.000 turistas al año, que recorren un trayecto de 3,5 km donde se encuentran estatuas, cámaras y capillas esculpidas por los mineros en la sal, un lago subterráneo y exposiciones que ilustran su historia (SAVIA, 2008). En este escenario se observa que el turismo industrial, en particular el minero, tiene atraído un número cada vez mayor de visitantes, generando impactos sin precedentes para las regiones que los acogen, a ejemplo de Wieliczka (Polonia), Huelva (España), Pais Vasco (Espanha) y en diversos lugares. Así siendo, se acredita que el desarrollo del turismo industrial ligado a la puesta en valor del patrimonio minero en la Cuenca Carbonífera de Santa Catarina, representa una gran posibilidad para el progreso sociocultural y recuperación ambiental de esta zona. Para desarrollarlo se propone la creación de rutas creativas en las principales minas de la región, de tal modo a ofrecer al visitante una experiencia diferente y única. La idea es configurar rutas lúdicas que se organicen en torno a la actividad industrial, ofreciendo a quienes la recorren una serie de actividades y placeres relacionados con los elementos distintivos de la misma. Además para complementar la oferta del patrimonio minero, hay que involucrar otras actividades industriales vinculadas a la explotación del carbón, tales como: la Ferrovia Tereza Cristina, el complejo termoeléctrico Tractebel y el Puerto de Imbituba. Sobre la Ferrovía Tereza Cristina cabría desarrollar actividades lúdicas como por ejemplo un paseo de ferrocarril por las ciudades donde pasa, relatando a través de teatros o musicales el traslado del carbón en finales del siglo XIX. Además es necesario mejorar la gestión del pequeño museo de la Ferrovía, dotándole de infraestructuras y actividades recreativas. En el caso de la termoeléctrica Tractebel las visitas pueden ser orientadas a grupos específico (por ejemplo los escolares), demostrándoles cómo ocurre el proceso de generación de energía a partir del carbón. A su vez, para el área del Puerto de Imbituba se sugiere un proceso de reconversión urbana, a ejemplo del

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ocurrido en las Docklands de Londres en finales del siglo XIX.6 Sin embargo, cabe reforzar que no se trata de una reproducción análoga, sino de un referencial, ya que el desarrollo debe contemplar, antes de nada, los elementos únicos y valores locales. Para lograr el desarrollo del turismo industrial en la región es fundamental sensibilizar los agentes públicos y empresariales (especialmente los del sector turístico) y capacitar la mano de obra turística. Además es necesario para elaborar estudios que busquen el aprovechamiento de las estructuras no utilizadas por la minería, reconvirtiéndoles en recursos culturales y tecnológicos que permitan difundir la imagen de la Cuenca Carbonífera , atrayendo así turistas regionales, nacionales e incluso los internacionales que van al litoral catarinense. Luego, la puesta en valor de los recursos patrimoniales sea ellos culturales, industriales o naturales son fundamentales para el fomento de la actividad turística.

6. CONSIDERACIONES FINALES Sin duda, la Cuenca Carbonífera de Santa Catarina es un recurso con significativo potencial turístico para dinamizar la oferta cultural del sur del Estado de Santa Catarina. Sin embargo, su potencial todavía no despertó el interés de los agentes públicos y privados para el fomento del turismo industrial.

El turismo representa una grande

alternativa para el desarrollo socioeconómico de la región, presentando diversas oportunidades futuras si ocurre la vinculación entre los varios entes de gestión, tales como: la empresa de turismo de Santa Catarina (SANTUR-S.A.), el Comité Brasileño para la Preservación del Patrimonio Industrial (TICCH), la Federación de Industrias del Estado de Santa Catarina (FIESC), el organismo Encantos del Sur, las asociaciones municipales, el Convention

Bureau , las instituciones académicas y las empresas

locales. En este sentido, es necesario hacerse un esfuerzo para promover la integración entre los diferentes agentes turísticos para impulsar acciones que conlleven al desarrollo del turismo industrial.

6 Las Docklands de Londres ya fueron consideradas el mayor puerto del mundo en el siglo XIX. Sin embargo, en la década de 80, la derrocada de la sociedad industrial llevó a la estagnación de las ciudades británicas. Para afrontar la estagnación económica ( y consecuentemente social) , el gobierno de Londres elaboró un plan para dar un nuevo uso a los recursos industriales del área de las Docklands, pasando a dotarles de equipamientos turísticos y culturales que sirvieron para impulsar la regeneración urbana. El plan de las Docklands de Londres representa un referencial mundial del aprovechamiento de los recursos industriales para la actividad turística.

595

La participación integrada contribuye para la puesta en valor de los recursos industriales de la Cuenca Carbonífera de Santa Catarina que actualmente se basa en minas activas y desactivas, en la línea de ferrocarril y en la termoeléctrica. Además, el Puerto de Imbituba puede ampliar la oferta turística ya que posee grandes espacios vacios, los cuales pueden ser utilizados para el desarrollo de nuevas actividades entre ellas el turismo industrial. En definitiva, el turismo industrial despunta como un valioso instrumento para el desarrollo de la región, promocionando el patrimonio industrial como una oferta cultural asociada al aspecto social que comporta el pasado industrial.

El turismo

también asume un papel clave en la preservación y recuperación ambiental de la zona. Así, la

armonización de los recursos patrimoniales con

la naturaleza y con las

expresiones de industria en un mismo espacio de valor turístico constituye uno de los retos más atractivos para la región sur de Santa Catarina, siendo una oportunidad excepcional para la dinamización turística del territorio en el que se enmarca.

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599

ESTUDIO DE IMAGEN Y POSICIONAMIENTO DEL DESTINO CENTROAMÉRICA EN EUROPA

Inmaculada Villamor Vargas: ivillamor@grupogdt.com Concepción Danta Navarro: cdanta@grupogdt.com Nieves Ortega Guillén: ngortega@grupogdt.com

Departamento de Consultoría Turística. ÁREA DE PROYECTOS INTERNACIONALES GDT, ASESORAMIENTO EMPRESARIAL Judería 2. Edif. Vega 2, Pta. Baja, Vega del Rey 41900 Camas (Sevilla)

RESUMEN: La investigación que se resume a continuación, ha sido efectuada por el área internacional del departamento de consultoría de la empresa GDT, Asesoramiento Empresarial para la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica y la Secretaría de Turismo del Sistema de Integración Centroamericana. El estudio desarrollado ha consistido en la elaboración de un análisis de la imagen del destino Centroamérica como multidestino y multiproducto turístico así como, en particular, la de cada uno de los países que la componen: Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá. Todo ello considerando, tanto la imagen en la mente del consumidor potencial (clientes usuarios de viajes vacacionales de larga distancia), como también la imagen percibida en el canal de comercialización (agencias de viajes y tour operadores). A su vez, dicho estudio se focaliza geográficamente en los mercados emisores de Europa de mayor interés e importancia, hasta la fecha, para el desarrollo turístico regional de Centroamérica, concretamente, en las siguientes ciudades: ‐

España: Madrid y Barcelona

‐

Reino Unido: Londres

‐

Alemania: Frankfurt

‐

Italia: Roma y Milán

‐

Francia: París

601

La metodología utilizada para el análisis ha incorporado técnicas de investigación cuantitativa y cualitativa, destacando las siguientes: ‐

Entrevistas telefónicas en profundidad

‐

Encuestas al canal de comercialización

‐

Encuestas a destinatarios final (1.400 encuestas en los mercados mencionados)

‐

Análisis Delphi

‐

Análisis Web 2.0

ABSTRACT: The following summary of the research has been made by the International Consulting Department of the company GDT, Business Consulting for the Central American Promotion Agency (CATA) and the Secretary of Tourism of the Central American integration system. This research includes an analysis on the image of Central America as a multiple destination and a multiple touristic product and also, the study of each of it countries: Belize, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua and Panamá. All abovementioned, considering the positioning on the potential clients’ mind (usual travellers of long distance holiday trips) and the perception for the wholesalers (travel agencies and tour operators). At the same time, this research is geographically focused on the potential outbound tourism destinations of more importance for the regional destination, specifically: ‐

Spain: Madrid and Barcelona

‐

United Kingdom: London

‐

Germany: Frankfurt

‐

Italy: Rome and Milan

‐

France: Paris

The methodology used for the analysis includes quantitative and qualitative research techniques, standing out: ‐

Deep phone interviews

‐

Surveys to the wholesalers

‐

Surveys to final clients (1400 surveys in the mentioned markets)

‐

Delphi Analysis

602

‐

Web 2.0 Analysis

PALABRAS CLAVE: Turismo, Centroamérica, Imagen Turística, Multidestino, Multiproducto, Estrategia de Promoción, Mercados Emisores, Región.

1. INTRODUCCIÓN

El estudio que se ha desarrollado, denominado “Estudio de imagen y posicionamiento del destino Centroamérica en Europa” ha tenido como principal objetivo “conocer la imagen de Centroamérica como multidestino y multiproducto turístico, así como, en particular, la de cada uno de los países que la componen, tanto en la mente del consumidor potencial (clientes usuarios de viajes vacacionales de larga distancia), como también en el canal de comercialización (agencias de viaje) en los principales mercados europeos: Alemania, España, Francia, Italia y Reino Unido”.

La imagen turística de un destino, conformada por las percepciones individuales que los consumidores poseen sobre las posibles alternativas, presenta una gran importancia por su influencia en la elección del mismo.

Por ello, es esencial que todas aquellas regiones, países o destinos que deseen incrementar su demanda turística, promuevan una imagen coherente y positiva como destinos turísticos. De ahí que el análisis de la imagen turística sea un elemento fundamental, que debe ser considerado a la ahora de comercializar un destino turístico.

De hecho, puede afirmarse que la ventaja competitiva de un destino no sólo se encuentra en los atractivos que posee el lugar, sino también en su capacidad para comunicarlos y adaptarlos, de acuerdo con las necesidades y gustos de los consumidores turísticos.

Es por esto que el presente estudio, ha pretendido servir como herramienta fundamental para conocer cuál es la imagen turística que se tiene del destino Centroamérica en los

603

principales mercados emisores de turismo europeos, esto es, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y España.

Para ello, con el objeto de conocer dicha imagen, se han aplicado todo un conjunto de técnicas de investigación, tanto cuantitativas como cualitativas, a partir de las cuales se ha obtenido información relevante para el presente estudio, pudiéndose conocer la imagen actual percibida en los principales mercados emisores de turismo a Centroamérica, así como una valoración de la estrategia o acciones de promoción desarrolladas en los mercados europeos.

Asimismo, en el conjunto de la investigación, se ha realizado un informe metodológico, en el que se han incluido las diversas fases, indicadores e instrumentos para futuras mediciones de la imagen turística de Centroamérica.

A continuación, se expone la metodología empleada, así como las principales conclusiones obtenidas, resultado de la investigación desarrollada.

2. METODOLOGÍA EMPLEADA

El presente apartado contiene una breve descripción de las principales herramientas metodológicas desarrolladas en la elaboración del “Estudio de imagen y posicionamiento del destino Centroamérica en Europa”.

En dicho proceso destacan, como se ha mencionado anteriormente, la aplicación de técnicas de investigación cualitativas y cuantitativas, utilizando una extensa y profunda base informativa.

Por ello, el proceso metodológico, ha consistido en el desarrollo de las siguientes tareas y herramientas de investigación:

604

Se ha efectuado un profundo trabajo de recopilación, Investigación exploratoria a través de un análisis documental de gabinete

estudio y análisis de información secundaria existente, en relación a la temática objeto de análisis. Entre estos, destacan estudios de imagen realizados previamente sobre Centroamérica

Europa,

así

como

diversa

documentación sobre las estrategias de promoción y comunicación desarrolladas por CATA, así como por parte de la SG-SICA.

Las técnicas aplicadas, han consistido en las siguientes: Análisis cualitativo

Ö Entrevistas personales

Exploratorio

Ö Análisis Delphi Ö Investigación Web

El análisis cuantitativo, se ha apoyado en la aplicación de Análisis cuantitativo

los resultados cualitativos. Se han realizado las siguientes acciones de investigación de mercados: Ö Entrevistas a consumidores finales Ö Entrevistas al canal de comercialización.

Resultado de la investigación desarrollada, se han elaborado los siguientes productos: 9 Diagnóstico de estudios previos 9 Informe de resultados preliminares 9 Diagnóstico de la imagen turística de Centroamérica y de la imagen asociada a cada una de las marcas turísticas de país. 9 Informe de metodología, indicadores e instrumentos de medición de la imagen turística.

605

9 Informe de valoración de la estrategia actual de promoción turística de Centroamérica 9 Documento de formularios y bases de datos resultantes del estudio 9 Estudio completo

A continuación, se exponen los principales datos de las técnicas desarrolladas:

2.1 Entrevistas personales:

Perfil del grupo objetivo:

Responsables de mercadeo de las organizaciones nacionales de turismo, directivos de Fedecatur en representación del sector privado, así como responsables de la Dirección de Turismo del SICA y de la Agencia Centroamericana de Turismo (CATA).

Área:

Toda Centroamérica

Tamaño de la muestra:

Se han realizado un total de 13 entrevistas

Técnica de recolección de datos:

Entrevista personal en profundidad por vía telefónica con apoyo de cuestionario estructurado y basado en preguntas abiertas. La técnica empleada sustituye al focus group previsto para su realización durante el mes de octubre y que no pudo celebrarse por razones diversas del cliente derivadas de la falta

de disponibilidad y

accesibilidad

personas

las

objeto

investigación. Tratamiento:

El método de muestreo utilizado ha sido de conveniencia,

según

criterio

mayor

vinculación de las personas identificadas con las funciones de mercadeo del destino así como según

606

la disponibilidad para la participación en la encuesta telefónica en las fechas de realización. Temática referida:

Investigación cualitativa sobre los factores de identidad turística diferencial con respecto a otros destinos competidores que pueden resultar de mayor interés para los mercados europeos.

2.2. Análisis Delphi

Perfil del grupo objetivo:

Profesionales

expertos

las

materias

promoción e intermediación tradicional y a través de la red, marketing estratégico y de destinos, consultores,

periodistas,

todos

ellos

con

experiencia en el ámbito turístico y/o en destinos centroamericanos. Área:

Los mercados Europeos objeto del estudio: Alemania, España, Francia, Italia y Reino Unido.

Tamaño de la muestra:

20 expertos

Técnica de recolección de datos:

Dos oleadas de cuestionarios con 13 preguntas combinadas

con

respuestas

cerradas

estimación Tratamiento:

Análisis

estadístico

través

técnicas

cuantitativas. Temática referida:

Los participantes han deliberado sobre ítems concernientes a la imagen como destino turístico de Centroamérica y de cada uno de sus países miembros, factores y atributos determinantes de esta, y posicionamiento, así como sobre las acciones estratégicas de promoción realizadas para la creación de la misma, en los mercados

607

Europeos. Todo ello, no desde la óptica de un simple estudio de opinión sino de la prospección sobre la situación actual existente y la tendencia en un horizonte de 5 años.

2.3 Análisis Web

Perfil del entorno Web objeto de análisis: Buscadores de Internet Webs de proveedores de viajes: AAVV y TTOO Webs de destino: Portales de Turismo Redes Sociales Blogs y foros turísticos Wikis: Webs informativas Área:

Herramientas de social media con tecnología 2.0 y otras páginas de interés en Internet de contenido informativo y/o promocional de mayor uso en los mercados Europeos objetivo: Alemania, España, Francia, Italia y Reino Unido.

Recolección y Tratamiento de datos:

Métodos observatorios comparativos.

Tamaño de la muestra:

23 Webs

Temática referida:

Presencia y uso de la marca turística de Centroamérica, identificación de las principales asociaciones realizadas a la misma y a la región. Posicionamiento de las webs institucionales de promoción turística en la red Internet y análisis del contenido

las

mismas.

Volumen

comercialización on line a niveles regionales e individuales. Participación y opiniones en las herramientas sociales.

608

2.4 Entrevistas al Canal de Comercialización:

Principales agencias de viajes y touroperadores de los Perfil del grupo objetivo

mercados emisores europeos objeto de análisis Mercados emisores europeos: Alemania, España, Francia,

Área Tamaño de la muestra

Italia y Reino Unido 125 Entrevista personal en profundidad por vía telefónica con

Técnica de recolección de datos

apoyo

Tratamiento de datos

Tratamiento Estadístico de análisis cuantitativo.

cuestionario

estructurado

basado

combinación de preguntas abiertas y cerradas.

El cuestionario al canal de comercialización fue realizado vía telefónica, entendida como la modalidad metodológica más oportuna. El desarrollo de este tipo de entrevistas personales como método cualitativo de investigación ha constituido un Principal información consultada

instrumento básico para el desarrollo del estudio, presentando a su vez un alto grado de complementariedad con el resto de procedimientos de investigación descritos. Para ello, se elaboró un cuestionario estructurado conformado por una combinación de preguntas abiertas y cerradas, que han permitido la comparabilidad de los resultados.

609

2.5 Entrevistas a Consumidores Finales

Perfil del grupo objetivo:

Participantes que pasan al menos unas vacaciones en el extranjero con una estancia media de 5 días o más y que consideran viajes de larga distancia. Selección no aleatoria simple de individuos que hayan realizado al menos un viaje extra-europeo por vacaciones en los últimos 5 años.

Área:

Los mercados Europeos objeto del estudio: Alemania, España, Francia, Italia y Reino Unido.

Tamaño de la muestra:

200 encuestas en cada una de las ciudades objetivo de este estudio. Total: 1.400 encuestas

Técnica de recolección de datos:

Computer Aided Web Interviewing (CAWI), que garantiza la homogeneidad a nivel internacional de todos los procesos.

Tratamiento:

Análisis

estadístico

través

técnicas

cuantitativas. Temática referida:

Las encuestas han tratado variables concernientes a: la imagen del destino turístico de Centroamérica y de cada uno de sus países. El poder de la marca Centroamérica -como destino de larga distancia entre los consumidores europeos-, factores y atributos

determinantes

esta,

posicionamiento, así como sobre la notoriedad de las acciones estratégicas de promoción realizadas.

610

3. PRINCIPALES CONCLUSIONES A través de la aplicación y análisis de las técnicas de investigación citadas en el apartado anterior, se han obtenido una serie de de conclusiones sobre la imagen turística actual del destino Centroamérica en los principales mercados emisores europeos, así como sobre la estrategia de promoción desarrollada.

A continuación, se exponen las principales conclusiones obtenidas:

3.1 Conclusiones del análisis de la Imagen Turística de Centroamérica

La imagen general del destino Centroamérica, valorada en el mercado europeo obtiene una puntuación media, sin ser íntegramente positiva, pero tampoco especialmente negativa.

El destino centroamericano, cuenta con una serie de atributos positivos que son, en general, más claramente percibidos por los diversos agentes consultados en el marco del presente proyecto. Entre estos, destacan la selva y riqueza natural, así como los elementos asociados a su riqueza cultural, historia colonial e historia del mundo maya y, por último, el clima agradable que caracteriza a toda la región.

No obstante, cuenta con una serie de atributos ciertamente negativos y que, están mermando la imagen que se percibe en el mercado europeo, contrarrestando sus atributos positivos y, reduciendo los niveles de competitividad del destino. Entre estos elementos negativos, destaca, por encima del resto, y señalado de manera común, tanto por los consumidores finales, como por el canal y el grupo de expertos consultado, la inseguridad que se asocia en general al destino, junto con la inestabilidad política de algunos de los países que conforman la región. Este sentido, cabe destacar que esta percepción es más amplia, pues no se limita generalmente al país afectado, como puede

611

ser el caso de Honduras en la actualidad, sino que el turista puede extender su idea de inseguridad a toda la zona o región.

En relación a esta percepción negativa, el canal destaca que es debido a un conjunto de factores, entre los que señalan la imagen turística poco desarrollada del destino Centroamérica en su conjunto, influenciado por una imagen histórica bélica, una marca turística desconocida, mala prensa, pocas acciones de marketing en los mercados europeos y, el desconocimiento en general que existe en los mercados europeos sobre Centroamérica en su conjunto. A esta imagen turística poco desarrollada se une, según el canal, todo un conjunto de deficiencias en la comercialización del destino, incidiéndose, entre otros aspectos, a la baja comercialización que posee Centroamérica en el mercado europeo, careciendo de programación entre muchos de los tour operadores, y existiendo, en conjunto, poca información del destino en el canal.

Esta imagen negativa, hace que la intención de visita al destino se reduzca, concentrándose en unos pocos países como Costa Rica, Guatemala y Panamá. Aún así se concentra básicamente en Costa Rica, puesto que es el país mejor valorado, en todos los aspectos de la región.

Otra cuestión a destacar, es el hecho de que por las atribuciones efectuadas al destino, si es percibido en general como un destino multiproducto, aunque muy centrado en sus recursos naturales. No ocurre lo mismo en cuanto al concepto de multidestino. Se percibe que no es entendida por el mercado bajo esta apreciación. En general, la región se asocia a un país, Costa Rica, como destino líder de toda Centroamérica, seguido por Guatemala y Panamá. El resto de países o, son prácticamente desconocidos, como es el caso de Belice, o se conocen pero no poseen relevancia como destinos turísticos, apreciándose más los aspectos negativos. Resultados de la evaluación de los pilares de la marca:

Como se puede apreciar a través de la tabla siguiente, los factores o pilares que definen la imagen de marca Centroamérica, dan como resultado una puntuación por debajo del

612

nivel 50% o medio (o bien del nivel 0,5 si se mide en tanto por uno), lo cual es indicativo de que la marca, en términos generales, es aún débil.

No obstante, se aprecia una sensible diferencia entre el nivel alcanzando por la marca en cuanto a su fortaleza (definida por los pilares de diferenciación y relevancia), frente a la estatura (definida por los pilares de estima y notoriedad).

PILARES DE LA MARCA DIFERENCIACIÓN RELEVANCIA ESTIMA NOTORIEDAD

PILARES DE LA MARCA

Grado de valoración final (%) 47,5 37,2 36,6 36,6

FORTALEZA

Grado de valoración final (%) 42,35

ESTATURA

36,6

613

Todo ello es indicativo de que la marca requiere un mayor y nuevo enfoque estratégico así como, al mismo tiempo, un mayor grado de desarrollo (más inversión, continuidad de la misma, etc.).

En relación a cada uno de los cuatro pilares de la marca, Diferenciación: Identificación de los atributos y percepciones del destino Centroamérica

puede afirmarse que la marca turística Centroamérica no destaca por poseer un elevado nivel de diferenciación ni de relevancia, pues, si bien se asocia o posee determinados atributos característicos de un destino ideal vacacional, no consigue que sean percibidos como potentes diferenciadores frente a sus competidores.

Relevancia: Valoración otorgada a los principales elementos de relevancia de la marca

El elemento diferenciador “pueblos típicos y cultura viva” es uno de los atributos en los que Centroamérica despunta, siendo consciente de ello los gerentes de mercadeo y organismos encargados de la gestión del destino. No obstante, este atributo no se posiciona como uno de los principales elementos que conforman un destino ideal vacacional de larga distancia.

614

Asimismo, el grado de estima del destino no es muy elevado, puesto que no despunta por ser un destino que acoja a un elevado porcentaje de turistas europeos dentro del mercado de viajes de larga distancia, ocupando la undécima posición en cuanto a los destinos de larga distancia de alto atractivo para los europeos. Por tanto, puede afirmarse que no posee elevada popularidad.

Estima: Nivel de popularidad y percepción del valor del destino

En su entorno competitivo, es México su principal competencia, seguido de Sudamérica y, en algunos atributos, las islas Caribe. También los destinos asiáticos son considerados como competencia en relación a los viajes de larga distancia.

Los expertos mencionan una serie de aspectos que deben ser tenidos también en cuenta, en cuanto a su influencia en la imagen actual de Centroamérica que es percibida en Europa y, entre los que destacan, las conexiones aéreas directas, en el sentido de que facilitan la conexión con el destino, favoreciendo su imagen como destino turístico. Junto a este aspecto, se menciona la importancia de trabajar en la comunicación positiva del destino por parte de los diversos medios de comunicación, puesto que gran parte de la imagen negativa del destino es consecuencia de la información transmitida por los medios de comunicación.

No obstante, cabe destacar que en general, los turistas llegan de su visita a Centroamérica con una percepción mejor o igual de la que tenían antes de conocerla. Este dato puede apuntar al hecho de que no se transmite con suficiente intensidad todo el conjunto de experiencias que el turista puede vivir en destino, dejando a la marca Centroamérica un buen margen de maniobra.

615

En general, se aprecia mayores niveles de insatisfacción en las variables con intervención del componente humano, tales como la calidad del alojamiento o la relación calidad/precio, ocurriendo lo contrario en aquellas variables naturales e intrínsecas de la región, como la riqueza natural, la cultura o las playas. Esto hace que sea necesario actuar en la conservación de los elementos naturales y autóctonos de la región, haciendo esfuerzos en la mejora de la formación de los recursos humanos y de los niveles de calidad turística.

En relación al grado de notoriedad del destino, es decir, el grado de conocimiento de la región por parte de los consumidores europeos, es un destino que no presenta un Notoriedad:

gran nivel de notoriedad, puesto que muchos de los

Grado de conocimiento

destinos centroamericanos no son conocidos por el

del destino

mercado europeo, confundiéndose, incluso, con otros países que no forman parte de la región. Igualmente ocurre en relación a sus atractivos turísticos, destacando únicamente tres de los recursos de la región (Tikal, La Antigua y Canal de Panamá), por ser muy conocidos por los turistas.

Llama la atención el hecho de que la mayoría de los consumidores europeos tienen como principal fuente de conocimiento del destino las noticias y reportajes de televisión, seguido por la información encontrada en Internet y la proporcionada por los amigos y familia. Este refleja una necesidad de incrementar los esfuerzos en la promoción del destino por otros medios.

Asimismo, puede afirmarse que el mercado europeo es similar en muchos aspectos, existiendo algunas diferencias, dependiendo del país que se trate. No obstante, la estrategia promocional del destino puede hacerse de manera conjunta para los diversos mercados europeos.

616

A pesar de estos datos, los expertos consultados en este proyecto emiten un juicio consensuado en relación a una paulatina progresión positiva de la imagen de Centroamérica y sus siete países en los próximos años. En este aspecto, lidera la mejora de la imagen la región en su conjunto, seguido de los casos concretos de Costa Rica y Panamá. La única excepción la presenta El Salvador y Nicaragua, sobre los cuales el grupo de expertos pronostican cierto estancamiento.

Asimismo, se considera prioritario para mejorar la imagen turística del destino, el establecimiento de un clima de estabilidad política y de seguridad ciudadana en los destinos turísticos, unido a la importancia de transmitirla hacia los mercados meta a través de todos los canales y formas de comunicación.

Además, se establecen igualmente como preferentes, los aspectos relacionados con el desarrollo y la estimulación en materia de patrimonio cultural, ecoturismo y políticas ecológicas de protección. A ello se le une la importancia que la formación y la cultura turística de la población tienen en el incremento de los niveles de calidad y, por tanto, de satisfacción del turista, mejorando, por consiguiente, la imagen turística de los destinos.

3.2 Conclusiones del análisis de la Valoración de la Estrategia de Promoción

A continuación, se exponen las principales conclusiones obtenidas del análisis efectuado: 9 La relación existente entre la identidad del destino Centroamérica y, la imagen percibida en el mercado europeo, tiene una serie de elementos comunes, que van muy en sintonía, con los elementos que han sido promocionados en los mercados europeos, pero difiere en muchos otros.

La promoción efectuada desde sus inicios y, desde la creación de “Centroamérica, tan pequeña…tan

la marca regional, “Centroamérica, tan pequeña…tan grande”, ha ido dirigida a la promoción de la región como multiproducto y

grande” 617

multidestino. Se observa que su promoción como multiproducto, ha dado resultados, puesto que, aunque Centroamérica, se asocia especialmente a los recursos naturales existentes en la región, también se relaciona a otros elementos, como los aspectos culturales (muy centralizado en sus culturas autóctonas). 9 No obstante, se advierte que no ocurre lo mismo en su promoción como multidestino, puesto que el mercado emisor europeo, asocia a la región con un país, Costa Rica. En segundo término, le siguen Guatemala y Panamá, pero hay países, como Belice, que son prácticamente desconocidos en el mercado Europeo. Además, el ítem fundamental en el que se basa la identidad de la región como destino turístico, esto es, “la posibilidad de disfrutar de una variedad de recursos y destinos en un corto espacio de tiempo”, no es captado todavía en el mercado europeo.

9 Por tanto, puede afirmarse que Centroamérica no posee un posicionamiento diferencial en el mercado competitivo, observándose que en su promoción no se proyecta el principal factor diferencial del destino frente a sus competidores, las culturas vivas.

Desde su constitución, la

Se advierte que, con el paso de los años, se han

Agencia de Promoción

incrementado la intensidad de determinadas acciones de

Turística Centroamericana,

promoción, mientras que otras, se han ido reduciendo

ha ido desarrollando una

progresivamente, debido, entre otros factores, a una

creciente labor de

progresiva selección de las mismas.

promoción del destino en los principales mercados emisores europeos

618

9 Analizando las principales acciones de promoción desarrolladas para el destino

regional, se observa, que, las actuaciones han sido similares para todos los mercados europeos – mercados homogéneos en cuanto a sus gustos y comportamientos-. No obstante, la intensidad de actuaciones no es equitativa en todos los mercados, existiendo una mayor concentración de las mismas en el mercado español.

En general, se advierte la existencia de grandes bloques de acciones tácticas, que dejan de manifiesto la ausencia de una Ausencia de una estrategia a medio y largo plazo

estrategia a medio y largo plazo, clara y definida, por cada uno de los mercados, que permita llevar a cabo una adecuada organización, gestión, promoción y distribución de la marca en cada uno de los principales mercados europeos atendidos. Asimismo, se observa la existencia de gran número de acciones, pero escasamente enfocadas hacia los objetivos o resultados de las mismas.

La marca gráfica, es igualmente, una marca joven, que necesita una mayor penetración en el mercado. De hecho, llama la Elevado

atención

elevado casi

porcentaje

del

canal

que

50%,

entrevistado,

desconocimiento de

concretamente,

confirmado

la marca gráfica

desconocimiento sobre la misma. Ello evidencia una fuerte necesidad de promoción y difusión. Del porcentaje de agencias de viajes y tour operadores que afirman conocer la marca, le otorgan una valoración media, siempre mejorable. Es el factor de su comprensión por la demanda europea, el peor valorado de todos.

Necesidad de

Por ello, se advierte la necesidad de continuar e intensificar los

intensificar los

esfuerzos

esfuerzos de

conocimiento, tanto por parte del canal, como, muy unido a este,

promoción

por parte del consumidor final. De hecho, Centroamérica, es un

promoción,

619

para

que

incremente

destino

joven,

que,

como

región

lleva

poco

tiempo

promocionándose. Forma parte de los nuevos destinos o destinos emergentes internacionales que, todavía necesitan trabajar intensamente en su desarrollo como destinos turísticos.

9 Se considera que la marca sigue proporcionando un mensaje correcto, siendo fundamental que se mantenga y no cambie. No obstante, cada vez existe mayor consenso sobre las motivaciones principales que llevan a los turistas a viajar. Entre ellas, destaca la de gozar de experiencias memorables y estados emocionales positivos que después guardará en sus recuerdos y contará a sus familiares y conocidos.

Por ello, teniendo en cuenta las preferencias y tendencias de los viajeros de larga distancia, sería interesante proporcionarle un nuevo enfoque estratégico que, bajo los conceptos de multidestino y multiproducto, se centre en la posibilidad de ofrecer al turista experiencias auténticas, que estén en sintonía con los elementos claramente diferenciales de su identidad, respecto a los destinos competidores. Entre estos, destaca, por encima del resto, las culturas vivas. 9 Es necesario la intensificación de la promoción, incrementando su participación en los medios de comunicación – puesto que es el medio que en mayor grado contribuye a la creación de una imagen negativa del destino-, así como con el canal de comercialización, puesto que, se advierte la existencia de una imagen turística poco desarrollada.

Para la elaboración del presente estudio no se han utilizado fuentes bibliográficas, puesto que los resultados y datos que en elestudio se muestran, se han basado en la investigación efectuada.

620

HACIA UN SISTEMA DE COORDENADAS DE SOSTENIBILIDAD TURÍSTICA Francisco Fernández Latorre Universidad de Sevilla Temática: Geografía Dpto. de Geografía Física y Análisis Geográfico Regional Facultad de Geografía e Historia C/ Doña María de Padilla s/n. 41004 Sevilla Tfno: 954553843 e-mail: flatorre@us.es RESUMEN

La sostenibilidad

turística

ha sido objeto de numerosos y

complejos estudios. Sin embargo no se dispone de un sistema estandarizado que a modo de sistema de coordenadas sitúe cada destino turístico en un marco de referencia comparable y transparente. Idealmente dicho sistema debe ser manejable, simple, rápido y poco costoso. Esta investigación propone un avance de instrumento a tal fin, que es aplicado en el contexto andaluz. Finalmente

se discuten los resultados obtenidos y

esbozan posibles líneas de mejora.

621

Palabras clave: sistema de coordenadas de sostenibilidad, capacidad de carga turística, indicador

ABSTRACT

Sustainable tourism has been the subject of numerous and complex studies. However there is no standardized system (coordinate system) capable of positioning any destination in a transparent and comparable framework. Such a system should ideally be manageable, simple, fast and inexpensive. This research proposes a tool, applied in the context of Andalusia, which aims to meet those requirements. Finally the results are discussed and possible lines of improvement are outlined.

Key words: sustainability coordinate system, tourism carrying capacity, indicator

622

1. INTRODUCCIÓN

La necesidad de una métrica de la sostenibilidad de los destinos turísticos es parte consustancial del sector. Destino y producto turístico

están

indisolublemente

unidos

puesto

que

experiencia turística comprende ambas dimensiones. Todo producto turístico se desarrolla y materializa en un territorio matriz, el cual actúa como escenario y protagonista a la vez. Incluso los destinos más “desterritorializados”, como parques temáticos y productos con baja integración en el territorio, dependen en mayor o menor medida de éste, no sólo de sus elementos infraestructurales y de la oferta de alojamiento, sino de su capacidad de acogida social y ambiental. Los territorios no son igualmente aptos para albergar la actividad turística, no sólo por la presencia o no de suficientes factores de atracción turística, sino por el grado de coherencia y compatibilidad con otras actividades y elementos presentes.

El grado de intensidad turística en términos de número de turistas en un destino constituye una variable de interés tanto para la comunidad receptora como para los propios turistas, en

623

la medida que afecte a su grado de satisfacción. La Organización Mundial del Turismo de las Naciones Unidas define la capacidad de carga como “el máximo número de personas que pueden visitar un lugar al mismo tiempo sin causar daños físicos, económicos, socioculturales o ambientales, así como un inaceptable descenso en la satisfacción de los visitantes” (OMT, 1981).

El modelo de Turner (1980) sobre el ciclo de vida de los destinos turísticos asume implícitamente el concepto de sostenibilidad y capacidad de carga. Este modelo describe unas fases-tipo de crecimiento en el número de turistas (exploración, implicación, desarrollo y consolidación) a las que sigue un estadio de estancamiento a partir del cual caben tres escenarios bien

diferentes:

declive,

estabilización

rejuvenecimiento (Butler, 2006).

Getz (1983) entiende la capacidad para absorber turismo como un sistema de adaptación constante, al servicio de la planificación turística, capaz de detectar umbrales que requieran especial atención para la gestión, más que para imponer límites estrictos al crecimiento. Este mismo autor (1992) sostiene en su estudio sobre el desarrollo histórico del turismo en las Cataratas

624

del Niágara que incluso pueden coexistir distintas etapas del modelo descrito por Butler en el mismo destino.

Hunter (1997) diferencia distintos conceptos de sostenibilidad (sostenibilidad muy fuerte, fuerte, débil y muy débil) y concibe el turismo sostenible como un paradigma adaptativo a las diferentes situaciones de cada lugar. Sancho Pérez y Gregorio García (2006) subrayan la importancia de combinar indicadores objetivos y subjetivos en la planificación turística.

La Huella Ecológica ((Rees y

Wackernagel, 1996) es un

indicador ampliamente extendido que invierte la noción de capacidad de carga. Para ello analiza cuánta superficie de suelo productivo necesita una población, o dicho de otro modo, cuántas hectáreas globales equivalentes (gha) requiere cada individuo. La Huella Ecológica del turismo es alta, entre 0,5 gha/turista en la isla de Guernsey (Chambers, Simmons & Wackernagel, 2003), 0,37 gha/turista en Mallorca para una estancia media de dos semanas (WWF, 2002), 0,93 gha/turista en Chipre para una estancia media de dos semanas

y 1,86

gha/turista en las islas Seychelles para una estancia media de 10,4 días (Gössling, Borgström, Hörstmeier & Saggel. 2002).

625

Amparo Sancho et al (2007) considera como indicador general de sostenibilidad la existencia de parámetros que establezcan límites al ingreso y uso en sitios de interés turístico. De hecho, la estrategia de Tourism Canada de 1990 ya contemplaba medidas gubernamentales específicas para asegurar que la capacidad de carga de los destinos turísticos se mantenía en niveles sostenibles y se monitorizaba y ajustaba adecuadamente mediante el desarrollo de estándares y regulaciones específicas. Por otro lado, Josep Ejarque (2005) señala cómo el touroperador TUI establece entre sus criterios para el análisis ambiental de destinos la densidad de construcción, el paisaje y el impacto ambiental. Con los antecedentes descritos queda patente el interés de contar en el sector turístico con sistemas comunes de medición de la sostenibilidad de los destinos.

En efecto, pese a existir una abundante literatura sobre indicadores de sostenibilidad turística, no se dispone de un sistema estandarizado que a modo de sistema de coordenadas sitúe cada destino turístico en un marco de referencia comparable y transparente. Idealmente dicho sistema debe ser manejable, simple, rápido y poco costoso. El presente trabajo propone un avance de instrumento gráfico, cuantitativo pero intuitivo, que es ensayado en el contexto andaluz.

626

2. MATERIAL Y MÉTODO

El diseño metodológico empleado ha partido de una revisión de la literatura científica sobre indicadores de sostenibilidad y capacidad de carga turística. Como resultado de este trabajo se ha elaborado un sistema de coordenadas de sostenibilidad turística que emplea tres indicadores, de naturaleza social, ambiental y territorial. Estos indicadores han sido

seleccionados bajo la

condición de cumplir tres requisitos: fácil disponibilidad, bajo coste y poder utilizarse en cualquier escala y región turística, actual o potencial. El sistema se ha aplicado al conjunto de municipios andaluces para el año 2008, excluyendo los municipios sin plazas turísticas, lo que supone un total de 587 municipios representados.

Por último, como criterio de diseño se ha pretendido que el instrumento pueda servir para la diagnosis preliminar y la planificación de escenarios turísticos como una primera fórmula de aproximación.

3. RESULTADOS El método representa un plano de la capacidad de carga turística socio-ambiental que confronta dos variables básicas:

627

- Número de plazas hoteleras y extrahoteleras por km2, indicador de la presión turística por unidad de superficie. - Capacidad de carga social expresada por el ratio de plazas hoteleras y extrahoteleras por habitante.

Estas dos variables, ejes “x” e “y” respectivamente, se completan con la representación mediante círculos de tamaño proporcional a la magnitud del indicador de la densidad equivalente total (suma de los habitantes por km2 y las plazas hoteleras y extrahoteleras por km2). Todo ello posibilita visualizar simultáneamente estos tres factores clave de la capacidad de carga turística, contextualizados con la representación de límites, umbrales o valores de referencia reconocidos para cada variable. Las áreas más distantes del origen de coordenadas se representan con tonos más oscuros, en una graduación de tonalidades proporcionales al grado de insostenibilidad.

En destinos como la isla griega de Myconos (Coccossis, H.; Mexa, A., 2004) se han detectado síntomas claros de superación de la capacidad de carga con densidades de 154 camas/km2. Tomando como referencia este dato empírico se ha considerado un umbral de sostenibilidad en torno a 150 camas/km2 para los municipios. Así, en el cuadrante superior derecho del plano de

628

sostenibilidad se situarán los municipios que superan la citada capacidad de carga ambiental y social.

Para reflejar la superación de límites del número de plazas hoteleras y extrahoteleras por km2 en escalas más amplias (escalas supramunicipales, comarcales, insulares) se propone el valor de 60 plazas/km2 .Según Antonio Machado (1999) el valor aplicable a las islas Baleares es de 60 plazas/km2. Este mismo autor consideró en 1989 que en Canarias el valor a aplicar era de 20 camas/km2 y de 0,5 camas/habitante, tomando como capacidad de carga el valor más bajo resultante de aplicar estos ratios. El valor de 60 plazas hoteleras y extrahoteleras por km2 tiene una vocación de aplicación más universal y pretende reflejar umbrales más viables en la práctica en destinos turísticos supramunicipales ya maduros.

En el cuadrante superior izquierdo del plano de sostenibilidad aparecen los municipios que sobrepasan la capacidad de carga social según el umbral señalado. Al objeto de disponer de un sistema universal de representación se ha optado por la utilización de una escala logarítmica en ambos ejes.

La figura 1 muestra el plano de la capacidad de carga turística socio-ambiental aplicado a Andalucía. Con el fin de

629

apreciar con mayor detalle los destinos se ha realizado un zoom a partir del valor de 10 tanto para el eje “x” como para el eje “y” (figura 2). La figura 3 representa los municipios y comarcas del Poniente Almeriense, Bahía de Cádiz, Costa Occidental de Huelva y Costa del Sol Occidental, con arreglo a la Orden de 14 de marzo de 2003 por la que se aprueba el mapa de comarcas de Andalucía a efectos de la planificación de la oferta turística y deportiva.

630

Figura 1. Sistema de coordenadas de sostenibilidad turística aplicado a Andalucía 1.000,0 Plazas hoteleras y extrahoteleras/100 habitantes (escala log)

150 300 200

Capileira

100,0

Mojácar

Taha

Conil de la Punta Umbria Vera Fra

50 30

Torremolinos Benalmadena Roquetas Marbella de Mar Fuengirola Granada

Poniente Almeriense

10,0 Adra Córdoba

1,0

Ejido

Vélez-Málaga San Juan de Aznalfarache

Sevilla Málaga

Mairena Aljarafe Gines Huelva

Cádiz

Castillej a Cuesta

Huétor Vega

Berja

0,1 Maracena

0,0

0,1

Plazas hoteleras y extrahoteleras/km2 (escala log.) Almeria

Cádiz

Córdoba

Granada

Huelva

631

Jaén

100

200

500

1.000

2000

10.000

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del SIMA.Instituto de Estadística de Andalucía). Datos de 2008. I tit t d E t dí ti d A d l í )

Málaga

Sevilla

Municipios Poniente Almeriense

Comarca Poniente Almeriense

Figura 2. Zoom del sistema de coordenadas de sostenibilidad turística aplicado a Andalucía

Plazas hoteleras y extrahoteleras/100 habitantes (escala log)

1.000,0 150

300 200

100,0

10,0

Mojácar La Iruela

La Taha

Algatocín Bubión Busquístar Monachil Benahavís Fuenteheridos Moguer

Conil de la Frontera

Punta Umbria Polopos Almonte Torremolinos Vera Tarifa Bosque Pinos Genil Nerja Isla Cristina Iznate Benalmádena Lanjarón Ayamonte Torrox Almuñécar Algar Barbate Marbella Fuengirola Manilva Estepona Roquetas de Mar Lepe Mijas Cartaya Rota Carlota Chipiona Poniente Almeriense Gualchos Chiclana de la Frontera

50 30 200 10,0 100,0 Plazas hoteleras y extrahoteleras/km2 (escala logarítmica)

Almeria

Cádiz

Córdoba

Granada

Huelva

Jaén

Málaga

500

2000

10.000,0

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del SIMA.Instituto de Estadística de Andalucía). Datos de 2008.

Sevilla

632

1.000,0

Comarca Poniente Almeriense

Municipios Poniente Almeriense

Figura 3. Sistema de coordenadas de sostenibilidad turística en zonas litorales andaluzas 1.000,0 Plazas hoteleras y extrahoteleras/100 habitantes (escala log)

150 300 200

100,0

Enix

Isla Benalmádena Cristina Torremolinos Costa Sol

Benahavís

10,0 Adra

Poniente Almeriense Puerto Sª María Ejido Bahia Cádiz

Puerto Real

1,0

Marbella

Fuengirola

Roquetas

San Fernando

Cádiz

200

Costa Occidental Huelva

Berja

0,1

0,0

0 ,1

Plazas hoteleras y extrahoteleras/km2 (escala log.)

100

500

1.000

2000

10.000

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del SIMA.Instituto de Estadística de Andalucía). 2008.

Municipios Poniente Almeriense

Comarca Poniente Almeriense

Municipios Bahia de Cádiz

Comarca Bahía de Cádiz

Municipios Costa Occidental Huelva

Comarca Costa Occidental Huelva

Municipios Costa del Sol Occidental

Comarca Costa del Sol Occidental

633

No se incluyen las plazas de turismo residencial ni la oferta turística no reglada; datos relevantes, pero a veces no disponibles, motivo por el cual no se reflejan, al igual que ocurre con la población no censada oficialmente y el número de excursionistas que no pernoctan en el destino.

Como se puede apreciar en las figuras, con este método resulta posible comparar fácilmente múltiples destinos dentro de una misma comunidad autónoma, dentro de una comarca o zona turística, como en la escala municipal. Ello permite analizar cambios de forma gráfica en relación con series históricas, destinos competidores, destinos complementarios o de naturaleza o evolución semejante, así como por tipologías de producto turísticos y grado de especialización y segmentación turística. En la figura 1 se observa que ningún municipio se sitúa en el cuadrante superior derecho, lo que indica que la doble insostenibilidad social y ambiental no ocurre en la comunidad andaluza, sino de forma separada. Así tenemos municipios fundamentalmente litorales que superan ampliamente el umbral de 150 plazas hoteleras y extrahoteleras por km2 (cuadrante inferior derecho) pertenecientes a la Costa del Sol (Torremolinos, Fuengirola y Benalmádena) y municipios que superan el umbral social de 50 plazas hoteleras y extrahoteleras por 100 habitantes como Conil y Mojácar y algunos municipios serranos de la Alpujarra 14

634

(La Taha) o Cazorla (.La Iruela). En zonas con poblamiento concentrado y municipios del área metropolitana de Sevilla se aprecian valores elevados de densidad equivalente total, manifiestamente visibles por el tamaño de sus círculos (San Juan de Aznalfarache, Castilleja de la Cuesta, Camas), pero con ratios de plazas por cada 100 habitantes bajas, inferiores a 10, lo que denota estar distantes de la capacidad de carga social.

La figura 2, al centrarse en los valores de ordenadas y abcisas superiores a 10, permite discriminar con mayor facilidad las tendencias esbozadas en la figura 1. En el cuadrante superior izquierdo predominan los municipios rurales de pequeño tamaño situados en espacios naturales protegidos (Cazorla, Alpujarra, Sierra de Ronda y Sierra de Huelva), a excepción de los municipios litorales de Conil de la Frontera y Mojácar. En el cuadrante inferior derecho, además de los tres grandes municipios de la Costa del Sol citados anteriormente (Torremolinos, Fuengirola y Benalmádena) se incluyen a Marbella, un municipio del Poniente Almeriense (Roquetas de Mar) y dos de la Costa Occidental de Huelva (Punta Umbría e Isla Cristina).

En el cuadrante inferior izquierdo próximo al umbral de 50 plazas por cada 100 habitantes se sitúan Almonte, Polopos (Costa tropical granadina), Pinos Genil (municipio muy cercano a la

635

ciudad de Granada) y el municipio del litoral almeriense Vera, éste último, ya con valores por encima de 100 plazas hoteleras y extrahoteleras por km2.

En la figura 3 se visualizan distintos destinos de litoral, tanto a escala municipal como comarcal. La comarca de la Costa del Sol Occidental supera ampliamente el valor de referencia a escala supramunicipal de 60 plazas hoteleras y extrahoteleras por km2 (obteniendo un valor de 113). A continuación le sigue la comarca de Bahía de Cádiz con 34, 82, la comarca de la Costa Occidental de Huelva con un valor de 29,53 y la comarca del Poniente Almeriense con una cifra de 26,62.

En la interpretación de los resultados hay que tener presente la mayor vulnerabilidad de los municipios y destinos de pequeño tamaño poblacional y baja superficie. La teoría de Butler sobre el ciclo de vida de espacios turísticos predice un estadio de estancamiento a partir del cual cabe el declive, la estabilización o el rejuvenecimiento, que hace especial hincapié en las sinergias negativas llegado un punto de saturación. No obstante, es preciso considerar el papel positivo que ejercen las economías de aglomeración, en tanto ofrecen también ventajas competitivas, como el acceso a grandes infraestructuras, a touroperadores, a fórmulas conjuntas de marketing e inversiones, y a la formación

636

de clusters turísticos organizados. Es decir, que frente a la saturación socio-ambiental del destino al crecer el número de turistas se contraponen sinergias positivas asociadas a las economías de aglomeración por densificación turística.

4. CONCLUSIONES.

El sistema de coordenadas de sostenibilidad turística no tiene como finalidad el cálculo exacto de la capacidad de carga socioambiental sino su referenciación sistemática respecto a umbrales representados gráficamente. Los indicadores que lo componen son accesibles para cualquier espacio turístico y permiten su predictibilidad,

partir

identificación de tendencias

proyecciones

demográficas,

y previsiones del planeamiento

urbanístico y de la normativa de ordenación territorial, así como de los propios planes en materia de turismo.

De esta forma puede integrarse fácilmente en la planificación turística a cualquier escala, así como en la evaluación ambiental de planes y proyectos turísticos, y de actuaciones sobre el territorio

con

incidencia

sobre

turismo

(planes

infraestructuras, planes subregionales, planes de desarrollo regional o local, planes urbanísticos, declaración, planificación y

637

gestión de espacios “marca”, como espacios naturales protegidos o la propia declaración de patrimonio mundial de la UNESCO, etc.). Se trata de un método de naturaleza multiescalar, aplicable desde escalas inframunicipales -núcleos de población, distritos censales, barrios, centros o enclaves turísticos o cascos históricos- hasta escalas municipales y supramunicipales, esto es; comarcas, espacios turísticos con imagen de marca común, espacios naturales protegidos, provincias, comunidades autónomas, naciones e incluso escalas supranacionales como la cuenca mediterránea.

Se trata pues, de un instrumento de gestión adaptativa del turismo a los cambios globales y locales, para valorar en un orden exploratorio el grado de sostenibilidad relativo de los destinos.

El método desarrollado permite dar señales de alerta temprana a los destinos que se aproximan a umbrales insostenibles o con cierto riesgo socio-ambiental. Superados estos niveles de alerta iniciales es preciso aplicar un nivel de estudio más detallado. Estos estudios de mayor alcance conllevarían el uso de indicadores perceptivos, realizando encuestas a la población local y a los turistas que informaran sobre el grado de

638

satisfacción y los elementos mejor y peor valorados en el destino, así como de otros estudios específicos de microdetalle. Entre éstos se podrían indicar: la aplicación del método para zonificar espacios con distintas intensidades de uso y tipologías de turistas, análisis de la distribución espacial de los habitantes y los turistas, estudios de despolarización y recualificación de zonas saturadas, definición de zonas de preferente actuación turística, diseño de rutas con criterios de capacidad de carga y equilibrio territorial, y manejo de puntos calientes atractores, donde se concentren los principales problemas de saturación por frecuentación turística.

Todo ello, completado con indicadores objetivos relacionados con los impactos ecológicos (daños a especies y ecosistemas), el consumo de recursos naturales (suelo, agua, energía, generación de residuos, emisiones y vertidos contaminantes), el colapso o incapacidad de las infraestructuras y servicios, así como de cambios en la cuota de mercado y la competitividad, la calidad de las instalaciones, el turismo residencial, la oferta turística no reglada, la afluencia de visitantes que no pernoctan, y el manejo y conservación de los recursos base (tanto de recursos principales como playa, clima, paisaje, patrimonio cultural y natural, como de recursos secundarios o complementarios).

639

De este modo, los distintos agentes privados y públicos podrán modular y ofrecer las correspondientes respuestas, desde las etapas previas de planificación a la implantación de acciones concretas y particularizadas en el destino.

5. BIBLIOGRAFÍA

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640

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642

LA IMAGEN DE ANDALUCÍA EN EL TURISMO CULTURAL: EL CASO DE JAPÓN. Anjhara Gómez Aragón Temática: Antropología, Patrimonio cultural. Doctorando Dpto Antropología - Universidad de Sevilla Becaria Consejería de Turismo Junta de Andalucía C/ Felipe II nº 9 - 2º derecha, 41013 - Sevilla 606599410 - pselene@gmail.com RESUMEN

Palabras clave: imágenes construidas, patrimonio cultural, discursos.

El potente aumento de la demanda turística refuerza la selección y puesta en valor de determinados referentes del patrimonio cultural, instrumentalizándolos como recursos económicos. Para esta selección, resulta necesaria la elaboración previa de un determinado discurso que resalte la singularidad de los referentes seleccionados y su atractivo dentro del mercado turístico actual; un discurso que supone recalcar y otorgar valor a las diferencias específicas de una determinada cultura (llamémosle en este caso “destino turístico”) dentro de un mundo globalizado. Este discurso manejará fundamentalmente diferentes tipos de referentes visuales para construir imágenes discursivas que representen las culturas. Cada uno de los referentes elegidos se instrumentaliza, convirtiéndose en un potencial producto de mercantilización que entrará a formar parte del conjunto de objetos de consumo que se incluye dentro de la oferta turística. En el presente estudio consideramos la imagen construida de Andalucía por uno de los colectivos que más se interesan por su patrimonio cultural (música, baile, gastronomía, arquitectura) y con una mayor demanda turística: el japonés. Analizamos la influencia de las imágenes construidas a priori (a través, fundamentalmente, de folletos turísticos) y su influencia en la vivencia turística particular.

643

ABSTRACT

Key words: built images, cultural heritage, discourses.

The great increase in the touristic demand reinforces the selection and raises the value of specific items of the cultural heritage, using them as economic resources. For this selection, it is necessary the previous preparation of a specific discourse in which it will be highlighted the singularity of the selected items and its appealing within the current touristic market; a discourse which tries to emphasize and grant value to the specific differences of a specific culture (what will be called “touristic destination” in this context) within a globalized world. This discourse will manage, mainly, different kinds of visual items to build discursive images which represent any culture. Each one of the chosen items will become a tool, thus they will become a potential product of commercialization which will begin to be a part of the group of consumer goods included in the touristic offer. In this study, it will be considered the built image of Andalucía by one of the groups more interested in its cultural heritage (music, dance, gastronomy, architecture) and with a higher touristic demand: the Japanese. It will be analyzed the influence of the images built beforehand (mainly through touristic pamphlets) and its influence in the individual’s touristic experience.

644

1-.

TURISMO,

IMÁGENES

DEL

PATRIMONIO

CONSUMO

IDENTIFICACIONES. A lo largo de los años, la definición de los conceptos relacionados con el patrimonio ha evolucionado tomando matices muy diferentes. Bien entrado el siglo XX empieza a concebirse desde la relación de los bienes culturales con referentes identitarios, empleando el apelativo de “cultural”. Desde esta forma de concebir el patrimonio se presta atención a aspectos no relacionados con los valores históricoartísticos exclusivamente, sino con formas o modos de vida, incorporando nociones como las de patrimonio inmaterial (rituales, saberes, modos de expresión,… ). Es importante referir la relación del patrimonio cultural con la memoria colectiva. Sánchez González (2007:193) expone que “la memoria colectiva refleja tan sólo los vestigios de los que en cada época se es consciente de su relevancia y las simbologías que lo acompañan”. La memoria colectiva selecciona determinados referentes culturales que son considerados por un grupo como significativos para su propia definición en tanto que colectivo. Pero esa parte del pasado seleccionada no es una sección aislada o inmóvil del mismo, sino que está en continua interacción con el presente; es más, se define (y se redefine constantemente) desde el presente mediante reinterpretación de su significado y su simbolismo. Aquellos referentes seleccionados del pasado van a contribuir a conformar la memoria colectiva de los pueblos, y en gran medida a definir las identidades étnicas del presente. Así, esta selección e interpretación de la memoria colectiva, y su plasmación en los referentes patrimoniales elegidos, serán elementos que contribuyan a la identificación del colectivo como tal, dotándolos de unidad y convertidos, por tanto, en símbolos de su identidad étnica. Hoy por hoy, el patrimonio cultural (tangible e intangible) está considerado como el principal referente testimonial de identidad de los pueblos; identidad conformada a través de la historia y manifiesta en el presente en múltiples expresiones culturales. Los colectivos, conscientes del valor de su propio patrimonio cultural, reclaman su conservación, su disfrute y su uso para actividades de interés social. Sin embargo, no todas las expresiones culturales que conforman el patrimonio se activan de igual manera y con idénticos fines sociopolíticos o socioeconómicos en cada contexto. Pretendemos acercarnos al análisis de la activación de algunas de estas expresiones culturales con fines turísticos. En la actualidad, el potente aumento de la demanda turística refuerza este proceso de selección y puesta en valor de determinados referentes del patrimonio 645

cultural a la vez como referente identitario colectivo y recurso económico. El patrimonio, en nuestros días, toma un cariz de recurso instrumentalizable para aumentar los beneficios económicos dentro del mercado turístico. Para esta puesta en valor de manifestaciones culturales como recursos económicos, resulta necesario la elaboración previa de un determinado discurso que resalte la singularidad de los referentes seleccionados, y su atractivo dentro del mercado turístico actual; un discurso que supone recalcar y otorgar valor a las diferencias específicas de una determinada cultura (llamémosle en este caso “destino turístico”) dentro de un mundo globalizado. Este discurso manejará fundamentalmente diferentes tipos de referentes visuales para construir imágenes discursivas que representen las culturas, compuestas por representaciones de los aspectos seleccionados como singulares o “auténticos”. Cada uno de los referentes elegidos se instrumentalizan, convirtiéndose en un potencial producto de mercantilización que entrará a formar parte del conjunto de objetos de consumo que se incluyen dentro de la oferta turística. Los medios de comunicación suponen el mayor contribuyente a la creación de estos discursos, no sólo sobre destinos turísticos específicamente, sino sobre la identidad étnica de los diferentes grupos y sobre su patrimonio. Pero el discurso mediático de los medios de comunicación sobre los posibles destinos turísticos no se crea de la nada, sino que está alimentado por imaginarios colectivos históricamente concebidos, y en ocasiones por los discursos hegemónicos planteados desde los propios colectivos sobre su identidad. Mediante esta selección de manifestaciones culturales que conforman el patrimonio de los diferentes grupos culturales, puesta al servicio de la lógica del mercado en tanto que objetos de consumo turístico, en el último eslabón de la cadena de construcción-transmisión-percepción de imágenes discursivas acerca de otras culturas y de la nuestra propia, se produce finalmente una interesante contribución a la creación y el fomento de estereotipos. Más aún cuando es preciso reforzar las singularidades culturales, hasta el límite de lo exótico, para que el producto pueda ser competitivo. Ante la necesidad de atraer visitantes frente a una elevada competencia dentro del mercado turístico global, los diferentes destinos deben presentar una imagen que satisfaga los intereses de los potenciales turistas. Principalmente, deben cumplir dos requisitos: ser lo suficientemente variados para acoger todo tipo de intereses, pero a la vez ser lo suficientemente singulares como para ser considerados únicos y peculiares dentro de la oferta global. Si bien es cierto que las singularidades existen, los discursos 646

sobre destinos turísticos recurren a ellas añadiendo y reforzando los elementos necesarios para ofrecer una imagen de unicidad. Determinadas concepciones se convierten en protagonistas a la hora de construir los discursos sobre las culturas/destinos turísticos, a señalar las ideas de “tradición” y “autenticidad”, que por lo general van a guiar la elaboración de los itinerarios turísticos como piezas clave del mismo. La puesta en valor del patrimonio como recurso turístico va a estar determinada, en cierta medida, por los discursos hegemónicos que se construyen sobre él tomando como base las conceptualizaciones que hemos señalado, referentes sobre los que se apoyará la defensa de la singularidad cultural de los pueblos y que colaborarán en gran medida a la construcción de imágenes distorsionadas y a fomentar estereotipos.

2-. EL TURISMO CULTURAL EN ANDALUCÍA: EL CASO DEL TURISMO JAPONÉS. Tanto por una serie de condicionantes de tipo ecológico como por unos procesos históricos determinantes, Andalucía se ha conformado como una realidad cultural específica y diferenciada, poseedora de unas fuertes señas de identidad colectiva. La larga continuidad en la percepción de un territorio concreto y los procesos históricos específicos que se han desarrollado en dicho territorio han otorgado una notable continuidad de estructuras socioculturales sin que ello signifique la permanencia de unas características similares en todas las épocas sino, por el contrario, una importante variabilidad en lo que refiere a su legado cultural (I. Moreno; 2000:13-59). Todo esto se traduce hoy en una gran diversidad de expresiones culturales y en la enorme riqueza de su patrimonio cultural, tanto material como inmaterial. Hoy día, este rico patrimonio cultural al que hacemos referencia, además de ser un importante valor identitario, es también un recurso económico, principalmente en lo que refiere al impulso del turismo. En las dos últimas décadas, este sector se ha convertido en una pieza clave para la expansión económica, social, cultural y política de Andalucía (A. Santana; 1997:19). El turismo de mayor importancia en Andalucía se ajustaría, según las categorías propuestas por Valene Smith (cit. en A. Santana; 1997:36-37), a dos tipologías diferentes: turismo recreacional, aquél en el que se persigue la búsqueda de lo hermoso y la relajación (turismo de sol y mar generalmente), y turismo cultural, que persigue la 647

comprensión e interpretación del patrimonio cultural, legitimándose además por las necesidades que crea de conservación y rehabilitación (Salazar; 2006:109). Es en este último en el que vamos a detenernos, puesto que Andalucía se ha consolidado como el destino principal para este tipo de turismo en España a lo largo de los últimos años1. Pero no todo el patrimonio cultural andaluz se valora por igual. En la puesta en valor de los recursos y del patrimonio cultural andaluz para el impulso del turismo cultural, nos encontramos con una selección y potenciación de determinadas señas de identidad andaluzas, especialmente instrumentalizadas como un recurso que fomente la demanda turística. Esta selección de señas o marcadores de identidad, algunos de los cuales han sido empleados en ocasiones como genéricamente españoles, desemboca en la construcción de una imagen de Andalucía (desde la propia Andalucía) idílica, romántica y tradicionalista, a la que colaboran las referencias a las diferentes civilizaciones que han poblado el territorio andaluz a lo largo de los años. Igualmente, se han usado de forma recurrente con estas pretensiones turísticas determinados estereotipos imperantes desde el siglo XIX, y mitificación de determinados personajes como toreros, frailes, bandoleros, brujas y gitanos (A. González Troyano; 1987:84). Llegamos, en ocasiones, a una imagen de Andalucía cercana a la de los viajeros románticos del XIX en sus reconstrucciones de paraísos y formas de vida perdidas. La imagen construida desde la propia Andalucía es exportada a los diferentes países mediante la distribución de propagandas turísticas, y en cada uno de ellos se reconstruye e interpreta de manera diversa, contrastándola con las propias señas de identidad y los intereses particulares de cada colectivo. Así, se elabora un “perfil competitivo” (Marchena; 1998:63) de la comunidad andaluza a través de imágenes sugestivas para los visitantes. Por una serie de características concretas, uno de los principales colectivos para el turismo en Andalucía es el japonés. España es el decimoquinto país del mundo más visitado por los japoneses (considerando que el bloque que conforma los ocho primeros países es el perteneciente a Asia-islas del Pacífico), y el cuarto país europeo. En el año 2003, la cifra de visitantes japoneses en España fue de 2479912. En lo que respecta a Andalucía, entre las siete ciudades españolas más conocidas, visitadas y demandadas, tres son andaluzas (Sevilla, Granada y Córdoba); Japón se encuentra entre los siete grandes emisores de turismo en Andalucía. 1 2

Consejería de Turismo, Comercio y Deporte; La demanda de Turismo Cultural en Andalucía 2003; pág.1. Datos de la Japan National Tourist Organization (JNTO). http://www.jnto.go.jp/info/index.html

648

Además, existe interés por fomentar el turismo japonés debido a sus características singulares: una renta per cápita alta que permite un gasto medio por viajero de 310000 yenes (aproximadamente 2066 euros), preferencia por viajes organizados en tours que duran entre 7 y 10 días, además de no responder a un turismo estacional, sino que viajan en cualquier época del año, interesándose preferentemente por el turismo cultural. Para potenciar la demanda turística japonesa e invertir en su fomento, es importante conocer de manera pormenorizada cuáles son los aspectos de interés para este colectivo turístico concreto, la oferta existente y las demandas más frecuentes. En el seno del “Plan Japón” del Instituto Español de Comercio Exterior, un estudio reciente asegura que el turismo japonés en España está motivado por una serie de estereotipos: los nipones tienen una visión de España basada en “estereotipos” como los toros o el flamenco3, lo que viene a confirmar la extraordinaria persistencia de viejos tópicos, en muchos aspectos ya cuestionados. Concretamente Japón ha venido construyendo, prácticamente desde su apertura a occidente a principios del siglo XX, pero con antecedentes siglos atrás, una imagen estereotipada tanto de España como de Andalucía, que en muchos casos ha venido motivada por las obras y la iconografía romanticista y folclórica a la que tuvieron acceso (la ópera Carmen o los personajes de El Quijote son dos ejemplos relativos a las primeras décadas de este siglo), así como a la presencia española en Japón durante los siglos XV a XIX relacionada con los intentos de evangelización del país (F. Rodao; :8994). La imagen creada sobre Andalucía ha venido motivada por asociaciones de ideas e informaciones indirectas, y en muchos casos ha supuesto su consideración como la zona más puramente española en tanto que sus características culturales habían sido generalizadas como españolas.

2-1-. Características del turista japonés que visita Andalucía. Del total de japoneses que visitaron España en el año 2007 (599.461), 184.861 visitaron Andalucía4. Los datos referentes a Cataluña y a la Comunidad de Madrid son sensiblemente inferiores (147.461 y 166.583 respectivamente). Esta similitud numérica se explica en la manera de planificar la visita turística en múltiples ciudades-destinos en 3

NOYA, Javier; Instituto Gallup. http://www.lukor.com/viajes/noticias/04060215.htm Todos los datos que presentamos a continuación están extraídos de la Encuesta de Ocupación Hotelera 2007 Instituto Nacional de Estadística.

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diferentes puntos del territorio español, en lugar de centrarse en una única ciudad, provincia o comunidad específica. Si nos fijamos en la distribución anual del turismo japonés, veremos que posee un reparto muy equilibrado durante todo el año. Si comparamos con otros colectivos que realizan turismo en Andalucía, por ejemplo el alemán (gráfica 1), vemos cómo los valores relativos a la distribución de turistas japoneses durante todo el año son más homogéneos (entre 11.661 visitantes y 19.334 visitantes, un descenso del 4’15%), exceptuando el fuerte descenso en el mes de julio. El turismo alemán, por otro lado, presenta una distribución bifásica, con importantes aumentos correspondientes a los períodos de clima más suave (primavera y otoño), teniendo su mínimo en 27.334 visitantes y el máximo en 167.192, lo que supone un descenso del 15’38%, cuatro veces superior que en el caso japonés. 13 12 11 10 9 8

Tur istas japoneses Turistas a lema nes

7 6 5 4 3 ene

feb

mar

abr

may

jun

jul

ago

sep

oct

nov

dic

Gráfica 1: Distribución por meses y país de origen de las visitas turísticas en Andalucía. (Fuente: Encuesta de ocupación hotelera 2007; INE.)

El turismo japonés no se distribuye de la misma forma entre las ocho provincias andaluzas. De hecho, los tres destinos más demandados son Granada, Sevilla y Córdoba5. Si tomamos como base los datos de la Encuesta de ocupación hotelera 2007 proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística, debemos prestar atención a una serie de consideraciones. 1) Existe una mayor incidencia de turismo japonés en provincias cuyas ciudades poseen una mayor oferta de turismo cultural (ciudades históricas) frente al turismo 5

Hoy día, Mijas comienza a tener un aumento de la demanda de turismo japonés.

650

procedente de otros países que se decantan por provincias más dedicadas al turismo de costa. 2) La mayoría de turistas japoneses que visitan Andalucía se concentran fundamentalmente en dos ciudades andaluzas: Granada y Sevilla, que entre ambas suman un 69‘73% del total. Si consideramos Córdoba, la tercera ciudad más demandada,

este

porcentaje

alcanza

80’36%.

Esto

supone

que

aproximadamente un 20% del turismo japonés en Andalucía se reparte entre cinco de las ocho provincias andaluzas. Estos datos reflejan la repercusión de determinados destinos frente a otros. 3) Las bajas cifras correspondientes a Córdoba (un 10’63%), a pesar de que consta como el tercer destino más solicitado en nuestra comunidad, se relacionan con las características propias del itinerario turístico realizado por los japoneses, en el que Córdoba resulta una ciudad de paso, vínculo entre Granada y Sevilla. Es decir, no son frecuentes las pernoctaciones en la provincia de Córdoba, mientras sí tienen lugar en las otras dos provincias visitadas. Los datos que manejamos recogen la ocupación hotelera, por lo que debemos considerar que, presumiblemente, las visitas a la provincia cordobesa serán sensiblemente mayores. En esta misma línea, debemos considerar que los datos referentes a Málaga corresponden, fundamentalmente, a pernoctaciones que no implican visita turística de las ciudades en las que realizan el hospedaje. La oferta hotelera de la Costa del Sol se aprovecha para realizar una parada a medio camino entre destinos como Sevilla, Carmona o Mijas y las regiones más orientales, como Granada. Es decir, la oferta de ciudades como Benalmádena, Torremolinos o Fuengirola incluyen la pernoctación en un hotel de lujo en un ambiente relajado en tanto que lugar de paso, pero no la visita a las ciudades en sí mismas. Uno de los aspectos más notorios del turismo japonés que llega a Andalucía es que, principalmente, realiza su viaje mediante grupos organizados y tour-operators. La popular imagen colectiva del turista como estatus no deseable tiene una consideración significativamente diferente para los japoneses, debido en gran parte a una cuestión: la importancia del grupo o colectivo social en la cultura japonesa. El grupo es entendido como una forma deseable para realizar el viaje turístico. Algunos motivos por los que se prefiere el grupo es el abaratamiento de los costes y evitar los problemas de idiomas. Los viajes organizados en grupo suelen ser contratados por personas de edad madura, con una vida laboral estable, o bien jubilados, con solvencia económica y un 651

nivel socio-económico medio-alto. Generalmente, los grupos están conformados por matrimonios que no se conocen entre ellos previamente. Por su mayor incidencia y por las repercusiones a efectos de creación de imaginarios colectivos, hemos centrado nuestro estudio principalmente en los viajes que se organizan de forma grupal. El grupo, cuyos componentes es deducible que tienen unos intereses similares en realizar la visita a un determinado destino y han consumido prácticamente las mismas imágenes turísticas previas al inicio del viaje (folletos y publicidad de las agencias con las que conciertan el mismo), realizará un itinerario guiado, visitará ciudades, zonas y monumentos que de antemano están concertados, lo cual origina procesos muy homogéneos de consumo de imágenes en los destinos turísticos, y la creación de un imaginario colectivo. Es por este motivo que consideramos la mayor trascendencia del turismo por grupos organizados en la transmisión, el consumo y la interpretación de imágenes sobre el patrimonio andaluz. Debemos considerar dos circunstancias esenciales en la manera de organizar estos viajes. 1) El escaso número de días de vacaciones, que produce una organización vacacional en períodos cortos y numerosos a lo largo del año. La principal consecuencia de esto es la necesidad de condensar el viaje en pocos días, ajustándose a los días de descanso que puedan sumarse juntos. 2) La enorme distancia geográfica: 12.598 kilómetros entre Tokyo y Madrid, siendo el avión el único medio de transporte posible en función de los días disponibles, que supone unas 15 horas de vuelo y la pérdida aproximada de dos días en viajes. Mucha distancia en muy poco tiempo, ésta es la regla para realizar el cálculo del viaje turístico japonés. Por este motivo, muchas veces se aprovecha para visitar, de un mismo desplazamiento, varios destinos europeos, aunque lo más habitual es centrarse en un único país. La intención es apurar al máximo la visita turística, siendo lo más frecuente que cada día se visite una ciudad diferente o incluso varias, para realizar un itinerario lo más completo posible en el mínimo tiempo. Pero estos itinerarios, a su vez, restan horas para las visitas, ya que es necesario gastarlas en transportes entre las diferentes ciudades. Todo lo expuesto provoca que el viaje tenga un ritmo frenético, intenso y acelerado: no son, en resumen, viajes para el descanso físico. Así, los itinerarios realizados en cada una de las ciudades incluye exclusivamente la visita de los elementos que se han seleccionado como más 652

emblemáticos, y quizás un paseo acelerado por el casco histórico. En caso de que, en el recorrido de una ciudad a otra, se realice parada en una tercera, no quedará más tiempo que para contemplar o visitar uno de sus referentes6. Resulta obvio que una de las consecuencias más llamativas de este tipo de viaje es la falta de conocimiento profundo sobre el lugar que se visita, colaborando de este modo a la creación de una imagen específica de Andalucía caracterizada por la parcelación de su realidad cultural. Es importante que destaquemos el hecho de que los viajes que realizan los turistas japoneses son, realmente, viajes a España en los que Andalucía va a tener una representación determinada. Se han analizado 19 folletos turísticos japoneses, de los cuales se han extraído los itinerarios turísticos ofertados para el destino “España” (un total de 69) para analizar, entre otros aspectos, la representatividad de Andalucía en las diferentes ofertas existentes. Los viajes turísticos a España ofertados, con una duración entre 6 y 11 días, poseen unos recorridos compuestos por unas 8 ciudades de media (entre 4-5 y 12-13 ciudades), siendo el viaje más habitual el que se encuentra entre los 7 y 9 días de duración. La cuestión principal es que, como media, 4’62 ciudades de las que componen el itinerario son andaluzas (entre 3 y 7 ciudades andaluzas es lo más habitual). De un total de 69 ofertas turísticas, 57 ofertas tienen una alta presencia de ciudades andaluzas. Tal y como venimos diciendo, entre las ciudades andaluzas ofertadas destacan Sevilla, Córdoba y Granada, seguidas muy de cerca de una serie de ciudades que aparecen cada vez con más asiduidad en los itinerarios: principalmente Mijas, seguida de Málaga, Ronda o Carmona, y por último otras ciudades con una aparición más espontánea en las ofertas, como Sanlúcar la Mayor, Jerez de la Frontera, Torremolinos, Benalmádena, Fuengirola, Montilla, Loja, Nerja o Jaén. Así pues, Andalucía es la comunidad española con mayor representación en las visitas turísticas que realizan los japoneses a nuestro país. La elaboración de los itinerarios tiene muy en cuenta la conectividad en cada uno de los trayectos, asegurando el modo de desplazamiento más rápido para cada caso (AVE o autobús generalmente), reservando el avión para los trayectos internacionales de ida y vuelta. Así, Madrid y Barcelona aparecen en el total de los casos como primera y última ciudad del itinerario (o viceversa). 6

Este caso suele suceder con Córdoba, ciudad de paso en el trayecto entre Granada y Sevilla (generalmente realizado en autobús), en la que exclusivamente se visita la Mezquita.

653

3-. LA IMAGEN CONSTRUIDA A PRIORI SOBRE ANDALUCÍA POR EL TURISTA JAPONÉS. La creación de una imagen discursiva sobre el destino turístico es un proceso complejo con numerosas vertientes; no es un mero sumatorio de imágenes específicas, sino una articulación dinámica y continua de diferentes aspectos que se van modificando, potenciando y enhebrando a través de cada una de las fases que componen el viaje turístico. De esta forma, podemos distinguir tres momentos en la elaboración de la imagen discursiva sobre el destino turístico: A) Imagen previa o “imagen a priori”: es aquélla que el turista potencial posee con antelación a la realización del viaje en sí mismo. Consideraremos dos aspectos: -Imaginario social previo o imagen genérica: las ideas previamente creadas sobre el destino tienen una potente influencia en el momento de búsqueda del destino, y en la interpretación de todos los referentes e informaciones que se consuman. Es un imaginario colectivo no sólo del grupo de turistas (potenciales), sino genérico y atribuible a todo el colectivo. -Imagen asociada a la elección del destino y/o a la compra del paquete turístico: en el que tendrán una gran importancia los folletos turísticos y toda la información que se recabe en la organización o elección del viaje. Es una imagen característica del grupo de turistas potenciales, que comienzan a realizar búsquedas de informaciones sobre los posibles destinos, influyendo de este modo en el imaginario social previo. B) Imagen creada durante el viaje o “imagen in situ”; los itinerarios tendrán una importancia clave en la creación de la imagen discursiva global. Debemos considerar igualmente aspectos como los discursos de los guías turísticos y las relaciones establecidas entre anfitrión y visitante a lo largo de la experiencia turística. C) Imagen asentada tras el retorno o “imagen a posteriori”; en ella tendrá clara incidencia la memoria (individual y colectiva), la evaluación de la experiencia una vez se retorna al país de origen, y factores como las fotografías realizadas durante el trayecto o las compras realizadas.

Nos centraremos principalmente en la imagen a priori construida durante la organización del viaje turístico, dentro de la cual analizaremos específicamente la imagen asociada a la elección del destino, es decir, los procesos característicos de los japoneses que ya han decidido que van a realizar un viaje turístico. 654

Señalar que las motivaciones personales son un punto clave a la hora de decidir el destino turístico. No obstante, pertenecen al ámbito de lo personal e individual y no a lo colectivo o grupal, por lo que, si bien resulta importante considerarlo, no será el centro de interés de nuestro estudio. Cuando se deciden a emprender un viaje turístico, los japoneses acostumbran realizar un gran acopio de información sobre los posibles destinos, consultando todos los medios posibles: guías, folletos, páginas web o experiencias de otros turistas. La imagen proyectada de los destinos turísticos posibles en los diferentes medios será, por lo tanto, primordial en la configuración de un imaginario previo sobre el lugar a visitar. Debemos destacar que las imágenes que son consumidas en los folletos turísticos no sólo influyen en la elección del destino y en la configuración y la fijación de un imaginario previo, sino que además van a constituir un referente básico para dirigir la mirada del turista in situ: aquellas imágenes consumidas en los folletos y guías se convierten en aspectos deseables que, generalmente, serán buscados y demandados en el transcurso de la visita turística. Este proceso es de suma importancia ya que supone que es posible manipular en cierta medida la experiencia turística mediante las imágenes ofrecidas para su consumo publicitario previo, desviando la demanda y el foco principal de atención hacia determinados aspectos. Se han analizado, mediante observación documental, un total de 22 folletos turísticos de origen japonés (uno de ellos está centrado específicamente en España; 6 se dedican a España y a algún otro país como Italia, Portugal o Marruecos; 12 folletos se centran en Europa y 2 tienen cobertura mundial), una guía de viajes sobre España y un libro de conversación en español para viajes. Todos estos documentos están realizados por editoriales y sistemas de publicación japonesas, por lo que atenderemos a imágenes discursivas construidas desde Japón. Aunque centraremos nuestra atención en las imágenes y discursos sobre Andalucía, se hará siempre considerando su relación con el resto de imágenes sobre otras comunidades, y observando la representatividad sobre el discurso prioritario del “destino España”. Podemos comprobar que las fotografías que aparecen con más asiduidad en publicidad sobre itinerarios turísticos a España refieren a referentes patrimoniales propios de la cultura andaluza, principalmente monumentos (Alhambra y Mezquita) y elementos relacionados con el patrimonio inmaterial de Andalucía (flamenco, indumentaria, gastronomía,… ). En la tabla 1 aparecen recogidas las imágenes más 655

representativas de los folletos turísticos en cuanto a la promoción de los itinerarios por España. Podemos ver cómo prácticamente todas estas imágenes se relacionan con determinados estereotipos, destacando el ambiente festivo, el traje de gitana como indicador de la fiesta y el flamenco, y el paisaje rural. El AVE aparece como el único elemento que denota modernidad, el resto de elementos que encontramos se relacionan con una imagen “tradicionalista”. Imágenes más reiteradas. Alhambra, Mezquita.

Monumentos. Patrimonio inmaterial: rituales festivos.

Toros.

Patrimonio inmaterial: gastronomía.

Jamón, tapas, frutas y verduras.

Patrimonio inmaterial: modos de expresión. Otros elementos reiterativos.

Flamenco, indumentaria relacionada. Fachadas

blancas,

flores

(claveles

girasoles), burros. AVE.

Tabla 1: Imágenes más reiteradas en los folletos turísticos japoneses.

A pesar de la alta representatividad de la que gozan las imágenes de Andalucía, los lugares más destacados (encabezados de página o portadas) están ocupados fundamentalmente por fotografías de la Sagrada Familia o de otras obras arquitectónicas de Gaudí; en menor proporción, destaca la Alhambra, la Mezquita, imágenes de espectáculos de flamenco y fachadas blancas con macetas de flores. Los discursos empleados como cabecera mantienen la misma línea que las fotografías comentadas. Las frases más empleadas aluden a la fiesta o a la historia, encontrando ejemplos como “Exotismo español en 8 días” o “Ole España”. La idea de Andalucía como región diferenciada y singular al sur de España puede corroborarse en encabezados como el siguiente: “España: dos grandes ciudades 7 y Andalucía, en 6 días”. La conjunción de las diferentes fotografías e iconos con este tipo de discursos conforma una imagen discursiva en los folletos turísticos, con una coincidencia muy lineal entre todos ellos. La influencia islámica en los diferentes monumentos, el exotismo y la ruralidad en la arquitectura popular de fachadas blancas, la fiesta, el flamenco y los toros, una gastronomía basada en las tapas y en el jamón serrano, y encabezados con citas establecidas como habituales del castellano (expresiones como “ole” y el uso de piropos); este tipo de imágenes discursivas apoyan y refuerzan la 7

Refiere a Madrid y Barcelona.

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imagen genérica sobre Andalucía como una región que aglutina los referentes propios de España, representando la más pura esencia de “lo español” y caracterizada por una imagen de religiosidad, ruralidad, pasión y fiesta (imagen 1).

Imagen 1: página de uno de los itinerarios presentados en un folleto turístico japonés.

La coincidencia de estos discursos tiene lugar entre todo tipo de folletos, tanto los dedicados más específicamente a España como aquéllos que se dedican a Europa o a innumerables destinos mundiales. También es uniforme independientemente de las ciudades secundarias que se oferten en el itinerario, tomando como base que Sevilla, Córdoba, Granada y Mijas aparecen en prácticamente la totalidad de las ofertas. Es decir, la publicidad turística referida a España en los folletos de origen japonés mantiene un discurso homogéneo, que potencia la imagen previa de Andalucía así como la mayoría de los estereotipos asentados en el imaginario social de los japoneses. En el caso de la guía de conversación para viajes8, se encuentra realizada con viñetas que muestran dibujos con personajes y frases sencillas referentes a vocabulario 8 -旅の指さし会話帳 - スペイン

(Tabino yubisashi kaiwachou - Supein - Libro de conversación para

hablar señalando - España). 株式会社情報センター出版局。Tokyo, 2006. Libro de vocabulario y expresiones para viajes.

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considerado usual para un viaje a España, con la fonética aproximada en japonés para facilitar su lectura. De esta guía podemos extraer diversas cuestiones. En primer lugar, los personajes que guían el texto son, además de algunos jóvenes, muñecos realizados con un toro, un tomate y una copa de vino; en la portada, además, encontramos una joven vestida de faralaes y un torero. Elementos todos ellos referentes a la mayoría de los tópicos relacionados con la imagen genérica que en Japón existe de España, pero que además se corresponden con referentes culturales andaluces. De especial interés resulta el hecho de que, en la guía, se tratan específicamente dos ciudades (Barcelona y Madrid) y, además, Andalucía (imagen 2), ocupando cada una de ellas una página completa, a excepción de Barcelona que ocupa dos páginas. La guía de viajes dedicada a España trata un total de setenta ciudades, agrupadas en seis grupos: Madrid y Castilla La Mancha; Castilla y León y Extremadura; Barcelona, Cataluña, Valencia y Baleares; Andalucía; Aragón, Navarra y La Rioja; País Vasco, Asturias, Cantabria y Galicia. Andalucía, con representación de 23 ciudades (32’86% sobre el total), es la única comunidad que se trata de forma aislada, con una alta representación frente a otras comunidades9.

Imagen 2: Andalucía: ciudades y elementos representativos. (Fuente: -旅の指さし会話帳 - スペイン ; 2006, pág. 25.) 9

Destacar la ausencia de Canarias y Murcia, y el tratamiento de Barcelona de forma independiente a Cataluña.

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Entre las imágenes más destacadas referentes a Andalucía, debemos señalar la portada de la guía, en la que se representa un fondo de casas blancas, un naranjo, y un cartel con iconos de toros en el que pone “Mijas”. Si nos fijamos en las fotografías de cada una de las ciudades que se ofrecen, destacan dos grupos de imágenes: las relacionadas con el patrimonio histórico-artístico (monumental y arquitectónico fundamentalmente), y aquéllas que muestran los “pueblos blancos”, paisajes de olivares y tierras de cultivo 10 . Monumentalidad y ruralidad como aspectos más destacados, resumiendo, exotismo.

4-. INFLUENCIA DE LA IMAGEN CONSTRUIDA A PRIORI EN LA IMAGEN PERCIBIDA IN SITU. La imagen creada durante el viaje turístico en sí mismo tiene una importancia fundamental a la hora de construir la imagen discursiva global del destino, en este caso de Andalucía. Si nos centramos en el caso de los viajes organizados y paquetes turísticos, más aún en las visitas guiadas, éstos dirigen la mirada del turista a determinados aspectos y referentes culturales seleccionados, correspondientes a los demandados por el turista que posee un imaginario previo y ha consultado información sobre el destino. Pero correspondientes también, en cierta medida, a los discursos elaborados en el propio destino sobre su realidad cultural. Esta mirada dirigida se acrecenta en los discursos de los guías turísticos. Así pues, la imagen in situ estará conformada por las experiencias vividas por el turista (centrémonos más bien en el colectivo turístico) a lo largo del desarrollo de su viaje, incluyendo visitas (a ciudades, museos o monumentos), trayectos, medios de transporte utilizados, tiendas frecuentadas, hoteles y restaurantes, espectáculos, así como todos los aspectos referidos a las diferentes relaciones que puedan llegar a establecerse. Las relaciones que se establezcan con la población visitada influirán en la consideración del destino. Con la conjunción de todos los factores que hemos ido mencionando, se configura finalmente el itinerario turístico que se oferta al visitante. Un itinerario resultado de la articulación de referentes patrimoniales, manifestaciones culturales de muy diversa índole, que se ponen en valor y en base a los cuales se construye un 10

Existe un grupo mucho menos representativo de imágenes relacionadas con el turismo de sol y playa, con poca trascendencia y agrupado sólo en las ciudades correspondientes a la Costa del Sol.

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discurso hegemónico sobre la singularidad (sumemos “tradición” y “autenticidad”) de los pueblos, en fin, de su identidad. Estos itinerarios, que pueden consumirse como un recurso turístico más desde diferentes medios (folletos, guías, programas,… ), así como en la propia experiencia turística, son imágenes discursivas construidas y bien definidas, vínculo principal en la relación del turista con el destino. Los itinerarios turísticos comprenden no sólo aquellos referentes patrimoniales seleccionados, sino todos los servicios turísticos que puedan demandarse por el visitante: hoteles, restaurantes, tiendas,… Conforman núcleos en los que puede desarrollarse satisfactoriamente la estancia turística, con una oferta completa de servicios bien explicitada y, en muchos casos, concertada previamente (viajes en grupos organizados); núcleos que pretenden ser una muestra de la “auténtica” cultura propia, donde todos los referentes (gastronomía, historia, arquitectura,… ) se aglutinan para ofrecer una imagen lo más completa y fidedigna posible a la imagen anticipada que los turistas traen consigo sobre el destino, lejos de ser una verdadera muestra de la realidad cultural de los pueblos. Para realizar una aproximación a esta cuestión, hemos tomado la ciudad de Sevilla como referencia para analizar qué tipo de itinerario turístico se presenta a los grupos japoneses. La descripción de los itinerarios realizados en Sevilla ha sido ofrecida por una informante de nacionalidad japonesa residente en Sevilla desde hace 9 años que, durante aproximadamente tres o cuatro años, se ha dedicado a trabajar como guía turística para grupos japoneses, tanto en Sevilla como en otras ciudades españolas componentes del paquete turístico. Durante la entrevista en profundidad, realiza el itinerario turístico habitual por el casco histórico de Sevilla, acompañándonos a los lugares de interés que se suelen mostrar a los grupos. El recorrido pasa por Plaza España, Reales Alcázares, Catedral (único monumento visitable) y barrio de Santa Cruz. En la actualidad, los grupos se encuentran en todo momento acompañados por un guía, justificado este hecho por las experiencias previas que han tenido otros grupos de inseguridad (sobre todo la incidencia de robos que han causado alguna lesión física). La imagen de inseguridad que se ofrece a los turistas japoneses puede resultar alarmante en exceso, colaborando a ofrecer una idea de absoluta inseguridad de las ciudades andaluzas. En comparación con las ciudades de Japón, donde la seguridad es bastante elevada, es cierto que los índices referidos a actos de delincuencia son superiores pero, no obstante, consideramos que los discursos que plantean los guías turísticos a los grupos japoneses contribuyen a crear una imagen de extremada peligrosidad de las 660

ciudades andaluzas. La no consideración del riesgo existente por parte de estos turistas, acostumbrados a ciudades muy seguras, es uno de los factores más propicios para que hayan tenido lugar robos precisamente a japoneses. A lo largo del trayecto, se dejan algunos minutos en sitios explicitados como importantes para que los turistas puedan sacar fotos. En lo que respecta a las compras, no se está dejando tiempo libre para realizarlas, sino que se acude a tiendas concertadas previamente, que ofrecen comisiones a guías, operadores o agencias que organizan el itinerario. Las tiendas visitadas suelen ser de ropa y complementos de calidad. Por la noche, el grupo visita un espectáculo de flamenco, donde generalmente se sirve la cena a base de tapas. El recorrido establecido es claramente histórico-monumental, realizando una visita por el casco histórico y comentando aspectos relacionados con el patrimonio inmueble. El único aspecto que se trata con respecto al patrimonio inmaterial sería sobre el flamenco, aunque no se le da tratamiento como tal, al igual que en lo que respecta a la gastronomía. Los espectáculos o eventos visitados, así como los propios monumentos, colaboran a reforzar los estereotipos forjados sobre la imagen de “lo andaluz”, en lo que respecta fundamentalmente a las influencias del islam y el exotismo de las construcciones monumentales11 o la incidencia del flamenco. En ningún caso se tratan estos aspectos como referentes propios de una cultura diferenciada, ni se realiza alusión a la identidad cultural andaluza. Debemos plantearnos, además, la posibilidad de que estas cuestiones no resulten de interés para los turistas que nos visitan. Todo esto contribuye a la reducción de la visión sobre Andalucía: el itinerario elaborado (y comprado) ya imprime una forma de mirar sobre la cual el turista construirá su propia imagen del destino visitado.

5-. CONCLUSIONES. La imagen de Andalucía en el turista (japonés en este caso) se conforma a lo largo de un proceso, iniciado sobre la base de un imaginario social previo incluso a la intención de viajar; se afianza a lo largo de las diferentes fases de la experiencia turística y nunca finaliza en tanto que se reelabora continuamente, contrastando la 11

Es de destacar que, a pesar del interés por las construcciones monumentales y por las influencias del islam, no se visitan los Reales Alcázares de Sevilla. Según nuestro informante, esto se debe a que la visita a la Alhambra permite contemplar una muestra de arquitectura musulmana y, por lo tanto, dada la escasez de tiempo, no se detienen en visitar “otra muestra similar en Sevilla”.

661

experiencia vivida, el discurso fotográfico elaborado durante el viaje, así como con otras informaciones que posteriormente se irán incorporando. El imaginario social construido por los japoneses sobre Andalucía tiene sus orígenes en las escasas relaciones históricas, alimentándose con los años en función de los acontecimientos históricos, y pasa por la consideración de esta comunidad como una parte representativa de España en la que se concentran la esencia de este país. El turista que visita Andalucía viene con una imagen previa que quiere contrastar, lo cual consigue ayudado por el tipo de paquete turístico concertado. Estas imágenes previas estarán muy influenciadas por los folletos y guías turísticas, cuyas imágenes y discursos siguen una línea paralela al imaginario social previo, reforzando la imagen genérica con estereotipos relativos a la ruralidad, a la influencia islámica y a referentes del patrimonio inmaterial como el flamenco, la gastronomía y los toros. Toda la información previa será un punto de demanda en la conformación de los itinerarios, que no hacen más que reforzar, por ende, la imagen que ya venimos tratando. Es de esperar, entonces, que si ésta es la oferta ofrecida, y los paquetes turísticos que se compran se enfocan a dicho imaginario, el turista venga a Andalucía esperando encontrar esa realidad, y lo haga fácilmente con el itinerario adecuado. No defendemos en ningún momento que elementos como el flamenco no se encuadren en la cultura andaluza, sino que al centrar en ellos la atención y organizar la visita en torno a ellos, la incidencia de cada elemento en el global de la cultura andaluza y su repercusión social pueden reflejar una evidente desproporción, fomentando un imaginario poco certero y alejado de nuestra realidad cultural que, además, se sigue considerando como “la más púramente española”. El turista japonés que visita Andalucía con un itinerario prefijado, que realiza fotos guiado siempre por su guía de grupo, a su vuelta a Japón puede contrastar la imagen previa con su experiencia, resultando que van a ser muy similares. Parece, por tanto, que hay una continuidad en la construcción de una imagen discursiva sobre la cultura andaluza, que no será más que el refuerzo hasta la saciedad del imaginario social previo, genérico, existente en Japón sobre Andalucía y sobre España.

5-. BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA. -AGUDO TORRICO, Juan (1997); “Patrimonio etnológico. Problemática en torno a su Definición y Objetivos” En PH 18. Boletín del Instituto Andaluz de Patrimonio 662

Histórico; Número 18, año V. Consejería de Cultura, Junta de Andalucía, Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico. Pp. 97-108. -DE ÁVILA DUEÑAS, Guillermo (2003); Serie Estudios de Mercados Turísticos Emisores. Nº 26, Japón. Oficina Española de Turismo en Tokyo, Madrid. -GARCÍA FERNÁNDEZ, Emilio (y otros) (2006); La cultura de la imagen. Editorial Fragua; Madrid. -GONZÁLEZ TROYANO, Alberto (1987); La imagen de Andalucía en los viajeros románticos y Homenaje a Gerald Brenan. Diputación Provincial de Málaga; Málaga. -GUERRERO QUINTERO, Carmen (2007); “Miradas sobre el patrimonio cultural. La construcción visual mediática del destino turístico”. En: Patrimonio cultural y medios de comunicación. PH cuadernos 21. Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico. Junta de Andalucía, Consejería de Cultura, pp 82-94. -MARCHENA GÓMEZ, Manuel J. (editor) (1998); Turismo urbano y patrimonio cultural: una perspectiva europea. Diputación de Sevilla; Sevilla. -MORENO NAVARRO, Isidoro (2000): “La identidad de Andalucía”. En CANO GARCÍA (dir.); Gran Enciclopedia de Andalucía del siglo XXI. Conocer Andalucía. Vol. 6 Cultura andaluza, Ed. Tartessos. Sevilla. -RODAO, Florentino (2000); Franco y el imperio japonés. Imágenes y propagandas en tiempos de guerra. Plaza Janés, Barcelona. -SALAZAR, Noel B. (2006); Antropología del turismo en países en desarrollo: análisis crítico de las culturas, poderes e identidades generados por el turismo. Tabula-rasa; número 005. Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca, Bogotá, Colombia. Pp. 99128. -SÁNCHEZ GONZÁLEZ, Juan (2007); “Cuando el pasado se proyecta en el futuro. El patrimonio en los medios de comunicación”. En: Patrimonio cultural y medios de comunicación. PH cuadernos 21. Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico. Junta de Andalucía, Consejería de Cultura; pp 190-199. -SANTANA, Agustín (1997); Antropología del turismo: ¿nuevas hordas, viejas culturas? Ariel; Barcelona. -Consejería de Turismo, Comercio y Deporte; La demanda del turismo cultural en Andalucía: 2003. Junta de Andalucía, 2004.

663

PLAN DIRECTOR PARA LA INTEGRACIÓN TURÍSTICOCOMERCIAL DE LA RED DE CCAs DE ANDALUCÍA Y DE LOS PRODUCTOS TURÍSTICOS DE LA REGIÓN Equipo Técnico de CECA: Carlos Bejarano y Almudena Benítez, en colaboración con el Equipo Técnico de EUSA: Ramón Bullón, Inmaculada Mercado, Bella Belmonte y José Manuel Viera y en colaboración con el Equipo Técnico de Grupo GDT: Inmaculada Villamor y Olga O´kelly Confederación Empresarial de Comercio de Andalucía (CECA) Glta. Fernando Quiñones, s/n; Ed. Centris, pt. SS; mód. 8 41940 Tomares (Sevilla) Tlf: 954 293 090 Fax: 954 222 270 cbejarano@cecacomercio.org proyectos.abenitez@cecacomercio.org

RESUMEN Una acción coordinada y sistemática sobre las zonas centrales de las ciudades, en cuanto a accesibilidad, seguridad, embellecimiento y conservación, limpieza, servicios y equipamientos etc., es una apuesta por la competitividad de actividades vinculadas a estos espacios urbanos, como pueden ser el turismo y el comercio, además de garantizar la mejora de la calidad de vida de sus habitantes. En este contexto, iniciativas de cooperación entre la actividad comercial y turística en los centros urbanos tienen un triple beneficio: por un lado, para los empresarios, para los clientes y para los turistas y, por último, para la ciudad, que dinamiza un espacio emblemático, de gran valor patrimonial y potencialidad económica. Por todo ello y ante los nuevos retos y tendencias del mercado, la Confederación Empresarial de Comercio de Andalucía (CECA), ha desarrollado el PLAN DIRECTOR PARA LA INTEGRACIÓN TURÍSTICO-COMERCIAL DE LA RED DE CCAs DE ANDALUCÍA, el cual se basa en dos líneas de actuación; •

Plan

Director

para

Andalucía.

665

desarrollo

turístico-comercial

•

Estudio piloto de las relaciones entre espacios turísticos y

comerciales. Evaluación de sinergias socioeconómicas y propuestas estratégicas conjuntas.

SUMMARY A coordinated and systematic action on the city centers of the cities, in terms of accessibility, safety, beautification and maintenance, cleaning, services and facilities etc, is a bet on the competitiveness of activities linked to these urban spaces, such as the tourism and retail, besides it ensure improved quality of life of its inhabitants. In this context, partnerships between business and tourism in the city centers have a triple benefit: on the one hand for employers, for customers and tourists and on the other hand to the city, which energizes an emblematic space of great patrimonial value and economic potential. For these reasons and given the new challenges and market trends, the Retail Business Confederation of Andalusia (ECSC), has developed the MASTER PLAN FOR TOURIST-COMMERCIAL

INTEGRATION

THE

TOWN

CENTER

MANAGEMENT (TCM) NETWORK OF ANDALUSIA, which is based on two lines; •

Master Plan for tourism and retail development in Andalusia.

•

Pilot study of the relationship between tourist and commercial

spaces in the TCMs. Assessment of socio-economic synergies and joint strategic proposals.

1. INTRODUCCIÓN Uno de los principales factores de transformación de las sociedades actuales es el importante papel que desempeña el tiempo destinado al ocio, no sólo como fuente de satisfacción y felicidad para los individuos y grupos sociales, sino también como desencadenante de actividades económicas que generan empleo y renta y contribuyen al desarrollo socioeconómico. El turismo es una de las actividades más ligadas al desarrollo del ocio y los cambios de orientación que se están produciendo en los últimos años. Tanto en características de la demanda como de la oferta, se encaminan a interceptar los, cada vez más amplios, nichos de espacio-tiempo libre y las oportunidades que generan. Por su

666

parte, el comercio se ve no sólo como una actividad de intercambio económico, sino también como una opción de interrelación social que permite desarrollar un ocio diferenciado y polivalente, de manera que “ir de compras” es, además de adquirir bienes, consumir servicios y ocupar y disfrutar del tiempo no laboral. Pese a las indudables conexiones que, precisamente en el ámbito de la realización del tiempo de ocio, se producen entre turismo y comercio, parecen existir pocas estrategias públicas o privadas que pongan en relación ambas actividades, de manera que puedan identificarse y aprovecharse las sinergias que se materializan en los espacios comunes. Tal y como se destaca en el Plan Integral de Fomento del Comercio Interior en Andalucía (2007-2010), el desarrollo económico de un territorio, como es el caso de Andalucía, está ligado al desarrollo turístico del lugar. El efecto inmediato del turismo es que el volumen de población cuyas necesidades han de ser satisfechas aumenta de forma considerable. En este sentido, los movimientos turísticos tienen una relación directa con el desarrollo del sistema comercial. Existen, además, otras implicaciones de una posible planificación conjunta de la actividad comercial y turística, que tienen que ver con su carácter urbano. La intervención en los espacios turístico-comerciales de Andalucía, genera importantes oportunidades de mejora y regeneración de los centros y cascos históricos en los que coinciden dichas actividades. Por tanto, sus consecuencias pueden tener incidencia en el conjunto de los residentes en el municipio. En no pocas ocasiones parece haber existido un divorcio entre el planeamiento y la gestión urbanística y las actividades comerciales y turísticas que se desarrollan en la ciudad. Sin embargo, una acción coordinada y sistemática sobre las zonas centrales de las ciudades, en cuanto a accesibilidad, seguridad, embellecimiento y conservación, limpieza, servicios y equipamientos etc., es una apuesta por la competitividad de actividades vinculadas a estos espacios urbanos, además de garantizar la mejora de la calidad de vida de sus habitantes. En este contexto, iniciativas de cooperación entre la actividad comercial y turística en los centros urbanos tienen un triple beneficio: por un lado, para los empresarios, si se consigue que con actuaciones coordinadas se incrementen las ventas de unos y otros. Por otro lado, para los clientes y, si nos centramos en el objeto de este

667

estudio, para los turistas, que encontrarán accesible una oferta comercial y de servicios competitiva y moderna, adaptada a sus intereses y necesidades. Por último, para la ciudad, que dinamiza un espacio emblemático, de gran valor patrimonial y de gran potencialidad económica. Por todo ello y ante la necesidad de una mayor sensibilización en materia turístico-comercial para la mejora de la competitividad de los sectores Turismo y Comercio ante los nuevos retos y tendencias del mercado, la Confederación Empresarial de Comercio de Andalucía (CECA), ha desarrollado el PLAN DIRECTOR PARA LA INTEGRACIÓN

TURÍSTICO-COMERCIAL

RED

CCAs

ANDALUCÍA, el cual se basa en dos líneas de actuación; •

Plan Director para el desarrollo turístico-comercial en Andalucía.

•

Estudio piloto de las relaciones entre espacios turísticos y

comerciales. Evaluación de sinergias socioeconómicas y propuestas estratégicas conjuntas. De las que a continuación pasamos a exponer los resultados.

PLAN

DIRECTOR

PARA

DESARROLLO

TURÍSTICO-

COMERCIAL EN ANDALUCÍA 2.1.- Objetivos El desarrollo del presente proyecto, enmarcado en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Andalucía, ha perseguido como objetivo general… “… proporcionar un diagnóstico detallado acerca de las convergencias existentes entre los flujos de turistas nacionales y extranjeros que llegan a Andalucía y las principales zonas comerciales, a través de los proyectos de comercio urbano. Este diagnóstico permite alcanzar un segundo objetivo general que ha consistido en establecer las sinergias existentes entre ambos sectores en Andalucía.” El resultado del presente estudio ha sido la elaboración de un diagnóstico técnico en torno a la situación turístico-comercial actual y un plan de acciones orientado al diseño de propuestas para el impulso del desarrollo turístico-comercial en Andalucía.

668

2.2. Metodología El proceso integral de análisis para la elaboración del presente estudio ha empleado las siguientes fases metodológicas: coordinación, diseño, planificación y control del proyecto; documentación; trabajo de campo; análisis; elaboración de productos finales, y difusión técnica de los resultados mediante una jornada de difusión. Durante la fase de trabajo de campo, o fase experimental, destaca el empleo de la técnica cualitativa: el panel de expertos. Se han llevado a cabo 8 paneles de dos horas de duración, uno en cada provincia andaluza, con una participación media de 12 personas, pertenecientes a entidades públicas y privadas, expertas en comercio y turismo.

2.3. Diagnóstico técnico A pesar de que los flujos turísticos constituyen una variable con consecuencias directas sobre el grado de desarrollo comercial de un territorio, en el caso de Andalucía, no se ha consolidado el segmento del turismo de compras, sino que la oferta comercial se mantiene como parte de la oferta complementaria de un destino turístico, compartiendo espacios y potenciales clientes – turistas. Las relaciones existentes entre los diversos segmentos turísticos con el comercio se muestra en la siguiente tabla, donde también se reflejan los segmentos turísticos prioritarios (P) en cada provincia según se establecen en el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía. Del mismo modo, en la siguiente figura se destaca en cada provincia el peso relativo del comercio como parte de la oferta complementaria de ese segmento turístico prioritario.

PRINCIPALES SEGMENTOS TURÍSTICOS SEGÚN PGTS Y PROVINCIA Segmento turístico

ALMERÍA

CÁDIZ

Sol y playa

Cultural

Rural y de naturaleza Golf

Reuniones

Salud belleza

CÓRDOBA

GRANADA

HUELVA

JAÉN

MÁLAGA

SEVILLA

P P

669

Social Náutico

Idiomático

Deportivo y de aventura Cruceros

Ecuestre

Menor peso relativo del comercio respecto a la oferta complementaria del destino. Peso relativo medio del comercio respecto a la oferta complementaria del destino Mayor peso relativo del comercio respecto a la oferta complementaria del destino.

Fuente: Elaboración propia con datos del PGTS.

Para la realización del diagnóstico técnico en torno a la situación actual del comercio y el turismo en Andalucía, se han empleado múltiples indicadores, apoyados en los más de 150 proyectos de comercio ciudad o comercio urbano existentes en Andalucía y en herramientas de planificación territorial, turística y comercial como son, fundamentalmente, el Plan de Ordenación del Territorio de Andalucía (POTA), el Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía 2008-2011 (PGTS) y el III Plan Integral de Fomento del Comercio Interior en Andalucía 20072010 (PIFCIA). Por un lado, se ha elaborado un diagnóstico sobre los principales ámbitos territoriales del comercio en Andalucía, partiendo de los municipios en los que hay implantados proyectos de comercio ciudad, distinguiendo tres ámbitos territoriales en función de la clasificación del municipio en el POTA y en el PIFCIA. Por otro lado, se ha elaborado un diagnóstico sobre los principales ámbitos territoriales del turismo en Andalucía partiendo de los municipios con proyectos de comercio ciudad, distinguiendo tres ámbitos en función de la clasificación del municipio según los ámbitos turísticos reconocidos en el PGTS. Como resultado de un profundo diagnóstico técnico, se han establecido las denominadas zonas de actuación preferente; constituidas por aquellos municipios con proyectos de comercio ciudad o comercio urbano donde, de manera prioritaria y en función de su potencialidad turístico-comercial, se implementarán las medidas recogidas en el Plan de Acciones.

2.4. Plan director

670

Tras el análisis de la realidad de los sectores de Turismo y Comercio en Andalucía, se ha elaborado un Plan Director para el desarrollo turístico-comercial. Este Plan establece un conjunto de directrices generales a través de las cuales se impulsa el potencial desarrollo de las sinergias existentes en un territorio entre Turismo y Comercio. Los principios orientadores del Plan, que han marcado la definición de sus objetivos, son los relacionados con la sostenibilidad (medioambiental, cultural, económica y social); cooperación entre agentes públicos y privados; proactividad, rentabilidad; profesionalización y cualificación del capital humano, y; fomento del bienestar y satisfacción del cliente. A través de la implantación del citado Plan se pretende: lograr un desarrollo turístico-comercial competitivo en Andalucía con respecto a otros destinos, mediante la adecuación de la oferta turística y comercial a las nuevas demandas y tendencias del mercado, y la coordinación público-privada por medio de nuevas fórmulas de cooperación –tales como clusters turístico-comercial o club de producto-. Las acciones que se derivan del desarrollo de la estrategia general del Plan dan origen a los seis ejes estratégicos de actuación que se relacionan de la siguiente manera.

EJE ESTRATÉGICO 1: ANÁLISIS Y PRODUCTO TURÍSTICO-COMERCIAL.

CONCEPTUALIZACIÓN

DEL

PROGRAMA

ACCIÓN

CÓDIGO

Identificación del potencial turístico-comercial de Andalucía. Detección de oportunidades para la creación de productos turístico-comerciales. Identificación del mercado potencial del producto turístico motivacional basado en una actividad: compra.

Diagnóstico de recursos turísticos y comerciales en las zonas de actuación E1-P1-1 preferente de Andalucía. Análisis de viabilidad de futuras rutas turístico-comerciales en las zonas de E1-P2-2 actuación preferente de Andalucía. Identificación de las características definitorias de la demanda potencial de E1-P3-3 los productos turísticos-comerciales de Andalucía.

EJE ESTRATÉGICO 2: SENSIBILIZACIÓN, FORMACIÓN EN MATERIA TURÍSTICO-COMERCIAL Y FOMENTO DEL ASOCIACIONISMO. PROGRAMA

ACCIÓN

CÓDIGO

671

Ciclo de charlas de sensibilización dirigida a los recursos humanos de los sectores turismo y comercio sobre la E2-P4-4 Sensibilización turístico- importancia del producto turísticocomercial. comercial. Acciones de concienciación dirigida al público general sobre la importancia del E2-P4-5 producto turístico-comercial. Formación y Diseño de un plan de formación en cualificación en materia E2-P5-6 materia turístico-comercial. turístico-comercial. I Encuentro de Reflexión sobre el turismo E2-P6-7 de compras en Andalucía. Cooperación sector público/privado en materia turístico-comercial: clubes de E2-P6-8 Fomento del producto y rutas turístico-comerciales. asociacionismo Intercambio de experiencias con asociaciones de otras regiones y/o países. E2-P6-9 Benchmarking en desarrollo turísticocomercial. EJE ESTRATÉGICO 3: PLANIFICACIÓN, ORDENACIÓN Y GESTIÓN TURÍSTICO-COMERCIAL. PROGRAMA ACCIÓN CÓDIGO Delimitación de objetivos generales de Impulso a la la planificación. planificación Creación de herramientas de turístico-comercial planificación conjunta: planes de conjunta. actuación turístico-comercial. Mejoras en accesibilidad y señalización turístico-comercial (señalización externa). Fomento de la y embellecimiento ordenación turístico- Conservación paisajístico de los recursos turísticocomercial conjunta. comerciales (señalización interna). Urbanismo turístico-comercial.

Gestión comercial

E3-P7-10 E3-P7-11

E3-P8-12

E3-P8-13 E3-P8-14

Diseño de estrategias orientadas a los segmentos turísticos que comparten una mayor proximidad con el comercio (sol E3-P9-15 turístico- y playa, cruceros, rural y naturaleza, etc.) Mejora en los sistemas de recogida de información estadística en materia E3-P9-16 turístico-comercial.

672

EJE ESTRATÉGICO 4: CREACIÓN Y PUESTA EN VALOR DE PRODUCTOS TURÍSTICO-COMERCIALES. PROGRAMA ACCIÓN CÓDIGO Valorización de Identificación de recursos comerciales atractivos y recursos E4-P10-17 con potencial turístico. turístico-comerciales. Reorientación de la oferta comercial Impulso e incentivo a la E4-P11-18 actual. creación de oferta Creación de nuevas rutas turísticoturístico-comercial. E4-P11-19 comerciales. EJE ESTRATÉGICO 5: PROMOCIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS TURÍSTICO-COMERCIALES. PROGRAMA ACCIÓN CÓDIGO Estudio sobre la imagen turística proyectada por los proyectos comercioE5-P12-20 Creación de una imagen ciudad en los diferentes mercados turísticos. turístico-comercial asociada a la marca Diseño de la nueva marca o imagen E5-P12-21 turística genérica de asociada al desarrollo turístico-comercial. Andalucía. Presentación a los medios de comunicación de la marca o imagen E5-P12-22 turístico-comercial. Diseño de una campaña de promoción Promoción del producto específica del nuevo concepto de E5-P13-23 turístico-comercial en desarrollo turístico-comercial. Andalucía. Edición de los medios y soportes necesarios para la promoción y E5-P13-24 comercialización. Fomento de relaciones entre operadores turísticos nacionales e internacionales y E5-P14-25 Apoyo a la el tejido empresarial turístico-comercial. comercialización del Misiones directas e inversas de E5-P14-26 producto turístico- comercialización. comercial. Presencia en ferias y otros eventos promocionales nacionales e E5-P14-27 internacionales de forma asociada. Impulso a la puesta en marcha de acciones Acuerdo con empresa distribuidora para favorecedoras de la E5-P15-28 la distribución y logística conjunta. distribución de productos turístico-comerciales. EJE ESTRATÉGICO 6: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN. PROGRAMA ACCIÓN CÓDIGO

673

Desarrollo de un sistema de Desarrollo de un sistema seguimiento permanente. de seguimiento del Plan. Acciones de comunicación sobre el desarrollo del Plan (anuales). Elaboración de un informe final de evaluación. Evaluación y difusión de Publicación y difusión de los los resultados del Plan. resultados del informe final de evaluación.

E6-P16-29 E6-P16-30 E6-P17-31 E6-P17-32

3. ESTUDIO PILOTO DE LAS RELACIONES ENTRE ESPACIOS TURÍSTICOS Y COMERCIALES 3.1 Objetivos y metodología A través de la iniciativa denominada “Estudio de las relaciones entre los espacios turísticos y comerciales. Evaluación de sinergias socioeconómicas y propuestas estratégicas conjuntas”, se plantean los siguientes objetivos: •

Identificar las rutas turísticas institucionales y comerciales,

intermunicipales y dentro de los propios municipios, y su coincidencia en el espacio con Centros Comerciales Abiertos o ejes de concentración comercial. •

Realizar una estimación y análisis de los solapamientos entre

turistas y clientes de los Proyectos de Comercio-Ciudad y ejes de concentración comercial. •

Analizar la participación del comercio en el producto turístico de

los cascos históricos y áreas de influencia. •

Evaluar las interrelaciones entre la actividad comercial de los

espacios comerciales y la actividad turística de los destinos. Este proyecto piloto se centra en el eje delimitado por las ciudades de SevillaUtrera-Ronda-Marbella. Se trata de municipios con modelos turísticos variados y de diferente grado de desarrollo y un sector comercial articulado y constituido o próximo a constituirse en Proyecto de Comercio-Ciudad en el área de casco histórico. Esta diversidad va ha permitido abordar el objeto de estudio desde una perspectiva piloto, articulando diferentes modelos aplicables a espacios turístico-comerciales de parecidas características y desarrollando propuestas adaptadas a cada uno de esos modelos. Con estas bases, el equipo de investigación procedió a diseñar las herramientas para la recogida de información, tarea clave dado que debían ser instrumentos de los

674

que se obtuvieran resultados comparables aplicados a la actividad comercial y a la actividad turística. Con este objetivo, se elaboró un cuadro de indicadores en el que se identificaban las variables de análisis y los índices de síntesis que permitieran definir los principales modelos de relación entre Turismo y Proyectos de Comercio-Ciudad en los cuatro municipios piloto, e incluso, las posibles combinaciones que derivan en otros modelos no analizados en este estudio, pero presentes en Andalucía. El cuadro de indicadores abarca tres áreas de conocimiento localizadas en los espacios turístico-comerciales: I.

Caracterización de ambos espacios, con el objetivo de identificar

las coincidencias espaciales, de oferta, de accesibilidad, de prestación de servicios, de estrategias de promoción y marketing, de afluencia y estacionalidad, y de volumen de negocio. II.

Oportunidades de una gestión turístico-comercial; con el objetivo

de identificar la coincidencia de las rutas intramunicipales e intermunicipales con el espacio comercial y las coincidencias en el perfil de clientes. III.

Orientación turística del espacio comercial; con el objetivo de

estudiar la coincidencia en la orientación de producto, de información, de promoción y de gestión de recursos humanos del espacio comercial respecto de la actividad turística. Estos indicadores inspiraron la elaboración de dos herramientas básicas para la recogida de información. Por un lado, una ficha para los datos cuantitativos que caracterizan al espacio turístico y comercial, cumplimentada en base a fuentes de información primaria (entrevistas a responsables de diferentes servicios turísticos y del CCA) y secundaria (principales estadísticas estatales, regionales y locales) y que ha servido de base para la identificación de modelos. Por otro lado, una ficha para datos de tipo cualitativo, cumplimentada con fuentes de información primaria y cuyos resultados han sido volcados en la propuesta de estrategias para cada modelo que se elaboró en la fase final del proyecto.

3.2 Análisis de resultados en los municipios piloto

675

Las diferentes características de los municipios que se han elegido como ámbito de estudio determinan análisis más o menos complejos, ya que se trata de espacios de muy desiguales en cuanto a sus dimensiones, grado de desarrollo turístico y comercial, organización institucional, entre otros. El análisis de resultados ofrece una visión bastante completa del espacio turístico-comercial de los municipios piloto. En el informe general del proyecto se presentan los resultados obtenidos en cuadros de síntesis que proceden de la recopilación de datos estadísticos de fuentes secundarias y de la información directa que han facilitado los responsables de la actividad comercial y turística, los gestores de productos turísticos, las empresas comercializadoras etc.

3.3 Principales conclusiones 3.3.1 Caracterización turístico-comercial de los municipios piloto. Los resultados del estudio han servido para caracterizar cuatro ámbitos desde una perspectiva turístico-comercial. El resumen es el siguiente: Sevilla: Destino de turismo urbano, con gran afluencia y concentración de oferta. Considerando el espacio turístico del Casco Histórico, este incluye un Centro Comercial Abierto en fase de consolidación y en un estadio avanzado, en el que se han desarrollado ya propuestas de planificación conjunta entre turismo y comercio (Sevilla de Compras, Sevilla Card, etc.). Cabe plantearse estrategias de profundización en esta dinámica, formalizando la relación institucional. Utrera: Destino de turismo rural, en fase muy incipiente. Se puede decir que cuenta con una pequeña estructura de oferta de alojamiento ubicada, por un lado, fuera del casco urbano (Cortijos, Haciendas), que se caracteriza por su aislamiento y desconexión de este espacio turístico-comercial y, por otro lado, una escasa oferta dentro de los límites del mismo. El nivel de afluencia es bajo y concentrado en fines de semana, sin pernoctación. El Centro Comercial Abierto está en fase de Estudio de Viabilidad. Así, se puede concluir que turismo y Comercio se encuentran en una fase inicial de desarrollo, con excelentes expectativas para trabajar de forma conjunta.

676

Ronda: Destino de turismo rural consolidado. Su situación estratégica lo hace el más beneficiado por las distintas rutas de carácter institucional y sus vinculaciones con la Costa del Sol, por lo que tiene un porcentaje mayor de excursionismo que de turismo. El Centro Comercial Abierto está consolidado y tiene una conciencia clara de su interés por el visitante de la ciudad, por lo que se ve muy necesaria la colaboración entre ambos sectores. Marbella: Destino de sol y playa consolidado. La afluencia es masiva en verano, pero mantiene un nivel aceptable de turistas durante todo el año y un altísimo porcentaje de turismo residencial. El Proyecto de Comercio-Ciudad está consolidado y sus gestores y asociados son plenamente conscientes de la dependencia funcional con el turismo, pese a lo cual se estima insuficiente la relación en la planificación de ambas actividades. La evaluación de las distintas rutas y productos turísticos, así como la procedencia de los flujos de visitantes en los cuatro municipios, parece concluir que existen escasas relaciones que impliquen a todos los núcleos, por lo que no se puede hablar en la actualidad de un eje turístico importante que pueda convertirse en una ruta turístico-comercial. Sin embargo, los niveles de afluencia son intensos en las direcciones SevillaUtrera, Marbella-Ronda y Marbella-Sevilla; alcanzan un nivel medio en SevillaMarbella, Ronda-Sevilla, Sevilla-Ronda y Utrera-Sevilla; y son muy débiles en Marbella-Utrera, Utrera-Marbella, Ronda-Utrera y Utrera- Ronda. Por tanto, una estrategia de confección de productos que vinculen los cuatro municipios, especialmente los núcleos inicio-destino y, por otra parte, los núcleos intermedios, puede convertirse en una oportunidad de negocio. En este sentido, parece importante favorecer los vínculos entre Sevilla y Marbella a través de productos ruta que se estructuren con desplazamientos por carretera e hitos en las ciudades intermedias. Hay varios ejes temáticos posibles que identifican la Andalucía interior y el litoral, la dimensión cultural y etnográfica con el ocio y el deporte. De este modo, se han identificado algunas empresas y productos que muestran ya experiencias incipientes en este sentido, centradas en las

677

actividades complementarias de alojamientos rurales con encanto o excursiones de interés cultural opcionales que hacen más competitiva la oferta de alojamiento en destino sol y playa.

3.3.2 Los espacios turístico-comerciales en Andalucía. Propuesta de modelización Como resultado del estudio piloto desarrollado para los municipios de Sevilla, Utrera, Ronda y Marbella, se plantea a continuación una propuesta de clasificación general de los ESPACIOS COMERCIALES DE ANDALUCÍA EN FUNCIÓN DE SU ORIENTACIÓN TURÍSTICA.

MODELO A: ESPACIOS COMERCIALES EN MUNICIPIOS DESTINO Descripción: Se trata de municipios “destino”, es decir, con poder de atracción en sí mimos, sector turístico muy desarrollado y consolidado y experiencia de gestión. Coinciden con espacios comerciales de gran importancia a nivel regional. Segmentos de demanda: Destacan el Turismo cultural, Congresos y Eventos. Los mercados son amplios: nacional y extranjero; turismo familiar y de grupo organizado.

678

En el proyecto piloto es el caso de SEVILLA. En Andalucía se identifican en este modelo otros tres municipios con estas características: Granada, Córdoba, Jerez.

MODELO B: ESPACIOS COMERCIALES EN MUNIPIOS SOL Y PLAYA Descripción: Son municipios “destino” de sol y playa, es decir, municipios costeros con poder de atracción en sí mismos, con sector turístico muy consolidado y experiencia de gestión. Segmentos de demanda: Predomina el turismo de ocio y deportivo. Pese a que el mercado nacional es mayoritario, en algunos municipios integrados en este grupo destaca el mercado extranjero, británicos y alemanes principalmente. Otra consideración a tener en cuenta es presencia del turismo residencial, con vivienda propia y que pasa estancias largas en estas zonas, convirtiéndose en clientes equiparables a la población local en lo que se refiere a sus hábitos de compras. Predominan los grupos familiares u organizados. En el proyecto piloto es el caso de MARBELLA. Otros posibles en Andalucía: prácticamente todos los que cuentan con espacios litorales.

MODELO C: ESPACIOS COMERCIALES EN MUNICPIOS DESTINORUTA Descripción: Espacios Comerciales coincidentes con enclaves turísticos “de ruta”. Es decir, municipios que generan desplazamientos por su inclusión en rutas de turismo, preferentemente de interior, por ciudades medias, cuyo principal atractivo es el patrimonio, tanto cultural como natural. Cuentan con un sector turístico de tamaño medio, de desarrollo variable. Segmentos de demanda: Principalmente turismo cultural, gastronómico, puntualmente deportivo. Importancia de el excursionismo sobre el turismo (habitualmente sin pernoctación) Grupos organizados o no y familias. Mercado mayoritariamente nacional. En el proyecto es el caso de RONDA.

679

Otros posibles: Ecija, Osuna, Estepa, Carmona, Marchena, Arcos de la Frontera, Montilla, Lucena, Cabra, Jaén, Linares, Andújar, Ubeda, Baeza, Guadix, Baza, Antequera…

MODELO D: ESPACIOS COMERCIALES EN MUNICIPIOS DE TURISMO RURAL Y DE NATURALEZA Descripción: Espacios Comerciales coincidentes con municipios en los que predomina el turismo rural y de naturaleza, con niveles de afluencia variables y en todo caso de escala menor. Se trata de municipios generalmente más pequeños, con escaso desarrollo turístico y sin experiencia de gestión, pero con potencialidad de atracción especialmente por su patrimonio natural o etnográfico, o por la celebración de eventos puntuales que generan una afluencia significativa. En este grupo se incluyen las cabeceras de comarcas coincidentes con los Parques Naturales de mayor afluencia de turismo rural y de naturaleza en Andalucía. Segmentos de demanda: Muy variado pero mayoritariamente turismo de proximidad. Grupos no organizados y turismo familiar. La motivación es muy importante en este tipo de turistas que desarrollan actividades de contacto con la naturaleza y disfrute de un modo de vida no urbano que genera necesidades específicas, relacionadas con la autenticidad, lo endógeno y artesanal, los instrumentos para la realización de actividades al aire libre etc., a tener en cuenta por el sector comercial. En el proyecto es el caso de UTRERA. Otros posibles: Aracena, Cazalla de la Sierra, La Palma del Condado, Grazalema, Orgiva, Vélez Rubio, Cazorla, Martos, Palma del Río, Loja…

3.3.3 Propuestas estratégicas para los diferentes modelos Del análisis general de la información sobre experiencias de coordinación entre la actividad turística y el comercio en los centros históricos, y las fuentes de información relativas a los municipios piloto, se deducen una serie de propuestas generales que se exponen a continuación y que sirven de base a las propuestas más específicas que se referirán a cada uno de los modelos identificados en el epígrafe anterior.

680

3.3.3.1

Propuestas generales aplicables a todos los modelos.

SENSIBILIZACION: ‐

Aproximación de los comerciantes al sector turístico: argumentos

cuantitativos y cualitativos para que se perciba el sector como oportunidad. ‐

Jornadas, boletines informativos… y otras acciones de formación

sobre datos, información de perfiles y segmentos turísticos, estrategias de venta etc. orientadas al turismo. ‐

Información sobre tipos de actuaciones (orientación de productos,

distribución de espacios, atención del personal…) para propiciar en el comercio la atención del cliente turista. PLANIFICACION: ‐

Elaboración de datos que completen las fuentes secundarias.

Desde la gerencia de los CCA o de las Asociaciones de Comerciantes, en colaboración con los observatorios turísticos locales, elaboración de datos sobre demanda de productos, factores que inciden en la compra, canal de compra, etc. ‐

Integración de las referencias y menciones de los CCAs y ejes de

concentración comercial en los soportes promocionales turísticos existentes (nivel estatal, regional y local). ‐

Incidencia en el trazado de las rutas intramunicipales para

favorecer la presencia de visitantes en el espacio comprendido por el CCA o ejes de máxima concentración comercial. ‐

Elaborar propuestas de rutas intermunicipales para ofrecerlas a las

administraciones turísticas para favorecer desplazamientos a los municipios con sector comercial que pueda responder a la demanda. MARKETING ESTRATEGICO: ‐

Buscar un posicionamiento permanente en los espacios de

decisión institucional sobre turismo. ‐

Establecer vínculos con la industria turística desde la referencia a

la sostenibilidad ambiental y social: protección productos autóctonos y artesanías, puestos de trabajo y proveedores locales, mantenimiento de costumbres y modos de hacer populares etc.

681

‐

Establecer estrategias de segmentación. Por ejemplo: turista

interesado por el flamenco. Tematización de los comercios, productos especializados, animación, etc. ‐

Establecer fórmulas que diferencien la oferta convencional de la

oferta dirigida al turista. ‐

Establecer estrategias por mercado de origen: turismo japonés,

inglés, francés, portugués… MARKETING OPERATIVO: ‐

Fuerza en la identificación y difusión de marca

‐

Cartera específica de productos y establecimientos orientados al

‐

Utilizar los soportes de nuevas tecnologías que se orientan a

turista.

turistas para promocionar el CCA o ejes de máxima concentración comercial. ‐

Formación de los trabajadores para el nuevo cliente (idiomas,

acogida, argumentos de ventas…) 3.3.3.2

Propuestas estratégicas para cada uno de los modelos.

MODELO A

GENERALES

A) FACTORES DE ANÁLISIS ¾ Elaboración de directorios de escala autonómica: Instituciones TurismoComercio, rutas, turoperadores, plataformas físicas y virtuales de promoción de destinos. ¾ Generación de base de datos gasto turístico en compras del turismo en Andalucía. Incorporación de variables en el sistema SAETA. ¾ Generación de bases de datos sobre facturación comercial de cliente turístico en los CCAs. ¾ Comparativa con experiencias de otros espacios turístico comerciales. ¾ Sensibilización: creación de plataformas de debate-discusión (cluster) ¾ Codecisión: creación de plataformas de toma de decisiones conjunta (Consorcios, mesas de trabajo etc.) a escala regional y provincial. ¾ Difusión periódica de los estudios de mercados turísticos en Andalucía entre el sector comercial. ¾ Directorio de medios de comunicación especializados de turismo. ¾ Elaboración de directorio de operadores de turismo de congresos y eventos. ¾ Elaboración de directorio de operadores de turismo cultural y de compras. ¾ Identificación y perfiles del cliente turístico de espacios urbanos consolidados. ¾ Incorporación de variables de gasto en compras en los instrumentos estadísticos de observatorio turístico locales. ¾ Impulso de los órganos de intercambio de información y codecisión comercioturismo locales, consorcios, mesas de turismo, etc.; constitución y desarrollo si no los hubiere.

682

MODELO B MODELO C MODELO D

¾ Elaboración de directorio de operadores de turismo vacacional, golf y náutico. ¾ Identificación y perfiles del cliente turístico de espacios litorales. ¾ Incorporación de variables de gasto en compras en los instrumentos estadísticos de observatorio turístico locales. ¾ Impulso de los órganos de intercambio de información y codecisión comercioturismo locales, consorcios, mesas de turismo, etc.; constitución y desarrollo si no los hubiere. ¾ Elaboración de directorio de empresas que comercializan rutas de interior en Andalucía. ¾ Identificación y perfiles del cliente turístico de rutas patrimoniales de interior. ¾ Incorporación de los CCAs a los órganos comarcales y provinciales en los que se desarrollan iniciativas turísticas y empresariales: ADIT, GDL, Patronatos… ¾ Elaboración de directorio de empresas que comercializan turismo de naturaleza en Andalucía. ¾ Identificación y perfiles del cliente turístico excursionista (de proximidad sin pernoctación) y de espacios naturales protegidos. ¾ Incorporación de los CCAs a los órganos comarcales y provinciales en los que se desarrollan iniciativas turísticas y empresariales: ADIT, GDL, Patronatos… B) PROPUESTAS ESTRATEGICAS

GENERALES

¾ Desarrollo de actuaciones de sensibilización-formación para la orientación hacia el cliente-turista más allá de lo ocasional. ¾ Desarrollo de orientaciones sobre posibles estrategias de segmentación y toma de decisiones al respecto.

MODELO A

¾ Identificación y caracterización e los segmentos de turistas en destinos urbanos consolidados. ¾ Evaluación y selección de segmentos en función de las características comerciales del CCA.

MODELO B

¾ Identificación y caracterización e los segmentos de turistas en destinos litorales consolidados. ¾ Evaluación y selección de segmentos en función de las características del CCA

MODELO C

¾ Identificación y caracterización e los segmentos de turistas en destinos interiores de ruta. Recomendaciones para orientarse al mercado.

MODELO D

a. DE SEGMENTACIÓN

¾ Identificación y caracterización e los segmentos de turistas en destinos de baja afluencia o afluencia ocasional. Recomendaciones para orientarse al mercado.

683

GENERALES

¾ Desarrollar puntos de información turística en el espacio CCA. ¾ Ofrecer información turística en los comercios que forman parte del CCA (sobre eventos, monumentos, ocio, etc.)

MODELO A

¾ Diseño de rutas que permitan la coincidencia espacial con los itinerarios habituales del turismo. ¾ Diseño de rutas de shopping para ofrecerlas a los operadores. ¾ Campañas de tematización comercial en torno a los principales eventos de afluencia turística masiva.

MODELO B

¾ Diseño de rutas que permitan la coincidencia espacial con los itinerarios habituales del turismo. ¾ Diseño de rutas de shopping para ofrecerlas a los operadores

MODELO C

¾ Tematización comercial en torno a los ejes de rutas institucionales que incluyan el CCA. ¾ Multiplicar los puntos de información turística sobre rutas: quioscos prensa, comercios, restaurantes.

MODELO D

b. DE POSICIONAMIENTO

¾ Campañas de tematización comercial en torno a los principales eventos de afluencia turística masiva.

GENERALES

¾ Definir productos que se identifiquen con la experiencia turística y actúen como recuerdo de la misma.

MODELO A

c. DE ADECUACIÓN PRODUCTO-MERCADO

¾ Definir línea de productos autóctonos y singulares, buscando un objeto que sintetice la experiencia del turista en clave de recuerdo. ¾ Definir productos de diseño local, orientados a satisfacer la demanda habitual de compras en clave de oportunidad y tiempo libre. ¾ Definir productos de comercios con encanto, en donde los establecimientos se convierten en principal reclamo turístico. ¾ Desarrollar servicios VIP de envío de compras al hotel, al lugar de residencia… etc.

684

MODELO B

¾ Definir líneas de producto tematizadas: complementos y moda playa, golf, pesca, buceo, náutica… ¾ Desarrollar servicios VIP de envío de compras al hotel, al lugar de residencia… etc.

MODELO C

¾ Definir líneas de producto tematizadas de acuerdo con las rutas que integran el municipio. ¾ Desarrollar servicios VIP de envío de compras al hotel, al lugar de residencia.

MODELO D

¾ Definir líneas de producto tematizadas: parque natural o atractivo cultural o eventual del municipio. ¾ Facilitar el acceso en vehículo privado a la zona turístico-comercial mediante bonificaciones en aparcamientos, aparcamientos reservados etc.

GENERALES

¾ Favorecer el desarrollo de una imagen corporativa de los CCA en Andalucía y desarrollar acciones de promoción conjunta en plataformas turísticas. ¾ Crear una línea de productos Marca CCA relacionada con la cultura o elementos de atracción turística de Andalucía ¾ Sistemas de embalaje para avión y largo recorrido. ¾ Favorecer marcas y logos con referencia de destino (efecto recuerdo)

MODELO A

¾ Utilización de idiomas y diferentes monedas en etiquetajes y comunicación comercial. ¾ Referencias a los recursos culturales de la ciudad en productos, envases o marcas.

MODELO B

¾ Utilización de idiomas y diferentes monedas en etiquetajes y comunicación comercial.

MODELO C

¾ Potenciación y desarrollo promocional de los productos “sostenibles” y “ecológicos”. Catálogo. ¾ Desarrollo de embalajes de diseño ecológico y para largo recorrido. ¾ Referencias a temas de ruta en productos, envases o marcas.

MODELO D

SOBRE PRODUCTO

C) PROPUESTAS OPERATIVA

¾ Potenciación y desarrollo promocional de los productos “sostenibles” y “ecológicos”. Catálogo. ¾ Referencia territorial o espacio natural en productos, envases o marcas.

685

GENERALES MODELO A

¾ Potenciar la Tarjeta Club de CCAs, e integrarla en los canales de distribución turística. ¾ Vincular ofertas a eventos o rutas. ¾ Vincular ofertas en establecimientos especializados con alojamientos especializados.

MODELO B

¾ Potenciar la Tarjeta Club de CCAs, e integrarla en los canales de distribución turística. ¾ Envíos a hotel o residencia en destino incluidos en precio.

MODELO C

¾ Promociones para clientes de ruta turística. ¾ Promociones especiales para turistas de alojamientos rurales. ¾ Precios que incluyen gastos de envío.

MODELO D

¾ ¾

GENERALES MODELO A

¾ Espacios escaparate de CCA en hoteles e infraestructuras de llegada. ¾ Contacto con principales operadores para ofrecer CCA y sus productos en la fase previa a la llegada.

MODELO B

Promociones especiales para turistas de alojamientos rurales. Promociones especiales en eventos de máxima afluencia.

¾ Situar la Red de CCAs en las principales plataformas y portales web de destinos turísticos. ¾ Distribuir catálogos del CCA en alojamientos y establecimientos de restauración. ¾ Contactos con operadores de destino para pre-venta de productos.

¾ Espacios escaparate de CCA en hoteles e infraestructuras de llegada. ¾ Contacto con principales operadores para ofrecer CCA y sus productos en la fase previa a la llegada.

MODELO C

SOBRE PRECIOS SOBRE DISTRIBUCION

¾ Desarrollo de estrategias de oferta especial para turistas. ¾ Desarrollo de precios club. ¾ Facilidades para la devolución de IVA a clientes no comunitarios.

¾ Negociar inclusión de link en las web de las rutas institucionales vinculadas a los destinos modelo C. ¾ Inclusión de catálogos de los CCA en el material entregado por el operador para la ruta. ¾ Distribución de catálogos por hoteles y restaurantes. 686

MODELO D

¾ Negociar inclusión de link en las web de Parques Naturales, organismos turísticos provinciales o comarcales.

GENERALES

¾ Desarrollar iniciativas de señalización informativa y direccional conjunta. ¾ Inclusión de enlaces con la Red de CCAs de Andalucía en las principales soportes institucionales de promoción. ¾ Incorporación de información de los CCA en las Oficinas de Turismo y sus soportes informativos. ¾ Planes de marketing territoriales.

MODELO A

¾ Negociación de señalética turístico comercial en casco históricos unitaria. ¾ Participación en los principales eventos y ferias de promoción de la ciudad.

MODELO B

¾ Negociación de señalética turístico comercial en cascos históricos unitaria. ¾ Participación en los principales eventos y ferias de promoción de la ciudad.

MODELO C

¾ Negociación para señalética de rutas vinculada a la señalética del CCA

MODELO D

¾ Desarrollar campañas de promoción conjunta sobre productos autóctonos comarcales y locales.

GENERALES

¾ Presentación de un plan para la implantación de un sistema propio de aseguramiento de la calidad de las empresas componentes del CCA en cuanto a su orientación turística. ¾ Elaboración de manual de buenas prácticas para la atención al turista.

MODELO A

SOBRE CALIDAD

SOBRE COMUNICACION

¾ Fan trip comarcales

¾ Desarrollo de un sistema de recogida de datos sobre satisfacción del cliente post-venta.

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MODELO B

¾ Desarrollo de un sistema de recogida de datos sobre satisfacción del cliente post-venta.

MODELO C

¾ Orientaciones para atención al público y manejo de información turística de destino.

MODELO D

¾ Orientaciones para atención al público y manejo de información turística de destino.

D) PROPUESTAS TÁCTICAS PARA LOS MUNICIPIOS PILOTO El proyecto sobre los municipios piloto ha permitido una información exhaustiva sobre productos y empresas turísticas que operan en la zona, información valiosa para poder elaborar no sólo un conjunto de proposiciones de carácter general, sino una serie de recomendaciones concretas, tácticas, aplicables particularmente a dichos municipios, que puedan favorecer, además de a la gerencia de los Centros Comerciales Abiertos o Asociaciones, a cada negocio comercial a través de prácticas individuales adaptadas a los mismos. Para ello, el equipo de investigación ha elaborado un material en forma de fichas, según modelo que aparece a continuación para los productos y empresas detectados.

FICHAS DE RUTAS Y/O PRODUCTOS TURÍSTICOS DE AFECTACIÓN AL EJE TURÍSTICO SEVILLA-UTRERA-RONDAMARBELLA TIPOLOGÍA OFERTADA

ÁMBITO DE LA RUTA DESTINO OBJETO CÓDIGO Y/O PRODUCTO DE ESTUDIO TURÍSTICO

RUTA NOMBRE DE LA RUTA Y/O PRODUCTO ÁMBITO DE PÚBLICA ORGANIZACIÓN ORGANISMO/S O EMPRESA/S

PRIVADA

MIXTA DATOS DE CONTACTO

688

PROMOTORA/S RECORRIDO

PUNTO DE SALIDA PROXIMIDAD AL A MENOS DESTINO DE 50 KMS PRINCIPALES HITOS

PUNTO DE LLEGADA ENTRE 50100 KMS

TEMATIZACIÓN / DESCRIPCIÓN DE LA RUTA Y/O PRODUCTO OFERTADO IMPACTO SOBRE EL DESTINO OBSERVACIONES RECOMENDACIONES TÁCTICAS

Como consecuencia de este trabajo se han podido desarrollar recomendaciones tácticas para el sector empresarial en los municipios de Sevilla, Utrera, Ronda y Marbella, en función de su orientación turística y de las rutas y productos que actualmente operan en la zona. Estas propuestas han sido de carácter estratégico en aspectos relativos a la segmentación, al posicionamiento y a la adecuación del producto al mercado. Asimismo, se han desarrollado propuestas de carácter operativo, orientado al municipio, estudiado sobre el producto, sobre el precio, sobre distribución, sobre comunicación y sobre calidad.

4. BIBLIOGRAFÍA Ö Servicio de Estudios de “La Caixa” (2008): /Anuario Económico de España/. La Caixa. Barcelona. Ö Comisión de las Comunidades Europeas (1999): /Libro Blanco del Comercio/. Comunidades Europeas. Bruselas. Ö Comisión de las Comunidades Europeas (1996): /Libro Verde del Comercio/. Comunidades Europeas. Bruselas. Ö Dirección General de Comercio Interior (1998): /La distribución comercial en España. Informe 1998/. Ministerio de Economía y Hacienda. Madrid.

689

Ö Exceltur (2009): /Estudio Impactur Andalucía 2007/. Alianza para la excelencia turística. Ö Kotler, Philip (1997): /Fundamentos de marketing/. Prentice Hall. Madrid. Ö Marrero Cabrera, J.L: “La metamorfosis del comercio”. Distribución Actualidad. Número 268. pp. 26-30. Ö Centros Comerciales Abiertos (2005): /Manual de Buenas Prácticas/. San Sebastián de los Reyes.. Ö Enrique Bigné Alcañiz, Xavier Font Aulet y Luisa Andreu Simó: /Marketing de destinos turísticos. Análisis y Estrategias de desarrollo/. ESIC Ö Oficina estadística de las Comunidades Europeas (1994): /El comercio al por menor en el mercado único europeo/. Ediciones Mundiprensa. Madrid. Ö CECA (2004): /Manual de buenas prácticas para el comercio andaluz/. CECA. Sevilla. Ö Varios autores (2002-2004): /Presentaciones del Congreso Nacional de Centros Comerciales/.

690

Creación de valor en internet en el contexto del turismo cultural. El caso de los Museos.

Ana Rosa del Águila Obra, E-mail: anarosa@uma.es Aurora Garrido Moreno, E-mail: agarridom@uma.es Antonio Padilla Meléndez, E-mail: apm@uma.es Universidad de Málaga Complejo de Estudios Sociales y Empresariales Campus de Teatinos, 29071 Málaga Tlf: 952952084 RESUMEN: La innovación tecnológica en las empresas turísticas está produciendo cambios sustanciales en la dinámica del sector, ya sea promovida por la demanda (los clientes potenciales son cada vez usuarios más avanzados de la tecnología) como por la propia tecnología (que permite cada vez más mayores posibilidades de cambios en la cadena de valor). En este sentido, existen nuevas oportunidades de gestión y de negocio para los museos, como agentes relevantes del segmento del turismo cultural. Una estrategia adecuada de uso de la tecnología puede mejorar la experiencia del cliente, mediante la creación de un mayor valor. A pesar de las ventajas que las TIC pueden aportar en esta área, existe poca investigación sobre como los museos están usando la tecnología (en especial aquélla basada en internet) para crear valor. Por ello, en este trabajo analizamos la estrategia en internet de 40 museos, nacionales e internacionales, a través de una metodología de análisis web de contenido, y aplicando el modelo de creación de valor propuesto por Amit y Zott. Esto nos permite clasificar los museos analizados en diferentes modelos de negocio, atendiendo a su creación de valor y a la complejidad tecnológica/interactividad, y extraer, además, diversas conclusiones. Finalmente, describimos las mejores prácticas encontradas, en base a las cuales proponemos recomendaciones para los museos. Palabras clave: Museos, creación de valor, internet, análisis de contenido web, benchmarking.

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ABSTRACT: Technological innovation in tourism enterprises is producing substantial changes in industry dynamics, whether promoted by the demand (potential customers are becoming more advanced users of technology) as the technology itself (allowing more and more greater scope for changes in the value chain). In this sense, there are new market and management opportunities for museums as relevant agents of cultural tourism segment. An appropriate strategy to use technology could improve the customer experience, by creating greater value. Despite the benefits that ICT can provide in this area, there is little research on how museums are using technology (especially those based on the internet) to create value. Therefore, this paper analyzes the Internet strategy of 40 museums, national and international, through a web content analysis methodology, and applying the value creation model proposed by Amit and Zott. This allows us to classify the analyzed museums in different business models, depending on its value creation and technological complexity / interactivity, and extract additionally various conclusions. Finally, the best practices found are described and used for making some recommendations for museums. Key words: Museums, value creation, internet, web contente analysis, benchmarking. Área: Economía y Empresa.

NOTA: Los autores agradecen el apoyo de la empresa Novasoft para la realización de este estudio, ya que parte de sus resultados fueron obtenidos en el contexto de un contrato de investigación OTRI entre dicha empresa y el Grupo de Investigación Ebusiness de la Universidad de Málaga (Código SEJ356 del Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación 2007-2013).

1. INTRODUCCIÓN El sector turístico tiene hoy en día una indiscutible relevancia como motor de desarrollo económico y social, tanto por su generación empleo y riqueza, como por su fuerte capacidad de arrastre sobre otras actividades productivas (OMT, 2008). El turismo constituye un pilar fundamental de la economía española, ya que representa aproximadamente un 11% del Producto Interior Bruto y genera alrededor del 12% del empleo (INE, 2009). Asimismo, dentro del turismo, encontramos diversos subsectores o productos turísticos que están adquiriendo una importancia creciente, como es el caso del turismo cultural.

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En este sentido, los resultados de las estadísticas desarrolladas por el Ministerio de Cultura (2010) ofrecen indicadores de la importancia del sector cultural como motor de la actividad turística española. De forma general, se puede definir el turismo cultural como todos los movimientos de personas para satisfacer la humana necesidad de diversidad, orientados a elevar el nivel cultural del individuo, facilitando nuevos conocimientos, experiencias y encuentros (OMT, 1985). Refleja, por tanto el movimiento de personas debido esencialmente a motivos culturales como viajes de estudio, viajes a festivales u otros eventos artísticos, visitas a sitios o monumentos, viajes para estudiar la Naturaleza, el Arte, el Folklore, y las peregrinaciones. En la actualidad, se observa que cada vez son más los turistas que buscan un turismo más activo y participativo, para conocer las diferentes culturas que forman parte del mundo (Castro, 2005). Es destacable, asimismo, el potencial del turismo cultural como factor estratégico para el desarrollo económico local, en términos de generación de ocupación y renta. La propia Comisión Europea propugna la potenciación del turismo cultural como un medio para reducir la congestión y la estacionalidad, al mismo tiempo que expande a nivel territorial y temporal los efectos positivos del desarrollo turístico (European Comission, 1995). El turismo cultural tiene como uno de sus recursos fundamentales los museos (Silberberg, 1995), constituyendo éstos uno de los factores de mayor desarrollo dentro de la gama de ofertas culturales. De las tres funciones que tienen los museos, educativa, científica y social, es dentro de esta última donde debe incluirse la misión del museo al servicio del turismo cultural y concretamente del turista que visita este tipo de recurso (Vacas, 2000). A pesar de la relevancia del turismo y en particular del turismo cultural, se observa que la investigación sobre el fenómeno del turismo cultural como actividad turística y generadora de negocio es aún limitada y se encuentra poco desarrollada (McKercher, 2002). Por otra parte, el desarrollo de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) y en particular Internet, está derivando en innovaciones de proceso y de producto en los museos. Ya que estas tecnologías y las

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innovaciones que de ellas se derivan permiten mejorar el entendimiento, la atracción y la accesibilidad de los museos para los turistas culturales, así como facilitar mejorar la eficiencia organizativa de los mismos. Si bien, aún son escasas las investigaciones que exploran estas posibilidades derivadas del uso internet, y en especial el impacto en los museos y en el sector turístico en general de las redes sociales (Hjalager, 2010). Atendiendo a lo anterior, este trabajo describe la estrategia en internet de 40 museos, nacionales e internacionales, a través de una metodología de análisis web de contenido, y aplicando el modelo de creación de valor propuesto por Amit y Zott. Esto nos permite clasificar los museos analizados en diferentes modelos de negocio, atendiendo a su creación de valor y a la complejidad tecnológica/interactividad, y a plantear las algunas de las mejores prácticas en internet desarrolladas por los mismos. 2. REVISIÓN DE LA LITERATURA 2.1. Tecnología y Museos En estos últimos años se ha producido un proceso de redefinición de los museos, desde la custodia de bienes patrimoniales, su conservación, documentación y estudio, hacia un rol cada vez más significativo como centro dinamizador de la cultura y como entidad de servicio al ciudadano y por lo tanto al turista. En este sentido, ante una demanda creciente y cada vez más diversificada, es fundamental que la oferta cultural mejore y aumente sus prestaciones, flexibilizándose y adecuándose a las necesidades y deseos de los consumidores (Bedate, Sanz y Herrero, 2001). Para ello, la aplicación de nuevas tecnologías es un fenómeno que está revolucionando la oferta museística, ya que su introducción proporciona a los visitantes información relevante y personalizada, lo que ayuda a mejorar su interpretación, implicación con la obra, y por tanto su experiencia de visita (Vom Lehn y Heaht, 2005). Concretamente, internet está modificando la forma en que los museos se comunican con los turistas o visitantes, les permite acceder a una audiencia global y generar interés a través del contenido de su página web con el objetivo de recibir un mayor número de visitantes. Por otra parte, internet está

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permitiendo que los museos puedan ampliar los productos que ofrecen, por ejemplo a través de visitas virtuales o experiencias en la red (Lagrosen, 2003). 2.2. Creación de valor en internet Las empresas y organizaciones usan internet con el objetivo de crear valor, según se ha indicado, para sus clientes, o bien, con el objetivo de mejorar su eficiencia organizativa. Según Amit y Zott (2001) analizan en este sentido cuatro aspectos principales como catalizadores para la creación de valor en internet, concretamente los siguientes: eficiencia, complementariedad, retención y novedad. En relación con la primera, señalan que la eficiencia de una transacción aumenta cuando los costes por transacción decrecen. Cuanto mayor sea la eficiencia de la transacción en un determinado negocio electrónico, menores son los costes y por consiguiente mayor es el valor creado. Esta eficiencia se puede obtener de varias formas, por ejemplo, reduciendo las asimetrías informativas que se producen entre vendedores y compradores proporcionando información actualizada. Las actuaciones de los Museos en este ámbito fueron las que inicialmente motivaron el uso de los portales web, empleándolos como folletos informativos. Actualmente los museos hacen accesible para el visitante información útil para preparar de forma anticipada su visita presencial, con visitas virtuales al museo a través de la web, descargas de guías en formato pdf o en formato mp3 y con bases de datos de obras online. La complementariedad surge cuando un conjunto de productos proporciona mayor valor que el valor total que representan estos productos consumidos por separado. El análisis de Amit y Zott destaca que los negocios en Internet proporcionan un mayor potencial de creación de valor ofreciendo paquetes de productos/servicios complementarios a sus clientes. Estas complementariedades pueden ser verticales (por ejemplo, servicios postventa) u horizontales (ofreciendo servicios de empresas de otros sectores) que son proporcionadas por empresas colaboradoras. En los Museos continuamente se están introduciendo estas complementariedades en forma de venta de productos y servicios complementarios, concretamente con la aplicación de una tienda online, la comercialización de podcats y el desarrollo de la web educativa. Los podcast son archivos de audio descargables de libre distribución, que se pueden bajar cómodamente a través de internet y luego escuchar en cualquier momento y lugar mediante

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reproductores portátiles de audio, tales como mp3 o ipod. En el terreno de la museología, y a grandes rasgos, los podcast pueden entenderse a modo de audioguía, pero su campo de acción va más allá de la mera explicación de la exposición, pudiendo abarcar todos los ámbitos del museo. El uso de podcast en los museos tiene así numerosas ventajas, entre ellas la fácil edición y actualización de contenidos o la flexibilidad de uso. También la posibilidad de aplicar los podcast como sustituto o complemento de la audioguía, sin que suponga un coste elevado para la institución ya que sólo debe encargarse de producir el material y no de comprar y mantener los dispositivos de audio. Los podcast en los museos pueden servir para la descripción de piezas o el desarrollo del discurso expositivo, pero también para entrevistas a especialistas,

artistas

personal

del

museo;

difusión

conferencias;

audiodescripciones para personas con visibilidad reducida; podcast para niños; para plasmar impresiones o comentarios de los visitantes o para explicar exposiciones temporales, recientes descubrimientos arqueológicos o piezas adquiridas, nuevas obras que se añadan a la exposición permanente, etc. En cuanto a la retención o fidelización, el potencial de creación de valor de una página web puede depender en gran medida de la capacidad de motivar a los turistas/visitantes a realizar repetidas visitas y a la capacidad de crear incentivos lo suficientemente atractivos para mantener vivas las relaciones con socios estratégicos, en el caso de los museos podrían ser los patronos o los amigos del museo, entre otros. La presencia online del museo responde a las nuevas necesidades del público y a las nuevas posibilidades de difusión. Se trata no sólo de que el visitante se acerque al museo, sino también de acercar el museo al visitante. Supone una fuente actualizada de información, útil tanto para los visitantes como para los medios de comunicación, para la difusión de las actividades, antes, durante y después; con ejemplos gráficos y visuales y una fidelización del público al desarrollar nuevas relaciones más allá de la visita al museo. Aquí incluimos el empleo de newsletters y la web social. En el primer caso podemos hacer referencia a los boletines o publicación periódica especializada, impresa o difundida por medios electrónicos, destinada a tratar de asuntos relacionados con la actividad del museo que se utiliza para dar a conocer noticas relacionadas con el mismo, entre otros, y que persiguen fidelizar al visitante, incentivar

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la visita a la página web del museo, entre otros. Por su parte la web social, incluye las siguientes herramientas: blogs, wikis, foros, RSS, nube de tags y las redes sociales (véase Tabla 1). INSERTAR TABLA 1 Por último, la novedad se refiere al uso de la presencia en internet, en especial, para la innovación de producto, en el caso de los museos se puede evidenciar a través del desarrollo de servicios como la radio online, el video bajo demanda o internet televisión.

Este trabajo centra su análisis en la creación de valor de los museos en internet, en el contexto del turismo cultural, como ya se ha indicado, y pretende responder a las siguientes cuestiones de investigación: 1. ¿Cuáles son las principales fuentes de creación de valor en internet en los museos? 2. ¿Se pueden establecer diferentes estrategias desarrolladas por los museos atendiendo a la creación de valor online?

3. ESTUDIO EMPÍRICO 3.1. Metodología Con el objetivo de realizar el análisis de la creación de valor en internet de los museos se ha aplicado el ya mencionado modelo de Amit y Zott. A partir del mismo, se ha realizado un análisis de contenido web sobre las 40 webs de los museos más visitados del mundo. Esta metodología está siendo cada vez más empleada como técnica de investigación por parte de los investigadores. Son destacables los siguientes trabajos, Liu y otros (1997), que la utilizaron para el análisis de los portales webs de las empresas del ranking Fortune 500; Costello y Tuchen (1998) que analizaron los portales web de empresas aseguradoras australiana; Huizingh (2000) que lo empleó para analizar web norteramericanos y holandeses; Coyle y Thorson (2001) que investigaron las características de interactividad y de marketing del web; Singh y otros (2003) quienes estudiaron la adaptación cultural de la web, centrándose en webs norteamericanas y

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chinas; y del Aguila, Padilla y Serarols (2007) que la utilizaron para analizar los portales webs de los intermediaros de agregación de contenidos webs. Para proceder al análisis del contenido web de los 40 museos más visitados (véase Tabla 2), se definió un listado codificado de variables (véase Tabla 3), se procedió a la visita de los distintos portales con el objetivo de recabar la información de las distintas variables para poder responder a las cuestiones de investigación planteadas. INSERTAR TABLA 2 INSERTAR TABLA 3 Como resultado se obtuvo una hoja de cálculo con la información relativa a la presencia o no de las distintas herramientas descritas asociadas a cada una de las fuentes de creación de valor en internet, y el sumatorio de ellas para cada uno de los museos a lo que se ha denominado indicador sintético, con lo que a mayor valor de éste mayor es el valor creado en internet por la web del museo.

3.2. Análisis de Resultados Según se desprende del análisis de la información obtenida (véase Tabla 4 y Tabla 5) y para responder a la primera de las cuestiones de investigación, se puede afirmar que las principales fuentes de creación de valor en el caso de los museos analizados son las relacionadas con la eficiencia y la complementariedad. Los museos más visitados a nivel internacional utilizan su página web principalmente para ofrecer una visita virtual al mismo, un 92,5 por ciento de los casos y para hacer accesibles la base de datos de sus obras, en un 85 por ciento de los casos. Desde el punto de vista del turista/visitante, un 35 por ciento de los museos permite descargar guías en formato PDF, y tan solo un 12,5 por ciento de los museos las facilita en formato MP3. En nuestra opinión en este último punto existe un potencial de desarrollo. INSERTAR TABLA 4 INSERTAR TABLA 5 Respecto a la complementariedad, los museos buscan expandir su negocio a través de la web a través de la tienda virtual (venta anticipada de entradas, venta de recuerdos,

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reproducciones, etc.), en un 80 por ciento de los casos, así como a través de los podcasts, aunque en este caso en menor medida, solo en un 42,5 por ciento de los casos. Si se está bastante extendido el uso de la web con fines educativos, la denominada web educativa, con un 95 por ciento de los casos, buscando acercar el museo a los más pequeños o al públio en general con servicios de entretenimiento, juegos, etc. A cierta distancia nos encontramos la fidelización o retención como fuente de creación de valor en internet. De las herramientas analizadas destacan el uso de las newsletters como medio de difusión de las actividades del museo, entre otros, en un 50 por ciento de los casos, y la introducción en las redes sociales, como Facebook, con un 70 por ciento de los casos, o Twitter, en un 50 por ciento de los casos. Luego se podría concluir que se observando una tendencia clara hacia la socialización de la web del museo, es decir, hacia una presencia de la web del museo en las redes sociales. Otras herramientas de la web social están menos extendidas, destacan los contenidos en Youtube o Flickr, con un 37,5 por ciento en cada caso, el uso de la RSS en un 32,5 por ciento de los museos analizados, los blogs, 25 por ciento y los foros, en un 10 por ciento de los casos. El uso de las nubes de tags es minoritaria, tan solo se ha observado en un 2,5 por ciento de los casos. Por otra parte, respecto a la novedad, como fuente de creación de valor online, se podría concluir que está pocos extendida aún, un 30 por ciento de los casos ofrece video bajo demanda, que es el producto más extendido dentro de este grupo, le siguen la internet TV, en un 10 por ciento de los casos, y solo un 2,5 por ciento de los museos analizados desarrollan una radio online. A partir del análisis anterior, de las fuentes de creación de valor, nos centramos en determinar si se podían establecer distintos grupos de museos atendiendo al mayor o menos nivel de creación de valor online. Se observó a partir del análisis de los datos, del valor del indicador sintético, claras diferencias en este sentido y que además podía establecerse un comportamiento diferenciado en lo referente al grado de socialización de la web del museo, es decir, que existían claras diferencias en los referente a la fidelización, como fuente de creación de valor, con lo que se definió otro eje de clasificación denominado “Nivel de de socialización de la web del museo”,

699

considerando dentro del mismo tres niveles, atendiendo al número de ítems referidos a la fidelización identificados en la web del museo. De este modo y para responder a la segunda pregunta de investigación que se había planteado, ¿se pueden establecer diferentes estrategias desarrolladas por los museos atendiendo a la creación de valor online?, se procedió a realizar una clasificación de los 40 museos analizados, resultando la agrupación que se muestra en la Tabla 6, con tres estrategias diferenciadas como consecuencia del nivel de creación de valor online del museo y del nivel de socialización de la web. Estas estrategias se han denominado del siguiente modo: Estrategia complementaria, estrategia de expansión basada en la interactividad y estrategia de liderazgo online. A continuación se comentarán los aspectos principales de cada una de ellas. INSERTAR TABLA 6 La estrategia complementaria, también podría denominarse informativa/transaccional, la web del museo como un complemento al museo físico, está desarrollada por aquellos museos que crean valor en internet principalmente a través de las fuentes de eficiencia, complementariedad y fidelización, pero en los que se refiere al nivel de socialización de la web se encuentran en un estadio muy inicial, con el uso de blogs, o newsletters, pero la presencia en las redes sociales es mínima o inexistente. En este grupo se observan dos casos especiales, que son la Art Gallery of New S outh Wales y el Getty Museum (Getty Center), que se encuentran en el nivel más alto de creación de valor online, pero que el nivel de socialización de su página es bajo, por este motivo se ha incluido en esta estrategia, pero podría decirse que estarían en un estado de transición hacia la estrategia interactiva. La siguiente estrategia identificada es aquella que se ha denominado, estrategia de expansión basada en la interactividad, se trata de museos que desarrollan niveles de creación de valor online, medio/altos, y presentan un nivel de socialización de su web media. Se observa un claro interés en estos museos por convertir la web en un medio de interacción con los visitantes así como en un instrumento para ampliar sus actividades a través de contenidos específicos para internet. Por último, la estrategia de liderazgo online es la que desarrollan aquellos museos que apuestan por un alto grado de socialización en la web, y un alto nivel de creación de

700

valor online, aquí se encuentran los siguientes: Tate Modern, Museum of Modern Art, Saatchi Gallery, National Gallery, Metropolitan Museum of Art y el Victoria and Albert Museum. A partir de los museos identificados como líderes online, principalmente, comentaremos a continuación las mejores prácticas identificadas. En este sentido, el Tate Modern de Londres que aparece como el mejor posicionado, posee comunidad de miembros con posibilidades de personalización de la web, calendario interactivo, permite descargar contenidos de audio al i-Pad y i-Phone, el envío de e-cards y ofrece gran cantidad de contenido multimedia, incluyendo canal de televisión por internet y proyectos interactivos. Por su parte, el Metropolitan Museum of Art de Nueva York, ofrece a sus visitantes la posibilidad de descargar guías en mp3, de diseñar su propia web personal del museo que muestre la información que les interese (My Met Museum) y cuenta con presencia en todas las redes sociales (incluye vídeos en itunes, y presencia en Delicious: servicio de gestión de marcadores sociales en web). Asimismo, como buena práctica en la utilización de herramientas web 2.0, podemos mencionar los siguientes museos: Museum of Modern Art (MOMA) de Nueva York, Saatchi Gallery de Londres, Van Gogh Museum situado en Ámsterdam y Palazzo Ducale de Venecia. Dichos museos destacan por iniciativas tales como: presencia en distintas redes sociales (destacan otras como Art Babble y Hyves.nl), herramientas de fomento de la participación (puntuación de contenidos, publicar enlaces), blogs temáticos o posibilidad de explorar la colección utilizando Google-Earth. Asimismo, la National Gallery (Londres) también destaca por herramientas innovadoras tales como posibilidad de descarga de podcasts con imágenes, que se van renovando mensualmente (aparecen nuevos capítulos de la serie), permite utilizar la herramienta Google Street para conocer las localizaciones que inspiraron ciertas obras y además dispone de una aplicación para el i-phone denominada Love Art: National Gallery London, que ofrece no sólo una selección de obras con imágenes y comentarios, sino que permite explorar y conocer las historias que inspiraron las distintas obras. Por otra parte, de los dos museos españoles analizados que formaban parte de la lista de los 40 museos más visitados, podemos destacar como más innovador el Museo del Prado, con una puntuación de 10 en el sumatorio de las distintas características

701

analizadas. Como iniciativas a destacar podemos mencionar una sección con juegos virtuales interactivos sobre el museo, la disponibilidad de audioguías y signoguías (lenguaje de signos) y la posibilidad de visualización de una selección de cuadros del museo en resolución gigapixel en la plataforma Google Earth.

4. CONCLUSIONES

El desarrollo de las TIC está propiciando la posibilidad de innovación en el sector turístico desde hace décadas. Pero en los últimos años el desarrollo de las redes sociales entre otros está cambiando la forma de relación entre los oferentes y los demandantes del sector. Concretamente se observa como el turismo cultural, donde se encuadran los museos, se están viendo afectados dados los cambios en las demandas del turista cultural. En respuesta al nuevo entorno tecnosocial es preciso entender que el turista cultural suele preparar su visita al museo con antelación, le gusta compartir con los demás sus experiencias y demanda la existencia de páginas de museos dinámicas, abiertas y con un contenido variado y específico. Esto implica que los museos han de adaptarse a las nuevas formas sociales de desarrollo y comunicación, y para ello han de desechar ideas muy extendidas como que un exceso de contenido en red sustituye a la visita física; que es perjudicial para el museo ofrecer imágenes de sus colecciones; o que una página web es un elemento accesorio que sólo sirve para informar. Y asumir conceptos como que la red es un beneficioso aliado para la comunicación y difusión multidireccional; que se deben crear programas educativos específicos para Internet; o que no siempre las actividades web tienen que coincidir ni ser idénticas a las actividades físicas del museo, y tienen entidad y validez por sí mismas. Además de con una entrada, al museo, en todo su conjunto y con todos sus recursos, se debe poder acceder con otros medios, la página web debe ayudar a fidelizar al visitante. Del análisis realizado se desprende que los museos están respondiendo a esta tendencia con una presencia en internet para la creación de valor online, y este estudio explora cuáles son las fuentes principales de creación de valor online desarrolladas por los museos y cuales son las estrategias diferenciadas que están poniendo en práctica. Estas últimas se clasifican atendiendo a la creación de valor y al grado de socialización de la web, distinguiéndose

702

entre museos con estrategias complementarias, de expansión basadas en la interactividad y de lidezgo online. Los museos ofrecen al turista cultural descarga de contenidos de audio al i-Pad y iPhone, descarga de guías en mp3, el envío de e-cards, contenidos multimedia, canales de televisión por internet, presencia en las redes sociales, herramientas de fomento de la participación, blogs temáticos o posibilidad de explorar la colección utilizando GoogleEarth, uso de la herramienta Google Street para conocer las localizaciones que inspiraron ciertas obras, entre otros. El análisis que se presenta no está exento de limitaciones, en un segundo estadio del análisis se pretende determinar la relación entre la creación de valor online y el valor del índice Alexa de la página web del museo, así como depurar el instrumento de análisis y poder realizar un análisis multivariante, que permita identificar clusters que se correspondan con las estrategias identificadas en este análisis exploratorio.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Amit, R.; Zott, C. (2001): “Value creation in E-Business”. Strategic Management Journal, 22: 493–520. Bedate, A.; Sanz, J.A.; Herrero, L.C. (2001): “Turismo cultural y patrimonio histórico: aplicación multivariante al estudio de la demanda”. Estudios Turísticos, 150: 113-132. Castro, J.F. (2005): “La Calidad como herramienta de gestión del Turismo Cultural”. PASOS, Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 3, 1: 143-148. Costello, G.I.; Tuchen, G.H. (1998): “A comparative study of business to consumer electronic commerce within the Australian insurance sector”. Journal of Information Technology, 13: 153-167. Coyle, J.R.; Thorson, E. (2001): “The effects of progressive levels of interactivity and vividness in Web marketing sites”. Journal of Advertising, 30, 3: 65-77. Águila-Obra, A.R.; Padilla-Meléndez, A.; Serarols-Tarrés, C. (2007): “Value creation and new intermediaries on Internet. An exploratory analysis of the online news industry and the web content aggregators”. International Journal of Information Management. 27, 3: 187-199.

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customers

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705

TABLA 1: HERRAMIENTAS DE LA WEB SOCIAL O WEB 2.0 Blogs

Sitios web que se actualizan periódicamente que recopilan cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores, apareciendo éstos por orden de creación (el más reciente en primer lugar), donde el autor conserva siempre la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente.

Wiki

Páginas web con enlaces, imágenes y cualquier tipo de contenido que puede ser visitada y editada por cualquier persona. De esta forma se convierte en una herramienta web que nos permite crear colectivamente documentos sin que se realice una aceptación del contenido antes de ser publicado en Internet. Para publicar en un wiki el usuario no necesita conocer ninguna clase de sintaxis especial, simplemente pulsa sobre "editar" en la página que quieras editar y escribe.

Foro

Aplicación web que le da soporte a discusiones u opiniones en línea. Por lo general los foros en internet existen como un complemento a un sitio web invitando a los usuarios a discutir o compartir información relevante a la temática del sitio, en discusión libre e informal, con lo cual se llega a formar una comunidad en torno a un interés común. También conocido como foro de mensajes, de opinión o foro de discusión.

Rss o sindicación de contenidos

Sindicación significa publicar artículos simultáneamente en diferentes medios a través de una fuente a la que pertenece. Es una forma de facilitar contenidos desde cualquier sitio en la red para su inserción fácil en una página web o en un lector de tu escritorio. El RSS es un paso más muy importante en la interconexión de la información y su acceso por los usuarios.

Nube de tags

Representación visual de las palabras que conforman un texto, en donde el tamaño de la fuente es mayor para las palabras que aparecen con más frecuencia. Uno de sus usos principales es la visualización de las etiquetas de un sitio web, de modo que los temas más frecuentes en el sitio se muestren con mayor prominencia.

Redes sociales

Aplicaciones web donde los usuarios pueden compartir fotografías y videos, y al mismo tiempo tejer una red que permita a sus amigos entrar a su espacio. A las redes sociales se las ha venido en denominar la internet de las personas. Algunas de las redes sociales con mayor número de usuarios son las siguientes: Facebook, Twitter, Youtube o Flickr.

Fuente: Elaboración propia.

706

TABLA 2: MUSEOS MÁS VISITADOS

Museos más visitados

Ubicación

País

Ranking visitantes presenciales 2009

Louvre

París

Francia

8.500.000

British Museum

Londres

Reino Unido

5.569.981

Metropolitan Museum of Art

Nueva York

Estados Unidos

4.891.450

National Gallery

Londres

Reino Unido

4.780.030

Tate Modern

Londres

Reino Unido

4.747.537

National Gallery of Art

Washington

Estados Unidos

4.605.606

Centre Pompidou

París

Francia

3.530.000

Musee d'Orsay

Francia

3.022.012

Museo Nacional del Prado

Madrid

España

2.763.094

National Museum of Korea

Seoul

Corea

2.730.204

Museum of Modern Art

Nueva York

Estados Unidos

2.672.761

Taiwan Palace Museum

Taiwan

2.574.804

State Hermitage Museum

San Petersburgo (Rusia)

Rusia

2.426.203

Tokyo National Museum

Tokyo

Japón

2.273.634

Victoria and Albert Museum

London

Reino Unido

2.269.900

Reina Sofía

Madrid

España

2.087.415

National Portrait Gallery

London

Reino Unido

1.961.843

Art Institute of Chicago

Chicago

Estados Unidos

1.846.889

De Young Museum

San Francisco

Estados Unidos

1.840.812

Moscow Kremlin Museum

Moscow

Rusia

1.572.171

Galleria degli Uffizi

Florence

Italia

1.530.318

National Museum of Western Art

Tokyo

Japón

1.513.249

Tate Britain

London

Reino Unido

1.501.837

Mori Art Museum

Tokyo

Japón

1.500.000

Musée Quai Branly

Paris

Francia

1.496.438

Van Gogh Museum

Amsterdam

Holanda

1.451.139

Kelvingrove Art Gallery

Glasgow

Reino Unido

1.368.096

707

Art Gallery of New South Wales

Sydney

Australia

1.312.762

Children’s Museum

Indianapolis

Estados Unidos

1.300.000

State Tretyakov Gallery

Moscow

Rusia

1.283.401

Museum of Fine Arts

Houston

Estados Unidos

1.274.774

Royal Academy of Arts

London

Reino Unido

1.267.784

Guggenheim Museum

New York

Estados Unidos

1.263.111

Saatchi Gallery

London

Reino Unido

1.260.840

Palazzo Ducale

Venice

Italia

1.216.799

National Portrait Gallery

Washington

Estados Unidos

1.186.493

*Getty Museum (Getty Center)

Los Angeles

Estados Unidos

1.153.903

Kunsthistorisches Museum

Vienna

Austria

1.140.959

Galleria dell’Accademia

Florence

Italia

1.130.136

Pergamonmuseum

Berlin

Alemania

1.093.000

Fuente: The Art Newspaper (2010).

708

TABLA 3: VARIABLES DEL MODELO Variables del modelo

Ítems de medida Visita virtual Descarga de guías en PDF

EFICIENCIA / INFORMACIÓN Descarga de guías en MP3 Base de datos de obras Tienda online COMPLEMENTARIEDADES

Podcasts Web educativa Newsletters Blogs Wikis Foros RSS

FIDELIZACIÓN Nube de TAGS Facebook Twitter Youtube Flickr Online radio NOVEDAD

Video On demand Internet TV

709

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TABLA 4: RESULTADOS EN LOS MUSEOS CON MAYOR CREACIÓN DE VALOR ONLINE

EFICIENCIA/INFORMACIÓN

COMPLEMENTARIEDAD

Museos con mayor creación de valor online

Visita virtual

Descarga de guías en pdf

Descarga de guías en mp3

Base de Datos de obras

Tienda online

Podcasts

Web educativa

Tate Modern

Metropolitan Museum of Art

Museum of Modern Art

Saatchi Gallery

National Gallery

National Gallery of Art

Victoria and Albert Museum

Van Gogh Museum

Palazzo Ducale

Art Institute of Chicago

710

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FIDELIZACIÓN

Herramientas Web Social – fidelización

Presencia en Redes Sociales

Museos con mayor creación de valor online

Blogs

Wiki

Foros

RSS

Nube de Tags

Newsletter

Facebook

Twitter

Youtube

Flickr

Tate Modern

Art

Saatchi Gallery

National Gallery

Museum

Van Gogh Museum

Palazzo Ducale

Metropolitan Museum of Art Museum of Modern

National Gallery of Art Victoria and Albert

Art Institute of Chicago

711

Página 21 de 24

NOVEDAD Sumatorio total Otros Museos con mayor creación de valor online

Online Radio

Video On Demand

Internet TV

Tate Modern

Art

Saatchi Gallery

National Gallery

Metropolitan Museum of Art Museum of Modern

National Gallery of Art

Victoria and Albert Museum

Van Gogh Museum

Palazzo Ducale

Art Institute of Chicago

712

Página 22 de 24

TABLA 5: RESUMEN MUSEOS INTERNACIONES Y NACIONALES Variables del modelo

Ítems de medida

Presencia en museos internacionales (%)

Visita virtual

92,5 %

Descarga de guías en PDF

35 %

Descarga de guías en MP3

12,5 %

Base de datos de obras

85 %

Tienda online

80 %

Podcasts

42,5 %

Web educativa

95 %

Newsletters

50%

Blogs

25 %

Wikis

Foros

10 %

RSS

32,5 %

Nube de TAGS

2,5 %

Facebook

70 %

Twitter

50 %

Youtube

37,5%

Flickr

37,5 %

Online radio

2,5 %

Video On demand

30 %

Internet TV

10 %

EFICIENCIA / INFORMACIÓN

COMPLEMENTARIEDADES

FIDELIZACIÓN

NOVEDAD

713

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TABLA 6: ESTRATEGIAS EN INTERNET DE LOS MUSEOS ANALIZADOS ESTRATEGIA EXPANSIÓN BASADA EN LA INTERACTIVIDAD

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO ONLINE

Art Gallery of New S outh Wales

Van Gogh Museum

Tate Modern

Getty Museum (Getty Center)

Palazzo Ducale

Museum of Modern Art

National Gallery of Art

Saatchi Gallery

Louvre

National Gallery

ALTA

ESTRATEGIA COMPLEMENTARIA

Centre Pompidou Tate Britain

MEDIA

Guggenheim Museum De Young Museum

British Museum

Metropolitan Museum of Art

Musée Quai Branly

Musee d'Orsay

Victoria and Albert Museum

Kelvingrove Art Gallery

Art Institute of Chicago

Museum of Fine Arts

Museo Nacional del Prado

Taiwan Palace Museum

Kelvingrove Art Gallery

Kunsthistorisches Museum

Royal Academy of Arts

Pergamonmuseum

National Portrait Gallery

National Museum of Korea

Reina Sofía

National Museum of Western Art

Children’s Museum

State Hermitage Museum Tokyo National Museum BAJA

CREACIÓN DE VALOR EN INTENET

Mori Art Museum

Moscow Kremlin Museum Galleria degli Uffizi Galleria dell’Accademia State Tretyakov Gallery BAJO

MEDIO

ALTO

NIVEL DE SOCIALIZACIÓN DE LA WEB DEL MUSEO

714

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EL PAISAJE DE LA CIUDAD HISTÓRICA COMO FUENTE DE INTERÉS TURÍSTICO. UNA VISIÓN A TRAVÉS DE DOS HITOS ARQUITECTÓNICOS GALLEGOS: LA CATEDRAL DE SANTIAGO Y LA TORRE DE HÉRCULES DE A CORUÑA

Ana Mesía López Área: Patrimonio e Historia del Arte Universidad de Santiago de Compostela Dirección a efectos de notificación: Plaza Mazarelos, 15. 15703 Santiago de Compostela (A Coruña) Teléfono: 626.592.382 E-mail: anaisabel.mesia@usc.es Resumen: Los planificadores del turismo cultural han descubierto las ciudades históricas como objeto de promoción, por su singularidad y riqueza. El disfrute del paisaje está en el fondo de toda experiencia turística dirigida hacia el patrimonio cultural que entendemos como “paisaje cultural”, una imagen global de la ciudad que incluye al cielo como parte del paisaje nocturno. Analizamos la imagen de la ciudad, condicionado por su patrimonio histórico-artístico y por sus hitos arquitectónicos, capaces de generar una imagen de marca. Así, presentamos un estudio de imagen, percepción y paisaje de la ciudad histórica, con la finalidad de contribuir al enriquecimiento de la experiencia turística y a la evolución positiva de la ciudad.

Palabras clave: Turismo cultural, ciudad histórica, hito arquitectónico, monumento, paisaje cultural, patrimonio cultural, conservación, sostenibilidad.

Abstract: Cultural tourism planners have discovered promotion in historical cities as object, for its uniqueness and richness.

715

The enjoyment of the landscape is at the bottom of the whole tourist experience directed towards the cultural heritage that understand we understand as “cultural landscape”, a comprehensive image of the city that includes to the sky as part of the nocturnal landscape. We analyse the image of the city, conditioned by their historic and artistic heritage and for its architectural landmarks, able to generate a brand image. Thus, we present a study of image, perception and landscape of the historic city, in orer to help enrich the tourist experience and the positive development of the city.

Keywords: Cultural tourism, historical city, historical landmark, monument, cultural landscape, cultural heritage, preservation, sustainability.

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EL PAISAJE DE LA CIUDAD HISTÓRICA COMO FUENTE DE INTERÉS TURÍSTICO. UNA VISIÓN A TRAVÉS DE DOS HITOS ARQUITECTÓNICOS GALLEGOS: LA CATEDRAL DE SANTIAGO Y LA TORRE DE HÉRCULES DE A CORUÑA

1. INTRODUCCIÓN. TURISMO Y CIUDADES HISTÓRICAS El Turismo es una de las actividades económicas más dinámicas, capaz de vincular a amplios sectores de producción y crear un efecto multiplicador cuyos beneficios redunden de modo inmediato en el destino a través de efectos globales, que afecten a las estrategias de la planificación; efectos parciales, que beneficien el desarrollo de subsectores, la creación de empleo, los usos del suelo y en el desarrollo regional en general; así como unos efectos externos con la influencia en la sociedad y el consumo (Lloret, 2007). El turismo cada vez es más apreciado como una elemento positivo para la conservación de la cultura y de la naturaleza porque puede captar los aspectos económicos del patrimonio y aprovecharlos para comercialización turística generando una corriente de doble sentido que atraiga visitantes, los cuales generen fondos que a su vez redunden en la conservación del patrimonio visitado. Este efecto de ida y vuelta es esencial para muchas economías nacionales y regionales y puede ser un importante factor de desarrollo cuando se gestiona adecuadamente. La carta internacional sobre turismo cultural (1999) nos dice que el turismo es uno de los medios más importantes para el intercambio cultural, pues ofrece experiencias personales que nos hacen empatizar con nuestro pasado desde nuestro modo de vida actual y descubrir y convivir con otras sociedades. A partir de esta idea, las ciudades históricas, por su peculiar paisaje y ambiente, se están convirtiendo en los puntos de mira de los planificadores del turismo que han descubierto su potencialidad como destino turístico y han pasado a convertirse en pieza clave para el desarrollo del turismo cultural por su singularidad y riqueza artística. Además,

por

idiosincrasia,

esta

tipología

turística

contribuye

desestacionalización pues no es necesario estar de vacaciones ni disponer de muchos días libres para realizar el viaje.

717

La planificación de un centro histórico se debe formular a través de estrategias integrales de ciudad, acciones de marketing territorial que garanticen que las acciones que se afronten sean viables a largo plazo, que incluyan a todos los agentes (administración, empresa y población local) y que impliquen tanto al lugar seleccionado como a su entorno; la puesta en práctica debe ofrecer soluciones integrales que contribuyan a la dinamización del lugar, que mejores su posición competitiva y su ámbito de influencia y favorezcan a la población local. Para su puesta en práctica, se requiere de un equipo multidisciplinar de técnicos que puedan hacerle frente problemas urbanísticos, sociales, económicos o estéticos e impedir, en la media de lo posible, la generación de impactos negativos. El historiador del arte, así como otros profesionales vinculados a través de diferentes disciplinas con el patrimonio cultural y su acrecentamiento, son los técnicos capaces de estudiar el potencial del patrimonio como paisaje cultural y como producto turístico así como analizar el posible impacto que puedan causarle las visitas y planificar acciones de puesta en valor, rehabilitación y nuevos usos para los espacios y edificios históricos. Además, puede aportar un punto de vista que permita desarrollar visitas a la ciudad histórica basadas en la visión estética de la misma. El turismo cultural, que actualmente vemos como novedad, en realidad, es la tipología turística más antigua que se conoce; su precursor fue el Gran Tour europeo que aparece en los siglos XVIII y XIX, realizado por la aristocracia inglesa con motivación cultural y, aunque no era un tour dirigido exclusivamente a las ciudades, fue en ellas donde alcanzó su máxima importancia. La definición de turismo cultural quedó regulada en la VI Conferencia Iberoamericana de Ministros de Cultura (Roldán, 2003) donde se dijo que “el turismo cultural es una forma de turismo donde la cultura, en su materialidad o en su inmaterialidad (costumbres, tradiciones…) es el factor principal de atracción y el objetivo primero de un viaje”. Así, un turista cultural empieza a viajar desde el momento que, en origen, piensa en su viaje pues elige cuidadosamente el lugar que quiere visitar en función de sus características patrimoniales y su oferta cultural, es en este punto donde el uso de las nuevas tecnologías y de Internet adquiere un papel decisivo por lo que, en las estrategias de planificación turística, se debe tener en cuenta que cualquier modo de promoción

718

debe reflejarse de modo atractivo en la Red, también son necesarias campañas de sensibilización y formación al mundo empresarial encaminadas hacia las nuevas tecnologías para que las empresas turísticas puedan disponer de formas de reserva online y de la posibilidad de establecer relaciones virtuales entre ellas. Así, no sólo se lograrán nuevas formas de comunicación con el cliente y entre empresarios sino que dicha comunicación se podría hacer a través de redes sociales, teléfonos móviles y páginas web. En la actualidad, el turismo cultural es un segmento en ascenso al que se vinculan un bajo grado de estacionalidad y un gasto turístico superior a la media; los turistas culturales son quienes realizan un gasto turístico más elevado, lo que según Egatur, supuso en 2009, el 59,6% del total efectuado en 2008 (Egatur, 2008). El perfil del turista cultural se ubica en un tramo de edades comprendido entre los 25 y 44 años que opta en más del 70% de las ocasiones por un establecimiento hotelero, acude generalmente sin paquete turístico y recurre a Internet como medio de información y compra de algún servicio turístico vinculado a su estancia; la duración de su estancia se sitúa entre 4 y 7 noches aunque cada vez se aprecia más la consolidación del “city break”, que supone estancias inferiores a 4 noches (Turespaña, 2007). Una ciudad y un centro histórico debe ser capaz de soportar las diferentes funciones que le son propias pues sus gestores no sólo deben pensar en la ciudad histórica como lugar receptor de turistas sino que deben convivir con las funciones habituales de la ciudad como las zonas de compras, funciones administrativas y culturales o desarrollo de negocios, entendiéndose la ciudad como un contenedor integral en el que cada actividad se puede desarrollar de modo independiente a la vez que incluido en el resto de las funciones habituales sin que, en ningún caso, la presión turística sobrepase los límites tolerables. La afluencia de visitantes es percibida como una fuente de ingresos por los gobiernos locales (Troitiño, 2003), lo que puede dar lugar a tomar decisiones pensando únicamente en el impacto económico pero sin la sensibilidad que requiere la planificación de un centro histórico donde, una presión es excesiva, genera unos impactos negativos que pueden generar la destrucción del patrimonio, el principal referente de la ciudad histórica. No debemos olvidar que una ciudad histórica ya tiene problemas debidos a su configuración espacial singular y una estructura urbanística que,

719

limitada, impone fuertes restricciones, especialmente en relación con las acciones de accesibilidad y rehabilitación de los inmuebles. Estas condiciones pueden hacer la vida muy difícil a la población local que, cansada de problemas de la más diversa índole, decide abandonar la ciudad, lo que conlleva a la pérdida de población y a la banalización del destino, mayoritariamente ocupado por turistas. Para analizar la capacidad de carga turística debemos tener en cuenta que ésta no sólo se produce por el excesivo número de visitantes; en las ciudades históricas, es tan interesante como lo anterior estudiar la capacidad de acogida medioambiental pues los recursos culturales son frágiles e irremplazables. Así, los problemas específicos de los centros históricos deben resolverse desde la óptica de la población residente pues la coincidencia que se da entre la experiencia turística y el territorio en el que se desarrolla hace que la población local adquiera un importante papel, determinante en el éxito de un destino; la calidad de la interacción entre residentes y visitantes tanto puede generar conflictos como convertirse en un valor añadido a la experiencia turística. Es importante que la población local vea al turismo como motor económico pues impulsa a los residentes al fomento del mismo, a la participación en iniciativas de promoción y a la generación de simpatías hacia los visitantes, lo que conlleva un aumento de la imagen hospitalaria de que debe gozar el turismo. Así, el destino se dinamiza, vinculado al funcionamiento del comercio o los servicios, de importancia fundamental en los conjuntos históricos, medidas que aseguran su vida. La última palabra en la conservación y mantenimiento de un destino lo tienen sus residentes. Por eso, en la planificación del turismo de una ciudad histórica y las políticas de sostenibilidad deben tenerse especialmente en cuenta a la población local y valorar la preservación y conservación del patrimonio frente a acciones de promoción que, aunque puedan ser más rentables económicamente, a la larga redunden en la pérdida de calidad de la experiencia turística y al deterioro del destino.

720

2. LA CONTRIBUCIÓN DEL TURISMO A LA CONSERVACIÓN DEL PATRIMONIO La carta internacional sobre turismo cultural dice que “la interacción entre los recursos o valores del patrimonio y el turismo es dinámica y está en continuo cambio, generando para ambos oportunidades y desafíos así como potenciales situaciones conflictivas. Los proyectos turísticos, sus actividades y su desarrollo, deberían conseguir resultados positivos y minimizar los impactos negativos para el patrimonio”. Por eso, el turismo cultural debe ayudar a la conservación y rehabilitación del patrimonio, debe facilitar su comprensión e interpretación a los turistas y contribuir a la dinamización económica del destino pues la conservación de los recursos patrimoniales y su proceso de transformación en productos turísticos debe ser un revulsivo que fije población en una región y puede fomentar la regeneración de áreas degradadas, la recuperación de barrios, la mejora de la señalización y la rehabilitación urbana como proyecto global. Para que esto se consiga, el mercado turístico necesita de los recursos del patrimonio con el fin de desarrollar nuevos productos turísticos y comercializarlos para que reviertan en la conservación y mejora del patrimonio y en la calidad de vida de la población local. Es sumamente importante, a la hora de planificar el turismo en un destino, conocer la diferencia entre recurso y producto pues el primero no es válido por sí mismo sino por su capacidad de modificación y actualización para satisfacer las necesidades de los visitantes. Así, partimos de unos recursos patrimoniales con uso turístico, a los que la Organización Mundial del Turismo denomina como “Patrimonio Turístico” y define como el conjunto potencial de bienes materiales o inmateriales a disposición del hombre y que pueden utilizarse, mediante un proceso de transformación para la satisfacción de sus necesidades turísticas. Definimos “recursos turísticos” como los bienes o actividades que pueden motivar un interés turístico, los cuales, si pasan por un proceso de puesta en valor, pueden comercializarse con fines turísticos convirtiéndose en “productos turísticos”.

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En todo caso, para cualquier acción de recuperación del patrimonio, como fase previa se debe llevar a cabo un proceso de investigación, inventario, catálogo y elección de los bienes patrimoniales adecuados para su aprovechamiento turístico. En este sentido, Prats (1998), habla de “activación patrimonial”, que define como el hecho de escoger determinados referentes que destaquen en función de su significado, de la importancia que se les otorgue, de la interrelación entre ellos y de su contexto y proceder a un proceso de selección en el que los agentes sociales juegan un papel decisivo; por eso, la activación de repertorios patrimoniales está sujeta a un juego de competitividad que corre el riesgo de primar el consumo más que la calidad de los elementos elegidos. Así, se pueden dar casos de reutilización de patrimonio que carece de mantenimiento porque a la larga no ha sido rentable. Ocurre muy a menudo con museos locales, en cuya puesta en valor se invierten muchos esfuerzos económicos pero que, posteriormente, se mantienen cerrados por falta de dotación cultural o de presupuesto para recursos humanos. Consideramos que este es el mayor peligro en el que puede verse inmerso el patrimonio cultural con usos turísticos, que los gestores no sepan valorar la categoría artística, histórica o identitaria de los bienes elegidos y se valore una imagen externa, vacía de contenido. En esa línea, la carta internacional sobre turismo cultural nos habla de “los sitios con Patrimonio”, lo que nos lleva a la consideración de un destino cultural en su totalidad y nos aleja de la consideración de la utilización de un bien cultural en solitario; esta concepción del patrimonio no obliga a una selección del mismo, evitando los mencionados problemas a los que puede llevar una desafortunada elección de elementos o a una competitividad agresiva del patrimonio y, al mismo tiempo, puede dar lugar a la creación de regiones turísticas. Por eso, la carta otorga valor intrínseco a dichos lugares por constituir la base de la diversidad cultural; asimismo, insta a que deben ser componentes esenciales en el desarrollo de las políticas sociales, económicas, políticas, culturales y turísticas. Así, la consideración de sitios con patrimonio como un conjunto integral, como destino único, es especialmente interesante en la planificación turística pues otorga singularidad a un destino y es el principal elemento diferenciador; asimismo, en función de la puesta

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en valor o la flexibilidad en los nuevos usos del mismo se puede redefinir el interés turístico de una región, ofreciendo nuevas oportunidades de articulación del territorio, la elección de nuevos elementos del patrimonio para uso turístico y nuevas opciones de comercialización, cuestiones de vital importancia, sobre todo, en los destinos maduros. Como complemento, para la correcta planificación del destino patrimonial debe diseñarse una oferta turística complementaria, asociada al patrimonio que puede ser inventada para consumo turístico (Cebrián, 2001) o reelaborada a partir de las tradiciones propias del lugar, como leyendas, música, etc. y así, aunar patrimonio tangible e intangible, contribuyendo de modo simultáneo a la salvaguarda de ambos. Las estrategias que se diseñen deben combinar ambas ofertas y construir y mantener entornos sostenibles que hagan posible la interactuación entre residentes y visitantes para ofrecer un entorno patrimonial vivo y una experiencia turística satisfactoria. Con todo, siempre debe estar presente que los destinos patrimoniales son especialmente frágiles, por lo que su cuidado de impactos negativos debe tomarse muy en serio; así, probablemente la mejor forma de que los turistas valoren el lugar visitado es a través de la identificación con el mismo, es aquí donde juegan especial importancia las acciones de interpretación del patrimonio. La interpretación es un instrumento de gestión y comunicación, cada vez más interactivo, de relaciona la sociedad con el patrimonio, un modelo de comunicación con el público que pretende transmitir un mensaje que impacte y que trascienda a la visita (Martín, 2006). De este modo, el vínculo que se establece entre el lugar visitado y el visitante es mucho más estrecho pues el significado e imagen del lugar han llegado al turista de modo más efectivo, desarrollando una conciencia más acusada, por lo tanto, la visita es más satisfactoria y respetuosa.

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3. IMAGEN

CIUDAD:

CATEDRAL

SANTIAGO

COMPOSTELA Y LA TORRE DE HÉRCULES DE A CORUÑA

La construcción de la Catedral románica de Santiago de Compostela se inicia a principios del siglo XI y, aunque actualmente su estructura se mantiene, su fisonomía ha variado considerablemente, especialmente en época barroca, cuando se llevó a cabo el cierre de la cabecera y la fachada que vemos en la actualidad. La última remodelación importante data de época neoclásica. A la importancia arquitectónica de la Catedral (contiene el Pórtico de la Gloria, del Maestro Mateo, considerada la obra románica más importante del planeta) se une su ubicación como final del Camino de Santiago, primer itinerario cultural europeo declarado por el Consejo de Europa en 1987 y meta de miles de peregrinos que recorren los diferentes Caminos para terminar con el ritual en Santiago de Compostela. La importancia de la Catedral se potencia con la monumentalidad de su entorno, también de época barroca, potenciando el carácter representativo del lugar y otorgando al entorno espectaculares perspectiva y carácter homogéneo. Este paisaje urbano se mantiene intacto en la actualidad. La Torre de Hércules está situada en la ciudad de A Coruña. Data de finales del siglo II d.C., y construida con la finalidad concreta de señalar la existencia de un puerto seguro. Al igual que la Catedral, su aspecto es muy diferente al original; aunque no conocemos exactamente cómo era su apariencia exterior, sólo sabemos que contaba con una rampa o escalera de piedra que daba acceso a una plataforma superior y que tenía planta cuadrada (Barral, 2008); el aspecto interior se conserva protegido por el recubrimiento realizado en el siglo XVIII. En época medieval fue abandonada, sufriendo un progresivo deterioro hasta que, a finales del siglo XVIII, recuperó de nuevo su función de faro. La restauración definitiva se terminó en 1790, revistiendo su exterior de piedra con estética clasicista, la banda diagonal que la recorre evoca la antigua escalera o rampa romana de acceso. Actualmente está rodeada de un parque escultórico que contiene obras de artistas gallegos reconocidos y que potencia su atractivo turístico. 1

Esta comunicación se enmarca en el estudio de destinos turísticos cuyo aliciente principal es el patrimonio cultural, vinculado al proyecto “Creación del mapa de recursos patrimoniales de los cascos históricos medios de Galicia” (código: 09TUR008210PR, investigadora principal: Begoña Fernández) al cual pertenece la autora. Forma parte del grupo de investigación GI-1097 “Proyectos y estudios sobre Patrimonio Cultural. Iacobus” del Departamento de Historia del Arte de la Universidad de Santiago de Compostela.

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Ambos monumentos ostentan la categoría de Patrimonio de la Humanidad: la Torre, desde 2009 y la Catedral forma parte de la declaración del conjunto histórico que la alberga (declarado en 1985) y del Camino de Santiago, cuya declaración tuvo lugar en 1993. Para ser declarados, han sido considerados poseedores de “valor universal excepcional”, según los criterios del Comité de Patrimonio Mundial de la UNESCO pues son representativos, como obras maestras únicas y aportan un testimonio excepcional sobre una tradición cultural, en el caso de la Catedral, y de una civilización desaparecida, en el caso de la Torre; que, como ya hemos comentado, es un faro romano, el más antiguo en actividad sobre el planeta. Las declaraciones han convertido a ambas ciudades en objetivo de visitas, programas y acciones turísticas, contribuyendo a la dinamización económica de los destinos en los que se ubican. En todo caso, dicha circunstancia hace que la actividad turística vaya en continuo ascenso, tendencia común a las ciudades Patrimonio de la Humanidad (De la Calle, 2006) por lo que se hacen necesarias medidas adicionales en la planificación turística que contribuyan a garantizar la sostenibilidad; así, el “Manifiesto de Santiago de Compostela” a favor de la cooperación activa y gestión sostenible de las ciudades patrimonio de la humanidad solicita la búsqueda de soluciones innovadoras que den respuesta a las demandas urgentes de la gestión cotidiana del Patrimonio Cultural de la Humanidad y reclama un compromiso para su defensa y uso responsable debido a los retos

culturales,

urbanísticos,

funcionales,

tecnológicos,

administrativos

medioambientales a los que se enfrenta. Además, subraya la singularidad y las señas de identidad como identificadores propios de las Ciudades Patrimonio de la Humanidad y el esfuerzo que deben realizar todos los sectores implicados en que sean ciudades vivas.

3.1.

Paisaje cultural

El turista compra en origen un viaje pero en realidad, lo que está comprando es una idea pues no olvidemos que el turismo es un producto que se consume sólo cuando se llega al destino; así, lo que atrae al visitante es la imagen que genera el lugar, una abstracción que, en la mayoría de los casos, se basa en información no turística del destino y en las percepciones personales del potencial visitante.

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Esta distinción parte de Gunn (1998), que distingue entre “imagen orgánica”, la basada en fuentes no comerciales y la “imagen inducida”, que se fundamenta en fuentes de información turística; la reflexión que debe hacer el planificador turístico al respecto es que la imagen que emite un lugar turístico puede escaparse del control del marketing turístico y ser percibido de modo completamente diferente al que se pretende vender, por lo que las estrategias de promoción deben ser cuidadosamente diseñadas. La búsqueda del disfrute del paisaje está en el fondo de toda experiencia turística dirigida hacia el patrimonio cultural. Por fortuna, los legisladores lo han sabido ver y han redactado normas que otorgan nueva categoría al paisaje: el paisaje cultural (Consejo de Europa, 2000), representado por “los trabajos combinados de la naturaleza y el hombre”. Ha otorgado al paisaje interés general, definiendo una nueva categoría de patrimonio cultural, la de “bien de interés paisajístico” (Cortina, 2009) donde las categorías clásicas de patrimonio natural, material e inmaterial se unen. Así, el concepto de paisaje que tradicionalmente se ha relacionado con la naturaleza se enriquece y protege como el resto del patrimonio cultural de modo que pueda ser incorporado a las estrategias de dinamización local, especialmente las de planificación y promoción turística. Así, concebimos el paisaje cultural como un concepto dinámico que une naturaleza, arte y percepción individual y constituye un recurso singular, diferenciado y punto de interés de una demanda en aumento para la cual, por supuesto, debe existir una oferta adecuada. En la definición de paisaje cultural creemos interesante resaltar la valoración de las perspectivas singulares que puede otorgar el patrimonio, diferentes maneras de verlo que se pueden convertir en un interesante producto turístico; también del cielo, concepto que ha llegado de la mano de los astrónomos y que debemos considerar como parte del paisaje nocturno de la ciudad, que constituyen sensaciones novedosas Así, el visitante descubre un todo cultural que engloba tanto el conjunto edificado como su entorno y que nos ofrece nuevos modos de ver el paisaje y, por lo tanto, nuevas experiencias convirtiéndose en un concepto dinámico que varía según la manera que tengamos de percibirlo. Si volvemos a los ejemplos propuestos, observamos en la Ilustración 1, una gran diferencia de los monumentos en función de la luz. La cuidada iluminación de los

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inmuebles junto a la natural oscuridad de la noche otorgan una percepción novedosa de los mismos, potenciando su grandiosidad y una sensación de misterio que inmiscuye al visitante en el devenir histórico de los monumentos; por el contrario, las imágenes diurnas nos permiten apreciarlos en todo su detalle y se convierten en la imagen turística por excelencia de los mismos.

Ilustración 1. Imágenes diurnas/nocturnas de la Catedral de Santiago (arriba) y la Torre de Hércules (abajo)

Con respecto a las perspectivas singulares, las primeras fotografías por la izquierda de la Ilustración 1 nos muestran unas maneras diferentes de observar los monumentos: vemos la Catedral de Santiago fotografiada desde lo alto del Monte Gaiás, ubicación de la

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Ciudad de la Cultura, a unos 3 kms. de la Catedral; en el caso de la Torre de Hércules, se muestra con una de las esculturas del parque que la rodea, la de Breogán, el rey celta, que se sitúa al principio de la vía que nos conduce a ella. Estas dos imágenes nos ofrecen una perfecta imbricación de los monumentos con su entorno. Vemos a la Catedral vinculada al conjunto histórico que la acoge, podemos observar las tipologías arquitectónicas y las diferencias de alturas de los edificios que componen el conjunto e incluso podemos intuir el uso de cada inmuebles en función de una jerarquía de volúmenes; la fotografía de la Torre nos permite disfrutar del faro romano en paralelo a una escultura contemporánea, lo que produce una imagen mental del pasado armoniosamente unido al presente. Incluso podemos extrapolar una imagen de cada una de las ciudades a través de los dos monumentos: la Catedral, inmersa en la ciudad y eje vertebral de su urbanismo, nos hace pensar en una ciudad central, sede de las instituciones autonómicas y de una de las universidades más antiguas de Europa; por el contrario, con la Torre, abierta al mar, intuimos una ciudad abierta, moderna y cosmopolita. Podemos concluir que el mayor atractivo de los paisajes culturales no es el paisaje en sí mismo, sino la manera de verlos, resaltando la relación entre los seres humanos, la historia y la naturaleza (Aguiló, 2003); un todo formado por el territorio con sus modificaciones y nuestras percepciones personales, bajo la influencia de la cultura y la época (Cuíñas, 2003). En esta percepción subjetiva e integral del paisaje, el turismo juega un papel fundamental al tener la posibilidad de crear productos innovadores que otorguen valor añadido a los paisajes vinculados al patrimonio histórico-artístico.

3.2.

HITOS ARQUITECTÓNICOS E IDENTIDAD

La identidad, según el diccionario de la Real Academia Española es el “conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que los caracterizan frente a los demás”, otra acepción es la “conciencia que una persona tiene de ser ella misma y distinta a las demás”. La identidad implica el sentimiento de pertenencia a un territorio y a una cultura que define a un colectivo (Lacomba, 2001). La Carta Internacional sobre Turismo Cultural también incide en el concepto de identidad, vinculado al patrimonio como “punto de referencia dinámico e instrumento

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de crecimiento e intercambio” pues representa el reconocimiento de memoria colectiva y elemento esencial del significado cultural de cada comunidad y de las tradiciones como base para el mejor aprecio y la comprensión del patrimonio cultural. Dicha noción tiene unos rasgos comunes como son las tradiciones, los valores, las actitudes o ciertos símbolos que funcionan como elemento unificador de un grupo social. El significado que da la carta a la identidad se vincula, pues, a la obra arquitectónica, que la comunidad erige en símbolo. Más adelante reflexionaremos sobre otro matiz de dicho concepto. En especial, algunos elementos culturales, especialmente los monumentos, son reconocidos y valorados socialmente como parte de la identidad de un lugar, se convierten en el elemento diferenciador y reconocible por excelencia (Español, 2003) y aportan una carga simbólica al territorio que le confiere autenticidad y diferenciación; por eso, esta especie de atracción-imán los hace insustituibles para la promoción turística. En este sentido, nos parece muy interesante la definición que Tuan (1997) hace para un lugar portador de una alta representatividad y que motiva atención, le denomina “public symbol”; vemos que dicha denominación de ajusta perfectamente a nuestro concepto de hito arquitectónico, tanto por su atracción turística como por su carácter identitario para la comunidad. Si al “public symbol”, en vez de verlo en solitario, lo vinculamos a la estructura de la ciudad en la que se ubica, tenemos el término “hito” o “mojón” de Lynch (2008), definido como un punto de referencia básico, esencial para la navegación de las ciudades y clave de identidad. Así, un elemento arquitectónico poderoso puede articular la ciudad y ser elemento esencial para la gestión del espacio turístico pasando de ser el factor principal de la congestión turística en un punto determinado, debido a su capacidad de atracción, a convertirse en elemento articulador de los flujos de visitantes hacia otros lugares. Esta situación se produce en la Catedral de Santiago y su entorno, que actualmente soportan una alta concentración de turistas pero que, con el diseño de estrategias adecuadas, el mismo monumento podría ser utilizado para distribuir a sus visitantes a otros lugares de interés turístico en la ciudad.

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El estudio de los hitos arquitectónicos contamos con fuentes primarias de gran valor, como la fotografía y pintura antigua y, muy especialmente, la cartelería turística, elementos, todos ellos muy apreciados por los historiadores del arte. La originalidad, pintoresquismo y singularidad de los monumentos y las ciudades históricas siempre ha sido objeto de las miradas de artistas que los inmortalizaron con fotografías, óleos, acuarelas y dibujos que, en la actualidad, resultan de gran valor para estudiar la evolución de la arquitectura, su grado de conservación, los contrastes con las nuevas construcciones y, muy especialmente, la imagen que identifica a la ciudad y con la que la población local se siente identificada. La cartelería turística ha jugado un papel prioritario como fuente de promoción a todos los niveles; la mayor parte de las veces, define la imagen que perdura en la mente del visitante convirtiendo lo proyectado en un símbolo de la ciudad y potenciando el valor identitario y de reconocimiento colectivo. Así, se va formando una imagen característica del destino y se va adquiriendo un lenguaje visual que puede marcar el estilo promocional durante muchos años, o para siempre, como es el caso de las dos ciudades que estudiamos: en Santiago, el estilo responde preferentemente a la religiosidad y lugar de peregrinación frente a A Coruña, donde vemos siempre el mar presente en su promoción (Sobrino, 1993). En el siguiente ejemplo (Ilustración 2 e Ilustración 3), presentamos dos imágenes de la Torre de Hércules distanciadas en el tiempo 76 años; aún así, la referencia iconográfica es la misma, perfectamente reconocible e identificable. La imagen antigua utiliza además, la atracción turística del mar, ofreciendo ya en los años 30 del siglo XX una imagen de paisaje cultural; la otra imagen ofrece una versión esquematizada de la Torre, no olvidemos que se trata de un logotipo y debe ser fácilmente reconocible y reproducible. No es casual el uso de los colores rojo y azul como vinculación al calor y al mar. A Coruña siempre ha tratado de vender una imagen de ciudad de veraneo vinculada a la playa.

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Ilustración 3. Logotipo de "Turismo de A Coruña". Empresa Idea, 19962

Ilustración 2. Cartel turístico. Álvaro Cebreiro, 1934

Lo mismo ocurre en el caso de Santiago de Compostela (Ilustración 4 e Ilustración 5), el icono por excelencia de la ciudad se presenta en su contexto, en la imagen más antigua y aislada, en la más moderna. En ambos casos, imágenes parecidas funcionan a lo largo de los años.

Ilustración 5. Logotipo del Ayuntamiento de Santiago de Compostela. Permuy, 1998

Ilustración 4. Cartel turístico. Josep Segrelles, 1927

Si reflexionamos sobre el uso de estas imágenes, nos damos cuenta de que su status de icono representativo de la ciudad es tan poderoso que ha originado que el uso real del

Información facilitada por “Turismo de A Coruña”

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inmueble quede difuminado debido al poder de la imagen. Así, no vemos ni un faro romano ni una catedral católica sino una imagen de marca. Volvemos al concepto de “autenticidad como elemento esencial del significado cultural” comentado anteriormente y vemos que ahora, la autenticidad adquiere un nuevo carácter, asociada no al elemento arquitectónico, sino a un ámbito cultural (García, 2009) basado en el reconocimiento de la imagen, la promoción o la monumentalidad pero en ningún caso se vincula al uso del monumento. Ahora, el establecimiento de las señas de identidad parece que tiene un porcentaje de discrecionalidad, valorado en función de los criterios del mercado y, por lo tanto, no necesariamente relacionada con valores culturales. Así, la Torre de Hércules puede representar al órgano de gestión turística de la ciudad (Ilustración 3) y la Catedral se convierte en la imagen corporativa del Ayuntamiento (Ilustración 5). Vemos dos ejemplos más que reflejan esta idea (Ilustración 6): A Coruña anuncia sus hogueras de San Juan, declaradas fiesta de interés turístico nacional, con un cartel que perfila la Torre en primer plano a cuya silueta se ajusta la imagen del fuego; el otro cartel anuncia un congreso de abogados en Santiago de Compostela a través de una imagen de la Catedral. Ambos carteles se configuran en función de los iconos mencionados.

Ilustración 6. Cartelería publicitaria

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4. CONCLUSIONES El patrimonio de las ciudades ofrece un enorme poder de atracción sobre el turismo mientras que éste se reafirma como una de las vías más eficaces para contribuir a la conservación y utilización para nuevos usos del patrimonio. Los lugares con patrimonio deben ser gestionados con sensibilidad y continua evaluación de su estado de conservación y de la presión que ejerce el turismo con el fin de mantener un turismo sostenible que haga agradable la vida a los residentes y redunde en la mejora de la calidad de la experiencia turística al visitante. Las estrategias de promoción utilizan constantemente los hitos arquitectónicos de las ciudades para ofrecer una imagen de marca singular, impactante y que perdure en la mente de la ciudadanía, especialmente interesante para la promoción turística de los destinos patrimoniales.

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PATRIMONIO INDUSTRIAL: UNA NUEVA OPCIÓN TURÍSTICA

III JORNADAS DE INVESTIGACIÓN EN TURISMO “LA ADAPTACIÓN DEL TURISMO A LOS CAMBIOS GLOBALES”

María de la Paz Pérez Gómez C/ Antonio Maura Montaner nº1 679897776 perezgomez4@hotmail.com

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RESUMEN

Los avances experimentados por el patrimonio industrial desde mediados del siglo XX, han traído consigo nuevos usos, entre los que destaca el aspecto cultural y turístico. Veremos como centros de producción industrial, que fueron la base de la economía de una región, se han convertido hoy en centros de recepción turística que analizan la importancia de la industria en el territorio (como es el caso de las Minas de Riotinto, Huelva). Esto unido a la diversificación que viene sufriendo el turismo, ha provocado que lo industrial se haya convertido en una nueva opción para el turismo en ciudades medias. Analizaremos el caso de Sanlúcar de Barrameda, caracterizada principalmente por su industria vinatera, para observar las posibilidades turísticas que encierra la correcta interpretación del patrimonio industrial.

The advances in our industrial heritage have brought with them new uses, most notably related to culture and tourism. We will show some industrial sites which have become tourist reception centers, as is the case with Rio Tinto Mines. Industry has also become a new option for tourism in medium-sized cities. We will examine the case of the town of Sanlúcar de Barrameda, characterized by its wine industry, in order to analyze the opportunities for tourism in relation to industrial heritage. Palabras clave: Turismo Cultural, Patrimonio Industrial, Interpretación, Sanlúcar de Barrameda

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1.- EL PATRIMONIO INDUSTRIAL:

Visitar un Museo dedicado a la Ciencia y la Técnica o recorrer las instalaciones de una antigua fábrica, son actividades cada vez más frecuentes en nuestras ciudades, lo que quizá nos impide ver que esta situación no siempre fue así.

El patrimonio industrial, como nueva disciplina, empieza a formarse en la cuna de la Revolución Industrial, Inglaterra, hacía los años 70 del siglo XX, como respuesta a la destrucción de la Euston Station de Londres, construida entre 1835-39 y derribada en 1962. Algunos estudiosos habían incidido ya en el siglo XIX en la necesidad de proteger los restos de la era industrial, pero hasta 1955 no se hace evidente el interés que suscita esta nueva área patrimonial. Aparece el término “industrial archaelogy”, en un artículo de Michael Rix titulado “El historiador amateur”, en el que incide de nuevo en la importancia del estudio y registro de lo industrial. A partir de entonces se desarrollará está mentalidad como una disciplina científica, surgiendo los primeros estudios importantes, como la obra de Kenneth Hudson en 1963, y los primeros avances en su protección. Será a partir de entonces cuando la disciplina empiece a tomar fuerza. En 1965 se creó un Registro Nacional de Monumentos Industriales (NRIM), dentro de un Consejo para la Arqueología Británica (CBA); y ya en los años 70 se da un paso determinante, dándole al movimiento una organización mundial, a través de reuniones internacionales (Ironbridge, 1973) y la creación de una organización internacional, el Comité Internacional para la Conservación del Patrimonio Industrial (TICCIH). Para acercarnos a esta disciplina debemos valorar que “el patrimonio industrial está constituido por los bienes muebles e inmuebles generados en el trascurso histórico, por las actividades extractivas y productoras del hombre. Estos bienes patrimoniales se insertan en un paisaje o entorno determinado que también ha de ser objeto de protección debido a que la industria es una consecuencia directa del uso que la sociedad hace del medio natural”. (Sobrino, Julián, 1997, pag.131). La complejidad de este tipo de patrimonio, recomienda que su acercamiento se haga desde una visión multidisciplinar, y valorando dos aspectos fundamentales: lo material y lo inmaterial. En lo que respecta a lo material hablamos de los propios bienes inmuebles y muebles generados por el panorama industrial en un momento concreto.

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Del mismo modo es importante el análisis del entorno o paisaje, como anunciaba la definición de patrimonio industrial. Pero sin embargo, el aspecto inmaterial es fundamental para obtener una visión completa de lo industrial y profundizar en la compleja red de relaciones sociales y laborales que se establecieron en torno a ella.

1.1.- La conservación y protección de lo industrial:

La sensibilización sobre los restos de lo industrial ha ido acompañada de la creación de una serie de organismos para su protección. Además de los comités internacionales, que han establecido los principios reguladores en la preservación de este patrimonio, los organismos nacionales han jugado un papel relevante en su cumplimiento y en la concienciación de la población. El TICCIH se creó en 1978 en la III Conferencia Internacional sobre la Conservación de Monumentos Industriales que se celebró en Estocolmo. En la actualidad está implantado en más de cuarenta países de los cinco continentes. Entre sus objetivos principales se encuentran promover la cooperación internacional en el campo de la preservación, la conservación, localización, investigación, la documentación y revalorización del patrimonio industrial. Mantiene vínculos con otras instituciones como UNESCO, ICOMOS, ICCROM, Consejo de Europa, etc. Por otro lado el Comité del Patrimonio Mundial ha inscrito en la lista del patrimonio mundial treinta y nueve lugares relacionados con el patrimonio industrial, de la obra pública y de la ciencia y la técnica. En España se han incluido tres lugares: en 1966 la Lonja de la Seda de Valencia, en 1997 las Médulas y en 2006 el puente colgante de Vizcaya. Existen además en cada país, asociaciones de defensa del patrimonio industrial a nivel nacional (como la sección TICCIH España, creada en 2004) y regional, como AMCTAIC de Cataluña, INCUNA de Asturias, la Asociación Vasca de Patrimonio Industrial (AVPIOP), la SEPGYM en el ámbito de patrimonio geológico y minero, la Asociación Andaluza ADEPTA, el IPICAM de Madrid, Septem Nostra de Ceuta y la Fundación del Patrimonio Industrial de Andalucía (presentada el pasado mes de Noviembre de 2009) entre otras. En la actualidad, en lo que respecta a las pautas que se deben seguir para la conservación y recuperación de este patrimonio industrial, se firmó la carta de Nizhny

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Taguil en la Asamblea Nacional de TICCIH que se celebró en Julio de 2003 en Moscú. Esta afirma que “los edificios y las estructuras construidos para actividades industriales, los procesos y las herramientas utilizadas y las localidades y paisajes donde se han ubicado, así como todas sus otras manifestaciones tangibles e intangibles, poseen una importancia fundamental. Todo ello debe ser estudiado, se debe enseñar su historia, se debe investigar su propósito y su importancia para darlo a conocer al público. Además los ejemplos más significativos y característicos, deberían catalogarse, protegerse y mantenerse, de acuerdo con el espíritu de la Carta de Venecia (Carta Internacional sobre la Conservación y Restauración de Monumentos y Sitios) de ICOMOS para el uso y beneficio de hoy y del futuro.” Un aspecto fundamental para el uso turístico del patrimonio industrial, que trataremos más adelante, queda recogido en el apartado de Presentación e interpretación de esta carta. En él se especifica que el interés del público es un medio indispensable para la conservación de este patrimonio, de forma que “las autoridades públicas deben explicar activamente el significado y el valor de los sitios industriales mediante publicaciones, exposiciones, televisión, Internet y otros medios, proporcionando acceso sostenible a sitios importantes y promoviendo el turismo en áreas industriales”. Estos dos aspectos, son los que intentaremos plasmar después en el análisis del panorama industrial de una ciudad media. La concienciación es la herramienta más eficaz para la conservación del patrimonio. Muestra de que esta concienciación está empezando a dar sus frutos es el nuevo papel que juega el patrimonio industrial en la renovada Ley (14/2007) del Patrimonio Histórico de Andalucía. En ella se completa el ámbito de aplicación de lo patrimonial, compuesto ahora por los bienes materiales e inmateriales que “revelen un interés artístico, histórico, arqueológico, etnológico, documental, bibliográfico, científico o industrial (…)”. Partiendo de esta ampliación, dentro de la categoría de bienes inmuebles se han incluido los Lugares de interés industrial y las Zonas patrimoniales. En la nueva ley el Patrimonio Industrial se ha definido como el “ integrado por el conjunto de bienes vinculados a la actividad productiva, tecnológica, fabril y de la ingeniería de la Comunidad Autónoma de Andalucía en cuanto son componentes de la historia social, técnica y económica de esta comunidad”.(Título VII, Art. 65.1). Se valora además la dualidad citada más arriba de bienes inmuebles (instalaciones, fábricas y obras de ingeniería) y muebles (instrumentos, maquinaria y cualquier otra pieza); así

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como “serán especialmente protegidos aquellos conocimientos o actividades de carácter técnico, fabril o de ingeniería que estén en peligro de desaparición (…)”. Además de la ampliación legislativa en lo que respecta al patrimonio industrial, en el año 2000 se puso en marcha el Plan Nacional de Patrimonio Industrial por parte de la Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales a través del Instituto del Patrimonio Histórico Español, con el objetivo de “acometer la protección, conservación y proyección social de dicho Patrimonio…”. Su acción se basa en el uso de cinco medidas básicas de actuación: Inventario General de Bienes Industriales de España, declaraciones de BIC, proyectos de ejecución, estudios previos al plan director y planes directores. Tras solicitar a cada Comunidad Autónoma, un listado de los ejemplos industriales más significativos de su territorio en Andalucía se seleccionaron cuatro centros: la Fábrica azucarera Nuestra Señora del Pilar. Motril (Granada), las Minas de Riotinto (Huelva), los Altos Hornos de Marbella (Málaga) y la Real Fábrica de Hojalata de Júzcar (Málaga). Se trata de un avance en la protección de este patrimonio, sin embargo, no es suficiente ya que se ha centrado en unos ejemplos muy puntuales y aislados, y sigue existiendo el principal obstáculo: un inventario general.

1.2. La rehabilitación del patrimonio industrial

La concienciación de la población es la base para avanzar en materia patrimonial. El patrimonio industrial, a raíz de su revalorización, y concienciación generalizada, ha comenzado a sufrir intervenciones para rehabilitarlo con otros usos, que no en todos los casos son satisfactorios, ni siguen los criterios adecuados. Puede ocurrir que se respete el interior o que el inmueble se reduzca a la fachada, con lo cual se pierda la identidad del edificio y la memoria del proceso. A ello debemos sumarle que la presión inmobiliaria ha derribado de forma sistemática complejos industriales (Aguilar Civera, 1997). Las rehabilitaciones deben por una parte intervenir para recuperar o consolidar lo construido y evitar su deterioro, y por otra intentar utilizar este patrimonio con otro uso debido a la cesión de su uso anterior. (Cereceda, Miguel Louis, 1994), pero dejando siempre constancia de lo que fue y el funcionamiento que tuvo. En la rehabilitación de este patrimonio encontramos a grandes rasgos tres nuevos usos: como museos de la ciencia y la técnica, como espacios dedicados a la cultura o con otros usos completamente diferentes a los que tuvieron en origen.

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Sin embargo, una constante en las reflexiones sobre este patrimonio en los últimos años señala que debemos superar la creación únicamente de museos como nueva función, y conseguir que estos inmuebles continúen con su labor social cubriendo necesidades y/ o equipamientos que la población necesite (viviendas, oficinas, centros sociales, etc.) En todos los casos lo prioritario es dejar constancia de los elementos más relevantes del enclave, preservar lo más destacado de su historia y dejar constancia de ello in situ para difundirlo entre la sociedad, de manera que ésta comprenda el papel que jugó el edificio que hoy recorre. En los últimos años, la población ha adquirido un mayor grado de sensibilización, hasta el punto de que ha incorporado lo industrial y todo lo vinculado con ella a su tiempo de ocio. El acercamiento más palpable sea el propuesto por el ámbito del turismo, como veremos a continuación, incorporándolo a los circuitos del turismo cultural y rural. Sin embargo son cada vez más las iniciativas que intentan difundir este patrimonio a través de otras herramientas como la educación 1 o la recuperación de actividades artesanales o industriales ya en desuso en el marco espacial en el que se desenvolvían, lo que puede suponer la reactivación de economías locales y de incluso pequeñas poblaciones. ( Pico Valimaña, Ramón y Muñoz Rubio, Ángeles, 2000).

2.- EL TURISMO Y EL PATRIMONIO INDUSTRIAL:

El hombre siempre ha sentido la necesidad de viajar. En el siglo XVIII se desarrolla en el Grand Tour, un viaje realizado por las clases adineradas como complemento de la educación universitaria. Este viaje debía servir de complemento cultural e intelectual, por ello debían reflexionar sobre temas de carácter cultural y científico, “además de observaciones astronómicas y geográficas, el viajero debía atender también a aspectos políticos tales como las leyes de cada territorio, las costumbres, la industria, la tecnología, el comercio, el gobierno local, las ceremonias y fiestas; a la vida intelectual, universidades, cultivo de las artes y de las letras, archivos, inscipciones antiguas y reliquias; debía también visitar todos los palacios y templos, las calles,

1 Para acercarnos a algunas experiencias educativas relacionadas con el patrimonio industrial: GARCÍA, Andrés y CAICOYA, Carlos F.: “Patrimonio industrial y educación” en I Jornadas Ibéricas del Patrimonio Industrial y de la Obra Pública. Sevilla . Consejería de Cultura y Medio Ambiente, 1994. BOFILL COROMINAS, Monserrat: “Experiencia didáctica de Arqueología Industrial en el Bachillerato” en I Jornadas Ibéricas del Patrimonio Industrial y de la Obra Pública. Sevilla . Consejería de Cultura y Medio Ambiente, 1994.

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preguntar a los habitantes del país, anotar con diligencia las cosas singulares,visitar a los hombres doctos, acudir a las bibliotecas,y conversar con los habitantes del país, así como desarrollar en todo momento un trato cortés y erudito” (Capel, Horacio,1985). El Grand Tour se convierte en el precedente del turismo moderno en el siglo XIX, esto es posible gracias a la revolución en los transportes (ferrocarril y barco de vapor). Además se incorporan nuevas clases sociales al mundo del viaje, primero la burguesía y después la clase obrera, pasando de ser el viaje un complemento intelectual a una actividad de ocio y diversión. Tras la Segunda Guerra Mundial se produce un extraordinario desarrollo del turismo, apareciendo el llamado “turismo de masas” debido a la nueva revolución en los transportes, los cambios sociales, el aumento de los salarios, el desarrollo de los medios de comunicación y la preocupación de los Estados por los aspectos sociales del turismo (las vacaciones). Sin embargo en los años 80 del pasado siglo se produce una segmentación del mercado y surgen nuevas motivaciones para viajar: turismo natural, urbano, rural, cultural, deportivo, religioso... Por lo tanto cada vez es más importante crear una oferta turística variada, nueva e imaginativa para atraer al público, ya que además de las motivaciones, ha cambiado el público al que van dirigidas: tanto turistas como la población local o regional, a la que se intenta dar a veces un sentido de pertenencia e identidad con un lugar ( Romero Moragas, Carlos, 2001). Dentro del turismo cultural se ha desarrollado en los últimos tiempos el turismo científico e industrial. El turismo científico tiene como objetivo la visita a museos científico-técnicos o a instituciones científicas. Por otro lado el turismo industrial incluye visitas a instituciones industriales ya en desuso así como a complejos industriales actuales que se encuentren en funcionamiento. Estas nuevas ramas turísticas se han convertido en una nueva opción para los viajeros, como veremos más adelante, que complementan los contenidos tradicionales histórico-artísticos. Este tipo de turismo, se desarrolló como no podía ser de otro modo en la cuna del patrimonio industrial, Gran Bretaña, así como en EEUU y los países escandinavos. En un primer momento la atención turística se centró en establecimientos turísticos sin uso en la actualidad, pero desde los años 80 las grandes instalaciones industriales en funcionamiento y los grandes establecimientos científicos se han convertido en objeto de atención y visita, siendo ellos mismos los que promocionan las visitas a sus instalaciones.

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Horacio Capel reflexiona sobre el hecho de que ya en las guías urbanas del siglo XIX se prestaba una gran atención a los establecimientos industriales, provocado por la novedad del progreso técnico; y relaciona la desaparición de este interés en el siglo XX con que la intensificación de los avances técnicos se convirtió en algo habitual para las ciudades, las nuevas trasformaciones del arte acapararon la vida cultural del momento y a la aparición del turismo de masas y su incorporación al viaje de los obreros industriales (público para el que los enclaves industriales carecían de interés por ser su lugar de trabajo). A partir de los años 70 el equipamiento industrial se reduce o desplaza en las áreas urbanas, disminuyendo el número de obreros del sector secundario. Esto unido al aumento del nivel de cultura y a un cierto hastío de las formas tradicionales de vacaciones parece haber despertado nuevamente el interés por las instalaciones industriales. (Capel, Horacio; 1996) 2.1.- Modelos de turismo industrial: La interpretación es la herramienta más útil para analizar el patrimonio (en este caso el industrial, pero aplicable a todas sus categorías) y presentarla al turista.

interpretación del patrimonio es un proceso comunicacional que pretende ofrecer una explicación y un significado a los fenómenos y hechos acontecidos en un determinado lugar con la ayuda de la experimentación, de objetos o de medidas apropiadas (Tresseras, Jordi Juan i, 1994). El uso efectivo de la interpretación en el patrimonio industrial es decisivo, ya que debido a la complejidad conceptual que éste encierra, correría el riesgo de no permanecer en el turista más que en un estadio superficial de conocimiento. La interpretación adecuada sin embargo puede trascender en asuntos tan relevantes para su comprensión como los sistemas de trabajo, los materiales que se empleaban (procedencia y tratamiento), las relaciones económicas y comerciales, la repercusión que tuvo o tiene la industria en la economía local y el urbanismo, los oficios relacionados, las relaciones laborales y sociales, etc. Para hacernos eco de la demanda que ha alcanzado el turismo industrial en nuestro país, analizaremos dos casos reveladores a distinto nivel: por un lado el proyecto del Museo de la Ciencia y de la Técnica de Cataluña (MCTC), a nivel autonómico, y por otro el del Museo de las Minas de Riotinto, Huelva, a nivel comarcal.

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El Museo de la Ciencia y la Técnica de Cataluña (Casenelles i Rahola, Eusebi, 1997) se ha convertido en un referente dentro del ámbito del turismo científico e industrial en España. La iniciativa parte de la Asociación de Ingenieros Industriales, que propuso que se relanzara el proyecto de crear un Museo de la Ciencia y de la Técnica, hasta que en 1984 se inauguró el Museo central en la fábrica modernista Aymerich, Amat y Jover de Tarrasa. Esta realidad está incluida en la actualidad dentro de la Red de Turismo Industrial de Cataluña, creada en Febrero de 2006, y constituida por 22 municipios del territorio catalán. El objetivo de este museo era preservar el patrimonio técnico y explicar la historia de la industrialización de Cataluña. Para crear una visión más completa de este fenómeno, y proteger tanto los bienes inmuebles como los muebles, pensaron en un crear un museo descentralizado. El sistema del MCTC lo integran un museo central, con sede en la fábrica de Tarrasa, y distintos museos especializados repartidos por el territorio que explican los diferentes tipos de centros industriales productivos que han existido en Cataluña, de forma que en cada centro analiza una temática que sólo se trata en ese museo. Existen dos tipos de museos: los que presentan colecciones temáticas específicas de objetos técnicos, y la musealización de lugares de interés técnico en los que se desarrolló una actividad científico o técnica. La Red de Turismo Industrial de Cataluña ha ideado así un completo programa de interpretación del patrimonio industrial, en el que se le ofrece al visitante conjugar el conocimiento con la experiencia de revivir determinadas situaciones relacionadas con la producción industrial catalana . Por lo tanto la amplia oferta temática de los museos, que estudian en profundidad la industrialización de la comunidad mostrando los diferentes centros productivos y sus repercusiones sociales, se complementa con la participación de los visitantes que interiorizan de una manera más efectiva lo que supuso este proceso para la población del territorio.

El caso de las Minas de Riotinto es otro ejemplo, a nivel comarcal, de como el turismo se ha convertido en un instrumento dinamizador del desarrollo local, a través de la reconversión de lo industrial en un producto con fines culturales y turísticos (Pérez López, Juan Manuel, 2003). El Parque Minero de Riotinto se creó en 1986 por la Fundación Río Tinto, con el objetivo de estudiar e investigar la minería y metalurgia y difundir los valores históricos de la Cuenca Minera. Se trata de un parque temático

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dedicado a la minería, mineralurgia y metalurgia de la Cuenca Minera de Riotinto situado en el Andévalo oriental de la provincia de Huelva, con una extensión de 900 Ha. La crisis de la minería de la franja pirítica onubense ha provocado grandes problemas en esta zona como una alta tasa de paro o una fuerte emigración de la población juvenil; pero sobre todo puede suponer una pérdida de identidad de la población local con una actividad en la que tradicionalmente se ha visto representada. A partir de los años 80 la Administración, las instituciones locales y la propia empresa optaron por implantar en la cuenca el turismo cultural como vía de desarrollo de la comarca. El Parque minero con fines culturales, turísticos y recreativos, pretende establecer una interrelación entre la población minera y su historia. El Parque ha seguido otra estrategia, el modelo de “ecomuseo” integrando los elementos diseminados por la comarca en un itinerario cerrado. Se ha diseñado un recorrido didáctico, con un contenido histórico, poniendo en valor el patrimonio desde el punto de vista turístico, pero asegurando la preservación de los bienes. El Parque Minero de Río Tinto está integrado por cuatro apartados que completan la información que recibe el visitante, profundizando en el complejo proceso de industrialización que sufrió esta comarca, especialmente desde el siglo XIX. En primer lugar, el Museo, que hoy ocupa lo que fue el hospital de la empresa Río Tinto Company Limited, actúa como centro de recepción y centro de interpretación de la Minería y Metalurgía del sureste peninsular (primer museo dedicado a la minería en España) desde el Calcolítico hasta la actualidad. El Museo trata aspectos referentes a las características medioambientales y geológicas de la comarca, la historia de la comarca, la vida laboral en la explotación minera, aspectos sociales, transporte, etc. con el objetivo de reflejar la importancia que tuvo la actividad extractiva para la población del lugar. Tras el Museo, y con un guía especializado, podemos realizar una visita a la Peña de Hierro, explotación a cielo abierto; de esta forma se introduce al visitante en el trabajo en la mina, y se le hace llegar de qué manera afectó a la población el esplendor de la actividad minera así como su cese. El turista continúa con la visita al barrio de Bella Vista y a la Casa nº21; barrio creado para el personal británico de las Minas, que sigue la fisonomía de la arquitectura inglesa de finales del siglo XIX. Por último el visitante disfruta de un recorrido en un ferrocarril, hoy de uso turístico, (construido entre 1873-75 para transportar el mineral extraído desde las minas hasta el

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muelle del Tinto en Huelva) que ha recuperado la antigua línea comercial de Riotinto de 12 km. Además de la oferta “turística” que recibe el visitante, la Fundación Río Tinto ha creado además un Centro de Investigación Minero, integrado por el Archivo Histórico que alberga una importante documentación de las compañías mineras que explotaron las minas de Riotinto y otras de la provincia de Huelva. El MCTC y el Parque Minero de Riotinto son dos modelos de interpretación del patrimonio industrial de una región, siendo el objetivo principal de ambos trascender en el proceso de industrialización y sus repercusiones sociales, urbanísticas, económicas y culturales en el territorio. 3.- EL PATRIMONIO INDUSTRIAL COMO RECURSO TURÍSTICO EN UNA

CIUDAD MEDIA: SANLÚCAR DE BARRAMEDA.

Hemos comprobado como el patrimonio industrial se ha convertido en un recurso de explotación turística en zonas que tuvieron un proceso de industrialización fuerte. Sin embargo debemos observar lo industrial y preindustrial como una nueva oportunidad para atraer a los turistas a nuestras ciudades medias y completar la oferta cultural. Más arriba comentamos el cambio que ha experimentado el perfil y los intereses del turista en las últimas décadas, por ello nuestra oferta debe ampliarse a ámbitos que superen los estrictamente histórico-artístico y los completen. Para ver las posibilidades que encierra este nuevo campo nos centraremos en el caso concreto de la ciudad de Sanlúcar de Barrameda. Se trata éste de un municipio emplazado en el suroeste peninsular, en la desembocadura del río Guadalquivir. Su situación geográfica ha caracterizado el modo de subsistencia de su población a lo largo de la historia, basada en la dualidad de lo agrícola y lo marítimo. En el terreno de lo agrícola, este territorio se caracteriza por la producción de un vino blanco con Denominación de Origen, la Manzanilla, que ha dejado en la ciudad un importante patrimonio industrial agroalimentario representado en la arquitectura bodeguera. El mar ha sido el otro peso de la economía local, con una serie de prácticas de gran interés preindustrial, etnográfico y cultural, aunque en la actualidad a penas sobrevivan en el recuerdo de algunos de sus habitantes, aunque la actividad pesquera sigue siendo un puntal fundamental en el sector productivo.

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Estos elementos además de formar parte de la economía, son la base de la identidad local; por ello si sólo le ofrecemos al turista los edificios religiosos y civiles más destacados le estamos dando una información muy reducida sobre la historia y carácter de la misma, al tiempo la falta de atención a otros campos está provocando la pérdida irremediable de elementos singulares del territorio. En lo que respecta al plano turístico, Sanlúcar se convirtió en un lugar de veraneo, sobre todo a partir del siglo XIX con los duques de Montpensier. Desde entonces la imagen turística de la ciudad no ha dejado de potenciarse, enfocada a unos elementos muy concretos. Estos, sin embargo, podrían ser complementados con otra oferta creando un producto mucho más completo y enfocado a un público con diferentes intereses. Si hablamos de la oferta turística de las bodegas, son las propias empresas las que ofrecen visitas a sus instalaciones aún en funcionamiento, en las que se informa al turista sobre el proceso de crianza natural de la manzanilla, y se realizan visitas a las instalaciones bodegueras. Por otro lado, existe el Museo Barbadillo, creado por esta entidad, en el que se incide sobre este mismo contenido referido al proceso de crianza de la manzanilla y a la historia de las bodegas familiares. Pero lo cierto es que en ningún caso se ha profundizado en la importancia que tuvo la industria vinatera para la ciudad sobre todo a partir de su apogeo en el siglo XIX, las relaciones comerciales que se mantuvieron, como afectó la arquitectura bodeguera al urbanismo local, como era la vida de los trabajadores de las bodegas, etc. Es decir, no se ha trascendido más allá de lo material y del producto. En el caso del mar como recurso económico de la ciudad, encontramos un mayor olvido, siendo nula la atención turística que recibe. Disponer de una oferta turística diversa es síntoma de calidad, y además reportará a la ciudad, y a sus visitantes, un mayor conocimiento, la conservación de determinados enclaves importantes en su historia, difusión cultural y sensibilización hacia el patrimonio. En el caso de la ciudad de Sanlúcar, encontramos una serie de enclaves importantes olvidados, como son los corrales de pesca, la arquitectura industrial del puerto comercial de Bonanza, las salinas, la Almona (fabrica de jabón), la antigua alcoholera, el antiguo matadero municipal o algunas tonelerías que todavía perviven. El turismo se convierte en una herramienta útil para este patrimonio, ya que lo revitaliza a través de su interpretación. En el caso que nos ocupa, proponemos realizar dos

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itinerarios por el urbanismo de Sanlúcar en los que se profundice en la actividad industrial y preindustrial, incluyendo además de los enclaves antes citados, prácticas tradicionales que tengan riesgo de desaparecer. Se trata de dos rutas autoguiadas, adaptables también a la visita guiada, con un mismo hilo conductor en las que el turista sería el que decidiría la duración y qué elementos prefiere visitar (en función de sus posibilidades de transporte y tiempo): •

1er Itinerario: El litoral

Con este itinerario lo que pretendemos es transmitir al turista la idea de que el litoral es un elemento de la geografía vivo y lleno de recursos, que nos vale no solo como disfrute sino como medio económico, en el que se ha basado parte de la economía de Sanlúcar. Es determinante saber qué le ha dado el litoral al hombre, elementos que hoy “no necesitamos” en nuestra vida diaria pero qué formaron la identidad de un pueblo: la recogida de conchas de ostras, oficios relacionados con el mar (carpinteros de ribera, rederos, fabricación de nasas, etc), el marisqueo, la producción de hielo, etc. Además de estos aspectos, el turista podrá comprender la arquitectura portuaria del enclave de Bonanza, con un urbanismo del siglo XIX y la vida del puerto, así como los procesos productivos de la sal. En este primer itinerario, serán importantes los factores industriales y preindustriales; es quizás el más extenso debido a la nula explotación turística que recibe en la actualidad:

1.- Corrales de pesca: se trata de una estructura formada con piedras, donde se han ido alojando ostras, almejas, etc. dotándolo de una mayor consistencia. Forma un trazado semicircular, con una altura media de 80-100 cms., de manera que cuando se produce la retirada del agua en la bajamar queda un estanque de agua salada donde quedan atrapados los peces propios de este ecosistema (pulpos, safíos, congrios, centollos, cangrejos, lenguados, etc.). Tratándose de un sistema tradicional que tiene su origen en época romana incluso hay investigadores que mantienen su origen fenicio. Para visualizar los corrales nos dirigimos a la playa de la Jara, limítrofe con el término de Chipiona y su corral de la punta de Montijo. Aparte de la contemplación e interpretación de un sistema de pesca milenario, que ya se explota turísticamente en la

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ciudad de Rota, podríamos complementarlo con actividades de pesca deportiva y marisqueo.

2.-Fábrica de Hielo: Se trata de una edificación de principios del siglo XX para la producción de hielo, destinada principalmente al abastecimiento del puerto marinero de Bajo de Guía y sus necesidades de exportación además del abastecimiento de la localidad. En la actualidad ha sido objeto de una reforma y adaptación para servir como Centro de Interpretación del Parque Nacional de Doñana, encontrándose su estructura original muy desdibujada. Cabe destacar como elemento singular los paneles de azulejos sevillanos de la fachada principal, cuyas mitades inferiores tuvieron que ser objeto de una restauración. Esta fábrica estuvo funcionando hasta los años setenta del pasado siglo XX, cuando se traslada la subasta del pescado (la Lota) a Bonanza. Aparte de profundizar en la Fábrica de hielo, introduciríamos al visitante en la recreación de algunas ocupaciones y oficios que tradicionalmente iban aparejados a la bulliciosa vida de este enclave pesquero: rederos, carpinteros de ribera, calafates, etc. Aunque esto bien merecería un tratamiento más profundo, habilitando para ese fin un centro donde a modo de eco-museo se mantuviesen vivas estas actividades.

Desde Bajo de Guía, el visitante podrá optar por desplazarse, hacia el siguiente punto de nuestro itinerario, a pie por la playa o en vehículo por la carretera, para proseguir posteriormente con la visita a las Salinas. En caso de que opte por el paseo a pie, irá contemplando unas inmejorables vistas del río y Doñana a su izquierda, la silueta cada vez más próxima del lugar de Bonanza, con sus estructuras portuarias y el faro al frente, y a su derecha la visión de campos de cultivo, y el Fuerte de San Salvador, una de las defensas de la entrada del río edificado en el siglo XVII.

3.-Arquitectura industrial del puerto comercial de Bonanza: las edificaciones y el urbanismo de este puerto se construyeron en época de Fernando VII. Se trata de un conjunto integrado por una plaza principal con la iglesia y ocho manzanas de viviendas (conservadas prácticamente intactas hasta hace una década). Además de incluir en este trazado la Sala del Cuerpo de Guardia, dependencias

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de la Junta de Obras del Puerto, el Faro, la Aduana, el Corral del Carbón y la Casa del Vapor (estos dos últimos lamentablemente desaparecidos). Además de analizar las edificaciones que permanecen, se profundizaría en la historia de la primera línea de navegación a vapor de España, que unía a Sanlúcar con Sevilla, la línea de ferrocarril Bonanza-Jerez, o en los intentos de industrialización de la zona con la fábrica de dinamita y torpedos.

4.- Salinas: la desembocadura del Guadalquivir ha sido siempre un lugar idóneo para la producción de sal marina. Desde antaño supusieron una importante fuente de ingresos para la casa ducal de Medina Sidonia, donde familiarmente los cronistas de la casa hablan de las salinas de levante (margen izquierda del río) y las salinas de poniente (margen derecha, actual Coto de Doñana). Con la pérdida del señorío de Sanlúcar por parte del IX duque de Medina Sidonia, a mediados del siglo XVII, las salinas se incorporan a la Corona del Reino. Es con Carlos III cuando sufren una activación más significativa, destacando la formación de dos salinas principales en la margen izquierda (San Carlos y Santa Teresa, en honor a los monarcas), que se han mantenido prácticamente intactas con su explotación preindustrial hasta los años setenta. Esta etapa del itinerario está vinculada también con un turismo de naturaleza, dada su ubicación. La contemplación de amplias bandadas de flamencos y aves acuáticas en general forma parte de su paisaje más común. La pesca fluvial (tradicionales embarcaciones para los camarones, cedazos para las angulas,...) es igualmente próxima y de fácil contemplación, así como otras actividades tradicionales.

5.- Colonia Agrícola de la Algaida: podremos visualizar parte de las infraestructuras y algunas de las primitivas viviendas de esta colonia agrícola, inaugurada en 1917 como un modélico ejemplo de la modernización del campo español. Tras atravesar el Pinar de la Algaida, catalogado como zona del preparque de Doñana, se llegaría al lugar de las Compuertas, puerto natural de las embarcaciones que se dedican a la pesca en el río.

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Desde aquí también se podría visitar las modernas instalaciones de unas salinas cercanas, observando la tecnología actual y la diversidad de su producción salinera. 2º Itinerario: El Barrio Alto

El segundo itinerario que proponemos se centra en el sector agrícola de la economía local. Como complemento a las visitas a las bodegas, que comentamos más arriba, este paseo-itinerario pretende que el turista obtenga una visión más completa de la actividad agrícola y conozca la otra cara de la producción vinícola, incorporando en el itinerario el acercamiento a un sistema de “cooperación” entre agricultores y a oficios íntimamente relacionados con el vino, como la tonelería. En este segundo itinerario predominará el factor industrial:

1.- Cooperativa Nuestra Señora de la Caridad: se trata de un conjunto de instalaciones bodegueras edificado a principio de la década de los años cincuenta del pasado siglo. La distribución de las dependencias (lagar, almacenes, nave de crianza, envejecimiento, etc.) así como las características constructivas, hacen de estas bodegas un claro ejemplo de la arquitectura industrial relacionada con el vino. El hecho de ser un proyecto arquitectónico diseñado en una única etapa le confiere peculiaridades que no son comunes en otras bodegas de la comarca. Un factor añadido al interés de su visita, es la singularidad de ser una cooperativa vitivinícola, con una gran raigambre social, en un marco de viñedos donde siempre han prevalecido las grandes firmas bodegueras o los pequeños propietarios proveedores de los primeros.

2.- Antigua alcoholera: en las inmediaciones de la zona donde antiguamente se ubicaban varios talleres de aperos de labranza y parada habitual de los carreteros, se alzó en los años cuarenta un complejo para la destilación de alcohol aprovechando el orujo resultante de la vendimia. De esta antigua alcoholera demolida hacia 1980 se ha respetado la chimenea de ladrillo, que se alza como una elegante atalaya sobre el barrio alto de Sanlúcar. A pesar de haber sido construida a mediados del siglo XX, es de destacar que el proceso constructivo y la calidad de la obra es heredera de las mejores tradiciones de la arquitectura en ladrillo.

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3.- Antiguo matadero municipal: la necesidad de abastecer de carne y de cumplir con los requisitos sanitarios que se van desarrollando en el siglo XIX, hace que la ciudad de Sanlúcar levante

unas

modernas

instalaciones

para

matadero municipal a últimos del siglo XIX y principios del XX. Se ubicarán estas en la entrada de la población próximo a las carreteras de Jerez y del

Puerto,

así

como

una

cañada

descansadero de ganado, que facilitaba la llegada de las reses en libertad al matadero. Sobre 1960, el ayuntamiento traslada el matadero a otras dependencias más modernas, y este espacio se modifica para su reconversión en bodegas privadas. No obstante, aún se podrían rastrear entre sus naves indicios de su antigua función. Como bodega no deja de ser un complejo con interés y una excelente crianza en sus caldos.

4.- Antiguo Depósito de Agua: cercano al anterior se encuentran las instalaciones de los antiguos depósitos de agua que el Ayuntamiento edificó en la primera mitad del siglo XIX. Se trata de un sistema abovedado de aljibe semienterrado construido en ladrillo. Esta obra venía a recoger y almacenar el agua procedente de las antiguas minas de agua que llegaban hasta ella por un sencillo pero ingenioso sistema de conducción subterránea, con toda seguridad mucho más antiguo que los depósitos que hoy podemos visitar.

5.- Antigua tonelería de la Calle Comisario: próxima al espacio anterior encontramos una antigua tonelería que ha estado en funcionamiento hasta hace pocos años, cuya reactivación no sería costosa. Se trata de una actividad característica muy ligada a la producción vinícola de la zona, cuya observación por el visitante puede constituir un deleite: conformado de duelas, arqueado de las mismas con fuego, fuertes aromas a roble, sonidos característicos de esta actividad, etc.

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6.- Bodegas de la Calle Trabajadero: entre las calles Trabajadero 1ª y 2ª (que precisamente este término aquí se identifica con tonelería), se conservan unas antiguas bodegas en plena producción. La visita a este espacio permitiría acercar al visitante al proceso vinícola de la comarca más tradicional.

Para que este itinerario resultara efectivo sería necesario profundizar en un aspecto señalado antes, la influencia de la actividad bodeguera en la ciudad, tanto en el urbanismo como en la vida de sus habitantes.

Es, por tanto, necesario que el patrimonio industrial no sólo forme parte de la identidad de una ciudad como Sanlúcar, sino también que pueda ser un recurso importante de desarrollo turístico. La conservación y difusión del patrimonio son conceptos ya arraigados en nuestra sociedad, sin embargo cada vez es mayor la diversidad de lo que protegemos. No por ello debemos crear ciudades para el turismo, ni “museificar” nuestros modos de vida, pero sí conservar todo aquello que justifica el comportamiento, la historia, los usos y costumbres de una comunidad, y proyectar su difusión al turismo y a la población local, ya que sin ella el turismo perdería su autenticidad. El patrimonio industrial es un ejemplo de ello, por lo que actividades como las que hemos analizado deben potenciarse para no olvidarnos y perder nuestro pasado más reciente.

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“UNA APROXIMACIÓN AL TURISMO IDIOMÁTICO EN ESPAÑA. EL CASO PARTICULAR DE LAS CIUDADES HISTÓRICAS” Pilar Taboada-de-Zúñiga Romero Departamento de Economía Aplicada Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Santiago de Compostela pilar.taboadadezuniga@usc.es Fono 653 554 992

Abstract La industria turística se enfrenta a un escenario lleno de cambios globales protagonizado por nuevos valores tanto por parte de los turistas como por los empresarios del sector. Mayor sensibilidad ambiental, búsqueda de mayor autenticidad e identidad del entorno, mayor corresponsabilidad social de empresas y consumidores. Pero también, nuevos consumidores, ávidos de experiencias únicas, donde el peso de Internet y las redes sociales se afianzan como canales de comercialización. De ahí la necesidad imperiosa del estudio del perfil y pautas de comportamiento de los nuevos turistas para poder redefinir los productos, posicionamientos más competitivos y con mayor valor añadido.

La promoción y desarrollo del turismo cultural se ha convertido en uno de los objetivos principales de las políticas turísticas en muchos países. En un mundo globalizado, el aprendizaje de idiomas cobra cada día mayor importancia, no sólo en la población joven como complemento a su formación, sino también en la población adulta. Esta ponencia analiza el turismo idiomático, tomando como objeto de estudio Santiago de Compostela en una fase final de implicación en comparación con otro destino maduro, Salamanca. La metodología en el análisis de la demanda en Santiago de Compostela se basa en una encuesta realizada en mayo del 2009 a los estudiantes de ELE en Santiago de Compostela.

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Palabras Clave: Turismo, turismo idiomático, turismo lingüístico, Santiago de Compostela, Salamanca.

Introducción

En un mundo global donde el multiculturalismo y el plurilingüismo están cada vez más presentes, la enseñanza de los idiomas se hace imprescindible no sólo en la formación de los jóvenes sino también en la de los adultos. Una consecuencia de la globalización es que pone en contacto a gentes cuyas lenguas nativas son diferentes. De ahí la renovada importancia de las lenguas que puedan funcionar como terreno común entre hablantes que no las tienen como propias. A lo largo de la Historia de la Humanidad numerosas lenguas han ido tomando la posición de lingua franca o vehicular, así el latín en la antigüedad, más tarde durante la Ilustración el francés se convirtió en la primera lengua de comunicación internacional, y ya en el siglo XX, debido a diversos factores y tras las dos Grandes Guerras, el inglés pasó a ser la primera lengua de comunicación internacional, y como consecuencia de ello, una parte muy importante de la población mundial lo adquirió como su segunda lengua. Actualmente en el mundo se hablan 6.909 lenguas (Lewis, Paul 2009), aunque todas son importantes porque son un patrimonio de la humanidad, algunas son más influyentes que otras debido a una serie de características tales como: 1. El número de hablantes nativos 2. El número de países y población de los mismos que usan la lengua. 3. El número de hablantes secundarios. 4. El poder económico de los países que utiliza dicha lengua. 5. El prestigio socio-literario de la lengua y si es lengua oficial en Naciones Unidas (Weber, Georges). La lengua española, es según todos los indicadores y las opiniones de los expertos el idioma con más potencialidad de crecimiento del siglo XXI y presenta una serie de características:

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− Ocupa la 4ª posición en el grupo de lenguas con mayor número de hablantes en el mundo(Moreno Fernández, Francisco) − Es la lengua oficial en 20 países − Está presente como lengua oficial en numerosos organismos internacionales tales como la ONU, OMT, UNESCO, FAO etc. − Goza de una buena posición como lengua de comunicación en Internet ocupando el tercer puesto − Se estima que lo estudian como lengua extranjera alrededor de 14 millones de personas, lo que lo convierte en la segunda lengua más estudiada por detrás del inglés.

a. La gran potencialidad del español

Tomamos como objeto de estudio la lengua española no por los grandes cambios demográficos que ha experimentado en los últimos 100 años, sino porque su posición en el mundo se está consolidando cada vez más como lengua vehicular en un marco de globalización de la economía y la información. El fenómeno de lo español se hace palpable en la creciente apertura de las economías iberoamericanas, la gran internacionalización empresarial española, la capacidad de irradiación de los patrones culturales de lo latino asociado a la lengua española, bien desde Estados Unidos, bien desde las industrias culturales de España e Iberoamérica. ¿En qué nos basamos para afirmar que la lengua española tiene una gran potencialidad? Cuatro pilares fundamentan esta potencialidad: − El español es el segundo idioma más estudiado en Europa. − La gran apuesta de Brasil. − La ascensión del español al puesto de segunda lengua en Estados Unidos. − Su imparable ascensión en Internet como lengua de comunicación.

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Figura 1 Potencialidad de la lengua española. Elaboración propia

• El español como segundo idioma más estudiado en Europa Se observa un incremento de la demanda de estudiantes que eligen el español como segunda lengua extranjera en Europa, provocando una caída de demanda de la lengua alemana y francesa. El aumento de número de estudiantes de español como lengua extranjera se refleja no sólo en la enseñanza primaria y secundaria sino también en la formación profesional y universitaria. Actualmente y según datos del Ministerio de Cultura estudian español como segunda lengua 3.455.634 de estudiantes. Los países con mayor demanda son: Francia, Alemania, Italia, Suecia y Reino Unido (Ministerio de Cultura, 2006). • La gran apuesta de Brasil La firma del tratado de Mercosur en 1991, fue un hito que marcó la tendencia del ascenso del estudio del español como lengua extranjera. Una de las consecuencias de la firma del tratado fue la implantación de la obligatoriedad de la enseñanza del español en la enseñanza secundaria, en consecuencia, este hecho provocó una gran demanda de profesores de español como lengua extranjera. (Ley de Nacional n. º 11.161 del 5 de agosto de 2005) Brasil se ha convertido en un país con una demanda imparable de estudiantes de español. Se calcula que actualmente existen unos 5 millones de estudiantes de ELE (Anuario del Instituto Cervantes 2009) frente al millón de estudiantes contabilizados en el año 2006 (Enciclopedia del Español en el Mundo, 2006). Los estudiantes de ELE están repartidos en todos los ámbitos: enseñanzas medias (2.400.000 alumnos), universidades (7.500 alumnos al año, 372 universidades que

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ofrecen licenciaturas en Lengua Española) y no podemos olvidarnos de aquellos alumnos que cursan en las distintas sedes del Instituto Cervantes. Todas estas cifras reflejan un mercado emergente y lleno de potencialidad de crecimiento. • La ascensión del español al puesto de segunda lengua en Estados Unidos. El español es la segunda lengua más hablada en Estados Unidos, aunque esto no lleve parejo su estatus de cooficialidad. Los hispanohablantes ocupan el 15% de la población, este porcentaje que crece año tras año superando la población hispana en una cifra superior a los 40 millones sin contar con los hispanohablantes del Estado Libre Asociado de Puerto Rico. Según diversas proyecciones demográficas en el año 2050 Estados Unidos se convertiría en el primer país del mundo con más hablantes de español (López Morales, Humberto, 2008). Esta marcha imparable del español se refleja en dos vertientes, por un lado en la vuelta a las escuelas por parte de muchos hispanohablantes para recuperar su lengua materna, pues el mercado laboral prima más a los trabajadores con una educación bilingüe. Por otro, el aumento de la demanda de la enseñanza del español como lengua extranjera desbancado a otras lenguas como por ejemplo el francés, prueba de ello son los 6 millones de estudiantes de ELE que hay actualmente en el país. • Su ascenso in Internet Hoy en día las nuevas tecnologías están cada vez están más presentes no sólo en el mundo laboral sino también en el campo del ocio, por este motivo nos parece interesante hacer una pequeña reflexión sobre el papel que desarrolla la lengua española en los nuevos canales de comunicación.

Gráfico 1 Lenguas más usadas en Internet. Fuente Fuente World Users by Language Elaboración propia.

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Diez lenguas son las más utilizadas en Internet, pero tan sólo un grupo formado por tres de ellas (inglés, chino, y español) concentran el mayor número de usuarios (64%). El español ocupa la tercera posición aunque bien es cierto que a gran distancia del inglés y del chino, sin embargo para Guillermo Rojo, la situación del español en la red es francamente mejorable , nos indica tres grandes factores a los que es necesario prestar atención: Las condiciones técnicas y económicas de acceso a la Red, un esfuerzo en los contenidos es decir que sean atractivos para la población, dedicar más medios a la producción de herramientas y recursos lingüísticos en el español. (Rojo, Guillermo, 2008). Otro dato interesante del uso del español en las nuevas tecnologías es el ascenso imparable del dominio registrado”. es”. En conclusión, estos cuatro pilares, nos ayudan a afirmar que cada vez más numerosos países decidan incluir el estudio del español dentro de su formación académica y también que muchos de los estudiantes contemplen la posibilidad de aprender el idioma o perfeccionarlo en los países donde se habla español, dando lugar al fenómeno del turismo idiomático que vamos a desarrollar en esta ponencia.

2. idiomático o características.

lingüístico.

El Turismo Definición y

El turismo lingüístico o idiomático es un segmento del turismo cultural, cuya la motivación principal es el deseo de aprender o perfeccionar un idioma combinándolo con la realización de actividades turísticas. Se realiza normalmente en otro país diferente al habitual del turista y por un período de tiempo estimado inferior a un año. Posee una serie de características: -

Se ofrece en todos los destinos, pero principalmente urbanos.

La imagen del destino es uno de los factores principales que cobra mayor peso en el momento de su elección.

Entre las características que presenta el turista idiomático, destaca: una estancia más alta respecto a otro tipo de turistas y un elevado gasto medio. Un hecho a destacar, es el impacto económico que deriva de su estancia tanto en la población residente como en el empleo, dentro de la zona geográfica donde se

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desarrolla, produciendo una serie de impactos económicos: directos, indirectos e inducido. -

Presenta una estacionalidad menor que otro tipo de turismo, aunque en los destinos idiomáticos más consolidados esta estacionalidad está menos marcada que en los destinos idiomáticos en fase de lanzamiento, debido a la diversificación de la oferta y a la segmentación de nuevos nichos dentro de ese mercado.

La edad del turista idiomático abarca un abanico muy amplio, desde los más jóvenes hasta la edad madura. En el caso concreto de los estudiantes de español como lengua extranjera, existe una escasa oferta en cursos especializados para el nicho de mercado formado por menores de edad a diferencia de la oferta de los países de lengua inglesa. Esta escasez de la oferta se hace también palpable en el segmento de los mayores de edad.

Debido a su larga estancia y conocimiento del destino, los usuarios suelen ser bastante fieles a él, por este motivo es frecuente que gran parte de los turistas idiomáticos regresen muchas veces acompañados de familiares o amigos. Esta vuelta no se traduce en la mayoría de los casos en la repetición en el destino de un curso de lengua sino en una visita turística, por este motivo en la mayoría de los casos es una fidelización con el destino pero no con el producto ofrecido.

Posee un efecto multiplicador. Un rasgo que lo hace muy atractivo y al mismo tiempo lo diferencia de otros tipos de turismo es su efecto multiplicador. Un nuevo fenómeno, durante su estancia el turista es visitado a su vez por otros turistas: familiares, amigos o compañeros de estudios o trabajo, lo que lo hace un clase de turismo muy interesante a desarrollar pues genera una gran riqueza en el destino (Taboada-de-Zúñiga, Pilar 2010).

Políticas turísticas en España en el terreno del Turismo idiomático

La relevancia del sector turístico como motor de desarrollo y crecimiento de la economía española es un hecho incuestionable desde hace muchos años. España es un

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país líder en turismo de sol y playa (3º puesto en llegadas de turistas con 57,3 millones de turistas en el 2008, después de Francia y Estados Unidos) y con una posición muy consolidada en el mercado.

Desde los máximos órganos gestores españoles, para

potenciar el sector turístico, se plantearon en el año 2001, desarrollar una serie de acciones como: − La diversificación de la oferta turística − La búsqueda de productos turísticos con elevado índice desestacionalizador − La desconcentración geográfica, pero sobre todo la calidad.

En este contexto de actuación, el gran patrimonio histórico artístico y lingüístico de España era un elemento primordial a desarrollar. Al mismo tiempo, la enseñanza del español como recurso turístico mostraba numerosas carencias.

Por todo ello nació el Plan de Impulso al Turismo Cultural e idiomático (26 de julio del 2001). Este plan reflejaba las fortalezas y las debilidades de la oferta cultural idiomática en España y proponía seis ejes de actuación a través de 40 medidas. Concretamente en el quinto eje, la enseñanza del español como recurso turístico, fue objeto de una consideración independiente debido a su carácter específico tanto de la oferta como la demanda. Se presentaba, el concepto del desplazamiento hacia España con el motivo de aprender el idioma español como un subproducto del turismo cultural y además poseía un gran atractivo para el turismo español en general, tanto por las repercusiones económicas directas o indirectas como a la contribución de la imagen de destino.

En el Plan se desarrollaban varias propuestas en cuanto a la oferta, y además dentro del Plan de Marketing se recogían medidas relativas a los instrumentos de promoción y comercialización de la enseñanza del español como recurso turístico.

Todas estas actuaciones dieron sus frutos pues el producto del Turismo lingüístico se fue difundiendo y como resultado, el aumento de turistas idiomáticos se hizo palpable, pasando de 85.000 en 1995 a 237.600 en el año 2007.

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Gráfico 3 Evolución de la demanda de turistas idiomáticos en España. Fuente Turespaña. Elaboración propia

Como consecuencia de ello las políticas de promoción aumentaron, no sólo por parte de Turespaña, Instituto Cervantes, Ministerio de Cultura o el ICEX, también las Comunidades autónomas y los entes locales se unieron a la difusión de este nuevo sector pues reconocieron su potencialidad de crecimiento. No podemos olvidarnos tampoco en esta labor, de las asociaciones autonómicas de las escuelas de español para extranjeros y la asociación nacional FEDELE que jugaron y juegan un papel muy importante tanto en la comercialización del producto como en el logro de la calidad de los servicios ofrecidos. En estos momentos, el gobierno español consciente del papel tan importante que juega el turismo en España como creador de riqueza y empleo, y reconociendo como la crisis económica mundial también ha afectado directamente al turismo en nuestro país. El 25 de julio del 2009 aprueba El Plan de Promoción del Turismo Cultural (2009-2010) el cual tiene como finalidad la promoción y difusión de los productos culturales en el exterior y el fomento del destino “España Cultural”. Entre los objetivos se establecen cuatro áreas de acción entre los que se encuentra la promoción del turismo lingüístico, donde se contemplan una serie de medidas a través del Instituto Cervantes, para fomentar la visita de estudiantes extranjeros a los centros de enseñanza del español ubicados en España.

4. encargados de la idiomático en España

Organismos promoción del turismo

España a diferencia de otros países con larga tradición en la enseñanza de las lenguas como Reino Unido o Francia, posee numerosos organismos tanto a nivel estatal, autonómico como local que se ocupan de la promoción del turismo idiomático.

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Figura 2 Organismos de promoción del turismo idiomático. Elaboración propia

Aunque el enfoque es diferente, cada organismo desarrolla políticas comerciales que favorecen el desarrollo del turismo idiomático en España. A continuación explicamos brevemente los distintos organismos que de una manera u otra están relacionados con el turismo idiomático: −

El Instituto de Turismo de España (Turespaña)

Es un organismo autónomo adscrito al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio a través de la Secretaría de Estado de Turismo, que tiene como fin: la planificación, el desarrollo y la ejecución de actuaciones para la promoción del turismo español en los mercados internacionales, el apoyo a la comercialización de productos turísticos españoles en el exterior y la colaboración con las Comunidades Autónomas, los entes locales y el sector privado en programas de promoción y comercialización de sus productos en el exterior. Pero ¿cómo promocionan el Turismo idiomático? En primer lugar investigando sobre este mercado, aspecto fundamental para tomar acciones posteriores. Turespaña, reconociendo que el segmento del Turismo idiomático presentaba un potencial crecimiento y en consecuencia una forma de diversificación de la oferta turística en España, publicó dos informes dentro de la serie Estudios de Productos Turísticos, el primero en marzo del 2001 titulado “Turismo idiomático” y recientemente “Turismo idiomático” en octubre del 2008. En los dos se hace un estudio profundo sobre la oferta y la demanda de este sector. Estos estudios sirven de ayuda para poder conocer los mercados potenciales, y las características de los turistas idiomáticos que llegan a nuestro país y reconducir políticas específicas de comercialización de producto.

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Por lo que respecta a la comercialización del turismo idiomático, Turespaña realiza campañas de promoción a través de los fams trips en coordinación con distintas CC.AA. y los mercados emisores más destacados. Además, desde su página web www.Spain.info la promoción está presente en los enlaces “Aprender español”, desde el que conduce a apartados tales como: “Aprender español en verano”, “Aprender español en España”, “Diferentes formas de aprender español” y “Aprender español en Salamanca”. − El Instituto Cervantes El Instituto Cervantes es una institución pública, creada en España en el año 1991, sin ánimo de lucro, cuyos fines y objetivos fundamentales son la promoción universal de la enseñanza, el estudio y el uso del español y la contribución a la difusión de la cultura en el exterior. Está presente en más de 40 países y cinco continentes. Sus sedes se encuentran en Madrid y en Alcalá de Henares. Entre los objetivos del Instituto Cervantes además de su la labor de la enseñanza del español como lengua extranjera, es el apoyo a las industrias culturales y muy especial el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación en su aplicación a la promoción cultural y lingüística. Además se une el impulso al sector de las industrias del español y entre ellas al fomento concreto del turismo idiomático. A diferencia del Instituto Goethe, y al igual que el British Council el Instituto Cervantes carece de centros de enseñanza de español para extranjeros en el propio país, aunque concede acreditaciones a diversos centros de enseñanza. Los objetivos fundamentales del Instituto Cervantes son: −

Organizar los cursos generales y específicos de lengua española, así como las lenguas cooficiales en España

−

Expedir en nombre del Ministerio de Educación y Ciencia los Diplomas de Español como lengua extranjera (D.E.L.E) y también organizar los exámenes para la obtención del título.

−

Formación del profesorado de español como lengua extranjera

−

Participar en programas de difusión de la lengua española

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−

Difundir la cultura en colaboración con los organismos españoles e hispanoamericanos

−

Poner a disposición del público bibliotecas con los medios tecnológicos más avanzados (Instituto Cervantes 2010).

El Instituto Cervantes posee una Red de Centros Asociados, los centros que forman esta red se denominan «Centros Asociados al Instituto Cervantes» si están fuera de España y «Centros Acreditados por el Instituto Cervantes», pueden ser públicos como privados , pero la calidad tiene que ser reconocida expresamente por el propio Instituto, mediante la firma de un convenio de colaboración, y tras evaluar la calidad docente (requisitos legales, actividad académica, organización administrativa, instalaciones, equipamientos, información y publicidad) y los servicios que ofrecen. La Red de Centros Asociados está presente en varios continentes, y ha experimentado un incremento de un 14%. Otro capítulo importante

son las certificaciones del conocimiento de la lengua

española. El Instituto Cervantes tiene un solo tipo de Certificado a diferencia del sistema británico o francés. El Certificado del Diploma de Español como Lengua extranjera (D.E.L.E.), es un título oficial, que acredita el grado de competencia y dominio del idioma español como lengua extranjera, lo otorga el Instituto Cervantes en nombre del Ministerio de Educación y posee cinco niveles de grado de conocimiento. Finalmente sólo destacar el incremento de alumnos matriculados en las sedes del Instituto Cervantes de todo el mundo, pues presentan cifras muy interesantes, un 9% más (2008-2009) esto confirma la potencialidad de la lengua española en el mundo. − El ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior) El ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior), es una entidad española de derecho público, fundada en 1982. Ente público autónomo adscrito al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de la Secretaría de Estado de Comercio. Tiene como misión específica, promover la acción exterior española, específicamente, potenciando la internacionalización de la empresa española y el desarrollo de las exportaciones e inversiones españolas, en el marco de la política económica del Gobierno. El ICEX cuenta con una extensa red de oficinas en el exterior, vinculadas a las Misiones Diplomáticas Permanentes de España (embajadas y consulados) para dar apoyo a la

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internacionalización de las empresas españolas. La Red de Oficinas Económicas y Comerciales de España en el Exterior consta actualmente de 98 oficinas, desplegadas en 77 países. El ICEX fue una institución pionera en al iniciar en el año 1995 dando un tratamiento global a la enseñanza del español como lengua extranjera, y englobando todos los sectores de la industria como son el editorial, el audiovisual, la música, el turismo. También trabaja estrechamente en colaboración con otros organismos de la Administración, los cuales tienen programas que apoyan la promoción de la cultura española en el exterior como la Dirección General del Libro, el INEAM (música), el ICAA (audiovisual) del Ministerio de Cultura, el Instituto Cervantes y algunas sociedades de gestión de derechos como la Fundación de autor (SGAE), además de las instituciones y organismos autonómicos. El ICEX es consciente de la difusión de la lengua española y su cultura, en la consolidación de la “marca España”, y ha apostado de forma decidida por la promoción exterior de las industrias culturales. Ésta está enmarcada en torno al español como recurso económico, con el que se pretende articular una plataforma de promoción que agrupe a las diferentes actividades económicas que utilizan el español como herramienta básica de su trabajo (Acebes, M. Ángel, 2007) − El Ministerio de Cultura El Ministerio de Cultura colabora en la difusión a través de su política de Promoción y difusión de la cultura española: realización de actividades y programas de apoyo al voluntariado y al turismo cultural en colaboración con entidades sin ánimo de lucro y personas, mediante ayudas y subvenciones para el desarrollo de actividades tanto nacionales como internacionales (Ministerio de Cultura, 2009) − AECID La Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo Es uno de los instrumentos más potentes con el que cuenta el Estado Español para la difusión de la lengua y la cultura españolas. Esta adscrita al Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación con personalidad jurídica pública diferenciada, patrimonio y tesorería propios, autonomía de gestión y funcional. Sus funciones son contribuir al crecimiento económico y al progreso social, cultural, institucional y político de los

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países en vías de desarrollo, fomentar la cooperación cultural y científica de España con países de las mismas características. También diseña, coordina y ejecuta programas y proyectos de cooperación para el desarrollo en los campos económico, social, educativo, científico y técnico. − FEDELE Federación Española de Asociaciones de Escuelas de Español para Extranjeros (FEDELE) tiene una estructura federativa y está compuesta por seis Asociaciones de Escuelas de Español para Extranjeros, cada una de ellas tiene personalidad jurídica propia, aunque con un código ético, un nivel de calidad y una normativa común a todas ellas. FEDELE colabora estrechamente con Turespaña en la promoción del Turismo idiomático. − EDUESPAÑA Nace en 1996, es una organización reconocida como entidad colaboradora por la Secretaría de Estado de Comercio Exterior, depende del Ministerio de Comercio y Turismo del Gobierno de España. La Asociación EDUESPAÑA tiene como objetivo promocionar la educación internacional en España y muy especialmente la enseñanza de español para extranjeros. Entre sus funciones está la prestación de información y asesoramiento a los estudiantes internacionales que deciden aprender español en España y/o estudiar en España. Esta asociación cuenta con más de 150 miembros entre los que se cuentan universidades españolas públicas y privadas, escuelas de negocios, escuelas de español para extranjeros, escuelas profesionales y fundaciones que trabajan en el contexto de la educación internacional. − CC.AA. Sin embargo esta política de promoción turística no sólo se lleva a cabo desde el gobierno estatal sino desde varias CC.AA. autónomas españolas, puesto que el Turismo es una competencia transferida a las CC.AA., y éstas, conscientes de que este segmento del turismo es un gran impulsor de su economía han dedicado estos últimos años políticas de promoción en el exterior, formación del tejido empresarial, fomento de la calidad, y algunas investigación en la materia de este sector. Las CC.AA. que han desarrollado políticas en este segmento son aquellas que reciben consecuentemente mayor número de turistas idiomáticos y que desean potenciar su

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crecimiento manteniendo siempre unos márgenes de calidad, destacan por supuesto aquellas comunidades que poseen un mayor número de estudiantes. Aunque en casi todas las comunidades autónomas posean en mayor o menor pre, a modo de ejemplo, las acciones que se están llevando a cabo desde comunidades autónomas muy bien posicionadas en el turismo idiomático: La Comunidad Autónoma de Andalucía. La Consejería de Turismo Cultura y Deporte a través de la empresa pública Turismo Andaluz ha desarrollado varias acciones estos últimos años a favor del Turismo idiomático. En el año 2007 y 2008 desarrollaron labores de promoción en países que consideraban destinos prioritarios como: Francia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Alemania, Suecia, Turquía, Eslovaquia, Italia e incluso Japón. También se establecieron unas bases reguladoras (Orden del 9 de noviembre del 2006) para la concesión de subvenciones en materia de turismo, entre ellas se encontraban unas subvenciones concedidas para: el fortalecimiento del tejido empresarial turístico andaluz con el objeto de la comercialización on-line de nuevos productos idiomáticos, la Formación, y el fomento de la cultura de la calidad e investigación en materia de Turismo. El objeto de estas ayudas eran soluciones de negocio destinadas a la captación de nuevos mercados (Espejo, José Antonio, 2008). Otras acciones que se patrocinan desde el Turismo Andaluz es la colaboración con las Escuelas de español para extranjeros andaluzas y los Patronatos de las ciudades en la promoción del turismo idiomático fuera de España(www. lavozdigital). La Junta de Castilla y León, lleva desarrollando desde 2004 el Plan de Español para Extranjeros el cual se extenderá hasta el 2011. Sus objetivos son, entre otros, convertir a Castilla y León en líder mundial como destino para el aprendizaje del español, para ello el Plan se desarrollará principalmente en: la implantación de las nuevas tecnologías, la creación de materiales didácticos y el impulso de diversas actividades de ocio con el fin de duplicar el número de estudiantes extranjeros que acuden a la región para aprender español, actualmente 30.000 y duplicar también el volumen de ingresos de los 51 millones de euros a 120 millones. La inversión del Plan es de 35.320.755 euros que se distribuirán en varias acciones. El Plan permitirá hacer efectivo el artículo 4 del Estatuto de Autonomía de la Comunidad que contempla el castellano como seña de identidad y obliga a su protección y

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proyección. El plan recoge siete grandes líneas de actuación: mejora de la oferta, apoyo y vertebración del territorio, fortalecimiento de la innovación, promoción y fomento de la demanda, explotación del patrimonio cultural, desarrollo empresarial y, por último, cohesión y coordinación. Asimismo, la Junta ha previsto realizar diversas actividades en colaboración con distintas fundaciones e instituciones dedicadas a la lengua, para difundir el estudio del español. En el desarrollo de esta iniciativa están implicadas las Consejerías de Cultura y Turismo, Educación, Economía y Empleo, y Fomento. Por tales motivos se ha creado el portal, www.micastellano.com, para el español y se pretende desarrollar una red de “cibercentros” en el programa de Banda Ancha. − Entes Locales Los entes locales a través de sus oficinas de turismo están tomando cada vez más iniciativas a la hora

de promocionar el turismo idiomático en el exterior. Estas

actuaciones normalmente van parejas al trabajo en red como es el caso de las Ciudades Patrimonio de la Humanidad de España y su promoción del turismo idiomático. (Ciudades Patrimonio de la Humanidad de España). Después de esta enumeración de organismos nuestra conclusión es si queremos ser innovadores en políticas de marketing y comercialización del turismo idiomático se hace necesario la colaboración y la coordinación entre todos los organismos competentes. Consideramos fundamental un ente cohesionador que aúne todas estas políticas para poder caminar juntos y conseguir el mismo objetivo: crecer no sólo en cantidad sino en calidad haciendo de España el mejor referente del turismo idiomático en el mundo.

La oferta y la demanda del turismo idiomático en España

Si analizamos de una manera muy breve la oferta y la demanda del Turismo idiomático en España, podemos señalar que la oferta no se ha realizado de una manera estructurada, es decir con un planteamiento previo, sino que su crecimiento se basa en la oportunidad de mercado. El crecimiento más importante se ha desarrollado en los 6 ó 7 últimos años, en un mercado que carecía de regulación docente para fijar criterios de calidad en los

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centros. Sin embargo, hoy en día, el panorama ha cambiado,

desde el Instituto

Cervantes se está tomando medidas en ese sentido como: la acreditación de los centros o la certificación del conocimiento de la lengua española a través del DELE. a. La oferta La oferta, es muy plural y su tipología está formada en la actualidad por 627 centros que ofrecen cursos de español para extranjeros. Consta de 53 universidades entre públicas y privadas, 56 EOI y 518 centros privados (Turespaña) Se caracteriza por su gran concentración geográfica de centros de ELE en unas pocas comunidades autónomas, siendo Andalucía la que mayor índice presenta (23,4%), seguida de C. Madrid (15,6%), Cataluña (14,8%), Castilla y León (11,3%) y la C. Valenciana (10,4%). Estas cinco comunidades representan el 76% de la oferta de español. Igual reflejo de esta concentración se plasma en las ciudades: Málaga, Granada, Sevilla, Salamanca, Madrid, Barcelona o Valencia. b. La demanda Según estudios del Instituto Cervantes en el mundo existen actualmente alrededor de de 14 millones de estudiantes de español como lengua extranjera, pero a pesar de estas cifras tan elevadas de potenciales turistas, no corresponden al número de turistas idiomáticos que visitan el país. ¿Cómo es la demanda real del turismo idiomático en España? Presenta una evolución positiva, prueba de ello es el incremento de un 9% desde el año 2001 al 2007. La última cifra oficial que conocemos es la del año 2007 con 237.000 turistas idiomáticos que llegaron a España (Turespaña) La demanda presenta una serie de características, entre las que destacan: su gran concentración geográfica en cinco comunidades autónomas igualmente existe concentración geográfica de las

ciudades: Málaga, Granada, Sevilla, Salamanca,

Madrid, Barcelona o Valencia. Es significativa también, la concentración de la demanda de turistas idiomáticos por centros, son los centros privados los que poseen un mayor número de alumnos (83%), seguido de las universidades (9,26%) y de una manera insignificante los EOII. Llama la atención el elevado número de turistas idiomáticos en dos comunidades con dos lenguas oficiales como Cataluña y la Comunidad Valenciana.

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Los principales focos emisores están concentrados en dos continentes: Europa y América. Dentro de Europa tres mercados aportan la mayoría de los turistas idiomáticos: Alemania, Reino Unido e Italia, y por parte del continente americano: Estados Unidos y Brasil dos mercados que están mostrando unos índices de crecimiento elevados en el número de turistas idiomáticos.

Santiago

Compostela y Salamanca Una de las características principales del turismo idiomático es que aunque se ofrece en todos los destinos, son los urbanos los que presentan una mayor demanda, sobre todo aquellos poseedores de una gran riqueza patrimonial y cultural. Pero un factor es clave en el momento de la elección del destino por parte del turista idiomático y es el posicionamiento de la imagen del destino. Hemos elegido como objeto de nuestro estudio dos ciudades españolas con un gran patrimonio artístico y cultural: Santiago de Compostela y Salamanca, ambas Ciudades Patrimonio de la Humanidad. Las dos cuentan con universidades centenarias, de gran prestigio internacional y con una larga tradición en la enseñanza del español. A todo ello se une la imagen muy bien posicionada de los dos destinos dentro del mercado del turismo cultural. Sin embargo su posicionamiento en el turismo idiomático tiene un comportamiento diferente. Si nos basamos en el modelo de Butler sobre el ciclo de vida de un destino, Santiago de Compostela a pesar de su larga tradición en la enseñanza del español estaría situado al final de la etapa de lanzamiento o implicación sin embargo Salamanca es un destino consolidado en el campo del turismo idiomático. La metodología del estudio que presentamos está basada en una encuesta realizada durante el mes de mayo a los turistas idiomáticos en los centros de enseñanza de ELE en Santiago de Compostela durante el mes de mayo del 2009. El número de encuestados fue de 186, con un error muestral del 6%, se aprecia un cierto sesgo en los resultados de los datos, debido a una mayor presencia de alumnos del Centro de Lenguas Modernas frente a los otros centros. En cuanto a los datos de Salamanca han sido cedidos por cortesía de “La ciudad del Español” y “El Observatorio turístico de Salamanca”.

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a. La oferta del turismo idiomático en Santiago de Compostela y Salamanca i. La oferta del turismo idiomático en Santiago de Compostela La oferta en Santiago de Compostela a pesar de su gran calidad y tradición es escasa y presenta la siguiente tipología: -

La Universidad de Santiago de Compostela(USC) cuenta con dos centros: El Centro de Lenguas Modernas(C.L.M.) y Cursos Internacionales(C.I.)

La Escuela Oficial de Idiomas

La Academia Iria Flavia(Único centro acreditado por el Instituto Cervantes en Galicia)

El Centro de Lenguas Modernas es un servicio de la USC dedicado a la enseñanza de lenguas extranjeras teniendo un lugar muy destacado la enseñanza de español para extranjeros dirigido especialmente para los estudiantes Sócrates, Erasmus y a todos aquellos que tengan acuerdos especiales de sus universidades con la USC. La evolución de alumnos de español como lengua extranjera, es muy positiva en este centro pues su número supera al conjunto de la demanda de los alumnos que estudian otras lenguas, como dato curioso a destacar es que dicha demanda se ha visto incrementada de una manera particular desde el curso (2006-2007).

El CLM,

dado que es un servicio de la USC,

carece de políticas comerciales

específicas con respecto a los cursos de ELE. Los canales de promoción se realizan a través de los acuerdos de la USC con otras universidades. Como característica diferencial frente al resto de la oferta de ELE en Santiago,

sus cursos son

exclusivamente de lengua y como un complemento de la formación académica de los alumnos extranjeros, por este motivo no ofrece actividades turísticas incorporadas a la oferta. Cursos Internacionales es la institución más antigua en el panorama de la oferta del español como lengua extranjera en Santiago, nace en los años 40 bajo el amparo de la Universidad de Santiago de Compostela. Hoy en día es una S.L., en la que participan los siguientes socios: USC (50%), Ayuntamiento de Santiago de Compostela (20%), Secretaría Xeral de Turismo y Turgalicia (20%), Asociación de Hostelería (5%), Acotes (5%).

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La oferta de C. I. se fundamenta en dos bases: la enseñanza del español como lengua extranjera y la enseñanza del gallego. Dentro de la enseñanza del español posee cursos específicos como: cursos de lengua, cursos de preparación de exámenes del DELE, formación de profesores de español como lengua extranjera, cursos específicos (turismo, español de negocios, etc...). Una característica propia de esta institución y que la diferencia del CLM, es que los estudiantes vienen a estudiar exclusivamente “el español” pero al mismo tiempo realizan actividades turísticas, este hecho diferencial marca el planteamiento de su oferta como

producto turístico y en consecuencia

diferentes políticas de comercialización. La comercialización del producto la hacen a través de dos vías: una del marketing interno (página web) y otra del marketing externo por medio de su asistencia a Ferias Internacionales, workshops, organización de fams trips, etc. muchas veces de la mano de Turgalicia o de la Oficina de Turismo de Santiago de Compostela (Incolsa). También realizan acuerdos a través de los consulados de los distintos países que visitan, otras veces, por medio del Instituto Cervantes que a su vez colabora con organismos e instituciones entre las que destaca AECID (Agencia Española de Cooperación Internacional para el desarrollo) y la OEI (Organización de Estados Iberoamericanos).

Por este motivo la característica principal de Cursos Internacionales es su política comercial de diferenciación e innovación del producto, prueba de ello son los cursos específicos anteriormente citados con unos niveles muy altos de calidad que hacen de Cursos Internacionales, además de ser la pionera en el sector del turismo idiomático en la ciudad, es la que tiene mayor demanda en el mercado.

La Escuela Oficial de Idiomas .La oferta de español para extranjeros es muy reciente y en consecuencia poco significativa. Academia Iria Flavia. Representa la oferta privada, además es la única academia de la ciudad que está especializada en la oferta de cursos de español para extranjeros. Posee una larga trayectoria profesional y es el único centro acreditado por el Instituto Cervantes en Galicia. Se dedica casi en exclusividad a la enseñanza de español para extranjeros, aunque en menor medida ofrece cursos de inglés, japonés, chino e italiano.

776

La oferta de cursos de español para extranjeros de la Academia Iria Flavia es muy variada en contenidos y abarca todos los segmentos de edad (desde los 16 años a mayores de 50 años). Como característica principal en su política de marketing es que se ha especializado en un nicho de mercado nada explotado, incluso dentro del mercado español, los más jóvenes (estudiantes de secundaria). Esta especialización la hace única a la hora de competir. Al igual que Cursos Internacionales combinan la enseñanza del idioma con actividades culturales y turísticas, además de los cursos específicos de lengua. En resumen, podemos afirmar que la característica principal de la oferta en Santiago de Compostela es que a diferencia del resto del territorio español la oferta se concentra en la oferta pública (88%) y como consecuencia una escasa presencia de la oferta privada. ii. Oferta del turismo idiomático en Salamanca Salamanca por el contrario tiene una oferta más variada: dos Universidades, la USAL y la Pontificia y 20 escuelas privadas (Ciudad del Español y Observatorio Turístico de Salamanca). La oferta privada está formada por escuelas jóvenes pues la gran mayoría tienen menos de 20 años de antigüedad. El 68% de las escuelas no tienen una gran capacidad física, presenta una oferta de menos de 200 plazas. El Colegio Delibes es la excepción con 400 plazas y la Universidad que no tiene límite de capacidad, es decir su oferta es a la demanda. La concentración de la oferta de los centros en los dos destinos se presenta de una manera diferente, en Santiago de Compostela los centros donde se imparten los cursos de ELE, están diseminados a lo largo de la ciudad, lo cual es beneficioso pues la capacidad de carga del turismo idiomático es mínima sobre la población residente. Sin embargo Salamanca tiene una mayor concentración espacial de sus centros de ELE los cuales se agrupan mayoritariamente en el casco antiguo de la ciudad.

b. Demanda del turismo idiomático en Santiago de Compostela y Salamanca i. La demanda del turismo idiomático en Santiago de Compostela La evolución de la demanda de los cursos de ELE en Santiago de Compostela presenta una evolución positiva, y con una gran potencialidad. Sin embargo, llama la atención el

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escaso desarrollo de este mercado en comparación con otros de similares características como Salamanca o Granada.

Gráfico 2 Evolución de la demanda de turistas idiomáticos en Santiago de Compostela. Elaboración propia.

La demanda se caracteriza por su alta concentración dentro de la oferta pública, sobre todo en Cursos Internacionales y en el Centro de Linguas Modernas.

ii. La demanda del turismo idiomático en Salamanca. La demanda del turismo idiomático en Salamanca es muy positiva, con unas cifras que la sitúan entre los primeros destinos idiomáticos de España, casi con 30.000 alumnos al año(Ciudad del Español y Observatorio Turístico de Salamanca), pero estas cifras se deben a la larga labor de comercialización del producto, a las políticas coordinadas tanto desde la comunidad autónoma como desde los entes locales y por una voluntad firme por parte de todos los actores de apostar por este segmento del turismo cultural. Prueba de ello es la creación de una oficina especial para los estudiantes extranjeros “La ciudad del español”, la creación de la marca y la apertura de líneas de investigación abiertas desde el Observatorio Turístico de Salamanca.

c. Estudio del perfil del turista idiomático en Santiago de Compostela y Salamanca Si analizamos el perfil del turista idiomático en ambos destinos nos encontramos poseen características muy parecidas tal como se indica en la tabla Edad

Santiago de Compostela

Salamanca

Joven (67,8% entre 21-25 años)

Joven. Edad media 22,38 años

778

Mayoritariamente mujeres (71,5%) Mayoritariamente mujeres (61,5%) Estudios superiores Estudios superiores Complemento a su formación Complemento a su formación Europa (69%), Continente Europa: Francia (15,8%) y Alemania americano (24%). (14%) Europa: Alemania (14%), Italia Estados Unidos (19,3%). (12,4%) y Polonia (8,1%) América. Estados Unidos (10,2%) y Brasil (12,9%) Alumnos del CLM entre 2 y 6 Ronda alrededor de cuatro semanas Estancia media meses, en C.I. y Academia Iria Flavia alrededor de 4 semanas Piso compartido (76,8%), familias Piso compartido, residencias Lugar de residencia (15,5%), residencias universitarias universitarias, familias (3,2%) Actividades durante su estancia Actividades culturales (22%), Ocio Realizan numerosas actividades nocturno(12,5%), Comer en culturales y turísticas restaurantes(12,5%), realizan compras(12,1%), viajan Muy alta Verano(julio) Alta ( julio) Estacionalidad Tabla 1 Estudio del perfil del turista idiomático en Santiago de Compostela y Salamanca. Fuentes Observatorio Turístico de Salamanca y la Ciudad del Español, Encuesta de la autora. Elaboración propia

Sexo Formación Motivo Focos emisores

d. El gasto del turista idiomático El análisis del gasto es el dato más difícil de cuantificar debido a numerosas dificultades con las que se encuentra todo investigador y más en este tipo de turismo donde muchas veces se abonan los cursos en origen, las fluctuaciones de la moneda, a lo que hay que añadirle la dificultad con el idioma.

En el caso de Santiago de Compostela es de 948,6% € al mes mientras que en Salamanca las cifras son similares la media es de 1.058,38 € (Observatorio Turístico de Salamanca) durante su estancia en la ciudad, excluido el transporte y las actividades complementarias.

Un hecho está presente en el turismo lingüístico que lo diferencia, caracteriza y lo hace más atractivo,

es su efecto multiplicador de turistas.

La permanencia de largas

estancias en el destino del turista idiomático provoca que muchos de ellos reciban visitas de otros turistas (familiares, amigos, compañeros de trabajo), un fenómeno novedoso, el turista visitado a su vez por otros turistas. Los datos obtenidos de nuestra encuesta en Santiago de Compostela corroboran esta hipótesis, el turista idiomático presenta una media de 3,6 visitas.

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Conclusiones

La industria del turismo se enfrenta a numerosos desafíos como la crisis económica mundial, el aumento de la deuda, el incremento del paro, el terrorismo, catástrofes naturales y un largo etc. Dentro del sector turístico la mayor competitividad de los mercados hace necesario realizar estudios en profundidad y buscar nuevos nichos de mercado. El objetivo de este trabajo ha sido presentar la enseñanza del idioma español como un nuevo segmento del turismo en el que se combina la enseñanza del idioma con el intercambio económico en el ámbito de los recursos turísticos. Las ciudades que hemos elegido para realizar nuestro estudio, Santiago de Compostela, y Salamanca dos Ciudades Patrimonio de la Humanidad, con una larga tradición en el turismo cultural. El desarrollo del turismo idiomático en ambas ciudades ha sido muy diferente. Salamanca se presenta hoy como un destino muy consolidado gracias a una larga e intensa labor de comercialización del producto, a políticas coordinadas tanto desde la comunidad autónoma como desde los entes locales y organismos nacionales pero también por una voluntad firme por parte de todos los actores implicados de apostar por este segmento del turismo cultural. Prueba de ello es la creación de una oficina especial para los estudiantes extranjeros “La ciudad del español”, la creación de la marca y la apertura de líneas de investigación abiertas desde el Observatorio

Turístico de

Salamanca. Todo esto ha contribuido a hacer de esta ciudad un referente para el estudio del español como lengua extranjera.

En el caso de Santiago de Compostela presenta un posicionamiento al final de la etapa de implicación. Este segmento del turismo hasta hace muy poco tiempo no se había contemplado como un segmento a desarrollar aunque sí aparecía en el Plan Estratégico de la Santiago de Compostela. Sin embargo, consideramos que el turismo idiomático en la ciudad posee una gran potencialidad de crecimiento, por este motivo creemos que existe una oportunidad inigualable de poder desarrollar este nuevo segmento debido a las características propias del destino, a la presencia de una universidad con más de 500 años de antigüedad, con la masa crítica que ello implica, a unos profesionales de

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merecido prestigio y a estar ya posicionada en el panorama del turismo mundial como un destino cultural muy relevante, además de meramente religioso.

8. -

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PATRIMONIO ARTÍSTICO ANDALUZ Y TURISMO: UNA NUEVA PROPUESTA METODOLÓGICA

Luis Méndez Rodríguez; Ángel Justo Estebaranz; Pedro Luengo Gutiérrez Departamento de Historia del Arte. Universidad de Sevilla

RESUMEN Se presenta en este trabajo un análisis de nuevas propuestas metodológicas para la enseñanza de las asignaturas vinculadas con el patrimonio histórico-artístico en los estudios de Turismo. La aparición del Grado en esta disciplina en el curso académico 2009-10 hace preciso una reflexión metodológica sobre la enseñanza del patrimonio destinada a los alumnos de Turismo. En este sentido, se ha potenciado en los últimos años tanto trabajos individuales basados en lecturas y comentarios de libros de viajes, como el diseño de un itinerario cultural en Andalucía, consistente en un trabajo en grupo donde los objetivos son investigar, poner en valor y difundir el patrimonio de una determinada región en torno a un hilo argumental que tenga en cuenta tanto el conocimiento como la sensibilización de la población en el uso social del patrimonio. Pero ello obliga a plantear innovaciones en la formación tanto en lo relativo a contenidos como a métodos, ya que las Nuevas Tecnologías no son solamente medios para aprender, sino que son también contenido de enseñanza y nuevos medios para mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje, y para adquirir competencias profesionales.

1. Introducción

La asignatura “Patrimonio artístico andaluz y turismo” se encuentra dentro de los Planes de Estudio de la Diplomatura de Turismo (1999) y complementa la formación del alumno y le encauza en el diseño curricular de sus estudios universitarios, mediante el conocimiento tanto de la tutela del patrimonio como del arte andaluz. La aparición del Grado en Turismo prevista para el curso académico 2009-10 cuenta con una materia obligatoria, denominada Patrimonio Cultural Histórico-Artístico, por lo que consideramos que es necesaria una reflexión metodológica sobre la enseñanza del patrimonio destinada a los alumnos de Turismo. En esta asignatura se pretende

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introducir a los estudiantes en el análisis del patrimonio histórico-artístico como recurso turístico en Andalucía. Se logra con ella una visión global sobre la problemática del patrimonio cultural, analizando los principios en las actuaciones de protección, conservación y restauración de las obras de arte, haciendo especial hincapié en las competencias instrumentales, aplicadas y profesionales que permitirán a los alumnos dominar la gestión cultural. La asignatura completa la formación en estudios artísticos de otras asignaturas del segundo año de la titulación de Turismo. El turismo cultural ha experimentado en los últimos años un enorme crecimiento, convirtiéndose en una de las actividades más creativas y más satisfactorias en las futuras dedicaciones profesionales, pues ella lleva implícita, a través de la difusión, la colaboración en la gestión y en la salvaguarda del patrimonio artístico. De este modo, la asignatura es válida para los perfiles profesionales que se derivan de la enseñanza universitaria y de la investigación, de la enseñanza no universitaria, así como de aquellas ofertas de trabajo vinculadas con la gestión turística y cultural, o con la difusión del patrimonio artístico; entiéndase aquellos perfiles que van desde la interpretación, los programas didácticos, la comunicación, documentación, a la crítica y divulgación del patrimonio. Por todo ello, la asignatura se presta a la aplicación de nuevas propuestas de enseñanza. En este sentido, se ha potenciado en los últimos años tanto trabajos individuales basados en lecturas y comentarios de libros de viajes, como el diseño de un itinerario cultural en Andalucía, consistente en un trabajo en grupo donde los objetivos son investigar, poner en valor y difundir el patrimonio de una determinada región en torno a un hilo argumental que tenga en cuenta tanto el conocimiento como la sensibilización de la población en el uso social del patrimonio.

2. Justificación de la innovación metodológica

La necesidad de innovación en los programas de Educación Superior viene dada por la naturaleza de la Sociedad de la Información en que vivimos, aprendemos y trabajamos. No obstante, consideramos necesario seguir innovando en metodologías basadas en las nuevas tecnologías aplicadas a la enseñanza patrimonial, sobre todo en la importancia que en los últimos años cobran en la difusión del patrimonio. Las TICs han llegado a ser una parte natural de nuestro mundo, ligadas al conocimiento, como factor competitivo en esta sociedad globalizada. Ofrecen nuevas oportunidades y permiten que los ciudadanos asuman un papel más activo en la sociedad. Pero ello obliga a plantear 784

innovaciones en la formación tanto en lo relativo a contenidos como a métodos, ya que las Nuevas Tecnologías no son solamente medios para aprender, sino que son también contenido de enseñanza y nuevos medios para mejorar los procesos de enseñanzaaprendizaje, y para adquirir competencias profesionales. No obstante, aunque las Nuevas Tecnologías se han asociado con la Innovación, no basta con disponer de equipos; hace falta usarlas adecuadamente. De forma que hagan posible y faciliten nuevos aprendizajes y nuevas formas de aprender. Es decir, pretendemos incorporar las TICs al servicio de un modelo didáctico que cuenta con los estudiantes como primer fundamento de los programas (Estebaranz, 2006), y que responde a los siguientes principios derivados de la investigación sobre aprendizaje que definen el enfoque de la enseñanza centrada en los estudiantes: - El Aprendizaje es un proceso constructivo y acumulativo; - El Aprendizaje es un proceso activo e independiente; - El Aprendizaje es un proceso cooperativo (De Corte, 1995). Es un proceso propio de cada individuo. Pero es un proceso facilitado por el profesor y por la institución, que deben poner énfasis en los siguientes aspectos (Thackwray, 1997): - Sobre competencias cognitivas y procesos de pensamiento - Tareas más prácticas, de aplicación de conocimiento - Uso de Información y TIC - Más conexión con la vida diaria y profesional - Más conexión entre materias Ello supone partir del conocimiento de los alumnos para poder hacer un programa que impulse la implicación de cada persona en su aprendizaje.

Diagnóstico de los estudiantes La planificación comienza cuando sabemos que debemos proponer a quiénes y para qué. Por ello, hemos partido de un estudio exploratorio de las capacidades, actitudes y niveles de uso de los estudiantes, realizado a través de cuestionario. Pretendemos lo siguiente: - Conocer las habilidades y competencias, motivaciones e intereses que ya poseen. - Analizar las lagunas en el uso de herramientas para el aprendizaje y las carencias en conocimientos, y habilidades cognitivas e instrumentales, de 785

modo que en próximos cursos académicos se puedan iniciar nuevos modelos teórico-prácticos en el Grado de Turismo, para la asignatura de Patrimonio Cultural. A partir de este conocimiento podremos plantear la metodología que responda tanto a sus necesidades e intereses, pero teniendo en cuenta las competencias que el programa establece para este curso (necesidades normativas) teniendo en cuenta el carácter profesionalizador de estos estudios.

2.1 Para este fin construimos el Cuestionario de niveles de uso de Internet para el aprendizaje, basándonos en el Cuestionario de Teleformación y Estilos de aprendizaje usado en otras investigaciones (Estebaranz y otros, 2006; Peceño, 2007). Consta de un total de 26 items, estructurado en las siguientes dimensiones, cuyo contenido especificamos en la tabla siguiente:

DIMENSIONES

ITEMS

Competencias y actitudes:

5. Me gusta tomar la iniciativa en todo lo relacionado con mi aprendizaje. 6. Como futuro profesional del Turismo, considero importante participar activamente en los planes de aprendizaje de cada asignatura. 14. Prefiero leer contenidos on-line a otros impresos. 15. Prefiero realizar las actividades del curso de forma individual. 16. Prefiero las actividades que me hacen pensar y aprender, aunque me ocupen más tiempo. 17. Me gusta profundizar en mis conocimientos. 26. Creo que es importante aprender a analizar las obras de arte y a comunicar el gusto por ellas. 28. La vivencia del arte que el profesor manifiesta en sus explicaciones me motiva a conocer y profundizar en su estudio 4. Considero importante que los tutores del curso dediquen un tiempo adecuado a orientar sobre el curso. 7. Creo que aprender activamente me exige llevar al día las tareas programadas. 9. Siento que aprendo cuando busco información por Internet. 10. Considero que el diseño de itinerarios culturales virtuales tiene aplicación para mi futuro profesional. 12. Considero que la consulta de páginas web de museos me puede proporcionar ideas válidas para mi futuro profesional. 13. Considero importante trabajar sobre situaciones simuladas relacionadas con los contenidos del curso. 27. Como futuro guía turístico, aprendo a analizar y explicar una obra de arte a través del análisis de las mismas que el profesor hace en clase. 3. Creo que Internet es una herramienta útil para el conocimiento del patrimonio. 8. He utilizado plataformas virtuales en ciertas asignaturas. 11. He consultado páginas de museos en Internet. 18. En Internet encuentro mucha información, y me resulta difícil discernir la que es importante. 20. Considero importante que el profesor me facilite bibliografía on-line relativa a los contenidos del curso. 21. Considero importante que el profesor me facilite bibliografía y

Engloba las capacidades, actitudes, estilos cognitivos referidos a cada alumno y la forma de aprender.

Estrategias: Se refiere a la metodología didáctica que se emplea en clase.

Herramientas y recursos: Se recogen los intereses y nivel de conocimiento y uso por parte de los alumnos de diferentes herramientas de Internet.

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Evaluación y satisfacción del alumno: Recoge el grado de satisfacción del alumno en relación a la evaluación que de su trabajo hace el profesor.

recursos on-line que me permitan ampliar conocimientos de acuerdo con mis intereses personales. 22. En mi experiencia, dedico muchas horas a buscar información en Internet que luego no me sirve para aprender. 24. Las presentaciones en PowerPoint facilitan mucho el aprendizaje de los contenidos esenciales de la asignatura. 19. Me gustaría aprender criterios para seleccionar la información en Internet válida para mi asignatura de aquélla que no tiene valor. 23. No encuentro correspondencia entre el tiempo que dedico a buscar información en Internet y la calificación que recibo del profesor. 25. Como futuro profesional del Turismo, creo que para la evaluación de mi aprendizaje es preciso valorar mi trabajo a lo largo del curso.

Hemos optado por redactar los items en términos de proposiciones afirmativas, fácilmente inteligibles, con diversas opciones de respuesta, para captar la opinión de distintos alumnos. En la construcción de este cuestionario contamos con la ayuda de expertas en Pedagogía1 El Cuestionario se pasó a tres grupos de la materia, en las últimas clases del curso. Así la muestra que obtuvimos fue de 53 sujetos. Una vez elaborada la matriz de datos se hizo la prueba Alpha de Cronbach, del paquete estadístico SPSS (2001), para ver la fiabilidad del Cuestionario, obteniendo un Coeficiente de 0,67, por lo que podemos considerar un nivel de fiabilidad aceptable.

2.2 Resultados del Análisis de las respuestas al Cuestionario: Realizados los análisis descriptivos de todos los items, presentamos los datos obtenidos por dimensiones a través de gráficas que representan en porcentajes la medida en que los estudiantes están o no de acuerdo con las declaraciones que les presentábamos en el cuestionario.

2.2.1 Competencias y actitudes de los estudiantes

Agradecemos el asesoramiento que nos prestó Carmen Peceño, Licenciada en Pedagogía, DEA en Didáctica y O.E., Técnica de Formación de FAFFE.

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Figura 1. Competencias y actitudes Al enfrentarse a cuestiones relativas a competencias y actitudes, los alumnos de ambas titulaciones han mostrado interesantes variantes según las preguntas. En la mayoría de ellas la diversidad de respuestas está clara, cosa que no ocurre en otras dimensiones (solo los ítems 17 y 26 no han recibido 4 ó más respuestas distintas)2. Además, hay que resaltar el contraste entre los resultados obtenidos en preguntas como la referente a la iniciativa del alumno en el aprendizaje (5) o la que trata la importancia del análisis de las obras de arte y la transmisión de la experiencia (26), donde el grueso del alumnado marca una tendencia clara; y aquellos del tipo de la 15 (prefiero realizar las actividades del curso de forma individual), donde las respuestas quedan muy diversificadas3. Las contestaciones a los ítems 5, 6, 16 y 17 tienen unos resultados parejos y parecen mostrar que el alumnado asume gustoso la responsabilidad del aprendizaje significativo, frente a antiguos métodos docentes4. La 14 muestra que los textos impresos siguen prefiriéndose a los digitales (siendo estos últimos los que

17. Me gusta profundizar en mis conocimientos. 26. Creo que es importante aprender a analizar las obras de arte y a comunicar el gusto por ellas. 3 En desacuerdo 37,7 %, De acuerdo 30,2 %; Totalmente de acuerdo, 24,5%; NS/NC, 7,5. 4 5. Me gusta tomar la iniciativa en todo lo relacionado con mi aprendizaje. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 84,9 %). 6. Como futuro profesional del Turismo, considero importante participar activamente en los planes de aprendizaje de cada asignatura. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 88,7 %) 16. Prefiero las actividades que me hacen pensar y aprender, aunque me ocupen más tiempo. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 79,2 %) 17. Me gusta profundizar en mis conocimientos. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 100 %)

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parecen ir irremisiblemente unidos a la innovación docente)5. La lectura en papel sigue siendo más cómoda y atrayente para el encuestado más allá de la comodidad del almacenamiento digital. La 15 evidencia la mayor diversidad de respuestas, lo que muestra un contexto del aula muy significativo a la hora de plantear futuros trabajos6. En cierta forma, los alumnos exponen su escasa motivación en el trabajo en grupo, prefiriendo el individual. Ello supone un reto con el que trabajar en el futuro, para que los estudiantes adquieran capacidades diversas y complementen su formación colaborando con los demás en la resolución de problemas concretos. Los ítems 26 y 28 pueden agruparse teniendo como trasfondo la importancia de la capacidad del profesor o del alumno de transmitir el hecho artístico7. Tan evidente parece que en ninguno de los casos plantea discusión como que en el caso del profesor no tiene tanta importancia. Parece ser que el docente sigue teniendo ese papel de técnico en la materia más allá de la transmisión de su experiencia, que por otra parte es fundamental en el alumno.

2.2.2 Estrategias

Figura 2. Estrategias

Un 58,8 % plantea su desacuerdo con la propuesta. En desacuerdo 37,7%; de acuerdo 30,2 %; totalmente de acuerdo 24,5 %; NS/NC 7,5%. 7 26. Creo que es importante aprender a analizar las obras de arte y a comunicar el gusto por ellas. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 94,3%) 28. La vivencia del arte que el profesor manifiesta en sus explicaciones me motiva a conocer y profundizar en su estudio. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 90,6 %) 6

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Los resultados obtenidos en los ítems referidos a estrategias son muy distintos a los analizados en el punto anterior. Las respuestas de las siete preguntas han mostrado una gran homogeneidad, quedando claro el compromiso con los ítems propuestos. Además, los resultados plantean porcentajes muy bajos de desacuerdo, por lo que será necesario analizar las posibles diferencias entre las respuestas “de acuerdo” o “totalmente de acuerdo”, así como algunos porcentajes indicativos de NS/NC. El ítem 4 muestra escasas diferencias dentro de un apoyo unánime al papel del profesor como orientador dentro del curso. De todas formas, el concepto de alumno pasivo cambia radicalmente según estos resultados ya que el estudiante ve la necesidad de llevar al día su formación, frente a lo que puede parecer más común (7)8. Para ello, el uso de Internet queda demostrado en utilidad y beneficio siendo reseñable el pequeño porcentaje que se resiste a su uso, así como aquellos que no han tenido esa experiencia (9)9. La pregunta 13 propone un modelo de aprendizaje basado en problemas que aunque obtiene un amplio respaldo, gran parte de ellos no lo apoyan totalmente, y aún manifiestan más reservas en los casos propuestos en los ítems 10, 12 y 2710. Es decir, el NS/NC avanza considerablemente en aquellas respuestas que tienen que ver con el futuro profesional y su relación con la actividad en el aula11.

2.2.3 Herramientas y recursos

De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 91,4 %. De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 94,3 %; En desacuerdo = 3,8 %. 10 13. Considero importante trabajar sobre situaciones simuladas relacionadas con los contenidos del curso. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 80,6 %). 10. Considero que el diseño de itinerarios culturales virtuales tiene aplicación para mi futuro profesional. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 79,2 %; NS/NC + En desacuerdo = 15,1 %). 12. Considero que la consulta de páginas web de museos me puede proporcionar ideas válidas para mi futuro profesional. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 79,3 %; NS/NC + En desacuerdo = 16 %). 27. Como futuro guía turístico, aprendo a analizar y explicar una obra de arte a través del análisis de las mismas que el profesor hace en clase. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 76,3 %; NS/NC + En desacuerdo = 18,9 %). 11 13,2 %, 13, 2 % y 17 % respectivamente. 9

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Figura 3. Herramientas y recursos Las variables en torno al uso de nuevas herramientas y recursos dentro del aula ofrecían un enorme interés para la planificación de innovaciones metodológicas. Los resultados no han defraudado y han mostrado claras líneas de actuación como en el ítem 3, así como otros más reñidos como el 18 y/o el 2212. De todas las preguntas sobre esta dimensión, se pueden hacer subgrupos más concretos. De hecho, algunas como la 3, 20, 21 y 24 indagan sobre la validez de las TICs desde una perspectiva pasiva del alumno13. Las 8, 11 y 22 sobre su uso activo, y más concretamente sobre un tratamiento crítico de la información recolectada, 1814. En el primer subgrupo, además de abogarse 12

3. Creo que Internet es una herramienta útil para el conocimiento del patrimonio. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 100 %). 18. En Internet encuentro mucha información, y me resulta difícil discernir la que es importante. (En desacuerdo: 35,5%; De acuerdo: 45,5,%; Totalmente de acuerdo: 7,5%; NS/NC: 5,7 %; No tengo experiencia: 5,7%). 22. En mi experiencia, dedico muchas horas a buscar información en Internet que luego no me sirve para aprender. 13 3. Creo que Internet es una herramienta útil para el conocimiento del patrimonio. 20. Considero importante que el profesor me facilite bibliografía on-line relativa a los contenidos del curso. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 96,2 %). 21. Considero importante que el profesor me facilite bibliografía y recursos on-line que me permitan ampliar conocimientos de acuerdo con mis intereses personales. 24. Las presentaciones en PowerPoint facilitan mucho el aprendizaje de los contenidos esenciales de la asignatura. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 79,2 %) (NS/NC + En desacuerdo = 18,8 %). 14 8. He utilizado plataformas virtuales en ciertas asignaturas. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 84,9 %). 11. He consultado páginas de museos en Internet. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 77,4 %; En desacuerdo = 5,7 %). 22. En mi experiencia, dedico muchas horas a buscar información en Internet que luego no me sirve para aprender.

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clarísimamente por el uso de Internet (3), y en menor medida por el del uso de los “ppt” (24), hay que destacar las variantes obtenidas de ítems tan parecidos a priori como el 20 y el 2115. La conclusión es clara: el alumnado considera atractivo y eficiente el uso de Internet para que el profesor le facilite su tarea de aprendizaje, pero no para ampliar su horizonte de conocimiento más allá de lo necesario para salvar la asignatura. Esta realidad queda igualmente comprobada en los ítems que tratan el papel activo del alumno. A pesar de la diversidad de respuestas del ítem 22 –sobre la utilidad de lo cosechado en Internet-, parece claro que la mayoría saca partido de lo localizado, aunque sin preocuparse de su calidad (18). Por último hay que destacar el ascenso en el número de respuestas “no tengo experiencia” en los ítems 8 y 11, aquellos que requieren de un papel activo del estudiante.

2.2.4 Evaluación y satisfacción del alumno

Figura 4. Evaluación y satisfacción del alumno La importancia que el alumnado da al proceso de evaluación es conocida, siendo a la vez uno de los menos cuidados en el proceso de enseñanza-aprendizaje. A pesar del

18. En Internet encuentro mucha información, y me resulta difícil discernir la que es importante. 15 21. Considero importante que el profesor me facilite bibliografía y recursos on-line que me permitan ampliar conocimientos de acuerdo con mis intereses personales. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 93,3 %). 22. En mi experiencia, dedico muchas horas a buscar información en Internet que luego no me sirve para aprender. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 37,8 % frente a un 43,4 % en desacuerdo y un 15,1% de NS/NC).

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escaso número de ítems incluidos en esta dimensión, los resultados son muy significativos. El 19 tiene clara relación con el 18 que acaba de presentarse16. Al parecer el alumnado es poco crítico con la información porque carece de las herramientas básicas de selección. A pesar de esto, el esfuerzo en la búsqueda de información queda reflejado en la calificación, sin olvidar un número digno de mención (uniendo los “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo”) que no ven recompensado su esfuerzo, seguramente como consecuencia de lo planteado al tratar los ítems 18 y 1917. Por último, el ítem 25 muestra un importante respaldo a la evaluación continua por encima de otras metodologías, que según queda demostrado por el número de “no tengo experiencia”, continúan activas dentro de la universidad18.

Como se ha ido observando durante el análisis de los resultados, el cuestionario sirve para reflexionar sobre el planteamiento de la metodología del curso y para plantear innovaciones metodológicas de acuerdo con nuestro planteamiento didáctico, pero también teniendo en cuenta las necesidades e intereses de los alumnos. Asimismo, el cuestionario nos ha servido para convertir en objetivos algunos de los ítems planteados cuya respuesta por parte del alumnado ha sido mayoritariamente negativa.

3. La propuesta innovadora

Centramos nuestro proyecto en dos componentes didácticos: a) La actividad de aprendizaje y b) el uso de nuevas tecnologías para aprender. Participar activamente significa poder aportar ideas, participar en la toma de decisiones sobre qué aprender y cómo, y realizar las actividades, así como participar en la evaluación aprendiendo a utilizar criterios. Ello puede tenerse en cuenta tanto en las clases presenciales, como en el aprendizaje on-line, si se programa adecuadamente.

Nuevas herramientas de aprendizaje: Tras haber analizado el cuestionario, nuestra experiencia como docentes y nuestra formación en utilización de herramientas de la Web 2.0, creemos que la 16

19. Me gustaría aprender criterios para seleccionar la información en Internet válida para mi asignatura de aquélla que no tiene valor. (De acuerdo + Totalmente de acuerdo = 84,9 %). 17 De acuerdo, 7,5 %; Totalmente de acuerdo = 9,4 %; NS/NC: 35,8; En desacuerdo = 34 %; No tengo experiencia: 13,2 %. 18 25: De acuerdo: 50,9 %; Totalmente de acuerdo: 32,1 %; NS/NC: 15,1 %; No tengo experiencia: 1,9 %.

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inclusión de algunas de ellas puede ser un elemento interesante e innovador en el proceso de enseñanza-aprendizaje de la asignatura “Patrimonio artístico andaluz y turismo”. Wikis, Webquests, Podcasts y presentaciones en SlideShare, entre otros, son instrumentos novedosos, atractivos para el alumno y válidos para su aplicación en esta asignatura. Desarrollaremos a continuación estos aspectos, valorando aquellos que pueden ser más positivos para la enseñanza artística y patrimonial.

El Wiki Esta herramienta, muy conocida entre los estudiantes universitarios gracias a la Wikipedia (su ejemplo más difundido y visitado en la red), es muy sencilla de utilizar por parte de los alumnos, pues sólo exige conocer una sintaxis muy simplificada y fácilmente practicable (Castaño, Maiz, Palacio y Villarroel, 2008, p.73). Más de un usuario puede estar editando el Wiki de forma simultánea, lo cual hace que el Wiki sea especialmente indicado para trabajos colaborativos. En este sentido, para la asignatura “Patrimonio artístico andaluz y turismo” se ha previsto para próximos cursos académicos la habilitación de un Wiki por cada grupo de trabajo (compuesto por 4 alumnos). Cada integrante del grupo tendrá acceso al Wiki y podrá modificarlo hasta completar la tarea designada por el profesor. El resto de alumnos de otros grupos tendrá acceso a dicho Wiki una vez terminado, pero no podrá modificarlo. De esta manera se pretende que los alumnos colaboren, y que entre todos puedan aprender, beneficiándose de las aportaciones de los demás, pero sin interferir en su tarea. Ello es posible gracias a que el valor fundamental del Wiki reside en su carácter interactivo, participativo y colaborativo (García Aretio, 2006). Por ello, el Wiki se revela como un vehículo adecuado para la construcción colaborativa de las ideas, la información o el conocimiento19. Asimismo, es un instrumento adecuado para la evaluación de los estudiantes, tanto a nivel individual como en grupo (García Aretio, 2006)20.

Sales Ciges señala entre las cualidades del aprendizaje colaborativo las siguientes: se basa en actividades de grupo, en las que se da una interdependencia positiva entre sus miembros. Cada miembro del grupo es responsable no sólo de su aprendizaje y del de sus compañeros. Cada miembro del grupo debe aportar su trabajo al producto final, por lo que se requiere de la implicación activa y la responsabilidad individual de todos los componentes del grupo. Además, el liderazgo del grupo es compartido, todos los miembros tiene un papel fundamental y una función o rol dentro del grupo, y requiere destrezas y habilidades sociales de comunicación y negociación necesarias para la organización y desarrollo de las tareas en grupo. Las actividades de aprendizaje se centran en la experimentación, la búsqueda y evaluación de información, la discusión y la resolución de problemas en grupo. 20

García Aretio (2006) señala que el Wiki también puede ser un medio adecuado para configurar los apuntes de clase, siendo el propio profesor el que puede coordinar a grupos de alumnos para que elaboren sus propios apuntes, y evaluarlos sobre el trabajo realizado.

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Webquest Más que una herramienta, el Webquest es una metodología innovadora de presentación de la información vinculada a entornos educativos (Castaño, Maiz, Palacio y Villarroel, 2008, p.75). El Webquest es una publicación indicada para desarrollar tareas de aprendizaje e investigación sobre información y contenidos que son accesibles mediante Internet. Está compuesto por pocas páginas enlazadas de manera lineal, pensadas para guiar al alumno en la tarea. En esta asignatura es muy interesante, pues el Webquest busca aprovechar la información que ofrece Internet para favorecer los procesos de enseñanza y aprendizaje, mediante un itinerario eficiente que el profesor presenta al alumno. Las partes (o páginas) de las que suele constar un Webquest son las siguientes (Castaño, Maiz, Palacio y Villarroel, 2008, pp. 76-79): -

introducción tarea proceso recursos evaluación conclusión En este caso, el Webquest sería la herramienta ideal para proponer tareas

individuales a los alumnos. La elaboración de un itinerario cultural por parte del alumno, utilizando los recursos disponibles en Internet, es la tarea individual propuesta por el profesorado.

Para la tarea individual, consistente en el diseño de un itinerario cultural por Andalucía, se propondrá la utilización de la herramienta Google maps. Esta herramienta permite al alumno la configuración de sus mapas, insertando fotografías sobre los lugares relevantes de la visita, datos sobre el transporte público, marcar los lugares favoritos en el mapa y compartirlo con familiares y amigos. Asimismo, las herramientas Google Earth y Google Street Viewer pueden ser interesantes apoyos de la anterior en la elaboración del itinerario, facilitando imágenes de los lugares a visitar. No olvidemos, que instituciones culturales como el Museo del Prado han lanzado campañas de imagen en las que han difundido a catorce obras

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maestras mediante estos programas, potenciando que se trata de “otra forma de ver el arte” con una gran resolución21. La tarea que se le plantee al alumno, entendida como un proyecto con sus objetivos que cumplir, dará pie a que el profesor le pueda proporcionar feedback adecuado22. El diseño del itinerario se convierte en un tema primordial del curso, pues para un futuro profesional del Turismo es esencial la puesta en práctica de los contenidos ofrecidos en el curso. Quedarse en una pura formulación teórica sería desaprovechar las actuales posibilidades de las TICs, y en este curso sería capital su utilización con vistas a la formación en situaciones reales o posibles de los alumnos. Las tareas propuestas en el programa de la asignatura están destinadas a cumplir los objetivos marcados en la guía de la asignatura23, así como a proporcionar oportunidad para desarrollar competencias cognitivas, instrumentales, actitudes y habilidades profesionales a los alumnos, para dominar la gestión cultural. El hecho de que estas tareas se realicen en Internet, unido a la posibilidad de incluir algunos módulos en la plataforma virtual, daría como resultado el cambio de formato de una asignatura totalmente presencial a otra Blended-learning (más de acuerdo con la normativa de implantación del Crédito Europeo, pues éste prevé unas horas de trabajo fuera del aula). Todo ello repercute en la figura no sólo del alumno, que debe adoptar un papel más activo, sino en la del profesor-tutor. Como dice Martínez Aldanondo (2004a): “el tutor (virtual, pero el profesor presencial también) tendrá 2 papeles decisivos: Ofrecer feedback y manejar y reforzar relaciones entre personas […] Los tutores van a tener que especializarse en aquello en que sean mejores que los ordenadores. Aspectos como relacionarse con los demás, comunicarse efectivamente, funcionar en la compleja sociedad actual o manejar el stress son cruciales y tienen un componente humano muy importante. Podemos poner a los ordenadores a buscar, almacenar, memorizar y entregarnos información mientras las personas podemos dedicar nuestro tiempo, esfuerzo y cerebro a pensar, a soñar y a imaginar. Hay que dejar que los ordenadores hagan el trabajo sucio”. Además, en la actualidad (como hace mucho tiempo) el

El País. 13 de enero de 2009. Según Martínez Aldanondo (2004a), el feedback consistiría en “entregar al alumno información pertinente sobre lo que está haciendo de manera que le permita entenderlo e incorporarlo (integrarlo en su cuerpo) como parte de su experiencia personal y vital”. 23 http://www.us.es/estudios/titulaciones/planes/plan_101_22/asignatura_1010052 22

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aprendizaje depende excesivamente del profesor, cuando debería recaer en buena medida en el propio alumno. Pero en relación a la adecuación de la asignatura al formato Blended-learning, hay ciertos reparos que deben solventarse para no incurrir en errores educativos graves. En este sentido, Martínez Aldanondo (2004b) señala cómo en muchos casos, la versión on-line se dedica sólo a virtualizar lo presencial. Por ello, en el diseño de un curso Blended-lerning habrá que tener en cuenta lo siguiente: “Qué parte del curso debe ser presencial y qué parte virtual, qué parte puede ser de autoaprendizaje y qué parte tutorizada, qué parte sincrónica y qué parte asincrónica, qué papel debe jugar el facilitador presencial y el tutor virtual, merece o no la pena diseñar píldoras, casos, simulaciones, role playing, ejercicios, tutoriales, dónde situamos actividades individuales y actividades en grupo, dónde situamos foros de discusión que recopilen pero también generen conocimiento, cómo organizamos ese conocimiento, cómo diseñamos las comunidades de aprendizaje o de práctica, cómo utilizamos técnicas de storytelling o action learning, qué tecnologías y recursos podemos emplear (audio, video), si el acceso y distribución será vía LMS o a través de CD Rom, cómo podemos emplear herramientas como weblogs, cómo vamos a evaluar el aprendizaje y el entorno, etc.”

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Bibliografía: Castaño, Carlos, Maiz, Inmaculada, Palacio, Gorka y Villarroel, José Domingo: Prácticas educativas en entornos Web 2.0. Editorial Síntesis, S.A., Madrid, 2008. De Corte, Erik Fostering cognitive growth: A perspective from research on mathematics learning and instruction. Educational Psycologist, 30, 1995, p. 37-46. Estebaranz, Araceli (Coord.): Teleformación para la igualdad de género en el empleo. Secretariado de Publicaciones de la Universidad de Sevilla, Sevilla, 2006. Ferrán Aranaz, Magdalena: SPSS para Windows. Análisis estadístico. McGraw Hill, Madrid, 2001. García Aretio, Lorenzo: “Wiki en contextos educativos”. Editorial del BENED, 2006. [Citado:

01/06/2009]

http://www.uned.es/catedraunesco-ead/editorial/p7-4-

2006.pdf Guía de la asignatura “Patrimonio artístico andaluz y turismo”. Universidad de Sevilla. http://www.us.es/estudios/titulaciones/planes/plan_101_22/asignatura_1010052 Martínez Aldanondo, Javier: “El papel del tutor en el aprendizaje virtual”. En GestionDelConocimiento.com, 2004a.[Citado:30/05/2009] http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=324&colaborador=javitomar %20 Martínez Aldanondo, Javier: “e-Learning y los siete pecados capitales”. En GestionDelConocimiento.com,

2004b.

[Citado:

31/05/2009]

http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=340&colaborador=javitomar %20 Peceño Capilla, Carmen: Estilos de Aprendizaje de Mujeres en cursos On-line. Trabajo de Investigación dirigido por la Dra. Pilar Mingorance Díaz y presentado en el Departamento de Didáctica y Organización Educativa de la Universidad de Sevilla, 2007 (inédito). Sales Ciges, Auxiliadora: “La tutorización de cursos online y la diversidad (De cómo ser tutora a través de internet y no morir en el intento)”. [Citado: 17/06/2009] http://www.docenzis.net/docenzis/ecos/articulos/articulo2/ Thackwray, B. (1997) Effective Evaluation of Training and Develoment in Higher Education. London, Kogan Page.

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PATRIMONIO ETNOLÓGICO, IDENTIDAD Y TURISMO. EL CASO DE “LA SACA DE LAS YEGUAS DE DOÑANA” Javier Hernández Ramírez Departamento de Antropología Social Universidad de Sevilla Avenida San Francisco Javier s/n 41018 Sevilla Tel. 954 55 38 25 jhernan@us.es Temática: Antropología del Turismo RESUMEN La saca de las yeguas es una actividad de interés etnológico de orígenes remotos, que se enmarca en el conjunto de faenas que los ganaderos del actual Parque Nacional de Doñana realizan en este territorio en régimen extensivo. Consiste en el traslado del ganado equino semisalvaje desde Doñana hasta la localidad onubense de Almonte, donde es adecentado y comercializado. Aunque la ganadería equina en Doñana ha dejado de ser un sector productivo relevante, la saca de las yeguas atesora amplios valores culturales que son reconocidos por la población local y, cada día más, por forasteros que van a contemplar las tropas de yeguas a su paso por El Rocío y Almonte cada 26 de junio. Sin embargo, la paulatina transformación de esta práctica ganadera en un espectáculo turístico supone un riesgo para su conservación, especialmente si sus protagonistas (los yegüerizos) terminan perdiendo el control de la misma. Podría decirse que la saca de las yeguas corre el riesgo de morir de éxito si no se llevan a cabo actuaciones orientadas a frenar y canalizar esta dinámica. Ante ello, se hace necesario impulsar una estrategia de gestión local participativa que sepa conciliar la protección del patrimonio etnológico con un modelo de desarrollo turístico de carácter endógeno. Palabras clave: Patrimonio Etnológico. Turismo. Identidad. Protección. Desarrollo. ABSTRACT The Saca de las Yeguas is an activity of ethnological interest of remote origins, which is contained within a set of tasks that the livestock farmers of today’s Doñana National Park carry out in this territory to a wide extent. It consists of the transfer of semi-wild horses from Doñana to the town of Almonte in Huelva, where they are cleaned up and put on the market. Although the horse breeding in Doñana has ceased to be a prominent productive sector, the saca de las yeguas gathers together wide-ranging cultural values which are recognized by the local population and, increasingly, by outsiders who come to watch the herds of mares on their way through El Rocío and Almonte every 26th June. However, the gradual transformation of this livestock practice into a tourist attraction presents a risk to its conservation, especially if its leading players (los yegüerizos) end up losing control of it. Arguably, the saca de las yeguas runs the risk of dying of success if no action is taken to slow down and channel this dynamic. Faced with this, it becomes necessary to promote a local participative

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management strategy which reconciles the protection of ethnological heritage with a model of tourism development of an endogenous nature. Key words: Ethnological Heritage, Tourism, Identity, Protection, Development.

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1. PRESENTACIÓN Con el presente trabajo se pretende realizar un análisis antropológico sobre la compleja y controvertida relación entre patrimonio etnológico y turismo, al tiempo que desarrollar una serie de propuestas de gestión que puedan ser útiles para asegurar la conciliación de la tradición con los cambios económicos y sociales. Para cubrir tales objetivos, en el artículo se estudiará la saca de las Yeguas, una actividad tradicional que en los últimos años está sufriendo importantes cambios al transformarse paulatinamente en una atracción turística En el trabajo se demuestra que la saca de las yeguas es una actividad de interés etnológico en el sentido que plantea la legislación española y andaluza del patrimonio. Asimismo se indican los cambios más significativos vividos en los últimos años, los cuales responden en unos casos a procesos endógenos de ritualización festiva; y, en otros, a dinámicas de desarrollo turístico. En el trabajo se muestra cómo la continuidad de la tradición se halla amenazada principalmente por este segundo factor debido a la carencia de una ordenación y planificación de la dinámica turística. Con la intención de frenar estos procesos, el trabajo concluye con una propuesta que pretende conjugar la protección de los valores culturales del patrimonio etnológico con el desarrollo turístico en beneficio de las poblaciones que son depositarias de esta herencia viva del pasado.

2. UNA ACTIVIDAD DE INTERÉS ETNOLÓGICO La saca de las yeguas comprende una serie de faenas tradicionales ligadas a la actividad ganadera en el Parque Nacional de Doñana. Es una actividad de interés etnológico por cuanto constituye una rica cultura del trabajo, tradicional y muy arraigada en la memoria colectiva, que funciona en Almonte (Huelva) como un signo de identificación y uno de los vínculos más permanentes con Doñana. Son seis las principales razones que justifican la caracterización de la saca de las yeguas como actividad de interés etnológico. 1. La ganadería y la saca de las yeguas funcionan como uno de los símbolos de identificación colectiva más dinámicos de la localidad de Almonte. 2. La saca de las yeguas constituye una actividad tradicional que perdura en la actualidad con enorme vitalidad.

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3. Los yegüerizos atesoran un conjunto de conocimientos técnicos y una experiencia colectiva que modelan una particular cultura del trabajo. 4. La saca de las yeguas estrecha los lazos de las poblaciones del entorno con Doñana. 5. Las prácticas ganaderas ejercen una función modeladora del territorio de Doñana como Paisaje Cultural. 6. Los usos y aprovechamientos característicos de la ganadería marismeña en general y de la saca de las yeguas en particular fueron exportados al continente americano a partir del siglo XVI. En las siguientes páginas se desarrollarán cada uno de estos rasgos.

2. UN SÍMBOLO DE IDENTIFICACIÓN COLECTIVA El origen de la saca de las yeguas se pierde en la memoria de los tiempos. No hay evidencias documentales ni materiales arqueológicos que aporten información rigurosa sobre la ganadería en la Antigüedad. Hay que tener en cuenta que el terreno marismeño es inundable y que la propia actividad ganadera es extensiva, por lo que hallar restos físicos es poco probable. No obstante, es tan alto el valor que la actividad y la saca de las yeguas tiene entre los almonteños y pueblos del entorno que es habitual escuchar y leer interpretaciones históricas que especulan sobre un origen remoto, incluso mítico, de la ganadería en Doñana. En este sentido llama la atención el siguiente texto que puede leerse en uno de los paneles del museo local de Almonte: “Desde el mito de Gerión y los trabajos de Hércules hasta nuestros días, como atestiguan las referencias de Estrabón, Ibn Hayyan o Alfonso XI, yeguas y vacas han sido protagonistas de estas tierras de marismas” (Museo de la Villa). No por conjeturales habría que rechazar de plano estas interpretaciones que sitúan el origen en un tiempo legendario porque, si bien son demasiado apresuradas, es sabido que los campos abiertos de las marismas y las verdes veras son espacios ecológicamente ideales para la práctica de la ganadería extensiva y que la presencia humana en la zona es muy antigua. Aunque el célebre arqueólogo Adolfo Schulten no hallara indicios materiales de la presencia de Tartessos en Doñana, lo cierto es que el yacimiento del Cerro del Trigo indica que al menos en tiempos de Roma ya existían asentamientos en la zona. En absoluto sería sorprendente que dichas poblaciones

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aprovecharan los pastos para la práctica ganadera extensiva y que acostumbraran a conducir al ganado equino a zonas agrícolas del interior para su empleo en faenas como la trilla. Pero, a nuestro parecer, lo más interesante del asunto no es tanto fijar la fecha en la que aparecen la ganadería y la práctica de la saca de las yeguas, como comprobar el interés social que despierta este asunto, lo cual refleja que las cosas de Doñana no son vistas como ajenas por la población de Almonte, sino que, muy por el contrario, son vividas intensamente en esta interesante y peculiar sociedad local. Este hecho muestra el valor simbólico que tiene la ganadería y las prácticas asociadas en la construcción de lo local en las poblaciones del entorno de Doñana, especialmente en Almonte. Esto es lo que lleva a decir a Márquez Guitart que: “la ganadería de yeguas marismeñas es tan antigua en Almonte como Almonte mismo” (1998:41). De algún modo se está insinuando que el origen de la población se funda en los usos ganaderos, y esto tiene importantes consecuencias en la construcción del discurso sobre lo local, pues se vincula directamente el surgimiento del lugar con la aparición del oficio, de modo que ganadería y pueblo aparecen indisociablemente imbricados en los mitos fundacionales del asentamiento. Asimismo, el comentario indica algo que hemos podido constatar en el trabajo de campo: que la ganadería en Doñana y todo lo que subyace a la misma (costumbres, usos, técnicas, faenas, cosmovisiones, etc.) hace tiempo que fue patrimonializada en Almonte como un símbolo de todos con independencia de que los miembros de la colectividad se empleen o no en dicha actividad. El resultado de la patrimonialización es que la actividad es mostrada por distintos sectores interesados en ello (ganaderos, autoridades políticas, civiles, religiosas, intelectuales locales, etc.) y percibida por la población como un referente permanente e inmutable que aporta significado a la localidad. Podría decirse que el oficio aporta sentido a la sociedad como comunidad, la construye simbólicamente, constituyendo un referente indiscutible de su patrimonio etnológico.

3. UNA ACTIVIDAD TRADICIONAL CON ENORME VITALIDAD La saca de las yeguas es una actividad tradicional en el sentido de que procede del pasado, pero sigue vigente. La mayor parte de las técnicas empleadas por los yegüerizos para el manejo del ganado en la marisma, la vera y el coto, en los caminos y

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en los corrales reproducen casi miméticamente las que se han aplicado a lo largo del tiempo. Los ganaderos lo saben y lo reafirman con mucho orgullo, resaltando que la tradición es sabia y una fuente de experiencia acumulada que no debe despreciarse. No obstante, en las últimas décadas ha habido cambios de peso en los usos y significados de la actividad. Por ejemplo, se emplean medios técnicos y de locomoción modernos; la presencia ganadera en el territorio está hoy muy condicionada por el Parque Nacional, que regula estrictamente los usos, las entradas y salidas del parque; y, al mismo tiempo, la motivación económica ha desaparecido casi totalmente entre los yegüerizos. A pesar de los cambios es interesante constatar que sus protagonistas perciben estas prácticas, y así lo hacen notar, como la continuidad de la sociedad en el tiempo: el enlace del presente con el pasado. Este sentido tradicional también se transmite a la población local enfatizándose la idea de que la sociedad actual es resultado de un proceso histórico en el que perduran algunas tradiciones que son muy valiosas, porque aportan un sentido histórico coherente a la sociedad, funcionando como un mecanismo integrador que comunica el pasado con el presente y que, al mismo tiempo, la singulariza en un contexto global de homogeneización cultural. De este modo una práctica ganadera tradicional dota de significado y sentido de permanencia al articular dos espacios temporales: el pasado y el presente. Este es uno de los aspectos que explican que la saca de las yeguas, cuyo sentido económico es hoy muy débil, no sea una supervivencia del pasado en peligro de desaparición, sino una tradición muy vigorosa; una clara herencia viva del pasado.

4. LOS YEGÜERIZOS SON PORTADORES DE UNA VALIOSA CULTURA DEL TRABAJO Los ganaderos, popularmente conocidos como yegüerizos, atesoran un conjunto de conocimientos o saberes técnicos sobre el manejo de la cabaña equina y los ecosistemas coteños y marismeños de un gran valor, que han sido y siguen siendo transmitidos generacionalmente. Son muchas las actividades sobre las que descansa este conjunto de conocimientos técnicos tradicionales que siguen estando vigentes. Destacamos las siguientes: •

Modos de orientarse en la marisma y búsqueda de los careos.

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•

Técnicas de acoso de yeguas y potros.

•

Formación de rodeos.

•

Conducción de tropas por marismas, caminos y zonas boscosas.

•

Tusa.

•

Doma.

•

Cruce, reproducción y cría.

El oficio representa un estilo de vida o cultura del trabajo que se manifiesta en: •

Unas cosmovisiones o modos de interpretar la realidad muy particulares.

•

El uso de un léxico específico y unas formas de expresión características.

•

Una indumentaria singular y el empleo con pericia de una serie de instrumentos.

•

Unas prácticas sociales y costumbres con una impronta propia, que se aprecian en las relaciones laborales y en la vida cotidiana (sociabilidad informal, reciprocidad, ayuda mutua).

•

Un tipo asociacionismo formal que entronca con valores y aspiraciones de los ganaderos, tales como seguir haciendo uso del espacio de Doñana.

•

Un protagonismo destacado en las acciones simbólicas locales y supralocales, tales como fiestas y romerías, al representar al sujeto más característico de la zona: el jinete curtido en la marisma.

No hay duda del valor de esta cultura del trabajo como expresión de unas maneras de vivir, percibir y actuar tradicionales. En este sentido, el oficio del yegüerizo se ajusta plenamente a la definición de Actividad de Interés Etnológico que recoge la Ley 16/85 de Patrimonio Histórico Español: “Se considera que tienen valor etnográfico y gozarán de protección administrativa aquellos conocimientos o actividades que procedan de modelos o técnicas tradicionales utilizados por una determinada comunidad” (Título VI del Patrimonio etnográfico, artículo 47.3).

5. LA SACA DE LAS YEGUAS ESTRECHA LOS LAZOS DE LAS POBLACIONES DEL ENTORNO CON DOÑANA El espacio que ocupa en la actualidad el Parque Nacional de Doñana ha sido históricamente percibido como perteneciente a las poblaciones de su entorno. Sin embargo, en uno de ellos, el Coto, sus distintos propietarios han ejercido a lo largo del

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tiempo un control muy férreo sobre el acceso y el aprovechamiento de sus recursos. Según la tesis del profesor Comelles (1991), esta limitación del uso del territorio considerado como propio por las poblaciones del entorno del Coto está en el origen de rituales tan arraigados como la Romería del Rocío en los que la población de Almonte procede a la apropiación simbólica de Doñana. La transformación de este espacio en Parque Nacional ha acentuado las limitaciones para entrar y hacer uso del medio. Con el objetivo de asegurar la preservación de los ecosistemas, el acceso a Doñana está muy restringido, lo que significa que la marisma, que antaño fuera un espacio de libre entrada, actuando como una especie de despensa cinegética y finca ganadera, sea hoy una zona muy controlada y casi inaccesible. Ni siquiera los ganaderos pueden penetrar en ella cuando lo desean, ya que existe una estricta regulación de los accesos y de las zonas que pueden visitarse dentro del Parque Nacional. Con todo, poseer ganado y ser arrendatario de pastos se ha convertido en la única vía para poder introducirse en Doñana. De esta manera los ganaderos gozan de un derecho del que está excluido la mayor parte de la población, lo que los ha transformado -sin pretenderlo- en el principal vínculo de los pueblos del entorno con Doñana1. Es precisamente esta posibilidad de acceso al Parque Nacional una de las razones que explican el auge de la ganadería equina y la saca de las yeguas, lo que nos permite explicar la continuidad de una actividad que, en muchos casos, genera más costes que beneficios económicos. Del mismo modo que uno de los significados profundos y latentes de la Romería del Rocío es la reivindicación y apropiación simbólica de un territorio percibido como propio y expropiado, la saca de las yeguas es una forma de mantener la presencia y un cierto control sobre el espacio de Doñana. En esta lógica, la patrimonialización del oficio ganadero y sus prácticas son estrategias identitarias que persiguen el mantenimiento del vínculo de las poblaciones del entorno con Doñana. Continuar con la tradición ganadera permite una presencia física en el Parque, es decir, mantener viva la relación con este territorio, lo cual es apoyado y bien visto por una población que ve en la actividad el último vínculo que queda con el pasado en Doñana: un marcador cultural al que no están dispuestos a renunciar. 1

No obstante, en los últimos años una serie de empresas turísticas de la zona organizan visitas guiadas a Doñana en autobús, de acuerdo con la dirección del PN. El pujante sector turístico toma el relevo de las actividades tradicionales residuales o desaparecidas para sacar provecho de Doñana.

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Estas estrategias identitarias no son hechos aislados, descontextualizados, sino que están plenamente insertadas en la lógica cultural de Almonte, ya que son el resultado de la historia, un producto de la cultura y la memoria. Por ello, sería injusto descalificar a los nuevos ganaderos –como hemos podido escuchar- como yegüerizos de afición frente a los de siempre, los auténticos ganaderos. Los nuevos yegüerizos no aparecen por casualidad o por simple snobismo, sino que son un producto histórico y cultural, pues conectan con unas maneras tradicionales de sentir y percibir el espacio de Doñana. Ellos sostienen la versión posmoderna del tradicional sentimiento de pertenencia a Doñana tan arraigado en las poblaciones del entorno (especialmente Almonte), que se manifiesta simbólicamente hoy con la saca de las yeguas, como tradicionalmente se había hecho y sigue haciéndose con otros rituales. En la saca de las yeguas el ganado de Doñana es trasladado al pueblo de Almonte, estableciéndose así un nexo simbólico entre ambos espacios. El paralelismo con la Romería de El Rocío es muy claro. De algún modo podría señalarse que la patrimonialización de esta práctica ganadera la está transformando en un ritual laico de apropiación simbólica del territorio de Doñana y de reivindicación de la permanencia del entorno social en un espacio calificado como natural (González Faraco y Murphy, 1998). Esto explica los procesos de ritualización de la saca de las yeguas promovidos desde hace pocos años por los ganaderos de Doñana.

6. LAS PRÁCTICAS GANADERAS MODELAN EL PAISAJE CULTURAL DE DOÑANA Hasta la aprobación del segundo Plan Rector de Uso y Gestión en 1991, ha prevalecido una visión conservacionista, que entiende que Doñana es un paraíso natural que hay que mantener separado al máximo del hombre, y contempla las actividades humanas en general y la ganadería en particular como espurias, agresivas e incompatibles con la preservación de la biodiversidad del Parque Nacional. Esta visión fundamentalista poco a poco ha ido remitiendo gracias a algunos reconocimientos públicos nacionales e internacionales, como la declaración de Doñana como Reserva de la Biosfera, y las investigaciones realizadas desde distintos campos (historia, geografía, biología y antropología).

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Desde la biología se sostiene hoy, categóricamente, que Doñana es lo que es gracias a las actividades humanas y que entre éstas el papel de la ganadería ha sido casi determinante. Este discurso científico supone una inflexión importante, porque hasta ahora se establecía una especie de jerarquización entre los herbívoros que habitan en el Parque. De un lado, estarían los salvajes que, por su naturaleza, debían recibir una mayor atención al ser considerados autóctonos, y, de otro, los domésticos que al ser vistos como animales alóctonos, introducidos por el hombre, se consideraban una amenaza para la conservación de la naturaleza pura y, por tanto, prescindibles o, en el mejor de los casos, regulables. Afortunadamente, esta visión es hoy marginal y ambos tipos de ungulados son considerados parte integrante del parque, cuyo número debe ser controlado para evitar sobrecargas, pero que no son en absoluto innecesarios sino justo lo contrario: especies indispensables para la conservación de Doñana: En este sentido los biólogos sostienen que “los grandes herbívoros silvestres (ciervos, gamos, jabalíes) y domésticos (vacas, caballos y ovejas) son sin duda los grandes protagonistas modeladores de los sistemas y paisajes de la Doñana que ha llegado a nuestros días (…) Los grandes herbívoros constituyen los primeros eslabones del engranaje de la cadena transformadora de materia y energía” (Martorell, C, en Soriguer, et al 2001). Los estudios históricos han demostrado con rotundidad que la visión de los ungulados domésticos como especies que atentan contra la pureza primigenia del parque es totalmente falsa. Muy por el contrario, la presencia de ganado vacuno, equino y ovino en Doñana se remonta a tiempos pasados muy arcaicos y su papel en la conformación del territorio ha sido desde entonces central: “no sólo han sido el lince o el flamenco, la sabina o la lavanda, los protagonistas de ese reducto de biodiversidad… Es, también, el noble cuadrúpedo, compañero del hombre…” (Pérez-Embid, J. en Muñoz Bort, 2003). Con todo, podría afirmarse que, tras el agua, los herbívoros son el principal agente en la modelización del territorio del Parque Nacional y de la marisma en particular. Esta interpretación, junto con el reconocimiento del valor cultural de la ganadería en Doñana, es la que supone su consideración como Aprovechamiento Tradicional Compatible establecida por el PRUG de 1991 y que sirvió de inspiración para la redacción del Plan Sectorial de Aprovechamiento Ganadero en el que se

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planifica por primera vez, con base en estudios empíricos, una regulación científica de la actividad ganadera. Esta imbricación de la ganadería con el territorio y el papel de la misma en la conformación de Doñana es conocida por los ganaderos más experimentados que, tras muchos años de observación, son conscientes del efecto benéfico que una carga ganadera sostenible puede tener sobre el parque, al favorecer el mantenimiento de la diversidad biológica. Destacamos aquí la trascripción literal de las manifestaciones más interesantes que en este sentido han formulado los ganaderos en las entrevistas realizadas2: •

“El ganado es tan de aquí como el ciervo o el jabalí”.

•

“El ganado contribuye a la regeneración del monte y los pastos”.

•

“El ganado que muere sirve de alimento a muchas aves carroñeras: buitres, cuervos, milanos, etc”.

•

”Los insectos que parasitan al ganado y los que éste levanta al ir pastoreando los consumen también multitud de aves”.

•

“Muchas veces el ganado al comer la castañuela arranca la pelotita que luego aprovecharán los ánsares. Los restos de paja que van dejando los aprovechan los Charranes, la Carmelita y las Gallaretas para realizar sus nidos. Las boñigas del ganado las utilizan la Canastera, para camuflar sus huevos, y el Cascabelito y la Mariquita, para la construcción de sus nidos. Los pelos que el ganado va soltando los utiliza la Bisbita para la fabricación de sus nidos”.

Como se ve, hoy prevalece entre los científicos, ganaderos y población en general, una concepción de Doñana como ecosistema en el que las actividades ganaderas tienen y han tenido históricamente un papel fundamental. En diverso grado, todos coinciden en que éste es un ecosistema cuyo equilibrio es muy frágil que debe regularse sin abandonar los usos y aprovechamientos tradicionales. Por esta razón hablamos de Doñana como Paisaje Cultural tal como lo plantea la UNESCO, es decir, como un espacio humanizado que funciona como modelo de armónica relación entre el hombre y el territorio. En este sentido, Doñana es Patrimonio Cultural, pues tiene un

Se recogen aquí fragmentos de entrevistas realizadas por el autor en 1989 (Hernández y Plaza, 1989), con otras de 2005 y 2006.

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valor muy significativo para la sociedad por constituir una expresión territorial específica y culturalmente relevante de sostenibilidad: un exponente de la compatibilidad entre aprovechamiento y protección, que nos enseña que la continuidad de los usos no agresivos y tradicionales del territorio contribuye a proteger simultáneamente la biodiversidad y la cultura. En este sentido, Doñana debe contemplarse como un ejemplo en el que tradición y biodiversidad van de la mano3.

LOS

APROVECHAMIENTOS

GANADEROS

MARISMEÑOS

EXPORTARON A AMÉRICA Algunas investigaciones de historiadores y antropólogos (Bishko, 1952; Andrade, 1953, Buster, 1988; Doolittle, 1987; Jordan, 1989 y 1993; González Faraco y Murphy, 2000) han destacado la exportación de ganado equino y de técnicas marismeñas de manejo hacia distintas zonas de América. En este sentido, manifiesta abiertamente Ruy de Andrade sobre el caballo marismeño: “… estoy convencido de que ésta es la forma ibérica de donde derivan los caballos americanos y de dónde procedió el andaluz, el cual, transportado en la Edad Media a la Europa Central y Nórdica, ennobleció todos los caballos de categoría de nuestro continente… creo que el caballo marismeño poco inquinado fue el generador de los caballos americanos…” (cit. Muñoz Bort, 2003) Por su parte, González Faraco y Murphy (2000) aseguran que muchas de las tradiciones ganaderas de zonas tan lejanas de Andalucía como Argentina, Chile, Venezuela, México, Estados Unidos o Canadá se desarrollaron a partir del siglo XVI con la emigración de ganaderos y caballos. En estos procesos migratorios, las técnicas ganaderas y la raza marismeña se desplazaron junto con los ganaderos dejando allí su impronta: “El grupo pionero de la futura cabaña hispanoamericana fue embarcada -escribe Butzer (1988:52)- hacia las Indias Occidentales desde Sevilla, Sanlúcar, Cádiz y Palos en un espacio de tiempo muy corto (1493-1512); en esos años debieron viajar como mínimo unas 500 cabezas (Rouse 1977). Todo indica que, a causa de su procedencia marismeña, el ganado fue presumiblemente vigilado y atendido a bordo por vaqueros de esa área. Nada tiene de extraño que la llegada del primer ganado a 3

La denominación Paisaje Cultural fue adoptada en 1992 por el Comité del Patrimonio Mundial de la UNESCO. El Comité, en su decimosexta sesión, adoptó los criterios para la inclusión de estos espacios en la lista del Patrimonio Mundial (World Heritage List). Aunque Doñana no ha sido reconocida como Paisaje Cultural no hay duda de que se ajusta plenamente a la definición que la UNESCO aplica a estos territorios.

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Santo Domingo corriera a cargo de una docena de pastores, de dudosa honorabilidad, venidos del estuario del Guadalquivir” (González Faraco y Murphy, 2000). La investigación lleva a afirmar a estos autores que la ganadería marismeña constituye

“matriz

cultural”

tradiciones

ganaderas

tan

reconocidas

internacionalmente como la del gaucho argentino, el huaso chileno, el llanero venezolano, el charro mexicano o el cowboy de Estados Unidos y Canadá. Los modos de guiar, acosar y rodear al ganado; las técnicas de traslado, como la saca de las yeguas; y los sistemas de arrendamientos de pastos fueron introducidos en estas zonas de América, las cuales presentan ciertas similitudes ecológicas con las marismas de Doñana.

Hasta aquí se ha mostrado la riqueza cultural de la saca de las yeguas como exponente del patrimonio etnológico. En las siguientes páginas se indicarán los principales cambios -que muestran que estamos ante una actividad tradicional muy dinámica y adaptada a los nuevos tiempos- y las amenazas que se ciernen ante el desarrollo de un modelo turístico externalizado y sin ordenación al servicio de los intereses del mercado.

8. NUEVOS RITUALES EN LA SACA DE LAS YEGUAS En los últimos años, de forma paralela a la pérdida de relevancia económica de la actividad ganadera, se vive un incremento del interés de la sociedad por la saca de las yeguas y su incorporación al universo festivo almonteño. El tradicional traslado del ganado desde las marismas de Doñana hasta la localidad de Almonte cada 26 de junio pasa de ser un práctica ganadera más a transformarse en un conjunto de nuevos rituales. Una de estas novedades es la estación que hace la yeguada en la aldea del Rocío, al detenerse frente a la ermita y ser bendecidas por el párroco. Este nuevo ritual, que se presenta como tradicional, atrae cada año a un creciente número de vecinos y de forasteros que contemplan expectantes y atónitos un espectáculo de gran colorido. Otra nueva acción ritual es la parada que se realiza en las inmediaciones de Almonte, en el lugar conocido como la Palmosa, donde las yeguas sestean, comen, beben en el arroyo contiguo de Santa María bajo el cuidado de los yegüerizos, mientras que sus familiares,

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multitud de vecinos y curiosos se acercan a contemplar el ganado y celebrar una comida campestre que se asemeja a las que se hacen en la Romería del Rocío. La entrada a Almonte y la conducción de las tropas por los yegüerizos hasta el llamado recinto ganadero municipal es el nuevo acto ritual más importante. Anteriormente la llegada de la yeguada era menos llamativa. Cada ganadero conducía a sus yeguas y potros a sus establos particulares, conocidos como corrales, donde adecentaba al ganado y, una o dos jornadas, después lo trasladaba al mercado ganadero situado en un ejido, llamado El Chaparral, para proceder a su venta. Hoy todo esto ha cambiado. Toda la yeguada dividida en tropas avanza por el interior del pueblo a través de un itinerario previamente definido por las autoridades locales en lo que se ha convertido en un espectáculo de gran belleza e interés etnológico. El camino concluye en un nuevo recinto ganadero abierto habilitado para tal efecto, donde los yegüerizos ante la mirada de nativos y turistas realizan las técnicas tradicionales de la tusa y el herrado que, hasta hace unas décadas, se efectuaban en la privacidad de los corrales domésticos. En este mismo lugar, se procede al día siguiente a la venta del ganado; actividad rebautizada por las autoridades locales como la Feria del Trato Ganadero. Estos nuevos rituales, que no superan los quince años de antigüedad, se han convertido en los acontecimientos más señalados de la Fiesta Patronal en honor a San Juan, conocida popularmente como la Feria de los Burros. Son actos ideados por los propios ganaderos con el apoyo de las autoridades locales, la hermandad matriz de Almonte y la propia población. Es decir, son productos locales que, a pesar de su carácter reciente, son tradicionales por cuanto entroncan con sentimientos muy arraigados en la localidad. Los nuevos rituales transmiten la voluntad de la sociedad almonteña de mantenerse vinculada a Doñana. Las yeguas simbolizan a Doñana; por lo que mantenerlas en las marismas significa -en el imaginario colectivo- la continuidad de las históricas relaciones de Doñana y Almonte. En este contexto, los nuevos rituales refuerzan esta relación justo en un momento en que la ganadería marismeña se ha convertido en una actividad residual, la sociedad se terciariza y aleja del mundo rural y la posibilidad de acceder libremente a la marisma se reduce mucho ante los estrictos controles de la dirección del Parque Nacional. El objetivo de los rituales es, en

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definitiva, mantener viva la relación con este territorio considerado históricamente como propio.

9. LA SACA DE LAS YEGUAS Y EL TURISMO Estos nuevos rituales emergen dentro de la lógica local, sin embargo, están teniendo una importante repercusión en el turismo, pues es creciente el número de visitantes que se acercan a contemplarlos como manifestaciones de la cultura tradicional. Nada habría que objetar a este nuevo fenómeno, y tampoco extraña, porque la estación de la yeguada en El Rocío, el desfile de las tropas por el camino hasta Almonte, la procesión por las calles del pueblo o las tareas tradicionales en el recinto ganadero son actividades muy atractivas para un tipo de turista urbano ávido de experiencias intensas y cercanas a las costumbres del mundo rural. Sin embargo, la singularidad y el carácter vistoso de la saca de las yeguas pueden atraer a contingentes de turistas que superen la capacidad de carga del destino. Aunque grave, el problema no es únicamente el de la masificación, sino sobre todo la conversión de la actividad y sus rituales en espectáculos para el consumo turístico. Esta transformación supone un claro riesgo para la conservación de una manifestación de la cultura tradicional de gran valor etnológico por cuanto puede implicar la pérdida de sus contenidos, su trivialización y el extrañamiento de la población local con sus costumbres. Aunque pueda resultar contradictorio, la gran vitalidad del fenómeno podría ser la causa de su desvirtuación como práctica ganadera que conecta íntimamente con la cultura local. De hecho, en los últimos años crece exponencialmente el número de visitantes sin que se haya desarrollado un plan de gestión del patrimonio etnológico. Es preciso, por consiguiente, promover actuaciones orientadas a frenar y canalizar estas tendencias que pueden transformar en un espectáculo para el consumo y la contemplación turística lo que todavía es un conjunto de rituales y prácticas tradicionales. Conciliar el desarrollo turístico con la continuidad de los valores del patrimonio etnológico supone impulsar un conjunto de tareas que exigen la elaboración de un plan integral de protección y desarrollo turístico por parte de todos los sectores involucrados. Una primera medida, a nuestro juicio acertada, sería la creación de un órgano gestor o patronato, con funciones de asesoramiento y ejecutivas, formado por

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entidades ganaderas, directivos del parque nacional, autoridades locales y de representantes de entidades locales significativas. Respetando el carácter autónomo y el rol decisivo de los actores e instituciones locales, concluye este trabajo con varias propuestas de actuaciones situadas en el marco de una estrategia pública de tutela que persiga la protección integral de la saca de las yeguas y canalice las dinámicas turísticas que acechan a su continuidad como una manifestación cultural autóctona. Son las siguientes: •

Inscripción de la saca de las yeguas como Actividad de Interés Etnológico en el Catálogo General del Patrimonio Histórico de Andalucía (CGPHA).

•

Difusión del patrimonio etnológico a través de centros de interpretación dirigidos a la población local y la visitante.

•

Impulso de la investigación histórica de los aprovechamientos ganaderos en Doñana y su entorno.

•

Fomento del estudio antropológico de las culturas del trabajo yegüerizas (técnicas tradicionales, modo de vida, léxico, influencia en América, etc.).

•

Promoción del estudio genético de la raza equina marismeña, el llamado caballo de las Retuertas.

•

Constitución del observatorio de la saca de las yeguas que estudie las transformaciones producidas (rituales, festivas y turísticas) y actúe como organismo asesor en la regulación de las transformaciones futuras.

•

Planificación de la carga turística y proyección de los flujos de visitantes.

El turismo es hoy un mercado global de lo local. En este contexto mundial, los sitios capaces de ofertar atractivos singulares tienen una gran potencialidad para su desarrollo. No hay duda de que Almonte los tiene. Pero la localidad se enfrenta a un reto y un dilema. El reto es asegurar sus tradiciones en un mundo que busca espacios particulares para el consumo de autenticidad; y el dilema gravita entre mantener el control local de las tradiciones y de la propia actividad turística o dejar su gestión y beneficios a sectores externos pertenecientes a la industria turística internacional.

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Despejar esta disyuntiva depende, en gran medida, de la actuación de las instituciones y la población local. BIBLIOGRAFÍA BISHKO, Ch. J. (1952) “The peninsular background of Latin American cattle ranching». The Hispanic American Historical Review, 32 (4), pp 491 -515. COMELLES, J. M. (1991) “Los caminos del Rocío”, en Antropología de los pueblos de España (Prat, J., Martínez, U., Contreras, J. y Moreno, l., eds). Madrid, Taurus, pp. 755-770. ESTRABÓN (1992) Geografía. Libros III y IV. Biblioteca Clásica Gredos. Madrid. GONZALEZ FARACO, J. C. (1991) “Efectos del cambio social en una práctica ganadera tradicional: la cría de caballos en las Marismas de Doñana”. Agricultura y Sociedad, 59, pp. 245-268. GONZÁLEZ FARACO, J.C y MURPHY, M. D. (1999) “La Saca de las Yeguas en las Marismas de Doñana” Narria: Estudios de Artes y Costumbres Populares 81-84: 33-44. GONZÁLEZ FARACO, J.C & MURPHY, M. D. (2000) “La cultura ganadera en Doñana” V Encuentro de Poetas y Escritores del Entorno de Doñana. Colección Biblioteca Ligustina, número 7. Huelva, pp. 119-143. HERNÁNDEZ, J. y PLAZA, G. (1989) “La ganadería”, en Recuperación del Patrimonio Cultural de Doñana y su entorno. Instituto de la Juventud. 1989 (sin publicar) JORDAN, T. G. (1989) “An Iberian lowland/highland model for Latin American cattie ranching”. Journal of Historical Geography, 15 (2), pp. 111-125. MARQUEZ GUITART, J. Mª (1998) El pueblo de Almonte a sus yeguas y yegüerizos. Ayuntamiento de Almonte MUÑOZ BORT, D. (2004) La ganadería caballar en la Villa de Almonte. Introducción Histórica. Cuadernos de Almonte. Número extraordinario. Ayuntamiento de Almonte. SORIGUER, R., RODRÍGUEZ, A. y DOMÍNGUEZ, L. (2001) Análisis de la incidencia de los grandes herbívoros en la marisma y vera del Parque Nacional. Organismo autónomo Parques Nacionales. Ministerio de Medio Ambiente. Madrid.

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LA OFERTA TURÍSTICA ANDALUZA Y SUS PRODUCTOS EMERGENTES: EL ECOTURISMO, PORTAFOLIO Y POSIBILIDADES. Juan L. Crespo Muñoz* Juan A. Aguilar Gutiérrez Universidad de Málaga Facultad de CC.EE. y EE. Tlfno.: 952131236 E-mail: eficiencia@uma.es Área temática: Economía y Empresa

RESUMEN Entre los múltiples recursos de factible utilización turística con que cuenta Andalucía se encuentra el enoturismo, que, como oferta cultural, atrae a segmentos de población de poder adquisitivo medio y alto que son mercado objetivo, a su vez, de otros recursos de similar gama y de fácil interconexión (gastronomía, arquitectura, naturaleza, etc.) La comunicación que proponemos diagnostica la situación del enoturismo en Andalucía y plantea un catálogo de recursos del mismo identificando zonas, tipos y denominaciones que puedan servir de base para el desarrollo de rutas en las que se incorporen otros recursos y posibilidades. Palabras clave: Marketing, Turismo Cultural, Andalucía, Enoturismo, Sinergias.

ABSTRACT Among the resources that Andalucía can put in value for tourist use, we can stand up the wine tourism. It is a cultural product that attracts different segments of population with medium and high buying power. This target market is at the same time a market segment of other products which are in the same range and interconnected to the wine tourism, like gastronomy, architecture and nature. This paper wants to diagnose the situation for the wine tourism in Andalucía. In this sense it gives a portfolio of resources trying to identify zones, types and qualified denominations that would be capable to develop routes that can joint other resources and possibilities. Key words: Marketing, Cultural Tourism, Andalucía, Wine Tourism, Synergies.

Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo817 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

1.- TURISMO CULTURAL VERSUS TURISMO DEL VINO. CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS. En la actualidad, el sector turístico andaluz, elemento trascendental en la economía regional desde los primeros años sesenta, se encuentra inmerso en un período de regeneración y cambios necesarios que adapten productos y segmentos fortalezcan y reafirmen otros a la vez que desplacen o tiendan a eliminar aquellos en los que no se alcance la competitividad requerida. Todo ello, siempre, bajo la máxima de la calidad y la agregación de valor en los mismos, la búsqueda de la excelencia y la sostenibilidad socio-ambiental junto a la generación de riqueza. Desde este enfoque, se observa como la gama de productos que han ido generándose y conformando lo que entendemos como cartera de productos turísticos ofertados en nuestro marco geográfico, ha ido cambiando y adaptándose a las circunstancias y demandas de los mercados, tanto internos como exteriores , con un esfuerzo y resultado apreciables que nos sitúa en la cuarta posición como destino turístico en el contexto español generando en torno al 12% del PIB andaluz y ocupando, igualmente, algo más del 13% de la población activa. Este desarrollo de tipologías turísticas, para las cuales Andalucía cuenta con recursos suficientes para poner en valor, ha generado en las últimas décadas todo tipo de turismos, perfectamente complementarios al modelo, preponderante, de sol y playa que es, por su trascendencia económica, el más importante de los mismos para nuestra economía (no siendo objeto de esta comunicación entrar en el detalle de la necesaria reforma del mismo en la línea antes apuntada de la consecución de la excelencia). 1.-1 Turismo Cultural La clasificación de estas tipologías turísticas se suele realizar en base a diferentes criterios, siendo el de la actividad desarrollada la generalmente aceptada. Así en el catálogo de estos tipos complementario-alternativos al de sol y playa, cabe citar, el turismo de golf, náutico, deportivo, arquitectónico-monumental, de congresos, reuniones y eventos, rural, salud y belleza, termal, religioso, gastronómico y un largo etcétera que, casi por completo, se encuentran comprendidos en lo que se entiende como marco o paraguas de turismo cultural. Esta catalogación de las distintas motivaciones cuenta ya con décadas de historia proviniendo su aportación desde el campo de la geografía económica (Calabuig y Ministral, 1995).

Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo818 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

En este contexto hemos de entender por turismo cultural toda aquella actividad que genera una serie de experiencias para el individuo gracias a las cuales amplia su conocimiento y logra algún tipo de enriquecimiento personal. O tal como lo plantea el Plan Director de Marketing 2009-12 para Andalucía, todo viaje cuyo principal objetivo sea disfrutar de los atractivos culturales, diferenciando entre cultura “hard”, es decir la que mediante visitas a lugares de alto valor patrimonial y catalogados como tales (museos, edificios, etc) se constituyen como una experiencia para el aprendizaje o cultura “soft” como aquella que mediante la asistencia a eventos o festivales, excursionismo, shopping o gastronomía es considerada más como una experiencia de entretenimiento. Este turismo cultural, muchas veces mal definido y paradójico recoge una amplia gama de productos que involucran tanto elementos patrimoniales como valores culturales y tradicionales, asistiendo al desplazamiento del patrimonio desde la esfera privada a la pública y del espacio económico al cultural. (Tresserras y Medina, 2007), de tal forma que gracias al desarrollo del mismo, se percibe una revitalización de los movimientos culturales en paralelo al efecto globalización en lo que se ha dado en llamar universalización relativa de valores (Altabe, G. et al. 1992). Como efectos añadidos, la incorporación de esos elementos patrimoniales conlleva otros aspectos, de gran relevancia, además de su uso como recurso turístico. Entre estos deben citarse el de conservación y protección del patrimonio cultural, la diversificación de la oferta y, desde el punto de vista social el fomento, la integración y participación de la población local respecto a sus bienes culturales (Font Senties, 2006). Entendido de forma global el turismo cultural se encuentra en segunda posición en importancia tras el líder de sol y playa, tanto por volumen de personas que lo practican como por la valoración económica de la misma (60.000 millones de € frente a los 80.000 millones generados por el de sol y playa según datos del referido Plan de Marketing). Respecto a los mercados emisores que nutren esta tipología, señalar que por orden de importancia se encuentra: Alemania, Reino Unido, Francia e Italia, contando con un crecimiento estimado del 5% percibido, mayormente, para mercados como Rusia, interno, Países Bajos y República Checa (Plan de Marketing, 2009). Los mercados competidores para el mismo son, también por orden de importancia, Francia, Alemania, resto de España y Reino Unido representando una amenaza el crecimiento de este segmento de competidores como Croacia, resto de España, Bélgica y Turquía.

Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo819 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

1.2Turismo del Vino Una vez expuesto el concepto y recogidas algunas características de este turismo cultural nos centraremos en el objeto de nuestra comunicación. Este pretende plantear la importancia que, dentro de la línea de producto del turismo rural puede llegar a tener una de sus manifestaciones o subtipologías que, aunque antigua, y acreedora de una larga tradición en nuestras tierras no se ha desarrollado aún suficientemente. Nos referimos al turismo del vino, enológico o vitivinícola, para el que Andalucía cuenta con un potencial extraordinario, como demuestran experiencias comparadas en nuestro entorno, tanto español como europeo, y las características y variedades de los vinos que conforman nuestra industria. La conceptuación de esta tipología, el estado actual en que se encuentra en el marco andaluz y su tratamiento como producto turístico interconectado con otros dentro de la estrategia de marketing diseñada para los próximos años pretende ser el contenido de la misma. También conocido como enoturismo lo podemos identificar como aquel turismo que mediante visitas de corta duración (entre dos y siete días como máximo) se desarrolla en una zona caracterizada por sus vinos que son la razón que fuerza al turista a realizar la estancia: su conocimiento, degustación y elaboración es la causa principal del mismo junto con la visita de las bodegas y ya de forma complementaria otro tipo de patrimonio cultural y arquitectónico que posea el destino. Todo ello articulado mediante la elaboración de rutas que faciliten los objetivos del viajero y le permitan rentabilizar al máximo sus períodos de gira por pueblos y pagos, haciendo posible también el maridaje con el otro gran elemento diferenciador y complementario del vino, la comida generando lo que se entiende igualmente como turismo gastronómico. Para acercarnos al concepto de turismo enológico o del vino podemos acudir a lo expuesto por Weiler y Hall (1992), relacionándolo con todo aquel desplazamiento que encuentra su motivación en el interés por conocer y degustar los caldos de diferentes zonas geográficas en el propio terreno. Es por ello que lo tratan de turismo de interés especial junto con otros que tiene su origen en otro tipo de intereses. Abundando en el concepto tenemos la aportación que con posterioridad realizan junto a otros refiriéndose, en concreto, a este turismo como aquel que implica la visita a viñedos, bodegas, festivales y espectáculos del vino, en el que la principal motivación de los visitantes es probar vinos y/o experimentar los atributos de una región vinícola (Weiler y Hall, 2002)

Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo820 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

Otro concepto

que incorpora los tres vértices sobre los que gira este turismo

(consumidores-productores-destino) es la aportada por Getz (2001) considerándolo como todo viaje relacionado con el atractivo de las bodegas y regiones vinícolas, una forma de nicho de mercado y de desarrollo de los destinos, y una oportunidad para el marketing y las ventas directas por parte de la industria del vino. Es este triple enfoque el que relaciona las partes involucradas en el mismo y la diversidad de actividades que desarrollan, bien sea desde el punto de vista del turista mediante la visita, cata y degustación, compra, aprendizaje, etc. O del productor/proveedor mediante la oferta del servicio y sus complementos: transporte, alojamiento, catering, eventos, cursos, etc. Y, finalmente, desde la vertiente del destino turístico en lo que a información, marketing, diseño de rutas o conservación del patrimonio se refiere junto a otros aspectos de generación de valor o mantenimiento del mismo. Aportaciones que implican aspectos más genéricos o actuales pueden ser las que implican características diferentes del tipo: experimentar un estilo de vida, componente educativo, vinculación de arte, vino y comida, incorporación a la imagen del destino turístico, oportunidad de marketing que potencia los valores culturales, sociales y económicos de la región (Charters y Ali-Knight, 2000). Para finalizar este apartado de conceptuación señalaremos siguiendo a Plaza Mejía et al. (2008) los aspectos diferenciales que pueden servirnos de guía en el planteamiento de este producto turístico desde un enfoque de marketing: - como una estrategia a partir de la cual un destino promociona y desarrolla atracciones e imágenes relacionadas con el vino. - como una forma de comportamiento del consumidor, donde los amantes del vino o aquellos interesados en las regiones vinícolas viajan a los destinos preferentes. - como una oportunidad para las bodegas de educar a los consumidores y venderle sus productos directamente. 2.- EL CONTEXTO. PORTAFOLIO Y ESTRATEGIAS DE MARKETING DEL TURISMO ANDALUZ Identificado nuestro objeto de estudio se hace necesario contextualizarlo en su marco natural, tanto español como, sobre todo andaluz. Ya desde la década de los ochenta se va percibiendo el crecimiento de nuevos turismos denominados “blandos” frente al turismo de masas tradicional. Esto trae consigo la apuesta por la competitividad, la flexibilidad y la segmentación. Nos encontramos ante nuevos productos como forma diferente de hacer turismo, pretendiendo ofrecer al cliente la experiencia de lo auténtico Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo821 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

La evidencia señala que se dan las circunstancias necesarias, que diversos autores indican, para la creación de nuevos servicios entre los que se encuentran los motivos de mercado, la posibilidad de ofertar servicios complementarios, motivos de rentabilidad, la ocupación de nuevos nichos de mercados y también motivos de dinámica generando una imagen innovadora que transmite capacidad de renovación (Grande Esteban, 1999). En este contexto, como ya vimos en el apartado primero, la que podríamos denominar línea de productos de turismo cultural se presenta como paradigma de desarrollo sostenible y sirve para abrir caminos de exploración y diseño de alternativas locales de desarrollo que intentan promover y potenciar las energías y recursos endógenos. Planteando así la doble vertiente de la cultura como elemento que incrementa y refuerza el valor del producto turístico y del fenómeno turístico en su calidad, igualmente, de industria cultural. Abundando en el contexto de estos productos “hermanos”, que forman parte del portafolio de la oferta turística española y en concreto andaluza (datos a los que nos venimos refiriendo) es necesario señalar por orden prioritario referencias de la cartera como el Turismo de Salud y Belleza; planteado como todo aquel que persigue obtener beneficios relacionados con la salud, el bienestar o la estética. Se le prevén crecimientos del 10-15% para el período estimado, en torno a 3 millones de usuarios e ingresos anuales de 5.000 millones de euros. A continuación se encuentra el turismo de reuniones que gira en torno al encuentro de grupos de personas que se reúnen para tratar aspectos de interés común vinculados desde el punto de vista profesional o social fundamentalmente. Para este producto las previsiones realizadas esperan un decrecimiento en torno al 3% pero su volumen de negocio supera los 4.500 millones de euros anuales. Le sigue, por orden en de importancia en el portafolio, el Turismo Náutico que pasa por englobar todas las actividades relacionadas con la navegación y recreación en el mar, sea en su vertiente charter o privada. Es una tipología que goza de buena salud, esperándose crecimientos en torno al 8-10% , 3 millones de usuarios y facturaciones en torno a los 3.000 millones de euros anuales. Tras el Náutico nos encontramos con el producto Turismo de Golf que con un crecimiento promedio del 5-7% espera mover cerca de dos millones de personas entre profesionales, eventuales y aficionados, superando, según previsiones, los 1.00 millones de euros anuales. Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo822 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

Para finalizar la relación de referencias de esta cartera de productos “hermanos” al turismo enológico y gastronómico que nos ocupa, habría que comentar el llamado Turismo Idiomático, que es aquel que encuentra su motivación en el aprendizaje de un idioma de cara a la realización del viaje. Los datos con que contamos indican unos crecimientos poco precisos que van del 7 al 101% con un volumen de turistas implicados en torno a 2,7 millones y sin evaluaciones previstas de volumen de facturación. El portafolio se cierra con el Turismo Enológico y Gastronómico en el que profundizaremos en el siguiente apartado, aunque por homogeneizar la exposición de la cartera que venimos realizando, hemos de señalar que cuenta con unos indicadores de atractivo muy interesantes previéndosele crecimientos del 8-12%, en torno a dos millones y medio de visitas/turistas y facturación superior a los 900 millones de euros anuales. Una vez analizado el portafolio creemos necesario complementar el contexto del producto turístico (enoturismo) con las estrategias de marketing y mercado que, desde la administración, se quieren implementar y que van a dirigir las posibles acciones a desarrollar en el próximo futuro. Desde este punto de vista, el planteamiento que se hace es doble; diferenciando estrategias de mercado y de marketing. Entre las primeras se articulan tres grandes perfiles que atienden a las necesidades de: qué vender, a qué tipo de cliente y a qué mercados acudir para la captarlos. Ya hemos analizado el primer perfil con el detalle del portafolio turístico andaluz. Respecto al segundo la propuesta realiza una tipología de turistas/consumidores en torno a tres grandes grupos que denomina achievers, innovadores y experimentadores. Entre los cuales y en función de sus características tendríamos que determinar como públicos objetivos o targets del turismo en cuestión al formado por innovadores y experimentadores. No obstante, en el apartado de planning de marketing recogeremos otras tipologías específicas del turismo del vino propuestas por distintos autores. El tercer perfil, relativo a los mercados emisores nos indica que el interior, británico, alemán y francés, son por orden de importancia las fuentes que generan los flujos de turistas hacia Andalucía pero se plantea la particularidad que respecto al turismo enológico-gastronómico el orden de importancia se invierte encontrando en primer lugar, como consumidor de este producto, al mercado francés seguido por el de los países bajos y el del reino unido. De igual forma, en lo referente a las previsiones de

Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo823 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

crecimiento, señalar que son italianos, alemanes y suecos los mercados que apuntan mejores perspectivas. En referencia al segundo grupo de estrategias, las planteadas como de marketing, y orientadas a cómo lograr la realización de las anteriores, las líneas directrices de toda la actuación pasan por tres áreas o elementos clave: el producto, la comunicación y la venta. Su desarrollo se plantea mediante líneas estratégicas y consiguientes tácticas que abarcan

tres

grandes

áreas

relación

con

producto

(experiencias,

desestacionalización y diferenciación), otras tres en relación con la comunicación (uso intensivo de los medios, programa de relaciones públicas y publicidad selectiva) y cinco en lo referente a las ventas (e-commerce, canales, fomento del consumo en destinos, fidelización y programas de CRM). La concreción de éstas comporta el despliegue de tácticas (12 para el producto, 12 para la comunicación y 20 para las ventas) que implican, ya de forma particular la implementación de las acciones concretas a llevar a cabo. Personalmente, creemos que el encaje del enoturismo, como tal, en este esquema de marketing y una vez deslindado “per se” de uno de sus complementos básicos, pero perfectamente disociable, como es el turismo gastronómico, es perfectamente posible y plantea oportunidades a las que se hace necesario atender mediante su identificación en la planificación programada y la ejecución de acciones concretas poniendo en valor los recursos con que se cuenta e implicando a las distintas estancias, tanto públicas como privadas con las que pueden estar relacionadas. De la exposición de esta articulación con las estrategias diseñadas así como del diagnóstico y posibilidades de este turismo del vino nos ocupamos en el siguiente apartado.

3.- LA SITUACIÓN. EL PRODUCTO Y SU REALIDAD. PORTAFOLIO PLANNING DE MARKETING. Puesto ya en su contexto, nos cabe ahora concretar los aspectos que caracterizan la situación de mercado actual del enoturismo y el planteamiento de estrategias competitivas para el mismo, mediante la agrupación de actividades que hagan posible prestar una combinación única de valor (Porter, 1999).

Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo824 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

Junto al conjunto de tácticas, recogidas por el Plan Director de Marketing, que comentaremos en este apartado y en las que encuentran cabida posibles acciones para la puesta en valor de los recursos en torno a la experiencia del vino, nos proponemos ahondar, también, en el perfil de los consumidores específicos de este tipo de turismo (como comentamos con anterioridad) y terminar ofreciendo un diagnóstico de la su situación actual mediante la presentación de un análisis DAFO del mismo. Respecto a la relación de tácticas planteadas, el programa de acción a desarrollar en el medio plazo en Andalucía recoge un total de 44 líneas de acción relativas a las tres grandes estrategias planteadas: sobre el producto, la comunicación y las ventas. En ellas identificamos la inserción de posibles acciones para el fomento y puesta en valor del enoturismo desde el enfoque global y complementario (generador de sinergias) que le venimos dando a lo largo de esta comunicación. El detalle de las mismas es el que sigue: Estrategias sobre Producto -

En relación a la Andalucía de las Experiencias las tácticas de estructuración de las líneas de producto y en concreto las de turismo de interés especial (como es el caso) junto con la posibilidad de apertura de alguna tienda de Andalucía de las Experiencias en el caso de que el flujo de demanda de la ciudad/entorno lo justifique adecuadamente (como pueden ser los casos de Jerez, Ronda, Córdoba, Málaga, La Palma o Montilla).

Relacionada con la desestacionalización casan perfectamente con el producto enoturismo los proyectos de Fin de Semana y Puentes ya que se ajustan perfectamente al formato de ruta vinícola y el programa de 30 Eventos en TMB, tomando como referencia las fiestas de la vendimia de especial atractivo turístico.

Para finalizar con el producto y su diferenciación sería de alto interés para el enoturismo la implantación de un “sello de producto” así como la inclusión en la guía de “Lo Mejor de Andalucía”.

Estrategias de Comunicación -

Implementar el Proyecto Big-Bang logrando incluirse en alguno de los 100 reportajes previstos.

Introducirse en la Campaña Portal

Introducirse en las Campañas TMB (temporada Media – Baja).

Campaña de Sellos generando un tipo como “Vinos de Andalucía”

Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo825 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

Estrategias de Venta -

Lograr presencia relevante en el Portal Turístico de Andalucía.

Diseñar algunas “Experiencias Recomendadas” específicas.

Lograr introducirse en el catálogo de “150 ideas para disfrutar de Andalucía”

Implementación de Webinars sobre enología para los traders.

Lograr introducirse en alguno de los 100 kioscos de “Andalucía de las Experiencias”.

Lanzar algunas segmentaciones específicas del millón por año previsto.

Para terminar con este apartado comentaremos que en sus recomendaciones finales el Plan Director recomienda algunas tácticas para la gestión del Plan y su posible mejora que también se ajustan al producto enoturismo adecuadamente. Se trata de: -

Comunicar con los agentes locales.

Reorientación hacia líneas de producto con la aparición de Gerentes de Producto, que en este caso serían los responsables de articular la generación de valor de este turismo especial.

Programa de partenariado al que poder atraer a algunas de las bodegas más afamadas de Andalucía.

Si pasamos al segundo apartado que queríamos tratar y abundando en el perfil del consumidor nos apoyamos en sendas tipologías citadas por Plaza et al. (2008) correspondientes al Movimiento del Turismo del Vino en Italia y a otros estudiosos. En la primera encontramos cuatro tipos de demandante de este producto caracterizado y denominados como sigue: The Professional: conocedor de los vinos y su mundo, puede juzgar de manera competente los atributos de un vino y siempre se encuentra interesado en nuevas cosas y está dispuesto a dedicar tiempo y energía a descubrirlas. - The Impassioned Neophyte: gusta del vino y ve en el una forma de estrechar lazos de amistad, disfruta de las comidas y de los viajes, generalmente lo hace con amigos, algunos de los cuales pueden ser Profesionales. Siempre tienen una guía del vino a mano. Dispuestos a aprender, pero menos serios que los Profesionales. - The Hanger: atraido por el mundo del vino para conocer algo sobre ellos, busca gracias al mismo un signo de distinción. Pretende conocer lo básico y es más influenciable por los comentarios de otros que los grupos anteriores. Se inclina hacia las marcas famosas y se deja impresionar por la apariencia. Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo826 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

- The Drinker: visita las bodegas como miembro de un grupo los domingos, es una alternativa a estar en un bar, se traga el vino y pregunta por más, también pregunta por la compra de garrafas que normalmente saca del maletero del coche. En una segunda aportación las tipologías propuestas son: - The Wine Lovers: con amplios conocimientos del mundo del vino, se consideran a sí mismos más conocedores que otros segmentos y están motivados por la compra de vinos, el deseo de aprender sobre vinos y la cata de vinos en la bodega. Su interés educativo respecto al vino incluye maridaje entre comida y vino, el proceso de almacenamiento, envejecimiento y otros aspectos de interés. - The Wine Interested: probable asistencia a algún curso sobre vinos, motivados por la posibilidad de comprarlos. Su interés educativo se centra en la cata de vinos, proceso de almacenamiento y envejecimiento. - The Curious Tourist: posible asistencia a una cata de vinos, aunque es poco probable que hayan tenido otra experiencia con anterioridad. Segmento ocasional o de transición, sus miembros pueden involucrarse gradualmente más en el consumo de vino y, por tanto, pasando a formar parte del grupo de “Wine Interested”, o, por el contrario, abandonar el mundo del turismo del vino tras una o dos experiencias. Para terminar con este portafolio planning (Abascal Rojas, 1997) del enoturismo, que hemos pretendido realizar a través de las acciones que se hacen posibles en la actualidad gracias a la programación planteada para los próximos tres años para el sector por un lado y la delimitación del perfil de demandante/consumidor de este producto, propondremos un diagnóstico de forma esquemática a modo de DAFO. FORTALEZAS -

Gran número de bodegas en el marco andaluz.

Número y variedad de recursos turísticos complementarios en los que apoyarse.

Localización mayoritaria en ciudades de tipo medio.

Sentimiento ciudadano de orgullo y empatía con sus vinos.

DEBILIDADES -

Bodegas poco orientadas a la prestación del servicio.

Falta de personal especializado e instalaciones adecuadas.

Con alguna excepción, es generalizada la falta de “imagen” del producto en Andalucía, junto con la escasa comunicación por parte del sector.

Productos (vino) poco valorados y faltos de posicionamiento (salvo algunas excepciones).

Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo827 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

AMENAZAS -

Falta de percepción, por parte de las bodegas, de la necesidad de acciones de marketing orientadas en esta dirección.

Fuerte competencia en el mercado interior de otras zonas con arraigo, imagen y prestigio de sus vinos.

OPORTUNIDADES -

Buena red vial de comunicaciones en la mayoría de los casos.

Fuerte promoción de la imagen de Andalucía unida la vino.

Gran número de eventos y Ferias en Andalucía.

Las TIC facilitan la incorporación del producto en buscadores específicos.

Alta fidelidad del turista no residente (Egatur, 2008)

Entronque perfecto con las estrategias de desestacionalización.

Auge de los turismos especiales junto con mayor valoración de todo lo relativo al vino.

4.- EL RETO. DISEÑO DE RUTAS Y OFERTA COMPLEMENTARIA.

Si seguimos el concepto de Ruta del Vino planteado por Plaza Mejía como la “constitución, en determinados destinos rurales con orientación hacia el turismo cultural y rural, de un producto integrado basado en las actividades vitícolas, gastronómicas y culturales, acompañado por una amplia oferta de alojamiento con servicios relacionados con dicha actividad (enotecas, vinotecas, museos del vino, etc.), así como de una amplia oferta de actividades complementarias como golf, hípica, comercios, restaurantes, oferta nocturna y otras”. Nos enfrentaremos al problema crucial contenido en esta comunicación. Cómo desde el punto de vista del marketing se puede objetivar y poner en valor para el mercado un producto emergente que cuenta en estos momentos con unas circunstancias excepcionales y que los agentes, tanto públicos como privados, no pueden dejar pasar en su empeño de generación de riqueza en el contexto andaluz. Es obligatoria la mención a ACEVIN (Asociación de Ciudades del Vino) fundada en 1994, junto con el Plan Integral del Turismo Español PICTE (2000-2006) y su Programa de Calidad en los Productos Turísticos verdaderos factotums de la marca Rutas del Vino de España que al día de hoy, y de la mano de Turespaña, cuenta con 19 rutas (certificadas y no) de las cuales 13 se localizan en Andalucía (Cádiz seis, Córdoba cinco y Huelva dos) Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo828 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

El objetivo primordial no es otro que desarrollar, perfeccionar y consolidar el enoturismo como

producto turístico, incluyendo normas de autorregulación que

proporcionan los estándares de calidad que debe reunir la Ruta del Vino para garantizar a los visitantes su calidad. Junto con este se encuentra mejorar la coordinación y gerencia de las distintas rutas del vino y establecer un procedimiento armonizado de creación, certificación y control de las rutas españolas. En paralelo a este esfuerzo se realiza otro, no menos arduo, orientado a

diseñar un sistema de promoción y

comercialización del vino de calidad, entendido como elemento diferenciador de la oferta cultural y turística española. En el caso concreto del marco andaluz los esfuerzos, tanto por parte de las administraciones como de los particulares están haciendo que se desarrollen, en los últimos tiempos, diversas alternativas. Entre ellas, como pionera se encuentra la Ruta del Vino y del Brandy del Marco de Jerez, utilizada por la Junta de Andalucía para exponer y dar a conocer los nuevos tipos de turismo singular del que venimos hablando. 4.1- Rutas en Cádiz Se trata de una de las rutas más antiguas y afamadas del marco español. Como tal la ruta comprende los municipios de Jerez, Sanlucar de Barrameda, el Puerto de Santa María y Chiclana, compartiendo no solo vino sino también brandy y vinagre como recursos enoturísticos. Esta ruta recorre las ciudades en las que se produce un vino de fama universal, comprendiendo un conjunto de atractivos turísticos singulares, entre los que sobresalen sus extensos viñedos y

las visitas a las bodegas centenarias

y a una serie de

monumentos de máximo interés histórico y artístico. Los pueblos y ciudades que comprenden esta ruta clásica son: Jerez de la Frontera, Sanlucar de Barrameda, Chiclana, Trebujena, Chipionas y Rota. En ellas se pueden encontrar tanto caldos amparados por denominaciones de origen, de las más antiguas de España (caso de la D.O Jerez-Xeres-Sherry, y la D.O. Manzanilla- Sanlucar de Barrameda), como otros del tipo generoso, de licor y generosos de licor, caso de los vinos que se pueden encontrar en Chiclana, Chipiona, Trebujena y Rota, para terminar con los vinos de mesa y de la Tierra de Cádiz entre los que se encuentran novedosas aportaciones a la gama de vinos nuevos (blancos afrutados, tintos y rosados) que se desarrollan especialmente en la sierra de Cádiz en los pagos cercanos a Arcos de la Frontera y a las localidades más próximas a la serranía de Málaga.

Eno-Turismo. Portafolio y posibilidades. Juan L. Crespo829 y Juan A. Aguilar. Universidad de Málaga

Entre las bodegas cabe destacar en Jerez las de Domecq, Gonzalez Byass, Garvey, Sandeman, Williams and Humbert, Tradición, Grupo Estevez, Maestro Sierra y Emilio Lustau. Ya en el Puerto nos encontramos con bodegas Osborne, Luis Caballero, Bodegas 501, Grant, Gutierrez Colosía, Obregón y las de M. Gil Luque. En Sanlucar de Barrameda las bodegas de Antonio Barbadillo, Gaspar Florido, Pedro Romero, Bodegas JM Ferris, Bodegas Hidalgo-La Gitana, La Cigarrera, Herederos de Argüeso y la de Hijos de Rainiera Pérez Marín. Resaltar quizás el caso específico de la manzanilla, vino parecido al Jerez pero más ligero y de menor graduación debido básicamente a la especial aportación que le da la vinífera Listán (Palomino fino) con la que se elabora el caldo. Cuenta con denominación de origen específica desde 1969. En el mismo catálogo de vinos o parecida tipología se encuentra los finos y olorosos de las demás ciudades que sirven en buena medida como abastecedores de mostos y vinos a las bodegas de Jerez y el Puerto. Nos referimos a las ciudades de Chiclana, Chipiona, Trebujena y Rota en las que se pueden visitar bodegas como las de Miguel Guerra, san Sebastián, Bodegas Vélez, la de la Unión de Viticultores Chiclaneros y las bodegas Sanatorio o Manuel Aragón Baizán. En Chipiona se encuentra las de César Florido, la de José Mellado Martín y la especial Cooperativa Católico –Agrícola de Chipiona que desde finales del S.XIX viene elaborando el afamado Lagarero, vino especial para la consagración en misa. De Trebujena referir tan solo la Bodega de Palomares y Albarizas fruto de la unión de las dos cooperativas de la ciudad y la Ruta del Mosto de Trebujena queso bien hasta ahora es estacional va camino de convertirse en permanente. Gracias a ella se pueden visitar algunas de las pequeñas viñas de la ciudad con atención personalizada de los viticultores para pasar después a conocer alguna de las bodegas y terminar visitando algunas de las tascas del pueblo donde se pueda degustar el vino junto con el típico ajo caliente de Rota Respecto de Rota solo apuntar cómo la labor y tesón de Bodegas El gato de Juan Martinez-Niño y la Fundación Alcalde Zolio Ruiz Mateos ha hecho posible que perviva aún la uva Tintilla, variedad autóctona que venía sufriendo un descenso generalizado de su consumo al igual que el resto de los vinos de postre y merienda como consecuencia del cambio en los gustos y hábitos de consumo. Añadir también la aparición de otra empresa en los últimos años que ha apostado por producir Tintilla y exportar a países tanto europeos como americanos y asiáticos: Bodegas J. Ferris.

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Para finalizar el recorrido por la Provincia de Cádiz nos dirigiremos a la sierra donde en pueblos como Villamartín y Prado del Rey se siguen elaborando los vinos tradicionales: finos y pajaretes junto con la irrupción de la elaboración de vinos de mesa blancos y tintos de calidad sobre todo en torno a la ciudad de Arcos de la Frontera. Entre las bodegas destacables señalamos las de Pérez Morilla, Castillo Valleja y Huerta Albalá. 4.2- Rutas en Huelva Como un verdadero revulsivo al turismo onubense y en concreto para la zona del Condado, se ha planteado un proyecto ambicioso de ámbito intereuropeo en el marco de Iniciativa Comunitaria Interreg III B Medocc. Se trata de la Ruta del Vino Condado de Huelva, donde se marcan unos itinerarios enológicos que se complementan con turismo patrimonial, cultural, monumental, medioambiental y gastronómico de la comarca. Para la puesta en marcha de la ruta del vino se han diseñado seis itinerarios turísticos enológicos: el vino, el aceite y el toro, el vino y los lugares colombinos, el vino y Doñana, el brandy, la marisma y el mar, el vino y el mosto y el vino y los tesoros monumentales, que están dotados de gran contenido turístico, y discurren desde Gibraleón hasta Chucena. Hasta el momento, la entidad ha diseñado una página web, www.rutadelvino.es, que contiene información sobre las rutas y los municipios que contemplan cada una, señalando todos los hitos turísticos. Además, también se podrá acceder a ella desde el portal de turismo, www.turismocondado.es, donde se encuentra la oficina virtual de turismo, para atender y asesorar a todos los visitantes. Esta iniciativa, impulsada desde el Área de Desarrollo Local de la Diputación de Huelva y a través del proyecto ‘Identidad Mediterránea. Nuevos productos turísticos y turismo sostenible, aplicación del marketing a la programación turística territorial’, supondrá, según sus responsables, un nuevo atractivo turístico para la comarca del Condado. Como objetivo básico se plantea el promover y desarrollar un turismo de tipo sostenible a través de la aplicación de nuevas técnicas de marketing y diversificando la oferta turística”. En este sentido

esta Ruta permitirá al turista profundizar en el conocimiento del

territorio y de los aspectos culturales e históricos ligados a éste, redescubriendo e integrando los recursos naturales, culturales y artísticos con la tradición, el carácter típico y la economía (tanto rural como, primordialmente, industrial).

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La propuesta de ruta incluye seis itinerarios que van desde Gibraleón hasta Chucena, pasando por la práctica totalidad de los pueblos del Condado. Estos itinerarios están vertebrados por una continuación de recursos y componentes enológicos (bodegas, enotecas o museos), así como otros recursos o servicios turísticos como el propio casco urbano del municipio y monumentos. Cada una de las seis rutas o itinerarios propuestos incluye al menos un municipio de importancia en su relación con el vino. La Ruta 1 se denomina ‘El Vino, el Aceite y el Toro’, y discurre por Gibraleón, Trigueros, Beas y San Juan del Puerto. Entre las bodegas más relevantes de esta zona se encuentra Vinícola Valverdejo. La ruta 2 se denomina ‘El Vino y los Lugares Colombinos’, y en ella se incluyen Palos de la Frontera, Moguer, San Juan del Puerto y Lucena del Puerto. Como bodega señera de la ruta la de Diezmo Nuevo de Moguer. La Ruta 3 ‘El Vino y la Naturaleza’, con recorrido por Hinojos, Almonte, Bollullos, Rociana y Bonares, cuenta con los atractivos típicos que la definen tales como el Parque Nacional de Doñana. Entre las bodegas a visitar se pueden citar la Bodega Iglesias y la Cooperativa vinícola Nuestra Señora del Socorro. La Ruta 4 denominada ‘El Vino y el Brandy’ recorre por Almonte, Bollullos y La Palma, entre las bodegas de interés de la zona se citan La Agroalimentaria Virgen del Rocio. La Ruta 5 se denomina ‘El Vino y el Mosto’, con recorrido por Bollullos, Chucena, Villalba y Manzanilla, como bodega interesante se puede visitar la Cooperativa vinícola del Condado-Bodegas Privilegio del Condado. Finalmente, la Ruta 6 se denomina ‘El Vino y el Patrimonio’, con recorrido por Moguer, Niebla, Villarrasa, La Palma y Villalba del Alcor donde se pueden visitar las bodegas Marques de Villaula. 4.3- Rutas en Córdoba En el corazón de Andalucía, al sur de Córdoba encontramos los vinos que van a servir para el diseño de otra ruta clásica al igual que la de Jerez, la de los vinos que portan la denominación de Montilla Moriles. Denominación cuyos orígenes se remontan a 1944 y que amparan las tierras del sur de la provincia de Córdoba encajonadas entre los ríos Genil y Guadajoz por el este y oeste respectivamente y el Guadalquivir al norte, siendo su delimitación sur la de las sierras subbéticas.

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Estos vinos generosos se crían bajo levaduras de velo de flor y crianza oxidativa mediante el sistema de criaderas y soleras en barriles de roble, que les conceden la excelente calidad que les caracteriza. El prestigio de estos vinos es fruto de una larga tradición vinícola de años de crianza de los más variados caldos: finos, amontillados, olorosos, dulces, etc. El vino de Montilla y Moriles es el resultado de una larga evolución, el fruto de un complejo y milenario proceso creador, la conquista final de una labor de siglos. Los mejores caldos de esta denominación proceden de las viñas asentadas en los terrenos ondulados y calizos de la sierra de Montilla y Moriles Alto, es decir, en los pagos selectos de albarizas o alberos. La Ruta del Vino Montilla-Moriles propone pasear por Córdoba, escenario de las tres culturas: árabe, judía y cristiana. Fernán Núñez, en el que destaca su Palacio Ducal y entorno. Montemayor, cuyo Castillo medieval y mirador se aprecian desde la lejanía. La Rambla, centro de la tradicional alfarería cordobesa. Montilla, célebre por sus bodegas y su proyecto de Museo Andaluz del Vino. Aguilar de la Frontera, con un interesante patrimonio arquitectónico señorial y una singular plaza octogonal. Moriles, con sus numerosos lagares de arquitectura tradicional entre un mar de vides. Puente Genil, famoso y peculiar por sus desfiles y organización de la Semana Santa y Lucena, antigua ciudad judía, cuyo famoso Castillo musulmán sirvió de prisión a Boabdil. Contando como cuenta esta ruta con la ciudad de Córdoba incluida den la zona de crianza de la D.O. Montilla-Moriles, se hace difícil rivalizar en atractivos turísticos complementarios y la puesta en valor de otros recursos turísticos no presenta parangón alguno con casi ninguna otra ruta que se pueda diseñar de la manera más global posible. No obstante es de singular importancia la ardua tarea que está llevando a cabo el Ayuntamiento de Montilla para encabezar y desarrollar esta ruta que lleva su nombre como abanderado. Entre las bodegas de mayor interés para ser visitadas podemos apuntar la relación siguiente. Córdoba: Bodegas Moreno, Bodegas Guzmán, Bodegas Campos, Taberna Los Mochuelos y Sociedad de Plateros. Montilla: Bodegas Alvear, Grupo PérezBarquero, Bodegas Robles, Bodegas Navarro, Cooperativa La Aurora y Cooperativa Agrícola La Unión, junto con las bodegas del grupo Navisa- Industrial Vinícola Española que agrupa en la actualidad a las antiguas bodegas Cobos, Chacón, Velasco, Montebello y Montubia. En Aguilar es indispensable la visita a las bodegas de Toro

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Albalá, así como a sus museos: uno del vino y la vid y otro dedicado a la arqueología y a las artes populares.En Lucena es obligado citar a las bodegas Torres Burgos y a las de Aragón y Cía.En Puente Genil se encuentra la afamada Bodega Delgado que data de 1874 y la Cooperativa Vinícola La Purísima. En Fernán Núñez tenemos las Bodegas Marín y en Baena la Vitivinícola Jesús Nazareno. 4.4- Rutas en Málaga La relación de Málaga con el vino nos lleva a remontarnos a tiempos inmemoriales como en el resto de las zonas andaluzas de producción clásicas. La D.O. vino de Málaga viene regulando la producción típica de vinos naturalmente dulces y licorosos desde 1933. A esta hay que añadir una nueva D.O Sierras de Málaga que desde el año 2001 viene amparando la producción de vinos de mesa de calidad en sus tres producciones básicas: blancos, tintos y rosados. Las zonas de producción de estos vinos se encuentran en la Axarquía, la Costa Occidental, los Montes, el Norte y la Serranía de Ronda, siendo esta última la especializada en la producción de vinos de mesa de calidad. Son cinco las rutas que se plantean en la provincia. 4.4.1- La ruta del sol y el vino La Anarquía con sus paisajes nevados y playas soleadas ofrece en tan sólo mil kilómetros cuadrados un mundo de contrastes: calas abandonadas, centros de recreo con campos de golf, el mar y la montaña, parajes insólitos. Para recorrer la comarca se puede escoger una de las rutas que llevan a los distintos pueblos. La diseñada como la del vino y el sol recoge los siete pueblos principales de la Axarquía, en cuanto a producción vinícola. Cada uno de los municipios, aun compartiendo multitud de similitudes, posee características propias que los hacen diferentes, únicos. Esta ruta del sol y del vino recorre las poblaciones de Torrox, Algarrobo, Sayalonga, Cómpeta, Canillas de Albaida, Nerja y Frigiliana. La ruta bordea la costa para descubrir el encanto de los acantilados, sus calas y pequeñas bahías y como no, durante todo el camino se suceden las colinas cargadas de viñedos, granjas y casas de labor, donde se elabora el famoso vino dulce. 4.4.2- La ruta del casco histórico

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Al igual que en el caso de los vinos de Montilla-Moriles, la D.O. Málaga comprende también entre sus zonas la ciudad de Málaga y sus alrededores, desde la barriada de Campanillas a parte de los Montes más cercanos a la ciudad. Las posibilidades turísticas de esta ruta son innumerables, más aún en los últimos años en los que la ciudad de Málaga ha optado por volcarse en un turismo urbano de carácter cultural en el que la imbricación y maridaje con los vinos que llevan su nombre no puede dejar de aprovecharse. En este sentido las distintas rutas culturales que la promoción turística de la ciudad tiene planteadas encuentran en las paradas de diferentes bodegas y tascas la posibilidad de conocer y degustar los típicos caldos malagueños. Es una lástima que no hayan aguantado la crisis de los ochentas multitud de bodegas que poblaban la ciudad y que desde La Campana a Bodegas Flores y Quitapenas constituían una red de despachos de vino que serían de un valor inigualable de cara a la promoción. No obstante han quedado algunos ejemplos que son testigos indiscutibles de aquella época y al día de hoy son referencia indiscutible en la promoción y disfrute del ecoturismo malagueño. Entre ellas se cuentan las Bodegas Antigua Casa de Guardia de la familia Garijo, las Bodegas Quitapenas, las Bodegas Pérez Hidalgo y las de la familia Gomara. 4.4.3- La zona Norte Es indiscutible el atractivo que presentan las vides y bodegas de dos pueblos de la zona norte de la provincia como son Mollina y Humilladero. La visita a las bodegas de la Sociedad Cooperativa Virgen de la Oliva, La Capuchina o las de Málaga Virgen de los Hermanos López, encuentran como en el caso de los vinos del Condado y la zona de Sanlucar un complemento natural inapreciable, como es el de la laguna de Fuente Piedra, donde se pueden ver colonias de flamenco rosa durante gran época del año, haciendo complementario este recurso natural con el del disfrute de los caldos y gastronomía. 4.4.4- Serranía de Ronda Desde época romana existe constancia de la vinculación de esta comarca a la producción de vinos, tal y como lo demuestran los restos numismáticos hallados en Acinipo, donde se emitían monedas con la simbología del racimo de uva. La comarca natural de Ronda ofrece unas condiciones microclimáticas ideales para la elaboración de vinos tintos, rosados y blancos de alta calidad. Estas condiciones particulares (altitud de Ronda sobre el nivel del mar, régimen pluviométrico estable,

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condiciones especiales de días calurosos y noches frescas, etc.), han generado la implantación de viñedos y bodegas en la Serranía de Ronda. Durante los últimos años se está viviendo un momento importante; tras casi dos décadas de tránsito silencioso con solamente un par de bodegas en funcionamiento, en los últimos tiempos cuando se ha producido un crecimiento espectacular concretado en 25 bodegas operativas, que se reparten las apenas 160 hectáreas de viña existentes en la zona. Ronda dispone de instalaciones de calidad que facilitan la llamada de turistas y su incursión en este nuevo producto complementario, así junto a un inigualable patrimonio arquitectónico, tanto civil como eclesiástico se añaden elementos naturales y otros recursos como museos, tanto taurinos como del vino, al igual que sus bodegas. En el Museo del Vino de Ronda se puede contar con una escuela de cata, fines de semana enológicos, venta de vinos, recepciones y degustaciones y promociones de vinos y bodegas. En una de las más hermosas casas rondeñas, palacete Nazarí en el siglo XIV, conserva en la actualidad un precioso patio de columnas porticado, con balconada en madera. Entre las bodegas son especialmente reseñables las de Los Descalzos Viejos de Ronda, las Bodegas Doña Felisa o Chinchilla, Bodegas Los Bujeos, Bodegas El Chantre, la Bodega Cortijo Los Aguijares, Bodegas El Baco, Los Frutales de Joaquin Fernández, el Cortijo Conrad las bodegas de Friederich Schatz y las del Cortijo de las Monjas de la familia Honhellohe 4.5- Rutas en Granada Aunque, como en el resto de las zonas vitícolas andaluzas, los orígenes se remonten a los tiempos más arcanos, no en vano existen evidencias arqueológicas de las mismas de la Edad de Bronce, los vinos de Granada y en especial de su zona montañosa, no han alcanzado ni el renombre, ni el reconocimiento ni la fama de otros vinos andaluces. Se puede hablar de tres zonas de producción localizadas en el norte, en el suroeste de la provincia y en la zona más montañosa del sur conocida como Contraviesa-Alpujarra. Es en esta zona donde queremos centrar nuestra atención por diversos motivos; uno de ellos la calidad de los vinos elaborados por las diferentes bodegas productoras y otro la singularidad de la zona montañosa en la que se ubican, que hacen especialmente atractivo el hecho de realizar rutas en las que se engranan a la perfección el amor por la naturaleza, las vistas panorámicas desde las alturas de las sierras y el maridaje con una gastronomía que hunde sus entrañas en el pasado morisco de la zona y la enriquece con

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un repertorio exquisito de viandas procedentes de las ganaderías porcina ovina y caprina. Geográficamente comprende los municipios de Albuñol, Albondón, Almegijar, Cádiar, Castaras, Lobras, Murtas, Polopos, Rubite, Sorlivan, Torvizcon, Turón y Ugijar. Aún habiendo logrado muy recientemente la calificación de Vinos de la Tierra (diciembre de 2004) ya desde el año 1992 se encuentra reconocida legalmente la actuación de la Asociación Comarcal de Cosecheros-Productores de Vinos de la Tierra de la Comarca Contraviesa-Alpujarra. Productores que han desarrollado la labor de reestructuración de más de 150 Ha. de viñedos y la promoción de los vinos blancos, tintos y espumosos a través de diversas iniciativas. Estos adalides de la montaña cuentan al día de hoy con unas bodegas sin par para ser visitadas. Entre las mismas cabe hacer mención especial de las siguientes: Bodega Dominio de Buenavista (Ugijar), Bodegas Barranco Oscuro (de especial consideración y situada entre Lobras, lbondón y Murtas), Bodega Los Barrancoas (Lobras), Bodega Finca Cuatro Vientos (Murtas) y Bodega los Garcia Verdevique (Cástaras). Ya abandonando la zona de la Contraviesa y tomando la ruta hacia el sur hacia los municipios de Rubite y Turón podemos encontrar la Bodega Museo El Lagar Cejelí en Polopos, establecimiento hotelero que dispone de bodega que se puede visitar. En Albuñol se encuentran las Bodegas Lorente (Cortijo Los Amates) y muy cerca de allí, en la pedanía de La Rábita, Bodegas El Sotillo cuyos orígenes se remontan a 1868 sigue transmitiendo de padres a hijos el saber hacer de los vinos de esta tierra y en concreto al denominado vino de Pañol. No podríamos finalizar el recorrido por estos parajes sin hacer referencia a otro clásico de la zona, el vino Inesperado, que desde Albondón los hermanos Granados siguen ofreciendo a todos aquellos que se acercan a su bodega. De especial trascendencia es la labor desarrollada en la zona por la familia Valenzuela que en su predio de Barranco Oscuro fueron los primeros en abrir nuevas posibilidades a esta zona en lo que a la elaboración de vinos de calidad se refiere. El Cortijo Barranco Oscuro se encuentra en la Sierra de la Contraviesa, en plena Alpujarra granadina. La bodega está a más de 1200 metros de altura y algunas viñas a más de 1300. Todos los vinos de la Bodega Barranco Oscuro son elaborados mediante un proceso artesanal y ecológico. Datos de interés de esta zona que se cuentan como recursos turísticos complementarios son: El barranco del Poqueira, agua agria en Pórtugos y Válor, jamones en Trevélez, Juviles y Yegen, playa y pescado en La Rábita. También reseñar el Balneario de

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Lanjarón, la posibilidad de realizar rutas a caballo por la Alpujarra y senderismo en Sierra Nevada. 4.6- LOS CASOS DE DE JAÉN, SEVILLA Y ALMERÍA No es que no exista industria vínica ni tradición en estas provincias, pero si es cierto que su relevancia es menor que en las comentadas hasta ahora. No obstante y ya que nuestra intención es plantear el portafolio o catálogo de posibilidades de cara a su toma de conciencia por parte de la iniciativa tanto pública como privada no dejaremos pasar la oportunidad sin hacer referencia a los principales centros de producción. 4.6.1- Jaén Si nos referimos a Jaén encontramos una industria pionera en Bailén se trata de la Cooperativa Santa Gertrudis, que con un sistema de fermentación controlada y una nave de crianza, ha diversificado sus productos, innovando en envases, y sobre todo consolidando una imagen comercial. En una extensión de unas 350 Has. que abarca los municipios de Bailén, Baños de la Encina, Guarromán, Mengíbar y Villanueva de la Reina ha conseguido la denominación “Vinos de la Tierra” y está esperando que se le reconozca la Denominación de Origen. Sus marcas más conocidas son los tintos crianzas “Duque de Bailén”, “Marqués de Portugalete”, “Batalla 1808” y “El Mío” y los jóvenes “Atardecer Andaluz”, así como tintos, blancos y rosados, habiendo elaborado también un espumoso como el “María Bellido”. Por su parte, la comarca de la Loma tiene en la Cooperativa Nuestra Señora de la Misericordia, (Torreperogil) su apuesta más decidida, contando con unas 350 Has. de viñedos repartidos en los términos de Torreperogil, Úbeda, Baeza, Ibros, Canera y Sabiote, con variedades propias como la “Jaén Blanca”, además de la cirial, airén y Pedro-Ximénez, con la que elaboran los blancos, y la variedad garnacha y cencibel para los tintos. Sus marcas más representativa son blancos y tintos “Torre Gil”, “Misericordia”, “Don Pedro Gil”, “El Torreño” y “Torre Handón”. Desde comienzos de los años noventa, la Sierra de Pozo Alcón está produciendo unos interesantes caldos elaborados con la variedad tempranillo, mayoritariamente, siendo recientemente introducida la macabeo. Comercializa sus vinos con las marcas “Viña Halcón”, para el rosado, y “Reserva Viña Halcón”, para el tinto. En plena campiña del Guadalquivir, cercana a Córdoba, las “Bodegas Herruzo” tradicionalmente han elaborado en la ciudad de Lopera uno vinos "generosos" (finos,

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amontillados, dulces...) con la variedad Pedro-Ximénez, con viñedos en los términos de Arjona y Arjonilla. Sobresale su excelente vino añejo, tipo amontillado, muy apreciado en la comarca. En los últimos años se ha comenzado en Lopera a elaborar tintos con la variedad cabernet sauvignon. En la Sierra Sur, en el pueblo de Frailes, la Cooperativa Vinícola La Martina elabora el crianza “Marqués de Campoameno” y el media crianza “Mata Hermosa”, que cada año presentan en su popular y concurrida fiesta del vino. 4.6.2- Sevilla Sevilla no es una provincia viticultora, su producción de uvas para vinificación apenas supone el 0,5% del total de Andalucía, en sus tierras no existe ninguna denominación de origen, aunque si cuenta con tres comarcas vitícolas muy características; La Sierra Norte, El Bajo Guadalquivir y El Aljarafe. Quizás sea interesante referir la existencia, en este último, del mosto y de una serie de rutas ligadas al mismo para la población autóctona que por

su cercanía y sus valores artísticos, históricos, naturales,

paisajísticos, culturales y gastronómicos, hacen que ir a beber mosto al Aljarafe sea un deleite y que se haya propuesto en el momento adecuado una Ruta del Mosto por los pueblos del Aljarafe sevillano. También hay tradición vitivinícola en Cazalla, Constantina, Villanueva del Ariscal, Lebrija, Umbrete, Los Palacios y Villafranca y Espartinas. De entre ellas reseñar la sierra norte en la que algunos bodegueros han tomado la senda de la innovación optando por cultivos ecológicos y ofertando vinos nuevos de cuidada presentación para estos segmentos. 4.6.3- Almería Quizás el esfuerzo hecho durante los últimos años haya dado mejores frutos en este caso, ya que de las tres zonas con tradición vinícola de la provincia (Laujar-Alpujarra, Desierto de Almería y Ribera del Andarax) están ofertando nuevos caldos que nadie esperaría encontrar por estos pagos (lo que le hace ganar en atractivo). Las 800 Ha. de producción con que cuenta se distribuyen entre Andarax, Campo de Tabernas y Bajo Almanzora siendo muy pequeña la representación de Campo de Nijar y Bajo Andarax. No obstante el buen hacer y el trabajo continuado han logrado que al día de hoy se encuentren en el mercado cuatro denominaciones de Vinos de la Tierra que pueden funcionar como un recurso inapreciable párale desarrollo del turismo del vino.

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Como corolario de esta presentación quisiéramos dejar constancia de dos hechos trascendentales que motivan su pertinencia. Uno, la gran calidad de los recursos con que disponemos para poner en valor y facilitar el desarrollo de zonas de nuestra geografía, la mayoría de ellas rurales, con déficit de infraestructuras y con problemas,

tanto

económicos como demográficos. Adquiere así trascendencia el factor fundamental que como regenerador de zonas tiene en nuestros días el turismo cultural, valorando y entendiendo la relación entre cultura, creatividad, comercio, negocios y tecnología (Smith, 2006) El otro, el gran reto de la comercialización de estos productos o recursos que con la alternativa comprehensiva de la “ruta” toma mayor importancia,

posibilitando las

sinergias necesarias para que abran mercados y lleguen a despertar el interés de una clientela potencial que seguro quedará subyugada una vez se adentre en el conocimiento de estas tierras, sus bondades de todo tipo y sus gentes.

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VACACIONES FRUSTRADAS: ANÁLISIS DEL INCUMPLIMIENTO Y RESPONSABILIDAD María del Carmen Luque Jiménez Ayudante Doctor Derecho Civil. Universidad de Málaga

ÍNDICE: 1. INTRODUCCIÓN 2. RESPONSABILIDAD DE LOS ORGANIZADORES Y DETALLISTAS. CARÁCTER SOLIDARIO DE LA RESPONSABILIDAD 3. DEBERES DE INFORMACIÓN RESPECTO AL CONSUMIDOR 4. VACACIONES FRUSTRADAS 4.1.Cambios en itinerarios 4.2. Inferior calidad del hotel 5. DAÑOS MORALES 6. UN SUPUESTO DE FUERZA MAYOR: LOS HURACANES 7. QUANTUM INDEMNIZATORIO

1. INTRODUCCIÓN Un viaje combinado es definido como la combinación previa de, por lo menos, dos de los siguientes elementos: a) transporte, b) alojamiento, y c) otros servicios turísticos no accesorios del transporte o del alojamiento y que constituyan una parte significativa del viaje combinado. El viaje es vendido u ofrecido a la venta con arreglo a un precio global, cuando dicha prestación sobrepase las veinticuatro horas o incluya una noche de estancia. El objeto de la presente comunicación se centra en el análisis de los supuestos en los que las vacaciones quedan frustradas por incumplimientos contractuales del organizador o detallista como consecuencias de cambios después de la salida del viaje en itinerarios o por la inferior calidad del hotel que finalmente se disfruta1. En ocasiones lo que suponía un contrato de ocio y disfrute, se torna en situación de angustia, desesperación e impotencia en el caso de que no se desarrolle lo contratado, por

1 En aras de respetar los límites de extensión de la comunicación no van a ser objeto de estudio otros supuestos en los que el viajero también puede ver frustradas sus vacaciones como pueden ser los supuestos en los que en el transcurso del viaje combinado el viajero resulta lesionado, pierde el equipaje, sufre daños en las maletas o retrasos en vuelos.

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negligencia o falta de diligencia de los profesionales que asumen precisamente ofertar un viaje de vacaciones. Es el caso de una pareja que lleva planeando su viaje durante largo tiempo y tan sólo disponen de una semana de vacaciones al año. Realizan el viaje al extranjero y cuando van al hotel las prestaciones que les ofrecen son inferiores a lo que les habían ofertado. ¿Qué ocurre ahora? Puede que reclamen al organizador y como solución les proponga como indemnización el 20% de lo que abonaron o que incluso les oferte la posibilidad de volver de regreso a España con reintegración de parte del dinero abonado. Sin embargo, de todos es sabido que el dinero en estas ocasiones no satisface la desilusión y normalmente cualquier persona que ha contratado un viaje combinado prefiere continuarlo, aunque no sea con las prestaciones que habían contratado en un principio, en lugar de regresar a casa y quedarse sin sus vacaciones. De este modo, el consumidor, en muchos casos a pesar de no estar de acuerdo con las nuevas condiciones propuestas, se ve prácticamente obligado a aceptarlas, ya que en caso contrario se quedaría sin las ansiadas vacaciones. Los artículos 161 2 y 162 3 del Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General para la Defensa 2

«Artículo 161. Consecuencias de la no prestación de servicios. 1. En el caso de que, después de la salida del viaje, el organizador no suministre o compruebe que no puede suministrar una parte importante de los servicios previstos en el contrato, adoptará las soluciones adecuadas para la continuación del viaje organizado, sin suplemento alguno de precio para el consumidor y usuario, y, en su caso, abonará a este último el importe de la diferencia entre las prestaciones previstas y las suministradas. Si el consumidor y usuario continúa el viaje con las soluciones dadas por el organizador se considerará que acepta tácitamente dichas propuestas. 2. Si las soluciones adoptadas por el organizador fueran inviables o el consumidor y usuario no las aceptase por motivos razonables, aquél deberá facilitar a éste, sin suplemento alguno de precio, un medio de transporte equivalente al utilizado en el viaje para regresar al lugar de salida o a cualquier otro que ambos hayan convenido, sin perjuicio de la indemnización que en su caso proceda. 3. En caso de reclamación, el detallista o, en su caso, el organizador deberá obrar con diligencia para hallar las soluciones adecuadas.» 3

«Artículo 162. Responsabilidad de los organizadores y detallistas. 1. Los organizadores y los detallistas de viajes combinados responderán frente al consumidor y usuario, en función de las obligaciones que les correspondan por su ámbito respectivo de gestión del viaje combinado, del correcto cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato, con independencia de que éstas las deban ejecutar ellos mismos u otros prestadores de servicios, y sin perjuicio del derecho de los organizadores y detallistas a actuar contra dichos prestadores de servicios. La responsabilidad frente al consumidor será solidaria de cuantos empresarios, sean organizadores o detallistas, concurran conjuntamente en el contrato cualquiera que sea su clase y las relaciones que existan entre ellos, sin perjuicio del derecho de repetición de quien responda ante el consumidor y usuario frente a quien sea imputable el incumplimiento o cumplimiento defectuoso del contrato en función de su respectivo ámbito de gestión del viaje combinado. 2. Los organizadores y detallistas de viajes combinados responderán, asimismo, de los daños sufridos por el consumidor y usuario como consecuencia de la no ejecución o ejecución deficiente del contrato. Dicha responsabilidad cesará cuando concurra alguna de las siguientes circunstancias: a) Que los defectos observados en la ejecución del contrato sean imputables al consumidor y usuario.

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de los Consumidores y Usuarios y otras leyes complementarias (en adelante TRLGDCU) tratan de dar cobertura legal a supuestos habituales que suceden durante la ejecución de un contrato de viaje combinado. Si comparamos la redacción de los arts. 10 y 11 de la Ley 21/1995, de 6 de julio, reguladora de los viajes combinados (actualmente derogada por el TRLGDCU) con los actuales arts. 161 y 162 del TRLGDCU podemos ver que por lo que se refiere al art. 161 no hay ninguna diferencia con respecto a la redacción anterior. Las diferencias que se observan respecto a la regulación anterior en el art. 162 son las siguientes: al referirse a la responsabilidad se introduce “frente al consumidor” será solidaria; se incluye el derecho de repetición de quien responde frente al consumidor frente al imputable en el incumplimiento o cumplimiento defectuoso4; por último se incluye un párrafo: «En los supuestos de exclusión de responsabilidad por darse alguna de las circunstancias previstas en los párrafos b), c) y d), el organizador y el detallista que sean parte en el contrato estarán obligados, no obstante, a prestar la necesaria asistencia al consumidor y usuario que se encuentre en dificultades».

2. RESPONSABILIIDAD DE LOS ORGANIZADORES Y DETALLISTAS. CARÁCTER SOLIDARIO DE LA RESPONSABILIDAD.

b) Que dichos defectos sean imputables a un tercero ajeno al suministro de las prestaciones previstas en el contrato y revistan un carácter imprevisible o insuperable. c) Que los defectos aludidos se deban a motivos de fuerza mayor, entendiendo por tales aquellas circunstancias ajenas a quien las invoca, anormales e imprevisibles cuyas consecuencias no habrían podido evitarse, a pesar de haber actuado con la diligencia debida. d) Que los defectos se deban a un acontecimiento que el detallista, o en su caso, el organizador, a pesar de haber puesto toda la diligencia necesaria, no podía prever ni superar. En los supuestos de exclusión de responsabilidad por darse alguna de las circunstancias previstas en los párrafos b), c) y d), el organizador y el detallista que sean parte en el contrato estarán obligados, no obstante, a prestar la necesaria asistencia al consumidor y usuario que se encuentre en dificultades. 3. El resarcimiento de los daños, que resulten del incumplimiento o de la mala ejecución de las prestaciones incluidas en el viaje combinado, quedará limitado con arreglo a lo previsto en los convenios internacionales reguladores de dichas prestaciones. 4. No podrán establecerse excepciones mediante cláusula contractual a lo previsto en los apartados 1 y 2 de este artículo». 4 La actual redacción del precepto, según señala la STS de 29 de enero de 2010 (RJ 2010, 158), aclara la característica solidaria de la responsabilidad frente al viajero, que la atormentada redacción del artículo 11 permitía discutir.

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A los efectos del TRLGDCU es organizador: la persona física o jurídica que organice de forma no ocasional viajes combinados y los venda u ofrezca en venta, directamente o por medio de un detallista (art. 151.1.b). El organizador es también denominado en ocasiones mayorista. Es detallista: la persona física o jurídica que venda u ofrezca en venta el viaje combinado propuesto por un organizador (art. 151.1.c). El detallista es sinónimo de minorista o agente de viajes. Con anterioridad a la entrada en vigor del TRLGDCU, la jurisprudencia mayoritaria 5 era la de considerar la responsabilidad solidaria del organizador y del 5 La jurisprudencia del Tribunal Supremo ha optado por la regla de la solidaridad, aunque las sentencias donde se aplica han sido pronunciadas sobre hechos acaecidos antes de la entrada en vigor de la Ley 21/1995. Así ocurre en las sentencias de 23 julio 2001 ( RJ 2001, 8411) , 11 octubre 2005 ( RJ 2005, 8769) , 2 febrero 2006 ( RJ 2006, 2694) ; la sentencia de 21 marzo 2006 ( RJ 2006, 1593) dice que de las normas que cita,"[...] resulte de todo punto inadmisible presentar la relación hotelero-mayorista (organizador) -minorista (detallista)- cliente (usuario final) como totalmente compartimentada o estanca, pues ante una situación de emergencia como la provocada por la quiebra de la mayorista la atención a los usuarios finales en destino o con reservas confirmadas hacía necesaria la relación entre minoristas y empresas hoteleras, como por demás resulta hoy claramente de la responsabilidad solidaria frente al consumidor que establece el artículo 11.1 de la citada Ley 21/95, dictada precisamente para incorporar al Derecho español la Directiva 90/314/CEE igualmente citada" . La mayoría de las Audiencias Provinciales interpreta que el precepto establece una responsabilidad de carácter solidario ( SSAP Asturias, Sec. 5ª, 11 de diciembre de 1998 (AC 1998, 2365) , Madrid, Sec. 18ª, 28 de mayo de 1999 (AC 1999, 1301) y Sec. 11ª, 9 de mayo de 2003 (AC 2003, 2063) Navarra, Sec. 3ª, 23 de julio de 1999- RA 7550-, Asturias 21 de junio de 1999 (RA 1426), Alicante 4 de mayo de 1999 (RA 5097),Alicante 4 de mayo de 1999 (RA 5097), Oviedo, Sec. 1ª 21 de junio de 1999 (RA 1426), Barcelona, Sec. 17ª, 14 de marzo de 2000 ( AC 2000, 1483) , Jaén, Sec. 24, 25 de abril de 2000 (RA 192418), Zaragoza, Sec. 2ª, 2 de abril de 2001(RA 1066), Málaga, Sec. 7ª, 14 de noviembre de 2000 (RA 92547), Vizcaya, Sec. 4ª, 22 de enero de 2001 - RA 125-, Barcelona, Sec. 13ª, 30 de marzo de 2002 (RA 995), Vitoria, Sec. 1ª, 15 de julio de 7 de 2003 (RA 213257), Murcia, Sec. 4ª , 9 de septiembre de 2003 (RA 1682), Pontevedra, Sec. 6ª, 25 de abril de 2003 (RA 210781), Girona, Sec. 2ª, 4 de febrero de 2004 (RA 97940), Barcelona, Sec. 1ª, 18 de octubre de 2004 (RA 303090) y 17 de enero de 2007 ( PROV 2007, 178160) y Sevilla, Sec. 2ª, 14 de abril de 2005 ( PROV 2005, 138260) y Sec. 6ª, 29 de julio de 2004- RA 1882). Sin embargo, en numerosas ocasiones la solidaridad entre el minorista, el organizador del viaje y el transportista se ha visto matizada. Así la jurisprudencia menor ha considerado llamar en solidaridad al mayorista respecto al minorista con base en la comunidad de desenvolvimiento del "esquema organizativo", de la actividad turística, ofertada y en definitiva "vendida". Ambos son responsables cuando la mayorista de viajes programa las excursiones facultativas y ambos (mayorista y detallista) dirigen o generan la apariencia de que asumen las resultas del contrato. Hay solidaridad de quien se dirige al cliente, en razón del detalle y la minuciosidad con el que programaba el viaje, las facilidades para la contratación que oferta y en definitiva realiza, cuando ambas "ofrecen sin duda, la impresión sobre la concreción de una vinculación obligacional de naturaleza tal, que permite concluir sin especulación, en que la excursión facultativa, se ofrece al usuario, como propia de la actividad turística que contrata ( SAP Navarra, Sec. 3ª, 23 de julio de 1999 ( AC 1999, 7550) ). También responde solidariamente el mayorista cuando con los folletos y propaganda crea una representación aparente de ser el prestatario del servicio frente a los clientes ( SAP Tarragona, Sec. 3ª, 23 de octubre de 1998 ,AC 1998, 2255). Por último se reclama la exención de la responsabilidad del minorista por la exigencia histórica de ser las agencias de viajes "vendedoras" y no meras intermediarias ( O.M. de 14 de abril de 1988 ( RCL 1988, 842) y STS 23 de julio de 2001 ( RJ 2001, 8411) , sentencia dictada antes de la promulgación de la Ley 21/1995 ( RCL 1995, 1978) , que confirmó, precisamente, la condena solidaria del minorista con el mayorista, con base en la consideración de la actividad del minorista como de "resultado"). Pero esta responsabilidad concurre con la del mayorista cuando el detallista se implica en las resultas del viaje (SSAP Asturias, Sec. 5ª, 11 de diciembre de 1998 ( AC 1998, 2365) , Valladolid, Sec. 3ª, 21 de enero de 2004 RA 80421-, Vizcaya, Sec. 4ª, 10 de enero de 2001 ( AC 2001, 600) , Valencia, Sec. 6ª, 24 de julio de 2002 -RA 247076-, Alicante, Sec. 5ª, 4 de mayo de 1999- RA 5097-,Barcelona, Sec. 13ª, 30 de marzo de 2002 -RA 995 ). Hemos dicho (SAP Sec. 14ª 11 de noviembre de 2005 ( AC 2006, 123) ),que debe predicarse la responsabilidad solidaria del minorista o detallista con el organizador o mayorista, aunque sea solo uno, cuando ambos se comprometen a prestar el servicio combinado (en el mismo sentido, SSAP Barcelona, Sec. 17ª, 11 de noviembre de 1998, Asturias, Sec. 5ª, 11 de diciembre de 1998 ( AC 1998, 2365) , Málaga, Sec. 7ª, 14 de noviembre de 2000 - RA

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detallista. No obstante, ante la diversidad de sentencias, fundamentalmente dentro de la denominada jurisprudencia menor, la Sala Primera, del Tribunal Supremo en la sentencia de 29 de enero de 2010 deja zanjada la cuestión y procede a justificar la necesidad de unificar la doctrina en torno a la interpretación del artículo 11 de la Ley 21/1995 (actual artículo 162, Decreto Legislativo 1/2007), en los siguientes términos: “... la responsabilidad del mayorista u organizador es solidaria con el minorista o agente de viajes frente al consumidor, sin perjuicio de las acciones de regreso que existan entre ellos ” (fallo nº 4º). En este sentido, la Directiva 90/314/CEE, de 13 junio relativa a viajes combinados estableció, en su artículo 5, lo siguiente: «1. Los Estados miembros adoptarán las medidas necesarias para que la responsabilidad respecto al consumidor por la buena ejecución de las obligaciones derivadas del contrato recaiga en el organizador y/o en el detallista que sean parte de dicho contrato, con independencia de que dichas obligaciones las deban ejecutar él mismo u otros prestadores de servicios, y ello sin perjuicio del derecho del organizador y/o del detallista a actuar contra esos otros prestadores de servicios. 2. Por lo que respecta a los daños sufridos por el consumidor a causa de la no ejecución o mala ejecución del contrato, los Estados miembros adoptarán las medidas 92547-, Vizcaya, Sec. 4ª, 22 de enero de 2001 -RA 125 y 600-, Zaragoza, Sec. 2ª, 2 de abril de 2001 -RA 1066-, Asturias, Sec. 4ª, 24 de diciembre de 2001 -RA 2560-, Barcelona, Sec. 13ª, de 30 marzo 2002 -RA 995-, Castellón, Sec. 2ª, 1 de junio de 2002 ( AC 2002, 1965) , Valencia, Sec. 6ª 24 de julio de 2002, Murcia, Sec. 4ª, 9 de septiembre de 2003 ( AC 2003, 1682) , Alicante, Sec. 4ª, 2 de diciembre de 2003 -RA 73336-, Sevilla, Sec. 6ª, 29 de julio de 2004 -RA 1882-, Girona, Sec. 2ª, 4 de febrero de 2004 -RA 97940- y Madrid Sec. 18ª, 28 de mayo de 1999 ( AC 1999, 1301) , Sec. 11ª, 9 de mayo de 2003 ( AC 2003, 2063) y Sec. 10ª, 9 diciembre 2005). En suma el organizador del viaje es quien asume la obligación de resultado (sin perjuicio de que haya concertado su ejecución mediante auxiliares), mientras que el detallista, tiene acotado su ámbito de gestión a la intermediación entre el organizador y el consumidor, limitándose a la venta y selección del viaje solicitado, salvo que especialmente se arrogue otra obligación o que se justifique una identidad de personalidades con la mayorista (SSAP Bizkaia, Sec. 3ª, 23 de julio de 2007- RA 2374-, Soria 1 de septiembre de 2003 ( AC 2004, 230) , Burgos, Sec. 2ª, 17 de mayo de 2002 - RA 189498-, Barcelona, Sec. 13ª, 30 de marzo de 2002 - RA 995-, Castellón 19 de septiembre de 1998 ( AC 1998, 1658) , Bizkaia 20 de enero de 1999 - RA 173 ). Es decir, el detallista responderá de su labor de intermediación entre la organización y el consumidor, si consta que ha participado en otras funciones de organización o ejecución del viaje, así cuando la detallista interviene en la redacción del folleto, en la organización o en la ejecución del viaje ( SAP Barcelona, Sec. 17ª, 14 de marzo de 2000 ( AC 2000, 1483) - a contrario). Vid. SAP de Barcelona de 20 de octubre de 2008, AC 2009,89. En la doctrina, entre otros, han estudiado en estos casos el criterio de la solidaridad: GARCÍA RUBIO, La responsabilidad contractual de las agencias de viaje, Madrid, 1999, pp. 221 y ss; ALGABA ROS, «Las condiciones generales que limitan convencionalmente la cuantía de la responsabilidad en el contrato de viaje combinado», en Homenaje al profesor Lluis Puig i Ferriol, vol. 1, coor. ABRIL CAMPOY y AMAT LLARI, Valencia, 2006, pp. 5758; ESPINOSA TOYOS, «Solidaridad-mancomunidad en el art. 11 de la Ley de Viajes Combinados: un apunte», en Aspectos jurídicos-mercantiles del turismo, coord. AURIOLES MARTÍN, Barcelona, 2003, pp. 133 y ss; NAVARRO BELDA, «La responsabilidad de las agencias de viajes en el contrato de viajes combinados», EC nº 66, 2003, pp. 68 y ss y VIVAS TESÓN, «La protección del consumidor de viajes combinados. Un estudio de la jurisprudencia más reciente», RDP 2002, nº 9, pp. 621 y ss.

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necesarias para que la responsabilidad recaiga en el organizador y/o el detallista a menos que dicha no ejecución o mala ejecución no sean imputables ni a estos ni a otro prestador de servicios, porque: - las faltas observadas en la ejecución del contrato sean imputables al consumidor, - dichas faltas sean imputables a un tercero ajeno al suministro de las prestaciones previstas en el contrato y revistan un carácter imprevisible o insuperable, - dichas faltas se deben a un caso de fuerza mayor, tal como se define en el inciso ii) del apartado 6 del 4, a un acontecimiento que el organizador y/o el detallista, o el prestatario, poniendo toda la diligencia necesaria, no podían prever ni superar [...]».

En la Exposición de Motivos de la Directiva se señala que «[...]el organizador y/o detallista que son partes en el contrato deben ser responsables frente al consumidor de la buena ejecución de las obligaciones que emanan del contrato; que, asimismo, el organizador y/o detallista deben ser responsables de los perjuicios causados al consumidor por la no ejecución o por la mala ejecución del contrato salvo cuando los incumplimientos observados en la ejecución del contrato no puedan imputarse ni a ellos ni a otro prestador de servicios».

La reciente STS de 20 de enero de 2010 (ponente Roca Trías) destaca que de la lectura de las disposiciones reproducidas se deduce que la Directiva no estableció si la responsabilidad debía ser mancomunada o solidaria entre los mayoristas y los minoristas, sino que dejó libertad a los estados miembros para establecerla a la hora de efectuar la transposición. Los diversos estados miembros de la UE no han coincidido a la hora de determinar el tipo de responsabilidad del organizador y del detallista frente al consumidor que haya sufrido un daño en un viaje combinado. Por ello, en esta sentencia se efectúa un repaso a las distintas soluciones, que a continuación se reflejan:

«a) Algunos países han optado por hacer responder únicamente al organizador frente al consumidor. Así ocurre en el § 651 d BGB, §§ 31 b-f Konsumentenschutzgesetz austriaco y artículo 507.2 BW holandés. La razón se encuentra en que se considera que

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el detallista actúa como auxiliar en el cumplimiento del mayorista. A partir del momento en que se firma el contrato de viaje, después del asesoramiento por el detallista al consumidor, se entiende que se convierte en un auxiliar del cumplimiento del mayorista, por lo que sólo éste será el responsable frente al consumidor del viaje.

b) En Inglaterra se impone la responsabilidad a quien ha contratado con el consumidor, incluyendo a los organizadores de los viajes y a las agencias detallistas (Regulation 15 The Package Travel, Pakage Holidays and Pakage Tour Regulations , de 22 diciembre 1992), aunque los tribunales consideran que una vez firmado el contrato, el detallista actúa como representante del organizador/mayorista y por tanto, responde éste directamente, sin perjuicio de los casos de agencias que actúan por sí mismas, en supuestos de representación indirecta.

c) El artículo 93.1 del Decreto legislativo italiano nº 206, de 6 septiembre 2005 , por el que se aprueba el Codice del consumo, establece la responsabilidad de organizador y detallista frente al consumidor por las obligaciones asumidas de acuerdo con la responsabilidad respectiva y así se entiende que sus obligaciones no son las mismas, aunque existe una opinión más generalizada de acuerdo con la que el detallista es el único responsable frente al consumidor como si fuera el organizador, aplicando las normas del contrato de mandato.

d) El artículo L.211-17 del Code du tourisme francés establece la responsabilidad de toda persona física o jurídica por la buena ejecución de sus obligaciones contractuales, tanto si las debe prestar por sí misma como a través de otros prestadores de servicios, sin perjuicio de las correspondientes acciones de regreso. La jurisprudencia ha entendido que el consumidor puede exigir responsabilidades contra el vendedor del paquete de viaje (detallista) o contra el organizador (mayorista). La ley noruega de 1995 establece que el detallista es responsable frente al consumidor por cualquier reclamación que pueda surgir contra el organizador, sin perjuicio, asimismo, de las acciones de regreso».

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De este panorama se deduce en la mencionada STS de 29 de enero de 2010 que no existe una única interpretación del artículo 5 de la Directiva 90/314/CEE y que el propósito expresado en su Exposición de motivos de unificar el sistema europeo ha fallado por completo, al no establecer claramente el artículo 5 transcrito si la responsabilidad de dichos sujetos de la relación con el consumidor/viajero en los viajes combinados debe ser solidaria o mancomunada. En definitiva, el artículo 5 de la Directiva deja abierta la vía para que cada estado miembro solucione como crea más conveniente esta cuestión, que es lo que ha ocurrido en realidad. Son muchos los argumentos que se han esgrimido a favor de la solidaridad de la responsabilidad frente al consumidor. Resumiendo los que señala la STS de 20 de enero de 2010 destacan los siguientes: -Existe un mandato entre mayorista y minorista o agencia. -Hay responsabilidad por el uso de terceros auxiliares en el cumplimiento del contrato. -La solidaridad tiene como finalidad la protección del consumidor. -Tienen obligación de responder los que se benefician con el precio pagado. -La normativa sobre protección de consumidores y usuarios establece en general la solidaridad cuando sean varias las personas que deben responder frente a un consumidor por los daños causados. -La confianza del consumidor se centra en la persona o sociedad con quien contrata, que es el minorista y prácticamente nunca con el mayorista. -La finalidad de la Directiva es la protección del consumidor y éste en las Directivas que establecen regulaciones especiales para determinados contratos, excepto en la de Viajes combinados, goza de la garantía expresa de la solidaridad, lo que no impide que las responsables condenadas puedan ejercitar las correspondientes acciones de regreso contra quien haya causado verdaderamente el daño o parte del mismo.

3. DEBERES DE INFORMACIÓN RESPECTO AL CONSUMIDOR

En cuanto al deber de información que debe suministrar la agencia de viajes, no hay que olvidar que con quien se conversa acerca del viaje combinado es con los empleados de concreta agencia con establecimiento abierto al público, constituyendo

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por contra las mayoristas el perfecto desconocido o ausente en una gran mayoría de ocasiones. Quien informa en base a sus datos, datos obtenidos o suministrados por terceros es la agencia, y a quien se le abona el viaje es a la agencia. Con lo que, por más que en folleto o publicidad al alcance de cualquiera, figure determinado mayorista, concretándose los viajes con las diversas agencias, éstas en principio habrán de responder de todo tipo de reclamaciones sin perjuicio de que caso existir una condena puedan repercutir lo que a bien entendieren con la respectiva mayorista, siempre conforme a los lazos contractuales o de cualquier otra índole existentes entre ambas. El que incluso en ocasiones llegue a lamentarse una agencia de viajes de la escasa o nula fiabilidad de los datos ofrecidos por la mayorista es algo que sólo a ella atañe. Ella era la que atendía, quien atendió al consumidor y ella era la que se responsabilizaba frente a sus clientes de que lo ofertado se ajustara a la realidad, no que se estuviera ante una mera aproximación. Si la mayorista era de fiar o no, recaía la responsabilidad exclusivamente en la agencia de viajes. Y si esta promocionaba, anunciaba y vendía un concreto producto era porque entendía que lo anunciado se correspondía con la realidad. De no ser así constituiría un auténtico fraude6.

4. VACACIONES FRUSTRADAS Los ejemplos de vacaciones frustradas7 como consecuencia de incumplimientos de mayoristas o minoristas se prodigan en la jurisprudencia. Por la frecuencia con la que se dan en la realidad vamos a examinar dos supuestos en los que el consumidor ve frustrado el contrato de viaje combinado que ya ha comenzado: los cambios de itinerarios y la inferior calidad del hotel.

4.1 Cambios de itinerarios.

Vid. SAP de Guipúzcoa, 11 de noviembre de 2008 ( AC 2009, 91487).

Acerca de vacaciones malgastadas, vid. GÓMEZ CALLE, El contrato de viaje combinado, Madrid, 1998, pp. 244 y ss y MARTÍN CASALS, «La responsabilidad civil derivada del contrato de viaje combinado», RGD, julioagosto 1999, p. 9432.

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Entre otros casos, destacamos el supuesto enjuiciado en la SAP de Segovia de 17 de febrero de 2009 (AC 2009, 433) se declara la existencia de responsabilidad de la agencia de viaje por los cambios en el itinerario del viaje combinado ofertado. La falta de coordinación entre la agencia y su corresponsal conllevó pérdidas de tiempo y molestias. La indemnización se cifra en 2.000 euros. En este caso los fallos se produjeron en destino, por falta de previsión o problemas de organización, con fundamento en la culpa in eligendo, pues como tal agencia organizadora del viaje ella era la que escogía sus agentes en Borneo y por tanto debe responder de los defectos que por culpa de éstos se hayan irrogado a los adquirentes del viaje combinado, sin perjuicio de las acciones que pueda entablar contra esos terceros con los que los demandantes y perjudicados no mantenían relación jurídica alguna.

4.2 Inferior calidad del hotel.

Uno de los problemas más habituales es la contratación de un hotel de una determinada categoría que posteriormente resulta ser inferior, en el que las condiciones de alojamiento distan mucho de las verdaderamente ofertadas, contratadas y satisfechas o en el que la distancia entre el hotel y las zonas turísticas es superior a la ofertada. En estos casos en los que existe diferencia de calidad entre lo convenido y lo suministrado nos encontramos ante un supuesto del artículo 161 TRLGDCU (anterior 11.2 de la Ley 21/1995) de ejecución deficiente del contrato. El hecho de que el consumidor haya prestado antes del inicio del viaje su consentimiento al cambio de hotel en el que finalmente es alojado, porque se les informó por parte de la agencia de viajes que el nuevo hotel tenía unas condiciones similares al inicialmente concertado al tener igual categoría, no es causa de exoneración de responsabilidad cuando queda acreditado el nuevo hotel no dispone de los mismos servicios y ni tampoco es similar en cuanto a su ubicación. Estos hechos constituyen un claro incumplimiento, mas si se tiene en cuenta las incomodidades que ello comporta para disfrutar del tiempo libre visitando las localidades próximas, sin olvidar que la obligación de dar al cliente información clara y exacta sobre los servicios que se le ofrecen, para conocer lo que contrata y que por lo que se refiere al alojamiento, pasa por indicar el tipo, situación, categoría o nivel de comodidades y sus principales

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características, lo que implica algo más que ofertar una categoría por número de estrellas del hotel, y por otro lado que los servicios finalmente prestados deben coincidir exactamente con los realmente ofrecidos8. Ha de reconocerse, que si escasamente una semana antes de un viaje se comunica a cualquiera que se cambia un hotel por otro, eso sí manteniendo la misma categoría y confort, raramente alguien concluye con la cancelación del viaje; primero, porque el viajero que concierta este tipo de viajes huye de las complicaciones, quiere que todo se le dé hecho y segundo, porque desconoce por lo general tanto uno como otro hotel, por no hablar del temor siempre latente de que caso no aceptar se queda sin viaje. Es más estos cambios, al margen de los motivos y la denominación que se les de, resultan algo si no habitual nada extraño ante el volumen de personas que ahora viajan y los innumerables compromisos entre las empresas, mayoristas, agencias, etc. Con lo que independientemente de que formalmente se propusiera el cambio y este se aceptara, siempre quedará por comprobar si nos movíamos dentro de la misma categoría y el temor en las actoras de que caso no aceptar, no habrían viajado o habrían tenido que pagar más9. Uno de los principales reclamos de los viajes a países caribeños es la idea de descanso en un lugar paradisíaco, rodeados de playa y jardines. Por ello, el hecho de que no se haya llegado a obtener esa tranquilidad y descanso porque por parte de la dirección del hotel se estaban llevando a cabo obras de remodelación, que afectaban a los jardines de forma básica, supone un incumplimiento de la finalidad pretendida, aunque el viaje se haya llevado a cabo, pues era exigible a quien facilitó la información del viaje que hubiera informado a sus clientes de tales circunstancias10. En cuanto a los medios de prueba admitidos por el juzgador de instancia, en ocasiones es indicativo el vídeo aportado (SAP de A Coruña de 7 de mayo de 2008 2008, 295234) o la existencia de fotografías que reflejen los fallos aludidos (SAP de Guipúzcoa, 11 de noviembre de 2008, 2009, 91487). 8

Vid. SAP de Islas Baleares de 9 de noviembre de 2009 (AC 2010, 8687). SAP de Guipúzcoa, 11 de noviembre de 2008 (AC 2009, 91487) se declara la responsabilidad solidaria del mayorista y de la propia agencia detallista por incumplimiento contractual debido a la inferior calidad del hotel ofrecido a las actoras en relación al contratado con la agencia . 9

10 Vid. La SAP de A Coruña de 7 de mayo de 2008, (AC 2008, 295234) en la que se enjuicia un caso en que se llevó a cabo un viaje combinado a país caribeño alojamiento en hotel en obras cuando había sido ofertado como idílico. La Audiencia declara la responsabilidad de la agencia y mayorista y reducción de la indemnización en un tercio de lo pagado.

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5. DAÑOS MORALES. La cuestión de los daños morales que se causan a los usuarios de viajes combinados ha ido adquiriendo mayor relevancia a lo largo de los años. Desde la conocida sentencia de 6 de diciembre de 1912, en la que se reconoció el derecho a la reparación del honor dañado de una joven por la publicación en la prensa de una noticia falsa relativa a su vida privada, y cada vez con más amplitud, la jurisprudencia viene admitiendo la indemnización del daño moral, que concibe como «el impacto, quebranto o sufrimiento psíquico que ciertas conductas, actividades o, incluso, resultados, pueden producir en la persona afectada y cuya reparación va dirigida a proporcionar, en la medida de lo posible, una compensación a la aflicción causada», considerando que el daño moral es tan daño como el patrimonial, sin que suponga su reparación la imposición de un plus de condena o una duplicidad de indemnizaciones, al ser ambos tipos de daños, aunque nacidos de unos mismos hechos, perfectamente compatibles. A esta doctrina del daño moral ha acudido la jurisprudencia para indemnizar «la tensión, incomodidades y molestias» producidas por el retraso de ocho horas en un vuelo (STS de 31 de mayo de 2000, RJ 2000, 5089) , o los sinsabores de una familia que adquiere un piso con un defecto de cabida de 12 metros cuadrados y, además de la resolución del contrato, solicita una indemnización en concepto del tiempo pasado sin vivienda, aumento del precio de éstas e incomodidades respecto al trabajo y vida cotidiana (STS de 12 de julio de 1999, RJ 1999, 4770). Los tribunales para conceder indemnización en concepto de daño moral tienen en cuenta las molestias y el quebranto psíquico que se causó a los actores, al no poder disfrutar de su viaje en las condiciones que habían pactado. Así, en la SAP de Pontevedra de 20 de marzo de 2009 (AC 2009, 450) se concede la indemnización de 492,64 y 427,04 euros (el 20% del precio abonado) en concepto de daños morales y demás perjuicios derivados del incumplimiento: reducción y pérdida de visitas a Atenas y Venecia, deficiencias en instalaciones y servicios en el crucero reprochables a organizadora y detallista (piscina, jacuzzis y comedor), y periodo amplio de espera en aeropuerto de regreso para efectuar conexión (casi 10 horas), con el agravante de verse afectados tres menores.

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Asimismo se declara la procedencia de daños morales en la SAP de Sevilla de 18 de noviembre de 2008 (AC 2009, 66). Se trataba de un crucero por el Nilo en motonave de condiciones muy inferiores a la contratada en la que los actores sufrieron gastroenteritis por alimentos en mal estado ingeridos durante el crucero y tuvieron que estar recluidos en los camarotes durante varios días, con la consiguiente frustración por no poder disfrutar del viaje, lo que, muy probablemente, no les hubiera ocurrido, por su calidad superior, de haber viajado en la motonave Amarco, que habían contratado. La indemnización se fija en 500 euros a cada uno de los actores. Del análisis de la jurisprudencia se desprende que para cuantificar el daño moral sufrido y su concreta indemnización, los tribunales tienen en cuenta dos datos: el importe total del precio del viaje y la posibilidad de disfrute de los actores en alguna fase del viaje. Partiendo de la base de que no sólo los viajes de novios son especiales, sino que cualquier viaje en el que las personas disfrutan de sus vacaciones siempre es especial, la jurisprudencia se muestra más proclive a la condena a indemnizaciones por daño moral en los viajes de novios motivada por el hecho de que se trata de un viaje único e irrepetible. En este sentido, en la SAP de Santa Cruz de Tenerife de 13 de octubre de 2008 (AC 2009,36) se declaró la responsabilidad de la mayorista en un viaje de novios combinado y la ausencia de responsabilidad de la agencia de viajes detallista codemandada. El viaje de novios por el Caribe resultó afectado en lo relativo a la estancia por la presencia de un huracán En el caso el incumplimiento contractual se centró en los daños originados por la falta de adecuación a la legalidad de su comportamiento con posterioridad al conocimiento del fenómeno atmosférico, previsible en el lugar y estación del año. En cuanto a los daños materiales, se estima parcialmente la demanda respecto de los costes que pueden tenerse por acreditados y según se reclaman, es decir, 1.336,10 euros, de pasaje o pasajes, más 250 euros por dos, de suplemento de pasajes, más 1.080 euros, en concepto de estancia hotelera no disfrutada, ya que el grado de incumplimiento ha de reputarse sustancial, considerado el viaje combinado como un todo unitario. Respecto a la indemnización por daños morales, debido al padecimiento de una situación penosa suficiente para indemnizar, en

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particular al tratarse de un viaje de novios, se estima ponderada la cantidad equivalente a la que corresponde por la totalidad de los daños materiales, es decir, 2.916,10 euros. Otro supuesto de viaje de novios es el contemplado en la SAP de Vizcaya de 19 de febrero de 2009, (AC 2009, 323029). Se trataba de un caso en el que la duración del viaje de novios quedó reducido a la mitad de lo previsto. La Audiencia eleva la indemnización en concepto de daño moral a la mitad del valor del viaje contratado, en correlación con la mitad del viaje que los demandantes no pudieron disfrutar.

6. UN SUPUESTO DE FUERZA MAYOR: LOS HURACANES El art. 162.2.c) recoge como causa de exención de responsabilidad de los organizadores y detallistas de viajes combinados la fuerza mayor11: «Que los defectos aludidos se deban a motivos de fuerza mayor, entendiendo por tales aquellas circunstancias ajenas a quien las invoca, anormales e imprevisibles cuyas consecuencias no habrían podido evitarse, a pesar de haber actuado con la diligencia debida». A pesar de esta exención de responsabilidad el mismo art. 162.2 en su último párrafo recoge la obligación del organizador y detallista de prestar asistencia al consumidor que se encuentre en dificultades. La presencia de huracanes en determinados lugares de destino y estación del año es previsible para las organizadoras de viajes en dicha zona. Por consiguiente, no puede decirse que en estas circunstancias constituya un suceso que pueda considerarse imprevisible, sino un fenómeno o acaecimiento natural que, como es ya notorio, suele producirse en esa época y en ese lugar. Aspecto sin duda esencial del que se debe informar a los contratantes, omisión de advertencia que vulnera la obligación que impone el art. 152 TRLGDCU de informar de todas las características del viaje contratado. En la mencionada SAP de Santa Cruz de Tenerife de 13 de octubre de 2008 la cuestión no se centra en la determinación de la existencia de fuerza mayor, sino del incumplimiento contractual que hacen residir precisamente en la no adecuación a la legalidad del comportamiento de la mayorista codemandada como organizadora del

Es de interés el estudio realizado de la huelga como un supuesto de caso fortuito realizado por

LÓPEZ SANTANA, El incumplimiento del contrato de viaje combinado por causa de huelga. La protección del turista, Granada, 2003.

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viaje (aunque la demanda se dirige también contra la agencia de viajes), con posterioridad al conocimiento del fenómeno atmosférico12. Por el contrario, en la SAP de Madrid de 2 de julio de 2009 (AC 2009, 1796) no se aprecia la existencia de daños morales sufridos por los demandantes a causa de actuación desajustada al contrato por parte de la organizadora, pues recibieron las prestaciones pactadas o sustitutorias. El huracán fue un fenómeno ajeno a la previsión de la organizadora y el incumplimiento de la demandada consistente en no advertir, en Cozumel, el 17 de octubre, la eventualidad de tener que modificar el itinerario, se compensa con la reducción de los precios de los viajes concedido en la primera instancia.

7.-QUANTUM INDEMNIZATORIO

En las reclamaciones de indemnizaciones como consecuencia de vacaciones frustradas se observa que en muchos casos no se acreditan la existencia de unos daños materiales efectivos, sino que lo que se reclama de forma principal es la pérdida de expectativas de un viaje que se prometía de una forma y se desarrolló de otra distinta, por lo tanto se reclaman las expectativas de confort y disfrute que se contrataron. No se alude a la existencia de esos daños materiales, sino que basa la indemnización en esa frustración de las expectativas del viaje, concepto subjetivo pero perfectamente indemnizable en una actividad comercial como la contratada, en la que el objeto principal es el ocio del cliente y no meramente su transporte de un lugar a otro. En caso de vacaciones frustradas los tribunales no suelen conceder el importe íntegro satisfecho, puesto que no nos encontramos ante incumplimiento total del 12

Sostienen los demandantes que dicha demandada no actuó con la diligencia debida tras tener constancia de la aparición del huracán, y se centran en que, una vez conocida la presencia del fenómeno y sus efectos, la codemandada mayorista decidió unilateralmente trasladarlos al Hotel Barceló Capella que no se encontraba en condiciones adecuadas. Las demandadas explican que, dentro de las posibilidades de la situación, el hotel era de la misma categoría y nivel que el contratado, aunque en zona distinta, pero lo cierto es que incluso la carta aportada por la propia codemandada con su contestación, que refleja la queja de otros clientes, demuestra que las condiciones no eran perfectas, mientras que el precio abonado seguía siéndolo. La organizadora del viaje no se ajustó a la verdad en la comunicación efectuada a los pasajeros del crucero acompañada con la demanda, como dicen los demandantes, pues si bien en la misma se dice que la zona de destino La Romana-Punta Cana, se vio seriamente dañada en infraestructuras generales y estructuras hoteleras en particular, por lo que no puede garantizar su estancia en la zona contratada, les comunica que serán alojados en la zona de boca Chica-Juan Dolio, de la que se expresa que no ha sufrido ningún tipo de daño, concretándoles el Hotel Barceló Capella. Para la Audiencia, ciertamente, esta es la única opción de la que hay constancia, no así de otras, incluida la del regreso a España, opción esta que los actores decidieron tomar por su cuenta, lo que evidencia, permitiendo hacer el juicio de inferencia adecuado, sin acreditación que lo desvirtúe, que no les fue ofrecida tempestivamente.

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contrato, sino ante incumplimientos parciales y no totales (a salvo el supuesto de no realización del viaje que queda fuera del estudio de la presente comunicación). Por ello, la cuantía indemnizatoria no suele exceder del importe de la diferencia de precio entre el servicio inicialmente reservado y el finalmente prestado. Así, en la SAP de Barcelona de 15 de mayo de 2008 (AC 2008,1131) se concreta la indemnización en el cálculo diferencial del precio de habitación. Respecto al quantum indemnizatorio, en la SAP de A Coruña de 7 de mayo de 2008 (2008, 295234) habiéndose inclinado el juzgador de instancia por indemnizar a los demandantes en el completo precio pagado por el viaje. La Audiencia no acepta esta valoración, pues al no estar ante un supuesto en que se pide el daño moral, sino el daño derivado de un cumplimiento parcialmente defectuoso en tanto que realizaron el viaje y permanecieron en el hotel durante todo el tiempo pactado, aceptando incluso otras de las posibilidades lúdicas ofrecidas, el importe indemnizatorio no puede afectar al total abonado, como si no se hubiera cumplido parcialmente; considerando más adecuado reducir la indemnización aproximadamente en un tercio de lo pagado en su momento, lo que supone la cantidad de 1.100 euros.

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