Liderazgo Moderno... Tu Revista de Gerencia by Juan Ramos

LIDERAZGO MODERNO

Tu Revista de Gerenica JULIO AÑO 2016. Nro.1 DESARROLLO GERENCIAL Y LIDERAZGO

El Gerente del Siglo XXI

3 Habilidades que todo Gerente debe tener Guía de 1 minuto para contratar a las personas adecuadas

La mejor Estrategia Empresarial en 10 simples pasos

El Líder del Cambio

LIDERAZGO MODERNO…

Línea Editorial: El campo del juego gerencial ha cambiado, por ende la gerencia del siglo XXI requiere gerentes diferentes, con alta capacidad de liderazgo; por esta razón se debe formar al gerente en aquellas habilidades que se requieran adaptables al entorno constantemente cambiante. Hoy en día es importante que el gerente ejerza el liderazgo rompiendo viejos paradigmas, motivando a sus seguidores y capacitándolos para optimizar el rendimiento personal de ellos mismos conjuntamente con el de la empresa. Venezuela es un País que requiere atención y dedicación para avanzar, y esto se logra con buenos gerentes en las organizaciones que no le teman a la innovación y al desarrollo a fin de garantizar el éxito organizacional. Ing. Juan Ramos Liderazgo Moderno... Tu revista de Gerenica

… TU REVISTA DE GERENCIA

Contenido:

4 La mejor Estrategia Empresarial en 10 simples pasos

8 El Gerente del Siglo XXI, El Emprededor Moderno

10 El Líder del Cambio, Según Peter Drucker

15 3 Habilidades que todo Gerente debe tener

16 Guía de 1 minuto para contratar a las personas adecuadas

18 Conclusión 19 Referencias

LIDERAZGO MODERNO…

La mejor Estrategia Empresarial en 10 simple pasos En vista del mundo en el que vivimos y sus constantes cambios, me he decidido a pensar sobre cuál sería el proceso ideal para la selección e implantación de la mejor idea, estrategia o producto y al final he llegado a un “Decálogo de Estrategia Empresarial”.

verdad es que había llegado a 9 pasos para seleccionar, implantar y controlar la mejor Estrategia Empresarial, pero al final he añadido una última porque siempre es mejor tener un “Decálogo” que “9 pasos “. No me he quedado sólo en el plano teórico estratégico, sino que he pensado en todo el proceso, desde el análisis previo, hasta el salto de estrategia a realidad, también aplicable al salto de idea a producto que efectivamente consiga ventas y su control posterior. La idea es conseguir un método que ayude a decidir con confianza.

Las 10 claves para elegir una Estrategia Empresarial con éxito

1.- Máxima información. Antes que nada hay que trabajar a tope y recopilar toda la posible información relacionada, tanto interna, de los diversos departamento de la casa, como externa: competencia, entorno legal, económico, etc. Mucha gente se salta este paso previo porque es el que requiere de más trabajo y se piensa que lo importante es tener una gran idea, pero se equivoca, sin el trabajo previo de analizar todos los inputs, el riesgo de fracasar en la selección de la idea o en su posterior implantación se multiplica exponencialmente. 2.- Grandes preguntas. Hay que ser capaces de profundizar y no dejarse llevar por las prisas y elegir la 1ª opción. ¿qué pasaría si? Hacer simulaciones, estudios

hasta sus últimas consecuencias, en definitiva intentar prever todas las posibles situaciones para estar seguros de seleccionar la Estrategia Empresarial más adecuada y que su ejecución e implantación esté libre de sobresaltos (en la medida de lo posible). 3.- Pensamiento alternativo. Los especialistas en la materia opinan que una de las claves del éxito residen en que se conjuguen diversos perfiles que aseguren todos los puntos de vista. A la hora de seleccionar una Estrategia Empresarial o para el lanzamiento de un nuevo producto al mercado es fundamental “salirse de la caja”, lo que los americanos llaman “think out of the box” para buscar alternativas fuera de lo tradicional, los grandes éxitos empresariales suponen cambios en las re-

… TU REVISTA DE GERENCIA glas del juego, apertura de nuevas categorías, cambios de paradigma… y eso sólo se consigue analizando las diversas ideas y alternativas desde todas las perspectivas para intentar encontrar cosas diferentes y sorprendentes.

nado el trabajo más importante, pero en mi opinión esto es una gran equivocación. Aquí es donde empieza el trabajo de verdad. Hay que:

Es necesario contar con gente creativa que aporte nuevos puntos de vista. Aquí es fundamental no tener miedo al ridículo, se necesita crear un buen ambiente de trabajo que fomente la participación y se minimice el miedo al fracaso o a las burlas de los compañeros o jefes. Nunca se puede olvidar que desde una pésima idea se puede llegar a una idea brillante, mientras que si no hay ideas, nunca habrá resultados.

 Las claves del éxito a asegurar. Qué es lo imprescindible que se tiene que asegurar a cualquier precio.

 Identificar los problemas y riesgos potenciales a evitar.

 Qué trabajos se tienen que ejecutar y qué tácticas se van a emplear. 

Responsables de cada tarea.

Plazos.

6.- Comunicación. En el mundo actual se ha demostrado que en muchas ocasiones la Comunicación es tan importante como la propia Estrategia o la Táctica que se haya decidido utilizar. Hay grandes ideas que han fracasado por su comunicación (tanto interna como externa), por eso el proceso de comunicación necesita ser uno de los puntos claves junto con el pensamiento y la ejecución. Si se busca el éxito empresarial es necesario asegurar que tanto la selección de la estrategia, como su ejecución y comunicación están

4.- Decisión Estratégica. Una vez hechos los deberes de información previa, generación de ideas y análisis llega la hora de mirar más allá del corto plazo. El pensamiento estratégico necesariamente tiene que incluir la visión a largo plazo, análisis de implicaciones y decisión sobre hacia donde se quiere ir. Después de valorar todas las alternativas con toda la información llega el momento de seleccionar la Estrategia Empresarial que se quiere implantar. 5.- Planificación de la implantación de la Estrategia. Hay muchos equipos de teóricos que son muy buenos en pensar y elegir nuevas estrategias, nuevos productos o nuevas maneras de hacer las cosas, pero sin embargo son muy malos a la hora de llevar la teoría a la práctica. Hay gente que se cree que con la formulación de la estrategia o la definición del producto ya se ha termi-

LIDERAZGO MODERNO… perfectamente diseñadas. También es muy importante pensar en todo el proceso de comunicación antes de la implantación o ejecución de la Estrategia Empresarial. 7.- Ejecución e implantación. Ya se ha decidido qué se quiere hacer, cómo y qué se va a comunicar, entonces y sólo entonces es el momento de la ejecución de la Estrategia o del lanzamiento del nuevo producto. Pasar de la teoría a la práctica no se aprende en la escuela, y para realizarlo adecuadamente hacen falta unos determinados perfiles de personas con capacidad de mover todos los engranajes internos y externos. Hace falta gente con capacidad, mando y experiencia para conseguir que las cosas se hagan y que no se malee la estrategia por el camino. 8.- Análisis y Retroalimentación. Implantar una nueva Estrategia Empresarial o lanzar un nuevo producto es un proceso muy complejo y que, pese a lo que creen muchas personas, no termina con su implantación o lanzamiento, sino que este es el principio del verdadero partido. Aquí también he podido comprobar como hay gente que llega tan agotada al lanzamiento que, una vez se pone en marcha, se desconecta y se cree que su trabajo ha terminado y que ha sido un éxito… Gran error. Cuando lo pones en marcha no acabas, sino que empiezas. No es el momento de celebrar y descansar, sino que es el momento de poner toda la carne en el asador y asegurarnos de que todo sale bien. Estar atentos para detectar posibles errores, anticiparse a los problemas y corregir todo lo que sea necesario. Es muy habitual, sobretodo en el “mundo online” que queden fases, siempre queda una siguiente fase que implantar. También es el momento de analizar qué se quería hacer (los planes) y qué es lo que realmente ha salido. Aprender del proceso, extraer los “learnings” para que la organización los pueda aprovechar en futuras ocasiones. 9.- Control constante. Cuando sólo hay una estrategia o un producto es muy fácil de controlar, pero cuando hay muchos y muy variados, con múltiples implicaciones y ramificaciones, el control se vuelve muy complicado, por eso es fundamental crear un buen Cuadro de Mando que te avise cuando haya variaciones sobre lo previsto.

Es necesario tener una organización totalmente enfocada al cliente, pero con puntos de control e hitos intermedios para asegurarnos que no nos perdemos en el bosque. Que cuando los focos se aparten y se vayan a otro punto de interés todo sigue funcionando adecuadamente. Siempre hay trabajos pendientes, proyectos a medias, mejoras, fases y demás, por eso también hay que ser capaz de parar de vez en cuando para celebrar las pequeñas victorias. Momentos de celebración son necesarios en cualquier organización para asegurar la cohesión y la motivación de todo el equipo. Cuando todas las cosas están controladas en una empresa es mucho más fácil armonizar las diferentes prioridades. Aquí la labor de la dirección es vital para asegurarse de que siempre está claro hacia donde se dirige la organización. 10.- Innovación y Cambio. Está demostrado que en el siglo XXI ningún negocio se puede sustentar sobre las mismas ideas o productos durante mucho tiempo, por eso es fundamental que en el ADN de la compañía esté inherente la innovación y la mejora continua. Aunque las cosas funcionen no te puedes quedar quieto, siempre hay que estar pensando en la siguiente idea, en cómo mejorar, en cómo ir más rápido para seguir por delante de tu competencia. Nada es para siempre y hay que saber cambiar. Muchas compañías con estrategias de éxito, grandes productos y procesos de control de todo su funcionamiento se han visto relevadas de su posición de liderazgo por compañías más pequeñas e innovadoras, por eso he añadido este punto número 10 a mi Decálogo de Estrategia Empresarial, porque puedes hacer los 9 puntos anteriores correc -tamente y perder la partida, sin embargo, con este décimo punto creo que la longevidad de la empresa está un poco más asegurada. Analizando el resultado, creo que he llegado a un sencillo método fácil de seguir y que asegura las mejores opciones para tener éxito en el entorno empresarial.

â&#x20AC;¦ TU REVISTA DE GERENCIA

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El Gerente del Siglo XXI El Emprendedor Moderno En vista A fin de ejercer de mejor manera la dirección de una empresa, es necesario que un jefe desarrolle ciertas habilidades gerenciales y aplique conocimientos modernos que lo conduzcan a la efectividad gerencial.

José

Leñero (consultor Costarricense), en La Prensa Gráfica del sábado 8 de agosto de 1998, citó los principios de la gerencia de la Fundación Peter Drucker, a fin de que podamos reflexionar respecto a lo que implica dirigir el personal de una empresa. El autor los llama los tres principios esenciales de la gerencia. 1. La gerencia es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. La afirmación de Drucker que la gerencia se aplica a seres humanos es una excelente razón por la cuál la psicología actual dice que el éxito en la vida en general; y en el liderazgo de las empresas en particular, depende más de la inteligencia emocional de quien lo ejerce que de su inteligencia racional. 2. La gerencia está inmersa en la cultura. Comprometer a todos los trabajadores con los valores y objetivos de la empresa, es el fundamento de la cultura organizacio-

nal. Al gerente corresponde construir el tipo de comunicación que respalde el desarrollo de la responsabilidad individual de los trabajadores y que le permita a cada uno estar claro de qué es lo que verdaderamente necesitan de él otros compañeros. Este tema es muy bien expuesto por Kenneth Blanchard en su libro titulado “Administración por Valores”.

petencia que exige al gerente introducir y aprovechar cambios en la forma de administrar las empresas, tales como:

3. No buscar resultados dentro de la Empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella. Se refiere a la satisfacción de los clientes que están en el mercado, mejorar la imagen, ganar mercado, adelantarse a la competencia, etc. Dice que cuando los gerentes o mandos medios ponen la vista únicamente en ganar poder interno, éste es en desmedro de sus colegas o de sus subalternos y, consecuentemente, lo que se consigue son guerras de trincheras, donde las energías y las municiones se gastan en combates fratricidas y los resultados son clientes insatisfechos.

4. Madurez del mercado.

Por esta razón, el gerente actual está obligando a pensar rápido, afrontar los cambios y evitar la obsolescencia que trae consigo internet, la globalización, tecnología, alianzas estratégicas, apertura de mercado, etc. Esta modificación de la economía mundial ha hecho crecer la com-

1. Estructuras más ágiles.

organizacionales

2. Apalancarse por medio de un excelente servicio. 3. Aprovechar las ventajas competitivas. 5. Diversificación de productos. Es por ello, que el nuevo gerente debe poseer nuevos conocimientos y actitudes para afrontar los cambios, con un perfil como el siguiente: 1. Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen. 2. Tener habilidades en la conducción de equipos de trabajo y convertirse en un líder. 3. Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo; pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien. 4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar.

… TU REVISTA DE GERENCIA Para cumplir con ese nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres: 1. La administración de personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el regaño constante. Eso lo llevaría a trabajar con un equipo desmotivado que no lo apoyaría. Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que cada día lleguen deseosos de enfrentar los nuevos retos. 2. Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Eso le obliga a hacer el trabajo de otras personas, dejando de lado los aspectos relevantes, creando “estrés” en el equipo, duplicación de funciones y hasta dualidad de mando. 3. Dejar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante.

LOS MIEDOS DEL DIRECTIVO DE HOY El directivo no puede permitirse mostrar miedo en ninguna circunstancia. Se le supone un valor o fortaleza viril que le lleva a superar ese sentimiento, fundamentalmente, a base de reprimirlo, dice Iñaki Piñuel, en su libro Liderazgo Zero (Lid Editorial). En el expone cuáles son los principales miedos del directivo, entre ellos destacan: 

Miedo a mostrar sentimientos que le hagan parecer débiles ante los demás y, por tanto, directivos blandos.



Miedo a perder la autoridad y poder dentro de la empresa.

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Miedo a que los subordinados se burlen de sus debilidades y carencias profesionales, si éstas se llegan a evidenciar o conocer.



Miedo a transmitir información, por temor a perder la ventaja que supone el conocimiento.

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Miedo a que se piense que no están suficientemente formados o capacitados y, por tanto, que son incapaces o torpes.



Como argumenta Piñuel “la ausencia de evaluación del daño psicológico ocasionado por elmiedo de los directivos resulta en las organizaciones un problema de primer orden”.

ES TECNICAMENTE POSIBLE EVALUAR EL MIEDO EN LOS DIRECTIVOS, PERO NO SE HACE.

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El Líder del Cambio según Peter Drucker Entender que el cambio es como “la muerte y los impuestos”, o sea, que debe aplazarse lo máximo posible, aunque sería muy preferible que no existiesen, plantea Drucker.

Ciertamente el cambio, resulta doloroso e incluso arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro, pero si una organización, sea un negocio, una universidad, un hospital, etc., no vé como su cometido “liderar el cambio”, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye. Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige lo siguiente: 

Políticas para forjar el cambio.

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Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.



La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.



Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Algunos aspectos de interés que plantea Drucker para cada uno de estos factores se resumen a continuación:

1-Políticas para forjar el cambio. Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes. La primera política, y el fundamento de todas las demás, es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad. El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el “banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: “Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo lo que sabemos

… TU REVISTA DE GERENCIA ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?”. Si la respuesta es negativa, la reacción no puede ser “Hagamos otro estudio”, sino “¿Qué hacemos ahora?”. En tres casos, la acción acertada deberá ser un franco abandono, propone Drucker: 

Si un producto, servicio, mercado o proceso “aun tiene buenos años de vida”. Estos productos, servicios o procesos moribundos siempre son los que exigen más cuidado y los mayores esfuerzos, amarran a las personas más productivas y capaces. Además, siempre sobre la “vida” que aun le resta a un viejo producto, servicio o proceso.



Igualmente es preciso abandonarlos si el único argumento para conservarlos es “ya está totalmente amortizado en los libros”. La pregunta no debe ser “¿Cuánto han costado?” sino “¿Cuánto van a producir?”.

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El tercer caso en que el abandono es una política acertada, y el más importante, es el de aquel producto, servicio o proceso “viejo” y en decadencia cuya conservación implica el descuido del producto, servicio o proceso “nuevo”.

El abandono puede tomar diferentes formas. La solución acertada quizás sea hacer más de lo mismo, pero hacerlo de modo diferente. Por eso, después de definir “qué debe ser abandonado”, la segunda pregunta que debe hacerse el líder del cambio es “¿cómo debe hacerlo?”. Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta, también respecto de cada producto, servicio o proceso: “Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora, sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?”. Según Drucker esta es una pregunta que debe hacerse el líder del cambio respecto al producto, servicio o proceso de éxito con la misma regularidad y seriedad con que se hace para el producto, servicio, o proceso sin éxito. Lo anterior se aplica a todos los aspectos de la empresa, pero debe considerarse con especial importancia a un aspecto que muchas veces suele descuidarse: los distribuidores y canales de distribución que, en épocas de cambio veloz, suelen cambiar más rápidamente que cualquier cosa. Además, es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto

la “Revolución de la Información”, destaca Drucker. El ejemplo más evidente de esto es el impacto que ha tenido la irrupción del comercio electrónico en los enfoques y la práctica del marketing y de la comercialización. Un dato que puede ilustrar esto, en los EEUU, a fines de los años noventa, más de la mitad de las compras de automóviles se realizaban por internet, con lo cual, el papel de los concesionarios queda relegado a simples puntos de venta. La siguiente política para un líder del cambio es lo que Drucker llama el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman “Kaizen”. Consiste en que todo lo que haga interna y externamente una empresa debe mejorarse sistemática y constantemente: productos, servicios, procesos, marketing, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido: en la mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice de mejoramiento del tres por ciento anual resulta realista y alcanzable. Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisión importante ¿Qué constituye “desempeño” en un aspecto dado?. Si va a mejorarse el desempeño, y éste es, naturalmente, el objetivo del mejoramiento continuo, tenemos que definir el significado de “desempeño”. Lo más importante aquí es partir de lo que tiene más valor para los clientes, que no se limita a la calidad de los productos, sino también los servicios que se prestan, la rapidez en la atención, los servicios de postventa, la garantía, entre otros aspectos. La otra política que el líder del cambio debe establecer es la que denomina aprovechamiento del éxito. Drucker critica que los “informes mensuales” que realizan la mayoría de las organizaciones se centran en destacar los problemas, planteando “no se pueden desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Mas para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades”. Para esto, sugiere un cambio de procedimiento pequeño pero que considera fundamental, una “primera página” adicional en el informe mensual que resalte dónde los resultados son mejores de lo

LIDERAZGO MODERNO… Lo anterior precisa una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de oportunidad”, entre las que señala: Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y fracasos de los competidores. previsto, sea en ventas, ingresos, utilidades o volumen, planteando que ciertas organizaciones que se han convertido en líderes del cambio le dedican un mañana o un día completo a la página de oportunidades y, después, una segunda mañana a los problemas. Las empresas que logran hacerse líderes del cambio tienen cuidado de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades para lo cual, al destacar los éxitos y el personal que demuestra capacidad y buen desempeño, aprovechan para hacer reconocimientos y asignarlos a las tareas que constituyen las mejores oportunidades. Ello implica que la primera oportunidad para efectuar un cambio con éxito, según Drucker, es aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos. Un ejemplo que destaca es el de la empresa japonesa Sony, que se convirtió en uno de los líderes mundiales en varios negocios aprovechando sistemáticamente un éxito tras otro. Todos los productos electrónicos de consumo de Sony se basan en un producto que Sony ni siquiera inventó: la grabadora magnetofónica, cuyo éxito se aprovechó para diseñar el siguiente producto y luego otro, basado en el éxito de este y así sucesivamente. 2-Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. (Creación del cambio) Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito, considera Drucker. Sin embargo, para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una oportunidad.

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Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien en el comportamiento de los clientes.

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Las necesidades del proceso.

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Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.

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Los cambios demográficos.

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Los conocimientos nuevos.

Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: “¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?. ¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades. La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, plantea Drucker. ¿Qué no hacer?. Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez. 1. La primera trampa es una oportunidad de innovación que no concuerde con determinadas realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la empresa, en los aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, sociales, y políticos. 2. La segunda es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que

… TU REVISTA DE GERENCIA crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que la gerencia decide innovar porque está aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de una innovación, además de su prueba de “calidad” no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean los clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”. 3. La tercera trampa es confundir movimiento con acción. Típicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la gerencia “reorganiza”. La reorganización es necesaria muchas veces, pero después viene la acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el “cómo”. La reorganización es simple “movimiento”, que nunca reemplaza la acción. Estas tres trampas son tan seductoras que todo líder del cambio puede prever que caerá en alguna de ellas. Hay una sola manera de conjurarlas o zafarse si uno ha tropezado y ha caído: organizar la introducción del cambio, es decir, EXPERIMENTAR, plantea Drucker. 3-La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. (La experimentación) Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.

Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la organización. No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo. Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado, de servicioel riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse. Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker. 4-Políticas

para equilibrar el cambio y la continu-

idad La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional es un contrasentido. Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria afuera de la empresa. La empresa también debe tener una “personalidad” que la identifique entre sus clientes y sus mercados. Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar laprueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.

Puede preverse que tal equilibrio será una de las inquietudes principales de la administración de mañana. Ahora bien, ya sabemos mucho sobre la manera de lograrlo. Ciertas instituciones ya son líderes del cambio y ya han atacado el problema, aunque no siempre lo han resuelto.

La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo.

Una manera es acoger la idea de socios en el cambio como fundamento de unas relaciones

LIDERAZGO MODERNO… continuas. Esto es lo que hacen los japoneses respecto a la relación entre proveedor y fabricante, y lo que los negocios estadounidenses están adoptando velozmente por medio de la “contabilidad de cadena económica”, todo lo cual se facilita con la interconexión de redes de computación. En el interior de la empresa también se forman asociaciones, con empleados de la organización, con personas que trabajan para una firma de contratación externa pero que en realidad son integrantes de los equipos de la propia empresa. El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información. Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable. Ya es rutina en toda empresa preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?”. Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados. Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el

reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo, tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo, considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.

“MAS PARA SER LÍDER DEL CAMBIO, LAS EMPRESAS TIENEN QUE CONCENTRARSE EN LAS OPORTUNIDADES. TIENEN QUE MATAR DE HAMBRE A LOS PROBLEMAS Y ALIMENTAR LAS OPORTUNIDADES...”

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3 Habilidades que todo Líder Gerente debe tener El desempeño productivo y eficiente en lo administrativo y operativo en los negocios surge por la calidad de líderes que integran la empresa, desde los fundadores, socios-directores, ejecutivos, directivos, gerentes, supervisores y operativos. Para ello, escribiré 3 habilidades que todo líder debe tener. Para que una empresa tenga éxito en su mercado y lidere por encima de su competencia, la organización debe enfocarse en fomentar en sus líderes las siguientes tres habilidades: Habilidades técnicas que todo líder gerente debe tener: Involucra el conocimiento en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que se ocupa. Por ejemplo: softwares, apps, máquinas, manuales de operación, inducción, procedimientos, nuevas tecnologías, tablets, etc. Habilidades humanas que todo líder gerente debe tener: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con tus colaboradores, o bien con clientes, proveedores, entre otros. Es decir, conectar con la calidad humana y valores sociales. Ser empáticos, motivadores y guías de nuestro equipo de trabajo para desarrollar al máximo su talento, habilidades, destrezas, conocimientos y así, alcanzar las metas establecidas. Dar una mejor calidad de vida incluso a nuestros socios, inversionistas y proveedores. Recuerda: para producir calidad de humanos, productos y/o servicios, necesitamos primeramente adquirir recursos de calidad. Habilidades conceptuales que todo líder gerente debe tener: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etcétera. En lo personal, se dirigen a tres elementos: inteligencia emocional, innovación y creatividad.

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Guía de 1 minuto para contratar a las personas apropiadas Los clientes de hoy en día demandan productos y servicios de calidad. Para satisfacerlos y lograr que sigan regresando necesitas empleados calificados y tan comprometidos con tu negocio como tú mismo. En sólo 60 segundos, te enseñaremos cómo identificar y atraer a las mejores personas para tu negocio. 0:60 Define lidades

tus

responsabi-

Para encontrar empleados prometedores debes determinar lo que esperas de ellos. De manera cuidadosa considera todas las responsabilidades directas e indirectas e incorpóralas en una descripción escrita de la posición. Ten cuidado con títulos generales como mecanógrafa o vendedor, pueden significar diferentes cosas para diferentes personas. 0:49 y lo que se necesita para realizarlos Realizar estas responsabilidades requerirá cierto nivel de experiencia o capacidad, aunque sea una posición principiante. Se razonable con tus expectativas. Tener expectativas muy altas puede limitar la cantidad de personas para el trabajo, ponerlas muy bajas puede terminar llenándote de aplicaciones de personas que no están preparadas para el trabajo. 0:37 Has que valga la pena, para ellos también De la misma manera no quieres ser ni muy generoso, ni injusto con la compensación. Las cámaras

de comercio estatales y locales, agencias de empleo y asociaciones profesionales te pueden ayudar a determinar los salarios y paquetes de beneficios apropiados. Darle un vistazo a los clasificados, publicaciones de empleos y a otros empleos similares, también te proporcionará datos sobre los salarios. 0:38 Corre la voz La forma de publicar las posiciones que tienes disponibles tiene que ver con las personas que quieras atraer. Algunas posiciones son tan fáciles de promover como el colocar un aviso de "se busca ayuda" en la ventana de tu negocio o publicando un anuncio en el periódico local. Para los trabajos que necesitan calificaciones más específicas, puedes considerar revistas, anuncios en la Internet y agencias de empleo (aunque es posible que te cobren honorarios). Y no dejes de utilizar recursos como amistades, vecinos, distribuidores, clientes y tus propios empleados. 0:25 Convérsalo Una vez que hayas identificado claramente las responsabilidades de la posición, deberías tener poca dificultad identificando posibles candidatos para las entrevistas. Asegúrate de citarlos cuando tengas suficiente tiempo

para revisar su hoja de vida; prepara tus preguntas y ofrécele al candidato tu atención total. Después de la entrevista toma nota de algunas impresiones y puntos claves mientras que los tienes frescos en tu mente; estos serán referencias de gran valor cuando sea hora de tomar tu decisión. 0:12 Hazle seguimiento a las entrevistas Quieres creer que tus empleados son honestos, pero nunca lo asumas. Ponte en contacto con las referencias para confirmar los datos o aclarar cualquier duda. Para las posiciones de importancia, o las que requieren administrar grandes cantidades de dinero las investigaciones profesionales de antecedentes resultan inversiones inteligentes. 0:03 Los cuídalos

encontraste,

ahora

Ahora que haz empleado a la persona ideal, asegúrate de que se mantenga contigo; ofrécele entrenamiento profesional y oportunidades de desarrollo. Los expertos en pequeñas empresas de SCORE te pueden ayudar a desarrollar pólizas de recursos humanos y planes sensibles que hagan de tu compañía el empleador preferido entre las pequeñas empresas.

â&#x20AC;¦ TU REVISTA DE GERENCIA

LIDERAZGO MODERNO…

Conclusión Los cambios que se han experimentado en la sociedad y los avances tecnológicos, han generado que se establezcan nuevas estrategias gerenciales en las instituciones, además de traer consigo nuevos paradigmas en la manera de ejercer la gerencia. Los directivos del siglo XXI han ido evolucionando a través del tiempo, de acuerdo a las circunstancias que les impone el entorno, a lo que muchos expertos en la materia opinan que la mejor medicina es la confianza y la peor la infravaloración personal o el desánimo. Los cambios y reestructuración en la fundamentación de los procesos administrativos de planificación, dirección, control y evaluación, son acciones decisivas para la creación de un desempeño gerencial, propicio para el éxito de las organizaciones consolidando de esta manera los objetivos que se plantea la gerencia para un mejor desarrollo, fortaleciendo las funciones de cada uno de los miembros y generando mayor interacción entre la institución y su plantilla, para crear una relación y ambiente laboral sano donde prevalezca el respeto mutuo, la confianza, el liderazgo y el éxito en todos los aspectos. Ing. Juan J. Ramos

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Autor Ing. Juan J. Ramos B. C.I.: Vâ&#x20AC;&#x201C;10.696.580 Cohorte Nro. 18 Facilitador Dr. Eustiquio Aponte Desarrollo Gerencial y Liderazgo