ADMINISTRACION POR PROCESOS
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Curso: Gesti贸n de Procesos
Colaboraci贸n del Ms. Segundo Vergara Castillo, del
Curso: Gestión de Procesos OBJETIVO Dar a conocer los principios y directrices que requiere una organización que desea trabajar bajo el enfoque de procesos, con el fin de lograr la excelencia empresarial y ser más competitivo. Principio: idea o norma personal que rige el pensamiento o la conducta. Directrices: Conjunto de instrucciones generales para la ejecución de alguna cosa. Enfoque por procesos: Consiste en la identificación, interacción y gestión de procesos de una organización.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
• Explorar los elementos, características de los procesos y aprender a delimitarlos. TEMARIO 1. Definición de procesos 2. Elementos y características de un proceso 3. Modelo PEPSC para definir un proceso 4. Identificación y delimitación de procesos.
UNIDAD # 3: LA GESTIÓN POR PROCESOS
Definición de Proceso La norma ISO 9000:2008 define un proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Ejemplos: Elaboración de pisco sour, pan o reclutamiento de personal. 3.1.1 Otras Definiciones de Proceso Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado especifico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades interrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas (materiales o inmateriales) suministrando luego productos, servicios e información a un cliente externo e interno.
Proceso
Elementos de Entrada
Elaboración de Pisco Sour
Zumo de Limón, hielo, azúcar blanca, pisco, clara de huevo, amargo de angostura, copas, licuadora o vaso batidor, barman, recetario, etc.
1.Preparación de Insumos 2.Vaciado de ingredientes 3.Licuado o Batido de ingredientes 4.Vaciado de preparación 5.Añadido de amargo
Pisco Sour
Elaboración de Pan
Harina, agua, sal, levadura y otros (azúcar, clara o yema de huevos, leche, mantequilla, etc.), maquinas, maestro panadero, instrucciones, recipientes, vitrinas, etc.
1.Mezcla de ingredientes. 2.Reposo de masa para levar 3.Horneado 4.Enfriado 5.Almacenamiento
Pan
Peines, tijeras, espejo, talco, agua, roseador, capa, navaja, silla, estilista, etc.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Peinado previo Corte Sacudido Humedecido - peinado Afeitado Talqueado - sacudido
Perfil del puesto, Asistente de reclutamiento, computadora, papel, servicio telefónico o de Internet, agenda telefónica, caja chica, etc.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Preparación de aviso Revisión del aviso Aprobación del aviso Cotización de medio Aprobación de cotización Publicación de aviso Recepción de curriculums
Corte de Cabello
Reclutamiento de Personal
Actividades
Resultados
Cabello Cortado
Curriculums de candidatos
ELEMENTOS DE UN PROCESO La voz del Proceso (Variaciones, desviaciones o conformidad ocurridas durante el proceso)
Entradas/ Inputs
5M 1. 2. 3. 4. 5.
Materiales Método Máquinas Mano de Obra Medio Ambiente
Actividades
Salidas / Ouputs
PROCESO
PRODUCTO 1. Bienes 2. Servicios
La voz del Cliente (Reclamos, quejas o satisfacción sobre el producto)
Cliente 1. Externo 2. Interno
MODELO “PEPSC” PARA DEFINIR UN PROCESO
Entrada R. Físicos R. Humanos R. Económicos Información / tiempo
Salida Bien o Servicio
Proceso: Agregar Valor Cruzan las áreas
Proveedor Externo o Interno
Cliente Externo o Interno
Enfoque Funcional vs Enfoque por Procesos
Proceso: Atención de Quejas Cliente
Auxiliar de Clientela u Operador de Call Center
Presenta su queja Registra queja en Sistema y genera atención. Externo
Atención al Cliente
Técnico de Control Comercial
Asistente de Conciliaciones
Revisa sistema de medición Prepara respuesta en casa del cliente y para cliente o prepara informe. citación. Control Técnico Comercial
Reclamos
Proceso: Recepci贸n de Materia Prima
Supervisor de Control de Calidad
Asistente de Log铆stica
Estibadores
Informa y Registra llegada de materia prima
Revisa calidad de materia prima en base a muestreo.
Dispone el descargo de la materia prima en Almac茅n.
Ejecutan descarga
Vigilancia
Bioseguridad
Abastecimiento
Producci贸n
Resguardo
Todo proceso forma parte de un conjunto (elementos) que interactúan para lograr un objetivo en común, a ello se le llama SISTEMA.
OBJETIVOS Procedimientos
Organización
SISTEMA
Procesos
Recursos
RESULTADOS
CARACTERISTICAS DE UN PROCESO
Flujo: Presenta los métodos para transformar las entradas en salidas. Efectividad: Se encarga de superar las expectativas del cliente.
C O M P
Eficacia: Usar adecuadamente los recursos para generar una salida del proceso (lograr una meta).
R
Tiempo de Ciclo: Lapso necesario para transformar las entradas en salidas.
N
Costo: Es el uso de recursos en que se incurrió para la ejecución del proceso.
Identificar área problemas y mejorar el proceso
E
D E R
Proporciona información para la toma de decisiones
Fija objetivos para mejorar y evaluar los resultados
IDENTIFICACIÓN DE UN PROCESOS La identificación de los procesos debe dar respuesta a 2 preguntas: 1. ¿Qué es lo que hacemos como empresa? 2. ¿Cómo lo hacemos? Por lo general dentro de una empresa coexisten 2 tipos de procesos: a) Procesos Funcionales: Están verticalmente alineados, son simples y reciben los insumos de un solo departamento. Ejemplos: Los procesos de Logística, Producción y Ventas. b) Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente, son complejos y reciben insumos de varios departamentos. La responsabilidad es compartida. Ejemplo: Proceso de facturación o pago a un proveedor (intervienen las áreas de Logística, Contabilidad y Finanzas)
DELIMITACIÓN DE PROCESOS Consiste en definir el inicio y el final del proceso (donde comienza o termina el proceso). Esta tarea recae en el responsable del proceso. Definir estos puntos no es una labor sencilla. Desde
Proceso Áreas Prod
RR.HH
Hasta
Subprocesos Requerimiento de Personal
Inducción
Reclutamiento
Selección
Contratación
Insumo
Producto Evaluación
Limite (Inicio)
Limite (Fin)
DELIMITACIÓN DE PROCESOS Para determinar los límites de un proceso se pueden tomar los siguientes criterios: 1. El tamaño de la empresa. 2. Lograr tener una unidad adecuada para gestionar por medio de niveles de responsabilidad. 3. Que el tramo del proceso permita interactuar con proveedores y clientes.
3.1. Principios de Gesti贸n de la Calidad (ISO 9001:2008) 1. Enfoque al cliente. 2. Liderazgo. 3. Participaci贸n del personal. 4. Enfoque basado en procesos. 5. Enfoque de sistema para la gesti贸n. 6. Mejora continua. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisi贸n. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
1. Enfoque al cliente. a. Implica comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. b. Satisfacer sus exigencias. c. Esforzarse por exceder las expectativas.
2. Liderazgo a. Deben existir lĂderes que seĂąalen los objetivos y orienten hacia su logro. b. Deben crear un ambiente compromiso con los objetivos.
de
3. Participaci贸n del Personal
El personal en todos los niveles de la organizaci贸n debe participar y comprometerse con el S.G.C.
4. Enfoque Basado en Procesos Un resultado se alcanza mรกs eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de Sistema para la Gesti贸n Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, de tal forma de contribuir al logro de los objetivos con eficacia y eficiencia.
6. Mejora Continua Mejorar siempre debe ser un objetivo permanente de la empresa.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Todas las decisiones deben basarse en datos e informaci贸n analizada
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor La organizaci贸n y sus proveedores son interdependientes entre ambas, por lo cual una buena relaci贸n entre ellas aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
La aplicaci贸n de un sistema de procesos, la identificaci贸n, interacci贸n y gesti贸n puede denominarse como un enfoque basado en procesos. El enfoque por procesos enfatiza la importancia de:
a) Comprender y cumplir los requisitos de la norma ISO 9001. b) Considerar los procesos que aporten valor. c) Que los procesos sean eficaces (logren los resultados planteados) d) Mejorar los procesos continuamente en base a mediciones objetivas.
Modelo de Sistema de Gesti贸n de Calidad ISO 9001:2008
La Norma ISO 9001 busca la permanente mejora continua de los procesos para ello se basa en cinco grupos de requisitos.
Capitulo 4: Define un Sistema de Gestión de Calidad Señala la necesidad de contar con un sistema de documentación controlado, entre ella el Manual de Calidad. Indica los requisitos para gestionar la documentación. Capitulo 5: Define las Responsabilidades de la Alta Gerencia. Requiere el compromiso y la definición de la Política de Calidad por parte de la Alta Gerencia. La Planificación, seguimiento y revisión de los objetivos para asegurar que los requisitos del cliente se cumplan y lograr su satisfacción. Nombrar un representante de la Direcciòn.
Capitulo 6: Contiene los elementos necesarios (recursos) para la prestación de los servicios y realización de los productos. Se menciona las competencias que debe tener el personal, las características de la infraestructura y del ambiente de trabajo. Capitulo 7: Define como debe realizarse el producto. Están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto: Planeación de la realización del producto y/o servicio, Procesos relacionados con el cliente, Diseño y desarrollo, Compras, Operaciones de producción y servicio. Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo
Capitulo 8: Define la medición, análisis y mejora de los procesos. Exige el seguimiento de la satisfacción del cliente. Solicita la implementación de Auditorias Internas. Plantea el seguimiento y medición tanto del proceso como del producto. Exige un control de los productos no conformes. Solicita el análisis de datos para poder mejorar el SGC. Plantea la Mejora continua por medio de acciones correctivas y preventivas.
Definici贸n de Proceso y Procedimiento
Diferencias entre Procedimientos y Procesos PROCEDIMIENTOS
PROCESOS
Definen la secuencia lógica de pasos para llevar a cabo una actividad. (Son descriptivos)
Transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos (Son operativos)
Los procedimientos son estáticos (existen)
Los procesos son dinámicos (se comportan)
Están impulsados por la finalización de una tarea.
Están impulsados por la consecución de un resultado.
Los procedimientos se implementan.
Los procesos se operan y gestionan.
Se centran en el cumplimiento de la norma.
Se centran en la satisfacción del cliente y otras partes interesadas.
Son sometidos a Auditorias
Son sometidos a medición
Existen varios responsables por actividades
Existe un solo responsable del proceso.
Principios de la Excelencia - Modelo EFQM (Fundaci贸n Europea para la Gesti贸n de la Calidad) Toma de decisiones basado en hechos Enfoque al Cliente
Liderazgo
Relaciones beneficiosas con tu proveedor
Enfoque basado en procesos Mejora Continua
Participaci贸n del Personal
Modelo de Sistema de Gestión de Calidad EFQM
1000 PUNTOS
50%
50%
9%
10%
8%
9%
9%
14%
20%
15%
6%
Premisa del Modelo EFQM: “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que se hará realidad através de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos”
ISO (International Standard Organization)
EFQM (European Foundation for Quality Modell) Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
• Ambos enfocan la gestión por procesos. • Ambos han sido creados para la mejora de los resultados empresariales. • Ambos están relacionados con la calidad. El modelo ISO, esta compuesto de normas que pretenden gestionar y asegurar la calidad de los sistemas.
El modelo EFQM esta compuesto de patrones encaminados a servir de guía para lograr la Calidad Total.
Las empresas lo utilizan por exigencia propia o de terceros (Clientes)
Las empresas la utilizan de una forma voluntaria y nunca es exigido por terceros.
Es un modelo objetivo (evaluado por terceros o independientes) que orienta a los participantes en una sola dirección: El Cliente.
Es un modelo subjetivo (evaluado por los propios miembros de la organización), dado que es una autoevaluación y orienta a los participantes a lograr varios resultados (Clientes, Trabajadores y Sociedad) .
El modelo no cuenta con una metodología de medición numérica.
El modelo propone una metodología de puntuación para cada criterio.
El modelo ISO utiliza la metodología de mejora del PHVA ó PDCA (Planear, Hacer, verificar y Actuar).
El modelo EFQM utiliza el modelo REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión)
Cualquiera que sea el modelo escogido, se debe trabajar con un enfoque por procesos, esto implica: 1. Orientar las actividades a la satisfacción de los clientes (internos y externos). 2. Organizar y asignar responsabilidades en función a procesos y no a funciones (áreas o departamentos) 3. Evaluar la gestión en base a indicadores de rendimiento y resultados de los procesos. 4. COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN DE LOS DIRECTIVOS Estableciendo la política. Habilitando recursos. Participando activamente en la evaluación y mejora de los procesos. Apoyando las buenas iniciativas
EVALUACION
1. ¿Qué es un Proceso? 2. ¿Indique los elementos de un Proceso? 3. ¿Manifieste una diferencia entre proceso y procedimiento? 4. ¿De cuántos principios esta conformado la norma ISO?
Ms. Segundo Vergara Castillo
SEMANA 3
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OBJETIVOS DE LA UNIDAD
• Clasificar y priorizar procesos que permitan identificar los críticos y mejorar los mismos. TEMARIO 1. Identificación y clasificación de procesos. 2. Secuencia de los procesos. 3. Metodología para la priorización de procesos.
3.2. Identificación y Clasificación de Procesos La Gestión por Procesos se construye sobre 5 etapas consecutivas:
Identificación de Procesos
Inventario de Procesos
Clasificación De Procesos
Mapa de Procesos
Selección de Procesos
3.1.1 Identificación de Procesos
• Se recomienda utilizar el brainstorming o la tormenta de ideas en equipo para poder identificar todos los procesos de la organización independientemente de su tamaño, jerarquía o importancia.
3.1.2 Inventario de Procesos
• Enlistar los procesos en dos categorías: Procesos y Subprocesos. • Al conjunto de procesos y subprocesos se lo denominará Catálogo de Procesos. Proceso:
Logístico
Subprocesos:
Almacenamiento Compras Control de inventarios Distribución
Proceso:
Administración de Personal
Subprocesos:
Capacitación Reclutamiento Selección Elaboración de Planillas
3.1.3 Clasificación de Procesos a) Procesos operativos: Son aquellos que están relacionados con la realización del producto e inciden directamente en la satisfacción del cliente, se les conoce como de línea, primarios, críticos, claves o misionales. b) Procesos de apoyo: Son aquellos que dan soporte a los procesos operativos. También se les conoce como de Soporte. c) Procesos estratégicos: Son los llevados a cabo por la alta dirección de la empresa y son generalmente a largo plazo o relacionados con la gestión de la organización. También se les denominada de planificación.
3.1.3.1 Ejemplos de tipos de procesos Procesos Operativos • Elaboración de productos • Atención y servicio al Cliente • Diseño de productos y servicios. • Investigación de mercados • Gestión de ventas Procesos de Apoyo • Desarrollo y Gestión de Recursos Humanos • Administración de la Información • Administración de Contratos • Mantenimiento de Instalaciones • Gestión de Abastecimiento Procesos Estratégicos • Gestión de la Mejora Continua • Planificación Estratégica • Gestión de la Calidad, Seguridad y Medioambiente
3.1.4 Mapeo de Procesos Una vez identificados, jerarquizados y clasificados, conviene representarlos grรกficamente de forma que se pueda evidenciar sus interrelaciones (Clientes y proveedores internos), para ello se utiliza los Mapas de Procesos.
3.1.5 Selección de Procesos No todos los procesos identificados pueden ser estudiados al mismo tiempo, por lo cual es necesario priorizar y concentrar esfuerzos en los más críticos para mejorarlos.
1. Influencia en la satisfacción del cliente. (Ejm: Proceso de posventa) 2. Aseguran la calidad del producto. (Ejm: Procesos de Control y Gestión de Calidad) 3. Influencia en los factores claves de éxito. (Ejm: Ventas) 4. Influencia en la misión y estrategia. (Ejm: Planeación) 5. Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios. (Ejm: Asesoría Legal) 6. Los riesgos económicos y de insatisfacción. (Ejm: Finanzas o Investigación de Mercados)
3.2 SECUENCIA DE LOS PROCESOS Los procesos raramente operan de forma aislada, la salida de un proceso es la entrada de otro generalmente.
Los objetivos de la empresa depende de todos los procesos estén en la secuencia o flujo.
Objetivos ¿Qué se quiere?
Resultados ¿Qué se logra?
3.3 METODOLOGÍA PARA LA PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVES O CRÍTICOS 3.1 Relacionar Objetivos y Procesos Procesos
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Proceso 1
A
A
C
D
Proceso 2
B
C
A
D
Proceso 3
D
D
D
D
Proceso 4
D
B
B
D
A: Extremadamente Importante B: Importante C: Poco Importante D: Nada Importante
• • •
Los Procesos 1 y 2 son críticos (Contribuyen con lograr los objetivos 1, 2 y 3) El proceso 3 no contribuye a lograr ningún objetivo No se cuenta con ningún proceso que respalde el objetivo 4
3.3 METODOLOGÍA PARA LA PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVES O CRÍTICOS 3.2 Grado de dificultad y contribución de los procesos Alta
A
B
(Alta Prioridad)
(Seleccionar cuidadosamente)
C
D
(Pensar en prescindir)
(Candidatos a ser eliminados)
Baja
Alta
Contribución
Baja
Dificultad
3.3 METODOLOGÍA PARA LA PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVES O CRÍTICOS 3.3 Control de los procesos Un proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado y medido.
1. ¿Cuál es el propósito y descripción básica del proceso? 2. ¿Quiénes son sus clientes? 3. ¿Quiénes son sus proveedores? 4. ¿Quién es el propietario? 5. ¿Cuál es el rendimiento del proceso?
1. Contar con un Mapa de Procesos 2. Contar con Diagramas de Flujo 3. Contar con Fichas de Procesos
1. Contar con indicadores para monitorear el rendimiento de los procesos en sus distintas fases. 2. Utilizar los resultados para tomar decisiones de mejora.
Ms. Segundo Vergara Castillo
SEMANA 4
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OBJETIVOS DE LA UNIDAD
• Representar un Mapa de Procesos • Describir un Proceso y sus características por medio de un Diagrama de Flujo y una Ficha de Procesos.
• Realizar el seguimiento a las variaciones de los procesos por el medio de indicadores de gestión. TEMARIO 1. Representación de procesos.
4. REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS 4.1 REPRESENTACIÓN DE PROCESOS 4.1.1 Mapas de Procesos y Subprocesos La Norma ISO 9001:2008 y similares no establecen de manera explicita que procesos deben estar representados en el mapa de procesos; esto dependerá del grado de criticidad o importancia de los mismos. La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es por medio del mapa de procesos. Mapa de Procesos: Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el Sistema de Gestión de una empresa y su complejidad depende de cada organización.
Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más adecuado, aquí se plantean dos modelos:
MODELO 1: PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS
Este segundo modelo ha sido estructurado en base a la norma ISO 9001, en base a 4 capítulos de la norma:
P. PLANIFICACIÓN
C L I E N T E
P. GESTIÓN DE RECURSOS P. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
P. MEDICIÓN Y ANÁLISIS MODELO 1: PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS
C L I E N T E
4.1.1 Clasificación de Procesos a) Procesos de Planificación: Relacionados con el ámbito de las responsabilidades de la Dirección, y en concordancia con el capitulo 5 de la norma. b) Procesos de Gestión de Recursos: Permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (RR.HH, Infraestructura y ambiente de trabajo). Relacionado con el capitulo 6. c) Procesos de Realización del Producto: Permiten llevar a cabo la producción o prestación del servicio, relacionado con el capitulo 7 de la norma ISO. d) Procesos de Medición, Análisis y Mejora: Permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer mejoras. Relacionado con el capitulo 8.
•
Las agrupaciones se pueden entender como Macroprocesos, que incluyen Procesos y estos a Subprocesos.
•
Para establecer correctamente las interrelaciones es fundamental reflexionar acerca de que salida se produce y a donde se va y a la vez que insumos se requiere y de donde proceden.
4.1.2 Procesos de Cascada •
En función al tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos serán diferentes en los mapas.
•
Si fuese necesario se pueden emplear mapas de procesos en cascada, donde los procesos se encuentran vinculados, pero se debe evita caer en un exceso de documentación y dificultar la interpretación del mapa.
Un mapa de procesos poco desplegado puede ocasionar perder información relevante.
Macroproceso
Proceso El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades.
Un mapa de procesos muy desplegado puede conllevar a un exceso de documentación y por ende a su no practicidad.
Sub proceso
Estratégicos Planificación Estratégica
Gestión de Calidad
Gestión Medioambiental
Operativos Investigación de Mercados
Embalaje
Fabricación
Comercialización
De Apoyo Servicios Generales
Administración de Personal
Seguridad Patrimonial
CLIENTE
Abastecimiento
Sistemas de Información
Estratégicos Planificación Estratégica
C L I E N T E
Gestión Financiera
Operativos Recepción mm.pp.
Preparación del Dulce
Envasado
Sellado y Etiquetado
Comercialización
De Apoyo Mantenimiento
Desarrollo y Gestión de Personal
Abastecimiento
Transporte
C L I E N T E
Planificación Estratégica
Gestión de la Dirección
Gestión de la Responsabilidad Social
Seguridad, Salud, Medioambiente y Calidad
Procesos Estratégicos C L I E N T E S
Procesos Operativos Exploración
Análisis Químicos
Explotación
Generación de Energía
Traslado
Procesamiento
Asesoría Legal
Comercialización
Logística
Materiales Procesos de Soporte o Apoyo
Recursos Humanos
C L I E N T E S
TRABAJO EN EQUIPO Diseñar los Mapas de Procesos de una empresa productora de cerveza y de una farmacia en función a los siguientes procesos: Empresa Productora de Cerveza
Farmacia
• • • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • •
Mantenimiento Almacenamiento de Granos Abastecimiento Molienda Vigilancia Fermentación y Maduración Gestión Calidad Distribución Administrativo Filtración Envasado
Planificación Consultas Limpieza Suministros Ventas Sistemas de Información Facturación Capacitación Entrega Gestión de Inventarios Registro Contable
Ms. Segundo Vergara Castillo
SEMANA 5
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OBJETIVOS DE LA UNIDAD
• Representar un Mapa de Procesos • Describir un Proceso y sus características por medio de un Diagrama de Flujo y una Ficha de Procesos.
• Realizar el seguimiento a las variaciones de los procesos por el medio de indicadores de gestión. TEMARIO 5. Representación, descripción, seguimiento y medición de procesos. 5.1. Descripción de las actividades y características del proceso.
5. REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS 5.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y CARACTERISTICAS DEL PROCESO 5.1.1 Descripción de los Procesos
La descripción de un proceso tiene como fin determinar los criterios y métodos para asegurar y controlar que las actividades del mismo proceso se lleven a cabo de manera eficaz. La descripción del proceso se debe centrar en las actividades y características relevantes del proceso que permitan su control y gestión.
¿Descripción? Diagrama de proceso
Ficha de proceso
(Actividades)
(Características)
¿Qué actividades se realizan?
¿Cómo es el proceso?
¿Quién realiza las actividades?
¿Cuál es el propósito?
¿Cómo se realizan las actividades?
¿Cuáles son sus entradas y salidas? ¿Qué indicadores se ha definido?
Diagrama de Proceso o de Flujo (Flujograma) Es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso o subproceso. Por medio del mismo es fácil identificar las actividades que causan problemas o no agregan valor. 1. Definir los limites (inicio y fin) 2. Definir las actividades. 3. Colocar las actividades en el orden que ocurren. 4. Simbolizar las actividades 5. Revisar las actividades que estén completas.
SĂmbolos del Flujograma
Proceso de Comer en un restaurante
1
MAITRE ALCANZA CUENTA
1 2
2
EJERCICIOS SOBRE DISEﾃ前 DE PROCESOS
Elabore el Diagrama de Flujo del Proceso de Compra de una Máquina El Jefe de Logística de una empresa textil solicita al Supervisor de Compras cotizar en el mercado limeño una máquina remalladora, inmediatamente este cotiza y luego prepara informe, dicho informe es analizado por el Jefe de Logística y luego es sometido a evaluación, de no ser aprobado, se solicitará al Supervisor de Compras que realice una nueva cotización, que luego seguirá el mismo trámite. De ser aprobada el Supervisor de Compras solicitará el pedido. El Proveedor de las máquina remalladora recepcionará el pedido y lo preparará, para luego Elaborar la factura y enviar. El Almacenero recepcionará el pedido y luego informará al Jefe de Logística de su llegada, finalmente el Jefe de Logística ordenará su traslado a Producción, donde el Jefe de Remallado recibe la máquina.
COTIZACIÓN DE MÁQUINA Jefe de Logística
Supervisor de Compras
Proveedor
Encargado de Almacén
Jefe de Remallado
Inicio
(1) Solicitar cotización
(2) Cotizar
(7) Recepcionar y preparar pedido
(3) Preparar Informe
(4) Analizar Informe
(8) Elaborar Factura
No (5) Evaluar Informe
(9) Enviar Pedido y Factura
(5) ¿Se aprueba cotización?
Si
(11) Ordenar traslado a Producción
(10) Recepcionar pedido e Informar
(6) Solicitar Pedido
(12) Recepcionar máquina
Fin
5.1.2 Ficha de Proceso Ficha de Proceso: Es un formato que sirve para recabar información de las características relevantes de los procesos con el fin de controlar y gestionar a los mismos. La información a incluir debe ser la necesaria para gestionar el proceso y debe ser la seleccionada por la organización. No existe ninguna normatividad que regule el tipo de formato que deba utilizar una organización para describir las características de los procesos.
Información Incluida en la Ficha de Proceso Misión u objetivo: Es el propósito del proceso, su razón de ser o para que existe el proceso. Propietario del proceso: Es el responsable de la gestión y resultados del proceso. Debe contar con capacidad de actuación. Límites del proceso: Los límites del procesos están marcados por las entradas y las salidas, como por sus responsables (proveedores y clientes tanto internos como externos). Alcance del proceso: Es el campo de acción que abarca el proceso (el inicio y el fin). Se puede observar este el Diagrama de Flujo.
Indicadores del proceso: Un indicador es una expresión utilizada para describir un proceso en términos cuantitativos y cualitativos con el fin de evaluarlas (seguirlas y medirlas). Variables de control: Parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso y que pueden modificar el resultado del proceso. Inspecciones: Nos indican los responsables y los periodos que se realizaran los controles, pueden ser externas como internas. Documentos y/o registros: Se hace referencia a aquellos documentos o registros que son resultado del proceso o que tienen relación con este. Ellos permiten evidenciar la conformidad del proceso y de sus productos. Recursos: Se pueden también incluir en la ficha, y debe señalar todos aquellos recursos que se utilizan en el proceso.
PROCESO: Contratación y Capacitación
PROPIETARIO: Jefe de Personal
MISIÓN: Asegurar la idoneidad del personal teniendo en cuenta sus aptitudes y habilidades en el puesto.
DOCUMENTACIÓN:
ALCANC E
PC -001-MOF
• EMPIEZA: Colocación de los anuncios • INCLUYE: Recepción de referencias, entrevista, evaluaciones y capacitaciones • TERMINA: Contrato laboral
ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo PROVEEDORES: Bolsas de Trabajo o empresas de colocación SALIDAS: Personal contratado y capacitado (especializado) CLIENTES: Áreas de la Planta INSPECCIONES: • Interna: Mensual a cargo de la empresa.(Auditoria Interna) • Externa: Eventual (Ministerio de trabajo)
REGISTROS: • Contratos de trabajo • Registros de Inspecciones Internas • Listas de Asistencias de Capacitaciones
VARIABLES DE CONTROL: • Aspectos de la evaluación (antecedentes, certificados, tipos de pruebas, metodología, etc.) • Actualización de Curriculums. • Capacitación
INDICADORES: 1. # de personal capacitado en el mes. 2. % de Rotación de personal mensual. 3. # de contratos al mes.
PROCESO: Atención de Reclamos
PROPIETARIO: Supervisor Atención al Cliente
MISIÓN: Asegurar la satisfacción del cliente y/o la mejora del servicio.
DOCUMENTACIÓN:
ALCANCE
PO-01-11
• EMPIEZA: Presentación del reclamo • INCLUYE: Registro, derivación y atención del reclamo • TERMINA: Informe al Cliente
ENTRADAS: Información (reclamo), Personal de Atención al Cliente y Técnico, equipos , unidades móviles y útiles de oficina PROVEEDORES: Cliente Externo, Recursos Humanos y Logística. SALIDAS: Informe de Atención de Reclamo y Estadísticas de Reclamos. CLIENTES: Cliente Externo y Control de Calidad INSPECCIONES: • Interna: Mensual a cargo de la empresa. (Auditoria Interna) • Externa: Eventual (OSINERMING, INDECOPI)
REGISTROS: • Registro de Reclamos (Sistema) • Registro de Atenciones Técnicas por reclamos. • Archivo de Informes de Reclamos
VARIABLES DE CONTROL: • Capacitación del Personal de Atención y Técnico. • Políticas de Atención (Requisitos, plazos, procesos, etc.) • Tecnología
INDICADORES: 1. # Reclamos al mes. 2. % de Reclamos fundados al mes. 3. % de Reclamos fundados resueltos.
PROCESO: Atención de Requerimientos
PROPIETARIO: Jefe de Logística
MISIÓN: Contribuir con la operatividad de la empresa por medio del abastecimiento de bienes y servicios.
DOCUMENTACIÓN:
ALCANCE
PA-06-12
• EMPIEZA: Solicitud de requerimiento por área usuaria. • INCLUYE: Elaboración del requerimiento, cotización, evaluación, pedido, recepción, control de calidad, cancelación. • TERMINA: Entrega y conformidad por el área usuaria.
ENTRADAS: Información (necesidades), Personal, recursos económicos, equipos y útiles de oficina PROVEEDORES: Áreas usuarias (Clientes Internos), Recursos Humanos, Finanzas y Logística. SALIDAS: Bien o servicio requerido. CLIENTES: Áreas usuarias (Clientes Internos) INSPECCIONES: • Interna: Trimestral a cargo de la empresa. (Auditoria Interna) • Externa: Anual (Contraloría)
REGISTROS: • Registro de Requerimientos o reservas • Registro de Cotizaciones, Ordenes de compra • Archivo Facturas, pecosas, conformidad. Serv.
VARIABLES DE CONTROL: • Capacitación del Personal. • Políticas de Compras (Requisitos, plazos, procesos, etc.) • Tecnología
INDICADORES: 1. % de Requerimientos atendidos fuera de plazo y no atendidos. 2. % de Reclamos sobre requerimientos.
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OBJETIVOS DE LA UNIDAD
• Representar un Mapa de Procesos • Describir un Proceso y sus características por medio de un Diagrama de Flujo y una Ficha de Procesos.
• Realizar el seguimiento a las variaciones de los procesos por el medio de indicadores de gestión. TEMARIO 6. Representación, descripción, seguimiento y medición de procesos. 6.1. Seguimiento y medición de procesos.
6. REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS 6.1 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS
6.1.1 Definición de Indicador Un indicador es un soporte de información, por lo general expresado en forma numérica, que representa una magnitud de manera que a través del análisis del mismo, permite la toma de decisiones sobre determinadas variables de control. Los indicadores son importantes porque permiten evaluar y controlar el proceso.
6.12 Características y requisitos de los Indicadores Para que un indicador se pueda considerar adecuado deberá cumplir con las siguientes requisitos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Relevancia: mide aspectos importantes de los procesos. Agilidad: Permite la transmisión rápida de la información. Flexibilidad: Su información es adaptable a cualquier usuario. Fiabilidad: Se basa en información objetiva y fiable. Reproductibilidad: Debe ser capaz de mostrar la misma información siempre. Comparabilidad: Posibilita hacer comparaciones con otras organizaciones. Representatividad: Debe identificarse con lo que desea medir. Sensibilidad: Debe captar cualquier cambio de la variable que mide y evidenciarlo. 9. Rentabilidad: Debe justificar y compensar los esfuerzos que implica su implementación. 10. Relatividad en el tiempo: Debe ser comparable en el tiempo.
6.12 Características y requisitos de los Indicadores Adicionalmente los indicadores deben: a) Estar basados en evidencias científicas. b) Ser priorizados por su influencia en los resultados. c) Ser capaces de integrarse con sistemas de información de la empresa. d) Establecerse entre el responsable y su superior. Para la gestión de los procesos es necesario, la elaboración de un sistema de indicadores, que permitan comparar las situaciones deseables (estándar) y la realidad (indicadores).
Para realizar las comparaciones, se debe disponer de patrones de referencia como: Normas: Son las reglas a la que se debe ajustar la gesti贸n del proceso para ser considerado de calidad. Es lo que se debe hacer. Ejemplos: Normas ISO, Modelo EFQM. Est谩ndar: Es el grado de cumplimiento exigible a un proceso, se fija antes de realizar la evaluaci贸n. Es un punto de comparaci贸n.
Pasos generales para el establecimiento de indicadores 1. Reflexionar sobre la misi贸n u objetivo del proceso. 2. Determinar la informaci贸n que se espera obtener y las magnitudes que se van a medir. 3. Determinar y formular los indicadores representativos de las magnitudes a medir. 4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para indicador definido. (metas) 5. Formalizar los indicadores (documentar el procedimiento de c贸mo obtenerlo, medirlo y presentarlo)
Seguimiento mediante indicadores El seguimiento y medición de los procesos permite conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos. Los dos componentes básicos para un seguimiento son los siguientes: a) Identificación, selección o construcción de los indicadores. b) Definición de un Plan de Seguimiento (incluyendo tiempos y métodos) Entre las preguntas básicas para medir un proceso tenemos: a) ¿Cómo se si el proceso es eficaz una vez identificado y documentado? b) ¿Cuáles son los resultados planificados para este proceso? c) ¿Cómo se si el proceso alcanza los resultados que espero?
“La finalidad de un indicador es conocer la capacidad, eficacia y eficiencia de un proceso”
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Capacidad: Amplitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto. ISO 9000:2000: “SGC: Conceptos y Vocabulario”
Capacidad: – ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 95% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas Eficacia: – ejemplo: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, la meta, de un 94%). Eficiencia: – ejemplo: el proceso de Logística es eficiente dado que ha cumplido con alcanzar el 94% de las entregas en menos de 12 horas).
Consideraciones al establecer indicadores del Proceso 1. Un proceso puede contener mรกs de un indicador. 2. Se debe cuidar de contar con los indicadores claves y representativos. 3. Para establecer un indicador la empresa debe considerar que estos logren la eficacia y eficiencia del proceso. 4. Hay que tratar de equilibrar los costos de llevar un indicador y su importancia.
PROCESO PR-631: MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
Paso 1º: Identificar la misión del proceso “Asegurar que la infraestructura (equipos, maquinas e instalaciones) se mantenga en condiciones operativas”
Paso 2º: Identificar el tipo de información a obtener y que se necesita medir. Conociendo el objetivo del proceso, nos interesará conocer:
• La cantidad de averías o desajustes que ocurren durante un periodo de tiempo.
• Unidades defectuosas a causa de un mal mantenimiento. • Tiempos muertos a causa de falta de operatividad de la infraestructura.
Paso 3º: Determinar y formular los indicadores INDICADOR
FORMULA
I631.1: Porcentaje de averías al mes en equipos de producción.
(Averías Producidas por falta de mantenimiento / Total averías) x 100
I631.2: Producción defectuosa por deficiencias en el mantenimiento.
(Nro. Productos defectuosos por deficiencias en el mantenimiento / Total productos producidos) x 100
I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para producción.
(Tiempo promedio no disponible de equipos por mantenimiento / Total tiempo real de producción) x 100
Paso 4º: Establecer las metas INDICADOR I631.1: Porcentaje de averías al mes en equipos productivos. I631.2: Producción defectuosa por deficiencias en el mantenimiento. I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para producción.
META PLANTEADA Menor al 2% Menor al 0,5 % Menor al 1%
Paso 5º: Documentar el Indicador REFERENCIA: PROCESO PR-631 CODIGO DE FICH: FI.631.1
FICHA DE INDICADOR Nombre del Indicador
Porcentaje de avería al mes
Responsable del Indicador
Jefe de Mantenimiento
Objetivo del Indicador
Monitorear el nivel de efectividad del proceso de Mtto.
Forma del Cálculo
(Averías por falta de Mtto / Total Averías) x 100
Resultado Planificado (meta planteada)
No mayor al 2% de averías al mes por falta Mtto
Fuentes de Información
Registros de incidencias de Equipos
Seguimiento y Presentación
Mensual – Grafica de Barras (incluye % acumulable) comentada (observaciones y Acciones a tomar) Observaciones: Las mayores averías presentadas en el mes Diciembre se debieron a una sobrecarga en la producción no planificada Recomendaciones Cumplir con el programa de producción planificado Cumplir con el mantenimiento preventivo Contar con planes de contingencia para casos de excesos de pedidos por parte de los clientes
Ms. Segundo Vergara Castillo
SEMANA 7
vergaracastillo@hotmail.com
SEMANA DE EXAMENES PARCIALES (1 A LA 6)
Ms. Segundo Vergara Castillo
SEMANA 8
vergaracastillo@hotmail.com
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
โ ข Identificar las causas de la variaciรณn o dispersiรณn de los procesos. TEMARIO 8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 8.1. Control Bรกsico de Procesos.
8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 8.1 CONTROL BÁSICO DE PROCESOS
8.1.1 Variación o dispersión de los procesos Siempre habrá variación o dispersión en la calidad de los productos, aún cuando se realice con las mismas personas, los mismos equipos, materiales u otros; esto debido a que no se puede controlar perfectamente los procesos o son afectados por los cambios del entorno. Cualquier información que obtenemos siempre tiene un grado de dispersión, es por ello que el reto consiste en mantener la dispersión entre los límites aceptables por los clientes.
• No hay 2 productos exactamente iguales.
con
características
• Las diferencias entre productos pueden ser muy grandes o pequeñas pero siempre estarán presentes.
8.1.2 Fuentes de Variación El Personal (competencias).
que
ejecuta
el
Rendimiento de una máquina. Desgaste de una herramientas o maquina. Cambios en los procedimientos. Cambios ambientales.
proceso
La variaci贸n de un producto puede disminuirse cuando: 1. Las partes tolerantes de un producto son aceptadas y las que est茅n fuera de la tolerancia son rechazadas. 2. Los reportes oportunos son aceptados y los atrasados u observados son rechazados. Sin embargo para administrar cualquier proceso y reducir la variaci贸n se debe determinar las causas o fuentes, las cuales pueden ser comunes o especiales.
8.1.2.1 Causas Comunes Las causas comunes con frecuencia llamadas causas aleatorias se refieren a las causas que son estables y repetibles en el tiempo. Las causas comunes presentan un estado de control, por lo que se puede utilizar el control estadístico sobre el proceso, como los histogramas. La variabilidad esta causada por factores aleatorios como el desgaste de una pieza, un mantenimiento mal ejecutado, errores en los equipos de medida, entre otros.
8.1.2.2 Causas Especiales Las causas especiales con frecuencia llamadas causas asignables se refieren a las causas que no siempre están presentes en el proceso. Las causas especiales no presentan un comportamiento estadístico, por tanto no se puede conocer el resultado con presición. Se recomienda eliminar estas causas antes de empezar a controlar el proceso.
8.1.3 Puntos clave para controlar la variación 8.1.3.1 Eliminar la desviación respecto a los estándares Como los valores individuales medidos pueden ser todos diferentes se tiende a formar valores agrupados para formar patrones a los cuales se les llama distribución. Una distribución presenta un valor típico centrado (media), una dispersión (alrededor de la media) y una forma (simétrico, sesgado, etc.) Si existen dispersiones respecto al estándar debemos investigar las causas y tomar contramedidas, para ello se puede utilizar los histogramas.
8.1.3.2 Mantener el proceso en un estado estable (Bajo Control) A menos que las causas especiales de variación sean identificadas y se actué sobre ellas las salidas del proceso seguirán siendo impredecibles. En algunos casos los cambios en la distribución del proceso pueden ser beneficiosas, cuando esto suceda se deberán identificar las causas y hacerlas parte del proceso. Los procesos maduros (aquellos que han sido sometidos a ciclos de mejoramiento continuo) son permisibles a la presencia de una causa asignable siempre y cuando se cuente con planes de control que aseguren la conformidad del producto.
8.1.4 Control del proceso ďƒ˜ Para controlar los procesos, se utiliza el Control EstadĂstico de Procesos (CEP) mĂĄs una serie de herramientas como las cartas de control, histogramas. ďƒ˜ Estas herramientas permiten identificar en tiempo real cuando una causa especial modifica el proceso, de esta manera se cuenta con la oportunidad para eliminar el problema y ajustar el proceso antes de que este de un resultado no conforme.
8.1.5 Control estadístico de procesos CEP
• El CEP es una metodología para vigilar un proceso, identificar las causas y justificar la necesidad de tomar una acción correctiva.
• Un proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales, si la variación se debe a causas comunes, se dice que el proceso esta bajo control.
• Se considera que un proceso esta controlado cuando tanto los promedios como las varianzas son constantes en el tiempo
• El CEP se apoya en gráficas de control, las cuales son herramientas de calidad dado que ayudan a mejorar tanto la calidad como la productividad del proceso.
8.1.6 Capacidad y control del proceso No se puede calcular la capacidad real de un proceso si este no se encuentra controlado.
8.1.7 Definici贸n de la capacidad del proceso Habilidad que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones dadas por el cliente. Ejemplo: Six Sigma.
8.1.8 Determinaci贸n gr谩fica del proceso Para poder determinar el control de un proceso o su descontrol podemos valernos de graficas de control, que nos muestras los l铆mites de control superior o inferior.
8.1.9 Control y Capacidad Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser capaz o no y estar bajo control o fuera de control. Lo ideal es que los procesos sean capaces y est茅n controlados. Si el proceso no es capaz ni esta controlado lo primero que debemos hacer es controlarlo eliminando las causas de variaci贸n y luego atacar las causas comunes para mejorar su capacidad.
Capaz
Proceso Ideal
Proceso 3
Proceso 1
Proceso 2
Bajo Control
Fuera de Control
Capacidad Incapaz
Control
Ms. Segundo Vergara Castillo
SEMANA 9
vergaracastillo@hotmail.com
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
โ ข Aprender a organizarse para la mejora. TEMARIO 9. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 9.1. Organizaciรณn para la mejora de procesos. 9.2 Modernizaciรณn y mejora de procesos. 9.3 Mediciรณn, control y calificaciรณn de procesos.
9. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 9.1 ORGANIZACIÓN PARA LA MEJORA DE PROCESOS
9.1.1 Primera fase para la mejora de procesos: Organización para la mejora El objetivo de esta fase es asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso. Establecer el Equipo de Ejecutivo de Mejora (EEM)
El EEM debe estar liderado por la cabeza de la organización y por todas que dependen de él.
Las principales responsabilidades del EEM son las siguientes:
1. Comunicar las necesidades de mejora de los procesos a toda la organizaci贸n. 2. Facilitar la necesaria.
documentaci贸n
de
apoyo
3. Identificar procesos que requieran mejoras. 4. Nombrar responsables de los procesos. 5. Registrar los equipos procesos (EMP).
de
mejora
de
6. Evaluar las solicitudes de los superiores. 7. Realizar el seguimiento de la mejora de los procesos. 8. Solucionar los conflictos que no puedan solucionarse a nivel inferior. 9. Ofrecer recompensas y reconocimientos a los EMP exitosos. 10. Evaluar el 茅xito de la mejora de los procesos.
Nombrar un campeón de la Mejora de Procesos de la Empresa (MPE)
Las actividades de mejorar los procesos son difíciles de iniciar y mantener, por lo que es necesario buscar una persona hábil que lo dirija.
El
campeón deberá ser una persona importante y respetada por el equipo gerencial y los empleados.
Debe ser partidaria del cambio, que se dirigir equipos y asumir liderazgos.
El campeón deberá preparar las instrucciones del proceso y revisar el progreso de los equipos.
Entrenamiento a ejecutivos Se debe brindar capacitación al equipo de mejora en herramientas básicas de mejora de procesos.
La falta de entrenamiento suele tener resultados negativos a largo plazo.
Al inicio los integrantes del equipo estarán motivados y se integrarán el entrenamiento con entusiasmo.
El entrenamiento les permitirá identificar los problemas y buscar las mejores soluciones.
Desarrollar un Modelo de Mejora ďƒ˜ Implica desarrollar un plan de mejora, donde debe detallarse los pasos a seguir para la mejora de los procesos.
ďƒ˜ Este plan le servirĂĄ a la Gerencia para visualizar el proceso, la secuencia a seguir y los recursos necesarios para mejorar los procesos.
Comunicar las metas a los empleados La mejora de procesos implica cambios. Estos deben explicarse, en forma clara y directa, a todos los empleados para que entiendan el nuevo enfoque de los procesos de mejora.
Es importante que todos tengan claro que la mejora podrá lograrse con el esfuerzo de todos.
Entre la información más importante que debe comunicarse a los trabajadores esta: • • • • •
La necesidad de mejorar. El concepto de procesos en la empresa. El enfoque que adopta la empresa. Responsabilidades individuales y de grupo. Normas para la calificación del proceso.
Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente Esta revisión puede ser de mucha utilidad para priorizar en qué procesos iniciar las mejoras o dedicar mayores esfuerzos por lograrlas.
Una herramienta de mucha utilidad para este fin es la cadena de valor.
Identificación de procesos críticos Los
procesos críticos (importantes) son interfuncionales, es decir, fluyen horizontalmente a través de varias áreas.
Un proceso crítico es necesario para dirigir una empresa. Ejemplo: Planeamiento de la Producción, Administración de materiales, entrenamiento de los recursos humanos, contratación de personal, etc.
Selección de procesos a ser mejorados Aquellos que originen quejas de los clientes. Aquellos que ocasiones altos costos. Aquellos en el que se requieran largos periodos de tiempo.
Aquellos que usen tecnología obsoleta. Aquellos que son susceptibles de ser mejorados.
Nombrar responsable del proceso y seleccionar los miembros del EMP El responsable del proceso es la persona encargada de garantizar que el proceso en su integridad sea eficiente y efectivo.
El responsable del proceso debe tener capacidad de preveer los cambios y su impacto en el proceso.
Debe encontrarse
en un nivel suficientemente alto para comprender el proceso y su impacto.
Los integrantes del EMP deben asumir la responsabilidad de representar a sus departamentos y contribuir con la mejora del proceso.
Segunda fase para la comprensión del proceso
mejora:
Definir el alcance y misión del proceso Es importante tener clara la misión del proceso, es decir la razón por el cual existe.
Teniendo definida la misión podrá identificarse, claramente el alcance del proceso, es decir el conjunto de actividades que están involucradas con esté.
MODERNIZACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS Definición de mejora Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Existen 4 etapas para mejorar los procesos: 1. Modernización: aplicar herramientas para cambiar el proceso. 2. Prevención: Asegurar que los errores no lleguen al cliente. 3. Corrección: Corregir si la prevención no funcionó. 4. Excelencia: Aprender a pensar y emplear nuevas formas para mejorar continuamente.
Beneficios de la mejora 1. Los clientes obtendrán lo que desean cuando lo requieran. 2. Se reducirá el tiempo del proceso. 3. Se reducirán los requerimientos de espacio. 4. Se reducirá el número de pasos y aprobaciones. 5. Se reducirá el output (las salidas) innecesario. 6. Se reducirán los costos del proceso y el costo de administrarlo.
Identificar oportunidades de mejora 1. Eliminar la burocracia. 2. Eliminar la duplicaci贸n de actividades. 3. Evaluar el valor agregado y mejorarlo. 4. Simplificar. 5. Reducir los tiempos del ciclo del proceso. 6. Reducir el riesgo de los errores. 7. Utilizar equipos con mayor eficiencia. 8. Utilizar un lenguaje m谩s simple. 9. Estandarizar. 10. Documentar el proceso. 11. Hacer alianzas con proveedores. 12. Mejorar situaciones importantes. 13. Automatizar y/o mecanizar el proceso
Eliminar la burocracia Deben evaluarse y minimizarse todas las demoras, tramitaciones, documentaciones, revisiones y aprobaciones si no son absolutamente necesarios deben eliminarse.
A veces un proceso no presenta un objetivo obvio pero contribuye con el funcionamiento de otro, así que no debe eliminarse.
Entre las preguntas básicas que podemos plantearnos para identificar la burocracia tenemos:
Eliminar la burocracia ¿Se realizan revisiones innecesarias? ¿Se inspecciona o aprueba el trabajo de otra persona?
¿Se requiere más de una firma? ¿Se necesitan múltiples copias? ¿Se almacenan las copias sin alguna razón aparente? ¿Se envían las copias a personas que no precisan la información?
¿Existen personas o entidades que impiden la efectividad y eficiencia del proceso?
¿Se escribe correos innecesarios? ¿Existen organizaciones que impiden regularmente los procedimientos o la ejecución efectiva, eficiente y oportuna?
¿Debe alguna persona aprobar algo que ya está aprobado?
Eliminar la duplicación de actividades Si se realiza la misma actividad en diferentes partes del proceso o si la realizan diferentes personas debemos analizar si ambas actividades son necesarias.
Con frecuencia la misma información o alguna semejante se genera en diferentes partes del proceso a veces por áreas distintas, esto no sólo se suma al costo de proceso, sino que también origina datos conflictivos.
Evaluar el valor agregado de las actividades Deben ser revisadas todas las actividades del proceso y preguntar ¿Agrega esta actividad valor al cliente? Las actividades que deben eliminarse son las siguientes: las que existen porque el proceso se diseño indebidamente o porque no funcionan como se planeo y las no requeridas por el cliente.
Simplificar el proceso Es necesario reducir la complejidad cada vez que sea posible, esto conduce a menos etapas, tareas, actividades, etc.
En otras palabras hacer el proceso más fácil de aprender y comprender.
Para simplificar podemos realizar lo siguiente: • • • • • • • • •
Identificar tareas duplicadas y fragmentadas. Identificar flujos complejos y cuellos de botella. Hacer más fáciles las comunicaciones. Organizar reuniones efectivas. Combinar actividades similares. Reducir la cantidad de manipulaciones. Eliminar los datos que no se utilizan. Eliminar las copias inútiles. Refinar los informes (hacerlos más sencillos)
Reducir el tiempo total del ciclo del proceso Los procesos prolongados incrementan los costos, por lo tanto debemos reducirlos, entre algunas formas tenemos: 1. Evaluar el cambio de actividades en serio a paralelas. 2. Tratar de eliminar las esperar o tratar de realizar otra actividad mientras sucede. 3. Reducir las interrupciones. 4. Regular la sincronización de las actividades del proceso. 5. Tratar de que las actividades estén lo más cerca posible inclusive junto al cliente. 6. Establecer prioridades cuando se ejecutan las actividades no basarse en los pedidos de los compañeros o jefes.
Reducir el riesgo de errores 1. Muchas veces nos sentimos presionados para hacer un trabajo y optamos por seguir el camino más corto con el riesgo de cometerlo. Las distracciones también son una causa de los errores. 2. Hay que recordar que casi todo lo que hacemos no está exento de error, así que hay que tratar de evitar cometerlos. 3. Existen muchas formas de evitar caer en errores, una de estas técnicas es el Análisis Negativo, que consiste en plantearnos la siguiente pregunta: ¿Si quisiera mal este trabajo, cómo lo haría? Luego de identificado las respuestas se deberá tratar de no incurrir en ellas.
Utilizar equipos con mayor eficiencia 1. ¿Funcionan bien los equipos o continuamente están malogrados? 2. ¿Han recibido los trabajadores adecuado entrenamiento para usarlos? 3. ¿Tienen audífonos quienes necesitan sus manos libres y contestar el teléfono a la vez? 4. ¿Tienen celular las personas adecuadas? 5. ¿Se dispone de software para trabajar con rapidez? 6. ¿Los trabajadores claves están usando localizadores? 7. ¿Es adecuada la funcionalidad del escritorio para los equipos que se requieren en la oficina? 8. ¿Son adecuadas las características de las sillas para el tipo de trabajo que se utilizarán? 9. ¿Las oficinas encajonadas desestimulan la comunicación? 10. ¿Los equipos ruidosos están alejados de donde se requiere concentración? 11. ¿La iluminación y el color de la oficina afectan el rendimiento?
Utilizar un lenguaje mĂĄs simple Recomendaciones para utilizar un lenguaje mĂĄs simple: 1. Determinar el nivel de lectura y comprensiĂłn de la audiencia. 2. Los documentos deben escribirse a modo que todos lo puedan entender. 3. Evitar utilizar jergas y abreviaturas. 4. AcompaĂąar los procedimientos de flujogramas. 5. Evitar en los posible el uso de siglas.
Estandarizar 1. Tratar de buscar que todas las personas realicen los procesos de la misma manera (la más optima). 2. Para estandarizar se requiere que los procesos estén documentados (procedimientos)
Recomendaciones para documentar el proceso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Ser realistas. Definir responsabilidades. Establecer los límites de responsabilidad. Cubrir situaciones de emergencia. No estar expuestos a diferentes interpretaciones. Ser fácil de comprensión. Explicar, en cada uno de los documentos, su objetivo y utilización. 8. Definir requisitos de entrenamiento. 9. Establecer estándares mínimos de desempeño.
Hacer alianzas con proveedores 1. Todos los procesos dependen de personas externas, las cuales proporcionan los inptus en forma de materiales, información, etc. 2. En esta relación proveedor – cliente, el cliente es responsable de indicar los requisitos y el proveedor de revisarlas y cumplirlas en la medida de sus posibilidades. 3. Siempre debemos realizar los inputs, planteando las siguientes preguntas:
¿El input es el realmente necesita el proceso? ¿El input ingresa en el momento adecuado? ¿El input tiene la calidad adecuada? ¿Es correcta la regulación del tiempo? ¿Se recibe el input en el mejor formato posible? ¿Recibe el proceso más de lo que necesita?
Mejora del marco general 1. Consiste en visualizar el comportamiento del proceso sin las restricciones actuales que se tiene. 2. Esta técnica se utiliza cuando el proceso ha sido mejorado y hay poco que ganar con una mejora. 3. Esta técnica permite lograr cambios sustanciales, y entre sus ventajas tenemos: Constituye una forma para crear nuevos conceptos. Proporciona una nueva visión del proceso. Permite centrarse en los factores críticos de éxito. Permite desarrollar nuevas opciones. Permite superar las actuales barreras de la organización.
Automatizar y/o mecanizar un proceso Advertencias •
No cambiar los procesos manuales sino se han entendido bien.
•
No iniciar una automatización compleja sin se puede realizar un análisis de las debilidades y fortalezas del sistema.
Operaciones que podrían automatizarse: •
Repetitivas: podrían mejorar si se realizan con mayor rapidez.
•
Las que mejorarían: cuando trabajamos con personal aislado físicamente pero que necesita coordinar.
•
Aquellas donde los elementos se basan en sistemas computacionales.
Selecci贸n y entrenamiento de los empleados Cuando las actividades se combinan, simplifican, estandarizan o automatizan, tambi茅n cambian las capacidades que se requiere de los trabajadores. Esto implica tener en cuenta el nuevo perfil de los mismos en el momento de su selecci贸n y entrenamiento.
9.3 MEDICIÓN, CONTROL Y CALIFICACIÒN DE PROCESOS
9.3.1 Importancia de las medidas y el control de los procesos •
Las mediciones en el proceso son ventanas por medio de las cuales se puede observar y controlar el proceso.
•
La falta de mediciones acertadas se vuelve un obstáculo para la mejora de los procesos.
•
La medición y el control ayudan a:
Comprender lo que ocurre. Evaluar la necesidad de cambio y su impacto. Garantizar que se generen ganancias y no
pérdidas. Corregir lo que se sale fuera de control. Establecer prioridades. Decidir cuándo aumentar responsabilidades. Determinar cuándo debe darse entrenamiento. Planear para satisfacer a los clientes. Proporcionar programas realistas.
9.3.2 ¿Por qué debemos hacer mediciones? A les personas les gusta que se les mida sólo a los trabajadores mediocres no.
Si no realizan mediciones, a las personas se les despoja de su sentimiento de logro y no se sabrá a quien promover o despedir.
Las mediciones y las recompensas motivaran a las personas y a los equipos a realizar mayores mejoras.
Las evaluaciones carecen de valor sin un sistema efectivo de retroalimentación que les permita reaccionar y corregir errores.
9.3.3 ¿Dónde, cuándo y qué y a quién debe medirse? Las mediciones deben realizarse para cada actividad. Deben realizarse en el momento oportuno antes, durante y después del proceso. Posponer mediciones contribuye a cometer errores.
Se debe empezar midiendo las actividades que tienen mayor impacto en la eficiencia y efectividad, las actividades que no satisfacen las expectativas del cliente interno, las actividades que requieren recursos significativos y las que proporcionan retroalimentación.
9.3.4 ¿Quién debe medir, retroalimentar y auditar las mediciones? Quien puede hacer mejor las mediciones es la persona que realiza la actividad, de tal forma que tenga retroalimentación inmediata.
El cliente es quien debe retroalimentar sobre el proceso y las Gerencias auditar los mismos.
9.3.5 ¿Quién debe fijar los objetivos o estándares? Son los clientes quienes deben fijar los estándares aceptables, es por ello que debemos indagar lo que necesitan.
Las medidas de eficiencia y productividad no están determinadas por el cliente sino por el proceso, por tanto le corresponde al Gerente determinar el estándar.
9.3.6 ¿Quién debe establecer los objetivos desafió? Un objetivo desafió es aquel que fija el equipo o la persona que realiza la actividad. Este siempre es más riguroso que el de la empresa y que el que plantea el cliente.
9.3.7 Reglas, medidas y recompensas Debemos hacer que los negocios se asemejen más a un juego. Los deportes emocionan más a la gente porque tienen reglas, medidas y recompensas.
Cuando un trabajador no juega de acuerdo con las reglas debe ser sancionado
Debe medirse el desempeño individual y del equipo. Como en el deporte, las recompensas deben estar directamente relacionadas al sistema de evaluación.
Las mediciones deben evaluar la efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
Las medidas de efectividad están relacionados directamente indirectamente con el cliente: exactitud, puntualidad, confiabilidad, amabilidad, cortesía, el conocimiento, la buena toma de decisiones.
9.3.7 Reglas, medidas y recompensas ďƒź Las medidas de eficiencia reflejan el uso de los recursos, entre algunos de estos indicadores tenemos: rendimiento, productividad, uso de personal, uso de maquinarias, reducciĂłn de costos.
ďƒź Las medidas de adaptabilidad reflejan cuan bien reacciona el proceso y las personas frente a las peticiones del cliente y del entorno. Ejemplo: NĂşmero de solicitudes especiales por mes, porcentaje de solicitudes especiales atendidas, etc.
9.3.8 Retroalimentación La retroalimentación es obligatoria y entre algunas recomendaciones tenemos:
1. 2. 3. 4. 5.
para
aplicarla
correctamente
Estimular la retroalimentación positiva y negativa. Utilizar la retroalimentación de una forma continua. Evitar crear un ambiente donde no se den las noticias. Estimular los reclamos de los clientes. Retroalimentar tanto a los jefes como a los empleados.
9.3.9 Calificación de Procesos 1. Para tratar de evitar el negativismo debemos establecernos procesos.
metas
escalonadas
dentro
de
los
2. La calificación es la evaluación de los procesos, en donde debe demostrar de forma oportuna y rentable que puede producir productos (bienes o servicios) como los requiere el cliente.
3. Calificar los procesos proporciona una garantía para los clientes.
4. Calificar a los procesos se convierte en una meta desafiante para los equipos de mejora y los motiva a mejorar.
5. Se recomienda reconocer a los mejores equipos que califiquen en el nivel superior y esta recompensa debe ir acorde con el esfuerzo y la meta.
6. Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.
Niveles de Mejora de los Equipos de Proceso Nivel
Estatus
Descripción
1
Clase Mundial Es de clase mundial y continúa mejorando.
2
Sin Errores
Altamente efectivo (sin errores) y eficiente.
3
Eficiente
Se moderniza y es más eficiente.
4
Efectivo
Satisface las expectativas del cliente.
5
Comprendido
Se comprende y funciona según la documentación.
6
Desconocido
No se ha determinado el estatus.
Ms. Segundo Vergara Castillo
SEMANA 10
vergaracastillo@hotmail.com
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
โ ข Aprender a utilizar las herramientas de la mejora continua. TEMARIO 10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 10.1. La mejora continua como proceso de resoluciรณn de problemas. 10.2 Tipos de mejora continua
10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 10.1 LA MEJORA CONTINUA COMO PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
“Todo producto (bien o servicio) es el resultado de un proceso, el modo efectivo de mejorar el producto es mejorar el proceso que lo realiza” • •
Variable Independiente: El Proceso Variable Dependiente: El Producto
Conclusión: El Proceso conduce a los resultados 1. La mejora puede consistir en cambiar los problemas no controlables en controlables. 2. La Total Quality Management, nos enseña que los objetivos nos ayuda a identificar los procesos a mejorar, pero que para ello debemos considerar los procesos. 3. Para mejorar los procesos podemos considerar los grupos de mejora, tales como los llamados Círculos de Calidad.
10.11 COMPONENTES DE LA MEJORA CONTINUA El modelo WV de solución de problemas se basa en 2 ideas principales: Mejora Sistemática (o basada científicamente) y mejora iterativa (Continuidad en la aplicación del sistema)
MEJORA CONTINUA = MEJORA SISTEMÁTICA + ITERATIVA 10.11.1La Mejora Continua Sistemática Las mejoras surgen como consecuencia de la aplicación de un modelo científico, herramientas y estructura para el trabajo individual o de grupo. El modelo WV es una ayuda para orientar los esfuerzos de los equipos de mejora. El modelo WV describe la forma completa de solucionar un problema entre el pensamiento (meditación, planificación y análisis) y la experiencia (consiguiendo información del mundo real por medio de entrevistas, experimentos, toma de datos, etc.)
Nivel de Pensamiento
Nivel de la Experiencia
La ruta entre estos 2 niveles en el tiempo, forma la figura de una W seguida de una V, de ah铆 su nombre WV. Este modelo nos muestra 3 tipos de soluci贸n de problemas: 1. Mejora de control de proceso. 2. Mejora Reactiva. 3. Mejora Proactiva.
En la solución de problemas, debemos tomar en cuenta dos aspectos. Acción Basada en Hechos Cualquier toma de decisiones que realicemos, tendrá su base en hechos, evitando en lo posible las opiniones y juicios personales. Tendremos por tanto, que “Traducir las opiniones del cliente de datos verbales a numéricos” Centrarse en los Pocos Vitales Las informaciones y posibilidades de actuación serán muchas, pero hemos de centrarnos en aquellas “Pocas” pero que sean de vital importancia.
10% 35%
20%
22% 25% 30%
10.11.2 La Mejora Continua Iterativa Dentro de la filosofía que ilustra el modelo WV, está la idea de la mejora iterativa: la vuelta al ciclo para trabajar sobre el problema siguiente o el proceso ya mejorado. Al ciclo mencionado se le conoce como el PDCA (Plan, Do, Check y Act), este fue aportado por Wiliam Shevwhart y difundido por Edward Deming.
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SDCA: El proceso existente funciona durante algún tiempo. Aparece la variación (el problema) PDCA: Se encuentra y se elimina la variación. SDCA: Continua operando con el nuevo proceso modificado. Se presenta nuevas variaciones. PDCA: Se utiliza los 7 pasos de la mejora continua para reducir la variáción.
10.2 TIPOS DE MEJORA CONTINUA 10.2.1 Mejora de Control de Proceso
Se caracteriza por vigilar el proceso para asegurarse de que funcione y actuar si se desvía.
A este ciclo se le conoce como el SDCA (Standard, Do, Check y Act) y se muestra como una V.
El ciclo para controlar o apoyar la realización de un proceso se conoce como Control de Proceso. Incluye el uso de la inspección y algunas de las 7 herramientas que se usan en el control de calidad.
Se puede aplicar en una organización a los procesos de ordenes de compra, cursos de formación, entregas, facturación, reclutamiento, etc. En general el control de procesos puede aplicarse a cualquier proceso que se repita y pueda medirse.
Entre los aspectos que debemos considerar tenemos: las necesidades de los clientes determinan el producto deseado, el proceso utilizado influye en el producto final, el producto siempre tendrá una variabilidad y la inspección es un método primario de control pobre.
10.2.2 Mejora Reactiva
Es la fase siguiente del modelo WV, está orientado a la mejora de un proceso débil.
En este caso el trabajador debe tomar datos, analizarlos, encontrar las causas raíces e implementar soluciones, en otras palabras reacciona ante un problema especifico, de ahí el nombre. En la mejora reactiva se utiliza los 7 pasos de la Gestión de la Calidad Total. 1. Seleccionar un tema o problema. 2. Recoger y analizar datos. 3. Analizar las causas. 4. Planificar y aplicar una solución. 5. Evaluar los efectos. 6. Normalizar o estandarizar. 7. Retroalimentar
10.2.3 Mejora Proactiva •
• • •
Las mejoras proactivas tratan situaciones en las que las empresas que se han encaminado en una dirección determinada, hacen frente a una situación en la que podría seguirse varias direcciones, pero no saben cual tomar. Implica no esperar que se presenten los problemas para actuar. Se utiliza para encontrar y definir criterios superiores a partir de los cuales basar las acciones de mejora. Para abordar la mejora proactiva no existe una metodología ordenada y sistemática para analizar y resolver los problemas, pero, sin embargo los 7 pasos serian de gran utilidad.
Ms. Segundo Vergara Castillo
SEMANA 15
vergaracastillo@hotmail.com
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
• Explorar la importancia del cambio en las organizaciones a partir de la filosofía de la Calidad Total. TEMARIO 15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 15.1. Introducción a la Calidad Total
15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 15.1 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL
El control total de la calidad es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos y productos (bienes o servicios), previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante, con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
El control total de la calidad es un concepto administrativo que busca de manera sistemática … La búsqueda de la calidad se debe realizar con base en una metodología, que para el caso de la Calidad Total se sustenta en los métodos estadísticos.
Y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, … En una empresa la calidad es trabajo de todos pero si no existe organización se vuelve trabajo de nadie, por tanto la calidad pone en relieve la importancia del trabajo en equipo y la responsabilidad vital que deben tener los dueños de los procesos.
… Elevar consistentemente e integralmente la calidad de sus procesos y productos (bienes o servicios) … Los productos (bienes o servicios) son resultado de los procesos, los cuales cruzan diferentes funciones, por tanto la calidad del producto será resultado del control de todos los procesos, dado que si evitamos las variaciones del proceso también evitaremos las variaciones en los productos.
… Previendo el error … La prevención busca eliminar los costos de la mala calidad, mientras se demore en detectar un error en el producto más costoso se vuelve para la empresa, incluso el error puede lleva a la pérdidas de vida. Los problemas de mala calidad afectan al trabajador, a la empresa y a su comunidad.
… Y haciendo un hábito de la mejora constantemente … La calidad no es una posición o algo estático sino un proceso de mejora continua, por tanto no hay que ver la calidad como un punto de llegada sino como un punto de partida que no tiene fin.
… con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente … Quien determina la calidad de lo que hacemos es el cliente (externo o interno) en función a si satisfacemos sus requerimientos. Hay que entender que todos nosotros en algún momento somos clientes y proveedores por tanto nuestra responsabilidad siempre existe.
15.1.1 Que no es Calidad Total No es una panacea que va a resolver todo. (no suple a un plan estratégico, a un líder o soluciona automáticamente el clima laboral de una empresa). La Calidad Total debe estar inserta en un plan estratégico y ayudará de hecho a lograr metas de una manera eficiente pero no es la solución a todo.
CALIDAD La cura a todo
15.1.2 Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total
¿Cómo se logra transformar en hechos concretos los principios fundamentales de la Calidad Total? Esto se puede lograr con 4 elementos claves: 1. Un método de control. 2. Procesos Estadísticos. 3. Trabajo en equipo. 4. Capacitación.
15.1.3 Un método de Control • Un método que se puede utilizar es el Círculo de Deming. • La aplicación del círculo de Deming es sencilla pero a veces no se respeta; tendemos a ejecutar las cosas sin planearlas en base a intuición, esto es uno de los grandes motivos de porque se fracasa en la aplicación de la calidad.
15.1.4 Procesos Estadísticos •
“No se puede controlar aquello que no se puede medir”
•
El control de calidad total necesita de una metodología estadística para tomar decisiones objetivas (Desde el diagnostico hasta la evaluación)
•
Cuando faltan datos la toma de decisiones se basa en la intuición y saltan frases como “me late”, “yo creo”, “parece”, etc.
•
“Señores, yo sólo creo en Dios, los demás traigan datos”
•
Los métodos cuantitativos permiten identificar y analizar los problemas y no los síntomas, entre algunas de las herramientas de la calidad total tenemos:
15.1.4 Procesos Estadísticos Herramienta
Función desarrollada
Hoja de Chequeo
Identificación
Diagrama de Pareto
Identificación y análisis
Diagrama de causa y efecto Identificación y análisis Graficas de Control
Identificación y análisis
Histogramas
Análisis
Estratificación
Análisis
Diagrama de Dispersión
Análisis
15.1.5 Trabajo en Equipo • Toda organización esta conformada por seres humanos quienes son los que dan la vida a los procesos y por ende a la empresa. • El ser humano es importante ya sea de forma singular o en equipo, por tanto razón debemos buscar su satisfacción (autorrealización, reconocimiento y pertenencia) • Mediante los equipos de mejora o círculos de calidad podemos conseguir desarrollar proyectos de mejora y aprovechar las capacidades del personal las cuales de forma individual serian difícil de lograr.
15.1.6 Capacitación • Un recurso humano sin capacitación es como una campana sin badajo. • La capacitación del personal debe ser permanente y en toda la organización, esto es clave en la implantación de la calidad total. • La capacitación no debe excluir a la alta gerencia dado que este nivel es el que diseña los procesos y los problemas nacen justamente de ellos. • Además es la alta gerencia quien toma las decisiones más trascendentales.
15.1.7 La transformación de una cultura: El cambio más complejo ¿Cuál es el principal obstáculo cuando se implanta Calidad Total y cómo puede superarse?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Valores Vicios Principios Actitudes Costumbres Creencias Formas de comunicarse Formas de tomar decisiones. Formas de reconocimiento.
15.1.8 Factores crĂticos para transformar la cultura de calidad Liderazgo Efectivo
Plan estratĂŠgico y maestro
Sentido de Compromiso en el Personal
GRACIAS GESTIﾃ誰 DE PROCESOS