PLAN DE INCENTIVOS EN EL AREA DE VENTAS by julietaquintero91

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD YACAMBÚ FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PLAN DE INCENTIVOS PARA LA EFECTIVIDAD OPERATIVA DEL ÁREA DE VENTAS DE CENTER MEDICAL ÚNICO DE VENEZUELA C.A, UBICADA EN EL DISTRITO CAPITAL

Autor: Julieta Quintero Tutor: Lcdo. José Bullones

Cabudare, Julio 2013 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD YACAMBÚ FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PLAN DE INCENTIVOS PARA LA EFECTIVIDAD OPERATIVA DEL ÁREA DE VENTAS DE CENTER MEDICAL ÚNICO DE VENEZUELA C.A, UBICADA EN EL DISTRITO CAPITAL Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Licenciado en Contaduría Pública

Autor: Julieta Quintero Tutor: Lcdo. José Bullones

Cabudare, Julio 2013

APROBACIÓN DEL TUTOR En mi carácter de tutor del trabajo de grado titulado: PLAN DE INCENTIVOS PARA LA EFECTIVIDAD OPERATIVA DEL ÁREA DE VENTAS DE CENTER MEDICAL ÚNICO DE VENEZUELA C.A, UBICADA EN EL DISTRITO CAPITAL , presentado por la ciudadana: Julieta Quintero, titular de la cédula de identidad Nº 19.712.087, para optar al grado de Licenciada en Contaduría Pública, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Cabudare, a los 25 días del mes de Julio de 2013.

___________________________________ Lcdo. José Pastor Bullones Henríquez C.I.: V-9.601.121

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Quien suscribe, Julieta del Carmen Quintero Aguilar, cedula de identidad N

° 19.712.087, hace constar que es la autora del trabajo de grado titulado: “Plan de incentivos para la efectividad operativa del área de ventas de Center Medical Único de Venezuela C.A, ubicada en el Distrito Capital”, el cual constituye una elaboración personal realizada únicamente con la dirección del tutor de dicho trabajo, Licenciado José Pastor Bullones Henríquez, cedula de identidad N° 9.601.121, en tal sentido manifiesto la originalidad de la conceptualización del trabajo, interpretación de datos y elaboración de conclusiones, recomendaciones y propuestas, dejando establecido aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto de la investigación. En la ciudad de Cabudare a los 25 días del mes de Julio del 2013.

______________________________ Julieta Del Carmen Quintero Aguilar C.I.V-19.712.087

DEDICATORIA A Dios por darme el don de la vida y la satisfacción de existir, quien siempre me acompaña en los buenos y malos momentos, permitiendo avanzar de la mejor manera y recordando que el camino no es fácil y tiene muchos obstáculos pero con su compañía todo se logra. A Mi Madre quien esta allí para darme todo el apoyo maternal, fortaleciendo mis principios, celebrando cada éxito y rectificando cada caída, gracias mamá eres la mejor del mundo, como tu no hay dos. TE AMO MAMI A Mi Padre quien es fuerte como un roble y cariñoso como una bolita de nieve,

quien con carácter y sentimientos esta presente en todo momento para dar el mejor consejo y apoyo por el buen camino. TE QUIERO PAPI A Mi Hermana una niña maravillosa con quien comparto gratos momentos, mi compañera y colega a futuro, deseo ser un ejemplo a seguir para ti. TE ADORO GATIS A Mi Tutor, Lcdo. José Bullones, por su apoyo incondicional, grandes horas de dedicación y esmero en mi formación académica profesional. Gracias profesor es excelente persona, amigo y profesor. A Mi Abuela y Tíos quienes siempre están allí pendientes de cada paso que doy, con toda su confianza en mi y transmitiendo un grato amor. LOS QUIERO MUCHO. A Edward con quien he compartido toda mi carrera universitaria, desde principio a fin con una hermosa amistad incondicional. A Ana María una amiga espectacular, incondicional y permanente, una amiga de estudios y de locuras; aunque no desde el principio de la carrera pero si para un gran final. TE QUIERO AMIGOTA A Yuglaisa, Lorelith, Ángeles, Carlos, Saúl, Zorimar y todos mis amigos con quienes he compartido buenos y malos momentos, conocimientos y felicidad, con los que siempre hay algo que conversar y compartir. Adelante colegas y amigos. A Andrés, Mariangelis, Marlín, Omer, Maribel y Héctor, quienes conforman el gran equipo de CENTER MEDICAL ÚNICO DE VENEZUELA, C.A, por su valioso e invaluable ayuda en la realización de este estudio. A mis compañeros de la Contraloría Municipal de Bruzual, excelentes compañeros y amigos, gracias por sus consejos, apoyo y aceptación. A todas aquellas personas quienes de una u otra manera han estado allí a lo largo de la vida, conformando mi entorno y aportando su granito de arena para el logro de esta gran meta. GRACIAS.

RECONOCIMIENTO A Dios Padre Celestial, por darme la vida, permitirme avanzar y llenar de bendiciones y éxitos mí día a día. A la Universidad Yacambú, casa de estudios a la cual el debo los conocimientos adquiridos, por encontrar allí docentes de excelente calidad no solo profesional sino humana, un centro de enseñanza donde encontré compañerismo, amistad y camino profesional. A todos los profesores de la Universidad Yacambú, quienes se esfuerzan en formar a todo el alumnado. A los expertos de la validación de mi instrumento, Lcda. Jenny Gutiérrez, Lcda. Exady Figueroa y Lcdo. Carlos Rodríguez, de corazón mis agradecimientos, por dedicarme su tiempo y ofrecerme sus conocimientos de la mejor manera. A mi tutor Lcdo. José Bullones por su dedicación en la investigación, inversión de tiempo y esfuerzo.

ÍNDICE GENERAL

p.p LISTA DE CUADROS

LISTA DE GRÁFICOS

RESUMEN

xii

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I

III

EL PROBLEMA Planteamiento del Problema

Objetivos de la Investigación

General

Específicos

Justificación

Alcance

MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación

Bases Teóricas

Definición de Términos

Sistema de las Variables

MARCO METODOLÓGICO Naturaleza y Tipo de Investigación

Población y Muestra

Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos

Instrumentos de Recolección de Datos

Validez del Instrumento

P R E S E N TA C I Ó N , ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones

Recomendaciones

LA PROPUESTA

REFERENCIAS

ANEXOS

Entrevista aplicada al gerente de Center Medical Único de Venezuela, C.A

Cuestionario Aplicado a los Ejecutivos de Ventas de Center Medical Único de Venezuela, C.A

Información Presentada a los Expertos para la Validación del Instrumento

LISTA DE CUADROS

CUADRO

p.p 1

Operacionalización de la variable

Muestra Poblacional

Análisis de la Información. Dimensión: Motivación. Indicador: Satisfacción de necesidades

Análisis de la Información. Dimensión: Motivación. Indicador: Satisfacción de necesidades Análisis de la Información. Dimensión: Motivación. Indicador: Ambiente de trabajo

Análisis de la Información. Dimensión: Productividad. Indicador: Volumen de ventas Análisis de la Información. Dimensión: Productividad. Indicador: Volumen de ventas Análisis de la Información. Dimensión: Productividad. Indicador: Metas Cumplidas Análisis de la Información. Dimensión: Planes de Incentivos. I n d i c a d o r : Ti p o s d e planes Análisis de la Información. Dimensión: Planes de Incentivos. I n d i c a d o r : Ti p o s d e planes Análisis de la Información. Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Modalidades de aplicación Análisis de la Información. Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Modalidades de aplicación

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1

p.p Dimensión: Motivación. Indicador: Satisfacción de Necesidades

Dimensión: Motivación. Indicador: Satisfacción de Necesidades

Dimensión: Motivación. Indicador: Ambiente de Trabajo

D i m e n s i ó n : Productividad. Indicador: Volumen de Ventas

D i m e n s i ó n : Productividad. Indicador: Metas cumplidas

Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Tipos de Planes

Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Modalidades de Aplicación Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Modalidades de Aplicación Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Modalidades de Aplicación

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Línea de Investigación: Desarrollo Organizacional PLAN DE INCENTIVOS PARA LA EFECTIVIDAD OPERATIVA DEL ÁREA DE VENTAS DE CENTER MEDICAL ÚNICO DE VENEZUELA C.A, UBICADA EN EL DISTRITO CAPITAL Autor: Julieta del C. Quintero A. Tutor: José Bullones Fecha: Agosto 2013

RESUMEN Los planes de incentivos a los ejecutivos de ventas son fundamentales para su motivación y desarrollo dentro de la organización. Aquellos empleados que se sientan motivados e incentivados por sus empleadores, actúan de una mejor manera y se desarrollan de acuerdo a las actividades planificadas y esperadas. De allí, se considera que un buen plan de incentivos constituye una base fundamental para la operatividad eficiente y eficaz en las organizaciones. Esta investigación es de carácter descriptivo de campo, no experimental, y se orientó a proponer un plan de incentivos para la efectividad operativa del área de ventas de Center Medical Único de Venezuela, C.A ubicada en el Distrito Capital. Como instrumento para recabar datos se utilizó una encuesta y un cuestionario, validado por juicio de expertos, aplicado al gerente y a los ejecutivos de ventas señalados en la muestra poblacional. Para la información proveniente de la entrevista se utilizó un cuadro de análisis y para los datos provenientes del cuestionario se hizo uso de la estadística descriptiva. Se concluyó con respecto a la situación actual que los ejecutivos de ventas se encuentran parcialmente motivados y satisfechos dentro de la organización, así mismo la productividad es alta, las metas y objetivos se cumplen a plenitud, y los ejecutivos de ventas están dispuestos a participar en la elaboración de un plan de incentivos. Por esta razón, se procedió a proponer un plan de incentivos dirigidos a los ejecutivos de ventas, derivado de los análisis realizados. Descriptores: Planes de Incentivos, Motivación, Productividad.

INTRODUCCIÓN En la actualidad, existen ejecutivos de ventas en diversas organizaciones, que presentan poca motivación en el ambiente laboral, lo cual influye en el incremento y desempeño de las actividades operativas dentro de la organización. Es por ello que los planes de incentivos resultan una herramienta satisfactoria para el incremento del desempeño, basados en la motivación personal y laboral que deben recibir los empleados para así fomentar el compromiso con la organización a la cual laboran. Cabe destacar que los planes de incentivos son positivos tanto para la organización como para los ejecutivos de venta, debido a que mayor motivación y compromiso con la organización, mayor son los resultados operativos y gananciales de la misma. Hoy día los planes de incentivos no solo están conformados por aquellos que se otorgan en efectivo, sino también aquellos relacionados con el crecimiento profesional del empleado, la inclusión a la organización y aquellos planes donde no solo se considera al trabajador sino también a su entorno familiar. De acuerdo a esto, se presenta la siguiente investigación descriptiva que permite el desarrollo de planes de incentivos para así aumentar la efectividad operativa en el área de ventas. Estructuralmente, se presenta el Capítulo I: El problema, que contiene el planteamiento del problema, objetivos de la investigación, justificación y alcance. En el Capítulo II Marco Teórico, se presentan los antecedentes de la investigación, bases teóricas y sistema de variable. Igualmente, en el Capítulo III, se indica el Marco Metodológico que contiene: la naturaleza de la investigación, población, muestra, instrumento, validez del instrumento, técnicas de recolección de datos y procedimiento, y por último el análisis de datos. Asimismo se presenta el Capítulo IV: Resultados, el cual contiene el análisis e interpretación de la información. Por su parte, se presenta el Capítulo V: basado por las conclusiones y recomendaciones establecidas a través de los resultados finales producto de la realización de la investigación, y el Capítulo VI: que consta

del diseño de la propuesta, relacionada con el plan de incentivos para los ejecutivos de ventas de Center Medical Único de Venezuela, C.A, el cual se realizó con la finalidad de ser aplicado para fomentar la motivación, continuar con los altos niveles de productividad. Además se mencionan las referencias de autores y los anexos que se realizaron en la presente investigación.

CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema En la actualidad, toda empresa pública o privada debe actualizarse con herramientas modernas que incentiven o motiven al personal, para de esta manera mejorar la efectividad operativa de la organización. La globalización y

modernización están a la vanguardia, permitiendo a todos los individuos estar informados sobre los diversos acontecimientos que ocurren a cada instante; de esta manera las organizaciones no escapan de ello, ya que son sistemas abiertos y a través de la interacción de las redes sociales (facebook, twitter, skype, instagram, pin blackberry, entre otros) se da a conocer algunas informaciones relevantes que ocurren dentro de las mismas. Es por ello, que dichas informaciones suelen ser de carácter informativo, publicitario, competitivo y remunerativo, es por ello que la gerencia se debe encargar de buscar, adecuar e implementar los instrumentos, programas y documentos que se conviertan en una guía, que servirá para el desarrollo de las actividades dentro de la organización y en toma de decisiones referente a los empleados y su desempeño laboral. Así mismo, la motivación cumple un papel importante en cuanto a la calidad de las actividades desarrolladas en una empresa, esta motivación puede ser dada a los empleados desde diversos ámbitos, ya sea con carácter participativo en la organización, de crecimiento personal y profesional y monetario; motivar en gerencia, es inspirar a la gente individualmente o en grupos, de manera que produzcan los mejores resultados posibles (Baida, 2013). En la actualidad, según se desprende de las palabras de este autor, hay empresas que han descuidado o no han actualizado las herramientas para motivar e incentivar a los empleados, ya que esto lleva a una mejor eficiencia y eficacia de las actividades organizacionales. De esta manera, los empleados, al no sentirse motivados, decaen en sus actividades, lo que conlleva a un desmejoramiento de la organización. Se deben dirigir y monitorear las actividades a cada empleado para obtener resultados satisfactorios, así como cubrir las necesidades que el talento humano manifieste, haciendo que cada una de sus actividades sea productiva. En este sentido, la motivación se puede llevar mediante planes de incentivos, de los cuales existen muchos, y se aplican de acuerdo a la actividad de la empresa, su capacidad de producción y a las necesidades de los empleados. Además, dichos planes de incentivos serán aplicados acorde al desarrollo y las actividades realizadas por los empleados. De acuerdo con Chía (2012), la remuneración a base de incentivos supone que es útil y posible desarrollar el desempeño con la remuneración. Un plan de incentivos debe recompensar a las personas en proporción directa a su mayor productividad (Chiavenato, 2002); cabe destacar que una de las formas más

antiguas de pago es el plan de incentivos individuales basado en unidades producidas, que estaba acompañado por estudios de tiempos y movimientos. Hoy día, el plan de incentivos individuales asume diversas formas: el trabajo a destajo, bonos de producción y comisiones. En el trabajo a destajo se garantiza una remuneración por hora -la base- por cumplir con un resultado esperado: la norma. Por encima de ésta se establece un sistema de remuneración por lo que supera la norma, la cual puede asumir diversas modalidades: un pago por pieza adicional igual al de las incluidas en la norma, o diferencial, en que la pieza adicional se paga a un valor más alto, o más bajo que la norma. En el mismo orden de ideas, para que estos incentivos funcionen, tienen que estar bien diseñados y administrados. Deben cumplir algunas condiciones para que sean más efectivos, entre ellas están: el supervisor refuerza y apoya la actividad, el plan es aceptable e incluye a la gerencia y empleados en el diseño del mismo, la remuneración financiera es atractiva para inducir en una producción mayor, entre otros. En este mismo orden de ideas, están las comisiones, que son una forma de incentivo individual. Su mejor aplicación es en el área de ventas, y generalmente es un porcentaje del precio del producto. Al igual que los incentivos individuales por producción, en ventas puede adoptar varias modalidades: por ejemplo, un sueldo base (puede también no existir) en función de un presupuesto definido y un porcentaje de comisión por lo que exceda del presupuesto (o por la venta total). En otros casos, la venta que excede el presupuesto tiene un porcentaje de comisión más alto. Las investigaciones demuestran que los incentivos individuales mejoran el desempeño, pero afectan negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el servicio a la clientela, en el caso de los vendedores. En cuanto a los incentivos grupales, el trabajo en equipo es importante en los resultados, o cuando no es posible identificar el aporte individual, se puede perfectamente aplicar incentivos de grupos (una unidad o sección). Dentro de estos incentivos tenemos los mismos que en los incentivos individuales, a destajo, bonos de producción, comisiones, entre otras. Las bases de cálculo son similares, sólo que para los grupos se calcula un incentivo general, estableciendo otras fases para la determinación de lo que cada individuo recibe. Asimismo, una de las forma de incentivo de grupo que ha adquirido mucha difusión y uso, es la conocida como compartir ganancias o “gainsharingen”. Para

muchos autores este sistema implica una filosofía de administración. Hay ciertas características que son importantes para su funcionamiento: tamaño de la unidad no demasiado grande; producción y costos bajo control de los empleados; Relación abierta, de confianza, participativa entre empresa y los miembros el grupo, y, por último, una fuerza laboral homogénea y competente. De igual manera existen planes de incentivos aplicados de forma grupal, uno de ellos es en base a la empresa, en el cual la base es más amplia y la metodología de cálculo es distinta. Los planes de incentivos más comunes son: participación de utilidades, participación sujeta a riesgo, y participación accionaria de los trabajadores. El Plan de Participación en utilidades significa que la empresa paga a los trabajadores una proporción de las utilidades, después de asegurar una rentabilidad o pago al capital; en Venezuela este plan está contemplado en la Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores (LOTTT) en el artículo 133, el cual contempla: “Para la determinación del monto distribuible por concepto de participación en los beneficios o utilidades de los trabajadores y trabajadoras se tomará como base la declaración que hubiere presentado la entidad de trabajo ante la Administración del Impuesto Sobre la Renta. Cuando el monto de los beneficios resulte mayor de lo declarado, la entidad de trabajo estará obligada a efectuar una distribución adicional dentro del mes siguiente a la fecha en que se determine”. Cabe destacar, que de los tres tipos de incentivos mencionados, individuales, de grupos y base toda la empresa, este último es el de menor efecto motivador para un trabajador individual, el empleado no ve una relación directa entre su mejor desempeño y el efecto de éste en resultados generales, y en definitiva, en su bono o incentivo. Los planes de incentivos tiene fuerte potencial para reducir el espíritu de grupo y estimular a los individuos (o grupos) a buscar recompensas para sí mismos (Chiavenato, 2002) Dentro de la realidad anteriormente mencionada, se puede señalar el de la empresa Center Medical Único de Venezuela C.A., se dedica a la compra y venta de materiales y prótesis de traumatología, con el fin de contribuir a la sociedad en el área de salud. Actualmente dicha organización según lo comentarios emitidos por algunos aportantes de la fuerza de ventas a la autora de este estudio, destacan que existe una disminución de la efectividad operativa, por lo tanto se propone diseñar e implementar un plan de incentivos acorde son sus condiciones actuales y el contexto en que se desenvuelve, de modo tal que

resulte coherente y propenda a la consolidación de la empresa en su mercado meta. Actualmente, el nivel de productividad y eficiencia de dicha organización ha bajado considerablemente de nivel, y aparentemente la razón de ello es que la motivación e incentivos para los ejecutivos de ventas son escasos. De continuar esta situación, la empresa Center Medical Único de Venezuela, C.A, no será rentable debido a que sus empleados no realizarán eficaz y eficientemente sus actividades para el logro de los objetivos deseados. Por su parte, con la implementación de un plan de incentivos acorde a las necesidades de los ejecutivos de ventas y a las actividades desarrolladas por ellos, se esperaría obtener una mayor rentabilidad, midiendo el desempeño y la motivación con la cual desarrollan las actividades establecidas y el resultado de las mismas. En la necesidad de contribuir a la mejora operativa mediante incentivos a los ejecutivos de venta de la empresa Center Medical Único de Venezuela C.A, surgen las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la situación actual en cuanto a la motivación y desempeño de los ejecutivos de ventas en la empresa?, ¿De qué manera se ha definido la forma de pago o de aplicación para dar cumplimiento a los incentivos otorgados a los ejecutivos de venta de acuerdo a sus actividades y productividad?, y ¿Cuáles serian los planes de incentivos implementados para mejorar la motivación y desempeño de los ejecutivos de venta en la empresa? Para dar respuesta a estas interrogantes se plantean los siguientes objetivos de estudio. Objetivos de la Investigación General Proponer un plan de incentivos para la efectividad operativa del área de ventas de Center Medical Único de Venezuela, C.A ubicada en el Distrito Capital. Específicos Conocer la situación de la cualidad motivacional existente en los ejecutivos de ventas de la empresa Center Medical Único de Venezuela, C.A Describir aspectos que destacan en la productividad de los ejecutivos de

ventas en la empresa Center Medical Único de Venezuela, C.A Desarrollar un plan de incentivos que mejoren el desempeño productivo de los ejecutivos de ventas en la productividad de la organización Justificación De acuerdo a las exigencias de la sociedad, en correspondencia con el talento humano que conforma las empresas, se debe motivar e incentivar a realizar las actividades operacionales de la misma, de una manera eficaz y eficiente para así lograr los objetivos organizacionales establecidos y la rentabilidad económica y financiera. En este contexto se justifica científicamente el desarrollo del presente trabajo con la finalidad de aportarle un plan de incentivos a la empresa Center Medical Único de Venezuela, C.A para la motivación y efectividad operativa. Los empleados mejorarán su rendimiento laboral desempeñando sus actividades de la mejor manera. Por otra parte, el siguiente trabajo se justifica socialmente debido a que su implementación incide en el desarrollo profesional y personal del talento humano, permitiendo evolucionar de manera positiva. Desde el punto de vista económico la empresa mejorara su rentabilidad económica y financiera debido a que el desarrollo de sus actividades serán de manera eficiente y eficaz, obtendrá la posibilidad de aumentar su margen de ganancias. Para finalizar se justifica académicamente porque constituye un procedimiento sistemático y metodológicamente organizado de manera que sus resultados puedan ser asumidos como aporte de carácter teórico de relevancia, en que se puedan apoyar otros trabajos de índole documental de campo. Alcances La presente investigación tiene como alcance diseñar un plan de incentivos para mejorar la efectividad operativa del área administrativa de la organización Center Medical Único de Venezuela, ubicada en el Centro Comercial Parque Carabobo en la Avenida Universidad, en el Distrito Capital, teniendo en cuenta la información recabada en la organización durante el segundo semestre del año 2013

CAPITULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación Para darle mayor enfoque al problema de investigación se hizo necesario tomar como referencia algunas investigaciones realizadas anteriormente que se relacionan con el tema de estudio. En este sentido dentro del conjunto de investigaciones consultadas, que sirvieron de referencia teórica para esta investigación se tienen las siguientes: En este orden, se hace referencia de igual manera a Álvarez (2010), quien realizó su trabajo de postgrado en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada, titulado de la siguiente manera: Planes de Incentivos para el Personal Administrativo de la Secretaria Regional de Educación del Estado Lara, la cual estuvo orientada en incentivar al personal para el mejor funcionamiento exitoso de la institución, dicha investigación fue desarrollado y realizado bajo un estudio de campo de carácter descriptivo, con una muestra poblacional. Es por ello que el autor concluye, que el personal se encuentra amparado bajo un salario mínimo, y bajo las políticas laborales establecidas en la legislación Venezolana, y a pesar de eso todos no reciben los mismos beneficios, así mismo, propone planes de incentivos a nivel colectivo para que todos los trabajadores gocen de planes que fomenten la motivación y apego con la

institución en todos los niveles. Por esta razón, se encontró la relación con la presente investigación en cuanto a la necesidad de implementar diversos planes de incentivos para que así los empleados desarrollen sus actividades de la mejor manera y el funcionamiento de la organización sea eficaz y efectivo. Así mismo, Cornejo (2009) quien titulo su investigación como: Relación entre Diseño de planes de Incentivos e Indicadores de Gestión de las Empresas Aseguradoras en Venezuela, la cual fue presentada como trabajo de grado en la Universidad Católica Andrés Bello, cuya aspiración basada en determinar el posible impacto del diseño de los planes de incentivos realizados en el logro de obtener mejores resultados los cuales se reflejen en los indicadores de gestión, dicho trabajo es de carácter descriptivo-correlacional y de tipo no experimental en la medida que se realizo sin manipular la variable, con apoyo en una visión de campo descriptiva. A razón de esta investigación, concluyo que a la fuerza de ventas de las aseguradoras se les otorgan incentivos, a parte de su remuneración fija y de las comisiones, lo que conlleva a un crecimiento de las metas y mejor cumplimiento de los objetivos establecidos en la organización. Donde la implementación de viajes y de convenciones extra laborales, motiva a la fuerza de venta a incrementar la cantidad de las pólizas vendidas, lo que hace que el asegurador crezca profesional y financieramente al igual que la organización. Es por ello que el autor recomienda implementar planes de incentivos para lograr las metas establecidas en la organización, estos planes motivan a la fuerza de ventas e incrementa la actividad de la organización y su rentabilidad. Así mismo, la investigación guarda relación con la presente en diversos aspectos, a pesar de que esta referida a las empresas aseguradas que están inclinadas mas a la prestación de servicios que a la venta de productos terminados, sin embargo plantea de igual manera que los incentivos son fundamentales en la mejora operativa de las organizaciones, ya que un empleado motivado es una ganancia para la empresa. También se hace referencia a Larrochelle (2009), quien elaboro su investigación: Diseño de un Plan de Incentivos a la Productividad del Personal del Departamento de Logística y Almacén mediante un muestreo de trabajo en una Empresa Procesadora de Alimentos, en la Universidad de Oriente, cuyo propósito se enfoco en diseñar un plan de incentivos a la productividad los equipos de los departamentos de logística y almacén, estudiando el

comportamiento y desarrollo personal de cada uno de los trabajadores. De igual manera busco establecer el costo de dicho plan de incentivos para la organización y sus ventajas. El autor desarrollo su investigación bajo la modalidad de investigación de campo, y de nivel descriptivo y explicativo. De esta manera el autor concluyó, que los trabajadores a ritmos y con visiones diferentes el uno del entro en cuanto al trabajo realizado, lo que causa demoras por lo que propone un plan de incentivos para estimular a los trabajadores para que logren cumplir con los objetivos planteados por cada departamento. Así mismo, recomendó capacitar al personal y que con la aplicación del plan de incentivos se motiva al personal y genera compromiso con la organización, lo que logra alcanzar las metas establecidas y un mayor rendimiento a la organización. De lo anterior, se deduce la relación con la presente con respecto a que la aplicación de un plan de incentivos incrementa el logro de las metas y objetivos establecidos en la organización. De esta manera el personal es motiva e incrementa su compromiso con la organización. En este orden de ideas, Andueza (2008) enfocó su investigación hacia las Estrategias Motivacionales y el Alcance de Metas de Ventas de la Empresas de Consumo Masivo Kraft Foods de Venezuela C.A y Nestlé de Venezuela S.A, dicha investigación fue realizada en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, la cual estuvo dirigida a el análisis delas estrategias motivacionales con respecto al alcance de metas de ventas implementadas en las empresas de consumo masivo, así mismo determinar dichas estrategias atendiendo a los aspectos de motivación, ambiente, satisfacción y administración del tiempo, y así poder generar lineamientos estratégicos motivacionales que sirvan de herramienta a la gerencia moderna de ventas. Andueza (2008), desarrolló su investigación bajo un modelo descriptivo-explicativo, así concluye que los vendedores deben ser dinámicos, proactivos, y motivados al logro de metas establecidas. Dicha motivación se puede implementar bajo planes de incentivos adecuados a las necesidades de los trabajadores donde una parte sea fija y la otra variable, y así mismo un plan de adiestramiento adecuado a las expectativas de los vendedores. De este modo, se encontró la relación con la presente investigación en enlazar la motivación y los planes de incentivos para el crecimiento del personal y a su vez cumplir con las metas establecidas en la organización. Mamani (2008), quien elaboró una investigación en la Universidad Técnica de Oruro para la carrera de administración de empresas, la cual lleva como título: Diseño de un Programa de Incentivos no económicos para el Personal del

Centro de Investigación, Educación y Servicios CIES Oruro, la cual enfoco el problema en que la institución, no cuenta con un programa de incentivos, los cuales deberán satisfacer las necesidades orgánicas, de seguridad y la actitud de los trabajadores. Para esto Mamani (2008) pretende identificar los factores que se deben analizar para el diseño de un programa de incentivos no económicos para el Centro de Investigación, Educación y Servicios CIES. En la

investigación mencionada anteriormente, se asume el enfoque

metodológico interpretativo. Es así por el contenido teórico práctico el área de investigación es recursos humanos, el nivel de investigación

es de carácter

descriptivo porque la variable 1, hace referencia a los factores, lo cual está en función de la variable 2. De igual manera estará sujeto a una investigación de tipo aplicado porque los resultados arribados pueden ser utilizados. Y las herramientas utilizadas para la obtención de información son la observación, encuesta y la entrevista, dentro la institución A tales efectos, el autor llega a la principal conclusión que el análisis de los factores higiénicos y motivacionales son los que permitirán el diseño de un programa de incentivos no económicos para generar un mayor compromiso del personal con la institución y de esta para con sus trabajadores. Dicho esto, se recomienda al CIES que debe tomar el presente trabajo como guía para su aplicación en beneficio de la entidad y por ende de su personal. En este mismo sentido, se encontró la relación con el presente estudio al enfocarse en el diseño de un programa de incentivos no económicos, considerando la motivación es la herramienta que permite dicho diseño. Bases Teóricas A continuación se presentan todas las bases teóricas que se presentan contienen toda la teoría que sustentan la elaboración y aplicación de planes de incentivos para la motivación y mayor efectividad productiva. Teoría de la Motivación

Para Baida (2013), motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles. Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho. Motivación laboral: se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos. Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de reaccionar ante esta estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de allí la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo dar para cuando se esta en una situación difícil de la persona para que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño. Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación (s/a). Las estrategias a seguir: Identificar al sujeto que se necesita motivar. Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo es su personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo personal y con las demás personas, además de que se identifica en cual de los niveles de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirámide

de motivación. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él. Incentivos De acuerdo Bastardo (2012), Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer. Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes. Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros (una placa de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.). Es por ello que Yturralde (2011), manifiesta que los incentivos constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los sistemas de incentivos deben establecer estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad del colaborador. Los incentivos suelen concederse a logros individuales con más frecuencia que a un grupo. Un Plan de Remuneraciones e Incentivos deben lograr: Atraer personal calificado: las compensaciones deben ser lo suficientemente atractivas para atraer postulantes. Las organizaciones no sólo compiten en el mercado comercial, sino también en el mercado laboral, los niveles de compensación deben ser correspondientes a las condiciones de oferta y demanda en ese mercado laboral. Retener talentos: cuando los niveles de compensación no son competitivas ni atractivas, la tasa de rotación aumenta progresivamente. Para prevenir la pérdida de talentos, obviamente el nivel de compensación debe ser lo suficientemente competitivo. Estimular el desempeño superior: los incentivos deben reforzar el cumplimiento superior de las actividades y sus responsabilidades. Garantizar la equidad e igualdad: uno de los postulados de la administración de sueldos y salarios es lograr la igualdad que requiere que el

pago guarde relación con el valor relativo del cargo y de los niveles de competencia acorde con el HYPERLINK "http://www.perfildecompetencias.com/" \o "Perfil de Competencias"Perfil de Competencias, expresando en la ffórmula que ante igual función, igual retribución. Esta igualdad se proyecta internamente y externamente. La igualdad interna con los pares y la externa se relaciona con una compensación similar a la que obtienen los empleados en similares funciones en otras organizaciones similares o no. Controlar los costos: un programa de compensaciones adecuado, contribuye a que la organización atraiga y retenga su fuerza laboral a costos razonables dentro del marco competitivo. Mejorar la eficiencia administrativa: al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se pueda administrar con eficiencia Cumplir con las disposiciones legales: la administración de sueldos y salarios se circunscribe en un marco jurídico específico en cada país. La lealtad, el compromiso, el desempeño superior y la experiencia pueden estimularse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones. Plan de Incentivos Para funcionar dentro de ciertos criterios estándares de operación, las organizaciones disponen de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos) para dirigir el comportamiento de sus miembros. Resumiendo a Chiavenato (2002) el sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos para distribuirlos. No solo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino también otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeño excelente. Dolan y otros (1999), define diversos tipos de planes de incentivos, dentro de los cuales están: Plan de bonificación anual: es un ejemplo de remuneración variable. Se trata de la suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados

empleados por su contribución al desempeño de la empresa. Asi mismo, Hernández (2010), agrega que desempeño se puede medir a través de ciertos criterios, como utilidad alcanzada, aumento de la participación en el mercado, mejoramiento de la productividad, entre otros. Este plan es uno de los más utilizados en las organizaciones. Plan de horas de trabajo normales: consiste básicamente en un plan de trabajo a destajo, excepto en que los criterios se establecen en tiempo por unidad, en lugar de dinero por unidad. Plan de incentivos en grupo: son adaptaciones de planes individuales. Con frecuencia se utilizan los planes de horas de trabajo normales y de participación en el rendimiento; para que este tipo de plan motiven el rendimiento, debe cumplir con algunas condiciones tales como: existir medida de rendimiento de grupo (es decir, normas y objetivos), los miembros del grupo deben creer que pueden lograr esos objetivos, la cultura de la organización debe apoyar la colaboración y cooperación en grupos. Participación de los trabajadores en las utilidades: es un sistema mediante el cual una organización distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción de sus utilidades. De esta manera, Hernández (2010), expresa que es un sistema mediante el cual una organización distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción de sus utilidades. La participación en las ganancias y resultados, debe seguir una metodología que tome en cuenta los siguientes aspectos. 1. Cada empresa debe tener su propio sistema. 2. Hacer énfasis en los resultados y no en las ganancias. 3. Definir metas estratégicas, tácticas y operacionales. 4. Utilizar indicadores normales, sencillos y confiables. 5. Establecer la periodicidad adecuada. 6. Proporcionar claridad y simplicidad. 7. Destacar la objetividad. 8. Se debe involucrar a todos los empleados. 9. Diferenciación de las recompensas, se recompensa de acuerdo con la utilidad de la empresa. 10. Mantener el programa siempre en alza, mantenerlo siempre vivo y estimulante. Este tipo de plan de incentivos, va muy apegado al desempeño que tengan los empleados, ya que se medirá a través de los resultados anuales de la

organización. Participación en los resultados alcanzados: es un modelo de remuneración flexible relacionado con el desempeño del empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo; significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudo a conseguir, con su trabajo personal o de su equipo Plan Scalon: representa tanto un sistema de incentivos para la empresa en su conjunto como una concepción de las relaciones entre la gerencia y los empleados. Se hace hincapié en la participación de empleados y empresa en las actividades productivas y en la rentabilidad de la organización. Planes de dividendos-salarios: se fija un porcentaje de beneficios que se paga a los empleados en función de la cantidad de dividendos que se pague a los accionistas. Se basa en el supuesto de que estos planes aumenten el entendimiento entre los empleados y los accionistas, y a menudo se percibe que son más justos para los empleados que los planes normales de efectivo. Planes de efectivo: contemplan el pago de la participación en los beneficios a intervalos regulares, normalmente cada mes o cada año. En el caso que la empresa no obtenga beneficios, los empleados no recibirán compensaciones por ese concepto. Plan de trabajo a destajo: este ha sido el plan de incentivos más habitual, mediante este plan se garantiza a los empleados una remuneración estándar por cada unidad producida. En este orden de ideas, Fernández (2010) explica que el plan de trabajo a destajo implica que todos los estándares se entienden en términos monetarios y que se retribuye al trabajador en proporción directa a su rendimiento. Por ello, este sistema no garantiza que el trabajador tenga una remuneración diaria constante. Actualmente, el trabajo a destajo apenas es usado dado que, por lo general, las normativas nacionales estipulan una percepción mínima garantizada por hora de trabajo. Sin embargo, antes de la Segunda Guerra Mundial, este sistema era más habitual que cualquier otro. Para la clase trabajadora, el trabajo por pieza era entendido fácilmente dado a su sencillez. De ahí, su amplio uso a lo largo de la historia. Es por ello que estos planes de incentivos, varían de acuerdo a la actividad

productiva de la empresa, tipo de organización y la cantidad de empleados que integren la misma; el diseño de un plan de incentivos

debe tener en cuenta

algunos aspectos fundamentales. Citando a Chiaventao (2002), plantea que un plan de incentivo es más interesante cuando: Se pueden medir las unidades de resultado. Existe clara relación entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas. La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es importante, se mide y controla con facilidad. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean precisas y conocidas. Aspectos fundamentales en la implantación de un plan de incentivos Garantizar relación directa entre esfuerzos y recompensas: el plan de incentivos debe recompensar a las personas en proporción directa a su mayor productividad. Los empleados deben percibir que pueden desempeñar las actividades asignadas. Los estándares deben ser alcanzables y la organización debe proporcionar las herramientas, los equipos y el entrenamiento necesarios. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad: las personas deben ser capaces de calcular con facilidad las compensas que recibirán por los diversos niveles de esfuerzo. Formular estándares eficaces: los empleados deben percibir que los estándares son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener el 50% de posibilidad de alcanzarlos. Los objetivos deben ser claros y específicos. Garantizar los estándares: los estándares se deben ver como un contrato con los empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamaño del incentivo por ningún motivo. Garantizar un estándar por horas: el personal de la fabrica (trabajadores por hora) labora mejor con estándares relacionados con su base horaria de salario. Proporcionar apoyo al plan: la organización y los dirigentes deben dar el mayor apoyo posible al plan. Antes y durante su vigencia, el plan debe recibir

total apoyo de todos los directivos y gerentes. En el mismo orden de ideas, los plan de incentivos de ventas son aquellos se aplican al personal de ventas y a los gerentes, quienes reciben generalmente su sueldo en forma de comisiones. La mayoría del personal de ventas cobra el salario base más una comisión. Aunque los concursos de ventas sean corrientes desde hace tiempo, es necesario replantear los planes de incentivos para el área de venta a partir de los siguientes aspectos: Toda competencia que premia sólo a uno o pocos ganadores es un mal negocio para la empresa y desmotiva el gran contingente de perdedores, lo cual puede disminuir los esfuerzos cuando se percibe que no existe ninguna posibilidad de ganar. En ocasiones, es un juego con cartas marcadas. Las competencias realizadas siempre en el mismo periodo, generalmente al final de año, ya son esperadas por los vencedores que, con frecuencia, las ven como intentos de remediar la mala planeación de la empresa. No de siempre los mismos premios, porque pierden el efecto. Si tiene un buen sistema de recompensas financieras, no premie con dinero. Regalo, viajes, viajes de estudios, eventos especiales y otros premios no financieros despertaran más entusiasmos. Las competencias de ventas no se deben convertir en un juego de adivinación ni sólo en un premio del desempeño adicional. Explique a las personas que pueden ganar, y aumentar las. oportunidad de incrementar las ventas. Es preciso relacionar las competencias de ventas con un entrenamiento específico para mejorar el desempeño. Las personas aprenden cuando requieren aprender, en especial, cuando sienten necesidad de ganar algo más. Deje a un lado la falacia de que las competencias de ventas sirven para recompensar el desempeño general, y trate de afirmar el concepto de que sirven para recompensar aumentos en los resultados de la empresa. Teoría de los Incentivos: El Imán de la Motivación Según Rico (2010), cuando traen a la mesa un apetitoso postre después de una abundante cena, la atracción que se siente tiene poco o nada que ver con pulsiones internas o con el mantenimiento de la excitación. En lugar de ello, si decidimos comer el postre semejante comportamiento está motivado por el estímulo externo que representa en postre, el cual actúa como recompensa anticipada. Esta recompensa, en términos motivacionales, es un incentivo. La

teoría de los incentivos trata de explicar que el comportamiento no siempre esta motivado por una necesidad interna, tal como el deseo de reducir las pulsiones o de conservar un óptimo nivel de excitación. En lugar de centrarse en factores internos, la teoría de los incentivos explica la motivación con base en la naturaleza de los estímulos externos, los incentivos que dirigen y energizan al comportamiento. Desde esta perspectiva, las propiedades de los estímulos externos, en gran medida, explica la motivación de las personas. Aunque esta teoría explica porque podemos ceder ante un incentivo (como un postre apetitoso) a pesar de que no haya claves internas (como el hambre), parece ser insuficiente para proporcionar una explicación completa de la motivación, puesto que los organismos tratan de satisfacer sus necesidades incluso cuando no hay incentivos presentes a consecuencia de ello, muchos psicólogos creen que las pulsiones internas propuestas por la teoría de la reducción de pulsiones trabajan en conjunto con los incentivos externos de la teoría de los incentivos para "empujar" y "atraer" el comportamiento, respectivamente. Por lo tanto, en lugar de contradecirse entre si, las pulsiones y los incentivos pueden funcionar conjuntamente para motivar el comportamiento. En su mayoría, las personas en el trabajo dentro de la organización dependen del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor será este compromiso .Es por ello que cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada. Asimismo las organizaciones se interesan en invertir en la compensación de las personas, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el concepto de remuneración, que es aquella compensación económica efectuada por la empresa que percibe directamente el trabajador por el esfuerzo realizado, física y/o intelectualmente, cualesquiera que sean los factores tenidos en cuenta, los sistemas utilizados para su calculo y la modalidad de pago que se emplee. Por otro lado, Chiavenato (2002) menciona que la remuneración total del empleado está integrada por tres componentes, donde el principal componente es la remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora. El segundo componente de la remuneración total son los incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño. Y por último, el tercer componente son los beneficios, casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas que pueden adoptar distintas formas (vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, entre otros). Comisiones

Se define como la cantidad que se cobra por realizar una transacción comercial que corresponde a un porcentaje sobre el importe de la operación. En los departamentos comerciales de las compañías, es costumbre remunerar a los vendedores en, al menos, dos módulos: por uno fijo que corresponde a la remuneración mensual pactada en contrato otro variable que corresponde a la comisión sobre la venta realizada. El objetivo de la comisión es incentivar el esfuerzo del vendedor que obtendrá mayores ingresos cuanto mayor importe de venta genere. La comisión suele consistir en un porcentaje fijo aplicado sobre el precio de la venta pero también puede establecerse un diferente baremo en virtud de la línea de productos, el canal de distribución, la categoría del cliente, etc. La razón es que las compañías suelen remunerar mejor las ventas con mayor rentabilidad. Fuerza de Ventas De acuerdo al artículo “fuerza de ventas” (2012), se expresa que la fuerza de ventas o equipo de ventas es el conjunto de vendedores con que cuenta una empresa. La fuerza de ventas actúa como punto de enlace entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales. Por un lado representa a la empresa ante los clientes, brindándoles a éstos últimos información, asesorándolos y aclarando sus dudas. Mientras que por otro lado, representa a los clientes ante la empresa, comunicándole o transmitiéndole a esta última las necesidades, preferencias, gustos, dudas y preocupaciones de los clientes. Para que una fuerza de ventas funcione eficazmente y cumpla así con los objetivos de ventas de la empresa, es necesario gestionarla o administrarla adecuadamente. Las actividades o funciones que comprende la gestión o administración de la fuerza de ventas son las siguientes: Organización de la fuerza de ventas: la primera función de la gestión o administración de la fuerza de ventas consiste en su organización. La organización de la fuerza de ventas empieza por diferenciar a la fuerza de ventas interna (los vendedores que trabajan dentro de las instalaciones de la

empresa), de la fuerza de ventas externa (los vendedores que salen al campo para visitar a los clientes). En caso de contar con vendedores externos es necesario determinar la estructura que contará esta fuerza de ventas, si se va a utilizar una estructura por territorio, una estructura por producto, una estructura por cliente, o una combinación de éstas: Estructura por territorio: a cada vendedor se le asigna un determinado territorio geográfico en el que venderá todos los productos o servicios con que cuente la empresa. Bajo esta estructura el vendedor tiene la posibilidad de entablar relaciones duraderas con los clientes. Estructura por producto: cada vendedor o grupo de vendedores se especializa en la venta de determinados productos de la empresa. Esta estructura suele utilizarse en empresas con una gran variedad de productos muy diferentes entre sí. Estructura por cliente: cada vendedor se especializa en la venta a determinados clientes. Esta estructura permite atender a los clientes según su nivel de consumo, algunos vendedores atenderán a clientes que compren bastante, mientras que otros atenderán a los compran regular o poco. En conformidad con la estructura, se hace la selección de vendedores: gran parte de éxito de la fuerza de ventas de una empresa dependerá de la buena selección de los vendedores que la conformarán. La selección de vendedores empieza por determinar los requisitos que deberá cumplir un vendedor para que pueda postular al puesto que se está ofreciendo, por ejemplo, se determina la experiencia que se quisiera que el vendedor tenga, así como algunas H Y P E R L I N K " h t t p : / / w w w. c r e c e n e g o c i o s . c o m / c a r a c t e r i s t i c a s - d e - u n - b u e n vendedor"características propias de los vendedores que se desearía que posea.

Una vez que se ha determinado los requisitos que deberá cumplir un postulante, se procede a buscar a los vendedores que cumplan con estos requisitos, por ejemplo, a través de recomendaciones, avisos o anuncios en el periódico o en Internet, agencias de empleo, entre otros. Y luego, una vez que se cuenta con algunos postulantes, se procede a evaluarlos a través de pruebas y entrevistas, y a seleccionar y contratar a los vendedores que mejor cumplan con los requisitos que se han solicitado. Capacitación de vendedores: otra de las actividades o funciones de la gestión o administración de la fuerzas de ventas consiste en la capacitación de los vendedores. En el caso de los nuevos vendedores se les debe hacer conocer

las instalaciones de la empresa, presentarles a sus supervisores y compañeros, instruirlos sobre el mercado y los clientes de la empresa y, sobre todo, instruirlos sobre el producto o servicio que venderán y sobre todo lo relacionado con éstos. Y luego de esta capacitación inicial, la cual podría tomar unas semanas o incluso meses, se procede a brindarles a los vendedores una capacitación permanente, por ejemplo, a través de charlas periódicas, reuniones de ventas, seminarios, cursos, etc. Motivación de vendedores: la motivación juega un papel importante en la administración de la fuerza de ventas, no sólo ayuda a que los vendedores procuren la mayor cantidad de ventas posible, sino que evita que éstos puedan sentirse frustrados debido a los constantes rechazos que puedan tener. Una forma de motivar a los vendedores consiste en contar con un plan de compensaciones atractivo que implique la buena combinación de una remuneración fija (salario) y una remuneración variable (comisiones o bonificaciones en función de las ventas). Otras formas de motivarlos podrían consistir en brindarles oportunidades de desarrollo y realización, hacer que se sientan comprometidos con la empresa, ofrecerles un buen clima laboral, etc. Supervisión de vendedores: otra de las funciones de la gestión de la fuerza de ventas consiste en la supervisión de los vendedores. Los vendedores que suelen contar exclusivamente con una remuneración fija, por lo general, suelen requerir una mayor supervisión que aquellos que reciben exclusivamente una remuneración variable. Existen varias formas de supervisar a los vendedores, algunas de ellas consisten en observar directamente el comportamiento o trato que tienen con los clientes, y solicitarle a cada vendedor la elaboración de reportes o informes de ventas periódicos en donde señalen las ventas, gastos y actividades que han realizado. Evaluación de vendedores: finalmente, otra de las funciones de la administración de la fuerza de ventas consiste en la evaluación de los vendedores. Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte o informe de ventas de cada vendedor, el desempeño de las ventas (en donde se compare las ventas obtenidas con las esperadas), el informe presentado por los jefes o supervisores, las encuestas realizadas a clientes, las pláticas con otros vendedores, entre otros. Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el desempeño de la

fuerza de ventas de manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos propuestos, si está trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los costos en que incurre compensan los resultados obtenidos, etc. Es por ello, que la fuerza de ventas es de vital importancia en la organización, debido a que son los encargados de cumplir y realizar los objetivos de la misma, empleado diversas estrategias de ventas. Cabe destacar, que la formación, selección y motivación de la fuerza de venta será el punto de medición en cuanto al logro de los objetivos y a la rentabilidad de la organización. Modelos Gerenciales De acuerdo con Carreras (2010), hablar de modelos gerenciales es hablar de estilo, de características, de tipos de gerencias y modos que son establecidas por cada gerente, según el criterio que maneje al momento de gerenciar una empresa. Es por ello que los modelos gerenciales han ido evolucionando desde que la gerencia existe como tal; además, los cambios en el mercado hacen que cada día estos modelos se vayan modernizando y logren satisfacer las necesidades tanto del personal (en todos los niveles), como la de los futuros clientes. Así mismo, evolucionar dentro de la gerenciar es sinónimo de crecimiento; y, gerente que no lo logre hacer, está destinado al fracaso. Por consiguiente, los modelos gerenciales se pueden definir como las estrategias de gestión organizacional, que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y proceso de la misma. Es por ello que estos modelos determinan una pauta, una base de sustento que a lo largo, permiten el desarrollo orientado a la empresa u organización en general que lo utiliza y gerencia. Es por ello, que el modelo gerencial en una organización, debe estar bien definido y aplicado de acuerdo a la actividad, tamaño, necesidades y al personal que conforma la misma. Planificación Estratégica

De acuerdo con Hernán (2008), la planificación estratégica, proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que puede conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización. Es por ello que los gerentes han averiguado que; si definen específicamente la misión de su organización, estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Asimismo, las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se tornan más sensibles ante un ambiente en constante cambio. En el mismo orden de ideas, el éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en supuestos sino con un método o plan lógico, establecimiento así los objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Es por ello, que la planificación estratégica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo. Calidad Total De igual manera, la calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante la satisfacción del cliente y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Es así como, Switch (2008), expresa que esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo. Es por ello, que para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Sin embargo, los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso son los principios básicos para el logro de la calidad: La calidad es la clave para lograr competitividad: Con buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él. La calidad la determina el consumidor: Es el quien califica la calidad del producto o servicio; de allí que la calidad es un valor relativo, en función al consumidor. Es necesario pues identificar con precisión las variantes en las

necesidades y expectativas de los consumidores y su grado de satisfacción con relación a los productos y servicios. Se puede destacar que las expectativas de los consumidores están dadas en términos de calidad en sus diferentes aspectos (calidad del producto o servicio en sí, calidad de la atención, costos razonables, entre otros). De tal manera, no se puede forzar al consumidor a comprar un determinado producto; cuando una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo con sus requerimientos, es allí donde la calidad se inicia en la demanda y culmina con la satisfacción de los consumidores. De acuerdo a lo anterior, la calidad total es el rendimiento total de las actividades en la organización, la satisfacción de los clientes y el mejoramiento de las capacidades del personal interno de la organización; este modelo gerencial es de gran motivación, ya que solo no se refleja en el producto final, sino también en el talento de las personas que hacen que ese producto final sea satisfactorio. Justo A Tiempo Citando a Escalona (2006) “Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona Just In Time, cuya traducción podemos denotar como Justo A Tiempo". Es por ello que la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo, donde las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente cumpliendo las expectativas. Asimismo, el método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras, sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, entre otros. De esta manera, lo primero que destaca la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor

producción y una mejor calidad. Sin embargo, no se puede estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, sino que se debe estudiar como una filosofía, ya que no únicamente involucra al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores y los clientes. De esta manera, dicha filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, el hábito de ir mejorando y la eliminación de prácticas desperdiciadoras, este modelo gerencial busca que continuamente realicen las actividades mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costes con la eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca). Kaizen Actualmente, los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada día exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos, para así ser reconocida por sus actividades. En el mismo orden de ideas, Moreno (2011) explica que dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el modelo Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. Así mismo, este último se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza; este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial. Hoy día, el éxito que el kaizen ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera, es decir, la metodología del kaizen permite establecer estándares más altos.

Reingeniería De acuerdo a Salas (2007), las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias, obteniendo así una organización eficiente. Sin embargo, el ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementando el rendimiento, es decir, la única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Es por ello, que el momento en que se necesita reingeniería en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia. Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología. Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Así mismo, las empresas deben realizar cinco pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa, establecer prioridades y metas. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. Entender y medir los procesos actuales. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica. Es así, que la reingeniería es un modelo que involucra a toda la organización y su forma de desarrollar las actividades, logrando un cambio radical en su estructura.

Benchmarking En este orden y de acuerdo a Ochoa (2012), el Benchmarking es un proceso estructurado de medición continuo y sistemático, que mediante la evaluación comparativa busca identificar las mejores prácticas para el mejoramiento de los procesos y el desempeño de una organización. Es así que, en su desarrollo se

identifican los aspectos que se desea referenciar, se eligen las organizaciones de comparación y se define y aplica una estrategia para la recopilación de datos, los cuales son analizados en busca de brechas de desempeño con el fin de proyectar metas y niveles de actuación futuros. Cabe destacar, que el benchmarking es un modelo gerencial comparativo, que permite tomar estrategias y formas gerenciales, considerando las ventajas y desventajas de cada organización, estableciendo prioridades y fortalezas en las mismas. Empoderamiento (Empowerment) En cuanto, Roman (2001), expresa que el Empowerment es un proceso que mejorará la eficiencia y el desempeño de los negocios, de esta manera, el Empoderamiento se centra en cambiar la cultura de una organización, es una evolución de los comportamientos y creencias que transciende las estructuras organizacionales; el Auto-Empoderamiento es darte la oportunidad de decidir sobre ti mismo y generar todo tu poder para ser un gran líder, en conclusión, se trata de aprovechar el fabuloso “banco de neuronas” de nuestro equipo humano. Es por ello, que el Empowerment o Empoderamiento se ha convertido en una herramienta muy importante en la vida de los negocios, ya que las personas desean marcar la diferencia y las organizaciones lo necesitan imperiosamente. No obstante se encuentran con dificultades en aprovechar la capacidad y la energía de los empleados; pero ofrecerles esta herramienta, nos da la oportunidad de aprovechar sus recursos para mejorar nuestro negocio, convirtiéndolos en parte fundamental de la empresa. Para lograr el empowerment, es necesario hacerlo en el plano individual y en el colectivo. Empoderarse a nivel individual implica que se adquiera confianza en sí mismo, convirtiéndose en personas más asertivas, logrando autoridad para la toma de decisiones, en definitiva; que se actúe como sujetos de derecho no sometidos a control ni limitados por creencias que la sociedad nos impone. Así mismo, el empoderamiento implica también tener acceso a los recursos, tanto materiales como simbólicos, lo que supone que es necesario lograr el empoderamiento económico. Otorgar Empoderamiento a los subordinados sirve para aumentar la responsabilidad, compartiendo el liderazgo, aumentando el entusiasmo, generando una mayor rapidez en los proceso con lo cual la toma de decisiones es mas eficiente.

Tercerización (Outsorcing) El modelo gerencial, outsorcing o la tercerización es una herramienta que le permite a las empresas enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien. Es por ello que López (2001), asume que la tercerización surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y como se sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en los cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí mismas. Cabe destacar que todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que componen su "core business", es decir, la norma básica y más importante es no dar en outsorcing ninguna de las funciones o áreas que se consideran como fundamentales en la empresa. Así mismo, hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en outsorcing como: el manejo de la nómina, la cobranza de cuentas de difícil recuperación y en general los asuntos legales, algunos proceso productivos, investigación de mercados o campañas promocionales y los servicios generales de aseo, comedor o vigilancia. A manera de conclusión, las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la reducción de costos y en el aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia. A pesar de presentar grandes ventajas, el outsorcing también tiene inconvenientes. Productividad Hoy día no es competitivo quien no cumple con Calidad, Producción, Costos adecuados, Tiempos Estándares, Eficiencia, Innovación, Nuevos métodos de trabajo, tecnología, y muchos otros conceptos que hacen que cada día la Productividad sea un punto de cuidado en los planes a corto y largo plazo. Es así que se determina, que tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de vida, de dicha empresa, independientemente de la cantidad de productos fabricados. Por estas razones, la Productividad es un factor fundamental en el desarrollo diario de todo negocio. De acuerdo al articulo “Productividad” de Business Solutions, el único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades)

es aumentando su productividad, y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Es por ello, que la productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados; en la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Así mismo, la productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos. Cabe destacar que la productividad es, sobre todo, una actitud, se busca mejorar continuamente todo lo que existe y está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. Efectividad De acuerdo al artículo, “Efectividad”, esta palabra adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Es por ello que cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en la empresa. Es por ello que para ser efectivos en el trabajo, se debe empezar primero por el bienestar personal, mantenerse en forma, de esta manera sentirse bien físicamente y por tanto tener más energía para hacer las cosas y aportar mucho más en las diferentes facetas de la vida. Muchas veces el exceso de responsabilidades impulsa a realizar las cosas mal y sin compromiso. Por lo tanto, al aprovechar el tiempo libre, se disfruta más de la vida y se estará dispuesto a trabajar de forma más efectiva. Existen hábitos de la efectividad, entre ellos están:

Ser proactivo se debe ser conscientes de las decisiones que se tomen. Empezar con el final en mente: se debe saber hacia dónde se va. Poner primero lo primero: organizar las prioridades. Pensar ganar/ganar: tratar de lograr que ambas partes salgan beneficiadas. Antes que buscar ser comprendido, comprender: aprender a escuchar y a entender a los demás. Sinergizar: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e innovación. Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los demás hábitos para poder continuar. Es así, que la efectividad es fundamental en cada individuo para lograr los objetivos y metas establecidas en el ámbito personal y laboral. Definición de Términos Básicos Actividades: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Desempeño: conjunto de comportamientos y resultados obtenidos por un colaborador en un determinado período. El desempeño de una persona se conforma por la sumatoria de conocimientos (integrados por conocimientos aprendidos tanto a través de estudios formales como informales), la experiencia práctica, y las competencias Empresa: es una unidad económica, en la cual se establece un intercambio de bienes y servicios para satisfacer las necesidades colectivas y un fin lucrativo para las partes que la conforman. Gerencia: es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Grupal: referente a dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos específicos Incentivos: Una de las funciones de los hechos externos es la de producir estados motivacionales. A diferencia del refuerzo, con el incentivo el interés no se centra en las consecuencias de una conducta, sino en la presentación de ese refuerzo antes de que ocurra la respuesta, los incentivos motivan la conducta cuando se prueban antes de realizar una actividad. Individual: independiente frente a otras unidades, para uno solo. Negocios: es una actividad comercial o social que se ha pensado y que se desea desarrollar. Es una herramienta que permite organizar y planificar las actividades que se deben realizar para lograr las metas una empresa. Consiste en una cosa, sistema, método o forma de obtener dinero, a cambio de ofrecer productos, bienes o servicios a otras personas. Producción: es la actividad económica que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de productos o servicios y al mismo tiempo la creación de valor, mas específicamente es la capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado Remuneración por competencias: se halla relacionada con el grado de información y el nivel de capacitación de cada empleado, y premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del empleado. Surgió de la necesidad de diferenciar empleados con diversas habilidades. Remuneración: es una contraprestación a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de trabajo a disposición del empleador, aún cuando efectivamente no se haya prestado el trabajo. La causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneración devengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a disposición del empleador. Salario: son un componente fundamental de las condiciones de trabajo y

empleo en las empresas. Dado que se trata de un costo para los empleadores y de la principal fuente de ingresos de los trabajadores, los salarios pueden ser objeto de conflictos y se han convertido en uno de los principales temas de las negociaciones colectivas en todo el mundo. Al mismo tiempo, los salarios pueden causar situaciones de discriminación y privación si no se les garantiza a los trabajadores un nivel mínimo que sea digno. Desde el punto de vista de la economía, los salarios son parte importante de los costos laborales y son una variable esencial para la competitividad de las empresas que requiere ser analizada, también en su relación con otros factores como el empleo, la productividad y la inversión. Servicios: conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de actividades desempeñadas por un crecido número de funcionarios que trabajan para el estado (servicios públicos) o para empresas particulares (servicios privados). Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas Sistemas de sugerencias: es aquel mediante el cual se recompensa a los empleados por aportar ideas que ahorren o produzcan dinero, son importantes debido a su amplia difusión. Trabajo: actividad realizada por el hombre, con la meta de recibir algo a cambio, es decir, una remuneración; así tanto el que contrata al trabajador para determinada tarea, como el trabajador mismo, se benefician mutuamente. Cuando el trabajo se efectúa involuntariamente, se está hablando de trabajo forzoso Sistema de Variable La variable se puede definir como todo aquello que se va a medir, controlar y estudiar en una investigación o estudio. Briones (1987), la define como una propiedad, característica o atributo que puede darse en ciertos sujetos o pueden darse en grados o modalidades diferentes Definición Nominal

Muchas veces las variables se definen conceptualmente (sea una definición nominal o real) de acuerdo al marco teórico o pudiera ser que la interpretación de una situación de estudio permita al investigador, realizar su propia definición nominal de la variable. Al respecto, Becerra (1997), afirma que la definición nominal de una variable la denominación que se adjudica a un fenómeno dinámico que lo deja relativamente alejado del plano empírico. Para efecto de estudio la variable se define como: un plan de incentivos para la efectividad operativa del área de ventas.

Definición Conceptual Balestrini (2001), indica que los conceptos sirven no sólo como componentes de la teoría, pero también como lazos de unión entre un objeto empírico y su imagen teórica. Para esta investigación la variable se define conceptualmente como la necesidad proponer un plan de incentivos que promueva la efectividad operativa del área de ventas de una organización, su objetivo y finalidad es incentivar a los ejecutivos de venta mediante un plan estructurado de incentivos y así incrementar la operatividad en el área administrativa. Definición Operacional Igualmente, Hernández (2003) expresa que una definición operacional constituye el conjunto de procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto teórico en mayor o en menor grado; en otras palabras, especifica que actividades u operaciones deben realizarse para medir una variable o recolectar información respecto a esta (p.171). Así mismo, Méndez (1995) expresa que: la definición operacional de una variable representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesarios subindicadores (p.18). De allí, que la variable del estudio quede operacionalmente determinada por

un plan de incentivos para la efectividad operativa del รกrea de ventas en la empresa Center Medical ร nico de Venezuela C.A. De acuerdo a esto, las actividades se medirรกn en los indicadores en cada dimensiรณn de esta variable, por medio del instrumento a implementar que proporcionara la suficiente informaciรณn que permitirรก evaluar la condiciรณn en la que la empresa se encuentra y cuรกles serรกn los incentivos acordes para direccionarla hacia la finalidad de esta investigaciรณn. En relaciรณn a lo anterior, se presenta el cuadro de operacionalizaciรณn de la variable a continuaciรณn:

Cuadro 1 Operacionalizacion de la Variable Variable

Dimensiones

ร tems

Indicadores

CuestionarioEntrevistaPlan de Incentivos para la Efectividad Operativa del รกrea de Ventas de Center Medical ร nico de Venezuela C.A, Ubicada en el Distrito Satisfacciรณn de 1,2 1,2 Motivaciรณn necesidades Ambiente de trabajo3,4,53 Volumen de 6,7,8 4,5 Productividad ventas Metas cumplidas9,10,116 Planes de Tipos de planes incentivos Modalidades de aplicaciรณn 15,16, 179,10Fuente: Quintero (2013)

12,13, 14

7,8

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO En consideración con los objetivos planteados en esta investigación, se abordan en este capítulo los elementos que permitirán conducir el camino a seguir para la búsqueda de la información necesaria en el intento de medir la realidad de los hechos respecto a la necesidad de proponer un plan de incentivos para la efectividad operativa del área de ventas de Center Medical Único de Venezuela C.A, ubicada en el distrito capital Naturaleza del Estudio El presente estudio se configura como una investigación cuantitativa que se aborda con un diseño de campo de carácter descriptivo. Al respecto Tamayo (1990), señala que la investigación descriptiva corresponde la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o proceso de fenómenos. En este sentido, la presente investigación, describe la situación actual de Center Medical Único de Venezuela en cuanto a la motivación y el desempeño de los ejecutivos de ventas y así desarrollar y aplicar un plan de incentivos que a su vez aumentaran la productividad en la organización. Por otra parte, Bunge (2000), señala que la investigación constituye un proceso para generar conocimiento científico, por lo que supone a su vez, nuevos razonamientos de naturaleza diferente del conocimiento ordinario y en el cual puede llegar nuevamente a transformarse cuando, en un determinado momento. No obstante, la reflexión y el análisis permitieron acceder a mayor información sobre los planes de incentivos que motivan a los ejecutivos de ventas. Población y Muestra Con relación a la definición de población, Tamayo (1990.); la esclarece como:

“La totalidad de fenómenos a estudiar en donde las unidades poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”. (p. 23). De acuerdo a lo expresado anteriormente, es necesario conocer la muestra en estudio que proporcionara los datos relevantes para el curso de la investigación, debido a esto Hernández (2003.), expresa que dependerá del planteamiento inicial de la investigación. No obstante, al definir la muestra es necesario también definir la unidad de análisis (personas, organizaciones, grupos). De tal forma que, se determina como muestra aquellos que van a ser los medios a los cuales accede el investigador para precisar claramente el problema a investigar. Con base a la necesidad de información relacionada con el conocimiento de la situación actual, así como los elementos que conforman el área de ventas de Center Medical Único de Venezuela. C.A, se seleccionó la muestra, la cual en este estudio se denomina muestra censal o conocida también como muestra poblacional, calificada de esta manera debido a que se toman todos los sujetos de la población. De acuerdo a lo expuesto anteriormente, la muestra es censal debido a que permitirá un conocimiento más certero en cuanto a la información a solicitar. A razón de esto, Sabino (1986) especifica que este tipo de muestra consiste en seleccionar todos los casos posibles en la población, según lo cual se tendrá la certeza de que la muestra es representativa del conjunto de la población porque la muestra es la misma población (p.30). Partiendo del orden de ideas, se presenta en el cuadro siguiente la estructura de la muestra poblacional Center Medical Único de Venezuela, la cuál fue sometida a evaluaciones con la finalidad de obtener información relevante para cumplir con el plan de incentivos a desarrollar. Cuadro 2 Muestra poblacional Cargo

Personal

Gerente administrativo

Ejecutivos de ventas

Fuente: Quintero (2013) Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos

Según Balestrini (1998), las técnicas de recolección de información se definen como: Aquellas técnicas vivas o de relaciones individuales y de grupos que se dedican a la observación de la realidad, y también exigen respuestas directas de los sujetos estudiados; donde a partir de una muestra de individuos, representativa de un colectivo mucho más grande, empleando procedimientos estandarizados, se interroga a las personas en entrevistas orales o por escrito con el uso de encuestas, entrevistas, cuestionarios o las medidas de actitudes. (p. 133). De acuerdo con esto, en el desarrollo de la investigación se utilizará como técnica básica de recolección de información una entrevista la cual se aplicará a la muestra poblacional seleccionada. De acuerdo con Balestrini (1998), las entrevistas se clasifican entre los métodos “que se dedican a la observación de la realidad y exigen respuestas directas de los sujetos estudiados”. (p. 131). Instrumento de recolección de datos Según Sabino (1992), un instrumento de recolección de datos es en principio “cualquier recurso que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”. (p.143). De allí, que se seleccionará como instrumento de recolección de datos: un cuestionario conformado por diecisiete (17) preguntas dicotómicas: SI y NO, Ruano (2003), lo define como “listado de cuestiones o preguntas que se hacen o proponen para averiguar” (p.201) estructurado como la fuente más confiable para obtener directamente la opinión de los profesionales a encuestar. La entrevista estructurada contara con preguntas de conocimiento para la cual Alles (2003), establece que “es un tipo de entrevista que asegura que todos los entrevistados tendrán una entrevista similar, explorando los mismos temas” (p. 190), presentando una demostración más explícita sobre los resultados, presentando más beneficios que problemas de lo que se está presentado. Validación del Instrumento La validación del instrumento aplicado en una investigación es una condición técnica importante. Hernández y otros (2003), señalan que “... la validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la

variable que pretende medir...” (p. 249). El instrumento diseñado será validado, según criterios de expertos, presentándosele para su evaluación a tres profesionales expertos en el área temática, quienes juzgarán los ítems en cuanto a: claridad, precisión, pertinencia y coherencia. Por otra parte, el autor hace referencia a la validez de constructo de un instrumento como una conceptualización clara del rasgo bajo estudio que se establece en los ítems con base en una teoría determinada de manera que esto permitirá tener idea acerca de cómo se manifiesta el atributo bajo estudio. Igualmente la teoría del atributo utilizada sugiere las tareas de prueba más apropiada para hacer aflorar el mismo, sus evidencias, características y factores que se analizan.

CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS El presente capítulo corresponde al análisis de los datos recabados como producto de la aplicación de los instrumentos, la cual consta de dos etapas: la primera de estas trata sobre el análisis de la información correspondiente a la entrevista aplicada al Gerente de Center Medical Único de Venezuela, C.A el cual se encuentra establecido mediante un análisis, donde se establece la opinión del entrevistado acerca de cada ítem planteado y el análisis del investigador. La segunda fase se presenta a través del análisis e interpretación de los datos obtenidos en el cuestionario aplicado a los ejecutivos de ventas. A continuación se presenta los resultados obtenidos en cada aplicación del instrumento.

Primera Etapa: Resultados obtenidos en el instrumento aplicado al Gerente de Center Medical Único de Venezuela C.A Cuadro 3 Análisis de la Información. Dimensión: Motivación Indicador

Ítem

Satisfacción de Necesidades

Describa la situación actual de la empresa en cuanto a la motivación de los ejecutivos de ventas

Narrativa del gerente “Muy positivo y con buenos avances, tanto en los ejecutivos de ventas como en el volumen de ventas gracias al mercadeo realizado en los últimos meses y la calidad del servicio” Interpretación del Investigador De acuerdo a la narrativa del gerente, actualmente la empresa se encuentra en buen funcionamiento y los ejecutivos de ventas están conformes con los avances presentados en la organización. El gerente está conforme con el volumen de ventas que presenta la organización en los últimos meses y se lo refiere al mercadeo que han realizado los ejecutivos de ventas, e igual a la calidad de servicio prestada. De acuerdo a esto, la situación actual de la empresa es positiva y con excelentes resultados, lo que podría sugerir inicialmente que los ejecutivos de ventas se encuentran motivados por el gerente de la organización, y esto se ve reflejado en el volumen de ventas existente Cuadro 4 Análisis de la Información. Dimensión: Motivación. Indicador

Ítem

Satisfacción de Necesidades

Como gerente, ¿Se siente interesado en cubrir las necesidades de los ejecutivos de ventas? Justifique su respuesta

Narrativa del gerente

“Si, me gusta equiparlos electrónicamente, prepararlos a un mejor nivel académico y cubrir sus necesidades familiares, habitacionales y en un futuro cubrirlos con una póliza de salud” Interpretación del Investigador Actualmente, el gerente de la organización invierte en las necesidades de los ejecutivos de ventas, necesidades tanto en el área de trabajo como en necesidades personales. El gerente de la organización, manifiesta que en un futuro desea suscribirlos a una póliza de salud, lo que refleja el interés por satisfacer las necesidades personales y familiares de los ejecutivos de ventas.

Cuadro 5 Análisis de la Información. Dimensión: Motivación Indicador Ambiente de Trabajo

Ítem Como gerente, considera usted que los ejecutivos de ventas se desarrollan en un ambiente de trabajo adecuado Narrativa del gerente

“Si, ya que tienen al alcance equipos tecnológicos, material de apoyo didáctico en el área de ventas (materiales y equipos médicos) y un buen uso de transporte propio y áreas cómodas. Este transporte propio de la empresa ha permitido obtener mayores ventas, mejor servicio, comodidad para los vendedores y por supuesto disminución de viáticos” Interpretación del Investigador Desde la perspectiva del gerente, los ejecutivos de ventas se desenvuelven en un área ergonómica, donde cuentan con equipos y materiales acordes a las actividades a desarrollar; así como también áreas cómodas de trabajo. En este mismo orden de ideas, el gerente agrega que al disponer de transporte propio crea una mayor comodidad para los vendedores, así mismo han aumentado las ventas significativamente.

Cuadro 6 Análisis de la Información. Dimensión: Productividad

Indicador

Ítem

Volumen de Ventas

Actualmente, ¿Como es la productividad de los ejecutivas de ventas? Narrativa del gerente

“Positiva a pesar del problema socio-económico del país, especialmente en el sistema cambiario. Se han aumentado las ventas en hospitales e instituciones privadas y públicas, logrando las ventas estipuladas” Interpretación del Investigador La organización ha mantenido la cantidad de ventas estipuladas a pesar de la situación socioeconómica del país; esto se debe a que los implantes quirúrgicos son elaborados y traídos del exterior, y las regulaciones cambiarias en Venezuela cada vez son mayores; situación que han sabido direccionar y así continuar prestando sus servicios. De igual manera, el aumento de ventas en instituciones públicas y privadas ha sido significativo en cuanto al cumplimiento de los objetivos y parámetros de ventas establecidos.

Cuadro 7 Análisis de la Información. Dimensión: Productividad. Indicador Volumen de Ventas

Ítem Como gerente, ¿Dirige a los ejecutivos de ventas en la modalidad de incrementar las ventas, con tips, lineamientos o sugerencias?. Justifique su respuesta Narrativa del gerente

“Sí, se le realizan cursos con ejemplos de los materiales a vender para así lograr una mayor captación de clientes. Experiencias vivenciales, asistencia periódica como espectadores a cirugías, para así conocer más el producto y servicio que van a vender” Interpretación del Investigador

De acuerdo al gerente, a los ejecutivos de ventas constantemente se les dirige en el aumento de las ventas, mediante diversos métodos acordes a los materiales que venden y al tipo de cliente que deben llegar. Los incluyen en experiencias vivenciales y cirugías, esto ayuda a conocer mejor el producto y el mercado, lo que al mismo tiempo permite guiar como vendedor al cliente a adquirir el material acorde a su necesidad y a su capacidad económica.

Cuadro 8 Análisis de la Información. Dimensión: Productividad Indicador

Ítem

Metas Cumplidas

¿Cómo cree usted que influye el desarrollo profesional de los ejecutivos de ventas, en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos en la empresa? Narrativa del gerente

“Es muy positivo, ya que gracias a la superación académica, el incremento de las ventas es notorio y esto tiene un gran impacto en el cumplimiento de las metas y crecimiento económico de la empresa” Interpretación del Investigador El desarrollo profesional de los ejecutivos de ventas es importante para el gerente de la organización, debido a que sus conocimientos incrementan las ventas, y esto permite cumplir las metas establecidas dentro de la organización y a su vez mayores ganancias. De acuerdo a esto, el crecimiento profesional es un punto clave y muy influyente en la rentabilidad de la organización.

Cuadro 9 Análisis de la Información. Dimensión: Planes de Incentivos Indicador

Ítem

Tipos de Planes

Como gerente, ¿está dispuesto a establecer un incentivo de ventas? Justifique su respuesta Narrativa del gerente

“Si, es necesario, táctico y atractivo para la estimulación y beneficio del vendedor” Interpretación del Investigador El gerente de la organización está dispuesto a establecer un incentivo de ventas, debido a que es necesario, beneficioso y atractivo para el vendedor. Cabe destacar que la implementación de un plan de incentivos es una motivación para los ejecutivos de ventas, lo que estimula a tener un mayor esfuerzo en las ventas y cumplir con las metas establecidas e igual manera a lograr los objetivos organizacionales.

Cuadro 10 Análisis de la Información. Dimensión: Planes de Incentivos Indicador Tipos de Planes

Ítem ¿Está dispuesto a que el equipo de trabajo sea quien decida qué tipo de incentivo recibir y su modalidad?. Justifique su respuesta Narrativa del gerente

“No, porque la empresa es quien debe realizar su plan de incentivos y proteger su patrimonio social. Y esos planes o plan deben estar acordes a las ganancias de la empresa” Interpretación del Investigador El gerente de la organización, no está de acuerdo en que los ejecutivos de ventas se involucren en la realización y establecimiento de un plan de incentivos; considera que debe proteger el patrimonio social, y que el plan de incentivos debe estar acorde a las ganancias de la empresa y no acorde a el esfuerzo de los ejecutivos de ventas en la obtención de dichas ganancias.

Cuadro 11 Análisis de la Información. Dimensión: Planes de Incentivos Indicador

Ítem

Modalidades de Aplicación

Un plan de incentivos, aplicado de forma permanente sin tomar relevancia al volumen de ventas de cada ejecutivo, ¿es conveniente para la empresa? Justifique su respuesta

Narrativa del gerente “No, deben ir acorde a la venta y a la situación económica del país” Interpretación del Investigador El plan de incentivos, el cual está dispuesto a implementar el gerente de la organización, considera que debe ir acorde a la cantidad de ventas realizadas por el ejecutivo de ventas y a la situación económica que atraviesa el país. Considerando esta opinión del gerente, un plan permanente de incentivos no es conveniente para la organización, o al menos en principio no está contemplado.

Cuadro 12 Análisis de la Información. Dimensión: Planes de Incentivos Indicador

Ítem

Modalidades de Aplicación

Al establecerse un plan de incentivos, ¿en qué plazo lo aplicaría y por qué?

Narrativa del gerente “De inmediato, para ir haciendo una prueba y ver que tan recíprocos son los vendedores, ya que los vendedores están para resolver los problemas de la empresa y aplicar el plan de inmediato hará que ellos trabajen más a gusto” Interpretación del Investigador

La disponibilidad de aplicar un plan de incentivos a los ejecutivos de ventas, es de inmediato de acuerdo al gerente; manifiesta que lo haría así para ir haciendo una prueba de interés a los vendedores e ir viendo la reciprocidad de los mismos. Considera que aplicar un plan de incentivos de forma inmediata hará que los ejecutivos de ventas realicen sus actividades con mayor interés y esto llevará a la solución de problemas dentro de la organización.

Segunda Etapa: Resultados obtenidos en el instrumento aplicado a los ejecutivos de ventas de Center Medical Único de Venezuela, C.A. El instrumento, permitió conocer el estudio de las dimensiones desde el punto de vista de los ejecutivos de ventas, quien laboran en la empresa, constituido por cuatro (4) sujetos sometidos a la aplicación de las interrogantes, éstos son considerados como vendedores fijos, quienes llevan alrededor de cuatro (4) años laborando en la empresa. Por tal motivo, se establecieron preguntas relacionadas con las dimensiones de motivación, productividad y planes de incentivos, con la finalidad de generar razonamientos orientados hacia la variable en estudio, como es el caso de: Plan de incentivos para la efectividad operativa del área de ventas. No obstante, en algunos ítems referentes a la alternativa de: Observación, no se proporcionaron los elementos suficientes por parte de los ejecutivos de ventas para conocer un punto de vista desarrollado sobre el tema relacionado. A continuación, se presentan los resultados obtenidos en los siguientes gráficos. Gráfico 1. Dimensión: Motivación. Indicador: Satisfacción de Necesidades. (Cuestionario). De acuerdo con el gráfico 1, derivado de los resultados obtenidos en la dimensión Motivación relacionada con la satisfacción de necesidades en el ítem 1, el cual se relacionó con el indicador satisfacción de necesidades, y a tal efecto se le planteó a los ejecutivos de ventas de Center Medical Único de Venezuela, vivienda, transporte, educación, alimentación y recreación ¿Son necesidades completamente satisfechas mediante su trabajo?. Al respecto se encontró que un setenta y cinco por ciento (75%) de los ejecutivos de ventas selecciono la alternativa sí, lo que corresponde a que sus necesidades básicas están satisfechas mediante su trabajo, el otro veinticinco por ciento (25%) de los ejecutivos de ventas seleccionaron la alternativa No, lo que indica que las necesidades no están cubiertas mediante los resultados obtenidos en su trabajo. Considerando los comentarios realizados en la alternativa observación, los ejecutivos consideran que sus necesidades están satisfechas, pero la obtención de incentivos por parte de la gerencia ayudará a que las necesidades se mantengan cubiertas, considerando la situación económica del país y al

incremento de las necesidades personales y familiares Gráfico 2. Dimensión: Motivación. Indicador: Satisfacción de Necesidades. (Cuestionario) En el mismo orden de ideas, el gráfico 2, indica los resultados obtenidos del ítem 2, el cual se refiere a la dimensión motivación y cuyo indicador es satisfacción de necesidades con la siguiente interrogante: ¿Es usted un profesional satisfecho con las actividades establecidas por la gerencia y con los lineamientos mediante los cuales las debe desarrollar? A lo cual los opinantes ubicaron sus alternativas de respuestas en la alternativa Sí en un setenta y cinco por ciento (75%), mientras en la alternativa No un veinticinco por ciento (25%). Esta situación refleja que la mayoría de los ejecutivos de ventas se encuentran satisfechos con las actividades realizadas y que consideran efectivos los lineamientos mediante los cuales las deben realizar, esto es positivo para la organización ya que los resultados incrementan y se cumple con las actividades establecidas. De igual manera, el resto de los ejecutivos de ventas no están del todo satisfechos, refiriéndose a la sección observación, aclaran que hay actividades que deben desarrollar y no se sienten a gusto haciéndolas. Ello podría suceder por el hecho de que uno de los ejecutivos de ventas tiene relación familiar con uno de los dueños de la empresa y su nivel de exigencia es distinto. Es así que la gerencia debe estudiar más las actividades establecidas y los lineamientos para ejecutarlas de acuerdo a las capacidades de los ejecutivos de ventas. Gráfico 3. Dimensión: Motivación. Indicador: Ambiente de Trabajo. (Cuestionario)

Los resultados del ítem 3, referido a la dimensión motivación y de indicador ambiente de trabajo, se demuestran los resultados en el gráfico 3, a la interrogante siguiente: Su área de trabajo en la empresa, es decir, sillas, mesones, herramientas y equipos tecnológicos, ¿son ergonómicos? De allí los resultados reportan que, el setenta y cinco por ciento (75%) de los casos seleccionaron la alternativa Sí, mientras el veinticinco por ciento (25%) selecciono la alternativa No. La interpretación mencionada para el primer caso, está sujeta a que el área

de trabajo es ergonómica y cumple con la seguridad requerida de acuerdo a las actividades establecidas, de esta manera se encuentran cómodos y se desenvuelven positivamente. Con respecto al análisis de la alternativa No, el personal no considera cómoda y/o acorde el área de trabajo con las actividades que se desarrollan en la empresa, con el aporte de la opción observación, los ejecutivos de ventas agregan que hay espacios con mobiliarios y artefactos inutilizables, lo que disminuye la comodidad del área de trabajo.

Gráfico 4. Dimensión: Motivación. Indicador: Ambiente de Trabajo. (Cuestionario).

En el mismo orden de ideas, el instrumento buscó información en cuanto a la dimensión motivación, con el indicador ambiente de trabajo, con el cual se recabó la información contenida en el gráfico 4 correspondiente al ítem 4, que contiene la siguiente interrogante ¿El gerente de la empresa, demuestra interés en cuanto a su crecimiento personal y profesional?, a la cual los ejecutivos de ventas seleccionaron la alternativa Sí en un setenta y cinco por ciento (75%), y la alternativa No el resto del porcentaje, lo que corresponde en un veinticinco por ciento (25%). Lo cual significa que de acuerdo a los resultados indicados de acuerdo con la alternativa Sí, el gerente de la organización demuestra interés en cuanto al crecimiento profesional y personal, mencionando en la opción observación que esto los motivas a trabajar eficaz y eficientemente. Mientras que el otro porcentaje considera que el gerente no demuestra interés en el crecimiento personal y profesional, lo cual se puede ver influenciado la poca comunicación que tienen estos afectados con el gerente. Gráfico 5. Dimensión: Motivación. Indicador: Ambiente de Trabajo. (Cuestionario)

En otro sentido, a través del ítem 5 establecido igualmente en la misma dimensión e indicador anterior, formula la siguiente interrogante: En el grupo de trabajo, ¿hay comunicación, compañerismo, colaboración y responsabilidad?, un setenta y cinco por ciento (75%) respondió que Si, y el otro veinticinco por ciento (25%) respondió a la alternativa No.

Se puede inducir que a través de estas respuestas en su mayoría, los ejecutivos de ventas demuestran integridad en el grupo de trabajo en cuanto a comunicación, compañerismo, responsabilidad y colaboración, lo cual es efectivo en toda área de trabajo. Mientras que el otro porcentaje significativo considera que la comunicación, compañerismo, responsabilidad y colaboración no es significativa en el área de trabajo, esto se debe a que las actividades desarrolladas son distintas y de acuerdo a la información suministrada en la opción observaciones, indicaron que las responsabilidades, actividades y criterios de cada ejecutivo es distinta, lo que dificulta que exista un integridad en el grupo. Gráfico 6. Dimensión: Productividad. Indicador: Volumen de Ventas. (Cuestionario)

En otro orden de ideas, se considero interrogar sobre: ¿Se siente comprometido en la generación del volumen de ventas realizadas en la empresa y las ganancias que estas generan?, la cual corresponde a la dimensión productividad y al indicador volumen de ventas, obteniendo en esta perspectiva los resultados encontrados en el gráfico 6, donde el cien por ciento (100%) de los ejecutivos de ventas seleccionó la alternativa Sí, manifestando que están comprometidos por completo con la generación de ventas y con las ganancias que estas conllevan, lo cual es significativo para la organización de manera general porque esto permite mayores ganancias e interés por parte del gerente en incentivar a los ejecutivos de ventas para seguir avanzando. Gráfico 7. Dimensión: Productividad. Indicador: Volumen de Ventas. (Cuestionario)

En el mismo orden de ideas, los resultados del gráfico 7 corresponde al ítem 7 el cual se considero interrogar ¿Recibe recomendaciones por parte de la gerencia, en cuanto a incrementar las ventas?, dicho ítem corresponde a la dimensión productividad y del indicador volumen de ventas. Se obtuvo un setenta y cinco por ciento (75%) en la alternativa Sí, y un veinticinco por ciento (25%) en la alternativa No. Por tal motivo, la explicación atribuida a sus respuestas se orientó a que una parte considerable de los ejecutivos de ventas acata y recibe recomendaciones

en cuanto a incrementar las ventas, lo cual genera resultados satisfactorios, y el resto manifiesta una situación contraria. Dicha situación se ve influenciada a que algunos de los productos son vendidos con mayor rapidez en el mercado, en comparación con otros productos. Gráfico 8. Dimensión: Productividad. Indicador: Volumen de Ventas. (Cuestionario)

Por su parte, el instrumento buscó información en cuanto a la dimensión productividad y del indicador volumen de ventas, reflejado en el gráfico 8 a través del ítem 8, el cuál interrogó: las ventas a través de la web, ¿Las considera significativas e importantes dentro de sus actividades y desarrollo profesional?, a lo cual el cien por ciento (100%) respondió a la alternativa Si. Lo cual significa que de acuerdo a los resultados, con respecto a la alternativa Si, para este personal son completamente significativas todas las ventas por la web, las cuales son importantes en las actividades establecidas por la gerencia y su desarrollo profesional.

Gráfico 9. Dimensión: Productividad. Indicador: Metas cumplidas. (Cuestionario).

De acuerdo al gráfico 9, los resultados obtenidos en el ítem 9 correspondiente a la dimensión productividad e indicador metas cumplidas, se interrogo lo siguiente: ¿El cumplimiento de los objetivos y metas establecidas son fundamentales para usted?, ubicando las respuesta de los opinantes en un cien por ciento (100%) en la alternativa Si. La explicación manifestada a este caso, se refiere a que los ejecutivos de ventas consideran de gran importancia el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas por la gerencia. Refiriéndose a la sección de observación, los interrogados manifiestan que el cumplimiento de dichos objetivos y metas es un factor fundamental para su permanencia en el puesto de trabajo.

Gráfico 10. Dimensión: Productividad. Indicador: Metas cumplidas. (Cuestionario)

En el mismo orden de ideas, el instrumento busco información en cuanto a la dimensión productividad y del indicador metas cumplidas obteniendo los resultados plasmados en el gráfico 10, representando al ítem 10 el cual corresponde a: ¿Existe algún método de evaluación y corrección para aplicarse cuando las metas establecidas no son cumplidas? A dicho ítem, el cien por ciento (100%) de los interrogados seleccionó la alternativa No, lo que indica que la gerencia no aplica medidas correctivas y de evaluación cuando no son cumplidas las meta establecidas por ésta. Ello resulta significativo, ya que la sana administración aconseja que los ejecutivos de ventas deben ser evaluados y corregidos en sus acciones para el cumplimiento pleno de las actividades asignadas.

Gráfico 11. Dimensión: Productividad. Indicador: Metas cumplidas. (Cuestionario)

Siguiendo con la dimensión productividad y el indicador metas cumplidas, el gráfico 11 refleja los resultados obtenidos en la interrogante ¿Participa usted, conjuntamente con la gerencia al momento de establecer metas?, dicha interrogante corresponde al ítem 11, a la cual el cien por ciento (100%), respondió a la alternativa Si. Este resultado obtenido es significativo, ya que demuestra que los ejecutivos de ventas se encuentran involucrados al momento de establecer las metas de la organización, esto indica que los ejecutivos de ventas al momento de cumplir las metas establecidas ya las conocen con anticipación debido a que están ligados a su establecimiento en la organización.

Gráfico 12. Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Tipos de Planes. (Cuestionario)

Con respecto a el ítem 12, el cual corresponde a la dimensión planes de incentivo y al indicador tipo de planes, se interrogó lo siguiente ¿Estaría dispuesto a participar en el establecimiento de un plan de incentivos

conjuntamente con la gerencia de la empresa para el beneficio del grupo de trabajo?, interrogante a la cual respondieron en un cien por ciento (100%) la alternativa Sí y los resultados están reflejados en el gráfico 12. De acuerdo a lo dicho anteriormente, los ejecutivos de ventas están dispuestos y en la capacidad de establecer un plan de incentivos en beneficio del grupo de trabajo; respuesta la cual es totalmente opuesta a lo dicho por el gerente en la entrevista realizada. Estas diferencias de opiniones entre el gerente y los ejecutivos de ventas, se pueden discutir y equilibrar para el beneficio de ambas partes. Gráfico 13. Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Tipos de Planes. (Cuestionario).

De acuerdo con el gráfico 13, derivado de los resultados obtenidos en la dimensión planes de incentivos con el indicador tipos de planes, el ítem 13 correspondiente a lo siguiente: Estudios de pregrado, postgrado, cursos de perfeccionamiento profesional y seminarios financiados por la empresa, ¿Los consideraría como un incentivo?, a la cual el cien por ciento (100%) de los interrogados seleccionaron la alternativa Sí. Esto determina que los ejecutivos de ventas aceptarían incentivos distintos al dinero en efectivo, como sería el caso de estudios que sirvan para el crecimiento profesional de cada uno y así mismo el enriquecimiento de su puesto de trabajo, dicho esto en la opción de observaciones por los interrogados.

Gráfico 14. Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Tipos de Planes. (Cuestionario)

En el mismo orden de ideas, el ítem 14 también dispuesto en la dimensión planes de incentivos, en el indicador tipo de planes, con la siguiente interrogante: Porcentaje de ventas, primas por ventas y bonos de participación en la empresa ¿los aceptaría como un incentivo?, a lo cual los opinantes ubicaron sus respuestas en la alternativa Si en un cien por ciento (100%), dichos resultados están reflejados en el gráfico 14. Esta situación refleja que los ejecutivos de ventas también están de acuerdo con incentivos como porcentaje de ventas, primas por ventas y bonos de

participación para ser incluidos en un plan de incentivos. Así mismo en la opción de observaciones, los ejecutivos de ventas manifestaron que los porcentajes de ventas ya son utilizados como un incentivo.

Gráfico 15. Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Modalidades de Aplicación. (Cuestionario).

Así mismo el gráfico 15, correspondiente al ítem 15 que se relaciona con la dimensión planes de incentivos e indicador modalidades de incentivos, detalla que en respuesta a: Para la aplicación de un plan de incentivos, ¿considera ideal que sea en efectivo?, el setenta y cinco por ciento (75%) de los interrogados seleccionaron la alternativa Si, y el resto correspondiente al veinticinco por ciento (25%) seleccionaron la alternativa No. La interpretación mencionada para el primer caso, está sujeta a que los ejecutivos de ventas un plan de incentivos consideran ideal que los incentivos recibidos sean recibidos en efectivo, respecto a esto en la opción de observaciones los que seleccionaron la alternativa Si, expresan que en efectivo es lo ideal para así ellos utilizarlos en lo que mejor crean conveniente. En cambio el segundo caso, corresponde a que los ejecutivos de ventas considerarían otras opciones de incentivos, así mismo expresaron en la opción observaciones que obsequios y días libres son una alternativa de incentivos. Gráfico 16. Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Modalidades de Aplicación. (Cuestionario).

Así mismo, en el gráfico 16 en la dimensión planes de incentivos se detalla el ítem 16, el cual toma como indicador modalidades de aplicación. En este sentido se interrogó lo siguiente: ¿Está usted de acuerdo en que un plan de incentivos sea aplicado de forma colectiva?. De allí que, los resultados reportan que, el cien por ciento (100%) de los casos seleccionaron la alternativa Si. La interpretación mencionada en este caso, refiere a que el total de los ejecutivos de ventas coinciden en que la forma de aplicarse un plan de incentivos sea de forma colectiva, para así beneficiarse el grupo completo. Esto serviría de apoyo entre el grupo y así incrementar el compañerismo, ya que todos buscarían un mismo fin.

Gráfico 17. Dimensión: Planes de Incentivos. Indicador: Modalidades de Aplicación. (Cuestionario).

Finalmente, refiriéndose a la dimensión planes de incentivos y con la continuidad del mismo indicador representado por modalidades de aplicación, el gráfico 17 representa los resultados del ítem 17 que corresponde a la siguiente interrogante: ¿Considera usted que los planes de incentivos deben ser otorgados exclusivamente de acuerdo a las ventas realizadas? A lo cual el setenta y cinco por ciento (75%) manifestó su preferencia en la alternativa Sí, por otra parte el resto de los ejecutivos de ventas orientó su respuesta por él No, representado por un veinticinco por ciento (25%). Basándose en algunas opiniones de la opción de observaciones, señalaron los que seleccionaron la alternativa Si, a que así cada ejecutivo de ventas obtendrá como incentivo una porción de las ventas realizadas y dicho incentivo será logrado por esfuerzo individual. Respecto a los que seleccionaron la alternativa No, se refieren a que algunas veces sus ventas no alcanzan los rangos establecidos por la gerencia para otorgar incentivos y a final del mes no obtienen ningún incentivo.

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Una vez desarrollada la teoría, metodología y la investigación, es posible concluir en función de los objetivos del estudio lo siguiente: La empresa contribuye al crecimiento personal y profesional de los ejecutivos de ventas, lo cual hace que estos estén comprometidos con la misma, realicen sus actividades de la mejor manera y se esfuercen por crecer cada vez más. Físicamente, la empresa está adecuada a las actividades que se realizan en

la misma, sin embargo, se debe considerar las opiniones y necesidades de los ejecutivos de ventas en cuando a distribución de espacios y de mobiliario. La motivación en la empresa es positiva, lo que genera excelentes resultados en los objetivos y metas establecidas, haciendo así que Center Medical Único de Venezuela C.A, sea una empresa reconocida por la calidad de sus servicios y de sus trabajadores. Actualmente el volumen de ventas que se genera en la empresa es satisfactorio, esto se debe al trabajo en conjunto de la gerencia y de los ejecutivos de ventas, tanto en el establecimiento de lineamientos como en las modalidades de ventas. Así mismo, esto se ve influenciado por los eventos realizados por los ejecutivos de ventas y la gerencia en congresos y jornadas. Las metas establecidas en la empresa están siento cumplidas en un cien por ciento (100%) de su totalidad, lo cual genera un ambiente de trabajo agradable y satisfactorio para ambas partes, genera mayor compromiso y responsabilidad. De acuerdo a la anterior, la empresa se encuentra en su máxima productividad y se están cumpliendo todos aquellos objetivos y metas establecidos. Esto se ve influenciado por la motivación que tienen los ejecutivos de ventas por parte de la gerencia y por las relaciones laborales que mantiene los ejecutivos de ventas, lo que indica que trabajan en equipo para el excelente funcionamiento. Sin embargo, como aspecto natural en las aspiraciones laborales, los ejecutivos de ventas desearían mejoras adicionales en los incentivos para asegurar esa productividad en el tiempo. Los ejecutivos de ventas están dispuesto al establecimiento de un plan de incentivos, donde se vean involucrados en su creación y todo lo que ello conlleva. Así mismo, consideran que el plan de incentivos no tiene que ser netamente en efectivo, sino que hay otras formas de ser incentivados. Dentro de los tipos de incentivos, se concluyo que aquellos de carácter académico son importante y muy bien recibidos; de igual manera la forma de aplicación del plan de incentivos podría ser mixta (colectiva e individual). Finalmente, este estudio estableció el objetivo específico 3, el cual presenta como propósito Desarrollar un plan de incentivos que mejoren el desempeño productivo de los ejecutivos de ventas en la productividad de la organización, la cual esta delimitada bajo la forma de una propuesta gerencial, tomando en cuenta todos los factores analizados en la investigación. Recomendaciones

De acuerdo con las conclusiones elaboradas en el ámbito anterior, se proponen las siguientes recomendaciones: Mantener la comunicación y relación que tienen los ejecutivos de ventas y la gerencia, para así continuar con el ambiente de trabajo y el compromiso que se esta desarrollando en la empresa. Involucrar a los ejecutivos de ventas en cuanto al diseño del plan de incentivos, debido a que son los principales beneficiados y generados de ingresos dentro de la organización. Establecer las actividades y compromisos con la empresa, acordes a la experiencia, capacidad y desempeño de cada ejecutivo de ventas, para así mantener la productividad dentro de la organización. Desarrollar y aplicar un método de evaluación y correctivo, para aplicarse cuando las metas y objetivos establecidos no sean cumplidos en su totalidad. De acuerdo a lo anterior, se recomienda asumir el plan de incentivos dirigido a los ejecutivos de ventas, presentado como producto de la investigación y que se encuentra establecido en la propuesta investigativa, de acuerdo a las necesidades encontradas a través de los análisis realizados, tomando en cuenta que dicho plan de incentivos producirá un impacto sobre los ejecutivos de ventas.

CAPITULO VI PROPUESTA Pan de Incentivos para la efectividad operativa del área de ventas de Center Medical Único de Venezuela, C.A, ubicada en el Distrito Capital. Introducción En las empresas surge un componente muy ligado a lo actual y es lo cambiante del entorno, tanto en lo económico, social y tecnológico, pero es allí donde quienes la componen van a poner en evidencia su eficiencia, eficacia y competitividad, por ello todos deben involucrarse en aspectos tales como: actualización, activación y renovación de los recursos técnicos y del talento humano, con el fin de producir resultados para alcanzar las metas y objetivos. La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer el talento humano, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios. Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa pública o privada pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas. Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar. Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar su calidad de vida. De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que premien su esfuerzo. Cuando un equipo de empleados obtiene un logro, hay que recompensar a todo el equipo. Si sólo se le expresa reconocimiento al líder o al integrante de mejor desempeño, el grupo tiende a perder motivación. Justificación Las organizaciones de hoy es muy vital mantener una plan de incentivos que sea atractivo para el trabajador, en este caso es importante hacer notar que el país en que vivimos la economía va subiendo de una manera inesperada donde hay que tomar en cuenta que la remuneración del trabajo debe ser bien pagada. En la actualidad económica de nuestro país y de las empresas se toma mucho en cuenta por la parte trabajadora los incentivos económicos ya que ellos son los que permiten que la familia venezolana cubra sus necesidades más primordiales pero todos los incentivos económicos o no, son muy importantes porque permiten que el trabajador tenga una buena calidad de vida. Los planes de incentivos permiten que el trabajador y/o empleado (en este caso el ejecutivo de ventas) sienta motivación en todo lo que realiza dentro de la organización, la motivación conlleva a realizar las labores cotidianas con mas vigor, entusiasmo, el talento humano se relaciona mas a los intereses mutuo que tiene con la empresa para cubrir todas las necesidades de el y la organización, trayendo como consecuencia que las metas que ambas partes persiguen se satisfagan y los beneficie a ambos. Objetivos del Plan de Incentivos Motivar a los ejecutivos de ventas en el incremento del volumen de ventas y de responsabilidad con la organización. Satisfacer necesidades primarias a los ejecutivos de ventas a través del

plan de incentivos Mejorar los niveles de productividad de los ejecutivos de ventas. Crear una cultura de compromiso y lealtad entre los ejecutivos de ventas y la organización. Plan de Incentivos Planes de Incentivos Financieros Incremento de las comisiones por Ventas: Se refiere a las comisiones por ventas que realicen los ejecutivos de ventas, dichas comisiones serán determinadas de acuerdo al rango del monto de ventas eficientes y eficaces realizadas. Dichas comisiones serán canceladas de forma mensual. Los volúmenes propuestos de ventas se basan en los registros históricos actuales y las proyecciones futuras. Escalas de Ventas: Monto de las ventas

Porcentaje por ventas

De 30.000bs a 100.000bs

2,5% de las ventas

De 100.500bs a 200.000bs

3% de las ventas

De 200.500bs a 300.000bs

3,5% de las ventas

De 300.500bs en adelante

4% de las ventas

Nota: el rango del monto de las ventas no es acumulativo.

Participación en eventos, jornadas y/o congresos: La empresa cubrirá los gastos de alimentación, hospedaje y transporte durante el evento, jornada o congreso (según sea el caso), más un incentivo por asistencia de 500 Bs. NOTA: Regularmente dichas actividades tienen una duración de 1 a 3 días máximo. Financiamiento parcial o total para estudios: La empresa financiará total o parcialmente cursos, seminarios, talleres, estudios de pregrado o postgrado de los ejecutivos de ventas en un 25%, o en su totalidad previo acuerdo con la gerencia. Ejemplo: Un trimestre en la UNIVERSIDAD YACAMBÚ, tiene un costo de 4210,50 Bs.,

las modalidades de financiamiento podrían ser las siguientes: Parcial: la empresa cancela el 25% de la matricula. 4210,50 x 25%= 1.052,62 Bs Total: la empresa cancela el 100% de la matricula, es decir, pagaría 4210,50 Bs y el plan de financiamiento entre el ejecutivo de ventas seria el siguiente: El ejecutivo de ventas cancela a la empresa el 75% de la matricula que es 3157,88 Bs, en tres cuotas mensuales de 1052,63 Bs cada una. El otro 25% de la matricula que el ejecutivo de ventas no va a cancelar a la empresa, corresponde al incentivo otorgado por la misma. Planes de Incentivos No financieros Plan Preventivo Funerario: En este plan estará la inclusión del ejecutivo de ventas y de 3 beneficiarios del mismo. La gerencia pagará la totalidad del Plan Preventivo Funerario, que en la actualidad el valor de estos planes oscila entre 800 Bs a 1000 Bs. Póliza de Seguros: Este plan incluirá el pago de una póliza de seguros de accidentes personales y de previsión, para el ejecutivo de ventas. Actualmente el mercado de los seguros es amplio y con variedad de ofertas. Esta póliza destinada al beneficio del ejecutivo de ventas podrá ser adquirida en cualquiera de las empresas aseguradoras. De acuerdo a investigaciones realizadas por el autor, los precios de las pólizas varían de acuerdo a su cobertura y empresa asegurado, entre las empresas consultadas están los siguientes precios: Empresa Aseguradora RESCARVEN

SEGUROS CARACAS

SEGUROS CARABOBO

Tipo de Póliza Servicios de emergencia y ambulancia, consultas medicas, exámenes de rutinas Servicios de emergencia, indemnizaciones, odontología preventiva y correctiva. Servicios de emergencia, indemnizaciones por muerte o accidentes, servicio de ambulancia.

Precio 3900 Bs anuales

4500 Bs anuales

4300 Bs anuales

MAPFRE

Servicios de emergencia, indemnizaciones por muerte o accidentes, servicio de ambulancia

4400 Bs anuales

REFERENCIAS Álvarez, R. (2010) Planes de Incentivos para el Personal Administrativo de la Secretaria Regional de Educación del Estado Lara. Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada. Andueza, F. (2008) Estrategias Motivacionales y el Alcance de Metas de Ventas de la Empresas de Consumo Masivo Kraft Foods de Venezuela C.A. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Baída, A. (2013). Habilidades Gerenciales, motivación. Disponible [http:// www.degerencia.com/tema/motivacion] [05/03/2.013]. Balestrini, M. (1998). Metodología para el desarrollo de Proyectos de Investigación. Caracas: Panapo Bastardo, B. (2012). Técnicas Motivacionales. Disponible. [http:// tecnicasgerencialessaia.blogspot.com/2012/03/motivacion.html#!/2012/03/ motivacion.html]. [10/06/2013] Becerra, A. (1997). Investigación en metodología vs. Metodología de la Investigación. Investigación y Postgrado Bunge, M. (2000). La Investigación Científica. México: Siglo Veintiuno Carreras, J. (2010). Modelos Gerenciales. Disponible. [HYPERLINK "http:// modelosgerenciales2010.blogia.com/2010/102701-modelos-gerenciales.php" http:// modelosgerenciales2010.blogia.com/2010/102701-modelos-gerenciales.php]. [11/06/2013]. Chía, A. (2012). Administración de las Compensaciones. Disponible [http:// html.rincondelvago.com/administracion-de-las-compensaciones_1.html] [17/02/2.013]. Chiavenato, I (2002). Gestión del Talento Humano (2da). Colombia. McGRAWHILL.

Cornejo, E. (2009) Relación entre Diseño de planes de Incentivos e Indicadores de Gestión de las Empresas Aseguradoras en Venezuela. Universidad Católica Andrés Bello. Efectividad. Disponible. [http://www.degerencia.com/tema/efectividad]. [08/06/2013] Escalona, I. (2006). Introducción al Justo a tiempo. Disponible. [HYPERLINK "http://www.monografias.com/trabajos25/justo-a-tiempo/justo-a-tiempo.shtml"http:// www.monografias.com/trabajos25/justo-a-tiempo/justo-a-tiempo.shtml]. [10/06/2013] Fernández, B. (2010). Planes de incentivos. Disponible. [HYPERLINK "http:// beatrizfdezdelalamo.wordpress.com/2010/06/10/plan-por-pieza-o-destajo/" http:// beatrizfdezdelalamo.wordpress.com/2010/06/10/plan-por-pieza-o-destajo/]. [10/06/2013]. Hernan, G. (2008). Importancia de la Planificación Estratégica. Disponible. [ HYPERLINK "http://elsofa-delgerente.blogspot.com/2008/04/importancia-de-laplanificacion.html"http://elsofa-delgerente.blogspot.com/2008/04/importancia-dela-planificacion.html]. [10/06/2013] Hernández, Fernández y Baptista (2003). Metodología de la investigación. México: Editorial Mexicana Hernández, J. (2010). Gestión del Talento humano. Disponible.

[HYPERLINK "http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-humano/gestion-del-talentohumano7.shtml" http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talentohumano/gestion-del-talento-humano7.shtml]. [10/06/2013].

Larrochelle, H. (2009), Diseño de un Plan de Incentivos a la Productividad del Personal del Departamento de Logística y Almacén. Universidad de Oriente. López, C. (2001). Outsorcing o Tercerización. Disponible. [HYPERLINK "http:// www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%209/outsourcing.htm" http:// www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%209/outsourcing.htm]. [10/06/2013] Mamani, N. (2008) Diseño de un Programa de Incentivos no económicos para el Personal del Centro de Investigación, Educación y Servicios CIES Oruro. Universidad Técnica de Oruro. Méndez, A. (1995). Metodología. Santa fe de Bogotá: McGraw-Hill. Moreno, M. (2011). Kaizen para el mejoramiento continúo. Disponible. [HYPERLINK "http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-

para-el-mejoramiento-continuo" http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-

economia/el-metodo-kaizen-para-el-mejoramiento-continuo]. [10/06/2013]. Ochoa, A. (2012). Benchmarking. Disponible. [ HYPERLINK "http:// planeacion.uniandes.edu.co/pdi/benchmarking/benchmarking"http:// planeacion.uniandes.edu.co/pdi/benchmarking/benchmarking]. [10/06/2013] Ponce, R. (2013). Motivación Laboral. Disponible [http://www.monografias.com/ trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml]. [01/04/2012]. Productividad. Disponible. en: HYPERLINK "http://www.bscgla.com/04.%20Educacion/ 0 0 0 1 0 . % 2 0 P r o d u c t i v i d a d / P r o d u c t i v i d a d . p d f " h t t p : / / w w w. b s c g l a . c o m / 04.%20Educacion/00010.%20Productividad/Productividad.pdf]. [08/09/2013] Rico, M. (2010). Bases de la Motivación. Disponible. [HYPERLINK "http:// miguelantoniorico.blogspost.com/2010/05/bases-de-la-motivacion-laboral.html" http:// miguelantoniorico.blogspost.com/2010/05/bases-de-la-motivacionlaboral.html]. [31/03/2013] Román, J. (2001). Coaching con PNL. Disponible. [HYPERLINK "http:// jesusromanliderazgo.blogspot.com/2011/03/empowerment-o-empoderamiento.html"http:// j e s u s r o m a n l i d e r a z g o . b l o g s p o t . c o m / 2 0 11 / 0 3 / e m p o w e r m e n t - o empoderamiento.html]. [10/06/2013] S/A, (2013). Motivación laboral su importancia. Disponible. [www.conocimientosweb.net/portal/article2155.htm]. [10/06/2013]. Sabino, C. (1986). El Proceso de Investigación. Caracas: Panapo. Salas, J. (2007). Reingeniería. Disponible. [HYPERLINK "http://reingenieriatrabucv.blogspot.com/"http://reingenieria-trabucv.blogspot.com/]. [10/06/2013] Switch, M. (2008). Calidad Total. Disponible. [ HYPERLINK "http:// html.rincondelvago.com/calidad-total_1.html"http://html.rincondelvago.com/calidadtotal_1.html]. [10/06/2013] Tamayo, M. (1990). El Proceso de la Investigación Científica: Fundamentos de Investigación. México: Limusa-Wiley Yturralde, E. (2011). Logros de un plan de incentivos. Disponible. [HYPERLINK "http://www.plandeincentivos.com"www.plandeincentivos.com]. [10/06/2013]

ANEXOS

ANEXO A ENTREVISTA APLICADA AL GERENTE DE CENTER MEDICAL ÚNICO DE VENEZUELA, C.A

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. UNIVERSIDAD YACAMBÚ. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.

Entrevista establecida para el Gerente de la empresa Center Medical Único de Venezuela El instrumento presentado a continuación fue elaborado con el propósito de obtener información para la coordinación de una investigación de campo, que se elabora a fin de proveer un plan de incentivos a la empresa por medio del trabajo de grado cuyo título se encuentra denominado: PLAN DE INCENTIVOS PARA LA EFECTIVIDAD OPERATIVA DEL ÁREA DE VENTAS DE CENTER MEDICAL

ÚNICO DE VENEZUELA C.A, UBICADA EN EL DISTRITO CAPITAL. INSTRUCCIONES A continuación se presenta una serie de interrogantes de respuestas libres, la cual debe ser respondida únicamente por el Gerente de la empresa, recordando que estas deben estar argumentadas de acuerdo a la pregunta, y respondiendo con la mayor brevedad y sinceridad posible. Cualquier inconveniente con respecto al entendimiento de las mismas, puede recurrir a la explicación planteada por la persona que le esté realizando la entrevista (tesista). Cabe destacar, que el estudio será presentado en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Yacambú, Sede La Mora I de Cabudare, Estado Lara, con la finalidad de obtener el título en Licenciatura en Contaduría Pública. Agradece su atención. Br. Julieta Quintero Entrevista establecida al Gerente de Center Medical Único de Venezuela N° 1

Items Describa la situación actual de la empresa en cuanto a la motivación de los ejecutivos de ventas

Como gerente, ¿se siente interesado en cubrir las necesidades de los ejecutivos de ventas? Justifique su respuesta

Como gerente, considera usted que los ejecutivos de ventas se desarrollan en un ambiente de trabajo adecuado

Actualmente, ¿como es la productividad de los ejecutivas de ventas?

Respuesta

Como gerente, dirige a los ejecutivos de ventas en la modalidad de incrementar las ventas, con tips, lineamientos o sugerencias. Justifique su respuesta

Como cree usted que influye el desarrollo profesional de los ejecutivos de ventas, en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos en la empresa

Como gerente, 多esta dispuesto a establecer un incentivo de ventas? Justifique su respuesta

Esta dispuesto, a que el equipo de trabajo sea quien decida que tipo de incentivo recibir y su modalidad. Justifique su respuesta

Un plan de incentivos, aplicado de forma permanente sin tomar relevancia al volumen de ventas de cada ejecutivo 多es conveniente para la empresa? Justifique su respuesta

Al establecerse un plan de incentivos, 多en que plazo lo aplicar鱈a y porque?

ANEXO B CUESTIONARIO APLICADO A LOS EJECUTIVOS DE VENTAS DE CENTER MEDICAL ÚNICO DE VENEZUELA, C.A

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. UNIVERSIDAD YACAMBÚ. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.

Cuestionario dirigido a los ejecutivos de Ventas de Center Medical Único de Venezuela, C.A El instrumento presentado a continuación fue elaborado con el propósito de obtener información para la coordinación de una investigación de campo, que se elabora a fin de proveer un plan de incentivos a la empresa por medio del trabajo de grado cuyo título se

PLAN DE INCENTIVOS PARA LA EFECTIVIDAD OPERATIVA DEL ÁREA DE VENTAS DE CENTER MEDICAL ÚNICO DE VENEZUELA C.A, UBICADA EN EL DISTRITO CAPITAL. INSTRUCCIONES 1. El cuestionario solo puede ser respondido por los ejecutivos de ventas de Center Medical Único de Venezuela, C.A 2. Recuerde leer cuidadosamente las preguntas presentadas en el cuestionario, cualquier duda sobre estas solicite ayuda a la persona encargada de suministrarle el cuestionario (tesista). 3. Es importante marcar con una (X) la respuesta que más convenga de acuerdo a su opinión. 4. Si requiere realizar alguna observación con respecto a la pregunta planteada, se le presenta un espacio el cual puede llenar de acuerdo a su criterio (la observación no es un aspecto obligatorio dentro del cuestionario). 5. Cabe destacar, que el estudio será presentado en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Yacambú, Sede La Mora I de Cabudare, Estado Lara, con la finalidad de obtener el título en Licenciatura en Contaduría Pública. encuentra

denominado:

Agradece su atención. Br. Julieta quintero Cuestionario dirigido a los ejecutivos de ventas de Center Medical Único de Venezuela

N°

Ítems

Observaciones

V i v i e n d a , transporte, educación, alimentación y recreación. ¿Son necesidades completamente satisfechas mediante su trabajo? ¿Es usted un profesional satisfecho con las actividades establecidas por la gerencia y con los lineamientos mediante los cuales las debe desarrollar? Su área de trabajo en la empresa, es d e c i r, s i l l a s , m e s o n e s , herramientas y e q u i p o s tecnológicos, ¿ S o n ergonómicos? En su ambiente de trabajo, el gerente de la e m p r e s a , demuestra interés en cuanto a su crecimiento personal y profesional? En el grupo de trabajo, ¿hay comunicación, compañerismo, colaboración y responsabilidad? ¿Se siente comprometido en la generación del volumen de ventas realizadas en la empresa y las ganancias que estas generan?

¿ R e c i b e recomendaciones por parte de la gerencia, en cuanto a incrementar las ventas? Las ventas a través de la web, ¿las considera significativas e importantes dentro de sus actividades y d e s a r r o l l o profesional? ¿El cumplimiento de los objetivos y m e t a s establecidas son fundamentales para usted? ¿Existe algún método de evaluación y corrección para aplicarse cuando las metas establecidas no son cumplidas? ¿Participa usted, conjuntamente con la gerencia al momento de establecer metas? Estaría dispuesto a participar en el establecimiento de un plan de i n c e n t i v o s conjuntamente con la gerencia de la empresa para el beneficio del grupo de trabajo

Estudios de p r e g r a d o , postgrado, cursos d e perfeccionamiento profesional y seminarios financiados por la empresa, ¿los consideraría como un incentivo? Porcentaje de ventas, primas por ventas y bonos de participación en la empresa, ¿los aceptaría como un incentivo? Para la aplicación de un plan de incentivos, ¿considera ideal que sea en efectivo? ¿Esta usted de acuerdo en que un plan de incentivos sea aplicado de forma colectiva? ¿Considera usted que los planes de incentivos deben ser otorgados exclusivamente de acuerdo a las ventas realizadas por cada vendedor?

ANEXO C INFORMACIÓN PRESENTADA A LOS EXPERTOS PARA LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. UNIVERSIDAD YACAMBÚ. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Estimado Validador: De antemano, gracias por su aceptación invalorable para contribuir con su conocimiento y experiencia a la validación del instrumento de la investigación titulada: PLAN DE INCENTIVOS PARA LA EFECTIVIDAD OPERATIVA DEL

ÁREA DE VENTAS DE CENTER MEDICAL ÚNICO DE VENEZUELA C.A, UBICADA EN EL DISTRITO CAPITAL A tal efecto, su aporte consistirá en revisar los ítems que se anexan en la hoja de validación del cuestionario, el cual se aplicará a los ejecutivos de ventas de la empresa Center Medical Único de Venezuela, el cual debe marcar con una equis (X) si existe pertinencia en los contenidos, congruencia entre los objetivos del estudio y los ítems formulados, claridad en la redacción de las interrogantes presentadas y coherencia con la variable del estudio. Para los efectos, también se anexa el cuadro de Operacionalización de la variable y los objetivos del estudio. Asimismo, en este estudio se aplicará una entrevista al Gerente de la empresa para lo cual se estableció un guión. De modo que, para los efectos de su consideración se anexa a esta solicitud. Agradecida, por sus respectivas observaciones y recomendaciones como experto, y en espera de sus aportes para la elaboración final de los instrumentos. Agradecida por su colaboración

Br. Julieta Quintero

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. UNIVERSIDAD YACAMBÚ. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS SOLICITUD DE DATOS AL EXPERTO

Nombres: Apellidos: Cédula de Identidad:

Teléfono: Profesión: Lugar de trabajo: Cargo: Años de Servicio:

FIRMA

Entrevista establecida al Gerente de Center Medical Único de Venezuela N° 1

Items Describa la situación actual de la empresa en cuanto a la motivación de los ejecutivos de ventas

Como gerente, ¿se siente interesado en cubrir las necesidades de los ejecutivos de ventas? Justifique su respuesta

Respuesta

Como gerente, considera usted que los ejecutivos de ventas se desarrollan en un ambiente de trabajo adecuado

Actualmente, 多como es la productividad de los ejecutivas de ventas?

Como gerente, dirige a los ejecutivos de ventas en la modalidad de incrementar las ventas, con tips, lineamientos o sugerencias. Justifique su respuesta

Como cree usted que influye el desarrollo profesional de los ejecutivos de ventas, en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos en la empresa

Como gerente, 多esta dispuesto a establecer un incentivo de ventas? Justifique su respuesta

Esta dispuesto, a que el equipo de trabajo sea quien decida que tipo de incentivo recibir y su modalidad. Justifique su respuesta

Un plan de incentivos, aplicado

forma

permanente sin tomar relevancia al volumen de ventas de cada ejecutivo ¿es conveniente para la empresa? Justifique su respuesta 10

Al establecerse un plan de incentivos, ¿en que plazo lo aplicaría y porque?

Cuestionario dirigido a los ejecutivos de ventas de Center Medical Único de Venezuela N° 1

Items V i v i e n d a , transporte, educación, alimentación y recreación. ¿Son necesidades c u b i e r t a s completamente satisfechas mediante su trabajo? ¿Es usted un profesional satisfecho con las actividades establecidas por la gerencia y con los lineamientos mediante los cuales las debe desarrollar?

Observaciones

Su área de trabajo en la empresa, es d e c i r, s i l l a s , m e s o n e s , herramientas y e q u i p o s tecnológicos, ¿Su área y sus equipos de trabajo son ergonómicos? En su ambiente de trabajo, el gerente de la e m p r e s a , demuestra interés en cuanto a su crecimiento personal y profesional? En el grupo de trabajo, ¿hay comunicación, compañerismo, colaboración y responsabilidad? ¿Se siente comprometido en la generación del volumen de ventas realizadas en la empresa y las ganancias que estas generan? ¿ R e c i b e recomendaciones por parte de la gerencia, en cuanto a incrementar las ventas? Las ventas a través de la web, ¿las considera significativas e importantes dentro de sus actividades y d e s a r r o l l o profesional?

¿El cumplimiento de los objetivos y m e t a s establecidas son fundamentales para usted? ¿Existe algún método de evaluación y corrección para aplicarse cuando las metas establecidas no son cumplidas? ¿Participa usted, conjuntamente con la gerencia al momento de establecer metas? Estaría dispuesto a participar en el establecimiento de un plan de i n c e n t i v o s conjuntamente con la gerencia de la empresa para el beneficio del grupo de trabajo Estudios de p r e g r a d o , postgrado, cursos d e perfeccionamiento profesional y seminarios financiados por la empresa, ¿los consideraría como un incentivo? Porcentaje de ventas, primas por ventas y bonos de participación en la empresa, ¿los aceptaría como un incentivo? Para la aplicación de un plan de incentivos, ¿considera ideal que sea en efectivo?

多Esta usted de acuerdo en que un plan de incentivos sea aplicado de forma colectiva? 多Considera usted que los planes de incentivos deben ser otorgados exclusivamente de acuerdo a las ventas realizadas por cada vendedor?

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. UNIVERSIDAD YACAMBÚ. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

HOJA DE VALIDACIÓN DE LA ENTREVISTA AL GERENTE POR JUICIO DE EXPERTO ITEMS

ACEPTAR

MODIFICAR

ELIMINAR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. UNIVERSIDAD YACAMBÚ. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

OBSERVACI ON

HOJA DE VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO A LOS EJECUTIVOS DE VENTAS POR JUICIO DE EXPERTO ITEMS ACEPTAR MODIFICAR ELIMINAR OBSERVACI ON 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

PAGE \* MERGEFORMAT 48