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Número 44, septiembre-octubre 2007 EL FONDO Y LA FORMA DE LA INNOVACIÓN>> Tribuna de debate
Una metodología para la innovación: MININGAldebaran El autor presenta en este artículo la metodología MINING-Aldebaran, haciendo un repaso de aquellos focos que son clave para su desenvolvimiento, y enfatizando especialmente en el papel que juegan Comunicación, Conocimiento, Grupo de Trabajo y nuevos estilos directivos emergentes, y en particular, el de Dirección Innovadora. El conjunto es un todo interrelacionado e interdependiente, coherente y sistemático, un sistema de transformaciones a partir de su propio autodesarrollo, ya que la idea última es que estas metodologías sean abiertas y desarrollables por cada agente en cada caso. Buscamos el desarrollo endógeno, buscamos que sean los mismos protagonistas los que puedan hacer viable la resolución de sus problemas estratégicos. La metodología ha de facilitar y acompañar ese proceso. Mining-Aldebarán es una metodología diseñada a mediados de los años noventa y está en continua revisión científica. Roberto Carballo Universidad Complutense de Madrid www.robertocarballo.com innovación@aldebaran8.com
1. Introducción El Proyecto Aldebaran Innovation[1] está preparado para generar innovación en diversos ambientes y espacios: organizacionales, empresariales, asociativos, de investigación y desarrollo, educativos, territoriales, locales, bien específicamente o en combinaciones adecuadas y adaptadas a las necesidades[2] de cada situación o espacio. El horizonte de Aldebaran Innovation es facilitar métodos y modelos que hagan posibles y amigables los procesos de autodesarrollo o desarrollo endógeno, que sirvan para salir de la pobreza, que sirvan para fomentarresponsabilidad, conciencia cívica y emprendedorismo, bien social o bien económico, que contribuyan a compensar el poder de los monopolios, mediante métodos que hagan más competitivas y afables las empresas medianas y pequeñas, y que, si pueden, salgan de la economía informal y generen empleo. Disponemos de un proyecto, de un modelo para la innovación y de una metodología, ésta en continua renovación, sobre todo en base a la experiencia de su aplicación. Hacemos acción-investigación y eso nos permite renovar y actualizar continuamente estas formas metodológicas. Y ni siquiera hemos querido registrarlas, porque entendemos que es un “software” libre, sin licencias La metodología MINING-Aldebaran se formuló por escrito y primera vez en 1996-97 bajo el título: “Aprendizaje de/en la experiencia en grupo”.El conocimiento no expreso literariamente está recogido en diversos materiales fragmentarios entre 1986 y 1996, muchos de ellos publicados en revistas internas como “Comunicación” y “Revista T” de Telefónica o de divulgación y especialización profesional, como “Capital Humano”, “Revista AEDIPE”, “Revista de AFYDE”, “Training & Development” y otras[3]. La idea es que modelo y método están íntimamente interrelacionados y son correspondientes entre sí. Modelo y método pretenden ser universales en el mundo de la innovación, cualquiera que sea su aplicación y los espacios en que se desarrolle. Sin duda, el formato más avanzado y experimentado del método y modelo son las Redes[4] de Innovación Inter-organizacionales o Inter-empresariales, donde el énfasis está en la heterogeneidad y la interrelación derivada de su tratamiento: Espacios de Innovación complejos, que demuestran el alto nivel de rentabilidad social y hasta económica que se deriva de su manejo y desarrollo.
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En este artículo queremos presentar el estado actual de la metodología MININGAldebaran, haciendo un repaso de aquellas focos que son clave para su desenvolvimiento, y enfatizando especialmente en el papel de la Comunicación, del Conocimiento, en el Grupo y de las nuevos estilos directivos emergentes, y en particular, el de Dirección Innovadora, que se propone como modelo coherente para la introducción del modelo de innovación. El conjunto es un todo interrelacionado e interdependiente y estimo que coherente, un sistema de transformaciones a partir de su propio autodesarrollo, ya que la idea última es que estas metodologías sean abiertas y desarrollables por cada agente en cada caso. No se quiere imponer una “técnica”, que se aplica mimeticamente y ya está, sino una metodología que precisa de la implicación activa del sujeto o de los grupos que la pongan en acción. En último extremo, buscamos desarrollo endógeno, buscamos que sean los mismos protagonistas los que puedan hacer viable la resolución de sus problemas estratégicos. Para ello, nuestro método debe servir como un referente, como un “flotador” que les apoye en su acción. Siempre podremos disponer de un maestro que facilite nuevas aportaciones, siguiendo lo que he llamado la fórmula mágica: “Sin miedo, A LA PISCINA, con flotador (con método) y con un supervisorfacilitador que nos acompañe”. Y de esto se trata, de que los protagonistas tomen conciencia y valor para abordar sus propios problemas, con la aportación de una metodología y una supervisión que les haga más fácil llegar a lo que se proponen, pero con una gran autonomía para poder hacerlo. Sin libertad y autonomía, difícilmente saldrán de sus problemas; y sin motivación, nacida de la participación, tampoco. Y evidentemente, esperando que otros se los resuelvan, tampoco. 1.1 Metodología y Redes Los principios sobre los que se asientan las Redes son básicamente: 1. Este aprendizaje e intercomunicación se hace con otros, en grupo, lo cual deriva en un espacio muy rico, complejo y heterogéneo. 2. La red desarrolla el intercambio de experiencias, pero sobre todo, desarrolla la capacidad y la actitud-comportamiento[5] que comprende y, por tanto, facilita y acaba valorando positivamente, la importancia de estar interconectado, de aprender de los otros, de escuchar y respetar al otro. 3. La participación en una red, aplicando la metodología Mining-Aldebaran conlleva cambios significativos de comportamiento que se manifiestan en el corto plazo, pero que son decisivos a medio y largo plazo, es decir, en el plano estratégico de las organizaciones o personas participantes. 4. Las redes cumplen muchas funciones, y aquí el principio de Felipe II de "vísteme despacio que tengo prisa" es decisivo a la hora de comprender lo importante que es dotarse de un tiempo, de una perspectiva, de un método y de un horizonte que nos permita mejorar y hasta transformar nuestra manera de hacer las cosas[6]. 5. De esta manera, para asegurarse de un buen resultado es preciso combinar redes[7]cuyo posicionamientos desde el punto de vista estratégico sea distinto y hasta cierto punto complementario. En este sentido, no es conveniente especializar demasiado a las redes, es preciso atender a necesidades a corto con necesidades a medio y largo (Carballo, 1996). La innovación (así) no nace de la prisa, aunque cuando "surge" parece que es muy rápida, ligada a la nueva idea. La innovación nace del esfuerzo, de la constancia, del método, de la dedicación, de cierta dosis de paciencia y sobre todo, del intercambio,[8] de la interrelación, de la inter-comunicación. Innovar no es crear –aunque a veces, lo sea-. La creatividad tiene algo "de mágico" e intuitivo; la innovación está más relacionada con el esfuerzo (los científicos innovan con constancia, con esfuerzo, con frustraciones, con condiciones casi siempre limitadas, luchando por conseguir recursos, que nunca son suficientes, con límites). Y la innovación como nacida del intercambio, se construye mediante combinaciones, mediante mezclas, mediante heterogeneidad. Lo distinto favorece la innovación; lo igual favorece la repetición o la copia, que también puede favorecer los procesos innovadores, pero es preciso desarrollar comportamientos
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básicos para que así sea.
Modelo y Espacios de Intercomunicación
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De todo lo anterior se desprende que es necesario combinar una serie de requisitos para modelar la metodología de las redes que nos lleven a situaciones de innovación. Las redes son un espacio homogéneo y complejo, que la metodología ha de hacer asequible y fácil de aplicar. 1.2 Un modelo básico de progreso, de innovación El modelo básico de progreso se fundamenta sobre dos variables de fondo: z
z
por una parte, la línea de necesidad y de la escasez, que crea condiciones para la superación, como actitud de búsqueda, de iniciativa, de ambición de mejora. por otra, la debida respuesta, el holding, la sensación –que puede ser- de pertenencia, que en parte se desarrolla a partir de la identidad, de un Yo forjado en el trabajo y en la experiencia, de un aprendizaje en los errores y a partir de lo que hacemos y de lo que hacen otros para superarse, de la calidad de nuestras relaciones con otros, etc.
Pertenencia y Escasez Este modelo básico hace posible el progreso como forja de ambas variables: necesidad-escasez y pertenencia-identidad[10]. La primera tiene que ver más con el mundo del naciente, con el mundo de lo básico, de la vida que hace posible el sol todos los días al mostrarnos su belleza y su calor y su vida. Es elmundo de las raíces y de las necesidades. La segunda está relacionada con algo más dinámico, a mi me gusta llamarle el mundo del poniente, el mundo del cambio, "seguir al sol es como seguir a la vida", y las civilizaciones se han ido trasladando hacia el sol, del este hacia el oeste. La superación, la ambición de mejora, la cultura del Oeste, la aventura en cierto modo, nacida de la necesidad y de la escasez -y también de otras cosas-, pero es como la búsqueda del equilibrio perdido, la iniciativa, el emprendimiento. El progreso que se nutre de innovación, de mejoras, de pequeños cambios, de avances y retrocesos, de cosas que amplían sus campos de acción y otras que pierden terreno y son -o no- recuperadas en el caminar del tiempo años o siglos después; como decía, el progreso es un constante equilibrio entre escasez y pertenencia. z
z
Cuando la pertenencia domina, la sociedad está asentada y consolida avances, los deglute, los hace suyos, selecciona, pero la falta del nuevos ingredientes, le hace debatir, discutir y hasta luchar porque falta el crecimiento [11]. Si lo que predomina es el crecimiento éste se hace a expensas de olvidar muchas cosas y de perder el sentido de las mismas[12], con lo que la
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especulación y los "sin tierra" dominan el escenario social y a todos nos falta algo, nos falta tranquilidad para saber quien somos y lo que somos, ya que estamos en un continuo cambio que no nos permite deglutir lo que está ocurriendo. En cualquier caso, el progreso social se hace de estos dos ingredientes profundos. Dinámica de la innovación Una lectura integradora de la dinámica innovadora en la empresa-organización podría decir: z z
z
z
La empresa es innovación o a la larga no sobrevive; esa innovación se puede fundamentar y ha de estar ligada a la calidad no sólo del producto o del servicio, sino del trabajo y de las relaciones entre las personas que hacen posible unas mejores condiciones y productos ofertados (todo esto en un proceso continuamente renovado y por tanto, en mejora continua); y esta calidad e innovación vendrían "obligadas" por la necesidad de atender al cliente y a la sociedad (temas de relación medioambiental y/o cultural). El desarrollo de la calidad de nuestra oferta "fortalece" nuestro Yo, nuestra empresa y la hace viable a medio plazo (claro que para ello es preciso no creerse que se ha llegado, sino que sólo se llega y se acierta con el cliente provisionalmente, y es preciso mantener, atender y mejorar nuestra oferta, sino el cliente nos dejará)[13]. El primer paso para llegar a todo esto es el intercambio, la comunicación: conocimiento e interrelación con el cliente, intercomunicación y colaboración con los integrantes de la empresa, intensidad en las relaciones con los proveedores y contratistas, comprensión de lo que hacen otros, sean estos empresarios o científicos o tecnólogos o políticos, etc[14].
De forma resumida, se trata de estar en el mundo, pero estarlo no sólo siendo informado, sino participando en la interrelación 1.3 La fuerza de la comunicación Si esto ocurre en muchas empresas interrelacionadas de algún modo entre sí (por ejemplo, mediante redes profesionales o interempresariales u otras formas), será más fácil abordar el difícil y constante examen que nos hace el mercado y la competencia, porque sabremos lo que hacemos bien y lo que no hacemos tan bien, sabremos lo que hacen otros en nuestra situación, podremos valorar mejor nuestros pasos en un proyecto hacia el exterior, etc. etc. etc. Esta es una ruta empresarial, ruta de la praxeología (Carballo, 1999). Pues bien, este es el ámbito y las posibilidades para desarrollar los espacios innovadores: hacer posible que las potencialidades latentes, expresadas en las empresas e institucionales, afloren y posibiliten un amplio intercambio de experiencias que permita fortalecer el yo empresarial, profesional o institucional, y desarrollar así todas sus capacidades. Estamos afirmando, en definitiva,que todo depende de la calidad de la comunicación: Innovación=f ( Comunicación )[15](1) y también que, Calidad =f (Comunicación, K, ....)(2) función que se ha representado hasta la saciedad en los programas de calidad de empresas, especialmente japonesas[16]. La comunicación e intercomunicación, colaboración en último extremo, entre los participantes en un circulo de calidad
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-o en muchos círculos en paralelo- crea las condiciones para una mejora e innovación continua y para unos procesos y resultados de calidad. Y de la innovación y la calidad se deriva la ventaja comparativa y en último extremo, la productividad -costes más bajos, menor uso de recursos para lo mismo, aumento de productividad por unidad de obra, etc.- y la rentabilidad. Por lo que podríamos asegurar que: Rentabilidad=f (Productividad)(3)
Y Productividad= f (Innovación, Calidad) pero fíjense Uds. que entonces, y aplicando (1) y (2) en (3), surge una función mediada, de esas que se dice, en último extremo, tal que la siguiente: Rentabilidad= F (Comunicación, K, .....)[17] Por tanto, si aplicamos nuestros esfuerzos sobre la comunicación (y al K=conocimiento derivado), estamos yendo al núcleo de la cuestión, a la estructura de la innovación. Las cosas mejoran extraordinariamente cuando se mejora la calidad de la Comunicación, es decir, se mejora el mundo interno y sus relaciones de cooperación, de integración, de interrelación, de trabajo común[18]; y se ve mejor al mundo externo y se conoce mejor a los clientes, se trabaja con los proveedores, se aprende de otros que hacen cosas similares, se mira uno en otros para derivar aprendizajes aplicados a uno mismo, etc.[19] La intensificación y cualificación de las relaciones en el mundo interno, y la ampliación de las mismas con el mundo interno constituyen una de las grandes oportunidades poco exploradas por las empresas, y yo diría también por los profesionales en general, por los investigadores, por los ayuntamientos y sus vecinos, por las unidades vecinales, por los partidos políticos, por las asociaciones profesionales, y así hasta el infinito.
No parece discutible que existe un déficit real e importantísimo en términos de intercomunicación, de comunicación. Y esto no es nada nuevo, porque sabemos[20] que: z
z
z
las personas, los grupos y las organizaciones tienden a reducir al mínimo por procesos inconscientes y de "supuestos básicos" (Bion) la interrelación (dinámicas de la fragmentación, de la dependencia y de la idealización) (Carballo, 1987), y también sabemos que la estructura de la sociedad está fundamentada en la calidad y cantidad de las interrelaciones entre sus miembros, asociaciones, empresas, instituciones y empresas (sólo tenemos que recordar las aportaciones de los estructuralistas y de los sistémicos), y también sabemos que nos olvidamos con demasiada frecuencia de algo (de la intercomunicación, de la fluidez de las interrelaciones) que nos cuesta mucho trabajo recordar en una sociedad ideológica y culturalmente individualista[21].
Repito, el gran déficit está en la comunicación, y esto es perceptible en el mundo personal, en el mundo organizacional, en el grupal, en el familiar, en el institucional y en todos en general. Y, por otra parte, las ventajas de lograr calidad y cantidad de comunicación son inagotables, porque reducen los miedos básicos, acentúan la motivación, favorecen la libertad personal y grupal, etc. etc.En consecuencia, si nos centramos en la comunicación, nos centramos en la estructura del problema, tanto en su vertiente positiva (hacer innovación) como en su vertiente negativa
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(superar las resistencias y las barreras a lo nuevo) (Carballo, 2005). De ahí derivamos la importancia de las redes, la importancia de la comunicación, la relevancia de la intercomunicación, de la interrelación, de la interdependencia, del intercambio. Y por eso, la metodología de redes es una metodología basada en los principios del intercambio, de la intercomunicación, del grupo operativo de trabajo, del "shared learning" y del "action research". Todo el planteamiento metodológico de la innovación mediante redes está fundamentado en la fuerza de la comunicación, en la fuerza del intercambio, de la interconexión, de la interrelación con el resto del mundo, de lo que aprendemos cuando nos abrimos al mundo. 1.4 Estilos y Dirección Innovadora Las formas directivas dominantes facilitan o dificultan la comunicación, y la red de interacción y la condicionan, restringiéndola o ampliándola[22]. Cuando el estilo directivo es más individualista y jerarquizado "las cosas se hacen como dice el jefe", y el subordinado se tiende a mover en un modus operandi de "a mi me pagan por esto", cumpliendo con lo que le piden. Este estilo sólo raramente favorece la innovación y es difícil que sea compatible con una cultura de calidad -a no ser de control de calidad, que es distinto-. Se tiende a premiar la innovación y los resultados suelen ser pocos y de poca calidad. No se moviliza a las personas, no se movilizan sus inteligencias, como dicen los franceses. Según los estilos se van trasladando hacia formas más participativas, es posible motivar e integrar a las personas en un proyecto y a partir de ahí incorporarlas a un proceso de participación en el que es más posible la aparición de mejoras en las formas de hacer y en la productividad de la organización[23]. Por eso, el estilo directivo más individualista o más participativo juega aquí como una variable que limita o favorece los procesos de intercomunicación que mediante una cultura de calidad y de cliente, llevan a los procesos innovadores. De aquí se desprende que un proceso innovador se puede desarrollar si se consigue incorporar nuevos estilos más participativos en los gerentes, propietarios y altos directivos de las organizaciones, y luego mediante la práctica proceder a un proceso de integración en proyectos empresariales, siendo la base operativa la participación de todos o buena parte de la organización. De este modo, las Redes tienen que tener un substracto teórico muy fundamentado sobre la relación entre Dirección e Innovación: los límites y las posibilidades de un proceso innovador están determinadas por los estilos directivos y estos es preciso ir poco a poco transformándolos. Por ello, hemos desarrollado un modelo de Dirección Innovadora, y lo hemos aplicado ya en diferentes espacios de aprendizaje-acción en el mundo empresarial y en el de los funcionarios públicos. Para no cansarles, les aporto esta transparencia que lo sintetiza en cuanto a competencias a desarrollar.
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Dirección Innovadora: Competencias básicas
Las redes operan, en primer término, sobre los gerentes-directores, porque son a los que es preciso convencer -mediante la experiencia- de que la introducción de formas de cooperación y participación en el espacio empresarial, va a favorecer la capacidad global de la empresa para competir y para hacer las cosas con calidad y a satisfacción de los clientes, y en último extremo, para que las fuerzas potenciales de la empresa, las inteligencias de la empresa, se muevan hacia la innovación y mejora continua de su posición competitiva. Redes y estilo directivo Es así que no tiene sentido trabajar en Redes operando como si fuera posible la comunicación como antesala de la innovación, y no trabajando la variable dinamizadora y al mismo tiempo limitadora que es el estilo directivo. Es preciso incorporar una fuerte dosis de metodología grupal, que casi sin notarlo se añada al cocktail de la red y vaya incorporándose en la práctica cotidiana de los participantes, con objeto de que su comportamiento no impida el desarrollo de la potencialidad innovadora, sino que si es posible tienda a acompañarlo y a liderarlo. Como he demostrado en otro lugar (Carballo, 1997), el aprendizaje en la experiencia tiene mayor eficacia en grupo que individualmente, y con las Redes no es necesario cambiar a una persona, sino producir un nuevo espacio que mejora la organización, y como tal es estratégico saber el rol que juega cada variable en el conjunto. Incorporando el Grupo de Trabajo Y ahí es donde aparece la importancia del Grupo de Trabajo. No es fácil conseguir avances en este campo -el de los grupos- que no sean aprendidos mecanicamente en nuestra cultura social. Podíamos decir que, en general, "no estamos muy dotados para trabajar en grupo", me refiero de manera cultural y natural, espontánea. Enseñar a trabajar con otros tiene que ser una experiencia positiva y suavemente introducida, y sin idealizaciones.
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Modelo integrado
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No siempre trabajar en grupo es mejor, como decimos los gallegos, depende. Depende de la cultura, de las circunstancias, de los participantes, de su manera de entender las cosas y de tantas cosas. Por eso no se puede pasar de "cada uno se las arregle" a "todos a una, como en Fuenteovejuna". Y en cualquier caso, tampoco lo de "todos a una" sería un buen lema grupal, dado que el grupo ha de saber respetar la individualidad y la libertad de cada uno, en un espacio común, y "todos a una" obligaría a todos a caminar casi uniformados y en la misma dirección, y esto difícilmente favorece la integración real de los participantes. Por tanto, es preciso ser prudente en estas cuestiones, pero proponer una ruta estratégica de mejora continua del estilo directivo en la que se vaya introyectando el grupo, pensando en grupo, e incorporando paulatinamente las ventajas que en la práctica tiene tal forma de trabajar. Comunicación=F(Grupo de Trabajo) 1.5 Síntesis, Conclusiones y Aplicaciones La metodología de la innovación (MINING-Aldebaran) tiene como idea central la relevancia estructural de la Comunicación, de la Calidad de la Comunicación para alcanzar el desarrollo de espacios innovadores. A partir de esas bases, el problema es crear y desarrollar esos espacios de intercambio para aumentar las potencialidades y posibilidades innovadores de los participantes. Como ya sabemos, existen modelos, sistemas y aplicaciones procedentes del MINING-Aldebaran y aplicables en el desarrollo local, en el institucional y/o asociativo, en el plano educativo, en el propio de la investigación y tecnológico, y también existe un modelo para ser aplicado para desarrollo global o crecimiento económico (Hex-Orión)[26], que de alguna forma integra a los demás. Hex-Orión es sobre todo, una estructura, porque están todos los agentes, pero jerarquizados hacia un estadio final que es la satisfacción de la necesidad y lo que normalmente se denomina mercado. Hex-Orión es un referente general, un punto de partida, un kilómetro cero. Y expresa básicamente que en último extremo, en esta sociedad, las cosas se resuelven en el escalón de intercambio entre el sistema empresarial en un sentido laxo y el mercado, los clientes, los demandantes, también en un sentido amplio. También partimos de que: Innovación = f (Comunicación, Conocimiento, .....) Y que necesitamos una Dirección Innovadora, un estilo directivo auténticamente innovador, y coherente con los principios del modelo y de la metodología. Y contemplar el proyecto en un marco de un sistema de valores coherente[27].
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Y a partir de ahí, es preciso contemplar los siguientes pasos. Primero, el proceso de trabajo (científico) En primer lugar, podemos resumir el proceso metodológico, que aborda varias fases en un ciclo de trabajo, que se focalizan en determinados objetos y que cobran sentido en unos referentes estratégicos. Empezaremos por un cuadro general que intenta resumir estas cuestiones. El proceso metodológico comienza por el conocimiento a través del desarrollo y la generación de un lenguaje común[28]. Esto se consigue a través del análisis, primero de una variable fría[29], útil, pero indirecta desde el punto de vista de los intereses de los participantes y que puede responder sencillamente a una pregunta formulada en abierto: por ejemplo, ¿qué creéis vosotros que es una empresa innovadora? ¿qué variables la definen? ¿en que se basa su carácter innovador?.
Proceso-Objeto-Método[30]
Más tarde, será posible adentrarlos en el análisis-diagnóstico de su empresa, cual es su posición estratégica, como se relaciona con los clientes, con su mundo interno, hasta donde ha llegado en términos de calidad, como se mueve la competencia, etc. Con eso conseguiremos no sólo que analicen su empresa con otros empresarios, sino que se conozcan entre sí, que cobren confianza mutua y que empiecen a desarrollar lazos de calidad en la interrelación entre ellos. Segundo, Ciclos y Ritmos El ciclo que llamamos productivo se desenvuelve siguiendo en lo básico las etapas del conocimiento científico, con especiales énfasis en el primer punto y en el cuarto. En el primero, porque la condición básica para avanzar es la confianza y ésta se adquiere, como dicen los ingleses, “tomando un kilo de sal juntos” o bien, compartiendo sus experiencias juntos. No es posible conocimiento de lo real, sin conocerse, sin compartir, sin confianza. Nadie habla con extraños. El punto cuarto también es decisivo, y consiste en hacer participar, en hacer participar al cliente, al trabajador, al proveedor de nuestros proyectos y productos, es decir, saber atraerlos a ellos, para que “sean suyos”. Esa estrategia que llamamos de marketing es decisiva para conseguir eficiencia en el paso del proyecto a la práctica. Si no cuidamos este aspecto, seguro que tendremos problemas, como tienen la mayoría de las organizaciones, que salvo excepciones memorables, no lo cuidan. En definitiva, el proceso continua sucesivamente del conocimiento, análisis e interpretación pasando al Plan o Proyecto, y de éste a una programación de acciones, y de ahí a “venderlo” a la organización, alcanzando cotas de consenso[31], y para después de todo eso, ponerlo en marcha, y analizar los resultados obtenidos y sobre todo, cómo lo hemos hecho, en que podemos mejorar y cómo lo abordaríamos
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si tuviéramos que volver a empezar con otro proyecto (aprendizaje metodológico[32]).
Ciclo Productivo de Redes de Innovación
Tercero, una concepción de la innovación Todo ello se hace posible creando un horizonte hacia el que se tiende (Carballo, 2007), y que intenta dar el formato innovador a las organizaciones participantes. Uno de las vertientes de este formato es la concepción de empresa innovadora, que no sólo se distingue por la forma, el cómo hace las cosas, sino por sus resultados y sus preocupaciones por conseguir, por una parte, la rentabilidad necesaria para sobrevivir y avanzar en la competencia; sino para alcanzar una rentabilidad social, expresada a través de una implicación, motivación y satisfacción del conjunto de los trabajadores[33].
Fórmulas básicas para una organización innovadora
De tal forma, que una y otra se refuercen mutuamente, especialmente desde la satisfacción hacia los resultados. Sin duda, en último extremo, los resultados de una organización no son sólo sus beneficios, más bien son otro tipo de beneficios sociales que están implícitos y que difícilmente se pueden producir si las condiciones internas son de insatisfacción o de explotación. Esta contradicción es evidente y es preciso abordarla y resolverla. Cuarto, desde el análisis del presente Y se consigue haciendo que la organización y su dirección se centren en la comprensión del presente, de lo interno y de lo externo[34], desarrollando ciclos siempre renovados de trabajo[35] en los que lo importante es saber donde se está para establecer plataformas desde las que apostar por una sentido estratégico determinado, a partir de la priorización e instrumentación de los programas necesarios para ser ejecutados y transformados en modificaciones de la organización que nos adelanten o nos adapten continuamente al mercado y al cliente[36].
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Dar sentido estratégico a la organización[37], para conseguir pertenencia y participación, y para ello, asentarse en un modo continuo de análisis (¿qué hay? ¿qué vemos?, como dice Eduard de Bono). Ése análisis nos aportará una gama de posibilidades y oportunidades, que luego de ser adecuadamente jerarquizadas se puedan convertir en proyectos, planes y programas. Ése es el gran cambio: el análisis continuamente renovado, una acción continuamente renovada, un aprendizaje permanente y un volver a empezar.
Tomado de Carballo, 1991
Quinto, variables para innovar[38] Y por otra parte, una estructura de variables estratégica que integradas convenientemente, tienden a generar espacios innovadores en las organizaciones[39]: z z z z
z
el Cliente como oportunidad y como realidad de las empresas; la Calidad como cemento y brújula; la Comunicación como reto de máxima calidad a través del Grupo de Trabajo; un Estilo directivo que no impida el crecimiento, sino que conozca oportunamente la dinámica organizacional y sus leyes tendenciales, y sepa situarse en ese entorno, favoreciéndolo, y sobre todo, centrando a la organización en el análisis y situándose epistemológicamente desde el método, desde el cómo hacer las cosas, y aportando permanentemente este mensaje a la organización. Y por supuesto, la integración de todo esto, el Conocimiento teórico y práctico y su gestión, que finalmente es lo que va a conferir etiqueta de innovadora a una organización.
El resultado de este conjunto de variables va a ser no sólo la innovación, sino su correlato, la capacidad potenciada de competencia. El desarrollo de sus propias competencias como organización, en un entorno de personas y grupos competentes profesional y socialmente. Sexto, en armonía y correspondencia Y un último aspecto a tener en cuenta: todo ha de desarrollarse como un conjunto armónico, correspondiente, coherente, y donde los pares dialécticos han de conseguir un engrase suficiente que evite o reduzca el conflicto y lo transforme en coherencia. Las correspondencias básicas se contienen en el cuadro siguiente, y constituirán la manera de hacer la adecuada correlación entre medios y fines. Estas correspondencias son decisivas porque evitan el desequilibrio o al menos compensan la dinámica hacia el desequilibrio, y sobre todo, permiten un espacio de confianza entre las partes. Pensamiento y acción; grupo y empresa; análisis y plan; comunicación interna y externa; se hace lo que se piensa y sepiensa loque se hace (“wishfull thinking”); coherencia entre recursos y medios; etc. Las correspondencias hacen fuerte a una organización o a una persona, fortalecen su yo, le dan solidez y les permiten
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proyectarse desde una mayor seguridad relativa, acompañada de posiciones flexibles y adaptadas a los medios y fines.
En definitiva, conocer para cambiar, comprender el mundo externo y el interno, diferenciar lo importante y esencial de lo secundario, proyectarse desde las necesidades, observar las establecer las posibilidades y las rutas consiguientes, y por fin, saber aprovechar las oportunidades, haciendo proyectos y planes que a través de la energía de los participantes se hagan realidad en proyectos innovadores y alternativos. Estos son los objetivos explícitos de un desarrollo innovador para una organización. Séptimo, métodos y técnicas El principal elemento del método hacia la innovación en mi opinión son las redes de innovación, en formato intercomunicativo, es decir, aprovechando los resortes de un mix metodológico donde el grupo, el action-research, el método científico y los sistemas de mejora continua articulen una respuesta conjunta que forje espacios de comunicación, de interrelación, de interdependencia, y los haga operativos, los dinamice mediante la facilitación planificada de los mismos. Esos espacios heterogéneos son muy eficaces y nos permiten instrumentar en su seno distintos métodos y técnicas que inciden en cada fase del ciclo de las redes de innovación. El cuadro siguiente hace un resumen de métodos y técnicas al servicio de los espacios de innovación[40]. z z z
z z z z z
El Análisis del mercado, específicamente cualitativo, del cliente, es proveedor de una gran cantidad de información en la primera fase de trabajo Las técnicas grupales son decisivas a lo largo de todo el ciclo Las técnicas de benchmarking, modelizaciones para ser observadas y contrastadas con nuestras propias realidades son interesantes. Pero mejor en su formato de shared benchmarking, en directo y sin testigos, en la que se enlazan unas empresas con otras en un amplio intercambio de experiencias y métodos de trabajo. Las técnicas de auditoria al servicio de la comprensión de lo que pasa y de las posibilidades y oportunidades de cambio. Los sistemas de mejora continua, y toda las técnicas ligadas a la calidad, sobre todo en su proceso de difusión por la organización a todos los niveles Las habilidades directivas que fomentan la iniciativa, la proactividad y el liderazgo en entornos grupales Los sistemas de aprendizaje basados en la experiencia y en el grupo y que se sustentan a partir de la propia realidad del cliente. Etc.
Hay multitud de técnicas concretas que no vamos a relatar por cuestión de espacio y de que en realidad, las técnicas están al servicio del método, y aquí el método se expresa en espacios activos y dinamizados de intercomunicación y en los fundamentos del grupo de trabajo.
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De alguna forma, el método guía al modelo en la materialización de estos espacios, y es lo que ha de introyectar realmente el directivo y todos los mandos de la organización. Responder desde el método reduce la subjetividad y establece caminos o rutas para seguir caminando. En realidad, los procesos en red los tenemos todos aprendidos en “nuestro sentido común”, los sabemos, pero no los aplicamos. Sólo necesitamos un poco de valentía, unas gotas de paciencia, voluntad y esperar lo mejor de los otros. Y la ruta hacia el conocimiento, la innovación o la empresa excelente se repite en todos los tratados de manera casi obsesiva. En el gráfico vemos otra forma de ponerlo, procede del Temaguide publicado por Cotec, Manchester, Kiel, Brighton y Socintec[41]. Octavo, creciendo en espiral En nuestro modelo y método, el crecimiento en espiral (Carballo, 2005), retomando cada norte y cada este y cada sur en un plano distinto y ahora renovado, es central. Una espiral que se abre desde el centro y sigue el curso contrario a las agujas del reloj. Un crecimiento en espiral que: z
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Forje su crecimiento sobre un continuo análisis del presente que le permita adelantarse sistemáticamente al cambio, haciendo por tanto innecesaria “la gestión del cambio” que siempre actúa reactivamente. Planifique y dé sentido a su estrategia, y le confiera futuro, a partir del presente: “el futuro está en germen en el presente”, si sabemos detectarlo, si queremos hacerlo y si lo hacemos. Adapte la estrategia a los mercados, pero manteniendo el liderazgo no sólo de producto o servicio, sino de conocimiento, y que se mueva en una constante búsqueda de nuevas oportunidades. Valore la intuición y la creatividad basadas en el trabajo que es su mejor fuente de inspiración. Y que se preocupe continua y permanentemente de las formas en el estilo de hacer, de dirigir, de orientar y las democratice.
Esta ruta de la innovación, en el fondo y simplificando es una ruta de la calidad hacia la competencia. Lo he querido representar así en el gráfico siguiente, que algún participante en Redes de Innovación calificó de “erología” (sic) y que intenta comprender algunos de los aspectos esenciales de la ruta de la innovación: la consciencia, el logos, y su combinación con la motivación, el sentimiento, el eros.
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Consciencia y Motivación: Eros y Logos
[42]
Combinación en que no es fácil decir si lo que se pretende es una inteligencia emocional como dice Goleman o una emoción inteligente como quizás preferiría, porque finalmente lo que nos humaniza no es finalmente la racionalización, sino más bien la comprensión de que el sentimiento guía hasta nuestras formas de racionalización y de consciencia. La combinación de eros y logos expresa finalmente nuestro método. Noveno, y en el fondo, un método para trabajar en grupo y en red Y finalmente, no podemos dejar de lado la metodología, la filosofía de hacer y de ser que constituye el eslabón básico de la cadena de transformación y de innovación: el grupo de trabajo. La metodología grupal es decisiva para hacer avanzar no sólo a las empresas, sino a las instituciones y a la sociedad en general. Nuestra concepción extremadamente individualista no está refrendada por el sentimiento de las personas, que buscan sistemáticamente apoyo y al tiempo tener la oportunidad de aportar y de participar. El método de trabajo grupal (Carballo, 1987 y 2006) debe estar en el trasfondo de las sociedades y de las organizaciones. No propugno que se enseñe, sino que se practique y para eso precisamos de pedagogías que incidan sobre comportamientos grupales y de ahí el papel decisivo del desarrollo local y educativo, como una acción a largo plazo. Por desgracia, esa no es la tendencia y se produce una grave –muchas veces- contradicción entre lo que se enseña y cómo se enseña y lo que gustaría recibir como aprendizaje, y hasta entre lo que se cree y dice y lo que se hace.
En último extremo, el desarrollo de las fuerzas productivas irá resolviendo este conflicto, al menos en la medida en que las sociedades disponen de redes tecnológicas que les facilitan poco a poco una mayor intensidad de comunicación, aunque sea virtual y obliga de una u otra forma, a replantearse en la práctica las cosas. La pedagogía si sigue por el camino de la evaluación y la discriminación será cada vez más contradictoria con la práctica cotidiana, también en el mundo organizacional, que tenderá por razones de eficacia a formas de colaboración, por lo
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que finalmente la pedagogía tendrá que reaccionar facilitando nuevas formas más cooperativas. La eficacia de la cooperación en los niveles educativos y la positiva respuesta de los participantes en este tipo de experiencias, garantiza que es preciso modificar substancialmente las metodologías educativas vigentes y transformarlas en espacios de aprendizaje grupal. Y finalmente Y por último, podemos sintetizar nuestro modelo con el cuadro siguiente.
El modelo tal y como lo hemos presentado y donde la Innovación es una función esencialmente de la Calidad de la Comunicación. Y en adecuada correspondencia, el método parte del fundamento de la comunicación, los grupos y su metodología. Para forjar Redes en formato de ciclos productivos, que se convierten en espacios de Intercomunicación, a partir de donde se genera confianza, que es base del intercambio de experiencias, del intercambio abierto y en manera de aprendizajeacción, es decir, la experiencia genera una contrastación del aprendizaje propio y lo refuerza, y eso posibilita nuevas plataformas y oportunidades que al tiempo que actúan enseñan.Y al tiempo que enseñan, van facilitando plataformas más competentes y competitivas que nos llevan nuevamente a formas innovadoras. En definitiva, cuando uno ha probado la innovación no se conforma con cualquier cosa, y sino miren uds. al ya famosísimo Ricardo Semler (Semler, 1993). Bibliografía, documentación y links seleccionados Alburquerque, F. (1996): Desarrollo económico local y distribución del progreso técnico. ILFES, Santiago de Chile. Amistead, C. (1999): “Knowledge Management and Process Performance”. Journal of Knowledge Management, vol. 3 num. 2, pp-143-154. Anzieu, D. (1986): El grupo y el inconsciente. Lo imaginario grupal. Biblioteca Nueva, Madrid. Argyris, C. (1993): Knowledge for Action. Jossey-Bass Publishers. Bell, K. y Jackson, L.A. (2001): “Knowledge Management: Understanding Theory and Development. Strategy”. Competitiveness Review, vol. 11 núm. 1, pp. 1-11. Bhatt, G.D. (2001): “The Knowledge Management in Organizationes: examining the interaction between technologies, techniques, and people”. Journal of Knowledge Management, vol. 5, núm. 1, pp. 68-75.
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and
changing
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on
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Notas [1]Aldebaran Innovation (www.aldebaraninnovation.com) es un proyecto de regeneración social, mediante el desarrollo de proyectos y metodologías innovadoras.
[2]En el modelo Hex-Orión es claro que el punto estratégico, estructural es la empresa en su dialéctica con el mercado-cliente. Pero las asociaciones facilitan recursos y medios para las empresas y las complementan e igual se puede decir para instituciones como la Universidad o la enseñanza o desarrollos locales. Véase más adelante en Conclusiones el modelo Hex-Orión.
[3]
Quiero destacar entre las publicadas: “Comunicación e Innovación”, “Sobre estilos ....” en Revista T, “Cliente, Calidad y Proyecto de Empresa ..... y “El punto de partida” en Capital Humano, “De la dependencia .....” en AFYDE,“Metodología y antecedentes del grupo de trabajo ....” en “Comunicación” y muchos no publicados. La metodología cobró nombre de MINING-Aldebaran en 1999, a propósito de una conferencia impartida sobre el tema en la Cámara de Comercio de Vigo y se consolidó en la página web de Aldebaran Innovation. Igualmente ha tenido su plasmación en el mundo del aprendizaje en el libro “Experiencias en Grupo e innovación.....” (2002)y en el plano de desarrollo territorial o local, en el II Encuentro de la Red DETE en Fortaleza (2005). En “Innovación y Gestión del Conocimiento”, libro del autor publicado en 2006, se formula una síntesis de modelo y método en los capítulos primero y segundo.
[4] No se dice Red, sino Redes, porque una red no tiene sentido sino que es un entramado de redes, una red de redes y de intercambios. Hay muchas organizaciones que han querido ser “modernas” y han “creado” una Red, con todo lo que eso significa de exclusión de los otros. Redes, porque hay que estar en el mundo, sino sencillamente es una tecnología al servicio de un nuevo poder. Las Redes de Innovación tampoco se pueden trabajar aisladamente, es decir, poner en marcha una sola red, sería contradictorio con la metodología y sentido general de lo que es innovar.
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[5]Se
fomenta un comportamiento libre, abierto a lo nuevo, pero sin perder de vista lo ya alcanzado, respetando la memoria. Es un comportamiento que en vez de sumar, tiende a integrar. No existen sólo cambios cuantitativos, sino que estos son la antesala obligada de cambios formales y cualitativos. Porque no entendemos bien esto, es por lo que no hacemos muy bien las cosas. Por ejemplo, cuando introducimos una nueva tecnología o una nueva forma de organización, parece que sólo nos preocupan las cantidades (costes, materiales, reducciones, aumentos); sin embargo, no prevemos los cambios cualitativos consiguientes a la introducción de una nueva dimensión cuantitativo, y esto impide que comprendamos las posibilidades reales de lo nuevo, sea esto cuantitativo o cualitativo.
[6]
El cambio es siempre algo muy difícil. La consciencia nos permite proponernos metas que mejoran nuestro comportamiento, y en esa medida, podemos intentar objetivos que no sería posible si no nos conociésemos suficientemente. Véase “De los inhibidores a los sublimadores .....”
[7]
Combinar redes: primero, porque no hay dos redes iguales, aunque se parezcan mucho en las dinámicas, pero sobre todo, porque si queremos llegar a metas innovadoras es preciso moverse en la heterogeneidad y en su riqueza. Por ejemplo, podemos correr el peligro de querer correr mucho, con la idea de conseguir enseguida objetivos y que las redes "se vendan" muy bien y tengamos mucho éxito rápidamente. Nada más lejos de lo necesario. Correr en un programa estratégico y a largo plazo es condenar al fracaso el programa. "Lo urgente aplaza la importante". Pues por una vez lo importante ha de estar adecuadamente combinado con lo urgente, siendo las Redes una integración de lo urgente y lo importante, del corto y del medio y largo plazo: de la necesidad inmediata y de lo que se piensa como realmente necesario para adelantar el futuro.
[8]No
confundimos innovación con creatividad en ningún momento, aún cuando existan momentos de interrelación. Si quisiéramos simplificar diríamos que innovación incide en la sistemática y en el esfuerzo, el equivalente a la ciencia aplicada, y creatividad incide en idea, bombilla y arte. Hay situaciones de combinación, pero no hay que confundirlas.
[9]La
transparencia nos indica dos cosas que organizan básicamente los espacios de innovación: la consciencia, lo expreso, lo aflorado, el ¿dónde estamos?, sumado a los espacios de intercomunicación, que lo son de aprendizaje y de aprender haciendo en grupo, básicamente. Conciencia e Intercomunicación, una buena fórmula para innovar.
[10]Véase
en detalle en el capítulo primero del libro “Innovación y Gestión del Conocimiento” (2006). También “Un modelo para innovar” en esta misma revista.
[11] Sociedades en decadencia, porque ya no crecen, ya no tienen aventuras o no están para ellas: se han aburguesado, como diríamos hoy, estancado; no satisfacen la necesidad de lo nuevo. (¡Cuanto no se ha hablado sobre la decadencia del Imperio Romano!, habiendo una delicadeza y sofisticación en la decadencia que no se da en la expansión, momentos en que no hay tiempo para la sofisticación e impera el “corre-corre” masivamente. [12] No hay tiempo para la memoria, y es el tiempo de la cultura del "nuevo rico", de las "nuevas clases" (dominantes), tan bien estudiadas por los institucionalistas americanos (Véase "La teoría de la clase ociosa" de Thorstein Veblen. Fondo de Cultura Económica) [13] Este mismo discurso se puede aplicar a lo profesional o a un investigador o a muchas otras situaciones similares, todas ellas "necesitadas" de innovación, es decir, de aprendizaje-acción continuos en aproximaciones sucesivas. [14] El comercio y el intercambio han sido las vías naturales de autodesarrollo o de desarrollo espontáneo hacia la innovación personal, social y empresarial.
[15]En realidad, la fórmula está muy sintetizada, ya que la calidad de la comunicación genera conocimiento (K) y K refuerza y consolida los procesos innovadores. Lo podríamos formular así: Innovación = f(K) = F(Comunicación) [16] Los programas de calidad japoneses se basan específicamente en programas de círculos de calidad, de interrelaciones, de grupos que buscan mejoras y las aplican. Puede verse mi artículo con Javier Barranco sobre los círculos de calidad en la revista T (1992). [17]Podíamos cambiar rentabilidad por satisfacción y la fórmula no cambiaría. Eso quiere decir, en nuestro modelo, que rentabilidad y satisfacción se mueven en planos paralelos, y no contradictorios, como es común en el marco de las empresas. No olvidemos que si hay rentabilidad, y uno de sus factores es su menor coste, y en esos costes están las remuneraciones, es indudable que más rentabilidad no significa normalmente más satisfacción, en las empresas en general.
[18]
Según avanzan los conocimientos y habilidades disponibles por las personas en una sociedad, así es más necesario que se les explique el por qué de las cosas, y esto es lo que significa trabajo en común, no trabajo dirigido sin participación. La comunicación no existe cuando el flujo de información sólo camina hacia abajo y no hay propuestas, ni mejoras, niintercambio de posiciones con el de abajo, ni con el lateral.
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[19]Ejemplos,
Irizar-Mondragón (véase “En la Espiral de la Innovación”, 2004) o también el modelo Toyota, en cualquier dirección de internet. Por desgracia no es suficiente con saber para que se aplique lo ya sabido. En realidad, ignoramos lo que nos interesa; dejamos muchas cosas sabidas e importantes de lado porque no nos interesa hacerlas realidad, sobre todo,por razones psicológicas y políticas. Puede verse mi artículo: “Hacia un cambio en la cultura organizativa y en los estilos de dirección”. Revista T, núm. 23.
Dinámicas institucionales: leyes tendenciales de las organizaciones hacia la acción con poco o ningún análisis; hacia la fragmentación y departamentalización y reduciendo los espacios integrados; hacia la autocomplacencia en vez de asumir la tarea más compleja, pero más rica del autodesarrollo o desarrollo endógeno; hacia la jerarquización piramidal, en lugar de adentrarse en la espiral del aprendizaje y del conocimiento. ¿Por qué se nota, según se aterriza, que UK tiene una estructura social potente y patente y que sin embargo la nuestra es mucho más fragmentada e individualista? La mayoría de las veces lo restringen y aprisionan, por miedo a “perder el sillón” He querido reunir en la transparencia algunas de las cosas que haría un directivo maduro si lo fuera, que no tendrían que ser muy diferentes de las que haría cualquier persona mínimamente adulta. -ESCUCHAN BIEN, -RESPETAN CONFIDENCIALIDADY SE COMUNICAN -APORTAN IDEAS, -ASUMEN RESPONSABILIDAD Y BUSCAN NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR -ENTIENDEN LA MENTALIDAD DEL CLIENTE -APORTAN SUS EXPERIENCIAS Y VALORAN LAS DIFERENCIAS Y CENSURAN PREJUICIOS -ENTREGAN UN VALOR PLENO DE SU TRABAJO Y RESPALDAN OBJETIVOS EMPRESA -COMPARTEN COMPROMISOS Y CARGAS -SE ADAPTAN A NUEVAS TECNOLOGÍAS Y APOYAN LA INNOVACIÓN -TOMAN EN SERIO SU SALUD PERSONAL -SE ESFUERZAN EN ALTO NIVEL DE CALIDAD -COMBINAN TRABAJO, FAMILIA Y PERSONA Estoy escribiendo ahora un artículo sobre Dirección Innovadora, basado en mis experiencias en espacios de aprendizajes reales, que espero publicar en breve. Esta transparencia nació de la primera gran experiencia de desarrollo organizacional que lideré entre 1988 y 1993 con las UGIS-Galicia. Se lee casi literalmente y constituye el fundamento de este tipo de metodología. El modelo Hex-Orión, hexágono de Orión, es un modelo global que jerarquiza la intervención según las variables sobre las que se actúa y los planos y espacios de innovación que se trata de desarrollar. Básicamente hace interactuar a cuatro planos: - el plano central, básico es el empresarial, - apoyado por el asociativo e institucional, - y dentro de éste es de gran relevancia el proceso investigador y de captación y aplicación tecnológica, - y por último, el escalón local, que es decisivo en el largo plazo. No hemos tenido oportunidad de practicar directamente este modelo en un espacio geográfico o estatal, pero sí hemos presentado en varios foros sus planteamientos y creemos, por algunas manifestaciones y programas parciales, que ha tenido una influencia indirecta en determinados planteamientos de la innovación. Véase www.aldebaraninnovation.com, donde se muestra un sistema de estas características. También www.robertocarballo.com. Los lenguajes comunes se desarrollan compartiendo básicamente tareas. Eso que llamamos trabajar juntos. El lenguaje común crea las condiciones de un espacio de confianza, de un espacio donde se acepta el error del otro porque está con nosotros. Una variable fría porque las calientes, las cercanas a la emoción pueden destrozar el grupo antes de
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empezar. Es preciso comenzar un espacio de colaboración con recursos cercanos a la razón y no a la emoción. El cuadro se ordena por la columna de la izquierda, que es la que configura las etapas del proceso: análisis-conocimiento; diagnóstico-plan; proyecto-plan estratégico; un plan de venta, de marketing y comunicación para acompañar el proyecto; y por último, un contraste y evaluación. Esas cinco fases, tienen unos objetivos, un objeto, y se fundamentan en determinadas herramientas y técnicas de trabajo que se contemplan sucintamente en la columna tercera. Entendemos que tiene que existir una gran correspondencia entre las cosas como se dicen y como se hacen, eso es lo que facilita la confianza y acepta el estilo de liderazgo. De ahí la importancia del estilo directivo, ya que su coherencia, su equilibrio interno, es el aspecto decisivo para su efectividad, su eficacia organizacional. Y uno de los puntos clave de ese estilo son los grados de libertad que permite al colectivo que se dirige. Estos niveles se pueden graduar . El nivel mínimo es el de informar, informar para compartir. Es decir, pasar del ordeno y mando a la información sobre lo que pretende y lo que se quiere hacer. Esto es lo que se quiere indicar en el texto. Si el líder ha generado un nuevo proyecto para su empresa, ha de saber compartir ese proyecto antes de decidir su puesta en marcha. Estamos en el primer nivel de participación, pero es un nivel decisivo, casi paradigmático, así se comparte información que es necesaria para la tarea, pero además, se traspasa el umbral de la dirección sin participación. Este es el más importante y el que menos se cuida. Las prisas no son buenas compañeras y hacen que se olvide lo esencial: se aprende cuando se sabe lo que se ha hecho bien y lo que se ha hecho mal y se recorren nuevamente los pasos de una reconstrucción de la experiencia. Una empresa innovadora es competitiva, pero no es sólo una empresa competitiva; lo es porque además consigue competir en mejores condiciones, porque sus energías acaban siendo focalizadas y desarrolladas como un conjunto. Pero entiendo por empresa innovadora aquella que a la vez que consigue ser más eficaz en la relación con el mercado, lo es en su responsabilidad social, como se dice ahora; lo es en su dimensión con el medio ambiente; lo es en su dimensión y relación con la satisfacción de sus trabajadores y lo es en su relación comercial de compras y de ventas, con proveedores y clientes. Este planteamiento tiene un fundamento freudiano, expresada de forma vulgar:la conciencia, el análisis como terapia fundamental. Regenerarse es posible a través de un proceso continuo de perfeccionamiento, donde buscamos llegar, pero nunca acabamos de llegar. Mejor que nos adelanten. No es suficiente con adaptarse a las necesidades, ni a veces es del todo conveniente, como ya he indicado en múltiples ocasiones. * SATISFACER NECESIDADES DE LOS CLIENTES; * PRODUCIR CALIDAD; * CREAR PUESTOS DE TRABAJO; * MADURAR A SUS INTEGRANTES; * FACILITAR EL CRECIMIENTO; * REPARAR LO EXISTENTE E INNOVAR;... son algunas de las cosas que realmente tienen sentido en una organización. Estas son las quinto variables más significativas del modelo. Las otras dos, la tecnología como variable autónoma y el proyecto, como consecuencia de todo esto, lo complementan. Véase “Un modelo para innovar” Que ya hemos visto y estudiado en el capítulo primero de este libro y puede analizarse más ampliamente en el libro “Innovando en la empresa” Véase el capítulo tercero del libro “Innovación y Gestión del Conocimiento” y los capítulos cuarto y quinto referentes a herramientas para la Innovación y para la Gestión del Conocimiento respectivamente. Herramientas que fueron seleccionadas en función de las competencias a desarrollar por un Estilo de Dirección Innovadora. Escanear-analizar-documentarse, está al principio y es una parte del aprendizaje (learn). El análisis da paso a la interpretación, sabiendo donde estamos, y con ella podemos centrarnos (focus) en objetivos y horizontes para avanzar. Estos nos orientan en el uso de los recursos necesarios; y todo eso focus, ressources y base de aprendizaje (scan) han de ejecutarse (implement), y volver a a empezar, analizando los avances y los errores y escaneando nuevamente la realidad una vez que hemos actuado y modificado. En todas las fases hay un aprendizaje latente, si sabemos dotarnos de recursos metodológicos para conseguirlos, no sólo porque se aprenda haciendo, sino porque lo sabemos y entonces ponemos los medios para que los errores se conviertan en fuente de aprendizaje continuo. Nada nuevo bajo el sol, pero un buen esquema, que habría que recordar muchas veces en el mundo del corre-corre empresarial e institucional. Es una idea muy literaria y mítica la de eros y logos.
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