COMPORTAMIENTO Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN TIEMPOS DE PANDEMIA by janeth villegas arteaga

SEMINARIO VIRTUAL: COMPORTAMIENTO Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN TIEMPOS DE PANDEMIA

Janeth Villegas Arteaga - Editora

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Janeth Villegas Arteaga - Editora

CRÉDITOS Seminario virtual: Comportamiento y cultura organizacional en tiempos de pandemia Doris Vásquez, Samantha Silva, Fiorella Domenack, Iván Tórres y Santiago Puebla. Editado por: Janeth Villegas Arteaga Alberto Hidalgo 200, San Borja, Lima - Perú @janethvv Primera edición digital, mayo 2021 Libro electrónico disponible en: https://issuu.com/jvillegasa/docs/comportamiento_y_cultura_organizacional_en_tiempo_ Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.° 2021-04514 ISBN: 978-612-00-6314-9 Obra organizada por la docente y alumnos del curso “Comportamiento Organizacional” del semestre II - 2021 de la EP de Comunicación Social de la UNMSM. Diseño y diagramación: Samuel Reyes Muñoz Prohibida la reproducción parcial o total del texto y las características gráficas de este libro. Cualquier acto ilícito cometido contra los derechos de propiedad intelectual que corresponden a esta publicación será denunciado de acuerdo con el D.L. 822 (Ley sobre el Derecho de Autor) y las leyes internacionales que protegen la propiedad intelectual.

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ÍNDICE 5

1. Presentación Janeth Villegas 2. ¿Por qué debemos gestionar la comunicación interna?

Doris Vásquez

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3. La importancia de gestionar la cultura en las organizaciones

Samantha Silva

4. Manejo de la comunicación interna en tiempos de crisis

5. El servidor público y la gestión de la pandemia

6. Los principios y valores no los cambia una pandemia

Fiorella Domenack

Iván Tórres Chávez

Santiago Puebla

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PRESENTACIÓN ¿Cuál es el corazón de una organización? ¿Qué tan vital puede llegar a ser para su funcionamiento y posicionamiento de su imagen? Estas preguntas han sido frecuentes y la lucha ha sido constante para que los jefes de las empresas interioricen que la respuesta es los trabajadores. Ellos son el corazón, la identidad, el alma. El papel de los líderes -gerentes, jefes, recursos humanos, etc.- en la tarea de llevar a cabo la creación, minuciosa y detallada, de estrategias que hagan posible que el “alma” de la empresa sea transmitida e integrada a todo el staff. Desde 2019, cuando apareció la COVID-19, se ha ido verificando si se ha asimilado la premisa de que los trabajadores son el corazón de las empresas. En muchos casos se ha visto que no es así; sin embargo, en otros, se ha podido comprobar que ha puesto al recurso humano como elemento vital para sobrevivir a la pandemia. Estos esfuerzos, sin embargo, no han sido suficientes. De acuerdo a cifras del INEI, en el 2020 se han perdido cerca de 1,5 millones de empleos en el Perú. Asimismo, en el Foro Económico Mundial se indicó que el número de horas de trabajo que se han perdido debido a los cierres de centros de trabajo es equivalente a la pérdida de 345 millones de empleos. Tanto Nassim Taleb, en su teoría del cisne; o Lehman Brothers en la Gran Recesión o el Brexit, lo predijeron de alguna forma: la transformación del mundo -sin haberlo planificado ni deseado- por hechos impensables. Es claro que el recurso humano no se exime de ello. Esto ha sido un reto personal para el colaborador, pero más aún para el empleador. Los jefes, por ejemplo, estaban acostumbrados a controlar cada movimiento, desde la hora de ingreso hasta el número de horas que tomaba elaborar determinado tipo de informe. Asimismo, muchos de los mecanismos implantados por los departamentos de Recursos Humanos han quedado obsoletos y otros se han moldeado a otras formas de gestionar. Estos nuevos modelos tienen a las tecnologías como las protagonistas ante esta disrupción de los mecanismos organizacionales. Sin embargo no basta, se tienen que afianzar los vínculos de pertenencia (trabajo en equipo, comunicación multidireccional, informal, etc.) y el rendimiento organizacional; es decir, se deben establecer lazos de cómo el trabajo que se realiza aporta a la empresa y a nuestra sociedad. El reto de esta nueva normalidad es sentir que somos parte de un equipo con aquellas personas de la empresa con las que tenemos reuniones online, donde normalmente solo escuchamos sus voces, leemos sus textos a través de equipos electrónicos. El reto para todos nosotros es mantenernos humanos en nuestros centros de labores en un mundo impulsado por la tecnología.

Janeth Villegas Arteaga

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¿Por qué debemos gestionar la comunicación interna? Doris Vásquez • La comunicación interna es un elemento clave, un elemento que sirve para conectar al trabajador con el negocio. Es muy importante que el empleado sepa que su trabajo se conecta con la misión y con el propósito de la empresa. Por ello, a través de la comunicación interna, nosotros le damos al colaborador herramientas para que conozcan la importancia sobre su trabajo.

• Sabemos que los trabajadores son los primeros voceros, ellos saben todo lo que dice la empresa y lo que hacen. A partir de esto, podemos afirmar que el colaborador es clave para gestionar estos temas de comunicación interna. • Sabemos que el recurso humano es pieza clave en una empresa. • Debemos preguntarnos, ¿qué necesitamos de ellos?

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Necesitamos que los colaboradores estén conectados, que estén comprometidos con la empresa. ¿Cómo lo vamos a lograr? Para esto se necesita que la empresa conozca y sepa cuál es su propósito. Cuando hablamos de propósito de la empresa hablamos de por qué existe la empresa. Aquí nos referimos a que muchas instituciones y muchas empresas, tienen un propósito muy particular, que es parte de su identidad. Así pues, para que una empresa pueda definir cuál es su propósito debe responder primero estas tres preguntas: the what (el qué), the how (el cómo) and the why (el por qué). Esto lo vemos graficado en el círculo de oro de Simon.

• Estos son resultados de una encuesta de comunicación interna que se aplicó en el año 2020 por apoyo-comunicación. Resulta interesante mostrar estas cifras, habla de dos temas: Cuáles son los objetivos principales que debería tener la comunicación interna y cuáles son los principales temas a comunicar en la organización, al menos en este año. • Respecto a los principales objetivos que debería cumplir la comunicación interna, está el fortalecer la cultura organizacional, lograr un alineamiento estratégico, contribuir a mejorar un clima laboral, acompañar a la gestión del cambio, etc. • Respondiendo el “qué comunicar”, podemos incluir el tema de cultura, estrategia, propósito, transformación, resultados, seguridad. Esos serían los temas más importantes.

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Esta es una forma en la que el mundo corporativo está hablando respecto a cómo se está gestionando la comunicación interna.

• Cuando se habla de comunicación interna, se trata de construir identidad; esta debe estar alineada con los objetivos de la empresa y ser comunicación transparente, clara y empática. • Es muy importante que conozcamos a nuestro público interno e identifiquemos los canales de comunicación, a través de los cuales se van a difundir estos mensajes.

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• Cuando nos referimos a público interno, nos referimos al trabajador; entonces, estamos hablando de un equipo humano, que es el público más complejo, por una serie de intangibles que forman parte de la persona. Esa es una de las características. Otra es que nuestro público interno es un pilar para la comunicación externa y también para la imagen de la empresa. Como se menciona en líneas anteriores, nuestros trabajadores son nuestros principales voceros. Ellos conocen la empresa, saben lo que la empresa hace y lo que no. Entonces, a nuestros trabajadores no se les puede mentir. Son nuestros principales aliados, tienen el derecho de recibir una información importante, oportuna y relevante. Se trata de un público muy receptivo y sensitivo.

Ahora, aterrizando en el tema de los canales, esta imagen muestra los canales más usados, tanto en el sector público como privado. Un ejemplo claro es el teléfono. Nosotros hacemos uso de los grupos de WhatsApp, quizás de algunos mensajes de texto como canales de comunicación interna, también el correo electrónico, intranet, las publicaciones institucionales, boletines, revistas corporativas, las entrevistas personales o comunicación cara a cara. Es importante aclarar que el teléfono móvil es un canal muy importante y que, a veces, por centrarnos en canales tecnológicos, se deja de lado el tema de la comunicación cara a cara o el tema interpersonal. También tenemos otro canal como lo son las reuniones grupales, que nos sirven para trabajar temas de focus group. Actualmente, muchas empresas ya no están usando el intranet, sino que están migrando a workplace. Es más, en el rubro estatal, también se está trabajando con workplace, al menos para algunos ministerios. Entonces, en base a esta enumeración de opciones que tenemos para utilizar diferentes canales de comunicación interna, es importante dejarles este mensaje: “para gestionar, para que un mensaje llegue, se necesita algún medio, pero para que haya comunicación, se necesita de una estrategia.” Es importante que la comunicación interna sepa que no se construye solamente haciendo medios. No medimos la comunicación en base al número de mensajes enviados, ni al tipo de canal que tenemos o

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si esos canales responden a la tecnología, a lo último en tecnología. De por sí, el tema de la tecnología ayuda mucho, porque nos facilita que estos mensajes lleguen fácil, lleguen de una manera rápida, pero no genera ni mejora la comunicación. Entonces, antes de finalizar esta idea, esta característica de los canales, es importante saber que ningún canal va a mejorar un mal mensaje. Entonces, todo va a partir a través de una estrategia de comunicación.

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En una empresa o en una institución la mejor unidad comunicativa es la conducta. Los mensajes más poderosos se comunican primero en acciones y, después, en palabras. Por ello, es muy importante que las empresas se centren más en el hacer que en el decir. Para la institución es lo mismo, toda comunicación debe tener una coherencia entre los mensajes y las acciones, es decir, debe estar fusionado con lo que dice la empresa y lo que realmente hace la empresa. Estrategia de comunicación interna ¿Cómo nos comunicamos con acciones en una empresa? Muchas veces, para lograr esto el papel de un líder es muy importante. Aquí, el liderazgo juega un rol vital porque, para comunicar, se necesita de un líder comprometido. Como se cita: “los colaboradores están 9 veces más dispuestos a apoyar una estrategia o cambio cuando la escuchan de su jefe.” Entonces, es importante que cuando tratamos estos temas de comunicación interna se coordine siempre con la gerencia, jefes y gerentes, porque ellos van a ser, dentro de la empresa, los primeros voceros del cambio, los primeros voceros de lo que va a partir o lo que se viene de ahora en adelante. Antes de pasar al tema de canales, quisiera que tengamos en claro algunos puntos a considerar y otros que no se deben considerar, cuando hablamos de una estrategia. Lo primero es que, sin datos, somos más como una opinión. Entonces, es importante que, antes de trabajar en estos temas de comunicación, tengamos toda la información necesaria para poder gestionar, para poder armar una campaña que de verdad responda con resultados.

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Ahora, este tema de copy-paste, para comunicación interna, no existe.

En mi experiencia, lo que le pudo haber funcionado a una empresa no le puede funcionar a otra, porque cada empresa tiene un propósito, una cultura, un público diferente, por lo que copiar una campaña que tuvo efectividad no asegura el éxito comunicacional. Lo importante también de esto, también, es trabajar un diagnóstico y tener objetivos claros. Cuando hablamos de objetivos claros, me refiero a aquellos que sean medibles. Aterrizo en esta frase que dice “lo que no se comunica no existe, pero lo que no se mide tampoco.” Entonces, cuando tratamos estos temas de comunicación interna, estas estrategias, es importante que los objetivos que trabajemos sean objetivos que nos puedan dar resultados. De por sí, cuando hablamos de comunicación, hablamos de un comunicador que trabaja con muchos intangibles, un tema de clima, cultura, posicionamiento, engagement, porque, es importante visibilizar nuestro trabajo a través de resultados. El último punto es que también es importante que podamos identificar los canales de comunicación interna adecuados que tiene ese mensaje, reforzando, nuevamente, la idea de que estos canales van a ayudar a que el mensaje llegue, pero no va a generar y no va a mejorar una comunicación.

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Entonces, respecto a los casos, les voy a contar dos casos, que he tomado en cuenta. El primero es un caso del sector privado, de Copeinca, que es del rubro de pesca, y el segundo es un caso del sector público. Copeinca es una compañía líder en pesca, en el Perú. Su producto es la anchoa, y el corazón, digamos, de esta empresa es el equipo de float. Estamos hablando de 47 embarcaciones. Para el año 2019, en el que me tocó laborar en esta empresa, esta tenía una meta, que era llegar a ser una empresa sostenible. ¿Cómo lo iba a lograr? Entonces, trabajó la propuesta de un programa, de nombre “Sí, mar”, y este programa estuvo liderado por la alta dirección. Aquí, el punto es, donde les menciono, que es muy importante que se trabaje con los líderes porque ellos son los que van a dar ese empuje para que estas campañas, estas estrategias, estos programas, sucedan y tengan los resultados exitosos que uno espera.

El objetivo de este programa era minimizar el impacto ambiental de la pesca de anchoveta y proteger especies en peligro de extinción, amenazadas, que, por causas y/o incidentes, quedan atrapadas en una red. Se utilizó, por ejemplo, la comunicación en cascada, es decir, la comunicación primero partió de la alta dirección, bajó a gerentes, luego a jefes, siguió con los responsables y, en resumen, funcionó muy bien. Pero, acá hay un punto: la comunicación en cascada funcionó muy bien en la sede de Lima. Esta empresa tiene su sede en Lima, pero también tiene sedes a nivel provincia en casi todos los puertos. No todos sabían qué era Sí, mar, cuál era el objetivo y todo lo que correspondían los mensajes fuerza de esta campaña. Las reuniones de trabajo también fueron muy importantes, fueron un canal para comunicarnos con los públicos claves, como lo son el área del medio ambiente, el área de investigación pesquera, el área de flota, etc.

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El correo corporativo fue un canal que se usó y, “digamos”, que la difusión logró su fin, que fue el de compartir los mensajes a todo nivel, no solo de Lima, sino de todos los trabajadores de la empresa (que incluyen provincias). Todos por correo corporativo recibían mensajes sobre el programa, sobre todo lo que correspondía a todo el programa “Sí, mar”. También se difundieron mensajes a través del intranet y se hicieron impresiones, como banners y afiches.

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¿Cuál es el tema con este programa? En realidad, la empresa y la industria pesquera tiene un público clave, que era el corazón de este programa. Este público clave, que son los pescadores, era las manos de este programa. Los pescadores eran “Sí, mar”. Sin el compromiso de los pescadores, este programa no iba a tener los resultados esperados, porque, a fin de cuentas, los pescadores tienen la opción, en su momento, de liberar o no liberar una especie. Entonces, ¿qué pasaba con los pescadores? la comunicación en cascada no llega hasta ellos, porque se quedó en la sede de Lima. Los pescadores no tienen el correo corporativo, no tienen internet. Entonces, en una primera etapa, los canales que funcionaron para casi todo el público interno de la empresa, no funcionaban para nuestro público clave. Entonces, es aquí donde también se trabajó primero en identificar cuál es la cultura de un pescador. Algunos puntos son: » » » »

Son personas con algunos estereotipos. Tienen un acceso difícil. Tienen algunas creencias y supersticiones. Están muy enfocados en la productividad, en alcanzar su cuota.

¿Cómo llegamos al pescador? Estos canales ya no funcionaban con ellos; entonces, reforzamos un tema de banners y afiches en la sede de Chimbote, y, entonces, el pescador de llegaba ve un mensaje de “Si, mar”, veía mensajes relacionados con la campaña, hasta que se embarcaba en el muelle. Todo ese camino estaba lleno de mensajes respecto a la campaña, pero era un tema frío. Simplemente, el pescador lo leía, pero no había ese contacto que le diga que él era la pieza clave para que esto funcione. Entonces, es aquí donde se trabajó este canal de la comunicación interpersonal. Aquí se establecieron activaciones, donde las personas y un equipo especializado tenían que ir al barco. Se dirigían en barco (estamos hablando de 47 embarcaciones de 1300 tripulantes) y fueron capacitados, además de recibir esta activación, este mensaje del programa, de una manera directa. Entonces, un grupo subía al barco, hablaba con los pescadores, les comentaba sobre el programa. Eso fue parte del éxito del programa, porque la comunicación fue directa y se subió con un equipo capacitado para resolver las preguntas de los colaboradores.

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El programa llegó a tener éxito, porque los pescadores (el público interno) se comprometió y sabía que la empresa depositaba su confianza en ellos. Este programa era muy importante para la empresa, pero no iba a tener los resultados esperados si ellos no se comprometían. “Lo externo depende de lo interno”. Nosotros gestionamos primero este programa de manera interna, posicionamos el mensaje, el público interno. Los pescadores se comprometieron y, en base a esto, la empresa puede lograr ese objetivo de visibilizarse externamente como una empresa con prácticas sostenibles y responsables. Respecto al caso del sector público, la institución Sernanp se encarga de conservar áreas naturales protegidas del país. Tiene una sede en Lima y también administra 75 áreas naturales protegidas de la costa, la sierra y la selva (provincia). La cultura de la institución es una cultura de familia, una cultura de conservación, y su público interno se encuentra tanto en la sede central como en áreas naturales protegidas. Cabe destacar, aquí, el punto de los guardaparques, porque estos son su público clave, las personas que están en un puesto de control, no tienen internet, no tienen señal de celular, pero están cara a cara con el tema de la conservación. Protegen nuestro patrimonio de manera directa. ¿Cómo se gestiona la comunicación interna? Este año, de manera formal, se ha desarrollado un plan de comunicación interna en la institución, el cual consta de cuatro pilares: El acompañamiento estratégico. Reforzar el tema de la institucionalidad a nivel interno. Reforzar temas de clima y cultura. Reforzar el tema del pilar de personas. Reforzar una cultura de familia.

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Estos son los canales internos con los que cuenta la institución actualmente: » » » » » »

Correo corporativo. Los mensajes que se envían llegan tanto a la sede central como a provincia. Todo el personal cuenta con él. Grupos de WhatsApp - Es un grupo especial con jefes de áreas naturales protegidas. Toda información que se difunde en este es recibida por dichos líderes, quienes se encargan de compartirla con sus respectivos grupos y áreas. Periódicos murales Afiches y banners Intranet - El ministerio del ambiente ha dejado de trabajar con él y ha implementado su workplace, un Facebook corporativo. La meta, también, en el sector ambiente, es que todas las instituciones inscritas trabajen en base a un workplace. Boletín virtual

En adelante, les voy a comentar acerca de algunas campañas en específico, que se han difundido a través de un canal. Hacemos uso del correo corporativo para difundir alguna campaña. Por ejemplo, esta es una campaña que difundimos en el mes de julio, que estuvo relacionada al tema del orgullo de la conservación. Se reforzó tal mensaje, al igual que otros, acerca de los logros que hemos tenido como institución. Toda esta campaña se movió muy bien solo por correo corporativo.

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Otra campaña que solo se difundió por correo corporativo fue “Un café de conocimiento”, la cual resultó de una encuesta de trabajo remoto que realizó el Ministerio del Ambiente, en donde los trabajadores tenían la preocupación, por el tema de la pandemia, de no poder retomar estos temas de capacitación, una añoranza de no poder compartir estos almuerzos con sus compañeros. Se reforzaban estos temas como parte de una conversación. Se trabajó esta campaña teniendo en cuenta todos estos resultados. En resumen, estas campañas constaron de un ciclo de webinars internos, cuyos temas son muy aterrizados con los del negocio y con los temas de conservación. Lo interesante a rescatar de esta campaña es que los ponentes son colaboradores de la institución. Ellos mismos son los que se inscriben para dar una ponencia, para compartir alguna experiencia. Hasta el momento nos está dando buenos resultados. Esta campaña solo se está trabajando por correo corporativo. Es importante enfatizar que este es el primer año en el que se está trabajando un plan de comunicación interna, así que es muy importante empezar con esta etapa informativa acerca de nuestros logros y objetivos.

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En la siguiente, parte también de otra campaña que trabajamos, la cual inició con el tema de la pandemia, que estaba alineada a la campaña que sacó presidencia. Esta fue “Yo me quedo en casa”. Lo que se hizo fue adaptar esta campaña a nuestros mensajes, a nuestra línea gráfica, trabajarla con algunos personajes con los que nuestra gente se siente identificada. Este es, como pueden ver, el mensaje “Yo me quedo en casa”, pero con un personaje de una mujer guardaparque.

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Trabajamos y reforzamos mucho esta campaña nacional, con un tema interno, promoviendo material didáctico para que se pueda compartir en familia, trabajamos algunos concursos para tener a los chicos en casa también activos.

Actualmente, se está trabajando otra campaña que se llama “Sernanp te cuida”, que se difunde tanto por correo corporativo como por grupos de Whatsapp. Está enfocada en brindarle al trabajador información importante sobre estos temas de COVID. Nosotros estamos trabajando todos estos temas y los canales que nos están funcionando son el grupo de WhatsApp y el correo corporativo. Todavía estamos en una implementación del workplace pero, al menos, estos dos correos nos sirven bastante para comunicar y ver los mensajes precisos y las campañas que queremos reforzar en la institución. Es importante mencionar que se ha abordado la importancia de los canales de comunicación y sobre el rol que tiene un comunicador en una institución. Es importante: “que no se olvide que un comunicador no se mide por cuántos mensajes manda en una institución, sino por cuántos objetivos alcanza”.

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¿Qué opinas sobre la cultura organizacional en instituciones educativas? ¿Sería importante realizar investigaciones sobre la cultura organizacional o la aplicación de programas en las instituciones educativas? Cada institución o empresa tienen un propósito e identidad. Quizá puedan tener alguna referencia, alguna apreciación, una percepción acerca de la cultura de alguna institución educativa, pero puede que sea errada. Desde mi experiencia, sé que las instituciones en las que he estudiado (sector educativo) deben tener dinamismo con temas de comunicación interna, porque este es un sector que tiene tópicos muy importantes que pueden ser desde un cambio de currículo hasta la inclusión del alumno con su público. A veces, el tema educativo tiene, cada año, estos temas que incluyen cambios, aquí es importante que en estos procesos se involucre mucho a los buenos canales comunicacionales para que no existan “ruidos” en los temas de comunicación.

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¿Cómo lograr que los jefes y trabajadores nombrados de una organización trabajen de una forma integrada cuando se trata de un personal nuevo? Teniendo en cuenta la posibilidad de falta de experiencia de los contratados. Te puedo contar un poco la experiencia de nuestra institución. Tenemos a muchas personas que tienen años de experiencia. ¿Qué pasa? Actualmente sigue ingresando personal joven a la institución. Parte de la cultura es fomentar una cultura de familia y de integración. Esto se logra de la mano, no solo de la oficina de comunicaciones, sino que aquí hay todo un trabajo articulado. Hablo de la oficina de recursos humanos, de involucrar a los mismos jefes, porque es aquí donde, por ejemplo, la oficina de recursos humanos tiene que tener un buen plan de inducción para recibir a este nuevo personal y que este personal sepa a qué empresa está ingresando, cuáles son sus objetivos, cuáles son sus funciones dentro de la institución, y a los jefes, porque es importante que, al momento de recibir un nuevo ingreso, no pongan alguna barrera en un tema de no integrar a esta nueva persona en su equipo. Este es un trabajo que no se logra de la noche a la mañana, que no se logra solo con la oficina de comunicaciones. Es todo un trabajo que involucra la cultura de la misma organización. Si la institución está comprometida en trabajar esos temas y reforzar la integración, lo va a lograr. No obstante, aquí, como lo mencionaba en un inicio, el papel de un líder es fundamental. ¿Cómo se podría manejar una crisis comunicacional en este contexto? Muchas instituciones no están preparadas para afrontar una crisis, en este caso, por un tema de pandemia. ¿Qué ocurre? Al menos con Sernanp se maneja un comité estratégico para manejar alguna crisis, que este conformado por un equipo de comunicaciones. Para afrontar una crisis, lo importante es dar información oportuna, clara y transparente al trabajador. Tomando el caso de la coyuntura actual, los días viernes, sábado o domingo eran días en los que nadie sabía qué hacer, nadie sabía qué iba a ser de su futuro laboral. También estaba muy inmerso el tema de la salud. Lo primero que se tiene que hacer es esclarecer todas las dudas del trabajador. En estos tiempos, hay dudas respecto al trabajo remoto, pues no se sabe qué es el trabajo remoto, cómo compensar las horas, cómo informar lo que hace, etc. Estas épocas nos ayudan a mantener una comunicación clara, sincera, horizontal y oportuna con el colaborador. No se debe descuidar este tema. También es muy importante que el colaborador sepa que la institución está ahí, sin importar la distancia.

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La importancia de gestionar la cultura en las organizaciones Samantha Silva En esta parte se tratará “La importancia de gestionar la cultura en las organizaciones”. Se planteará este concepto y a todos los que han debido aprender, enfocados en la práctica del día a día de una organización. Vamos a empezar con el concepto que va a abarcar la mayor parte de lo que es la cultura organizacional. Acá mencionamos que la cultura organizacional es el conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de una organización que emergen a través de la interacción y permiten el establecimiento de acuerdos tácitos y, en algunos casos, explícitos acerca de la forma aceptable de hacer las cosas y de interpretar la realidad de la empresa. Con este concepto de cultura, vamos a empezar esta exposición.

La cultura es este conjunto de creencias y valores compartidos por los colaboradores de una organización, los cuales les van a brindar la imagen y la realidad de la organización en la que laboran.

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¿Qué es eso para cada organización? La cultura, para cada organización, significa la guía para cada estrategia, la pauta, el camino. La cultura va a marcar cómo se hacen las cosas, cómo y por qué se dicen, qué se dice, hacia quién lo dicen. Es la guía de la toma de decisiones y es la orientación del comportamiento. Por ejemplo, yo he tenido experiencia en dos rubros. El primer rubro es el retail. La cultura era más efusiva, mucho más directa, por lo mismo que era un retail, a nivel nacional. Tenías que llegar a esos puntos alejados del país donde estaban los trabajadores en tiendas, de nueve a nueve. Debías llegar ahí con ese tipo de cultura, y era ese tipo de cultura que se había tomado, en comparación con la cultura que, actualmente, tenemos en la Universidad Científica del Sur, que, al ser una institución educativa, obviamente, tiene una cultura que va más por el tema de prestigio, más por el tema de calidad y, de alguna otra manera, estas dos diferencias marcan la manera de comportarse, de cómo comunicarnos y la manera de las estrategias a seguir, hasta teníamos rituales establecidos. Teníamos los lunes Carzianos, los cuales eran un tipo de reunión de alineamiento. Estaba tan marcada la cultura, que hasta teníamos palmas carzianas, teníamos un himno que cantábamos en estas reuniones. Veías al gerente general cantarlo, al igual que los gerentes de cada tienda, y todos teníamos que hacerlo tal cual. De esa manera, se evidenciaba la cultura, frente a la Universidad Científica, la cual tiene una cultura que se basa más en el logro. Eso es lo que es la cultura para cada organización. ¿Cómo identifico cuál es la cultura en una organización o cuál tipo de cultura tiene, para poder estar alineado? ¿Quién la conoce? ¿Se ve? ¿Se siente? ¿Se oye? ¿De qué manera lo haríamos? A la cultura tú la puedes medir, la puedes diagnosticar. Sí, se puede ver, se puede sentir, la puedes percibir, la puedes oír. ¿Cómo? Por ejemplo, un diagnóstico de cultura es un diagnóstico que también puede abarcar como un diagnóstico de comunicación o muchos planes estratégicos más, y se van a basar en muchos pasos, en muchos métodos. Uno de ellos es la observación. ¿Qué voy a ver? Voy a evaluar comportamientos, la interrelación, la interacción entre áreas, entre personas, la interacción entre líderes con los subordinados y demás, a través de entrevistas con líderes, con líderes informales, líderes formales, encuestas también, para poder evaluar comportamientos, preferencias, valores,

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filosofía, reuniones de alineación, porque, a través de eso, podríamos ver que la cultura se alinee con los altos mandos de las organizaciones, con las decisiones de las gerencias generales, porque son ellos quienes van a implantar la cultura. ¿Qué pasa si ya hay una cultura implantada en la organización, pero no es la que esta quiere como camino? Va a tener que haber una transformación cultural. Las reuniones de alineación son muy importantes. Por ejemplo, en la Universidad Científica del Sur, cuando yo llegué, estaban en una etapa de transformación cultural. Previamente, se habían hecho muchas reuniones de alineación, desde la parte de comunicación interna y el área de gestión de talento, con las gerencias generales y el director y el general, para establecer y, primero, recoger todos los comportamientos, toda la filosofía que quería implantar la empresa. ¿Cuáles son los comportamientos que los altos mandos quieren implantar en las interrelaciones de la organización? ¿Cuál es el propósito que quiere que tengan la organización? ¿Cuáles son los valores que quieren que prevalezcan en sus colaboradores? ¿Cuáles son los rituales? ¿Cuáles son los símbolos más importantes? Todo ello implica las reuniones de alineación y todo eso implica el diagnóstico de cultura y la importancia de poder conocerlo e identificarlo. No se puede hablar de cultura sin comunicación. Yo me he desempeñado en el área de comunicación interna y esta está muy ligada a la gestión de cultura, porque, como ya les vengo mencionando anteriormente, la cultura organizacional es la que va a marcar la pauta, es la que va a marcar el camino de cómo nos comunicamos, de qué comunicamos, de cuándo lo hacemos y por qué. Entonces, no se puede hablar de cultura sin comunicación. Aquí es donde vienen todas las estrategias o actividades de comunicación que podamos realizar para fomentar una cultura para cambiar, una cultura para reforzar. Por ejemplo, aquí vamos a entrar a algo más práctico, poniendo de ejemplo a la Universidad Científica y lo que se hizo en esa transformación-reforzamiento de cultura. La dirección de la universidad decidió empezar a trabajar cultura mucho más de lo que se hacía anteriormente. ¿Qué decidieron hacer? Establecer primero y conocer qué es lo que estaba sucediendo en su organización. Para ello, se realizó un diagnóstico, a través de reuniones, de encuestas, en las cuales salieron algunos comportamientos ya establecidos, algunas interrelaciones ya establecidas, aparecieron los valores que ellos creían que estaban calados en los colaboradores, y no era cierto, la misión, la visión que podían tener, si la conocían, si no la conocían. Después de todo ese diagnóstico, se tomó la decisión de formar una visión y una misión corporativa, que se pueda compartir con todos los colaboradores de la Universidad Científica y también de los Institutos Sise, para tener un mejor panorama. La Universidad Científica del Sur forma parte del grupo EducaD, quienes también forman parte de los institutos Sise. Ambas unidades de negocio forman parte de un mismo grupo corporativo, y este cambio de cultura apuntó a que la cultura se refuerce para ambas unidades de negocio, de manera corporativa, algo que no había anteriormente, algo que tenían la parte de cultura, una cultura distinta a la de la universidad científica y una percepción distinta para los institutos Sise. Los últimos, como una unidad alejada, al igual que la universidad científica, la visión de grupo corporativo realmente no estaba. Entonces, se apuntó a eso, a empezar a trabajar la percepción y la visión de unidad corporativa. Es ahí donde se marcó una pauta, un propósito, una visión de comunidad como grupo; adicionalmente, una visión para la científica y para Sise. Se trabajó en talleres y demás para armarlo bien y que todos estén de acuerdo en los altos mandos, se trabajó los valores corporativos y los comportamientos que querían implementar en los colaboradores. Luego del diagnóstico, luego de tener todo decidido y arreglado, teníamos que pasar al tema de la difusión. ¿Cómo hacíamos para que esta nueva cultura, para que todo este tema de unidad llegue a calar en los colaboradores? Aquí también quiero hacer un énfasis, porque nuestras estrategias y nuestras actividades, todo tiene que estar enfocado en cada empresa, porque es distinto. Cada empresa tiene una organización distinta, una visión distinta. En este caso, la Universidad Científica y el grupo EducaD, en sí, es liderado por una familia. Esta visión de familia, de presidente fundador, está muy puesta en este grupo. Entonces, esa persona, quien es el presidente fundador del grupo EducaD, es una presencia fuerte, y podríamos decir que es, como en cultura hablamos, un tipo de héroe, un personaje. Aquí es importante entonces trabajar con ese personaje. Si es valorado, hay que trabajarlo.

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Por eso, se decidió que la difusión de este plan sea por sesiones, por algún tipo de conferencia, por cada sede, en cada sede que teníamos como grupo. ¿Quién iba a esas sesiones? El mismo presidente fundador del grupo EducaD. Nuestra estrategia fue difundirlo, primero, a través de flyers, como teasers, se empezó a llamar la atención de lo que estaba viniendo, que nuevo lanzamiento, que conozcan nuestro propósito y estar mucho más alineados como institución, y se planteó una sesión en cada una de las sedes a trabajar. Por ejemplo, a cada una de las sedes del instituto Sise, a cada sede de la Universidad Científica. ¿Quiénes estaban? El presidente fundador del grupo, el gerente general del grupo EducaD y las principales autoridades de cada sede. La importancia ya estaba dada, la eminencia de lo que se iba a tratar de comunicar y las personas estaban muy contentas, porque, como estaba diciendo, esa valoración del personaje estaba muy calada en la cultura de la empresa. Se dieron las sesiones, se comunicó el propósito. Fue, más que nada, un conversatorio el formato que se hizo, y era mucho mejor, porque no era simplemente sentarse y escuchar lo que tenía que decir el gerente general o el presidente del grupo, sino también conversar y decir qué opinaba de la misión. Nos presentaron la misión y el propósito del grupo, el que era mejorar y transformar vidas. Entonces, se explicó el motivo, no solamente se dijo cómo iban a ser las cosas. Al final, lo que se quiere es que se interiorice. Es aquí a donde va la segunda parte del plan. Entonces, en estas sesiones, básicamente, de difusión, de lanzamiento, se hizo más que nada un conversatorio, que opinábamos del propósito de la empresa, qué les transmitía. Luego, en cada una de las sesiones, ya habíamos hecho el lanzamiento. Recapitulando, ya se había hecho el diagnóstico, se habían hecho las reuniones de alineamiento, se había realizado todo el contenido de la cultura, se había pasado al lanzamiento en cada una de las sedes. No obstante, eso no es suficiente para instalar una cultura. Una cultura se instaura, no solo diciéndole a una persona qué tiene que hacer, sino trabajando. Es un proceso de hacerle entender que, primero, lo comprenda, lo vea, le guste, lo acepte y, luego, lo interiorice y lo haga parte de sus comportamientos. Eso es lo que queremos y se busca. Así se trabaja la cultura en cualquier organización: buscar que se interiorice, buscar que se acepte. Esa es la segunda parte del plan, que cale la cultura en las organizaciones. ¿Cómo se hace eso? A través de diferentes medios, por los canales que puedas tener. Lo común es el correo corporativo, los grupos de Facebook con los colaboradores que promueven la cultura y hacen concursos. Es aquí donde empieza la función de la generalización que les estaba contando. Ahí, trabajamos sorteos, festividades, etc. Estos siempre están ligados al tema de cultura, al tema de propósito, al tema de cualquier valor o comportamiento que se quiera reforzar. ¿Para qué hacemos todo eso? ¿Qué ganamos trabajando la cultura? Instaurar un propósito, un compromiso. En la parte de adentro, los colaboradores se comprometen mucho más, porque saben para qué trabajan y creen en ello. Están convencidos de que trabajan para ayudar a mejorar, cuidar y transformar la vida de sus colaboradores. Si tu colaborador sabe eso y lo cree, y está dentro de su actuar, pues él va a estar mucho más comprometido con su trabajo, va a ser mucho más productivo, va a mejorar el clima laboral, y cuando vaya a otro lado y le pregunten dónde trabaja, estarás creando marca empleadora, hablará bien de la institución. Cuando creas marca empleadora mejoras tu clima laboral, tienen mayor compromiso. Lo que estás haciendo es mejorar tu reputación. Cuando mejoras tu reputación, también estás generando, de alguna manera, algún ingreso para la empresa, porque estás generando una imagen institucional. Todo está ligado. Debemos tener en claro que todo lo que trabajamos para dentro se ve reflejado afuera. Es aquí donde también ingresa la coherencia comunicacional. Si dices que tu propósito para afuera es mejorar el cuidado y transformar vidas, pues adentro no puedes hacer algo que no sea así. Tiene que haber una coherencia para que sea creíble, para que los mismos colaboradores también lo vean y crean en ti, porque, de repente, ven algo que no es así, si hay algo que no concuerda y lo comentan afuera, nada de lo que hagas después hará que te crean. Es muy difícil retomar esa confianza.

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¿Consideras que los dirigentes de una organización puedan someter a los colaboradores a seguir una cultura organizacional o es un aspecto que forma parte de todos lados? Quieras o no, hay una cultura en una organización, y puede que haya sido implantada o puede que nunca se haya gestionado ni haya sido parte de esta; es decir, que, de manera interna, las mismas relaciones, las mismas interacciones, la misma manera en cómo eran los líderes con sus equipos de trabajo han hecho que ya exista una cultura que esté ahí, sea gestionada o no. Ahora, lo que puede pasar es que los líderes y altos mandos de una institución digan que la cultura que pasa aquí no les guste, que no la quieran para la institución, que no va acorde a lo que vamos a buscar o lo que quieren. Ahí pueden plantear lo que es la transformación cultural, pueden plantear lo que es una reformulación de cultura, y se va a tener que hacer, porque, al fin y al cabo, la cultura es la que va a guiar la pauta y la estrategia y la estrategia la ponen los altos mandos. De hecho, la misma parte de transformar la cultura, de tratar de generar otra, va a tener que confluir con algunos comportamientos ya establecidos, o si los van a querer cambiar, se va a tener que tomar en cuenta que va a ser difícil de cambiar, porque es algo que está muy establecido. Si se va a querer cambiar, tenemos que hacer el plan de cómo realizarlo y ver la manera, para que no sea tan chocante. También debe haber una manera de gestionar el cambio y todo lo demás. Mencionaste la transformación de cultura organizacional. ¿En qué casos se da dicha transformación? Como se mencionó, esta transformación cultural se da cuando los altos mandos deciden hacerlo, cuando quieren trabajar cultura y ven que la actual en la organización no es la que quieren para la transformación cultural. Esto se da cuando hay, por ejemplo, en esta época de la pandemia, muchas empresas están pasando por una transformación cultural. De repente, puede ser ligada a lo digital, pero ya es un cambio. De repente, la mayoría de los colaboradores no se alinea, entonces es mucho más complicado hacer este cambio digital, que implica una transformación, de alguna u otra manera.

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Una transformación que implique más, que implique una visión, un propósito, también puede ser, porque, por ejemplo, hay empresas que han cambiado hasta de rubro en este contexto. ¿Qué haces cuando tu rubro ha cambiado? Tu propósito ya no va a ser el mismo. Vas a tener otro. Entonces, hay que hacer una transformación cultural. Considerando este contexto de COVID, ¿cuál consideras tú que es el norte de la cultura organizacional en las compañías? ¿Cuáles serían los nuevos retos de los comunicadores organizacionales? La cultura, de todas maneras, va a depender de la organización. Uno no puede implantarla. Esta va a ser distinta a donde se vaya. Algunas pueden parecerse, pero siempre va a ser distinta a donde tú vayas. Sí se van a implantar nuevos ejes, de todas maneras. Yo creo que tendrían que ser genéricos, pero va a depender, obviamente, de los directorios y de la plana gerencial el aplicarlos. Yo creo que uno de los ejes es el bienestar, la familia. Esta última pasa a ser parte muy importante, actualmente, de la cultura de las organizaciones porque, en muchas ocasiones, tu oficina ya no es la oficina en la que vas a trabajar todos los días, sino que ahora es tu casa, y tus compañeros de trabajo son tus familiares. ¿Cómo trabajas el clima laboral ahí? ¿Cómo trabajas cultura ahí? Yo creo que los nuevos ejes los vas a trabajar, a raíz de esta pandemia, en bienestar, el bienestar de tus colaboradores, la salud, el estar pendiente de la salud de tus colaboradores, lo que también implica un montón de los ejes a trabajar, como la transformación digital. Por el otro lado, el rol del comunicador interno en las organizaciones, abarcando el tema de comunicación más grande, es, actualmente, el tema del bienestar laboral de los colaboradores. También puede ser el buscar el balance entre este bienestar y que eso se vea reflejado en el impulso de la empresa (la parte blanda con la parte dura), y tratar de que eso vaya de la mano para poder generar también el avance de la organización en la que trabajas, que es en donde también tienes que contribuir. ¿Se podría decir que la misión organizacional de una empresa determina el nivel de compromiso y desempeño de los trabajadores? ¿De qué manera se evalúa su productividad en el tiempo? No diría que la misión va a decir si eres más productivo o no, porque eso, más que nada, viene de los propios valores de la persona, del colaborador y de cuán bien se sienta trabajando. Ello influye, pero no lo es todo, porque, si tú estás en una organización, en la cual te vas a sentir comprometido con su visión, con su misión, con su propósito, vas a tener mucho más compromiso y mucha más productividad. Una parte es la cultura, otra es el clima laboral, otra es el trato con el jefe, otra es la comunicación, etc. ¿Cómo se puede medir? La efectividad de la misión no se mide, sino, lo que se observa, es cuánto la conocen, cuánto ha aportado a que los colaboradores se sientan bien y conozcan dónde trabajan, sepan para qué trabajan y estén comprometidos con lo que hacen. Eso a través de los KPIs que puedas tener dentro de tu plan, lo cual se hace a través de encuestas, rubros, evaluaciones de desempeño, etc.

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Manejo de la comunicación interna en tiempos de crisis Fiorella Domenack Antes de iniciar, y para efectos de entender mejor el caso, es importante conocer el contexto, como todos sabemos. “Gentera” es un grupo mexicano que tiene operaciones en México, Guatemala y Perú. ¿A qué se dedica? Brindar soluciones financieras, ya sean créditos individuales, grupales, productos de ahorros, a segmentos sub atendidos, aquellas personas que no suelen tener esa oportunidad de acceder a un crédito o ingresar a un sistema financiero. Cuenta con 107 agencias y tiene presencia en 19 departamentos de 24 sitios, Gentera atiende a más de 700 mil clientes, soportados en más de 5400 colaboradores, que lo hacen un lugar único, porque hacen viva nuestra filosofía, que en otras organizaciones se conoce como cultura, y que es el principal distintivo, y, precisamente, en coherencia y en vivencia de esa filosofía es que la empresa se viene consolidando como uno de los mejores lugares para trabajar en Perú. En el 2019, ocupó el séptimo lugar en este reconocido ranking.

Luego de conocer la empresa, hay que conocer a su público objetivo, quienes, básicamente, son los colaboradores. Compartamos tiene tres grandes segmentos de colaboradores: los colaboradores administrativos; los de operaciones, quienes se quedan en agencia y atienden a los clientes; y el grueso de la población, que son aquellos colaboradores de negocios, que son los que están en campo, son los que ofrecen crédito y asesoran a nuestros clientes para impulsar sus sueños, que, dicho sea de paso, es nuestro propósito.

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¿Cómo es este colaborador? Es joven. El promedio de edad de nuestros colaboradores de negocios es de treinta años. Unos más hombres, pero digamos que tenemos un poco de paridad de género (54 % de varones y 46 % de mujeres). Trabajan en campo; 54 % de ellos no tiene hijos; 46 %, sí. Ello también está regularmente parejo. Y para llegar a todos los colaboradores estos son los canales principales: •Líderes – Este cumple una función muy importante en cuanto a comunicación interna. Podríamos decir que es el canal principal de comunicación interna para con los colaboradores. Importante: estamos hablando de un canal directo y presencial. • Reunión de integración – Se trata de una reunión que se da de mes a mes con toda la organización, se tratan temas importantes de la organización y así como puntos para fortalecer nuestra filosofía. Esta reunión de integración sería como el segundo canal de mayor alcance para nuestros colaboradores. También es un canal físico. Ojo con esto, porque es un contexto pre-pandemia. • Canales de apoyo: » Morales » Intranet » Protectores de pantalla » “Yo soy compartamos” ¿Por qué nos concentramos en este colaborador? Porque ellos representan el 73 % de la población, entonces son una mayoría. Entrando al contexto de la pandemia, desde el día en que el presidente anunció el estado de emergencia y la cuarentena absoluta, en este marco, muchos sentimientos invadieron a la gente; principalmente,

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el miedo, la incertidumbre y la ansiedad. En medio de tal contexto, había que hacer algo para revertir el impacto que esto iba a traer consigo a nuestros colaboradores. Por ello, hicimos esta pregunta: ¿qué debemos lograr con la comunicación interna? Cuando estamos en un contexto de crisis, no hay tiempo para detenernos. Nosotros no nos detuvimos, seguimos comunicando, tuvimos que reaccionar rápidamente, pero sí es importante darnos el espacio para hacernos este tipo de preguntas, preguntas poderosas, que nos ayudan a gestionar mejor. La pregunta mencionada fue con la que arrancamos. Entonces, en este contexto, ¿qué debemos lograr con la comunicación interna? La respuesta fue fortalecer la confianza. Digo ello, porque “Compartamos” tiene el gran privilegio de contar con la confianza de sus colaboradores. Hablo de fortalecer, porque es en estos contextos de crisis donde se puede quebrar esa confianza, y, difícilmente, se recupera. También ocurre en un contexto de incertidumbre, cuando la organización va a tomar decisiones difíciles, la confianza se vuelve vulnerable. Entonces, con esta respuesta de fortalecer la confianza, la siguiente pregunta es cómo lo hacemos. Primero, cuidando a nuestros colaboradores, y son muy importantes las decisiones gerenciales, la política que la empresa decide abordar, con la que se decide encaminar. Siempre fue muy coherente. Nuestra filosofía dice que ponemos a la persona en el centro de nuestras decisiones y acciones, y se mantuvo hasta el momento, pues prioriza el bienestar de sus colaboradores sobre las preocupaciones económicas y todo lo que el contexto conlleva. Eso nos hace más fácil el trabajo en comunicación. Esto está muy ligado a la coherencia. Cuando una organización hace lo que dice y encontramos una coherencia entre el discurso y las acciones, el comportamiento de la organización en sí, es que la comunicación se hace efectiva, y podemos lograr que los mensajes lleguen y sean recepcionados como queremos en nuestro público. Informar, ser transparentes y claros es muy importante, porque, en un contexto de incertidumbre, ni siquiera la organización tenía toda la información, pero la poca que tenía la trasladábamos con transparencia, con sinceridad, y aquí va a depender mucho de la cultura de la organización, pero sí vale replantearse si somos totalmente transparentes. Un ejemplo de esto es que, en algún momento, nos tocó decirles a nuestros colaboradores cómo estaba la empresa en números. A veces las organizaciones tienen un poco de temor a esto, pero nosotros decidimos hacerlo.

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Conseguimos, así, la empatía del colaborador, decirle que no esta pasando por un momento difícil solo, sino también la organización. Finalmente, estando cerca, lo cual es una paradoja que todos hemos podido presenciar en este contexto, cómo estando lejos, nos acercamos. Físicamente, nos distanciamos, pero, de espíritu, de alguna forma nos mantenemos unidos. Es así donde entra a tallar el “Yo soy Compartamos”. ¿Por qué? Como les había dicho, los canales principales que teníamos para conectar con el colaborador eran los líderes, canal directo y presencial, y las reuniones de integración, pero a falta de esto, porque todos nos guardamos en casa, ¿qué hacemos? ¿A través de qué canal nos mantenemos conectados? Es aquí donde sube al estrado “Yo soy Compartamos”. “Yo soy Compartamos” ya existía desde el 2018. Es una red social que tenemos con GOintegro, el cual es una empresa que brinda servicios a otras empresas más referentes a beneficios y descuentos corporativos. Este migró su portal de beneficios a un portal que tuviera como vista principal un muro tipo red social. Para nada esta es una red social de paga. Tiene limitaciones, no es Facebook, pero, ante una crisis, vale capitalizar todos los recursos que tenemos, y es así como lo hicimos, y, para darle sentido y perder el foco, porque cuando no se sabe a dónde va, cualquier camino es bueno, definimos los objetivos de este canal. Estos fueron: »Sensibilizar sobre las medidas para evitar contagios en nuestros colaboradores y sus familias »Inspirar emociones positivas porque, en un contexto tan abrumador, era necesario, alineados a nuestra visión de mucho sentido humano, también era una prioridad. »Ayudar a convivir en aislamiento. Teniendo los objetivos, teníamos que enfrentar estos tres grandes retos: »Formalizar el canal, porque, hasta ese momento, nosotros teníamos a “Yo soy Compartamos” como un tercer lugar, no era muy visible, lo tercerizábamos con todo el contexto de la pandemia. Ya no lo podíamos tercerizar más, teníamos que administrarlo, lo cual también supuso en el área de comunicación interna una reorganización interna. Entonces, sí fue importante el proceso de formalizar. Primero, definimos el canal, fijamos qué tono de comunicación íbamos a usar, con qué frecuencia hacer las publicaciones, cuáles van a ser nuestros hashtags, qué formatos de contenido vamos a utilizar, cuál es la línea editorial, de que vamos a hablar y de qué no vamos a hablar, etc. Es como darle personalidad a “Yo soy Compartamos”. »Definir procesos y responsables. Esto también fue muy importante porque, como les decía, responde a esa necesidad de reorganizarnos en el área. Nosotros somos tres personas en el área, in-house, y tercerizamos servicios de diseño, pero imagínense tres personas para más de 4000 colaboradores, lo cual hace que sea un reto importante. Entonces, hay mucha gestión, planificación y orden, así que este punto está dirigido a eso. »Supervisar y hacer el seguimiento de una ejecución impecable y sostenible. Es importante corregir de inmediato e intentar que estos errores no sean constantes, porque hacen que el canal pierda credibilidad. Hay que redirigir esfuerzos importantes.

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En lo que refiere a alcance, esto responde a la pregunta de cuántos colaboradores están en la red social. En marzo, cerramos con el 56 % de colaboradores en la red social; es decir, teníamos un poquito más de la mitad de los colaboradores en la red social. Entonces, ¿cómo íbamos a comunicar efectivamente? ¿Cómo íbamos a conectar con ellos si ni siquiera teníamos a la mitad? Claramente, era un problema, así que nos apalancamos de las siguientes tres estrategias. Líderes como sponsors. Ahí, tuvimos que ir con Ralph, quien es nuestro gerente general, con los gerentes centrales que son sus reportes, y pedir que ellos promuevan el registro de la plataforma de sus equipos. Lo logramos, avanzamos un trecho importante, pero igual teníamos una brecha, porque, nuevamente, nuestra empresa es masiva. Imagínense lograr que más de 5000 colaboradores, no estando físicamente en todas partes, se registren; entonces, era una ratio importante, así que la brecha siguiente la cubrimos con la estrategia de los RPs. Se trata de los representantes de personas. Son colaboradores administrativos del área de recursos humanos, que son los representantes en cada agencia. Lo que hicimos con ellos fue un trabajo hormiga, de ir de colaborador en colaborador para pedirles que se registren y ayudarles a registrarse. Yo creo que esta estrategia fue la más potente porque, además, obtuvimos resultados de inmediato. Finalmente, en la estrategia “plan de difusión”, la comunicación siempre ha acompañado a estas dos acciones, de promoción e impulso de registro. En el primer mes, de marzo a abril, crecimos del 56% al 81%, y del 81% en abril, crecimos al 98 % en Mayo; es decir, casi toda la organización ya estaba registrada en la plataforma, algo que ni siquiera Workplace consigue, creo, en un mes. Fue un logro muy importante. En junio, la curva se sostuvo a 97 %.

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Asumimos y enfrentamos el reto de formalización, el reto del alcance y, ahora, viene para mí el reto más importante, que es el tema del impacto. ¿Cuántos colaboradores se encuentran en la plataforma, pero, además de encontrarse en la plataforma mueven la red social, tienen actividad? Nos basamos en dos indicadores: usuarios activos y posteos de colaboradores. Esos son los indicadores con los que cerramos en marzo; es decir, estábamos mal, teníamos menos 5 % en el caso de usuarios activos, en el caso de posteos de colaboradores. El colaborador posteaba, porque es una red libre, o al menos así la tenemos configurada. Dijimos que debía hacerse algo y nos pusimos a trabajar y la solución fue una estrategia clara de contenidos. Generamos contenido que agregue valor, que sea de interés para el colaborador, que le impacte y que sea de fácil aplicación, útil. Necesitábamos contenido que los inspire, que se movilicen y que los entretenga, porque, claramente, es como la esencia de una red social. Lo íbamos a lograr tratando de recoger las necesidades del colaborador, y hay muchas estrategias que se pueden seguir en esta línea. Teníamos que ser muy creativos y creo que este fue uno de nuestros puntos fuertes, y estar alineados con la organización, lo cual me parece un tema muy importante. La comunicación tiene que ir en concordancia con lo que pasa en la organización. Para ello, también es importante el involucramiento del líder. Puedes incluir mensajes motivacionales.

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Hay que ser creativo y ver lo que es tendencia para movilizar y hacer protagonistas a los usuarios. Por ejemplo, en estos tiempos, estaba de moda Tik Tok, así que sacamos algo de Tik Tok e hicimos participar a nuestros colaboradores. Es una forma creativa de ayudarlos, y así conseguíamos más adeptos en la red social. Con todo lo que les he contado sobre los contenidos, aquí quiero mostrarles el resultado del impacto. Efectivamente, subimos la curva. De lo que íbamos en menos 5 en abril, despegamos a 364 % de colaboradores con actividad. Siguió creciendo para mayo, en junio bajamos un poco, porque las actividades se fueron regularizando, y lo mismo en el caso de posteo, elevamos o subimos esa actividad. Nos fue igual en engagement. Pasamos de 115 %, 136 % y así, fuimos subiendo hasta el cierre de junio. Por lo tanto, logramos el objetivo.

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Ya terminando, ¿cumplimos el objetivo? La respuesta es sí, porque, como dice mi gerente general: “sin indicadores, no podemos gestionar”. Entonces, en línea a eso, nosotros hicimos encuestas pulso sobre cómo estaban nuestros colaboradores y tuvimos estos resultados que responden mucho al trabajo que se hizo desde el “Yo soy Compartamos”: »El 91 % de nuestros colaboradores aseveraron que se cumplen los protocolos, que eran lo que comunicábamos. »El 85 % de ellos se siente bien, se sienten optimistas, lo cual también fue un eje importante que trabajamos. »El 92 % se siente acompañado por la empresa. Creo que este fue el indicador más satisfactorio para todos, porque, justamente, era lo que queríamos: mantenernos cerca de ellos. Lo importante es solo decir que la clave del éxito para implementar una estrategia de comunicación, en un contexto crisis, pasa por una rápida reacción y adaptación, porque, en una crisis, hay que ser rápido, pero eso, para nada, tiene que estar divorciado de una visión estratégica. Esta es gestionar, es establecer objetivos, establecer estrategias, medir, escuchar y también tener empatía. Eso creo que fue uno de los factores clave que nos ayudó a conseguir éxito y los objetivos que nos habíamos planteado.

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El servidor público y la gestión de la pandemia Iván Tórres Chávez Lo primero que vemos prácticamente todos los ciudadanos durante esta cuarentena es la sala situacional con la que se nos ha ido contando, de alguna manera, cuál es la situación, justamente, de las personas que han estado contagiadas, cuántas defunciones hay, etc. Esto nos transporta, de inmediato, a los colaboradores que laboran en el Estado. Los colaboradores los denominamos funcionarios o servidores públicos, según el cargo que corresponda, y eso nos permite mirar también desde la primera parte del gobierno. En este caso, sabemos que el Estado está dividido por el poder ejecutivo, legislativo y judicial. En el poder ejecutivo, en este caso, la aprobación del presidente Martín Vizcarra ha ido fluctuando muchísimo; sobre todo durante la pandemia. En un principio, había tenido una alta aprobación y luego bajó de manera continua. Esto se debe a diferentes medidas que se han ido dando. Algunas han sido muy populares; otras, menos, para poder hacerle frente, como país, justamente, a la pandemia.

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Pero también hay otros aspectos que permiten evidenciar que este manejo, al parecer, no ha sido, necesariamente, el más adecuado. Por ejemplo, un 41 % afirma que no se ha sabido manejar y hay un alto nivel de personas que opinan que este manejo ha sido inadecuado, que hay temas de corrupción y muchos otros aspectos.

Nos permite ver dos grandes frentes. Por un lado, si bien es cierto el gobierno, de manera general, encarnado en la presidencia de la República, seguido por el primer ministro, en este caso, como sabemos, hubo cambios, pero, aun así, el nivel de aprobación era bajo.

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Estos dos aspectos que les mencionaba son muy relevantes para la ciudadanía que, claro, en un primer momento, veíamos el tema de la salud, porque el tema económico, de alguna manera, estaba garantizado, inicialmente, por los bonos, como “Yo me quedo en casa”. Los 100 números de apoyo que ha ido dando el gobierno por la estabilidad que tenemos como país a los ciudadanos. Eso implica que nos permita haber dos aspectos; por un lado, la parte económica, que iba muy bien, inicialmente, a inicios de la pandemia, en el mes de marzo, y, finalmente, en agosto, ha ido decayendo. El otro aspecto es el tema de la salud. Este aspecto también ha ido variando de manera constante, a partir del cambio de los ministros; en este caso, con la ministra Pilar Mazzetti. Más del 50 % estaba de acuerdo con aprobar su gestión. Sin embargo, no nos debe sorprender, por una situación determinada o por alguna crisis, o algún aspecto que se pueda salir de las manos, no necesariamente en el gobierno nacional, sino en el regional, que esto empiece a cambiar.

Entonces, otro de los aspectos es poder evidenciar que, además de la pandemia, tenemos un gobierno actual. Eso implica a los dos últimos presidentes que son parte de este último gobierno, que ha ido fluctuando en aprobaciones y desaprobaciones por diferentes fenómenos que se han ido dando. Ello implica, a nivel del poder ejecutivo, los colaboradores, o servidores civiles, que son las personas que estamos trabajando en el Estado, no tengamos una estabilidad, necesariamente, y claro, la estabilidad, finalmente, no se da con el hecho de estar en un carro, pero el hecho de que vayan cambiando constantemente de ministros, el hecho de que se este cambiando constantemente de directivos, a razón del cambio de ministros, implica que hacia abajo también, en la línea directa de los de mando, en la parte de directivos y coordinaciones vaya cambiando de manera constante, o al menos que empiece a ver otro rumbo y, sucesivamente, se van dando este tipo de casos. El norte no es siempre el mismo, por lo que iremos cambiando las metas, iremos cambiando muchos aspectos que traen consigo, que, efectivamente, no se logren los resultados, que el resultado no se ejecute, que las metas no se logren cumplir.

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A nivel del congreso, la figura no necesariamente es diferente. Es prácticamente lo mismo, sobre todo porque ha cambiado el congreso, como sabemos, el año pasado. Se instauró en este año, y, para la ciudadanía, la desaprobación siempre ha sido muchísimo mayor que en el caso del poder ejecutivo.

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Algo similar también sucede en el poder judicial, solo que se mantiene con un punto más intermedio en desaprobación, que pasa el 60 %, y el nivel de aprobación que va por menos del 3 %. Entonces, esto implica que, justamente, exista un nivel muy bajo de percepción por parte de la ciudadanía, de que el Estado está haciendo bien su trabajo, pero también que lo esta haciendo regular o que hace lo que puede. Durante, al menos, la temporada del COVID. Además de eso, tenemos una carga que implica, desde hace ya los últimos 3 años, que no implica que antes no se haya dado, sino que se ha hecho más evidente durante los últimos años, de que el Estado, o trabajar en el Estado, es sinónimo de corrupción. Entonces, eso, de alguna manera, los servidores y funcionarios públicos nos caracterizan, de alguna manera tal, que nos hace pensar, efectivamente, que el Estado es así. No es así. Existen funcionarios de esta manera. Sin embargo, además de estas personas, sí existen, en las más de 2000 entidades públicas, un millón y medio de servidores públicos que están haciendo las cosas bien.

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Son servidores públicos, por ejemplo, que a nivel de salud han trabajado, han entregado su vida, han dado lo mejor de sí en este tiempo, en la parte administrativa, inclusive en la parte policial, las fuerzas militares, en las diferentes áreas. Estas son las carreras administrativas, las carreras, a nivel del estado, que tienen mayor número de personas. También están la parte gerencial o la parte administrativa, pero esa es, digamos, este número de personas han estado trabajando de otra manera, mayormente de manera remota. Eso ha implicado que, como Estado, se tenga que adaptar, inclusive, en las áreas más grandes, como, por ejemplo, tenemos una educación a distancia, a más de 400 mil maestros que están trabajando detrás de una computadora, detrás de un celular, y quienes no han estado trabajando de esta manera envian las tareas a través de otras personas. Entonces, son los maestros, en realidad, que están haciendo historia. Funcionarios que están cargando alimentos de un lugar hacia otro; en realidad, son personas que están dando lo mejor de sí, estos servidores inspiran a que, justamente,

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más personas se puedan sumar a esta tarea de hacer algo durante la pandemia. Además, la dinámica de las entidades públicas también ha cambiado. Por ejemplo, dentro de salud, anteriormente teníamos campañas para promover el tema del cuidado del corazón, el tema de la maternidad saludable, por ejemplo. Hoy se están organizando de otra manera y prácticamente la mayoría de entidades están trabajando, por un lado, la parte de salud, la parte preventiva del COVID y, por otro lado, la parte del cuidado de la salud. Además, desde las otras entidades, toda la programación que hemos tenido prácticamente,se ha tenido que reorientar para ver cómo contribuimos, desde lo que hacemos, para poder lograr, finalmente, que se haga frente al tema de la pandemia. Por otro lado, cuando no tenemos una relación directa, cuando no se realizan “funciones sustanciales”; es decir, si no trabajas en salud, si no trabajas, por ejemplo, en atención directa ante las personas, entonces eso implica que no vas a tener que realizar un trabajo físico, hemos tenido que adecuar todos los eventos, llevarlos a un espacio virtual. Eso ha implicado que incremente el número de webinars, conferencias como este tipo de espacios que estamos teniendo el día de hoy, puedan generarse de manera más continua y que haya un alto pedido y un alto tráfico de este tipo de productos comunicacionales, con el objetivo de lograr una productividad dentro del Estado, una productividad dentro de las entidades públicas. Esto implica productividad implica completar tareas, pero de manera virtual. Muchas veces, al menos para el Estado, no es tan fácil como para el sector privado. En el sector público, según una encuesta que realizó SERVIR, en el mes de marzo 2020, más de un 53 % de personas se encontraba con licencia; es decir, eran personas que no estaban laborando y que estaban ganando sueldo, pero que luego tienen que devolver esas horas. Aún no se han devuelto. Están en proceso de devolución, pero una gran cantidad estuvo con licencia, básicamente, en el gobierno nacional. La pandemia nos encontró, a nivel del estado, de un modo tal que no sabíamos cómo íbamos a actuar porque, si bien es cierto, el tema del teletrabajo es uno de los proyectos más ambiciosos dentro del ámbito laboral, no se ha desarrollado de manera amplia, ni siquiera ahora en la pandemia. A diferencia del sector privado donde, por ejemplo, en el mismo mes se realizó una encuesta también, en este caso, a cargo de Zoom, y la mayoría de trabajadores, o la mayoría de encuestados, mencionaban que se encontraban realizando trabajo remoto, se encontraban trabajando desde sus hogares y, además, manifestaban que el trabajo tenía los mismos resultados que un trabajo presencial. Esto implica un reto para las oficinas de recursos humanos del Estado. Implica también un reto para los jefes y líderes de equipos, que muchas veces, por más fácil que parezca, ha sido un gran cambio de chip, pero también, para los servidores públicos, que muchas veces se encontraban laborando, o las funciones que desarrollaban no se podían llevar a cabo de manera virtual; por ejemplo, una persona que envía notificaciones de una entidad a otra. Entonces, hoy cambió esa dinámica y las entidades. El Estado ha tenido que cambiar en esa mirada, porque, por ejemplo, las notificaciones se tienen que realizar de manera virtual. Por ejemplo, en la dinámica de presentar un documento que antes era virtual, tenías que hacer tu cola, pero hoy lo puedes hacer de manera virtual, a través de una mesa de partes que ha sido habilitada mediante un correo electrónico. Entonces, el trabajo remoto se ha organizado de otra manera. El Estado se organizó a través de tres modalidades el aspecto laboral: »Trabajo presencial - Había una asistencia física y solo era para aquellas personas que desarrollaban funciones netamente esenciales para que el Estado y el país funcionen, como por ejemplo bancos, personas que trabajan en la salud y las personas que realizaban un trabajo remoto. »Trabajo remoto - Anteriormente, realizábamos un trabajo en diferentes sedes, en cada entidad pública. Hoy, esas sedes se han tenido que multiplicar por el número de trabajadores que tiene la entidad. También se ha empezado a ver cómo nos comunicamos, cómo interactuamos y cómo logramos los objetivos que tenemos. »Trabajo en modalidades mixtas - En esta modalidad, por ejemplo, puedes ir un día al trabajo, recoger unos expedientes, vas a tu casa, los trabajas y luego los regresas.

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Se tuvieron que establecer todas estas modalidades, que para muchos pueden parecer fáciles, han sido un gran cambio en la parte de actitudes y prácticas para los servidores y funcionarios públicos, y que hoy ya se vienen implementando. Uno de los aspectos en los cuales se centraba y ha desarrollado bastante el Estado, sobre todo a través de SERVIR, es el trabajo remoto. Para ello, esto se da a través de dos fases. Primero, se planifica el trabajo remoto; luego, se desarrolla. Finalmente, se trabaja a través de cuatro pasos: » Identificas el equipo de trabajo que tienes a la mano. » Estableces la metodología que vas a utilizar para desarrollar el trabajo. » Desarrollamos reuniones, tanto de planificación como de seguimiento. » Evaluamos el desarrollo del trabajo. Además de eso, esto ha implicado un reto para empezar a trabajar muchísimo el tema de la salud y la seguridad en el trabajo. Esto implica generar condiciones para que los trabajadores, efectivamente, puedan mantener su salud física y su salud mental. Entonces, he empezado a trabajar guías, recomendaciones, protocolos, para la parte física, mental, entre otras. Hemos tenido que dar recomendaciones desde, por ejemplo, vestirse para ir a trabajar. Al estar en casa, no era necesario cambiarse. Eso hacía que los temas demoren. Establecer un horario para trabajar, para que te organices, porque muchas de las personas empezaron a quejarse y a decir que estaban trabajando más horas de las que debían o fuera del horario. El tema de respetar el horario de las comidas. El tema de hidratarse. El tema de hacer pausas activas. El tema de comunicarte con tus amigos o familiares para que no todo sea estar detrás de una pantalla. Pero, además, no descuidar la parte de la afiliación, las necesidades de afiliación que tiene el ser humano, como, por ejemplo, estar cerca de tus hijos, si necesitas estar un tiempo a solas, etc. Todas estas complejidades se han tenido que ir desarrollando. Además de lo mencionado, teníamos el tema de planificar compras, de realizar la limpieza del hogar, etc. Se han complicado y se han tenido que compartir con las labores que desarrollábamos anteriormente y que, además, se han incrementado en la medida en que hemos tenido que ir, también, asumiendo el reto de definir nuevas cosas para poder afrontar el tema del trabajo remoto, el tema del trabajo mixto, el trabajo presencial, los nuevos proyectos, la manera en que damos soporte a cada una de las cosas que tenemos en nuestras entidades. También, el tema de empezar a ver cómo ayudamos a los colaboradores en esa medida. Entonces, ahí hay espacios desde el gobierno, por ejemplo, el tema de la violencia contra la mujer, que se incrementó durante la pandemia. Se activó mucho una campaña para poder promover el chat 100 y la línea 100, para que se pueda promover este aspecto, pero también, para el tema de depresión, se activaron protocolos para poder atenderte. Esto ha implicado un reto en la parte comunicacional, una transformación para el Estado. Hemos tenido que dejar de informar; es decir, de emitir información para empezar a comunicarnos, lo cual implica poner algo en común, compartir información, emitir y recibir, a la vez, información, el saber cómo estamos pasando este momento, el saber cómo los colaboradores están pasando en esta cuarentena, en cada una de las entidades. A diferencia del privado, donde, de repente, tienes que ver una entidad con 24 sedes a nivel nacional, en el Estado hay que preocuparnos por 2000 entidades, hay que preocuparnos por más de un millón y medio de trabajadores dentro del Estado, pero, además, por cómo les llega los servicios a más de 30 millones de ciudadanos. Hoy en día, el ciudadano con el impacto, no solamente la pandemia, sino también de las nuevas tecnologías, hace que esté a una distancia muy cercana de las entidades, a un clic de distancia.

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Entonces, esto ha sido un gran reto para las entidades, no solo por la dispersión en la cual hemos estado y seguimos en la mayoría de entidades, una gran cantidad de ellas ya viene trabajando de manera presencial, pero un gran porcentaje de aquellos servidores públicos que vienen y pueden laborar desde su domicilio lo están haciendo, así que es un gran reto para la parte comunicacional. Esto ha traído consigo, para que, tal como lo mencionamos, desde las áreas de comunicaciones, pero también de las oficinas de recursos humanos, que ven el componente de bienestar, empiecen a pensar nuevas dinámicas de cómo hacemos para tener un espacio de trabajo virtual, un Workplace. Entonces, entre ellos hay varios espacios conocidos, entidades del sector público se han unido a estos Workplace que te permiten compartir, colaborar y construir, inclusive, proyectos, desde un espacio virtual, que, algunos, implican un pago, como, por ejemplo, GoIntern, o hay algunos como el Workplace de Facebook, que son gratuitos y que se pueden implementar en una entidad. Nosotros, particularmente, en la entidad en la que laboro, lo hemos implementado y estamos teniendo muy buenos resultados, porque nos permite desarrollar coordinaciones, videollamadas, tener un chat común por grupos segmentados, por gerencias, etc. Esta nueva dinámica, en realidad, nos ha retado mucho, no solo a los ciudadanos que constantemente estamos manifestando que falta x o y servicio, sino también a los funcionarios públicos, a los servidores públicos. Para culminar, quisiera comentarles que, efectivamente, de la aprobación que pueda o no tener cualquier autoridad, finalmente, trae consigo cómo nos desarrollamos hacia abajo los trabajadores. Quitemos también esa percepción de que todos los servidores públicos son corruptos. Existen muchas personas que están dando lo mejor de sí, para poder trabajar, para que, finalmente, el Estado funcione. Esa es mi presentación.

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Los principios y valores no los cambia una pandemia Santiago Puebla Lo que quiero enseñarles es que durante estos tiempos de COVID, tan intensos a nivel económico y a nivel humano, que ha pasado con tres de mis principales clientes, entre ellos, voy a poner mucho como ejemplo, porque participo de su comité de dirección de crisis de Toyota Worldwide, donde hemos tenido determinadas situaciones, para poder hablar de cómo ha impactado el COVID en las compañías al día de hoy. Esto va en tres pilares fundamentales. El primero son las personas, obviamente. Nos hemos metido en un miedo absoluto y total, como personas, el miedo a perder a nuestros familiares, el miedo a perder el trabajo, el miedo a perder el estatus, el miedo a ser capaces de utilizar bien unas herramientas tecnológicas que no todo el mundo conocía, de cómo realmente podemos hacer nuestro trabajo de manera remota. Esto es uno de los grandes pilares que se han visto movidos. El otro gran pilar es el foco en el negocio. Cuando las personas están en su casa y están oyendo noticias malas todo el día, no importa de dónde, de su país, de su región, de los países que los rodean, etc. El mundo no ha reaccionado especialmente bien en ningún lado. En España, ha sido un horror en gestión. Las personas pierden el foco en el negocio, pierden el foco en, realmente, dónde tienen que poner la capacidad de hacer lo que saben hacer; es decir, cómo hacen su trabajo muy bien, sin dejarse influir por todo lo que está pasando, y todo lo que está pasando está pasando en sus televisores, en sus familias, en sus tiempos, en su casa y eso, realmente, afecta. ¿Qué pasa cuando afecta al negocio? ¿Qué pasa cuando afecta al foco en el negocio? Bueno, lo perdemos, y si lo perdemos, ¿qué pasa? El negocio decrece. No solo decrece porque no podamos hacerlo en términos de atención al cliente presencialmente o hacer nuestro negocio presencialmente, lo perdemos porque estamos absolutamente fuera de lo que tendríamos que hacer nosotros, como profesionales.

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La tercera es la conciliación de la vida. No se puede trabajar. Yo tengo tres hijas. Están en su colegio. Aquí, hay tres colegios en una casa más una oficina, respondiendo las necesidades de un montón de empresas. Esto es realmente duro. Es importante saber que es difícil. Las compañías, ustedes que trabajan en compañías, tienen que saber cómo manejar equipos. Tienen que saber que el impacto de vuestra cuenta que va os viene, que las personas tienen muchas cosas alrededor que les sacan de dónde tienen que hacer las cosas. Hablando de Toyota, que es lo que les quería hablar del ejemplo del mes de abril, ya se estaban planteando un nuevo escenario mundial, donde, realmente, iban a tomar una decisión muy difícil. Para tomar esa decisión difícil, que es no tener el 85 % de construcción de automóviles, sino pasar a otro tipo de fabricación industrial, lo que les iba a dar la capacidad de poder pasar este momento, porque iban a vender pocos. No hay retail, la forma de venderlo no es online, no es telegráficamente. Ahora, hay que mejorar todos esos procesos. Empezamos a vender en el mundo esos coches otra vez, pero lo hacemos de una manera en los que usemos otros procesos, otros sistemas. La realidad es que esa compañía tomó una decisión importantísima, que es plantearse cuál es su actividad principal, qué es lo que ya no es actividad principal, cuáles de sus proveedores son principales, qué es lo que hay que hacer, cuáles son sus principales clientes y cómo los va a atender, cómo va a llegar a ellos, y llega a una conclusión bestial, que es que, realmente, su producción industrial de automóvil ya no tiene que ser el primer automóvil del mundo de coches, ya no va a ser los coches el 80 %. Va a bajar a un 60 %, y el resto, pues, van a ser otras capacidades industriales que tienen, vía robots, vía ayuda asistencial, vía ayuda en los hospitales, vía todo lo que tiene que ver con la maquinaria y la tecnología que tiene que ver para ayudar a las personas, en fin, cosas que hoy por hoy son absolutamente necesarias. Dicho esto, ¿qué pasa? También esto está pasando. Hay que volver a las compañías, vuelve de alguna manera la actividad, una actividad muy difícil, donde volvemos a gestionar esos tres pilares: el miedo de las personas, porque hay que volver a un trabajo donde no sabes qué te va a pasar y necesitamos darle seguridad en todas las compañías; el segundo es recuperemos el foco del negocio, dejemos de discutir cosas del entorno, porque esas cosas nos están distrayendo, todas las opiniones sin datos claros nos distraen del negocio y nos cuestan millones de dólares, tenemos que recuperarlos con el negocio o eliminar el miedo de las personas, y, a partir de aquí, vamos a mirar cuál es nuestra actividad clave, qué es lo que ya no nos vale, qué es lo que nos vale, qué es lo que tenemos que quitar, tenemos que hacer un negocio nuevo, las empresas deberían mantener su foco en los equipos directivos, sin equipos directivos alineados, que saben lo que hacen, sabiendo hacia dónde van, con la visión adecuada, perfectamente engranados, ninguna estrategia va a poder salir adelante, ¿por qué? Porque esta crisis, por primera vez, es mundial, multisectorial y es a la vez. Esto es muy complicado, pero dicho esto, hay empresas que le están sacando partido a todo esto, hay empresas que están creciendo mucho. ¿Por qué? Con equipos alineados, con un foco en el negocio muy claro, ayudando y teniendo muy claro que la persona es la realidad del humanismo. Si la persona no está en el centro, por mucha tecnología que usemos a esto, el negocio se nos va de las manos. Coherencia entre los valores personales del colaborador y los de la empresa. Las personas se marchan de las empresas, cambian de las empresas, el talento se va, porque se va de sus jefes. Esto pasa, porque hay una desalineación importante en los valores de uno y los valores de la empresa. Sería bueno elegir la empresa en la que estamos, a la que vamos, a la que queremos ir, con conciencia de los valores que rigen, culturalmente, esa compañía, y un trabajador no cambia los valores de una compañía si una compañía puede cambiar muchas cosas para adaptarse a ese trabajador. Necesitamos, realmente, construir culturas colaborativas y culturas con valores muy potentes, que todo el mundo conozca para que nadie se pueda llevar a engaño, y también hacia dónde vamos y para qué hacemos lo que hacemos, cuál es el propósito de la compañía. Está claro que si tú, como trabajador, no te sientes cómodo en un sitio, marcha rápido. Creo que es muy importante por parte de la empresa construir una cultura con unos valores muy claros, con una comunicación muy clara, dentro de la compañía, con una estructura muy clara para que la compañía, realmente, pueda ir con los trabajadores que, claramente, se alinean en esos valores, y, así, sacarle el mayor rendimiento exactamente.

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La pandemia o cualquier otra cosa que cambia tu alrededor, al igual que una empresa, es como navegar un barco, no cambia ni los principios ni los valores de una compañía. Si los cambias, es porque los principios y valores de esa compañía son, simplemente, sólidos y sabemos dónde van, y son suficientemente potentes para conseguir los resultados que se espera de ella. Si una empresa no cumple con unos valores que dice que tiene y, realmente, está dañando al trabajador, a parte de los aspectos lógicamente legales que va a tener que sufrir, lo que va a sufrir es una fuga de talentos terrible. Eso significa que se te van a ir los buenos, te vas a quedar con los que no se pueden ir; entonces, tus resultados van a ser realmente pobres. Es tan importante como esto. No puedes salirte de tus valores y tus principios, y no puedes variar tu potencia como compañía, porque vas a perder a los mejores y vas a perder, por lo tanto, tu capacidad de generar resultados.

¿Cómo ves la situación de la comunicación interna? ¿Crees que estaban en un proceso de aprendizaje con respecto a las organizaciones privadas? Por otro lado, ¿qué entidades públicas tienen ya establecido un camino estratégico de comunicación interna, sabiendo que, en muchas entidades, el área de comunicación está dentro de otras? Mil gracias por la pregunta. La comunicación, tanto interna como externa, tiene mucho que recorrer, ya tenía mucho que recorrer antes de la pandemia, pero es que, ahora, es absolutamente clave, es la única cosa que llega a nuestros colaboradores, a nuestros clientes, a nuestros proveedores, a toda la cadena de valor. Comunicación es una de las cosas que estamos repitiendo en los últimos meses. Estrategias en el sector público hay muchas, y desgraciadamente no son especialmente buenas. Pasa una cosa en el sector público, que no están alineadas. El sector público depende según qué países, según que regiones. Tiene muchos jefes, por así decirlo, demasiadas personas dependen unos de otros, pero no hay una estrategia común. Hay países en los que hay una estrategia común más clara, pero hay países que no. Desde luego, los países con los que estamos trabajando más, incluyo Perú. Hay cosas que se están mejorando muchísimo, antes de la pandemia, se está invirtiendo muchísimo antes de la pandemia, pero tiene mucho camino por recorrer. Las comunicaciones son algo con lo que realmente somos capaces de interactuar los seres humanos y requiere de mucha más inversión. Terminando con la otra parte, con la última parte de la pregunta, tiene tanto peso que debería tener una estructura en sí misma, dentro de las compañías. Debería estar dentro directamente del comité de dirección y debería ser una estrategia en sí misma. En muchas compañías y organizaciones tienen su propio director de comunicación como tal. Es verdad que cuelga ya más de recursos humanos, mucho más desde marketing, pero lo real es que, sin comunicación, no tenemos la capacidad de llegar a donde queremos llegar. Como CEO de una compañía, está entre las tres o cuatro cosas que debería tener en la mesa.

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Doris Vásquez Samantha Silva Fiorella Domenack Iván Tórres Chávez Santiago Puebla

JANETH VILLEGAS ARTEAGA - EDITORA

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