La administración de recursos humanos by Karin Rodriguez

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos

La Administraci贸n de Recursos Humanos

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Administración de Empresas Licenciada. María Iselda Morales Soto Recursos Humanos

Karin Yulisa Rodríguez Orozco Carnet 5822-12-11319 6to. semestre Sección B

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos

INTRODUCCIÓN En la actualidad los recursos humanos han tomado una relevante importancia en la sociedad en cuanto a relación trabajador y empresa tomándolo como un proceso en el cual destaca el esfuerzo, las habilidades y los conocimientos de cada uno de los miembros de la organización y su desarrollo dentro de la misma. Por lo tanto en el siguiente tema trataremos levemente el objetivo general de la administración de Recursos Humanos en donde veremos que trata del mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos

PROPOSITO

Como propósito la administración de recursos humanos es mejorar las aportaciones del personal a la empresa desarrollando sus aptitudes y conocimientos beneficiándose tanto a ellos mismos como a la empresa para convertirla en líder a través de la excelencia en sus labores. Desde los altos mandos hasta los puestos más bajos se benefician del mismo, ya que no importando el puesto a la hora de tomar alguna persona para un puesto realizan los pasos correspondientes para su reclutamiento y exámenes respectivos que lo colocaran en un puesto idóneo según sus capacidades y conocimientos.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos

INDICE Caratula……………………………………………………….………2 Introducción………………………………………………………..…3 Propósito………………………………………………………………4 Índice…………………………………………………………………5 Administración de los Recursos Humanos…………………………...6 -Definición………………………………..………7 -Objetivos………………………………….……..8 -Funciones……………………………………...9-14 -Importancia…………………………….………..15 Integración de los Recursos Humanos……………………………….17 Reclutamiento………………………………………………….…….19 Selección…………………………………………………….……….20 Entrenamiento…………………………………………….………….21 Análisis de Puestos…………………………………………………..23 Outsourcing y Ventaja Competitiva………………………………….58 Evaluación del desempeño…………………………………………...83

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización. El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas. Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficos, Capacitación y Desarrollo y Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como:

   

Comunicación Organizacional Liderazgo Trabajo en Equipo Negociación

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Cultura  Sistema de Administración de Recursos Humanos Para comprender la importancia de los Recursos Humanos así como el proceso de Reclutamiento y Selección dentro de la organización es necesario conocer algunos conceptos relacionados con la misma: DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Dada la importancia que la Administración de Recursos Humanos tiene para la organización existen diversos conceptos que tratan de explicar en qué consiste, a continuación se enuncian algunas definiciones: Víctor M. Rodríguez: Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores de una organización su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. Joaquín Rodríguez Valencia define la Administración de Recursos Humanos como la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los Recursos Humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las necesidades del personal. Fernando Arias Galicia dice que la Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. De las anteriores definiciones podemos concluir que la Administración de Recursos Humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organización con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organización y del país.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos: 

OBJETIVOS SOCIALES: La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización.



OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organización proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus objetivos.



OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.



OBJETIVOS PERSONALES: La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño v satisfacción. 8

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El departamento de Administración de Recursos Humanos cumple con diversas funciones dentro de la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad. A continuación se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de Administración de Recursos Humanos: 

FUNCIÓN: Empleo

OBJETIVO: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de Recursos Humanos. 

SUBFUNCIONES: Reclutamiento.

OBJETIVO: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. POLÍTICA: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quienes esto signifique un ascenso. 

SUBFUNCIÓN: Selección.

OBJETIVO: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. POLÍTICA: Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse al uso de técnicas, psicotécnicas, encuestas socioeconómicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos NÓTESE QUE: El Departamento de Recursos Humanos auxilia a cada entidad administrativa presentándole varios candidatos idóneos, pero la decisión final corresponde al jefe de esta unidad. 

SUBFUNCIÓN: Contratación

OBJETIVO: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organización. POLÍTICA: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador. 

SUBFUNCIÓN: Inducción

OBJETIVO: Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa. POLÍTICA: Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y sugerencias como una forma de lograr la constante superación y hacer verdaderamente partícipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella. 

SUBFUNCIÓN: Integración, Promoción y Transferencia.

OBJETIVO: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades, además de buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de una colectividad. POLÍTICA: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quiénes esto signifique un ascenso. 

SUBFUNCIÓN: Vencimiento de Contratos de Trabajo.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos OBJETIVO: Llegado el caso de término de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización, como para el trabajador de acuerdo a la Ley. POLÍTICA: Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, deberán practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la información y ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento. 

SUBFUNCIÓN: Compensación Suplementaria.

OBJETIVO: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. POLÍTICA: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado. 

SUBFUNCIÓN: Control de Asistencias.

OBJETIVO: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organización, así como sistemas eficientes que permitan su control. POLÍTICA: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, así como en el reglamento interior de trabajo. 

FUNCIÓN: Relaciones Internas.

OBJETIVO: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. 

SUBFUNCIONES: Comunicación

OBJETIVO: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización. POLÍTICA: La información confidencial no existe entre la dirección y el personal. 

SUBFUNCION: Contratación Colectiva 11

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos OBJETIVO: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización. POLÍTICA: La representación laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza antagónica; por ello la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo común. 

SUBFUNCIÓN: Disciplina

OBJETIVO: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal. POLÍTICA: La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre positiva; es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el último extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto en la Ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo. 

SUBFUNCIÓN: Motivación del Personal

OBJETIVO: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal. POLÍTICA: El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser estimulado. 

SUBFUNCIÓN: Desarrollo del Personal

OBJETIVO: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. POLÍTICA: Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su promoción. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo. 

SUBFUNCIÓN: Capacitación 12

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos OBJETIVO: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carácter técnico, científico o administrativo. POLÍTICA: Impulsar los planes de capacitación, observando lo dispuesto en la Ley Orgánica de Trabajo. 

SUBFUNCIÓN: Entrenamiento

OBJETIVO: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización. Política: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitación sobre funciones administrativas en todos los niveles. 

FUNCIÓN: Servicios al Personal

OBJETIVO: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. POLÍTICA: En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situación paternalista. Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y económicas, que otorgan tanto la organización como los organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los trabajadores. 

SUBFUNCIONES: Actividades Recreativas.

OBJETIVO: Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento. POLÍTICA: La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal. 

FUNCIÓN: Seguridad

OBJETIVO: Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos POLÍTICA: Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad. 

SUBFUNCIONES: Protección y Vigilancia.

OBJETIVO: Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. POLÍTICA: Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del establecimiento. Dotar a la organización contra equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas condiciones. 

FUNCIÓN: Planeación de Recursos Humanos.

OBJETIVO: Realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en lo futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección. POLÍTICA: Mantener al día las proyecciones tecnológicas y económicas de la organización y del país, con objeto de planear adecuadamente los Recursos Humanos. 2.4. IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito seria imposible. La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y 14

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forman o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los Recursos Humanos implican una disposición voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de elección popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos. B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrán a disposición de la organización, los Recursos Humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia esta condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los Recursos Humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido los 15

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los Recursos Humanos. D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los Recursos Humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación. E) Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total. En este sentido se dice que los Recursos Humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales entre más escaso resulte un recurso, más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos EXIGENCIAS DE MODERNAS EN LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Exigencias modernas en la planeación de recursos humanos

Exigencias del entorno

Proceso de administración estratégica de recursos humanos

El desafío de las organizaciones

El cambio de la tecnología La globalización de la economía

Estrategia y El Proceso de Administración del Recurso Humano

El Comportamiento Humano En Las Organizaciones

Nuevas características de los recursos humanos Exigencias individuales

INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización social. Agustín Reyes Ponce. Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O’Donnell. Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en; la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la auto motivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández Arenas A. PRINCIPIOS 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función. 2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto. 3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

Técnicas de Integración de Recursos Humanos La integración hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son: 1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 2. Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos. 3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada. 4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su puesto. 5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.

RECLUTAMIENTO Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento: a) Escuelas. (De educación superior, técnicas, comerciales) b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal) c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado) d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas) e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores) f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)

Medios de reclutamiento: Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada. a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena. 19

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados. c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado. SELECCIÓN Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo más usual es: a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales. b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante. El entrevistador deberá tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones. c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas prácticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginación, etc. d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores. e) Examen médico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, etc. INTRODUCCIÓN En la introducción tenemos los siguientes tipos: 20

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos a) La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato. b) En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc. ENTRENAMIENTO: El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los empleados. El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior. El entrenamiento podrá realizarse en: -

Las oficinas principales.

Las sucursales.

Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.

Los despachos profesionales.

Visitando otras empresas. 21

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aun cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, éste desarrollo es perpetuo, pero se hace más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: -

Capacitación de obreros y empleados.

Capacitación de supervisores.

Desarrollo de ejecutivos.

Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe.

El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos: a) Capacitación. Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser: -

Cursos formales dentro y fuera de la empresa. 22

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos -

Becas

- Folletos, bibliotecas. b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante: -

Rotación planeada.

Estudio de casos.

Encomienda especial de problemas.

c) Formación. Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión a la empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo.

ANALISIS DE PUESTO

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos DEFINICIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTO El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

SITUACIONES DONDE SE NECESITA O RECOMIENDA EL ANÁLISIS DE PUESTO: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes: 

Cuando se funda la organización



Cuando se crea nuevos puestos



Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos



Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto. 

Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.



La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.



La mano de obra no está adecuadamente capacitada.



La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.



La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra. DATOS QUE SE REÚNEN EN EL ANÁLISIS DE PUESTO La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes: 

Actividades del trabajo



Actividades y procesos del trabajo.



Registros de las actividades



Procedimientos utilizados.



Responsabilidad personal.



Actividades orientadas al trabajador



Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.



Movimientos elementales para el análisis de métodos.



Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo 25

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Tangibles e intangibles relacionados con el puesto



Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.



Habilidades requeridas



Desempeño del trabajo



Análisis de error.



Normas de trabajo.



Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.



Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)



Condiciones físicas de trabajo.



Requerimientos personales para el puesto



Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

BENEFICIOS PARA LOS GERENTES DE DEPARTAMENTOS Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite realizar una mejor selección del personal Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos. BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS •Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. •Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo

ELEGIR EL ADMINISTRADOR DEL PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTO

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecución. Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro. Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos. Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua. Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa. Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o proporcionar aquellos servicios críticos de que carece la compañía. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolución.

PROCESO DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS Esa compuesta por seis pasos que son: 1. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible. 2. Identificar los puestos que es necesario analizar. 3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos 4. Reunir y organizar la información obtenida 5. Revisar la información con los participantes 6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto 27

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos

SELECCIÓN DEL PERSONAL Definición El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización. Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos. Es importante señalar que los planes reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y práctica de reclutamiento.

de el la la

Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer gentes a la compañía para ser examinadas con el objeto de la posible contratación de ellas. El número de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos condiciones externas. La primera de éstas es la condición del mercado laboral. Hay ocasiones en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. Una época de depresión es típicamente un mercado de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre, tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en épocas cuando abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el trabajador. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización. 1.1.1 ¿Cuál es la importancia del reclutamiento? 

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores candidatos se presentarán para el proceso selectivo.



Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc...



Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

&uml; Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos¨. Chiavenato Idalberto, 

Administración de Recursos Humanos,



Mc-Graw Hiii.

1.1.2 Los elementos más importantes que influyen en el entorno son: 

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:



Políticas de la compañía 29

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Planes de recursos humanos



Prácticas de reclutamiento



Requerimientos del puesto

1.1.3 El reclutamiento de personal, es en sí: Una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

CÓMO ELEGIR UN MÉTODO DE EVALUACIÓN La elección de un método de evaluación que permita la descripción del potencial humano, así como la predicción precisa del comportamiento individual en una determinada situación laboral, es un proceso complejo que consta de tres etapas sucesivas.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Análisis del trabajo Determinación de cómo medir el éxito profesional previsto Definición de técnicas para medir las actitudes y aptitudes fundamentales 1.2.1 Análisis del Trabajo Constituye el punto de inicio para el desarrollo de un procedimiento de evaluación. Es una etapa de vital importancia, donde se consideran dos campos fundamentales: a) las actividades laborales y b) las aptitudes y características humanas. No debe pasarse por alto que el análisis del trabajo representa el fundamento de cualquier método de selección. El documento que describe el análisis del trabajo debe contener como mínimo: 

Todo lo que permita la identificación del puesto o función: designación exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo, número de personas que desempeñen el mismo puesto o función.



Los objetivos concretos del puesto o función.



Las responsabilidades del titular del puesto o función.



Relaciones con las demás personas.



Condiciones físicas del trabajo. Incluye, la descripción del lugar de trabajo, los horarios, la naturaleza y las exigencias físicas de las tareas y, eventualmente, los riesgos que acarreen.



Condiciones de remuneración y promoción: salarios y ventajas económicas, prestaciones laborales (las estipuladas por la Ley de Trabajo y las adicionales si las hubiera), existencia de primas o bonos, normas respecto a faltas de asistencia al trabajo, posibilidades de promoción o de cambio y de desarrollo profesional.

1.2.2 Referencias En la mayoría de casos las personas que facilitan las referencias tienden a subrayar los puntos fuertes del candidato y a silenciar sus puntos débiles. El hecho de que 31

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos sean los propios candidatos quienes muchas veces elijan y designen las personas a las que se pueden pedir referencias posiblemente tenga algo que ver con esto. Las referencias proporcionan información de personas que conocen bien al candidato y de antiguos patronos. Persigue los objetivos siguientes: 

Verificar la información proporcionada por el candidato con relación a sus créditos académicos, relación laboral anterior, círculo social. etc.



Contactar la opinión de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto.

Los aspectos a investigar pueden ser: Opinión sobre la personalidad y en especial sobre la honradez, las cualidades sociales y la capacidad de trabajar en equipo. Las referencias indican aportaciones sobre el comportamiento diario del candidato. Mientras durante la entrevista y durante los test se observa un comportamiento excepcional, en una situación estresante. Hay que resaltar cuatro puntos sobre el empleo de referencias: 

Son necesarias, porque demuestran a los candidatos que su actividad pasada se examina con seriedad.



Constituyen fuente de información cuando los métodos empleados son cuidadosamente elaborados y sometidos al mismo tipo de estudio de validación que los restantes métodos de evaluación.



Sólo se debe preguntar a cada persona aquello que sepa y que esté dispuesto a decir; en algunos casos, esa disposición se puede estimular mediante una información sobre la utilidad de las referencias solicitadas.



En cualquiera de los casos las referencias deberían utilizarse más para eliminar candidatos inadecuados que para tratar de predecir con más precisión la calidad y nivel de rendimiento.

1.2.3 El Curriculum Vitae El curriculum vitae aporta información general del candidato y sobre sus realizaciones del pasado. 32

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Es fácil de conseguir y aparentemente fácil de interpretar. Para lograr objetividad al analizar el CV se debe comprobar la información, comparándola con el rendimiento y con el posterior comportamiento laboral y profesional. Este análisis permite elaborar un inventario comparativo que podrá perfectamente ser ponderado con base a los criterios de comparación que establezca el evaluador. 1.2.4 La Entrevista El objetivo de la entrevista es la de evaluar la interacción social en situaciones establecidas para interpretar el comportamiento del candidato; donde interactúa el carácter individual y la situación que se dé. Las opiniones sobre los demás, que se elaboran en el transcurso de la entrevista dependen de gran manera de los siguientes aspectos: 

La manera en que el entrevistador trata las informaciones;



El papel desempeñado por la actividades y sentimientos personales de cada entrevistador



La interpretación de los comportamientos observados durante la entrevista y de la información verbal y no verbal obtenida.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Son todos los medios o áreas que utiliza la el proceso de reclutamiento. Estas fuentes son:

empresa para

realizar

a. Amigos de Empleados Actuales: En las compañías industriales un alto porcentaje utiliza esta fuente. La organización presupone que un buen trabajador tiene como amigos a buenos trabajadores también. b. Servicios Públicos de Empleos: En Venezuela existen dos entidades que prestan este servicio; el Ministerio del Trabajo, a través de sus respectivos centros de colocación ubicados y sectorizados a nivel central y regional, y el INCE, por intermedio de su Unidad de Colocación y Seguimiento de Personal (provenientes de los diferentes cursos de aprendizaje). c. Los Centros e Institutos de Educación y Formación: 1. Laborales: Sindicatos. 2. Academias varias. 3. Universidades. 4. Institutos Tecnológicos de Educación Superior. d. Agencias de Empleos Privadas: Las agencias que cobran honorarios por la colocación de solicitantes, son por lo general privadas y se manejan para producir ganancias a sus propietarios. Su negocio se reduce a buscar aspirantes y presentarlos bajo el aspecto más atractivo posible a los patrones en potencia. La agencia privada, por lo regular, trata de especializarse en alguna clase particular o tipo de empleado. Una agencia coloca tan solo a Secretarias, otra a personal de publicidad, otra a contadores, etc. e. Anuncios: Los anuncios de prensa, son de dos clases: el anuncio "abierto" que identifica el nombre de la compañía que solicita trabajadores y el anuncio "ciego", en el que al aspirante se le pide que escriba a un Apartado Postal al cuidado del periódico. Se han entablado controversias acerca de cuál es el mejor tipo de anuncios; pero por lo general, la respuesta justa es que, al parecer, la compañía debería identificarse si desea un solicitante de calidad elevada. f. Promociones Dentro de la Compañía: Regla recomendable es la de ascender desde dentro. Reclutar al personal nuevo desde los niveles inferiores simplifica 34

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos los problemas de reclutamiento. Los gerentes a menudo se eximen de cumplir esta política, manifestando que han revisado sus cuerpos de empleados actuales sin hallar ninguna persona adecuada para llenar las vacantes. Sin embargo, esto quizás sea el resultado de que no cuentan con los registros necesarios para demostrar las destrezas y las capacidades que posean sus empleados en esos momentos. 5. FUNDEI (a través de su programa de colocación y seguimiento). Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos . Reclutamiento Interno . Reclutamiento Externo 1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica: 1. Transferencia de personal 2. Ascensos de personal 3. Transferencias con ascensos de personal 4. Programas de desarrollo de personal 5. Planes de profesionalización de personal LAS VENTAJAS Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc. 

Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso 35

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc. 

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.



Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.



Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos



Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

DESVENTAJAS . Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro. . Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen. . Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia. 36

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos . Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación. . Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa. "Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: El reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos". Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento: . Archivo conformado por candidatos que se presentan de maneras espontáneas o provenientes de otros reclutamientos. . Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa. . Carteles o avisos en la puerta de la empresa. . Contactos con asociaciones gremiales. . Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio. . Intercambio con otras empresas. . Anuncios en diarios, revistas, etc. . Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción. El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes: 37

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos . El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. . Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. . Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo. El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes: . Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios. . Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc. . En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos . Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio. Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 del Código de Trabajo que prohíbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensación de los trabajadores como gratificación para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesión o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar únicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa. El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención; es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

MEDIOS O CANALES DE RECLUTAMIENTO Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades. También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. 39

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. SELECCIÓN DE PERSONAL 1.5.1 Concepto: Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, la rentabilidad de la organización.

escogencia candidatos tratando de así como

1.5.2 La Selección de Personal como Proceso de Comparación: La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica por la dependencia de selección de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con psicólogos, en especial para la realización de esa tarea, con el propósito de que el proceso de selección esté sustentado en bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior. 1.5.3 La Selección como Proceso de Comparación

Cuando: X > Y: Candidato rechazado 40

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos X = Y: Candidato Aceptado. X < Y: Candidato superdotado. Es de hacer notar que esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. 1.5.4 La Selección de Personal como Proceso de Decisión: La selección se configura básicamente como proceso de comparación y decisión, puesto que por un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo. Una vez que se establece la comparación entre características exigidas por el cargo y las poseen los candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumpla con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff), no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparación; debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzguen más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado). TÉCNICAS Y MÉTODOS DE SELECCIÓN La Selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca información sobre el candidato y sus características personales que demandarían mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observación de su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger información acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a través de: Análisis del Cargo: La cual dará información con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el aspirante al cargo. 41

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos: 

a) Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.

Análisis de la solicitud de empleado: 

b) Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definición.

Hipótesis de trabajo: Esta técnica se utiliza en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse. Consiste en una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante. Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en: 

Entrevista de selección.



Pruebas de conocimiento o capacidad.



Test psicométrico.



Técnicas de simulación.



Entrevista de Selección:

Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a 42

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus conocimientos y experiencias. Pruebas de Conocimientos o Capacidad: Son pruebas de selección que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en español, inglés, contabilidad, tesorería y capacidad y habilidades para escribir a máquina, tornear una pieza, etc. Test Psicométrico: Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc. Técnicas de Simulación: Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su adecuación al papel. La dramatización es excelente técnica de selección para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa. 1.6.1 Proceso de Selección Esta etapa se inicia con la contestación de la solicitud de servicio, continuándose con una primera entrevista, la cual tiene por objeto: 

Obtener información del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal, defectos físicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, índices sobre su nivel de inteligencia, capacidad de razonamiento, nivel cultural, conducta durante la entrevista.



Detectar interés real del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad -fácil traslado-, sueldo, condiciones socio-económicas que brinda la empresa, imagen de la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente necesidad económica). 43

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia en cada uno de sus empleos, causa de rescisión del contrato de trabajo, cambios de sueldos, promociones, conflictos laborales.



Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la solicitud) asimismo la información sobre el cargo, localización, ubicación estructural (rango, nivel), breve descripción de las tareas, sueldos y condiciones socio-económicas que acompañan al cargo responsabilidad del cargo, horario.



La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a través de las diferentes fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar tres grupos de candidatos:



Aquellos que reúnen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles).



Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los candidatos posibles).



Aquellos que no reúnen las condiciones mínimas requeridas (no aptos).

Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exámenes respectivos (psicotécnicos, conocimientos, etc.). Los resultados de estos exámenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del candidato (a través de la entrevista) nos dan la información sobre el perfil de cada uno de los candidatos. 

Investigación de datos:



Constancias de trabajo: Usualmente se confirman por teléfono, aun cuando algunas empresas tienen formatos predeterminados.

Las informaciones más importantes que se deben investigar son: 1-. Fecha de ingreso. 44

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 2-. Fecha de egreso. 3-. Ultimo cargo y sueldo. 4-. Motivo del retiro del trabajador. 

Elección del personal: La selección final del candidato procede del superior inmediato del cargo a cubrir, tomando en cuenta los resultados alcanzados en las distintas pruebas y de la entrevista que el interesado (supervisor) ha tenido con el candidato.

1.6.2 Pasos del Proceso de Selección 

1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisión de documentación presentada por los aspirantes: El proceso de selección se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener información importante acerca de los aspirantes al cargo.



2. Entrevista Inicial: Una vez que hayan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo; se procederá a realizar una entrevista inicial la cual permitirá escoger al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad y personalidad del cargo.



3. Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas psicotécnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del líder, etc.



4. Examen Médico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne las condiciones físicas y de salud, requeridas para el buen desempeño del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud física y mental del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído. Descubrir enfermedades contagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas, prevención de enfermedades, para evitar indemnización por causas de riesgos profesionales, etc.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

5. Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en donde existe la vacante y en ellas podrán saber si el aspirante reúne los requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisión de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de líneas con los supervisores.



6. Contratación: Esta fase es netamente formal, aquí se le informará sobre sueldo, prestaciones sociales, duración del contrato, luego se le presentará a sus jefes y compañeros de trabajo y se le señala su lugar físico y jerárquico dentro de la organización. INDUCCIÓN DE PERSONAL

1.7.1 Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba"). 1.7.2 Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

1.7.3 Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo. Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como 46

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal. Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general: 1.7.4 Información sobre la empresa/ organismo: 

Misión y Visión.



Historia



Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.



Filosofía – Objetivos.



Organigrama General

1.7.5 Disciplina Interior: 

Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)



Derechos y Deberes.



Premios y sanciones. Disciplina.



Ascensos.

1.7.6 Comunicaciones/ personal: 

Fuerza laboral (obreros – empleados).



Cuadros directivos.



Representantes del personal.



Subordinados.



Compañeros. 47

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.

En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente información: 

Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la empresa.



Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso.



Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.



Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.



Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.

MERCADO DE TRABAJO El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente, de la misma manera que los futuros trabajadores atraen y seleccionan a las empresas, informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas. Las empresas tratan de atraer candidatos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés de contratarlos.

El mercado de trabajo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo ofrecidas por las empresas, en determinado lugar y en determinada época. Básicamente, lo definen las empresas y sus oportunidades de empleo. Cuando mayor sea la cantidad de empresas en determinada región, mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente 48

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos

1.8.1 Mercado de Recursos Humanos Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo. Hasta cierto punto este mercado está parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo 1.8.2 Situación de Oferta Mayor que la Demanda Esta situación se presenta cuando hay abundante disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las empresas y escasez de candidatos para satisfacerlas. Se observa en períodos de bonanza económica del país o bien cuando se busca personal especializado para posiciones especiales, provocando en las empresas las siguientes consecuencias: 

Elevadas inversiones en reclutamiento, por la carencia de candidatos para el puesto. En este sentido, las empresas externas de Reclutamiento y Selección de Personal, representan un valioso apoyo para el proceso, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.



Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos.



Elevadas inversiones de capacitación de personal para compensar la falta de preparación de los candidatos.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Ofertas saláriales más seductoras para atraer más candidatos, ocasionando distorsiones en la política salarial de las empresas.



Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar al personal existente.



Énfasis en el reclutamiento interno.



Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de recursos humanos.



Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso, que merece atención especial.

Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado: 

Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.



Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los mejores cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.



El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar oportunidades mejores en el mercado de trabajo, aumentando la rotación de personal.



Al mismo tiempo el personal se siente dueño de la situación, y comienzan a pedir reivindicaciones de aumentos saláriales y mejores beneficios sociales, se vuelven indisciplinados, faltan al trabajo y se atrasan, aumentando el ausentismo.

1.8.3 Situación de Oferta Menor que la Demanda Se da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de las empresas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta situación se observa en períodos con problemas económicos en el país o bien cuando se busca personal para posiciones comunes y/o regulares. Esto provoca en las empresas: 50

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que buscan espontáneamente a las empresas.



Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de candidatos que se presentan. En este sentido, el reclutamiento externo cobra importancia, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.



Muy bajas inversiones en capacitación, ya que las empresas pueden aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa.



Las empresas pueden hacer ofertas saláriales más bajas con relación a su propia política salarial, ya que los candidatos están dispuestos a aceptarlas.



Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos de estabilización de personal.



Énfasis en el reclutamiento externo. Como medio para mejorar el potencial humano en la sustitución de empleados o para considerar candidatos de mejor calificación. En este sentido es importante contar con apropiados métodos de evaluación de personal. Se debe tener especial cuidado en el reclutamiento externo, ya que no es conveniente considerar a los centros externos que únicamente capturan candidatos sin considerar el proceso de evaluación.



No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos.



Los recursos humanos se convierten en un recurso fácil y abundante, que no requiere atención especial una vez ya hayan sido contratados.

Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado: 

Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.



Los candidatos pasan a competir entre sí para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya sea presentando propuestas de salarios más bajos u ofreciéndose como candidatos a cargos inferiores a su calificación profesional. 51

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de aumentar las filas de candidatos desempleados.



Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni dar motivos para posibles despidos, se vuelven más disciplinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en el trabajo.

Ejemplo de caso en empresa familiar: El subdirector administrativo de una empresa familiar antigua y prestigiosa del país, cuya fábrica se ubica en las afueras de la ciudad, acude a un seminario de administración. Al finalizar el seminario, sale motivado y reconociendo lo importante de la aplicación de técnicas de personal. Decide entonces contratar los servicios de un experto en el tema para que ocupe el cargo de jefe de personal para que se encargue de los aspectos de personal en general y decide ubicarlo bajo la dirección del gerente de manufactura, debido a que la mayor cantidad de colaboradores, entre jefes y operarios de fábrica, se encuentran en las plantas de producción. El nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de trabajo relacionados con el tema de personal, sin embargo, ninguno es aceptado, debido a que el director de la organización se ubica en las oficinas centrales de la ciudad, concentrado en los problemas financieros de la empresa. El subdirector administrativo, hermano del director, solo se presenta a la planta de producción, dos veces a la semana. Por lo anterior, el gerente de manufactura considera que la contratación del nuevo jefe de personal no es conveniente, porque cree que es una contratación inútil e innecesaria y, que a él no se le consultó sobre esa contratación. Por lo tanto, el nuevo jefe de personal tiene que limitarse a realizar las funciones rutinarias que otros colaboradores venían realizando desde hace muchos años, como listas de asistencia, avisos al IGSS, etc. El subdirector administrativo, en una de sus visitas, le indica al jefe de personal que ya ha pasado un año de su contratación y no encuentra útil su trabajo porque los programas de trabajo que le ha presentado son demasiado teóricos por lo que deberá tomar dos casos concretos que para él como subdirector administrativo, son fundamentales: 52

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos a) Que a partir de la fecha, ningún colaborador con cargos de responsabilidad de jefatura, tendrá autorizado salir de la planta de producción sin la previa autorización del jefe de personal, para no dejar las plantas sin los jefes correspondientes. b) Que todos los aumentos de salario, por el concepto que sea, deberá contar con el visto bueno del jefe de personal, después de escuchar los argumentos de los jefes interesados y de acuerdo a la política salarial vigente en la empresa.

El subdirector administrativo le indica al jefe de personal que, para dar a conocer estas nuevas disposiciones, deberá citar a los jefes a una reunión informativa y que él será quien lidere dicha reunión en su representación. El jefe de personal retransmite las instrucciones recibidas a su jefe inmediato, gerente de manufactura, quien le indica que puede citar a los demás jefes de la planta y que él se da por enterado. Llega el día de la reunión y el jefe de personal comunica todo lo indicado por el subdirector administrativo. Varios de los jefes de plantas indicaron haberse enterado extra-oficialmente de las nuevas disposiciones y que no están de acuerdo, por lo que entregarían sus cartas de renuncia, pues profesionales como ellos, no están dispuestos a quedar sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos de sueldo. El gerente de manufactura, ante semejante problema, acude al director de la empresa planteándole el problema. El director, deja sin efecto las disposiciones que habían causado.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 53

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos El reclutamiento de personal se inicia a partir de que surge la necesidad de ocupar un puesto dentro de una organización… Primeramente hablaremos de cómo surgió esta necesidad dentro de las organizaciones, así también de la importancia que tiene este procedimiento dentro de una empresa. Seguidamente veremos el procedimiento que se lleva a cabo para un excelente reclutamiento de personal lo cual es necesario para el logro de los objetivos. Daremos a conocer la importancia que conlleva realizar una entrevista en línea directa con el postulado al puesto; las dos formas de reclutamiento de personal que es interno y externo. II. ANTECEDENTES Podemos considerar que el reclutamiento es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización. En la selección de personal, la persona cuya capacidad para esta actividad tiene que estar desarrollada en la mayoría de las características que se deben tener para ser un buen reclutador… “Para que el proceso de selección de personal sea eficaz, el “seleccionador” deberá conocer bien la empresa, su cultura, características ambiente, etc...” (Nebot, M.; García, J. & Schmitz, R., 1999, pág. 15). Las personas se deben diferenciar por lo que cada uno sabe desempeñar en el ámbito laboral; así mimo es necesario realizar algunas pruebas o exámenes para conocer 54

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos cuáles son sus habilidades y en qué área se desempeña mejor para que a su vez la organización funcione de manera adecuada. “las personas se diferencian en inteligencia y habilidades, se debe trabajar para conocer las inclinaciones especiales con el fin de brindarle adiestramiento de acuerdo a sus características” (Huarte, 1989). III. DESARROLLO Procedimiento de selección de personal Durante este proceso se informa a los solicitantes respecto a las actitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Una vez que llega al departamento de Empleos la cobertura de vacante, y antes de iniciar el proceso de reclutamiento, es de importancia recabar información acerca del puesto a cubrir. Para ello podemos recurrir a las descripciones de puesto, ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades del puesto. A raíz de la consolidación del uso de estas técnicas se establece una costumbre de actuación, una pragmática, podríamos decir, sobre la que se sigue investigando y mejorando en procedimientos y, si cabe, en resultados: se incorporan los test proyectivos, las pruebas de personalidad, la profundización en las técnicas de la entrevista, las pruebas de grupo, los ejercicios de simulación, los biodatos, la gestión por competencias, etc.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos

Figura 1: Proceso de Reclutamiento elaborado por (Dessler, 2000, pág. 9) A continuación hablaremos de la importancia que tiene la selección de personal en una organización. LA IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA A través de los años se ha impuesto la necesidad de realizar de una forma sistemática la ocupación de un puesto de trabajo; en el pasado no se h dado la importancia que merece a este proceso, cubriendo puestos a tientas y a ciegas, y los resultados eran personas no adecuadas a las exigencias del trabajo que daban lugar a fallos en el trabajo, bajas, rotaciones y mal clima de trabajo… “Existe mucha menos literatura rigurosa referida a la selección de personal en las organizaciones que a otras disciplinas como la formación profesional o los métodos retributivos y de compensación” (García, M; Hierro, E; Jimenez, J., págs. 35,36).

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Si bien es cierto hoy en día para que esto que sucedía antes ya no ocurra, se ha estado dando cada vez más importancia a este proceso, ya que con los cambios y mejoras que se han hecho han dado resultado y éxito a las organizaciones. Hay dos tipos de reclutamiento de personal, los cuales se clasifican en interno y externo. El reclutamiento externo es aquella convocatoria a personas con cualidades y aptitudes necesarias para poder desempeñar el puesto al cual es la vacante a esto se le denomina entrada de recursos humanos. El reclutamiento interno es la convocatoria que se hace al personal de la misma empresa, son los movimientos de jerarquización que se realizan para asumir nuevos cargos y ascender de un puesto a otro, dependiendo las funciones que puedas desempeñar y en base al conocimiento y experiencia que has adquirido en el tiempo que se lleva en la empresa…”la selección externa de personal, cuando la búsqueda y reclutamiento se lleva a cabo fuera de la empresa, la selección interna de personal, cuando el proceso se efectúa con candidatos ya integrantes de la empresa” (Nebot, M.;García, J. & Schmitz, R., 1999, pág. 17). Es necesario, realizar una entrevista con la persona interesada en el puesto, esto es para conocer a la persona físicamente referente a las características de personalidad que debe cumplir, así como observar las expresiones corporales que hace a la hora de responder las preguntas del puesto, y describirlo… “el entrevistado debe entender muy bien el motivo de la misma, pues hay cierta tendencia a considerar, para bien o para mal, que estas entrevistas son evaluaciones de la eficiencia” (Dessler, 2000, pág. 87). IV. CONCLUSIÓN El reclutamiento es una parte importante dentro de una organización de ahí parte todo el funcionamiento, ya que si no hay una buena elección del personal no se lograran los objetivos de esta, y las metas que se tienen fijadas a un cierto plazo de tiempo, se alargara ya que no se estará produciendo de manera eficaz, así como los empleados deben cumplir con ciertos requisitos la organización o los que están al frente deben motivar a su personal, brindar incentivos y en gran manera motivar su ego como el mejor empleado de la empresa. 57

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Se debe tener bien claro el procedimiento que se deba llevar para la aceptación de personal en caso de ser externo, y saber el desempeño de los trabajadores internos para la ascensión de un puesto.

OUTSOURCING Y VENTAJA COMPETITIVA

La externalización u outsourcing se define como aquel proceso económico en el cual una empresa destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una empresa externa. Dicha externalización puede consistir en contratar tanto al personal como a los recursos destinados. El origen de la externalización surge tras la II Guerra Mundial. En un primer lugar, las empresas trataron de ejecutar de manera interna la mayor cantidad posible de áreas de trabajo, y así no depender de agentes externos. Al principio, esta estrategia resultaba eficaz, pero con el paso del tiempo la tecnología evolucionaba de una manera veloz y tocaba actualizarse. Las empresas no podían cargar con el precio de mantenerse completamente actualizadas. Así fue cómo en la década de los 70’ el outsourcing comenzó a tener éxito, ya que resultaba más eficaz contratar a un experto externo que tener desarrollar ese departamento de forma interna.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING Algunas de las ventajas que conlleva la externalización de servicios son: 

Permite a la organización concentrarse en lo que es mejor



Optimización de los procesos de negocio



Reducción de costes de personal 58

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Incremento en la eficiencia y productividad de actividades auxiliares



Mejora de la economía de escala



Reducción de espacio en la oficina



Conversión de costes fijos en variables



Reducción de costes de supervisión de las áreas externalizadas



Mayor tranquilidad en los plazos de entrega de trabajos externalizados



Posibilidad de aprender nuevas necesidades y retos planteados por clientes

La mayor ventaja del outsourcing o externalización de servicios es que posibilita a las empresas dedicarse por completo a la actividad objeto del negocio y derivar otras tareas secundarias a una compañía especialista en las mismas. ¿Qué servicios se pueden subcontratar? Es posible hacerlo en casi todas las áreas: recursos humanos, marketing, finanzas y contabilidad o tecnologías de la información. El outsourcing, en esta línea, se plantea como una estrategia de gestión para incrementar la competitividad de las pymes, ya que “permite a las empresas no distraer recursos en las actividades que no son esenciales y dedicarse a su Core business”, de acuerdo a un informe elaborado por Perceptiva, una compañía argentina orientada al Business Intelligence. Estas actividades ajenas al objetivo principal de la organización serían las puramente de gestión, logísticas, de soporte, etc. La percepción de que sólo las grandes corporaciones necesitan externalizar servicios es errónea, pues, de hecho, los expertos recomiendan a las pymes delegar aquello que no forme parte del eje estratégico de la empresa, a fin de ganar mayor productividad y efectividad. Así, al tiempo que la compañía focaliza su esfuerzo en lo que mejor sabe hacer, dispone de un especialista que potencia sus recursos y mejora el servicio ofrecido. Ahorro de costos y eficacia, principales ventajas En primer lugar, el outsourcing resulta económico ya que, según el citado documento, “resulta menos costoso que mantener en la compañía un departamento interno dedicado a un asunto ajeno a su core business”. De esta forma, un proceso 59

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos de outsourcing supone transformar los costos fijos en variables en función de las necesidades que vaya teniendo en cada momento la empresa. La externalización de servicios, igualmente, implica una mayor eficacia en la actividad realizada al ser ésta llevada a cabo por profesionales experimentados y formados específicamente para ello. La mejora de la calidad es otro aspecto que se ve reforzado y que, inevitablemente, influye en la eficiencia del negocio. Otra característica de esta herramienta al alcance de las pymes es que los riesgos económicos son compartidos por ambos, entre la empresa cliente y la proveedora de servicios. Así como la primera aporta información clave de su negocio, la segunda proporcionará recursos, personal, tiempo y esfuerzo, de modo que se produzca una total integración en la compañía. Por ello, conviene diferenciar el outsourcing de la mera contratación de empresas de servicios temporales para áreas como el mantenimiento o la limpieza, pues estas tareas no conllevan asumir responsabilidad corporativa alguna. ¿Decidido a adoptar soluciones de outsourcing? Si, como empresario, está animado a contratar servicios de tercerización, es imprescindible delimitar cuál es la piedra angular del negocio con el fin de establecer las áreas susceptibles de externalizarse dentro de la organización. Es, entonces, de vital importancia saber si realmente la empresa necesita estos servicios. Según un estudio elaborado sobre este asunto por Otto Stecher, director de BPS en Deloitte Costa Rica, dos son las áreas que normalmente se externalizan: la contabilidad y cumplimiento tributario y la nómina y los servicios de recursos humanos. Sobre la primera, resalta el ejecutivo, “es muy útil para empresas que empiezan en un negocio”; mientras que el segundo servicio es contratado sobre todo por “el conocimiento requerido de la legislación laboral”. En opinión de Stecher, cuatro son los detalles que hay que considerar para finalmente decidir optar por el outsourcing. El primero de ellos es que la empresa tiene que tener claro cuál es “su norte estratégico”, de modo que pueda reconocer el valor que supondrá para la organización. También, la tercerización debe poseer como horizonte “la reducción de costos, la mejora de la calidad del servicio interno y externo y generar tiempo a los ejecutivos para que atiendan las prioridades estratégicas”. 60

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Otro aspecto a valorar es conocer cómo negociar el contrato, así como, sobre todo, implementarlo con éxito. Por último, hay que tener en cuenta la cultura de trabajo interna y su interrelación con la empresa de outsourcing contratada. En la relación empresa cliente-proveedor la comunicación es fundamental. El prestador de servicios, así, debe prestar mucha atención a los cambios que se van produciendo en el negocio del cliente y no descuidar nunca su apoyo. Recientemente, se ha introducido en el estudio del comercio internacional el análisis de un fenómeno que se está acelerando en prácticamente todos los sectores productivos, comúnmente conocido como outsourcing. El outsourcing, que recibe en la literatura otras denominaciones como «especialización vertical», «desintegración de la producción», «división de la cadena de valor», «especialización intra-producto», «deslocalización », «comercio intra-medio» y «producción multi-etapa», se define como aquel proceso por el cual una empresa subcontrata partes del proceso de producción que anteriormente realizaba ella misma. Esta subcontratación se puede realizar con empresas nacionales o con empresas extranjeras; ésta última posibilidad es la que se analiza dentro del contexto del estudio del comercio internacional. En la literatura económica se pone el acento en dos causas para explicar el aumento del outsourcing durante las últimas décadas: los avances tecnológicos y la liberalización comercial (1). Por lo que se refiere a las nuevas tecnologías, cabe destacar el triple impacto que han tenido en la evolución de la externalización de los suministros, ya que, en primer lugar, han permitido el fraccionamiento del proceso de producción; en segundo lugar, han posibilitado la reducción de los costes de transporte hasta el punto en que resulta rentable fabricar partes del proceso productivo en el extranjero; y finalmente, por la reducción de los costes de comunicación que resulta fundamental para la coordinación de los procesos de fabricación en distintas ubicaciones geográficas. En trabajos como los de Hummels, Ishii y Yi (2001) y Venables (2001) se destaca la importancia de los avances tecnológicos en la explicación de este proceso. Sin embargo, Krugman (1995) otorga la máxima relevancia a la política comercial, frente a los avances tecnológicos, como principal causa de la aceleración en el comercio mundial y del outsourcing en la segunda mitad del siglo XX (2).

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Así mismo, Hummels et al (2001) subrayan la sensibilidad del outsourcing a las barreras comerciales, ya que en este proceso el producto intermedio tiene que pasar a través de distintas fronteras. La externalización de los suministros constituye una importante fuente potencial de incremento del comercio internacional. De tal forma que ahora, ya no son los bienes los que son producidos en uno u otro país, en función de las dotaciones relativas de factores que estos últimos tengan, sino cada una de las etapas de producción de un bien, las que en función de la intensidad relativa de factores que requieran, son localizadas en el país donde puedan ser producidas con un coste menor. Bhagwati y Dehejia (1994) denominaban a este proceso la «ventaja comparativa caleidoscópica». El estudio de este creciente comercio en bienes intermedios es introducido en los modelos teóricos para analizar sus efectos en las producciones de bienes que son llevadas a cabo en los diferentes países, los patrones de comercio que se establecen entre ellos, y las consecuencias que se derivan para sus mercados de factores. Sin embargo, los estudios empíricos realizados hasta la fecha suelen referirse al caso americano, y al de unos pocos países de la OCDE, existiendo, hasta el momento, pocos estudios que se dediquen al caso de la economía española. Entre ellos, contamos con el trabajo pionero de Segura y Restoy (1986), en el que se analiza cuáles son las necesidades de importaciones intermedias de la economía española. Aspectos similares también se han tratado en De Juan y De la Peña (1995) quienes analizan cuál es el empleo asociado a las exportaciones españolas, y entre los determinantes de la evolución del empleo asociado a las exportaciones, consideran qué parte del cambio en el empleo se debe a una modificación en la propensión a importar bienes intermedios. Con este trabajo, se analiza cuál ha sido la importancia de este proceso de externalización de los suministros en la historia reciente para la economía española. Para ello, se seguirá la siguiente estructura: en primer lugar, se realizará un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del outsourcing; en segundo lugar, para evaluar la importancia del outsourcing en la estructura industrial española se utilizarán algunos de los indicadores que han sido propuestos para la medición de este fenómeno en otras economías, estos son los indicadores de outsourcing planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de 62

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos outsourcing, como el restringido, se hayan duplicado en la etapa 1985-1994. Finalmente, se extraerán algunas conclusiones.

La evolución del outsourcing en el sector manufacturero español Indicadores utilizados para el análisis del outsourcing en la economía española En esta sección presentamos los indicadores que utilizamos para medir la evolución del outsourcing en el sector manufacturero español: el primer indicador que utilizamos es el índice amplio de outsourcing. Este índice, que, como señalábamos anteriormente, tiene su origen en el trabajo desarrollado por Feenstra y Hanson (1996), calcula el outsourcing como el porcentaje de las compras intermedias importadas sobre el total de las compras intermedias. Existen dos diferencias entre el indicador calculado por Feenstra y Hanson (ibíd.) y el calculado en el trabajo presente. En primer lugar, estos autores consideran como compras intermedias todos los productos intermedios no energéticos; en nuestro caso, solamente consideramos las compras intermedias de productos manufacturados. En segundo lugar, Feenstra y Hanson, incluyen en el índice las importaciones de productos acabados con marca original del país. En algunos productos, como los textiles o el calzado, la fase final del proceso de producción se puede trasladar a un país extranjero. Cuando estos productos vuelven al país de origen se consideran como importaciones finales y no como compras intermedias, y, por lo tanto, no estarían incluidas en el índice de outsourcing. Por lo tanto, al añadir las importaciones de productos originales se puede incorporar al índice las actividades de outsourcing relacionadas con la fase final del proceso de producción. En nuestro caso, dada la carencia de datos referentes a la economía española, no se incluyen las importaciones de productos acabados con marca original del país. El segundo indicador que utilizamos es el índice restringido de outsourcing. Este segundo indicador es más restringido ya que solamente considera en el numerador las compras intermedias

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 15 (9) En el primer estudio, más concretamente, se mide el porcentaje que representan las importaciones de inputs intermedios respecto al total de compras de inputs no-energéticos de una industria. El objetivo, cuyo origen está asimismo en un trabajo de Feenstra y Hanson (10) es analizar la profundidad del proceso de outsourcing en la propia rama manufacturera. La motivación de este índice es analizar hasta qué punto las propias ramas manufactureras han ido trasladando a otros países fases del proceso de producción que anteriormente se realizaban en la propia rama. Se considera que este proceso de outsourcing es de una mayor profundidad, ya que supone la alteración del proceso productivo de la propia rama manufacturera y no solamente una sustitución de compras intermedias de origen nacional producidas por otras ramas por compras intermedias de origen extranjero (11). La evolución de los indicadores de outsourcing en el sector manufacturero español (1980-1994) Esta sección presenta la evolución de los diferentes índices de outsourcing en el sector manufacturero español. La fuente que se ha utilizado para obtener los datos es la Tabla Input-Output (TIO) de España. Esta tabla, en su matriz intermedia, distingue las compras intermedias domésticas y las compras intermedias importadas que realiza cada rama de cada una de las 25 ramas manufactureras que se recogen en la TIO de España. El período de análisis es 1980-1994. A pesar de que existe una TIO para 1995, ésta se ha construido con una sectorización diferente a la utilizada para los años anteriores, por lo cual su comparación es limitada. Finalmente, para lograr una correspondencia entre las TIO de 1980 y las TIO posteriores hemos tenido que unir dos ramas manufactureras, con lo que el número final de ramas para el estudio es de 24. El Cuadro 1 muestra la evolución del índice amplio de outsourcing en las ramas manufactureras españolas en el período 1980-1994. Como se observa en el cuadro, para el conjunto de la industria manufacturera, el outsourcing en sentido amplio ha 64

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos pasado de suponer el 20 por 100 de las compras intermedias en 1980 a suponer el 43 por 100 de las compras intermedias en 1994, lo que constituye un muy importante aumento del 113 por 100. Entre las ramas manufactureras, Máquinas de oficina es la que muestra un mayor índice de outsourcing en 1980: 75 por 100. A esta rama le siguen en orden decreciente de importancia Productos de otras industrias manufactureras (52 por 100), Productos químicos (49 por 100) y Material eléctrico (34 por 100). En el extremo opuesto, la rama con un menor índice de outsourcing es Otros alimentos (6 por 100); y a continuación le siguen las ramas Otros minerales y derivados (7 por 100), Minerales y siderurgia (8 por 100) y Cemento, cal y yeso (10 por 100). En el año 1994, se produce un cambio en las ramas con un mayor índice de outsourcing; ahora son Productos de caucho y plástico (79 por 100), Pastas de papel y cartón (65 por 100) y Productos textiles y vestido (61 por 100) las ramas con un mayor índice. En el extremo opuesto, las ramas con un menor índice amplio de outsourcing son ahora Cemento, cal y yeso (10 por 100), Bebidas (13 por 100) y Tierra cocida (14 por 100). Finalmente, las ramas que más han visto incrementar su índice amplio de outsourcing son Minerales y siderurgia (548 por 100), Productos textiles y vestido (459 por 100), Otros alimentos (306 por 100) y Pastas, papel y cartón (223 por 100). En cambio, tenemos cuatro ramas en que se produce un descenso en el índice amplio de outsourcing: Máquinas de oficina (-37 por 100), Vidrio (-28 por 100), Productos de otras industrias manufactureras (-19 por 100) y Cemento cal y yeso (-3 por 100). BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709 16 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 (10) FEENSTRA y HANSON (1999).

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos (11) La razón que impulsó a FEENSTRA y HANSON a utilizar este índice restringido es que éste refleja de una forma más acertada que el índice amplio de outsourcing el efecto del outsourcing sobre la demanda de trabajo cualificado y trabajo poco cualificado en una rama manufacturera. COLABORACIONES Estos datos ponen de manifiesto que existe una gran dispersión en la evolución del outsourcing entre ramas. Es llamativo que ante el aumento de la apertura al exterior de la economía española algunos sectores muestren un aumento muy importante en el volumen de compras intermedias que realizan del exterior, mientras que otras ramas reduzcan este porcentaje. Es más, en algunas ramas se observa un proceso continuo de aumento del índice amplio de outsourcing, mientras que en otras este índice experimenta una evolución errática, creciendo en algunos períodos para descender en otros. Este hecho puede evidenciar que, probablemente, los motivos por los que se realiza el outsourcing en unas y otras ramas difieren. Así, en las primeras ramas, aquellas que muestran una tendencia creciente estable, puede explicarse la externalización de los suministros por las posibilidades que la tecnología ofrece para fragmentar el proceso de producción y la liberalización comercial que se ha producido en los últimos años que ha puesto de manifiesto las diferencias en costes en cada una de las partes del proceso de producción entre países (12). Por otra parte, las ramas que experimentan altibajos en el grado de outsourcing, deben caracterizarse por una mayor sensibilidad a las fluctuaciones en el diferencial de costes productivos entre el interior y el exterior. El Cuadro 2 presenta la evolución del índice restringido de outsourcing. Como señalamos anteriormente, este índice recoge en el numerador, únicamente, las importaciones intermedias que tienen origen en la propia rama manufacturera. Como es lógico, el índice de outsourcing total para las ramas manufactureras, 25 por 100 en 1994, es inferior al índice amplio de outsourcing: 43 por 100. Sin embargo, el índice restringido de outsourcing muestra una evolución comparable al índice amplio de outsourcing: el índice restringido de outsourcing suponía el 12 por 100 de las compras intermedias en 1980; mientras que para 1994 este índice había crecido 66

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos hasta el 25 por 100, lo cual constituye un notable aumento de casi el 100 por 100 (13). Las ramas que mostraban un mayor índice restringido de outsourcing en 1980 eran Máquinas BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 17 (12) En este sentido, las diferencias en costes entre países se harán más manifiestas en aquellos productos intermedios que gozaban de una gran protección comercial en España. (13) El índice restringido de outsourcing explicaba el 60 por100 del índice amplio de outsourcing para el total de ramas manufactureras en 1980 y el 56 por 100 en 1994. COLABORACIONES De oficina (65 por 100), Productos químicos (41 por 100), y Productos de otras industrias manufactureras (40 por 100). Nótese que estas ramas eran también las que mayor índice de outsourcing amplio mostraban. En 1994, la rama Productos químicos sigue ocupando el primer lugar (52 por 100); sin embargo, los siguientes puestos son ocupados por tres ramas manufactureras distintas a las de 1980: Pastas de papel y cartón (50 por 100), Tabacos (50 por 100) y Minerales y siderurgia (47 por 100). Entre las ramas con un menor índice restringido de outsourcing en 1980 encontramos a Artículos de papel e impresión, Cemento, cal y yeso, y Tierra cocida y productos cerámicos. Nótese que algunas de estas ramas eran también las que presentaban un menor índice amplio de outsourcing. Las mismas ramas, a excepción de Artículos de papel e impresión, ocupan también los puestos más bajos en 1994. Finalmente, las ramas que muestran un mayor incremento del índice restringido de outsourcing son Artículos de papel e impresión (891 por 100 anual), Otros alimentos (573 por 100), Productos textiles y vestido (576 por 100) y Productos metálicos (567 por 100).

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Es interesante señalar, que al analizar el índice restringido de outsourcing se eleva de cuatro a nueve el número de sectores que muestran una caída en el índice; a las cuatro ramas que ven reducir su índice amplio de outsourcing, a excepción de Vidrio que experimenta un crecimiento, se unen Tierra cocida (-29 por 100), Máquinas agrícolas e industriales (-17 por 100), Máquinas de oficina (-47 por 100), Otros medios de transporte (-28 por 100), Carnes y conservas (-50 por 100), Productos lácteos (-71 por 100) y Bebidas (-82 por 100). La distinción entre la evolución de las compras intermedias importadas de otras ramas (14) y el índice restringido nos permite entender mejor la evolución del proceso de outsourcing. Al realizar esta distinción encontramos que solamente dos ramas: Vidrio y Productos químicos han reducido el porcentaje de compras intermedias importadas de otras ramas. En cambio, como hemos señalado anteriormente, es en el índice restringido de outsourcing donde encontramos un mayor número de ramas con una evolución negativa. Además, no existe una clara correlación entre la evolución de ambos indicadores. BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709 18 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 (14) Calculada como la diferencia entre el índice amplio de outsourcing y el índice restringido de outsourcing. Conclusiones El análisis realizado nos muestra que en conjunto, el sector manufacturero español ha experimentado un crecimiento muy importante del índice de outsourcing, tanto amplio como restringido durante el período 1980-1994. Sin embargo, si estudiamos rama por rama, obtenemos que el proceso de outsourcing haya sido más extendido con relación a las compras intermedias importadas de otras ramas que con relación a las compras intermedias importadas de la propia rama manufacturera. Cabe recordar, que estas estimaciones suponen una doble infravaloración respecto a las realizadas por Feenstra y Hanson en su estudio para los EEUU, ya que para la economía española, tal y como antes se ha apuntado, los datos no se refieren a todo tipo de inputs, sino tan sólo a los manufacturados; además, carecemos de los datos que se refieren a las importaciones de bienes acabados que son comercializados bajo una marca nacional. 68

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos En principio, parece que las industrias con mayores niveles de outsourcing —tanto al principio, como al final del período estudiado— en la economía española también se ajustan a las características apuntadas por Feenstra y Hanson para la economía estadounidense. Así, excepto para algunos sectores —como Productos de caucho y plástico, y Pastas de papel y cartón—, las industrias españolas que más tienden a la externalización de los suministros cuentan con procesos productivos que son divisibles en etapas independientes y que difieren en la intensidad factorial que requieren. Una posible investigación futura se encaminará a analizar la orientación geográfica del outsourcing por sectores de la economía española. Con ello se podrá obtener una información que resultará de suma importancia para la caracterización del tipo de outsourcing que realiza la economía española, esto es, si básicamente externalizamos los suministros hacia países de salarios bajos, o por el contrario contratamos fuera de nuestras fronteras aquellas partes de los procesos productivos demasiado sofisticadas para ser producidas domésticamente. CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos

La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad, proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Los principales objetivos de la capacitación son: 1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización. 2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. 70

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS Beneficios para la organización: 

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.



Eleva la moral de la fuerza de trabajo.



Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.



Mejora la relación jefes-subordinados.



Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.



Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.



Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.



Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.



Incrementa la productividad y calidad del trabajo.



Ayuda a mantener bajos los costos.



Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización: 

Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.



Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.



Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.



Sube el nivel de satisfacción con el puesto.



Permite el logro de metas individuales. 71

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas: 

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.



Ayuda en la orientación de nuevos empleados.



Proporciona información sobre disposiciones oficiales.



Hace viables las políticas de la organización.



Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.



Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN 1. Determinación de necesidades de capacitación Detectar las necesidades de capacitación permite que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. La actividad de capacitación debe estar fuertemente alineada con los intereses del negocio para ser justificada. Deben realizarse tres tipos de análisis; estos son:

Análisis Organizacional: Es aquél que examina a toda la compañía para determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la organización, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

Análisis de Tareas: Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Análisis de la Persona: Dirigida a los empleados en forma individual. En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas en la empresa y esta información es obtenida a través de una encuesta.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: 

Evaluación de desempeño: Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no sólo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.



Observación: Debe ser realizada en el sitio de trabajo y permite verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente, tales como excesivo daño de equipos, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, entre otros.



Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación proporcionan evidencias sobre las necesidades de entrenamiento.



Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.



Entrevistas con supervisores y gerentes: Contacto directo con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.



Reuniones interdepartamentales: Discusiones entre los diferentes departamentos acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Examen de empleados: Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.



Modificación de trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.



Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más apropiado para conocer su opinión acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.



Análisis de cargos: El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuánto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación, los cuáles son: 

Indicadores a priori: Son los eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

Reducción del número de empleados.

Cambio de métodos y procesos de trabajo.

Sustituciones o movimiento de personal.

Faltas, licencias y vacaciones del personal.

Modernización de maquinarias y equipos.

Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Por lo general, están relacionadas con la producción o con el personal y sirve como diagnóstico de capacitación. Se clasifican en: Problemas de producción:

Calidad inadecuada de la producción.

Baja productividad.

Averías frecuentes en equipos e instalaciones.

Comunicaciones defectuosas.

Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.

Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos.

Exceso de errores y desperdicios.

Elevado número de accidentes.

Problemas de personal:

Relaciones deficientes entre el personal.

Número excesivo de quejas.

Poco o ningún interés por el trabajo.

Falta de cooperación.

Errores en la ejecución de órdenes.

Dificultades en la obtención de buenos elementos.

2. Programación de la capacitación

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Consiste en la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. En esta etapa se toman en cuenta los siguientes aspectos:

Plantación de la capacitación. La programación de la capacitación exige una planeación que incluye lo siguiente: -

Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

Definición clara del objetivo de la capacitación.

División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.

Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible. Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, entre otros. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:

Número de personas.

Disponibilidad de tiempo.

Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

Características personales de comportamiento.

Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión más propicia. -

Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.

Técnicas de capacitación. Estas se dividen en: 76

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos a) Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo: · Capacitación en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real. Ofrece varias ventajas, tales como que es relativamente económica, los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados. El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño. Existen varios tipos de capacitación en el puesto, entre ellas: El método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor. La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados. 

Rotación de puestos: Con el fin de proporcionar a los empleados, experiencia en varios puestos, se utiliza la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de un puesto a otro es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, entre otros.



Relación experto-aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentación que se obtiene prácticamente de inmediato.

b) Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo: 

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Estas técnicas no requieren de una participación activa del trabajador, economizan tiempo y recursos. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.



Simulación de condiciones reales por computadoras: Consiste en la simulación de instalaciones de operación real, donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su puesto de trabajo. Permite transferencia, 77

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos repetición y participación notable, generalmente las utilizan las compañías aéreas, los bancos y los hoteles. 

Actuación o sociodrama: Esta técnica obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Una de las ventajas es que se pueden crear vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales.



Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones parecidas a las que se pudieran presentar en su trabajo, mediante el estudio de una situación específica real o simulada. Para ello, recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de capacitación, se practica la participación, más no así la retroalimentación y la repetición.



Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Se refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o cuando hay dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.



Capacitación en laboratorio (sensibilización): Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales y el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Por lo general se utiliza a un profesional de psicología como moderador de estas sesiones. Se basa en la participación, retroalimentación y repetición.

3. Ejecución del Programa de capacitación La capacitación presupone el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesita aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especialistas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos de manera organizada a los aprendices. 78

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos También presupone una relación de instrucción/aprendizaje. La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad y el aprendizaje es la incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido. La ejecución del programa de capacitación, dependerá principalmente de los siguientes factores: 

Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización. La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles.



La calidad del material del entrenamiento presentado. El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento.



La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo y no como un gasto superficial.



La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá del interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores, los cuáles deberán reunir ciertas cualidades personales, tales como facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.



La calidad de los aprendices. Este aspecto influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento.

4. Evaluación de los resultados de la capacitación. 79

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación. Los datos que se obtienen son útiles para la toma de decisiones y se pueden realizar tres diferentes tipos de evaluación: Evaluación de los procesos, la cual examina los procedimientos y las tareas implicadas en la ejecución de un programa o de una intervención.

Evaluación de los impactos, es más cabal y se centra en los resultados de largo alcance del Programa o en los cambios o mejoras al estado de la actividad.

Evaluación de los resultados, se usa para obtener datos descriptivos en un proyecto o programa y para documentar los resultados a corto plazo.

CAMBIOS EN EL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO CON EL AUGE DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

En cualquier organización, el adiestramiento, capacitación y desarrollo de los recursos humanos, son considerados factores importantes para el logro de los objetivos y metas proyectadas, ya que un personal que pueda responder de manera efectiva a las distintas necesidades institucionales, desde la operatividad de sus funciones en el cargo que ocupa; beneficia a la organización porque esto crea en el empleado, un compromiso y una responsabilidad institucional, lo que se traduce en un mejor desempeño laboral.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Con el pasar del tiempo se han venido dando cambios en el mundo empresarial, producto del crecimiento de una economía global y del uso de las Tecnologías de Información y Comunicación; incidiendo esto en la estructura interna, jerarquía de cargos, selección del personal así como también en la metodología para la capacitación del personal. El manejo de las tecnologías de información y comunicación actualmente forman parte integral del negocio, constituyen un elemento fundamental para apoyar, mantener y propiciar el crecimiento o vigencia económica y social de una organización. El desarrollo tecnológico permite a las empresas acortar distancias y colocar de manera más rápida y efectiva los mejores bienes y servicios que los clientes esperan; lo que se traduce en niveles de competitividad y de productividad para esas empresas. Por otra parte, además del manejo de la información, el conocimiento es otro pilar fundamental para que se generen respuestas asertivas al cliente, desde la creatividad y la innovación, permitiendo así que la organización se mantenga constantemente actualizada en cuanto al uso de estrategias diseñadas desde los cambios tecnológicos en búsqueda del éxito institucional. El proceso de innovación en una empresa que se sustenta en el paradigma tecnológico, es visto en tres grandes etapas: identificación de una necesidad en el mercado o de una oportunidad tecnológica; adopción y adaptación de la tecnología ya existente y transfiriendo esta tecnología por comercialización o por algún medio institucional. Se exige en la actualidad empresas que sean capaces de adaptarse de manera rápida a los permanentes cambios y ver que el conocimiento es la opción para solventar las situaciones que se presentan en la organización a través de la innovación tecnológica. Es por esta razón que lo departamentos informáticos de las organizaciones, constituyen pilares fundamentales para gestionar estos cambios. Algunos aspectos importantes a destacar de las nuevas tecnologías para el desarrollo de recursos humanos son:



La organización virtual. Es un concepto donde la relación entre personas y entre procesos existe, pero no hay una ubicación, un lugar fijo, se da a través de Internet. Se trabaja en base a desarrollo de proyectos, propuestas que van y vienen corregidas, se cumple con una agenda y metas de trabajo de un país a otro, incluso de un continente a otro. 81

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Empowerment. Consiste en una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo y personal; haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización."Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización." Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.



Teamwork. Un equipo de trabajo tiene la finalidad de crear nuevos conocimientos sobre los procesos organizativos, sobre los procesos grupales y sobre los procesos personales de cada uno de los miembros del equipo, esto permite al equipo optimizar sus recursos y lograr una mejor calidad del producto como de los procesos. Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión organizacional requiere convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las personas que trabajan en la organización.

El papel del gerente, en este sentido, es el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización. El desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada "revolución de la información", ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal. Hoy en día, se requiere de una gerencia más participativa y con menos 82

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran). Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza. Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos. Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve el estímulo a la mayor productividad. Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores. La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de los sistemas de gestión de recursos humanos. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros programas. ¿QUÉ SE EVALÚA? – Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) – Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. – Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN – conocimiento del trabajo – calidad del trabajo – relaciones con las personas – estabilidad emotiva – capacidad de síntesis – capacidad analítica La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado es malo. Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes. Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la información y formación adecuada a todos los participantes 1.2 Importancia de la Evaluación del Desempeño 84

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. 1.3Objetivos de la Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse. 1.4 Usos de la evaluación del desempeño 

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico ymejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:



La vinculación de la persona al cargo.



Entrenamiento.



Promociones.



Incentivos por el buen desempeño.



Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.



Auto perfeccionamiento del empleado.



Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.



Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. 85

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Estímulo a la mayor productividad.



Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.



Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.



Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

1.5 Beneficios de la Evaluación del Desempeño Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases:  



Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

“Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.” Beneficios para el individuo : 

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.



Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.



Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el 86

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). 

Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.



Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.



Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.



Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.



Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.



Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de 

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.



Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.



Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.



Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa: 87

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo: 

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.



Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.



Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.



Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.



Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

1.6 Ventajas de la Evaluación del Desempeño 

Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.



Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.



Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.



Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar lapresencia de un potencial no aprovechado. 88

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 

Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.



Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.



Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.



Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda. PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

2.1 Preparación de las Evaluaciones de Desempeño (Concepto) El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas. b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales. 2. Efecto de acontecimientos recientes . 3. Tendencia a la medición central . 4. Efecto de halo o aureola . 5. Interferencia de razones subconscientes. 6. Métodos para reducir las distorsiones. Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro. 2.2 Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Métodos son: 1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. 3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 

Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluado. 90

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. 6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. 7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. 8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. 2.3 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son: 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. 3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos 4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. 2.4 Métodos para la Evaluación del Desempeño 1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. 2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos. 



 



Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento. Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados. Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. Evaluación 360º : éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados. Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.

2.5 Sistemas de Evaluación Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, 92

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.” Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Según Robbins (1998), “Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor empleado“. Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicación para efectuar la evaluación. 2.6 Estándares de Desempeño La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del Desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de ésta información, o no es procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor inmediato. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN 3.1 Implicaciones del Proceso de Evaluación (Concepto) 93

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. 3.2 Mediciones del Desempeño 

Calificación de Labores.

La evaluación del desempeño, requiere también disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Para estimar como se desempeña un trabajador en su puesto el evaluador utiliza las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. 

Observación directa e indirecta

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta, la observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. 

Objetividad en las mediciones

Las mediciones objetivas del desempeño, son las que resultan verificables por otras personas. 

Subjetividad en las mediciones

Las mediciones subjetivas del desempeño, son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. 3.3 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida. 94

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo. Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución. El Supervisor Directo: El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño, no es función exclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de línea y debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humano. La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe,quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan. EL EMPLEADO Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados. Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque: 

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional.



No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.



Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación del desempeño.



Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

La Comisión De Evaluación Del Desempeño En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios. Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarán en todas las evaluaciones y su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá estar un representante de la alta dirección de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumirá la presidencia de la comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área de Organización y Métodos. Los miembros transitorios o interesados que participarán exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de 96

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos actuación, tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluación. Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de evaluación establecidos. La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluación por medio de comisiones. Pasos para lograr Evaluaciones útiles de Desempeño: 

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.



Determinar quién efectuará la evaluación.



Decidir sobre una filosofía de evaluación.



Superar deficiencias de evaluación.



Diseño de un instrumento de evaluación.



Retroalimentación de información a los empleados.

3.4 Selección del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeño La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres "P": Productividad (lo que se ha logrado); características Personales(cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad). Productividad: Puede medirse mediante logros laborales específicos. Características personales: Pueden ser la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño de tareas. 97

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Cuando las características personales forman parte de la evaluación de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. Werther y Davis (1996), establecen que “A menudo, una característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad)”. Pericia: Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la evaluación de desempeño. Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados. La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener actividades ación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas especificas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión... Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto. 98

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor

GUIA DE ENTRENAMIENTO Decide el objetivo de la matriz de capacitación La matriz de capacitación sirve para organizar los registros de aquellos empleados que recibieron cursos especiales de formación. A veces hay requisitos de seguridad (de la Organización de seguridad y salud laboral). La matriz de capacitación que provee una lista con los cursos que cada empleado realizó ofrecerá una prueba escrita de que recibieron clases seguras de capacitación. Existen otras razones para tener una matriz de capacitación, y las compañías deberían reunirse y discutir qué es lo que quieren que esta matriz registre. Por ejemplo, si una empresa tiene una serie de cursos que son muy importantes para las evaluaciones anuales, entonces la matriz se puede usar para el proceso de evaluación. También, si se tienen en cuenta los ascensos, la matriz podría justificar el otorgamiento (o no) del ascenso. Mientras la gerencia entienda y esté de acuerdo en cuanto a lo que la matriz registrará, ésta será una herramienta valiosa en la gestión de empleados. Cómo crear la matriz de capacitación Para diseñar la matriz de capacitación, decide con qué tipo de base de datos trabajarás, como por ejemplo Excel. Para compañías más pequeñas, la matriz del documento con líneas en papel cuadriculado será suficiente. En cualquier caso, el diseño general de la matriz será una cuadrícula de líneas. En la parte inferior izquierda de la cuadrícula, se hará una lista con los nombres de los empleados. En la parte superior del formulario se escribirán los cursos de capacitación. Es como una tabla de multiplicar con números del 0 al 9 en la parte inferior izquierda y en la parte superior de la planilla, y donde se unen las hileras, se escribe el resultado de la multiplicación, por ejemplo si multiplicas las hileras 3 y 5 el resultado sería 15. En el caso de la matriz de capacitación, se escribirá, de un lado, el nombre de cada empleado y, del otro, los cursos de capacitación. En los espacios en donde estas columnas se junten, se registrará la fecha en que ese empleado realizó el curso. Si el curso no es necesario, se puede escribir una X. Además, si el empleado no lo hizo, 99

______________________________________________________________________________________________________Recursos Humanos se puede dejar el espacio en blanco o escribir "no realizado todavĂa". Puedes ver la imagen como

100