RRHH by Karmy Ta

MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

UNIVERIDAD TÉCNICA DE AMBATO CARRERA DE TURISMO Y HOTELERÍA Lic. Carmen Vaca

MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

Cada día mira al SOL……..



Si te comparas con él, te darás cuenta que siempre tienes luz dentro de ti.



Si te comparas con él, te darás cuenta que puedes ser cálido/a.



Si te comparas con él, te darás cuenta que tu fuerza aumenta considerablemente en el trayecto del día.



Si te comparas con él, te darás cuenta de tu perfección.



Si te comparas con él, te darás cuenta que tu cuerpo siempre brilla.



Si te comparas con él, no tienes más que hacer eso:

SALIR CADA DÍA CON UNA NUEVA OPORTUNIDAD PARA BRINDAR LO MEJOR DE TI. Y de agradecer a DIOS por tantas bendiciones.

Tere Bringas

MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO DECÁLOGO DE CONDUCTA En la actualidad, los valores se están perdiendo debido a muchos factores externos e internos de la sociedad, por lo que es prescindible retomar el camino basado en la moral y la ética personal y profesional. El enfoque de formación por competencias que persigue la Universidad Técnica de Ambato y

Carrera de Turismo y Hotelería, requiere de la apropiación de 10 principios básicos: 1. Honestidad Se debe plasmar en todas nuestras acciones, expresada en honradez, rectitud, decoro y coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. 2. Respeto Es un principio esencial para lograr la “convivencia en armonía”, y es una especie de “boomerang” que siempre retorno, es decir, “respetar para ser respetado”. 3. La puntualidad. Se trata, antes que nada, de una actitud de respeto hacia los demás, de consideración por el tiempo de los otros, es una muestra de buena educación. 4. Responsabilidad Es la capacidad de asumir las consecuencias de nuestros actos en el cumplimiento de los compromisos y las competencias laborales adquiridas a nivel personal y de trabajo en equipo y orientarlos hacia el logro de los objetivos institucionales. 5. Lealtad Es una admirable cualidad que nos hace incapaces de traicionar o engañar y nos fortalece interiormente, propiciando sentimientos de afecto, fidelidad y respeto hacia las personas, las ideas o las organizaciones con las que nos identificamos. 6. Tolerancia Es un valor fundamental para lograr la convivencia pacífica y digna, a través del respeto mutuo. 7. Compromiso. Es un pacto de exigencia, con uno mismo y con la institución. El compromiso, permite hacer un trabajo bien hecho al dar cumplimiento a cabalidad a los deberes y obligaciones; es hacer más de lo que se espera de uno, es ir más allá de aquello por lo cual me pagan… 8. Pertenencia. Es apreciar y cuidar nuestra entidad como “nuestro segundo hogar”, es conocer sus proyectos, metas y objetivos y sentirse a gusto en la institución donde se está trabajando. 9. Voluntad de Servicio Es la actitud positiva y proactiva para destinar todas nuestras capacidades y potencialidades a la atención de las demandas de la sociedad de manera oportuna y efectiva. 10. Creatividad Disposición para realizar la búsqueda, la indagación, ser autocrítico para reconocer tanto los logros como los errores. La iniciativa se requiere para llevar a cabo las ideas, trazar nuevos caminos y poner en práctica las estrategias.

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CARRERA DE TURISMO Y HOTELERÍA

MISIÓN Formar profesionales líderes, competentes con visión humanista y pensamiento crítico a través de la docencia, la investigación y la vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el conocimiento, respondiendo a las necesidades del Turismo y la Hotelería del país.

VISIÓN La Carrera de Turismo y Hotelería de la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación de la Universidad Técnica de Ambato, por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional.

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ÍNDICE DE CONTENIDO Pag. Módulo Formativo……………………………………………………………………………………….. I.

ELEMENTO DE COMPETENCIA

Objetivos y resultados de aprendizaje………………………….………………….………………. Proceso sistémico de la Gestión de Recursos Humanos………………….………………. II.

La descripción de puestos y el proceso de selección….………………….………………..

Proceso de incorporación y evaluación……………………….….………………….………………..

40 41-74

75 76-89

ELEMENTO DE COMPETENCIA

Objetivos y resultados de aprendizaje………………………….………………….………………. Sistema de retribución………………………..……………………….….………………….……………….. V.

19-39

ELEMENTO DE COMPETENCIA

Objetivos y resultados de aprendizaje………………………….………………….……………….

IV.

ELEMENTO DE COMPETENCIA

Objetivos y resultados de aprendizaje………………………….………………….……………….

III.

6-17

90 91-98

ELEMENTO DE COMPETENCIA

Objetivos y resultados de aprendizaje………………………….………………….………………. Motivación y liderazgo..………………………..……………………….….………………….……………….. Bibliografía……………………………………………………………………………………………………………….

99 100-117

118

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN

CARRERA DE TURISMO Y HOTELERÍA MODALIDAD PRESENCIAL

MÓDULO FORMATIVO (SÍLABO)

“Gestión de Recursos Humanos” OCTAVO SEMESTRE “U”

Noemy Gaviño Ortiz Licenciatura en Administración de Empresas Turísticas Carmen Isabel Vaca Vaca Licenciatura en Turismo y Hotelería

AMBATO - ECUADOR marzo – agosto / 2012

MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO NOCIÓN BÁSICA El presente módulo pretende que los estudiantes adquieran las capacidades integradas de: Conocimiento de los elementos que conforman el proceso del sistema de Administración de Recursos Humanos, para establecer las funciones de cada área del departamento de Recursos Humanos en función del ámbito empresarial turístico, estableciendo los parámetros que viabilizan el proceso de selección, seguimiento y evaluación del personal, y poder direccionar el buen aprovechamiento del talento humano en beneficio mutuo tanto de la empresa, del individuo como un ser altamente competitivo y de la sociedad. Así mismo, es de gran importancia la formación y el desarrollo constante del capital humano, para lograr la trascendencia de las empresas dentro de un mercado altamente competitivo y globalizado. Es necesario fundamentar sobre el proceso de formalización laboral entre la empresa y los nuevos trabajadores, a través del marco jurídico, para establecer un ambiente laboral conforme y a beneficio de las partes intervinientes. En cuanto a la valoración del talento humano como tal, es importante establecer programas de compensación y motivación y lograr que a través del establecimiento de políticas empresariales, se promueva el desarrollo del capital humano y a la vez se fomente la práctica de una actividad turística responsable. A través de las competencias manifestadas en el presente módulo se pretende contribuir con las bases fundamentales que debe poseer el profesional de Turismo y Hotelería para el manejo adecuado del Talento Humano dentro de las empresas turísticas y hoteleras. En cuanto a la metodología referente al Proceso de Enseñanza Aprendizaje es importante partir desde lo inductivo hacia lo deductivo y de esa forma aportar al redescubrimiento de conocimientos propios del ser.

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DATOS BÁSICOS DEL MÓDULO

“Gestión de Recursos Humanos” Prerrequisitos: Código:

Competencia Específica:



Legislación Turística



Gestión de Empresas Turísticas



Emprendimiento

Capacitar el talento humano para la administración de empresas turísticas y hoteleras, permitiendo alcanzar estándares de excelencia. Créditos:

Semestre:

Correquisitos:

6 créditos

VIII “A” y “B”

 

Nivel de formación: Tercer Nivel (Terminal)

Totality Quality Management Aplicación de la Psicología

Horas clase semanal: 6 horas trabajo en clase 6 horas trabajo autónomo

Total horas clase al semestre: 132 horas trabajo en clase 132 horas trabajo autónomo

Nombre del docente 1: Noemy Hortencia Gaviño Ortíz Título y Grado Académico: Licenciatura en Administración de Empresas Turísticas, Magister en Gestión Educativa y Desarrollo Social.

Área Académica por Competencia Global: Legal- Administrativa Horario de atención: 11h45/12h30 todos los martes, en la oficina de la carrera. Teléfonos: 087735169 E-mail: noemyhgavinioo@uta.edu.ec

Nombre del docente 2: Carmen Isabel Vaca Vaca Título y Grado Académico: Licenciatura en Turismo y Hotelería Área Académica por Competencia Global: Legal- Administrativa Horario de atención: miércoles 10h15 – 11h45 / Jueves 10h15 – 11h45 / Viernes 08h30 – 10h00 Teléfonos:2423792 / 095719507 E-mail: carmenivacav@uta.edu.ec

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II.

RUTA FORMATIVA

Nodo problematizador: Administración turística y hotelera empírica.

Competencia Global: Capacitar el talento humano para la administración de empresas turísticas y hoteleras, permitiendo alcanzar estándares de excelencia.

Competencias Específicas que conforman la competencia global: 

Generar un pensamiento creativo que favorezca el desarrollo de proyectos turísticos que aseguren un mejoramiento en la calidad de vida de los actores sociales.



Capacitar el talento humano para la administración de empresas turísticas y hoteleras, permitiendo alcanzar estándares de excelencia



Aplicar normas legales para garantizar un manejo ético de las empresas turísticas, promoviendo un servicio de calidad.



Desempeñar como Agente de viajes nacional e internacional, de un modo eficaz que le permita una ágil atención a los clientes que realizan viajes.



Planificar, diseñar y comercializar paquetes turísticos en Agencias de Viajes Mayoristas y Operadoras de Turismo para satisfacer adecuadamente necesidades y expectativas de la demanda turística.



Generar un pensamiento analítico y crítico que le permita tomar decisiones acertadas frente a problemas en el campo laboral y social, para un eficaz desarrollo profesional.



Aplica políticas y procedimientos en establecimientos hoteleros, brindando un servicio de calidad.

Módulos que conforman la Competencia Específica:    

Gestión de Empresas Turísticas Gestión del Recurso Humano Administración Turística y Hotelera Planificación Estratégica

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Descripción de la Competencia Específica: Capacitar el talento humano para la administración de empresas turísticas y hoteleras, permitiendo alcanzar estándares de excelencia.

Elementos de competencia a desarrollar con el módulo

Conocer los elementos que conforman el proceso del sistema de Administración de Recursos Humanos, a fin de establecer las funciones de cada área del Departamento de Recursos Humanos en función del ámbito empresarial turístico.

Especificar los parámetros que viabilizan el proceso de selección, seguimiento y evaluación del personal, para direccionar el buen aprovechamiento del talento humano en beneficio mutuo tanto de la empresa y del individuo como un ser humano integral.

Detallar la importancia que tiene la formación y el desarrollo constante del capital humano, a fin de lograr la trascendencia de las empresas dentro de un mercado altamente competitivo y globalizado, enfocado siempre a la práctica del turismo sostenible y sustentable.

Fundamentar sobre el proceso de formalización laboral entre la empresa y los nuevos trabajadores, a través del marco jurídico, para establecer un ambiente laboral conforme y a beneficio de las partes intervinientes a través de la retribución.

Proponer programas de motivación al talento humano, a través del establecimiento de políticas empresariales, que promuevan el desarrollo del capital humano y a la vez se fomente la práctica de un liderazgo con principios y ética profesional.

Áreas de investigación del módulo: Legal - Administrativa Vinculación con la sociedad a través del módulo: Proponer programas de capacitación con las empresas turísticas de la localidad, destacando la importancia del talento humano para la calidad total de los productos.

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III.

METODOLOGÍA DE FORMACIÓN CONTENIDOS COGNOSCITIVOS

ELEMENTOS

EL PROCESO SISTÉMICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ♦

♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Evolución del departamento de recursos humanos Importancia de la gestión de RRHH Ventaja competitiva a través del RRHH Conceptualizaciones y denominaciones Objetivos de la administración del capital humano Actividades de administración del capital humano La dirección de RRHH en la empresa turística. Organización del departamento de RRHH. Responsabilidades de la administración de RRHH Perfil del Director de RRHH.

CONTENIDOS PROCEDIMENTALES ♦ ♦ ♦

Representar en un organigrama los componentes del Departamento de Recursos Humanos Utilizar organizadores gráficos para representar el proceso sistémico de los Recursos Humanos. Demostrar a través de dramatizaciones la ventaja competitiva en relación a la competencia de los productos del mercado turístico.

CONTENIDOS ACTITUDINALES ♦ ♦

♦ ♦

Mostrar secuencia en los procesos Prestar atención a las ideas y trabajos expuestos. Destacar la importancia de la tolerancia. Manifiesta equilibrio emocional

ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS ESPECÍFICAS CONVERSACIÓN HEURÍSTICA ♦ Determinar el problema ♦ Diálogo mediante preguntas ♦ Debatir, intercambiar criterios ♦ Búsqueda individual de solución ♦ Socializar la solución

TIEMPO

20 horas

PRODUCTO: Exponer a través de diapositivas el proceso sistémico y los componentes del Departamento de Recursos Humanos.

LA DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y EL PROCESO DE SELECCIÓN ♦ Planificación, análisis de puestos de trabajo. ♦ Aplicación de técnicas de análisis de puestos. ♦ Reclutamiento y selección estratégica de personal. ♦ Fuentes de reclutamiento interno y externo. ♦ Elección de medios de reclutamiento. ♦ Proceso de selección

♦ ♦ ♦ ♦

Realizar entrevistas a diferentes empresas turísticas para identificar necesidades en el ámbito laboral. Argumentar sobre los requisitos para la presentación de un currículo vitae. Realizar dramatizaciones para evidenciar el proceso de reclutamiento. Reconocer las diferentes potencialidades del equipo de trabajo seleccionado.

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Generar un ambiente de confianza y respeto Prestar atención a la proposición de ideas. Incentivar al análisis y a la criticidad. Promover el trabajo en equipo. Desarrollar la capacidad de análisis y criticidad Promover el sentido de observación

ESTUDIO CASOS ♦ Planteamiento del caso ♦ Preguntas críticas ♦ Análisis de los casos ♦ Planteamiento de soluciones.

Utilizar y proponer la empatía. Incentivar al análisis y a la criticidad. Generar procesos de reflexión y autoevaluación. Sustentar la crítica propositiva.

ESTUDIO CASOS ♦ Planteamiento del caso ♦ Preguntas críticas ♦ Análisis de los casos ♦ Planteamiento de soluciones.

30 horas

PRODUCTO: Elaborar un video del proceso de Incorporación del Recurso Humano.

PROCESO DE INCORPORACIÓN Y EVALUACIÓN ♦ Orientación y plan de acogida ♦ Pasos y objetivos de un plan de acogida ♦ La formación y la importancia ♦ Tipologías de formación ♦ Proceso de formación DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL ♦ Importancia

♦ ♦

♦

Elaborar un programa de actividades de las diferentes funciones en las empresas turísticas. Presentar encuestas tanto a clientes internos como externos, para el seguimiento y evaluación del personal. Exponer un plan de capacitación

♦ ♦ ♦

♦

20 horas

PRODUCTO: Presentar un informe de un estudio del desarrollo de la Gestión de Talento Humano en los diferentes tipos de empresas turísticas.

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ELEMENTOS

CONTENIDOS COGNOSCITIVOS SISTEMA DE RETRIBUCIÓN ♦ La compensación ♦ Objetivos de la administración de la compensación ♦ Criterios para la elaboración de un sistema de retribución ♦ Reglas de Hamner al usar las técnicas de modificación de la conducta

CONTENIDOS PROCEDIMENTALES ♦

♦

Vincular las expectativas del trabajo ideal con la realidad vigente. Demostrar a través de situaciones cotidianas el impacto positivo y negativo referente a la retribución en el recurso humano. Presentación de formatos de los diferentes tipos de contratos

ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS ESPECÍFICAS

CONTENIDOS ACTITUDINALES ♦ ♦ ♦ ♦

Desarrollar el análisis crítico. Sustentar la crítica propositiva. Generar procesos de reflexión y autoevaluación. Valorizar la ética profesional en el ser humano.

ESTUDIO CASOS ♦ Planteamiento del caso ♦ Preguntas críticas ♦ Análisis de los casos ♦ Planteamiento de soluciones. .

TIEMPO

20 horas

PRODUCTO: Elaborar un listado de los diferentes problemas laborales relacionados con la actividad turística.

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO ♦ Diferencias: necesidades, motivos y motivación ♦ Teorías relacionadas con la motivación ♦ Acciones para contribuir a la motivación Dirección y Liderazgo ♦ Sistemas de dirección de Likert ♦ Competencias dela inteligencia emocional ♦ Desarrollo de las habilidades de liderazgo.

♦ ♦ ♦

Identificar las características de los diferentes tipos de liderazgo. Dramatizar los diferentes tipos de liderazgo. Analizar la influencia del ambiente empresarial en el desempeño efectivo del Talento Humano. .

♦

♦ ♦

Estimular actividades de innovación y emprendimiento. Mostrar positivismo ante lo planteado con sustentación. Destacar el liderazgo en el trabajo colectivo.

ESTUDIO CASOS ♦ Planteamiento del caso ♦ Preguntas críticas ♦ Análisis de los casos ♦ Planteamiento de soluciones. 30 horas

PRODUCTO FINAL: Realizar una capacitación en una empresa turística de la localidad o provincias cercanas.

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IV.

PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN Escala de Valoración (Nivel ponderado de aspiración) Nivel Teórico (práctico innovador): Nivel Teórico (práctico experto): Nivel Teórico (práctico básico):

9.0 a 10.0 8.0 a 8.9 7.0 a 7.9

Acreditable – Muy Satisfactorio Acreditable – Satisfactorio Acreditable – Aceptable

Competencia Específica a desarrollarse a través del módulo: Difundir el conocimiento de la riqueza cultural ecuatoriana para robustecer nuestra identidad logrando una sólida imagen. ELEMENTOS

INDICADORES DE LOGRO ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Representa en un organigrama los componentes del Departamento de Recursos Humanos Utiliza organizadores gráficos para representar el proceso sistémico de los Recursos Humanos. Demuestra a través de dramatizaciones la ventaja competitiva en relación a la competencia de los productos del mercado turístico. Muestra secuencia en los procesos Presta atención a las ideas y trabajos expuestos. Destaca la importancia de la tolerancia. Manifiesta equilibrio emocional Realiza entrevistas a diferentes empresas turísticas para identificar necesidades en el ámbito laboral. Argumenta sobre los requisitos para la presentación de un currículo vitae. Realiza dramatizaciones para evidenciar el proceso de reclutamiento. Reconoce las diferentes potencialidades del equipo de trabajo seleccionado. Genera un ambiente de confianza y respeto Presta atención a la proposición de ideas. Incentiva al análisis y a la criticidad. Promueve el trabajo en equipo. Desarrolla la capacidad de análisis y criticidad Promueve el sentido de observación Elabora un programa de actividades de las diferentes funciones en las empresas turísticas. Presenta encuestas tanto a clientes internos como externos, para el seguimiento y evaluación del personal. Expone un plan de capacitación Utiliza y proponer la empatía. Incentiva al análisis y a la criticidad. Genera procesos de reflexión y autoevaluación. Sustenta la crítica propositiva. Vincula las expectativas del trabajo ideal con la realidad vigente. Demuestra a través de situaciones cotidianas el impacto positivo y negativo referente a la retribución en el recurso humano. Identifica los diferentes formatos de tipos de contratos Desarrolla el análisis crítico. Sustenta la crítica propositiva. Genera procesos de reflexión y autoevaluación. Valoriza la ética profesional en el ser humano. Identifica las características de los diferentes tipos de liderazgo. Dramatiza los diferentes tipos de liderazgo. Analiza la influencia del ambiente empresarial en el desempeño efectivo del Talento Humano. Estimula actividades de innovación y emprendimiento. Muestra positivismo ante lo planteado con sustentación. Destaca el liderazgo en el trabajo colectivo.

MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO PROCESO DE VALORACIÓN

Competencia Específica a desarrollarse a través del módulo: Difundir el conocimiento de la riqueza cultural ecuatoriana para robustecer nuestra identidad logrando una sólida imagen. Elementos del Módulo

Evaluación Diagnóstica ♦

1 Conocer los elementos que conforman el proceso del sistema de Administración de Recursos Humanos, a fin de establecer el nivel de importancia que tienen los individuos en el ámbito empresarial turístico. Técnicas e instrumentos

Establecer los parámetros que viabilizan el proceso de selección, seguimiento y evaluación del personal, para direccionar el buen aprovechamiento del talento humano en beneficio mutuo tanto de la empresa, del individuo como un ser altamente competitivo y de la sociedad altamente exigente.

Técnicas e instrumentos

Evaluación Formativa

Fundamentar la gran importancia que tiene la capacitación y el desarrollo constante del capital humano, a fin de lograr la trascendencia de las empresas dentro de un mercado altamente competitivo y globalizado, enfocado siempre a la práctica del turismo sostenible y sustentable.

Técnicas e instrumentos

Conoce de la Legislación Turística, así como también el proceso administrativo de las empresas

Pruebas: Prueba de ensayo

Conocer los elementos que conforman el proceso del sistema de Administración de Recursos Humanos, a fin de establecer el nivel de importancia que tienen los individuos en el ámbito empresarial turístico.

Pruebas: Prueba de ensayo

Evaluación de Desempeño Producto Sustentación

Representa en un organigrama los componentes del Departamento de Recursos Humanos ♦ Utiliza organizadores gráficos para representar el proceso sistémico de los Recursos Humanos. ♦ Demuestra a través de dramatizaciones la ventaja competitiva en relación a la competencia de los productos del mercado turístico. ♦ Muestra secuencia en los procesos ♦ Presta atención a las ideas y trabajos expuestos. ♦ Destaca la importancia de la tolerancia. Manifiesta equilibrio emocional Observación: Lista de cotejo, Escala de valoración

Exponer a través de diapositivas el proceso sistémico y los componentes del Departamento de Recursos Humanos.

Expone el departamento de Recursos Humanos dentro del organigrama empresaria

Observación: Escala descriptiva

Observación: Registro anecdótico

♦

Realiza entrevistas a diferentes empresas turísticas para identificar necesidades en el ámbito laboral. ♦ Argumenta sobre los requisitos para la presentación de un currículo vitae. ♦ Realiza dramatizaciones para evidenciar el proceso de reclutamiento. ♦ Reconoce las diferentes potencialidades del equipo de trabajo seleccionado. ♦ Genera un ambiente de confianza y respeto ♦ Presta atención a la proposición de ideas. ♦ Incentiva al análisis y a la criticidad. ♦ Promueve el trabajo en equipo. ♦ Desarrolla la capacidad de análisis y criticidad ♦ Promueve el sentido de observación Observación: Lista de cotejo, Escala de valoración

Elaborar un video del proceso de Incorporación del Recurso Humano.

Resalta los aspectos del reclutamiento, selección y evaluación del recurso humano

Observación: Escala descriptiva

Observación: Registro anecdótico

♦

Presentar un informe de un estudio del desarrollo de la Gestión de Talento Humano en los diferentes tipos de empresas turísticas.

Exposición informe

Observación: Escala descriptiva

Observación: Registro anecdótico

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Elabora un programa de actividades de las diferentes funciones en las empresas turísticas. Presenta encuestas tanto a clientes internos como externos, para el seguimiento y evaluación del personal. Expone un plan de capacitación Utiliza y proponer la empatía. Incentiva al análisis y a la criticidad. Genera procesos de reflexión y autoevaluación. Sustenta la crítica propositiva.

Observación: Lista de cotejo, Escala de valoración

del

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Elementos del Módulo 4

Técnicas e instrumentos

Evaluación de Producto Elaborar un listado de los diferentes problemas laborales relacionados con la actividad turística.

Desempeño Sustentación Exposición a través de un FORO

Observación: Lista de cotejo, Escala de valoración

Observación: Escala descriptiva

Observación: Registro anecdótico

♦

Realizar una capacitación en una empresa turística de la localidad o provincias cercanas.

Capacitación

Observación: Escala descriptiva

Observación: Registro anecdótico

Evaluación Diagnóstica Fundamentar la gran importancia que tiene la capacitación y el desarrollo constante del capital humano, a fin de lograr la trascendencia de las empresas dentro de un mercado altamente competitivo y globalizado, enfocado siempre a la práctica del turismo sostenible y sustentable. Pruebas: Prueba de ensayo

Puntualizar acerca del proceso de formalización laboral entre la empresa y los nuevos trabajadores, a través del marco jurídico, a fin de establecer un ambiente laboral conforme y a beneficio de las partes intervinientes. Pruebas: Prueba de ensayo

Evaluación Formativa ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

Vincula las expectativas del trabajo ideal con la realidad vigente. Demuestra a través de situaciones cotidianas el impacto positivo y negativo referente a la retribución en el recurso humano. Identifica los diferentes formatos de tipos de contratos Desarrolla el análisis crítico. Sustenta la crítica propositiva. Genera procesos de reflexión y autoevaluación. Valoriza la ética profesional en el ser humano. Identifica las características de los diferentes tipos de liderazgo. Dramatiza los diferentes tipos de liderazgo. Analiza la influencia del ambiente empresarial en el desempeño efectivo del Talento Humano. Estimula actividades de innovación y emprendimiento. Muestra positivismo ante lo planteado con sustentación. Destaca el liderazgo en el trabajo colectivo.

Observación: Lista de cotejo, Escala de valoración

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GUÍAS INSTRUCCIONALES

1.2. 1.3.

1.4. 2.1. 2.2. 3.1. 1.1. 2.1.

2 Establecer los parámetros que viabilizan el proceso de selección, seguimiento y evaluación del personal, para direccionar el buen aprovechamiento del talento humano en beneficio mutuo tanto de la empresa, del individuo como un ser altamente competitivo y de la sociedad altamente exigente.

2.2. 2.3. 3.1. 4.1. 4.2. 5.1.

1.1. 1.2. 1.3. 2.1.

Realice averiguaciones sobre los pasos para la constitución de una empresa turística. Establezca el tipo de la empresa, nombre y personería jurídica. Determine los productos o servicios a ofertar y a qué mercado, así como también redactar la misión, visión y objetivos de la empresa. Elabore un organigrama de una empresa turística incluyendo el Departamento de Recursos Humanos. Realice el organigrama del Departamento de Recursos Humanos. Identifique las áreas y funciones del Departamento de Recursos Humanos Determine el perfil del Gerente o Director de Recursos Humanos. Elabore el Currículum Vitae personal Consulte sobre los medios para el reclutamiento de talento humano. Elija un medio de difusión para el reclutamiento de personal. Establezca los medios más óptimos de acuerdo al tipo de empresa turística con la cual trabaja. Realice una dramatización para evidenciar el proceso de reclutamiento. Consulte acerca del proceso de selección. Prepare la exposición a través de medios visuales (power point, videos, otros). Elabore un video del proceso de reclutamiento y selección para l inclusión de nuevo personal a la empresa. Consulte la importancia de la capacitación al personal en una organización empresarial. Organice un panel, foro, conferencia, etc. cuyo tema sea la importancia del Recurso Humano en las empresas turísticas. Elija un tema referente a las competencias laborales que requieran de capacitación en las empresas turísticas. Organice la capacitación en el aula, partiendo desde la identificación de una necesidad en el personal.

♦ ♦ ♦ ♦

Internet Equipo tecnológico Cuaderno, hojas Instituciones públicas involucradas con el turismo y de tipo mercantilista.

1. Organización de una empresa virtual. 2. Gráficos de las áreas y funciones del departamento de Recursos Humanos. 3. Perfil del Gerente de Recursos Humanos.

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Internet Equipo tecnológico Revistas, periódicos Ley de Turismo del Ecuador Transporte

1. Currículum Vitae 2. Medios de Reclutamiento 3. Dramatización del Proceso de Reclutamiento 4. Exposición sobre el Proceso de Selección 5. Dramatización del Proceso de Reclutamiento

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Internet Equipo tecnológico Revistas, periódicos Mapas Cuaderno, hojas

1. Panel, foro, conferencia estableciendo la importancia del Recurso Humano en las empresas. 2. Capacitación de personal.

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1.1. Consulte los tipos de leyes que regulan la actividad laboral del cliente interno, así como también del empleador. 1.2. Organice la exposición de cada uno de los tipos de leyes, destacando los aspectos más importantes. 2.1. Consulte los tipos de contrato laboral. 2.2. Analice las ventajas y desventajas de cada uno de los contratos. 3.1. Consulte sobre los tipos de despidos. 3.2. Organice una dramatización en la que se expongan los motivos por los cuales puede ser despedido un trabajador. 1.1. Realice una entrevista a 5 trabajadores de una empresa turística e identificar su agrado o desagrado por la empresa en donde trabaja. 1.2. Establezca conclusiones y recomendaciones 1.3. Proponga alternativas de solución a la empresa de acuerdo a lo manifestado por el entrevistado. 2.1. Identifique los diferentes aspectos de motivación del ser humano. 2.2. Establezca técnicas de motivación para el personal de una empresa de acuerdo a su ámbito laboral. 3.1. Elabore un álbum detallado de dinámicas de dinámicas motivacionales para iniciar jornadas de trabajo. 3.2. Ejemplifique con dinámicas en el aula, para la motivación del Talento humano. 4.1. Elija una empresa de tipo turística que trabaja especialmente con extranjeros que desconocen el español y su único idioma para entablar conversación es el idioma inglés. 4.2. Organice y ejecutar una capacitación sobre el buen aprovechamiento del talento humano orientado a la calidad total del producto. 4.3. Presente el informe a través de un video.

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Internet Equipo tecnológico Revistas, periódicos Mapas Cuaderno, hojas Oficinas de turismo Ley de Turismo del Ecuador Transporte

1. Exposición de

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Internet Equipo tecnológico Revistas, periódicos Mapas Cuaderno, hojas Oficinas de turismo Ley de Turismo del Ecuador Transporte

1. Entrevista a 5

cada uno de los tipos de leyes. 2. Debate sobre ventajas y desventajas de cada uno de los contratos. 3. Dramatización tipos de despido del personal.

3. 4.

empleados de diferentes empresas turísticas. Exponer las diferentes técnicas de motivación. Elaboración de un álbum de dinámicas. Presentar una capacitación resaltando la importancia del talento humano. Video de capacitación

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OBJETIVOS:  Establecer la importancia del estudio de Gestión del Recurso Humano y las ventajas obtenidas a través del buen manejo del capital humano.  Definir conceptos y denominaciones de la Gestión del Recurso Humano.  Identificar la estructura del Departamento de Recursos Humanos.  Determinar las competencias y responsabilidades del Gerente del Departamento de Recursos Humanos.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE  El estudiante será capaz de identificar las áreas del departamento de Recursos Humanos, así como las funciones de cada una de ellas.  Así mismo, podrá establecer la ventaja competitiva a través del Recurso humano en el desarrollo empresarial.  Establecerá los objetivos, funciones y responsabilidades de la dirección de Recursos Humanos.  Podrá definir el perfil relacionado con las competencias que debe poseer el gerente del departamento de Recursos Humanos.

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GENERALIDADES

Aunque los orígenes de la dirección de recursos humanos, en su concepto más básico pueden

remontar a los albores de la historia, es en estos momentos, en el siglo XXI, cuando podemos decir que las empresas comienzan a valorarlo en su más profunda extensión, ciertos aspectos han ido evolucionando lo cual ha favorecido y propiciado esta evolución y que tardó en llegar a la empresa turística. En realidad, el sector estaba acostumbrado principalmente a una rotación externa muy alta de personal y a una baja profesionalización. Sin embargo, como veremos, la necesidad de diferenciarse y competir está propiciando que los recursos humanos no se consideren como una moda transitoria, sino como una realidad.

Hoy en día,

afortunadamente, son muchos los directores generales que, cuando hablan de su organización, lo hacen ya desde la perspectiva de los recursos humanos. Profundizar en los RRHH es hablar de personas, de puestos y de la organización. De hecho, algunos autores subrayan que las empresas están formadas por personas y, por lo tanto, no se puede olvidar que el elemento humano interactúa con todo en la organización, aunque donde se destaque su importancia sea en la implementación o puesta en marcha de estrategias organizativas. Muchos cambios organizativos bien diseñados y planificados han fracasado precisamente por no tener en cuenta la cultura organizativa, las creencias y valores de las personas en la organización, la historia en la empresa o simplemente la participación y apoyo del personal.

Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 6

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Años atrás, en la gente se percibía el miedo de que, algún día, las máquinas llegaran a

eliminar la necesidad

de ser manejadas por trabajadores. En realidad, ha ocurrido lo

contrario. En las organizaciones de hoy, las personas son más importantes que nunca antes. A manera de broma se dice:

La organización del futuro tendrá una tecnología tan avanzada que sólo será necesaria una persona y un perro para administrarla. La persona se encargará de alimentar al perro y éste se encargará de que la persona no toque nada.

Según Robert Reich, ex-secretario del Trabajo de Estados Unidos, manifiesta lo siguiente:

“Competitividad es aquello que una compañía hace en forma singular" y la capacidad del personal de la compañía es lo que la singulariza.

Los gerentes utilizan muchas palabras para describir la importancia que las personas tienen en sus organizaciones. La expresión "recursos humanos" implica que las personas poseen capacidad que impulsan el desempeño organizacional (además de otros recursos como los económicos, materiales, de información, etc.). Otras expresiones como “capital humano" y "activos intelectuales" tienen en común la idea de que las personas establecen la diferencia en el funcionamiento de una organización. Las organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a distintos tipos de personas para que alcancen un objetivo común, lo cual es la esencia de la Gestión de Recursos Humanos.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 4

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EVOLUCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 3

Aunque no surge como departamento propio, las funciones relacionadas con los recursos humanos han ido configurándose con el tiempo como una unidad propia suficiente como para, con la evolución de la dirección de empresas, constituir un departamento propio que, cada día más, lucha por su protagonismo en la alta dirección. Las funciones preliminares que surgieron fueron las meramente administrativas de pago de salarios, sueldos y nóminas, contratación de personal y despidos, así como de control del rendimiento y productividad mediante análisis de tiempos. A ello hay que añadir que eran distintos departamentos con personal especializado en funciones administrativas y contables quienes llevaban a cabo tales funciones. De modo que, inicialmente, no había una conciencia clara de una especialización en el factor humano. Ello es coherente con la visión planteada del management científico de Taylor. De hecho un sector turístico acostumbrado a una clientela fácil sin necesidad de grandes acciones de marketing, consolidaba más aún la posición estratégica de no preocuparse por la gestión interna, pues “de todos modos siempre había clientes”. Aunque no existe un paralelismos claro entre evolución del pensamiento en RRHH y evolución de los departamentos de RRHH, podemos afirmar que la madurez de la disciplina ha permitido que actualmente se hayan consolidado ambas. No sólo ha habido un cambio en creencias sino también una mayor apuesta e inversión en la implementación real. Sólo con el tiempo se ha conseguido que otras funciones clave hoy en día se fueran incorporando a las necesidades de las empresas, como la formación, la seguridad e higiene laboral y los procesos de selección, entre otras. Y esta mayor concienciación se basa en la creciente competitividad de los mercados y en una mayor exigencia de los clientes, donde ya no vale todo y donde la diferencia del trato, calidad de servicio y gestión es básica en la elección del comportamiento de compra del consumidor. Solo atendiendo hoy en día esa creciente necesidad de profesionalización del sector turístico, se puede abordar el reto de la competitividad. Es por esto que las primeras funciones de RRHH se fueron consolidando en el tiempo y planteando a las empresas el reto de su internalización o externalización. Por ello, parte del personal administrativo que trabajaba en nóminas y que, o bien desde el departamento de administración, o bien de los incipientes departamentos de personal, fue adquiriendo conocimientos y preocupación por otras áreas, consolidó la aparición de los primeros departamentos de RRHH. Departamentos que protagonizaron el surgimiento de toda una disciplina aplicada y científica y que, hoy en día, se puede decir todavía en evolución. 3

Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 20,21,22

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IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

“Las compañías empiezan a darse cuenta de que las personas son lo más valioso que tienen (…) Es necesario saber organizar el talento y la capacidad de las personas. Las compañías se gestionan porque las gestionamos las personas. (Lázaro Villada, www.arearh.com)

Es importante partir haciéndose las siguientes interrogantes:

¿Cómo se relaciona la gestión de recursos humanos con sus intereses y aspiraciones profesionales y cuál es la importancia de su estudio? La respuesta a estas preguntas es casi la misma, sin importar si se piensa o no trabajar en un departamento de recursos humanos. Definir al personal de la organización, diseñar puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores, identificar métodos para mejorar el desempeño laboral y recompensar los éxitos de los empleados. Para trabajar con la personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que puedan ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada. Al mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos económicos, tecnológicos, sociales y legales que faciliten o restrinjan los esfuerzos para alcanzar metas organizacionales. 5

Es muy común encontrar en determinados círculos científicos y empresarios una excesiva o única preocupación por el papel del dinero y la incentivación en la organización. El excesivo valor motivacional atribuido al dinero ha sido ampliamente criticado desde muchos ámbitos. (Luna – Arocas, 1998) se establece que en la medida en que la herramienta motivadora que utiliza la empresa es puramente económica, el compromiso de los empleados es también económico. Desde luego, no es que el dinero no sea importante para los empleados, y menos en el sector turístico, pues sin lugar a dudas, dadas las condiciones del sector, seguramente se valorarán más aspectos como la estabilidad laboral, las condiciones laborales en general o en el contenido del trabajo, entre otros. Es precisamente en esta posición relativa del dinero donde tiene su mayor poder, pero nunca como único elemento motivador. Es así que se puede concluir que la gestión de recursos humanos no solo está involucrada con el pago de la nómina, ni la contratación, sino también en velar por la motivación y estabilidad social y laboral del trabajador, convertido en capital importante para el desarrollo social y productivo de la empresa. 4 5

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 4 Pardo Luna. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 12, 13

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VENTAJA COMPETITIVA A TRAVÉS DEL RECURSO HUMANO 6

Aunque las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, en la

actualidad han adquirido una función todavía más importante en la creación de ventajas competitivas para la empresa. Un número creciente de expertos plantea hoy en día que la clave del éxito de una empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia:

“Conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organización que las distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes”.

McDonald's, por ejemplo ha desarrollado factores competitivos medulares en la administración de eficiencia y capacitación. Canon Corporation tiene factores competitivos medulares en mecánica de precisión, óptica fina y microelectrónica.

Los factores

competitivos medulares tienden a ser escasos o limitados, pero proporcionan una base a largo plazo para innovaciones tecnológicas, desarrollo de productos y suministro de servicios. Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios: 1. Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia y eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos. Los programas de calidad total y los esfuerzos continuos de mejoramiento están diseñados para incrementar el valor determinante de los recursos humanos. 6

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 4

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2. Los recursos deben ser únicos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia. Compañías como Microsoft, Sun Microsystems y McKinsey invierten una buena cantidad en contratar y capacitar a los mejores empleados y a los más inteligentes para obtener ventajas sobre sus competidores.

3. Los recursos deben ser difíciles de imitar. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones. Disney, Southwest Airlines y Mirage Resorts son conocidas por crear culturas únicas que obtienen lo máximo de su personal (a través del trabajo en equipo) y son difíciles de imitar. 4. Los recursos deben estar organizados. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. El trabajo en equipo y la cooperación son otros dos métodos persuasivos para asegurar una fuerza de trabajo organizada. Debido a que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados se encuentran entre los recursos más distintivos y renovables con que puede contar una empresa, su administración estratégica es más importante que nunca. Como dice Thomas f. Watson, fundador de IBM,

"Es posible obtener capital y construir edificios, pero se requieren personas para construir una empresa.

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CONCEPTUALIZACIÓN La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos o Dirección de Personal, es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicología, Sociología, Derecho, Economía, Pedagogía, etc. Desde un punto de vista más práctico, se define la Administración de Recursos Humanos como una función técnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo además que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condición humana de los colaboradores. La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos, específicamente dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, capacitación, retribución, bienestar, motivación y seguridad de los colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios.

DENOMINACIONES El área o unidad administrativa encargada de la dirección de personal en las organizaciones tiene diversas denominaciones así por ejemplo: “Relaciones Laborales, Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Administración de Personal, Recursos Humanos”, etc. 1. Relaciones Laborales.-Denominación que solamente estaría referida a la función del trabajo, es decir a las interrelaciones en el centro de trabajo. 2. Relaciones Humanas.- Está referida a la actuación y solución de problemas del comportamiento humano al interior y exterior de la empresa. 3. Relaciones Industriales.- Esta referida a la interacción laboral en aquellas empresas manufactureras e industriales 4. Administración de Personal, o Recursos Humanos.- Son las denominaciones más apropiadas, porque generaliza la función de dirigir a las personas en las empresas.

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Como todas las materias, la Administración de Personal ha evolucionado a la par de las técnicas de gestión empresarial, por ello si tenemos en cuenta la variable tiempo, indicaremos que en la década del ´70 fue denominada “Relaciones Industriales”, en la década de los ´80 se le llamaba “Relaciones Laborales”, y en la década del ´90 “Administración de Recursos Humanos”. La denominación de Relaciones Industriales es más empleada dentro de las empresas industriales, atendiendo a la legislación laboral, que indica toda empresa que tiene más de 100 trabajadores debe contar con una unidad administrativa de Relaciones Industriales.

OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO

El objetivo principal que se plantea en la dirección de recursos humanos, es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales. La buena dirección de recursos humanos ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al máximo y a obtener no sólo la máxima satisfacción sino su integración, como parte de un grupo de trabajo, la integración de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los factores imprescindibles para el éxito de toda organización; indudablemente todo depende de cómo se oriente, se le integre, se considere y trate al colaborador. Además debemos tener en cuenta que la actual administración de cualquier organización o empresa se hace con los colaboradores, es decir las personas ayudan a administrar los demás recursos como financieros, tecnológicos, materiales, e informacionales, etc.

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Los objetivos de la administración del capital humano no sólo reflejan los propósitos e

intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafíos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales: 1. Objetivos corporativos. La administración de los recursos humanos postula como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación, por medio de incidir en la estrategia corporativa, impulsar el uso óptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa. 2. Objetivos funcionales. Mantener la contribución del departamento de capital humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración del recurso humano no se ajusta a las necesidades de la organización, se producen innecesarios desperdicios de recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel necesario de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal a su cargo. 3. Objetivos sociales. El departamento de capital humano debe ser responsable, a nivel ético y social, de los desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando ésta no utiliza sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, puede verse afectada por resultados negativos. 4. Objetivos personales. El departamento de capital humano necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que ese logro contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de capital humano reconoce que una de sus funciones es facilitar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser éste el caso, la productividad de los empleados puede descender, o es factible también que aumente la tasa de rotación. 7

Werther W., Davis Keith. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 10

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ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Para lograr los objetivos de la organización, el departamento de capital humano ayuda a los

gerentes de la compañía a identificar, obtener, desarrollar, evaluar, mantener y retener el capital humano que tengan las características que se necesitan. El propósito de la administración de capital humano es conseguir personas que contribuyan a las estrategias de la organización y que mejoren su efectividad y eficiencia. Por estas razones, los ejecutivos de recursos humanos desempeñan un papel de creciente importancia en la administración de las empresas modernas. Las actividades fundamentales de la administración de capital humano constan de acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla. A medida que una organización crece se llevan a cabo diversas acciones para determinar las necesidades de capital humano a futuro, mediante una actividad que se denomina planeación de los recursos humanos. Teniendo en cuenta las necesidades futuras de la organización, se procede al reclutamiento de solicitantes de empleo que contribuyan a resolver dichas necesidades, lo cual permite contar con un grupo de candidatos que se someten a un proceso de selección de personal para escoger a las personas que cubran las necesidades que se han determinado en la planeación de los recursos humanos. Sólo en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera automática a los requisitos y competencias de la organización. Por esa razón, es necesario proceder a su inducción básica, y luego continuar con su orientación y capacitación, para que puedan desempeñarse con efectividad. Con el cambio de necesidades, se llevan a cabo actividades de ubicación, que incluyen posibilidades de transferencia, promoción, reducción de nivel e incluso de terminación o separación. 8

Werther W., Davis Keith. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 11, 12

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A medida que continúan las actividades de recursos humanos surgen nuevas necesidades de

personal, que se atienden mediante el reclutamiento de nuevos empleados, así como por medio del desarrollo de los actuales. Mediante este desarrollo los integrantes de la organización adquieren conocimientos y habilidades, garantizando de esta manera que continuarán siendo de utilidad para la organización y que al mismo tiempo alcanzarán sus propias metas personales de progreso individual. El desempeño de cada empleado requiere una evaluación. Esta actividad no sólo permite estimar la forma en que cada persona está cumpliendo con sus responsabilidades, sino que indica también si las actividades de recursos humanos se han llevado a cabo de manera adecuada. Un desempeño pobre puede indicar que la selección, la capacitación o las actividades de desarrollo deben revisarse, o que tal vez existan problemas en el campo de las relaciones del personal con la organización. Los empleados deben recibir: una compensación en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones, como vacaciones y pólizas de seguros de cobertura contra riesgos de diversos tipos. Algunas de estas prestaciones son obligatorias, dispuestas por la legislación del país, como lo que toca a pagos al seguro social, compensación por trabajo nocturno, pago por horas extras y eliminación de los riesgos de accidentes industriales. También se tienen recompensas y reconocimientos extrínsecos que motivan a los trabajadores que hacen que se comprometan con su empresa y que constituyen una forma de incrementar los índices de retención. Los departamentos de capital humano desempeñan también un importante papel en el campo de las relaciones del personal con la organización, que también recibe el nombre de relaciones industriales. Por lo común, esto se logra mediante la implantación de normas y políticas, codificadas en un reglamento interno de trabajo, y mediante el apoyo activo a los gerentes de los distintos departamentos. Cuando el personal no se encuentra contento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de carácter colectivo. En esas circunstancias, la organización se enfrenta a una situación de relaciones obrero-patronales. Para responder a las peticiones colectivas efectuadas por los sindicatos, los especialistas de recursos humanos pueden verse en la necesidad de negociar y administrar un acuerdo con el sector laboral. 9

Werther W., Davis Keith. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 12

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LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA TURÍSTICA

¿Por qué es importante una especial consideración de los recursos humanos en el

sector turístico? Principalmente diremos que es por dos elementos: 1. Por su pertenencia al sector servicios con un alto protagonismo de intangibles y, por lo tanto, el papel tan importante de las personas en el desempeño de los mismos. 2. Porque, precisamente por basarse en servicios, los costes de personal son más altos que en otros sectores. Pero además, el sector turístico tiene una serie de elementos específicos que requieren una atención especial de los recursos humanos, como son la alta precariedad y rotación por la estacionalidad, el intento de disminuir costes, la baja cualificación (aunque se va incrementando gradualmente), la adquisición de conocimientos por experiencia laboral, y el alto grado de especialización (baja polivalencia). Actualmente se está considerando que el turismo es el mayor generador de riqueza y empleo en el mundo.

De hecho, es la máquina económica para los países

desarrollados y en vías de desarrollo. El sector del turismo, reconozcámoslo, no tiene muy buena fama por lo que respecta al empleo. De hecho, son muchos los autores que hablan de cómo superar precisamente esta mala imagen. En este sentido, Choy (1995) afirma que para muchos subsectores del turismo la imagen negativa del empleo en el sector es un tema central y una

Pardo Luna. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 25, 26

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barrera para el reclutamiento y la selección de empleados de calidad y con buen nivel educativo. De hecho, tantos empleados de la industria como la sociedad en general contemplan los trabajos de hoteles y catering como de bajo estatus, principalmente por el tipo de tareas implicadas relativas al servicio personal. Esto varía algo con el tamaño de la organización, puesto que excluye a grandes aerolíneas, grupos de hoteles internacionales, parques temáticos u organizaciones, salud y cuidado. Pero la percepción negativa es un espejo de una realidad de trabajo dentro de un sector industrial dominado por empresas pequeñas y medianas (PYMES) y el impacto de una demanda irregular (Wood, 1995). La estructura de refuerzos y beneficios de las industrias del turismo puede actuar como una barrera al reclutamiento y retención de empleados de calidad. Hay una realidad inevitable dentro del turismo: que el ciclo de demanda es anti-social y cae fuera de los parámetros normales de trabajo de nueve a cinco. Los aviones vuelan por la noche, los huéspedes de hotel esperan servicios los fines de semana y los parques temáticos alcanzan la demanda más fuerte durante las vacaciones del público. Cuanto más festiva es la ocasión, más trabajo hay en este sector.

En términos de

remuneración, el sector afronta retos en común con otras áreas de servicios intensivos en personal, donde cada vez hay una mayor presión por el incremento de la productividad con personal peor pagado y menos especializado. Muchas personas que entran al sector lo hacen con expectativas de no permanecer en él y esto refleja la realidad del ciclo de la demanda (estacionalidad y fluctuaciones como resultado de la inestabilidad) donde las oportunidades a largo plazo no son posibles (Baum, Amoah y Spivack, 1997). En definitiva, estos autores afirman que el abandono laboral puede ser muy alto, especialmente en mercados muy ajustados y competitivos, y es un gran inhibidor para las organizaciones y destinos que buscan lograr un aumento general de la calidad del producto y el servicio. Por eso, una cuestión clave relacionada con el reclutamiento, es la corta duración de contratos con perfiles de habilidades específicas en áreas clave, tanto a nivel técnico como de dirección.

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ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de recursos humanos

independiente cuando los beneficios que se espera derivar de él exceden sus costos. Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo las actividades de capital humano, o las delegan a sus subordinados. Cuando por último se crea el departamento de recursos humanos, casi siempre es pequeño, y se hace responsable de su manejo a un gerente de nivel medio. PRESIDENTE O PROPIETARIO

GERENTE DE VENTAS

CONTADOR

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE DE PRODUCCIÓN

ADMINISTRADOR DE PERSONAL Figura No. 1

ASISTENTE

AYUDANTE A

AYUDANTE B

La figura No. 1, ilustra una forma común de ubicar el departamento de capital humano. Por lo general, en el momento de su creación, estos departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para proceder a identificar aspirantes y cubrir las vacantes que puedan existir. Que el departamento de recursos humanos gradualmente lleve a cabo otras actividades de apoyo a otros departamentos depende de las necesidades de los otros gerentes de la organización.

Werther W., Davis Keith. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 15, 16

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EI departamento se hace más importante y complejo a medida que crecen las demandas que debe satisfacer. La figura No. 2, ilustra este incremento en importancia; en ella, el gerente del departamento de recursos humanos reporta de manera directa al presidente o director general de la compañía. Este aumento de la importancia del área de recursos humanos puede reflejarse en conceder a quien lo dirige el título de vicepresidente de la compañía, o en un título como "director de capital humano". A medida que la organización crece en tamaño, los puestos del departamento de recursos humanos se hacen progresivamente especializados. En las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean diversos sub-departamentos, los cuales proporcionan varios servicios a la organización, como ocurre en los niveles II y III de la figura No. 2.

DIRECTOR

1. DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO

SUBDIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

2. GERENTES DE NIVEL MEDIO

3. GERENTES DE DEPARTAMENTO DIO

Gerente de Reclutamiento y Selección

Gerente de Compensaciones

Gerente de Reclutamiento

Analista de Compensaciones

Gerente de Capacitación y desarrollo

Capacitadores

Gerente de seguridad

Especialistas en Seguridad Industrial

Figura No. 2

Las funciones del departamento de capital humano se tornan esenciales una vez que la organización supera las dimensiones de una operación familiar, porque se convierte en el punto central de las comunicaciones internas. Por ejemplo, los integrantes de la organización necesitan información sobre las normas de conducta y disciplina que la empresa ha puesto en práctica, a través de un código que por lo común lleva el nombre de reglamento interno de trabajo. También necesita conocer las políticas de la empresa, así como recibir los diversos beneficios y prestaciones que determina la ley de cada país. 12

Cuando diversas actividades o entidades están relacionadas entre sí forman un sistema. Todo sistema consta de dos o más partes, que interactúan entre sí, pero que poseen cada uno límites claros y precisos. Por ejemplo, el cuerpo humano es un sistema puesto de subsistemas como el respiratorio, el digestivo, el circulatorio, etcétera. Una organización es también un sistema compuesto de divisiones, áreas, departamentos, cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las demás actividades. 12

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 4

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Asimismo, el departamento de capital humano es un sistema abierto porque influyen sobre él muchos elementos de la sociedad en general, identificando las siguientes funciones: 1. Fundamentos y desafíos La administración de capital humano enfrenta numerosos desafíos en su relación con el personal. El básico es contribuir a que la organización mejore su eficacia y eficiencia de manera ética socialmente responsable. Otros desafíos, son la creciente internacionalización de la actividad económica, el incremento en la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen determinados sectores oficiales. Para enfrentar estos desafíos se requiere que el departamento de administración de capital humano se organice de manera que pueda alcanzar sus metas y apoye de forma adecuada las labores de los gerentes operativos. 2. Preparación y selección Para ser eficiente, la administración de los recursos humanos requiere una adecuada base de información. Cuando carecen de ésta, los integrantes del departamento enfrentan serias limitaciones para llevar a cabo sus responsabilidades. A fin de contar con un sistema de información sobre recursos humanos, el administrador de capital humano adquiere datos sobre cada puesto de la empresa, así como las necesidades a futuro en términos de personal. Mediante esta información, los especialistas pueden asesorar a los gerentes en el proceso de diseño de los puestos que supervisan y encontrar maneras de hacer que esos puestos sean más productivos y satisfactorios. Las estimaciones de las necesidades de recursos humanos a mediano y largo plazo permiten a los gerentes y al departamento de personal tomar una posición proactiva en el proceso de reclutamiento y selección de los nuevos trabajadores. 3. Desarrollo y evaluación Una vez contratados, los nuevos empleados se incluyen en un programa de inducción tanto de la empresa como de su puesto y se les orienta sobre las políticas y procedimientos de la compañía. En ese punto ocupan sus puestos y de acuerdo con un diagnóstico de necesidades de capacitación y desarrollo, reciben la capacitación necesaria para ser productivos. También por medio de una base de datos del personal se busca cubrir vacantes de muchos puestos mediante promociones internas y no por contrataciones externas. Los resultados conducen a una fuerza de trabajo más eficaz. Para calificar el desempeño de los empleados se llevan a cabo evaluaciones periódicas. Mediante éstas la empresa proporciona a los trabajadores retroalimentación sobre su desempeño y puede ayudar también a los gerentes operativos a identificar aspectos que es necesario corregir. 13

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 4

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4. Compensación y Protección 14

Un elemento esencial para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de su contribución productiva. Cuando sean adecuados y aconsejables, los incentivos deben cumplir una función importante. En los casos en que la compensación sea insuficiente es probable que surja una alta tasa de rotación de personal. Si la compensación es demasiado alta, la compañía puede perder su capacidad de competir en el mercado. La compensación moderna cubre aspectos que van más allá del pago mismo. Las prestaciones están convirtiéndose en un elemento de creciente importancia en el paquete total de compensaciones, las cuales se deben mantener a un nivel conveniente con la productividad del empleado, para que la compañía retenga su fuerza de trabajo y conserve su capacidad de competir. La organización necesita proteger a sus integrantes de los riesgos de su labor. Mediante programas de salud y seguridad, el departamento de personal no solo garantiza un ambiente de trabajo exento de riesgos, sino que da cumplimiento a las disposiciones legales sobre el área. En muchas ocasiones, la estrecha cooperación entre el departamento de personal y los gerentes operativos es la única manera de lograr las metas que se persiguen en este campo.

5. Relación con el personal y evaluación Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere más que un pago justo y contar con instalaciones adecuadas. Los empleados necesitan motivación, y el departamento de capital humano es en gran medida responsable de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo. Los problemas individuales y las fricciones interpersonales pueden conducir a la necesidad de establecer sistemas de asesoría o de aplicar medidas disciplinarias. También en esta área el administrador de recursos humanos puede dar buena asesoría a los gerentes operativos. Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfacción se emplean mecanismos de comunicación, que mantienen informados a los distintos integrantes de la organización. Al igual que cualquier otro sistema operativo, el departamento de capital humano necesita evaluar sus éxitos y aprender a identificar sus errores. Por esta razón los departamentos de personal se someten a auditorías periódicas para determinar cómo se han desempeñado e identificar mejores formas de servir a la organización.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 4

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RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Aunque los gerentes de línea y los gerentes de RH deben trabajar juntos, sus responsabilidades son distintas, así como sus funciones y destrezas. Las actividades primordiales que suelen ser responsabilidad de un gerente de RH son las siguientes:  Asesoría y consultoría. El gerente de RH a menudo funciona como consultor interno de supervisores, gerentes y ejecutivos. Dados sus conocimientos sobre cuestiones internas de empleo (políticas, acuerdos laborales, prácticas pasadas e intereses de los trabajadores) y su información sobre tendencias externas (datos económicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.) los gerentes de RH pueden ser una fuente invaluable para la toma de decisiones. Como consultores de casa, los gerentes de RH deben preocuparse por las metas operativas de los gerentes y supervisores. A su vez estos gerentes deben estar convencidos de que el equipo de RH está ahí para ayudarlos a aumentar su productividad, no para obstaculizar el logro de sus metas. Esto requiere no sólo la destreza del ejecutivo de RH para considerar problemas desde el punto de vista de los gerentes de línea y los supervisores, sino también la habilidad para comunicarse con ellos.  Servicio. Los gerentes de RH también participan en una variedad de actividades de servicio como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeación conducción de programas de capacitación, además de escuchar las preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio técnico de estas áreas es esencial para los gerentes de RH y constituye la base del diseño e implementación del programa de RH.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 28

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 Formulación e implementación de políticas. Los gerentes de RH suelen proponer y elaborar nuevas políticas o revisiones de políticas para resolver problemas recurrentes o evitar problemas de antemano. En condiciones normales, propician estas políticas a los ejecutivos más importantes de la organización, quienes realmente decretan las políticas. Los gerentes de RH pueden monitorear el desempeño de los departamentos de línea y otros departamentos para asegurar su conformidad con las políticas, procedimientos y prácticas de RH. Quizá lo más importante es que son un recurso al que los otros gerentes pueden acudir para efectos de interpretación de las políticas.  Defensa de los trabajadores. Uno de los papeles duraderos de los gerentes de RH es servir como abogados de los trabajadores: escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a los gerentes. Las relaciones efectivas con los empleados constituyen una estructura de apoyo cuando los cambios perjudiciales interfieren con las actividades cotidianas normales. 16

De manera creciente, los empleados y el público en general demandan que los patrones demuestren mayor responsabilidad social en la administración de sus recursos humanos. No es raro enterarse de inconformidades en el sentido de que algunos trabajos reducen la vitalidad y dañan la salud de los trabajadores. Algunos patrones reciben demandas de discriminación con respecto a la contratación, capacitación, avance y compensaciones a mujeres, minorías, discapacitados y ancianos. Cuestiones como ingresos iguales para actividades iguales, alto costo de las prestaciones para la salud, servicio de guardería para los hijos de los empleados y horarios de trabajo alternos son aspectos que deben afrontar muchos patrones a medida que la fuerza laboral crece de manera más diversa. Así mismo, donde los trabajadores están organizados en sindicatos, los patrones pueden encontrar proposiciones costosas de negociación colectiva, emplazamientos a huelga y demandas sobre políticas laborales injustas. Otros riesgos que los patrones contemporáneos deben tratar de evitar son litigios legales, petición de acciones correctivas por parte de organismos gubernamentales, fallos costosos en respuesta a juicios contra los trabajadores, e intentos por desgastar el principio del empleo a voluntad evaluado por los patrones. La administración al más alto nivel suele reconocer las aportaciones que el programa de RH puede hacer a la organización, por lo que espera que los gerentes de RH adopten un papel más amplio en la estrategia organizacional global. Así pues, los gerentes de RH deben recordar el concepto de bottom line si quieren cumplir su papel.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 29

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PERFIL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

A parte del salario, un elemento clave del director de RRHH son sus competencias.

En este sentido, Plácido Fajardo, director general de recursos humanos de Telefónica de España en una entrevista para Expansión y Empleo (Expansión & Empleo.com, 24 de enero de 2004) destaca las siguientes: sentido del humor, humanidad, sencillez y naturalidad; capacidad de escucha, comprensión y paciencia; dotes de comunicador y elocuencia, pasión por lo que dice y convicción por lo que hace; persuasión, discreción, prudencia, ecuanimidad, austeridad y sobriedad; capacidad de ver más allá de lo evidente, “buen ojo”, poco apego al pasado o desarraigo, y ética. Indudablemente, este es el perfil ideal del director de recursos humanos. Pero, ¿necesitamos tanta perfección en este perfil profesional? Seguramente sí, dada la limitrocidad de rol que tiene ya que es un puesto que recibe presión tanto desde el lado de los empleados como del de los directivos. FUNCIONES PRINCIPALES      

Selección Retribución y organización Prevención de riesgos laborales Comunicación interna Formación y desarrollo Relaciones laborales

PARDO, M. LUNA, R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 24,25

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COMPETENCIAS ASOCIADAS



Formación y conocimientos dominantes.



Titulación universitaria, principalmente en psicología, derecho, económicas, administración de empresas.

Estudios de especialización en su función.

Conocimiento de psicología de las organizaciones, técnicas de gestión de recursos humanos, legislación laboral, mercado de trabajo.

COMPETENCIAS GENÉRICAS 

Flexibilidad



Habilidad para la negociación



Obtención y análisis de la información



Orientación al cliente (interno)



Pensamiento sintético



Perspectiva estratégica



Sensibilidad interpersonal



Tolerancia a la presión.

ACTIVIDADES SUBORDINADAS 

Selección y evaluación.



Formación y desarrollo.



Compensación y beneficios.



Organización.



Administración de personal.



Relaciones laborales.



En ocasiones puede responsabilizarse también de las relaciones externas, de los servicios generales y otros.

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 24

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OBJETIVOS:  Destacar la importancia sobre la planificación en relación al análisis de puestos.  Fundamentar la gestión por competencias dentro de las empresas prestadoras de servicios turísticos.  Definir las técnicas para la elaboración del análisis y diseño de puestos de trabajo.  Determinar el proceso de reclutamiento y de selección de personal.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE  El estudiante será capaz de desarrollar una planificación adecuada para el diseño y análisis de puestos de trabajo, con la aplicación de varias técnicas.  Así mismo, podrá llevar a cabo un plan de reclutamiento, realizando un previo análisis de las fuentes de reclutamiento tanto internas como externas.  Establecerá el proceso pertinente y adecuado para la selección de personal, con el apoyo de varias técnicas para este acometido.

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PLANIFICACIÓN ANÁLISIS DE PUESTOS 19

Resulta fundamental conocer en cada empresa qué puestos

de trabajo son necesarios y qué características tiene o debe tener cada uno de ellos, así como el perfil del empleado que va a ocuparlos. No es posible ser competitivos con un número inadecuado de empleados, porque una carencia impide satisfacer al cliente de forma apropiada, y un exceso implica un sobre coste de personal que carece de sentido. Del mismo modo, una inconveniente cualificación de los trabajadores ejerce igualmente un efecto desfavorable sobre la empresa y su competitividad, presente o futura. Esta es la razón básica de que las empresas se planteen la necesidad de planificar sus necesidades de personal. Realizaremos una breve referencia sobre la definición de competencias. La gestión por competencias es una tendencia muy utilizada en la dirección de recursos humanos, para lo cual es importante analizar varias propuestas sobre la definición de competencias:

McLagan (1997), relaciona la competencia con el puesto de trabajo y sus resultados, es decir, que la competencia deriva del puesto, aunque a la hora de acordar su composición de nuevo recurre a enumerar las características de una persona desempeñando ese trabajo, ese trabajo, es decir, sus conocimientos, habilidades y actitudes.

Rowe (1995), utiliza el símil de la conducción para explicar qué es una competencia: los conocimientos son la comprensión de cómo funciona un automóvil, las habilidades es la práctica de la conducción sobre un espacio sin otros vehículos, mientras que la competencia es la capacidad de conducir entre el tráfico.

Pickett (1998), la clave para el éxito de una empresa reside en contar con personas competentes, que son para las organizaciones la única fuente de ventaja competitiva sostenible.

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 100

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En la actualidad, la mayor parte de los expertos en dirección de recursos humanos utiliza el término competencia, y ya son muchas las empresas que recurren a la gestión por competencias para el diseño de puestos, los procesos de reclutamiento y selección, la planificación de la formación y el desarrollo, los sistemas de evaluación o incluso para su política de remuneración (McLagan, 1996). Pero su utilización no está exenta de dificultades, la más seria de las cuales es precisamente la aplicación del concepto en sí. Otras causas de fracaso de la aplicación de gestión por competencias es la resistencia del personal, la falta de apoyo y compromiso de la alta dirección y la falta de tiempo dedicado al proyecto (Pickett, 1998). De la definición del término planificar, se desprende que planificar el personal no es solo una cuestión puntual que se estudia cuando se comienza la actividad, sino que toda empresa necesita, en diferentes momentos su evolución, analizar si cuenta con los empleados oportunos y si éstos ocupan unos puestos que han estado diseñados de la forma más adecuada para conseguir los objetivos generales. Pero la planificación, al igual que otras funciones de la dirección de recursos humanos, es un instrumento y no un fin, es decir, que se utiliza para aportar información que mejoren otras prácticas de recursos humanos y, en última instancia, la eficacia y la eficiencia organizativas. En concreto, la planificación se relaciona con las siguientes funciones: El reclutamiento y la selección. En efecto, la planificación nos permite iniciar los procesos de reclutamiento de candidatos y selección de personal necesarios para alcanzar nuestros objetivos. Por ejemplo, pasear en invierno por Benidorm es un espectáculo totalmente distinto a hacerlo en pleno mes de agosto. Antes de empezar la temporada alta, todos los hoteles que en invierno se han mantenido cerrados o con una actividad mínima planifican sus necesidades de personal y preparan sus procesos para reclutar candidatos que cubran los puestos de trabajo que van a generarse en el verano. La formación tanto del personal nuevo como la formación continua. La planificación indica la existencia o ausencia de las competencias necesarias, posibilitando, pues, la detección de necesidades formativas en la empresa. El desarrollo profesional. Mediante una correcta planificación, al conocer qué tareas está realizando cada empleado y qué cualificaciones posee, podemos identificar cómo reubicar a la persona para optimizar sus contribuciones y cubrir determinados puestos con el personal de nuestra propia empresa. La mayoría de las empresas turísticas se nutren de sus propios empleados para ocupar puestos de dirección, para lo que ha sido necesaria la planificación de esos puestos vacantes y de los trabajadores que ocupaban los de menor nivel.

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 101

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DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

En una organización se necesita desarrollar una amplísima variedad de tareas. Cada

empresa tiene su forma particular de agrupar estas tareas y encomendárselas a una o varias personas. En esto consiste el diseño de puestos, en definir qué tareas corresponden a cada puesto de trabajo y qué responsabilidades le acompañan, aprovechando además para identificar qué cualificaciones y competencias son necesarias para lograr el desarrollo de dichas tareas y responsabilidades con éxito. El diseño de puestos es, pues, un proceso triple de fases que se suceden de lo más general a lo más específico. Primeramente consiste en la estructuración del trabajo y la designación de las actividades de trabajo o tareas concretas que corresponden a un puesto, definir por ejemplo cuántas tareas se realizan en la recepción de un hotel y asignación de las mismas a los diferentes puestos de trabajo. En segundo lugar, hay que hacer un análisis del puesto, que concluirá en una descripción del mismo, señalando las tareas que incluye, los métodos para realizarlas y las responsabilidades del mismo. Por último, se detallan las características ideales de quien tiene que desempeñar ese puesto, es decir, las especificaciones del puesto. En definitiva, la meta consiste en conocer mejor los puestos de trabajo de los que se compone una empresa. Nótese que estamos hablando de descripción de los puestos, y no de las personas que los ocupan ni de su desempeño individual en los mismos. Precisamente para no generar un ambiente de desconfianza o incertidumbre en la empresa, antes de embarcarnos en un análisis de los puestos de trabajo conviene iniciar una campaña de información e incluso involucrar en el proceso a los trabajadores. No está demás en la importancia capital de un correcto análisis de puestos. Ash y Levine (1980) apuntan a que el análisis de puestos debe considerarse el punto de partida para todas las funciones relacionadas con el personal que se llevan a cabo en las organizaciones. Pensemos que de los resultados de este análisis se obtendrá la información necesaria para proceder a un correcto reclutamiento, selección, diagnóstico de necesidades formativas, identificación de variables para la evaluación del rendimiento e incluso selección de criterios sobre los que basar la política de retribución. Por lo tanto, conviene ser cuidadosos y dedicar a este análisis el esfuerzo que sin duda merece.

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 108, 109

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ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO Y EL PERFIL DEL OCUPANTE

Cuando la empresa necesita incorporar a alguien, cuenta con un espacio vacante nuevo o recién generado y una tarea que debe ser resuelta. El puesto es ese lugar asignado a la tarea o función. La función del selector consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas, es decir para resolver los problemas inherentes a esa tarea. 22

La descripción del puesto “Job Description”: se recopila información que define las funciones

y tareas (responsabilidades funcionales) asociadas al puesto (operativo o estratégico) y los objetivos que pretende y que lo sitúan en el contexto dentro de la empresa. Conocido el cometido del puesto, se define el perfil teórico de la persona (puesto-persona) que conllevará el proceso de selección (persona-puesto). 23

Su objetivo es crear estructuras laborales que cumplan las necesidades de la organización y a

la vez, que satisfagan los requerimientos individuales de la persona que ocupará el puesto. A continuación se resume las decisiones que implica este proceso:

QUIÉN Características físicas y metales de la fuerza de trabajo

22 23

QUÉ Tarea(s) que desempeñará

DÓNDE Ubicación geográfica de la organización; ubicación de áreas de trabajo

CUÁNDO

POR QUÉ

Hora del día; momento en que ocurre en el flujo de trabajo

Lógica organizacional de este puesto; objetivos y motivación del trabajador

COMO Método para el desempeño y motivación

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 76 CHASE, JACOBS, AQUILANO. Administración de Operaciones Producción y Cadena de Suministros. Pag.: 187

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APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PUESTOS

Las actitudes y valores individuales de todos y cada uno de los recursos humanos que

debemos reclutar, y que, en definitiva, operarán en la marcha de la empresa, deben adecuarse al posicionamiento marcado al que la empresa quiere llegar. Por lo tanto esta cultura corporativa determina la posición general de la empresa: internamente con su estrategia de recursos humanos y exteriormente a través de la proyección de su imagen en el mercado. Este posicionamiento viene condicionado por los objetivos empresariales marcados y la definición de las responsabilidades funcionales que se desarrollarán y se transmitirán a través de los recursos humanos. 25

Partiendo, pues, de una adecuada estructuración del trabajo, el análisis de puestos implica

un proceso que podemos esquematizar en cuatro grandes etapas, como se detalla a continuación:

OBJETIVOS

DELIMITACIÓN

APLICACIÓN DE TÉCNICAS

REDACCIÓN DE DOCUMENTOS

24 25

•Reclutamiento / selección •Formación •Compensación •Motivación

•Objeto •Momento •Responsable

•Entrevistas •Cuestionarios •Observación Directa •Grupo de Expertos •Diarios o Bitácoras

•Identificación •Descripción básica •Especificaciones

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 77 Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 109

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El puesto es el término comúnmente asignado a ese conjunto de elementos integrados por:

1. Problemas a resolver.Se refiere al nivel de complejidad de la tarea que se debe afrontar para la cual se necesita contar con capacidades, conocimientos y destrezas. La capacidad actual aplicada que la posición demanda y el margen de discrecionalidad que requiere. ¿Qué exigencias presenta la tarea?

2. Tareas a realizar.Se refiere a destrezas y rutinas necesarias para resolver de manera sencilla y práctica los problemas inherentes al trabajo que ya ha sido regulado. ¿Qué características particulares tiene la posición?, ¿en qué consiste su tarea?

3. Rol a cubrir.Se refiere al conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la función y su integración particular, que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente en una función, desempeñar su papel y ser reconocido como tal. ¿A quién reporta? ¿Quiénes son sus pares? ¿Tiene gente a cargo? ¿Cuál es su nivel jerárquico?.

4. Posición dentro de la estructura formal.Se refiere a la posición dentro de la red estructurada de relaciones jerárquicas y funcionales que constituye la organización laboral en la que deberá incluirse, sus características, niveles de explicitación y grados de flexibilidad. La constelación de las relaciones de que forma parte. ¿Qué esperan de su función?

5. Características culturales de la organización.Se refiere al tipo particular de empresa, sus creencias, sus valores, sus grados de libertad, etc. ¿Cómo se manejan las actividades o funciones específicas?

RICHINO, Susana. Selección de Personal. Pag.: 58

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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

Anteriormente se mencionó que una descripción del puesto es una definición escrita de un

puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. Ya que no existe un formato estándar para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a variar de una organización a otra, sin embargo la mayoría contiene al menos tres partes: el nombre del puesto, la parte de identificación, y una sección de sus obligaciones. 1. NOMBRE DEL PUESTO La selección del nombre del puesto es importante por varias razones.

Primero, tiene

importancia psicológica, da jerarquía al empleado. Por ejemplo: “ingeniero de sanidad” es más atractivo que “recolector de basura”.

Segundo, de ser posible,

el nombre debe

proporcionar alguna indicación de las obligaciones que supone el puesto. El nombre también debe indicar el nivel relativo del titular en la jerarquía organizacional. 2. SECCIÓN DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Por lo general, en una descripción de puesto la sección de identificación del mismo viene a continuación del título.

Incluye cuestiones como la ubicación del puesto dentro del

departamento, la persona quien reporta y la fecha de la última revisión de la descripción. A veces también contiene un número de nómina o código, la cantidad de personas que lo desempeñan, cuántos empleados hay en el departamento donde se localiza y el número de código del Catálogo de Puestos. Generalmente, la “descripción del puesto” aparece al final de esta sección y sirve para diferenciarlo de otros, algo que quizá el nombre del puesto no logre por sí solo.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 95, 96

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3. SECCIÓN DE OBLIGACIONES O FUNCIONES ESENCIALES DEL PUESTO 28

Los enunciados que se refieren a las obligaciones (deberes) del puesto suelen colocarse en

orden de importancia. Deberán indicar el peso o valor de cada obligación. Por lo general, pero no siempre, es posible medir el peso específico de una obligación mediante la cantidad de tiempo que se le dedica. Estas cláusulas deben acentuar las responsabilidades que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de alcanzar. Así mismo, es una práctica generalizada indicar las herramientas y equipo que utiliza el empleado para desempeñar el puesto. 4. SECCIÓN DE ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Según se afirmó antes, las cualidades que debe tener una persona a fin de hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripción del puesto se reúnen en la especificación del mismo. Por lo general, esta abarca dos áreas: 1) la habilidad necesaria para realizar el trabajo y 2) las demandas físicas que impone el puesto. Las habilidades adecuadas para un puesto incluyen educación o experiencia, capacitación especializada, características o habilidades personales y facultades manuales. Las demandas físicas se refieren a cuanto hay que caminar, estar de pie, estirarse, levantar pesos o hablar, para desempeñar el puesto. Así mismo, la condición del entorno físico y los peligros potenciales también se encuentran entre las exigencias físicas del puesto.

CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO

Los estudios del puesto exploraron un nuevo campo cuando los estudiosos del desempeño laboral se dedicaron a identificar varias dimensiones del puesto que podrían mejorar al mismo tiempo la eficiencia de las organizaciones y la satisfacción de los empleados en el puesto. Quizá la teoría que mejor ejemplifica esta investigación es la que propusieron Richard Hankman y Greg Oldman. Su modelo de características del puesto propone que los tres estados psicológicos del ocupante son mejor desempeño, motivación interna y menos ausentismo y rotación. 28

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 97, 98, 101

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Un empleado motivado, satisfecho y productivo es aquel que:

a) Experimenta la importancia del trabajo realizado. b) Experimenta responsabilidad por los resultados del trabajo. c) Tiene conocimiento de los resultados de trabajo efectuado. Alcanzar estos tres estados psicológicos sirve como refuerzo para el empleado y como fuente de motivación interna para continuar realizando el trabajo de manera óptima. Hackman y Oldham creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto producen los tres estados psicológicos: 1. Variedad de habilidades. Grado en que el puesto supone diversas actividades, que exigen el uso de varias habilidades y talentos diferentes por parte del ocupante. 2. Identidad de la tarea. Grado en que es preciso terminar una parte completa e identificable del trabajo, es decir, efectuar dicho trabajo de principio a fin con un resultado visible. 3. Significado de la tarea. Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o trabajo de otras personas, ya sea en la organización inmediata o en el entorno externo. 4. Autonomía. Grado en que el puesto brinda libertas, independencia y discreción a la persona al calendarizar el trabajo y determinar los procedimientos que se usarán para realizarlo. 5. Retroalimentación. Grado en que la ejecución de las actividades laborales requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo reciba información clara y directa con respecto a la eficacia del desempeño. Es importante advertir que cada una de las cinco características del puesto afecta de manera diferente el desempeño del empleado. Por lo tanto, los empleados experimentarán la máxima motivación cuando las cinco categorías están presentes, ya que las características del puesto se combinan para producir tres estados psicológicos.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 101

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ETAPAS DEL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

Para cumplir este cometido se sugiere abordar las siguientes así:

1. Diagnóstico de la situación actual del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en la organización. 2. Análisis y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo 3. Definición y objetivos de estudio del análisis y diseño de puestos de trabajo. 4. Selección y entrenamiento de las personas en que va a centrarse la responsabilidad de la ejecución de la técnica en sí, así como de los jefes, de las áreas y dependencias en las que se ha decidido implementarla. 5. Determinación de los cargos y puestos de trabajo que van a ser sometidos a su aplicación. 6. Selección de los métodos para el registro de información necesaria para el estudio. 7. Planificación y preparación del estudio. 8. Información a todos los factores de la organización, así como a todos los trabajadores sobre su participación y colaboración en el proyecto. 9. Registro de la información. 10. Definición del formato. 11. Redacción de la primera versión. 12. Prueba y validación de los análisis y diseños de puestos de trabajo. 13. Presentación de la versión final. 14. Implementación. 15. Inicio de la fase de seguimiento y corrección de desviaciones para su perfeccionamiento.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 87, 88

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TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

Las técnicas más empleadas y efectivas son las siguientes:

 La observación directa.Es quizá la más empleada, puesto que le permite al observador externo reducir parámetros de subjetividad, además permite la recolección de información de primera mano, que no está moldeada, por lo que pueden plantear, por una futura conveniencia, los trabajadores que ocupan esos cargos. Entre las cuestiones que pudieran considerarse como desventajas están la influencia que puede tener en el titular del cargo y lo difícil que resulta poder realizar precisiones en cuanto a aspectos que no sean de actividad física, es decir, que en el caso de operaciones mentales e intelectuales puede complicarse su uso. Es clave de la profesionalidad de los que fungen como observadores, y además debe realizarse la misma a varios individuos que ostenten el mismo puesto para contraponer una postura diversa de los mismos.  Cuestionarios Las encuestas y cuestionarios contribuyen a tomar otra parte de la información. Son fáciles de implementar y se usan para comenzar la familiarización con el puesto, en unión con la revisión de los diseños que anteriormente se habían ejecutado del puesto en cuestión.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 88, 89

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 Entrevistas Constituye algo interesante porque permite un intercambio de información entre entrevistado-entrevistador, lo cual pudiera ser un inconveniente si no se lograr que la misma se produjera de manera fluida. Es una herramienta que requiere de bastante tiempo, y tiene un marcado carácter subjetivo, al provenir de opiniones de personas que están muy acostumbradas a lo que hacen desde hace bastante tiempo.  Métodos de expertos. Suele realizarse encuentro y contactos con personas que son expertos en estos temas, así como aquellos que son analistas de puestos, de forma “profesional”. Esta técnica garantiza mayor confiabilidad y validez, ya que la dinámica de grupos influye e ello, además de que se escuchan muchas opiniones interesantes. Lo negativo de esta técnica es que se eleva el coste del proceso, al reunir a tatas personas especialistas.  Diario de actividades Consiste en solicitar al trabajador en cuestión que registre las acciones que acomete y que vaya situando el tiempo que va utilizando en el desarrollo de las mismas. Tienen sentido en aquellas tareas que son extensas.

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COMPONENTE PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

Para la descripción del puesto pudiera emplearse un marco de referencia, que tuviera entre

sus componentes:  Identificación del puesto: Denominación, ocupantes, departamento o área que se encuentra, fecha en que se realiza.  Misión del puesto: describe cuál es la razón última que justifica su existencia, su razón de ser dentro de la organización. Responde a la pregunta: ¿Qué pasaría si no estuviera dentro de la organización? Expresa además los resultados que se esperan.  Funciones, tareas y responsabilidades del puesto, se describen siguiendo un orden cronológico, de proceso o de competencia.  Condiciones de trabajo (ambientales, físicas de seguridad, etc.)  Relaciones con otros puestos (de subordinación horizontal y de coordinación): dimensiones, económicas, humanas, materiales.  Complejidad de los problemas que tienen en sus atribuciones y asignaciones: técnicas, de supervisión, de relaciones humanas.  Requerimientos: se expresarán y comentarán las capacidades y competencias que debe poseer e ocupante de un puesto para poderlo desempeñar con normalidad.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 90

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAL

El concepto de Capital Humano, tal como lo señala Beck en su obra (G. Beck, Human University of Chicago Press, Chiago, 1993), se emplea para establecer una inversión que la organización debe hacer en el desarrollo de los recursos humanos, fundamentalmente a través de la educación y la formación, y el beneficio que esta inversión genera tanto para la organización como para el individuo. Asimismo, responde a la pregunta clave de cualquier organización respecto a ¿Cuántos beneficios se obtienen de la inversión en formación y capacitación de los trabajadores?. En un contexto estratégico, se está empleando en las organizaciones para medir el acervo de la capacidad y talento humano con que se cuenta en la empresa. Aquí, la competencia laboral funge como uno de los más importantes instrumentos para medir y desarrollar este acervo y permite establecer estrategias de cómo conservar y renovar el capital humano. 33

Los costes de la no selección no sólo son económicos sino también sociales y psicológicos. A

nivel económico, una persona que recién entra a ocupar un cargo tiene menos productividad y necesita del apoyo del personal, que debe “dar de su tiempo”. La empresa ha dedicado tiempo y dinero en el plan de acogida y en la orientación inicial, y puede descubrir en el tiempo que la persona contratada o en período de prueba no tiene todas las habilidades o competencias para el puesto. El no analizarlo previamente puede conllevar, por lo tanto, que la empresa pierda dinero y tiempo, y que incluso el que era nuevo empleado pierda también el suyo. A parte, hay que añadir los costes sociales y psicológicos que tiene para la organización el ver que mucha gente pasa y poca se queda, generando una pérdida de intensidad en los valores culturales así como un mayor proceso de conductas individuales menos cooperativas.

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 140

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RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 34

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los

solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas.

Durante este proceso, se hacen esfuerzos por

informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por su puesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. La fase del reclutamiento es además un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores candidatos se presentarán para el proceso de selección. Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc. Así mismo, permite contar con una reserva de candidatos para emplear; sin el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

FASES DEL RECLUTAMIENTO 1. REQUISICIÓN DE EMPLEADO Documento que contiene toda la información sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de RECLUTAMIENTO comience a funcionar, para lo cual debe verificar: a) La planta de personal presupuestada. Si no está presupuestada, se regresa al departamento que lo solicitó para que recabe la autorización de la Gerencia. b) Grado de necesidad de ese puesto para la empresa. c) Titulo exacto del puesto. d) Carga de trabajo.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 139

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2. ANÁLISIS DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO Significa analizar dónde localizar o encontrar a los candidatos adecuados. FUENTES DE RECLUTAMIENTO.- Son los lugares en donde se supone estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. Pueden ser: a) Fuentes internas.Significa cubrir las vacantes mediante la promoción o transferencia de sus empleados.

VENTAJAS DE RECLUTAR DESDE EL INTERIOR: 35

La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes

de jerarquía superior al nivel básico de la empresa mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, sección, capacitación y desarrollo de su personal actual. La promoción sirve para recompensar a los empleados por su desempeño anterior y se supone que debe estimularlos a continuar esforzándose. Asimismo da a los otros empleados razón para pensar, que si realizan esfuerzos similares, recibirán una promoción, mejorando así la moral de la organización.

La mayoría de las

organizaciones tienen políticas integradas de promoción como parte esencial de sus programas. Si la política de promoción de una organización consiste en tener un valor máximo de motivación, es preciso que los empleados conozcan esta política. Ejemplo: Por lo general, la “promoción desde el interior” se reconoce como una base de la buena práctica de empleo, y la política de nuestro museo es promover desde el interior en la medida de lo posible cuando haya una vacante. El anuncio de la vacante se colocará durante cinco días calendario en un lugar visible para que todo el personal calificado, de tiempo completo y por horas, tenga la misma oportunidad de solicitarla. 35

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 139, 140

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Si bien una transferencia carece del valor motivacional de una promoción, a veces puede servir para proteger a los empleados del despido o para ampliar su experiencia laboral. Además, el empleado transferido conoce la organización y sus operaciones, lo cual permite eliminar los costos de orientación y capacitación que supone el reclutamiento desde el exterior. Pero resulta más importante la posibilidad de que el registro de desempeño de la persona transferida prediga con mayor precisión el éxito del candidato, que los datos obtenidos de los solicitantes externos.

LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO INTERIOR: 36

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles

medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben cubrir desde el exterior. organizaciones pequeñas.

Esto es particularmente común e las

Asimismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea

necesario contratar a personas desde el exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa. Aun si la política de recursos humanos invita a cubrir internamente las vacantes será preciso considerar candidatos potenciales del exterior a fin de impedir la endogamia de ideas y actitudes. Los candidatos contratados desde el exterior, en particular para ciertos puestos técnicos y ejecutivos, pueden ser fuentes de nuevas ideas y quizá traigan consigo los conocimientos más recientes. Una dependencia excesiva de las fuentes internas puede crear el riesgo de la “clonación de empelados”. Además no es raro que las empresas en áreas competitivas, como la alta tecnología, pretendan obtener secretos de los competidores al contratar empleados de ellos.

b) Fuentes externas.Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 142

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FUENTES DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO 37

Las fuentes externas del reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por

ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina.

Las escuelas especializadas pueden

proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados. 

Anuncios.- uno de los métodos más comunes consiste en atraer solicitantes a través periódicos y revistas, también se utilizan la radio, la televisión. Los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes.



Sindicatos.- Abastecimiento para las empresas por motivo de la cláusula de admisión exclusiva.



Instituciones Educativas.- son una fuente de solicitantes jóvenes con una instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral, dentro de ellos tenemos, Universidades, Centros Tecnológicos, etc.



Organizaciones Profesionales.- ofrece el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que busca empleo en sus publicaciones, o también se anuncien en las reuniones de trabajo.



Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como Ventaja: es la rápida integración del personal de nuevo ingreso, y como desventajas: fricciones y conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona recomendada, el empleado se siente molesto cuando se sanciona a su pariente, se le niega el ascenso, etc.



Agencias Públicas de Colocación.- Funciona como oficina de reclutamiento y la agencia da a conocer la vacante existente. Los servicios deben ser gratuitos para el solicitante.



Solicitantes voluntarios.- Son solicitudes espontáneas ya sea por carta o en persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser tratada con cortesía y consideración.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 143

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3. ELECCIÓN DE MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.

Algunos son: 

Carteles en la portería de la empresa. Tiene como desventaja que únicamente llega a quienes pasan por la puerta de la empresa.



Archivo de candidatos.- Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas.



Anuncios (periódico, radio, televisión, etc.). Entre las ventajas se puede mencionar que alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto, sin embargo, su impacto es de corta duración (el día que se publicó), atraen un gran número de candidatos no apropiados, (candidatos poco valiosos aumenta el costo de selección).



Otros medios.- Campañas de reclutamiento en otras ciudades, Folletos, Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina móvil.

4. ELECCIÓN DEL CONTENIDO DEL RECLUTAMIENTO 38

Consiste en seleccionar la información que será transmitida a los candidatos sobre la

vacante. Es necesario ser preciso en la descripción del puesto, eso ahorrará mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener automóvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va más allá del título de “vendedor” puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada interesa el puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar. 38

genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/reclutamiento.pdf

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1. La organización laboral: su principal ocupación y localización 2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicación en caso de que no sea en el centro de trabajo principal. 3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales específicas, experiencia, aptitudes, etc. 4. Remuneración y oportunidades: salario básico y otros emolumentos; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal. 5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto. 6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha límite; domicilio para envío. 7. Si el anuncio se va a realizar a través de la prensa, se debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: debe expresar claridad en el contenido, despertar el interés, describir brevemente la actividad de la empresa y a ser posible que aparezca su nombre, ya que ello aumenta la seriedad de la oferta, reflejar exhaustivamente lo que la empresa ofrece, informar sobre las funciones del puesto y exigencias del mismo, forma de contacto en caso de estar interesados.

COSTO DEL RECLUTAMIENTO:  Los gastos por anuncios.  Honorarios de las agencias de colocación.  Costo de los materiales de las pruebas.  Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos.  Costo de comprobar las referencias.  Exámenes médicos.  Tiempo de adaptación del nuevo empleado.  Reubicación y la orientación al nuevo empleo.  Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento.  Si el reclutamiento es otras ciudades: viáticos (Hotel, transporte, etc.)

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DESCRIPCIÓN DE PERFIL

Tal y como hemos abordado en el anterior apartado, la selección conlleva una serie de fases

para su total consecución. La primera y más importante es el total conocimiento de la empresa y su cultura; conocer la causa que provoca cubrir dicho puesto, las funciones, dependencias jerárquicas y funcionales, condiciones laborales y condiciones retributivas en todas sus variantes. Además de ello se requiere: La ubicación del puesto de trabajo, nivel de dependencia, tareas y funciones, procedimientos, objetivos y retribución económica y social. Dependiendo de la empresa en que nos encontremos se suelde denominar al impreso como Hoja de Solicitud, Solicitud de Trabajo, impreso de petición personal, etc. Luego de presentada la petición, se procede a la elaboración detallada del perfil del puesto, donde se describe el perfil humano y profesional, tipo y condiciones de trabajo que va a desarrollar el candidato. Posteriormente se procede a la definición del perfil del trabajador en el que se incluirán todas las características importantes que debe encontrarse para realizar una buena adecuación persona-puesto. Tanto la descripción del puesto como la del perfil del candidato son dos herramientas, que en el supuesto de no ser utilizadas, o no estar bien definidas del todo, pueden producir insatisfacción laboral, confusiones, desorganización y rotación de personal.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 100

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PROCESO DE SELECCIÓN

En la mayoría de las organizaciones, la selección es un proceso continuo. La rotación es

inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes que de adentro o de fuera de la organización, o bien con persona cuyas aptitudes fueron evaluadas antes. Es común tener una lista de espera de solicitantes para llenar vacantes temporales o permanentes. 41

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes

tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado. La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo). El número de los pasos del proceso de selección varía, no solo dentro de la organización sino de acuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir. Cada paso debe evaluarse en términos de su aportación. No todos los solicitantes recorren todos los pasos. Algunos son rechazados después de la entrevista preliminar, otros después de las pruebas y así sucesivamente.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 173

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En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff. a) Función de staff.

El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

b) Responsabilidad de línea.

Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección.



La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante.

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: 

Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.



Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón).



Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía.

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IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL 1. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: 

Personas adecuadas exigen menor capacitación



Menor tiempo de adaptación a la organización



Mayor productividad y eficiencia

2. A las personas les ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: 

Personas más satisfechas con su trabajo



Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL 42

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las

decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo. En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico. El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarios varias entrevistas, un conjunto de test e investigaciones elaboradas para otros puestos.

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TÉCNICAS DE APOYO 43

Después del proceso de reclutamiento, se poseen varios puntos de apoyo como son:



El análisis del currículum vitae: estudiar todas las variables entendidas como puntos débiles y puntos fuertes que aporta el candidato para el puesto de trabajo a cubrir.



Apoyo de la hoja de solicitud de empleo rellenada por el candidato de forma espontánea. En el caso de que el candidato en cuestión tuviera la posibilidad de entregar un currículum vitae a la empresa a través de una hoja de solicitud facilitada en el establecimiento, con lo cual el tratamiento sería el mismo al del punto anterior.



TESTS, los cuales deben ser no definitorios. Se debería hacer uso de tests de personalidad, actitudes comerciales, grafológicos e incluso en algunos casos de resistencia a la fatiga.



Pruebas de acceso a la empresa. Adaptadas a las exigencias y características de la empresa, como, por ejemplo, para un restaurante es imprescindible tener conocimientos de cata de vinos para un posible sommelier, etc.



Referencias. Con teléfonos, nombres y direcciones de las empresas donde el candidato trabajó para confirmar la información que el candidato aporta.



Análisis de comunicación no verbal del candidato (gestos, miradas, movimientos, posturas, formas de estrechar la mano…)



La entrevista, es una de las herramientas más efectivas. Es la fase de selección más importante y definitoria donde el entrevistador confirma y profundiza en aquellos puntos fuertes y débiles para el puesto obtenidos a través de pruebas realizadas, tests e información escrita (currículum vitae o solicitud de empleo) del candidato.



Assesment centers donde se simula una situación típica laboral y se analiza el comportamiento y capacidad del candidato ante ella.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 108

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INICIO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que

sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo. 1. ENTREVISTA PRELIMINAR Se pretende “detectar”, los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso. Sirve para cerciorarse “a primera vista”, de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele “entrevista previa”. 44

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2. SOLICITUD DE EMPLEO Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un currículum vitae para ejecutivos. 3. INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante. a) Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud 

Título del puesto ocupado



Razones para dejar el empleo anterior



Duración en el puesto



Salario anterior

b) En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que: 

En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales



Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado.

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Cómo dar referencias de empleo: Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de ex-empleados. Normas sugeridas: 

No ofrezca información que no le soliciten



Evite informaciones vagas



Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines profesionales



Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato



Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto y el desempeño del trabajo en cuestión.

Tipos de investigaciones: 

Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves.



Investigación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.



Investigación de las cartas de recomendación.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda.



Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

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4. ENTREVISTA FORMAL La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea. La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.

5. PRUEBAS DE EMPLEO Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en:

a) Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual b) De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”. c) Temperamento.- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables.

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Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinados por su: 

Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.



Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera consistente.



La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.

6. EXAMEN MÉDICO El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo. Fines principales: 

Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas



Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.).



Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.



Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.



Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.)



Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.

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

Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.



Investigar su estado general de salud.



Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

7. ENTREVISTA FINAL En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

8. CONTRATACIÓN Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiación dactilográfica, etc. Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.

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PASOS: a) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados. b) Entrevista de contratación Se debe proporcionar información sobre: 

Fecha de inicio de labores



Horario



Sueldo



Prestaciones, etc.

c) Firma del contrato de trabajo. d) Efectuar trámites legales de incorporación. Afiliación al IESS El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos:

Datos del trabajador 

Apellido paterno, materno y nombre



Sexo



Fecha de nacimiento y lugar



Domicilio



Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior



Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero)



Firma o huella digital si no sabe firmar.

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Datos del patrón: 

Nombre y actividad de la empresa



Ubicación del centro de trabajo



Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente.



Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual



Salario diario que devengará



Firma del patrón o su representante



Número de registro ante el IESS del patrón

e) Registros. Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador. 1. Expediente Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización. Estará compuesto por una carpeta con: 

Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.)



Copia del contrato de trabajo



Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)



Aviso de alta al IMSS



Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP



Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial).

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Hoja de servicios 

En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora, una base de datos)



Número de expediente asignado al trabajador y nombre completo.



Fecha de ingreso.



Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo).



Lugar y fecha de nacimiento.



Estado civil (además nombre del cónyuge).



No. de afiliación al IESS.



No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada)



Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen médico).



Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro)



Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de algún accidente.



Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso).



Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separación de los empleos anteriores).



Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)



Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así como nombre de la persona que evaluó)



Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y retardos.)



Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción)



Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o si se le gratificó. Comentarios sobre su separación.

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OBJETIVOS:  Reconocer la importancia de la orientación y el establecimiento de un plan de acogida al nuevo personal.  Fundamentar la importancia del proceso de formación y la fijación de sus objetivos.  Identificar las diferentes tipologías de formación de acuerdo a los momentos de incorporación en la empresa.  Establecer el proceso para el diseño y evaluación del proceso de formación.  Conocer la importancia y los involucrados en el desarrollo de la carrera profesional.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE  El estudiante será capaz de fundamentar la importancia sobre la orientación y la incorporación del personal seleccionado.  Brindar asesoría sobre ventajas y desventajas que conlleva el proceso de formación, de acuerdo a un previo análisis de necesidad de llevar a cabo la capacitación.  Motivar a directivos empresariales sobre los beneficios que conlleva el desarrollo de la carrera profesional.

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ORIENTACIÓN Y PLAN DE ACOGIDA 45

Una vez se han realizado tanto el reclutamiento como la

selección, se procede a contratar al empleado. En ese proceso, es el interés de la empresa que el candidato rinda en el menor tiempo posible.

Al mismo tiempo, la empresa necesita

garantizar que el nuevo empleado comprende los valores de la organización. Para cumplir con estos aspectos se desarrolla la fase de orientación. Un empleado nuevo tiene que conocer y comprender

los

elementos

intangibles,

simbólicos

emocionales que se dan en las organizaciones y que son tan importantes para el desempeño profesional. Por eso, muchas empresas turísticas establecen sus planes de acogida, para poder familiarizar cuanto antes al nuevo empleado con la organización. Distinguimos, por lo tanto, dos niveles informativos: información a los nuevos empleados sobre la organización (filosofía y valores), sobre su unidad de trabajo y puesto (personas, material, tareas y objetivos). Es mucha la variedad que nos encontramos sobre cómo las mejores organizaciones turísticas desarrollan la fase de la orientación, y ello es debido a que dichos procesos tienen una elevada dosis de creatividad para acercar la filosofía, valores y elementos específicos del puesto. Algunas empresas organizan cursos previos donde se da formación específica del puesto y, aparte, se dan algunas sesiones de introducción a la organización. Además se suele entregar un material al nuevo empleado en relación con la empresa: el organigrama, las instalaciones, la copia del manual de políticas y procedimientos e información sobre vacaciones y prestaciones complementarias, entre otros aspectos. Un buen criterio que distingue a las empresas turísticas de éxito es la existencia del plan de acogida, un plan formalizado donde se recogen todos estos elementos. De hecho, este plan de acogida suele plasmarse en un manual de acogida donde se ve el detalle y la dedicación que ha puesto la empresa para que el nuevo empleado comprenda a la organización. Las organizaciones turísticas que tienen dicho plan de acogida persiguen un nivel de excelencia más allá de lo usual en la fase de orientación.

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 162

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EL PLAN DE ACOGIDA 46

Su denominación puede ser plan de acogida, plan de inducción, plan

de incorporación o plan de integración, o sencillamente preparación inicial y socialización. Sea cual sea, nos enfrentamos ante una de las herramientas más importantes de los recursos humanos. La puesta en marcha de esta fase favorece la adaptación e integración del candidato, que como es normal ante cualquier situación desconocida, se encentra extraño ante su nuevo puesto, sus nuevos compañeros y su nueva cultura empresarial. Además conlleva un entrenamiento y un seguimiento de las funciones de su trabajo. Previo a su puesta en marcha el plan debe estar organizado y revisado por el superior inmediato, el cual debe estar completamente convencido de la utilidad de dicha herramienta. Pocas empresas prestan atención a este paso, sin tener en cuenta los numerosos beneficios que pueden aportar, como son: 

Conseguir una mayor adaptación empleado-empresa, empleado-puesto de trabajo.



Hacer menos traumático el cambio o la adaptación al nuevo puesto o cultura de su nueva empresa.



Comulgar desde el inicio y sin desconocimiento, con la cultura de su nueva empresa.



Facilitar la adaptación al candidato ante un entorno y compañeros nuevos.



Elevar la imagen de la empresa con respecto a su organización, seriedad y valoración del aspecto humano.



Favorecer la comunicación interna.



Disminuir la posible rotación debido al “factor sorpresa”, encontrarse con algo que no esperaba a pesar de que la fase de reclutamiento debe quedar explicita toda esa información teórica que luego coincidirá en la práctica con el plan de acogida.



Transmitir por parte de la empresa atención personal dedicación y preocupación hacia el candidato, por su adaptación a la organización, es decir, que no es un elemento más de la empresa, sino una persona importante para el desarrollo y expansión de la misma.



El tamaño de la empresa no debe condicionar la utilización del plan de acogida, nos tomará más tiempo o menos, pero siempre debe realizarse.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 120

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PASOS Y OBJETIVOS DE UN PLAN DE ACOGIDA 47



Un plan de acogida, incorporación, integración o inducción debe contemplar varios pasos: Debe estar guiado por el jefe directo bajo el asesoramiento del representante de Recursos Humanos de la empresa.



Debe dar pie a un pequeño intercambio comunicativo a través de reunión o entrevista con sus compañeros inmediatos superiores.



Ofrecer un conocimiento de la misión, políticas y estrategia de la empresa y, en especial, de su área.



Transmitirle un mayor conocimiento de su puesto de trabajo, funciones y responsabilidades para su mejor adaptación.



Visión puntualizada de los diferentes aspectos de la empresa, ya sea política de empresa, plan de recursos humanos, plantilla, objetivo y medios.



Debe incluir la presentación de los clientes externos e internos con los cuales mantendrá un contacto directo o indirecto, ya sea comercial o en política de franquicia.



Formación necesaria del candidato para su total adaptación al puesto.



Darle a conocer el análisis y diseño del puesto de trabajo que desempeñará y las expectativas que se esperan de él.

No hemos de olvidar que el plan de acogida no finaliza con la incorporación del candidato, todavía hemos de realizar la formación necesaria para su adaptación al puesto de trabajo y seguimiento correspondiente para confirmar su bienestar y adaptación a la empresa y lugar de trabajo.

Tan importante es esto último como corroborar las aptitudes y actitudes

observadas en la entrevista y las referencias solicitadas. Para el desarrollo del plan de acogida es necesario realizar una preparación con temas a repasar, personal a conocer, departamentos a visitar, información a entregar, formación y prácticas a desarrollar. Todo ello expresado en un tiempo para una mejor organización y transmisión de datos.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 120, 121

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La colaboración del Departamento de Recursos Humanos

en la creación y seguimiento del plan de acogida es de vital importancia, aunque es el superior inmediato del candidato el que realiza y ejecuta su implantación y éxito. Una de las causas reales de rotación, según cuestionarios de finalización de contratos realizados a diferentes categorías de empleados en una importante empresa de Fast- Food, es la ausencia de plan de inducción o acogida en la empresa. El empleado entra con unas horas de formación introductorias y rápidamente ocupa su puesto de trabajo con las mismas responsabilidades que si llevara un año trabajando. Esto le genera incertidumbre, inseguridad, malestar y tensión en su jornada, por lo que decide abandonar la empresa. Realmente, valorando los costes de selección y contratación, ¿no sería más rentable reducir esa causa localizada de rotación y establecer un plan de acogida? Lo realmente peligroso es que en el sector de servicios, el cliente suele darse cuenta antes que el empresario y a veces, ya es tarde. Tal y como sea recalcado anteriormente, el objetivo de un plan de acogida es favorecer la adaptación e integración del candidato a su puesto de trabajo y a la cultura de la nueva empresa a la que se incorpora. La contratación de dicho candidato debe ir siempre en línea con las condiciones explicadas a éste, con las condiciones del puesto, aunque siempre está abierta la posibilidad de una negociación con respecto a la cuestión retributiva. Una vez producida y notificada la admisión del candidato con fecha de incorporación prevista, el jefe inmediato del nuevo miembro de la empresa debe elaborar el plan de acogida de dicho candidato.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 121, 122

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LA FORMACIÓN CONCEPTUALIZACIONES 

Formación: 49

Consiste en modificar o desarrollar competencias mediante la experiencia o el estudio, aplicando un esfuerzo sistemático y planificado con el fin de conseguir una determinada capacitación del colectivo destinatario. Se ha visto que por competencias entendemos la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para desarrollar una determinada función de manera adecuada. Por tanto, formar a un empleado implica modificar o ampliar sus conocimientos, lo que le permitirá saber hacer ciertas tareas, desarrollar habilidades para poder hacerlas, o tener actitudes relacionadas con el comportamiento y la motivación, y el querer hacerlas. Por último, no se puede hablar de formación si no consideramos la misma con una vocación de continuidad e inmersa en un marco de objetivos a largo plazo (sistemático) y bajo una adecuada organización (planificación). Fuera de tal sistema, y sin planificación, estaríamos ante una acción puntual que nada tiene que ver con la política formativa tal y como se concibe en el área de recursos humanos. 

Capacitación: 50

El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capacitación, que tiene a considerarse más estrecha y a orientarse hacia cuestiones de desempeño de corto plazo, y desarrollo, que se orienta más a la expansión de las habilidades de una persona en función de las responsabilidades futuras. Por lo general, la tendencia es combinar ambos términos en una frase: ”capacitación y desarrollo”, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la organización a fin de elevar la base de habilidades de sus empleados. La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio. A medida que los empleados continúan en el puesto, la capacitación adicional les da la oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Como resultado, es posible que sean más eficaces en el puesto y puedan desempeñar otros puestos en otras áreas o a niveles más elevados.

49 50

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 181

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 217

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IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN

Muchos empleados llegan con una importante proporción del conocimiento, habilidades y

capacidades necesarios para comenzar a trabajar. Otros quizá requieren una capacitación extensa antes de poder contribuir a la organización. Sin embargo, la mayoría necesita cierto tipo de capacitación continua, a fin de mantener un desempeño eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas manera de trabajar. La importancia de la formación reside en sus efectos sobre el rendimiento de quien la recibe. En realidad, el rendimiento de un empleado depende de diferentes factores. Por un lado, están los conocimientos de los que dispone. Sin un adecuado nivel de conocimientos sobre el arte italiano, es muy probable que el rendimiento de un guía turístico en Roma esté por debajo del deseado. En segundo lugar juegan un importante papel las habilidades del trabajador, puesto que éstas influyen igualmente en su productividad y el guía no realizará bien su cometido si no tiene habilidades comunicativas y sociales. descuidarse aspectos más personales como son las actitudes.

Tampoco deben

En efecto, cuando un

trabajador presenta una actitud contraria a determinados valores que son necesarios para desenvolverse en el puesto con eficacia, por ejemplo una actitud agresiva en un trabajo íntimamente ligado al cliente, el rendimiento de ese trabajador será por naturaleza deficiente. Por tanto, sin los adecuados conocimientos, habilidades o actitudes, el empleado no puede ser competente, es decir, carece de las competencias que requiere su puesto.

Una

competencia es algo más que conocimientos teóricos o prácticos. Es una mezcla que incluye todo lo necesario para saber y querer realizar una tarea (Rowe, 1995). El objetivo último de la formación es conseguir desarrollar las competencias oportunas para desempeñar las tareas y mejorar ese rendimiento deficiente.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 216

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No obstante, en ocasiones un rendimiento bajo no se puede atribuir a causas directamente derivadas del trabajador, sino que son las circunstancias y situaciones que rodean al puesto las que impiden que la productividad sea mayor. Por ejemplo, la ausencia de la tecnología apropiada, o una inadecuada supervisión, o a veces la mala calidad de los materiales, hacen que el rendimiento en un puesto de trabajo no alcance los niveles preestablecidos. Por tanto, ante una deficiencia en el rendimiento, conviene averiguar si ésta es atribuible a una falta o inadecuación de competencias, o si es causa de la situación en que se está desarrollando la tarea. Esta distinción es importante, porque las soluciones que deben buscarse son muy distintas. Es necesario y fundamental, aunque en algunos casos resulte difícil, cambiar la percepción negativa de la formación. La empresa debe centrarse en el potencial de mejora que se ofrece gracias a ella, en lugar de en la corrección de una deficiencia. Es más, la empresa puede, casi podríamos decir que debe, utilizar la formación como una fuente de motivación, porque ésta permite al empleado incrementar sus competencias y, por tanto, desarrollarse profesionalmente.

OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN: 52

Íntimamente relacionados con la definición, vamos a desglosar los objetivos básicos de la

formación. En líneas generales podemos identificar seis objetivos: 1. Dotar a los empleados de las competencias necesarias para alcanzar un adecuado rendimiento. 2. Homogenizar las pautas de comportamiento y actuación profesional, dotando a todos los miembros de la organización de una cultura común. 3. Desarrollar sistemas específicos de satisfacción y motivación dirigidas a estimular la productividad general del personal de la empresa y a mantener a los individuos en la organización. 4. Apoyar técnicamente la promoción interna, ya que un cambio de puesto de trabajo requiere de la formación correspondiente para familiarizar al empleado en las nuevas tareas. 5. Instrumentalizar un sistema de actualización de las competencias, con el fin de mantenerse al día y poder responder a las nuevas necesidades. 6. Potenciar la comunicación en la empresa y mejorar el clima laboral; la formación cumple una interesante labor como instigadora de conductas positivas dentro de la empresa, fomentando actitudes que favorecen la comunicación y un buen ambiente de trabajo.

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 183, 184,185

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TIPOLOGÍAS DE FORMACIÓN 53

Una vez definido el concepto y analizados sus objetivos principales, conviene proceder a

identificar los diferentes tipos de formación con que podemos encontrarnos. No es fácil plantear una tipología, por lo que vamos a recurrir a diversos criterios que nos permitan clasificar la formación: 1. Según su contenido:  Formación Técnica. Es la que se ofrece con el fin de modificar o desarrollar conocimientos y capacidades técnicas.  Formación Social. El fin de este tipo de formación es la modificación y/o transmisión de actitudes y valores. 2. Según la necesidad a la que responde:  Formación estructural. Este tipo de acciones formativas se plantea cuando se está respondiendo a una necesidad estructural, como por ejemplo los cursos que reciben los agentes de viajes para mantenerse permanentemente al día de los destinos turísticos y los cambios que van apareciendo. Por las características propias de este tipo se formación, se trata de un proceso sistemático que presenta varias fases.  Formación coyuntural. La formación coyuntural es aquella que responde a una necesidad puntual y concreta, por lo que no tiene carácter permanente. Un ejemplo de este tipo de formación sería el aprendizaje de una nueva técnica culinaria. 3. Según quien imparte la formación:  Formación Interna. Es la impartida por la misma empresa.  Formación Externa. Se trata de la impartida por agentes externos a la empresa. 4. Según el momento en que se imparte la formación:  Formación Inicial. Cuando se incorpora un empleado a la empresa, es evidente que se necesita cierta formación, pues la nueva persona tiene que conocer la forma de trabajar en esta organización en concreto y en su puesto de trabajo en particular. Por tanto, la formación se encarga de aportar entrenamiento e instrucciones a los nuevos trabajadores.  Formación Continua. La formación es asimismo necesaria como mantenimiento y reciclaje profesional, como herramienta para el perfeccionamiento, como incremento de la capacitación para permitir el traslado de un trabajador a otros puestos, etc.

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 186

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PROCESO DE FORMACIÓN

Discutidas las cuestiones básicas referentes a definición, objetivos y tipos de formación,

dedicaremos las siguientes a analizar el proceso de formación, que comienza con el diagnóstico de necesidades formativas, sigue con la elaboración de un plan de formación y culmina con la ejecución y evaluación de dicha formación. A nivel general en el sector turístico tradicionalmente se ha dado más importancia a la formación en actitudes, que se considera el vehículo clave para que el empleado aprenda a prestar un adecuado servicio al cliente. Las actitudes que más se valoran en las empresas turísticas y se tratan de enseñar son la empatía, utilizada para una adecuada atención al cliente, unida a la cordialidad, que fomentan un servicio amable y personalizado.

continuación, le siguen la formación en habilidades y por último en conocimientos, especialmente en idiomas. A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemático en la capacitación. Este enfoque supone cuatro fases: 1. EVALUACIÓN DE NECESIDADES 55

Los gerentes y empleados de recursos humanos deben

permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requiere, cuando se necesitan, quien los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. Si, de manera consistente, los empleados no alcanzan los objetivos de productividad, esto podría ser una señal de que se requiere formación.

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Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 189 BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 218

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Asimismo, si las organizaciones reciben una cantidad excesiva de quejas de los clientes,

so podría sugerir una capacitación inadecuada. Los gerentes, para asegurarse de que la formación sea oportuna y se concentre en cuestiones prioritarias deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistémica utilizando para ello los tres tipos de análisis: a) Análisis de la organización.- Es identificar las fuerzas generales que pueden influir en la necesidad de capacitación. El análisis organizacional es la observación del entorno, estrategias y recursos de la organización para definir áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación. b) Análisis de tareas.- Este análisis incluye revisar la descripción y las especificaciones del puesto para identificar las actividades que se realizan en un puesto específico, así como los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. A menudo, el análisis de tareas es más detallado que el de puestos, pero el propósito global consiste en determinar el contenido exacto del programa de capacitación. c) Análisis de personas a capacitar.- Este tipo de análisis requiere la determinación de cuáles empleados necesitan capacitación, así como también, cuáles no la necesitan.

2. DISEÑO DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar e aprendizaje. El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la organización para identificar las necesidades de capacitación; se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación de alto nivel. Los expertos creen que el diseño de la capacitación debe enfocarse al menos a cuatro cuestiones relacionadas:

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 218, 219, 222, 223

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Objetivos de capacitación.- Corresponde a los objetivos de la capacitación, en la

que se describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos. Para Robert Mager, menciona que antes de prepararse para la instrucción, antes de elegir los procedimientos, el tema o el material, es importante establecer con claridad el resultado deseado de la instrucción. b) Deseo y motivación de la persona.- Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán: la buena disposición y la motivación. Al enfocarse en los participantes y no en el instructor o el tema de la capacitación, los gerentes pueden crear un entorno que permita el aprendizaje. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales: utilizar el refuerzo positivo, eliminar amenazas o castigos, ser flexible, permitir que los participantes establezcan metas personales, diseñar una instrucción interesante, eliminar obstáculos físicos o psicológicos de aprendizaje. c) Principios de aprendizaje.- El éxito o fracaso de un programa de capacitación suele relacionarse con ciertos principios de aprendizaje, por esta razón, gerentes y empleados deben comprender que los distintos métodos y técnicas de capacitación varían según el grado en que se utilizan tales principios, detallando a continuación: establecimiento de metas, significado de la presentación, modelado, diferencias individuales, practica activa y repetición, aprendizaje total o en pares, aprendizaje distribuido, retroalimentación o refuerzo. d) Características de los instructores.- El éxito de cualquier esfuerzo de capacitación depende en gran medida de las habilidades pedagógicas y las características personales de los responsables de la capacitación. A continuación se presenta una lista breve de las características deseables: conocimiento del tema, adaptabilidad, sinceridad, sentido del humor, interés, cátedras claras, asistencia individual, entusiasmo.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 223, 224, 228

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3. IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Una parte importante de la implementación del programa de capacitación es la elección de los métodos de instrucción. Cuando se escoge entre arios métodos, una consideración fundamental es determinar cuáles son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender. Para organizar el análisis de los diferentes métodos de capacitación, estos se dividen en dos grupos: los que se utilizan para empleados no ejecutivos y los que se usan para ejecutivos. 4. EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN 58

La capacitación, al igual que cualquier otra función de la administración de recursos

humanos, debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen varios métodos para evaluar hasta qué punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan e comportamiento en el trabajo e influyen en el desempeño final de una organización. Por desgracia, pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación. En muchos sentidos, esto va más allá de una administración deficiente; es una mala práctica empresarial. Dada la importante cantidad de dinero que las organizaciones asignan a la capacitación, pareciera prudente que los gerentes quisieran aprovechar al máximo el rendimiento de tal inversión. Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación: Criterio 1. Reacción Uno de los enfoques más sencillos y comunes para evaluar la capacitación es basarse en las reacciones de los participantes. Los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de la capacitación y utilizar la información en su trabajo. A continuación se presentan algunas preguntas que facilitan la evaluación:      

¿Cuáles fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa? ¿Las alcanzó? ¿Le gustó l programa? ¿Lo recomendaría a otros que tuvieran metas de aprendizaje parecidas? ¿Qué sugeriría para mejorar el programa? ¿Piensa que la organización de seguir ofreciéndolo?

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 244, 245

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Criterio 2. Aprendizaje 59

Más allá de lo que los participantes piensen de la capacitación, podría ser buena idea ver

si en realidad aprendieron.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un

programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que puede medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.

Criterio 3. Comportamiento Quizá sea sorprendente saber que gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto. Esto no significa que la capacitación sea ineficaz. De hecho, con las medidas de las reacciones y aprendizaje de los empleados, el programa debería tener puntuaciones muy elevadas. Pero por diversas razones, el comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación se refiere a la aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto. Para maximizarla los gerentes e instructores pueden adoptar varios enfoques: 

Presentar elementos idénticos



Enfocarse en los principios generales



Establecer un clima para la transferencia



Proporcionar a los empleados estrategias para transferir

Criterio 4. Resultados Según un estudio de la American Society of Training Development: ASTD (Sociedad Estadounidense de Capacitación y Desarrollo), unas dos terceras partes de los gerentes de capacitación entrevistados informó que tenían presiones adicionales para demostrar que su programa producía “resultados proyectados”. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizaron para evaluar la capacitación incluyen aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos, desperdicio y rentabilidad.

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 247

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EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

Si la formación es fundamental para que un empleado realice su trabajo con el mayor rendimiento posible, el desarrollo va más allá al considerar la mejora del desempeño del trabajador en el largo plazo, esto es, durante toda su vida laboral en la organización. El desarrollo profesional se asienta, pues, en la aplicación de medidas para aprovechar las cualidades de cada empleado en los puestos donde pueda prestar un mejor servicio a la empresa, planificando por tanto su carrera profesional en el largo plazo. ¿Estamos hablando de promociones? Sí, pero no sólo se trata de aquello. La movilidad se desarrolla en dos dimensiones fundamentales. Por un lado está efectivamente la dimensión vertical que corresponde a cambios en el nivel jerárquico, lo que comúnmente conocemos como ascensos o promoción interna. Pero la carrera profesional discurre también por una dimensión horizontal cambios laterales o funcionales, dentro de un mismo nivel jerárquico pero modificando las tareas, las funciones, el oficio, e departamento o el emplazamiento, como el cambio de sucursal en una agencia de viajes o de hotel en una cadena. El desarrollo de la carrera profesional es una actividad organizada y en continua evolución para enriquecer a los trabajadores y aumentar su capacitación, se trata de una actividad con un centro de atención más amplio que la formación, así como un marco temporal y un campo de aplicación también mayores. Además el desarrollo de la planificación de carreras no es algo estático, sino que va cambiando según los avances tecnológicos, las tendencias en el mercado de trabajo, las innovaciones gerenciales, los cabios económicos, políticos… La planificación de carreras garantiza a la empresa que dispondrá de personal capacitad para puestos que queden vacantes o para puestos de nueva aparición; además si los empleados perciben la preocupación de las empresas por su desarrollo profesional, se sentirán más unidos a ella y así es previsible que mejore la moral, aumente la productividad y la eficiencia, y que se reduzca los problemas de rotación. Por su parte los empleados generalmente están interesados en su desarrollo porque desean progresar profesionalmente y alcanzar puestos de mayor responsabilidad y mejor remunerados.

Entonces, ¿Quién es el responsable del diseño de la carrera profesional, la empresa o el empleado? En realidad lo son ambos. La empresa conoce las posibilidades de ofrecer puestos al empleado y además es la responsable de establecer hasta qué punto está cualificado para cubrir un determinado puesto y que se satisfagan los objetivos organizativos. Por otra parte, el empleado es quien delimita que quiere hacer con su futuro y hasta donde desea llegar. El desarrollo dela carrera profesional solo es posible con la participación activa de los trabajadores en la planificación de las posibles direcciones que puedan tomar sus carreras profesionales. Por tanto, la responsabilidad del diseño de la carrera profesional debe recaer en los dos.

Pardo M. Luna R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 209, 211, 212

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OBJETIVOS:  Establecer la importancia de la compensación entre los actores: empleador y empleado, tomando en cuenta las variables fijas y de cambio.  Determinar los objetivos de la administración de compensaciones.  Identificar los componentes del sistema de retribución.  Diferenciar los criterios para la elaboración de un sistema de retribución.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE  El estudiante será capaz de establecer la importancia sobre la implantación de un sistema de compensación acorde a la actividad del personal.  Distinguir los componentes de retribución y los aspectos en los cuales incide el proceso de retribución óptimo.

 Establecer los criterios para la elaboración de un sistema de retribución.  Identificar los diferentes tipos de contratos, así como también las consecuencias en caso de incumplimiento de las partes involucradas.

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LA COMPENSACIÓN

Los empleados aportan sus contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a cambio de una compensación, pero el término “compensación” abarca mucho más que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios. En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad. La inmensa mayoría de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensación que le corresponde a cada empleado. La seguridad física y financiera a la que cada integrante de la organización tiene derecho deriva también de la existencia de leyes y disposiciones legales que señalan con claridad cuáles son las obligaciones de las empresas respecto al personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la legislación laboral de su país. El campo de la compensación es un área central de todo departamento de recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las técnicas a su disposición en esta área representa uno de los principales desafíos de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensación o proceso de recompensa como la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración de esta vital área a través del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de queja o conducir a los empleados a buscar un trabajo diferente.

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OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN 62

Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva

compensación. Entre ellos podemos señalar: 

Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial más alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías.



Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este fenómeno.



Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.



Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.



Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.



Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.



Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.

Debemos tener claro que los objetivos de compensación antes señalados no son reglas propiamente dichas, sino más bien pautas que una organización puede desarrollar para una mejor efectividad. 62

WERTHER, W. & DAVIS, K. Administración de Recursos Humanos. Pag.: 344

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COMPONENTES DEL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN SUELDOS

Podemos distinguir claramente tres componentes de lo que denominamos la retribución:

a) El salario base o retribución fija. b) Los incentivos o retribución variable. c) Los beneficios o compensación indirecta. El salario base o retribución fija es aquella compensación que depende del puesto que se ocupa, independientemente del rendimiento, que se tenga en el mismo. Generalmente los convenios colectivos incluyen los sueldos base de las diferentes categorías profesionales, por debajo de los cuales ninguna empresa vinculada puede efectuar contrataciones. El salario base se complementa con otras prestaciones económicas, diferentes (en cantidad y concepto) según cada actividad y cada empresa. Estos complementos priman la antigüedad, la cualificación adicional, nivel de peligrosidad, horarios nocturnos, entre otros, y por lo tanto se añadirán a lo que percibe el empleado en la medida en la que esté sujeto a esas condiciones. Así, si un empleado de recepción trabaja por las noches, cobrara un valor adicional según lo pactado y las leyes regulatorias de la actividad laboral. También la retribución variable puede establecerse en medidas de pago según rendimiento, es decir, se evalúa a los empleados e rendimiento organizativo que tienen y se les atribuye unos valores variables que se convierten en remuneración. Por último tenemos lo que denominamos los beneficios o compensación indirecta, que consiste en todos los planes no monetarios que establece una organización en beneficio de sus empleados, como la cafetería o comedor, seguro médico, guardería, facilidades en prestaciones, etc.

PARDO M. LUNA R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 274, 275

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CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN 64

Debemos primero plantearnos cuáles son los objetivos que se pretenden con la

remuneración. Por ello, centrándonos en los objetivos que debe perseguir una empresa a la hora de diseñar un sistema de retribuciones, es importante destacar que una filosofía o política salarial correcta es aquella que tiene como fin atraer, retener y motivar a los trabajadores. La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la filosofía de la organización en relación con la remuneración de sus empleados. Las normas y decisiones presentes y futuras respecto a las remuneraciones deberán orientarse por esta política (Chiavenato, 1988). 65

              

Para establecer un plan de retribución se deben considerar los siguientes criterios: Garantizar equidad Reflejar la política empresarial Contar con la participación del trabajador. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa. Ser equilibrado. Estar acorde con la visión de la compañía. Fortalecer el trabajo en equipo Ser más justo y permanente. Obedecer a una visión de largo plazo. Ser adaptable al cambio. La responsabilidad recae sobre la gerencia. Remover la frustración del trabajador. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del cliente.

Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de sus recursos más importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son muchos. Además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de la buena fe en la Gerencia.

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PARDO M. LUNA R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 274, 275 http://www.rrhh-web.com/Compensacion2.html

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El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relación entre la remuneración del trabajador y su desempeño. Los sistemas actuales introducen elementos de distorsión tales como una distribución de los sistemas de pago en una sola dimensión, agrupados conforme a su rigidez, donde los sistemas más formales establecen relaciones exactas entre los estándares de desempeño y el ingreso. El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un desempeño específico perfectamente cuantificable. Este resultado o desempeño puede clasificarse para cada colaborador en: 

Resultados específicos de su puesto.



El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere conocer cuáles son sus expectativas de calidad que debe atender, para que cada empleado planee cómo satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.



Los resultados de su equipo de trabajo



Los resultados de la empresa como un todo.

Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relación adecuada proveedor-productor-cliente en el largo plazo. Aún en el supuesto negado de que la evidencia estadística pudiera reflejar el nivel de contribución individual del trabajador, la relación entre el desempeño real y esos indicadores se distorsionan cuando un Sistema de Recompensa se enlaza a dichos valores. Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automáticamente se maximiza su valor a los ojos de la empresa, en la suposición inconsciente de que es por esa razón que existen los bonos o incentivos. El extremo contrario sería un Sistema de Remuneración que los salarios son fijos, independientemente del desempeño. La única vía de escape de este sistema es botar a los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras él o ella cubran el nivel mínimo de desempeño, nadie se preocupará del tipo de trabajo que se está realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no está relacionado con su desempeño en la empresa o los logros de está.

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La solución no es crear un Sistema de Remuneración donde la evaluación del desempeño y los estándares sean un misterio para los trabajadores. Podemos llegar a dos conclusiones: 1. Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la bases del Sistema de Remuneración. 2. Estructurar un sistema de remuneración, no significa encontrar una solución para la nómina semanal o quincenal, por el contrario significa definir como cada empleado comprende sus propias metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador relaciona e integra esto dos grupos de metas. El reto no es diseñar un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando falten incentivos. Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistémico también requiere que la Gerencia examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos. La Gerencia debe esperar que los trabajadores: a) Acepten las metas de la empresa como las suyas. b) Eviten maximizar productos a expensas del proceso. c) Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar. Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas. Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica. Los sistemas corporativos de participación en las utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo.

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Los errores típicos asociados a compensación, claramente percibidos por los integrantes de una compañía, incluyen: 

Inequidad de compensación interna: Esto implica no reconocer adecuadamente en la remuneración diferencia en el alcance y la responsabilidad de distintos puestos, la experiencia y la competencia necesaria para el desempeño efectivo de cada puesto, así como el efecto de los resultados producidos por la actuación y las contribuciones realizadas por los empleados para la organización; el peor ejemplo de inequidad interna es que exista diferencias de pago entre puestos con relativamente las mismas responsabilidades, y no se diga pagar más a posiciones que contribuyen menos que otras con menor compensación.



Falta de competitividad de compensación:

No tener en cuenta el mercado de

compensación. Existen varios mercados, como el llamado mercado representativo que incorpora a un número significativo de empresas y mercados líderes los cuales se integran con un número reducido de compañías que se distinguen por pagar muy bien a sus empleados. Son referencias muy relevantes que deben considerarse para definir la estrategia de compensación que la empresa desea seguir. No mantener competitividad de compensación da lugar a que haya mayor rotación de personal y/ o a tener empleados deficientes, malos, mediocres, quienes son dados a decir “Hago como que trabajo porque la empresa hace como que me paga “. 

Pagar por nombre de puestos:

Consistiría en pagar la misma remuneración a quienes

tienen puestos con el mismo nombre (como el de director o de gerente), pero con responsabilidades, funciones y alcances notoriamente distintos. 

Otorgar aumentos generales a todo el personal:

Independientemente de niveles

jerárquicos, del desempeño individual y de las aportaciones que realice cada empleado. 

Sobrepagar a unos puestos y subpagar a otros:

Sobredimensionar unos puestos de

trabajo y otros minimizar s rendimiento y productividad. 

Remunerar sólo compensaciones fijas:

Quiere decir no incorporar pagos variables

según se logren objetivos predeterminados.

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LAS REGLAS DE HAMNER AL USAR LAS TÉCNICAS DE MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA

Las reglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por los gerentes inteligentes y hábiles para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los objetivos y metas trazadas. Regla 1: No recompense a todas las personas por igual. Las recompensas, para que sirvan como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el mundo por igual refuerza en realidad el desempeño deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeño. Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta también puede modificar la conducta. Los gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por ejemplo: Si no se alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona actúe deficientemente la siguiente ocasión. Regla 3: Asegúrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer un parámetro de desempeño permite que las personas sepan qué deben hacer para ser recompensadas; pueden adaptar su patrón de trabajo en consecuencia. Regla 4: Asegúrese de decirle a las personas qué es lo que están haciendo mal. Si un gerente no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica por qué no lo recompensa, el subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el gerente considera indeseable. El subordinado puede también sentir que está siendo manipulado. Regla 5: No castigue delante de otros. En ocasiones, regañar a un subordinado puede ser una buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo, las reprimendas en público humillan al subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el administrador. Regla 6: Sea justo. Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen se reducirá el efecto del esfuerzo de las recompensas.

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OBJETIVOS:  Especificar las necesidades, motivos y motivación, a fin de establecer los elementos que inducen a la motivación del personal.  Identificar las diferentes teorías motivacionales, para establecer las diferentes acciones que contribuyen a la motivación.  Diferencias los factores implicados entre la dirección y el liderazgo de las corporaciones y contrastar entre los diferentes sistemas de dirección.  Establecer las competencias de la inteligencia emocional como parte de las características fundamentales de un buen líder.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE  El estudiante será capaz de contrastar las diferentes teorías motivacionales en función de los ambientes laborales.  Concienciar a directivos organizacionales en las diferentes acciones que se debe llevar a cabo para tener éxito en la motivación.  Recomendar sobre las características óptimas que debe tener un director y un líder para el buen desenvolvimiento de la empresa.

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LA MOTIVACIÓN

INTRODUCCIÓN 67

La tarea de dirección es compleja y requiere de una acción directa de atención a los seres

humanos que tienen que desarrollar las acciones para lograr los objetivos que la organización se empeña en cumplir.

Una de las tareas claves de la gestión es alcanzar el óptimo

aprovechamiento, tanto de los recursos materiales como humanos. De lo que se trata es de movilizar y alcanzar en todo momento el talento y la disposición de cada uno de los miembros. El centro de la tarea de dirección es viabilizar los resultados de la inteligencia y la energía de los empleados en la entidad, para permitir sostener una competitividad. Esta tarea de lograr que el colectivo laboral tenga esta actitud representa un reto para los empresarios involucrados en la actividad turística. Desconocer los sentimientos, las necesidades y los intereses de las personas es un fallo imperdonable en los ejecutivos, que en ocasiones poseen poca información de lo estudiado por la humanidad en este interesante campo de la dirección de personas. La principal tarea de las que tienen sobre sus hombros los que dirigen es la motivación de todos los que tiene a su alrededor. Si con una sola palabra se pudiera resumir una parte importante de la conducta humana, ésta sería la motivación. Esto es vital, pero mucho más, cuando se ve, no en relación con un individuo, sino cuando se trata de la motivación de los colectivos.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 218

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CONCEPTUALIZACIONES 68

La palabra motivación se deriva del latín motus y se refiere a la raíz dinámica del

comportamiento, es decir, aquellos factores o determinantes internos más que externos al sujeto que desde dentro le incitan a la acción (Pinillos, 1979). 69

La motivación es la predisposición del individuo a adoptar un comportamiento, orientado a

un fin. Es la puesta en práctica de acciones que satisfacen necesidades que tienen los colaboradores y en consecuencia se sienten dispuestos a poder rectificar y perfeccionar lo que hacen. La motivación es aquello que antecede a toda actividad humana y que energiza nuestra orientación, y el mantenimiento de esas actuaciones y conductas. Es por ello por lo que la motivación se encuentra en el centro de las convicciones de los hombres. Un trabajador entrenado y motivado constituye el activo más valioso que puede tener cualquier empresa. La mejor infraestructura sólo será productiva si la gente que lo integra también lo es.

NECESIDADES, MOTIVOS Y MOTIVACIÓN La motivación es la voluntad de llevar a cabo esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Se trata de satisfacer necesidades. Una necesidad significa un estado interno de carencia o de insatisfacción, que es capaz de crear una tensión, que origina estímulos dentro del individuo. Estos estímulos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas que de lograrse logran la satisfacción de las necesidades y llevarán a la reducción de la tensión. Al tener ya preciso el concepto de necesidad, corresponde ahora detallar lo que se concibe como motivo, que es aquel objeto, o puede ser también su representación, donde se objetivizan las necesidades, donde se llegará a concretar su satisfacción. Se plantea que la integración entre necesidades y motivo genera las motivaciones. 68 69

PARDO M. LUNA R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 309 ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 219, 220

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La motivación es la combinación de aspectos energizantes y dinámicos que movilizan a las

personas a hacer algo. Es una tensión interior que sitúa en marcha al individuo y sostiene su actuación, siendo en lo fundamental interna, y se manifiesta a través del accionar de cada sujeto con el propósito de alcanzar lo que emprende. Hablando en términos de competencias no basta con “saber”, ni siquiera con “saber hacer”. De lo que se trata es de “querer saber hacer”, lo cual hace explícito el componente emocional y afectivo a interrelacionarse con lo cognoscitivo. Desde hace años el hombre se ha empeñado en estudiar los elementos motivacionales. Sin pretender realizar una reconstrucción histórica, que por demás podría ser útil e interesante, se puede expresar que la década de 1950 fue un período fértil para el desarrollo de los conceptos de motivación. En esta época se formularon tres teorías, las cuales han sido la base de las teorías contemporáneas al respecto. Estas son:

1. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES Abraham Maslow, presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humao existe una jerarquía de 5 necesidades que son: fisiológicas, seguridad, sociales, estima y autorrealización. A medida que se satisfacen cada una de estas necesidades, el siguiente nivel se vuelve dominante. La teoría indica que aunque ninguna necesidad se satisface totalmente, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. Por otra parte hay valores que están muy por encima de lo material. Una reflexión, en este sentido es la siguiente y que ejemplifica esto con mucha evidencia es: Con el dinero se compra:



La cama, pero no el sueño



Los libros, pero no la sabiduría



La casa, pero un hogar



La comida pero no el apetito



Un amante, pero no un amor

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 219, 220

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MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

Al realizar un paralelo entre las necesidades planteadas por Maslow y como se concretan

en las organizaciones pudieran verse así:

NECESIDADES

EJEMPLO DE TRABAJO

Fisiológicas

Salario adecuado

Seguridad

Seguridad de empleo, social y de jubilación

Sociales

Pertenencia al grupo

Estima

Promoción del reconocimiento

Autorrealización

Participación creciente en las decisiones

Hay que añadir el criterio de que hay otro tipo de necesidad superior (por encima de la autorrealización), que es la de autocrecimiento y autodesarrollo, que proporciona al individuo maduro un desafío superior, y que incide en que no exista una total satisfacción con lo que se hace. Para éstos, la eterna insatisfacción con lo que se hace es una importante premisa para otros empeños.

2. TEORÍAS “X” e ”Y” Douglas Mc Gregor en la teoría “X” e ”Y” propone dos diferentes modos de apreciar a los seres humanos.

El primero, básicamente negativo y el segundo, positivo en lo

fundamental. Los principales presupuestos de los que parte la teoría “X” son los siguientes: a) A los trabajadores por lo general les disgusta el trabajo, hacen todo lo posible por vitarlo. Por ende deben ser coaccionados, controlados y amenazados con sanciones, que los mantengan tensos. b) Evitar asumir responsabilidades. c) La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados al trabajo y muestran poco interés en asumir cargos de dirección.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 219, 222

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MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

Por otra parte en la teoría “Y” se plantea:

a) El trabajo es tan natural como el descanso y el juego. b) Las personas ejercerán autodirección y autocontrol si están comprometidas con los objetivos. c) En general, los trabajadores pueden aprender a aceptar e inclusive buscar asumir responsabilidades. d) La capacidad de tomar decisiones precisas y afortunadas no es privativa de los superdotados. En estos momentos, tomando en consideración toda la cultura organizacional acumulada, la tendencia es que los empleados pueden considerar el trabajo como algo natural e inclinarse más a los cuatro parámetros que esboza la teoría “Y”, ya que si se toman en cuenta las opiniones de todos los integrantes de una institución se pueden generar altos niveles de satisfacción, pertenencia y participación, lo cual sería productivo para el cumplimiento de la misión identificada y declarada.

3. MOTIVACIÓN – HIGIENE El psicólogo Frederick Herzbeg propuso la interesante teoría de la motivación-higiene, que en lo fundamental, plantea que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción en el puesto, en tanto que los factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción. Este científico sostiene que existen factores motivadores o característicos intrínsecos del trabajo, que además son causas de satisfacción, entre ellos se encuentran la participación en la elaboración y la obtención de metas, el reconocimiento de los demás, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el progreso dentro de la empresa. Interpretando estos planteamientos, se puede arribar a la conclusión de que con la aplicación consecuente de todos los subsistemas que están integrados en la Gestión de Recursos Humanos, se podrá conformar una atmósfera positiva en las organizaciones.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 222, 223

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Considera que otros factores extrínsecos, tales como la remuneración, el control las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo son capaces de coincidir negativa o positivamente en la satisfacción y motivación para el trabajo, pero no generan satisfacción como tal. Herzberg enfatiza que la motivación es un elemento interno de cada persona. Desde afuera se puede alentar, estimular, encender la chispa que arranque el generador de cada ser humano, pero en última instancia depende de ese generador que se pueda mantener vivo el fuego que energiza para alcanzar un propósito anhelado.

ACCIONES PARA CONTRIBUIR A LA MOTIVACIÓN 73

En empresas del sector que han tenido éxito en la

gestión, y que han sido objeto de investigación sobre la valoración dela posición del colectivo de seres humanos, se ha podido constatar que ante la pregunta: ¿Qué

acciones

emprender

para

garantizar

una

satisfacción de los empleados, así como una motivación capaz de integrarlos a la vida de la empresa?, los planteamientos más coincidentes son:  Comprometa, implique, haga sentir a los demás parte de su equipo de triunfo.  Informe, argumente, persuada, explique, no se canse de informar.  Retribuya de acuerdo a los resultados.  Facilite, estimule, reconozca, elogie.  Reprenda (critique en el lugar, forma y momento oportuno).  De confianza y estima cada vez que pueda.  Comunique y sobre todo aprenda a escuchar.  Atienda al hombre, hágalo sentir siempre como tal, trabajada diferenciada e individualmente con cada persona.  Ame quiera comprenda. Demuéstrelo en cada oportunidad que se presente (sino, cree usted mismo la oportunidad).  Conviértase en una máquina locomotora, líder, arrastre tras de sí a todos los coches del tren.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 222, 223

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LOS CINCO PUNTOS DE ORO DE LA MOTIVACIÓN

1. Participación, implicación y compromiso. 2. Reconocimiento 3. Clima socio-psico-laboral 4. Retribución 5. Detalles (significa, hacer sentir, a cada cual como lo que es, un individuo) 74

Se puede constar, que delos cinco aspectos, cuatro de ellos no tienen que ver con lo material

directamente. Por eso los dirigentes de las organizaciones, debe ocuparse de diseñar e implantar un conjunto de acciones, para que cada día, las personas trabajen más a gusto, además de tener una remuneración justa y acorde con los resultados. Entre ellas podemos citar: 

Premiar a los trabajadores y en especial a los de alto rendimiento (que representa el núcleo movilizador de la empresa), compensando de esta forma el esfuerzo realizado y el éxito obtenido.



Lograr que las tareas despierten en sí mismas el interés, inspirando la participación de los empleados en las mismas con vistas a su mejora continua.



Velar porque la organización, por si misma, proporcione un estatus. Que se aprecie por el entorno, como prestigioso trabajar en la misma, debido a la imagen de la entidad.



Incidir en que el conjunto de empleados se convierta en un colectivo, en donde el consenso, la sinergia y el gobierno grupal sean aspectos jerarquizados.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 229, 230

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

Que el ambiente laboral, el clima socio-psico-laboral impulse a todos a comprometerse más con lo que hacen.



Medir y solucionar los conflictos laborales y personales, aplicando modernas técnicas de mediación y solución.



Ser exigentes en cuanto a principios se refiere, pero debe existir normal aceptación y tolerancia al error y evitar las cacerías de culpables.



Alcanzar una comunicación, sustentada en la confianza y la estima y a partir de una receptiva escucha, que permita que cada uno exprese con libertad lo que piensa.



Desarrollar seguridad en el puesto de trabajo y un optimismo que descase en la convicción de que está germinando en la organización un equipo de éxito, al cual pertenece cada uno de los trabajadores.

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DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

El liderazgo es la capacidad de influencia que tienen los directivos sobre sus subordinados

para que consigan uno o más objetivos específicos. Directivo no es igual a líder. Un buen directivo es aquel que planifica, organiza y controla adecuadamente, pero puede que no consiga que sus subordinados realicen su trabajo con entusiasmo por el camino correcto, y por tanto puede ser un mal líder. También un buen líder, qe influye y anima a sus subordinados, puede ser un mal directivo. Así, como la motivación es tarea de la dirección, debemos intentar por todos los medios posibles que el directivo sea líder. Hoy en día existen muchos programas formativos y técnicas especializadas en la mejora de las habilidades directivas como el coaching o los sistemas formativos de outdoor training.

LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LIKERT Rensis Likert de la Universidad de Michigan estudia los estilos de liderazgo, y para ello fija una serie de características que hay que medir: 

El grado de confianza en los subordinados.



El grado de que los subordinados tienen la confianza para participar.



La aceptación de las ideas de los subordinados en la resolución de problemas.



La utilización de las fuerza motivacionales.



La dirección del flujo de información.

PARDO M. LUNA R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 334, 338

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MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 76

Lickert se plantea sustituir la relación tradicional superior-colaborador por la relación grupo

de dirección superior-grupo de dirección subordinado con labor de vínculo (linking pin). A su vez, propone el desarrollo de objetivos comunes a largo plazo para el grupo y por el grupo y busca una mayor lealtad y cohesión grupal, y con ello aumentar el compromiso del personal. Según se traten estas variables, Likert define cuatro sistemas de dirección diferentes: 1. SISTEMA AUTORITARIO Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es e sistema más duro y cerrado. Se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnológica rudimentaria, donde el personal empleado es de nivel extremadamente bajo. 2. SISTEMA PATERNALISTA Constituye una variación atenuada del primero. En el fondo es un sistema autoritario pero condescendiente y menos rígido.

encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnología más pulida y mano de obra más especializada, pero que mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento de las personas.

3. SISTEMA CONSULTIVO Se inclina más hacia el lado participativo que hacía e lado autocrático

impositivo.

Representa

gradual

ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. El líder, utilizando las ideas y opiniones de los subordinados, fija las metas e imparte las órdenes una vez que las ha discutido con ellos. Se emplea usualmente en las empresas de servicios y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más organizadas y avanzadas en términos de relaciones con sus empleados.

PARDO M. LUNA R. Recursos Humanos para Turismo. Pag.: 338

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4. SISTEMA PARTICIPATIVO Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas anotados por Likert. El grupo es quien fija las metas y toma las decisiones, puesto que la confianza y seguridad en los empleados es absoluta. Se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en empresas que utilizan sofisticada tecnología y donde el personal es muy especializado y desarrollado, donde los profesionales desarrollan una actividad compleja. Likert defiende el cambio de los sistemas 2 y 3 que son los más desarrollados por la mayoría de los líderes, al sistema 4. Reconoce que es muy necesaria mucha energía para ello, pero afirma que vale la pena porque se alcanzan ventas y rendimientos mayores con costes menores. Según sus investigaciones, cuanto más próximo del sistema 4 esté situado el estilo de la empresa, tanto mayor será la probabilidad de que exista alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad.

LOS SIETE HÁBITOS DEL LÍDER 77

De forma adicional, se ha relacionado un grupo de

planteamientos de uno de los gurús más connotados actuales de este tema, y cuyos libros han sido más vendidos en los últimos años, Stephen Coving, quien ha escrito sobre los hábitos de las personas altamente líderes. Él expresa que los hábitos del liderazgo se encuentran enclavados o convergen en la intersección de tres importantes esferas: 1. El cómo, que tiene que ver con las habilidades de las personas. 2. El qué y por qué, lo cual tiene que ver con los conocimientos, con el marco conceptual. 3. El querer, el deseo de triunfar, que es lo que da la pasión, la voluntad y la perseverancia. Luego los hábitos se encuentran en el conjunto intersección, en los elementos coincidentes y repetidos entre estos 3 aspectos.

ACOSTA, FERNÁNDEZ, MOLLÓN. Recursos Humanos e Empresas de Turismo y Hostelería. Pag.: 249

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El hábito, para el propósito de esta consideración, es la intersección entre el conocimiento, la habilidad y el deseo. Los siete hábitos para logar un liderazgo de excelencia son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ser proactivo Comenzar con el fin en mente Colocar lo que va primero antes de lo que va después. Pensar solo en “ganar-ganar”. Primero busca la comprensión (o entendimiento), después ser entendido. Cooperación cooperativa o “team work”. Afilar la sierra (sharpen the saw)

LÍDER E INTELIGENCIA EMOCIONAL

Desde el punto de vista del trabajo en equipo, las emociones y los estados de ánimo pueden

parecer triviales pero, sin embargo, tienen importantes efectos. Los estados de ánimo (positivos o negativos) influyen en la manera de percibir los hechos y las personas, de ahí que la capacidad del líder para inducir un estado de ánimo positivo y cooperativo resulta fundamental para determinar el éxito del grupo. El LÍDER es la persona que tiene como misión motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un grupo. Los líderes, generalmente, son personas movilizadoras que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que saben manejar sus emociones. Los miembros de un grupo recurren al líder en busca de la convicción y la claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea; en este sentido el líder es la persona que mejor sabe encaminar las emociones de un determinado grupo. 78

http://www.terapiafamiliar.org.ar/archivos/Trulls%20-%20Liderazgo%20e%20inteligencia%20emocional.pdf

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MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de

las personas provocando un efecto denominado “RESONANCIA”. Cuando, por el contrario, lo hacen en una dirección negativa, generan “DISONANCIA”. En función del efecto que provoquen, hablamos de liderazgo disonante y liderazgo resonante. 

LIDERAZGO DISONANTE: Es aquel que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas desencadenando frustración, resentimiento, rencor y hasta enojo.



LIDERAZGO RESONANTE: Es el que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva.

El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. Las personas más resonantes son las que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes. Las personas emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo. Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en el grupo una sensación de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender uno de otro y asumir decisiones grupales. Por su parte, el líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensación de hallarse desconectados de los demás y, en ocasiones, con una sensación de incomodidad constante. Estos líderes carecen de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que les ayudarían a movilizar la resonancia.

COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Desde una perspectiva biológica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada combinación entre inteligencia y emoción. No hay duda sobre la importancia del pensamiento analítico y de la claridad conceptual, sin embargo, la capacidad intelectual, por sí sola, no hace al líder; éste debe alentar un clima de cooperación y confianza que solo es posible mediante la inteligencia emocional. La IE posee cuatro dominios con sus correspondientes competencias, las cuales no son otra cosa que habilidades aprendidas que aportan herramientas básicas para potenciar la resonancia y, en consecuencia, la eficacia del líder.

http://www.terapiafamiliar.org.ar/archivos/Trulls%20-%20Liderazgo%20e%20inteligencia%20emocional.pdf

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DOMINIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO

1. CONCIENCIA DE UNO MISMO 

Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las “sensaciones viscerales” como guía para la toma de decisiones.



Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.



Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.

2. AUTOGESTIÓN 

Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.



Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.



Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten.



Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.



Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.



Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.

3. CONCIENCIA SOCIAL 

Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarse activamente por las cosas que les preocupan.



Conciencia organizativa: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política del grupo.



Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes.

http://www.terapiafamiliar.org.ar/archivos/Trulls%20-%20Liderazgo%20e%20inteligencia%20emocional.pdf

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4. GESTIÓN DE LAS RELACIONES 

Inspiración: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.



Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.



Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada.



Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección.



Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.



Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos.

DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la consolidación de las competencias de la IE que subyacen a un determinado estilo. El liderazgo puede aprenderse por medio de un proceso que exige un compromiso serio y constancia en el logro del objetivo. El beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en la IE resulta muy estimulante. Los grandes líderes van haciéndose gradualmente a lo largo de su vida en la medida en que van adquiriendo las competencias que los hacen eficaces. El liderazgo es una habilidad como cualquier otra, por eso, una vez aprendidos los pasos, cualquiera que tenga la motivación y voluntad adecuada puede llegar a dominarlo. Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de los hábitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos. La motivación constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo porque debemos trabajar más duro y durante más tiempo para modificar un hábito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido. La esencia del liderazgo descansa en el “aprendizaje autodirigido”, es decir; en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambos a la vez. Este proceso atraviesa cinco descubrimientos diferentes. El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las competencias de la IE.

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LOS CINCO DESCUBRIMIENTOS



Primer descubrimiento: Yo ideal 81

Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustaría ser, tanto a nivel

personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial que se oculta en nuestro Yo ideal. Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debería; éste último corresponde a las expectativas que los demás tienen de nosotros. Cuando un maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cómo debemos ser; está dándonos su versión de nuestro yo ideal. Es muy fácil confundir uno con otro y terminar alejándonos de nuestros objetivos personales. Los valores desempeñan un papel muy importante en el descubrimiento del yo ideal pero es necesario prestar atención a cuestiones más estables como nuestra filosofía subyacente, la comprensión de la misma puede ayudarnos a ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores. La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro entusiasmo, nuestra emoción y nuestra motivación. Esta imagen es la expresión más profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la guía más adecuada para tomar decisiones.

http://www.terapiafamiliar.org.ar/archivos/Trulls%20-%20Liderazgo%20e%20inteligencia%20emocional.pdf

115

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

Segundo descubrimiento: Yo real No basta con vislumbrar el yo ideal, también es necesario forjarse una imagen clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo real. Para lograr una valoración exacta del mismo tenemos que reconocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades. Esta tarea no es tan fácil dado que existen algunos obstáculos que nos impiden tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado “síndrome de la rana hervida” y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersión en la autocomplacencia. El otro obstáculo está compuesto por las “mentiras vitales” que son los autoengaños; consoladoras verdades a medias que las personas se cuentan a sí mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes. La mejor forma de corregir los errores de apreciación consiste en solicitar el feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se lo pedimos. El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que uno quiere conservar (“signos distintivos”) y lo que debe cambiar o adaptar a las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos constituye un auténtico motor del cambio.



Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje Como ya hemos visto, la motivación para el cambio parte de los dos primeros descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es necesario disponer de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y, de ese, modo poder alcanzar nuestras metas y objetivos. La determinación de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del abanico completo de las competencias de la IE.

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Los objetivos deben centrarse más en nuestras fortalezas que en nuestras debilidades. Deben ser intrínsecos, es decir, propios de la persona y no impuestos desde afuera. Es necesario, también, que los planes sean lo suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias alternativas. Además, deben ser viables y estar graduados y escalonados. 

Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos. Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia de nuestros hábitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para fortalecer esa nueva conducta. La clave para el aprendizaje de un nuevo hábito consiste en ejercitarlo una y otra vez hasta llegar a dominarlo. Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atención en esa imagen. La visualización funciona como un poderoso motivador.



Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente durante todo el proceso, y es que las relaciones con los demás son muy importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje brindándonos contención, apoyo, confianza y aliento. Es nuestro entorno más cercano el que nos permite vislumbrar qué imagen tienen los demás de nosotros para así poder cotejarla con la nuestra. Por eso es importante el feedback con las personas que nos rodean. Solo en interacción con los demás podremos desarrollar nuestra capacidad de liderazgo.

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MÓDULO DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

VI.

MATERIAL DE APOYO

BIBLIOGRAFÍA COMENTADA WERTHER, W., DAVID, K. Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las empresas. McGraw-Hill Interamericana. México, D.F. Sexta Edición. 2008.

La bibliografía mencionada, ayuda a identificar sobre todo el modelo de planificación que debe tener una empresa cualquiera sea su razón social, sin embargo, cabe destacar que el ámbito de trabajo de las empresas turísticas es un tanto compleja, puesto que las jornadas laborales se manejan en otra dimensión y por ende es muy importante trabajar con ciertas técnicas que motiven la acción laboral de los clientes internos de la empresa. Así mismo, nos amplía el panorama en cuanto al sistema de retribución y compensación al cual tiene derecho un trabajador, y nos provee de ciertos instrumentos para el proceso de reclutamiento, selección y motivación de trabajador. PARDO, M., LUNA, R. Recursos Humanos para Turismo. Madrid-España. Pearson Educación S.A. 2007.

Este libro nos permite trabajar básicamente con el proceso de selección, la sistemas de retribución, formación, motivación, dirección, liderazgo, relacionado con el ámbito turístico, ya que además esta obra cuenta con estudios de casos que conllevan a la aplicación del conocimiento y desarrollo del análisis para resolver los mismos. Lo cual permite establecer una mejor orientación en el manejo del Recurso Humano dentro del ámbito turístico. MATERIALES COMPLEMENTARIOS: BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. International Thomson Editores, 2001. ACOSTA, A., FERNÁNDEZ, N. MOLLÓN, M. Recursos Humanos en Empresas de Turismo y Hostelería. Prentice Hall. 2002 RICHINO, S. Selección de Personal. Argentina. Editorial Paidós SAICF. Reimpresión 2006 ALLES, M. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Argentina. Ediciones Granica S.A. 2010

   

Trabajos de Investigación. Biblioteca. Equipos audiovisuales. Equipo de cómputo.

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