#1 Maybutne magazine (2016) issue by Future magazine

Сколько лет страховому рынку, как формировалось его лобби и когда оно было эффективным Как менялись подходы к управлению страховым бизнесом и что на это влияло

менеджмент

инфраструктура

лобби

Эволюция рынка №1 | АПРЕЛЬ 2016

0 0 2 / Н а з л о б у д н я / п о д р у б р и к а

Г л а в н о е / C ОД Е Р Ж А Н И Е / 0 0 3

018

Рынок ОСАГО: 20-летняя эпопея становления

020

Развитие ОМС: светит ли Украине новая модель медицинского обеспечения

026

Эволюция пенсионной реформы

004

Игорь Гордиенко, председатель правления АСК «ИНГО Украина», об эволюции страхового менеджмента

010

Эволюция госрегулятора: наиболее эффективный менеджмент Госфинуслуг

037

Проекты с социальным характером

014

040

Эволюция законодательства: наиболее эффективные годы нормотворчества

№1, апрель 2016 г. Учредитель: ООО «Фьюче Комьюникейшнз Лаб» Свидетельство о регистрации Серия КВ No21064-10864 Р от 24.11.2014 г.

Изменение подходов к управлению страховым бизнесом и какие факторы на это влияли

030

Круглый стол: как повысить эффективность страхового лобби

«МайбутнЄ. Фінансовий добробут»

029

Школа финансовой грамотности: до и после

Сайт maybutnemagazine.wordpress.com Электронная версия issuu.com/kateshcheglova Maybutne magazine

Издатель-главный редактор: Кейт Щеглова Отпечатано в типографии HUSS Адрес типографии: г. Киев, ул. Шахтерская, 5 № заказа 294 Tираж: 1000 экз. цена договорная

За содержание объявлений ответственность несет рекламодатель. Исключительное имущественное право на материалы, опубликованные в журнале «МайбутнЄ. Фінансовий добробут» принадлежат ООО «Фьюче Комьюникейшнз Лаб». Концепция, содержание и дизайн являются интеллектуальной собственностью издателя. При перепечатке и использовании материалов ссылка на журнал «МайбутнЄ. Фінансовий добробут» обязательна. Интеллектуальные права на все изображения Джэн принадлежат ООО «Фьюче Комьюникейшнз Лаб».

к р у г л ы й с т о л / э в о л ю ц и я р ы н к а / 0 0 5

Равновесие сторон Консолидация поможет в отстаивании интересов страхового рынка, а также в сдерживании наступления госорганов на интересы частного бизнеса – такое мнение высказали участники рынка в ходе круглого стола, организованного журналом «МайбутнЄ», на тему «Эволюция страхового рынка: менеджмент, лобби, инфраструктура». Ярким примером периода динамичного развития рынка страховщики считают 90‑е и начало 2000‑х, когда только формировалась страховая среда, принимались базовые законы и у государства с рынком был открытый диалог. Мы говорили о 25‑летнем рубеже в истории рынка, о страховом лобби и его эффективности, а также о том, как уравновесить интересы сторон

Александр Филонюк, президент ЛСОУ

Часто мы слышим, что не принима‑ ются какие‑то решения, что не все приглашаются к диалогу, не рас‑ сматриваются нужные законодатель‑ ные акты… Процесс лоббирования сложен, важно достичь не только определенных условий для рынка, но и нередко заниматься защитой интересов бизнеса в разрезе сдержи‑ вания деятельности властных струк‑ тур. Без этого будут приниматься решения, не отвечающие интересам страховой отрасли и потребителей. В истории страхового рынка были примеры попыток создания госком‑ паний и монополии при поддержке государства. Один из последних – когда в конце прошлого года на за‑ седании общественного совета НБУ рассматривался вопрос создания государственной страховой компании в сфере страхования жизни. Но Лига страховых организаций Украины предприняла ответные шаги и не по‑ зволила, чтобы этот процесс разви‑ вался дальше. Сегодня мы говорим о важной вехе в жизни страхового рынка. И мне хочется сказать, что ЛСОУ стояла у истоков рынка, когда других лобби‑

стов не было. Тогда были приняты основополагающие законы, норма‑ тивные акты, многие из которых действуют до сегодняшнего дня. Конечно, рынок рос и менялся, раз‑ вивались такие ключевые сегменты страхования, как ОСАГО, КАСКО, ДМС, страхование жизни и имуще‑ ства, сельскохозяйственное стра‑ хование и многие другие важные профильные виды. И мы видели, что в те или иные периоды у тех или иных страховых групп возникали со‑ блазны для продвижения своих инте‑ ресов. Как пример, ценовой демпинг в тендерных конкурсах – когда сами же страховые компании наносили себе и рынку непоправимый вред. Поэтому, порой стоит задуматься, каково было участие страховщиков в те или иные периоды развития страхования в Украине, и всегда ли было влияние государства на этот рынок таким пагубным. На рынке существует и проблема с доверием потребителя, и опять же вопрос: ви‑ новато ли в этом государство? Последние события доказали, на‑ сколько важно консолидировать усилия и включаться в решение проблем непосредственно участникам рынка. К примеру, длящаяся более

10 лет работа по лоббированию и при‑ нятию очень важной для страховщи‑ ков и потребителей страховых услуг новой редакции Закона Украины ≪«О страховании». Это постоянная ра‑ бота в экспертных группах, участие в заседаниях Комитетов Верховной Рады Украины, правительства и про‑ фильных министерств; организация и проведение общественных слуша‑ ний; формирование мнения через ин‑ тервью в СМИ и др. Истина победит, когда страховой рынок консолидиру‑ ется, будет отстаивать свои интересы сообща. Сегодня на государственном уровне нам нужно правительство техно‑ кратов‑профессионалов. Без этого мы будем наблюдать лоббирование интересов отдельных ФПГ, но не интересов бизнеса. Шансы на успех и перемены есть – в Регуляторе сегодня работают профессиональ‑ ные финансисты и юристы, которые понимают потребности страховой отрасли. Поэтому хочется еще раз сделать акцент на том, что нам необ‑ ходима консолидация, участие всех ключевых игроков в лоббировании интересов страхового бизнеса (каж‑ дый на своем уровне) и стратегиче‑ ское видение для продвижения

0 0 6 / э в о л ю ц и я р ы н к а / к р у г л ы й с т о л

к компромиссу. Члены Моторного бюро поддержали курс на дальней‑ шую реализацию дорожной карты (принятой в 2014 году), изменений рынка ОСАГО и МТСБУ как само‑ регулируемой организации. В этом году запустится первый этап прямого урегулирования и электронного по‑ лиса. А качество выплат продолжит улучшаться. Если законодатели и регулятор поддержат, в следующем году рынок может ожидать настоящий прорыв. И это в первую очередь по‑ чувствует НАШ КЛИЕНТ. А это 7 млн. автовладельцев в Украине.

важных для развития страхового рынка Украины решений.

Андрей Перетяжко, президент УФС Многое зависит от нас, не только от депутатов, политиков и надзора. Если спросить у руководителей СК, какие три важнейших изменения в проекте нового Закона «О страховании», мно‑ гие страховщики из топ‑10 не ответят на этот вопрос. Так что вовлеченность в тему отстаивания интересов рынка действительно низкая. Также огром‑ ная проблема не в самом принятии законов, а в их подготовке и процессе лоббирования. Мы должны делать пре‑ зентации, показывать международный опыт, подкреплять свои выступления кейсами, а потом на простых примерах пояснять депутатам, как это должно работать. После этого надо писать тех‑ ническое задание для юриста, и уже дальше – вопрос юридического оформ‑ ления в законопроект. Для того, чтобы все это делать и достигать цели, нужно быть вместе, иметь единую позицию. А пока что много сил уходит впустую. Хотя можно понять депутатов, кото‑ рые не голосуют за законы о страхо‑ вании и банковской деятельности – очень часто они просто не понимают их, не знают, как это реально повлияет на потребителя, избирателя. Мы не результативно лоббируем свои финансовые интересы. Чтобы лобби‑ рование было эффективным, необхо‑ димо, чтобы топ‑менеджер страховой компании раз в неделю уделял один час обсуждению вопросов развития рынка. То есть сегодня важна кон‑ солидация усилий всех рыночных игроков – раз; серьезная работа рынка над вариантами решений, которая ба‑ зировалась бы на глубокой аналитике и лучших мировых практиках – два; и профессиональная коммуникация с властью, правительством, надзором и парламентариями в разрезе при‑ нимаемых решений – три. А то, что эффективность страхового лобби была выше в первое десятилетие существо‑ вания рынка, это правда. Тогда это бы‑ ло возможно благодаря меньшей ком‑ мерциализации политики, большей вовлеченности Минфина и надзорного органа, была поддержка рынка. Хотя последняя неделя марта этого го‑ да оказалась очень насыщенной долго‑ жданными событиями, которые также могут говорить и в пользу лобби, и в пользу эффективности законо творчества. Так, была в первом чтении проголосована новая редакция Закона «О страховании» и Закона «О защите потребителей финансовых услуг», в этот же день на общем собрании Моторного бюро более 50 СК пришли

Александр Залетов, член НФУ Александр Филонюк, президент ЛСОУ, о важности консолидации ключевых игроков в лоббировании и стратегического видения в развитии рынка

Андрей Перетяжко, президент УФС, о глубокой проработке лоббируемых решений и профессиональной работе с госсектором и парламентариями

Алена Гончаренко, директор по маркетингу и PR СК «Альфа Страхование», о масштабах рынка и выборе стратегий СК

По итогам 2015 года рынок близок к 30 млрд. грн. валовых платежей. На 10 млрд. грн. снизились показате‑ ли активов СК, что говорит о начале процесса их переоценки. У нас есть компании‑миллиардеры по объ‑ ему премий, что добавляет им веса в лоббировании инициатив. Но есть и ложка дегтя. За 10 лет моторное страхование в валютном эквиваленте не только не увеличилось в объемах, а наоборот. Если проанализировать суммарные объемы КАСКО, «Зеленой карты», ОСАГО, ДСАГО, то сегодня они находятся на уровне 2005 года. Рынок сужается и на фоне 300 ком‑ паний, которые имеют лицензии на КАСКО, и более 50 страховщиков, которые работают в «автограждан‑ ке», – суммарный объем составляет $340 млн. Мы наблюдаем и будем в дальнейшем наблюдать пожирание компаниями друг друга, поскольку расширения рынка в ближайшие годы не предвидится. Второй драйвер роста, который привлекал инвесто‑ ров, – это страхование жизни и ме‑ дицинское страхование. Сегодня мы и в этом сегменте вернулись также в 2005 год по объемам страхования ($230 млн.). Доходы от финансовой деятельности тоже незначительные – $80 млн. по итогам 2015 года, что в 4 раза меньше, чем в 2008 году. При этом увеличиваются налоговые поступления от страхового рынка. За прошлый год компании перечислили на 150 млн. грн. больше налогов. По моим оценкам, процесс восстанов‑ ления рынка по моторному и личному страхованию затянется на пятилетку, а может, и больше. Многие инвесто‑ ры будут считать деньги и оценивать, надо ли здесь оставаться и вклады‑ вать деньги в этот рынок. Важно, учитывая падающий тренд, принять законопроекты, направленные на развитие рынка (ОМС, пенсион‑ ная реформа, электронный полис, агрострахование и т. д.). Важным

является введение налоговых стимулов для разви‑ тия долгосрочного страхования жизни, страхования дополнительной пенсии, добровольного медицинского страхования, функционирования личных инвестици‑ онных и личных пенсионных счетов. Требуют особого внимания страхового сообщества: приведение норм по гражданской ответственности за ядерный ущерб и ее финансовому обеспечению в соот‑ ветствие с требованиями международных конвенций; усовершенствование страхования сельскохозяйствен‑ ной продукции с государственной поддержкой на основе нового Аграрного страхового пула, а также приведение страхового законодательства по вопросам страхового посредничества в соответствие с требова‑ ниями соответствующей Директивы ЕС.

Дмитрий Грицута, председатель правления СК «Княжа» Нам нужно думать о будущем и следовать не ини‑ циативам, поступающим извне, а диктовать свои правила. В Верховной Раде есть люди, которые хотят качественных изменений, но до них эти изменения надо донести и пояснить эффект. Сегодня нет никако‑ го «голубого океана», рынок сужается. Даже на рын‑ ке ОСАГО началось сокращение полисов, и не только потому, что часть Украины неподконтрольна. За два месяца мы видим сокращение договоров на 13%, а это значит, что люди отказываются от покупки полиса. Другого выхода, чем концентрироваться на сервисе и борьбе за своего клиента, нет. Мы должны выходить с четким сообщением, что страхование – это защи‑ та. Именно этот аргумент двигал рынок в 30‑е годы в США, когда страховщики давали защиту гражданам и инвестировали деньги в экономику. Что касается иностранных вливаний, инвесторы готовы вклады‑ вать деньги в нашу страну, но после банкротства ряда банков они хотят понимать, куда мы положим эти деньги.

Ростислав Борисенко, зампредседателя правления СК «ТАС» По поводу эффективности лоббирования интересов рынка, оно зависит от нас, участников рынка. Мы сами часто не можем договориться по простым вопро‑ сам, не говоря уже о договоренностях в плане при‑ нятия поправок к закону. И в этом случае на рынке кто‑то должен взять на себя просветительскую и объ‑ единительную функции. Один голос – это хорошо, но когда 10 голосов говорят одно и то же, это более эффективно.

Алена Гончаренко, директор по маркетингу и PR СК «Альфа Страхование» Спорить по поводу того, сколько именно лет украин‑ скому рынку страхования, думаю, не столь важ‑ но. Красивая дата – 25 лет, так почему бы нам не отметить юбилей. Однако самому отечественному рынку еще расти и расти. Если говорить о чистых пре‑ миях всех non‑life страховщиков в год, то это около €700 млн., тогда как многие европейские компании привлекают миллиарды евро страховых платежей, что больше годового объема всего украинского рынка в разы. Чтобы достичь таких объемов, потребуется много факторов – от создания экономических условий до элементарного роста страховой культуры, по‑ нимания самой сути страхования, которую мы

Дмитрий Яблоновский, директор департамента финансовых исследований и потребительского опыта GfK Ukraine – о потребительских настроениях Индекс потребительских настро‑ ений свидетельствует о большем количестве пессимистично на‑ строенного населения. И такой тренд наблюдается с начала 2015 года, что влияет на настроения делать покупки, на уверенность в будущем. Также вырос процент людей, вынужденных экономить на питании (около 20%), ну а средний класс (37% населения) обеднел и пополнился людьми из более благополучных слоев населения. В ценностном смысле после Революции достоинства вырос процент гедонистов и целеустремленных людей, которые много хотят от жизни, но при этом и высока степень их вовлеченности в социальную жизнь. Для этих людей также характерно думать о будущем, и они являются привлекательной аудиторией для сегмента финансовых услуг. Пользование страховыми услугами в 2014 году в городах-миллионниках, % опрошенных Страхование автогражданской ответственности (ОСАГО)

55,3

Добровольное медицинское страхование

20,0

Страхование автомобиля (КАСКО)

17,8

Туристическое страхование

13,0

Страхование жизни взрослых без накопления

11,6

Страхование квартиры

7,9

Накопительное страхование жизни взрослых

5,9

Страхование загородного дома/дачи

5,3

Страхование жизни детей без накопления

4,4

Страхование домашнего имущества

3,9

Накопительноее страхование жизни детей Страхование на случай причинения убытка имуществу других людей Краткосрочное страхование имущества: квартиры, дома (на период отсутствия, отпуска)

2,3 2,1 1,9 0

Источник: исследование GFK Ukraine, регулярное исследование рынка страховых услуг для физических лиц

0 0 8 / э в о л ю ц и я р ы н к а / к р у г л ы й с т о л

обеспечения прибыли. Акционерам, особенно зарубежным, интересна, по сути, бизнес‑среда в Украине как целое и желательно благоприятное. Детали – это уже профессиональная забота ме‑ неджмента. Впрочем, в качественном лоббировании чаще всего непосред‑ ственно участвуют и акционеры.

планируем донести в каждый дом че‑ рез наших агентов. Со стороны самих СК очень важно определиться, какую стратегию сейчас выбрать – идти классическим или инновационным путем, уходить в диджитализацию или делать акцент на живом контакте со страхователями. Это дилемма со‑ временного страхового рынка, и она требует разумного решения.

Нина Гузей, предправления СК Aegon Life Ukraine

Надежда Пыж, первый заместитель директора по страхованию и развитию СО «Ильичевское» В 2015 году мы наблюдали опреде‑ ленные изменения: рынок начал активно участвовать в обсуждении и разработке законодательных актов. Показательным может быть пример работы президиума Моторного бюро, который не только участвовал в под‑ готовке законопроекта по ОСАГО, но и вел многочисленные переговоры с профильным комитетом, разъясни‑ тельную работу для страхователей по вопросам имплементации прямого урегулирования, электронного по‑ лиса и тому подобное. В то же время была проведена реформа управления Бюро, а это говорит о том, что настало время полноценной демократической работы. Руководители страховых компаний готовы лоббировать свои интересы. Очень хотелось бы, чтобы в такое время компании не растеряли тот оптимизм, который стал по‑ являться. Кроме того, крайне важно объединение усилий профессиональ‑ ных объединений – ЛСОУ и УФС. Ведь нам вместе отстаивать интересы и компаний, и страхователя.

Руслан Васютин, предправления СК «Юпитер VIG» Я не уверен в эффективности лоббиро‑ вания интересов страховщиков в от‑ сутствие технократов в правительстве. Кроме того, у нас нет четкой техноло‑ гии, «бизнес‑процесса» лоббирования; непонятно, кто и что делает и за что от‑ вечает. Еще проблема – отсутствие чет‑ кой позиции у страховых компаний: часто они не за и не против изменений, у них просто нет сформулированной позиции. Наконец, качественному лоб‑ бированию мешает множество личных задач руководителей, не связанных на‑ прямую с интересами компаний – ярко проявляющийся человеческий фактор, так сказать. В моем понимании ком‑ пании принципиально неинтересны изменения в законодательстве как самоцель. Компаниям интересна при‑ быль. А законодательство либо что‑то другое – это различные инструменты

Галина Третьякова, генеральный директор УФС, о возрождении доверия к страховому рынку и росте его доли в ВВП

Рынок страхования в целом сей‑ час находится в стадии внутренней тишины. Местечковость побеждает, мы не хотим думать стратегически. Хотя именно мы – законодатели моды на этом рынке. 10 лет назад мы более активно продвигали свой рынок и в глазах государства, и в глазах потребителя. Сейчас мы обмельчали. Не стоит рассчитывать на регулято‑ ра, депутатов. Мы должны заложить какой‑то фундамент в последующие 25 лет, даже если лично себя в этом будущем мы уже не видим.

Галина Третьякова, генеральный директор УФС

Александр Залетов, член НФУ, о необходимости учета падающего тренда в принятии законопроектов, развивающих рынок

Надежда Пыж, первый замдиректора по страхованию и развитию СО «Ильичевское», о важности слышать друг друга в борьбе за интересы рынка

У лоббирования как бизнес‑процес‑ са должна быть конечная цель. Чего мы хотим? Мы намерены вернуть до‑ верие к страховому рынку. Следстви‑ ем возрождения доверия станет рост эффективного, клиентоориентиро‑ ванного бизнеса, рост доли страхо‑ вания в ВВП. Давайте рассмотрим некоторые проблемные вопросы лоб‑ бирования через призму логических операций И/ИЛИ*: 1. Эволюция И/ИЛИ репликация? Человек рождает себе подобного с та‑ ким же набором генов – это репли‑ кация, изменение генотипа под воз‑ действием внешних факторов – это эволюция. В лоббировании нам тоже нужно научиться отказываться от ме‑ ханизмов, которые работали раньше, но сегодня неэффективны. 2. Институты гражданского общества И/ИЛИ страховщики? Раньше круп‑ ные страховщики могли при помощи финансов пролоббировать для себя определенные решения. Но сегодня лоббирование без институтов граждан‑ ского общества невозможно. Ведь ус‑ лышать всех участников рынка в Каб‑ мине невозможно. Потому придуманы некие социальные лифты, которые обобщают интересы отдельных рынков и продвигают их наверх. Раньше это была ассоциация EBA и Американская торговая палата, сегодня это «Реа‑ нимационный пакет реформ», «Нова країна», «Украина – ЕС». 3. Страх И/ИЛИ смелость? Раньше даже говорить о лоббировании многие боялись. Но чтобы быть услышан‑

ными, надо выбирать смелость, жестче заявлять свою позицию. Бизнес боится сам высказывать свои позиции, опасаясь санкций, потому существуют гражданские инициати‑ вы, но мы должны передавать им эту смелость. 4. Имущество И/ИЛИ личные виды страхования? Невозможно лоббировать все или точечно менять законодатель‑ ство. Часто говорят, что если не полу‑ чается стратегия – идите тактически‑ ми методами. Но идя тактическими путем, никогда не создашь стратегию и будешь идти неизвестно куда. Во всем мире 70% дохода страхового рынка обеспечивают личные виды страхования, у нас – только 20%. Но наше будущее не в железе и кирпи‑ чах, а в здоровье и жизни. Надо защи‑ щать человека и давать ему средства к существованию. Уже сегодня авто‑ производители берут на себя функции возмещения ущерба жизни и здоро‑ вью потерпевших, ОСАГО скоро утра‑ тит свою значимость. Наше будущее – в жизни и здоровье, ответственности за жизнь и здоровье. 5. Лоббирование И/ИЛИ адвокати‑ рование? Лоббисты – это депутаты, которые продвигают интересы не‑ которых слоев населения (пациентов, пенсионеров и пр.). Для лоббирова‑ ния необходимо готовить аналитику, проводить круглые столы, анализ международного опыта. Страховое общество на лоббирование денег не дает, потому мы занимаемся адво‑ катированием – представлением интересов населения. И наша сфера в этом смысле очень благодатная, потому что все наши вопросы имеют социальный эффект. 6. Договоренность И/ИЛИ комму‑ никация? Мы выбираем коммуника‑ цию, а не договоренность с отдельно взятым депутатом. Мы же делаем акцент на аналитике и на работе с парламентскими фракциями. Чтобы увидеть эффект от одного дей‑ ствия, надо посмотреть на картину в целом. 7. Бизнес И/ИЛИ лоббирование? Руководитель компании всегда стоит перед выбором – тратить ли время на политические, социальные проекты, которые не несут непосредственную выгоду бизнесу. Любые ассоциации эффективны только тогда, когда суще‑ ствует обратная связь от ее участни‑ ков. Она осуществляется через систему корпоративного управления в ассоци‑ ации. Мы очень бережно относимся к предложениям, которые высказыва‑ ются каждым нашим членом. * Логическая операция – это дей‑ ствие, в результате которого появля‑ ется новое понятие.

Блиц-опрос

Сколько лет страховому рынку? Александр Филонюк, президент ЛСОУ

Периодом созда‑ ния страхового рынка независи‑ мой Украины стало начало 90‑х годов. Так, 16 октября 1991 года Кабинет Министров Украины принял Поста‑ новление «О создании Украинской государственной страховой коммерче‑ ской организации». С этого времени и начался отсчет развития страхо‑ вания в Украине. Первые страховые компании, равно как и объединение страховщиков Лига страховых ор‑ ганизаций Украины, были созданы в 1991–1993 году. Основу правильно‑ го законодательного регулирования положило принятие 10 мая 1993 года Декрета «О страховании», а до этого, 17 сентября, был создан Комитет по надзору за страховой деятельностью. Так что я считаю, что официально можно вести отсчет от начала незави‑ симости и считать, что украинскому страховому рынку – 25 лет.

Руслан Васютин, предсе датель правления СК «Юпитер VIG» Я считаю, что украинский страховой рынок появился тогда, когда появи‑ лись первые украинские страховые компании, помимо Укргосстраха, а это 1989 год. Поэтому, на мой взгляд, рынку более 25 лет. Посколь‑ ку 25‑летие мы не отмечали, это мож‑ но сделать и в этом году. Юбилей, как говорится, точно, с запасом)))

Александр Залетов, член Нацком финуслуг С принятием в СССР Закона «О кооперации» начали создаваться пер‑ вые страховые кооперативы, которые

медленно, но уверенно отвоевывали клиентов Укргосстраха. Созданию рынка способствовал Декрет КМУ «О страховании», принятый 10 мая 1993 года, который также заложил основу создания уполномоченного органа – Укрстрахнадзора. Но острая рыночная борьба началась в 1999 го‑ ду, когда две страховые компании судились с Кабмином о незаконности решения об ассистансе в отношении въезжающих в Украину иностранцев. Тогда у рынка появилось «человече‑ ское» лицо. Так что дата возникнове‑ ния украинского страхового рынка довольно спорна.

Надежда Пыж, первый заместитель директора по страхо ванию и развитию СО «Ильичевское» Украинский страховой рынок по‑ явился как часть украинской эконо‑ мики. Потому точкой отсчета нужно считать момент признания Украины независимым государством. Так что я считаю, что именно в этом году украинскому страхованию – 25 лет, юбилей!

Нина Гузей, предсе датель правления СК Aegon Life Ukraine Страховая традиция в Укра‑ ине имеет историю более длительную, нежели 25 лет, равно как и история Украины как государства началась значительно раньше 1991 года. Поэтому, я думаю, украинский страховой рынок уже перешагнул 25‑летнюю веху. Хотя идею празднования независимости Украины и параллельного празднова‑ ния 25‑летия страхового рынка наше‑ го независимого государства я вполне принимаю, тем более что начало ново‑ го 25‑летнего периода может стать толчком для обновления и развития рынка в соответствии с мировыми стандартами.

0 1 0 / И т о г и г о д а / Т е м а

Надзорный орган рынка небанковских финуч‑ реждений Нацкомфинуслуг (ранее Госфинуслуг) ведет отсчет своей истории с 2002 года. Его руководители на заре станов‑ ления этой институции ставили высокие амбициозные цели в разрезе надзорного функ‑ ционала и позитивного влияния на рынок. Однако многие высокие цели пока что оста‑ ются «заделом на перспективу» и в значитель‑ ной степени зависят от хода реформ, в том числе и в вопросе создания мегарегулятора

р е г у л я т о р / э в о л ю ц и я р ы н к а / 0 1 1

Амбиции с перспективой Каденции: 2002‑2006 гг.; 2009‑2010 гг.

Виктор Cуслов

В декабре 2002 года Виктор Суслов был назначен главой новосозданного регулятора по надзору за небанковскими финучреждениями – Госфинуслуг. Для страхового рынка его кандидатура была компромиссным вариантом, поскольку в 90‑х он принимал ак‑ тивное участие в разработке Декрета КМУ «О страховании», который стал прототипом ныне действующего одноименного ключевого закона для страхового рынка. Виктор Суслов запомнился рынку как борец со схемным страхованием и апологетом пру‑ денциального надзора. За время его управления надзорным органом была проведено перелицензирование страховых компаний, введены бессрочные лицензии, требования к качеству страховых резервов для покрытия активов. Среди главных достижений Виктора Суслова была чистка рынка от схемных компаний (ряд компаний были по‑ просту ликвидированы), проводивших теневые операции, в том числе по оптимизации налогообложения и выводу капиталов за рубеж. В числе инструментов, позволивших сократить число схемных компаний, было существенное увеличение стоимости лицен‑ зий, а также ужесточение условий перестрахования (особенно действенным оказалось ужесточение требований к перестраховщикам, принимающим страховые риски из Украины). Не удивительно, что подобные действия регулятора пришлись по душе не всем участникам рынка, вызвав резкую реакцию со стороны схемных СК и спровоци‑ ровав «подводные течения», направленные на смещение менеджмента регулятора. «За теми, кто выводит деньги за границу, обналичивает, использует страхование для оптимизации налогообложения, стоят многомиллиардные интересы. За такими опера‑ циями – мощные финансово‑промышленные группировки», – заявлял он. Впрочем, именно эти успехи и жесткая политика Виктора Суслова послужили залогом его очередного назначения на должность главы регулятора в 2009 году. За этот период произошел ряд громких «схлопываний» страховых «пузырей»: с рынка ушли «Страхо‑ вые традиции», Украинская экологическая страховая компания. Впрочем, регулятор не смог решить вопрос защиты интересов клиентов обанкротившихся СК, провоцируя дискуссию о том, кто должен платить возмещения пострадавшим клиентам. Банкрот‑ ство «схемных» страховщиков заострило проблему антикризисного реагирования регулятора. Становления института временных администраторов также не произошло, ввиду ограниченности возможностей по контролю и эффективному управлению со сто‑ роны временного администратора. Тем не менее, Виктор Суслов остается самым «долго‑ срочным» главой Госфинуслуг в общей сложности по двум своим каденциям, а также самым прогрессивным управленцем. Годы его каденций можно назвать расцветом регулятора. Также стоит отметить высокую динамику принятия решений и готовность принимать нормативные документы «под актуальные потребности рынка», что, соб‑ ственно, давало импульс развитию тех или иных сегментов и процессов. Этому, в част‑ ности, способствовал переход на функциональную систему управления Госфинуслуг. Также Виктор Суслов проявлял повышенную лояльность к страховщикам в противовес негосударственным пенсионным фондам (НПФ), что было особенно заметно в период «накала страстей» и «борьбы за место под солнцем» (на рынке пенсионных накопле‑ ний – Авт.) между страховым сектором и НПФ.

Каденция: 2006‑2009 гг.

Валерий Алешин

Валерий Алешин запомнился рынку как «мировой судья», избегавший прямых конфликтов, а также чрезмерного давления на подотчетные рынки (при этом можно сказать о фокусе его интереса относительно развития сегмента НПФ). Возможно, именно такая нейтральная кандидатура главы регулятора была нужна на тот момент, ведь вступление в должность Валерия Алешина происходило на фоне судебного спора (относительно отстранения от должности) между предыдущим главой комиссии Виктором Сусловым и правительством Украины. Учитывая непреклонность в реше‑ нии тех или иных вопросов и лидерские качества первого руководителя Госфинус‑ луг, государству на этой позиции был нужен лояльный к власти и предсказуемый руководитель, воплощением которого стал Валерий Алешин. Впрочем, говоря о его достижениях на этом посту, можно сказать, что ему удалось сформировать собствен‑ ную команду и усилить направление НПФ. Однако после трехлетнего управления его на посту вновь сменил Виктор Суслов, которому удалось достичь компромисса с про‑ властными силами.

0 1 2 / э в о л ю ц и я р ы н к а / р е г у л я т о р

Каденция: 2010‑2012 гг.

Василий Волга

После Валерия Алешина сроки каденций всех последующих глав регулятора шли по убывающей. Например, Василий Волга занимал свой кабинет лишь два года, тогда как его последователи будут занимать свои посты около года (за исключением действующего главы регулятора). Стоит отметить, что назначение Василия Волги на должность главы Госфинуслуг было исключительно политическим решением. Он прошел по квоте Коммунистической партии, которой достался портфель главы Госфинуслуг. Во время его руководства ведомство достигло пика расцвета коррупци‑ онных схем, обвинялось в неимоверных аппетитах и поборах, которыми обкладывало и так изрядно подкошенных кризисом участников рынка. В частности, регулятор предлагал ввести сборы с СК, кредитных союзов, ломбардов для увеличения финан‑ сирования регулятора. Появился ряд государственных предприятий, которые оказы‑ вали различные услуги – от обучения до помощи в получении лицензии. Этот период ознаменовался громкими скандалами, в том числе связанными с недобросовестным отзывом лицензий, а также судебными войнами. На тот момент в прессе активно об‑ суждались «теневые прайсы» регулятора по решению тех или иных вопросов. В итоге Василия Волгу обвинили в попытке получить взятку на сумму $500 тыс. в обмен на досрочное выведение временной администрации из кредитного союза «Первое кредитное общество». В сентябре 2012 года суд признал вину Василия Волги и при‑ говорил его к 5 годам лишения свободы. Правда, из положенных 5 лет он отсидел только 3,5 года – 3 декабря 2014 года Василия Волгу выпустили на свободу, заменив оставшуюся часть наказания исправительными работами.

Каденция: 2012‑2013 гг. Увольнение Василия Волги с госслужбы совпало со структурными изменениями в самой Комиссии. На базе Госфинуслуг в ноябре 2011 года была создана Нацкомфин услуг. Сам же новый глава госоргана Андрей Стасевский был назначен только в сере‑ дине февраля 2012 года. Опыта работы в финансовом секторе у Андрея Стасевского, как и у его предшественника, не было. В его послужном списке – работа в ГК «Газ Украины», НАК «Нафтогаз Украины», ОАО «Укртранснафта», Госрезерве и Аграр‑ ном фонде. Не удивительно, что при нем ситуация на рынке небанковских финуслуг особо не поменялась. Деятельностью нового главы госрегулятора были недовольны и в высших эшелонах власти, так что в кресле руководителя он продержался чуть больше года – до середины марта 2013‑го.

Андрей Стасевский

Каденция: 2013‑2014 гг.

Борис Визиров

Страховщики называли Бориса Визирова жестким руководителем: най‑ ти с ним общий язык удавалось немногим. Именно во время его каденции подотчетные рынки небанковских финучреждений попали под плотный контроль «регионалов», что обусловило серьезный конфликт интересов. Так, развернулась нешуточная борьба за контроль над должностью гендиректора МТСБУ между депутатами‑регионалами Андреем Пинчуком и Виталием Хо‑ мутынником, курировавшими страховой рынок от Партии Регионов, и непо‑ средственно страховщиками. В последнем витке этого конфликта страховые компании самоустранились от руководства Моторным бюро, добровольно покинув Президиум, а руководство работой объединения полностью перешло к «депутатам от регионов», которые вошли в состав Координационного сове‑ та. Участники рынка вспоминают то время как период усиленных проверок с фокусом на мздоимство и коррупцию. Если говорить об эффективных решениях, принятых Визировым, можно отметить попытки пролоббировать принятие изменений в Закон «О страхова‑ нии», который на то время не первый год пылился в кабинетах профильных парламентских фракций, а также попытки провести реформы рынка ОСАГО. Но даже прочные политические связи не позволили ему претворить эти идеи в жизнь. После смены власти в Украине в начале 2014 года Борис Визиров как ставленник Партии Регионов вынужден был уйти в отставку. По слухам, он не утратил интерес к страховому рынку и рассчитывает снова вернуться на руководящий пост в этом секторе.

Каденция: 2014‑2015 гг.

Максим Поляков

Максима Полякова одни называют наиболее открытым главой регулятора за всю его историю, другие – популистом. Бытует мнение, что в проводимой политике он отстаивал интересы страхователей, что вполне объяснимо на постреволюционном фоне только победившего Майдана. Тогда же в воздухе витали реформаторские настроения, включая кардинальное реформирова‑ ние системы надзора. Однако обещанная реформа регулятора не произошла, хотя новому главе регулятора удалось консолидировать рынок ОСАГО, нор‑ мализовав ситуацию в МТСБУ. Так, был объединен Координационный совет и Президиум МТСБУ, осуществлен первый аудит Бюро, выявивший финан‑ совые злоупотребления депутатов от Партии Регионов, которые до этого воз‑ главляли Координационный совет Бюро. Сократилось и схемное страхование на 1,5 млрд. грн. в связи с тем, что обрушился ряд коррупционных цепочек. Примечательно, что именно летом 2014 года появились первые слухи о лик‑ видации Нацкомфинуслуг и создании на базе НБУ мегарегулятора. Идеи о создании мегарегулятора дискутировались рынком со времен Суслова, но только в 2015 году в ВР был зарегистрирован соответствующий законопро‑ ект о разделении функций Нацкомфинуслуг между НБУ и НКЦБФР. Впро‑ чем, несмотря на поставленные Президентом сроки по созданию регулятора, депутаты не смогли достичь компромисса в вопросе необходимости передачи функций Нацкомфинуслуг к НБУ, и законопроект затормозили. Справед‑ ливости ради стоит отметить, что и Валерия Гонтарева, возглавившая тогда Нацбанк, признавая непрофессионализм Нацкомфинуслуг, не готова была взять на себя управление всем финансовым рынком, включая небанковский сегмент. «Если президент посчитает нужным, будем управлять», – заявляла она. Однако политической воли на реализацию мегапроекта оказалось недо‑ статочно. Осенью 2014‑го, после вступления в силу Закона «О люстрации», комиссию покинули сразу несколько членов правления, а Максим Поляков сменил кресло главы регулятора на депутатский мандат, пройдя в Верховную Раду по спискам «Народного фронта». Так комиссия лишилась кворума, необ‑ ходимого для принятия каких‑либо решений, и эта ситуация имела место вплоть до января 2015‑го, когда и было назначено новое руководство Нац‑ комфинуслуг.

Каденция: 2015 г. – Наст.время

Игорь Пашко

Игорь Пашко до своего назначения не работал плотно ни со страховым рын‑ ком, ни с сегментом небанковских финучреждений. После его прихода была сформирована команда из членов Нацкомфинуслуг, в состав которой вошел Александр Залетов (на тот момент входивший в руководство ЛСОУ, и много лет работавший на страховом рынке). На это время Комиссия активно под‑ держивает принятие необходимых рынку законопроектов, были ужесточены требования к активам, принимаемым в покрытие резервов, вследствие чего началась чистка портфелей страховщиков и избавление от мусорных бумаг. Также была проведена работа по повышению социальных стандартов в раз‑ резе ОСАГО (существенно увеличены выплаты по ущербу имуществу и жиз‑ ни), существенно упрощена процедура регистрации договоров перестрахова‑ ния. Создаются условия по развитию сельскохозяйственного страхования, изменены правила и порядок страхования ГО субъектов хозяйствования, усиливается пруденциальный надзор. В числе приоритетов на 2016 год – ра‑ бота по принятию законопроекта «О страховании», приведение страхового законодательства в вопросах страхового посредничества в соответствие с Директивами ЕС, регулирование рынка слияний/поглощений, а также создание законодательной базы для развития электронной коммерции на финансовом рынке.

0 1 4 / э в о л ю ц и я р ы н к а / з а к о н о д а т е л ь с т в о

Законодательный фундамент Ключевые игроки страхового рынка считают, что наиболее эффективным для развития индустрии был период 1991–1998 гг., когда полным ходом шло законодательное строительство основ работы страхового бизнеса. Причем, что интересно, это происходило на фоне отсутствия на тот момент сильного страхового лобби. Проанализируем в целом эволюцию страхового законодательства

1991–1993

Создание новых страховых компаний на территории Украины стало воз‑ можным еще в советские времена, после того как 26 мая 1988 года Верховный совет СССР принял Закон «О коопе‑ рации в СССР» и первым негосудар‑ ственным страховщиком в СССР стала компания «АСКО». А в 1990 году Совет министров СССР утвердил «Положение об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью» и по‑ становление «О мероприятиях по демо‑ нополизации народного хозяйства», ко‑ торые разрешали заниматься страховой деятельностью и конкурировать между собой государственным, акционерным, взаимным и кооперативным обществам. К моменту объявления независимо‑ сти Украины в стране существовало 28 страховых компаний. В течение первых лет независимости возникло около шести десятков стра‑ ховых компаний, что дало основу для появления страхового рынка и ухода от советской монополии Госстраха. Основ‑ ными участниками были Укргосстрах (после приватизации переименованная в «Оранта»), «ОМЕТА‑Инстер», «Ро‑

Линия жизни страхового рынка Украины

сток», «Славия», «Саламандра», ком‑ пании корпорации «АСКО», «Скиф», «Алькона», «Фактотум», «Гарант‑Ав‑ то», «Галинстрах», «Карпаты», «Даск», «Диско», «Энергополис». «Среди первопроходцев, которые высто‑ яли на рынке до сих пор, – «АСКО‑Дон‑ басс Северный», «Бусин», «Интер‑По‑ лис», «Саламандра Украина», «Скайд», «УПСК», «Лемма», «АСКА», «Аванте», «Остра». Всего в те годы на рынке рабо‑ тало более 60 страховщиков. Но многие из этих компаний не знали, что их ожи‑ дает и оказались на грани банкротства вследствие слабой правовой базы, недо‑ статочной капитализации, отсутствия страховых резервов и должного андер‑ райтинга», – рассказывает Александр Филонюк, президент ЛСОУ. 10 апреля 1992 года была создана Лига страховых организаций Украины – первая профессиональная ассоциация. Учредительный договор подписали руководители Укргосстраха, СК «Сала‑ мандра», «Энергополис», «Украина». 10 мая 1993 года издан Декрет Кабмина «О страховании», который вводил лицензирование страховой деятельно‑ сти, систему отчетности страховщиков и методы государственного регули‑

рования. «Одним из самых сложных был вопрос об обязательных видах страхования – Госстрах хотел взять на себя все обязательные виды. Сеть фили‑ алов, агентов позволяла этой компании получать хорошие результаты от такого страхования, а молодые частные компа‑ нии были не готовы к этому. Проектов Декрета было более десятка. Тогда все, кто работал над ним, были разделены на группы, и каждый готовил свою часть», – вспоминает Дмитрий Татари‑ нов, возглавлявший тогда СК «Скайд». Для развития норм Декрета Минфин принял Инструкцию №43 «Об условиях лицензирования страховой деятельно‑ сти на территории Украины и контроля за его соблюдением». Поэтому первые лицензии страховщики получали в Минфине. В это же время был создан и первый регулятор страхового рынка – Комитет по делам надзора за страховой деятельностью (Укрстрахнадзор). Воз‑ главил его Игорь Яковенко. «Стра‑ ховщики с удовольствием помогали новосозданному регулятору техникой, мебелью, специалистами», – вспоми‑ нает Игорь Сахар, бывший руководи‑ тель департамента Укрстрахнадзора и экс‑вице‑президент МТСБУ.

1990

1991

1993

Совет министров СССР утвердил «Положение об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью»

16 октября КМУ принял Постановление №272 «О создании Украинской государственной страховой коммерческой организации»

Декрет Кабмина «О страховании», создан Укрстрахнадзор

1992 10 апреля создана Лига страховых организаций Украины

1994–1998

Украинское структурное подразделение Госстраха – Укргосстрах – в 1994 году было реорганизовано в НАСК «Оранта», которая унаследовала обязательства перед 17 млн. страхователей на сумму 7,4 млрд. грн. (после индексации сумма была определена по курсу – 1 совет‑ ский рубль равен 1,05 грн.). Принятие первых нормативных актов в сфере страхования дало старт лицензирова‑ нию этого бизнеса. Требования к устав‑ ному фонду страховых компаний составляли $5 тыс. Но часто в уставный фонд вносили не деньги, а имущество. Страховщики помнят, что в уставный фонд вносили квартиры, стоматологи‑ ческий кабинет и даже бивень мамонта. Шутка о том, что активы страховщи‑ ка покрыты бивнями мамонта, долго ходила по страховому рынку. «До при‑ нятия Декрета страхованием можно было заниматься по совместительству, паралельно ремонтируя авто или вы‑ пекая пирожки. А Декрет определил страхование исключительным видом деятельности. И все компании пошли на перелицензирование. На нас по‑ ступало много жалоб, но мы почисти‑ ли рынок. В те годы выделился ряд компаний с реальной перспективой. Тогда не было еще обязательных видов страхования, которые в последующем стали драйверами роста, не было ино‑ странного капитала, бизнес‑процессы строились по наитию или на основании прочитанного в зарубежных книгах», – вспоминает Игорь Яковенко, экс‑глава Укрстрахнадзора. 17 марта 1994 года 17 страховщиков создали МТСБУ. На этот же год при‑ ходится принятие Постановления КМУ №372, которое вводило ОСАГО, которое просуществовало рекордно малый срок – 13 дней – и было отменено. Впоследствии ОСАГО вводилось ПКМ №1175 от 28.09.1996 года поэтапно: с 1 января 1997 года и полностью (с по‑ крытием ущерба не только по жизни

Какую точку считать точкой отсчета украинского страхова‑ ния? Одна из версий базируется на дате принятия Декрета о страхова‑ нии от 10 мая 1993 года и здоровью, но и по имуществу) зарабо‑ тало с 1 апреля 2000 года. Именно в это время было принято большинство нор‑ мативных актов, определивших работу страхового рынка. Только за 1994 год было принято более 30 документов, касавшихся страхования. В числе прочего было утверждено Положение о порядке формирования и размещения страховых резервов. Заложенные в нем принципы действуют и доныне. Было принято Положение о порядке осущест‑ вления деятельности обособленными подразделениями (филиалами и пред‑ ставительствами) СК. На фоне активной разработки норма‑ тивных актов экономика переживала период нестабильности. Галопирующая инфляция в эти годы привела к появле‑ нию ситуативного спроса на страховые услуги. «Депозит в банке в тот период составлял 1400% годовых, а в страхо‑ вых компаниях можно было получать доход 3000% годовых, и люди несли деньги для получения ежемесячных процентов. При этом 100% даже не спрашивали, какая выплата будет по случаю смерти. Сотрудники страховых компаний сами не понимали, о каком страховом случае речь. Люди очередь с ночи занимали, чтобы отдать нам деньги. А потом банки снизили процен‑ ты на краткосрочные договоры, а до‑ говоры страхования жизни – долгосроч‑ ные. Тут подсуетилась налоговая адми‑ нистрация, решив, что страховщики много заработали, и обложили налогом на доходы физлиц все страховые вы‑ платы. Снова с ночи занимали очередь,

чтобы забрать деньги. А их арестовала налоговая администрация. Паника, массовое расторжение договоров. Это подорвало доверие к страховщикам на несколько лет», – вспоминает Людмила Временко, президент Харьковского со‑ юза страховщиков. В 1994 году начали разрабатывать Закон «О страховании». Благодаря международным грантам над разработ‑ кой отечественного закона работали представители 12 страховых регулято‑ ров из Европы и даже Японии. 7 марта 1996 года был принят Закон «О страхо‑ вании», который разделил и определил требования к рисковым и лайфовым страховщикам, повысив размер устав‑ ного фонда до 100 тысяч ЭКЮ (евро), а также требования к перестрахованию; определил требования к договорам, страховым агентам; ввел требования по платежеспособности, заимствованные из Директивы ЕС. Кроме того, документ не разрешал открывать представи‑ тельства компаний‑нерезидентов, хотя и не ограничивал приток иностранных инвестиций, разрешая покупку более 50% в уставном фонде украинских страховых компаний (по Декрету разрешалось только 20%), а также создавал повышенные требования к СК с иностранным капиталом, когда требо‑ вания к уставным фондам для них были впятеро выше, чем для отечественных компаний. Из 500 компаний, работавших в 1995 году, после принятия нового закона осталось 369, а после пере‑ регистрации в первом квартале

1994 2000

Укргосстрах реорганизован в НАСК «Оранта», создано МТСБУ

Расформирование Укрстрахнадзора

2002 Создана Госфинуслуг

1996

2001

Принят Закон «О страховании»

Кабмином утверждена Программа развития страхового рынка на 2001–2004 годы

0 1 6 / э в о л ю ц и я р ы н к а / з а к о н о д а т е л ь с т в о

1997 года их стало еще меньше – 212. Только эти компании смогли выпол‑ нить новые требования по величине уставного фонда и подтвердить свою платежеспособность. Вышеназванные факторы привели к определенной ста‑ билизации на страховом рынке.

1998–2002 Первый финансовый кризис больно ударил по финансово неокрепшим страховщикам. Все активы падали в цене. «Я принял решение, которое выходило за рамки моих полномочий. Собрал страховщиков и разрешил им вкладывать резервы куда угодно, хоть в сахар и муку. В то время товары были более ликвидны, чем деньги на депо‑ зитах. Затем, по мере необходимости, резервы продавались, деньги тратились на выплаты. Потому страховой рынок устоял, тогда как банковский понес бо‑ лее серьезные убытки», – рассказывает Игорь Яковенко. Многие участники страхового рынка сходятся во мнении, что с расформи‑ рованием в 2000 году Комитета по надзору за страховой деятельностью и передачей контролирующих функций Минфину развитие рынка замедлилось, а регуляторное давление усилилось. В 2001 году Кабмином была утверждена Программа развития страхового рынка на 2001–2004 годы. 12 июля был при‑ нят Закон «О финансовых услугах и го‑ сударственном регулировании рынков финансовых услуг». В 2002 году была создана Государственная комиссия по регулированию рынков финансовых услуг. Возглавил ее экс‑министр эконо‑ мики в Кабмине времен Валерия Пусто‑ войтенко и экс‑нардеп Виктор Суслов. Именно в эти годы на украинский ры‑ нок пришли иностранные инвесторы, принеся с собой новое качество сервиса, методики продаж и опыт, которого не хватало отечественным специалистам. Интерес к Украине первыми проявили иностранные игроки лайфового страхо‑

вания. В марте 1998 года австрийская Grawe создала СК «Граве Украина»; СК «ЭККО» была учреждена в марте 1999 года – компания была созда‑ на на основе австрийского капитала и швейцарского опыта; а в 2000 году крупнейший американский страхов‑ щик American International Group (AIG) создал рисковую СК «АИГ Украина», а в 2002 году – и лайфового страховщи‑ ка «Alico AIG Life Украина».

2003–2005 В эти годы рынок характеризовался возникновением и борьбой со схемами по выводу денег за счет страхования. Вывод денег осуществлялся за счет страхова‑ ния финансовых рисков с последующей покупкой активов в виде переоцененных «мусорных» акций или через вывод средств по схемам псевдо‑перестрахова‑ ния, которое не облагалось налогом, на компании‑однодневки. Позже Госфинус‑ луг удалось перекрыть этот канал для «оптимизации» денег ФПГ, вследствие чего объемы внутреннего перестрахова‑ ния снизились в разы. До 2003 года среди клиентов страхов‑ щиков было большинство юридиче‑ ских лиц. Но развитие банковского ритейла повлияло и на страхование. Все началось с банкострахования – обязательного приобретения в банке полиса КАСКО для получения кредита на автомобиль или страхования жизни и финрисков при покупке квартиры. Зачастую банкострахование лишало клиентов права выбора, обязывая по‑ купать страховку с фиксированными условиями в аккредитованной СК. Для аккредитации страховщику было до‑ статочно разместить в банке депозит. Впоследствии банкострахование больно ударило по страховщикам во время кризиса 2008 года. Многие клиенты, оформлявшие ипотеку, не смогли опла‑ чивать кредит и предъявляли требова‑ ние к страховщику, застраховавшему их финансовый риск.

2003

2005–2008

В эти годы на украинском страховом рынке произошел настоящий бум сде‑ лок M&A и массовое создание нерези‑ дентами компаний с нуля. Этот период характеризуется несколькими сделка‑ ми по присоединению украинскими СК других отечественных страховщиков. Наиболее активны в этом были СК «Ин‑ вестсервис», УСК «Веста» и особенно СК «Универсальная», которая присо‑ единила СК «Карпаты» (г. Ужгород), СК «Арта» (г. Тернополь) и ЗАО «Сала‑ мандра‑Десна» (г. Чернигов). Самой громкой инвестицией стала по‑ купка крупнейшим страховщиком Вос‑ точной и Центральной Европы – поль‑ ской PZU – в феврале 2005 года 100% «Скайд‑Вест» и «Скайд‑Вест‑Жизнь». В начале 2006 года в Украину зашла чешская группа PPF, зарегистрировав лайфовую «Хоум Кредит Страхова‑ ние», а российский фонд Sputnik Бо‑ риса Йордана открыл СК Renaissance Life. В апреле австрийская UNIQA Group купила 35% «Кредо‑Классик». В 2005 году пошли разговоры о пере‑ продаже СК «ИФД КапиталЪ Страхо‑ вание» (ранее – СК «Надра», которая была куплена российской группой в 2003 году), а уже весной 2006 го‑ да она была перепродана компании «Росгосстрах», который переименовал украинскую «дочку» в СК «Про‑ видна». В июне 2006 года, после неудачных переговоров с немецкой Allianz, чешской PPF и австрийской Wiener Stadtische, владелец корпора‑ ции «Укравто» Тариэл Васадзе продал 51% акций своих СК «Гарант‑Авто» и «Гарант‑Лайф» австрийской Generali Vienna Group. В ноябре 2007 года фран‑ цузский страховщик AXA совместно с УкрСиббанком купил 99,39% ком‑ пании «Веско», а в декабре выкупил у УкрСиббанка 50% акций СК «Укра‑ инский страховой альянс». В 2006 году была создана дочерняя структура от шведского банка SEB – СК «СЕБ Лайф

2007

Активно развивается банкострахование

2005 Покупка польской PZU СК «СкайдВест» и «Скайд-Вест-Жизнь»

Приход на рынок французской АХА, покупка банком «ТуранАлем» НАСК «Оранта»

2004

2006

Принятие закона «Об ОСАГО»

Приход на рынок иностранных игроков: PPF, Uniqa, Wiener Stadtische

В 2015–2016 годах кризисное состояние экономики, сокраще‑ ние банкострахования повысили востребованность классического страхового бизнеса Юкрейн». А самой крупной сделкой на украинском страховом рынке стала покупка в октябре 2007 года государ‑ ственных 25% НАСК «Оранта» казах‑ станским банком «ТуранАлем». Однако главным «коллекционером» украинских страховых активов можно считать австрийскую группу Wiener Stadtische, которая начала свою экспансию в Украине с покупки в 2003 году 48% лайфовой СК «Юпи‑ тер», а в декабре 2005 года увеличила свою долю до 73,1%. Тогда же австрий‑ цы купили 50% компании «Княжа», а в мае 2006 года – 51% СК «Глобус». В ноябре 2007 года Wiener Stadtische через подконтрольную ей голландскую компанию TBIH Financial Services Group приобрела 62% «Украинской страховой группы». Через TBIH, где они увеличили свою долю с 40% до 60%, австрийская группа получила контроль над «ВиЭйБи Страхование», «ВиЭйБи Жизнь» и «ВиЭйБи Ре». Такой массовый интерес к украин‑ скому рынку был неслучаен, так как 01.07.2004 года принимался Закон «Об ОСАГО», который вступал в силу с 01.01.2005 года, что должно было стать реальным локомотивом разви‑ тия розничного страхования, так как давало СК возможность зайти в каждый третий дом. Ну а после продажи ОСАГО росла вероятность покупки страхова‑ телем других видов страхования. Как показали последующие события, СК оказались не готовы развивать реальное добровольное страхование, а сосре‑ доточились на продажах в банках,

2008 Обсуждается введение ОМС и проведение пенсионной реформы

автосалонах, турфирмах, супермарке‑ тах электроники и пр., где их реальным клиентом было не физическое лицо, а финансовая или торговая структу‑ ра‑агент. Это не могло не сказаться на качестве страхового продукта многих СК в части рисков и выплат, а также существенно взвинтило цены на стра‑ ховки из‑за неоправданно высоких ко‑ миссионных вознаграждений агентам.

2008–2016 Мировой финансовый кризис в 2008‑м привел к девальвации, инфляции и невозможности забрать средства из банков. Больше остальных пострадали компании по страхованию жизни, чьи договоры были номинированы в валюте. Клиенты не могли продолжать вносить платежи по договору, компании теряли средства в банках. Начался период ухода с рынка рисковых страховых компаний и падение темпов роста, что по сей день провоцирует политическая нестабильность. В 2009 году случилось первое крупное банкротство СК «Страховые традиции», ведущей агрессивную политику при‑ влечения клиентов низкими ценами и быстрыми выплатами. Агентам при этом выплачивали высокие комиссии. Банковский кризис привел к невоз‑ можности компании выполнить свои обязательства перед клиентами. С тех пор список банкротов пополнил еще десяток компаний. Одной из последних стала СК «Гарант‑Авто», обанкротив‑ шаяся в 2015 году, которая за два года

2011

2016

Преобразование Госфинуслуг в Нацкомфинуслуг

31 марта Парламент проголосовал ряд изменений к финансовому блоку законов. В частности, принял в первом чтении новую редакцию Закона «О страховании», а также доработанный проект закона №2456-д «О внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины относительно усовершенствования защиты прав потребителей финансовых услуг»

2001 2009 Первое громкое банкротство ФГ «Страховые традиции»

до этого была выкуплена Тариэлом Ва‑ садзе у иностранных партнеров и пере‑ продана владельцу нескольких, также потом обанкротившихся банков. В 2015‑2016 годах кризисное состояние экономики, сокращение банкострахо‑ вания повысили востребованность клас‑ сического страхового бизнеса, а также изучение страховщиками потребностей клиентов и реализацию стратегий value for money, когда страхователь приоб‑ ретает продукт под потребность по при‑ емлемой цене. Несмотря на сложную страховую экономику и потребность удерживать эффективность страхового бизнеса, ключевые игроки держат обо‑ рону и смотрят с оптимизмом в буду‑ щее, хотя и не отрицают усложнения диалога со стейкхолдерами и усугубле‑ ния ситуации в экономике. Передовые СК активно внедряют инновации и со‑ вершенствуют бизнес‑процессы. Так, еще с прошлого года рынком активно обсуждалась технология телематики, и вот, в начале этого года, стартовал первый «пилот». В конце марта про‑ изошло еще одно важное для рынка событие – подписание 17 страховщика‑ ми договора прямого урегулирования по договорам ОСАГО. А к концу марта Парламент проголосовал целый ряд финансовых законов, в числе которых в первом чтении принял новую редак‑ цию Закона «О страховании» и «О за‑ щите прав потребителей финансовых услуг». В целом на этот год игроки рынка возлагают большие надежды, в частности, относительно принятия в целом новой редакции Закона «О стра‑ ховании». Также рынок надеется на внесение правок и в закон «Об ОСАГО» в части электронного полиса, прямого урегулирования и ряда других важных изменений. Возможно, сдвинется с мертвой точки тема продвижения ОМС. Что касается проведения пенсион‑ ной реформы, у Украины просто нет шансов игнорирования этого вопроса, ведь эта тема является неотъемлемым условием движения Украины в Европу.

Кабмином утверждена Программа развития страхового рынка на 2001– 2004 годы

0 1 8 / э в о л ю ц и я р ы н к а / ОСА Г О

ОСАГО: полет над пропастью

«Автогражданка» прошла долгий путь от первых законодательных актов до европротокола и прямого урегулирования – в общей сложности это заняло 22 года. За это время произошло перераспределение рынка в пользу крупных иностранных и отечественных системных игроков. Однако оттачивание процедур и усиление контроля этого вида страхования по-прежнему актуальны, и этот год обещает ряд положительных сдвигов ынок ОСА‑ ГО начал развитие с 2005 года. Хотя обяза‑ тельной ав‑ тогражданка становилась дважды. В январе 1994 года был принят Указ Президента о введении обязательного страхования гражданской ответственности автовладельцев, а позже и соответствующее Постановление Каб‑ мина. С 1 января 1995 года ОСАГО стало обязательным. Но этот вид страхования натолкнулся на противостояние автовла‑ дельцев, которые никогда не сталки‑ вались со страхованием и считали его новым налогом. В итоге, просуществовав 13 дней, постановление было отменено Верховной Радой 13 января 1995 года. С 1 января 1997 года ОСАГО было восста‑ новлено. Стоимость полиса на год для ав‑ томобиля с двигателем 1200‑1800 куб. см в 1995 году составляла $3, в 1997 г. – уже $5,7. Страховая сумма по ущербу жизни и здоровью увеличилась с $570 до $1058. Имея печальный опыт 1995 года, сразу были введены льготы по страхованию для водителей‑инвалидов. С этого времени усилия страховщиков были перенаправ‑ лены на первоначальную задачу – ввод «Зеленой Карты», ОСАГО же оставалось на вторых ролях. Второй раз ОСАГО ввели законом от 2004 года, и, начиная с 2005 года, ОСАГО стало наиболее массовым видом страхования. Благодаря обязательности этого вида страховщики активно взялись за развитие агентских сетей. За первые 4 года работы ОСАГО уровень его про‑ никновения составил около 70% автов‑ ладельцев. Больше всего к заключению договора ОСАГО водителей «мотивирова‑ ли» штрафы ГАИ за отсутствие полиса. Стоимость полиса ОСАГО была и остается

Важным этапом развития рынка ОСАГО стало введение европрото‑ кола в 2011 году. И если в первый год существования европротоко‑ ла им воспользовался каждый сотый потерпевший, то сегодня каждое восьмое обращение за страховым возмещением происхо‑ дит в рамках европротокола

незначительной; с 2005 года, когда средняя сумма составляла 190 грн., она выросла всего в 2,4 раза и составила по итогам 2015 года – 440 грн. Пропорцио‑ нально увеличилась и средняя страховая выплата – с 5259 грн. в 2005 году до 12 723 грн. по итогам 2015 года. Ключевым принципом работы МТСБУ является солидарная ответствен‑ ность всех страховщиков по убыткам компаний‑банкротов. Именно демпинг и финансовые трудности заставили ряд страховщиков покинуть ряды МТСБУ во время кризиса 2009 года. Так, если в конце 90‑х годов в МТСБУ было около 100 страховщиков, то сегодня их только 58. При этом 70% страховых премий приходится на ТОП‑20 СК. Развитие кредитования, обновление автопарка повысило количество застрахованных. Но легкие деньги ОСАГО привлекли на рынок компании, активно применяющие демпинг. «В итоге это обернулось рядом банкротств – в частности, СК «Страхо‑ вые традиции», «Лафорт», «Авионика», УЭСК и более десятка других компа‑ ний», – вспоминает Вячеслав Черняхов‑ ский, генеральный директор Ассоциации «Страховой бизнес». Важным этапом развития рынка ОСАГО стало введение европротокола в 2011 го‑ ду. Этот упрощенный механизм урегу‑ лирования ДТП позволяет участникам аварии самостоятельно оформлять стра‑ ховое событие, не вызывая ГАИ. И если в первый год существования европрото‑ кола им воспользовался каждый сотый потерпевший, то сегодня каждое восьмое

млн. грн.

Рынок ОСАГО страдает от демпин‑ га, затягивания возмещений, дро‑ бления страховых выплат и других проблем, свидетельствующих о низкой платежеспособности страхового рынка. Однако посте‑ пенно происходит перераспределе‑ ние рынка в пользу крупных ино‑ странных и отечественных систем‑ ных игроков обращение за страховым возмещением происходит в рамках европротокола. Увеличился и размер страхового возме‑ щения по европротоколу – с 10 тыс. грн. до 50 тыс. грн. в 2016 году. За время существования МТСБУ требо‑ вания к страховщикам ужесточились. Так, если в 2005 году при внесении страховщиком €€100 тыс. в качестве гарантийного взноса он имел право реализовать 50 тысяч полисов, а при внесении €500 тыс. лимит на полисы вовсе отсутствовал, то сегодня количе‑ ство полисов жестко регламентировано. Ежеквартально проводится оценка дея‑ тельности страховщиков и в зависимости

Динамика ОСАГО 2005-2015 гг.

млн. шт.

3500

2800

2100

1400

страховые премии 700

количество договоров

0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Источник: МТСБУ

от качества урегулирования, количества жалоб и других финансовых показате‑ лей, компании получают квоты на полу‑ чение бланков договоров «автограждан‑ ки». В марте 2015 года также был введен дополнительный гарантийный взнос, стимулирующий страховщиков вовремя проводить выплаты клиентам и не при‑ менять демпинг. В этом году было введено прямое урегу‑ лирование – механизм, позволяющий потерпевшему выбирать страховщика, который займется урегулированием его события. Согласно новым правилам, это может быть компания виновника в ДТП или компания самого потерпевшего. В проекте приняли участие 17 страхов‑ щиков. Рынок ОСАГО страдает от демпинга, затягивания возмещений, дробления страховых выплат и других проблем, свидетельствующих о низкой платеже‑ способности страхового рынка. Однако постепенно происходит перераспределе‑ ние рынка в пользу крупных иностран‑ ных и отечественных системных игроков. ТОП‑10 рынка ОСАГО выступают за внедрение прямого урегулирования, электронного полиса, электронного ев‑ ропротокола и ряда других технологиче‑ ских новаций, предоставляющих новый уровень сервиса клиенту. «Наибольшей проблемой ОСАГО остается длительная процедура страхового возмещения, зачастую превышающая отведенные законом 90 дней. Также проблемным остается несправедливый порядок полу‑ чения страхового возмещения по долгам обанкротившихся компаний. Люди ждут возмещений по несколько лет, по‑ ка страховщик не будет ликвидирован. Но в Парламенте уже зарегистрирован законопроект, позволяющий ускорить выплаты за счет МТСБУ», – резюмиру‑ ет Владимир Шевченко, генеральный директор МТСБУ.

0 2 0 / э в о л ю ц и я р ы н к а / ОМС

Постсоветская мечта

Реформирование медицинской системы в Украине – обязательная часть предвыборных обещаний всех политиков. Между тем, первые попытки реформировать советскую медицинскую систему начались еще в конце 1990-х, но до сих пор не стали реальностью советских времен Украине досталась меди‑ цинская система Семашко, имеющая жесткую систему управления и финансирования. Лечебные учреждения, получая ассигнования из бюджета, имеют право использовать их только строго согласно заявленным статьям сметы. Впрочем, будучи эффективной в свое время, сегодня она имеет ряд суще‑ ственных недостатков, вызванных изменением демографии и дефици‑ том ресурсов для ее финансирова‑ ния. «Изменилась демографическая ситуация. Часть сел исчезли, из отдаленных регионов люди выезжа‑ ют в областные центры в поисках работы. Следовательно, в одних больницах к врачу невозможно по‑ пасть, в других – уровень обращения за медицинской помощью крайне низкий и содержать больницу неэф‑ фективно», – поясняет Ирина Сирен‑ ко, экс‑председатель правления СК «ПРОВИДНА».

Продолжение на стр. 025

Будучи эффективной в советское время, сегодня медицинская система Украины имеет ряд существенных недостатков, вызванных изменением демографии и дефи‑ цитом ресурсов для ее финансирования

советник страховой новости компании

Простор для роста Справка компании

АХА Group (Франция) – мировой лидер в сфере страхования и управления активами. Седьмой год подряд АХА является страховым брендом №1 в ми‑ ре. В 2016 году признана страховой компанией №1 в мире по размерам не‑ банковских активов. Более 161 000 со‑ трудников ежедневно обслуживает 103 миллиона клиентов в 59 странах мира. В 2015 году доход Группы АХА составил €99 млрд. По состоянию на 31 декабря 2015 года в управлении компании насчитывалось €1,363 трлн. активов. Высокие финансовые рейтинги (2014): Standard & Poor’s (А+, Positive), Moody’s (Aa3, Stable), Fitch (AA‑, Stable). СК «АХА Страхование» принадлежит АХА Group, представлена на укра‑ инском страховом рынке с 2007 года. В компании работает более 800 сотруд‑ ников и 2 800 агентов по всей Украине. Сегодня в Украине компании доверяет более полумиллиона клиентов. По результатам 9 месяцев 2015 года «АХА Страхование» занимает 1‑е место в Украине по чистым премиям, сбору страховых премий по КАСКО, 1‑е место по объему страховых выплат по КАСКО (по данным журнала Insurance TOP). По состоянию на 31 декабря 2015 года объем высоколиквидных активов со‑ ставляет 938,5 млн. грн.

Содержание: 021/1

Вячеслав Гавриленко, заместитель председателя правления СК «АХА Страхование» Простор для роста

022/2 Инновация с социальным эффектом 022/2

Интервью Максима Межебицкого, заместителя председателя правления СК «АХА Страхование» «Мы хотим привлечь каче‑ ственных клиентов…»

023/3 Интервью Андрея Тупчиенко, директора ООО «Раксел Телематикс» «Телематика улучшит куль‑ туру вождения…»

Вячеслав Гавриленко, заместитель председателя правления СК «АХА Страхование», о драйверах страхового рынка и перспективности моторного страхования

Мы считаем, что моторные виды страхования не перестают быть драйверами роста рынка. И видим это из практики нашей компании. Мы однозначно увеличиваем долю бизнеса, не связанную с моторным страхованием. Но не потому, что невозможно работать на моторных видах. А просто потому, что мы хо‑ тим увеличить общий сбор платежей корпоративных видов бизнеса, где значительную долю занимает мед‑ страхование и другие виды. Но при этом моторный вид продолжает быть драйвером. Когда говорят о спаде динамики мо‑ торного страхования, подразумевают падение продаж новых автомобилей и их страхования. Не секрет, что наиболее перспективны с точки зрения страхования именно новые автомобили, которые продаются значительно меньше, чем раньше. Также падают объемы кредитного бизнеса. Поэтому надо развивать не‑ кредитные виды страхования для но‑ вых автомобилей (все каналы) и стра‑ хование не новых автомобилей. Если посмотреть на этот огромный

страховой пирог Украины, то новые авто занимают маленькую часть (их всего продается в год 50 тыс. ед.). По нашим подсчетам, примерное коли‑ чество клиентов, которые могут стра‑ ховать автомобиль – 300‑600 тыс. человек (новые и не новые авто). Я бы сказал, что более правильная оценка – порядка 1 млн. автомоби‑ лей, но в этом случае мы говорим не только о полном КАСКО, но и о более лояльных предложениях. Сегодня все компании, и наша в том числе, нацелены на продажи до‑ ступных клиентам продуктов. Для наших клиентов, помимо телемати‑ ки, в этом году мы внедрили проект Value for money в автостраховании, который доступен как в офлайн, так и в онлайн. Это пакетный конструк‑ тор, где клиент может создавать свои конфигурации продуктов. При этом мы предлагаем уже отобранный на‑ бор рисков на основании актуальных потребностей клиентов. В рамках этого проекта могут страховаться как новые, так и не новые автомоби‑ ли. Все эти пакеты конфигурируются с КАСКО+ОСАГО. Мы видим большой простор для роста моторного страхования за счет перераспределения рынка; страхования тех, кто не страховался ранее; тех, кто отдает предпочтение покупке облегченных страховых продуктов. В целом я соглашусь, что стало тяжелее продавать моторное страхование, но перспективы у него очень обнадеживающие. Моторное страхование в СК «АХА Страхование» в 2015 году

Показатель Всего застраховано Из них: Новых авто (кредитных/некредитных – 50:50) Возобновление договоров из предыдущих периодов Не новые автомобили с рынка

Численность авто, ед. 33 000

5000

18 000 10 000

советник

страховой «Мы хотим привлечь качественных клиентов…»

Максим Межебицкий, заместитель председателя правления СК «АХА Страхование», о пилотном проекте телематики

Инновация с социальным эффектом Внедрение инноваций – пункт номер один в успехе компании на страховом рынке в долгосрочной перспективе. СК «АХА Страхование» первой за‑ пустила инновационный страховой продукт – теле‑ матику, которая позволит покупателям КАСКО снизить стоимость страхования уже до конца срока завершения договора в зависимости от стиля вождения. Технология телематики пришла к нам из США и хорошо развита в Ев‑ ропе. В Украине этот проект является пилотным и пока активен в Киеве и Киевской области с последующим масштабированием по всей территории Украины. И хотя многие эксперты сегодня го‑ ворят, что рынок моторного страхования перестает быть драйвером развития, однако эта технология обещает улуч‑ шить качество клиентского портфеля в перспективе; пре‑ доставить лояльные условия для клиентов (ввиду системы скидок за высокие баллы стиля вождения), а также в целом дать социальный эффект повышения культу‑ ры вождения на украинских дорогах.

«МайбутнЄ»: Максим, расскажите о сроках реали‑ зации проекта, его географии, а также о способе его реализации Максим Межебицкий: Это пилотный проект, мы полноценно запустили продукт, но он будет доступен для продажи только в киев‑ ском офисе. Пилот рассчитан на один квартал и продлится до середины года. А затем будет масштабироваться по всей Украине. Сейчас продукт уже в продаже. Клиенты могут ку‑ пить полис КАСКО (телематика распростра‑ няется только на этот продукт), установить телематическое устройство, скачать мобиль‑ ное приложение и начать мониторить свой стиль вождения и скоринг. Особый сервис по установке телематического устройства не нужен. Клиент, получив инструкцию, за 15 секунд может закрепить прибор в автомо‑ биле (он вставляется в диагностический порт автомобиля под рулем). В случае необходимо‑ сти установить устройство поможет сотрудник нашей компании. Какие инвестиции потребовались для запуска пилота? Были задействованы внутренние ресурсы компании плюс небольшие инвестиции в само телематическое оборудование (устройства) и абонентскую плату за их эксплуатацию для старта проекта. Это приемлемые условия, сравнимые с европейскими. До сих пор это направление не столь активно развивалось, поскольку стоимость телематических при‑ боров превышала размер скидки, которую мы предоставляем клиентам (в условиях продук‑ та мы декларируем скидку до 30%). Сегодня цена приблизилась к европейским аналогам, и внедрение телематики стало возможным. В чем интерес СК «АХА Страхование» к телема‑ тике? На какую клиентскую аудиторию нацелен проект и что дает телематика клиентам? В первую очередь, мы хотим привлечь аккуратных водителей, которые благодаря своему стилю вождения могут существенно экономить на страховании. Полис КАСКО с телематикой могут приобрести существую‑ щие клиенты, но все‑таки мы фокусируемся

именно на новых клиентах. Ведь какова цель страховых компаний по всему миру во внедре‑ нии телематики? Это делается для того, чтобы собрать клиентов с хорошими навыками вождения и снизить показатель убыточности. По общемировой статистике до 25% клиентов получают наивысшее количество баллов (они в шесть раз меньше попадают в ДТП). Вот этих клиентов страховые компании хотят привлечь. В первый год страхования клиент, не неся никаких затрат (телематическое устройство мы даем бесплатно, но если клиент не будет продлевать с нами договор, мы попросим его вернуть сам прибор), при заключении договора и подключении телематическо‑ го устройства получает 5% скидки. Но потом эти 5% могут превратиться в 30%. Мы 9 месяцев мониторим стиль вождения страхователя, вплоть до четвертого платежа по договору, и если заработанный балл будет наивысшим, то четвертый платеж (а это 25% от стоимости договора) он сможет не платить. То есть, 25% плюс 5% изначальной скидки составят 30%. Если клиент на второй год продлевает договор, не имея убытков за предыдущие периоды, он получает дополни‑ тельный бонус в рамках системы бонус‑ма‑ лус, а также сможет сэкономить на втором платеже с помощью телематики (скидка может достичь 40%, на третий год – 50%). По статистике 25% клиентов будут иметь высший балл, а на дополнительную скидку в диапазоне от 12,5% до 25% смогут претен‑ довать до 50% клиентов. Но это статистика среднеевропейская, по Украине пока такой статистики нет, мы будем ее накапливать. Статистика по Украине может кардинально от‑ личаться? На каждом рынке телематика ведет себя по‑разному. Она больше всего распространена и начиналась в США, уровень проникновения телематического страхования там самый вы‑ сокий. В Европе телематика также развивает‑ ся, но в значительной мере ее проникновение зависит от наличия провайдеров, которые пре‑ доставляют сервис, подобных Raxel Telematics Украина. Пока что в Украине один провайдер, но сейчас многие операторы задумываются о том, чтобы начать предоставлять такие услу‑ ги в нашей стране. У вас есть ожидания по численности клиентов, которые купят КАСКО с телематикой в рамках пилота? В первый год немного – до 500 клиентов, но потом мы закладываем 50%‑ый рост ежегодно.

«Телематика улучшит культуру вождения…» Андрей Тупчиенко, директор ООО «Раксел Телематикс», о подробностях запуска стартапа телематики на страховом рынке Украины «МайбутнЄ»: Внедряемый с компанией «АХА Страхование» проект телематики – первый в Украине пилот. Как реагирует рынок на это нововведение? Андрей Тупчиенко: Нам удалось найти оптимальный вариант сотрудничества и в сжатые сроки предложить рынку новейший страховой продукт с исполь‑ зованием телематических устройств Raxel One. Интерес к продукту про‑ являют многие страховщики Украины и Европы. В Украине многие руководи‑ тели и владельцы страховых компаний рассматривают внедрение телематики в среднесрочной перспективе и раз‑ мышляют, стоит ли вкладывать деньги в технологическое развитие компаний. Связано это в т. ч. с непростым состо‑ янием экономики. Но бизнес‑потери, с которыми могут столкнуться сомне‑ вающиеся руководители и владельцы страховых компаний, очевидны – кто первым внедрит новые возможности телематики и захватит нишу, тот полу‑ чит все преимущества, которые дает опыт первопроходца, в том числе – ли‑ дерство на рынке. Страховщики, которые первыми начнут развивать новые технологии, будут иметь следующие преимущества. Во‑первых, эти СК получат данные и опыт преобразования этих данных – уникальной информации – в опреде‑ ленные наработки быстрее, чем их коллеги. Во‑вторых, новатор может пользоваться преимуществами сетевых эффектов: чем больше людей исполь‑ зуют их услуги, тем лучше эти услуги становятся для новых клиентов, тем лучше компания‑новатор предостав‑ ляет услуги и понимает, что нужно их клиенту. Этим и руководствуется СК «АХА Страхование», и нам приятно выступать партнерами инновацион‑ ной и смотрящей в будущее страховой компании. Несмотря на кризис, именно сейчас – то время, когда необходимо максималь‑ но использовать новые инструмен‑ ты и технологии для оптимизации, автоматизации внутренних процессов и предложения клиенту справедливой цены, понятного продукта и качествен‑ ного сервиса. Какой эффект, по вашему мнению, при‑ несет телематика страховому рынку и клиентам?

Страховая компания имеет возмож‑ ность создавать дифференцированные, адресные страховые программы. Имен‑ но опыт Raxel Telematics как оператора программ страховой телематики по‑ зволяет предложить автостраховщикам данные для создания целевых продук‑ тов, которые основаны на конкретных потребностях, собственных целях и стратегии компании. Страховая компания получает ряд пре‑ имуществ – это сегментация портфеля, привлечение безубыточных клиентов, постоянное общение с клиентами и т. д. Точные данные устройства Raxel One помогут снизить частоту и величину убытков, а также ускорить процесс урегулирования, и все это приведет к экономии средств страховщиков. Структурирование, разработка и мо‑ делирование страховых программ под различные типы клиентов, поведения и потребности являются проверенным путем к построению долгосрочных отношений и повышению удовлетво‑ ренности клиентов. С помощью теле‑ матики страховщики контролируют риск не пост‑фактум, а в процессе, и используют данные для поиска новых способов привлечения клиентов – имея возможность менять приоритеты

в общении со стоимости предложения на ценность, тем самым закрепляя ассо‑ циации с брендом на существенно более длительный период. Скидки и бонусы – это то, что получают потребители страховых услуг (кроме, конечно же, качественного процесса страхования). Телематика улучшит общую страховую культуру и культуру вождения, а также обеспечит постоян‑ ную коммуникацию с клиентами. Все советы, которые формирует мобильное приложение, подключенное к Raxel One, просты, понятны и ненавязчивы. Именно поэтому страховые продукты с использованием телематических при‑ боров продолжают распространяться по миру и доказывать свою пользу. Ведь абсолютно все люди выигрывают от повышения безопасности дорож‑ ного движения и лучшего понимания условий договоров автострахования – клиент платит за то, как именно он использует автомобиль. Конечно, клиенты страховых компаний выигра‑ ют от удешевления договоров КАСКО и получат возможность контролировать собственные расходы за счет улучше‑ ния своих навыков. Также они получат целый ряд новых возможностей: от адресных предложений до упрощения и ускорения процедуры урегулирова‑ ния убытков с помощью мобильного приложения. Ваши планы по развитию телематики с пар‑ тнерами в этом году? У нас амбициозные планы на 2016‑й и последующие годы. Raxel One – один из продуктов компании, которым уже интересуются лидеры страхово‑ го рынка. Нам есть что предложить компаниям, в том числе и тем, которые работают по модели direct‑страхование. Параллельно с развитием телематики в Украине мы выходим на европейский рынок.

«Страховщики, которые первыми начнут развивать новые технологии, будут иметь следующие преимущества. Во-первых, эти СК получат данные и опыт преобразования уникальной информации в определенные наработки быстрее, чем их коллеги. Во-вторых, новатор может пользоваться преимуществами сетевых эффектов…»

0 2 4 / Н а з л о б у д н я / п о д р у б р и к а

ОМС / э в о л ю ц и я р ы н к а / 0 2 5

Начиная с 2004 года, было подано более 10 законопроектов по ОМС, ни один из которых не был принят даже в первом чтении

Начало на стр. 020

При этом затраты на систему здраво‑ охранения в Украине даже выше, чем в Европе. Например, в 2012 году об‑ щие затраты на здравоохранение со‑ ставили 7,6% ВВП, что больше, чем в Польше, Румынии и Эстонии, кото‑ рые демонстрируют лучшие резуль‑ таты в сфере охраны здоровья. Хотя в абсолютных величинах эта сумма, напротив, мизерна – 2391,7 грн. или $293 на человека, в то время как в среднем в Европе – $3340, в Че‑ хии – $1432, в Польше – $854. Первые попытки реформировать сис тему были предприняты в 1997 году, но рассматривались они всего лишь на уровне юридического департамен‑ та КМУ и Администрации Президен‑ та. «Отраслевые министерства всегда были противниками каких‑либо реформ, поэтому собственно и воз‑ ник Фонд Госимущества, основной задачей которого стало реформиро‑ вание системы управления государ‑ ственной собственностью. Наиболее высоким был запрос от власти на реформы в 2008 году. Было под‑ готовлено техническое задание для группы, которая разработала кон‑ цепцию реформирования системы. Она объединила саму идею страхо‑ вания и реформы здравоохранения, была одобрена и предусматривала солидарную ответственность госу‑ дарства и бизнеса. К сожалению, внедрить ее не успели. Начался кри‑ зис», – вспоминает Юрий Гришан, предправления СО «Ильичевское». Через некоторое время запросы на создание модели начали поступать снова: от групп депутатов и мини‑ стров здравоохранения. Однако их объединяло одно – все они ратовали за ОМС после того, как оставляли свои посты. Начиная с 2004 года, было подано более 10 законопроектов, ни один из которых не был принят даже в первом

чтении. Основным отличием между ними было изменение механизма фи‑ нансирования медицинской системы и порядка распределения финансовых ресурсов. Практически все авторы были едины во мнении, что суще‑ ствующая ныне система получения финансирования лечебным учрежде‑ нием, привязанная к койко‑месту, не‑ эффективна. Финансирование должно поступать за фактически оказанную помощь и подлежать анализу, то есть отражаться в количественно‑каче‑ ственном улучшении ситуации по уровню заболеваемости и смертно‑ сти. А вот заказчик и распорядитель средств – основной камень преткно‑ вения каждой реформы. Чаще всего в качестве примера использовали солидарную систему социально‑ го страхования Германии. «Фонд обязательного страхования, фонд медицинского страхования или госу‑ дарственная страховая компания… Это один и тот же субъект, который

отвечает за сбор средств и управление ими и в дальнейшем выступает как главный заказчик страховой услуги. На первый же взгляд понятно, что эта модель является очень коррупцион‑ ной. Частично похожая модель была задействована в России. Напомню, что это сопровождалось коррупцион‑ ными скандалами и судебными иска‑ ми к руководству Российского Фонда ОМС», – пояснил Юрий Гришан. Дискуссионным является и уровень участия страховщиков в финансиро‑ вании медицинской системы. И хотя страховщики активно внедряют программы ДМС, уровень охвата на‑ селения их услугами не достиг еще уровня, когда их серьезно восприни‑ мали бы в качестве участников меди‑ цинской системы. Чаще всего обсуждается трехуровне‑ вый механизм финансирования меди‑ цинской системы: базовый (финанси‑ руемый за счет государства), ОМС – финансируемые за счет смешанных источников (отчисления граждан, работодателей, местных бюджетов, внебюджетных организаций и т. д.) и частная страховая медицина. В 2011 году в Днепропетровской, Донецкой, Винницкой областях и г. Киеве стартовал пилотный проект по реформированию первичной и экс‑ тренной медицинской помощи, позво‑ ляющий пациентам выбирать врача. Но проанализировать результаты не берутся даже в министерстве. В марте 2015 года в Министерстве здравоохранения была приняла на‑ циональная стратегия реформирования системы охраны здоровья на период с 2015 по 2020 год, однако говорить о кар‑ динальных подвижках не приходится.

Основные изменения, которые произойдут в системе до 2020 года • Семейные врачи должны обрести большую автономию, вплоть до возможности вести частную практику. У пациента должна появиться возможность выбора врача; • планируется отказ от финансирования ведомственных лечебных учреждений (госпитали СБУ, МВД и т. д.) за счет Министерства здравоохранения, Академии медицинских наук; • лечебные учреждения должны объединить в трехуровневую систему – местные ЛПУ, региональные и областные лечебно-диагностические центры. Причем планируется объединение монопрофильных учреждений в одно многопрофильное; • поиск новых источников финансирования. Подготовка к участию страховщиков в финансировании системы здравоохранения. Также возможно введение целевого налога на алкоголь/табак и другие продукты, вредные для здоровья, которые должны предлагаться как дополнительный источник денежных ресурсов для развития первичной медицинской помощи; • изменение принципа перераспределения государственных средств от оплаты койкоместа к принципу «деньги идут за пациентом». Первым шагом станет переход к финансированию бюджета больницы, в дальнейшем – оплата пролеченных случаев. Больницам будет предоставлена возможность самостоятельно использовать свои накопления.

0 2 6 / э в о л ю ц и я р ы н к а / п е н с и о н н а я р е ф о р м а

Пенсионная задачка с рядом неизвестных Каковы реалии проведения пенсионной реформы, журнал «МайбутнЄ» спросил генерального директора УФС, главного менеджера группы «Пенсионная реформа» общественной платформы «Реанимационный пакет реформ» Галину Третьякову

а это время в Минсоцполи‑ тики готовится законопроект на замену прави‑ тельственному законопроекту №2767 «О внесе‑ нии изменений в некоторые законодательные акты Украины относительно внедрения единых принципов начисления пенсий и ликвидации привилегий в пенсионном обеспечении». Напомню, что законопроект №2767 был подан Кабмином и предполагал внедре‑ ние второго уровня системы пенсионного обеспечения (или иначе – Накопительной системы пенсионного страхования) уже с 1 января 2017 года. Согласно законо‑ проекту Кабмина, суть накопительной системы пенсионного страхования состо‑ яла в том, что часть обязательных взно‑ сов в пенсионную систему (солидарный уровень недополучал бы часть пенсион‑ ных начислений, которые направлялись бы на второй уровень) должна была по‑ ступать в негосударственные пенси‑ онные фонды и Накопительный фонд, где должны были бы накапливаться на

пенсионных счетах граждан, которые делали бы такие отчисления совместно с работодателем. Эти деньги должны были бы инвестироваться в экономику Украины с целью получения инвестици‑ онного дохода и защиты их от инфляци‑ онных процессов. При этом Пенсионный фонд Украины осуществлял бы админи‑ стрирование Накопительной пенсионной системы и создал бы Накопительный пенсионный фонд, высшим органом управления которого стал бы коллеги‑ альный орган – Совет Накопительного фонда. Управление инвестициями за счет пенсионных активов должны были бы осуществлять компании по управлению активами (для которых эта деятельность является профессиональной и подлежит лицензированию), избранными на кон‑ курсной основе Советом Накопительного Фонда. Непосредственное «хранение пенсионных активов» осуществляло бы банковское учреждение‑хранитель. При этом средства, которые бы накаплива‑ лись на пенсионных счетах граждан, были бы их собственностью, и они могли воспользоваться ими по достижении пенсионного возраста (или в случае кри‑ тического заболевания, к примеру). Выплаты из Накопительного Фонда про‑ изводились бы дополнительно к выпла‑

там из солидарной системы. Участвовать в накопительной системе должны были граждане, которым на 01.01.2017 года исполнилось не больше 35 лет, и также была предусмотрена возможность добро‑ вольного участия граждан в возрасте 35‑55 лет. Ставка взноса в накопитель‑ ную систему увеличивалась бы посте‑ пенно на 1% ежегодно, начиная с 2% в 2017 году до 7% в 2022‑м и последую‑ щих годах. Еще на конец прошлого года застрахо‑ ванное лицо уплачивало 3,6% страхо‑ вых взносов (2% – в ПФ, 1,6% – в Фонд соцстраха). С 2017 года эти 2% должны были бы накапливаться на индивидуаль‑ ном счету человека, а начиная с 2018 го‑ да, к 2% добавлялось бы по 1% ежегодно. С 2022 года общий размер взносов застра‑ хованного составлял бы 8,6% (7% – в На‑ копительный фонд и 1,6% – в соцстрах). Таким образом, нагрузка на застрахован‑ ное лицо – плательщика взносов выросло бы постепенно до 2022 года на 5%. При этом размер взносов, уплачиваемых ра‑ ботодателем за сотрудников в ПФ и кото‑ рые бы направлялись на выплату пенсий из солидарной системы, уменьшался бы постепенно до 2022 года на 1% ежегодно. В общей сложности нагрузка на работо‑ дателя по уплате взносов уменьшилась бы на 5%. Что касается лиц, которые не принимали бы участия в накопительной системе, их средства направлялись бы в ПФ Украины для обеспечения выплат из солидарной системы. Впрочем, когда законопроект №2767 вно‑ сился Кабмином на рассмотрение в Парламент, ставка ЕСВ была около 40%, а с начала этого года она снизилась до 22%, изменив систему распределения финансовых потоков (поступлений в ПФ и в госбюджет). В этой связи требуются соответствующие корректировки в нор‑ мах законопроекта. На сегодняшний день Министерство социальной политики пересматривает ряд механизмов по на‑ полнению Пенсионного фонда с точки зрения новшеств Налогового кодекса и уплаты ЕСВ, в том числе и в пре‑ ломлении относительно грядущего введения второго накопительного уровня

пенсионного страхования. Обсуждаются два ключевых вопроса. Первый – это ис‑ точник наполнения Пенсионного фонда: в связи с тем, что, начиная с этого года, работника освободили от уплаты 3,6% ЕСВ, стоит вопрос, возложить ли на него обратно уплату этого налога, но уже с пе‑ речислением этих средств на собственный накопительный пенсионный счет на втором уровне пенсионной системы, или повысить ЕСВ, который сегодня платит работодатель, также с частичным пере‑ распределением уплаченных средств на второй накопительный уровень. Потому что из объема средств, которые посту‑ пают в ПФ из расчета уплаты 22% ЕСВ, изыскать ресурс для наполнения второго уровня невозможно. Так что сейчас идет поиск источников, межведомственные практические консультации. Второй ключевой вопрос, неразрывно связанный с введением второго нако‑ пительного уровня, касается создания Государственного накопительного фонда, который бы осуществлял администриро‑ вание пенсионных накоплений граждан. Министерство социальной политики не видит возможности принятия в Пар‑ ламенте закона, внедряющего второй накопительный уровень, в редакции, в которой не было бы Государственного накопительного фонда. Тогда как на наш взгляд – общественной платформы

Пенсионная проблематика в цифрах Значимость пенсионной реформы неоспорима. По данным УНИАН, на сегодняшний день в Украине – около 12,5 млн. пенсионеров. Постоянных плательщиков единого социального взноса (ЕСВ) – 10 млн. То есть на одного работающего приходится более одного пенсионера. Но содержимое кошелька этого работающего в последние годы, на фоне падения экономики, только сокращается. А значит, поступления ЕСВ – основного налога для обеспечения жизнеспособности пенсионной системы – снижаются. Как результат – дефицит Пенсионного фонда в 2015 году составит 90 млрд. грн. ПФ живет исключительно за счет «субсидирования» правительством. До сих пор столь высокий ЕСВ (40%) загонял зарплаты в тень, тем самым еще сильнее уменьшая поступления в Пенсионный фонд. В конце прошлого года в рамках нового Налогового кодекса ЕСВ был снижен почти вдвое (с 40% до 22%) с надеждой легализовать зарплаты и повысить поступления в бюджет, который все равно дотирует ПФ. По предварительным оценкам, расходы бюджета на финансирование пенсионных выплат в 2016 году достигнут минимум 160 млрд. грн., а дефицит Пенсионного фонда, по словам главы Минсоцполитики Павла Розенко, вырастет до рекордных 125 млрд. грн. Пока что руководство Пенсионного фонда и Минфин прорабатывают вопрос покрытия дефицита ПФ в 2016 году за счет государственной казны, хотя это будет непросто: в 2015 году пенсионные средства с учетом всех соцфондов и всех категорий пенсионеров составляли 260 млрд. грн. (более половины бюджета страны). В 2016 году ожидается только рост этой заоблачной суммы. Качественная пенсионная реформа могла бы свести на нет эту проблему.

ПЕНСИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В РАЗНЫХ СТРАНАХ МИРА Iнститут суспiльно-економiчних дослiджень

Франция

$1440 Средняя пенсия

муж.

Соотношение людей >60 лет (от общей численности населения) Численность сотрудников Пенсионного фонда

Япония

Польша

Украина

Грузия

$1165

$542

$380

$76

$40

Продолжительность жизни, лет

Пенсионный возраст

США

жен.

33%

24%

41%

909

14 200

1 036

27 000 60 000 Численность сотрудников Пенсионного фонда на 1 млн. получателей пенсионных и соцвыплат

27%

684

46 000

3286

26%

23%

2981

36 595

2000

800

Источники: UN, ILO, OECD, открытые источники

0 2 8 / э в о л ю ц и я р ы н к а / п е н с и о н н а я р е ф о р м а

«Реанимационный пакет реформ» – это неконкурентоспособная, коррупци‑ огенная надстройка. Поэтому сейчас мы ведем активные консультации как с профильным комитетом в Парламенте, Минсоцполитики, так и с другими госу‑ дарственными институциями и предста‑ вителями МВФ. К слову, сегодня много говорят о том, что гарантом пенсионной реформы является МВФ, однако это утверждение было корректно на несколько более раннем этапе, который определял движение Украины в Европу и как одну из цен‑ ностей цивилизованного рынка – пенси‑ онную реформу. Впоследствии МВФ дал свои рекомендации не внедрять второй накопительный уровень, поскольку он требует, помимо принятия чисто поли‑ тического решения, изыскания немалых ресурсов в бюджете. Учитывая, что Украина является крупным заемщиком Фонда и должна выплачивать немалые проценты за пользование кредитами, МВФ был обеспокоен тем, сможет ли

На сегодняшний день нужна лишь политическая воля и персо‑ нальная ответ‑ ственность/ патронат со сто‑ роны Президента и главы Кабмина за внедрение второ‑ го уровня пенси‑ онной системы

Украина проводить параллельно такую масштабную реформу, как внедрение второго пенсионного уровня, а также вы‑ полнять свои обязательства по кредитам. Нам стоило немалых усилий убедить МВФ в правильности и необходимости такого шага для экономики Украины. Мы достигли взаимопонимания, и на се‑ годняшний день нужна лишь полити‑ ческая воля и персональная ответствен‑ ность/патронат со стороны Президента и главы Кабмина за внедрение второго уровня пенсионной системы. Лично премьер должен курировать этот вопрос, поскольку именно он имеет достаточ‑ но полномочий для принятия данного решения как чисто политического, а также для запуска рабочих процессов по реализации реформы – например, по созданию межведомственной группы и назначению ответственных в реализа‑ ции этого масштабного проекта. Вопрос очень сложный, и он требует личного участия представителей высших органов исполнительной власти.

Хронология внедрения накопительной системы 09.07.2003 г. Закон от № 1058-IV «Об общеобязательном государственном пенсионном страховании» Ст. 2. Структура системы пенсионного обеспечения в Украине 1. Система пенсионного обеспечения в Украине состоит из трех уровней…. Второй уровень – накопительная система общеобязательного государственного пенсионного страхования (далее – накопительная система пенсионного страхования), которая базируется на принципах накопления средств застрахованных лиц в Накопительном фонде или в соответствующих негосударственных пенсионных фондах - субъектах второго уровня системы пенсионного обеспечения. Перечисление страховых взносов в Накопительный фонд осуществляется в случае одновременного повышения заработной платы застрахованному лицу и только после выполнения таких условий: - сбалансированности бюджета ПФ в соответствии с международными стандартами бухучета; - создания институциональных компонентов функционирования накопительной системы пенсионного страхования, в том числе полного внедрения системы персонифицированного учета и создания системы автоматизированной отчетности о состоянии накопительных пенсионных счетов застрахованных лиц с учетом состояния пенсионных активов; создания программно-технического комплекса для системы сбора страховых взносов в Накопительный фонд, совместимого с системой электронных платежей банков; назначения всех членов Совета Накопительного фонда; проведения конкурсов и подписания договоров с компаниями по управлению активами, хранителем и аудитором Накопительного фонда.

21.07.2015 г. Письмо о намерениях к Меморандуму про экономическую и финансовую политику «Пенсионная реформа. После проведения мероприятий по реформированию, принятых в марте, которые способствовали повышению стойкости и справедливости пенсионной системы, мы будем продолжать внедрение других направлений реформ для обеспечения финансовой жизнедеятельности системы в среднесрочной перспективе. Для этого, при технической помощи МВФ, мы пересмотрели все параметры нашей текущей солидарной системы и формат тех реформ, которые помогут снижать пенсионные расходы (относительно ВВП) уже в 2016 году. Среди прочего варианты реформ будут включать ликвидацию спецпенсий и дальнейшие более жесткие правила относительно досрочного выхода на пенсию. До конца декабря 2015 года Верховная Рада примет пакет пенсионной реформы, согласованный с экспертами МВФ, в котором будут пересмотрены параметры солидарной системы с целью обеспечить ее большую стойкость, ликвидированы спецпенсии и заложены основы для принятия накопительной системы, которая станет дополнением солидарной системы (Пар. 24 июльского Меморандума об экономической и финансовой политике).

27.11.2014 г.

11.12.2014 г.

Коалиционное Соглашение

Программа деятельности КМУ 8. Новая социальная политика. Изменения в социальной сфере: - Создание справедливой социальной системы пенсионного обеспечения, ликвидация пенсий путем разработки и содействия принятию Закона Украины «О внесении изменений в Закон Украины «О пенсионном обеспечении», переход на единый принцип начисления пенсий (первое полугодие 2015 года); - продолжение налогообложения высоких пенсий; - развитие негосударственного пенсионного страхования, внедрение накопительной системы пенсионного страхования путем разработки и содействия принятию Закона Украины «Об общеобязательном государственном пенсионном страховании» (первое полугодие 2015 года).

На протяжении 2015 года: 1.4. Установление единых принципов начисления пенсий в Украине. Поэтапное внедрение накопительного уровня пенсионной системы. Развитие негосударственного пенсионного страхования. Разработка новой редакции Закона «Об общеобязательном государственном пенсионном страховании».

04.06.2015 г. Президент Украины Петр Порошенко. Ежегодное послание Верховной Раде «Следует выполнять все требования закона о прекращении начислений какихлибо спецпенсий с 1 января текущего года для депутатов, министров, судей, прокуроров, таможенников и пр. В-третьих, как можно скорее принять закон о единых принципах начисления пенсий. То, что не делалось 23 года. В-четвертых, дать людям возможность воспользоваться, кроме солидарной, накопительной пенсионной системой, а при желании человека – и услугами негосударственных пенсионных фондов. И, кстати, напомню, что в сложном диалоге с МВФ совместными усилиями нам удалось снять их требование относительно повышения пенсионного возраста, несмотря на то, что это всемирная тенденция…».

29.04.2015 г. Премьер-министр Украины Арсений Яценюк. Заседание правительства (относительно ЗП №2767) «Пенсионная реформа страны. Это наши коалиционные обязательства и обязательства перед народом Украины… Законопроект готов. Нам надо сегодня его подписать, внести в Парламент, чтобы на следующей сессионной неделе он был взят на рассмотрение. Потому что законопроект действительно инновационный, внедряет справедливые и фактически европейские стандарты в пенсионном обеспечении. Мы хотим, чтобы пенсии были выше и отвечали трудовому взносу каждого гражданина. Также наш законопроект предусматривает гарантии государства по накопительной системе. То есть каждый, кто выплачивает дополнительный взнос и накапливает себе на старость деньги, получает 100% государственную гарантию, что эти деньги не только будут сохранены, но и приумножены. Их будут вкладывать непосредственно в украинскую экономику, в создание новых рабочих мест, и потом, когда человек выйдет на пенсию, он получит два источника. Первый – стандартная солидарная система, которая сегодня существует. И второй – дополнительный, через накопительную систему и через работу фондов под контролем и гарантией государства…»

м е н е д ж м е н т / э в о л ю ц и я р ы н к а / 0 2 9

«Как корабль вы назовете…» «Почему раньше СК размещали резервы в «мусорных акциях»? Потому что какая была задача – такое было и формирование резервов страховщиков…» Эта цитата*, озвученная одним из членов Нацкомфинуслуг в ходе недавней презентации регулятором нового положения по критериям достаточности и качеству активов СК, стала отличной иллюстрацией к теме эволюции подходов к управлению страховым бизнесом ассуждая на тему эволюции подхо‑ дов к управлению страховым бизне‑ сом, стоит прини‑ мать во внимание две составляю‑ щие: временнУю и бизнесовую. Под временнОй стоит понимать то, что каждому периоду в развитии рынка соответствовали определенные условия и подходы. Под бизнесовой – что на рын‑ ке есть несколько типов бизнес‑моделей, четкую классификацию которых пред‑ ложил Игорь Гордиенко, председатель правления АСК «ИНГО Украина». По его словам, к концу 90‑х можно было вы‑ делить четыре группы компаний (они же существуют до сих пор). В первую группу входят компании, имеющие «страте‑ гических» инвесторов – как правило, международные финансовые/страховые холдинги, которые строят бизнес‑модели по принципам материнских компаний. Во вторую – компании из структуры украинских ФПГ (бизнес‑модели выстра‑ иваются в соответствии с риск‑аппетитом управляющих/собственников). Третья группа – аффилированные компании, созданные или связанные с крупными компаниями, региональными структура‑ ми или объединениями различной формы собственности. У них в структуре портфе‑ ля премий доминирует один, реже – два вида страхования, соответственно выстро‑ ены и бизнес‑процессы. Четвертая (самая многочисленная) группа ориентирована на зарабатывание «быстрых» денег раз‑ личными способами (компании одного акционера с «cash‑flow‑менеджментом»). Углубляясь в характеристики бизнес‑про‑ цессов, страховщики говорят о тех или иных временных промежутках, для кото‑ рых были характерны соответствующие подходы. «В 90‑х и начале 2000‑х компа‑ нии строились по образу «Оранты» и Гос‑ страха, с неотлаженными бизнес‑процес‑ сами, отдельной бухгалтерией в каждом филиале, дублированием функций разны‑ ми отделами. Каждая из таких компаний сидела на одном канале продаж – МРЭО, банк и т. д. И только с 2004 года компании задумались об эффективности, грамотно

построенных бизнес‑процессах. Началась централизация всех процессов», – вспо‑ минает Дмитрий Грицута, предправле‑ ния СК «Княжа». Это мнение разделяет и Андрей Власенко, председатель правле‑ ния СК «ТАС»: «Ближе к 2008 году ком‑ пании стали больше внимания уделять эффективности и качеству бизнес‑про‑ цессов. Я тогда занимался централи‑ зацией процессов в СГ «ТАС». На тот момент в компании каждый филиал был маленькой компанией со своей бухгал‑ терией, бэк‑офисом, IT‑специалистами, кадровиками и юристами. И целью про‑ екта, который я возглавлял, было все эти функции объединить в центральном офисе и получить экономическую эффектив‑ ность», – делится он. Как считают эксперты рынка, огромное значение сыграл приход в Украину ино‑ странных страховых групп с отлаженны‑ ми бизнес‑процессами, которые в целом подняли стандарты работы, а также плотная работа с перестраховщиками, ко‑ торые фактически стали образовательной площадкой для украинских СК. В 2008‑м рынок прошел экзамен на стой‑ кость. «Выстояли компании, успевшие провести централизацию бэк‑офиса и ставшие более маневренными, а так‑ же те, кто не был зависим от одного канала продаж. В эти же годы началась региональная экспансия страховщиков. Если еще в 2005 году в районном центре была представлена одна‑две страховые компании, то после 2007‑2008 гг. их количество достигало 20 СК. Эта тер‑ риториальная конкуренция тоже стала движущим фактором к развитию рынка. Ну а в 2008 году произошло развенчание

одного из мифов, который долго будора‑ жил рынок. Это миф мультипликатора: главное – нарастить объем страховых платежей. В 2008 году все поняли, что важнее прибыльный рост», – говорит предправления СК «Княжа». Что касается нынешнего периода, он характеризуется концентрацией рынка, комментируют эксперты. По прогнозам, в ближайшие год‑два она составит до 50% у ТОП‑10 СК. Наряду с усилением ключе‑ вых игроков, они также нередко борются не за клиента, а за страхового агента, ко‑ торый приносит бизнес. Не все компании охотно инвестируют в улучшение сервиса, внутренние реформы. «Компании долж‑ ны понять, что в итоге в страховании останутся те клиенты, которые понимают важность страхования и пришли по соб‑ ственной воле к страховщику. Повысить их лояльность можно, только предложив им новые сервисы в виде приложений для телефонов по урегулированию личного кабинета. На сужающемся рынке кон‑ центрация страховых портфелей будет происходить в руках тех, кто сможет их удержать», – уверен Дмитрий Грицута. Нина Гузей, председатель правления СК Aegon Life Ukraine, характеризуя под‑ ходы к управлению, добавляет, что если в 90‑е и начале 2000‑х в топ‑менеджменте было больше представителей старопар‑ тийной школы, которые умели глобально мыслить и выстраивать административ‑ ные процессы, то сегодня для молодого поколения топ‑менеджеров важно передо‑ вое мышление, внедрение прогрессивных технологий и активное участие в разви‑ тии среды, в которой они работают. Ведь без создания адекватной новому времени бизнес‑среды все наработки и начина‑ ния могут оказаться безуспешными. В СК «КД Жизнь» также разделяют тезис о важности инноваций: «Толчком к развитию страхового рынка может стать внедрение передовых технологий в биз‑ нес‑деятельность страховых компаний, что помимо повышения эффективности бизнес‑процессов окажет благотворное влияние на экономические показате‑ ли», – отмечает Виталий Коваленко, председатель правления СК «КД Жизнь». *Цитата была размещена в посте Олега Паращака, главного редактора Forinsurer, на FB

0 3 0 / э в о л ю ц и я р ы н к а / м е н е д ж м е н т

«Эффективность измеряется результатами, а не умозрительными оценками…»

Председатель правления АСК «ИНГО Украина» Игорь Гордиенко считает, что об эффективности лобби можно судить по результатам, и отмечает, что наиболее результативным был период до 2004 года, когда уровень согласования с рынком принимаемых государством нормативных актов достигал 70% «МайбутнЄ»: Игорь Николаевич, компания «Остра», у истоков которой вы стояли, входила в число СК‑первопроходцев, с которых начиналось украинское страхо‑ вание. Как вы считаете, какую дату можно считать датой зарождения украинского страхового рынка? Игорь Гордиенко: С одной стороны, дату 10 мая 1993 года, когда Кабмин Украины издал Декрет «О страхова‑ нии», можно считать датой зарожде‑ ния украинского страхового рынка. С другой – еще в 1989 г. начали по‑ являться частные страховые компании (такие как СК «АСКА»), которые стали основой для зарождения украинского страхования и ухода от монополии Гос‑ страха. К 1993 году их было порядка шестидесяти, и среди них также была «Остра». Это были преимущественно дочерние компании общесоюзных коммерческих и государственных стра‑ ховых брендов. Безусловно, в то время лидером был Укргосстрах, который, кстати, был основан еще в 1921 году. В НАСК «Оранта» Укргосстрах был преобразован только в 1994 году. Календарно точной даты зарождения украинского страхового рынка не су‑ ществует. Правильно, я думаю, вести отсчет от даты независимости Украины как государства. Какой этап в истории рынка был наиболее эффективным для его развития, и какова была роль страхового лобби в этот период? Эффективность измеряется результата‑ ми, а не умозрительными оценками. Я бы выделил два периода: 1994‑1999 и 2001‑2007 годы. В эти периоды происходил не только рост емкости рынка, но создавалась ин‑ фраструктура рынка – появлялись общественные организации, страховые пулы, выходили на рынок професси‑ ональные брокерские и сюрвейерские компании. В эти периоды принимались наиболее значимые для рынка законы и реше‑

ния. 1993 год опускаем, поскольку, как мы уже говорили, он является некой отправной точкой отсчета (при‑ нятие базового Декрета «О страхова‑ нии» в 1993 году, тогда же был создан первый регулятор – Укрстрахнад‑ зор). В 1994 году появилось Мотор‑ ное бюро, и тогда же была впервые введена « автогражданка», которая, правда, просуществовала около двух недель и впоследствии реально на‑ чала работать лишь через 11 лет, хотя промежуточные решения по введению ОСАГО также принимались в 1996 году постановлением Кабмина. Особо хочу отметить, что в то время началось фор‑ мирование деловых контактов с пере‑ страховочными рынками. Шло актив‑ ное обучение персонала украинских страховщиков в иностранных ком‑ паниях: в 90‑х открыли свои школы для восточной Европы Мюнхенское, Швейцарское и Кельнское перестра‑

ховочные общества и другие. На тех семинарах собирались уникальные люди, впоследствии ставшие лидерами не только в страховом бизнесе. В те времена было принято много важных для рынка нормативных актов и положений, включая порядок формирования страховых резервов и регламенты работы филиалов/ представительств. Тогда же началась работа над Законом «О страховании», который был принят в 1996‑м. Все это способствовало первоначальному структурированию страхового рынка. В 1998‑2000 годах на рынок начали приходить международные группы, продолжалась инфраструктурная пере‑ стройка рынка. Так, в 2001 году Кабмин утвердил Про‑ грамму развития страхового рынка на 2001‑2004 годах, в 2002-м был создан Госкомфинуслуг, в эти же годы приняли несколько важных законов: «О финан‑

совых услугах и государственном регу‑ лировании рынков финансовых услуг» и «О негосударственном пенсионном обеспечении». В 2005‑м стартовала дол‑ гожданная «автогражданка», и Украина стала полноправным членом Междуна‑ родной системы «Зеленая карта». Выходит, что наиболее эффектив‑ ным был период до 2004 года. И хотя у рынка тогда не было структуриро‑ ванного или профессионального лоб‑ би, уровень согласования принимае‑ мых решений с рынком достигал 70%. Уже в 2001‑2003 годах все страховые компании можно было разделить на условные 3‑4 группы по бизнес‑мо‑ делям, бизнес‑целям, величине и качеству активов. И, как следствие, проявились серьезные противоречия между этими группами компаний и в вопросах тактического характера, и в видении путей дальнейшего раз‑ вития рынка. О каких типах бизнес‑моделей речь, и ка‑ кие противоречия между ними возникали? К концу 90‑х, как я уже говорил, можно было выделить четыре группы компаний. К первой группе относились компании, имеющие «стратегических» инвесторов. Это, как правило, между‑ народные страховые или финансовые холдинги. Бизнес‑модели эти компа‑ нии строили и продолжают строить по принципам материнских компаний. Во вторую группу входили компании, учрежденные или приобретенные украинскими финансово‑промышлен‑ ными группами. Бизнес‑модели таких компаний выстраивались в соответ‑ ствии с видением и риск‑аппетитом управляющих менеджеров или соб‑ ственников этих групп. К третьей груп‑ пе принадлежали аффилированные компании, созданные или связанные с крупными компаниями, региональ‑ ными структурами или объединения‑ ми различной формы собственности. У таких компаний в структуре портфе‑ ля премий доминирует (более 70‑80%) один, реже – два вида страхования. Соответственно выстроены и биз‑ нес‑процессы. Четвертая группа, самая многочисленная, создавалась для зара‑ батывания «быстрых» денег различны‑ ми способами: оформленный комплект документов и лицензий, разовые операции, компании одного акционера с «cash‑flow‑менеджментом» и т. д. Представители всех четырех групп существуют и сегодня. Как следствие вышеописанного, уровень «конфликта интересов» между группами перешел в публичную плоскость. Примерами могут служить решения, принимаемые коллегиально (в кавычках и без), в Моторном бюро и Ядерном страховом пуле. Еще одно

На персональной активности и «волонтерстве» отдельных представителей рынка систему лоббирования интересов рынка не построишь. Это обращение ко всем общественным организациям рынка – надо больше инвестировать времени и денег в этот процесс. Успешное решение этой задачи – ключ к увеличению емкости рынка, повышению инвестиционной привлекательности страхового бизнеса и к адекватному позиционированию страхования в финансовом секторе страны следствие описанного выше – стра‑ ховые компании «разделились» на несколько общественных объединений. Безусловно, такая раздробленность снизила эффективность лоббирования интересов рынка. Но справедливо отме‑ тим, что начиная со второй половины 2015 года процесс «системных ком‑ муникаций» или системного диалога с различными органами власти начал восстанавливаться. Как пример – регу‑ лярные встречи и совещания страхов‑ щиков и представителей общественных объединений в Нацкомфинуслуг. Видите ли вы условия в перспективе для масштабирования страхового бизнеса и увеличения его доли в ВВП? Что для этого требуется? Это главная тема этого интервью и во‑ прос, за который хочу поблагодарить. Все вышеописанное – это не «носталь‑ гия по старым добрым временам», а анализ наших действий в прошлом. В настоящем и будущем перед страхо‑ вым рынком стоят беспрецедентные вызовы. Турбулентная ситуация в эко‑ номике и политике страны, повышение уровня влияния глобальных внешних факторов: экономических, технологи‑ ческих и др. Сегодня нам приходится работать в условиях порога страховой бедности населения. И это отнюдь не новый термин, он применялся у нас в 1994‑1995 годах. Напомню, тогда показатель составлял $200 дохода на человека в месяц. Страховая индустрия – это производ ная от экономики. То, насколько бы‑

стро будет расти экономика, продажи новых автомобилей, возможности людей их покупать, как скоро будут появляться бюджеты на медицинское страхование, крупные инвестицион‑ ные проекты в энергетике, логистике, строительстве, настолько же быстро будут расти возможности страхового рынка. Но, по моему мнению, главный фокус страховщиков сегодня и в ближайшие годы – восстановление и повышение уровня доверия в целом у общества к институту страхования. Видение, как этого достичь, реализовано в Про‑ грамме развития рынка до 2020 года, разработанной представителями рынка. Ее реализация требует быстрой подготовки и принятия большого числа законодательных и норматив‑ ных актов. И такая работа ведется. Но для более эффективной работы в этом направлении рынок выделяет недостаточно ресурсов. И эту проблему необходимо решить в самое ближайшее время. На персональной активности и «во‑ лонтерстве» отдельных представителей рынка систему лоббирования интере‑ сов рынка не построишь. Это обраще‑ ние ко всем общественным организа‑ циям рынка – надо больше инвести‑ ровать времени и денег в этот процесс. Успешное решение этой задачи – ключ к увеличению емкости рынка, повы‑ шению инвестиционной привлекатель‑ ности страхового бизнеса и к адекват‑ ному позиционированию страхования в финансовом секторе страны.

0 3 2 / э в о л ю ц и я р ы н к а / м е н е д ж м е н т

«Будущее – за теми, кто сделает жизнь клиента проще…» Андрей Власенко, председатель правления СК «ТАС», – об эволюции управления в страховании, бизнес-ценностях разных этапов, революции в головах, а также о том, кто сможет завоевать сердца клиентов в перспективе и что для этого нужно делать компаниям

«МайбутнЄ»: Андрей, какие этапы управлен ческой эволюции в разрезе подходов к управ‑ лению страховым бизнесом вы бы отметили? Андрей Власенко: Я бы выделил не‑ сколько временных отрезков, каждый из которых характеризовался определенны‑ ми подходами и акцентами в управлении бизнесом. Я начал работать в страхова‑ нии в 2000 году. Для меня рынок делится на следующие этапы: 2000‑2004 гг., 2005‑2008 гг. и после 2008‑го. Первый этап, 2000‑2004 гг. – это был период «ро‑ мантизма», когда страховым бизнесом за‑ нимались романтики, которые впитыва‑ ли информацию в разных направлениях, а компании ориентировались исключи‑ тельно на рост сборов страховых премий.

Это был молодой рынок, который рос быстро и эволюционно. Он еще не был наполнен инновациями, использовался стандартный набор управленческих инструментов, а где‑то – просто ручное управление. Затем, в 2004 г., был принят Закон «Об ОСАГО», и с 1 января 2005 года он вступил в силу. Начался интересный и динамичный этап. Был дан серьез‑ ный толчок развитию профессиональ‑ ной массовой розницы в страховании. «Автогражданка» – это продукт, на который был сформированный спрос (как минимум, благодаря грозившим штра‑ фам). Желание работать на этом рынке означало необходимость быть доступным

для каждого автовладельца по всей тер‑ ритории Украины, развитие сети офисов и консультантов, увеличение клиентской базы, построение системы урегулиро‑ вания, ІТ, многих других внутренних бизнес‑процессов. Одновременно с авто‑ гражданкой рос автомобильный рынок и рынок кредитования. Появлялось все больше клиентов, которые приходили через банковский сектор. Тогда же все чаще стал использоваться термин «банка‑ шуранс», на тот момент представленный в основном страхованием имущества, жизни и здоровья заемщиков. Начали по‑ являться запросы на более сложные виды страхования в корпоративном секторе (страхование профессиональной ответ‑ ственности, инженерных рисков, рисков, связанных с качеством выпускаемой продукции). Потом наступил кризис, к которому никто на рынке не был готов. Тогда мы многое переосмыслили и поменяли. В пе‑ риод 2000‑2008 гг. компании уделяли большое внимание росту, доле рынка, клиентским базам и меньше думали об эффективности. Пока рынок рос, нового клиента было привлечь дешевле, нежели удерживать старого. После 2008 г. все из‑ менилось. Нужно было учиться работать по‑новому. Компании стали больше вни‑ мания уделять эффективности и качеству бизнес‑процессов, сервису. Темпы при‑ влечения новых клиентов сократились. Усилилась борьба за существующих. Падение спроса в 2008 г. было для всех шоком. Это спровоцировало быстрые поиски новых методов работы, стремле‑ ние тратить меньше денег на персонал, администрирование и продажи. Все чаще стали звучать слова «иннова‑ ции» и «диджитализация». Начались эксперименты с продажами онлайн, бесконечные оптимизации внутренних процессов, борьба за удовлетворенность клиентов. Больше внимания стало уделяться маркетингу и сегментации продуктовых решений, упаковке и от‑ тачиванию технологий продаж. Это если говорить по временным промежуткам.

Ну а если говорить по восприятию и идеологии, то раньше наш рынок был маленьким ребенком, любознательным и занятным, с бесконечно хорошими перспективами, он рос, постоянно учился и развивался. Сейчас рынок превратился в серьезного молодого человека. Мы стали больше вопросов задавать: «А какая у нас цель?», «Какая польза от нашей работы людям, обществу, государству?» Потому что премии, рейтинги, прибыль – это классно. Но при этом на первом месте всегда должен быть клиент. Его потреб‑ ности, комфорт и ощущение справедливой цены. Рынок продолжает меняться. Наверное, еще сильнее, чем после 2008‑го. Кептив‑ ные и слабые игроки уходят. Рыночные и сильные – остаются и развиваются. Мы критичны и требовательны к платеже‑ способности компаний; к качеству акти‑ вов, которыми представлены резервы; к простоте и скорости бизнес‑процессов; к уровню клиентского сервиса, иннова‑ ционности и цифровым технологиям. Мы изучаем и имплементируем европейские директивы и лучшие практики. А если посмотреть на модели управления бизнесом с инфраструктурной точки зрения? Сначала большинство прошло путь от децентрализации к централизации. Ведь как было в 2000‑е? Нередко под бизнес создавался филиал той или иной компании в регионе, который обрастал собственной инфраструктурой (по сути, маленькая компания со своей бухгалте‑ рией, ІТ, урегулированием, хозяйствен‑ ным блоком). Но после кризиса бизнес начал понимать, что такие громоздкие модели не работают. Пришло время консолидации, объединения общих бизнес‑процессов, активного использова‑ ния ІТ. Сегодня все решения у крупных рыночных игроков принимаются через фильтр эффективности и целесообраз‑ ности. А какие‑то отличия в эволюции управления можно выделить между компаниями с иностран‑ ным капиталом, которые работали на рынке, и компаниями с украинским капиталом? Все иностранные группы, которые при‑ ходили на рынок, обладали громадным передовым опытом. Они очень хорошо понимали, что такое капитал, резервы, качество активов, как оценивать риски, сегментировать клиентов и почему надо вкладывать в ІТ. Компании с украин‑ скими акционерами нарабатывали такие навыки и понимание эволюционно – те или иные периоды в жизни рынка за‑ ставляли обращать больше внимания на платежеспособность, капитализацию, прибыльную деятельность. Кто не усвоил новые правила работы, ушел с рынка. Те, кто остались – уроки выучили и стали приверженцами международных правил

и ценностей. Конечно, на рынке еще можно встретить рудименты бессмыслен‑ ной борьбы за рыночную долю, рейтинги, клиентскую базу без финансовой эффек‑ тивности, в том числе и от иностранных компаний. Но здравый смысл все равно преобладает. И есть целый комплекс фак‑ торов, который этому способствует. Что это за факторы? Внешние и внутренние. С одной сторо‑ ны – платежеспособность простого по‑ требителя сегодня довольно ограничена. Доверие к финансовой системе стремится к нулю, курсовые риски в глазах про‑ стого обывателя зашкаливают, горизонт финансового планирования – несколько месяцев. С другой стороны в таких усло‑

привык делать банковские операции с помощью смартфона, то необходимость заполнять кипу бумаг при оформлении страховки будет вызывать раздражение и отторжение. Вы уже упомянули о воздействии на бизнес извне. Не кажется ли вам, что сегодня из‑ менения в головах потребителя подталкивают эволюцию страхового сектора к интеграции с другими финансовыми отраслями, что позволило бы осуществлять финансовое планирование и управление «из одних рук» или из «одного окна» и желательно в технологич‑ ном формате? Вы правильно подметили. На развитие любого бизнеса нужно смотреть через призму общения с клиентами. И кли‑

На развитие любого бизнеса нужно смотреть через призму общения с клиентами. И клиенту сегодня действительно нужен комплексный подход. Он хочет просто управлять деньгами, накапливать, тратить, платить, защищать себя от рисков. Все это – большая карта потребностей, на которой пытаются играть все сектора. Будущее – за теми, кто сделает жизнь клиента проще

виях мы закаляемся. Серьезно относим‑ ся к тому, на что раньше не обращали внимания. Ищем новые модели развития бизнеса, подстраиваемся под реальные потребности клиентов, сокращаем рас‑ ходы, креативно продаем. Сейчас страховой сектор – инкубатор изменений. Количество стартапов в стра‑ ховании зашкаливает. Fintech уступил место Insurtech. Почему так происходит? Страхование – древний и консерватив‑ ный сектор, который очень давно не менялся. При этом это единственный на сегодня самый эффективный механизм перераспределения рисков. Риски растут и эволюционируют, и к ним надо быть готовыми. Актуальность этого сектора только будет расти. Расти и меняться, в том числе за счет влияния и разви‑ тия смежных отраслей. Если человек

енту сегодня действительно нужен комплексный подход. Он хочет просто управлять деньгами, накапливать, тра‑ тить, платить, защищать себя от рисков. Все это – большая карта потребностей человека, на которой сегодня пытаются играть все сектора. Будущее – за теми, кто сделает жизнь клиента проще, чтобы он реализовывал свои потребности через одно или несколько «окон». Системы личного финансового планирования уже сегодня интегрируются с банковскими услугами, банковские услуги интегриру‑ ются с мобильным телефоном, а мобиль‑ ный телефон объединяет в себе огромное множество функций и уже является инструментом идентификации человека. Так что глубокое понимание потребно‑ стей клиентов, причем разных поколе‑ ний, – ключ к развитию и успеху.

Н ва о зллюоцбиу я дрныя н /к ап о /д кр оу рб п ро и рк аа т и в 034 / э

Эволюция рынка корпоративного личного страхования: в ожидании десятой волны

Татьяна Заворотько, директор по корпоративному страхованию компании «Страховой медиатор»

На рынке корпоративного страхования встречаются страхователи с опытом более 15 лет непрерывного обслуживания, которые как опытные и продвинутые пользователи зачастую лучше молодых страховых специалистов знают изнутри, как на самом деле работает страхование и конкретная программа по договору. Причем HR-ры, которые начинали свою трудовую деятельность во времена растущего рынка страховых услуг, хорошо помнят все основные этапы и тенденции, присущие каждому из них

Этап первый Итак, на основании опроса корпоратив‑ ных страхователей, проведенного ко‑ мандой «Страховой Медиатор», базовым этапом становления рынка личных видов страхования потребители справедливо считают добровольное классическое страхование от несчастных случаев об‑ разца 90‑х годов. А именно: комбинации рисков летального исхода, инвалидно‑ сти 1‑2‑3 группы и производственного и бытового травматизма с выплатами по таблице. Такие программы были реализо‑ ваны, в первую очередь, на крупных промышленных предприятиях на вос‑ токе страны. При этом продажи таких страховых продуктов осуществлялись преимущественно агентской сетью, име‑ ющей за плечами опыт Госстраха. Также этот период характеризуется созданием и стремительным развитием продуктов, связанных с групповым страхованием туристов и бизнесменов, выезжающих за рубеж. Появляются специальные стра‑ ховые решения, отвечающие требовани‑ ям иностранных посольств. Страховые компании активно заключают договора с иностранными ассистансами, осущест‑ вляющими круглосуточную поддержку застрахованных путешественников.

Этап второй С приходом в Украину транснациональ‑ ных корпораций было предъявлено требование вводить в компенсационные пакеты сотрудников страхование. Первой волной является период 95‑96 гг. И пер‑ вопроходцами в этом стали компании из сектора FMCG (в переводе с английского Fast Moving Consumer Goods – товары по‑

вседневного спроса), иностранные пред‑ ставительства и посольства. Буквально через год потребителями корпоративного страхования становятся иностранные банки. Исходя из специфики заказчи‑ ков, страховые компании определяются со своей специализацией и выводят на рынок первые комплексные программы страхования сотрудников. Методология и страховые бизнес‑процессы попадают к нам в основном из близкого нам как по менталитету, так и по расположению российского страхового рынка. Но в тот момент в Украине лишь открываются коммерческие клиники, начинает разви‑ ваться коммерческая медицина. Именно из‑за этого на втором этапе количество договоров с медицинскими центрами у страховщиков невелико. В основном обслуживанием застрахованных занима‑ ются ведомственные структуры, а также первые частные урогинекологические клиники, стоматологические и массаж‑ ные кабинеты, несколько существующих на то время коммерческих медучрежде‑ ний, которые сейчас относятся к брен‑ довой ценовой категории. У каждой страховой компании в предложении при‑ сутствует не более 2‑3 классов страхового обслуживания – для топ‑менеджмента и остального персонала. Региональные программы ДМС значительно отстают от столичных по причине отсутствия ме‑ дучреждений, которые готовы работать со страховыми компаниями. И страхов‑ щики начинают строить свои системы обслуживания, привлекая на должности, зачастую по совместительству, регио‑ нальных координаторов и открывать страховые кабинеты в многопрофиль‑ ных государственных и ведомственных клиниках. Страховые компании в тот

период можно поделить на две группы – кто верит в перспективность ДМС и кто категорически не хочет этим заниматься ввиду сложности организационного про‑ цесса и сервисного сопровождения. С точ‑ ки зрения клиентского потребления этот период характеризуется тем, что иметь страховое покрытие для персонала явля‑ ется престижным элементом социального пакета транснациональных компаний. Пройдет не менее пяти лет, прежде чем успешные украинские предприятия нач‑ нут также интересоваться страхованием для персонала. Именно первые HR‑ры становятся флаг‑ манами ДМС. На основании их требова‑ ний и представлений о том, как должна работать страховая программа для пер‑ сонала, страховые компании выходят на рынок корпоративного страхования с новыми предложениями. В 97‑98 гг. начинается новый стремительный ви‑ ток корпоративного страхования. Так, рождаются бонусные опции, первыми из которых становится покрытие на случай возникновения туберкулеза, сахарного диабета, злокачественных но‑ вообразований. Появляются варианты с корпоративными лимитами. На этом же этапе клиенты начинают требовать включение новых появляющихся кли‑ ник. Особо клиентоориентированные страховщики вместе с потенциальны‑ ми страхователями начинают ездить на своего рода экскурсии, посещать клиники с целью осмотра помещений и оборудования для последующего заключения договоров. В эти же годы возрастает конкуренция на растущем рынке корпоративного ДМС. Бурно развиваются внутренние ассистансы страховых компаний.

Семинар «Новые программы страхования персонала в системе координат социальноответственного работодателя», организованный «Страховым медиатором» для HR-ов

Этап третий Вместе с развитием коммерческой ме‑ дицины на стыке столетий начинается третий этап развития корпоративного страхования. Программы по умолчанию включают лечение хронических заболева‑ ний. Ввиду развивающейся конкуренции страховые компании соревнуются в изо‑ бретательности, какие именно бонусы можно предложить страхователям. По‑ мимо витаминопрофилактики и вакцина‑ ции от гриппа, страховщики предлагают корпоративным клиентам набор из более чем 20 основных вариантов бонусов – это и бесплатное страхование при поездках за рубеж (24‑30 дней) и от несчастного случая с небольшими лимитами, и имму‑ нопрофилактика, и иммунодиагностика,

и профилактический осмотр, и массаж, и доверенный врач с посещением офиса, и офисная аптечка, и диагностика за‑ болеваний, передающихся половым путем, и профилактика компьютерного синдрома за счет БАД и препаратов типа «искусственная слеза» и другие.

Этап четвертый Несколько лет в начале 2000‑х страхова‑ тели характеризуют как «золотой» этап развития личных видов корпоративного страхования в Украине. По результатам опроса, связывают они это в первую оче‑ редь с наличием в программах возмеще‑ ния расходов на лечение хронических заболеваний и оздоровительных опций, таких как посещение тренажерного зала

и бассейна, с выдачей персональных талонов на ежемесячной основе. Именно бонусные опции «золотого» периода да‑ ют о себе знать стремительно растущей убыточностью. И если в первые три эта‑ па страховые компании боролись за кли‑ ентов любой ценой, то в 2003‑2004 гг. начался первый масштабный виток чистки портфелей. В этот четвертый этап у каждой компании была своя соб‑ ственная стратегия, вплоть до закрытия линии корпоративного страхования персонала. Некоторые страховщики по‑ теряли на этом этапе до четверти своих портфелей в количестве убыточных клиентов, но нарастили объемы за счет корректировки ценовых предложений на основании фактической убыточности в разрезе каждого корпоративного до‑ говора. Этот этап характеризуется тем, что за ранее предлагаемые бесплатные опции предлагается отдельная тариф‑ ная сетка доплат. Буквально через год на рынок корпоративного ДМС выво‑ дится понятие франшизы, наиболее по‑ пулярными опциями которой является вариант с 20% и 50% на медикаменты по амбулаторно‑поликлиническому об‑ служиванию, посещение коммерческих специализированных урогинекологи‑ ческих клиник и стоматологические услуги. И снова первыми потребителя‑ ми продукта нового формата становят‑ ся транснациональные корпорации, которые на основании уже накоплен‑ ного опыта пользования не только со‑ кращают ежегодно растущие бюджеты на страхование, но и дисциплинируют сотрудников, которые ввиду отсутствия значительных ограничений в про‑ граммах предыдущего этапа широко пользуются предоставленными благами зачастую в ущерб рабочему времени. И работодатели видят в программах с франшизами справедливую саморегу‑ лирующуюся систему.

Именно первые HR-ры становятся флаг‑ манами ДМС. На основании их требова‑ ний и представлений о том, как долж‑ на работать страховая программа для персонала, страховые компании выхо‑ дят на рынок корпоративного страхо‑ вания с новыми предложениями

0 3 6 / э в о л ю ц и я р ы н к а / к о р п о р а т и в

Этап пятый

Пятым этапом является период 2005‑2008 гг., основной тенденцией ко‑ торого становится стабилизация подхода в определении справедливого тарифа для каждого страхователя на основании рассмотрения финансовых итогов кон‑ кретного договора. При этом клиенты на‑ чинают детально разбираться в предлага‑ емых страховыми компаниями формулах

ринских офисов, возможность реализа‑ ции – по факту наличия такого продукта в стране. Компании, которые имеют в структуре своего компенсационного пакета и ДМС, и рисковое страхование жизни, считают его зрелым. Пройдет еще несколько лет, и рынок будет нахо‑ диться в ожидании введения пенсионной реформы (увы, которая не состоялась и поныне) и льгот на накопительное страхование.

в содружестве с конкретным ассистан‑ сом готова была реализовывать проект конкретного корпоративного клиента. Хотя, как правило, успешные страхо‑ вые посредники за счет постоянного поиска наиболее дешевого ценового предложения обслуживают в целом убыточные портфели.

Этап восьмой 2012‑2014 гг. клиенты определяют как восьмой этап эволюции рынка личных видов страхования и отмечают первые элементы бизнес‑жесткости страховых компаний. Если ранее в борьбе за клиента страховые компании готовы были полно‑ стью или частично идти навстречу кли‑ енту, то в этот период многие страховые компании, очередной раз пересматривая подходы к присвоению ценовых кате‑ горий клиникам, добавили в договора обязательные пункты об автоматическом пересмотре тарифов и условий обслужи‑ вания.

Начиная с 2008 года, идет активный рост программ рискового страхования жизни, в первую очередь за счет опции «критические заболевания». Страхователи восприни- Этап девятый мают этот продукт как минимизацию списка исключений по ДМС

убыточности и подходах в определении ценовых категорий клиник. В течение этого периода страховые компании очень внимательно распределяют медицинские учреждения по классам, и те, кто не сделал это в предыдущих периодах, стан‑ дартизируют названия и наполняемость программ. Пристальное внимание уделя‑ ется новым форматам программ детского страхования с пакетным обслуживанием на базе коммерческих клиник.

Этап шестой Начиная с 2008 г., идет активный рост программ рискового страхования жизни, в первую очередь за счет опции «крити‑ ческие заболевания». Страхователи вос‑ принимают этот продукт как минимиза‑ цию списка исключений по ДМС. Также приобретают опции по хирургическим операциям с выплатами по таблице и по‑ крытие по госпитализации с посуточной фиксированной выплатой в зависимости от продолжительности лечения. И снова первыми корпоративными покупате‑ лями становятся транснациональные компании. Причина – требование мате‑

Этап седьмой

Седьмым этапом признаны 2010‑2012 гг., когда на рынке личных видов начались значительные пере‑ распределения клиентских пото‑ ков опять‑таки за счет сокращения убыточных договоров. Только на этот раз причиной стали не оздоровитель‑ ные опции, а увеличение прайсов медицинских учреждений и валютная составляющая. И еще одним важным аспектом этого этапа стало повсе‑ местное и окончательное исключе‑ ние из всех программ покрытия по хроническим заболеваниям. Начиная с этого этапа, опытным страхователям стало все труднее находить подходя‑ щего поставщика, который бы смог поддерживать программы образцов предыдущих периодов. Значительную роль в поиске новых партнеров для корпоративных заказчиков сыграли страховые брокеры. Кроме того, в этот период брокеры реализовывали новый подход к продажам ДМС – изначально предлагали ассистанс и после под‑ бирали страховую компанию, которая

Начиная с 2014 г., идет девятый эво‑ люционный этап, который еще больше ужесточил условия договоров. У боль‑ шинства страховых компаний появились строгие валютные оговорки, некоторые ввели максимальный порог убыточности, до которого тарифы в течение договора не пересматриваются. И если ранее власть принадлежала исключительно клиентам, то в настоящее время и сами клиенты, и страховые брокеры отмечают снижение градуса лояльности со стороны страхо‑ вых компаний.

На пороге десятого этапа Сейчас же ожидания клиентов находят‑ ся на пороге новой, десятой волны. Бюд‑ жеты клиентов на социальную сферу и в частности на страхование персонала значительно отстают от предложений страховых компаний. На таком фоне часть клиентов считает, что современ‑ ные программы страхования с имею‑ щимися ограничениями не выполняют своей первоначальной роли. И ищут альтернативные варианты. Одним из таких примеров является сокращение страхового пакета только до экстренных случаев и параллельное приобретение контрактов нового формата – годового медицинского обслуживания в много‑ профильных клиниках без лимитов на посещение терапевта, профосмотр, с не‑ обходимыми лабораторными анализами, УЗИ и пр. Плюс программа рискового страхования жизни с максимальным набором опций.

КСО / э в о л ю ц и я р ы н к а / 0 3 7

От моды до реальной вовлеченности

Какими были КСО-проекты на заре становления сегмента корпоративной соцответственности? Ответ: в большей степени элементом пиара, формирования репутационной составляющей и стратегического маркетинга. Сегодня под влиянием ряда изменений в социуме (на фоне роста социальной ответственности общества) вовлеченность бизнеса и сотрудников, как ответственных граждан своей страны, в различные КСО-начинания интенсивно растет рендвотчинговые исследования украинского соци‑ ума показывают рост ответствен‑ ности граждан за реформирование своей страны, а также рост их вовлеченности в повышение стандартов жизни. Сегодня, когда госу‑ дарство показывает свою недееспособность в решении ряда социально‑экономических проблем, гражданские институты и бизнес берут эту роль на себя. Нередко подобное стремление на первоначальном этапе яв‑ ляется КСО‑начинанием, но впоследствии становится успешным бизнесом. И в этом стоит усматривать лишь позитив. Любое социально‑полезное начинание, которое имеет целью улучшение жизни других людей и впоследствии приносит эконо‑ мическую пользу, является успешным кейсом, достойным масштабирования. И таких проектов сегодня много. В этом номере журнала мы подняли эту тему, говоря об эволюции подходов к менеджменту. И на взгляд редакции, на сегодняшний день КСО является неотъемлемой частью бизнес‑стратегий украинских компаний финансового небанковского сектора и говорит о росте вовлеченности всех категорий стейкхол‑ деров (инвесторов, топ‑менеджмента, сотрудников и клиентов). «В большей степени раньше КСО была частью PR‑ стратегии компании. Не было глубинной интеграции КСО в бизнес. Сегодня, под влиянием ряда изменений в социуме (на фоне роста гражданской активности общества), вовлеченность сотрудников и клиентов бизнеса, как ответственных граждан своей страны, в различные КСО‑начинания интенсивно растет, КСО уже становится неотъемлемой частью репутации компании», – утверждает Марина Сапрыкина, директор Центра «Развитие КСО». Дабы не быть голословными, приведем несколько реальных кейсов, которые освещались на страницах журнала «МайбутнЄ» и которые есть возможность проанализировать в определенной динами‑

В июне прошлого года журнал «МайбутнЄ» и Центр «Развитие КСО» инициировали круглый стол в МОНУ на тему финансовой грамотности в стране. Результатом стала реализация проекта финансовой грамотности для студентов первых курсов украинских вузов

ке. Начнем с того, что редакция в партнер‑ стве с Центром «Развитие КСО» высту‑ пили инициаторами проекта финансовой грамотности для студентов первых курсов. Нам удалось вовлечь бизнес‑сообщество в реализацию проекта. На это время есть партнеры и консультанты проекта, про‑ ведено исследование уровня финансовых знаний студентов, идет подготовка мето‑ дических материалов и вовлечение ВУЗов. По планам с сентября этого года стартует сам курс. Этот проект позволил улучшить коммуникации с финансовым сектором, найти единомышленников, которые присоединились к другому важному на‑ чинанию Центра «Развитие КСО» – Пакту для молодежи, который консолидировал работодателей для обеспечения стажиро‑ вок и рабочих мест. Помимо этих примеров, на наших глазах происходило становление отличной финансовой инициативы – Школы финансовой грамотности для детей «АЗБУКА ДЕНЕГ», который из хобби перерос в успешный масштабируемый бизнес (функционирует в Киеве, Львове и Харькове). «Еще до создания проекта нас очень волновал вопрос уровня финан‑ совой грамотности в нашей стране. Чтобы каким‑то образом изменить ситуацию в нашем обществе, мы и решили начать работать с детьми, а через детей привле‑ кать к процессу обучения и родителей. Так и появился проект», – рассказывает Ирина Шевченко, руководитель проекта Школа финансовой грамотности для детей «АЗБУКА ДЕНЕГ». Еще одно КСО‑начинание, которое хо‑ чется упомянуть – детский футбольный турнир Aegon Kids Cup‑2014, инициато‑

рами которого выступили СК Aegon Life Ukraine и «ЕУЛАЙФ ГРУП». В турнире приняли участие 14 детских команд из разных городов. Продолжением этой ини‑ циативы стала презентация рынку нового детского страхового продукта «Успешный ребенок‑Будущий студент», который дает возможность родителям ребенка нако‑ пить средства на его обучение. «Сочетание продуктовых предложений «на злобу дня» с созданием офлайн‑комьюнити и реализацией КСО‑программ в близкой сфере – идеальный микс успешного про‑ движения идеи страхования и вовлечения потребителей», – отметили в СК Aegon Life Ukraine. И, наконец, последний яркий пример – сотрудничество СК «Юпитер VIG» с со‑ циальным проектом DCP Help, занима‑ ющимся поддержкой детей с диагнозом ДЦП и их родителей. «Яркой отличи‑ тельной особенностью этого сотрудниче‑ ства стала постановка его целей таким образом, чтобы выгоду на паритетной основе получили обе стороны. Причем, в первую очередь, не в монетарном виде, а выраженную в виде повышения продук‑ тивности бизнес‑процессов в «Юпитере» и гуманитарных процессов в DCP Help», – комментирует председатель правления СК «Юпитер VIG» Руслан Васютин. Подобные полезные начинания, которые строятся на базе удовлетворения потреб‑ ностей социума и становятся ключевыми элементами бизнес‑стратегий, свидетель‑ ствуют о том, что эволюция менеджмента в финансовом небанковском секторе до‑ шла до уровня социально‑ответственных взаимоотношений между стейкхолдера‑ ми. И это очень позитивный тренд.

0 3 8 / э в о л ю ц и я р ы н к а / КСО

Социальная ответственность как бизнес-ценность Цель бизнеса и социально‑ориентированная бизнес‑миссия. Понимание Какова основная цель любого бизнеса? Прибыль! Об этом сейчас знают даже школьники. При чем тут социальная ответственность?.. Почему же в таком случае большинство блестящих фор‑ мулировок бизнес‑миссий не содержат интерпретации этого, ставшего уже аксиоматическим, определения? Скорее всего, потому что у составителей мис‑ сий присутствует интуитивное чувство неполноценности и даже аморальности серьезного бизнеса без какого‑либо отношения к проблемам и благам со‑ циума. Несмотря на тяжелый период в развитии отечественного бизнеса, все чаще и чаще встречаются его спонтанно проявляющиеся потребности в гар‑ моничном взаимодействии с социаль‑ ными процессами. Не в заигрывании, а в сотрудничестве. В этом и кроется суть корректного понимания роли со‑ циальной ориентации в бизнесе. И это роль не «оправдания» путем социаль‑ ной ориентации какого‑либо насилия над социальными ресурсами, а здравое понимание важной роли социальной от‑ ветственности в успешном развитии! Нет ничего противоестественного или зазорного в рациональном сочетании социальной ответственности с полу‑ чением прибыли. Наоборот: именно тогда, когда «бизнес поймет», что быть социально‑ответственным выгодно, начнется новая эпоха его развития в Украине. А чем же именно это может быть выгодно бизнесу? Проектирование синергии. Внедрение По сей день большинство проектов кор‑ поративной социальной ответственно‑

И такое отношение неизбежно приведет к здоровой реакции бизнес‑организма – минимизации негативного фактора. Наше понимание КСО строится на неотъ‑ емлемости, неразрывности бизнеса и со‑ циально‑полезной деятельности, не вре‑ дящей основной его цели. Это абсолютно реально достичь, обеспечив перекрестное выполнение таких задач: использование КСО в качестве мощного инструмента повышения эффективности и развития бизнеса; а бизнеса – в качестве мощного инструмента повышения эффективности и развития социума. Результат – синер‑ гия двух мощных видов деятельности во взаимовыгодном сотрудничестве. Все остальное – маркетинговые коммуника‑ ции для ускорения процесса внедрения. Пока существует немного успешных примеров такой синергии. Но они уже есть. Обобщение успешного опыта и «ти‑ ражирование» технологии неизбежно приведут к масштабному внедрению такого благотворного подхода. Руслан Васютин, к.п.н., председатель правления «Юпитер VIG», основатель социального проекта «DCP Help», об успешном опыте синергии ответственного подхода к менеджменту с социальными инициативами

сти разрабатывается как некое модное благотворительное дополнение к биз‑ нес‑процессам. При поиске в Google определения КСО мы сразу находим нечто подобное: КСО – это готовность добровольно нести необязательные рас‑ ходы на социальные нужды… И снова расходы! Здравая логика проста: не‑ обязательные расходы=меньше при‑ были – значит, это негативный фактор основной цели бизнеса, который необ‑ ходимо минимизировать. Так происхо‑ дит, если к КСО относиться именно как к проекту, промо‑акции или кампании.

Конкретный пример. Верификация Акционеры, руководство и коллектив СК «Юпитер VIG» всегда чувствовали и даже осознавали социальную ори‑ ентацию бизнеса страхования жизни. Но долгое время мы не могли пред‑ ложить обществу что‑то большее, чем интересное дополнение к финансовой безопасности граждан и традиционно недостаточному социальному обеспе‑ чению. Выглядит логично, но как‑то механистически и не слишком убеди‑ тельно. Благотворительные проекты были хороши, но никоим образом не повышали эффективность бизнеса. В 2015 году было принято решение о со‑ трудничестве с социальным проектом DCP Help, занимающимся поддержкой

детей с диагнозом ДЦП и их родителей. Яркой отличительной особенностью этого сотрудничества стала постановка его целей таким образом, чтобы выгоду на паритетной основе получили обе стороны. В первую очередь, не в моне‑ тарном виде, а выраженную в виде по‑ вышения продуктивности бизнес‑про‑ цессов в «Юпитере» и гуманитарных процессов в DCP Help. Конкретная ре‑ ализация этого подхода и по сей день за‑ ключается в активном личном участии сотрудников, партнеров и клиентов компании в деятельности DCP Help по организации комплексной физиологи‑ ческой, психологической и социальной реабилитации семей с детьми‑инвали‑ дами. Такие, полученные обеими сто‑ ронами выгоды позволили однозначно заключить, что внедрение вышеописан‑ ного подхода способно дать конкретные результаты в соответствии с основными целями обеих организаций: СК «Юпитер VIG»: ‑ Принципиальное переосмысление сотрудниками, партнерами и клиен‑ тами ценности жизни, здоровья и их защиты. ‑ Повышение уровня лояльности всех участников сотрудничества к компа‑ нии. ‑ Личностный рост всех участников сотрудничества, в т. ч. повышение уровня осознанной ответственности за принимаемые решения. ‑ Дополнительное яркое демонстра‑ тивное проявление социальной ориентации страхования жизни. ‑ Ценный опыт и новые методы управ‑ ления гуманитарными процессами. ‑ Стимул для инновационных разрабо‑ ток страховых продуктов и марке‑ тинговых коммуникаций. ‑ Повышение производительности труда. ‑ Повышение уровня осведомленности о торговой марке и эффективный PR. Социальный проект DCP Help: ‑ Креативная, организационная, тех‑ нологическая и частичная финансо‑ вая поддержка.

«Именно тогда, когда «бизнес поймет», что быть социальноответственным выгодно, начнется новая эпоха его развития в Украине…» ‑ Расширение сообщества проекта и круга волонтеров. ‑ Укрепление доверия к социаль‑ но‑ориентированному бизнесу. ‑ Авторитетный партнер. ‑ Повышение репутационного уровня. ‑ Получение наглядных пособий для развития деятельности. ‑ Доступ к более широкой целевой аудитории. ‑ Создание активной среды инклю‑ зивного взаимодействия всех участ‑ ников сотрудничества за счет их личной физической, интеллекту‑ альной и эмоциональной вовлечен‑ ности. Универсальным эффектом остается перманентный восторг, чувство гор‑ дости участников, а также новый уро‑ вень отношения к обществу, особым его представителям и их проблемам. Но что делать со всеми этими эффекта‑ ми и выгодами после получения? В целом результаты серии совместных мероприятий СК «Юпитер VIG» и DCP Help стали ярким примером соци‑ альной ответственности страхового бизнеса, благодаря которой он может благотворно влиять и дополнять те сферы жизни социума, которые обыч‑ но остаются без внимания из‑за техно‑ логических и юридических барьеров. Однако создание символа не являлось нашей целью.

Перспектива. Социально‑ориентированные бизнес‑ценности. В настоящее время бизнес‑миссия СК «Юпитер VIG» сформулирована таким образом: «Эффективное достижение главного бизнес‑результата (прибыли) путем качественного удовлетворения интересов клиентов, компании, акцио‑ неров, сотрудников и партнеров в сфере страхования жизни в Украине на основе корпоративной социальной ответствен‑ ности перед украинским обществом и государством». Эта формулировка принципиально отличается от преж‑ ней, в которой делался традиционный в Украине акцент на уродливое «биз‑ нес‑миссионерство под социально‑ори‑ ентированным соусом». В среднесрочной и долгосрочной пер‑ спективе нашей целью является при‑ общение всех без исключения граждан Украины к осознанию своих собствен‑ ных, а также общих социальных про‑ блем и путей их решения. Технологии страхования жизни занимают здесь лишь справедливую часть. Однако ори‑ ентация на более высокий уровень от‑ ветственности (социальный) открывают безграничные возможности для форми‑ рования и развития социально‑ориенти‑ рованных бизнес‑ценностей и успешной бизнес‑деятельности, устойчивой в от‑ ношении любых колебаний рынка.

0 4 0 / У с т а м и ре б ен к а / Ш к о л а ф и н а н с о в о й г р а м о т н о с т и

Устами ребенка прошлом году журнал «МайбутнЄ» в партнерстве со школой финансовой грамотности для детей «Азбука Денег» запустил новую рубрику «Устами ребенка». В ней мы решили публиковать ответы детей «До обу чения» и «После обучения» на три вопроса, связанные с пониманием финансовых основ. Мы очень рады, что за этот год не только наше издание обратило внимание на данную тему, но еще и сама Школа фингра‑ мотности получила толчок к развитию. Редакция обратилась с вопросом, как отдать на курс ребенка, и получила ответ, что записываться нужно за полгода. Считаем это успехом. И пусть даже спрос немного опережает предложение, налицо желание родителей обучать финансовой грамотности своих детей. И это показывает отличные перспективы для роста финансового благосостояния в нашей стране. И еще мы по‑ здравляем «Азбука Денег» с масштабированием проекта. Теперь школа представлена в трех городах Харькове, Киеве и недавно открылась во Львове

ДО обучения

Виктор Подлубный 6 лет

1. Чтобы покупать игрушки, животных. Чтобы тратить деньги на обучение, школу, отдых, развлечения, спорт, путешествия. Делать приятные подарки, покупать лекарство для здоровья. 2. Попросил у родителей, заработал потому, что получил хорошую оценку в школе. Или из копилки. Выиграл в игре, например, в шахматах. 3. Можно найти клад, получить наследство, выиграть в лотерею, нарисовать картину и продать, ограбить бандитов.

Дмитро Франке 10 лет

1. Дітям потрібні гроші, щоб купувати солодощі та іграшки і для розваг. 2. Іграшка виходила з виробництва, я попросив у мами купити її, а вона сказала, що я маю її заробити. Тоді я почав виконувати додаткову роботу по дому. 3. Щоб стати багатим не працюючи, треба: • стати друзями не розлий вода з мільйонером; • взяти в борг у нього гроші; • покласти їх в банк або купити бізнес.

Яна Сластунова 13,5 лет

1. Зачем подросткам деньги? Чтобы накопить карманные деньги, которые дают родители, на подарок маме или папе. На проезд, оплату школы и школьного питания, оплату секций, на которые ходит подросток, на одежду, обувь и вкусное сестричке. 2. Или просят у родителей, или копят карманные, которые им дают родители. Я хотела новый телефон, и как раз наступали зимние праздники. Я решила заказать всем на праздники деньги, и таким образом я накопила нужную сумму и купила себе телефон. 3. Мне кажется, что невозможно стать богатым без работы. Разве можно, лежа в кровати, зарабатывать деньги? Конечно, нет. Без работы невозможно увидеть богатую жизнь. Так что всегда надо работать, и тогда все задуманные планы будут сбываться.

Партнер рубрики

3 вопроса 1. Навіщо дітям гроші? 2. Де діти беруть гроші, коли вони їм потрібні? Як вони це роблять? 3. Чи можна стати багатим не працюючи і як це зробити?

после обучения

Ян Бартецкий 7,5 лет

1. Дітям гроші потрібні, щоб вони могли у школі купити обід. Ще щоб вони могли накопичити на ролики, на ковзани. Ще щоб вони могли поділитися з бідними. 2. Я говорю татові, мамі, що мені потрібні гроші. Мама говорить, що помию посуд, піду у магазин, тоді дасть. 3. Стати багатим дуже просто. Треба вимикати світло, берегти електрику. Та бережно користуватися своїми речами! Та не викидати гроші на всякий непотріб, з яким ти граєшся, а потім викинеш.

Андрей Стёпа 10 лет

Денис Колодий 15 лет

1. Дітям потрібні гроші, щоб вони могли накопичувати у банку на якусь річ. Також можна використати на щоденні потреби: купити булочку у школі, печиво, проїзд у транспорті. Також діти можуть витрачати гроші на подарунок, коли ідуть на день народження до друга. І на якісь ігри та іграшки.

1. Гроші підліткам потрібні, щоб купувати те, у чому батьки не бачать потреби. Наприклад, штани або куртку батьки для тебе куплять, але якщо у тебе є гарний телефон, то на кращу модель тобі потрібні свої гроші.

2. У мого друга тато займається заготівлею лікарських рослин, і ми вирішили заробити. Ми назбирали 10 кілограмів чорної смородини і отримали 50 гривень кожен. На Різдво ми з братом колядували і посівали, і теж нам багато хто віддячував грошима. В дитинстві я ходив до дідуся на роботу і малював малюнки, за що мені і платили.

2. Якщо гроші потрібні, то діти можуть почати з роздавання листівок або якоїсь дрібної роботи в Інтернеті. Цього літа я з моїм другом протягом тижня роздавав листівки.

3. Спочатку треба починати з малого. От наприклад, намагатися економити, щось виробляти і продавати чи піти на заробітки. Це що тобі підійде, і ти можеш це робити. Потім можна в щось вкласти або побудувати якусь невеличку фірму і в неї вкладати. Потім з часом розвивати її. А паралельно з цим можна вести і різні інші бізнеси, і вже будеш заробляти вдвічі більше. Так можна стати багатим і відомим на весь світ.

3. Можна. Але для того, щоб жити гарно не працюючи, спочатку треба гарно попрацювати. Це може бути можливим, якщо твій дохід (не враховуючи зарплату) буде більшим за твої витрати. Для цього треба гарно в щось інвестувати або мати свій бізнес, отримувати пасивний дохід.

0 4 2 / э в о л ю ц и я р ы н к а / к СО

«Каждый тренер живет интересами детей в проекте…» Ирина Шевченко, руководитель проекта Школа финансовой грамотности для детей «Азбука денег», о построении социально-ориентированного бизнеса Как вы считаете, какова актуальность на сегодняшний день бизнеса с социальным фокусом (востребованность у населения, перспективность развития, лояльность клиентов, бизнес не ради бизнеса, а бизнес с душой и с пользой для социума)? На мой взгляд, любой бизнес должен иметь социальную составляющую. К со‑ жалению, мы очень часто сталкиваемся с ситуацией, когда различные проекты нацелены на то, чтобы привлечь как можно больше людей, денег, дать со‑ мнительную ценность, не заботясь ни об отзывах привлеченных клиентов, ни о результатах работы. Мы в своем проекте стараемся быть максимально близкими к нашим клиентам, дер‑ жать руку на пульсе, контролировать результаты, в случае возникновения нестандартных ситуаций – оперативно реагировать. Откровенно говоря (воз‑ можно, это прозвучит высокопарно), но мы очень любим наших клиентов, деток и родителей. Мы волнуемся, если кто‑то не справился с заданием, кто‑то из детей заработал меньше денег и огорчился или внутри группы проявляются конфлик‑ ты интересов. Каждый тренер живет интересами детей в проекте, и это меня очень радует! Я абсолютно уверена, что такой под‑ ход нужен каждому клиенту. Любой че‑ ловек, покупая товар или услугу, должен чувствовать свою важность и ценность для компании, а не осознавать, что он денежный мешок. Нам всем не хватает человечности и внимания, и чем больше таких факторов мы заложим в свой бизнес, тем лучше будут чувствовать себя наши клиенты, и естественно, наш бизнес будет расти и процветать. Какую роль играет социальная составля‑ ющая в вашем бизнесе (школа финграмот‑ ности)? Отражается ли это в вашей миссии (сделать детей более грамотными и пр.)?

Еще до создания проекта Школа финансовой грамотности для детей «АЗБУКА ДЕНЕГ» нас очень волновал вопрос уровня финансовой грамотно‑ сти в нашей стране. Из‑за его низкого уровня, из‑за отсутствия базовых знаний многие семьи живут гораздо хуже, чем могли бы себе позволить. Но, кроме того, факт, который беспокоил нас еще боль‑ ше, заключался в том, что детей никто не учит, как правильно распоряжаться своими личными деньгами. Дети – наше будущее! Они должны жить лучше своих родителей, и мы должны им дать знания, которые играют важную роль в жизни любого взрослого человека. Как возникла идея создания такого бизнеса? Более семи лет я работала в сфере финансового консалтинга – консульта‑ ции по вопросам личного финансового планирования, постановки финан‑ совых целей и путей их достижения, анализ финансовых рисков и финансо‑ вая защита семьи. В результате обще‑ ния с большим количеством людей оказалось, что многие взрослые не владеют базовыми знаниями построе‑ ния крепкого финансового фундамен‑ та для своей семьи. Низкий уровень финансовой грамотности негативно

сказывается на бюджете семьи, иногда загоняет семью в серьезные долговые обязательства. Многие родители знают и пони‑ мают, что свой уровень финансовой грамотности нужно повышать, но конкретные шаги в этом направлении делают единицы. При этом достаточно высок процент родителей, которые хо‑ тели бы, чтобы их дети имели хороший уровень финансовых знаний. Чтобы как‑то изменить ситуацию с финансо‑ вой грамотностью в нашем обществе, мы решили начать работать с детьми, а через детей привлекать к процессу обучения и родителей. Так и появился проект по финансовой грамотности для детей «АЗБУКА ДЕНЕГ». Ваш бизнес активно развивается. Как вы думаете, что лежит в основе успеха? В основе лежит несколько основных факторов. Во‑первых, это наше огромное желание развиваться, привлекать к на‑ шему проекту все больше детей и роди‑ телей, принося пользу обществу. Кроме того, в нашем социуме на сегодняшний день эта услуга востребована. Родители понимают важность и ценность знаний, которые дети получают в нашем проекте, они видят результаты работы, изменения в поведении детей. И еще одним важным фактором явля‑ ется то, что на нашем пути встречаются люди, которые разделяют наши ценно‑ сти. И это не может не радовать, т. к. лю‑ бой проект – это в первую очередь люди! Каждый наш сотрудник и партнер – это ценность проекта, каждый вносит свою лепту, каждый вносит частичку своей души! Особую благодарность хочется вы‑ разить методисту нашего проекта Елене Ковалевой, благодаря которой наш про‑ ект с каждым днем совершенствуется! Огромное спасибо всем, без вас мы бы сами не справились!

Низкий уровень финансовой грамотно‑ сти негативно сказывается на бюджете семьи, иногда загоняет семью в серьез‑ ные долговые обязательства