ESIPUHE

Tämä kirja on syntynyt tuskasta ja innostumisesta. Tuska johtuu siitä, että valtaosa strategioista ja niihin liittyvistä muutoshankkeista epäonnistuu. Johtajat eri puolilla maailmaa ovat aina yrittäneet ratkaista tätä ongelmaa erilaisilla menetelmillä. Tätä samaa tuskaa me kirjoittajatkin olemme kokeneet useita kertoja, kun olemme toteuttaneet strategioita omilla urillamme ja yhtiöissämme.

On siis helppo kuvitella se valtava innostuksen määrä, kun erilaisten menetelmäkokeilujen jälkeen tuskaan viimein löytyi toimiva lääke: Objectives and Key Results eli OKR.

OKR on tavoitejohtamismalli, joka on tehnyt strategian toteuttamisesta jälleen inspiroivaa. Sen avulla olemme pystyneet parantamaan organisaation muutosnopeutta, vahvistamaan jatkuvan oppimisen kulttuuria ja lisäämään työntekijöiden vastuunkantoa sekä motivaatiota.

OKR-kokemuksista innostuneena Henri on ottanut OKR-mallin käyttöön jokaisessa yrityksessä, jonka hallituksessa hän on istunut. Konsulttina hän on auttanut monia yhtiöitä strategisissa kehityshankkeissa ja OKR:ien luomisessa. Hän on lisäksi luennoinut ja puhunut mallista paljon. OKR-mallilla on keskeinen rooli myös Juuson työssä, kun hän konsultoi asiakkaitaan strategisissa ketteryys- ja muutoshankkeissa. Hän on perustaja Tangible Growth -nimisessä yhtiössä, joka yhdistää modernin johtajuusmetodologian ja SaaS-ohjelmiston kokonaisuudeksi, jota hyödyntävät erilaiset yritykset startupeista Fortune 500 -yrityksiin.

Mitä useammin autoimme asiakkaitamme heidän varhaisissa OKR-matkansa haasteissa tai käynnistimme uudelleen kertaalleen epäonnistuneita käyttöönottoprojekteja, sitä enemmän alkoi tuntua siltä, että aiheesta pitäisi kirjoittaa myös kirja. Markkinoilla oli kyllä jo monta OKR-kirjaa, mutta tuntui, että niissä ei ollut käsitelty sitä kaikkein tärkeintä kulmaa, nimittäin käytännön toimeenpanoa.

Maailmalla OKR-innostusta on luonut esimerkiksi John Doerrin kirja Measure What Matters. Se kertoo inspiroivia tarinoita OKR-mallin supervoi-

mista, mutta jättää toteutuksen auki. Siksi sen lukemisen jälkeen lukijalle jää usein hämmentynyt kysymys: mitä minun pitäisi nyt tehdä? Meidän kirjamme vastaa puolestaan siihen.

Olemme pyrkineet ennen kaikkea tekemään sellaisen kirjan, jolla pääsee yksiselitteisesti liikkeelle. Verkko on pullollaan keskenään ristiriitaisia ohjeita OKR-mallista, ja OKR-ohjelmistoja on joka lähtöön. Niitä kannattaa toki tutkia, mutta tämän kirjan tehtävänä on tarjota yksi selkeä muutospolku, jonka seuraaminen riittää liikkeelle pääsemiseksi. Liikkeelle lähteminen on ainoa tapa alkaa saavuttaa niitä tuloksia, joihin OKR-mallin avulla on mahdollista yltää.

Google on todennut, että se pääsi kymmenkertaisiin tavoitteisiin verrattuna siihen, mihin se olisi päässyt ilman OKR-mallia. Suomessa ja ulkomailla kasvava joukko organisaatioiden hallituksia ja johtoryhmiä vannoo OKR-mallin nimeen, koska se mahdollistaa oivallisen strategisen reaktionopeuden ja siten parantaa strategian toteutumista. Tämä tekee OKR-mallista merkittävimmän yksittäisen asian, jonka johtaja voi tehdä kuroakseen umpeen execution gapin eli ratkaistakseen sen iänikuisen ongelman, kuinka strategian saa vietyä arkeen. Siksi OKR-mallista on tulossa pakollinen osa jokaisen johtajan koulutusta, ja siksi me kirjoitimme tämän kirjan.

Kirja ilmestyi ensimmäisen kerran syksyllä 2020. Paljon on tapahtunut sen jälkeen. On käynyt selväksi, että olemme todella matkalla kohti suurta ilmiötä, jonka ytimeen OKR-malli osuu. Tavoitekeskeisyyden, tiimien itseohjautuvuuden, oppimisen ja dialogisuuden merkitys on pelkästään kasvanut, ja OKR-mallin rooli osana tätä kehitystä jatkaa vahvistumistaan. Toisaalta nopeat ja miltei käsittämättömät muutokset maailmassa, kuten pandemia ja sota, saavat yritykset etsimään entistä hanakammin työkaluja, joilla parantaa yrityksen muutoskyvykkyyttä.

Yhä useampi yritys on ottanut käyttöön OKR-mallin, ja näistä erityisesti Kelan 800 hengen OKR-pilotti on merkittävä merkkipaalu Suomen ja etenkin julkishallinnon OKR-kentällä. Myös muita isoja käyttöönottoja on parhaillaan meneillään, ja tähän uudistettuun laitokseen olemmekin ottaneet mukaan uusia case-tarinoita erilaisista näkökulmista syventämään ja konkretisoimaan kirjan sanomaa.

Uusien case-tarinoiden lisäksi olemme lisänneet kirjaan uuden yrityskulttuuria koskevan luvun, koska kulttuurilla on keskeinen rooli OKR-mallin käyttöönotossa. Lukijapalautteissa on toivottu tarkennusta retroihin

ja KPI-mittareihin, ja nämä toiveet on myös sisällytetty tähän painokseen. Kiitos kaikesta palautteesta. Se on osoittanut, että kirja on ollut tarpeellinen, se on tullut aktiiviseen käyttöön ja sitä on luettu juuri sillä kriittisellä silmällä, millä toivoimmekin. Olemme kääntäneet kirjan myös ranskaksi ja englanniksi.

Vaikka OKR-ilmiö on merkittävän iso ja alati vahvistuva, haluamme silti painottaa, ettei OKR-mallista tule ismiä – ainakaan mikäli me voimme vaikuttaa asiaan. Emme väitä, että tämä malli ratkaisisi yritystoiminnan kaikki ongelmat. Sen sijaan voimme luvata, että se tuo mukanaan paljon hyviä menetelmiä ja työkaluja. Yksi osoitus mallin voimasta on se, että sen ympärille alkaa kerääntyä aktiivista yhteisöä myös kirjan ulkopuolella. Kutsumme myös sinut mukaan keskusteluun osoitteessa okr-kirja.fi.

Kirja on kirjoitettu hallituksille, toimitusjohtajille, johtoryhmille, muutosjohtajille, soihdunkantajille ja kaikille, jotka miettivät OKR-mallin käyttöä tai hakevat tukea jo olemassa olevaan muutosprosessiin. Aloita rohkeasti, me tuemme sinua.