Ondernemerschap op de werkvloer Beter klantcontact als drijfveer voor het nieuwe werken
Het nieuwe werken Elke generatie heeft zijn nieuwe werken. Onze omgeving verandert en wij veranderen immers mee. Doen we dat niet, dan betekent dat veelal het einde van de organisatie, zo leerde Darwin ons al. Tegenwoordig wordt vaak gesproken over Het Nieuwe Werken, een containerbegrip dat vaak als synoniem wordt gezien voor thuiswerken en verschoven arbeidstijden doordat de medewerker het beter uitkomt. Dat is jammer, want er is zoveel meer. Het nieuwe werken van onze tijd gaat echter veel meer over samenwerken en eigenaarschap van werk. Kijk daarbij naar de talenten van medewerkers en laat ze die volop benutten en ontwikkelen. Door samen te werken worden die talenten gecombineerd en komt men samen tot een beter resultaat. De manier waarop dat gebeurt verschilt per organisatie, omdat organisaties verschillen en de mensen die er werken andere passies, drijfveren en achtergronden hebben. De vier B’s Bij het nieuwe werken wordt wel gesproken van de B’s: Bricks, Bytes en Behaviour. Organisaties die ermee aan de slag gaan trekken veel bekijks van andere organisaties. Dat heeft vaak een redelijk hoog Artis-gehalte: zien hoe mooi een pand is ingericht en welke ICT-middelen zijn ingezet. Het gaat hier om de harde kant van het geheel, de faciliteiten die je in staat stellen om flexibeler samen te werken en faciliteiten te delen, zodat ze beter worden benut. Het meest lastige is de zachte kant, het gedrag, dat voor grofweg 80% het resultaat bepaalt. Niet dat je je alleen daarop moet concentreren, maar hier is wel meestal de meeste winst te behalen. De vierde B wordt vaak vergeten. Het is de B van Branding. Daar is het juist in deze tijd vaak om te doen. De organisatie kan bestaan doordat er klanten zijn die producten of diensten van de organisatie afnemen. Wat kan je doen om die klant nog beter te bedienen? Juist door de klant als uitgangspunt te nemen voor de manier waarop je binnen jouw organisatie met het nieuwe werken aan de slag gaat. Flexibiliteit helpt Klanten beter helpen zodat ze fan van je organisatie worden. Een mooi doel dat je bereikt door de wens van de klant echt centraal te stellen. Binnen Conclusion hanteren we het devies: “dienen, bedienen en dan pas verdienen”. We stellen de behoefte van de klant echt op de eerste plaats door te denken vanuit diens behoefte. Zo waren we met een organisatie in de laatste fase van gesprek over het het co-sourcen van de opleidingsfunctie toen bekend werd dat een grondige herstructurering zou worden doorgevoerd waarbij velen hun baan zouden verliezen. De opdrachtgever werd zelf ook door dit nieuws overvallen. Je kan je dan kwaad maken dat veel tijd is gestoken in de voorbereiding van de deal, een vaak geziene reactie. In dit geval werd de vraag gesteld: nu we er toch zijn, hoe kunnen we helpen? Wat kunnen we doen om jullie door in dit proces
te ondersteunen? Het daadwerkelijk willen dienen van de klant heeft ertoe geleid dat we ze later ook zijn gaan bedienen als klant. Door je flexibel op te stellen en echt mee te denken wordt je partner in business. Medewe3rkers zullen daarvoor ondernemerschap moeten tonen en combinaties willen maken in het dienen van de klant aan de ene kant en flexibiliteit in het meer zelf kunnen bepalen van hoe je je werk doet aan de andere kant. Die flexibiliteit leidt tot een win voor alle betrokkenen. Ondernemerschap Vorig jaar sprak ik op een event voor managers klantcontact. Daar kwam een mooi voorbeeld naar voren over ondernemerschap. Van een van de aanwezigen liep de rentevaste periode van zijn hypotheek af. Hij had bij zijn bank geïnformeerd naar de nieuwe rente die men bood. Deze was niet marktconform. Elders kon hij een (veel) betere rente krijgen. Ook als nieuwe klant kon hij betere voorwaarden krijgen. Dat ongenoegen uitte hij op twitter. Toen hij voor een laatste keer belde met de bank kreeg hij een welwillende medewerker aan de lijn die aangaf de tweet gelezen te hebben en snapte dat men iets moest doen. Deze medewerker nam het initiatief om aan deze klant een beter bod te kunnen doen. Hij ging daarvoor binnen zijn eigen organisatie aan de slag. Vanuit de zaal werd door een van de aanwezigen aangegeven dat zij manager was bij deze organisatie en dat hun medewerkers in het klantcontactcenter helemaal geen toegang tot social media hebben. Dat betekende dus dat deze medewerker met een eigen smartphone het bericht had opgevangen. Een vorm van burgerlijke ongehoorzaamheid waardoor de klant uiteindelijk beter geholpen kan worden. Fantastisch hoe BYOD (Bring Your Own Device) een positief effect heeft op de klantbediening. Beter was het natuurlijk geweest als de organisatie medewerkers zelf in staat stelt om klanten goed te bedienen en toegang geeft tot deze informatie. Geluk werkt! Bevlogenheid en werkgeluk zijn belangrijke factoren die leiden tot een hogere productiviteit. Medewerkers die voldoende regelruimte hebben in hun werk en echte steun ondervinden van hun leidinggevenden zijn in staat om hogere doelstellingen te realiseren. Is de werkdruk te laag, dan kunnen medewerkers verveeld raken. Als medewerkers geen regelruimte hebben en gesteund worden door hun leidinggevende ontstaat stress wat bij aanhouding leidt tot uitval uit het proces. Dat is voor niemand goed. Het bieden van voldoende autonomie en flexibiliteit is dus belangrijk. De medewerker uit de vorige paragraaf organiseerde zelf die regelruimte. Bij meer organisaties zie je dat die ruimte wordt geboden. Bij een afdeling met veel klantcontact van een verzekeraar werden medewerkers zelf gevraagd welk doel zij zichzelf wilden stellen. Daar werd eerst met wat ongeloof op gereageerd: laat ons maar weten welk doel de directie ons heeft opgelegd? Dat was er dus niet. Medewerkers gingen met elkaar in gesprek om te bepalen welk ambitieus maar realistisch doel zij zichzelf wilden stellen. Vervolgens kregen ze ook de mogelijkheid om aan te geven wat zij nodig hebben om dat te realiseren. Keuzes werden gemaakt op basis van het uitgangspunt: “wat zou je doen als je zelf eigenaar van deze afdeling zou zijn?” Men bleek in staat heel realistische keuzes te maken en nam zelf het eigenaarschap van deze vraag op zich. Onderling werd afgesproken wie wat zou gaan doen zodat ze met elkaar het doel zullen realiseren en toch de ervaren werkdruk kunnen verlagen. Een mooi voorbeeld van hoe werkgeluk werkt! Flexibiliteit als beloning
Onlangs werd met een groep leidinggevenden van contactcenters gesproken over de haalbaarheid van het geven van meer vrijheid aan medewerkers. Sommigen dachten dat het een aantasting zou zijn van de operational excellence, dat prestaties erdoor achteruit gaan. Het is goed rekenschap te houden met het verschil tussen mensen. In hoeverre zijn ze taakvolwassen genoeg en zijn ze in staat om met de verantwoordelijkheid om te gaan? Een grote telco biedt medewerkers die bewezen hebben hun werk goed te doen de mogelijkheid om een aantal dagen vanuit huis te werken. Ze hebben de fijne kneepjes daarvoor eerst op het contactcenter geleerd. Nu ze taakvolwassen zijn krijgen ze ook meer vrijheid en verantwoordelijkheid. Onderling is afgesproken dat ze op bepaalde dagen sowieso binnen zijn. Dat bevordert niet alleen het sociaal contact, ook biedt het de mogelijkheid dat nieuwe medewerkers kunnen leren van hun meer ervaren collega’s.
Kees Froeling – kees.froeling@conclusion.nl