RADIANTE PLANO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO by KELLY ZENI

Plano de Gestão da Inovação RADIANTE ENGENHARIA DE TELECOMUNICAÇÕES

SUMÁRIO Sumário ......................................................................................................................................... 3 1.

O Programa NAGI ................................................................................................................. 4

2. A Empresa ................................................................................................................................. 5 3. Formação de Cultura para Inovação ......................................................................................... 7 3.1 Diagnóstico das Práticas de Cultura para Inovação ........................................................... 7 3.2 Análise das Práticas de Cultura para Inovação................................................................... 8 3.3 Práticas de Gestão de Cultura para Inovação ................................................................... 10 4. Identificação de Oportunidades .............................................................................................. 14 4.1 Diagnóstico das Práticas de Identificação de Oportunidades .......................................... 14 4.2 Análise das Práticas de Identificação de Oportunidades ................................................. 15 4.3 Práticas de Gestão para Identificação de Oportunidades................................................. 16 5. Alinhamento Estratégico ......................................................................................................... 18 5.1 Diagnóstico das Práticas de Alinhamento Estratégico ...................................................... 18 5.2 Análise das Práticas de Alinhamento Estratégico ............................................................. 19 5.3 Práticas de Gestão de Alinhamento Estratégico ............................................................... 21 6. Estudos de Viabilidade Técnico-Econômica ............................................................................ 22 6.1 Diagnóstico das Práticas de Estudos de Viabilidade Técnico-Econômica ......................... 22 6.2 Análise das Práticas de Estudos de Viabilidade Técnico-Econômica ............................... 23 6.3 Práticas de Gestão de Estudos de Viabilidade Técnico-Econômica .................................. 24 7. Definição de Recursos ............................................................................................................. 26 7.1 Diagnóstico das Práticas de Definição dos Recursos........................................................ 26 7.2 Análise das Práticas de Definição dos Recursos ............................................................... 27 7.3 Práticas de Gestão para Definição dos Recursos .............................................................. 28 8. Implantação............................................................................................................................. 29 8.1 Diagnóstico das Práticas de Implantação .......................................................................... 29 8.2 Análise das Práticas de Implantação ................................................................................ 30 8.3 Práticas de Gestão de Implantação ................................................................................... 31 9. Aprendizagem ......................................................................................................................... 33 9.1 Diagnóstico das Práticas de Aprendizagem ...................................................................... 33 9.2 Análise das Práticas de Aprendizagem .............................................................................. 34 9.3 Práticas de Gestão de Aprendizagem ............................................................................... 35

1. O PROGRAMA NAGI A gestão da inovação nas empresas de TICs tem assumido um delineamento

estratégico,

que

pode

gerar

vantagens

competitivas e reduzir riscos. As empresas atualmente, para gerarem diferencial competitivo, necessitam ter ambientes de trabalho que permitam a transferência de conhecimentos, o uso do potencial da imaginação e a solução de problemas de forma criativa e inovadora. Os profissionais das organizações precisam ser valorizados pela maneira como cooperam com o processo inovador e pelo seu potencial. Desta forma, as empresas que não tiverem um processo claro de incentivo à inovação, correm o risco de criarem um ambiente inadequado, inibindo as ações inovadoras entre seus profissionais. O programa Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação (NAGI-PR) tem

por

objetivo

fortalecer

competitividade

sustentabilidade das empresas paranaenses, industriais e de Tecnologia da Informação e Comunicação (TICs), por meio do desenvolvimento de práticas de gestão da inovação e da identificação de oportunidades de inovação no seu ambiente competitivo. O presente documento visa sugerir um conjunto de práticas de gestão da inovação para que oportunidades, além das identificadas no Plano de Oportunidades, possam ser geradas e exploradas de forma sistêmica e contínua pela Empresa. Este documento foi elaborado por KELLY ZENI, consultora do TECPAR dentro do programa NAGI, e é confidencial e restrito à RADIANTE. Os interessados comprometem-se a não reproduzir, divulgar ou repassar a terceiros o todo ou parte desse documento. 4

2. A EMPRESA Nome da Empresa: RADIANTE ENGENHARIA DE TELECOMUNICAÇÕES Endereço: Rod BR 277, 748 Mossunguê Coordenador: Luiz Carlos De Pauli

Cidade: Curitiba Cargo: Diretor Comercial

RESUMO: A Radiante é uma empresa curitibana de sociedade limitada, fundada em 1991, cujo atuação principal reside na execução de serviços técnicos de telecomunicações, desde a infraestrutura de energia até alinhamento dos mais sofisticados equipamentos. Possui filiais em Londrina, Maringá, Cascavel, Porto Alegre, Pelotas, Passo Fundo, Caxias do Sul, Santa Maria, Florianópolis, Itajaí, Joinvile, Campo Grande e Uruguaiana. Ainda fazem parte do grupo as empresas: Radiante Florestal, MADEBAMPI, MADEPLAST, CORINFO Soluções WEB, Radiante Imóveis e HELIOBRAS Participações. A empresa presta serviços com uma equipe com especialistas em planejamento, projeto, implantação e manutenção de redes e equipamentos de telecomunicações, que englobam as áreas de: (1) Redes; (2) Transmissão; (3) Energia; (4) Comutação e (5) Celular. Possui certificado de qualidade conquistado em abril de 1998 (Certificação da Qualidade referente à Norma ISO 9002) pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini - FCAV, com certificados da FCAV/INMETRO e da IQNet (International Quality Network). Em janeiro de 2009, teve o certificado confirmado pela nova versão – ISO 9001:2008. Também possui um Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma ISO 14001:2004 e um Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho baseado na norma OHSAS 18001:2007.

A estrutura organizacional é composta por Diretoria, Gerências e Departamentos. A empresa possui aproximadamente 900 funcionários sendo 3,8% com Ensino Superior, 3% com Ensino Superior Incompleto, 0,33% com Pós-Graduação e nenhum com Mestrado e/ou Doutorado. As equipes são lideradas pelos coordenadores operacionais e supervisores que, muitas vezes, são os responsáveis por discutir novas ideias com a equipe (já que são seus superiores imediatos) pois não há um programa ou rotina específica para tal. As novas ideias são sempre bem recebidas pela Diretoria, no entanto, nem sempre há uma continuidade neste trabalho. Os colaboradores, em geral, dispõem do orçamento para desenvolvimento de suas sugestões mas nem sempre do tempo necessário para se dedicar a elas. A motivação dos funcionários se dá de forma diferente dependendo da função. Basicamente, por meio de bônus baseado em produtividade e programas periódicos específicos (EPLAN, Treinamento). O reconhecimento dos colaboradores, por sua vez, é feito através de avaliações periódicas, reuniões específicas e atenção aos anseios e necessidades dos funcionários. Quando comparados a outras empresas do setor e concorrentes, as máquinas, equipamentos e sistemas estão sempre atualizados e aferidos.

3. FORMAÇÃO DE CULTURA PARA INOVAÇÃO 3.1 DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE CULTURA PARA INOVAÇÃO Ambientes mais abertos e flexíveis, onde amplas possibilidades de acesso a novas fontes de conhecimento e maior tolerância a diversidade sejam possíveis, atraem pessoas criativas e talentosas.

ASPECTO

RADIANTE

AMBIENTE A organização afirma estar aberta a riscos e erros e há provas contundentes de que sua cultura organizacional traduz esse posicionamento e não recai no fosso que existe, em geral, entre a retórica e experiências reais. ROTINAS E PROCESSOS Existem técnicas, rotinas e metodologias que auxiliam a empresa na sistematização dos processos de inovação. Estas técnicas ajudam a ter uma efetiva avaliação do valor potencial da tecnologia e sua contribuição para competitividade e lucratividade da empresa. EMPOWERMENT A organização permite que os funcionários tenham autonomia necessária para tomar decisões e soluções que podem ajudá-los de forma eficaz e eficiente no desempenho das suas funções e responsabilidades, pois entende que indivíduos capacitados tornam-se mais ousados em assumir riscos. COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES A cultura organizacional promove a partilha de informação através de canais de comunicação abertos. O compartilhamento de informações como uma determinante da criatividade e da inovação pode parecer simples, mas, na realidade, as pessoas tendem a proteger as informações. A criatividade, no entanto, floresce através de partilha de informação. COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO A gestão apoia a inovação e a cultura, por meio de implementação de políticas e práticas que promovam a inovação e cultura em todos os níveis. O comprometimento da alta direção é fundamental para os esforços de mudanças estratégicas na gestão. O compromisso do topo da gestão com a criatividade e inovação faz com que essas práticas sejam mais críveis para os funcionários, e mais crível como uma parte real da cultura organizacional.

3.2 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE CULTURA PARA INOVAÇÃO A direção da RADIANTE demonstra ter clareza da importância das inovações para a sustentação de uma posição competitiva no mercado, porém, não se caracteriza na organização um ambiente receptivo à mudanças e novas ações. Durante o desenvolvimento do trabalho, a relação com os colaboradores permitiu verificar que, para o núcleo duro, a visão e a estratégia da companhia em relação à inovação estão claras. Porém, não há a mesma clareza para os demais níveis hierárquicos. Isso se torna um obstáculo à medida que o tema não adquire importância e as ideias geradas não estão alinhadas ao enfoque estratégico. Além disso, a empresa não possui nenhum processo ou rotina específicos para as atividades ligadas à inovação e ao intraempreendedorismo. Consequentemente, tais temas não fazem parte do processo de avaliação de desempenho da empresa e dos colaboradores. Somados, estes aspectos impedem uma avaliação dos resultados financeiros e de aprendizagem relacionados a possíveis desdobramentos destas atividades, impactando negativamente na adoção de novas práticas. Os participantes foram questionados sobre o papel da gerência no processo inovador e a maioria comentou que existe o apoio do gestor para a prática da inovação na companhia, por meio de motivação mas não de incentivo. Segundo os profissionais, o gestor estimula o desenvolvimento de novas ideias e, em alguns casos, participa com aconselhamentos. Não há, no entanto, liberdade para que os profissionais inovem em paralelo às demais atividades diárias. O conhecimento mostrou-se distribuído entre os colaboradores. Por esse motivo, tanto a origem do conhecimento interno quanto do externo são representativas, ou seja, o conhecimento entra na empresa através de diversos canais: fornecedores, clientes e/ou parceiros. Ao longo das entrevistas foi possível notar a importância dos grandes clientes, que são as referências para as inovações de maior alcance. A relação com os fornecedores é do tipo fechada, visto que não há colaboração para desenvolvimento de soluções diferenciadas. Esse relacionamento é de baixa intensidade. A relação com empresas concorrentes não é uma prática comum e inexistem iniciativas de caráter associativo. 8

O relacionamento com universidades para desenvolvimento de produtos ou capacitação de funcionários não é uma realidade na empresa. Uma crítica recorrente é que muitos dos projetos das universidades não visam o consumidor final, o que impede a sociedade de se beneficiar das pesquisas da academia. Na visão dos empresários, a prioridade absoluta conferida nas universidades à publicação científica e não ao cliente, impede que se atenda aos requisitos de mercado (principalmente prazo) de forma satisfatória. O modelo de negócios da empresa limita, de certa forma, a escolha de projetos. A empresa não possui o expertise para aplicar seu conhecimento em outros mercados apesar do interesse em investir em projetos correlatos à sua área de atuação. Em relação à propriedade intelectual, boa parte do esforço tecnológico - que é muito pequeno - é direcionado a objetivos que, por definição, não são capazes de gerar patentes ou segredo. Nesse contexto, é absolutamente compreensível a preferência por marcas e outros ativos comerciais como mecanismos de apropriação.

3.3 PRÁTICAS DE GESTÃO DE CULTURA PARA INOVAÇÃO ESTABELEÇA UMA ESTRUTURA APROPRIADA Não há uma estrutura organizacional única que possa satisfazer todas as necessidades das empresas inovadoras. Para as inovações radicais, cujo desenvolvimento do produto é predominante (chamada fase fluida), sugere-se as estruturas organizacionais flexíveis. Para as inovações cuja pressão por redução de custo é predominante (chamada fase específica), as estruturas organizacionais recomendadas são as rígidas. PROMOVA A INOVAÇÃO Realize palestras com seus colaboradores de todas as áreas da organização sobre o que é inovação e quais as vantagens para a vida das pessoas e para a empresa. Use exemplos - por mais claro que esteja para alguns o retorno do investimento em inovação, algumas pessoas talvez ainda não o percebam de forma prática. Forme grupos de estudo sobre o assunto, envolva várias áreas, perfis diferentes. Se puder, envolva clientes e fornecedores. Crie uma comissão para liderar este movimento com pessoas que considerem inovação um importante passo na continuidade da empresa. Revise sua missão, visão e valores para algo que seja compreensível para todos, sincero e objetivo. PROPONHA DESAFIOS BEM DIRECIONADOS Foque na busca de boas ideias alinhadas com o negócio. INSPIRE E PROPONHA EXPERIÊNCIAS Ao trabalhar os momentos de geração de ideias, busque trazer inspirações ou induções prévias com conteúdos alinhados aos temas que serão debatidos. Não traga ideias prontas ou diga o que deve ser criado, mas sim, estimule a criatividade com experiências e conteúdos relevantes. LEIA REVISTAS, JORNAIS E PERIÓDICOS QUE VOCÊ NÃO LERIA NORMALMENTE Leia uma revista científica se você, por exemplo, sempre gostou mais da área de negócio (ou livros que não são do seu gênero preferido) a fim de gerar o Diverse Thinking, que tem provado ser uma competência crítica no processo criativo. PARTICIPE DE CONFERÊNCIAS E REUNIÕES FORA DA SUA ÁREA DE ATUAÇÃO

Ao aprender sobre outros assuntos, você desenvolverá algum conhecimento que, eventualmente, se liga a outros pontos de 10

sua vida. Todos os setores estão mudando em um ritmo frenético: esteja aberto para aprender sobre como funciona uma outra indústria. Conferências e grupos de trabalho em rede são o fórum ideal para ajudar você a acelerar os conhecimentos em um novo assunto. Existem inúmeras histórias de como alguém inventou alguma coisa estando em um ambiente totalmente neutro. Estar fora de sua rotina diária é uma aposta certa para ajudar a encontrar soluções criativas para os seus atuais desafios. CERQUE-SE DE PESSOAS CRIATIVAS A maioria das organizações contrata pessoas pelas suas habilidades e aptidões para o trabalho e não contrata pessoas criativas. O processo de contratação é projetado para melhorar a confiabilidade, a previsibilidade, e para estar aderente à cultura organizacional. Assim, as chances de se ter um grupo de perfil mais homogêneo é maior do que as chances de haver alguém “diferente”. Isso não significa que as pessoas não são criativas. Isso significa que a maioria das pessoas não pratica a sua criatividade natural. Procure por pessoas que sintam-se confortáveis olhando as coisas por uma outra ótica. Ou ainda, que não têm medo de desafiar suposições e que amam, naturalmente, explorar a "novidade". Encontre pessoas que gostem de rabiscar, desenhar ou ainda, que sejam excepcionais contadores de histórias. MERGULHE EM UM PROBLEMA "REAL" Faça perguntas e investigue possíveis resultados. Nada pode ser realmente explorado sem que sejam feitas as grandes perguntas. Muitas pessoas se concentram, primeiramente, em resultados e não compreendem o problema de forma aprofundada. Sugere-se, para tal, adotar a técnica chamada de State-Restate. Neste exercício, o participante começa a escrever um desafio atual em que está trabalhando, em formato de pergunta aberta. Em seguida, os demais refazem as perguntas de oito formas diferentes. No momento em que o exercício é finalizado, as pessoas passam a ter uma clareza muito maior de sua "declaração do problema" do que antes. Este exercício ilustra claramente como as pessoas muitas vezes tentam resolver algo que realmente não era o problema real necessidade de uma solução. Uma vez que o problema é definido de forma clara e concisa, então, mergulhe.

A maioria das organizações contrata pessoas pelas suas habilidades e aptidões para o trabalho e não contrata pessoas criativas.

Provavelmente, todos vão querer chegar rapidamente a uma solução. Não permita! Ao invés disso, siga os passos desse "processo de inovação": i. Encontre uma equipe pequena (3-5 pessoas) para trabalhar, durante uma hora, em um determinado problema. ii. Em segundo lugar, discordem! Sem discernimento, sem limitação, sem restrições. Não consensem ou selecionem ideias. Olhem para o problema em 360 graus; do ponto de vista de todos - do chefe, dos colegas, dos clientes, fornecedores, stakeholders e outros. Não baseiem-se no próprio pensamento. Mantenham as divergências até a exaustão. Se for um desafio pequeno, surgirão, pelo menos, 20 ideias a considerar. Se for médio ou grande, pelo menos, 100 ideias para avaliar. O ser humano é capaz de gerar mais de 400 ideias em 15 minutos quando interage em grupos de 30 ou mais pessoas iii. Finalmente, entrem em consenso e selecionem as melhores ideias. MANTENHA UM DIÁRIO DE IDEIAS Encontre a melhor hora do seu dia e tenha seu diário em mãos. O que é um Diário de Ideias? Ele se concretiza quando priorizamos parte do tempo para anotar nossas ideias no papel. Não faz diferença qual é a ferramenta, o efeito é o mesmo! Todas as suas ideias devem ser registradas, mesmo que muitas pareçam irreais naquele momento. Por que esse registro é importante? Ao longo do dia, inúmeras ideias vêm e vão. A maioria é simplesmente descartada como um pensamento passageiro. O problema é que, o que se acreditava anteriormente ser inatingível, pode mudar drasticamente a medida que nossas mentes são ampliadas com cada novo sucesso alcançado. FAÇA UM CURSO PARA APRENDER UMA NOVA LÍNGUA OU ALGUMA OUTRA HABILIDADE FORA DE SUA ESPECIALIZAÇÃO

Em todo o mundo, a ênfase é nos dias de hoje em um ambiente de trabalho multicultural. Está provado que as pessoas que falam e escrevem em vários idiomas têm mais sucesso na vida. SEJA CURIOSO E EXPERIMENTE! A curiosidade que leva à inovação tem sido uma marca da sociedade americana e foi prevista no artigo 1º da Constituição: "Promover o Progresso da Ciência e Artes úteis, garantindo por

tempo limitado aos autores e inventores o direito exclusivo aos seus escritos e descobertas". Seja educadamente curioso sobre tudo, com todos e em cada parte de sua vida. Se alguma coisa lhe parece chata ĂŠ porque, provavelmente, vocĂŞ nĂŁo foi suficientemente curioso sobre isso.

4. IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES 4.1 DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES O principal desafio das organizações voltadas à inovação é desenvolver e implantar métodos e ferramentas capazes de criar um sistema voltado para inovar, de maneira sistemática (obtida através do uso de método) e sistêmica (ocorrendo em todos os setores e níveis da organização) ASPECTO

RADIANTE

ADOÇÃO DE TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO TECNOLÓGICA A empresa está ciente dos desenvolvimentos tecnológicos e revisa a relevância destes desenvolvimentos para o negócio. As atividades de previsão e prospecção são caminhos para coletar inteligência sobre tecnologias e sobre as organizações. METODOLOGIAS DE PROSPECÇÃO E SELEÇÃO DE OPORTUNIDADES A empresa usa metodologias para prospecção e seleção de oportunidades que embasam a tomada de decisão e contribuem para que os colaboradores se sintam confortáveis com os riscos inerentes ao processo de inovação. Os estudos prospectivos exploram os eventuais futuros, na convicção de que as decisões de hoje, adotadas em função de um trabalho de foresight, poderão ajudar a determinar ou moldar o futuro. PROSPECÇÃO COMO BASE PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A empresa vê a prospecção tecnológica como forma de analisar as tendências de mercado e as transforma em base para a elaboração de suas estratégias. MONITORAMENTO DO PORTFOLIO A gestão de portfólio é o processo que busca gerenciar o desempenho do portfólio de projetos. A empresa coleta indicadores desse portfólio e os apresenta como informações para apoiar a tomada de decisão de um grupo de pessoas interessadas em aumentar o desempenho da organização no desenvolvimento de produtos.

4.2 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES A empresa não vê na prospecção tecnológica uma forma de analisar as tendências de mercado e, portanto, não a transforma em base para a elaboração de suas estratégias. Não há um tempo destinado a estas atividades e nem uma área ou departamento dedicado às atividades de prospecção ou monitoração tecnológica. A dimensão de produtos novos e tecnologicamente melhorados introduzidos no mercado também não é realidade na empresa e se mostrou um dos maiores obstáculos da organização em relação à inovação, já que exige uma mudança na dinâmica da empresa. Prova disso é que não há uma grande diferença na oferta das empresas concorrentes da RADIANTE. O produto pode até variar em preço e qualidade mas não há nenhum aspecto comprobatório de diferenciação. Pela característica de prestador de serviços, a empresa não tem internalizadas as competências tecnológicas necessárias ao desenvolvimento de produtos inovadores. Além disso, não há nenhum esforço tecnológico destinado às atividades geradoras de patentes ou inovações de largo alcance. Diferentemente das multinacionais, que podem arcar com projetos mal sucedidos resultantes de inovações radicais, as pequenas e médias possuem um orçamento muito mais restrito, o que implica foco em projetos mais baratos, menos complexos e de menor risco, mas também de muito menor potencial. Nesse contexto, o pequeno porte das empresas representa um obstáculo estrutural para o desenvolvimento do setor de TICS brasileiro e, neste setor, políticas industriais indutoras de fusões e aquisições parecem ser necessárias. A avaliação das oportunidades é feita informalmente, baseada principalmente na percepção do presidente e seus principais colaboradores. Devido a isso, o processo não é naturalmente participativo e acaba enfrentando resistência para a execução.

4.3 PRÁTICAS DE GESTÃO PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES O Bureau de Estatísticas do Trabalho norte-americano possui 208 mil registros de consultores especialistas em previsão. O típico trabalho de consultor envolve o aconselhamento a clientes sobre tendências de futuro que podem influenciar seus negócios, com proposição de novos caminhos e rumos a seguir. O vínculo do tema com inovação justifica-se porque esta é reconhecida como um jogo de altas apostas e altos riscos na competição internacional. Qualquer antecipação sobre o futuro pode constituir o domínio da alta tecnologia de uma empresa sobre outra, de forma permanente ou durante algum tempo. O Japão varreu do mapa muitas indústrias norte-americanas, quando dominou, por exemplo, a indústria eletrônica de consumo. A geração de ideias constitui uma das principais preocupações das organizações que procuram realizar inovações de modo sistemático. Ela se preocupa em captar e gerir ideias, de fontes internas ou externas. O desenvolvimento de uma ideia requer múltiplas atividades, como pesquisas bibliográficas em documentos técnico-científicos, delineamento e realização de experimentos em diferentes situações, registros de dados, análises, comparações, revisões, reformulações e muitas outras até encontrar a ideia que antecipará uma possibilidade. A inovação é a invenção efetivamente incorporada aos sistemas produtivos. Independentemente do grau de novidade da inovação, se radical ou incremental, as ideias surgem em função de dois motivos básicos: (i) problemas, necessidades e oportunidades relacionadas à produção e comercialização de bens e serviços, e (ii) oportunidades vislumbradas com a ampliação dos conhecimentos que ocorrem tanto na própria empresa quanto no seu ambiente geral. As ideias sobre produtos, processos e negócios, novos ou modificados, também provêm das mais diversas fontes, como por exemplo, vendedores, consumidores, fornecedores, administradores e funcionários, consultores, pessoal de PD&I, literatura técnica, catálogos comerciais, feiras e exposições, entre muitas outras. O uso de cenários prospectivos permite identificar e qualificar ideias que possam ser transformas em soluções para problemas futuros. Como sugestão, segue uma lista de boas práticas para a empresa que pretende utilizar cenários para geração de ideias: 16

1. Identifique as principais fontes de informação relacionadas ao seu segmento e procure classificá-las em relação à sua relevância, confiabilidade, consistência das informações e custo. 2. Procure diversificar, ao máximo, a natureza das fontes de informação. Relatórios publicados pelo governo e por institutos privados, por exemplo, podem ter diferentes considerações sobre um mesmo evento e ambas podem ser igualmente relevantes para a sua empresa e levá-lo a conclusões diferentes. 3. Utilize, como fontes de informação, entidades que nasceram nos mercados mais desenvolvidos do seu segmento de atuação. 4. Procure ter, no seu portfólio de fontes de cenários, entidades que cubram as principais regiões do mundo. 5. Quando obtiver informações de especialistas não vinculados à instituições renomadas (em blogs, por exemplo), procure saber sobre a especialização de quem escreve. 6. Indique, sempre que possível, a fonte dos cenários que você selecionou. Isso não apenas dá credibilidade ao trabalho mas também facilita o trabalho caso seja necessário entrar em contato com a fonte de informação. Complemente a explanação do seu cenário com indícios palpáveis da sua probabilidade de ocorrências.

5. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO 5.1 DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO A estratégia tem sido usada pelo homem de forma sofisticada e singular, transformando-o no principal agente de transformação do meio onde vive. Qualquer plano ou iniciativa voltada para inovar deve estar devidamente alinhada com a visão de futuro da empresa e com a estratégia do negócio. ASPECTO

RADIANTE

SELEÇÃO DAS TECNOLOGIAS A empresa usa técnicas de seleção das tecnologias com que vai atuar durante a elaboração do planejamento estratégico. A seleção de tecnologias é particularmente importante para os first movers já que as escolhas tem de ser feitas muito antes muito antes da aceitação da tecnologia no mercado. NÍVEL DESEJADO DE COMPETÊNCIA A empresa define o nível desejado de competência como base na estratégia de entrada no mercado. As estratégias de first mover e fast follower requerem conhecimentos no estado da arte, pelo menos nas tecnologias associadas às suas core competencies. AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIA E TECNOLOGIA A empresa sabe onde e como pode se obter acesso a uma tecnologia, sendo as principais opções: (1) desenvolvimento interno; (2) licenciamento; (3) transferência de tecnologia e (4) alianças. NÍVEL DE INVESTIMENTO EM PD&I A empresa programa seus investimentos em PD&I com base na sua estratégia. Uma estratégia de first mover requer mais investimentos em PD&I. A de fast follower, por sua vez, requer investimento menor e mais focado. A estratégia de minimização de custos requer um investimento em PD&I bem pequeno, enquanto a estratégia de especialização requer pesado investimentos já que os produtos são frequentemente customizados.

5.2 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Uma possível abordagem para explicar as escolhas das empresas em relação a projetos de inovação é conhecer o alinhamento entre sua estratégia de inovação e a estratégia da empresa. Neste trabalho, apresentamos seis estratégias nas quais baseamos as análises da RADIANTE e das outras empresas participantes do Programa. Estas estratégias estão detalhadas a seguir: A estratégia ofensiva busca atingir liderança técnica e de mercado, mantendo a empresa à frente dos competidores na introdução de novos produtos. O desenvolvimento de PD&I e a vantagem de first movers (rapidez na exploração de oportunidades) são pontos fundamentais. Já na estratégia defensiva, a prioridade da empresa não é ser a primeira (global ou localmente), mas sempre acompanhar as ondas de mudança tecnológica. A estratégia de ser second mover pode trazer vantagens, pois existe a possibilidade de aprender com os erros do líder, podendo-se oferecer, desta forma, um produto melhor. Esta estratégia está associada à diferenciação de produto. Com a estratégia de emulação (ou imitativa), a empresa tem a intenção estratégica de imitar os líderes, mantendo uma defasagem tecnológica controlada. Para competir com as empresas líderes, os imitadores devem possuir vantagens competitivas frente às empresas inovadoras (first ou second movers) ou serem produtores mais eficientes (caso não gozem de uma proteção de mercado). Esta estratégia é observada em mercados maduros ou em países em desenvolvimento, sendo importante um foco em treinamento e serviços técnicos, joint ventures ou acordos de colaboração com empresas estrangeiras. A estratégia de dependência implica a aceitação pela empresa de um papel subordinado, satélite, em relação à outra empresa mais forte, só buscando inovar a partir desta ou da necessidade do cliente. O produto e/ou processo será inovado conforme a especificação de um ou de outro. Na estratégia tradicional, o produto sequer sofre alterações pois o mercado não demanda mudanças e nem a competição força a empresa a realizá-las. Assim, a adoção desta estratégia é comum em mercados de baixa concorrência e sem demanda por inovações. Em geral, empresas que seguem essa estratégia têm pouca capacidade técnica para iniciar projetos mais complexos e dificuldade para acompanhar as mudanças tecnológicas. 19

A estratégia oportunista identifica uma oportunidade de mercado e se instala em um nicho não atendido. Em virtude desta condição, a adoção da estratégia oportunista não exige da empresa grande capacidade de pesquisa ou de projeto, devido à existência de demanda. É importante destacar que a estratégia escolhida, em geral, depende do ambiente no qual a empresa se insere quanto de seus recursos e suas habilidades. Portanto, apesar da estratégia possibilitar a geração de conhecimento, a mesma é definida de acordo com conhecimentos e recursos prévios da firma. As empresas do segmento de TICs, apesar de perfis diferentes, adotam estratégias de inovação semelhantes e decorrentes, provavelmente, do fato de estar a indústria ainda em desenvolvimento, assim como da falta de políticas que incentivem o investimento na busca de uma estratégia de liderança de mercado. Seus posicionamentos variam entre a estratégia defensiva até a estratégia de dependência (nos casos onde a empresa atua apenas como revendedor e implementador de soluções de grandes players). Em relação ao tipo de serviço prestado pela RADIANTE, encontramos evidências que reafirmam estratégias pouco inovadoras tendendo a uma estratégia de dependência. Grande parte das ofertas são serviços tradicionais e customizados que atendem às necessidades dos clientes. As observações feitas durante o trabalho indicam uma atitude estratégica pouco agressiva. Grande importância para engenharia de projeto e para controle e qualidade da produção (necessários em estratégias voltadas para baixos custos), assim como alta importância para serviços técnicos (importante na estratégia de retenção do cliente). Também observou-se uma limitada capacidade de inovação, o que normalmente só lhes permitirá a utilização de estratégias imitativas ou dependentes ou, quando muito, defensivas. Observou-se ainda a inexistência de funcionários na atividade de desenvolvimento de produtos.

5.3 PRÁTICAS DE GESTÃO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO CRIE UMA AGENDA DE INOVAÇÃO As principais atividades relacionadas à inovação deve fazer parte da agenda corporativa. REALIZE

WORKSHOPS DE DIVULGAÇÃO DAS DIRETRIZES TECNOLÓGICAS DA

EMPRESA

Os temas a serem discutidos devem envolver a proposta de valor e tendências tecnológicas. Sugere-se a participação de profissionais de fora da empresa, como futurólogos, analistas e fornecedores, convidados para participar e discutir tendências relacionadas ao negócio da empresa. As informações devem ser disseminadas de forma homogênea para os colaboradores para que eles possam utilizá-las para o planejamento estratégico das diversas categorias de produtos da empresa. CRIE COMITÊS DE ASSUNTOS Crie fóruns relacionados aos temas de estratégia e inovação. Dentre eles, podem estar o comitê de tecnologia, o comitê de inovação, o comitê de produtos/serviços e o comitê de investimentos.

6. ESTUDOS DE VIABILIDADE TÉCNICO-ECONÔMICA 6.1 DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE ESTUDOS DE VIABILIDADE TÉCNICO-ECONÔMICA ASPECTO

RADIANTE

PROCEDIMENTOS FORMAIS DE PREPARAÇÃO DE ORÇAMENTO A empresa prepara o seu orçamento com base na estratégia escolhida para entrada no mercado que, por sua vez, estabelece o padrão para as demais decisões de estratégia que se segue. AVALIAÇÃO DA RENTABILIDADE E RISCO A empresa costuma avaliar as inovações a partir dos fluxos de caixa antes do imposto de renda, utilização de métodos quantitativos para avaliação do risco individual de cada projeto e análise de sensibilidade. AVALIAÇÃO DO TIMING A empresa toma decisões relacionadas a novos projetos independentemente dos ciclos econômicos de curto e médio prazo, dentro dos principais mercados de atuação, e também estabelece um prazo médio de cada projeto de inovação tendo em vista o peso que esta análise tem na estratégia. ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO A empresa estuda o ciclo de vida de um produto, que indica o desempenho de vendas de um produto ou serviço com o passar do tempo. No modelo clássico, se consideram 4 fases na vida de um produto: a Introdução do produto no mercado, o crescimento desse mercado, a maturidade e o declínio. APROPRIAÇÃO DOS BENEFÍCIOS DA INOVAÇÃO A empresa se apropria da inovação. Apropriabilidade significa poder proteger e desfrutar dos benefícios do fluxo de renda resultante da inovação. Em geral, se classificam em 3 métodos: (1) Controle da Propriedade Intelectual; (2) Fatores de Processo e de Produto e (3) Ativos Complementares.

6.2 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE ESTUDOS DE VIABILIDADE TÉCNICO-ECONÔMICA

A maioria das organizações contrata pessoas pelas suas habilidades e aptidões para o trabalho e não contrata pessoas criativas.

Viabilidade técnica ou estudo de viabilidade técnica é realizado com o objetivo de determinar os pontos fortes e fracos de um negócio existente ou um empreendimento proposto. O objetivo da realização de estudo de viabilidade é avaliar as ameaças apresentadas pelo ambiente, os recursos necessários e as perspectivas de sucesso. Relação de resultados esperados e os custos necessários para a viabilidade de implementação, implantação de tecnologia dentro da regulamentação local e nacional e disponibilidade de recursos para manter o projeto operacional são alguns dos principais critérios para determinar a viabilidade de um empreendimento proposto ou um negócio existente. Quanto às práticas formais de análise de investimento, observou-se a ausência de processos bem como de conhecimento específico sobre como realizar tais análises. Não existe um procedimento formal de preparação de orçamento, de estudos de viabilidade, planos de negócios e nem uma pessoa responsável pela análise dos projetos de investimentos. Também não há critérios pré-estabelecidos em relação aos aspectos de rentabilidade e ROI (retorno do investimento) para os produtos que compõem o portfólio de oportunidades e nem uma ferramenta que permita avaliar uma oportunidade individualmente em relação ao todo de oportunidades já avaliadas. O risco não é medido quantitativamente. A empresa não costuma ajustar a rentabilidade mínima em função da classe de risco na qual os projetos são enquadrados. Isso evidencia a inexistência de um elo entre os fatores financeiros e os investimentos reais na tomada de decisão do investimento. O principal critério utilizado recai sobre a oportunidade do negócio, contrariando o que recomenda a teoria financeira pelo uso do VPL como sendo o melhor critério de decisão. Com relação ao timing dos investimentos, as decisões são tomadas independentemente dos ciclos econômicos de curto e médio prazo. A maior razão é a estabilidade da economia e o aquecimento do mercado de TICs. Verificou-se que os colaboradores e o empresário conferiram maior relevância aos fatores mercadológicos, com impactos na ampliação de posição no mercado, melhoria da imagem e da competitividade.

6.3 PRÁTICAS DE GESTÃO DE ESTUDOS DE VIABILIDADE TÉCNICO-ECONÔMICA A avaliação de viabilidade técnico-econômica de um projeto envolve inúmeros fatores. Não é possível conceber um projeto livre de riscos. No entanto, uma abordagem integrada e equilibrada pode reduzir os fatores de risco associados ao projeto. ESTABELEÇA UMA RENTABILIDADE MÍNIMA PARA OS PROJETOS As estimativas de avaliação da rentabilidade devem ser adotadas para todos os projetos realizados, estabelecendo-se um limite mínimo de rentabilidade variando em função da natureza do produto ou da produção. Se não for possível para todos os projetos, adote estas técnicas para projetos que envolvam investimentos e riscos maiores. FAÇA A ANÁLISE ECONÔMICA Este é o primeiro passo para um estudo de EVTE. Porque você faria uma pesquisa de mercado ou mesmo iria em frente com um negócio se a economia local não favorece os empreendimentos de risco? Analisar a economia vai ajudar você a alinhar o seu plano de negócios com a situação econômica. Esta análise deve incluir as políticas fiscal e monetária do governo, a taxa de importação e exportação, a taxa de inflação, taxa de juros e taxa de câmbio de moeda e assim por diante. FAÇA A ANÁLISE DE MERCADO A próxima coisa que você deve analisar é o mercado para o seu negócio. Um estudo de viabilidade sobre o mercado permitirá saber se existe realmente uma necessidade ou mercado para sua ideia. Também vai ajudá-lo a determinar o tamanho, a demografia e psicografia de mercado, o nível de concorrência e a fatia de mercado que você pode competir. FAÇA A ANÁLISE TÉCNICA Esta parte de um estudo de viabilidade lida com as exigências tecnológicas do negócio. A análise técnica permitirá a você determinar a tecnologia a ser adotada, as competências a serem adquiridas, o tempo de projeto, parceiros a serem trazidos para o projeto e assim por diante.

FAÇA A ANÁLISE FINANCEIRA A análise financeira aborda a estimativa do capital total envolvido no negócio, as despesas de capital, capital de giro, análise de ganhos e perdas, precificação, as projeções de fluxo de caixa, receitas de vendas e outros. Todos os aspectos financeiros devem ser tratados neste momento. Se você está tentando levantar capital de risco, então você tem que fazer um trabalho limpo na seção financeira do relatório de viabilidade porque é onde os investidores se concentram. Eles estão interessados em saber é quanto é a percentagem de retorno sobre o investimento e o período de recuperação. FAÇA A ANÁLISE DE SENSIBILIDADE E DE RISCO Esta é a última parte de um estudo de viabilidade e provavelmente a mais importante. Depois de todos os outros fatores terem sido analisados e comprovados como viáveis, a análise de sensibilidade e de risco devem ser feitas. Construir um negócio sem uma análise de risco é como pilotar um avião sem conhecer as condições de tempo. Antes de qualquer ideia de negócio ser levado ao mercado, seu risco de recompensa deve ser analisado, a sensibilidade à concorrência deve ser determinada e da taxa de liquidez de empresas do setor deve ser calculada. Com os resultados obtidos, as estratégias de crescimento e de sobrevivência podem ser desenvolvidas com mais propriedadeA avaliação de viabilidade técnico-econômica de um projeto envolve inúmeros fatores. Não é possível conceber um projeto livre de riscos. No entanto, uma abordagem integrada e equilibrada pode reduzir os fatores de risco associados ao projeto.

7. DEFINIÇÃO DE RECURSOS 7.1 DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE DEFINIÇÃO DOS RECURSOS ASPECTO

RADIANTE

CORE COMPETENCIES A empresa conhece suas core competencies (competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, constituem os fatores chave de diferenciação face aos concorrentes). CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA A empresa é tecnologicamente capacitada. Capacitação tecnológica está associada à incorporação dos recursos necessários para gerar e gerir mudanças tecnológicas. Tais recursos se acumulam e se incorporam aos indivíduos (aptidões, conhecimentos e experiência) e aos sistemas organizacionais. NECESSIDADES DE FONTES EXTERNAS DE COMPETÊNCIAS Os recursos necessários para o desenvolvimento de novos produtos pode demandar conhecimentos não internalizados ou ainda competências que a empresa não pretende adquirir de forma permanente. A empresa planeja, orça e inclui estes recursos na análise, influenciando os resultados financeiros.

7.2 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE DEFINIÇÃO DOS RECURSOS Para poder ser considerado Core Competence, é necessário que a competência passe por três tipos de requisitos: (1) proporcione o acesso a uma ampla variedade de mercados; (2) contribua de forma significativa para o produto final, (3) seja de difícil imitação pelos concorrentes. A capacidade tecnológica, por sua vez, deve ser avaliada a partir de três elementos: (1) a aptidão produtiva, (2) a aptidão de investir e, (3) a aptidão de inovar. A empresa não é detentora de capacidades rotineiras e inovadoras e caracteriza-se pela baixíssima presença de inovações em produtos e processos. Observou-se que os processos de capacitação para a inovação resultaram cronologicamente em customizações. A capacitação tecnológica na RADIANTE seguiu um processo evolutivo, basicamente iniciado pela aquisição de tecnologia estrangeira por meio de alianças comerciais e pela realização de customizações para os clientes. Tempos depois, algumas iniciativas internas surgiram e estas customizações tornaram-se produtos – podemos considerá-las imitações criativas realizadas pela empresa. Estão distantes, porém, a excelência interna de PD&I e interações sólidas com fontes externas de conhecimento e tecnologia como alternativa de aceleração de lançamento de inovações.

7.3 PRÁTICAS DE GESTÃO PARA DEFINIÇÃO DOS RECURSOS Gerenciamento de Recursos é o conjunto dos processos necessários para que se empregue de forma mais eficaz os recursos envolvidos no projeto, sejam eles recursos humanos, tempo ou dinheiro. Para as atividades inovativas, sugere-se que sejam avaliados e estimados os recursos com base na maturidade de cada inovação. Não necessariamente a empresa encontra-se no mesmo estágio de maturidade para cada um dos itens do seus portfólio. Sendo assim, é importante classificar as novas ideias a partir de algumas características a fim de melhor mapear as necessidades de cada um dos casos. Nível de Maturidade 1: Os resultados desse nível geram a imitação duplicada de produtos concorrentes, permitindo à empresa testar o produto no mercado sem a necessidades de grandes investimentos. Os recursos necessários são aqueles ligados à aquisição de tecnologias estrangeiras já maduras e contratação de consultorias tecnológicas para tropicalização da solução. Nível de Maturidade 2: Os resultados deste nível geram a imitação criativa de produtos concorrentes. Em geral, exigem a estruturação de uma área de PD&I que possibilitará essa atividade. Nível de Maturidade 3: Os esforços neste nível de maturidade, normalmente, resultam em produtos originários na própria empresa e exigem a estruturação de uma área de PD&I fortalecida com parcerias com universidades e institutos de pesquisa. Nível de Maturidade 4: O fortalecimento das parcerias, o aperfeiçoamento das atividades internas de PD&I, o acúmulo de conhecimento e a experiência adquirida ao longo dos anos em pesquisa e desenvolvimento garantem à empresa uma capacitação robusta para a inovação e promovem a criação constante de produtos inovadores.

8. IMPLANTAÇÃO 8.1 DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE IMPLANTAÇÃO ASPECTO

RADIANTE

PLANO ESTRATÉGICO Os resultados obtidos foram definidos previamente no planejamento estratégico da empresa e, portanto, são fruto da implantação de planos e projeto devidamente detalhados e sistematicamente gerenciados. SISTEMAS DE RECOMPENSA E RECONHECIMENTO A empresa adota processos e sistemas que reconhecem a aquisição de novas habilidades, trabalho em equipe, bem como o esforço individual, celebra os sucessos e realizações, e incentiva o desenvolvimento pessoal contínuo. FONTES DE INFORMAÇÕES As fontes de informação usadas como subsídio ao processo de inovação pelas empresas podem ser classificadas, segundo a Pintec 2000, em fontes de informação internas e externas. As fontes internas dizem respeito às informações oriundas dos departamentos de PD&I e informações de outras áreas internas à empresa. Já as fontes externas incluem fornecedores, clientes, concorrentes, empresas de consultoria e consultores independentes, universidades e institutos de pesquisa, centros de capacitação profissional e assistência técnica, instituições de testes, ensaios e certificações, licenças, patentes e know-how, conferências, encontros e publicações especializadas, feiras e exposições e redes de informações informatizadas.

8.2 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE IMPLANTAÇÃO A empresa não possui um processo estruturado para abrigar o desenvolvimento das novas ideias. Desta forma, as inovações não acontecem por não haver uma definição prévia do escopo do projeto de inovação a ser introduzida e/ou implementada. Muitas vezes, as sugestões para inovação surgem com base em demandas dos clientes e, portanto, o escopo é definido em conjunto com o próprio cliente a partir das suas necessidades. No entanto, esta sugestão não é reaproveitada ou transformada em uma oferta parte do portfolio. A empresa gerencia todo o processo de prestação de serviços com ferramentas específicas. Vale ressaltar, no entanto, que tais ferramentas não contribuem para a gestão da inovação. A empresa também não teve tentativas passadas de implantação de ações eu permitissem alterar esse contexto. Atualmente, os processos que envolvem a inovação, seja a aquisição de recursos, os planos de acesso ao mercado, o lançamento da inovação, não estão estruturados.

8.3 PRÁTICAS DE GESTÃO DE IMPLANTAÇÃO

ESTABELEÇA PAPÉIS FUNDAMENTAIS O primeiro papel crítico é o do gerador de ideias. Em geral, este perfil é um especialista dentro do seu campo de conhecimento e tem prazer em resolver problemas e exercitar sua criatividade. O segundo papel crítico é o do campeão. O campeão é caracterizado por sua energia, entusiasmo e tenacidade na promoção de uma ideia. Muitas ideias boas simplesmente morrem a menos que um campeão encampe a cause e a venda aos colegas e à alta administração. Em geral, o campeão não é um especialista. O terceiro papel crítico é o de líder de projeto, um perfil pragmático com foco na ordem, disciplina e planejamento claro. Ele deve ter habilidade em tomar decisões de compromisso, levando-se em conta as diferentes exigências das várias partes envolvidas. Ele deve ter a capacidade de usar a estrutura organizacional para alcançar resultados efetivos. O quarto papel crítico é o do comunicador. Ele estabelece canais de comunicação entre os membros da equipe e o resto da empresa e outras organizações externas à empresa. Os comunicadores são tecnicamente atualizados e mantém sua fonte de conhecimento com a leitura de publicações de interesse para a equipe, participando de conferências e conversando com os outros. Os comunicadores também devem ser hábeis no entrosamento com outros departamentos da empresa. O último papel crítico é o do patrocinador. O patrocinador é, normalmente, um gerente sênior da empresa que pode executar um projeto por meio de políticas organizacionais. Ele tem poder para autorizar recursos adicionais, se necessário, e aconselhar na condução de determinado projeto. ARTICULE A SUA IDEIA E BUSQUE FEEDBACK DE SEU GRUPO CO-CRIATIVO Todo mundo acha que está tendo a próxima grande ideia (basta perguntar a um investidor de risco). Mais de 95% das pequenas empresas falham porque o proprietário teve uma ideia que achava genial. O problema era que ninguém mais achava genial.

Desde os primeiros dias do comércio moderno, tem havido muitas ideias para serem exploradas em todos os setores em todo o mundo. Segundo a teoria TRIZ, não existe uma ideia "nova". A TRIZ diz que todas as ideias e inovações seguem um dos 36 padrões de possibilidades. Assim, em termos práticos, as inovações reais são aquelas que resolvem uma necessidade não atendida no mercado. Portanto, não se trata de ter ideias novas ou não, mas sim de se obtê-las no ambiente externo, primeiro e mais rápido. Se você tem uma ideia, rapidamente teste-a dentro de sua rede, especialmente com aqueles que não têm nenhuma ligação com ela. Testar uma ideia com o seu cliente ou com pessoas que não são clientes atuais, vai lhe dar os melhores insights sobre a sua aplicabilidade. Você vai obter um feedback mais preciso sobre a necessidade e o impacto da sua sugestão sem muito esforço. Em termos práticos, as inovações reais são aquelas que resolvem uma necessidade não atendida no mercado. Portanto, não se trata de ter ideias novas ou não, mas sim de se obtê-las no ambiente externo, primeiro e mais rápido.

CRIE UMA INCUBADORA PARA AS SUAS IDEIAS Ideias jovens precisam de uma incubadora para proteção. Na maioria dos casos, as forças ambientais dentro de uma organização vão matar a ideia antes que ela se torne real. Localize quem ou o quê traz para baixo o nível de energia do grupo. Há quatro principais forças negativas projetadas para matar suas ideias imediatamente. O primeiro é o tempo, o segundo é o dinheiro, a terceira são as pessoas ao seu redor e a quarta é você mesmo. Para cada um, identifique como reduzir a influência negativa sobre as ideias que precisam da incubadora: atenção, proteção, carinho e crescimento. Incubar significa manter as ideias em segurança e, em seguida, fazê-las crescer naturalmente por ser mais curioso, pesquisando os elementos e encontrando possibilidades de impacto. Não as force a brotar muito cedo, ou seja, não conte aos outros e nem as descarte. Dê a essas ideias iniciais a atenção necessária até que eles tenham alguma viabilidade. Uma vez que você tiver confiança na ideia, compartilhe com os outros e execute os testes suplementares.

9. APRENDIZAGEM 9.1 DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE APRENDIZAGEM ASPECTO

RADIANTE

VELOCIDADE DE RESPOSTA AO AMBIENTE EXTERNO A velocidade com que a empresa responde aos estímulos externos e lida com mudanças inesperadas no ambiente quando as ações pré-estabelecidas não são satisfatórias é adequada. A empresa busca melhorar continuamente a sua capacidade de adaptação. FLEXIBILIDADE A empresa demonstra ter flexibilidade para lidar com situações dinâmicas e de mudanças constantes. Ela ainda permite que a linha de frente responda com iniciativas baseadas nas necessidades dos clientes em contraposição aos processos estabelecidos em circunstâncias previamente analisadas. USO DAS LIÇÕES APRENDIDAS PARA MELHORAR SEUS PROCESSOS A empresa registra as lições aprendidas, consegue recuperá-las rapidamente e compartilhá-las.

9.2 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE APRENDIZAGEM Apesar do setor das TICs ser caracterizado por altos índices de qualificação profissional, o segmento de serviços não segue a regra. Não há a preocupação com a aprendizagem formal e à medida que aumenta a pressão por recursos humanos, caem ainda mais as exigências em relação a esse aspecto. Desta forma, os cursos técnicos e de certificação junto aos fabricantes têm sido cada vez mais valorizados pois formam profissionais mais rapidamente e mais preparados para uma atuação imediata. Não há nenhuma preocupação com cursos de mestrado e doutorado (que formariam um grupo mais apto a lidar com iniciativas ligadas à PD&I), impactando negativamente na cultura relacionada à inovação. A aprendizagem informal também não faz parte do dia a dia dos funcionários, que não participam de grupos de discussão na Internet, listas de e-mails ou fóruns. O processo de captura de experiências e sugestões de melhorias sempre que um projeto é finalizado não é um processo sistematizado. Porém, o conhecimento tácito adquirido nestas experiências é absorvido e reutilizado pelos colaboradores tendo em vista que o processo produtivo é praticamente o mesmo para qualquer solução. Este mecanismo, comumente chamado na área de sistemas de informação por análise post mortem, é rotineiro mas não oficial. A reflexão a respeito dos processos de inovação não é natural na empresa. Eventualmente, no entanto, isso ocorre por força dos grandes players.

9.3 PRÁTICAS DE GESTÃO DE APRENDIZAGEM Dado que a inovação é a aplicação do conhecimento, a efetiva aquisição, armazenamento, recuperação e aplicação do conhecimento é vital à empresa inovadora. Muitas evidências decorrentes da experiência individual de cada um indicam que as organizações tendem a repetir erros e não aprendem com os acertos e falhas anteriores. A habilidade para desaprender comportamentos e rotinas que não funcionam ou ficaram inadequadas também é importante. O desenvolvimento de um processo formal de revisão que identifique as experiências de aprendizagem e as comunique para toda a empresa é um dos modos mais importantes de aumentar a aprendizagem organizacional. Duas dinâmicas orientam o processo de amplificação do conhecimento: (1) converter conhecimento tácito em conhecimento explícito e, (2) transferir o conhecimento individual para o grupo e para a organização. A base da criação do conhecimento organizacional é, portanto, a conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa. Existem quatro formas de conversão de conhecimento, a saber: a) socialização: este modo sugere que os indivíduos da organização interajam entre si para que haja o compartilhamento de experiências associadas às emoções, modelos mentais, intenções e visões. Dessa forma é possível que se consiga a transferência do conhecimento tácito entre indivíduos e a associação de um mesmo tipo de conhecimento a diferentes contextos individuais. b) externalização: o modo pelo qual o conhecimento tácito se traduz em novos conceitos e práticas capazes de serem justificados, categorizados e adotados na organização. c) combinação: o papel do modo de combinação é identificar, dentre os conceitos que foram extraídos pela organização, aqueles que possuem alguma relação entre si e agrupá-los em conjuntos de conhecimentos explícitos. d) internalização: o que se observa no processo de internalização é a captação individual do conhecimento que foi extraído para a organização. É o modo pelo qual o conhecimento explícito se torna ferramenta de aprendizagem através de manuais ou documentos e volta a assumir um contexto abstrato e subjetivo para cada indivíduo na empresa.

IDENTIFIQUE SEUS PRÓPRIOS FUTURÓLOGOS Nas organizações que aprendem, os principais teóricos não são pesquisadores acadêmicos e sim, consultores e pesquisadores orientados à transformação organizacional. IDENTIFIQUE SUAS BASES PARA A CONSTRUÇÃO TEÓRICA Ao invés de teorização com base em investigação empírica, a teorização nas organizações que aprendem são baseadas em experiências práticas de sucesso. MUDE SEU FOCO DE ANÁLISE Foque-se em como e o que as organizações devem fazer para aprender e não no processo de como elas estão aprendendo. MUDE SUAS FONTES DE INFORMAÇÃO Ao invés de literatura descritiva, crítica e analítica, procure por literatura prescritiva e normativa.