Укрощаем конфликты

Конфликт-менеджмент в НКО

Оглавление

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда Почему мы ссоримся Из чего сделан конфликт Как выглядит Как разрастается Куда приводит Раздел 2. Такие разные конфликты Внутриличностный конфликт Межличностный конфликт Конфликт между личностью и группой Межгрупповой конфликт Раздел 3. Конфликт: Инструкция по поведению Учимся «правильно» конфликтовать Алгоритм решения: step-by-step Раздел 4. Минус на минус дает плюс Раздел 5. Делаем прививку от конфликтов Заключение

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда Как вы думаете, что произошло, когда люди только научились общаться друг с другом? Правильно, конфликт. Когда взгляды и мнения не совпадают, когда один не согласен с другим, когда люди не понимают и не хотят понимать друг друга — возникает противостояние. Общество эволюционирует, появляются «умные» чайники с доступом в интернет, но кое-что остается неизменным: никакое общение не обходится без споров. И рабочая

обстановка — не просто не исключение, а даже правило. По ​статистике,​от 15% до 50% рабочего времени тратится на решение споров и разногласий. Но очень важно понимать, что ​конфликты — это нормально. Многие психологи и конфликтменеджеры у​беждены,​ что конфликтные ситуации не просто естественны для любой организации, но иногда просто необходимы для ее успеха и эффективности. Самое главное в этом — научиться эти конфликты укрощать.

Почему мы ссоримся Итак, из-за чего появляются конфликтные ситуации на работе? ​ Причины споров ​могут быть самыми разными, но мы выделим основные поводы, которые обычно возникают в НКО: Ограниченность ресурсов.​ Нам ли вам рассказывать о нехватке финансов, рабочих рук, материалов и многого другого, что всегда отчаянно требуется любой НКО. Неэффективная организация работы. Когда 1 работник отвечает за все сразу, или же 10 работников от скуки раскладывают компьютерные пасьянсы.

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 4

Непрофессионализм.​ Вряд ли квалифицированный психолог разберется с emailрассылкой, или талантливый копирайтер внезапно сведет дебет с кредитом. Неэффективность работы = конфликты.

Расхождения в целях и ценностях. К примеру, руководитель считает, что главное — найти и получить побольше грантов (ведь надо организации на что-то жить), а вы с коллегами уверены, что каждый полученный грант — это новый проект, свежая идея, которой действительно можно что-то изменить в обществе. «Бытовуха»...​ как бы прозаично это ни звучало. Немытые кружки или пропавший из холодильника обед могут привести к серьезным разногласиям. А если это наложится на какой-то объективный повод, то конфликт обеспечен.

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 5

Из чего сделан конфликт Образ конфликта №2 То, как конфликтующие видят спор, его причины и его разрешение

Образ конфликта №1 То, как конфликтующие видят спор, его причины и его разрешение

Предмет То, из-за чего возник спор, основной повод

Участник №2 Те, кто спорят, стороны конфликта

Участник №1 Те, кто спорят, стороны конфликта Среда конфликта То, что вокруг конфликтующих, влияние всего окружения

Позиция №1 То, что конфликтующие хотят доказать

Позиция №2 То, что конфликтующие хотят доказать

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 6

Как выглядит Как понять, что в вашем коллективе произошла не обычная размолвка, а начался реальный конфликт? Есть спорная ситуация.​ Двое сотрудников готовят свои идеи к запуску крупного проекта по​ благоустройству района.​ Руководитель никак не может решить, под чей патронаж его отдать — коллеги начинают соперничать. Будьте уверены: наличие такой спорной ситуации вы точно заметите. Есть взаимодействие между сторонами.​ Да, двое этих координаторов на одинаковом счету у руководителя и коллег и вместе прошли огонь, воду и вон те медные трубы.

Есть стороны и их противоположные взгляды.​ Здесь все очевидно: один работник считает, что район нуждается в срочном озеленении, второй же выступает за новые лавочки и детские площадки. Есть действия сторон, направленные друг против друга.​ Оба координатора совершают регулярные вылазки к руководителю, чтобы доказать неправоту «соперника». Ухудшение отношений и напряженная атмосфера очевидны всему штату организации.

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 7

Как разрастается Завязка Предмет конфликта обозначен. Стороны начинают формировать свои позиции и понимают, что спора не избежать. Остальные сотрудники организации пока не подозревают, что скоро начнутся «боевые действия».

Экшн! Активная фаза конфликта. Появляется конкретика: выражение мнений, дебаты, споры, битье посуды, создание «альянсов» и «коалиций» с другими работниками, руководством или партнерами.

Катарсис Кто-то должен принять решение и положить конец разногласиям. Либо директор выносит вердикт, который не подлежит обсуждению, либо участники конфликта идут на компромисс во имя всеобщего блага и процветания.

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 8

Куда приводит Конфликт — это не обязательно плохо, и последствия столкновений для организации могут быть самыми разными в зависимости от исхода конфликта — ​конструктивного​ или деструктивного. Для начала разберемся в этих терминах.

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 9

Деструктивные конфликты Cамый страшный сон любого руководителя, да и сотрудника. Такие конфликты ухудшают эффективность, рушат планы и проекты, уносят хороших работников из гнезда, а иногда даже и рушат все это гнездо, то есть организацию (тьфу-тьфу).

Пример​. Два сотрудника, два проекта, бюджет — только на что-то одно. Руководитель выбрал тот, который ему показался более рентабельным и актуальным на данный момент. Второй работник, чей проект был безжалостно отметен, страшно оскорбился и решил уйти, громко хлопнув дверью: забрал ценную базу контактов спонсоров и партнеров. Налицо — деструктивный конфликт, который крайне негативно отразился на всей организации.

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 10

Негативные последствия:​ Усиливается напряженность и общий негативный фон во всем офисе;

Снижается эффективность работы не только конфликтующих сторон, но и всех сотрудников;

Стрессы, депрессии, нестабильное состояние конфликтующих;

Выход конфликта за пределы офиса — его отражение на партнерах и спонсорах НКО;

Закрытие ряда проектов и текущих дел;

Уход одного или нескольких ценных работников;

Приостановление работы организации;

Полное окончание работы организации.

Да, к сожалению, последний вариант тоже возможен. А теперь немного приободримся...

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 11

Конструктивные конфликты При правильном разрешении ведут к улучшениям в жизни организации. В общем, несмотря на возникновение спорной ситуации, выход из нее приводит к положительному исходу для большинства. Все в выигрыше.

Пример​. Если при споре о распределении бюджета между двумя равными проектам одной НКО все же получилось прийти к согласию, разделить финансы поровну, и в итоге оба проекта «выстрелили», значит, такой конфликт можно назвать конструктивным. Но все же если вовремя не найти грамотный выход из столкновения интересов, то все может превратиться в деструктивный конфликт, о котором мы писали выше.

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 12

Позитивные последствия:​ Стороны получают новый, ценный опыт сотрудничества, так как идут на компромиссы; Улучшаются отношения между всеми конфликтующими, другими сотрудниками и руководством НКО; Выявляются и ставятся новые цели, приоритеты и миссии, то есть начинается заметный прогресс;

Повышается мотивация и работоспособность всей команды; Выявляются пробелы, недочеты и прочие «неэффективности» в работе; Разрешаются сложные и даже наболевшие вопросы; Улучшается работа всей организации в целом.

Как видите, иногда конфликт может «открыть второе дыхание» у всей организации.

Раздел 1. Конфликт: что, где, когда 13

Раздел 2. Такие разные конфликты Итак, вы поняли, что конфликт все же неизбежен и уже идет полным ходом. Пока не начались военные действия, советуем разобраться в ​разновидностях конфликтов.​Мы остановимся на четырех основных типах.

Внутриличностный конфликт Человек и его противоречия по отношению к самому себе. Это могут быть и проблемы​ профессионального выгорания;​ и чересчур большая или, наоборот, минимальная нагрузка; и неуверенность в своих силах. Такой конфликт случается практически у каждого из нас. Рассмотрим пример. На заре деятельности вашей организации вы вызвались отвечать за ​набор волонтеров.​ Время шло, объемы дел росли, и теперь вам приходится разрываться между ведением проекта и многочисленными интервью с добровольцами. В результате из-за нехватки времени и невнимательности ваши проекты стали «сыпаться», а среди волонтеров Выход: ​Адекватно оценивайте свои силы оказались не самые подходящие для этого люди. Так, общая результативность начала и возможности: лучше хорошо делать одно дело, чем много, но неэффективно. Если заметно падать. вы руководитель, то всегда анализируйте загруженность и эффективность всех сотрудников. Прислушивайтесь к их мнениям и пожеланиям. Одним словом, будьте чуткими.

Раздел 2. Такие разные конфликты 15

Межличностный конфликт Довольно распространенная ситуация — цели и видения двух или нескольких сотрудников не совпадают. Это могут быть споры между руководителем и подчиненным, между двумя менеджерами одного проекта — вариантов множество. Иллюстрируем. Одна из самых главных проблем любой НКО — ресурсы, причем как денежные (или любые материальные), так и человеческие. Вы являетесь координатором нового проекта ​и болеете за него душой, равно как и ваш коллега активно продвигает одну из своих идей. А руководитель организации располагает бюджетом и штатом волонтеров только на что-то одно. Конфликт, как минимум спор, неизбежен.

Выход:​ Быть рациональным и здраво оценивать важность решений исключительно во благо организации, а не чьего-то эго. Соберите фокус-группу из всех причастных к вашей НКО, устройте мозговой штурм, дебаты — любую форму обсуждений, главное — конструктивную.

Раздел 2. Такие разные конфликты 16

Конфликт между личностью и группой Случается как спор между всеми (или несколькими) сотрудниками и руководителем по множеству причин, так и разногласия одного члена коллектива с целой группой по разным поводам. Суть в том, что один человек имеет позицию, которая сильно отличается от мнения большинства. Если руководитель пользуется определенным авторитетом, то иногда может «ударить кулаком по столу» (что мы не очень приветствуем). Но вот отдельный индивид, имея противоречия с коллективом, рискует остаться в одиночестве и вообще в стороне от работы. К примеру, опытный сотрудник вашей организации категорически не согласен с дискурсом по поводу репутации и рекламы вашей НКО. Коллектив, в большинстве своем состоящий из молодежи, делает упор на ​соцсети, ​тогда как он выступает за старые, но проверенные временем методы пиара. Идейный конфликт (а к тому же, «тургеневский» конфликт поколений) неизбежен.

Выход: ​Вооружитесь девизом «Ребята, давайте жить дружно» и попробуйте найти компромисс. В общем, объясните вашему «опытному бойцу», что сегодня соцсети — мощнейший рекламный инструмент, но при этом возьмите на вооружение и пару его идей. Все останутся в плюсе. А если вы руководитель, то постарайтесь прислушиваться ко мнениям сотрудников и находить решения, которые устроят всех, еще до возникновения конфликтных ситуаций.

Раздел 2. Такие разные конфликты 17

Межгрупповой конфликт Возникает в случае противоречий между целыми группами сотрудников. Это не обязательно уже сформированные сообщества (например, отдел рекламы vs. отдел финансов). Часто бывает так, что работники делятся на несколько «лагерей», выступающих за тот или иной выбор. Такой конфликт может не на шутку напугать любого члена коллектива, а руководителя — особенно. Ведь в этом случае разворачиваются настоящие баталии, так как в такой вид конфликта вовлечено много людей. Да, их может быть всего четверо, но если это все ключевые работники, то дело плохо. Рассмотрим пример. Руководитель вашей организации вынес на всеобщее обсуждение дилемму — к вам обратился представитель крупного банка и предложил ​посотрудничать​ в рамках вашего

проекта: для компании и ее сотрудников это будет что-то типа тимбилдинга, а от участия в благотворительной деятельности имидж банка заметно улучшится. Вы же получите много волонтеров и, может, какую-то другую поддержку. Тут-то и произошел раскол — часть команды считает, что такое партнерство надо безоговорочно принимать, а вторая часть утверждает, что это трудно осуществить, ведь ваша специфика (например, помощь детям с особенностями развития) подразумевает работу хорошо подготовленных и натренированных волонтеров, а иначе будет только хуже. Выход​: Опять же, компромиссы. Если сотрудники «сбились» в группы и постоянно спорят, то либо найдите и предложите какой-то вариант, который устроит всех, либо примите жесткое и волевое решение, если у вас есть на это право. Да, по-другому подобные конфликты решить почти невозможно.

Раздел 2. Такие разные конфликты 18

Раздел 3. Конфликт: Инструкция по поведению

В любой (поверьте, в каждой) организации рано или поздно возникают конфликтные ситуации. От споров и разногласий вы все равно никуда не денетесь. Поэтому еще раз повторимся:​ конфликты — это абсолютно нормальная, штатная ситуация на работе.

​ ак что когда ваш офис превратится Т в поле боя, лучше быть во всеоружии и знать, какие бывают с​ тратегии поведения в конфликте​ и что надо сделать, чтобы его максимально безболезненно ликвидировать.

Учимся «правильно» конфликтовать Рассмотрим 7 популярных стратегий поведения в конфликте. Обратите внимание, вдруг кто-то из ваших коллег уже так себя ведет или же вам стоит принять ту или иную роль.

1

Уход от конфликта.​ Такая стратегия особенно подходит, если предмет столкновения не имеет особого отношения к работе. Спор о том, умеют ли девушки выполнять параллельную парковку или же какой именно чай должен быть на кухне вашего офиса, не отразится на новой к​ампании по сбору средств.​ Но зачастую при такой стратегии конфликт не исчезнет, а просто на время угаснет. Поэтому рекомендуем присмотреться к одной из следующих моделей.

​ ступка. У Еще один мягкий способ избежать «кровопролития». Если вы можете уступить право выбора марки компьютеров для офиса вашему коллеге, то лучше сделайте это. Хорошие отношения сохранятся, работа не пострадает. Помните: умение уступать — черта интеллигентного человека.

2

Раздел 3. Конфликт: Инструкция по поведению 20

3

Компромисс.​ Когда спор заходит в тупик, то единственный выход для адекватных людей — это компромисс. Ради общего блага каждой стороне придется поступиться парочкой принципов. Вы отказываетесь от идеи нарисовать логотип вашей НКО в синем цвете (хотя синий был бы в самый раз), а ваш коллега соглашается с вами насчет его круглой формы.

Сотрудничество.​ В отличие от стратегии компромисса и уступки, в этом случае все силы бросаются на поиск такого ​решения, которое устроило бы всех.​Да, долго, да, трудно. Но если вы сможете разрешить конфликт так, то считайте себя гением психологии.

5

4

​ ринуждение. П Такую модель поведения можно избирать в случае крайне критических ситуаций и решений. Нередко ценой данной стратегии становятся хорошие отношения. Но когда начинается серьезный спор о том, на что потратить деньги вашей НКО, без жестких мер не обойтись. В этом варианте именно руководителю придется делать серьезный выбор и принимать волевые решения. Раздел 3. Конфликт: Инструкция по поведению 21

6

Подавление.​ Данная стратегия подойдет вам, если вы руководите организацией и устали от постоянной грызни коллег, которые уже даже и не работают, а только ссорятся. Разводите конфликтующих по разным углам (а лучше на удаленный формат работы) и безапеляционно объявляете об окончании их спора. В общем, когда ситуация выходит из-под контроля, придется применять железную руководительскую волю.

Переговоры.​ Еще одна модель поведения в конфликте для начальства. Почти как предыдущий способ, но помягче. Здесь наоборот требуется «столкнуть лбами» оппонентов и потребовать, чтобы они пришли к единому решению. Можно даже пригрозить лишением премий/конфет в офисе или еще чемнибудь, что точно возымеет эффект на спорщиков. Немного нечестно, зато эффективно.

7

Раздел 3. Конфликт: Инструкция по поведению 22

Алгоритм решения: step-by-step А теперь давайте разберемся в последовательности ​разрешения конфликта.​И тут не важно, являетесь вы руководителем, одним из спорщиков или наблюдателем, ведь спасение конфликтующих — дело рук всей организации. Для начала самое главное — это осознать и признать наличие конфликта, как минимум, кому-то одному. Идеальный алгоритм решения конфликтной ситуации выглядит так:

Создать условия для переговоров

Определить круг вопросов

Согласовать со сторонами

Принять решение

Разработать варианты решений

Реализовать его на практике

Раздел 3. Конфликт: Инструкция по поведению 23

Мы искренне надеемся, что в вашей НКО работают только отзывчивые и не склонные к серьезным конфликтам люди. Именно поэтому будем считать, что схема выше по умолчанию сработала. Если же что-то пошло не так, то посмотрите еще раз на список стратегий выше, выберите самую подходящую и вытекающее из нее решение. Но так как мы настроены позитивно, то давайте рассмотрим пример конфликта, урегулированного как раз по нашей идеальной схеме.

Раздел 3. Конфликт: Инструкция по поведению 24

Пример. Некая НКО занимается помощью пожилым людям. Новый проект — навещать бабушек и дедушек будут молодые люди тех же профессий, что и эти пенсионеры. Проект хороший и большой, требует много работы. Руководить им вызвались два ключевых сотрудника, примерно с одинаковым опытом и багажом знаний. Директор поручил им самим решить, кто будет координатором. Но решения не последовало, а между ними завязалось соперничество, породившее настоящий конфликт, который стал портить жизнь всей организации. Руководитель пытается применить разные стратегии, и вот ему все же удалось усадить враждующих за стол переговоров. Он проанализировал позиции каждого из них, внимательно их выслушал и предложил варианты: либо объективный тендер, либо самостоятельный выбор координатора начальником, либо назначение координатором кого-то третьего. Скорее всего, стороны выберут первый вариант. И если нашему руководителю удастся провести обоснованный конкурс между кандидатами, то все будет совершенно по-честному, никто не обидится, а отношения и эффективность работы будут сохранены. Ура!

Раздел 3. Конфликт: Инструкция по поведению 25

Раздел 4. Минус на минус дает плюс Несмотря на очевидную сложность конфликтной ситуации, из нее можно почерпнуть кое-что нужное для работы и развития всей НКО. Да, мы не ошиблись:​ конфликты могут быть полезны!

Именно двойственная природа конфликта открывает много всего интересного. Мы уже писали о негативных и позитивных последствиях конфликтных ситуаций в Разделе 1, а теперь попробуем разобраться, как извлечь из них максимальную выгоду для всей организации.

1 Любой конфликт на работе — это опыт.​ Неважно, негативный или позитивный. Набивать шишки все равно придется, поэтому подобной ситуацией в дальнейшем можно будет воспользоваться как иллюстрацией. Допустим, однажды в вашей НКО между двумя координаторами возник спор на тему разных идей по реализации одного проекта, руководитель решил пустить все на самотек и доверить выбор самим подчиненным. Конечно же, ничего хорошего из этого не вышло: каждый тянул одеяло на себя, и вся атмосфера накалялась. Вывод: в следующий раз руководитель будет рациональнее подходить к таким важным моментам.

2 ​ онфликты выявляют К реальные проблемы и позволяют их грамотно решить.​ Пока не вытащишь что-то на поверхность, никто этого и не увидит. К примеру, между финансовым и рекламным отделами завязалась настоящая война из-за доступа к единственному принтеру. Если бы этого не произошло, то никто бы так и не понял, что проблему мелких стычек и долгих очередей «на печать» можно решить элементарно — купить второй принтер на радость всем.

Раздел 4. Минус на минус дает плюс 27

3 Конфликтная ситуация даст четкое изображение рабочего коллектива.​ Именно споры показывают людей такими, какие они есть на самом деле. А вам ведь еще с ними работать. Руководители же смогут сделать выводы (и опять-таки получить ценный опыт) о своих кадровых решениях. В вашем дружном коллективе совсем не место человеку, который после переезда в новый офис инициировал войну с коллегой за якобы лучший стол, а проиграв, начал пускать сплетни и строить козни сослуживцам.

4 ​ онфликты стимулируют К позитивные изменения в работе всей организации.​ Столкновения взглядов могут привести к новым идеям, проектам и решениям. К примеру, спор о том, подойдут ли «с​еребряные волонтеры​» для работы с «трудными» подростками, породил большой и прекрасный проект, в котором бывшие учителяпенсионеры будут помогать детям со вступительными экзаменами в вузы ​и писать за них ЕГЭ.​

Раздел 4. Минус на минус дает плюс 28

5 ​ онфликты сближают людей, К выявляют общие интересы и выводят отношения на новый уровень.​ Часто людям просто трудно сработаться и найти общий язык. Конфликт, в котором сотрудники вместе приходят к общим решениям, очень их сплотит. К примеру, несколько координаторов спорят о местах установки чарити-боксов — есть возможность установить только три. По двум из них принято единогласное решение, а третий стал причиной конфликта. Один из работников настаивал на спортзале, второй — на салоне красоты, а вместе они все же пришли к решению установить его в крупном ТЦ. В итоге именно третий чаритибокс принес максимум средств и пользы. Так, спор и его совместное решение привели к потрясающим результатам.

6 ​ онфликты раскрывают К потенциал сотрудников и выявляют новых лидеров.​ Например, во время спора о том, с кем вашей НКО стоит заключить новые ​партнерства,​ один из рядовых сотрудников вдруг начинает предлагать действительно классные варианты, и тут же выясняется, что у него есть ценный талант переговорщика, настоящий дар убеждения и очень объемная книга контактов. Хотя до этого его почти никто и не замечал, так как его макушка едва виднелась из-за кипы документов в юридическом отделе, где он до этого трудился. Помните: хорошая команда — это сердце и двигатель всей НКО.

Раздел 4. Минус на минус дает плюс 29

Раздел 5. Делаем прививку от конфликтов

Мы разобрали все аспекты конфликтных ситуаций на работе, обсудили их типы, последствия, структуру, стратегии их решения.

На десерт поговорим о том, что нужно делать для их минимизации. Полностью исключить конфликты из рабочей жизни вряд ли получится, так что постараемся хотя бы уменьшить их количество и возможное негативное влияние на всю организацию.

Красная книга Свод правил и рекомендаций​, или, так сказать, персональная конституция вашей НКО, поможет избежать недопониманий и многих проблем еще до их возникновения. Когда новичок поступает на работу в вашу организацию, то сразу получает «брошюрку» в письменном или же устном виде. И такие правила, как «уважительно относиться к выбору других», «обсуждать, а не ссориться» и «вымой за собой тарелку» наверняка поспособствуют «невозникновению» некоторых конфликтов.

«I​‘m watching you​» Внимание к сотрудникам и их характерам — это очень важно. Не стоит ставить в одну рабочую группу, к примеру, воинственного вегана и убежденного любителя мясных деликатесов. Не стоит пренебрегать недовольствами и даже жалобами. Неважно, руководитель вы или рядовой сотрудник, будьте внимательны к общему эмоциональному фону и уровню комфорта в вашем коллективе. Если чтото идет не так — немедленно попытайтесь как можно мягче пресечь зарождающийся конфликт на корню. Раздел 5. Делаем прививку от конфликтов 31

​Пряник без кнута Если в вашей НКО есть отличная система, благодаря которой самые эффективные и талантливые сотрудники (или даже целые команды) получают различные бонусы (премия, дополнительные выходные, шефство над проектом, настоящие подарки — к примеру, сертификат в спа или поход в ресторан), то, поверьте, работоспособность и мотивация наверняка повысятся. Ведь всем хочется быть на хорошем счету, да еще и получать разные полезности, помимо регулярной зарплаты.

​Нет цензуре Если в вашей организации существует регулярная форма общения и высказывания мнения каждого сотрудника не на с​овещаниях,​ а в более неформальной обстановке — например, за кофе и пирожными в ближайшем кафе по вторникам — то многие проблемы исчерпаются сами собой — ведь каждый работник может не стесняться и говорить все, что он думает, и предлагать все, что кажется нужным.

Раздел 5. Делаем прививку от конфликтов 32

«​Часть команды — часть корабля​» Не стоит закатывать глаза, услышав слова типа «тимбилдинги», «тренинги» и «корпоративы». Это и правда работает. Люди хотят делать что-то классное не только во время своей работы в НКО, но и вне ее. Сегодня существует множество вариантов проведения с​овместного досуга всей организации:​ спортивные ивенты, ужины или обеды в кафе, различные активити (игры, квесты, мастерклассы, семинары, да хоть чемпионат по караоке) — все, что поможет сотрудникам расслабиться и отдохнуть. Чем совместное внеофисное времяпрепровождение дальше от сферы деятельности вашей НКО, тем лучше.

Дань традициям Ничто так не с​ближает​ небольшое сообщество людей, как так называемые «внутряки» — общие шутки, мемы, приметы, традиции и праздники. Почему бы не проводить раз в пару месяцев «день без электроники», когда весь рабочий день вы обсуждаете рабочие дела и общаетесь без помощи компьютеров и прочих гаджетов; или же еще проще — дни пиццы, тайской еды, или, к примеру, маминых пирогов. Все эти ритуалы очень веселят и расслабляют сотрудников, но при этом не превращают офис в шумный карнавал и не мешают работе.

Раздел 5. Делаем прививку от конфликтов 33

​ ​Мой офис — « моя крепость​» Не забывайте, что такие на первый взгляд мелочи, как ремонт, удобство рабочих мест и даже скорость офисного интернета могут стать причиной недовольства, а затем и конфликтов в организации. ​Комфорта рабочего быта реально достичь и без внушительных финансовых вливаний: о мебели и технике можно договориться с партнерами и спонсорами, либо купить все это с рук. Стены офиса красиво распишет художникграффитист, которому вы недавно помогли получить городской грант, свежие булочки вам поставляет хипстерская пекарня за углом, которой ваша организация регулярно помогает организовать краудфандинговую кампанию — в общем, принцип понятен. Вуаля! Ваш офис теперь не хуже, чем у самых топовых компаний, а сотрудники ходят на работу с удовольствием.

​ ​Жажда — ничто, « имидж — все​» Любому человеку хочется гордиться своей работой и компанией. Имидж и престиж действительно имеют значение, для некоммерческих организаций в том числе. Нужно уделять достаточное внимание брендированию, рекламе, пиару и сотрудничествам вашей НКО — проще говоря, улучшать узнаваемость и даже в чем-то элитарность вашего проекта. Сотрудники будут чувствовать личную ответственность за репутацию организации и сто раз подумают, прежде чем ставить ее под удар конфликтами и разборками.

Раздел 5. Делаем прививку от конфликтов 34

Заключение За время работы над этим материалом у авторов, дизайнеров и всех ответственных за выпуск зажглись и погасли несколько десятков конфликтов. Доходило до смешного, ведь прямо перед глазами лежало собственноручно созданное руководство, где черным по белому написано, как конфликта избежать, а если он, простите, не избежался, то как его разрешить. Мы прочувствовали главное: конфликт — это абсолютно нормально и не всегда плохо. Остается лишь выбрать стратегию поведения и выхода из сложившейся ситуации, а так как мы находимся не в шекспировских трагедиях, то он (в смысле выход) есть всегда. И под конец мы поняли, что заниматься профилактикой конфликтов — это самое приятное занятие в любом коллективе. Прямо сейчас мы всей нашей НКО пойдем играть в волейбол. Там мы будем кричать друг на друга, как в последний раз, а потом тепло обниматься и думать о следующем успешном проекте. Помните: конфликты не зло, люди не «железные», а ваша НКО все переживет. Ваш Kislorod.