Production Management by Kitipan K.

Production Management

การวางแผน และควบคุมการผลิต 1 ความสําคัญของการวางแผนและควบคุมการผลิต การวางแผนและควบคุมการผลิต วัตถุประสงคเพื่อใหเกิดประโยชนสูงสุดจากทรัพยากรที่มีอยู อยางจํากัด และใหเปนที่พอใจแกความตองการของลูกคา ความหมายของทรัพยากรในที่นี้รวมหมายถึงสิ่ง อํานวยความสะดวกในการผลิต เชน เครื่องจักรและอุปกรณ แรงงานและวัตถุดิบ การใชประโยชนสูงสุดจากทรัพยากรที่มีอยูอยางจํากัดนั้น เปนหนาที่ของผูบริหารโรงงาน โดย ผานหนาที่ของฝายวางแผนและควบคุมการผลิต โดยมีหนาที่เกี่ยวกับการพยากรณ การวางแผน การ กําหนดงาน การวิเคราะห การควบคุมสินคาคงคลัง และการควบคุมการดําเนินงานการผลิต พื้นฐานและ เทคนิคของการควบคุมการผลิตเหลานี้สามารถนําไปใชงานดานอื่นๆ ที่เปนงานบริการไดอีกดวย เชน การ ควบคุมสินคาคงคลังของหางสรรพสินคา และเทคนิคการพยากรณการขายที่ชวยใหเกิดประโยชนอยาง มากในการวางแผนการผลิตตามชวงเวลาตางๆ การคํานวณหาจํานวนเตียงของคนไขในโรงพยาบาลให เพียงพอตอการขยายงาน การวางแผนและควบคุมการผลิตตองเปนหนวยงานหนึ่งในองคการ กอนที่จะลงมือทําการผลิตฝายวางแผนและควบคุมการผลิตจะตองมีตารางการผลิตที่มีความ คลองตัวในการทํางานสําหรับพนักงาน เพื่อใหมีเวลาพอที่จะแกไขปญหาที่อาจเกิดขึ้นได ตองมีการ สํารองสินคาคงคลังสําหรับฝายขายซึ่งตามธรรมชาติตองการที่จะสงของใหลูกคาไดมากที่สุด และพยายาม จะใหเกิดความลาชาในการสงมอบสินคานอยที่สุด ซึ่งจะทําใหฝายขายตองการใหมีของคงคลังไวมากๆ แตทางฝายการเงินก็ไมตองการตนทุนที่จมไปกับสิ่งอํานวยประโยชนในการผลิต และตองการของคงคลัง นอยที่สุดเทาที่จะนอยได ทั้งนี้จะเห็นไดวาฝายวางแผนและควบคุมการผลิตตองพยายามหาความสมดุลใน ความตองการของแตละฝายที่เปนอุปสรรคตอเปาหมายของกันและกันภายในองคการ จากหนาที่ในการจัดสมดุลความตองการของฝายตางๆ ทําใหมีคําถามตามมาวา กิจกรรมของฝาย วางแผนและควบคุมการผลิตควรจะขึ้นกับสวนใดขององคการจึงจะเหมาะสม ควรจะขึ้นอยูกับผูบริหาร โรงงาน ขึ้นอยูกับฝายผลิต ขึ้นอยูกับฝายขายหรือขึ้นอยูกับฝายประสานงาน คําถามเหลานี้อาจมีไดหลาย คําตอบขึ้นอยูกับความเหมาะสมของแตละองคการ แตดวยความสําคัญของหนาที่ในการวางแผนและ ควบคุมการผลิต บางครั้งบริษัทควรจะมีศูนยกลางการวางแผนและควบคุมการผลิตเพื่อใหเกิดความสมดุล ของความตองการที่ขัดแยงกัน โดยหนวยงานที่เปนศูนยกลางจะมีหนาที่ในการรับผิดชอบทางดานการ พยากรณความตองการและการวางแผนการผลิตใหสอดคลองตามฤดูกาล นอกจากนี้ อาจตองมีหนาที่ใน การติดตามผลและควบคุมเกี่ยวกับการขาย การสงของ และสั่งซื้อวัตถุดิบ รวมทั้งหนาที่ในการกําหนด ระดั บ ของชั่ ว โมงการทํ า งานและระดั บ ของชั่ ว โมงทํ า งานล ว งเวลาด ว ย สํ า หรั บ หน า ที่ ก ารกํ า หนด

3-1

การวางแผนและควบคุมการผลิต รายละเอียดตารางการทํางานในโรงงาน เพื่อใหรูวาจะตองทํางานอะไร เมื่อไร และตองใชเครื่องจักร เครื่องมืออะไรบาง เปนหนาที่ของผูบริหารในสายการผลิตที่รับขอมูลมาจากฝายวางแผนและควบคุมการ ผลิตอีกทีหนึ่ง

2 การวางแผนการผลิต (Production Planning) 2.1 การวิเคราะหระบบงานวางแผนการผลิต พื้นฐานของงานดานการวางแผนการผลิตนั้น มีโครงสรางที่สามารถพิจารณาไดเปนระบบ ระบบงานนี้จะมีการไหลเวียนของขอมูลดานการผลิตเกิดขึ้น โดยที่ขอมูลดังกลาวนี้จะมีความสัมพันธ เชื่อมโยงกับทุกหนวยงานในองคการและเปนกลไกสําคัญ สําหรับการควบคุมการดําเนินงานดานการ ผลิต ซึ่งแสดงรายละเอียดไดตามภาพที่ 3.1

ฝายบุคคล

ฝายบริหาร

ระบบการวางแผนการผลิต การวางแผนการผลิตระยะยาว

ฝายวิศวกรรม

ฝายวิจัยและ พัฒนา

การวางแผนการผลิตระยะกลาง การวางแผนการผลิตระยะสั้น

ฝายบํารุงรักษา เครื่องจักร

ฝายขายและ การตลาด

กระบวนการผลิต

ฝายจัดซื้อ

ฝายจัดสงวัตถุดิบ และชิ้นสวน

คลังวัตถุดิบ

ฝายควบคุม คุณภาพ

คลังสินคา

ฝายลูกคา

ฝายวัสดุคงคลัง

ภาพที่ 3.1 แผนภูมิแสดงความสัมพันธของระบบการวางแผนการผลิตและการไหลเวียนของขอมูล ในหนวยงานตางๆ

3-2

Production Management จากภาพที่ 3.1 ลูกศรเสนเดี่ยว (Æ) แสดงถึงการไหลเวียนของขอมูลที่จําเปนและหนาที่ที่แตละ หนวยงานจะตองมีสวนเกีย่ วของ สวนลูกศรคู ( ) นั้นแสดงถึงการไหลเวียนของวัสดุเริ่มตั้งแตการ จัดหาวัตถุดิบจนกระทั่งสงมอบใหลูกคา วัสดุในที่นี้หมายถึง วัตถุดิบและชิ้นงานระหวางกระบวนการผลิต รวมถึงสินคาที่เสร็จสมบูรณ ทั้งนี้เมื่อพิจารณากรอบของระบบการวางแผนการผลิตจากภาพที่ 3.1 จะ พบวาการวางแผนการผลิตนั้นมีลําดับขั้นที่สามารถแยกยอยไดตามชวงเวลา คือ การวางแผนการผลิต ระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น ซึ่งในแตละลําดับขั้นนั้นก็จะมีจุดประสงคและหัวขอที่เปน องคประกอบของการวางแผนแตกตางกัน ดังนี้ 1. การวางแผนการผลิตระยะยาว (Long-term Production Planning) การวางแผนการผลิตระยะยาว หมายถึง การวางแผนการผลิตในชวงเวลา มากกวา 1 ป ขึ้นไป โดยทั่วไปแลวจะอยูระหวาง 3-5 ป ซึ่งเปนการวางแผนระดับกล ยุทธ (Strategic Level) โดยมีจุดประสงคเพื่อการตัดสินใจในการเตรียมความพรอม ดานกําลังการผลิตสําหรับการดําเนินการในอนาคต เชน อาคาร สถานที่ เครื่องจักรหลัก หรือ สาธารณูปโภคของโรงงาน เปนตน 2. การวางแผนการผลิตระยะกลาง (Mid-term Production Planning) การวางแผนการผลิตระยะกลาง หมายถึง การวางแผนการผลิตในชวงเวลาระหวาง 1-12 เดือน ขางหนาซึ่ง เปนการวางแผนระดับการจัดการ (Managerial Level) มีจุดประสงคเพื่อจัดสรรการใช ทรัพยากรที่มีอยูใหสามารถเกิดผลอยางเต็มทีใ่ นกระบวนการผลิต คําวาทรัพยากรในที่นี้หมายถึงสิ่งที่เปน ปจจัยสําหรับการผลิต เชนวัตถุดิบ แรงงาน เครื่องจักรและเครื่องมือ เปนตน การวางแผนการผลิตระยะ กลางนี้จะมีหัวขอที่เปนองคประกอบสําคัญ ดังนี้ - การวางแผนการผลิตรวม (Aggregate Planning) การวางแผนการผลิตรวมเปนลําดับขั้นแรกของการวางแผนการผลิตระยะกลาง ซึ่ง แผนการผลิตรวมเปนแผนที่สรางขึ้นเพื่อเชื่อมโยงความสามารถในการผลิตทั้งหมดที่มีอยู ให สอดคลองกับความตองการในตัวสินคาทั้งหมดที่จะเกิดขึ้นในชวงเวลาตางๆ ทั้งนี้จะยังไมเจาะจง รายละเอียดวาสินคารุนใดหรือชนิดใดจะตองมีระดับของปจจัยการผลิตเทาใด แตจะเปนการ กําหนดในลักษณะการพิจารณาโดยรวมทั้งหมด ตัวอยางเชนในชวงเวลาหนึ่งจะสามารถทําการ ผลิตเหล็กรูปพรรณไดกี่ตัน โดยไมแยกพิจารณาวาจะตองใชปจจัยการผลิตเพื่อผลิตเปน H-Beam เทาใด I-Beam เทาใด หรือ C-Beam เทาใด การวางแผนขั้นนี้จะยังเปนภาพรวมอยูจึงเปนสาเหตุที่ ใชชื่อเรียกวา Aggregate Planning ความสําคัญของการวางแผนในหัวขอนี้คือ เปนการจัดเตรียม ทรัพยากรการผลิตในระยะกลางใหสอดคลองกับแผนการผลิตที่จะเกิดขึ้น ภายใตกําลังการผลิตที่ ไดกําหนดไว รวมทั้งมุงเนนในเรื่องตนทุนการผลิตที่จะเกิดขึ้นใหอยูในระดับที่ต่ําที่สุด

3-3

การวางแผนและควบคุมการผลิต - การจัดตารางการผลิตหลัก (Master Production Scheduling : MPS) การจัดตารางการผลิตหลัก (MPS) เปนการจัดทําแผนการผลิตที่ระบุเจาะจงลงไปวาจะ ทําการผลิตชิ้นงานอะไร จํานวนเทาใด และจะตองเสร็จสมบูรณเมื่อใด โดยทั่วไปมักจะจัดทํา ตารางการผลิตหลักเปนรายเดือนหรือรายสัปดาห ขึ้นอยูกับความเหมาะสมของการผลิตนั้นๆ ขอมูลในตารางการผลิตหลักจะมาจากการแปลงคาจากการพยากรณยอดขาย ซึ่งอาจจะคํานวณ ตามหลักทางสถิติหรือมาจากใบสั่งซื้อของลูกคา ซึ่งจะบอกชนิด ปริมาณและวันกําหนดสงมอบ อยางชัดเจน ทั้งนี้การจัดทําตารางการผลิตหลักจะตองมีความสอดคลองกับแผนการผลิตรวมที่ได กําหนดไวแลวดวย - การวางแผนความตองการวัสดุ (Material Requirement Planning : MRP) การวางแผนความตองการวัสดุ (MRP) เปนเทคนิคในการจัดการเกี่ยวกับความตองการ วัตถุดิบ ชิ้นสวนประกอบและวัสดุอื่นๆ เพื่อใหสามารถรูถงึ ปริมาณความตองการในแตละ ชวงเวลาและสามารถจัดหาไดอยางเพียงพอและทันเวลากับความตองการในทุกๆ ขั้นตอนการ ผลิต โดยขอมูลจากตารางการผลิตหลัก (MPS) ซึ่งจะบอกถึงสิ่งที่จะตองผลิตวามีจํานวนเทาใด ในเวลาใด จากนั้นจะพิจารณาถึงสวนประกอบของผลิตภัณฑที่จะผลิตวาประกอบดวยวัตถุดิบ ชิ้นสวน ชิ้นสวนประกอบและวัสดุอื่นๆ อะไรบาง เพื่อจะใชในการจัดหา โดยจะตองดูขอมูล ปริมาณจากในคลังวัสดุที่มีชวงเวลาที่ใชในการจัดหา ผลิตภัณฑที่มีขั้นตอนการผลิตซับซอน มี ชิ้นสวนประกอบตางๆ เปนจํานวนมากจะใชคอมพิวเตอรเขามาชวยในการคํานวณ ซึ่งจะทําให รวดเร็วและถูกตองมากขึ้น เทคนิคนี้จะประยุกตใชกับระบบการผลิตแบบไมตอเนื่อง Job Shop แตจะไมประยุกตใชกับระบบการผลิตแบบตอเนื่อง - การวางแผนความตองการกําลังการผลิต (Capacity Requirement Planning : CRP) การวางแผนความตองการกําลังการผลิต (CRP) เปนการจัดทําแผนที่เกี่ยวของกับการ กําหนดกําลังการผลิตที่จําเปนสําหรับแตละสถานีงาน (Working Station) เชน แรงงาน เครื่องจักร หรือปจจัยการผลิตทางกายภาพอื่นๆ วาควรจะตองมีปริมาณเทาใด และตองการในชวงเวลาใด โดยจะรับขอมูลความตองการวัสดุจาก MRP มาทําการประเมินผลเกี่ยวกับภาระงาน (Work Load) ของสถานีงานตางๆ วามีความเหมาะสมหรือไม ทั้งนี้เพื่อใหสามารถมั่นใจไดวากําลังการ ผลิตที่มีอยู และกําลังการผลิตที่ตองการในชวงเวลานั้นมีความสมดุลเพียงพอสําหรับแตละ หนวยงาน โดยพยายามไมใหเกิดเหตุการณที่มีภาระงานมากเกินไป มีภาระงานนอยเกินไปหรือ เกิดคอขวด (Bottle Neck) 3. การวางแผนการผลิตระยะสั้น (Short-Term Production Planning) การวางแผนการผลิตระยะสั้น หมายถึง การวางแผนการผลิตที่มีชวงเวลาเปนรายสัปดาหหรือ รายวันขึ้นอยูกบั ปริมาณงานและความซับซอนของกระบวนการผลิต เปนการวางแผนระดับปฏิบัติการที่มี จุดประสงคเพื่อจัดเตรียมกําหนดเวลาในการทํางานใหกับทรัพยากรการผลิตที่เกี่ยวของ เชน แรงงาน เครื่องจักร เครื่องมือ รวมทั้งชวงเวลาในการปฏิบัติงานของแตละสถานีงานดวย การวางแผนการผลิตระยะ

3-4

Production Management สั้นนี้จะมุงเนนเรื่องการจัดตารางการผลิต (Production Scheduling) เปนหลัก ซึ่งถือเปนลําดับขั้นสุดทาย ของระบบการวางแผนการผลิตโดยจะตองมีความยืดหยุนตัวไดคอนขางสูง เพื่อใหสอดคลองกับ สถานภาพของกระบวนการผลิต การจัดตารางการผลิต (Production Scheduling) การจัดตารางการผลิต เปนการจัดสรรทรัพยากรการผลิตไมวา จะเปนแรงงาน เครื่องจักร หรือสิ่ง อํานวยความสะดวก ใหดําเนินการผลิตตามที่ไดรับมอบหมายภายในชวงเวลาที่กําหนดไว ซึ่งรับชวงตอมา จากการวางแผนความตองการวัสดุ (MRP) และการ วางแผนความตองการกําลังการผลิต (CRP) ทั้งการจัด ตารางการผลิตจะเกี่ยวของกับเรื่องการทํางาน (Job Order) และการจัดลําดับงาน (Job Sequencing) ใหกับ แตละหนวยงาน การจัดตารางการผลิตเปนสิ่งจําเปน อยางยิ่งของการผลิตทั้งแบบตอเนื่อง และแบบกลุม รวมถึงแบบไมตอเนื่อง เพราะตองจัดสรรทรัพยากรการ ผลิตที่มีอยูใชสําหรับผลิตผลิตภัณฑหลายชนิด ดังนั้น จึงตองใชทรัพยากรที่มีอยูทั้งดานแรงงานคน และเครื่องจักร อุปกรณใหเกิดประสิทธิภาพสูงสุด จากการวิเคราะหระบบการวางแผนการผลิตทั้งหมดจะพบวา ในการวางแผนการผลิตแตละลําดับ ขั้นนั้นตองมุงเนนในการใชประโยชนจากทรัพยากรการผลิตที่มีอยูใหเกิดผลสูงสุด ซึ่งจะตองมีการติดตาม ตรวจสอบผลลัพธการผลิตจริงที่เกิดขึ้นวาเปนไปตามแผนการผลิตหรือไม โดยการประสานงานและ สื่อสารขอมูลทีจ่ ําเปนระหวางหนวยงาน หากมีปญหาใดเกิดขึ้นก็อาจจะตองมีการปรับเปลี่ยนแผนการผลิต ใหเหมาะสมกับสถานการณที่เปลี่ยนแปลงไป ทั้งนี้เพื่อใหกระบวนการผลิตสามารถดําเนินการภายใต ขอกําหนดตางๆ ได อยางมีประสิทธิภาพ

2.2 สภาพปญหาและแนวทางการปรับปรุงระบบการวางแผนการผลิต ในการดําเนินการผลิตจริงนั้น ผูที่มีหนาที่รับผิดชอบระบบการวางแผนการผลิตมักจะพบวา ตอง มีการปรับเปลี่ยนแผนการผลิตอยูตลอดเวลา แผนงานที่เคยวางไวไมสามารถนําไปใชไดจริงเมือ่ เกิดความ คลาดเคลื่อนระหวางแผนการผลิตและความตองการที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งสงผลใหกระบวนการผลิตที่ ดําเนินงานตามแผนงานดังกลาวเปนกระบวนการที่ไมมีประสิทธิภาพตามไปดวย ถึงแมวาทรัพยากรผลิต ทางดานตางๆ เชน แรงงาน เครื่องจักร หรือวัตถุดิบ จะมีความพรอมเพียงใดก็ตาม ดังนั้น จึงจําเปนตองมี การพิจารณาสภาพปญหาที่เกิดขึ้นในระบบการวางแผนการผลิตเพื่อกําหนดแนวทางในการปรับปรุงตอไป

3-5

การวางแผนและควบคุมการผลิต 1. สภาพปญหาของการวางแผนการผลิต สภาพปญหาที่เกิดขึ้นกับการวางแผนการผลิตระยะยาว - ความผันแปรของความตองการที่เกิดจากลูกคา - ขั้นตอนเพื่อการตัดสินใจไมมีความชัดเจนหรือไมถูกตอง - ขาดกลยุทธในการวางแผนที่เหมาะสม สภาพปญหาที่เกิดขึ้นกับการวางแผนการผลิตระยะกลาง - ความผันแปรของตองการที่เกิดจากลูกคา หรือการเปลี่ยนแปลงรายละเอียดในใบสั่งซื้อ - ความคลาดเคลื่อนของปริมาณที่ผลิตไดจริงกับปริมาณที่วางแผนการผลิตไว - กลยุทธในการวางแผนไมสอดคลองกับลําดับขั้นและหัวขอของการวางแผน สภาพปญหาที่เกิดขึ้นกับการวางแผนการผลิตระยะสั้น - ความไมมีเสถียรภาพของปจจัยการผลิต เชน แรงงาน เครื่องจักร หรือวัตถุดบิ - ผลกระทบจากการปรับแผนการผลิตในระยะกลาง - ผลกระทบจากการเปลี่ยนรุนการผลิตที่มีตอแตละหนวยงาน จากสภาพปญหาของระบบการวางแผนการผลิตในแตละลําดับขั้นนั้น จะเห็นไดวามีลกั ษณะแตกตางกัน เนื่องจากมีองคประกอบพื้นฐานที่เปนปจจัย สําหรับการวางแผนที่แตกตางกัน ดังนั้น แนวทางในการปรับปรุงระบบการวาง แผนการผลิตจึงตองพิจารณาแนวทางที่สอดคลองกับแตละลําดับขั้นของการ วางแผนและตองสามารถสงผลเชื่อมโยงถึงกันไดทั้งระบบ 2. แนวทางการปรับปรุงสําหรับการวางแผนการผลิต แนวทางการปรับปรุงการวางแผนการผลิตระยะยาว การใชเทคนิคในการพยากรณโดยวิธีทางคณิตศาสตร รวมกับการใชดุลพินิจของผูมี ประสบการณประกอบกับ เพื่อลดความคลาดเคลื่อนของอุปสงคที่มีความผันแปรจากลูกคา และความสามารถในการผลิตที่จะมีการเตรียมการไวสําหรับอนาคต การตัดสินใจในเรื่องของกําลังการผลิตจะตองมีความนาเชื่อถือ และดําเนินไปอยางมี หลักการ ซึ่งมีขั้นตอนที่สามารถสรุปไดดังนี้ 1. ทําการประเมินกําลังการผลิตที่ตองการในชวงเวลา 3-5 ป ขางหนาใหสอดคลองกับ ปริมาณอุปสงคจากการพยากรณ 2. กําหนดชองวาง (Define Gabs) ระหวางคาประมาณของกําลังการผลิตที่ตองการกับ กําลังการผลิต 3. กําหนดทางเลือก (Define for Alternative) เพื่อแกไขปญหาของชองวางดังกลาว 4. พิจารณาทางเลือกโดยใชเทคนิคการตัดสินใจ (Decision Technique) มาประเมิน เพื่อหาทางเลือกที่ดีที่สุด กลยุทธที่ใชสําหรับการวางแผนกําลังการผลิตระยะยาวสามารถพิจารณาได ดังนี้

3-6

Production Management 1. การใชเทคนิคสํารองขนาดกําลังการผลิต (Sizing Capacity Sparing Technique) 2. การใชทฤษฎีของขอจํากัด (Theory of Constraint) 3. กลยุทธเรื่องเวลาและการขยายตัว (Timing and Expansion Strategy) แนวทางการปรับปรุงการผลิตระยะกลาง การใชเทคนิคการพยากรณโดยใชวิธีวิเคราะหอนุกรมเวลา (Time Series Analysis) เพื่อลด ความคลาดเคลื่อนของอุปสงคที่มีความผันแปรจากลูกคา ซึ่งสามารถวิเคราะหเปนแบบราย เดือนหรือรายไตรมาสได กําหนดวิธีการเพื่อปรับแผนการผลิต เพื่อใหสามารถคงสถานภาพทางการผลิตภายใต ขอกําหนดที่มีอยูได ซึ่งโดยทั่วไปมีวิธีที่นํามาปฏิบัติอยู 2 วิธี ดังนี้ วิธีที่ 1 คือ การปรับเปลี่ยนแผนการผลิตโดยวิธีเฉลีย่ น้ําหนัก (Weighted Average Method) วิธีที่ 2 คือ การปรับระดับสม่ําเสมอ (Leveling Method) กลยุทธที่ใชสําหรับการวางแผนกําลังการผลิตระยะกลาง สามารถพิจารณาไดดังนี้ 1. กลยุทธการไลตาม (Chase Strategy) และกลยุทธการักษาระดับ (Level Strategy) สําหรับการวางแผนการผลิตรวม 2. การใชเทคนิคในการใชของหมด (Run-Out Time Technique) และการใชเทคนิคใน การผลิตจํานวนมากไวกอน เพื่อใหตนทุนตอหนวยต่ําสําหรับการจัดตาราง การผลิตหลัก 3. การใชเทคนิคการกําหนดขนาดของการผลิตแตละคราว (Lot Sizing Technique) สําหรับการจัดตารางการผลิต แนวทางการปรับปรุงการวางแผนการผลิตระยะสั้น การใชเทคนิคจัดสมดุลในสายการผลิต เพื่อรองรับผลกระทบจากปญหาดานปจจัยการผลิต ที่ไมมีเสถียรภาพ การใชหลักเกณฑในการกําหนดงานสําหรับการจัดตารางการผลิต เพื่อลดผลกระทบจากการ เปลี่ยนรุนการผลิตในแตละสถานีงานหรือหนวยผลิต การใชหลักเกณฑของการจัดลําดับงานอยางมีเหตุผล (Heuristic Approach) ประกอบกับการ พิจารณาสภาวะของกระบวนการผลิตบนพื้นฐานของความเปนจริง เพื่อลดผลกระทบจาก การปรับแผนการผลิตในระยะกลาง โดยมีหลักเกณฑที่นิยมใชดังนี้ 1. เขากอนทํากอน (First Come – First Serve :FCFS) 2. ทํางานที่ใชเวลานอยที่สุดกอน (Shortest Processing Time :SPT) 3. ทํางานที่ใชเวลามากทีสุดกอน (Longest Processing Time : LPT) 4. ทํางานที่มีกําหนดสงเร็วที่สุดกอน (Earliest Processing Time : EPT)

3-7

การวางแผนและควบคุมการผลิต 5. ทํางานที่เวลาเหลือนอยที่สุดกอน (Minimum Slack Time : MST) 6. เขาทีหลังทํากอน (Last Come – First Served : LCFS) แนวทางการปรับปรุงระบบการวางแผนการผลิตในแตละลําดับขั้นมีความเชื่อมโยงกันไดทั้ง ระบบ ซึ่งสามารถสรุปเปนภาพรวมไดดังภาพที่ 3.2 การพยากรณ การวางแผนกําลังการผลิต ระยะยาว

การวางแผนการผลิตรวม

มีกําลังการ ผลิตเพียงพอ ?

ไมใช

ใช

การจัดตารางการผลิต

การวางแผน ความตองการวัสดุ

การติดตามผล การดําเนินงานการผลิต

การวางแผน ความตองการกําลังการ

มีกําลังการ ผลิตเพียงพอ ?

ดําเนินการผลิต

การจัดตารางการผลิต

ใช

ไมใช

ภาพที่ 3.2 แสดงความเชื่อมโยงของการปรับปรุงระบบการวางแผนการผลิต

2.3 ผลจากการปรับปรุงระบบการวางแผนการผลิต 1. เพื่อศักยภาพในการใชทรัพยากรการผลิตใหเกิดประโยชนสูงสุดในกระบวนการผลิต 2. ลดความไมสอดคลองกัน (Non-Conformable) ของการจัดเตรียมทรัพยากรการผลิตกับความ ตองการที่เกิดขึ้นจริงในกระบวนการผลิต 3. ลดการรอคอยงานหรือเวลาสูญเปลา (Idle Time) ในกระบวนการผลิต 4. ลดปริมาณชิ้นงานในระหวางกระบวนการผลิต (WIP) 5. ลดเวลานําในการผลิต (Lead Time) และเพิ่มปริมาณ งานที่สงมอบตรงเวลา โดยสรุป จากที่ไดนําเสนอเนื้อหาไปในสวนของการปรับปรุงระบบการวางแผนการผลิตดัง รายละเอียดขางตน มีขอพิจารณาที่ควรตระหนักถึงประการหนึ่ง คือ ระบบการวางแผนการผลิตเปนเพียง สวนงานหนึ่งของการจัดการกระบวนการผลิต ซึ่งการจัดการกระบวนการผลิตที่ดีนั้นตองมีระบบการวาง แผนการผลิตที่มีประสิทธิภาพ รวมทั้งจะตองมีระบบการควบคุมการผลิตที่มีประสิทธิภาพดวย

3-8

Production Management 3 การควบคุมตารางการผลิต (Production Control) การควบคุมการผลิตในที่นี้ก็คือ การติดตามผลและรายงานความกาวหนาของงาน เพื่อใหเจาของ วิศวกร หรือผูควบคุม สามารถมองเห็นไดอยางแจมแจงถึงผลงานที่ทําได จะไดทราบถึงอัตรา ความกาวหนาของงานที่ทําไดเมื่อเทียบกับงานที่ไดวางไว การควบคุมการผลิตเปนกิจกรรมที่เกิดขึ้น ภายหลังจากที่ไดมีการวางแผนการผลิตเรียบรอยแลว และอยูในชวงที่การผลิตกําลังดําเนินงานอยู จนกระทั่งเสร็จเรียบรอยตามแผน ซึ่งในขั้นตอนของการวางแผนเปนเพียงการจัด ระบบงานเพื่อใชระบบงานที่มีอยู ยังไมไดลงมือทําตามแผน ซึ่งในชวงของการ ดําเนินงานตางๆ ปญหาและอุปสรรคตางๆ อาจเกิดขึ้นในกระบวนการผลิต ปญหา และอุปสรรคดังกลาวนี้อาจจะเกิดจากวัสดุอุปกรณหรือกําลังคนมีไมพอตามแผนที่ กําหนดไว วัตถุดิบหรือชิ้นสวนมาสงชากวากําหนด หรืออาจเกิดจากเครื่องมือ เครื่องจักรขัดของใชงานไมได เปนตน นอกจากนั้นยังมีเรือ่ งของความตองการที่เพิ่มขึ้นของลูกคา เชน การขอเปลี่ยนกําหนดวันสงมอบงาน หรือขอเปลี่ยนในรายละเอียดของการผลิตสินคา เปนตน ซึ่งในกรณี ดังกลาวนี้ อาจทําใหเราตองมีการแกไขปรับปรุงตารางการผลิตเสียใหม เพื่อใหสอดคลองกับสภาพการณที่ เปลี่ยนแปลงไป ดังนั้น พอจะกลาวไดวา การควบคุมการผลิตก็คือ เพื่อทําใหการผลิตและการบริหารสามารถเสร็จ ทันตามเวลาในปริมาณที่กําหนดตามแผนการผลิตดังนั้น การที่จะทําใหกิจกรรมดานการควบคุมการผลิต ไดผลสําเร็จตามเปาหมาย จะตองประกอบดวยขั้นตอนสําคัญๆ ดังนี้ 1. การบันทึกและรวบรวมขอมูลเกี่ยวกับความกาวหนาของงาน 2. วิเคราะหความกาวหนาของงาน โดยเปรียบเทียบกับแผนการผลิตที่ไดวางไว 3. ดําเนินการเปลี่ยนแปลงการผลิต หรือปรับปรุงตารางการผลิตตามความจําเปน ซึ่งจะนําไปสู เปาหมายที่ตองการ 4. วิเคราะหขอมูลตางๆ หลังจากเสร็จสิ้นงานการผลิตแตละครั้ง เพื่อใชในการพัฒนาและ ปรับปรุงการวางแผนและควบคุมการผลิตใหมีประสิทธิภาพสูงยิ่งขึ้น เทคนิคที่ใชจะแสดงความกาวหนาของงานแตละชนิดเทียบกับเวลาที่ใชทํา สําหรับในที่นี้จะ นําเสนอถึงเทคนิคที่ใชในการควบคุมบางชนิดที่เปนที่รูจักและนิยมใชกันคือ แผนภูมิแกนต (Gantt Chart) และการจัดสมดุลสายการผลิต 1. การควบคุมดวยแผนภูมิแกนต แบบของแผนภูมิที่ใชแสดงความกาวหนาของานแบบหนึ่งที่นิยมใชกันทั่วไปก็คือ แบบแผนภูมิ ของแกนต ซึ่งนอกจากจะใชแผนภูมินี้ในการกําหนดรายละเอียดตารางการทํางานดังที่ไดกลาวมาแลว ยัง ใชเปนเครื่องมือ่ ในการติดตามความกาวหนาของแผนการที่วางไวไดดอี ีกดวยประโยชนของแผนภูมิแกนต

3-9

การวางแผนและควบคุมการผลิต นั้นก็คือ สะดวกและงายและเปนที่เขาใจโดยทั่วไปของผูที่เกี่ยวของ แผนภูมิของแกนตที่ใชในการกําหนด รายละเอียดตารางการทํางานจะใชในการติดตามผลและรายงานความกาวหนาของงานไปดวย 2. การควบคุมโดยการจัดสมดุลสายการผลิต ลักษณะของงานสายผลิตบางชนิด จะสามารถมองเห็นไดชัดวามีขั้นตอนการผลิตที่ตองกระทํา ซ้ําๆกันและเหมือนกันเชน ลักษณะของการประกอบตางๆ ซึ่งประกอบดวยชิ้นสวนหลายๆ ชิ้น แตละชิ้น มันจะแยกกันไปตามแผนกตางๆ ตามกรรมวิธีที่มีอยู และสุดทายก็จะนํามารวมกันที่สายงานประกอบเพื่อ ประกอบเปนรูปผลิตภัณฑสําเร็จรูป ในการควบคุมและติดตามผลงานวาในขณะหนึ่งงานงานตางๆ ได ดําเนินไปตามกําหนดการที่วางไวไดหรือไม มีงานใดที่ลาชาตองเรงใหเร็วขึน้ วิธีที่มี ประโยชนสําหรับการตรวจสอบเพื่อควบคุมการผลิตในลักษณะนี้ก็คือ การจัดสมดุล สายการผลิต เพื่อใหสถานีงานที่ทํางานเร็วหันมาชวยสถานีที่ทํางานชา โดยเปาหมาย อยูที่การประกอบไมใชอยูที่ความเร็วของแตละชิ้นสวน เมื่อผลจากการรายงานและตรวจสอบความกาวหนาของงาน ไดตรวจพบวา ผลผลิตที่เกิดขึ้นจริงผิดพลาดไปจากแผนงานที่กําหนดไว ผูควบคุมการผลิตจะตอง หาสาเหตุของขอผิดพลาดที่เกิดขึ้น และทําการแกไขและปรับปรุงตารางการทํางานใหม เพื่อใหทันความ ตองการที่ไดกําหนดไว ซึ่งในการแกไขอาจทําไดดังนี้ 1. จัดตารางการทํางานลวงเวลาเพิ่มขึ้น 2. เพิ่มกะในการทํางานเปนพิเศษ 3. โอนงานบางสวนใหแกผูรับเหมารายอื่นรับไปทํา 4. ในกรณีที่วัสดุขาดแคลน อาจทําการเรงกําหนดการสงของเขามาใหเร็วขึ้น 5. จัดหาคนงานเพิ่มขึ้น 6. จัดหาเครื่องมือเครื่องจักรเพิ่มขึ้น หรือหาเครือ่ งจักรที่มีประสิทธิภาพสูงกวา กิจกรรมของการควบคุมการผลิตและติดตามความกาวหนา เปนกิจกรรมที่ตองทําอยางตอเนื่อง และตลอดไปตราบเทาที่การผลิตยังคงดําเนินอยู และเปนสวนสําคัญที่จะทําใหการผลิตสามารถดําเนินไป ไดอยางมีประสิทธิภาพ ตลอดจนมีผลทําใหไดรับความเชื่อถือจากลูกคามากยิ่งขึ้น นอกจากเทคนิคที่ใชในการควบคุมการผลิตตามที่ไดกลาวมาแลว การควบคุมเกี่ยวกับขอมูลการ ผลิตก็เปนสวนสําคัญ ซึ่งการสงผานขอมูลจากหนวยงานหนึง่ ไปยังอีกหนวยงานหนึ่งจะตองถูกตอง และ ทันตอความตองการที่จะใชจริง นอกจากนั้นผูที่ควบคุมการผลิตจะตองมีมาตรการในการปองกันความ ลาชาในการสงมอบ กลาวคือจะตองพยายามทําการผลิตตามแผนงานที่ไดกําหนดไวอยางเครงครัด โดยมี มาตรการที่ควรพิจารณา 5 ประการคือ

3 - 10

Production Management 1. ปรับปรุงวิธีการมอบหมายงาน ประการแรกในการมอบหมายงานใหกับผูอยูใตบังคับบัญชา นั้น เมื่อมอบงานปจจุบันใหไปแลวจะตองมอบหมายงานถัดไปและงานที่ถัดไปอีก 1 งานดวย ในการสง งานนั้น ปกติจะทําโดยใชใบสั่งงาน ในกรณีนี้จะทําปายรับใบสั่งงานขึ้น ใบสั่งงานของปจจุบันจะเสียบไว ที่ชองสวนหนึ่ง สวนงานถัดไปและงานถัดไปอีกจะถูกมอบหมายโดยเสียบแยกชองกัน จากนั้น ผูปฏิบัติงานหรือผูควบคุมงานจะตองตรวจสอบวา งานถัดไปและ งานถัดไปอีกนั้น มีวัสดุอุปกรณและเครื่องไมเครื่องมืออยูพรอมหรือไม ถาเรามอบ หนวยงานใหผใู ตบังคับบัญชาเฉพาะงานปจจุบันเทานั้น เมื่องานนั้นเสร็จสิน้ ลงและจะ มอบงานถัดไปให แตปรากฏวาอุปกรณที่จําเปน เชน สวาน ไมมีหรือวัสดุมีไม เพียงพอ ก็จะทําใหผูปฏิบัติงานตองเสียเวลารอ เพื่อไมใหเรื่องทํานองนี้เกิดขึ้น จะตองมีการสงมอบงาน ลางหนา และมีการตรวจสอบและจัดหาของที่จําเปนตองใชไวใหพรอมเพรียง 2. ตรวจสอบความกาวหนาหรือความลาชาของงานโดยดูจากวันเริ่มงาน การพิจารณาสภาพ ความกาวหนาหรือความลาชาของงานใหตัดสินจากวันเริ่มงาน เพื่อที่จะใหงานเสร็จสิ้นลงตามแผนนั้น จะตองตรวจสอบใหแนชัดวางานนั้นจะตองเริ่มทําตั้งแตเมื่อไหรถาไปตรวจสอบวางานนั้นจะเสร็จตาม แผนหรือไมในตอนที่ใกลจะจบแผน ก็อาจจะชาเกินไป ดังนั้น จะตองมีการกําหนดวันเริ่มงานและเวลาเริ่ม งานไว แลวควบคุมดูแลใหมีการเริ่มงานตามแผนที่ไดวางไว ถารูตัววาเริ่มงานชาไปเมื่อใกลกําหนดสง มอบก็อาจจะสายเกินไปที่จะแกไขอะไรไดทัน โดยเฉพาะอยางยิ่งชิ้นสวนที่สงั่ ใหกิจการภายนอก จัดให จะตองตรวจสอบใหมีการรักษาเวลาสงมอบใหตรงเวลา โดยทําการตรวจสอบวันเริ่มงานใหดี เพราะ โดยทั่วไปแลวกิจการผูรับเหมางานมักจะไมแจงความลาชาของงาน จนกวาจะใกลกําหนดเวลาที่จะตองสง มอบงาน ดังนั้นในการควบคุมวันเริ่มงานของกิจการผูร บั เหมานั้นเราจะใชระบบมาทัน ( Come Up ) ซึ่ง เปนแผนบัตร ( Come Up Card ) ที่ไดกําหนดวันที่ที่จะตองเริ่มงานนั้นสามารถสงมอบไดทันเวลาโดยจะ เรียงบัตรนั้นตามวันที่ ยกตัวอยางเชน เมื่อดึงบัตรของวันที่ 15 เมษายน ออกมา ในบัตรนั้นก็จะมีการเขียน งานซึ่งจะตองเริ่มทําในวันนี้ไว หรือบัตรวันที่ 16 เมษายน ก็จะมีการเขียนงานที่จะตองเริ่มทําในวันที่ 16 ไว โดยเราเรียกบัตรนี้วา บัตรมาทัน ( Cone Up Card ) 3. การดําเนินการตรวจรับของที่เขามาโดยเร็ว ผูควบคุมการผลิตจะตองตรวจรับชิ้นสวนหรือ วัตถุดิบที่เขามาในหนวยงานของตนโดยเร็ว ถาเปนไปไดก็ควรตรวจสอบเสียทันทีที่ ของเขามา มักจะพบวาชิ้นสวนหรือวัตถุดิบที่ไดรับเขามามันจะมีความบกพรอง หรือตองแกไขขอบกพรองที่คนพบกันในเวลาปฏิบัติงานจนเริ่มรูสึกวานาตรวจสอบ กันตั้งแตเวลาที่รับของเขามา สําหรับกรณีที่มีหนวยตรวจสอบชิ้นงานที่วาจางจาก ภายนอกหรือชิน้ งานที่เขามาจากขั้นตอนการผลิตลวงหนานั้นมันจะไมคอยพบ ปญหาเชนนี้

3 - 11

การวางแผนและควบคุมการผลิต ชิ้นสวนหรือวัตถุดิบที่เขามาในวันนั้นควรจะไดรับการตรวจ โดยผูควบคุมงานหรือพนักงานอื่นๆ ในวันนั้นหรือวันถัดไปโดยเร็ว 4. การประสานงานกับขั้นตอนการผลิตกอนและหลัง ผูควบคุมงานจะตองรูวาขั้นตอนการผลิต กอนหนาและหลังความรับผิดชอบของตนมีความราบรื่นหรือไม ถาขั้นตอนกอนหนาลาชาและจะมี ผลกระทบตอหนวยผลิตของตนหรือไม ทั้งนีเ้ พื่อจะไดวางมาตรการรับมือไวตั้งแตเนิ่นๆ นอกจากนั้นแลว ในบางครั้งขั้นตอนที่อยูถัดไป อาจมีความตองการที่จะใหเรงงานเร็วขึ้นจากแผนงานเดิมที่เคยวางเอาไว ทั้งนี้อาจเนื่องมาจากมีการปรับปรุงการผลิต ในกรณีเชนนี้เราอาจจําเปนที่จะตองตอบสนองความตองการ ของขั้นตอนที่อยูถัดไป คําพูดที่วา “ตองนึกอยูเสมอวาขั้นตอนถัดนั้นเปนลูกคา” เปนคําเตือนใจที่เนนใน ดานการควบคุมคุณภาพแตก็สามารถจะนําใชกับการควบคุมคุณภาพ แตก็สามารถจะนํามาใชกับการ ควบคุมเวลาสงมอบงานได 5. การรายงานความลาชา ถึงแมวาเราจะใชวิธีการหรือมาตรการตางๆ ในการควบคุมเวลาสง มอบแลวก็ตาม บางครั้งก็ไมอาจหลีกเลีย่ งความลาชาได ดังนั้น การรายงานความลาชาจึงควรไดมีการ ดําเนินการโดยเร็ว เพื่อจะไดวางมาตรการการแกไปไดทันเวลา โดยทั่วไปแลวเรามักไมอยากใหคนอื่นรูถึงความลาชาหรืออุปสรร8ของเรา และไมอยากที่จะให ผูบังคับบัญชารู โดยมักจะวางมาตรการแกไขกันเองอยางเงียบๆ ในขณะที่ไมมีใครรูเหมือนกับไมมีอะไร เกิดขึ้น แตสิ่งนี้ไมเปนผลดีตอการควบคุมความกาวหนาในการผลิต การแกไข ปญหาดวยตนเองนั้นถาเปนไปอยางเรียบรอยก็ไมเปนไร แตมีตัวอยางใหเห็นอยู บอยๆ ที่กลับกลายเปนการสรางปญหาเพิ่มขึ้น เชน การพยายามที่ซอมเครื่องจักร ที่ชํารุดใหสามารถทํางานไดชั่วคราวดวยตนเอง ผลปรากฏวาเครื่องจักรกลับยิ่ง ชํารุดมากขึ้นทําใหตองเสียเวลาในการซอมนานขึ้น และเกิดความลาชามากยิ่งขึ้น ผูควบคุมงานจะตองรายงานใหผูบังคับบัญชา หรือผูรับผิดชอบในขั้นตอนการผลิตถัดไปทราบโดยทันทีที่ คิดวาจะเกิดความลาชาขึ้น ไมใชไปรายงานตอนที่ไดเกิดความลาชาในการสงมอบของขึ้นแลวดังนั้น ถาวัน เริ่มงานมีความลาชาเกิดขึ้นใหรายงานใหผูที่เกี่ยวของทราบทันทีในเวลานั้น

3 - 12

Production Management 4. การบริหารพัสดุคงคลัง

1. 2. 3. 4.

ในกระบวนการผลิตปจจัยการผลิตที่มีความสําคัญอยาง ยิ่งตัวหนึ่งก็คือวัตถุดิบ ชิ้นสวนและวัสดุตางๆ หรือที่เรียกวา พัสดุคงคลัง ซึ่งตองเตรียมพรอมทั้งดานคุณภาพและปริมาณ เพื่อรองรับกระบวนการผลิตผลิตภัณฑที่ลูกคาตองการ พัสดุคงคลัง (Inventory) จัดเปนสินทรัพยหมุนเวียน ชนิดหนึ่ง ซึ่งองคการตองมีตอ งมีไวเพือ่ ขายหรือผลิต ประกอบดวย วัตถุดิบ (Raw Material) คือสิ่งของหรือชิ้นสวน ที่ซื้อมาเพื่อใชในการผลิต งานระหวางทํา (Work-in-Process) คือชิ้นงานที่อยูในขั้นตอนการผลิตหรือรอคอยที่จะผลิต ในขั้นตอนตอไปโดยที่ยังผานกระบวนการผลิตไมครบทุกขั้นตอน วัสดุซอมบํารุง (Maintenance / Repair / Operating Supplies) คือ ชิ้นสวนหรืออะไหล เครื่องจักรที่สํารองไวเผือ่ เปลี่ยนเมื่อชิ้นสวนเดิมเสียหรือหมดอายุใชงาน สินคาสําเร็จรูป (Finished Goods) คือ ปจจัยการผลิตที่ผานทุกกระบวนการผลิตครบถวน พรอมที่จะนําไปขายใหลูกคาได

4.1 วัตถุประสงคของการบริหารพัสดุคงคลัง การบริหารพัสดุคงคลังมีจุดมุงหมายหลักอยู 2 ประการใหญ คือ 1. การลงทุนในพัสดุคงคลังต่ําที่สุดเทาที่จะทําได เพื่อทําใหตนทุนการผลิตต่ําลงดวย 2. การบริการลูกคาในปริมาณที่เพียงพอและทันตอความตองการของลูกคาเสมอ เพื่อสรางและ รักษาระดับของสวนแบงตลาดไว แตวัตถุประสงคสองขอนี้จะกอใหเกิดความขัดแยงกันในการบริหารพัสดุคงคลัง เพราะการ ลงทุนในของคงคลังต่ําที่สุด มักจะตองใชวิธีลดระดับพัสดุคงคลังใหเหลือนอยมากแคเพียงพอใชปอน กระบวนการผลิตใหสามารถดําเนินไดโดยไมหยุดชุงัก แตระดับพัสดุคงคลังที่ต่ําเกินไปก็เปนเหตุ ใหบริการลูกคาไมเพียงพอหรือไมทันใจลูกคา ในทางตรงขามการถือของคงคลังไวมากเพือ่ ผลิตหรือสง ใหลูกคาไดเพียงพอและทันเวลาเสมอก็ทําใหตนทุนพัสดุคงคลังสูงขึ้น ดังนั้นการบริหารพัสดุคงคลังโดย รักษาความสมดุลของวัตถุประสงคทั้งสองขอนี้จึงไมใชเรื่องงาย 4.2 หนาที่ของพัสดุคงคลัง พัสดุคงคลังมีหนาที่ตางๆ ในองคการธุรกิจดังตอไปนี้ 1. ตอบสนองความตองการของลูกคาที่ประมาณการไวในแตละชวงเวลา ทั้งในและนอกฤดูกาล โดยการเก็บของคงคลังไวในคลังชิ้นสวน อุปกรณ หรือสินคา

3 - 13

การวางแผนและควบคุมการผลิต 2. รักษาการผลิตใหมีอัตราคงที่สม่ําเสมอ เพื่อรักษาระดับการวาจางแรงงาน การเดินเครื่องจักร ฯลฯ ใหสม่ําเสมอได ของที่ขายไมหมดในชวงขายไมดี จะเก็บไวขายตอนชวงขายดีซึ่งอาจจะ ผลิตไมทันขาย 3. ทําใหธุรกิจไดสวนลดปริมาณจากการจัดซื้อครั้งละมากๆ เกินกวาที่จะใชหมดภายในคราวเดียว 4. ปองกันการเปลี่ยนแปลงราคาและผลกระทบจากเงินเฟอ เมื่อสินคาในทองตลาดมีราคาสูงขึ้น 5. ปองกันของขาดมือดวย ของเพื่อการผลิตในชวงฉุกเฉิน (Safety Stock) เมื่อของที่สั่งเกิดสงมา ลาชาหรือบังเอิญไดคําสั่งเพิ่มขึ้นกะทันหัน 6. ทําใหกระบวนการผลิตสามารถดําเนินการตอเนื่องอยางราบรืน่ ไมมีการหยุดชะงักเพราะของ ขาดมือจนเกิดความเสียหายแกกระบวนการผลิต เชน คนงานวางงาน เครื่องจักรถูกปด ผลิต ไมทันคําสั่งซื้อของลูกคา 4.3 ตนทุนของพัสดุคงคลัง ตนทุนหรือคาใชจายทีเกี่ยวของกับพัสดุคงคลังมีดังตอไปนี้ 1. คาใชจายในการสั่งซื้อ (Ordering Cost) เปนคาใชจายที่ตองจายเพื่อใหไดมาซึ่งพัสดุคงคลังที่ตองการ ซึ่งจะ แปรตามจํานวนครั้งการสั่งซือ้ แตไมแปรตามปริมาณพัสดุคงคลัง เพราะ สั่งซื้อของมากเทาใดก็ตามในแตละครั้ง คาใชจายในการสั่งซื้อก็ยังคงที่ แต ถายิ่งสั่งซื้อบอยครั้ง คาใชจายในการสั่งซื้อจะยิ่งสูงขึ้นคาใชจายในการสั่งซื้อ ไดแก คาเอกสารใบสั่งซื้อ คาจางพนักงานจัดซื้อ คาโทรศัพท คาขนสง สินคา คาใชจายในการชําระเงิน ฯลฯ 2. คาใชจายในการเก็บรักษา (Carrying Cost) เปนคาใชจายที่เกิดขึ้นจากการมีพัสดุคงคลังและการรักษาสถานภาพใหของคงคลังนั้นอยูใน สภาพที่ใชงานได ซึ่งจะแปรตามปริมาณของคงคลังที่ถือไว และระยะเวลาที่เก็บพัสดุคงคลังนั้นไว คาใชจายในการเก็บรักษา ไดแก ตนทุนเงินทุนที่จมอยูกับสินคาคงคลังซึ่ง คือ คาดอกเบี้ยจายถา เงินทุนนั้นมาจากการกูยืม หรือเปนคาเสียโอกาสถาเงินทุนนั้นเปนสวนของเจาของ คาคลังสินคา คา ไฟฟาเพื่อรักษาอุณหภูมิ คาใชจายของสินคาที่ชํารุดเสียหายหรือหมดอายุเสื่อมสภาพจากการเก็บนาน เกินไป คาภาษีและการประกันภัย คาจางยามและพนักงานประจําคลังสินคา ฯลฯ 3. คาใชจายเนือ่ งจากสินคาขาดแคลน (Shortage Cost หรือ Stockout Cost) เปนคาใชจายที่เกิดขึ้นจาก การมีพัสดุคงคลังไมพียงพอตอการผลิตหรือการขาย ทําใหลูกคา ยกเลิกคําสั่งซื้อขาดรายไดที่ควรได กิจการเสียชื่อเสียง กระบวนการผลิตหยุดชะงักเกิดจากการวางงาน ของเครื่องจักรและคนงาน ฯลฯ คาใชจายนี้จะแปรผกผันกับปริมาณสินคาคงคลังที่ถือไว นั่นคือ ถาถือ พัสดุคงคลังไวมากจะไมเกิดการขาดแคลน แตถาถือสินคาคงคลังไวนอยก็อาจเกิดโอกาสที่จะเกิดการขาด

3 - 14

Production Management แคลนไดมากกวา และคาใชจายเนื่องจากสินคาขาดแคลนนี้ขึ้นอยูกับปริมาณการขาดแคลนรวมทั้ง ระยะเวลาที่เกิดการขาดแคลนนี้ดวย คาใชจายเนื่องจากสินคาขาดแคลน ไดแก คําสั่งซื้อ Lot พิเศษทางอากาศเพื่อนํามาใชแบบ ฉุกเฉิน คาปรับเนื่องจากสงสินคาใหลูกคาลาชา คาเสียโอกาสในการขาย คาใชจายที่เกิดขึ้นจากการเสีย คาความนิยม (Goodwill) ฯลฯ 4. คาใชจายในการตั้งเครื่องจักรใหม (Setup Cost) เปนคาใชจายที่เกิดขึ้นจากการที่เครื่องจักรจะตองเปลี่ยนการทํางานหนึ่งไปยังอีกการทํางานหนึ่ง ซึ่งจะเกิดการวางงานชั่วคราว ของคงคลังจะถูกทิ้งใหรอ กระบวนการผลิตที่จะตั้งใหม คาใชจายในการติดตั้งใหมนี้ จะมีลักษณะเปนตนทุนที่ซึ่งจะไมขึ้นกับปริมาณการผลิต แตขึ้นกับขนาดของ Lot การผลิต ถาผลิตเปน Lot ใหญ มี การติดตั้งเครื่องใหมนานทีครั้ง คาใชจายในการตั้งเครื่อง ใหมก็ต่ํา ถาผลิตเปน Lot เล็ก มีการติดตั้งเครื่องใหม บอยครั้ง คาใชจายในการติดตั้งเครื่องใหมก็จะสูง ในบรรดาคาใชจายเกี่ยวกับของคงคลังตาง ๆ เหลานี้ คาใชจายในการเก็บรักษาจะสูงขึ้นถามี ระดับของคงคลังสูง และจะต่ําลงถามีระดับของคงคลังต่ํา แตสําหรับคาใชจายในการสั่งซื้อ คาใชจาย เนื่องจากสินคาขาดแคลน และคาใชจายในการติดตั้งเครื่องจักรใหม จะมีลักษณะตรงกันขามคือ จะ สูงขึ้นถามีระดับของคงคลังต่ําและจะต่ําลงถามีระดับของคงคลังสูง ดังนั้นคาใชจายเกี่ยวกับของคงคลังที่ ต่ําสุดจะอยูในระดับที่คาใชจายทุกตัวรวมกันแลวต่ําสุด หรือที่เรียกวา ปริมาณการสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุด หรือ EOQ (Economic Order Quantity) 4.4 ระบบควบคุมของคงคลัง ภาระงานอันหนักประการหนึ่งของการบริหารของคงคลัง คือ การลงบัญชีและตรวจนับ ของคงคลัง เพราะแตละธุรกิจจะมีของคงคลังหลายชนิด แตละชนิดอาจมีความหลากหลาย เชน ตะปู ขนาดตาง ๆ ผาสีตาง ๆ ซึ่งทําใหการตรวจนับของคงคลังตองใชพนักงานจํานวนมากเพื่อใหไดจํานวนที่ ถูกตองภายใตระยะเวลาที่กําหนด เพื่อที่จะไดทราบวาของคงคลังตัวใดเริ่มขาดมือตองซื้อมาเพิ่ม และควร ซื้อเปนจํานวนเทาใดจึงพอใชและไมมากไมนอยเกินควร

3 - 15

การวางแผนและควบคุมการผลิต ระบบการควบคุมของคงคลังที่มีอยู 3 วิธี คือ 1. ระบบของคงคลังอยางตอเนือ่ ง (Continuous Inventory System และ Perpetual System) เปนระบบของคงคลังที่มีวิธีการลงบัญชีทุกครั้งที่มีการรับและจายของ ทําใหบัญชีแสดงยอดคงเหลือที่ แทจริงของสินคาอยูเสมอ ซึ่งจําเปนอยางยิ่งในการควบคุม ของคงคลังรายการที่สําคัญ แตระบบนี้เปนวิธีที่มีคาใชจายสูงมาก ในดานงานเอกสาร และตองใชพนักงานจํานวนมากจึงดูแลการ รับจายไดทั่วถึง ในปจจุบันการนําเอาคอมพิวเตอรเขามา ประยุกตใชกับงานสํานักงานและบัญชี สามารถชวยแกไขปญหา ในหัวขอนี้ไดดวยการใช Bar Code หรือ Universal Product Code (UPC) ปดบนสินคาหรือวัสดุแลวใช Laser Scan อาน ซึ่ง วิธีนี้นอกจากจะมีความถูกตองแมนยําเที่ยงตรง แลว ยังสามารถ ใชเปนฐานขอมูลบริหารสินคาคงคลังในกรณีอื่น เชน การบริหารสายการขนสงสินคา (Supply Chain Management) ไดอีกดวย 2. ระบบของคงคลังเมื่อสิ้นงวด (Periodic Inventory System) เปนระบบของคงคลังที่มี วิธีการลงบัญชีเฉพาะในชวงเวลาที่กําหนดไวเทานั้น เชน ตรวจนับและลงบัญชีทุกปลายสัปดาหหรือ ปลายเดือน เมื่อของถูกเบิกไปก็จะมีการสั่งซื้อเขามาเติมใหเต็มในระดับที่ตั้งไว ระบบนี้จะเหมาะกับ สินคาที่มีการสั่งซื้อ และเบิกใชเปนชวงเวลาแนนอน เชน รานขายหนังสือของมหาวิทยาลัย จะมีการเช็ค ยอดหนังสือเมือ่ เปดเทอมแลวประมาณ 3 สัปดาหเพื่อดูวา หนังสือในรานและโกดังเหลือเทาใด ยอด หนังสือที่ตองเตรียมสําหรับเทอมหนา จะเทากับยอดคงเหลือบวกกับจํานวนนักศึกษาที่ตองลงทะเบียน เรียน โดยประมาณ เปนตน โดยทั่วไปแลว ระบบของคงคลัง เมื่อสิ้นงวดมักจะมีระดับสินคาคงคลังคงเหลือสูงกวาระบบ ของคงคลังอยางตอเนื่อง เพราะจะมีการเผื่อสํารองการขาดมือโดยไมคาดคิดไวกอนลวงหนาบาง และ ระบบนี้จะทําใหตองมีการปรับปริมาณการสั่งซื้อใหม เมื่อความตองการเปลี่ยนแปลงไปดวย 3. ระบบการจําแนกของคงคลังเปน ABC ระบบ ABC เปนวิธีการจําแนกของคงคลังออกเปน แตละประเภท โดยพิจารณาปริมาณและมูลคาของของคงคลังแตละรายการเปนเกณฑ ในบรรดา ของคงคลังทั้งหลายของแตละธุรกิจมักจะเปนไปตามเกณฑดังตอไปนี้ (ตามภาพที่ 3.2) A : ของคงคลังที่มีปริมาณนอย (5-15% ของของคงคลังทั้งหมด) จะมีมูลคารวมคอนขางสูง (7080 % ของมูลคาทั้งหมด) B : ของคงคลังที่มีปริมาณปานกลาง (30% ของของคงคลังทั้งหมด) จะมีมูลคารวมปาน กลาง (15 % ของมูลคาทั้งหมด) C : ของคงคลังที่มีปริมาณสูง (50-60% ของของคงคลังทั้งหมด) จะมีมูลคารวมคอยขางต่ํา (510% ของมูลคาทั้งหมด)

3 - 16

มูลคาการจัดเก็บ (% ของทั้งหมด)

Production Management 80 70 60 50 40 30 20 10

ประเภท

ประเภท ประเภท

รายการที่จัดเก็บ (% ของทั้งหมด) ภาพที่ 3.2 การจําแนกของคงคลังตามระบบ ABC

การจําแนกของคงคลังเปน ABC จะทําใหความเขมงวดของการควบคุมของคงคลังแตกตางกัน ดังตอไปนี้ A : ควบคุมอยางเขมงวดมาก ดวยการลงบัญชีทุกครั้งที่มีการรับจาย และมีการตรวจนับจํานวน จริงเพือ่ เปรียบเทียบกับจํานวนในบัญชีอยูบอยๆ ( เชนทุกสัปดาห ) การควบคุม A จึงควรใชระบบ ของคงคลังอยางตอเนื่อง เก็บของไวในที่ปลอดภัย ในดานการจัดซื้อก็ควรหาผูขายไวหลายรายเพือ่ ลด ความเสี่ยงจากการขาดแคลนสินคาและการเจรจาตอรองราคาได B : ควบคุมอยางเขมงวดปานกลาง ดวยการมีบัญชีคุมยอดบันทึกเสมอเชนเดียวกับ A ควรมีการ เบิกจายอยางเปนระบบเพื่อปองกันการสูญหาย การตรวยนับจํานวนจริงก็ทําเชนเดียวกัน A แตความถี่นอย กวา ( เชน ทุกสิ้นเดือน ) การควบคุม B จึงควรใชระบบของคงคลังอยางตอเนื่องเชนเดียวกับ A C : ไมมกี ารจดบันทึกหรือมีก็เพียงเล็กนอย ของคงคลังประเภทนี้จะวางใหหยิบใชไดตาม สะดวก เนื่องจากเปนของราคาถูกและมีปริมาณมาก ถาทําการควบคุมอยางเขมงวด จะทําใหมีคาใชจาย มาก ไมคุมคากับประโยชนที่ไดปองกันไมใหของสูญหาย การตรวจนับ C จะใชระบบของคงคลังแบบสิ้น งวดคือเวนสักระยะจะมาตรวจนับดูวาพรองไปเทาใดแลวก็ซื้อมาเติม หรืออาจใชระบบสองถัง(Two – Bin System) ซึ่งมีกลองวัสดุอยู 2 กลองเปนการเผื่อสํารองไว พอใชของในกลองแรกหมดก็นาํ เอากลองสํารอง มาใชแลวรีบซื้อของเติมใสกลองแรกที่หมดไวเปนกลองสํารองแทนซึ่งจะทําใหไมมีการขาดมือเกิดขึ้น

3 - 17

การวางแผนและควบคุมการผลิต การตรวจนับของคงคลังจริง สามารถทําได 2 วิธีคือ 1. ปดบัญชีตรวจนับ คือเลือกวันใดวันหนึ่งที่จะทําการปดบัญชีแลวหามมิใหมีการเบิกจาย เพิ่มเติม หรือเคลื่อนยายของคงคลังทุกรายการ หยุดการซื้อ – ขายตามปกติ แลวการตรวจนับของทั้งหมด วิธีนี้จะแสดงมูลคาของของคงคลัง ณ วันที่ตรวจนับไดอยางเที่ยงตรง 2. เวียนกันตรวจนับ ( Cycle Counting ) จะปดการเคลื่อนยายของคงคลังเปนสวนๆ เพื่อตรวจ นับ เมื่อสวนใดตรวจนับเสร็จก็เปดขายหรือเบิกจายไดตามปกติ และปดแผนกอื่นตรวจนับตอไปจนครบ ทุกแผนก

3 - 18

Production Management คําถามทายบทที่ 3

1. ทานคิดวาในกระบวนการวางแผนและควบคุมการผลิต ขั้นตอนใดสําคัญที่สุด เพราะเหตุใด 2. ในความเปนจริงของการผลิตแบบ SMEs ที่มักจะใหลูกคา Walk-in เขามาทําใหตารางการผลิตที่ วางไวลว งหนาไมมีเวลาทํา ทานมีความเห็นอยางไรกับการแกปญหานี้ 3. ใหทานยกตัวอยางจริงที่ทา นประสบ จากสถานประกอบการตางๆ ที่มีความเสียหายมาจากตนทุน ของคงคลังประเภทตางๆ ตอไปนี้ 3.1 ความเสียหายจากวัตถุดบิ คงคลัง 3.2 ความเสียหายจาก Work - in - process 3.3 ความเสียหายจากสินคาคงคลัง 4. ทานคิดวาการควบคุมของคงคลังโดยการแบงหมวดหมูเปน ABC มีขอเสียหรือไม อธิบายพรอม ยกตัวอยาง และทานมีวิธีการแกปญหานี้อยางไร

3 - 19