areanord_opuscolo_meccatronica by Flavio Maiocco

La Nostra Città

NORD Il futuro dell’Area Nord

Gruppo di Progetto Meccatronica Piano di Sviluppo Operativo del Polo della Meccatronica

Indice PREMESSA 1.

Executive Summary

Principali fasi e attivitĂ svolte dal gruppo di progetto Fase 1: Analisi e diagnosi della competenza distintiva Fase 2: PianiďŹ cazione e programmazione obiettivi e strategie Fase 3: Individuazione azioni e progetti di sviluppo

Premessa Il 19 marzo 2010 con gli Stati Generali “Il futuro dell’Area Nord” ha preso ufﬁcialmente avvio il percorso di governance territoriale. In seguito alla presentazione del Masterplan sono stati attivati i gruppi di progetto per la costruzione del Piano d’azione: tre gruppi sulle competenze distintive (Educazione, Energia ed Edilizia Sostenibile, Meccatronica) e un gruppo trasversale dedicato a Infrastrutture e Progetti Urbani. 1. 2. 3. 4.

Educazione: Gruppo di Progetto coordinato da Reggio Children Energia ed Edilizia Sostenibile: Gruppo di Progetto coordinato da IREN Meccatronica: Gruppo di Progetto coordinato dal Club Meccatronica Infrastrutture e Progetti Urbani: gruppo di progetto coordinato dall’Amministrazione Comunale.

Il lavoro si è articolato in 3 Fasi. Fase 1 (maggio - ottobre 2010): analisi e diagnosi della competenza distintiva I gruppi di progetto hanno affrontato questa fase con tempi e modalità differenti. 1. Reggio Children ha presentato come base di lavoro un documento aperto, di volta in volta implementato con il contributo del gruppo; 2. Iren ha presentato gli ambiti progettuali strategici e sulla base di questi avviato una serie di contatti con enti e aziende del territorio; 3. Club Meccatronica ha iniziato i lavori commissionando un’ampia ricerca sul settore a Reggio Emilia e contestualmente formato il gruppo di progetto. Fase 2 (novembre 2010 - giugno 2011): pianificazione e programmazione obiettivi e strategie 1. Reggio Children ha diviso il gruppo di progetto in due sottogruppi: il primo si è focalizzato sullo sviluppo del piano strategico della competenza, il secondo sullo sviluppo del piano industriale della srl da specificare e individuare puntualmente nella terza fase; 2. Iren ha definito un primo set di proposte progettuali da approfondire nella terza fase individuando alcuni ambiti di sviluppo e potenziali partnership; 3. Club Meccatronica ha presentato i risultati della ricerca e dell’analisi fatta a valle di essa. Di conseguenza ha elaborato le possibili linee progettuali da specificare e individuare puntualmente nella terza fase. Queste fasi hanno avuto un primo momento di sintesi il 25 Ottobre 2010 con il workshop tenuto con Howard Gardner e la presentazione dello stato dei lavori dei gruppi di progetto alla città (conferenza stampa); un secondo momento di sintesi il 30 Giugno 2011 con il workshop tenuto con Romano Prodi e la presentazione stato dei lavori dei gruppi di progetto.

Fase 3 (luglio 2011 - aprile 2012): individuazione azioni e progetti di sviluppo Deﬁnizione puntuale dei progetti e loro presentazione in un incontro di restituzione pubblica del lavoro dei gruppi sulle competenze strategiche distintive. Attraverso una serie di incontri con cittadini, stakeholder, imprese del territorio verranno illustrati e presentati i progetti operativi di sviluppo delle tre competenze distintive. L’Amministrazione Comunale ha svolto un lavoro di orientamento, mediazione e allineamento tra le tre competenze strategiche distintive che ha portato al conseguimento di tre risultati: - la strutturazione di un nuovo sistema di governance: per Reggio Children la nascita della Fondazione Reggio Children Centro Loris Malaguzzi, per Iren la costituzione della società Iren Rinnovabili, per il Club Meccatronica la sua indicazione di dare vita al Polo Meccatronica di Reggio Emilia da parte di Reggio Emilia Innovazione; - la manifestazione d’interesse da parte delle tre competenze strategiche distintive a investire sui propri centri di ricerca (il Centro Internazionale Loris Malaguzzi, il Centro di Ricerca Altervis, e il Polo Meccatronica - REI - Reggio Emilia Innovazione); - la volontà da parte delle tre competenze strategiche distintive di posizionare e sviluppare le loro sedi e i loro centri di ricerca nell’“Area Reggiane” come il luogo strategico per sviluppare le proprie competenze distintive e creare importanti sinergie. Si tratta di fatto della conferma a proseguire la costituzione del Parco della Conoscenza, Innovazione e Creatività.

Executive Summary

Il presente Rapporto racchiude gli spunti di riflessione che il Gruppo di progetto sulla Meccatronica1 porta all’attenzione dell’Amministrazione comunale di Reggio Emilia, in relazione al percorso di esplorazione lanciato con gli Stati Generali sull’Area Nord, nel marzo 2010. All’interno di tale scenario, il presente documento amplia e approfondisce un percorso conoscitivo che il Club Meccatronica ha intrapreso negli ultimi dieci anni, con il fine di mappare la competenza distintiva “Meccatronica” all’interno del tessuto produttivo locale. La meccatronica è una capacità distintiva del tessuto industriale locale in quanto è frutto dell’accumulazione di conoscenze tacite e codificate che si sono create negli anni, all’interno delle imprese del distretto ed oggi rappresenta un patrimonio su cui poter costruire ulteriori avanzamenti tecnologici. Si è voluto introdurre, con il presente lavoro, un modello di lettura dell’universo della meccatronica, maggiormente incentrato sulle diverse funzionalità dei prodotti realizzati dalle aziende del territorio. Le 300 imprese analizzate2 sono imprese con una produzione meccatronica e sono state distribuite su 6 comparti: - Agrimeccatronica (trattrici e macchine agricole, macchine per giardinaggio, macchine per l’irrigazione e protezione colture); - Robotica industriale (automotive /garage equipment - attrezzature per autofficine, macchine utensili e attrezzature di produzione, packaging/material handling, logistica, imballaggio, movimentazione); - Mobilità sostenibile (componenti e sistemi per veicoli elettrici, ibridi e sistemi audio e infotainement - antenne, altoparlanti, navigatori, allarmi); - Amusement parks (attrezzature e macchine per parchi giochi); - Home appliances (elettrodomestici per cottura e refrigerazione, elettrodomestici per la pulizia, sistemi di riscaldamento, servoscale, montascale); - Componentistica (trasmissione di potenza, idraulica, componenti elettrici ed elettronici, automazione, software). Queste 300 aziende detengono un valore complessivo di ricavi nel 2009 di oltre 6 miliardi di euro, ovvero il 19% del totale del valore delle imprese reggiane con bilanci registrati sulla banca dati AIDA (esclusa l’agricoltura) e rappresentano, in media, il 7% delle imprese attive nei rispettivi comparti.

1 Coordinato dal Club Meccatronica promosso dall'Associazione Industriali di Reggio Emilia che riunisce 75 aziende. Il lavoro di ricerca è stato svolto dal centro di Ricerca Antares (www.centro-antares.net). 2 Il dataset delle 300 imprese è frutto di una analisi della base associativa dell’Associazione Industriali di Reggio Emilia e delle basi associative di altre associazioni di rappresentanza del territorio. Per queste ultime la consultazione è avvenuta limitatamente alle basi dati disponibili online. Per tutte le imprese selezionate è stata condotto un esame sui rispettivi siti internet volto ad individuare le caratteristiche dei prodotti e tecnologiche dell’impresa.

Il progetto di sviluppo delle competenze distintive della meccatronica di Reggio Emilia si articola sui seguenti obiettivi: • Potenziare le basi di conoscenza delle imprese locali; • Aumentare la capacità di innovazione dell’intero sistema economico; • Aumentare la dotazione di capitale umano tecnico; • Delineare linee progettuali prioritarie per il potenziamento del distretto (es. nuovi materiali, robotica, mobilità); • Costruire un sistema di trasferimento tecnologico collegato con la Rete Alta Tecnologia dell’Emilia Romagna; • Creare un Tecnopolo come hub di conoscenza nel quale connettersi con la ricerca internazionale, favorire il trasferimento tecnologico, l’incubazione di impresa, ospitare laboratori di testing e dimostrazione. Questo percorso è condotto avendo come riferimento l’esigenza di contribuire al rafforzamento di identità di un luogo: l’area delle “Area Reggiane”, un luogo “storico” dell’industria della città. Qui, l’opportunità offerta dall’Accordo con la regione Emilia Romagna per la creazione di un Tecnopolo dedicato principalmente alla meccatronica si inserisce nel disegno che il Comune intende portare avanti con il Piano di Riqualificazione urbana delle Reggiane. La prospettiva offerta dal presente lavoro verte soprattutto sul ruolo della “conoscenza tecnologica”, sia tacita che codificata, che esiste nel territorio di Reggio Emilia e illustra come questo patrimonio può diventare la base per una nuova cultura dell’innovazione, non solo da parte delle imprese, ma anche di tutta la città. É infatti centrale rispetto allo scenario che si tratteggia nel presente documento l’idea che, ancor prima dell’innovazione, occorra potenziare ed allargare la capacità di mettere in collegamento conoscenze, saperi, competenze e aspettative di cambiamento. Un tema di riflessione per poter pensare a Reggio Emilia come nodo di innovazione e di tecnologia è la presenza di una dualità nel sistema di innovazione locale. Come recentemente illustrato nel Rapporto Innovazione 2011 della CCIAA di Reggio Emilia, il 95% del sistema produttivo di Reggio Emilia continua ad essere caratterizzato da una ridotta dimensione di impresa (sotto i 10 addetti), di cui il 60% non ha introdotto alcuna innovazione negli ultimi tre anni. Questa quota aumenta (al 66%) prendendo a riferimento aziende di piccola dimensione con scarsi sbocchi commerciali. Accanto ad una leadership meccatronica esiste, pertanto, un tessuto industriale che deve compiere passi importanti verso una maggiore cultura dell’innovazione. Il pericolo di un debole collegamento con il territorio nasce dal fatto che la meccatronica rappresenta una base di conoscenza evoluta del distretto meccanico che non coinvolge però tutte le imprese locali. L’evoluzione resta un processo incrementale e questo riduce il rischio di veri e propri “strappi” tra linguaggi e routines delle aziende. Tuttavia occorre lavorare per rafforzare la capacità delle imprese locali di pensare all’innovazione come opportunità di crescita e consolidamento e far sì che lo sviluppo di nuovi prodotti e nuove soluzioni avvenga con il più ampio coinvolgimento possibile del distretto meccanico. Le condizioni di partenza per pensare al territorio reggiano come nodo tecnologico ci sono.

L’Emilia Romagna è uno dei territori maggiormente specializzati in Europa in ingegneria meccanica ed è la seconda regione italiana (dopo il Piemonte) a detenere la più alta percentuale di brevetti di ingegneria meccanica per milione di abitanti. Reggio Emilia è la quinta provincia italiana per valore aggiunto industriale pro-capite in Italia (è l’88esima in Europa). Tra le città italiane con un tessuto industriale incentrato sulla meccanica/meccatronica, tuttavia, Reggio Emilia detiene il più alto indice di specializzazione. Tale concentrazione si accompagna anche ad un alto indice di specializzazione della meccanica per le imprese sopra i 200 addetti. Occorre, tuttavia, confrontarsi con i sistemi regionali evoluti di innovazione a livello europeo per migliorare le capacità del sistema locale. Esempi virtuosi possono arrivare dalla Germania (Baden Wurttemberg), Regno Unito (Lincolnshire), Svezia (Scania). Ovviamente ogni modello regionale è frutto di peculiarità e di evoluzioni difficilmente ripetibili altrove. Lavorare su benchmark internazionali serve soprattutto per estrapolare i fattori riproducibili di quei modelli: attivazione di una filiera tecnica (formazione-industria-ricerca); concentrazione delle capacità di ricerca su una specializzazione regionale; interazione aperta e costante tra industria e università all’interno di forti cornici istituzionali di indirizzo. É altresì evidente che, laddove in altre regioni europee un driver di rilievo di tali processi è rappresentato dalla presenza di grandi imprese multinazionali, a Reggio Emilia la capacità tecnologica risulta più diffusa e benché la dimensione media della leadership meccatronica sia più alta della media provinciale (144 addetti medi contro 2,3 dell’intera economia provinciale), non esiste il ruolo prevalente di una sola impresa: ciò rende la sfida dell’innovazione più stimolante ed anche più complessa. Da un indagine svolta su un campione di 64 imprese meccatroniche, il presente lavoro porta ulteriori approfondimenti alla conoscenza di questa capacità distintiva locale. Innanzitutto, gli ambiti tecnologici principali in cui si muovono le imprese della meccatronica reggiana sono: • Automazione, robotica e sistemi di controllo; • Materiali innovativi; • Monitoraggio e diagnostica; • Interazione uomo macchina per fini di sicurezza; • Sistemi idraulici industriali. La frontiera di ricerca delle imprese meccatroniche è molto diversificata. In molti casi è una realtà su cui le imprese stanno già operando (75% dei casi). Si tratta - anche a livello di singole imprese - di più percorsi collocati in differenti stadi di sviluppo. In alcuni, le idee sono alla fase embrionale, a livello di fattibilità di mercato, in altri il percorso è più avanzato e si parla di progettazione, prototipazione e ingegnerizzazione, in altri casi ancora, la fase è a livello produttivo perché l’azienda ha introitato i bisogni espressi dal mercato e si è già spinta ad adottare le soluzioni innovative. La ricerca interna è il canale prevalentemente utilizzato dalle imprese e in coerenza con quanto affermato, fra i fabbisogni principali segnalati dalle stesse per il raggiungimento della frontiera tecnologica stabilita, il potenziamento della ricerca e sviluppo interni all’azienda rimane la priorità più rilevante. L’acquisizione di risorse umane altamente

specializzate e il potenziamento/ricerca di fornitori specializzati rappresentano altri due elementi di notevole rilevanza in termini di fabbisogni. All’interno della rilevazione condotta con un campione di 64 imprese, nell’ambito del presente lavoro, è emerso che esiste l’esigenza di potere vedere potenziate alcune aree di ricerca sul territorio, con particolare attenzione al tema dei materiali innovativi. É partendo da questo tipo di esigenze dichiarate che si può individuare la migliore configurazione per un modello efficace di trasferimento tecnologico da abbinare allo sviluppo del futuro Tecnopolo. Se da una parte il Tecnopolo può essere concepito come un “condominio”, occorre che i locatari siano ben sintonizzati sulla sfida globale che è insita nell’avanzamento delle basi di conoscenza delle imprese locali e nella diffusione di conoscenza sul territorio. Prendere spunto da altri casi europei di recupero di aree brownfield (ex aree industriali) è importante, ma occorre saper riconoscere anche il sistema di relazioni e di ricerca che quelle esperienze detengono. Un esempio è fornito dal Parco tecnologico di Zurigo che seppur intrigante come scenario per il tecnopolo reggiano è inserito in un contesto di ricerca di livello mondiale. Il Tecnopolo reggiano deve saper costruire un solido sistema di relazioni e di ricerca per diventare un vero hub tecnologico. A differenza del modello lineare che presupponeva una segmentazione netta e consequenziale tra attività di ricerca dei laboratori, applicazione della ricerca in azienda e sviluppo delle applicazioni, si è andata sviluppando la consapevolezza nell’ultimo ventennio che il modo con cui la conoscenza passa dalla ricerca all’applicazione è spesso circolare e presuppone una interazione costante tra diversi soggetti all’interno dell’azienda e soprattutto tra l’azienda e soggetti esterni (laboratori di ricerca, enti di intermediazione, ecc.). Questa costante interazione si basa sulle capacità che l’azienda possiede di inventare, trasformare gli input, assorbire conoscenza dall’esterno, trasferire conoscenza verso l’esterno. Questo approccio al trasferimento tecnologico implica una serie di conseguenze: - costante scambio tra aziende, laboratori e clienti sul tipo di output (open innovation); - presuppone che le aziende non pensino all’università come ad un “fornitore a catalogo”, bensì come partner strategico di sviluppo; - capacità da parte dell’azienda di gestire questo processo complesso (knowledge management); - progetti strategici di collaborative research per prototipare e testare prodotti, materiali, ecc. Occorre, a questo fine, rafforzare la “filiera di conoscenza” che lega la formazione tecnica, l’Università e gli enti di intermediazione come Reggio Emilia Innovazione. Sul lato del capitale umano esistono molti timori. I dati relativi alla formazione secondaria e a quella superiore universitaria, offrono una fotografia di una specializzazione ancora forte che sta subendo delle erosioni sul lato della partecipazione dei giovani e sul lato della capacità delle imprese di assorbire profili avanzati: si tratta di due temi centrali per pensare ad un rilancio del sistema di innovazione locale in chiave tecnologica.

Reggio Emilia, tuttavia, detiene eccellenze nell’ambito formativo. Gli Istituti tecnici Industriali ne sono un esempio. Anche la Facoltà di Ingegneria detiene conoscenze e un patrimonio di relazioni di rango mondiale. Per lo sviluppo di un futuro sistema di diffusione tecnologica, è fondamentale prendere atto dell’enorme potenziale di ricerca e del relativo network che detiene la Facoltà di Ingegneria. Questa può consolidarsi sul territorio, infatti, migliorando l’intensità e la qualità degli scambi collaborativi con il tessuto industriale a livello provinciale e regionale. L’esiguità dei volumi attuali di trasferimento tecnologico (calcolati come progetti di trasferimento in essere tra Università e imprese3) potrebbe essere corretta, lavorando su temi strategici di ricerca di carattere territoriale, ma allo stesso tempo ampliando la base di domanda potenziale di tecnologia All’interno di questo lavoro, in virtù degli stimoli accumulati durante i diversi confronti con gli attori del territorio, è maturata la consapevolezza che le azioni per un processo efficace ed efficiente di diffusione della conoscenza debbano tenere in considerazione i seguenti elementi: - è fondamentale nella futura configurazione per un sistema di trasferimento e diffusione della conoscenza il ruolo del gatekeeper (ovvero chi è chiamato a svolgere l’effettivo ruolo di mediazione); - è importante concentrare gli ambiti di scambio tra imprese ed università su alcuni progetti strategici; - è importante distinguere funzionalmente all’interno della nuova configurazione tra servizi di base (testing, prove di laboratorio, ecc.) e servizi avanzati (trasferimento tecnologico), ma occorre lasciare ad una unica regia complessiva l’intero processo di trasferimento e diffusione. Alla luce di tutte le considerazioni maturate nel presente percorso è possibile definire alcune “linee guida” per il futuro Hub dell’innovazione della meccatronica: • Creare il Polo della Meccatronica di Reggio Emilia gestito da REI - Reggio Emilia Innovazione per coordinare e promuovere tutti i progetti relativi alla meccatronica; • Favorire la concentrazione accanto al Tecnopolo delle attività di ricerca e di trasferimento tecnologico; per fare questo occorre attrezzare spazi per laboratori di ricerca di imprese private (manifatturiere e di servizi avanzati) e trasferire i laboratori e la sede di Reggio Emilia Innovazione - REI; • Condividere e realizzare un nuovo modello di trasferimento tecnologico (progetto unitario tra Università e REI di gestione delle diverse tipologie di laboratori e progetti di ricerca applicata) al fine di aumentare il numero di contratti di ricerca tra imprese del territorio e l’Università; • Progettare e realizzare singoli progetti di ricerca collaborativa e laboratori applicativi sui seguenti temi: applicazioni avanzate per la meccanica agricola, nuovi materiali, robotica, mobilità sostenibile e sui temi delle frontiere tecnologiche indicate dalle imprese nei questionari; • Creazione di un incubatore per imprese innovative presso l’“Area Reggiane”, concentrando progetti e iniziative già oggi operative (Spinner, Inmentor, Spin off universitari, ecc.);

3 Con riferimento ad una ricostruzione dei contratti principali attivati tra il 2008 ed il 2010.

• Progetto di promozione delle competenze meccatroniche reggiane (vedi esperienza “Into mech - Mechatronic Excellence from Piemonte”, promossa dalla Camera di Commercio di Torino per valorizzare e mettere in contatto le aziende del cluster con potenziali clienti a livello internazionale, www.intomech.it); • Sviluppare progetti congiunti tra Istituti tecnici, Università e Imprese nel campo della Meccatronica (per favorire l’utilizzo di laboratori, promuovere stage, ecc...) e progetti di orientamento per rafforzare il numero di studenti ad indirizzo tecnico; • Aumentare il numero di studenti e docenti di Ingegneria Meccatronica con particolare riferimento a livello internazionale (aumentare capacità di attrazione) attraverso, ad esempio, la realizzazione di un Master sulle Tecnologie Meccatroniche, seminari, finanziamento di borse di studio, progetti internazionali di ricerca, con l’obiettivo di diventare il più importante corso di laurea in Italia. Le indicazioni finali di questo lavoro di ricerca si sviluppano su 4 assi di intervento: • la configurazione di un progetto di trasferimento tecnologico e di diffusione di conoscenza, a partire dal progetto Tecnopolo; • lo sviluppo di un progetto di marketing territoriale; • il potenziamento della filiera della conoscenza; • la creazione di un hub dell’innovazione e del Polo della Meccatronica.

Principali fasi e attività svolte dal gruppo di progetto

Marzo 2010: relazione di Aimone Storchi, Presidente Club Meccatronica, agli Stati Generali 2010 Ottobre 2010: presentazione, in occasione del workshop con Howard Gardner, di un Position Paper sulla competenza meccatronica a Reggio Emilia, come documento base di analisi e diagnosi per i lavori del gruppo di progetto Novembre 2010: Avvio di una ricerca in collaborazione con Antares volta a realizzare una “mappa” analitica e ragionata di tutte le competenze e le attività riconducibili all’innovazione della meccanica in senso meccatronico presenti sul territorio o in fase di costituzione. a) Elaborazione database aziende del distretto meccatronica, schede su risorse locali, cluster nazionali e internazionali della Meccatronica, analisi dei 6 principali settori applicativi delle tecnologie Meccatroniche a Reggio Emilia (Agrimeccatronica, Macchine e Attrezzature di produzione/Robotica, Mobilità, Componentistica, Elettrodomestici, Attrezzature Parchi gioco); b) Invio Questionario (inviati a 200 imprese, raccolti 70), Focus group e Interviste con aziende di IRE, API, CNA e Confartigianato c) Interviste con rappresentanti attori locali (Universita, Scuole, REI, ecc... ). Totale: 10 incontri realizzati Costituzione e incontri del gruppo di progetto 1° incontro plenario del Gruppo di lavoro: Dicembre 2010 2° incontro plenario del Gruppo di lavoro: Aprile 2011 3° incontro plenario del Gruppo di lavoro: Giugno 2011 Componenti del Gruppo, i rappresentanti dei seguenti attori locali: - Comune di Reggio Emilia; - Provincia di Reggio Emilia; - Camera di Commercio; - Confapi; - Confartigianato; - CNA; - Altri Esperti (Aster, ecc.); - Reggio Emilia Innovazione; - Università di Modena e Reggio Emilia; - Istituti Tecnici. Giugno 2011: presentazione dei risultati della ricerca e della prime linee progettuali in occasione del workshop con Romano Prodi. Luglio 2011 - Aprile 2012: approfondimento degli ambiti progettuali e deﬁnizione puntuale dei progetti per lo sviluppo della competenza distintiva. Restituzione alla città del risultato del lavoro del Gruppo di Progetto attraverso una serie di incontri con cittadini, stakeholder e imprese del territorio.

A conclusione del lavoro di indagine e ricerca è stato predisposto un report ﬁnale dal titolo “La meccatronica a Reggio Emilia: da distretto industriale a nodo di conoscenze, capacità e reti” che sarà consultabile su www.meccatronica.org e www.comune.re.it.

FASE 1 - Analisi e diagnosi della competenza distintiva Il Club Meccatronica, promosso da Industriali Reggio Emilia, è nato nel 2003 e nel corso degli anni ha operato lungo tre filoni d’attività. Il primo, è costituito dal confronto tra imprenditori e tecnici finalizzato non solo all’informazione e allo scambio d’esperienze, ma anche alla promozione di progetti di ricerca condivisi con l’Università. Il secondo, è la predisposizione di una fitta rete di relazioni capaci di connetterci con territori che condividono il crescente orientamento meccatronico. Il terzo e ultimo ambito di lavoro, è una significativa attività di studio e di promozione della tecnologia meccatronica intesa come variabile da cui dipende il futuro di una parte significativa dell’industria meccanica nazionale. In questi anni sono state prodotte diverse ricerche sulla parte del sistema produttivo reggiano interessata dall’evoluzione meccatronica. Tale impegno fa di Reggio Emilia il distretto produttivo nazionale dove maggiore è stato lo sforzo di interpretazione dei percorsi evolutivi della meccanica. L’EVOLUZIONE DEL DISTRETTO DI REGGIO EMILIA anni ’70

anni ’80

anni ’90

anni ’00

1.868 imprese

3.467 imprese

3.190 imprese

3.502 imprese

Meccanica

Inizio della specializzazione

Meccatronica 300 imprese

Nonostante il peso delle attività manifatturiere, il valore dell’export e la presenza di società quotate in borsa o di multinazionali tascabili, la nostra provincia e il suo Capoluogo, sono realtà di dimensioni medio piccole. Un sistema locale nel quale manca la massa critica presente, al contrario, in un numero limitato di altre aree europee. Si tratta di un dato oggettivo dal quale non si può prescindere nel momento in cui ci si accinge a definire una pianificazione strategica di lungo periodo riferita all’innovazione. Una politica che deve, necessariamente, considerare due elementi: il primo, è che la meccatronica a Reggio Emilia rappresenta oggi un orientamento tecnico emergente riguardante un numero significativo, ma ancora contenuto di imprese capofila; il secondo, è che lo sviluppo delle conoscenze meccatroniche è, per sua natura, diffuso e disperso nel mondo, con picchi di concentrazione nei luoghi dove si producono automobili.

Molta dell’evoluzione e della trasformazione della meccanica reggiana degli ultimi anni è avvenuta, soprattutto, come risposta a sollecitazioni provenienti dal mercato sia sotto forma di richiesta esplicita di adattamento e perfezionamento dei prodotti da parte dei clienti, sia come risposta nei confronti dei competitor considerati come il principale fattore di cambiamento. Esiste un importante elemento di evoluzione interna alle imprese legato alla capacità di intervenire, in modo costante e incrementale, nella progettazione di nuove architetture di prodotto sulla base della tecnologia disponibile e delle collaborazioni esterne attivabili. Negli anni precedenti la crisi avviatasi nel 2008 le quote di mercato derivanti da prodotti emergenti risultavano in espansione sia sul mercato europeo che su quello extraeuropeo. Un dato che conferma la trasformazione tecnologica - posta alla base del riposizionamento competitivo delle imprese sui mercati mondiali - che ha seguito tre processi contestuali: - upgrading tecnologico; - nuovo ciclo di vita dei prodotti; - esigenza di servizi in tempo reale. In altri termini, è aumentata la quota di elettronica insita nel prodotto e, parallelamente, è aumentata anche l’esigenza del cliente finale di ricevere informazioni in “tempo reale” su eventuali problemi del prodotto e sulle sue prestazioni. Accanto a tutto ciò l’upgrading tecnologico ha determinato non solo la ridefinizione del ciclo di vita dei prodotti, ma anche un’ulteriore esigenza di assistenza e servizio di cui si devono far carico le imprese. Oltre la metà delle aziende reggiane analizzate da Antares nel 2004 e 2007 ha attribuito fondamentale importanza ai processi di ricerca - condotti al proprio interno - finalizzati allo sviluppo di know-how e di nuove soluzioni. Solo in subordine le imprese sviluppano le proprie soluzioni grazie a conoscenze esterne di fornitori, clienti e laboratori di ricerca. Un insieme di cose che attesta il ruolo dei processi di ricerca e sviluppo interni ponendo in rilievo la dotazione di capitale umano altamente specializzato. Un dato, quest’ultimo, che rimanda alla criticità di reperire risorse umane adeguate a sostenere nel tempo tale performance. Le imprese meccatroniche reggiane producono componenti, sistemi e sottosistemi per applicazioni industriali di vari settori per clienti internazionali (macchine operatrici, macchine automatiche, cantieristica, logistica industriale, automobilistico, ecc.). A questo proposito va evidenziata la crescente richiesta - avanzata dai grandi clienti - di una maggior prossimità (produzione in loco) ai mercati in espansione come Cina, India o Brasile. La sfida dei prossimi anni sarà, da una parte, assecondare le specifiche richieste di delocalizzazione avanzate dalla primaria clientela e, dall’altra, saper gestire - anche da parte della subfornitura - la qualità del prodotto, la velocità di risposta e l’adattamento ai mercati mondiali emergenti, mantenendo inalterata - nell’equazione dei costi - la presenza sul territorio di Reggio Emilia. Grazie ai lavori di analisi e ricerca intrapresi negli anni scorsi e promossi dal Club Meccatronica oggi abbiamo dei punti di partenza in relazione alla sfida posta in premessa: - La meccatronica a Reggio Emilia, Identità e caratteristiche di un distretto industriale (a cura di Antares, 2004); - Repertorio delle imprese attive all’interno del distretto della meccatronica di Reggio Emilia (a cura del Dipartimento di Scienze e Metodi dell’Ingegneria dell’Università di Modena e Reggio Emilia, 2005); - Produzioni e competenze distintive. Meccatronica e traiettorie di sviluppo. Imprese, competenze, dimensione locale (a cura di Antares, 2007).

Da questi lavori si possono sostanzialmente estrapolare questi elementi di conoscenza e distinzione: 1. il “cuore” della meccatronica reggiana non rappresenta più del 5% del totale imprese del distretto industriale di Reggio Emilia ufficialmente mappato da ISTAT (proporzione che sale al 10% se si considerano le imprese che fanno componenti meccatronici); 2. la meccatronica reggiana, soprattutto all’interno delle imprese leader, non è una semplice integrazione di tecnologie, ma una vera e propria “fusione”, implicando quindi processi di progettazione complessa in cui meccanica, elettronica e informatica sono parti imprescindibili del funzionamento dei componenti e dei prodotti finiti (Antares, 2004; Freddi, 2009; Ciapetti, 2010). Questa “fusione”, oggi presente su una tradizione ancora fortemente meccanica, è scontata soprattutto nelle tendenze di tecnologie future che richiederanno una vera e propria “ingegneria meccatronica” (DISMI, 2005); 3. la leadership industriale del territorio è fortemente correlata ad una elevata capacità di esportazione (Antares, 2004 e 2007), soprattutto in particolari settori come quello dell’oleodinamica (DISMI, 2005). La destinazione dell’export è ancora fortemente incardinata sull’Europa (Antares, 2007 e DISMI, 2005) ma si registra una importante capacità dinamica a posizionarsi su nuovi mercati internazionali ogni qual volta si registra un indebolimento di destinazioni tradizionali (Antares, 2007); 4. le top 25 della meccatronica hanno elevate capacità di adattamento competitivo sui mercati internazionali (Antares, 2007). La meccatronica reggiana è sostanzialmente un sistema ad elevata capacità di assorbimento di conoscenze esterne e di adattamento ad input di mercato e da parte di clienti finali (Antares, 2007); 5. é indubbia l’elevata capacità di R&D delle imprese meccatroniche (in media del 3% del fatturato per le imprese leader), in virtù di esigenze di fusione tecnologica sopra ricordate e di competenze distintive maturate all’interno delle stesse imprese (Antares, 2004 e 2007). Il rendimento di tale capacità di ricerca non è sempre costante sia a causa di alternanza di cicli di progettazione e produzione all’interno delle aziende, sia a causa delle caratteristiche delle competenze dei laboratori interni alle imprese che uniscono appunto capacità di ricerca con capacità di produzione. La fonte di conoscenza è soprattutto quella industriale (clienti e mercato e solo in minor parte quella della ricerca universitaria); 6. le imprese della meccatronica si distinguono per una elevata capacità di internalizzare le fasi di progettazione e produzione (Antares, 2007); 7. il radicamento territoriale delle imprese leader della meccatronica è polarizzato tra imprese con forte radicamento (in termini di legami con fornitori locali) e imprese con debole radicamento. Il lavoro condotto nel 2007 da Antares ci consegnava una fotografia divisa al 50% tra i due comportamenti. Il pericolo di un debole collegamento con il territorio nasce dal fatto che la meccatronica rappresenta una base di conoscenza evoluta del distretto meccanico che non coinvolge però tutte le imprese locali. L’evoluzione resta un processo incrementale e questo riduce il rischio di veri e propri “strappi” tra linguaggi e routine delle aziende. Tuttavia occorre lavorare per rafforzare la capacità delle imprese locali di pensare all’innovazione come opportunità di crescita e consolidamento e far sì che lo sviluppo di nuovi prodotti e nuove soluzioni avvenga con il più ampio coinvolgimento possibile del distretto meccanico.

Una prima discontinuità. Una prima proposta concreta: Si è voluto introdurre, con il presente lavoro, un modello di lettura dell’universo della meccatronica, maggiormente incentrato sulle diverse funzionalità dei prodotti realizzati dalle aziende del territorio. Le 300 imprese analizzate4 sono imprese con una produzione meccatronica e sono state distribuite su 6 comparti: - Agrimeccatronica (trattrici e macchine agricole, macchine per giardinaggio, macchine per l’irrigazione e protezione colture); - Robotica industriale (automotive /garage equipment - attrezzature per autofﬁcine, macchine utensili e attrezzature di produzione, packaging/material handling, logistica, imballaggio, movimentazione); - Mobilità sostenibile (componenti e sistemi per veicoli elettrici, ibridi e sistemi audio e infotainement - antenne, altoparlanti, navigatori, allarmi); - Amusement parks (attrezzature e macchine per parchi giochi); - Home appliances (elettrodomestici, cottura, refrigerazione, elettrodomestici per la pulizia, sistemi di riscaldamento, servoscale, montascale); - Componentistica (trasmissione di potenza, idraulica, componenti elettrici ed elettronici, automazione, software). Queste 300 aziende detengono un valore complessivo di ricavi nel 2009 di oltre 6 miliardi di euro, ovvero il 19% del totale del valore delle imprese reggiane con bilanci registrati sulla banca dati AIDA (esclusa l’agricoltura) e rappresentano, in media, il 7% delle imprese attive nei rispettivi comparti. In questo modo possiamo passare dal concetto della Meccatronica (concetto trasversale che non identiﬁca un settore) all’indicazione e valorizzazione dei principali settori che offrono componenti e soluzioni meccatroniche e che caratterizzano Reggio Emilia nel mondo. Caratteristiche dei 6 comparti della meccatronica reggiana Dipendenti Ultimo Addetti medi N. imprese Anno Disp. agrimeccatronica 17 4.150 267 robotica industriale 103 6.387 66 mobilità sostenibile 18 2.561 142 amusement parks 14 189 15 home appliances 16 4.475 280 components 132 10.049 92 Totale 300 27.811 144 Fonte: elaborazione Antares su dati AIDA

4 Il dataset delle 300 imprese è frutto di una analisi della base associativa dell’Associazione Industriali di Reggio Emilia e delle basi associative di altre associazioni di rappresentanza del territorio. Per queste ultime la consultazione è avvenuta limitatamente alle basi dati disponibili online. Per tutte le imprese selezionate è stata condotto un esame sui rispettivi siti internet volto ad individuare le caratteristiche dei prodotti e tecnologiche dell’impresa.

LA MECCATRONICA COME SISTEMA INDUSTRIALE COMPLESSO Agrimeccatronica

3% del fatturato delle imprese di capitali presenti nella provincia di Reggio Emilia. Numero medio di addetti: 266 Alta concentrazione e alta maturità del settore.

Robotica industriale

6% del fatturato delle imprese di capitali presenti nella provincia di Reggio Emilia. Numero medio di addetti: 266 Bassa concentrazione e bassa maturità del settore

Mobilità sostenibile e intelligente

2% del fatturato delle imprese di capitali presenti nella provincia di Reggio Emilia. Numero medio di addetti: 142 Medio-alta concentrazione e media maturità del settore

Amusement Park

0,01% del fatturato delle imprese di capitali presenti nella provincia di Reggio Emilia. Numero medio di addetti: 15 Bassa concentrazione e bassa maturità del settore

Home appliances

3% del fatturato delle imprese di capitali presenti nella provincia di Reggio Emilia. Numero medio di addetti: 280 Alta concentrazione e alta maturità del settore

Componentistica

6% del fatturato delle imprese di capitali presenti nella provincia di Reggio Emilia. Numero medio di addetti: 266 Bassa concentrazione e bassa maturità del settore

Censite oltre 300 imprese con una dimostrata produzione meccatronica, distribuite su 6 comparti, per un valore complessivo di ricavi nel 2009 di oltre 6 miliardi di euro

L’industria meccanica e meccatronica reggiana evidenzia un’elevata competitività misurata prima della crisi - sia attraverso le sue crescenti quote di mercato che attraverso la capacità di adeguare e trasformare i propri prodotti con nuove soluzioni tecnologiche. Si può affermare che le imprese reggiane del comparto producono valore in maniera direttamente proporzionale al grado di “conoscenza” disponibile al proprio interno, in termini sia di progettazione che di produzione. Il successo della meccanica reggiana si è basato nell’ultimo decennio su questa capacità di produrre innovazione a partire della conoscenza interna. L’analisi svolta permette di sintetizzare facendo ricorso allo schema SWOT5: 1. I fattori distintivi del sistema di innovazione di Reggio Emilia: Forza - Presenza di una diffusa base di conoscenza meccanica; - Presenza di una base di conoscenza avanzata meccatronica; - Leadership meccatronica collegata ad alta intensità di ricerca interna delle imprese ed alta internazionalizzazione. Debolezza - Alta percentuale di imprese di piccole dimensioni che non innovano. Opportunità - Puntare sul Tecnopolo per rilanciare il trasferimento tecnologico come progetto di collegamento tra le basi di conoscenza presenti sul territorio; - Sistema diffuso di medie imprese.

5 L’analisi SWOT nasce come strumento di valutazione organizzativa e si incentra sui punti di forza, debolezza, opportunità e minacce di istituzioni, enti e processi. Va interpretata nel modo seguente: Punti di forza = risorsa; Punti di debolezza = limitazione; Minacce = situazione sfavorevole; Opportunità = situazione favorevole.

Minacce - Presenza di un sistema duale di innovazione senza programmi di collegamento e di estensione della conoscenza. 2. Le caratteristiche della meccatronica reggiana: Forza - Capacità di ricerca interna alle aziende; - Presenza di molteplici frontiere di ricerca in fase avanzata di sviluppo. Debolezza - Limitata dotazione di risorse umane per rafforzare la ricerca interna. Opportunità - Maggiore interazione tra aziende e università; - Progetti di collaborative research tra imprese e università sul tema dei nuovi materiali; - Realizzazione nuovi laboratori di prove e testing; - Richiesta dei fornitori di co-progettazione con i committenti; - Potenziamento della ricerca locale soprattutto per nuovi materiali. Minacce - Rischio di un distaccamento dei committenti dalla fornitura locale; - Richiesta di velocità da parte dei committenti ai fornitori (senza un progetto di coordinamento sulla crescita complessiva delle basi di conoscenza delle imprese fornitrici). 3. Il modello di trasferimento tecnologico di Reggio Emilia: Forza - esistenza di una base di conoscenza avanzata delle imprese leader; - buon livello di R&D delle imprese leader; - conoscenza e percorsi di ricerca applicata del DISMI; - percorsi di ricerca collaborativa tra imprese e univesrità (si veda esempio dei laboratori sul bando distretti tecnologici dell’Emilia Romagna); - relazioni internazionali Università e imprese; - gruppi di ricerca tra Università e imprese (es. distretti tecnologici); - laboratori REI; - Capacità formativa di Istituti tecnici (es. Nobili). Debolezza - assenza di una cultura diffusa dell’innovazione; - assenza di un modello condiviso di trasferimento tecnologico; - basso numero di diplomati tecnici e di laureati in meccatronica; - scarso appeal (anche per ragioni logistiche) dell’Università per studenti e docenti stranieri; - Tecnopolo, Campus universitario e REI non sono collocati in una unica sede ﬁsica. Opportunità - realizzazione del Tecnopolo; - designazione degli spazi del tecnopolo e possibilità di indirizzo al PRU reggiane; - lavorare su concentrazione ﬁsica delle strutture di ricerca; - Individuazione di aree tematiche prioritarie (“autostrade”) su cui organizzare “gruppi di progetto” Università-REI-imprese;

- definizione di un nuovo assetto organizzativo e di management per una nuova struttura condivisa di trasferimento tecnologico; - accordi con banche e private equity per progetti innovativi di ricerca, start-up e spin-off; - nascita di nuovi servizi (es. digitali). Minacce - aumento della distanza tra imprese leader e imprese subfornitrici; - rischio di indebolimento del ruolo dell’Università sul territorio; - rischio di fallimento progetto di Reggio Emilia come “città dei saperi” a forte vocazione tecnologica; - indebolimento di progetti di start-up e spin-off; - rischio Tecnopolo come “struttura isolata all’interno di un’area non riqualificata”. RISULTATI INDAGINE SU IMPRESE I Principali Fabbisogni tecnologici delle imprese La presente fase esige che si compia un passo verso una definizione specifica dei fabbisogni e delle competenze delle imprese coinvolte in processi e prodotti meccatronici, in rapporto con l’offerta tecnologica dell’Università. Sappiamo che esiste un portafoglio tecnologico che si sta trasformando in virtù dell’adattamento che le imprese attuano di fronte alle richieste del mercato ed alle evoluzioni tecnologiche globali. Questa velocità di trasformazione non è elevatissima (stimata da Antares nel 2007 in media al 7% della produzione ogni 3 anni)6 ed è stata mappata, nel 2005, in termini di trend tecnologici. Scenario delle competenze tecnologiche delle imprese meccatroniche reggiane

Tecnologie in diminuzione Ingegneria dell’automazione Ingegneria elettrica /elettronica Ingegneria Informatica Ingegneria meccanica/ industriale

Tecnologie in crescita Ingegneria dei materiali Ingegneria meccatronica

Tecnologie emergenti Materiali meccatronici; Automazione, Robotica e Sistemi di Controllo; Attuatori Direct Drive; Azionamenti Fault-tolerant; MEMS (Micro Electro Mechanical Systems); Intelligenza Ambientale: Servizi Software Distribuiti e Visione artiﬁciale; Interazione UomoMacchina (Human-Machine Interaction) per ﬁni di sicurezza; Sistemi idraulici industriali; Diagnostica e monitoraggio di macchine rotanti ed isolamento delle vibrazioni

Fonte: Unimore, 2005 6 Dato un portafoglio di prodotti emergenti sul fatturato le imprese leader meccatroniche dichiarano questo tasso medio come tasso di sostituzione dei propri prodotti tradizionali ogni tre anni. Ci sono tuttavia imprese in cui questa sostituzione arriva a toccare anche un terzo del portafoglio prodotti ogni triennio.

Il tema dei materiali e quello della “integrazione meccatronica” nell’ingegneria dei prodotti sono i due orientamenti centrali che già nel 2005 venivano riconosciuti come centrali per la meccatronica reggiana. Con il presente lavoro si è proceduto ad aggiornare tale mappa partendo da due domande, poste ad un campione di circa 70 imprese7 meccatroniche. La prima domanda è: “in quali dei seguenti ambiti tecnologici avete avviato progetti di innovazione o investito negli ultimi anni?”. La seconda domanda è: “qual è l’ambito di ricerca tecnologica che considerate di frontiera per i vostri prodotti nei prossimi 5 anni?8”. Campione di imprese: 64 Dimensione media: 234 addetti (min: 6; max: 1276) 35 producono prevalentemente prodotti finiti 26 producono prevalentemente parti complesse, sistemi, componenti9 Queste due dimensioni (l’ambito tecnologico attuale e la frontiera di ricerca) dovrebbero permettere di distinguere tra capacità attuali e filoni di ricerca su cui intervenire anche con azioni di accompagnamento e mediazione tecnologica e di verificare la coerenza tra offerta e domanda di ricerca.

Principali ambiti tecnologici (risposte delle imprese)

Automazione, robotica e sistemi di controllo Materiali innovativi Monitoraggio e diagnostica Interazione uomo macchina per ﬁni di sicurezza Sistemi idraulici industriali

43 26 23 16 14

La frontiera di ricerca in molti casi è una realtà su cui le imprese stanno già operando (75% dei casi). Si tratta - anche a livello di singole imprese - di più percorsi collocati in differenti stadi di sviluppo. In alcuni, le idee sono alla fase embrionale, a livello di fattibilità di mercato, in altri il percorso è più avanzato e si parla di progettazione, prototipazione e ingegnerizzazione, in altri casi ancora, la fase è a livello produttivo perché l’azienda ha introitato i bisogni espressi dal mercato e si è già spinta ad adottare le soluzioni innovative.

7 Selezionato all’interno delle 300 presentate nella sezione precedente. 8 All’interno di questo lavoro per “frontiera di ricerca” si intende il campo di ricerca e/o di sviluppo applicativo più avanzato all’interno di un’impresa. L’elenco completo delle frontiere di ricerca delle 64 imprese intervistate è elaborato a parte e non è contenuto nella presente sintesi. 9 Tre aziende dichiarano produzioni equamente distribuite tra produzioni ﬁnite e componenti.

GLI AMBITI TECNOLOGICI PRIORITARI PER REGGIO EMILIA DISTRETTO TECNOLOGICO REGIONALE AUTOMOTIVE

Automazione robotica sistemi di controllo

Laboratorio per Sistemi Ibridi Elettrici Retroﬁt (SIER) Capoﬁla: Landi Renzo SpA Partner: Lamborghini SpA DISTRETTO TECONOLGICO REGIONALE ROBOTICA

Materiali innovativi

Laboratorio del distretto tecnologico per la robotica mobile Capoﬁla: Electric 80 SpA Partner: Emak SpA, Motor Power Company Srl, Tellur Rota SpA, Adel System Srl, Zivan Srl

Monitoraggio e diagnostica

DISTRETTO TECNOLOGICO REGIONALE MECCANICA AGRICOLA

Riduzioni consumi energetici L’ambito dei materiali innovativi è quello su cui il sistema locale deve investire maggiormente

Laboratorio Isotractor del distretto meccanica agricola Capoﬁla: Ognibene SpA Partner: Argo Tractors SpA, Walvoil SpA, Comer Industries SpA, Cobo SpA, Arag Srl, Re:lab Srl

Ambiti tecnologici prioritari in cui negli ultimi anni sono stati avviati progetti segnalati dal campione di imprese meccatroniche.

Collegamento tematico con distretti tecnologici riconosciuti dalla Regione Emilia Romagna a valere sul primo "bando distretti tecnologici 2010".

Fabbisogni delle imprese meccatroniche Sulla base dei dati raccolti, la ricerca interna è il canale prevalentemente utilizzato dalle imprese e in coerenza con quanto affermato, fra i fabbisogni principali segnalati dalle imprese per il raggiungimento della frontiera tecnologica, il potenziamento della ricerca e sviluppo interni all’azienda rimane la priorità più rilevante. L’acquisizione di risorse umane altamente specializzate e il potenziamento/ricerca di fornitori specializzati rappresentano altri due elementi di notevole rilevanza.

Fabbisogni delle imprese per il raggiungimento della frontiera tecnologica. Media dei punteggi ottenuti da ciascuna voce (1=priorità nulla, 5=massima priorità). 5

3,72

3,63

3,47 3,26 3,05

2,85

2,71 1,95

0 Potenziamento della ricerca e sviluppo interni all’azienda

Acquisizione di risorse umane altamente specializzate

Fornitori specializzati

Collaborazioni con centri di ricerca/università

Sviluppo di progetti congiunti con altre imprese

Elaborazioni Antares

Investimento in nuovi macchinari/ tecnologie di produzione

Collaborazioni con centri di ricerca privati Investimento in nuovi spazi ﬁsici

In particolare, per quanto riguarda i rapporti di filiera, in molti casi ci si trova di fronte ad imprese che assumo un duplice ruolo: quello di committenti e quello di fornitori. Questo è dovuto al fatto che parte delle imprese intervistate realizzano sistemi complessi che vanno inseriti in prodotti finali e che per la loro realizzazione, necessitano di forniture di vario tipo. Nella loro veste di committenti, le imprese hanno fornito alcune indicazioni che possono essere raccolte per rafforzare il legame con le imprese del territorio, ma prima di entrare nel merito, occorre evidenziare la natura (locale, regionale, nazionale o internazionale) della subfornitura. Alla luce delle informazioni raccolte, i rapporti con la subfornitura locale sono ancora importanti: il 32% delle imprese (18 in valori assoluti) si rapporta con imprese della subfornitura a livello prevalentemente locale10. Se estendiamo i confini locali all’ambito regionale, il dato sale a circa il 40%, questo significa che 22 imprese su 56 hanno oltre il 50% dei subfornitori collocati in Emilia-Romagna. Il dato conferma i risultati emersi nella precedente ricerca11, in cui, pur sottolineando il rischio di un allontanamento dei committenti dalla fornitura locale, specialmente per le produzioni emergenti, questi in molti casi rimanevano ancorati alle imprese locali in virtù di caratteristiche imprescindibili quali qualità, fiducia e specializzazione. Imprese intervistate e distribuzione territoriale della subfornitura Imprese con subfornitura distribuita omogeneamente fra più ambiti 33,9%

Imprese con subfornitura prevalemtemente internazionale (fuori dall’Italia) 10,7%

Imprese con subfornitura prevalemtemente locale 32,2%

Imprese con subfornitura prevalemtemente nazionale (fuori regione) 16,1%

Imprese con subfornitura prevalemtemente regionale 7,1%

Elaborazioni Antares

Attualmente il rischio di distacco tra imprese leader e subfornitura locale non è scongiurato; la specializzazione prevalentemente meccanica della subfornitura pone le imprese di fronte alla competizione dei paesi emergenti, in grado di fornire semilavorati e componenti a costi estremamente concorrenziali. Ma le variabili ﬁducia, qualità, specializzazione e vicinanza - in particolare - non vanno sottovalutate.

10 Prevalente signiﬁca 50% e oltre delle imprese segnalate. 11 “Meccatronica e traiettorie di Sviluppo. Imprese, competenze, dimensione locale” a cura di Antares, Associazione Industriali di Reggio Emilia, anno 2007.

É per questo che, visti i tempi sempre più ristretti del time to market la necessità principale delle aziende committenti è legata alla riduzione dei tempi di risposta da parte della catena della fornitura alle sollecitazioni del mercato. Al di là della logica del migliore prezzo, infatti, l’arma vincente sembra essere quella della velocità di adattamento alle sollecitazioni. In questo caso, un miglioramento dell’organizzazione interna da parte dei fornitori, unito alla naturale prossimità geografica può giocare un ruolo determinante nel rafforzamento del legame fra committenza e subfornitura locale. A questa variabile chiave, vanno aggiunte anche la necessità di sviluppare progetti innovativi assieme al committente e di investire in formazione e in ricerca. Tutti segnali che puntano ad un’emancipazione complessiva della fornitura che deve avere un ruolo più attivo all’interno della filiera. Imprese committenti: caratteristiche richieste ai fornitori. Media dei punteggi ottenuti da ciascuna voce (1=priorità nulla, 5=massima priorità). Localizzarsi insieme a noi a ridosso dei nostri clienti internazionali Gestire funzioni di capo commessa Progettare autonomamente le parti richieste Adottare certificazioni di qualità Fornire parti complesse Trattare materiali speciali Condividere con noi le informazioni in modo più veloce Investire in nuovi macchinari e tecnologie di produzione Investire in ricerca Investire in formazione (risorse umane qualificate) Sviluppare con noi progetti innovativi Rispondere alle nostre sollecitazioni (produttive) in minor tempo 0

0,5

1,5

2,5

3,5

4,5

Elaborazioni Antares

La collaborazione orientata allo sviluppo congiunto di progetti innovativi trova corrispondenza anche fra gli elementi selezionati dalle imprese nella loro veste di fornitori. Queste chiedono una maggiore compartecipazione nello sviluppo di progetti innovativi, una razionalizzazione delle commesse orientata verso la fornitura locale (richiedere localmente parti complesse) e una condivisione delle informazioni in modo più veloce. Imprese della fornitura: caratteristiche richieste ai committenti. Media dei punteggi ottenuti da ciascuna voce (1=priorità nulla, 5=massima priorità). Richiedere localmente trattamenti speciali Aiutarci ad investire in nuovi macchinari e tecnologie di produzione Aiutarci ad investire in formazione (risorse umane qualiﬁcate) Aiutarci ad investire in ricerca Condividere con noi le informazioni in modo più veloce Richiedere localmente parti complesse e co-progettate Sviluppare con noi progetti innovativi 0

0,5

1,5

Elaborazioni Antares

2,5

3,5

4,5

Le azioni auspicate Ritornando alle frontiere di ricerca tecnologica delle imprese, sono state inoltre evidenziate delle azioni che gli attori del sistema territoriale possono implementare per facilitare il raggiungimento di questi traguardi. Azioni che possono essere intraprese a livello di sistema territoriale locale per supportare le strategie aziendali. Media dei punteggi ottenuti da ciascuna voce (1=priorità nulla, 5=massima priorità). Collocazione di un vostro laboratorio nell’area del Tecnopolo Promozione del sidtretto reggiano Potenziamento degli scambi fra studenti / ricercatori / docenti provenienti dall’estero Potenziamento dell’offerta formativa post laurea Collocazione dei precedenti laboratori nell’area del Tecnopolo Individuazione di fornitori/subfornitori strategici a livello locale Potenziamento offerta di diplomati tecnici e post diploma Collocazione REI laboratori prove nell’area dei Tecnopolo Potenziamento offerta laureati in ingegneria Nuovi laboratori Potenziamento trasferimento tecnologico e individuazione dei centri di ricerca Potenziamento delle aree di ricerca universitaria a livello locale 0

0,5

1,5

2,5

3,5

Elaborazioni Antares

Le imprese pongono molta attenzione a possibili nuove aree di ricerca universitaria sul territorio. Un intervento sul portafoglio della specializzazione di ricerca universitaria, orientato a migliorare ciò che già esiste, potrebbe svolgere un ruolo di volano nell’attivazione di nuovi circuiti virtuosi, rispetto ad esigenze tecnologiche e di mercato delle imprese. L’area dei materiali innovativi (metalli speciali, leghe speciali, polimeri, materiali compositi e materiali prodotti da nanotecnologie) è quella su cui le imprese vorrebbero vedere un maggiore investimento. Senza sottovalutare le altre indicazioni - come ad esempio il potenziamento della ricerca sui sistemi elettronici industriali, il monitoraggio, la manutenzione e la diagnostica legati alla meccatronica, l’oleomeccatronica e la robotica - le attività legate ai nuovi materiali hanno una valenza trasversale, rispondono a nuove esigenze di mercato (miglioramento delle performances dei prodotti, biocompatibilità, bassi impatti ambientali) e sono in grado di generare profondi cambiamenti in tutti i settori della vita quotidiana. Potenziamento delle aree di ricerca universitari. Quali aree? (N=100)

30,0 25,0

24,0 21,0

20,0

17,0

16,0 14,0

15,0 10,0

8,0

5,0 0,0 Materiali innovativi

Sistemi elettronici Monitoraggio, Controllo e Oleomeccatronica industriali diagnostica ottimizzazione e manutenzione di sistemi meccatronica robotici e industriali

Elaborazioni Antares

Altro

Un altro elemento cruciale è il potenziamento dei servizi di trasferimento tecnologico e l’individuazione dei centri di ricerca a livello regionale, nazionale e internazionale. Il trasferimento tecnologico dai centri di ricerca alle imprese infatti, rappresenta un passaggio fondamentale per la crescita di competitività, in particolare per tutte le imprese che non dispongono di proprie strutture di ricerca o che comunque necessitano di competenze di ricerca non presenti all’interno dell’azienda stessa. Strettamente collegato a questo aspetto c’è la necessità di realizzare nuovi laboratori, intesi come strutture di supporto alle imprese, che localizzati in spazi comuni e messi quindi a disposizione di più realtà che hanno le stesse esigenze, sono in grado di generare economie di condivisione sgravando le imprese da onerosi investimenti ed evitando duplicazioni di strutture. Le strutture indicate in prevalenza dalle imprese sono i laboratori di prove e di testing (35,8% delle risposte), seguono - come ordine di preferenza - i laboratori di prototipazione (25,9%) e di ricerca sui materiali (24,7%). Realizzazione di nuovi laboratori. Quali? (N=81)

40,0

35,8 35,0 30,0 25,9 25,0

24,7

20,0 15,0 8,6

10,0

4,9

5,0 0,0 Prove e testing

Prototipazione

Materiali

Laboratorio certiﬁcazione ISOBUS

Altri laboratori

Elaborazioni Antares

Non va sottovalutata inﬁne la richiesta di potenziamento dell’offerta formativa sia a livello universitario che a livello di studi diploma e post diploma12. Potenziamento dell’offerta formativa universitaria. Quali aree? Elettronica 19,2% Altro 41,1%

Meccanica 16,4%

Meccatronica 11,0%

Informatica 12,3%

Elaborazioni Antares

Potenziamento dell’offerta diploma e post-diploma. Quali aree? Meccanica 20,3% Altro 35,9% Elettronica 18,8% Meccatronica 12,5%

Informatica 12,5%

Elaborazioni Antares 12 Le voci “altro” nei due graﬁci nella pagina racchiudono molte voci di piccola entità.

FASE 2 - Pianiﬁcazione e programmazione obiettivi e strategie Verso un nuovo modello di Trasferimento Tecnologico Il Trasferimento Tecnologico è un processo di diffusione e condivisione di conoscenza “contestualizzato” e dipende dalle basi di conoscenza disponibili (sia presso le imprese che presso l’università), dalle reti di relazione, dal capitale umano, dall’assetto organizzativo del soggetto preposto, dagli incentivi che si riesce a mettere in gioco13. In un contesto come quello di Reggio Emilia i processi di Trasferimento Tecnologico (Technology Transfer - TT) dovrebbero essere accompagnati anche da strategie di trasferimento di conoscenza (Knowledge Transfer - KT). Ovvero: non solo laboratori ma anche processi di accompagnamento al potenziamento delle basi di conoscenza delle imprese (servizi alle imprese, progetti strategici, incubatori, acceleratori tecnologici, cultura dell’innovazione, ecc...). L’esiguità dei volumi attuali di TT14 potrebbe essere corretta, lavorando su temi strategici di ricerca di carattere territoriale, ma allo stesso tempo ampliando la base di domanda potenziale di tecnologia. Le funzioni di TT e quelle di KT devono ricadere, in un'unica logica organizzativa, su soggetti con le capacità di incidere nel modo più diretto sull’efﬁcacia del processo. Ma occorre un management complessivo (inteso come capacità gestionale della struttura) in una cornice di governance condivisa. A differenza del modello lineare che presupponeva una segmentazione netta e consequenziale tra attività di ricerca dei laboratori, applicazione della ricerca in azienda e sviluppo delle applicazioni, si è andata sviluppando la consapevolezza nell’ultimo ventennio che il modo con cui la conoscenza passa dalla ricerca all’applicazione è spesso circolare e presuppone una interazione costante tra diversi soggetti all’interno dell’azienda e soprattutto tra la stessa e soggetti esterni. Questa costante interazione si basa sulle capacità che l’azienda possiede di inventare, trasformare gli input, assorbire conoscenza dall’esterno, trasferirla verso l’esterno. Questo approccio al trasferimento tecnologico implica una serie di conseguenze: - costante scambio tra aziende, laboratori e clienti sul tipo di output (open innovation); - presuppone che le aziende non pensino all’università come ad un “fornitore a catalogo”, bensì come partner strategico di sviluppo; - capacità da parte dell’azienda di gestire questo processo complesso (knowledge management); - progetti strategici di collaborative research per prototipare e testare prodotti, materiali, ecc.

13 A determinare la complessità del trasferimento tecnologico intervengono 3 modalità di circolazione della conoscenza (esplorazione, assorbimento e applicazione) che hanno luogo su due dimensioni contemporaneamente (all’interno dell’impresa e tra imprese e soggetti esterni). Si veda P.L. Robertson and D. Jacobson,“Knowledge and technology diffusion: an introduction” in P.L. Robertson and D. Jacobson (a cura di ), Knowledge transfer and technology diffusion, Edward, Elgar, 2011. 14 In termini di contratti di ricerca in essere tra Università e imprese, come desunto dai vari colloqui all’interno del percorso di ricerca.

La necessità di un servizio di “intermediazione” di conoscenza All’interno di questo lavoro, in virtù degli stimoli accumulati duranti i diversi confronti con gli attori del territorio, è maturata la consapevolezza che le azioni per un processo efficace ed efficiente di diffusione della conoscenza debbano tenere in considerazione i seguenti elementi: - è fondamentale nella futura configurazione per un sistema di trasferimento tecnologico (TT) e di trasferimento di conoscenza (KT) il ruolo del gatekeeper (ovvero chi è chiamato a svolgere l’effettivo ruolo di mediazione). Come dimostra la virtuosa esperienza del TT condotto dalla Facoltà di Reggio Emilia, coinvolgendo studenti e dottorandi, e come dimostra l’attuale esperienza dei distretti tecnologici finanziati dalla Regione Emilia Romagna, il processo di scambio tra imprese ed università, per quanto complesso, è alla fine un processo incentrato sulle persone e sulle capacità delle persone di comunicare. Da questo punto di vista, nella futura configurazione occorrerà disporre di professionalità che abbiano la giusta sensibilità sia sul lato dell’impresa che su quello della ricerca e la capacità quindi di fare dialogare i due mondi; - è importante concentrare gli ambiti di scambio tra imprese ed università su alcuni progetti strategici. Questi progetti dovrebbero essere lanciati annualmente con il chiaro obiettivo di rafforzare e rendere più competitive le basi di conoscenza delle imprese reggiane. Questi progetti devono servire per estendere la partecipazione ad attività di ricerca ed innovazione anche alle imprese della base della piramide territoriale, ovvero fornitori di secondo o terzo livello. Devono pertanto essere concepiti come “progetti di ricerca collaborativa a rete”. La presenza di un sistema duale dell’innovazione impone di pensare a servizi che non siano solo di accrescimento delle basi di conoscenza delle imprese, bensì anche di estensione di conoscenza verso le imprese di piccole e medie dimensioni che operano come fornitori di componentistica meccanica; - è importante distinguere funzionalmente all’interno della nuova configurazione tra servizi di base (testing, prove di laboratorio, ecc.) e servizi avanzati (TT), ma occorre lasciare ad una strategia condivisa e ad unica regia complessiva l’intero processo di trasferimento e diffusione. Un punto da affrontare sarà quello sul ruolo di coordinamento complessivo tra gli attori del territorio. Si può solo cercare qui di delineare il profilo del probabile soggetto di coordinamento: a) sarebbe auspicabile che detenesse un profilo “istituzionale” trasversale rispetto alle rappresentanze economiche, per garantire la rappresentatività di tutto il tessuto produttivo, uscendo da riduttive logiche di “campanili” di rappresentanza; b) dovrebbe contemperare capacità di gestione di team di ricerca complessi, anche su scala internazionale, con una logica industriale di garanzia di margini di sostenibilità nel medio-lungo periodo; c) dovrebbe avere uno staff capace di intercettare bisogni di innovazione, interpretarli e tradurli. Il compito sarebbe quello di identificare trend e traiettorie, accompagnare la nascita di spin-off, individuare opportunità di ricerca.

L’opportunità di un servizio di Incubatore Reggio Emilia non ha un incubatore ufficiale. Attualmente questo ruolo è delegato informalmente a Reggio Emilia Innovazione, soprattutto in virtù della disponibilità degli spazi che questa struttura mette a disposizione degli spin-off nati in ambito universitario. Si ritiene che la questione di un processo formale di incubazione dovrebbe essere affrontata, sempre nella logica sopra descritta di “intermediazione di conoscenza”. Un incubatore è uno spazio fisico in cui giovani imprenditori e giovani imprese iniziano l’attività ed affinano le proprie capacità di progettazione/produzione in relazione alle esigenze del mercato e della clientela. Alla fine di un periodo cosiddetto di “incubazione” (o accelerazione), le imprese che hanno saputo sviluppare una propria autonoma sostenibilità economica e finanziaria escono dall’incubatore. Il principio che regola una attività di incubazione (dal lato per così dire dell’offerta) è fondamentalmente quello di offrire, a potenziali imprese, spazi di lavoro e servizi complementari a quotazioni ridotte rispetto a quelle vigenti sul mercato. Ciò richiede ovviamente una amministrazione centralizzata, rispetto alle varie imprese che si localizzano ed una condivisione di alcuni servizi di base (esigenza di servizio coordinamento dunque). Il principio economico che sta alla base di un incubatore resta importante sia per formule esclusivamente pubbliche che per soluzioni di tipo privatistico. Esiste poi una seconda motivazione di “politica industriale” fornita dal potere costruire, attraverso una sistematica azione di incubazione di imprese, un meccanismo di propulsione di nuove idee imprenditoriali alimentate da attenzione all’innovazione dei prodotti e dei processi produttivi. Il fattore fisico e tangibile di un incubatore (lo spazio da affittare per intenderci) è pertanto fortemente collegato, in un’ottica territoriale con il fattore “intangibile” di servizi per lo sviluppo imprenditoriale15. Un esame della letteratura e delle esperienze nazionali ed internazionali di incubatori ci consegnano i seguenti elementi chiave: • lo spazio medio di un incubatore è di 3.000 - 3.500 metri quadrati (in Italia l’incubatore più esteso, quello di Trieste occupa un’area di 12.000 metri quadrati di cui 4.400 dedicati agli spazi d’impresa); • il numero medio di imprese presenti può variare in media dalle 20 alle 35, ma esistono anche incubatori con un numero di imprese inferiori alle 5 unità; • nell’esperienza internazionale, gli incubatori possono presentare diverse finalità: creazione di nuove imprese, crescita e stabilizzazione di imprese piccole e medie, attrazione di nuove imprese. In particolare, nel modello europeo, possono essere individuati almeno tre modelli di gestione: il modello pubblico (di cui i BIC sono il principale riferimento), il modello universitario (come nel caso dell’incubatore del Politecnico di Torino), il modello privato (come ad esempio l’incubatore per l’innovazione tecnologica della Telecom). Possono inoltre esistere incubatori a forte vocazione settoriale (come quello dedicato alle biotecnologie del Parco del Canavese);

15 Per cui si parla di incubatori “extra murali”.

• L’assistenza esterna che un incubatore offre alle imprese può variare dall’aiuto alla formulazione della strategia di business, all’aiuto alla crescita nelle prime fasi, all’accelerazione verso una indipendenza economica e finanziaria, al capitale immesso nella giovane impresa nella sua fase di entrata (seed capital) e/o di uscita (venture capital). Il Tecnopolo di Reggio Emilia: verso un Hub dell’innovazione Che tipo di configurazione urbanistica ed architettonica aiuta a promuovere un sistema di trasferimento tecnologico e di diffusione di conoscenza come quello che si è descritto nelle pagine precedenti? E’ una domanda importante perché riporta all’elemento di partenza di questo percorso di approfondimento: contribuire all’identità di un luogo e di una città. La storia, le dimensioni e la posizione di Reggio Emilia sono determinanti per pensare ad una configurazione del futuro Tecnopolo. Nel 2000 la rivista Wired fece una ricerca cercando di stabilire quali Technology hubs esistessero a livello mondiale. Secondo questa ricerca, pubblicata in «Human Development Report 2000», venivano identificati 46 luoghi del mondo definiti come technology hubs. Tra questi, circa un quarto si trova in Asia. Nessuno in Italia. Nel 2010 la rivista Nature ha pubblicato una classifica delle “città di scienza” nel mondo sulla base dei dati sulle pubblicazioni scientifiche contenute nella banca dati Scopus (N. di pubblicazioni e di citazioni dal 2000 al 2008). Emerge che resta intatto il primato delle città americane (Boston San Francisco, New York), ma si assiste anche alla crescita esponenziale dei contributi alla ricerca scientifica della Cina. Nel mondo, le grandi concentrazioni di ricerca avvengono in grandi città. Nello scenario globale offerto da questa polarizzazione delle capacità di ricerca, concepire un Tecnopolo in una città di medie dimensioni significa lavorare affinché sia lo spazio fisico che quello relazionale funzioni come una grande porta verso conoscenze, talenti, creatività anche esterne al territorio. Su questo aspetto sarà molto importante l’azione di cucitura tra lo spazio dedicato nella nuova pianificazione urbanistica alle competenze distintive, presso le “Area Reggiane” e lo sviluppo della nuova accessibilità dell’intera Area Nord della città, soprattutto grazie allo sviluppo del progetto della stazione Mediopadana. Se da una parte il Tecnopolo può essere concepito come un “condominio”, occorre, tuttavia, che i locatari siano ben sintonizzati sulla sfida globale che è insita nell’avanzamento delle basi di conoscenza delle imprese locali e nella diffusione di conoscenza sul territorio. Come ricordato esistono solide motivazioni per pensare che questa ricerca di identità tecnologica avvenga sulla base delle capacità e risorse che risiedono a Reggio, traendo magari ispirazione da altri casi internazionali, ma sostanzialmente adattando quelle esperienze al tessuto sociale, economico e istituzionale della città. Prendere spunto da altri casi europei di recupero di aree brownfield (ex aree industriali) è importante, ma occorre saper riconoscere anche il sistema di relazioni e di ricerca che quelle esperienze detengono. Un esempio è fornito dal Parco tecnologico di Zurigo che seppur intrigante come scenario per il tecnopolo reggiano è inserito in un contesto di ricerca di livello mondiale.

Come si è già cercato di argomentare all’interno di questo rapporto, il Tecnopolo reggiano deve saper costruire un solido sistema di relazioni e di ricerca per diventare un vero hub tecnologico. In tale prospettiva ci sono una serie di azioni “esterne” alle imprese che potrebbero facilitare il percorso di competitività della meccanica reggiana. Esse possono essere riassunte come segue: 1 - Mantenere continuo lo sforzo in ricerca, sviluppo e innovazione (external research) Mantenere continuità tra ricerca e sviluppo significa aiutare le imprese ad affrontare la ricerca di nuove soluzioni e applicazioni anche in fasi produttive in cui risulta più complesso dedicare risorse alla sola ricerca. 2 - Mediare tra conoscenza interna e conoscenza esterna (brokers and marketing) Permettere alle imprese di avvalersi di ricerca attraverso una mediazione tra esigenze dell’azienda e capacità di ricerca applicata esistente presso centri ed enti di ricerca. 3 - Selezionare fornitori strategici anche a livello territoriale (scouting) La selezione di fornitori strategici potrebbe divenire un elemento cruciale di competitività nei prossimi anni. Offrire un servizio di supporto all’individuazione di specializzazioni consentirebbe alle imprese di preservare le reti locali di collaborazione. 4 - Aiutare le imprese nel costante bisogno di aggiornamento tecnologico (technology watch) Essendo l’evoluzione tecnologica dei prodotti un elemento chiave di competitività, occorre pensare a un supporto che faciliti la crescente contaminazione tra applicazioni e permetta di “accedere” ad un osservatorio privilegiato sulle evoluzioni tecnologiche di riferimento. 5 - Ipotizzare nuove applicazioni (innovation and creative solutions) Aiutare le imprese a fare ricerca, significa creare un contesto favorevole all’innovazione e alla soluzione innovativa applicate ai prodotti “tradizionali”. Ciò significa comprendere le esigenze esplicite e latenti delle imprese per individuare nuovi e ulteriori ambiti di ricerca. Anche in questo caso il supporto di attori strategici a livello territoriale risulterebbe particolarmente efficace. Si tratta, in definitiva, di creare i presupposti affinché il distretto industriale della meccanica di Reggio Emilia rafforzi la propria identità di cluster tecnologico.

FASE 3 - Individuazione azioni e progetti di sviluppo Lo scenario con cui si confronta il sistema produttivo di Reggio Emilia è, senza dubbio, quello delineato dalla nuova agenda Europa 2020. La strategia “UE 2020” è volta a creare un’economia “in grado di crescere più velocemente, in modo duraturo, generando elevati livelli di occupazione e progresso sociale”. Il rapporto della Commissione Europea individua nell’economia della conoscenza il futuro economico e produttivo dell’Europa. È un’indicazione che tiene conto del contributo determinante che il capitale umano dà alla crescita economica. La sfida a livello europeo viene definita in termini di crescita inclusiva, intelligente e sostenibile. E’ in questo contesto che le regioni e le città europee devono saper investire nel prossimo decennio. Come recentemente illustrato nel Rapporto Innovazione 2011 della CCIAA di Reggio Emilia, il 95% del sistema produttivo di Reggio Emilia continua ad essere caratterizzato da una ridotta dimensione di impresa (sotto i 10 addetti), di cui il 60% non ha introdotto alcuna innovazione negli ultimi tre anni18. Questa quota aumenta (al 66%) prendendo a riferimento aziende di piccola dimensione con scarsi sbocchi commerciali. L’assenza di una dinamica diffusa di innovazione contrasta con la presenza di una leadership meccatronica sul suo territorio. Possiamo pertanto concepire il sistema dell’innovazione reggiano come una piramide con una base ampia di imprese che “inseguono” ma con fatica l’innovazione e un vertice di imprese alle prese con costanti ed incrementali processi di innovazione. Sia sull’apice che sulla base della piramide agiscono dinamiche di offerta e dinamiche di domanda di innovazione19. Ciò che contraddistingue la base della piramide, rispetto alle imprese leader, è il limitato utilizzo di logiche di offerta, a causa di basi di conoscenza e dimensioni delle imprese che non permettono un immediato accesso a collaborazioni tecnologiche e di ricerca applicata. Il presente rapporto ha tracciato il profilo del vertice della piramide territoriale (caratteristiche tecnologiche delle imprese meccatroniche) ed ha sviluppato considerazioni su possibili percorsi per affrontare la dualità dell’innovazione locale, attarverso la rivisitazione dell’attuale sistema di trasferimento della tecnologia e della conoscenza, partendo dalle caratteristiche del sistema produttivo. Il sistema industriale di Reggio Emilia è storicamente un sistema aperto ai mercati internazionali. Seppur in una fase critica per la domanda globale, a seguito di una crisi economica epocale, le imprese di Reggio Emilia si sono dimostrate ancora capaci di competere sui mercati mondiali.

18 Si veda il Primo Rapporto sull’Innovazione della Provincia di Reggio Emilia. Il campione complessivo provinciale è di 216 imprese di cui il 94,4% di piccole dimensioni. 19 Le dinamiche di offerta sono quelle riconducibili al classico schema del “technology push” ovvero l’incremento di innovazione grazie a spinte sul lato della tecnologia. Le dinamiche di domanda sono invece riconducibili a pressioni derivanti dai mercati e dai clienti per determinate evoluzioni tecnologiche.

Questa capacità di apertura si è tradotta, nella storia del distretto industriale reggiano, in una elevata capacità di assorbimento di input tecnologici dall’esterno. Oggi esistono progetti tecnologici di frontiera che dimostrano una elevata capacità del tessuto industriale di dialogare all’interno di piattaforme globali di ricerca: ne sono un sempio AEF (Agricoltural Industry Electronic Foundation) - fondazione che focalizza le risorse e conoscenze dei suoi membri sull’incremento dell’uso dell’elettronica in agricoltura e che nel caso reggiano è un utile interlocutore con riferimento all’agrimeccatronica - e “Fluid power net International” un network internazionale nel campo dei componenti e sistemi oleoidraulici. L’alto tasso di apertura verso l’esterno non ha impedito che il sistema si sviluppasse in modo duale come sopra ricordato. Occorre quindi lavorare per permettere che le conoscenze assorbite dalla leadership industriale aiutino tutto il territorio ad innovare e crescere.

Per tale ragione una sﬁda oggi viene dal potere concepire piattaforme di innovazione su base territoriale ampia, creando alleanze tra imprese, enti di ricerca e istituzioni, anche in chiave di collaborazione tra pubblico e privato su una dimensione sovraprovinciale, avvalendosi di competenze, ad esempio, come il centro MUSP di Piacenza (per le macchine utensili), il centro CRIT di Vignola (per le macchine del packaging) e il T3Lab di Bologna (per l’elettronica). Il rapporto consegna una matrice di criticità ed opportunità per il sistema di innovazione di Reggio Emilia20: Forza - Esistenza di una base di conoscenza avanzata delle imprese leader e forte investimento in R&D delle imprese leader; - Presenza di molteplici frontiere di ricerca in fase avanzata di sviluppo; - Conoscenza e percorsi di ricerca applicata del DISMI (Team di ricerca e esperienze di Trasferimento Tecnologico e qualità della ricerca dell’ Università); - Capacità formativa degli Istituti tecnici; - Dotazione laboratori e servizi relativi (REI). Debolezza - Assenza di una cultura diffusa dell’innovazione; - Assenza di convergenza sul coordinamento del processo di Trasferimento Tecnologico; - Scarso collegamento tra imprese leader e altre imprese locali; - Basso numero di diplomati tecnici e di laureati in meccatronica. Opportunità - Puntare al tecnopolo per rilanciare il Trasferimento Tecnologico come progetto di collegamento tra le basi di conoscenza presenti sul territorio e possibilità di indirizzare il “PRU reggiane”; - Deﬁnizione di un nuovo assetto organizzativo e di management per una nuova struttura condivisa di Trasferimento Tecnologico (TT) e di trasferimento di conoscenza (KT) attraverso individuazione di aree tematiche prioritarie (“autostrade”) su cui organizzare “gruppi di progetto” Università-REI-imprese; - Realizzazione di nuovi laboratori di prove e testing; - Richiesta dei fornitori di co-progettazione con i committenti; 20 Matrice SWOT realizzata come sintesi globale delle SWOT tematiche inserite nel rapporto.

- Potenziamento della ricerca locale per Trasferimento Tecnologico, soprattutto per nuovi materiali; - Accordi con banche e private equity per progetti innovativi di ricerca, start-up e spin-off; - Nascita di nuovi servizi (es. digitali, ICT, ecc...); - Percorso formativo ITS. Minacce - Aumento della distanza tra imprese leader e distretto; - Rischio di indebolimento del ruolo dell’Università sul territorio; - Rischio di fallimento del progetto di Reggio Emilia come “città dei saperi” a forte vocazione tecnologica; - Assenza di progetti di start-up e spin-off; - Indebolimento dell’offerta di capitale umano formato da inserire nelle aziende locali. IL SISTEMA ISTITUZIONALE A SUPPORTO DELLA MECCATRONICA

Rete ReteTecnologia Alta Alta Tecnologia Regione Emilia Romagna Regione ER

Istituti Tecnici Tecnici Istituti

Università di Università Modena e di Modena e Reggio Reggio Emilia Emilia

ReggioEmilia Emilia Reggio Innovazione Innovazione

ClubClub Meccatronica Meccatronica

Associazioni di Associazione di rappresentanza rappresentanza

CCIAA CCIAA ReggioEmilia Emilia Reggio

Provincia Provinciadidi Reggio Emilia Emilia Reggio

Comunedidi Comune Reggio Emilia Emilia Reggio

È indispensabile un’azione di coordinamento per un modello efficace di trasferimento tecnologico e promozione del Cluster. Il punto di partenza vede la condivisione della specializzazione Meccatronica nei vari sistemi (Università Ingegneria,TT, Club, Fondazione ITS, ….)

Date queste caratteristiche, l’intera strategia di configurazione del Tecnopolo come Hub dell’innovazione può svilupparsi su alcuni assi di realizzazione: •la creazione fisica di un hub dell’innovazione e del Polo della Meccatronica di Reggio Emilia; •la configurazione di un progetto di Trasferimento Tecnologico e di diffusione di conoscenza, a partire dal progetto Tecnopolo; •il potenziamento della filiera della conoscenza; •lo sviluppo di un progetto di marketing territoriale.

PROGETTI DI SVILUPPO 1. Creazione polo della meccatronica Creare il Polo della Meccatronica di Reggio Emilia per avere una migliore riconoscibilità esterna (portale della Meccatronica) e una regia unitaria di tutti i progetti relativi alla Meccatronica a RE (ricerca e TT, formazione, nuove imprese, promozione, ecc.); REI potrebbe essere per la sua base associativa il soggetto gestore del Polo della Meccatronica che dovrebbe essere costituito dai seguenti filoni di attività: - SERVIZI (prove, certificazione): REI; - RICERCA e TT: Unimore e REI (Tecnopolo); - CREAZIONE E SOSTEGNO NUOVE IMPRESE: REI, Unimore + altri soggetti; - FORMAZIONE UNIVERSITARIA: Unimore; - FORMAZIONE SUPERIORE: Fondazione ITS; - AZIENDE: Club Meccatronica e Associazioni di categoria; - PROMOZIONE: Camera di Commercio. La sede del Polo potrà essere presso la nuova sede di REI all’interno del Parco della conoscenza/ Hub dell’Innovazione nell’area “Area Reggiane”. In prospettiva il Polo dovrebbe diventare a valenza regionale (collaborazioni con Laboratori MUSP/PC, T3LAB/BO e CRIT/MO). Risultati attesi: • Progettazione e realizzazione del POLO della Meccatronica di Reggio Emilia. 2. Hub/Parco dell’innovazione e Tecnopolo nell’“Area Reggiane” 2.1 Favorire il più possibile la concentrazione in un solo luogo delle sedi di ricerca e di TT in virtù del progetto Tecnopolo; 2.2 Attrezzare spazi per laboratori di ricerca di imprese private (reggiane e non), sviluppando condizioni di accesso che stimolino la domanda di localizzazione da parte delle imprese (servizi web, servizi avanzati, ecc...); 2.3 Favorire la domanda di residenzialità connessa all’“Area Reggiane”; 2.4 Attrezzare spazi per società di servizi avanzati presso “Area Reggiane”. In particolare favorire una concentrazione di competenze per permettere di accedere a servizi avanzati sia sul fronte dell’Intellectual Property Rights Management, sia sul fronte dei fondi di investimento e Venture capital; 2.5 Al fine di garantire un risultato efficace delle azioni sopra esposte, definire l’assetto di governance pubblica dell’Area Reggiane, individuando soggetti di gestione del cosiddetto Parco della conoscenza e individuando percorsi di consultazione aperta per lo sviluppo dell’area; 2.6 Trasferimento sede REI presso “Area Reggiane”; 2.7 Creazione di nuovi laboratori prove gestiti da REI presso “Area Reggiane” quali ad esempio laboratorio per la certificazione Isobus, nuova camera anecoica, ecc... Risultati attesi: • Soggetto di regia permanente del Parco della conoscenza; • Piano operativo pluriennale di sviluppo dell’hub dell’innovazione attorno al Tecnopolo; • Nuova sede REI, nuovi laboratori per industrie e servizi nell’“Area Reggiane”. 3. Nuovo modello di trasferimento tecnologico (TT) 3.1 Condividere e realizzare un nuovo modello di Trasferimento Tecnologico frutto di un progetto unitario tra Università e REI + altri soci di REI per gestire le diverse tipologie di laboratori (lab. di servizio per prove e certificazioni, lab. di ricerca di base, lab. di ricerca applicata) e progetti di ricerca applicata e per sviluppare attività tipiche di TT quali

studi di fattibilità per idee innovative, progettazione in ambito UE, sostegno alla creazione di nuove imprese innovative, formazione avanzata (Master universitari e corsi di alta specializzazione), seminari e dimostrazioni di tecnologie; ciò al fine di aumentare il numero di contratti di ricerca tra imprese del territorio e Università oggi troppo esigui; 3.2 Realizzare progetti di ricerca collaborativa e laboratori applicativi sui seguenti temi: applicazioni avanzate per la meccanica agricola, nuovi materiali, robotica, mobilità sostenibile e sui temi delle frontiere tecnologiche indicate dalle imprese; 3.3 Creazione di un incubatore per imprese innovative presso l’“Area Reggiane” concentrando progetti e iniziative già oggi operative (Spinner, Inmentor, Spin off universitari, business angels, ecc.). Risultati attesi: • REI Soggetto di regia permanente dell’innovazione e del TT; • Agenda annuale di progetti strategici di ricerca collaborativa; • Incubatore nuove imprese gestito da REI. 4. Progetto sviluppo capitale umano 4.1 Sviluppare progetti congiunti tra Istituti tecnici, Università e Imprese nel campo della Meccatronica (per favorire utilizzo dei laboratori, promuovere stage, ecc.) e progetti di orientamento per rafforzare il numero di studenti ad indirizzo tecnico; 4.2 Rendere il Corso ITS per Tecnico Superiore un cardine della filiera di conoscenza tra formazione e mondo delle imprese e creare nella Fondazione ITS un tavolo di coordinamento della filiera della conoscenza meccatronica; 4.3 Creare un collegamento pedonale tra Polo scolastico ITIS via Makallè e Area Reggiane + tramvia con Campus Zucchi; 4.4 Aumentare il numero degli studenti e dei docenti di Ingegneria Meccatronica, promuovendo la presenza di ricercatori e studenti stranieri (aumentare capacità di attrazione, Summer school, Master, ecc...). Risultati attesi: • Tavolo permanente di coordinamento della «filiera della conoscenza meccatronica»; • Protocollo di coordinamento Università - Fondazione ITS; • Agenda pluriennale di eventi formativi (master e corsi internazionali). 5. Promozione cluster Meccatronica 5.1 Progetto di promozione delle competenze meccatroniche reggiane attraverso una piattaforma istituzionale (vedi esperienza “Into mech - Mechatronic Excellence from Piemonte”, promossa dalla Camera di Commercio di Torino per valorizzare e mettere in contatto le aziende del cluster con potenziali clienti a livello internazionale); 5.2 Attrezzare spazi ricettivi (aule, sala convegni, ecc.) presso “Area Reggiane” a servizio del “Parco della conoscenza”; 5.3 In collaborazione con Reggio Children e come vetrina del settore reggiano dell’amusement park, progettare e realizzare un parco a tema sulla scienza (Learning Scienze Park) che sappia mettere insieme la capacità distintiva della meccatronica con l’eccellenza locale nell’ambito della formazione e apprendimento creativo (vedi Danfoss Universe, Nordborg, Denmark http://uk.danfossuniverse.com/ e www.science-projects.org). Risultati attesi: • Protocollo per l'istituzione di un network territoriale di promozione della meccatronica; • Progetto di fattibilità di un parco a tema.

LA VISIONE D'INSIEME DEL PROGETTO HUB DELL'INNOVAZIONE E POLO MECCATRONICA SISTEMA MEDIOPADANO

PROGETTO AREA NORD

Rete Alta tecnologia ER, Critt, T3Lab, Musp, ...

Centri Ricerca/ Università Internazionali

HUB DELL’INNOVAZIONE e Tecnopolo: gestore e piano sviluppo Parco Conoscenza POLO MECCATRONICA RE

UniMoRe

Reggio Emilia Innovazione ITS e Scuole CAPITALE UMANO (master, ricercatori internazionali, orientamento, …)

PROGETTI STRATEGICI DI RICERCA collaborativa LEARNING SCIENCE PARK

NUOVI LABS, SEDE REI, INCUBATORE, CENTRI RICERCA IMPRESE E SERVIZI nell’area Ex Reggiane

PROMOZIONE CLUSTER (CCIAA)

IMPRESE LEADER DELLA MECCATRONICA (6 settori) Club Meccatronica

SISTEMA DI SUBFORNITURA LOCALE

Tecnopolo

Polo della Meccatronica

Hub dell’Innovazione

REI Laboratori ricerca Società private e Terziario avanzato

Tecnopolo Agroalimentare

Promozione Cluster (CCIAA)

Intermech Mo Re Meccatronica

Polo della meccatronica Coordinato da REI

Facoltà di Ingegneria Club Meccatronica e Imprese

Incubatore nuove imprese, sede REI e Laboratori

Energia, ambiente, costruzioni

Hub dellʼinnovazione Centro Malaguzzi Centro di ricerca IREN Altervis

Fondazione ITS e Scuole

Comune di Reggio Emilia Sindaco Graziano Delrio Assessore alle Risorse del Territorio Ugo Ferrari Assessore alla Mobilità, Infrastrutture e Lavori pubblici Paolo Gandolfi Assessore ai Progetti Speciali Mimmo Uberto Spadoni Massimo Magnani Direttore Area Pianificazione Strategica_Comune di Reggio Emilia Elena Edgarda Davoli Dirigente Politiche per lo Sviluppo Economico e Università_Comune di Reggio Emilia Alessandro Meggiato Dirigente Politiche per la Mobilità_Comune di Reggio Emilia Maria Sergio Dirigente Pianificazione e Qualità Urbana_Comune di Reggio Emilia David Zilioli Dirigente Unità di Progetto Area Nord_Comune di Reggio Emilia Gruppo di Progetto Meccatronica Il Gruppo di progetto Meccatronica è stato coordinato da Aimone Storchi Presidente del Club Meccatronica con la collaborazione di Davide Bezzecchi Responsabile Area Ricerca e Innovazione di Industriali Reggio Emilia La ricerca è stata realizzata dal Centro Ricerche Antares Lorenzo Ciapetti (responsabile scientifico e coordinatore), Annalisa Campana, Alessandro Dardanelli Si ringrazia inoltre l’Area Comunicazione e Marketing di Industriali Reggio Emilia Segreteria Tecnica e Organizzativa Francesca Bosonetto, Stella Ferrari Segreteria Tecnica, Servizio Pianificazione e Qualità Urbana Francesca Vezzani, Silvia Mariani Cerati Unità di Progetto Progetti Speciali Simona Poli Servizio Gestione e Sviluppo Tecnologie Luisa Gabbi Staff del Sindaco Servizio Comunicazione Relazioni Esterne e Marketing aprile 2012