Manager today 24(200611) by Moo Chan

■ 焦點議題購併成功的7個關鍵在地品牌如何永續經營

■ 行銷人物獨家專訪日本白色戀人石屋製菓社長石水勳 ■ 特別企畫 19名各界領袖看「台灣競爭力大調查」

書店退貨期限2006年12月31日

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H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director L. C. Cheng, Editorial Director Totto Chen, Art Director Joy Lin, Marketing & Development Director John Wang, Chief Editorial Coordinator JV Huang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator

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Mei-jane Chiu, Editor-in-Chief Ying-hsun Wang, Writer at Large Yenyen Chang, Managing Editor Jeffery Cheng, Managing Editor Iris Chi, Managing Editor Siren Chen, Project Editor Yuan Wen, Project Editor Newman Ho, Director of Photographer Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Alex Hsieh, Executive Editor

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Zoe Yuan, Marketing Manager Yvonne Liu, Marketing Specialist Hsin Chang, Marketing Specialist Wesley Hsu, Circulation Supervisor

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Linda Ko, Director David Wu, Project Manager Linda Chen, Project Manager Mandy Chang, Project Manager Jasmine Lin, Project Director Charlotte Liu, Project Planner Domine Lin, Project Planner Demi ShiH, Project Executive Emily Lin, Sales Adminstration Roxy Liu, Project Assistant

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Jennifer Cheng, Office Manager Emily Hsu, Accounting Specialist Kelly Wang, Accounting Specialist Candice Pai, Administration Assistant

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2006.11

社長學步集

Column

用人不疑，疑人不用領導者信賴部屬的力量現代企業組織的設計，只相信制度與系統，基本上不相信個人。但就領導者與團隊成員的互動而言，人與人之間如果沒有互信，互相猜忌，組織就不可能有力量。

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2006.11

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向A+企業取經

Column

向惠普學行動即時採取行動，是解決問題的第一步，否則就被問題接管，交出主動權。惠普過去或許有揮空棒或打擦棒球的時候，但面對來球總是積極出棒，從沒有站著被三振。

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2006.11

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人資管理

Column

如何訂出具說服力的職等職位評價，是一種對「職位」，而不是「任職的人」進行評價的管理制度；再連結到薪資結構，對內可建立一個公平、同時在市場上具有競爭力的薪資管理制度。

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㕽陶尊芷採訪．撰文張鴻）

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增加價值

ᒻड़გந 資料提供：陶尊芷

2006.11

職場耳語

Column 節省時間三祕訣

授權、串聯、挑重點做好時間管理的第一步，來自於「懂得授權」；再來是發揮串聯工作的功夫；最後則是學習把「精華時間」，拿來處理「最重要」的事。

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管理在線

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Besame化妝品的復古時尚 ′ 說故事行銷當道，化妝品也不能免俗。透過精緻華麗的外包裝訴說懷舊的故事，Besame以與眾不同的「設計感包裝」開創屬 ′ 於自己的利基市場。

P.025 /

自掏腰包也要讓你聽見 mF247——讓創作者付費的音樂網站無論如何也要讓自己的作品被聽見？mF247音樂公司採取逆向操作的方式，讓有志於音樂創作的人付費發表自己的作品，提供無名的音樂家一個被世界聽見的機會。

P.026 /

向網路金主借錢媒合供給與需求，一直是線上經營模式成功的不二法門，Zopa 創造點對點平台，讓有點餘錢與臨時有急用的人能夠找到彼此，創造一個比現有金融通路更便宜與方便的小額借貸市場。

P.028 /

「Made in China」真的是製造業的解藥？中國以便宜的勞動力吸引全球投資，但對企業來說，當地不成熟的勞動素質，可能使得品質下滑，卻是必須權衡的問題。

2006.08

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Feature

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2006.11

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2006.11

主題學習 Back to Basics

2006.11

Plan an effective schedule

2006.11

主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

管理大師杜拉克

重要的事最優先一次只做一件事

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不善於管理自己的時間，」管理大師彼得·杜

人

董事長幾乎沒有從事上述活動，大部分的時間反而都

拉克（Peter Drucker）在《有效的管理者》（The

是擔任調度者的角色，追蹤熟識客戶的訂單，然後不斷

Effective Executive）一書中這樣說道。本書出版於1966

打電話到工廠，要求工廠處理訂單。

年，距今已40年。時至今日，無論是經理人、高階主管、

這就是主管自我感知和實際情形的落差。因此，杜拉

管理者或知識工作者，依舊陷於同樣的困境裡。

克建議主管欲獲致成效的第一步，就是記錄自己真實

杜拉克認為，最能鑑別主管效能高低的關鍵因素，或

的時間運用情形。主管不一定要親自記錄，最好是交由

許就是能否珍視時間。

祕書或助理完成，但重點是要切實記錄下來，而且要當

杜拉克很了解主管的處境。他指出，主管的時間通常

場記下，不要事後憑記憶。就算無法經年累月地進行，

是屬於別人的，若以實際從事的活動來界定主管的角

至少每年也要有兩次、每次持續3∼4周地執行這項記

色，則主管應可被界定為組織的「俘虜」。杜拉克親身

錄工作。

觀察，許多主管都是用大量的時間，做許多看似一定要

一旦形諸文字，主管幾乎毫不例外地會發現自己把時

完成的事情，但實際的貢獻或成效，卻是少之又少。

間用在許多枝微末節的事情上。唯有透過切實記錄，並且反覆地省思自己的時間支配情形，才有可能重新思索和安排自己的行程。

時間管理 Step1：詳細記錄時間運用情形杜拉克曾經請一位自覺記憶力良好的董事長，說明自

0 44

時間管理 Step2：系統化管理時間

己的時間支配情形。該名董事長萬分確信自己把時間

完成時間紀錄之後，就可進第二步驟，即系統化的時

井然有序地切割成3個部分，分別用在高階主管、重要

間管理。杜拉克指出，管理者必須從紀錄中找出無生產

客戶和投身社區活動上。但根據祕書連續6周的紀錄，

力、浪費時間的活動，並且盡可能避免。不過，這還有

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撰文齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

圖片提供 CGU

Plan an effective schedule

情。

賴管理者自問幾個問題： 1.「如果根本不做這些事情，會

3.「在我（主管）所做的事情當

怎麼樣？」如果答案是「不會怎麼

中，有哪些事浪費了你（部屬或其他

樣」，那就應該停止浪費時間在不

同事）的時間，但對於你的效能卻

會有任何成果的事情上。

是毫無貢獻的？」主管固然可以

杜拉克發現，有些大忙人之所

排除浪費自己時間的活動，但有

以忙，是因為他們從不錯過任何

些時候，他們浪費的其實是別人

事。他以一位自稱兩年內只有耶

的時間。杜拉克認為，這種現象

誕夜和新年在家吃晚餐的執行長

沒有明顯症狀，但還是可以透過

為例，其實很多晚宴根本只是禮

提出上述問題來發現，而且要不

貌性邀約，他參加了反而徒增對

怕聽到真話。

方困擾；更有多達三分之一的餐會

彼得．杜拉克 Peter Drucker

是就算公司任何一個高階主管都

生於1909年，於2005年11月11日辭世，素有「管理學之父」「大師中的大師」等美譽。早在1966年，杜拉克便指出，主管的首要之務是獲致成效，而獲致成效的第一關鍵，則是管理好自己的時間。

不參與，也不會影響公司業績。因此，如果一項活動對於組織或自

例如，某高階財務主管明知開會很浪費時間，卻還是要求所有部屬與會，而參與者為了表示出興趣，又會提出至少一個（多半是

不相干的）問題，結果會議變得陣容龐大而冗長。主管的

己毫無貢獻，就該學習說不。

出發點是好的，他希望訊息暢通，而且不要有人被排除

2.「在時間紀錄上的所有活動中，哪一項是可交由其

在外，但其實部屬也跟他一樣覺得開會很浪費時間。

他人完成，而且就算沒能做得更好，也可以做得一樣好的？」杜拉克在此提到了管理學有關「授權」的議題。授

在詢問部屬意願後，該名主管想出了新的方法：他在

權並非意味著把自己的分內事推給其他人，而是如果

開會前，送出一份書面表格，註明本次會議的與會者、

某件事是可以交由其他人輕易地完成，就應該交付出

時間地點及主題，若其他人覺得需要了解相關資訊，可

去。主管應該把省下來的珍貴時間，拿去做更重要的事

自行決定是否參加，但會後一定會立即接到會議內容

把省下來的時間，去做更重要的事

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主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

的完整摘要，並歡迎提出意見或評論。

杜拉克指出，有效的主管永遠都會控制自己的時間，

相較於先前動輒十幾個人一起開會，耗掉一整個下

不但會連續記錄日誌、定期分析，還會為重要活動設定

午，如今只有少數幾人和祕書（負責記錄）與會，前後只

完成最後期限，以了解時間是否在掌控範圍內。

要一個多小時，而且沒人覺得被排除在外。

時間管理 Step4：重要的事最優先，一次只做一件事

時間管理 Step3：找出完整的時間區塊無論是記錄和分析時間，或是排除不重要的活動與

在記錄和分析，並且挪出可以用來做事的時間之後，

浪費時間的因素，都是為了讓主管可以騰出時間從事

接下來就是做出成果和有所貢獻。杜拉克認為，獲致

更重要、對組織或個人更有貢獻的工作。然而，無論多

效能的祕訣，便是「專注」。換言之，重要的事情擺第

麼「大刀闊斧」，主管所剩餘的時間還是不會太多。

一，而且一次只做一件事。

杜拉克認為，主管真正可以自由支配、而且可用來從

一次只做一件事，意味著迅速完成任務；而愈能夠

事重要事務的時間，很少可以占到工作時間的四分之

集中時間、心力和資源，實際完成的任務就愈多、愈多

一。而且組織規模愈大，用在維持團隊合作和運作的時

元。杜拉克還指出，找出優先完成的重要事項，其實很

間就愈長，從事有生產力的活動的時間就愈短。

容易，許多主管之所以無法專注，困難便在於找出哪些

因此，主管要管理時間的最後一個步驟，就是找出一

是次要的事，亦即決定什麼事不要做。到了執行的階

段完整的時間，專心地完成重要的事。

段，決定事情該做與否，需要的不是分析，而是勇氣，

有些主管會選擇一周在家工作一天；有些則會在一周

0 46

而這種專心致力和決心，就是領導力的展現。

內安排半天，專門用來處理重要事務；另一個更常見的

對時間管理，杜拉克早已發出警語：「時間是最稀有

方法則是「早起」，亦即每天上班前，安排90分鐘在家

的資源，除非能夠管理時間，否則無法管好任何事。」

工作，之後再準時上班。一般而言，早起工作還是比把

時間管理是主管獲致成效的首要之務，杜拉克告訴我

工作帶回家更有效率，因為忙了一天的主管，通常到晚

們，這是一項可以學習的紀律，只要我們開始分析自己

上都已累到沒辦法把工作做好了。

的時間，做真正重要的事，而且有說「不」的勇氣。

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Plan an effective schedule

時間管理的天敵：

組織管理不善、制度設計欠佳透過時間紀錄來診斷和分析時間運用情形，多半是

問題，那麼人力肯定是太過龐大。杜拉克認為，在一個精

用在主管可控制的活動範圍內。然而，有些時候，組織

實的組織裡，人人都有移動的空間，不會彼此相互碰撞

管理不善或制度設計欠佳，也是導致時間浪費的重要根

擠壓；他們會有時間完成自己的工作，無須總是花時間在

源，而且浪費的是全體員工的時間。

解釋自己的工作。 3.組織運作不順暢：這個現象最明顯的症狀就是會議

杜拉克指出了4個這類浪費時間的根源： 1.組織缺乏制度或遠見：這種現象常見於組織內部反

過多。杜拉克認為，按照定義，會議是對於組織缺陷的一

覆出現的危機。杜拉克指出，在他當顧問時，若要分辨一

種讓步，因為人不是在開會，就是在工作，無法同時進行

家工廠是管理有方或經營不善，最簡單的方法就是：管

這兩件事。

理得當的工廠，是一個安靜的地方。換言之，管理得好的

在設計得非常完美的組織架構裡，理論上是不用開會

工廠，其實是很枯燥無聊的，因為所有的危機都已經被

的，因為人人都已掌握自己為完成工作所需了解的一切，

預見，並且早已轉化為例行事務。

而開會只是因為在某些特定情況下，所需的知識和經驗

杜拉克對於「例行事務」的定義是：即使是不具備特

並不在同一個人的腦袋裡，因而必須集思廣益。

殊技藝的人，也能在無須進行判斷的情況下，完成先前

因此，會議必須是例外，而非常規。一個人人不斷在開

必須是近乎天才的人才能完成的事情，因為一位非常有

會的組織，是一個沒人在做事的組織。假設時間紀錄顯

才幹的人，早已在克服昨日危機的過程中，將寶貴的經

示，組織成員發現有多達四分之一或更多的時間用在開

驗記錄、並傳承下來。因此，組織如果周期性出現同樣的

會，那麼這就是一個有問題的組織，顯示工作內容或部

問題，都是組織文化馬虎和懶散的症狀。

門劃分太過分散。

2.組織人浮於事：杜拉克主張組織的人力要精簡。他

4.資訊不流通：杜拉克認為，資訊若無法做到即時暢

認為，人員一多，人們就會花更多時間在「互動」、而非工

通，就會浪費在很多無謂的時間在聯繫溝通。此外，訊息

作。因此，管理者若發現自己有十分之一左右的時間是

的呈現也要清晰易懂，不要讓接獲資訊的人還要花時間

用在處理人事問題、爭端嫌隙、司法訴訟或團隊合作等

解讀或詮釋。

重要的事先做，一次只做一件事

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主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

杜拉克的回饋分析法：

時間要用在自己擅長的事情上期的結果，待9∼12個月之後，再以實際成果與當初的預

對於時間管理，杜拉克建議的第一步驟便是記錄下

期相較。

自己的時間支配情形，然後從中分析出哪些是毫無生產

杜拉克說，這個方法其實很簡單，只要大約兩、三年的

力、浪費時間的活動，並且盡可能排除這些浪費時間的

時間，就可以突顯出自己的長處，並且找出自己在哪一方

因素，重新思索和安排自己的工作內容和行程。杜拉克這種切實記錄並加以診斷的方式，其實是向小

面有待加強。更重要的是，回饋分析法可用來改正不良習

學老師愛莎小姐學來的。為鼓勵杜拉克把字寫端正，愛

慣，就如同主管可以透過記錄時間，避免自己長期將時

莎小姐要杜拉克每個星期都要寫下自己的學習紀錄，並

間浪費在枝微末節上。在發掘長處的同時，回饋分析法更可以用來突顯自己

且寫下自己希望做到的，以及實際的學習情形。結果，這

有哪些事是不該做的。如果在某些事情上缺乏天分或毫

個方式，影響了杜拉克的一生。除了在時間管理上可以看出愛莎小姐的影響之外，

無才幹，而且就連馬馬虎虎也很勉強，就應該盡量避免。

杜拉克也曾在《自我管理》（Managing Oneself）一文

杜拉克認為，所有的資源和時間，都應該用來讓一個「表

中，提及自己是如何利用這種「回饋分析法」（feedback

現傑出」的人達到「登峰造極」。一個人的精力一定要用

analysis）來發掘自己的長處。杜拉克指出，每當他要做

在自己所擅長的領域，就如同一個主管的時間，一定要用

出重大決策或採取重要行動時，都會事先寫下自己所預

在自己能夠做出實質貢獻的重要事務上。

杜拉克的時間管理方程式 Knowledge 知識主管常自認能善用時間，並且低估完成工作所需的時間，但實際上，主管的時間都被切割得很瑣碎，而重要的事情是需要完整的時間來完成。因此，主管效能的首要之務，便是管理時間。

Attitude 態度時間是珍貴且稀有的資源，蹉跎了時間，就什麼事都做不好。而時間管理，是一項可以學習的紀律。

Skill 技術 1.記錄實際的時間運用情形，分析自己把時間用到哪裡去。 2.排除因為組織或制度設計不善所導致的時間浪費。 3.安排完整的時間區塊，從事真正重要的工作。 4.重要的事排第一順位，一次只做一件事。

Habit 習慣定期記錄和分析自己的時間運用和工作計畫，時時檢視回顧，排除不重要的事情，並且排定優先和次要的任務。製表：齊立文

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主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

經營之神王永慶

凌晨兩點起床午餐面對營收數字 Ķˠ۞Ϡ‫׶׻‬ჟ˧ౌѣࢨĂυืБৠర‫ڦ‬Ă޺̝ͽޮĂ̖ΞਕтᙸͽᐺĄķ၆ͳϖᇉ҃֏Ă΁۞ॡมщ ଵ՟ѣ˘ᝊତ˘ᝊ۞ᑕ࿌Ϲᅫă˵̙ᓾՐ଀ᐌ፟ᑕតă፟જአፋĂ҃ߏૻአᖎಏăड़தă޺̝ͽޮĄ

晨2點多的西門町，午夜場電影剛結束，觀眾正

清

所有台塑主管緊張的「便當時段」。

三三兩兩地走出戲院。西裝筆挺的上班族準備

在午餐會報中，數字是唯一的管理語言，只要有異常

回家洗澡、睡個好覺，嬉鬧的年輕人則聚集在戲院門

數字出現，負責的主管就一定要面對王永慶鍥而不捨

口，討論著要去哪一家pub續攤狂歡。

的詰問，所以氣氛絕不輕鬆。但是就在這樣每天嚴肅

在城市的另一頭，台塑集團的精神領袖王永慶則是

面對經營實績的氣氛下，王永慶以身作則，與部屬建立

剛剛起床，在他所居住的台塑大樓13樓做著自創的養生

共識，從而建立了一支世界級的經營團隊。

「毛巾操」，為他這一天的生活和工作揭開序幕。

最近幾年，王永慶年事已高，而台塑集團的經營也慢

今年高齡89歲的王永慶，嚴謹的生活作息可說數十

慢由接班人傳承，所以，王永慶漸漸不參與午餐會報，

年如一日。他每天固定凌晨兩點多起床，以毛巾操或跑

中午時間改為回家吃飯、休息，再回辦公室繼續工作。

步、游泳等運動活絡筋骨，接著就是他讀書、看報、寫

晚上不管是工作到7點以後，或是和客人在家中吃飯，

作和靜坐的時間。6∼8點再去睡個回籠覺，睡醒後頭

王永慶也堅持維持作息的規律，通常會在8點半以前送

腦清明、神清氣爽地準時9點到辦公室上班。

客，然後準時9點上床睡覺。

中午時分，以往王永慶是用來做「午餐會報」，和部屬吃便當開會。說到台塑著名的午餐會報，可說是

「簡單、效率、持之以恆」的作息時間

王永慶針對日常營運所設定的工作查核點，每日根據

對王永慶而言，他的時間安排沒有一攤接一攤的應

最新報表，對照營運目標，進行PDCA（plan-do-check-

酬交際、也不講求得隨機應變、機動調整，而是強調簡

action）體檢，很多關於台塑的經營神話，都源自這個令

單、效率、持之以恆。乍看之下，這樣的時間觀似乎刻

什麼時候該做什麼事，就認真地做！

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撰文鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

攝影

蔡仁譯

達

人

篇

Plan an effective schedule

板而無趣，但其實這正顯現這位「經

當年王永慶要從事塑膠工業時，曾

營之神」對事情專注的態度、執行的

和創業夥伴趙廷箴一起到工業委員

決心。

會拜訪化工組主任嚴演存，洽談投資

王永慶喜歡慢跑，眾人皆知。但令

事宜。由於兩人當時都不懂塑膠，遭

人佩服的不只是他以慢跑來養生，而

到嚴演存的回絕，兩人也尷尬離去。

是他從1978年開始跑步以來，無論

王永慶回去後，發憤請教專家學者、

是颳風下雨、腰酸頭痛，甚至身在國

學習塑膠相關知識。結果一年之後，

外，他都堅持每天跑5千公尺，從不間斷。直到最近幾年健康較差，才放棄這個長年的習慣。對王永慶來講，慢跑就是向自我挑戰，而且有一分鍛鍊、就有一分收

王永慶再度拜訪工業委員會，對塑

王永慶 Pr ofile 生於1917年、目前己有89高齡的王永慶，雖然只有小學畢業，但白手起家創辦台塑集團，建立起全球首屈一指的石化王國。儘管近來已逐漸將事業交棒給第二代，但仍是台灣人心目中永遠的「經營之神」。

穫。換言之，如果能夠不受外界任何影響，什麼時候該

膠的性質、製程、加工、用途等侃侃而談、瞭若指掌，當場令委員會的主管刮目相看。

一切追求合理化，杜絕時間的浪費王永慶對於他不了解的或是異常的狀況、問題，他會

做什麼事就認真地做、鍥而不捨地做，那麼所花的時間

馬上處理、追根究柢，直到解決才肯罷休。連菜單這種

必然會有代價，事情自然就能做得好。

細節，只要王永慶覺得有問題，一樣會修正到合理為

王永慶曾經說：「今天我能在事業上有一點成就，

止。

主要是我對所認定的目標全力以赴……人的生命和精

以前台塑集團各廠區的伙食都獨自管理，所以受限

力都有限，必須全神貫注，持之以恆，才有可能如願以

於廚師的手藝和偏好，菜色往往缺乏變化、營養也不夠

償。」日復一日地早起、運動，王永慶一旦要做的事情，就

均衡。王永慶就聘請營養學家，花了兩個月的時間制訂

專心地做、持續地做。而王永慶對生活時間上的堅持，

出一份「台塑關係企業全年度統一菜單」，每天三餐的

也體現在他經營企業的態度和做法上。

菜色都不一樣，並且編號納入電腦管理，也使各廠區從

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主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

找尋機會，最後終於找到雲林麥寮的海埔地，歷經20年

食材的採購、驗收到調理都有規範可以依循。一般人可能會覺得，像這樣瑣碎的事情要花這麼多

的努力，排除萬難，在1993年開始動工填海、完成六輕

時間來處理，似乎很麻煩且沒有效率。但是對王永慶和

的建廠，這個關鍵性的投資，也大大提升了台塑競爭力

台塑而言，就是靠這種對任何問題都不放過、一定要從

和台灣經濟發展。

最根本合理化的精神，才能把企業經營做到盡善盡美、

從米店送米的小弟，到榮登世界富豪排行榜的企

徹底杜絕日後的問題。從這樣的角度來看，所花費的時

業鉅子，王永慶做生意就像他的時間表一樣，「N o

間其實是非常值得的。

magic，Only Basic」。他決定投入塑膠產業，就專注地

同樣的，有些事情縱然不能一蹴可及，但如果王永慶

將數十年的歲月奉獻投入，不論遇到什麼困難都不改

覺得大方向是正確、有利的，就算花上十幾、二十年的

變，對每個枝微末節都不放過，就這樣造就了總資產超

時間，他也會鍥而不捨地完成。

過1兆台幣的石化王國。

例如，為了讓台塑擁有完整的生產體系，王永慶早在

「管理沒有祕訣，端看肯不肯努力下功夫。」在這位

1973年就希望建立輕油裂解廠。但是這個投資金額高

經營之神眼中，無論是時間的運用還是企業的經營，本

達三千多億台幣的大計畫，卻因政府效率不彰、土地取

質其實很簡單，把道理想清楚了，有毅力地去做，投入

得困難、環保運動抗爭等因素，遲遲無法完成。不過在

多少心力，就會得到多少回饋。這就是王永慶時間表背

這樣的逆境之中，王永慶憑著他的毅力堅持到底，不斷

後的成功心法，雖不華麗，卻具有莫大的力量。

王永慶的時間管理方程式 Knowledge 知識確認自己的工作生活的目標是什麼，將時間依比例切割安排，不要忘記時時追蹤、修正。

Attitude 態度什麼時候該做什麼事，就認真地做。嚴謹看待時間的意義，決定做的事就持之以恆、專注執行，才能獲得回饋。

Skill 技術必須要懂得「追根究柢」、不斷地深入探討事物的本源，追求改善和進步，才不會白白浪費時間。

Habit 習慣減少干擾，建立周而復始，日日如一的工作健康時間表，以累積長期的努力。製表：鄭君仲

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主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

和民集團社長渡邊美樹

為夢想填入日期將目標數值化 ຐຐ࠻Ă6ѐ‫ޢ‬ҋ̎ົតј̦ᆃᇹ̄ĉϡ͘ᆷ۞੃ְώĂഭᙝ࡚ፘԆј˞‫׊‬ॡ۞ေຐĂథᖈಶд‫ࠎٺ‬ ေຐ๱ˢ͟ഇĄ

得趕快將它們消滅掉。

爸爸的公司被查封，有寫日記習慣的他，在日

渡邊美樹建議每個人先將自己的人生做一次盤點，

記上寫下：「我一定要當老闆，幫爸爸雪恥、以慰媽媽

以工作、家庭、興趣、財務、健康、進修為6個面向做為

在天之靈」的夢想。

夢想的主軸，知道自己有哪些不足的地方，接下來，再

歲那一年，深愛的媽媽病逝；同一年的冬天，

24歲，他以300萬日圓的資金完成當老闆的夢想；

為這6個面向填入夢想。

40歲，完成企業上櫃的目標。現在，他的夢想是2008

1.工作：如何做才能被社會認同？

年達到全世界展店1000家——他是渡邊美樹（Miki

2.家庭：希望建立如何的家庭？

Watanabe），和民集團與居食屋和民的創始人，經營餐

3.興趣：希望有什麼樣的興趣？

飲事業之外，也積極以老人介護、環境、農業與教育進

4.財富：希望將來要有多少的金錢？

行多角化經營。

5.健康：希望自己的健康狀態是如何？ 6.進修：希望有何種專業技能？ 1996年，當渡邊美樹37歲時，填入以下的夢想：

為人生的6個面向填入夢想

1.工作：希望讓公司做到股票上市

攤開渡邊美樹的記事本，充滿著用紅色蠟筆塗滿的

的程度（1996年實現股票上市、2000

標記，這是他完成目標的印記。

年達成股票上櫃的目標）。為此，每

時間管理的訣竅在於「將夢想填入日期」，並且將完成的事情用紅筆劃掉，他說，只要看到沒有被劃掉的項

天都要將記事本上已經完成的

目，表示有事情還沒有做完，就像看到天敵一樣，恨不

行程用紅筆塗掉。

Date your dreams! 夢想更近了！

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撰文文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

圖片提供和民集團

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2.家庭：希望每星期與小孩進行兩小

期間專注於工作，這是為了培養基礎

時的讀書會。

功夫與基礎知識，重要且必經的階

3.興趣：將教育理念體系化，每星期

段，假使20幾歲沒有經過這一段「蹲

讀3本書。

馬步」的歷練，到了30歲之後，就很

4.財富：沒有公開負債。

難有6個面向的平衡。渡邊美樹非常痛恨浪費時間，他自

5.健康：每個月游泳一萬公尺。

己就連生病住院期間每天都給自己

6.進修：希望自己可以為進軍海外預做準備，每天唸英文一小時。希望電腦能運用自如，一天練習30分鐘。渡邊美樹表示，如果將這6個面向做為通往夢想的入口，夢想比較容易到手。當自己看著記事本上寫著這些夢想時，就能每天都充滿著躍躍欲試

渡邊美樹 Miki Watanabe 1959年生，明治大學商學系畢業，1984年創立渡美商事，1987年改名為和民食品（ WATAMI），1992年成立和民居食屋，2003 年進軍香港，2005年11月在台北成立第一號店，達成全世界展店500家；目標是在2008 年全世界展店1000家、2020年集團營業額達一兆日圓。

作業，至少一天看一本書與兩卷錄影帶進修，還要公司幹部到醫院病床邊和他開會。他也絕少上街購物，連睡眠時間都錙銖必較、發呆都要決定發呆幾分幾秒，這就是渡邊美樹絕不虛度一分一秒的意志力。

的感覺。一想到自己的公司即將上市，也會激起自己的幹勁。

為夢想設定完成日期渡邊美樹將夢想填入日期，用「幾歲想完成什麼夢

一想到陪著孩子一起唸書，腦海就會浮現孩子的臉龐

想」的語法，先把夢想填入日期。

以及陪他成長的喜悅。疲累的時候，想到一個月要游一

例如，為了小時候立下的當老闆的志願，他規定自己

萬公尺，培養有始有終的貫徹力與鍛鍊體力，也能充滿

在大學畢業前，要有「組織運作」的經驗，因而成立跨

著活力。渡邊美樹認為，雖說工作並非人生的全部，但是20∼

校的老人服務社團；為了讓自己在就學期間立定創業的

30歲之間，全心全力專注於工作、而失去6個面向的平

方向，因此進行一次環繞北半球27個國家的旅行，在美

衡，其實是可以接受的，因為，人生之中一定會有一段

國紐約找到創業的起點，那就是開餐廳——因為，他在

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餐廳中，看到不分人種、大家都洋溢著笑臉，餐廳的氣

食屋和民進軍台灣市場時的正確定位。

氛讓他彷彿回到了媽媽在世時，一家人圍著飯桌的溫暖感覺。

「目標數值化」與「實踐例行化」

因此，到了大學畢業時，他已經立下創立一家「充滿

填入日期的夢想之後，下一步就是要從目標達成日倒

歡笑聲的餐廳」的夢想，但是，他希望這是一個適合男

算，然後將每年、每月、每周、每天的計畫列上詳細的

女老少、家人團聚、朋友同樂的居食屋（居食屋與居酒屋

計畫，也就是加以「數值化」。例如，「2008年全世界展

不同在於，前者的概念是家庭的餐桌，後者則是喝酒喧鬧，定位上

店1000家」「每月顧客滿意度80%」「每天客訴0件」，關

有所不同）。

於工作，這些都是很容易數值化的目標。

大學畢業後，他已經為畢業兩年後的夢想填入日期。

但是，如果是「想和太太感情更好」，「想和小孩相處

首先，為了「武裝」身為一名領導者應有的財務與會

更融洽」，這該如何數值化？「和太太感情更好」的夢

計知識，他進入一家會計事務所特地學習資金流運作

想，可以數值化為「每星期和太太去公園散步1小時」，

與讀懂報表；半年之後，他達成了夢想就離職，進行下

「想和小孩相處更融洽」的夢想，則可以數值化為「每

一個存錢的夢想。

周六與小孩進行兩個小時的讀書會」。

為了在一年之內存夠錢，他進入佐川急便（Sagawa

渡邊美樹就算再忙，他也堅持一定要進行每星期與

Express），為此，他沒日沒夜、一天工作20個小時；果真

兒子的兩小時讀書會，因為這是無可取代的黃金時間。

在一年後，實現他存夠300萬日圓創業基金的夢想。

無論如何，一星期之中，就屬於這兩個小時絕對要保

1984年4月，在他24歲時成立了和民集團的前身渡美

留，因為這正是經理人最容易忽略的區塊，也就是「不

商事，1992年，以融合居酒屋與家庭餐廳的概念，成立

緊急卻很重要」的事情，如果錯過了，孩子的成長不可

「居食屋和民」。現在，每當接近用餐時間，位於台北

能再重來一次。

市的居食屋和民，總有大排長龍的人群，就不難看出居

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如果有「每星期讀一本經濟學書籍」的目標，最好落

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實到例行的實踐計畫，例如「每星期五晚上讀書兩小

從夢想到目標、從目標到實踐，終能在自己規定的日期

時」。類似這種「每月」游泳一萬公尺、「每星期」讀3本

內達成目標。（參考資料來源：《為夢想填上日期——渡邊美樹

書、「每天」快走30分鐘，就是將實踐例行化的意義。

實現夢想的記事本》（暫譯）、《叫做社長的人生》（暫譯））

為夢想填入日期的方法渡邊美樹建議，計畫可以這麼做：一、從夢想出發，從長期到近期（top-down）計畫法：從寫下為期5年的夢想為出發點，然後計畫每一年要做哪些事情；也就是說，長期（5年計畫）→中期（1年計畫）→近期（月計畫、星期計畫、日計畫）順序列出。要注意的是

，不論是夢想或是計畫，一定要填入具體的數字。

二、從行程表出發，由近期到長期（bottom-up）計畫法：尚未有5年夢想的人，建議可以試試看另一種從近期計畫延伸到長期夢想的方法。也就是說，先訂下要將夢想與目標具體計畫的日期，在這個日子來臨之前，從每一天的工作、家庭、興趣、財務、健康、進修的事項填上近期的計畫表上，然後思考，如果這些近期計畫都能做到，自己會在「明年變成什麼樣子？」「3年後變成什麼樣子？」「5年後變成什麼樣子？」也就是從近期「延伸」到中、長期的表現，就能在自己訂下的日期之前，找到自己的夢想與目標。

記事本是通往夢想的護照！

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範例：從夢想出發，從長期到近期（top-down）計畫法 Step1：寫妥5年計畫表： 5年內想做什麼？該怎麼做？想要達成什麼目標？5年計畫表可以依據時代的變動細部修正，計畫有變動時一定要修改。背景說明：主角今年30歲，是某連鎖家庭餐廳的區域經理。妻子28歲、女兒兩歲，父母健在，目前租房子住，不與父母同住。

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Step2：寫妥1年計畫表： 1年計畫表的重點在於落實在每月計畫裡，計畫一定要具體、數字化，計畫有變動時一定要修改。

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Step3：寫入每月計畫表：完成了5年與1年計畫表之後，在12月底時，將隔年的年度計畫表轉寫到月計畫表上。要特別注意的是，先將重要但不緊急的事情先寫進去，日後可以修正調整。月計畫表具有管理行程與夢想的雙重功能，能夠協助掌握一星期的整體面向，可以依據行程隨時進行加入與修正。

資料來源：參考《為夢想填入日期——渡邊美樹實現夢想的記事本》一書，由於台日國情不同，編輯部調整原書內表格部分內容。製表：文及元

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輕重緩急的九宮格有一種名為九宮格式的方法，對於判斷優先順序頗有幫助。在規畫時間管理，首先將待辦事項全部用利貼寫出，一張一項，做成待辦事項清單；然後，將優先順序排出，貼上九宮格決定優先順序。接下來，可以填入或貼上記事本。在每天與每周的結束時，確認待辦事項進度，如果發現有延誤或是漏做的事項，就要列為首要的緊急事項立即補救。

注意事項： ●有時間壓力的工作，放在A1、B1區塊。 ●C1、C2、C3這三區，有空的時間或是空檔時做，甚至授權給別人做，常常說自己間不夠的人，往往是這一塊區域花了過多的時間。 ●A2、A3、B2、B3這塊區域是警戒區域，為了避免這4個區塊拖延不予處理，最後變成A1、B1的緊急且重要待辦事項，因此要好好規畫這塊區域。資料來源：參考《記事本活用法》製表：文及元

渡邊美樹的時間管理方程式 Knowledge 知識記事本是衡量從現實到夢想距離的最好工具。夢想是護照，沒有護照的人哪裡也去不了。將夢想落實為例行工作，並與先後順序結合，成為行事曆。

Attitude 態度一分鐘也不能浪費。

Skill 技術以工作、家庭、興趣、財務、健康、進修為6大主軸，思考每個面向的夢想，再將夢想日期化、目標數值化，落實到每一天、每一分秒的計畫。

Habit 習慣「一日之計在於前晚睡前15分鐘」：每晚睡前以15 分鐘反省一天並寫在日記上，寫完日記之後留下約 3分鐘，想像明天一整天的行程，在腦中做一次沙盤推演。如此一來，明天一起床的時候，就已經知道一整天的行程。每一個動作與行程，都已經在事前經過了多次的確認，因此到行動前一天晚上為止，至少已經確認過4∼5次。製表：文及元

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主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

保德信首席壽險顧問陳玉婷

一周之計在周四每周成交3張保單 ࠎ྿ј̳Φన‫ؠ‬Ķ˘‫׹‬јϹ4ૺܲಏķ۞෹৺ϫᇾĂౘϜನͽĶ‫׹‬αķࠎ˭‫̍׹‬ү۞੓ᕇĂ೩݈໤౯Ă ឰҋ̎ਕଂटг྿ј̍үࢋՐĄ

上7點40分，陳玉婷將孩子送到公司附近的學校

早

門前，只要再次確認檔案夾的數量就可以了。因為她認

後，就直接進入辦公室；8點不到，她已開始了一

為，事前多一分鐘的準備，可省去事後可能要再跑一趟

天的工作行程。

的幾倍時間。

陳玉婷看看時間，離每周一、四的例行會議還有半個

尤其對從事業務工作的她來說，每個禮拜就像是「跟

小時，於是她決定先處理昨晚助理幫她整理好、放在

時間的競賽」。怎麼說呢？

桌上第二層公文架裡的待辦文件，這些文件中可能包

原來，在保德信人壽有一項特別的工作文化「3W」，

括了客戶的來電或e-mail、公司的相關報表等。

也就是「每周成交3張保單」。為此，陳玉婷也發展出一

處理完之後，陳玉婷打了幾通電話給她今天預定要

套「一周之計（計畫）在周四」的工作哲學。

拜訪的客戶，做再次的確認，以免客戶臨時有事而白跑一趟。

目標導向：以周四為起始點

開完會，陳玉婷利用1∼1.5個鐘頭的時間整理今天要

一般來說，保單的銷售流程包括：做需求分析→遞送

帶出門的公事包，這裡面可能包括了客戶保單周年檢

建議書（要推薦名單）→做體檢→成交。如果一個禮拜裡

視的建議書、簽約文件、或是保單變更、轉帳等各類表

有三、四天都在做需求分析，那這個禮拜要成交3張保

單；陳玉婷習慣將每位客戶的資料分別放在不同的檔

單根本不可能；所以需求分析必須是在上禮拜四、五，

案夾裡。

甚至利用周六的時間做完。因此陳玉婷以「周四」為劃分點，周一∼周三為「上

如果今天要拜訪8位客戶，就會有8個檔案來；臨出

短期目標：每周成交3張保單

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採訪·撰文

張鴻

3 yenyen@managertoday.com.tw

攝影

賀大新

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半周」，工作重點放在遞送建議書和

做好時間管理的4項準則

成交的動作上；周四∼周六為「下半

隨著3W的不斷成長，陳玉婷目前

周」，工作重點是約訪下周的客戶與

累積的客戶名單高達兩千多筆。根據

需求分析。

統計，要讓客戶感覺到被服務，一年

從需求分析到遞送建議書，陳玉婷

要有12次以上的機會，讓他看到你、

認為「原則上，最好不要超過一個禮

或聽到你的名字、聲音或訊息。而這

拜」，因為一般人對事情的熱度不會

只是服務的部分，如果再加上例行性

超過10天，如果加上體檢、送保單的時間，大約是兩個禮拜。但也有可能做完需求分析，對方的認同度很高，當天就遞送建議書；如果對方支支吾吾，可能會晚幾天，就看與客戶互動

的開發、約訪客戶、成交、理賠等工

陳玉婷 Pr ofile 1992年5月進入保德信人壽，該年即獲得保德信人壽夏威夷銷售會議競賽的銀牌獎； 1994、95年連續獲得保德信總經理盃銷售競賽冠軍。自1996年起擔任首席壽險顧問，至今已連續621周達成每週成交3張保單紀錄，目前為MDRT（百萬圓桌會議）終身會員。

的情形而定。

作，同樣一天只有24小時的陳玉婷，又如何能做好時間的分配？陳玉婷坦承，光靠她一個人的力量是做不到，因此她時間管理的第一項原則就是，有些事情要「助理化」。

因此如果在前3天就送了6件建議書，依照陳玉婷目

舉例來說，保德信每天固定會列出保戶的保單周年

前的功力，一定會有3件以上成交，這個禮拜的目標就

報表，陳玉婷拿到報表後會先做分類：請助理做聯繫

能達成。如果周一∼周三都沒有成交，就必須把之後的

的、和自己負責聯繫的。

行程（送建議書）、或是比較有可能成交的客戶，提前到

請助理做的部分，陳玉婷會要求在保單周年報表上

這個禮拜來做；如果還是沒有進展的話，可能就必須利

要呈現3個訊息：客戶需不需她再去做周年的檢視？有

用周六、日的時間拜訪客戶。

沒有讓客戶清楚了解目前的保單狀況？所有的聯絡方

靠著如此精密與規格化的時程表，不僅讓陳玉婷從

式有沒有改變？

容地完成每周的工作，至目前（2005年9月底）為止，更已

因為每個人工作時間是有限的，透過分工，陳玉婷才

持續621周達成3W的目標。

能有更多時間去做其他重要的事。她把助理比喻為足

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主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

球賽中的後衛與守門員，負責後端的服務與支援；而她

電腦及PDA等工具的搜尋功能，隨時都能快速地找到

只要專心踢球，得分就好了。

所需的資料。

第二是「表格化」。因為工作關係，陳玉婷的大半時間都是在行動中或辦公室以外，有時客戶打電話

時間最大的彈性在自己

來，剛好在馬路上不方便長談，通常她會準備幾張小紙

由於所運用的工具幾乎都是公司的表格，而被同事

條，先把對話內容大概記下來，等回到公司後，再一一

戲稱為「公司的乖寶寶」的陳玉婷，一切行事都按表操

回覆。

課，但她也強調，時間表只是輔助管理時間的一個工

所謂的紙條，其實就是把一張A4的紙四分法（對折再

具，最大的時間彈性還是在自己。

對折），外面寫的是比較緊急、重要的，裡面的是不太緊

比方原本要拜訪的客戶，臨時取消了約會，而離下一

急的。然後會把這些紙條集中放在一個透明夾裡，處理

個行程又還有段空檔時，怎麼辦？陳玉婷的做法是，馬

過的，就把它劃掉。

上拿出隨身配備的客戶名單，看看有哪位客戶剛好在附近，方便的話就順道過去拜訪。

第三是「習慣化」。陳玉婷認為，要提升工作效率，「隨手做」是很重要的。比方說，她今天預訂要拜訪8

或者是，在緊湊的行程中，臨時有理賠的狀況，對陳

位客戶，她的公事包裡就會有8個按時間順序排列的檔

玉婷來說，理賠一定是第一要務。陳玉婷就曾有次在前

案夾，然後每拜訪完一位客戶，他的檔案來就會放到後

往新竹拜訪客戶的途中，得知有位客戶在林口剖腹生

面。

產，於是她就請預約的司機先繞到林口，探望這位客戶

除此之外，陳玉婷公事包裡的其他配備，像筆放在哪

之後，再趕去新竹；等到新竹的事辦完後，再回林口，

裡、記事本在哪裡、名片在哪裡，也都是規格化的，這

看看有沒有需要協助的地方，既順道、又有彈性地運用

樣隨時要拿什麼東西，就絕對不會有誤差。

了零碎的時間。

第四是「電腦化」。兩千多筆客戶資料的管理，當然

隨時保持機動的彈性，才能讓自己從容地完成每周、

就需要借助電腦化管理。尤其陳玉婷的客戶主要都是

每月、甚至年度的工作要求，這也是陳玉婷能持續達成

以族群來分類：家族、公司行號、以及所屬社團，透過

銷售目標的成功關鍵。

隨手做、規格化，提升工作效率！

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一周的時間管理

資料來源：陳玉婷製表：張鴻

陳玉婷的時間管理方程式 Knowledge 知識充分掌握自己可運用的時間，再連結到欲達成的目標（每周成交3張保單），預先做好時間分配。

Attitude 態度時間表只是管理時間的輔助工具，最大的彈性還是在自己。

Skill 技術善用助理化、表格化、習慣化與電腦化，做好時間管理；應用A4便條紙，摘記待辦事項。

Habit 習慣出門前再次確認當天行程，檢視所需資料是否備齊；公事包規格化，取用物品及資料隨手做歸檔。製表：張鴻

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主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

微軟亞太及大中華區主任產品經理宋煒珂

管理零碎時間提早下班過生活 ྭ઼གྷநˠтңӀϡ࿬༤ॡมĉՏ࣎ᖃ޵Ҍ͌ѣ˘ѨથચࢳҖ۞ԇ⚗ᶝĂ౅࿅ംᇊ‫ݭ‬ᇴҜ̍‫׍‬Ă૟ ࿬༤۞ඈ‫ޞ‬ă఼๔ॡมాඕ੓ֽĂឰ̍үᄃϠ߿Հѣड़தĄ

機從香港飛抵中正國際機場。步下飛機，微軟

飛

九、十點才下班，可是卻常常必須這麼做；加上跨國商

（Microsoft）亞太及大中華區主任產品經理宋

業活動日趨頻繁，旅行和通勤把時間切割得更零碎，經

煒珂（Chris Sorensen），打開他的智慧型手機，把稍早

理人必須借助新科技來利用零碎時間，才能更有效率

在香港機場候機室裡寫好、存在寄件匣裡的信件，立

地工作與生活。

即寄送出去，新信件也開始一封封收進收信匣。他快

宋煒珂曾在一家中國企業工作，但卻因為公司伺服器

步走到海關等候排隊查驗護照，剛好有幾分鐘空檔閱

的設定問題，讓他無法用PDA手機收發公司郵件。他每

讀新信件。

天花80分鐘坐計程車上下班，卻困在裡面什麼事都做

上了計程車，宋煒珂開始回覆信件，剛好在到達旅館

不成，這讓宋煒珂非常焦慮，「如果我可以利用這80分

前把所有商務郵件處理完畢。所以，他進旅館房間後

鐘處理電子郵件，就可以提早80分鐘下班！」

第一件事，不是打開筆記型電腦收發信件，而是放下行

現在只要在計程車上，宋煒珂不是講電話、就是用手

李，直衝附近的百貨公司，買幾條當季的牛仔褲！

機收發信件，因為有藍芽設備，所以他可以一邊講話、一邊寫信。如果剛好是美國時間的早上，他也會跟太平洋對岸的父親用MSN話家常，回家後就不用再開電腦

借助新科技，管理零碎時間「懂得做時間管理，不是讓你能有更多時間開會或

上網。如果工作壓力大，也可以趁這時候看手機下載的

寫報告，而是有更多時間與自己、家人和朋友相處，」宋

影片或玩遊戲，放鬆一下。

煒珂把玩著剛買的智慧型手機說，沒人喜歡忙到晚上

每天省80分鐘，一周就省了近7小時。可以上5次健身

效率！善用通勤時間回覆信件

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採訪．撰文陳芳毓

3 siren@managertoday.com.tw

攝影

賀大新

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房、或跟4個好友吃飯、或看3部電

「你要留給自己處理突發狀況的時

影、或讀2本好書，甚至騎著重型機

間，」宋煒珂認為，如果把一整天的

車去北海岸飆一趟。

行程都排得滿滿的，最後一定會因為經常被突發狀況打亂，而感到非常挫

被派駐在新加坡的宋煒珂是美國

折。

人，他每個禮拜至少有一次商務飛行，旅行約占他所有時間的60%，範

計畫永遠趕不上變化。所以，分辨

圍廣及美國西雅圖總部、澳洲及各亞

輕重緩急，是經理人必須具備的重

洲國家。但一台智慧型手機，就能把他零碎的等待、通勤時間拼成一幅完整的休閒時光，「我實在無法想像經常需要旅行的高級主管，沒了智慧型行動裝置要怎麼管理？」宋煒珂誇張

宋煒珂 Chr is Sor ensen 明尼蘇達大學通訊學士（U niv e r sit y o f Minnesota），在亞洲的科技公關業有5年工作經驗，曾任上海理工大學行銷公關講師，現任微軟（Microsoft）亞太及大中華區移動與嵌入式產品部主任產品經理。

要能力。宋煒珂認為，主管要能幫團隊成員設定工作時序表，教他們分辨什麼是應該先做的重要任務，及什麼是無關痛癢的行政事務。能從容地處理事情，人才會顯得有自信。那，什麼是必須要先做的重要任

地形容。

務？「我會先做對公司比較『敏感』的議題，也就是被我認定是『問題』的事情，」宋煒珂說，會對公司造成影

分辨輕重緩急，設定處理順序身為中階主管的宋煒珂，沒有祕書代為打點瑣事，所

響的負面衝擊或新商機，他永遠會優先處理。其次，因

有行程都要自己安排。所以，妥善設定事情的處理順

為每個人都是工作鏈的一部分，不能讓事情卡在自己

序，也是時間管理上的大挑戰。「如果一天原本有5件

這兒，所以第二重要的，就是「要是我不做，別人就被

事情要做，通常能做完3件就算很順利了，」宋煒珂的想

拖著不能繼續工作」的事情。

法很務實，因為有太多突發狀況，會在最後一分鐘打亂

至於重要性最低的，就是即使不做也不會影響業績、

你精心設計的計畫：客戶打來的電話、老闆丟出來的新

不會影響別人、也不會影響自己的事，像是整理電子郵

任務、同事找你解決的問題……等。

件信箱。宋煒珂通常會在飛機上做這一類瑣事。

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主題學習 Back to Basics 創造1天＞24小時的祕訣

丟進一個瓶子裡，瓶子看似滿了，但其實還存有放進小

善用「off」「on」，工作更有效率宋煒珂笑說，不懂時間管理的主管，通常是造成員

石子的空間；當你放進了小石子，瓶裡其實還留有放進

工晚下班的元兇。有些主管愛開會，員工臉上都出現了

沙子的空間；當你再放進沙子，其實砂石間還留有加水

「我還有好多事要做」的表情，還堅持要討論陷入僵

的縫隙。

局的議題；有些主管不喜歡員工比自己早離開，搞得員

電話、電子郵件和MSN等新科技，就像最後加入瓶

工事情都做完了，還得留在辦公室玩MSN裝忙。「不需

中的那一杓水，不只填滿了原本難以利用的零碎時間，

要把員工留下時，就讓他們走。這樣當他們再回到工作

還把每一個大行程連結起來，讓過程更順利。只是，科

崗位時，會更有活力，也會更感謝老闆！」

技產品需要定時充電，管理時間，也是要給生活一個

有個關於時間管理的故事是這樣說的：當你把石塊

「off」的機會，「on」的時候，才能動得更有效率。

宋煒珂的時間管理方程式 Knowledge 知識了解各種常用軟硬體的功能，應用於時間管理上。

Attitude 態度工作時專心工作，下班後盡情放鬆。

Skill 技術 & Habit 習慣 1.為了區別專業和私人生活，上班時用螢幕較大的PDA手機，便於從事文書處理；周末則改用小型的智慧型手機。宋煒珂把手機收信的頻率分為尖峰與離峰時間：每周一∼五的早上7點∼晚上8點是尖峰時間，即時收件；但周六、日的離峰時間，手機則設定為每隔數小時才收信一次。避免讓有手機一直閃著「有新信件」的燈號，搞得人神經緊張。 2.如果周一要進美國辦公室，宋煒珂會先在周五請假，飛到美國後休息一天，周一再進辦公室。如果時間不允許，他就把第一天的會議都集中在自己清醒的時段。非必要不利用假日飛行，但可以選擇有網際網路服務的航空公司，用MSN和Skype與地面上的同事保持聯絡。 3.上班時間把朋友的MSN帳號封鎖，免得把時間浪費在聊天上。或是直接開兩個MSN帳號，上班帳號上有同事和客戶，下班帳號則有朋友和家人。製表：陳芳毓

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當時鐘遇見羅盤如何找到生命中最重要的事情 Įᄃॡมѣࡗįү۰Ϋའ‫܆‬Ćߟჯ͹ૺĶઇ఺Іְଐ۞͞‫ڱ‬၆̙၆ķ̝݈ĂࢋАଣ੅Ķઇ఺ Іְଐ‫غז‬၆̙၆ķĉЯѩĂҾΪߏ࠻඾ॡᛗ۞޽੫Ă‫ݒ‬Ԟ˞Ϡ‫۞׻‬ᘲሹČČĄ 「

掉牆上的時鐘——提高做事效率，並不表示做時間的主人。找到心中的羅盤——探索真

忘

心所願，創造均衡圓滿的人生。」

關注自我成長議題的大師史蒂芬·柯維（Stephen R. Covey）在《與時間有約》（First Things First Time）一書，曾有以上這麼一段話。柯維主張，我們可以採取行動，卻無法決定後果，因為，控制權操之於自然原則，與傳統標榜效率與技巧的時間管理大異其趣。因此，柯維以自然原則為核心，說明如果深究時間管理的內在時，有意義的生命其實與速度或效率沒有關係，重要的是，我們做了哪些事情，我們為什麼做這些事情，而不是完工的速度。

第二象限時間管理「人生最重要的是，有偉大目標及達到的決心。重要之事絕不可受芝麻綠豆小事牽絆。」經常被突發的事件打亂的經理人，或許對於德國文學家哥德（Goethe）的這句話心有戚戚焉。在時間的管理矩陣上，可以採用「緊急」「重要」做為兩軸的指標（見【附表】）。在日常工作中，我們往往被「重要且緊急」與「緊急卻不重要」的事情困住，最後，位於第二象限「重要但不緊急」的事情（例如親情、健康），通常需要我們花費長時間經營，卻最容易被我們忽略。柯維主張，每個人都應該做好「第二象限時間管理」，也就是做好「重要但不緊急」的管理，

ZFT!J LOPX"

自然原則

又稱「農場法則」。在農業上，耕作時序與收穫多寡身受自然法則的影響，假使春天不耕、夏天不耘，惰於翻土、澆水、除草、驅蟲，絕對無法秋收與冬藏，也就是說，社會體系中抄近路或急就章可以達成目標，不過，在農耕的自然體系，「臨時抱佛腳」絕對行不通。自然體系建構在「原則」上，深入探討時間管理時，除了速成的技巧（做這件事情的方法）之外，最好了解自然法則（做這件事情究竟對不對）。想要遵循自然法則，必須放下速成的各種時間管理工具，願意檢視自己的生活、不斷內省、傾聽內心的聲音、有了深刻的自覺之後，將時間花費在生命中最重要的事情上。如此一來，任何時間管理的工具都必須符合內在的羅盤，體認自然原則的存在，方能發揮時間管理的極致。

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撰文文及元

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篇

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【附表】時間管理矩陣

資料來源：《與時間有約》

提升這些事項的重要性，例如，如果能以每星期30分鐘做好這個象限的步驟擬定，就能讓我們脫離時鐘指針的擺布，找到生命的羅盤。

如何重新安排一周計畫？如何找到生命的羅盤？試試看用以下的步驟，每星期花個30分鐘，為下一個星期安排行程：

步驟1：與使命連結猶太裔的意義療法學說發明者維克多．法蘭可醫師（Viktor E. Frankl）曾在二次世界大戰期間，經歷奧茲維茲（Auschwitz）集中營劫後餘生後，他以一位心理治療師的角度，探討究竟是

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什麼力量，讓少數人能從納粹集中營存活。他發現，原因並非是健康、智力、生存技巧，而是有志未竟的「使命感」。也就是說，每一個人都是有其使命而來到這個世界上的，每一個人都有為了別人而活的使命，面臨人間煉獄的考驗能夠活下來的倖存者，多是因為抱持著使命感而能生存下來。柯維主張，「使命」是時間管理的基礎，這不僅是一星期的生活，同時也反映了我們對於人生的態度與整個人生的看法。對於想探索時間管理深層意義的人，柯維建議不妨思索自己最在意的是什麼？人生意義何在？不同於速成的時間管理技巧，而是從使命探討生命的本質。柯維建議我們不妨自問：

1. 生命中，最重要的事情是什麼？ 2. 人生的意義何在？ 3.我希望成為什麼或是完成什麼？如果不太習慣思考這樣的問題，不妨換個方式這麼問： ●我覺得人生中最重要的3件事情是什麼？ ●我的長期目標是什麼？ ●我覺得人生中最重要的人際關係是什麼？ ●在我的一生中最希望自己有什麼貢獻？ ●我最希望得到的感受

【附圖】以生命羅盤為出發點的時間管理金字塔 ෞҤ

說明：以使命確認、角色定位為出發點，協助我們將時間、精力和熱情專注在最重要的事情上，並且依序做分配，做時間的主人，避免落入被時間牽著走的惡性循環中。

是什麼？ ●假使我只剩下6個月的生命，這一星期我要做些什麼事情？

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步驟2：認清角色你可能是妻子的先

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生、女兒的爸爸、母親的 ֎Ғ‫ؠ‬Ҝ

兒子、公司的高階經理

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人、學校的家長會長、扶資料來源：《與時間有約》

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輪社的社友、慈善團體

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的義工，認清自己有這麼多個角色定義，將有助於對人生的圓滿有更多的整體觀，知道時間管理有助於角色的動態平衡。同時，角色的定義也正能突顯出「重要但不緊急」（【附表】的第二象限）的範圍。

此外，每個人最好找到一個扮演好其他角色的基礎，也是每個人共同都有的，柯維稱其為「利器」，包括了生理（例如運動）、社會情感（例如親情）、心智（例如閱讀）、心靈（例如打坐）4個層面，這並非立刻能立竿見影，而是我們必須投資心力、時間，以扮演好其他角色的基礎。

步驟3：設定目標接下來可以思索，這一星期當我扮演每一種角色時，可以做哪件事情以產生最大的效果？接下來填寫一周計畫表的目標欄，最好將目標限定在一、兩個最重要的目標。填好之後，可以思索以下的問題：

1. 如果我在下星期完成這些目標，會有什麼結果？ 2.我對自己的生活會有什麼不同的感受？ 3. 如果我只完成了部分目標，會有什麼結果？ 4. 這會對我的人生產生積極的影響嗎？ 5. 如果我持續每星期都這麼做的話，會有什麼結果嗎？ 6.我會比現在過得更好嗎？

步驟4：做好周計畫一個廣口瓶如果先放進了許多的小石頭、沙子和水，就無法放入大石頭。反之，如果先放進幾個大石頭，再依序放入小石頭、沙子和水，還能填滿大石頭之間的空隙。如果我們的觀念是做得愈多愈好，但是做的都不是最重要的事情（小石頭），做再多也沒有意義，生命中最重要的事情才是當務之急。因此，我們應該將占滿時間的「重要且緊急」與「緊急卻不重要」為重心的生活，逐漸移往「重要但不緊急」的第二象限。做好周計畫之後，不妨思索：

1. 做完計畫之後，我對這樣的一周生活有何感受嗎？ 2. 如果我每星期都計畫好每一種角色的「重要但不緊急」的

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目標，而且確實執行，對生活會發生什麼影響？

3.我是否認同「先放大石頭」的道理？這個道理如何幫助我完成重要的事情？

步驟5：實踐誠信原則誠信原則就是以自信泰然的心態將使命投注於每一刻，如果每天一開始，先做以下3件事情，便能提升面臨實際抉擇時，更能省思內在的羅盤：

1.省思一天的生活：在一日之初花點時間檢討行程，審視生命的內在羅盤，看清楚方向並調整心態，因應不可預期的挑戰。

2.安排事情的先後順序：確認自己要做的事情究竟是「重要但不緊急」、還是「重要且緊急」，這樣才能確保避免被「不重要卻緊急」的事情，用障眼法矇騙。

3. 擬定一日計畫表：左欄排出必須在特定時間內完成才有價值的活動，右欄列出一日之中可做的第一、二象限的事情。即使一天當中發生了許多迫使自己必須重新規畫計畫的狀況時，善用第二象限（重要但不緊急）時間管理法，可以協助我們分辨哪些才是真正重要的事情。

步驟6：評估一周結束時可以探討以下的問題，做為自己的反省，並開始下周的使命檢討與安排：

1.我完成了哪些目標？ 2.我遭遇到哪些挑戰？ 3.我做過哪些決定？是否將最重要的事情列為當務之急？重要的事情一定要「找時間」去做，而不是等「有空時」去做。因此，時間管理的目的，並非只是被時鐘控制，因為時鐘代表的是我們的承諾、時間表、目標，這是屬於時間管理的層面；羅盤代表了價值、使命、信念、良知、方向，也代表價值觀與生活方式，如果心中只有時鐘卻沒有羅盤，恐怕會浪費許多時間卻達不到人生的目標。

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善用記事本與利貼管理將「想做」落實到「如何做」 ੃ְώੵ˞ѣ੃ᐂҖ඀Αਕ̝γĂᔘ‫׍‬ѣĶ‫׶‬ҋ̎၆ྖķ۞ΑਕćඕЪӀ෭ֹϡĂՀѣ૟ ‫ޞ‬Ᏹְีր௚̼۞үϡĄࢋឰຐઇ۞ְଐΞͽ;ኜҖજĂಶА૟ေຐΞෛ̼Ċ

■記事本上如何活用利貼

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間管理中，經常花了許多時間去克服從「想做」

時

到「如何做」的落差，這個過程不但不容易，而

且很花時間。如果用物理現象來形容夢想與願望，「我想做」是一種氣體，看不見又摸不到；「我試試看」是一種液體，四

利貼記事本的右頁，將其分成「今天一定要完成」與「這周內一定要完成」兩部分。

處流竄卻無法導向目標；「我如何做到」則是固體，將夢想形成可執行的方案。各種時間管理的道具，就是協助我們將待辦事項從「氣體」變成「固體」的催化劑。

記事本：透過手記，和自己對話「這周內一定要完成」貼在右欄，由上而下排列緊急程度。

在眾多的時間管理道具之中，數位式的工具當然具有很多優點，但是，傳統的方法也不一定不好。其中，兼具「不用電池」「價格便宜」「一目瞭然」的優點，也是最為類比式（analog）的道具，當屬記事本與利貼。有許多人喜歡透過寫字的過程，整理思緒的實際感。光是記事本，也有活頁式與膠裝式的不同，依據每個人的使用習慣、出差頻率、資訊量、工作複雜度的不同，記事本也會有不同的使用喜好，因此，世界上並沒有十全十美的記事本。正因為記事本隨著使用者的喜好有所不同，會有屬於自己的個性，但是相同的是，因為「寫下來」這個動作，讓記事本在時間管理中擔任著貫徹與持續的角

「今天一定要完成」貼在左欄，由上而下排列緊急程度。

色。除了記錄行程之外，記事本其實還具有「和自己對話」的功能，類似沙盤推演的紙上戰場。記事本可以自問自答，將自己的思考寫下來，評估未來可能遇到的情

貼在左頁行事曆框內的利貼，是那天最緊急的待辦事項。

形，讓沙盤推演更加具體。

利貼：排定待辦事項的優先順序試著想像一下，如果記事本是本剪貼簿，那麼，利貼

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■記事本上如何活用三色筆管理明治大學教授齊藤孝（Takashi Saitoh）以「三色法」管理行程與資訊，這3種顏色分別是紅、藍、綠。

就是我們從報章雜誌上剪下來的資訊；將利貼黏在記事本上，就像是簡報貼在剪貼簿上一樣。如果說記事本是夢想的拼圖版，讓人看到全貌；利貼就是實現夢想的一塊拼圖，缺一不可。將記事本與利貼搭配使用，讓人更能掌握。當目標已經細分到執行項目的細項時，可以這麼做：

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記事本左頁的行程管理：將三色法活用在行程管理上，紅色是最重要的待辦事項，藍色是不可忘記的次要待辦事項，綠色是與自己有關的事情，例如私人行程、興趣、嗜好。運用三色法，最大的優點是沙盤推演一天的行程時，可以一目瞭然，例如記事本上每天在紅藍的空隙之外，一定要有綠色的部分。因為這是留給自己的時間，如果發現綠色的比例太少，那就要注意是否工作過頭了。左頁是一星期的計畫，右頁為筆記空白頁。談話中獲得什麼經驗與點子，直接以紅藍綠筆直接以關鍵字寫在右頁，同時用方框圈起，這樣可以找出彼此的關聯性；將關鍵字圈起來用線條連接，即成關鍵字的延伸。同時，並可以立即與左頁的行程對照，知道這個想法是從誰那裡聽來的。

覆的電話集中。 4.可以交給別人做的事情，就直接將利貼撕下來交給對方。 5.然後，重新排列優先順序，最緊急的事情可以貼在左頁的行事曆之中，右頁的左欄是今天一定要處理的事情，右欄則是這周之內一定要處理的事情，如此可以一目瞭然。 6.做完的事情就將利貼丟掉即可，如果有臨時的變化，優先順序也能方便更換。

寫下「不做」的清單《做時間的主人》（Working S mart）作者勒伯夫（Michael LeBoeuf）認為，除了必須做的清單之外，也應該寫下「不做」清單，讓自己可以因為授權而節省寶貴時間，也能適時紓壓。

記事本右頁的資訊關鍵字：

「不做」清單的內容，可以包括以下幾項：

每天都有機會從聽到的事情獲得各種資訊時，不妨用三色筆整理關鍵字，紅色表示從別人口中聽到最重要的資訊、或是主觀事實，藍色表示次要的資訊，綠色表示自己的想法或是相互關係。

1.低優先度的所有事情（如果真的很想完成它，前提必須是已經完成其他所有高優先度的待辦事項）；

2.可以授權給別人完成的所有事情； 3.即使忽略、也不會有任何後果的所有事情； 4.幫別人做、但是實際上是對方自己應該完成的所有事情。

1.將一張利貼寫上一則待辦事項。

記事本上可以時間PSDC循環圖：計畫（planning）就

2.將每張利貼以先後順序決定位置，由上往下排列。

是落實夢想、決定目標；訂行程（scheduling），將時間

3.找出每張利貼列出的工作之間，有沒有可以順便做的

做適當的分配；實行（doing）就是按照計畫進行，不求

事情，換言之，這就是將待辦事項系統化。例如，如果

最好，但要堅持到最後；確認（checking）即為如果達成

要去拜訪客戶，客戶的公司附近剛好有書店，可以在

目標，就給自己小小的獎勵，如果沒有達成，則思考為

拜訪完客戶之後到附近的書店買書，或是將應該要回

什麼失敗的原因，避免下次再犯。

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從Outlook開始重建一個有效的時間表 චϡҰ࿪ཝ۞pvumpplహវĂར၁̍үࢍ൪ăેҖᄃᑭ੅ଠგĂᖰ੃91031‫݋ڱ‬Ăԯॡมϡд˥˾˯Ă ૟͘ᙝ̍ү୻ಏ̼ăሀ௡̼ăր௚̼ᄃ߹඀̼Ăಶਕѣड़ፋЪᑕϡྤ໚Ă౹ౄ̍үᒻड़Ą 數的人都知道時間管理很重要，真的做好時間

多

的突發狀況。

管理的人卻是少之又少。原因並不是不懂得理

反之，如果能做好B級規畫，例如：使用自動轉帳服

論，但如果沒有適當的方法與工具配合，要改變習慣真

務、擬定定期採購清單、使用數位科技大量傳送點子

的很難。

信件、傳真簡訊或是語音廣播、規畫建立良好的名片與

多數人會認為選擇高階的時間軟體或是專案管理軟體，才能做好時間管理，其實只要善用手邊常用的軟硬

檔案的管理架構，如此很多A、C級的緊急工作就會大幅減少。

體，例如：MS Outlook、Lotus Notes、EXCEL、Project與

在時間管理工具上，「行事曆」與「待辦清單」是兩個

及PDA通訊錄，做好簡單的整合應用，即可輕易做好時

最重要項目，兩者相關但是用途不同，行事曆是特定時

間管理。最多人用的主流軟體，往往是整合性最佳的選

間要做的事情；工作俗稱待辦清單（To Do List），是沒

擇，以下就以Outlook為示範工具。

有特定時間安排的待辦事項。有關與別人一起同時作業或是特定時間必須執行的

善用80/20法則，做好工作取捨時間管理的第一要務就是善用80/20法則，了解

事情，都可列為行事曆的約會，例如：各種工作會議、客戶拜訪、私人約會與及有特定時間的工作。

80%的成果是來自少數20%的重要事務，建立良好

然而待辦清單是比較沒有特定時間要求的工作事

的時間取捨標準。一般以重要性與緊急程度，分成

項，可能有截止日期；在截止日之前，安排空檔作業即

ABCD四類：

可，例如：擬定工作計畫、準備會議文件、影印資料、寄

A級工作：緊急而且重要

送DM等。

B級工作：不緊急但是很重要 C級工作：緊急但是不重要 D級工作：不緊急也不重要多投入B級工作，可以省卻大幅的時間浪費。如果你每天都在從事C或D級的工作，例如：在繳款日最後一

時間管理：從工作紀錄開始如果想要做好時間管理，第一步就是必須先做好工作計畫與時間紀錄。檢視自己時間使用的現況，才能針對效益不彰的事項，尋找較佳的改善方案。

天去繳款、在活動前臨時去採購所需的物品、使用人工

可以使用任何行事曆軟體或是Excel，試著完整地記

方式打電話通知聯絡、或為了找一個重要的電話或文

下每天的大小工作事項紀錄，至少記錄一周，盤點這些

件翻箱倒櫃等等，那麼生活就像救火隊，到處處理緊急

工作紀錄，大致可以了解你目前時間使用的狀況。

2006.11

撰文楊舜仁（數位知識顧問公司執行長）

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Step1：你可以使用Outlook的行事曆或是Excel做好工作時間規劃與記錄，輕易的查看你的一週的時間分配情況。

工作時間管理的重點原則有4項：清單化、模組化、系統化與及流程化。說明如下：

1.把經常性的工作清單化整理你的以往的工作紀錄，你會發現很多效益不彰的工作、很多救火性質的重複性的工作，分開處理將會浪費掉很多時間。將經常性的工作整理成清單，存放在Outlook的工作子資料夾中，分成每日例行工作、每周例行工作、每月例行工作、個人事務、不定期事務、經常性專案工作幾大類，然後以盤點清單方式，來做行事曆安排與工作規畫，將可節省許多工作計畫時間。以檢查表（Check List）的概念，減少不重要事情的細節規畫與及執行重複動作時間的浪費，如此一來，不僅

Step2：複製Outlook上的行事曆內容，貼到Excel上，如此可以使用Excel的篩選、排序、搜尋、計算加總、統

可以避免遺忘，還可以把時間留給更重要的工作的思考與創造。

計與及製圖等功能，進行更精細的工作時間分析。

每日或每周定期將工作待辦事項，使用Outlook的拖

工作計畫：從定期整理To Do List開始養成工作計畫的習慣，每天花20分種，安排明天的工

拉功能，安排到即將到來的行事曆上，或是透過電子信件進行工作指派與傳遞。

作計畫；每周周末花費一小時，安排下周的工作規畫；

主管級的專業人士，需要將工作指派給部屬，請求部

每個月底花費至少一天，規畫下個月工作計畫。透過定

屬協助完成，透過電子信件指派工作，可以附上完整書

期的檢討與計畫，可以找出改進時間效益的方案。

面資料，電子信件的工作指派信件可留下完整書面時

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間記錄，有利於團隊時間管理。

後順序的工作，整理成一個完整的工作流程，就是流程化。不同的工作會有不同的流程，例如：新進員工訓練流程、新會員問好流程、忠誠度培養、高度可能購買族群促銷方案、產品上市專案等。

2.把重複性的工作模組化為了便於多重專案或是不同種類工作，可以將工作分為不同的類別模組來管理。使用Outlook中類別的功能，可以依照專案種類分類，依照地區或是依照重要等級來分類管理，大幅減少

也可以使用Excel將專案模組化存檔，重複使用時，大幅節省規畫時間。

瑣碎在工作管理大量出現的視覺干擾，讓你很清楚目前的工作安排。

建立PKM數位時間管理架構時間管理是專業人員知識管理（PKM）中非常重要

3.工作專案管理系統化與流程化

的部分，必須落實PKM中名片資源管理、文件管理、通

多數的工作並非單一工作，而是有連貫性，因此把相

訊管理、情報管理等，才能奠定良好的時間效率基礎。

關的工作整理成一個完整的群組工作方案，就是「工作

善用行事曆，落實工作計畫、執行與檢討控管，把時

系統化」，也有人會稱為「專案」（project）。將具有先

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間用在刀口上，才能有效整合資源，創造工作績效。

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做好時間管理的本書

關於時間的智慧

延伸閱讀

《與時間有約》 Gjstu!Uijoht!Gjstu!Ujnf 作者：史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）等人合著出版社：天下文化本書作者柯維建議，不是換個時鐘，而是提供生命的羅盤，因為，「走得多快是一回事，方向才是最重要的」。他認為，時間管理深受「自然法則」左右，改變的力量蘊蓄在自然法則中。透過檢視生活、內省自我、聆聽內心的聲音而能覺察，有了這種深刻的自覺後，時間管理才不至於淪於表面——有意義的生命與速度或效率無關，重要的是做了哪些事及為什麼要做，而不是做事方法與完成速度。

《活出意義來》 Nbo(t!Tfbsdi!gps!Nfbojoh 作者：維克多．法蘭克（Viktor E. Frankl）出版社：光啟文化使命，往往是支撐一個人在困頓之中活下去的關鍵。明白「為何而

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活」，能讓人在困頓中用不同的態度

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面對，這是活得更有意義的關鍵。法蘭克醫師認為：「每個人無時無刻不在接受生命的追問，面對這個

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追問，我們不能以說話與沉思答覆，到頭來，我們將發現生命的終極意義，就在於探索人生問題的正確答案，完成生命不斷安排給每個人的使命。」找到生命給我們的使命，時間管理才能具有方向性。

2006.11

撰文謝明彧

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攝影賀大新

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《工作DNA》作者：郝明義出版社：大塊文化工作究竟是什麼？對於剛出社會不久的新鮮人、中階經理人、高階經理人會有不同的定義，對於大塊文化董事長郝明義來說，工作是一種對於生命的覺悟。書中描述關於「時間」的文章中，提到「我們對人的態度，會左右我們對時間的態度。我們對時間的態度，又會回頭左右我們對人的態度。」了解自己在工作裡的角色，認真地對待時間，尤其是「現在」，時間也會有所回報。

《時間地圖》 B!Hfphsbqiz!pg!Ujnf 作者：勒范恩（Robert Levin）出版社：台灣商務印書館時間，隨著文化、生活方式、社會型態、氣侯而有所不同。在未開發的熱帶國家與溫帶的工業化國家，生活的步調就大不相同。人也有延長時間的能力，甚至可以達到參禪的境界。例如一個全神貫注的棒球選手，在面對150公里的快速球迎面而來時，卻有一種動態視覺，球像是慢動作的影片一樣，使他可以看清球的動向並有餘裕將球打擊出去。不妨將各種民族對於時間的智慧融入生活節奏，生活會更有意思。

《Ujnf!Nbobhfnfou——主管通時間管理篇》 Jotubou!Ujnf!Nbobhfnfou 作者：布萊恩．克雷格（Brian Clegg）出版社：寶鼎身為主管，你會不會覺得自己的時間老是被一些不得不做的會議、活動、電話等切割得七零八落，結果反倒沒有完整的時間專心來處理真正重要的工作？本書以3面向管理來解救主管：自我管理──改變使用時間的方式，同時降低承受的壓力；周遭人管理──學習處理別人的打擾以及無法專心的情況；狀況管理──發現對時間有幫助或是造成阻礙的因素，並平衡它們所帶來的影響。 86

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《主管別瞎忙》 B!Cjbt!gps!Bdujpo 作者：蘇曼特拉．戈夏爾（Sumantra Ghoshal）、海珂．布魯克（Heike Bruch）出版社：天下雜誌只有10%的經理人屬於目標導向型，其餘的經理人當中有40%屬於急躁型、30%屬於推托型、20%屬於事不關己型，換言之，經理人雖然忙著做了許多事情，但是只有一小部分的人真的將對於組織重要的或是有益的事情完成，而經理人能發揮效率的關鍵，在於意志力。想要成為一名有意志力的經理人，打造行動派公司，不妨看看本書如何從觀察經理人的行為所得到的結論。

《個人平衡計分卡》 Qfstpobm!Cbmbodfe!Tdpsfdbse 作者：休伯特．藍波賽（Hubert Rampersad）出版社：麥格羅．希爾時間管理最重要的一個意義，就是幫自己分辨出事情的輕重緩急，才能把握時間做最應該做的事。平衡計分卡的主要目的是將公司的使命與策略具體行動化，以創造企業競爭優勢，而本書將計分卡的對象從企業轉移至個人，說明如何透過平衡計分卡，實踐個人使命及關鍵成功要素，讓原本十分抽象的人生意義變得具體，而能夠以實際行動呈現。

《管好時間做對事》作者：何常明出版社：久石文化傳統的時間管理告誡我們每日要制定計畫，而且要按照優先順序排列。但當把這些都做到後，你發現拖延的老毛病又犯了，於是只能對著計畫望而興嘆了……。其實，我們要管理的不是時間，而是我們自己——自己的價值觀、狀態及行為習慣。如果拋開這些根本而只去談一些時間管理技巧的話，那根本是治標不治本。因為，缺了這些根本，任何的時間管理都將只是浪費時間！

2006.11

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《效率！新時間管理術》作者：野村正樹出版社：博碩文化本書可算是時間管理的全方位工具書，從人生宏觀面的生涯規畫、公私時間分配比例、行程規畫基本原則，到細節執行面的數位工具運用法則、通勤時間利用方法、開會出差省時技巧，甚至是副業兼差的規畫、假期安排的注意事項，將種種有關如何更有效利用人生的方法一網打盡，兼顧工作、休閒、生涯規畫等各個面向，不僅幫助提升工作效率，亦有利於從事一生的長期規畫。

《我的一天有59小時》作者：和田秀樹出版社：小知堂如何把一天24小時變成48小時，作者認為關鍵就在於零碎時間的運用。很多書籍都強調如何利用空檔時間工作、念書或學習，不過作者建議，把握零碎時間工作固然很好，但將這段時間做為休息、放鬆的時間也是個不錯的選擇。因為利用工作時間中少得可憐的空檔做正事，容易讓疲憊逐漸累積，而將瑣碎時間用來休息，完整的時間用來看書、學習，往往更能事半功倍。

《4小時熟睡法》作者：大石健一出版社：商周出版「時間不夠用」是很多人每天的苦惱。許多人往往會想，若能少睡一點，每天就能多出3∼5個小時了。但往往從睡眠偷時間的結果卻是精神不集中、效率下降，反而得不償失。本書介紹一種「觀想瑜珈」，讓人可以用簡單的動作，將身體調理成容易熟睡的體質，解決一般人各種睡眠障礙，讓你睡得少又精神好，每天更可從3小時的熟睡裡多出5個小時。

2006.11

杜拉克身影

Column

什麼才是我必須做的？許多人都希望能寓興趣於工作，卻忽略了「真正該做的」和「我想要做的」兩者其實截然不同。再喜歡的事，不適合就該讓別人接手；而正確的事，就算不喜歡也必須全力以赴。

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2006.11

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創新說法

Column

燃燒的戴爾 1993年，戴爾選擇鋰電池做為筆記型電腦再出發的訴求重點，然而今年以來的電池過熱問題，卻重傷戴爾。由此可見，過去的成功也可能種下日後失敗的種子。

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2006.11

帝王術

Column

時勢如何造英雄？時代有其發展的大趨勢，順勢而為者就算沒有雄才大略的開創性，也可能乘勢而起；但若是硬要逆勢操作，即使是神武英明的蓋世英雄，也將只能徒呼負負。

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特別企畫

Special Report

如何升級 106

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今年8月，《經理人月刊》與資誠企管顧問公司（Price Waterhouse Coopers）合作進行台灣首屆「經理人競爭力大調查」，分別針對經理人、CEO、人資長發出網路線上問卷，詢問他們對台灣經理人的評價，及對全球化的看法。回收的5400份問卷顯示了台灣經理人共同的憂慮及普遍的弱點。全球化使得企業營運複雜度增高，經理人在日常的處境必須面對更多艱難的決策，對於外語的掌握度不足、對於跨文化、跨團隊的溝通缺乏經驗，使得台灣經理人焦慮指數節節上升。在台灣經理人企圖升級到世界級經理人的挑戰中，需要建立什麼樣的態度？需要何種協助？來自企業界及學界的19名專家，根據自己的經驗，為經理人提出中肯的建言。

到世界級經理人？ ◎企畫、撰文 / 劉揚銘 ◎插畫 / ALISON 2006.11

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特別企畫

Special Report

《經理人競爭力大調查後續回響Ⅰ》

台灣經理人競爭力體檢︰

個人、團隊、組織再升級！本次大調查顯示，台灣經理人普遍面臨「善於管事、拙於理人」的困擾；全球化來得那樣快，使得經理人對「全球思維」「語言溝通」有著揮之不去的焦慮；而中國經理人的崛起又一步步進逼……。面對種種課題，經理人該如何因應？

說，現在的台灣是「白領睡不著、藍領睡

有人有人

業環境，又需要具有什麼特色的人才？企業如何協助台

不飽」。今年8月由《經理人月刊》及資誠

灣普遍來自僵化教育、缺乏溝通軟技巧（soft skill）成

企管顧問公司進行的第一屆「台灣經理人競爭力大調

長背景的經理人轉型？面對中國崛起，經理人該如何因

查」（詳見《經理人月刊》10月號），嘗試透過調查，解讀台

應？

灣經理人的焦慮心聲。

19位來自業界、學界的專家，將以自己的專業經驗，

調查研究的8項競爭力中，台灣經理人在「顧客焦點」

給予面臨挑戰的經理人，中肯的建議。

「商業洞見」「獲得成果」三項能力，獲得CEO與人資長族群超過50%的滿意度，表現最佳。但「語言溝通」

升級step1

「管理人才」兩項「管人」（people management）能力，

加強語言，探究多元文化

滿意度敬陪末座，分別僅有28%與25%。顯示台灣經理人「善於管事，拙於理人」的困擾。若以經理人（自評）

全球化是台灣經理人首要的考驗。「全球化不是等別

與CEO滿意度（他評）的差距來看，「管理人才」「語言溝

人來了解你，而是走出去了解別人，」曾任荷商台灣飛利

通」「團隊合作」三項，都有超過15%的大幅落差。也印

浦（Philips）總裁，並坐進飛利浦董事會的羅益強說。

證了拙於理人的結論。

羅益強表示，從語言來說。荷蘭也是小國，母

此外，調查結果也顯示「全球思維」「語言溝通」能力的不足，是經理人最大的焦慮來源。

（Heineken）、飛利浦這些國際級的公司，公司語言絕

然而，拙於理人的困擾，起源為何？國際化經營的商

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整理．撰文劉揚銘

語是荷蘭文，但聯合利華（U nileve r）、海尼根啤酒

lym@managertoday.com.tw

對不是荷蘭文，所有信函、紀錄用英文寫，先擁有走出

攝影賀大新

如何升級到世界級經理人？

ņ!

除非我們停滯，慢慢與中國在同一標準下競爭，中國才會成為假想敵。台灣經理人要努力追上新加坡、日本、德國，成為他們可敬的假想敵前台灣飛利浦總裁羅益強

去的能力。滙豐銀行資深副總裁陶尊芷表示，在全球約300位滙豐國際經理人中，只有一位是台灣人。但卻已經有許多

是社交能力，在任何人面前都有表達的自信。還有自我驅策力，「國際級的經理人無論在大小職位，都必須想『做大事』，不能被所處職位局限，」陶尊芷說。

中國人、印度人（日本則掛零）。她分析原因，最重要的差

此外，還要有非常好的人際關係技巧，不可以挑選什

別在語言能力。台灣人在其他特質表現都不差、甚至比

麼樣的人才願意相處，在任何環境都悠然自得，對每種

各國更強，但敗在語言這關的例子真的太多。事實上，

文化的敏銳度要高。無論工作經驗多寡，都必須證明自

台灣學生的語文能力正在下降，這甚至造成滙豐銀行

己的領導能力。

在人才招募的障礙。然而，即使擁有外語能力，也不見得就具備溝通能力。羅益強舉例，台灣父母讓孩子學樂器前，並沒有先讓孩子懂得欣賞音樂、感受音樂帶來的感動。很多人學國外語言，卻不了解語言所屬的文化。全球思維和語

當然，有很多人才不一定擁有這些特質，但這不代表他無法成為優秀的經理人，「只是適性不同，」陶尊芷說。然而，台大進修推廣部主任湯明哲指出，公司走向國際化時，最常遇到的是「人才兩難」的問題。

言溝通合起來看，「語言不是issue，這是可以努力解決

國際化需要的人才，不是照章辦事，而是被放到一個

的，文化的理解才是issue，」羅益強說，一句話在不同

新環境也能創業的人才。但創業的人才在一般公司很

國家講出來的意思可能不一樣，全球化意味著對文化的

難培養，一般公司都希望員工能照制度，一步一步完成

多元理解愈來愈重要。

指派的任務，久而久之，工作者都失去主動、創新的精神了。

升級step2

塑造創業特質，邁向全球

經理人所需的創新精神和創業家不一樣。創業是從頭開始的想法，可以考慮在什麼環境能做什麼生意、怎麼去做。而經理人走向國際化，最常遇到的是把公司現

陶尊芷也提出了身為全球化經理人所需要的特質。

有的產品服務、制度「移植」到另一個國度，因此很快

國際人才首先需要高獨立性。喜歡從頭到尾自己搞

會碰到本地化的問題。

定，不用找一堆人協助或請人教導。第二是要有冒險精

到底要本地化到什麼程度？怎麼本地化？出了台灣，

神，面對不斷遷徙的生活，覺得充滿新奇不疲倦。再來

很多決策必須靠自己思考。公司面臨的困境是，這種能

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國際級的經理人無論在大小職位，都必須想「做大事」，不能被職位局限。無論工作經驗多寡，都必須證明自己的領導力滙豐銀行資深副總裁陶尊芷

思考的人才留在組織只能說是幸運，通常有這樣的能

力忙碌，但提升競爭力完全仰仗努力自修，實在太困

力，大概已經選擇出去創業，「公司在國際化的路上，派

難。雖然經理人應該具備自我學習的上進心，但組織的

得出兵，派不出將。」湯明哲說，「將才」是國際化的最

協助也很重要。

大問題，但也是跨國經營必然的兩難。

以台灣經理人在這次調查中最缺乏自信的「溝通」來說，林瓊瀛認為，從小學校裡只有演講比賽，沒有傾聽

升級step3

比賽，所以造成溝通能力普遍不佳的共同問題。企業其

用組織推力，深化溝通技巧

實可以提供知識性的協助，教經理人怎麼講話、怎麼做反饋、教導等。另外，在外語部分，組織也可以營造

在強調記憶、強調方法論、技術訓練的方針下，台

一個較友善的語言環境，例如國外來的e-mail可以有專

灣經理人在受教育的過程中，很少強調軟技巧（soft

人翻譯成中文，或用英文進行跨國會議時可以有重點

skill）。必須從僵化的傳統教育，重遵循、制約轉為講求

翻譯，這些都是公司可以協助經理人學習的環境。

同理心、對情緒的敏感度等人際能力的培養，來提升經理人對質化的回饋、反應的掌控能力。中華人力資源協會理事長林燦螢表示，協會所屬的評鑑中心有非常多的案例，顯示經理人的溝通能力不

長期來看，許多企業勢必要走向全球化經營，公司可以適時組織跨國團隊，讓經理人從做中學，一起成長。在許多地方，組織都可以利用完整的計畫去協助經理人。

足，不擅長溝通，當然「管人」就更困難了。管理的議題和挑戰愈來愈多，經理人當然有焦慮。但經理人像面臨兩難的伐木工人，每天努力砍樹，砍到斧

升級step4

三頭六臂，比不過完整團隊

頭都鈍了，有人問：「你怎麼不磨一磨斧頭？這樣砍得更快！」經理人只能筋疲力竭的回答：「你沒看我砍樹都來不及了嗎？」資誠企管顧問執行董事林瓊瀛認為，經理人拚盡全

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而拙於理人，有沒有可能是因為人變難管了？林瓊瀛表示，經理人現在面對的是X世代、Y世代，過去師徒制的管理，強調我說你就做，但是現在溫良恭儉讓的「奴

如何升級到世界級經理人？

我們從小只有演講比賽，沒有傾聽比賽，所以溝通能力普遍不佳。企業可以營造友善的環境，協助經理人語言溝通能力升級資誠企管顧問執行董事林瓊瀛

隸美德」已經不再。不只工作族群的特性改變，競爭環

升級step5

境也在變，大家都在找人才，人才戰一開始，流動的人

化解危機，做德、日假想敵

力資源也相對的愈來愈難管。經理人過去期待人資部門來幫自己管人，但目前管

在這次調查中，被公認在亞洲最具競爭力的新加坡

理人才的挑戰，已經從人資部門又回到前線經理人的

經理人，到底具備什麼優勢呢？林瓊瀛認為，新加坡和

身上了。

台灣都具有一點邊緣性格，但是他們具有英語優勢，

美商優派（ViewSonic）亞太區總經理張仲英表示，在

以及對區域文化的認同。新加坡人比較堅持、嚴謹、

他的經驗中，亞洲人通常比較不願意面對人事的問題，

保守，很願意被規範，尊重組織價值，新加坡經理人

做事的時候不求人，但「經理人接到上級的指示，通常

「展現的是東方內涵，西方養成的氣勢，」林瓊瀛說。在

等不及思考怎麼重新分配運作模式，就自己跳下去做

精神上，新加坡人常講自己「怕輸」，這可能與他們建國

員工的事。搶著把底下員工的事做完，卻忘了自己應該

到現在，面臨強敵環伺，所以危機意識一直存在心中有

做的事，這是台灣人的通病，」張仲英說。

關。

保德信人壽總經理金段宇則說，台灣經

許多專家不約而同地對中國崛起表示警覺，認為中

理人常有「明星球員」的迷思，自己工作能

國經理人正在努力追趕，而且不論理論教育的紮實程

力很強，但沒有形塑團隊的整體感。經理

度、求知上進的欲望，都挾猛烈的動能不斷前進。羅益

人的價值，只有透過能帶領人才能顯現。

強則以期許的心，認為台灣經理人必須能把中國當做

台灣常見的「專案經理」，基本上是職位、

夥伴，而不是假想敵。「除非我們停滯，慢慢與中國在

經歷都夠，但卻不帶人。能力再強的人，

同一標準下競爭，中國才會成為假想敵。」羅益強說，

「即使三頭六臂，也只能做3個人的事。但

若我們一路往前，持續進步，中國就不是假想敵。中國

若能推動十人、二十人、甚至上千人的團隊，

若能跟上台灣的腳步，就能提供我們缺少的市場。而台

經理人的價值才更高。」金段宇說，這正

灣經理人則要努力追上新加坡、日本、德國，成為他們

是經理人管事、理人必須並重的原因。

可敬的假想敵。

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經理人競爭力養成4階段１

階段：

觀念與態度的養成遠東商銀財富管理副總經理喻芝蘭：

花15％薪水投資自己輕一代的經理人，想加強自己的競爭力就要投資自

年

己。基層與中階主管可以遵守用錢「321法則」，把收

入分成6等份，六分之三支出、六分之二儲蓄、六分之一投資自己。初期學習自身產業的核心能力，後期主動熱情參加跨部門專案；中、高階主管投資視野，最好是國外的主題性遠東商銀提供

在職深造或國際研討會等，放大自己的格局。我在求學時代，就開始接翻譯工作來增強語文能力。年輕時，把薪水的10%∼15% 用在學習專案管理、流程管理、策略規畫、電腦技能、解決問題、財報分析等專業，培養核心能力。在公司參與跨事業群專案，甚至代表公司參加跨產業合作，有機會就加強實務經驗。也訓練自己領導力與服從性，瞭解團隊合作精神。最近幾年開始投資自己的視野，選擇國內、外主題性在職深造。例如購併、組織效能與領導、高階行銷管理、財務規畫與管理。也曾經代表政府、產業參與亞太經合會（APEC）、中瑞經貿協會、新加坡經貿協會等國際研討會與參訪團。現在名牌價值觀充斥，與其花錢購買名牌，不如把自己變成名牌經營。「成功如同名牌，必須同時擁有品質與特色。」無論置身何種產業，經理人或主管的成功特質並非一、兩項，而是完整的系列，只是在某些位置彰顯這系列的某些功能，換個位置，就強調其他功能。可以利用「個人對組織價值＝（人力＋人脈）Ƃ互動成本」的公式，常常檢視自己對公司的價值，隨時做自我價值提升，確保個人永續競爭力。

和泰汽車執行副總經理黃正義

從堅持態度做起常期勉公司同仁，提升競爭力「沒有magic，只有basic」。不管什麼層級的經

我

理人，都要先「放空自己、虛懷若谷」；凡事從頭做起，注重操作要點，一步

一腳印專注完成過程中每一件事。「事」的管理基本上係運用邏輯分析以及專業知識，再依賴工作經驗的累積，大都有跡可循。但「人」的對應則常因對象、環境、狀況而異，較難掌握；尤其愈有能力和泰汽車提供

者，也愈具獨特個性，因此確實比事的管理更困難。建議年輕經理人，詳細分析自己的長處與缺點，擬訂每年持續進步的目標，以恆心與毅力，努力追尋自己的目標，日積月累必能脫穎而出。在態度上，堅持在事前做好嚴密規畫，堅持以制度化的方式（如PDCA循環）執行工作。

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階段：

溝通能力的養成新力易利信（Sony Ericsson）台灣區總經理葉順發：

別當最沉默的人

我

每次到新加坡的亞太總部開會時，不僅新加坡同事，甚至是馬來西亞、印度及印尼來的幹部，都能侃侃而談，對於議題表達個人看法，常常在提問與

回答的過程中，漸漸了解彼此的看法而建立共識。南腔北調的英語，並不曾構成語言溝通的障礙。反觀在國內開會，語言不是問題，但表達個人看法卻很少，遑論提出問題。除了比新力易利信提供

較羞於在大眾面前表現之外，更有人怕提問題會讓其他同事難堪的顧慮，這是還沒有學會「對事不對人」的會議溝通原則。台灣的經理人還需要在溝通上強迫自己多多學習相關的技巧，否則在國際會議上，會成為最沉默的一員。

政大IMBA執行長陳春龍：

要能尊重別人的文化

台

灣經理人在經驗上，可能總覺得國際大企業的區域總部都在星、港，官大學問大，在氣勢上就先輸了一截。我在1985年前往美國念書，雖然念書沒有問

題，但一碰到外國人，溝通就緊張了起來。一個國際經理人，不論在先進或新興國家，都應該尊重別人的文化，願意了解別人的背景、欣賞他們的優點。到先進國家不會覺得比別人矮，到後進國也不會自認比別人高。這種心胸和態度比溝通能力更重要，也是一般人比較忽略的。陳春龍提供

安華高科技（Avago）台灣區總經理游本慶：

了解彼此出發點，用最少的時間調整

一

般認為工程人員或是高科技產業的人較不善於溝通，然而半導體產業變動頻率高，溝通力與適應力也是經理人需要的特質。

就溝通能力來說，使用共通語言是溝通的第一步。強化溝通技巧，讓共事的人清楚地了解彼此的出發點，再進一步說服他人採用自己的想法與觀點，或是達到折衷的意見。再善用適應力讓自己在面對新的人事物時，用最少的時間調整到最佳安華高科技提供

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的狀態。除了針對職務上所需的管理技能、產品知識再進修外，建議年輕一代經理人，保持與趨勢環境同步的心態、以開放的態度隨時接收新資訊。

如何升級到世界級經理人？

美商優比速（UPS）台灣區總經理吳信翰：

不能放棄對新世代的溝通來愈多產業應用科技來提升企業競爭力，想要晉升高階主管的30世代，應

愈

該開始多了解網路文化。一來可提供客戶即時資訊，二來更可以讓自己在

不同的網路環境中找尋創意。而面對環境的快速變遷，經理人不應該一直停留在過去，除了不斷吸引新知及學習外，要常常思考，不斷嘗試新東西，千萬不能害怕「變」。提供 UPS

老行家總經理廖耀焜：

過度重視營運數字，可能破壞團隊般公司對專業經理人的評估皆著重在營運數字的表現。管事有績效，理人

一

沒績效，讓經理人竭盡心力去迎合公司的要求，變成理所當然。這也反應出

為何「顧客焦點」「商業洞見」及「獲得成果」是台灣經理人獲得高評價的原因。而拙於理人應該是經理人「不勤於理人」，因為「下命令」總比「溝通」簡單又快速許多。「人」是所有企業的根本，建立企業文化（共同價值觀）是非常重要的，但又是短期老行家提供

無法見到績效的「下水道工程」。同時愈重視個人績效呈現的經理人在團隊合作部分，常因個人吝於分享成果，獨攬光環，反而破壞團隊。

參數科技（PTC）第一事業群副總經理翁維新：

權責分明，溝通不是私交常覺得台灣經理人相對花了很多時間在

我

管人，但是沒有卓然成效。因為經理人重視的是

協同（collaboration）的管理能力，跨組織、跨國籍以及跨專案的管理。經理人花了很多時間在做「溝通」的工作，在管理人的「感覺」參數科技提供

──尤其在中國職場。外國人看待工作或權責分配比較客觀，在工作上也很守法，就事論事；而中國人呈現出比較自私護己的心態，相當重視人與人的溝通或者私交情誼，也就是說，花了很多時間在管理「人」。但如何界定「理人」的能力，其實見仁見智。

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階段：

未來領導人的養成美商甲骨文（Oracle）亞太暨日本區人力資源副總裁 Alison Sibree

成功領導人的5大特質

我

認為未來企業領導人應有以下5種特質：

．㖄要能引領變化，消費者愈來愈多變，經理人要有彈性跟適應力滿足市場需求。．㖄要很有遠見，知道公司下一步要往哪裡走，怎麼樣比其他人更有競爭力。．㖄要有勇氣，但是不能夠魯莽行事，不讓自己的組織陷入危險當中。．㖄還要有熱情，有熱情的領導人才能夠把公司帶到下一個新的境界。我們都知賀大新攝影

道，遇到一位有魅力的領導人時，大家會想要追隨他；而要有這樣的領導人，才能夠帶領我們度過變化。．㖄要有高道德標準。員工看到好的價值觀被領導人遵循，他會覺得在這裡工作，也應該遵循這樣的價值觀。印度是新興市場，工作者也是新興的勞動力，所以很多公司（甲骨文也一樣）到印度市場遇到的挑戰是，組織成長太快，卻很難找到有經驗、且能力適合的員工。以甲骨文來說，雖然在新興市場還是找到一些很好的人才，可是他們的經驗還不是那麼的豐富；或是他快速升遷，造成必須繼續在工作上學習；中國大陸也有類似狀況。新興市場成長太快，所以教育訓練和必要的指導，是組織應該給予的協助。

台灣安捷倫（Agilent）科技人力資源處副總經理卓勝國：

先天不足後天失調，人才管理做中學

台

灣科技業的經理人有很大的比例是理工背景，有關人才管理所需要的軟性能力的學習先天不足。

要做好人才管理，除了知道該如何做，更重要的是要有適當環境及學習對象。人才管理的基本功夫：領導、溝通、一對一教導（coaching）、績效管理等，都需要做中學、甚至是由錯誤中學習才學得會的能力。光靠閱讀管理叢書、上課或聽演講是沒有用的，就像父母都是有了小孩之後，才真正開始學習如何當爸爸媽媽。安捷倫提供

過去二、三十年，台灣的企業普遍是靠著低成本、高效率，以代工為主的經營模式闖天下。企業成功之道就是在執行力，尤其著重在經營決策的絕對貫徹執行。企業經理人的績效評估也大都以是否「善於管事」為主軸，「只要效率，不要民主」不就是最典型的例子？如果企業經營在過去並沒有重視「人才管理」，只要今天開始做就不會太晚，人才管理不可能透過挖角的「速食」手段達成，企業主必須要身體力行，要怎麼收穫就要怎麼栽。

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如何升級到世界級經理人？

萬博宣偉公關公司總經理項薇：

在機會點讓人才展露頭角理人在「善盡事」的權責外，「管理人」所需要具備的特質有：

經

．㖄人才辨識力及網羅力：經理人要能慧眼識英雄，看得出具備產業特性的潛力或能力的人才，將其網羅並進一步培訓。．㖄以才服人、惜才愛才的能力：網羅人才後，如何繼續培訓人才並留住人才為企業萬博宣偉提供

效力，是經理人的最大挑戰。經理人首先應培養自身的才德方能以才德服人；同時還要能擁有雍容大度，讓人才站在機會點上展露頭角；持續地給予培訓、為人才設定下一個努力的目標，以期達惜才愛才、進而管理人才。．㖄彰顯「團隊人才」的能力：即令單一人才出類拔萃，不若團隊人才共生共濟來得成效卓著。經理人必須銘記在心的是，不僅要讓個別人才受矚目、受培訓，更要讓人才組成強而有力的團隊，彼此相輔相成，創造組織的最大競爭力。

中央大學人力資源研究所所長林文政：

不要再期待標準答案多案例都發現台灣的管理者或技術人員，在參與、解決問題，或針對主管交

許

辦事項的態度上，模糊的容忍度（對不確定性的容忍、願意冒險的程度）比較低，

不敢冒險，也比較害怕組織有變動，總是希望有標準答案。台灣經理人較不具競爭力的地方，可能和模糊容忍度有關。在西方國家，員工問主管問題，主管最常回答的是：「你自己想一想，再來告訴我答案。」東方人總是期待明確的答案（即使日本的世界級企業也有相同的問題），我們比較缺乏主動參與、解決問賀大新攝影

題的能力。模糊容忍度低，做事方面沒問題，但帶人上就顯現出問題，這唯有透過訓練來克服。

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《經理人競爭力大調查後續回響Ⅱ》

人資主管的難題︰

如何提升經理人的競爭力？台灣經理人正面對全球化的挑戰，身為經理人的忠實盟友，人力資源主管應該客觀地評估經理人的競爭力，提供資源，協助經理人從台灣級升級到世界級！

「

是最重要的資產」，對企業如此，對國家也是

人

3項，而「接班人計畫」使用最少。效果最好的前兩項分

如此。在《經理人月刊》與資誠企管顧問公司

別為「發展性任務」及「教室訓練」，「工作輪調」和「請

（PricewaterhouseCoopers）於2006年8月間，對CEO、

高階主管擔任教練或導師」則並列第三。

經理人及人資長三族群，進行的「台灣經理人競爭力調

以「接班人計畫」來說，台灣企業多把接班人「計畫」

查」中，台灣經理人目前在調查中的表現，可說差強人

訂出來，就視為「完成」，在做人選判斷時，比較著重過

意，但如果放眼未來，卻是充滿隱憂。

去的績效，而非未來的潛力，也因此較少著墨於後續發

在這次調查參酌的8項經理人競爭力指標中，很明顯得看出台灣經理人「善於管事、拙於理人」的特點；另一方面，針對人資部門主管的調查也顯示，面對經理

展的努力，造成很多經理人並未認知到接班人計畫在潛力發展上的重要功效。除了使用程度與使用效能外，未來如何讓這些人力

人迫切「升級」需求，人資部門應該擬定更積極的對策

資源發展方案，能成功地提

應變。

升台灣經理人的競爭力，這些方案的「內容」或「主題」

以「潛能」取代「知識」「經驗」的發展一般培養經理人的人力資源發展方案有3大類：知識

變得更為關鍵，並且應對「潛能取向方案」更加重視。

取向方案、潛能取向方案、經驗取向方案（見右頁圖）。就使用程度而言，以知識取向的人力資源發展方案使用最多；就使用效果而言，以經驗取向的人力資源發

這次台灣經理人素質能力

展方案效果最好。「教室訓練」「自我學習」及「研討會」為使用最多的

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培養「全球思維」為當務之急的調查結果出現「實質能力

撰文萬子綾（資誠企管全球人力資源顧問經理）

mt@managertoday.com.tw

如何升級到世界級經理人？

提升經理人競爭力的方法：

有效的不一定常用在這次大調查中，也針對人力資源部門主管運用哪些資源為經理人提升競爭力，進行綜合的評價。就使用程度而言，以知識取向的人力資源發展方案使用最多；就使用效果而言，以經驗取向的人力資源發展方案效果最好。「教室訓練」「自我學習」及「研討會」為使用最多的三項（在1∼5的五等尺度中，分別達3.4、3.3、3.2），而「接班人計畫」使用最少（2.5）。效果最好的前兩項分別為「發展性任務」（3.0）及「教室訓練」（2.9），「工作輪調」和「請高階主管擔任教練或導師」則並列第三（2.8）。除了使用程度、使用效果外，大家或許更關心投資報酬率如何。若以使用程度與使用效果的關係來看，「請外部顧問協助評鑑或提供諮詢」「派任海外」「訂定接班人計畫以定期檢視」為使用程度與效果一致性最高的；此外，「職務輪調」「指派具發展性的任務或專案以實際磨練」的一致性也很不錯。值得注意的是，若期待經理人能以「自我學習」達到發展的目的，從使用程度與使用效果的落差來看，似乎是有點不切實際。

差距」與「認知能力差距」的兩種狀況。

資料來源：PricewaterhouseCoopers

（HSBC）的國際經理人培養計畫等、派外行前文化導

在實質能力差距方面，「全球思維」是經理人、CEO及

引訓練（有的外商甚至要求跨洲出差兩個禮拜以上的同仁，行前

人資長一致認為的弱項（回答具競爭力及非常具競爭力的比

均需完成當地國的文化導引訓練），但是在國內，很少聽說有

例分別為44%、47%、38%）；在認知能力差距方面，「跨團

台商採用或有專責部門負責，也很少有能提供這方面

隊合作」是經理人、CEO及人資長想法差異最大的一項

訓練的講師和企管顧問公司。

（分別為71%、47%、40%），「管理人才」則為其次（分別為 60%、39%、28%）。

世界經濟論壇（WEF）日前公布2006年全球競爭力指數，台灣地位滑落，從去年的第8名，跌落為第13。今年

之所以會產生實質能力差距，主要是因為過去台灣

以來，瑞士洛桑管理學院（IMD）、世界銀行（WB）公布

對於「全球思維」培養上，一來並不重視，二來並沒有

的競爭力相關指標，台灣的排名都不約而同地滑落，種

採取實質行動，直到最近「台灣邊緣化」的負面效果浮

種處境令台灣經理人心生焦慮。在企業中，身為經理人

現後，才注意到這個問題。

的盟友的人資主管，顯然就是能夠運用專業資源協助

世界級企業培養員工全球思維的常見方法，如飛利浦（Philip）的全球新人訓練中心、AT&T的全球視野教育、福特汽車（Ford）的跨文化管理訓練、滙豐銀行

經理人人升級的重要夥伴！可以確定的是，如果不從現在開始致力於國際經理人的發展，台灣的舞台只會愈來愈小。

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【11月課目】 P.126 商業思想家 / 化身呆伯特的管理批判家

史考特．㖄亞當斯

上班族生活總是充滿荒謬、愚蠢和痛苦，亞當斯在這樣的世界中，用幽默且犀利的「呆伯特」漫畫來刻畫企業的真實。被抽光生命力、變成一塊抹布的員工……亞當斯用一幅匪夷所思的元素，解放全世界工作者的心，也為他贏得了「反管理大師」的封號。

P.132 名師一堂課 /

殷乃平主講：貨幣的價格處在一個開放的經濟環境中，無論企業或個人都會感受到匯率、利率、或物價波動所帶來的風險。什麼因素會左右匯率、利率或物價的變化？它們所代表的意義又是什麼？如何估測它們的走向？透過殷乃平老師以案例做輔助說明，為讀者揭開「貨幣」的迷思。

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2006.11

137

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2006.11

139

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管理圖解

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人資管理

分析工作，進而設計好工作！打從成年以後，每個人大概都和「工作」這件事脫離不了關係，一生裡頭有超過三分之一的時間都是花在工作上。但無論是會計師、餐廳經理、還是客服小姐，在許多人的心目中，工作通常只被視為是以勞動換取金錢的方式，不太有人會想到要去認真看待工作的內容、職責，及其對工作者和企業的意義與影響。

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撰文•製圖鄭君仲

æ審訂丘宏昌（中興大學科技管理研究所副教授）

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

所有的企業來講，工作可說是企業運作生存的基石。唯有依靠工作，才能發揮企

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業的各項功能。但如果企業對工作只求產出、缺乏規畫，只會讓工作者和工作

愈來愈疏離，反倒造成工作效率的低落以及企業的運作失調。所以企業在進行人力資源的管理時，必須要設法讓工作的內容可以明確清楚、符合人性需求，以增加工作者對工作的理解和成就感。而「工作分析」和「工作設計」，就是企業在這方面必要的核心工作。

工作的本質要進行工作分析和工作設計，必須先了解「工作」（job）是什麼。工作並不是一個職稱而已，而是由一系列相關職務組成的一種綜合體。

例

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管理圖解

Diagram 工作分析的概念為了有效分工與管理，在組織架構中會設立各種職位來執行各相關工作。而這些職位的工作內容、以及所需的資格條件，則需要靠「工作分析」來界定。

工作分析的結果，主要以「工作說明書」和「工作規範」的方式呈現：

工作說明書

工作規範

提供和工作內容有關的資訊，通常包含以下項目：

提供和工作者有關的資訊，通常包含以下項目：

工作識別

包括工作職稱、職等、所屬部門等等。

工作概述

描述工作的主要功能和活動。

職責

詳細記載所需執行的各項任務和應承擔的責任，是工作說明書最重要的部分。

職權

列出在工作上所擁有的決定權。

其他內容

例如績效標準、工作條件、工作地點等等。

學、經歷

例如「大專畢業」「曾任客服相關職務」。

技能

例如「日文可聽說讀寫」「會操作車床」。

證照、資格人格特質

例如「具精算師執照」「需高考及格」。例如「有良好表達能力」「能夠團隊合作」。

‫ڦ‬ຍĊ 工作規範可以做成一份獨立的文件，附在工作說明書後面；也可以視需要直接放在工作說明書中。

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工作設計的意義透過工作分析，可以將工作的本質和條件釐清。但是要讓工作者可以有效執行工作，並發揮出最佳的效果，則需要靠「工作設計」來達成。

例

一般來講，工作設計主要有3大取向：

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管理圖解

Diagram 激勵觀點的工作設計理論現代社會已逐漸走向高度資訊化的時代，簡單、重複性高的工作將會愈來愈少，工作者也會希望工作更有多樣性、對自己更有意義。因此激勵觀點的工作設計取向，將是未來工作設計的主流。其中由學者哈克曼（J. R. Hackman）和歐德曼（G. R. Oldman）所提出的工作特性模式（job characteristics model），則是這方面的重要理論。根據工作特性模式，所有的工作皆可以分為5大核心構面。

經由這5大核心工作構面，工作者會經歷3種主要心理狀態。

如果工作者經歷愈多這些心理狀態，其所獲得的內在激勵就愈大，進而會提升其工作滿足感和績效等等。

核心工作構面 core job dimension

主要心理狀態 psychological states

個人和工作成果 personal and work-related outcoms

技能多樣性 skill variety 指個人能在工作中發揮不同技術和才能的程度。

任務完整性 task identity 能自始至終完成一項工作、且看見其成果的程度。

工作意義的體驗工作者感受到工作的重要性和價值。

任務重要性 task significance 該工作對組織和外部機構的價值高低。

工作自主性 autonomy 於工作過程中能夠具有獨立、自由的裁量權力。

任務回饋性 feedback 個人能夠明確了解工作成果及其績效的程度。

強烈的內在工作動機

工作者感受到對工作成果負有責任。

高度工作滿足低缺勤率、低流動率

工作成果的知曉工作者可以認知到工作的成果，並接收到完整的回饋。

成長需求強度 strength of needs

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高度工作績效

工作責任的體驗

這個變項會影響核心工作構面、主要心理狀態和工作成果之間的連結。當工作者有較高的成長需求時，核心工作構面、主要心理狀態和工作成果之間的關係就愈顯著。

此模式也提出一個估算工作激勵程度的公式：（技能多樣性＋任務完整性＋任務重要性）㕽3×工作自主性×任務回饋性=激勵潛力分數（motivating potential score，MPS）激勵潛力分數（MPS）愈高，工作的激勵作用就愈大。

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人性化的工作設計方法根據工作特性模式，企業的工作設計，最好要能掌握並符合可以滿足員工心理和人性需求的核心工作特質。這樣的工作設計能創造良好的工作體驗，更能讓工作者獲得心理激勵，相對的也更能投入在工作中。現在在企業的實際運作上，已經出現了一些新型態的工作設計方式，有助於讓工作的內容和進行方式更能達到以上的效果：是指擴大在工作中所需執行任務的範圍，也就是從水平層面來擴大工作的內

工作擴大化 job enlargement

容。例如將機械操作和機械保養這兩項工作，整合為一份新工作。由於工作擴大化提供了工作的重新組合，因此基本上可以降低工作的重複性，讓工作者覺得可以發揮更多的影響力。不過，對沒有高度成長需求的工作

工作內容

者而言，工作擴大化可能只是增加他們工作上的負荷。

是指除了工作項目的水平擴大，也強調工作權限和責任Ğ‫ࢬۡݬ‬ğ的提升，增

工作豐富化 job enrichment

加其對工作相關決策的參與。例如讓員工自己決定工作完成的順序、或是可以參與會議發言。工作豐富化除了可以讓工作者的能力提升，最重要的是可以增加工作者對自己工作的掌控權，給予更多的自由度和獨立性，進而增加員工對工作的認同感和成就感。指讓員工在不同的職位或部門間輪換工作，例如從負責業務，轉任做行銷規

工作輪調 job rotation

畫。工作輪調可以是有計畫的，也可以是隨機的。工作輪調的好處是，可以讓工作者接觸不同的工作型態和內容，形成工作內容上的變化，避免因長時間做相同的工作造成單調枯燥的感覺，對工作產生疏離、厭倦，此外也可以培養員工在技能方面的多樣性。不過，工作輪調也可能會增加人事作業的成本，並出現適應上的問題。

是指在在每周ĞٕՏ͡ğ總工時不變的前提下，延長每天的工作時數，減少每

變形工時 condensed workweek

周ĞٕՏ͡ğ工作的天數。最常見的是將每天工時從8小時延長到10小時，每周工作天數則從5天變為4天。

工作時間和方式

變形工時的好處是，讓工作者可以完全支配和運用的時間增加，有助提高員工滿意度，企業也不會影響應有的生產力，並且可以節省水、電等成本。

是指以每天總工時不變Ğ9̈ॡğ為基礎，讓工作者可以視需要提早或延遲上

彈性工時 flextime

下班時間。有的企業則是會規定一個核心到班時間Ğּт˯̾21ᕇ‫̾˭ז‬4 ᕇğ，在此時間內員工應該要在辦公室裡，至於上下班的時間只要每天工時有8個小時，可以讓員工自行決定。彈性工時可以讓員工彈性調整上下班時間，能夠更容易安排自己的私生活，方便處理家庭事務。不過對管理者而言，可能會增加一些額外的負擔。

由於資訊科技的發展，使得電傳勞動Ğٕ࿪఼̄๔ğ的工作方式也逐漸興起。

電傳勞動、電子通勤 telecommuting

一般來講，電傳勞動是指藉由電腦、網路、傳真、電話等設備，讓工作者在辦公室之外即可處理大多數的工作任務，而無須進到辦公室裡。對工作者來講，電傳勞動可以讓他們擺脫工作時間和空間的束縛，有利於時間的節省和調配，更能兼顧工作和生活，企業也可以節省許多成本。不過，如果採用電傳勞動的工作方式，可能要注意同事之間缺乏互動以及督導不易的問題。

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Working Tips

實用祕技

P.150 行銷祕技 /

顧客生命周期決定行銷策略 P.151 銷售祕技 /

提升成交的5個關鍵 P.152 領導祕技 /

幫虛擬團隊創造認同感 P.153 談判祕技 /

扮好五大角色，談判穩佔上風 P.154 溝通祕技 /

提出構想有訣竅！ P.155 觀念祕技 /

找出關鍵的20% 做最有效的經營 P.156 激勵祕技 /

激勵員工的5大技巧 P.157 情緒管理祕技 /

感到有壓力嗎？試試這幾招…

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2006.11

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