Manager today 29(200704)

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■任天堂專任董事

宮本茂 創造Wii的電玩之父

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焦點

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篇 X1

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圖解

從iPod到Wii， 所有的暢銷產品，都有一個「對」的價格。 「定價」是最有力量的銷售武器！ 價格，意味著產品的定位、呼應著消費者心目中的價值。 成功地掌握定價祕訣，將為你帶來驚人的利潤！

■ 行銷人物 解讀流行經濟的先知 張培仁 ■ 焦點議題 簡單哲學，掀起全球產品革命 剖析Web2.0的商業動力

書店退貨期限2007年05月31日

NO. 2007年04月01日出版 Since 2004.12

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contents

主題學習 Ba

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從iPod到Wii， 所有的暢銷產品，都有一個「對」的價格。 「定價」是最有力量的銷售武器！ 價格，意味著產品的定位、呼應著消費者 心目中的價值。 成功地掌握定價祕訣，將為你帶來驚人的 利潤！

68 070

BACK TO BASICS 你少賺了多少錢？

陳芳毓

【焦點篇Ｘ2】

076 080

定價策略的3個重點

齊立文

折扣戰略的4種運用

謝明彧

【案例篇Ｘ3】

082

案例1：美國費林百貨「自動降價定價法」

只要價格對，7月也有人買羊毛西裝

088

案例2：太古可口可樂「多通路定價法」

「啵！」一聲，多賺了30元！

092

陳芳毓

張 鴻

案例3：奧多比「組合商品定價法」

組合，綁住不同價值感

劉揚銘

【戰略篇Ｘ3】

082 物超所值的名牌貨，讓費林百貨每天 吸引上萬名買家上門搶購

096 100 102

戰略1：別人降價，我漲價

文及元

戰略2：如何為新產品定價？

鄭君仲

戰略3：競爭者降價，怎麼辦？

鄭君仲

【圖解篇Ｘ1】

104 106 2

2007.04

產品生命周期的定價法 完全懂定價，就看這4本！

鄭君仲 陳芳毓

NO. 2007年04月01日出版 Since 2004.12

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contents

本期焦點 M

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Wii can play !

Wii，到底是以什麼魔力襲捲大家的心？沒有進入障 礙的硬體設計、貼近生活經驗的軟體遊戲，任天堂 以回歸「玩遊戲的初衷」，創造了一個人人都可以輕 鬆享受的遊戲新體驗。

50 MANAGERS' FOCUS 052 Wii──掀起「簡單」革命

文及元

Wii以革命性的創新概念，透過簡單的介面設計，改變電視遊戲機在客廳的地位，讓大 人不討厭、全家都喜歡。

056

Wii的推手、現代電玩之父 宮本茂：

能改變老婆大人，就能改變全世界

文及元

從〈超級瑪俐歐〉到Wii，現代電玩之父宮本茂帶領著任天堂不斷打造遊戲的新視野。 看著一代一代讓人驚豔的創新，到底，這股創新的能量是從何而來？

060

2萬5000日圓的價格是怎麼來的？

解開Wii的定價祕密

文及元

精巧、可愛又好玩，而且還是3大新世代遊戲主機中最便宜的！Wii怎麼可以這麼棒！到 底，這麼有競爭力的價格是如何訂出來的？

042 台灣科大資管系教授 盧希鵬 藉由分享，透過群眾的力量產出新價值

042

焦點議題 /

盧希鵬：剖析Web2.0的商業動力

文及元

透過群眾的力量，Web2.0產出價值，企業在這波新群眾運動中，該從哪裡著力？怎麼 從資訊分享中找出商機？

MBA講堂 MBA@OFFICE 148 149 152 155

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2007.04

精選案例 / 豐田為何成為世界第一？

豐田：改善流程的流程，也要不斷改善 改善故事Ⅰ：消失的C工作亭 改善故事Ⅱ：Rubbermaid的藍色塑膠袋 改善故事Ⅲ：問題優先

齊立文

管理在線 KNOWLEDGE ONLINE 有錢人跟你想的哪裡不一樣？

陳芳毓

022

陳芳毓

024

鄭君仲

025

陳芳毓

026

文及元

028

齊立文

030

想出獨一無二產品或經營模式而致富的企業家，他們特殊的地方在哪裡？

當政治圖騰走進商品市場 不論生前評價如何，政治人物死後卻不約而同成為市場商機。

Coach從顧客問卷找到時尚 Coach透過每年超過6萬人的消費者調查，發掘市場需求，創造暢銷產品。

貝克漢能為美國足球得分嗎？ 貝克漢能否帶來足夠的「星光」衝高球隊收入，並提升美國足球的熱度？

晶片，讓服務更貼心 提升服務品質與節省成本，是否不可得兼？小小的晶片標籤，能整合兩者的矛盾。

顛覆商業創新的兩分錢 造成科技發展受阻的「逆突出」萌生時，即使是小小的創新，也能顛覆現況。

特別企畫

2007年〈第十屆全球CEO大調查〉

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CEO深度觀點 著名顧問公司Pricewaterhouse Coopers每年針對歐洲、亞洲、美洲各國CEO 進行關於全球化相關議題的調查，12位CEO針對全球化、價值鏈、購併、企業 未來應扮演何種角色，發表深入看法。

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130

SPECIAL REPORT Globalization / Value Chain /

132

看見全球化的機會與負作用

136

決定營運成敗的價值鏈

Merge & Acquisition /

140 143

克服企業購併的文化障礙

Corporate Responsibility & Leadership /

企業家的自我要求

行銷人物 / 中子創新執行長 張培仁：創造下一波的流行經濟學

張 鴻

124

台灣沒有創造流行的經驗，只有複製流行的經驗，整個華人市場要學會的是「流行經 濟學」；是創造流行的技術，而不是販賣單一產品的技術。

124 中子創新執行長 張培仁 所謂真正的「創新」，要從社會底層開始

新書搶鮮 /

簡單，而不簡陋

謝明彧

062

大家都喜愛先進的技術，但卻不想要麻煩的學習過程。如何做，簡單才不會被誤認 成簡陋？簡單的設計介面要怎麼才能呈現豐富的內涵？

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contents

專欄 COLUMN 010 012 014 016 017

編者的話 / 價格與價值

丘美珍

社長學步集 / 對的人上車，錯的人下車

何飛鵬

全球化vs在地化 / 「在地觀點」決定成敗

王志仁

職場耳語 / 你想要留下什麼？

邱文仁

杜拉克身影 / 道可頓悟，命要漸修

詹文明

觀點 VIEWPOINT 108 109 110 112 114

創意市場學 / 郭董才是最佳男演員

劉嘉明

我的行銷學 / 藍海，不必遠求！

呂理正

近看高層 / 老闆在想什麼？

陳正平

全球化溝通 / 商用英語，比你想得更簡單！ Letter from Quentin Brand No.1：Doing Business English

齊立文 昆汀．布蘭德

實用祕技 WORKING TIPS

162 奧圖碼科技亞洲區總經理 郭特利 連小事都能認真以對，很多事情就會成功

034 035 036 037 038 039 040

客服祕技 / 授權，搶下服務的關鍵時刻

張 鴻

領導祕技 / 5種委任工作的方法

劉揚銘

管理祕技 / 自己找答案，改善「改善方案」

張 鴻

談判祕技 / 不當談判桌上的輸家

謝明彧

銷售祕技 / 拜訪客戶，有「備」無患

鄭君仲

銷售祕技 / 別讓企業刊物只是精美的垃圾

謝明彧

行銷祕技 / 從實體店面跨界上網──百視達成功5大祕訣

張 鴻

均衡一下 BACK OF THE BOOK 160

我的管理故事 / 阿瘦實業總經理 羅榮岳：

以一個可見的目標，點燃員工熱情

170

162

逍遙棋士 王銘琬

經理人放輕鬆 / 奧圖碼科技亞洲區總經理 郭特利：

跆拳黑帶的修練——冷靜與膽識

世事難料，我只在乎我真正的本心

166

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2007.04

張 鴻

經理人語 / 政治大學金融系教授 殷乃平：

2015年亞元世紀是台灣的危機？

170

張 鴻

文及元

The Moment in My Life / 逍遙棋士 王銘琬：就算完敗，我下棋的快樂也不敗

謝明彧

Thinking Clues

一句話學管理

對消費者的深入了解，讓我們在時尚業擁有競爭優勢， 因為想要持續成長的唯一方式，就是沿著消費者的脈 絡來思考。 !Q/136!Dpbdiૃ᛫݊ੰ֢Ӳ֗ढ‫צ‬

豐田式的改善，是從「思考」開始，不必一定要有正確 答案，而是針對改善方案，深入理解每個細節，了解問 題所在、或哪個地方做得不錯。 Q/147!ьˏӲൎरĂӽൡĶӽൡ̟रķ

利用精巧的裝置來隱藏複雜性，很明顯是種欺矇，但如 果這種欺矇不令人反感，反倒覺得神奇，隱藏，就會變 成一種享受。 Q/174!ᕏ౐Ăф˚ᕏࡪ

成本該扮演的唯一角色，就是價格的下限，定價公式應 由「成本＋獲利＝價格」翻轉成「價格＝價值＋成本」。 Q/181!ѱ̍ᓈʟϻ̍Ꮐĉ

如果顧客喜歡某件產品，就必須馬上購買，不然到了 下個禮拜，店裡就再也找不到了。這一切都和營造一個 「稀有性」和「機會錯過不在」的氛圍有關。 Q/195!ͫࡌᅋिဇĂ8̢ʶФʡඵр̩љཆ

到便利商店，買的是「方便」；到餐廳，買的是「氣氛」 和「感覺」，消費者在不同通路，習慣也會有所不同，因 此需要的產品也不一樣。 Q/19:!Ķ›ĊķʙᒐĂϻᓈʟ41˯Ċ

文化產業是永遠的藍海策略，也就是消費者要這個，你 可以去滿足它，可是你永遠要去創造下一個。 Q/238!఺అʮʙٰ‫޺ڟ‬ї༄ᐼደ

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2007.04

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Mei-jane Chiu, Editor-in-Chief Ying-hsun Wang, Writer at Large Yenyen Chang, Managing Editor Jeffery Cheng, Managing Editor Iris Chi, Managing Editor Siren Chen, Project Editor Yuan Wen, Project Editor Newman Ho, Director of Photographer Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Alex Hsieh, Executive Editor Yang-Ming Liu, Executive Editor

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Zoe Yuan, Marketing Manager Yvonne Liu, Marketing Supervisor Yu-Ting Lin, Marketing Specialist Wesley Hsu, Circulation Supervisor

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Linda Ko, Director David Wu, Project Manager Linda Chen, Project Manager Mandy Chang, Project Manager Anne Liu, Marketing Manager Joy Lin,Contributing Specialist Jasmine Lin, Project Director Charlotte Liu, Project Planner Domine Lin, Project Planner Alisa Lin, Project Planner Demi ShiH, Project Executive Emily Lin, Sales Adminstration Roxy Liu, Project Assistant

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Jennifer Cheng, Office Manager Emily Hsu, Accounting Specialist Kelly Wang, Accounting Specialist Candice Pai, Administration Assistant

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Rebecca Chang, Service Supervisor Jane Liu, Customer Service Albeen Wu, Customer Service Evelyn Cheng, Customer Service

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社長學步集

Column

對的人上車，錯的人下車 找對的人上車，要靠領導者的長期觀察、培養，不易隨找隨有。讓不適任者下車，就要讓主管扮 最狠心的黑臉，不能心軟，因為對不適任者心慈手軟，就是對好員工的懲罰。

何飛鵬 城邦出版集團總經理、商周出 版發行人。曾任《卓越》雜誌、 《保險行銷》雜誌總編輯，曾 被金石堂書店選為1997年出版 風雲人物。

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᝝๼ĄૃЪ 我把人與事徹底分開，扮演領導者

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的角色時，我把全部的心力放在人身上：尋找對

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題就換人！

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最狠心的黑臉，這是主管第一課！

全球化vs.地方化

Column

「在地觀點」決定成敗 管理工具可以借用，管理思想卻不易嫁接。在跨國企業數目和規模急遽增加下，如果台灣不 能歸納提煉自己的企業管理之道，就只有等著被超越。

王志仁 《數位時代》總主筆。1994年 進新聞業，從事財經、科技領 域 報 導，曾與 微 軟 董 事 長 蓋 茲、英特爾董事長葛洛夫等多 位具全球影響力人物對話；近 年多次受邀擔任思科、惠普和 interbrand等外商企業論壇及 年會主持人。

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職場耳語

Column

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邱文仁 104人力銀行行銷總監。專長 為女性職場、職場形象、品牌 經營、行銷等議題，著有《做 個職場大紅人》《落後一圈的 人，也有得勝的可能》等書。

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杜拉克身影

Column

道可頓悟，命要漸修 中國海爾的成功，可說是結合目標創新與員工自我實現的成果。但能有今天的成就，除了知道前 進的方向，基礎的紀律養成更是重要，因為唯有從最根本做起，才能累積出偉大。

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17

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管理在線

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有錢人跟你想的哪裡不一樣？ 小創意，就是大金礦。想出獨一無二產品或經營模式而致富的 企業家，他們特殊的地方在哪裡？又如何改變人們的生活？

P.024 /

當政治圖騰走進商品市場 蔣介石、毛澤東、史達林，不論生前評價如何，死後卻不約而同 成為T恤上的圖案、馬克杯上的裝飾，甚至觀光旅遊的必看景 點。只要瞄準市場，商機，真是無所不在。

P.025 /

Coach從顧客問卷找到時尚 以往時尚業設計產品，總是習於依靠設計大師的天才和靈感， 但Coach顛覆這種傳統。透過每年超過6萬人的消費者調查，精 準發掘市場需求，創造出引領趨勢的暢銷產品。

P.026 /

貝克漢能為美國足球得分嗎？ 貝克漢不只是足球選手，更是個全球品牌。天價轉隊的貝克漢 能否帶來足夠的「星光」衝高球隊收入，並提升美國足球大聯盟 的熱度？

P.028 /

晶片，讓服務更貼心 提升服務品質與節省成本，是魚與熊掌不可得兼？還是能夠兩 全其美？小小的晶片標籤，能整合兩項看似矛盾的任務。

P.030 /

顛覆商業創新的兩分錢 造成科技發展受阻的「逆突出」萌生時，即使是小小的創新，也 能顛覆現況，使原本領先市場的產品遭到淘汰。「逆突出」代表 大量的商機，也預示重大的危機。

2007.04

21

有錢人 跟你想的哪裡不一樣？ 小創意，就是大金礦。《富比士》將全球億萬富翁排行榜中，因想出獨一無二產品或經營模式而致 富的企業家列表，他們特殊的地方在哪裡？又如何改變人們的生活？

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2007.04

管理在線

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他們的創新，如何改變你我的生活？ 財富排名 人物

國籍

年齡

創新產品

創新時間

身價（單位：美元）

52

費雷洛（Michele Ferrero）

義大利

80

Nutella巧克力醬

1963

100億

152

休斯（Brad Hughes）

美國

73

公共儲物

1972

53億

158

羅倫（Ralph Lauren）

美國

67

馬球Polo衫

1967

50億

177

華納（Ty Warner）

美國

63

豆豆娃

1986

45億

1994

44億

1986

30億

（Beanie Babies） 188

貝佐斯（Jeffery Bezos）

美國

43

亞馬遜書店 （Amazon.Com）

287

許書標（Chaleo Yoovidhya）、

泰國、

馬 特 舒 茲（ D i e t r i c h

奧地利

75、62

紅牛提神飲料 （Redbull）

Mateschitz） 287

波 勒 加 托（M a r i o M o r e t t i

義大利

54

除臭鞋墊

1994

30億

無集塵袋真空吸塵器

1993

16億

1920

15億

1985

11億

Polegato） 618

戴森（James Dyson）

英國

59

664

瑞 格 兄 弟（H a n s & P a u l

德國

84、80 甘貝熊

美國

53

（Gummi Bear）

Reigel） 840

舒茲（Howard Schultz）

星巴克連鎖咖啡 （Starbucks）

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2007.04

23

當政治圖騰 走進商品市場 蔣介石、毛澤東、史達林，不論生前評價如何，死後卻不約而同成為T恤上的圖案、馬克杯上的 裝飾，甚至觀光旅遊的必看景點。只要瞄準市場，商機，真是無所不在。

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2007.04

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24

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Coach從顧客問卷找到時尚 以往時尚業設計產品，總是習於依靠設計大師的天才和靈感，但Coach顛覆這種傳統。透過每年超 過6萬人的消費者調查，精準發掘市場需求，創造出引領趨勢的暢銷產品。 Į ੦ ๾ ් ͐ įĞ C v t j o f t t!

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2007.04

25

貝克漢能為 美國足球得分嗎？ 貝克漢不只是足球選手，更是個全球品牌。就像企業界挖角明星CEO以挽救公司的做法，天價轉隊 的貝克漢能否帶來足夠的「星光」，衝高球隊收入，並提升美國足球大聯盟的熱度？

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用個人品牌挽救足球產業？ Ķ௻‫܃ݞ‬ᏎĄ໋ᘰ‫ܢػ‬ഖ‫ڟ‬Ԑχձ఍ᑗᕓ

26

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2007.04

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轉戰銀河隊後，貝克漢的任務， 不只是增加球隊的能見度，還要 提升足球運動的層次。

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2007 Knowledge@Wharton，The New York Times

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Syndicate提供。編譯 / 陳芳毓）

2007.04

27

晶片，讓服務更貼心 提升服務品質與節省成本，是魚與熊掌不可得兼？還是能夠兩全其美？日本三越百貨與全家便利 商店，用小小的晶片標籤，整合兩項看似矛盾的任務。 ֞҅᛫݊Ӳ֗๑ࡌ‫ڟ‬੦‫ܢ‬ă͑

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■讓女人不用卸卸抹抹的試妝系統

■讓服務更有效率的自助結帳系統

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愛 美 的 女 性 有 福了！只要 使 用附上晶片標 籤 的口紅、眼 影等，就能夠透 過螢幕 看到 自己 的 模 擬 影 像，不用再一 項一項地在臉上試妝。

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■讓店員不再來回奔波的庫存系統

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Journal》2007年3月號。編譯 / 文及元）

2007.04

顛覆商業創新的兩分錢 造成科技發展受阻的「逆突出」萌生時，即使是小小的創新，也能顛覆現況，使原本領先市場的產 品遭到淘汰。「逆突出」代表大量的商機，也預示重大的危機，經理人和創業家應認真面對。

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2007.04

管理在線

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Business》， The New York Times Syndicate提供。

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編譯 / 齊立文）

2007.04

31

Working Tips

實用祕技

P.034 客服祕技 /

授權，搶下服務的關鍵時刻 P.035 領導祕技 /

5種委任工作的方法 P.036 管理祕技 /

自己找答案，改善「改善方案」 P.037 談判祕技 /

不當談判桌上的輸家！ P.038 銷售祕技 /

拜訪客戶，有「備」無患 P.039 銷售祕技 /

別讓企業刊物只是精美的垃圾 P.040 行銷祕技 /

從實體店面跨界上網 百視達成功5大祕訣

2007.04

33

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Working Tips

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Working Tips

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2007.04

焦點議題

Feature

插畫合成

2007.02

/ Alison

42

站上Web2.0浪頭

Web 1.0。 Web 2.0！ Web 3.0？

剖析Web2.0的 商業動力 Web2.0這一陣子喊得震天價響，好像不跟上就會被潮流 所淘汰。但你知道Web2.0是什麼嗎？透過群眾的力量產 出價值，企業在這波新群眾運動中，該從哪裡著力？怎麼 從資訊分享中找出商機？

蔡仁譯攝

台灣科大資管系教授 盧希鵬

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Web2.0時代：經營模式的演進

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口述 盧希鵬

整理•撰文 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

2007.04

43

焦點議題

Feature

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44

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2007.04

站上Web2.0浪頭

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2007.04

45

焦點議題

Feature

ૃXfc2/1֗Xfc3/1

ཥटվປĈፋӔᙉ

Web1.0與Web2.0有何不同？

Web1.0時代： 人與機器的連接（People to Machine）

想要掌握Web2.0時代的發展趨勢，並探索電 子商務的機會之前，可以先了解We b1.0時代與 Web2.0時代究竟有何不同。

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46

1.「菁英」時代： 例如雜誌的內容都是經過總編輯的同意之後才 出版，往往聽不見真正的聲音。

要件4：改變市場結構（商務） Ъೈࡧᔈϵ੦๾ᐖ΢‫ڟ‬ᑕҁĄ

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2007.04

站上Web2.0浪頭

2.商品與內容由「店家」提供： 店家通常有「習慣領域」（habitual domain），缺 少產品內容的多元與變化。

但實為聯結的新社會結構。 NEXT時代： 機器與機器的連接（Machine to Machine）

3.社會連結呈現「星狀網路」：

讓我們一起想像一下……，如果照英文People與

是以機器為核心的社會聯結。

Machine的排列，下一波應該輪到機器與機器連接

Web2.0時代：

（Machine to Machine）的應用。

人與人的連接（People to People） 1.業餘或使用者創作的內容（User-generated Content, UGC）時代：

近年來 經 濟 部大 力推 廣「科 技化服務業」， 強調一種以無線通訊、IC卡、RFID、Sensor科技 來交換個人資料的應用。像是到健身房若帶著

手機等消費性電子產品的普及，讓人人都能成

R FID（無線射頻辨識系統）腕錶，將幫你紀錄使用

為記者與攝影師，創作的內容是「多元的真實」。

各項運動器材消耗的熱量與時間，可供你上網

許多作品雖沒有大卡司，用的也只是一般的手機

隱密查詢（Web1.0）、或在你同意下上網分享交

拍攝，但因為真實，吸引了許多人的目光。

友（Web2.0）、或者將你網路上Web2.0的資料下

2.商品與內容由「分享」產生：

載到RFID腕錶中，成為真實世界中配對的「交友

科技始終來自於人性，不是機器。分享是一種人

機」。

性，網路上存在許多不求名、不求利、只求盡興的 人。

這類應用是否能稱之為Web3.0還是未知數（網 路上已有許多相關討論），不過這種機器與機器的連

3.社會連結呈現「分散又連結」狀態：

接，如同運動器材對腕錶之間的溝通模式，將會是

消費者不再是一盤散沙，是一種雖看似分散、

下一波趨勢之一。

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2007.04

47

焦點議題

Feature

Xfc3/1๳༄ᐼᇁ‫ܮ‬

Web2.0新經濟

高的社區，所產生的產出遠高於一群聰明人（智慧 資本高）的社區。

Web1.0時代強調的是智慧資本（intellectual

過去台灣講求「唯有學歷高」的智慧資本，Web

capital），由少數菁英控制了智慧的產出。不過，進

2.0時代，並沒有太多新科技的發明，但是提醒國

入Web2.0時代，人人都能發聲表達意見，形成群眾

人需要開始重視與學習「社會資本」的經營。Web

的智慧，菁英已經無法掌控言論。

2.0年代不對累積社會資本，並將產生許多新經

因此，新時代更強調社會資本（social capital），

48

濟。

也就是人與人之間的連結。一般而言，朋友多的

以此推演，Web2.0新市場將會變成：

人（社會資本高）比讀書多的人（智慧資本高）更會做生

1.從「市場區隔」到「社會網路」

意。過去研究也發現，同樣的資源，丟入社會資本

過去，行銷人員都以市場區隔假設消費者之間

2007.04

站上Web2.0浪頭

是互不往來。Web2.0時代，企業面臨的不是單一 客戶，而是一群串聯起來的社群。長久以來客戶端 都是一盤散沙，Web2.0時代，顧客儼然已經成為 分散又連結的組織，這是企業觀察Web2.0時代趨 勢時，特別需要注意的事情。 2.從「菁英智慧」到「群眾智慧」 過去企業高薪聘請少數菁英工作，Web2.0時代 運用群眾智慧，千萬臭皮匠，勝過數個諸葛亮。 3.從「前篩預測」到「後篩評價」 過去出版製造成本高，企業必須謀定而後動， 事前產品經理或總編輯要預測市場接受度。Web 2.0時代出版成本降低，常常是動而後謀定，先有 作品，再由千萬群眾評價篩選，群眾常比企業還了 解市場需求與結構。 4.從「人來店內」到「我去人群」 過去的行銷計畫都有一個特定地點，例如去一 間書店賣書。而在Web2.0時代，則是「哪裡有人， 就把商品帶到對方的地盤上」。 5.從「大眾統計（提供選擇）」到「小眾個人（協助選 擇）」

過去少量多樣造成人們選擇的壓力，Web 2.0是 個人化的媒體，幫助人們選擇，反而比提供選擇重 要。

經濟（收集群眾需求後大量生產） 3.Promotion：從促銷（客戶被動）到分享（客戶主 動）

4.Price：從不二價（大量行銷）到彈性定價（一對一

同時，Web2.0也逐漸改寫4P的定義：

行銷）（本文取材自《數位時代》雙周刊與資訊經理人協會

1.Place：從狩獵（尋找新客戶）到畜牧（經營老客戶）

（IMA）協辦的「Web2.0網路新時代 ，提升企業競爭力三部

2.Product：從工廠經濟（大量生產後銷售）到酋長

曲」研討會）

2007.04

49

焦點議題

Feature

人人都可以輕鬆享受的遊戲機

Wii can play

2006年5月的E3電玩展上，Wii的兩大推手岩田聰（左） 和宮本茂（右）拿著搖桿在螢幕上對打網球，單手操作、 一試上手，馬上引爆參觀者為之瘋狂，也揭開了襲捲全 球的玩Wii風潮。

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Wii

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上市第一周，狂賣60萬台；上市4個月，銷量達500萬台；每天都有人追問，候補名單已是 大排長龍；這個讓無數人為之瘋狂的產品，就是Wii。如今，走在日本東京電器聖地秋葉 原的街上，你會看到一家家賣店都貼出了公告：「本店Wii已全部售罄，進貨日期未知。」 這台最近在新聞上炒得火紅、市場上供不應求的超熱門話題產品——Wii，到底是以什麼 魔力襲捲大家的心？沒有進入障礙的硬體設計、貼近生活經驗的軟體遊戲，打破一般人 對電視遊戲機「複雜、困難」的印象，任天堂以回歸「玩遊戲的初衷」，創造了一個人人 都可以輕鬆享受的遊戲新體驗。

達志 路透社

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51

焦點議題

Feature

Wii——掀起「簡單」革命 你對玩電動的印象是什麼？拿著把手、緊盯螢幕、手指頭在按鍵上飛快猛按，一副 「宅男專屬」的感覺？Wii以革命性的創新概念，透過簡單的介面設計，改變電視遊戲 機在客廳的地位，讓大人不討厭、全家都喜歡。

圖片來源 㕽 Nintendo

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2007.04

撰文 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

Wii

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2007.04

53

焦點議題

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單手玩搖桿鬧操作革命

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54

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2007.04

Wii

1.瞄準

6.轉動與上下左右

透過射擊遊戲，練習以搖桿瞄準目標物之後，以Ａ或Ｂ鍵射擊

2.指指點點

從練習撞球中學習如何轉動搖桿並且配合AB鍵打撞球，A鍵可以俯 瞰球盤，B鍵則能決定拉桿的長度。

以控制器點出螢幕指定人物所在之處

7.前後、上下、左右、上舉

3.左右移動

從練習釣魚中學習如何操作搖桿，在一定時間釣到的話，可以得到

單打時只要控制桿對準螢幕上的兵乓球即可，不用再按下ＡＢ鍵。 等於用手指就能打兵乓球。

高分。

4.轉動與上下左右

以牛仔遊戲訓練傾斜、上舉的熟練度，將搖桿轉成橫向(和紅白機、超 級任天堂時代的搖桿一樣，左邊是十字桿，右邊是AB鍵)。搖桿傾向螢幕是

模仿剪影的動作，轉動搖桿或上下左右移動，將虛擬人物疊上剪影 中，練習操作搖桿的熟悉度。

8.傾斜、上舉

加速，傾向自己是減速，如需要跨越障礙物的話，將搖桿上舉即可。

5.轉動與上下左右

9.十字鍵、雙節棍、瞄準

轉動搖桿或上下左右移動打曲棍球，可以練習操作搖桿的熟悉度。

從練習操作坦克與發射與埋設砲彈中，學習如何操作雙搖桿。

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2007.04

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焦點議題

Feature

現代電玩之父

宮本茂（Shigeru Miyamoto）

2007.04

撰文 文及元

路透社

56

達志

學歷：金澤美術工藝大學 成就：1952年11月16日生。1977年進入任天 堂，創造出〈大金剛〉〈超級瑪俐歐〉 等一系列超賣座遊戲，被稱為「現代 電玩之父」「電玩界的魔術師」，為任 天堂遊戲開發的中心人物。

yuan_wen@managertoday.com.tw

Wii

Wii的推手、現代電玩之父 宮本茂

能改變老婆大人， 就能改變全世界 從〈超級瑪俐歐〉到Wii，現代電玩之父宮本茂帶領著任天堂不斷打造遊戲的新視 野。看著一代一代讓人驚豔的創新，到底，這股創新的能量是從何而來？

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2007.04

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焦點議題

Feature

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www.nintendo.co.jp

在尚未構想到最後的搖桿之前，曾有幾十種試作 品，圖中為曾出現的其中4種。透過不斷的試用與 溝通，終於成為現在的樣貌。

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１. 紅白機（NES）時代： 這 是 宮 本 茂 當 時 勾 勒 的 分 身，稱 為 腳 本 （scenario），但是當時宮本茂的同事都說， 這沒有辦法變成遊戲，因此這個構想就變 呈冬眠狀態。

２. 90年代N64遊戲機： 再度想讓分身的構想復活，當時的社長山內 溥甚至親自上陣宣傳（見圖），不過還是無法 成形。

１

2

3

4

３. GBA（Game Boy Advanced）時代： 分身構想似乎有了一線光明，這是現任社長 岩田聰與馬利歐等遊戲角色（character）一 起在舞台上跳舞的畫面。

經過20年的苦戀，最後，任天堂堅持20年 的答案在Wii集大成，稱之為「Mii」。Mii最 後呈現的並非遊戲，而是任天堂希望使用 者透過這種可以自己設計分身的過程，可以 享受接觸遊戲機的樂趣。也可以說，這是進 入遊戲的墊腳石。

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www.nintendo.co.jp

４. 分身成形：

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焦點議題

Feature 2萬5000日圓的價格是怎麼來的？

解開Wii的定價祕密 精巧、可愛又好玩，而且還是3大新世代遊戲主機中最便宜的！Wii怎麼可以這麼棒！ 到底，這麼有競爭力的價格是如何訂出來的呢？

Wii

的售價訂為2萬5000日圓，相較於另外

Q1：2萬5000日圓的定價是怎麼來

兩個主要競爭對手PS3和Xbox360，至

的？

少低了一半。到底，這麼有競爭力的價格，是如何決 定的呢？

2006年5月，任天堂的岩田聰（Satoru Iwata）社長 面對記者詢問新型的遊戲機會賣多少錢時（編註：當 時尚未命名為Wii，大家都以專案代碼「革命（revolution）」 稱呼），岩田聰回答：「不會考慮高於2萬5000日圓以

上的價格。」 大家都引頸 期盼，等著看Wii究竟 會降到多少 錢。 2006年9月14日，答案揭曉，Wii在日本以2萬5000 日圓為定價。12月2日，正式在日本銷售，首日狂銷40 萬台。 任天堂的定價策略，就是將Wii的主機價格控制在 「娛樂商品」的範圍。也就是說，Wii是像人人皆能 輕易上手、像玩具一樣的「娛樂商品」，而非玩家級 的「高階遊戲機」。主機只是讓大家都能入門來玩 遊戲的媒介，減少加入障礙。 雖然全球陷入「瘋Wii」的熱潮，不過，根據2007年 1月29日任天堂財報資料顯示，Wii並沒有達成2006 年底之前全球賣出400萬台的目標。到去年底為止， 實銷台數319萬台。 沒有達成目標的原因在於任天堂對產能預估出現 落差，生產不及；另外，由於低估了日本以外的歐美 達志

海外市場銷售量，所以出貨運輸的速度也落後。

路透社

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撰文 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

Wii

雖說任天堂無法達成2006年底之前，全球銷售目 標台數為400萬台的目標，不過，任天堂計畫打一場 長期戰，就看看在2007年3月底，是否能達到全球銷 售台數600萬台的目標。

Q3：為什麼Sony PS3與Wii的價格差 距這麼大？ PS3普及機種售價定為6萬2790日圓，Wii的售價2 萬5千日圓。可能你也會問：「為什麼PS3與Wii的價格 差距這麼大？」

Q2：Wii在北美與日本定價策略不同 在哪裡？ Wii在北美定價是249.99美元，仔細計算，以當時

Wii訴求的是「人人可玩，操作簡單」，從5歲到95 歲都可以玩的普羅精神，進入門檻低，是Wii的售價 不到PS3的一半的原因。

的匯率計算（2006年11月的匯率為1美元兌換117日圓），北

PS3重視高階（high-end）的影音處理，賣點是

美的價格約為2萬9000多日圓，這個定價看似比日本

視覺聲光效果。新力結合東芝與IBM，開發與超級

貴了4000多日圓。事實上，北美版的Wii多了一個一起

電腦（super computer）同等級的中央處理器（CPU）

搭售的軟體——〈Wii Sports〉（〈Wii Sports〉在日本並沒

「Cell」，以及「藍光 （Blue-ray）DVD」，走的路線是

有隨機搭售，售價為4800日圓，其中有高爾夫、網球、拳擊、棒

針對玩家等級的機器。這一切都是為了進入高畫質

球與保齡球等五種運動可玩）。

的準備。

為什麼任天堂在北美與日本採取了這樣不同的定 價策略？

Wii則是玩具，重視「手感」，豪華的聲光效果絕對 不是Wii的賣點。

事實上，從任天堂在北美與日本召開的Wii發表記

套一句淺顯易懂的話來說，就是「PS3就像白蘭地

者會中所強調的重點不同，可以稍加了解任天堂的

一樣，適合行家閉關破紀錄； Wii就像啤酒，適合一

苦心。

群人湊熱鬧。」

北 美市場 強調 的是 遊 戲 軟體（s of t w a r e）能 帶

根據岩田聰社長的表示，兩者訴求完全不同，他

來 全 新 的 體 驗；不 過，日本 強 調 的 是 一 台主 機

認為過於強調高性能的商品，是沒有未來可言的。

（hardware）連上電視螢幕，竟然具有電視頻道的功

決定要高性能、或是容易上手的遊戲機，是由消費

能，上網的話可以看新聞、氣象，而且還有留言版等

者決定。宮本茂表示：「我們的目標是家庭，家中的

等比擬電腦的功能；不上網的話也能用主機連上電

靈魂人物是媽媽，任何功能都要能讓媽媽高興才

視螢幕，看家人數位相機的圖片，顯示出主機具有

行。Cell這種東西是不會讓媽媽感到高興的。（編註：

無限潛能的優勢。

高階的機器通常線路很多，很難整理，也比較吵、耗電量較大，

換言之，Wii在北美，是娛樂商品，軟體是歡樂遊

所以不會讓媽媽高興）

戲的代名詞；在日本，Wii主機被塑造為Web2.0的互

相對於玩家的PS3，鎖定家庭大眾的Wii，成功地

動新媒體。因此，北美採取了軟體和主機搭售的做

攻佔了全世界數百萬家庭的客廳。（資料來源：任天堂

法，進一步強調娛樂概念。

網站）

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Back to Basics 主題學習

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？ 如何賣出好價錢

從iPod到Wii， 所有的暢銷產品，都有一個「對」的價格。 「定價」是最有力量的銷售武器！ 價格，意味著產品的定位、呼應著消費者心目中的價值。 成功地掌握定價祕訣，將為你帶來驚人的利潤！ 企畫－陳芳毓 採訪．撰文－陳芳毓、齊立文、謝明彧、張 鴻、劉揚銘、文及元、鄭君仲 攝影－賀大新 版面構成．插畫－許若愉、楊雅淳

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Back to Basics 主題學習

你少賺了多少錢？ 網路的普及，讓消費者可以迅速比價；加上銷售過程中，殺價、折扣、促銷等因素，讓成 交價下跌，廠商利潤縮水。如何訂個好價錢，讓消費者覺得「值得」花這筆錢？請先搞懂 定價的金字塔和常犯的4個地雷。 12日中 午12 點，濱 崎 步（H a m a s a ki

使成交價格下跌。種種因素影響之下，正確的定

Ayumi）首次亞洲巡迴演唱會門票全省

價策略，就成為獲利的關鍵。

2月

開賣。年輕歌迷們當時仍身陷期末考，只有大學生 已經開始放寒假。

利潤與售價間的關係原本就相當敏感。回過頭 來看，你公司的產品價格是怎麼定出來的？

一個在新竹唸大學四年級的學生，一早就跑到

《定價聖經》一書指出，七成的企業都採用

偏遠的售票點排隊。他與朋友集資，買了4張3000

「成本加成定價法」：財務部門算出成本，加上獲

元的門票，放上拍賣網站。不到1小時，第一張立

利，最後得出售價。這就是常聽到的「餐廳食物

刻以1萬元成交。

的售價是成本的三倍」「服裝的售價是成本的10

稍後，他又接到一通電話，對方聽起來像個年 輕女孩：「最便宜可以賣多少錢？」「1萬塊。」有了

倍」等說法的由來，「成本＋獲利＝價格」的定價 方式固然簡單，卻有兩個大謬誤。

第一張票的行情撐腰，他毫不心軟。「那……我考

首先，因為無法精確預測銷售數量，所以很難

慮一下。」女孩剛掛上電話，網站上又傳來得標訊

算出商品的單位成本。所以，當銷售量價下挫時，

息──第二張票也以1萬元賣出。不到一天，他的

成本反而會增加，此時必須提高售價才能達成平

網拍創業秀已淨賺1萬4000元，報酬率233%。

衡，但提高售價又只會更壓低銷售量，而陷入兩

現實生活中，門票搶手的程度更令人咋舌。最 貴的4500元特區門票在10分鐘內售罄，全部9000

難。 顧客是根據產品帶來的「價值」，選擇願意支 付的金額。理解這個道理後，企業開始轉向「顧

多張門票在2小時內銷售一空。 如果能夠事先知道有歌迷願意付3.33倍的價錢

客導向定價策略」，找出消費者「願意」付出的價

買黃牛票，身為主辦單位，你會不會提高門票售

錢，甚至藉由行銷與銷售技巧，提高顧客願意付

價？

出的價錢。 成本該扮演的唯一角色，就是價格的下限，原

價格＝價值＋成本

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本的定價公式也翻轉成「價格＝價值＋成本」。

近年來，低價策略導向的大賣場林立，寵壞了消

「你認為產品值多少錢，你就收多少錢，」《好價

費者；網路的普及，更讓消費者可以迅速比價；加

錢讓你賺翻天》（The Art of Pricing）作者穆罕默

上銷售過程中，殺價、折扣、特殊合約等因素，會

德（Rafi Mohammed）下了結論說。

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撰文 陳芳毓

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？ 如何賣出好價錢

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然而，定價，不只是給個數字。《定價策略》（暫

爾（Intel）的微處理器，讓客戶能提早生產，搶攻

譯，The Strategy and Tactics of Pricing）認為，定價

市場，享受先行者的利潤，就具備「營收價值」；

錢就像造金字塔（如下頁【附圖】）。最底層的「產品

如果產品給人安全可靠的形象，如米其林輪胎

價值」，是決定「價格結構」最重要的基礎；價格

（Michelin），就具有「心理價值」。

決定之後，行銷部門才能發展與顧客溝通的方法

企業努力找出能取悅消費者的價值，而消費者

與策略；最後確立健全的價格政策，確保不論遇

也樂於被取悅──只要不需要付出太多代價。然

到如何難纏的顧客或對手，產品價格都不會輕易

而，也有些精打細算的顧客，卻願意放棄價值，以

變動。經過一層一層紮實的規畫，最後出現在金

換取價格上的優惠。為了說服最大數量的顧客，

字塔頂端的那個數字，才能帶來獲利。

錢花得「值得」，了解不同顧客對價值的需求，以設 定不同的價格，就成了登上定價金字塔的第二個

第一層「價值創造」：

挑戰。

你的藍海在哪裡？ 很多經理人都想訂出一個能反應產品價值的價 格。問題是，很多人卻不知道自己的產品在消費 者心中，到底具有什麼樣的價值？定價時，要找出 與競爭對手最大的差別。接下來，就要藉由市場 調查，找出這個「差異」在消費者心中到底值多少 錢？

第二層「價格結構」：

價錢應該有一組！ 但問題又來了。顧客這麼多，怎麼知道他們每 個人對「值得」的定義？ 穆罕默德認為，許多經理人把「定價」想成「尋 找一個獨一無二的完美價格」，而這個價格就會

如果產品效果好、維修少、服務快、時效長，

讓獲利極大化。這會讓定價陷入兩難：訂得太高，

如勁量電池（Energizer），就具備為顧客省下時間

損失低價端的潛在顧客；訂得太低，則損失利潤。

與金錢的「成本價值」；如果產品效率高，如英特

最後，不得不選一個看起來「剛剛好」的價錢，結

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Back to Basics 主題學習

果賠了市占率、又折損了獲利。 因此，價錢不該只有一個，而該有「一組」── 依照消費時間、消費者特性、消費數量等各種價

定價一定要避開的 4 個地雷

值，來差別定價。 至於什麼時候該漲價？「那些『上架後一下子就 被搬光』的產品，應該立刻漲價。」穆罕默德說。 他認為，許多企業主「不好意思」索價太高；但

價格政策的地雷：只讓單一部門主導價格 前肯德基（KFC）台灣區總經理吳美君，年初接受訪 問時，提到了一個「會令她記一輩子」的定價教訓。

是，當消費者願意多付一些錢買你的產品，你卻只

肯德基曾推出「買套餐可加購哆啦A夢」玩具的活

開出單一定價，可能會造成利潤無法極大化的遺

動。因為玩具成本將近90元，財務部門為達到年度營 運目標，堅持定價149元；行銷出身的吳美君卻認為，

憾。

定價太高會增加庫存，所以不如訂99元，衝高套餐銷 售量。最後，吳美君向財務部門妥協，卻讓50萬個玩

第三層「溝通價格與價錢」：

會賣，還要會宣傳！ 售價上漲，市占率就下滑，是定價的兩難。對於

具庫存，賣了半年才賣完。 雖然後見之明無法斷定，是否賣99元就可以帶來獲 利。但吳美君一席話，點出了兩個部門的差異：「財務 就是很保守，不斷提醒你風險。我是行銷的腦，總是

某些「高價值」的產品（如精品）而言，同時提高價

喜歡看機會與成長。」不同部門之間的意見，如何整

格與銷售量，並非不可能的任務。但顧客不會了

合，對經理人來說，是一個很大的課題。

解產品所有的優勢和功能。企業知道自己的產品 價值一定要大聲說出來，讓顧客也知道、認同並 且願意掏錢。這叫「溝通價值」，靠的是行銷的力 量。

1990年代末，吉列刮鬍刀（Gillete）為了達成銷售業 績以刺激股價，所以在每季的最後一個月，只要業績

最好的例子就是iPod。《定價策略》一書分析， 一開始，因為品牌和風格等「心理價值」，iPod在 美國定價299美金（約台幣1萬元），是一般MP3的

不達目標，主管們便調降售價，倒貨給任何願意接受 的大盤商，以衝刺銷售量。這個約定成俗的季末大特 價，很快就改變了客戶的行為和業務員的態度。 客戶很快就學會，不要在前半季下單，因為只要撐

兩∼三倍；加上音樂必須從專屬網站上下載，讓許

到下半季，吉列就會降價以求；業務員也知道，前半

多消費者都對這個新產品態度觀望。

季不用努力跑業務，因為顧客絕不會下單。這個錯誤

於是，蘋果電腦（Apple）找了些具有潮流引導

的價格政策，讓吉列在1999年和2001年間，股價腰 斬。

作用的名人拍廣告，強調iPod的下載功能，傳遞

讓忠實客戶擁有折扣時的優先購買權、現金回饋或

「iPod不但流行，也很實用」的訊息。接著又在

特殊的服務，提高利潤的長期做法。有行銷策略配套

公關活動上砸錢，提高一般消費者對新技術的

的定價，可以教育消費者的行為，提高獲利；盲目降

評價。這個行銷溝通策略，讓iPod在3年半內賣出 1000萬台。

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價格結構的地雷：常用折扣衝高銷售量

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價，反而會讓你被消費者牽著鼻子走。

Manager today

？ 如何賣出好價錢

價格與價錢的地雷：只看到產品而沒看 到顧客 經理人常犯的錯誤，就是依產品不同，而不是依顧 客差異來分類。 企業可以堅持說：「我只鎖定高階客戶！」但事實

訂出價錢

是，另外一半的低階市場並沒有被滿足。企業如果能 稍稍調整產品的功能（如軟體業常見的「家用版」和「專業

確立價格政策

版」），用較低廉的價格，賣給低階用戶，不僅可以貼

補高昂的固定成本，也可以防堵競爭對手進入低階市

溝通價格與價錢

場，進而反噬高階市場。 全錄（Xerox）曾主宰高階影印機市場。當日本的競 爭對手進入低階影印機市場時，全錄卻認為那塊市場

建立價格結構

的利潤太小，而沒有採取任何行動。結果，競爭對手 在低階市場站穩腳步、建立服務網絡之後，竟開始進

創造價值

攻原本全錄獨大的高階市場。

價值的地雷：誤解消費者心中的價值 、

蘋果的iPod與SONY的PDA產品Clie是同時期的產品，但下場卻截然不同。前者在一季內 狂賣500多萬台，後者卻已經停產。 、

《美學的經濟》作者詹偉雄形容，Clie體積精巧，集筆記型電腦、上網和數位相機等各種 、

功能於一身，還有USB輸出介面。Clie表現出向筆記型電腦與Palm挑戰的野心，是SONY家族 「最登峰造極的產品」。反觀iPod，只有最基本的聽歌與下載功能，從外型上根本分辨不出 它是什麼產品。 、

然而，Clie有10個以上的操作介面，不拿著說明書仔細推敲，就很難使用它的特殊功能； iPod轉盤設計，免除了所有「隱含學習壓力」的按鍵。儘管它只能用來聽音樂和儲存資料， 卻滿足了音樂族最基本的需求。 SONY工程師把產品做的比別人更美、更高階、更多工，卻也讓消費者更難無師自通地使 用。新力把精神花在「製造上的精益求精」，蘋果卻把力氣集中在「發現消費者的自由」。 兩者的興衰，只證明了一件事：企業擁有產品的製造權，但價值的解釋權，仍牢牢握在消 費者手中。

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Back to Basics 主題學習

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——COOP札幌專務理事大見英明

「如果顧客對產品評價頗高，往往會願意多花

定價的問題相當複雜，最好的定價法，就是讓

點錢購買──只要你給他們機會。」《好價錢讓你

客觀事實說話。日本農產合作社COOP札幌專務

賺翻天》裡的這句話，解釋了iPod的成功。

理事（相當於台灣的資深執行理事）大見英明，非常相 信數據的蒐集與分析。他認為，「如果不研究昨天

第四層「價格政策」：

集思廣益，使獲利最大化

POS系統資料，就無法解決今日的價格問題。」 COOP札幌每年要開4∼6次「價格研究會」，找

定價的目的只有一個，就是獲利最大化。但每個

來製造商、大盤商、採購人員等公司內外部人員

部門都對價格有不同見解，業務部相信，降價可

共800多人，一起檢討產品價格。如果有兩方對價

以提高產品競爭力，提高銷售量，進而提高利潤；

格有很大的落差，就先挑幾個店面測試消費者反

財務部認為，嚴格控制邊際獲利，才能創造利潤，

應，成功後再推行到所有門市。

所以偏好成本定價；行銷部則認為，為了提高價值 感，維持市場佔有率以建立長期獲利，要謹慎操 作促銷折扣。最後，就會出現財務部門要求定高

經過了前面四層的調查與分析，才能攀上定價

價、行銷部門定價居中、業務部門則希望低價的

金字塔頂端，訂出最後那個讓獲利最大化的魔術

歧異。

數字。學會定價金字塔後，現在，你就能用比較有

值得注意的是，有些企業會把定價的權限，開 放給第一線銷售人員。持肯定觀點的人認為，銷

結構的方式，判斷產品的所有特點，究竟值不值得 花這麼多錢購買。

售人員可視顧客反應，迅速調整銷售策略；反對

濱崎步演唱會已在3月24日開唱。在開唱前夕，

的人擔心，業務員會為了達成業績而過度讓步，

拍賣網站上的門票剩不到10張，價錢也跌至原價

顧客也會挑好講話的業務員交易，以壓低成交價

的兩倍以內。當初買到黃牛票的人，少花了一個多

格。《定價聖經》認為，下放價格權限，會對長期

月擔心買不到票，多了一個多月享受朋友羨慕的眼

獲利造成負面影響；為解決部門間的衝突，最好

神。

提高價格決策階層，由曾輪調不同部門的高階主 管，從客觀角度，提出全面性的價格建議。

74

找出獲利魔術數字

2007.04

究竟這些心理因素值不值幾千塊新台幣，那， 就是個人的價值判斷了！

Manager today

？ 如何賣出好價錢

෌ʙԏʟཌ‫ס‬ᅋ Q1：如何運用「一組定價」？ A：以機票來說，最基本的定價結構，就是依「服務不同」訂出的票價差異：經濟艙、 商務艙和頭等艙3種。此外，還有另一種依「購買時間」的定價結構：提早購買，就可以 享受折扣，但這種機票只能用在冷門時段，購買的通常是可以提早確定行程的一般旅 客。但對行程經常變動的商務人士來說，他們往往寧願多花點錢，到最後一刻再確定 行程。這兩種定價方式交織成網狀，試圖用多種價值吸引不同需求的旅客。 機票的原理，可以廣泛運用在其他行業。穆罕默德一個朋友要開餐廳，苦惱著不知 牛排該賣18或是31美元。他不希望只吸引有錢人來消費，也希望能吸引其他客層。 與其定出24.5美元的平均價，穆罕默德依時段與消費者特性，為餐廳訂出一組價格 策略，包括：「早起鳥」特餐（給早上離峰時段的客人）、銀髮族折扣、一般菜單價、200美 元年費創始會員（全年用餐75折優惠）、3道菜超值特餐及與主廚同桌的尊榮座席。 這套定價，讓餐廳天天高朋滿座。差異定價策略，把口袋不豐、卻想吃好料的一般 民眾（早起鳥），及錢包滿滿需要特殊接待的高官富賈（主廚同桌尊容座席）等價值觀迥 異的廣大客層，一網打盡。

Q2：降價是應付競爭的好方法嗎？ A：為了提昇市場占有率，有些企業選擇跟競爭對手進行價格肉搏戰。降價，是把兩面 刃，它是短期內衝高銷售量的特效藥，也是破壞長期利潤的毒藥。 《定價優勢》（暫譯，The Price Advantage）援引一項驚人的調查指出，當淨售價提高 1%時，公司的營運獲利平均上升11%；當價格下跌5%時，銷售量卻必須增加17.5%才 能達到損益平衡。 企業習慣把降價當成衝高銷售量的殺手鐧，但《定價策略》一書形容，缺乏行銷活 動配套的降價，就像「把一個沒有穿戴護具的橄欖球員丟到球場上」，他不但無法達 陣，可能還會受重傷—首先，你貶低了產品的價值感；其次，降價後增加的銷售量，不 一定能彌補損失的整體利潤；第三，用低價吸引新顧客，會破壞與老主顧間的關係；最 後，無預警降價更可能引發競爭者削價，拉低產業整體獲利。 《好價錢讓你賺翻天》一書提到，你必須找出自己產品的特點，像是品牌、方便性 （如網路購物）、品質、屬性（如有強大照相功能的手機）、服務（如保固兩年）和風格（如白色 流線型的MP3）等，再與其他外部因素，如所得和競爭者價格，交叉分析，才能得出能夠

擺脫競爭者干擾的價格。

2007.04

75

Back to Basics 主題學習

定價策略的3個重點 企業經常將「定價」定義為替產品或服務尋找獨一無二的「完美價格」。 然而，如果價格訂太高，無法吸引精打細算的潛在顧客；價格若是訂太低，便無法 從願意多付錢的人身上，賺取更高利潤。理想的定價，應該是同時能夠吸引對於價格 敏感，以及願意為了產品價值和使用體驗而支付較高價格的顧客。 你打算買《藍海策略》（Blue Ocean

of the mass）的工具，以協助經理人找尋正確的價

Strategy）這本書，定價是450元。到

位。

如果

誠品書局購買，可能就是原價450元，端視書店是

大眾價格帶可區分為兩個步驟，其一就是「確

否將之列為「誠品選書」（當月優惠79折），或是你是

定大眾價格帶」，意指在定價時，除了參考同業類

否持有會員卡或大眾銀行誠品卡（可享有9∼95折的

似的產品和服務，最好還能參照其他行業不同的

優惠）。

產品和服務。

當然你也可以上網到博客來訂購，目前是優惠

當年福特汽車（Ford）在為其T型車定價時，就

價79折（356元）；或是到水準書局、政大書城、二

不是和其他車商的價位相比，而是以「形式不同，

手書店或台北市重慶南路上的眾多書店，也許可

但功能類似」的馬車價位相比，結果把許多傳統

以用更低的價錢買到。

馬車的顧客，拉進了汽車市場。

同樣的一本書，每一個讀者所支付的費用，可能

全 球知名的加拿大 太陽馬戲團（Cirq u e d u

不盡相同。維繫最有價值的顧客，並且提高每個

Soleil）則是基於「提供顧客一個愉快的夜晚」這

顧客的平均消費，早已是商業常規。然而，企業為

個目標，吸引到形式和功能都不同的酒吧和餐廳

了獲利和成長而調整定價的方式，與其說是要敲

顧客。

顧客竹槓，倒不如說是提供了各式各樣的定價選 擇給顧客，讓他們選擇最適合自己的價格。 以下是企業針對顧客研擬定價策略時應注意的

76

確立大眾價格帶的目的，旨在吸引為數最眾多 的目標顧客群，並且了解顧客願意為產品及服務， 花費多少錢。大眾價格帶不見得是最低的價格，

3個重點。

但是目標在於盡可能涵蓋最多的顧客。

定價重點1：找出大眾價格帶

定價重點2：訂出一組價格

在《藍海策略》一書裡，作者金偉燦（W. Chan

第二個步驟是在大眾價格帶裡，再細分不同的

Kim）和莫伯尼（Renée Mauborgne）針對定價策

價位。如果產品及服務擁有專利權保護，或是公

略，發展出一種名為「大眾價格帶」（price corridor

司握有強大的核心能力，就可訂出高價位。反之，

2007.04

撰文 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

？ 如何賣出好價錢 焦點篇

台灣名人影像 Getty Images

1 1.太陽馬戲團在定價時，不只以同業為參考 對象，還把異業的顧客列入考量，以「提供

1

一個愉快的夜晚」為號召。2.來到芬威球場 的觀眾，都是紅襪隊的球迷，但是每個人心

2

3

中對球賽價值的認知大不相同。3.亞馬遜網 路書店（Amazon.com）曾經以相同產品，向 不同顧客收取不同費用，不但引起 顧客 抗 議，最後只得以退費收場。

台灣名人影像 http://amazon.com

Getty Images

2

3

2007.04

77

Back to Basics 主題學習

就應設定在中低價位。

但是為了不讓球迷覺得球團太過菁英主義，紅

美國出版商通常會區隔精裝書和平裝書的出

襪隊仍致力於維持棒球的平民精神，保留了十幾

版時間，以吸引不同的顧客。例如，《長尾效應》

個20美元的座位，給消費能力較低的球迷。某種

（The Long Tail）的精裝版在2006年7月推出，定

程度上，支付高價的球迷，反而補貼了確保其餘球

價為24.95美元，平裝版則是到2007年1月出版，

迷能夠低價進場的成本損失。

定價為18.95美元。兩種定價，各自吸引不同的客

定價重點3：慎用「動態定價」法

群。 服飾、手機或電腦等產品，也具有相同的特性。

2000年9月，一名亞馬遜網站（Amazon.com）的

最先得以使用、炫耀的顧客，往往是願意支付最

熟客發現，當他刪除了電腦中可被亞馬遜識別為

高費用的人。至於對價格較為敏感的顧客，則自

常客的軟體（cookie）時，赫然發現同樣一片DVD

然會設法善用折扣、在不同通路間的比價，或是

的價格，竟然就由26.24美元，降低至22.74美元。

一次購買大量等做法，去找尋自己認為合理的價

也就是說，亞馬遜網站可能為了吸引新顧客，而在

格。

一開始採取低價策略，等到顧客成為熟客時，漸

美國職棒大聯盟波士頓紅襪隊（Boston Red Sox）前任執行長約翰·哈靈頓（John Harrington）

亞馬遜的說法是，價格之所以因顧客差別而產

曾 在《哈 佛 商 業 評 論》（H a r v a r d B u si n e s s

生差異，純粹是進行隨機的價格測試。但隨著此

Review）針對〈某些顧客比其他顧客更有價值？〉

議題引發軒然大波，亞馬遜只得讓支付高價的顧

這個個案（本文收錄於《行銷踩地雷，怎麼辦？》一書），

客進行退費，並且聲明不會再進行類似的做法。

提出了個人見解。

就好像穿著光鮮亮麗去買車，業務員可能會看

哈靈頓指出，隨著球員薪資占球隊經營成本的

顧客的穿著，而給予特殊禮遇，但價格上可能就

比例日益攀升，為了開發收入，球團只得慢慢將焦

不會給予太多折扣一樣。同樣的道理，網站也可

點放在願意支付更多費用的顧客身上。

依據顧客上網購物的習性，而洞悉顧客的消費能

紅襪隊的芬威球場（Fenway Park）在職棒界是

78

次調高售價。

力，以及對於價格的敏感度。

數一數二的小，但票價卻是一等一的貴。根據紅

這種依據顧客特點而差別定價的做法，有時稱

襪隊網站2007年單一場次票價表，最高票價為

之為「動態定價」（dynamic pricing）或「價格客

312美元，最便宜則為12美元。對於願意支付近萬

製化」（price customization），其目的皆在於讓業

元台幣觀賞一場球賽的觀眾而言，他們希望能在

者能夠獲取更高利潤、及吸引更多顧客。然而，若

觀賽的同時，還能有專屬的舒適座位，以及高級

是操作過度或失當，則難免引起價格歧視（price

的餐飲服務。

discrimination）之非議。

2007.04

Back to Basics 主題學習

折扣戰略的4種運用 沒錢的人需要低價，有錢的人愛低價。數量折扣，以最實際的金錢回饋，刺激消費者的 購買衝動，永遠都是廠商最好用的定價策略。 」可說是我們日常生活中最常見的

廠商願意降低利潤也要這麼做的目的有幾個，

定價運用，通常買多一點，總價就少

第一個主要理由就是對廠商成本上的獲益，對廠

一點，或是有額外的優惠可拿。透過買愈多愈便

商而言，大量生產在製造與運輸上，就可以拉低

宜的價格策略，廠商往往能刺激消費者購買比預

平均成本，創造出規模經濟，而這也是廠商願意

定更多的量，花比預計更多的錢，卻還能有種「賺

給予折扣的最常見原因。

折扣

「

第二個理由是消費者的付費意願，會隨著購買

到了！」的滿足感。 不過，雖說這是最常見的價格策略，但用法卻

單位的增加而降低。例如當你購買一件T恤時，你

不只是「打幾折」這麼簡單。折扣打多了，雖可以

可能只願意為它付出300元，但如果一次買3件特

挑起消費者的購買欲，但卻會損及自己的利潤，如

價750元，每件50元的價差，可能就會讓精打細算

何在這之中拿捏？如何訂定能夠讓消費者心動的

的顧客心動。

打折「價格點」？「折扣定價」比你以為的有更多

第三點是利用折扣阻擋競爭者。數量折扣通常 都設有較高的採購門檻，這不只是用來吸引消費

道理和操作方法。

者多買一點，更可以因此建立顧客的忠誠度，以

運用門檻，讓顧客升級消費

避免顧客投入競爭對手的懷抱中。

依照數量定價的主打對象，正是那些對價格敏

數量折扣的訂定，就是希望用不同的價格區

感的人，因為折扣的目的，正是要打動人心中「貪

間，創造顧客最大的購買需求，也創造廠商最大

小便宜」的心理。

的利潤回收。依照經濟學的理論，價格區間切得

廠商想要辨別出哪些顧客對價格敏感，最有效

愈細，就愈能一網打盡所有潛在顧客的需求，不

的方法就是製造門檻讓他們以行動說明一切，要

過在現實面上，愈細的價格帶，不僅代表著事前

求顧客刻意做某件事，來獲得某項折扣，不管是

消費者研究所要投注的心力愈大，也代表著實務

會員資格的取得、或是購買數量的要求。門檻的

上執行成本的提升。

設立，可以刺激有預算概念的顧客升級消費，而 這正是設計數量折扣「價格點」時的關鍵思維。

80

所以一般我們常見的價格區間通常不會太多， 多半只在5個區間以內。像是商店折扣通常只用

價格點的設立，是將原本線性的價格線，切斷

1∼2個金額數字，切割出兩三個區間；比較複雜

成不同的價格區間，每一區間針對不同購買需求

的，則像是電信業者所推出的各種資費方案，針

的顧客提供不同的價格折扣。

對不同通話需求，提供各式費率組合。

2007.04

撰文 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

？ 如何賣出好價錢 焦點篇

4種折扣戰略運用

這種定價方式的代表例子就是「多人同行優

目前市面上，常見的折扣戰略運用可分為4種：

惠」。像是餐廳的「情人優惠」，第一位顧客必須

戰略運用1：數量折扣

支付原價，但同行的第二位可能以半價就能享受

這可說是最基本的數量定價策略，當顧客買超

到同樣的服務；或更進一步的「多人同行一人免

過一定的數目，顧客所買的所有產品都以那個區 間的優惠價格計算。

費」，鼓勵家庭一起出遊。 當然，數量的累計也不一定要在一次購買中完

這種定價策略最適合針對大量採購的顧客，也

成，像航空公司的哩程紅利優惠也是此類型定價

就是那些在合約期間（例如一季、一年）中對於產品

法的另一種應用。當消費者搭乘的哩程數累積

有著固定需求、累計總量很大的顧客。

到一定數量，就可以用以折抵機票費用或免費升

由於採購量大，他們往往是對價格非常敏感，

等，這也是要求消費者必須先消費到一定的量之

會尋求市面上所有的選購方案，不斷地談判，以

後，才能享受優惠的分步折扣。這類型定價法最

便達成最滿意的交易。像是報社每天都要出刊，

大的優點就是既可鼓勵顧客增加購買數量，又不

累計下來，一年印刷紙張的用量就非常驚人，紙廠

必降低該數量以下那部分商品的價格。

為了抓住這種大客戶，對於報社往往會給予比別

戰略運用4：兩部分定價法

人更優惠的價格。

這是指將一個產品的收費分為兩部分，由一筆

戰略運用2：定單數量

固定費用加上一筆額外的每單位價格組合而成，

顧客定單上的數量愈大，每單位的加工、運輸

也就是說，顧客付一筆固定費用取得購買產品的

成本就愈小。為了鼓勵消費者一次訂購很大的數 量，廠商通常根據定單上的購買數量給予折扣。

權利，再依實際使用狀況支付單位邊際價格。 手機通訊費用便是典型的例子。電信公司先收

這種定價法和「數量折扣」看起來有點類似，但

取一筆月租費，再依實際使用狀況向消費者收取

兩者最大的差異在於，數量折扣的價格往往是雙

通話費。當然，廠商可以用較低的固定費搭配較

方協商後的結果，而其計算的基礎，是預先推估

高的邊際費用，或較高的固定費配上較划算的邊

未來一段期間內顧客所需的總量，所以顧客每次

際價格，讓顧客自行選擇最划算的計費方式。

下的單數量不一定會很大，但在合約集計期間內，

或許有人會覺得數量折扣，是廠商精心設計的

累積出很大的總量。而「定單數量」則是顧客一次

價格陷阱，不過正如《好價錢讓你賺翻天》一書

下很大的單，廠商在確知顧客實際的需求量後，

中對折扣有句非常實際的評語：「沒錢的人需要

再依原價一次給予折扣。

低價格（價值），有錢的人愛低價（心理）。」數量折

戰略運用3：分步折扣

扣，以最實際的金錢回饋，刺激消費者的購買衝

也叫「分批折扣」、或「兩段式價格制」，其優惠

動，折扣愈大，愈能碰觸到顧客認為自己撿到便

折扣發生在超過某一數值的購買量後決定，也就

宜的心態，價格愈低，就愈能吸引顧客購買較大

是以初始定價計算至某一個數量後，其餘單位再

的量。只要消費者有預算限制，依照數量定價，永

以較低的價格計算。

遠都是廠商最好用的定價策略。

2007.04

81

Back to Basics 主題學習

如果有間名牌服飾店宣布，新品到貨後第1天打9折，第2天打8折，第3、4天打7折， 以此類推，身為顧客的你，會在第幾天進場搶購？如果廠商想搞懂消費者 「又想早買，又怕買貴」的心理，美國費林百貨依到貨時間自動降價，不失為一項參考指標。

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2007.04

撰文 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

？ 如何賣出好價錢 案例篇

案例1：美國費林百貨「自動降價定價法」

只要價格對，7月 也有人買羊毛西裝 1909

年1月4日，「折扣」（bargain）

降價。為了減少貼標籤的人力成本，每個貨品的

誕生在美國波士頓市中心的一

標籤上只有原價，和到達賣場的日期，賣場以看板

間小地下室。 這個宛如救世主般，把零售業帶上銷售新紀元 的新概念，出自於48歲的猶太商人愛德華·費林 （Edward Filene）。

公告進貨日期讓顧客自行計算價錢：12天後，打75 折；18天後，打5折；24天後，只剩下25折。若超過 一個月還賣不出去，就捐給慈善機構。 1940年，二次大戰烽火蔓延，德軍鐵騎踏破花

19世紀末，費林兄弟在波士頓市中心，接管了

都巴黎。費林地下室的採購人員，把當時風靡巴

父親的百貨商行，哥哥愛德華是個非常有創意的

黎時尚圈的新銳設計師香奈兒（Coco Chanel）等

零售商家和雇主，「不滿意，就退錢」和「最低工

人的作品，進口到美國，開啟了販售各大設計師品

資」「每周工作40小時」等現在看來理所當然的做

牌的過季商品的濫觴。

法，都出自於他。。

紐約第五街一套價值250美金的聖羅蘭（YSL） 羊 毛西裝，在 這 裡 只 剩下125美 金；一 條 迪 奧

過「時」商品自動降價

（Dior）的皮帶，也只賣8美金。

1909年，為了出清自家的存貨，愛德華又想出一

物超所值的名牌貨，讓費林地下室賣場成為當

個點子。他在百貨商行的地下室，成立第一家照

地第二受歡迎的觀光景點，每天吸引了1萬5000∼

明、裝潢完善的折扣商店，收購其他商店的存貨、

2萬個精打細算的買家上門。一項針對波士頓旅

工廠出清品和倒店貨，再以折扣價賣給消費者。

館業者的調查顯示，他們最常被觀光客問到的問

10年後，賣場開始轉虧為盈，愛德華自誇，店裡曾

題是：「費林地下室賣場怎麼走？」

在燠熱的7月，兩天內賣出7000件毛衛生褲。 提供 Vgod's blog

「費林地下室賣場」最著名的就是「自動降價 系統」（automatic markdown）。每件商品從到達 賣場的那一刻起，就開始隨著時間的消逝，自動

2004年，為了提高獲利，費林地下室賣場延長了 自動降價的時程，每個折扣間的時間從6天延長為 14天，8周後才會捐給慈善機構。 開業98年的費林地下室賣場，儼然成為波士頓

2007.04

83

Back to Basics 主題學習

人的老朋友。然而，經過多年的風霜，這位老朋友

舉例來說，如果一套價格400美元的西裝，一連

也需要拉皮整容。年初，費林地下室賣場宣布將

7天都無人問津；毫無疑問地，顧客對這套西裝的

閉館兩年，重新整修。新聞引起喧然大波，連市長

評價低於400美元。經過反覆降價的過程，費林地

梅利諾（Thomas M. Menino）都出面關切，因為他

下室賣場可以找出產品的價值、消費者的底價及

身上那套西裝，也來自費林地下室賣場。

最佳的折扣，對這項產品擁有的資訊，也會比當

波士頓本店始終堅持的自動降價系統，使費

初訂下原始定價時更為豐富。

林地下室賣場開啟了美國零售業的傳奇。一世紀

麻省理工學院（MIT）助理教授賈珂帛（Meg

來，賣場歷經大幅擴張、瀕臨破產，又幾經購併、

Jacobs）的著作《政治口袋書》描述，在費林地下

轉手，但「隨時間經過逐漸降價」的概念，已成為

室賣場，90%的商品都在12天內賣出。「只要價格

百貨服飾業廣泛運用的定價模式。

對了，7月也有人要買羊毛西裝！」她轉述愛德華對 價格的看法。

用「折扣」減少庫存

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換個角度來看。如果今天有個店家宣布，第1天

隨時間降價的策略，源自於「不確定有多少顧

打9折，第2天打8折，第3、4天打7折，第5、6天打6

客願意購買」的憂慮。《定價聖經》指出，一開始

折，以此類推，到第15、16天打一折。身為顧客，你

把價錢訂高，再隨著時間慢慢調降，可以反映出

會做何反應？

需求狀況，並可避免將產品以低於顧客願意支付

結果可能是，前一、兩天，顧客很少，多是來探

的價格出售。如果高價無法刺激出理想的銷售

聽虛實和看熱鬧；第3、4天，發現店家是玩真的，

量，商家就會知道，這可能是因為市場認為，產品

人潮就會開始出現；第5、6天，儘管折扣只有6

不夠好，應將價格調低。降價的程序可以反覆進

折，但店家就可能會爆滿。不用等到第15、16天打

行，就像費林地下室賣場一樣。

1折，商品就已銷售一空。

2007.04

？ 如何賣出好價錢 案例篇 「等得愈久，價格愈低」是每個顧客都知道的道

稅店通路，即使庫存過多，廠商寧願把過季的櫻

理。但若一直躊躇不前，就得冒著商品被捷足先

桃包銷毀，也不願為了微薄的利潤而破壞品牌形

登的風險。誰能保證你出手的時候還有貨？（別想

象，讓產品在各大賣場花車，被消費者挑斤撿兩。

把你喜歡的那件洋裝藏在衣服堆裡，等到打5折時再來找。

實際情況是，大部分的廠商都散落在光譜中

費林地下室賣場已經在網站上提醒你了：「這招行不通！」）

間。每季新品即使沒有折扣，仍然可以吸引收入

於是就出現了頭幾天猶豫，中間幾天搶購，最後

較高、價格敏感度低的消費者。但隨著時間過去，

幾天買不到的人惋惜的情景。可見，「自動減價」

產品的吸引力與其他樣式新穎的競爭商品相比，

也是降低庫存的頭號功臣。

逐漸減少，消費者願意付出的價格也會隨著降 低。這時候，願意對樣式和尺寸妥協的消費者，才

「銷毀」以求保值 然而，隨時間降價的策略，並非人人都適合。

會進場。 談到時間差別定價策略，大部分的服飾廠商都

費林地下室賣場瞄準的是「擁有高級品味卻只

依循著「1年推出春、夏兩款新裝，兩個月後8折、4

想付出一般價錢」的消費者。因為有母公司價值

個月後5折、5個月後3折、6個月後特賣」的原則。

城市集團（Value City）的加持，費林地下室賣場能

根據倫敦商學院（London Business School）教授

夠接觸想為過季商品尋找最終出路的廠商。賣場

庫馬（Nirmalya Kumar）的研究，折扣商品通常占

用優惠價錢買到過季商品，但這也代表他們對商

了三∼四成的業績。

品的樣式和尺寸沒有太多選擇權。

可是，多數人選擇的路，最終常會走向紅海。若

LV等級的國際名牌精品，則位在光譜另一端。

多數消費者都預期，5折時還有存貨，又為何要在

店面窗明几淨，全年不打折不說，產品數量稀少，

8折時購買？當所有商家都在季末一起降價廝殺，

甚至還要訂做。LV宣稱全球沒有outlet、批發和免

除了祭出更低價，還能用什麼方法殺出血路？

2007.04

85

Back to Basics 主題學習

ZARA定價風吹進台灣！ 在競爭激烈的女裝業，不想拚價錢，就只能

店，8家分店不是開在忠孝東路、南京東路等主

搏創意和衝速度。西班牙女裝品牌Zara，就是

要幹道邊，就是新光三越、台北101等高級購物

這股風潮的帶動者。

場所。每周推出四、五種新款，平均單價約2000

Zara每周推出新品兩次，一年全球推出兩萬 件新品，服裝款式跟超市的蔬果一樣新鮮，

受8折優惠。

讓消費者經常想進來逛逛。根據倫敦商學院

上班族皆可負擔的低進入門檻，加上款式數

（London Business School）教授庫馬（Nirmalya

量不多，讓Giordano Ladies的貨跑得奇快。5折

Kumar）的案例研究，一位主管指出，「Zara的目

折扣開始前幾天，VIP會員會接到簡訊或電子

的不在於刺激消費者一次大量購買，而是要他

郵件通知可以保留商品，3天內提貨。所以往往

經常性地消費，而且每次走進Zara門市，都能找

等不到折扣開始，許多尺寸和樣式都已賣完。

到新款式。」

就像Zara營造的「立刻買」氣氛一樣，以一件

Zara母集團的總監布蘭奇（Luis Blanc）則說，

衣服2000元計算，5折與8折的價差是600元，

「我們想讓顧客了解到，如果他們喜歡某件產

與其冒著5折時可能買不到適合尺寸的風險，許

品，就必須馬上購買。因為到了下個禮拜，店

多人可能會寧願用8折VIP價買下喜愛的款式。

裡就再也找不到該項商品了。這一切都和營造

儘管Giordano Ladies以「服裝業是販賣夢想

一個『稀有性』和『機會錯過不在』的氛圍有

的品牌」為由，婉拒討論該品牌的定價策略。

關。」

但從iRoo、So Nice等本土女裝品牌也開始走上

庫馬蒐集的財務資料顯示，2005年，Zara的

「少量多樣」「全年不折扣」的趨勢來看，Zara

母集團Inditex平均每店獲利，比競爭對手Gap多

以「多款式取代折扣戰」的成功案例，已為身陷

出約120萬歐元，庫存卻少了23萬歐元。Zara不

折扣紅海的流行品牌，劃出了夢想藍圖。

做廣告，但店面永遠矗立在市中心精華地段， 與LV、Gucci等頂級名牌為鄰。品牌形象奢華， 但價位卻不過約台幣2000元，怎不叫消費者動 心？ 這種 跳脫傳統的定價策略，近年也吹 進台 灣。極簡都會風的香港品牌Giordano Ladies， 行銷手法像極了簡化版的Zara：只有台北有分

86

元。單次只要購滿4000元，就可以成為VIP，享

2007.04

？ 如何賣出好價錢 案例篇

提供 Inditex

Zara每周推出新品兩 次，一年全球 推出兩 萬件新 進來逛 逛。

品，服 裝款式 跟超市 的蔬果一樣新鮮，讓 消費者

經常想

點評：台灣大學工商管理系教授 周善瑜

少量多樣取代折扣戰 制定折扣時，要同時考慮「時間」與「折扣幅度」兩個因素。下折 扣的時間太快或幅度太大，消費者會產生預期心理，寧願等待以換取低價； 下折扣的時間夠長、甚至不打折，則能夠吸引因重視流行而不願等待的消費者。 過去，服飾業走的是「存貨生產」的概念：季初生產當季所有商品，季末全部賣完。 但因為流行不易被精確掌握，季末若剩下大量存貨，就只能以低價出清。現在，新的經 濟模式是「需求拉動生產」，消費者對產品的反應，可以透過銷售速度和數量，反映給廠 商。廠商可迅速決定，接下來要停止、延緩或追加某些類型的商品，以減少存貨。 Gap的獲利下滑與Zara的成功經營，剛好反映了這兩種定價模式。Zara以「反應流行、少 量出貨」的策略，吸引消費者立刻購買，消除「等待折扣」的期待。Gap同樣想吸引年輕市 場，但卻因為對流行反應不夠靈敏，而遭到鎩羽。 Giordano Ladies也是如此。用好服務、新商品抓住對流行敏感的VIP，減少他們對「提 早付出高價」購買產品的被剝削感，這群人是提高獲利的主力，絕不能讓他們流失。 而季末的5折折扣，只是出清存貨，「順帶」吸引對價格極端敏感、對樣式不 甚在乎的過路客。Giordano Ladies的定價方式同時抓住兩種客 群，是很創新的做法。（採訪．整理 / 陳芳毓） 2007.04

87

Back to Basics 主題學習

一般消費者到便利商店，買的是「方便」；到餐廳，買的是「氣氛」。 同樣一瓶可樂，可能因為在不同的通路販賣，而有不同的包裝和價格。可口可樂從 細分通路、口味、包裝，到建立多品牌策略，或許最能滿足消費者的「渴」望。

88

2007.04

採訪•撰文 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

？ 如何賣出好價錢 案例篇

案例2：太古可口可樂「多通路定價法」

「啵！」一聲 多賺了30元！ 正午，美淑懶懶地離開辦公室，旋即

烈日

只有在泡沫紅茶店，可口可樂會跟店家一起研發

轉入巷口的便利商店。拿了微波便當

新口味，利用店內一些已經有的原料搭配可樂，像

和可樂，心裡還掛念著下午要做的報告……。結

最近流行的可樂多多、雪碧多多。因為消費者去

帳時，可樂：20元。

泡沫紅茶店，就是希望嘗試一些特調的、跟包裝

這個周末，美淑約了群朋友到大安路上一家新 開的燒烤店敘敘舊，烤肉搭配著可樂，友情和味 蕾同時加溫……。結帳時，可樂：50元。

產品不一樣的口味，因而在口味上做區隔來滿足 消費者的「渴」望。 最後才是包裝。像在量販店裡，我們會看到

同樣是一瓶可樂，為什麼會有不同的價格呢？

1.25公升4瓶裝和600毫升寶特瓶4瓶裝的可樂；

「消費者到便利商店，買的是『方便』；到餐廳，

但在超市只有600毫升，這是因為在量販店、跟在

買的是『氣氛』和『感覺』。」可口可樂業務暨行銷 總監陸巍分析，消費者在不同通路，消費習慣也 會有所不同，因此需要的產品也不一樣。

超市裡的消費行為會有所不同。 一般來說，消費者會利用周末假日全家人一起 去量販店大採購，也因為會開車去，所以大包裝 大容量不會造成攜帶上的負擔。但超市往往就在

細分通路、口味、包裝

住家附近三五分鐘的路程，1.25公升對他來說太

所有的通路策略、定價法則，最終還是要回到

重了，相對而言，600毫升比較適合。另外在超市

消費者身上。因此，可口可樂（Coca Cola）的做法

或量販店還會看到350毫升6罐裝的包裝，這在便

是：先將通路細分。便利商店、大賣場 量販店是

利商店就看不到。

賀大新攝

主要通路，其次是超級市場、軍隊營站及全聯社、

同樣，因為消費者不會去便利商店買多瓶的包

傳統柑仔店；另外，從2004年開始重點發展餐飲

裝，如果要買，他會去超市，價格相對也比較便

通路，像速食店、小吃店、中高檔餐廳、泡沫紅茶

宜。但逢年過節、或突然有朋友來訪，可能會想要

店等。

多準備，可是又不想跑太遠，所以針對節慶，在便

接下來是口味。但往往口味是比較大眾化的，

利商店就會推出4罐裝的促銷，來滿足消費者「貪

2007.04

89

Back to Basics 主題學習

圖方便」的需求。

而在餐廳這個通路裡，又考慮到消費者往往是

「在包裝上做切割，除了是希望在通路上做區

和家人或朋友一起去，因此又發展出20盎司的大

隔外，也能夠在價格上做區隔，避免便利商店跟

玻璃瓶，大家可以一起共享，這其實還是從消費

超市、超市跟量販店在價格上直接競爭。」陸巍強

者需求出發。

調，尤其通路之間的競爭愈來愈激烈，量販店不

玻璃瓶的應用還包括了限量的「紀念瓶」。像可

只跟同業比，可能還會考慮到超市、便利商店或

口可樂在去年就推過兩次120周年的紀念瓶、或更

全聯社對自己的影響。因此，如何在通路、產品包

早的聖誕節或奧運，都創造了不錯的買氣。陸巍

裝，甚至價格上做區隔，建立消費者在不同通路

認為，紀念瓶是最適合在便利商店販售，因為會

的消費習慣，進而對廠商「區隔化」就成為重點。

去便利商店的消費者，通常願意付相對於超市或 量販店更高的價格。但要注意的是，不能過分運

感覺對了，價格翻兩番！ 通路切割得愈細，對消費者了解愈清晰，才能發 展出適合這個通路的包裝和產品。以日本全家便

用「限量」，因為運用過於頻繁的話，會降低消費 者的稀有感，覺得「反正這次買不到，下次再買就 好了」，因此要小心控制活動的頻率。

利商店來說，同樣是便利商店，更細分為在學校 附近、住宅附近、還是在工業區裡面、辦公大樓 裡、辦公室附近街道上的通路？附近的消費族群

「定價」說穿了，就是要消費者「埋單」，因此，

是誰？男生多、還是女生多？年齡層分布如何等。

定價還是要從消費者端的認知開始。一旦某項產

以可口可樂的餐飲通路為例，速食店和餐廳就

品在消費者印象中已有「定價」，就很難再改變

是不同的通路。在麥當勞（McDonald's），主要是

了，以碳酸飲料來說，350毫升罐裝在便利商店裡

販售汽水機的產品，售價約在20元上下；火鍋店、

就是20元、600毫升寶特瓶就是25元。因此，廠商

燒烤店則以6.5盎司 10盎司的玻璃瓶為主，售價

的定價是從零售價而來，消費者對這個零售價的

幾乎是由店家喊價，只要消費者的「感覺」對了，

定位是在哪一個級距，例如咖啡飲料就比碳酸飲

價格可能翻上好幾倍。至於為什麼選擇玻璃瓶、

料貴一點，然後反推回來。

而不用運送方便的鋁罐呢？

第二步，要去了解這個客戶（指通路商）要求的毛

陸巍分析，主要因為玻璃瓶是所有可口可樂的

利是多少。當然每一家客戶要求的毛利不一樣，中

包裝裡，被認為口感最好的，搭配鮮食相得益彰；

間會經過多次談判的過程，包括配合促銷的活動

當打開玻璃瓶蓋的瞬間，「啵」的一聲，然後再慢

等，然後可以提供什麼價格。然後再從公司角度

慢注入裝滿冰塊的杯中，感覺非常好。再者，一般

來看，這個價格是不是可以接受、有沒有利潤；也

到餐廳消費，價格相對較高，如果同樣是罐裝，會

就是，消費者的零售價、客戶的毛利，再加上廠商

讓消費者在價格上有先入為主的想法，「便利商

的利潤，然後產生進貨價格。

店一罐才20元，為什麼這裡比較貴？」所以用玻璃 瓶包裝來做區隔。

90

了解消費者的價值觀

2007.04

多通路發掘商機，以多包裝、多品類滿足消費 者，正是可口可樂不敗的價格策略。

？ 如何賣出好價錢 案例篇

賀大新攝

點評：傑希行銷顧問負責人 朱成

飲料價格怎麼訂？ 單一通路不可能滿足所有需求，你的產

價，這個價錢到了不同通路會有彈性。假

品可能需要透過不同的通路服務，讓滿足

設在便利商店一罐可樂的售價是20元，報

顧客需求時更有彈性。飲料業的通路型態

價後，店家也同意了，成本價可能是14、13

可分為：便利商店、全聯社、超級市場、大

元。這20塊到了超市，可能賣19、18元；到

賣場及量販店、地區超市、傳統柑仔店、檳

量販店，可能17、16元，但因為只賣6罐裝，

榔攤以及餐飲業。

可能去個零頭，所以賣90元，促銷賣85元

就飲料業來說，通路主導議價力量，飲料

（因為數量跟單價有關）。

廠商一般不會在商品上標示定價，而是由

國內飲料市場的價格其實相當穩定，所

通路貼標。那麼，通路是如何訂出商品價

以你只有一個方法：追隨定價。如果你想

格呢？

走高價位，就只有做冷藏，因為冷藏價格

便利商店比較麻煩的是要「找錢」，所以

一定比常溫高；再者，消費者對咖啡的認

便利商店只希望廠商的價錢是以「5元」為

知，會比茶高級，所以某些品類價格能夠

單位，比如15、20、25元；如果你想訂個有

提高，是因為消費者認為「那個理由我相

創意的價格「18元」或「12元」，可能沒辦

信、我接受」。因此，廠商在推出新產品

法執行，因為找零錢麻煩。

時，要維持高單價，但要維持高價，就要在

廠 商的定價，基 本上是 消費者的 零售 通路

通路型態

品牌上下功夫。（採訪．整理 / 張鴻） 消費者

產品

議價力量

便利性

價格考慮

包裝

定價

便利商店

強

高

弱

冷藏為主

最高

全聯社

強

中

中

冷藏、常溫

中等

超級市場

強

中

中

冷藏、常溫

中等

大賣場、量販店

強

中

強

常溫為主

低

地區超市

中

低

中

冷藏、常溫

高

傳統商店

弱

低

弱

常溫為主

高

檳榔攤

弱

低

弱

常溫為主

高

餐飲業

強

低

弱

常溫為主

高

資料來源：朱成 整理：張鴻

2007.04

91

Back to Basics 主題學習

耳環與項鍊、麥當勞套餐、應用軟體到扭蛋公仔，組合商品出現 在我們的生活中，哪種商品適合成套銷售，哪種商品適合單賣？確定目標市場， 才能找到最適的組合商品策略。

92

2007.04

採訪．撰文 劉揚銘

lym@managertoday.com.tw

？ 如何賣出好價錢 案例篇

案例3：奧多比「組合商品定價法」

組合， 綁住不同價值感 開電腦，你是否曾經好奇微軟office裡面，

打

者些微利益，有系統的組合在一起後卻能提高價

除了大部分人常用的Windows Word之外，

值，消費者可能就願意多付一點錢來購買組合商

為何還包含比較不常用的Excel和Powerpoint？

品。如果某些收藏品的組成部分很難取得，那麼

走進餐廳，為何商業午餐搭配了湯、主餐加飲 料？精品店常推出項鍊與耳環的合購折扣，但還

組合完成的商品可能就比較貴，這就是為什麼整 組扭蛋比單價加總更貴的原因。

有沒有其他組合方式能讓銷售量更高？為什麼大

組合商品的運用方式非常多，它能讓廠商利潤

部分商品整套購買比較便宜，但年輕朋友喜愛的

增加的原理是一致的：顧客對個別產品的購買意

扭蛋玩具，卻是整組價格比單買加總更貴？

個別產品意願不同， 組合評價卻相同 組合商品（bundle，或稱聯賣、合購）是許多產業 運用的定價策略。它有許多不同的形式，從單純 bundle（只提供成套商品，顧客無法購買單項）、混合型

【表1】消費者願意購買的價格

bundle（組合中每項商品都有單獨的定價，也能整套出 售），到搭配銷售（tie-in sales，產品購買者必須同意向同 一供應商購買其他產品，比方影印機與碳粉）都是組合商

文字處理軟體（Word）

試算表（Excel）

顧客A

100

120

顧客B

120

100

品的應用方式。 在大部分案例中，它的概念是「將互補性高的 產品組合起來，用折扣優惠來吸引消費者」，但產 賀大新攝

品的互補性、整體折扣價格都並非是組合商品的 先決條件。如果有些商品獨立存在時，只給使用

【表 2】廠商定價

營收

定價

營收

120

240

100

400

Bundle價220

440

2007.04

93

Back to Basics 主題學習

願強弱不一，但對組合後的整體評價卻差不多。

買意願最低的人接受，在上述例子就是100元。這

用一個簡單的表來說明。

時候若能將最高意願和最低意願集中起來，就能

【表1】中，A在會計部門工作，經常使用Excel，

提高獲利，這也正是組合商品的用意。

偶爾會用到Word，而B在行銷部門工作，常常使用 Word處理文件，少數狀況會使用Excel，A與B的 工作型態影響了他們的購買意願。生產軟體的業 者，該如何定價以達到最高營收？ 如果將兩種軟體的定價設為120元，分別只能吸 引A與B買他們最需要的軟體，營收為240元。若業

整合極端與平均偏好 組合商品的型式有多種變化，無法對任何一種 方法有明確的建議，幾項粗略的指引是： 1.所有消費者都一致看好某項產品，而不看好 另一種產品，那麼分售似乎是最有利的方式。

者將軟體定價100元，則A與B兩種軟體都會買，營

2.市場上只有兩組顧客群，而他們對產品的價

收上升至400元。假設消費者購買組合商品的意

值感並不類似（如【表1】中的A與B），那麼採取單純

願等於購買個別產品意願的總合，也就是說A與B

bundle較好。

都願意花220元買軟體套組，那麼業者的營收可以 提高到440元。 當你只能訂單一價格時，這個價格一定要讓購

3.市場上有形形色色的顧客，有極端偏好、也有 平均偏好，那麼混合bundle可能是最好的方式。 想要設定一套正確無誤的組合商品策略，必須

面對價值感不一的顧客群 奧多比（Adobe）公司生產許多應用軟體，包括為人

照片。但一般來說，從事美術設計可能也必須兼做印

熟知的電子文件應用軟體Acrobat系列、影像處理軟體

刷、網頁設計，甚至被業主要求應用在手機上。因此

Photoshop，其他尚有播放程式、印刷出版、網頁設計

出版、網頁製作或設計工作者，都會有以上各種軟體

等多種產品。各種產品又分標準版、專業版等不同版

的需求，只是強弱不一，正符合組合商品的條件。

本，光是瀏覽完產品線，大概都是一陣眼花撩亂。 在奧多比的網站中，點選任何一種產品，裡面便有 依產業別、職業別、解決方案別，替使用者找出最適 合自己的產品組合。以奧多比是最暢銷的產品之一

組合售價

分售售價

「創意集」（Creative Suite 2，簡稱CS2）來說，CS2的專業

CS2專業版

48,200

Photoshop

27,100

版是包括Acrobat、Photoshop、Illustrator（美術、插畫應

CS2標準版

36,200

Illustrator

25,600

InDesign

35,900

GoLive英文版

29,300

*Acrobat 8

21,300

用軟體）、InDesign（排版軟體）、GoLive（網頁製作軟體）、

Bridge（類似檔案管理員的管理軟體）等商品的組合（標準版 則不包括Acrobat）。

在 專 業 分 工 的 狀 況 下，插 畫 家 可 能 只 需 要 Illustrator；專業攝影師也許只需要Photoshop來調整

94

Creative Suite 2 售價比較

2007.04

專業版 註：目前CS2中包含的仍是Acrobat 7專業版

？ 如何賣出好價錢 案例篇

對顧客群有相當程度的了解。畢竟即使再便宜，

麼，怎麼使用你的產品，自然無法提出最有利的

沒有人會花錢買對自己沒價值的東西，而你的顧

組合模式。在新產品上市前，如果能藉使用者意

客需要什麼？有哪些組合方式能帶給他們更多價

見的輸入與支援去和消費者溝通，再從回饋中不

值？這是bundle策略要考慮的一大難題。

斷修正，找出對使用者最大的附加價值，再根據

所有bundle策略最大的困難在於了解使用者的 需求。Bundle的形式非常多，若不了解消費者要什

消費者的使用型態與習慣制定bundle策略，是解 決bundle困難的選項之一。

點評：政大經濟系教授 毛維凌

把所有資訊bundle在一起，不一定會有人買 奧多比的創意集是資訊產品的案例。資訊產品的前製成本高、再 製成本低，只要完成產品，大量製造的成本非常低，而且可以很輕易 的重組、分割，再加上有網路效應，因此不能用傳統的最適成本的概 念來看資訊產品，bundle的選擇變得非常多樣化。 不論用分版做差別取價，或用bundle增加消費者的購買意願，最困 難的地方，在於怎麼確定目標市場。Bundle策略要視消費者習慣而 定，視當時環境而定，把所有資訊bundle在一起，不一定會有人買。 舉例來說，有一家公司要提供音樂下載服務，是要用歌曲數量做為 bundle的標準（比方100首歌500塊），或用時間計算（50首歌讓你聽多少時 間），如果用時間計算，就要考慮每首歌也有不同的長短，對消費者會

造成什麼影響。是要能讓消費者下載回家聽，還是只能線上收聽？ 若是線上收聽，就要考慮擁擠成本的問題。先了解消費者習慣與當 時環境，才能做為bundle的依據。 資訊產品有網路效應，意思是我們做決策的時候，會受到其他人 的影響。網路效應又分直接與間接兩種，直接的網路效應是指網路 本身的大小，比方我們選擇手機門號，通常會選擇最大網，網內涵蓋 愈大，消費者愈願意使用；間接網路效應指使用者的多寡，比方愈來 愈多人都用pdf檔傳送資料，所以我也開始考慮用pdf檔。常有新產品 隨暢銷產品免費贈送的bundle策略，創造網路效應是它的目的之一。 （採訪．整理 / 劉揚銘）

2007.04

95

Back to Basics 主題學習

「失落的十年」讓日本產生許多「價格破壞」「薄利多銷」的故事； 景氣復甦後，帶動價格破壞的企業如何將價格漲回來？從日本麥當勞與 可果美的案例，示範了成功調漲價格的戰略。

日本麥當勞在2005年10月推出蝦堡，短短4周內就狂賣1000萬個，單價270日圓的高定價策略，成功跳脫低價的固有形象。

96

2007.04

整理．撰文 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

Manager today

？ 如何賣出好價錢 戰略篇

戰略1：

別人降價，我漲價 案例1

因是引進新型系統縮短現點現做的時間，改變以

日本麥當勞： 薄利多銷不管用，怎麼辦？

往大多數商品「做好之後放在保溫區等待點餐」 的做法，同時，強化食材的品管。

今 年 2 月 2 6 日，日 本 麥 當 勞 控 股 公 司

這一次的調漲，顯示了日本麥當勞CEO原田泳幸

（McDonald's Holdings Japan）與NTT DoCoMo策

（Eiko Harada）對於價格策略進入另一個階段：提

略聯盟，用手機電子錢包功能即可在麥當勞消費，

升附加價值，以服務決勝。

使用手機預付機能還可以加快30秒的購買時間， 也能透過雙向交流更準確了解顧客意見。

回顧1995年，當時日本麥當勞漢堡的售價從210 日圓降價到130日圓；到了2000年，非假日的時

同時因為折扣券透過手機下載，可以節省紙本

段，一個漢堡只賣69日圓；2002年，漢堡價格多次

折扣券的印刷成本，兩家公司更打算將在今年7月

搖擺調整，從69日圓漲價到80日圓，後來又從80

合資成立公司，以交流速食業與通信業的know-

日圓調降至59日圓。

how。

2004年3月起接任日本麥當勞社長兼CEO的原 田泳幸表示，一個漢堡降到59日圓的價格，並不

價格策略搖擺不定 不過，日本麥當勞曾經經歷一段賤賣漢堡的歷 史，一直到2006年5月，一張告示貼在門口，才暫 時讓公司從低價的暴風圈中脫身。

能說是一種失敗的策略，端看是否有一套長期且 完整的價格策略。因為任何一種商品都會經過3 個階段： 1.打開市場：以技術或商品賣點打開市場。

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2.把「餅」（市場）做大：主要靠的是價格戰。

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3.搶攻別人的市場：以附加價值與服務決勝。

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路透社

̾ၖ՗ૌ‫ڟ‬ᄯԑČČĄ

日本麥當勞的全商品當中，有六成商品調漲，原

原田社長指出，不僅是速食業，就連手機業、電 腦業都歷經這3個階段。 在日本手機市場，一開始訴求功能，後來開始 訴諸價格，現在手機已經進入打服務戰的階段。 又如電腦業，則是從訴諸價格到依靠解決方案 （solution）決勝。

2007.04

97

Back to Basics 主題學習

先增加來客數，再提高價值感 日本麥當勞在2005年4月，推出「100日圓單點、 500日圓套餐」策略，雖然吸引顧客，卻無法提升 利潤。 2005年10月日本麥當勞推出蝦堡，在短短4周之 內就狂賣1000萬個，單價270日圓的高定價策略， 成功跳脫低價路線的固有形象，同時獲得年輕女 性的新客層。 在蝦堡問世之前的企畫階段，就將大學到粉領 族的年輕女性視為主要目標對象，日本麥當勞花 費許多時間進行調查，在代言人方面，也設定了能 夠被年輕女性接受的名模 虫老原友里擔任蝦堡代 言人，時髦都會的形象，深深吸引著那些被形容成 是「麥當勞絕緣體」的年輕女性族群。 擁有惠普（HP）、蘋果（Apple）等資訊電腦產業 經驗的社長原田泳幸認為： 價格策略必須因時制宜。有時候，必須先放棄 利潤導向、改採增加來客數以確保市占率為首要 之務，這個階段用的是低價策略。

可果美： 產品變成廉價品，怎麼辦？ ๾ਜ਼ఋ‫ڟ‬Ϩѝϣ˦Ĉ

然後，一邊維持顧客的回流率、一邊提高顧客

ቜϨѝዑఀ੄̥็ᅋኛੵَඊΘĊቜϨѝϣ˦௱ပ

每人平均消費額，這時就要以研發高價位商品（高

̾‫ܢ‬ഖᅋࢄ༄ᑊߏઅᕃă̾ᅋࢄߏටԑ‫ڟ‬๾ਜ਼ˎѰĄߏ

價位蝦堡）還有調升高價位產品比例的策略，一步

ʟό๾‫ڟ‬Ηᛉ༄ᑊൿ๑Ăӽᝐ็ᅋኛੵ‫ؚ‬అЙᑊ๾ᖞ๬

步達到讓企業能夠成長的目標。

Ͷ‫ڟ‬ʙढ˞മĂ‫̾͟ސ‬૥֧‫ڟ‬Ą

從日本麥當勞案例來看，成功漲價的企業，往往 有4個決勝關鍵：

2003年5月20日，日本知名蔬果汁可果美公司的 業務部收到了一封電子郵件，署名為社長喜岡浩

1.必須確認誰才是負起責任的價格決定者；

二。這封電子郵件，突顯了當時可果美社長向廉價

2.著眼於長期利益的「戰略」重於追求短期成

策略揮別的決心。

功的「戰術」；

98

案例2

從數字上來看，2000年上半年，可果美的900毫

3.不可過於相信外部環境的變化；

升寶特瓶果菜汁，售價約為270日圓；不過，2002

4.提供價格以外的訴求點與賣點，也就是附加

年竟然降價到一瓶240日圓。在大型超市，更是脫

價值；企業整體必須提高對於「利潤」的敏感度。

不了廉價銷售的命運，超市將可果美果菜汁陳列

2007.04

Manager today

？ 如何賣出好價錢 戰略篇

了價格之外的訴求點，例如找到商品的賣點（sales point），可果美不僅漲價，也做了以下的努力： 1.強化賣場的促銷提案：將果菜汁入菜與其他的

食材結合，不過，因為這個點子大家都能想得到， 因此必須有新點子才能勝出。 2.情報與資訊共享：2004年日本受到氣候影響

導致蔬菜欠收，因此，可果美主張在超市中以果 菜汁取代蔬菜，也將這種促銷資訊傳達給全日本 的業務人員。 3.致力新商品研發：漲價卻仍可讓通路幫忙促

銷的方法，就是投入新商品的研究開發。例如可 www.flicker.com

可果美 透 過 研發新的果 菜汁口味，打造 喝果汁＝吃蔬菜的形象，以健康為訴求重 點，成功脫離低價魔咒。

果美研發「果菜汁加乳酸菌飲料」的新商品，推 出「野菜生活Soft」，同時讓商品名稱更能淺顯易 懂，命名為「一瓶滿足一天蔬菜量」的果菜汁，標 榜包含人體一天所需的蔬果量350公克，恰巧搭上

在人氣商品專區，一瓶只賣168日圓，比起可果美 建議通路商的零售價格340日圓，價格整整被砍 掉將近一半。

了2004年蔬菜歉收的順風車。 事實上，不僅是商品研發，可果美連商品命名 都下了功夫。2002年氨基酸飲料銷售長紅，威脅

造成不合理削價的兇手，是廠商必須付給通路

到果菜汁的生存空間，消費者反應，可果美的果

商（例如大型超市）的「銷售補貼費」，也就是說，當

菜汁系列商品雖然很健康，但是他們無法從商品

超級市場這一類通路商廉售某一項商品時，價差

名稱與訴求看出果菜汁和其他飲料的差異，最後

由製造商負擔。2002年度由於氨基酸（amino）飲

可果美不得不用銷售補貼費用保住帳面上的營業

料引領市場風騷，因此可果美為了要鞏固果菜汁

額。

的地盤，花在通路推廣銷售費用上高達305億日

因此2006年3月，可果美推出以醃菜裡提煉的

圓，比2001年度的287億日圓整整增加了18億日

植物性乳酸菌製成的飲料LABRE，針對希望整腸

圓。雖然表面上營業額增加，卻改變不了利潤下

的消費者與中高齡熟女為主要目標群，以資深藝

滑的事實。這封來自社長的電子郵件，宣示可果

人吉永小百合為商品代言人，成為年度熱賣商品，

美從營業額導向，轉型成利潤導向的決心。

終於讓日本可果美走出低價風暴的陰影。 （資料來 源：《日經商業週刊》2 0 0 6 年7月17日號、

從命名到研發的漲價配套 漲價必須要有配套的改變，也就是必須找到除

《TRENDY》2006年12月號、日本麥當勞官方網站、日本可 果美官方網站）

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Back to Basics 主題學習

戰略2：

如何為新產品定價？ 在消費者心目中，一個新產品能否引起其注意力，價格絕對是一個重要指標。因此 對於新產品的價格訂定，企業千萬不能掉以輕心。 最近全球遊戲界最發燒的話題，莫過於日本任天

高，也通常是企業要搶占市場或維持競爭地位的重

堂公司（Nintendo）新推出的電視遊樂器Wii。這股

要武器，而且當新產品和現有競爭者的產品差異頗

Wii旋風最近也吹到了台灣，由於許多遊戲玩家不惜

大時，在定價上也不容易有比較的標準。因此新產

代價就是要買到Wii，現在台灣水貨的價格大概比日

品究竟要如何定價，不僅對企業的經營有關鍵的影

本當地售價高出將近一倍。等到屆時Wii在台灣正式

響，更是行銷人員最須要重視的工作之一。 基本上，新產品定價的決策需要先對相關的影響

上市，其定價高低勢必又將引起熱烈的討論。 在各種定價的課題和研究中，新產品的定價策略 可說是相當重要的一環。因為新產品的成本通常較

因素加以釐清，之後再依據分析的結果和企業的切 入點，選擇適當的定價策略。

Step1：分析影響新產品定價的因素 許多因素都會對新產品的價格訂定造成影響，因此企業在定價之前，得先針對這些 因素加以考慮與分析。 影響新產品定價的因素，通常可分為「內部因素」和「外部因素」：

內部因素

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撰文•製表 鄭君仲

外部因素

定價

·成本 產品的單位成本，是產品在定價時的基 本標準。 ·定價目標 定價的目標是追求利潤、維持高級 形 象，還是牽制競爭者？都會影響新產品 的定價。 ·行銷策略 例如像配銷通路的選擇、廣告推廣的作 法等等。

·消費者 包括消費者的喜好、消費能力、對產品 需求彈性的大小等等。 ·競爭狀況 企業所面臨的競爭者數目、規模、行銷 方式等等，都會對新產品的定價造成影 響。 ·其他環境因素 例如政府和法令有無限制、經濟環境的 繁榮與否等等。

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？ 如何賣出好價錢 戰略篇

Step2：選擇適當的定價策略 依據定價因素的分析結果，企業即可依據本身的需求和外在的狀況，從「吸脂定價」「滲透定價」 這兩大方法中，選擇最適當的定價方式。

吸脂定價 Skimming Pricing 吸脂定價是指企業在推出新產品時，鎖定 對價格不在乎的消費者，訂定一個較高的價 格。 例 三大男高音的演唱會、SPA服務： 這些產品訴求的是消費能力強的高階消費 者，因此其定價一開始就是走高價路線。

目的： ·獲得較高的利潤。 ·建立產品的初期形象。 ·盡快回收新產品的開發和宣傳成本。

適用狀況： 有 時 候，企 業 會 採 取「 連 續 吸 脂 」 （Sequential Skimming）的方式，在新產品剛 上市時先以高價銷售，再因應競爭而逐步降 低價格。 例 手機： 新手機上市時，價格通常居高不下，主攻的 是喜歡領先大眾、不在乎價錢的消費者。但 等到半年後更新款的手機上市了，原來的手 機就會開始降價，以吸引比較精打細算的消 費者。

·產品具備創新性，或是可替代的產品

少。 ·市 場 中 存 在 對價 格 不敏 感 的 消費 者。 ·產品的品質或形象能夠符合高價格 的定位。 ·能在該市場建立專利、技術等進入障 礙，避免競爭者太快跟進。

滲透定價 Penetration Pricing 滲透定價是指企業為新產品訂定一個較 低的價格（甚至有時不惜虧本），以迅速吸引大量 的消費者，達到滲透市場的目的。 例 西南航空： 西南航空（Southwest Airlines）在創立時，即 以最便宜的票價為訴求，因而成功地席捲美 國航空市場。

目的： ·在短時間內擴大市場占有率。 ·嚇阻潛在的競爭者。 ·建立消費習慣和忠誠度。

適用狀況： 有些企業會運用「暫時性」滲透定價的方 式，在產品上市時先以低價來吸引消費者嘗 試，等到消費者可以接納新產品、市場穩固 之後，再把價格調回應有的水準。 例 PChome電腦家庭雜誌： 《PChome電腦家庭雜誌》創刊號以49元超 低價、附送光碟的行銷策略，上市後短短幾 天就成為臺灣發行量最大的電腦雜誌。之後 第二期雜誌的售價為69元，第三期的售價為 99元，逐漸調回正常的價位。

·市場要有一定規模，或是潛力很大。 ·市場中的消費者對價格敏感。 ·經驗曲線作用存在，也就是產品的生

產經驗可以獲得規模經濟，使得成本 降低。 ·多數消費者都會用到的一般消費性 產品。

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Back to Basics 主題學習

戰略3：

競爭者降價，怎麼辦？ 對許多身處「紅海」的企業而言，激烈競爭的結果往往就是最後用價格來決勝負。但 是當別的競爭者掀起價格戰時，企業是否要跟著降價，其實大有學問……。 「我敢發誓，保證最便宜！」

本加厲的情況。

「電腦展史上最低價 NB，要買要快！」

對大多數企業而言，「降價」都是一個高風險的

在現今全球化的經營環境中，除了少數的特例之 外，多數產業的市場競爭將會愈來愈激烈。雖然從

抉擇，因為降價可能會造成企業的毛利率下降、降 低顧客的品牌忠誠度、甚至可能影響企業的形象。

賽局理論的觀點來看，市場中的競爭者如果都能維

因此，當競爭者開啟價格戰後，企業不能馬上隨

持一定的價格，不輕易發動價格戰，那麼彼此都能

著對手起舞，而是要審慎地思考因應並做出最有利

獲得最大的利潤。但是為了要奪取市場，企業運用

的決定。基本上，企業在面臨競爭者降價時，可依循

降價做為競爭方式的狀況還是屢見不鮮，甚至有變

下列的程序去判斷該如何因應：

Step 1：分析競爭者降價的原因 當競爭者掀起價格戰之後，企業首先要做的 事情，就是設法了解競爭者降價背後的原因， 做為是否回應的評估依據。 一般來講，企業降價的原因可能有下列幾種： 換取現金： 企業可能需要現金周轉，因此透過降價刺激消 費，以在短時間內取得現金。 ● 提振銷售： 企業可能產能過剩，需要透過降價以增加銷售 量。 ● 維護市場： 透過降價以增加市場占有率、鞏固市場地位。 ● 打擊對手： 透過降價迫使較小的廠商退出市場。 ● 其他策略性目的： 例如配合政府政策、回饋社會等等。 ●

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撰文•製表 鄭君仲

Step 2：分析競爭者降價的影響 接下來，企業需要了解競爭者降價之後，對消 費者和市場會帶來哪些影響和衝擊？因此企業 得釐清下列的問題： 競爭者在哪些市場降價？降價幅度為何？投 入多少資源？ ● 競爭者的降價是暫時的或是長期的做法？ ● 競爭者降價後，顧客和營業額的變動狀況為 何？吸引了哪些顧客？ ● 對通路或其他廠商會有哪些影響？ ●

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？ 如何賣出好價錢 戰略篇

Step 3：決定因應的策略，採取行動 最後，企業需針對受影響的程度，以及回應之後可能的後果，加以綜合研判，以決定因應 的行動。企業可以透過下列的程序來做判斷：

決策因素：

思考起始點： 競爭者降價

1.降價會損失很多利潤 2.不會失去太多市占率 3.考慮放棄經濟能力較差的顧客

No

是否會直接造成自己公司的損失？

維持原有價格，並 觀察競爭者的動作

Yes No

對方降價是否是長期的？

Yes

Yes 公司是否有降價以外的 因應方案？

No

公司降價是否 會影響形象？

Yes

調降原有價格

決策因素： 1.該產品市場的同質性很高

提供額外的優惠 擬定新的廣告方案 提升服務品質 創造另一個副品牌

2.生產成本可以隨產量增加 而遞減 3.市場對價格極為敏感 4.一旦喪失市占率之後，很難

尋找新的替代方案

非價格策略是否有效？

No

再重新建立

No

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Back to Basics 主題學習

金額

產品生命周期的定價法

在行銷的領域中，「產品生命周期」

（Product Life Cycle，簡稱PLG）可說是一

個重要的概念。一般來講，一個新產品 在市場上推出時，往往需要一段時間讓 市場熟悉和接納。等到知名度 逐漸提 升，產品的銷售就會開始快速成長。不 過市場終究有飽和的時候，此時產品的 銷售會出現減緩的跡象。等到市場的偏 好改變或有替代品出現，產品的銷售就 會逐漸下降而沒落。

銷售額

因此，產品生命周期通常可分為「導

入」「成長」「成熟」「衰退」4個階段，代 表產品從進入市場到退出市場所經歷的

導入期 Introduction

重要變化。解讀、分析產品生命周期各 個階段的特徵，可以提供以下的助益： •協助行銷人員了解產品推出時可能

階段特徵

面臨的市場機會和問題，做為規畫行銷

單位成本：高 銷售：低

策略的參考。

利潤：負 顧客：創新者 競爭者：少 行銷目標：創造產品知名度 例：行動醫療器材

•讓行銷人員在評估產品的銷售狀況

時，有適當的比較依據和標準。

定價vs.產品生命周期 回到定價的層面，對行銷人員而言，

定價原則

定價是產品行銷的重要手段之一，而產

通常以成本加成定價或消費者知覺定價為主 ●此階段產品的定價通常偏高，主要是因廠 商初期投入的成本高，且消費者對價格還不 敏感。此外，較高的價格也有助於讓新產品 建立較高檔的形象。 ● 不過在特定的狀況下（例如要建立市場進入障 礙），有些廠商可能會壓低產品價格，犧牲獲 利去提升市場占有率。

品的價格多寡，則必須視市場的狀況和 行銷的策略來決定，這些都和產品生命 周期這件事息息相關。因此，行銷人員在從事定價工作 時，必須要了解產品生命周期對價格的影響，才能因應各 個階段的市場和競爭態勢，訂出合適的價格策略，以有效 達成行銷的目標。

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撰文•製表 鄭君仲

æ審訂 丘宏昌（中興大學科技管理研究所副教授）

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

？ 如何賣出好價錢 圖解篇

產品生命周期 Product Life Cycle

時間

成長期 Growth

成熟期 Maturity

衰退期 Decline

階段特徵

階段特徵

階段特徵

單位成本：中等 銷售：快速成長

單位成本：低 銷售：達到尖峰

單位成本：低 銷售：逐漸下滑

利潤：逐漸增加 顧客：早期採用者 競爭者：逐漸增加 行銷目標：追求市場占有率 例：液晶電視

利潤：高 顧客：中期採用者 競爭者：數目穩定但開始減少 行銷目標：最大化利潤，同時保護市 場占有率

利潤：逐漸下滑 顧客：落後者 競爭者：逐漸減少 行銷目標：減少支出，並且「收割」產 品最後的利益

例：個人電腦

例：傳統相機

定價原則

定價原則

配合或攻擊競爭者的定價 ● 此階段各產品同質性很高，消費者 對產品也已十分熟悉，且銷售的成長 幅度很有限，甚至停滯不前，廠商往 往需調降價格以搶奪競爭者的客戶。 ● 此時另一個常用的競爭方式是「促 銷」，例如打折、送贈品等等。

降價 ●大部分廠商為了節省成本、資源，收割 該產品的利潤，會有計畫地逐步降價， 以盡量從市場獲得現金。 ● 但如果廠商的本身競爭力夠強，也有 可能會發動價格的割喉戰，迫使其他較 弱競爭者退出以佔領市場。

定價原則 滲透定價、顧客面定價 ●此階段由於競爭者投入市場，消費 者也逐漸熟悉產品，加上規模經濟 的效益開始出現，因此產品的價格 通常會開始下降。 ● 但是由於市場還在快速成長，因 此就算產品降價，降幅通常也有限， 不會引發價格戰。

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Back to Basics 主題學習

完全懂定價，就看這 本！

《定價聖經》

《定價策略》（暫譯）

（Power Pricing）

（The Strategy and Tactics of Pricing）

作者：多藍（Robert J. Dolan）、 賽門（Hermann Simon） 出版社：藍鯨出版 出版時間：2000年12月

作者：那格（Thomas T. Nagle）、 霍岡（John E. Hogan） 出版社：Person Prentice Hall

國內第一本關於定價的翻譯書，具

出版時間：2006年11月

有大專院校參考書的地位。書中有

百科全書級的定價書籍。從多種角度解讀定價，對於理論

眾多表格與線圖，同時從經濟面

與案例，都有巨細靡遺、圖文並茂的說明。如果英文夠好，

及行銷面解讀定價案例，適合對定

建議你直接閱讀本書，保證能夠茅塞盾開！

價已有基礎概念的讀者閱讀。

4

《定價優勢》（暫譯） 《好價錢讓你賺翻天》

（The Price Advantage）

（The Art of Pricing）

作者：馬恩（Michael V. Marn）、羅那（Eric V. Roegner）、查華達(Craig C. Zawada) 出版社：John Wiley & Sons, Inc. 出版時間：2004年2月

作者：拉斐．穆罕默德（Rafi Mohammed） 出版社：經濟新潮社 出版時間：2007年3月 千呼萬喚，台灣第二本定價相關書籍，終於上市。 本書對各種定價方式與概念，有相當廣泛的介 紹。案例如故事般簡明易懂，是定價門外漢最適合 的入門書。

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撰文 陳芳毓

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siren@managertoday.com.tw

寫法較類似教科書，有許多圖表類的技術分 析。看完《定價策略》後，如果想進一步從數字 面了解定價，可以參考本書。

創意市場學

Viewpoint

郭董才是最佳男演員 郭台銘要在影視產業發揮規模與資金優勢，比較好的選擇也許是控制通路。發行與通路 需要規模與規格化；但從創作的角度來看，所有「大」的好處，基本上都是創意的敵人。 ࡶ౲ఌͮᄜࡌ‫ۆ‬211ᅇ‫د‬211ఋྫᆇĂ

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劉嘉明 現任：佳映娛樂國際公司總經理 學歷：政大商學院EMBA、芝加哥哥倫比亞學院（Columbia College Chicago）電影製作碩士 經歷：IMOVIE佳訊傳播股份有限公司營運總監、春暉國際公司副總經理、政大廣電系兼任講師

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2007.04

我的行銷學

Viewpoint

藍海，不必遠求！ 人人都想找到市場的新藍海，但藍海到底在哪？新產業？新市場？其實，仔細發掘自己與競 爭者哪裡不同，檢討缺點、找出優點。藍海，就在差異的細節裡。

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第二、了解客戶與產品的關聯性。ϵ୰‫௺ܢ‬᝝ఋ

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呂理正 現任：賽門鐵克個人消費性產品事業部協理 學歷：美國加州州立大學Sonoma分校學士與企管碩士 經歷：上奇科技消費性產品事業處協理、富爾特科技軟體部經理及美商3M行銷主任

2007.04

109

近看高層

Viewpoint

老闆在想什麼？ 明明在會談上與對方往來熱絡，眼看大事底定，怎麼一回辦公室，老闆又將剛剛口頭上承諾的一 切全部推翻？這種反覆的老闆，叫底下人怎麼做事？到底，老闆在想些什麼？ ʰĂ֍ѝтᓳ๎ॉߺӹĂଐ቙ߥᜍĂॉ

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陳正平 現任：大中管理顧問公司總經理 學歷：政治大學企業管理學研究所碩士 經歷：先後任職宏碁、友勁、友訊、精英等資訊科技公司，並曾任工商時報「電腦資訊」專欄主筆

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2007.04

全球化溝通

Viewpoint

商用英語， 比你想得更簡單！ 許多人都覺得自己英文不夠好，遇到講英文的場合就變成啞巴。其實，只要敢講，即使不甚流 暢，人們也會試圖去理解你的觀點，從而對你的專業能力有不同的評價。

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昆汀•布蘭德（Quentin Brand） 現任：登峰美語機構（Apex）英文教師、 台北Aware Consulting資深顧問 學歷：英國開放大學（Open University）人文學科暨 文學學士，及古典研究文憑、劍橋大學英文 教學（Teaching English as a Foreign Language； 簡稱TEFL）證書及文憑

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2007.04

經歷：台北英國文化協會英文教師、Lexikon International專業英 語顧問公司資深顧問及合夥人、台北Lado Business English Specialists顧問及課程總監、英國倫敦St Giles學院英文教師 著作：《愈忙愈要學英文：大家開會說英文》《愈忙愈要學英文 提案與報告》《愈忙愈要學社交英文》《愈忙愈要學英文 Email》（以上均由貝塔語言出版）。

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昆汀自創的字串學習法（Leximodel） 昆汀•布蘭德是「字串學習法」的發明人。顧名思義，字串學習 法就是說：「語言是由字串所組成。」字串（multi-word item）可 區分為3大類：chunk、set-phrase和word partnership。 ◆c h u n k近似 於我們常用的片語（動詞片語、形容詞片語或介系 詞片語等等），如listen to…（傾聽…）、depend on…（仰賴…）、a combination of…（…的組合）。通常，看到listen或depend這兩字， 十之八九可預期其後會接上to或on。 ◆set-phrase則是包含了多個chunk，有時候是句子的句首或句 尾，有時候則是完整的句子。如Thank for sending me…（感謝您 寄給我…）、I look forward to hearing from you.（希望很快得到您的回 音）。 ◆word partnership通常視各個專業領域的不同，而有不同的 字詞組合。如醫藥界常用的drug trial（藥物測試），或是資訊科技 業常用的user interface（使用者介面）。

針對上述3類字串，又可依其可預測的程度進行區分，其中 set-phrase的可預測程度最高，其次為chunk，流動性最高的則為 work partnership。 字串學習法的關鍵在於，不要再將英文視為個別的單字，也 不用再辛苦地背文法，而是改以字串的方式來學習英文。 比方說，在撰寫英文電子郵件時，如果已針對信件的開頭、結 尾或慣用語句，備妥幾個實用的set-phrase，就可將思考這部分 的時間節省下來，直接套用即可。同樣地，chunk可確保用字遣詞 的精準和正確，至於word partnership則是方便探討專業領域裡 的不同主題。 字串學習法除了有助於學習英文之外，更是一套學習語言的 方法。不過昆汀強調，學習語言沒有捷徑，要順暢的運用字串， 還是要下功夫記憶，並且在手邊備妥實用的字串參考書，如此才 能節省時間，以及清晰地傳達訊息。

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全球化溝通

Viewpoint Letter from Quentin Brand

No.1：Doing Business English Efbs!Nbobhfs-

1

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2

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1

honour為英式英文拼法，常見的美式英文拼法為honor。

2

英文在職場上的重要性 無論是想成為傑出的經理人，或是管理團隊、專案、預算及個人生涯，流暢的英文都是必備 技能。如果英文不夠好，就算再好的工作機會，可能都得拱手讓給英文好的競爭者。許多經 理人常覺得在學校學到的英文，並無法在職場派上用場；然而，那只是因為他們不知道如何 把已經學會的東西，套用到商場上。

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General English vs business English.

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3

拉脫維亞籍企業執行長給我的啟示 多年前我遇到我第一個商用英文的學生。他來自拉脫維亞，是一家冷凍貨櫃車租賃公司的執行 長。這位學生打算讓公司更國際化，因而必須強化自己的英文溝通能力。一開始，我一如往常 地在課堂上教授文法和字彙，然而課程卻進行得不很順利。直到有一天，他告訴我：「我必須 學習如何用英文來做生意。」直到這一刻，我才恍然大悟他話中的關鍵概念：做生意。換句話 說，學習商用英文，是為了利用這項語言來做生意，而這也成為我往後教學的重點。

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全球化溝通

Viewpoint

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4

4

一般英文與商用英文的3個差異點 （1）商用英文是用來從事交易，包括書寫電子郵件、洽談合約、解釋產品規格、澄清訊息、安 排會議及請款等等。一般英文則是用來傳遞資訊，包括表達情感、描述生活近況或事物等 等。許多經理人認為商用英文應該要比一般英文更正式和禮貌，但其實不然。因為對全世界 的商業人士而言，溝通的重點在於清晰地了解交易內容。 （2）在日常對話裡，所使用的字彙和文法，範圍無所不包；反觀商用英文，則通常僅限於特 定產業或領域的專業用語。 （3）第三個差異點主要在於學習英文的方式。一般英文由於範圍無限，因而常給人學無止 境之感。然而，商用英文則是在學會了經商往來的用語，以及特定產業和領域的字串之後， 就足堪應付各種場合了。

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Some tips for improving your business English Nboz!nbobhfst!gffm!ljoe!pg!hvjmuz!cfdbvtf!uifz!gffm!uifz!bsf!opu!mfbsojoh!ofx!Fohmjti!tjodf! uifz!mfgu!tdippm!ps!vojwfstjuz-!cvu!uifz!lopx!uibu!mfbsojoh!Fohmjti!jt!jnqpsubou/!Uijt!hvjmu!bcpvu!

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5

提升商用英文能力的訣竅 說到英文，許多經理人難免心生罪惡感，因為他們自認從離開校園之後，英文能力就不曾有 所精進，然而他們心裡又非常明白：學習英文是非常重要的。以下是我提供的幾個建議： ◆經理人並非學習語言的學生，而是專業的商業人士，因此英文只是工作所需技能之一。 ◆英文「為什麼」這麼說或這麼用，是語言學的範疇，經理人只要學會「怎麼用」即可。 ◆經理人無須什麼都學，只要「找出你必須學會的語言，然後學會你所需的語言」。手邊擺 放幾本實用的參考書，就能夠應付絕大部分的商用英文了。

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話題人物 行銷人物

People

流行經濟學的先知

張培仁 現任：中子創新執行長 經歷：滾石唱片集團策略長、 魔岩唱片總經理

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採訪

張鴻、劉揚銘 yenyen@managertoday.com.tw 攝影

賀大新

中子創新執行長 張培仁

創造下一波的 流行經濟學 曾參與台灣流行歌手李宗盛、周華健等人音樂專輯的企畫製作，經歷過國內唱片市場的黃金 時期，Landy張培仁，這位李宗盛著名歌曲中稱呼的「親愛的Landy」最傲人的成就，就是替音樂 產業解讀了「流行經濟學」的線索。 什麼是「流行」？流行如何產生？ 張培仁認為，一個人塗黑口紅，是「異類」；但當一百個人同時塗著黑口紅，這就叫「創造流 行」。台灣沒有創造流行的經驗，只有複製流行的經驗，整個華人市場要學會的是「流行經濟 學」；是創造流行的技術，而不是販賣單一產品的技術。 他強調，創造流行需要不斷的創意，只有邊緣才有創意，流行就是邊緣不斷地把主流占據；一 旦變成主流，又變成一下波被打倒的對象，反覆運作，才能形成多元的發展。

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行銷人物

People

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行銷人物

People ‫ڟ‬ဇණĂʮʙٰБᄆʡϔվΈࢇѱĂ௻ᆺ˗৖ӜЙϻ˯ ‫ڟ‬വࣤĄ ߏ˧ᅄӨ࢈ࡌੈĶͮ݊๮၌࿝БർķĶTjnqmf! Mjgf ᕏ౐Ρ߀໽ķĂϰߏӨ࢈߼Վͺ（指台客的文化、追求簡單 生活的趨向）ϵവΡĂӨ࢈‫ཾڣ‬௻ղձ๼വΡĂណဆͺ

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Kpiotpoğă᜙љ̟‫ݞ‬ϻ‫܉‬቏‫ࡱڟ‬ᇅĂ͟৖ϣढ 張培仁認為，流行需要不斷地創新，創新就不能用大資本，要用小 成本去做；如果不隨時跟著市場的變化、需求改變，就不可能創 造流行。

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Q：你所謂的年輕人是幾歲？ Ａ：‫ݣ‬ཌᙒढೈĂ˃຅Ε੽76БЩ̾‫͎ݣ‬Ρ‫ڟ‬Ą

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Q：創新或創造力需要考慮市場嗎？

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2007.04

從城市出發，行銷生活魅力

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Q：以業務型態來看的話，中子的定位不只是音樂產

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業，而是文創產業？

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Q：如何發掘各城市中獨特的生活型態？

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Q：那什麼樣的經理人，是你認為夠專業的？

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Q：所以，你是有計畫要在台灣的各大城市辦各種活

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動？

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2007年〈第十屆全球CEO大調查〉

CEO深度觀點 在今年第一季發表的〈第十屆全球CEO大調查〉，由著名顧問公司Pricewate rhou se Coopers執行。PWC每年針對歐洲、亞洲、美洲各國的CEO進行關於全球化相關議題的調 查，並鎖定數位跨國企業的CEO進行深度訪談。 以下是12位CEO對全球化、購併、價值鏈、企業未來應扮演何種角色等議題的深入看法。

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資料提供 資誠企管顧問（股）公司

編譯 刊欣媒體顧問公司

特別企畫

Special Report

Asia

亞洲區

America

美洲區

Europe

歐洲區

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CEOஎ‫៍ޘ‬ᕇ

Globalization

看見全球化的機會與負作用 對於全球化，各地CEO有不同的關注角度。調查報告中，有些傾向積極認識 新市場，加強學習、適應、同化的能力；然而，也有部分轉向關心全球化帶 來的副作用，如保護主義與社會環境的影響。

全球化觀點1：成為國際公民 我能夠理解經理人們努力要以全球化的方式思考，但如果你一直只在單一地區生活與 工作，的確難以在一夕間轉換思維，成為國際公民。我認為經理人必須盡量培養自己在 不同地區的工作歷練，以我自己來說，我在很多國家工作過，包括香港、新加坡、馬來西 亞、紐西蘭、澳洲、巴西、玻利維亞、阿根廷、烏拉圭、丹麥、英國等地，這些經歷讓我能 深切領會當地文化，了解當地的經營環境、人力特質與社會制度，也讓我具備運籌全球的 信心。我始終認為，除非真的在一些不同文化的地方工作過，否則你真的難以了解在地觀 點。（保羅．安東尼 / 澳洲AGL能源總經理）

現 任：AGL能源有限公司 （AGL Energy Limited）總經理兼執行長 總部所在地：澳洲 公 司 簡 介：擁有170年歷史，為澳洲當地最大的電力公 司，服務客戶多達370萬人。

“

提供 AGL Energy Limited

保羅．安東尼（Paul Anthony）

經理人必須盡量培養自己在不同 地區的工作歷練，除非真的在一些不 同文化的地方工作過，否則你真的難 以了解在地觀點

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“

Asia

特別企畫

Special Report

全球化觀點2：適應與同化的能力 全球化的腳步將在未來5∼10年持續加速，以醫療器材產業而言，我們將全球各地視為 我們的市場、視為我們的生產基地，同時也是各種豐沛人才的來源。 在全球市場中，我認為一個組織的社會技能，包括學習、適應、同化、感知與預期社會 需求的能力，將會更受重視，然後我們就會需要將這些技巧與知識，轉化成不斷變化的 產品與服務。（愛德華．魯威格 / 美國必帝公司董事長）

全球化觀點3：了解政府和市場的反應 到各國看看政府和消費者的反應是相當重要的！記得我第一次拜訪中國大陸當局，對 於我們要到中國大陸設廠，並賣給中國市場，他們感到很訝異：「中國人根本不吃玉米脆 片啊！」我邀請他們到上海的速食店看看，我們早就把產品從美國加州賣到中國大陸了。

現 任：必帝股份有限公司（Becton, Dickinson and Company）董事長、總裁兼執行長 總部所在地：美國 公 司 簡 介：全球性醫療器材大廠，以促進全人類健康 為職志。

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提供 Becton- Dickinson and Company

愛德華．魯威格（Edward J. Ludwig）

在全球市場中，我認為一個組織 的社會技能，包括學習、適應、同化、 感知與預期社會需求的能力，將會 更受重視

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America

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CEOஎ‫៍ޘ‬ᕇ

海若．塞尼斯（Jairo Senise） 提供 PWC

現 任：古瑪集團（Gruma）執行長 總部所在地：墨西哥 公 司 簡 介：全球屬一屬二的的玉米粉與玉米脆片製造 商，在許多市場都占有領導品牌的地位，行 銷全球50餘國。

“

為了解當地市場，我們會走上大 街、走進地鐵、超級市場，觀察民眾 都吃些什麼、怎麼區分口味，然後成 為這方面的專家

“

America

在地顧問的協助相當重要，他們可以在各階段掌控流程與需求，例如我們在中國大陸 的設廠作業，竟然在短短9個月的時間完成，相當驚人。 另一個接觸新市場的基本要素，就是要了解當地市場，我們會走到大街上、走進地 鐵、走進超級市場，觀察民眾都吃些什麼，怎麼區分各種口味，然後我們就成為這方 面的專家，而且我們還會有一些驚喜，例如我們發現中俄邊境的居民會吃墨西哥春捲 （chimichangas）和玉米脆片，是因為他們負擔得起，而那裡大部分的居民都很窮，於是 我們了解到，雖然多數民眾現在還買不起我們的產品，但他們終有一天會成為我們的客 戶。（海若．塞尼斯 / 墨西哥古瑪集團執行長）

全球化觀點4：保護主義將抬頭 全球化的本質是好的，它會讓市場更有效運作，提供參與者更多價值，然而，它也可能 對社會或環境產生一些副作用。 為捍衛固有資產，有些地區會開始自我保護，而隨著工作機會的流失，可預見保護主義 將抬頭，我們必須準備好面對這樣的挑戰。總之，企業領導人必須採取政治手法，也許是

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特別企畫

Special Report

佛瑞德．金德（Fred Kindle）

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提供 ABB Group

現 任：艾波比集團（ABB Group）總裁兼執行長 總部所在地：瑞士 公 司 簡 介：全球首屈一指的電機大廠，營運版圖橫跨 全球100個國家，員工約10萬7千人。

全球化的本質是好的，然而它也可能 對社會或環境產生一些副作用。為捍衛 固有資產，有些地區會開始自我保護， 我們必須準備好面對這樣的挑戰

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Europe

和政府機關或非官方組織更密切結盟。 我們當然得為企業股東創造最大價值，但終有一天，我們也將面對其他的「股東」，在 全球化的世界中，股東不只在企業內，他們其實遍及全世界，每一個人我們都得認真對 待。（佛瑞德．金德 / 瑞士艾波比集團總裁）

全球化觀點5：對封閉社會的考驗 長期而言，全球化會讓各國、各地區之間的財富分配與生活品質，達到更好的平衡點； 但中短期來說，全球化卻是一種對現有平衡的干擾。原本居住於封閉型社會中的人民，必 須面對全球經濟體制的嚴酷現實，我期望這樣的轉換階段，不會對太多人造成太大的影 響。 不只是企業，連個人也面臨著全球性競爭。舉例來說，一個軟體設計師原本只要和同儕 競爭工作與升遷機會，但他們現在可能要與印度或中國的軟體設計師一同競爭，和企業 相比，個人的調適可能更加困難。另外一個必須擔憂的議題，就是地球的有限資源與生 態環境。（別蘭得．歐賽狄尼 / 土耳其卡克控股執行長）

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CEOஎ‫៍ޘ‬ᕇ

別蘭得．歐賽狄尼（Bülend Özaydinli） 提供 Koc Holding A.S.

現 任：卡克控股（Koc Holding）執行長 總部所在地：土耳其 公 司 簡 介：成立於1926年，主導土耳其之汽車、家電、 食品、零售、能源、金融服務、醫療、資訊 科技等產業。

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中短期來說，全球化是一種對現有平 衡的干擾，居住於封閉型社會中的人， 必須面對全球經濟體制的嚴酷現實，和 企業相比，個人的調適可能更加困難

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Europe

Value Chain

決定營運成敗的價值鏈 全球化造成產業價值鏈的關係快速演進，企業如何配置價值鏈，隨時找出 最佳供應商與合作夥伴，並用嚴密的作業流程把資源串連起來，確保價值 鏈運作順暢，將是營運成敗的關鍵。

價值鏈觀點1：把所有資源串連起來 我認為價值鏈所有的部分都很重要，但在全球化環境下，更重要的是企業如何配置其 價值鏈。在考量全球的資源之後，你可能會把生產工廠放在中國，把電話客服中心放在 印度，然後將業務支援放在巴西、捷克或斯洛伐克。 一旦決定各種功能的所在位置後，就要決定由誰來負責，你也許可以只負責部分功能， 其他則委外。必須根據企業本身的競爭力與作業產能，決定最佳配置，不同的企業會需 要不同的配置策略，也將反應他們競爭力的差異。然後你會需要一套適當的作業流程，

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特別企畫

Special Report

楊元慶（Yang Yuanqing） 賀大新攝

現 任：聯想集團（Lenovo Group）董事長 總部所在地：中國 公 司 簡 介：全球個人電腦大廠，年營收約130億美元， 銷售據點遍及全球，員工超過1萬9000人。

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未來的創新，將由商業模式所 驅動，而決定營運成敗的關鍵，就是 營運方式、資源配置方式、功能調配 方式，以及作業流程

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Asia

讓所有資源串連起來，以確保價值鏈運作順暢，最後就是要設置完善的IT資訊系統。 我認為這就是全球化的特別之處，未來的創新，將不再受限於技術與產品的發展，更 重要的是，將由商業模式所驅動，而決定營運成敗的關鍵，就是營運方式、資源配置方 式、功能調配方式，以及作業流程。（楊元慶 / 聯想集團董事長）

價值鏈觀點2：靈活的速度與成本 速度和成本，是學名藥廠（學名藥（Generic Drugs），指原廠藥的專利權期間過後，其他合格藥廠 依原廠藥申請專利時所公開的資訊，產製相同主成分的藥品）營運的兩大關鍵。我們目前的銷售據

點遍及全球49個國家，我們的產品賣到全球125個國家，而且還在9個不同的國家設廠， 我們每天推出2∼3種庫存單品或產品，也就是每年超過1000種產品，於是，整個企業營 運的複雜度可想而知。 我們的全球委外策略，是相當靈活的一套流程，我們可以決定哪些要自己生產、哪些要 委外。由於我們的市場主要在高度規範的已開發國家，在更換原物料時，往往會有等待核 可的時間差，我們也可以利用這套採購流程讓成本最小化，維繫競爭力。 此外，對於我們主要的產品，也至少有2∼3個採購來源，一旦有任何狀況，我們的生產

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現 任：朗貝西 藥 廠（R a n b a x y L a b o r at o r i e s Limited）總經理兼執行長 總部所在地：印度 公 司 簡 介：印度第一大的學名藥廠，且持續投入新藥 研發，客戶遍及125國，合作夥伴遍布49個 國家，於9個國家設廠。

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提供 AGL Energy Limited

馬爾芬德．辛史（Malvinder M. Singh）

我們每年推出超過1000種藥品， 因此靠靈活的全球委外流程維繫競爭 力，縮短各國等待核可的時間差，並 確保主要產品有多個採購來源

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Asia

線永遠可以遞補得上。（馬爾芬德．辛史 / 印度朗貝西藥廠總經理）

價值鏈觀點3：從內部建立能力vs運用外部資源 一旦你跨出全球化採購的第一步，企業版圖的挪移就會顯著起來。首先，你要決定市場 的占有策略，一旦決定基本路徑，就要找出貫徹這些策略的能力，這些能力要從內部建 立嗎？還是要考慮外部資源？這就是我們AGL目前採行的方式。舉例來說，我們並未雇用 380名全職員工成立IT部門，反之，我們只用了幾位服務採購專家，就達成同樣的目的。 IT以外的領域也一樣，舉例來說，澳洲就有許多企業將薪資作業委外，不僅效益更高， 也省下更多成本；另一個例子是法律顧問，雇用專職的法律顧問不僅所費不貲，而且會因 為長期只處理單一企業個案，而與現實社會脫節。（保羅．安東尼 / 澳洲AGL能源公司總經理）

價值鏈觀點4：利用資訊平台與全球人才 和過去相比，醫療產業的地理限制愈來愈少。有些照護工作可以在海外完成，一些高 難度的手術如果在國外進行，例如膝蓋手術、心臟手術等，費用會比在美國減少許多，而 這個市場還在持續成長中，有愈來愈多治療可以用不同的方式、更少的花費來進行，這就 是全球化的效用之一。

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Special Report

喬治．胡佛森（George Halvorson） 提供 Kaiser Permanente

現 任：凱撒醫療中心（Kaiser Permanente）董事長 兼執行長 總部所在地：美國 公 司 簡 介：成立於1945年，為一整合性醫療照護組織。

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醫療產業的地理限制愈來愈少， 建立醫護技術與資訊平台，傳送到全 世界，可為治療方法的一致性、臨床實 驗的限制等，找到解決的開端

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America

我們在美國面臨到許多人力短缺問題，包括實驗室技術人員、護士，還有其他醫護工作 者等，但是到其他國家進行訓練課程，就可補足大量人力，所以全球的人才庫或許可滿 足我們的人力所需。 而線上諮詢指導的方式，也開啟了另一種可能，即使專業照護者遠在美國，只要透過網 路和一名護士，就能提供高品質的醫護服務，也可能是我們未來的發展方向。 另一個讓醫療產業全球化的機會，則是將所有最新最好的技術與資訊建立資訊平台， 並傳送到全世界，也可為醫療界長久以來的問題，包括治療方法的一致性、臨床實驗的限 制等，找到解決的開端。醫護資訊的黃金時代即將開啟，而醫護品質也將隨之大幅提升。 （喬治．胡佛森 / 凱撒醫療中心董事長兼執行長）

價值鏈觀點5：看見長期的風險 供應鏈和生產流程的全球化，在未來10∼15年都將是主要課題，但全球化到底會發展 至何種程度？其他企業又該在何時加入？我只能說，以艾波比而言，我們已經朝這個方向 努力了20年，但一切仍在演變之中，現在除了傳統的委外業務外，我們也開始讓印度的邦 加羅爾（Bangalore）或上海負責更多電機系統工作。 我們會在中國設立研發中心，並非嘗試性質，必須將未來10∼20年的環境發展考慮進

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去，包括智慧財產權保護、人才供應、符合市場需求之特定技術等，而這樣的決策，是基 於我們相信成功只有一途，就是善加運用全球化趨勢，而非抵制。 但如果有些地區讓我們感覺難以掌握風險性，我們也不會考慮到那裡發展，例如智慧 財產權就是相當核心的要素，一旦我們感覺自己的努力成果無法受到適當保護，無法確 保超前的競爭力時，我們就寧願放棄，這是我們在開發中地區發展時可能會有的限制，因 為我們看的不只是未來3∼4年，而是未來10∼20年的競爭力。（佛瑞德．金德 / 瑞士艾波比集 團總裁）

價值鏈觀點6：即時調整，找出最佳合作夥伴 相較於已開發國家，土耳其低廉的勞力成本，讓我們成為許多產業的生產重鎮，但隨著 生產中心移往其他成本更低的地區，我們也必須開始到海外設廠，才能維持競爭力。 卡克控股的核心競爭力之一，就是低成本、高品質，一旦低成本這部分受到威脅，我們 就必須將低附加價值的生產工作委外。舉例來說，我們已將桌上型冰箱的生產移到中 國，供應國內與歐洲市場所需，讓廠房的產能留給更大型、更有附加價值的家電。另一個 例子則是，我們將整個電熱器的生產線移到中國，與當地廠商共同營運。 未來價值鏈的關係會更加快速演進，而其中的關鍵影響因素，就是該產業的主要競爭 力，你要能隨時調整價值鏈，隨時找出最佳的供應商與合作夥伴。（別蘭德．歐賽狄尼 / 土耳 其卡克控股執行長）

Merge&Acquisition

克服企業購併的文化障礙 透過購併行動，企業集團達成擴展核心事業的目的，同時放棄非核心事 業。購併企業必須找出文化的差異，建立符合新公司的企業文化，至於誰 該適應誰，就要看誰的文化較符合產業所需、哪種文化能讓你成為贏家。

購併觀點1：不分新舊，用目標融合彼此 在我們購併IBM筆記型電腦事業部門的過程中，文化是我們面臨的4大挑戰之一。身為 國際性企業，我不認為我們有所謂東西方文化的差異，因為任何一家企業都不可能扭轉 另一國的文化，你要做的只是了解與適應。

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Special Report

美商企業到中國做生意，就必須了解中國文化，並適應我們的文化需求，中國企業到海 外做生意也一樣。 我們一定要找出被購併企業的文化差異之處，進而建立出一套符合新公司的企業文化， 至於誰該適應誰，就要看誰的文化較符合產業所需。我們不會用舊的聯想文化或IBM文化 來解決問題，而是要運用能讓我們成為贏家的文化，這樣才能讓大家易於接受、妥協，並 尊重彼此。（楊元慶 / 聯想集團董事長）

購併觀點2：了解各地法規的限制 我們在2002年買下亞洲網通（Asia Netcom），是中國第一個在海外的通訊大廠購併案， 透過它，我們得以經營橫跨13個國家的海底光纖電纜，甚至一些基礎的通訊服務。然而， 我們還是在2006年賣掉了亞洲網通。 因為我們發現，要經營亞洲網通，不論是我們的人力素質、中國大陸的法規，還有我們 對其他地區法規的熟悉度，都有一定程度的風險，我們於是決定放棄。在這短短幾年之 中，這些問題都是相當大的挑戰，例如各國對於電訊市場的進入規範有極大落差，有些國 家允許直接投資，有些則限制外資金額，因而只能與在地企業合資，並讓他們持有主要股

張春江（Zhang Chunjiang） 中國網通提供

現 任：中國網路通信集團（China Netcom Group Corporation）董事長 總部所在地：中國 公 司 簡 介：中國第一大固網通訊公司，也是亞太區首 區一指的資訊通訊公司。

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人力素質以及對其他地區法規的 熟悉度，對購併造成一定程度的風 險，這些問題是相當大的挑戰，讓我 們決定繼續經營或放棄

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Asia

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安東尼．布魯佛（Antoni Brufau）

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提供 Repsol YFP

現 任：力豹士集團（Grupo Repsol）執行董事長 兼執行長 總部所在地：西班牙 公 司 簡 介：為一國際性石油集團，版圖橫跨30餘國， 為全球10大民營石油公司之一。

未來20∼30年，金屬、能源、食品等 領域，將有許多購併案進行。隨著全能 型跨國大廠崛起與委外的趨勢，將會有 開發中國家主導的超大型企業誕生

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Europe

權，此外，各地對勞工的保護規範也不盡相同。 不過我們也在2004年買下香港電訊盈科（PCCW）20%的股權，並與西班牙的Telefonica （歐洲第三大電信公司）策略性結盟，隨著客戶基礎的擴張，我們也正考慮將結盟觸角延伸到

美國、歐洲、日本和香港。（張春江 / 中國網路通信集團董事長）

購併觀點3：民族主義成為購併阻礙 未來20∼30年，全球大部分人口的消費行為都會和已開發國家越來越像，可預見在耐用 品、建築、民生物資，如金屬、能源、食品等領域，會看到許多購併案進行。 隨著少數全能型跨國大廠崛起，以及委外趨勢的持續發展，精緻農業與製造業的特性 將更加顯著，也就是說，會有些超大型企業誕生，而且不屬於單一特定國家，他們會同時 在好幾個國家運作，讓彼此的貿易金額成長，而主導這些現象的跨國企業，將有很多來自 開發中國家。 我觀察到一些工業國家會特別重視這些商業活動的策略性，而且傾向不與盟國合作。 由於特定開發中國家擁有的自然資源，此舉被評為「民族主義」，在缺乏平等互惠原則的 共識下，此種緊繃關係將成為跨區購併的一大阻礙。（安東尼．布魯佛 / 西班牙力豹士集團執行 董事長）

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購併觀點4：用購併擴展核心，放棄非核心事業 土耳其經濟在1990年代從封閉走向開放，也影響到卡克控股的營運策略，因為我們一 方面在國內市場面臨更大競爭，另一方面也在海外贏得更多市場。 在原本封閉的經濟體中，大型集團享有資本與通路等諸多優勢，經濟的開放則迫使大 型集團專注於少數較有競爭力的領域，提高了專注經營與妥善分配事業版圖的重要性，透 過一連串的海外購併行動，大型集團達成擴展核心事業的目的，同時放棄非核心事業。 卡克控股也是如此。我們調整策略，建構多元且具競爭力的事業體，並在2005、2006年 完成主要的事業組合決策。我們還必須調整組織文化與內部流程，取得最新技術以加快 腳步。（別蘭德．歐賽狄尼 / 土耳其卡克控股執行長）

CorporateResponsibility & Leadership

企業家的自我要求 對於生態環境的永續，全球CEO開始願意承擔更多責任，積極扭轉不合理 的現象。在領導上，注重平等、有協同風格的領導模式，以及強調多元、自 由、自我與自主，是CEO正在努力的目標。

企業責任&領導觀點1：在暖化議題扮演更積極的角色 從政府到民間，氣候轉變課題都是一個需要領導者的重要領域。身處能源產業的我們， 也對這個領域相當有興趣，我們有保護環境的熱情、我們了解生態環境、我們也很想做一 些正確的事情。 我們都必須更加了解全球暖化課題，而且扮演更積極的角色，無論站在論點的哪一端， 二氧化碳所造成的地球暖化現象，已是不可否認的事實。 所以「新型態的領導」將是一種掌控事實的能力、了解科學的能力，並能在爭議中找出 路的能力。知道何時該扭轉所作所為，並對下一步了然於心者，也才是偉大的領導者。（約 翰．艾菲特 / 澳洲聖多斯集團總經理）

企業責任&領導觀點2：掌握商業複雜性，複製絕非生存之道 全球化讓領導統馭產生哪些轉變？我認為是在策略規畫上擁有更多可運用的籌碼。例

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現 任：聖多斯集團（Santos Limited）總經理兼執行長 澳洲 總部所在地：澳洲最大的石油瓦斯探勘與供應商，營運據點 公 司 簡 介：遍及澳洲各主要產石油省份，以及美國、印尼、 巴布紐新幾內亞、越南、吉爾吉斯與埃及。

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www.climatechange.sa.gov.au

約翰．艾菲特（John Ellice-Flint）

我們必須更加了解全球暖化課題， 並扮演更積極的角色。能在爭議中找 出路，對下一步了然於心，知道何時該 扭轉所作所為，才是偉大的領導者

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Asia

如你的程式設計可以在印度完成，你還有機會從菲律賓招募護士，別把自己局限在線性或 在地化的思維，想為企業找到未來的發展機會，就在於以全球化、非線性的觀點來思考。 我認為協同風格的領導模式，在現在尤其重要。在多元的商業環境中，你就是得整合所 有元素，任何習慣垂直式管理的經理人，將難以全盤掌握現代商業的複雜性，成為稱職的 領導者。現代組織的複雜性，已經到了要讓各種不同想法、具備各種專長的人才齊聚一堂 的程度，讓員工與領導團隊多元化的優點，就是可以了解更多不同的觀點，而非一味複製 領導總部的想法，「複製思維」絕非未來世界的生存之道。（喬治．胡佛森 / 凱撒醫療中心董事 長兼執行長）

企業責任&領導觀點3：用彈性制度，發揮女性才華 一個組織的人才管理能力，包括人才的吸引、培育、發展與晉升，將成為攸關組織未來 發展成敗的重要關鍵，那些強調多元、自由、自我與自主的企業，將較其他忽略平等主義 的企業更勝一籌。 女性的能力，一直是有待開發的領域。在一些較傳統的社會，女性仍須同時肩負事業與 家庭的責任，要讓女性晉升到管理與領導階層，實是一大挑戰，企業必須提供更加彈性的

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Special Report

佩卓．帕索斯（Pedro Passos） 提供 PWC

現 任：納綈拉集團（Natura）執行長 總部所在地：巴西 公 司 簡 介：巴西最大的化妝品、香水用品集團之一。

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Asia

很多組織都將永續議題視為發 展限制，而非轉換機會，但這卻是一 個重建產業的機會，將社會議題納入 考量的企業成長，才是更具重要性的 考量的企業成長， 價值提案

制度，提供各種型態的協助，才能讓女性的才華在職場上發光發亮。（愛德華．魯威格 / 美國 必帝公司董事長）

企業責任&領導觀點4：重視環境永續，看見社會需求 環境永續的議題，將對企業產生深遠影響。看到聖保羅大街上一輛轎車只坐著一個人， 我就無法忍受，這種狀況非得改變不可，有些行業或產品可能會永遠消失，消費習慣也將 徹底改變。 很多組織，包括政府在內，都將永續議題視為發展限制，而非轉換機會，但這卻是一 個建立與重建產業的機會，何不將「人」也納入價值的一環，誠如《金字塔底層大商機》 （The Fortune at the Bottom of the Pyramid）一書作者普哈拉（C.K. Prahalad）所述：「既 然第一世界的機會已被掏空，就讓我們在開發中國家實現它吧！」我則比較喜歡思考：如 何提高他們的生活品質？ 最近我們開始運用科學方式，在巴西尋找更生物多樣性的成分。將社會議題納入考量 的企業，才是更重要的價值提案，我們進入法國市場不過兩年，卻已深刻感受到，大家想 看到的是對社會需求多一點關心的商業提案。（佩卓．帕索斯 / 巴西納綈拉集團執行長）

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Case Study

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ႠᎵरս

Case Study

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Case Study

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ႠᎵरս

Case Study

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ႠᎵरս

Case Study

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Back Of The Book 均 衡 一下

P.160 我的管理故事 / 阿瘦實業總經理 羅榮岳

以一個可見的目標 點燃員工熱情 領導者要激發每一個人的責任心跟熱情，最具體的做法是不 斷給予啟發。不斷讓他看到，他做的事是有意義的。

P.162 經理人放輕鬆 / 奧圖碼科技亞洲區總經理 郭特利

跆拳黑帶的修練——冷靜與膽識 跆拳道的原理，就是「冷靜」找出對手的弱點，「膽識」遇到事 情不慌亂，專注全身的力量，然後用最快的速度發揮出來。

P.166 經理人語 / 政治大學金融學系教授 殷乃平

2015年亞元世紀 是台灣的危機？ 亞元可能在2015年之前問世，對世界金融會產生哪些影響？台 灣被排除在亞元機制之外，應該如何因應？

P.170 The Moment in My Life / 逍遙棋士 王銘琬

就算完敗，我下棋的快樂也不敗 40歲才奪得日本圍棋本因坊頭銜，大器晚成的王銘琬，即使面 對激烈的棋界競爭，他永遠以一顆自在的心，悠遊於棋子間的 樂趣。

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我的 管 理故事

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以一個可見的目標 點燃員工熱情 領導者要激發每一個人的責任心跟熱情，最具體的做法就 是，要不斷給予啟發。你不斷讓他看到，他做的事是有意 義的，同時透過他把有意義的事情做好以後，對他的前途 是有期望的。

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口述 羅榮岳

採訪．撰文 張鴻

羅榮岳

連鎖 理、台灣 業總 經 實 瘦 阿 現任： 建築系 原大學 學歷：中

yenyen@managertoday.com.tw

理事 加盟協會

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2007.04

161

經理人放輕鬆

Easy Time

—— 2007.04

冷靜與膽識

跆拳黑帶的修練

奧圖碼科技亞洲區總經理 郭特利

162

口述 郭特利

採訪．撰文 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

攝影 賀大新

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跆拳道的原理運用到職場上，也就是，「冷靜」 找出對手的弱點，「膽識」遇到事情不慌亂，專注全 身的力量，然後用最快的速度發揮出來

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經理人放輕鬆

Easy Time

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歡迎進入…跆拳道的世界

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2007.04

● 如果，你關心跆拳的發展，請上 跆拳道全球資訊網www.taekwondo.com.tw 這個網站是台灣區跆拳道館社團共同的聯繫網站，透 過網站不僅可直接連結到中華台北跆拳道協會和各地 跆拳道館網站；裡面的內容也是包羅萬象，像是國內 外各項資訊和賽事消息，也有武術用品、訓練器材的 郵購服務。 ● 如果，你想在技藝上更精進，請來 《跟專家練跆拳道》 作者岳維傳是世界職業跆拳道聯盟黑帶九段。書裡除 了跆拳道的基礎理論、動作、競賽規則等，還有跆拳道 腿法踢擊技術和九套跆拳道高級架型的示範動作。 《跆拳道晉級入段黑帶入段》 本書改變了以往初學者對每一個技術動作學習的困 難，使讀者一看就懂、一學就會，是跆拳道品勢入門的 最佳教材。 《跆拳道訓練營》 作者劉衛軍為北京體育大學的國家級教綀及裁判。本 書是一本跆拳道的基本入門和實戰技巧，從最直接有 效的技擊前踢到最無時不在的技擊防守與品勢的太 極八章，並附贈教學VCD，引領讀者更有成效的學習。 ● 如果，你沉迷於武術的異想世界，先看 動漫版的《跆拳小霸王》或是《跆拳天王》格鬥遊戲， 過過癮囉！

經理人語

Manager's Club 政治大學金融學系教授 殷乃平

2015年

亞元世紀是台灣的危機？ 亞元對世界金融會產生哪些影響？台灣又該如何因應？政大金融系殷乃平教授以長 期研究貨幣政策的經驗，協助讀者認識亞元的影響力。

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2007.04

口述．審訂 殷乃平

撰文 文及元

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邊緣：排拒在外的危機

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167

經理人語

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亞元出現的6大因素 1.亞洲金融危機： 1997年亞洲金融危機發生之後，東協各國認為亞洲需要一個整體的貨幣基礎， 以避免危機再度發生。 2.美元貶值與匯率風險增加： 2005年6月，美國主要的幾個研究機構在對美元的學術研討會中，多篇研究報 告都認為美元需要貶值50%，才能使美國經濟恢復正常運轉。而去年8月亞洲開 發銀行年會中，中國大陸的代表直接指稱美國有意將美元貶值25%以上，如果 真的如此，可能國際金融市場會天下大亂。因此必須有美元以外的避險工具。 3.亞洲經濟的崛起： 亞洲各新興經濟體成長力驚人，擁有足以與歐美對抗的能力。 4.歐盟歐元整合成功先例： 有歐元整合的經驗，較有把握可以成功。 5.亞洲生產銷售鏈的形成： 國際貨幣基金提出亞洲國家對內的經濟結合，跨國間生產銷售鏈已經形成。 6.全球化與區域經濟體的競爭： 21世紀，國家間與區域間的合作促成整體經濟結合，形成區域經濟體間的競 爭，亞洲有必要結合成為一個區域經濟體，與歐盟、北美經濟區競逐。

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2007.04

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年2月「上海論壇研討會」，該研討會由《經理人月刊》、PKM數位

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知識管理、中華徵信所聯合主辦）

歐元統合的經驗 亞元蓄勢待發，不禁讓人想到，當初歐元究竟是如何產生的？ 1957年羅馬條約當中決定成立歐洲共同體（EEC）；1969年設立 歐洲貨幣聯盟（European Monetary Union）。到了1978年歐洲貨幣 體制（European Monetary System）成立；1986年成立歐洲單一市 場（Single Market）。 1991年，簽署「馬斯垂克條約」（Treat y of Maastricht）為歐 元機制取得多數國家的支持；1995年歐洲貨幣機構（Eu ro pea n Monetar y Institute）成立，為1998年歐洲中央銀行（Eu ropean Central Bank）的前身；到了1999年推出虛擬計算的歐元；實體歐 元直至2002年才問世。 目前為止，歐洲經濟整合陣痛期尚未結束，甚至有人認為亞元只 會重蹈歐元的覆轍，但是整體來說，南歐、東歐各國先後加入，讓 歐元聲勢大增，經濟效應逐漸顯現。不過，歐元升值，歐盟經濟受 到挑戰。少數國家如義大利、希臘、西班牙、葡萄牙，因為經濟衰 本刊資料

退、財政赤字，缺乏貨幣政策調節，開始出現問題。英國未加入歐 元機制，其經濟卻出奇的強勁有力。台灣被排拒於亞元之外，似可 以英國的經驗做為台灣的借鏡。

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The Moment Moment in My Life Life

賀大新攝

逍遙棋士 王銘琬

就算完敗，我下棋的快樂也不敗 4歲學棋，14歲赴日，王銘琬不像其他名將年少揚名，直到40歲才大器晚成地於2000年和2001年連續奪得日本圍棋界本因坊大賽 的冠軍，登上圍棋生涯的頂峰。正如他的題字「童心」，即使面對激烈的棋界競爭，他永遠以一顆自在的心，無畏輸贏，悠遊於 棋子間的樂趣。

在日本棋壇，有3大比賽特別重要：本因坊賽、名人賽

在日本圍棋界，成為棋士，常常不是當事人的意願，而

和棋聖賽，能夠拿下這3大賽的頭銜，才能算是位一流棋

是由家人在身後又拖又拉又逼的，一路強迫著孩子前進。

士。另一方面，所有棋賽中也只有這3大賽擁有循環賽，

所以我身邊有許多人，下棋其實是一條從小被安排好的

而能夠打入循環賽的選手，總數約只有20人。可以說，有

路，若說是否真心喜愛下棋，卻不見得。

辦法進入循環賽，就代表你的實力在眾多棋手中算是領 1985年，我意外打進本因坊循環賽，當時六段的身

快不快樂，我都必須認真去面對；但如果我志不在此，又

分，更是破了日本棋界最低段入賽的紀錄。我從一個原

離不開圍棋，那就盡情去享受它的樂趣吧！即使輸了，與

本不太受注意的角色，一夕囊括整個棋壇的注目，更被認

其因此板著臉下棋，不如面帶微笑。面對棋盤，我也不再

為是棋界下一代的接班人。

害怕會輸，畢竟8盤全輸，該丟的臉也都丟光了。

或許那是一時的幸運，一方面也是我不夠努力，第二

想通了這點，放下了得失，如此之後我手氣就來了。隔

年，我就從循環賽中被淘汰。但從此我知道自己的實力

年，我不僅連續打入名人賽和本因坊賽，甚至在2000年取

在哪裡，也深信總有一天我還會回到那20人名單中。

得本因坊賽的挑戰權後，更一舉奪下頭銜。這是我當初循 環賽八戰皆歿時完全料想不到的。

不過，這一等，就是11年。 1996年，我終於重新打入名人循環賽中。我很想贏，也

或許，我的生涯是大贏大輸的人生，但我下棋的心態一

非常認真地下，更深信自己棋藝比上回進步了，但即使如

直沒變。下棋時可以用結果當做思考的主軸，也可以抱著

此，我卻遭遇了非常難堪的窘境——全部賽事皆歿的八

「找尋快樂」的動機下棋。但世事難料，我只管我為什麼

連敗，一次連歷史紀錄中都少見的徹底完敗。

要做這件事，我是否真心想做這件事。當我可以不對結果

全盤皆歿的事實，讓我不得不對自己棋士的人生和定

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有所期待，卻為我帶來意料之外的好結果。或許這只是一 場偶然，但改變了思考，也從此改變了我生涯的運氣。

位重新思考。

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在這場慘敗後，我想如果我真的能力不及，那我自願離 開第一集團，快快樂樂地下我的棋。若我想要奪標，不管

先群。

口述

王銘琬 採訪•撰文

謝明彧 san122_hsieh@managertoday.com.tw