Manager today 30(200705)

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■商業思想家

傑克．威爾許 對抗官僚的戰士

計畫

執行

檢核

■ 焦點議題 任天堂社長岩田聰 以不連續創新，打造明星產品 ■ 名師一堂課 政大會計系教授吳安妮 談 平衡計分卡

行動

書店退貨期限2007年06月30日

NO. 2007年05月01日出版 Since 2004.12

contents

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主題學習 Ba

c k t o Ba s i c s

82

工作愈做愈多？工時愈來愈長？ 改善績效、簡化工作的祕訣，在於建立一個能夠自動改善問題的工作流程：PDCA。 透過計畫（Plan）、執行(Do)、檢核(Check)、行動(Action)四步驟，讓你想得周延，執行力與績效將大大提升！

BACK TO BASICS 084

持續改善的管理基本功

鄭君仲

PDCA循環是由「計畫」「執行」「檢核」和「行動」四大步驟組成的管理流程，小至個人的時間 管理，大到企業的策略管理，驅動PDCA的工作邏輯，能幫助你持續發現問題、有效解決問題。

【個人應用Ｘ2】

090 094

應用1：長宏管理顧問總經理周龍鴻 用PDCA做時間管理

計畫多一點，做得少一點

陳芳毓

應用2：遠東商銀資深經理戴松志 用PDCA做工作規畫

訂好計畫，就能提升執行力

齊立文

【企業應用Ｘ3】

098

案例1：飛利浦用PDCA建立創意標準流程

104

案例2：功學社用PDCA做專案管理

108

098 飛利浦設計中心總監 陳禧冠 用PDCA流程，進行除錯

4

2007.05

花3年，研究3秒鐘 建構知識地圖，用PDCA傳承隱性知識

劉揚銘

張 鴻

案例3：京瓷用PDCA監控部門績效

精算每小時利潤，找出經營高效率

文及元

【延伸閱讀Ｘ2】

112 116

雙PDCA循環，發現問題、解決問題

文及元

閱讀，讓你的改善更完美

鄭君仲

【延伸應用】

118

如何解決問題？ 從PDCA到6標準差

張 鴻

NO. 2007年05月01日出版 Since 2004.12

contents

本期焦點 M

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ager s' Focu

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前進「第二人生」， 不為賺錢為溝通

56 MANAGERS' FOCUS 056

企業也玩線上遊戲？

前進「第二人生」，不為賺錢為溝通

陳芳毓

企業熱衷在虛擬線上平台開店、開分公司，並不是因為找到了一個賺錢新市場，而是發 現一個品質更好的溝通平台，協助全球員工建立團隊感，偵測潛在顧客的意見，修正 自家產品及服務。

050

任天堂社長岩田聰：

以「不連續創新」，打造明星商品

文及元

從追求「相對價值」到重視「絕對價值」，從「重、厚、長、大」到「輕、薄、短、小」── 打破既有成就的不連續創新，正是岩田聰帶領任天堂成功轉型的祕訣。

PEOPLE 新上任 /

138

歐德傢俱執行長 陳宗賢：有方法，就會有人跟著你的軌道走

張 鴻

設定目標或績效管理，先把大家的目標聚焦，聚焦之後授權。懂得授權、懂得抓重點， 讓員工盡情發揮，然後再去肯定他們，這就是符合人心的運作，就會有一群人願意跟著 你的軌道走。

138

新書搶鮮 /

062

沒有名片，你是誰

謝明彧

想要獲得別人打從心底的追隨，靠的不是名片上的頭銜和地位，而必須要展現出自己 的主張、能感動人們的價值觀，而這些，都建立在對自我的了解與存在的意義上，也正 是領導力產生的來源。

歐德傢俱執行長 陳宗賢 透過聚焦與授權，引導員工方向

064

近期商管新書 每個月新書那麼多，該怎麼選擇？《經理人月刊》精選8本商管新書，告訴你不可不 讀的8個理由！

6

2007.05

謝明彧

管理在線 KNOWLEDGE ONLINE 用雜誌風格，想像旅館住房！

鄭君仲

030

文及元

032

齊立文

034

陳芳毓

036

陳芳毓

038

齊立文

146

小旅館要怎麼與大財團競爭？生活樂趣公司借鏡雜誌風格打造精品旅館，創造精彩 的住房體驗，以體驗行銷贏得高獲利。

挑動視覺引爆暢銷產品 飄浮在透明包裝飲料裡的可愛膠囊、一看就很解壓的椅子，是不是會更吸引你？掌 握消費者對知識的好奇，將商品特色「可視化」，正是暢銷的法則之一。

假訴訟，真促銷，Coke Zero引爆網路話題 針對年輕族群，可口可樂製造了一齣Coke Zero「口味侵權」的戲碼，透過網站與電子 郵件流傳，企圖找出網路行銷的新型態。

忠告為什麼不管用？ 領導者不是向錯的人尋求忠告，要不就是問對了人，卻不願接受他們的忠告。面對忠 告的兩難陷阱，領導人要怎麼避開？

立刻發言勝過不予置評 某些知名部落客的發言，甚至比傳統媒體的力量更大，可以帶來商機，也可以摧毀 商譽。重視部落客意見，幫你贏得市場好口碑。

MBA講堂 MBA@OFFICE 商業思想家 / 對抗官僚的戰士：傑克．威爾許

威爾許繼承了世上最有價值的企業 ──奇異，他銳意顛覆典範，推動百 年老店成為管理革命的火車頭。威爾 許執意打破陳腐的官僚體系，簡化工 作、強迫員工排名的管理風格，讓他 成就非凡，但也飽受爭議。

146 156

名師一堂課 / 吳安妮主講：平衡計分卡──整合性的管理制度

吳安妮

平衡計分卡已有15年的歷史，它為企業有效地聚焦及整合各種資源，瞄準相同的策 略方向，並提高策略的執行力，發展至今，已被國內外實務界大量運用。到底平衡計 分卡如何做到「整合」？它在什麼樣的架構下運作？

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專欄 COLUMN 012 016 018 020 022 024

編者的話 / 想多一點，做少一點

丘美珍

社長學步集 / 定期脫殼，轉調培養

何飛鵬

全球化vs在地化 / 氣體組織和飛人主管

王志仁

企業家的習慣 / 郭台銘的白報紙架

張殿文

時事看管理 / 「高薪可以養廉」的迷思

王盈勛

職場耳語 / 好工作的關鍵是？

邱文仁

觀點 VIEWPOINT 125

我的行銷學 / 客服，不只是「歡迎光臨」

呂理正

126

創意市場學 / 錢多，創意多？

劉嘉明

128

近看高層 / 頭家視野，伙計胸襟

陳正平

130

人資管理 / 成功，從習慣開始

林志榮

132

全球化溝通 / 避免錯誤，留下好印象

昆汀．布蘭德

實用祕技 WORKING TIPS

170 達豐公關總經理 林碧翠 拚創意，媒合企業做公關

042

績效管理祕技 / 問題點，就是改善點

張 鴻

043

觀念祕技 / 三角檢定法，找出問題真相！

謝明彧

044

激勵祕技 / 獎勵員工的3要1不

劉揚銘

045

人資祕技 / 豐田育才祕技從反省中，尋求根本真相

謝明彧

046

溝通祕技 / 辦派對，拉近彼此距離

鄭君仲

048

團隊祕技 / 組織＋團隊，給你高效競爭力

丁在園

均衡一下 BACK OF THE BOOK 170

178 自然觀察家 劉克襄 用更多關懷，看待城市的文明

讓創意天馬行空，用study和backup落實執行

172 176 178

8

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我的管理故事 / 達豐公關總經理 林碧翠： 張 鴻

經理人放輕鬆 / 力捷半導體行銷副總 陳委琮：不斷突破的高球人生

鄭君仲

經理人語 / 南僑關係企業會會長 陳飛龍：特色，讓美食成為風尚

許慈倩

The Moment in My Life / 自然觀察家 劉克襄：什麼樣的都市才叫文明？

謝明彧

Thinking Clues

一句話學管理

接班人的養成不容易，但主管卻不能推卸責任，因為接 班人是每一個人升遷的基石。 !Q/127!૥ॲʡ‫ڟ‬ઉኴჄ਋ማ

薪資做為一種「激勵」制度，過度使用和沒有使用的危 害一樣大。對理所當然之事過度激勵，就是對卓越超 凡之舉的懲罰。 Q/133!Ķ਽ᒠ̾͟ኴ็ķ‫ڟ‬ਜ‫ݦ‬

改善並不是馬上就要改，而是先把輕重緩急分出來，再 去指導、啟發員工，告訴他們為什麼要做，才能將績效 管理真正落實在日常工作中。 Q/153!ੰᖠᔈĂ౷‫ސ‬ӽൡᔈ

邏輯思考固然重要，但是，偶爾見機行事，跳脫邏輯思 考行動，也很重要。 Q/165!̾Ķ˚௿ᛉ఺๳ķĂΈఅ‫ޑق‬੦‫ܢ‬

把應該拿來做計畫的時間拿去急迫的事，會造成惡性 循環：今天要救火是因為昨天重要的事情沒做，今天重 要的事又因為去救火不能做，所以明天又會著火，愈燒 愈大。 Q/1:1!ࡎഫϻʙᔈĂੈુ̍ʙᔈ

創意工程必須平行啟動，而非線性進行，一開始平行 起跑，所有人在中間互相會合的地方，就是每一個檢核 的節點。 Q/211!‫ۆ‬4БĂࠂՀ4ࠌᚘ

懂得授權、懂得抓重點，讓員工盡情發揮，然後再去肯 定他們，其實這就是符合人心的運作。 Q/251!Ф̟‫ٲ‬Ă౷๼Фʡ཭ൿѱ‫ཾࡗڟ‬Ֆ

把一個人留在他無法發展的地方，根本就是假仁慈。 Q/25:!ဇӪ‫ע‬࿉‫ڟ‬ዽˁ!ఱѺĆ݄ၭ௨

10

2007.05

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H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director John Wang, Chief Editorial Coordinator JV Huang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator

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Mei-jane Chiu, Editor-in-Chief Ying-hsun Wang, Writer at Large Yenyen Chang, Managing Editor Jeffery Cheng, Managing Editor Iris Chi, Managing Editor Siren Chen, Project Editor Yuan Wen, Project Editor Newman Ho, Director of Photographer Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Alex Hsieh, Executive Editor Yang-Ming Liu, Executive Editor

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Zoe Yuan, Marketing Manager Yvonne Liu, Marketing Supervisor Yu-Ting Lin, Marketing Specialist Wesley Hsu, Circulation Supervisor

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Linda Ko, Director David Wu, Project Manager Linda Chen, Project Manager Mandy Chang, Project Manager Anne Liu, Marketing Manager Joy Lin,Contributing Specialist Jasmine Lin, Project Director Charlotte Liu, Project Planner Alisa Lin, Project Planner Demi ShiH, Project Executive Emily Lin, Sales Adminstration Roxy Liu, Project Assistant

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Jennifer Cheng, Office Manager Emily Hsu, Accounting Specialist Kelly Wang, Accounting Specialist Candice Pai, Administration Assistant

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Rebecca Chang, Service Supervisor Jane Liu, Customer Service Albeen Wu, Customer Service Evelyn Cheng, Customer Service

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12

2007.05

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社長學步集

Column

定期脫殼，轉調培養 接班人的培養與訓練 好的主管成長快速，每隔一段時間，上級主管就要為他們安排變動，就好像蛇在長大的過程，要 不斷地脫殼。在脫殼中，他們可以面對新的挑戰，也會因此而擁有更大的表演舞台。

何飛鵬 ܲ դ͎ ‫ ڎ‬෱ ࿦ ᒂ ༄ ୩ă੦ ֺ ͎‫ڎ‬വїʡĄೆψĮ֟ඹįᖕ წăĮ ۳ Ꮞ ї ኛ įᖕ წ ᒂ ሡ ᎮĂೆ௝ۜίઆप‫׹‬Ꮅߏ2::8 Б ͎ ‫ ࡳ ڎ‬෴ ʡ‫ڐ‬ĄѤ ࡴ ᙉ ఋ ༣िĈiuuq;00cmph/qjyofu/ofu0 gfjqfohip

個能幹的小朋友，到公司不久，因為表

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現良好，很快就升成小主管。後來另一

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一

個小單位出現問題，我嘗試讓他兼管處理，沒

不定期的轉換，就像前述案例，只要 有機

想到他也很快就上手了，讓這個問題單位轉虧

會，隨時派任專案任務，隨時讓他們為公司立

為盈。接下來的6年中，這個小朋友接管了4個

功表現，替公司解決困難。

問題單位，並同時開創了一個新單位，幾乎每

這種做法，我稱為「定期脫殼」。好的主管成

隔一年到兩年，我就要調整他的工作內涵，他

長快速，每隔一段時間，身為上級主管的人，就

也都不負所託，完成了公司交付的任務，他現

要為他們安排變動，就好像蛇在長大的過程，

在已經成為公司最年輕的總經理。

要不斷地脫殼。在脫殼中，他們可以面對新的

或許有人會認為我刻意栽培，他才會快速 成長，其實不然。我們公司是許多獨立的產品

我要求每一位主管都要計畫性培養接班人，

速變動時，常會出現問題單位，這時候一定要

為能幹的部屬進行「脫殼計畫」，但不是每個

有人出任艱鉅，這位主管每一次的變動，看起

主管都願意這樣做，有的主管會害怕自己因而

來都不是什麼好事，反而有跳火坑的意味。但

被替換。我告誡所有的主管，ઉኴЁ‫ڟ‬૥ॲʡĂ

當他順利完成任務時，反而成為明確的戰功，

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也為自己的成長大步向前邁進。

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覺有潛力的工作者。這樣的搜尋會往下觀察3

對能幹的部屬而言，對公司這樣的「脫殼計

層組織，除了基層員工以外，底層的子主管也

畫」，也不是每一個人都有能力消受。我有過

已在我的關注之內。只要他們表現好，總會想

被培養對象嚴詞拒絕的經驗。有的工作者習慣

盡辦法給他們表現的舞台，不斷轉換他們的工

安定，能力雖強，卻害怕變動。有的人則是擔

作，讓他們面對不同的挑戰。

心風險，缺乏雄心。

這樣的工作轉換，可分為定期與不定期。定

這時候主管就要鼓動三寸不爛之舌，充分溝

期的轉換是兩年，對表現良好的工作者，兩年

通，讓部屬知道雖有困難，但公司完全出於一

一定要轉換工作，可能是升遷，也可能是增加

片好意，而且公司會全力支持他完成任務。

工作範圍，或直接轉調其他單位。因為৖ʨ઼ ‫ˎڟ‬Ѱ‫ڱ‬Ăʙ‫ࡌס‬લલ᝱͂࢈Ф๳‫ޅڟ‬ዽჄደ

2007.05

的權力、更大的空間。

線的組合，有很多的利潤營運中心，在市場快

我隨時在觀察每一個工作者的表現，努力發

16

挑戰，也會因此而擁有更大的表演舞台、更大

我承認，接班人的養成不容易，但主管不能 推卸責任，接班人是每個人升遷的基石。

全球化vs.地方化

Column

氣體組織和飛人主管 企業組織已從早期的金字塔結構，轉向依更多變數來劃分的網狀組織。氣體組織的價值， 來自快速整合和回應，主管不能像固體待在一地，必須像氣體四處游離……。

王志仁 Įᆵѝ ढ ̈́įᒂ ̺ ോĄ2: : 5 Б෌๳Ⴘ๾Ăૃձ਒༄ăࠋӬ ᄴ੿ౢዲĂೆჄ์௺༮ձ‫۝‬ა ৭ă࠼५ၭ༮ձ‫۝‬༪߄̉൉ϻ ѝ֎ϒ୨ᆇᛪʨʡ‫ڐ‬ဇབྷćۖ БϻЩ֧ᓜጊψ‫ࠋݦ‬ăಏಽַ joufscsboe൉ʹ੦ό๾ባያ̅ Б๼̺‫ݻ‬ʡĄ

年，我做了一個專題叫

1996

求不同、法規不同、文化不同，即便同樣是IBM

〈網狀組織〉，分析企

員工，也各自在不同地點，卻必須整合起來完

業組織從早期的金字塔結構，轉向按地區和

成任務，是全新挑戰。

功能兩種性質來分的矩陣式結構，之後再轉

對經理人而言挑戰更大。氣體組織的價值，

向依更多變數來劃分的網狀組織。促成當時

來自快速整合和回應，主管不能像固體待在一

寫這篇文章的原因之一，是看到IBM在做全

地，必須像氣體四處游離，所以他們不會有固

球人力盤點和移動辦公室，以及地區總經理

定辦公室，名片上至少印兩到三個城市的地址

逐漸虛位化，權力轉到各事業部總經理和專

和電話，隨身攜帶筆記型電腦，公事包裡還有

案主管手上。

好幾支不同地方門號的手機，而且都開機。

11年後，最近碰到幾位IBM高階主管，聽他

我經常在機場和飛機上碰到這群人。他們在

們談起組織又有新變化，所有事業部都打散，

候機時間不去購物，而是打開電腦看郵件，而

根據不同市場特色重新編組，再根據個別專案

且拖到最後一刻才登機，因為手機總是不斷地

需要而跨部門、跨地區合作，稱為「全球化整

響；飛行途中，別人看電視或睡覺，他們是看

合企業」（Globally Integrated Enterprise）。

書和財經雜誌，以便碰到客戶或員工有話題可

以我們國中上過的化學課來比喻，金字塔組 織就像固體，內部結構很緊密；矩陣組織就像

除了頻繁的移動，還得立刻plug and play。一

液體，可以流動；網狀組織和全球化整合企業

下飛機，搭車進到辦公室，馬上就有一堆會議

就像氣體，完全自由流動。

或見客戶的行程，腦袋得馬上調整過來和當地

當然，對IBM來說，這還是理想，不是現實，

對接，進入工作模式。他們的能力，以及可以運

但是當愈來愈多的業務是來自中國和印度的

用的資源，隨著組織界限打破而跟著放大，但

客戶，以及原本在美國的許多工作，可以外包

是如何為經常見不到面的部屬打考績，以及和

到中國和印度時，組織調整和對應而來的工作

見不到面的老闆報告工作，仍然麻煩。

方式改變就不可免。這隻大象不但得跳舞，還 得和跳蚤比靈活。

18

2007.05

聊。

他們的配偶和小孩，自然無法以這種移動 方式生活，維護家庭關係是另一個難題。但正

從研發、製造、銷售、財務、人事到公關等部

如熱力學提到亂度只會增加不會減少，當組織

門，都拆開來分散到不同地區，個自獨立運作，

從固體變液體變氣體，它已經不是一項可逆反

又要視任務協同合作，這當中牽涉各地客戶要

應，飛人主管只會愈來愈多。

企業家的習慣

Column

郭台銘的白報紙架 即使領導的是一個電子帝國，郭台銘至今還是用一具白報紙架，配合手書做會議紀錄。正如白紙黑 字是那麼的明確又便於追蹤，清楚、執著，而且帶點「虎威」，正是郭台銘的領導風格。

張殿文 Į ᆵ ѝ ढ ̈́ į५ ࠘ ᒂ ̺ ോĄ 2: 7 9 БΡĂ࠼੽ҁ‫˃॓ ڐ‬ደ ό ႓ ႈ ˁăʰ ॕ ಈ ΍ ˃ ደ ๳ Ⴘደ਱ిˁॲĄጣψĮ੦๾ֺ ͐įཥ୏ᆥࡘăĮf̈ʮįᖕწ ਖ਼ᒂሡᎮăĮ̈ʮįᖕწཥ୏ ᆥࡘĂટ‫ͮߏ۝‬ដࠋӬ୰๾ណ ဆჄᓍถࢡٙĂάᆿЙߏͮដ ʙ޺਒༄ѰࣜĂൿФĮʭʽᅇ จ‫׉‬įĮ‫ۏ‬Ⴤ‫ڕ‬į൉पĄ

20年前開始，只要是鴻海集團董事長郭

從

郭台銘有強烈的「老師性格」。他不只一次

台銘做決策、發表重大談話的時侯，身

在媒體上指出，「先有嚴師，才有高徒！」他

旁大都有一個白報紙架，一直到他在今年接受

認為，「有負責任的主管，才會有負責任的下

媒體專訪時，都用這種白報紙來講述他的經營

屬」，主管具有「教導的責任」，「教導的責任」

理念。

可以理解成「讓部下擁有責任意識和負責任的

這些白報紙每落大約有30張以上，主要是

方法」。這也是郭台銘眼中的「領導」」。

放在一個木架之上，當過兵的男生都知道，這

企管專家提區（Noel M. Tichy）在著名的《領

種紙架和軍隊「野外教學」用的一模一樣，郭

導引擎》（The Leadership Engine）中就指出，

台銘一頁寫完就翻到下一頁，像在土城的鴻海

一個好的領導人有4個基本特質：第一，他們會

總部辦公裡就有3個白報紙架，供郭台銘邊說

親自負責培養後進；第二，這些領導人在理念、

邊寫。

價值和各種特定領域，都有「可傳授的觀點」，

而在布達命令時，郭台銘常常拿起簽字筆，

他們能清楚表達自己的想法，而且再培養領導

信手就在背後準備好的白報紙上清楚寫下自

人把這些想法傳授下去；第三，領導人將可傳

己的想法，和他對產業結構的分析。「白紙黑

授的觀點融入生動的故事當中，從理智和情感

字既清楚，又留下紀錄。」郭台銘對這種方式

兩方面，激勵其他人努力追求他們所描繪的成

極為滿意。而員工對於交待的任務，也更不敢

功未來；第四，成功的領導人花相當多時間培

隨便亂打折扣。

養其他領導者。 前奇異的執行長威爾許（Jack Welch）到英

白紙黑字布達命令 很難想像的是，在數位產品普及的今天，從

上，都可以輕易找出這4個特質。像威爾許有三

投影機、筆記型電腦一直到平板電腦，郭台銘

成的時間花在培養人才、葛洛夫每兩周都要到

自己也是高科技產業領導人，還是使用最簡單

人才發展中心授課。在台灣，則以大同的林挺

的大字報來布達命令，從這個20年來不變的

生和鴻海郭台銘的領導方式較為接近。

行為習慣之中，也可以解讀出郭台銘在領導企 業時的行為模式。

20

2007.05

特爾（Intel）的創辦人葛洛夫（Andy Grove）身

但是，如果只是口語上交待任務，許多內容 很可能被員工以聽錯了、或忘掉了來塘塞，而

郭台銘的「白紙黑字」，就是準備來克服人姓

是在資深主管會議時，要把案例都拿出來做檢

上的拖延，有了白報紙，其實很容易讓郭台銘

討。

做「條列式」的寫作，這也是「郭語錄」的重要 來源之一。

在數以千計的生產線上，他只能在有限的時 間中，表現得更為嚴格，絕不粉飾太平。郭台銘 並沒有「慈愛」的權利，「員工若是走錯方向，

勇於向錯誤學習 郭台銘在拆解觀念和行動步驟時，常用「三

你一次不糾正，兩次不處罰，整個組織就會大 亂。」郭台銘說。

句話」來說明，這也就是所謂的「郭三條」。像

雖 然 早 期 的 古 典 管 理 理 論 學 家，如 泰 勒

「策略，就是方向、時機和程度」，比如說企業

（Taylor）等人都把人只看成是「經濟人」，即工

組織就是「集合─整合─融合」、及思考上的

人只是為了追求最高工資的人，應用嚴格的科

「格局、布局、步局」、用人上的「人材、人才、

學辦法來進行管理，他們的共同特點是強調組

人財」。

織和管理的「科學性」「精密性」，把工人看成

而三條式警語，也透露了郭台銘明確、清 楚、執著，而且帶有一點點「虎威」的郭式領導 風格。 郭台銘常對年輕人強調，「錯誤不可怕，怕 的是連續錯誤。」郭台銘對內部甚至指出，其

只是組織中的一個零件。 但人畢竟不是「零件」，後來的行為科學則強 調人的欲望、感情、動機的作用，強調滿足人的 需要和尊重人的個性，以及採用激勵和誘導的 方式來喚起人的主動性和創造性。

實鴻海這二、三十年來已有許多教訓，人事部門

不過吊詭的是，工廠生產線上本來就是大

其實可以分門別類，做一本《錯誤大典》了，裡

零件的組合，最不確定性的因素就是「人」，在

面可以說明每一個錯誤的案例，到底是突發還

這樣的情況之下，難怪郭台銘會強調幹部不是

是積弊？會影響到何種程度？如何檢討、如何

「機器人」而應是「嚴師」，郭台銘也不諱言他

改善。

希望主管都是「嚴師」，包括他自己。

「承認錯誤絕不是丟臉，」郭台銘認為，要向

以白報紙做為「嚴師」溝通的工具，鴻海就是

錯誤學習，「總是害怕面子丟掉的人，最後會

以追求軍事氣氛濃厚的溝通習慣，來迎戰變化

連裡子也丟掉，」他進一步對內部強調，特別

快速的市場。

2007.05

21

時事看管理

Column

「高薪可以養廉」的迷思 公司如果因為員工潔身自愛、不收受回扣就給予高薪，那當員工主動貢獻提案、或是創造出數倍於 以往的績效時，還有什麼樣的激勵措施可以運用呢？

本政府官員的薪水就傲視全球的新加

王盈勛 ଷ а ˃ደཥਉจᆬՁ ҅୩଀ ૲Ă‫˃ٽއ‬ደࠋӬ႓୩ిˁă ࠼੽Csvofm˃ደจᆬჄ ࠋ ӬႈˁĂൿФĮ̶ߨ‫ސ‬ଇ‫ڟ‬į Į์௺ΡІ˞ዽį̅ĮΩབྷᆵ ѝ༄ᐼį൉पĄ

原

激勵，就是對卓越超凡之舉的懲罰。

坡不久前又宣布，總理李顯龍將調薪

如果清廉與否和收入高低有關，那在高位者

25.5%，年薪成為205萬美元，部長級官員的薪

的清廉度理應高於職務較低者，大公司領高薪

水也達126萬美元之譜。對比來看，美國總統

的工作者應該要比小公司苦哈哈過日子的職員

布希的年薪是40萬美元，日本首相安倍晉三則

更清清白白做事，但是這不但沒有任何研究證

是只有35萬美元。

據顯示這樣的說法經得起考驗，也和我們日常

據說，新加坡官員可以領取和他們治理的 國家規模不成比例的高薪，背後的理論基礎是

給予超高報酬，會讓人失去貪污腐敗的動機

「高薪方足以養廉」。薪水高到不可思議的地

與興致，我們當然不能完全排除這種可能，但

步，生活與享樂的需求都被滿足了，從事公職

是當一種制度所引起的負面效益可能大於正面

的人也就沒有了貪污舞弊的動機，乍聽之下似

效益，這種管理制度就不能算是好制度。

乎是一件言之成理的事情。新加坡政府每年

近年來，許多非營利事業組織（像是學校、慈善

在各種政府廉潔度評比當中都名列前茅，好像

團體、政府機構）都宣稱要積極引進管理的制度

也為這樣的理論提供了某種佐證。

與觀念，提升組織運作的績效，像新加坡政府

有趣的是，我至今從未聽聞任何一家公司說

就是典型的例子，新加坡部長級官員的薪水，

過，員工的道德操守對他們不是一件重要的事

是新加坡48位收入最高的銀行家、律師、會計

情，但是卻也沒聽說過哪一家公司會為了維持

師、工程師與企業高階主管平均年薪的三分之

員工的道德水平，付給員工遠高於業界水準的

二，此外，如果新加坡的經濟成長率超過8%，

薪資。

部長級官員還能領取至多相當於4個月月薪的

一般民間企業不會這麼做，是因為薪資做

22

2007.05

生活的經驗體會並不相符。

「國內產生總值獎」。

為一種「激勵」制度，過度使用和沒有使用的

非營利事業組織有管理的概念當然是好事

危害一樣大。一家公司如果因為員工潔身自

一件，但是片面擷取一些管理的論述來合理化

愛、不浮報出差費、不收受回扣、不盜賣公司

自己的行為，卻是一件相當危險、我們不可不

資產就給予高薪，那當員工主動貢獻提案、協

防的事情。畢竟，對現代選民來說，要看穿政

助同事解決問題、開發出領先市場的產品、或

治人物為國家為人民的虛偽言論早已不是難

是創造出數倍於以往的績效時，還有什麼樣的

事，但是要反駁包裝成效率至上的「偽管理科

激勵措施可以運用呢？對理所當然之事過度

學」，還真不是我們熟悉之事。

職場耳語

Column

好工作的關鍵是？ 怎麼才能找到真正的「好工作」？方法就是從知識、技能、個性、態度4個角度來檢驗，看看是否符合 自己的志趣，因為合適自己的工作不僅可以讓人工作愉快，更可以帶來正面的成長力量。

「

邱文仁 104人力銀行行銷總監。專長 為女性職場、職場形象、品牌 經營、行銷等議題，著有《做 個職場大紅人》《落後一圈的 人，也有得勝的可能》等書。

齡新鮮人」愈來愈多，30歲以上還找不

高

關工作者的「個性及態度」，是願意對外，不怕

到工作方向的大有人在。最近，常常有

挫折、勇於接受挑戰、能應變的性格。另外，負

人問我：「好工作的關鍵為何？」

責任、不討厭加班等等，是必然的態度。

我認為工作最重要的關鍵，是「符合自身的

除了運用這個公式以外，我建議上班族也不

志趣」。其次才是發展前景、報酬等等可以量

要剛開始一個工作，就急著判定「沒興趣」，興

化的元素。

趣是可以透過工作發掘和培養的。

為什麼「符合志趣」如此重要？很簡單，如

例如10多年前，我是外商廣告公司的祕書，

果你的工作「不符合志趣」，你必然很痛苦。工

負責為我那位不懂英文的主管翻譯所有英文

作很痛苦就做不久、做不好，看在主管眼裡，自

文件，坦白說，也沒什麼成就感。而且，文件常

然未來的加薪升職必與你無緣。而且，不符合

常語意不清，很難翻譯。為了讓我的主管可以

志趣的工作拖愈久愈不利！因為人過了30歲，

掌握正確的訊息，我常常去請教寫的人：「我是

如果還是找不到自己的核心職能和興趣，未來

否正確傳達您的意思？」在這個請教的過程中，

將會愈來愈難換工作。

讓我學到了許多行銷、廣告相關的知識，奠定

不過傷腦筋的是，很多求職者就是苦於找 不到自身的興趣，才來找我諮詢，這該怎麼辦 呢？於是，我發明了公式。

提案時的翻譯。特別是在爭取年度預算時的提 案，由於我是負責把創意傳達給外國客戶的最

Ķᕛਜ਼˱࣠ķ෠‫ז‬ĄӨჯߏĂԐʙϋˎѰĂ఍Ф

後一關，這個口譯的工作，格外的有壓力。而且

֏ဇᐖ‫ڟ‬Ķ‫ڣ‬ᘋăӬ৖ă࢏ؒăဘ‫ݙ‬ķ൉൉Ą

以創意人的習性來說，通常在提案的前一晚都

以「知識」論，例如，我在104做行銷、公

還在邊想、邊寫。所以，常常我必須整晚陪著創

關的工作。我要具備的知識，是「人力資源知

意人員，他寫一段，我翻譯一段，然後馬上背起

識」。如果我並不具備這類知識，我得問自己，

來。記得有一次一直弄到早上5點多，等創意人

我有興趣去了解嗎？如果是，我就要拚命吸收

員完成了最後一支腳本，我回家洗個澡，然後9

這類知識。至於行銷這門學問，由於其工具及

點整回公司向客戶提案。

些年來我跟我的協力廠商學到的真不少！ 而行銷、公關的工作要具備的「技能」，包 括流暢的文筆及語言表達能力。至於行銷、公 2007.05

當時我另一份職責，是擔任主管對外國客戶

Ө‫˴ڟ‬В‫ސ‬Ĉ౶Ӳь՘‫ˎڟ‬ѰӡቸĂૃʟཌ

方式愈來愈多，我得不斷的進步。坦白說，這

24

我今日的基礎。

這個過程當然是很辛苦。不過，有這樣的磨 練，讓我後來對提案再也不會害怕，對演講也 產生了興趣，可說當時的經驗，幫助了我現在的 工作。

UP

管理在線

FRONT

P.030 /

用雜誌風格，想像旅館住房！ 小旅館要怎麼與大財團競爭？生活樂趣公司借鏡雜誌風格打造 精品旅館，創造精彩的住房體驗，以體驗行銷贏得高獲利。

P.032 /

挑動視覺引爆暢銷產品 飄浮在透明包裝飲料裡的可愛膠囊、一看就很解壓的椅子，是 不是會更吸引你？掌握消費者對知識的好奇，將商品特色「可視 化」，正是暢銷的法則之一。

P.034 /

假訴訟，真促銷 Coke Zero引爆網路話題 針對年輕族群，可口可樂製造了一齣Coke Zero「口味侵權」的戲 碼，首先透過檔案分享網站與電子郵件流傳，再上電視和廣播， 企圖找出網路行銷的新型態。

P.036 /

忠告為什麼不管用？ 領導者不是向錯的人尋求忠告，要不就是問對了人，卻不願接受 他們的忠告。面對忠告的兩難陷阱，領導人要怎麼避開？

P.038 /

立刻發言勝過不予置評 某些知名部落客的發言，甚至比傳統媒體的力量更大，可以帶 來商機，也可以摧毀商譽。家得堡、戴爾對重視部落客意見，幫 企業贏得市場好口碑。

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29

用雜誌風格， 想像旅館住房！ 在

一般人的印象裡，旅館業通常是大財

鳳凰旅館（Phoenix Hotel），開啟了他的飯店

團的天下，例如擁有洲際、皇冠、假日

事業。

等連鎖飯店的洲際集團（InterContinental），

鳳凰旅館原本是一家毫不起眼的小汽車旅

以及擁有喜來登、威斯汀等連鎖飯店的喜達

館，而且位於舊金山的偏僻地帶，因此康利很

屋集團（Starwood）等等。這些大財團將飯店

清楚他必須要有夠創新、夠突出的行銷策略，

連鎖化、規格化，並以雄厚的財力快速拓展市

才能吸引消費者的青睞。他想到的方式，是把

場。在這樣的情況下，中小型旅館往往只能走

雜誌的概念融合在精品旅館的經營上，所以他

廉價路線，很難和大財團競爭。

決定將鳳凰旅館定位為旅館業的《滾石》雜誌

但是在美國加州這個旅館業的兵家必爭之

（Rolling Stone，美國最有名的流行音樂雜誌），並且

地，卻有一家旅館業者以獨到的經營創意，突

以大膽的色彩和裝潢重新設計這家飯店，還

破大型連鎖飯店的包圍壟斷，成為當地成長

不時邀請歌手、樂團來駐唱，這家「搖滾樂旅

最快的飯店。這家精品旅館有個奇特的名字，

館」很快就吸引許多音樂愛好者前來光顧。

叫做「Joie de Vivre」（法文，意指「生活樂趣」）Ą

這個嶄新的行銷方法，也成為康利的勝利

近3年來，生活樂趣的年度獲益成長率都在

方程式。在他看來，雜誌在做的事情，就是以

30％上下，預估今年獲利更將創下歷史新高，

利基市場和生活形態為導向，進而和讀者創

達到1億9000萬美元。現在旗下已經有35家

造一種情感的連結。所以他把自己當成編輯的

精品旅館（boutique hotel，指客房數不超過150間，

角色，把每一家精品旅館都當成一本雜誌，藉

在裝潢與服務上具有獨特風格的小型旅館）的生活

此賦予各旅館獨特的風格和個性。而且他還

樂趣公司，明年預計還會再建造10家新旅館，

為每一家旅館訂出5個相關的形容詞，讓顧客

「我們希望成為加州旅館業的第一品牌。」

更容易理解旅館的特色所在。

生活樂趣公司的創辦人和執行長奇普．康利 （Chip Conley）表示。

比如說，鳳凰旅館就像是旅館中的《滾石》 雜誌，其關鍵形容詞是「新奇」「時髦」「心 態年輕」「不受拘束」「熱愛冒險」。而生活

借鏡雜誌定位，創造獨特風格

30

樂趣另一家位於舊金山的維特雷旅館（Hotel

生活樂趣的成功，康利的執著和創意可說

Vitale），則被定位為《居住》雜誌（Dwell，走

居功厥偉。史丹福大學MBA出身的康利，原本

時尚路線的美國居家雜誌）與《簡單》雜誌（Real

是從事房地產的工作，但是康利一直對旅館

Simple，走樂活路線的生活雜誌）的混合體，關鍵

業很有興趣，因此他在26歲時買下舊金山的

形容詞就變成「摩登」「都會」「清新」「自然」

2007.05

管理在線

“

UP

Front

ΏᏀ˚‫ܔ‬ăϴᔈ˚չĂࡌ‫ݩ‬ᅄჄ˃਒࿦ᙯ‫ڌ‬ĉൎर‫ސ‬Ķ΢ࡳिĊķ Ρ߀ᇅቸ˴ͧઠʙৡԡՙडᏢӽఅЙႠ‫ܢ‬डᏢĂΈఅႠિ‫ڟ‬ў ‫ؘ‬᝝᝛Ă̾᝝᝛їኛ఺అ਽ᑕҁ

”

「養生」。「將旅館雜誌化，可以使我們旅館的

格的人，以及自己和生活樂趣的哪一家精品旅

設計師更清楚我們想要呈現的概念，」康利強

館比較「速配」。這個有趣的網路服務大受消

調，「而且這也有助於我們去定義旅館的目標

費者歡迎，也大大提升了生活樂趣各家旅館的

顧客。不只是靠人口統計學的方式，而且還能

訂房率。

觸及消費者的心理變數。」

康利對旅館業的創新經營策略，不僅將利 基市場和體驗行銷的精神發揮得淋漓盡致，

線上速配小遊戲，拉高訂房率

也使他獲頒美國「年度創業家」的殊榮。而面

康利還將他的概念運用在網路行銷上。他

對未來，康利還有更遠大的夢想：「總有一天，

花了3萬5000美元（約合台幣115萬9000元）來建

我要讓自己成為旅館業的華德·迪士尼（Walt

立公司網站，在網站裡還設計了一項人格測

Disney）。」（取材自2007年4月號《Business 2.0》。

驗，顧客可以透過測驗瞭解自己是哪一種風

編譯 / 鄭君仲）

Joie de Vivre

每一家生活樂趣飯店就像是一本本定位明確的雜誌，擁有自己的風格和個性。

2007.05

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挑動視覺 “ 引爆暢銷產品

”

年2月間，日本三得利（Suntory）推出一

命顆粒的顏色進行統整，以鮮黃色統一內外

款新的維他命飲料「Capsela」，晶瑩透

調性。外包裝的設計則呼應Capsela（膠囊）的

明的瓶身裡，黃白兩色可愛的維他命膠囊在液

概念，設計成上黃下透明，讓消費者輕易透過

體中飄浮，讓人不禁想用舌頭輕嚐它的滋味。

瓶身看到維他命的懸浮顆粒。

■將「產品內容」可視化

■將「產品功能」可視化

今

三得利標榜Capsela含有5種維他命（包括做

Duorest推出能緩解腰部負擔的人體工學

成黃白兩色顆粒的兩種脂

椅，看 起 來 像四川名

溶性維他命（D、E），和3

菜夫妻肺片的雙片式

種水溶性維他命（B1、B6、

椅背，是德國物理學者

C）），而為了讓消費者

以人體工學為基礎研

隨時 都能看見膠囊在

發的結果。這 張 座椅

飲料中飄浮，三得利特

可說是將緩解腰部負

別針對液體 成分進行

擔功能「可視化」。

80顆的維他命膠囊懸 浮在液體中，而非沉在 瓶底。

duorest

suntory

技術改良，讓每瓶含量 瓶身與液體成分的設計 ，都 為了讓 消費者看到 維他命顆粒在飲料裡飄 浮。

雙 片式 椅 背，將人體 工 學、緩 解腰部負擔的功 能「可視化」。

大多數購買「夫妻肺 片椅」的消費者，通常 一開始因為好奇而試 坐，沒想到只有3萬日

這 就 是 將 賣 點「可

32

91ᓻ͟๒‫ڟ‬Ⴐּ͂ሲᜄĂ᚝ग़ϵఆ‫͓ق‬ཆ‫ڟ‬෽ट ཇĂႰּ͂߼ુՎăెુ֗Ă๼˚๼᝱ѱԁ̖੝ĉ ಡಫ॑඲‫ڱ‬ဇ‫ڣ‬ᘋ‫ڟ‬Ё‫׉‬Ăઠ੦‫ܢ‬५ѓĶ͟ග ˽ķĂʶ‫ސ‬ေኛ‫˞܌ٲڟ‬ʙ

圓預算的消費者，卻往

視化」，讓消費者明顯看到「維他命」的存在，

往願意花6萬日圓買這張椅子，這就是「可視

不僅是嘴巴喝得到維他命，同時能讓眼睛看

化」的魅力。2006年，Duorest的日本代理公司

得到、舌頭感覺得到維他命。三得利透過市場

賣掉3萬張「夫妻肺片椅」，韓國更因為偶像劇

調查，了解消費者對維他命飲料最不滿意的地

中常常出現這款座椅，熱賣了50萬張。

方，往往是「類似的飲料太多」，或是「喝下去

歸納來說，暢銷商品的「可視化」特徵，在

也感受不到有實際效果」，因此針對這兩項消

於能明確回答消費者心中「為什麼？」的疑

費者意見進行新商品開發。

問。讓商品特性「被看見」，就能掌握群眾對

針對消費者「想要攝取維他命」的意見，因

知識的好奇心，讓好奇創造商機。（取材自2007

此用最能聯想到維他命的顏色──檸檬黃（維

年3月號《Nikkei Marketing Journal》。編譯 / 文及

他命Ｃ）做為寶特瓶的設計主色，同時將維他

元）

2007.05

假訴訟，真促銷 Coke Zero引爆網路話題 可

口可樂向來讓人聯想起鮮豔的紅色，但

長內維爾·伊斯代爾（E. Neville Isdell）認為，

最近無論在電視廣告、商店飲料架，或

Coke Zero是公司近20年來推出最成功的新飲

街頭的廣告看板，都可看到一款以黑色為基 調的可樂產品，名為「Coke Zero」。 除了顏色上的顛覆之外，Zero的最大賣點就 在於「零卡路里」的訴求。 隨著消費者健康意識高漲，碳酸飲料的銷

品。 Zero是依據可口可樂的機密配方加上人工 甜味，因而號稱保有經典可樂的風味，卻不會 造成身心的負擔與壓力，如同其廣告標語所 言：「0熱量，依然可口可樂。」

路與市場日漸遭受瓶裝水、茶、咖啡和能源飲

為了促銷Zero，可口可樂在宣傳手法上有

料的侵蝕。以往，可口可樂認為，除非等到家

了嶄 新 的突 破。《 紐 約時 報 》（N e w Yo r k

裡廚房水龍頭一開就流出可樂，否則消費者

Tim e s）在3月5日〈無法 分辨可樂產品？提

對於可樂的需求是不會停止的。如今在上述利

告吧！〉（Can’t Tell Your Cokes Apart? Sue

基市場的衝擊之下，這家傳統飲料大廠因錯

Someone）一文中指出，Zero主要鎖定18∼34

估形勢而腹背受敵。

歲的碳酸飲料消費者，其中男性比例略高於

雖 然可口可樂多年來也試圖以健怡可樂

女性。在產品訴求上，則是著重於「Zero」卡路

（Diet Coke）、香草及檸檬口味的可樂扳回一

里，而非「Diet」，因為後者容易讓人（尤其是讓

城，但效果有限。直到Coke Zero的上市，似乎

年輕男性）聯想起節食、減肥，因而誤以為是一

才為可口可樂開啟了新契機。

款針對年長女性的飲料。 以往，可口可樂在打廣告時，通常仰賴電視

鎖定年輕族群， 以假亂真營造戲劇效果

多元化，以及年輕族群的媒體收視習慣，可口

《華爾街日報》（Wall Street Journal）在今

可樂此次找上Crispin Porter & Bogusky這家以

〈Zero是可口可樂的新英雄〉一文中，說明長

網路行銷為主的廣告公司，設法將Zero打造為

期讓投資人鬱鬱寡歡的可口可樂，終於給了他

新世代的酷炫品牌。

們希望，因為Zero這匹「黑馬」再次讓消費者 感到振奮。

34

等傳統媒介。為因應當代媒體和行銷通路的

Crispin Porter & Bogusky看見了經典可樂 和Coke Zero之間的衝突點，因而想出讓經

自2005年6月首度上市以來，Coke Zero的銷

典可樂的高階主管，控 告同公司負責C o ke

售量已逾1億箱（每箱相當於24瓶8盎司瓶裝可樂），

Zero同事的劇碼，理由是「口味侵權」（taste

已是非常好的開始。可口可樂董事長兼執行

infringement），因為他們不相信零卡路里的

2007.05

管理在線

“

UP

Front

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”

Coke Zero，味道跟經典可樂難以分辨。

視和廣播，並且還透過電子郵件傳播，以及在

在一系列「COKE vs COKE ZERO」的短片

許多大城市裡架設廣告看板。在Coke Zero官

中，兩名由演員所假扮的可樂主管找上律師，

方網站（www.coke-zero.com）裡，將可瀏覽所

表明要控告Coke Zero的同事「口味侵權」，但

有廣告，而觀眾也可得知哪幾支廣告片是真

律師對於這種同室操戈的情況大多感到不可

律師。

思議，不是認為法官會駁回這起訴訟，就是告

可口可樂北美區品牌資深副總裁凱蒂·貝恩

知對 方 這簡 直 是自取

（Katie Bayne）坦承，

其辱的做法。

以前推出新產品時，都 是 只 要 把產品擺 上貨

處在於，有些律師是在

架即可，但如今則必須

不知情的情況下，被隱

審慎思考可透過哪些通

www.cocacolazero.com

這 些 影片 的 有 趣 之

藏 式 攝 影 機 拍下他們 錯愕的反應，因而戲劇 效果十足。

為吸引年輕族群，號稱零卡路里的Coke Zero大玩虛擬 訴訟的宣傳活動。

先讓網友自行分享，再打電視廣告

路和目標消費者建立聯 繫，不是只有在電視打 廣告而已。 就在碳酸飲料日益被

貼上負面標籤之際，Coke Zero證明了這塊市

同樣是基於侵權的概念，廣告公司還設計了

場似乎仍有可發掘的成長空間。自推出以來，

一個「控告你的朋友」（Sue a Friend）的活動，

Zero的吸引力更甚於健怡、檸檬和香草可樂。

詢問消費者是否已和經典可樂一樣，淪為「品

截至2006年，在零售通路的市占率已經達到

味混淆的受害者」，亦即消費者個人的穿衣風

0.8%。而且令可口可樂稍感寬慰的是，Zero的

格或音樂喜好，是否正被朋友模仿？如果是，

銷售量有45%是新開發的消費者，而非搶走健

就可寫下侵權友人的個人資料及侵權事項，

怡可樂的老主顧。

或撥1-877-SUE-ZERO這支專線號碼，在虛擬 的律師事務所電話答錄機裡留言。

雖然零卡路里的訴求誘人，給人「從今以後 可以大口喝可樂」的安慰感，但專家認為，現

這 些 廣 告片 一 開 始 都 是 悄 悄 地 透 過 檔

在要論斷這項產品的成敗，仍言之過早，只能

案分享網站（BitTorrent、eDonkey、Kazaa、

說目前看起來是很不錯的開始。（取材自2007年

LimeWire、okezero.com和YouTube）流傳，但今

4月17日《Wall Street Journal》、2007年3月5日《New

年初起也開始登上美國較為主流的網站、電

York Times》。編譯 / 齊立文）

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忠告為什麼不管用？ 在

複雜的商場情勢下，沒有任何領導者

視計畫時，CEO曾考慮從別處找有經驗的人來

有足夠的客觀性，隨時都知道什麼事

執行，但副總卻說服他，此舉沒有必要。

該做，以及該怎麼做。因此，儘管資深領導者

一年後，牛步般的進度讓CEO十分挫折。他

與新手主管需要不同的「忠告」，但都一樣緊

收回副總的權限，親自從教訓中檢視可能出現

急。

問題的點。他發現，很明顯地，副總和其他經

管理顧問丹．席巴（Dan Ciampa）指出，「忠

理人並沒有充分理解，在組織文化中，什麼才

告的兩難」使多數領導者對他們得到的忠告，

是成功執行「持續改善」和「精實創業」的必

都覺得很不滿意：領導者不是向錯的人尋求忠

要元素。

告，要不就是問對了人，卻不願接受他們的忠 告。 下面是兩個關於「忠告的兩難」的案例。

副總經常聽到專家強調，想快速決策，就要 把責任下放基層，但他卻從不讓初中階主管 參與計畫；副總也承認，要從新的統計分析工 具中得到最多訊息，就要給予員工教育訓練，

一意孤行

並讓他們從做中學，但他也從未投資任何教

某位CEO在擔任一家大型製造業公司主管

育發展計畫。因此，當員工看到主管們不斷討

時，耳聞了「持續改善」和「精實企業」的優

論變革的必要，但本身的行為卻絲毫不見改

點，所以當自行創業時，也決定採取相同的管

進，他們想要變革的動機，也隨之煙消雲散。

理做法，並由資深營運執行副總負責。 由於副總對於以上兩種管理技巧，毫無實

關於「忠告」，這個故事 給了我們什麼教 訓？

做經驗，所以他花了兩個月和CEO先前任職的

副總所犯的錯誤，在於他一開始就認為，這

公司人員一起研究。他與曾參與「持續改善」

種「隨插即用」的方式行得通，他也忽略了有

與「精實企業」計畫、並與和自己職位相當的

執行經驗的專家忠告。而CEO的錯誤，則在於

人見面，發現了這家公司的兩個關鍵成功因

沒有隨時盯緊進度，確保執行改革的基礎有

素：每個企業都該定出符合自己需求與組織

被全盤考量，也沒有確認副總是否接受專家

文化的方法，而有經驗的外部專家必須及早

的建議。也許，其中最大的傷害，在於CEO沒

加入計畫。

有正確的「良師」。

然而，為了節省時間與金錢，這位副總決定 將製造業公司的教育訓練制度，原封不動地引

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錯誤的忠告

入；同時，他也決定不雇用任何外部專家，計

另一位CEO剛接手一家財務服務公司，他發

畫和執行完全倚靠公司內的資深經理人。在檢

現，公司的資訊科技與財務控制系統無法滿

2007.05

管理在線

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足預期的成長，所以他找了一家IT管理顧問公

個主管的反應是：「我以為這個會議的目標，

司進駐。6個月之後，他認為團隊合作的問題，

是把CEO要我們做的事弄得更清楚。但是現

是阻礙跨部門成效改善的元兇；於是，他向同

在，我還是搞不清楚他到底希望我們改變什

一家管理顧問公司求助，要求他們把「改變組

麼。」

織文化」也加入改善重點。

CEO和管理顧問都看到了「領導者願景不 明」的 問 題，但 把 他

況 非但 沒有改善，卻

們難倒的，卻是 經理

變得更糟。雖然管理

人的不確定 感；他們

顧問公司採用專家常

並未了解，「領導者願

用的文化變革方法來

景」和「公司 長 程 計

改善，但因為缺 乏 經

畫」是兩件完全不同

驗，他 們 忽 略了細 微

的 事 ── 願 景，是 領

的關鍵 成 功因素。其

導者在心裡所預見，

中之一就 是，透 過調

當公司的長程計畫實

查來診斷組織文化的

現時，員 工可能產 生

問題。管 理 顧問公司

的作為。所以，CEO和

不慎採用了使員工有

管理顧問公司浪費了

www.cocacolazero.com

一 年 半 後，公司狀

「洩密」疑 慮的調查 方 法，結果 得 到了相 反的訊息。 其 實，當 管 理 顧 問

《接受忠告》（Taking Advice）作者席巴，專門針對企 業CEO及資深經理人提出建設性的忠告。

發現，許多中階 經理

這個團結員工、並讓他 們準備面對改革的機 會。 在 這個 案例中，管 理 顧問犯的錯，是認

人都不知道到底CEO希望他們怎麼改變，以提

為他們能進入專業之外的領域，並且即興地

升資訊與財務管理時，另一個變革機會出現

為複雜的議題找出解答。但CEO仍要負最大

了。管理顧問建議執行「願景釐清」計畫，鼓

的責任，因為他假設專業是可以取代的，而他

勵CEO仔細說明他的長期計畫。於是，在一個

也誤認為，能在某個領域提出忠告的人，也可

大型會議中，CEO說明了他打算進入的市場、

以在其他領域提出有用的建議。（取材自《The

新的法令限制及對改善IT系統的需求。

Conference Board Review》，The New York Times

從參與者的反應來看，會議有些失焦。有

Syndicate提供。編譯 / 陳芳毓）

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立刻發言 “ 勝過不予置評

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月7日，MSN財經專欄作家史考特．伯恩

3

的批評進行改革，包括增加店內人手、雇用專

斯（Scott Burns）在網站上發表〈家得堡

業人員等。最後，布萊克感謝史考特和出言批

苛待消費者嗎？〉，文中指稱，家得堡（Home

評的網友，給了家得堡一個改善的機會。他同

DePot）過度裁員使顧客服務品質陡降，消費

時把這封留言，送到傳統報紙投書。

者很難找到有空的店員，以取得想要的商品，

儘管在家得堡員工的非官方網站中，大部

家得堡省下的人力成本，都轉嫁到消費者的時

分的員工依然宣稱，他們不會幫布萊克實踐

間成本上。

諾言。但布萊克那封讀來真摯的留言，以一個

這 篇文章在 幾 小時

新上任者的危機處理

內，收到六千多筆留言

能力而言，依然獲得不

和一萬多封電子郵件，

少好評。伯恩斯承認，

家得堡的員工和顧客

布萊克是個直來直往

憤怒地分享，他們在工

的問題 解決 者，他接

作和消費時受到的不

著在下一篇專欄中，以

友善待遇。瞬間使伯恩

福特汽車（Ford）當年 達志

斯這篇專欄，成為MSN

路透社

財經網有史以來，獲得 最多迴響的文章。

家得堡因為店員人手不足，引來員工和顧客在網路上 憤怒地抨擊。

若是家德堡前任CEO

改革的過程，提出對家 得堡的建議。 網路可以帶來商 機，也可以摧毀商譽。

那德里（Robert L. Nardelli，就是那位在公司年會上，

某些知名部落客的發言，甚至比傳統媒體的

不准任何人發言超過1分鐘的獨裁CEO）還在位的

力量更大。戴爾電腦（Dell）就設有部落格長

話，可能會無動於衷；但是1月份剛上任的CEO

（blogger-in-chief）一職。之前，知名部落客賈

布萊克（Francis S. Blake，之前是家得堡商業發展與

維斯（Jeff Jarvis）發起「戴爾地獄」活動，引

企業營運部門副總裁），卻選擇在6天後單槍匹馬

發網友對戴爾客服的抨擊。部落格長曼查卡

上陣，在罵聲滔滔的留言版上，寫了一封信。

（Lionel Menchaca）於是找賈維斯喝和解咖

「……對於你們所抱怨的那些事，我無法表

啡，創辦人戴爾（Michael Dell）稍後在宴會上

達我心中的遺憾於萬分之一。我知道你們之中，

遇到賈維斯，又再度親自道歉。賈維斯說，這

很多人曾經是家得堡的忠實顧客，但我們卻讓

徹底扭轉了戴爾在他心中的形象。

你們失望了……」 布萊克並提到，董事會正在針對留言版上

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”

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看來，「不予置評」的態度，在全民皆可發聲 的網路時代，並不適用。（撰文 / 陳芳毓）

Working Tips

實用祕技

P.042 績效管理祕技 /

問題點，就是改善點 P.043 觀念祕技 /

三角檢定法，找出問題真相！ P.044 激勵祕技 /

獎勵員工的3要1不 P.045 人資祕技 /

豐田式育才：從反省中，尋求根本真相 P.046 溝通祕技 /

辦派對，拉近彼此距離 P.048 團隊祕技 /

組織＋團隊，給你高效競爭力！

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41

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焦點議題

Feature

岩田聰

50

2007.02

達志 㕽路透社

1959年12月6日生於北海道，1982年東京 工業大學工學部畢業，同年4月進入軟體 開發公司HAL研究所，1993年3月升任社 長。2000年6月接受任天堂前任社長山內 溥（Hiroshi Yamauchi）邀請，進入任天堂 並擔任董事兼經營企劃部部長，2002年5 月升任社長，2004年12月推出掌上型遊樂 器DS，2006年9月推出家用遊樂器Wii。

岩田聰的管理學

任天堂社長岩田聰

以「不連續創新」， 打造明星商品 從追求「相對價值」到重視「絕對價值」，從「重、厚、長、大」到「輕、薄、短、小」——打破 既有成就的不連續創新，正是岩田聰帶領任天堂成功轉型的秘訣。

Į

榮》（Barron's）周刊每年選出世界上30位最

樂器市場，這也是為什麼任天堂遊戲軟體銷售在

受推崇的企業執行長，今年，出現了幾位新

1997年達到最高峰後，從此之後一路下滑。

霸

面孔，其中包括任天堂社長岩田聰（Satoru Iwata） 在內。 2002年時以42歲壯年就任社長的岩田聰，5年來 帶領員工走出低潮，創造任天堂另一個黃金時代。

2001年，任天堂新推出的家用遊樂器Game Cube 銷售量不如預期，探討原因，發現即使能夠在硬體 上實現高性能，但高性能導致軟體開發費用過高， 造成Game Cube在市場上失利。

在他領導下，任天堂在2004年11月推出的掌上型

即使任天堂自認Game Cube與過去的商品完全不

遊樂器DS，目前全球銷售量已經突破2000萬台。同

同，但是對於遊戲迷來說，Game Cube簡直就是模

時因為採取史無前例的雙螢幕與觸控筆設計，讓遊

仿他們自己過去的商品。岩田聰意識到如果任天堂

戲玩起來樂趣加倍，其創新的概念更獲得《日經商

一直沿用舊有的路線前進，肯定是坐以待斃，因此

業週刊》主辦的第七屆日本品牌大獎的創新力商品

當務之急是必須推出和過去經驗完全不同的異質商

第一名。

品，才能殺出一條生路——而這就是商品概念的不

去年下半年推出的Wii，更是席捲全球、銷售600

連續性。

萬台的熱門商品，Wii的戲劇性成功，使得商業圈開

岩田聰在接受媒體訪問時指出，他曾目睹消費者

始對岩田聰充滿好奇，想進一步探究這個社長經營

因失望而捨棄任天堂的產品，他從這些悶不吭聲、

企業的心法。

遠離遊戲的消費者身上學到許多，促使他接任社長 之後，定下任天堂的基本策略——擴大遊戲人口。

ૻଣьӨĂΈ෠຅؈‫˚ڟ‬௿ᛉؒ 岩田聰受訪時表示，過去20年，遊樂器為了滿足 高階玩家的需求，漸漸朝向追求豪華、高難度與繁

岩田聰進一步提出他的商業策略：「我們不和其 他公司對抗，我們是在對抗無知，一種對電動遊戲 的無知。」

複的境界前進，雖然滿足了高階玩家，但初階與中

任天堂從先前家用遊樂器Game Cube銷售不如預

階的遊戲迷，卻逐漸脫離標榜視覺、聽覺震撼的遊

期的失敗中找到啟示，在岩田聰的領導下，以掌ʰ

撰文 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

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焦點議題

Feature

型遊戲機DS與家用遊戲機Wii完成任天堂的中興大

現在幾乎都是玩家關在房間裡破關。 還有一種情形是，年輕時很熱中遊戲的開發人員，

業。 岩田聰本身就代表著「不連續」的創新精神，對於

成家之後就變得對遊戲很冷淡，等於是把開發遊戲

商品的思考、軟硬體人員跨部門合作的創造性，都展

當作工作而非興趣，「開發遊戲的自己」與「玩遊戲

現創新的動力。甚至連他本身成為社長，都具有「不

的自己」產生極大的落差。

連續」的精神，因為，他不姓「山內（Yamauchi）」（任

例如對於不玩遊戲的人，究竟什麼是造成他們進

天堂前任社長是山內溥），就任社長時才42歲，也不夠

入遊戲的障礙？是按鈕太多嗎？不，如果因為按鈕太

老，這完全顛覆日本企業父傳子世襲制度與高齡就

多，那麼大家都不會用電視遙控器。那麼，原因究竟

任社長的規則。

是什麼？ 專案人員發現，過去的搖桿，必須左右手兼用，但 是，這種搖桿設計，早從1986年紅白機問世以來就

཮ఋ۞ϫѰĂκ޺˗৖Й౷఺๎ 岩田聰抱著「讓全家人都能玩」的開發概念，面臨

已經存在，20年來從來沒變過。可以說，這就是任天

到兩個問題，首先是專案的口號「5∼95歲的全家人

堂自己創造的理想型搖桿。沒想到，20年前的經典

都能玩」「開發不會讓女主人討厭的遊戲」，如何能

搖桿，現在竟然成為入門者進入遊戲的障礙，可以

在企業組織中讓全員都能接受？

說搖桿已經跟不上時代。

此外，要實現「擴大遊戲人口」的概念，應該如何

因此，找到落差的所在，成為革命專案的初始階段 的任務。當時，只有少數對於「讓全家人都能玩」概

做？要開發什麼？這些問題必須找到具體方案。 任天堂的資深員工發現，遊戲人口逐漸減少，開發

念認同的員工，開始著手試做，他們的試做品剛好被

遊戲的人也起了變化，有一種變化是現在的遊戲不

其他員工看見，引起「如果稍微改一下，就可以讓原

像以前容易上手，以前的遊戲可以跟大家一起玩，但

本不玩遊戲的非使用者，成為我們未來的消費者」 的討論。漸漸地，參與的員工愈來愈多。 岩田聰表示，讓創新專案加速的催化劑，是任天堂 一直以來根深柢固的企業文化，那就是軟體與硬體 部門之間沒有隔閡。 當硬體開發出新的原型之後，軟體部門可以在短

即使傳統的雙手搖 桿可 說 是 任 天 堂 的 發 明，但任天堂顛覆自己 的成就，以「單手就能 玩遊戲」的Wii搖 桿， 打造 玩 遊 戲 的 全 新可 能。

短一星期之內，開發出適合硬體的遊戲，好讓軟硬體 能相輔相成。透過實際操作，找出問題點，試探新的 可能，如此來來回回數十次之後，終於能夠看見問題 的出口，找到答案。 Nintendo

如果軟體與硬體部門各自為政，就不可能達到顛 覆自己，創造出Wii。軟硬體部門彼此像是玩棒球一

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岩田聰的管理學

樣，在拋球與接球之間一來一往， 透過試做與討論找到答案——而

˚ϣĂ˗৖఺అᅋࢄ

這也是岩田聰帶領員工以創造性

絕對價值

相對價值

思考，發揮任天堂DNA，達成高效

■對顧客來說：選擇只有這一 個，沒有別的選擇。

■對顧客來說：類似的選擇有 很多。

■價值 觀：勇於以 創造 型 思 考，塑造「與眾不同」

■價值觀：以「大同小異」打 贏競爭對手。

■優勢： 1.取得專利 2.成為業界標準規格（de facto standard） 3.限制與獨占 4 . 成 為 有 力 品 牌（ p o w e r brand）

■優勢：「一點點」的不同 1.便宜一點點 2.品質好一點點 3.服務親切一點點

率的祕密所在。

‫͞ا‬ລ‫܌‬Ă ౷৖྄֗‫ོ׷‬ 任天堂的另一明星產品掌上型 遊樂器DS的最終形貌，與家用遊 樂器Wii的發展方向，有一段幸運

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的因緣。 DS最大的特徵就是展開「觸碰 式遊戲」（Touch Generations）體驗，以雙螢幕與觸

事情。此外，能用儀器確認玩DS的腦力鍛鍊遊戲可

控筆（touch pen）的設計，讓人能以直覺玩遊戲。但

以加速腦部血液循環速度，就可以證明DS不僅是掌

是，要用什麼樣的遊戲軟體，才能與硬體設計相輔

上型遊樂器而已，而具有「防止老年癡呆症」功能，

相成？

這對於任天堂「擴大遊戲人口」的基本策略，具有指

答案是由東北大學川島隆太教授監修的《大人用

標意義。

的鍛鍊腦力系列》，這本在日本熱賣超過250萬本的

因為這一趟重要的相會，不但讓川島教授認同書

長銷書，任天堂將書籍「電玩化」。當完成軟體設計

籍電玩化的理念，同時儀器也顯示ＤＳ確實能促進

試作品之後，岩田社長表示無論如何一定親自帶給

腦部血流循環，而且因為這趟確認之行，加速軟體開

川島教授本人試玩。兩人約好的時間是2004年12月

發的速度，從試作品到完成只花了3個月。

2日，那天，剛好就是DS在日本上市的日子。

沒想到，鍛鍊腦力遊戲上市之後，竟然帶動DS的

員工或許會想：「這麼重要的日子，社長竟然離

暢銷，尤其是從不玩掌上型遊樂器的銀髮族也玩起

開京都（任天堂總公司）跑去找川島教授，真是不可思

來了。而且，任天堂接著投入鍛鍊腦力遊戲的續集，

議！」一般而言，在新商品上市日，身為社長如果不

啟用松嶋菜菜子做為電視廣告的代言人，結果造成

是前往店家親自帶頭促銷，就是留在總公司等待發

軟體大賣300萬套。

售首日的銷售數字，而究竟岩田社長當時為什麼特 地從京都到東北地方去？

這讓岩田聰意識到，「不論是5歲或95歲，在DS面 前，大家都是站在同一個起點」。這也成為重要的轉

岩田社長覺得拿DS去給和自己同齡的川島教授，

捩點——因為連結到「革命」專案（Revolution，Wii專案

親眼確認DS對於熟齡人士的商品潛力，是很重要的

在研發階段的代稱）的「每位家人都能玩」的精神，也因

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焦點議題

Feature

為DS大賣，讓原本對革命專案抱持懷疑態度的員工， 也一起加入「革命」專案貢獻心力。 岩田社長認為，他認為在DS上市日當天去找川島 教授，進而加速軟體開發帶動DS買氣，是偶然的幸

「不連續思考」可說是就是「任天堂流」的創造型 思考。由於Wii設計為容易擴充周邊設備的硬體，因 此，協助每個人能夠自我提升的概念，將會大量運用 在新的軟體商品。

運，不能用邏輯思考解釋。但如果DS上市當天，他留

未來，任天堂將會以健康為訴求，由於人人都希望

在京都總公司，沒有去找川島教授的話，軟體的開發

一家人健健康康、自己能更瘦，因此這將會是一個巨

時間一定會拖長、軟體的上市也會延遲，無法帶動

大的市場——透過遊樂器協助消費者達成「健康養

DS的買氣，一切都很可能失去先機。

生」的效果，預料會是任天堂的下一步。

這看似偶然的幸運，其實是因為岩田社長屬於「不

岩田聰在DS與Wii的成功戰役，徹底實踐了「不連

連續行動派」，偶爾他會從熟悉的路徑，走向新的一

續」的創新精神，也再次驗證了一個真理：企業的目

條路，而在新的道路上有新的邂逅，就會產生非連續

的，就是創造顧客！勇於否定昨日的成功，面對現

的變化。

實，對顧客提供與眾不同的價值，才是不變的生存之

他表示：「我認為，邏輯思考固然很重要，但是，偶 爾見機行事，跳脫邏輯思考行動，也很重要。」

道。（資料來源：2007年3月5日《President》、任天堂企業官 網）

ET‫఺ڟ‬๳௩ࡎęęᖖᎉဍăᚉૡോăჭࡱᎯʣ 「我們是在一個與現存遊戲機完全不同的概念基礎上發展任天堂DS的。」2004年聖誕節任天堂DS上市， 而任天堂社長岩田聰在接受採訪時，對這台機器有著如此的描述。 DS機器上方為題目螢幕，下方則為觸控式回答螢幕，獨創的雙螢幕設計，讓遊戲者在玩遊戲時可以同時 看到兩個畫面，把注意力集中在不同的人物或遊戲不同的部分上，創造上下雙螢幕互動式的遊戲體驗。另 外，任天堂簡化按鍵，採用觸控筆取代傳統按 鈕，以「對著螢幕點選」這種直覺式的玩法，開

題目螢幕

開始鍵

啟「觸碰世代（Touch Generations）」遊戲新紀 元。此外，DS還設有隱藏式麥克風，可進一步 觸控筆

做為語音回答之用，增加不同的玩法。 而為了找到與掌上型遊樂器DS硬體特色相 得益彰的電玩軟體，任天堂將長銷書《腦力鍛 鍊！大人用的算數習題》電玩化。由於掌握熟

觸控（回答）螢幕

齡人士對於預防防止老年癡呆症的潛在需求， 當軟體推出之後，不但成功達到擴大遊戲人口

麥克風

的目的，也帶動以掌上型遊樂器鍛鍊腦力的社 會現象。 電源

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焦點議題

Feature

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影像合成 賀 / 大新

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前進「第二人生」

企業也玩線上遊戲？

前進「第二人生」， 不為賺錢為溝通！ 企業熱衷在虛擬線上遊戲平台上開店、開分公司，並不是因為找到了一個賺錢新市場，而 是發現了一個品質更好的溝通平台，可以協助全球員工建立團隊感，並偵測潛在顧客的 意見，修正自家產品及服務。

2006

年11月14日，約7000名IBM員工

是了不起的技術突破；但行銷與公關人，卻視這個有

在北京人民大會堂參加地區年

500多萬「居民」的虛擬國度，為宣告企業「關心並

會。西裝筆挺的執行長帕米沙諾（Sam Palmisano）

參與科技潮流」的伸展台，於是巨型跨國企業、大

走上講台，一如往常做著簡報。當談到3D網路及虛

型零售商及社團組織紛紛進駐。

擬世界策略時，他轉身，把時間交給科技策略副總 爾文（Irving Wladawsky-Berger）。

「第二人生」自2003年成立以來，已吸引500多萬 人註冊。美國《商業週刊》（Business Week）認為，

滿頭白髮的爾文，率領著20多位穿著各式服裝、

這股3D線上遊戲行銷潮，就像90年代末的達康熱

披著紅、藍、白、黑等各色頭髮的IBM員工現身。只

一樣，每個執行長都想搞個電子商務網站，「很酷，

不過，場景不是人民大會堂，而是知名線上遊戲「第

但不一定真的賺錢。」

二人生」（Second Life）裡的「紫禁城」。

儘管遊戲廠商號稱有近600萬人玩家，但在過去 一個月中上線的人數，其實不到100萬。根據去年10

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月的統計，服裝品牌American Apparel過去3個月內，

「紫禁城」是藍色巨人最新的房地產投資。但

在「第二人生」的旗艦店只賣出5000件每件1美元的

「第二人生」並不是什麼新推案的房地產廣告（雖然

「數位服飾」，平均每月營業額不到2000元美金（約

真有人在這裡靠買賣虛擬房地產賺到百萬美金！），它是美

65000元台幣）。

國去年爆紅的3D線上遊戲，這裡沒有台灣玩家熟

美國《商業週刊》形容，企業想在「第二人生」裡

悉的打怪、練功，有的是博物館、酒吧、賭場、購物

有個據點，就像要在中國或印度設個辦公室一樣，

中心等，各種真實生活中雷同的社交場合。玩家可

都需要策略。大品牌搭這班3D線上遊戲順風車，較

以買賣土地、建造房子、設計商品，就像維基百科一

適合的方式，應該是藉此蒐集玩家意見，設計客製

樣，由使用者產出內容，遊戲的社交取向遠勝娛樂

化商品、找出新顧客並強化品牌與他們的關連，另一

功能。

方面，也可以連結散布全球各地的員工，及找出並雇

對科技人來說，使用者產出的3D線上遊戲，並不

用有潛力的新員工。

撰文 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

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焦點議題

Feature

ඎᐣ๼ᚊ݉Ĉ໽߸ढ෢ᅨ෌ˣ੝ 第一線國際大品牌，已前仆後繼用行動表示支持，

第一線國際品牌IBM，更同時嘗試用「第二人生」 來取悅員工及滿足顧客。

把「第二人生」推上主流。2006年下半年，IBM、豐

投資3D網路，IBM不是先驅，但絕對是大戶。執

田汽車（TOYOTA）、路透社（Reuters）、希爾斯百貨

行長帕米沙諾中國年會上宣布，將在3D網路上投資

（Sears）等數十家企業，紛紛在「第二人生」成立虛

1000萬美金（約3億3000萬台幣），「第二人生」就是個

擬企業總部及旗艦店Ğ當然，他們的投資也炒起虛擬房地

最佳的範例。根據財星雜誌（FORTUNE）1月份統計，

產熱！），舉辦產品記者會、市場調查、贊助派對、線

已有3000多名IBM員工在「第二人生」申請虛擬分身

上購物等各種公關行銷造勢，部分企業連腦力激盪

（Avatar），帕米沙諾自己也有兩個分身：一個穿西

會、員工訓練等內部管理活動，也從真實世界移到了

裝、一個穿休閒服。

虛擬人生。

IBM在第二人生買下20多座島嶼，其中一個是員工

專門在「第二人生」做行銷活動的英國公司Rivers

會議中心。IBM的「虛擬實境傳道人」（這是真實頭銜！）

Run Red，有個3D虛擬會議室，用來與各地的同事及

休斯（Ian Hughes）對《財星雜誌》說，原本分布各地

客戶討論廣告、海報和設計品，以節省寄送樣品的時

的員工已經習慣電話會議的作業模式，但開會地點

間。去年，Rivers Run Red共省下了17萬5千美金（約

搬到虛擬世界後，會議開始前，大家的Avatar會先一

570萬台幣）運送和製作實體模型費用。

起聊天；會議結束後，也有人會留下來繼續討論，形

地下油槽測試公司C ro m p c o 技術長 艾倫（Tim

成新的人際網絡和情感連結，跟現實生活一樣。

Allen）也在「第二人生」裡有個虛擬加油站，秀出所

此外，IBM還有員工與客戶互相討論創意的「溫布

有油槽和地下管線系統，做為員工訓練之用。他認

頓島」、讓員工可與校友交流的特區等。IBM科技研

為，3D繪圖比紙上作業逼真多了。

究院執行研究顧問麥克戴維（Doug McDavid）對科 技資訊網（CNET）說，這一切都是為了留住優秀人 才。

ඎᐣ੦‫׹‬Ĉഁཐ᛫݊ੑЁ‫ڟ‬૦ࣷ 2006年底，IBM幫家電零售商電路城（Circuit City） 及席爾斯百貨（Sears）在「第二人生」中建立了虛擬 商店。消費者可以用席爾斯的廚具模擬建造出一個 廚房，也可以在電路城的虛擬走道上挑電視。下單購 買前，還能在虛擬客廳裡把沙發和電視搬來挪去， 好從電視適合擺放的位置，決定該買多大的尺寸。 豐田汽車針對其新品牌Scion，在線上推出可以讓玩家任意組裝車 體模樣與顏色的服務，滿足顧客各種天馬行空的想像！

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「我們正專心研究年輕世代的客戶服務，這種『沉浸 式』的虛擬環境，提供了測試與迴響的互動討論，」

前進「第二人生」

虛 擬 飯 店 除了是 個 創 新 的 行 銷 噱 頭，也 有 實

電路城資訊長麥克雷（Bill McCorey）對《商業2.0》 雜誌（Business 2.0）表示。

際 財 務考 量。喜 達 屋 總 經 理麥 克 建 力士（B ria n

他口中的年輕族群，的確符合「第二人生」顧客的

McGuinness）對美國《商業週刊》說，如果發現很多

寫照。「第二人生」的玩家約男女各半，平均年齡約

玩家都不喜歡某種顏色的客房，他們就不會在實體

32歲，近半數來自北美洲。

飯店中動工，「不用花了40小時油漆之後，再來改變

知名飯店集團Westin and Sheraton旗下的喜達屋

顏色。」

旅館（Starwood），是第一個在「第二人生」開張的餐

去年11月，豐田汽車針對年輕族群推出的新品牌

飲業。虛擬世界是該飯店用來測試市場，並把構思

Scion，也在「第二人生」建立展示間，並推出3款

迅速實體化的地方。比如說，員工會注意玩家在飯

新車，兩週內就以每台不到4塊台幣的價格，賣出

店裡的移動路線，找出吸引他們的家具風格；或把不

了200台虛擬汽車（當然，這3款車只在北美洲販售，價格

同的房間擺設放在虛擬客房中，請顧客到飯店部落

從13360元到19980元美金不等）。發言人高橋（Allison

格上發表意見。

Takahashi）對美國《商業週刊》表示，這些汽車都是

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Sony BMG唱片讓玩家可以在線上以身歷其境的視聽 現場，觀賞到旗下歌手的最新音樂錄影帶或演唱會。

7.注意現實世界的動態，不要讓虛擬世界取代真實人生。 8.注意伺服器的承載限度。 9.「第二人生」並不是3D線上遊戲的唯一選擇。富國銀行（Wells Fargo）選擇在「Active Worlds」落腳，MTV 在「There.com」打造品牌的專屬空間「拉古那海灘」（Laguna Beach）。今年秋天，新力索尼也將建立自己的 3D空間「Home」，讓PS3玩家可以聚在一起分享心得。 這類應用是否能稱之為Web3.0還是未知數（網路上已有許多相關討論），不過這種機器與機器的連接，如同運 動器材對腕錶之間的溝通模式，將會是下一波趨勢之一。

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焦點議題

Feature

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企業

範例

科技業

IB M、微軟（Mic ro s of t）、昇陽電

戴爾販賣客製化虛擬電

腦（S u n Microsystems）、英特爾

腦，也可以把真實版本送

（Intel）、戴爾（DELL）

到家。此外，並在線上為員 工設有會議室。

汽車業

豐田（TOYOTA）、通用汽車（GM）、

通用汽車販賣客製化虛擬

日產（Nissan）、奧迪（Audi）

汽車，建立提倡汽車文化 的各種商業活動，如汽車 美容。

零售業

迪奧（Dior）、愛迪達（Adidas）、

愛迪達（Adidas）販賣客製

電路城（Circuit City）、American

化虛擬鞋。

Apparel

媒體廣告公關業

李 奧 貝 那（ L e o

Burnett

路透社（Reuters）派駐記

Worldwide）、愛德曼（Edelman）、

者，報導真實與虛擬世界

TEXT100、路透社（Reuters）、科技

中的新聞。

資訊網（CNET）、Wired雜誌、BBC廣 播第一台（BBC Radio 1）、美國國家 公共廣播（National Public Radio）

休閒娛樂業

喜達屋（Starwood Hotels）、華納

美 國 棒 球 大聯盟（M aj o r

兄弟唱片（Warner Bros. Records）、

League Baseball）有虛擬版

新力音樂（S O N Y）、M T V、S o n y

的洋基球場，玩家可以上

BMG、Penguin（企鵝出版社）、20世

場打球。

紀福斯（20th Century Fox）、美國棒 球大聯盟（Major League Baseball）

通訊業

伏得風（Vodafone）、VIVOX、 Telus

VIVOX讓玩家可以在虛擬 世界中互相通話，真實 世 界的人也可以打到虛擬世 界的電話亭中。

非營利組織

聯合國、美國癌症協會（American

全球兒童（Global Kids）在

Cancer Society）、達特茅斯商學院

線上進行課後輔導、夏令

（Dartmouth College）、哈佛大學

營及募款。

（Harvard University）、紐約大學 （NYU）、全球兒童（Global Kids） ཥटվປĈࠛ੽Į੦๾්͐įĞCvtjoftt!Xfflğ

完全客製化，有人要求加上越野車的大輪胎，也有品

把Scion打造成走在潮流尖端又洞悉市場文化的品

味特殊的「駕駛」，要求在形狀類似烤麵包機的車款

牌。

旁，再加上兩片巨型土司。 這個虛擬行銷，至少花了豐田10萬美金以上，但卻

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豐田的競爭者也不是省油的燈，日產（Nissan）與 通用汽車（GM）旗下的龐蒂克（Pontiac）也推出虛擬

前進「第二人生」

汽車。日產的虛擬汽車品牌是Sentra，玩家只要把代

擬分身來到「第二人生」裡的亞馬遜書店（Amazon.

幣投進和一棟建築物一樣大的「汽車販賣機」，就可

com）時，除了瀏覽書架、買書，還可以與其他玩家到

以得到一台車。推出後1個月內送出2500台，只是客

虛擬咖啡廳中，聊聊剛買的新書，進而在現實生活中

製化程度不高，顏色和內裝都於實際的車子一樣。

組個讀書會。這些即時、社交和體驗的功能，都是線

龐蒂克雖然只推出一款車，但你可以把它漆成任

上購物無法達到的。

何顏色——條紋、點點、格子，甚至小碎花！通用的

PA顧問公司（PA Consulting）在「第二人生」裡有

虛擬車城有96公畝，許多土地就免費給車迷，建立與

間辦公室。他們相信，未來，虛擬世界會變成接觸顧

汽車有關的商業活動，包括汽車戲院、汽車改裝場和

客的第一個點，電話客服中心可能會要求顧客到虛

可以在車內進食的餐廳。

擬世界裡等候。畢竟，在網路上聊天、看影片，比在

各大品牌無不卯足創意，讓顧客在「第二人生」裡

電話線上痴等有趣得多。3D遊戲客服也能同時解決

試用、試玩，創造與現實生的連結，將「參與」「體

外包電話客服到其他國家，引發的口音歧視問題。然

驗」「互動」等最新行銷觀念，發揮到極致。在「第

而，把「第二人生」做為客服平台的限制在於，年紀

二人生」，消費者盡可以花小錢滿足名牌想像：開豐

較大的客戶可能會被高科技門檻擋在門外。所以，

田汽車、買戴爾（DELL）電腦、看路透社記者寫的

3D遊戲最後可能還是會成為服務少數利基顧客的工

新聞、用伏得風（Vodafone）手機傳簡訊、穿愛迪達

具。

（ADIDAS）球鞋、逛迪奧（Dior）珠寶秀、去新力索尼

另一個問題是，「第二人生」裡也有「A貨」，仿冒

（SONY）看克莉絲汀（Christina Aguilera）的最新音

軟體讓玩家能夠仿冒他人的產品。這對小玩家影響

樂錄影帶。

大，但對大公司只是增加宣傳效果。但隨著虛擬世界

根據市調公司Yankee Group估計，美國線上遊戲

跟真實人生的交易模式愈來愈相似，法律、課稅等

廣告收入，將從2005年的1億8600萬美金，成長到

議題也開始被討論。有人擔心，當真實人生的法律

2009年的8億7500萬美金。

進入虛擬世界，可能就是年輕網路族群被嚇跑的時 候，企業的一切行銷努力，頓成泡影。

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儘管投資3D遊戲的ROIĞreturn

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有人質疑，因為「第二人生」玩法不同於傳統線

報酬率）尚在未定之天，但「第二人生」就像早期「維

上遊戲，玩家註冊後可能不知道可以去哪裡、做什

多莉亞的祕密」（Victoria’s Secret，美國知名內衣品牌，

麼，所以來過一次後就不再光顧。創辦「第二人生」

超級名模如吉賽兒（Gisele Bundchen）、娜歐蜜（Naomi

的林登實驗室（Linden Labs）執行長林登（Linden

Campbell）都曾為其走秀）內衣秀的網路直播，「有點癟

Rosedale），對於外界這點質疑，提出了美好的願

腳，不過夠辣，所以每個人都想湊一腳！」媒體科技

景。

業市調公司JupiterKagan分析師拉斯洛（Joe Laszlo）

他對美國《商業週刊》表示，他不希望玩家只是 動動滑鼠，逛來逛去就算了。他舉例說，當玩家的虛

在美國《商業週刊》上，為線上遊戲行銷熱，做了生 動的註解。

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2007.05

65

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Learning Organization

學 習 型 組 織

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得．聖吉（Peter M. Senge）的「第五 項修練:學習型組織的藝術與實務」一

書，於1990年出版後，在全球各地掀起一片 組織學習熱潮，不論企業或政府，莫不依其 所提的五項修練為核心，期望組織中的個人 能從日漸僵化的思考跳脫出來，突破成長的 瓶頸。 在現今競爭激烈的市場環境下，如何將企 業轉化成為彼得．聖吉所提出的「學習型組 織」，一個能靈活反應變動的有機體，持續 創造競爭力，在十多年後的今日，仍是管理 者追尋的組織學習標竿。

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學 習 型 組 織

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學 習 型 組 織

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4

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活動時間: 3118ѐ6͡27͟)ˬ*!

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ĺ̾ᆵѝደ஬Ăจ‫؛‬ό๾ೃᆋĂಪ‫ه‬ό๾ᙯ‫ڌ‬ʨĻ 活動議程: 1:30-1:35 ! !

2:05-2:55 !

2:55-3:10 3:10-4:00 !

4:00-4:05

『企業組織學習新趨勢』 主講人—IEG首席顧問師/姜大鈞博士 ௡ᖐጯ௫˘ۡ‫זצ‬༊̫Ћຽ۞ࢦෛĂ˵ߏۢᙊགྷᑻॡ΃ࢦࢋ۞გந͹คĂ! дன̫ᚮ‫ۋ‬፬ধ۞ξಞᒖဩ˭ĂՀߏგநυࢋ۞‫ޥ‬ჯᄃҖજĄ 「成功的英語訓練計畫，讓企業邁向國際化」主講人—麥奇數位科技/楊正大博士 「公司邁入國際化，員工的英語卻跟不上」一直是企業煩惱的問題，麥奇數位打破傳統 英語訓練思維，用Web 2.0概念將員工、企業的需求與工作績效有效整合，讓英語訓練ROI 可以清楚評估，學習效果立即呈現。 Break 『企業數位學習導入案例分享』主講人—中華電信數據通信分公司企業客戶處處長/馬宏燦 ᇴҜጯ௫ྋՙ͞९၆Ћຽ۞ड़ৈćЋຽтңᏴፄෞҤЪዋ۞ᇴҜጯ௫͞९ć९̶ֳּĄĞᔛࡗ̚ğ 會後抽獎活動

線上報名網址：xxx/nbobhfsupebz/dpn/ux!!! 活動報名專線：13.38181768$315ă437 主辦單位：གྷநˠ͡Ώ!!!!! 共同主辦單位：౪؈ᇴҜࡊԫăCNH࡚થཏᐷგநᜪય

Back to Basics 主題學習

82

2007.05

PDCA成功學

企 畫 採 訪．撰 文 攝 影 版面構成．插畫

張 鴻 鄭君仲、陳芳毓、齊立文、劉揚銘、張 鴻、文及元 賀大新 許若愉、楊雅淳

2007.05

83

Back to Basics 主題學習

持續改善的管理基本功

QEDBಉᑗ‫ސ‬ΥĶࡎഫķĶઈїķĶᐮयķַĶї੝ķͲ˃ԏ᝽஢Й ‫ڟ‬႓୩޺ുĂˉэ࢏ʡ‫ڟ‬ढ෢႓୩Ă˃֗ό๾‫ڟ‬ൊୱ႓୩Ăᛮ੝ QEDB‫ˎڟ‬ѰᝒᎮĂ৖ᐓ҅ѱ‫ݻ‬ᛉവ୪ੰᖠăФझཌԚੰᖠĄ

「

要跟我說過程，給我結果！」相信很多企業主管，眼中看的都是最終結果和目標的

不

達成，尤其是西方式的管理思維，更容易有這樣的傾向。但這種思維，往往容易造

成管理者急功近利，反而忽略了工作執行上的細部問題，甚至會讓管理和現實或目標脫節， 結果反而是成效不彰、事倍功半。 其實，企業的管理要有效，工作的成果要卓越，千萬不能忽略工作過程的確實掌控和持 續改善。管理者如果能讓工作各環節有條有理，精益求精，其結果必然會是圓滿的。而要 做到這一點，其中的關鍵就是「PDCA」這4個字。 熟悉管理知識的人，對PDCA循環這個名詞應該不陌生。但是一般人或許不知道，這個被 日本企業運用得淋漓盡致的管理工具，其實卻是美國人發明的。 PDCA循環的構想，最早由美國品管統計控制學家蕭華德（Walter A. Shewhart）所提出， 被蕭華德的傳人品管大師戴明（W. Edwards Deming）加以發揚光大，因此也有人將PDCA 循環稱為戴明環（Deming's Cycle）。

理解PDCA概念：環環相扣的管理系統 基本上，PDCA循環是由四大步驟組成的一個連續性的 管理流程（見【圖1】），這四大步驟分別是Plan、Do、Check、 Action，也就是「計畫」「執行」「檢核」和「行動」。這四個 步驟分別取第一個字母，即是PDCA循環的名稱由來。 從系統（system）的角度來看，PDCA循環可說是一套環 環相扣的管理系統，注重目標、過程與回饋。從計畫一直到 行動，PDCA循環中前一個步驟的處理，會影響到下一個步 驟的推動。而最後的行動結果，又可以回饋給執行者，成為 新的目標，這也是PDCA循環的真義。 對於PDCA循環的實際運用方式，根據日本品管專家金 井正明的看法，可以依目的不同分為「維持的循環」與「改 善的循環」。前者他稱之為SDCA循環，後者則是PDCA循

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2007.05

撰文•製表 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

PDCA成功學

什麼是PDCA循環？【圖1】 訂立目標 決定達成目標的流程、方法，以及評估的基準

Plan 計畫

回饋到下次方案

採取對策、 加以改善 將經驗形成標 準和制度

Action 行動

依照計畫

4大步驟依序運轉 即成為PDCA循環

依據計畫， 開始動作 最好 在執行 時 進行1個小型的 PDCA循環

Do 執行

依檢討結果

依其結果

Check 檢核 確認計畫是否依進度進行 檢查執行結果是否達成原先的目標

環。

做好計畫可以節省工時【圖2】

金井指出，任何一個新的工作或任務，在初 期都會多少呈現不穩定的狀態，有一些異常的

耗用時間 錯誤的時 間管理

問題出現。因此在開始PDCA循環之前，必須

D

先進行SDCA的循環，透過Standardize（標準化）

正確的時 間管理

如果已經具備了工作的標準，其流程也不再有 異常的問題出現，下一個階段就可以啟動Plan（計 畫）→Do（執行）→Check（檢核）→Action（行動）的

A

P

→Do（執行）→Check（檢核）→Action（行動）的過 程，將現有狀況穩定下來。

C

耗用時間

圖上下緣的虛線表示錯誤和正確的時間分配。兩相對照，若不花時 間進行計畫（上緣虛線P的時間為零），或許執行（D）的時間兩者相同， 但事後卻必須花上數倍時間進行檢核，甚至得以做不完的修正行動

PDCA循環，去調整工作現狀，並將標準提升到更

（A）來收尾。

2007.05

85

Back to Basics 主題學習

高的水準。

也讓豐田汽車擁有世界頂尖的品質和競爭力。

此外，許多人都以為PDCA循環就是一套固定的

PDCA循環雖然一開始主要用在製造業的品質管

標準程序，但其實因應不同的問題和時機，PDCA

理上，一般人也時常將PDCA和品管劃上等號。但由

循環在使用上也會有不同的變化。

於PDCA循環的概念既簡單明瞭又容易實施，所以

國內品質管理與PDCA專家、玄奘大學企管系教

PDCA循環也逐漸成為一個十分實用的管理工具，

授戴久永就指出，基本上問題可以分為「課題達成

可以應用在各種管理課題上。大至企業的策略管

型」和「問題解決型」。前者是可預見的、放眼未來

理、環保污染管理，小至部門的專案管理、教育訓

的問題（例如長官要求提高產品良率），著重方案的擬訂

練等等，都可以運用PDCA循環的概念來處理。

與最適方案的抉擇。後者是已出現的問題（例如生產 線的機器發生異常），強調現狀把握與要因分析。

比如說 企 業的策略管理，係指企 業決 定長 期 方針和營運績效的過程，使組織策略得以審慎制

針對「課題達成型」的問題，適合採取正統的

定、執行、持續檢討和評估。如果以學者羅賓斯

「PDCA」循環，由Plan（計畫）開始逐步達成。但

（Stephen Robbins）在《管理學》（Management）一

對 於「問題 解決 型」的問題，則需先經 過C h e c k

書中所提出的策略管理過程來看，其中的各項步驟

（檢核）去找到原因，所以整個循環過程就會變成

和PDCA可說相互呼應（見【圖3】）。

「CAPD」。

至於部門級的工作如教育訓練，也同樣可以和 PDCA循環結合。玄奘大學企管系教授鍾瑞國即指

應用PDCA精神： 發現、改善各種管理困難 但無論用法為何，PDCA循環最重要的意義，就 在於背後隱含的「科學管理」精神，也就是經營之

出，將教育訓練的工作納入PDCA循環中，不僅可以 有效解決教育訓練和企業經營目標脫勾、無法確定 員工學習成效等問題，也可以事半功倍地做好教育 訓練的工作（見P.88【圖4】）。

神王永慶所謂的追求「合理化」。透過PDCA循環按

甚至個人日常遭遇的問題，都可以透過PDCA循

部就班的持續運作，即可有效地發現、改善問題，

環的運用，提供一個有效的思考和因應路徑，進而

確保目標的達成。因此，無論哪一個領域的企業和

幫助個人找出問題根本的原因和改善的對策。

管理者，只要能擁有問題意識和改善意識，就能夠 將PDCA循環的功效徹底發揮（見P.85【圖2】）。 舉例來說，豐田汽車（Toyota）以「改善機會無

86

驅動PDCA循環： 定期檢核、追蹤問題原因

限，改善永無止境」為宗旨，並將PDCA循環做為組

不過，在推動PDCA循環的過程中，有一些會影

織解決問題、改善成果的思考和工作模式。豐田甚

響到實施成果的關鍵點，在實際進行時需要特別

至把PDCA循環再加上另一個A（Achievement，效果檢

留意。首先，如果要讓PDCA循環有效地轉動，就必

驗）成為PDCAA循環，以嚴格檢驗整體改善過程。

須要注意「C」和「A」的部分，因為這是使PDCA轉

如此徹底實踐PDCA，使得豐田汽車每年能夠由工

動最主要的動力來源。而要做好Check和Action，就

作現場提出61萬條改善建議，且執行率高達91%，

要能夠確實地定期檢查、追蹤，甚至有時還要懂得

2007.05

PDCA成功學

如何用PDCA，做好決策管理？【圖3】

確認組織使命、 目標與現有策略

分析組織的 資源與能力

評估組織的財 務、人力等狀況 與核心競爭能力

識別優勢與劣勢

分析環境

瞭解外部環境的 變化與趨勢

找出組織擅長 的與不專精的 地方

識別機會與威脅

分析環境後，評 估組織所擁有 的機會與所面對 的威脅

形成策略

依據各個評估因 素，編定 並 選出適 當的策略

P

D C A

實施策略

評估結果

將策略計畫展開並 予以執行

對策略執行的有效 性 進行評 估，並 訂 定相對應的改進措 施

2007.05

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Back to Basics 主題學習

如何用PDCA，做好教育訓練？【圖4】 階段

P

總經理室

教育訓練委員會

各部門

教育訓練主辦部門

年度公司外部個人訓練需求

公司年度方針

年度單位內部在職訓練計畫

年度訓練目標 提出訓練需求 年度訓練預算

蒐集、分析、確認需求 擬定年度公司團體訓練計畫

討論訓練計畫 核定及公布 訓練計畫 協助推動 各項訓練活動

排訂季別公司團體訓練計畫

企畫單項課程，呈核後實施

資 料 歸 檔

D

執行訓練計畫

檢討暨評估訓練成效

C

季別訓練檢討

提出訓練成效報告 追蹤學員課後學習成效

績效考核

A

有效課程的實施方式 及教材標準化

確認訓練成效與提出改善建議

追 蹤 執 行 成 效

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88

2007.05

PDCA成功學

簡單的統計原理，才能夠從數據中發掘問題的原

的方式呈現出來，才能提高眾人對PDCA循環的重

因。

視，並且讓PDCA循環的運轉更為容易。

其次，日本品管專家道浦耐發現很多人在實施

遠藤功也指出，為了持續PDCA的循環，設定發現

PDCA循環時，其實沒有讓PDCA動起來。他認為每

問題、解決問題的「現場」是十分重要的。企業最

半年或一年才轉動一次，並不能算是啟動循環，至

好能在組織中打造各種等級的現場，由相關人員針

少每個月要轉動一次以上的循環，才能達到實際的

對遭遇的問題共同討論解決對策（見【圖5】）。他認

效用。如果想要讓PDCA循環做到這一點，在執行

為，如果企業可以做到這一點，讓PDCA循環在各個

時就必須要懂得將目標依照月份分解，例如第一個

現場、各個層級徹底轉動，必然能夠產生強韌的企

月後、第二個月後將達到什麼樣的目標，使每個月

業體制。

的目標明確才行。

對於企業和管理者而言，PDCA循環可說是管理

此外，羅蘭·貝格（Roland Berger）管理顧問公司

的基本功。基本功雖然一點都不花俏，但是只要

日本分公司營運長遠藤功則強調，PDCA循環的運

紮得穩、練得熟，比起華而不實的招數更能克敵致

作最好可以「可視化」，也就是能夠看得見、說得

勝。所以任何人只要能夠把PDCA循環的原理融會

出、改得正。所以包括整個工作流程、問題點、實

貫通並確實執行，無論遇到什麼樣的管理疑難雜

施結果、以及個人的知識，都必須要用明顯、具體

症，都必然可以得心應手、迎刃而解！

如何用PDCA打造「現場力」？【圖5】 大

整體單位的PDCA 提出問題

業務改革 會議

部門單位的PDCA

期待效果

提出問題

部門會議 方針、路線

現場單位的PDCA

晨會、晚會 等會議

小

方針、路線

可自行解決

由部門解決

問題的複雜度

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Back to Basics 主題學習

做時間管理﹂ PDCA

計畫多一點，做得少一點

應用 ：長宏專案管理顧問公司總經理周龍鴻 教你﹁用

1

લᚈુˎѰ‫ݩ‬ᅄੈʶੈ˚ӇĉˎѰ‫܉‬ЃَԠФੈЁձϑ௣ഫĂశ ‫ݣ‬Ά෸‫ۆ‬ԁϻढ෢෌їਸ਼ᎿჄӽΓĄ‫ؚ̾‬Ăϻ‫ۆ‬ᔈढ෢ੈЁձ‫܉‬ ࡎഫĂѱ౷৖ձձੈુ߸ढ߸ʨʬᄆᖬĊ

在

辦公室裡，是不是常常覺得工作做不完，一定要加班才能完成？或覺得工 作愈做愈多，無法收尾？

你有沒有想過，自己究竟在忙什麼？ 「時間管理的殺手，就是沒有計畫，」長宏專案管理顧問公司總經理周龍鴻 說。

多做計畫，避免天天救火 每天要做的事，可分成4種：急迫又重要、急迫但不重要、重要但不急迫，不重 要也不急迫。 多數人會先做「急迫又重要」的事，往往「重要但不急迫的事」會 因為一直拖著沒有做，有天突然變成「重要且急迫的事」。這 時候，你就得趕去救火，要是沒救到，就會出大麻煩。 「大部分的人很忙，是因為把應該拿來做計畫的時間 拿去做急迫的事，使做『重要但不急迫的事』的時間 變成0。這會造成惡性循環：今天要救火是因為昨天 重要的事情沒做，今天重要的事又因為去救火不能 做，所以明天又會著火，愈燒愈大，」周龍鴻說。 如果一開始就想省下計畫（Plan），執行（Do）的 時間或許會一樣，但卻要花很多時間檢核（Check）， 最後甚至無法行動（Action）。這就是某些企畫案只 能用來交差了事，實際執行卻漏洞百出的原因。 想要簡化工作，必須做好明智的時間管理，把大部分時 間都拿來做「重要但不緊急的事」。

審慎評估，避免規畫失焦 「做計畫」並不是寫出厚厚的一本報告，而是一個「事先規畫」的概念。周

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採訪．撰文．製表 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

攝影 賀大新

PDCA成功學 個人應用

龍宏說，很多人一開始就直接寫計畫（他稱之為「小 P」），卻沒有經過評估（也就是「大P」），最後結果一

定會失焦。 比如說，老闆要你寫一份企畫案，你沒有問清楚 老闆的目的，也沒請教專家或資深同事的意見（跳 過了大P），回去就開始埋頭找資料（直接進入小P）。最

後寫出一本不符老闆和客戶需要的企畫，只好來來 回回修改，反而浪費更多時間。 周龍鴻是這套「P理論」的忠實信徒。從約定採訪 時間到採訪當天，約有兩周。期間，他與記者通過 2次電話、2次MSN與數封e-mail，擬出4個版本的訪 談內容。「我把你當成我的客戶，我要提供對《經 理人月刊》讀者有用的內容，加上採訪時間已很接 近截稿日，如此也可以讓你容易寫出稿子，」他對 記者說。 萬一，你一直都忙著處理「急迫又重要的事」，沒 時間做計畫，可以採取的策略就是「速戰速決」， 省下一點時間思考。 「你有沒有想過，萬一你又掉了一次錢包，該怎 麼辦？」周龍鴻從口袋裡掏出皮夾，抽出一張折得 四四方方的A4紙張，上面是他的駕照、身分證等重 要文件的影印。掉過一次皮夾後，他學會把所有證

周龍鴻Profile 現職：長宏專案管理顧問公司總經理、台灣國際專案管 理師協會理事長 學歷：成功大學EMBA 經歷：日月光半導體知識管理中心負責人

件正本留在家裡，只帶一張有照片的健保卡做為證 明之用。「『掉皮夾』就像一個專案，結案後要把特

要」或「不重要也不急迫」），像是回e-mail。時間一到，

別的學習經驗歸檔，這就是計畫的功用！」

不管有沒有做完，就切到規畫專案之類「重要的

一般人之所以缺乏執行力，是因為沒有高效率。

事」上，如果做得起勁，超過90分鐘也無所謂。

周龍鴻建議用「大塊時間法則」，把每天要做的事

每天下班前再「Check」，要是今天的「Do」有沒

分成「容易的事」與「重要的事」，每天至少要有連

有做好，再調整明天的「Action」。只要能貫徹用

續120分鐘能專心做事，完全不受打擾。

PDCA拆解每一件事，就能用最有效率的方式，達

先用前30分鐘完成「容易的事」（就是「急迫但不重

成工作與生活的終極目標。

2007.05

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Back to Basics 主題學習

如何用PDCA做人生與工作的時間管理？ PDCA不只可用來做平日的工作排程，小到每天哪幾個小時該做那件事，大到個人一生的目標規畫，都可以套用在PDCA的架構下， 幫你做出最理想的分配，善用人生的每分每秒！ Step1：先擬定出自己的「人生目標」，並以此做為制定計畫的準則，讓每一個年度計畫都能符合自己預期的最終人生目標。 Step2：在確認人生目標後，將關於「工作」與「人生」所有的「年度計畫」列出來，並依照「重要性」「急迫性」及「成功機會」來給分 數，最佳的給5分，最差的給 1 分。將3個分數相乘，分數最高者，為最優先執行的計畫。

重要性

急迫性

成功機會

執行動力

優先順序

1

完成績效評估系統

4

4

2

32

5

2

減少成本10%

4

4

4

64

1

3

訓練接班下屬

4

3

5

60

2

4

爭取某大客戶

5

3

4

60

2

5

降低部門人事流動率

4

3

4

48

4

1

取得PMP執照

4

4

4

64

3

2

做好時間管理

5

4

5

100

1

3

考取EMBA

3

3

4

36

5

4

學習英文簡報

5

5

4

100

1

5

托益800分以上

4

4

4

48

4

編號 工作年度計畫

生活年度計畫

項目

Step3：在確定該先執行哪些計畫後，再將每個計畫都用PDCA來加以拆解，規畫出應做事項與工作內容。

個人PDCA流程圖 智慧資產

專家參與

參考文件、檔案、資料

個人行動

可使用表單

諮詢資深同事、高階主 管、業界專家意見

評估階段（大Plan） 評估效益、可執行性、做法及相關影響

規劃階段（小Plan）

執行階段（Do）

將累積的經驗

修正計畫

整理成檔案

或目標

計畫、目標做法

˙年度計畫表單

執行、溝通、整合、外包

˙日、周執行表單

修正做法（Act） 確認可執行性及目標達程度 完 成

監控階段（Check）

結案

Step4：在確定應做事項後，執行時，依照每周的進度或每天的體力分佈狀況，決定做事的時間。 例：依體力設定一天的工作排程：

例：依性質設定一周的工作排程：

時間

早上 09:00~12:00

中午 13:00~15:00

下午 15:00~19:00

時間

周一、周二、周三

周四、周五

周六、周日

體力

活力充沛，

思考遲頓，

頭腦冷靜，

體力

活力充沛（Do）

頭腦放鬆

放鬆思考

狀況

適合衝刺：Do

適合放鬆：Check

適合思考溝通：

狀況

（Check）

（Action & Plan）

Action & Plan

適合

1.開始執行大型專案

1.追蹤前三天執行

1.思考做事的目及

工作

2.開始執行內部專案

的計畫

意義

適合

1.發email

1.面對面追蹤進度

1.思考問題

工作

2.電話敲定事情

2.溝通與協調

2.寫計畫，追蹤進度

3.給予下屬做事的方

2.調整、更新計劃

2.思考提升自我價

3.做出架構

3.修改、更新進行中

向與重點

3.議題收尾

值的方法

4.執行進行中專案

專案

4.創造議題

4.傾聽溝通

Step5：最後，每件事都用「大塊時間法則」來執行。如此，就能確實掌握每件事的重要性，將時間做出最有效率的安排。

92

2007.05

Back to Basics 主題學習

做工作規畫﹂ PDCA

訂好計畫，就能提升執行力

應用 ：遠東商銀個人金融事業群資深經理戴松志 教你﹁用

2

Ρ߀˛௨ϻձĂЃَ৖଼๿ࡏ‫ס‬άᆿă௱ပઈїĂʴʟ౷๼ኴЙ ஬ရĂ˽QEDBߏ̠લĂ఺అࠕ‫ݡ‬Ⴤझ୥Ą

P

DCA多半應用在改善生產流程上，但對遠東商銀個人金融事業群資深經 理戴松志而言，卻可以落實在日常生活或工作場合裡。但與其說是精確地

按照PDCA循序進行，倒不如說是清楚訂定方向和目標，加上貫徹執行的意志 力，久而久之就會養成習慣，將PDCA化為無形，融入生活方式和工作方法。 累積多年工作經驗，戴松志認為，職場上要學習的技能，不外乎處理事情和 面對人。他把做事情這部分，又劃分為兩個區塊，一塊是專業的核心技能，亦即 嫻熟的電腦技術和軟體工程。在這部分，他力求紮實以奠定基礎。 另一塊則是橫跨各種領域都通用的管理技巧。如同大多數工作者，無論是出 於個人興趣或工作要求，戴松志多半是透過上課，來提升自己的工作技能。不同 的是，他所學習的每一項技能，不但都獲得專業機構認證為合格講師（包括專案 管理、流程管理、問題解決與決策分析及面談技巧等），而且都能學以致用，轉化為實質

的績效。

評估機會，貫徹目標管理 積極認真的學習，無非是為了提升自 己在「管事理人」上的技能。來到遠 銀之後，戴松志對於管理，有了更 深的體悟。 以電子商務這項業務為例，相 較於同業，遠銀電子商務只能說 是剛起步。因此，在2006年10月訂 定年度計畫時，戴松志便請同事在 「最好」「第一」「不同」之間做選擇。 在評估完現況，同事們認為搶先推出服務 （搶第一）或許可行，因此團隊便朝「6個第一」的

目標邁進。

94

2007.05

採訪．撰文•製表 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

攝影 賀大新

PDCA成功學 個人應用

爭第一，憑的就是比對手快。所以，戴松志幾乎 每個禮拜都會緊盯進度，確定一切是否照計畫進 行。而為了激發同仁的執行力，他將考績和目標的 達成進行連結，讓員工覺得公司的目標與個人的報 酬密切相關。 等到服務上線，戴松志還會要求同事不要只是寄 發電子DM而已，更要確認目標顧客是否確實收到 電子信，因為有些公司的郵件系統會擋信。戴松志 笑說，「對於不喜歡check（做檢查）的同事，我應該 送他們香奈兒（Chanel）包包，利用雙C的logo，提 醒他們要double check（詳細檢查）。」 戴松志高興地表示，「大概在今年2月，包括『網 路安太歲』在內，我們已經拿到3個第一。」每達成 一項目標，戴松志和團隊都會透過撰寫結案報告， 檢討整個流程運作的缺失，以做為往後推出新活動 時的借鏡。

培養習慣，化PDCA為日常 戴松志有個行事謹慎的父親，每次開車上路前， 不但會巡視4個輪胎的狀況，甚至還會掀開引擎

戴松志Profile 現職：遠東商銀個人金融事業群分行管理部 營運管理 部 電子商務部資深經理

蓋，詳細檢查機油或水箱等。耳濡目染之下，戴松

學歷：紐約科技大學（Polytechnic Univarsity）電腦科學

志也養成了凡事再三檢查的習慣。

經歷：遠傳電信專案暨流程控管部 企業安全部部門主

他說，如果真要在PDCA的流程中，選出比較重

碩士 管、AIG信用卡公司協理、花旗銀行資訊處經理

要的面向，他會挑選計畫和檢查。戴松志認為，「一 個完善的計畫，是容易被執行的。」只要在訂定計

或許是個性裡較無法容忍凌亂失序的狀態，戴

畫時，明確界定現況，並且預先模擬執行時的狀

松志不管做什麼事，都喜歡做計畫。每天早上，上班

況，基本上在執行時，就不太會出差錯。而且，如果

前，他會提早到辦公室附近咖啡廳吃早餐，利用10

計畫未被執行，也一定會檢查出來。因此，擬定完

∼20分鐘的時間，記下一天當中可能會有哪些問題

整的計畫，並且建立完整、正確的檢查機制，才是

要解決，或是思考今天有什麼重要的事要做。每一

PDCA運作順暢的關鍵。

年，他也會訂定年度計畫，預想老闆在未來一年裡

2007.05

95

Back to Basics 主題學習

可能會想做哪些事，並將之列入年度計畫裡。 「其實老闆想的事，員工大概都能想到。但是當

工作規畫達人的自我修練……

有訂計畫時，我就知道該先做哪件，不會等到老闆

到遠東商銀服務之前，戴松志曾任職遠傳電信專案暨流程控 管部。當時遠傳電信才剛開台，一年有三百多個專案在同時進

交代才進行，也比較不會亂了陣腳。」戴松志接著

行，因而亟需有效控管。 為提出一套完整的理論架構，以說服同事配合推動專案管理，

說，「畢竟一年到頭的事情就這麼多，事先有計畫、

他獲悉美國專案管理學會（Project Management Institute）有提

有準備，我會覺得大部分事情都操之在我，而老闆

供相關學習資源，便主動上網加入會員，並在台灣參加受訓成為 專案管理講師的訓練課程。

也會認為我做事有組織，進而比較信任和放心。」

基於上課所學的專案管理概念，戴松志及其團隊成員在遠傳

戴松志以「候鳥」為譬喻，來解釋PDCA的概念。

內部開了十幾個訓練課程，逐步架構起公司的專案管理制度。戴 松志說，「在執行專案管理的過程中，各部門或同事一定都會有

他說，候鳥體內有一個神祕的機制，驅使牠們每年

意見，或是發現流程有問題，這無形當中就是一套檢查機制，透

在高緯度地區繁殖，然後在冬天飛越成千上萬公里

過每個人的反應，再進行修正，直到運作順暢為止。」

到溫暖地帶過冬覓食。無論過程何其艱險，候鳥永

且都能發揮恆心毅力，貫徹執行，而多張合格講師的認證，就是

遠不會中斷旅程，總是年復一年地南北飛行。

他的學習成果的重要審核。

從成果論，戴松志不但會持續為自己訂定實用的學習目標，而

此外，戴松志還有個好習慣，就是在每年年底，更新自己的履

無論在日常生活或工作領域上，戴松志認為若要

歷表。他趕忙澄清說：「這不是為了要換工作啦！而是要反省我 自己這一年，有沒有什麼做了什麼值得記在履歷表上的事。」對

應用PDCA，就要找到如同促使候鳥遷徙的「引發

戴松志而言，這是一個很好的自我檢查機制，省思自己在過去一

點」，找尋明確的方向，養成良好的工作習慣，否則

年的表現與成就，做為來年的提醒。

PDCA是無法自成循環，隨時都有可能中斷。

戴松志的PDCA哲學

P

戴松志認為，執行力就是一個人對於事

件：（1）針對現況進行SWOT（強項、弱點、機會及

情優先順序的判斷，如果認定事情急迫

威脅）分析；（2）接著則是釐清方向，以擬定精

且重要，自然就有執行力。有些人之所以

確目標；（3）最後還要試著去模擬計畫付諸實

沒有執行力，就是習慣不好，被交付任務

踐時的狀況，以檢驗計畫的可行性。

A

這個階段是「持續力」的展現，很多人做

時，沒有習慣立刻去做。

Plan 計畫 Action 行動

96

D

戴松志實際在訂計畫時，會先滿足3個先決要

Do 執行 Check 檢核

C

戴松志將檢查區分為3個階段：（1）事前 檢查，以確認計畫的完備性；（2）事中檢

到這裡就沒力氣了。然而，戴松志認為持

查，以確定計畫正在被執行，與既定目

續地採取行動和即時反應，才是完整的

標有無偏差；（3）事後檢查，以檢討和省

循環，否則一定會中斷，甚至無法展開。

思，看看有無需要改進之處。

2007.05

Back to Basics 主題學習

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案例1：飛利浦用PDCA建立創意標準流程

花3年，研究3秒鐘 像一下，你是一位35歲左右的白領階級男

至用什麼方法檢查計畫、檢查的標準在哪裡，都有

性上班族，周末放假，你決定到百貨公司逛

明確的規則。

想

逛，在生活用品區看見一支還算順眼的電動刮鬍

為什麼要這麼嚴謹的規範創意？飛利浦設計中

刀，你把它拿起來把玩了3秒鐘，感覺握起來頗順

心台灣區總監陳禧冠說明，在全球化的工作團隊

手，按鈕的配置也不錯，至於要不要買，你尚未決

中，必須仰賴流程來建立管理的共識。飛利浦擁有

定。

來自35國的450位設計師，彼此講的語言不一樣， 而且並非所有人都是工業設計出身，有家具、珠寶

花3年研究「3秒鐘」

設計背景，甚至還有人類社會學家。

為了讓你停下來，花「3秒鐘」的時間把玩這隻刮

「大家一起設計新產品，每個人都有自己的專業

鬍刀，飛利浦設計中心（Philips Design）得花3年的

意見，你怎麼說服每個人『這個設計，就是我們要

時間，仔細研究其中的原因，做為新產品開發的依

的答案』？」陳禧冠說，在創意天馬行空的世界裡，

據。

飛利浦正是透過這5個步驟的循環機制，不斷改

飛利浦設計中心研發產品的「武功心法」，是

善，試著得到正確答案。

一本和《辭海》一樣厚的《High Design Process Manual》，它如同飛利浦的產品開發聖經，把設計

98

1.啟動：創造價值定位

一項新產品的流程分為5個階段的循環。這本數

5步驟循環的第一步，是 產品設計的「啟動階

百頁厚的手冊就是一個生產創意的循環，有著和

段」，在這個階段，產品的造型、物件、美學都尚未

PDCA相似的精神。

成形，最主要的工作，是為新產品「定義價值」。

5 個 循 環 中，包 括：1 . 啟 動（i n i t i a t i o n）、

首先召開一次啟動會議（kickoff meeting），包括

2.分析（a naly sis）、3 . 概念（co n ce pt）、4.完成

事業體經理、產品經理、行銷業務人員、研發部門

（finalization）、5.評估（evaluation）。手冊裡詳細

（包括設計師、機構工程師、電子工程師、光學工程師、材料

記錄著在哪一個階段要達成什麼目的、該找誰來一

工程師、表面塗裝工程師等）下至終端的駐點行銷人員

起參與任務、為什麼參與任務與應注意的重點；甚

都必須與會，若專案規模很大，供應商和經銷商也

2007.05

採訪．撰文．製表 劉揚銘

lym@managertoday.com.tw

攝影 賀大新

PDCA成功學 企業應用

會一起參加。 啟動會議企畫書中，對產品「價值」的定義是模 糊的，比方面對怎樣的市場，要打哪個族群，運用 什麼樣的科技，競爭對手在市場上的現狀如何，品 牌宗旨可能把這項產品帶到哪裡……，這些高層的 大方向，都要在啟動階段討論完成。 以刮鬍刀為例，在啟動階段必須依照不同的路線 （比方大眾市場，或瞄準菁英階級、甚至訴求金字塔頂端市 場），分析它對顧客的價值在哪裡？它的「stopping

power」是什麼？ 「所謂stopping power，就是當你走進整條走道 都是刮鬍刀的大賣場，卻讓你停在某隻刮鬍刀前 面，花3秒鐘把玩一下的力量，」陳禧冠說，一支為 大眾市場設計的刮鬍刀為什麼吸引人來買？大眾的 價值判斷點在哪裡？這些價值的定義，當然不是設 計師自己憑空想像猜測，在啟動會議裡，飛利浦憑

陳禧冠表示，若沒有不斷除錯的循環機制，成功將 不可複製，失敗也不可避免。

藉的是「消費者標本資料庫」（personas）做為價值 定義的基礎。

（Panasonic）？正是在啟動階段必須賦予產品的價 值定義。

ZFT!J LOPX"

消費者標本資料庫

Personas以每位受訪者為單位，內有一張受訪者的照片，以 及對他的敘述，包括受訪者的年齡、國情、人種；他的工作、 生活的流程；休閒方式、嗜好、最愛的小東西；他的周遭環 境、人際關係、對大趨勢的解讀方式；人生觀、價值觀。以及 針對目標產品的需求、對科技認知的態度；圍繞他周圍的物 件（喜歡用什麼品牌、開什麼車、戴什麼錶、喜歡吃的食物、用什 麼手機……）；最後也包括設計面向的敘述。

2.分析：了解市場風險 專案啟動後，第二步則進入分析階段。這個階段 主要進行策略性的分析，將啟動階段的資料糾結 在一起，包含市場策略、產品策略，從草圖到新產 品上架之間的所有風險分析，都必須在這個階段完

35歲左右的白領階級對刮鬍刀訴求的價值是

成。

什麼？是身分地位的象徵，還是早上起床的「除

具體來說，這個階段已不再是某些模糊的概念，

草」工作？是價格、功能，還是提供的周邊服務？

包括對設計部門的人力調配（需要哪些背景的設計

什麼東西讓 飛 利浦贏過百靈 牌（B ra u n）、松下

師），以及產品經理要考慮的預算、價格（對35歲左

2007.05

99

Back to Basics 主題學習

右的白領階級，刮鬍刀售價多高算太高，多低會讓消費者懷

工程必須平行啟動，而非線性進行，」陳禧冠說，一

疑）、競爭對手推出新產品的狀況，銷售策略（例行

開始平行起跑，所有人在中間互相會合的地方，就

性產品和針對父親節或耶誕節的產品，在包裝、行銷、廣告文

是每一個檢核的節點。

案、產品設計、色系上都差別很大）都必須考慮。一旦通

路、行銷手法不同，設計也要跟著動。

4.完成：找出品牌DNA

在啟動階段平行起跑的各部門，在分析階段時要

在完成階段，各部門已經確定什麼可行、什麼

不斷確認策略在邏輯上的可行性。比方突然得知百

不可行，只待把所有可行的東西付諸實現，大約與

靈牌即將要推出一項劃時代的新產品，而此時飛利

PDCA的「Do」階段類似。以設計部門來講，在完成

浦推出產品會不會被模糊焦點？如果判斷的結果是

階段除了捲起袖子做，還包含很多不斷回推、重覆

風險太大，就退回上一個階段。

檢驗的過程。 這 些檢 驗 的 基 準點，是 飛 利 浦的品牌宣 言：

3.概念：跨部門創意交流 設計部門這時進入創意開展的流程，然而不只設

設計部門必須做到當消費者拿起飛利浦的刮鬍刀，

計單位，包括工程師、產品經理、行銷人員，所有單

「如果把logo遮住，他們還能看出這是飛利浦，而

位都進入概念階段。

不是百靈牌或松下的，這隻刮鬍刀才能說是帶著飛

行銷的「概念」是指建立販賣的模型，考慮比策

利浦的DNA」陳禧冠說。

略面更具體的執行問題。比方針對父親節設計的刮

設計師來自不同國家、不同專業背景，創意更是

鬍刀，特殊包裝可能比一般刮鬍刀更大，對船運會

天馬行空，怎麼樣的設計才符合飛利浦的定義？這

不會有影響？架上應該怎麼堆疊？能提供哪些附加

套《High Design Process Manual》正是過濾所有創

禮品的選擇？

意的漏斗，提煉出飛利浦DNA的工具。

設計單位在概念階段可能有很多想法，比方刮鬍

在完成階段，所有設計師的idea

刀的某個區塊可以拆卸，讓顧客可以自行更換喜

都必須經過評分，來決定

歡的顏色。「刮鬍刀能換顏色，對設計師來說只是

它的可行性。這個

一個idea，但對整體營銷流程，卻是邏輯思考的問

評分表共有30題左

題，」陳禧冠表示，在這個idea裡，行銷人員必須想

右，每題以0∼5分計

到更換部位的存貨，是否每一家店都要囤積所有

算，題目包括產品屬

顏色的存貨？把可能販售方式演練一次，如果不可

性、美學導向、人因工

行，必須趕快回饋給設計師。

程界面、材料應用、與

不論是銷售的、設計的、材料的……每一個部

100

「sense and simplicity」（合理與簡單），舉例來說，

品牌宗旨的對應度幾個

門都不斷有新概念在進行，只有互相丟意見、給回

大項。最後由設計師小組填

饋，才能確定概念的可行性，這也是為什麼在啟動

表，一個idea必須達到總平均4

階段，必須召集所有單位同時開跑的原因。「創意

分以上，才有資格做出精緻的3D

2007.05

PDCA成功學 企業應用

模型，在下一個「評估階段」交付消費者測試。 陳禧冠表示，曾經有一個設計，是包括他在內

刀，給點建議，不論哪種型式的測試，目的都在評 估前幾步驟的結果。

的所有設計師都非常喜歡，但它在評分表上只有

因為即使在啟動、分析、概念、完成的階段都有

3.95分，他們甚至還想辦法在哪些項目幫它加分，

專業依據（例如personas）、盡量達到準確，但畢竟都

好做出3D模型，但因為不希望破壞制度，所以他們

還是飛利浦內部的意見，放到真正的消費者手上去

便把這張設計草圖貼在牆上「每天看，看了兩個禮

檢驗，還是有答案超出預料之外的可能。

拜，才發現不對勁，這個東西真的沒有飛利浦的樣

比方說，有消費者在測試的時候被刮鬍刀的圓角

子，」陳禧冠說，他終於發現評分表是有機制的方

刮傷手，雖然只有一個受測者發生這個現象，但它

法，透過它過濾出的產品設計，八九不離十都符合

應該屬於設計上的瑕疵而非雜訊，就必須退回完成

飛利浦的訴求。

階段變更設計。有受測者因為手汗讓刮鬍刀滑掉

採用評分表檢驗的方式，是飛利浦設計中心不斷

了，那可能必須更改概念階段的材料使用。

優化得出的方法，「美學有一半是工程，一半是藝

如果發現消費者偏好和一開始的消費者標本資

術，」陳禧冠表示，身為設計師的他們也說不出具

料庫有取樣誤差，那就更得回推到啟動階段，考慮

體的飛利浦基因是什麼，它不會是「R角一定是2.0

是否重新開啟新的消費者標本資料計畫。值得一提

公釐」或「顏色非黑即白」這種可量化的元素，「很

的是，在《High Design Process Manual》的每一個

多時候是一種氛圍，一種感覺，即使飛利浦的刮鬍

階段都必須準備備案。有突發狀況，就馬上啟用備

刀每一代產品都不一樣，但消費者就是會知道它

案，絕對不能在某個階段卡住。

是飛利浦，不是其他牌的產品，」陳禧冠表

飛利浦的產品設計流程和PDCA循環的精神一

示：「講得出來，能量化的就不是氛圍

致，每個階段都包含著除錯工程，以確保新產品是

了，所以我們用評分表的方式，來判 斷新設計是否符合飛利浦的品 牌DNA。」

正確答案。 不過陳禧冠表示，也有到最後的評估階段，才發 現做出來的東西不是正確答案，只好丟到垃圾桶裡 的結果，也許是世代變動太快，消費者標本資料速

5.評估：檢核與行動

度追不上，也有競爭品牌突然推出革命性產品的狀

成當新產品設計經過完成

況，「不管在研發的時候做得多細緻，最後還是什

階段，PDCA的過程仍然還需

麼都會發生，把你搞得一團亂，」陳禧冠說：「但沒

要經過最後評估──消費者測

有這種不斷除錯，精益求精的循環過程，那麼成功

試。

將不可複製，失敗也不可避免。」

對應不同產品，飛利浦用不同

藝術和科學在光譜的兩個極端，飛利浦用一套

的測試方法，包括實境模擬（真的

科學的工具，試著找出藝術的氛圍、精緻的產品設

模擬賣場的產品陳列方式，也有人應對）、問

計，和最準確的市場定著點。而連結藝術與科學兩

卷調查、也可能請消費者把玩一下刮鬍

個極端的，正是PDCA的改善精神。

2007.05

101

Back to Basics 主題學習

用科學語言說創意 飛利浦產品設計5步驟 創意的世界天馬行空，飛利浦設計中心將發散的創意，透過High Design Process的漏斗， 提煉出符合飛利浦基因的產品。從啟動階段、分析階段的詳盡計畫（Plan），到概念階段、 完成階段的執行力（Do），最後透過評估階段的檢核與行動（Check & Action），構成新產 品設計的循環。

1.

啟動階段 Initiation Phase

A P C D

●啟動會議：與會人包括產品經理、行銷業務人員、研發部門、駐點

行銷人員、供應商和經銷商。通告所有單位同時起跑，開啟專案。 ● 模糊的產品概念：產品面對怎樣的市場？主打哪個族群？有什麼

樣的科技可以運用？競爭對手在市場上的現狀如何？品牌宗旨可能 把這項產品帶到哪裡？ ●Stopping Power：透過消費者標本資料庫，找尋目標消費者的價值

判斷，賦予產品價值定義。

2.

分析階段 Analysis Phase

A P C D

●風險分析：草圖到新產品正式上架之間的所有可

能風險，都在此階段提出分析。若風險過大，退回 上一步驟。 ●預算與價格：專案的預算有多少？產品價格的高低

區間為何？ ●競爭對手狀況：競爭對手是否推出類似的產品？ ●銷售策略：是例行性產品或針對節日設計的產品？

PDCA成功學 企業應用

3.

概念階段 Concept Phase

A P C D

●所有部門提出概念：銷售部門建立銷售模型、

設計部門發想概念、材料部門提出可行的（新） 材料……。 ●互相協調可行性：設計部門提出的新點子，是

否對銷售造成影響（如可換式面板造成存貨堆積）？ 使用新材料（如皮革）會不會受到環保規定的限 制？ ●確立概念：銷售模式、設計概念、材料使用。

4.

完成階段 Finalization Phase

A P C D

● 設計師評分表：針對各種新產品概

念，設計師以評分表的方式，檢核其 是否具飛利浦基因，若通過，才能製 成原型機，提供消費者測試。 《High Design Process Manual》小檔案

●評分基準：題目包括產品屬性、美學

飛利浦設計中心成立於1925年，至今已有82年 的歷史。《High Design Process Manual》的最新 版本，是現任執行長兼創意總監馬沙諾（Stefano Marzano）於1991年上任時，以4年的時間將設計 中心過去所有有關設計的規範、規則整合起來 的操作手冊。

導向、人因工程界面、材料應用、與

5.

品牌宗旨的對應度5個大項，共30題 左右，每題以0∼5分計算。平均4分 以上的設計才能通過。

評估階段 Evaluation Phase

A P C D

●消費者測試：將各種原型機，以適合的方式提供

消費者測試，消費者的反應將做為產品是否上市 的最後評估標準。 ●雜訊或接受：消費者測試提出的建議，並不一定完

全接受，先由產品經理、設計部門、材料部門共同 討論是否為雜訊（主觀意識過強的意見），如非雜訊， 使用備案解決或回推前幾步驟。

2007.05

103

Back to Basics 主題學習

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案例2：功學社用PDCA做專案管理

建構知識地圖， 用PDCA傳承隱性知識 星

期一早上9點，陳力進辦公室後，打開公司知

員工也收到每個成員提供的資料檔案，他只要再

識管理平台的行事曆，追蹤著上周的工作進

花點時間彙整就可提前e-mail給主管了。如此一來，

度。這時，他突然發現「待辦事項」閃著警示燈，點

原定下午3點要參加的「時間管理與工作改善」線

選進入後，原來是主管在周末出差前的臨時交辦事

上課程，也不會因為臨時交付的任務而耽擱了。

項，要他在今天下午兩點前，完成第二階段知識管 理導入的成果評估。 陳力立刻透過即時通訊系統，緊急召開小組成員 會議，進行兩小時的線上討論與工作分配。由於公 司擁有完整的知識庫與文件管 理 系 統，會 議 結 束

智慧經驗如何傳遞？ 用PDCA導入知識管理 這是2002年，功學社集團（KHS）計畫導入知識 管理（Knowledge Management），為員工所規畫的 夢想藍圖。

的同時，

以貿易商起家的功學社，在日治時代就已 創立，如今更成長為全球前五大管樂器及前 三大爵士鼓廠商。因應知識經濟時代來臨及 產業競爭環境的改變，功學社開始思索如何 傳承七十年來的智慧經驗與內隱知識，因此在 2002年提出以「全球音樂知識價值系統」為主 軸的知識管理導入計畫；並以〈知識管理規 劃白皮書〉展開為期3年的布局。 根據外部顧問、威霆競爭策略研究中心執 行長陳永隆，與功學社KM小組的共識，第一年的

104

2007.05

採訪．撰文 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

PDCA成功學 企業應用

重點將鎖定： ■Plan（計畫）的關鍵，主要是制定一本〈知識管

內部專家如何產生？ 透過員工票選，建立專家黃頁

理規劃白皮書〉。整本白皮書多達八十幾頁，只要

功學社花了半年時間完成幾百個專業領域、八百

是功學社的一級主管都人手一本；內容從企業願

多位員工的知識盤點工程，包括知識庫要怎麼分

景、目標、三階段的行動方案，到什麼時間點該做

類、目錄要怎麼分；需要什麼樣的社群、討論的議

哪些檢核、用什麼樣的團隊來推KM、使用的KM系

題；以及內部的專家名單。

統，甚至細部執行項目及預期效益，都有非常清楚 的描述。

功學社的知識庫分為6大類：行銷、製造、品保、 管理、音樂教育跟專案。專家名單盤點出來之後，

儘 管 還 沒 有 真 正 開 始「D」，陳 永 隆 認 為，P

在KM平台上會有專家黃頁，可以看到某位專家在

（plan）的時候其實就要把一些行動方案寫清楚，

哪個部門、他的e-mail跟專長領域；而每個選項點

後來才有可以依循的指標。

選下去，都可以看到專家的履歷。

■ D o（執 行）主 要 在 完 成 兩 件 事：知 識 盤 點

專家的產生或專長數主要是透過對內部員工做

（knowledge audit）與系統建置。企業做KM，「知

問卷所統計出來的。問卷分為兩種，一種是問：「遇

識地圖」是最基本的，而組成知識地圖的3要素就

到某個專業領域問題時，你覺得公司最專業的人

是知識庫、社群與專家；因為三者之間可以雙向形

是哪些人？」依專業度至少列出5個名單；另一種則

成6條通路，環環相扣，互有關聯。有了文件庫、專

是：「遇到這個問題時，你會問誰？」

家黃頁、知識社群，以後企業要找知識，除了可以 從文件找，還可以從社群、從專家找。

透過兩種問卷的交叉比對，會發現：有些人覺得 A先生的專業度第一名，可是會去詢問的前五名沒

■Check（檢核）是利用知識價值鏈（knowledge

有他，就表示這個人有問題；如果A是專業度夠、大

value chain）來做績效評估，概念是把平衡計分卡

家又喜歡問他，這種人的知識經驗就是最值得優

的4個構面、加上第五個創新構面，做為KM的5個

先保存；但如果是大家常問、可是專業度很低，這

指標；也就是說，做KM不是只為了追求企業獲利，

也是個危機。

也為了顧客滿意、員工成長、流程改善、以及創新。

陳永隆進一步說明，「這其實沒有什麼科學根

■Achievement & Action（成果與行動）則是以KM

據，純粹就是全體員工的經驗跟感覺，但web2.0的

周年慶做為這一年來的總回顧，具體成果包括8張

時代，誰最準？是群眾，不是專家。」

海報、2張VCD，同時藉由中高階主管的意見回饋， 做為第二年PDCA的參考。 此外，透過每周開會，再隨時檢驗每個P、D、C、 A大項下的各子計畫的PDCA。

如何吸引知識社群？ 透過版主機制，交流分享心得 社群就是內部同仁的討論區、腦力激盪區，功學

2007.05

105

Back to Basics 主題學習

社的社群可分為一般類跟知識類，比例為二

用PDCA來做知識管理！

比一。陳永隆認為，如果一家企業全都是很

P

沉悶的專業社群，有的時候動不起來；反而 如果能夠放一些輕鬆的瑜伽、減肥、英文社

規畫〈知識管理白皮書〉

群，這邊的流量一多，就自動會流向專業社 群，因為在網路上是沒有隔閡的。 而版主才是決定這個社群能不能動起來 的關鍵，因此被邀請當版主的人，有些事一 定要做，像是如果有人提供訊息，你要去回 覆；如果有人有不當言論，你要去管制；有

A

文件管理PDCA

知識社群PDCA

KM計畫成果分享 與意見回饋

知識專家PDCA

D

執行 知識盤點 / 系統建置

新手來，你要去打招呼。之後還必須接受考 核，甚至如果點閱流量太少，還可能面臨社

C

群被關閉的命運。 這些網路社群，有時也會辦一些實體的讀

建構知識價值鏈 資料來源：陳永隆，功學社KM計畫

書會或邀請專家演講，而一定會全程錄影、 寫課後心得，然後送交主管審核；但所有心

個平台，由專家決定要傳給誰，受傳承對象需先擬

得一定會放到網路上，讓大家分享彼此的心得。

出問題稿。而無法以文字或口語傳承的經驗，比如 老師傅調音的全程、橫笛表面薄膜的處理過程、鼓

隱性知識如何傳承？ 鎖定專家分享，全程錄音錄影

因為知識來自不同的領域，不管是文件分享、社

要成功導入KM最大的關鍵還在於內容的不斷

群討論議題、還是專家經驗傳承，最後都會用平衡

產生，功學社在第一年就累積了三百多筆的集團知

計分卡的4個構面加上創新第五個構面做指標；也

識。功學社的做法是，透過隱性經驗的傳承、以及

就是知識有沒有價值，就看這個知識能不能對這5

養成KM的習慣。

個構面有所貢獻，才能與功學社的知識價值鏈相

所謂KM的習慣是指，只要有會議就有會議紀

互連結。

錄、簡報，只要有演講或教育訓練，一定全程錄音

功學社以3年時間逐步完成三階段目標，從第一

錄影、還要有心得分享。而隱性經驗的傳承，則是

年建立知識管理平台、進行知識、競爭力與資源

經過盤點過程裡鎖定一些專家，然後利用訪談、師

盤點；到第二年企業知識價值鏈的啟動、將核心經

徒輔導、教育訓練、座談、虛擬社群等方式，把這些

驗傳承電子化；第三年進而推動音樂產業服務網

人在不同領域的專業「挖」出來，最後具體產出錄

路化，透過PDCAA不斷改善的循環，隨著時間的

音帶、錄影帶、講義文件和活動紀錄。

增加，就像滾動向前的輪子，企業價值也能不斷提

但隱性傳承不是傳給KM小組，KM小組只是搭一

106

的校正程序等，則拍下影片，用影像做保存。

2007.05

升。

Back to Basics 主題學習

ӰԐ࢏ఋ۞Ԑ࢏̢఺అ‫ڟ‬ᅋࢄႠ႗֗ĶԐˉढҁᇜķĂӰԐ࢏ఋ۞ᒂˎढ ࠕᏃႠሂ֗̾Ķ41˷ᚘߏ౐ѝķĂյ୮ӰQEDB‫ڟ‬Ⴀডပ‫׻‬ᐖ΢ϵ႓୩๼ ࡎʰĂ఺అఋ۞ҁᇜ˛̖‫ڟ‬Ķۡн̑В႓୩ķය਽झ୥༄ᑊ‫ٲ‬Ą

案例3：京瓷用PDCA監控部門績效

精算每小時利潤， 找出經營高效率 一種利潤管理制度應用PDCA的精神，除了

潤提高，但支出不增加甚至減少」的管理能力。（見

人力費用之外，所有的利潤與支出均能呈

【附圖】）

有

現其中，稱為「每小時附加價值試算表」。（在每小

為了能清楚了解哪一個執行細節出了問題，以免

時附加價值試算表中，以「當月每小時附加價值」減去人資部

造成無謂浪費，最淺顯易懂的方法就是實行「部門

門提供的「該組織每小時平均薪資」即可得出「當月每小時利

利潤中心制度」。京瓷應用PDCA於管理會計上，主

潤」。）

要是讓每一位阿米巴組織的負責人成為企業裡的

發明這項制度的是京瓷（Kyocera）創辦人稻盛和

「迷你經營者」。

夫（Kazuo Inamori）。技術出身的他，一直想找出有

這群人肩負一個責任，那就是以到目前為止的

如「家用記帳本」一般淺顯易懂、且能取代損益表

「每小時附加價值試算表」，和利潤、業績做為參

的利潤管理試算表。

考，做成下個月的「每小時附加價值試算表（計畫

1965年，稻盛和夫將自行開發的「每小時附加

版）」（plan），然後以這個試算表做為管理實際業

價值試算表」應用在京瓷每一個團隊（稱之為「阿米

績的指標（do），進入當月則必須製作「每小時利潤

巴組織」，意指類似單細胞生物能獨立生存的企業部門）之

試算表（成效版）」。特別要檢驗的指標是「附加價

中。

值」與「當月每小時附加價值」（check），如果出現 與過去數個月不同的數字，身為阿米巴組織的負責

精算每小時附加價值 找出異常與對策

108

人必須找出原因與對策（action）。（見【附表】） 為了能夠很快找到問題所在，支出的總項目必

京瓷「每小時附加價值試算表」的原理就是：「支

須加以細分，例如水電瓦斯費就分成瓦斯費、水電

出最小化、利潤最大化、附加價值（部門總收益減去

費，讓阿米巴組織負責人可以隨時檢查狀況，一旦

總支出）極大化」。要達到這個境界，重點就在「利

有異常狀況發生時，可以立刻找到問題點所在。

2007.05

整理．撰文．製表 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

攝影 賀大新

PDCA成功學 企業應用

京瓷如何應用PDCA於管理會計？【附圖】 製作「每小時附加價值 試算表（計畫版）」 1.每個阿米巴組織負責 人自行訂下月份計畫。 2.包含該部門做法與改 善方案。

PLAN

ACTION

阿米巴式管理

DO

CHECK

製作「每小時附加價值試算表（成效版）」 1.每個阿米巴組織負責人發表月份成效與實績。 2.所有成員針對問題點檢討，並決定問題的解決方案與達成目標。 ཥटվປĈ3118Б5̢27̠ĮQsftjefouįᖕწ

精確記錄實際工時 跨部門調節人力 與一般管理會計最大的不同之處在於「每小時

準原價計算的方式，除了人力費之外，還包括原物 料費用、委外加工費、瓦斯水電費、機械折舊費用 等，計算原價之後確認利潤。

附加價值試算表」沒有包括與薪資相關的人力費

京 瓷 標 榜 阿 米 巴 式 管 理（ A m o e b a

用。由於一般製造業使用的管理會計，通常運用標

Management），但對於帶領每個阿米巴組織的經理

2007.05

109

Back to Basics 主題學習

人來說，原價計算的方法因薪資等勞務相關費用，

非常繁忙；業務部門在新商品推出期間繁忙、但2

通常決定於人事或總務單位而無法自行控制，所以

月與8月很悠閒——為了平衡這種狀況，京瓷會以人

阿米巴組織的負責人將著眼點放在：管理該部門的

事調動的方式調整，讓各個阿米巴組織之間互相

「時間」──也就是每小時的生產力。

支援，任務完成之後回到原有的組織，最小的工時

「每小時附加價值試算表」具有以下3個優點：

單位精算至0.5小時，每月算出支援工時數之後，將

1.員工可以將各自的工作成果以「時間」為單位，

提供支援的組織總工時減少、被支援組織的總工

呈現企業內每一個團隊為了提高「當月每小時附加

時增加。

價值」，組織必須單一或複合執行「支出最小化、利 潤最大化、工時極小化」3個方法。

乍看之下，推行「當月每小時附加價值」似乎標榜 「部分最佳化」，事實上，因為每一位組織負責人

2.「工時極小化」與每一位阿米巴組織成員有切

至少要讓團隊「自給自足」並能創造利潤，因此會

身的關係，只要個人肯努力，就能收到立竿見影的

發揮最大的努力，以激發每一位成員的潛能，進而

效果，每一位員工為了提高生產力，對於「時間」這

達到企業內「全體最佳化」。

件事情會更有概念。

透過阿米巴組織的成員不斷努力，讓利潤最大

3.以「時間」為單位，達成生產標準化的目標。

化、支出最小化，進而提升企業整體的經營能力，

如果比較各個阿米巴組織的「當月每小時附加價

就是京瓷以管理會計實踐PDCA的成效。（參考資料：

值」，就能得知彼此工作量的差別。

《阿米巴式管理》稻盛和夫著，日本經濟新聞社出版、2007

例如會計部門在3月會計年度結束前的結帳期會

年4月16日《President》。）

專家觀點：除了數字，也要注意長期指標！ 京瓷將管理會計結合PDCA循環，是不錯的應 用。重視每小時的生產力的原因，是因為每個阿米 巴組織能控制的變數實在不多，必須著眼於員工 發揮效率，將訂單數量用最短的時間完成。

資誠企業管理顧問公司執行董事

2007.05

PDCA的「招式」是簡單的，但是它的「形式意 涵」才是值得企業去深思力行的。事實上他是站

如果同時了解管理會計與PDCA循環，思考的會

在總體長遠的宏觀角度，以長期獲利、重視員工、 撤除部門間的藩籬、以事前預防來代替事後評估、

控制的變數？哪些不是？如何應用PDCA循環讓企

持續不斷的改善做為PDCA循環的基本思考。 如果了解戴明博士的想法，企 業可在注 重 數

如果不了解管理會計與PDCA循環，必須要注意

字的比較與表現之外，進一步從企業總體層面思

的是案例中的迷思，那就是京瓷主張將費用的科

考——不斷追求每小時附加價值之際，在組織能

目分到最細，以方便在檢核（check）時找到問題發

控制的科目當中，是否有什麼問題要注意？例如，

生的原因。因為，會計科目是反應企業各項活動的

追求每小時附加價值，長期下來要如何維持組織

結果，科目的分類與彙集應有其管理上的意義。

成員的動機？整體的生產流程 與技術是否須改

刻意將費用科目切分到最細，應當要避免「掛一漏

善？機器設備是否須更新？人員的穩定度是否影

萬」的情事發生。

響品質與效能？如果能這麼想的話，會比較接近

另外，當PDCA循環的應用到不同領域時，最好

110

循環時的想法。

是在這些科目當中，有哪些科目是阿米巴組織可以 業能永續長青？而非靠著單一部門單打獨鬥。

李潤之

能了解戴明（Edwards Deming）博士當年提出PDCA

戴明博士對於PDCA循環的思考。（整理 / 文及元）

PDCA成功學 企業應用

京瓷某訂貨生產業務部門某月計算「每小時利潤」的方法【附表】 （單位：日圓、小時） 項目

金額

訂 總 訂單 生產 庫存 銷售

營

業

貨

360,000,000

額

350,000,000 350,000,000

營業額 佣金

28,000,000

收益

28,000,000

營業額

0

總營業額×8%＝佣金＝訂單生產業務部門的收 益

成本

0

（京瓷將這項訂單商品的佣金率以總營業額的8%計算）

收益

0

總

收

益

28,000,000

總

支

出

12,000,000

電 話 通 訊 費

260,000

旅 費 交 通 費

980,000

包 裝 運 輸 費

3,500,000

保

險

費

130,000

報

關

費

360,000

銷 售 手 續 費

360,000

費

0

費

28,000

費

130,000

接 待 交 際 費

84,000

販 銷

促 售

廣

退 宣

金

12,000

委 外 費、服務 費

20,000

事 務 用 品 費

40,000

佣

土 地 建 物 稅 賃

費

560,000

折

舊

費

130,000

固定資產利息

120,000

息

19,000

應收帳款利息

3,000,000

存

利

進 貨 商 品 費

0

內 部 諸 支 出

390,000

費

56,000

其他勞務相關費

390,000

消 耗 工 具 費

210,000

雜

費

95,000

瓦 斯 燃 料 費

15,000

修

繕

水

電

雜

費

37,000

費

110,000

其

他

收

入

-250,000

其

他

損

失

0

固定資產損益 本

社

支

出

0 530,000

部 門 共 用 費

49,000

間 接 共 用 費

560,000

加

價

值

16,000,000

時

2,000.0

法

定

工

時

1,800.0

加

班

工

時

100.0

部門共用工時

30.0

總

工

時

70.0

當月每 小 時 附 加 價 值

8,000

每小時營業額

175,000

間

接

工

此外，製造部門的訂單生產若有庫存，風險由業 務部門承擔。

重點2：支出項目加以細分，但不包括勞務 費用。 為了縮減支出，支出項目要細分，例如電費、設 備的還款利息等關於間接部門的費用都要算 進去。但是不包括人力費用。

75,000

租

庫

附

重點1：業務部門的收入來自於製造部門

重點3：為了正確掌握「附加價值」，以月份 為單位。 總收益扣除總支出（不含人力費用），就是「附加 價值」（即為抵銷收益）。為了正確掌握各種數 字，以每個月為單位。

重點4：附加價值除以總工時即為「當月每 小時附加價值」。 該阿米巴組織的「當月每小時附加價值」減去 人資部門提供的「該組織每小時平均薪資」（沒 有包括在表中），即為「當月每小時利潤」。 以左表為例，假設該部門（阿米巴組織）每小時 平均薪資為3800日圓，8000減3800的結果，每 小時就有4200日圓的利潤。

ཥटվປĈĮۡн̑В႓୩įል୾ַ̉ൿĂ̠Ώ༄ᐼ๳Ⴘ‫ڎ͎ڥ‬ă3118Б5̢27̠ĮQsftjefouįᖕწ

2007.05

111

Back to Basics 主題學習

ࡎഫྀЙФQEDBĂੰᖠཌԚʶФQEDBĊό๾̾͟ఆ྆Ķവ୪ੰᖠƖ͟ග˽ ƖཌԚੰᖠƖሂჯķ‫ു྆ڟ‬ĂൖϫĶ͟ග˽ķԏ᝽Ă߼ՎੰᖠăཌԚੰᖠĂᖖ QEDBಉᑗ᝱ό๾ԁ୏ʣಡಫ‫ݻ‬ᛉӽൡ‫ڟ‬ႠডĊ

雙PDCA循環， 發現問題、解決問題 洲最大的企業顧問公司羅蘭．貝格（Roland

歐

Berger）日本分公司會長，同時也是早稻田大

學亞太研究所教授的遠藤功（Isao Endo），以「可視 化」為首的方法，協助多家企業改善人、組織與管 理的「現場力」，並且得到實效，獲得極高的評價。 他在所著的《可視化》（書名暫譯）一書中提出， 企業活動的PDCA循環應包含兩部分：『計畫達成

《可視化》

+問題解決=雙PDCA循環』，並以「可視化」做為雙

（書名暫譯）

PDCA循環的重點。

出版社：東洋經濟新報社

作者：遠藤功 出版日期：2005年10月

雙PDCA循環： 計畫達成＆問題解決PDCA

點放在實行計畫時發生的「發現問題」，同時提高

遠藤功主張，企業活動的PDCA循環應該包含兩 部分，一個是「計畫達成PDCA循環」，另一個則是 「問題解決PDCA循環」。

組織力才能達成目標。 2.可視化過程中必須有「暴露」問題與異常情形 的步驟：也就是將所有的問題與異常情形「讓人看

遠藤功從傳統「達成計畫PDCA循環」的「Do」，

得見」。

再延伸出一個「發現問題→可視化→解決問題→確 認」的進階循環，最後再回到主表的「Check」，兩者 環環相扣（見【圖1】）。 而在執行問題解決PDCA循環時，有兩大特徵： 1.以發現問題為重心，而非以計畫（plan）為重 心：如果企業想成為「自律的問題解決型組織」， 必須要做的是重點不能放在「計畫」，而必須將重

112

2007.05

撰文．製表 文及元

讓問題被看見： 可視化的5個面向 在問題解決PDCA循環中，「可視化」是其中最關 鍵的部分，也是實行的的重點，它包括5個面向，缺 一不可。（見【表1】及【圖2】） 1.問題的可視化：

yuan_wen@managertoday.com.tw

PDCA成功學 延伸閱讀

如何以雙PDCA循環偵測問題？【圖1】 Plan 計畫

Action 修正

Do 執行

達成計畫PDCA循環

Ｐ＝發現問題 （Problem-finding）： 現場 察覺問題與 異常 情形的發生。

Check 檢核 Problemfinding 發現問題

Ａ＝確認 （Acknowledge）： 提高解決方案的效果、 並確 認 問 題 與 異常 情 形是否獲得解決。

Acknowledge

問題解決PDCA循環

確認

Ｃ＝解決問題（Clear）： 對於問題與異常情形已有認 知的相關人員提出解決 方 案，互助合作解決問題。

Ｄ＝可視化 （Display）： 告 知 已察 覺 到 的 問 題 與 異 常 情 形，並 且將其存在以「可視 化」的方式讓所有相 關人員了解。

Display 可視化

Clear 解決問題

ཥटվປĈĮ͟ග˽įᄉᗽ͒ൿĂٍ޷༄ᐼ๳ౢ‫ڥ‬

這是可視化的核心，是指「日常的企業活動中，

位員工都可以清楚看得見的地方（例如工廠入口），

發生於現場的各種大大小小問題與異常情形，能

因為唯有讓大家意識到問題，才能將「問題」被每

夠即時顯現，同時讓人可視」。內容包括以下5項：

一位員工所認知。

（1）異常情形的可視化：指的並非情報與數值，

（2）落差的可視化：在業務現場，若能測定基

而是將發生的「異常情形」當做「物品」顯現。例如

準、計畫與現狀之間的落差，就能明確找到解決問

商品庫存，如果只以數字呈現，員工恐怕還是不會

題的方式。所以可以透過各種圖表與統計資料的

有切身的感受，最好的做法就是將庫存放在每一

視覺呈現，點出落差所在，讓問題以一目瞭然的方

2007.05

113

Back to Basics 主題學習

解決問題的可視化分類【表1】 可視化內含的11個項目並非各自獨立，而是以「問題解決」 為共同的目標，彼此之間具有密不可分的關係。

策，一方面也要進行效果測定，直到問題真正解決 為止。 2.狀況的可視化：

（1）基準的可視化：以現狀為基礎，明確勾勒未

分類 問題

來藍圖，這就是「基準」。由於異常狀況會發生，正 1.異常情形的可視化

表示基準與現狀有落差，所以如果沒有明確的基

2.落差（gap）的可視化

準，就無法認清異常狀況的發生。可以說，訂定標

3.訊號（signal）的可視化 4.真正原因的可視化 5.效果的可視化 狀況

6.基準的可視化 7.實態（status）的可視化

顧客

8.顧客意見的可視化 9.「對誰？」的可視化

智慧

10.線索（hint）的可視化 11.經驗的可視化

管理

從總體的角度監督營運狀況， 同時對外部進行資訊公開。 ཥटվປĈĮ͟ග˽įᄉᗽ͒ൿĂٍ޷༄ᐼ๳ౢ‫ڥ‬

準、程序、指導方針、規則等基準，是發現、解決問 題的第一步。 （2）實態的可視化：企業活動目前如何進行？或 是什麼樣的經營資源存在於何處？這些關於管理 與營運的所有實態，必須即時能夠與員工共享，這 可以說企業活動必備的基礎設施。 「實態」又可分為「計畫」與「資源」兩大類。計 畫類的實態包括企業活動的整體計畫、實行計畫、 目標與進度等等。「企業究竟以什麼為目標？」「在 什麼計畫之下，做了哪些努力？」這些都是身為企 業必須與員工共有的實態。 資源類的實態則是指必須掌握各種經營資源現 有的狀況。為了達成目標、解決問題，因此企業經

式被員工看見。 （3）訊號的可視化：在項目（2）落差發生之前，

114

理人必須把握「擁有哪些經營資源？」「這些經營 資源存在的情形與程度為何？」等實態。

若能有訊號系統發出警告，讓異常狀況能夠可視

3.顧客的可視化：

化，可以加速解決問題。

在「問題解決」上做了這麼多的努力，就是為了

（4）真正原因的可視化：異常情形與落差、訊號

要擴大自家企業與商品對顧客的價值。雖說可視化

的可視化，對於傳達異常狀況與問題的發生，具有

多在企業內部進行，但其最終的目的，就是為了要

提醒與告知效果，卻沒有發現真正原因的效果。因

增加企業所能提供給顧客的價值，成為「對市場變

此，如果不能從問題的表象往下深掘，就無法找到

化更敏感」的企業，因此注意顧客的可視化是必須

問題的真正原因。不過，如果目的夠明確的話，也

的。

有從詳細的資料與事實中，找到真正原因的案例。

（1）顧客意見的可視化：讓內部員工了解現有與

（5）效果的可視化：找到問題的真正原因後，接

潛在顧客「心中的話」，並予以可視化。此外，了解

下來就要解決問題，一方面進行各種解決問題的對

顧客對於現有商品與服務的反應與滿足度、從中

2007.05

PDCA成功學 延伸閱讀

提升管理品質的可視化系統【圖2】 管理

訊號

真正 原因

效果

問題解決

基準

顧客

顧客

異常 情況

落差 線索

經驗

實態

ཥटվປĈĮ͟ග˽įᄉᗽ͒ൿĂٍ޷༄ᐼ๳ౢ‫ڥ‬

找出對於新商品與新服務開發有用的線索、吸收顧 客意見，對於企業來說都是不可缺乏的。 （2）「對誰？」的可視化：除了吸收顧客意見之

（2）經驗的可視化：智慧的可視化除了將個人經 驗與know-how可視化，另外像是將組織的種種經 驗以案例研讀的方式留下紀錄，也非常重要。

外，思考可視化時，必須想想這些可視化的訊息究

5.管理的可視化：

竟是「對誰」？如何將資訊有效的傳達給顧客？也

前述4項可視化（問題、狀況、顧客、智慧），都是為

就是說，思考顧客意見可視化時，不只是公司內部

了找出問題解決之道所做的細部努力。而從總體

的事，而必須讓公司與顧客雙向交流。

角度來掌握整體管理的情形，例如採用平衡計分

4.智慧的可視化：

卡（BSC），就是「管理的可視化」所需用的評量工

將原本屬於「人」的內隱知識，透過可視化，變換

具。

為屬於「組織」的外顯知識。

遠藤功認為，構築可視化系統時，必須注意可視

（1）線索的可視化：真正對實際解決問題有用的

化是整體的、全面的，而非片段的、零散的，能夠掌

並不是知識，而是資深員工從長年經驗中習得的思

握可視化的精神，就等於掌握雙PDCA循環的精髓，

考方法，這就是所謂的線索。

以及持續改善的精神。

2007.05

115

Back to Basics 主題學習

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閱讀， 讓你的改善更完美

《現場改善》（Gemba Kaizen） 作者：金井正明 出版社：麥格羅•希爾 出版時間：1997年12月

《現場改善》一書，是日本品管大師金井正明探討品管 和改善的重要著作。在書中金井正明指出，PDCA是現場 改善十分重要的工具。以PDCA為基礎，搭配目視管理、 及時生產等方法，企業就可以整頓工作現場的環境，降 低不必要的浪費（他稱之為「無馬太」），並且提升工作 的標準，建立精實有效率的生產 模式。

《關鍵與整合之戴明哲學》 作者：李昆林 出版社：中衛發展中心 出版時間：2003年06月

要 搞 懂 P D C A，就 不 能 不 談 到 P D C A 的 倡 導 者 戴 明（W .

Edwards Deming）博士。雖然PDCA最原初的概念創始人並不是 戴明，但是PDCA能夠有今天的地位和知名度，戴明的大力提倡 絕對功不可沒。 戴明的管理思想，其實比一般人所認知的要更博大精深。他不 只在品質管理上有極為重要的貢獻，而且後來在組織管理、知識管理等領域，他 也有相當深刻的洞見。在本書中，作者先從戴明與品管的關係切入，除了分析TQM （Total Quality Management，全面品質管理）的內涵外，並針對戴明著名的「管理14要

點」，以及PDCA循環的相關概念，做了清楚的說明和闡述。此外，作者也介紹了 戴明關於組織系統、組織學習等方面的觀點，以及其管理思想在實務上的應用。 透過系統化的介紹，讓讀者可以由簡入深，逐步去體會其思想中的道理。

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2007.05

撰文 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

PDCA成功學 延伸閱讀

《實踐豐田模式》 （The Toyota Way Fieldbook） 作者：傑弗瑞•萊克（Jeffrey K. Liker）、大衛• 梅爾（David Meier） 出版社：麥格羅•希爾 出版時間：2006年01月

對 全 球 的 製 造 業 而 言，豐 田 汽 車 （Toyota）是結合了低廉成本和卓越品質 的最佳典範。

《全面品質管理》 作者：鍾朝嵩 出版社：先鋒企管 出版時間：1996年8月

一般最常會用到PDCA的場合，莫過於 品質管理的領域。在這本《全面品質管 理》裡，作者將日本式的全面品質管理 制度，包括其基本概念、制度本質、日常 的管理方法、及在組織的推展等等，做 了頗為完整的介紹，其中也談到PDCA和 品管的關係，以及PDCA如何運用在品管

而在這本由在密西根大學任教的豐田 專家傑弗瑞·萊克所著的《實踐豐田模 式》中，可說將豐田汽車在實務上的管 理制度做了相當徹底的分析。萊克將豐 田生產制度的精髓，歸納為四大原則和 19個實戰策略，而在書中探討豐田汽車 如何解決問題的部分，也談到了豐田對 PDCA的重視，以及豐田運用PDCA的做

《實用平衡計分卡》 （Strategic Management Using the Balanced Scorecard） 作者：伊藤武志 出版社：中國生產力中心 出版時間：2005年03月

平衡計分卡（Balanced Scorecard， BSC）是近年來十分流行的實務管理工 具，其最大的作用，在於幫助企業將策 略具體化並落實執行。而本書的特色， 則在於指出平衡計分卡也可以在PDCA

法。對想要在企業中推展PDCA的經理

的架構下執行，書中更以圖文並茂的方

人而言，可說是相當實用的參考範例。

式，詳述企業在導入平衡計分卡時，應 該如何有效規劃與管理。

的執行過程。

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Back to Basics 主題學習

如何解決問題？

從PDCA到6標準差 只要有問題產生，就會有解決辦法，有時，答案

標準差（6 Sigma），更追求99.99966%的良率。 有些企業雖藉用這些品管理論，但基於各自的經

甚至不只一個。 為 解 決 品 質 問 題，美 國 質 量 管 理 專 家 戴 明

營背景與型態，採行了不同的管理模式，包括福特

（Deming）提出PDCA環，以追求不斷改善、臻於完

的8D、全錄、奇異等。其實，解決問題、尋找答案的

美的境界；摩托羅拉公司（Motorola）自行發展的六

核心精神，就在「不斷改善再改善」！

知名企業解決問題的祕訣 PDCA

六標準差

福特（Ford）8D

全錄（Xerox）

奇異（GE）

P計畫

Define界定

D1組成團隊

確認並選擇問題

認識問題

D執行

Measure測量

D2敘述問題

分析問題

界定問題

C檢核

Analyze分析

D3實施及確認暫時（圍堵）行動

提出可能的解決方法

尋求各種方法

A行動

Improve改進

D4界定及確認真正肇因

選擇並計畫解決方案

評鑑各種方法

Control控制

D5確認改正行動

執行解決方案

選定一種方法

D6實施永久性改正行動

評估解決方案

設計初步的解答

D7防止再發生

解釋結果

D8表揚、激勵團隊

設計細部的解答 ੤уཥटĈ˛ࢨ˃ደ઻ҿᆋIJጌϫ˲ᆿລ࣯˞௽΢ੰᖠ႓୩ጣു˞ࠂՀijႈˁባ̜

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2007.05

撰文•製表 張鴻

yenyen@managertoday@managertoday.com.tw

審訂 丘宏昌（中興大學科技管理研究所副教授）

我的行銷學

Viewpoint

客服，不只是「歡迎光臨」 90度鞠躬，喊一聲「歡迎光臨！」這就是做到客服了嗎？不能真正的為顧客著想，再多彎腰鞠 躬也沒用，因為有形而沒心的服務，每位顧客都看得出來，當然，也沒辦法感動任何人。

前

幾天一早，我到公司樓下的某公立銀行轉帳，

時客服若能妥善處理，所能感動客戶的程度，可能比

完成交易離開銀行後，忽然發現鑰匙包不在

鞠10個躬都有效。所以，如果我是那位副理，我會建

手上。我立即回到銀行，向服務人員詢問是否撿到鑰 匙包，答案是「沒有」。 我懷疑是自己根本沒帶鑰匙包到銀行，於是回辦 公室尋找，但毫無所獲。我只好又回到銀行再問一 次，得到的結果還是「沒有。」中午吃飯時路過銀行

立一套標準處理流程： 1.當員工拾獲失物或失主詢問時，立即透過內部溝 通管道如電子郵件，告知所有人員。 2.客服人員將失物招領內容填入客服日誌，以備客 服人員交接、失主詢問與結案之用。

時，我忍不住又再進去詢問鑰匙包的下落，得到的答

3.請失主認領失物時填寫連絡資料。

案仍是「沒有」。下午，公司的清理阿姨好心地幫我去

4.若失物未被尋獲，請失主填寫連絡與失物資料，

銀行再問一次，奇蹟並沒有發生。我決定死心，去買 個新鑰匙包。 第二天到公司後，我拿著所有備份鑰匙準備去打鑰 匙。經過銀行時，我本著死馬當活馬醫的精神，再進 去詢問。早上客戶不多，我的聲音在整個辦公大廳中

以便尋獲後主動通知領回。 5.每日朝會告知員工昨日客服日誌的重要事項，並 表揚、檢討服務案例。 6.員工不論職位高低，都要到最前線擔任客服，以 便真正了解客服問題並改進品質。

迴響。當同樣否定的回答，從服務人員與保全的口中

走進許多店面，都會聽到響亮的「歡迎光臨！」但

說出的同時，奇蹟發生了——辦公大廳中間的座位區

是，哪些「歡迎光臨」讓你真正覺得被歡迎？顧客能

傳出另一個聲音：「有個鑰匙包被撿到！」

從店員的語氣與表情清楚感受到，這4個字是發自內

我立刻找到這個櫃員，想好好致謝，但坐在後方的

心或是表面敷衍。「客服」如果只是派人站在門口，

副理卻冒出一句：「這鑰匙包昨天早上被人撿到，交

90度鞠躬再喊聲「歡迎光臨！」就可了事，那不如省

到我手上後卻一直沒有人來認領，真是奇怪！」這句

下這個人力。客服訓練要從上

話讓我的心情盪到谷底，我大聲地告訴她：「我來問

而下，一起訓練、執行、檢討，

了4次，但你們的人都說沒有！」我忘了有沒有對他們

將客服精神植入腦中，進而不

說謝謝，可能真是記憶力衰退，或根本氣得忘了說！

露痕跡地展現在日常生活與工

想想遺失重要物品的焦急與失而復得的喜悅，此

作中，才能真正感動客戶。

呂理正 現任：賽門鐵克個人消費性產品事業部協理 學歷：美國加州州立大學Sonoma分校學士與企管碩士 經歷：上奇科技消費性產品事業處協理、富爾特科技軟體部經理及美商3M行銷主任

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創意市場學

Viewpoint

錢多，創意多？ 內容產業面對的文化不同，說故事的方式也得不同。選擇主流文化市場的內容、把規模做 大，錢多了，卻讓創意的彈性受到擠壓，產品愈來愈相似，和ODM沒有兩樣。 年南韓的《駭人怪物》創下1300萬觀影人次，

去

韓只有五分之一的電影賺回成本，大致不差。

總票房突破900億韓圓（約1億美元）的南韓影

內容產業的母片製作成本高，複製成本低，如果擋

史紀錄。南韓人口大約4900萬，可說不到4人就有一

不住成本持續增加，只有靠擴大銷售獲利，別忘了裴

個看過這部電影。2006年，南韓本土電影共上映108

勇俊變成裴帥，也意味片酬（製作成本）翻了好幾翻。

部，撈進5359億韓圓（約5億7600萬美元）的總票房；同

南韓電影的國內市場趨近飽和，勢必得向海外市場

期上映了135部好萊塢電影，票房卻不到南韓「國片」

發展。這樣問題就來了，內容產業存在文化國界，有

的一半。對比同年度香港只有52部（票房3270萬美元）、

可能「看不懂」，玩市場規模，只對文化強權有利。

台灣只有35部（票房235萬美元）的窘境，不難看出南韓 電影的蓬勃發展。

為什麼《無間道》非得重拍成美國版的《神鬼無 間》？為什麼好萊塢主流電影在台灣吃得開，黑人電

根據韓國電影振興委員會（KOFIC）的統計，1993年

影在台灣沒人看（好比《最後的蘇格蘭王》）？電影或其

南韓本土電影的市占率不到15%，但到了2004年，南

他內容產業不像手機、電腦、iPod，設計一款就可以行

韓電影共上映79部，票房市占率首次突破50%，2006

銷全球。文化不同，說故事的方式也不同。台灣觀眾

年市占率更高達63.8%，而且總觀影人數比2005年

早已習慣好萊塢的正派反派角色對立、災難連連但快

成長了14.6%，總票房屢創新高。但成長的背後藏著

樂收場的敘事手法，碰到法國電影總覺得「怪怪的」，

警訊：2006年，真正賺回本錢的南韓電影不到五分之

麥當勞（McDonald's）終究比LV的知名度高。

一。其中一個重要的原因，在於成本增加的速度大過 市場規模成長的速度。

面臨內需飽和，不靠海外市場就「養」不起更高製 作成本的「國片」，擁抱國際市場和選擇符合主流文

從統計數據來看，去年南韓每部電影平均總成本

化的內容是目前的王道。結果因為錢多了，創意的彈

約47億韓圓，乘以108部，很粗略的算出約5047億韓

性卻被擠壓，產品變得愈來愈相似。電影畢竟不是冰

圓的總製作成本。這個成本比起

箱，完全「市場導向」的韓國電影，是不是和ODM沒

5359億的總票房，再扣掉《駭人

兩樣？但是文化創意的價值在於其獨特性，為了當市

怪物》900億、《王的男人》780

場老大，韓國電影真能把泡菜放一邊，只把利字擺中

億等大片的票房，若將家庭錄影

間嗎？如果這樣，我們不免將看到另一個韓式好萊塢

帶、電視和海外銷售排除，說南

興起，而惋惜失去的韓國電影。

劉嘉明 現任：佳映娛樂國際公司總經理 學歷：政大商學院EMBA、芝加哥哥倫比亞學院（Columbia College Chicago）電影製作碩士 經歷：IMOVIE佳訊傳播股份有限公司營運總監、春暉國際公司副總經理、政大廣電系兼任講師

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2007.05

近看高層

Viewpoint

頭家視野，伙計胸襟 拚事業時，老闆總是要人人要以經營者的心態自居，不畏犧牲、全力拚命；但等到功成名就，是 否又變成「公司是我的，成功也是我的」？小心這種共苦不能共甘的心態，終將導向失敗。 「

PC

（個人電腦）是頭家人的生意，沒有所謂專

下，「頭家人」戰爭進展神速。不到兩年間，公司出貨

業經理人生存的空間。」這是某位科技公

量從原先的產業前三大之外，直接衝上第一名。一時

司大老闆準備全面發動價格競爭，擴大既有產品市場

之間，不僅外資研究機構對公司商業模式、產品發展

占有率時，特意向各階層幹部提出的警示。

策略的創新突破多有好評；國內的專業媒體更把大

在大老闆的心目中，一般專業經理人都是長於計 較自己的薪資待遇和福利，但在實際執行業務時，

老闆和鴻海郭台銘、華碩施崇棠並列，公認將是為三 強鼎立之局。

卻往往劃地自限，未能勇於負責。這種伙計心態，他

這是大老闆一生最輝煌的時刻！

可不敢領教。「頭家人生意」的呼籲，一方面在激勵

可惜，一切只是曇花一現。初期的成功，反而暴露

各部門主管，務必以「頭家」的心態，竭盡所能來創

了大老闆精打細算有餘，胸襟格局略遜一籌的缺陷。

造最佳績效；另一方面，也進一步要求大家能響應號

首先，他沒能堅持幕僚關於強健公司體質的練功計

召，接受一個較市面行情偏低的固定薪資水準。

畫，半途而廢；接著，在理應對所有「頭家」開誠布

有鑒於競爭日益激烈，為了贏得微利時代的戰爭， 大老闆深謀遠慮，多年以前就已搶先在海峽對岸建 立大規模的生產基地，完成了製造體系的垂直整合。 除此之外，在商業模式上也精心設計，把在台接單出

公，共同分享辛苦戰果之時，他倔傲的擺出唯我獨尊 的姿態，黑箱作業，毫不客氣的囊括了大部分紅利。 轉瞬間，全部「頭家」都被貶回「伙計」的原形。 「頭家人的生意」不過是唬弄員工的戲法？

貨的營運主體與大陸製造體系彼此分割獨立，使不

既然領導者自毀長城，眾叛親離就在所難免。當競

至受到來自廠房機器及物料庫存等重大資金積壓的

爭對手開始反擊，竟然發生主力大將被輕易挖角，帶

拖累；至於產品發展策略，則配合採取快速跟隨的

路奇襲公司最重要的低價品市場大本營。局外人固然

老二主義，巧妙避開過高的全新產品技術開發成本

覺得嘆為觀止，不可思議。但大老闆心裡有數的是，

和市場不確定性風險。其最終目

更上層樓的良機，從此被自己徹底葬送掉啦！

的，就是要建立最具成本競爭力

大老闆平素對專業經理人的伙計心態非常排斥。

的經營架構，絕對掌握低價化的

然而，自己的短視與自私，不也是「伙計症候群」的主

優勢。

要現象？貫徹「頭家人生意」的精神，如果能認真從

在策畫周詳，部署嚴密的情況

自身做起，則午夜思維，想必不會空留遺憾吧。

陳正平 現任：大中管理顧問公司總經理 學歷：政治大學企業管理學研究所碩士 經歷：先後任職宏碁、友勁、友訊、精英等資訊科技公司，並曾任《工商時報》「電腦資訊」專欄主筆

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2007.05

人資管理

Viewpoint

成功，從習慣開始 組織就像金字塔，當層員工逐步而上提升時，往往需要不同的技能、擔負不同的責任。從 組織文化、個人習慣的養成做起，才是人才資本的投資之道。

根

據美國經濟諮商理事會（Conference Board）

留住人才的關鍵。

的一項調查，相較於過去20年，美國人從未像

現在這麼討厭他們的工作！而台灣也有類似情況，許 多人對工作不滿意。

Ѥ᎝ʡ˗ཥΏΡֺּೈĉ 所謂人才資本，是將人才視為「資本」，而非「資

萬寶華（Manpower）企管顧問公司2007年第二季

源」。資源只能開發、開採，用完就沒了；但資本可以

就業展望的調查中顯示，有59%的雇主表示短期內不

投資，然後有投資報酬的觀念。落實到組織面，就是

會增加人力需求。

人才資本生命周期的4個階段（見【圖1】），從規畫、吸

種種跡象顯示，找工作愈來愈難，好人才也是一票

引人才到評量，到人才的定著與融合；而當人才發展

難求。面對就業市場的供需變化，企業要如何吸收對

到了某個階段，要如何移轉；然後有新的人才進來，

的人才？對人才發展有哪些做法？如何將人才與組織

再形成新的循環。

融合？而面對就業機會不再那麼多時，個人要如何增 加自己的競爭力？以及職涯如何轉換？

但組織或個人要如何投資人才資本，才能有所回 收？如果要投資，究竟要從哪裡開始？

為了解決這些問題，人才資本（Human Capital）的

任何一個組織就像金字塔（見【圖2】）一樣，有領導

觀念開始受到重視。1958年，美國經濟學家、哥倫比

階層、管理階層跟一般員工。當最底層的員工被提升

亞大學教授雅各布·明塞爾（Jacob Mincer）提出人

到中間管理階層，再晉升到領導階層時，往往需要不

才資本是可以投資的概念；尤其當企業在決定一個人

同的技能，扮演不同的角色、擔負不同的責任；所以

的薪資時，從經濟學觀點來看，由於每個人的人才資

在不同階段，在人才資本的投資、以及公司對他產生

本不一樣，所以薪資會有變化。

報酬的期待也會有所不同。

2001年布希當選美國總統，甚至將

根據過去的經驗，唯有從組織的文化面、個人習慣

人才資本列為其策略性的第一個議

的養成開始做起，才是根本的解決之道。史蒂芬·柯

題，要求美國聯邦政府思考如何有效

維（Stephen Covey）曾在《與成功有約》（The seven

能地管理人才資本。甚至有人預測，

habits of highly effective people）一書中提及成功的

未來20年，人才資本將成為企業能否

7個習慣（The 7 habits）──主動積極、以終為始、要

林志榮 現任：美商睿仕管理顧問公司台灣區總經理 學歷：美國加州大學柏克萊分校工業工程、俄亥俄州立大學機械工程雙碩士 經歷：Accenture合夥人、Andersen副合夥人、美國Chevron石油公司專案經理。

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2007.05

事第一、雙贏思維、知彼解己、統合綜效、不斷更新，

人才資本生命周期【圖1】

正可做為改變組織文化的入門磚。 1990年代，全錄商業服務部門（Xerox Business Services）曾一度遭受競爭對手的低價攻勢，因而運 用這7個習慣從文化面、從組織氣氛開始建立共識， 然後創造一種工作的習慣，進而培養員工主動積極、 創造雙贏的思維。

招募與評量

發展與培訓

定著與融合

移轉

·人才招募計畫

·教練式培訓

·員工定著

·轉換新職諮詢

·人力模型

·領袖發展

·企業招募形象

·職涯規畫

·個人評量

·團隊發展

·職能管理

·組織轉型

·團隊評量

·專業職能發展

·策略導入

·組織轉型導入

·組織評量

·接班人管理

·變革管理

·重新發展

·績效管理

ЃѤઉኴЙ͒‫ڟ‬஬ရĉ

ཥटվປĈٓӡးಪռ

在組織中，這樣的變革如何發生？除了透過變革計 畫和組織裡的人一起合作，進而藉由一些工作法、知 識和工具的傳達，帶來改變的效果。

人才資本的應用：成功的7個習慣【圖2】

針對個人部分，首先透過問卷詢問每個人「想要在 哪一部分改變？」同時也請他們去收集同儕或主管給 習慣7：不斷更新

的觀察與意見，然後做出評量。

領導階層

習慣6：統合綜效 習慣5：知彼解己

跟當事人溝通後，再請他看一些影片或電影，而後 經由討論與心得分享，讓他有所領悟跟學習。

管理階層

接著，要求他跟自己訂下個人的變革承諾，像是增 加自己與人溝通的能力？或是如何讓自己更專注？透

一般員工

習慣4：雙贏思維 習慣3：要事第一 習慣2：以終為始 習慣1：主動積極

過教練模式，協助他履行跟自己所簽定的合約。有的 人變化很大，但有的人變化很少，無論如何，他們都 已經在變革的路上。這當然還是得靠個人的自發性，

■金字塔的第一層意義，並不是說只有領導階級才需要不斷 地更新（習慣），組織中的每個人都需要；第二層的意義是，愈 上層的人，不斷更新的需要性愈高。

所以激勵就很重要了。 ཥटվປĈٓӡးಪռ

透過這套變革計畫，一方面來處理個人外顯個性 的部分，一方面養成內在根的部分，就像大樹一樣， 枝葉茂盛就需要根的健康，根很深就能夠長得高。 但是不能只留在個人層面，所以除了個人的自發 性，還必須考量到個人在組織裡的角色與責任，從提

升個人的效能，進而提升到組織的效能。如此一來， 組織的人才資本就能提升了。（口述 林志榮 採訪．整 理 張鴻）

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全球化溝通

Viewpoint

Dealing with mistakes :

Making a good impression Tjodf!J!ibwf!cffo!ufbdijoh!jo!Ubjxbo-!J!ibwf!opujdfe!tpnf!dpnnpo!njtublft!xijdi!fwfszpof! ifsf!nblft!xjui!uif!mbohvbhf/!

‘Impression mistakes’ and ‘communication mistakes’ J!ejwjef!uiftf!njtublft!joup!uxp!ljoet/!Uif!gjstu!ljoe!jt!ńjnqsfttjpo!njtublftŅ/!Uiftf!njtublft! ep!opu!joufsgfsf!upp!nvdi!xjui!dpnnvojdbujpo!cz!dbvtjoh!tfsjpvt!njtvoefstuboejoht/!

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The Project Manager B!gfx!zfbst!bhp-!pof!pg!nz!tuvefout!xbt!uif!qspkfdu!nbobhfs!gps!b!mbshf!joufsobujpobm!JU! dpnqboz/!If!xbt!sftqpotjcmf!gps!nbobhjoh!boe!jnqmfnfoujoh!joufsobujpobm!qspkfdut!jowpmwjoh!uif! efwfmpqnfou!pg!ofx!qspevdut/!If!xbt!wfsz!hppe!bu!ijt!kpc!boe!xbt!rvjdlmz!qspnpufe/!Uifo-!if! hpu!b!ofx!nbobhfs!xip!xbt!bo!Bnfsjdbo-!boe!ijt!rvjdl!qsphsftt!uispvhi!uif!dpnqboz!cfhbo!up! tmpx!epxo/!If!btlfe!nf!xiz!uijt!njhiu!cf!uif!dbtf/!J!ejeo(u!lopx-!cvu!J!btlfe!up!mppl!bu!tpnf!pg! ijt!qspqptbmt-!boe!J!tppo!tqpuufe!xibu!J!uipvhiu!njhiu!cf!uif!dbvtf!pg!uif!qspcmfn/!Bt!zpv!lopx! b!qspqptbm!vtvbmmz!jodmveft!b!tfdujpo!po!xibu!uif!nbobhfs!joufoet!up!ep!jo!uif!ofyu!tubhf!pg!uif! qspkfdu/!Nz!tuvefou-!mjlf!nboz!Ubjxboftf-!bmxbzt!vtfe!ńxjmmŅ!up!eftdsjcf!uif!gvuvsf!tubhft!pg!uif! qspkfdu/

‘Will’ versus ‘be going to’ Opx-!J!lopx!uibu!uijt!qbsu!pg!uif!mbohvbhf!jt!wfsz!dpogvtjoh!gps!Ubjxboftf!qfpqmf-!boe!J!sbsfmz! tff!uijt!hsbnnbs!cfjoh!vtfe!dpssfdumz/!Jo!gbdu-!J!tvtqfdu!nptu!ufbdifst-!op!nbuufs!xifuifs!uifz!bsf! gpsfjho!ps!Ubjxboftf-!epo(u!sfbmmz!voefstuboe!uijt!bsfb!pg!uif!mbohvbhf!boe!gjoe!ju!ibse!up!fyqmbjo! （我要去……）!bt! up!uifjs!tuvefout/!Bopuifs!qspcmfn!jt!uibu!ju(t!wfsz!fbtz!up!usbotmbuf!ńXp!zbv!divČŅ

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2007.05

避免錯誤，留下好印象 「印象錯誤」和「溝通錯誤」 自從我開始在台灣教英文以來，我發現了一個很有趣的現象，那就是台灣人在使用英文 時，經常會犯下一些相同的錯誤。 我將人們常犯的錯誤，區分為「印象錯誤」和「溝通錯誤」。印象錯誤的意思是，人們所使 用的英文即使有誤，卻不會造成嚴重誤解，因而不至於影響溝通內容。 溝通錯誤的後果則較為嚴重。諸如商業關係破裂、協商失敗、付款及訂單有瑕疵等商務往 來上的問題，都是因為溝通錯誤所導致。如果能清楚這兩類錯誤為何，並且知道如何避免這 些錯誤，便能輕易克服這些困難。

升遷受阻的專案經理 我曾經有一個學生是某跨國IT公司的專案經理，負責管理和執行與新產品開發有關的國 際性專案。他的工作表現傑出，迅速獲得拔擢。然而，當公司派來一個美國人擔任他的上司 時，他的升遷速度就慢了下來。坦白說，他問我為什麼，我也說不出個所以然來。但是當我看 過他的幾份提案之後，我很快就發現問題所在。由於提案內容中，通常會有一個部分，旨在 說明經理人在專案的下一個階段裡，打算做些什麼。就和許多台灣人一樣，我的學生總是用 「will」去描述專案的未來幾個階段。

「Will」和「be going to」不全然是同義詞 我知道英文的「未來式」，很讓台灣人感到困惑，而我也鮮少看到有人能夠正 確地運用這個文法。我甚至懷疑絕大多數英文教師（無論是外籍或台灣籍）也不是非

昆汀•布蘭德（Quentin Brand） 現任：登峰美語機構（Apex）英文教師、台北Aware Consulting資深顧問 學歷：英國開放大學（Open University）人文學科暨文學學士，及古典研究文憑、劍橋大學英文教 學（Teaching English as a Foreign Language；簡稱TEFL）證書及文憑 經歷：台北英國文化協會英文教師、Lexikon International專業應與顧問公司資深顧問及合夥人， 著有《愈忙愈要學英文》系列書籍（均由貝塔語言出版）

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全球化溝通

Viewpoint

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Impersonal and personal futures Uifsf!bsf!uxp!xbzt!pg!uijoljoh!bcpvu!uif!gvuvsf!jo!Fohmjti;!jnqfstpobm!gvuvsft-!xijdi!bsf!gps! uijoht!opu!ejsfdumz!dpoofdufe!up!zpvs!mjgf-!tvdi!bt!uif!xfbuifs-!uif!fdpopnz-!uif!qpmjujdbm!tjuvbujpo-! uif!gvuvsf!pg!zpvs!joevtusz!ps!nbslfu/!Boe!uifo!uifsf!bsf!gvuvsft!xijdi!bsf!qfstpobm!up!zpv-!ps!up! uif!qfpqmf!xiptf!mjwft!bsf!dpoofdufe!up!zpvst-!zpvs!gbnjmz-!gsjfoet!boe!dpmmfbhvft/!Fbdi!pg!uiftf! ljoet!pg!gvuvsf!dbo!cf!dfsubjo!ps!vodfsubjo!bt!xfmm/ Xifo!zpv(sf!fyqsfttjoh!jnqfstpobm!gvuvsft-!ju!epfto(u!nbuufs!xifuifs!zpv!vtfńxjmmŅpsń cf!hpjoh! upŅ-!cpui!bsf!dpssfdu!boe!uifsf!jt!op!ejggfsfodf!jo!nfbojoh/!Ipxfwfs-!xifo!zpv(sf!ubmljoh!ps! xsjujoh!bcpvu!qfstpobm!gvuvsft-!ftqfdjbmmz!qmbot!boe!bssbohfnfout-!zpv!tipvme!vtfń cf!hpjoh!upŅ-! uif!qsftfou!dpoujovpvt!ufotf!ps!uijoht!mjlf!ńJ!joufoe!upŅ-!psńJ(n!qmboojoh!upŅ/!Zpv!tipvme!ofwfs! vtf!ńxjmmŅ!up!ubml!bcpvu!zpvs!qfstpobm!qmbot!ps!bssbohfnfout-!cfdbvtf!ńxjmmŅ!epft!opu!nfbo! bssbohfnfout!ps!qmbot/!Jo!gbdu!ju(t!opu!fbtz!up!tbz!xibu!ńxjmmŅ!nfbot!fybdumz-!bt!ju!ibt!nboz! ejggfsfou!nfbojoht!efqfoejoh!po!uif!tjuvbujpo/!Gps!fybnqmf-!xf!dbo!vtf!ńxjmmŅ!up!tbz!hppeczf-! ! up!nblf!qspnjtft-!up!nblf!pggfst!ps!up!nblf!sfrvftut/ Jg!zpv!mppl!bu!uiftf!fybnqmft-!zpv!dbo!tff!uifz!bmm!ibwf!uxp!uijoht!jo!dpnnpo/!Gjstu;!uifz!bsf! opof!pg!uifn!bcpvu!eftdsjcjoh!bssbohfnfout!ps!qmbot-!sjhiu@!Tfdpoemz-!uifz!bsf!bmm!tqpoubofpvt! vuufsbodft-!xijdi!nfbot!uibu!zpv!bsf!tqfbljoh!xjuipvu!uijoljoh!pg!xibu!zpv!bsf!hpjoh!up!tbz/ Ep!zpv!tff!xiz!uijt!fyqmbjot!xiz!nz!tuvefou!xbt!opu!epjoh!tp!xfmm!jo!ijt!dbsffs@!Cfdbvtf!if! xbt!bmxbzt!vtjoh!ńxjmmŅ!jo!ijt!qspqptbmt-!if!hbwf!uif!jnqsfttjpo!uibu!if!xbt!opu!qmboojoh!ijt! qspkfdut!dbsfgvmmz-!cvu!kvtu!pqfojoh!ijt!npvui!boe!tqfbljoh-!kvtu!xsjujoh!xibufwfs!dbnf!joup!ijt! ifbe/!Ijt!cptt-!xip!xbt!ofx!up!Ubjxbo-!ejeo(u!lopx!uibu!bmm!Ubjxboftf!qfpqmf!vtf!ńxjmmŅ!bmm!uif! ujnf-!boe!tp!b!njtvoefstuboejoh!pddvssfe!xijdi!hbwf!b!ofhbujwf!jnqsfttjpo!gps!nz!tuvefou/ Bgufs!J!tipxfe!ijn!xibu!mbohvbhf!if!tipvme!vtf!jo!uif!qspqptbm!tfdujpo!pg!ijt!sfqpsu-!boe!xifo! if!tubsufe!vtjoh!ńxjmmŅ!boe!ńcf!hpjoh!upŅ!dpssfdumz-!ijt!cptt!dibohfe!ijt!jnqsfttjpo!pg!ijn-! boe!opx!ijt!dbsffs!jt!cbdl!po!usbdl/ J!ipqf!zpv!gpvoe!uijt!vtfgvm-!boe!uibu!zpv!opx!ibwf!b!dmfbsfs!jefb!bcpvu!ipx!up!vtf!ńxjmmŅ! boe!ńcf!hpjoh!upŅ/!Sfnfncfs-!jg!zpv(sf!Isf!opu!tvsf-!epo(u!vtf!ńxjmmŅ-!vtf!ńcf!hpjoh!upŅ/!Boe! qmfbtf!ufmm!bmm!zpvs!gsjfoet!bcpvu!uijt!tp!uibu!uifz!vtf!ju!dpssfdumz!upp"!

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常了解箇中差異，因而很難向學生解釋清楚。另一個問題是，台灣人很容易就把「我要去」的 英文，翻譯為「I will go」。這在中文裡，或許看似合理，但在英文裡，就不見得言之成理。以 下我將解釋其中的不同，並且說明為何這會構成一個嚴重的「印象錯誤」。

非人稱和人稱未來式的不同 在英文裡，談到未來時，有「非人稱未來式」（impersonal future）和「人稱未來式」 （personal future）用法。「非人稱未來式」意指和個人生活不相關的事物，如天氣、經濟狀 況、政治局勢、產業或市場的未來等。「人稱未來式」則是跟你自己相關，或是和你的生活相 關的家人、朋友和同事等。這兩種未來式，都同時具有確定和不確定的意涵。 當你在表達「非人稱未來式」時，例如談論天氣或產業前景，無論用「will」或「be going to」，都是正確的用法，意義上也沒有不同。然而，當在表達「人稱未來式」時，尤其是個人的 計畫或特殊安排時，就應該用「be going to」「現在進行式」（present continuous tense），或是 「I intend to」（我打算要……）、「I’m planning to」（我計畫要……）。 在談論個人計畫或安排時，千萬不要用「will」這個字，因為「will」並沒有安排或計畫的意 思。不過，「will」究竟是什麼意思，也很難說明清楚，而且在很多情況下，英文確實會在「人 稱未來式」裡，使用「will」這個字。例如，說再見、許承諾、做出提議和請求。 這類句子通常有兩個共同點，其一就是並非在描述計畫或安排；其二則是這些句子都是 「臨時突發性的口語表達」（spontaneous utterances）。換言之，無論句子是第一人稱或第二 人稱，人們在說話時，基本上並沒有事先想過要說什麼。 現在你應該可以了解我的學生為何升遷受阻了，因為他總是在提案中用「will」這個字，而 這個字給主管的印象就是，他並沒有審慎地規畫專案，只是隨口或隨手說出、寫下他想到的 事情。他的老闆是剛來台灣的美國人，根本不知道台灣人經常都在使用「will」這個字，因而 對我的學生產生誤解，留下了壞印象。當我的學生，也就是上述的專案經理，在學會了如何 在提案中正確地使用「will」和「be going to」之後，老闆對他的印象改觀，生涯發展也回復正 軌。 我希望以上的建議對你有用，也可以讓你對如何正確使用「will」和「be going to」有一個清 晰的了解。記住，如果你不確定該使用何者，不要使用「will」，改採「be going to」。最後，也 請告訴你的朋友這個祕訣，讓他們也學會正確的用法！

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新上任

People

陳宗賢 現任：歐德傢俱執行長、聯聖企管顧問總經理 學歷：美國威斯康辛（Wisconsin）大學企管碩士 經歷：從事企管顧問工作三十餘年，輔導過近 八百家的企業，曾任昆盈企業、寶島集 團、優派國際、功學社音響等多家企業的 專業總經理。 著作：《責任中心規劃實務》《年度計劃編擬實 務》《經營管理Easy Run》

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採訪·撰文

張鴻 yenyen@managertoday.com.tw

攝影

韓兆容

歐德傢俱執行長 陳宗賢

有方法，就會有人跟著 你的軌道走 設定目標或績效管理，先把大家的目標聚焦，聚焦之後授權。懂得授權、懂得抓重 點，讓員工盡情發揮，然後再去肯定他們，這就是符合人心的運作，就會有一群人願 意跟著你的軌道走。 今年1月，陳宗賢剛接下國內最大系統家具廠商歐德

但往海外走會分階段性的發展，第一階段會先到華

傢俱執行長的職務，在這之前，他曾輔導過近八百家

人市場，第二階段才是真正地進入其他地區；這麼做

企業、擔任多家知名企業的「專業總經理」，相較於其

的理由很簡單，因為不管是語文、生活習慣、品味等，

他企管顧問公司輔導企業的模式，他以直接進駐企業

華人市場都是我們最熟悉的，因此，在這個前提下，大

管理階層的做法來落實執行，完成目標。

陸是非去不可的。

他以強勢領導，曾經在上任某家企業總經理的第一

我們也覺得時機已經成熟，因為現階段，台灣有

天就代表公司到銀行融資，一年內讓這家瀕臨破產的

一百多萬人在大陸，尤其集中在華東跟華南地區，而台

公司反敗為勝，獲利300萬。他也曾致力人員優質化，

灣人的居住習慣仍保有自己的習性，歐德就是要去滿

只增加少數員工，卻創造出高績效。

足這塊市場。歐德會以上海為起點，因為上海的生活

對他來說，管理不是難事，甚至可形成一套標準的 作業流程：先設定目標→充分授權→用紀律和制度做 管理；另一方面，導入適當的方法和工具，透過訓練讓 人員優質化。

水平、以及接受外界資訊跟各方面的適應，會比大陸 其他地區來得快，比較有機會成功。 接下來，我們會先有自己的直營點，因為直營點等於 是示範店，然後透過直營點來了解當地市場，也讓消

接手歐德不過幾個月的時間，他有哪些新的計畫

費者對我們有所認識。接著要快速拓展，但經營模式

或發展藍圖？新人新政，他有哪些新的做法或管理方

可能不太相同，歐德在台灣都是直營店，在大陸可能會

式？能否為歐德注入新的成長動能？

以授權或加盟連鎖的方式來經營。

Q：你以「專業經理人」的角色參與歐德的經營，

Q：家具業的市場環境或競爭者和你之前輔導的其

是否有新的計畫或發展藍圖？

他產業有所不同，你接下來會有哪些比較大的調整

Ａ：歐德傢俱過去這十幾年的發展，其實已經做了很

或做法？

好的扎根，接下來就是讓它產生倍數的成長；而這個

Ａ：過去因為真正有心運作跟經營的競爭者不多，因

倍數要靠兩件事：第一是從現在全省的35個點（直營門

此歐德現階段在國內系統家具市場幾乎沒什麼對手，

市店）要拓展到60個，第二是走國際化路線。

也因為同業都太保守，用過去的習性跟經驗在經營這

國際化有兩個做法：一個是到海外去，另一個則是

個行業，所以給了歐德機會，但歐德是不是這樣就夠

引進國際的know-how，在台灣做變革，這部分歐德在

了？還不夠，因為根據我的觀察，歐德還有倍數成長的

過去已經做了，所以歐德要的國際化是第一個階段─

空間。

─往海外走。

我們可以這麼去看，一個國家的所得水準會影響國

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新上任

People 民的消費趨勢，像平均所得水準到5000美元時，就是 麥當勞、速食行業開始出現的時候；台灣現在已經突 ক1萬5000美元，則是居家環境開始提升、對生活品質 有所要求──光是買成品家具、光是布置，已經沒辦法

企業主擔心地說，「要是聽老師的話，那公司只剩我 一個人！」 我說，這個部分其實不用擔心，你有沒有「備胎」 （backup）是關鍵，而這就要靠訓練。

獲得滿足，還需要裝潢，這就是系統家具有機會的地

整體的優質化或人員的優質化，是要看你的學習、

方，而這就是所得水準的差異。所以我認為，歐德目前

和公司在訓練上的導入，歐德其實每年都投資幾百萬

在國內的35個據點還可以繼續成長到60家，這是歐德

做訓練，這是國內業界沒有人願意做的事，歐德卻做

可以到達的第一個經濟規模。

了，所以歐德就有比別人更多的機會。

再者，歐德在過去快速成長的發展上，有必要對內

以一個最簡單的例子，同業為什麼無法像歐德一樣

部績效的提升再加強，這是在未來的一段時間，我能

快速地展店？因為沒有人。歐德憑什麼有人？肯投資訓

夠使得上力的地方。因為績效很重要，同樣的團隊，講

練就有人，然後肯給人機會、授權，就會有人。當然在

求績效、跟不講求績效的，結果就不同，所以歐德可以

過程中會去看，哪些是自我管理做得好的人，我們就給

在這塊著墨。

他機會；自我管理做不好的，當然就篩選掉了。

談管理： 將目標聚焦，授權抓重點

重紀律： 訓練做備援，不進步就淘汰

Q：你的管理哲學為何？

Q：如何評估一家公司何時應開始制度化？

Ａ：我在大學跟研究所教書教了32年，雖然很多人常

Ａ：一個企業從微型到小型時就應該要有紀律、制

常講，理論是理論，實務歸實務，我永遠不願意接受這

度。什麼樣的企業暫時可以不用考慮紀律跟制度？微

種論點；其實理論跟實務是結合在一起的，理論是實

型；什麼叫做微型企業？員工人數在10個人以內，因

務的歸納，實務是理論的印證，其實兩者是通的。

為管理者隨時可以看到這10個人在做什麼，互動很頻

只是有些人純教書，他沒有應用，所以講不出方法 或切入點；而有些人很會做，但歸納不出那些重點，所

繁，所以可以不需要用紀律跟制度做管理。可是到達 10個人以上時，管理死角就會出現，就需要制度。

以對學理就會排斥，其實學到很多理論，有助於我們 在執行時的效能。所以我很在意學理的基礎，因為學

Q：在你過去經驗中，是否曾接手過體質不佳的組

理的基礎學到了，你在執行時就能事半功倍，我帶企

織，你如何做變革？

業都是用這個方式。

Ａ：1986年我接手一家公司，元月3號上任當總經理，

第二是，我會去設定目標或績效管理，先把大家的

下午一點，董事長就告訴我，公司跳票3000萬，你怎

目標聚焦，聚焦之後授權。所以我經營企業跟一般人

麼辦？當然逃之夭夭，可是我沒走。我代表公司到銀行

不太相同，我不會每天進辦公室，懂得授權、懂得抓重

去談，然後當天從銀行融資3500萬；一年內把這家公

點，讓員工盡情發揮，然後再去肯定他們，其實這就是

司救起來，原本公司累計虧損2400萬，我幫公司賺進

符合人心的運作。

2700萬，獲利300萬。 當初這家公司最大的問題是「人」，所以我當天把

Q：你對日常的管理如何掌控？

「錢關」處理了以後，4點鐘召集課級以上的主管開

Ａ：其實我用兩個原則：第一是工具，所以e化跟表單

會，我就跟他們講，「從明天開始，你們的上班時間改

很重要。第二，我絕對不接受不長進的人，所以我砍人

為7點半，不能來的，現在就寫辭職書。」

的速度很快，當你的績效不好時，我不會等你的，就立 刻換人。 以前我在教書時，很多企業主問我，「老師，公司裡 有這些人怎麼辦？」 「幹掉啊。」

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我是一個很強勢的人，可是我的強勢不是刻薄，我 是為了大家好，必須就著這個軌道，不能就著這個軌道 的，你可以到別的地方去發展，可是在這裡，是要這麼 走。事實證明，只要有方法，就是有一群人願意跟著你 的軌道走。

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OFFICE

【5月課目】 P.146 商業思想家 / 對抗官僚的戰士

傑克．威爾許 威爾許繼承了世上最有價值的前十名企業──奇異，但是 他並沒有蕭規曹隨，反而銳意顛覆典範，推動百年老店成為 管理革命的火車頭，也成為同一世代中，最具影響力的經理 人。威爾許執意打破陳腐的官僚體系，簡化工作、強迫員工 排名的管理風格，在21世紀的商業新環境，能否持續適用？

P.156 名師一堂課 /

吳安妮主講：平衡計分卡 平衡計分卡已有15年的歷史，它為企業有效地聚焦及整合 各種資源、瞄準相同的策略方向，並提高策略的執行力，發 展至今已被國內外實務界大量運用。到底平衡計分卡如何 做到整合？它在什麼樣的架構下運作？

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Back Of The Book 均 衡 一下

P.170 我的管理故事 / 達豐公關總經理 林碧翠

讓創意天馬行空， 用study和backup落實執行 腦力激盪其實有跡可循，儘管有時提出的意見很無厘頭，只要 再加點元素，讓它合理化，同時多準備一些備案，其實是可行 的。

P.172 經理人放輕鬆 / 力捷半導體行銷副總 陳委琮

不斷突破的高球人生 高爾夫球是訓練自己不斷突破的運動，有了第一次的成績之 後，就會想要不斷挑戰過去，跟過去的自己比較，讓自己能夠 持續進步。

P.176 經理人語 / 南僑關係企業會會長 陳飛龍

特色，讓美食成為風尚 餐廳何其多，如何才能在眾多競爭者中脫穎而出？美食，更要 在美好的環境中享用，陳飛龍以別具特色的餐廳定位，創新餐 飲的味覺體驗，讓後發品牌也能晉升領先集團。

P.178 The Moment in My Life / 自然觀察家 劉克襄

什麼樣的都市才叫文明？ 從國外到國內，從山林野鳥到周遭野狗，劉克襄以一種遠眺的 距離，近距的關懷，用不矯情但卻感情充沛的文字，記下周遭自 然動物的點點滴滴。

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我的 管 理故事

進入公關業二十多年，也許大多數人認為，做

我

套腦力激盪的方式。

天天在辦，還是有許多靜態的資料研究工作。

理想的狀況是6∼8人，太多人也不好，人多嘴雜。關起

公關就是要口才好、人脈廣，但其實活動不是

先把大家全部關在一個牆上貼滿白報紙的房間裡，

像早期我們曾幫一家新鮮屋（紙盒包裝）牛奶廠商做

來之後，桌上只放客戶的產品，讓你去吃、去用；然後

活動，主要是因為台灣的消費者在冬天不習慣喝冷藏

每個人把想到的記錄在白報紙上。然後在討論的過程

的鮮奶，而冬天又是牛奶產量較高的季節，要如何鼓

中提供意見，有時提出的意見好像很無厘頭，可是再

勵大家喝鮮奶呢？

把它加一點元素，讓它合理化，其實是可行的。

當時微波爐開始流行，因此我們就想，到底鮮奶能

我以前翻譯過一本書《創意自動販賣機》（What a

不能用微波加熱？加熱後，會不會減損它的營養價值？

Great Idea!），裡面就提到類似的方法，一開始先寫目

因此我們就去看學校所有相關的論文，結果運氣很

的，然後盡可能地把想到的全部寫下來，再用三角形、

好，找到輔仁大學一位教授的論文，內容就是在講「牛

方形、圓圈，把類似的、同一個層次的群組在一起，到

奶加熱的溫度與時間長短，營養成分流失的問題…

最後，其實就會有不同的想法產生。

…。」

創意其實是無所不在，有些人可能是洗澡時或清晨

於是我們就去找這位教授，一來之前我們仔細研讀

一醒來，idea很多，甚至工讀生在學校或捷運上所發

過他的論文，再者他也覺得可藉此機會教育消費者，

生的事，都是重要的參考。

因此願意配合，甚至之後我們有些活動也請他去做發

之前我們幫南山人壽做校園徵才活動，那時我們就

表。

想，學生一天到晚不是上網、就是寫部落格、BBS，所 以我們就找了校園偶像林依晨來建部落格；可是又需 要有一些知性的內容，所以又找了王文華，最後就變成

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「王文華vs林依晨」。

然而，公關人也有許多時候需要創意，因此我們有一

讓創意天馬行空 用study和backup落實執行 腦力激盪其實有跡可循，先讓大家多看資料，然後在討論 的過程中提供意見，儘管有時提出的意見很無厘頭，有時 只要再加點元素，讓它合理化，同時多準備一些備案，其實 是可行的。

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口述 林碧翠

採訪．撰文 張鴻

林碧翠

克萊 總經 理 加州 柏 豐公關 現任：達 系、美國 文 外 興 大學 學歷：中 銷碩士 分校行

yenyen@managertoday.com.tw

My Story

但部落格的內容也不能一天到晚講理財、談保險，

誰？就算客戶同意了，我們有什麼依據來說明這麼做

大家不愛聽，所以就談大學生的愛情觀，鼓勵大家在

會成功？

部落格上PO故事。但最後還是要連結到客戶的需求，

很幸運的，這兩個人是我們設定的第一個人選，結

因此也有一部分的理財，因為年輕人信用卡、卡債的

果就談成了。但在接觸前，當然必須先做功課。我們知

問題也很多，所以就從「保險也是一種理財」的角度來

道王文華辭掉朝九晚五的工作，開始各方面的嘗試，

切入，讓他們比較聽得進去。活動進行了3個月（從開學

甚至曾幫我們主持過產品發表會，而投資報酬也符合

前持續到開學後的3個月），效果非常好，部落格流量創新

他的需求，他的書學生也很喜歡看；而林依晨，在部落

高，這就是腦力激盪的結果。

格談愛情觀，對她來講，形象是加分的。當然還有其 他的配套方案，像後來我們跟王文華簽約，到校園去

這個案子本身就很天馬行空，一來王文華給外界的

做巡迴講座。

印象就是愛情教主，他可能不會願意只談保險或理財， 二來客戶可能不會接受在企業網站上談愛情觀。當然 我們也要準備很多備案，萬一王文華不願意時，要找

ੈ˴উĂӇЙ౉ᘹॾേᖖC࿲๑ 公關人還有一項很重要的天職，就是對社會的承 諾，因為公關就是要幫客戶塑造形象，而塑造形象就 要回饋社會，做一些對社會有益的事情。 之前達豐就曾經促成喜願協會一位罹患癌症的小朋 友完成心願。這位小朋友從小就很喜歡雙B的車子，他 的夢想是有一天能夠去參觀Mercedes-Benz（賓士）車 廠。 因為賓士是達豐的長期客戶，而每年6月賓士會邀請 車主參加高爾夫球賽，然後捐出一筆錢、再加上車主 的報名費，選定四、五個公益團體做捐助。因此我們就 建議用這筆經費來幫助這位小朋友完成心願。 經過溝通，客戶甚至願意贊助他的父母及護理人員 到德國的旅費；還安排了中文導遊，帶他們參觀車廠 之外，還參觀了新成立的汽車博物館以及組裝廠。透 過這樣媒合，其實也是幫客戶提了一個很好的案子，讓 客戶有正面的曝光機會；一方面也在做公益，這是我 們最樂見的。甚至目前，公司每年會選定一個公益團 體，可能由某一組同仁來配合他們，其實花的時間不 賀大新攝

多，但有時效益滿大的，我們也覺得滿有成就感，這就 是對社會的承諾。

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經理人放輕鬆

英商捷力半導體大中華區行銷副總 陳委琮

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2007.05

口述 陳委琮 採訪．撰文 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

不斷突破的高球人生

Easy Time

攝影 賀大新

“

高爾夫球其實是一種很細膩的運動，要不斷 地練習，去調整動作的時間差、打球的感覺，讓自 己的姿勢更完美

”

陳委琮提供

很多人眼中，高爾夫球好像是一種老人的活動，

在

乎跟我想得不太一樣。後來我就常和長官、同事一

從前我也是這麼覺得。因為我在清大唸書時是

起去打高爾夫球，雖然剛開始老是打不好，常搞得

羽毛球校隊，所以從大學踏入職場工作後，有很長一段

腰酸背痛，手還打到破皮。但是可能我的個性比較不

時間我主要的運動都是打羽球。那個時候的我，覺得高

服輸，只要我投入有興趣的東西就會想把它搞懂，因

爾夫球實在不太像運動，反而比較像是散步，想散步到

此也慢慢打出了一些心得。

公園去就好了，何必花錢到球場呢？

開始認真去學高爾夫球之後，我才發現這裡頭有很

大約5、6年前，因為生日的關係，老婆買了一套高爾

深的學問。高爾夫球其實是一種很細膩的運動，可

夫球桿送我當禮物。不過那時我心底還是有點瞧不起

能手、腰、腳每個動作拆開來看都沒錯，但是只要

高爾夫球，所以收到球桿後，大概有一年都沒碰過它。

這些動作稍微沒配合好，時間有一點誤差，打出來

不過隨著年紀漸漸大了，打羽球必須滿場跑，我開始覺

的球就差很遠。所以打高爾夫球要不斷地練習，去

得有點吃力。另外打羽球一定要有伴，可是基於工作我

調整動作的時間差、打球的感覺，讓自己的姿勢更

得經常出差，能夠運動的時間變得很零碎，別人不一定

完美。

能夠配合。剛好有朋友找我去高爾夫練習場，我想那就 去試試看好了。

我每個禮拜會到練習場3次，通常我會先把老婆、 小孩安頓好，晚上9點左右到練習場，練到11點再回 家。我甚至還買了一個練習球道擺在辦公室，方便

஠໽‫ސ‬ᘰᓤĂ̆ᕭማ஬˗ФЁЙᑼ 第一次打高爾夫我就嚇了一跳。我的運動神經算是

隨時練習。如果要到國外出差的話，我也會帶一個 可拆式的推桿，在旅館的地毯上練推桿。

不錯，但是我怎麼打球也飛不遠，旁邊的人卻是輕

對高爾夫球的熱衷還不只如此，我常常看高爾夫球

輕一揮，小白球就飛得老遠，這讓我發現高爾夫球似

節目，也到處找相關的書籍來看，像高爾夫球的雜誌

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經理人放輕鬆

Easy Time

我一訂就訂了3年。對高爾夫球具我也很有興趣，喜

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歡研究每個球桿的設計原理，如果在球場看到廠商

在我看來，高爾夫球是一個可以訓練自己不斷突破

辦試打會，我也會去和廠商討論他們產品有什麼新

的運動。我記得我第一次下球場時，18洞打了一百二十

的發展。

幾桿，但是有了第一次的成績之後，就會讓我想要不斷

因為朋友的介紹，我在兩年前加入一支球隊，讓

突破，從一百二、破一百，到現在大概八十五桿左右，但

我認識了許多不同領域的好朋友，增加了打球的樂

我還是常常去想怎麼讓我的桿數更低。我覺得這和職

趣。我還計畫明年要去參加業餘的比賽，這是我為

場很類似，尤其是當主管的人，因為是在上層，少有模

自己設定的一個目標，同時也想趁機和其他人切磋

仿或比較的對象，所以更需要具備這樣的精神，跟過去

打球的心得。

的自己比較，並不斷挑戰過去，讓自己能夠持續進步。 高爾夫球也是需要動腦筋的運動，比如說當前面有 池塘時，你可以選擇打長桿，讓球有機會一桿就上果 嶺；你也可以比較保守，用兩桿來確保可以過池塘。這

你也想了解高爾夫球嗎？

時就要根據情勢來判斷，如果已經贏對手很多，那冒險 一拚就無妨，但如果狀況不同，或許就要保守一點。所 以球場的狀況、自己和對手的球技等因素，都會影響打

●《高爾夫學習百科》 貓頭鷹出版。書中詳細地說明了高爾夫球的歷史、規 則、球具、打法等基本知識，並且有豐富的圖片讓讀者 更容易理解。

球的策略和最後的結果，而經營管理也必須要像打高

●《機會，從一場球敘開始》 萬兆豐出版。書中有系統地介紹高爾夫的球場禮儀， 以及如何透過高爾夫球來建立良好的社交與人際關 係，特別適合商業人士閱讀。

此外，當高爾夫球技到了一定程度，能不能獲勝已經

●《一桿進洞》 麥格羅·希爾出版。作者以身為成功企業家與業餘高 爾夫球好手的經驗，闡述高爾夫運動和商場的密切關 係，並教導讀者如何將高爾夫球的精髓應用在商業活 動上。 ●《智學高球網》www.5690.com.tw 很完整的高球網站，裡頭有教練示範高球基本功的數 位影片檔，台灣主要高球場的簡介和地圖，以及各種 高球相關主題的討論區。 ●《Golf Digest 高爾夫文摘》 全世界發行量最大的高爾夫球專業雜誌，台灣也有中 文版。

爾夫球一樣，懂得分析環境、因時制宜，才能做出正確 的決策。

不純粹靠技巧，心理素質也很重要。像老虎伍茲（Tiger Woods）之所以這麼厲害，就是因為他的心理抗壓性比 別人更高。在打球的過程中，有時難免會打得不順，如 果因此心浮氣躁甚至摔桿子，對打下一桿不僅沒有幫 助，甚至可能會連球都打不成。同樣的，一個經理人在 工作上一定會遇到挫折失敗，這時候情緒化的反應是 於事無補的，重新去整理自己的思路、心情，繼續往前 看，反而才是解決問題的最好方法。 沒打過高爾夫球的人，可能會覺得這運動一點都不 刺激，但其實高爾夫球有意思的地方是在無形的層面。 除了有益健康外，高爾夫球能夠讓你對人性更了解，並 體會到很多工作的哲理。尤其是經理人，如果有機會去 嘗試看看，一定可以發現其中的趣味及奧妙。

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2007.05

經理人語

Manager's Club 南僑關係企業會會長 陳飛龍

特色，讓美食成為風尚 餐廳何其多，如何才能在競爭者中脫穎而出？美食，更要在美好的環境中享用，陳飛 龍以別具特色的餐廳定位，創新餐飲的味覺體驗，讓後發品牌也能晉升領先集團。 景氣年代，投資機會也相對減少，但是各式

不

各樣的餐廳還是林立街頭，最主要是大家都

覺得開餐廳比較容易，不需要高深的know-how，投 資門檻比較低，就算生意做不起來，至少可以賺一 份自己的薪資。 開餐廳的學問或許不是很大，但是也和其他產業 一樣，必須用心才能看見成績。 90年代，上海經濟快速起飛，我觀察當時的上海 已經相當國際化，但是卻沒有一個餐飲場所可供來 自世界各地的高級主管消費。 我就向上海市政府租下過去法租界內的白崇禧 將軍故居，改造成具有德國巴伐利亞風格的花園 餐廳寶萊納（Paulaner Brauhaus），並意外的在上 海、北京掀起一股將名園故居改裝為時尚餐廳的風 潮。 而10年的時間內，也讓寶萊納也由一家店，發展 成一個餐飲集團。目前上海的寶萊納餐飲集團包括 了3家德式風情的寶萊納、鎖定國際商務客層的濱 江一號樓、頂級日式餐廳仙炙軒、以及提供日式和 台式冰品與甜品的太鼓甜品輕食和貝可利麵包坊。 當然，我們也很重視台灣市場，從2004年底，陸 續成立卡比索（Salt & Bread）俄羅斯餐廳、點水樓 江浙餐廳，接著在桃園國際機場二期航廈拿下5個 賀大新攝

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口述 陳飛龍

整理 許慈倩

餐廳的經營。2006年底應SOGO復興館邀請，開設3 家餐廳。

melody-hsu@yahoo.com.tw

多元特色，擴大餐飲版圖

個咖啡區採超高層玻璃帷幕設計，現代感十足，我們很

南僑餐飲集團的優勢就在於我們是個強勢經營管理

有意願接受挑戰。於是我們提出「小王子的飛行旅程」

的集團，可以集中資源做後盾，支持每個單獨餐廳；此

方案，以全新的品牌來和其他許多知名品牌共同角逐。

外，南僑對於市場趨勢具有高敏銳度，加上我們很擅長

後來雀屏中選，我們的用心再次得到肯定。

做不一樣利基市場的餐廳，懂得在不同的商圈經營同 樣模式的餐廳。 SOGO看上了南僑過去在餐飲市場努力耕耘的成績，

開幕到現在，3家餐廳的表現都有一定水準，尤其是 點水樓，開幕那個禮拜就創下一天800人次的成績，在 所有餐廳中保持著領先的紀錄。

因此主動找上我們，經溝通後達成共識，一舉進駐3家 餐廳，包括在11樓開設點水樓、10樓開設俄羅斯餐廳、 以及在3樓開設小王子的飛行旅程，成為進駐最多的餐 飲集團。

腦力競賽，不斷學習與創新 我們以後發品牌的姿態經營餐廳，絕對不能利用削 價來做競爭，而是要對於服務

我們的團隊提出的企畫構

有不同的想法，提供截然不同

想，就是配合全新的SOGO復

的情境，或者在商品上做出區

興店，以不一樣的餐飲與服務

隔。譬如，我要賣江浙菜，我

內容來呈現。

拿什麼來跟鼎泰豐、紅豆食府

我們原先就有兩家點水樓。

競爭？

以南京店為例，是一家擁有江

同樣賣小籠包，鼎泰豐一籠

南園林情境的餐廳，精緻典

是180元，我賣到200元，而不

雅，隱密性高。而SOGO店因位

是賣160、170元，除了用不同

於百貨公司內，是開放空間，

的肉來做出不同的小籠包外，

我們 就 利用3尺高的 雕 花門

點水樓剛開張時，我們下午茶

櫺，半遮半掩，兼具了隱密性與穿透性；而牆上以金箔

時間的小籠包可以一個一個點，要吃幾個師傅就幫你

作畫的「千秋絕豔圖」巨幅畫作，少女們巧笑倩兮，更

做幾個（不過現在生意忙不過來了，這項服務已經取消）。所

是賞心悅目。

以，後發品牌一定要破壞市場，在既有基礎上加上創

而俄羅斯餐廳取名Salt & Bread卡比索。由於麵包是

新，而不是在紅海中廝殺。

俄國人三餐必備的食物，當主人要表示對賓客祝福時，

這次在SOGO復興館同時進駐3家餐廳，對我們是相

會獻上麵包，旁邊附一小碗鹽（鹽在過去也是不易取得之

當大的考驗，如果不是員工具有高度的學習精神，絕對

物）讓客人沾取食用，象徵平安富足──我很喜歡這個

無法達成。現在的市場戰爭是「腦力戰爭」，所以我要

意涵，所以拿來當餐廳的名字。我們考慮到SOGO復興

求同仁每天都要學習，而我自己在60歲才開始學做餐

館是與捷運共構的建築，於是讓它展現地下宮殿的建

飲，現在已經將近75歲了，還在學習，所以如果問我獨

築藝術。

家經營SOGO復興店3家餐廳祕訣是什麼？就是不斷的

本來我們和SOGO談定的是卡比索和點水樓兩家餐 廳，而當時SOGO也在為3樓咖啡區尋找合適的品牌，這

學習，加上創新吧！（本文整理自中華企業研究院學術教育基 金會2007年3月「後發品牌的策略與挑戰」演講會）

2007.05

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The Moment Moment in My Life Life

賀大新攝

自然觀察家 劉克襄

什麼樣的都市才叫文明？ 從國外到國內，從山林野鳥到周遭野狗，劉克襄以一種遠眺的距離，近距的關懷，用不矯情但卻感情充沛的文字，記下周遭自然 動物的點點滴滴。對劉克襄來說，1994年是個帶給他難以磨滅記憶的一年，對野狗，也是。

我從1992年，開始針對住家旁台北市郊的小山丘進行

稱之為流浪狗，但在環境與領域的考驗下，一條野狗終其

自然觀察，順便也對出沒山丘四周，遊蕩在垃圾場與馬路

一生行動的範圍，常常就局限在巷頭巷尾200公尺內。加

上近十隻野狗們做了紀錄。

上被拋棄或被捕捉的陰影，野狗往往是很怕人的，真正會

其實，野狗並不「野」，牠們的流浪，幾乎都是來自人

對陌生人凶猛狂吠的，往往是有主人的家狗，尤其是那些

們的惡意拋棄。牠們要調適被拋棄的心理傷害、要為食

沒有掛牌的「假野狗」。所以許多「猛犬傷人」的故事，裡

物而努力，還必須躲避疾駛而過的車輛，卻在這不容易

面其實有多少是家狗和主人的錯，卻讓世人錯怪到野狗

的生存環境中，發展出屬於自己的社交、階級、求生，及

身上。 當發現連自己的孩子，都因為這些不了解和恐懼而產

與人互動種種精彩而充滿生命力的生活。 直到1994年5月，台北市宣布，凡是沒有掛狗牌的都視

生嫌惡，開始讓我決定去學校告訴孩子們有關野狗的故

為野狗，一律加以撲殺。或許從這天開始，就注定了這些

事。告訴孩子一個人如何面對出現在馬路上的狗（「吼回去

狗的命運。

威嚇」是最錯誤的方法），如何看待馬路上狗大便的出現（其實

從此，在捕狗隊的圍剿下，我看著野狗一隻一隻的消

教野狗定點上廁所並非做不到的事）。這些對話，往往比教導孩

失，但在同時，卻也不斷有新的棄犬從街頭巷尾出現。一

子認識課本圖鑑上各種保育類動植物，更能引起他們的

個人的自私，要由另一個人來收拾，但在這個開始與結

熱烈迴響，因為這正是最貼近日常的故事。 畢竟，我們常希望孩子去親近自然，培養對萬物的關懷

束，受傷最重的，都是狗。 看著因為被主人拋棄而失魂落魄的狗，看著在淒厲哀

心。但什麼才是自然？讓孩子去背課本上出現的各種動植

嚎中被拖拉上車的狗，讓我不禁自問：什麼樣的都市才

物名字，卻連野狗這種我們最常見到的動物都不能去了

叫文明？

解，這就是我們期待小孩子所學到的自然嗎？

很多人對野狗的嫌惡，都是來自曾被馬路上狂吠的狗 嚇過，或對野狗流竄污染環境感到嫌惡。其實，就算我們

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2007.05

口述

劉克襄 採訪•撰文

我只希望，我們的下一代能有更多關懷，來看待一個城 市的文明。

謝明彧 san122_hsieh@managertoday.com.tw