Manager today 39(200802)

2008商管書閱讀指南 p.52 鍛鍊財務力， 薪水倍增 p.129

管理達人

合隆毛廠董事長 陳焜耀

NO.39

輸贏，全在細節裡！

50 讀好書、 看趨勢、 找解答

本

暢銷商管書閱讀指南 彙整英國、美國權威商業雜誌的年度推薦好書， 網羅日本、台灣、中國的商管暢銷書， 歸納50個培養商業洞見的關鍵概念， 讀完1本雜誌，等於吸收50本書的精華。

2008.02 www.managertoday.com.tw 定價220元

特價200元

書店退貨期限2008年3月31日

■ 特別企畫

■ 管理圖解

財務力＋行動力，

情緒能力的5種面向

為自己加薪！ P.129

EQ完全解讀 P.046

contents

52 BACK TO BASICS

主 題學習

054

讀得多、吸收快，又能實踐的閱讀法──如何閱讀商管書？

日文 056

找尋工作的理性與感性

10

top www.managertoday.com.tw

NO. 2008年02月01日出版 Since 2004.12

2

39

February 2008

058 060 061 062 063 064 065 065 066 066

NO.01《Speed Hacks——工作速度快3倍的技術》 NO.02《專業律師的思考術》 NO.03《槓桿思考術》

看穿事物表象，做出最佳決策

找對支點，槓桿工作更省力

NO.04《改變人生！趕跑「軟弱之心」》 NO.05《忍耐學》

方法對，你也能工作三倍速

面對迷惑，「YES！」是唯一答案

學會「勝者的忍耐」，轉敗為勝

NO.06《印度式數學》 NO.07《感動的腦》

印度式數學，培養數字敏感度

用「感動」激活你的腦

NO.08《培養人間力的生存之道》 NO.09《生物與無生物之間》 NO.10《女性的品格》

以「態度」改變人心

用「感受」品嘗生命與無生命

以「品格」悠遊傳統與現代

英美 068

謙卑面對不確定的未來

10

top

070 072 073 074 075 076 077 077 078 078

NO.11《策略的矛盾》

好策略為何失敗？

NO.12《勢不可擋》

揪出受忽略的企業資產

NO.13《逆勢上揚》

高風險下也能反敗為勝

NO.14《創新的迷思》

剝開創新的十大迷思

NO.15《一切都無法歸類》 NO.16《行銷高手》

行銷高手5個致勝關鍵

NO.17《最後的大亨》 NO.18《黑色天鵝》

混亂又豐富的新數位秩序！

如何與才華洋溢的團隊共事？

黑天鵝不是故意的！

NO.19《巨龍兵臨城下》

睡榻旁的中國企業

NO.20《儘管諸神共存》

新印度vs.舊印度

簡體中文 080

從認識世界到認識自己

5

top

082

NO.21《你拿什麼吸引我》

看清投資中國的風險與機會

084

NO.22《激盪三十年》

從草莽走向制度的中國企業

085

NO.23《貨幣戰爭》

60萬人爭看「金」「權」黑幕

086

NO.24《南懷謹與彼得聖吉》

中國思想與西方管理學的交會

087

NO.25《汽車瘋子李書福》

李書福：請給我失敗的機會

中國的財經企管書走向本土企 業和產業環境為主題，建立從中 國觀點出發的本土論述。

February 2008

080 3

contents

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NO. 2008年02月01日出版 Since 2004.12

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繁體中文 088

自我進化，重新出發

15

top

090 092 094 095 096 097 098 099 100 101 101 102 102 103 103

以「目的導向」的商管書， 反映出台灣當前經理人 的普遍焦慮。

活用金字塔原理思考術

NO.27《為什麼餃子店比高級法國餐廳賺錢？》 NO.28《自慢》

明辨會計數字背後的陷阱

培養「自慢」的專業，才有活路！

NO.29《即戰力》

世界通用人才3大修練

NO.30《活著就是贏家》

捨棄原本擅長的，擁抱新美夢！

NO.31《人生一定要有的8個朋友》 NO.32《台積DNA》

友誼，讓你職場無往不利！

向高績效企業，學習誠信正直

NO.33《融入顧客情境》

先「共好」，再共榮！

NO.34《決勝未來的五種能力》

心智5力，助你找到好員工！

NO.35《冰山在融化》

成功推動變革的8個步驟

NO.36《海星與蜘蛛》

在集權組織中發揮分權的力量

NO.37《祕密》

堅定信念，就能心想事成

NO.38《不願面對的真相》 NO.39《光環效應》

拯救地球，刻不容緩

揭穿「以偏蓋全」的迷思

NO.40《北歐魅力I.C.E》

找出未被滿足的需求

大師精選

088

104

10

114 February 2008

大師發言，引領未來

top

106 108 109 110 111 111 112 112 113 113 4

NO.26《金字塔原理》

NO.41《UP學》

主管常犯的21種惡行

NO.42《葛洛夫給你的一對一指導》 NO.43《新•企業參謀》 NO.44《管理大未來》

葛洛夫親授管理祕技

問對問題，才能找出正確解答

競爭對手學不走的管理創新

NO.45《Wealth 3.0：托佛勒 財富革命》 NO.46《SQ—I-You共融的社會智能》 NO.47《當韓第遇見新慈善家》 NO.48《我們的新世界》 NO.49《實力》

重新定義你所擁有的財富

用友善的情緒感染對方

除了捐錢，更要親自參與…

葛林斯潘眼中的新世界

主管要學會的8件事

NO.50《成功長青》

做出改變，才能成功

2007暢銷書排行榜

contents

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NO. 2008年02月01日出版 Since 2004.12

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管理在線

024

IDEAS UPDATE 《Target Marketing》主題精選——行銷人員必讀

促銷電子郵件，也要做市場區隔！ 把對的訊息，送給對的顧客。只有客製化的電子郵件，才能逃過直接進入垃圾信件 箱的命運！

025

《Training＋Development》主題精選——人資主管必讀

中國雇主的人才保衛戰 當跳槽成為中國員工的工作文化時，身為雇主、人資主管的你，要如何才能留住有 經驗與技能的員工呢？

026

CNNMoney.com主題精選——零售通路業者必讀

沃爾瑪如何贏得節慶拍賣戰？

026

《BusinessWeek》主題精選——企業主管必讀

病假銀行，讓你向同事借休假！ 三星的品牌之路，值得 其他企業借鏡。

170

027

《CEO Refresher》主題精選——人資主管必讀

建立有效的員工溝通策略

027

《Inc.》主題精選——行銷人員必讀

主動出擊，開發潛在消費者 辦 公室 商學 院

MBA@OFFICE

華頓知識網精選 /

不掏錢的顧客，就該放棄？

166

通常少部分顧客，為企業帶來高比例的利潤。然而割捨那些價值較低的顧客，等於 讓競爭者輕易辨識你的顧客組成結構，將引發一場得不償失的高價值顧客搶奪戰。

洛桑管理學院精選 /

善用企業識別，提升公司績效

158 合隆毛廠董事長 陳焜耀 成功沒有魔法，全靠細節累積

168

每個人都有不同的個性，企業也不例外。為企業建立鮮明的個性──強而有力企業 識別，便能激勵員工、降低行銷費用，並將市場不確定性的影響減低。

歐洲管理學院精選 /

亞洲品牌，如何走向世界？

170

過去20年來，亞洲的經濟發展，首度培養出大量的中產階級。亞洲企業只要把握這 個歷史機會，清楚地將品牌訊息傳達給消費者，將有能力創造出全球性品牌。

管理達人 / 合隆毛廠董事長 陳焜耀

輸贏，全在細節裡！ 一年中有300天在全球做生意的合隆毛廠董事長陳焜耀，靠著豐富的羽絨知識及人 脈，即時掌握市場脈動；透過信任授權及每天兩份報表，緊盯每個經營環節。陳焜 耀認為，「細節」才是企業成敗的最大關鍵。

6

February 2008

158

特別企畫 /

129

財務力＋行動力 為自己加薪！

財務力充電站 /

132

累積財務知識，讓財富倍增 【搞懂財務報表】 基礎篇 /

進階篇 /

認識四大財務報表

134

避開陷阱，理解財報資訊

137

【活用理財工具】 股票投資篇：瑞展產業研究董事長陳忠瑞

142

選對指標，掌握多空循環 基金投資篇：友邦證券資深專業協理張勝傑

145

先學會看穿數字背後的真相與謊言 外幣投資篇：保誠投信固定收益暨風險控管部資深經理蕭世昀

148

小心賺了利差、卻賠了匯差 期貨投資篇：統一期貨投資顧問部協理廖朝正

150

賠多少、賺多少，最難下決心！ 保險投資篇：保德信首席壽險顧問王和瑞

152

先了解「需求」，再依「預算」規畫 管 理 圖解

DIAGRAM

湯瑪斯—基爾曼衝突解決模型 ── 談判致勝5種策略

042

外部行銷、內部行銷、互動行銷 ── 行銷三角鼎立，打造完美顧客體驗

044

情緒能力的5種面向 ── EQ完全解讀

046 February 2008

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contents

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NO. 2008年02月01日出版 Since 2004.12

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專欄

016

編輯台時間 / 不保證成功，但可以提高預算

齊立文

018

社長學步集 / 批評老闆，取悅員工

何飛鵬

020

全球化vs.在地化 / 干CEO何事？

王志仁

176

盧希鵬＠講理 / 從小眾到大流行：談創新擴散理論

盧希鵬

178

未來發生堂 / 「美麗」是門好生意

溫肇東

觀點

182 PChome Online網路家庭營運長 謝振豊 關注事情的本質，做出正確判斷

COLUMN

VIEWPOINT

120

創意黏力學 / 成功， 會讓人變笨

122

企業諮詢 / 邁向全球整合，打贏人才之戰

124

全球化溝通 / 商場如戰場嗎？

188

職場耳語 / 祝福離職同事，珍惜工作夥伴

邱文仁

189

心理與管理 / 杜拜販賣的情緒經濟

莊凱迪

實用祕 技

190

WORKING TIPS

032

創新祕技 / 向大師學思考的技術

033

效率祕技 / 利用「工作順序矩陣」，做事快刀斬亂麻

034

觀念祕技 / 水壩式經營，讓企業持盈保泰

036

效率祕技 / 3原則4技巧，速戰速決開完會

038

銷售祕技 / 5個祕訣，讓商業午餐吃出成效

下 班後 天才樂評家 焦元溥 擁抱自己的熱愛，感受琴鍵的體溫

182

AFTER WORK 經理人放輕鬆 / PChome Online網路家庭營運長 謝振豊×太極拳

招式只是結果，體會本質更重要

186

365行管理經 / 向故事屋創辦人張大光學──

打動人心的說故事法

190

The Moment in My Life / 自習音樂的天才樂評家 焦元溥

我心中的山，終於倒下 8

February 2008

Chip H eath & Da n H eath 劉鏡清 Q u e ntin B ra n d

一句話學管理 摘 錄當 期內容 的佳句 妙 語， 活化 思考力的 好素材。

12

無 論 面 對再 擅 長、熟 悉 的 任

所有企業，無論優劣，都有失

溝 通 要 有 效，絕 不能 只 描 繪

務，都 不 要自以 為 能 臨 場 應

足和困頓的時刻。但卓越企業

未來，更要向員工說明現狀困

變。事前花時間準備及籌畫，

的不同之處在於，他們能夠節

境，闡述過程中可能會發生哪

永遠都是必要的，好讓自己做

制犯錯的次數，並且將恢復期

些問題，而公司又準備怎麼協

事時能保有餘裕。

縮到最短。

助大家共度難關，如此才能讓

ጯົĶ౼۰۞ԡ࡝ķĂᖼୀࠎ౼

Җዚ੼͘6࣎࡭౼ᙯᔣ

變革持續下去。

P.063

P.076

јΑଯજតࢭ۞9࣎Վូ

P.101

很多人不讚美的理由，是因為

大方向大家都錯不了，但是細

組織的每個部門、每個流程就

「太忙」或「好好表現是應該

節是否能執行到貫徹，尤其是

好像人的關節，其中如果有一

的」，但只有把焦點轉移到別

在時 間、空 間、人、事等要 件

點 效 能 或力量不是用在整 體

人身上，你才能成為偉大的領

上，能不能做到完美的搭配，

上，就會浪費甚至彼此抵銷。

導者。

就不是人人都能做到了。

但如果所有人都朝著同一個方

͹გ૱Ϛ۞32჌ೋҖ

ᏮᛏĂБд௟༼྆Ċ

向出力，就能發揮出「整勁」。

P.106

P.160

٢ёΪߏඕ‫ڍ‬ĂវົώኳՀࢦࢋ

February 2008

P.184

管理關鍵字 管 理學的 重 要 理 論與 觀 念， 幫你 找出處、做 解 釋。

1 企業識別 corporate identity

network effect

企業識別不等同於企業品牌，包含以下

網路效應指網路的價值隨著成員的數目

3個層次：（1）企業視覺設計（corporate

增加呈等比級數增加，提升後的價值又會

design），如Logo、制服；（2）企業訊息溝

吸引更多成員加入，反覆循環，形成大者

通（corporate communication），如廣告、

恆大，弱者愈弱的現象。也就是，網路的

公關活動等對外傳遞訊息的方式；（3）企

價值在於上網人數的多寡，愈多人加入此

業行為（corporate behavior），如企業所強

一網路，就愈有價值，對使用者的價值也

調的價值、信念、精神、哲學等。（P.168〈善

愈高。（P.176〈從小眾到大流行：談創新擴散理

用企業識別，提升公司績效〉）

論〉）

3 POS系統

14

2 網路效應

4 差別定價

Point of Sale System

targeted pricing，亦稱price discrimination

POS是銷售時點情報系統（Point of Sale）

差別定價指公司會基於付費意願的高低，來區別他們

的簡稱，指前台的收銀機透過連線，將商

的顧客，並向那些對價格較不敏銳的顧客，收取較高

品買賣的各項資料傳回後台的電腦系統，

價格。可劃分成3個層級：(1)第一級差別定價：定價為

分析、統計商品的銷售、庫存與購買行

每個消費者願意付出的最高價，又稱完全差別定價。

為，做為企業決策的參考。如果搭配RFID

(2)第二級差別定價：按照消費者購買數量的大小訂出

（Radio Frequency Identification，無線射頻識

不同的價格。(3)第三級差別定價：依照消費者性質，

別系統）等技術，更能大幅提升管理效率。

區分不同市場，將顧客分群定價。（P.167〈不掏錢的顧

（P.099〈先「共好」，再共榮！〉）

客，就該放棄？〉）

February 2008

編輯台時間

Editor's Time

不保證成功， 但可以提高勝算 期是《經理人月刊》連續第三年處理「年度商

本

管書選」此一主題。2006年，我們選出歷年來

在商管領域裡占有「經典」地位的80本著作；2007 年，我們挑出2006年度最熱門、有趣的50本商管 書，希望能做為經理人激發思考、創造話題的來源。 今年，我們的選書標準為：具備成為經典好書的 潛力，以及反映時代精神及需求；選書的方法是：參 考英美知名商管媒體的推薦書單，以及台灣、日本、 中國等地的暢銷書榜，挑選出2007年在英國、美 國、日本、中國和台灣等地出版的50本商管好書。 台灣書市光是商管類書籍，每個月就有超過30本 新書上架，架上書籍可能在你未曾聽聞、翻閱的情 況下，就已全數換新。這也是我們提供閱讀指南的 部分動機，除了讓你知道自己已經讀過哪些在2007 年銷量與口碑兼具的好書，更重要的是提醒你可能 忽略了哪些被淹沒在書市裡的好書。 列入本期推薦書單中的《光環效應》（The Halo Effect）作者羅森維（Phil Rosenzweig），將許多已 被奉為管理聖經的商管書卸除了「光環」，指陳出研 究方法不夠科學嚴謹，歸納出的建議只不過是動聽 的口號。其實，我們都知道，並非讀過《基業長青》 《從A到A+》，企業就會長青和卓越。但是，即使明 知沒有保證成功的解答，我們仍然可以從中汲取其 他企業和人士的實務經驗。就連羅森維自己也說， 商管書品質良莠不齊，有的很有助益，有的反而有 害，他只是希望讀者在閱讀時，能夠抱持著批判思 維，不要盡信書，但也不可以無書。

執行副總編輯

董事長 詹宏志 發行人 何飛鵬 社長 陳素蘭 編輯統籌 王志仁 編輯顧問 黃昭文 黃威融

H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director John Wang, Chief Editorial Coordinator JV Huang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator

編輯部 編輯總監 丘美珍 總主筆 王盈勛 藝術指導 李瑞鳳 執行副總編輯 齊立文 副總編輯 鄭君仲 資深主編 張小燕 主編 陳芳毓 研究編輯 黃又怡 採訪編輯 謝明彧 美術設計 許若愉 楊雅淳 執行副主編 陳清稱 執行編輯 劉揚銘 攝影主編 賀大新

Mei-jane Chiu, Editorial Director Ying-hsun Wang, Writer at Large Susan Lee, Art Counselor Iris Chi, Executive Deputy Editor JeȔery Cheng, Deputy Editor Yenyen Chang, Senior Managing Editor Siren Chen, Managing Editor Yu-Yi Huang, Research Reporter Alex Hsieh, Reporter Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Kevin Chen, Deputy Managing Editor Yang-Ming Liu, Executive Editor Newman Ho, Director of Photographer

企劃部 行銷企劃總監 袁慧芬 Zoe Yuan, Marketing Director 行銷企劃副理 劉毓芳 Yvonne Liu, Assistant Marketing Manager 發行企劃主任 張燕宜 Waterfat Chang, Publishing Specialist 整合行銷業務部 總監 柯小琳 Linda Ko, Director 專案經理 吳憲政 David Wu, Project Manager 陳欣宜 Linda Chen, Project Manager 鄧書佾 Shu Yi Teng, Project Manager 企劃經理 劉靜茹 Anne Liu, Marketing Manager 業務行政 張良姿 Liang Zi Chang, Sales Administration 專案企劃總監 林蓓茹 Jasmine Lin, Project Director 兼任網路行銷總監 專案企劃副理 周育瑩 Veronica Chou, Assitant Project Manager 專案督導 施玉晴 Demi ShiH, Project Supervisor 廣告企劃 劉姿伶 Roxy Liu, Project Adminstrantion 專案企劃 許凱玲 Kathryn Hsu, Project Adminstrantion 行政部 經理 鄭淑芬 Jennifer Cheng, Oȗce Manager 會計專員 許雅筑 Emily Hsu, Accounting Specialist 王秀玉 Kelly Wang, Accounting Specialist 讀者服務 客服中心組長 張瑞紋 Rebecca Chang, Service Supervisor 讀者服務 劉珍珍 Jane Liu, Customer Service 出版所 / 發行所 巨思文化股份有限公司 電話 /（02）2707-0657 傳真 /（02）2706-5095 地址 / 台北市敦化南路二段32號3樓 網站 / http://www.managertoday.com.tw 讀者服務 專線 /（02）2708-8242 傳真 /（02）2784-5162 E-mail / service@managertoday.com.tw 登記證 中華郵政台北誌字第667號執照登記為雜誌交寄 郵政劃撥帳號 19336665 戶名 巨思文化（股）公司 印刷 科樂印刷股份有限公司 總經銷 勤力國際股份有限公司·金石堂圖書 全家、OK、福客多經銷商——如翊文化行銷（股）公司 國內訂戶總代理 漢麟文化（04）2327-1366 / 名欣圖書（02）2641-7711 學生市場總代理 玉龍山（02）2930-3819 策略聯盟 創造力整合行銷有限公司（02）2781-3168 定價NT$220 / 零售NT$200 本刊所載編輯內容之版權為本刊所有， 非經本刊同意不得做任何形式之轉載或複製。

16

February 2008

社長學步集

Column

批評老闆，取悅員工 面對員工對老闆的批評時，不論批評正確與否，中階主管一律要扮演安撫、化解並 委婉制止的角色，並快速將員工不滿的情緒向上傳達，讓組織能檢討改進。

何飛鵬 城 邦出版 集 團副 董 事 長、商周出版發行人。 曾 任《 卓 越 》雜 誌、 《保 險 行 銷 》雜 誌 總 編 輯，曾 被 金 石 堂 書 店選為1997年出版 風 雲 人物。何 飛 鵬 部 落 格：http://blog.pixnet. net/feipengho

我

人生的第一份工作，是在一家知名的 人壽保險公司當訓練員，協助第一線

沒有擔當的中階主管，面對員工對組織、對

的保險銷售人員推廣保險。工作沒多久，就發

上層老闆的批評時，不但沒能力化解，更不敢

生了一件畢生難忘的事：我的主管找我算帳，

制止，甚至為了取悅員工，還參與對組織、對

質問我為何在背後批評他。但我十分尊敬且

老闆的批評。這是選擇加入「反對黨」，對抗

認同這位主管，對他從未有過任何批評，怎麼

組織、對抗老闆、擴大問題、擴大組織內的裂

會有這樣的誤會呢？

痕；這也是選擇「革命」，要用激烈的手段，解

仔細了解之後，原來是有一次第一線業務

決組織內的問題。

人員聚會時，有人對這位主管十分不滿提出

如果中階主管真的決定「革命」，決定加入

批判，而我在現場，因剛上班不久，不敢發言，

「反對黨」，對抗老闆、對抗組織，這也罷了。

所以並未替他辯駁，結果傳言變成我對這位

問題是許多中階主管只是鄉愿、只是想取悅

主管也十分不滿，也參與對他的批評。

員工、只是靜默、只是未辯解反駁，最後就被

我花了很多時間解釋，但誤會很難冰釋。 這次的教訓，讓我體會到組織的複雜，老闆 與員工、主管與部屬之間，充斥著各種矛盾、 爭執、是非，一不小心，就會陷落漩渦中。

貼上反老闆、反組織的標籤，就好像當年的我 一樣，不自知捲入風暴中。 身為中階主管，面對這樣的問題，絕對沒 有模糊的空間，如果你認為員工的批評有道

批評老闆，是組織中最常見的現象。上位者

理，你就要立即向上反映，但現場你也要先嘗

一言一行，動見觀瞻，難免成為部屬的話題。

試化解並安撫，絕對不能靜默，靜默就代表認

聰明且肚量寬宏的老闆，視批評為常態，為改

同。如果你認為員工的批評不對，那你更要

進的參考，但也不見得所有的批評，都平靜無

立即提出不同的看法，替老闆及組織釐清真

波，稍一不慎，就會引起組織內的風暴。

相、化解誤解。這是選擇題，非A即B，不表態

而中階主管處置不當，則是引起風暴的關

18

則，更是中階主管最常見的錯誤。

只會讓中階主管身陷危境。

鍵。面對員工對上層主管或老闆的批評，不論

反之，老闆對員工有誤解時，中階主管也

批評正確與否，中階主管一律要扮演安撫、化

不能「取悅老闆，批評員工」，要扮演「起承

解並委婉制止的角色，並快速將員工不滿的

轉合」的潤滑劑角色，讓老闆明白真相，不說

情緒向上傳達，讓組織能檢討改進，這是中階

話，讓員工承受不白之冤，只會讓中階主管喪

主管的「天職」，也是組織中沒有明文的潛規

失員工向心力，成為老闆的走狗。

February 2008

全球化 在地化 vs.

干CEO何事？ Column

企業用人唯才，挑選CEO不分國籍，政治人物則來自在地選舉，不必顧及國外。在 地政府和跨國企業間，誰該聽誰的？CEO和政治領袖間，是否存在替代的可能？

王志仁 《數位時代》總主筆。 199 4 年進 新 聞 業，從 事 財 經、科 技 領 域 報 導，曾與微軟董事長比 爾．蓋茲、英特爾董事 長葛洛 夫 等 多 位 具全 球影響力人物對話；近 年多次受邀擔任思科、 惠普和interbrand等外 商企 業 論 壇 及年會 主 持人。

如

果認真討論，找CEO來組閣，甚至當總 統，都是一個好題目。

另一方面，CEO和政治領袖卻是互斥的概

十年前，美國的《連線》（Wired）雜誌曾

念。企業用人唯才，挑選CEO不分國籍，台灣

針對美國民眾做過調查，其中有一個題目是：

的宏碁能用義大利人蔣凡可．蘭奇（Gianfranco

「你認為比爾．柯林頓（Bill Clinton）和比爾．

Lanci）當CEO，政治領袖則一定是本國籍。優

蓋茲（Bill Gates）這兩人，誰的影響力更大一

秀的CEO把眼光放在國際，調度全球資源來獲

些？」儘管柯林頓主政期間，美國經濟表現非

利，回報則是外資也可能來買他所經營公司的

常亮眼，但美國民眾卻認為把軟體賣到全世

股票，但政治人物的權力正當性來自在地選

界的那位比爾，影響力更勝一籌。

舉，完全不必顧及國外意見。

當然，這不表示蓋茲出馬角逐美國總統，

當愈來愈多企業成為跨國企業，這樣的差

就可以躺著當選，但這個問題的背後，卻突

異會愈來愈大。在地政府和跨國企業間，究

顯傑出企業家的領導力和管理能力，可以和

竟誰該聽誰的？CEO和政治領袖間，是否存在

傑出的政治領袖放在同一個天平上測量。以

替代可能，或根本是兩條平行線？幾年前出版

柯林頓任用的財政部長羅伯特．魯賓（Robert

的《當企業購併國家》一書中，曾觸及這個部

Rubin）為例，入閣前是高盛（Goldman Sachs）

分，但未進一步討論。

的董事長，卸任後又回金融界，擔任花旗集團 （Citigroup）董事長。

如今，隨著李明博當選韓國總統，CEO治國 成為熱門話題，但李明博當年在現代集團時，

企業和政府都講績效，企業尤其如此，以

那還是一家韓國企業，談不上跨國企業。由外

年度績效決定分紅，政府卻非如此；企業和政

國人當總統的例子不多，秘魯的日本裔前總

府都講權力制衡，政府尤其如此，立法權要監

統藤森是其一，但下場很糟，和由巴西籍的卡

督行政權，企業卻可以董事長兼執行長。

洛斯．高恩（Carlos Ghosn）擔任日本日產汽車

企 業該從 政 府借 鏡制衡機制，公司治理

20

工具，這也是引進CEO組閣的用意。

CEO的結果完全不同。

（corporate governance）的「治理」，和「政

可惜的是，這個題目在台灣被輕輕帶過，

府」（government）在英文裡屬於同一個字

CEO們選擇迴避，政治人物也無心繼續。政府

根；政府則要從企業借鏡考核辦法，運用「目

未必要從企業借才，但在地政府應該向跨國

標管理」（MBO）、「關鍵績效指標」（KPI）和

企業取經，所謂人民望「治」，望的是把「企

「計畫、執行、檢核、行動」（PDCA）等管理

業治理」那一套帶進政府。

February 2008

管理在線 每月掃 描26本國際 商管 期刊， 26分 鐘 掌 握全 球 管 理 新 知！

P.024 /《Target Marketing》主題精選

促銷電子郵件，也要做市場區隔！ P.025 /《Training＋Development》主題精選

中國雇主的人才保衛戰 P.026 / CNNMoney.com主題精選

沃爾瑪如何贏得節慶拍賣戰？ P.026 /《BusinessWeek》主題精選

病假銀行，讓你向同事借休假！ P.027 /《CEO Refresher》主題精選

建立有效的員工溝通策略 P.027 /《Inc.》主題精選

主動出擊，開發潛在消費者

February 2008

23

管理在線 把對的訊息，送給對的顧客。只有客製化的電子郵件，才能逃過直接進入垃圾信件箱的 命運！

《Target Marketing》主題精選̶​̶行銷人員必讀

促銷電子郵件，也要做市場區隔！ 何讓顧客了解最新的促銷訊息？大量發送

勢；如果趨勢夠大，就可以做出市場區隔，並針對

電子郵件，可能是成本最低的方法。但是，

該市場的興趣所在，來做電子郵件行銷。

如

萬一標題不吸引人，或是把女性商品促銷訊息，寄

比如說，年底節慶特賣時，West49發現，有群顧

給男性消費者，則顧客可能根本懶得點開，甚至

客似乎對「線上競賽」特別感興趣（由顧客列出心目

還會直接刪除。因此，如何才能讓顧客點開信件，

中的夢幻商品名單，贏得比賽就能贏得獎品）。因此，只

甚至進一步連上網站呢？

要對這群人發送與線上競賽相關的信件主旨，就

West49是加拿大最大的滑板用品連鎖店。這個

能提高信件點閱率和網站連結率。

主顧客為青少年的品牌，最近改變電子郵件行銷

萊特路認為，最有效的市場區隔方式，就是「性

策略。首先，放棄以大量郵件轟炸，改採「市場區

別」，不但調查起來簡單，也能迅速做出客製化

隔」策略，用對的訊息來吸引對的消費者；接著再

的商品資訊。West49也會針對不同地區做市場區

強化電子郵件標題的個人化。結果，電子郵件廣告

隔，以避免把大衣折扣的訊息，送給某個住在溫

點閱率，提高了75％，網站連結率，則成長了1倍。

暖地區、穿著短袖T恤的顧客。

We s t49 的廣 告主 管 布 蘭特．萊特路（B r e n t

「顧客光顧頻率」也是不錯的市場區隔。因為，

Laderoute）對《重點行銷》（Target Marketing）雜

熟客比一般顧客更期待收到促銷電子郵件，所以

誌表示，他會先從電子郵件的網站連結率來找趨

發信可以更頻繁，促銷方式也會不同。以上幾種 市場區隔，都提升了電子郵件的點閱率。 去年的節慶特賣，West49做了個實驗：將同是宣 傳「贏得你的夢幻商品」活動的兩封信，送給兩群

《Target Marketing》本月封面故事 《Target Marketing》於1977年創刊，以報 導網路、電話、電視行 銷等相關議題 為 主。本期封面故事是〈典範轉移：思科走 向顧客導向行銷的新世界〉（A Paradigm Shift—Cisco's passage to the new world of customer-driven marketing），談的是思 科（Cisco）如何透過公司官網，以及其他

消費者，但一封信標題平凡，另一封的標題則是急 迫感十足的「贏得你的夢幻名單，只剩最後一周！」 24小時後發現，第一封信的點閱率為8.15％， 連結率是2.26％；另一封則是26.98％，連結率有 11.86％。實驗結果證明，多花點時間做電子郵件 標題測試，絕對值回票價。因為，只要信件標題能

軟硬體相關網站，分析顧客的行為和趨 勢，找出市場需求。

吸引消費者目光，訊息被耐心讀完的機率就會高 出許多。（編譯 / 陳芳毓；取材自《Target Marketing》）

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February 2008

Ideas Update

當跳槽成為中國員工的工作文化時，身為雇主、人資主管的你，要如何才能留住有經驗 與技能的員工呢？

《Training＋Development》主題精選̶​̶人資主管必讀

中國雇主的人才保衛戰 「

要跳了嗎？」在中國，這已變成工作者之間

你

不妨採用「外包離職面談」，即請中立的第三方角

的招呼祕語。中國員工的跳槽問題，不僅

色，幫助揭開員工的不滿。另外，再定期用問卷或

困擾著台商，也引起美國人資界的關注。

訪談調查目前員工的心聲。趁著太遲以前，讓組

美國人資管理協會（SHRM）的調查發現，中國

織能做些改變滿足員工的期待。

員工在每個單位的任職期間越來越短，受調查的

5/̙ࢋԯ੼ล͹გෛүநٙ༊൒Ĉ若中高階主

800多位中國員工，25％的人已做過3份以上工作，

管的人員流動頻繁，很容易造成公司內部紛擾不

而20%的人考慮明年跳槽。其中，中高階主管竟是

安，同時成本也相當可觀。不巧的是，中高階員

最想跳槽的一群，他們對公司的忠誠度普遍降低，

工，現階段在中國的需求度高，格外容易被獵人頭

未來五年內應不會仍待在同一個單位工作。

公司「獵」走。因此，了解並滿足這些關鍵員工，應

人 力 資 源 評 鑑 機 構 D D I（D e v e l o p m e n t

該是雇主的最高優先事項。

Dimensions International）副總裁李奇（Rich

6/ᇅّᑢ‫঻ؠ‬ЇඉரĈ組織必須精確掌握一個關

Wellins）分析，中國的經濟成長速度超過工作技

鍵訊息：「員工最在意什麼？是獎金、人性化管理

能的成長，高階技能的領導職位嚴重出缺。因此，

或其他因素？」而企業就可針對員工的期待來彈

有經驗與技能在身的中高階主管，面臨很大的挖

性調整策略，留住創造企業獲利的人才資本。（編

角誘惑。李奇在《T+D》雜誌中，提出5個抑制員工

譯 / 黃又怡；取材自《T+D》）

流動率的方法： 2/˘ฟؕಶᚑᏴĶ၆۞ˠķĈ確認職位候選人和工 作是天造地設般適合，而正式雇用後，上司也要 隨時關心新人，降低造成員工不滿的機會。 3/ૻ̼͹გ۞ᅳጱԫμĈ要降低人員流動率，一個 會帶人的主管比其他任何工作因素都來的重要。 因此，不定期開設主管充電課程，重點加強主管的 領導技巧，比如如何處理績效差的員工、如何管理 衝突等，可幫助新手主管成為有效的領導者。

《T+D》本月封面故事 《Training + Development》2008年1月 號的封面故事是〈學習是強大的工具〉 （Learning Is a Powerful Tool），內容是 專訪以建設機械設備居世界領導地位的 卡特彼勒公司（Caterpillar），其總裁吉 姆．歐文斯（Jim Owens）暢談卡特彼勒 如何運用學習力來驅動員工成長與企業 的茁壯。

4/எˢ˞ྋࣶ̍ᗓᖚ۞Я৵Ĉ離職的員工通常都 對公司有些不滿隱而不宣。要了解問題的根源，

February 2008

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管理在線 CNNMoney.com主題精選̶​̶零售通路業者必讀

沃爾瑪如何贏得節慶拍賣戰？

年

終節慶，是零售業衝業績的關鍵期。2007

使用已久的企業口號「永遠最低價」（Always Low

年聖誕節及新年 檔期，美國零售巨人沃

Prices），在假期特賣時換成「省點錢，過更好！」

爾瑪（Wal- Ma r t）打贏了緊跟在後的標靶百貨 （Target），單店業績成長率估計達1％∼3％。 標榜低價策略的沃爾瑪，如何贏得這場戰役？ CNNMoney.com分析出四大原因：推出品牌電子商 品、改變企業口號、提早發動節慶價格戰與加強 服務。

（Save Money. Live Better.）。 而為了配合新口號，沃爾瑪從10月起，便率先降 低千餘種玩具的價格，接著更在11月，針對年度 熱賣電子產品，推出折扣。 種種應景做法，使得消費者從11月初，就在沃爾 瑪感受到濃厚的年節氣氛和裝飾，也帶動了生活

沃爾瑪早在2007年1月起，便開始改變戰略。除

必需品的採購熱。沃爾瑪甚至還撥出人力，幫顧

了與全美前五大廣告公司合作，也換了新的行銷

客尋找商品，以紓解店內人潮，但標靶百貨在服

主管。

務上卻絲毫沒有跟進。

到了6月，沃爾瑪開始販售戴爾電腦（Dell），加 強販賣品牌力強大的電子用品；9月，沃爾瑪更把

專家認為，想在節慶特賣大有斬獲，零售業者 絕不能忽視消費者的購物感受。（編譯 / 陳芳毓）

《BusinessWeek》主題精選̶​̶企業主管必讀

病假銀行，讓你向同事借休假！

美

26

國《商業週刊》（BusinessWeek）於1月間公

起來，讓病假用完的存戶，可以提領其他存戶的

布了「10大企業最佳實務」。從中可看出一

病假。

個趨勢：企業給員工的福利，愈來愈「客製化」。

參與此做法的機構主管，將負責監督病假的存

而對台灣讀者比較創新的，則是聯合病假銀行

入和提領。如此一來，公司成員便可互相支援，避

（Pooled Sick-Time Bank）的觀念。

免生病的同事被經濟壓力拖垮。

《商業週刊》指出，這個做法始自一家西班牙

其實，從1990年代起，美國企業組織就開始採

語系原戲院經營者。某戲院員工因為家人得了慢

用「病假銀行」做法；2000年後，企業甚至開始把

性病，而把自己的病假用光了，該戲院於是與美

給薪假、病假、事假等，整合成一個「假期帳戶」。

國丹佛（Denver）地區其他業者，共同設立聯合

根據調查，截至2005年為止，將近半數的美國企

病假銀行。由於多數人的病假都用不完，因此銀

業都採用這種做法，讓休假更有彈性。（編譯 / 陳

行「存戶」（即參與的企業員工）就可以把病假「存」

芳毓）

February 2008

Ideas Update

《CEO Refresher》主題精選̶​̶人資主管必讀

建立有效的員工溝通策略 人資工作者來說，「員工溝通」（employee

對

Moment），讓員工清楚地知道：「原來這件事是

communication）是人資管理不可或缺的一

重要的」「我知道要怎麼做了」，而這也是企業在

環。能夠將企業的方向、政策清楚傳達給員工，並

擬定員工溝通策略時最重要的目標。

且充分反映出員工的想法和意見回饋，企業的運 作才會有效率。

要做到這一點，她認為企業不妨利用一個簡單 有效的方法，就是將顧客調查和員工調查結合，

不過，美國人資專家瑪西雅．仙妮鐵麗（Marcia

在員工調查中增加「你覺得顧客對某件事會有什

Xenitelis）指出，一般企業在衡量員工溝通的效

麼反應」之類的問題，即可比較顧客的認知和員

果時，常常只注意到溝通工具（例如網站、部落格、

工對顧客的認知，中間的落差有多大。「這些落差

電子報等）的使用頻率和方式，卻忽略了真正的關

不僅是企業必須對員工溝通的關鍵議題，也可以

鍵其實在於溝通的策略是否正確，因而導致員

成為擬定員工溝通策略和評估溝通效果的重要

工溝通無法發揮應有的效果。仙妮鐵麗強調，有

指標，」仙妮鐵麗指出。（編譯 / 鄭君仲；取材自《CEO

效的員工溝通能創造出所謂的「啊哈時刻」（Aha

Refresher》）

《Inc.》主題精選̶​̶行銷人員必讀

主動出擊，開發潛在消費者 一陣子，台灣的網路和電視購物公司，紛

前

在顧客開發公司可能透過經營專業網站（如單身俱

紛傳出顧客資料外洩的狀況，引發許多關

樂部、汽車愛好者交流網站等等）的方式，或是在特定

注和討論。這除了顯示台灣企業在交易安全上的

網站刊登廣告，收集瀏覽或登入者的個人資料加

問題還有待改進，另一方面也表示潛在顧客的相

以彙整，再銷售給中小企業。規模較大的潛在顧

關資料，是企業非常重要的行銷工具。

客開發公司，甚至會成立電話客服中心，好讓顧

根 據《I n c . 》雜 誌 的 報導，目前 美國 正 興 起

客資料更加精確。

一個相關的產業，稱為「潛在顧客開發」（lead

這些潛在顧客的資料，對於網路行銷、直效行

generation），主要就是利用網路的互動性，設法

銷，甚至品牌形象塑造，都有顯著的效果。根據美

讓潛在消費者提出他們的需求，產生有用的顧客

國互動廣告局（Interactive Advertising Bureau）調

資料，以協助廠商進行更精準的行銷。

查，2006年潛在顧客開發相關企業的營收，已將

由於網路發展日新月異，使得潛在顧客的開發 更為複雜，也促使這方面的需求大增。比如說，潛

近13億美元，比2005年成長了一倍。預估未來這 方面的需求，將有增無減。（編譯 / 鄭君仲）

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27

實用祕技

擷 取 最 新 商管 書 籍的菁 華， 蒐 羅現學現 用的觀 念及做 法。

P.032 創新祕技 /

向大師學思考的技術 P.033 效率祕技 /

利用「工作順序矩陣」， 做事快刀斬亂麻 P.034 觀念祕技 /

水壩式經營，讓企業持盈保泰 P.036 效率祕技 /

3原則4技巧，速戰速決開完會 P.038 銷售祕技 /

５個祕訣，讓商業午餐吃出成效

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31

實用祕技

1

創新祕技

向大師學思考的技術

達文西、伽利略、愛因斯坦這幾位知名的天才，

（3）13＝1,3；

都是提出突破傳統的新觀念，成就其一代大師地

（4）XIII＝XI II＝11,2（從中直切成左右兩半）；

位。但是，過人的創造力並非天才的專利，要提出

（5）XIII＝VIII VIII＝8,8（從中橫切成上下兩半）。

創新觀點，更非只能依靠天生的才氣。只要換個 角度思考、用不同的概念看事情，你也能提出有 別於大眾的新想法，成為公司裡的天才人物。

3/૟‫ޥ‬҂̼ࠎဦည

文藝復興時代之所以創造力勃發，與當時人們 善用素描、圖表、圖形來呈現知識有著密切的關

2/࠻યᗟ۞͞‫ڱ‬

係，而這點從伽利略所留下的眾多知名手稿即可

天才之所以為天才，是因為他們所持的觀點大

見一二。當別的科學家還在用數學和符號思考問

膽創新，前所未見。達文西相信，掌握問題的第一

題時，伽利略已經開始利用圖表、地圖和素描呈

步，就是先學會用不同方法來重建問題。他認為

現想法。他的思考運用視覺和空間推敲問題的成

自己看問題的方法太容易傾向於一般的思考模

分，遠大於利用數學和文字的推理，也因此創造

式，因而會輪流運用不同的觀點來看問題，進而

出突破以往的觀點，掀起一場科學革命。

重建問題。每更換一種觀點，對問題的理解就愈

ᐌૅീរĈ7ॲͫॻഔĂтңଵ΍5࣎ϒˬ֎ԛĉ

深入，並能漸漸掌握問題的核心。

答案：在平面上是不可能，但如果是立體的話

不用傳統觀點來看問題，思考的方向就不會墨

呢？

守成規。創新的最大敵人就是「第一眼的直覺」， 因為這種直覺式思考法，通常是建立在過往的認 知上；而經驗法則固然好用，但在需要新觀點時， 經常會變成最大的阻礙。 ᐌૅീរĈ24۞˘Ηߏк͌ĉ

你的答案只有一個，就是6.5嗎？（13÷2＝6.5） 要不要再發揮想像力，試著想想還有沒有其他答 案？例如： （1）6.5＝61/2； （2）thirteen＝thir＋teen＝4（兩邊各4個字母）；

32

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（取材自《創意的技術》，究竟出版。整理．撰文 / 謝明 彧）

Working tips

2

效率祕技

利用「工作順序矩陣」， 做事快刀斬亂麻

每一天，公司裡都有許多性質不同的工作等著

ࢎ‫ؠ‬ᐹАึԔ۞৏ੱ

œ!

你處理，從日常業務、緊急任務，乃至於大型企畫 案的一環等等。這時候，訂定各項任務的優先順 序，將對工作效率產生重大影響，因為優先順序

將重要性與緊急性分列為縱軸與橫軸，製作一個 矩陣。然後將你的各項作業一一劃分在適當的區 塊中。

的安排方式若不適當，做事就會事倍功半。 在判斷工作的優先順序時，「重要性」和「緊急

A

雜度」「作業量」納入考量。

重要性

緊急性

額、人數、部門的大小多寡。 截止日愈近的愈優先，如交貨期、截 止日、工期等時間的遠近。

低

難易度

一般說來，數量愈大的愈重要，如金

重要性

̍үଵԔ6ีҿᕝૄ໤

œ!

緊急性

低

高

性」是兩個重要基礎，另外也可將「難易度」「複

高

B

重要且緊急

重要但不緊急

C

D

不重要但緊急

不重要且不緊急

依自己擅長與否而異。一般說來，需 要想像力、企畫力、創意的事情比較 困難，行政事務性的工作比較容易。

至於作業的優先順序，就遵循A區塊→B區塊→C區

愈困難的工作，通常重要性較高。

塊→D區塊的順序，即可把繁雜事務各個擊破，有 條不紊。

複雜度

牽涉的因素多、多樣化的複雜事務，

（取材自《超完美工作規劃術》，博誌文化。整理．撰文

相對需要花較多的功夫與時間。 / 黃又怡）

作業量

作業量的多寡，會影響必須花費的 時間長短。

February 2008

33

實用祕技

3

觀念祕技

水壩式經營， 讓企業持盈保泰

日本松下企業創辦人、有「經營之神」美稱的松

滿載才能賺錢，則一旦機器故障或需求突然提高

下幸之助認為，企業要能長久經營，就要維持穩

時，公司經營就會出問題。所以，能做到產能不完

定的成長，而要做到這點，他認為關鍵就在：企業

全滿載時，企業也能獲利、經營也能維持，就能在

對於各項資源的準備與運作，是否預留有緩衝的

突發事件時做好緩衝。

空間。

4/ऱхͪឥ

松下幸之助稱此為企業的「水壩式經營」：如同

企業在產品製造過程中，必須保有適量的庫

水壩攔截水源，在雨季或旱季時，可發揮調節作

存，這其中有兩層意義：其一是便於臨時應變，可

用，企業不管做什麼，若能保有調節和運用的機

在需求突增時，緊急提高產能；二是供研發創新

制，就能應付各種突發狀況，不受外界變化影響，

之用，時時為創造下一個新產品做好準備。

做到穩定的經營。他提出了企業經營的5種水壩，

5/າய‫ͪݡ‬ឥ

企業只要在這5方面都保有餘裕，就能避免經營 陷入困境。

一定要時時有備案。在一件新產品上市的同時，

2/ྤ‫ͪܛ‬ឥ

企業必須已經著手進行下一件新產品的開發工

假設經營一項事業需要10億元的資金，松下通

作，甚至已經開發完成。唯有隨時保持產品的創

常會準備11∼12億元，以免碰到突發狀況時，就

新與研發，才能撐過新產品推出失利後的市場空

因為缺少這一、兩億元，一時周轉不靈，導致先前

窗期，並且避免產品被對手模仿和超越。

投入的10億元因此付諸流水。在必備資金之外再

6/͕நͪឥ

多準備10∼20％，就是松下為企業保險的資金水

這是最重要的一個水壩。唯有當員工在平日即

壩。

保有憂患意識，並且在心理上有承受和應變突發

3/న౯ͪឥ

狀況的能力，才能在遇到臨時狀況時處變不驚，

松下認為，企業設備的使用率應在80∼90％ 即可。但是，設備使用率未達100％，並非單純意 指讓部分機台空著，而是企業必須做到「產能發 揮八、九成，就可獲利」的境地。若企業非得產能

34

新產品水壩意指企業在產品推出這件事情上，

February 2008

化危機為轉機，否則前4種水壩做得再好，也無法 發揮功能。 （取材自《日本經營之神松下幸之助》，新瀚文化出版。 整理．撰文 / 謝明彧）

實用祕技

4

效率祕技

3原則4技巧， 速戰速決開完會

開會，是組織內公認最浪費時間的活動之一。 開會一小時的成本，等於每一個與會者的時薪總

決了80％的問題。

和，而這還不包括與會者出席時間的機會成本在

ԫμ3Ĉົ݈೩ֻણ҂ྤफ़

內。因此，會議的成本經常比會議所能帶來的利

盡可能在會前就把會議資料發給與會人員，讓

潤高出很多。以下3項基本原則和4個開會技巧，

他們在開會前就能事先閱讀資料，以免開會時再

可有助於減少會議時間的浪費：

花時間看。而由於預先閱讀了資料，與會者便能

ࣧ‫݋‬2Ĉ‫פ‬ঐ̙υࢋ۞ົᛉ

在開會時，有系統地提出事先整理好的意見。

或許你早就感覺到，某些會議根本毫無效用，

ԫμ4ĈְАፋநྋՙ͞९

甚至是沒必要特別花時間開會討論的。因此，提

大多數人是被動的，即使事先發給討論議題，

升會議效率首先要做的就是，依據你擁有的權

也少有人做準備。因此，會議主持人最好事先請

限，取消所有不必要的會議。

相關人員整理出所要討論議題的解決方案，以及

ࣧ‫݋‬3ĈႽณᒺൺॡม

每個方案的利弊得失。否則，等到開會時再請每

如果一定要開會，應盡量縮短時間。議程決定

個人當場花時間思考，不但會延誤會議進度，甚

後，先估計會議所需時間，再將結束時間寫在會

至還有可能因時間不夠，而得拖到下次會議才能

議通知上，並嚴格遵守，只可提前結束，不可超過

決議。

預定時間。絕對不要養成一開會就耗去整個早上

ԫμ5Ĉ໤ॡฟົ

或下午的習慣。 ࣧ‫݋‬4Ĉଵੵ̙υࢋ۞ᄃົˠ̀

許多會議都染上了於開會時間10分鐘後才正式 開始的惡習。這種惡習持續一段時間後，將繼續

會議並不是愈多人出意見愈好，不是絕對必要

惡化，從10分鐘延到15、20分鐘，導致原本準時的

參與會議的人，就應加以排除。假使需要他們提

人，也會養成晚到的習慣，因為大家都知道，就算

供協助，可事先請教他們。

準時到，也還是要等別人。

做到上述3個原則後，若再利用以下4個技巧，

碰到這種狀況，「準時開會」就是最好的解決

做好會議前的準備工作，會議將更順暢：

之道，可讓經常遲到的人感到不好意思，主動改

ԫμ2Ĉ޷ࢦࢋّଵ‫ؠ‬ᛉ඀

善遲到的壞習慣。

安排議程時，應依照議題的重要性，安排討論 的先後順序。根據80/20法則，即使沒時間討論

36

完所有議題，但完成前面20％的議題，就幾乎解

February 2008

（取材自《個人時間管理》，遠流出版。整理．撰文 / 黃 又怡）

實用祕技

5

銷售祕技

５個祕訣， 讓商業午餐吃出成效

招待客戶共進商業午餐，是「極具生產力」的業

要搬出香菸有害身體、造成公共污染等大道理。

務技巧。然而，一頓成功的商業午餐，該如何才能

吃素也一樣，若被問起為何吃素，請不要端出

吃出效益來？以下4個祕訣，可讓商業午餐一箭雙

「不忍心殺生」這種理由，這會讓對方感到尷尬，

鵰，在吃飽的同時，也完成大事。

眼前的肉吃也不是、不吃也不是。建議不妨輕描 淡寫「媽媽吃素，所以我也跟著吃」，或「天生體

2/Ᏼፄሢଉ۞г͞

質比較適合吃素」等等即可。

請客戶用餐，選擇地點是個重要的開始，建議 選擇在自己熟悉的地方，並參考如下列禮貌用語

5/Ыฺ۞ి‫ޘ‬ТՎ

進行邀約：「在XX附近有一家蠻不錯的餐廳，我

和別人吃飯，最好保持同步，特別慢或特別快

們一起吃個午餐如何？還可以順便談一下X X事

都不適當。如果吃得比別人快，請放慢速度；如果

宜，您說下星期二方便，還是星期四方便呢？」

只剩一、兩口了，建議以慢動作進行，甚至暫停吃 的動作，但手中還是拿著刀叉裝個樣子。

3/ឰ‫މ‬ˠӱдෛ౎ಏ৷۞Ҝཉ

邀約成功後，一定要預先定位，最好還能選擇 餐廳裡適當的座位。當天抵達餐廳時，記得讓客

有些人吃飯的速度特別快，假如在別人才吃到 一半，他就全部吃完，而且還看著對方說「慢慢來 沒關係」，實在很難讓人輕鬆用餐。

人坐在視野較單純的位置，因為看不見其他用餐 的客人走來走去，對方比較能專心聽你說話。

ǰ/ϒᐠᖎಏĂ‫ܢ‬ᐠॡม঻‫˘ܜ‬ᕇ

由於上班族的午餐時間不長，為了確保目的能 4/؎્̼ྋୂຏᛉᗟ

和客戶吃飯，保持氣氛愉悅是第一要務。如果 對方抽菸而你不抽菸，可在服務生開口詢問「要 坐在吸菸區或非吸菸區」之前，就先說：「不好意 思，我對菸味過敏，可否坐在非吸菸區？」千萬不

38

February 2008

完整表達，應妥善掌握用餐和談話時間：正餐應 儘量簡單一點，讓咖啡和甜點時間長一些，方便 把該講的事情都講清楚。 （取材自《圓融魅力的禮儀》，商鼎文化出版。整理．撰 文 / 黃又怡）

管理圖解 圖 形 化 思考，一張圖等於 一本 管 理書

P.042 湯瑪斯——基爾曼衝突解決模型

談判致勝5種策略

P.044 外部行銷、內部行銷、互動行銷

行銷三角鼎立， 打造完美顧客體驗

P.046 情緒能力的5種面向

EQ完全解讀

February 2008

41

管理圖解 湯瑪斯——基爾曼衝突解決模型

談判致勝5種策略 「談判雙方一言不合，大打出手……」這類新聞不管是在社會版或政治版，都經常可見。其 實，談判絕非你死我活，重點在於你是想追求「雙邊關係」，還是「己身利益」？只要事先思 考這兩者之間的相對重要性，就能視現場情勢，妥善運用談判策略，取得最佳結果。 美國行為科學家肯尼斯．湯瑪斯（Kenneth Thomas）與洛夫．基爾曼（Ralph Kilmann） 在1974年提出「湯瑪斯——基爾曼衝突解決模型」（Thomas- Kilman n Conflict Mode Instrument，TKI），指出在談判時，人員的潛在意向有兩種可能：「關心自己——獲得有利結 果」或「關心他人——避免發生衝突」。權衡這兩者，可得到以下5種談判策略：

഼Ⴓ೻ęęૄႬત኏ࡎྋՙሀ‫ݭ‬ A.讓步策略（accommodate strategy）：在談判中，若「維持雙邊關係」的重要性遠大於「求得己 身利益」，這時便可採用「讓步策略」，透過蓄意輸掉結果，來贏得彼此的關係。 B.合作策略（collaborative strategy）：這代表「雙邊關係」和「己身利益」並列為優先考量，如果 雙方能找到彼此都獲益的解決方式，能在維持良好關係下獲取最大成效，便會出現這種結果。 C.妥協策略（compromise strategy）：這通常是在某些壓力或前提下，彼此讓步的結果。若雙方無 法合作，但又想獲得一些成效，或不願破壞關係時，妥協就會發生。另外，若有時間壓力，雙方也 常會因此妥協。 D.規避策略（avoiding strategy）： 若「雙邊關係」和「己身利益」都不 重要部分需要執著，便會發生這種 「消極的談判」，甚至是「完全避免 談判」。 E.競爭策略（competitive strategy）：

﹁雙邊關係﹂的重要性

是考量的重點，談判中也沒有任何

高

讓步策略

合作策略

（一方贏一方輸）

（雙贏）

妥協策略 （折衷）

若非常在意「己身利益」，無論如何

規避策略

競爭策略

（雙輸）

（非贏即輸）

都不願輸掉結果，即使摧毀雙邊關 係也在所不惜，便可採用「競爭策

低

略」。

42

February 2008

低

製圖．撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

「己身利益」的重要性

高

審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）

Diagram

ྍᏴϡң჌ඉரĉ 在談判過程中，己方對問題的權衡是一回事，但對方所想的可能又是一回事，若想取得最佳結 果，可透過分析利害得失與相關環境因素，以決定何時該採用哪一種談判策略。 切記，「沒有策略」也是一種策略。在剛開始談判時，對問題不抱定見，等確定對方立場後，再選 擇己方策略，見機行事、見招拆招，不僅可以協助你了解對手，更可以讓你保持彈性，避免受困於 某種談判策略，導致不可行或無法執行（例如，當你選擇退讓，對方卻持續競爭時）。

5種談判策略的適用情況： 談判策略

適用情況 ˙非常在乎雙方關係，認為和諧與穩定特別重要時。 ˙就算談判失利，對自己損失也很小時。

讓步策略

˙發現自己是錯的時候。

˙當問題發生在組織內部時，不適合放大衝突。 ˙當雙方基本立場相同時，像是有共同的客戶、對象、供應商或服務人員，希望

合作策略

建立起工作關係。 ˙希望能建立彼此共識、增加信任，或統合大家觀點時。

˙雙方勢均力敵，又彼此堅持目標，使得合作太困難或太複雜，但依然希望維持 雙方關係和諧時。 ˙時間有限，談判雙方捨結果而遷就時間，妥協於一個不完美、但可接受的答

妥協策略

案。 ˙想取得暫時的和解。 ˙做為合作或抗爭不成時的候補。

˙假若對方非常氣憤，預期談判氣氛會很糟糕時，乾脆選擇避免與對方接觸。 ˙當你不在乎對方和結果如果，或是這個問題太瑣碎或無關緊要時，選擇規避

規避策略

可幫你節省精力與時間，去做其他更重要的事。

˙離開談判桌後，彼此未來再不相干，或就算有關係，也十分薄弱時。 ˙這是空前絕後的重要議題，或特殊緊急狀況，必須採用非常手段時。

競爭策略

˙對方可能難以交涉、不誠實或行為不正當，必須採取反制與防衛措施。 ˙當你不在乎別人是否會發現你的競爭行為時。

ྤफ़ֽ໚ĈĮኘҿඉரԣ‫఼ٽ‬įĂથ‫׹‬΍‫ۍ‬

February 2008

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管理圖解 外部行銷、內部行銷、互動行銷

行銷三角鼎立， 打造完美顧客體驗 顧客是所有企業生存最重要的關鍵，也是行銷最根本的基礎，所以如何提高顧客滿意度， 也就成為行銷上最重要的一個主題。 美國顧客服務專家卡爾．艾伯修（Karl Albrecht）在1985年的著作《Service America!》中， 提出了「服務金三角」（Service Triangle）的觀念，認為要打造完美的顧客體驗，不能光靠第 一線人員的臨場應變，還必須結合企業外部形象、組織內部溝通與現場第一線互動。而當 「外部行銷」「內部行銷」「互動行銷」這三者完美結合，便能讓員工明白企業想打造什麼樣 的服務內涵，也才能讓顧客完整感受到企業想提供的服務內容。

‫ڇ‬ચ‫֎ˬܛ‬ĞTfswjdf!Usjbohmfğ

互動行銷（Interactive Marketing）

外部行銷（External Marketing）

意指第一線員工能與顧客建立良好的

意針對外部客戶所做的一切行銷行為，稱之為

互動關係，所有的臨場反應都能站在顧

「外部行銷」，也就是最為一般人所熟知的企

客的立場思考，以親切友善的態度，盡

業「行銷」行為，包含企業為產品開發與上市所

可能為顧客解決問題，提供高品質的服

進行的各種行銷活動，如市場分析、顧客分析、

顧客

務，讓銷售行為變成一種友誼。

員工

產品決策、通路決策、促銷方案等等。

管理 階層

內部行銷（Internal Marketing） 意指管理階層把企業內部員工當成客戶一樣來經營，透過「重視員 工」「賦予員工權力」等方式給予激勵，並且為員工提供教育訓練， 使他們更為顧客導向，提高服務意識，如此不但可提高員工工作滿 意度，也能讓員工明白企業所期望的待客之道。

ྤफ़ֽ໚ĈĮ‫ڇ‬ચຽ۞၁ጼგநįĂԈ碁ࡊԫିֈგந͕̚΍‫ۍ‬

44

February 2008

製圖．撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）

管理圖解 情緒能力的5種面向

EQ完全解讀 你曾經因為主管的傲慢跋扈，而不想給他正確的意見回饋，只想等著看他出糗嗎？職場上 有許多情緒處理失當的問題，包括上司自以為是、團隊士氣低落等，這些問題造成生產力降 低、進度落後、人為意外增加、員工流失等結果，讓企業負出昂貴的代價。 情緒智力（Emotional Intelligence, EI；被慣用為EQ）的概念，源自美國哈佛大學霍華德．嘉納 （Howard Gardner）等幾位心理學家的研究，經由《EQ》作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman） 的發揚而廣為人知。根據《EQII：工作EQ》一書的統計，在各領域職場上能成為頂尖人物的 原因，情緒能力的重要性，是認知能力的兩倍以上。良好的EQ並非單指壓抑苦惱或衝動等情 感，反而是一種善於理解他人感覺，發揮自身影響力的能力。重要的是，它能經由後天學習 而得，為你帶來傑出的工作表現。

What？

ңᏜଐჰം˧ĞFRğĉ 情緒智力可分為「個人能力」與「社交能力」兩類，兩類再區分出5種情緒智力。個人能力類包 括「自我察覺」「自我規範」「動機」3項，社交能力則包括「同理心」「社交技巧」兩項。 這5種情緒智力個別都對工作表現有獨特的貢獻，其中每種能力又都是以另一種能力為基 礎，成階梯狀排列。例如自我察覺是自律和同理心的基礎；自律和自我察覺又有助於動機的 形成；另外4種情緒智力在社交技巧上都會發揮作用。

社交技巧（Social Skills）

4

同理心（Empathy）

引發適當反應的嫻熟度。

察覺他人的情緒、需求和關切。

3

動機（Motivation）

2

自我規範、自律（Self-Regulation）

1

自我察覺（Self-Awareness）

處理自己的內在狀態、衝動和資源。

明瞭自己的內在狀態、喜好、資源和直覺。

每一層情緒智力，

February 2008

製圖．撰文 / 劉揚銘

*

社交能力：決定我們如何處理人際關係。 個人能力：決定我們如何自處。

lym@managertoday.com.tw

審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）

個人能力

引導或助長達成目標的情緒趨向。

都是更上一層的基礎

46

社交能力

5

Diagram

ଂଐჰം˧‫ז‬ଐჰਕ˧ 以5種情緒智力為基礎，經學習而來的能力稱為「情緒能力」（Emotional Competence）。在丹 尼爾．高曼的定義中，情緒能力可分為25種，可以是我們在工作中出人頭地的能力，比方說， 值得被團隊成員信賴，便是來自自律、能於妥善處理衝動的一種情緒能力。 情緒智力高，並不保證個人能學得和工作相關的情緒能力。某人可能有高度同理心，卻不曾 學到以同理心為基礎，將它轉化為出色的客戶服務的能力。 每個人都各有自己的優點和缺點，情緒能力也一樣。根據高曼的研究，工作者大約只需擅長6 種情緒能力（橫跨5種EQ的範疇），即可有傑出的工作表現。

5 社交技巧

18.影響力：發揮有效的說服藝術。

22.處理衝突：協商並解決爭議。

19.溝通：傳達清晰、具說服力的訊息。

23.建立連結：培養有益的關係。

20.團隊領導：鼓舞並引導團隊和眾人。

24.分工合作：與人合作達成共同目標。

21.改變催化：引發或處理改變。

25.團隊能力：追求共同目標，創造相乘力量。

15.幫助別人發

16 .善用多元

17.政治意識：

4

認清並滿足客

展：能 夠感 受

化：藉由團體

解 釋團體的權

和觀點，並對

戶需求。

別人的發展需

成員的歧異

力關係。

同理心

別人在意的事

求，並予以 支

性，以尋求、再

情主動關心。

持。

造新的機會。

3 動機

2 自我規範、自律

6

9.成就驅力：努力

10.承諾：參與團

11.主動：準備伺

12.樂觀：無視阻

求改進或達到卓

體或組織目標。

機而動。

礙、挫折，對追求 目標有堅持。

越的標準。

4.自我控制：

5.值得信賴：

6.良知：為自己

7.適應力：處

8.創新：樂於接

處理紛亂的

保持誠實和

的表現負責。

理變遷的彈

受新觀念、新做

情緒和衝動。

完整的價值標

性。

法和新訊息，並 對此 表現開放

準。

的心胸。

1 自我察覺

種情緒能力，便能帶來傑出的工作表現。

14.服務取向：

感受人的情感

擅長其中

13.了解別人：

1.情緒的察覺：認清自己

2.正確的自我評量：明瞭

3.自信：肯定自我價值和

的情緒和它的影響力。

自己的長處和限制。

能力。

February 2008

47

管理圖解 ̍ү̚णனଐჰਕ˧۞ቑּ

例：用同理心與社交技巧，激勵他人 某建築公司的專案經理，注意到有位製圖員一直搞不定藍圖的某個小部分，然而專案期限迫在眉睫。專 案經理走近同事時，感到自己竟雙拳緊握，腦海裡全是期限逼近的憤怒，因為製圖員沒有任何進展。 這時，他先讓自己放鬆，然後問製圖員：「怎麼回事，哪裡不對勁啊？」對方反映出自己的挫折：資料不 夠、給的時間太少、要做的事太多等。 專案經理用同情的態度，繼續對製圖員面臨的麻煩詢問。他的言辭生動活潑，具有鼓舞人的力量，眼神 坦率直接，讓對方知道他也被壓得快喘不過氣。 一連串的問題讓製圖員明白，其實他手邊的資料比想像中還多，而且他的確可以如期畫好，於是他又振 作起來，急著繼續未完的工作。專案經理甚至還開了個玩笑，他說在專案中，每個人都犯了一點錯，尤其 是一開始就瘋狂向別人承諾的副總裁！於是兩個人都笑了起來，各自回到工作崗位。 這位專案經理做了什麼？他置身其中。 他出席在員工的情緒中，讓別人覺得他是可接近的，是參與其間的一分子，因此也毫不保留地回應自己 的創意、精力與直覺。

例：自律，不只是表現和善 情緒自律並非單指壓下苦惱或衝動，它還包括刻意引發某種情緒（甚至是不愉快的）。 例如，有些催款員在拜訪客戶時，會先武裝自己，使自己進入亢奮、壞脾氣的狀態；醫 生在必須告知病患或家屬壞消息時，會先使自己轉成冷靜、嚴肅的心情等。 讓我們發狂的，往往不是什麼大不了的事，通常只是因為時間來不及、偏偏鞋帶又斷

5

社交技巧

了這類小事。情緒自律並非壓抑真實的感情，所謂「壞」心情，有時可以成為創造力 的來源。例如，生氣是產生動機的有力來源；分擔哀傷可以拉近人與人的距離。

4

同理心

3

動機

某位高階主管，在公司運作順利時，還能充分授權給幕僚，幕僚也

2

勝任愉快。但只要稍有風吹草動，他就會立刻收回所有控制權，

自我規範、自律

拒絕他人的建議和努力。這位主管看不見自己的矛盾，甚至當部屬

1

大膽提醒他時，他仍然無法體會。口頭上不斷談論授權的好處，實

自我察覺

48

例：看見自己的盲點

February 2008

際上卻緊縮權力，將使得個人信用受損。

Diagram

Why？

FRࠎңࢦࢋĉ 1.工作愈高階，情緒能力愈重要 在《EQII：工作EQ》一書中，作者高曼針對各個工作領域，研究了超過40家全球企業，數百位 工作者的資料，區分出傑出員工的必備能力。結果發現，情緒能力是認知能力和專業能力的 兩倍。而且，在組織中愈高階的管理者，情緒能力就愈重要。頂尖領導者與平凡領導者的主 要差異，高達90%來自於情緒能力。

重要性

67%

重要性

33%

10%

認知能力& 專業能力

認知能力& 專業能力

90%

情緒能力

情緒能力

低階 工作

高階 工作

2.高EQ＝高工作力＝高生產力 情緒能力是區分傑出工作者與平凡工作者的關鍵之一，高EQ的員工，通常能在職場上表現優 異。找出具備情緒能力的工作者，或培養員工的情緒能力，能為組織帶來可觀的收益。根據 愛荷華大學教授法蘭克．舒密特（Frank L. Schmidt)等學者的研究，隨著工作複雜度提升，工 作能力頂尖1%的工作者，比金字塔底端1%的工作者，生產力高出3∼12倍不等；而最高複雜 度的工作者，生產力是平均水準工作者的127%。

生 產力高

3

倍

12

生 產力高

倍

1.27

生 產力高

倍

簡單的工作

中度複雜的工作

最複雜的工作

較簡單的工作如機器操作員、

中度複雜的工作如銷售員、機

最 複 雜 的 工作 如 保 險 業 務 經

辦事員，頂尖1%工作者的生產

械師，頂尖工作者的生產量高

理、專案經理、醫生、律師，頂

量比底部1%的多3倍。

出12倍。

尖1%工作者，是平均水準工作 者生產力的127%。

February 2008

49

管理圖解 ၆FR۞α̂ᄱྋ

1

2

誤解 ： EQ意味放任情緒

誤解 ： EQ只是要人表現和善 EQ不僅僅是和善，在某些時候，

EQ被非意味放任情緒、盡情發

它可能需要表現出「不和善」，甚

洩；相反地，它是指妥善處理情

至還得率直不客氣地要求某人

緒，做恰當、有效的表達，讓人

面對他一直逃避的事實。

們朝共同的目標前進、和諧地分 工合作。

！？ EQ

3

誤解 ： 女性的EQ比男性好

4

誤解 ： EQ的好壞是天生註定

女性的EQ不見得比男性好（反之

人的EQ並非決定於性別、也不

亦然）。每個人在情緒能力上各

僅發展於童年早期。IQ很少在青

有長短，有些人也許有高度的同

春期以後改變，但EQ卻大多經

理心，但苦於無法排解自己的沮

由學習而來，透過生活經驗的累

喪；有人能敏銳察覺自己最微妙

積，能更成熟地處理自己的感情

的情緒，但對社交卻一籌莫展。

和衝動、表現同理心、嫻熟社交 活動等。

ણ҂ྤफ़ĈĮFRįĮFRJJĈ̍үFRįĂॡಡ΍‫ۍ‬

50

February 2008

學習 主題 日文

50 讀好書、 看趨勢、 找解答

英美

暢銷商管書 本 閱讀指南

簡體中文

閱讀，是為了累積知識，了解目前大

時間、更高的效率，吸收書中菁華。

家最常碰到的困難和最重要的趨勢，

50本書，當然無法涵蓋2007年商管

但這並不表示書讀得愈多愈好，重點

書籍的全貌，但是絕對足夠你有效掌

在於是否讀得精、讀得有方法。所以，

握最主要的趨勢、最主流的話題，用

我們挑出了50本好書，點出了每一本

以破解工作上的困難、預見組織發展

書的核心概念，也指明了迅速掌握全

的方向、思考自己人生的意義，為你的

書要旨的閱讀捷徑，協助你以更少的

2008年，打開無窮的機會。

繁體中文 大師精選 52

February 2008

企畫 / 謝明彧

整理．撰文 / 《經理人月刊》編輯部

版面構成．插畫 / 許若愉、楊雅淳

攝影 / 賀大新

February 2008

53

把一本書從第一頁讀到最後一頁的人最認真，但也最蠢！想掌握書中的精華， 不必如此辛苦，只要照著以下的5大步驟，再厚的書也能迅速吸收。

日文

讀得多、吸收快，又能實踐的閱讀法

如何閱讀商管書？ 英美

數人都是抱著強烈的實用目的，來閱讀商

本田直之強調，開始讀書前，一定要再三確認

管書。業務員希望能提升業績，行銷人希

閱讀該書的目的，這樣就能分辨書中重要與不重

望能有好創意，主管希望能領導好團隊……人人

要的地方。釐清了讀書目的，就能好好吸收書中

都希望讀完書，就像吞了特效藥，工作問題立刻迎

內容；捨棄不重要的部分，也能加快閱讀速度。

刃而解。

Tufq3Ĉᒺ̈ዦ᝝ቑಛ

多

簡體中文

然而，特效藥是把好的藥材，經過濃縮強化，才

想立即抓住書籍重點，可先看7個地方：作者簡

能在短時間內見效；讀書也該如此，除了慎選書

介、版權頁、書腰、封底、目錄、前言和後記。買書

本，還要抓住重點，不斷練習，才能把知識用在實

時，書腰、封底的介紹文字，可幫助你理解全書要

際工作上。

旨，確定這本書是否符合你的閱讀目標。真正開

在《如何閱讀一本書》（How to Read A Book） 中，商管書被劃分為「原則類」與「原理類」兩種。

繁體中文 大師精選 54

始讀書前，再瀏覽前言、後記及目錄，就能更清楚 整本書的輪廓。

比如說，《葛洛夫給你的一對一指導》（One On

本田直之認為，一定要先確定作者「做過什麼

One with Andy Grove）就是本「原則類」的書，建

工作」「有過什麼績效」，才能藉由閱讀別人的成

議你照著作者的規則去做，就會有收穫；《管理大

功經驗，得到槓桿效益。版權頁上的「第X刷」，也

未來》（The Future of Management）則屬於「原理

可看出書的賣座程度。在短期間加刷次數愈多，

類」，讀者可能要自己思考從原理衍生出的規則，

代表銷售量愈好。

並找出應用規則的方法。

Tufq4Ĉన‫ؠ‬ዦ᝝ॡม

《槓桿閱讀術》一書，則把書分為「專業類型」

《槓桿閱讀術》建議，對於強化已有知識、歸納

與「經驗類型」，作者本田直之認為，學者的著作

成功經驗和自我啟發類的書，只要花1小時閱讀

多屬於「專業類型」，艱澀難懂又昂貴；實務工作

就夠了。只有全新範疇的書或英文書，才需要花

者寫的書，則屬於「經驗類型」，實用性較高。

兩小時以上來閱讀。

讀商管書和讀小說不同。讀小說通常是為了怡

Tufq5Ĉᇾ੃ዦ᝝ࢦᕇ

情養性，讀商管書則比較像是投資——讓買書的

有些人喜歡保持書本的整潔，但本田直之認

錢、讀書的時間，得到倍數的回收，可能才是最終

為，最好能邊讀邊畫重點或折角；或是在讀書

目的。以下5個步驟，教你有系統地閱讀商管書，

時不斷模擬情境，自問「如果是我的話，會怎麼

讓投資報酬率更高！

做」，並且把想法寫在書的空白處。這樣才能把一

Tufq2Ĉቁᄮ᝝३ϫ۞

本普通的書，變成個人的智慧資產。

February 2008

撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Back to Basics

封底

主題學習

書腰

作者簡介

目錄

Tufq6Ĉ᝝Ԇ३۞‫ޢ‬ᜈ̍ү

《如何閱讀一本書》指出，讀書的盲點在於：

前言

版權頁

反覆閱讀，並不斷實踐、活用，直到培養成直覺反 應為止，這才算達成了讀書的目的。

「任何實用性的書，都不能解決該書所關心的實 際問題。」因為，實際的問題，只能靠行動才能解 決。一本教你如何管理的書，可以提出很多建議，

閱讀商業書的流程

卻無法幫你解決問題。行動只能在現實生活中發 生，而無法在書本中發生。

了解讀書的目的

讀完書之後，你會不會經常因為書中提出的好 方法，而大受激勵，恨不得立刻就去實踐？然而， 這樣的感動，往往隨著該做的事愈來愈多，很快

聚焦閱讀範圍

就被拋到腦後，生活又回到讀書之前的模樣。 本田直之認為，這是因為你沒有記錄下重點，

標記重點

也沒有實踐書中的建議。他的習慣 是，讀完書 後，把畫線的重點和心得筆記，都打進電腦裡做 成筆記，再縮小列印出來，貼在筆記本裡。

撰寫讀書筆記，並反覆閱讀

本田認為，最好不要在剛讀完書，就立刻將畫 線重點輸入電腦；應該選在讀完書的幾天之後。

實際演練，將知識化為直覺反應的行動力

因為，稍為冷靜之後，你比較能夠客觀地判斷，哪 些內容真正值得打進筆記裡。這些筆記，你必須

February 2008

55

日文 英美 簡體中文 繁體中文

找尋工作的理性與感性 大師精選

經理人自我修練的道路上，除了專業能力外，人際 關係、自我改善等軟性技能，也是不可或缺的面 向，2007年日本暢銷的話題書，為工作者所需的理 性與感性，提供參考的方向。

56

February 2008

撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

為

印度人為什麼精於商業？因為他們數學好。學

層樓，經理人必須不斷地讓自己的能力升

習印度式數學，強化自己的計算力，就能提升數

級。在這條自我修練的道路上，除了智識和專業

字敏感度。

Back to Basics主題學習

了在職場上更具競爭力，在公司裡更上一

能力的專精之外，待人接物的圓融、人生價值的 體悟等軟性技能，也都是不容忽視的面向。畢竟，

2.態度的修練（personality）

成功絕不是單指事業上的功成名就，還要加上人

1.持續力的修煉——《改變人生》

際與自我的圓滿，成功才能長久。

下決定很簡單，但持續去做卻很難，這是許多

綜觀2007年日本書市的暢銷書與話題書，大致

人在試圖改變自己時，碰到的最大瓶頸。然而，只

涵蓋了經理人必備的理性與感性能力，其中可區

要認定是正確或有益的事，就要強迫自己開始，

分為個人專業能力的提升、性格的調整與磨練，

斬斷退路，只要邁開一小步，就能帶來變化。

以及人生觀的省思。

2.克制力的修煉——《忍耐學》

這引領話題的暢銷書，都具有一個共同的特

想出頭，可說是人的天性。然而，「只想凸顯自

色：將原本難以複製學習的能力或態度，提出一

己」的慾望，反會讓人失去檢視自我的能力，最終

套方法學；以及將抽象的觀念，細分為易於理解

走向失敗。懂得忍耐，才能蓄積躍升的能量。

的項目。藉由閱讀這些書，工作者在「事業」「人

3.品格力的修煉——《女性的品格》

際」「自我」三方面，都能得到更進一步的方法與

品行不端的人，就算事業做得再大、再成功，也

步驟。

不會受人尊敬。從言談舉止、待人接物，到服裝外 表，符合禮儀不逾矩，讓自己的內涵與成就相當，

1.能力的修練（capability）

你，就會「有品」！

1.工作術的修煉——《Speed Hacks》 工作太多做不完？透過開啟工作興致、規畫工

3.感知的修練（sensibility）

作內容與時程、建立快速工作習慣與環境、適時

1.感受度的修煉——《感動的腦》

休息，並強化自己的毅力，就能讓工作速度加倍。

對未知感動，所以好奇；對自然感動，所以想探

2.思考術的修煉——《專業律師的思考法》

求；對萬物感動，所以有愛。感動是人的本能，也

律師為什麼能從看似無暇的證詞中找出破綻？

是進步的根源，開發自己的感動力，就能找到創

原因是他們有實事求是的精神，未掌握十足證

新的動力與源頭。

據，絕不驟下判斷，這點不僅適用在法庭，更適用

2.人生觀的修煉——《生物與無生物之間》

在職場上。

生命從何而來，又從何而去，人存在世上的意義

3.決策力的修煉——《槓桿思考術》

又在哪裡？在由生物與無生物構築的世界中，思

對的決策，才能帶領組織走向成功；而決策要

考自然萬物消長的奧祕，找到自己存在的意義。

做對，就是找出能創造最大效益的施力點。透過

3.感動力的修煉——《人間力》

槓桿思考術，找出事物的關鍵核心，你就能用對

「認真」的態度，會像漣漪般擴散，打動每個人

力、做對事。 4.數字力的修煉——《印度式數學》

的心。要發揮影響力，無須透過豐功偉業，只要認 真做好一件平凡的事，就是一種不平凡。

February 2008

57

厭倦拖拖拉拉的人生嗎？善於培養工作情緒，建立工作加速循環，當內在心理、 外在環境一切就緒，就能瞬間切換成工作快手模式。

日文

適合做事拖拖拉拉的人閱讀

方法對，你也能工作三倍速

2007

ௐ˟ՎĈᑢ‫̍ؠ‬үࢍ൪३‫׶‬ଵ඀ܑ

讓工作速度倍增的指南書，在

做事有計畫，就能減少無謂的浪費。透過工作

日本書市大行其道，本書就是其中代表。作者提

計畫書與排程表，安排工作順序，明訂哪個時段

出了「Speed Hack」（工作加速器；Speed Hack原指電玩

做哪些事，並且正確地計算時間、確實地進行作

中的加快動作或射擊速度的技巧）這項效率工作法，協

業紀錄，就能督促自己確切完成工作，減少工時。

助工作者建立工作程序，迅速地完成每件工作。

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年，教導人們如何有效工作，

英美

光想到做事過程複雜又耗時，就讓人變得懶洋

「Speed Hack」分為9個步驟，從打造工作情

簡體中文

洋。要提高幹勁，可參照下列幾種方法：

緒開始，透過分解工作內容、訂定處理原則等技

1.把全部事情寫下來，並且分成①最不想做的

巧，直到完成工作為止，形成一個「Speed Hacks Circle」（工作加速器循環），更準確有效地工作：

事；②馬上要處理的事；③可慢慢處理的事；④以

ௐ˘ՎĈૈዳฟؕҖજ۞͕ଐ

後再處理的事；⑤遲早會想做的事，接著再從重 要又好做的事情開始行動。

凡事起頭難，要改善工作效率，就得先讓自己有

2.別想一口氣完成偉大的計畫。目標遠大固然

「開始工作」的慾望。例如，先以「做個5分鐘」的

很棒，但「可實現的目標」才有真正執行的可能。

心情著手開始工作，當心裡抱持著「只有5分鐘而

繁體中文

3.抵死不想做的工作，絕不要列在計畫表上！

已」，起頭就會不那麼讓人抗拒。

工作快三倍的加速循環 ① 培養開始工作的心情

9

1

② 排定計畫時程

大師精選

8

2

③ 激發加速工作的幹勁 ④ 「時間切片」工作法

工作加速循環 7

3

（Speed Hacks Circle）

⑤ 營造適於工作的環境 ⑥ 訂定工作原則 ⑦ 活用「習慣的力量」

6

5

4

⑧ 配合身體節奏，適當休息 ⑨ 以到達目標為止 ྤफ़ֽ໚ĈĮTqffe!IbdltįĂ͟ώ၁ຽ΍‫ۤۍ‬

58

February 2008

Back to Basics主題學習

Speed Hacks—— 工作速度快3倍的技術（暫譯） スピ̶ド ハックス 核心概念：Speed Hacks Circle 由9個步驟構成的工作加速流程循環，透過開啟工作 興致、規畫工作內容與時程、養成快速工作習慣與環 境、適時休息，並強化自己的毅力，讓工作速度加倍。

NO.01

閱讀捷徑： 先讀〈序言〉中的Speed Hacks Circle循環圖解，了解9 個步驟的核心概念，再閱讀每章末作者對每一步驟的 見解對談，了解細部做法。

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能有效地活用時間，就能加快工作速度。「時間

作，往往可達到驚人的速度。 ௐˣՎĈ੨Ъ֗វ༼‫ݶ‬Ăዋ༊Ѓि

切片」就是將一天的工時分成數個小時段，規定

爬山時若有適時休息，往往能走得更遠；同樣，

自己在每個時段，各要完成工作的某個部分，如

工作時若留意身體發出的信號，適時歇息，可讓

此就能有計畫地利用時間，減少時間的浪費。

工作效率更佳。休息不一定得去吃喝玩樂，轉換

ௐ̣ՎĈχౄĶ̍үԣ͘ķሀё

工作內容也可以是休息。例如，在專心地草擬計

就像養成了午睡習慣，每當中午一到，就會想睡 覺一樣，在營造合適的工作環境時，應自我暗示：

畫書1小時後，可花上10∼15分鐘進行不用動腦 的e-mail收發動作，以轉換情緒、放空壓力。

「在這個環境、這個時段，我就得全心全意專心

記得，休息時間的長短，也很重要。如果推定自

工作。」久而久之，每當時間一到或環境就緒時，

己工作1小時、休息10分鐘，則10分鐘一到，一定

就能從普通上班族，瞬間切換至工作快手模式。

得馬上回到座位上開始工作。切勿放縱自己休息

ௐ̱ՎĈࢎ‫ؠ‬ᇾ໤үຽ߹඀

太久，破壞了好不容易培養出來的工作情緒。

做事會沒效率，很多時候是因為我們沒有一套

ௐ˝ՎĈͽ‫ז‬྿ϫᇾࠎͤ

標準流程。因此，如果能為每種工作訂定出標準

累積許多「小的目標」，就能漸次完成整個大型

程序，就能加快工作腳步。像是書籍歸類法、文件

任務。因此，想要鍛鍊工作持續力，可先將工作切

收納法、電子檔案歸檔法、日常事務的表格化與表

割成許多小單位，再拿張紙畫滿小格子，每完成

單化等等，都有助於為工作建立系統，如此，做事

一單位的工作，就在一個格子上著色，眼看著格子

時就能有條不紊，不會浪費時間在反覆修正上。

一個個被塗滿顏色，毅力就會被激發，提起繼續

ௐ˛ՎĈ߿ϡĶ௫ၚ۞˧ณķ

工作的幹勁。

對於熟練的駕駛而言，「操作方向盤」往往是

反覆運用「Speed Hacks Circle」，落實這9個步

無須思考的直接反應，工作上也一樣，如果能熟記

驟，你就能快速完成原本感覺困難繁雜的工作。

工作的基本動作，讓它變成像機器人般的反射動

（整理．撰文 / 謝明彧）

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專業律師如何抽絲剝繭、戳破謊言、釐清真相？培養自己「不疑處起疑」的思 考力，讓事物具體化、細密化，網羅最多解決方案，才能做出最好的決定。

日文

適合想增強洞察力的人閱讀

看穿事物表象，做出最佳決策 從

戲劇節目或新聞裡，我們常看見專業律師

「共感力」。缺乏這種能力，就無法體察別人的痛

如何抽絲剝繭，找出對手立論的破綻，以

苦，如此做出的決定，在實際推行時，往往就會變

英美

戳破謊言、釐清事實。在佩服之餘，這種能「從不

得窒礙難行。

疑處起疑」的思考術，該怎麼學？

6/ѣ౯൑ଈĈ意外總是說來就來，所以，平常就要

專精商業法、國際法的作者矢部正秋，從豐富

預先規畫兩、三種後備方案，以臨機應變。

簡體中文

的法庭經驗中，綜合出7個思考祕訣，教導大家在

7/͹វ‫ޥ‬҂Ĉ做決定時，一定要抱持自主獨立的

面對問題時，如何不被表象迷惑，做出最佳的決

態度，否則只會人云亦云。要做到這點，在做決策

定：

時，就要找出確實的判斷標準，確保邏輯和主張

2/၁ְՐߏĈ在手邊資料尚不明確時，就驟下判

站得住腳，不會一遭到質疑，就失去立場。

斷，錯誤就在所難免。因此，思考時只要感到些許

8/ϫЍᅈ̂Ĉ要適當地處理問題，不但要能掌握大

曖昧，就要不厭其煩地追根究柢，讓事情具體化、

方向，也要小心不要因為忽略了腳下的溝壑，而

細密化、個別化，才能看透真相。過於依賴「抽象

跌得四腳朝天。思考時，應學會時而放遠、時而拉

論」「主義論」「精神論」，想化繁為簡方便行事，

近，從大環境到現實面，都要列入考量。培養目光

往往只會事倍功半。

的深度，正是提升思考力的一大要件。（整理．撰文

3/кࢦ៍ᕇĈ一般人習於左右或善惡二分法，但其

/ 謝明彧）

繁體中文

實一個問題的答案，往往有無限的選項，端看你 怎麼想。能捨棄一般的常識，往極端的方向思考， 透過上下左右各個角度來觀察，盡量網羅最多種

大師精選

解決方案，才能開發出全新的契機。

專業律師的思考術（暫譯）

4/ۡෛ˧Ĉ人們做決定時，常服膺於權威、傳統和

プロ弁護士の思考術

習慣，而不問是否真的有道理。無條件的信任權

核心概念：律師思考術 專業律師要在法庭上要建立具說服力的祕訣，就 在於「徹底依據事實判斷」，證據不夠充分下所做 的結論就容易出現破綻，唯有將懷疑具體化、細 密化、個別化，才能看透真相。

威和過往經驗，絕對是錯誤的，要突破這點，必 須強迫自己直視事情的本質，才能有效增加思考 時的深度與厚度。 5/Вຏ˧Ĉ優秀的人常會自視甚高，認為自己的

想法是正確的，但實際上，許多問題並沒有絕對 的「正解」。所以，在思索問題時，傾聽反對意見 是絕對必要的，而這種「尊重少數」的態度，就是

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February 2008

閱讀捷徑： 先略讀〈前言〉，了解律師思考術的7個關鍵點，再 詳讀第一章〈讓話有根據〉，學習如何在資訊不 足與語態曖昧的情況下思考，並從中找出線索蒐 集情報。

NO.02

Back to Basics主題學習

選對支點，就能用槓桿舉起重物，「無意識化、習慣化」便是輕鬆完成工作的 支點，訓練自己將好的做事方法，變成無意識的習慣，就能大幅縮短工時。

適合時間不夠用的工作者閱讀

找對支點，槓桿工作更省力 本

書作者光是在2007年，就在日本以「槓桿 思考」為主題，連出了5本相關主題書籍，

而且每本都進入日本亞馬遜書店排行榜前20名，

槓桿思考術（暫譯）

甚至掀起一系列指導人們「效率工作」「倍速學

レバレッヅëシンキング

習」書籍的風潮，受歡迎程度可見一斑。 「槓桿思考術」意指凡事只要找對標的，就能 花最少的力氣，達到最大的效用，就像槓桿一樣

NO.03

「省力又有效」。而要發揮槓桿效益，重點在於找

核心概念：槓桿思考 凡事只要找對關鍵，就能以最少的力氣，達到最 大的效用。就像槓桿，只要找對支點，就能輕易 撐起沉重的東西，是一種「省力又有效」的哲學。 閱讀捷徑： 先略讀第一章〈隨時意識槓桿思考〉中的幾個圖 解，了解槓桿思考的意義與益處，然後詳讀〈勞 力的槓桿原理〉，學習如何在工作上發揮槓桿效 用。

出「支點」，做法上則是剖析事務的目的，先確認 核心目標，再將事務進行結構化分析，找出對應 的重點，傾全力完成，不浪費多餘的精力在無謂 的部分。作者針對如何在工作上應用槓桿思考， 提出了3個要點：

好」「換下的衣服不亂丟」等小地方開始，讓「隨

2/̍үߛၹ̼Ĉ將做事方法化為清楚的步驟和規

手收拾環境」變成生活習慣，之後再慢慢擴大到

則，並且文件化為表單與手冊，以確立工作流程。

比較麻煩的工作上，則環境整潔的目標，應該就

這樣做的最大優點就是，可將原本模糊的成功經

不難達成了。

驗，化為可反覆操作的SOP（標準作業流程）。架構

4/LTG（關鍵成功因素分析）Ĉ做事時，若輕重緩急不

化的工作只要做上一回，往後就能有可供依循和

分，想到什麼就做什麼，往往一天的時間就被毫

參考的標的，可大幅減少模糊空間與猜測疑慮，

無生產力瑣碎雜事給耗盡了。因此，想要成功，

把力量用在正確的項目上，堪稱是實踐槓桿工作

就要掌握工作的關鍵成功因素（KSF），找出真正

法的第一步。

重要的事情，然後將大部分的精力與時間投注其

3/൑ຍᙊ̼ă௫ၚ̼Ĉ作者認為，「無意識化、習慣

上。

化」是人生成功之鑰，可訓練自己將好的做事方

就像考試要得高分，絕不是死背課本每頁內

法，變成一種無意識的習慣，以大幅縮短做事的

容，而是要能找出必考的重點。做事也是一樣，若

時間。要做到這點，可以從較小的好習慣開始培

漫無章法，每次都把不急、但重要的事情擱著，等

養，慢慢進階到大的好習慣。

到最後才十萬火急地趕工，結果不僅品質欠佳，也

例如，為保持環境整潔，要求自己「每天打掃房 間」可能很困難，但是若能從「脫下的鞋子要放

會讓自己陷在時間老是不夠用的窘境裡。（整理． 撰文 / 謝明彧）

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想改變自己，但滿腔熱情總是快速冷卻，一切恢復既往，這就是人的「軟弱之 心」。用「不多想、直接做、慢慢來」3步驟，阻絕猶疑的心，改掉怠惰的個性。

日文

適合想強化毅力、延續熱情的人閱讀

「YES！」是唯一答案 面對迷惑， 書的副標是「讓工作與生活更美好的7種

答應後的第二步，就是把想法化為實際行動，

心理療法」。2007年，「心靈療法」在日本

寫下目前做得到的事情，接著便開始執行。切記，

社會蔚為風潮，本書在出版後1個月內即12刷的紀

即使事情再小，也沒關係，最怕就是想太多而停

錄，就反映出這股人心追求療癒與成長的趨勢。

滯不前。以撰寫企畫書為例，要是碰到期限將至，

本 英美

讀了勵志書，心生「有為者亦若是」的念頭；看 完感動的電影，惕勵自己「往後一定要充實度過 每一天」，這種心情人皆有之，但滿腔的熱情，卻 往往在不久後即告冷卻，一切恢復既往。

卻毫無動力的狀況，這時哪怕只是做出封面都 好，只要能開始，改變就會發生、就會持續。 當開始有進度時，「慢慢來」則是另一個重點。 作者建議，要讓潛意識中的自己願意改變，切勿

簡體中文

作者認為，人們之所以會這樣，是因為心中的

太過急躁，如此只會在遭遇挫敗時萌生退意。「舒

「軟弱」起了作用。如果能夠突破這種潛意識的

緩的開始」不只讓思考更為全面，也可讓心情平

困境，時時留意不讓「軟弱之心」冒出頭來，就能

穩。「參與重要的會談，緩步走進會議室」「一早

強化毅力，使熱情得以延續。

進辦公室，先處理簡單的雜事，讓心情穩定」「厚

決心要改變很容易，難的是持續執行，原因在 於人們面對新事物時，內心往往會產生猶疑。就

重的書，起頭部分慢慢讀」，只要能在起步時保 持平穩，後續就不容易因為碰到困難而放棄。

繁體中文

像明明告誡了自己「要成為活潑開朗的人」，但是

「不多想、直接做、慢慢來」，阻絕猶疑的心，改

每當有朋友邀約時，卻又遲疑：「該不該去呢？準

掉怠惰的個性，安步當車地改變，則「想讓人生變

備工作好像很麻煩？去了要是冷場怎麼辦？其實

得更好」，就不再只是夢想。（整理．撰文 / 謝明彧）

不去也不會怎樣吧？」東想西想，最後一事無成。 作者強調，這種把「機會」當做「賭博」的心態， 是萬萬不可的，而是應該把機會視為「投資」，面 對迷惑猶豫時，「YES！」是唯一的答案。

大師精選

許多人在面臨抉擇時，往往會有「就算不答應， 也還可以做些別的……」的權宜想法，因而說出 「改天、不久、再看看」等模稜兩可的回答。但在 作者看來，其實只要是「吸引人」「有魅力」的活 動或工作，就先答應了再說，往後的事總會有辦 法解決。然而，如果真的覺得不適合，那就要斷然 拒絕，切斷容忍自己優柔寡斷的後路。

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改變人生！ 趕跑「軟弱之心」（暫譯） 人生を変える！「心のブレ̶キ」の外し方 核心概念：持續力 不管是減肥、學外語或其他許願，容易半途而廢 往往是因為惰性所致，要突破必須在開頭時果 決、避免負面思考，再透過小幅度一步一步嘗試， 就能讓改變得以持續。 閱讀捷徑： 請先讀第五章〈讓過去與未來都能改變的力量〉， 了解如何克服內心的軟弱，不被「想放棄」的心 態拖累自己，讓改變真的能夠實行。

NO.04

Back to Basics主題學習

成功時，你能不居功，表揚你的部屬嗎？順遂時，能忍住自以為擅長臨機應變 的心，做更完整的籌畫嗎？學會勝者的忍耐，才能把路走得更長更穩。

適合想要修練心性的人閱讀

學會「勝者的忍耐」，轉敗為勝 從

小，我們經常被教導遇事時，不要強出頭， 忍一時就能海闊天空。但是，我們有時也

不禁懷疑，為什麼不能據理力爭？又該忍到什麼

忍耐學（暫譯）

時候？

忍耐学

針對忍耐的限度，本書提出了解答：忍耐分為兩 種，一種是「敗者的忍耐」，意指位居劣勢時，雙 手抱頭、瑟縮在角落，一心祈禱事情趕快過去；另 一種則是「勝者的忍耐」，同樣是屈膝蹲低，但卻

NO.05

敢於抬頭直視現場，伺機而動。

核心概念：勝者的忍耐 忍耐不是怕事，而是儲備體力、找尋反敗為勝的 時機；忍耐也是自我克制、為走得長遠而鋪路， 忍住想出頭的衝動，才能讓人生的路，走得更順 遂。 閱讀捷徑： 請先讀〈前言〉，了解什麼才是真正的忍耐，再讀 第三章〈工作者的忍耐學〉，省思自己在當主管、 面對挑戰、衝突、危機或成功時，是否能沉穩行 事和深思熟慮。

換言之，屈膝是為了儲備體力，尋求可以起身反 擊的機會，就像跳高前要躬身、拉弓放矢前要屈 臂一樣，這才是忍耐的真意。 本書共分〈自我激勵〉〈人脈和諧〉〈工作職 場〉〈釋放壓力〉〈家人相處〉〈善用金錢〉〈樂天 人生〉等7章，說明在58種不同的情境下，該怎麼

心，讓支援自己的力量源源不絕。

「忍耐」。文中大量引用中國歷史典故、聖人哲語

另外，在〈大意發生的時刻〉中，作者則是以

與詩詞佳句，以「歷史智慧」對應現實生活中發生

《淮南子》中的「善泳者溺，善騎者墮，各以其所

的爭執場面，說明遇事時該如何思考。

好反自為禍」這句話告誡主管：「時常保有緊張

例如，作者在〈工作職場〉一章〈名將的忍耐

感」的忍耐力，是不可或缺的。

學〉中，以唐代詩人曹松的詩句「一將功成萬骨

人們往往會在得勢順遂時，或是在自己的專業

枯」，告誡主管不要只想一人攬功。一場戰爭的勝

領域中，表現出「這就是我的地盤」這種過分的

利，往往是無數人犧牲奉獻的結果，商場上也一

得意與自信，但致命的疏忽與錯誤，通常也就因

樣，若主管事成之後只想自己居功，往後必定會

此而起。作者指明，無論面對再擅長、熟悉的任

陷入無人願意再協助的困境，成就終將是曇花一

務，都不要自以為能臨場應變。事前花時間準備

現。

及籌畫，永遠都是必要的，好讓自己做事時能保

因此，主管必須學習「讓部屬的功勞，也能被組

有餘裕。面對每一次的工作，都能保有新手的「初

織看見」的忍術，不管是公開表揚、團體慶功，或

心」，正是能任大位者與平凡勞碌者的分別。（整

是將全體部屬引介給老闆認識也好，才能贏得人

理．撰文 / 謝明彧）

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運用印度式數學，將不好算的數字化零為整，不但可快速計算出正確答案，也 可對數字的拆解、大小、對錯都有明確的概念，快速掌握數字蘊藏的意義。

日文

適合想加強數字運算力的人閱讀

印度式數學，培養數字敏感度 印

度自古以來，就以優異的數學力聞名世界。 63

如今全球通用的阿拉伯數字，就是印度人

歐美

發明的，而印度人也是精打細算的高竿商人。印度 式數學究竟有何與眾不同之處？從最基本的四則

60

3

43 40

60 40

＝ 40

60

＋3

3 ＋3

3

運算，或可一窺堂奧。 印度人在運算時，是以化零為整的方式，將不

43×63＝40×60＋3×（40＋60）＋3×3

好算的數字，換成最接近的好算整數（2、5、10的倍

＝2400＋300＋9

數）和算式，以便快速算出正確答案。例如：

＝2709

簡體中文

•29＋48＝（30＋48－1）＝（78－1）＝77

100

•8923－1146＝（8923－2000）＋（2000－1146）＝ 6923＋854＝7777

97 98

97 98 ＝ 100 2

•24×75＝（6×4）×（3×25）＝（6×3）×（4×25）＝

100

3 2 － 5 3

97

3

98

2

18×100＝1800 •48×25＝48×（100÷4）＝4800÷4＝1200

98×97＝100×100－（2×100＋3×100）＋2×3

•1125÷25＝（1125×4）÷（25×4）＝4500÷100＝45

＝100×100－100×（2＋3）＋6

繁體中文

至於複雜的乘法，印度人則是先將數字化為最 近的整數，在以矩形面積的概念來思考，例如：

＝100×（100－5）＋6 ＝95×100＋6 ＝9506

這是一本非常輕薄易讀的書，大約只要20分鐘 即可讀完。或許你會覺得這些不過是小學程度的 基礎數學，充其量只是快速的心算法而已，沒啥

大師精選

印度式數學（暫譯）

學問。但是，快速心算的功用，除了可用在數學題

インド式計算ドリル

目運算，更有助於培養數字敏感度。

核心概念：印度式四則運算 印度人以化零為整的方式，將難算的數字，通通 改成2、5和10的倍數算式，並透過圖形化思考， 可在數秒內就算出複雜算式的答案，有助於培養 在生活中和職場上的數字運算能力。

NO.06

試想，如果在碰到數字時，都能輕鬆地計算出 正確答案，不但在生活中可對於大小數目都有明 確的概念，在工作上更能快速地精準掌握成本、 獲利等關鍵數字的大小、對錯與比較。（整理．撰文

閱讀捷徑： 本書非常輕薄易讀，約20分鐘即可讀完，請直接 看每頁的算式拆解原理，馬上就可領悟印度式快 速心算法。

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/ 謝明彧）

3 ＋2

Back to Basics主題學習

適合想讓創造力源源不絕的人閱讀

用「感動」激活你的腦 學家愛因斯坦（Albert Einstein）、畫家保

科

若能心懷積極向上的慾望，大腦的運作就會更順

羅．克利（Paul Klee）為何創造力源源不

暢，從而徹底改變人生：找出自我生命意義、達成

絕？答案就在於他們的童心，也就是「感動」。感

目標。

動不僅可促進創造力、是直覺的基礎，同時也是 產生同理心、對他人友愛的迴路。 支配人心的是大腦！它不僅掌管計算與記憶， 也掌管情感。作者茂木健一郎比喻：經驗是細水

「停止感動的人，就等於沒活著。」為何愛因斯 坦要這樣說呢？讀完本書，就能理解原因，也能 跟他一樣掌握住使腦袋活躍、讓心境快樂的祕 方。（整理．撰文 / 張華承）

長流的累積，感動則像一觸即發的火焰。這把火 焰，可能在瞬間就改變你的一生，讓你立下終生

感動的腦（暫譯）

的志願。

感動する脳

生命是有限的；然而，大腦的學習潛力卻無可 限量。作者認為，只要妥善掌握情感，則不管成 功或失敗，任何經驗都能成為人生資產。甚至，

適合帶人更想帶心的人閱讀

NO.07

核心概念：感動 對外界事物有感動，人才會有好奇心、探知愛與 欲。正是這種感動的力量，讓我們勇於冒險與探 索，開啟人生與事業不同的篇章。 閱讀捷徑： 第三章〈「感動」讓大腦進化〉說明感動和大腦運 作的關係：聰明得靠後天學習、大腦愈用愈靈活， 以及「感動」可提高大腦的運作效率！

以「態度」改變人心 「

間力」是日本近期的當紅話題，意指身為一

人

社區或校園的廁所。在打掃時，他沒戴手套，也不

個「人」（亦即日文的「人間」）所具備的綜合

用特殊清潔工具，只是用一雙手，把廁所擦得雪

能力，像是魅力、態度、工作法、道德觀等等，但不

亮。這種把一件不起眼的事做到最好的單純，讓

包含「學歷」和「專業技術」這兩者。

觀者從平凡中感受到偉大，雖然從未勉強旁人跟

作者之一的鍵山秀三郎，是日本黃帽汽車用品

隨自己，但員工、社區民眾、飆車族少年與冷漠的

量販店的老闆。他30年如一日地義務打掃公司、

大學生，卻都自動加入他打掃廁所的行列。不但使 得黃帽公司的業績大幅提升，新宿某社區的犯罪 率，亦在1年內下降38%。這種以自身的品格，帶來

培養人間力的生存之道（暫譯） 人間力を養う生き方

NO.08

核心概念：人間力 「人間力」意指一個人在社會中立足所需的能力。 擁有人間力的人，可透過言行帶來影響力，成為帶 人、更帶心的領導者。

眾人的改變，正是鍵山所展現出來的「人間力」。 本書透過鍵山與日本知名小說家山本一力的交 叉論述，探討人品、家庭，以及身教等議題。所謂 「帶人不如帶心」，若想知道如何有效地領導，本書 可給你剴切的提醒。（整理．撰文 / 張華承、謝明彧）

閱讀捷徑： 第二章〈培養人性根本的東西〉，提醒我們回到人心 的形塑起點：家庭。從人心深處的依戀處，理解成就 事業與幸福人生的驅動力，究竟從何而生。

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適合想思考人生意義的人閱讀

日文

用「感受」品嘗生命與無生命

本

書在日本熱賣超過30萬本，高居日本亞馬

展中，改變這些無生命物質的存在。

遜書店年度銷售排行榜第五名。作者以優

本書從醫學和生物學的觀點來探討人生課題，

美的文筆，介紹多位知名博物學家、醫學家、科學

透過20世紀生物科學史上的重大發現（非生物），

家的研究與故事，藉由生動的故事，闡述科普知

讓人們理解大師們（生物）的言行風範。若由此推

識，進而衍生出「人為何存在世上？」的省思。

演、反思，則我們的人生與工作不也一樣，都是在

英美

作者在書中，闡述了無生物與生物之間的微妙 關係。例如，由各種無生命的元素和分子所構成

一連串「生物」（自我）與「非生物」（事業）之間，尋 求「動的平衡」？（整理．撰文 / 張華承、謝明彧）

的臟器和肌肉，卻組合而成有生命的個體；人類 食用的各種無生命的食物，是如何分解成無生命

生物與無生物之間（暫譯）

的養分，並且在被人體吸收後，滋養成有生命的

生物と無生物のあいだ

我們。在生命與無生命之間，我們保有的其實是

簡體中文

一種「動的平衡狀態」：無生命的外在，會影響我 們的生命；有生命的我們，也會從各種研究與發

NO.09

核心概念：生命 世界是由生物與非生物所構成，這兩者之間的交 替、生息與影響，構成了世間所有的「生命」。思索 我們當下的存在，可讓我們對人生有更多體會。 閱讀捷徑： 請花5分鐘閱讀第9章〈何謂動態平衡〉第一小節 把沙粒當做水、碳、氧等生命元素，沙堡視為生命 體的詩意比喻，再思考生命循環的神奇與奧妙。

適合想讓生活更有品味的人閱讀

以「品格」悠遊傳統與現代 繁體中文

書是2007年日本書籍銷售冠軍，賣破200

有人批評本書的走紅，只是因為搭上2006年超

萬本。作者坂東真理子是昭和女子大學校

級暢銷書《國家的品格》所帶出的「品格」話題，

長，認為現代女性在展現新時代面貌時，也別忘

內容缺乏新意。但本書大賣的事實，反映出人們

了傳統女性美德，依然是必備的品格內涵。

在做自己的同時，又希望能符合社會期望，正是所

本

書中列出66個「女性品格度」的條件，像是「姿 勢端正」「會寫感謝函」「有自己的拿手料理」「不

理．撰文 / 謝明彧）

大師精選

輕易示愛」等等，內容涵蓋從應對進退、說話方 式、穿著打扮、行為儀態到人際關係，教導女性如

女性的品格（暫譯）

何展現優雅，成為有品味與格調的現代淑女。

女性の品格

以書中「不拿免費的東西」為例，女性不該看見 免費贈品就露出貪小便宜的模樣；去「吃到飽」 餐廳，更不要覺得「沒吃夠就虧本」，結果暴飲暴 食，不僅形象蕩然無存，對健康也不好。

66

有人在面對時代進步時，時刻在思考的課題。（整

February 2008

核心概念：品格 「品格」指的是做人做事的規範，現今社會的亂象 往往是缺乏品格所致，當個人有品，社會的一切就 將安定。 閱讀捷徑： 先閱讀〈前言〉，了解作者對「個人品格」的定義與 其在現代社會的重要性，再翻閱目錄，選擇自己有 興趣的「女性舉止守則」閱讀。

NO.10

日文 英美

謙卑面對不確定的未來 新的年度，為自己準備三門課：面對多變的未來，坦承未來並無 法準確預測，只能做好最佳的準備，面對各種不確定性；好好認

簡體中文

識了解中國、印度及其他新興的經濟勢力；對於每天在使用的網 路，深思其文化及商業意涵。

在

台灣書 市的商業書 籍中，翻譯書 籍占了

繁體中文

相當高的比例，其中又 以 英 語世界占大

由上可知，約有半數左右的書籍皆已推出中文

宗。從創刊以來，我們每年都是參照美國《商業

版本（另在本期繁體中文好書中介紹），顯見台灣商業

週刊》、亞馬遜網站、《經濟學人》《金融時報》

書市與英文商管書籍接軌之迅速。也因此，我們

《策略與商業》（Strategy + Business）的商管好

又另外挑選出其他好書，組成英文商管的10本推

書名單，從中挑選出獲得最多推薦的書籍，做為

薦閱讀。

英文好書的入選名單。

推薦好書，原本就是一種主觀的判斷，因此在

若按照 此原則，則篩選出來的好書，首推美

挑選時，總是會盡可能地從各個角度，找出最能

國前聯邦準備理事會主席艾倫．葛林斯潘（Alan

反映當前局勢與個人需求的觀點、建議和故事，以

Greenspan）的著作《我們的新世界》（The Age

有助於商場人士提升工作能力和思考判斷力。

大師精選

of Tu rb ule n ce），其餘依序為《維基經濟學》

整體而言，從我們本次挑選出來的英文商管書

（Wikinomics）、《黑色天鵝》（The Black Swan）、

中，以策略類占最多，而其中又幾乎傳遞出同一

《最後的大亨》（The Last Tycoons）、《管理大未

個訊息：全球的商業及經濟環境的變遷日益快

來》（The Future of Management）、《決勝未來的

速，儘管企業無不設法要預測未來、進而掌控未

五種能力》（Five minds for the Future）、《創意

來，但現實的殘酷，卻又逼使企業不得不去面對

黏力學》（Made to Stick）、《策略的矛論》（The

一個不爭的事實：未來根本無法精準預測。

Paradox of Strategy）、《創新的迷思》（The Myths

68

of Innovation）等等。

February 2008

撰文 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

面對這種高度不確定性，不同的學者、企業或

攝影 / 賀大新

Back to Basics主題學習

商業顧問，提出了不同的觀點與因應之道：

與機會的來源。面對中國，你不能再從廉價人力

˙企業在制訂策略時，都是對於未來局勢與市

和產品品質低劣的角度來思考；面對印度，你也

場需求先做出研判，然後投入資源並徹底執行。

不能只想到資訊科技產業蓬勃發展。想在這兩個

然而一旦對於趨勢研判錯誤，則再好的策略，也

具有龐大市場潛力的國家裡找尋商機，你必須停

會付之一炬。因此，《策略的矛盾》建議，企業不

止浮面的認識，而必須深入了解，閱讀《巨龍兵臨

宜孤注一擲，傾全力於單一策略，而應備妥多套

城下》（Dragons at Your Door）《儘管諸神共存》

劇本，以臨機應變。

（In Spite of the Gods）這兩本書，會是非常好的

˙面對風險日益高漲的商業環境，無論是顧客

選擇。

需求、產業結構、市場及競爭對手的變動，都會危

˙網際網路將持續改變全球數十億人的行為，

及企業原有的優勢，所以《逆勢成長》建議應以

進而對於政治、商業、社會及文化等面向造成深

卓越企業的最佳實務為師，以有效管控風險。

遠的影響，《一切都無法歸類》（Everything is

˙雖然企業謹守應固守核心事業的信條，但是 環境的變動，卻使得企業極可能面臨必須另行開

Miscellaneous）告訴我們，網路上的資訊分類方 式，將對於知識的建構和延伸，掀起一場革命。

創全新核心事業的挑戰，《勢不可擋》建議企業

˙《黑色天鵝》雖然或許更像是一本科普書，但

應檢視內部原本未被善用或遭到忽略的「隱藏資

是一隻黑色天鵝的出現，可以顛覆長久以來認定

產」，再創新局。

「所有天鵝都是白色」的真理。當你自以為能精

˙彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，企業最 基本的任務就是行銷與創新，因此《行銷高手》

準預測未來時，黑色天鵝或許就將從某個角落出 其不意地出現，讓你因為過度自信而損失慘重。

（Marketing Mavens）建議，企業應讓全公司各部

最後，讀一本小說吧！《最後的大亨》講述的是

門都負起行銷任務，並且向優秀企業學習成功的

一家創立百餘年的投資銀行的故事，從中可以看

行銷實務；《創新的迷思》提醒我們創新的成功

到一群絕頂聰明的人，如何建立起獨特的商業模

率其實小於1％，企業需要的是一點運氣、碰對時

式，獲取驚人的利潤；更可以看到一群聰明絕頂

機、善於行銷，以及不斷嘗試。

的人，如何因為自我過於膨脹，而引發一系列的醜

˙中國及印度的崛起，是近年來全球企業憂懼

聞及權力鬥爭。

February 2008

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最能夠產生高報酬的策略，風險也最高。要如何避免走向失敗的命運，除了認真 投入之外，你需要的是靈活多元的策略選項，而非孤注一擲的單一策略。

日文

適合需要培養策略思考力的高階主管閱讀

好策略為何失敗？ 英美 簡體中文 繁體中文 大師精選 70

本

書開門見山就 解 釋了何 謂「策略矛盾」

Mini-Disc也是很棒的產品和策略，但依然成效不

（strategy paradox）：大多數策略，都是建

彰。

立在對於未來的特定信念之上。一旦選定了策

對此，雷諾提出一個頗為激進的觀點：無論哪

略，企業就會全神貫注地執行，投入最多的資源，

一個產業，誰能夠做出正確的猜測，並且認真投

期望一舉成功，獲致最高的報酬。然而，精準預測

入於最終獲得幸運之神眷顧的策略，就能打敗競

未來卻非常困難，要是最初的預測錯了，即使一

爭對手。簡單說，策略的成敗，更取決於時機和運

切都做對了，還是註定會失敗，而當初的專注和

氣，而非品質的優劣。

投入，再難以回復。換句話說，成功機率最高的策

雷諾之所以提出此論點，並不是說策略全然取

略，往往失敗機率也最高，這就是策略的矛盾之

決於運氣，而是為了凸顯策略的風險。在財務領

處。

域裡，風險和報酬的關係很清楚：高報酬必然伴

作者邁可．雷諾（Michael Raynor）任職於知名

隨著高風險。然而，在策略領域，卻鮮少觸及此議

顧問公司Deloitte，曾與創新大師克雷頓．克里斯

題，彷彿最佳的策略，只需英明的領導力和產品

汀生（Clayton Christensen）合著《創新者的解答》

差異化，然後就能得到高報酬。

（The Innovator's Solution；天下雜誌出版）一書。為

作者認為，能夠產生最佳報酬的策略，風險也

了找出決定企業成敗的因素，雷諾採取了不同於

最高，而許多企業也因為這樣，就怯於大膽投入

其他管理學者的研究方法：除了探究成功案例之

和行動，轉而採行「中庸策略」（middle-of-the-

外，也檢視數千家失敗的公司。結果發現，成功和

road strategy），以規避策略風險。然而，作者也提

失敗，並非處於對立的兩端，反而有著高度相似

醒：雖然大膽策略的結果不是大贏就是大敗，但

性，都對於未來做出合理的假設，也都能夠有效

是中庸的策略，絕對只能得到平庸的報酬。本書

地執行策略。

的後半部，就是試圖在「高成功率、高風險的策

以新力（Sony）錄放影機Betamax為例，在當時

略」和「中庸策略」之間，找出其他解決之道。

而言，Betamax是尖端科技產品，而新力向來都能

雷諾認為，既然未來難以預料，那麼企業就不

準確掌握顧客需求，策略的執行度也很高，結果

該孤注一擲，而應在投入核心策略的同時，也要

卻敗給了較廉價的VHS。為什麼一項好產品、一個

基於各種可能的局勢或情境（scenario），建立一

好策略，卻失敗告終，原因在於情勢的發展，與當

系列策略選項。以微軟（Microsoft）為例，該公司

初的規畫不同：比起錄製高品質電視節目，消費者

在1980年代晚期，就針對作業系統開放了多重選

更想利用放影機，觀賞出租影片。同樣地，新力的

項：Windows、MS-DOS、OS/2，以及為蘋果電腦撰

February 2008

Back to Basics主題學習

策略的矛盾： 追求成功為何會失敗？該怎麼做（暫譯） The Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure and What to Do about It

NO.11

核心概念：策略的矛盾（strategy paradox） 策略的制訂和執行，都是基於對未來所抱持的特定看法或信念，但未來難 以預測，一旦猜錯了，再對的策略，也會失敗。換言之，一項對的策略，可能 極為成功，也可能全面潰敗。要避開此矛盾，應避免孤注一擲於單一策略， 轉而研擬和執行多重選項的策略組合。 閱讀捷徑： 第一章開宗明義地闡明策略的矛盾，第八章則是就如何迴避策略的風險， 提出了提升策略靈活性的4個流程。

寫應用程式，為微軟在不同的局勢演變裡找尋定

且提出相應的因應之道。至於部門經理或層級較

位。

低的員工，則只需專注於短期營運工作，無須參與

這種視情境的演變而調整策略的能力，就是作

策略的制訂。（整理．撰文 / 齊立文）

者所謂的「策略靈活性」（strategic flexibility），亦 即透過一個多階段的流程，建立和管理一個多元 的策略選項組合（portfolio）。而這種兩面、甚至 多方下注的做法，將可使得公司在未來有權利、 但沒義務去做額外投資；也就是說，保有了彈性

建立策略靈活性的4個階段 1.預想未來的可能樣貌（anticipate）： 未來難預測，但還是可以設法找出驅動變革的力 量，嘗試勾勒企業未來可能會面臨的種種情境或局

應變的空間，卻不致受困於錯誤策略，被迫付出

勢，並且判定哪些情境最有可能發生。

更高昂的成本。

2.針對各個可能情境，研擬最佳策略（formulate）：

為了協助企業擺脫策略的矛盾，充分發揮策略

每項最佳策略都可拆解為多個要素，包括技術、能 力或其他資產。共同存在於多項最佳策略的，就是

靈活性，以在風險最低的情況下，獲致更高報酬，

「核心要素」；僅限於特定策略的，就是局勢演變而

雷諾提出了一個公司治理架構，主張重新界定傳

定的「附帶要素」。 3.累積及整合資源（accumulate）：

統的管理角色。首先，董事會不應參與策略，董

核心要素可毫無保留地投入資源與執行，因為已無

事的角色在於為公司界定「策略性風險的輪廓」

策略風險可言；至於附帶要素，則要發揮創造力，並

（strategic risk profile），亦即審慎地評估管理階

有所取捨，經審慎評估，再決定是否投入。 4.有效管理及執行策略選項組合（operate）：

層所提出的策略，看出其間的風險和報酬之間的

進入執行階段時，必須密切觀察整體環境，研判哪

取捨關係。其次，執行長除了負責營運之外，更要

一個情境，最能準確掌握未來的關鍵要素；哪一項

為公司提出一系列長程的策略選項；而高階主管

最佳策略是最適當的；哪些附帶要素是必須投入 的；以及必須實行和揚棄哪些選項。

也要發揮想像力，設想未來各種不同的局勢，並

February 2008

71

企業發展除了收購、多角化外，難道沒別的路了？本書作者指出，對內找出原本 受到忽略或未充分利用的資產，將是企業獲利成長的重要引擎。

日文

適合追求成長新引擎的高階主管閱讀

揪出受忽略的企業資產 《

英美

不可擋》是柯立思．如克（Chris Zook）的

勢

務顧客時所累積的顧客資訊、在顧客間建立起的

「核心」（Core）三部曲的最終章。第一部

聲譽和信任關係，以及先前沒注意到的顧客群。

曲《從核心擴張》（Profit from the Core；商智出版）

4/‫إ‬Ϗฟ൴۞ਕ˧ĞdbqbcjmjujftğĈ包括提升公司在

指出，多數成長策略之所以無法創造價值，主因

成本、速度、物流、設計等方面的能力。

在於企業錯誤地將核心事業多角化，因而建議徹

任職班恩顧問公司（Bain & Company）的如克，

底發揮核心事業的潛能，合理地發展核心周邊事

在書中針對「如何重新界定核心事業」，提出了7

業，以及重新界定核心事業。

個步驟，包括：（1）對於所處產業即將面臨的重

簡體中文

第二部曲《跨越擴張風險》（Beyond the Core；商

大轉變及變革的速度，建立起一套觀點；（2）評

智出版）則主張，從核心擴張並非多角化經營，而

估核心事業的現況；（3）建立一套因應變局的策

是在擴張時，考慮擴張計畫的顧客、競爭者、成本

略選項；（4）仔細檢視組織的隱藏資產；（5）依據

結構、通路和獨特能力，是否與核心事業相同，或

核心資產，重新調整先前建立的策略選項；（6）

不致相距太遠。

從核心顧客、定位、新能力和執行力等面向，評估

到了第三部曲，如克坦承，企業如今確實有必要 「建立新的核心事業」。

策略選項；（7）全力進入動員階段。（整理．撰文 / 齊立文）

不過，即便當前的核心事業，已無法提供足夠

繁體中文

的成長和利潤，如克仍鼓勵企業從目前的顧客、 既有的業務和固有的能力當中，找出原本受到忽 略或未充分利用的部分，以維持獲利成長。這些

NO.12

企業原有的資產，就是如克所指的「隱藏資產」 （hidden asset），而企業與其透過收購或多角化 經營，搶進熱門市場，倒不如專注於開發隱藏資

大師精選

產，找尋新的核心能力，還更有可能成功。 如克將隱藏資產區分為3個範疇，包括： 2/ዎ‫ז‬ҲҤ۞ְຽπέĞqmbugpsnğĈ未被充分開發

的次核心業務、未獲資金挹注的邊緣產品、追求 成長時，意外開拓的新領域（如新通路、新顧客群、新

勢不可擋：發掘隱藏資產， 強化核心，追求獲利成長（暫譯） Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth 核心概念：隱藏資產（hidden assets） 企業在面臨既有核心事業陷入停滯，有必要建立新的核 心事業時，不應捨近求遠，透過收購或多角化經營以追 求成長，而應檢視組織內原本遭到低估或未被充分開發 的產品、部門、顧客和能力，找尋新的成長動能。

地區等），以及原本是支援性質的部門或功能。

3/ϏజӀϡ۞ᜪ‫ྤމ‬யĞdvtupnfs! bttfuğĈ包括服

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February 2008

閱讀捷徑： 第一章即概略說明了全書要旨；如欲深入了解公司可能 有哪些潛在資產，可細讀第三、四、五章。

Back to Basics主題學習

將危機視為轉機並不是一個新觀念，但本書以實際案例說明卓越企業如何做 到，兼具閱讀樂趣與參考價值。

適合在危機四伏下尋求轉機的經理人閱讀

高風險下也能反敗為勝 簡

單說，這是一本談企業「風險管理」（risk management）的書。但為什麼選在這時候

談？書中引用標準普爾（Standard & Poor, S&P）每 年針對超過4000家上市公司進行信用評等的統 計資料顯示，在1985年左右，超過30％的S&P股

逆勢上揚：將大威脅 轉為大突破的7項策略（暫譯）

NO.13

The Upside: The 7 Strategies for Tur ning Big Threats into Growth Breakthroughs

票被評為A（代表高品質、低風險），但到了2004年左 右，A等股票的比例降至14％；反觀被評為C等股 票（低品質、高風險）的比例，則在這20年間由12％，

核心概念：策略性風險（strategic risks） 將危及企業商業模式的一個或多個關鍵要素的危機，包括顧客與企 業的連結降低、公司賴以獲利的價值主張不再具有獨特性、公司不 敵競爭者；最糟的事就是商業模式的所有支柱，全都受到威脅。

增加至30％。 作者提醒，人們對於風險管理的既有思維，並無 助於因應今日風險日益升高的環境，因此在關注

閱讀捷徑： 〈前言〉說明了全書主旨，接著以一個章節，解決一個問題。讀者可 依自身處境，或對哪個企業案例有興趣，決定從哪裡開始讀。

傳統風險管理的範疇之外，包括天災（水患、地震、 火警等）、金融風險（壞帳、匯率和利率波動等）、營運

項成功產品；以Coach為例，說明該品牌是如何透

風險（如電腦系統當掉、供應鏈中斷等），應對於將危害

過「真正了解」顧客需求，而不只是「猜測」顧客

更劇烈的「策略性風險」（strategic risk）提高警

需求，成功地轉型，並且充分證明企業在享受高

覺，因為這類風險很可能會徹底破壞企業目前的

報酬之際，並不一定就得承擔高風險，反而可以善

商業模式。

用和形塑風險。至於其他策略性風險，作者亦是

因此，本書也是一本教導企業如何避開或克服

透過精彩的案例，建議企業如何迴避看似擊不倒

策略性風險的教戰手冊，先是提出何謂策略性風

的強敵、在產業轉型期時，如何安然倖存、追求創

險，之後再以個別章節，援引豐富的企業案例和

新，以及與競爭者化敵為友等等。

資料，針對每一項風險，提出各個突破的解決之 道。

在1980年代以前，傳統想法認為高品質和低成 本，只能二擇一，但日本汽車和電子產品製造商

書中所列舉的7種策略性風險，包括：1.重大研

卻證實是可以兼得的。如今，高品質和低成本，已

發專案失敗；2.顧客離開；3.產業面臨轉型期；

是進入市場的基本必備條件。展望未來，作者想

4.競爭強敵出現；5.品牌價值流失；6.所處產業陷

藉此書點出的是，高報酬不必然伴隨著高風險，

入無利可圖的困境；7.公司成長停滯。

企業應將危機視為最大的轉機，設法找出因應之

作 者 以 油 電 車 P r i u s 為 例，說 明 豐 田 汽 車 （Toyota）如何克服重重的失敗風險，最後推出這

道，將高風險轉為未來的成長和獲利來源。（整理． 撰文 / 齊立文）

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本書的作者提醒我們，創新或許和行銷、時機、毅力更為相關，而不是某個天才 高喊「我發現了！」的那神奇的一刻。

日文

適合被創新所困惑的人閱讀

剝開創新的十大迷思 思」（myth）這個詞出現時，都是要指出：

迷

字，但這卻是作者寫作的前提和所欲傳達的訊

「你對某件人事物的所知的一切，都是錯

息。我們通常自以為非常了解創新，但其實不然；

的。」為了檢視你對「創新」的理解，不妨先看本

而當我們為創新者及其成果賦予光環時，作者提

書10個章節的標題：（1）創新是靈光一閃；（2）我

醒我們，創新或許和時機、行銷和毅力更為相關，

們了解創新的歷史；（3）創新是有一套方法可尋

而非某些天才在高喊「我發現了！」（Eureka）那一

的；（4）人們喜愛新點子；（5）創新者都是獨力發

刻的神奇發明。

「

英美 簡體中文

明出新事物；（6）好創意很難尋覓；（7）你的老闆

相信上述10個迷思，對許多讀者而言，並不是

比你更懂創新；（8）好創意就是贏家；（9）解決問

什麼新穎觀點，但是作者有效地整合許多與創

題比問題重要；（10）創新永遠是好的。

新這個主題相關的傳統文獻，並且以易於理解的

訓練有素的讀者應該都知道，只要將上述10個 標題，加上否定詞，就是全書主旨了。本書作者史

寫作風格，使得再次重溫這些迷思，依舊頗具樂 趣。

考特．伯肯（Scott Berkun）曾是微軟網路瀏覽器

書中指出，創新很難，持續地創新更難，而這也

「Internet Explorer」團隊的一員，著有暢銷書《專

就是為什麼企業或個人就算再有自信、競爭力再

案管理之美學》（The Art of Project Management；

強，都必須謙遜的原因。

歐萊禮出版），如今在華盛頓大學（University of

作者先是提出創新的8個挑戰（包括：得出創意構

繁體中文

想、找出解決方案、尋找贊助和資金、大量複製和生產、找

Washington）教授創意思考。 或許你不會在書裡讀到「謙卑」（humility）二

到潛在顧客、擊敗競爭對手、挑對時機和穩定的財務），然

後假設通過每一項挑戰的機率是50％（作者說，這 個比率算是慷慨的了），而每一項挑戰的成敗，都會

創新的迷思（暫譯）

決定創新能不能迎向下一項挑戰。換算之下，創

The Myths of Innovation

新成功的機率為：

大師精選

核心概念：創新的迷思（Myths of Innovation） 有關創新的10個迷思是：創新是靈光一閃；我們非 常了解創新的歷史；創新有方法可尋；人們喜愛新 點子；創新者都是獨力發明出新事物；好創意很難 尋覓；老闆比你更懂創新；好創意就是贏家；解決 問題比問題重要；創新永遠是好的。

50％×50％×50％×50％×50％×50％ X50％ ×50％＝.390625％（不到1％）

NO.14

雖然數字顯示，創新似乎是取決於偶然發生、 難以預料的機遇，但或許這就是創新的真貌，而 那些所謂的靈光一閃，也不過就是站在巨人的肩

閱讀捷徑： 先看目錄，測試自己是贊同或反對作者提出的迷 思，然後直接閱讀有興趣的部分。作者自己的建議 是，雖然10個迷思都是獨立章節，所以可跳讀，但 他可是精心安排每個迷思登場順序的。

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膀上，由前人先行克服了層層挑戰罷了。（整理．撰 文 / 齊立文）

Back to Basics主題學習

作者主張我們應擺脫「有一個最好的方式去組織、架構這個世界」的想法。因為 網路帶來由下而上的知識創造方式，已非昔日知識系統所能含括。

適合沉迷於網路世界資訊共享的人閱讀

混亂又豐富的新數位秩序！ 你走進書店，想找一本書，假設你已經知

作《破繭而出》（The Cluetrain Manifesto；高寶出版）

道書名、作者、出版社、ISBN等資訊，這時

即曾指出人類如何藉助於網際網路，發現並發明

候，你可以走向詢問櫃臺，請服務人員幫你查詢

分享知識的新方式。在這本新著作裡，作者再度

書店有沒有這本書；如果有，對方會告訴你書被

以簡單、有說服力的論點，闡述一場由全體網路

放在哪一個類別的書架上。

使用者所掀起的知識革命，將如何對於商業、教

當

如果不想問人，那你就要推想這本書可能被書

育、政治、科學和文化，造成深遠的影響。

店歸在哪一類別，然後瞪大眼睛搜索。相信用這

溫柏格在書中針對事物的秩序，提出了「秩序

種方式在書店找書的人，不管資訊充足與否，多

的3個秩序」（three orders of order）這個概念。所

少都萌生過挫折的感覺，因為你認定書籍所屬的

謂「秩序的第一個秩序」就是，實體事物只能存在

類別，不一定和書店一樣。

於一時一地，就像我們要找的書，就躺在書店某

本書要討論的就是既有的為實體物品、資訊和

個角落。而「秩序的第二個秩序」則像圖書館卡片

知識分類的系統，包括圖書館使用的杜威十進位

目錄一樣，透過杜威十進位分類法，協助圖書館

分類法（Dewey decimal system），在數位時代裡

員知道該將書籍歸類於哪個架上，也為事物的分

已然過時；甚至，作者還主張我們應擺脫「有一個

門別類，加諸了嚴謹的規則，好比書店可能會將本

最好的方式去組織、架構這個世界」的想法。

書歸於「行為科學」或「商業類」書籍。

作者大衛．溫柏格（David Weinberger）是哈佛

至 於「秩 序的 第三個 秩 序」，就 是 作者在 本

法學院柏克曼網路和社會中心研究員，之前的著

書中一再強調的數位新秩序：一切都是混雜的 （miscellaneous）、可以同時被劃歸在許多類別 裡，就像是照片分享網站Flickr的使用者，會為他

一切都無法歸類： 新數位失序的力量（暫譯） Everything Is Miscellaneous: The Power of the New Digital Disorder

NO.15

核心概念：混雜（Miscellaneous） 傳統的知識分類系統，再不適用於數位時代。過去， 難以歸類的事物，會被我們納入「其他類」，但在網 路上，類別愈多愈好。當我們為資訊加上愈多標籤 （tag），自己和其他人就更容易搜尋到想要的資訊。 閱讀捷徑： 第1章〈秩序的新秩序〉（The New Order of Order）說 明了在數位時代裡，知識的創造、分類及延伸，將以 「失序」的形式呈現。

們上傳的照片附上任何他們想要的標籤，如「海 灘」「佛羅里達」「2008」「大學同學」等等，而人 們也可以自行組合、連結各式各樣的關鍵字，去 找到自己想要的資訊。 本書以近10億網路使用者建立超連結和標籤 的集體行為為架構，說明這種由下而上（bottomup）的知識創造方式，將如何擴展人類的知識範 疇，建立起一個比傳統分類系統更混亂、豐富和 複雜的新數位秩序。（整理．撰文 / 齊立文）

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成功的企業是如何聚焦於顧客，進而提供服務呢？本書作者花了4年時間，檢視 25個產業裡多家知名企業，訪問了57名高階主管後，終於找到了解答……

日文

適合想變身行銷高手的工作者閱讀

行銷高手5個致勝關鍵 我

（L'Oreal USA）在觀察到健身房裡的年輕女性會

世界，顧客的選擇，多到遠超出他們的需

將頭髮染上和運動服一樣鮮豔的顏色，於是決定

求，使得企業陷入搶奪顧客的苦戰。我們也經常

推出鎖定35歲以下女性的染髮品牌Fé ria，成功地

聽到這樣的建議：行銷不該只是行銷部門的事，

躍居市場第一品牌。

組織的各部門、各成員，都有行銷的職責。

3/ԱವΞͽ‫଀פ‬͹ጱᝋ۞ξಞડ࿣Ĉ1990年代，

'

英美

們都知道，在一個商品及服務過度供給的

簡體中文

照這樣看來，這本著作似乎並未提出任何新穎

美孚石油（Mobil Oil）在分析其市場時，將汽車

的觀點，因為書中主張上從執行長、行銷長，下至

駕駛區分為「公路勇士」「愛家男人」「速度、食

各部門經理，都負有行銷的任務，也建議企業應

物、踩油門」（fast, food, fuel）三類，最後決定

將顧客視為公司的核心資產。

針對偏好速度和方便的駕駛，提供最佳產品和服

不過，由於行銷學界迄今鮮少針對成功企業如

務。

何聚焦於顧客，進行深入的研究，所以作者帶領

4/ቁܲጾѣ෹෸ᚮ‫ۋ‬၆͘۞मள̼ᐹ๕Ĉ向目標

哥大的研究團隊，歷時4年時間，檢視25個產業裡

顧客，提出獨特的價值主張，例如，醫療機構梅約

多家知名企業，訪問了57名高階主管，歸納出「行

（Mayo Clinic）「患者優先」的價值深植人心，也

銷高手」的5個致勝要件。

是建立結合多元專長的醫療團隊的先驅，為患者

2/ ߄ Ᏼ ࢦ ࢋ۞ξಞĈ1996 年，萊 雅美國分 公司

提供全方位的診療。

繁體中文

5/ፋЪ̈́አፋ̰ొྤ໚Ăͽ‫ڇ‬ચᜪ‫މ‬Ĉ製藥大廠輝

瑞（Pfizer）曾在2004年將其業務模式，從「多名業 務員拜訪同一個醫師」，調整為依照醫療範疇，分 配業務團隊的任務。

行銷高手（暫譯）

6/ෞณࢦࢋ޽ᇾĈ再以輝瑞為例，該公司不但會追

The Marketing Mavens

蹤醫師開立處方過程的32個步驟，也會檢視「在

大師精選

核心概念：行銷五要件（Five Imperatives of Marketing） 或可稱為行銷的5個誡律：（1）挑選重要的市 場；（2）找尋可取得主導權的市場區隔；（3）擁 有差異化優勢；（4）整合及調整內部資源；（5） 評量重要指標。 閱讀捷徑： 本書架構清楚，依據行銷五要件，區分為5個部 分。如果要快速掌握5個要件的重點，可細讀第 二章〈行銷執行力〉（Execution in Marketing）。

開藥和銷售之間」多達100個的步驟。 在本書撰寫過程中，作者原本猶豫是否要納入 近年來表現欠佳的戴爾電腦（Dell），但後來決定

NO.16

保留，原因是：「所有企業，無論優劣，都有失足 和困頓的時刻。但卓越企業的不同之處在於，他 們能夠節制犯錯的次數，並且將恢復期縮到最 短。」（整理．撰文 / 齊立文）

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Back to Basics主題學習

適合身處複雜工作環境的經理人閱讀

如何與才華洋溢的團隊共事？ 書是《金融時報》（Financial Times）和高

本

點其實是擺在20世紀後半葉，在公司扮演關鍵角

盛證券（Goldman Sachs）2007年度最佳

色的人物的所言所行。這是一本撰寫特定投資銀

商業書得主，如同本書副標及封面文案所指，全

行內鬥及華爾街內幕的書籍，絕對值得你當小說

書談的是知名跨國投資銀行拉札爾兄弟（Lazard

看，也絕對可以讓你看見人性的自我、自私與自

Frères & Co.）公司的祕辛，包括毫無節制的野心、

大。（整理．撰文 / 齊立文）

數十億美元的財富、宮廷式的權力鬥爭，以及不 為外人所知的醜聞。 光從野心、財富、權力鬥爭及醜聞等字眼，就可 以知道這是一本小說、一本故事書，只是內容都 是真人真事，是曾任職於拉札爾、也當過記者的 威廉．柯漢（William Cohan），經過深入的研究及 大量的訪談，所撰寫而成的一本「巨著」。 本書雖然回顧了拉札爾創辦以來的歷史，但重

適合無知又堅持己見的人閱讀

最後的大亨： 拉札爾兄弟投資銀行的祕史（暫譯） The Last Tycoons: The Secret History of Lazard Frères & Co.

核心概念：自我意識過強（big ego） 本書某種程度上是在談論關於「如何處理、應 付自我意識過強的人」；也就是說，當你無法把 一群才華洋溢的人，打造成一支有向心力的團隊 時，該怎麼辦？

NO.17

閱讀捷徑： 本書近似於小說，因此不推薦跳著讀。全書21章 中，前兩章就交代完拉札爾前100年的歷史，之 後則是鉅細靡遺地描述影響公司命運的四、五位 「大亨」。

黑天鵝不是故意的！ 書一開始就指出在發現澳洲大陸之前，舊

富的分配，其實是呈現L型的，亦即絕大多數都是

世界的人們都以為，所有天鵝都是白色的，

落在平均值以下，只有少數是在平均值以上。

本

直到發現了第一隻黑天鵝為止。

常態分布的迷思，會讓我們剔除掉足以翻天覆

人類通常不太承認自己的無知，因而不斷地設

地的極端事件，因此，我們應承認其不可預測性

法要預測未來，即使預測錯了，也會在事後設法

及影響深遠，隨時準備好多重解決方案，不驟下

找出種種跡象，試圖證明突發事件在先前早已有

判斷、妄下斷語。（整理．撰文 / 齊立文）

跡可尋。不過，如果我們是用已知的部分，去推測 未知的未來，而這個已知的部分，卻是錯誤的，如 何能得出精準答案呢？ 書中指出，世界並非如鐘形曲線（bell curve）所 呈現的常態分布，絕大多數人都落在平均值，只 有少數會落在極端值。相反地，世界是由冪次法則 （power law）所主宰，亦即世界上許多事物，如財

黑色天鵝：高度不確定性的 意涵及影響（暫譯） The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable

核心概念：黑天鵝（Black Swan） 意指極度不可能發生的事件（但是卻發生了），但非不 可預測且影響深遠。

NO.18

閱讀捷徑： 建議閱讀第二部分，了解我們在自以為可以預測未 來時，犯了哪些錯誤，又該如何克服。

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巨龍兵臨城下：中國企業的 成本創新，如何打亂全球競爭局勢 Dragons at Your Door: How Chinese Cost Innovation Is Disrupting Global Competition

適合面臨中國企業瓜分市場的高階主管閱讀

日文

核心概念：成本創新（cost innovation） 利用中國的成本優勢，提供低成本的高科技產品、提 供多元和客製化產品，以及讓原本少量、高價的利基 市場，轉變為大量且低價。

睡榻旁的中國企業

中

國的迅速崛起，對於全球經濟的均衡態 勢，造成深遠的影響，亦是近年來商業書

籍的重要主題之一。

NO.19

閱讀捷徑： 第二章闡述了中國企業的事業版圖迅速擴張全球的 祕密武器：成本創新策略；第五章則針對如何因應中 國企業所帶來的挑戰，為企業及其經理人提供建議。

本書要談的是，包括華為、聯想、海爾、中國海

英美

運集裝箱、珠江鋼琴集團在內的中國企業，正在

客多樣化的選擇，以及讓利基或分眾市場的產量

從資源充分、經驗豐富的西方跨國企業手中，攫

提升，但是成本和價格降低。

取不成比例的市場占有率。原因何在？北京長江

競爭者該如何面臨這些挑戰？作者為企業經理

商學院教授曾鳴和歐洲工商管理學院（INSEAD）

人提出了一系列因應措施，包括結合成本創新策

教授彼得．威廉森（Peter Williamson）認為，除了

略和既有強項，以其人之道、還治其人之身；在中

管理和執行力之外，更重要的是中國企業採行了

國當地設立營運中心，一方面服務中國市場，另一

一項破壞式策略：成本創新（cost innovation）。

方面則可為全公司的發展和產品提供成本創新；

簡體中文

所謂專注於降低成本的創新做法包括：提供低 成本的高科技、以大眾市場的價格，提供全球顧

以及與中國龍結盟，聯合雙方資源，以提升在中 國和全球市場的成功率。（整理．撰文 / 齊立文）

適合想了解印度實況的人閱讀

新印度vs.舊印度 繁體中文

你

對印度有多少認識和想像？一個追求精神 層面純淨超脫的國度，還 是一個落後窮

國？近年來，拜資訊科技、客服中心和電影工業所 賜，外界對於印度的觀感，除了上述充滿浪漫幻想 和不屑一顧的矛盾想法之外，又多了一個經濟振

儘管諸神共存： 當代印度的特異崛起（暫譯） In Spite of the Gods: The Strange Rise of Moder n India

核心概念：新印度、舊印度（New India, Old India） 新印度，是高科技的印度，然而在聚光燈以外的印 度，人民依舊貧困、官僚依舊貪腐……。我們要從新 舊兩個視角，才能看得清楚。

NO.20

閱讀捷徑： 本書第一章，透過作者的親身經歷與訪談故事，生 動地描述了全書要旨。

興、即將躍居世界強權的新形象。

大師精選

本書作者愛德華．魯斯（Edward Luce）認為： 「純粹從宗教的角度去觀察印度，會扭曲我們對

養出100萬工程學畢業生，但蓬勃發展的科技產

這個國家的理解，進而從根本上誤讀這個國家正

業，其實只雇用11億人口當中的100萬人；而印度

在發生的事件。同樣地，只從這些新形象來理解

更是只有3500萬人擁有正式工作，得以支付稅

印度，也會產生誤讀。」

賦。同時，儘管印度推行民主制度，但官僚的貪腐

例如，服務業的興起，無法掩飾印度大多數人 民仍屬赤貧及文盲的真相。即使印度目前每年培

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和犯罪令人咋舌，也阻礙了印度的效率和進步。 （整理．撰文 / 齊立文）

中國式管理已從帝王術和紅頂商人為代表，逐漸步上西方的理性軌跡，財經企管 書也從前幾年的認識世界、大量翻譯外文書，開始走向本土企業和產業環境為主 題，建立從中國觀點出發的本土論述。

日文

從認識世界到認識自己 歐美

中

國式管理過去的代表是帝王術和紅頂商

文批判，多家美國投資銀行也公開反駁，可見本

人，如今則逐漸步上西方的理性軌跡，有了

書的殺傷力。

現代的新內容。2007年中國的財經企管類書籍反

圖從經濟史的角度，將中國自1978至2008年的改

應了這一點。

簡體中文 繁體中文 大師精選 80

《激盪三十年》是另一種類型。作者吳曉波試

除去一大批因著股市熱潮而來的投資類書籍，

革開放過程，做一個梳理，將中國企業從早期草

在商業和管理類方面，以本土企業和產業環境為

莽式粗放經營，演變至目前走向制度的過程，用

論述主題的著作，已凌駕前幾年以國外翻譯書為

許多案例和政策來說明。對於想了解中國企業家

主的市場。

邏輯的讀者來說，讀本書是一條捷徑。

在這當中，《貨幣戰爭》是引起最多話題和注

《汽車瘋子李書福》是近年中國常見的企業老

意的代表作。當中國錢淹腳目，開始大舉往海外

闆傳記，之前張瑞敏、柳傳志、黃光裕和馬雲等人

投資的時候，對於資本市場、特別是國際資本市

都出過。這類書雖說不上歌功頌德，但都算錦上

場認識的不足，使得這本介紹西方自工業革命以

添花，並沒有真正歸納或總結出可以學習之處。

來的大資本家，如何操弄世界局勢與權勢的書一

但因為書中收集整理的史料還算豐富，對於理解

上市，就取得好成績。

中國企業的發家之道，仍有相當的幫助。

它以陰謀論出發，把一次和二次世界大戰的原

汽車業是中國近年積極國際化的一塊，而李書

因，歸結於幾個大家族為謀私利所推動；甚至

福所領軍的吉利汽車，目前是走得最快的一家，

備受世人推崇的美國聯邦準備理事會（Federal

也因此李書福當年對官員的那句名言：「請讓我

Reserve），也被描述為幾家私人銀行所操控的工

們有失敗的機會，」被視為是民營企業走出空泛

具。

的民族主義口號的代表作。

作者宋鴻兵是中國留學生，目前在美國工作，

《你拿什麼吸引我》回應了中國目前風起雲湧

本書是他在網路上發表的文章，後來因傳閱量

的大創業潮，從如何拿到第一桶金到公司上市過

太大，因而集結出書。在美國不斷強迫人民幣升

程的融資細節，清楚拆解，對創業者來說既是工

值之下，這是第一本讓老百姓也能看懂的介紹

具書也是故事書。

資本市場的書。由於對西方資本家有過多誇大

《南懷謹與彼得聖吉》的內容相當抽象，但是

而負面的描述，使得《華爾街日報》（Wall Street

藉由東西方的對話，為中國式管理找到基礎，以

Journal）和《金融時報》（Financial Times）都為

及與西方接軌的那個點。這是繼2006年的《品三

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撰文 / 王志仁

mt@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Back to Basics主題學習

國》和《論語心得》之後，又一本試圖從中國內在 文化發掘管理基因的著作。 總的來說，中國的財經企管書正從前幾年的認 識世界，大量翻譯外文書，開始走向認識自己，建 立從中國觀點出發的本土論述。

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創投在中國熱鬧滾滾，然而實情卻是顯少有人能夠獲利出場，加上為了到納斯達 克IPO而大量出現的「拷貝美國」公司，令中國成為風險極高的市場之一。

日文

適合在中國投資、創業的淘金客閱讀

看清投資中國的風險與機會 「

歐美

拿到風投（Venture Capital，簡稱VC，即創投基

其實，VC在中國「火」起來，是近兩三年的事。

金，中國稱風險投資）了嗎？」這句話近年成了

時下的中國，VC已成為校園和街頭熱門的話題。

中國創業者之間的標準問候語。創投業者，目標

2004∼2006年，中國VC市場呈爆炸性成長。盛大、

在於增值資本；創業者，則是為了追求夢想。而風

百度、分眾、空中、攜程、前程等網路公司紛紛上

險投資和創業者的相遇，不但是現實與理想的激

市，使得投資這些企業的VC，都獲得數十倍的報

烈交鋒，也是現實和理想的完美結合。

酬。也就是在這種財富示範效應的牽引下，國外

你

本書是由《21世紀經濟報導》採訪了22個活躍

簡體中文

在中國的重量級創投公司及合夥人，將創投融資

知名VC爭先恐後湧入中國，包括Sequoia Capital、 NEA、KPCB等美國十大創投基金都到齊了。

過程，拆解成為8個環節（天使投資、如何選擇項目、評

2006年，中國市場的VC投資總量達到約18億

估定價、盡職調查、幫助創業者成長、二次融資、退出、尋找

美元，創下歷史新高；然而，與同年度美國VC的投

中介機構），分析創業者必知的風險規則。如同專

資金額266億美元相比，VC在中國不過是剛學步

家貼身提供諮詢的寫法，使得本書有如創業者集

的嬰兒，未來的蓬勃發展，令人引頸企盼。

資的實用指南，一出版就登上暢銷書寶座。

中國創業者之所以與VC建立起密不可分的關

繁體中文

尤其，書中收錄了阿里巴巴、百度、如家、分眾

係，探究更深層的原因，其實是和中國金融市場

傳媒、迅雷、紅孩子等知名企業與創投合作成功

的無效性有關。軟銀賽富基金首席合夥人閻焱在

的故事，對於任何想到中國淘金的工作者、創業

推薦序中分析，目前中國的銀行有超過30兆的存

者、企業家或投資人，本書都是了解風險投資遊

款，占中國資金市場總量90％以上，但創業者卻

戲規則的好書。

都得不到銀行的支持，因為中國的銀行並不對創 業者貸款。

中國：最容易、也最難賺錢的市場 大師精選 82

因此，創業 者 的唯一 資 金 來 源 就 是VC 或 P E

「近兩、三年，中國企業接二連三地赴納斯達克

（Private Equity；私募股權）。閻焱指出，中國可能是

（Nasdaq）上市，一次次炫目的IPO（股票初次公開發

世界上資本市場效率最低的國家之一，而這也為

行），富豪排行榜一次次被刷新，已令大江南北的

VC開創了最適宜的市場，能獲得超額的回報。

創業者血脈賁張。而海外創投基金，手握大把美

不過，中國人總喜歡「一窩蜂」，一旦某個商

元蜂湧而入，聲稱要找到下一個盛大、百度，更令

業模式被看好，眾人必定蜂擁而上；尤其是一些

創業者意亂情迷——人人都想被大牌VC相中，成

新成立的創投基金，為了在投資人面前展現好績

為下一個陳天橋、李彥宏。」

效，難免去爭搶一些熱門項目，結果往往導致項

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你拿什麼吸引我

NO.21

核心概念：風險投資（Venture Capital） 簡稱VC，又稱創業投資或創投基金。主要指向初創企 業提供資金，支持並取得該公司股份的一種融資方 式。中國在海外股市（香港、新加坡、納斯達克）上市的網 路公司，如騰訊QQ、百度、盛大、搜狐，都曾獲得風險 投資的資金挹注。 閱讀捷徑： 此書第一部分為「箴言」，以外資搶進中國的角度，生 動描繪了中國的資本市場，從中可以清楚了解中國創 業投資市場熱錢滾滾的現況。

目的價格被高估，墊高了投資成本。

僅是資本。」他認為，事實上，投資方能幫到創業

此外，投資新創公司的創投基金，要「獲利出

者的，絕不僅僅是錢，尤其是有經驗的創投業者，

場」並不是一件容易的事，因目前VC挹注的企

他們對產業都有深刻的理解和洞察，同時也擁有

業，多半都到納斯達克上市，本地市場並未健全

深厚的產業人脈資源。更重要的是，投資人對創

建立，再加上受到中國傳統文化的影響，創業者

業者團隊和經營模式的信任、支持，以及對未來

都不甘心把辛辛苦苦做起來的公司賣給別人，導

風險共擔的責任，這些對於創業者而言，才是真

致VC策略性轉售的機會相當少。因此，現在中國

正珍貴的元素。

可能仍是世界上最難賺錢的地方之一。

相反地，如果創投者不理解產業的前景，對創 業團隊缺乏信心，那麼其所持的股分反而會成為

你追錢，還是錢追你 「找風投像泡妞，要屢敗屢戰，」許多人把融資

企業快速發展時的絆腳石。例如，不少創業家便 是在緊要關頭，被VC拋棄，於是功虧一簣。

形容成談戀愛和走向婚姻殿堂的過程，創業者和

因此，馬化騰建議，在投資方考察企業發展前

資本都是在尋找對的另一半。而「投資人青睞什

景的同時，創業者也應檢視投資方，了解其背景

麼樣的創業者」「創業者需要什麼樣的投資人」

是否足以成為企業真正需要的戰略合作夥伴。

這些關鍵問題，都從本書採訪的權威業者的口 中，得到了解答。

創投資本對於中國的青睞，固然締造一個又一 個財富神話，同時也造成了大量盲目的衝動，許多

在中國，QQ是無人不知的即時通訊軟體，而騰

創業者為了製造「納斯達克喜歡看的故事」，因而

訊QQ的發展，便是受惠於VC資金的挹注。騰訊創

建立起大量「拷貝美國」的公司。而這正是本書

辦人馬化騰認為，如同婚姻一樣，創業企業家和

何以再再說明「創新很重要」的原因——企業家

投資方的合作，很難永遠一帆風順、看法一致。

不但要有創新的意識，更要以創新貫穿企業營運

在騰訊的成長過程中，馬化騰有一個非常重要 的體會：「創業者尋找投資夥伴時，應該考慮的不

的始末，這樣既能得到風險投資青睞，更能為企 業找到一條長治久安之路。（整理．撰文 / 黃又怡）

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過去30年來，中國經濟發展超乎想像，這段獨特的發展軌跡，正是形塑今日中國 企業面貌的關鍵，唯有了解它的過去，才能抓住未來。

日文

適合想深入了解中國過去30年發展軌跡的人閱讀

從草莽走向制度的中國企業 論是和平崛起或世界威脅，中國過去30年

「儘管任何一段歷史都有它不可替代的獨特

來的變化和成長，無疑是世界歷史篇章中

性，可是，1978∼2008年的中國，卻是最不可能重

重要的一頁，但以往卻幾乎沒有書籍曾完整地分

複的。」吳曉波以這段感性的文字，說明了《激盪

析和探討這段過程。不過，《激盪三十年》的出

三十年》所要呈現的，就是中國在這段時期翻天

現，終於填補了這令人遺憾的空白。

覆地的大變化，以及背後代表的意義。

無 歐美 簡體中文

本書作者吳曉波是中國知名的財經作家，之前

在書中，吳曉波從1978年起至2008年止，以每

曾撰寫過《大敗局》《非常行銷》等暢銷書。他之

年一個章節的架構，分別介紹中國經濟和企業在

所以撰寫《激盪三十年》，就是源自他在哈佛大

這30年間的變遷過程。他指出，1978年是中國社

學進行訪問研究時，發現許多人雖然十分關注中

會和經濟發展關鍵的一年，主張開放的鄧小平正

國經濟和企業的崛起，但卻很難找到有系統的資

式掌權，農村開始進行改革，李嘉誠第一次回到中

料或研究。因此他組成一個寫作團隊，花了兩年

國，可口可樂正式獲准進入中國市場……在在都

的時間遍蒐各方資料，終於完成這本分為上下兩

顯示當時的中國，已處在一個轉捩點。 而從1978年開始，中國逐漸成為企業的大試驗

冊的巨著。

繁體中文

《激盪三十年》出版後，很快就成為暢銷書，甚

場。在年廣久、宗慶後、張瑞敏、柳傳志等企業家

至包括中央電視臺、鳳凰衛視、第一財經頻道等

的衝撞下；在國營企業、民間企業和跨國企業三

媒體，都紛紛製播相關的紀錄片與專題報導，而

股力量的競爭和交融下，計畫經濟體制逐漸消失，

在中國掀起了一股研究改革開放與民營企業發展

「中國以不可逆轉的姿態，向商業社會轉軌。」 總體來看，《激盪三十年》有著宏觀的企圖和

歷史的風潮。

格局，加上作者揉合了新聞報導和企業案例的寫 作技巧，既闡述了大時代的脈動和變遷，同時也

激盪三十年

兼顧對重要企業和人物的描述，讓讀者彷彿身歷

大師精選

核心概念：中國經濟崛起 從動盪殘敗的文化大革命，到今日的世界第四大 經濟體，中國30年來的變化和崛起，是國營企業、 民間企業和跨國企業三股力量的競合過程，也是 一群「草莽」企業家衝撞和改變社會的歷史。 閱讀捷徑： 先讀前言和第一章，了解作者的寫作背景和切入 點，以及中國經濟發展的起始點。接著，先看下冊 裡比較接近、熟悉的事件和人物故事，再倒回去看 上冊那些較久遠的歷史，會比較容易閱讀。

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其境地走過30年，體會這段歷史的沿革和影響。 此外，本書的出現，也顯示中國在經濟發展到 一定規模後，開始嘗試發展有中國特色的企業管

NO.22

理論述和文化。從這個角度來看，《激盪三十年》 只是一個起點，隨著中國經濟發展的方興未艾， 未來這方面的研究勢必將更加活躍。（整理．撰文 / 鄭君仲）

Back to Basics主題學習

1997年亞洲金融風暴的實情到底如何？有別於坊間「正經八百」的財經書籍的標 準答案，本書要告訴你的是：這是一場錢與權的角力戰爭，內情超乎你的想像。

適合想一探國際金融市場內幕的人閱讀

「權」黑幕 60萬人爭看「金」 「

金融、貨幣的歷史書也能大賣？」不要懷

金融業鉅子，就開始處心積慮謀取各國的貨幣發

疑，《貨幣戰爭》就是這本奇書。自2007年

行和控制權，因為這代表了無限的權力和財富。

6月出版後，本書至今在中國已狂賣超過60萬冊，

因此，他們結合為一個「隱形」的菁英團體，無所

更在中國的商界和政界，掀起熱烈的迴響。

不用其極地要達成目的。

談

雖然主題是國際金融和貨幣的發展史，但《貨

比如說，這個利益集團運用他們的財富，和美

幣戰爭》之所以引起轟動，原因就在於作者宋鴻

國政府展開超過百年的鬥爭，逐漸滲透美國的經

兵的觀點和論述，顛覆了許多人對歷史的認知。

濟體系，包括美元的發行權，而得以透過美元這

在書中，宋鴻兵直指歷史上許多重大的政治事件

個強勢貨幣，發動一次又一次的金融戰，擴張他們

和經濟危機，其實都是金融財團和大資本家在操

的影響力。在這段血淋淋的鬥爭中，有7位美國總

控，目的即是要主宰全球貨幣體系的控制權。

統因此喪命，甚至希特勒的崛起、中東的石油戰

宋鴻兵之所以會撰寫《貨幣戰爭》，一開始是

爭、亞洲的金融危機，背後都有他們的影子。

想了解1997年亞洲金融風暴的起因，結果他花了

《貨幣戰爭》在中國的暢銷，除了種種爆炸性

三年多的時間，蒐集數以千計的文獻資料，卻發

的內容引人入勝，其實某種程度上也切中了中國

現背後的脈絡故事，遠超乎一般人的理解與想

社會的集體心態。一方面，經濟的崛起使得中國

像，於是便將自己的發現出版成書，沒想到就此

人民期盼和世界接軌，希望了解世界經濟和金融

一炮而紅。

市場的運作。另一方面，由於中國正處於經濟快

在本書中，宋鴻兵指出，從17世紀羅斯柴爾德

速轉型的時期，再加上中國加入世界貿易組織5年

家族（Rothschild）在歐洲興起之後，西方世界的

屆滿、金融業將對外資開放等因素，人民的不安 定感自然隨之增加。本書的出現，適時地滿足了這 兩方面的需求，也因此吸引了眾多讀者的關注。

貨幣戰爭

不過，本書由於題材具高度爭議性，也引發許多 討論和質疑。有專家學者認為，書中不少內容都

核心概念：非主流西方金融史 掌握貨幣，就掌握權力和財富，這是既得利 益者「不能說的祕密」。一旦掀開這個祕密， 你會發現西方世界的現代史，其實就是政治 人物和資本家對貨幣發行權的爭奪史。

NO.23

閱讀捷徑： 本書大致上依時間順序寫作，但各章內容仍 是獨立的，建議可先看前三章，以了解大資 本家企圖控制歐美金融市場的起源，之後各 章可以視興趣或需要跳讀。

是欠缺證據的陰謀論，而且對中國貨幣政策的建 議也不合理。但是，台灣讀者倒是可以抱著較輕鬆 的心情來閱讀本書，除了享受「揭祕」的樂趣外， 透過書中豐富的資料，也可以增加對國際金融史 的了解，並且重新去省思，「金錢」在人類歷史和 社會發展中扮演的角色。（整理．撰文 / 鄭君仲）

February 2008

85

一位是西方管理學大師，一位是享譽國際的中國國學大師，跨文化的對話激盪出 睿智的火花，引人深思。

日文

適合想一窺東西方大師智慧的人閱讀

中國思想與西方管理學的交會 成堆喧囂功利的商管書中，一翻開《南懷

這一系列的請益之旅，內容看似無所不包、非

謹與彼得聖吉》的褐色書封，彷彿瞬間被

常發散，實則讓人體悟到，中國老祖宗的智慧其

拉回古老的中國書院。本書特別之處在於，薄薄

實是「一體」的觀念，而聖吉更是把這個觀念，運

一本小書，卻滿滿記錄了東方文化宗師與西方管

用到管理學上，使得東西方文化得以匯聚成流。

在 歐美

理大師的跨文化對話，從禪修、生命科學、時間到

透過此書，讀者等於深度參與了東西方大師的

知識等無所不談。由於書中充滿了睿智的深度對

智慧交流，同時也藉由聖吉的探索，重新認識中

話，因此看一遍讀不懂是正常的，可能要看上幾

國古老、卻極其實用的智慧，從中獲得驚喜與啟

遍，才能有所悟。

發，為未來鋪陳新的方向。

簡體中文

聖吉以《第五項修練》被譽為當代最具影響力

談及時代趨勢，南懷謹認為，宇宙人類總結起

的管理學權威之一，但他非常謙虛，因為傾慕中

來只有一個「變」字。他說：「儒家對時代的轉變，

國傳統文化的博大精深，而甘願從西方管理學大

就是『中流砥柱』，像黃河、長江這樣大的洪流，

師，化身為東方儒學的小學生，從2003∼2006年

儒家精神是硬要站在那中間，擋住洪水下流。」

間，帶領團隊四度向國學大師南懷謹請益。

繁體中文

台灣多數讀者可能對南懷謹不熟悉。年近九旬

堤防，洪流力量愈把你沖垮，所以道家強調「因勢

的南懷謹，學問淵博、融貫古今，是享譽國際的國

利導」，時代的大洪流，只能計算流到什麼地方變

學大師，亦曾在台灣於文化大學和輔仁大學任教。

弱，再在那裡輕輕引導趨勢方向。佛家則又不同，

聖吉是透過中山大學教授楊碩英引薦，拜南懷謹

反正開始奔流後，隨時都在變，不論如何變，最終

為師，藉由深度了解東方文化，重新開發自己的智

一切都是虛空。南懷謹強調，先要認識原則，然後

慧。

再從時代趨勢中找出路來。（整理．撰文 / 黃又怡）

大師精選

南懷謹與彼得聖吉 核心概念：禪定（Meditation） 禪定是佛法的重要修行，禪定就是讓混亂的思緒平靜下 來，念頭專一不散亂。禪定的修習可以幫助人的內心有寬 廣的空間，顯現氣質沈著、穩定，是很好的情緒管理。藉由 不斷訓練，心就能安定下來，並且變得明朗、敏銳。

NO.24

86

道家則認為，擋住時代洪流是不可能的。愈築

February 2008

閱讀捷徑： 本書下篇〈談生命科學〉，收錄了南懷謹對彼得．聖吉和 多位西方企業領袖、學術精英的演說。南懷謹像個老頑童 般，用笑話帶出精妙的哲理，頗具啟發意義。

的瘋勁，同時也在中國市場上刮起了一陣李書福式的旋風。

適合想了解中國創業家思維的投資人閱讀

李書福：請給我失敗的機會 這

是一本很有趣的書，寫的是一個「怪胎」企

說連1%的勝算都沒有，於是他索性撒開膀子，一

業家，用胡攪蠻纏的「瘋拳」，打進中國汽

陣盲拳亂打，竟讓所有對手不知如何應對。

車市場，成為「民企造車第一人」的傳奇。他，是 吉利汽車創辦人、吉利控股集團董事長李書福。

Back to Basics主題學習

李書福的崛起，代表著新一代中國創業家開創執著的精神，而他個人特立獨行

為敲開中國企業工業的大門，李書福曾對汽車 工業部官員說：「請給我一個失敗的機會吧！」他

李書福是浙江台州出身的小創業者，性格倔

講得情真意切，這句話在中國流傳甚廣。他也說

強、草根本色。當所有中國人都在討論德國車好，

過：「造汽車也沒什麼難的，無非是四個輪子加上

還是美國車好，他卻說中國車最便宜，並造出4萬

一個方向盤，再加上兩張沙發。」言行怪異、愛海

人民幣一輛的低價車，殺進汽車市場；當所有汽

誇大話，讓李書福成了媒體寵兒；然而，當大家把

車大廠都在深耕家用車領域，他又拋出了中國第

他當一個怪物來議論時，也許只有他自己知道，他

一輛國產跑車「美人豹」，並揚言要引領中國跑車

的目的達到了——吉利得到了最好的廣告效果，而

產業。

且沒花一分錢！

而當中國汽車市場趨於飽和，眾多車商不得不

李書福不是那種用管理教科書可以定義的企

轉而開拓第三世界市場時，李書福卻將吉利車開

業家，他身上有太多傳奇故事，此書一一道來，解

進了歐洲的心臟——在百年歷史的法蘭克福車展

開這位汽車「瘋子」成功的奧祕。「我要讓吉利的

上，掀起一股中國風，並自稱扛起了中國民族的汽

車走遍全世界，而不是讓外國車走遍全中國！」朝

車產業，即使面對眾多世界頂尖品牌，仍不改誇

著一個看起來很渺茫的目標，李書福出發了。讀

口本色：「到2015年，吉利汽車將成為國際知名品

這本書，你也可參與他的民族汽車長征之旅。（整

牌。」

理．撰文 / 黃又怡）

和大多數思維嚴謹、作風審慎的企業家相比， 李書福不像是個企業家，更像是個「瘋子」。而 「瘋子」這種說法，其實很類似英特爾（Intel）創

汽車瘋子李書福

辦人葛洛夫（Andy Grove）所言：「唯有偏執狂才 能生存。」

核心概念：瘋子 除了對「瘋子」的一般認知，這兩個字也代表一 種倔強和偏執精神、一種鐵了心勇往直前的專注 態度，以及一種商場上的「非常」戰略——拳無招 數、牌無章法，把原來的遊戲規則視若無物，盲 拳也可以打死老師傅。

北京大學管理案例研究中心主任吳曉波評論， 「瘋子」是一種偏執精神、一種戰略，更是一種專 注。李書福鐵了心要造車，一說要造車，就不幹別 的，一心一意地向前衝。要在各大外商車廠夾擊 的市場中殺出一小片天，如果照尋常戰略去打，可

NO.25

閱讀捷徑： 序言和前言以精采的文字，鮮活地描寫了李書福 的「瘋」，但也藉此點出了「為什麼企業家需要一 點瘋勁？」

日文 歐美 簡體中文 2007年對台灣的經理人而言，是一個挫折多於收獲、焦 慮多於喜悅的一年。目的導向的商管書，反映了當前經 理人的普遍焦慮，其中又以「多元專業」「問題解決術」

繁體中文

「自我肯定」與「環境變化」等主題受到最多關注。

自我進化，重新出發 管書的閱讀是一種高度「目的導向」的行為，當大家都在讀同一本書，那就表示大

大師精選

商

家對某個議題都有著共同的需求與疑惑，畢竟，一個人的工作困難可能只是挫折，

但一群人的工作困難就代表大環境發生了變化，過往的能力已不足以應付新的狀況。所 以，排行榜不只是反應銷量，更揭露了當前的需求。 《經理人月刊》綜合2007年台灣三大書籍銷售通路——博客來、誠品與金石堂的銷售排 行榜，選出15本暢銷管理書，從一本本暢銷書中，我們又可以看出什麼樣的變化與未來呢？

88

February 2008

撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

3.大環境變遷，引爆內部變革

大前研一曾指出，真正的專業不是職業，因為

有了專業、有了方法，當然，外在的影響也不容

「未來世界的重點不是程度也不是規模，而是方

忽視，不管是成功者的典範，還是環境的變遷，都

向。」這點也是這幾年來台灣產業最大的思索，想

是經理人在制訂決策時一定要納入的重點依據，

要從過去以「技術專業」建立企業程度與規模的

去年的商業世界，有哪些該注意的呢？

舊路，走向用「創意與策略」找轉型的新方向。

Back to Basics主題學習

1.多工又多元，才能解決問題

歐美話題《海星與蜘蛛》指出了Web 2.0時代，

「創意與策略」建立在多元知識的基礎上，去

分權組織往往比傳統集權更有效，企業應該加分

年暢銷書中，我們可以發現「幫自己能力升級與

權概念納入組織架構中；《台積DNA》與《融入

擴大」是經理人的迫切需求。《即戰力》提出「語

顧客情境—台灣7-ELEVEN的共好經營學》則分別

言力」「財務力」「問題解決力」是經理人面對未

代表台灣科技業與民生產業的兩大典範，參考成

來挑戰最重要的3個能力；而《為什麼餃子店比

功者的經營心法，是提升自己競爭力的最好方法；

高級法國餐廳賺錢？》則教導經理人學習會計知

《北歐魅力ICE》則是延續這幾年熱門的美學議

識，培養數字力；《冰山在融化》則是告訴經理人

題，讓經理人認識簡約之美；去年帶起世界話題

在面對問題、推動變革時，該怎麼分析、思考，並

「全球暖化」的《不願面對的真相》，雖說是環保

帶動所有人一起前進。

概念，但其引發的綠能、減碳議題，卻也深入影響 企業的決策。

2.提升思考力，強化判斷力 要想找出正確的方向，「專業的多元」是判斷

4.重新思索人生與工作的意義

的基礎，「思考的方法」則是決定決策是否無誤

世界變化太快，經理人探索企業未來走向的同

的關鍵。所以去年有關「思考方法」「看事情的觀

時，也常不禁思索自己的未來；忙於事業時，也

點」都是獲得熱烈迴響的書籍主題。

會深思自己工作的目的與意義。《活著就是贏家

去年商管書銷售第一名的《自慢》，就是教導員

─英特爾創辦人葛洛夫傳》描述葛洛夫對抗病魔

工用「老闆的角度」來思考判斷，才能看見經營整

的故事，讓人更深刻體會到工作與人生的意義；

體的思維；而《金字塔原理》則教授邏輯分析的

《人生一定要有的8個朋友》則告訴經理人在事

技巧，讓決策依據的理由不會互相矛盾；《光環效

業與生活要成功，建立不同的人脈勢必要的；歐

應》則提醒經理人小心以偏蓋全的偏見思考，別

美大賣的《秘密》一書，則告訴經理人要對自己有

誤把個案當作定律，否則只會走錯方向；而《決勝

信心，自我相信是招來成功與幸運的第一步。

未來的5種能力》則提醒高階主管判斷員工能力

（編者註：今年管理大師出書者眾，《經理人月刊》特將

時要多元觀察，把對的人放在對的地方，才能發

大師著作獨立為一單元單獨介紹，故繁體中文選書中不包

揮最大效果。

含管理大師著作。）

February 2008

89

在工作場合裡，你總是有條不紊地向上司、同事或部屬說明你的計畫內容嗎？你 的企畫案總是能讓人一目了然嗎？讓金字塔原理思考術助你一臂之力吧！

日文

適合想有條不紊工作的人閱讀

活用金字塔原理思考術 歐美

作

者芭 芭拉．明托（B a r ba ra Minto）是 知 名管 理 顧 問 公司麥肯 錫（M c Ki n s e y &

Company）有史以來第一位女性顧問，她在麥肯

掉！）。

仔細觀察這個分類的邏輯關係，你會發現它們 組成了一種金字塔結構（見下圖）：

錫時，提出了一種思考架構，協助解決書寫報告時

第一層

邏輯不清、架構混亂的缺失，教導員工如何寫出

食物

一目了然的文件。這個方法後來發展得更完整， 成為一種歸類事物、明確架構的邏輯思考術，那

水果

釐清「金字塔原理」

蔬菜

第二層

簡體中文

就是「金字塔原理」（Pyramid Principle）。

奶製品

「金字塔原理」教你將紛亂的事物進行歸納，

是你說：「桌上有葡萄、牛奶、蘋果、馬鈴薯、胡蘿

定聽完就忘，只記得「桌上好像有很多東西」。 若是你將之分門別類為：「水果：葡萄、蘋果、 柳橙」「蔬菜：馬鈴薯、胡蘿蔔」「奶製品：牛奶、

這就是「金字塔原理」，透過有邏輯的方式，將 物品歸類為幾個項目，再把彼此的邏輯關係闡明 清楚，進一步排列成金字塔型的結構，目的在於 化混亂為清晰，把事物說清楚、講明白。

大師精選

奶油」，而「水果、蔬菜、奶製品」又都可歸為「食 物」，所以要是你說：「桌上擺滿了食物，分別是 水果類的葡萄、蘋果、柳橙，蔬菜類的馬鈴薯和胡

建立「金字塔結構」 建立有系統的金字塔結構，有3個「永遠都必須

蘿蔔，以及奶製品的牛奶和奶油。」這樣是不是清

遵守」的原則：

楚多了？別人不僅很快就明白這些東西的性質，也

2/‫ܛ‬ф๰ඕၹ̚ĂЇң˘ᆸ۞៍ᕇĂౌυืߏ˭ᆸ

可以輕易記住有哪些東西，甚至可以推論出該怎

៍ᕇ۞ᓁඕĄ

麼好好運用這些東西（多豐盛的早餐！把它們通通吃

February 2008

簡單說，就是「把相同特性的東西歸成一組」，

第三層

奶油

牛奶

胡蘿蔔

繁體中文

薯、胡蘿蔔、奶油、柳橙，你會如何對人描述？要

蔔、奶油、柳橙。」雖然說的一點沒錯，但別人一

90

馬鈴薯

舉例來說，假如桌上有葡萄、牛奶、蘋果、馬鈴

柳橙

蘋果

找出統一的觀點。

葡萄

一層層組成金字塔結構，進而釐清彼此的關係，

Back to Basics主題學習

金字塔原理 核心概念：金字塔原理（Pyramid Principle） 先將零散的事物，區分為幾個有系統的主題，接著闡 明不同主題之間的邏輯關係，最後再排列成金字塔型 的結構，便於分析與研究。

NO.26

閱讀捷徑： 先略讀第一章〈為什麼是金字塔結構？〉，了解金字塔 原理的思考術，然後跳到第九章〈建構問題分析〉，學 習實務上該如何用金字塔原理拆解問題、思考答案。

而上層的類別，必須是下層各項目共通的性質。

質與比重。

以左圖為例，第二層的類別「水果」，就是「葡

要排定邏輯順序，有4種方法可供參考，包括

萄、蘋果、柳橙」的共通特性；而「蔬菜」這個觀

「演繹法：按照論證的順序組織」「時序法：找出

點，則是由「馬鈴薯、胡蘿蔔」所形成。

因果關係」「結構法：依照現有結構排列」「歸類

3/Տ௡៍ᕇϖᅈυื‫׍‬౯࠹ТপّĄ

法：依照重要性排序」。上例就是「歸類法」的運

「葡萄、蘋果、柳橙」就是一組觀點，它們都

用。

具有相同特性，不管你是將它們歸納為第二層的

上述例子或許會讓你覺得「金字塔原理」似乎

「水果」，或是總結為更高一層「食物」，只要它

簡單到沒什麼學問，但仔細想想，在工作場合裡，

們都具有共通的性質就可以。若這時桌上多了一

你總是能夠邏輯嚴謹、有條不紊地向上司、同事

個碟子，你就不能將「碟子」與「葡萄、蘋果、柳

或部屬說明你的計畫內容嗎？而你的企畫案架構

橙」分成一組，因為它們沒有共通特性。當然，你

又總是能讓人一目了然、輕易抓到重點嗎？

要將它們都歸為「東西」也可以，但這種分類太過

許多時候，我們常會為了簡便行事而亂拉關係、

籠統，喪失了歸納或說明的意義。

胡亂歸類，將等級不同的觀點歸在同一層；或是

4/Տ௡៍ᕇϖᅈࢋ޷໰ទᏭึԔ௡ᖐĄ

為了盡可能納入所有項目，使分類的觀點大到喪

在分類時，要運用「邏輯順序」，訂定出每個層

失意義。當你的架構不清楚、分類有問題，別人就

級的項目，並且明確說明為什麼某個分類會在第

會混淆，規畫就會有破綻，你想表達的主張也就

二層，而不是在第一層或第三層。就像你將「葡

無法被認同。

萄、蘋果、柳橙」歸為第二層的「水果」，再將第

所以，在做任何規畫時，不僅要用金字塔原理

二層的「水果、蔬菜、奶製品」，歸為第一層的「食

來設計架構，更要隨時不斷用金字塔原理來檢視

物」，但是不會將「水果」與「食物」並列在同一

設計的原理，務必讓每個邏輯關係都是合理且有

層，因為它們涵蓋的範圍大小不同，這就是「邏輯

意義的，才能確保你的論點擁有穩固而合理的基

順序」，橫向單層中的不同觀點，會具有近似的性

礎。（整理．撰文 / 謝明彧）

February 2008

91

缺乏會計觀念很容易就落入可怕的決策陷阱，讓你的公司陷入泥沼、虧損連連。 唯有學會基本的財務、會計原理，才能免於被數字愚弄。

日文

適合想加強財務知識，制訂正確決策的經理人閱讀

明辨會計數字背後的陷阱 歐美

本

書是2007年日本暢銷商業書，作者林總（這

穿美化或醜化的財務報表，避免被欺騙？」

簡體中文

是本名，他是日本人！）是合格會計師及稅務

例如，書中針 對企 業常碰 到 的「外 包？或自

會計師，並在LEC東京LEGAL MIND大學研究所教

製？」的抉擇，進行了明晰的成本分析：營業部門

授管理會計案例。他以有趣、簡單、明確的故事情

經理建議：「有一張臨時訂單，要以120萬元訂購

節，配合大量圖解，透過一位突然接手父親成衣

100件冬季外套。這項產品的成本平均每件1萬元

企業的女兒，臨危向教授會計的安曇教授求助，

（材料費6000元，加工費4000元），若在自家生產，加

一步步學習會計應用，說明如何善用財務知識，

班津貼及電費等支出約20萬元，則100件產品的

以制訂正確的經營決策。

成本加上這筆加班費，合計120萬元，等於毫無利

本書一開始，先說明會計的最基本知識：「損益

潤。若是外包，約40萬元就可解決，加上材料費

表」「資產負債表」「現金流量表」是如何構成，又

60萬元，成本共100萬元，等於有20萬元獲利。所

代表什麼意義；接著說明「如何計算企業的獲利

以，公司應將這個案子外包出去！」（見圖1）

結構與損益平衡點」「如何計算成本管理與活動 基準成本」「戰略性與戰術性決策該如何取捨」 等經營實務面的相關問題；最後說明「該怎麼看

順著經理的分析，一切似乎非常合理，外包的 確是明智決定，但事情真是這樣嗎？ 安曇教授分析：「無論是自家工廠生產或委外

繁體中文

獲利0 20萬的分析法（圖1） 自製案 大師精選

收益

外包案 費用

獲利

收益

費用

材料費 60萬 銷貨 收入

材料費 60萬 銷貨 收入

120萬 加工費 40萬

120萬 加工費 40萬

加班費 20萬 120

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120

獲利

獲利 0

120

100

20

20萬

Back to Basics主題學習

為什麼餃子店比高級法國餐廳賺錢？ 核心概念：管理會計（Management Accounting） 會計數字可讓公司經營的情況「可視化」，但除了理解數字的運算規 則，更要學習看出數字的上升下降在經營上的意義，以做為管理和決 策的依據。

NO.27

閱讀捷徑： 會計門外漢請看前三章，透過會計3表了解財務基本知識；中級程度者 請看第4、5章，了解損益平衡點分析；高階者請讀第7、10、11章，學習 看破帳面作假的手法。

生產，工廠的維持費都不會改變，所以這部分費 用不用列入決策時的考量。至於材料，由於早已

兩者都屬於『埋沒成本』（意指不論選擇哪一種方案， 都得面對相同成本，因而不受替代方案的影響）。」

「在這個案例中，唯一會帶來變動的，只有加班

（銷貨收入），扣掉20萬的現金支出（加班費），可賺

到100萬元。委外的話，則可賺到80萬元（120萬元 銷貨收入減去40萬元委外支出），算起來，自家生產還

追加的現金支出

費和委託費，在自家生產，可帶來120萬現金收入

追加的現金收入

採購完畢，不會再產生新的現金支出，所以上述

獲利80 100萬的分析法（圖2）

多賺20萬元。」（見圖2） 同樣的案子，因為會計觀念不夠清晰，竟有「無

如果依著營業部長那種似是而非的分析，公司反 而會虧錢，這實在是太可怕的決策陷阱！所以，學

獲利

利可圖」到「獲利百萬」這種天差地別的結果。

自製案 （銷貨收入）

120萬

委外生產 （銷貨收入）

120萬

差額

0

自製案 （銷貨收入）

20萬

委外生產 （銷貨收入）

40萬

差額

20萬

自製案 （銷貨收入）

100萬

委外生產 （銷貨收入）

80萬

差額

20萬

習會計，不是懂得計算冰冷的數字，而是要洞悉 數字背後的真意，其所代表的事實真的是正確的 嗎？懂得會計，你才能看破錯誤，不被數字愚弄。

說明：「追加的現金收入」表示完成這筆訂單，企業可因此賺得 的金額。而「追加的現金支出」之所以只考慮「追加」部分，是 因為不管是自製還是外包，企業每天還是要開工、還是要支付 員工薪資，所以對於這筆訂單，只需考慮自製與外包會多產生 的支出部分即可。

（整理．撰文 / 謝明彧）

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93

《自慢》中，揭示了許多老闆不願承認的想法與赤裸裸的職場現實，作者敏銳的 觀察，加上犀利的筆鋒，對職場工作者的態度和想法，頗具啟發意義。

日文

適合醉生夢死的老闆與員工一起閱讀

培養「自慢」的專業，才有活路！ 勾

引讀者好奇心的日文漢字書名，加上對職

在〈老闆有講理的嗎？〉一文中，員工抱怨老闆

場生態的觀察剖析，2007年最暢銷的本土

要他做事，卻不給足夠的資源。何飛鵬反問對方：

歐美

商管書，非《自慢》莫屬。 《自慢》指的是一個人最有把握的絕活，而在 職場上，每個人都該努力學習「自慢」的專業，這 正是本書書名的意義。

「你看過講理的老闆嗎？我從來沒見過。因為根 據我的經驗，如果老闆很講理，他絕對是優柔寡 斷，事不能成的老闆。」 這樣主觀直接的回答，的確可能惹毛許多工作

簡體中文

作者何飛鵬是《商業周刊》專欄作家，本書是

者，但卻是血淋淋的職場寫照。從老闆的角度來

他數年來的專欄集結。每逢週四雜誌出刊，總會

看，企業經常會遇到不可預測的挑戰，在非常情

有小員工不辭勞苦地把文章打出來，在網路上轉

況下，「講理」可能就不管用了。然而，多數員工都

寄；也會有大老闆交代秘書大量影印，交代員工

花費太多時間在罵老闆的不講理，卻花太少時間

仔細閱讀。

來思考該如何提升能力。員工唯有自身的能力提

何飛鵬的文章有個「標準作業規範」，每篇都從

升了，才能用「腳」投票，判斷老闆的不講理是磨

一個具體的情境開始，接著再導入他的觀點、對

練，還是瘋狂；老闆要是時時刻刻不講理，只會嫌

策、步驟或方法，最後留下作者個人的建議與結

員工能力不足，遲早會遭到眾叛親離的下場！（整

論。每一篇的內容，都是真實故事改編。

理．撰文 / 陳芳毓）

繁體中文

作者自認觀點毫無創新之處，因為談的都是 最基本的社會價值觀，如道德、樂觀、認真、堅持 等。 有些讀者認為，身為老闆的何飛鵬，自然也是 公司的說客、老闆的打手，文章中總是不忘提醒，

自慢

要工作者配合公司、好好打工。但作者反駁，在競

大師精選

爭激烈的社會中，唯有老闆和工作者團結一致， 才可能勝出；相反地，若是老闆心術不正，工作者 也應該遠離他們，讓公司被淘汰。 何飛鵬的文章，毫不隱諱地揭示了許多老闆不 願承認的想法。他認為，當我們知道老闆在想什 麼的時候，老闆就會變得容易應付，工作自然也輕 鬆愉快。

94

February 2008

核心概念：自慢 指的是一個人最有把握的絕活。在職場上，每個 人都該找到足以「自慢」的絕活，努力學習「自 慢」的專業。這兩個字，也意味著工作者一輩子的 承諾和追逐，才可能形成自己最拿手的「自慢」。 因此，「自慢」是人一生的榮譽，也是認同。 閱讀捷徑： 在自序中，作者巧妙描述了「工作者」和「老闆」長 久以來的愛恨情仇，也從兩造的角度，對工作者提 出工作態度上的建議。

NO.28

經理人，才能在全球市場的舞台上發光發熱。

適合想提升國際競爭力的經理人閱讀

世界通用人才3大修練 書是台灣2007年出版的管理書銷售前五

本

以運用的財產，而不只侷限於「現金」部分。大前

名。如果說《新．企業參謀》（請參見本期

認為，連對自己財產都沒概念的人，怎能可能管控

管理大師選書）是大前研一畢生學問的匯總，這本

好公司財務呢？懂得投資理財，才會有數字敏感

《即戰力》，就是他在多年企管顧問經驗後，給經

度，處理起公司資產的運用，就更能得心應手。

理人的實戰指導。

4/યᗟྋՙ˧Ĉ「這是個沒有標準答案的時代。」

「就像入浴時不可能一直浸泡在溫水中，人也

許多專業人士在出社會後，卻還抱持著在學校

無法期待可以在優良企業中永久任職。」在新經

唸書時的心態，認為有標準答案，才能順利解題。

濟下，「單一專業」已經不足以應付挑戰，面對來

然而，新時代浮現的問題，不僅沒有前例可循，更

自世界各地的衝擊，經理人若沒有能馬上進入

不會有現成的答案可供參考，如果還是一味地想

狀況的「即戰力」，只會在競爭中被淘汰。大前建

依照經驗解題，往往只會走進死胡同。

議，想晉升世界通用的人才，就必須具備「語言

此時，「問題解決力」就變得非常重要。面對問

力」「財務力」「問題解決力」這3種能力，如此將

題時，要先思考「到底問題出在哪裡」，從感受問

可在世界各地通行無阻。

題開始，進一步探討問題的本質；接著就「為何會

2/ᄬ֏˧Ĉ「沒有比英語更具價值的語言！」

發生」去探究原因，建立「如果這樣做的話，是否

語言力就是「使用最具市場價值語言的能力」，

就能排除」的假設；最後再進行驗證。透過反覆自

而在商業世界裡，最有市場價值的語言，就是「英

我詰問、假設、驗證，終至找出解決方案，就算面

語」。英語不僅是商業溝通的世界語言，也是全球

對前所未有的問題也無礙。（整理．撰文 / 謝明彧）

許多地區的第二外語。只要英語夠強，即使派駐 到非英語系國家，也可以用英語溝通與下命令， 不見得要學習當地母語。學習外語並不簡單，但 要是欠缺語言力，在工作上能走的路就很窄，最 後就只能待在國內處理行政事務，沒有向上與向 外發展的機會。 3/ੑચ˧Ĉ「試著運用自己的財產。」

即戰力 核心概念：即戰力 即使身處完全陌生的環境，也能冷靜地透 視周遭條件，做出正確的判斷和決策，這 就是「專業」，也是經理人能在全球通行 無阻的關鍵能力。

許多人都對自己的財務「毫無頭緒」，好一點的 可能會記記帳，但只會看現金結餘的「損益表」 並不夠，還 應該 讓自己晉升到看懂「資 產負債 表」，學習投資理財，讓「有價的資產」都成為可

閱讀捷徑： 先讀第3章〈鑽研「問題解決力」〉，語言力 和財務力都需要時間練習，但問題解決力 卻是種概念與思考，先學會解題方法，就 能讓你在學語言和財務時更得心應手。

NO.29

Back to Basics主題學習

在高度競爭的環境中，只有具備「語言力」「財務力」「問題解決力」這3種能力的

英特爾在葛洛夫的帶領下，捨棄了原本擅長的產品、技術，跨入微處理器市場， 一舉成為霸主，這是許多公司想都不敢想的事情，但英特爾卻做到了。

日文

適合想帶領公司轉型的企業經理人閱讀

捨棄原本擅長的，擁抱新美夢！ 英

特爾（Intel）創辦人葛洛夫，這個聰明絕 頂、活力洋溢的企業家，堪稱塑造當代資

歐美

訊世界的重要推手之一。本書不僅是葛洛夫的個 人傳記，也是過去50年來，半導體和個人電腦產

活著就是贏家： 英特爾創辦人葛洛夫傳

業翻天覆地的產業實錄，科技人不可不讀，想學 習經營管理的企業人亦不可不讀。 葛洛夫從1987∼1998擔任英特爾執行長，期間 該公司獲利從2.46億美元飆漲至61億美元，總市

簡體中文

值成長近45倍，並躍居為舉世最有價值的公司之 一。這樣的績效表現，足以使葛洛夫傲視古今任 何一位企業執行長。

核 心 概 念：建 設 性 的 衝 突（C o n s t r u c t i v e conflict） 英特爾企業文化的一大重要精髓，就是鼓勵「建 設性的衝突」，公司裡發生的爭論多半用建設性 的角度看待，把衝突化為讓公司進步的動力。

NO.30

閱讀捷徑： 葛洛夫的童年故事，就像電影《辛德勒的名單》 一般，在納粹恐懼中惶惶度日。這段精采記事在 《附錄》裡，可讓你更了解葛洛夫的奮鬥背景。

葛洛夫之所以成為全美最受愛戴、最有影響 力的企業人士，除了要歸因於他睿智的決策力之 外，更因為他是實現「美國夢」的典範。

其實，葛洛夫許多的成功特質，早在逃難時期

繁體中文

1936年出生於匈牙利，葛洛夫以猶太裔身分，

便已清楚可見。首先，他願意冒險。年方20的他，

在20歲逃亡到美國。生命的磨難，鍛鍊了他的鬥

即使患有嚴重的聽力障礙，仍願意離開溫暖的

志，他以第一名畢業於紐約市立學院化工系，並

家，在未知中摸索，逃離納粹魔掌。其次，葛洛夫

在3年內就取得加州大學柏克萊分校化工博士學

不接受否定的答案。當國際救援委員會拒絕給他

位。1968年，才三十出頭的葛洛夫，就與知名化學

美國簽證，他勇於為自己爭取機會，捍衛自己的權

家摩爾（Gordon Moore）及積體電路（IC）發明人

利。第三，在關鍵時刻總是當機立斷、效率驚人。

諾宜斯（Robert Noyce）共同創立英特爾。

第四，不會受到過去的束縛。即使要離鄉背井，但

大師精選

在葛洛夫的帶領下，以記憶體起家的英特爾，

為了實現自己的命運，他也義無反顧，昂頭前行。

捨棄受到日本企業低價搶攻的DRAM市場，成功

葛洛夫是許多人崇敬的偶像及典範，如今七十

轉型為微處理器的市場霸主。放棄原本擅長及

多歲的他，仍活躍於寫作、演講、分享他的智慧。

起家的技術和產品，是許多公司想都不敢想的事

建議除了閱讀本書，可再看看《橫渡生命湖》。在

情，但英特爾卻做到了。

該書中，葛洛夫以極為優美流暢的文筆，講述他

本書詳述了英特爾維持產業龍頭地位的策略， 以及葛洛夫制訂許多關鍵決策的過程，揭開了葛

96

洛夫的成功奧祕。

February 2008

20歲之前動盪不安的歲月，應可更深入了解他的 生命歷程。（整理．撰文 / 黃又怡）

Back to Basics主題學習

朋友的力量超乎你的想像，特別是在職場中想要勝出，除了靠自己的努力外，朋 友的幫忙更是不可少的關鍵。

適合老是單打獨鬥的獨行俠閱讀

友誼，讓你職場無往不利！ 「

怎麼增進員工的忠誠度？」「部屬對工作沒

求自我成長，因此容易忽略友誼可以帶來的支持

有投入感，怎麼辦？」「如何才能提升團隊

和幸福感，特別在職場上更是如此。但如果能夠

績效？」這些都是企業和經理人經常會碰到的問

鼓勵員工和同事、上司建立友誼關係，並透過工

題。但是你大概想不到，這些組織問題的根源和

作環境的改善，讓員工有更多的互動，那麼員工

解決之道，可能只是簡單的兩個字：「友誼」。

對工作的投入感、積極度，以及對團隊的向心力、

要

以往，企業通常不鼓勵員工在工作場 合交朋

對組織的信賴感，都會有顯著的提升。

友，主要是擔心職場友誼容易導致嫉妒、孤立等

雷 斯 也 發 現，有 些 人 覺 得 朋 友 必 須 無 所不

情緒問題，甚至產生結黨營私的弊病。然而，知名

能、能 滿 足 各 種 人 際 需 求，但 其 實 不 同 的 朋

研究機構蓋洛普（Gallup）針對旗下逾400萬個受

友 往 往 扮 演 不 同 的 角色。根 據 雷 斯 的 分析 歸

訪名單，進行長期、嚴謹的調查及訪談後，卻發現

納，友誼關係包括8種 類 型：推手（B uild e r）、

職場友誼的正面影響，其實遠勝於負面影響。

支柱（C h a m pio n）、同好（C olla b o rato r）、夥

在蓋洛普工作多年的湯姆．雷斯，將研究結果

伴（Com panion）、中介（Con nector）、開心果

寫成了本書，並以一貫的輕鬆筆調，輔以豐富的

（Energizer）、開路者（Mind O pener）和導師

資料和案例，生動地剖析友誼對個人的影響力，

（Navigator）。一個人只要能完美扮演其中一種

以及對家庭、婚姻，尤其是工作的重要性。

角色，就能成為他人不可或缺的朋友。

雷斯在書中指出，現代人因為著重自我價值，追

除了耐人尋味的觀點，本書另一個特色在於結 合了網路的互動測驗。讀者在了解書中概念後，可 以到「Vital Friends」網站（www.vitalfriends.com） 進行「8個朋友測驗」，幫助自己檢視周遭的朋友，

人生一定要有的8個朋友

各自扮演哪些不可或缺的角色，進而重新衡量與 提升人際關係。（整理．撰文 / 鄭君仲）

NO.31

核心概念：不可或缺的朋友（vital friend） 朋友的力量，其實遠超過我們的想像。不同的朋 友，可帶來不同的啟發和助益，如果能培養良好的 友誼關係，就能為家庭和工作，提供正面的價值 和動力。 閱讀捷徑： 職場工作者可先讀第七、八、九章，了解好朋友在 工作上的重要性。第十一章則是本書重頭戲，想深 入了解何謂「不可或缺的八種朋友」，非讀不可。

不可或缺的8種友誼 推手：擅長鼓勵，並協助你找到自己的優點。 支柱：會支持你的信念，為你撐腰。 同好：他們和你有相近的興趣、共通的話題與抱負。 夥伴：只要你有需要，你可以完全地信任他們。 中介：他們會搭起橋樑，協助你建立關係。 開心果：擅長找出正面的能量，言行舉止能讓你快樂。 開路者：可以開拓你的視野，鼓勵你接受新想法。 導師：可以給你建議，剖析利弊，讓你往正確方向前進。

February 2008

97

價值觀不僅決定企業的核心，更影響了企業的行事風格，如何凝聚共識，讓它深 入企業中每個人的行為，落實到每天的工作，成了一大挑戰。

日文

適合想建立企業文化的高階主管閱讀

向高績效企業，學習誠信正直 人

類的DNA，在某種程度上決定了一個人的

得到大家的認同。」當每個人都誠信正直，做事就

外貌、智慧與能力；企業也有DNA，深入了

會實實在在，不論對供應商、客戶或內部同仁，都

歐美

解企業的DNA，就可大致窺見企業的成功之道。

簡體中文

企業的誕生，是一群創業夥伴的集合體，他們

由於台積電的工作內容，往往需要小組成員的

必定有著共通的想法與習慣，才能長期為同一個

團隊合作，因此唯有「誠信正直」，才能創造互

目標奮鬥。企業的DNA，指的就是這些慣例和文

信。反之，如果有團隊成員答應的事卻延遲完成、

化，亦即企業的價值觀。價值觀可說是企業運作

發生失誤導致成品報廢卻不承認、貪圖方便造成

的核心，不僅決定了企業行事作風，也是招募新血

別人麻煩，如此講話不算話、做事還得擔心遭人

時的評判標準，而唯有認同這些理念的人，才會

暗算、彼此猜忌的結果，只會讓每個人變得自私

願意留下來，長期為組織貢獻心力。

自利，不僅團隊合作成空談，組織內的經驗傳承、

身為台灣最具代表性的企業之一，台積電的

知識交流也變得不可行，企業競爭力更將受損。

DNA裡，有著諸如「嚴謹務實」「追求精確」「使命

要做到這點，「主管在工作中以身作則」非常重

必達」「團隊合作」等特質，但追本溯源，其實都

要。台積電副理張煥永表示，每個台積人都知道，

源自台積電董事長張忠謀再三強調的一個信念：

美化實驗數據毫無幫助，答案找不出來可以原

「誠信正直」（integrity）。

諒，但要是因而造假，那就連最基本的做事基礎

繁體中文

如 同 台積 電14 廠 廠 長 王 建 光 在 書 中所言：

都喪失了。在台積電，違反誠信原則的人，升遷之

「integrity是塑造良好工作環境非常重要的因素，

路一定受阻。當「誠信正直」成為當上主管最基

在這個基本規範下，大家很務實地回歸最基本的

本的條件時，自然就能深入每個人的行為，落實

價值觀：以勤奮、專業的態度面對工作，以好表現

到每天的工作中。（整理．撰文 / 謝明彧）

大師精選

台積DNA 核心概念：誠信正直（Integrity） 台積電創辦人張忠謀最強調的做事準則、也是企業最核心 的價值。當所有人對上對下、對內對外都能做到這點，就 能創造出勤奮、務實、專業的團隊。

NO.32

98

不會推諉、背信、耍花招。

February 2008

閱讀捷徑： 請讀第4部〈ICIC——在核心價值中成長〉，了解台積電如何 培養企業文化，又怎麼透過制度面與非制度面把「誠信正 直」此一slogan落實進日常工作中。

Back to Basics主題學習

7-Eleven以站在消費者的立場，投注大量的心血，致力於滿足顧客、員工、社會的 需求，進而與消費者「共好」又「共榮」。

適合想了解7-Eleven奇蹟的所有人閱讀

先「共好」，再共榮！ 成

功企業的經營之道，向來是商管書的熱門

融入顧客情境

題材。成功企業通常有許多傳奇的奮鬥故

事，加上響亮的名氣與成功的光環加持，很容易 就會勾引讀者效法的動機及購書的意願。然而， 讀者在選購這類企業案例書籍時，其實更應該留 意這家企業有沒有值得學習、適合學習的knowhow，以及書的內容是否詳盡地將這些know-how 呈現出來，如此才能從中得到實際的收穫。

核心概念：「共好」的經營之道 透過扎實的管理及不斷的創新，統一超商致力 於滿足顧客、員工和社會的需求，達到「共好」 的境界，也成就了台灣最大的零售王國。 閱讀捷徑： 要學統一超商創新的商品開發和行銷手法，請 看第四、六章；要學統一超商精密的通路和物 流管理，請看第七、八章；要學統一超商細膩 的人才培養和策略布局，請看第十、十一章。

NO.33

假如從這兩個標準來檢視，那麼這本《融入顧 客情境》，就是想要向標竿企業學習的工作者不 可不讀的書。

分析7-Eleven在商品採購和販售上的獨到做法。

《融入顧客情境》一書的「主角」，是台灣最大

作者指出，7-Eleven一直致力創造「便利」「安心」

連鎖超商集團7-Eleven。7-Eleven不僅是台灣便利

「歡樂」的消費價值，也形塑出明顯的品牌特色，

商店的始祖，還將便利商店的功能發揮得淋漓盡

讓消費者更喜愛到7-Eleven購物消費。

致，成為便利商店的「台灣奇蹟」。如今企業更跨

在 第三部分「時間的 情 境」中，主 要 在 探 討

足食品、宅配、生活用品甚至服飾業，對台灣消費

7-Eleven在內部管理效率上的努力。從物流配送

者的影響力，幾乎無可匹敵。這些寶貴的經營經

系統、展店的方法、掌握銷售情報的POS系統，到

驗和祕訣，經由本書作者張殿文流暢的文筆、清

門市作業流程、顧客經驗的管理等等，7-Eleven無

楚的架構安排，輔以眾多的實際案例，完整地呈

不投注大量的心血，成為7-Eleven競爭時最大的

現在本書之中。

後盾。

《融入顧客情境》的內容分為四大部分，第一

最後第四部分「共好的情境」，則分別從人力、

部分「社會的情境」，主要是從7-Eleven的歷史及

策略和願景三個層面，剖析7-Eleven的「共好」哲

各重大里程碑中，提綱挈領地歸納出7-Eleven創

學。因為要共好，所以在人力上，7-Eleven注重員

立29年來的主要成就：「零售通路的現代化」「服

工的培養和照顧；在策略上，強調母公司提供養

務業的系統化」「配送物流的效率化」，以及「社

分給子公司，創造雙贏的成果；在願景上則希望

會公益的企業化」，並詳細說明了這4項革命性成

透過好的服務，讓社會變得更美好，如此就能創

就的具體內涵。

造出滿足顧客、員工和社會需求的正向循環。（整

第二部分「商品的情境」，則以「商品」為核心，

理．撰文 / 鄭君仲）

February 2008

99

心智5力就像一面「照妖鏡」，除了可以協助企業主管發掘每一位員工的天分，同 時也是自我檢視的最佳指標。

日文

適合正在召幕新員工的人資主管閱讀

心智5力，助你找到好員工！ 書作者霍華德．嘉納（Howard Gardner）

5/಴ࢦ͕ംĞSftqfdugvm! NjoeğĈ就是「合作」的能

是哈佛大學教育研究所認知與教育學教

力。專業與聰明並不足以在現代社會立足，在緊

授，被譽為當代最傑出的心理學家暨教育學家

密連結的世界裡，接受人的差異性，理解他人的

之一。他於1983年提出的「多元智能」（Multiple

觀點與想法，並有效地互助合作才能成功。

Intelligences），不但為當代教育帶來深遠的影

6/ࣖந͕ംĞFuijdbm! NjoeğĈ就是「道德」的思考。

響，也在管理學界備受關注，有關情緒智能（EQ）

個人除了私利之外，還能為公眾做些什麼？人們

的相關研究，他就是先驅之一。

如何為整體社會的進步做奉獻？這都是一個人除

本 歐美

多元智能論主張，傳統教育只偏狹地著重於

了己身工作之外，更重要的生存意義。

簡體中文

「邏輯（數學）和語文（讀和寫）」，但是人其實還有

這5種心智並非某種專才能力（如前述的空間、邏

空間、肢體運作、音樂、人際、內省、自然探索等多

輯、語言等），而是「運用這些專才的能力」。作者

種天分；而且不同的人，會有不同的智能組合，例

雖是教育及心理學家，但本書鎖定的讀者，其實

如運動員肢體運作較強、建築師空間和邏輯較好

是企業內的管理者，他認為不管是在員工的挑選

等。嘉納認為，由於每個人擅長的智能不同，因此

或管理上，這5種心智能力，將是決定領導力高低

在教育時，應該針對個人，發揚長處，加強短處。

的關鍵。（整理．撰文 / 謝明彧）

在這本新書中，作者則是針對如何因應未來局

繁體中文

勢的演變，提出了5種必備的能力： 2/࣒ቚ͕ംĞEjtdjqmjofe! NjoeğĈ即擁有至少一項

精通的專業，無論是在學科領域、技能或職業。有 修練心智的人，不只會鑽研知識，更會與時俱進地 學習，穩定增加技能和理解力，有著高度紀律。 3/௚Ъ͕ംĞTzouiftj{joh! NjoeğĈ就是「整合」的

大師精選

能力，能接收各方新知，並客觀加以評估和理解。 未來是資訊爆炸的時代，統合心智將更不可或

決勝未來的五種能力 核心概念：多元智能理論（Multiple Intelligences） 強調人的天分不只是傳統認知的「邏輯和語言」，另 外還有像是空間、肢體動作、人際、自然探索等數十 種。找出一個人擅長哪些、又缺少哪些，就能因材施 教，把人放在最正確的位子上，發揮最大的能力。

缺。 4/౹ౄ͕ംĞDsfbujoh! NjoeğĈ就是「創新」的能

力。以修練和統合為基礎，透過提出沒人問過的 問題、發表新觀念與新思維，得到嶄新、甚至意外 的答案。

100

February 2008

閱讀捷徑： 請讀序言〈鍛鍊五力，成為搶手人才〉，可迅速掌 握何謂「多元心智理論」，以及修練這5種心智的方 法，讓自己的能力更多元。

NO.34

Back to Basics主題學習

適合想推動變革的經營者閱讀

成功推動變革的8個步驟 「

一群企鵝發現原本安詳舒適的居所，竟開

當

景，卻忽略對員工做心理建設，導致員工在遭遇

始融化崩解，牠們該怎麼辦？」這是國際暢

困難時便退縮。因此，溝通要有效，絕不能只描繪

銷書《引爆變革之心》作者的最新作品，透過動

未來，更要向員工闡述過程中可能會發生哪些問

物寓言，描寫組織該怎麼成功推動變革。

題，而公司又準備怎麼協助大家共度難關，如此

冰山的溶解，象徵企業原本仰賴的專業開始被取 代。一發現這項危機，有人驚慌失措；有人自欺欺人；

才能讓變革持續下去，如同書中的企鵝，找到新 的冰山，建立新的天地。（整理．撰文 / 謝明彧）

也有先知先覺者能、冷靜分析，找出最佳解決途徑。

冰山在融化

針對如何成功推動變革，書中提出了8個步驟： 建立危機意識、成立領導團隊、確立願景與策

核心概念：變革惰性（Changing Inertia） 企業欲推動組織變革，經常會因為員工耽於安 逸而遭受阻力；或在取得初步成果後便心滿意 足，失去再接再厲的衝勁。除非突破這種種惰 性，否則變革注定會失敗。

略、有效溝通、授權行動、創造短期成效、鞏固戰 果並再接再厲、打造新文化。其中，「有效溝通」 是變革能否成功的一大關鍵。 許多企業在推行變革時，往往著重宣傳美好願

NO.35

閱讀捷徑： 先讀第12章〈成功變革的步驟〉，了解推動變革 的8個步驟與每階段的努力目標，在審視自己目 前所遇到的困難，找到相對應章節詳讀內容。

適合想調整組織架構的企業領導人閱讀

在集權組織中發揮分權的力量 「

蛛和海星乍看有點像，都是從中央的軀幹

蜘

必須強調的是，「分權」並非單純「弭平組織層

長出幾隻腳。然而，蜘蛛的頭被砍掉，就死

級」，重點在於成員間能破除隔閡，彼此交流資訊

了；但海星被切成兩半，非但不會死，還會復原長

與知識。像豐田汽車授予第一線員工暫停生產線

成兩隻完整的海星。」

的權力、鼓勵人員提出改善的創意，並讓這些意見

本書並非談生物的科普書。蜘蛛，好比是傳統 集權組織，由領導人駕馭組織的一切決策與方

真正得到重視與採納，就是在蜘蛛式組織內發揮 海星力量的最佳範例。（整理．撰文 / 謝明彧）

向，但如同斷頭蜘蛛，一旦最高領導人不在了，組 織往往因此陣腳大亂。海星，就好比是分權組織， 沒有領導者和階層，全體成員在共識下，維持組 織的靈活應變與目標穩定。作者認為，在Web 2.0 時代，海星式組織遠比蜘蛛式組織更有用，企業 應採取分散式組織的策略，讓各部門有更多獨立 自主權，才能真正有效運用個人智慧。

海星與蜘蛛 核心概念：分權組織（Decentralized Organization） 分權組織沒有領導者或階層，組織的每一分子都能 貢獻智慧，協助決策。在Web2.0時代，企業應採分 散式組織的策略，才能真正有效運用個人智慧。 閱讀捷徑： 請讀本書第7章〈複合式特區：混血組織〉，了解如何 打造融合分權與集權優點的混合組織，讓組織既彈 性又賺錢。

February 2008

NO.36

101

NO.37 適合想成功卻不知如何開始的人閱讀

日文

堅定信念，就能心想事成 書在美國賣破500萬本，也是台灣各排行

祕密 核心概念：自我相信（Self-believing） 即使夢想遠大，只要能堅信自己做得 到，並努力嘗試，這分能量就能吸引人 相信你，為你帶來貴人與機會，進一步 創造成功。 閱讀捷徑： 請讀第三章〈祕密的運用〉，學習如何 與自己訂定契約，把目標釘進自己的腦 海中，達成自我相信的第一步。

本

榜勵志書類銷售冠軍。作者訪問了24位知

名人士，從他們成功的原因中，發現了一個共通的 「吸引力法則」：當你真心渴望某件事物，你就會

歐美

關心相關資訊、尋求可能做法、與同類人士交流，

會。6週後，居然就有位《國家詢問報》記者主動

並隨著這個正面的滾雪球效應，最終達成目標。

提出採訪要求，而且報導刊出後，書籍銷量開始

〈金錢的祕密〉一章中有個實例：傑克．坎菲爾 （Jack Canfield）決心賺到10萬美元，於是便每

起飛。這本書，就是超級暢銷書《心靈雞湯》，最 後為他賺進百萬美元的版稅收入。

簡體中文

天不斷地告訴自己做得到，即使徒勞無功也不放

說穿了，這個「祕密」一點也不特別，就是「自我

棄。一個月後，他想到要是之前寫的書能賣到40

相信」。確定自己的渴望，認真相信自己做得到，

萬本，或許就能達成目標，但做法仍毫無頭緒。

把握每個靈感，並且付諸行動，則你的精神力必

有天，他留意到自己從來不讀的《國家詢問報》，

會引起共鳴，為你帶來機會和貴人，成就你的人

心想要是報紙讀者能認識自己的書，或許就有機

生。（整理．撰文 / 謝明彧）

適合關心全球暖化的地球人閱讀

拯救地球，刻不容緩 繁體中文

本

書作者是2007年諾貝爾和平獎得主，同名

暴雨和威力強大的風暴等天候異象。而氣候的變

影片則獲頒奧斯卡最佳紀錄片獎。書籍及

異，極可能引起生物滅絕、農產欠收、疾病流行；

影片的主題「全球暖化」，在全球掀起了橫跨政

這些，都足以毀滅人類文明。

治、經濟與社會各層面的熱烈討論及深刻省思。

溫室氣體最主要來自燃燒化石燃料的廢氣，唯

大師精選

全球暖化是二氧化碳等溫室氣體排放到大氣層

有人類開始採取具體行動，選用廢氣排放量低的

所造成，它們阻擋了太陽熱能散發，不但導致極

汽機車、省電的電器與節約能源，並運用新的乾

區冰河融化、海平面上升淹沒陸地，更帶來久旱、

淨能源技術，才能讓暖化減緩。 如果你沒時間讀書、看電影，請至少去瀏覽網

不願面對的真相

站（www.uip.com/ait_live/blog），讓照片提醒你： 不過幾年間，鋪滿整座山頭的厚重白雪與巨大冰

NO.38

102

核心概念：全球暖化（Global Warming） 溫室效應使地球溫度愈來愈高，帶來久旱、暴雨和 強大風暴等天氣變異。唯有開始減量排放，運用新 的乾淨能源，才能減緩暖化速度。

閱讀捷徑： 請翻閱書中照片，從對照圖與空拍照中，看見冰河 消融、氣候變異、海平面上升帶來的毀滅性結果，你 February就能了解阻止全球暖化的危機，有多麼刻不容緩。 2008

河，盡皆融盡，只剩一片碎石遍布的光禿大地，那 荒涼的景象，彷彿預見地球的未來，讓人心生深 深的警惕與危機感。（整理．撰文 / 謝明彧）

Back to Basics主題學習

適合被表象迷惑的經理人閱讀

揭穿「以偏蓋全」的迷思 名中的「光環」（halo）指的是月暈，比喻在

書

銷商管書都只是簡化分析企業一時的成功，將個

朦朧月光下，一切像是顯得夢幻美好，即

案誇大為不敗的定律。即使本書只點出迷思、卻未

使真相並非如此，我們卻仍沉迷於眼前的美景。

提出克服方法，但光是意識到表象並不等同於真

所謂的「光環效應」，就是指人們很容易便將單方

貌，就足以提醒不宜貿然接受對任何事物的評論，

面的認知擴大為整體，以偏蓋全來判斷事情。

應合理懷疑、深入反思。（整理．撰文 / 謝明彧）

書中有個有趣例子：某企業客服中心每天接到 幾千通電話，在問題立刻獲得解決的人中，有85％ 記得電話「立即」獲得回應，但在問題未獲解決的

光環效應

人中，僅36％記得「立即」得到回覆。事實上，該企 業裝置的是自動回覆系統，兩者等待時間都一樣， 只是「問題有無當場獲得答案」創造了強烈光環 效應，影響了人們對於等待時間的認知。 書中舉出9種光環效應的錯覺，警告我們許多暢

核心概念：光環效應（Halo Effect） 意指人們將單方面的認知擴大為整體，就像領導 人在企業一帆風順時大受吹捧，失敗時又被指摘 為無能，我們必須自我警惕，避免以偏蓋全來判斷 事情。 閱讀捷徑： 請讀第四章〈光環照頂〉，了解何謂「光環效應」， 我們在日常生活中，是如何容易憑藉單方面的好 感，擴大到一個人（或一家企業）所有的面向上。

NO.39

適合設計新產品的研發人員閱讀

找出未被滿足的需求 學，是這幾年商管最熱門的話題之一；北

美

型，而是在設計時會不斷思索如何「挑戰消費的

歐，則是其中的「顯學」。北歐人如何創造

極限」。所謂消費的極限，不是指創造出極昂貴的

出充滿設計感、卻又與家園土地有深刻連結的日

產品，而是當現有產品已可滿足基本需求，如何用

常用品，讓設計在實用面與精神面都與生活緊密

概念刺探消費者的感動細胞？

結合，吸引許多人想一探究竟。

書中舉例，丹麥近年來興起的「洗衣店咖啡」，

作者黃世嘉為「北歐櫥窗」創辦人，在他的觀察

就是將自助洗衣店和優雅咖啡廳結合（這種「機能

中，北歐設計最大的特點，並非只在於簡潔的外

美」甚至得到總理的公開推薦）；而北歐航空則是特別

將飛機上的廁所設計在靠窗處，讓人如廁時也能

北歐魅力I.C.E

享受藍天美景。這些創意，都因為深入體察人心， 而變得實用又感動。

NO.40

核心概念：北歐設計（Scandinavia Design） 透過簡約（樸素、簡單而優美的外型用色）、優雅（即使是 日用品也要有巧思）而功能（真正貼近生活與實用）的本 質，讓設計回歸生活。

人類的需求無窮盡，由此衍生的商機也就無 限，即使想法可能天馬行空，但只要願意去設想， 就能「讓美學有生命」。（整理．撰文 / 謝明彧）

閱讀捷徑： 翻閱本書照片與圖說，直接體會什麼是「北歐 美 感」。

February 2008

103

2007年是大師雲集的一年。來自不同領域的大師級人物紛紛出書，除了吸引廣大 讀者的注目外，書中所提倡的管理智慧同時也成為眾人追逐的焦點。

日文

大師發言，引領未來

2007

年，是商管書市「大牌雲集」的一年，有超過

英美

10位大師級的學者、官員和CEO發表著作。我

們選出的10本著作，可大致分為趨勢預測、成功原理和實務教戰 三類。

1.趨勢預測類：從過去的縱深中窺見未來 趨勢預測，是商管書不敗的題材。當作者曾是有能力「左右」

簡體中文

經濟趨勢的美國前聯準會（Fed）主席時，他的預測就更令人玩 味。 西元 2 0 3 0 年，美 國 和 世界 經 濟會是 什麼 模 樣？葛 林 斯 潘 （Alan Greenspan）在《我們的新世界》（The Age of Turbulence:

大 師 級 管 理 顧 問 夏 藍（R a m

Adventure in A New World）中，引用邱吉爾（Winston Churchill）

Charan）繼《執行力》（Execution）

的話回答：「你回顧得愈久遠，對未來就看得愈遠。」

後，每年都有一本中文譯作問世。

繁體中文

關於「未來」，未來學大師托佛勒（Alvin Toffler）從1970年起，

去年推出的是《實 力》（K n ow -

每隔10年，就會著書論述。從2000∼2010年，他這次「預言」的主

How），為如何成為成功主管，提

題，是最多人感興趣的「財富」與「革命」。

出了8個Know-How。

大師精選

如果你對於未來財富的來源和形式，沒有太大興趣，更想知

薄瑞斯（Jerry Porras）的《成功

道如何善用財富，追尋有意義的人生價值，則英國管理大師韓第

長青》（Success Built to Last），可

（Charles Handy）的新書，可能會讓你有些感觸和啟發。他採訪了

說是個人版的《基業長青》（Built

二十多位資本主義的寵兒、成功的企業家，請他們分享，在功成

to Last）。作者採訪了數十位持續

名就之後，把金錢與專業用來經營慈善事業的故事。

成功20年以上、分布各領域的成 功者，找出了他們共同的成功原 則。

2.成功原理類：跨領域取經

《管理大未來》（The Futu re

成功原理類的四本書，皆可說是作者之前著作的續集。

104

如果說《EQ》談的是獨善其身，高曼（Daniel Goleman）的新作

of Management）的作者哈默爾

《SQ：I-You共融的社會智能》（Social Intelligence）則試圖讓情緒

（Gary Hamel），在舊作《啟動革

穩定的概念，兼善天下。

命》（Leading The Revolution）和

February 2008

整理•撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Back to Basics主題學習

新著《管理大未來》（The Future of Management） 中，同樣是談「創新」，但大師這次更明確地指出， 「管理創新」才是不敗的競爭力！

供給企業菁英的教戰守則。 大 前 研 一算 是 多產 管 理 大 師，在 台灣 書 市 裡，每年至少都會看到他的兩本新書。《新·企 業參謀》是他的第一本著作，記錄他在麥肯錫

3.實務教戰類：實用的工作智慧 實務教戰類，一向是大師著作中，最少被觸及 的領域，這次選出的3本，都只談做法，不談理論， 極具參考及實用價值！

（McKinsey）擔任顧問時期的心得。仔細閱讀，可 從本書中找到大前日後所有著作的原始靈感來 源。 《葛洛夫給經理人的一對一指導》（One-on-

葛史密斯（Marshall Goldsmith）的著述甚豐，

One with Andy Grove）雖是1980年代的舊作重新

這本首次被翻譯成中文的著作《UP學》（What

出版，但書中給經理人的建議，迄今依然實用。

Got You Here Won’t Get You There），在亞馬遜

當時值盛年的英特爾（Intel）創辦人葛洛夫（Andy

（Amazon.com）上銷售排行名列前茅。作者是美

Grove），現已過著深居簡出的退休生活。重讀此

國知名主管教練（executive coach），訓練過上百

書，不禁懷念起這位偏執狂，與他讓人難以望其

位執行長，一堂課值數十萬美元。本書就是他提

項背的成就與智慧。

February 2008

105

本書的作者葛史密斯發現，高階主管常將自己的言行視為達到某些成果的關鍵 因素，卻從來不曾檢討這些言行所帶來的負面效果。

日文

適合有壞習慣而不自知的主管閱讀

主管常犯的21種惡行 英美 簡體中文 繁體中文 大師精選 106

人

在組織中爬得愈高，就變得愈迷信。 做出以 上 結 論 的，是被譽為「史 上 最

在於：「這批評是真的嗎？」而是：「這個批評，有 幫助嗎？」如果答案是否定的，就什麼都別說吧！

有影響力的主管訓練家」之一馬歇爾．葛史密斯

6/ϡĶ̙ߏķĶҭߏķĶ൒҃ķઇࠎ൴֏ฟᐝĂಶߏд

（Marshall Goldsmith）。他在訓練過上百位高階

ຳϯҾˠĈĶԧߏ၆۞ĂҰߏ᏾۞Ąķ只要開口第一

主管後發現，成功者最容易假設：「我的言行如

句話是否定語句，無你口氣多和緩，給別人的感

此，而我達到了這些成果；所以，一定是因為我的

覺都是「你錯了！」事情很快就會演變成爭論，而

這些言行，讓我達到這些成果。」

不是溝通。

因此，不愛聽建議的主管，自認為「堅持個人

7/Ә෦Б͵ࠧԧкᓐ‫ځ‬Ĉ想告訴別人自己比他想像

創見」讓他當上主管；講話直接苛刻的主管，相信

中更聰明。我們常用各種方法，明示或暗示他人，

「直言不諱」是成功的原因；冷漠的主管，認為這

我們很聰明。像是在別人發言時，不耐煩地點頭，

樣可以「培養屬下獨立思考」……諸如此類主管

或直接打斷說：「我已經知道了！」如果你覺得這

在人際互動上常見的「惡行」，共有21種：

樣做沒幫助，那就說「謝謝」就好。

2/ᛏ͉кĈ不計一切代價、無論何時何地，都想

8/дϠঈॡ൴֏Ĉ將情緒當做管理工具。如果別人

贏。享受競爭固然是好事，但你若在跟妻子吃飯

對你的形容是「這人能力不錯，但脾氣火爆」，你

決定餐廳時，想贏；跟兒子打籃球時，也想贏，可

可能會想參考作者的建議：「如果你不要張開嘴

能就不是件好事。

巴，沒有人會得知你真正的感覺。」

3/ΐࣃ࿅‫ޘ‬Ĉ無法壓抑「對每個討論都提出自己

9/ӎ‫ؠ‬ĂٕຑᄲĶឰԧӘ෦Ұࠎң఺࣎Җ఼̙ķĈ即

的看法」的渴望。無論同事說什麼，你總是回答

使別人沒問你，也想散布負面思考。如果同事或

「這我早就知道了」或「我知道 有個更 好的做

下屬很少來詢問你的意見，你可能就得反省，自己

法」，這絕對會澆熄別人的熱情。

是不是天生缺乏讚美別人的能力。

4/χ̶ᇴĈ愛評斷別人，把自己的標準套在別人身

:/ᗽᕝੈिĈ不肯分享訊息，想藉此居於優勢。如

上。當別人提供建議時，無論心裡怎麼想，你都表

果沒人通知你會議時間，或沒傳給你電子郵件副

現出仔細聆聽的樣子，除了「謝謝」外，什麼都不

本，你有什麼感覺？無論是無意或惡意，你一定覺

說，爭吵一定會減少很多。

得不好受。你能做的，就是盡量分享訊息。

5/ೋ֏ԲෞĈ為了想讓人覺得自己很靈巧慧黠，而

21/̙ਕዋॡ៙࡚ҾˠĈ不會讚揚及嘉獎別人。很

出言嘲諷或提出尖銳批評。很多人以為，只要說

多人不讚美的理由，是因為「太忙」或「好好表現

的是事實，就可以大肆批評別人。事實上，問題不

是應該的」，但只有把焦點轉移到別人身上，你才

February 2008

Back to Basics主題學習

UP學

NO.41

核心概念：目標成癮（goal obsession） 意指即使得犧牲另一個更大的目標，也堅持達到成果 的那股動能。起因是誤解了想追求的目標，或是曲解 了別人對我們的期待。例如，我們以為賺更多錢就會 快樂，但過程中卻忽略了家人，而他們才是我們想得 到財務安全的最終目的。 閱讀捷徑： 讀第四章〈20個習慣〉，你可能會嚇出冷汗來。你將發 現這20個常見的人際互動壞習慣，會如何讓你離成功 愈來愈遠。

能成為偉大的領導者。

27/̙᝘ҾˠᄲྖĈ這是不尊重同事的方式中，最

22/ຬΑĈ這是在「高估自己的貢獻」的行為中，最

以退為進的一種。不聽別人說話，就像是在說「我

可惡的一項。當你暗自讚賞自己的大成就時，能不

不在乎你！」「你錯了！」很快地，就不會再有人想

能也同時想想，背後有多少人的貢獻？你是否有

跟你說話了！

對他們表示謝意？

28/ܑ̙྿ຏᔁĈ典型的沒禮貌。最甜蜜的兩個字，

23/Աᖣ˾Ĉ把討人厭的行為塑造成個人特點，期

就是「謝謝」。它不只讓別人卸下武裝，也永遠不

待別人因此不跟他計較。你一定常聽別人說，「我

會得罪聽到的人。

就是個……的人」「我天生就是這樣」。如果我們

29/ᘂჳ็ᅍੈि۰Ĉ這是不必要的攻擊，因為受

不找藉口，無論做什麼事都會進步。

害者是無辜、且想提供幫助的人。懲罰傳遞壞消

24/َཋ࿅ΝĈ想將對自己的指責，轉嫁到以往的

息的人，就像把搶功、卸責、批評等最糟的元素，

經歷上。你花多少時間責怪父母沒好好照顧你，

再加上怒氣的組合，是非常不公平的。

使你長大後恐懼權威又缺乏自信？抱怨毫無幫

2:/ଯ‫ע‬యЇĈ想怪罪其他人。沒有人是完美的。能

助，你不能拿過去怎麼辦，你只能接受，然後繼

夠一肩挑起錯誤，比面對成功的狂喜，更能給人

續往下走。

好印象。

25/ઐ͕Ĉ沒有意識到待人不公平。人都偏好喜歡

31/࿅к۞ĶԧķĈ只要是和我相關的，都是好的。

自己的人，但你若偏好崇拜自己的下屬，就只是在

少說「這就是我」，開始看見別人的優點，你就愈

鼓勵對自己有利的事，而非對公司有利的事。

能考量別人的感受，你的人氣也會愈高。

26/١඗྽ႆĈ無法為自己的言行負責，不承認錯

32/ϫᇾјᝒĈ為達目標，不擇手段，最後卻發現搞

誤或否認自己對別人造成困擾。人們為什麼不愛

錯方向。你為了賺錢養家，卻把家人情感拋諸腦

道歉？因為道歉就是認輸？就是丟臉？恰恰相反，

後？你為了要求準時而對員工訓話，卻沒以身作

道歉的力量令人無法抗拒，可能使衝突關係，提

則？全心投入前先問問自己：「我為什麼要這麼

升到夥伴境界。

做？」才不會白忙一場。（整理．撰文 / 陳芳毓）

February 2008

107

老闆專制又獨裁、主管喜怒無常、同事扯後腿……，你該怎麼辦？來，看看葛 洛夫是如何處理這些惱人的職場問題。

日文

適合對管理工作有困惑的經理人閱讀

葛洛夫親授管理祕技 書是英特爾（Intel）前任執行長安迪．葛洛

葛洛夫有話直說、通達事理的個性，也反映在

夫（Andy Grove）在報上專欄的集結，初版

他的問題解答中。他發現，大部分讀者都有與主

於1987年問世。雖然已是20年前的文章，但今日

管相處困難的問題（相信現在仍是如此！）他便寫道，

看來依舊絲毫不顯過時。

下屬對主管抱怨最多的項目之一，必定是他們經

本 英美

科技人出身的葛洛夫，對於管理有著深刻的體

常任意發脾氣。即使主管只是有點不高興，但如

會。他在本書導言中解釋，「manage」最古老、也

果這情緒是來自位高權重的人，聽起來就更有威

最常用的定義，就是「透過其他人把事情做好」。

脅性。因此，經理人必須控制自己的脾氣，喜怒無

想在職場上順利發展，不只你自己要把事情做

常會讓部屬心神不寧，無法為公司盡力。

簡體中文

好，還要透過你的部屬、同事和主管，把事情做

葛洛夫在書中也提到了開除員工的最佳時機。

好。因此，「每一個職場上的工作者，其實都是管

剛當主管的葛洛夫，曾遇到一個懶惰員工。他花時

理者，無論有沒有主管的頭銜。」

間面談、上下班想的都是該如何改變他，甚至因

這番體認，可能是來自葛洛夫第一次當主管的

此忽略其他更重要的事。之後他恍然大悟，時間

經驗。他因為經常提供想法，而被拔擢成主管，這

精力應花在團隊的優秀成員上，讓這個問題員工

使得他相信，「讓我得以影響其他人的活動，也

走人了事。

讓我得以管理別人，其實是依賴『知識的力量』多

繁體中文

於『職位的力量』。」 英特爾的管理風格，一向以直接坦率、實事求

無論是員工或主管，任何管理上的疑難雜症， 你都能從葛洛夫犀利精簡的回答中，得到當頭棒 喝般的啟發。（整理．撰文 / 陳芳毓）

是、結果導向聞名，跟葛洛夫的人格十分相似。 葛洛夫第一次前往亞洲，得到的勸告是：「不要 像你平常那樣！那裡的人不習慣直來直往。」於 是，當葛洛夫與一群馬來西亞主管開會時，儘管

大師精選

雙手已在桌子下絞成一團，他仍不斷地點頭、微 笑。然而，當他發現他們始終在兜圈子時，葛洛夫 終於忍不住大叫：「各位，你們全都沒抓到重點！」 片刻的沉默後，竟是激烈的討論。這讓葛洛夫更 加確信：「每個地方的人基本上都是一樣的，為了 配合人際往來方式的刻版想法，根本就沒必要。 坦白直率，永遠是最有效的方式。」

108

February 2008

葛洛夫給你的一對一指導 核心概念：知識的力量（knowledge power） 「知 識 的力量」，是 用來 對照「職 位 的力量」 （position power）。安迪．葛洛夫（Andy Grove） 認為，主管獲得拔擢後，雖然可藉由新職位來下 指令，但是與團隊成員的關係並未改變。真正能 影響、並管理他人的，不是職位，而是知識。 閱讀捷徑： 請讀第一章〈我討厭我的主管！〉和第六章〈如何 當個好主管？〉同時理解主管與員工的心態，才 能避免「換了位置就換了腦袋」的悲劇。

NO.42

Back to Basics主題學習

喜愛思考的日本管理大師大前研一，要告訴你如何將事物組成的本質進行拆 解重組，再用有利於自己的方式加以利用。

適合陷入思考盲點苦無對策的經理人閱讀

問對問題，才能找出正確解答 大

前研一是位多產管理大師。本書是他的 第一本著作，是他在管理顧問公司麥肯錫

新•企業參謀

（McKinsey）的工作筆記，也是他所有思考的原點。 思考，是大前喜愛的主題。但，何謂「策略性思 考」？「它是一種針對乍看之下渾然一體、包著『常 識』外衣的事項進行分析，依據其本質逐一拆解過 後，再將帶有不同涵義的各部位，以對自己最有利

NO.43

的方式組合起來，然後轉為攻勢的作法。」

核心概念：策略式思考 了解事物的組成本質，將其逐一拆解後，再重新 加以組合的思考方法。例如，兩家收費差3倍的理 髮廳，該選擇何者？只要拆解兩家店的服務差異 項目，接著思考自己真正的需求，就可分析出何者 為合適的選擇。 閱讀捷徑： 請讀本書第一章〈策略性思考入門〉，會讓你發覺 許多思考的盲點，找出問題的核心。

大前舉例，在日本理髮要1400日幣，美國則只 需約3美元。雖然日本的理髮服務精緻許多，但大 前認為，大部分的服務，如刮鬍子、洗頭，都可以 在家裡自己做。如果有個理髮廳能簡化流程，只

先經過相當程度的分析；如果與競爭對手或公司

收費600日幣，或許就能吸引大前這類的客人。

歷史資料相比，目前員工作業處理量偏高，可能

策略思考的第一步，就是問正確的問題，以有

就必須用「增加員工」來解決問題。

助於思考事情的本質。再舉個例子。某公司的員

如果你問：「公司是否依照工作內容的質量，

工加班情形愈來愈嚴重，業績卻不如預期。如果

安排能力最合適的員工？」如果答案是「No」，

你的問題是「應該如何減少加班」，就可能會得到

就代表解決方案會是「培育人才」；如果答案是

「白天努力工作」「縮短午休時間」之類的答案。

「Yes」，就代表問題不在員工素質不佳，而在數

如果你問：「公司人力充足嗎？」答案就只有

量不足。結論與上個問法得到的答案相同。（整理． 撰文 / 陳芳毓）

「Yes」和「No」兩種。在回答「Yes」之前，一定得

策略性思考的流程 原型（提出問題）

思考過程

最終結論 最佳解答

了解本質

策略性思考法

ྤफ़ֽ໚ĈĮາëЋຽણᏖį

February 2008

109

好不容易想出來的點子或產品，剛上市不久，就被競爭對手抄走了！不要憤怒，管 理大師哈默爾給你的建議是：唯有管理創新，才能創造永久的優勢。

日文

適合想徹底甩開競爭對手的老闆閱讀

競爭對手學不走的管理創新 管

理 的未 來 在 哪 裡？蓋 瑞．哈 默 爾（G a r y

在健全食品，每個人都能取得他人的績效與薪

英美

Hamel）說，是創新，而且是管理創新。

資資料，也可取得公司的營運財務數字。公布薪

創新，已經成為每個企業的口號，哈默爾更進

資也會讓員工較願意接受新任務，因為他們知道

一步把創新分成4個層次：營運創新如宜家家居

哪些工作能得到較高的薪酬。

（IKEA）的平整包裝模式、產品 / 服務創新如不

在戈爾公司，員工可以選擇工作團隊與工作項

需吸塵袋的戴森吸塵器（Dyson）、策略創新如沃

目，但年底也要接受20位同事的績效考核，這將

爾瑪（Wal-Mart）的低價策略和管理創新如豐田

直接決定他們的報酬。

汽車的作業系統。

Google員工底薪低於業界水平，但其他薪資項

簡體中文

前三種創新，都非常容易被競爭對手仿效；唯

目卻遠高於競爭對手，年度獎金可達底薪的30%

有管理創新，才能創造永久的優勢。四十多年來，

∼60%。員工若想出「搖錢樹」級的產品，更可能

豐田的作業系統吸引無數企業參觀學習，卻無人

得到數百萬、甚至千萬美元的「創辦人獎金」。

能仿效。這就是「管理創新」設下的競爭障礙。 然而，管理創新在現代組織中有許多天敵，如 高階主管及企業對於「效率」的要求。

哈默爾認為，如果透過符合人性的制度，讓員 工能自我管裡，或許，我們就不需要主管了；至 少，不需要那麼多主管。他最後指出，網路能匯聚

繁體中文

哈默爾認為，高層主管對現存政策的依賴，致

各方創意，讓權力自然流動，實現集體決策，凝聚

使員工不敢提出與眾不同的意見；為追求效率，

社群，很可能即是建立管理創新、通往管理未來

企業緊縮人力，卻屏除了創新所需的沉思、學習、

的捷徑。（整理．撰文 / 陳芳毓）

發明與嘗試的時間與成本。現代組織使得員工在 上班時間，就自動把創造力和熱情收起來。 弔詭的是，企業都在尋找熱情的人才。然而，這 種最有價值的能力，卻是最難管理的能力：管理、

大師精選

階級與敦促，可以使人服從與勤奮，卻無法讓人 因為熱情，而變得更有創意和投入。 哈默爾在書中提到了Google、戈爾公司（Gore） 與健全食品（Whole Foods）3個企業，他們的共通

管理大未來 核心概念：管理創新（management innovation） 任何一種能夠改變執行管理工作的方法，或改變 既有組織形式，以達成組織目標的制度，都可稱 為管理創新。管理創新的重點，就是企業日常的 流程，如僱用升遷、獎懲評估等。管理創新，比產 品或企業創新，更能創造長期競爭優勢。

點包括：每個人都為結果負責；團隊成員能接觸 即時業績數據；對於影響業績的主要變數，員工 有決策權、成果報酬與表揚，三者緊密相連。

110

February 2008

閱讀捷徑： 第三章〈管理的創新議題〉，作者提出了許多對 於創新和管理的疑問，有助企業了解自己的組織 是否符合「管理創新」的原則。

NO.44

Back to Basics主題學習

適合想了解未來財富流向的人閱讀

重新定義你所擁有的財富 文．托佛勒（Alvin Toffler）是著名的未來學

艾

在本書中，托佛勒發現，科技的進步，讓每個人

大師。從1970年起，每隔10年，他就會推出

都變成了產消合一者。當我們拿著網路上的文章

一本巨作。理應在2000年推出的本書，卻因為獨

與醫師討論病情時（以前只能問醫生），當我們自行

生女過世、網路泡沫化、美國企業界醜聞頻傳等

上網鍵入資料追蹤包裹下落時（過去只能打電話詢

一連串事件的發生，而延遲至2006年才問世。

問），我們都取代了部分原本由醫生和快遞公司員

托佛勒認為，前述事件背後暗示著可能有更深

工提供的服務。（整理．撰文 / 陳芳毓）

的驅動力，將改變這個世界的財富計算方式。本 書的主題雖然是「財富」，但指涉的並非個人財

Wealth3.0：托佛勒 財富革命

富，也不只是貨幣經濟。作者指出，「凡是能滿足 欲望的任何東西，都叫財富」。

或交換，而是為了自給自足或自我滿足。

核心概念：產消合一經濟（prosumer economy） 產消合一者，意指同時進行生產、銷售或服務的 人。當你在網路上免費提供程式設計的知識，你 就是產消合一者，你進行的就是產消合一經濟。 這種自願傳播知識的力量，能夠推升生產力，甚 至改變財富分配。

適合想改善職場關係的人閱讀

閱讀捷徑： 本書第六部〈產消合一潮〉，你會發現失業者、退 休者等傳統上認為「不具生產力」的人，其實都可 能透過「產銷合一」，掀起財富革命。

托佛勒創造了「產消合一者」（prosumer）一詞， 意指有些人製造產品、提供服務，並不是為了銷售

NO.45

用友善的情緒感染對方 果說，EQ（情緒智商）是「單人心理學」，SQ

個方法，除了能應用在與陌生人的互動上，也適

（社會智能）就是「雙人心理學」，從維持個

用於親密關係中。

如

人情緒穩定，擴及理解他人、與他人應對的能力。

書中舉出一個化險為夷的人際互動例子：3個12

社會智能包含「社會覺察」和「社會能力」。社

歲的男孩在足球場上相遇，其中兩個語帶不屑地

會覺察是了解對方的感受與想法，社會能力則是 根據社會覺察，進一步做出融洽的人際互動。這

嘲笑第三個身材微胖的男孩：「你也想踢足球？」 胖男孩深深吸口氣，心平氣和地回答：「是的， 我想試試看，但我踢得不怎麼好。」他接著說：「你 一定很會踢足球，真棒！真希望有一天我也像你那

SQ—I-You共融的社會智能

NO.46

核心概念：社會智能（social intelligence） 1920年代，學者將SQ定義為「理解並應對各種人物 的能力」。在現代社會，SQ的定義應是利用同理心 與關懷，關注他人的利益，並在人際關係中明智行 事。

麼行。如果我多練習，也許會有一點進步。」出言 不遜的男孩，口氣開始變得友善：「其實你也沒有 那麼差啦，也許我可以教你幾招。」胖男孩不但沒 被激怒，反而用自己友善的情緒感染對方。這就是 SQ成功運作的結果。（整理．撰文 / 陳芳毓）

閱讀捷徑： 本書第六章〈社會智能新探〉對SQ有詳盡的定義及 實例，並指出善用「同理心」可能是用SQ改善人際關 係的起點。

February 2008

111

適合想做善事的富翁閱讀

日文

除了捐錢，更要親自參與…

1993

年，時 年 4 5 歲 的 傑 夫．甘 賓

不得不再成立公司，好把利潤投入公益。

英美

（Jeff Gam bin）已是個成功

類似的善人善行，在世界各地風起雲湧。英國管

的廚師，在澳洲擁有多家餐廳。在一個寒冷的冬

理大師查爾斯．韓第（Charles Handy）稱他們為「新

天傍晚，傑夫坐在公園長椅上思索生意上的麻煩

慈善家」（new philanthropist）：他們不只是「開張支

事，一個遊民把傑夫誤認為另一個遊民，便把毯

票」去布施，而是運用自己的金錢、技術和能力，親

子交給他。「那你自己怎麼辦？」傑夫不接受。「我

自參予，為社會做些善事。（整理．撰文 / 陳芳毓）

對寒冷已經很習慣了，」他回答，「可是你不習 慣。」然後就轉身走開了。這個遊民把他唯一的財

當韓第遇見新慈善家

產，給了一個陌生人。 這件事改變了傑夫的人生。他賣掉餐廳和奢侈 品，成立基金會，每周投入1萬5000元澳幣，每天

簡體中文

為遊民準備晚餐。他甚至成立遊民的職業訓練所 和諮商中心，讓他們能開始新的人生。最後，傑夫

NO.47

核心概念：新慈善家（new philanthropist） 堪稱新慈善家的企業家或經理人，都有著冒險創 業的因子。所以，他們不走捐款的老路，而是親自 參與，用自己的金錢、時間和專業，成立組織，從 事自己想做的慈善事業。 閱讀捷徑： 在前言的部份，韓第描述了「新慈善家」的定義和 趨勢，讓讀者能迅速看到這群人的輪廓。

適合想了解全球經濟運作模式與葛林斯潘的人閱讀

葛林斯潘眼中的新世界 繁體中文

本

書攻下美國各大財經暢銷書排行榜第一

柯林頓（Bill Cliton）的經濟政策讚譽有加；對共

名。原因可能因為作者是「全世界最有權

和黨的布希父子（George H.W. Bush與George W.

力的男人」——連任美國聯邦準備理事會（Fed） 主席19年的艾倫．葛林斯潘（Alan Greenspan）。 葛林斯潘的一言一行，始終都是全球金融人士 的焦點。CNBC電視台甚至發明一套「公事包指

Bush）卻語帶不滿。 葛林斯潘並沒有在書中承認太多錯誤，他認 為，擴大房屋擁有率而埋下二次房貸風暴的種 子，是「值得冒的險」。（整理．撰文 / 陳芳毓）

大師精選

標」：葛林斯潘手上的公事包如果薄薄的，就代表 美國經濟表現不錯，他沒什麼煩惱；若公事包鼓 鼓的，則代表他前晚讀了很多資料，可能決定要 升息。 書中最引人注意的，是葛林斯潘對共事過的美

我們的新世界 核心概念：聯邦準備體制（Federal Reserve System） 聯邦準備體制負責管理全國金錢供需、銀行準備金、 及審核各銀行的穩定性等。

國總統的評價。儘管聯準會立場中立，葛林斯潘 對分屬共和黨的雷根（Ronald Reagan）和民主黨

112

February 2008

閱讀捷徑： 第25章〈先知所預示的未來〉中，作者試圖從各中經 濟、人口數據，預測2030美國及世界經濟樣貌，可以看 出葛老的分析功力。

NO.48

實力：成功主管的8個Know-How 適合剛晉升的新手主管閱讀

主管要學會的8件事 如何 形容 心目中的理 想 主管？「他很聰

你

NO.49

明！」「他會溝通！」「他能鼓舞士氣！」

核心概念：know-how 個人特質能讓一個主管討人喜歡，但不見得能讓他成 功。成功主管應具備8個know-how，包括「定位與再定 位」「指出外在改變」「領導社會體系」「判斷真正人才」 「建立優質團隊」「設定可行目標」「設定優先順序」與 「處理利益團體」。 閱讀捷徑： 第一章《Know-How》說明了作者對主管該具備的八種 能力，有助於迅速理解本書的主張。

管理大師、也是《執行力》一書共同作者夏藍 （Ram Charan）說，個人特質只是領導力的一小部 分，不懂8個關鍵know-how，這些特質就沒價值。

6/‫ޙ‬ϲᐹኳဥฤĈ找到有能力又有自信的領導人，

2/‫ؠ‬ҜᄃГ‫ؠ‬ҜĈ找出符合顧客需求又能賺錢的

協調團隊合作。

企業中心構想。

7/న‫ؠ‬ΞҖϫᇾĈ設定一組目標，兼顧企業的成長

3/޽΍γдԼតĈ在複雜的環境中，指出企業應主

與實際可行性。

動出擊的模式。

8/న‫ؠ‬ᐹАึԔĈ決定方向，以及配合的資源與行

4/ᅳጱۤົវրĈ找適當的人，用正確的行為、資

動，以達成目標。

訊，一起做出更好更快的決策、達成企業成果。

9/఍நӀৈဥវĈ隨時準備回應那些會影響你的

5/ҿᕝৌϒ۞ˠ̖Ĉ根據行動、決策與行為來判斷

公司，但在你控制之外的社會壓力。（整理．撰文 /

人才，讓他們做適合的工作。

陳芳毓）

適合忠於自己理想的工作者閱讀

做出改變，才能成功 書歸納了全球108位成功人士的共同價值。

本

這些原則你都懂，但是你可能總是說：「我雖

這些人都持續成功超過20年，橫跨藝術、

然不喜歡這份工作，但是等再做10年，我就可以

宗教、政治領域，包括大提琴家馬友友、台積電創

……」華倫．巴菲特（Warren Buffeett）的反駁是：

辦人張忠謀、西藏宗教領袖達賴喇嘛等人。

「這有點像是把『性愛』存起來，等老了再來享受

本書分析，當工作與生活符合「意義」（做自己認 為十分重要的事）、「思考模式」（包含責任感、勇氣、熱

一樣。」你當然不會把性愛存起來，那，為何要等 老了再來做喜歡的工作呢？（整理．撰文 / 陳芳毓）

情與審慎等元素）及「行動模式」（能持續找到有效的 實踐方式），就能奠定持續成功的基礎。然而，「成

功」不是有錢或有權，而是有能力「做出改變」 「創造深遠影響」和「致力於自我實現的人生」。 成功人士不會因為成功而自我陶醉，也不會在 失意時怨天尤人；「有效率地達到目標」永遠是第 一位，「愛你所做的事」則是必要條件。

成功長青 核心概念：實踐家（builder） 此概念源自《基業長青》（Built to Last）中的「造鐘 者」（clock-builder）。造鐘者是打造企業願景和文 化的領導者，他們會為了理想而成立組織，所以，出 色的企業往往只是實現理想過程的附屬品。

NO.50

閱讀捷徑： 第一章《從傑出到永續》，協助你拋開大眾迷思，重 新思考「成功」的定義。

February 2008

113

日文

英美

簡體中文

繁體中文

114

大師精選

February 2008

2007暢銷書排行榜

整理 / 齊立文、謝明彧

繁體中文類 博客來2007年商業理財類銷售排行榜前30名（色條表示列入本期50本商管好書）

誠品2007年商業財經類銷售排行榜前20名 排名

書名

作者

出版

排名

出版

攝影 / 賀大新

陳進郎

今週刊

2

先別急著吃棉花糖（2006年出版）

Joachim de Posada、 Ellen Singer

方智

3

M型社會（2006年出版）

大前研一

商周出版

4

態度決定一切（2006年出版）

Elbert Hubbard

喬木書房

大塊

5

自慢：社長的成長學習筆記

何飛鵬

商周

商周

6

尋找夢想的家（2006年出版）

尹衍樑

天下遠見

7

有錢人想的和你不一樣

T. Harv Eker

大塊文化

張文婷

SMART智 富

2

股市大 贏家：我用K 線 寫日記

陳進郎

今週刊

3

自慢：社長的成長學習 筆記

何飛鵬

商周

4

我們的新世界

Alan Greenspan

5

川普清崎讓你賺大錢

Donald J. Trump、 Robert T. Kiyosaki 尹衍樑

天下遠見

定期定額輕鬆賺

李美虹

原富傳媒

保單ㄍㄚˋ基金

Smart智富編輯部

SMART智 富

8

35歲前要 上的33堂理 財課

曾志堯

易富 11

9

用租金買房子

杜麗華

數位人資 訊

12

尋找夢想的家（2006年

作者

股市大贏家：我用K線寫日記

我的海外基金會賺錢

6

書名

1

1

（2005年出版）

出版）

7

8

買基金為自己加薪

蕭碧燕

方智

9

金字塔原理：思考、寫作、解決問題的 邏輯方法

Barbara Minto

經濟新潮社

北歐魅力I.C.E

黃世嘉

天下雜誌

世界是平的（2005年出版）

Thomas L. Friedman

雅言文化

13

交易員的靈魂

黃國華

聚財資訊

10

10

電子產業，懂這些就夠 了！

劉國棟

大是

11

邏輯思考法圖解

西村克己

商周

基金理財的六堂課（第三版）（2006年 出版）

14

我們的新世界

Alan Greenspan

大塊

15

邏輯思考的技術（2006年出版）

照屋華子、岡田惠子

經濟新潮社

12

金字塔原理：思考、寫 作、解決問題的邏輯方 法

Barbara Minto

經濟新潮 社

16

即戰力：如何成為世界通用的人才

大前研一

天下雜誌

17

人生一定要有的8個朋友

Tom Rath

商智文化

13

股票初見面，看盤選股

新米太郎

恆兆文化

18

川普清崎讓你賺大錢

Donald J. Trump、 Robert T. Kiyosaki

商周

19

靠基金狠賺三千萬

尹衍樑

天下遠見

20

冰山在融化

John P. Kotter、Holger Rathgeber

聯經出版

14

經濟殺手的告白

John Perkins

時報

15

張淳淳教你30萬買屋當 富豪

張淳淳

趨勢文化

16

老謝的財富報告

謝金河

財訊

17

Mind Set！

John Naisbitt

天下遠見

18

我是黎智英

黎智英

即戰力：如何成為世界 通用的人才

大前研一

天下雜誌

20

看見價值：巴菲特一直 奉行的財富與人生哲學

Mary Buffett、 David Clark

先覺

N/A

北歐魅力I.C.E（人文．科

黃世嘉

天下雜誌

學類第一名）

祕 密（心理 勵志 類第一

Rhonda Byrne

35歲前要上的33堂理財課

曾志堯

易富

我的海外基金會賺錢

張文婷

SMART智富

23

這是你的船（2006年出版）

Michael Abrashoff

久石文化

商周

19

N/A

21 22

方智

24

讓錢自己流進來

陳光、張景富

布克文化

25

QBQ！問題背後的問題（2004年出版）

John G. Miller

遠流

26

工作大未來（2006年出版）

村上龍

時報出版

27

台積DNA

余宜芳

天下文化

28

OFF學（2006年出版）

大前研一

天下雜誌

29

賴聲川的創意學（2006年出版）

賴聲川

天下雜誌

30

一個投機者的告白

Andre Kostolany

商智

祕密（心理勵志類第一名）

Rhonda Byrne

方智

名） ྤफ़ֽ໚Ĉྕ‫ݡ‬३‫ظ‬Į3118ྕ‫ݡ‬ѐ‫ޘ‬ၰዚ३ၳį

（色條表示列入本期50本商管好書）

N/A

ྤफ़ֽ໚Ĉ౾‫ֽމ‬შྮ३‫ظ‬Į3118౾‫ֽމ‬ಡӘį

（色條表示列入本期50本商管好書）

February 2008 115

英美

簡體中文

繁體中文

大師精選

February 2008

日文類

2007年度中國全國市場暢銷書排行榜經濟管理類

日本東販2007年商業類書籍銷售排行

排名

排名

書名

日文

116

簡體中文類

作者

出版

1

《貨幣戰爭》

宋鴻兵

中信出版社

2

《炒股就這幾招（絕 招篇）附光碟》

李幛喆

中國經濟出版社

3

《思利及人的力量》

李惠森

中國青年出版社

4

《中國新股民必讀全 書》

陳火金

中國紡織出版社

5

《細節決定成敗》

汪中求

新華出版社

書名

翻譯書名

作者

出版

1

「１日３０分」を続けなさい！

「1天30分鐘」持續 法（暫譯）

古市幸雄

マガジンハウス

2

鏡の法則（2006年出版，中譯本由時 報文化出版）

鏡的法則

野口嘉則

総合法令出版

3

できる人の勉強法（2006年出版）

毅力者的用功法（暫

安河內哲也

中経出版

譯）

ྤफ़ֽ໚ĈથಡĆ‫͞ڌ‬ᇴፂ

4

人生を変える！「心のブレ—キ」の外 し方（2006年出版）

改變人生！趕走「軟 弱之心」（暫譯）

石井裕之

フォレスト出版

5

世界一やさしい 問題解決の授業

世界最簡單的問題 解決課（暫譯）

渡辺健介

ダイヤモンド社

生き方（2004年出版，中譯本由先覺 出版）

我這樣改造命運

稻盛和夫

サンマ—ク出版

アンソニ—． ロビンズ 本田健訳． 解說

三笠書房

（《經理人月刊》NO . 37 「新書搶 鮮」P.56已介紹）

（色條表示列入本期50本商管好書）

6 7

8

一瞬で自分を変える法（2006年出

瞬間改變自己的方法

版）

（暫譯）

餃子屋と高級フレンチでは、どちら が儲かるか？（2006年出版，中譯本

為什麼餃子店比高 級法國餐廳賺錢？

林総

ダイヤモンド社

由平安文化出版）

9

投資信託にだまされるな！

投資信託都是詐欺！

竹川美奈子

ダイヤモンド社

10

なぜ、エグゼクティブはゴルフをする のか？

為什麼高階主管都 在打高爾夫？

パコ．ム—ロ

ゴマブック総

N/A

女性の品格（2006年出版，2007年

女性的品格（暫譯）

坂東真理子

ＰＨＰ研究所

生物與無生物之間

福岡伸一

講談社

度書籍總和銷售第一名）

N/A

生物と無生物のあいだ（2006年出 版，2007年度書籍總和銷售第五名）

（暫譯）

ྤफ़ֽ໚Ĉ͟ώ‫ڌ‬మUPIBOĮ3118ѐ‫ޘ‬થຽᙷዚ઴ଵҖၳįĮ3118ѐ‫ޘ‬ᓁ‫׶‬ዚ઴ଵҖၳį

（色條表示列入本期50本商管好書）

《金融時報》2007年度商業選書 書名

英文類

作者

出版

William D. Cohan

Doubleday

The Secret Language of Leadership: How Leaders Inspire Action Through Narrative

Stephen Denning

Wiley

出版 Doubleday

《光環效應》（The Halo Effect）

Phil Rosenzweig

商智文化

Zoom: The Global Race to Fuel the Car of the Future

Iain Carson & Vijay V. Vaitheeswaran

Little, Brown & Co

《逆勢上揚》（The Upside）

Adrian Slywotzky

Crown Business

Hot Spots: Why Some Companies Buzz with Energy and Innovation, and Others Don't

Lynda Gratton

FT/Prentice Hall

《黑色天鵝》（The Black Swan）

Nassim Nicholas Taleb

Allen Lane

《維基經濟學》（WiKinomics）

Don Tapscott & Anthony D. Williams

商智文化

Immigrants: Your Country Needs Them

Philippe Legrain

Little, Brown

《我們的新世界》 （The Age of Turbulence）

Alan Greenspan

Allen Lane

美國《商業週刊》2007年度商業選書 書名

作者

《最後的大亨》 （The Last Tycoons）

February 2008

《儘管諸神共存》 （In Spite of the Gods）

Edward Luce

A sia n G o d f at h e r s : M o n ey and Power in Hong Kong and Southeast Asia

Joe Studwell

Atlantic Monthly Press

《我們的新世界》 （The Age of Turbulence）

Alan Greenspan

大塊文化

《黑色天鵝》 （The Black Swan）

Nassim Nicholas Taleb

Random House

《策略的矛盾》 （The Strategy Paradox）

Michael E. Raynor

Currency/ Doubleday

B o ein g Ve r s u s Air b u s : T h e In sid e Sto r y of th e G reatest Inte rnatio nal Co m petitio n in Business

John Newhouse

Knopf

T h e Oil a n d t h e Glo r y : T h e Pursuit of Empire and Fortune on the Caspian Sea

Steve LeVine

Random House

The House of Mondavi: The Rise and Fall of an American Wine Dynasty

Julia Flynn Siler

Gotham Books

《動員心智》 （Mobilizing Minds）

Lowell L. Bryan and Claudia L. Joyce

麥格羅．希爾

The Billionaire Who Wasn't: How Chuck Feeney Secretly Made and Gave Away a Fortune

Conor O'Clery

Public Affairs

《勢不可擋》（Unstoppable）

Chris Zook

Harvard Business School Press

John Kao

Free Press

The CEO Within: Why InsideO u t sid e r s a re t h e Key to Succession Planning

Joseph L. Bower

Innovation Nation: How America Is Losing Its Innovation Edge, Why It Matters, and What We Can Do to Get It Back

Harvard Business School Press

《管理大未來》 （The Future of Management）

Gary Hamel

Harvard Business School Press

T h e P u rit a n G if t : Triu m p h , C olla p s e a n d R evival of a n American Dream

Kenneth and Will Hopper

I.B. Tauris

《決勝未來的五種能力》 （Five Minds for the Future）

Howard Gardner

聯經

ྤफ़ֽ໚ĈĮCvtjofttXfflį

（色條表示列入本期50本商管好書）

117

（色條表示列入本期50本商管好書） ྤफ़ֽ໚ĈGjobodjbm!Ujnft

創意黏力學

成功，會讓人變笨 Chip Heath & Dan Heath

電影的賣座，是因為製作品質好，還是宣傳做得大？你的成功，是因為你很聰明，還是你 得到較豐厚的資源？不要被成功的光芒所遮蔽，質疑成功的經驗，才能找出致勝因子。

Chip Heath為史丹福大 學商學院組織行為學教

如你是好萊塢製片公司高階主管。

部分大片廠犯下虧損數百萬美元的錯誤；而

學院 M B A，亦是多媒體

假

許多由導演、劇作家和演員所組成

在工作場合裡，你也可能犯下相同的錯誤。

教材公司Thinkwell的創

的團隊，都帶著電影概念來找你，由你從

上 述 文 章作 者為 多 倫 多大學管 理學 院

經常以創意為題進行演

中挑選幾個你打算給予支持的案子。你的

教授索仁森（Olav Sorenson）與馬里蘭大

講，並為企業提供諮詢服

支持非常重要，因為預算掌控在你手中；

學商學院助理教授瓦格史帕克（David M .

你可以決定電影只在一家或在多家戲院播

Waguespack），兩人研究逾5000部電影，計

映；你也控制了電影的上映日期。

算電影發行公司和製作團隊之間的「連結」

授；Dan Heath為哈佛商

辦人之一。兩人為兄弟，

務。

不過，你的權力固然很大，卻也伴隨了一

（tie）次數（亦即演員、導演或劇作家之前曾和

些非常艱難的選擇。就好像手頭握有一筆

電影發行公司合作的次數），結果發現，電影發

創投資金，但是當你在決定是否投資某部

行公司和製作團隊之間，平均至少有一次連

電影時，初期都只能憑藉團隊成員和概念做

結。而且，由有過合作經驗的發行商和製作

判斷而已，那麼，你究竟是為什麼選擇支持

團隊所拍攝的電影，的確獲利更高。

某部電影，卻對另一部電影說不呢？

兩位研究人員提醒，將影片的成功歸因於 關係連結是錯的：「當發行商和電影製作團

「自我實現預言」的魔咒 每個產業都有各自長期累積的成規慣例 （conventional wisdom）——亦即廣泛被接

隊先前有過合作關係時，前者通常會給予 較高的預算、更密集地宣傳，並且選在熱門 時段上映；而這些做法，都會增加票房。」

受、卻鮮少受到爭論的想法觀念。好萊塢的

統計結果顯示，當發行商和製作團隊的

成規就是：憑藉過往的關係，選擇合作對

連結次數增加1倍（即合作過兩次），預算將增

象。畢竟，當你決定挹注某部電影時，你不

加12%，上映的戲院數則會增加18%。換言

會知道那部電影最後結果如何。因此，信任

之，當兩者合作次數愈多，發行商就會願意

你之前曾經共事過的人，對你自然比較好。

砸下更高的製作費和行銷預算，因為他們對

然而，2006年刊登在《管理科學季刊》

合作夥伴有信心。

（Administrative Science Quarterly）一篇名

這時候，問題來了。電影的賣座，究竟是

為〈社會結構和交換：好萊塢的確認動力

因為製作品質好，還是因為片商斥資宣傳？

本 文 取 材 自《 F a s t

學〉（Social Structure And Exchange: Self-

更進一步追問，究竟是片商主管打造了一部

Company》雜誌2007年5

Confirming Dynamics in Hollywood）的文章

賣座電影，還是製作團隊的功勞？兩位學者

指出：這個想法看似合理，但卻導致好萊塢

提出了一個驚人的發現，當連結次數增加1

月號〈Success Can Make You Stupid〉一文。

120

February 2008

Made to Stick

倍，如果扣除行銷決策所發揮的效應，則預

這些疑問，目的在 於提醒你要「質疑成

計票房將減少42%。代入真實數字後，則當

功」。成功經驗會在我們的心裡不斷複製、

片商在挑選有過一次或兩次合作經驗的製

繁殖，並且為我們的每一個決策，投射出智

作團隊時，選擇後者，將導致高達800萬美

慧的光芒。然而，自我實現預言的弔詭之處

元的虧損。簡單說就是：仰賴過去的合作關

在於，即使是爛點子，到頭來也會變成好點

係，代價十分高昂。

子，因為我們已經投注許多心力來搶救爛

對 於 好 萊 塢 的 這 個 現 象，社 會 科 學 家

點子。而當爛點子得到強化，自然就會有後

稱之為「自我實現的預言」（self-fulfilling

果要承擔：推出錯誤的電影、挹注錯誤的交

prophecy），意指人們透過自己的行動，促使

易，以及拔擢不對的人才。

想法和預言成真。發行商的想法是：關係很

不過，在真實世界裡，鮮少有人會去質疑

重要，所以投入更多資源，支持有過合作關

自我實現的預言。畢竟，在享受了成功的果

係的製作團隊，結果促成了一部賣座電影，

實之後，人們通常不會去思索或質疑，事情

導致他們更加強化自己的錯誤想法。

有沒有可能更成功？以下幾個例子，或許可 以刺激你看穿成功的表面，減少被過往成

不要被過往成功所蒙蔽

功經驗所蒙蔽的可能性：

自我實現的預言並不限於好萊塢，矽谷的

1.由艾希莉．賈德和湯米．李．瓊斯主演的

創投業者也有經驗很重要的想法。所以，經

《致命追緝令》，其製作團隊和片商關係薄

驗豐富的創業家，往往能以較好的條件，得

弱，而且在淡季上映，結果表現超出預期，

到較多創投資金，提升了成功的可能性。然

票房總收入約1億1600萬美元。

而，因為經驗更豐富或獲利更高，而取得更

2.阿諾．史瓦辛格主演的《一路響叮噹》，

多資源，無助於釐清成功的關鍵要素。如果

具備了所有賣座電影的元素：關係好、密集

給其他人事物相同的機會和資源，他們有沒

宣傳、在感恩節的周末上映，但票房僅6000

有可能更成功？

萬美元。

組織內的人力資源部門，也是另一個自我

3.《 驚聲尖笑2》的票房為7100萬美元，

實現預言的溫床。被視為深具潛力的員工，

看似成績不錯，但如果考慮到這部電影是

之所表現較傑出，究竟是因為他們果真資

續集，表示與片商關係良好，再加上大力促

質較好，還是因為他們獲得了比實際應得的

銷，以及選在7月旺季在3220個戲院同步上

更多關注和資源？

映，表現就略顯遜色。（編譯 / 齊立文）

February 2008

121

企業諮詢

邁向全球整合，打贏人才 劉鏡清 台灣IBM公司全球企業諮 詢服務事業群總經理。 1999年加入台灣IBM公 司，擁有多年產業實務與 專 業 顧問雙 重 經 驗，並 率領團隊提供客戶不同 產業議題的創新解決方 案。

企業朝向全球化發展的同時，人資管理對企業的重要性與日俱增，如何引進國外經驗融 入當地市場，掌管企業人才的人資部門得有新作為才行。 為工作的關係，我常有機會與各行

1997年，我在中國為一家員工近8000人

各業的優秀經理人接觸，觀察到他

的台商服務。當時，公司業務擴展迅速，因

們不停地在企業內部或不同產業間轉換

而在台灣設置一個專門招募人才的部門，不

跑道，移動的足跡遍布全世界。

料招募到的人，卻都與公司實際需求不符。

因

然而，我 發現許多公司的人資部門，並

深入了解後發現，原來是人資部門提供的訓

未對此趨勢提出因應措施，無論是組織的

練不足所致。例如，新進業務主管原本在台

硬體設備、資料庫管理或軟體的教育訓練

灣只管過10名業務員；加入新公司後，則必

等，都未能做出即時、適當的調整。

須管理河南省共800名員工，而該主管竟只

在現今所謂「扁平」的世界裡，人才流動

接受了3∼5天的相關教育訓練！

不僅是趨勢、更是必須。當各地企業紛紛著

另一個例子是，某公司的人資部門斥資1

手整合全球資源時，人資部門究竟該如何因

億5000萬元，在天津蓋了一座美輪美奐的

應，以協助企業保有競爭力？

訓練中心。雖然天天開課，但大老闆對成效 不甚滿意，細問後才知，人資部門與公司負

建立明確的策略，正確溝通與執行 我先以IBM為例，跟大家分享。1990年以

人資部門所擬定的策略或規畫的課程，

都是一家獨立的迷你IB M，各自有人資部

都必須緊扣企業的整體策略及目標，並且

門，主管多由美國總公司派駐。

將公司的相關策略，正確地傳達給所有員

人力資源訓練規畫，全部集中到中國舉行， 接著將事務性工作，移轉到菲律賓，甚至將 部分業務委外處理。 人資部門的整合，大幅降低管理成本，簡 化組織內部調動的程序，協助IBM成功轉型 為「全球整合型企業」（Globally Integrated Enterprise；GIE）。 我從這個全球化整合過程中，發現許多對 組織有益的人資觀念及做法，歸納如下：

February 2008

卻不了解公司實際需求。

前，IBM採行「mini-IBM」模式，各地分公司

自1992年起，因應組織需要，IBM先是將

122

責人的理念完全脫鉤，只顧引進國外經驗，

工。否則，無論是人資部門或其他同仁，在 方向不明的情況下，表現必然不如預期。 全球化趨勢下，企業必須與世界各地、特 性及文化背景不同的客戶往來，人資部門若 能提早規畫，協助企業做好「在地化」，則 能發揮相當助益。 IBM有一家全球知名的手機廠商客戶，為 符合中國的銷售模式，由人資部門主導，重 新界定中國當地業務人員所需的核心能力， 提供訓練，改造業務團隊，果然締造佳績。

Business Consulting

之戰 IBM本身也有類似做法：為加強管理人事

通及相關訓練，讓企業運作更順暢。

的升遷及培訓，由人資部門統籌並界定出

我曾問過Asahi啤酒財務長，他的英文程

「IBM領導人才所需的10項領導力」，並且

度為何遠勝於一般日本人。他說，Asahi有一

研擬訓練課程，規定新任經理就職滿半年

項重點人才培育制度，凡是從同儕脫穎而出

後，就必須接受訓練；而其主管、同儕、下屬

者，即可外派受訓。他就是因此外派英國3

也會受邀上網做問卷調查；最後公司再與

年，充分磨練語言及研究能力。

新任經理討論，提供成績單，使經理人了解 同仁對自己表現的看法，進而力求改善。

由此可知，培養優秀主管固然是企業的 絕對要務，但公司能否在挑選人才時，就選 出具潛力及韌性的基層員工，進而給予最好

在全球化及在地化之間，取得平衡

的訓練，亦是提升企業競爭力的一大關鍵。

面對全球化趨勢，企業必須重組營運管

馬來西亞某家電信公司，因面臨拓展海外

理，創新業務流程，重新思考資源分配，並

市場及外國廠商加入當地市場的雙重競爭

界定公司的商業模式，以發展能平衡「全球

壓力，於是請IBM和哈佛商學院協助，先是

及在地」（global-local）活動的核心能力。

透過營運優劣勢的分析，找出適合公司的專

例如，IBM除了會因應在地需求調整經營

屬訓練課程，之後更融入最新科技，讓員工

策略，還訂定由全球員工共有、共享的核心

不但能透過網路，運用3D虛擬教室，與遠在

價值，做為行為處事的一致標準。2003年，

美國的哈佛商學院老師進行互動式教學，也

我們號召全球員工，針對公司價值，進行72

能透過3G網路，以手機進行訓練課程。

小時的線上腦力大激盪（ValueJam），結果

人資部門若能善用不同媒介、導入更多外

吸引了來自全球9337個點子，並創造高達

部資源，以豐富訓練方式及內容，將為企業

101萬6763次網頁瀏覽，最後定義出3項核

創造更多價值、為員工帶來更多收穫。

心價值，做為全球同仁的企業價值觀。

未來的商業世界，將是人才之戰（talent

多年前，許多台灣民眾都對到中國工作一

war），而非制度之戰。人資管理對企業的重

事心存猶豫，以致許多不願到對岸發展的員

要性無庸置疑，若能運用既有的基礎能力，

工必須轉換跑道，有些企業甚至必須用雙

緊扣企業經營理念、願景及策略目標，以創

倍薪水，才能鼓勵員工西進。因此，企業在

新思維，準確地適應全球市場需求及促進

招募員工時，應讓員工清楚認知到自己即將

企業成長，人資部門便能持續扮演企業成

進入全球化的組織工作，並透過適度的溝

長的重要推手。

February 2008

123

全球化溝通

Is business war?

Quentin Brand 現任登峰美語機構

Uiptf! pg! zpv! xip! ibwf! cffo! sfhvmbs! sfbefst! pg! uijt! dpmvno! xjmm! sfnfncfs! ipx! jo! uif! gjstu! dpmvno! J! ubmlfe! bcpvu! uif! mbohvbhf! pg! cvtjoftt! Fohmjti! bt! cfjoh! wfsz!

（Apex）英文教師、澳威

usbotbdujpobm/! Uibu! jt! usvf! jg! zpv! bsf! vtjoh! mbohvbhf! up! ep! cvtjoftt/! Ipxfwfs-! jg! zpv!

爾管理顧問公司（Aware

bsf!ubmljoh!bcpvu!cvtjoftt-!uifo!jo!gbdu!uif!mbohvbhf!dbo!cf!tvsqsjtjohmz!nfubqipsjdbm/!

C o s u l t i n g）資 深 顧 問 （www.awareconsulting. com.tw）。英國開放大學

Jo!nz!mfuufs!up!zpv!uijt!npoui-!uibu(t!xibu!J!xbou!up!ubml!up!zpv!bcpvu;!uif!nfubqipst! xf!vtf!jo!cvtjoftt!Fohmjti/

（Open University）人文 學 科暨 文學 學士，著有 《越忙越要學英文》系 列 書 籍（均由貝塔語言出

The Art of War J!ibwf!opujdfe!uibu!pof!pg!uif!nptu!qpqvmbs!cpplt!po!cvtjoftt!jt!Tvo!U{v!po!Uif!Bsu! pg!Xbs/!Uijt!cppl!ibt!pgufo!cffo!vtfe!cz!nboz!xsjufst-!cpui!Xftufso!boe!Fbtufso-!up!

版）。

fyqmbjo! cvtjoftt! qsbdujdf! boe! uifpsz/! Uijt! hpu! nf! up! uijoljoh! bcpvu! uif! sfmbujpotijq! cfuxffo!cvtjoftt!boe!xbs/ Xf! dbo! tff! uibu! nboz! qfpqmf! sfhbse! cvtjoftt! bt! b! gpsn! pg! xbsgbsf! cz! mppljoh! bu! tpnf!pg!uif!mbohvbhf!uibu!qfpqmf!vtf!up!ubml!bcpvu!cvtjoftt/!Jg!xf!ep!uijt!xf!dbo!tff! uibu!nboz!pg!uif!qisbtft!boe!jejpnt!xf!vtf!up!ubml!bcpvu!cvtjoftt!bsf!jo!gbdu!uif!tbnf! qisbtft!boe!jejpnt!uibu!xfsf!psjhjobmmz!vtfe!up!ubml!bcpvu!xbs/ Ifsf!bsf!tpnf!fybnqmft!xijdi!zpv!njhiu!bmsfbez!lopx;!

war language

business language

long winter / summer campaign

advertising campaign

encirclement strategy

marketing strategy

battle tactics

sales tactics

short war / long war / religious war

a price war

a bloody battle

a takeover battle

Uiftf! bsf! uif! nptu! pcwjpvt/! Cvu-! uifsf! bsf! bmtp! nboz! npsf! pg! uiftf! ljoe! pg! xbs0 cvtjoftt!jejpnt/!Uiftf!jejpnt!bsf!bcpvu!hjwjoh!ps!ubljoh!ufssjupsz!gspn!uif!fofnz/!Jo! uiftf!jejpnt-!uif!dpnqfujujpo!jt!tffo!bt!uif!fofnz-!uif!nbslfu!bt!uif!ufssjupsz!zpv!bsf! uszjoh!up!xjo/

124

February 2008

Idiom

Meaning

back down

move to more defensive position

be outmanoeuvred

avoid (an enemy) by moving faster or more skilfully

cut our losses

abandon some troops on enemy territory

give in

surrender a war or a battle of territory

Viewpoint

商場如戰場？ 本專欄的忠實讀者應該記得，我曾在第一篇專欄裡提到，商用英文的用字遣詞，是非 常交易性質的。如果你是講英文「做」生意，情況確是如此。然而，如果你是用英文「談」 生意，那麼這個語言其實是出奇地帶有隱喻性質的。本月的主題是：商用英文裡使用的 隱喻。

થጼ۞ᘹఙ 我注意到，《孫子兵法》是最受歡迎的商業書之一。無論在西方或東方，本書常被用來解 釋商業的實務和理論，這使我聯想起商業和戰爭之間的關係。 從人們談論商業的部分用語可看出，許多人將商業視為戰爭的一種類型。如果分析談論 戰爭的用語可看出，許多談論商業的片語和慣用語，原本正是用來談論戰爭的。 常見的戰爭和商業通用語 戰爭用語

商業用語

漫長的冬日 / 夏日戰役（campaign）

廣告活動（advertising campaign）

圍堵策略（encirclement strategy）

行銷策略（marketing strategy）

戰術（battle tactics）

銷售技巧（sales tactics）

短期 / 長期 / 宗教戰爭（war）

價格戰（price war）

血戰（bloody battle）

接管、接收戰（takeover battle）

上述都是最常見的例子。然而，如這類戰場和商場通用的語詞還有很多。例如，有些用語 是和割地給敵方，或占領敵軍領地有關的。在這類用語裡，競爭對手被視為敵人，市場則被 視為設法贏取的領土。 以戰場上敵我關係隱喻市場競爭的慣用語 片語

意義

back down

退居守勢、放棄、打退堂鼓

be outmanoeuvred

以更快速度、更高明技巧避開敵軍；善用技巧和計謀取得優勢

cut our losses

拋棄陷在敵人領土裡的部分部隊；減少失血

give in

放棄戰役或領土爭奪戰；投降；讓步

lose ground

為敵軍所迫，放棄領土；退卻；喪失優勢

reinforce our position

在已贏取領土上鞏固勢力；強化我方形勢

win back market share

從敵方手中收回失土；贏回市場占有率

withdraw from the market

撤退；將領土拱手讓給敵人

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全球化溝通 lose ground

be forced to give up territory by the enemy

reinforce our position

consolidate your power over territory you have won

win back market share

take back territory from the enemy

withdraw from the market

retreat, leaving territory for the enemy to take

Bopuifs! hspvq! pg! jejpnt! jt! bcpvu! zpvs! sfmbujpotijq! cfuxffo! zpv! boe! uif! fofnz0 dpnqfujujpo-!boe!zpv!boe!zpvs!pxo!usppqt0fnqmpzfft-!boe!zpvs!bmmjft0qbsuofst/

Idiom

Meaning

fight back

fight when attacked by the enemy

join forces

combine your resources and troops with your allies

make an alliance

cooperate with an ally to defeat a common enemy

mobilise our sales force

bring your troops into action

Regroup

reorganise according to changing conditions

take the offensive

attack the enemy

Jg!zpv!sfbe!uif!gpmmpxjoh!qsftfoubujpo!fyusbdu-!zpv!dbo!gjoe!uiftf!jejpnt!cfjoh!vtfe! jo!b!cvtjoftt!dpoufyu/!Zpv!njhiu!xbou!up!voefsmjof!uif!poft!zpv!dbo!gjoe/

“Our biggest competitor has outmanoeuvred us. The question is what we should do now that we have lost so much ground to them. We are faced with several options. Option one: give in, back down, and withdraw from the market. This is certainly the cheapest and easiest option.

Option two, we could try to reinforce our position, working on brand loyalty and focusing on our existing customers and wait for the market to improve. Or, option three, we could fight back and try to win back market share. We have two ways to do this. We could try to make an alliance with other players in the market, join forces so that we have bigger budgets and sales forces, and together take on the biggest competitor in the market. Or we could try to take the offensive ourselves, regroup, mobilise our sales force with incentives and training. I leave it you to decide.”

Tp!zpv!dbo!tff!uibu!jo!Fohmjti-!nboz!pg!uif!xbzt!xf!ubml!bcpvu!cvtjoftt-!ftqfdjbmmz! jo! uif! bsfbt! pg! tusbufhjd! nbobhfnfou-! bsf! wfsz! tjnjmbs! up! uif! xbzt! pg! ubmljoh! bcpvu! xbs/!Ipxfwfs-!uif!jnqpsubou!ejggfsfodf!jt-!uibu!jo!b!xbs!uif!fdpopnz!jt!eftuspzfe!boe! qfpqmf(t!mjwft!bsf!svjofe-!xifsfbt!jo!cvtjoftt-!uif!fdpopnz!jt!tusfohuifofe!boe!hspxo-! boe!qfpqmf(t!mjwft!bsf!fosjdife!cz!cfuufs!boe!difbqfs!qspevdut/!Tp!xibu!ep!zpv!uijol@!

Jt!cvtjoftt!xbs@

126

February 2008

Viewpoint

另一組常用語則是關於：你和敵人 / 競爭者之間的關係；你和你自己的軍隊 / 員工之間的 關係；以及你和盟國（盟軍） / 事業夥伴之間的關係。 以敵我、袍澤和盟友關係，隱喻商場關係 片語

意義

fight back

遭敵軍攻擊時，發動攻擊；反擊

join forces

結合自己與盟友的資源和軍隊；協力

make an alliance

與盟友合作，擊退共同敵人；結盟

mobilise our sales force

動員我們的銷售團隊；帶領部隊採取行動

Regroup

依據環境的變動，重新整頓或改組；重新組合或編制

take the offensive

攻擊敵方；發動攻勢

從下列的簡報內容可發現，上述軍事用語皆可套用在商業情境。你可試著在相關字詞上 畫底線。

「我們最主要的競爭對手已經贏過我們。既然我們已經被對手所迫，放棄那麼多市場 版圖，所以現在問題就在於我們我們應該怎麼做。我們有幾個選項。選項一：讓步、採取 守勢，退出市場。這絕對是損失最小、最輕易的選項。選項二，我們可以試著鞏固已經贏 得的領土、加強品牌忠誠度、聚焦於既有顧客，並靜待市況好轉。抑或，選項三，我們可以 反擊，試圖贏回市場占有率。要做到這點，有兩個做法可行：我們可試著和市場上其他廠 商結盟，結合彼此勢力，如此就會有更多的預算和銷售人員，共同迎戰市場上最大的競爭 者。抑或，我們可以獨力主動出擊、依據局勢的變動重新整頓，並且透過激勵誘因和訓 練，動員我們的銷售團隊 。我把這一切交給你決定。」

由此可見，在英文裡，許多談論商業的方式，尤其是在策略管理的領域裡，都和談論戰爭 的用語非常類似。然而，二者的重要差異是，在戰爭裡，經濟受損、人們的生活被破壞；然而 在商場上，經濟情況則會強化和成長，人們的生活會因為商品更加物廉價美而更豐裕。你覺 得商場如戰場嗎？（編譯 / 齊立文）

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學習別冊

財務力 行動力 +

ࠎҋ̎ΐᓟĊ

投資理財第1步 》》

投資理財第2步 》》

投資理財第3步 》》

認識 四大財務報表

避開陷阱， 理解財報資訊

5位投資達人 獨門心法

一次搞懂：資產負債表、損益表、現

加強產業知識、了解企業理財偏好、

股票、基金、外幣、期貨、保險，5位

金流量表、股東權益變動表，投資理

留意現金流量，看穿數字背後的真

投資達人教你掌握關鍵數字，破解

財輕鬆上手！

相，投資理財不誤判！

財富密碼。

企畫：齊立文 採訪 / 撰文：鄭君仲．許慈倩．張鴻 攝影：賀大新 美術 / 插畫：許若愉．楊雅淳

www.managertoday.com.tw

132

財務力充電站

累積財務知識，讓財富倍增

搞懂財務報表 134

財務力 / 基礎篇

認識四大財務報表 138

財務力 / 進階篇

避開陷阱，理解財報資訊

活用理財工具 142

股票投資篇：瑞展產業研究董事長 陳忠瑞

選對指標，掌握多空循環 145

基金投資篇：友邦證券資深專業協理 張勝傑

看穿數字背後的真相與謊言 148

外幣投資篇：保誠投信固定收益暨風險控管部資深經理 蕭世昀

小心賺了利差、卻賠了匯差 150

期貨投資篇：統一期貨投資顧問部協理 廖朝正

賠多少、賺多少，最難下決心！ 152

保險投資篇：保德信首席壽險顧問 王和瑞

先了解「需求」，再依「預算」規畫

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累積財務知識，讓財富倍增

Special 特別企畫 Report 想發財不能等待景氣好轉，更不能依靠銀行微薄的利息，只有靠 提升自己的財務力，培養會計、財務知識，不斷地吸收新知，尋 找適合的投資標的，建立一套投資策略，學會用錢滾錢，才能擺 脫貧窮的枷鎖。

「

麼都在漲，就是薪水不漲，」大概是過去這一年來最常聽到的話了，其中

什

透露著些許的無奈與深沈的焦慮。

薪水調升幅度有限、銀行定存利率又低，如果每個月的薪水，都只躺在薪資帳 戶裡，只出不進，你估算自己一年可以存到多少錢？而這些錢，足夠支應你對於 購屋、買車、退休的規畫嗎？日本管理大師大前研一說道：「認為理財就是將資 產放在銀行裡，然後安心等著領1％定期存款利息這樣的人，還能夠在商場上活 躍，實在令人難以想像。」 這句話，罵到你或嚇到你了嗎？大前研一在《即戰力》（天下雜誌出版）一書中指 出，在全球化時代，想要成為世界通用的專業人才，最有效的方法就是讓自己具 備3種能力，其中一項就是「財務力」（另外兩項為「語言力」和「解決問題的能力」）。

ጯ௫ੑચۢᙊĂ‫ځ‬Ϩྤயᄃ࢑ๅ۞मҾ 具備財務力能夠累積自己的財富，或許還容易理解；但是沒有理財觀念，就無 法在商場上活躍，可能就比較難串連起來。其實，財務力是一種活用會計觀念 的能力，所以如果具備財務知識，並且懂得活用，則不但可套用在工作場合上， 也可以應用到日常生活中，將「個人財務當成企業來經營」。 理財經典著作之一《富爸爸，窮爸爸》（高寶出版）也建議：「如果你想發財，就 必須學習財務知識。」書中指出，會計或許是世界上最乏味的學科，可能也是讓 人弄不明白的學科，但如果想長期富有，它可能又是最重要的學科。 前面提及的兩本書，雖然是教導人們如何培養財務力，卻都同時提及了會計 知識的重要性，尤其是理解資產和負債的區別。大前研一認為，如果只關心現 金的支出和收入，充其量只是發揮了「損益表」（Profit and Loss）的功能，但是 對於資產管理或如何積極增加財產簡直無從著手。《富爸爸，窮爸爸》則主張， 如果想致富，就必須明白資產和負債的區別，並且盡可能地購置資產，「這是第 一號規則，也是僅有的一條規則」。 讀到這裡，你還覺得原本以為只有公司才用得到的財務報表，跟你一點關係 都沒有嗎？具備財務知識，不但有助於你在工作上了解公司財務狀況，也可以是

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整理•撰文 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

插畫 / 黎季舜

財務力充電站

坐在電腦前按按滑鼠，就能夠獲得高報酬率， 那就未免太過不切實際了。 換言之，要提升你的財務智商，你必須要 具備閱讀和理解財務數字的能力；建立一套 投資策略，學會用錢滾錢；更要學習了解市場 的供給與需求，以掌握商機。《富爸爸，窮爸 爸》指出，無論是購買小型房屋或大型公寓、 公司、股票、債券、基金、珠寶、棒球卡等任 何想要藉以致富的東西，都必須同時掌握這 些技能。正如大前所言，凡投資皆有風險，如 果不能用正確的程序和方法去投資，就得做 好損失慘重的準備。

̙ࢋࠦᛵࢲᐍ 選擇投資標的的重要依據，更是經營人生財 富的關鍵工具。

不過，投資的風險總是讓人畏懼，擔心原 本就不算充裕的積蓄，非但沒有增加，反而縮 水。

Ӆ˧ŮҖજĈ߄၆̍‫׍‬ăϡ၆͞‫ڱ‬

但是，投資的過來人都會說，有過賠錢經

有了足夠的危機意識，也萌生積極管理個

驗其實是好的，因為那會增強你的敏感度，

人資產的動力，接下來呢？《富爸爸，窮爸

甚至會激起你的鬥志，決定好好鑽研，擺脫

爸》告訴你：「如果不能下定決心，永遠也學

虧損困境。

不會賺錢。機會總是轉瞬即逝，想成功就必

在本次特別企畫裡，除了先就財務報表的

須迅速做出決定。」大前的建議是：「除非自

認識、解讀及判斷，邀請專家提供完整說明

己努力學習，否則很難練就財務力。」

之外，另外還就股票、基金、期貨、外幣及保

下定決心做什麼呢？當然是立即開始嘗試 運用自己的資產，並且挑選適當的理財工具，

險等5項投資理財工具，請專家告訴你如何不 被數字所蒙蔽，聰明做投資。

以正確的方法操作；至於努力，則是要花時間

你在等待景氣變好，公司營運狀況好轉，

研究理財工具和累積投資的常識，並且培養

然後升官發財嗎？還是認為政府會提供完善

觀察及了解全球金融市場動向的能力。

的社會福利措施，照顧你的退休生活嗎？如

不過，這一 切都是 必 須花時間慢慢累積

果大環境、企業或社會，都未必能夠仰仗或

的。如果你只是看著大家都在買股票、基金

期盼，那何不從此刻起，練就自己的財務力，

或保險，就道聽途說，抱著錢進場，或是以為

靠自己的知識和力量，讓財富倍增。

February 2008

133

Special 特別企畫 Report

認識四大財務報表

ŕ ੑ ચ ˧ Ɵ ૄ ᖂ ቔ

「財務報表」通常指的是一整份報告書，主要分為三大部分：會 計師查核報告書，接著是4個主要報表，最後是附註。閱讀財報 之前，必須先了解這些報表的各自用途，以及使用上的限制，才 能真正解讀財務報表背後的意義。 般非財會背景的經理人，聽到「財務報表」，就以為是由許多深奧難懂

一

的財務數字所堆疊出來的一大堆報表，但只要掌握閱讀技巧及這些數

字背後所代表的意義，其實財務報表一點也不難懂。 簡單來說，財務報表是在某些假設之下，根據會計的原理原則，所編制出來 的產物，它最主要的目的，是協助管理者做決策。一般所說的「財務報表」，通 常指的是一整份報告書，其中有數字、表單（sheet），也有文字敘述的部分。

᝝ᑖᇴфࡦ‫۞ޢ‬ຍཌྷ 正平會計師事務所會計師黃貽玢指出，大多數的財務報告，第一個部分都是 獨立第三人對於這份報告的看法，也就是所謂的「會計師查核報告書」。接下 來則是4個主要的報表：資產負債表、損益表、現金流量表、股東權益變動表， 用來呈現公司的財務狀況和經營結果。 財務報表還有「附註」的部分，雖然它擺放的位置很次要，但是其中的資訊 卻很重要。誠如之前所說，報表都是基於某些假設和原則，製造出來的產物， 所以它的基本假設是什麼、運用的原則是什麼，甚至在看完之後，對於內容有 什麼疑問，都可以從附註中得到部分解答。 例如某公司在2006年12月31日，有現金和銀行存款餘額1億9279萬元，如果 想知道這個金額是怎麼來的，有些公司會在附註裡揭露。至於這筆銀行存款， 有多少金額是存放在華南銀行、多少存在第一銀行，而在華南銀行裡，活期存 款有多少、定期存款有多少……這些更細的項目，就必須在「重要會計課目明 細表」才看得到。一般來說，在公開發行公司長式報告書裡，才會有這份明細 表。 由於不同的財務報表（sheet）有不同的目的，因此，在閱讀財報之前，必須先 了解這些報表的各自用途，以及有沒有使用上的限制，才能真正解讀財務報表 背後的意義。

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採訪•撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

財務力充電站 基礎篇

1.資產負債表──檢視公司財務狀況健全與否的報表 資產負債表架構【圖1】

2007年12月31日

資產

資金來源

資金運用 現 金 或 其 他日後 將轉換為現金的 資產，會被用來支 付負債。

負債

股東權益

100

100

負債同時也是資 產 的 來 源。舉 例 來說，當企業借款 時，現金當然就會 增加。

股東權益 列在負 債的下方，以強調 企 業債權 人 對企 業資 產的主張權 優先於股東。 ፋநąᄦဦĈૺᕃ

申報企業財務狀況的財務報表稱為「資產負債表」（balance sheet），也可稱為「財務狀況報告 書」或「財務狀態報告書」。資產負債表包含了3個部分：資產、負債及股東權益，而「資產＝負債 ＋股東權益」，資產負債表的組成架構如【圖1】。 資產負債表申報的金額，是各項科目在某個時間點的餘額數字；也就是說，企業的財務狀況在 這一時間點上凍結。以【圖1】來說，這個時間點為「2007年12月31日」。因此，從資產負債表上， 並無法看出這家企業在過去一段時間內的現金總流入與流出量的多少，只能知道「到資產負債 表的編列日期」這一天為止的餘額是多少。 一家企業的資產，可分為流動資產、固定資產、長期投資及其他資產： （1）流動資產：指現金與其他預計在一年或一個營運周期內轉換為現金的資產，例如銀行存 款、零用金、短期投資、文具用品等。「營運周期」指的是「企業從採購、製造到出售產品，以及 最終向顧客收取現金」的這整個循環。 （2）固定資產：指企業為營業上長期使用而購置的各項設備或土地。 （3）長期投資：指為達營業目的而購入其他企業的長期債券或股票。 （4）其他資產：涵蓋所有不屬於流動資產、固定資產或長期投資的其他資產。 企業的負債，根據支付現金時間的長短，可以細分為流動負債、長期負債及其他負債： （1）流動負債：指一年內應履行或清償的債務，例如應付票據、應付帳款、應付費用、預收收 入。 （2）長期負債：指償還期限超過一年以上的負債，例如向銀行的長期借款或發行公司債等。 （3）其他負債：無法列入流動負債、也不算長期負債的，就總歸為其他負債。 至於股東權益，則是指股東對於企業資產的剩餘權益，也就是資產償還負債後的權益。

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Special 特別企畫 Report

2.損益表── 表現公司營運狀況（賺錢或賠錢）的報表 ○○公司損益表【圖2】

營業收入扣除所 有費 用之後 所下 的最終獲利數字， 就是「淨利」

營業收入 營業成本

金額：新台幣 / 萬元 $52,000 33,800

營業毛利 營業費用 折舊費用 攤銷費用

$18,200 12,480 785 325

營業利益 利息費用

$ 4,610 545

稅前淨利 所得稅費用

$ 4,065 1,423

本期淨利

$ 2,642

每股盈餘

$ 3.30 ྤफ़ֽ໚ĈĮੑચಡܑ఺ᇹ࠻ಶ၆˞Ċį

申報獲利表現的財務報表稱為「損益表」（income statement），又稱做「業務報告書」或「盈餘 報告書」。損益表總結的是某個時期的營業收入與費用，【圖2】顯示的是○○公司最近一年的 損益表。 營業收入：指在這段期間內，公司因為銷售產品或提供服務給客戶，而收款或預計收款的總金 額。要注意的是，營業收入的金額是淨額，也就是說要先扣除定價折扣、銷貨退回或折讓等項 目，才能計算出本期的營業收入金額。 營業成本：指在特定期間內，企業提供給客戶的商品總成本。 營業費用：這是一項概括性的項目，可以涵蓋所有在【圖2】未個別提列的費用，像是員工的薪 資。 折舊費用：建築物及其他各種設備，會隨著長時間使用而逐漸減低其價值，為了使購入的固定 資產成本，公平分攤於各期損益中，因而逐期提列做為當期的費用。同樣地，企業的無形資產 成本，如專利或商標，也應該在這些資產對企業的預估有效使用期限當中，逐期提列為攤銷費 用。 利息費用：指在期間內對債務支付的利息。 所得稅費用：指針對應稅收入而繳納給政府的稅款總額。值得注意的是，所得稅費用並不包含 其他類型的稅捐，其他與所得無關的稅捐，應包含在營業費用之內。

136

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財務力充電站 基礎篇

3.現金流量表̶​̶了解公司如何運用當期現金的報表 ○○公司現金流量表【圖3】

本期淨利 應收帳款增加 存貨增加 預付費用增加 折舊費用 攤銷費用 應付帳款增加 應計費用增加 應付所得稅增加

金額：新台幣 / 萬元 $2,642 (320) (935) (275) 785 325 645 480 83

營業活動現金流量

$3,430

購置土地、廠房與設備 收購商譽

$(3,050) (900)

投資活動現金流量

$(3,950)

額外發行股票 派發股東股利 融資活動現金流量

$175 (750) $(575)

當期現金減少

$(1,270)

現金流量表（cash flow statement）所表達的是在 一段固定期間（通常是每月或每季）內，一家公司的 現金（包含銀行存款）增減變動情形。【圖3】顯示 的是○○公司近期的現金流入與流出摘要表。 營業活動現金流量：指公司因營業活動所產生的 現金流入與現金流出，現金流入的主要項目為現 銷與帳款、票據收現；流出的主要項目為現購商 品與帳款、票據付現，支付各項費用、稅捐等。 投資活動現金流量：針對公司因為生產製造及銷 售貨物而購買的固定資產，以及變賣任何公司不 再需要的固定資產所產生的現金流入（如出售資 產、收回貸款、債券等）與流出（如購買資產、放款、購買 債券等）。

融資活動現金流量：包括投資者（銀行及股東）投 入的現金，如現金增資、舉債；以及當企業把收 入回饋投資者的現金流出，如支付股利、償還借 款等。

ྤफ़ֽ໚ĈĮੑચಡܑ఺ᇹ࠻ಶ၆˞Ċį

4.股東權益變動表̶​̶了解公司股東權益變動情形的報表 股東權益變動表（Statement of Changes in Stockholders' Equity），表達一段特定期間裡，股東 權益變動情形的動態報表，其中包括公司歷年來的股本、保留在公司中未分配的盈餘（稱為公 積、累計盈餘和本期損益）。

（1）股本：公司自創立以來，股東繳付的總股本。有時候，公司基於營運上的需求，再度募集資 金，便稱為增資；股本亦包含增資部分。 （2）公積：保留在公司內，尚未分配的盈餘。主要有資本公積、法定公積及特別盈餘公積。資本 公積是為非營業活動所帶來的收入；法定公積是法律規定必須保留的盈餘；特別盈餘公積則是 有些公司章程規定必須保留的公積。 （3）累積盈餘或虧損：也就是公司自成立以來盈餘或虧損累積的結果。 （4）本期損益：也就是損益表上的本期淨利（或淨損）。

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137

Special 特別企畫 Report

避開陷阱，理解財報資訊

ŕ ੑ ચ ˧ Ɵ ซ ล ቔ

閱讀財務報表時，該從哪裡開始著手，才能快速掌握要點？而 在分析財報內容時，有哪些應該注意的重點？如何發現財報出 現的異常狀況？經理人可從加強產業知識、了解企業主理財偏 好、留意現金流量3個方向著手。 到一份厚達三、四十頁的財務報表時，該從哪裡開始著手，才能快速掌

拿

握要點？而在分析財報內容時，又應注意哪些重點呢？

「通常，我會先看報表裡有沒有異常的部分，」正平會計師事務所會計師黃 貽玢強調。不過，要能夠「發現異常」，首先還是必須對財務報表有基本的認 識，例如某些專有名詞的定義，及其背後代表的意義。 其次，透過長期觀察企業的財務狀況和經營結果，並且比較前後期的表現， 亦可迅速發現有重大差異的部分；然而，原則上這些重大差異的部分，也都是 提醒投資人應該留意的地方。

ΐૻயຽۢᙊĂ߽ଉੑಡౝ֪ 除了上述兩個步驟之外，對於企業所在產業的認知多寡，也會影響投資人 對於財報的判斷。 舉例來說，如果是百貨業者，照理說不會有應收帳款，因為顧客消費時，都 是付現或刷卡，因此公司立即就會有現金流入；反之，百貨公司的應付帳款就 會很多，因為在賣場裡設櫃的廠商，都是等到下個月月初，才向公司請款。 而在製造業或一般買賣業，情況又有不同。一般業者都是先向上游廠商採 購原物料，經過一段加工期，生產成商品；等到商品進到通路後，可能又需再 經過一段時間，才能將商品銷售出去。在商品尚未售出之前，公司可能就要先 付款給上游廠商，因此製造業或一般買賣業，通常會有高額的銀行借款，用以 支應在產品賣出、到收到現金之前，要付給廠商的資金缺口。 由此可見，不同產業的公司，財務報表所呈現的樣貌也不一樣，要注意的重 點也不盡相同。如果在百貨公司的財報上，看到應收帳款很多或是高額銀行 借款，這樣的公司原則上就是有問題。

ଂЋຽநੑၗ‫ޘ‬ĂෞҤགྷᒉࢲᐍ 每家企業理財的原則，其實大同小異，差別只在於理財的態度不同。黃貽玢 指出，保守型的企業領導人是「有多少錢，就做多少錢的事」；甚至，有些公司

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採訪•撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

財務力充電站 進階篇

即使有100塊錢，也只做40塊錢的生意，另外 60塊錢放在公司或銀行裡，以備不時之需。 但是積極冒險型的企業領導人，反而會在 機會來了的時候，趕快搶攻市場大餅，企圖掌 握整個市場，也就是經濟學上所謂的寡占或 壟斷。黃貽玢認為，對於某些開創型的企業 而言，或許可以放手一試，但企業在快速擴展 的同時，也必須留意總體經濟環境的不確定 狀態，可能會對企業造成什麼樣的衝擊。 以2007年12月宣布停業的亞力山大為例， 公司負責人對媒體的說法是：這幾年經濟狀 況急轉直下，公司以往一個月可收到1億元現 金，但這個月只能收到3000萬現金；再加上 這幾年公司積極地擴展、更新店面，造成資 金需求特別大，所以當現金突然短少時，公司

เ෯ᰧ‫ޙ‬ᛉĂԸྤˠੵ˞ࢋ࠻ྤய࢑ๅܑăຫৈܑγĂՀࢋ ࠻ᑖன‫߹ܛ‬ณܑĂ̖ਕೠ೪ፋछ̳Φ۞ੑચБᄻĄ

資金就周轉不過來。 「大部分的運動健身產業都犯了一個很嚴 重的錯誤，就是以為『收到錢，就代表賺到 錢』，」黃貽玢指出，情況非但不是如此，而且 公司現在收到的錢，還可能是公司的負債。

31日時，公司其實還有4萬8000元的負債，因 為公司未來4年還要提供服務給會員。 由此可見，業者在收到5年年費共6萬元時， 應該要切分成5個時點，以每個會員每年為公

舉例來說，假設健身房的年費是1萬2000

司帶來1萬2000元的收入，減去公司提供給每

元，業者一次向會員收取5年會費，則公司現

個顧客服務的成本（比如房租、人事、設備等等）。

在有6萬元。然而，這並不代表今年就算賺

如果付出的成本是8000元，如此就可得知公

到這筆錢，因為如果公司是在今年1月1日收

司可從每個會員身上淨賺4000元。

到錢，要等到12月31日，才算賺到第一個1萬

「企業在操作財務策略時，最基本的原則

2000元；以此類推，等到第二年過了，才算賺

就是：今天花的錢，是今天賺的錢；明天花的

到第二個1萬2000元。換言之，到了今年12月

錢，是明天賺的錢。今天的收入，要用來償還

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139

Special 特別企畫 Report

如何培養財務力？ ──黃貽䉎的學習建議 今天的負債；未來的收入，要來償還未來的負 債，」黃貽玢指出。 然而，亞力山大顯然是違背了上述原則。 首先，今天收取的會費，還不算賺到的收入，

1. 多觀察產業──「產業知識」是財報分析的基 礎，多了解總體經濟或大環境的狀況，才能破 除只看表面數字時會產生的種種迷思。 2. 常閱讀報章雜誌及公開資訊，例如《經濟日 報》、專業期刊、公開資訊觀測站等。 3. 多觀察非量化的資訊，如新聞、公司發言人或 總經理在媒體上的說法等。

但公司卻都用在展店上。其次，針對未來的負 債，由於公司已透支了未來的收入，所以並無 償債來源，只能寄託於未知的變數上；而一旦

費。然而，假設公司在今年某日支出了一筆款

這個未知數不如預期，公司就無以為繼了。

項，但這筆錢所帶來的效益，可能不只及於

黃貽玢說：「從個人理財的角度來說，這就 叫挖東牆補西牆。」而如果財務不穩定或毫

今年，那究竟該把這筆開銷列在損益表，還 是資產負債表裡？

無理財觀念的人，個人信用通常較低，那麼投

上述狀況的認定標準在於，支出所創造的

資人在挑選投資標的時，也應該仔細觀察企

效益及於何時。黃貽玢指出，假設今年的支

業領導人的績效、性格及行事作風，以做為判

出所帶來的效益，僅及於今年（今年買了一件1

斷上的重要參考資訊。

萬元的外套，但明年就不敢穿出門了），就要放在損

益表裡；但是，若是效益會延伸到往後5年（今

঻ຍன‫ܛ‬ซ΍ഇࢨĂ Ըྤநੑ̙ᄱҿ 其實，大部分發生現金突然周轉不靈的公 司，它的損益表不見得都是賠錢。公司有賺 錢，手頭卻沒現金，原因是什麼？

成本，就要分期攤提（1萬元的外套，穿5年，平均1 年花2000元）。

照這個邏輯，今年的損益表裡，就只會有特 定一年的成本或費用，但其實所有現金（1萬

經營者可能會說：「公司把賺來的錢都拿去

元的外套錢）都已經在今年流出去了；而未來雖

擴充了，所以目前沒現金。」而由於擴充的部

然每年都會有成本或費用，但是就無須再支

分會變成資產，是列在資產負債表裡，所以這

付現金了。

一大筆成本支出，就不會列入當期的損益表 裡。 黃貽玢解釋，當期的損益表只會看到：為了 賺進當期的錢，公司必要的花費或相關的花

140

年買的1萬元外套，打算要穿5年），則這項效益的

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「在會計上，現金流量和損益的差異，是很 重要的觀念，」黃貽玢建議，投資人除了要看 資產負債表、損益表之外，更要懂得看現金 流量表，才能掌握整家公司的財務全貌。

Special 特別企畫 Report ŕ !

Ĉ ༄ ण ய ຽ ࡁ տ ཭ ְ ‫ܜ‬ ౘ ‫م‬ ༄

選對指標，掌握多空循環

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۵ ை Ը ྤ ቔ

股海無邊，許多投資人泅泳其中，無法靠岸。陳忠瑞強調，只要 掌握景氣信號和貨幣指標，研判長期趨勢，並根據十大財務指 標，選出鑽石股，找出賺錢機會就不難。

「

票投資的第一要件，就是具備正確趨勢研判的能力，」縱橫台股16年，

股

避開過3次萬點崩盤的瑞展產業研究董事長陳忠瑞，對於投資人在面

對充滿風險和機會的股市，點出了因應之道。 他指出，由於投資人習慣做多，因此在多頭市場時，應該秉持以下4個簡單而 明確的投資策略，不預設立場順勢操作，才能在多頭行情裡獲取最高報酬： 1.維持高持股，甚至採取積極槓桿融資； 2.股票長抱，才能賺到波段大錢； 3.擇股方向要鎖定在高成長、高獲利，有遠景的產業； 4.一定要汰弱留強，因為在主流產業裡，強者恆強，強勢股經常會漲到不可思 議的價格。 然而，股市並非永遠多頭，眼見景氣指標已反轉，投資人又該如何因應？陳 忠瑞在《股海戰國策》一書，針對空頭市場，提出了「股災入市」的策略。他 說，像股神華倫．巴菲特（Warren Buffett）這種善於多空循環或深入了解公司 潛在價值的長期投資者，在市場恐慌殺出超跌之際，反而會逆勢操作，從從容 容地選擇價值被低估的藍籌股（Blue Chip，指在所屬行產業內占有重要支配性地位、業 績優異、股利優厚的大公司股票）大量布局。換言之，即使面臨空頭市場，只要善於

研判多空趨勢，仍舊可以從中找出賺錢的機會。

ഀঈ‫׶ཱིܫ‬ఱ။޽ᇾĂࡁҿ‫ܜ‬ഇᔌ๕ 股市多頭、空頭循環，往往和景氣擴張、縮收循環息息相關，因此研判景氣 所處的趨勢和位置，以及在何時由擴張期轉為縮收期，或是由收縮逆轉成擴 張期，便是關鍵所在，可供投資人做為股市長期投資決策的依據。陳忠瑞指 出，經建會按月公布的「景氣對策信號」與「景氣領先指標」，即是研判基礎。 景氣對策信號共有9個指標，而這9個指標的年變動率所累計的分數，則是 介於9∼45分，其中又可區分為5個區塊：9∼16分代表景氣衰退的藍燈區；17 ∼22分代表景氣走疲的黃藍燈區；23∼31分代表景氣穩定的綠燈區；32∼37

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採訪•撰文 / 許慈倩

melody_hsu_tw@hotmail.com

攝影 / 賀大新

財務力充電站 股票投資篇

點。陳忠瑞建議，經建會發布的「景氣領先指 標」，可用來輔助判斷，並且取得先期預警。 陳忠瑞在研究台灣50年來的景氣循環後發 現，領先指標綜合指數大多「領先」景氣紅燈 高峰達數月之久，若是領先指標連續3個月下 降，景氣高峰將隨之出現，而景氣谷底也是同 樣的道理。所以，「領先指標」顧名思義就是 可以事先對景氣高峰及谷底提出預警，並且 在股市中掌握長期的高低轉折點。

股票投資達人 陳忠瑞 瑞展產業研究董事長。曾任元大證券投顧副董事長、總 經理、康和證券投顧董事長，擁有16年產業研究經驗。 投資心法： 股票投資的第一要件，是具備正確研判趨勢的能力。股市 循環永不止息，即使面臨空頭市場，只要善於研判多空趨 勢，仍舊可以從中找出賺錢的機會。

此外，他也發現，當定存轉活存達到某個 臨界點之後，股市將會由高檔滑落，而在隨後 的半年或一年間，景氣亦將出現下滑趨勢。 由此可知，當M1b和廣義貨幣供給額M2的差 額，達到相對高檔時，將是股市即將出現大 回檔、景氣將由多轉空之際；反之，當差額達 到相對低檔，股市則將出現大漲行情。2000

分代表景氣加溫的紅黃燈區；38∼45分則代

年科技泡沫破滅，台股由1萬0393點跌到次年

表景氣過熱的紅燈區。

的3411點，陳忠瑞之所以能順利避開那次20

這5個區塊不僅代表景氣循環波動的所在

年來最大的股市崩盤，貨幣指標居功厥偉。

位置及未來可能趨勢，政府亦是以此做為財 政及貨幣政策的施政指標。所以，景氣對策 信號對於長期景氣、股市的頭部和底部區的 研判，以及投資決策助益甚大。 至於景氣在紅黃燈或紅燈區會停留多久， 以及在黃藍燈或藍燈區停留多久才會反轉， 則又攸關著股市投資進場或退場的抉擇盲

˩̂ੑચ޽ᇾĂᏴ΍២Ϯ۵ 面對錯綜複雜的股票投資，陳忠瑞歸納出 兩大要點：一是買賣時點，另一是選股。買賣 時點主要依據整體景氣循環，而選到好股票 則可彌補不佳的買賣點。 陳忠瑞進一步說明，買到好股，雖然賠了指

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Special 特別企畫 Report 陳忠瑞如何預測景氣趨勢？ 1.景氣領先指標

2.貨幣指標

景氣循環

領先指標

景氣信號

M1b M2 M2-M1b

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112

月份

若是領先指標連續3個月下降，景氣高峰 將隨之出現，反之則景氣谷底隨之出現。 因此經建會每月公布的「景氣對策信號」 與「景氣領先指標」，能幫助投資者事先掌 握景氣的高低轉折點。

M1b＝通貨 淨額 ＋支 票 存 款＋活 期存 款＋活期儲 蓄存款（這一項是股 市資金的主要來源）

M2＝M1b＋定期 存款

當大眾把定存 轉為活存，M2－ M1b 的差額開始 縮 小，代 表 將 有 大量資金投入股 市，多 頭 行 情 即 將開始。

反 之，若活存開 始轉為定存M2－ M1b的差額開始 擴大，景氣即將 由多轉空。

數，但卻賺了差價。買股票主要是買一家公司

޽ᇾ8Ĉ毛利率維持在20%以上，且近三季維

的未來性，但股價仍須由財務指標檢驗。他

持成長趨勢。

指出，很多鑽石股與地雷股的DNA密碼，往往

޽ᇾ9Ĉ獲利成長率 / 每股稅後盈餘比值（G/

不經意地就在財務指標中洩漏了天機。對此，

EPS%），分母EPS最好大於2，G/EPS比值高於

陳忠瑞針對避免買到地雷股或準地雷股，提

1，分母EPS較低者，比值要較大，分母EPS較

供了五大消極指標：

大者，則可容忍較低比值。

޽ᇾ2Ĉ負債比不可過高，最好低於同業平均。

޽ᇾ:Ĉ股東權益報酬率（ROE）要高於15%，

޽ᇾ3Ĉ流動比或速動比最好大於100%。

而且穩定性高。

޽ᇾ4Ĉ現金流量占每年盈餘比率50%以上。

޽ᇾ21Ĉ現金配息率高於3%。

޽ᇾ5Ĉ長期股權投資占資產或股本不可過

陳忠瑞表示，能夠全部通過十大指標的公

高，最好不要高於50%，尤其是非關本業上下

司並不多，而選擇投資標的標準也因人而異，

游的投資事業，轉投資事業過於龐雜，核心

因此最好再搭配其他無法量化的觀察重點，

產業就無法聚焦。

如財務主管異動是否頻繁、簽證會計師是否

޽ᇾ6Ĉ應收帳款金額及集中度，尤其要留意

常變更、公司團隊的信用及公司治理等，如

關係人交易的應收帳款，以及前五大銷貨對

此，當投資人下單掛進股票時，就能更容易捨

象的集中度和關係人比重。

地雷股、而懷抱鑽石之美。

陳忠瑞另外提供了五大積極指標來檢視企

144

M2-M1b

M2-M1b

陳忠瑞自認為並不是擁有特殊數字能力的

業是否能成長：

人，但是關鍵指標他卻抓得很牢。因此，他建

޽ᇾ7Ĉ營收應逐年成長是基本條件，年成長

議投資人應該在解讀關鍵指標的能力上勤下

率最好高於20%。

功夫，如此才能將數字的密碼轉為財富。

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財務力充電站

ŕ !

Ĉ ̓ ֣ ᙋ ‫ד‬ ྤ எ ૞ ຽ ‫ם‬ ந ૺ ౼ ౰

看穿數字背後的真相與謊言

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ૄ ‫ܛ‬ Ը ྤ ቔ

基金投資篇

基金怎麼投資眾說紛云。擁有多年投資經驗的張勝傑獨家傳授 武功心法：首先，由3個基本指標了解自己的需求；接著，解讀 投資基金5大資訊，告訴你申辦基金時要注意的事項；最後，用 4大方法揭穿市場上常見的陷阱。 「

基金賺不了錢啦！」「投資最簡單的方法，就是定期定額買基金！」

買

關於投資，幾乎所有投資人最關心的就是投資報酬，而且人人都希

望報酬愈高愈好。然而，報酬與風險是一體兩面，想獲得高報酬，就要有承擔 高風險的能力。友邦證券資深專業協理張勝傑提醒，投資人在說出「我想要的 是什麼」之前，應該先客觀地思考「我需要的是什麼」，釐清理財屬性，才不會 選錯投資工具。 張勝傑表示，要了解自己的投資屬性，可由3個基本的數字指標來檢視： 2/ѐ᛬Ĉ年紀輕，即使投資不順利，也有較多時間彌補虧損，因此可投資股票、

選擇權等投資商品；反之，愈接近退休年齡，風險的承受力愈低，適合定存或 其他保本型商品。 3/ԸྤѐࢨĈ為每次的投資設定一個目標，如購車、創業或退休基金。清楚設定

目標，才能估算多久後會用到這筆錢，以及需要多少錢，繼而算出有多高的期 望投資報酬率，並據此挑選出適當的投資工具。 此外，為了能積極操作，投資時間當然較長為佳。假設你目前要為兩年後出 國而投資，因為期限短，不能冒著失去這筆資金的危險，投資策略就宜保守。 4/͚΍Ĉ先算出固定支出，並預留非固定、但必要的支出，如紅白包、醫藥費用

等。扣除掉這兩項之後，剩餘的所得再拿來規畫投資，屆時才不會因為迫不得 已而必須動用投資資金，影響投資目標的達成。

ྋ᝝ૄ‫ܛ‬Ըྤ7̂ྤੈ 市面上的基金琳瑯滿目，每份文宣品都充斥著數字、符號及圖表，從投資哲 學、投資範圍、基金規模、相關費用，到各種報酬、風險指標等等，每一項對於 做出正確的投資決策，都有重要意義，以下擇要說明。 2/࠹ᙯ෱ϡĈ包括管理費、保管費、申購手續費、贖回手續費、轉換費等。應先

了解這些相關費用是多少，以免費用過高，侵蝕了長期投資報酬率。

Special 特別企畫 Report

3/ૄ‫ܛ‬ఢሀĈ基金規模太小，會有被清算的危

險，進而中斷投資計畫；規模太大，則可能會 發生投資標的成交量不足，導致經理人空有 資金，卻無用武之地，影響投資布局的節奏。 4/ѣ൑੨िĈ配息並不代表基金淨值成長；有

時候，配息甚至會影響基金收益，所以，偏好 定期領息的投資人要多留意。 5/ಡ࿌தĈ應以長期（3年）報酬率為評估的主

要指標，衡量過去3年內報酬最佳的3個月和 最差的3個月，藉以了解基金淨值的波動程

基金投資達人 張勝傑

度：差異愈大，顯示風險愈高。

友邦證券資深專業協理。曾任友邦旗艦全球平衡組合、 友邦全球金牌組合基金經理人，擁有多年投資經驗。

6/ࢲᐍ޽ᇾĈ包括標準差、貝他值（beta）和追

蹤誤差等。（1）通常平均報酬率加減2個標準

投資心法： 先明瞭自己的需求，再進一步了解各種指標、用語的意 義，然後明辨投資基金常見的陷阱。善用資產配置，投資 也可以很簡單！

差，大約就是基金表現最好與最壞的狀況。 （2）貝他值是指個股的股價變動與市場大盤 指數變動的相關性，也就是當市值平均上漲 / 下跌1%時，個股的漲跌幅將為β%的水準。

Risk Ration, R/R），亦即承擔一單位風險所能

當貝他值大於1時，顯示個股的股價波動程度

獲得的報酬。報酬率和風險都很高的基金，

將高過市場，這種標的適合較積極性的投資

R/R比不會太好，但若一檔基金的R/R比較

人。（3）資產淨值表現與指數表現的差異稱

高，則表示該基金報酬不錯，風險也不高。

為「追蹤誤差」。若指數基金持股內容與績效 表現皆貼近標竿指數，則追蹤誤差低，通常 在o.5％∼1％之間；至於一般基金，由於投資 標的與指數不盡相同，則會產生較高的追蹤

146

ǯ̂͞‫ڱ‬ ৔ྋૄ‫ކ͛ܛ‬ᇴфਜ਼‫ޥ‬ 「看績效、挑基金，」是投資人的重要原

誤差。

則。所謂內行看門道，外行看熱鬧，台灣第一

7/ტЪ޽ᇾĈ主要是看報酬風險比例（Return/

位全球組合基金經理人張勝傑指出：數字不

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採訪•撰文 / 許慈倩

melody_hsu_tw@hotmail.com

攝影 / 賀大新

財務力充電站 基金投資篇

會騙人，但下列幾項數據的迷思不可不知：

飾過去績效不佳，通常會從淨值相對較低的

2/ѐπӮಡ࿌தwt/௢᎕ಡ࿌த

那天開始算。至於計算績效的截止日期，應以

基金報酬率的呈現方式有很多種，所以要

固定的截止日做為比較基礎，例如比較各基

先看清楚，究竟是年平均報酬率或累積報酬

金在美國上一波升息期間的表現。此外，也要

率。以某檔宣稱報酬率高達20％的基金為

注意所截取的時間是否合理。

例，若是指年平均報酬率，便具有持有價值；

5/ሀᑢᒻड़۞Ъநّ

然而，若該基金成立已10年，才累積20％的投

對於剛開始募集的基金，只能透過許多相

資報酬，算複利則不到2％，你會想要嗎？

關的歷史數據，模擬未來可能的結果。但是，

3/ѐπӮಡ࿌தwt/ѐ̼ಡ࿌த

別忽略了「過去績效不代表未來績效」，更何

前者純粹將每年的報酬率加總後平均，後

況是製造出來的數據。所以，閱讀基金說明文

者則考慮複利因素。投資人關心的是一段期

字時，對於小字的註解，一定要拿放大鏡看

間後的最終投資結果，而不是每年帳面上的

個仔細。否則，如果誤用不客觀的分析資料，

報酬，因此如果單純用平均的方式計算，很容

不但浪費時間，還有可能導致完全相反的分

易會高估報酬率，所以應以年化報酬率為主。

析結果。

不過，年化報酬率也有陷阱。例如，成立才1

投資之前，首先要學會從資料裡找線索，而

個月的基金，就漲了5％，換算成年化報酬率

起始點就是看懂經濟成長率、通貨膨脹這些

有79.59％，但誰能保證它未來11個月，每月

數字。張勝傑從歷史資料發現，過去10年裡，

都能上漲5％？所以，對於新成立基金，必須

在任何時點投資全球股債市的報酬率區間，

考慮年化報酬率的實現程度。

只要拉長持有期間，就可以避開許多短期的

4/ࢍზૄ‫ܛ‬ᒻड़۞੓֞͟ഇ

市場波動，降低報酬率的不確定性。

基金在一段時間內的績效，可分為淨值的

畢竟，全球金融市場長期而言都是往上成

漲跌幅度（報酬），以及過程中的波動程度（風

長的，不論是個股價格或市場指數，最後都

險）。通常，觀察3年以上的績效，較有參考價

必須回歸公司獲利與經濟體的實力。因此，

值；成立時間短的基金，則必須觀察其自成立

當市場出現非經濟因素的重大利空時，不妨

以來的「完整績效」，因為有些基金公司為掩

大膽單筆投資，透過基金創造穩健獲利。

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147

Special 特別企畫 Report ŕ !

Ĉ ܲ ྕ Ը ‫ܫ‬ ‫׽‬ ‫ؠ‬ ќ ৈ ၱ ࢲ ᐍ ଠ გ ొ ྤ எ གྷ ந Ꮒ ͵ ‫ڂ‬

小心賺了利差 、卻賠了匯差

!!

γ ။ Ը ྤ ቔ

投資外幣，最基本的方式就是外幣定存。蕭世昀建議投資人， 最好留意外幣定存利率與台幣的差異，以及匯率的波動；此外 總體經濟面的表現也是觀察重點，因為這會影響貨幣的強弱 勢。 著全球化對台灣經濟的影響愈來愈深，台灣投資人可選擇的投資標的

隨

也愈來愈多元化、國際化。面對台幣定存利率始終維持在低檔，台股又

容易受到非經濟因素的影響而難以掌握，使得不少投資人開始將投資的目標 放在「外幣」上。 保誠投信固定收益暨風險控管部資深經理蕭世昀指出，台灣人主要的投資 方式不外定存、購買基金和投資股票。定存包括國內定存和國外定存，基金則 分為投資國內基金和境外基金，股票也包含投資國內股票和投資國外股票。所 以，如果要投資外幣，最基本的方式就是外幣定存，其次就是購買外幣計價的 基金或是股票。 蕭世昀表示，投資外幣定存十分容易，只要到銀行開個帳戶就可以。至於外 幣計價的基金，台灣較容易買到的有美元、歐元和英鎊，其他外幣就不一定。 外幣計價的基金雖然可以隨時贖回，不過要注意手續費的問題，而且風險也 比較高。對於剛開始投資外幣的人而言，如果資金在短期內不會運用到，外幣 定存會是比較容易接近的方式。

γ။‫ؠ‬хӀத੼‫ٺ‬έ။ 「投資外幣，最大的優點就是『分散風險』，」蕭世昀指出，個人的投資理財 組合最好要做適當的配置，不要將雞蛋放在同一個籃子裡。特別是，現在台幣 定存利率很低，而外幣定存的利率往往高於台幣，某些利差甚至將近4％，因 此適度投資外幣不僅可以讓投資多元化、分散風險，也可以藉此獲利。 蕭世昀強調，如果要投資外幣，「利率」是一定要注意的指標。利率是一國 經濟能力的表現，當地的利率升息與否，是影響該國貨幣最主要的因素。以 美元為例，如果美國聯準會升息的話，美元就會變得強勢。「像最近為什麼大 家都看好紐幣、澳幣或南非幣，就是因為這些國家存在通膨壓力，利率比較 高，」蕭世昀說，現在南非幣一年的定存利率大概在5％，紐幣在6.5％左右，澳 幣在5.5％左右，基本上就是當地利率水準的反映。

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February 2008

採訪•撰文 / 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

財務力充電站 外幣投資篇

建議一般投資人做這樣的操作。

‫ڦ‬ຍྍ઼۞ᓁវགྷᑻࢬ 匯率和利率的高低，蕭世昀指出，通常和國 家總體經濟面有關，因為這會影響貨幣的強 弱勢。所以要評估一個國家的貨幣是否可以 投資，主要要看該國總體經濟的狀況，包括 當地的利率水準、通貨膨脹的變化、對外貿易 的狀況、金融市場是否吸引外資等等。「比如

外幣投資達人 蕭世昀 保誠投信固定收益暨風險控管部資深經理、保誠趨勢精 選組合基金經理人，從事投資理財工作8年。 投資心法： 積極的投資人可以採取股票七、債券三的比例、穩健的投 資人是股票四、債券六，比較保守的話則是股票三、債券 七。等投資項目和比例決定之後，再去選擇投資的區域。

說，一個國家如果通貨膨脹升溫，可能代表該 國經濟活絡，人民購買力強，所以物價上漲， 這種國家的貨幣就值得關注，」蕭世昀說。 至 於非系統因素的影 響，則在歐 美以外 的新興國家較常見。蕭世昀舉例，像泰國在 200612月突然宣布外匯管制，泰銖當天兌美 元的匯率就大跌，這就是由非系統因素所造

不過 蕭 世昀也提醒，投 資外幣也要注意

成，這部分的影響不像總體經濟狀況，比較難

「匯率」的問題。「像紐幣匯率去年曾在一個

事先預估，需要投資者經常注意國際的情勢。

月內下跌20％，所以匯率很可能在一個月內

「台灣投資人過去比較侷限在國內的投資，

就吃掉利率上的獲利。」

其實把資產向外配置也是不錯的選擇。」蕭世

有些積極的投資人，會想利用匯率的價差

昀認為，一般外幣投資以外幣定存較穩當，不

去獲利，但蕭世昀指出，匯率其實很複雜，不

過在投資外幣定存時，除了要觀察利率之外，

是雙邊、而是多方因素的影響，所以匯率的波

還要注意匯率的風險，所以他建議投資人可

動相較於利率會大很多。而且台灣和國外因

以再針對其他以外幣計價的基金做投資，分

為時差的關係，在資訊上有落差，所以比較不

散風險，以免賺了利差、卻賠了匯差。

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Special 特別企畫 Report ŕ !

Ĉ ௚ ˘ ഇ ఱ Ը ྤ ᜪ ય ొ ‫ם‬ ந ၐ ഈ ϒ

賠多少、賺多少，最難下決心！

!!

ഇ ఱ Ը ྤ ቔ

期貨交易屬於高報酬、高風險的投資工具，要投入其中，除了必 須嚴守完整的交易系統，並且善用「0」與「5」數字關卡掛價外， 廖朝正指出，最難的地方在於：不知道要賠多少、賺多少才算 滿意。 貨投資愈來愈熱門，尤其在社會的M型趨勢愈來愈明顯的情況下，對

期

許多人而言，期貨操作不失為可以致富、往M型右側移動的契機。

統一期貨投資顧問部協理廖朝正建議，只要找對方法，對於數字或指標有 一定的敏銳感受，要藉由期貨投資致富，是相當有機會的。

Ϲ‫ٽ‬ր௚ˣ̂Վូtufq!cz!tufq 但投資人在準備從事期貨投資時，不宜太自由心證，應建立起一套作業標 準。廖朝正從許多教戰典籍的技術分析和投資人的經驗中，歸納出8個步驟的 交易模組：2/ҿᕝᔌ๕ĈӮቢć3/࿅ᕭᔌ๕ĈӮቢ（周、月線）ć4/ซಞĈ‫ݭ‬ၗăLቢć 5/੓ّؕઃຫĈ‫ݭ‬ၗăLቢć6/ΐቅĈ‫ݭ‬ၗăLቢć7/੠ᖸّઃຫĈ‫ݭ‬ၗăLቢ ć8/΍ಞĈ‫ݭ‬ၗăLቢć9/ГซಞٕͅүĄ

一旦建立起這套投資模組，往後無論是有利或不利的因素，都可據以檢視。 例如，進場的價格，便可參考均線，來判斷股價趨勢的漲跌；至於過濾趨勢這 個步驟，則主要是看中長期。廖朝正認為，順著長期的趨勢，上漲時做多，下跌 時做空，是最安全的投資方式，因為順勢的力量非常強，技術分析加入順勢概 念，可使成功機率大為提高。 許多投資人都曾向廖朝正反應他們看不懂行情，或是不知道接下來該怎麼 辦。他說：「不光是賠錢的人很難過，賺錢的人也很為難，因為不知道要賠多 少、賺多少才算滿意？」由此可見，設定進場和退場的停損點非常重要。只要數 字出來了，便可在第一時間內確定獲利，而就算判斷錯誤，損失也有限。 「固定、機械式地根據這八大步驟操作，該做就做、該出就出，以數字為依 據，才可能擺脫人性弱點對於投資布局的干擾，」廖朝正強調。

චϡፋᇴᙯΙĶ1ķᄃĶ6ķĂ೩੼јϹ፟த 善用數字，可有助於跳脫許多對人性的考驗。透過K線一整年統計下來，廖 朝正發現，5分鐘（5分鐘就有上千筆交易，可視為常態）高點個位數和5分鐘低點個

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February 2008

採訪•撰文 / 許慈倩

melody_hsu_tw@hotmail.com

攝影 / 賀大新

財務力充電站 期貨投資篇

觀4和9就很少。他常問客戶：「如果賠錢，願 意忍受賠多少？」對方的回答通常是1萬，很 少說9900或10001，所以跌的時候，如果你 設11000的停損價格，往往會比1萬更容易成 交。這樣掛價，固然會比別人多損失一些，但 這是最後一次，你可以在出脫之後重新布局， 而別人卻還在因為賣不出去而焦慮不已。換 言之，擺脫眾人的掛價習慣，多一點彈性（願 意少賺一點或多賠一些），反而可以因為買進賣

期貨投資達人 廖朝正 統一期貨投資顧問部協理。曾任統一期貨營業員、襄理、 副理、國際商品部經理，擁有11年期貨工作經驗。 投資心法： 順勢交易。

出快速，而賺得獲利。 由於期貨交易跑單和掛價的速度都要快， 因此，廖朝正建議，掌握「0」與「5」的價格關 卡來掛價，就是提高成交機率、達到快速交易 目的的重要訣竅。 很多人在投資時，都只憑感覺操作，根本不

位數的成交價格，如果碰到整數「0」與「5」，

看技術分析，因而只能在其中載浮載沉。對

則可視為重要的關卡。

此，廖朝正特別強調，投資需要數字和方法；

假設某商品的價格標示為40∼50元，如果

而善用數字，將會讓投資變得更有效。

要買，大家都希望愈便宜愈好；要賣的話，則

此外，他也強調，對於數字的歷史資料，心

價格當然是愈高愈好。因此，買方通常會掛

裡一定要有底。例如，要判斷失業率的高低，

40元，而賣方則會掛50元，而當大家一窩蜂

如果不知道過往的數字，就很難評斷現在是

都掛同樣的價格時，如果你是買方，掛40.1買

好是壞。尤其，價格出現的過程，更是培養數

到的機率就會比掛40的高；同樣地，如果你

字敏感度的關鍵，只要記清楚價格的低點和

是賣方，掛49賣出的機率，也比掛50高。

高點各是多少，要判斷出合理的價格，就會

廖朝正觀察，掛價「0」與「5」常出現，反

比較容易。

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Special 特別企畫 Report ŕ !

Ĉ ܲ ᇇ ‫ܫ‬ ˠ ု ࢵ य ု ᐍ ᜪ ય ͳ ‫׶‬ ༄

先了解﹁需求﹂，再依﹁預算﹂規畫

!!

ܲ ᐍ Ը ྤ ቔ

如何利用保險做投資呢？王和瑞提出她個人的私房祕技：「雙 十理論」以年收入10％，規畫相當於年收入10倍的保障；「100 －年齡」將70％的資金投資在高風險標的，30％購買保障型保 單；「七二法則」比較各種投資工具的利率。 有15年壽險顧問資歷的保德信人壽首席壽險顧問王和瑞，曾幫保戶做

擁

超過600次的理賠服務，理賠金額高達2700萬元以上。很多人不願意正

視人生的風險，但每當王和瑞在保戶最需要時，把錢送到對方手上，她就愈加 確信：保險，在人生的賽局中，扮演了最佳守門員的角色。 王和瑞解釋，當風險發生的那一剎那，其他投資工具未必正好處於最佳獲 利狀態，如果因為急需用錢而提前退場，資金勢必蒙受損失。反觀保險，在某 種程度上可適時適度地提供保障，正是其他投資所不具備的最大優勢。 事實上，理財專家幾乎一致同意，在理財金字塔中，保險規畫位居最底層， 所有投資都應該建立在這個鎖住風險的基礎上。但由於保險的投資報酬率無 法估算，因此許多投資人並不重視這項投資工具，然而，在王和瑞看來，保險 有時亦可發揮可觀的槓桿效益。 假設某君在30歲買了一張終身壽險保單，繳費20年，年繳2萬，保障200萬， 20年總計繳交40萬。假設某君80歲往生，保險受益人此時才可領到理賠金， 投資報酬率確實很低，所買到的似乎只是價值難以衡量的「安心」。然而，假 設某君在2月投保，隔月便因故往生，換算之下，他繳的2萬元保費，可獲得200 萬理賠，投資報酬率高達100倍。 儘管如此，王和瑞認為在看待保險時，還是應該和其他投資工具有所區隔， 不要執著於投資報酬，而是要先了解「需求」，然後再根據「預算」做規畫。

ᗕ˩நኢĂᔉ෴ܲᐍ۞ᇴф޽ᇾ 王和瑞表示，人生最無奈的兩件事無非「走得太早」「活得太久」，前者讓我 們擔心家人無法獲得妥善照顧；後者則又必須煩惱錢存得不夠，晚年生活毫 無品質。 表面上看來，保險似乎和其他投資工具一樣，都是在談數字，但王和瑞認 為，其實保險更看重數字背後所代表的兩層意義：一是對家人的愛，二是有尊 嚴的生活。而且，保險不是買了就好，畢竟每個人的風險承受能力、預算和購

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採訪•撰文 / 許慈倩

melody_hsu_tw@hotmail.com

攝影 / 賀大新

財務力充電站 保險投資篇

認為，將總投資金額的10％∼15％用在保險 規畫，算是合理的比例。 提供保障、鎖住風險，固然是保險最主要 的功能之一，不過，王和瑞指出，保險也可以 做為資產的一部分。例如購買養老型保單，不 但平時有保障，老了還有年金可以領。因此， 她建議最好在35∼40歲之間，就開始將養老 金列入理財規畫，而且愈早開始存、愈輕鬆。

保險投資達人 王和瑞 保德信人壽首席壽險顧問。1993年加入保德信人壽，7次 合格百萬圓桌協會MDRT會員。擁有15年壽險顧問資歷。 投資心法： 「100－年齡」：以30歲年輕人為例，可將70％的資金投資 在高風險標的，以追求高獲利成長，另30％則可用來購買 保障型保單。

Ķ211ůѐ᛬ķ۞Ըྤࣧ‫݋‬ 面對收入沒增加，支出卻愈來愈高的情況， 許多人往往會捨棄投保，但王和瑞認為，財務 壓力日益沉重，代表承受風險的能力日漸降 低，此時反而更需要保障，也更需要具備數字 觀念。 她指出，在財務吃緊之際，沒有數字力的

買動機都不同。每張保單的數字背後，其實

人，只是憑感覺，覺得自己變窮了，但是卻未

都代表著不同人生階段的不同需求。所以，保

精算過財務狀況。

險所強調的是「量身訂作」的概念。

「許多人都是在不知不覺中流失許多小錢，

至於投資比例，王和瑞建議可參考「雙十

而這些小錢，才是蠶食財富的元兇，」王和瑞

理論」：即以年收入10％，規畫相當於年收入

舉例說明，每天一杯上百元的咖啡，一個月就

10倍的保障；換言之，假設年收入100萬，則

花掉三千多元，這就足以幫自己買到一份保

不妨撥出10萬，購買1000萬保障。她還提醒，

障了。

隨著年紀增長，風險承受力也會降低，因此可

微利時代來臨，對數字的敏感度，更要落

視情況調高保險比重，以提高保障額度。她

實到日常生活的消費上，再加上穩當的投資

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Special 特別企畫 Report

理財，才能確保自己不致淪落為新貧一族。

年。

至於投資理財，風險與報酬經常相生相伴， 關鍵就在於為投資組合規畫適當比例。王和 瑞建議，不妨以「100－年齡」的方式，做為投 資高風險標的之比重，其餘則保守投資。

王和瑞認為，數字的敏銳度絕對是可以培 養的。

以30歲年輕人為例，可將70％的資金（100

文學背景的她，過去對數字並不敏銳，但現

－30）投資在高風險標的，以追求高獲利成

在如果有客戶自稱已有1000萬保障，所以不

長，另30％則可用來購買保障型保單；反之，

需再買保險，她只需詢問繳交保費多寡，就可

70歲的老人家，高風險投資就不宜超過三

大致推算出對方所購買的險種，以及是否真

成。

的已經足夠、是否仍有保障缺口等。

不過，這個原則還是可以根據個人的需求

這種數字力的養成，靠的是邏輯和專業知

或喜好，進行微調。例如，家有兩老和小孩的

識，方法則是在自己的專業領域中，嫻熟產品

40歲中年人，就可將公式中的100，調整為90

和價格的關連性。例如，當客戶告訴她，某張

或80，保守進行投資。

保單利率高達18％，她腦海中馬上就會出現

此外，王和瑞也善用「七二法則」，向客戶 比較各種投資工具的利率。七二法則的運算

目前宣告利率3％，因此就可充分懷疑其真實 性或合法性。

前提是：過程中不取回利息，以複利計算，再

此外，多方涉獵財經知識，也是提升數字力

以「72÷年利率」，即可得出本金倍增所需的

的一個重要方法，因為財經訊息中，有相當豐

年數。

富的數據資料，而一旦涉獵廣，常識就豐富，

例如，存10萬元在銀行，年利率2％，每年 利滾利，本金要幾年才會倍增為20萬？ 計算方式為：「72÷2%年利率」，答案是36 年。 如果投資30萬在一檔年報酬率12％的基金 上，幾年後可增值為60萬元？ 計算方式：「72÷12%年報酬率」，則約6

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ᇴф˧ŶទᏭਕ˧Ů૞ຽۢᙊ

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也就可以回過頭來強化自己的邏輯能力。 在數字滿天飛的投資工具中，王和瑞一再 強調，數字背後的愛與尊嚴，才是保險的真 諦，但她也清楚知道，光是訴求感性，並不容 易打動客戶，唯有透過實際的數據，讓客戶充 分理解保險在投資理財中不可或缺的地位， 才能達到自己與客戶雙贏的目的。

管理達人 ˘ѐ̚ѣ411͇дБ஧ઇϠຍ۞Ъษͨᇄ཭ְ‫ܜ‬ౘൔᚹĂያ඾ᖳಱ۞Ҁඖۢᙊ̈́ ˠਔĂӈॡೠ೪ξಞਔજć౅࿅‫ܫ‬Ї଱ᝋ̈́Տ͇‫׌‬ЊಡܑĂღպՏ࣎གྷᒉᒖ༼Ą ౘൔᚹᄮࠎĂĶ௟༼ķ̖ߏЋຽјୀ۞౵̂ᙯᔣĄ

合隆毛廠董事長 陳焜耀

輸贏，全在細節裡！ 什

麼生意可以持續做100年？百年企業的領導

下專訪，陳焜耀暢談他接手、重整合隆近二十年來

人，又應具備何種能耐？

的管理心得與經營之道。

1908年成立的合隆毛廠，到今年正好屆滿100周 年。身處在國內原本已被視為夕陽西下的羽毛產

沒有魔法，成功但憑膽大心細

業，合隆卻能如鴨子划水般地穩健成長，截至2007 年為止，生產據點遍及台灣桃園、中國深圳、江西、

Q：你正式接手合隆台灣廠時，其實公司正面臨了

安徽、河南、黑龍江，供應全球近六分之一的羽毛、

艱鉅挑戰，你如何應變？

羽絨原料，成為全球羽絨產業中的重要廠商。

A：1990年，我是家族企業裡行銷部副總，同時負

合隆第四代經營者陳焜耀，退伍後即進入家族企

責日本市場，當時老董事長（指陳焜耀父親陳雲溪、前

業，從基層做起；當過工廠工人、也跑過業務，最風

美麗華大飯店董事長）還在，合隆在台灣和新加坡都有

光時更曾獨力在一年內創下超過8億元的業績。然

工廠，台灣廠專攻日本市場、新加坡廠專攻歐美市

而，由於父親過世，家族事業面臨分家，身為二房之

場，中國大陸才剛起步。不過，由於當時國際情勢的

子的陳焜耀，毅然接下最不賺錢的台灣事業。

關係，新加坡生意鼎盛，台灣的事業卻已開始走下

「表面上我不會跟人家爭，但私底下，我會全力 準備好下一次。跌倒了無所謂，我會準備下一次再站 起來。」正是這股不服輸的精神，讓合隆擺脫傳統

直沒有危機意識。 9個月後，父親過世了，新加坡廠和台灣廠正式切 割（堂哥陳信雄接手新加坡事業，陳焜耀接手台灣事業）。那

產業的宿命，站上全球舞台。 企業為了生存，必須順應環境變遷，朝有資源的

段時間，我為了專心課業，把公司業務完全放手給

地方發展，因此陳焜耀「哪裡有毛、哪裡去」，一年

專業經理人，結果他們的認知跟我有差異，經理人

中有300天在全球跑透透，靠著豐富的羽絨知識及

紛紛出走自立門戶；加上之前我把日本線的資源都

人脈，即時掌握市場脈動。為了掌控各地的營運狀

分給他們了，結果等到家產分完，桌上吃飯的傢伙

況，陳焜耀透過信任授權及每天兩份報表，緊盯從

也都不見了。

原料來源的品質控管，到生產流程的每一個細節，

「眾人皆知我勝之形，不知我致勝之形，」透過以

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台灣廠表面上看起來很風光，營業額有增長，但 實際上是一顆爛蘋果，再加上當時送到日本的一批

造就出今日的合隆。

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坡，只是因為集團的經營成果是合併計算，所以一

採訪．撰文 / 張鴻

貨出問題，對方逼著我們交貨，因此我就跑到日本

yenyen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Interview

關於陳焜耀 出生：1954年 學歷：美國西雅圖城市大學企管碩士、政大企家班（第10 屆）、黎明工專機械科 現職：合隆毛廠董事長、國際羽絨羽毛局（IDFB）技術 委員會主席 經歷：中華民國全國商業總會監事、第19、20屆台灣羽 毛公會理事長、台灣區羽毛同業工會常務理事 獲獎紀錄：1993年、2005年當選台灣優良商人

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159

管理達人 去跟對方講：「我每公斤賠你一塊美金，能不能不

要交。」

交貨？」結果對方卻回答：「別人可以不交貨，但是

衝著這句話，我咬著牙賠了7000萬，但還是得做

你們不可以，因為合隆是有名氣的大廠，所以一定

下去。記得有一次下班時，一位剛進公司的基層員 工跟我說：「董事長，你能不能不要做？公司裡人心 徨徨，這些人不是來上班的，是來公司挖東西的。」

˘੸ᐲ(鵝)ѣֱࣹགྷᑻᆊࣃĉ【圖1】

我就對她說：「沒關係吧，讓公司倒掉，我們重新再 來，這樣才證明我們有能力。」

全世界的鴨（鵝）種類非常多，除了保育類動物冰 島雁鴨外，一般養鴨的經濟目的在於食用，而羽

Q：你透過哪些做法，證明自己的能力？

絨毛即是屬於此類經濟活動的副產品；也就是，

A：那時候，我知道這樣下去一定是死路一條，所以

將屠宰之後的鴨鵝原毛再做處理（詳見【圖2】），成 為可用的羽絨毛原料。 羽絨是羽毛中最有價值的部分，一雙全鴨的羽

決定關閉工廠和縮減組織規模。因為台灣主攻的是 日本市場，但我們在日本市場又發生問題，拿到的

毛產量中，羽絨占不到五分之一。長在鴨胸部與

訂單幾乎都是賠錢在做；而新加坡廠又已經跟台灣

腹部的毛，羽絨含量最高，因為鴨子游泳接觸水

脫離，賺的我沒辦法分，賠的我要自己全數承擔。

面的部位必須防水，隔絕水分滲透到羽毛內，所

幸好在學校學到的，讓我至少知道哪一塊該切掉。

以鴨、鵝才可以浮在水面上；甚至在零下35℃還 能保暖、維持體溫。原則上來說，鴨鵝全身的毛 都具有不同用途的經濟價值。

決定之後，有很多事要做，連想哭的時間都沒有， 就一直在做組織縮編的工作。我先是關閉了溪湖兩 家小廠，接著彰化廠、桃園廠、台南廠也相繼關閉，

大翅（quill feather） 總長度超過10公分的羽毛。一隻鴨 最多只有12隻大翅，主要用來做羽 毛球，其餘毛片則可做為飼料。

只留下一家大園廠。就連母親住過的別墅、父親留 給我的美麗華飯店股分，我該賣的賣、該抵押的也 都抵押掉了。

羽絨（down cluster） 具有防水及保暖功 能，主要長在腹部及

Q：事實證明，你讓合隆東山再起，你覺得致勝的

腋 下，多用於防寒衣 物及寢具用品。

關鍵何在？

A：我有非常強的幹部，但我覺得，細節更是公司成 敗的關鍵。大方向大家都錯不了，但是細節是否能 執行到貫徹，尤其是在時間、空間、人、事等要件上， 能不能做到完美的搭配，就不是人人都能做到了。 雖然我們也賣寢具、成衣等羽絨產品，但最主要 羽毛（feather）

的核心產品還是原料，而我們的買主都是專家，會

覆蓋在頭部及身體外層，具有支撐性與彈 性功能，多用於枕頭或靠墊內的填充物。 資料提供：合隆毛廠 製圖：張鴻

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用羽毛的人也都是專家，所以我們的利潤就非常 薄。品質做得太好，利潤就沒了；但品質做得太低，

Interview

客訴馬上就到，所以都要非常精細、非常準確。

管工具，或是以ISO為目標？

舉例來說，客戶需要的是60％羽絨、40％羽毛的

A：一家工廠只有兩個重點：系統（system）和流程

原料毛，即使你提供了超過標準的東西，他也不會

（process）。ISO基本上是一個流程，是本來就應該

高興。因為衣服裡要灌多少毛、膨度怎麼樣，穿起

做的，如果只為了拿到一張證書，而花上幾十萬請

來才舒適，他都計算好了，如果你給的（羽毛含量）太

人來填一些文件，我覺得這是在浪費錢。而且，認證

低，衣服就膨不起來，給得太好，又有點浮腫，其實

之後能不能確實執行，這才是最重要的，所以，在我

都不符合客戶需求。

負責管理的工廠裡，基本上是沒有認證的。 事實上，我覺得管理沒有像課本上寫的那麼複

Q：你所謂的細節，是指品質上的掌控嗎？

雜，道理其實很簡單。你只要把握住每一批鴨毛的

A：事實上，品質管制是從進料的那個片刻，就決

成分，然後根據客戶的需求，透過一個流程（包括機

定了產品的好壞，所以合隆幾乎每一包20公斤的羽

器控管、人的技術和品管這幾個環節）來調整羽絨毛的符

毛，都會標上生產日期、產地、重量和標號，如此一

合量，幾乎就可達到客戶的要求。

來，從標號就可以知道它的品質。由於我們是從原 料採購時就開始做品管，然後對生產流程（詳見【圖

沒有考核制度，用人全靠長期觀察

2】）、最終產品做控管，所以出錯率一直很低。

除了品質之外，資金的運用也是一樣，多30天和

Q：合隆目前在台灣和中國大陸共有8個廠，你如何

少30天差別就很大。此外，由於羽絨價格的波動頻

管理這樣一家大公司？

率高、幅度大，可能差一天，價格就差了好幾萬塊，

A：或許是因為我本身不喜歡受人家管，所以我也

因此資訊的品質也非常重要。這些其實都是一些小

不喜歡管人家，只要定期把報表給我，然後把該做

細節，但我覺得，任何事情的輸贏，都是在細節。

的事情做好就行了。 目前公司（含工廠）員工超過2000人，由我直接管

Q：要如何掌握這些小細節？有沒有什麼可依循的

理的一級主管大概有5位，但事實上我會看的daily

原則？

report（日報表），是下達到三級主管的，也就是三級

A：我認為，拿到第一手的資料非常重要，所以公司

主管以上每天至少要給我兩份報表。如果職位是牽

二、三線主管的日報表我都會看；然後再配合公司的

涉到數字的，就要給我一份數字報表，至於財務主

政策，並且掌握大環境的趨勢及變動。

管則是提供一份財務報表和一份工作內容，原則上

以羽絨產品來說，能不能獲利，就在於是否猜對

我只看不回。

了客戶的需求。否則，即使產品本身或許有利潤，但

一級是指副總以上、總監，二級是指經理以上，至

是因為客戶並無此需求，就會變成庫存，可能一年

於工廠廠長就看廠的規模和權力大小，有可能是一

就把公司的利潤都吃掉了。

級或二級。基本上，二、三級主管的報表，都要cc（附 件）給他的上級主管，這樣大家看到的就都是同樣

Q：在工廠的管理上，是否有運用六標準差這類品

一份報表，之後如果要溝通時就容易多了。

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管理達人

Ҁඖͨࣧफ़Ϡய߹඀【圖2】

1 原毛（水毛）

2 水洗

3 分毛

也就是直接從屠宰場收進 來的毛。

由於剛屠宰完的原料毛會 帶有血水或沙土等雜質， 所以要先經過水洗、高溫 消毒殺菌及烘乾。

粗洗完之後，再進入分毛機做分級。 分毛機的原理主要是透過風力將不同重量 的毛吹落在不同的隔間裡，愈輕的就會落在 愈遠(7)、經濟價值愈高，也就是它之後可運 用在比較高級的產品上。 分毛機又有所謂的兩箱機、三箱機和六箱 機，六箱機就是6個隔間，也就是會分出6種 羽絨和羽毛百比分含量不同的產品。換句話

基本上，合隆的組織非常扁平化，幾乎沒有冗員。

要你不貪污、不徇私，我會重賞你，你也可以提拔

因為我失敗過，知道公司多用一個人、多付出一份

你的內親。」換個立場想，如果我的兒子也加入了合

薪水，都會增加很多問題，所以我時常跟同仁講，公

隆，而身邊的人又都跟了我很多年，所以我必須循

司用人愈少愈好，只有人愈少，每個人的薪水才會

規蹈矩，做得非常好，其實這個道理適用於每個幹

愈多。

部。

Q：合隆的人事精簡，你如何留住好人才，讓他們願

Q：你如何評斷員工的能力及操守，又是怎麼用

意在工作上投入更多努力？

人？

A：這是最困難的，也是任何一位領導者最大的挑

A：我認為，用人是要經過長期的觀察，畢竟「江山

戰。以獎勵方式為例，員工自己滿意最重要，所以我

易改，本性難移」，一個人如果跟你一起工作了十幾

都會跟員工個別談話，因為一個人的智慧跟能力，

年，他的人品、個性，是不是能幹、會不會做事，不

有時很難用數字計算出來。但是天底下沒有絕對公

管壞的本性或好的特質，幾乎都可以看得出來，如

平的制定，所以基本上我們的獎金是大過於薪水。

果這樣還不會用人，那就是自己的問題了。也因此，

不過，台灣幹部跟中國大陸幹部需要的獎勵方 式很不一樣。能夠激勵台灣幹部的，主要是工作上

不過，能幹的人往往會藏私，尤其是中國的幹部，

有沒有成就感；但是中國大陸的幹部，由於他們的

不喜歡把自己的經驗或技能教給別人。最近，我要

價值觀不同於我們，所以我也會採取不同的激勵方

把中國一位以前大家都看不起的人升為副廠，我就

式。例如，假設某位廠長有功於公司，我就給他一

跟他講：「以前的主管沒重用你，是公司對不起你，

只跟我一樣的戒指，來激勵和肯定他們。

現在起我會重用你，所以這是你表現的機會，萬一

我的想法是，合隆在中國的營業額很大，幹部要 被其他公司收買實在太容易了。但我告訴他們，「只

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我們公司幾乎沒有考核制度存在。

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你做不好，是你對不起公司。但是這兩個人我委託 給你，他們有錯，我找你。」

Interview

羽絨

羽毛

4 品管 說，愈遠的隔間內，羽毛 的比例已經很 少，可能 95％都是絨球；而愈近 的隔間裡，可能100%都 是羽毛，但羽毛又有長短 之分，比 較長的可能 就 掉在第一格。

化驗人員則從分好的隔間中取樣，然後根據生產製造單對羽 絨、羽毛的比例需求做檢驗。 根據國際IDFB組織的定義，羽絨（down cluster，又稱為絨球）必須是 立體狀、類似蒲公英形狀，但絨球可能會在自然的過程中或加 工過程中有所掉落，這掉落的一根就不能叫絨球，因為一根是沒 有保暖力，稱為絨絲（down fiber）；羽毛（feather）的結構則是一 根主幹，旁邊有羽絲，羽絲也有可能會掉落，這掉落的一根就稱 之為殼絲（feather fiber）。 化驗人員的主要工作便是從一堆毛中分別挑出絨球、絨絲、羽 毛、殼絲，以確認絨毛比例的含量是否符合生產製造單的要求。

沒有不變的管理，一切以人為本

5 包裝 化驗完之後，就開始秤重 包裝。

資料、圖片提供：合隆毛廠 製圖：張鴻

今天要設法適應環境，盡可能不要求樣樣事都要 遷就自己。

Q：你心目中是否有最欣賞的領導人？對你的影響

今天要從三方面修身，以助人為樂，暗中做一件好

或管理啟發為何？

事；為了鍛鍊忍性，今天至少要做兩件不情願做的

A：這點倒是讓我回想起很多事情。小時候，我最崇

事；別人無禮，不要怒形於色。

拜的是約翰．韋恩（John Wayne），長大一點就喜歡 保羅．紐曼（Paul Newman），再來則是史帝夫．麥昆

今天要對人盡量和藹，衣飾整潔，出言謙遜，舉止 有禮，不議論他人短長，反求諸己而不責於人。

（Steve McQueen）和勞勃．瑞福（Robert Redford）。 這些演員在螢幕上所扮演的角色，都有一個共同的

Q：這也是你的管理哲學嗎？

特點，就是非常講義氣、很有正義感、不怕事。

A：我覺得每件事都要用不同的工具，就像在公司

服兵役時，我被調到戰情室，有機會看到許多軍

裡，我對每個人的管理方式都有所不同，因為我覺

官的領導風格。那時候，我會分析他們講話時的態

得現在的老闆不是人人聽命於我，而應該是「以人

度和儀態；或是同樣的話，如果是從不同軍官、不同

為本」，針對每個人的本性，來塑造他、善用他。

階層的人口中講出來，效果就會不一樣。

不過，我會強迫員工一定要把〈今日之計〉背誦起

所以，過去三十幾年來，我幾乎不曾故意在公司

來，因為那是一個人立身的準則。我雖然身為董事

發脾氣，但如果真的非常生氣，或是碰到規勸不聽

長，但起床後，枕頭、被子一定會自己整理好，把該

的員工時，我都會在提出批評之前，先補上一句「恕

我做的事做好，事情就會進展得很順暢。

我講重話」，因為領導人的行事作風，會影響到公司 整體的利益。 我在專科時曾經讀到一篇叫做〈今日之計〉的短 文，我覺得對我影響很深，大意是：

我也時常警惕同仁要「說好話，做好事，存善心」， 因為人活到了最後，還有什麼會比這些更重要。雖然 每個人的看法都不一樣，但是唯有你說好話、做好 事，你的心地是善良的，問題就會解決了。

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辦公室商學院 精選華 頓 商學院、歐 洲管 理學院、 洛桑管 理學院，最 新 發表文章。

【2月課目】 P.166 華頓知識網精選 /

不掏錢的顧客，就該放棄？ P.168 洛桑管理學院精選 /

善用企業識別，提升公司績效 P.170 歐洲工商管理學院精選 /

亞洲品牌，如何走向世界？ P.176 盧希鵬@講理 /

從小眾到大流行：談創新擴散理論 P.178 未來發生堂 / 溫肇東

「美麗」是門好生意

February January 2008 2008

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ማĄ൒҃౷଺ֱ֤ᆊࣃྵҲ۞ᜪ‫މ‬Ăඈ‫ٺ‬ ឰᚮ‫ۋ‬۰ᅅ‫ٽ‬ᏰᙊҰ۞ᜪ‫މ‬௡јඕၹĂ ૟͔൴˘ಞ଀̙ᐺε۞ᜪ‫މ‬ຬဳጼĄ

客有好壞之別嗎？這要看從什麼角

顧

度看。如果分析顧客為公司帶來的獲

利，則鮮少購買產品或服務者，或可稱為「低 價值顧客」；反之則是「高價值顧客」。 無論是根據80/20法則，或採用顧客關係 管理（Customer Relationship Management， CRM）工具，顧客分析的結果通常顯示：少 數比例的顧客，貢獻出高百分比的利潤；由 此得出的行動方案則是：悉心服務高價值顧 客、「開除」低價值顧客，或是設法提高低價 值顧客對企業利潤的貢獻度。 這樣的思維及做法，在企業間已非常普 遍，也看似合理。然而，華頓商學院行銷學 教授賈蒙罕．雷朱（Jagmohan Raju）、張忠， 以及博士生烏潘德．蘇布拉曼尼恩（Upender Subramanian）在〈顧客價值導向管理：競爭 意涵〉（Customer Value-based Management:

不掏錢的顧客，就該放棄？

華頓知識網精選 ఼૱͌ొ̶ᜪ‫މ‬ĂࠎЋຽ૲ֽ੼ּͧ۞Ӏ

顧客，打電話給客服中心時，平均等待時間 較長；大陸航空（Continental Airlines）只寄 發電子郵件給高價值顧客，為班機延誤致 歉，並致贈里程數做為補償；Harrah's飯店的 住房費用（room rates）每晚從0∼199美元不 等，端視顧客的價值而定。 有 些 公司 對 於 低 價 值 顧 客，更 是 毫 不 留情：20 07年7月，美國有線電視 新聞網 （CNN）報導指出，電信業者Sprint剔除了大 約1000名顧客，原因是在很長一段時間裡， 這些人打電話到客服中心的次數，比一般顧 客多出40∼50次。 雷朱等人將剔除低價值顧客的做法，稱 為「顧客價值導向的管理方式」（Customer Value-based Management；CVM），而這也正 是CRM的核心概念。畢竟，企業若公平對待 所有顧客，不但會把資源浪費在吸引和留住

Competitive Implications）這篇研究報告中

無利可圖的顧客，也可能因為對於高價值顧

提醒：割捨無利可圖的顧客，可能反而會降

客服務不周，導致他們不快或離開。

低公司獲利；至於嘗試去提升低利潤顧客的

在研究人員看來，CVM唯有在少有競爭或 毫無競爭的產業裡，才稱得上言之成理。然

價值，也可能會得不償失。

而，絕大多數企業都是身處競爭激烈的環境

剔除低利顧客，對手有機可乘 許多行業都對於高價值和低價值顧客，有

應三思而後行。這個論點的最主要原因是：

明顯的差別待遇：前者可得到較多優惠、折

企業在割捨了無利可圖的顧客之後，反而會

扣和誘因，後者則可能得到冷淡回應。

讓競爭對手有機可趁，積極搶奪被留下的顧

富達投資（Fidelity Investments）的低價值

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裡，因此在貿然決定割捨低價值顧客之前，

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編譯 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

客，因為他們知道這群人都是高價值者。

高價值 顧客 低價值 顧客

競 競

Knowledge@Wharton

低價值 顧客

創造 高比例 獲利

搶奪

用低成本，保留低利顧客

高價值 顧客

→集中心力服務

高價值 顧客

高價值顧客， 設法提升他們

低價值 顧客

的品質。

競

→應找尋成本更 低的管理方

競爭者 ❶ 80/20法則：少數顧客帶 來多數利潤。

式，如自動 化

❷ 企 業若剔 除低 價值 顧 客，易讓對手辨識出顧客

電話回應系

組成結構，積極搶奪高價

折 扣等，保留

值顧客，得不償失。

低價值顧客。

統、提 供最 低

雷朱指出，「某種程度上，企業的獲利是藉由混淆

家公司，並未考慮到競爭對手的回應或反制措施。

競爭對手，讓他們不知道你有哪些顧客。一旦剔除

畢竟，顧客關係管理工具在企業間已非常普及，每

低價值顧客，就等於是將顧客的組成結構透明化，

家公司都能精確分析其顧客結構，並提供不同的誘

極可能引發競爭者突襲搶攻，因為這麼一來，等於

因，以爭奪顧客。

是告訴對手，留下來的都是高價值顧客。」

除了體認到CVM對於提升企業獲利的限制，了解

同樣地，即使企業不採行剔除低價值顧客的做

CVM與差別定價（targeted pricing）之間的異同，也

法，轉而設法提供誘因，改變他們的行為，將他們轉

很重要。差別定價的做法是，公司會基於付費意願

變為高價值顧客，也不見得就能為企業帶來更高獲

的高低來區別顧客，並向對價格較不敏銳的顧客，

利或效益，因為競爭對手也可能會因此躍躍欲試，

收取較高價格。因此，就差別定價而言，所謂高價值

密集搶奪這群成功由低價值轉變為高價值的顧客。

顧客，是可忍受較高價格的顧客；換個角度來看，他 們反而得到了較差的待遇，必須支付較高的價錢。

找出低成本方式，保留低價值顧客

相形之下，CVM則是依據顧客的其他特質，將他

如果顧客價值導向的管理方式，仍有待商榷，那

們歸類為高價值顧客，例如購買商品的種類、退貨

企業該怎麼做？雷朱指出：「較好的做法應該是設

的次數，以及要求公司提供支援服務的次數等。因

法提升高價值顧客的品質，同時保留住低價值顧

此，在CVM之下，高價值顧客通常會比低價值顧客，

客，讓競爭對手分不清哪些是高價值或低價值顧

得到較低的價格和較佳的服務。

客。至於低價值顧客，企業則應找尋其他更廉價的

雷朱表示：「我們想告訴讀者，光是『清理整頓』

管理方式，諸如鼓勵他們利用自動化電話回應系

（clean up）顧客還不夠，企業應集中心力於服務高

統、網際網路，或是提供最低折扣及其他優惠等。」

價值顧客，並設法提升他們的品質。在此同時，企業

報告指出，CVM雖然廣泛被採用，但相對於投入

也應該找出成本更低廉的方式，保留低價值顧客，

的金額，在提升企業獲利的成效上，並不如預期。原

因為他們的存在，可用來混淆你的競爭對手；更何

因在於，研究員和產業專家大體上都是獨立看待各

況，他們還是有機會變成好顧客。」

取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供。

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ࠎЋຽ‫ޙ‬ϲᔿ‫ّ࣎۞ځ‬ǕǕૻ҃ѣ˧Ћ ຽᙊҾĂ‫ܮ‬ਕ፬ᐽࣶ̍ăࢫҲҖዚ෱ϡĂ ֭૟ξಞ̙ቁ‫۞ّؠ‬ᇆᜩഴҲĄ

期以來，新力（Sony）的產品與其他

長

同類型商品相比，就是價高一籌，但

受歡迎的程度卻絲毫不減。不論身處什麼 產業，若是把企業識別（Corporate Identity， CI）經營好，商品就可以賣得比別人更高價， 為公司開創更多的獲利機會。 瑞士洛桑管理學院（IMD）行銷教授史都 華．李德（Stuart Read）指出：「如同每個人 都有不同的個性，企業也有自己的個性，而 此個性和企業的宗旨一致，並且可以幫助企 業達成目標。」更白話地說，企業識別就是 公司的哲學、信念、規範和價值；而品牌和商 標，則是協助傳達企業識別的方式。 「許多人以為，品牌代表了企業的一切，但 品牌只是企業識別的一部分，」李德將品牌 和企業識別的關係，區分為3個層次： 2/Ћຽ‫ݡ‬ൕĞDpsqpsbuf! CsboeğĈ如BMW、英

國維珍集團(Virgin Group)，用一個品牌名稱 就代表了旗下所有商品和活動，並塑造企業 整體的質感與形象。

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善用企業識別，提升公司績效

洛桑管理學院精選 Տ࣎ˠౌѣ̙Т۞ّ࣎ĂЋຽ˵ּ̙γĄ

企業品牌下，專為滿足某種特定需求所設的 商品品牌稱之，比如寶鹼旗下的紙尿褲品牌 「幫寶適」(Pampers)。設立此子品牌的目的 是在消費者面前突顯商品本身。

建立企業識別的5個好處 李德指出，建立強有力的企業識別，可為 公司帶來5種好處： 2/ೠ೪ՀкЪү፟ົĈ企業必須不時挑選合

作對象，當公司擁有訊息明確且一致性高的 企業識別時，搶占鰲頭的機會就大增。 3/ࢫҲፋវҖዚ෱ϡĈ躋身全球第25「最有價

值企業識別」的戴爾電腦（Dell），其品牌策 略就是：所有產品上，都出現「Dell」標誌。選 擇突顯單一企業品牌，戴爾的廣告經費（占營 收1.38%，在同業中比例最低）可為所有產品線達

成行銷效果，因為它們全都享有同一個企業 識別。 4/೩̿ЋຽᆊࣃĈ有效管理企業識別和公司

績效之間呈現正相關，各產業皆然。2000∼

3/͚೯ّ‫ݡ‬ൕĞFoepstfs! csboetğĈ如寶鹼

2006年間，許多名列品牌顧問公司Interbrand

(P&G)所屬的百靈牌(Braun)、歐蕾(OLAY)，藉

百大企業識別的公司股票，表現都比標準普

由母品牌背書擔保，子品牌系列商品在消費

爾500指數（S&P 500）超過80%。

者面前就大大提高可信度。此策略經常用於

5/፬ᐽ̰ొࣶ̍Ĉ員工愈認同企業，就更願意

產品眾多的公司，可有效區分不同領域的商

熱情地追求公司使命；強有力的企業識別，

品，並藉子品牌差異化商品的定位與訴求。

將是招募和留住優秀人才的有利優勢。

4/ϫ۞ّ‫ݡ‬ൕĞqvsqptf! csboeğĈ在一個大的

6/ࢫҲથಞ̙ቁ‫ّؠ‬Ĉ80年代美國止痛藥

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編譯 / 黃又怡

yoy0105@managertoday.com.tw

IMD's Perspective for Managers

用品牌建立企業識別

ɱ 企業品牌： 代表旗下所有商品和活動，塑造企業整體的質感與形象， 也是消費者、股東、夥伴、供應商認識這家公司的方式。

例：寶鹼（P&G）品牌大傘底下，擁有眾多子品牌。

ɲ 支援性品牌： 藉由母品牌的背書擔保，子品牌系列商品可提高可信度。支 援性品牌經常用於產品眾多的公司，以區分不同領域的商 品、定位和訴求。

例：P&G所屬的百靈牌（Braun）→ 刮鬍刀、電動牙刷、咖啡 機……

ɳ目的性品牌： 目的性品牌是企業品牌大傘之下，專為滿足某種特定需求 所設，目的是在消費者面前突顯商品本身。

例：P&G所屬的幫寶適（Pampers）→ 紙尿褲 Crest → 牙膏

歐蕾（OLAY）→ 乳液、隔離霜……

品牌Tylenol的包裝出問題，導致7名消費者食用藥

傳遞的企業識別一致嗎？」要評量自己有沒有做到

物而喪命，引發軒然大波。但由於Tylenol隸屬嬌生

這點，有個簡單的做法：列出每天的待辦事項清單

（Johnson & Johnson），而該公司「關懷、安全和負

和待打電話紀錄，然後逐一比對是否企業識別一

責」的形象深植人心，因此危機在即時處理下迅速

致。在進行自我評量時，可同時思考這些問題：

平息，Tylenol得以保有市場領導地位。

·目前的工作中，哪些項目有助於強化企業識別？ ·手邊有無任何一項活動，和企業識別相衝突？

3步驟，讓企業識別發揮功效 李德建議，以下3個步驟，可幫助研擬一套行動計 畫，在所處的環境中，讓企業識別發揮最大效益： Վូ2Ĉ୻຾ࠧ‫ؠ‬ЋຽᙊҾ

將企業識別的所有元素，濃縮為簡短幾個字，並

·是否可發起新活動，協助溝通和強化企業識別？ Վូ4ĈԯЋຽᙊҾᑕϡ‫ז‬༊݈ᛉᗟ˯

企業識別是讓公司建立差異化的好工具。這個步 驟的目標是：思考如何利用公司的獨特點，協助你達 成目標。例如：

充分反映出公司獨特的特色、哲學、信念、價值或規

Ć঻ҝᜪ‫މ‬Ĉ你的既有顧客是否擁有社群或合作的

範，以激勵顧客、員工和夥伴公司。可向公司內部或

方式，能夠與你分享他們對於企業識別的熱忱？

外部人士徵詢意見，並且採行如下做法：

Ćमள̼wt/ᚮ‫ۋ‬Ĉ你的企業識別與競爭者有清楚的

·找一群人共同腦力激盪，想想企業識別對於每個

區別嗎（而且更能吸引你想爭取的利害關係人）？

人的意義何在；

Ć೩̿ਕ֍‫ޘ‬Ĉ在媒體界和分析師中，是否有人會因

·從公司現有的文宣，嘗試找出企業識別的元素；

認同你的企業識別，而願意為你傳遞公司訊息？

·安排幾場非正式的訪談，分別與企業內部和外部

Ćາᆧய‫ٕݡ‬ฟ٤ξಞĈ你的企業識別可以在哪些

人士聊聊，以釐清企業識別的要素；

新的機會點，為你帶來競爭優勢？

·盡可能將企業識別精簡至少數幾個字詞或概念。 Վូ3Ĉෞณҋ̎͟૱߿જ

請自問：「你每天做的事情，與你想為公司營造和

隨著企業不斷發展，你將能夠持續地充分利用企 業識別。切記，企業識別是日常工作，日積月累而成 的，應該成為你克服大多數挑戰的重要資產。

取材自IMD's Perspective for Managers；New York Times Syndicate提供。

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΍̂ณ۞̚யล৺Ąֲ߷ЋຽΪࢋԯ೪ ఺࣎።Ϋ፟ົĂ୻຾г૟‫ݡ‬ൕੈि็྿ග ঐ෱۰Ă૟ѣਕ˧౹ౄ΍Б஧ّ‫ݡ‬ൕĄ

察 美 國《 商 業 週 刊 》（B u s i n e s s

觀

Week）和品牌顧問公司Interbrand選出

的全球百大品牌，你會看到許多歐美品牌， 多年來為顧客提供卓越的產品和服務。反觀 亞洲，除了豐田汽車（Toyota；第7名）、本田汽 車（Honda；第19名）、三星（Samsung；第20名）及 新力（Sony；第26名）等日韓企業之外，上榜者 為何如此之少？ 究竟是什麼原因，致使亞洲這塊迷信名牌 的新興市場，極少出現世界級品牌？而傳統 上重視貿易、製造和技術勝於行銷的亞洲 企業，又該如何將自身品牌推升為「全球巨 星」？ 針 對 這 些 問 題，歐 洲 工 商 管 理 學 院 （INSEAD）在亞洲舉辦的領導力高峰會中， 就「建立全球化亞洲品牌所面臨的挑戰」此 一專題，提供了諸多洞見。

亞洲品牌，如何走向世界？

歐洲工商管理學院精選

࿅Ν31ѐֽĂֲ߷۞གྷᑻ൴णĂࢵ‫ૈޘ‬ዳ

識別即可。」 馬汀強調，亞 洲品牌要 走向世界，必須 做到下列3件事：首先，企業高階主管必須 對組織內部灌輸全球化的心態和思維，不 要只是更新logo或名片而已；其次，行銷長 （Chief Marketing Officer，CMO）應對公司 事務參與更深，不再獨尊工程或財務部門； 此外，如果想在這個資訊爆炸的世界中，創 造令人矚目的新品牌，企業必須自問：「我的 產品和服務，究竟有何差異之處？」 針對亞洲人為何崇尚西方品牌，INSEAD 行銷學教授阿米塔瓦．切托帕得亞（Amitava Chattopadhyay）從歷史因素分析指出：「整 體而言，『消費者』過去只存在西方世界，因 為亞洲除了日本之外，其餘國家的經濟尚未 蓬勃發展，因此缺乏有能力購買名牌產品的 中產階級。而真正買得起名牌的人，或說身 處金字塔頂端的人，往往是高度西化，受到 西方教育與價值觀的薰陶。」

中產階級興起，

他同意羅爾所言，認為亞洲企業多半把注

亞洲發展品牌時機絕佳 專為亞洲企業提供品牌建立策略的顧問 公司VentureRepublic執行長、同時也是《亞

170

意力放在營運、科技和製造上，忽略了行銷 的重要性。

洲品牌策略》（暫譯；Asian Brands Strategy）」

但切托帕得亞也注意到，亞洲在過去20年

一書作者馬汀．羅爾（Martin Roll）指出，對

間的經濟變遷，已首度培養出大量的消費者

亞洲企業而言，建立品牌不再是奢侈品，而

族群，而當地和區域性品牌，為了把握住這

是必需品。他說：「大多數亞洲企業主管都

歷史性的擴展機會，將必須徹底了解和發展

認為品牌只是附屬品，只要做做logo或企業

品牌，並且把訊息充分地、清楚地傳達給消

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編譯 / 黃又怡

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INSEAD Knowledge

達志 路透社

1997年金融風暴時，三星冒了極大風險贊助2000年的奧運會。但事 後證明，三星的賭注換得極大收益，不但國際行銷做得漂亮，品牌能 見度亦大為提升。

（marketing value），最後則是聲譽價值（reputation

費者。 切托帕得亞說，許多企業高階主管甚至還得詢問

value）。」

行銷部門，才答得出來公司品牌的意義。而如果一

印度軟體公司i-flex solutions董事長拉傑許．胡庫

家公司上從領導人、下至第一線員工，都不了解自己

（Rajesh Hukku）指出，建立全球品牌的過程，可分

公司的品牌，那消費者就更不可能知道了。

為3個階段。 第一步是讓世界各地的人，成為此品牌的顧客；

韓國、印度如何打造全球品牌？

第二步是向顧客證明品牌的品質與可靠性，遠勝過

韓國三星的全球通訊副總裁權桂賢（Gye hyu n

競爭者；第三步則是公司領導階層必須了解品牌，

Kwon）指出，相較於歐美每年平均3%的經濟成長

而且知道如何傳遞品牌訊息，藉此創造出一個又一

率，亞洲地區可高達8%之譜，因此「我們相信，亞

個的成功故事。

洲真的是驅動全球經濟發展的引擎」。

胡庫認為，i-flex solutions的成功便是由於掌握

權桂賢指出，在1997年亞洲金融風暴時，三星冒

了這3個階段，因而在2000年來臨前的「千禧危機」

了極大風險，開發新產品；並在公司瀕臨破產之際，

中，趁勢茁壯起來，因為當時正值國外企業紛紛將

仍贊助2000年的奧運會。事後證明，三星的賭注換

軟體和專案外包到印度之際。

得了極大收益，不但國際行銷做得漂亮，品牌能見

從胡庫的角度看來，中國製造商又該如何建立品 牌呢？他認為，中國過去是以代工為主的製造商，

度亦大為提升。 對於品牌和品牌價值，權桂賢有他獨特的切入角

現在已是時候認真思考轉型，建立優質的品牌。因

度：「我們（三星）認為，品牌本身並不重要，最關鍵

為「在過去10∼20年裡，品牌是建立在忠誠度的基

的要素在於：品牌價值的內涵（compositions of a

礎之上，但年輕一代將會改變這一切。展望未來，

brand value）。對三星這樣一家製造業公司而言，

品牌應該更注重品質和品牌經驗，因為消費者可不

品牌價值首要注重科技價值（technology value），

會單純因為老虎伍茲（Tiger Woods）身上穿什麼，

其次是產品價值（product value），第三是行銷價值

就跟著買來穿。」

取材自INSEAD Knowledge；New York Times Syndicate提供。 February 2008

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盧希鵬 講 @理

創新產品造成大流行，其實是有跡可循的，只 要能 跨 越早 期接受者到早 期大 眾之間的鴻

盧希鵬

溝，繼而影響人云亦云的晚期大眾，便可造成

台灣科技大學資訊管理系教授 兼學務長、東吳大學客座講座 教授

大流行。

談創新擴散理論

從小眾到大流行：

新 的產 品愈 來 愈 多了，像 是 蘋 果 推

創

的速度快慢，進一步將使用者區分為5種人：

出的MacBook Air、Apple TV、iPod、

（1）創新者與（2）早期接受者：他們很快就

iTunes和iPhone，以及過去的數位相機、IC金

接受創新，是技術狂熱者，是有遠見的人，願

融卡、無線網路WiFi、3G手機、平板電腦、EEE

意為更好的未來嘗試新技術，但這種人並不

PC等。為什麼有些創新在社會中擴散得很

多；（3）早期大眾與（4）晚期大眾：他們是實

快、有些卻很慢，甚至有些創新最後少有人使

用主義與風險主義份子，如果新科技能帶來

用？從產品的成敗中，我們能學到什麼教訓？

實際好處，或觀察一段時間後沒有風險，便會

埃佛雷特．羅吉斯 ′ （Everett M. Rogers）的巨

一窩蜂地開始採用新科技；（5）遲緩使用者：

著《創新的擴散》（Diffusion of Innovations；遠 流出版），在1962∼2003年間，持續再版5次，

界定了創新擴散的理論架構。

在創新的流行過程中，只有少數人願意當 早期的白老鼠，大多數人傾向於當個旁觀者。

羅吉斯觀察了405種技術創新的個案後發

舉例來說，蘋果執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve

現，成功創新的產品有5項特徵：相對好處

Jobs）在1月15日的Macworld演說會場上，展

（relative advantage）；與現有科技和習慣的

出Apple最新的0.4公分筆電MacBook Air。這

相容性（compatibility）；系統使用的複雜度

項新產品能否成功擴散，取決於「相對優勢」

（complexity）；可試用性（trialability）與可觀

是否能吸引創新者與早期接受者，而「可觀察

察性（observability）。

性、複雜性、相容性與試用性」將決定實用主

然而，許多研發者花時間在創新時，卻不

176

這些人始終不願改變。

義與風險主義的大眾。

知主要的敵人並非技術，而是使用者習慣的

當然，「低價」商品擴散較快，有「網路效

改變。舉例來說，當初第二代GSM手機推出

應」的商品則需要醞釀關鍵數量，之後就有爆

後，消費者一窩蜂搶購，但是台灣消費者對於

炸性成長。而這種由創新早期接受者到大眾

WAP、3G、PHS的接受態度就沒那麼熱烈。最

使用者的過程，就是一種創新擴散，傑佛瑞．

近許多人在談遠距教學與知識管理，也是技

墨爾（Geoffrey A. Moore）更稱之為「跨越鴻

術100分，創新擴散程度卻不到60分；企業e

溝」（Crossing the Chasm；編按，墨爾著有同名書

化不也是如此。

籍，臉譜出版）。

此外，有些人很快就接受創新，有些人則要

不過，口碑通常只在相似的族群中傳遞，而

很慢才接受創新。羅吉斯依照接受創新決策

創新接受者與早晚期大眾，往往是不同的族

February 2008

Column

ྭ෸ᕃ໛Ă ឰ౹າШ̂ிᕖ೸ 如 果 新 科 技 可 帶 來實 際

群，如果不能跨越兩類族群間的鴻溝，此項 創新就會中斷。舉例來說，早期個人數位助理

願意為更好

（PDA）只在工程師間擴散，無法擴散到一般

新技術

的好處，或是觀察一段時 間後沒有風險，便會一窩

的未來嘗試

蜂地開始採用新科技。

大眾，而智慧型手機（smartphone）因為與手 機使用習慣相容，所以類似於PDA的功能，很 鴻溝

快便擴散到手機大眾。

遲緩使用者

晚期大眾

早期大眾

這種創新時，馬上考慮的是風險，所以我就

早期接受者

創新者

「雷射近視手術」也是一例。我第一次看到

不可能是早期接受者。如果當初的行銷活動 是針對所有近視族群，一定所費不貲且效果 不彰。因此，這項科技一開始只鎖定1000度 以上近視族群做行銷，因為這些人即使手術

族群一 連結 族群二 連結

失敗，也沒多大損失，但一旦成功，卻是天壤 之別，所以他們是一群有「願景」的早期接受

族群三 （整理：盧希鵬）

者。當近視1000度以上的患者得到醫治，便 會傳給800度的、之後再傳給600度的實用主 義者，如此便擴散出去了。

畢竟只占少數，如果一開始便冒然向全公司

國外流感疫苗的推廣也是如此。藥商先與

推動重大創新，必定難以對抗觀望的多數。

美國政府合作，針對65歲以上人口群推廣，

在策略上，最好先檢選創新者與早期接受族

因為這些人即使疫苗失敗也活夠本了，而且

群，以建立先導計畫，待成功之後成為示範，

流感對他們的威脅也大。在將行銷預算集中

自然有口碑，再向早期主流大眾推廣。

於老年人口後，初期很成功，但是口碑卻只在

所以，在創新的擴散中，要考慮到區隔間的

老人族群中流傳，無法擴散出去。幸好老人家

連接點，思考如何讓口碑在不同族群間擴散。

裡都有孫子，當老人覺得不錯之後，就會傳給

一般而言，許多創新都停留在早期接受者到

孫子，當孫子與老人對流感的抵抗力增加之

早期大眾的鴻溝之間，一旦跨越，便能領導市

後，父母就會接受。

場，繼而影響人云亦云的晚期大眾，企業方能

組織內的創新擴散也是如此，早期接受者

穩定獲利。

February 2008

177

未來發生堂

為了變「美」，很多人不惜砸下重金，也因此 讓美麗變成一種經濟、產業。台灣要想轉型到 「高感性」產業，也許可以從「美麗產業」的概 念重新出發。

政治大學科管所教授兼所長

Column

「美麗」是門好生意 灣產業在兩兆之外，雙星一直扶植不

台

麗產業正是可以統括這個概念的代表。近年

起來，各界都在積極尋找第三兆。勉

來台灣較具體顯著的例子，有婚紗、攝影、彩

強把石化、鋼鐵金屬產業納進來，因其對環

妝、髮型、造型顧問、健身俱樂部、時尚服裝

境的負荷較重，也是資本密集，且吸收就業人

秀展，以及雜誌與雜誌廣告等。這些行業都有

口並不多，很難振奮人心。因此開始有人提出

一定的產值，具有競爭優勢。

「美麗產業」的概念，希望帶來更多創意想像 與產業發展的空間。

除了個人層次的消費，也有人認為好山好 水，是孕育「美感」很重要的資產。一個環境

其實，恆久以來「美」一直是人類有興趣的

不優美的地方，很難期待美麗產業的興起。

事物，在心理學或社會學領域早有許多研究。

而在美麗的天然資源之外，人為的資本也很

比如說，假設其他條件相同，長得比較美的

重要，從機場開始到城市天際線、街巷的招

人薪酬較高，比較美麗的老師會較受學生歡

牌、行道樹、公共空間，都需要妥善地規畫與

迎。因為愛美是人的天性，所以很多人為了擁

經營，才能在發展觀光產業的同時，能確保美

有更美的容貌、身材、服飾、妝扮，愈來愈願

麗視界及生態的永續發展。

意花錢，也因此美麗有機會變成一種經濟、

不過，美麗產業有出口與本地消費兩類，出

一種產業。鄰近國家如韓國的整形美容，或

口包括產品及勞務的直接外銷；在服務方面，

泰國的SPA美容、健診觀光都是類似的產業。

不管是簡單的婚紗攝影到複雜的健診或美

另一方面，現在流行的「體驗」經濟，強調

容，本地消費者與觀光客的需求可能會有差

的是愉快的回憶，但回憶終究會 逐 漸被淡

異，除了服務內容及流程設計，還要克服語言

忘，因此未來人類的需求會提升到「轉型」

上的困難。

（transformation）經濟。「轉型經濟」追求的

此外需注意的是，在研究探討此類新興產

是消費過後，身心能更根本地被改變，且改變

業時，許多基線（baseline）的資料在收集上

後的狀態能維持較長久的時間。像瘦身、防

有困難。傳統的統計方法或對象，在處理類

老、養生，都是這類會改變內外表的行業；或

似美麗產業這種 跨領域、跨行業的創意概

是念EMBA，甚至參加心靈成長團體，也都是

念時，不易去統整相關的數據。此時若能採

追求心靈「美」的活動，也會是好生意。

取「管理會計」與「稅務會計」兩套不同的意

台灣需要從「高科技」（High-Tech）轉型到 「高感性」（High-Touch）的事物與創造，美

178

溫肇東

February 2008

涵，不拘泥於傳統「產業」的統計與思維，將 更能因應及規畫新概念所創造的新價值。

下班後… 在真實生活的 場 景裡， 經 理 人如 何經 營生活，對人 生有何體 悟。

P.182 經理人放輕鬆 / PChome Online網路家庭營運長 謝振豊×太極拳

招式只是結果，體會本質更重要 太極拳的「整勁」，就像組織的每個部門、每個流程，其中如有 一點效能或力量不是用在整體上，就會浪費甚至彼此抵銷。

P.186 365行管理經 / 向故事屋創辦人張大光學──

打動人心的說故事法 好的簡報要像說故事一樣引人入勝，讓聽過的人一次就懂，達 成有效的溝通。

P.188 職場耳語 / 邱文仁

祝福離職同事，珍惜工作夥伴 P.189 心理與管理 / 莊凱迪

杜拜販賣的情緒經濟 P.190 The Moment in My Life / 自習音樂的天才樂評家 焦元溥

我心中的山，終於倒下

February 2008

181

經理人放輕鬆

PChome Online網路家庭營運長 謝振豊╳太極拳

招式只是結果， 體會本質更重要 在

武俠小說中，主角學武功常常是因為「機緣

ͽԧ༊ॡ۞ҖࠎĂ‫׎‬၁ߏ႕࣫ࡎ۞ĂҭΞਕߏԧ࠻

巧合」。我就是在一個偶然的機會下，接觸到

੓ֽညߏ࣎рˠӐĂٙͽԧर౮ಶќԧࠎव˞Ą

太極拳這門功夫。

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182

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дឰ֗វઉ૵Ăౄ჊‫̄΃ޢ‬गĄ

February 2008

口述 / 謝振豊

採訪•撰文 / 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Easy Time

太極拳的「整勁」，就像組織的每個部門、每 個流程，其中如果有一點效能或力量不是用在整體 上，就會浪費甚至彼此抵銷。

“ ౅࿅ବгĂሕொᐵ̼൴‫۞ݏ‬๸ӻ

自從開始學太極拳後，頭四年練拳我幾乎全勤，

”

而且因為練拳的關係，休閒生活也變得更規律、正 常。

大概從小到大都沒這麼認真過，直到第五年才因父

學太極拳，一個完整的程序大概要5年，5年可以

親生病，偶爾會請假。通常我是每周六、周日早上七

練完而且打得不錯，已經算學得很快了。可能因為

點半起床練拳，如果下雨我們就到音樂廳的屋簷下

我家住得近、出席率很高，練拳滿認真的，在班上

練，打完一套拳大概一個小時。平常周間如果我想

資歷也比較深，所以去年底我也開始被老師指派為

動一動，也會跑到中正紀念堂去練拳。

助教，幫忙老師帶其他同學練拳。

一般人可能會覺得，太極拳是滿輕鬆的活動，其

每次練拳時，我們都會先掃地20分鐘，一方面可

實打太極拳幾乎身體每一條肌肉都會用到，而且會

以維護場地的清潔，另一方面其實也是在練功夫。

練到身體的「氣」。像我在打拳時，沒多久就會開始

因為如果只用手力去掃，掃久了會很累，而且不容

流汗，就是因為體內的氣在循環、流動。所以我練

易掃動樹葉，所以要用腰力去掃才會輕鬆，輕輕一

拳後不到一年，就必須把所有牛仔褲的腰圍改小，

掃樹葉就會飛很遠。透過掃地的方式，不知不覺就

February 2008

183

經理人放輕鬆

Ұ˵ຐጯ௫͉ໂॉ๜ĉ 能體會到發勁的奧妙。甚至我們只要看一個人掃 地，大概就知道他的功力到哪裡。 除了太極拳之外，兩年前我也開始練太極劍。對 練武之人來說，太極劍已經算是高段的武術，因為 練劍是握著鋒利的武器，而且有很多扭轉身體的動 作，所以必須先把拳法練到一定程度，身體轉動才 會順、才懂得如何施力，否則很容易受傷。 好玩的是，現在我的小孩也受我的影響，開始對 練拳產生興趣。因為我在家裡練拳時，他們覺得爸

練太極拳已五年多的謝振豊，對太極拳的學習有不少心 得。他建議如果有興趣學太極拳，最好有老師來引導入 門，光看書或看DVD，只能看到招式動作，很難真正學 會，因為太極拳每個招式都有它的原理，如果不曉得這 些拳理，只要動作差了一點點，出來的效果就差很多。 要把太極拳學好，謝振豊認為要虛心接受老師的教導， 而且盡量不要缺席，因為太極拳每一個招式都是連貫 的，只要中間有招式沒學到，就無法連成完整的拳法。 至於實際練拳時，則要注意暖身。謝振豊表示，雖然太 極拳的動作和緩，但沒有暖身的話還是容易受傷，而且 如果身體沒有放鬆，也會影響到練拳的效果。

爸在練武功，就跟我說他們也要練武功，所以我大

此外，謝振豊也強調學太極拳不能太刻意，或是有目的

兒子今年考完高中，就要開始練太極拳。至於小兒

性，比如說想靠練拳來增進體力等等。他指出，練太極 拳有時候光練一個轉身就要練很久，如果急著趕快練

子年紀還小，定性還不足，我讓他先去練少林拳，將

完，反而更難練好。他建議初學者，把練太極拳當成一

筋骨活動開，等他大一點再來練太極拳。

個好玩的事情，拋開自我的目的、不要刻意，更容易體會 到太極拳的內涵與好處。

ፋ‫ݏ‬ĈഈТ˘͞Ш΍˧ 太極拳看起來輕飄飄的，其實太極拳的力量是來 自地面和身體的反作用力。因為打拳時，身體的重

貨等等，所以是不是每一個環節、每一個負責的人，

量壓在地面上，就會產生反作用力，透過腳、腿、腰

都是為了完成消費者的訂單、滿足消費者的需求而

一路傳到你的手，這在太極拳裡稱為「整勁」。太

努力，是我最注重的地方。

極拳發勁不是只靠手或腳的力量，因為人身體的所

此外，我也看到有些人學太極拳會一直卡在某個

有關節是一個整體，雖然不同的關節會有不同的轉

階段，這主要是因為這些人通常只著重外在的招

動，但是如果在一個相同的律動和節奏下，就能將

式，而欠缺對太極拳內在本質的體會。太極拳的招

整體的力量傳到同樣的方向。

式是結果，看到結果，模仿招式，卻不知道形成這個

太極拳的這個概念，讓我有很深的體會。組織的

184

結果的原因，就沒有辦法發揮應有的力量。

每個部門、每個流程就好像人的關節，其中如果有

其實在工作上，我們也常會遇到同樣的問題。管

一點效能或力量不是用在整體上，就會浪費甚至彼

理其實沒有那麼高妙，但我們常會因為競爭、壓力

此抵銷。所以組織中所有人都必須朝著同一個方向

等因素，讓思考偏離了本質、影響了判斷。我們也愈

出力。如果能做到這一點，就能發揮出整勁。

來愈不去思考事情的原理，想直接得到結果，這種

以我們公司為例，我們是做服務業，所以整個組

抄捷徑的方式，會讓一些真正重要的事情被忽略。

織的用力，應該都要反映消費者的需求。消費者的

我覺得，透過太極拳的精神，可以引導我們去認知、

需求，要透過很多步驟來達成，包括下單、撿貨、出

關注事情的本質，而做出正確的判斷。

February 2008

行管理經

365

好的簡報要像說故事一樣引人入勝，讓聽過的人一次就懂，達成有效的溝通。故事屋創辦人張大光 獨特的說故事方式，相當值得經理人借鏡。

向故事屋創辦人張大光學──

打動人心的說故事法 相

信大家都聽過「三隻小豬」的故事，但是，故

૱̈‫̓ڈ‬ಶົᛇ଀‫ޝ‬ѣ኷Ą

事也可以這麼說──小豬的房子變立體了、

ௐ˟ߏᄲ߇ְॡĂΞͽֹϡ྽‫׍‬Ą઄тдᄲ߇ְ

用力一吹，竟然真的就倒了！又或者像「傑克與魔

ॡĂਕѣֱ྽‫׍‬Ξͽឰ̈‫̓ڈ‬ፆүྫྷԯ‫ە‬ĂͧтΞ

豆」，眼前就真的有一棵樹不斷地往上長、甚至可

ͽᕆ෭۞̣‫ء‬ăͰጎĂ၆̈‫ֽ̓ڈ‬ᄲĂಶົᛇ଀ͧ

以把它砍倒。這就是故事屋典型的說故事方式，不

ྵр‫ە‬Ą˫т‫ߏ͇̫ڍ‬ϡ˘ώᘱώֽᓾ߇ְĂ˵Ξ

只是說故事而已，更讓聽故事的人樂在其中。

ͽԯ఺ώᘱώઇ଀‫̂ޝ‬Ăឰٙѣ̈‫ౌ̓ڈ‬ਕ࠻଀

Ķ‫׎‬၁ྫྷ̈‫̓ڈ‬ᓾ߇ְĂಶည၆̈‫̓ڈ‬ᖎಡ˘

‫ז‬ĄٙͽдՏม߇ְ‫྆ޏ‬ĂౌΞͽ࠻‫˘ז‬ώώͧৌ

ᇹĂυืϡ΁ࣇ᝘଀ᑖ۞ᄬ֏ĄķЯࠎಈᝌᄲ߇ְă

ˠ̂˯2/6ࢺ۞̂ᘱώĂ఺ᇹΞͽឰ̈‫̓ڈ‬၆߇ְ

ซ҃ԯᄲ߇ְ༊јְຽֽགྷᒉ۞߇ְ‫ޏ‬౹Ᏹˠૺ

ՀѣО෪Ą ௐˬߏᄲ߇ְ۞ˠĂࢋਕૉ၅ᛇ᝘ி۞ͅᑕĄд

̂ЍĂᕩৼ΁кѐᄲ߇ְ۞͕଀Ą ಶтТ˘ਠགྷநˠѣॡυื၆ҁᔲă‫ࣶٕ͗މ‬

ྫྷ̈‫̓ڈ‬ᄲ߇ְॡĂֹϡ۞ᄬ֏ăᓾྖ۞͞ёĂߏ

̍ઇᖎಡ۞྽ந˘ᇹĂᔵ൒ՏѨᖎಡ۞၆෪̙ТĂ

̙ߏ̈‫̓ڈ‬ਕ᝘଀ᑖٕତ‫۞צ‬Ăౌົᇆᜩ̈‫̓ڈ‬

ֹٙϡ۞ᄬ֏ă̰ट‫ܑ׶‬྿͞ё˵ົѣ̙ٙТĂҭ

᝘߇ְ۞Ꮈ኷Ą

Ķϡ၆͞᝘଀ᑖ۞ᄬ֏Ăۢ྽၆͞ຐࢋ̦ᆃăᅮࢋ ̦ᆃĂซ҃χજ၆͞ķ۞྽ந‫۞఼࠹ߏݒ‬Ą

ԯ߇ְᄲ଀͔ˠˢ౼

ͽ߇ְ‫ֽڶې۞ޏ‬ᄲĂᖎಡ۞၆෪ߏ̈‫̓ڈ‬Ă‫׶‬

至於要如何把一個故事說得明白、說得精彩？張

̂ˠ࠹ͧĂ΁ࣇՀ՟ѣ࡝͕Ă˵Հ৿ͻ၆ኑᗔໄ‫ه‬

大光認為，其中的關鍵在於「說故事的能力」和「現

۞நྋ‫ۢ׶‬ᙊĄд఺ᇹ੼ᙱ‫۞ޘ‬໛఼ଐဩ˭Ă̦ᆃ

場掌控力」。 對於說故事的能力，張大光指出，首先要懂得站

ᇹ۞ᄲ߇ְ͞ёĂ̖ਕχજ΁ࣇ۞͕‫׸‬ĉૺ̂Ѝᄮ

在聽者的角度去思考。比如許多人在跟小朋友說故

ࠎѣೀ࣎ૄώࣧ‫݋‬Ĉ ௐ˘ߏ߇ְώ֗ࢋ‫ޝ‬ѣ኷Ăӎ‫ޝົ̓ڈ̈݋‬ट‫ٽ‬

事時，會特別看重肢體動作和聲音表情，但其實在

̶͕Ąҭѣ኷۞߇ְ̙˘‫ߏؠ‬ibqqz! foejohĂ҃ߏ

對小朋友講故事時，不能講髒話或避免「哇ㄎㄠ 」

߇ְώ֗۞ซҖ࿅඀༊̚Ăົѣ‫ޝ‬к۞ѡԶĂ҃ͷ

（台語）等粗俗的字眼更加重要，因為這些對白會帶

౵рਕૉ༥‫˘ז‬ᕇ̈​̈۞Пᐍă˘ᕇᕇღૺăྫྷ˘

給小朋友不好的影響。

ᕇ݂ᐍ۞ј̶д྆ࢬĂ఺჌ѣ੓ЄᖼԶ۞߇ְĂ఼

186

February 2008 採訪•撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

其次是圖像的概念。很多人在說故事時，是「讀」

攝影 / 賀大新

Know-how of 365 Trades

“

ᙯ‫̂ૺٺ‬Ѝ 1967年生，中原大學物理系畢業。曾在金革唱片工作

“

15年，原本打算50歲退休，蓋一間專為孩子說故事 的園地，因工作關係，讓這個心願在2004年提早實

現。又因說故事獨特的創業模式，在沒有任何成功案

例可供參考之下，張大光憑借著一己之力成功地打 造故事屋，開創事業第二春。

來開車。這樣做的好處是，故事就被「立體化」了， 因為故事人物的很多動作，小朋友都和他一起做過 了，小朋友就會覺得很好玩。

ೠ೪னಞ៍ி۞‫ڦ‬ຍ˧ 此外，對於現場的掌控力，也是說故事的人必須 特別注意的地方。張大光指出，之前故事屋曾發生

故事書裡的文字，很少看圖，但小朋友看不懂文字，

過有小朋友坐不住，但老師不好意思請家長帶小朋

所以張大光的習慣是先看圖畫、再讀文字。「拿到

友出去，結果故事講到一半，就被其他家長罵：「這

一本繪本時，我會先看圖，強迫自己不要看文字。

是我聽過最爛的一場故事。」其實這不是老師講得

如果我看完圖就看得懂的話，接下來才會看文字。

不好，而是因為現場太混亂，影響了故事的效果。

看文字的目的，是為了確認圖在說什麼」他認為，如

張大光強調，在講故事的現場，常常會會出現各

果可以看圖說故事，在故事的描述中加入圖像的畫

種狀況，「所以故事屋的老師在剛進來的前兩個禮

面，故事就會更生動、更容易理解。

拜，要先聽我們講，看我們怎麼處理現場的各種狀

再來則是可以用「問問題」的方式來連貫故事。

況，有不懂的就要立刻問。」

張大光指出，在講故事的過程中，講的人不能自己一

張大光不諱言，很多現場的狀況並不是教了就一

直講，最好可以適時地向底下發問，比如說：「他在

定會，因為等到自己上場時，可能情況又不一樣了。

做什麼？」「你們猜猜看發生什麼事？」這樣一來，小

所以說故事的人必須要自己掌握原則，並且懂得隨

朋友就不會覺得只是坐在下面聽故事，而是自己也

機應變。「『人』永遠是最重要的一環，」在張大光

參與了故事的進行。

看來，從工作中累積經驗，多聽多看多問，才能在面

最後說故事的人可以在故事中設計一些互動的橋 段。比如故事中有個人在開車，就帶著小朋友一起

對不同聽眾時，都能掌握聽眾的心理，讓說故事成 為一場完美的表演。

February 2008

187

職場耳語

祝福離職同事，珍惜工作夥伴 Viewpoint

得知兩位我很重視的夥伴要離開時，我頗受打擊，不過，當我還是肯定自己一直是「很盡力」的 主管時，我就不再歸咎自己少做了什麼，只是遺憾我欠缺留住他們的力量。

一直很自豪自己部門的「流動率」很

我

管怎麼慰留都沒用。

低，這在行銷領域並不常見。不過，這

這個壞消息，讓我整夜睡不著！克萊兒後來

半年間，有兩位我很重視的夥伴相繼離開，

也寫信給我說：「對您開口，是我最痛苦及困

讓我真的滿感傷的。

難的決定，但我希望您成全我的夢想……」

第一位，是行銷設計部主管「游爸爸」。這

天啊！我真不知道從「小祕」變「大祕」有何

位同事不只擁有很好的設計能力、管理能力

魅力？但這竟是我這個主管給不起她的「夢

和豐富的生活常識，更是位理財專家。

想」！

兩年前他就告訴我，等女兒上小學，他就

得知克萊兒要離開時，我頗受打擊，第一個

要按照生涯規畫，考取金融證照，往新的領

衝上腦袋的念頭是：「我們對她不好嗎？她為

域發展。當時我不以為意，心想：「反正還早

什麼要離開？」不過，當我還是肯定自己一直

嘛！」直到4個月前，他提出辭呈，我雖然不

是「很盡力」的主管時，我就不再歸咎自己少

捨，但他早已預告，我也無話可講，只能在心

做了什麼，只是遺憾我欠缺留住她的力量。

裡佩服：「游爸爸，您真行！」

無論如何不捨，我都不該為了自己的想法

另一枚震撼彈，是部門祕書克萊兒給我的。

強留她。每個人都有夢，雖然我不理解，但還

她不只貼心、能力強、頭腦聰明，更是一流的

是要予以「尊重」。如果克萊兒只是留在我們

公關與企畫人才，表現絕對不只是個祕書而

身邊，一直看不到她想要的東西，無法前進掌

已。我曾多次建議她改掛「專案經理」頭銜，

握夢想，對那麼年輕的她來說，未免也太無趣

但她堅持不肯。她說，她以「專業祕書」為終

了！

身的職志及幸福，想在專業祕書領域裡不斷

不過，其他留下來的人（包括我在內），也絕

晉升。雖然我年輕時也做過祕書，但我認為

不意謂著「沒有夢」。就如同已經在公司9年

這實在是個「發展有限」的職務，也就沒能真

的我，以及其他留下來一起奮鬥多年的夥伴，

正體會到她堅持的理由。

一定都覺得目前的工作還有讓我們想學習、

不久前，我從克萊兒直屬主

想突破和未來想得到的目標。

管口中，獲知克萊兒被她以前

所以，追求職場的夢，不一定非得向外求不

的主管挖回去的「噩耗」（聽說

可。我只能說，在職場上擁有同樣目標、同樣

她以前的主管榮升高階，所以她可

的夢，肯打拚的一群人，緣分真的很深，更要

以從「小祕」變「大祕」），而且不

好好珍惜身邊的夥伴。

邱文仁 104人力銀行行銷總監。專長為女性職場、職場形象、品牌經營、行銷等議題， 著有《贏在就業起跑點》《落後一圈的人，也有得勝的可能》等書。

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心理與管理

杜拜販賣的情緒經濟 從實體經濟的角度來看，杜拜沒有創造實際的價值，難免淪為泡沫；可是從情緒經濟的視野看 來，杜拜創造了情緒感官以及心理層面的價值，正是空虛的現代人們最需要的產品。

我

商業與經濟，一定要能創造價值。價值建立在

片。這棟號稱「七星級」飯店建築師表

知識上，便是知識經濟；建立在創意上，便是創

示，整棟建築的目標，從外貌開始，就是要讓人

意經濟。但這些年來，愈來愈多商業行為既沒有

一新耳目。

創造實際的產品，也沒有減少勞動，僅靠著帶來

飯店營造的當時，杜拜周圍的沙漠土地非常 便宜；有人質疑，為何要花大錢填海建飯店，建 築師只問，「蓋在地上的大樓，會如同海中造起 的大樓一樣容易吸引人們的目光嗎？」

感官情緒的感受，吸引消費創造利潤。這種販賣 感覺、販賣心情的商業，就是「情緒經濟」。 販賣情緒，早就不是新鮮事。漢堡、可樂、零 嘴的廣告主題，經常是快樂、歡笑、滿足與分

旅館的價值，原本是要讓旅客在忙碌的一天

享；去頭皮屑、除口臭產品的廣告主題，往往是

後，可以好好休息。但帆船旅館附近是沙漠一

良好的人際關係；清潔產品訴求「怕髒」的潔癖

片，無處觀光也沒有生意可談，卻蓋起超大的

心情；健身、美容產品訴求人的安全感與自信

豪華旅館。翻開雜誌報紙，旅遊廣告的景點竟

心；社區的便利商店，則懷念那種走進鄰居家就

然就是「帆船飯店」，人們只為了到飯店享受而

像走入自己家的古老時代。

住進飯店消費，讓飯店從旅遊的配角變為主 角。 從旅館的實用價值來說，帆船飯店沒有存在

全世界到處興建的迪士尼及各種超大型遊樂 場、休閒紓壓的SPA與泡湯、及Wii之類的遊樂 產品，都在見證著情緒經濟時代的到來。

意義。然而，這個飯店把每個細節、每個角落都

物質缺乏的時代，只要能有物質的滿足就是

做到最頂級豪華，創造出躋身貴族高人一等的

幸福。像是舊時代的人們，用開什麼車、住什麼

情緒，也將入住的感覺與情緒，留作最珍貴的回

房子，來定義幸福；當大量生產讓物質逐漸豐

憶。使飯店本身變成觀光的目標。

富，人們不只追求物質的滿足，更要附帶感覺情

有人認為，杜拜的崛起只是一時的幻象。從

緒上的滿足。未來的人們，將直接而明白地追尋

實體經濟的角度來看，杜拜沒有創造實際的價

快樂幸福。未來的商業主流，將是直接帶來歡

值，難免淪為泡沫；可是從情緒經濟的視野看

樂與幸福感覺的產品；未來

來，杜拜創造了情緒感官以及心理層面的價值，

的經濟，也將以創造情緒感

正是空虛的現代人們最需要的產品，這也是為

覺的價值為依歸。

什麼杜拜在一片唱衰聲中，繼續蓬勃發展下去 的原因。

Viewpoint

曾看過一部關於杜拜帆船飯店的紀錄

情緒經濟時代已經悄悄到 來。

莊凱迪 Dr. Soul心靈醫師診所院長。芝加哥大學人類發展學碩士，曾任慈濟醫院身心醫學科 主任，專長為憂鬱症、焦慮症、身心症治療，並提供企業委託外包心理諮詢服務。

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The Moment in My Life ҋ௫ࢰሄ۞͇̖ሄෞछ!൏̮ໞ

我心中的山，終於倒下 1967年生，前海基會祕書長焦仁和之子，知名樂評人。擁有過人的耳力與音樂敏感度，對古典樂不同版本的演奏技 法、流派與歷史知識學富五車，15歲開始發表專業樂評，現正於英國攻讀指揮，著有《遊藝黑白》（聯經出版）等書。

音樂是我一輩子的愛，但直到去年9月前， 我學的一直都是政治。我讀政治並非心不甘 情不願的被迫，這領域裡有地域、文化、歷史 的糾葛、有人文與權勢的思辯，我也樂在其 中。不過在拿到碩士學位前夕，看著同學們有 人決定從政、有人發願前往非洲進行人道關 懷，我思索著我的下一步，開始看見迷霧。 投身政治圈，我肯定他們的志向，但我沒有 興趣；前往第三世界，我感佩他們的胸襟，但 我不夠勇敢，在人生的某個路口，我開始認真 思考，我該怎麼看待我的興趣。 小時候第一次聽到CD，我就深深為古典樂 著迷，那是種天生為音符湧現的快樂。我花 盡零用錢蒐集各種版本的演奏，用做論文的 態度去感受不同演奏者所帶來的細緻差異之 美，建構出屬於自己的音樂知識庫。 雖然從國中起，我就知道一輩子離不開音 樂了，但在台灣，愛音樂與學音樂，其實是截 然不同的兩件事。有一位知名的鋼琴演奏家 曾告訴我，他一點也不贊成父母讓小孩學鋼 琴，除非孩子真心地喜愛彈奏，他說：「想想 看，一個小孩從6歲起，每天花8個小時練琴， 20年後就有辦法成為世界級的鋼琴家嗎？但若從6歲起每天花8小時讀物理、化學或生物，那這世上大概沒有什 麼科技或疾病沒辦法被克服的吧！」 但環顧四周，有多少人是在「父母之命」下去練琴，等到上了國高中有了課業壓力，又在父母的要求下放棄？這 是多少人生的浪費？而且就算進了音樂班，開啟以音樂為志業的學習，真的就是以熱愛之心去彈奏嗎？我認識 太多學音樂的人，為了搶僧多粥少的教職缺，花在彼此鬥爭、攀關係、依附流派的心思，比在音樂上多不知多少 倍，如果學音樂卻必須把時間浪費在這些「政治」上，那我寧可好好讀我的「政治學」。 正因如此，我自習研究音樂，卻始終沒有接受正式音樂教育，直到拿到碩士，我開始省思自己的人生：該是念 自己喜歡東西的時候了，也該是讓自己的興趣更專業的時刻了。「為什麼要為了那些人的醜陋，阻斷自己的熱愛 呢？」念頭一轉，橫亙在我心中的大山，就此崩解。 目前，我正在攻讀指揮博士，或許因為不在台灣，或許因為我志不在教職，也或許我已經準備了太久，我學得 認真而輕鬆。無論如何，我很高興終於可以真正擁抱自己的熱愛，確實感受琴鍵的體溫。

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採訪•撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新