Manager today 43(200806) 升遷36禁

升遷

禁 36

—破 —解老闆的評分標準，掌握職場的關鍵細節

54

3119年7月2日

Contents

破解老闆的評分標準 掌握職場的關鍵細節

66

不正確的工作態度、習慣與方法， 會令你成為主管眼中「不對的人」。 避開主管認為「工作者不該犯的錯」， 建立正確的工作態度，努力求表現， 就能贏得賞識，成為主管心目中的好人才。

主 題學習

071

BACK TO BASICS

12個絕不能犯的大禁忌 能力再強的員工，一旦誠信出了問題，如故意欺瞞、浮報公帳，或刻意洩漏公司 商業機密，絕不能留。道德操守才是職場最優先的檢核點。

089

24個一定要改的小細節 沒有人是完美的，如果員工個人的工作態度和言行有缺點時，雖然不會被馬上開 除，但肯定會從主管的提拔名單中剔除。

106

■員工篇

如何避免觸犯職場禁忌？

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43

面對錯誤的態度，比犯錯本身更重要 人沒有不犯錯的，重要的是犯錯之後的態度及因應之道，如何從錯誤中反省自己 的行為，面對自己的毛病與錯誤，並加以改進，才是最重要的事。

107

■主管篇

如何傳遞正確工作態度？

做員工的教練，明確告知哪些錯不該犯 職場上不可犯的錯誤可分為「工作守則」「個人行為」兩大類，雖然界定錯誤的 標準很多，但最重要的是讓員工清楚地知道犯錯與否的界線何在。

110

■專家篇

如何無痛開除員工？

四不七要準則，請走不適任員工 開除人，對主管與員工都是種煎熬。如何遵照「四不七要」的原則，讓公司、主 管與被開除的員工都了無遺憾，對所有經理人來說都是一種必要的修練。

6

June 2008

Contents

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43

管理在線

IDEAS UPDATE

028

《日經商業周刊》主題精選

現場試做、預付工資，時薪人員爭奪戰 為爭取打工族的青睞，日本流通業與外食產業無不絞盡腦汁，時薪人員除了可享 有與正式員工一樣的福利外，甚至可預先支領一部分的薪水。

030

《President》主題精選

行銷關鍵提問：顧客為什麼花錢？ 如果能夠匯集消費者購買前的決策動機，或許就能窺探到「買方智慧」；賣方則 必須對此做出回應，協助消費者買到想買的東西，創造「賣方智慧」。

032

《BusinessWeek》主題精選

以小型創新，刺激成長動能 西屋電器為因應外在環境的改變，不僅讓員工加入成長的行列，並且將創新的成 果轉變成員工個人的利益，使得西屋的創新行動已有初步的成果。

034

《Fortune》主題精選

最棒的忠告，一句話受用一輩子 在你的人生中，有哪一句話令你印象深刻且奉行不逾呢？4位執行長分享了影響 他們一生的忠告。

036

個人化紙本型錄，剌激消費

《Strategy+Business》主題精選

CEO的必修課：與媒體打交道 企業CEO該如何掌握媒體議題的發球權？霍斯坦提供了3個建議：將溝通長才融 入企業策略、掌控故事的走向、擁抱網路媒體。

150

辦 公室 商學 院

150

MBA@OFFICE

華頓知識網精選 /

紙本印刷品，重拾行銷力道

152

歐洲工商管理學院精選 /

朋友與敵人都適用的談判策略

154

名師一堂課 / 北京仲裁委員會仲裁員

張耿銘：中國商業仲裁制度解析 台商如何利用中國商業仲裁制度，獲得公平的處理？張耿銘教授以實務經驗，為 經理人詳細解說台商及外商在赴中國大陸投資買賣時，容易忽略的仲裁條款。

降低談判告吹的5種方法

152

新書 搶 鮮

BOOKS

中文書介 / 《領導梯隊：全面打造各級領導人》

師法「學徒制」，挑對接班人

060

傳統的領導人培育計畫，經常因為歷練各項職務的速度過快，或工作內容 重複，導致優秀人才無法發揮潛能。透過「學徒制」培訓計畫，精心地設 計各式職位挑戰，企業將可以精準地發掘有潛力的CEO接班人。

中文嚴選 / 《就算客人白吃白喝，也別請工讀生》

《解決問題最簡單的方法》

8

June 2008

062

2008經理人競爭力大調查

以執行力落實商業洞見 迎戰全球新變局 《經理人月刊》已連續3年舉辦「台 灣經理人競爭力大調查」，持續地對 經理人的工作能力進行總盤點。我 們發現，用知識充實策略思維，用經 驗確保成果執行，提升潛能、適應變 革，才能做個不敗經理人。

124 特別企 畫

SPECIAL REPORT

126

勝出，除了思考，還要行動力 面對總統大選帶來的商業變化，經理人準備好了嗎？根據「2008台灣經理人競 爭力大調查」，答案可能是：「還沒！」

調查結果解析 /

1. 台灣經理人：有商業洞見最重要

128

2. 經理人自評：全球思維能力最強 3. 34％經理人，自認績效領先全球同儕 4. 購併、外移比兩岸關係更棘手 5. 83％經理人，擔心中國人搶飯碗 6. 90％經理人，預期工作更國際化 7. 發展性任務，提升能力最有效

138 寶利通台灣區總經理 呂理正 每周讀1本商管書

管 理 圖解

專家解讀與建議 /

打造與思考競速的行動力

135

提升個人競爭力 /

先想如何讀，再思考怎麼用 先想如何

138

用心聽演講，1小時改變一生

141

DIAGRAM

054

企業從 A到A＋的卓越之道

飛輪效應──

變革計分卡：波士頓 DICE模型──

058

變革計畫會成功嗎 嗎？ June 2008

9

Contents

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NO. 2008年06月01日出版 月01日出版 Since e 2004.12

43

專欄

C COLUMN

016 018 020 022 164 166 觀點

172 王品餐飲集團品田牧場餐廳總經理 場餐廳總經理 蕭文傑 跳出框框、跨界學習

174

坦然面對，不讓得失心影響自己

更正啟事： ● 第 4 3 期〈夠 用 就 好，E e e

PC開創筆電藍

海〉一文，8 0、8 2 頁 部 分文 字 遺 漏。8 0 頁 第

馬榮國先生」而非「馬國榮」，特此更正。

10

June 2008

何飛 鵬

全球化vs.在地化 / 第三外國語

王 志仁

斜眼看管理 / 組織需不需要異議人士？

王盈勛

講理 / 客戶決定企業策略：談 Web

2.0 組織

盧希鵬

未來發生堂 / 直擊顧客需求的通用設計

溫肇東

創意黏力學 / 懶惰的正面效益

116 118 120

企業諮詢 / 善盡CSR，創造差異化優勢

劉鏡清

人資思維 / 企業的超級星光大道

張文杰

心理與管理 / 你喜歡的，未必就能賣！

莊凱迪

實用祕 技

C h i p H e at h & Da n H e at h

WORKING TIPS

040 042

銷售祕技 / 趕走 6 個時間小偷，業績大躍進

0 044 0 046 050

行銷祕技 /

業務祕技 / 破冰 3 技巧，有效化解客戶心防

7個重點，當上「我」品牌最佳公關

行銷祕技 / 讓顧客感受產品的好，激發購買欲 創意祕技 / 跨界取經，激發創意火花

AFTER WORK

168

英語特訓班 / 楊偉凱

170

看漫畫學管理 / Jo-Jo

172

我的管理故事 /

174

經理人放輕鬆 /

善用片語，提升e-mail專業感

拉麵店的自動化哲學

藝術家教我的經營之道

奧美互動關係行銷董事總經理 張志浩X手表

每一支表，都是一種緣分

Smar tphone 或筆；82 頁第一行缺文為：活動 ● 第 43 期 76 頁圖說 3，正確應為「台灣戈爾公司

社長學步集 / 不團結就是力量

114

一 行 缺 文 為：「我們先不定義 Eee PC 該是台 變得複雜，最後只得累得關機睡覺。

齊立 文

VIEWPOINT

下 班後

奧美互動關係行銷董事總經理 張志浩

編輯台時間 / 態度對了，表現就會好

178

The Moment in My life / Discovery旅遊生活頻道《瘋台灣》節目主持人 謝怡芬

一隻兔子，和一顆不想後悔的心

一句話學管理 摘 錄當 期內容 的佳句 妙 語， 活化 思考力的 好素材。

老闆要你做事，一定有他的用意 和理由。如果看到事情來了就推 諉、閃躲，一定會給老闆留下不好 的印象。

IJҁᔲϹ΃ЇચॡĂଯኞ੯ྴij P.102

如果總是說的比做的多，或者習 慣把話說太滿，卻交不出好成果， 就等於是自陷職場的死亡泥沼。

IJ࿅‫ޘ‬ٚᏚĂ‫ݒ‬Ϲ̙΍рј‫ڍ‬ij P.080

一個員工如果搞不清楚自己的工 作目標，做事就沒有方向，很容易 就會每天渾渾噩噩，浪費公司的 資源。

IJ̙୻຾ҋ̎۞̍үϫᇾij P.103

熱 情 和用心是 員工 最 重要 的 特 質，如果連簡單的問題都答不出

「知識」就像蓋房子時挖的地基，

來，其實是反映了一件事：就是這

「經驗」就像在上面加蓋樓層。地

個人不夠「qualified」。

基不夠深，房子就蓋不高，讓經驗

IJ၆ೠგຽચ˞ྋ̙ૉ౅ၔij

的運用受到限制。

P.093

IJχౄᄃ‫ޥ‬҂ᚮి۞Җજ˧ij P.137

如果你是主管，你有種，就會有 辦法事先防範員工做出傷害公司

面對事情，看了不想、想了不做、

的事，而非事後到處偷打聽！

做了不檢討，都是在浪費時間！

IJχ̈ಡӘĂೋຍ٠โТְij

IJАຐтң᝝ĂГ‫ޥ‬҂ިᆃϡij

P.094

12

June 2008

P.139

1 利益迴避 Conflict of Interest

管理關鍵字

在工作中，員工有時會因為與公司的業務

管 理學的 重 要 理 論與 觀 念， 幫你 找出處、做 解 釋。

夥伴、競爭對手及其職員有個人、家庭、 財務或其他關係，使決策或行動的客觀 性受到影響，而損及公司利益。為防範未 然，許多公司要求員工必須將利益上的衝 突向主管報告，同時在對公司的利益不產 生任何損害的情況下，解決這些衝突。 （P.083〈有不正常感情關係，以私害公〉）

2 企業社會責任 Corporate Social Responsibility

Management Pyramid Man

廣義而言，企業社會責任是指企業對社會

管 理 三角 形是 哈 佛 大 學 教 授 羅 伯 特．安東 尼

合於道德的行為。特別是指企業在經營上

（Robert Anthony）在1965年提出的組織理論。

須對所有的利害關係人負責，而不只是對

他認為一個健全的管理系統應包括3個層次，最上

股東負責。

層負責策略規畫，專注於企業方向的制訂；中間為

正式的定義，是企業承諾持續遵守道德規

管理控制層，負責資源分配與控制；最下方則為作

範，為經濟發展做出貢獻，並且改善員工

業階層，掌管每日的交易營運與面對客戶每天的

及其家庭、當地整體社區、社會的生活品

需要。

質。（P.116〈善盡CSR，創造差異化優勢〉）

（P.164〈客戶決定企業策略：談Web 2.0組織〉）

4 通用設計 Universal Design

14

3 管理三角形

5 坪效 Space Revenue Spac

通用設計的目的，是希望設計、製造出

坪效是零售業用來評估效益的績效指標之一，計

來的物品，能為大部分的人所用。

算方式為：每月營業總額 / 店面營業面積。

它有 7大原則：1.使用的公平性，2 . 適應

坪效愈高，通常就表示營業效益愈好。如何善用店

性的使用方法，3.簡單易學、符合人性直

面每一寸空間，使其發揮最大效果，是影響績效的

覺，4.提供多管道媒介的訊息，5.容錯設

重要關鍵。全球最大超市沃爾瑪（Walmart），總

計，6 .省力設計，7.適當的體積與使用空

是不斷核算與計畫坪效，以找出各種銷售上的問

間。

題，提升店面的獲利水準。

（P.166〈直擊顧客需求的通用設計〉）

（P.170〈拉麵店的自動化哲學〉）

June 2008

編輯台時間

Editor's Time

態度對了， 表現就會好 在 美 國 電 視 影 集《 誰 是 接 班 人 》（ T h e Apprentice）裡，經常坐在唐納 ·川普（Donald Trump）旁的金髮美女，有著「冷酷劊子手」「川

普的冰霜女王」「川普的酷吏」等外號。她的本名 是凱洛琳·柯普奇（Carolyn Kepcher），出了一本 叫《凱洛琳101》（中文書名為《誰是接班人》）的書， 談論她追隨川普所學到的職場哲學。 在《誰是接班人》影集裡，最有名、最可怕的一 句話就是：「你被開除了！」（You're Fired!）聽到 這句話的人，不但要離開節目，也等於揮別了進 入川普集團的機會。 凱洛林說，開除人，對任何經理人都是困難的 決定，但是有三大禁忌，一旦觸犯，就毫無上訴 機會：工作態度不健康，無故缺席曠職，以及獲行

重用升遷，表現卻不如預期。 說實話，這些禁忌，看起來都不是什麼天大的 錯，但卻足以讓人被列入老闆的黑名單裡，因為 看過形形色色員工的老闆，總是可以從一些小細 節裡，看出員工究竟是可以調教、大有可為，還是 乾脆就放棄算了。 說故事的方式，正面表述有激勵效果，反面陳 述則有警示意味。這期主題學習，編輯團隊找出 了「36 個工作者不可犯的錯誤」，可用來提醒自 己：是否不自覺地牴觸了公司的價值觀，以及主 管所重視的工作態度及方法。

執行副總編輯

董事長 詹宏志 發行人 何飛鵬 社長 陳素蘭 編輯統籌 王志仁 編輯顧問 黃威融

H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director John Wang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator

編輯部 編輯總監 丘美珍 總主筆 王盈勛 藝術指導 李瑞鳳 執行副總編輯 齊立文 副總編輯 鄭君仲 資深主編 張小燕 主編 陳芳毓 研究編輯 黃又怡 採訪編輯 謝明彧 美術總監 黃昭文 美術編輯 許若愉 許宏志 執行副主編 陳清稱 執行編輯 劉揚銘 攝影主編 賀大新

Mei-jane Chiu, Editorial Director Ying-hsun Wang, Writer at Large Susan Lee, Art Counselor Iris Chi, Executive Deputy Editor JeȔery Cheng, Deputy Editor Yenyen Chang, Senior Managing Editor Siren Chen, Managing Editor Yu-Yi Huang, Research Reporter Alex Hsieh, Reporter JV Huang, Art Director Alison Hsu, Designer Ken Hsu, Designer Kevin Chen, Deputy Managing Editor Yang-Ming Liu, Executive Editor Newman Ho, Director of Photographer

企劃部 行銷企劃總監 袁慧芬 行銷企劃副理 劉毓芳 行銷企劃助理 何怡佳 發行企劃主任 張燕宜

Zoe Yuan, Marketing Director Yvonne Liu, Assistant Marketing Manager Judy Ho, Marketing Assistant Waterfat Chang, Publishing Specialist

整合行銷業務部 總監 柯小琳 Linda Ko, Director 專案經理 吳憲政 David Wu, Project Manager 陳欣宜 Linda Chen, Project Manager 鄧書佾 Shu Yi Teng, Project Manager 企劃經理 劉靜茹 Anne Liu, Marketing Manager 業務行政 張良姿 Liang Zi Chang, Sales Administration 專案企劃總監兼任網路行銷總監 林蓓茹 Jasmine Lin, Project Director 專案企劃副理 周育瑩 Veronica Chou, Assitant Project Manager 專案督導 施玉晴 Demi ShiH, Project Supervisor 廣告企劃 劉姿伶 Roxy Liu, Project Adminstrantion 專案企劃 許凱玲 Kathryn Hsu, Project Adminstrantion 行政部 經理 鄭淑芬 Jennifer Cheng, Oȗce Manager 會計專員 許雅筑 Emily Hsu, Accounting Specialist 王秀玉 Kelly Wang, Accounting Specialist 讀者服務 客服中心組長 張瑞紋 Rebecca Chang, Service Supervisor 讀者服務 劉珍珍 Jane Liu, Customer Service 出版所 / 發行所 巨思文化股份有限公司 電話 /（02）2707-0657 傳真 /（02）2706-5095 地址 / 台北市敦化南路二段32號3樓 網站 / http://www.managertoday.com.tw 讀者服務 專線 /（02）2708-8242 傳真 /（02）2784-5162 E-mail / service@managertoday.com.tw 登記證 中華郵政台北誌字第667號執照登記為雜誌交寄 郵政劃撥帳號 19336665 戶名 巨思文化（股）公司 印刷 科樂印刷股份有限公司 總經銷 勤力國際股份有限公司·金石堂圖書 全家、OK、福客多經銷商——如翊文化行銷（股）公司 國內訂戶總代理 漢麟文化（04）2327-1366 / 名欣圖書（02）2641-7711 學生市場總代理 玉龍山（02）2930-3819 定價NT$220 / 零售NT$200 本刊所載編輯內容之版權為本刊所有， 非經本刊同意不得做任何形式之轉載或複製。

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June 2008

社長學步集

Column

不團結就是力量 每一個工作都有專業與堅持，因此難免產生爭執。爭執不是罪惡，為妥 協放棄專業只是濫好人。不團結而得到效率與效果，是組織常態。

何飛鵬 城邦出版集團副董 事 長、商 周 出 版 發 行 人。曾 任《 卓 越 》雜 誌、《 保 險 行 銷 》雜 誌 總 編 輯，曾 被 金石 堂 書店選 為19 9 7年 出 版 風 雲 人物。何 飛 鵬 部 落 格：h t t p : // blog.pixnet.net/ feipengho

司內兩個單位吵起來，一個是 IT 採購

公

稽核與管理，當然可以防弊，但外部稽核遙

管理部門，一個是公司內一家獨立的

遠而不即時，在組織內設置內稽內控，產生

網路 公司。吵 架的原因是 網路 公司要 購買

內部監督，當然是有效的。

大量的資訊設備，而 IT 管理部門負責採購管

沒有歷經這次爭議，我一向視組織內的矛

理；網路公司覺得 IT 部門官僚、刁難，而 IT 部

盾與爭執為罪惡，極力防止。但經此一事，

門則覺得網路公司不尊重流程、破壞體制。

我徹底體會「不團結就是力量」的道理。

經 過 幾 次爭議 之後，兩個部門終於水火不 容，戰爭爆發，我不得不介入協調。

考：組織內一單位獨大，是麻煩的，要設法

不談協調過程，結果當然也可以想像，規

培養第二個單位壯大，讓兩單位競爭。組織

則重新釐清，不正確的工作人員、態度都要

內一人獨大是麻煩的，要有接班計畫，要培

排除，兩單位又回到可以工作的狀態。

養足以抗衡的人。

這件事剛開始我非常生氣，因為兩個內勤

我 終於 懂了許多工作者常常覺得他們在

單位，當然要協調合作，而不是對立吵架，所

玩兩手遊戲，讓兩個部屬互相競爭、互相制

以兩個主管都遭遇我很大的責難，因為他們

衡，雖然這可能是內鬥、內耗，但卻是職場

處置不當，才會令兩單位兵戎相見。

中最常見的現象。

可是事情處 理 到一半，我的看 法就 改 變

「不團結就是力量」可以從組織設計與流

了。這兩單位本來的角色就會吵架，甚至整

程的規畫就產生制衡，還可以擴大到產品線

個採購流程的設計，就是在於監督、查核，

的內部競爭，我就是信奉內部競爭的人，許

兩個單位互相監督理所當然。如果它們魚水

多單位可能做相同的產品，我不給任何政策

和諧，那才是怪事，更可能產生弊端。

指導，讓強者從市場上勝出。

我 終 於 深 刻 體 會 制 衡（ c h e c k

&

我還發覺「不團結就是力量」其實也是另

balance）的意義，整個採購流程的設計，主

一種專業主義，因為每一個工作、職位，都

要來自採購的監督與效率，彼此立場對立，

有專業、都有堅持，因此難免與其他單位產

組織設計上就是要讓兩單位不團結，因為不

生爭執，而放棄專業，就可以妥協、和諧，但

團結，而產生力量，得到效率與效果。

這是濫好人，不團結其實是組織的常態。

這是組織上「不團結就是力量」的道理， 每一個組織都有可能產生弊端，透過外部的

18

June 2008

我開始發揮「不團結就是力量」的工作思

這一課，我學得團隊和諧以外的另一種思 考與力量。

全球化 在地化 vs.

第三外國語 全球有50億人不會說英語，進入一個新市場，了解當地文化，光靠英語

Column

還不夠。跨國企業的會議室裡，就是驗收第三外國語的第一現場。

王志仁 《 數 位 時 代 》總 主 筆。1 9 9 4 年 進 新 聞 業，從事財經、科技領 域 報 導，曾 與 微 軟 董 事長比爾．蓋茲、英特 爾 董 事 長 安 迪．葛 洛 夫等多位 具全 球 影 響 力 人 物 對 話；近 年 多 次 受 邀 擔 任 思 科、惠 普和 inter brand 等外 商企 業 論 壇 及年會 主 持人。

5

月上旬，我受邀參加一家外商公司在上

溝通語言正在多元化。別以為在全球化影響

海開的內部會議，現場並透過視訊與新

下，商業語言就只有英語。全世界以英語為

加坡總部以及成都分公司，進行連線。普通

母語的人口，大約6 億，以英語為第一外國語

話是這場會議的主要語言，但PowerPoint簡

的，再加 6 億，那剩下的50 億人呢？

報上的內容全部要求用英文，閱讀和口語採 不同語言，主要是為了溝通方便。

語表達清楚概念的當地人，可能非常稀少，

吃力，大陸本地幹部能看懂英文，但口語較

企業必須學會當地語言，才能透過語言取得

弱，折衷之下開會就成了雙語並行。比較麻

更多資訊，以利決策判斷。

煩的是，我在說中文時得放慢速度，讓新加

許多外商企業高管到中國後，都請了中文

坡幹部能跟上，說英文時也得放慢，讓大陸

家教，利用下班後和周末學習中文，因為不

幹部能聽懂。不過這不是問題，儘管新加坡

管碰到政府官員或一般企業主，會說英語的

式英語語速極快，並帶有腔調，但是在場以

比例不到六分之一，不能光靠翻譯，要拉近

及不 在 場 的人，好 像都 裝了雙 語自動 切 換

感情總要能說上幾句。 即便中國只有兩億人能說英語，但很快就

5月下旬，我受邀參加一家北京本地公司

會超越美國成為最大的英語人口國家，許多

的內部會議，這一次現場也通過視訊，和上

「中式英語」（Chinglish）也開始被收編入

海、深圳和廣州的分公司連線，同步參與。

牛津字典中，英語系國家也要注意非英語系

特別的是，現場還有日文翻譯，因為東京分

人口如何使用英語，並學會其中的新詞彙和

公司也派代表到北京參加。

片語。

這位日本女 員工先不 好意思 地說：「I 'm

過去，台灣所謂的全球化，其實等於美國

sorry, I can't speak Mandarin.」接著就

化，加上一部分日本化，這與台灣在1945 年

用日文發言，隨後翻譯幫她把問題說明，大

以前和之後的歷 史有關。台灣所學習的外

意是她想知道新的總部大樓蓋好後，附近是

語，也以英語和日語為主，但以中國工廠和

否就有飯店式公寓，以便出差員工居住。

市場開啟的這一波全球化，這顯然不夠，還

隨著愈來愈多國家的企業到中國做生意， 以及中國企業跑到國外做生意，企業內部的

June 2008

地文化，光英語是不夠的，因為能用純熟英

新加坡 人能 講 普通話，但讀 和寫中文字

機，會議進行很順利。

20

這代表要進入一個新市場，了解並熟悉當

需要積極推動第三外國語。跨國企 業的會 議室裡，就是驗收成果的第一現場。

斜眼看管理

Column

組織需不需要異議人士？ 在多樣性成員的組織中，衝突摩擦在所難免，但卻能讓組織避免陷入 團體思考一致的盲點，在面臨需要劇烈改變的環境時，更具有彈性。

王盈勛 淡 江 大學資 訊傳 播 系 助 理 教 授，政 治 大 學 科 技 管 理 博 士、英 國 Brunel 大學 傳播與 科 技碩士，著有《世界是 斜 的 》《 微 軟 生 存 之 戰 》及《 白 話 數 位 經 濟》等書。

政府的內閣找了一位過往意識型態相

新

腦崛起的趨勢如此明確地攤在眾人面前，既

當不同的人來擔任陸委會主委，不少

是當時科技產業的龍頭、人力素質也無庸置

該黨的同志在該主委還沒上任之前，就已先

疑的 IBM 為何卻眾人皆醒我獨醉呢？很重要

預言此舉將會是 災難一場。從 歷 史 經驗來

的原因之一在於，IBM 的員工有著很高的同

看，這種預言是否具有效力呢？

質性，好處是讓 IBM 擁有非常堅實的企業文

當年蘋果公司的史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）找來賣糖水的前百事可樂總裁約翰．

組織成員的多樣性，能在人與人之間的差

一場；但 是 I B M 找 來賣餅乾 的 前納 貝 斯克

異中製造 創意摩擦，能夠讓 組 織盡量 避免

食品（RJR Nabisco）總裁路易士．葛斯納

團體思考的盲點。

（Louis Gerstner）卻又相當成功。光看帳

如果我們期待我們的企業是一個創意組

面的背景資料，很難判斷找來「異議人士」

織，在組織成員的招募與組成上，就應該盡

究竟是不是個好主意。

量 避 免組 織成員的同質性 過高。一個創意

所有的管理問題都是一樣的，好或不好，

組織的領導者最重要的工作，是如何化解異

要看所面對的情境而定。組織內都是同一種

質性團隊成員間的衝突，讓所有的人可以朝

類型的人的好處相當明顯——好溝通、可以

一致的目標共同努力。

努力、有利於打造一致的企業形象等等。

對於新政府的內閣，新陸委會主委的政治 立場是否與執政黨一致未必是最重要的問

但是一家企業內部的人都是一個樣的缺

題。我們或許應該倒過來看，我們所面對兩

點同樣顯而易見——想問題的方法都很像，

岸關係是否需要有別於執政黨傳統的突破，

企業經營上的盲點也就不容易被發掘；大家

我們是否期待老問題的創新解決方案？

會的功夫與技能都差不多，面對新問題新挑 戰的應變能力也就勢必比較差。 IBM 為何錯失當年個人電腦興起的商機，

早已是科 技 產 業人 人 熟知的公案。個人電

June 2008

堅實的文化反而成為一種阻礙。

史卡利（John Scully），結果真的是災難

形塑堅強的企業文化、讓員工朝著共同目標

22

化，但在面臨需要劇烈改變的環境時，這樣

如果答案是肯定的，那麼冒一點風險、提 高一些組織的溝通成本、需要一些時間來找 出共同能接受的目標，其實是所有的創新組 織所共同面對的問題。

管理在線 每月掃 描 15 本國際 商管 期刊， 15 分 鐘 掌 握 全 球 管 理 新 知！

P.028 / 《日經商業周刊》主題精選

現場試做、預付工資，時薪人員爭奪戰 P.024 / 《日經商業周刊》主題精選 P.030 / 《President》主題精選

用科學方法 ，找出對味商品 行銷關鍵提問：顧客為什麼花錢？ P. 032 //《President》 《BusinessWeek 》主題精選 P.026 主題精選

以小型創新，刺激成長動能 讓新人做苦工，3年內不離職 P.034 / 《Fortune》主題精選 P.028 / 《BusinessWeek》主題精選

最棒的忠告，一句話受用一輩子 員工餐廳的健康戰役 P.036 / 《Strategy+Business》主題精選

CEO的必修課：與媒體打交道

June 2008

27

管理在線 《日經商業周刊》主題精選——人資主管、連鎖業必讀

現場試做、預付工資 時薪人員爭奪戰 為爭取打工族的青睞，日本流通業與外食產業

化」的制度，徹底打破正式員工、契約人員和打工

無不絞盡腦汁，時薪人員除了可享有與正式員

人員的分別。

工一樣的福利外，甚至可預先支領一部分的薪 水。

28

從上可知，日本企業正為了招募打工人員，展開 一場「可以的人全部抓來」大作戰。其最大的特徵

「時薪人員、打工者嚴重短缺啊…」在日前剛結

就是，在工時、工作地點或薪資等條件，都是依循

束的日本黃金周連假期間，這樣的悲鳴，充斥在日

「盡量給工作者方便」的思維，畢竟大多數想打工

本流通業與外食產業中。

的人，都希望找到「適合自己的工作場所」。

「由於時薪人員不足，我們只好找派遣人員來

由於 許 多打工 族 在 挑 選 工作 時，經常 會 考 量

應急，導致人事費用高漲，」日本良品計畫（無印良

自己是否真的適合，因此部分外食連鎖店便推出

品母公司）社長金井政明在決算報告上，透露出這

「試用期」的做法，讓有意來工作的人，都可以先

樣的訊息。人手不足，已然對於企業的業績表現造

到工作現場「試做」幾天，屆時再依實際的工作情

成實質的衝擊。

況，決定是否繼續留任，藉此大開人員採用之門。

近幾年來，少子化的趨勢，導致日本的年輕工作

此外，打工通常就是為了快點賺到錢，為了滿足

人口不斷減少，致使時薪人員不足的情況，幾乎已

打工族的需求，目前已有愈來愈多產業開始仿效

經變成常態；在此同時，日本於今年 4月開始實施

外食業的做法，推出「前給制度」。

的新《時薪員工勞動法》規定，時薪員工的工時和

顧名思義，所謂的「前給制度」就是：不用等到

工作內容，只要與正式員工是一樣的，其所享受的

發薪日就先給錢的制度。而打工族若是可以配合

薪資待遇，就不能有所差別，使得企業所面臨的人

企業需要，提早開始工作，甚至連第二天的薪資也

手不足危機益形加劇。

可預先支付一部分。

為了爭奪數量不足的時薪人員，多數日本企業已

有鑑於企業對於短期打工的態度已有所轉變，

開始透過改善待遇、提供晉升或給予方便，來拉

接受度也較以往高，刊登「期間超短、單一case」

攏打工族。

這 類 打 工情 報 的 網 站，也 相 應 地 開 始出 現，像

例如，日本FAST RETAILING旗下的知名服裝連

是日本 Yahoo! 與 RECRUIT 兩家公司合資成立的

鎖店 UNIQLO及餐飲連鎖店吉野家，在去年便開

「short works」網站就是一例，並且已吸引日本

始調整企業制度，導入「地域限定正社員制度」，

知名外食企業和民集團（旗下代表為和民居食屋連鎖

目的就是為了讓時薪人員更容易成為正式員工。

店）在此網站上刊登短時間兼職工作人員的募集

生 活雜 貨店 Lof t 則更 進一 步推 行「全員 正社 員

廣告。

June 2008

管理在線 《President》主題精選——行銷人員必讀

行銷關鍵提問： 顧客為什麼花錢？

《President》2008年5月19日封面故事為 〈大富豪的金錢習慣〉，剖析資產逾1億 日圓富豪的學歷、職業、收入來源、家族 等成功因素，並訪問大企業家、房地產 大亨與股市名家的投資竅門與消費之

如果能夠匯集消費者購買前的決策動機，或

道，說明他們能維持高身價的資產運用

許就能窺探到「買方智慧」；賣方則必須對此

方式。

做出回應，協助消費者買到想買的東西，創造 「賣方智慧」。 「在超級市場裡，一根 200 日圓的蘿蔔和半根

在物價持續上揚的趨勢下，「價格與價值能否

120日圓的蘿蔔，並列在架上，你覺得哪個比較便

兩相對應」顯得益發關鍵。當消費者開始會斟酌

宜？你又會選購哪一個呢？」這是日本7-11會長兼

該不該買或是該買哪個產品，如果能夠匯集他們

CEO鈴木敏文所提出的問題。

在做出購買決策前的判斷標準，或許就能從中觀

鈴木敏文表示，依照過去的消費習慣，一根200 日圓的蘿蔔賣得比較好，但最近，購買半根蘿蔔

一旦取得了「買方智慧」，賣方則必須對此做出

的顧客，則有持續增加的趨勢。他說：「以往選擇

回應，創造屬於自己的「賣方智慧」，協助消費者

買回一整根蘿蔔，而且沒用完就直接扔掉或放到

降低廢棄損失或是機會的喪失，讓人們可以在購

壞掉的人，所在多有。」

物的時刻，就能找到想買的東西，並且實際做出

的確，以每公克來計算，一根200日圓的蘿蔔當

買東西的動作，如此就能帶來銷售額。

然 是 比 較便 宜的選擇，但 是 做個比 較極 端的對

鈴木敏文表示：「人們在消費時，不管買的是商

比：如果這根蘿蔔最後只吃掉一半，剩餘的部分

品還是服務，就是為了獲得當下的『滿足』，而這

被丟掉，那就好比是花了200日圓買了半根蘿蔔，

種滿足感在不同的時期都會有所不同。因此，能

實際上每公克的價格，就提高了。

夠時時反思『我會為了什麼樣的事物而感到滿足』

兩相比較，半根120日圓的蘿蔔，即使每公克單 價較高，卻因為多半可以完全用盡，讓支出的每分 錢都不浪費，因此如今已有愈來愈多人認為，這才 是真正「適正的價格」（fair price）。

的人，就等於是通曉了『買方智慧』，也就更能準 確地抓住商機。」

最明顯的，在以往景氣好的年代，「別人買了什 麼，我也要買什麼」這種「無意識的競爭意識」，

「在現今這個日趨飽和的消費市場上，依照產

帶動許多商品的銷售額扶搖直上，與大家同步，

品的價值，思考這樣的價格是否適切，以及消費者

甚至擁有別人所沒有的，才是「買得有價值」的表

是否願意接納，從而導出產品『適正的價格』，變

徵。

得愈來愈重要，」從蘿蔔的銷售變化中，鈴木敏文 體悟出商品定價的有必要調整的道理。

30

察到隱藏的「買方智慧」。

June 2008

但在如今，節約成為全民運動，「不浪費的競爭 意識」取而代之成為新的買方智慧，能「花得少卻

Ideas Update

買得有價值」，才是真正會讓人欽佩的對象。 隨著時代改變，消費者對「價值」與「滿足」的 定義也已經不同，廠商就必須能觀察到消費大 眾心理這種的轉變，並推出符合期望的商品， 才能成為潮流的贏家。 像前述的「價格問題」，在結合買賣雙方的 智慧所得出的典型解決之道，就是推出「PB商 品」（自有品牌，private brand的簡稱）。自有品牌是 通路商自行企畫、販賣的商品，可以減省廣告 費、通路費、庫存等大量無謂的浪費，提供消 費者比NB商品（全國性品牌，national brand的簡稱） 更廉價、但品質不見得較差的商品。 在景氣好的時 代，經常出現在 媒體 廣告裡 的 NB 商品，往往較能贏得消費者的信賴感與 安心感；然而，隨著物價飛漲，消費者的荷包 日益緊縮，在面對 NB 和 PB 這兩種商品的抉擇 時，他們通常會改以冷靜、理性的態度來做取 捨，使得價格較低的 PB商品，不僅銷售額快速 上升，廠商更是不斷地推陳出新，增加商品的 種類。 當消費環境變得嚴苛，消費者變得精打細 算，總是會絞盡腦汁來做出最划算的選擇時， 賣方也要改變思維，增加符合顧客需要的商 品，化解消費者在購物時「想買，又不想花太多

錢買」的舉棋不定，就能創造產品販售的良性 循環。 企業必須「反覆思考『人是為了什麼理由花 錢？』，這 正 是行 銷最根本的問題，」鈴木敏 文如此強調。（編譯 / 謝明彧；取材自《President》 2008年5月19日）

June 2008

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管理在線 《Business Week》主題精選——企業領導人必讀

以小型創新 刺激成長動能

5 月1 9 日 出 版 的 美 國《 商 業 周 刊 》 （BusinessWeek）封面報導的主題是微軟 （Microsoft）和谷歌（Google）近年來在 網路廣告的短兵相接，以及在停止收購 雅虎（Yahoo!）後，微軟執行長史帝夫．

西屋電器為因應外在環境的改變，不僅讓員工

鮑爾默（Steve Ballmer）要如何布局網路

加入成長的行列，並且將創新的成果轉變成員

市場，以抵禦線上免費軟體的挑戰、重

工個人的利益，使得西屋的創新行動已有初步

振微軟的聲勢。

的成果。 「不創 新，就 滅 亡。」管 理 大 師 彼得．杜 拉 克

32

是的嚴謹文化中，融入創新的因子。

（Peter Drucker）如此闡述企業創新的重要性。

首先，為了明確傳達追求創新的決心，而且不影

但是，創新通常和「冒險」息息相關，一個人如果

響工程師的日常工作，李帕魯羅選出9 位優秀的主

沒有勇於冒險的精神，就很難突破原有的條框和

管擔任「成長指揮官」（growth leader），讓他們

窠臼，遑論要有令人意想不到的創新之舉。

專職負責新技術、新市場的開發工作。

話 雖 如 此，對 西 屋 電 氣（ W e s t i n g h o u s e

其次，李帕魯羅發現，擅長開發新技術的人，不

Electric）核能部門的工程師來說，冒險卻是難以

一定適合做後續的執行工作，因此他也針對不同

想像的事，而且通常是件壞事。因為興建或管理

工程師的能力、特質，決定其在團隊中的角色和任

核電廠，注重的是精準度與安全性，就算再簡單

務，以提升創新的成功率。

的計算，都需要反覆檢驗。西屋電氣執行長史睿智

最後，李帕魯羅並未忽略西屋一直引以為傲的

（Stephen R. Tritch）對美國《商業周刊》表示：

高效率。負責創新開發的成長指揮官，必須和西屋

「我們傳統的做法，是告訴工程師要小心謹慎，而

的六標準差專家合作，透過特定的測試程序，來評

不是追求冒險與創新。」

量創新行動成功的可能性。他認為，將焦點集中

以往，西屋這樣的企業文化並無不妥，但如今卻

在可衡量的小型創新，而不是孤注一擲式的創新，

面臨外在環境的挑戰。由於石油價格節節高升，使

不僅可以降低創新失敗的風險，也可以在組織中

得核能發電鹹魚翻身、前景看好，比如說，許多老

形成創新的動能，增進員工持續創新的意願。

舊的核能電廠就計畫要開始整修或翻新。因此，

西屋的創新行動已有初步成果。比如說，由於

西屋的高層發現，公司必須改變核能部門保守的

研 發出新的核子反 應 爐 冷卻技術，讓 西屋得以

工作模式，促使其能快速開發新的業務，以因應市

爭取到新的維修合約。「西屋正在讓員工加入成

場的成長和其他公司的競爭。

長 的 行列，並 且讓 創新 的成 果轉變 成員 工個人

為了解決這個問題，又不致在內部造成太大的

的利益，」維吉尼亞 大學商學院教授珍．萊德卡

衝擊，西屋工程部的負責人尼克．李帕魯羅（Nick

（Jeanne M. Liedtka）如此表示。（編譯 / 鄭君仲；

Liparulo）採取了一種特別的策略：在西屋實事求

取材自《BusinessWeek》雜誌2008年5月19日）

June 2008

管理在線 《Fortune》主題精選——經理人必讀

最棒的忠告， 一句話受用一輩子

5月26日出版的《財星》（Fortune）封面 故事是〈史上最大的交易〉（The Biggest Deal Ever）。2008年，多筆私募基金入主 瀕臨財務危機的大型企業，所以被《財 星》稱為「禿鷹之年」，最高的交易金額

在你的人生中，有哪一句話令你印象深刻且奉

高達515億美金（約1兆5450億台幣）。這些

行不逾呢？以下4位執行長分享了影響他們一

威力強大的熱錢，到底如何運作？

生的忠告。

「好簡報永遠比不上好績效」——惠普（HP）董 事長兼執行長馬克．賀德（Mark Hurd）

行輪調，體驗不同的環境，學習不同的工作方式，

賀德曾親眼目睹一位高階主管向執行長做簡報

離開美國企業總部，去經歷不同的國家文化。在帕

的情景，讓他印象深刻。該名高階主管的簡報檔

米沙諾的職涯裡，他曾多次採納這個建議，其中最

做得美輪美奐，解釋說明更是無懈可擊。然而，執

為人知的一次，就是輪調到 IBM日本分公司，加入

行長聽完簡報後，先是禮貌地點點頭，接著意味深

剛成立的服務事業群。那些難得的經驗，讓他從

長地說道：「說得好，但是仍然遮蓋不了績效數字

此產生了「再也沒有什麼事能夠難倒我」的自信。

不好的事實。」這句話，賀德始終牢牢記在心裡。

「別 等 到 機 會 顯 而 易見 時 才去 做」—— 席 爾

他認為，只有好的績效數字，才能贏得別人願意

斯控股（Sears Holdings）董事長艾迪．蘭巴德

聆聽你簡報的權力。「你必須專注根本，」賀德對

（Eddie Lampert）

《財星》說：「因為爛績效是騙不了人的。」 「永遠假設他人是善意的」——百事可樂（Pepsi） 董事長兼執行長伊德拉．娜依（Indra Nooyi）

蘭巴德記得，在他小時候，每個周末，父親都會 在院子裡跟他一起踢足球。每次在踢出球的那一 剎那，父親總會對著他大喊：「往前跑十步，然後

娜依的父親告訴她，永遠要把他人當成是善意

向右轉！」果然，球每每就會在蘭巴德轉身的時

的。因為，當你假設他人心懷惡意時，你就會不由

候，剛好擊中他的胸膛。父親為什麼要這麼做？他

自主地憤怒起來；反之，當你假設他人是懷抱善意

說：「如果等到你轉彎才踢球，你和對方球員搶到

時，你則會感到驚喜。這麼做，你的 EQ 會頓時成

球的機會，就變得一樣了。你就失去了先機。」

長，情緒不再起起落落、無法預測。你再也不會動

這個觀念，正是進入商場和投資的關鍵法則。蘭

不動就豎起防衛心。你會試著了解並且聆聽，因

巴德認為，絕不能等到商機已經非常明顯了，才去

為你心裡永遠有個聲音在對你說：「也許，他們正

投入。你必須思考，「現在，在新的環境下，競爭者

在告訴我一些我沒聽過的事。」

可能會怎麼做？」他說，父親設計的訓練方法，讓

「別把你的職涯當成是一直線」——IBM董事長 兼執行長山姆．帕米沙諾（Sam Palmisano）

34

帕米沙諾的主管建議他，與其往上升遷，不如平

June 2008

他學會了「先想一步」的重要性。（編譯 / 陳芳毓；取 材自《Fortune》亞洲版2008年5月12日）

管理在線 《Strategy +Business》主題精選——企業領導人必讀

CEO的必修課： 與媒體打交道

2008年第二季的《Strategy+Business》雜誌 以富庶的沙漠城市杜拜為封面，帶出「綠洲 經濟」（Oasis Economies）的主題，深度分 析了中東新興都市的成長動力來源，以及 潛在的投資發展趨勢。

企業 CEO 該如何掌握媒體議題的發球權？霍 斯坦提供以下3個建議：將溝通長才融入企業 策略、掌控故事的走向、擁抱網路媒體。

談到在媒體上拋頭露面，許多企業 CEO 總是敬 謝不敏，但他們似乎沒意識到，這不只是在經營個 人形象而已，而是會牽涉動輒影響百萬美元商機 的品牌市占率，以及眾多員工、投資人的命運。 《Strategy+Business》雜誌訪問《掌控媒體： 別讓媒體左右你》（暫譯；Managing the media:

標密切相關的訊息。

3 .擁抱網路媒體：除了傳統媒體之外，部落格、 社群網站和搜尋引擎等新興媒體，也是企業不容 忽視的溝通管道，因為訊息在網路上的流傳速度 只在彈指之間，內容好壞對企業形象影響甚巨。

Don’t Let the Media Manage You）作者威廉·

「傳統上只由公關室發新聞稿這一套，早就行

霍斯坦（William J. Holstein），針對CEO該如何

不通了，」霍斯坦建議，企業有必要整合多種媒體

掌握媒體議題發球權，提供3個建議：

通路（如平面、電視和網路），主動參與公眾辯論，最

1.將溝通長才融入企業策略：霍斯坦認為，媒體

好還能針對網路世界的活動建立起早期預警系

環境變化快速，今日所謂的對外溝通，已不再是秀

統，例如派人緊盯部落格和社群網站，或是對於

秀幾張投影片，而是應該將靈活的溝通能力，植入

網路流傳的謠言保持警覺。

公司的 DNA；甚至，董事會在評量CEO的表現時， 也要將他們對媒體的溝通風格納入考量。

美國低價航空公司捷藍（JebBlue）前總裁大 衛．尼勒曼（David Neeleman）就深諳此道。當

他 強調，企 業 在培養高階主管或 C EO 接 班 人

該公司在2007年2月因暴風雪造成班機嚴重延誤

時，偶爾可將這些候選人推到鎂光燈前，學習如

時，他曾親自撰寫電子郵件，向所有權益受損的

何面對媒體，等到他們正式接任重要職位時，就

乘客道歉，還拍攝道歉影片放到 YouTube，標題

可以游刃有餘。

是：「再也不會發生第二次」（It won’t happen

2 . 掌控故事的走向：企業 CEO 在對媒體傳遞訊 息時，未必都要處於被動應答的狀態，碰到適當

36

創造議題的能力，主動吸引媒體來報導與企業目

ag ain）。他還因此受 邀參加知名主持人 David Letterman電視秀，舒緩了社會的負面輿論。

的時機，亦可處於進攻的一方，而在今日高度政治

「CEO只要願意勇於面對媒體，直接做溝通，一

化的輿論氛圍中，這也是絕對必要的。CEO 不妨

定會發現力量有多強大，」霍斯坦表示。（編譯 / 黃

主動和重要的媒體記者建立關係，最好還能具備

又怡；取材自《Strategy+Business》2008年第二季）

June 2008

實用祕技

擷 取 最 新 商管 書 籍的菁 華， 蒐 羅現學現 用的 觀 念及做 法。

P.40

銷售祕技 /

趕走6個時間小偷，業績大躍進 P.42

業務祕技 /

破冰3技巧，有效化解客戶心防 P.44

行銷祕技 /

7個重點，當上「我」品牌最佳公關 P.46

行銷祕技 /

讓顧客感受產品的好，激發購買欲 P.48

創意祕技 /

跨界取經，激發創意火花

June 2008

39

實用祕技

1

銷售祕技

趕走6個時間小偷， 業績大躍進

身為銷售人員，時間就是金錢，拜訪客戶的交

間等待。第二，不要把等待變成耐力賽。給客戶15

通時間、等待時間、堆積如山的文書作業，很可能

分鐘，以示禮貌，但不要多給。請祕書留言說，你

就會吃掉你一整天的產能。抓出6個時間小偷，可

知道他很忙，晚點會打電話約個更好的時間。如

以幫你減少浪費掉的時間，從而增加可用的銷售

果非等到客戶不可，則可善用這段空檔，進行資

時間：

料整理或約訪新客戶等工作。

̈એ2ཱིĈϹ఼‫ܔـ‬

̈એ5ཱིĈྖ͉к

拜訪兩位相隔兩小時車程的客戶，所耗費的時

有些客戶喜歡開門見山，握手之後直接進入正

間相當於拜訪4位彼此靠近的客戶。為了讓滾動

題談生意，有些則喜歡先話家常。如果遇到長舌

的輪子衝出更高的銷售績效，你必須做好時間規

型的客戶，話題一下子扯太遠，這雖然有助於你

畫。假如你預計要搭乘高鐵或飛機，去拜訪兩位

和客戶建立關係，但畢竟時間寶貴，還是應該要

重要客戶，那就可以利用這段時間加強準備資料

有所節制，適時將話題轉回你的簡報上。

或閱讀，當你一抵達拜訪地點，就能準備推銷了。

̈એ6ཱིĈ፾ҋϡᐠ

̈એ3ཱིĈ໤౯̙‫׹‬

對於產品或顧客了解不夠深入的業務員，才會

隨便亂點，而且吃得太快。這時，不妨考慮邀請客

需要耗費長時間做說明；反之，準備充足的業務

戶共進午餐，一方面可讓雙方在輕鬆的環境中，

員在說明產品利益時，永遠只需最短的時間。與

增進彼此的互動與聯繫，另一方面則是能讓午餐

其瞎講一個鐘頭，讓顧客聽得一頭霧水，倒不如

時間變得更有效益，甚至帶進生意。

把想法濃縮為簡短且適當的說明，並且預先設想

̈એ7ཱིĈ͛३үຽ

顧客可能會提出的問題和反對理由，把答案和籌

40

業務員的行程繁忙，每當獨自用餐時，往往會

再多的文書作業處理，都不該影響到該拜訪客

碼準備好。

戶的黃金時段。建議你可以在一天的開始，提早

̈એ4ཱིĈඈ‫ޞ‬

半小時到辦公室處理文書作業，以免將寶貴的銷

業務員最棘手的問題就是：即使準時赴約了，但

售時間都浪費在填寫表格或輸入電腦資料這類次

是客戶卻遲遲未現身。為避免此種情況，第一可

要事務上。（取材自《口袋業務家教—25個隨身攜帶的銷

事先查明客戶最方便的時間，讓彼此不用浪費時

售秘訣》，麥格羅．希爾出版。整理．撰文 / 黃又怡）

June 2008

實用祕技

2

業務祕技

破冰3技巧， 有效化解客戶心防

吃閉門羹、一連串拒絕，是業務員經常遇到的

每當碰到客戶以「對不起，我沒時間」為由拒

難題。參考下列由優秀業務員所提供的3項技巧，

絕拜訪，彼得森就會說：「沒關係，那我跟你約在

將有助於你成功破冰，軟化客戶堅硬的心：

你們公司的停車場好了！請問你什麼時候進辦公 室？」

2/൴೭౹ຍęęਖ਼‫˘͗މ‬Ķ੸ķይĊ

就在客戶卸下心防之際，彼得森會接著說明：

想踏進客戶的辦公室，必須運用好創意。

「我去過你們辦公大樓很多次了，我知道從停車

資深業務員史都華．馬格爾（Staurt Margel）曾

場走到大樓電梯前，至少要3分鐘。所以，我可以

經在接洽某大企業時，碰到一位無論如何嘗試，

在您進辦公室前，先在停車場等您，不知道您是

就是不肯回電話的執行長。偶然間，他聽說那位

否能讓我利用這3分鐘的時間和您聊聊？」

執行長也是業務員出身，也曾想盡辦法要踏進客 戶的公司銷售商品。 於是，馬格爾就去買了一雙鞋，並將其中一隻鞋

有些客戶往往就是受到這番真誠和積極所感 動，不但願意抽出時間給彼得森，甚至答應隔天 給他15分鐘到辦公室聊聊。

寄給執行長。當執行長打開鞋盒時，赫然看見了 一隻鞋子，以及一張背後寫著字的名片：「貝利先

4/൴೭ྕຍęęࠎ‫͗މ‬ჟχ௟ზ

生，我的一隻腳已經踏進你們公司，可否允許我

身為報社的超級廣告業務員，列斯特．愛德蒙

帶著另一隻鞋子來見你？」

（Lester Edelman）最有效的武器，就是為客戶精

隔天早上，執行長的助理隨即致電馬格爾，和他

打細算的態度。每次向新客戶簡報時，他的最後

約定拜訪時間。執行長對他說：「我欣賞堅持的業

一句話總是：「花錢的時候，我會把預算當成是自

務員，更欣賞有創意的業務員！」後來，馬格爾不

己的錢一樣。」

僅贏得生意，還跟這位執行長成為好朋友。

由於有些客戶對於成本效益或其他廣告相關因 素並不熟悉，因此在聽到這句話之後，心中的疑

42

3/൴೭ላ˧ęęઃ֘ಞ˵ਕᖎಡ

慮頓時消除，增加了合作的意願，他們回答：「愛

要讓潛在客戶撥出空來，聽你介紹商品，印刷公

德蒙先生，我相信我可以放心把這個廣告案交給

司業務員羅伯特．彼得森（Robert Peterson）有個

你。」。（取材自《聽頂尖業務說故事》，麥格羅．希爾出

妙招。

版。整理．撰文 / 黃又怡）

June 2008

實用祕技

3

行銷祕技

7個重點，當上 「我」品牌最佳公關

在職場上，每個人都是一個品牌！如果願意積 極對外推銷「我」這個自有品牌，便能創造人脈、

手，從過程中逐漸學習與記者的互動之道。

生意等眾多有形、無形的價值。但是，要如何從沒

5/‫੃ॆפ‬۰

沒無聞到大有名氣？只要學會7招跟媒體打交道

記者多半是行色匆忙、個性急切、壓力不斷的

的方法，你也可以為自己製造話題，成為「我」品

忙人，所以最好能配合他們的工作步調。當記者

牌的最佳公關代表。

來電約時間時，千萬不要爽約；如果還能幫忙牽

2/˞ྋಫវϠၗ

線聯絡可為他們報導加分的人物，必然會更受記

人脈專家啟司．法拉利（Keith Ferrazzi）曾直接

者歡迎。

打電話給負責報導該專業領域的記者，邀他們共

6/ੈि֏ᖎຍྪ

進午餐，而這個和媒體記者結為好友的動作，將

媒體業講求簡潔有力，所以在內容的呈現上，

可掙得不少對於個人和公司的正面報導。 他建議，聯絡媒體前，最好先研判媒體的性質

如果能自行歸納出3個最有趣、琅琅上口的點，就 會方便記者剪輯或節錄你要強調的重點。

及其讀者的屬性、閱讀記者的文章，了解他們報導

7/ԯ੃۰༊‫̓ڈ‬

的主題和喜歡刊登的主題類別，甚至不妨打電話

無論報導篇幅或長或短，你不妨都寄上一封

告訴編輯：「我是貴刊的忠實讀者，」順道提及最

e-mail致謝。由於記者原本多半就是人脈高手，再

近幾篇喜歡的文章，「我有個主題，我想你們的讀

加上媒體圈子並不大，你對於媒體朋友體貼友善

者應該也會感興趣，因為我已經想了一段時間。」

的態度，會讓他們更願意站在你這邊。

3/౹ౄྖᗟ

8/ࢷ౼੠ᑝ

媒體喜歡報導新鮮的人事物，但所謂的新題

努力取得報導版面後，就不是謙虛的時候，你

材，經常是新瓶裝舊酒。要讓你的說詞聽起來有

可以到處寄送文章，透過該篇報導贏得更多的報

新鮮感和原創性，就要找出能夠引起注意的創新

導。稍早提及的人脈達人法拉利，就會把最近報

觀點，再以與眾不同的「催化點」吸引媒體興趣，

導他的文章附在電子郵件裡，並在主旨欄寫道：

幫你把消息傳出去。

「法拉利又一篇厚臉皮自我推薦。」這樣不但大部

4/̈఍඾͘

分朋友都會覺得很有趣，也達到和大家保持聯繫

如果你不是郭台銘，那麼大媒體可能還不會這

的效果。（取材自《別自個兒用餐—人脈達人的31則備忘

麼快找上你。建議你將有可能對你個人或公司感

44

興趣的雜誌媒體建成資料庫，然後先從小媒體下

June 2008

錄》，天下雜誌出版。整理．撰文 / 黃又怡）

實用祕技

4

行銷祕技

讓顧客感受產品的好， 激發購買欲

「體驗行銷」是近年來被大力倡導的行銷手

本哈雷機車（HDJ）在2008年舉辦了全日本的巡

法，從過往單純以產品導向刺激消費，轉而透過

迴活動，提供超過150台單價超過200萬日幣的哈

讓顧客試用、感受產品的好，進而激發購買欲。

雷機車，供民眾親身體驗。

雖然這種做法較常被應用在一般生活消費品上，

「『擁有哈雷機車，生活會有什麼樣的改變』，

但其實對於價格昂貴的名牌精品而言，「體驗」

我們希望藉由提供消費者這樣一種生活風格的想

也不失是個開發新市場的好方法。

像，讓他們描繪自己的故事，」HDJ社長奧井俊史

以外型華麗的哈雷機車為例，不但「隆隆」的

表示。

引擎聲給人一種震撼到骨子裡的重量感，其昂貴

以往只可遠觀的重型機車，在展示現場不僅可

的價格，也讓人覺得高不可攀，致使一般人對於

以親手觸摸、搭乘，甚至連「傾斜放倒、再拉起

擁有哈雷機車，總有「現實當中不可能啦」的消

來」這種看起來可能會傷害車身的動作，廠商都

極觀感。為突破近年來買氣低迷的銷售瓶頸，日

任由顧客操作，目的在於讓女性潛在顧客知道， 即使車體重達320公斤，依然具備輕易掌握的靈 活性。 此外，有別於既有顧客的刻板印象，許多年輕 父母也因為小孩吵著要看而來到現場，並且在親 子互動中，體驗到哈雷機車「其實沒有想像中那 麼重嘛」「引擎聲音並不那麼吵嘛」，使得這個原 本從不考慮購買的族群，也開始對產品感興趣。 「讓產品說故事」這種行銷方法人人皆知，但 與其硬要顧客接受廠商為產品設定好的故事，不 如讓他們說出本身的期望，把產品融入自己的故 事中，更容易打動人心。 像哈雷這類品牌形象鮮明的商品，本來就擁有 良好的品牌故事性，藉由體驗活動，讓顧客從中 勾勒出自己對未來生活的憧憬，此舉使得日本哈 雷機車的營業額，在景氣不佳的時代裡，逆勢創 下連續23年成長的好成績。（取材自《日經商業周刊》 2008年3月。整理．撰文 / 謝明彧）

46

June 2008

實用祕技

5

創意祕技

跨界取經，激發創意火花

每一個文化、產業、專業與機構，都有各自解決

他說：「我把商學院所有的必修課都修了，包括

問題的比喻、模式、方法和捷徑，但最棒的想法，

行銷、財務、會計……等等；但是，我反而是從一

通常是透過打破藩籬，跨越界線到其他領域尋找

堂繪畫課程中，學到更多做生意的方法。那堂課

而來的，而許多在藝術、科學、商業上的突飛猛

的授課老師是一位知名畫家，我記得他強調：『所

進，確實也都是從別的領域得到靈感，互相刺激

有的藝術，都是一系列從第一條線回復的過程，

而產生的。

最難的就是畫出那第一筆。』

不信，請看看蘋果公司創辦人史帝夫．賈伯斯

我從中領悟到，做生意也是一樣，你必須先採

（Steve Jobs）和地產大亨法蘭克．莫羅（Frank

取行動！許多商學院人士都只知道一個勁兒地做

Morrow）從他山之石獲得啟發的小故事：

分析，卻從不訴諸行動。我想，他們都應該去上上 繪畫課！」（取材自《當頭棒喝—如何讓你更有創意》，滾

ྥұ೻ጯྯᄅĂ࿪‫ە‬నࢍՀჟ௟

有人問賈伯斯，為何有些人就是比別人有創意？ 他回答說：「創新通常是過去經驗連結的結果， 但如果你的經驗和大家都一樣，就不可能朝向 不同的方向走。」他說：「我在波特蘭的瑞德大學 （Reed College）讀書時，很多男生都跑去選修一 位女老師開的現代舞課程，其實目的是為了認識 更多女生，我也不例外。直到多年之後，當我在阿 泰利（Atari，1970年代發跡的遊戲機公司）工作時，我 才發現，我從那堂舞蹈課學到了很多動作與理解 的相關知識，也因此知道當玩家要看懂電玩裡的 動態東西時，會需要多高的解析度。」

ٗய̂қጯ൪൪ĂᅳुઇϠຍ

房地產大亨法蘭克．莫羅說，他的創業知識，雖 然是他就讀於史丹福大學商學院期間學來的，但 卻不是從商學院所開設的課程學習而來的。

48

June 2008

石文化出版。整理．撰文 / 黃又怡）

管理圖解 圖形 化 思考，一張圖等於 一本 管 理書

P.054 飛輪效應

企業從 A到A＋的卓越之道 P.056 變革計分卡：波士頓DICE模型

變革計畫會成功嗎？

June 2008

53

管理圖解 飛輪效應

企業從A到A 的卓越之道 ＋

企業經營的最終目的莫不是希望在獲利的前提下，邁向成功。但是，成功究竟有沒有方 法可循？我們是否能夠從卓越企業身上，歸納出可學習、可複製的獲利方程式？ 在堪稱史上最暢銷的商管書《從 A 到A+》（From Good to Great）裡，美國知名管理學 者吉姆·柯林斯（Jim Collins）及其研究團隊，花了5年時間，從財星500大企業中篩選出11 家從優秀蛻變至卓越的企業，深入訪談及探索其成功之道。 柯林斯發現，從 A 到A+的企業必須具備「有紀律的員工」「有紀律的思考」「有紀律的行 動」，而若將這三大要素落實為具體的行動，則需要有謙遜及專業的領導人、找到合適的 員工、敢於面對殘酷的現實、專注做好一件最有可能傲視群倫的事、建立有紀律的企業文 化，以及善用科技的力量做為輔助。一旦具備了這些條件，企業就會漸進地改善，逐步地 厚植實力，終至一躍而起、突飛猛進。

What?

何謂飛輪效應？ 為什麼推動改變這麼難？在改變之 初，阻力最大，就好像推動一個巨 大笨重的輪子，一開始得花費很 大的力氣才能往前推進一寸。但 是，只要繼續推，輪子移動的 速度會愈來愈快；最後，儘 管花的力氣和一開始時差

飛輪累積動能

不多，但是輪子轉動的速 度卻愈來愈快。 這就是「飛輪效應」。每一次施加在 輪子上的力量，都為下一圈的轉動累積更 多的動能，前面所花的力氣到後面都會發

How?

揮相乘的效果。

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製圖．撰文 / 張鴻

· 第五級領導 第五級領導人能為組織建立持久的卓越績效 · 先找對人，再決定做什麼

推動飛輪的3種動能：

54

動能1：有紀律的員工

yenyen@managertoday.com.tw

如果這個職位需要爬樹，就直接去招一隻松鼠，而不要去招一 隻火雞，再培訓牠爬樹。

審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）

Diagram

· 第五級領導 第五級領導人： 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效

5

第四級：有效能的領導者 能激發員工熱情，追求清楚而動人的願景和更高的 績效標準

4

第三級：勝任愉快的經理人 能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先 設定的目標

3

第二級：有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並在團 體中與他人合作

2

第一級：有高度才幹的個人 能運用個人才華、知識、技能和良好的工作 習慣，產生有建設性的貢獻

1

突飛猛進

厚植實力

動能3：有紀律的行動 · 強調紀律的文化 建立起以自由和責任為基礎的文化， 多方網羅自律的員工，然後把心力花

動能2：有紀律的思考

在管理制度，而非管理員工。

· 面對殘酷的現實

· 奉行刺蝟原則

· 以科技為加速器

要邁向卓越之路，必須先從誠實面

將自己 的 核心 專 長 優 質化、極 大

當用對科技時，科技可以變成企業發

對眼前殘酷的現實開始，同時打造

化，達到業界屬一屬二的地步，無

展的動力加速器，而不是啟動器。

能聽到真話的企業文化。

人能出其右。

資料來源：《從A到A+》，遠流出版

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管理圖解 變革計分卡：波士頓DICE模型

變革計畫會成功嗎？ 管理學有句名言：「不能衡量的事，就無法管理。」組織中有各種專案進行，其中最難衡 量的，大概是變革專案。影響變革成功與否的因素，雖然總有無法量化的部分（例如成員的 價值觀、情緒等軟因素），然而也有些可能會對變革造成影響的「硬因素」，是經理人可加以衡

量及管理的。 波士頓顧問公司（BCG）研究了225家企業的變革計畫，發現變革專案的成敗與4項指標 有關：1.變革專案的期間長度（duration）；2. 專案團隊達成計畫的能力（integrity）；3 .高 層與員工對專案的支持（commitment）；4.員工必須付出的額外努力（effort）。 這個簡單且科學化的架構，稱為DICE模型（DICE framework）。經理人先針對4項指標 給分，加總計分後便可判斷變革專案是落在成功區、擔憂區或痛苦區，從而確認專案的成 功率，並且檢驗需要改進的環節所在。 當然，推動變革除了需要好用的工具之外，打動人心的軟技巧亦是不可或缺，如此才能 獲致成功。

Step 1

了解DICE公式 DICE分數=

D ＋（2×I）＋（2×C1）＋ C2 ＋ E

=

＋（2× ）＋（2× ）＋

＋

DICE 模型是一個簡單的公式，可用來評估公司正在進行或即將進行的變革專案。它能計 算各種變革的困難度，以及專案團隊的執行能力，讓專參與專案的成員可用簡單有效的方 式，找出執行的困難點，並且妥善溝通。 運用DICE 模型來評估專案，首先從一系列的問題，對4 項指標評分，每項指標在1∼4分之 間（1分表示最佳，4分表示最差，評分方式見step2）。經過加權、加總後的DICE的總分在7∼28分之 間，分數愈高，表示變革專案愈難成功。

56

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製圖．撰文 / 劉揚銘

lym@managertoday.com.tw

審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）

Diagram

Step 2 計算得分 定義

定義

D：變革專案的持續時間。在短期專案

I：專案團隊成功、準時完成專案的能

中，指專案總長度；較長期的專案，則

力。指團隊成員的素質、凝聚力，以及

指階段性檢討間隔的時間。

是否被適當地領導。

延伸

延伸

· 事實上，經常定期檢討的長期專案，

· 團隊領導者必須擁有：1 . 問題解決

比從不檢討的短期專案更容易成功。

的技巧；2 . 成果導向；3 .能忍受模稜兩

· 較複雜的專案至少2 周必須檢討一

次，較單 純 的 專 案 每 6 ∼ 8 周檢 討一 次。

可，同時找出方法；4 . 理解企業組織；

5. 願意承擔決策責任；6 . 動機強烈，卻 不渴望成為鎂光燈焦點。

Duration Integrity 變革專案持續時間

完成專案的能力

問題

問題

是否有定期檢討專案進度？如果專案

專案領導人的能力是否足夠？團隊成

總長超過2個月，檢討的頻率是？

員的動機與技能是否夠強烈？他們有 足夠的時間完成變革行動嗎？

評分標準 1分：小於2個月 2分：2∼4 個月 3分：4 ∼8 個月 4分：8 個月以上

評分標準 1分：專案領導人能力足夠；團隊具備 在期限內完成的動機與技能；且成員 可用50%的工作時間進行專案。

2 ∼ 3 分：團隊 在 1 分與 4 分 的 狀 況 之 間。

4分：以上3 個面向均缺乏。

June 2008

57

管理圖解 定義

定義

定義

C 1：管 理高層對專 案 的支

C 1：基 層員 工 對專 案 的支

E：受專案影響的員工，必須付出的額

持程度。

持程度。

外努力。

延伸

延伸

延伸

· 公司最具影響力的人，是

· 受變革影響的員工，是否

· 變革行動確實可能會增加員工的工

否支持專案？

支持專案？

作量，但理論上不可超過10%。

· 試著將 基層員工轉變 成

· 不在專案團隊內、但又對專案進行

變革的支持者。

影響很大的員工，組織可考慮減輕其

· 高層的支持永遠不嫌多。

工作負擔。

Commitment Effort 額外付出

獲得支持的程度 問題

問題

問題

管理高層是 否經常就變革

受變革影響的員工，是否了

一般員工為了進行專案，必須額外努

行 動 的 原 因 與 重 要性，與

解 它 的 原 因？是 否相 信 專

力的百分比是？額外努力是否會加重

員 工做 溝 通？高層傳 達 的

案值得 推 動？員 工 是 熱 烈

工作負擔？員工是否強烈反對額外的

訊 息是 否 有 說 服 力？是 否

支持，或擔憂、阻礙專案進

工作需求？

投 入 足 夠 的 資 源，進 行 變

行？

評分標準

革專案？

評分標準 評分標準

1分：員工「亟欲」進行變革

1分：管理高層的確曾透過

2分：員工「願意」變革

行 動 與言 語，清 楚 地 溝 通 變革的必要性。

2 ∼ 3 分：管 理高層保 持中 立態度。

4 分：管理高層不願支持變 革。

58

June 2008

3 ∼ 4 分：員工「極不情願」 變革

1分：工作量增加少於10% 2分：工作量增加10%∼20% 3分：工作量增加20%∼40% 4分：工作量增加超過40%

Diagram

Step 3 判斷變革能否成功 依據公式加總，DICE分數愈少，表示變革專案愈容易成功。

Win Zone

Worry Zone

Woe Zone

成功區 7∼14分 變革專案應該會成功。

擔憂區 14∼17分 變革行動有 一定的風險。

痛苦區 17∼28分 17∼19分代表高風險； 19分以上，變革應該不會成功。

1.變革專案持續期間 短

1.變革專案持續期間 長

2.檢討頻率 多

2.檢討頻率 少

3.執行團隊

3.執行團隊 缺經驗、消極、不團結

有經驗、積極、凝聚力強

07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 4.高層態度 支持

4.高層態度 不支持

5.員工面對變革 願意接受

5.員工面對變革 不願接受

6.員工的額外付出 少

6.員工的額外付出 多

■如何運用 DICE模型

■DICE模型的優點

■DICE模型的限制

· 可追蹤變革專案進行過程中的得分狀況。

· 簡單（尤其在經理人普遍尋求複雜答案時）有助溝通。

· 可比較各項指標的得分狀況。

· 將變革拆解成可衡量、可溝通、可控制的「硬」 指標。

· 各項指標的分數，是經 理人的主觀判斷。

· 可對照指標在變革之前、之後的得分狀況。 · 可決定哪項指標最需要經理人的關注與投 入資源。

· 能用標準化的方式，判斷各指標的可行性。

· 只計算「硬」指標，不考 慮「軟」因素（組織文化、價 值觀、情緒與行為等）。

· 清楚描繪變革專案，以便說服抗拒變革的人。

· 提供討論變革專案的共同語言。

· 面對隨變革而來的額外工作量，預先做好準備。

· 強化專案進行時的交流與溝通。

· 幫助經理人做對的事。 資料來源：〈The Hard Side of Change Management〉，《哈佛商業評論》2005年10月號。

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中文管理好書

新書搶鮮

傳統的領導人培育計畫，經常因為歷練各項職務的速度過快，或是工作內容重複，導致優秀 人才無法發揮潛能。透過「學徒制」培訓計畫，精心地設計各式職位挑戰，企業將可以精準地 發掘有潛力的CEO接班人。

師法「學徒制」，挑對接班人 今組織最大的危機，就是領導力出了問題。

力領導人才會展現出想要熟稔新技巧的欲望、快

高素質領導人不足，已是普遍的事實。

速吸收與溝通知識的能力、建立持久關係，以及

當

傳統的領導人培育計畫很容易失敗，原因在於： 能在個別部門裡循序晉升的人，未必保證他能勝 任更高職位，帶領組織應付瞬息萬變的未來。對 此，夏藍提出一個解決領導力危機的方法：學徒制 模式（Apprenticeship Model）。

Step2：參與多元及艱難任務，急速成長 辨識出高潛力者後，組織應透過一系列有計畫 的學徒訓練，加以培育。若公司有意讓高潛力者，

這個模式是要讓潛力人才不斷接受各種艱難挑

在45歲之前成為高階領導者，而且已在每項職務

戰，在實務中歷練；公司高層主管則是要親自參

上平均待過3∼5年（這樣的期間，才足以充分學習職務內

與，適時給予回饋指導。如此將可快速而有效地

容，並展現成果），由此推算，這意味著他從展開職

培養各級領導人，其做法如下：

涯，到晉升高階領導職務，只擔任過5項職務。

Step1：25歲，看出有無接班潛能

也因此，這些職務的內容、設計或挑選，就顯得 格外重要，公司和個人都必須設法讓高潛力者，

儘早辨識潛力領導人才，指的是在員工的第一

在從事每項職務時，都能有機會將領導能力發展

份職務上，就看出他們的領導潛力。因此，組織裡

至極致，並且從各個層面來考驗及拓展他們的能

低偕的領導者，也必須學習如何辨識具領導才能

力，包括：商業判斷力、心智能力、激勵他人做事

的員工。現任資深領導者必須和這些較低層級的

的能力，以及學習與成長能力。

領導者合作，以確保辨識流程運作得宜。

也 就 是 說，指 派 給 潛力領導人 才 的 每 一項 職

其 要 點 在 於，找出有「領導天 賦」和「商業 頭

務，都必須充滿挑 戰性，能夠發展領導天 賦，考

腦」者。而最具潛力的接班人，則具有夏 藍所謂

驗其能否發展新的技巧與能力，並且磨礪個人特

的「執行長細胞核」（CEO nucleus），即用街頭

質。

小販的語言，來理解事業全貌及如何賺錢的直覺 力。第二項要素是擁有能夠與人共事、激勵他人 的能力；第三項要素是能夠從宏觀視野和多個視 角，來剖析混沌不明、複雜、無法量化的境況。 敏銳的觀察者，通常能在一個人大約25歲、剛 踏進職場時，就看出此人是否具有領導天賦：潛

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動員他人以完成工作的傾向。

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整理．撰文 / 謝明彧

Step3：上司擔任導師，給予回饋指引 在學徒制下，導師和上司應是同一人。上司可以 看見高潛力者的工作情形，觀察他們的行為，對他 們有完整的了解，評量他們在特定情況背景下的 決策品質優劣，以及即時給予回饋、指導等。

san122_hsieh@managertoday.com.tw

Prompt Delivery

《領導梯隊：全面打造各級領導人》 者：夏藍（Ram Charan）是聞名全球的企業及領導人顧問、暢銷書 作者、獲獎學者，以對企業問題的精闢洞察和實用解決方案而 為人稱道。《財星》（Fortune）雜誌推崇他為「智者」「當今最 具影響力的顧問之一」；美國《商業周刊》（Business Week）評 選夏藍為企業內部主管發展方案的前五名優良教師；2005年更 被選為美國國家人力資源學院（National Academy of Human Resources）傑出院士。 他和漢威（Honeywell）前任執行長包熙迪（Larry Bossidy） 合著的《執行力》，曾高居《紐約時報》（New York Times）暢銷書排行榜近3年，銷量達200萬冊。 I S B N ：9789869759888 出 版 社 ：天下雜誌 出版年月：2008年06月 作

也 就 是不要 只看他們有無能力超 越 訂定的目 標，還要看他們的天賦和真正潛能。

要理由是，「童子軍的歷練不及年長者。不過，這 其實正是學徒制意圖克服的缺陷。透過學徒制，

即使是最優秀的導師暨上司，也需要資深領導

可辨識出具備快速成長潛力的領導人才，並且指

人和人力資源部門的協助，才能做好這項工作。

派艱難的任務給他們。反覆歷經幾次這樣的歷練

匯集許多人的見解，才能對潛力領導人才形成最

之後，他們的知識就會更深植心中，進而轉化成

完整細膩的評估；而結合許多人的洞察，將有助

直覺與判斷力。

於檢視潛力領導人才的成長軌跡，為其下一步的 發展，做出周詳正確的決定。

Step4：歷練完整，順利接班 任何的接班計畫與人才發展制度，其終極挑戰 便是：遞補執行長職務。擔任最高領導人，除了必 須是睿智的，還要有經驗豐富的判斷力（也就是許多 最優秀領導者，透過終身歷練與學習，而取得的能力）。

許多人之所以反對年輕人擔任高階領導人，主

採用學徒制模式，讓一群潛力領導人才接受各 式各樣 的歷 練，公司就可 期望 在 接 班 決 策 逼 近 時，順利產生兩、三位可能的執行長人選。當然， 接班人栽培計畫無論做得多麼無懈可擊，也不能 保證任何一位候選人，勢必能成功勝任執行長職 務。 不過，這些潛力領導人才，若能獲得適當機會 和用心回饋，加上挑選繼任執行長的流程又夠嚴 謹，則「選對人」的成功機率將大大提高。

June 2008

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新書搶鮮 《就算客人白吃白喝， 也別請工讀生》 作者：山田真哉 ISBN：9789861341101

出版社：先覺 出版日期：2008年06月

況與理論相吻合；

2 . 以背叛創造衝擊：透過打破常識，帶來深刻 的驚訝與印象，暢銷書《 99 . 9 ％都是假設》就是 好例子，書名給人「真的嗎？」的不可思議感，激發 強大的翻閱動力；

3.簡單易懂：透過簡單明確的數字，給予大眾粗 書是日本去年排行第一的暢銷商管書，作

略印象，像「走路速度為 4 公里」的說法，其實只

者延續前作《叫賣竹竿的小販為什麼不會

是大約值，但因為好記，就成了常識般的認知。

本

倒？》探討「數字敏感力」主題，更進一步強調： 「無論是誰，都可以對數字變敏銳。」

對於溝通、說服或行銷，這 3 種方法可以為平凡 的數字，帶來難以言喻的記憶性和意義。書中舉

作者顯然掌握了讀者對於數字「錯綜複雜」的

例：「你要是某球隊的公關，球隊目前戰績 1 勝 2

情結：你不一定要對數字「變得喜歡」或「變得擅

平，你會怎麼宣傳，好為下場比賽招徠更多觀眾？」

長」，因為那是情感上的問題；不過，對數字「變

如果你照本宣科地說，「本球隊戰績 1 勝 2 平，

敏銳」，則是技術的強化，只要經過正確的訓練，

請大家捧場加油」，效果一定不大。但如果改說，

就可做到。其中的祕訣，就在於「99 ％的意識及

「這是支『3 戰無敗』的隊伍，大家務必來看他們

1％的知識」，做法有三：

締造新紀錄」，不就非常振奮人心嗎？

1 . 把 話 說 死 的 說 服 力：透 過 斷 然 認 定，像 是

僅僅靠著修飾用字，就能讓球隊形象丕變。這

「80/ 20 法則」這樣帶有理論感覺的數字說法，

就是運用數字敏感力的實證，將數字視為表達的

會讓大眾在潛意識裡，自行四捨五入，讓實際狀

手法，稍微「換個說法」，就能創造龐大效力。

道，然而真正能落實這4 個階段的人，其實少之又

《解決問題最簡單的方法》 法》 作者：渡邊健介 ISBN：9789571348575

出版社：時報 出版日期：2008年06月

少。 以「數學成績退步」這個問題為例，面對這個狀 況時，大部分人都是跳過二、三步驟，直接思考改 善數學成績的方法，因此往往會在問題尚未明朗 化、也不知道什麼才是明確可行的做法之前，就貿

者畢業於美國耶魯大學，曾任職於管理顧

作

然做出「增加做功課的時間」「暫停社團活動」等

問公司麥肯錫（McKinsey），本書是他為國

決定。殊不知成績退步的根本原因，可能是因為唸

高中所寫的管理入門書，由於內容平易近人，意外

書方法不對，到頭來費時費力，卻毫無成效。

受到上班族的喜愛，成為日本超級暢銷書。

62

解決問題並不需要複雜的思路，即使是使人茫

所謂解決問題，簡單說就是「正確地理解現狀」

然的問題，只要釐清現象發生的原因，仔細地將

「找出問題產生的原因」「徹底思考有效的解決

之分解成小問題，再逐一解決就可以了。只要學會

方案」，然後「執行」。或許有人會說，這誰都知

這個方法，不管什麼難題，都可從容地解決。

June 2008

Prompt Delivery

這正是本書的主軸，告訴大家在這樣一個自由

《亂是一種新商機》 作者：大衛．溫柏格（David Weinberger rger） ISBN：9789862161234

出版社：天下文化 出版日期：2008年05月

選擇的時代，銷售的不確定性將日益提高；這時， 讓資訊保持適度的不分類，任由顧客發揮，自由運 作，反而是更好的方式。書中建議：

1.資訊不需分類，成堆讓使用者自行整理，才是 最有價值的；2 .許多使用者群體，已自行開發出新

實體世界，一切井然有序：超市裡，不同的

的資訊搜尋法，無須倚靠專家；3 . 聰明的公司，不

貨架，代表不同的品類；百科全書的條目排

會把資訊視為資產，企圖指導使用者如何使用，

在

列，標示出資訊的位置。這是規則，但也意味著，

而是把一切打亂，才能贏得消費者的忠誠度。

你所接觸到的一切，都是別人幫你安排、篩選過

網路資訊暢通，任何刻意「製造」的觀點，都很

的有限選擇；有時候，你還要被迫接收對方想推

容易受到質疑，甚至遭到更有力的反擊；與其如

銷的商品。

此，不如放手讓消費者自行整理、分類與交流資

當資訊從實體轉向數位，任何人都可自由分類， 同一種東西，可劃分為不同的分類；所有的東西， 都可以是「雜項」。

訊，再從中找出合適的溝通對象，這比砸大錢進 行大規模的顧客洗腦，更實際而有效。 本書或許沒有教條式的「該怎麼做」，但是從各

如此，傳統的圖書分類系統瀕臨崩潰；讓消費

種有趣的案例、故事中，讀者自會發現：作者在談

者分類搜尋物品的網路商店大受歡迎；而線上音

論因應雜亂資訊的新商業模式之餘，更全面性地

樂網站讓顧客自行編輯播放清單的做法，也逐漸

描繪出，在資訊徹底解放之後，未來人類的社會、

影響各行各業。

市場及大眾，將演變出的新生活型態。

鉅細靡遺地記下每個行動；但是，同時也要寫下

《時間管理成功術》 作者：米山公啟 ISBN：9789866662553

出版社：商周 出版日期：2008年05月

在每個時段裡，做了什麼有意義的活動。 比 方 說，如 果 只 是 記 錄「早上 7 點 到 8 點：通 勤」，雖然有事件發生，但其實 並無有意義的產 出；若是利用通勤時「讀書」「閱讀公司文件」，就 算是有善用通勤時間。

是否苦惱於自己的「窮忙」，感覺事情都有

你

如 此 詳 細 記 錄 幾 次，很 多人 應 該 會 驚 訝 地發

在進行，卻沒什麼產出？以《筆記成功術》

現，原來自己有效利用的時間，竟然是如此短暫！

一書聞名的效率專家米山公啟指出，要找出自己

其實，要訓練自己把握時間，你只要不時地自問：

到底把時間浪費在哪裡，第一步就是詳細記錄一

「所花費的時間，生產了什麼？又思考了些什麼？」

天的行程，像減肥時記錄飲食清單一樣，寫下 24

如果寫不出來，就表示這段時間其實還可以做更

小時的作息內容，找出浪費點，再加以改善。

有效的運用，請再想想如何讓它過更充實，必定

作者建議，你可以在日記本上，以小時為單位，

可以大幅減少窮忙的遺憾。

June 2008

63

Back to Basics 主題學習

破解老闆的 掌握職場的關鍵細節 不正確的工作態度、習慣與方法， 會令你成為主管眼中「不對的人」。 避開主管認為「工作者不該犯的錯」， 建立正確的工作態度，努力求表現， 就能贏得賞識，成為主管心目中的好人才。

66

企畫 / 黃又怡

採訪．撰文 / 《經理人月刊》編輯群

版面 / 許宏志

攝影 / 賀大新

June 2008

升遷36禁

評分標準 Google

全球副總裁李開復，在

個好人，一個講誠信的人。唯此，你才有可能成為

《 做 最 好 的 自 己 》書

一個成功的人。」

裡，提到了一段「關於如何成功的對話」。他問一

這道成功方程式裡，只有價值觀、態度和行為這

個以做領導、做管理為目標的高材生：成功的關鍵

3 個要素。所以，你還以為：「只要工作績效好，老

何在？對方不假思索地回答：「創意、專業知識、

闆就會賞識你嗎？」

管理能力、商業頭腦、基礎知識。」

針對這個問題，奇異（GE）前總裁傑克· 威爾許

對李開復而言，這些都很重要，但卻不是最本

（Jack Welch）也有個類似的答案：績效優異，價

質、最有價值的東西。他自己的答案是：「要有良

值觀又與公司吻合的人，是最恰當的員工，公司會

好的素質、習慣和態度。最重要的是，你必須是一

不吝給予獎勵及晉升；但是，碰到「績效好，價值

June 2008

67

Back to Basics 主題學習

觀與公司不符的員工」「績效欠佳，價值觀與公司

●

在面試官或新任主管面前，說前任上司的壞話

吻合」這兩種員工，前者是不宜久留，後者則尚有

●

只做自己分內的工作，其他的一律以「這又不

一線生機。 在威爾許眼中，組織首先要剷除的對象，就是 那 些 業 績 亮 眼、卻 不 把公司價值觀當一回事 的 「老鼠屎」！因為這種 人 雖然工作表現優異，但

是我的工作」推掉 ●

以年資或他人的薪資位階為基準，向老闆要求

升官或加薪 ●

說話時眼神閃爍，開會時總喜歡躲在角落……

通常個性傲慢自大、行事鬼祟、態度刻薄、喜怒無 常，或是喜歡在背後抱怨或惡評他人，讓周圍的人

小細節，反映你的工作邏輯

時時提心吊膽。「老鼠屎」的弊遠多於利，相較於

如果你在看完之後，覺得心頭一凜，覺得自己好

他們對公司業績的貢獻，他們對組織文化和整體

像就是其中幾個情形的主角，那或許就要當心，

競爭力的殺傷力更大。

你可能已經被主管貼上了隱形污點，被列入觀察 「黑」名單裡。

檢視工作態度，避開警戒區 上述的事例讓我們知道，在職場上，當一個好 人、一個符合公司價值觀的人，比一個只有工作表 現好的人更重要。

節，包括工作規範中明定不能跨界的紅色警戒區，以 及企業文化、老闆的管理風格和個人主觀偏好等。 違背大原則，被打入冷宮甚或開除，自是意料中

不過，在有些場合裡，你或許不是出現非常明顯

事；最難捉摸的，其實是一些小細節。不過，可別

且嚴重的性格瑕疵，但是在一些待人處事的態度

以為小細節只是見仁見智、因為老闆的個人風格

及方法上，看在主管眼裡，卻透露出不同的訊息。

而產生的「獨特規矩」；對上司而言，小細節的背

看看以下幾個敘述，看看你自己有沒有類似狀況：

後，可是能夠看出工作者的態度與潛能的，而且

●

被上司指責時，常會立即據理辯駁，捍衛尊嚴

●

喜歡和同事躲在茶水間聊是非

●

不太在乎別人的意見，總認為自己是對的

給我問題。」所以，如果你只反映出某個專案會延

●

為了業績，會先答應客戶的要求，至於能不能

誤，那就是把問題丟給老闆；老闆想知道的是：專

實現，再看著辦 ●

對公司的不滿，會向同事抱怨，或找外人吐苦水

●

老闆一直提醒的小問題，總覺得沒什麼大不

了，不會太在意 ●

很想知道同事的薪水和年終是否比自己高，到

處打聽

68

無論是組織或老闆，都有所謂的大原則與小細

這些背後的道理，很多老闆都英雄所見略同。 比方說，所有老闆都會說：「給我解答，不要丟

案會延誤，而你已經做了哪些補救方法、可能會造 成多少損失、預計何時完成等等。 又好比說，如果想爭取加薪，但提出的理由卻是： 「我打聽過，跟我同職級的都領多少錢，所以我也 該調升。」就這個小動作而言，至少就犯了兩個禁 忌：打聽薪水（雖然有些公司薪資是公開的，但大部分還是

●

如果沒有加班費，就不願意加班

保密狀態），以及「威脅」老闆加薪。對老闆而言，加

●

倚老賣老，不服年輕主管

薪當然可以，但要有合理的原因，而那個原因絕對

June 2008

升遷36禁

你是主管眼中的好人才嗎？ 前奇異總裁威爾許認為，公司評價員工時，除了要看

除此之外，威爾許還提出了「嚴選人才的3塊試金石」

他的績效有沒有達到指標，還要考察他的價值觀與

與「招募人才的４-E與1-P架構」。

公司的價值觀，尤其是誠信的價值是否吻合。

嚴選人才的3塊試金石

人品正直（integrity）：正直的人會說實話，信守承諾，對做 過的事勇於負責。

績效好

老鼠屎：

高升：

首先要剷除的對象。

提供獎賞或晉升。

聰明才智（intelligence）：學歷與教育背景只是聰明才智 的一小部分，不是全部。 人格成熟（maturity）：成熟的人會尊重他人的情緒，他們 充滿自信，卻非傲慢自大。

招募人才的「4-E與1-P」架構

價值觀不吻合

價值觀吻合

正面能量（positive energy）：擁有正面能量，通常外向樂 觀，樂在工作，從不抱怨工作辛苦。 鼓舞他人（energize others）：懂得激勵別人，能夠鼓舞團 隊做不可能做的事，而且在進行過程，樂在其中。

開除：

再給一次機會：

馬上請他走人。

再給他一個機會，考 慮重新分配工作。

當機立斷（edge）：勇於做出「是或非」的困難決定。有效率 的人就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。 執行力（execute）：具備執行力的人很清楚，如何化決策為 行動，克服障礙，往前推進，直到完成。 熱情（passion）：有熱情的人打自心底希望同事、上司和朋 友能夠勝出，熱愛學習與成長，對每件事都是興味盎然。

績效不好 資料來源：《做最好的自已》聯經、《致勝：威爾許給經理人的二十個建言》天下文化

不會是「別人都領多少，所以我也該領多少」。

絕不能留。」

小細節，不是難以揣摩的上意，而是老闆評鑑人

至於非關道德操守的個人工作態度和言行，由

才的標準。最重要的是，這些標準都不深奧、不困

於沒有人是完美的，因此對主管而言，如果員工

難，而是一些非常基本的態度與道理。

的個人缺點不致影響實際工作表現，當然沒必要 開除或懲戒，不過，如展現出來的缺點過於明顯，

道德操守擺第一 為了找出工作者在職 場中最不 該 觸 犯 的 小 細 節，本期主題學習訪談了24 位企業高層主管，談

難免會在主管的賞識天秤中減輕分量，甚至把這 位員工從提拔名單中剔除，心中暗嘆：「他很好， 但不是可以栽培的將才。」

論他們眼中「工作者不該犯的錯」。值得注意的

畢竟，一 個好的工作者 需要很多條件，假使，有

是，「道德操守失當」是天字第一號大忌，尤其明

一位業務員業績頂尖，但為人卻十分自我中心，

知故犯，不啻是挖坑活埋自己的前途。

不重視團隊合作，也總是我行我素、不準時上班，

優利系統大中華區總經理傅良中表示：「能力再

試問，如果你是老闆，你會升他當業務主管嗎？而

強的員工，一旦integrity（誠信正直）出了問題，比如

如果你就是這樣的業務員，你知道自己已經被列

故意欺瞞、浮報公帳，或刻意洩漏公司商業機密，

入升遷黑名單了嗎？！

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69

升遷36禁 禁 忌 指 數 5：觸犯底線，立即革職 4：留校察看，再犯開除 3：打入冷宮，升遷無望 2：隱形污點，有待觀察 1：無傷大雅，留壞印象

12個絕不能犯的大禁忌 能力再強的員工，一旦誠信出了問題，如故意欺瞞、浮報公帳，或刻意洩漏 公司商業機密，絕不能留。道德操守才是職場最優先的檢核點。

01 百元以上贈禮，形同收賄

07 過度承諾，卻交不出好成果

02 千錯萬錯，都是別人造成的！

08 有不正常感情關係，以私害公

03 愛搞小團體，與公司唱反調

09 洩露客戶和公司機密

04 拿假發票來報帳換現金

10 提早呈報尚未發生的交易

05 對掌管業務了解不夠透徹

11 以離職為條件，要求加薪升職

06 說公司壞話、偷翻機密資料

12 勾結往來廠商，做假帳

收受廠商饋贈

狡辯，死不認錯

和公司對立，充當負面意見領袖

浮報公款，中飽私囊

工作完全狀況外

對外惡意批評公司及主管

為搶救績效，胡亂答應客戶

私情妨礙專業判斷

態度輕率，輕重不分

虛報不實的業績

對老闆下最後通牒

上下其手，內神通外鬼

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71

Back to Basics 主題學習

01

收受廠商饋贈

百元以上贈禮，形同收賄 1992年創業起，國內最大餐飲集團王品董

自

組成的中常會，討論了3個小時，決定開除她。

事長戴勝益，就立下一條殺無赦的企業憲

遭革職員工的友人，將事件始末公布在網路上，

法：「任何人均不得接受廠商100 元以上好處，違

引來網友砲轟：「王品不近人情！」「戴勝益成功

者唯一開除。」

就忘了員工！」罵戴勝益的流言，起碼有上百則。

戴勝益認 為，超 過百元的饋 贈，即有明顯「賄

「我承認，這麼做是有點矯枉過正。不過，我是

賂」犯意。「請抽兩根菸，10元，是人之常情；送兩

刻意的！」戴勝益把食指彎成勾狀，再用另一隻手

條菸，1000元，是賄賂。用兩包菸的價格做標準，

去扳 正：「如果這是彎曲的鐵條，要把它拉直，不

比較恰當，」戴勝益做了這樣的比喻。

能只是拉到 90 度，而是要往反方向多拉一些，才

16年來，有5名員工因為這條「嚴刑峻法」被開除， 王品非常堅持，也傳出許多讓人心生警惕的故事。

會變直，」他語重心長地解釋，「100 元」的規定，

用意其實是保障員工。「如果不規定清楚，員工就 會揣摩上意，如果揣摩錯了不就慘了？」

一朵花、一包肉乾，都算「收賄」 幾年前，王品集團有個會計人員要外派中國，往 來廠商的財務人員，下班後來拜訪。有鑑於不准收 禮的規定，廠商只買了一朵玫瑰花，聊表心意。

透過玫瑰花和牛肉乾事件，戴勝益要對抗的， 其實是人性中的貪念。

收到花的會計，請示了主管和稽核人員，兩人

去年，一位中階幹部結婚，發了喜帖給3位廠商，

也認為應無不妥。不料，經查證發現，那朵花價值

收下3人共計兩萬多元的禮金。此舉令廠商滿腹狐

150元。而這3個主管，險些因為這朵花被開除。

疑：「王品員工不是不准收禮嗎？政策變了嗎？」

所幸，戴勝益為了釐清責任，請祕書跑了8 家花

事件爆發時，這名幹部正好出國度蜜月。為避免

店打聽價格，才知道那朵150元的花，確實遠高出

他與廠商串供，負責調查的高階主管，甚至跑到

市場行情。3人這才被網開一面，改為各記1大過。

機場大廳等候，急於查明原委。待收受禮金情事

另一個故事，是某個財務人員到銀行辦事，拿

證實後，幹部便遭開除。

回行員 送 她 的一 包牛肉乾。分給第一 個同事吃

「他可能覺得這是結婚，公司不會追究。但是，

時，對方就問：「這是誰的？銀行行員的？不能收

就算你當場不知道廠商有包禮金，也應該在3日內

喔！」她不信邪，繼續分給第二個同事，又得到警

退還，或是一開始就跟廠商說：『人來就好，不要包

告：「再這樣分下去，會死人喔！」她還 是不予理

紅包，否則我會被開除！』」戴勝益義正詞嚴地說。

會，就這麼分光了整包牛肉乾。 果真，這名員工被主管舉發。王品集團最高主管

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結婚收廠商禮金，蜜月後被開除

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當領導者要立下新規矩，就要設法讓員工知道 這是認真的。「我也很掙扎。但經營事業的過程

升遷36禁

禁 忌 指 數

王品集團董事長 戴勝益 要讓別人信任你的要件之一，就是金錢分 明；不要自以為可以做到天衣無縫，遲早都 會被知道的！

中，操守的事你必須堅持，再怎麼不捨，還是要開 除，」戴勝益說明他的無奈。

公私不分，易落人口實 為了防止 員 工 觸 犯 收 賄 天 條，王 品 另外 也 規 定：「個人盡量避免與公司往來的廠商做私人交 易。」戴勝益說：「你的公司是他的大客戶，私下做 生意，他一定會給你優惠。但這就是賄賂！」 前陣子，有位區經理找合作廠商到自家修繕，因 為對服務不滿意，拒絕付錢，廠商一狀告到公司。 戴勝益認為這名區經理「假公濟私」，堅持要開除 他，最後因為頗具爭議，才改判兩大過兩小過。 「要 讓 別 人信 任 你 的 要 件之一，就 是 金 錢 分 明，」戴勝益說：「不要自以為可以做到天衣無縫， 遲早都會被知道的！」他接著拿出一張「100 元貪 瀆條款 誠實政策回報單」解釋說：「當廠商明示 或暗示要送禮時，就填這張單子以自保。」 落實「100 元貪瀆條款」，是王品的獲利率高於 業界水平的關鍵，因為沒人能從公務中牟利，再將 成本轉嫁給公司。藉由百元貪瀆憲法，戴勝益要 讓清廉變成王品人的DNA！（採訪．撰文 / 陳芳毓）

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Back to Basics 主題學習

02

狡辯，死不認錯

千錯萬錯，都是別人造成的！ 服務周到聞名的亞都麗緻集團，總裁嚴長

以

你堅持自己才是對的，去跟客人爭輸贏，即使爭贏

壽 在 被問到員工 最不該犯 哪 些 錯 誤時 表

了，最後輸的還是自己，」嚴長壽說，能設身處地

示：「其實做錯事沒關係，最怕就是那種不斷找藉

為對方想，解決對方困難的員工，才能讓服務更臻

口，一心想把責任撇清的態度，萬萬要不得。」

圓滿。至於只會找藉口、愛狡辯的人，不僅會惱怒

他認為，顧客服務是很細緻的事，做為旅館從

顧客，更會讓自己在主管心目中的評價降低。

業人員，有時難免無法面面俱到。但是，只要能 在第一時間積極地把問題處理好，讓事情得以彌 補，顧客通常不會因此生氣。 然而，有些人就是會在遇到事情時，只想撇清責 任，找出各種理由想把問題合理化，彷彿只要把錯 歸到別人身上，事情就不存在一樣。這種推諉塞 責的舉動，通常只會讓錯誤愈演愈烈。

嘴硬不如虛心承認錯誤 台灣萊雅人力資源部總經理郭秀君也表示，主 管最不欣賞的員工特質之一，就是「嘴硬」，這種 人特別好辯，鮮少會虛心地面對錯誤。 比方說，如果主管提醒員工報告中的數字明顯 有誤，有些人就是會急忙答辯：「怎麼可能，我算 了好幾次！」；或者「某某昨天晚上才把數據給我

自我防衛，只會惹惱顧客 在自傳《總裁獅子心》中，嚴長壽舉了個自己在 亞都麗緻飯店時遇過的例子。

錯誤」的事實依然存在。 無論是不承認錯誤，或者把責任推到別人身上，

飯店廚師常有所謂專業的堅持，面對批評時，

在在顯露出「反正千錯萬錯，都不是我的錯」這種

直接的反應就是自我防衛，所以「他們通常不接

要不得的態度，可是會讓老闆對員工的賞識程度

受客人的挑剔，比方有人抱怨太鹹、或者魚不新

大打折扣。

鮮，他 就 會 說：『這個人懂不懂啊，我吃都 好得 很！哪裡不好？』」 這話聽在嚴長壽耳裡，自然不太認可。事實上， 各地 方 的 飲食習慣 原本 就 有很 大 的差 異，所以

郭秀君認為，嘴硬的態度著實令人反感，如果 她自己碰到這樣的員工，會立即將他們記上一筆， 列入黑名單，但不會刻意忽視他們，反而會「盯更 緊」，緊盯著看他們什麼時候真正犯大錯。

「吃的習慣」是因應顧客需求而不斷改變的，好

「與其找些牽強的理由來狡辯，不如第一時間

廚師要學習的第一門功課，就是體認到「每個人

就虛心承認錯誤」，郭秀君強調，能從失敗中學得

的味覺都是不一樣的」。

教訓，在主管眼中，才是一個願意接受他人指正和

「顧客的要求不一定『對』，但他一定會有自己 的偏好。去迎合他的偏好，才是成功的服務。假如

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的！」對郭秀君來說，無論原因有多少個，「數字

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建議的可造之材。 奧美公關總經理謝馨慧則以自己的經驗表示，

升遷36禁

禁 忌 指 數

亞都麗緻集團總裁 嚴長壽 迎合客戶的偏好，才是成功的服務。假如你 堅持自己才是對的，去跟客人爭輸贏，即使爭 贏了，最後輸的還是自己。

面對這種一味堅持「我自己才對」的部屬，她第一 時間絕對不會與對方爭辯錯誤歸屬，而以「如何解 決當下的錯誤」為重點，趕快進行善後處理。

先善後，再釐清事情原委 但是當問題解決後，她會找對方來詢問：「這整 個事件，我們剛處理完，你覺得怎麼樣？」，來具 體理解對方知不知道自己闖了禍。但要是對方找 來各種理由，「都是廠商沒有及時給我那張圖！」 「都是那個記者，我 打電話到4 點，他一通都不回 給我！」一副所有事情都是別人造成的，跟自己沒 關係，這時，謝馨慧就會考慮這名員工是否適合 繼續待在公關業，因為公關是種「服務業」，要是 一個人的服務態度老是堅持己見，就很難做到好 的服務。 「成功的人找方法，失敗的人找藉口」是鴻海董 事長郭台銘的名言。勇於承認錯誤，並努力思考改

要在表現欠佳時。還強詞辯解，看在老闆眼裡，這

文 / 謝明彧、黃又怡）

寶瓶文化

種員工非但能力不足，而且還無法調教。（採訪．撰

照片提供

進之道，就能從錯誤中學習成功的方法。千萬不

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Back to Basics 主題學習

03

和公司對立，充當負面意見領袖

愛搞小團體，與公司唱反調 104人力銀行總經理 阮劍安 成為意見領袖，固然是領導者的特質之一， 然而這份影響力若是發揮在正面或負面的 事物上，結果可能天差地遠。

體中通常會有意見領袖。意見領袖未必擔

群

任主管職位，但具有引導輿論的能力。當他

出於個人對公司的不滿，用看不見的手興風作浪， 煽動周邊人的情緒，以達到私人目的，便足以對 公司帶來一場小型的災難。

104人力銀行總經理阮劍安認為，為了一己的不 滿或圖謀個人私利，而刻意引發團體成員對公司 或主管產生負面情緒的人，往往會成為公司的頭 痛人物，勢必得從組織中剔除。 阮劍安自己就曾碰過這樣的員工：「那位員工對 主管不滿，卻不直接向主管反映，反而利用自己意 見領袖的影響力，在私下閒談間散布不滿言論，讓 其他同事充當馬前卒，出面抱怨主管。」 這種私下的運作，雖然看似不著痕跡，但阮劍安 認為：「老闆其實都心知肚明，只是難以取得他操 縱旁人的具體事證。」於是，主管就直接找那個員 工溝通，想了解他這麼做的動機，結果才發現，原 來他可能是因為不滿公司寧可找空降主管，也不 重用他，而心生憤怨。 儘管員工這樣做並沒有犯法，但他的 作 為不但 影響了他人，也嚴重影響了公司對他的觀感和信

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升遷36禁

禁 忌 指 數

任。阮劍安說，碰到這種煽動員工與公司或主管 為敵的人，他會先以柔性方式勸退，但如果員工 並未自行離職，往後大概也很難再受到重用。

議室。 回到自己的辦公室後，查理馬上找來與他親近 的 8 個人開會，數 落主管做事太 過分，把他對公 司不滿的情緒，全數傾吐出來。於是，「抵制經理

負面情緒，拖垮生產力

人」的運動就此展開，單位內的一些員工，尤其是

奇異（GE）前總裁傑克．威爾許（Jack Welch）

查理的朋友圈，都覺得他受到了不公平的待遇，而

也講過類似的故事。他有位女性友人，在某家員

這些負面的情緒，也在公司裡愈來愈發酵，許多員

工數達300人的公司裡，負責管理其中一個單位，

工都開始發牢騷說，他們不再信任主管或組織。

底下有 60人。這家公司一直在成長，經營狀況大

接下來的幾個星期，員工的生產力大幅滑落。

致不錯，不過由於股票並未公開上市，組織內部充

儘管大家不說，但管理階層心裡明白，就是查理在

滿家族企業式的文化，寧可為了維持和諧氣氛，甘

從中搞鬼，只好請他走路。之後，公司整整花了大

於忍受平庸的績效。至於員工的績效考核，通常

約3 個月的時間，才讓組織恢復平靜，讓員工重拾

也是敷衍了事。

士氣。

威爾許的這位女性友人，在升任單位主管後很 快就發現，某位資深重要幹部查理，掌管著處於

善用人際魅力，傳達正向思維

成長階段的事 業，但卻總是 無 法 達 成應 有的績

由此例可看出，為了個人目的而搞派系、和公司對

效；而且，他還仗著自己年資久，在公司裡頗有影

立的「負面意見領袖」，對公司而言，根本是負債、

響力，只要一逮到機會，就會挑釁新主管的權威。

而非資產。阮劍安則是認為，成為意見領袖，固然

通常，他會在走廊上發表負面的評論，語帶譏諷

是領導者的特質之一，然而這份影響力若是發揮在

地說給同事聽。

正面或負面的事物上，結果可能天差地遠。

查理的績效儘管並非其糟無比，但其實也好不

他建議，如果你在公司內已有不小的人際影響

到哪去，女主管曾善意地找他談，但都被他都打

力，就更要注意自身的言行，將這分影響力，用在

哈哈帶過。直到有一回，某重要客戶打電話來，抱

正向的思維或事物上，成為一個傳達善意、而非激

怨原本該送到的貨，晚了一星期才到。女主管終於

發他人負面情緒的人。如此一來，公司也可善用你

受夠了，決定召開一場懲處會議，不料在會議上，

這項人際魅力，請你負責向同事解說組織的新制

氣氛糟糕透頂，查理大發雷霆地吼道：「妳瘋了不

度或政策的變更，讓組織高層與基層員工之間，

成？為什麼要懲處我？」他甚至還拋下一句：「妳

有更暢通的溝通管道，也能將誤解或不滿降至最

會為這件事付出代價！」說完，便氣沖沖地衝出會

低。（採訪．撰文 / 黃又怡）

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77

Back to Basics 主題學習

04

禁 忌 指 數

浮報公款，中飽私囊

拿假發票來報帳換現金 器測試廠商安捷倫（Angilent），每個月都

來報帳換現金。員工的想法可能是，「反正，這筆

會抽查員工報銷單據，做為內部查核機制。

錢下個月還是要花嘛！」但這麼做，不只可能吃上

儀

某天，會計部門發現一張不尋常的停車收據。

「偽造文書」的官司，還會影響公司的財務報表。

停車時間：晚間10點到隔天早上8點

違反誠信原則，就得走人

事由：拜訪客戶 「業務員怎麼可能會在這時候拜訪客戶？」會計 隨即找出同一個人所報銷的其他單據，果然，一 張2 小時 80 元的停車收據，也被多加了一個 2，變 成280元。台北哪有1小時要價140元的停車場？ 事情上報後，人資副總卓勝國向業務員的主管 求證，而主管也立即把員工找來對質，結果證實 是員工變造發票。儘管浮報金額不到1萬元，公司 仍舊要求該名業務離職，並須歸還溢領的公款。

「無論任何理由，不管地位多高，只要違反誠信 原則，就是得離開，」卓勝國斬釘截鐵地說。 業務員經常需要交際應酬，遇到「人性試探」的 機會也特別多；但業務員也是把商機帶進公司的 重要樞紐，只要不要做得太誇張，企業有時候也 就睜一隻眼、閉一隻眼。 對於這種陋習，卓勝國無法同意：「安捷倫規範 的行為底限，可能就是別的企業的上限，」他建議

許多企 業會 讓 員工的公務 花費實 報 實 銷。然

員工，如果不確定自己的作為是對是錯，就跟主管

而，卻有部分員工會利用這個方便，弄些假發票

討論；要是主管也不確定，就問人資，「不要等犯 了大錯，才跟公司說：『我不知道這不能做！』」 但是，業務員經常在外奔波，無法事事跟主管 商量。卓勝國於是提出每個人都適用的「蘋果日 報檢測法」：「假設，你跟客戶一起做某件事，而 你知道這件事如果隔天被登上《蘋果日報》，就會 變成大醜聞，那就不要做！」畢竟，看別人犯錯的 新聞可以幸災樂禍，但等到自己犯錯被開除，可就 一點都不有趣了！（採訪．撰文 / 陳芳毓）

安捷倫人資副總 卓勝國 假設，你跟客戶一起做某件事，如果這件事隔天被 登上《蘋果日報》，就會變成大醜聞，那就不要做！

78

June 2008

Back to Basics 主題學習

05

禁 忌 指 數

工作完全狀況外

對掌管業務了解不夠透徹 奇異前總裁 傑克．威爾許 對職掌的工作完全不進入狀況，就是必須被組織 剔除的不良員工。

想

像一下，在公司的例行會議中，老闆針對你 負責的業務，提出了一個簡單的問題，但你

卻回答不出來，此時你會有什麼反應？千萬別小 看這個看似無傷大雅的疏失，因為在奇異（GE）前 照片

總裁傑克．威爾許（Jack Welch）眼中，這可是足

達志路透社

以讓你捲鋪蓋走人的重大錯誤！ 威爾許任職奇異期間，曾有多次因為員工無法 回答他所提出的簡單問題，最後被他給開除。例 如，威爾許在擔任消費品事業類別執行長時，有一

年時，羅素的部門營運數字卻開始下跌；隔年，威

次到旗下的 金融部門 開會，當時負責保險業務的

爾許決定親自和他談一談，但 在檢討會議中，羅

人員，在簡報中用了幾個保險專有名詞，於是威爾

素完全無法回答威爾許提出的問題，就連業務上

許就問他「臨時險」和「協定險」有什麼不同？結

一些最基本的問題都答不出來。他還對威爾許表

果，這位負責人支支吾吾地解釋了半天，依然說不

示，這些項目或問題不用在會議上討論。

清楚，最後還向威爾許抱怨：「你怎能期待我用5

隔天，威爾許就寫了一張紙條給羅素的上司，直

分鐘的時間，解釋我花了25 年學習的知識？」不久

接了當地表示：「羅素必須離開公司，他在會議中

之後，這位仁兄就被威爾許踢出奇異。

醜態盡出，顯然完全不進入狀況。」一個月後，公 司就開除了羅素。

連基本問題都答不出來 即 使 是 奇異 的 高 階 主 管，如 果 犯了相 同 的 過

是 員工 最 重 要的特質，如果 連簡單的問題都 答

錯，威爾許也 絕不留情，前 副總艾得．羅素（Ed

不 出 來，其 實 反映了一 件 事：就 是 這 個 人不 夠

Russell）就是因此而遭威爾許開除。

「qualif ied」，而且對工作缺乏熱情。這樣的員

羅素在加入奇異後，其實原本表現相當不錯，因 而被公司派任掌管工業用鑽石事業。但是在1990

80

威爾 許會 這 麼 做，是 因為 他 認 為熱 情 和用心

June 2008

工，在威爾許看來，就是必須被組織剔除的不良員 工。（撰文 / 鄭君仲）

升遷36禁

06

禁 忌 指 數

對外惡意批評公司及主管

說公司壞話、偷翻機密資料 少有員工不抱怨主管的，但是在心裡數落，

破壞公司形象，更突顯自己「不以公司為榮」「不

和在外嚴厲批評，可是截然不同的兩回事。

認同公司」的心態，老闆豈能「養虎為患」？

很

這個世界很小，當心別一腳踩在地雷開關上！

「只會批評，卻不懂得自我檢討的人，毫無大將

多年前，達豐公關總經理梁吳蓓琳的手下，有一

之風，」梁吳蓓琳表示，當事情 不盡完美時，工作

位工作能力不錯的女性主管，是公司栽培的對象

者除了選擇對外說公司壞話，是否忽略還有「向上

之一，但是她的個性比較自我中心，很想獲得更高

反映」這個選項？又是否已經想清楚：「自己究竟

的待遇，並且認為自己的要求都是合理的。可能是

是打算在這個公司繼續做下去，還是準備走人？」

氣惱爭取加薪不成，某日，這位主管就在公司裡拿

否則，水一旦潑出去，就收不回來了！

起電話，直接對著外人說起老闆和公司的壞話，而

因此，如果對公司和主管有很多不滿，與其對外

且還添加了許多人身攻擊的難聽字眼。說巧不巧，

大吐苦水，不如將負面情緒轉化為正面力量，以誠

這一切都被梁吳蓓琳親耳聽到了。

懇委婉的態度詢問主管：「請問我是不是可以了解 一下，這件事情您是怎麼做決定的？」「您最近升

只會批評的人，做不久 從一手栽培的愛將口中聽到批評公司的難聽字 眼，令梁吳蓓琳非常痛心。不料，問題還不只這樣

了某某，是不是我還有什麼地方需要改善？可以 給我一些指點嗎？」這才是贏家應有的態度。（採 訪．撰文 / 黃又怡）

而已。這位主管為了取得談判薪資的籌碼，竟私下 闖入總經理辦公室，偷翻機密的薪水資料，以了 解其他同事的薪資。這兩件事，遠遠超過了老闆 容忍的限度，於是只能馬上請她離開。 梁吳蓓琳認為，批評公司不一定是壞事，但是 要拿捏得宜。若是就事論事、為了讓公司更好而提 出批評與建議，老闆一定有雅量接受；不過，若 是

出於一己之私，對外惡意批評公司及主管，則不僅

達豐公關總經理 梁吳蓓琳 如果對公司和主管不滿，與其對外大吐苦水，不如 化負面情緒為正面力量，才是贏家的態度。

June 2008

81

Back to Basics 主題學習

07

禁 忌 指 數

為搶績效，胡亂答應客戶

過度承諾，卻交不出好成果

104

人力銀行有兩位主管，處事風格迥

底研究手機的功能，這可是非常耗時的大工程。

異。一位 是 個性 嚴謹，當有事情交

當業務員過度承諾，主管都會及時提醒，因為這

辦，他都會先要求：「只要你把某某資料完整交給

會對員工個人績效產生負面影響。當下業務員通

我，我一定會辦好！」果真，他每次都能信守承諾。

常覺得委屈，認為自己這麼做是「為了公司好」。

另一位主管則是個笑臉迎人的好好先生，個性

「但是，你不能為了公司好，而影響其他同事的

隨和，很少拒絕別人的要求，大家都喜歡他。每回

正常工作，」台灣安捷倫人力資源處副總經理卓勝

同事請他幫忙，無論合不合理，他都一口答應；但

國指出，安捷倫看的不只是「績效結果」，也重視

最後驗收成果時，卻總是挂一漏萬、缺陷百出。

「達成行為」。業務員若為了達成業個人績，而過

在一次 會議 上，總經理阮劍安請大家討論要讓 哪一位主管升職，員工都異口同聲贊成擢升第一

度承諾客戶，無法從為公司求取最大利益的角度 出發，就會是團隊大災難的開始！

位主管。阮劍安詫異地問：「你們不是一向比較喜

很多人為了人際關係或業績，成為無法說「No」

歡第二位嗎？」員工回答：「雖然前者要求很多，但

的濫好人。阮劍安提醒，「如果把話說太滿，卻交

他一旦承諾，必定做到，而且成果品質很高；後者

不出好成果，就是自蹈職場的死亡泥沼。」因為長

雖然好相處，但他答應開發出來的東西，不是掉這

期下來，很難再贏得長官和同事的信任，進而與

個，就是落那個！」

升遷之路漸行漸遠。（採訪．撰文 / 陳芳毓、黃又怡）

拍胸脯保證，卻跳票 安捷倫（Angilent）也發生過類似狀況。曾有位 業務員，為了推銷手機訊號測試儀器，竟告訴客戶： 「你買了我們的儀器，保證 3 個月可以量產！」於 是客戶接著要求：「那我不要只有標準服務，你要 叫你們的工程師幫我重寫儀器的程式！」但問題來 了，針對特定手機而修改程式，工程師團隊必須徹

104人力銀行總經理 阮劍安 習慣把話說太滿，卻交不出好成果，就等於是自 蹈職場的死亡泥沼。

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升遷36禁

08

禁 忌 指 數

私情妨礙專業判斷

有不正常感情關係，以私害公 霍夫曼公關公司總經理 馬琬如 每個產業的圈子都很小，若因感情因素而以私害 公，對自己未來的職涯發展將是很大的傷害。

外情、辦公室戀情、跟客戶搞曖昧，是否會

婚

成為職場禁忌，其實見人見智，但是，一旦

以個人感情私心，危害了工作應有的專業度，則絕 對會被老闆殺頭。 霍夫曼公關公司總經理馬琬如，分享了一個小故 事：數年前，當她任職於海外某大型公關公司時， 當時有位女性主管，在密切與客戶往來的過程中， 和一家科技公司已婚的老闆擦出了火花，雖然兩人 對這段戀情很低調，但後來仍引起軒然大波。 原來公司已和客戶談好10 萬美元的服務費用， 但在專案完成後，女主管卻自作主張將費用打了

就曾有部屬發生嚴重的感情糾紛，當時她曾多次 規勸這位部屬，不料仍釀成大禍，因觸犯刑罰，他 最後落得入獄服刑的下場。

對折，只向對方收取 5 萬美元。事情爆發後，管理

「專業工作者不該讓感情問題影響到工作，」何

高層對於女主管濫用私人感情關係，影響了自身

懿玲表示，有了不正常感情關係的當事人，無論心

專業度且損及公司的實質利潤，非常難以接受，

態上或行為上，往往必須偷偷摸摸，如果雙方或

而她也因自覺難以向公司交代，最後黯然離職。

某一方有家庭，便會造成當事人額外的負擔，因

馬琬如表示，此案例是個深刻的提醒，服務業和 客戶的互動頻繁，往往難以規範感情界線，但身 為專業工作者，要懂得掌控分際，非但不該發展 出不正常的感情關係，更不能因此以私害公。

而可能動用到公司資源，甚至造成犯罪，衍生出一 連串的問題。 換個角度看，如有幸在工作場合覓得自己的良

伴，未嘗不是好事，重點是在談感情的同時，要能 做到利益迴避。「其實每個產業的圈子都很小，若

未能利益迴避，影響公務 中保寶貝城（BabyBoss）副董事長何懿玲也有 過類似經驗。幾年前，她在保全公司擔任主管時，

是因為感情因素而以私害公，甚至因此離開，對自 己未來的職涯發展將是很大的傷害，」馬琬如提 醒。（採訪．撰文 / 黃又怡、張鴻）

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09

禁 忌 指 數

態度輕率，輕重不分

洩露客戶和公司機密 萬博宣偉公關台灣總經理 項薇 喝酒之後，哪些是可以談的，哪些是不能談的，那 條線要特別清楚！

「

還

沒公布的訊息，怎麼會有 記者 知道？」客戶

氣沖沖地跑來公司質問，主管們都嚇了一

跳。私下跟記者打聽，才知道走露風聲的罪魁禍 首，是一位工作兩年多的初階主管。 原來，這名初階主管周末跟記者去酒吧聚會。幾 杯黃湯下肚，判斷力失了準，酒酣耳熱之際，不慎 就把客戶產品代言人即將參予的活動，全盤托出。 新聞提早曝光，客戶氣得跳腳。幸好，走露的消 息只是整個代言活動的一個小環節，闖禍的初階

員工都沒意識到，這些協定都是有法律效力的文

主管雖然保住了工作，但還是得陪著總經理去向

件，違反了，可是要面臨法律制裁的！她也發覺，

客戶賠 不是，並且連夜加班，幫團隊想出新的行

大部分的機密外洩，都不是因為員工操守不好，

銷點子，彌補自己多嘴造成的疏失。雖然她只透

惡意為之，反而是忽略職業道德，漫不經心就說出

露了30％，但卻有50％的活動都必需因此更動。

來了。 對於關鍵的經營數字、產品成分、活動重點，項

不該說的，就隻字不提 這 件 事，發 生 在 萬 博 宣 偉 公 關（ W e b e r

果不好意思拒絕追問，項薇建議，你可以說：「到

Shandwick）台灣總經理項薇的同事身上。公關

時候就會給你一個驚喜！」千萬不要想說，「那我

顧問業，是媒體與企業的溝通橋樑，企業必須跟

就給個『暗示』好了！」因為厲害的人物就可以抓

公關分享經營機密，公關才能想出適合的方法，

住這個線頭，抽絲剝繭，找出事情的全貌！

行銷企業的產品與服務。因此，公關是讓資訊流 動的關鍵人物，要懂得保密，也要懂得分享。 儘管企業 與公關公司、公關公司與員工之間都

會 簽下保密協定，但項薇發現，其實有很多年輕

84

薇一律嚴守「不該說的，就隻字不提」的原則。如

June 2008

「尤其是喝酒之後，哪些是可以談的，哪些是不 能談的，那條線要特別清楚！」項薇嚴肅地說，員 工只要洩露客戶機密，情節嚴重的，一律開除，並 追溯法律責任！（採訪．撰文 / 陳芳毓）

升遷36禁

10

禁 忌 指 數

虛報不實的業績

提早呈報尚未發生的交易

「

一季業績要成長50%」「年底有業務競賽，

下

易行為。

大家努力拚一下吧！」相信許多工作者都曾

然而，業務人員往往會迫於業績壓力，而讓經

被老闆這麼要求過，尤其到了季末或年底時，每

銷商買單，提早呈報尚未發生的交易，心理上覺得

個人的壓力更是如影隨形，這時就很可能為了達

反正接下來一、兩個月內應該就會兌現。對於這

成目標，而走在拚業績的鋼索上。

種陋習，吳昇奇不表認同：「即使後來客戶確實使

舉個最簡單的例子，電視機的製造商或原廠， 是透過經銷商來銷售產品，雖然電視已經出貨給

用了這項產品，但其實業務員的業績卻是提前了 一個月。」

經銷商，但是只要產品還沒有賣到終端消費者手

吳昇奇認為，甚至於這當中還牽涉到個人的誠

上，對製造商或原廠來說，就不能算是一項收入。

信問題，因為 如果 業 務員會在 這件 事情上 這 樣 做，就意謂著他們也可以在其他事情上，從中做一

便宜行事，小過可能成大錯

些改變。尤其當日後面臨更大壓力時，很可能就

對美商甲骨文（Oracle）台灣分公司總經理吳 昇奇而言，雖然提供給企業的軟體解決方案，不

會做出違反公司政策的抉擇，並且以謊言來掩蓋 事實。

像電視機，沒有存放經銷商的問題，但是只要使

因此，只要有員工虛報不實的業績，無論對公司

用者尚未實際使用軟體，就形同尚未產生任何交

或吳昇奇個人來說，都是「不可原諒的錯誤」，一 定會請對方離開。 在過去的工作經驗裡，吳昇奇也發現，會犯這 種錯的人，往往是非常聰明的人，因為生性中規中 矩、按部就班的人，不敢、也不會這樣做。在他看 來，聰明人思維靈活，總是能想到別人想不到的 點子，創造過人的成就，但偶爾也會聰明反被聰明 誤，遊走在虛實之間的灰色地帶，值得所有工作 者謹記在心。（採訪．撰文 / 張鴻）

美商甲骨文台灣分公司總經理 吳昇奇 會犯浮報業績的員工，往往是非常聰明的人，因為 生性中規中矩的人，不敢、也不會這樣做。

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Back to Basics 主題學習

11

禁 忌 指 數

對老闆下最後通牒

以離職為條件，要求加薪升職

小

時後玩耍時，你也許見過有孩子這樣威脅

台灣萊雅人力資源總經理郭秀君表示，當主管

其他同伴：「如果不聽我的話，我就把你的

這麼多年，她還不曾親身碰過以離職來要脅加薪

彈珠拿走！」 其實，這種「如果你不……，我就要……」的語

的員工，不過她也說：「要是員工真的這樣做，公 司一定二話不說請他走路！」

法或行為，在職場上也經常可見。有些員工會在要

郭秀君表示：「對公司下最後通牒」是員工的一

求公司或主管加薪、升官或其他條件不成，就拿

大禁忌，因為「所有公司主管都非常討厭被人威

離職當做威脅。然而，對於有心上進的人而言，這

脅」。就算員工的要求是合理的，許多公司還是會

樣的做法，受傷害的其實是自己，因為就算公司

因為對方的語帶威脅，而選擇直接開除。郭秀君

最後妥協了，主雇雙方畢竟已樹立起敵意，產生了

認為，無論想向主管爭取什麼，誠意地協商溝通永

隔閡和不信任。

遠是上策。（採訪．撰文 / 黃又怡）

12

禁 忌 指 數

上下其手，內神通外鬼

勾結往來廠商，做假帳

中

保寶貝城（BabyBoss）副董事長何懿玲，

經銷商之間的金錢往來不清，甚至還幫經銷商開

學的是歷史，但是對於「金錢」的敏感度卻

立假的進書證明。雖然公司後來並未循法律途徑

很高，經常一眼就能抓出財務漏洞，也因此，她特 別看重員工在處理金錢時的態度。

「我當時很痛心，因為那個人是我一手帶上來

她說：「人很容易被金錢打動，也許開始時只是

的幹部，」何懿玲強調，但是不管任何原因，只要

100 元，但慢慢地，可能就會在其他事情上，也出

員工觸犯了金錢上的禁忌，即使這位員工過去 曾

現類似問題，所以只要員工在金錢上，有往來不

經幫了她很多忙、對公司有再大的貢獻，她都沒有

清的紀錄，尤其是牽涉到道德層面的，就絕對不

辦法說服自己通融，否則要如何管理其他員工，這

能通融。」

也是她工作多年來一直謹守的原則。（採訪．撰文 /

何懿玲之前在書局擔任主管時，曾有位員工和

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解決，但還是請這位員工離開。

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張鴻）

升遷36禁 禁 忌 指 數 5：觸犯底線，立即革職 4：留校察看，再犯開除 3：打入冷宮，升遷無望 2：隱形污點，有待觀察 1：無傷大雅，留壞印象

24個一定要改的小細節 沒有人是完美的，如果員工個人的工作態度和言行有缺點時，雖然不會被 馬上開除，但肯定會從主管的提拔名單中剔除。

13 坐這山望那山，做事沒定性 14 上班儀容隨便、不得體 15 服務不周，忽略客戶感受 16 說三道四，愛評論主管與同事 17 四處打聽同事薪水、年終 18 各自為政，缺乏團隊精神 19 打小報告惡意抹黑同事 20 經營客戶不用心 21 只關心「這對我有什麼好處？」 22 愛遲到，屢勸不聽 23 講話時，不敢直視主管眼睛 24 碰到問題，都要主管出面解決 不斷要求換職位

不看場合穿衣

草率回應顧客來電

嚼舌根、傳謠言

碰觸公司敏感話題

自我中心

私下向老闆抱怨

業務交代不清楚

太重視自身利益

不守時，又一堆理由

心虛，目光閃爍

欠缺解決問題的能力

25 不知變通，工作不smart 26 表現忽好忽壞，無法預期 27 防衛心強，聽不進別人建言 28 相同錯誤，一犯再犯 29 老闆交代任務時，就推諉閃躲 30 還沒嘗試，就說不可能 31 凡事愛抱怨，負面思考 32 以情緒性字眼，做負面批評 33 不清楚自己的工作目標 34 不懂裝懂，愈做愈錯 35 表面服從，背後扯後腿 36 兼差賺外快，延誤正職工作 埋頭苦幹，認命不上報

績效不穩定，大起大落

固執的死硬派

做事不用心

工作態度不績極

一再推託，不願配合老闆要求

散播負面情緒

溝通時出言傷人

渾渾噩噩過日子

逞強好面子，有問題不敢問

陽奉陰違，有意見不直說

經營副業

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Back to Basics 主題學習

13

禁 忌 指 數

不斷要求換職位

坐這山望那山，做事沒定性

身

為白手起家的創業者，歐德傢俱董事長陳

過半年後，他就請調到B部門。雖然陳國都在和他

國都很注意「專注、堅持」這件事。對陳國

的互動中，覺得他還沒準備好，但這位員工相當

都來說，員工做錯事在所難免，但他發現，有一項 錯誤行為近年來卻愈來愈常見，尤其是年輕的員

堅持，後來陳國都也同意讓他調到B部門。 轉調到 B部門之後，這位員工表現也是平平，後 來又轉到 C 部門，從儲備店主管做 起。陳國都發

工特別明顯，就是「做事情缺乏定性」。 陳國都指出，現在的員工，尤其是年輕一輩的，

現，這位員工到 C部門之後，並未努力對外開發業

雖然做事有創意、有想法，但有時似乎短視近利了

務，反而把工作重心放在整頓內部。這樣搞了3 個

一點，容易「呷碗內、看碗外」。像有些員工，往往

月，他又沒興趣了，之後就掛冠求去，離開歐德。

一份工作做了3 個月、半年，就急著看到成果，不

陳國都感慨，這個員工最不好的地方，就是對

然就是覺得已經夠熟練了。「很多年輕人，做事耐

工作缺乏堅持的耐心，老是坐這山望那山，在位

性不足，反而容易『呷緊弄破碗』。」

置上沒待多久，就想做另一個位置的事情。到了另 外一個位置時，還沒做出什麼成果，又看上其他工

頻換工作，升遷致命傷

作。長期來看，他認為這會是升遷或成就的致命

他還記得自己帶過的一位員工，就有這樣的問 題。這名員工剛進歐德時，被派到 A 部門工作，不

傷，因為職場的成功是不能走捷徑的。 「有句台灣俗語說得好：『戲棚下站久了就是你 的。』」陳國都以自己的經驗為例，他年輕時在家 具店工作，就是抱持著一步一腳印的心態，遇到 任何事情，都實實在在把它做好。也因為這樣的 精神，使他得以被老闆升為店長，奠定了日後創立 家具公司的基礎。 所以，陳國都認為，機會總是留給準備好的人， 做每件事都能全神貫注、全力以赴，未來才能成 就一番事業。（採訪．撰文 / 鄭君仲）

歐德傢俱董事長 陳國都 機會總是留給準備好的人，做每件事都能全神貫 注、全力以赴，未來才能成就一番事業。

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升遷36禁

14

禁 忌 指 數

不看場合穿衣

上班儀容隨便、不得體 個周五早上，新同事身著一件超短牛仔褲、

一套約定俗成的規矩，先求穿得恰當，再求穿得

露出半 截肚子的貼身短 T 恤，腳上 蹬著一

體面，才不會出糗。

某

雙球鞋，出現在辦公室。萬博宣偉公關（Weber

《最後一個甜甜圈不要拿》提到，穿著恰當的

Shandwick）總經理項薇，立刻把這個小女生叫

關鍵，就是謹守「少就是多」的原則：首飾、香水

過來：「妳穿得好像公館的高中生！」

少一點，套裝、西裝、鞋襪只挑深色。

當然，她沒能通過試用期。

無論平常怎麼穿，見客戶時，穿著保守的深色西

「在開口之前，別人怎麼判斷你？穿著就是第一

裝或套裝，就不會錯。權宜之計，是在辦公室裡放

印象！」項薇說。提到上班穿著，許多主管都會提

一件黑西裝外套。客戶突然造訪或臨時有重要會

到兩個字：proper（恰當）和 presentable（體面）。

議，即使裡面只是件T恤，穿上黑西裝就會讓你顯

多數企業都沒有嚴格的服裝規定，但商場上自有

得莊重許多。（採訪·撰文 / 陳芳毓）

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禁 忌 指 數

草率回應顧客來電

服務不周，忽略客戶感受 物頻道 VIVA TV 總經理謝載祥，是投資銀

購

不過，他當下立刻轉了個念頭：「我不該憑著片

行業務員出身，這個工作經歷，讓他得以在

面的印象去指責 員工，」於是他直接走到該名客

身處嘈雜環境時，還能聽到關鍵的訊息。

服 人 員 主管的辦 公室，將方才聽 到的對 話 告 知

有一次，謝載祥走到客服中心。所有客服人員都 忙著電話接單，沒人注意到總經理的造訪。 「抱歉，產品已經賣完了。」一位客服人員急促

員工 主管，並請他查證該名客服人員是否因經驗 不足，趕 著達 成接電話通 數的 KPI（關鍵 績 效指 標），因而忽略了客戶的感受。

地說完話，就立刻掛上電話，趕著接下一通來電。

雖然該名員工最後只是被口頭提醒，但此後，

聽完這段對話，謝載祥 皺了皺 眉頭，他 心想：

VIVA 的主管都開始重視「績效達成」和「服務顧

「怎麼這樣？既未留下客戶資訊，也沒告知客戶商

客」之間的彈性與平衡，不再讓接單的數量影響

品補貨的時間，就急著掛電話？」

了服務的品質。（採訪·撰文 / 陳芳毓）

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Back to Basics 主題學習

16

禁 忌 指 數

嚼舌根、傳謠言

說三道四，愛評論主管與同事

辦

公室的茶水間裡，兩位 OL 偶遇，閒聊了起

和諧，更突顯自己的時間管理能力有待提升。

來：「ㄟ，妳知道 Amy 昨天被副總痛罵一頓

畢竟，「一個對工作有上進心的員工，怎麼會有

嗎？說她的案子做得很差，要她加班補強內容！」

時間嚼舌根、傳謠言？」因此，主管對「八卦轉播

「真的喔！副總根本是魔頭嘛！這樣刁難人會不會

站」型的員工，觀感自然不會好。

太過分了！」就在這時，副總正巧從門口走過，親 耳聽到這段稱他為「魔頭」的談話……。

八卦在公司永遠不會消失，工作者該如何自處？

104人力銀行總經理阮劍安建議：「你可以靜靜

流言蜚語、是非八卦，幾乎所有公司都難以免

聽，但不要參與其中、加油添醋。」因參與評論非

疫。台灣萊雅人力資源總經理郭秀君表示，這類議

但不會解決問題，還會引起人際間的騷動，可能

論他人的言談，一般而言其實無可厚非，但內容若

造成自己和他人莫名其妙受到人排擠，使公司的

是涉及人身攻擊或傳播謠言，則可能會破壞公司的

團隊合作、執行效率出問題。（採訪．撰文 / 黃又怡）

17

禁 忌 指 數

碰觸公司敏感話題

四處打聽同事薪水、年終 「

有

人在打聽同事的年終獎金……」一名員工 偷偷告訴萬博宣偉公關（Weber Shandwick）

幾天後的會議上，項薇再次公開重申不准打聽年

總經理項薇。這個打探薪水的員工，剛進公司不到

終獎金的立場：「獎金已經發了。無論你拿到多少，

半年。項薇立刻把對方找來問明原委。

要抱怨，來找我。如果有人還要到處打聽，我念你

「因為，那個某 某問我：『你 拿到年終 獎 金了

是初犯，這次就算了，但請立刻停止這麼做。」

嗎？我已經拿到了耶……而且，數目還不小喔！』

究竟，那名員工為何要捏造事實？「我不知道。

我聽了好難過，想說：『啊？我怎麼沒拿到？難道

但是，她這麼八卦，已經嚴重打擊了工作士氣。」

我表現不好嗎？』所以，我才去問其他人，是不是

項薇非常討厭愛八卦的同事，尤其是薪水和年終

都領到很多獎金……」這名員工委屈地解釋。

獎金這類敏感話題，一但變成不實的流言，將嚴

項薇聽完，非常震驚。因為，那個自稱「拿到不

92

少獎金」的員工，其實一毛錢都沒領到。

June 2008

重影響團隊間的信任。（採訪．撰文 / 陳芳毓）

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禁 忌 指 數

自我中心

各自為政，缺乏團隊合作精神 台灣Epson影像科技事業群總經理 陳維鈞 現代的工作比以前更複雜，也愈來愈需要靠集體 的力量去完成。

想一下，你周遭是否有這樣的同事，而且似

回

乎愈來愈多？當大家要一起執行某項任務

時，他老兄就是不太考慮別人的意見或想法，或 是不太願意幫助別人、配合別人。尤其是一些工作 能力強的「明星員工」，更容易有這樣的毛病。 台灣 Epson 影像科技事業群總經理陳維鈞就感 嘆地說，以前他帶的員工，往往都能彼此配合，合 力完成任務、解決問題，但現在卻比較少看到有良 好的團隊意識、可以無私地與其他人合作的員工。

而 Mac使用者對色彩的要求又較高，於是陳維鈞

「我常聽到工程師抱怨，業務那邊怎麼會有那

就去找某位工程師討論，想一起找出解決方案，

麼多要求，一下要測這個，一下要測那個。不然就

沒想到對方卻愛理不理的，一副不干他的事的樣

是聽到業務說，每次需要工程部幫忙，工程部的人

子。結果，雖然陳維鈞發現了這個商機，卻因為工

都一副很忙的樣子，」陳維鈞指出，這主要是因為

程師沒有積極地配合，錯失了開拓市場的先機。

員工欠缺合作精神，以自我為中心，無法用同理心 來面對他人，許多問題往往也由此而生。

陳維鈞強調，如果從整體的角度來看，公司是 由不同的部門組成，其運作是環環相扣的。如果

陳維鈞舉例說，科技公司的行銷人員，經常需

大家各自為政，不能順暢地配合，或只在乎自己的

要和工程人員合作，若有一方無法體會對方的需

立場和利益，那再好的計畫都無法達到原本的效

求，並且盡力配合，就很難推展業務。

果，對公司其實是很傷的。 「現代的工作比以前更複雜，也愈來愈需要靠

工作複雜，集體力量才能完成

集體的力量去完成，」陳維鈞指出，工作者不能只

過 去擔 任 彩色 印表機 產品經 理時，陳 維 鈞就

是自己埋頭工作，或是只在乎個人的想法或意見，

遇 過 這樣的人，讓他很有感觸。當時，Epson 彩

任何人都要注重團隊的合作，才能創造出一加一

色印表機還沒辦法在蘋果電腦 Mac系統上使用，

大於二的力量。（採訪．撰文 / 鄭君仲）

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Back to Basics 主題學習

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禁 忌 指 數

私下向老闆抱怨

打小報告，惡意抹黑同事 討主管歡心、得到上司賞賜，除了努力工作

家的面把問題提出來，即使當事人不在場也沒關

之外，還有什麼方法？「就是打小報告，出

係；如果你是主管，你有種，就會有辦法事先防範

賣同事！」王品集團董事長戴勝益，點出了這個員

員工做出傷害公司的事，而非事後到處偷打聽！」

工常有的壞習慣。因此，王品集團訂下「上司不聽

戴勝益強調，只要發現同事行為偏差，一切就依

耳語」的規定，讓打小報告的文化在公司內絕跡。

規定處理，無須私下找主管抱怨。

要

戴勝益非常忌諱員工在他面前批評同事。「只

在王品，員工如果有抱怨，只要撥打申訴專線

要有人說：『董事長，某某人不錯，只是……』我

並且署名，主管就會依規定處理；凡是未署名的檢

就會說：『閉嘴，你不要再講了！』」戴勝益認為，

舉，則會被視為黑函，不予採信。戴勝益私下也從

私下向老闆抱怨其他同事，會讓他莫名奇妙對某

不單獨與員工或主管吃飯、爬山，以免瓜田李下。

個員工，產生不好的印象，有「借刀殺人」之嫌；而

王品曾發生過離職員工假冒客人，致電抱怨某

且，抱怨者通常跟當事人關係不好，很容易會加油

員工對同事態度不佳，事後證明是惡意抹黑。為

添醋，對當事人並不公平。

此，王品定下規則，離職員工若繼續做出違反公司 規定的事，依然會被記過。日後，若其新工作的主

杜絕小報告要由主管做起 然而，戴勝益也發現，員工會打小報告，是因為

管來電確認，王品將據實以告，讓對方傷人不成， 反而嚴重影響自己的信譽。（採訪．撰文 / 陳芳毓）

多數上司都喜歡聽，「這會讓主管自覺有掌控權 和安全感。」要杜絕員工打小報告的文化，其實是 要從主管做起，而他自己，就做了很好的示範。 雖然所有員工及其眷屬，都可以拿到他的手機 號碼，但是他從未接過任何打小報告的電話，原 因就在於，閒聊批評的內容他概不接聽，只受理 依法呈報的問題。 「如果你是員工，你有種，就在會議上，當著大

王品集團董事長 戴勝益 只要有人說：「董事長，某某人不錯，只是……」我 就會說：「閉嘴，你不要再講了！」

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禁 忌 指 數

業務交代不清楚

經營客戶不用心 務人員是公司和客戶之間 最直接 的橋樑，

業

任何工作都在追求績效，而主管也都很樂意協助

公司希望透過業務了解客戶，進而告訴公

同事快速地累積經驗和技能，但前提是同事要能

司該怎麼運用既有的資源或人力，去支援這個客

很誠實地與主管做溝通。 「至少你要很清楚地交待客戶現況，我們才能

戶。

大家常講數字會說話，如果客戶本身在業界表 現得 很 好，但公司業 績 並 未因為 客戶的好而提

調整腳步、重新安排資源，或是重新修正產品，」 他強調。

升，就表示這中間出現落差。這時，業務人員有必

最怕的是，業務沒有用心面對客戶，帶回來的訊

要清楚地告訴公司，究竟是什麼地方出了問題，或

息可能不是實情，如此就會造成公司投資不當、策

是客戶對產品或服務有哪些抱怨等。

略失焦，結果不符預期，對個人或對公司而言，都

對於德州儀器（TI）台灣區總經理陳建村而言，

是莫大的損失。（採訪．撰文 / 張鴻）

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禁 忌 指 數

太重視自身利益

只關心「這對我有什麼好處？」 果公司有個案子亟需 你 特別協助，但 你 只

如

心態。達豐公關總經理梁吳蓓琳表示，年輕世代

在意「What's in it for me？（這對我有什麼

求職面試時，偶爾不自覺流露出「是我挑公司，而

好處？）」試問，主管會對你做何評價？

不是公司在挑我」的態度，迫不及待問一堆關於

印傑影像總經理周淑菁表示，以自我為中心，利 益得失心太重的人，往往會在大我與小我之間，選 擇重視小我多一些，更在意自己能得到什麼。

加薪、升遷、福利的問題。 倒不是不能提到薪資福利等問題，而是不要給 主管一個印象：相較於你自身的能力條件，以及工

「計較心太重的人，不適合當主管，當老闆在拔

作本身的學習和發展空間，你似乎更在意錢的多

擢人時，這種員工恐怕只能與機會擦身而過，」周

寡。梁吳蓓琳強調，優質的工作者是用表現爭取

淑菁說道。

獎賞，而不是先評估獎賞再考慮如何表現。（採訪．

職場新鮮人身上，也時常可見這種太過自我的

撰文 / 黃又怡）

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禁 忌 指 數

不守時，又一堆理由

愛遲到，屢勸不聽

守

時，是商場上基本的互信及尊重；而上班或

情況毫無改善，甚至被口頭警告後依然故我，一副

開會遲到，對於許多制度嚴明的大公司而

無所謂的態度。當然，這樣的行徑也影響了其他員

言，則是一項禁忌。

工，引起「為何他可以天天晚到」的不平之鳴。

傑太日煙市場營運副總經理片岡厚志，在港台

片岡厚志坦言，正是因遲到積習不改，讓他對該

地區擔任主管十多年的經驗裡，對於一位愛遲到

名員工的觀感扣了分。離開香港的職務前，片岡特

的員工印象深刻。數年前他在香港任職主管，有

別找 來 這位員工，跟他說：「我 能包容你的遲到問

個員工天天上班遲到，問他原因，他也總有理由，

題，但不代表以後的主管也會包容，希望你改掉

像是「昨天加班很晚」「昨晚有應酬」之類的。

壞習慣。」片岡厚志強調，守時代表個人的時間管

由於該名員工的表現沒什麼問題，所以片岡一 開始便接受他的說法。沒想到長期下來，遲到的

理，如果連這樣的小細節都做不好，很難在老闆 眼中成為可擔當大任的將才。（採訪．撰文 / 黃又怡）

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禁 忌 指 數

心虛，目光閃爍

講話時，不敢直視主管眼睛 「

一

個人的眼睛會透露自己的潛質，」印傑影像

周淑菁表示，她曾問某個員工：「跟我說話的時

總經理周淑菁表示，眼神誠懇篤定，代表內

候，你為什麼不敢看我的眼睛？」結果對方怯生生

心坦蕩；反之，眼神閃爍、甚至「不敢直視主管的 眼睛」，則暗示著心虛和缺乏自信，「這種自信和 勇氣不足的員工，很難讓主管委以重任」。 印傑影像是 Epson 旗下的新創公司，扁平化的 組織，讓主管很注重與員工之間的直接溝通，但

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地回答：「跟主管講話，讓我覺得壓力很大」。 周淑菁認為，這種「莫名其妙的害怕」不是出於 缺乏自信，就是來自工作不專注而產生的心虛感， 比如上班忙著聊 MSN，抑或做錯了什麼事，想去 掩蓋。

仍有員工總是喜歡和老闆保持遠距離，儘量閃避

總之，目光閃爍的工作者，給人的觀感並不舒

與主管對談的機會；即使講到話時，也不太敢雙

服。長期觀察下來，這樣的員工，令老闆不敢委以

眼直視主管。

大任，更不敢優先拔擢。（採訪．撰文 / 黃又怡）

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禁 忌 指 數

欠缺解決問題的能力

碰到問題，都要主管出面解決 作上碰到問題在所難免，某種程度而言，工作

工

通固然重要，但同時也要讓客戶知道，使用盜版

的本質之一，就是在解決問題，職場工作者

軟體是他們有錯在先。接著則是可以試著告訴客

如果欠缺這項能力，很可能會在升遷上碰到瓶頸。

戶，公司之所以要追究盜用行為，並不是為了要求

「員工如果沒有解決問題的能力，碰到問題都 要由我出面，我就無法執行公司更長遠的目標，」

賠償金額，而是希望能協助對方導入正版產品， 以提升獲利，並且避開違法的麻煩。

美商綺城科技（Moldflow）大中華區總經理葉人

此外，如果客戶擔心合法軟體的費用較高，那就

魁直言，過去確實有些部屬因為缺乏解決問題的

要以公司將提供完整的工程服務，來化解他們的

能力，不但加重了他的工作負擔，也造成他在管理

疑慮。葉人魁說，其實只要對方願意導入合法軟

上很大的困擾，他甚至還曾經因為員工在溝通上

體，透過正常的商業關係來解決 智慧財產權 模糊

的疏失，而親赴第一線去向客戶道歉或做解釋。

的問題，通常雙方是會接受。 葉人魁表示，由於每次碰到的客戶類型和狀況

邏輯清楚，才能臨機應變 職場上的問題有大有小，而每個人因為能力、學 識、經驗的差別，解決問題的能力也有高低強弱

都不盡相同，上述情境也只是其中一種，並沒有所 謂標準的解決方案。因此，工作者是否具備解決問 題的能力，就更顯重要了。（採訪．撰文 / 張鴻）

之分。不過，葉人魁認為，解決問題的能力其實是 可以培養的，而這項能力的背後，則是邏輯思考 的能力。 他指出，一個邏輯清楚的人，在處理比較複雜 的問題時，較能迅速找出有效的因應之道。例如， 軟體業者常會碰到客戶使用盜版軟體被總公司抓 到，但是一方面客戶得罪不起，另一方面總公司的 命令又不能違背，這時怎麼辦？ 碰到這種情況，葉人魁強調，善意的勸導和溝

美商綺城科技大中華區總經理 葉人魁 員工如果沒有解決問題的能力，碰到問題都要由 我出面，我就無法執行公司更長遠的目標了。

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禁 忌 指 數

埋頭苦幹，認命不上報

不知變通，工作不smart 瞻博綱路大中華區副總裁 于肇烈 所有老闆都喜歡任勞任怨的員工，如果員工工作 過量卻認命不上報，其實是最不smart的工作者。

在

職場上，經常可見拚命做事、到頭來卻白忙 一場的例子。瞻博綱路（Juniper）大中華

區副總裁于肇烈認為，努力工作（work hard）並 不夠，更要聰明工作（work smart），如此才能提 高效率，獲得老闆的賞識。 于肇烈提到，有次公司要舉辦產品發表會，安 排他負責簡報。到了前一天晚上，他因故無法出 席，便打電話告訴負責的同事。結果，這位同事當 晚就想盡辦法通知所有媒體、記者和與會者改時 間，隔天一大早還守在會場，向未獲通知的人賠 不是。

「妳如果不懂得把工作推回去的話，就要住在 公司了！」于肇烈說。 「那我帶回家做。」祕書苦笑地說。

相信絕大多數人都會覺得這位同事「很盡職」，

「No！不是這個問題。」于肇烈要求祕書：「從

但在于肇烈看來，對方只是做到了60 分而已；更

現在開始，妳要懂得把工作推回去。如果哪一天，

好的做法應該是，在接獲主管來電時，立即反問：

我聽到業務抱怨工作被推回來、事情必須自己做

「為什麼要改時間？為什麼你現在才告訴我？如

時，我反而會認為妳表現得很好。」

果你不能來，可以請別人來主持記者會嗎？」

所有老闆都喜歡任勞任怨的員工，就像這位祕 書一樣，工作一直丟給她，她就一直不停地做，或

工作過量，要適時反映 另外還有一種情形就是「加班」。于肇烈曾經發

公司了。這個工作過量或分配不均的現象，如果祕

現，業務部有位祕書經常加班，心裡非常納悶，於

書認命地不上報、主管也沒察覺，那麼當她走了之

是有一天就問那位祕書：「為什麼別的助理都下

後，主管才赫然發現，可能得找 3 個人來接替她的

班了，只有妳還在公司？」

工作，無論是祕書或主管，都稱不上是工作smart

祕書回說：「因為業務丟太多工作給我了。」

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許會是表現最好的員工，但也可能做了半年就離開

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的人。（採訪．撰文 / 張鴻）

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禁 忌 指 數

績效不穩定，大起大落

表現忽好忽壞，無法預期 設有 兩 個 員 工 的 績 效 都 很 好，每 次 報 告

下一次的成果是好是壞；反之，表現穩定、值得信

時，其中一位提出的內容總是非常準確，另

賴的員工，則永遠都是讓人可以放心託付的對象。

一位提出的資料，則是每次都要反覆修改，甚至

比方說，A員工承諾這季要做到100 萬業績，後

這一次和上一次的說法還會有些出入。碰到這種

來做到101萬或 99 萬，誤差值很小；另一位員工

狀況，即使第二位的績效也很好，但恐怕很難獲

同樣也是承諾100 萬，結果卻做到150 萬。葉人魁

得主管的信賴。

認為，做得多不見得就是好，他看重的是背後所

假

對美商綺城科技（Moldf low）大中華區總經理

呈現出來的問題；如果這個人的表現總是高高低

葉人魁來說，員工表現的「可被預期」，比任何事

低，雖然一整年的目標是達到了，但每季都像在

都重要，因為這是信任的基礎。表現大起大落、起

坐雲霄飛車一樣，這種人其實是不會被組織重視

伏不定的員工，看在主管眼裡，永遠無法預期對方

的。（採訪．撰文 / 張鴻）

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禁 忌 指 數

固執的死硬派

防衛心強，聽不進別人建言 經有位苦惱的主管，寫信向英特爾（Intel）

變。」主管固然要有決心，繼續對員工的表現給予

的創辦人葛洛夫（Andy Grove）求救。

中肯的評論，但是員工的負面情緒反擊，卻讓人

曾

這位主管有個員工，非常在意別人的看法。非但

很難招架。

針對工作的評論，都會被他當做是針對他個人；

「問問自己，他值得這麼費事嗎？」葛洛夫提醒

就連主管和顏悅色地指正缺失，他也要生幾天悶

主管們，不要把過多時間，花在感化問題員工上。

氣；更別說是把稱讚之詞，想像成是在挑剔他了。

如果遇到無法接受批評的員工，而對方卻是公司

比如說，當主管稱讚他報告做得周延，他就會

的明星員工，你可能必須忍耐；但如果對方並非難

用防衛性的語氣回答：「哎呀，難道不應該那樣

得的將才，不妨直接向他解釋，雖然他表現不錯，

嗎？」無論是批評或讚美，主管都動輒得咎。

但 是 並不值得 你 為 他 煩心，因此建 議 他 另謀 高

葛洛夫的回答是：「有強烈防衛傾向的人不會改

就。（取材自《葛洛夫給你的一對一指導》，撰文 / 陳芳毓）

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禁 忌 指 數

做事不用心

相同的錯誤，一犯再犯 「

報

告書的 XX 部分是關鍵，下回記得這部分要

覺員工根本沒把自己的善意提醒放在心上。

加強說明，」老闆看完 報告，這 樣 提醒 員

當員工老犯一樣的錯，主管也該自我檢討，是

工。員工立刻回答：「好的，沒問題！」下一回，老闆

否表達得不夠清楚。然而，如果確實已說明多次，

翻開這名員工新交來的報告時，上次出錯的地方

員工依然未見改善，甚至從小缺失變成實質的影

還是沒改進，於是隨即再次提醒員工。但是，再下

響，則顯露員工缺乏上進心，不值得用心栽培。

一回，同樣的錯誤竟然又出現了……。

周淑菁強調：「主管總是希望，員工可以不用人

印傑影像總經理周淑菁表示，工作上的小瑕疵

提點，就能把事情做得很好。」然而，一經提醒就

在所難免，但處理態度是否用心，則是主管很容

受教的員工，也會令主管相當安慰，因為「一個有

易察覺的。例如，相同的錯誤，即使經主管反覆提

才幹加上有反省能力的員工，就是老闆眼中的明日

醒指正，仍一再重蹈覆轍，難免會令主管氣惱，感

之星。」（採訪．撰文 / 黃又怡）

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禁 忌 指 數

工作態度不積極

老闆交代任務時，就推諉閃躲

D

「

avid 啊，我有個案子要你幫忙，請你兩天之

上是很危險、也很可惜的事。「老闆要你做事，一

後給我企畫書。」

定有他的用意和理由。如果看到事情來了就推諉、

「老闆，兩天有點趕耶，我手頭 上還有事情在 忙，而且我覺得，這案子讓 Eric的部門來做比較合 適。」

葉奇鑫進一步指出，老闆交付事情或任務給員 工，其實對員工來說是一個難得的機會。因為例

身為露天拍賣的營運長，葉奇鑫偶爾會遇到這

行工作做得好，不見得會讓老闆留下印象，但如果

樣的員工，就是有事情或任務要交付給他，卻找了

勇於接受老闆臨時交付的事情，老闆往往會對你

一堆理由，想說服老闆不要做，或是以時間不足、

另眼相看、印象深刻，尤其基層的員工愈是如此。

和自己部門無關等藉口，不想負起執行的責任。

「遇事不推諉、不閃躲，這樣的員工有機會我一

葉奇鑫認為，員工如果有這樣的行為，在職場

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閃躲，一定會給老闆留下不好的印象。」

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定提拔他，」葉奇鑫強調。（採訪．撰文 / 鄭君仲）

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禁 忌 指 數

一再推託，不願配合老闆要求

還沒嘗試，就說不可能 職場上，與主管或同儕意見相左的情況在

在

「你的工作，就是幫我去打聽亞洲幾個國家前

所難免，如果抱著逃避推諉、不願嘗試的心

5 名的投影機代理商，把公司簡介和產品項目等

態，恐將成為職涯發展的致命傷。

資料提供給對方，然後邀請他們來，」郭特利怎麼

五年多前，郭特利剛接 手奧圖碼（Optoma）

想，都不覺得這個方法不好，仍試圖說服同事。

時，該公司一個月在全亞洲賣出的投影機，僅一百

可是，同事卻還是一再地推託、找藉口：「前5名

多台。為了擴大市場，他計畫邀請亞洲地區所有的

對我們不會有興趣的，很難約啦……，沒辦法約到

經銷商到台灣來參觀工廠，同時洽談合作事宜。

……。」這樣的態度，讓郭特利不禁開始懷疑起這

他想，以母公司中強光電在全球投影機產業的知

位員工的能力：他是不是連前5 名是誰都不知道？

名度，應該可以吸引到一些廠商，願意代理奧圖碼

而且，往後在工作上，如果每次都要花費很多時間

產品在當地銷售。

和他溝通，其實也會增加管理上的困擾。

於是，他就請負責國外業務的同仁，聯繫各國

郭特利強調，如果員工不能配合老闆的要求，甚

前5大經銷商，只要對方願意自費買機票來台灣，

至在還沒動手去做，就先自貶身價，不敢勇於嘗

奧圖碼將負擔所有食宿費用。

試，站在老闆的角度來看，對方在公司的價值就很 低，隨時都有可能被取代。（採訪．撰文 / 張鴻）

還未行動，先搖白旗 誰知道，這個同事連試都還沒試，就先潑了他一 頭冷水：「前 5 名怎麼會要跟我們合作，我們規模 這麼小又沒知名度，人家根本不會理我們。」 郭特利的想法是，先試著去邀請各國的前5 名， 只要5家中來了3家，接著再和這3家談，也許可以 說服一、兩家成為總代理。而且，對公司來說，比 起他獨自挨家挨戶地拜訪，這也是最符合成本效 益的方法。

奧圖碼科技總經理 郭特利 如果員工不能配合老闆的要求，不敢勇於嘗試，在 公司的價值就很低，隨時都有可能被取代。

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Back to Basics 主題學習

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禁 忌 指 數

散播負面情緒

凡事愛抱怨，負面思考 無印良品總經理 王文欣 為什麼不努力充實自我，用表現來贏得應有的尊 重與待遇？一直抱怨又有什麼用呢？

「

個客戶真討厭。」「幹嘛要求那麼多？」「為

那

什麼我要做這些事？」每個部門裡，多少都

會有這麼一號人物，彷彿全世界都跟他（或她）過 不去，做什麼事都不稱心，無時無刻不在抱怨。 雖說這些怨言通常都是在私下流傳，很少發生 正面衝突的場面，但這種愛發牢騷、碎碎念的舉 止，卻彷彿一股不斷湧出的烏煙瘴氣，給整個辦公 室的人帶來精神上的低氣壓，令人煩不勝煩。 無印良品總經理王文欣，以前就曾遇過這樣的 同事。每天用餐時刻，原本開開心心的休憩，一旦

力充實自我，用表現來贏得應有的尊重與待遇？一 直抱怨有什麼用呢？」王文欣表示。

這位同事入座，馬上變成一連串他個人的「吐苦

最重要的是，對喜歡碎碎念的人來說，抱怨或

水」大會。工作分配不均、薪水太少、某某人態度

許只是「想一吐為快」的暫時情緒抒發，但日積月

不佳、哪個客戶很難搞……，說不完的抱怨，好像

累卻會對周遭的人造成龐大的壓力，把所有人都

全世界最不幸的工作者就是他。

捲進負面思考的迴路裡。 所以，王文欣開始遠離這位同事，不讓對方的壞

學習正面思考才能成長 剛開始王文欣還會勸勸對方，想一起找出解決

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情緒干擾自己，「每個人都有每個人的工作壓力， 但沒有人一定要當誰的垃圾桶。」

之道，但時間一久，她發覺這個同事其實是習慣

王文欣強調，工作者最重要的成功關鍵之一，

性地愛抱怨，與其說是工作遇到許多挫折，還不

就是「正面思考」。組織運作本來就會存在一些不

如說是不斷地為自己找尋各種理由和藉口。

公，也很難事事盡如己意，與其不斷抱怨難以掌

「如果這個工作真的讓你做得那麼痛苦，為什

控的外在環境，何不學會擺脫負面思考的習慣，

麼不乾脆離職，換個更適合自己的環境呢？若覺

積極尋求解法，以正面的力量讓自己與同事一起

得自己的表現和薪資地位不對等，那為什麼不努

從挫折中學習與成長。（採訪．撰文 / 謝明彧）

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升遷36禁

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禁 忌 指 數

溝通時出言傷人

以情緒性字眼，做負面批評

在

在哪裡。」

開除，但是卻有可能會形成他人對自己的

當時郭特利的感覺是，這其實是一種「不成熟

負面印象，而讓自己成為組織內不受歡迎的人物，

的表現」，因為在進行溝通時，態度應該互相尊重

影響未來的升遷。

且溫和。

職場上表現得太情緒化，雖然不至於遭到

奧圖碼科技（Optoma）亞洲區總經理郭特利就

面對做出傷人言行的員工，老闆輕則留下壞印

深有同感。他提到之前公司業務部有位同仁，某次

象，重則可能興起請對方走人的念頭。畢竟，對組

在看到行銷部門設計的產品海報之後，雖然是要

織再有貢獻的員工，如果會對其他同事的士氣或

發表批評，但是卻在當中加入了很多情緒性字眼：

表現，造成負面影響，對組織自是弊多於利。對老

「賣投影機就賣投影機，幹嘛找個模特兒來拍。」

闆而言，留這樣的人在公司，其實就沒有太大意義

「你畫的是什麼，我根本看不出這張海報的水平

了。（採訪．撰文 / 張鴻）

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禁 忌 指 數

渾渾噩噩過日子

不清楚自己的工作目標 要是主管，都希望員工有良好的工作品質，

讓他覺得很不可思議：「怎麼會不知道自己的目標

而要做到這一點，台灣 Epson 影像科技事

呢？那平常要怎麼做事呢？」

只

業群總經理陳維鈞認為，員工必須對自己的工作

陳維鈞指出，一個員工如果搞不清楚自己的工

有明確的目標。在他看來，如果有員工不知道工作

作目標，做事就沒有方向，很容易就會每天渾渾

的目標，在主管心中的評價一定會大打折扣。

噩噩，或是會浪費時間、精力去做錯誤的事情，甚

前幾年，基於公司整體策略考量，陳維鈞必須

至浪費公司的資源。

重新調整分公司的人力，所以陳維鈞就和 分公司

「不管是負責業務還是技術，做事情絕對都要

員工一一面談。面談時，陳維鈞都會提出一個基

有目標。」陳維鈞強調，如果不清楚自己的目標，

本的問題：「你今年的目標是什麼？」大部分人都

一定要主動找主管討論，這是所有員工都要注意

有具體的答案，唯獨有位員工就是答不出來，這

和具備的基本態度。（採訪．撰文 / 鄭君仲）

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Back to Basics 主題學習

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禁 忌 指 數

逞強好面子，有問題不敢問

不懂裝懂，愈做愈錯

「

還

有什麼問題嗎？」「沒……沒有！」結果 3 天

後，交上來的提案方向完全錯誤。

她則是會將理解的內容覆述給對方聽，二度確認。 如今身為主管，謝馨慧就會非常注意員工有沒

「這和我當初交代的根本不一樣！你到底在搞

有類似問題，並且鼓勵部屬一有不懂就要發問。

什麼啊！」面對主管的詢問，部屬低著頭說不出話

她甚至還會主動出擊，要求部屬「重述一次」，以

來……

確認他們確實理解了交辦事項。

這段情節中的部屬，正是奧美公關總經理謝馨

不過，謝馨慧也強調，「不懂裝懂」不全然是部

慧本人，當時她還是個實習生。「人之所會『不懂

屬的錯，有些主管在面對詢問時，可能會不自覺地

裝懂』，主要 是出於新手的恐 懼，擔心問了太基

脫口說出：「連這個你也不懂！」或是頭也不抬地

本的問題，會被主管認為『連這種基本知識也不

邊敲鍵盤邊回答。這些言語動作或許都沒惡意，

會』，」謝馨慧接著解釋：「所以，就算沒聽懂，也

卻會嚇阻部屬發問的勇氣。因此，身為主管必須隨

會硬著頭皮說自己懂了。」

時反省，自己的言行舉止是否讓人難以親近。

等到實際執行時，真的遇到不懂的地方，也會因

謝馨慧引用孔子的話：「知之為知之，不知為不

為自己一開始就沒坦承不懂，後來更不敢問，只好

知，是知也。」兩千多年前的智慧，依然是面對疑

自行猜測，最終拼湊出一份錯誤百出的企畫案，

問時最佳的態度。不要害怕問笨問題，有問題卻

還得連累主管一起來收拾殘局。

不懂裝懂，才是真正的愚昧。（採訪．撰文 / 謝明彧）

不懂就要問清楚 「與 其因為害怕被認 為是『笨蛋』，所以想隱 藏，但交件後終究還是被看穿是個『笨蛋』，何不 一開始就大方承認呢？」謝馨慧笑著說。 經過幾教訓，現在謝馨慧一碰到不懂處，便會以 「抱歉，我可以問一個笨問題嗎」當做開場，勇敢

提問。而如果對方回答了之後，心裡還是有疑惑，

奧美公關總經理 謝馨慧 與其害怕被認為是『笨蛋』而想隱藏，但交件後終究 還是被看穿是個『笨蛋』，何不一開始就承認呢？

104

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升遷36禁

35

禁 忌 指 數

陽奉陰違，有意見不直說

表面服從，背後扯後腿 美公關總經理謝馨慧表示，員工犯錯，她通

奧

看似一切同意，讓人以為全員達成共識，實際上

常都會給予時間教導與調整，但只有一種

卻是有意見不直說，最後還是照著自己的想法去

態度她必定會嚴肅以對：就是表面服從決定，背

做事。這種「明知故犯」的陽奉陰違，會使得策略

後卻批評質疑、扯主管後腿。「陽奉陰違」是她覺

的執行不連貫，對組織危害頗大。

得員工最糟糕的態度之一。

一旦發生這種問題，透過開誠布公的溝通，順利

年輕主管或空降主管，通常比較容易碰到這樣

地化解雙方心結，是最好的結果。然而，如果主管

的狀況。基於職務位階的高低，部屬儘管表面上

在目標執行與團隊管理上表現無誤，這類員工最

服從，私底下卻看不起主管的一言一行，自己做自

後只有調職或離職一途，而且還會留下「難纏、狡

己的，完全將上級指示當耳邊風。

詐」的惡名，對自己的職涯發展傷害非常大。（採

比方說在討論事情時，陽奉陰違的員工往往會

訪．撰文 / 謝明彧）

36

禁 忌 指 數

經營副業

兼差賺外快，延誤正職工作 這個 物價高 漲的年代，許多人都動過經營

延，甚至有可能會在不經意間，走漏了公司機密。

副業以增加收入的念頭。但 幾乎所有公司

在主管眼中，一邊領公司薪水，同時又用公司資源

都明文禁止員工在外兼差，主要就是擔心員工利

做外務的員工，其實是很沒有職業道德的，一旦被

用上班時間和公司資源，去經營自己的副業。

發現，幾乎勢必會斷送了自己的升遷之路。

在

比方說，員工如果在上班時間內，一直流連於拍

1111人力銀行副總吳睿穎表示，上班族經營副

賣網站、利用公司電話與買家聯絡、使用公司郵件

業未嘗不可，但一定要堅守「不影響正職」「不在

寄送貨品、甚至還蹺班去處理業務，這就形同侵

正職上班時間做兼職工作」「不洩漏公司機密」的

占公司資源，以追求私人營利。

三不原則，並且妥善分配自己的時間與精力，才可

對公司而言，上班時間做私務，最 直接的後 遺 症就是排擠掉原本的職責，導致工作做不完或拖

以在公務與私事之間取得平衡，不致顧此失彼， 甚至兩邊都沒做好。（撰文 / 謝明彧）

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Back to Basics 主題學習 員工篇：如何避免觸犯職場禁忌？

『面對錯誤的態度 比犯錯本身 更重要』 人沒有不犯錯的，重要的是犯錯之後的 態度及因應之道，如何從錯誤中反省自

斯威爾（John Maxwell）所說：「我們所犯下最嚴 重的錯誤，就是一直害怕自己會犯錯。」事事小心 的心態，到頭來雖然可能踩到較少的地雷，但是 自己的成就也將因此受限。 《好用，讓老闆麼愛你就對了》一書作者葛林· 夏帕（Glenn Shepard）提到，高價值的員工要知 道如何「適當地」犯錯，在下面這些情況，犯錯是 可被容許的： ●

你可以面對自己的毛病與錯誤；● 你願意修正

己的行為，面對自己的毛病與錯誤，並加

自己不良的行為、態 度或觀念；● 你 願意負 起責

以改進，才是最重要的事。

任，而 不會試圖責怪 他 人；● 你不會 找 藉口去搪 塞；● 你不會在老闆面前隱瞞你的錯誤；● 你會從 自己的錯誤之中學習；●你不會重複相同的錯誤。 由此可見，主管並非不准員工犯錯，關鍵在於犯

工作者而言，公司裡明文規定的禁令，白紙

對

錯之後的態度及因應之道。工作者若能意識到自

黑字，一目了然；真正難捉摸的是組織裡不

己在工作上的某些行為、態度或觀念有瑕疵，就

成文的價值觀，甚或是主管個人的判斷，唯恐一不

要勇於面對和修正，因為主管要的不是從不犯錯

小心就犯了大忌而不自知。職場專家104人力銀行

的員工，而是具反省能力、知過能改、願意不斷提

總經理阮劍安，提供了兩個明哲保身的建議：

升自己的人。

1.少說多看：初到一個企業或部門時，最好先低

然而，當你頻頻觸犯公司的價值觀，導致主管不

調觀察內部氣氛、文化，以及人與人的互動方式。

得不請你離開時，也請優雅地揮別。傑克．威爾許

不妨找一位前輩當成學習請教的模範，以快速融

（Jack Welch）建議，千萬不要因為你個人在職

入組織，避免在還未進入狀況前，就給人一種我行

場上的挫敗，而在辦公室興風作浪，因為這會讓

我素的印象，與公司環境格格不入。

你的主管、同事和部屬對你退避三舍。

2. 拿出績效：保護自己最好的方式，就是把工作

做 好，通常只要績效一好，個人領域的瑕疵就被

接受挫敗，甚至把它視為重新證明自己的挑戰， 不管是去或留，這種態度會很有幫助。

淡化了，只要自己的行為態度不過分影響到他人， 仍有機會成為老闆眼中的明日之星。

104人力銀行總經理 阮劍安 不怕犯錯，知錯能改 然而，人沒有不犯錯的，如果過度小心翼翼，又 顯得矯枉過正。如同美國著名領導力專家約翰· 麥

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採訪．撰文 / 黃又怡

保護自己最好的方式，就是把工作做 好，通常只要績效一好，個人領域的瑕 疵就被淡化了。

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升遷36禁

主管篇：如何傳遞正確工作態度？

『做員工的教練 明確告知 哪些錯不該犯』 職場上不可犯的錯誤可分為「工作守則」 「個人行為」兩大類，雖然界定錯誤的標 準很多，但最重要的是讓員工清楚地知 道犯錯與否的界線何在，同時身為主管 者，應向員工傳遞正確的訊息及觀念。

主管眼中，員工沒有不犯錯的，也沒有絕對

在

不可原諒的錯，關鍵在於是否虛心受教、知

過能改。 然而，界定錯誤的標準很多，可依據法律條文、 倫理道德、企業規範，乃至於管理者的個人喜好

連營科技總經理李紹唐強調，企業應主動協助員工建立心中那 把評斷對錯與否的尺。

等。無論是公司或主管，都有必要向員工傳遞正

連營科技總經理李紹唐指出，有觸法疑慮的道

確的訊息及觀念，讓他們知道犯錯與否的界線何

德操守規定，主管應再三地提醒部屬。他舉例說，

在，以免發生「不教而殺謂之虐」的情形。

有些外商公司會找來律師等法務人員，針對大陸 地區的員工，定期或不定期地舉辦講習，清楚說明

再三叮囑，以身作則

「什麼禮不能送、什麼飯不能吃」，或是一旦涉及

工作者在職場上不可犯的錯誤，大致可劃分為 「工作守則」和「個人行為」這兩個層面。

賄賂行為的下場 將會 如何等，不容 許有 灰色地帶 存在。

工作守則是所有公司在任用新人時，照例都會

曾任職 IBM長達17年，並擔任過甲骨文台灣分公

強調、並要求員工切實遵守的。只不過，許多員工

司總經理等重要職務，李紹唐對於外商在這方面

在公司服務期間，很可能只看過這份工作守則「兩

的做法相當熟悉。

次」，一次是剛進公司，另一次則是離職繳回。因

他說，員工上完這些法律課後，往往還必須簽

此，主管仍應不時針對部屬容易違反的公司規定，

名，以證明自己的確有出席，同時還要簽署一份承

加以提醒。

諾書，保證上一季的業績並未造假欺騙，而這些

採訪．撰文 / 黃又怡

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攝影 / 賀大新

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Back to Basics 主題學習

文件也都會傳回總公司列入紀錄。

接著再給予建議和指導；在此同時，主管一定要

李紹唐表示，類似這樣的做法，不僅符合安隆

尊重員工、體諒對方的感受。切記，千萬不要在大

（Enron）事件後，美國要求企業遵守的「沙賓法

庭廣眾下羞辱員工，讓對方沒面子，最好是另闢一

案」（Sarbanes-Oxley Act），更可讓員工明確

室進行個別指導。

了解公司的禁忌何在，每當遇到誘惑或灰色地帶 時，心中便有一把定奪評斷的尺。

當然，主管在有些時候也可在員工犯錯時，當 下就直接告訴對方。這麼做一方面可發揮機會教

至於個人行為面，則多少涉及主管的一些主觀

育的效果，另一方面則是能讓員工記憶猶新。比

偏好和管理風格，而「開誠布公」和「以身作則」，

方說，剛拜訪完客戶之後，主管就可以馬上告訴部

便是減少摩擦的有效做法。「與其讓員工去猜，花

屬：「你剛剛跟客戶這麼講話非常不妥，應該那樣

時間摸索上司的管理風格，不如一開始就主動講

必較好……」。

清楚，」霍夫曼公關總經理馬琬如表示，她通常會

根據李紹唐的觀察，員工在被檢討錯誤，或是

把自己「特別在意什麼」「對什麼事會跳腳」「容忍

被要求做出調整與改變時，通常會在心理上經歷

底限在哪裡」公告周知，並且提醒員工千萬不要

4 個階段：從拒 絕到抗拒，再從抗拒 到向外探索

在問題解決不了的時候，卻隱匿不報。這樣的做

（嘗試找新工作）；並在探索了一圈之後，體認到還

法不但縮短了與員工的磨合期，也提高了團隊的

是踏踏實實地做現在的工作比較好，才終於能夠

互信度。

調適心態，坦然面對改變。

不過，除了明確告知員工自己的用人標準和好

每當員工面臨心態轉變的 4 個階段時，好的主

惡之外，主管的以身作則更是重要，畢竟「子帥以

管便會帶領他們迎接改變，並且在每個階段中，

正，熟敢不正」。當主管在一些原則問題上表現得 無所謂，員工必定會更肆無忌憚。 全球第三大菸商傑太日煙市場營運副總片岡厚

逐步帶領員工迎接改變 ——從拒絕到調整心態4大階段

志，就很重視這點。由於自己很不喜歡員工上班 遲到，所以公司規定 9 點上班，他通常 8 點半就到

拒絕

辦公室。久而久之，員工耳濡目染，便鮮少遲到； 甚至，幾 乎所有員工在早上 8 點半時，就 都來齊

抗拒

了。

指導員工3原則、4階段

●

保持溝通對話

●

講明公司的價值與願景

●

與員工討論他適合什麼環境、角 色、位置

講明主管期待他扮演什麼新角 色或新的期待

●

●

講明新的績效目標和評估方法

●

觀察員工是否正在調整改變

●

改進良好的員工可視為模範，激 勵更多人迎向改變

●

持續的溝通與鼓勵

向外探索

就算主管盡力在各方面起帶頭作用，但員工難 免還是會犯錯。李紹唐建議，碰到這種情況，主管 可以採取「明確、尊重、機會教育」3原則。 明確，意指明白地指出錯誤，讓員工坦承犯錯，

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調整心態

升遷36忌

著重於不同的面向：例如，從拒絕到抗拒階段，主 管必須持續與員工溝通對談，闡明公司的願景和

汰弱留強，凸顯公司價值 ——4大類型員工分布圖

方向，鼓勵員工做出哪些改變，好讓自己更出色； 到了抗拒到向外探索階段，重點則是將主管的期 待、績效目標和評量標準，並與員工討論他適合

和評估員工的進步或改變。 最後，當員工決定調整心態更新自我之後，主

︶ 潛力︵ potential

什麼角色、位置，明白告知員工，同時不斷地注意

潛力新手

明日之星

主力員工

管仍然必須予以關注，不間斷地予以員工鼓勵和 溝通，而如員工改善的狀況良好，就可將其樹立

朽木

為Role Model（模範），激勵其他員工勇敢接受改 績效（performance）

變。

「朽木」與「老鼠屎」 ，非開除不可 然而，如果主管已經付出了很多時間和心力，協 助員工修正錯誤、克服困境，但是卻絲毫不見成 效，那麼主管也不能太過心軟。 李紹唐認為，如果把績效（performance）和潛 力（potential）拉成橫軸和縱軸，落在績效差、潛 力低那個象限的人，就是所謂的「朽木」，應該優 先淘汰。

爾許則可說是出了名的「明快無情」，他說：「工作 不是永恆的天堂，工作比較像伊甸園，有時候，不 得不請人走路。」 不過，威爾許在開除不適任員工時，除了是要清 除組 織裡的「老鼠屎」之外，其實 還有另一層意 涵：藉此凸顯公司的價值觀。 比方說，公司的價值觀強調「團隊合作、遇到問 題以最快速度解決」，一旦有員工因為缺乏團隊

碰到朽木型的員工時，李紹唐建議的做法是，

精神而必須離開時，主管就該明白告知員工 請他

先與對方懇談問題出在哪裡，接著白紙黑字地訂

離職的原因，而非婉轉地說對方是因為要多陪家

出「績效改善計畫」，並註明待加強部分；之後就

人而離職。

展開3 ∼4 個月的觀察期，屆時若無法在議定事項 上看到進步，自然就要離開公司。 對於進步空間有限的員工，奇異前總裁傑克·威

威爾許強調：「每開除一個老鼠屎，就要把握機 會教育其他員工，員工一定很快就會了解，當老鼠 屎的代價就是這麼高。」

連營科技總經理 李紹唐 主管一定要尊重員工、體諒對方的感受。切記，千萬不要在大庭廣眾下羞辱員工，讓 對方沒面子，最好是另闢一室進行個別指導。

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Back to Basics 主題學習 專家篇：如何無痛開除員工？ 與員工溝通時，要坦率地陳述事實，以免因為

『四不七要準則 請走 不適任員工』

用詞太過委婉，讓員工完全不認為自己有問題。當 然，在直言的同時，切勿用職權威嚇對方，也別忘 了口氣要緩和，不要在拋出結論後，就沉默以對， 拒絕溝通。 如果主管過於情緒化，會讓員工認為是對人不 對事，很可能會導致雙方不歡而散，為公司帶來日

開除人，對主管與員工都是種煎熬。如何

後的隱憂。主管如果自知溝通技巧不足，應適時請

遵照「四不七要」的原則，讓公司、主管

人資部門參與談話，以防止場面 失控 變成人身攻

與被開除的員工都了無遺憾，對所有經

擊。

理人來說都是一種必要的修練。

劉玿廷表示，主管在開除員工時，也要留意法律 上是否站得住腳。因此，每次與員工晤談工作改 進計畫時，最好不要只有口頭協定，應做成書面紀 錄，寫下彼此都同意的事項，並請雙方簽名，屆時

願意當個開鍘的劊子手？對大部分經理人

誰

真的要開除員工時，才能提出充分理由。

而言，開除人，是很棘手的難題。只要想到

此外，主管在處理不適任員工時，還要注意時

對員工來說，工作是他們養家活口的經濟來源、身

間不要 拖 太 久。如果 大家都覺得 某 人 應該 被開

分地位的象徵，甚至是生活的重心，主管在請人

除，但主管卻遲遲不願意扣下板機，時日一久，會

走路之前、過程、之後，都飽嘗內疚之苦。

讓辦公室氣氛陷入低迷或難堪。

然而，主管如果非得請員工離開，該怎麼做，才 能將傷害降至最低？萬寶華人力資源公司總經理 劉玿廷建議，兩個重要原則必須遵守：第一，不要 給員工意外的感受；第二則是為員工保留自尊。

充分溝通，不要surprise員工

至於，主管在結束解聘員工的對談之後，雙方 還能微笑走出辦公室嗎？答案是肯定的，只要主 管懂得用尊重的態度開導對方，讓員工不致信心 盡失、備受屈辱，自尊心得以完整地保留。

就算員工確實不適任，主管的開除動作也不能

劉玿廷表示，主管可以採取朋友的角度，告訴

太 過 突 然，應 該 進行公 平嚴謹的考評制度 或懇

員工為何不適合留在公司，例如：「不是你能力不

談指導，讓員工知道自己的表現如何，並給予改

足，可能是公司在某方面和你不相容，你在其他

進的機會。如果之後員工仍舊表現欠佳，行為態

地方會有更好的發展。」此外，不要忘了提醒員工

度亦無法與公司價值觀一致，那麼員工心中必定

他還有很多優點，只要持續維持和提升自我，必

會有心理準備，面對解雇的結果就不至於太過震

定還有其他更好的工作，可讓他發揮所長。

驚。

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提供幫助，用善意畫句點

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除了讓員工帶著尊嚴離職，主管亦可進一步提

採訪．撰文 / 黃又怡

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攝影 / 賀大新

升遷36禁

開除員工的Dos and Don'ts Dos ●

要白紙黑字：要有正當的開除理由，詳實地記錄員工 的問題，並請雙方簽名。

●

要尊重：遣辭用句要尊重對方的感受。

●

要明確講事實：舉出對方同意的事實，不要使用個人 意見。

●

要口氣緩和：態度要中性客觀，勿衝動或情緒化。

要適度尋求人資協助：有人資部門的同事在場，可協 助溝通，避免氣氛對立。

●

要回到朋友立場：從朋友的角度，給予對方建議和鼓 勵，讓對方找回信心。

●

●

要提供幫助：將心比心地提供幫助，用善意和感恩為 解雇畫上句點。

Don'ts ●

●

不要surprise員工：沒有給予改過的時間，就告訴對 方做得很差，要他走人，不啻是晴天霹靂。 不要拖：開除不適任員工不是談戀愛，拖愈久，愈會對 組織造成負面影響。

不要威嚇：成熟的主管懂得控制情緒，不會濫用職權， 也不會過度貶抑對方。

●

●

不要沉默：要充分溝通，並釋出善意，才能好聚好散。

劉玿廷提醒，在開除員工時，也要留意法律上是否站得住腳。

供幫助，讓解雇的結局充滿善意、員工心懷感恩。

如果他打電話給我，我一定會說你的好話，讓他

晶 華 酒 店 前 任 總 經 理 博 瑞 福（ F r a n c e s c o

們找不到拒絕你的理由。我的管理風格是注重細

Borrello）就很善於「無痛地」辭退員工。

博瑞福通常會這樣說：「我們已經試過5種方法。

節，而你是一個大而化之的人，你可能在我的組織 裡無法成功，但你會在其他組織裡獲得成功。」

我在11號告訴你要怎麼改，14號也說過一次，16號

解雇員工是企業經營的一部分，這是令人遺憾

又說了一次，17號我還給了你一封信。現在，我幫不

的現實。開除員工的影響，無論是對公司、主管，

上忙了，所以從明天起，你可以不用來上班。

尤其是對被開除的員工而言，都會持續很長一段

跟你工作很愉快，也是我的榮幸，我希望我們永 遠是朋友。你可以向未來的雇主提到我的名字，

時間。也因此，有人非走不可的時候，一定要處理 得當，才能讓所有人都沒有遺憾。

萬寶華人力顧問總經理 劉玿廷 主管可以採取朋友的角度，告訴員工為何不適合留在公司，也不要忘了提醒員工還 有很多優點，必定還有其他更好的工作，可讓他發揮所長。

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創意黏力學

懶惰的正面效益 Chip Heath & Dan Heath Chip Heath為史丹福大

「明天存更多錢」計畫說明了機制設計的一個黃金準則：你必須讓懶散為你做 事。或者說得好聽一點，你必須讓人的「慣性」為你做事。 所有工業化國家中，美國民眾的

商學院 M BA，亦是多媒

在

來做到自我控制更困難。所以，賽勒和

個人儲蓄率是最低的之一。德國

同事構思出一套名為「明天存更多錢」

體教材公司Thinkwell 的

人每賺進1美元，平均會存下0.1美元；相

（Save More Tomorrow）的計畫，以

形之外，美國人每賺進1美元，平均會花

避開上述兩個阻礙。

學商學院組織行為學教 授；Dan Heath 為哈佛

創辦人 之一。兩人為 兄 弟，經常以 創意 為題 進 行 演講，並為企 業提 供 諮詢服務。

費約7300美元去購買一台電漿電視。 根 據 芝 加 哥 大 學 教 授 李 察．賽 勒 （R i c h a rd T h a l e r）和凱 斯．森斯 坦

「明 天 存 更 多 錢」計 畫 要 求 人 們 承

（Cass Sunstein）的研究，美國約有

諾：如果薪水調升，就存下其中大部分

30 %的員工並未加入401（k）退休金儲

（但不是全部）。換言之，如果你明年加薪

蓄方案，而這並非因為他們認為這樣做

5000美元，該項計畫可能會要求你存下

是對的：調查結果顯示，絕大多數員工

3500美元，並在你確實獲得加薪時自動

都自認錢存得不夠多。

生效；你無須採取任何進一步的行動。

經濟學家告訴我們，如果提供誘因，人

也不會看見自己的薪水減少。結果如何

們的儲蓄率會更高，而雖然 401（k）計畫

呢？在一項歷時三年半的研究中，自行

的宗旨就是要刺激人們儲蓄，但還是有

支配薪資的員工儲蓄率約 6%，反觀參與

30%的人並未受到引誘。

「明天存更多錢」計畫的員工，他們在同

賽 勒 和 森 斯 坦在合 著 的 新 書《小 機 制》（暫譯；Nudge）裡指出：如果 以 正確

本 文 取 材 自《 F a s t Company》雜誌 20 08

年5月號〈Get Laziness on Your Side〉一文。

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讓「慣性」 為你存下更多錢

期間的儲蓄率，從原本的不到4%，提升 至超過13%。

的方式設計選項，則一個小的「nudge」

「明 天 存 更 多 錢」計 畫 說 明了機 制

（英文原意為「輕推」，作者用以比喻可影響人們

設 計 的 一 個 黃 金準則：你 必 須 讓 懶 散

做選擇的機制），是 否有助於人們做出更

（la ziness）為你做事。或者說得好聽

好的選擇？即使這個「機制」並未提供

一點，你必 須讓 人的「慣性」（或惰性；

任何額外的誘因？

inetia）為你做事。

任何要讓人們儲蓄更多的計畫，都必

此刻，如果有個員工儲蓄不多，則慣

須克服兩大阻礙。首先，人們很討厭看到

性 就 存 在 花 錢 的 這一端。他 隨 時 都 可

實領的薪資減少，但儲蓄率突然增加，

以決定少買幾杯拿鐵咖啡，好存多一點

你所領到的錢就是會變少。其次，現在

錢，但他必須 與自己的慣性打仗。有了

就要做到「自我控制」，似乎總是會比未

「明天存更多錢」計畫，慣性就會跳到

Made to Stick

儲蓄這一端。雖然他隨時都可致電人資

的 Rackspace 公司的經驗，答案是肯定

部門，調降儲蓄率，以增加咖啡預算，但

的。多年前，當網站代管服務服務開始

他不會這麼做。突然間，慣性開始對這

有商品化的趨勢時，Rackspace決定將

位員工的長期目標發揮作用，而非對抗

自己定位為客服品質卓越的公司，因此

這些目標。

員工得投入更多時間協助顧客，花費較

正因為人的慣性力量如此強大，因而

少時間解決技術問題。

什麼是 401（K）？ 4 01（k）是美國於1981年 創立一種延後課稅的退休 金帳戶，由於美國政府將 相關規定明訂在國稅條例 第 401（k）條中，故簡稱為

401（k）計畫。 4 01（k）只限 適用於私人

突顯出預設選項（default option）的重

對此，Rackspace 共同創辦人葛蘭姆 ·

企業雇員，由雇員自行決

要性。情況很可能是：住飯店時，就算你

威斯頓（Graham Weston）做出一個

定 比 例 的 金 額（薪資 的 1 ％

並沒有很想閱讀服務生送來的《美國今

重大決定：取消自動接聽顧客來電的系

計畫，同時雇主亦提撥部

日報》（USA Today），但是你並不會到

統，讓顧客無須再聆聽自動系統說明他

櫃臺去要回報紙的錢（0.75美元）。注意，

們的來電很重要，接著再依照指示按下

職為止。我國 2005 年 7月1

如果將預設選項倒過來：你必須到櫃臺

1或2 或 3 等步驟。沒有了自動系統，環境

曾參考美國之 4 01（k）計

去要報紙，可以想見，這個世界被保留的

就改變了。

定 每 月由 薪 資 中 提 撥 一 ∼15％）存入指定的退休金

分資金至每位 雇員的 4 01 （k）帳戶中，直到雇員離 日起實施之勞保新制，即 畫。

「現在每當電話響起，一定要有人接

樹木將會更多。 即使 是在 高風 險或攸關重 大的情 境

電話，」威斯頓說道：「再也沒有安全網

裡，預設選項也會改變我們的行為。德

了。」不用說，威斯頓的做法，使得快速

國和美國一樣，人們必須自行選擇成為

顧客服務成為員工新的「預設選項」。

器官捐贈者，結果只有 12 % 的德國人同

（雖然對員工而言，這究竟是助力或阻力仍有待爭

意捐贈器官，因此有許多病人在醫院裡

論，但威斯頓認為這個做法是管用的。）

苦等腎臟或心臟移植。在奧地利，人們

根據牛頓慣性定律，物體在不受外力

則是預設為器官捐贈者。儘管他們有權

作用下，將保持其原有狀態，即靜者恆

隨時退出，但他們多半 不會這麼做，結

靜，動者恆動。套用到商場上，商業慣性

果奧地利人保留其捐贈器官意願的比例

也是相似的。

高達 99%。

如果員工正在儲蓄；他們就會傾向於 持 續 儲 蓄；如 果 他 們 把 顧 客 服務 得周

用預設選項

改變行為

你能利用正確的「機制」來影響企業 的日常運作嗎？參照提供網站代管服務

到，他們將會持續這麼做。設定機制的 紀律，會讓人們朝正確的方向走去。（編 譯 / 齊立文）

June 2008

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企業諮詢

善盡CSR，創造差異化優勢 劉鏡清

落實企業社會責任（CSR）已不再只是營運成本之一，而是一項能帶來更多收

台灣 I B M 公司全 球企 業

益的投資，將社會責任與經營策略結合，將成為企業新的競爭力來源。

諮詢服務事業群總經 理。

1999 年加入台灣 IBM 公 司，擁 有多年產 業 實務 與專業顧問雙重經驗，

來 愈 多 證 據 顯 示，落 實 企 業

企業、資訊及關係這3 個層面的影響，歸

社會 責任（co r p o r ate s o ci a l

納出3 個企業應將 CSR 納入策略考量的

愈

responsibility；CSR）可協助企業邁向

並率領團隊提供客戶不 同產業議題的創新解決 方案。

成功。

重要原因：

1.對企業的影響：從成本到成長

根據 I BM 在 20 0 8 年針對全球四十多

過去，企業都將 CSR 視同政府法律及

國、上千位企業 CEO及政府官員所進行

規範，將之列在營運成本裡。隨著全球

的研究發現，企業社會責任將成為企業

化時代到來，企業開始體認到，若無法

與其競爭者差異化的重要指標，而且有

遵守國際或在地法規，將重挫企業聲譽

愈來愈多消費者在制訂購買決策時，會

及品牌。然而，究竟遵循法規、克盡社會

將企業是否落實 CSR 列入考量。因此，

責任，對於企業的真正意義何在？

在全球暖化議題下，許多業者已開始將 綠色環保，列入公司治理的一大目標。

目前，已 有 不 少 企 業 把 C S R 視 為 成 長及差異化的平台。根據 IBM 的調查：

以 奇 異（ G E ）實 施 的 綠 色 創 想

6 8 ％的企 業 正專注 於 C S R 活動，以 創

（Ecomagination）環保解決方案為例，

造新營收；54％認為其所屬企業目前的

雖然在2005 年提出時曾遭高層反對，如

CSR 活動，提供了能超越競爭對手的優

今不但 為奇異 大幅降 低溫 室 氣體 排 放

勢。更有許多企 業發現，C SR 有助於：

量，更成為增加營收的重要來源。

吸引及留住人才、提供具競爭力的差異

近 年 來，高 盛 證 券（ G o l d m a n

化優勢、易於取得進入新市場許可權及

Sachs）、花旗及瑞銀證券（UBS）等投

永續成長。然而，仍有 76％的企業領導

資機構，也陸續採用所謂的「社會責任

者表示，並不了解客戶對 CSR 的關注程

型投資策略」，再次證明將社會責任與

度。

經營策略結合，將成為企業新的競爭力

2.對資訊的影響：從能見度到透明度

來源。

現今的消費者無所不知，不但會查詢 及閱讀產品包裝上的成分標示及保健功

將社會責任 納入策略中

116

June 2008

能，甚至還會自行研究、購買產品原料。

為深入剖析「CSR 對企業核心策略的

再加上網路的快速流通，透過部落格或

影響程度」，IBM針對全球 250 位橫跨各

聊天室等管道，顧客更可接觸到特殊利

產業的高階主管進行調查，就 CSR 對於

益團體，以取得相關資料。凡此在在證

自家品牌及企業聲譽的主控權，並非易

Business Consulting

明，企業要在今日的商業環境中，掌握

道，得到解答。 然而，IBM 調查發現，目前僅有16％的 企業會讓顧客參與 CSR 活動。此外，雖

事。 消費者需求不斷在改變，企業的所作

然 CSR 有助於企業吸引及留住人才、激

所為也必須隨之調整：不僅得清楚標示

發員工熱情，讓員工參與 CSR目標及活

產品及服務等資訊，更需將營運、供應

動的企業，卻僅有31％。

商及事業夥伴等資訊公開，以供大眾監

在企業行為的透明度不斷提高下，消

督；而在客戶及利益相關人逐漸習慣這

費者在進行購買決策時，所考慮的因素

樣的能見度後，企業則需再更進一步，

也隨之增加。因此，企業的首要之務，便

滿足消費者對於資訊透明化的需求，以

是提升透明度，滿足各方利益相關人的

取得消費者的信任。

需求；而將CSR整合到企業策略核心，則

3.對關係的影響：從防堵到涉入參與

更是關鍵，因為 CSR 已不再只是營運成

真 正 的 溝 通，必 須 建 立 在 資 訊 透 明

本之一，更是一項能帶來更多收益的投

化的基礎之上。對企業而言，與客戶的

資。另外，企業亦可藉由導入資訊策略，

對話非常重要，必須能掌握客戶提出的

創造與客戶、股東、員工及廠商間，更透

問題、聆聽客戶的想法，以及讓客戶輕

明的資訊分享，進而運用資訊透明度，來

易地從網路、銷售人員及客服人員等管

提升客戶及重要支持者的參與程度。

企業社會責任價值曲線（CSR

Value Curve）

當企業從價值曲線的左邊向右邊移動，會獲得更大的回報，因為

利益關係人的不同需求對企業形成衝擊 76％的企業領導者承認不了解其客戶對CSR的關注程度

CSR更深入地整合至核心商業策略中

法律及法 規遵循

遵守國內對 生產、營運 及銷售的 法律

策略性的 公益活動 慈善活動 結合社會 議題，為支 持事業目標

基於價值 的自我規 範 包含公司價 值系統及 經營管理 準則，以引 導企業行 為

成長平台 效率 藉由效率及 雙贏方案 得到可衡 量的成本 撙節

進入新市 場、擁有新 的夥伴關 係及進行 產品與服 務創新，進 而創造營收

資料來源：IBM商業價值研究院

消費者 若提 供合乎 道德 的 替 代 方 案，2 5 ％消 費 者會轉換品牌

員工

全球 41％企 業 因缺 乏 適當人 才，在職位安排 上遭遇困難

投資者

事業夥伴

2006 年，超過 50 ％股東計畫 與永續性相關

半 數 企 業被 迫 採 用合 乎 道德 的人力，及由其 事 業 夥 伴所訂 定的採購標準

資料來源：IBM2008年CSR調查研究報告

June 2008

117

人資思維

企業的超級星光大道 張文杰

《超級星光大道》透過一次又一次的比賽和講評產生明星，企業也一樣，必須

遊戲橘子數位科技股

經由即時且正確的績效回饋和評量，才能逐漸培養出高績效的明星員工！

份有限公司人力資源處 處 長。中央 大學人 力資 源管 理研 究所畢 業。曾 任台灣戴姆勒克萊斯勒 資融人力資源部經理、

來最具人氣的電視節目，大概就

近

命：評審。所以幾乎 90 ％以上的企業都

屬《 超 級 星 光大 道》吧！從 第一

有一個很重要的管理工具，就是績效評

屆的楊宗緯、林宥嘉等人開始，一轉眼

量制度。

創惟科技人力資源部副

現在已邁入第三屆了。

理。

台灣電視史上出現過很多歌唱比賽，

118

June 2008

給予員工及時且正確的回饋

但無法像《超級星光大道》一樣讓觀眾

大部分企業在進行績效評量時，都是

看到參賽者的成長、賽前練習付出的努

從「目標管理」的概念出發。簡單地說，

力、在後台分享過關的喜悅或是失敗的

就是針對企業的目標與策略需要，逐級

懊惱……，加上這個節目的大部分參賽

展開績效目標，一直落實到每一位員工

者都是實力派唱將，所以節目的聲勢和

為止。實務運作上，則是在考評期間的

話題性比起第一屆雖已略為下滑，但仍

期初（多半是在年初）先設定好績效目標及

稱得上是重量級的電視節目。

評估的方式，然後在期末（多半是在年底或

《超級星光大道》還有一個和傳統歌

隔年初）一一檢視並考核這些目標的達成

唱比賽不一樣的地方，它並不是採取常

狀況。有些公司會在目標管理之外，再

見的衛冕者和挑戰者比賽的方式，而是

搭配一些職能或行為相關的評量指標，

選出一大批通過初試的參賽者，每一集

最後組成一個績效評量的總分。

會有不同的比賽主題，參賽者可能必須

這是一個觀念簡單、但很不容易做得

和其他參賽者一起合唱、必須接受其他

好的工作，因為不是打完分數就算了。

優秀歌手的 PK賽、必須在很短的時間內

一 個 好 的 主 管，必 須 像《 超 級 星 光 大

連續演唱快樂的和悲傷的情歌……。總

道》的評審，唱歌好聽不是好評審的必

之，每一集的挑戰主題是不同的，並且

然條件，但給予歌手正確的回饋卻有其

會 淘汰 掉 相對上表現 較不理想的參賽

絕對必要。沒有員工能在加入公司的第

者。所以，參賽者只要一個不留神，就可

一刻開始，就有完美的表現，所以主管

能變成被淘汰的人。

必須不斷給予員工及時且正確的回饋。

職場上的每一個人，就像《超級 星光

此外，由於不同的任務特性和資源多

大道》的參賽者，必須把握每一次上場

寡，有時過去表現很好的員工會有失常

的機會，把自己最好的一面拿出來。身為

的情況，而過去表現平平的員工，則會在

主管的人，也同時擔負著一個重要的使

某個任務上大放異彩。身為主管，必須

HR Thinking

掌握每位員工的特質和能力，釐清員工 究竟是能力欠佳還是動機不足，才能做 出真正對員工有幫助的回饋和評量。 在 績 效 管 理 的 周期 中，每 一 年 的 挑

做到賞罰分明。 簡單地說，強迫分配制度要求主管將 旗下的員工，依照規定的人數比例分為 表現傑出、一般和較差的員工。

戰都是全新的，企業不會因為前一年表

針對表現優秀的員工，公司提供適當

現良好，就給員工一個「衛冕者」寶座，

的激勵和留任措施；針對績效表現中等

換句話說，沒有人會因為過去的績效卓

的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措

著，就可以在新的一年馬虎度日。

施，讓員工在能力上有所成長，公司也跟

我以前任職的公司，總經理每年初都

著進步；至於表現不佳的員工，需要進一

半開玩笑地提醒我們：「謝謝各位主管

步釐清究竟是員工的能力出了問題、員

的努力，我們在去年交出了一張很棒的

工被放置在一個不適合的位子上，或者

成績單，不過新的一年又開始了，所以請

是員工和組織文化與經營理念不符導致

各位再次拿出最好的表現，要不然明年

工作動機低落，然後解決這個績效不佳

聽到我講不一樣的評語時，請不要太訝

的問題，當然，必要的時候，主管也得淘

異……」。

汰掉那些績效始終不佳的員工。

員工必須在面對每一個新的任務挑戰

主管必須要了解，績效管理的重點，在

時，把過去無論好壞的績效拋諸腦後，

於改善而不是打分數。釐清員工的優點

朝著新的目標繼續努力。這一點對員工

和缺點，鼓勵表現傑出的成績，懇切地指

很重要，對主管當然也很重要。主管不

出也許不夠理想的地方；甚至到了必要

能因為某個人過去表現很好，就在績效

的時候，主管要果決地淘汰那些無法隨

評量時刻意忽略他現在的缺點或疏失，

著組織繼續進步的員工，對主管來說，這

這才符合績效管理的精神。

些是難度甚高但責無旁貸的工作。 看完《超 級 星光大 道》以後，我們可

獎勵與淘汰雙軌並行

以發 現一 個 重 要 的 事：明 星不是 天 生

最 後，不 管 我 們 喜 不 喜 歡 來 自 於

的，而是透過一次又一次的比賽和講評

奇異（G E）所 謂 的強 迫 分 配（Fo r c e d

才會產生；企 業也一樣，明星員工不會

Distribution）制度，但有愈來愈多公司

從天而降，必須要經由即時且正確的績

開始在績效評量中引進類似概念，以求

效回饋和評量，才能逐漸培養出來。

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心理與管理

你喜歡的，未必就能賣！

Viewpoint

莊凱迪

經理人要想掌握市場未來趨勢，須從大眾的心理狀況與需求著手，而非以個人

Dr. Soul 心靈醫師診所

偏好為標準，才不會誤判市場趨勢。

院 長。芝 加哥大學人 類 發 展學 碩士，曾任慈 濟 醫院 身心醫學 科主任， 專長為憂鬱症、焦慮症、 身心 症 治療，並 提 供 企

周末，我去山裡的社區拜訪友人。

上

門就能買到生活雜貨；郊區山莊雖然有

我與大門口的管理員伯伯閒聊，

好山、好水、好空氣，外國人也喜歡，卻

沒想到他對附近的社區如數家珍，甚至

不受台灣人青睞。

業委託外包心理諮詢服

連房子用什麼材料都知道。

務。

我稱讚伯伯：「你很專業哦！」

建設公司應該算得上是前幾名。然而，像

他靦腆地說：「那些房子是我蓋的。」

管理員伯伯這樣賺了大錢、又賠光的主

我想吹捧他，接著便說：「你以前一定

要原因就是，他把個人的偏好當成了大

是很厲害的建築工人。」

June 2008

家都喜歡的產品，誤判市場趨勢。

沒想到伯伯滿臉尷尬地回說：「我曾

具備指引未來方向的精準眼光，是高

經是一家建設公司的老闆，這裡有些社

階經理人最重要的才能之一。我甚至認

區就是我推的案子。」

為，眼光比執行力來得重要。若是眼光

伯伯嘆了口氣接著說道：「我很喜歡住

正確、但執行力差，至少還是在正確的方

在郊區山上，所以都蓋一些別墅型社區。

向上前進，只是進展較慢；但如果是眼

因為土地取得成本很低，讓我獲利不少，

光不好、執行力很強，那就是朝著錯誤

風光了好一陣子。隨著財力愈來愈雄厚，

的方向拚命衝，公司上下辛苦了老半天，

推出的案子也愈來愈大，但是我們推出

卻是做愈多賠愈多，後果不堪設想。

的超級大案，銷售卻慘不忍睹。我的資

企業高薪聘請好人才，買的是他們的

產一下子從正的好幾位數，變為負的好

眼光。精準銳利的眼光，可引領公司率先

幾位數，才當起管理員來。」

進入容易獲利的藍海；差勁的眼光，則

「喔，對了，那個大 案 就在 那邊的山

會讓企業陷入泥沼。工作能力一般的員

上，業界稱為『八掛山莊』，」伯伯指著

工，只要給予適度訓練，就能擁有良好的

遠方更高的山頭。

執行力，但宏觀的眼光卻很難培養。

「這個山莊有什麼八卦呢？」

120

這幾十年來，在台灣最賺錢的行業裡，

掌握大眾的心理狀況與需求，就能掌

「因為前後有 8 家建築公司投入大筆

握住熱銷大賣的關鍵。消費者要先心生

資金，要把那個山莊炒作起來，卻都中

喜歡，才會實際去購買；不了解人性的心

箭 落馬『掛』掉，所以被叫 做『八 掛 山

理需求，便無法掌握市場未來的趨勢。

莊』，」伯伯解釋說，台北人不喜歡上下

放下自己的好惡，觀察社會中的群眾心

班得塞 車，所以喜歡住在市區，走路出

理和行為才能培養出精準的眼光。

特別企畫

Special Report

3119!གྷநˠᚮ‫̂˧ۋ‬አߤ

以執行力落實商業洞見 迎戰全球新變局 《經理人月刊》已連續3年舉辦「台灣經理人競爭力大調查」，希望 在不斷變動的商業環境裡，持續地對經理人的工作能力進行總盤 點：已經具備哪些能力？尚缺乏哪些面向？哪些方面需要再加強？ 如何更新知識、技巧和行動，在新環境下繼續表現傑出？ 我們發現，用知識充實策略思維，用經驗確保成果執行，提升潛能、 適應變革，才能做個不敗經理人。

企畫．撰文

陳芳毓、齊立文、劉揚銘

美術．構成

許若愉

攝影

賀大新

插畫

黎季舜

「2008台灣經理人競爭力大調查」

124

共同主辦

《經理人月刊》、中華人力資源管理協會

資料統計

萬子綾·黃香容·黃柏翔

June 2008

2008經理人競爭力大調查

125

June 2008

特別企畫

Special Report

勝出，除了思考，還要行動力 面對總統大選帶來的商業變化，經理人準備好了嗎？根據 「2008台灣經理人競爭力大調查」，答案可能是：「還沒！」

離 3月20日，已經過了兩個多月。「馬上」是

「台灣經理人在逃避現實，」王品集團董事長

否會與「經濟轉好」畫上等號，尚在未定之

戴勝益斷言，這些現象顯示出「缺乏執行力」的弱

天；但「觀光」「三通」「陸資」等各種與兩岸關係

點；也說明了為何企業最重視的「獲得成果」這項

進展可能帶來利多的議題，卻已炒得沸沸湯湯。

職能，被台灣經理人自評為能力最差的原因。

距

如果，台灣經濟已經盼到了春燕……經理人，你

資誠企業管理顧問人力資源整合管理服務協理 萬子綾，連續參與大調查3 年。過去，台灣經理人

準備好了嗎？ 根據「2008 台灣經理人競爭力大調查」，多數 經理人的答案可能是：「還沒！」

將自己的職能，與香港、新加坡經理人相比時，信 心度普遍不高，甚至還將「全球思維」視為為最需 加強的能力。然而，當今年問卷中不再做比較時， 結果竟大翻盤。「難道不跟國外比，台灣經理人就

行動認知不一致

信心大增嗎？」她感到疑惑。 本次的調查中，我們發 現許多「認知」和「行 為」矛盾的結果。

種種現象顯示，台灣經理人似乎偏重思考類的 職能，卻忽略行動類職能的重要性。

比 如 說，經 理 人自認 最 強 的 職 能 是「全 球 思 維」，但獲致全球思維的兩個重要方式「語言溝

職能也要與時俱進

通」（含外語）及「適應變革」（含外派），卻被評為最 競爭力（competitiveness）是由許多「職能」

不重要的兩項職能。 另一個例子是，約 9成台灣經理人都預期，可能

（competence）組成。所謂職能，是個人在某項

會到國外工作，甚至用英語做為職場主要溝通語

工作上表現稱職的標準要求，包含知識、技巧與行

言，但「語言溝通」卻又是經理人自認最差的能力

為，以求取績效上的成長。

之一。

如果環境產生變化，使工作需求的職能改變，

再看一個數據：83 %台灣經理人認為，中國經

即使你的知識、技巧和行為都沒變，依然會被列為

理 人 若 來台工作，將對 本 地 經理 人 造 成強 大 威

「不適任員工」，因為你沒有與時俱進，追求讓自

脅；但「兩岸關係的進展」，卻只會激起9%台灣經

己在新環境下依然能表現稱職的新職能。 舉例來說，在 30 年前的台灣製造業公司，經理

理人提高競爭力的動機。

126

June 2008

採訪．撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

關於「2008台灣經理人競爭力大調查」 ■主要發現 ● 經理人認為「商業洞見」最重要 ● 經理人自評「全球思維」最自信

經理人 最有自信!

● 34%經理人自認績效領先全球同儕 ● 購併、外移比兩岸關係更棘手

未來

● 83%經理人，擔心中國搶飯碗 1.全球思維 2.商業洞見

● 90%經理人，預期工作更國際化

■基本資料 共同主辦：經理人月刊、中華人力資源管理協會 資料統計：萬子綾·楊香容·黃柏翔 調查時間：2008 年 4月16日至5月4日

經理人的國際競爭力

● 發展性任務，提升能力最有效

3.顧客焦點 4.適應變革

策略思考者 變革驅動者 對外

對內 營運管理者 成果推進者

5.管理人才 6.語言溝通

7.獲得成果 8.團隊合作

調查方式：網路自填問卷

提升競爭力的方式

中國籍經理人（有效問卷192份）與兩地之人 資經理人（有效問卷541份）

最能提升 競爭力!

現在

調查對象：台灣籍經理人（有效問卷 4019份）、

知識取向方案

潛能取向方案

經驗取向方案 案

· · · ·

· 外部顧問諮詢 · 內部教練或導師

· · · ·

自我學習 訓練 研討會 線上課程

發展性任務 輪調 外派 接班人計畫

人的關鍵重要職能，可能包括會說閩南語，與勞

任海外」等實務經驗中，趕進度似地追求國際級

動工作者溝通；懂得機械設備的構造，還要知道

經理人應具備的能力；也有人努力自學，用讀商管

讓生產有效率的管理技巧。

書、聽演講和就讀遠距 MBA 的方式，吸收國外資

但在全球化時代的台灣，製造部門外移到成本

訊。

低廉的東南亞國家，經理人的關鍵職能，可能就

這些台灣經理人的拼勁，中山大學管理學院院

轉變為要會說外語，與當地府與勞工溝通；具備

長梁定澎有深刻的感受：「談到跨國經營的實務

跨文化團隊的領導能力，和對組織變化的適應能

經驗，現在學生能講的，已經比老師還多了！」

力，以跟上企業擴張的腳步。

《執行力》（E xecution）一書 提 到：「少了執

舊職能依然重要，但新職能的需要更迫切。

行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值。」要

好消息是，因為台灣企業的積極擴張，經理人

成為有競爭力的台灣經理人，這句話，將是深切而

有更多機會在「發展性的計畫」「職務輪調」「派

實用的提醒。

June 2008

127

特別企畫

Special Report

這樣的 排名 合理嗎？

企業家觀點：王品集團董事長 戴勝益：在我心目中，8 項競爭力的重要性依序應該是 「語言溝通」「適應變革」「獲得成果」，其中尤以「獲得成果」應該是高階主管的首要 任務。所以，我對調查結果很訝異。一般而言，人們會覺得重要的，通常就是自己的強 項；不重要的，就是弱點。這個結果，剛好反映出台灣經理人「英文不流利」的弱點，因 而覺得「語言溝通」不重要。 人資觀點：資誠企管顧問人力資源整合管理服務協理 萬子綾：所有競爭力的重要性 同步往下掉，顯示台灣經理人過於自滿，覺得自己的能力都有成長。「全球思維」的重

要性下滑最多，頗讓人憂心，因為經理人如果覺得這個能力不重要，就不會去加強。

2006年，包括明基併西門子等購併案，在媒體大量曝光，讓經理人驚覺「適應變革」 的重要性；然而，今年沒發生大型購併案，「適應變革」的重要性就應聲下滑，台灣經 理人該小心「溫水煮青蛙」的效應！ 學者觀點：中山大學管理學院院長 梁定澎：重要性的降低是可以理解的。這項調查 已經進行了3 年，也許經理人已經透過進修，提升了管理知識，或是透過產業外移、外 派等經驗，提升了實務能力。如此一來，經理人不只增加了自信和實質競爭力，也更能判 斷那些能力是更重要的。 早期，經理人可能對自己的競爭力不太了解，認為每項能力都很重要。但是，經過進 修和歷練，就更能判斷必須提升哪些能力，進而強化個別項目。未來，這 8 項能力的重

1

要性差距，可能會愈拉愈大。重要性排名前面的能力，可能只有微幅變動，但排名後面

的能力，將會愈來愈落後。

台灣經理人： 有商業洞見最重要 對台灣經理人來說，哪項競爭力最重要？「商業洞見」排名第一，「適 應變革」敬陪末座。與去年相比，所有競爭力的重要性均微幅下滑。

100%

2006

2007

2008

97.0%

96.9% 95%

96.1%

96.0%

95.9%

94.7% 93.1%

90.5% 90%

1.商業洞見 2.顧客焦點 3.管理人才 4.團隊合作 5.全球思維 6.獲得成果 7.語言溝通 8.適應變革

重要 128

不重要

本次調查，台灣經理人最有自信的能力是「全球思維」「商業洞見」，但在前兩年 調查中，這兩項分居第七、第六。經理人的自信是否有理？

經理人競爭力大調查 2008

2

經理人自評： 全球思維能力最強

全球思維 商業洞見 顧客焦點 適應變革 管理人才 團隊合作 語言溝通 獲得成果

08年排名

1

2

3

4

5

6

7

8

07年排名

7

6

1

4

5

2

8

3

06年排名

8

6

1

4

5

2

7

3

4.25

4.13

4.06

4.03

08年得分（滿分為8分） 6.5 6

5.6

5.5

5 4.6

5

4.32

4.5 4 3.5 3

自信高

自信低

戴勝益：我觀察，台灣經理人「全球思維」的能力，其實是最差的，只在小島上自我陶 自滿， 醉，跟亞洲其他各國經理人相比，像是井底之蛙！語言溝通能力，台灣經理人更差。香 抑或能力 港和新加坡經理人都說英文，台灣經理人卻跟他們說中文，在氣勢上就輸很多了！ 「語言溝通」的重要性排名倒數第二，卻又是經理人自評最差的競爭力之一，可見大 已提升？ 家都在逃避現實。 萬子綾：這項調查施測時，總統大選結果已經底定。經理人可能正沈浸在樂觀氣氛 中，以為只要等兩岸直航，通大陸就等於通世界了！因此覺得自己的「全球思維」能力 是第一名。 這個調查還發現，台灣只有60%的人接觸過外國人。去年，我們讓台灣經理人與亞洲 其他國家經理人做比較，今年少了比較，台灣經理人可能因此自信度大增！ 梁定澎：許多在台灣的中階經理人，外派到中國或東南亞，都成為高階經理人，他們 晉升後，內部管理的工作逐漸由部屬接手，因此有關內部管理的「管理人才」「語言溝 通」這兩項能力，在他們心中的重要性就沒這麼大了。 但成為高階經理人後，需要思考更多關於策略面的事，台灣確實有部分經理人，經過 外派的歷練與自我進修，在「全球思維」「商業洞見」的自信和能力都有增加。

June 2008

129

特別企畫

Special Report

人資、 營運部門 最自信？

戴勝益：我認為，營運類經理人的績效，比較可能高於全球；但是做幕僚的，我則覺 得太過自信，畢竟台灣企業並不以策略見長。人資經理人可能是因為經常接觸獵才機 構，所以高估自己。財會人員應該是最謙虛、最符合現狀的評估。 台灣是科技之島，研發和資管經理人可能很有自信。但因為前面提到，「獲得成果」 （執行力）的重要性並不被重視，所以他們的績效可能也被高估。通常只有高階主管， 才會跟外國經理人接觸。他們可能只占公司人數5%，卻有20%的產值。懂雙語，就會 被放在比較重要的位置。 萬子綾：財會、工程、行政人員都比較謙虛，比例不超過 30%。人資和營運則較有自 信，比例明顯高出許多，有42 % 以上的人資經理人，自覺績效在全球前 30 %。矛盾的 是，人資經理人的重要職責是「管理人才」和「語言溝通」，偏偏這兩項又是自評中能力 最差的項目，顯示人資經理人有過度自信的傾向。 跟外國人接觸較頻繁，可能會讓經理人對於自己的能力較有自信。畢竟，企業通常會 挑選能力最強的人才外派，一個人能做很多事，才會節省成本。

3

34%經理人， 自認績效領先全球同儕 你的績效，排名全球前 30%嗎？認為自己在全球前 30%的比例愈 高，表示愈自信。經過交叉分析發現，與外國人有接觸的經理人，自 信度較高。

職務類別

130

June 2008

10%

20%

30%

40%

總平均

33.58%

財會

28.76%

行政

30.68%

工程

30.98%

行銷

31.27%

客服

31.63%

製造

33.92%

研發

34.23%

幕僚

35.45%

資管

38.10%

營運

42.19%

人資

42.24%

較謙虛

較自信

經理人競爭力大調查 2008

4

購併、外移比兩岸關係更棘手 哪種商業變化，對工作影響最大？近2成的人認為，購併影響最大；只有10%經理 人覺得，兩岸關係的進展會改變工作型態。

0.00%

5.00%

10.00% 15.00% 20.00%

1.購併 19.05%

影響大

2.將組織功能移到海外 14.72% 3.將海外經營在地化 13.93% 4.策略聯盟 13.01% 5.開始在海外營運 11.63% 6.兩岸關係的進展

9.98%

7.外包給第三方

8.98%

8.推出新產品或新服務 8.69%

影響小

位階差別 展」戴勝益：從企業主的觀點，我反倒認為影響最大的商業變動，應該是「兩岸關係的進 ；其次是「推出新產品或新服務」；第三則是「外包給第三方」，因為組織為了節省 造成觀念 成本，日益扁平化，許多功能都外包了。在企業運作的真實環境中，立即可行、且對工作 型態有深遠影響的，剛好是調查中的最後三名，經理人的看法似乎有點偏離現實。 差異？ 反倒是「購併」的影響應該最小。因為購併的例子不多，成功的例子更少，是最不得 已的選擇。前面的調查顯示，經理人自認很有全球思維，相較之下，覺得兩岸關係的影 響非常小，這可能是一種自滿心理。 萬子綾：許多台灣企業已將製造部門移到中國和越南，或是在當地設立分公司，調查 結果還算是反映現實。台灣已逐漸從發展中國家轉型為已開發國家，從產品生命周期 來看，算是處於成熟期，特徵是效率極大化，所以必須將製造功能移到海外，以降低成 本。 我原本預期，兩岸關係的進展，會對經理人帶來有很大的影響，但台灣經理人反應冷 淡，這可能是因為，想去中國發展的台灣經理人，早就已經過去了。所以這波「三通」的 議題，並沒有太大發揮空間。 梁定澎：我認為對一般經理人來說，「兩岸的關係」的進展，畢竟還是比較不確定， 但「購併」「將組織功能移到海外」卻給他們很實際的影響。兩岸關係是環境的變動， 影響比較間接；購併是組織的變動，會直接波及經理人的工作機會，所以影響力更強。

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131

特別企畫

Special Report

戴勝益：我認為，台灣政府早就該開放大陸工作者來台工作，讓企業主自由選擇，用 開放人才， 人唯才，一起把組織、市場作大。僱用更多員工 ，企業才能成長，台灣才會有未來！ 看看香港和新加坡，吸引的都是國際級的企業和人才，失業率卻很低，就是這個道 讓市場機 理。 制決定？ 萬子綾：交叉分析中，有88%的人資主管覺得受到威脅，比例比經理人的83%更高。 這可能是因為，人資主管注意的不只是自己的競爭位置，還有公司整體的人才需求，可 見企業對中國的人才是有需求的；但台灣經理人卻可能還沒意識到，中國人到台灣工 作，對職場的影響會有多大！ 梁定澎：台灣經理人認為中國經理人威脅大，其實是很合理的結果。在整個競爭的過 程裡，工作機會原本都是台灣經理人的，但隨著中國企業和中國經理人崛起，台灣人的 主導性逐步降低，也就備感威脅。但就中國經理人來說，他們會認為「自己有能力，就 應該去做，」相對之下，不會感覺自己搶了別人的位置。

5

83%經理人， 擔心中國人搶飯碗 如果開放中國經理人來台，你的工作會受到威脅嗎？ 83%的台灣經理人感到來自中國的壓力。

51%

83% 認為中國經理人造成工作威脅

有可能

17% 認為中國經理人不可能有威脅

32% 非常有可能

17% 不可能

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經理人競爭力大調查 2008

預期改變， 但是否有 準備？

戴勝益：雖然大家都預期會到國外去，但以王品的內部調查為例，4800個員工當中， 真正願意到中國去的，連1成都不到。關於外派，台灣經理人是「預期會去」但「不想 去」。 我們經常聽說中國經理人「都很拚」「都是踩著別人往上爬」，這些傳言可能都會減 弱台灣人外派中國的信心。 萬子綾：這個數字讓我很驚訝。我以前擔任企業的人資主管，每有外派職缺，問10 個 人，10 個都不要去！不過，也有可能是問法的緣故，因為「一生的職涯中」把時間範圍拉 得很長，所以多數人都會覺得有可能。 我更訝異則是，竟有超過 90 % 的經理人認為，可能會以外語做為職場主要溝通語 言。所謂以外語做為職場主要溝通語言，是要像香港、新加坡那樣，所有往來文件、開 會，都用英文。 梁定澎：因為問題是經理人「有沒有可能」到異地、用英文，以目前產業外移的現狀， 多數人都會認為可能，但不能就此推說他們喜歡外移，或是已經準備好要移動。大環境

6

和趨勢是如此，但在心理上不一定能接受，也不一定已經做好準備，只是等碰到了再想 辦法。

57% 有可能

30% 非常有可能

13% 不可能

87% 認為將來可能到異地工作 13% 認為將來不可能到異地工作

90%經理人， 預期工作更國際化

你預期一生中，可能到異地工作，或以非母語做為 職場主要溝通語言嗎？約 9成經理人都同意未來 工作將更國際化。

47% 有可能

46% 非常有可能

7% 不可能 93% 認為將來可能以外文為主要職場語言 7% 認為將來不可能以外文為主要職場語言 133

特別企畫

Special Report

7

發展性任務， 提升能力最有效 哪種學習工具，最有助於提升競爭力？經理人最偏好「經驗 取向」的訓練方式；外部顧問和教練導師，使用度偏低。

不常使用

線上課程

外部 顧問

教練或 導師

派任 海外 接班人 計畫

自我 學習 職務 輪調

研討會 訓練 課程

潛能取向 發展性任務

知識取向 經驗取向

經常使用

較不有效

有效

戴勝益：這個調查結果和王品的做法相反。我認為，最重要的訓練方式，就是 提升競爭力， 請外部顧問提供諮詢，或是請高階主管擔任教練或導師。對企業主來說，最重 要的顧問，不是那種每個月付他薪水，請他提供建議的那種，而是企業主的業 還有哪些 界友人。 方式？ 萬子綾：「外部顧問」「教練或導師」使用率偏低，確實是台灣的特點。以資 誠企管顧問（PWC）服務的客戶來說，台灣企業的諮詢程度，普遍低於其他國 家。這可能是因為，台灣多是家族經營的中小企業，不想與外人分享機密資訊， 或是還不懂得借助顧問的力量，來協助經營管理。 梁定澎：調查發現，就學習效果而言，經驗的重要性比知識來得高一點，只有 語言溝通的能力比較知識導向，其他全部都是經驗導向。其實，知識和經驗是 相輔相成，缺一不可的。 透過進修，的確可以學到一些提升策略思考的「方法」，但這些「方法」，還 是要與「實務」結合。大部分的 EMBA 課程，都很重視培養經理人的策略思維。 討論成功或失敗案例的目的，就是在加強經理人這方面的知識，讓他們在實務 應用上，能得到幫助。

134

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經理人競爭力大調查 2008

打造與思考競速的行動力 經理人已經意識到全球化對工作帶來的影響，現在，只 升面對變局的能力。

2008 年「台灣經理人競爭力大調查」分析

從

識」，卻缺乏適應變革的「行動」。

中，可得出哪些結論？我們該如何解讀台

另一個「有想法卻沒行動」的矛盾是，台灣經理

灣經理人的特徵？經理人欲自我提升，又應該透

人一方面認為，「兩岸關係進展」並不會刺激他們

過哪些方式？由代表人資部門觀點的資誠企管顧

提高競爭力，但另一方面卻又認為，如果開放大陸

問人力資源整合管理服務協理萬子綾、企業家觀

工作者來台，台灣經理人將深受威脅。

點的王品集團董事長戴勝益，以及學者觀點的中

萬子綾說，這讓她想起《誰搬走了我的乳酪？》

山大學管理學院院長梁定澎，分別為我們提出建

（Who Moves My Cheese？）書中的乳酪不見

議。

了，小老鼠馬上用最笨、卻最有效的方法，跑進迷

專 ■家 解 讀 與 建 議

剩下用實際行動做好準備，讓知識與經驗交互累積，提

宮中找尋新乳酪；兩個自作聰明的小矮人，則是怨 天尤人、做足了分析討論，卻絲毫不行動，因為他 結論1

們無法接受突如其來的轉變！「你不能光怕威脅，

面對變局：只有想法，缺乏行動

但什麼事都不做啊！」萬子綾憂心地說道。

萬子綾發現，經理人認為「商業洞見」「顧客焦 點」等策略導向的競爭力最重要，但人資部門主 管卻比較重視「管理人才」「適應變革」等行動導 向的競爭力，兩者的觀點差異甚大。 根據過去調查的結果顯示，人資主管的觀點，其 實和 CEO 的觀點比較接近，這可能也顯示經理人 對於競爭力的認知，和CEO的看法是有落差的。

結論2

期望加強：外語能力、全球思維 相同的「期待」與「行為」之間的落差，也發生 在台灣經理人的「語言溝通」和「全球思維」上。 戴勝益和萬子綾都認為，與香港、新加坡等華

戴勝益提到，「適應變革」是他認為最重要的競

語地區相比，台灣經理人的全球視野相形見絀。

爭力之一，正好與萬子綾的觀點相吻合。他進一步

然而，經理人卻自認自己的強項是「全球思維」，

分析，經理人認為「商業洞見」很重要，卻不重視

和現實似乎有落差。

「適應變革」，可能透露出「排斥或害怕變革」的

萬子綾指出，近一、兩年來，台灣雜誌的國外報

心理。所以，台灣經理人似乎只有商業洞見的「知

導大幅增加，經理人可能是把「閱讀國外報導」與

採訪．撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

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特別企畫

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專家建議： 向外取經，行動腳步加快 ■給經理人：行動要跟得上思考 「語言溝通」「全球思維」等需要長期培養的能力，宜提

「有國際觀」畫上等號，其實並不然。她解釋說： 「這種國際觀 只 是 新聞的接 觸，而非第一手 接 觸。不是考過TOEIC、看過幾篇國外報導，就叫國 際化！」

早做好準備。若公司沒有外派或輪調機會，可藉由閱讀、

雖然超過 90 %的經理人都預期，職涯中可能會

聽演講等方法自我進修，或是盡量找機會與國外經理人

以英語做為主要溝通語言，但萬子綾點出，這當中

接觸，以提升自己對於異國文化的了解，以及外語溝通的 能力。 以台商目前布局全球的趨勢來看，機會隨時可能降臨在準

可能有所誤解。所謂「職場主要溝通語言」，是像 香港、新加坡那樣，所有的往來文件、會議都用英

備好的人身上。即使將來政府開放中國工作者來台，也能

文，但台灣尚未有任何企業這麼做。這個數字同樣

有充足的自信與之切磋。

還是反映出，經理人已有國際化的意識，但仍缺

■給人資主管：適度調配訓練型態

乏國際化的行動。

調查顯示，台灣企業舉辦教育訓練時，「經驗取向」的訓

雖然調查發現，60% 經理人自稱有接觸過其他

練活動約占半數，另外30 % 為訓練課程、研討會等「知識

國家經理人，但對於雙方互動的深淺程度，戴勝

取向」的活動，其餘則是「潛能取向」（外部顧問、內部導師 等），約占20%。

人資部門在設計訓練課程時，最好能參考這個組成比例。

益則是表示懷疑。「難道換個名片，說聲：『Hello, my name is...』就叫互動嗎？」他觀察，這兩年，

雖然演講、讀書會等「知識取向」的訓練比較好辦，但若

台灣的外國經理人愈來愈少，每周固定要與外國

是因此忽略較複雜的「潛能取向」訓練，可能會白白放棄

人互動的台灣經理人，實際上可能只有20%。

20%提升經理人競爭力的機會。

戴勝益認為，經理人的英文程度，至少要好到

■給企業主：藉助外部諮詢

能用英文開會。他舉例，台灣人常看不起菲律賓

當企業走向國際化，借重「外部顧問」「教練與導師」等

人，但菲律賓經理人的英語程度，卻是遠勝過台

外部力量的機會，應會逐漸增加。以購併而言，若德商要 併購台灣廠商，通常會找德商顧問公司的台灣分公司，來

灣！王品曾派出二十多位高階主管，參觀菲律賓最

調查購併標的，甚至一次調查 3 家可能的購併標的，再從

大餐飲集團快樂蜂（JolliBee），對方也派出二十

中挑選。雖然顧問公司經常是在評估過後，直接否決購併

多位高階主管與會，而且個個都能以流利英文報

案，但國外企業仍舊認為，這是值得支出的經營成本。

告，但 王品卻只有 5 個人可以，讓 戴 勝 益 深感 汗

反觀台灣企業，則通常捨不得支付這類看不到實際產值的 費用。台灣廠商如果想購併，通常就是「押寶」，不是自己

顏。

做調查，就是只請管理顧問調查「最想買的那一家」。然

梁定澎則為台灣經理人提出辯駁。他觀察，許

而，萬一買錯了標的，彌補錯誤的成本，卻可能無可計數。

多EMBA 學生，原本只在本土小企業裡埋頭苦幹，

利用專家的經驗與知識，探索國際化的道路；顧問費用，

近年來則是經常出差到中國、東南亞。在課堂上，

可能是台灣企業省不得的學費。

許多人由於有過外派或出差的實務經驗，能講的 比老師還多！梁定澎因此認為，這幾年來，透過外 派、自我進修，台灣經理人的全球競爭力，的確有 增加趨勢。

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經理人競爭力大調查 2008

結論3

提升能力：知識經驗，相互為用

大學的教授，來幫高階主管上課。外部顧問和教 練導師，是很重要的思考訓練，也是培育高階主 管常用的方式，不用非常可惜。 在調查中，大部分台灣經理人提升競爭力的方

萬子綾 資誠企管顧問人力資源整合管理服務協理

式，都落在「經驗取向」的訓練（包括發展性任務、輪 調、外派等），只有「語言溝通」是使用訓練課程的

比例最高，而這在某種程度上，也解釋了為什麼台 灣經理人很會考試，卻不敢開口說的現象。 萬子綾分析，如果要增加「策略思考」能力，應 該用「知識 取向」的方 法；如果要增加「成果推 進」的能力，應該要用「經驗取向」的方法。也就 是說，如果你的全球思維和商業洞見比較差，不

專 ■家 解 讀 與 建 議

業。王品也會定期找其他企業的高階主管或台灣

王品集團董事長 戴勝益

戴勝益表示，他若遇到經營問題，都會去請教同

能靠著邊做 邊學，而是要多閱讀、多思考。她強 調：「要發展能力，就要用對方法。」 梁定澎的建議是，經理人欲加強「全球思維」，

或是參加經驗交流的研討會。至於較有助於培養 「商業洞見」的方式，則是研習過去的商業案例， 或是透過社群，與高階經理人做知識分享，不能完 全靠實務經驗。 梁定澎形容，在知識管理的理論裡，「知識」就

中山大學管理學院院長 梁定澎

就要多了解國際環境的變化、多接觸跨國企業，

像蓋房子時挖的地基，「經驗」就像在上面加蓋樓 層。地基不夠深、不夠穩，房子就蓋不高，甚至很

識但沒經驗；工作了5 年、10 年後，累積了一些經

容易垮掉；就好比知識不夠充分，經驗的運用就

驗，可能就會發現知識不足，想回到學校進修，把

會受限。

知識的地基挖得更深。不斷地重覆這樣的過程，

不同於 蓋 房 子 的 是，知 識 的 地 基 無 法 一次 挖 完，需要反覆累積。一個剛畢業的工作者，是有知

就是知識和經驗的交互累積、相輔相成，這也是 提升能力最好的方式。

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特別企畫

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知識報酬率最高的讀書法

先想如何讀，再思考怎麼用 經營管理議題，每天都有新書出版，全都讀，沒時間又太花錢；不讀，又怕跟不上潮流、 搭不上話題。怎麼挑書、讀書，才能獲取最高的知識投資報酬率？

年，台灣出版上百本商管書，商管財經雜誌

每

近人，非商管背景的讀者也能看得懂。

更是百家爭鳴。全都讀，沒時間又太花錢；

呂 理 正 從 杜 拉 克 的 書 中，獲 得 兩 個 受 用 終

不讀，又怕跟不上潮流、搭不上話題。經理人該怎

身 的 管 理 原 則：從「數 據」（d a t a ）「資 訊」

麼挑書、讀書，才能從價格不算便宜的商管雜誌

（information）「知識」（knowledge）到「智慧」

書籍中，獲取最高的知識投資報酬率？

（wisdom）的知識管理4步驟，以及「做對的事， 不要只是把事情做對」。 呂理正強調，生活中的每件事，都可以用知識

效率讀書法1

管 理 4 步驟 去 分析。比方 說，產 業 分析員 把「數

善用知識管理4步驟

據」整理與分析成「資訊」；基金經理人根據資訊

寶利通（Polycom）台灣區總經理呂理正，家中

去決策、執行下單，累積變成「知識」；績效高的

訂了10 份雜誌和報紙，每個月還花1500元買書。

基金經理人則可以從經驗中學習，減少犯錯，而

擁有 MBA 學位的他，始終是商管書籍雜誌的忠實

產生「智慧」。如果在每個知識領域，都能擁有不

讀者；但扎實的商管背景，也讓他能一眼看穿商管

再犯錯的智慧，做事會較有效率，成功率也較高。

書華麗包裝裡的內涵。 「很多商管書，都只是從教科書裡，找出一個符 合當下市場氣氛、需求的理論，用新的名詞重新包 裝，」呂理正發現，商管書都是針對特定時間、議

效率讀書法2

邏輯正確，找出問題核心

題的建議，有點像是流行時尚，2003 年大家都談

「我做每個決定前，都會先問自己：『我是做對

《執行力》，2005年熱門話題則是《藍海策略》。

的事，還是只把事情做對？』」呂理正自豪地說，

但是，這類書籍的觀點比較窄，不出幾年就會被

這個判斷標準，讓他總是能夠一次就把事情做對，

遺忘。

不用加班收拾做錯的事。

「只有兩種書不會過時。一種是商管教科書，另

「做對的事」和「把事做對」，有什麼不同？呂理

一種則是彼得·杜拉克（Peter Drucker）的著作，」

正舉例說，他服務過的一家企業，因為產品銷量下

呂理正認為，教科書或許無聊，但提供的知識非

跌，於是主管決定舉行贈品促銷。

常基礎；杜拉克的書，則是有實務也有理論，平易

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採訪．撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

但是，「銷售不佳的根本問題是什麼？」「這個問

攝影 / 賀大新

經理人競爭力大調查 2008

題，能用促銷解決嗎？」當時主管並未追問，只是 執意做促銷。結果不到一年，就把市場第一寶座拱 手讓人。呂理正認為，問題的根本完全不在促銷不 夠，而是產品不好。

提 ■升 個 人 競 爭 力

不追問銷量下跌原因，悶著頭做促銷，就是「把 事情做對」；反之，承認產品不夠好，再加強研發， 才是「做對的事」，才能從根本解決問題。 在 B 2 C（企業對顧客）產業待了20 年的呂理正，去 年順利地轉到 B 2 B（企業對企業）產業，而且立刻創 造出40%以上的成長率，靠的也是「做對的事」。 寶利通過去在台灣有眾多代理商，彼此之間價 格競爭激烈。呂理正和主管決定只留下一家代理 商，並且設法讓代理商信任總公司，願意討論客戶 的需求；這樣一來，經銷商再也不用到處向各代理 商詢價，造成總公司的調解困擾。 「廠商如果抱怨：『你給別家的價錢，為什麼比 給我的價錢好？』你怎麼辦？」呂理正解釋，「做 對的事」的態度，就是問清楚，是哪家廠商？哪個 型號產品？什麼價錢？然後再做決策；「把事情做

每周讀1本商管書—讀書達人 寶利通台灣區總經理 呂理正

對」的態度，則是說「好好好，那我給你更低價！」 這樣就是為了成交而成交，犧牲了利潤。 案！」呂理正認為，最有效率的自學方式，是邊讀 書邊思考：「過去工作時，有沒有遇過類似問題？」 效率讀書法3

學以致用，知識成為智慧 呂理正的專長是行銷。他發現，市面上的行銷

「我以前是怎麼處理的？」「跟書中的方法有什麼 不同？」下一次，就用書中的方法試著做做看，讓 「知識」昇華成「智慧」。

類書籍，90%以上談的都是行銷4P中的「促銷」，

比如說，讀《藍海策略》時，就可以同時思考：

談「產品」「通路」和「價格」的，則不到10 %。他

「職場上的藍海是什麼？」「如何把自己經營成藍

認為，這讓讀商管書自學的經理人，在解決問題

海？」想好之後，再去執行，並且不斷地調整做法。

時，很容易見樹不見林，觸不到核心。

「看了不想、想了不做、做了不檢討，都是在浪費

「等問題發生時，再急忙去翻書，通常都沒用。 因 為許 多實 務上 的問題，書上 通常 都 找 不 到 答

時間！」呂理正說。 思考的過程，就像打通任督二脈。思考不暢通，

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特別企畫

Special Report

就會一再犯錯，讀再多書，也只是平白消磨時間而 已。呂理正舉例說，坊間有很多時間管理的書，都 提到做事要分辨「輕、重、緩、急」；但是，如果沒 有先建立「做對的事」的基本概念，很容易就會把 「急」和「重」的事，當做是收拾殘局之類的事。 如果用「練武功」，來比喻教科書和商管書間的 關係：教科書和杜拉克的經典著作，就像《九陽真 經》，讀通後，才能去讀各派學者、顧問、企業家 所寫的商管書。否則，基本功沒練好，就學「乾坤 大挪移」，內力無法運作，連顆石頭都移不開！ 然而，這並不表示暢銷商管書，都只是舊酒裝新 瓶，不值得一讀。呂理正強調，讀書不在求量多， 而是貴在思考和執行。只要從書中抓到一、兩個核 心概念，並且用知識管理4步驟加以驗證過，才能 算是把商管書的價值，做了最有效的運用！

呂理正推薦必讀商管書單： 了解管理通論：《管理的使命》《管理的責任》《管理的實務》（以上3本原著為Management: Tasks, Responsibilities, Practices）《彼得 ·杜拉克的管理聖經》（Practice of Management）《企業巫醫》

（The Witch Doctors） 釐清工作態度：《做最好的自己》《自慢》《EQ II 》（Working With Emotional Intelligence） 提升工作方法：《績效！績效！》（Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do and What to Do About it）《絕對成交》（Secrets of Power Negotiating for SalespeopleInside Secrets from a Master Negotiator）《 80/ 20 法則》（The 80/20 Principle）

商管書可以這麼讀：畫線、摺角、做筆記 日本企業家、《記事本圓夢計畫》作者熊谷正壽在讀書時，一定會用紅筆畫重點，並在空白處寫 滿筆記。如果看到格言般的句子，就會寫在利貼上，再貼進筆記本。他認為，「書寫」的動作，可 以讓人在往後便於翻閱、回憶「曾令自己感動的內容」，而能在腦中留下強烈印象的資訊，也比 較容易留在記憶裡。 《槓桿閱讀術》作者本田直之也認為，書就該折角、畫線，「用到殘破不堪」，才算是物盡其用。 因此他認為，書最好用買的，不要用借的。否則無法在上面註記。如果能用每周一本速度讀書， 每個主題的書，至少要讀5本，就可從中得出自己獨到的見解。

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經理人競爭力大調查 2008

經驗獲取度最高的聽講法

提 ■升 個 人 競 爭 力

用心聽演講， 1小時改變一生 聽演講、研討會，是許多人獲取經驗分享的好 方法，除了做筆記、多發問之外，讓這些經驗 的分享成為刺激自己進修的觸媒，用行動把自 己變得更好，是它更積極的功能。

天 早 上 打 開 電 腦，安 麗 日 用 品 公 司

每

（Amway）特別專案經理劉慧媛的電子信

箱收件匣，就會湧入數十封雜誌、報紙、社團、網 路書店和人力銀行寄來的電子報。 閱讀電子報，是劉慧媛搜集演講資訊的主要方 式。她曾擔任十多年人資主管，她對自己工作的界 定是：不但要嫻熟組織內部事務，還要幫同事吸收 外部資訊，把公司變成學習型組織。 劉慧媛對資訊的狂熱，以及旺盛的求知慾，除了 是工作所需之外，也來自她個人對工作的不確定 感。她常會擔心，「萬一這個工作無法做一輩子， 該怎麼辦？」於是，她設法做到「無論什麼資訊，都 能比別人先知道」的境地。每個月，劉慧媛大約會 去聽4次演講，其中至少有兩場跟工作有關。 剛擔任人資主管時，劉慧媛必須直接向總經理 報告。這是個機會，也是挑戰，意味著她得在短時 間內，把所有工作相關的知識和技能都上手，才能 跟上主管的步調。正好，總經理希望劉慧媛當他的 「書僮」，負責蒐集外部資訊，再向他口頭報告， 給了她這個新手主管，一個快速學習的機會。 每回聽演講時，為了事後能向總經理精確地簡

採訪．撰文 / 陳芳毓

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攝影 / 賀大新

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特別企畫

Special Report

就上學校BBS站，看看學生的評價。運氣好的話， 甚 甚至可以在YouTube上找到講者演講的影片。 決定要去聽演講後，劉慧媛還會先讀過講者的 著作 著作，以大致了解講者的背景和想法，這樣在聽演 講時 講時，才能夠觸類旁通。 由於 由於人的記憶力有限，劉慧媛曾經試過把演講 內容錄 內容錄音，等到有時間再仔細聽，但後來發現，錄 音會讓 音會讓人有依賴感，回到家後，往往累到沒時間 聽。所 聽。所以，她還 是回到最 原始的方法：當場專 心 聽，並 聽，並且記筆記，之後再根據筆記內容，向總經理 口頭報 口頭報告，或做成簡報檔與同事分享，加深印象。 「我 「我覺得自己很像『奧客』！」劉慧媛開玩笑說， 對於 對於知名講者，她在出席演講時，都是抱著「這輩 子可 子可能不會再見到對方」的心態，所以總是會提出 許 許多要求。而勤做筆記的另一個功能，就是可以讓 自己在問答時段，拋出讓講者印象深刻的問題。 等到演講結束之後，劉慧媛通常不會立刻離場， 而是會擠到講台前，跟講者換名片。而且，就連換 每周聽1次演講—研討會達人 安麗日用品特別專案經理 劉慧媛

名片這個小動作，她都是設想過的。 「你要讓他知道，你跟一般聽眾不一樣，是真的 有認真聽講，」劉慧媛說，在換名片時，她會同時

報演講內容，劉慧媛都會專心 ，劉慧媛都會專心做筆記，也因此養成

告訴講者：「你剛才說的某句話，我很有同感。」

了好習慣。

先讓講者受到鼓舞，再提出「如果有機會的話，能 否邀請您到安麗來演講」的請求，如此不但自己學 到了知識，也完成了邀請講師的任務。

吸收經驗法1：

了解背景，勤做筆記，用心發問 演講聽多了，耳朵也變尖了。劉慧媛笑說，只要

15分鐘，她就能決定這演講該不該繼續聽下去。

142

吸收經驗法2：

激勵自己，成為進修觸媒

為了避免踩到「地雷」，她在聽演講前，一定會

聽 到許 多管 理 上 的小故事，是 劉慧 媛 聽 過 那

先跟同事打聽演講者的背景，或用搜尋引擎、雅虎

麼演講的重要收穫之一。由於任職於人資部門，

知識+，聽聽網友的口碑。若講者有在學校兼課，

難免總會遇到陷入工作低潮的同事，前來傾吐情

June 2008

她在演講場合上，聽說過的各式各樣小故事，來

畫面』！」於是，劉慧媛一邊不斷想著「老闆一定

鼓勵同事。她最常提到的，就是台積電董事長張

會拍著肩膀，大聲稱讚」的情景，一邊按耐著緊張

忠謀，申請麻省理工學院博士班失敗的故事，「人

的心情，從 3 個月前就拉著同事，躲到會議室去練

生難免有挫折，但危機可能就是轉機！」

習流程，終於順利主持完人生第一場大型會議。

劉慧媛印象最深的一場演講，講者是台灣卡內

劉慧媛的經驗，讓演講多了一種功能：亦即刺激

基訓練創辦人黑幼龍。「這是場改變我一生的演

經理人繼續進修的「觸媒」。聽完一場大受感動

講，」劉慧媛說，當時，她被指定擔任員工月會主

或激勵的演講，經理人可能會在行動上產生具體

持人，得在 上百位 員工面前演講。更令人緊張的

的改變，例如像劉慧媛一樣，去參與訓練課程，或

是，她第一次主持月會，就遇上安麗亞太區總裁來

是安排別的進修計畫。

台參訪，她還兼任翻譯，場面之盛大，可想而知。 然而，當時的她，卻是個完全不敢在公開場合發 言的害羞女生。這場關於演說技巧的演講，讓劉

提 ■升 個 人 競 爭 力

「卡內基訓練有個重點，就是『想像成功之後的

經理人競爭力大調查 2008

緒，這時候，劉慧媛總會視對方的需求與困境，以

從演講得到的訊息，雖然短暫，卻是強烈而立 即的；周遭的聽眾，更是有助於激發自己積極競爭 的鬥志。1小時的感動，也可能改變一生。

慧媛決定參加卡內基課程。

■快速筆記術： 做筆記能讓你專心，並測試你對演講內容的理解程度。複習

演講可以怎麼聽？ 聽演講，記筆記，也需要特殊技巧，來強化記憶和理解。 排名全美第11的達特茅斯學院（Dartmouth College）網 站上，提供了相關的學習技巧，可供經理人自學時參考。

時，筆記能提醒重點，而且比教科書易懂。 什麼該 記下來？ 1 . 寫在白板 上的。 2 . 講 者反覆提 到的。

3 . 用聲音或手勢強調的。 4 . 重點字，如「有兩種觀點…」「第 三個理由是…」 5.演講結束時的結論。 做筆記的技巧有：

■提升演講效率4個技巧： 1.不要只聽容易懂的：差勁的聽眾只聽廣播、電視節目等容易 聽的內容，迴避簡報等嚴肅的內容，這會減弱我們靠聽覺學 習的能力。

2 . 記住思考速度比講話快：以英語來講，演講者每分鐘講約

1.不要想「以後再來好好整理筆記」，一次就要做對！ 2.不要倚靠錄音。這樣你無法在休息時間複習。 3.盡量簡短。能用一個字，就不要用一整個句子。 4.用數字或大綱的形式來記重點。

100 字，但人的思考速度是每分鐘400 ∼500 字。這個差距會

5.如果錯過了一個重點，先寫下關鍵動詞或名詞，留下一些空

讓聽眾產生「遙遙領先」的錯覺。事實上，講話與思考的速度

白，稍後再向講者提問。

差，應該用來思考言外之音或判斷內容的正確性。

6 .其他人的發問和講者的回應，也應該記下來。

3 . 試著預測下一個重點：好聽眾會猜測講者的下一個論點。

7.如果不能發問，就把問題寫在筆記上。

如果猜對了，講者的言論會加強聽眾的印象；猜錯了，聽眾就 會思考為何講者不同意自己的看法。無論如何，與其被動地 聽講，這樣做不但能更專心，還可以使理解力與記憶力倍增。

4 .做「5 秒鐘摘要」：有經驗的聽眾，可以利用講者喝水，或轉 身在白板上寫字的 5 秒鐘，把過去 5 分鐘他所講的重點，做出 摘要。這也使理解力和記憶力倍增。

8 .不要把頁面上所有的空間都寫滿，留些空白處，做為日後補 充訊息之用。

9.演講完畢，立刻複習筆記，補上不完整的資訊。 10.寫上日期和頁碼。 11.不要把筆記寫在隨手抓來的紙上，容易弄丟。

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辦公室商學院 精 選華 頓 商學 院、歐 洲管 理學 院、 洛桑管 理學 院，最 新 發表文章。

【6月課目】 P.150 華頓知識網精選 /

紙本印刷品，重拾行銷力道 P.152 歐洲工商管理學院精選 /

朋友與敵人都適用的談判策略 P.154 名師一堂課 / 北京仲裁委員會仲裁員

張耿銘：中國商業仲裁制度解析 P.164 講理 / 盧希鵬

客戶決定企業策略：談Web 2.0組織 P.166 未來發生堂 / 溫肇東

直擊顧客需求的通用設計

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術之賜，再度成為行銷新寵。不僅可設 計、建立和列印完全個人化的型錄，也可 建立和傳遞高度個人化的訊息。

管紙張成本不斷上漲、郵資調漲蓄勢

儘

待發，來自新媒體的競爭日益激烈；

然而，行 銷人 員對 於直接寄發 到顧客信箱 的廣告信函（direct mail）及其他印刷品的 使用量，卻較往年更高。不久前還被譏笑為 「死樹媒體」（dead-tree medium）的印刷 品，如今似乎更具靈活彈性，不再是數位媒 體的專利。

紙本印刷品，重拾行銷力道

華頓知識網精選 商業信函、印刷品拜「變動資料列印」技

高度個人化的商業信函 華 頓 商學 院 行 銷學 教 授 艾 瑞 克 · 布 萊 羅

（Er ic B r adlow）指出，印刷品有一個明 顯優 於數位 媒體（如電子郵件）的優 點：「許

多人都認 為電子 郵 件 缺 乏 人情 味，而且不 必 花什 麼 錢。然 而，人們 想 要自覺 是 特別

對照於1990 年代晚期以來，大眾行銷的 走向看似幾乎要完全數位化，這顯然是明顯 的轉變。以電子郵件為例，儘管在初期發展 階段被視為符合成本效益的行銷萬靈丹，如 今卻沾染了垃圾郵件的污點，令行銷人員心 生疑慮。在此同時，傳統的廣播和平面媒體 則陷入讀者流失、廣告量下滑的困境。至於 部落格和即時訊息等時代寵兒，即使具有轉 移行銷典範的潛力，但效力仍有待檢驗。

150

channel marketing）。

的。套用行銷學術語，電子郵件著重於交易 （transactional）；商業信函則是注重關係 （relational）。」 美國直效行銷協會（Direct Marketing

Association；DMA）首席研究員艾德．曼茲

提（Ed Manzitti）指出，商業信函兼具關係 和交易性質。「對行銷人而言，商業信函是 強有力的溝通管道，具有網路媒體所不及的 靈活彈性，而且有高度個人化的可能性。不

相形之外，商業信函或印刷品則是拜「變

過，商業信函最大的吸引力可能純粹就是，

動資料列印」（variable-data printing）技

人們會閱讀它（電子郵件的點閱率就偏低）。行

術之賜，做到了數位媒體所宣稱的優勢：建

銷人員可寄送4、5頁的信函，期待人們會打

立和傳遞高度個人化的訊息。所謂變 動資

開來看。至於電子郵件？你最好確保內容簡

料列印，又稱「一對一列印」（one-to-one

潔有力，因為那或許是被點開閱讀的唯一方

printing），意指企業可利用顧客的購物歷

法。」

史 資 料庫，設 計、建 立和列 印完 全 個 人化

策 略 行 銷 顧 問 羅 伯 特．潘 特（ R o b e r t

的型錄，以向個別消費者交叉銷售（cross-

Pente）在2007年與全錄（Xerox）密切合

sell）產品及 服務。此外，公司也可結合印

作，協 助 加 拿 大《讀 者 文 摘 》（R e a d e r ' s

刷品和其他媒體，做到跨通路行銷（cross-

Digest）整合其「客戶資料庫」與「型錄印

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編譯 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

Knowledge@Wharton

個人化紙本型錄，刺激消費

36％

分析消費者資料

打造個人化型錄

36％回流消費

1.建立顧客的購物歷史、喜好和人

2 . 設計、建立和列印完全個人化的

3 . 收 到 紙 本型 錄 的 消費 者，約 有

口統計學資料。

型錄，並且做到「一對一列印」。

36％會回到網站來消費。

刷工作」，利用每一個顧客的購物歷史、喜好和人

「型錄的投資報酬率相當高。我們的顧客當中，

口統計學資料，建立個人化的型錄（內容都是推測顧

約有25％是因為收到電子郵件而回到網站消費。

客可能會感興趣的產品及服務），以向顧客進行交叉銷

但是，當我們寄送型錄給他們時，約有 36％會回

售。

到網站來消費。」林西的結論是：「人們喜愛在線

這項行銷活動是以顧客過去的購物紀錄，在型 錄上列出他們未來可能會購買的產品及服務。如

上購物，但是當你結合印刷品和網路時，效用將 更強大。」

同許多行銷人員，潘特也想控制成本，他說：「如

華 頓 行 銷 學 教 授 派 提 ．威 廉 絲（ P a t t i

果這個傢伙根本不會買跟刺繡有關的書，那就不

Williams）指出，跨通路行銷有時候又稱為「整合

要浪費一頁型錄向他推銷那本書。」

性相近媒體訊息傳遞」（Integrated Proximity

一般而言，在 建 立顧客的個人檔案時，除了會

Messaging），「其真正的意思是，你應該使用顧

從各式各樣來源擷取他們的購物習慣之外，也會

客會留意的每一項媒體與他們溝通。」她說：「你

將人口統計學資訊（如年齡、收入和生活方式）納入考

應該設法在正確的媒體上傳遞正確的訊息。有些

慮，甚至連鄰居購買的產品可能也是重要情報。

訊息最好以信件傳送，其他訊息則可藉由電子郵

潘特說，上述行銷活動促使《讀者文摘》的整體業

件或電話。」

績成長74％。

威廉絲認為，書寫溝通繼續存在的理由之一是：

36％會回到網站來消費 儘管企業用於報刊雜誌插頁廣告（insert）的支 出逐年下降，而投入電子郵件及網路行銷的預算

「就好像是某甲寄來了手寫信函，某乙寄來了電 子郵件；兩相比較，前者似乎投入了更多心力。」 而人們往往會將花費的心力與一個人在乎的程度 畫上等號。

則是逐年增加，但人們在收到陌生人寄來的電子

零售網站NeimanMarcus.com總裁和執行長布

郵件仍會心生遲疑。旗下擁有10 個年輕父母消費

蘭登．霍夫曼（Brendan Hoffman）指出，「我們

品牌的 Parent 公司行銷副總裁蓋瑞．林西（Gary

每年寄出約100 萬份型錄，其中有 99 ％都是直接

Lindsey）指出，雖然他們的各個品牌以 網路公

被丟掉，」霍夫曼說：「但是當我們停止寄出型錄

司為主，但他還是會透過紙本型錄來提振業績。

時，顧客就流失了。」

取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供。

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找出你必須為了對方做出多少調整，或 是適應對方的習性，而非一廂情願地低 估或高估你的對手。

大的工廠，送貨員進來呼喊：「張 先

偌

生，有你的包裹！」頓時，千千百百個

張先生都走過來了，氣勢驚人，讓送貨員一 陣慌亂，不知道究竟要面對「哪個張」？ 這則令人莞爾的廣告，透露出跨文化溝通 的微妙之處——很多工人都姓張，但是卻來 自不同的城市，有著不同的教育背景與次文 化。如果你只知道對方姓張，對於其他的背 景訊息一概不了解，如何能成功地進行協商 或談判？ 針對談判的情境，歐洲工商管理學院決策 科學教授何瑞修．法可（Horacio Falcao） 指出了一個矛盾的現象：多數人不是「高估」 就是「低估」了跨文化層面對於協商帶來的 影響。

朋友與敵人都適用的談判模式

歐洲工商管理學院精選

談判時必須真正了解你的對手，並設法

會去了解不同國家的文化，但其實還有教育 文化、種族文化、性別文化和宗教文化等因 素。這些文化都會影響人們的言行舉止，而 他們每 一 個人都是『橫 跨多 個文化』的產 物。 所謂跨文化的產物，意思就是，我們都只

把關注的焦點擺在國情的不同，卻低估了其 他文化因素所扮演的角色，以及這些文化因 素對於人們的影響。 身為談 判 者，我們必 須試 著了解 其他 文

化，因 為 這 些文化 因 素 將會「協 助 我們了 解如何更 順利地與對方 協商，進而說服對 方」，法可說道。 另一方面，當談判對手與自己的背景相似

時，我們也會落入做出許多錯誤假設的陷阱 裡。為什麼會這樣呢？法可解釋：「我們可能

避免低估文化差異、高估同類 就「低估」跨文化因素這個面向而言，法可 表示：「人們通常會問我：『我要怎麼和中國 人談判？』這時候，我會反問他們究竟是要

上都自以為應該會知道和理解彼此的想法， 以致於蒙受了高估『文化背景親近性』的風 險。」

和哪一個中國人談判？是從北京還是上海來

每當在談判時，「如果我發現談判對象與

的？是從鄉村長大再去城市的，還是原本就

我大不相同時，我在整個談判過程中都會格

生長在城市裡的？」

外小心謹慎，如此一來我所承擔的風險就會

中國人有千千萬萬種……各有不同的文化 背景，只是以中國人來泛稱，真的愈來愈困 難了。

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小一些。」 法可建議，我們應將每次的談判協商都視 為一場「跨文化的練習」，而談判雙方的溝

人們在 進行國際談判或協商時，往往 只

152

會覺得對方與自己很相像，因而在許多面向

編譯 / 黃又怡

yoy0105@managertoday.com.tw

通過程，則是非常重要的面向，如熟知談判

INSEAD Knowledge

降低談判告吹的5種技巧

1.

2.

3.

4.

5.

請教某個與談判對手來自相同國家的人 詳述對方的背景與習性。 一切從零開始，由一個學習的角度，來親 近或了解談判對手。 在談判一開始不先去假設談判對手是朋 友或敵人。 建立一套同時適用於雙方的溝通方式。 調整自己，適應對方的習性。

對手的文化或習性，將會對溝通結果產生重大影

友、也不是敵人；也可能既是朋友、也是敵人，端

響。

看你用什麼樣的方法或態度與對方做接觸。」

比方說，「在日本，你最好不要太過直接地表達

他進一步解釋，如果你在展開對話時，就把對

拒絕之意，」法可說：「你必須用比較比較婉轉間

方看成是敵人，對方當然就會拔刀相見；反之，如

接的方式，來讓其他人知道你不想做某件事。」

果你一開始就展示出朋友的真誠，對方亦會投桃 報李。

建立知己知彼的溝通策略 在進行跨文化的協商時，若要避免落入溝通的 泥沼，法可建議，接受訓練或找教練幫忙，或能有

因此，你必須真正了解談判對手，並且設法找出 你必須為了談判桌上的另一方，做出多少調整或 是適應對方的習性。

所助益。他說：「我會請教某個與談判對手來自相

法可指出：「在談判情境裡，往往只存在著兩種

同國家的人，協助我了解協商過程中通常會出現哪

文化：競爭性文化（competitive culture）和合作

些狀況，而這個人最好有過在異國生活的經驗（也

性文化（collaborative culture）；某種程度上，

就是曾經居住在你即將前往談判的國家），這樣一來就可

亦即不是朋友就是敵人。」

以盡可能精確地轉譯或詮釋談判對手的背景與習 性。」

因此，在談判時，我們必須試著建立一套同時 適用於雙方的溝通方式。雖然這麼做可能很花時

至於談判的技巧，法可建議可以採取一項結合

間，但是如果你們談判的宗旨是為了建立長期關

「探索、準備和調整」的策略。「在一開始，我可

係、為雙方創造極高的價值，或是協商非常重要的

能 會假設 一 切從零開始，也 就 是我什麼都 不知

事，那這麼做絕對是明智之舉。

道。這個方法可以協助我從一個學習的角度，來親

法可說，他所建議的談判策略，可能有點困難，

近或了解談判對手。我會快速地學習，試著了解對

所花費的時間可能也會多一些，但是在進行跨文

方，以知道對方是敵是友，」法可說道。

化的談判時，如果能夠在事前多付出一些心力去

這麼做的用意在於，如果在一開始就假設談判

了解對方，多做一些準備工作，並且願意相應地調

桌 對面的那 個人 是 朋友 或 敵 人，很可能 做出誤

整自己及適應對方的習性，將有助於降低談判告

判，因為「在你面前的這個人，很可能 既 不是 朋

吹的風險，同時也提高了手中的勝算。

取材自INSEAD Knowledge；New York Times Syndicate提供。

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名師一堂課

MASTER SPEAKS 台商及外商在赴中國大陸投資買賣時，往往忽略在合約中簽訂 保障權益的「仲裁條款」。台商該如何利用中國商業仲裁制度， 獲得公正、公平的處理？張耿銘教授以實務經驗，為經理人詳 細解說。

中國商業仲裁制度解析

1 2 3

在中國投資時，仲裁條款的效力 ■被忽略的權益保障條款 ■可選聘台籍仲裁員

仲裁地與仲裁確定力 ■3種常見仲裁糾紛 ■實務上不願讓步的仲裁地

台商參與商業仲裁案例 ■用仲裁降低對峙敵意 ■成功仲裁案例 ■面對經貿紛爭的建議步驟

【附錄】商業仲裁費用說明：涉外案件、國內案件與金融爭議

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主講．撰文 / 張耿銘

企畫 / 盧懿娟

debby@managertoday.com.tw

許多台商及外商在赴中國大陸投資買賣時，經常忽略了在合同（合約）之中簽訂相關的 仲裁條款，然而這是極其重要的「權益保障條款」，旨在透過明文約定的方式，在與中國 當事人出現紛爭時，將雙方歧見交付國際商務仲裁。 儘管中國當地工商行政管理局的標準合同格式上，就有仲裁「約定欄」，但一般台商在

Master Speaks

在中國投資時，仲裁條款的效力

1

與中國企業組織簽訂合同時，竟多半在該欄內簽署「雙方儘量避免紛爭；若遇有紛爭，應 和氣解決，避免仲裁……」等內容。

■被忽略的權益保障

條款」，理由是：在雙方並未約定仲裁條款的情況下，一旦 遇有合同紛爭，若中方本地企業不同意交付仲裁，另一方 就只得向法院起訴。 但是目前中國各地方的人民法院，除了北京、上海 等大城市的法官素質較為整齊之外，其他地方審判員 （法官）的水準落差極大，再加上地方保護主義使然，

若未能在簽約之初即約定仲裁條款，最終走到上法院 一途，後果就只能聽天由命。

教授簡介

張耿銘

3

張耿銘教授為中國政法大學法學博士，目前任教於文 化大學與東吳大學法律系及法研所、淡江大學國際 商學所以及北京中央財經大學法學院。並在北京及 蘇州仲裁委員會任職仲裁員，同時先後也擔任新光人 壽、中鋼集團、盛群半導體、中華航空等企業的中國 攝影

法律顧問。

買賣問題、投資爭議、智財權與專利權轉讓因作價而起的爭議。 台商在中國投資經營，常見的仲裁糾紛可分為 類：

這種迴避仲裁的做法，堪稱是投資套牢、買賣紛爭的「陷阱

賀大新

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名師一堂課 反之，若有簽訂仲裁條款，情況可能就好多了。目前已有少數較懂法律的台商，會在與中 國企業約定的合同上主張：Ķᗕ͞࿃ѣ৾‫ۋ‬ĂᑕϹϤ઼̚​઼ᅫགྷᑻ෶‫ٽ‬Ѕ෗؎ࣶົЅ෗ķ， 或是Ķ࿃ѣ۬৾ĂᑕϹ;ΔִЅ෗؎ࣶົķ。 「中國國際經濟貿易仲裁委員會」與「北京仲裁委員會」的仲裁員，絕大多數是在中國極 有學術聲望或社會地位的法律專家，其中也有不少國外知名的大學教授和律師。這樣高水 準的組織，應較能公正、公平地處理仲裁案件，而台商的權益也較能獲得保障。

■可選聘台籍仲裁員 值得一提的是，「北京仲裁委員會」目前已聘有台籍仲裁員，分別是中國政法大學法學博 士張耿銘教授，與勤業國際專利商標聯合事務所所長賴文平先生等；而「中國國際經濟貿易 仲裁委員會」也聘有多位台籍涉外仲裁員，台商可在發生糾紛時，依法從中選任仲裁員。 關於仲裁的相關規定，除了中國已於1994年8月31日制定的《仲裁法》之外，還可參考以下 兩個條文： 1.《台灣同胞投資保護法》實施細則第29條明訂：

台灣同胞投資者與大陸的公司、企業、其他經濟組織或者個人之間發生的與投資有關的 爭議，當事人可以通過協商或者調解解決。 當事人不願協商、調解的，或者經協商、調解不成的，可以依照合同中的仲裁條款或者事 後達成的書面仲裁協定，提交中國的仲裁機構仲裁。大陸的仲裁機構可以按照國家有關規 定聘請台灣同胞擔任仲裁員。 當事人未在合同中訂立仲裁條款，事後又未達成書面仲裁協定的，可以向人民法院提起 訴訟。 2.《合同法》第128條明文規定： 當事人可以通過和解或者調解解決合同爭議。 當事人不願和解、調解或者和解、調解不成的，可以根據仲裁協定向仲裁機構申請仲 裁。涉外合同的當事人可以根據仲裁協定向中國仲裁機構或者其他仲裁機構申請仲裁。當 事人沒有訂立仲裁協定或者仲裁協定無效的，可以向人民法院起訴。當事人應當履行發生 法律效力的判決、仲裁裁決、調解書；拒不履行的，對方可以請求人民法院執行。

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就中國《合同法》的規定，以及聯合國「承認和執行外國仲裁裁決公約」的規範，外商（或 在第三國註冊登記之台商）可在仲裁條款中，約定任何聯合國公約締約國的國際仲裁委員 會，或「中國國際經濟貿易仲裁委員會」及「北京仲裁委員會」為仲裁機構。

Master Speaks

仲裁地與仲裁確定力

2

由於中國有不少教科書經常以「瑞典斯德哥摩仲裁院」（SCCCA）為外國仲裁範例，因此 在涉外的仲裁約定中，偶爾亦可見約定此仲裁機構。事實上，外商應有權利要求約定以香 港、美國或日本的國際仲裁委員會（院）為仲裁機構，而約定外國仲裁的合同，則必須有英 文版的合同。

熟諳法令，台商又常依台灣的人情與法理對應，常令談判陷於僵局或破裂。 台商在中國發生投資糾紛時，常期盼由私下談判解決，然而中方握有人脈、

■實務上不願讓步的仲裁地 然而實際上，在中國簽訂的合同，一般均被要求以中國的仲裁委員會為仲裁地，而且中方 對此經常不願讓步。此外，境外仲裁的裁決，依法須經中國法院的認可始得執行，再加上當 地的地方保護主義濃厚，因而台商仍應以在中國仲裁為優先考量。 依據中國《仲裁法》與相關法律的規定，外商或港、澳及台商的投資合同、貿易合同或三 資企業的合同，亦可約定以中國當地的仲裁委員會為仲裁機構，而目前中國各重要城市也 陸續成立仲裁委員會。例如，北京、上海、廣州、蘇州、柳州、溫州、寧波及鄭州等地，都有仲 裁委員會，而且仲裁員的水平也都頗高。 約定以地方仲裁機構進行仲裁的最大優點在於：仲裁費用較國際仲裁委員會的收費低很 多，而且仲裁的確定力是相同的，因此外商及台商可多加運用。

■3種常見仲裁糾紛 從過去到現在，依照台商的投資經營狀況，遇上的仲裁糾紛大致可分為3類： 第一種是Ķ෴኱યᗟķ，如台商與中方或台商之間因買賣而起的糾紛；而關於台商與台商 之間的糾紛，也包括在大陸台商與在台灣商人之間的糾紛。 第二種是ĶԸྤ‫ۋ‬ᛉķ，如中外合資等。最常發生的投資爭議，經常集中在土地使用權， 以及台商在興建廠房時與建築包商之間的糾紛。 相較於前兩種較為「傳統」的糾紛案件，第三種糾紛近來已逐漸受到台商重視，即因Ķം

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名師一堂課

3

ੑᝋᄃ૞Ӏᝋ۞ᖼឰăүᆊ҃੓۞‫ۋ‬ᛉķ。必須說明的是，如果涉及專利權的侵害，則無法 進行仲裁，例如仿冒侵權等。

台商參與商業仲裁案例 以2007年8月新光三越與華聯集團在北京的投資紛爭僵局為例，依據我們長期處理台商 在中國投資紛爭的經驗認為，ĶϲӈϹ;Ѕ෗ķߏέથᔖҺԸྤࢲᐍᄃ৾‫ۋ‬ᕖ̂౵р۞౉

शĄ新光三越或中國涉台單位，應針對當前中、台雙方的營運糾紛，導入採以仲裁方式，以 進行調解或裁決。

■用仲裁降低對峙敵意 長期以來，台商在中國發生投資或貿易糾紛時，經常會期盼能先藉由雙方私下談判方式 的來解決。然而，由於中方通常握有地域、人脈與熟諳法令的優勢，台商又常依台灣的人情 與法理對應，再加上大陸法律規定撤資、增資或減資，皆須獲得雙方同意，其結果常使雙方 談判情勢緊張升高，陷於僵局或破裂，或有口角對罵，互相舉報；更甚者，台商往往因此身繫 囹圄，一發不可收拾。 因此，台商一旦發生投資紛爭，為避免紛爭擴大，也為求自保，唯有在危機發生之初，立 即交付仲裁為上策，理由包括： 1.仲裁可依雙方約定，進行調解或裁決，舉凡工程款項、董事席次、出資比例及營利的分 配爭議，乃至於撤資，都可做為仲裁標的。經驗顯示，一旦進入仲裁程序，爭議雙方通常會 由「激情的武嚇」轉而採取「理性的文攻」。 2.依《仲裁法》規定，台商可自行選任台籍或有聲譽威望的仲裁員，這應可避免台商所憂 心的地方保護主義情況。 3.仲裁過程中，雙方可進行調解，而中台雙方藉由仲裁代理人（台籍律師亦可）或仲裁員的居 中斡旋，將有助於降低敵意與對峙的情緒。

■台商成功仲裁案例 仲裁是解決台商在中國投資與經貿紛爭的最有效途徑，下列數個案例，是在中國仲裁並

158

June 2008

Master Speaks

和平解決糾紛，甚至能勝訴而順利求償的具體例證： ● 虧損解散糾紛： 2003年，廣東中山縣某台、中合資塗料公司，因不堪經營虧損，台方要求解散。然而，由於 台方在公司成立時疏於辦理，並未將中方做為合資條件的土地移轉至合資公司名下，故在 突然要求解散公司的情況下，中方便要求將已上漲10倍、價值人民幣億元的土地利益，歸於 中方所有。雙方意見不攏，在談判過程中，甚至驚動當地公安，最後台商以交付仲裁調解方

﹁激情的武嚇﹂轉而採取﹁理性的文攻﹂，可降低雙方對峙敵意。 經驗顯示，一旦進入商業仲裁程序，爭議雙方通常會由

式，終於和平解決。 ● 工程款爭議： 2007年6月，蘇州台資某化工廠，在興建過程中，因大陸包商與該台資工廠發生工程款爭 議，連帶引發下包工程大隊數十人與該台資工廠及台幹爆發工資紛爭危機。在台商立即將 爭議交付仲裁後，目前各方靜俟仲裁結果，危機已經化解。 ● 經仲裁成功求償： 2005年，某曾挺綠電子廠子公司的液晶面板貿易紛爭，即是經由仲裁勝訴，順利向四川某 電子公司，求償人民幣800萬元；2006年，昆山某台資建商，因仲裁勝訴，獲賠300萬元人民 幣房款；同年，某台灣貿易商，仲介美國商標，亦經由仲裁獲得珠海某中資化妝品公司賠償 人民幣150萬元等。

■面對經貿紛爭的建議步驟 因此，建議台商在面對中國合資爭議爆發時，應儘量避免雙方情緒性的衝突對峙，立即 展開下列步驟，小心對應： 首先，台商應查閱合資合同及一切相關文件，是否有簽署有效的仲裁條款；若未有簽署， 可委請中國涉台單位協調，使爭議的雙方重新簽署，期能交付仲裁，公平解決爭議。 再者，應全面著手收集、準備一切相關法律文件，包括合資合同、章程，以及董事會議資 料、會計憑證、土地使用權證，並召開會計師、律師會議，擬定一旦進入仲裁程序後，如何主 張仲裁標的範圍，以進行攻防，乃至於必要時可能主張撤資、轉資的各種方案等。 最後，我們必須鄭重提醒台商的是，守法是最上策，切勿迷信中方或本身的官商人脈而 便宜行事。尤其在中外合資或合作的案子上，由於中方對於公司的一切情況均介入甚深、知 之甚詳，一旦雙方發生重大紛爭，台商的違法事實往往反成中方籌碼，而台方最高負責人或 集團關鍵人士，此時若又站上火線，其後果更是難以評估，台商應引以為戒。

June 2008

159

名師一堂課 【附錄1】北京仲裁委員會仲裁費用

根 據國務院 辦公廳國辦

ŜΔִЅ෗؎ࣶົќ෱ᇾ໤Īܑ2īĈ

發（1995）44 號《仲裁委

爭議金額（人民幣）

員會仲 裁 收 費 辦 法》的 通知，經北京市物價局核

收費標準

1000元以下部分（含1000元）

100元

1000元至5萬元（含5萬元）

5%

100元+爭議金額1000元以上 部分的5%

5萬元至10萬元（含10萬元）

4%

2550元+爭議金額5萬元以上 部分的4%

10萬元至20萬元（含20萬元）

3%

4550 元 + 爭議金額 10 萬元以 上部分的3%

20萬元至50萬元（含50萬元）

2%

7550 元 + 爭議金額 20 萬元加 上部分的2%

50萬元至100萬元（含100萬元）

1%

1萬3550元+爭議金額50萬元 以上部分的1%

100萬元以上

0.3%

1萬 8550 元 + 爭議金額 100 萬 元以上部分的0.3%

100萬元至500萬元（含500萬元）

0.4%

1萬 6000 元 + 爭議金額100 萬 元以上部分的0.4%

500萬元至1000萬元（含1000萬元）

0.3%

3萬2000 元 + 爭議金額 500萬 元以上部分的0.3%

1000萬元至2000萬元（含2000萬元）

0.25%

4萬7000元+爭議金額1000萬 元以上部分的0.25%

2000萬元至4000萬元（含4000萬元）

0.2%

7萬2000元+爭議金額2000萬 元以上部分的0.2%

4000萬元以上

0.1%

11萬2000 元+ 爭議金額 4000 萬元以上部分的0.1%

准，北京仲裁委員會仲裁 案件受理費的收費標準如 【表1】： 爭議金額 為人民幣 50 萬 元∼10 0 萬元的案件，適 用簡易程式審理者，以右 表中所列爭議金額 50 萬 元為收費基數，對其以上 部分的受理費減收50%。 爭 議 金 額 以申請人 請求 的金額核准，請求的金額

案件受理費

與爭議金額不一致者，以 實際爭議金額為準。 爭議金額未確定者，受理 費收費標準由北 京仲 裁 委員會辦公室制定。

（2003年9月16日第三屆北京仲裁委員會第五次會議修訂並通過，自2004年3月1日起施行。）

【附錄2】中國國際經濟貿易仲裁委員會仲裁費用

b/ঘγ९ІЅ෗෱ϡĈ 涉外案件申請仲裁時，除仲裁費用（見【表2】）外，每案另收立案費人民幣1萬元，其中包括仲裁申請的審查、立 案、輸入及使用電腦程式和歸檔等費用。 申請仲裁時，未確定爭議金額或情況特殊者，由仲裁委員會祕書局或仲裁委員會分會祕書處決定仲裁費用的 數額。 收取的仲裁費用為外幣時，則按仲裁費用表的規定，收取與人民幣等值的外幣。仲裁委員會除按照仲裁費用 表收取仲裁費外，可按照仲裁規則的有關規定，收取額外、合理的實際開支。

160

June 2008

Master Speaks

Ŝঘγ९ІЅ෗෱ϡĪܑ3īĈ 爭議金額（人民幣）

仲裁費用（人民幣） 爭議金額的3.5%,最低不少於1萬元

100萬元至500萬元

3萬5000元+爭議金額100萬元以上部分的2.5%

500萬元至1000萬元

13萬5000元+爭議金額500萬元以上部分的1.5%

1000萬元至5000萬元

21萬元+爭議金額1000萬元以上部分的1%

5000萬元以上

61萬元+爭議金額5000萬元以上部分的0.5%

一旦雙方發生重大紛爭，台商的違法事實往往反成中方籌碼，後果難以評估。 守法是最上策，台商切勿迷信中方或本身的官商人脈而便宜行事，

100萬元以下

（本費用表適用於仲裁規則第三條第（一）項和第（二）項仲裁案件，自2005年5月1日起施行）

c/઼̰९ІЅ෗෱ϡĈ 根據國務院辦公廳國辦發（1995）44號《仲裁委員會仲裁收費辦法》的通知，中國國際經濟貿易仲裁委員 會受理仲裁規則第三條第（三）項仲裁案件收費標準如【表3-1】【表3-2】所示。 仲裁費用表中的爭議金額，以申請人請求的數額為准；請求的數額與實際爭議金額不一致者，以實際爭 議金額為准。 申請仲裁時，爭議金額未確定的或情況特殊者，由仲裁委員會祕書局或仲裁委員會分會祕書處，根據爭議 所涉及權益的具體情況，確定預先收取的仲裁費用數額。 仲裁委員會除按照本仲裁費用表收取仲裁費之外，亦可按照仲裁規則的有關規定，收取額外、合理的實際 開支。

Ŝ९І‫צ‬ந෱ќ෱Ᏹ‫ڱ‬Īܑ4.2īĈ 爭議金額（人民幣）

仲裁費用（人民幣）

1,000元以下

最低不少於100元

1,001元至5萬元

100元+爭議金額1000元以上部分的5%

50,001元至10萬元

2550元+爭議金額5萬元以上部分的4%

100,001元至20萬元

4550元+爭議金額10萬元以上部分的3%

200,001元至50萬元

7550元＋爭議金額20萬元以上部分的2%

500,001元至100萬元

1萬3550元＋爭議金額50萬元以上部分的1%

1,000,001元以上

1萬8550元＋爭議金額100萬元以上部分的0.5%

（本費用表適用於仲裁規則第3條第（三）項仲裁案件，自2005年5月1日起施行）

June 2008

161

名師一堂課 Ŝ९І఍ந෱ќ෱Ᏹ‫ڱ‬Īܑ4.3īĈ 爭議金額（人民幣）

仲裁費用（人民幣）

5萬元以下

最低不少於1,250元

5萬元至20萬元

1,250元＋爭議金額5萬元以上部分的2.5%

20萬元至50萬元

5,000元＋爭議金額20萬元以上部分的2%

50萬元至100萬元

1萬1000元＋爭議金額50萬元以上部分的1.5%

100萬元至300萬元

1萬8500元＋爭議金額100萬元以上部分的0.5%

300萬元至600萬元

2萬8500元＋爭議金額300萬元以上部分的0.45%

600萬元至1000萬元

4萬2000元＋爭議金額600萬元以上部分的0.4%

1000萬元至2000萬元

5萬8000元＋爭議金額1000萬元以上部分的0.3%

2000萬元至4000萬元

8萬8000元＋爭議金額2000萬元以上部分的0.2%

4000萬元以上

12萬8000元＋爭議金額4000萬元以上部分的0.15%

d/‫ܛ‬Ꮙ‫ۋ‬ᛉЅ෗෱ϡĈĈ 【表4】說明金融爭議仲裁費用。申請仲裁時，每案另收立案費人民幣1萬元，其中包括審查、立案、輸入及 使用電腦程式和歸檔等費用。 申請仲裁時，未確定爭議金額或情況特殊的，由仲裁委員會祕書局或仲裁委員會分會祕書處確定仲裁費 用的數額。收取的仲裁費用為外幣時，則按本仲裁費用表的規定，收取與人民幣等值的外幣。 仲裁委員會或其分會除按照仲裁費用表收取仲裁費外，亦可按照《中國國際經濟貿易仲裁委員會仲裁規 則》的規定，收取額外、合理的實際開支。

Ŝ‫ܛ‬Ꮙ‫ۋ‬ᛉЅ෗෱ϡĪܑ5īĈ 爭議金額（人民幣）

162

June 2008

仲裁費用（人民幣）

100萬元以下

爭議金額的1.5%，最低不少於5000元

100萬元至500萬元

1萬元+爭議金額100萬元以上部分的0.8%

500萬元至5000萬元

4萬2000元+爭議金額500萬元以上部分的0.6%

5000萬元以上

31萬2000元+爭議金額5000萬元以上部分的0.5%

講理 Web 2.0組織結構強調，最了解客戶需求 的是客戶自己，而非高高在上的企業老 闆，而讓客戶參與企業的決策過程，將可 更貼近消費者的需求。

盧希鵬 台灣科技大學資訊管理系教授 兼學務長、東吳大學客座講座 教授

談Web 2.0組織

客戶決定企業策略：

件事，我一直很納悶：許多企業都強

有

教改策略卻是由高高在上的專家所制訂，最

調顧客至上，但為什麼直接面對客戶

了解學生需求的學生與家長，卻無法參與教

的第一線員工，幾乎都是新人？而且，這些人

育策略的制訂，誰要他們是組織結構最下層

一有突出表現，便會升官做主管，從此躲在

的人員！

辦公室裡蓋章與開會，鮮少與客戶見面。結

安東尼歸納出的管理三角形，其實已在人

果，留在第一線面對客戶的人，要嘛是新人，

類社會中實施了數千年：長久以來，菁英或

不然就是表現不好、升不上去的人。

受教育者一直是社會中的少數，而當社會是

這 個 怪 邏 輯，主 要 源 自 於 羅 伯 特．安

由少數菁英所管理時，自然就會發展成少數

東尼（Rober t Anthony）在 19 65 年提出

人管理多數人的三角形組織結構。然而，隨

的 管 理 組 織 理 論 或 管 理 三 角形 的 概 念。

著教育日益普及，菁英分子的數量激增，將

他 認 為，一 個 健 全 的 管 理 系 統 應 包 括 3

對三角形組織結構造成什麼影響？

個層次，最 上 層負責 策 略規 畫（s t r ate g y

我 有 個 朋 友，是 一 家 服 務 業 公 司 的 負

planning），專注於企業方向的制訂；中間

責 人，每 年 畢 業 季，他 都 會 應 徵 新 員 工，

為管理控制層（management control），

但 是心 裡卻 未 訂 定明 確 的 職 缺 說 明（j o b

負責資源分配與控制；最下方則為作業階層

description）。他說，只要把優秀的人聘進

（operations），掌管每日的交易營運與面

來，他們就會自己找（創造）事做。

對客戶每天的需要。

如果策略只是由經理人制訂，則他們往往

企業的升遷路徑，便是依循這個管理三角

會受限於自身的習慣領域，因而找不到完全

形，愈傑出的員工，就爬得愈高，距離消費者

符合期待的人。這其實和吉姆．柯林斯（Jim

的需求也就更遠，但是卻要負責企業的走向

Collins）在《從A 到A+》提出的觀念很類似，

與策略。

亦即 A +企業有一個特性就是：「先找對人， 再決定要做什麼事。」不是由企業領導人決

先找對人，再決定做什麼事 最近的教改政策，可說是典型的案例。你

164

定巴士往哪裡開，而是先找對人，再由這群 人決定要把車子開往那個方向。

認為是政府官員比較了解學生的需要，還是

其實，由第一線員工決定企業該怎麼做，

第一線的老師與家長？我想應該是後者，而

也不是什麼新想法，早期日本企業推行的品

老師與家長之中，也不乏許多社會菁英，但

管圈活動，不正是允許第一線員工提案嗎？

June 2008

Column

由管理三角形到Web 2.0組織理論 高層：規畫策略

客戶

客戶

客戶

客戶

中階：負責控制

基層：提出策略

基層：執行

客戶

客戶

客戶

客戶

中階：支援

高層：確保成功

在管理三角形的概念裡，最了解客

近年來，有人提倡管理三角形應倒

戶與現場作業的階層，卻是企業決

過來，由第一線員工制訂策略，形

策的最後一個階層。

成一個類似Web 2.0 的架構。 （整理：盧希鵬）

但是，在管理三角形的概念下，最了解客戶

爽」的無名工程師所設計的開放軟體（open

與現場作業的階層，卻是企業決策的最後一

source software）。

個階層，真的有些奇怪。

知名遙控飛機公司雷虎科技董事長賴春 霖也曾提到，他們有次接獲客戶主動寄來電

讓第一線員工決定企業走向

子郵件，提供一些引擎改良的建議。在與該

如果依照這個邏輯，價值鏈也是很奇怪的

名客戶聯繫後發現，他竟是 某飛機 公司的

設計。典型的企業價值鏈通常劃分為設計、

總工程師。賴春霖說，他們聘不起這位工程

製造、行銷、銷售、服務等部門，而最常接觸

師，但是他卻願意免費替他們服務。BMW 汽

到客戶的是銷售或服務部門，卻又是價值鏈

車也開始讓消費者參與頭燈的設計，畢竟消

的最後一個環節。所以，近年來已有企業（如

費者最了解自己的需求。

ZARA）開始由第一線的店長決定要賣什麼，

近年來，有人 提 倡管 理 三 角形應 該倒過

而不再是由企業總部決定，將主導權放回第

來，由第一線員工制訂策略，中階主管負責

一線的員工。

支持第一線員工，並且在中階主管權限不夠

再將這個觀念進一步推演，則最了解客戶

時，再由高階主管出面支持。也有人提出3 P

需求的，應該是客戶自己，而非第一線員工；

的概念，認為管理階層只要負責找到對的人

而讓 客戶參 與 企 業的決 策過程，便構成了

（People）、提出明確的目標（Purpose）、

Web 2 . 0 或Crowdsourcing（群眾外包）的觀

管控基本的作業流程（Process）即可。至

念。譬如，最了解客戶軟體需求的，是使用

於企業策略？就交給基層員工去思考吧！因

軟體的工程師，而非軟體公司，因此，即使

為，現在台北街頭如果掉了一塊招牌，砸到

是由專業軟體公司所開發的作業系統和應

的 3 個基層員工裡，其中兩個可能都有 MBA

用軟體，也經常不敵「不求名、不求利、只求

學位，他們可聰明得很呢！

June 2008

165

未來發生堂

通用設計強調「任何人都可使用」「使用 方 式 簡單」，和行 銷策 略講求「市場區 隔」「客製化」的極致是相通的，也是未 來企業應該關注的焦點。

政治大學科管所教授兼所長

Column

直擊顧客需求的通用設計 高

用方法應簡潔易懂。

手、懷孕、行動不便……我們每個人，

4 .提供多管道媒介的訊息：不論周遭環境

都有不一樣的生理特徵。然而，許多生活上

狀況如何，應有效地透過不同的溝通媒介，

的不便或問題，往往也由此而生。

讓使用者有效了解相關的使用訊息。

矮、男女、老少、強壯、孱弱、左手、右

比如說，一般的剪刀並不適合慣用左手的 人、某些瓶蓋需要較大的力氣才能打開、餐 廳的椅子可能太高或太低、長輩很難使用錄 放影機。又例如在戶外，火車站的指示標誌 往往讓人困惑、自動販賣機的按鈕不是太高 就是太低、或是樓梯每一階的尺寸太寬或太 窄，老人家爬樓梯非常辛苦。

5.容錯設計（可回復功能）：產品設計應盡量 降低因意外或不注意所引起之錯誤。

6 .省力設計：設計應要有效率地省力，讓 使用者覺得舒服不費力。

7. 適當的體積與使用空間：站著、坐著、行 動或移動時都很方便。 台灣即將進入一個我們從未經歷過的、快

環顧四周，我們可以問：為何某個產品會

速老年化 的成熟社會。你是否能想像，在高

長這個樣子？有什麼好處？當你仔細觀察，

速公路上開車的駕駛有3成是 65歲以上？交

就會發現我們周遭有很多物品其實很難使

通號誌、汽 車儀 表板 及 交 通 規則是 否要調

用，這樣的觀察，就是「通用設計」的開始。

整？另一方面，以網路及行動電話的普及為

「通用設計」（Universal Design）的目

基礎的知識經濟，會對我們熟悉的產品造成

的，是希望設計、製造出來的物品，能為大

多大的改變？M 型社會及數位落差又會對各

部分的人所用。所以設計與製造物品的人，

種產品的功能、外型造成什麼衝擊？

就要更細心去了解東西難以使用的原因，找 到方法讓產品能更方便地被使用。

在無所不在（ubiquitous）的網路世界裡， 「任何時間」「任何地點」之事實已經存在。

符合通用設計的產品，需具備7大原則：

通用設計嘗試達到的另一個目標，則是「任

1.使用的公平性：設計應適用於不同種類

何人都可使用」與「使用方式簡單」，這和行

的使用者。

2 . 適應性的使用方法：設計應適應不同人 的喜好與使用方式。

3 . 簡單易學、符合人性直覺：不論使用者 的經驗、知識、語文能力及專注程度，其使

166

溫肇東

June 2008

銷策略講求「市場區隔」與「客製化」的極 致是相通的，每項產品都希望回應個別消費 者的需求，在不增加成本的前提下，讓更多 人能方便使用。這也是未來幾年內，我們的 社會及企業所面臨的重大挑戰。

下班後… 在真實生活的 場 景裡， 經 理 人如 何經 營生活，對人 生有何體 悟。

P.168 英語特訓班 / 楊偉凱

善用片語，提升e-mail專業感 P.170 看漫畫學管理 / Jo-Jo

拉麵店的自動化哲學 P.172 我的管理故事 /

藝術家教我的經營之道 P.174 經理人放輕鬆 / 奧美互動關係行銷董事總經理

張志浩X手表

每一支表，都是一種緣分 P.178 The Moment in My Life / Discovery旅遊生活頻道《瘋台灣》節目主持人 謝怡芬

一隻兔子，和一顆不想後悔的心

June 2008

167

英語特訓班

善用片語， 提升e-mail專業感 英文片語分為：Phrase及 Idiom兩大類。Phrase多半可以從字面直 接了解其意，而Idiom 通常是有其特殊的涵意。弄清並活用這兩類 片語，可以讓英文e-mail更生動。 商業英文的初學者來說，學習撰寫 e-mail

對

3.C an you plea se ensure that the

的過程，剛開始一定是利用一個個英文單

disclaimers are in place as a matter of

字拼湊成一個句子，再用一句句英文句子拼湊成

urgency please？ 可以請你確保該項聲明已備妥

一個段落。但是，如果你整篇e-mail都是如此，雖

為緊急要項嗎？

然文法沒錯，卻會顯得你的英文程度很普通，且 文章沒有起承轉合，看起來就容易失焦。 那麼，要 如何 讓你 的英 文e - m a i l 看 起 來不會 呆板、更有深度？一般來講有幾種方式，包括使

some thoughts and come up with any recommendations? 同時，你能否給我一些想法及

提出任何建議？

用連接詞（furthermore, otherwise, however,

5 . I h av e b e e n i n c h a r g e o f s a l e s

t h e r e fo r e , a s w e l l a s ññ）、關係代 名詞

depar tment at our company for many

（5 W 1H）及片語、成語或慣用語（以下簡稱片語）。

years. 在我們公司，我已經負責銷售部門好多年了。

這些連接詞、接續詞可以有效釐清語句、段落之

不過，職場中常用的片語，和我們過去在學校所

間的邏輯關係，同時也可以美化e-mail。連接詞及

學大不相同。以前國中、高中時期所讀的《狄克生

關係代名詞比較簡單，這裡不再舉例說明，本文

片語》，當時為了準備考試，我背得滾瓜爛熟，進

就將重點放在英文片語上。

入職場工作後想用時，腦中卻是一片空白，我只記

舉例來說，以下的句子中就利用了一些片語，這 樣句子看起來，是不是就變得比較專業、比較正 式了呢？

168

4 . In the meantime , can you give me

得一個，就是「It rains cats and dogs.」（傾盆大 雨），但這些片語在職場上卻派不上用場。

一般而言，英文片語可區分為兩大類：Phrase

1 . By the way, thanks for helping us

（【表1】）及Idiom（【表2】），兩者主要的差別在於，

arrange the meeting. 順便一提，謝謝你幫我們

Phrase多半可以從字面直接了解其意，而Idiom通

安排這個會議。

常無法直接從字面了解其意，而是有其特殊的涵

2 .I am agreeable in principle subject

意。以下為商業e-mail中最常使用的片語及解釋。

to there being no adverse impacts on

有興趣的人可以此為基礎，在書信往來時留意各

customer demand and service. 原則上我同意，

式片語的運用，進而在自己的資料庫中，增加更多

以對於客戶需求及服務沒有負面的影響為條件。

實用的英文片語，提升e-mail的專業感。

June 2008

Business English

職場英語專家 楊偉凱 曾任匯豐銀行信託投資分處資深副總裁、英商渣 打投資顧問總經理、英商渣打銀行資產管理部資 深經理。在外商工作期間，透過自學成為職場英 語通。著有《利用上班學好英文》等書。

商業英文常用Phrase【表1】 英文

中譯

英文

中譯

英文

中譯

First of all

首先

With regards to

關於

就什麼而論

跟什麼比

In conclusion; All in all

總之

Compared with; In comparison with

For reasons outlined above

從上述的理由

In terms of

In light of

按照

In any case

無論如何

As usual

像往常一樣

In accordance with; According to

根據

Be in line with

與…一致

坦白說

Rather than; Instead of

而不是

On the ground of

因為、基於…理由

To tell you the truth; Frankly speaking

At first sight

乍看之下

In principle

原則上

On one's behalf

代表某人

In that case

既然那樣

On the whole

整體而言

As long as

只要

In case

假使、以防

As you know

如你所知

For the time being

目前

同時

As yet;So far

迄今

Be subject to

取決於、以…為條件

In the meantime; Meanwhile

同樣地

Prior to

在那之前

To my knowledge; Based upon my understanding

據我理解

Apart from that; Besides; In addition

此外

What's more; Moreover; Furthermore

而且、再者

As well

Account for

解釋

不管、儘管

一般而言

基於

In spite of

Generally speaking

On the basis of

事前

為了

據我所知

In advance

In order to

As far as I know

在此提醒

就這方面而言

至於

As a reminder

In this regard

As for

As a matter of fact; In fact; Actually

事實上

商業英文常用Idiom【表2】 英文

中譯

英文

中譯

英文

中譯

Across the board

全員

Take over

接管

In charge of

負責

At a loss

虧本的

Be in the dark

毫無所知

In the red

賠錢

Break even

損益兩平

From time to time

偶爾、不時地

Work out

制定出

Roll out

展開

In hand

已在著手

In place

準備好

Go through with

同意

Come up with

提出

Take on

聘雇

In black and white

書面

Ball park

粗估

Hand over

交出

In the black

賺錢

Carry through

完成

Take into account

列入考慮

Work on

研究

In the long run

最終結果

Trial and error

試誤

Keep track of

記錄

Figure out

想出

In essence

在本質上

Trade-off

交換

Hard sell

積極推銷

Run into

遭遇

June 2008

169

看漫畫學管理

拉麵店的自動化哲學 《拉麵王》第14 集裡〈揭發連鎖店的貪污〉篇， 連鎖店員工中飽私囊的惡行，在清點免洗筷數 量下終被揭發，現實生活中則可以採用自動化管 理工具，來避免員工手腳不乾淨。 翻攝自《拉麵王》第14集， 東立出版。

久前偶遇開咖啡簡餐店的朋友，閒聊之下，

不

用自動化工具 降低營運風險

赫然發現他已經把店收起來了，重新歸回

上班族行列。 我心裡有點納悶，因為朋友店裡供應的餐點頗

鎖店的貪污〉篇提到的故事。知名拉麵店「恭麵

受好評，我有次去捧場還需排隊等候。可是萬萬沒

亭」授權加盟的四號店，老是被網友批評味道跟

想到一家受歡迎的餐飲店，竟然也會有倒閉的一

本店差太多，本店派員查訪時品質都未出現異常，

天。

最後委託男主角扮成「神秘客」（secret guest）

「我以為店上軌道就可以稍微休息，沒料到店

登門一探究竟，甚至等到深夜收店後，偷翻店裡垃

員手腳不乾淨，幾個月就把周轉金虧空了，運氣真

圾袋清點免洗筷的數量，這才揭露加盟店少報每

背，」朋友感嘆的說。

日營業額，藉以中飽私囊的惡行。

詳細追問後得知更令人驚訝的消息。這家店是

店員手腳不乾淨，不但是自營商店虧損的夢魘，

他獨立創業的第二家店，而兩次倒店的原因，竟

也常常是連鎖商店失敗的原因。我朋友把店員問

然同樣都是店員手腳不乾淨。

題歸咎為「運氣不好」，就算販賣的商品再好、提

朋友語重心長地告誡我：「開店一定要找到可以 信賴的店員，不然絕對做不起來！」

170

我不禁想起漫畫《拉麵王》第 14 集裡〈揭發連

供的服務再佳，等於是把開店成功與否託付給運 氣。如果真是如此，那還不如去買樂透。

我不知如何應對——朋友有了第一次慘痛的開

經營連鎖店當然不能把知人難以知心的風險，

店經驗，即使萬分小心，仍然又掉進店員欺騙的

當做確保店員素質的準則；相反地，愈是因人而

陷阱裡。可以信賴的店員，到底要到哪裡找啊？

異、難以掌控的感性因素，更需要利用管理工具，

話說回來，朋友是自己開店，財務收納工作自己

把這些風險降到最低。在日本的拉麵店，已經發現

盯得緊一點，店員逮不到機會動手腳，或許這類問

解決這類問題的好方法，就是在店面引進自動化

題就可以避免掉。但問題是——如果店裡生意好

販賣機。

起來，有了擴展分店的計畫，分店財務又該如何控

客人走進拉麵店，自己先到自動販賣機前投幣

管呢？想得更遠些，那些連鎖商店開起來上百家，

選擇餐點，機器會吐出點餐小紙片及找零，客人在

老闆不就非得學會宋七力的分身術才行，不然早

吧台前坐定後，廚師們就依點餐小紙片的項目準

被店員給坑殺得屍骨無存！

備餐點。從客人進門到離開，店裡的工作人員無須

June 2008

Comics & Management

漫畫達人 Jo-Jo 熱愛動漫畫的企管碩士，現任知名動漫畫研究團 體「傻呼嚕同盟」召集人、石破天驚行銷股份有限 公司執行長、元智大學企管系兼任講師。與同盟 成員合著有《因動漫畫而偉大》《日本動畫五天 王》《ACG啟萌書》，最新著作為《侵略地球大百 科別冊》。

與客人有實質的金錢接觸，就可避免店員心生歹

日全國各地連鎖店的銷售情況仔仔細細、清清楚

念的可能，甚至還能杜絕工作人員邊工作邊收付

楚全都一覽無遺。若再搭配倉儲進出貨及庫存系

錢時發生錯誤的情況。

統的分析，連各家分店補充食材餐具的時機與數

有趣的是，當初日本拉麵店會引進自動化販賣 機系統，並非為了解決店員手腳不乾淨的問題，而

量，也隨時都在總公司掌握之中，店頭第一線員工 的業務負擔頓時減輕許多。

是因為在日本寸土寸金，拉麵店塞進占地最廣的

我還曾在大阪府營的公家溫泉會館，看到販賣

廚房後，少少的空間都得善用來多擺座位，以增加

機更高階的運用。客人進入會館後，可在販賣機

營收，若還要收銀櫃臺及收銀員工作所需的空間，

免費拿到一只錶式的手環，即使這時客人因為泡

就顯得十分奢侈而浪費。這時如果採用體積較小

溫泉而僅著泳衣泳褲，只要戴著手環就可利用手

的販賣機，就可視店裡裝潢，改變形體及裝設方

環感應功能，在館內的自動販賣機、商店、遊樂設

式，使店面發揮最佳坪效，還可省下收銀員的人事

施等做消費。等到客人享受完溫泉、穿戴整齊出館

成本。

時，將手環放進自動販賣機裡，販賣機就會將之 前感應到的消費紀錄做統計，於螢幕上顯示手環

把繁瑣的事，交給消費者

持有人的總消費金額，客人輕輕鬆鬆拿出鈔票餵 進販賣機，找錢、收據、統計、連線紀錄等動作在

演化至今，現在日本拉麵店的販賣機可不是僅 有收錢找錢的功能而已。例如日本關西最大的拉

一瞬間完成。從頭到尾，工作人員同樣無須與客人 做實質金錢接觸。

麵連鎖店——金龍拉麵，全面運用販賣機系統後，

或許日本拉麵店引進販賣機這項自動化工具，

僅需要 3 位廚師，就可以運作近 30 個座位店面的

並非為了解決店員誠信問題，但很顯然地，在解決

業務。

空間問題後，這項問題也迎刃而解。同樣地，經營

當客人按下點餐的按鈕，販賣機立刻做成當日

管理上的每一道手續，如果只能單純解決一個問

販售餐點的紀錄，除了方便打烊後可立即得知當

題，這樣叫做「有效」；但採行一道手續就能解決

日銷售數量的明細，甚至哪項餐點最受歡迎、食材

數種問題，就稱為「有效率」。

及餐具消耗情況都可進行監控。而販賣機都連接 著網路線，資料也即刻傳送到總公司的系統裡，當

而日本拉麵店的自動化，就是奉行了這項哲學 啊！

June 2008

171

我的管理故事

進入王品集團後，蕭文傑在工作之餘開始拜訪藝術家，學習觀察、體悟事情的細微之處，並將藝 術家寬廣多元的特質注入品田牧場餐廳，打造獨特的品牌特色。

王品餐飲集團品田牧場餐廳總經理 蕭文傑

藝術家教我的經營之道 職場二十幾年，我深深覺得，如果把事業看

在

現店主是一位小兒麻痺的女士，我就和這位女士

成一口井的話，我們最後很容易變成井底

聊了起來，得知她先生是苗栗一位很有名的木雕

之蛙。因為一般人在工作時，往往只知道要專注

師傅黃瑞元，也從此和他們兩位結識。

在自己的事業和專業領域，但漸漸地視野就愈來

後來，因為黃瑞元夫婦的關係，我開始有機會

愈狹隘，思考變成線性的、直覺的，而失去對其他

認識其他的藝術家，我也請他們再介紹別的藝術

事物的敏感度。

家朋友，就這樣認識愈來愈多人，也接觸到各種不

從以前到現在，我一直從事的是食品、餐飲相關

同的藝術領域，有的是畫畫、有的是做鐵壺、有的

的工作，我不希望自己變成餐飲業的井底之蛙。

是刻木雕、有的是唱歌仔戲，後來還跟很多人成

後來我想到了一個方法，就是去認識和拜訪藝術

為好朋友。

家，向他們學習。除了我本身就對這方面有興趣

這其中讓我印象最深刻的，是我拜訪過的一位

之外，我也覺得要講創意和創新，其實就是來自

畫家，這位畫家名叫張富峻，我還記得我去到他位

對事情的好奇和敏感，而這正是藝術家創作的精

於西湖的家時，他帶我沿著溪谷，走到他家旁邊

神。我認為，多去接觸藝術，可以培養自己的敏感

的一座小山。

度，讓自己可以觀察到、體悟到事情的細微之處。

我們一邊走、一邊聊，他就問我一個問題：「眼 前這一片山，你看到了什麼？ 」我仔細看了一會，

拜訪藝術家，開拓視野

跟他說我看到山有什麼形狀、有什麼植物等等。

所以，進入王品集團之後，我就開始在工作之

他笑了笑，然後對我說，從他們畫家的眼裡，所看

餘，找時間去拜訪藝術家。到現在為止，我前後大

到的山和我看到的山是完全不一樣的。他看到的

概拜訪過一百位以上。在接觸的過程中，有些藝

不是山的形狀、山的顏色，而是山巒的雄偉和氣

術家起初會覺得有點訝異，怎麼一個做餐飲的經

勢，所以他畫山不會畫它的形狀，而是要畫出山的

理人會想和他們聊藝術、聊創作。但我說明我的

靈動之美。

目的和想法後，他們都很樂意和我分享個人的創 作經驗和體會。

172

聽到他的話，我才恍然大悟，原來同樣一座山， 我看到的和畫家看到的，卻是截然不同。我們一

我的藝術學習之旅的起點，是苗栗的三義。5 年

般人，看事情常只看到表象的東西，做出理所當然

前，我到三義去玩，逛到一家藝術品專賣店，我發

的制式反應。但藝術家就會從不同的角度去看一

June J 2008 8

口述 / 蕭文傑

採訪．撰文 / 鄭君仲

jeȔery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

My Storyy

蕭文傑小檔案 曾任職於新東陽、宏亞食品禮坊事業部。2002 年被王品集團董事長戴勝益延攬，擔任台塑王 品牛排副總經理，也是王品集團第一位空降主 管。2007年起被王品賦予成立新品牌的重任， 成為品田牧場餐廳的催生者。

奇組合，讓顧客對品田的豬排留下深刻的印象。 此外，藝術家在創作時，不是做一個產品而已， 而是要做一個作品，必須要傳達出它獨到的價值 和風格，才能讓人感動。同樣地，台北不缺餐廳， 如果沒有創新的價值，你的餐廳在消費者眼中也 是可以隨時被取代的。我想不只是餐廳，任何產 業的產品或服務都是如此。 因此，品田牧場這家餐廳也必須要對顧客提供 件事情，然後在創作時傳達出他想要表達的獨特

一種新價值，所以我把品田牧場定位為不只是賣

價值，才能成就出令人驚嘆讚賞的作品。

好吃的豬排，還要賣一種「幸福的味道」，品田牧 場的所有餐廳，從菜色餐具的搭配、友善的服務、

提供獨特風格，讓顧客感動 在拜訪這些藝術家之後，我發現不同領域的藝 術家往往有各種觀點和理念，非常寬廣多元，這也

精緻溫暖的空間等等，在各個細節都要能傳達出 這樣的價值，才能帶給顧客幸福的感覺，才能塑 造出品牌的特色。

讓我更懂得尊重團隊中每個人的不同想法，因為

如果以吃東西來比喻，一個人吸收的養分要多

每個人都有各自看事情的角度，這是很正常的狀

元，營養才能均衡，才能變得更健康。而接觸和拜

況，管理者不需要強迫團隊的人都變成同一種思

訪藝術家，就是我汲取工作以外的養分，拓展知

考模式，才能讓團隊有多元化的活力。

識和視野的方式。

後來我在為公司創立新餐廳的時候，也從和藝

我認為，現代的管理者要能勝過別人，只懂得專

術家互動的經驗當中，得到了很多啟發。藝術都

業是不夠的，那只是「me too」的能力，而且這樣

強調創意，就算是了無新意的東西，藝術家也會從

腦袋會「營養不良」。愈高階的主管，愈需要具備

各種層面去發掘出與眾不同的地方。所以我們也

創新而寬廣的思考能力。如果管理者可以「跳出

試著在傳統的豬排上再做突破，用蒲燒鰻來搭配

框框、跨界學習」，思維就不會被制約住，視野和

豬排、或是把豬排和章魚燒結合，透過食材的新

格局也將會隨之提升。

JJune 2008 8

1173

經理人放輕鬆

奧美互動關係行銷董事總經理 張志浩Ｘ手表

每一支表， 都是一種緣分

支小小的手表，為什麼會吸引我想要去收

司有一個案子，抽獎 贈品就是 IWC 的表，公司就

藏、去把玩？我想，這一切都是緣分吧！

訂了十幾支，我太太就偷偷打電話給我下面的承

現在回想起來，其實我小時候就滿喜歡表。我還

辦人，請他下訂單的時候多買一支。等到我生日那

一

記得國小六年級時，我父親送我一支鐵達時的機

天，拿出來做我的生日禮物，讓我覺得很驚喜。

械表，這是我生平第一支表，我覺得手表很有趣，

玩表的人都知道，有了第一支後，就會踏上不歸

想知道表為什麼會自動運轉，就把表拆開來看內

路。因為太太送的這支表，我逐漸發現表的有趣

部的構造，結果把表弄壞了，我還偷偷拿去表店修

之處，開始想買第二支、第三支……，隨著了解愈

理。但我對表的興趣，大概那時候就開始種下了。

來愈深入，就這樣一步步踏入手表的世界。

不過，以前我買表並沒有想太多，通常覺得好 看、好戴就好。一直到了七、八年前，我開始想買

174

構造經典，百看不膩

好一點的機械表，但當時我喜歡的 IWC馬克系列

後來我才知道，機械表的原理，其實在200 年前

手表，我捨不得買。後來我太太知道了，剛好我公

就已經發展出來。像表迷熟知的陀飛輪、萬年曆、

June 2008

口述 / 張志浩

採訪．撰文 / 鄭君仲

jeȔery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Easy Time

在收藏手表的過程中，我體會到一件事， 就是凡事無須強求，因為你很難知道你心心念 念的表何時會出現、買不買得到

計時碼表等複雜功能，都是百年前就已經有了。我

表，或是換換表帶，讓表看起來有不同的風貌。

就覺得機械表實在很厲害，只用一個發條輪，就

平常有空時，我就會用放大鏡來看我的手表，

產生這麼大的力量，去推動複雜的齒輪結構，並

欣賞這些表的設計和結構。像我有一支古董表，

且準確的計時，就會很想知道其中的原理。

每次看到它的指針，我就覺得那個年代的工藝真

我喜歡自己去吸收、去了解手表的相關知識。我 開始玩 表後，就訂了很多雜誌來看，也買了一些

是沒話說，連指針都是用手工一步步地做出每一 個細節，真的非常漂亮。

鐘表拍賣公司的目錄來研究。平常我也很喜歡上

我以前買表，喜歡買有複雜功能的表，因為這

網搜尋表的資訊，所以我電腦裡頭網路瀏覽器的

樣看起來比較炫。但後來我漸漸「返璞歸真」，更

「我的最愛」，幾乎都是有關表的網站。

重視表的內在。例如勞力士（Rolex）的設計五、

我也買了一些拆修表的工具，以前玩表的時候，

六 十 年 都 不變，但表 的內部 功 能 則是 一直在 改

我會把便宜的表拆開來研究。但現在買的表比較

進。所以有些人覺得勞力士很「俗」，但其實勞力

貴，我就不敢拆了，不過我還是會自己清理保養手

士每支表的設計都非常經典，令人百看不膩。

June 2008

175

經理人放輕鬆

以前我的表常在轉手，但後來我覺得有些表雖

得的機會下到手的。Daytona 是全世界最搶手的

然有名，但並不符合我個人的需求和興趣，現在

表，有錢也不一定買得到，但有一天我去逛表店，

我就只鎖定幾個比較喜歡的品牌來研究。

正好看到有人進來賣了一支給老闆，等那個人離 開表店，我馬上跟老闆說：「老闆，這支給我，我

一支表，一個故事 除了去表店看表之外，以前我還常在網路上買 賣表，如果有人有興趣，就約在某個地點，然後兩

要了。」我後面的人還大呼可惜，說怎麼給你搶走 了。像這樣的表，我就捨不得賣，因為我會覺得和 這支表有緣，這真的是強求不來。

個人交貨、看貨，再去提款機領錢付錢，我常開玩

我想，像我們這種愛表的人，買表不是因為多有

笑說，整個過程好像是在販毒一樣。我還曾跟別

錢，我們是在能力允許的範圍內，去買自己喜歡的

人約在桃園交流道交易，不過，後來我覺得網路

表，而不是只追逐名貴的手表。當我買了一支表之

交易有點麻煩，有時也怕買到狀況不好的表，後

後，我就會去看它的機型是什麼，研究這支表好

來就很少在網路上買賣表了。

在哪裡、演進的歷史是什麼？所以我的每個表都

雖然以前買賣手表的頻率還滿高的，但現在我

有它的故事，都有它的趣味在裡頭。

要賣表就愈來愈難決定，因為留下來的表都已經 有感情了，尤其如果是二手表或古董表，有的表就 算去找、去等，也不見得買得到，所以每一支買到 的表，其實都是一種緣分。 像我有支勞力士的 Daytona 表，就是在一個難

放下得失心，坦然面對 我覺得表是拿來戴的，不是像某些有錢人是買 來擺好看的，所以我的手表現在都維持在11支，1 支戴在手上，其他的就收在表盒裡。每天我都會 打 打開表盒，想一想明天會是什麼心情、明天會有什 麼 麼場合，然後選一支適合明天氣氛的表來戴。

你也想瞭解手表嗎？——張志浩的私房推薦

對我來說，手表就好像是一個生活的出口。我 唯一可以讓腦袋不去想公事的時候，就是把自己

●《Watchbus腕錶巴士》

丟到表的世界裡頭，無論是看雜誌、上網站，或是

專業手表資訊網站，首頁有手表的最新報導，並有討論區

欣 欣賞表、把玩表，都可以讓我暫時拋開繁瑣的公

可提問和回答有關手表的問題。網站內還有手表品牌、手

事 事，在精神上得到休息和調劑。

表相關術語等介紹。網址為：www.watchbus.com

在收藏手表的過程中，我也體會到一件事，就是

●《手表藝術》

凡 凡事無須強求。以前我如果看到中意的表但沒買

台灣知名古董鐘表店「王永昌鐘錶」的網站。網站上有店

到 到，就會捶胸頓足好一陣子，但後來經歷愈來愈

內古董鐘表或二手表商品的詳細資訊，也有鐘表知識的 專題介紹。網址為：www.watchart.com

豐 豐富，我就不會再因為這樣的事而煩惱、沮喪，因 為 為該來的就會出現，該你的就是你的。

●《Antiquorum

Online》

全 球 最 大 鐘 表 拍 賣公司 安 帝 古倫（ A n t i q u o r u m）的 網 站。網 站 內可 查 詢 古 董 表 或 二手 名 表 的 拍賣 資 訊、

後來我發現，在工作上我也變得比較豁達。比如 我 我們在比稿、搶案子、或是做決策，事前必須全神

行 情、收 藏 歷 史，並可 進 行 線 上 拍賣。網 址 為：w w w .

貫 貫注，投入最大的努力。但如果案子最後沒有拿

antiquorum.com

到 到，我也會坦然地面對，下一次有機會再努力。如 果 果可以這樣想，就不會讓得失心一直影響自己。

176

June 2008

The Moment in My Life Discovery旅遊生活頻道《瘋台灣》節目主持人 謝怡芬

一隻兔子，和一顆不想後悔的心 拉了二十幾年小提琴，卻沒走上音樂的路；準備兩年，考取醫學院入學資格，卻為了到台灣當模特兒而放棄；喜歡寫 作、熱愛旅行的謝怡芬，因為生命中的兩個關鍵時刻，讓她選擇了不一樣的路。

6年前，我第一次來到台灣，當時的目的只是 為了想學中文。後來因緣際會拍了生平第一支 廣告，也有經紀公司跟我接觸，但當時只是覺 得好玩，也沒有多想，拍完廣告後，我就回美 國準備去念醫學院。 在美國等待入學的那段時間，我讀到巴西作 家保羅．科爾賀（Paolo Coelho）寫的《牧羊少 年奇幻之旅》（The Alchemist），敘述一位西 班牙安達魯西亞地區的牧羊男孩為了追尋夢 想，前往金字塔的故事。書中提到，世界上有 兩種人，一種人是按照傳統的規範教條走，求 學、畢業，然後工作、成家；但另外一種人則是 會把穩定的東西放掉，然後去走一個完全未 知的路。 看完那本書之後，我覺得自己其實比較像第 二種人，正好這個時候，我又接到之前經紀公 司的電話，讓我突然有了做另外一種選擇的機 會。 我思忖著，如果我繼續當醫生，搞不好會 很開心，但多多少少還是會有遺憾；如果我去 當模特兒，就算做得不好，我也不會有遺憾。 而且，我任何時候都可以再回去當醫生，可是當模特兒、而且是在一個完全不熟悉的國家，那是等到三、四十歲 時，有了家人之後，就不可能再有的機會。 下定決心後，2002年6月我再度回到台灣。當時台灣流行瘦瘦的、皮膚白皙的廣告模特兒，但因為我很愛運 動，皮膚比較黑，所以出門要小心防曬，又不能太常運動，免得肌肉太大；加上我剛到台灣，一方面要學中文、另 一方面又要說服廠商用我，那段時間，覺得自己同時要和好多事情fight，老實說，真的滿累的。 2006年時，因為覺得自己做得不是那麼順利，甚至我還去法國住了6個月，就是為了想清楚未來的路。回台灣 後，我決定搬回美國，當時行李也都已經打包好寄回美國，就只剩下我養了三年多的小兔子。 這隻兔子，是我在台灣陪伴我最久的寵物，就等於是我的家人跟寶貝，可是我回美國沒辦法帶牠回去，所以 我就打電話給好朋友小S，因為我只放心把兔子送給她。 那一天，原本只是要把兔子給她，不過聊了一會兒，小S就問我，回去會不會後悔、會不會難過？ 我回答說：「其實，我最想做的事是旅行，到處旅行，即使是當攝影師、當主持人都可以。」 她說：「噢？妳會想當主持人喔？」她就馬上打電話給詹哥（詹仁雄），剛好詹哥又是李景白的朋友，也就是 Discovery旅遊生活頻道《瘋台灣》的節目製作人。從那天開始，我展開了我的主持生涯，事情也完全改觀。

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June 2008

口述 / 謝怡芬

採訪•撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

圖片提供 / 太古可口可樂